Estrategias de Crecimiento de la Empresa-Claudio L. Soriano(173) by Victor E. Cardozo Delgado

Dr. Claudio L. Soriano

Estrategias de Crecimiento de la Empresa

De La Estrategia a la Acciรณn

© Copyright: Claudio León Soriano Soriano. 2009, 2012 Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Manual, sin la autorización previa y por escrito del propietario de los derechos de autor. PROHIBIDA LA VENTA. DERECHO DE DONACIÓN. Los suscriptores de este Manual pueden donarlo como obsequio a sus clientes y relacionados, siempre y cuando lo mantengan totalmente integro en su forma actual, sin modificaciones ni alteraciones. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia clsoriano@autorrealización.net

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El ejemplar íntegro de nuestro Manual ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA EMPRESA llega hasta usted completamente gratis gracias al aporte desinteresado de SMALLCO Foundation, Inc., una organización sin fines de lucro que pertenece al grupo Small Business Research & Publishing Company (Smallco), con quienes hemos venido trabajando en estrecha colaboración desde hace más de 20 años. Uno de los frutos de esa colaboración fue la edición en español de la colección Guías de Gestión de la Pequeña Empresa, editada por Editorial Díaz de Santos, S.A., Madrid, España, que usted posiblemente conozca. Algunos de los 25 títulos de esa colección son los siguientes:

Tanto en SMALLCO Foundation como en Autorrealización.net esperamos que aproveche íntegramente el contenido de este Manual y que el mismo le sea de verdadera utilidad para hacer más viable, lógico y estratégico el crecimiento futuro de su empresa. Cordialmente, Dr. Claudio L. Soriano http://www.autorrealización.net/ clsoriano@autorrealización.net

Contenido del Manual

ALTERNATIVAS Y OPCIONES DE CRECIMIENTO

Introducción 1.1 Información: áreas clave 1.2. Una nueva visión: el crecimiento granular 1.3. El enfoque clave: antes de hacer nada 1.4. La matriz de Ansoff 1.5. La matriz de O’Shaughnessy 1.6. El modelo integral de crecimiento 1.7. La planificación basada en oportunidades 1.8 . Identificación de oportunidades 1.9. Selección de la estrategia correcta

CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES

Introducción Antes de seguir adelante 2.1. Áreas clave de crecimiento 2.2. Tres errores básicos 2.3. De la estrategia a la acción: el modelo de los siete pasos secuenciales 2.4. La fase estratégica del modelo de los siete pasos secuenciales 2.5. La fase táctica del modelo de los siete pasos secuenciales 2.6. La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos secuenciales Anexo: IMPLANTACIÓN DE LA FÓRMULA CARA

CRECIMIENTO CON LOS CLIENTES ACTUALES

Las directrices estratégicas centrales 3.1. Objetivo: fidelización 3.2. El marketing relacional 3.3. Marketing Uno-por-Uno 3.4. El concepto de participación en el cliente 3.5. El elemento básico: creación y gestión de la base de clientes 3.6. Gestión del marketing mix Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

CRECIMIENTO EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS

Introducción 4.1. Crecimiento en los mercados nacionales 4.2. Crecimiento en los mercados internacionales 4.3. E-Commerce-Internet

CRECIMIENTO CON NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS

Introducción 5.1. El primer paso: análisis del mercado o segmento 5.2. Identificación de necesidades insatisfechas 5.3. Tamizado y evaluación de las ideas de nuevos productos y servicios 5.4. La adopción de los nuevos productos y servicios

CapĂtulo 1

Alternativas y Opciones de Crecimiento De la Estrategia a la AcciĂłn

Capítulo 1

ALTERNATIVAS Y OPCIONES DE CRECIMIENTO Contenido Introducción 1.1

Información: áreas clave

1.2

Un nueva visión: el crecimiento granular

1.3

El enfoque clave: antes de hacer nada

1.4

La matriz de Ansoff

1.5

La matriz de O’Shaughnessy

1.6

El modelo integral de opciones de crecimiento

1.7

La planificación basada en oportunidades

1.8

Identificación de oportunidades

1.9

Selección de la estrategia correcta

Introducción

La búsqueda de opciones de crecimiento ha sido una preocupación constante tanto entre los responsables de empresas como entre las personas que se han dedicado al estudio y análisis del mundo de la gestión de empresas. De ahí que a lo largo de los años se hayan propuesto diferentes enfoques y modelos para dotar de organización a esa búsqueda. Este Capítulo lo dedicaremos al análisis de esos instrumentos con el fin de dar a conocer un enfoque estratégico global que facilite la toma de decisiones, en especial al permitir contestar con mayor conocimiento de causa a la pregunta:

 ¿De qué opciones dispone nuestra empresa para sustentar una estrategia de crecimiento y expansión? En consecuencia, en este Capítulo vamos a revisar diferentes planteamientos (algunos tradicionales y otros más recientes) en los que podría sustentarse la búsqueda del crecimiento a partir del criterio de que:

 Cuantas más vías posibles de crecimiento identifique una empresa, más fácil le será determinar cuál es la que más posibilidades de de éxito le ofrece. Como muy pronto verá el lector, este Capítulo, después de dos secciones Introductorias, se divide en dos grandes partes: 1. La primera parte está dedicada a una rápida revisión de las áreas de información más importantes para la toma posterior de una decisión respecto a la estrategia a seguir y a presentar los más recientes enfoques y estudios empíricos que se han propuesto como marco de trabajo estratégico para enfrentar y orientar la búsqueda de opciones de crecimiento.

9 2. La segunda parte está dedicada a mostrar los instrumentos, modelos y matrices que se aplican para definir y planificar las estrategias a seguir. Esta diversidad de enfoques es necesaria debido a que es imposible definir una estrategia de crecimiento que sea de aplicación universal, una especie de “fórmula mágica”, que responda a todas las infinitas situaciones que se pueden presentar en un mercado y en la relación de la empresa con esos mercados. Tal y como señalamos en la presentación de este Manual, nuestro objetivo es dotar al lector de un MAPA DE RUTAS completo e integral y de todos los instrumentos y herramientas disponibles para facilitar su análisis y correcta interpretación. Como se comprenderá muy fácilmente, no es lo mismo decidir la estrategia de crecimiento en:     

Mercados altamente desarrollados que en mercados limitados por el desarrollo económicos de sus países; una empresa que vende sus productos a los mercados masivos formados por consumidores, que una empresa que opera en los mercados de empresa-a-empresa; una empresa que produce y comercializa productos tangibles a una que comercializa servicios; una empresa que opera en mercados maduros y muy estables, a una empresa que opera en un mercado en crecimiento y expansión en continua evolución; y un largo etcétera de diferencias.

Esto quiere decir que:

 Cada responsable de empresa deberá analizar, estudiar, evaluar y decidir cuál es el camino óptimo que deberá seguir su organización. Ante las empresas de todo el mundo, de todas las regiones y países, se abren importantes oportunidades de crecimiento. Pero esas vías de crecimiento no surgirán de la nada ni aparecerán prodigiosamente en las mentes de los decisores. Una de las características de las empresas de éxito es que en todos los casos, sin excepción:

 Sus procesos de crecimiento están sustentados por un plan debidamente formalizado, implan-tado y seguido.

10 Esa es la responsabilidad que usted tiene por delante si pretende garantizar que su empresa estĂŠ en total capacidad de aprovechar y explotar al mĂĄximo las oportunidades de crecimiento que le ofrece el mercado.

1.1.

Información: áreas clave

En más ocasiones de las deseables, los responsables de elaborar la estrategia de crecimiento se sienten confusos, no saben qué camino tomar, debido a que tienden a plantear las áreas de marketing de la empresa como un esfuerzo global, integral y único. Si este es su caso, el análisis de la situación y las decisiones posteriores se le harán más fluidas si, de forma sistemática, “desagrega” esta vital función de la empresa en sus componentes principales y los analiza y evalúa por separado y, luego, los une en un conjunto armónico y coherente. Esta tarea de “desagregación” debe comenzar por la recopilación de la información, para luego continuar con el proceso de decisión. Veremos en esta sección cuáles son las ocho áreas clave que integran las funciones de marketing de una empresa. Pero, lo más importante no es la cantidad de información que usted pueda recopilar o la minuciosidad con que esta recopilación se haga.

Lo realmente importante es la actitud mental que usted adopte al analizar y evaluar las ocho áreas clave y la “mentalidad de futuro” con que las evalúe y analice. En la historia de la gestión existen varios casos que son representativos de lo que sucede cuando no se adopta la visión correcta. Veamos algunos entre las grandes-grandes: 

Uno de ellos es el caso del presidente de IBM, Thomas Watson, que en 1943 estimó el tamaño total de usuarios del mercado de ordenadores en “cinco, tal vez”.

12 



Cuando Graham Bell se acercó a la Western Union para ofrecerle explotar su invención: el teléfono, la poderosa empresa de aquel entonces rechazó la propuesta ya que “no vio ninguna utilidad para el teléfono”. La poderosísima compañía de ferrocarriles de los EE.UU. se “autolimitó” en su desarrollo futuro, auto-condenándose a una progresiva pérdida de importancia y participación de mercado cuando se empecinó en seguir afirmando que su negocio era el de los trenes y no es el del transporte. Cuando se inició el negocio de alquiler de películas, los grandes estudios de Hollywood trataron de obstaculizarlo por todos los medios posibles, debido a que, afirmaban, hacían competencia a las salas de cine. Afortunadamente, cambiaron de visión y hoy en día los mayores ingresos por sus películas los reciben esos estudios de los negocios de alquiler de vídeos, no de las salas de cine.

¿Cuál es el error que se comete con mayor frecuencia de la deseable?

Dejarse engañar por lo que ya se está produciendo y/o comercializando y no detenerse a pensar en lo que la empresa sería capaz de producir y/o comercializar en el futuro. Cuando hablamos de estrategias de crecimiento, estamos hablando, necesaria-mente, de estrategias para el futuro, no para hoy ni para ayer. Cualquier iniciativa que adoptemos en estos momentos con miras a provocar un mayor crecimiento de nuestras empresas, tendrá siempre (siempre, siempre, sin excepciones) sus efectos y resultados en el futuro. El último caso, también de una de las grandes-grandes, es suficientemente explicativo a este respecto: 

Hace ya algunas décadas, en IBM invirtieron cientos de millones de dólares para desarrollar la tecnología, diseñar e implantar la que sería la fábrica más eficiente del mundo, capaz de producir miles de unidades por día al coste más bajo del mercado, para la fabricación de impresoras de puntos… en un momento en que el mercado estaba decididamente cambiando hacia la impresión laser e “inkjet”. En menos de cinco años, esa fábrica quedó obsoleta.

Aparte de que nos queda el consuelo de que también las grandes-grandes se equivocan, estos casos históricos nos dicen lo peligroso que es centrarse únicamente en la realidad de hoy y no prever el futuro de nuestros mercados y nos confirma la necesidad de crear y elaborar una visión de futuro para la empresa.

13 En síntesis, al analizar los mercados las preguntas clave deben ser:

 ¿Cómo es hoy?  ¿Cómo prevemos que será mañana?

Los factores generadores de cambio A pesar de que es imposible predecir con precisión cuáles serán los cambios específicos y concretos que se producirán en el futuro en un área de negocios o mercado en particular (incluso, a medio plazo), existe un esquema de análisis capaz de guiar el pensamiento de los responsables de la empresa en su propósito de anticipar cuáles serán las expectativas dominantes entre los consumidores, usuarios y clientes del futuro. Nos referimos al esquema de los "factores generadores de cambio" desarrollado por Robert B. Tucker, en su libro Managing the Future, G. P. Puntman's Sons, Nueva York. El análisis que sigue está basado en los planteamientos de este autor, aunque de forma resumida y con las lógicas adaptaciones. ¿Cuáles son las "fuerzas" que están conformando, en estos momentos, las expectativas futuras de los consumidores, usuarios y clientes, ya que ellas son las que van a determinar el éxito o fracaso futuro de las empresas? En otras palabras:  ¿Qué exigirán en el futuro los consumidores, usuarios y clientes de las empresas? Tucker define lo que denomina un factor generador de cambio como:

 "Un valor básico que influye en el comportamiento del consumidor. A diferencia de una moda o tenden-cia que dura una temporada, un elemento generador de cambio implica un cambio de tipo social muy definido que perdurará durante mucho tiempo." Aparte de señalar los generadores de cambio que tienen mayores probabilidades de seguir actuando durante un período de tiempo prolongado y que, en consecuencia, van a configurar las expectativas que plantearán los mercados futuros, la importancia del esquema Tucker radica en que, además, permite establecer un cierto orden en ese mundo, aparentemente caótico, al que nos enfrentamos.

14 El autor citado hace una advertencia muy importante:

Para poder explotar al máximo los generadores de cambio, es necesario que los responsables de las empresas: a) Aprendan a gestionar el futuro, en vez del pasado, y b) aprendan a actuar como atacantes, y no como atacados. Si eso no sucede, la empresa será incapaz de seguir los cambios de sus merca-dos, con las consecuencias bien conocidas. Los factores generadores de cambio de Tucker los podemos resumir en los siguientes seis conceptos:

1. Rapidez Hoy en día el tiempo es cada vez más valorado. Y es más valorado porque es, cada vez, más escaso. La gente ya no dispone de tanto tiempo para actividades como ir de compras, limpiar la casa, cocinar, hacer gestiones interminables en empresas e instituciones públicas, hacer filas, y similares. El poco tiempo que les queda, desean preservarlo para el ocio, el descanso y el esparcimiento. Y nada indica que a corto plazo esta escasez de tiempo disminuya.

2. Comodidad Los consumidores, usuarios y clientes calculan constantemente el "coeficiente de comodidad" de las empresas proveedoras: "La clientela calcula este coeficiente dividiendo su deseo de quedar satisfecho entre las molestias que tendrá que soportar. Cada vez que un cliente se dispone a conseguir lo que necesita, de forma consciente o no, calcula el coeficiente de comodidad", dice Tucker. Y añade: "Lo que el público realmente quiere es poder tener acceso a lo que usted le ofrece a cualquier hora del día o de la noche, desde donde esté y en sus términos, no en los de la empresa."

3. Variedad Los consumidores ya no desean verse obligados a seleccionar entre una limitada gama de opciones. Las empresas que recurren a la segmentación de los mercados como estrategia de marketing conocen muy bien este fenómeno. Durante los últimos años, en todos los mercados se ha visto como se han multiplicado los segmentos que los integran bajo el estímulo de una creciente capacidad de compra de los consumidores y usuarios y la

15 sofisticación de sus expectativas. Champy, comentando este fenómeno, señala que: "Sony crea un nuevo producto cada día y un nuevo modelo de Walkman cada tres semanas. En 1991 aparecieron en el mercado (estadounidense) 64 nuevas variedades de salsas para espaguetis. Sólo en 1992, Heinz lanzó al mercado más de 500 nuevos productos en todo el mundo. Rubbermaid mantiene un promedio de un nuevo producto cada día." Y concluye su comentario recordando que "la misma tendencia se produce, prácticamente, en todo tipo de producto; desde los productos de alto precio, como los ordenadores, a los productos de consumo masivo, como los jabones para la ropa".

4. Precio En el futuro, al mismo tiempo que los consumidores y usuarios procurarán el precio más bajo, también exigirán que las empresas cumplan las demás expectativas que estamos viendo en este análisis. En consecuencia, la preocupación de las empresas deberá centrarse en alcanzar la mejor posición en la relación valor-precio, más que en ofrecer sólo precios bajos.

5. Servicio Gran parte de los mercados actuales se caracterizan por lo siguiente: los productos y servicios básicos son cada vez más parecidos entre sí, las innovaciones son copiadas con mayor rapidez, las tecnologías básicas están prácticamente al alcance de todos y ha ido desapareciendo la protección que ofrecían las patentes (con la excepción del sector farmacéutico). En consecuencia, lograr una clara diferenciación del producto o servicio se hace cada vez más difícil. Sin embargo, en esos mismos mercados los consumidores y usuarios exigen cada vez más valor a cambio de su dinero. ¿Qué enfoque alternativo tienen a su disposición las empresas? El servicio antes, durante y después de la venta. "En muchos sectores, suministrar servicios de alta calidad ya no es, simplemente, una opción. Los rápidos avances del desarrollo tecnológico hacen que sea muy difícil alcanzar ventajas competitivas estratégicas sólo mediante los productos tangibles. Y los clientes son cada vez más exigentes. No sólo esperan productos excelentes, de alta calidad; también demandan que vayan acompañados de un muy alto nivel de servicio", dicen Zeithaml y Bitner.

6. Calidad Son muchos los estudios, investigaciones y autores que señalan la creciente importancia de la calidad como ventaja competitiva sostenible. En breve plazo, ninguna empresa podrá competir con verdadero éxito si no incluye la más alta calidad como parte integral de sus ofertas. Pero, en el futuro, consumidores, usuarios y clientes más conscientes, conocedores y sofisticados, con más opcio-nes entre las que elegir, exigirán más altos niveles de calidad para considerarse satisfechos. Y creemos conveniente cerrar este análisis citando dos frases de Tucker, que, por su importancia, destacamos:



"La actitud del innovador debe ser la de dar la bienvenida al cambio, en vez de resistirse a él; utilizar el cambio como puente, en lugar de verlo como un obstáculo y adaptarse a él mientras construye el futuro.” “La mejor manera de adelantarse al futuro es inventándolo."

Con esa mentalidad de futuro es que usted debe analizar y evaluar las informaciones que estén disponibles en su empresa y, en especial, respecto a su entorno de negocios.

1.2.

Una nueva visión: el Crecimiento Granular

En mayo del 2009, Mahrdad Baghai, Sven Smit y Patrick Viguerie, publicaron en Harvard Business Review (www.hbr.org) , de la Harvard Business School, las conclusiones de una amplia investigación que habían realizado a nivel internacional sobre los enfoques más eficaces para identificar estrategias de crecimiento. Esos resultados los publicaron en un artículo cuyo título es, de por sí, bastante explicativo: Is Your Growth Strategy Flyind Blind? ; en castellano: “¿Está su estrategia de crecimiento volando a ciegas?” El enfoque que proponen para la búsqueda de oportunidades de crecimiento lo llamaron “Enfoque Granular”. La idea central del mismo se puede resumir de la siguiente manera:

 No importa que las ventas anuales de su empresa se calculen en miles, decenas de miles, millones o billones de dólares, al momento de identificar las mejores oportunidades de crecimiento es muy posible que las mismas queden escondidas tras el gran cuadro. En este caso, se aplica a la perfección la conocida frase de: “el bosque no deja ver los árboles”. ¿A qué se refieren los autores del estudio? Se refieren al hecho de que muchas veces, por estar analizando los mercados como un todo integral y único (el gran cuadro), se pierden de vista las partes que lo

18 componen. La realidad es que no existe un mercado que sea una “pieza única”, totalmente uniforme. Todos los mercados están integrados por segmentos más o menos grandes. 



Los segmentos son conjuntos de consumidores que, a pesar de que en términos generales, procuran productos de la misma categoría, presentan características, comportamientos, estilos de vida, actitudes y necesidades, que son diferentes de un segmento a otro, aún dentro de la misma categoría producto/mercado. Por ejemplo, hace décadas existía un solo tipo de leche (pasterizada); hoy en día en cualquier supermercado se pueden encontrar no menos de 10 tipos diferentes de leche: completa, semi descremada, descremada, en polvo, baja en colesterol, con cacao, con sabor a frutas, de alta digeribilidad, con omega3, etcétera. Nótese que aunque todas son leches, cada una de ellas satisface un conjunto de necesidades diferentes.”

La comprensión de esta realidad de los mercados es especialmente importante para las pequeñas y medianas empresas que deben competir en sus mercados con empresas grandes o gigantescas, ya que: 

 

Al igual que en las confrontaciones militares, los "campos de batalla" no son homogéneos en todas sus partes; están constituidos por zonas o partes más pequeñas que, en el caso de los mercados, se corresponden con los "segmentos" que los integran. Desde el punto de vista táctico, lo importante es enfatizar el hecho de que en términos generales, las empresas que dominan un mercado son fuertes, de manera especial, en uno o dos de esos segmentos. Es en esos segmentos en los que centran su principal interés y, en consecuencia, son los que defienden con mayor ahínco, lo que implica que, necesariamente, dejan otros segmentos con menos protección.

La identificación de estos segmentos es, pues, fundamental, para crear oportunidades de penetración.

Crecimiento granular: planteamientos básicos Ahora bien, a partir de esta realidad de los mercados y sus segmentos, los planteamientos básicos del trabajo que estamos reseñando los podemos resumir de la siguiente manera: 1. Para hacer crecer su empresa, identifique segmentos, microsegmentos y nichos de mercado (consumidores, usuarios, clientes), geográficos o de productos y servicios, que estén dando señales de que están en proceso de crecimiento. 2. Invierta en aquellas áreas de su mercado que muestren las más acentuadas tendencias de crecimiento.

19 3. Reestructure su organización para gestionar y centrarse en la expansión de una mayor diversidad de prioridades de crecimiento. Para estos fines, los autores proponen la realización de un análisis granular del mercado. Por ejemplo, citan el caso de una gran empresa cuyas ventas estaban estancadas hasta que hicieron un análisis granular de sus mercados e identificaron unas 4.000 posibles “bolsones” de crecimiento que en su conjunto representaban un total de 10.000 millones de dólares. Aplique este ejemplo a la dimensión de su pequeña empresa y verá que, quizá, identificando sólo 10 posibles “bolsones” de crecimiento por un valor conjunto potencial de, en promedio, 25.000 dólares cada uno, se está abriendo vías de crecimiento realmente importantes para su organización. Para una empresa más grande, las cifras variarán, pero la idea es la misma. Para los autores que estamos citando, que publicaron los resultados de su investigación en un libro titulado The Granurality of Growth (La granuralidad del crecimiento):

 “El crecimiento de los mercados es siempre granular, pero la mayoría de las empresas no lo son.” Si nos detenemos a analizar esta afirmación, veremos que es cien por ciento veraz. Los mercados no crecen como un todo: crecen porque algunas de las partes que lo componen crecen más que lo que se contrae el resto de sus partes. O, dicho en otras palabras: 

Un mercado crece porque algunos de los segmentos que lo componen crecen más de prisa de como se reducen los demás los segmentos que integran ese mercado.

Es el comportamiento “natural” de todos los mercados.

¿Qué hacer? La esencia de las recomendaciones de los autores las podemos resumir como sigue:

Divida sus mercados en la mayor cantidad posible de segmentos, micro-segmentos y nichos.

4 5

Organice esos segmentos de mayor a menor (aunque usted no tenga datos precisos, una buena estimación es mejor que nada de información).

Aunque se trate, en su caso, de una pequeña empresa, verá que, si no sigue una estrategia de concentración o alta segmentación, también ha caído en la trampa: muy posiblemente está destinando la mayor atención y los mayores recursos a los segmentos más grandes, que son en los que descansan las ventas de su empresa en la actuali-dad, pero que ya están dando muestras de madurez y estancamiento.

Determine o estime cuáles son los segmentos de su o sus mercados que están creciendo más rápidamente.

Reoriente sus estrategias de crecimiento hacia estos últimos segmentos y concéntrese en su explotación más a fondo, incluso desviando parte de los recursos que destina a los segmentos más grandes (pero sin descuidarlos del todo).

Organice la gestión de su empresa para que responda a estos nuevos enfoques de segmentación.

1.3.

El enfoque clave, antes de hacer nada

Sea cual sea la vía de crecimiento que luego decida seguir una empresa, sus responsables deben ser conscientes, tal y como señalan Day y Reibstein, de dos realidades fundamentales: 1º. "La aceleración de la competencia hace que ya no sea posible esperar a que un competidor tome la iniciativa para, luego, decidir la manera de reaccionar. El 'santo y seña' es ahora la anticipación y la preparación." 2º. "En los mercados maduros, la competencia, en el mejor de los casos, es un juego 'suma cero' (si alguien gana es porque otro pierde); cuanto más intensa sea la rivalidad, más probable es que sea un juego de 'suma negativa', es decir, una situación en la que todos pierden." Es con estas ideas centrales que los responsables de la organización deben afrontar la búsqueda de nuevas opciones de crecimiento. Para estos fines, los dos instrumentos más utilizados a nivel internacional para analizar las opciones de crecimiento son:  

La matriz de Ansoff. La matriz de O'Shaughnessey.

1.4.

La Matriz de Ansoff

Cuando se plantea la búsqueda de estrategias de crecimiento, uno de los modelos que se ha convertido en clásico es la matriz de opciones de crecimiento propuesta por Igor Ansoff hace ya unos cuarenta años y que se conoce más popularmente como la "matriz de Ansoff". La matriz se forma respondiendo a dos preguntas:  

¿Con qué productos vamos a sustentar el crecimiento? ¿En qué mercados vamos a buscar el crecimiento?

Se representa gráficamente de la siguiente manera:

¿Con cuáles PRODUCTOS?

Actuales

Nuevos

Actuales

PENETRACIÓN DEL MERCADO

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Nuevos

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIÓN

¿En cuáles mercados?

23 La matriz de Ansoff indica que cuando una empresa busca oportunidades de crecimiento dispone de cuatro opciones básicas para lograrlo: 1º. Penetración del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios que posee en el momento actuando en los mercados en que ya opera. 2º. Desarrollo del mercado: la empresa recurre a los productos o servicios que posee pero incursiona en mercados nuevos. 3º. Lanzamiento de nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que comercializa en los mercados en los que ya opera. 4º. Diversificación: la empresa desarrolla nuevos productos o servicios que comercializa en mercados nuevos para la empresa. Es importante que el lector se familiarice con esta terminología y su significado ya que, como verá, en el desarrollo posterior de este Manual la utilizaremos con frecuencia.

1.5.

La Matriz de O’Shaughnessy

John O'Shaughnessy plantea las alternativas de crecimiento en función de la estrategia competitiva que decida seguir la empresa; es decir, si la acción estratégica se realiza "antes", "conjuntamente" o "al margen" de la competencia. El significado de estos tres momentos en que se ejecuta la acción estratégica es el siguiente: 

Antes que la competencia: la empresa decide tomar la iniciativa en el mercado y actuar por delante de la competencia en términos de tecnología, precios, distribución, posicionamiento, etcétera.



Después de la competencia: la empresa decide adoptar una posición "reactiva"; deja que la competencia tome la iniciativa y luego sigue sus pasos.



Al margen de la competencia: la empresa abandona sus mercados actuales y orienta sus actividades hacia otras áreas: mercados, zonas geográficas, segmentos, etcétera (se trata, fundamentalmente, de una estrategia de diversificación).

Como es lógico, cada una de estas opciones estratégicas está integrada, a su vez, por diferentes acciones tácticas a las que, en cada caso, puede recurrir la empresa, tal y como mostramos en la siguiente figura:

OPCIÓN ESTRATÉGICA

Actuar antes que la competencia

ACCIÓN TÁCTICA 1 2 3 4 1

Actuar después de la competencia

1 3

Actuar al margen de la competencia

Ingresar en nuevas áreas. Participar en nuevos segmentos. Utilizar canales de distribución adicionales. Penetrar el mercado por la vía de los precios. Capitalizar los esfuerzos de la competencia e ingresar después que ésta ha "creado" el mercado. "Saltar" por encima de la competencia, ofreciendo avances en términos de tecnología, precios, distribución, etcétera. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos. Establecer acuerdos y alianzas en otros sectores o mercados.

1.6.

El Modelo Integral de Opciones de Crecimiento

A partir de la matriz de Ansoff podemos mostrar el Modelo Integral de Opciones de Crecimiento que vamos a desarrollar en este Manual: 1 PENETRACIÓN DEL MERCADO

a) Crecimiento con los productos o servicios actuales b) Crecimiento con los clientes actuales. c) Crecimiento con nuevos clientes.

2 DESARROLLO DEL MERCADO

Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS

Crecimiento con nuevos productos o servicios.

Existen otras vías de crecimiento contempladas en las teorías de la gestión, que no vamos a ver en este Manual debido a la escasa frecuencia con que se implatan y a la complejidad de las mismas que, usualmente, no se adaptan a una empresa mediana o pequeña. Nos referimos a:  

Diversificación: la empresa abandona por completo su sector de negocios original para incursionar en uno completamente nuevo. Reestructuración del sector: la empresa es capaz de provocar una ruptura en el mercado de tal magnitud que modifica la estructura del mismo; por ejemplo, cuando surgieron las cámaras de fotografías digitales, cuando las máquinas fotocopiadoras enviaron al rincón del olvido el papel carbón, cuando los PC desplazaron las máquinas de escribir, y similares.

1.7.

La Planificación basada en Oportunidades

Ahora bien, una estrategia de crecimiento no puede surgir de la nada y, mucho menos, de la intuición “iluminada” del responsable de la empresa. La misma tiene que ser el resultado de un claro y preciso proceso de planificación. Tal y como se ha analizado en múltiples textos y estudios sobre la gestión, todo proceso de planificación sigue una secuencia lógica bien conocida. Cuando se trata de desarrollar estrategias de crecimiento recomendamos recurrir al esquema denominado Opportunities Planning Model (Modelo para la Planificación basado en las Oportunidades: MPBO) dado que su estructuración gira alrededor del concepto de oportunidad, como base fundamental de todo el proceso. Desde esta óptica, el esquema que ilustra el proceso de planificación es el que se muestra en la siguiente figura: 1 Análisis de la situación 2 Identificación de oportunidades

3 Plataforma estratégica

4 Objetivos de negocios 5 Selección de la estrategia

- Análisis del entorno - Análisis de la posición competitiva - Análisis de las fortalezas y debilidades - Oportunidades de crecimiento y rentabilidad existentes en el mercado - Oportunidades de mejora de las capacidades de la empresa - Crecimiento real - Crecimiento potencial - Generación de efectivo - Situación problema - Rentabilidad - Posicionamiento - Participación de mercado - Objetivos específicos - Limitaciones

28 6 Planificación operativa

- Programas - Metas - Acciones - Calendario - Recursos - Tácticas

7 Revisión, aprobación y ejecución La mayoría de los elementos que integran ese esquema son bien conocidos, razón por la cual no los analizaremos en detalle. Sin embargo, sí creemos necesario explicar con mayor amplitud los pasos 2 y 3 del proceso (identificación de oportunidades y elección de la plataforma estratégica), dado que constituyen el verdadero corazón del proceso. Como vimos en el cuadro anterior, en la etapa 3 del proceso se pueden identificar cuatro posibles alternativas: crecimiento real, crecimiento potencial, generación de efectivo y situación problema. Estas situaciones se generan como resultado de los cuatro tipos de relaciones que se establecen entre las oportunidades existentes y las fortalezas y capacidades de la empresa: Importancia de la oportunidad identificada Alta Baja Alta

Fortalezas y capacidades de la empresa

Crecimiento real

Crecimiento potencial

Generación de efectivo

Situación problema

Baja La explicación de los cuadrantes de la matriz es la siguiente:  

Crecimiento real: resulta de la combinación de una oportunidad importante existente en el entorno con altos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotar esa oportunidad. Crecimiento potencial: resulta de la combinación de una oportunidad importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades en la empresa para explotar esa oportunidad.

