PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
FASE 1: HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES Enero 2009
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
ÍNDICE 1.
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS.................................................................4
2.
ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS ............................................5
3.
TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..7 3.1. 3.2.
4.
MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS .......................................................... 7 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 8
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............................................................10 4.1. 4.2. 4.3.
5.
DIFERENCIAS ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA...... 10 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 11 ¿POR QUÉ ES NECESARIO PLANIFICAR LA ESTRATEGIA? ........................... 12
LAS PYMES Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA..................................15 5.1. QUIÉN APLICA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CON QUÉ PERIODICIDAD......................................................................................................... 17 5.1.1. EL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA........................................................ 17 5.1.1. PERIODICIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................................................ 18
6.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES.......20 6.1.
¿DÓNDE ESTAMOS HOY? ............................................................................ 22
6.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ........................................................................................... 23 6.1.1.1. ANÁLISIS DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO ...........................................26 6.1.1.2. MODELO DEL NÚCLEO COMPETITIVO DE PORTER ......................................27 6.1.1.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO...............................29 6.1.1.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ...................................................................31 6.1.1.5. BENCHMARKING ...........................................................................................32 6.1.2. ANÁLISIS INTERNO..................................................................................................... 35 6.1.2.1. LOS ÁRBOLES DE COMPETENCIA .................................................................36 6.1.2.1. LA CADENA DE VALOR.................................................................................37 6.1.2.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES ..................................................39 6.1.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE HERRAMIENTAS AVANZADAS .............................................................................................. 42 6.1.3.1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ..................................................................................................................43