29  

Generación de efectivo: resulta de la combinación de una oportunidad poco importante con altos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotarla. Situación problema: resulta de la combinación de una oportunidad poco importante con bajos niveles de fortalezas y capacidades de la empresa para explotarla.

Como puede verse, este planteamiento se sustenta en un enfoque estratégico bien conocido desde años atrás: 

Hacer coincidir las fortalezas de la empresa con las oportunidades más importantes que existan en el entorno.

Esto quiere decir que el sistema de planificación:  

Debe estar centrado en la identificación y explotación de las oportunidades que existen en el mercado, y que: debe actuar como una guía para indicar al resto de la empresa cuáles son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben consolidar y potenciar.

Las oportunidades: el centro de atención En el modelo que estamos analizando el "corazón" del proceso se centra en las oportunidades. En un proceso planificador realmente eficaz: 



Todo cuanto se hace desde el inicio del proceso hasta llegar a ellas, debe conducir a la más eficaz identificación de las oportunidades existentes o que pueden ser creadas (por ejemplo, potenciando una o varias de las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa). Todo cuanto se hace con posterioridad a la identificación de esas oportunidades, debe conducir, necesariamente a su eficaz explotación.

Veamos, pues, la:

1.8.

Identificación de Oportunidades

Como hemos visto, el corazón del modelo MPBO radica en identificar oportunidades y, luego, explotarlas recurriendo a las fortalezas, habilidades y capacidades de las empresas (actuales o futuras, existentes o creadas). En consecuencia, la siguiente pregunta que debemos contestar es: ¿cómo se identifican las oportunidades? Además, de las oportunidades (propiamente dichas) que ya existen en el entorno, la solución de los problemas u obstáculos los convierten en oportunidades. Esto quiere decir que las empresas disponen de dos vías básicas para "encontrar" oportunidades:  

Identificar y solucionar problemas. Identificar las oportunidades ya existentes en el entorno.

Veámoslas.

Identificación de problemas Tal y como señala Marketing Publishing Center, Inc. en uno de sus manuales, "existen dos formas para identificar problemas:  

Analizar las desviaciones contra los resultados esperados, y detectar obstáculos al desenvolvimiento ideal de las actividades de la empresa.

El análisis de las desviaciones se fundamenta en comparar los resultados logrados contra:

a) Los objetivos que se habían establecido, b) los resultados que se esperaban lograr o c) las tendencias que mostraba el comportamiento del producto o servicio analizado. Por ejemplo:             

Disminución de la participación de mercado. Descenso en el índice de crecimiento del producto o servicio. Índice de crecimiento menor que el del mercado. Una base de clientes muy reducida. Ventas en descenso o estancadas. Número de pedidos en descenso. Desfavorable mezcla de inventarios en el punto de la venta. Deficiencias en la red de distribución. Mensajes publicitarios poco comprensibles. Baja participación publicitaria (share of voice). Pérdida de imagen. Descenso en la rentabilidad. Y un largo etcétera.

Por el contrario, la detección de obstáculos se centra en identificar las barreras que impiden el normal desenvolvimiento de aspectos como:         

Deficiente suministro de materias primas y/o materiales. Baja calidad del producto o servicio. Limitaciones en la capacidad de producción. Efectos negativos del precio. Insatisfacción notoria de los clientes. Producto o servicio poco diferenciado. Cambios en las actitudes de los consumidores o usuarios. Bajo nivel de desarrollo tecnológico. Y un largo tcétera.

La solución de cualquiera de estas situaciones implica que sea crea, de forma automática, una oportunidad para la empresa. Los problemas no son más que las evidencias de que no existe un ajuste suficientemente preciso entre las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa y los requerimientos del mercado. Si la situación se soluciona, se produce el ajuste.

Áreas para la identificación de oportunidades Las áreas para detectar oportunidades son tan numerosas como facetas encierra la propia actividad de la empresa. Sin embargo, las oportunidades

32 más importantes y de mayor impacto a largo plazo surgirán del análisis preciso y profundo de aspectos como:  Fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa.  Ventajas propias del producto o servicio.  Cambios en el estilo de vida de los consumidores o usuarios o en sus necesidades.  Introducción de nuevas tecnologías en el área de negocios.  Ampliación del mercado.  Segmentación del mercado.  Ventajas en la obtención o mejor uso de determinados recursos.  Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.  Extensiones de líneas.  Mejoras notorias en los procesos de producción.  Mejoras en el servicio al cliente.  Posibilidades de aumento de la rentabilidad.  Y similares.

Conclusión Como el lector habrá podido notar, no hemos presentado una "fórmula mágica" de aplicación universal cuyo seguimiento garantice la eficacia del proceso de planificación. La experiencia ha demostrado que las fórmulas mágicas, que se ofrecieron como panaceas "cura-lo-todo" en el pasado, condujeron, por necesidad intrínseca de la naturaleza de esos modelos, al desarrollo, en el proceso planificador, de enfoques mecanicistas y pocos creativos (todo lo contrario de lo que necesitan las empresas actuales para afrontar con éxito los competitivos y cambiantes mercados de hoy en día). Además, los procesos de planificación basados en modelos rígidos iban en contra de una de las características clave de un proceso eficaz: poseer un alto nivel de flexibilidad capaz de favorecer el proceso de adaptación de la empresa. Por el contrario, nos hemos centrado en ofrecer al lector las líneas básicas de un proceso mental, que deberá adaptar a las condiciones y características operativas de su empresa. Lo importante es que dicho proceso muestre las características que hemos comentado en este análisis y que resumimos en el siguiente cuadro:

El proceso planificador debe: 1

3 4

5 6

Estar centrado en la identificación y explotación de las oportunidades que existen en el mercado, por la vía de: solución de problemas y/o detección de oportunidades. Ser capaz de actuar como una guía para indicar a toda la empresa cuáles son las fortalezas, habilidades y capacidades que se deben consolidar y potenciar con el fin de crear ventajas competitivas futuras. Incorporar la necesaria e ineludible proyección de la empresa hacia el futuro a corto, medio y largo plazo. Garantizar los más altos niveles de resultados a corto plazo pero, al mismo tiempo, que le aseguren a la empresa el desarrollo y la consolidación de posiciones competitivas ventajosas a medio y largo plazo. Ofrecer un análisis profundo del entorno, vinculado con las fortalezas, habilidades y capacidades de la empresa. Estar dotado de suficiente flexibilidad como para permitir la continua y rápida adaptación de la empresa a los cambios que se producen en el entorno.

Recordemos una vez más que la clave fundamental del proceso radica en la identificación continua y renovada de oportunidades, con el fin de explotarlas eficazmente recurriendo a las fortalezas, habilidades y capacidades (existentes o creadas) de la empresa.

1.9.

Selección de la Estrategia Correcta

No basta con disponer de modelos e instrumentos que faciliten el proceso de planificación. Al final del mismo, será necesario tomar decisiones respecto a cuál debe ser el curso a seguir para lograr que las oportunidades identificadas se conviertan en una realidad y en una vía de explotación de las potencialidades de la empresa. En otras palabras, será necesario: 

Elaborar y seleccionar la o las estrategias a seguir.

Este texto, en particular, está diseñado y pensado para señalar a los responsa-bles las múltiples vías de que disponen para hacer crecer sus empresas. Como hemos dicho, lo importante es definir diferentes vías estratégicas para, entre ellas, poder seleccionar la que mejor responda a las características de la empresa y sus mercados. En la fase de Evaluación de las estrategias, nótese que todo gira alrededor de los criterios que se utilicen para la evaluación de las estrategias disponibles y la selección de la que se considera como la más eficaz. Los criterios se utilizan para asignar un valor a cada una de las estrategias en función de que respondan con un mayor o menor grado de precisión a lo que se espera lograr en caso de que llegue a ejecutarse esa estrategia. Diferentes autores coinciden en plantear que los criterios clave que se deben considerar para seleccionar una estrategia son los ocho siguientes: 1

Ventaja competitiva

Consistencia

Compromiso

Capacidad de cada una de las diferentes estrategias para generar una ventaja competitiva sostenible. La consistencia de las diferentes estrategias, en el sentido de que estén basadas en premisas fiables. El compromiso que debe existir en los altos niveles de mando de la empresa para apoyar las diferentes estrategias.

35 4

Habilidades y recursos

Coherencia

Riegos

Flexibilidad

Rentabilidad

La existencia en la empresa de las habilidades y recursos necesarios para la eficaz ejecución de las estrategias. La coherencia de las diferentes opciones estratégicas con los restantes programas y planes de la empresa Los riesgos y contingencias que presenta cada una de las estrategias evaluadas (incluido el control que pudiese existir sobre dichos riesgos y contingencias). La flexibilidad y "adaptabilidad" de las estrategias para responder a los cambios que pudiesen producirse en el entorno durante el proceso de su aplicación. Rentabilidad prevista de cada una de las estrategias (generación de ingresos menos costes de cada una de ellas).

Respecto al último de los criterios señalados en el cuadro anterior, la rentabilidad, es necesario hacer una advertencia: 

El criterio de rentabilidad es importante cuando la estrategia se analiza en función del corto plazo (asignándole un peso relativo mayor), pero puede pasar a un segundo o tercer plano cuando se prevén los resultados de la estrategia a medio o largo plazo (por ejemplo, la introducción de un nuevo producto, la participación en nuevos mercados, la incursión en el mercado global, y casos similares), en cuyo caso se le asignaría un peso relativo menor.

La matriz de decisiones Para la evaluación de las diferentes estrategias se puede recurrir a la que se conoce como la Matriz de Decisiones. La matriz de decisiones sirve para valorar y priorizar una lista de opciones. Es decir, para asignar un valor a cada una de ellas y, luego, decidir su importancia relativa. Esta herramienta se utiliza:   

Cuando se dispone de una gran cantidad de opciones las cuales deben reducirse para hacerlas más manejables. Para priorizar, cuando existe una gran cantidad de asuntos a analizar. Cuando se dispone de una gran lista de soluciones potenciales.

La gran ventaja de la matriz de decisiones es que permite tomar decisiones de manera más objetiva, basadas en un sistema de valoración, en vez de confiar únicamente en la intuición o la visión subjetiva de una persona o de los integrantes de un grupo.

Para aplicar la matriz de decisión el primer paso consiste en seleccionar el conjunto de criterios con los que se evaluarán las ideas. Esos criterios podrían ser varios o todos los ocho criterios que vimos antes. Todo dependerá del problema o situación que se esté analizando. En términos generales, no es conveniente trabajar con más de 5 o 6 criterios. Usualmente los criterios se dividen en dos grupos: indispensables y deseables. El siguiente paso consiste en asignar un valor de ponderación a cada criterio. Así, por ejemplo, los criterios indispensables tendrán un mayor valor o “peso” en la decisión final. Para esta asignación de valor lo usual es que se utilice una escala de 1 a 10. Una vez decididos los criterios a utilizar y su ponderación, se procede a elaborar la matriz. Véase un ejemplo en la figura siguiente. Matriz de decisiones Criterios indispensables 1º 2º 3º

Ponderación Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5 Opción 6

Criterios deseables 1º 2º

Total

La suma horizontal de las valoraciones (“pesos”) asignados a cada idea dará el total que se asigna a cada idea individual. De las opciones o ideas con mayor puntaje relativo se puede obtener, por consenso, la opción más acertada.

Conclusión Después de esta Introducción al tema general de este Manual, en el Capítulo siguiente comenzaremos a ver, por separado, las diferentes vías de crecimiento que tiene su empresa. Pero, sin esta base inicial, muchas de las cosas que diremos más adelante no dispondrían de un marco de trabajo integral y coherente con el que trabajar de la forma más organizada y eficaz posibles. En ese proceso, le deseamos, de todo corazón, ¡ÉXITOS Y CRECIMIENTO!

Notas personales del CapĂtulo 1 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

CapĂtulo 2

Crecimiento con los Productos o Servicios Actuales De la Estrategia a la AcciĂłn

Capítulo 2

CRECIMIENTO CON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS ACTUALES Contenido Introducción Antes de seguir adelante 2.1.

Áreas clave de crecimiento

2.2.

Tres errores básicos

2.3.

De la estrategia a la acción: el modelo de los siete pasos secuenciales

2.4.

La fase estratégica del modelo de los siete pasos secuenciales

2.5.

La fase táctica del modelo de los siete pasos secuenciales

2.6.

La fase de seguimiento del modelo de los siete pasos secuenciales

Anexo: IMPLANTACIÓN DE LA FÓRMULA CARA

Introducción

Como es lógico, no todas las empresas deben seguir las mismas estrategias. Tampoco es necesario aplicar los mismos enfoques estratégicos a todos los productos o líneas de productos o servicios de una misma empresa. Esto así porque cada estrategia debe responder a las condiciones internas y externas de cada empresa en particular y de sus productos y/o servicios, en términos de:  

Condiciones internas: puntos fuertes y débiles, estructura, personal disponible y sus habilidades, capacidad financiera, historial, objetivos, valores imperantes en la cultura, etcétera. Condiciones externas: situación del entorno, mercados y sus tendencias, problemas y oportunidades que ofrecen, participación de mercado alcanzada por la empresa, competidores (actividades, tendencias), factores de incertidumbre, expectativas de eventos a corto y medio plazo, etcétera.

Lo anterior implica que cada empresa deberá desarrollar su propia estrategia de crecimiento que ella (y sólo ella) va a seguir como organización y/o para cada uno de sus productos o servicios o líneas de productos/servicios. En consecuencia, lo primero que debemos aclarar es el propio concepto de estrategia. Una de sus definiciones más conocidas dice que:

ESTRATEGIA es la elección de un curso de acción futuro que permita, a partir de los objetivos establecidos con anterioridad, optimizar la gestión de los recursos que se utilizarán en el proceso de logro de dichos objetivos.

Como se puede ver, el desarrollo del enfoque estratégico implica:

41  

Establecer los objetivos que se pretenden alcanzar. Desarrollar el curso de acción que debe seguirse para alcanzar los objetivos.

En otras palabras, responder a las preguntas:

¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?: OBJETIVOS. ¿CÓMO VAMOS A LLEGAR?: ESTRATEGIAS. Muchos autores prefieren deslindar estas dos áreas y denominan estrategia al “desarrollo del curso de acción”. Nosotros, por razones más prácticas que formales o teóricas, preferimos tratar ambos asuntos de forma conjunta, ya que si usted no sabe dónde va, ¿cómo puede definir un curso de acción para llegar allí? O, como dice el título de un libro que citamos con frecuencia: 

SI USTED NO SABE DÓNDE VA, POSIBLEMENTE TERMINE EN ¡ALGÚN OTRO LUGAR!

Ahora bien, dado que este Manual se refiere al desarrollo de Estrategias de Crecimiento y las mismas son siempre estrategias de marketing, es lógico que en lo adelante nos centremos en esta área específica, aunque somos conscientes de que en una empresa se pueden fijar objetivos y estrategias para muchos otros tipos de actividades. De ahí que, como primer paso, veamos qué entendemos por objetivos de marketing.  Los objetivos de marketing son los resultados de mercado

que se prevén alcanzar. Y aquí debemos hacer una aclaración:

Muchos responsables de empresa creen que los objetivos de marketing siempre deben establecerse en términos de volúmenes de venta. Y NO ES ASÍ Para comprender mejor este concepto, recordemos que las empresas venden sus productos o servicios NO porque existan físicamente y dispongan de instalaciones, fábricas, edificios, personal, sucursales, maquinarias, ordenadores o computadoras, empresarios, directivos y ejecutivos que las dirigen, etcétera; sino que:

Las empresas venden porque existe un grupo de consumidores, usuarios o clientes que, por la razón que sea, prefieren comprar los productos o servicios que esas empresas ofertan.

Las empresas no participan en un mercado porque venden; sino que venden porque participan. En otras palabras, las ventas dependen de la participación de mercado, y no lo contrario. Es decir, que cuando decimos que los “objetivos de marketing son los resultados de mercado que se prevé alcanzar”, no nos estamos refiriendo a las ventas (que son una consecuencia de la participación de mercado), sino, y de forma muy específica, a:  LA FORMA EN QUE LA EMPRESA PARTICIPARÁ EN SU O SUS MERCADOS. En consecuencia, antes que nada, es indispensable que usted responda a la pregunta:

 ¿Cuál es la estrategia básica de gestión (EBG) que vamos a aplicar como soporte a nuestros esfuerzos de crecimiento? A pesar de que pudiese parecer que las estrategias seguidas por las empresas son infinitas, la realidad es que las mismas se concentran en tres áreas clave y básicas, de las que se derivan todas las demás estrategias y tácticas de las diferentes áreas operativas. La integración de la EBG se realiza en función de tres áreas básicas y las diferentes opciones estratégicas posibles en cada una de ellas, en función del siguiente esquema:” Áreas básicas RENTABILIDAD

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

POSICIONAMIENTO

Opciones estratégicas Explotación Estabilidad Inversión Crecimiento Defensa Reconversión Salida/eliminación No diferenciada Diferenciada Concentrada

Antes de seguir adelante Deténgase el tiempo que sea necesario y defina cuál será la estrategia básica de gestión que como empresa seguirá en lo adelante. Esa definición le facilitará de forma importante el establecimiento de sus objetivos de crecimiento y el consiguiente desarrollo de las estrategias. Áreas básicas

Opciones Significado estratégicas Explotación

RENTABILIDAD Estabilidad

Inversión

Opción seleccionada en la estrategia de rentabilidad:

¿Por qué ha seleccionado esta opción?

Logro de los más altos beneficios posibles en el más breve plazo, aun cuando se ponga en riesgo la generación de beneficios futuros. Logro de beneficios estables durante un largo periodo de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es necesario invertir parte de los beneficios actuales. Logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de sacrificar (reinvertir) la rentabilidad lograda a corto plazo.

Crecimiento

Defensa PARTICIPACIÓN DE MERCADO Reconversión

Salida

Opción seleccionada en la estrategia de participación:

¿Por qué ha seleccionado esta opción?

Lograr un crecimiento sostenido de la participación de mercado en el área de negocios en que opera la empresa. Mantener los actuales niveles de participación estableciendo una estrategia de defensa o de “no crecimiento”, pero sin que ello conlleve una disminución de la participación. Transformar el área de negocios en que opera la empresa con el fin de participar en áreas o mercados diferentes. Eliminar productos o áreas de negocios por medio de la disminución gradual o drástica de la participación de mercado (abandonar el mercado lenta o rápidamente).

No diferenciada

Diferenciada POSICIONAMIENTO

Concentrada

Opción seleccionada en la estrategia de posicionamiento:

¿Por qué ha seleccionado esta opción?

La empresa considera el mercado como un todo, haciendo caso omiso de los segmentos que lo componen, y se dirige a todos los grupos que lo integran de la misma manera, con las mismas ofertas y con las mismas estrategias. La empresa reconoce la existencia en el mercado de una variedad de segmentos y trata de satisfacerlos a todos o a la mayoría de ellos, para lo que desarrolla ofertas que responden a las características de esos segmentos y, si es necesario, se desarrollan estrategias diferentes para los mismos. La empresa selecciona un único segmento del mercado, o incluso un “nicho” dentro de un segmento, y enfoca todas sus ofertas y estrategias en el mismo.

2.1.

Áreas Clave de Crecimiento

Las vías predominantes de CRECIMIENTO que tienen las empresas son:

Crecimiento con los productos o servicios actuales.

Crecimiento con los clientes actuales.

Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

Mix de estrategias Por otra parte, es de señalar que también se producen mezclas o combinaciones de estas vías de crecimiento. Las más usuales fueron: 1. 2. 3. 4.

Productos o servicios actuales con los clientes actuales. Productos o servicios actuales con nuevos clientes. Productos o servicios actuales en mercados internacionales. Productos o servicios nuevos con los clientes actuales.

47 IMPORTANTE: Lo anterior nos indica que, aunque, para fines de este Manual y facilidad de la exposición, las presentemos por separado, las estrategias de crecimiento señaladas NO SON EXCLUYENTES entre sí. Una empresa puede muy bien seleccionar más de una vía de crecimiento si posee las capacidades y habilidades para hacerlo. Si esas condiciones existen, nada lo impide.

 Pero, si no existen, el riesgo de fracaso es muy alto. Y el resultado último es la pérdida de recursos (tiempo, dinero, esfuerzos), que son tan escasos y necesarios para sustentar las estrategias de crecimiento para las que la empresa sí esté preparada.

2.2.

Tres Errores Básicos

La experiencia, los estudios y las investigaciones coinciden en señalar tres errores fundamentales que se cometen en los procesos de planificación y elaboración de las estrategias y planes de acción. Son los siguientes:

Error básico No. 1  Elaborar planes de acción sin antes haber definido con precisión el o los objetivos que se pretende alcanzar. ¿Recuerda? “Si usted no sabe dónde va, posiblemente termine en algún otro lugar”. Sin embargo, la realidad nos dice que en todas las empresas, grandes y pequeñas, existe la tendencia a realizar actividades de marketing (campañas de venta, publicidad, promoción de ventas, etcétera) porque, por ejemplo:    

“Alguien dijo que había que hacer algo”, o porque “La competencia está haciendo algo y hay que responder”, o porque “Al responsable máximo de la empresa se le ocurrió una idea genial”, o porque “Nos han hecho una oferta promocional muy barata; no perdemos nada probando”…

NADA MÁS ERRADO. Toda actividad de marketing debe tener objetivos muy específicos, claros y concretos, que deberán establecerse, repetimos, en función de las condiciones internas y externas de la empresa. De no hacerse así, más que planes de acción, las actividades que se implanten constituirían verdaderos saltos al vacío.

Error básico No. 2

 Elaborar planes sectoriales (por productos o servicios, para áreas y/o mercados) sin que respondan a un planteamiento global que determine cuáles son las grandes líneas estratégicas que debe seguir la empresa, concebida como un todo. Esta forma dispersa de elaborar planes lleva consigo un gran desperdicio de tiempo, esfuerzos y dinero, además de que, en la mayoría de los casos, induce a que se pierda el impacto positivo que podrían tener en el mercado estrategias para diferentes productos o servicios de la empresa, pero que sean coherentes y complementarias entre sí, generando el efecto sinergia, lo que incrementa de forma importante el efecto de cada estrategia individual. Alguien ha definido el efecto sinergia con la expresión: “el todo es mayor que la suma de sus partes”. De ahí la importancia que tiene el hecho de definir, antes de hacer nada, la estrategia básica de gestión, a la que hicimos referencia anteriormente.

Error básico No. 3  Elaborar planes para un mismo producto, servicio, área o mercado sin que tengan continuidad en el tiempo y entre sí. Con mayor frecuencia de la deseada, las empresas cambian de rumbo estratégico en sus relaciones con el mercado sin que medien razones de peso o válidas. Esto, como es lógico, produce dispersión de los esfuerzos ya que no se logra la acumulación de efectos, que sólo se consigue con actividades que se mantienen a lo largo del tiempo. Esa acumulación de efectos es lo que define el posicionamiento, la “personalidad”, del producto, servicio o, incluso, empresa en el mercado.  

Pero, si no se mantiene un posicionamiento definido y estable en el mercado, es muy difícil mantener consumidores, clientes y usuarios fieles. Y si no se mantienen consumidores, clientes y usuarios fieles, se hará muy cuesta arriba garantizar el futuro a medio y largo plazo de la empresa.

En síntesis:  CUÍDESE DE ESTOS TRES ERRORES BÁSICOS.

50  PUEDEN ARRUINAR TODOS LOS ESFUERZOS QUE HAGA PARA LOGRAR EL CRECIMIENTO. Observe las grandes marcas que a nivel internacional han alcanzado y mantenido durante décadas el liderazgo en sus mercados y verá que detrás de sus actividades de marketing siempre existe una plataforma estratégica que las sustenta y a la que toda actividad tiene que ceñirse y salvaguardar. Nos referimos a marcas como Marlboro, Nestlè, Nike, Addidas, Mercedes-Benz, Chanel, American Express, Colgate, y muchas más que operan a nivel internacional o local. Obsérvelas e imítelas, no en los detalles de sus ejecuciones de marketing, sino en la coherencia y continuidad de los enfoques que han seguido a lo largo de los años.

2.3.

De la Estregia a la Acción: El Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

Robert S. Kaplan y David P. Norton, ambos profesionales bien conocidos y de merecido prestigio, en su libro The Executions Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage (Harvard Business School Press, 2008), afirman (citamos): 



“Nuestra experiencia nos dice que el bajo desempeño (performance) de una empresa depende más del desajuste de su sistema de gestión (management system) y no de las escasas capacidades o bajo nivel de esfuerzos y empeño de sus responsables. “Por sistema de gestión entendemos el conjunto integrado de procesos e instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de ambas. “La incapacidad para resolver la tensión entre estrategia y actividades concretas es un problema muy difundido: varios estudios realizados durante los últimos 25 años indican que el 60-80% de las empresas no llegan a alcanzar el éxito previsto en sus nuevas estrategias.” (Las negritas son nuestras.)

¿Qué nos están diciendo los autores? Nos dicen, en otras palabras, que tan importante es establecer objetivos y elaborar estrategias que permitan alcanzarlos:

Como convertir esas estrategias en planes de acción concretos susceptibles de ser seguidos, aplicados y controlados por todo el personal de la empresa que tenga bajo su responsabilidad participar en el logro de dichos objetivos.

En este Manual nos vamos a centrar en esta fase en particular. Como es lógico, no todas las empresas siguen el mismo proceso o enfoque para trasladar sus estrategias en planes de acción, pero el análisis de sus enfoques nos permitió elaborar un esquema de trabajo útil para cualquier empresa y en cualquier tipo de mercado y suficientemente flexible para ser adaptado a diferentes situaciones en la relación empresa-mercado. Ese esquema de siete pasos secuenciales es el que vamos a desarrollar en este Manual. Hacemos nuestra la definición que acabamos de ver sobre sistema de gestión; es decir, nuestro propósito es dotarle de un “conjunto integrado de los procesos e instrumentos que una empresa utiliza para desarrollar la propia estrategia, traducirla en acciones operativas y controlar y mejorar la eficacia de ambas”. El modelo de los siete pasos secuenciales que proponemos se compone de las siguientes fases:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estrategia básica de gestión. Objetivos. Estrategias. Tácticas. Acciones. Controles. Corrección.

Se trata de ir de lo general a lo particular. Aparentemente, esta secuencia no representa una novedad respecto a otros esquemas de trabajo propuestos en otros textos. Lo que contiene de nuevo es la forma de integrar los instrumentos que intervienen en las diferentes fases del modelo de los siete pasos secuenciales, como veremos en detalle a continuación. Para facilitar la comprensión del modelo y su forma de aplicarlo, dividiremos la exposición y explicación del modelo en las tres grandes fases que lo integran, de acuerdo con el siguiente esquema. 1

FASE ESTRATÉGICA

1. Estrategia básica de gestión. 2. Objetivos. 3. Estrategias.

FASE TÁCTICA

4. Tácticas. 5. Acciones.

Objetivo: definir las grandes líneas estratégicas que van a definir y caracterizar los esfuerzos de crecimiento a realizar. Objetivo: Convertir las directrices estratégicas en acciones concretas de cara al mercado.

FASE DE SEGUIMIENTO

6. Controles. 7. Corrección.

Objetivo: verificar que el plan de crecimiento se está cumpliendo de acuerdo con las directrices estratégicas establecidas y que los objetivos se están logrando.

Como se verá, en la exposición de estas fases, al margen de algunas consideraciones iniciales conceptuales que hemos considerado necesarias como aporte más que nada aclaratorio, hemos optado por alejarnos de todo planteamiento teórico o formal, para centrarnos en la aplicación práctica del modelo y sus diferentes instrumentos.

2.4.

La Fase Estratégica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

Como vimos, la Fase Estratégica se compone de tres elementos: 1

FASE ESTRATÉGICA

1. Estrategia básica de gestión. 2. Objetivos. 3. Estrategias.

Objetivo: definir las grandes líneas estratégicas que van a definir y caracterizar los esfuerzos de crecimiento a realizar.

Cada uno de estos pasos se corresponde con dar respuestas a algunas preguntas clave:

1. ¿Cuál será nuestra plataforma estratégica fundamental dentro de la que deberemos desarrollar nuestro PLAN DE CRECIMIENTO?; es decir, nuestra Estrategia básica de gestión. 2. ¿Qué queremos lograr?: Objetivos. 3. ¿Cómo lo vamos a lograr?: Estrategias. En todo el proceso posterior, mantenga en su mente estas tres preguntas. Aunque en muchas ocasiones, la presión del trabajo, los compromisos adquiridos, el deseo de “hacer cosas” o, incluso, de demostrar que somos capaces de “hacer cosas”, nos lleve a querer pasar directamente a la Fase Táctica (Tácticas y Acciones), saltarse la Fase Estratégica es en extremo peligroso ya que sería

55 muy difícil dar coherencia y continuidad a los planes concretos que se elaboren luego, con lo que gran parte del efecto combinado de las acciones, gracias el efecto sinergia, se perdería. Aunque usted sienta, en algún momento, la tentación de “pasar a la acción”, resístala y, primero, defina sus directrices estratégicas. El tiempo que usted invierta en esta fase es tiempo ganado luego y se incrementan de forma importante las posibilidades de éxito de los planes que se pongan en práctica. Hasta hace algunos años, los responsables de empresas eran percibidos como “personas de acción”. Hoy en día, la propia dinámica empresarial y de los mercados les obliga a ser estrategas. Por eso, no está demás que, antes que nada, aclaremos el concepto de estrategia de marketing. Para esos fines, recurriremos a la conceptualización que ofrecen algunos de los más reconocidos autores y analistas del marketing. Veamos: 



“La estrategia de marketing la constituyen los instrumentos de marketing con los cuales la unidad de negocios confía alcanzar sus objetivos. Se compone de las tácticas específicas relacionadas con los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos.” Philip Kotler “El papel de las estrategias en la planificación consiste en identificar los enfoques generales que la empresa utilizará para alcanzar sus objetivos organizativos e implica la selección de las principales direcciones que tomará la organización para el logro de dichos objetivos.” J. Paul Peter y James H. Donnelley Jr. “La estrategia consiste en un patrón integrado de actos destinados a alcanzar metas fijadas mediante la coordinación y encauzamiento de los recursos de la empresa. El propósito de la estrategia es la de alcanzar una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa.” Bengt Kärlof

Como podemos ver, aunque todos giran alrededor de un mismo concepto (la estrategia define la forma de lograr los objetivos), cada uno de estos autores se centra en un aspecto de su implantación. Así:   

Kotler se centra en: “los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos”. Peter y Donnelley, por su parte, se refiere a: “en identificar los enfoques generales que la empresa utilizará para alcanzar sus objetivos”. Kärlof, finalmente, es muy concreto y se centra en: “una ventaja competitiva duradera que genere buena rentabilidad para la empresa”.

Lo interesante del caso es que todos tienen razón ya que una buena estrategia debe ser capaz de:

 Identificar los enfoques generales que la empresa utilizará para alcanzar sus objetivos tomando en consideración los mercados objetivo, el marketing mix y los niveles de gastos, así como el desarrollo de las competencias básicas con el fin de eliminar cualquier resistencia al logro de los objetivos

y la generación de ventajas competitivas que generen una rentabilidad adecuada para la empresa. Y después de esta introducción, veamos los tres elementos que integran la Fase Estratégica del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales.

La estrategia básica de gestión Este concepto lo vimos antes. Recordemos que las tres opciones estratégicas se corresponden con: Áreas básicas

Opciones estratégicas

RENTABILIDAD

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

POSICIONAMIENTO

Explotación Estabilidad Inversión Crecimiento Defensa Reconversión Salida No diferenciada Diferenciada Concentrada

El significado de estas opciones los vimos antes. Ahora bien, la pregunta es: 

Pensando en términos de un PLAN DE CRECIMIENTO, ¿qué opciones estratégicas básicas tiene la empresa?

Veamos. ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD 1º. Por definición, una estrategia de crecimiento excluye la opción de Explotación. Pero, podría darse el caso de que la empresa se encuentre tan maltrecha que sus responsables decidan que la mejor alternativa que tienen es el “logro de los más altos beneficios posibles en el más breve plazo”; es decir, recuperar el máximo posible antes de cerrar la empresa. 2º. Si la empresa se encuentra en un nivel adecuado de operaciones, pero sus recursos financieros están mermados, la opción recomendada sería la de Estabilidad; es decir: “logro de beneficios estables durante un largo periodo de tiempo, lo que implica que, para garantizar los beneficios futuros, es necesario invertir parte de los beneficios actuales”. 3º. Finalmente, si la empresa se encuentra en condiciones operativas y financieras sólidas y considera que puede implantar un PLAN DE

57 CRECIMIENTO agresivo y decidido, la opción sería Inversión; es decir: “logro de grandes beneficios futuros, aun a costa de reinvertir la rentabilidad lograda a corto plazo”. Como se puede ver, la opción que se decida seguir determinará de forma directa la disponibilidad de recursos que la empresa podrá invertir en su PLAN DE CRECIMIENTO, lo que, a su vez, condicionará el tipo de tácticas y planes a implantar, en función del costo de los mismos. Pero, la empresa también puede optar por seguir estrategias de inversión diferentes para sus distintos productos, líneas de productos o mercados, en función del potencial de crecimiento que ofrezcan. Para estos fines, se puede utilizar una versión de la conocida Matriz BCG, que, en este caso, se elabora con el potencial estimado de crecimiento, en un eje, y el potencial de rentabilidad, en el otro eje, resultando una matriz como la siguiente: Potencial de rentabilidad Alto Bajo

Alto

ESTRELLAS

ENIGMAS

VACAS LECHERAS

HUESOS

Potencial de crecimiento

Bajo

Los productos, líneas o mercados en los que opera la empresa se distribuyen en la matriz en función de si son: 1. ESTRELLAS: alto potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad. 2. VACAS LECHERAS: bajo potencial de crecimiento y alto potencial de rentabilidad. 3. ENIGMAS: alto potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad. 4. HUESOS: bajo potencial de crecimiento y bajo potencial de rentabilidad. En una estrategia de crecimiento, la rentabilidad generada por los productos, líneas o mercados Vacas Lecheras debe servir para financiar el crecimiento de las Estrellas y, en menor medida, de los Enigmas, pero sin descuidar del todo las propias Vacas Lecheras; es decir, no dejarlas sin su “ración básica de alimento” (publicidad, si es el caso, gestión de ventas, promoción de ventas, etcétera). ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO

58 Por definición, en un PLAN DE CRECIMIENTO la única opción posible sería, precisamente, la de Crecimiento; es decir: “lograr un crecimiento sostenido de la participación de mercado en las áreas de negocios en que opera la empresa”. Sin embargo, si la empresa se encuentra demasiado debilitada, sus responsables podrían optar por la opción de Defensa; es decir: “mantener los actuales niveles de participación estableciendo una estrategia de defensa o de ‘no crecimiento’, pero sin que ello conlleve una disminución de la participación”, y seguirla, temporal y provisionalmente, hasta tanto la empresa se fortalezca y pueda iniciar una Estrategia de Crecimiento, propiamente dicha. Finalmente, la opción de Salida queda fuera de toda consideración en un PLAN DE CRECIMIENTO. ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO Para esta estrategia, no existen recomendaciones generales de aplicación ‘universal”. Todo depende de la situación concreta y específica de los mercados en que opera la empresa y las habilidades y capacidades de que disponga la empresa para adoptar una u otra alternativa. Cada empresa deberá decidir su línea de acción, así como decidir si seguirá una única opción para todos sus productos, líneas y mercados o seguirá orientaciones diferentes para ellos. Todo es posible.

Objetivos y Estrategias En un PLAN DE CRECIMIENTO, los Objetivos tienen que ser, necesaria-mente, objetivos de CRECER. Pero, por el momento, los mismos no se pueden establecer de forma concreta y precisa (tal y como debe ser un objetivo bien definido), ya que la concreción de los mismos dependerá de la vía de crecimiento que se elija y esta, necesariamente, ha de establecerse después que cada una de esas vías sea analizada en todo detalle, lo que haremos en las restantes Entregas de este Manual. Lo mismo aplica a las Estrategias. Las mismas no pueden elaborarse todavía. Primero hay que seleccionar cuál es la vía de crecimiento que se adoptará. Por el momento, nos basta con recordar que esas vías de crecimiento son las siguientes:

Crecimiento con los productos o servicios actuales.

Crecimiento con los clientes actuales.

Crecimiento en nuevos mercados o segmentos.

Crecimiento con nuevos productos 0 servicios.

2.5.

La Fase Táctica del Modelo De los Siete Pasos Scuenciales: La Fórmula CARA

La Fase Táctica del PLAN DE CRECIMIENTO tiene un objetivo (que ya vimos): convertir las directrices estratégicas en acciones concretas de cara al mercado. Es decir, pasar de la estrategia a la acción. Para estos fines, la recomendación básica es recurrir al esquema que se conoce como LA FÓRMULA CARA. La idea central de la Fórmula CARA lo podemos resumir de la siguiente manera:

Cuando el propósito es el de incrementar o mantener las ventas, todas las actividades que se puedan realizar se centrarán en una de las siguientes opciones tácticas:    

CONVERTIR. ATRAER. RETENER. AUMENTAR.

Las letras iniciales de esas cuatro palabras forman las siglas CARA y de ahí el nombre de la fórmula. El significado de las cuatro opciones tácticas es el siguiente:

CONVERTIR

Lograr que los consumidores de productos competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.

ATRAER

RETENER

AUMENTAR

Lograr que los compradores que están adquiriendo productos pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean "atraídos" hacia el mercado o segmento en que opera la empresa y hacia sus productos. Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al cambio de marca o proveedor). Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

La aplicación fundamental y la utilidad clave de la Fórmula CARA radica en que:

Una vez decidida cuál de las cuatro opciones es la que se va a seguir en la gestión de un producto, es mucho más fácil determinar cuáles serán los enfoques que se utilizarán para cada uno de los componentes del marketing mix. Es decir, si en la empresa se decide implantar una acción de convertir, atraer, retener o aumentar, la Fórmula CARA facilita las decisiones que se deberán tomar respecto a la forma en que, luego, se gestionará el producto, el precio, la distribución (o plaza), la comunicación (o promoción) y los servicios de apoyo. ¿Cómo se aplica la metodología de la Fórmula CARA?

Véase el Anexo que aparece al final de este Capítulo.

2.6.

La Fase de Seguimiento del Modelo de los Siete Pasos Secuenciales

La elaboración del PLAN DE CRECIMIENTO es sólo el inicio. Luego, viene la necesaria fase de implantación. Una vez iniciada su implantación, su PLAN DE CRECIMIENTO debe convertirse en su “MAPA DE RUTAS”, su guía diaria de trabajo. En otras palabras, usted deberá administrar su PLAN. Para estos fines, y con el fin de cerciorarse que todo avanza de acuerdo con lo previsto, se deben definir e implantar los mecanismos que permitan controlar el proceso de implantación. Esos mecanismos deben responder a los cuatro pasos clásicos de todo sistema de control, que se puede representar esquemáticamente como sigue:

1 OBJETIVOS ¿Qué deseamos realmente alcanzar? 2 MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS ¿Qué está sucediendo realmente? Si seguimos así, ¿alcanzaremos los objetivos previstos?

4 ACCIONES CORRECTORAS ¿Qué debemos hacer acerca de lo que está ocurriendo?

3 DIAGNÓSTICO ¿Por qué está ocurriendo?

62 En consecuencia, su PLAN DE CRECIMIENTO requerirá revisiones constantes con el fin de mantenerlo dentro de los parámetros establecidos y asegurar el logro de los objetivos establecidos en el mismo. Esta revisión permanente le permitirá detectar sobre la marcha las desviaciones, positivas o negativas, que se estén presentando y adoptar las medidas correctivas pertinentes. No nos extenderemos en nuestras explicaciones sobre los controles. Históricamente es el área de la gestión que más han desarrollado los responsables de empresa. Sí queremos hacer un señalamiento muy directo:

 El éxito de su sistema de control del PLAN DE CRECIMIENTO radica en el hecho de incorporar la idea de “indicadores de desempeño” desde el inicio de su trabajo y en todas las fase del mismo.  Desde el establecimiento de los Objetivos, la elaboración de las Estrategias, el desarrollo de las Tácticas y Planes de acción, piense siempre en términos de “indicadores de desempeño”. Esto quiere decir, por ejemplo, que usted:   

No debe establecer Objetivos cuyo cumplimiento, luego, no pueda medir con precisión. No debe elaborar Estrategias, que cuya ejecución sea imposible de ligar directamente a una batería de indicadores. No debe decidir opciones Tácticas si las mismas no son susceptibles de ser convertidas en mediciones concretas y cuantificadas.

Se aplica el criterio bien conocido que indica que:  

“Lo que no se mide no se puede controlar.” “Lo que no se mide no se puede mejorar.”

Si usted elabora objetivos, estrategias o tácticas planteadas en términos vagos y pocos precisos, luego le resultará muy difícil desarrollar planes concretos para aplicar en la práctica sus ideas. Los controles que establezca deben ser suficientes para permitirle:   

Saber cómo marchan las cosas en todo momento. Estar al tanto de lo que ha sucedido y lo que NO ha sucedido. Estar en posición adecuada para responder eficazmente a los cambios internos y externos que se produzcan.

Antes de implantar los mecanismos de control que le permitirán medir el comportamiento de su PLAN DE CRECIMIENTO, es importante que los someta

63 a un proceso de evaluación y verificación. Para ello, deberá cuestionarse, sobre cada mecanismo, en el siguiente sentido:        

¿Qué variaciones específicas identificará esta medida de control? ¿Qué variaciones significativas (que debo necesariamente conocer) escapan al control de este mecanismo? ¿Cuánto tiempo de anticipación se requiere para tomar medidas correctoras, si son necesarias? Este mecanismo, ¿me da el tiempo suficiente para reaccionar? ¿Cuánto tiempo y esfuerzo se requieren para implantar este mecanismo de control? La información que suministra, ¿justifica su coste? ¿Existe otro método disponible que sea menos costoso? ¿Podría implicar el peligro de exceso de control (“parálisis por exceso de análisis”)?

Dos recomendaciones prácticas para la fase de seguimiento Resumimos los dos aspectos más importantes 1. Es en extremo importante que programe una revisión en profundidad de su PLAN DE CRECIMIENTO una VEZ AL MES, punto por punto, página por página, aspecto por aspecto. 2. Una vez elaborado, trabaje a diario con su PLAN DE CRECIMIENTO. Utilice su PLAN DE CRECIMIENTO como un documento de trabajo diario personal. Refiérase a él constantemente en la medida en que desarrolle sus responsabilidades operativas y de gestión durante el año. Añada notas, datos, comentarios, pues no sólo le serán de gran utilidad para la implantación de su PLAN, si no, además, mirando hacia el futuro, para la preparación de los próximos planes.

Anexo IMPLANTACIÓN DE LA FÓRMULA CARA

Para la implantación de la formula CARA, el primer paso consiste en determinar, en función de los componentes del marketing mix: 

Cuál o cuáles son los objetivos específicos que debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que la táctica, a su vez, sea capaz de alcanzar los objetivos de marketing identificados en la opción elegida.

Recordemos el significado de las letras que componen la palabra CARA: CONVERTIR ATRAER

RETENER

AUMENTAR

Lograr que los consumidores de productos competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa. Lograr que los compradores que están adquiriendo productos pertenecientes a otros segmentos, sectores o mercados sean "atraídos" hacia el mercado o segmento en que opera la empresa y hacia sus productos. Consolidar la lealtad de los consumidores actuales para impedir que se "pasen" a la competencia (es decir, levantar "barreras" al cambio de marca o proveedor). Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

En consecuencia, la pregunta es: )qué papel debe cumplir cada uno de los componentes del marketing mix para que, entre todos y de manera armónica y coherente, coadyuven al logro de los objetivos previstos en la opción táctica y en la acción de la formula CARA que habrá de implantarse? Veamos.

ACCIÓN TÁCTICA: CONVERTIR 

Lograr que los compradores de productos o servicios competidores se "conviertan" en compradores de las ofertas de la empresa.

65 En una táctica de conversión, la primera preocupación de los responsables de su implantación es la de: 

Identificar razones que le permitan a los consumidores, usuarios o clientes justificar el cambio que se desea provocar.

En consecuencia, las preguntas que deben contestar son:    

¿Por qué los consumidores, usuarios o clientes deberían dejar de comprar los productos/servicios que están adquiriendo en la actualidad para preferir los nuestros o a nuestra empresa? ¿Qué razones podemos darles para que lo hagan? ¿Cómo ponemos en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con nuestras ofertas o con nuestra empresa? ¿Cómo podemos lograr que los consumidores, usuarios o clientes "prueben" nuestro producto/servicio y se convenzan de que es superior a los de los competidores?

Veremos, caso por caso, cómo se responde a los interrogantes que hemos planteado como resultado de la gestión de los componentes del marketing mix.

Gestión del producto/servicio Para cumplir el objetivo de la táctica (justificar el cambio), los empresarios y directivos deben orientar la gestión de los productos/servicios de forma diferente dependiendo que sean los mismos que comercializan en la actualidad o que sean productos/servicios nuevos. En el caso de que decidan implantar la táctica con los productos/servicios actuales, deben centrarse en cuatro grandes líneas de trabajo que tienen como propósito estudiar el producto/servicio con el fin de determinar la posibilidad real y rentable de: 1º. Mejorarlo, en relación con las prestaciones que ofrecen los productos/servicios competidores (calidad, funcionalidad, seguridad, etcétera). 2º. Diferenciarlo de las ofertas de la competencia. 3º. Reducir sus costes con el fin de lograr una ventaja competitiva en precios. 4º. Analizarlo y evaluarlo con el fin de determinar si existe algún elemento del producto/servicio que pueda ser utilizado, de forma ventajosa, en los argumentos que se utilizan en las actividades de comunicación. Fundamentalmente, y tal y como hemos señalado antes, lo que se procura es convertir al producto/servicio en un elemento capaz de justificar el hecho de que los consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas se decidan a abandonar los que están consumiendo o usando y prefieran las ofertas de la empresa. Por otra parte, los responsables de la implantación deben considerar que el producto/servicio constituye, en sí mismo, un elemento que puede ser utilizado como factor central de las actividades promocionales que se implanten como parte de la táctica de conversión; por ejemplo, en acciones transitorias consistentes en ofrecer tamaños más grandes, productos con mensajes promocionales impresos en el empaquetado, combinaciones de productos, etcétera.

Gestión del precio

Cuando se implanta una táctica de convertir, la gestión del precio debe plantearse con uno de los dos siguientes objetivos:  

Primero: Establecer un nivel de precios que induzca a los consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas, primero, a probar el producto/servicio de la empresa y, luego, a preferirlo sobre los demás. Segundo: Si lo anterior, por razones de costes y rentabilidad, no es posible, establecer un nivel de precios que no se convierta en un obstáculo o barrera al cambio.

El primer objetivo se logra mediante la implantación de las que se conocen como tácticas de penetración por la vía del precio. Fundamentalmente, las tácticas de penetración con precios reducidos o más bajos que la competencia se recomiendan sólo cuando el producto/servicio de la empresa debe enfrentarse a otros productos/servicios que son funcionalmente similares o idénticos a los de la empresa. Es decir, que no existe un nivel adecuado de diferenciación entre las ofertas de la empresa y las de sus competidores. En estos casos, el precio puede llegar a constituir la razón determinante en la decisión de compra y en la decisión de la selección de marca. Pero, si los productos/servicios de la empresa poseen características diferenciadoras que les proporcionen una ventaja competitiva importante, la reducción de precios no se justifica. En este caso, sería preferible invertir los recursos que se hubiesen destinado a la reducción de precios en otras acciones estratégicas y tácticas más eficaces a largo plazo. Si la empresa decide implantar una táctica de penetración por la vía del precio, es necesario que tome en consideración que deberá acompañar esa táctica con inversiones adecuadas en actividades de comunicación (publicidad, merchandising) con el fin de evitar que el mercado perciba al producto/servicio de la empresa, actual o nuevo, como una oferta "barata", de baja calidad. Por otra parte, existen cinco condiciones que debe tomar en consideración toda empresa que decida implantar una táctica de penetración por la vía del precio; a saber: a) Poseer la capacidad financiera requerida para soportar la reducción de precios por el tiempo que sea necesario, al mismo tiempo que destina recursos a las demás actividades de marketing (distribución, publicidad, promoción, etcétera). b) Poseer suficiente capacidad de producción para hacer frente al incremento de la demanda. c) Poseer productos/servicios suficientemente idóneos para captar y retener los nuevos consumidores, usuarios o clientes. d) Tener suficiente control sobre los canales de distribución (en caso de que los utilice) para asegurarse de que la reducción de precios se trasladará efectivamente hasta los consumidores/usuarios finales. e) Disponer de una estructura y sistemas de producción/operación que le permitan, por la vía de las economías de escala o la curva del aprendizaje, reducir sus costes con el fin de recuperar, luego, gran parte de los recursos destinados a la reducción de precios.

67 Un precio bajo puede ser útil para provocar la primera compra o prueba del producto/servicio, pero no es suficiente, por sí solo, para provocar las subsiguientes y la repetición continuada de nuevas compras.

Gestión de la distribución En una táctica de convertir la función de la distribución es la de poner en contacto a los consumidores, usuarios o clientes de otros productos/servicios con la empresa y/o con sus ofertas. Para lograr ese propósito, los responsables de la implantación de la táctica disponen de múltiples opciones:           

Identificar y explotar nuevos canales de distribución. Identificar y explotar nuevos sistemas de venta. Pasar de una distribución exclusiva o selectiva a una distribución masiva. Ampliar la distribución incorporando nuevos puntos de venta dentro de los canales tradicionales. Aumentar la "visibilidad" del producto/servicio mediante promociones y/o acciones de merchandising en los intermediarios. Regularizar y/o potenciar el suministro a determinadas áreas del mercado. Variar la red de distribución en función de los cambios que se produzcan en las estructuras del mercado. Agregar comerciales o vendedores con el fin de elevar los índices de repetición de visita. Elevar la eficacia del personal de ventas mediante programas de formación. Realizar programas de incentivos para los vendedores. Y similares.

A este respecto, y antes de tomar una decisión, es conveniente que los responsables de la empresa se planteen y respondan a cuatro grupos de interrogantes: 1º. ¿A qué consumidores, usuarios o clientes específicos debemos llegar? )Cuáles son los canales disponibles para lograrlo? )Hemos evaluado, realmente y a fondo, todas las posibilidades? 2º. ¿Qué está haciendo la competencia? )Le está dando resultados? )Podemos hacer lo mismo? 3º. ¿Qué hacen las empresas que venden otras categorías de productos/servicios? )Les está dando resultado? )Podemos adaptarlo a nuestra área de actividad? 4º. ¿Podemos adoptar una actitud innovadora y pionera y desarrollar y explotar canales o métodos de distribución que sean nuevos en nuestro sector?)No será que nos estamos "encerrando" en la rutina y mantenemos una actitud en exceso conservadora? )Qué nos costaría ser innovadores y pioneros? )Cuáles riesgos implica? )Qué podemos ganar?

Gestión de la comunicación Sin lugar a dudas, las actividades de comunicación (publicidad, promoción de ventas, merchandising, marketing directo, etcétera) constituyen uno de los elementos del marketing mix que más puede ayudar en una táctica de convertir. En este sentido, en una táctica de convertir, los objetivos de las actividades de comunicación deben centrarse en:

68    

Dar a conocer, con precisión, las características funcionales diferenciadoras o el precio de los productos/servicios de la empresa. Transmitir las razones que justifican el cambio de marca o empresa. Convencer al mercado de que la oferta de la empresa es superior a las de la competencia. Provocar las primeras compras o pruebas del producto/servicio.

Cualquier actividad de comunicación que no responda a esos objetivos, debe ser rechazada. La pregunta clave que deben hacerse los responsables de la implantación de la táctica es: 

Esta actividad, sus mensajes, sus resultados finales, )ayudan a convertir consumidores, usuarios o clientes de otras empresas o marcas?

Si la respuesta es negativa, debe rechazarse la actividad. Los mensajes promocionales deben centrarse en demostrar la forma en que el producto/servicio satisface las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes, mejor que las ofertas de la competencia. Para esos fines, los mensajes pueden centrar sus argumentos en:      

Modificar la percepción que tiene el mercado respecto a los productos/servicios de la empresa. Potenciar la importancia de algún atributo diferenciador del producto/servicio. Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre los resultados de pruebas y ensayos. Demostrar la superioridad del producto/servicio informando sobre la satisfacción de quienes ya lo están utilizando ("testimonios"). Estimular la curiosidad por la prueba del producto/servicio. Y similares.

ACCIÓN TÁCTICA: ATRAER



Lograr que los compradores que están adquiriendo productos o servicios de otros segmentos, sectores o mercados sean atraídos hacia el mercado o segmento en el que opera la empresa y hacia sus productos o servicios.

La implantación de una táctica de atraer sigue lineamientos prácticamente similares a los de convertir, con la diferencia (como hemos señalado) de que: 

La táctica de convertir se dirige a los mismos mercados o segmentos en los que opera la empresa, mientras que la táctica de atraer se dirige a mercados o segmentos nuevos.

Nótese que la táctica de atraer constituye, en el fondo, una acción de convertir a los compradores de otras categorías de productos o servicios en consumidores, usuarios o clientes de las categorías que comercializa la empresa. Respecto al producto/servicio, el

69 precio, la distribución y la comunicación se aplican los mismos enfoques que vimos en el punto anterior.

ACCIÓN TÁCTICA: AUMENTAR 

Lograr que los actuales compradores de los productos o servicios de la empresa los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia.

De acuerdo con Aaker, el aumento del nivel de uso/consumo se puede lograr recurriendo tres posibles opciones, con diferentes vías de acción: 1

Aumentar la frecuencia del uso/consumo

Aumentar los niveles de uso/consumo en cada ocasión

Crear nuevas situaciones de uso/consumo

 Publicidad dirigida a recordar el uso/consumo.  Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo.  Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces por día.  Proyectar la imagen de un uso más fácil y conveniente.  Reducir las posibles barreras que impiden el uso/consumo más frecuente del producto o servicio.  Publicidad dirigida a recordar el uso o consumo.  Incluir incentivos promocionales para inducir el mayor uso/consumo.  Reducir las barreras que pudiesen existir a un mayor uso/consumo en cada ocasión.  Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo.  Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones.  Proyectar el uso/consumo en diferentes localizaciones.  Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicación básica.

Existen muchos ejemplos de productos/servicios que han logrado implantar con éxito tácticas de aumento del uso/consumo que han tenido efectos permanentes:      

Champú "suave" para ser utilizado a diario. Convertir las bebidas refrescantes, en especial las de "cola", en bebidas para acompañar las comidas. Incentivos para los pasajeros que hacen un uso intensivo de la misma línea aérea. Incentivos para mayores niveles de ahorro bancario. Neutralizar la imagen de que el helado sólo se consume en verano Etcétera.

Gestión del producto/servicio Como hemos visto, cuando se habla de una táctica de aumento se trata de vender más de los mismos productos/servicios a los mismos consumidores, usuarios o clientes. De todos los componentes del marketing mix, el producto/servicio es el que más debe cumplir

70 cinco criterios clave. En consecuencia, en el proceso de diseño y planificación de la táctica hágase, antes de nada, las siguientes preguntas respecto al producto/servicio:     

¿Eleva o consolida la confianza de los consumidores, usuarios o clientes? ¿Genera lealtad? ¿Facilita su compra? ¿Induce a la repetición de la compra? ¿Satisface todas las necesidades, deseos y expectativas de los consumidores, usuarios o clientes?

Este planteamiento permite detectar las posibles debilidades que tenga el producto/servicio como elemento central de una táctica de aumento y, al mismo, tiempo, facilita la adopción de las medidas que permitan su corrección.

Gestión del precio Fundamentalmente, al gestionar el precio en una táctica de aumento lo que se pretende es que los niveles de precio de los productos/servicios de la empresa se conviertan en un estímulo a su mayor o más frecuente uso/consumo. Pero, una táctica de aumento no implica que necesariamente deba adoptarse una política de precios bajos. Existen muchas otras formas de incrementar el uso/consumo sin necesidad de modificar el precio a la baja. En realidad, el factor clave que condiciona la elección del precio radica en la estrategia básica de rentabilidad que haya decidido seguir la empresa. Como se recordará, la estrategia de rentabilidad plantea tres posibles opciones: 1. Explotación: la empresa se propone lograr los más altos beneficios en el más breve lapso posible. 2. Estabilidad: la empresa se propone el logro de beneficios estables durante un período de tiempo prolongado. 3. Inversión: la empresa se plantea el sacrificio de los beneficios a corto plazo con el propósito de lograr altos niveles de rentabilidad en el futuro. Así, por ejemplo, si la opción seleccionada es la de explotación, será necesario recurrir a los otros elementos del marketing mix (producto, distribución, comunicación) para estimular el mayor uso/consumo del producto/servicio. Si, por el contrario, se opta por la estabilidad, el componente precio se puede utilizar coyunturalmente para incrementar el uso/consumo o para reaccionar ante ataques de la competencia. Finalmente, si se decide seguir la opción de inversión, se puede recurrir, fundamentalmente y por distintas vías, a fuertes reducciones de precios con el propósito, entre otros posibles, de facilitar el incremento del uso/consumo. Salvo casos excepcionales, las tácticas de aumento no pueden ser implantadas si la empresa sigue una estrategia de explotación. Ahora bien, la gestión del precio que se realiza con el fin de elevar los niveles de uso/consumo de los productos/servicios sólo será eficaz si existen dos condiciones en el mercado:  

Primero: que exista suficiente potencial de crecimiento para el producto/servicio por la vía de un uso/consumo mayor o más frecuente. Segundo: que la barrera principal al desarrollo de ese potencial sea, precisamente, el precio.

Gestión de la distribución Con demasiada frecuencia, los empresarios y directivos se preocupan mucho por los otros componentes del marketing mix (producto, precio, comunicación) que, en términos generales, son más "atractivos", pero, lamentablemente descuidan o no le prestan una atención similar a la distribución. Esto conduce, también con demasiada frecuencia a que no exploren ni exploten todas las potencialidades que ofrece este componente del marketing mix. Cuando se implanta una táctica de aumento, este es un error muy peligroso. Para comprender su importancia, debemos recordar que el componente distribución incluye:   

Primero: la distribución física de los productos y servicios: redes externas (propias o ajenas), canales de distribución, intermediarios, sucursales, delegaciones, logística, almacenes regionales, etcétera. Segundo: las actividades de venta: personal de ventas, rutas, organización, visitas, argumentarios, etcétera. Tercero: los servicios de apoyo: pre y postventa, talleres de reparación, garantías, quejas y reclamaciones, etcétera.

En una táctica de aumento es necesario:       

Incrementar el apoyo formal que se ofrece al personal de ventas. Evaluar a fondo toda la organización del área de ventas y, quizá, reorganizarla en función de los objetivos prácticos que lleva consigo una táctica de aumento. Potenciar las acciones de apoyo a las estructuras internas y externas de distribución y venta. Considerar a las empresas y organizaciones que integran las redes externas de distribución como socios que comparten un objetivo común: incrementar las operaciones para potenciar la rentabilidad. Consolidar y estrechar las relaciones con esas redes externas. Convertirlas en parte integral y activa de todo el proceso de marketing de la empresa y sus estrategias y tácticas. En muchos casos, es necesario producir un cambio completo en las actitudes y enfoques que utilizan las empresas respecto a sus redes de distribución y ventas, tanto internas como externas.

Gestión de la comunicación Las actividades de comunicación son especialmente útiles para apoyar las tácticas de aumento ya con las mismas se puede inducir a los consumidores, usuarios o clientes a:  

Incrementar el uso/consumo induciendo más altos niveles de las mismas aplicaciones básicas del producto/servicio. Incrementar el uso/consumo mediante el desarrollo de nuevas aplicaciones para los mismos productos o servicios.

Del segundo enfoque (incrementar el número de aplicaciones), algunos casos, también clásicos, son:



  

Bastoncillos de algodón o hisopos: inicialmente se crearon para la limpieza de los niños y en la actualidad se promocionan para pintar, limpiar máquinas de escribir y otros equipos menores, limpieza facial de las mujeres, etcétera (una marca promociona los 1.001 usos de sus bastoncillos). La levadura de hornear utilizada como "deodorizador" de refrigeradores. La "vaselina" utilizada en otras aplicaciones que no son el cuidado del pelo, Los "cubitos de sopa" que se utilizan como condimento.

En una táctica de aumento las actividades publicitarias deben centrarse en los consumidores, usuarios o clientes actuales. Esto implica que el contenido de dicha actividad no tiene que ser muy explicativo o expositivo de las características o funciones normales de los productos o servicios, ya que los consumidores o usuarios los conocen, saben cuales sus propiedades y de lo que son (o no son) capaces (nótese que no se trata de convertir o de atraer). Sí puede utilizarse la publicidad para dar a conocer una característica o función muy propia y específica del producto/servicio (diferenciación) Con el fin de inducir el mayor uso/consumo, los mensajes publicitarios pueden utilizarse para:            

Demostrar que el producto/servicio ofrece beneficios extras al utilizarse con mayor frecuencia (caso de los zumos de naranja en invierno para prevenir la gripe). Crear conocimiento de los nuevos usos y aplicaciones de los productos/servicios (caso de los bastoncillos de algodón). Recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de utilizar los productos/servicios con mayor frecuencia. Estimular el "deseo" hacia un uso mayor o más frecuente. Señalar o recordar a los consumidores o usuarios la conveniencia de comprar el producto en grandes cantidades (por ejemplo, campaña de Coca-Cola que induce a comprar grandes cantidades de esta bebida en los fines de semana). Posicionar el producto/servicio como de frecuente uso/consumo. Posicionar el producto/servicio como de uso/consumo regular: diario o varias veces por día. Proyectar la imagen de un uso más fácil y conveniente. Desarrollar asociaciones positivas ligadas al mayor uso/consumo. Proyectar el uso/consumo en diferentes ocasiones o localizaciones. Proyectar el uso/consumo para distintas funciones de la misma aplicación básica. Disminuir o neutralizar el efecto de las barreras que obstaculizan un uso o consumo mayor del producto o servicio.

Respecto a esta última aplicación de la publicidad, podemos señalar el ejemplo de las campañas publicitarias dirigidas a contrarrestar las actitudes negativas respecto al consumo de azúcar y carne de cerdo ("No dejen que le amarguen la vida... )Sabía usted que una cucharadita de azúcar sólo tiene muy pocas calorías?" y "La carne de cerdo y la pollo son las que menos colesterol contienen"). Por su parte, la promoción de ventas y el merchandising pueden ser utilizadas para: 

Elevar la satisfacción con el uso/consumo y estimular más altos niveles de compra al ofrecer un beneficio adicional o "extra" (premio, bono, concurso, coleccionable,

     

etcétera). Elevar las existencias de los productos en el hogar con el propósito de ampliar el período de reposición y evitar que los consumidores compren otra marca. Consolidar los hábitos y elevar los niveles de compra con acciones que, por ejemplo, induzcan a la compra repetida del producto/servicio (premios por acumulación de puntos, coleccionables, etcétera). Facilitar el aumento del uso/consumo mediante reducciones temporales del precio. Estimular un mayor uso ofreciendo un tamaño mayor por el mismo precio. Realizar programas de entrega de muestras. Y similares.

Al utilizar tanto la publicidad como la promoción de ventas y el merchandising, la pregunta que deben hacerse los responsables de la implantación de la táctica es: 

Este mensaje, este medio, esta actividad promocional, )me ayuda a aumentar el uso/consumo entre los consumidores, usuarios o clientes habituales de nuestros productos/servicios?

Si la respuesta es negativa, se debe descartar la actividad.

Notas personales del CapĂtulo 2 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

CapĂtulo 3

Crecimiento con los Clientes Actuales De la Estrategia a la AcciĂłn

Capítulo 3

CRECIMIENTO CON LOS CLIENTES ACTUALES Contenido Las directrices estratégicas centrales 3.1.

Objetivo: fidelización

3.2.

El marketing relacional

3.3.

Marketing Uno-por-Uno

3.4.

El concepto de participación en el cliente

3.5.

El elemento básico: creación y gestión de la base de clientes

3.6.

Gestión del marketing mix

Anexo: IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO EL CLIENTE

3.1.

Las Directrices Estratégicas Centrales

Para lograr el CRECIMIENTO vía los clientes actuales es necesario gestionar la empresa con base en una serie de enfoques clave que han de convertirse en las Directrices estratégicas de todas las actividades que se realicen de cara a los clientes. Son los siguientes, que exponemos muy esquemáticamente: 1. Óptica del cliente: implantación de un enfoque comercial basado en la relación con los clientes y en la generación de valor sostenido en el tiempo, como resultado de una gestión personalizada de la relación. 2. Conocimiento de los clientes: tratamiento de la información mediante sistemas de información, amplio recursos a nuevas herramientas de gestión que permitan el conocimiento en profundidad de cada cliente, gracias al desarrollo de habilidades y nuevos modelos de planificación y gestión comercial. 3. Racionalización de recursos: con base en la optimización de las oportunidades, la anticipación, la gestión del tiempo y el incremento de la eficiencia comercial. 4. Adecuación estratégica: desarrollo de estrategias diferenciales para los distintos segmentos y carteras de clientes, maximización del retorno de la inversión. 5. Vigilancia permanente de la posición competitiva en cada cliente: ¿qué nos compran a nosotros, qué compran a los competido-res, por qué nos prefieren, por qué prefieren a los competidores, etcétera? 6. Plataforma estratégica centrada en la retención, mantenimiento, fidelización y crecimiento en cada cliente. 7. Clara segmentación y carterización de los clientes con el fin de responder con total conocimiento de causas a preguntas como:  ¿Cuáles son los clientes de la empresa hoy?

78  ¿Qué nos compran?  ¿Qué ingresos representan?  ¿Cuáles son los más valiosos?  ¿Cómo son los clientes desde el punto de vista del comportamiento y potencial?  ¿Cuánto deberían comprarnos?  ¿Dónde están localizados?  ¿Qué segmentos de clientes se deberían priorizar basándose en oportunidades de crecimiento?  ¿Qué productos, servicios y estrategia de negociación se deben emplear en cada segmento para ser considerados la empresa preferida?  ¿Cómo se relacionan con nosotros?  ¿¿Cómo evolucionan? 8. Abandono definitivo de la orientación al producto u operaciones, con base en el siguiente esquema

Objetivo

Factor Clave

Estrategias de Marketing

Altas prioridades funcionales

Empresa orientada a la relación

Empresa orientada al producto

 Defender y desarrollar las relaciones con los clientes  Clientes rentables a través de su relación en el tiempo  Venta cruzada.  Lealtad de los clientes.  Maximizar las barreras de entrada.

 Crear una diferenciación funcional sostenible a largo plazo  Beneficios por transacción individual a corto plazo  Claro posicionamiento como líder en la oferta de productos.  Incentivos basados casi exclusivamente en incremento de negocio.  Marketing enfocado a producto.  Todos los productos son rentables por sí mismos.  Bajo coste de adquisición de clientes.  Enfoque a sectores muy limitados.

 Clara segmentación de clientes.  Base de datos integrada.  Refuerzo de sistemas de información enfocados a la venta cruzada.  Gestión eficaz de recursos internos y externos.  Coordinación de esfuerzos interfuncionales

79 9. Concentrar los esfuerzos de la empresa en el mercado potencial interno; es decir, el mercado formado por los clientes actuales con el fin de explotar al mรกximo el potencial de crecimiento en los mismos.

3.1.

Objetivo: Fidelización

El primer paso en una estrategia de CRECIMIENTO vía los clientes actuales consiste en sustentar la Plataforma estratégica de la empresa en la retención, mantenimiento, fidelización y crecimiento en cada cliente. Y esto así porqué:

 LA FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES TIENE TAMBIÉN UNA PODEROSA RAZÓN FINANCIERA. Diferentes estudios han demostrado que:

Un cliente "contento" contribuye a la genera-ción de un flujo estable y creciente de ingresos a la empresa, al mismo tiempo que ayuda a disminuir los costes operativos. De manera específica y concreta, esto se produce debido a una serie de repercusiones en la empresa que provocan los clientes "contentos" que se mantienen leales. Veámoslas: a) Captar nuevos clientes cuesta mucho dinero. Piense en lo que cuesta captar un cliente nuevo; piense en términos de gastos en publicidad, vendedores, comisiones, atenciones, regalos, gastos generales, condiciones especiales que se ofrecen a los nuevos clientes, promociones de venta, etcétera, y se dará cuenta de la cuantía que pueden representar esos gastos. Los analistas calculan que vender a un cliente nuevo cuesta, al menos, cinco veces más que vender a un cliente actual. En algunos sectores de negocios, ¡la relación es de 17 a 1!

81 b) En la mayoría de las empresas, los clientes contentos tienden a comprar más con el paso del tiempo. Esto se debe, principalmente, a que un cliente "contento", leal, es un cliente satisfecho y los clientes satisfechos compran más fácilmente todos los productos y servicios de la empresa (no sólo los que comenzaron a comprar cuando se inició la relación de negocios). c) Los clientes leales generan menores costes operativos. En la medida en que los clientes conocen mejor el producto o servicio, se convierten en consumidores o usuarios más eficientes, lo que implica que requieran menos ayuda en el proceso de compra. Esto representa un ahorro de tiempo y costes para la empresa (¡tiempo que puede dedicarse a atender mejor a otros clien-tes!).

d) Los clientes leales traen (gratis) otros clientes a la empresa. Está demostrado que una de las formas de "publicidad" más eficaz es la comunicación "boca-a-boca", no sólo porque no tiene costes para la empresa, sino porque es mucho más creíble que cualquier mensaje publicitario que patrocine la empresa. e) Los clientes leales tienden a aceptar más fácilmente los precios altos. En muchos casos, la única forma de captar un nuevo cliente es mediante reducciones en el precio; con los clientes leales no se tiene ese costo. Además, un cliente leal tiende a resistirse menos a los aumentos de precios debido a que no quiere perder los altos niveles de satisfacción que recibe de la empresa. (Esto, como es obvio, tiene sus límites lógicos). f) Mejor imagen y reputación de la entidad. Las inversiones que realiza la empresa en comunicación de marketing tiene una efectividad mayor ya que “caen en terreno fértil”. Nótese que todos los beneficios y ventajas señalados han sido amplia y debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. ¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: preocuparse y ocuparse activamente de la fidelización de la base de clientes no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los clientes. No. Se trata, en realidad de:

Un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día.

Tal y como se ha señalado tantas veces, fidelizar al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes del poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. Y esto es así porque el futuro de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo. Y el problema es que la fidelización de los clientes, como cualquier otra cosa en el mundo, si no se cuida activamente se deteriora de forma continua y progresiva. Deje su automóvil aparcado y sin uso durante un tiempo y luego trate de ponerlo en marcha... y se llevará una desagradable sorpresa. Deje una casa deshabitada durante un tiempo y verá como comienza a deteriorarse por sí sola.

 Lo mismo sucede con la fidelización de los clientes. Si no se cuida activa y conscientemente se hace cada vez peor: los pocos clientes que la empresa capta la abandonan. Y la realidad nos dice que ninguna empresa subsiste si no dispone de clientes. En síntesis:

Los clientes "contentos" provocan una serie de acontecimientos en cascada que afectan a toda la empresa, crean un continuo e incrementado ciclo del valor y constituyen los cimientos en los que se sustenta el futuro desarrollo de la organización. Una última advertencia: En muchas empresas no se percatan de la real dimensión de la pérdida de clientes sencillamente porque no la controlan ni la miden. Desde hace años se viene afirmando que, de manera normal, las empresas pierden hasta un 20% de sus clientes cada año (la mayoría de las veces por deficiencias en el servicio, no por calidad o precio). Como es sabido, la tendencia al cambio de proveedor se incrementa durante las fases de crisis: los consumidores, usuarios y clientes se sienten más inclinados a procurar nuevas ofertas tratando de lograr mejores compras en términos de calidad-precio. En una investigación reciente de BDO Estrategia, realizada entre dos mil directivos del área de marketing, se llegó a las siguientes conclusiones:

  

Casi el veinte por ciento de las compañías cree que perderá entre el diez y el veinte por ciento de sus clientes este año. Casi un seis por ciento prevé que la tasa de abandono se situará entre el veinte y el treinta por ciento. Casi el diez por ciento de las empresas consultadas admite que su tasa de abandono puede dispararse por encima del treinta por ciento.

3.2.

El Marketing Relacional

¿Qué es el marketing relacional? Para Zeithaml y Bitner, el "marketing relacional (gestión de las relaciones) es una filosofía de negocios, una orientación estratégica, que se centra en mantener y potenciar los clientes actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos. Esta filosofía asume que los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez de cambiar continuamente de proveedor en busca de más valor." Como es lógico, este enfoque no entra en contradicción con los enfoques tradicionales del marketing, lo que implica que no son excluyentes entre sí, sino, fundamentalmente, complementarios. En muchos casos, el marketing relacional simplemente completa el ciclo iniciado por el marketing tradicional:

El marketing “tradicional” se encarga de captar nuevos compradores y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo. El objetivo central del enfoque relacional Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra en lograr que

85 los compradores de la empresa recorran el continuum formado por los cinco tipos de relaciones definidos por Kotler; a saber: Tipo de relación Descripción No existe una verdadera "relación" vendedor-comprador; después de cada transacción, ambas partes siguen su camino hasta la próxima transacción (si es que se produce). El vendedor promete reaccionar ante cualquier problema que se le presente al comprador. El vendedor contacta con el comprador después de la transacción para determinar cómo ha recibido el producto o servicio y si está satisfecho con él. El vendedor contacta periódicamente al comprador para actualizar el producto o servicio, mejorar sus prestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etcétera, de tal forma que el consumo o uso sea más satisfactorio. Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscar oportunidades de mejorar, ambos, sus respectivos negocios (programas conjuntos de mejora de la calidad, gestión de stocks, desarrollo de nuevos productos o servicios, búsqueda de nuevos mercados, etcétera).

Básica

Reactiva Seguimiento

Proactiva

Asociativa

El objetivo es llegar a una situación en que todas las relaciones la empresa y sus compradores se sitúen en el estadio más avanzado de la secuencia; es decir, la "relación asociativa". Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional es por medio de lo que se conoce como "la escala de la retención".

Estrategias dirigidas a la consolidación de relaciones a largo plazo (marketing relacional)

ABOGADOS DEFENSORES

PROMOTORES

CLIENTES SATISFECHOS

CLIENTES ESPORÁDICOS COMPARTIDOS

Promotores que llegan a convertirse en verdaderos "abogados defensores" de la empresa y sus productos o servicios. Clientes fijos de la empresa que debi-do a sus altos niveles de satisfacción se convierten en divulgadores y "promotores" de la misma y de sus productos o servicios. Personas e instituciones que realizan todas sus operaciones con la empresa debido a que éste satisface todas sus expectativas. Personas e instituciones que, a pesar de que aceptan gustosamente los productos o servicios de la empresa, reparten sus operaciones entre varios proveedores.

86 Personas e instituciones que por efecto COMPRADORES de las acciones del marketing tradicioEstrategias OCASIONALES nal, por comodidad, coyuntura, reali-zan orientadas a la ocasionalmente algunas compras en la captación de empresa, pero que no lo siguen nuevos haciendo de forma regular. clientes Personas, empresas a instituciones del (marketing 1 mercado potencial que la empresa ha tradicional) identificado de forma individual con el PROSPECTOS fin de iniciar una acción de venta. Conjunto de personas, empresas e MERCADO 0 instituciones que podrían utilizar los POTENCIAL productos o servicios de la empresa, pero que no lo están haciendo. 2

Esta "escala" se basa en la máxima de que: 

Es necesario conducir de forma consciente y estratégica las relaciones con los clientes de tal forma que se logre convertir a los integrantes del mercado potencial en "abogados" de la empresa.

El factor clave: abandonar el enfoque transaccional El concepto básico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar de la siguiente manera:



La mayoría de las empresas, de forma consciente o no, centran toda su atención en la venta inmediata que tienen ante sí en cada momento.

Esto sucede, incluso, en empresas cuya subsistencia depende de la capacidad que tengan para mantener un vínculo estable y a largo plazo con sus clientes. En la actualidad, muy pocas empresas centran su gestión, de forma consciente, en la necesidad de establecer y mantener relaciones a largo plazo con sus clientes y de hacer todo lo posible para que la venta de hoy constituya la base para la venta que se deberá hacer mañana. Por el contrario:

El enfoque relacional se fundamenta en considerar cada transacción con los clientes como un simple eslabón de una gran cadena de transacciones que deberá prolongarse durante un largo período de tiempo.

87 A pesar de que el enfoque transaccional existe siempre la vaga idea de que "sería bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias" básicas, conscientes o no, explícitas o implícitas, en que, en la práctica, se sustentan se pueden expresar en los siguientes términos:   

Los nuevos clientes "son inagotables". No importa que hoy se pierdan dos, tres o más clientes, mañana aparecerán otros que los sustituirán. Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos clientes, no tendremos problemas.

Por el contrario, el enfoque relacional se sustenta en ideas o "creencias" como las siguientes:   

Es más fácil vender a un cliente actual que a un cliente nuevo. Captar y vender a un cliente nuevo cuesta, por lo menos, cinco veces más que vender a un cliente actual. La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestros clientes satisfechos.

Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" básicas conducen a que los enfoques transaccionales y relacionales se caractericen porque centran sus áreas de interés y atención en diferentes "puntos" de la gestión y la relación. Veamos las características clave del enfoque relacional.

Retención de los clientes Leonard Berry señala que: "El rol primario del marketing relacional es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atracción, retención y el desarrollo de las relaciones con los clientes." El enfoque transac-cional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del momento. El enfoque relacional conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios La única forma de mantener una relación a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfacción entre los clientes. Como es sabido, esa satisfacción la logran mediante la recepción de los "beneficios" que les aportan los productos y servicios "antes, durante y después" de la transacción. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren más en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden plenamente satisfechos no tan solo en el momento de la compra, sino también en el proceso posterior de uso, consumo o posesión del bien adquirido. El enfoque transaccional, por el contrario, se centra casi exclusivamente en las características de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfacción post-venta pasan a un segundo plano.

Visión a largo plazo En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-comprador (el "eslabón" de una larga cadena). Esto obliga a realizar una gestión realizada en el presente, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esa visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del futuro de la empresa. El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica.

Énfasis en el servicio a la clientela El mantenimiento de una relación continua, interactiva y dinámica con los consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si está sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y después de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestión que importantizan, cada vez más, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas de avanzada. En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibe como un "añadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de compromiso con la clientela El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de crear relaciones "asociativas" (en la terminología de Kotler que ya vimos) implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los clientes. No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número uno de la empresa. Esto crea un marco completamente diferente para la gestión de las relaciones, contrario al que impera en una gestión transaccional en la que los intereses de los compradores rara vez se toman en consideración o sólo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

Alto nivel de contacto con la clientela Una relación continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre ellos y las empresas. Más aún, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no sólo facilitan ese contacto (teléfonos a cobro revertido, servicio las 24 horas, por ejemplo), sino que, además, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente. Por el contrario, el enfoque transaccional sólo concibe como útiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.

Calidad integral En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en sí como en la relación que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes. En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra, fundamentalmente, en el producto o servicio básico en sí. Esto, como es lógico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.

3.3.

Marketing Uno-por-Uno

Lo que se conoce hoy en día como Marketing Uno-por-Uno (marketing 1x1", “marketing one by one”, “marketing 121", y otros apelativos que vienen a significar lo mismo) es una evolución natural del Marketing Relacional, que acabamos de ver. Veamos algunas ideas básicas sobre el marketing uno por uno, comenzando por la comparación del mismo con el concepto mucho mejor conocido de marketing masivo, que es la aplicación más popular del marketing y es la que usualmente se enseña en la mayoría de los textos de marketing y gestión de empresas. De acuerdo con Don Peppers y Martha Rogers, principales impulsores de la difusión del marketing Uno-por-Uno:

El marketing masivo Exige gerentes de productos que venden un producto a la vez al mayor número posible de clientes. Trata de diferenciar sus productos Trata de generar un flujo constante de nuevos clientes.

Concentra los esfuerzos en las economías de escala.

Por el contrario, el marketing Uno-por-Uno Exige gerentes de clientes que venden el mayor número posible de productos a un cliente por vez. Trata de diferenciar los clientes. Trata de conseguir, como objetivo primario, un flujo constante de nuevas compras de los clientes actuales, a la vez que sienta las bases para una más centrada captación de nuevos clientes. Concentra la atención en las economías de alcance.

Como puede verse, en el fondo, mientras en el marketing masivo el esfuerzo se dirige a desarrollar estrategias y tácticas alrededor de los productos o servicios comercializados:

El marketing uno por uno se sustenta en la implantación de estrategias y tácticas centradas en los clientes de la organización, analizados y tratados cada uno por separado; es decir, “uno por uno”. En otras palabras, se trata de:

 Trasladar el centro de atención de la gestión comercial de los “productos” a los clientes, considerados cada uno de ellos de forma independiente. Se trata de sustituir la obsesión por la participación de mercado por la obsesión por la participación en el cliente. Ahora bien, para que realmente exista una aplicación verdadera y propia del marketing uno por uno es necesario que:

 Los clientes, que son diferentes entre sí, sean tratados de forma diferente los unos de los otros. Muchas empresas se consideran de vanguardia porque han logrado desarrollar una cultura interna orientada al cliente. En la trampa en que muchas de esas empresas caen es que han, en realidad, desarrollado una cultura interna orientada al cliente típico, el cliente promedio, como si todos sus clientes fuesen iguales (consecuencia de los enfoques del marketing masivo). Sin embargo, la más superficial observación de la realidad cotidiana de cualquier empresa nos dice que eso no es así. En la práctica:  No existen dos clientes que sean exactamente iguales entre sí (“cada cliente es un mundo”).  El cliente típico o promedio es una ficción estadística, no una realidad a la que se le puede vender un producto o servicio. Las organizaciones que operan en el sector de empresa-a-empresa o BtoB, debido a las características y condiciones muy propias de las relaciones que se establecen entre ellas y sus clientes, se han visto (casi) obligadas a adoptar muchos aspectos del marketing uno por uno, al menos en lo que se refiere a las relaciones directas y personales con los clientes (que ha sido siempre uno por uno) y el trato diferenciado que cada uno de ellos recibe según la “importan-cia” que representa para la empresa. En consecuencia, el personal que trabaja en este sector de negocios comprende muy bien a qué nos estamos refiriendo.

92 En realidad, con la implantación del marketing uno por uno de lo que se trata es de: 1. Tomar conciencia plena de la forma como las diferencias que existen en los clientes afectan a todos los aspectos de la gestión, no sólo a la forma de relacionarse con ellos (cómo “tratar” a cada uno de ellos). 2. Formalizar, organizar y “tecnificar” esa toma de conciencia y convertirla en un enfoque de gestión debidamente estructurado, capaz de ser implantado, seguido, medido y controlado con suficiente eficacia. 3. Trasladar todo lo anterior a la operación diaria de la empresa. Para lograr lo anterior, y citando de nuevo a Peppers y Rogers, los cuatro pun-tos clave a seguir para la implantación de una iniciativa de marketing uno por uno son: 1ro.

Identificar la clientela

2do.

Diferenciar la clientela

3ro.

Interactuar con la clientela

4to.

Personalizar las relaciones con la clientela

Conocer profundamente cada uno de los integrantes de la base de clientes de la empresa; no sólo nombres y direcciones, sino además: actitudes, preferencias, volúmenes de negocios, productos o servicios utilizados, rentabilidad, niveles de lealtad, tendencias, etcétera. Segmentar, clasificar y agrupar los clientes según muestren perfiles similares en dos criterios básicos: valor que representan para la empresa y similitud en sus necesidades y expectativas respecto a la organización. Con un triple objetivo: conocerles mejor, dar un seguimiento más eficaz a las relaciones con cada uno de los clientes y potenciar sus niveles de satisfacción con la empresa y sus productos o servicios. Desarrollar estrategias y tácticas para todos los aspectos que intervienen en la relación cliente (individual) y empresa: servicios, comunicación, atención, estrategias comerciales, etcétera.

Como es lógico, las cuatros “acciones” anteriores constituyen sólo el esqueleto central de la implantación integral del marketing Uno-por-Uno. No es el objetivo de este Manual desarrollar un “tratado” completo sobre el marketing Uno-por-Uno. Nuestro único objetivo ha sido el de sentar las bases formales (y más generales) en las que descansan las aplicaciones de este enfoque del marketing en una empresa.

3.4.

La Participación en el Cliente

En la sección anterior, señalamos que con la implantación del marketing Unopor-Uno “se trata de sustituir la obsesión por la participación de mercado por la obsesión por la participación en el cliente”. En la práctica, ¿qué quiere decir esto? Veamos. Si analizamos la situación de cualquier empresa, veremos que, en realidad:

Toda participación de mercado tiene su base primaria y fundamental en una adecuada “participación en el cliente”. Muchas empresas se preocupan por medir y controlar sus niveles de participación de mercado. Eso está bien. Pero, al ejecutar una estrategia de crecimiento con los clientes actuales:

 Es igual de importante medir continuamente los niveles de participación en el cliente o customer share. Es decir, de todas las compras que cada cliente realiza mensual, semestral o anualmente, ¿qué tanto por ciento compra a nuestra empresa? Nótese que cada cliente tiene un "tope" máximo de compras, que está determinado por su propia capacidad financiera, su capacidad de venta, sus niveles de rotación de inventarios, etcétera, y que, en consecuencia, las compras que realice a un proveedor afectarán su capacidad de compra a otros proveedores.

El objetivo es que del “tope” máximo de cada cliente le corresponda la mayor parte posible a los productos o servicios de la empresa.

Respecto a la relación que existe entre participación de mercado y participación en el cliente, en términos generales pueden producirse dos situaciones:  

En los mercados que se gestionan mediante un vínculo directo (empresacliente final), los conceptos de participación de mercado y participación en el cliente representan una misma realidad. En los mercados que se gestionan de forma indirecta (empresa-intermediario-cliente final), la participación en los clientes directos de las empresas constituye una condición previa e indispensable para la participación de mercado.

Gran parte de la teoría de la gestión se centra en que el objetivo de toda empresa es el logro de una adecuada participación de mercado. Al ejecutar una estrategia de crecimiento con los clientes actuales, a pesar de que este principio sigue siendo válido, es necesario aplicarlo desde una óptica de gestión diferente, en especial en lo que se refiere a la ejecución táctica de las estrategias; así:

 A pesar de que las directrices estratégicas sigan dirigiéndose al logro de la participación de mercado, las acciones tácticas deberán centrarse fundamental-mente en la participación en el cliente. Este es un señalamiento más importante de lo que parece a primera vista. No se trata de un "juego de palabras" o de un planteamiento exclusivamente teórico. Este cambio de óptica tiene implicaciones tácticas muy importantes. Veamos, pues:

Individualización de la participación El hecho de centrar la atención de la gestión en la participación de mercado induce a concebir el mercado como un "todo", como una masa homogénea de unidades "despersonalizadas". Como es lógico, esta tendencia es más fuerte en las empresas que comercializan productos o servicios de consumo masivo que mantienen el vínculo con sus mercados vía intermediarios (mayoristas, minoristas o detallistas, etcétera). En estos casos: 

"El bosque no deja ver los árboles."

Por el contrario, cuando la empresa se orienta a la participación en el cliente:

 La atención táctica se centra en cada cliente como unidad individual “personalizada”. En otras palabras: reconocer que el "bosque" está formado por muchos "árboles" diferentes y que cada uno de ellos requiere un tratamiento individualizado. En el fondo, este enfoque se centra en asignar a la "etapa intermedia" (la participación en el cliente) la verdadera importancia que tiene en el proceso de logro y consolidación de la meta última: la participación de mercado. Se trata de algo más que un cambio de óptica superficial. Constituye, en realidad:

Un cambio completo y profundo en la actitud ante las estructuras externas de distribución y, muy especialmente, respecto a las estrategias y tácticas de venta.

Pero, además, es necesario considerar otro aspecto.

La importancia asignada a los elementos del marketing mix o mezcla de marketing Cuando la gestión se centra en la participación de mercado, se asigna mayor importancia a los tres primeros elementos del marketing mix o mezcla de marketing (producto/servicio, precio y comunicación), y muchas veces se descuidan los últimos dos elementos: la distribución y los servicios de apoyo. Cuando se trata de incrementar las ventas con los clientes actuales, las posibilidades de utilizar con eficacia los tres primeros elementos del marketing mix son limitadas (ofrecen muy bajos resultados en la relación costes-resultados). Esto implica, que para alcanzar resultados realmente importantes, es necesario centrar los esfuerzos en el cuarto y quinto elemento: la distribución (o ventas) y los servicios de apoyo.

Gestión de los elementos del marketing mix o mezcla de marketing El cambio de óptica al que nos estamos refiriendo lleva consigo modificaciones importantes en los criterios de gestión de los elementos del marketing o mezcla de marketing, en especial del "precio" y la "comunicación". Así, y sólo para citar unos pocos ejemplos: 

Las políticas de precios (descuentos, ofertas combinadas, etcétera) deben programarse pensando tanto en los intermediarios como en los consumidores o usuarios finales, en igualdad de importancia y prioridad.

96  

En muchos casos, es preferible invertir todo el presupuesto en actividades de marketing directo, dejando de lado por completo los medios masivos. Las estrategias de promoción de ventas deben diseñarse con el objetivo de que sean aceptadas gustosa y voluntariamente por los intermediarios.

En realidad, la adopción de la orientación a la participación en el cliente implica una variación completa en el enfoque estratégico global de la empresa.

3.5.

El Elemento Básico: Creación y Gestión de la Base de Clientes

Como hemos visto hasta ahora, las estrategias de crecimiento centradas en los clientes actuales convierten a los propios clientes en el centro focal de la empresa. Ellos definen las estrategias y tácticas a seguir por la empresa. Esto implica que:

Todo el esfuerzo de gestión de marketing y ventas debe descansar en un conocimiento muy comple-to de dichos clientes y de sus interacciones, de todo tipo, con la empresa. Sin una base de datos de clientes eficaz se hace imposible implantar acciones como la carterización de sus clientes, el marketing Uno-por-Uno, la personalización de las relaciones con cada cliente, etcétera. De ahí que, en consecuencia, un elemento clave y fundamental para el éxito de toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales descansa en la creación y gestión de una eficaz base de datos de los clientes. Sin ese elemento de sopor-te, los esfuerzos por crecer en la participación en el cliente se harán muy difíciles. 

No se trata de que una base de datos eficaz va a resolver todos los problemas que surjan en la relación empresa-clientes.

98 

Se trata de que una base de datos correctamente estructurada y gestionada va a ayudar a resolver más fácilmente todos los problemas que surjan con los clientes.

Veamos, pues, en primer lugar, el proceso de estructuración de una base de clientes.

El proceso de estructuración Ananyan propone una secuencia básica para la estructuración de una operación de base de datos de clientes que se centra en el proceso operativo práctico que debe seguirse. 1. Identifique sus clientes. 2. Determine la información que sea relevante y obtenible respecto a sus clientes. 3. Determine las fuentes de las que obtendrá esa información (es posible que mucha de ella tendrá que elaborarla expresamente). 4. Archive o "almacene" la información sobre sus clientes en una base de datos informática. 5. Formule una pregunta de la que desea recibir una respuesta del sistema. 6. Analice la base de datos almacenada: construya un modelo para su operación. 7. Desarrolle sus estrategias de marketing con base en la información suministrada por el modelo. 8. Comuníquese directamente con los clientes seleccionados. 9. Analice las respuestas obtenidas de los clientes. 10. Repita los pasos del 1 al 9, si es necesario, hasta llegar a un nivel de operatividad de la base de datos que sea aceptable. 11. Realice el mismo proceso con sus prospectos. Esa secuencia representa el "corazón" del proceso de estructuración. Los detalles y las características técnicas y refinamientos específicos deberán ser definidos luego en función del tipo de empresa, la naturaleza de sus relaciones con la clientela y, muy especialmente, de los objetivos que se hayan fijado para su base de datos. Para Wallinger, antes de iniciar la estructuración, es necesario responder a las siguientes preguntas básicas:  

"¿Por qué y para qué deseamos estructurar una base de datos de nuestros clientes?" "¿Cuáles son los beneficios que aportará a la empresa?"

99 

"¿Cuales son los beneficios que aportará a los clientes, usuarios o consumidores de nuestros productos o servicios?"

Como es lógico, la forma y detalles de la base de datos deberán responder a las necesidades estratégicas y operativas de cada empresa, en términos, por ejem-plo, de información del cliente a incorporar, operaciones a registrar, formas de registro, etcétera. Tampoco en este caso existen fórmulas mágicas de aplicación universal. Si su empresa tiene pocos clientes, puede gestionarse mediante aplicaciones manuales. Si su empresa supera los cientos de clientes, lo más lógico es recurrir a un programa informático, de los que existen numerosos en el mercado, incluso a muy bajo costo o gratis y diseñados en especial para empresas medianas y pequeñas. Véase, en el Anexo de este Capítulo, el caso de una carnicería de gestión familiar de Paris, Francia.

Condiciones clave Ahora bien, para que sea realmente eficaz y útil, una base de datos de clientes debe satisfacer algunos requisitos clave. Veámoslos brevemente. 

SERIES ESTADÍSTICAS: El sistema deberá generar de forma automática estadísticas relevantes sobre las diferentes variables y datos incorporados al sistema (por ejemplo, estadísticas individuales, acumuladas por segmentos o clusters de clientes, históricas, tendencias, etcétera).



FACILIDAD DE USO: Todo el sistema deberá ser de fácil interpretación (sus outputs deben ser fáciles de comprender y utilizar): la lectura y análisis de los datos generados por la base de datos no deben ser una tarea tan compleja que convierta en impracticable toda la operación.



CONTINUIDAD: El sistema deberá permitir una operación continua y, preferiblemente, automática de la información contenida en la base de datos (por ejemplo, actualizar la información, añadir nuevas variables, seleccionar muestras representativas, organizar la información en función de diferentes criterios, etcétera).



FLEXIBILIDAD: El sistema debe ser suficientemente flexible como para admitir rápidamente cambios en su estructura sin que sea necesario proceder a su rediseño total; pero, además, debe estar dotado de la capacidad para incorporar rápidamente bases de datos externas al sistema (por ejemplo, listados de prospectos comprados externamente, información externa sobre el mercado, resultados de investigaciones de marketing propias o externas, etcétera).



CRITERIO ESTRATÉGICO: El sistema debe estar diseñado, en todas sus partes, a partir del criterio de que será utilizado con el propósito de

100 diseñar estrategias comerciales que permitan elevar al máximo el "valor integral neto" de cada cliente; no se trata, en consecuencia, de una simple acumulación estadístico-histórica de datos administrativos y contables. Las bases de datos más complejas y sofisticadas incorporan funciones como: 

PREDICCIÓN: El sistema deberá realizar no sólo las tareas propias de clasificación y organización de la información que se espera de una base de datos de clientes, sino que, además (y tan importante como la ante-rior), deberá ser capaz de generar predicciones (basadas en el modelo desarrollado) del comportamiento de los clientes y prospectos. Por ejemplo, ¿cuáles son, debidamente individualizados, los clientes que responderían más positivamente a una determinada acción de marketing? Si decidimos lanzar este producto o servicio, ¿cuántos de nuestros clientes y prospectos estarían en disposición de comprarlos, a qué precio, en qué condiciones?



MODELOS Y TENDENCIAS: El sistema deberá ser capaz de generar automáticamente modelos continuamente actualizados sobre el comportamiento previsible de los clientes (si se modifica tal elemento de la estrategia de marketing, ¿cómo reaccionarán los clientes?).



CAPACIDAD DE RESPUESTA: El sistema deberá ser capaz de dar respuesta a "preguntas" ocasionales que sean de importancia estratégica; en este caso, es importante la estructura de data mining que se haya diseñado para el sistema (¿dónde están los filones de oro en nuestra mina de datos?).

Control y medición de la base de clientes Un elemento fundamental al diseñar su base de datos de clientes es determinar cuáles son las variables y factores que se deben controlar y medir. Toda estrategia de crecimiento con los clientes actuales debe incluir desde un principio los elementos de control que le permitan hacer un seguimiento estricto, lógico y estratégico de su base de clientes.

 Para tales fines deberá preverse un conjunto de mediciones y controles de la base de clientes con los que se pueda verificar continuamente los comportamientos y tendencias de los clientes. Esas mediciones pueden ser de dos tipos: cuantitativas y cualitativas. En lo que respecta a las mediciones cuantitativas, las más usuales y básicas son:

101    

Comportamiento global de la base de clientes: clientes existentes, clientes nuevos, clientes perdidos, clientes al inicio y al final del período. Tasa de retención: de cada 100 clientes nuevos que captamos, ¿cuántos perdemos el primer año? ¿Cuántos el segundo? ¿Cuántos el tercer año? Frecuencia y promedio de las compras: ¿cada cuánto tiempo compran nuestros clientes? ¿Cuánto compran cada vez? Posición en la escala de la retención: ¿en qué nivel de la "escala" se encuentran nuestros clientes? ¿Cuántos podemos considerar que son "clientes esporádicos compartidos"? ¿Cuántos son "clientes satisfechos", cuantos "promotores" y cuántos "abogados defensores"? ¿Se ha ido incrementando el número de clientes en los niveles superiores de la escala? (Véase la Escala de la retención, que mostramos antes.)

Ahora bien, las anteriores mediciones no explican el por qué de esos comportamientos cuantitativos. En consecuencia, es necesario incorporar estudios de tipo cualitativo. Los fundamentales son:    

Niveles de satisfacción: ¿cuál es el nivel de satisfacción que tienen los clientes con los productos, servicios básicos y los servicios de apoyo de la empresa? Razones de la deserción: ¿por qué perdemos clientes? Participación en el cliente. Para cada uno, por lo menos, de los clientes más importantes. Potencial. ¿Cuál es el potencial de crecimiento que tenemos en cada uno de los clientes actuales?

Conclusión En resumen, no importa cómo se denomine el sistema que usted pretenda implantar (o haya implantado) en su empresa, lo importante es que el mismo le permita desarrollar y mantener una relación con sus clientes y prospectos basada en el conocimiento y comprensión total e integral de sus necesidades individuales antes de iniciar cada nuevo proceso de la ventas. La solidez y productividad de esas relaciones no dependerán de las dimensiones de su sistema informático, sino del volumen de información útil que se logre recopilar sobre los clientes y prospectos y del uso eficaz que se le dé a la misma en el ciclo estratégico de comercialización y marketing.

102

3.6.

Gestión del Marketing Mix

Con la aplicación de una estrategia centrada en el crecimiento a partir de los clientes actuales de la empresa, también conocida, en la fórmula CARA, como táctica de aumento, la empresa se propone lograr que los actuales comprado-res de los productos o servicios de la empresa (clientes directos o consumidores finales) los utilicen en mayor cantidad y/o con mayor frecuencia. Existen muchas razones de mercado que pueden inducir a una empresa a adoptar una táctica de aumento. Pero, existe una razón que muchas veces los directivos y ejecutivos de la empresa olvidan y que podemos resumir de la siguiente manera:

Es siempre más fácil y más barato vender más a la actual base de clientes que tratar de vender a un nuevo conjunto de ellos.

El olvido de esta realidad es lo que provoca que la gran mayoría de las actividades de marketing se orienten a la "atracción" de nuevos consumidores, usuarios o clientes. Incluso, en casos más numerosos de lo aconsejado, la excesiva atención que se presta a la búsqueda de esos nuevos compradores induce a las empresas a cometer un importante error: descuidar a los que ya tienen. En términos prácticos, a la pregunta que debemos dar respuesta es la siguiente:

103 

¿De qué forma se deben gestionar los elementos del marketing mix para lograr que los clientes actuales compren, consuman, usen y adquieran más productos o servicios de la empresa?

Si observamos bien, veremos que una estrategia de CRECIMIENTO vía los clientes actuales constituye, realmente, una ESTRATEGIA DE AUMENTO, que ya vimos en el Capítulo anterior. En consecuencia, aplica cuanto vimos en dicho capítulo bajo el subtítulo de: ACCIÓN TÁCTICA: AUMENTAR, al que remitimos al lector. En adición a lo visto en el Capítulo anterior, hemos agrupado las actividades posibles de ejecutar en función del cumplimiento de los cinco objetivos clave a los que nos referimos antes: confianza, lealtad, facilidad, repetición y satisfacción. Veamos. Elevar los niveles de confianza a) Ampliar las garantías. b) Aumentar los inventarios de repuestos. c) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de asesoría, participación conjunta en proyectos, investigaciones, estudios, durante el proceso de venta. d) Mejorar los servicios durante la compra: instalación, puesta en marcha, formación de los clientes, etcétera. e) Mejorar los servicios post-venta: reparaciones, repuestos, mantenimiento, solución de problemas operativos, etcétera. f) Elaborar nuevos procedimientos para acortar el tiempo de las reparaciones. g) Establecer unidades de servicio más cerca de los clientes o, incluso, en las instalaciones de los clientes más importantes. h) Elaborar manuales que sean fáciles de leer, comprender y utilizar. i) Y similares. Consolidar la lealtad a) Ofrecer planes de ventas anticipadas (por ejemplo, hacer pedidos en verano, a precios especiales, de productos que son utilizados en invierno, para ser entregados y cobrados a fines del otoño). a) Premiar sorpresivamente la lealtad de los clientes. b) Convertir el catálogo en una revista que eleve el interés por su lectura y cree un vínculo más permanente entre la empresa y el mercado. c) Establecer condiciones especiales para contratos en firme por períodos más o menos amplios. d) Iniciar programas para la reactivación de clientes. e) Y similares. Facilitar la compra a) Incentivar la compra de cantidades mayores ofreciendo, por ejemplo, descuentos escalonados. b) Ofrecer condiciones especiales para el pago.

104 c) Instalar un teléfono para llamadas gratis para recibir los pedidos. d) Ofrecer descuentos estacionales para aumentar las compras en períodos cíclicos bajos. e) Incentivar a los mayoristas para que realicen entregas más rápidas a los minoristas o detallistas. f) Mejorar los servicios "pre-venta"; por ejemplo, establecer programas de asesoría, participación conjunta en proyectos, investigaciones, estudios, durante el proceso de venta. g) Y similares. Incentivar la repetición a) Crear "clubes" con privilegios especiales para los clientes más constantes y fieles. b) Otorgar descuentos acumulados durante un período de tiempo (rappels). c) Establecer descuentos en función de la antigüedad de los clientes. d) Concursos entre los intermediarios: por compras repetidas, por rotación de los inventarios, etc. e) Acciones de "ventas cruzadas", "ventas sustitutivas", "ventas complementarias". f) Y similares. Elevar los niveles de satisfacción a) Crear mecanismos para hacer más ágil y segura la entrega. b) Establecer sistemas y mecanismos de supervisión para controlar la calidad del servicio. c) Establecer mecanismos que garanticen la entrega en perfecto estado de los productos. d) Y similares.

Observación final Como se verá, en este Manual no hemos incluido el CRECIMIENTO VÍA LOS NUEVOS CLIENTES. No se trata de un olvido. Ha sido una decisión consciente. Lo hemos hecho así debido algo a lo que nos referimos antes: a) Este enfoque de la gestión es el más explotado y utilizado por las empresas y, en consecuencia, es el más conocido. b) Incluso, para muchas empresas ES EL ÚNICO medio para incrementar las ventas y, como es lógico, concentran todos sus esfuerzos comerciales en captar nuevos clientes y (si queda tiempo) dar algo de mantenimiento a los actuales. Ante esta realidad, no hemos querido convertirnos (nosotros también) en patrocinadores de este enfoque, que consideramos completamente equivocado, por las razones que hemos visto en este Capítulo.

105 Es posible que el lector piense que en su empresa dan suficiente atención a sus clientes ya que los comerciales o vendedores se encargan de visitarlos y, de vez en cuando, atender a algunos de sus requerimientos especiales (por ejemplo, servicio post-venta). Pero piense en lo siguiente: es casi seguro que su empresa el 80% o más de las ventas las hace a los clientes que ya tenía desde el año pasado. ¿Es así? Entonces, responda a la siguiente pregunta: de su presupuesto total de marketing y ventas,  

¿Cuánto invierte su empresa en captar nuevos clientes? ¿Cuánto invierte para retener a sus clientes actuales?

Muy posiblemente, el resultado sea que su empresa invierte el 80% de su presupuesto de marketing y ventas en los clientes que representan el 20% o menos de sus ventas, mientras destina (con suerte) el 20% de su presupuesto o menos en los clientes que le generan un 80% de las ventas. ATENCIÓN: no estamos diciendo que captar clientes nuevos es una actividad equivocada; sabemos que es necesario hacerlo. Pero queremos enfatizar que no puede ser el único destino de los recursos de marketing y ventas de la empresa y que los recursos disponibles deben ser repartidos de forma equitativa entre los clientes nuevos y los clientes que ya tiene la empresa (que representan el verdadero tesoro de la organización: no lo dude). No los deje en manos de la competencia por no darles la atención que se merecen.

106

Anexo IDENTIFICANDO Y CONOCIENDO AL CLIENTE

Comenzaremos con un ejemplo sencillo, que será de mucha utilidad para aquellas personas que imaginan que "bases de datos" implica de manera obligatoria el uso de ordenadores o computadoras con tecnología de punta y potentes sistemas informáticos. Este caso real nos muestra la verdadera esencia de la aplicación de una base de conocimiento de nuestros clientes: información útil y organizada. El siguiente ejemplo lo hemos extraído de un artículo publicado en la página de Internet de la revista Mercado. Bases de datos: conocer y seducir a los clientes Marketing de base de datos consiste en revisar la lista de clientes para averiguar los gustos o necesidades de cada uno, para aprovechar esa veta y venderle más. No hace falta hacer un Máster para eso. Hay quienes lo hacen natural-mente. El carnicero de mi barrio (cerca de Versailles, en Francia) es el más caro de la zona al oeste de París. Está rodeado por los más eficientes hipermercados. Y su exigua tienda no alcanza para recibir la gente que desde las 10.00 hasta las 14.00 desborda en una fila impresionante hasta la puerta de los comercios vecinos, cada sábado y domingo del año. Los dueños cierran el negocio un mes por año y se van de vacaciones a las islas Seychelles, donde suelen encontrar a algunos de sus mejores clientes. Fascinado por este fenómeno de resistencia exitosa a la potencia guerrera de las grandes redes de distribución, observé como cliente ocasional los componentes de un modelo comercial aparentemente casero, pero en realidad muy, muy refinado. Personalización: El centro de pilotaje del negocio es su esposa, instalada detrás de la caja, la memoria más organizada que se pueda imaginar: saluda por su apellido a cada uno de los 100 ó 150 clientes más frecuentes, e insiste (a veces de forma un poco invasiva) en capturar este dato esencial desde la primera o segunda visita al pueblo de una nueva cara. Ya luego de dos o tres visitas, sabe algo de los niños, de la situación laboral del esposo (importante

107 para evaluar el poder adquisitivo), y ha detectado cuáles son los clientes vecinos del recién llegado. Datos pertinentes: El matrimonio los maneja: él conoce los cortes preferí-dos de cada clienta y su marido; ella memoriza sin fallas el monto y la composición exacta de cada compra semanal para armar, al cobrar la cuenta, la propuesta personalizada, que tiene una tasa de éxito de casi 100%: "Le pongo una pequeña porción de foie gras con su roti, señora Durand, como la última vez" y la señora Durand, que se había olvidado del foie gras y de lo feliz que fue su marido al degustarlo, por supuesto que, encantada, no va decir que no y se suman $15 más a la ya abultada factura. Ciclos de compras de los clientes y reactivación: A partir de un grado previo constatado de frecuentación (frecuencia y monto), un período infrecuente de inactividad de la cliente (es decir ausencia no motivada por vacaciones o por acompañar al esposo en el congreso anual de su profesión este año en Roma-, datos debidamente memorizados por el centro señoracaja) se detecta inmediatamente y suele disparar una llamada telefónica irresistible del maestro carnicero: "Hola, señora Durand, ¿cómo está? Mire, la llamo porque recibí una entrega de lomo de esa estancia que le gusta tanto. Pero es muy poco, y como no va a alcanzar para todos mi mejores clientes, le separé a usted un corte de 2 kilos... Pensé que le encantaría. Si le conviene, se lo envío esta tarde a su casa. ¿La cuenta? Pero señora Durand, por supuesto que sí me la pagará cuando venga a la carnicería, este próximo sábado"... Si agregamos que la carne que vende esta pareja de carniceros (real: se llaman señor y señora Blanchon) es sin embargo la mejor de la zona oeste de París, y que a la calidad agregan el servicio (los clientes fieles que expresan esta inclinación tienen una cuenta crédito sin interés, que liquidan a fin de mes), podemos concluir que este caso tipifica la esencia de una estrategia moderna de gestión de las relaciones con clientes (más comúnmente conocida como CRM), activada por un motor comercial alimentado por una base de datos y adaptada a la situación competitiva del sector. En esta estrategia se encuentran los elementos clave del éxito:  Prioridad a la fidelización,  prioridad a la acción dinámica proactiva: los únicos datos acumulados, mantenidos y actualizados son los que facilitan y optimizan el resultado de las transacciones comerciales;  los datos son los componentes de un diálogo interactivo personalizado, orientado a la satisfacción de expectativas segmentadas del usuario y no a la promoción de productos al consumidor;  el éxito económico es la consecuencia y la medida de la satisfacción del usuario-cliente, materializada por un flujo previsible de negocio recurrente con la empresa. La instalación de un marketing de base de datos se origina en la constatación de que cada cliente declarado tiene una propensión casi determinada a comprar en alguna circunstancia, es decir un valor a futuro o valor de vida del cliente (lifetime value) que

108 permite clasificar clientes de alto, mediano y bajo valor econรณmico para la empresa. Detectar lo mรกs temprano posible a los clientes de alto y bajo valor permite evitar el reparto de sus inversiones de marketing y comerciales en forma instintiva e inadecuada, y maximiza el impacto a futuro de cada peso invertido en acciones y lanzamientos segmentados. Fuente: Estr@tegia Magazine Publicado en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/identificando-yconociendo-al-cliente-2.htm

109

Notas personales del CapĂtulo 3 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

110

CapĂtulo 4

Crecimiento en Nuevos Mercados o Segmentos De la Estrategia a la AcciĂłn

111

Capítulo 4

CRECIMIENTO EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS Contenido Introducción 4.1.

Crecimiento en los mercados nacionales

4.2.

Crecimiento en los mercados internacionales

4.3.

E-Commerce-Internet

112

Introducción

Una vía estratégica alternativa de crecimiento es la de Desarrollo de los mercados. En sentido general, esta estrategia se centra en tratar de "desarrollar" áreas del mercado que no están siendo debidamente explotadas. Puede realizarse "dentro" del mercado geográfico de la empresa o "fuera" de dicho mercado. En ambos casos, se trata de identificar y tratar de captar nuevos clientes sin modificar el producto o servicio; es decir, vender los productos o servicios actuales a un mercado que aun no es cliente nuestro. Para implantar esta estrategia, las empresas disponen de dos opciones básicas:  

Incursionar en los mercados nacionales. Incursionar en los mercados internacionales.

Aunque las veremos a continuación por separado, como es lógico, una empresa puede implantar estas dos grandes estrategias de desarrollo al mismo tiempo: todo depende de sus capacidades, habilidades y puntos fuertes, con o sin el recurso al e-commerce y a Internet. 

Lo que nunca debe hacer una empresa es iniciar una acción estratégica en una determinada dirección si sabe conscientemente que carece de las habilidades y recursos requeridos para tener éxito; entre ellos, dinero, tiempo, personal, capacidad de gestión, capacidad directiva, etcétera.

Veamos.

113

4.1.

Crecimiento en los Mercados Nacionales

Esta es la forma casi natural de crecimiento de las empresas. Incluso las hoy grandes empresas multinacionales comenzaron sirviendo a mercados geográficos muy pequeños para, luego, ir ampliando la cobertura hasta alcanzar la totales de sus mercados nacional e incluir nuevos segmentos y nichos, para, finalmente, saltar a los mercados internacionales e, incluso, mundiales. Lo anterior quiere decir que se trata de un enfoque estratégico ampliamente conocido (e incluso implantado) por una gran cantidad de empresas, lo que implica que no requiere de amplias explicaciones por parte nuestra. Nos limitaremos, pues, a las directrices básicas. Para implantar una estrategia de desarrollo del mercado en sus mercados nacionales, las empresas disponen de dos alternativas: 1º. Ampliación de la cobertura geográfica del mercado. 2º. Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos mercados. Veámoslas por separado.

Ampliación de la cobertura geográfica del mercado Se trata de, históricamente, la forma tradicional de crecimiento de las empresas: inician sus operaciones en una localidad específica y, luego, van ampliando la cobertura del mercado progresivamente hasta distribuir sus productos o servicios en todo el territorio nacional. Para producir esta ampliación de la cobertura, las empresas recuren a tres posibles canales de distribución. Es bien conocido el esquema que clasifica los canales de distribución según la “longitud” de los mismos:

114

Canal corto

Productor

Canal medio

Productor

Canal largo

Productor

Consumidor

Mayorista

Minorista

Consumidor

Minorista

Consumidor

Cualquiera de las opciones anteriores puede ser: Exclusiva Selectiva Intensiva

Un único punto de venta. Un número limitado de puntos de venta en un territorio dado. El mayor número posible de puntos de ventas en el territorio.

Entre los sistemas de distribución que recurren al canal corto encontramos la venta directa puerta-a-puerta (cara-a-cara), el marketing directo (con apoyo de catálogos, de prensa, televisión, radio), el marketing telefónico, el comercio electrónico al consumidor, el videotex, las máquinas expendedoras, y las redes de establecimientos minoristas propiedad de las empresas productoras. Entre los mayoristas encontramos los especializados, los generalistas, los mayoristas de mayoristas, los nacionales, los regionales, y varios tipos más. Finalmente, entre los minoristas existe una amplia variedad de figuras actuantes: autoservicios, supermercados, hipermercados, grandes almacenes o tiendas por departamentos, cash&carry, discount, cadenas de minoristas, cooperativas, economatos, bares, estancos, quioscos, vendedores ambulantes, etcétera. Y finalmente están los sistemas multicanales, en los que la empresa productora recurre, al mismo tiempo, a diferentes tipos de canales (cortos, medios y largos). En algunos casos, entre el productor y el minorista o entre el productor y el mayorista se coloca la figura del “agente”, que no es un intermediario propiamente dicho ya que no entra en posesión de los productos comercializados (actúa en nombre del productor). Ahora bien, la pregunta importante es: ¿qué sistema o canal de distribución debemos utilizar? A partir de los planteamientos de O’Shaughnessey y Peter y Donnelly, hemos elaborado el siguiente esquema en forma de preguntas, que puede servir de guía de trabajo para el proceso de toma de decisiones respecto al o los canales de distribución a utilizar. En cada pregunta o criterio hemos incluidos algunos breves comentarios aclaratorios. 1 ¿Se seguirá una estrategia de empuje o de tracción?

En la estrategia de empuje (push strategy) los esfuerzos de marketing se concentran en los canales para “empujar” el producto a través de ellos; en la estrategia de tracción (pull strategy) se concentran en el consumidor para inducirlo a que procure el producto y esto obligue a los canales a manejarlo.

115 2 ¿Cuáles son las preferencias de compra de los consumidores? 3 ¿Imagen del producto? 4 ¿Servicios esperados por los consumidores?

5 ¿Canales usados por los competidores? 6 ¿Tipo de producto? 7 ¿Grado de control que se desea mantener sobre el producto? 8 ¿Costes de cada canal? 9 ¿Cobertura geográfica requerida? 10 ¿Precio unitario? 11 ¿Cuáles son las características de los intermediarios? 12 ¿Cuáles son las características de nuestra empresa? 13 ¿Cuáles son las características del entorno?

En muchos casos, los hábitos y costumbres que han establecido los consumidores en el mercado obligan a las empresas a utilizar un tipo de canal o un tipo de intermediario específico. Si, por ejemplo, se desea mantener una imagen de prestigio, los canales intensivos están descartados. Dependiendo del tipo de servicios que forman parte de las expectativas de los consumidores, será necesario optar por un canal u otro; por ejemplo, un producto que requiere un alto nivel de servicio al consumidor final muy difícilmente se podrá gestionar a través de mayoristas. Es importante considerar siempre qué está haciendo la competencia, en especial cuando sus productos son líderes y pueden establecer los patrones de comportamiento del mercado. Existen productos que requieren, necesariamente, de un canal muy rápido (por ejemplo, productos sujetos a rápido deterioro). Algunos fabricantes prefieren mantener el mayor control posible sobre las políticas que rodean el producto (precio, imagen, exhibición al público, etcétera); en estos casos, es preferible optar por un canal corto o medio. Sin lugar a dudas, es un factor fundamental en la selección de los canales ya que el mismo va a influir en el precio final al consumidor. Todo depende de cuáles son las expectativas de la empresa respecto al nivel de cobertura que pretende alcanzar en el mercado (¿nacional, regional, local?). Un precio unitario alto usualmente implica la distribución selectiva o exclusiva; un precio unitario bajo induce a la distribución masiva. Disponibilidad para manejar el producto o línea de producto, puntos fuertes y puntos débiles, cobertura territorial, y similares. Capacidad financiera, mezcla de productos, conocimiento de los canales, políticas y estrategias de la empresa, y similares. Situación de la economía, reglamentos y restricciones legales, etcétera.

Es siempre necesario considerar que las decisiones sobre la estructura de distribución atan a la empresa a largo plazo. Una campaña promocional, un precio, incluso hasta el propio producto o los servicios de apoyo, pueden ser modificados con cierta facilidad y rapidez. Pero, luego que se ha establecido una estructura da distribución específica, su modificación o cambio usualmente toma mucho tiempo antes de que sea eficazmente operativa. Como es lógico, la implantación de cualquiera de las alternativas para distribución que hemos visto implicará la estructuración de una red o fuerza de

116 ventas que responda al objetivo de distribución elegido, así como establecer nuevos canales logísticos para hacer llegar, en especial los productos tangibles, a las nuevas áreas geográficas. Las actividades comerciales de apoyo a las que usualmente se recurre para estimular la ampliación de la cobertura geográfica, entre otras:             

Participar en ferias y otros eventos regionales. Promoción en los mercados regionales y nacionales. Vinculación con cadenas comerciales nacionales. Desarrollo de sistemas de venta directa. Actividades de apoyo al comercio minorista o detallista. Manejo de inventarios y ventas “inteligentes”. Uso de medios publicitarios locales. Uso de medios publicitarios nacionales (cuando la cobertura del mercado y los volúmenes de venta lo justifiquen). Equipos de vendedores “misioneros” o “abre-mercados”. Marketing directo en las áreas geográficas de interés. Campañas promocionales localizadas geográficamente (por ejemplo, concursos, descuentos de precios, 2x1, etcétera. Vallas y otros medios exteriores (por ejemplo, en los estados locales). Y similares.

Incursionar en nuevos segmentos o nichos en sus mismos mercados La idea en la que descansa esta opción de crecimiento es que los mercados nunca están formados por un grupo de consumidores o usuarios que, aunque compran una misma categoría de productos o servicios, muestran necesidades y expectativas diferentes entre sí. Esas necesidades y expectativas diferentes conducen a la formación de diversos “segmentos” en todo mercado. Así, en cualquier mercado usted encontrará que existen consumidores y usuarios, que respecto al mismo tipo de productos o servicios, tienen preferencias muy diversas. Por ejemplo, dentro del mercado del turismo están el turismo de playa, de montaña, cultural, religioso, de aventuras, el turismo extremo, etcétera. Otro ejemplo clásico es el de los cigarrillos en el que cualquiera de las marcas más conocidas vienen en cuatro, cinco o más versiones (desde los más ligeros a los más fuertes) para satisfacer diferentes gustos de fumadores. La segmentación de los mercados surge, en cnsecuencia, ante la necesidad de dividir la población total de consumidores o usuarios de un producto o servicio, siempre heterogénea en sus necesidades, deseos y expectativas desde un punto de vista comercial, en un número variable de grupos homogéneos, con base en ciertos tipos de comportamientos de sus miembros. La pregunta a responder es:

117 

Nuestros productos servicios, ¿responden a todos los grupos de necesidades y expectativas diversas que existen en nuestro mercado o existen segmentos de mercado a los que no estamos llegando?

De ser así, como es altamente probable, la próxima pregunta a responder es: 

¿De qué manera podemos atraer hacia nuestros productos o servicios los consumidores o usuarios, pertenecientes a segmentos muy específicos, que no los están consumiendo?

Una vez identificados, se trata de aplicar a nuestra gestión comercial una estrategia de CONVERTIR/ATRAER, tal y como vimos en el Anexo del Capítulo 2 de este Manual, al que remitimos al lector.

La secuencia de la segmentación Un hecho importante a considerar es que: 

La empresas no crean segmentos o microsegmentos de mercado; se limitan a identificarlos.

Los segmentos y microsegmentos o nichos se forman de manera “natural” en los mercados como respuesta de los consumidores y clientes a las ofertas que hacen las empresas. El único caso en que una empresa genera o estimula la formación de un segmento nuevo (aunque jamás tiene el control total de “crearlo” es cuando ofrece al mercado un producto o servicio “totalmente nuevo”, que no tenga siquiera parecidos ya existentes en el mercado. Usualmente, el proceso de identificación de los segmentos y microsegmentos sigue una secuencia lógica basada en los siguientes pasos o etapas: 1. 2. 3. 4.

Definición del mercado a segmentar. Elección de los criterios de segmentación. Identificación de los segmentos y microsegmentos. Estudio detallado de las características de cada segmento/microsegmento. 5. Elección de o los segmentos/microsegmentos a los que quiere dirigirse la empresa. 6. Definición de las políticas, estrategias y tácticas de marketing para cada segmento elegido. Ahora bien, para que la segmentación sea eficaz y útil desde el punto de vista estratégico, es necesario que los segmentos identificados reúnan determinadas características. A saber:  

Los segmentos deben ser fácilmente identificables y su potencial de compra debe ser medible. Los segmentos han de ser accesibles como grupo: es decir, la empresa debe poseer la capacidad de llegar efectivamente con sus acciones comerciales a sus integrantes.

118  

 

Los segmentos deben ser de cierta entidad; es decir, representar un volumen potencial de compras que justifique la realización de acciones comerciales diseñadas específicamente para cada segmento. Los segmentos han de ser realmente diferentes. Han de presentar diferencias reales en sus comportamientos de compra o uso del producto o servicio y sus respuestas a las acciones de marketing y comerciales deben ser claramente distintas; en caso contrario, no se justifica la identificación de segmentos que sean similares entre sí. Los segmentos deben ser homogéneos internamente; es decir, sus integrantes deben poseer características y comportamientos sino exactamente iguales entre sí, al menos muy parecidos. Los segmentos han de ser estables. Si se prevé que la vida de un segmento puede ser muy corta, posiblemente no merezca la pena realizar los esfuerzos de marketing que implica su atención y explotación.

Una decisión importante es la de elegir el segmento cuyos integrantes se desea convertir/atraer. Para estos fines, un esquema que se utiliza para determinar en qué segmentos debe la empresa invertir sus recursos con mayores posibilidades de que el retorno sobre la inversión sea mayor, es la que se conoce como Matriz de mercados prioritarios, elaborada originalmente por Attieyth y Wernner. En esta matriz se relaciona el nivel de atracción del segmento con la posición de la organización o del producto respecto a sus competidores y se obtiene la siguiente matriz: Nivel de atracción del segmento Alto Medio Bajo

Posición competitiva de la empresa o producto

Fuerte

Invertir

Descartar

Media

Invertir

Analizar más a fondo

Descartar

Débil

Analizar más a fondo

Descartar

119

4.2.

Crecimiento en los Mercados Internacionales

Tradicionalmente, los mercados internacionales han sido una de las vías que las empresas han utilizado para expandir sus operaciones, ingresos y rentabilidad. Este enfoque, cuando ha tenido verdadero éxito ha dado pie al surgimiento, incluso, de las empresas multinacionales y, más recientemente, a la globalización de los mercados mundiales. Es, en consecuencia, una actividad ampliamente conocida y en la que usualmente existe una amplia experiencia acumulada, sino internamente en la empresa, sí a nivel de recursos locales. Esta realidad implica que no es necesario explicar más de lo necesario al respecto. Un dato importante: las empresas que han tenido éxito en los mercados exteriores, casi en su totalidad se caracterizan por un hecho fundamental:

 La debida planificación previa que sustentó sus esfuerzos de exportación. Sólo en muy contados casos, esas empresas iniciaron sus ventas fuera de sus fronteras nacionales como resultado de peticiones directas de compradores extranjeros. Es decir, sin realizar un esfuerzo previo dirigido a esos fines. En la totalidad del resto de los casos, los resultados logrados en los mercados exteriores fueron la consecuencia de un proceso debidamente planificado e implantado. En teoría, todo aquel que tenga un producto o un servicio puede exportar (o, por lo menos, intentar exportar).

 Pero el éxito en ningún caso está garantizado. La exportación usualmente es un camino complejo y lleno de desafíos. Sin embargo, cuando se enfrenta con una decidida visión, una fuerte dosis de

120 constancia y un proceso de ejecución serio, organizado y debidamente cuidado, puede convertirse en una estrategia de crecimiento ganadora. Debido a esto, en esta segunda parte de esta Entrega: 

Nos centraremos en los aspectos que son clave en la fase de planificación del esfuerzo exportador.

Sabemos que una operación de exportación tiene muchas otras vertientes que deben ser cuidadas, analizadas y controladas (financieras, legales, de logística, etcétera). Pero, no es nuestra intención ni pretensión de convertir este Capítulo en un “tratado integral” sobre la gestión de la exportación, que sería un propósito que desbordaría los objetivos y dimensiones de este texto. De ahí que hayamos decidido centrarnos en lo fundamental. Es decir, en aquellas tareas básicas que pueden representar la diferencia entre el éxito y el fracaso; es decir: 

La necesaria fase de planificación previa.

Lanzarse en los esfuerzos de exportación como si fuese una aventura, a ver qué sucede, muchas veces a ciegas, es, como le ha sucedido a tantas empresas, un camino directo al fracaso. A través de los años, a los bordes de ese camino se han quedado completamente perdidos millones y millones de dólares. La exportación es una tarea que requiere esfuerzos y recursos, que no pueden ser tomados ni decididos a la ligera.

Los beneficios de la exportación Existe consenso general respecto a que iniciar una estrategia de exportación aporta a la empresa importantes beneficios. Veámoslos de forma breve.

Incremento de las ventas Exportar es una forma de expandir los mercados de la empresa y aprovechar la demanda que existe alrededor del mundo hacia sus productos o servicios. También es posible encontrar en los mercados internacionales nichos de mercado en los que los productos o servicios de la empresa son raros y únicos, prácticamente sin competencia.

Incremento de la rentabilidad Si la empresa puede cubrir sus costes fijos como resultado de sus operaciones en el mercado nacional, los beneficios de la organización pueden crecer rápidamente como resultado de las actividades de exportación.

Economías de escala

121 Cuando la empresa dispone de un mercado ampliado puede producir en una escala mayor, lo que le permite obtener la máxima rentabilidad de los recursos que utiliza.

Reducir la vulnerabilidad Si la empresa diversifica sus mercados como resultado de las actividades exportadoras, reduce su dependencia de un único mercado; por ejemplo, una crisis económica local en su mercado nacional no le afectará en igual medida que si todas sus ventas dependiesen del mercado nacional.

Nuevos conocimientos y experiencias En los mercados internacionales abundan las nuevas ideas, nuevos enfoques de producción y gestión, nuevas tecnologías y técnicas de marketing, que la empresa puede utilizar en el mercado nacional.

Competitividad en el mercado local Los productos extranjeros también incursionan en los mercados nacionales. La experiencia que adquiere la organización en los mercados internacionales le ayuda a competir mejor en el mercado local. Por otra parte, si la empresa tiene éxito en sus actividades de exportación, quiere decir que sus productos o servicios compiten eficazmente con lo mejor que puede ofrecer el mundo en su categoría; esto le ayuda a competir mejor en su propio mercado nacional.

Diez aspectos clave que deben caracterizar todo esfuerzo exportador 1. Asuma un compromiso formal con la exportación Exportar requiere tiempo y esfuerzo. También, recursos de toda índole. Pero, sobre de todo, implica un fuerte compromiso por parte de los niveles de mando de la empresa. Y ese compromiso debe comenzar con dar respuesta a algunas preguntas:    

¿Estamos realmente preparados para exportar? De cara a un esfuerzo exportador, ¿cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Cuáles deberían ser nuestros objetivos? ¿Cuáles deberían se nuestras estrategias?

Hasta tanto no se obtengan respuestas lo más precisas posible a estas preguntas, iniciar la “aventura” de la exportación no será más que un salto en el vacío.

2. Planifique (y vuelva a planificar)

122

El único secreto para alcanzar el éxito en la exportación es la preparación y una cuidadosa investigación y planificación. Este será su “cuadro de mando” que le dirigirá durante la travesía, en el que deberán estar claramente definidas las directrices que van a guiar sus esfuerzos. Observe que: 

Un Plan de Exportación es lo que le va a permitir ACTUAR de forma proactiva en vez de REACCIONAR a los desafíos y riesgos que va a encontrar en el mundo de los negocios internacionales.

Un Plan de Exportación no sólo le va a facilitar la implantación de su estrategia de exportación, sino que, además, le ayudará a obtener financiación, ayudas y apoyo del Estado y a concertar otras alianzas estratégicas útiles para convertir la “aventura” en un éxito formal. Un Plan de Exportación comprende, además de la presentación de la empresa, muchos otros elementos:        

Información sobre sus productos o servicios. Un análisis de los mercados exteriores que serán el objetivo de la estrategia, incluyendo tendencias y pronósticos. Un análisis de la competencia, sus fortalezas y debilidades en comparación con la propia empresa. Perfil de los consumidores exteriores. Descripción de la red de ventas y distribución. Necesidades de personal y/o de formación. Requerimientos financieros y previsiones de resultados,. Y mucho más.

3. Realice investigaciones previas para poder elegir los mercados correctos La investigación de los mercados exteriores le permite tomar decisiones más acertadas ya que la aporta una clara visión sobre los factores económicos, políticos y culturales que afectarán a su capacidad para vender sus productos o servicios en los mercados internacionales. Este conocimiento le ahorrará tiempo, dinero y esfuerzos al reducir los riesgos que implica iniciar una aventura en territorios desconocidos.

4. Defina sus estrategias para penetrar en los mercados que haya definido Una realidad innegable: los mercados internacionales no son iguales a los mercados nacionales. En consecuencia, los enfoques de marketing no pueden ser los mismos para unos y otros. Quienes ignoran estas dos realidades lo hacen por su cuenta y riesgo. Los integrantes de los mercados exteriores tienen necesidades, gustos, expectativas, idiomas y costumbres diferentes a los consumidores o usuarios de los mercados nacionales. Una buena estrategia de marketing ayuda a los exportadores a comprender y gestionar estas potenciales diferencias.

123

Las “4P” clásicas del marketing (producto, precio, distribución y comunicación), son apenas el principio de una eficaz gestión de los mercados internacionales. En su Plan de Exportación deberá contemplar muchos otros factores:      

Pagos: transacciones internacionales, cambio de divisas. Burocracia: una documentación usualmente creciente. Prácticas comerciales: culturas, usos sociales, leyes y estilos de negocio diferentes. Alianzas: asociaciones estratégicas, coyunturales o estables, para fortalecer su presencia en los mercado exteriores. Protección: incremento de los riesgos relacionados con pagos, propiedad intelectual, viajes, etcétera. Y muchos otros aspectos.

5. Ingreso en los mercados exteriores Existen tantas posibles estrategias para penetrar los mercados internacionales como mercados diferentes sean. Pero, las mismas se pueden agrupar en tres categorías: 



Exportación directa. Implica la venta directa de los productos o servicios de la empresa a los clientes internacionales. Esta opción es viable en mercados relativamente cercanos (por ejemplo, países que hacen frontera con su propio país). Pero, en mercados con los que existe menos familiaridad y facilidad de acceso y comunicación, con normas legales, prácticas comerciales, idiomas y preferencias diferentes, la exportación directa puede no ser una opción eficaz. Exportación indirecta. Esta segunda opción se utiliza con mucha frecuencia para ingresar en mercados internacionales. Para tales fines, se llega a un acuerdo con un agente, distribuidor o representante, con el fin de gestionar las ventas (o el marketing más las ventas), en los mercados internacionales. En este caso, la eficaz selección del agente, distribuidor o representante, así como los términos del acuerdo comercial, serán un factor crítico, crucial y definitivo para el éxito de la operación. Alianzas estratégicas. Una tercera opción es la de llegar a alianzas estratégicas con otras empresas (locales o del país objetivo de la estrategia) que posean habilidades y capacidades complementarias a las de la propia empresa. Un aliado o socio puede aportar los conocimientos, los contactos y la experiencia que le hagan falta a la empresa. Una alianza con una empresa que comercialice productos o servicios complementarios a los de la empresa puede resultar en una penetración más rápida de los mercados seleccionados y, en consecuencia, más ventas realizadas más rápidamente. También en este caso, la selección del socio y los términos del acuerdo son cruciales para el éxito del esfuerzo exportador.

6. Sus productos o servicios en los mercados exteriores

124 Un factor crítico para el éxito de sus exportaciones es comprender a cabalidad las normas y reglamentaciones de los mercados de interés. Cada país tiene sus propias reglas sobre seguridad, salud, empaquetado, etiquetado, derechos e impuestos aduanales, entre otras. Además, estas normas cambian dependiendo del tipo de producto o servicio de que se trate. Es fundamental conocer esas normas antes de enviar sus productos o servicios a los mercados exteriores. Para complicar más la cosa, mucha de esa documentación es compleja e, incluso, confusa. La opción mejor es utilizar a una empresa especializada para evitarse luego problemas mayores.

7. Evalúe las opciones financieras Los casos de éxito exportador logrados de la noche a la mañana son escasos. En la mayoría de los casos, el éxito en los mercados exteriores se logra al final de un prolongado esfuerzo en términos de tiempo y recursos financieros, antes de ver el retorno sobre esa inversión. Esto quiere decir que durante la fase de implantación de las estrategias de exportación, será necesario tomar en muy seria consideración la estabilidad financiera, la tesorería y el flujo de efectivo durante dicho proceso. Idealmente, las operaciones en los mercados nacionales deberían ser suficientes para financiar el esfuerzo exportador. Si esto no es posible, se deberán analizar y evaluar otras opciones financieras. Para esos fines, es imprescindible disponer de:    

Una programación financiera completa del Plan de Exportación. Un presupuesto detallado de todos los costes y gastos relacionados con el Plan de Exportación. Una proyección a dos o tres años del flujo de caja (cash flow) con las previsiones del efectivo necesario para financiar la implantación del Plan de Exportación. Una evaluación costes-beneficios del Plan.

8. Profundice su conocimiento de los aspectos legales Una operación de exportación puede llegar a alcanzar complejidades legales inimaginables. Es posible que, sin desearlo, la empresa exportadora viole alguna ley o norma que desconoce, con la correspondiente pérdida económica que puede acarrear o, incluso, sanciones penales aún más graves. Además de las leyes y normas nacionales de cada país, existen numerosos tratados y acuerdos internacionales o regionales que deben ser respetados. Finalmente, es posible que en algún momento el exportador entre en conflicto con sus agentes, distribuidores, aliados o clientes. Es importante que el exportador se cerciore de que está respaldado legalmente y comprenda sus derechos y obligaciones cuando se trate de resolver conflictos o de enfrentar correctamente una operación comercial (venta de productos o servicios, protección de la propiedad intelectual, cobranzas, etcétera).

9. De la estrategia a la acción Si en su empresa han cumplido eficazmente los pasos anteriores y: a. Han hecho un compromiso formal con la exportación.

125 b. Han establecido las habilidades y capacidades de la empresa para implantar el esfuerzo exportador. c. Han realizado la correspondiente investigación de los mercados potencialmente interesantes y han seleccionado los que serán el objetivo de sus esfuerzos exportadores. d. Han definido las estrategias a seguir para ingresar en cada uno de esos mercados. e. Han elaborado a fondo el Plan de Exportación. f. Han definido los procesos de apoyo (logística, gestiones aduanales, aspectos legales y normativos, etcétera). g. Han elaborado la programación financiera del Plan. h. Están satisfechos con el trabajo previo realizado y se sienten seguros de que han cubierto todos los aspectos básicos e imprescindibles. Entonces (y sólo entonces) estarán listos para pasar a la acción. Si ha hecho todo lo anterior, puede lanzarse con una probabilidad mayor de éxito.

10. Recurra a los departamentos oficiales de apoyo a las exportaciones En el mundo de las exportaciones ya hay miles de cosas que han sido probadas, comprobadas y que resultan eficaces. Si esas cosas ya están inventadas, no pretenda usted iniciar desde cero e “inventar el agua tibia”. Afortunadamente, la exportación es uno de los sectores que reciben más apoyo de las estructuras del Estado, ya que es interés de todos los gobiernos generar más y más divisas. Aproveche esas estructuras, tanto en las fases previas de estudio e investigación, como para la puesta en marcha de su Plan de Exportación. Ahora bien, las actividades de exportación requieren de recursos y conocimientos muy concretos y específicos. Es importante que antes de iniciar un proyecto de exportación se evalúe su disponibilidad en la empresa y el nivel de los mismos. En las páginas siguientes encontrará usted un cuestionario que le permitirá evaluar cuál es la situación de su empresa en esos recursos y conocimientos. El resultado del mismo le indicará cuáles áreas se deben fortalecer. Evalúe cada uno de factores incluidos en el cuestionario en una escala de 1 a 5, en la que:  

1 = Muy deficiente. 5 = Excelente.

126

Recursos y conocimientos disponibles en la empresa 1

1 EXPECTATIVAS: ¿Han fijado en la empresa objetivos de exportación que sean alcanzables y que estén claramente definidos? ¿Tienen en la empresa una idea realística de todo lo que implican las actividades de exportación? ¿Existen en la empresa, en especial en los niveles de mando, la suficiente apertura mental para incorporar y asimilar rápidamente nuevas formas de hacer negocios? ¿Existe una clara comprensión de todo lo que se requiere para tener éxito en los mercados internacionales. 2 RECURSOS HUMANOS: ¿Dispone la empresa de la capacidad, a nivel de recursos humanos, para gestionar eficazmente la demanda extra que representarán las actividades de exportación? ¿Los altos niveles de mando tiene plena conciencia de lo que representa el esfuerzo exportador y están debidamente comprometidos con el mismo? ¿Dispone la empresa de mecanismos que le permitan responder rápidamente en varios idiomas a las solicitudes de información de los clientes extranjeros? ¿Dispone la empresa de personal con suficientes habilidades de marketing para hacer frente a la competencia extranjera en su propio terreno? ¿Posee la empresa los recursos necesarios para gestionar operaciones de diferente índole en idiomas extranjeros? 3 RECURSOS LEGALES Y FINANCIEROS ¿Puede la empresa disponer de suficiente capital o líneas de crédito bancarias para producir las nuevas necesidades de productos o servicios que serán destinados a la exportación? ¿Dispone la empresa de los recursos necesarios para reducir los riesgos propios del comercio internacional? ¿Puede la empresa recurrir a consejo legal e impositivo especializado en comercio internacional? ¿Puede la empresa gestionar sin problemas diferentes sistemas monetarios? ¿Puede la empresa asegurar la seguridad de sus propiedades intelectuales (marcas, fórmulas, derechos de autor, y similares)?

127

4 COMPETITIVIDAD ¿Posee la empresa suficientes recursos para realizar investigaciones de mercado en mercados extranjeros sobre la exportabilidad de sus productos o servicios? ¿Se han desarrollado en la empresa suficientes habilidades y capacidades demostradas para el desarrollo e implantación de estrategias de ingreso en mercados exteriores? ¿Se han desarrollado en la empresa métodos suficientemente sofisticados para penetrar mercados exteriores? ¿Posee la empresa los productos o servicios que se adapten a los mercados exteriores seleccionados? 5 COMERCIALIZACIÓN Y MARKETING En los mercados exteriores, ¿existe una demanda real, concreta y comprobada de los productos o servicios de la empresa? ¿Es una demanda general o está limitada a pequeños grupos de la población? ¿La demanda de los productos o servicios de la empresa está condicionada por factores climáticos o geográficos? ¿Existen medios de transporte económicos, rápidos y flexibles para entregar los productos o servicios en excelentes condiciones en los mercados externos? ¿Dispone la empresa de las estructuras, propias o externas, para garantizar el nivel de servicio post-venta que podrían requerir los productos o servicios de la empresa en los mercados exteriores? 6 DEFICIENCIAS DETECTADAS ¿Cuáles son las principales deficiencias detectadas en la empresa de cara a un proyecto de exportación?

128

7 POSIBLES SOLUCIONES ¿Qué medidas deberían adoptar en la empresa ANTES DE INICIAR un proyecto de exportación para corregir las deficiencias detecta-das?

129

Enfoque estratégico versus enfoques de ventas Finalmente, una ADVERTENCIA: cuando se piensa en incursionar en los mercados internacionales es necesario pensar en términos estratégicos y no de simplemente dedicarse a “vender en el extranjero”. El enfoque de ventas es válido sólo en las empresas que se encuentran en las primeras fases del proceso de internacionalización de sus operaciones. Mantenerse a largo plazo con esa visión de las operaciones es un camino seguro al fracaso. En el cuadro siguiente mostramos las diferencias entre uno y otro enfoque.

Horizonte temporal Elección de los mercados

Enfoque de ventas A corto plazo. Selección no sistemática.

Objetivo

Incremento de la facturación.

Recursos comprometidos Modalidad de ingreso Desarrollo de nuevos productos

Lo más bajos posibles.

Adaptación del producto o servicio

Limitado a lo necesario para penetrar el o los mercados internacionales.

Distribución Precio

Control limitado. Determinado con base en criterios de costes.

Comunicación

Delegada en los intermediarios

Selección no racionalizada Exclusivamente para el mercado de origen.

Enfoque estratégico A largo plazo. Selección basada en el análisis de la actividad de la empresa. Conquista de una posición permanente en el mercado. Los necesarios para alcanzar el objetivo. Selección racionalizada. Sea para el mercado de origen que para los mercados extranjeros. Esfuerzos de adaptación para responder mejor a las características de los mercados internacionales. Esfuerzos por controlarla. Determinados en función de la demanda y el clima competitivo. Planificada en función de las características de los mercados extranjeros.

130

4.3.

E-Commerce/Internet

Sea que se opte por el crecimiento en los mercados nacionales o en los mercados internacionales, existe la posibilidad de utilizar la red de redes o Internet para contactar con los nuevos clientes que se pretenden convertir o atraer. Sobre Internet, sus usos y aplicaciones por las empresas se han vertido verdaderos ríos de tinta. Por otra parte, hoy en día la mayoría de las personas que trabajan en empresas (grandes, medianas y pequeñas) disponen de acceso a Internet sea la empresa o en la casa y conocen muy bien cuáles son las posibilidades que ofrece; lo que implica que no trataremos esos aspectos en este Manual. Ahora bien, las empresas no siempre obtienen los resultados que esperaban alcanzar con el recurso a la red. Esto sucede porque para obtener resultados válidos en la red es necesario que se cumplan determinados requisitos que, en muchas ocasiones no son satisfechos por las empresas que se lanzan a la “aventura” de Internet con mucha ilusión, pero con poco conocimiento de qué es lo que en realidad funciona eficazmente. De ahí que está última sección de este Capítulo la dediquemos a aclarar los pro y contra de Internet. Comencemos con:

Las ventajas de internet Fundamentalmente, y en términos generales, las principales ventajas propias que, desde el punto de vista comercial, ofrece Internet se pueden agrupar en las siguientes grandes áreas: 

Acceso a los mercados mundiales. De todos los que puede utilizar una empresa, Internet es el único medio que, por sí solo, permite llevar la información sobre los productos o servicios de la empresa, práctica-mente

131



  



a cualquier lugar del mundo, sin limitaciones de distancias, de tiempo y, lo más importante, de costes; Internet, la red de redes, ha permitido convertir el mundo en una verdadera “aldea comercial global”. Facilita la decisión de compra a los clientes y prospectos. Internet ofrece la posibilidad de hacer llegar a los clientes y prospectos información sobre los productos o servicios de la empresa de forma inmediata, en el instante en que los clientes o prospectos la soliciten, sea publicándola en el sitio web de la empresa, sea mediante el recurso al correo electrónico; de esta forma, los clientes y prospectos pueden tomar sus decisiones de compra disponiendo de una mayor información sobre las ofertas de la empresa. Permite completar el ciclo comercial integral. No existe otro medio de comunicación directa con los clientes y prospectos (a excepción de la visita personal de un comercial o vendedor) que permita realizar el ciclo comercial de forma integral; es decir: informar, convencer y vender. Presencia continua. Los clientes y prospectos pueden acceder a la información sobre las ofertas de la empresa cuando la necesitan, sin limitaciones de tiempo y distancia; la información está disponible las 24 horas de los siete días de la semana desde cualquier rincón del mundo. Interactividad. Es algo que no se logra con muchos otros medios promocionales, por ejemplo: catálogos, descripciones técnicas, correo normal, etcétera; al margen de Internet, la interactividad sólo se logra con visitas personales o por teléfono. Bajo coste. En comparación con los demás medios de comunicación directa (visita personal, correo, fax), Internet y el correo electrónico resultan ser mucho más económicos. Vía para dar respuestas mucho más rápidas. El contacto entre los clientes y prospectos y la empresa pueden realizarse en el acto, “en línea”. No tiene limitaciones de espacio. Mientras otros medios, por su propia naturaleza, establecen limitaciones de tiempo o de coste (por ejemplo, una descripción técnica por escrito, un comercial de televisión o radio, las páginas de los periódicos o revistas, etcétera), en Internet el concepto de “espacio disponible” pierde toda importancia: usted puede tanto tener un sitio web de una sola página como uno con 1.000 páginas internas. Uso de los medios audiovisuales. Los avances acelerados que se han producido en Internet durante los últimos años han hecho que hoy es posible construir sitios web con vídeos, música, dibujos animados, programas de televisión, grabaciones, y similares, de manera fácil y económica, lo que permite potenciar de manera exponencial la capacidad de comunicación (y convencimiento) de las empresas.

Las desventajas de internet Pero, en Internet no todo son ventajas. De ser así, todos los sitios web serían un éxito y eso no es cierto. En realidad, hay más sitios web que pueden ser calificados como fracaso que como éxito, ya que no cumplen los cometidos para

132 los que fueron creados. Las principales desventajas las podemos agrupar en tres grandes áreas: 1. La invisibilidad de los sitios web. 2. El necesario cambio de mentalidad. 3. Las resistencias de los compradores potenciales. Veámoslas.

1. La invisibilidad de la presencia de los sitios web Los medios tradicionales (televisión, prensa, radio, vallas, correo directo, etcétera) tienen un nivel mínimo de visibilidad asegurado, que se incrementa con una eficaz selección de medios, la adecuada repetición del mensaje, la atracción del propio mensaje, etcétera. La mecánica de estos medios es que: 

La empresa “va” hasta el consumidor, usuario o cliente de su interés, quien en muchos casos no dispone de un recurso que le permita abstraerse del “bombardeo” de mensajes que recibe de las empresas.

Sin embargo, el simple hecho de de tener presencia en Internet, sin ningún esfuerzo de apoyo, lo único que asegura es que, quizá, algún “navegador” curioso algún día acceda al sitio web de la empresa… y basta. Esto así ya que: 

En Internet la mecánica es que el consumidor, usuario o cliente tiene que “ir” hasta el mensaje de la empresa.

La dificultad que implica este hecho se incrementa aún más debido a: a) La inmensa cantidad de sitios web de todo tipo existentes en la red, incluso de empresas competidoras con productos similares a las ofertas de la propia empresa. b) La dificultad que muchas veces tienen los consumidores, usuarios o clientes para encontrar lo que buscan, a menos que no conozcan con precisión la dirección o URL del sitio que les interesa. Esta realidad es diferente en los sectores de negocios que operan de empresaa-empresa o B-toB, ya que los encargados de compra de las empresas clientes han adoptado a Internet como una de sus primeras fuentes de búsqueda de proveedores, lo que hace que en muchos casos esta sea la primera opción que utilizan para identificar nuevos proveedores. Por esta razón, las empresas B-to-B deben estar en Internet, aunque luego, para que su presencia sea eficaz, deben superar otro obstáculo: 

Lograr que los motores de búsqueda principales (en especial Google) indexen el sitio web de la empresa de tal forma que aparezca, por lo menos, en las primeras cinco páginas de resultados.

133

2. El necesario cambio de mentalidad En Internet, no sólo el medio es diferente, sino que, respecto a los medios tradicionales, altera por completo la relación que se establece entre los emisores de los mensajes publicitarios y sus receptores. Es muy posible que en el futuro, con la propia evolución tecnológica de Inter-net, surjan nuevas diferencias. Pero, por el momento, se han detectado cuatro grandes diferencias entre Internet y los medios tradicionales. a) El acceso a los mensajes es diferente A este asunto nos referimos en el punto anterior: en los medios tradicionales, el mensaje va en busca de los consumidores. Estos desempeñan, básicamente, un papel pasivo y receptivo. En los mensajes tradicionales, los consumidores no tienen forma de escapar a la publicidad. Por el contrario, en Internet: 

Los consumidores deben acceder voluntariamente a las páginas web donde se encuentra la publicidad de las empresas.

Este primer hecho está produciendo grandes e importantes cambios en la forma como las empresas conciben y transmiten sus mensajes a los consumi-dores. Por eso, en Internet, lo primero es "vender" el propio medio (el sitio web) y luego vender los mensajes contenidos en él. Los medios tradicionales ya están "vendidos" y aceptados por la sociedad; las empresas sólo tienen que preocuparse por los mensajes. Para Bickerton, Bickerton y Pardesi: 

“El 90 por ciento de lo que usted publique en Internet debe generar valor añadido para el visitante de su sitio web; el 10 por ciento restante puede dedicarlo a vender (cualquier otra combinación fracasa)".

b) Los consumidores controlan la comunicación El hecho anterior conduce a una consecuencia importante: contrario a lo que sucede en los medios tradicionales, que pueden ser controlados por las empresas (por ejemplo, con sus decisiones sobre cobertura, frecuencia, número de impactos, share en la inversión total, etcétera): 

En Internet son los consumidores quienes, con su decisión de acceder o no a un determinado sitio web, controlan el medio y, en consecuencia, la recepción (o no) de los mensajes.

Pero, este hecho tiene otras repercusiones de importancia:

134



Los consumidores-navegantes no sólo detentan el control, sino que, además, disfrutan con ello y están dispuestos a ejercerlo (muchos consumidores, usuarios o clientes que posiblemente nunca hubiesen escrito una carta o llamado por teléfono a una empresa, muy fácilmente le envían un correo electrónico). Debido a que los navegantes de Internet acceden voluntariamente al mensaje, la publicidad puede dejar de lado la que, quizá, es la primera función de un mensaje tradicional: captar la atención (esto debe lograrse para atraerlos hacia la página, no cuando ya están en ella). En Internet, la publicidad debe comunicar lo que los consumidores desean ver, no lo que las empresas desean comunicar. Si el mensaje contenido en la página no contiene lo que los consumidores quieren ver, sencillamente se van a otra página o se desconectan.

c) La actitud ante los mensajes es más racional que emocional Gran parte del impacto de la publicidad radica en el alto contenido emocional de sus mensajes que, luego, se racionaliza mediante los planteamientos lógicos en los que se sustenta el argumento. 

En Internet, la situación es completamente diferente.

El hecho de acceder a un sitio web en busca de información sobre un determinado producto o servicio es una decisión totalmente racional. La actitud men-tal del navegante de la red es completamente diferente a la del espectador ante la televisión o del que escucha la radio. El navegante es más racional, analista y crítico. Estudios recientes indican que cuanto mayor es la experiencia de un navegante con el uso de la red, mayor es su inclinación a darle más usos racionales y menos usos puramente emocionales (juegos, chats, sitios basados en el entretenimiento, etcétera). Apenas se supera la novedad inicial, Internet se convierte, cada vez más, en un instrumento de búsqueda y menos en un juguéte lúdico. Esto quiere decir que, contrario a lo que sucede en los medios tradicionales: 

En Internet es necesario dar mayor importancia y prioridad al contenido y a los atributos racionales de los mensajes que a los atributos emocionales.

d) El medio puede alterar la percepción de los mensajes La visita a un sitio web constituye una experiencia integral en la que los mensajes no pueden desligarse, en ningún momento, del medio utilizado. Si el sitio

135 está mal diseñado, es difícil de navegar internamente, las fuentes de letras o los colores utilizados no son los adecuados, es lenta para cargarse debido al exceso de artilugios técnicos que se le han incorporado, etcétera, los mensajes contenidos en la misma van a sufrir las consecuencias de esos problemas; incluso, corren el riesgo de no ser vistos. Pero, además, si el modem del navegante es muy lento, si encuentra dificultades para encontrar el sitio web deseado, si su monitor no dispone de la gama de colores adecuada, si el servidor que utiliza no está técnicamente a la altura, etcétera, también el mensaje va a sufrir, aunque esos factores escapen al control de la empresa propietaria del sitio web. Los avances logrados en los equipos receptores de los medios tradicionales (televisión, radio, prensa) evitan que se produzcan interferencias de ese tipo. Esta situación ha mejorado mucho con los nuevos ordenadores o computado-ras y el creciente acceso a la banda ancha, pero aún queda mucho por resolver a este respecto. En conclusión, estos cuatro factores (unidos) obligan a que los procesos publicitarios (diseño de campañas, estrategias creativas, redacción de textos, uso de las imágenes, etcétera) deban ser completamente diferentes en Internet que en los medios tradicionales. La evolución del marketing nos demuestra que cada vez que surge un nuevo medio o sistema para establecer la relación entre las empresas y sus consumidores, usuarios o clientes, ha sido necesario desarrollar nuevos enfoques y criterios para la conceptualización, creación y gestión de la propia comunicación empresa-mercado. El mismo proceso de adaptación de la gestión, medición, uso e implantación que se produjo, en su momento, en los medios tradicionales debe producirse para adaptar ahora el marketing a Internet. Con razón, Glen Emerson Morris ha dicho que: "El sector comercial, como el resto de la sociedad, verá en la próxima década más cambios de los que ha visto durante los últimos cien años."

3. Las resistencias de los compradores potenciales Una proporción de los navegantes, que fluctúa de país a país, presenta serias objeciones a la compra en Internet. De acuerdo con el estudio GVU’s WWW User Survey, que realiza periódicamente el College of Computing del Georgia Tech, EE.UU., a nivel internacional, las principales razones aducidas por los potenciales compradores para abstenerse de adquirir productos o servicios en la red son las siguientes:

1 2 3 4 5

Temores respecto a la calidad real de las ofertas. Seguridad. Privacidad. Localiza fácilmente los proveedores físicos. Desconoce las empresas que venden en Internet.

Respuestas sobre el total (%) 34,6 28,8 22,6 17,4 16,5

136

6 7 8 9 10 11 12 13

No encuentra suficiente información. Prefiere el contacto personal. Dificultad para obtener un recibo. Incomodidad. Nunca ha tratado de comprar en la red. No encuentra lo que busca. No dan crédito. Otros varios que no alcanzan un 5% individualmente.

13,7 11,5 11,4 8,0 7,5 7,1 6,4 28,6

En resumen En síntesis, la decisión de participar o no en Internet no debe ser tomada a la ligera, por la moda o porque algún supuesto “gurú” de Internet afirme que “es necesario estar en la red”. La misma debe ser el resultado de una evaluación de los pros y los contras que hemos visto y las posibilidades reales que tiene la empresa para solucionar, neutralizar o superar las desventajas. La experiencia nos dice que en períodos de crisis:  

El recurso a Internet nunca ha sido suficiente para compensar la disminución de ventas que tienen las empresas en sus mercados locales (no aporta una solución a corto plazo). La reacción de las ventas en Internet nunca es rápida; no sólo es necesario darse a conocer en la red, sino, además, alcanzar un nivel aceptable de credibilidad (ambas cosas, las más de las veces, requieren tiempo).

Lo anterior no quiere decir que se desaconseje la participación en la red, pero sí que la misma deba decidirse y realizarse con plena consciencia de los problemas que tiene y de los obstáculos que hay que superar. La decisión de participar en Internet con un sitio web propio de la empresa debe ser el resultado de una evaluación sopesada y objetiva. Para tales fines, puede usted seguir la secuencia que mostramos a continuación.

1 Enfoque general

Aspectos a considerar  ¿Podemos aprovechar las ventajas de Internet?  ¿Cuáles son los usos principales que le están dando otras empresas?  ¿Cuáles son los resultados que están obteniendo esas empresas?  ¿Cuáles resultados están obteniendo las empresas de nuestro sector de negocios que están en Internet?

137

2 ¿Se han definido con precisión cuáles son los objetivos que pretendemos lograr con el sitio web?

 ¿Incrementar la venta de los productos o servicios de la empresa?  ¿Generar prospectos para la red de ventas?  ¿Potenciar la presencia internacional de la empresa?  ¿Generar solicitudes de información?  ¿Apoyar los esfuerzos promocionales que se realizan para los productos o servicios de la empresa?  ¿Crear un canal adicional para la prestación de servicios?  ¿Generar tráfico de clientes hacia las tiendas de la empresa?  ¿Ofrecer información actualizada?  ¿Crear bases de datos de clientes y prospectos?  ¿Suministrar direcciones para la localización de las sucursales y delegaciones de la empresa?  ¿Realizar sondeos y encuestas?  ¿Reclutar personal?  ¿Proyectar una imagen de vanguardia de la empresa?  ¿Disminuir los costes de las actividades de comunicación?  ¿Dar apoyo al área de investigación y desarrollo?  ¿Realizar campañas de relaciones públicas, publicity y otra comunicación corporativa?  ¿Mantener a los clientes informados sobre la situación de sus operaciones con la empresa (por ejemplo, pedidos, entregas, etcétera)?  ¿Dar apoyo a la logística externa de la empresa?  ¿Aplicaciones operativas internas?

3 Internet, ¿nos permite llegar a los mercados objetivo de nuestra empresa?

 ¿Están nuestros productos o servicios entre las categorías de los más comprados en Internet?  El perfil de los usuarios de la red, ¿coincide con el perfil de los compradores potenciales de nuestros productos o servicios?  ¿Cuál es la penetración de Internet entre las empresas que están adquiriendo nuestros productos o servicios?

138 4 ¿Podemos superar los problemas y desventajas que plantea Internet?

   

5 ¿Está la empresa dispuesta a invertir los recursos que sean necesarios hasta que nuestro sitio despegue?

     

6 ¿Podemos crear un sitio web que sea realmente eficaz?

       

7 ¿Cómo se integrará el sitio web con los demás elementos del marketing mix? 8 ¿Hemos definido cómo se medirán los resultados del sitio web? 9 ¿Qué beneficios ofrecerá el sitio web de la empresa a nuestros clientes y prospectos?

                

Invisibilidad de los sitios web. Cambio de mentalidad en la gestión. Resistencia de los compradores potenciales. Capacidad para crearnos una imagen de credibilidad. Personal. Estructura. Plataforma tecnológica. Equipos, sistema y programas. Inversión para dar a conocer nuestro sitio. Mantenimiento y actualización constantes del sitio. Interesante. Centrado. Actualizado constantemente. Fácil de encontrar y de navegar dentro de él. Con suficiente imagen de calidad visiva. Con un 90% de valor añadido para los visitantes. Que facilite la compra de nuestros productos o servicios. Que se distinga de los sitios web de la competencia. Producto. Precio. Distribución. Comunicación. Servicios de apoyo. ROI. Volúmenes de ventas. Nuevos clientes. Penetración en nuevos mercados o segmentos. Otros. ¿Información más amplia? ¿Nuevos servicios? ¿Facilidad en la realización de sus pedidos? ¿Productos o servicios digitales? ¿Mejores precios? ¿Rapidez en sus transacciones con la empresa? ¿Otros beneficios?

139

Notas personales del CapĂtulo 4 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

140

CapĂtulo 5

Crecimiento con Nuevos Productos o Servicios De la Estrategia a la AcciĂłn

141

Capítulo 5

CRECIMIENTO CON NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS Contenido Introducción 5.1.

El primer paso: análisis del mercado o segmento

5.2.

Identificación de necesidades insatisfechas

5.3.

Tamizado y evaluación de las ideas de nuevos productos y servicios

5.4.

La adopción de los nuevos productos y servicios

142

Introducción

Una opción adicional a disposición de las empresas es la de crecer mediante la incorporación de nuevos productos y/o servicios a sus portafolios. Ahora bien, sin lugar a duda, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios ha sido siempre una de las actividades más cruciales y sensibles de la gestión de empresas y, al mismo tiempo, las que más retos plantean a sus responsables. Son bien conocidos los informes que advierten que una impresionante mayoría de los nuevos productos fracasan. Los últimos datos al respecto indican que:  

Entre un 70 a un 80 por 100 de los productos y servicios que se lanzan al mercado desaparecen antes de los dos años de su lanzamiento. De los que sobreviven a los dos años, sólo un 20 por 100 incrementa sus ventas en los tres primeros años posteriores a su lanzamiento.

Este historial de fracasos, que podría atemorizar al más valiente, se enfrenta a otra situación que se hace cada vez más perentoria, y que alcanza ya el carácter de imperativo de la gestión:

Las empresas no podrán sobrevivir a medio y largo plazo sin implantar programas continuos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o servicios. Las principales fuerzas que, en estos momentos, están definiendo el comportamiento de los mercados apoyan esta afirmación; a saber: 1

El ciclo de vida de los productos

Los ciclos de vida de los productos se hacen más cortos en la medida en que los avances tecnológicos, cada vez más rápidos y numerosos, generan continuamente nuevas ofertas (la renovación de las viejas ofertas, aunque hayan sido de mucho éxito, se hace obligatoria).

143 2

Progresiva segmentación de los mercados

Liberalización de los mercados

Globalización de los mercados

Características de los nuevos compradores

La progresiva segmentación (casi fragmentación) de los mercados obliga a desarrollar nuevos productos y servicios para satisfacer demandas que son, cada vez, más concretas, específicas y diferentes. La liberalización de los mercados ha hecho que en muchos sectores las empresas hayan perdido la posición de dominio que tenían y que les permitía, hasta cierto punto, controlar y limitar las heterogéneas demandas de los consumidores, usuarios y clientes. La globalización obliga a compartir los mercados nacionales con competidores que usualmente ingresan en esos mercados atacando los segmentos descuidados por los competidores locales o apoyados por agresivas estrategias de bajos precios. Compradores con mayor poder de compra, más educados, más sofisticados y más conscientes del poder de decisión que tienen, incrementan sus niveles de exigencias, demandando productos que satisfagan cada vez mejor sus necesidades, deseos y expectativas individuales.

Estas fuerzas hacen que hoy en día, en la mayoría de los mercados, la renovación constante del portafolio de productos o servicios haya dejado de ser una opción, para convertirse en una necesidad.

144

5.1. El primer paso: análisis del mercado o segmento

La complejidad del desarrollo de nuevos productos y servicios, los altos índices de fracaso y la imposibilidad de mantenerse al margen de ese proceso, han hecho que este sea un asunto ampliamente tratado en la bibliografía empresarial y para el que se han propuesto múltiples enfoques y modelos de desarrollo. A este respecto, son bien conocidos, entre otros, el popular modelo de Booz, Allen & Hamilton; el modelo para la identificación de oportunidades de Christopher, Majaro y McDonnald; la matriz de Ansoff; la matriz de Weber de los vacíos del mercado; el uso de los mapas de posicionamiento; la matriz de opciones de crecimiento con productos nuevos; el esquema conocido como "modelo rugby"; el más reciente enfoque de la ingeniería concurrente; y muchos otros. Desde el punto de vista operativo, todos ellos, sin embargo, coinciden en plantear un modelo de desarrollo que es, en el fondo, muy parecido y que puede ser resumido en los siete pasos que mostramos a continuación: 1 2 3 4

5 6

Generación de ideas. Tamizado de las ideas. Planificación del proyecto y pre-evaluación financiera. Desarrollo del producto o servicio:  Concepto.  Diseño.  Prototipos. Pruebas de mercado. Plan de marketing. Plan de producción Plan financiero Lanzamiento y comercialización

145 Las diferencias entre los diferentes modelos propuestos se refieren, de manera fundamental, a los criterios que se utilizan en cada caso y a la forma en que se ejecutan las diferentes etapas de la secuencia. Como puede notarse, los mode los clásicos comparten (como no podía ser de otra forma) la idea de que:

 Todo el proceso se inicia y se deriva de la generación de ideas. Esta es la fase realmente crítica de todo el proceso ya que en ella se responde a las dos preguntas clave:  

¿Cuáles son las oportunidades que le ofrece el mercado a la empresa para lanzar un nuevo producto o servicio? ¿De qué forma puede la empresa aprovechar y explotar esas oportunidades?

Lo anterior, a partir del hecho de que, para elevar las probabilidades de éxito del nuevo producto o servicio, es necesario buscar esas ideas en el mercado, aunque esa búsqueda se haga con el apoyo e, incluso, a partir de la tecnología disponible y sus avances. A este respecto, los modelos más en uso recomiendan que la búsqueda de ideas debe sustentarse en un análisis completo del mercado y de todos los elementos que lo integran: consumidores o usuarios, competidores, precios, productos o servicios existentes, niveles de venta, distribución, servicios ofrecidos, mensajes publicitarios y promocionales, etcétera. Centrándose específicamente en el análisis de los consumidores y usuarios, ya que todos los demás elementos del mercado se derivan de las actitudes y comportamientos que estos asuman, podemos observar que dichos modelos recomiendan recopilar información sobre aspectos como los siguientes:                

Número.de consumidores, usuarios o clientes. Situación geográfica. Edades. Necesidades (satisfechas y no satisfechas). Segmentos existentes en el mercado. Volumen del mercado o segmento. Motivos para la selección de marca. Hábitos de consumo. ¿Quién decide la compra? Disposición al cambio (¿por qué?, ¿en qué condiciones?). Tendencias del mercado o segmento. Comportamientos estacionales. Vacíos de mercado. Tendencias del entorno. Situación de las fuerzas que determinan la estructura del sector. Actitudes de los consumidores y usuarios ante las tendencias de las tecnologías aplicadas y los desarrollos de las investigaciones básicas.

146  

Pruebas con los productos y servicios existentes (niveles de satisfacción e insatisfacción). Y similares.

Se trata de obtener, en síntesis, una "visión analítica" detallada de la situación actual de los consumidores, usuarios y clientes que integran el mercado o segmento en el que se pretende participar.

147

5.2. El primer paso: análisis del mercado o segmento

Sin duda alguna:

Las mayores probabilidades de éxito de mercado las tendrán aquellos productos o servicios que sean capaces de responder con precisión a una necesidad que no está siendo satisfecha por las ofertas existentes en el mercado. Si se puede identificar una necesidad insatisfecha, desarrollar un producto o servicio que la satisfaga y, luego, ponerlo a disposición de los consumidores, usuarios o clientes al precio adecuado y en el momento preciso, todo ello apoyado por una actividad de comunicación capaz de transmitir eficazmente los mensajes promocionales, las probabilidades de éxito de ese producto o servicio se potencian de forma extraordinaria. Esto se traduce en la repetida y conocida frase: "ofrecer el producto correcto, al precio correcto, con la distribución correcta y la promoción correcta". Pero, como puede verse, todo comienza con la identificación de una necesidad aún no satisfecha. Este es el punto de partida lógico. En esta sección vamos a exponer los planteamientos que a este respecto hacen Rao y Steckel en su libro Analysis for Strategic Marketing.

CLASIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES INSATISFECHAS EN FUNCIÓN DE LA BÚSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN EFICAZ

148 Para los autores citados, el paso inicial consiste en determinar en qué categoría de necesidad se centrará la búsqueda del producto o servicio que sea capaz de satisfacerla (la "solución" del problema). Para tales fines, elaboraron un primer marco de análisis: Necesidad reconocida por los consumidores o usuarios Necesidad aún no reconocida por los consumidores o usuarios (latente)

Satisfecha por los productos o servicio existentes en el mercado. No satisfecha por los productos o servicios existentes en el mercado. Conocida por la empresa Aún no conocida por la empresa

A partir de este primer marco de trabajo y análisis, los autores recomiendan una serie de acciones estratégicas para guiar la búsqueda de la solución dependiendo de la categoría de necesidad de que se trate; veamos: Categoría de la necesidad Necesidad reconocida por los consumidores y usuarios y satisfecha por los productos o servicios existentes. Necesidad reconocida por los consumidores y usuarios y no satisfecha por los productos o servicios existentes. Necesidad no reconocida por los consumidores o usuarios y conocida por la empresa.

Necesidad no reconocida por los consumidores o usuarios y no conocida por la empresa.

Opciones estratégicas Descartarla como vía para el desarrollo de un producto o servicio nuevo. Seguir la estrategia de productos o servicios “yo también” (me too). Modificar o reposicionar los productos actuales de la empresa. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos. Mejorar la actual tecnología para satisfacer la necesidad. Desarrollar productos o servicios completamente nuevos a partir de tecnologías completamente nuevas. Investigar en profundidad el mercado para identificar las posibles necesidades insatisfechas antes de hacer nada.

Como es lógico, en los últimos dos casos, el desarrollo estratégico posterior deberá prever la necesidad de crear conciencia de la necesidad entre los consumidores o usuarios. Pero, en todo caso, es necesario plantear un proceso de búsqueda que, como primer paso, permita identificar la necesidad insatisfecha antes de pensar en su solución. Para ello se puede comenzar observando los:

PRIMEROS INDICIOS: CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS CON MAYORES POSIBILIDADES DE QUE EXISTAN NECESIDADES INSATISFECHAS

149 De acuerdo con Rao y Steckel, existen determinadas características "visibles" en los mercados que pueden ser indicativas de la existencia (o surgimiento a corto plazo) de necesidades insatisfechas. Esas características son una o varias de las siguientes:      

Mercados que están llegando a sus niveles máximos de saturación. Mercados en los que existen consumidores o usuarios que están notoriamente insatisfechos con los productos o servicios existentes (tanto de la empresa como de sus competidores) Mercados en los que están emergiendo nuevas tecnologías que podrían modificar de forma importante los procesos de producción u operación de los productos o servicios actuales. Mercados en los que se están consolidando nuevas tendencias sociales capaces de alterar los estilos de vida dominantes en los consumidores, usuarios o clientes actuales. Mercados que se pueden ver afectados por desarrollos tecnológicos o sociales que se producen en mercados externos. Apertura de nuevos mercados internacionales con diferencias culturales importantes respecto a los mercado actuales de la empresa (esto incluye, además, a los sub-mercados regionales que existen dentro de un mercado global, incluso del mismo país).

Pero, como es lógico, no basta con identificar estos indicios, ya que no son más que eso: pistas que señalan la posibilidad de que existan o surjan necesidades insatisfechas. Para continuar el proceso de búsqueda es necesario aplicar una serie de:

MÉTODOS QUE SE PUEDEN UTILIZAR PARA IDENTIFICAR NECESIDADES INSATISFECHAS

Para proceder a la búsqueda, identificación y descripción de las necesidades insatisfechas, los autores comentados recomiendan una amplia batería de métodos e instrumentos de análisis que agrupan en función de la relación que tienen con uno de los aspectos específicos del proceso de compra o consumo del producto o servicio. Este enfoque permite organizar y utilizar esos métodos e instrumentos en función directa del comportamiento de los consumidores o usuarios, que constituye siempre, en definitiva, el origen de toda acción de marketing. Para estos fines, los principales métodos e instrumentos utilizados son los siguientes:

Aspecto del proceso de compra y uso o consumo Evaluación de los productos o servicios existentes

Métodos de investigación Sesiones de grupo (focus group) Mapas perceptuales. Análisis de la estructura de beneficios.

150

Aspectos transaccionales de la compra (mecánica de compra) Satisfacción con el uso del producto o servicio

Uso y disposición del producto

Clientes ficticios, compradores misteriosos (mystery shopper). Índices de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes. Análisis de motivos de insatisfacción. Análisis de quejas y reclamaciones de los clientes. Índices de repetición de compras. Niveles y tasas de retención de clientes (fidelización). Niveles y comportamiento de la participación de mercado. Investigación de problemas. Análisis de inventarios.

La práctica totalidad de esos instrumentos de análisis son ampliamente conocidos razón por la que no creemos necesario describirlos o explicarlos. Con la aplicación de esos métodos, lo que, fundamentalmente, se procura es:     

Investigar en profundidad las actitudes y percepciones de los consumidores y/o usuarios respecto a los productos o servicios existentes y, en especial, sus posibles motivos de insatisfacción. Detectar puntos en los mapas perceptuales que no estén siendo debidamente servidos en la actualidad. Identificar vacíos (gaps) entre los beneficios deseados y los beneficios ofrecidos por los productos/servicios existentes. Identificar necesidades insatisfechas en el proceso de compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Identificar los motivos de quejas y reclamaciones más recurrentes ya que, usualmente, son indicadores de necesidades insatisfechas.

Un segundo conjunto de métodos de investigación se relaciona con los cambios sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, estilo de vida, etcétera, que podrían provocar cambios en diferentes aspectos relacionados con el proceso de decisión, compra, uso o consumo de los productos o servicios actuales. Existen métodos, también muy conocidos, para esta área de la investigación: análisis del entorno, análisis de tendencias, etcétera.

MÉTODOS PARA ENCONTRAR SOLUCIONES A LAS NECESIDADES INSATISFECHAS

Ahora bien, el objetivo de la búsqueda no se alcanza con la identificación de las necesidades insatisfechas. A partir de los hallazgos que se obtengan con los métodos

151 e instrumentos anteriores, es necesario proceder a la identificación de las soluciones; es decir, el desarrollo de los productos o servicios que satisfagan las necesidades insatisfechas detectadas. Para estos fines, los dos métodos más recomendados son:  

Análisis de los consumidores/usuarios líderes. Sesiones creativas: tormentas de ideas, tormentas de cerebros (brainstorming).

Veámoslos.

Análisis de los consumidores/usuarios líderes El análisis de los consumidores/usuarios líderes se centra en investigar las aplicaciones propias que han desarrollado los consumidores o usuarios de un producto o servicio (al margen de las previstas inicialmente por la empresa) con el fin de adoptarlas como parte integral de los productos o servicios dado que se parte de la premisa de que esos desarrollos propios representan una forma de satisfacer una necesidad no detectada por la empresa. Aunque esta situación es más frecuente en los productos y servicios que se comercializan de empresa a empresa, debido al más alto nivel técnico-profesional de los usuarios finales lo que les permite realizar desarrollos propios, también se presenta en los mercados de consumo. Tal y como hemos señalado, a título de ejemplos, en los EE.UU., un fabricante de levadura para hornear multiplicó sus ventas por diez luego de descubrir que muchas amas de casa la utilizaban como "deodorizador" de refrigeradores; Chesebrough-Pond's incrementó las ventas de sus hisopos o bastoncillos de algodón luego de detectar los "1001 usos" que les daban los consumidores, que no sólo lo destinaban a la higiene de los oídos, que fue el uso original planificado por la empresa. El análisis de los consumidores/usuarios líderes se compone de tres pasos fundamentales: 1. Identificación de una tendencia importante de uso consumo que se esté produciendo en los mercados actuales de la empresa. 2. Identificación de los consumidores, usuarios o clientes líderes. 3. Realización de investigaciones en profundidad (entrevistas personales directas, sesiones de grupo, etcétera), con el fin de determinar de qué forma los consumidores, usuarios o clientes están resolviendo proble-mas (necesidades) aún no detectados a nivel general por la empresa.

Sesiones creativas Este es el método más popularmente utilizado para estimular la creatividad cuando se trata de generar nuevas ideas. Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los años 50. Desde entonces se vienen utilizando, con éxito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y

152 pequeñas, partidos políticos, universidades, comités de trabajo de distinta índole, etcétera. De acuerdo con Osborn: 

Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminar los “frenos” o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generación de ideas.

Por su nombre se comprenderá que las sesiones creativas se fundamentan en la participación de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta técnica. Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podrían concebirse como “sesiones de trabajo”, es necesario señalar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, están caracterizadas por:         

Un líder autocrático que busca imponer sus propias ideas. Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes. Escasa participación de la mayoría de los participantes. Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridículo. Continuas interrupciones. Críticas y juicios precipitados. Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etcétera. Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas. Y similares.

Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesión creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohíben la libre creatividad. Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa Para la realización de una sesión creativa existen algunas “reglas de juego” básicas, inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuación: Primera regla Segunda regla Tercera regla

El propósito de toda sesión creativa es el de generar la mayor cantidad posible de ideas. Están totalmente prohibidas las críticas o juicios a cualquier idea planteada: todas las ideas deberán ser aceptadas y registradas (luego, se procederá a su evaluación). Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a dejar que sus mentes “corran” en libertad y liberar las ideas que tengan, no importa cuán locas, estúpidas o extrañas puedan parecer en ese momento; de la cantidad, se obtendrá luego la calidad.

153 Si se pretende que una sesión creativa tenga éxito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteración de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso de la sesión. En el Anexo de este Capítulo encontrará el lector una serie de instrucciones prácticas sobre la forma de conducir las sesiones creativas.

154

5.3. Tamizado y Evaluación de las Ideas de Nuevos Productos y Servicios

Es muy probable que en el proceso de generación de ideas de nuevos productos o servicios se llegue a acumular un número más o menos alto de ideas diferentes de posibles candidatos para ser lanzados al mercado. En este caso, es conveniente tamizar y evaluar las diferentes ideas con el fin de identificar aquellas que ofrecen mayores probabilidades de éxito. Para estos fines, es útil recurrir (de nuevo) a la Matriz de decisiones que vimos en las páginas finales del Capítulo 1, del que recordamos la matriz: Matriz de decisiones Criterios deseables

Ponderación Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Opción 5 Opción 6

Criterios indispensables 1º 2º 3º 10 8 8

Total 1º 5

2º 3

En la columna de la izquierda se colocan las diferentes ideas de nuevos productos y/o servicios y en la fila superior los diferentes criterios que se utilizarán para evaluar individualmente las ideas. Para la selección de los criterios a utilizar se puede utilizar como guía la siguiente tabla:

155

Criterios

1 Características generales del nuevo producto o servicio

2 Características de marketing del nuevo producto o servicio

        

3 Características de producción del nuevo producto o servicio

   

Potencial de beneficios. Competidores actuales o potenciales. Tamaño total del mercado o segmento. Nivel de inversión requerido. Nivel de riesgo del proyecto. Encaja en las habilidades y capacidades de marketing de la empresa. Impacto en los productos o servicio actuales. Potencial de atracción entre los consumidores o usuarios. Nivel de ventajas diferenciales respecto a los competidores. Impacto en la imagen de la empresa. Encaja en las habilidades y capacidades de producción existentes en la empresa. Posibilidad de producir a precios competitivos. Disponibilidad de personal, materias primas y otros recursos.

Como es lógico, no es necesario utilizar en todos los casos los 13 criterios indicados en la tabla. Dependiendo de las condiciones de la empresa, de sus objetivos estratégicos para el lanzamiento de cada nuevo producto o servicio, los criterios variarán.

156

5.4. Adopción de los Nuevos Productos y Servicios

Si comparamos los índices de fracaso de los nuevos productos y servicios con las sumas que es necesario invertir para realizar el lanzamiento de un producto o servicio, aunque no sea a nivel nacional, tenemos que llegar necesariamente a una conclusión:

Las empresas tienen que mejorar, y de forma importante, los procesos que siguen para el lanzamiento de nuevos productos o servicios, no sólo para elevar la "tasa de éxitos", sino, además, para lograr una más eficiente recuperación de las inversiones que realizan en ellos. Esta necesidad se hace aún más perentoria ante la constatación de que las empresas no podrán sobrevivir sin contar con eficaces programas de lanzamiento de nuevos productos o servicios. Esta afirmación es, hoy por hoy, aún más cierta debido a, como vimos antes, la progresiva aceleración de los cambios que se producen en los mercados. En la actualidad, todo indica que el ciclo de vida de los productos y servicios se hace cada vez más corto. Mientras décadas atrás, las innovaciones de éxito estaban llamadas a mantenerse durante años y años en el mercado, hoy en día las innovaciones, a pesar de que sean recibidas positivamente, son rápidamente desplazadas por nuevas innovaciones. Una forma de eficientizar de forma importante la introducción de un producto o servicio nuevo es realizando el proceso de lanzamiento del mismo siguiendo el comportamiento natural que siguen los mercados ante un nueva oferta, que nos viene indicado en el modelo de adopción secuencial.

157

EL PROBLEMA CENTRAL: EL CONCEPTO DE RIESGO PERCIBIDO

Un hecho elemental en el marketing radica en la afirmación de que:

 El éxito de un producto o servicio se alcanza cuando un número adecuado de consumidores, usuarios o clientes lo adopta o incorpora en la rutina cotidiana de sus hábitos de consumo. El ideal es lograr un nivel de adopción tal que el producto o servicio llegue a convertirse casi en una "segunda naturaleza" en la mente de los integrantes del mercado (es lo que se considera lograr un correcto posicionamiento del producto o servicio). Ahora bien, la adopción de un nuevo producto o servicio implica necesaria-mente que los consumidores o usuarios descarten el producto o servicio que estaban utilizando antes. No existe producto o servicio que no haya tenido uno o más predecesores (al igual que no existe producto o servicio que no tenga un sustituto directo o potencial). Lo anterior quiere decir que la adopción de un nuevo producto o servicio implica un cambio e, idealmente, un cambio permanente en los hábitos de compra y consumo. Pero, debido a la naturaleza del ser humano, para la mayoría de nosotros todo cambio implica un riesgo, lo que se aplica también al cambio de productos o servicios. Fundamentalmente, el riesgo se plantea en términos de que, por una razón u otra, la nueva situación fracase y no produzca los beneficios (en el sentido más amplio de la palabra) procurados. Esa sensación de miedo ante el cambio es lo que se conoce como riesgo percibido. A este respeto, existe en el marketing una fórmula invariable:

Cuanto mayor sea la percepción de riesgo, menor será el grado de aceptación del nuevo producto o servicio. Que también tiene su correspondiente contrapartida: cuanto menor sea la percepción de riesgo, mayor será el grado de aceptación del nuevo producto o servicio. La percepción de riesgo no sólo se relaciona con el producto o servicio en sí, sino también con la propia personalidad de los consumidores o usuarios. De ahí las dos grandes vertientes en que se divide: el riesgo funcional y el riesgo psicosocial.

El riesgo funcional

158 Esta percepción de riesgo se concretiza en el mayor o menor nivel de duda que existan sobre la idoneidad específica del producto o servicio para responder a las expectativas de los consumidores o clientes en lo que respecta a su funcionalidad. Es decir: el nuevo producto o servicio:      

¿Hará realmente lo que promete? ¿Lo hará mejor que el producto o servicio actual? ¿Puedo aceptar el riesgo? ¿No implicará riesgos físicos para mí, mi familia, mis relacionados? ¿Puedo confiar en lo que dice la empresa proveedora? Etcétera.

Como puede verse, el riesgo funcional está íntimamente ligado a la funcionalidad del nuevo producto o servicio (eficacia, duración, rendimiento, capacidad, resistencia, garantías, etcétera).

El riesgo psicosocial La segunda vertiente del concepto de riesgo percibido lo constituye el denomi-nado riesgo psicosocial. Esta sensación de incertidumbre está íntimamente ligada a los conceptos de autoestima y autoimagen que toda persona tiene de sí misma y que no desea ver, bajo ningún concepto, disminuidas. Constituye el temor que nos asalta ante la posibilidad de cometer un error que no sólo vaya a repercutir sobre nosotros mismos en términos físicos o monetarios, sino también sobre la imagen que proyectamos a los demás. Es decir: si compro este nuevo producto o servicio:     

¿Qué dirán de mí mis familiares, amigos y relacionados? ¿Considerarán los demás que la decisión de cambio es correcta y acertada? ¿Mi familia, que es para quien estoy comprando este producto o servicio, lo aceptará o me criticará? ¿No corro el riesgo de que hasta me llamen loco por la decisión de cambio? Etcétera.

El riesgo percibido, el precio y otros factores Como es fácil de inferir, la existencia de un mayor o menor nivel de riesgo percibido está íntimamente ligada a la cuantía de la inversión que deben hacer los consumidores o usuarios para realizar la primera prueba del producto o servicio (la primera compra). Existe una fórmula invariable:

 A mayor precio, mayor será el nivel de riesgo percibido (y viceversa). Esto explica por qué cuanto más alto sea el precio de un producto o servicio, mayor será la cantidad de información que tratarán de obtener los consumidores o usuarios antes de tomar la decisión de realizar la primera compra. Es el método que utilizan

159 para conocer más a fondo el producto o servicio y, en consecuencia, reducir los niveles de riesgo que implica su adquisición. Existen otros factores que condicionan el proceso de adopción de un producto o servicio nuevo. Estos son los que Rogers y Shoemarker identificaron al referirse al proceso de difusión de una innovación y que podemos resumir de la siguiente manera:     

Ventajas relativas de la innovación. Compatibilidad de la innovación con la realidad existente en sus mercados. Ausencia de complejidad en el uso de la innovación. La divisibilidad de la innovación (posibilidad de aplicarla en pruebas limitadas). Posibilidad de comunicar información amplia sobre la innovación.

Si varios (o todos) de estos factores "juegan" a favor del nuevo producto o servicio, su aceptación y adopción será más rápida. Pero ni ellos ni el precio harán variar el comportamiento del proceso de adopción que veremos más adelante: en el mejor de los casos, acelerarán la secuencia, pero no la alterarán. Para comprender mejor está mecánica, veamos, en primer lugar:

LA ADOPCIÓN ESCALONADA

La conjunción de las dos vertientes del riesgo percibido es lo que provoca el surgimiento de lo que se conoce como la adopción escalonada. No importa a qué tipo de actividad se dedique su organización, si trata de introducir algún nuevo concepto en cualquier grupo humano (producto, servicio, idea, creencia, actitud, etcétera), verá que no todos sus componentes aceptan y adoptan el nuevo concepto con la misma velocidad. A pesar de que esta reacción se produce ante cualquier nuevo concepto, limitémonos al área de los productos o servicios. Así vemos que existe un primer grupo que probará y posiblemente adoptará el nuevo producto o servicio casi de inmediato, apenas tenga conocimiento de su existencia, cambiando rápidamente sus hábitos de consumo anteriores. Un segundo grupo esperará durante cierto tiempo antes de probarlo e iniciar su uso, especialmente porque esperará hasta que comience a recibir testimonios sobre la idoneidad real del producto o servicio por parte de los que iniciaron su uso antes que ellos. Un tercer grupo esperará hasta que la propia fuerza del mercado le induzca a la prueba y posiblemente al uso del producto o servicio. Eso lo hará cuando el nuevo producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras personas y haya demostrado que es un producto o servicio altamente idóneo. Es decir, cuando el proceso de adopción escalonado ya está suficiente-mente avanzado en los dos grupos iniciales.

160 Finalmente, un último grupo no reaccionará ante el nuevo producto o servicio hasta que el mismo no se haya convertido en un producto o servicio de uso o consumo regular, ampliamente aceptado por todos. Incluso, es posible que algunos miembros de este último grupo nunca cambien y se mantengan aferrados a sus viejos productos o servicios, aunque los mismos hayan demostrado insuficiencias notorias respecto al nuevo. En síntesis: Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Probarán el nuevo producto o servicio casi de inmediato. Esperarán hasta recibir testimonios sobre la idoneidad real del nuevo producto servicio. Harán el cambio cuando el nuevo producto o servicio haya sido ampliamente probado y adoptado por otras personas. Harán el cambio cuando el producto o servicio sea de uso o consumo general (algunos nunca harán el cambio).

Este proceso puede ser identificado con facilidad aplicando un método muy simple: la observación. Es decir, observando el comportamiento y las actitudes sociales (como consumidores o usuarios) de las personas que nos rodean. El ejemplo más notorio, clásico por la facilidad de constatarlo visualmente, es el de la moda. La aplicación más específica de este modelo de comportamiento al mundo de los productos y servicios condujo a la constatación de la existencia de lo que se conoce como:

EL MODELO DE ADOPCIÓN POR ETAPAS SECUENCIALES

Antes de pasar a la descripción del modelo, es conveniente hacer un señalamiento importante.

Un reflejo de la realidad El modelo de adopción por etapas secuenciales no es una teoría ni un modelo "creado en laboratorio", sino que

 Constituye la simple constatación de lo que sucede, de forma natural, en la realidad de los mercados. Es decir, es un simple reflejo del comportamiento que asumen los consumi-dores, usuarios y clientes ante los nuevos productos y servicios. Así, en la actualidad, un cálculo conservador, indica que existen más de 3.500 estudios, suficientemente documentados, que confirman la existencia de este comportamiento natural de los mercados. Esos estudios se han realizado en todo tipo de mercado y en diferentes países, durante los últimos 60 años. Todos ellos coinciden en confirmar la existencia de un "modelo" estable y repetitivo.

161

Este señalamiento es muy importante, ya que si esta es la forma normal y natural como se comportan los mercados:

 La lógica nos indica que el objetivo de cualquier lanzamiento debe ser el de adaptar lo mejor posible el esfuerzo a ese comportamiento con el fin de aprovechar las propias fuerzas del mercado y utilizarlas a favor de la innovación (y, al mismo tiempo, impedir que actúen en su contra).

Las categorías del modelo El modelo de adopción por etapas secuenciales nos indica que todo producto o servicio, en su etapa de lanzamiento en un mercado, sigue un proceso de etapas sucesivas en las que va siendo adoptado por las distintas categorías que componen el mercado, dependiendo de su reacción ante los cambios, lo que, a su vez, depende del nivel de riesgo percibido que exista en cada categoría. Los estudios realizados confirman que en todo mercado existen cinco categorías de "adoptantes":     

Innovadores. Primeros adoptantes. Primera mayoría. Mayoría tardía. Tradicionalistas.

Las investigaciones han confirmado, además, que la participación de cada categoría, medida en términos del número de personas que integran cada grupo, se mueve dentro de los rangos que mostramos a continuación.

Categorías Innovadores Primeros adoptantes Primera mayoría Mayoría tardía Tradicionalistas

Participación: rango en tantos por ciento

Distribución usual-mente utilizada

2,1, a 3,2 13,5 a 14,6 33,1 a 34,2 32,9 a 34,0 15,7 a 16,2

3,0% 14,0% 34,0% 33,0% 16,0%

En la columna de la derecha de ese cuadro hemos indicado, además, los porcentajes que, por comodidad de cálculo, se utilizan para fines prácticos.

EL COMPORTAMIENTO DE LAS CATEGORÍAS

162 Avanzando en el análisis del modelo de adopción por etapas secuenciales, veamos cuáles son las razones que inducen a las diferentes categorías a reaccionar ante los nuevos productos y servicios de la forma como lo hacen.

Innovadores Los innovadores son personas fuera de lo común. Presentan un muy bajo nivel de riesgo percibido; prácticamente no lo perciben. Son personas muy curiosas, abiertas a cualquier idea nueva, poco convencionales, inclinadas al cambio, usualmente impulsivas y siempre ansiosas de probar cosas nuevas. Esas características les inducen a probar las innovaciones muy rápidamente. Pero, es necesario señalar un aspecto muy importante:

 Los innovadores no son líderes de opinión. Las personas que se relacionan con ellos no siguen sus ideas ya que, al ser tan avanzadas, las perciben como de alto riesgo, incluso, descabelladas o locas. Además, está demostrado que los innovadores no desarrollan una vida social muy activa, lo que les impide desarrollar un liderazgo sólido, que sea seguido por un grupos importantes de personas. En consecuencia, si bien los innovadores pueden ser muy eficaces y útiles en el proceso de conceptualización y desarrollo de los productos o servicios, no se puede contar con ellos para consolidar el lanzamiento de un producto o servicio, ya que no marcan pautas de comportamientos en sus grupos de influencia.

Primeros adoptantes Los primeros adoptantes tienen un bajo nivel de riesgo percibido, pero, esa percepción está fuertemente cimentada en una sólida actitud racional ante las novedades y los hábitos de compra y consumo. Su curiosidad hace que estén siempre dispuestos a probar un nuevo producto o servicio, pero nunca de forma impulsiva o por capricho; lo harán siempre y cuando estén convencidos de que existen suficientes razones que justifiquen la prueba. En otras palabras, reducen el nivel de riesgo percibido mediante la obtención de la mayor información posible sobre los nuevos productos o servicios, lo que les permite racionalizar el riesgo. Esta categoría muestra otra característica importante: en la medida en que se preocupan por mantenerse informados, en la misma medida se sienten incli-nados y complacidos de transmitir a otras personas los resultados que han obtenido. Esto hace que sean verdaderos líderes de opinión, capaces de crear y difundir nuevas normas de comportamiento en los grupos sociales con los que interactúan. Más aún, los demás miembros de esos grupos los utilizan como "filtros" de las novedades y recurren a ellos para obtener el "visto bueno" y evitarse así la realización de la prueba inicial (con los riesgos que implica) por ellos mismos.

 Estas características convierten a los primeros adoptantes en la categoría más importante del proceso de lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

163

 En realidad, el proceso de adopción dependerá de lo que hagan los primeros adoptantes: si rechazan la novedad, ésta muy difícilmente tendrá éxito. En algunos mercados, y para algunos tipos de productos o servicios (especial-mente de gran consumo masivo), esta función la realizan las personas que atienden directamente a los clientes. Dado que se asume que conocen mejor que el cliente los productos o servicios que venden, están en mejor condición para dar el consejo correcto.

Primera mayoría Los integrantes de la primera mayoría, el grupo más grande del mercado, poseen un nivel de riesgo percibido más alto que los primeros adoptantes, pero lo reducen a niveles aceptables recurriendo a los primeros adoptantes para obtener su opinión sobre el nuevo producto o servicio. Si observamos a nuestro alrededor, encontraremos siempre, en cada momento, a un número (nada despreciable) de personas que le están preguntando a otras sobre las compras que deben hacer, los productos o servicios que les recomiendan, las experiencias que han tenido con ellos, etcétera (el ejemplo clásico es la hija que le pregunta a la madre sobre los artículos de uso en el hogar). Es la forma como reducen las dudas que tienen sobre la decisión de realizar la prueba inicial. Este comportamiento de los integrantes de la primera mayoría conduce a una conclusión que es determinante para la planificación del lanzamiento de un nuevo producto o servicio:

 Para la primera mayoría, lo importante no serán los esfuerzos de comunicación que realicen las empresas (publicidad, promoción de ventas, ventas, etcétera) sino la opinión de los primeros adoptantes (que son sus líderes de opinión). Recordemos que esta es la forma natural como se comportan los mercados: aunque usted quiera ir "contra corriente", al final no pasará nada. Cualquiera que sea la estrategia o enfoque de su lanzamiento, la experiencia favorable y positiva de los primeros adoptantes constituirá el elemento clave que provocará la reacción de los integrantes de la primera mayoría.

Mayoría tardía Siguiendo el proceso, los miembros de la mayoría tardía, que tienen un nivel de riesgo percibido aún más alto que los de la primera mayoría, sólo reacciona-rán cuando el nuevo producto o servicio se haya hecho ampliamente conocido y sea aceptado por sus grupos de referencia (primeros adoptantes y primera mayoría).

164

 Este grupo reduce su nivel de riesgo percibido recurriendo a la práctica, ya extendida, del uso o consumo del nuevo producto o servicio por parte de otros y a la retroalimentación que reciben de ellos (¿no hay problemas?, entonces yo también puedo probar).

Tradicionalistas Finalmente, los tradicionalistas, que tienen el nivel más alto de riesgo percibi-do, posiblemente necesiten años antes de decidirse a cambiar; sólo lo harán cuando el "nuevo" producto o servicio haya sido totalmente aceptado por sus grupos de referencia y sea considerado, definitivamente, como un producto "seguro" y "probado", que no implica riesgo funcional o psicosocial alguno.

PRIMERA CONCLUSIÓN GENERAL

En términos generales, el análisis del modelo de adopción por etapas secuenciales conduce a una primera e importante conclusión:

 Gran parte del esfuerzo que se realice como apoyo al lanzamiento de un nuevo producto o servicio deberá centrarse en reducir los niveles de riesgo percibido que poseen, de forma natural, los integrantes del mercado. Sabemos que usualmente es muy difícil inducir a los consumidores, usuarios o clientes a cambiar de producto, servicio o marca sin que se les den razones lógicas (racionales o emocionales) para realizar el cambio. Es decir que, en términos generales, los consumidores, usuarios y clientes 'no cambian por cambiar'. El error que cometen muchas empresas al pretender provocar el cambio sin tomar en consideración que, para tomar la decisión de cambio, los consumido-res, usuarios y clientes, primero, deben recibir un estímulo que les induzca a cambiar y, segundo, debe dárseles una razón que les permita justificar, ante sí mismos, el cambio. Parte de ese proceso radica, fundamentalmente, en:

 Reducir las barreras al cambio que pudieran existir, posiblemente consolidadas por las comunicaciones de los competidores que se pretende desplazar. Fundamentalmente, una de esas barreras es el llamado coste psicológico del cambio, que se centra en la percepción de riesgo que sienten los consumidores, usuarios y clientes ante la posibilidad de "abandonar el producto o servicio que han estado consumiendo o usando, quizá durante años, para arriesgar su dinero en la prueba de uno nuevo."

165

APLICACIONES PRÁCTICAS

Pero, aparte de llegar a la conclusión anterior, el modelo de adopción por etapas secuenciales puede ser utilizado por las empresas, muy especialmente, para "afinar" mejor el público al que dirigen las actividades promocionales que realizan como apoyo a sus planes de lanzamiento. El planteamiento básico es el siguiente:

 Si sabemos que el mercado, de forma natural, va a seguir una secuencia uniforme, estable y repetitiva de adopción (comenzarán los primeros adoptantes, le seguirá la primera mayoría, etcétera), ¿para qué invertir dinero inicialmente en tratar de convencer a los miembros de la mayoría tardía o a los tradicionalistas? Cualquier dinero invertido será inútil. Repetimos: no importa lo que hagamos o lo que digamos en la campaña promocional, la reacción será la misma.

El problema Durante mucho tiempo se pensó que las empresas de consumo masivo no podían utilizar el modelo debido a la dispersión de sus mercados y a la dificultad de segmentarlos en función de las categorías de adoptantes. Sin embargo, hoy en día, las segmentaciones de los mercados que se basan en criterios psicográficos y el estilo de vida permiten precisar con suficiente acierto las cinco categorías del modelo. Una advertencia: las segmentaciones que se basan en criterios socio-demográficos (localización geográfica, edades, clases sociales, profesiones, niveles educativos, niveles de consumo, etcétera) no son útiles: en cualquiera de ellos existen innovadores, primeros adoptantes, y las demás categorías del modelo. No todas las personas de la tercera edad son tradicionalistas (también existen innovadores entre ellos), como tampoco todos los jóvenes son innovadores (también los hay que son tradicionalistas). Lo mismo sucede con cualquiera otra de las demás categorías de segmentación que se basan en criterios socio-demográficos. Por otra parte, las segmentaciones que se utilizan para aplicar el modelo no tienen que ser absolutamente precisas. Los mensajes, por ejemplo, que se dirijan a los primeros adoptantes y que reciban "de rebote" los miembros de la primera mayoría servirán para ir reduciendo sus niveles de riesgo antes de que obtengan el "visto bueno" de los primeros adoptantes. Lo que no tiene utilidad alguna es invertir recursos para llegar a los innovadores, a la mayoría tardía o a los tradicionalistas en el período de lanzamiento.

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La prueba de los productos y servicios El hecho de segmentar el mercado en función de las categorías de adoptantes también permite centrar mejor las pruebas de mercado. Si el nuevo producto o servicio no es aceptado por los primeros adoptantes (como categoría del mercado), no vale la pena continuar el esfuerzo de lanzamiento con la misma "oferta": será necesario modificarla antes de seguir adelante. Cuando la segmentación por categorías no se hace, las pruebas incrementan sus probabilidades de error.

CONCLUSIÓN

En resumen: 

El modelo de adopción por etapas secuenciales se fundamenta en la búsqueda de un esquema de trabajo que permita concentrar los esfuerzos en las áreas del mercado en las que se logra una más alta productividad de la inversión promocional ("dirigir los cañones al corazón del enemigo").

Si esto se logra, se evitará el desperdicio de recursos valiosos tratando de llevar el mensaje promocional del nuevo producto o servicio "a todo el mundo", incluidos los miembros del mercado que nunca reaccionarán a dicho esfuerzo. Por ejemplo, ¿de qué sirve entregarle una muestra a un tradicionalista si este tomará años para cambiar sus hábitos de compra y consumo? La eficaz aplicación del modelo no sólo asegurará una mayor productividad de los recursos, sino que, además, si se gestiona como es debido, es posible acelerar el proceso de adopción, con lo que se "adelanta" el éxito del producto. En otras palabras, si se logra que una gran cantidad de primeros adoptantes prueben e incorporen la innovación, mayores posibilidades existen de atraer rápidamente hacia el nuevo producto o servicio a la primera mayoría y, luego, a la mayoría tardía. Existe siempre, claro está, la "forma fácil": seguir los esquemas tradicionales e invertir en los lanzamientos la mayor cantidad posible de dinero, "a ver qué se pesca". Pero, dadas las condiciones actuales de la mayoría de los sectores empresariales y sus mercados, esta no es una decisión que nos atrevamos a recomendar. En síntesis, en la fase de lanzamiento de sus nuevos productos o servicios, recuerde y utilice el esquema-resumen del modelo de adopción por etapas secuenciales que, para cerrar este Capítulo final, mostramos en la página siguiente.

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Etapas

Categorías Innovadores

Primeros adoptantes

Primera mayoría

Mayoría tardía

Tradicionalistas

Características clave No son determinantes. No son líderes de opinión. No crean nuevas normas de comportamiento. Elementos clave del proceso. “Filtros” aceptados de las innovaciones. Son líderes de opinión. Crean nuevas normas de comportamiento. Realizan las primeras pruebas. Comunican sus resultados a sus grupos de referencia. No reaccionan hasta que los primeros adoptantes no validan su decisión de probar el nuevo producto o servicio. Esperan la reacción de las dos categorías anteriores antes de probar y adoptar el nuevo producto o servicio. Reaccionan sólo a largo plazo (quizá nunca adopten el nuevo producto o servicio).

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Anexo NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS DE UNA SESIÓN CREATIVA

Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y características prácticas, muy propias y específicas, que permiten incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos:      

Lugar. Número de participantes. Figuras clave. Funciones del conductor. Duración. Organización.

Veámoslos por separado. Lugar El lugar ideal es una habitación ni muy pequeña ni muy grande: las personas no deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difícil interactuar y comunicarse. Número de participantes La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son más productivos y trabajan menor. Figuras clave En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el éxito de las mismas. Nos referimos al conductor de la sesión y al secretario de la misma. 

El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesión.

En el punto siguiente analizaremos con más detalle las funciones de esta importantísima figura de toda sesión creativa. El conductor:

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 

Debe ser capaz de mantener el control de la sesión sin recurrir al autoritarismo. La posición puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige más de una sesión.

No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarquía de la empresa. En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle esta función a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes. 

La función del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante la sesión. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.

Funciones del conductor a) Instrucción: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarán y se seguirán en la sesión. b) Participación: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, “obligar” al más alto nivel de participación por parte de todos los participantes. c) Estimulación: estimular el más alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo a cualquier método adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas específicas, etcétera. d) Coordinación: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armonía y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos. e) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el aspecto que se desea mejorar, así como establecer el o los objetivos específicos de la sesión. f) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesión, pero sin recurrir a excesos de autoridad. g) Atención y concentración: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del asunto que se pretende resolver en la sesión. h) Cordialidad: una sesión creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deberá mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carácter divertido de la sesión, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo. i) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesión. Duración Una sesión creativa no debe prolongarse por más de dos horas. La duración ideal es entre una hora y hora y media. Si el asunto que se está analizando requiere más tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesión durante horas y horas. Es importante que en la convocatoria a la sesión se fije e informe la hora de inicio y la de cierre. Organización

170 Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicírculo, mirando hacia una pizarra (o rotafolio) en la que se irán escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del semicírculo se situará el conductor y en el otro el secretario. SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIÓN CREATIVA Para la realización de una sesión creativa se sigue la siguiente secuencia: 1. Reunión del grupo (procure ser puntual, es más importante de lo que usualmente se cree). 2. El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la sesión creativa y sobre las reglas que se seguirán durante su desarrollo. Si el grupo es nuevo en la aplicación de la técnica, resulta útil realizar, inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesión creativa simulada sobre un asunto muy extraño; por ejemplo, usos posibles de un lápiz que no escribe). 1. El conductor define el asunto que se tratará en la sesión y establece los objetivos de la misma. 2. Inicio formal de los trabajos de la sesión: a los participantes se les pide que generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto. 3. Durante este proceso se estimula la interacción del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas sometidas. Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicación de esta técnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora. 4. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepción. 5. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesión. 6. La sesión debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria. ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los siguientes:    

Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisión. Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente información. Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy específico. Situaciones que pueden provocar la generación de un gran número de ideas; por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, búsqueda de una marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etcétera.

Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los: 

Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solución (por ejemplo, asuntos cuya solución sea un “sí” o un “no”).

171  

Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o implementados (usualmente, los integrantes de una sesión creativa no tienen ese nivel de autoridad). Aspectos que requieren conocimientos muy técnicos, profesionales o especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de conocimientos.

LAS SESIONES DE GENERACIÓN INDIVIDUAL Existe otro tipo de técnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones creativas o “tormentas de cerebros” que acabamos de ver. Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interacción entre los participantes en el proceso creativo. 

En las sesiones de generación individual, los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede a su planteamiento y discusión en el grupo.

La mecánica de las sesiones de generación individual sigue la siguiente secuencia:    

   

Reunión del grupo (procure ser siempre puntual). El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la generación individual, su mecánica y sobre las reglas que se seguirán durante el desarrollo de la sesión. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesión. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, según cada uno de ellos, ayudarían a resolver el problema o a mejorar la situación que se analiza. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o rotafolio. A continuación, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas ideas adicionales. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una cantidad suficiente de ideas. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesión.

Existe una variante a la mecánica anterior; es la siguiente:  

Después que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compañero que está sentado a su izquierda. Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y añadir nuevas ideas, etcétera.

172   



Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de análisis y se vuelven a pasar varias veces. La circulación de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron inicialmente. A continuación, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento tiene en sus manos (que nunca será la suya propia), las que considere que son las tres o cuatro ideas más adecuadas para el objetivo que se persigue. Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de forma colectiva, procede a su análisis y discusión con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etcétera.

El propósito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en público, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas. Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones de generación individual:

El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendrá después).

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Notas personales del CapĂtulo 5 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________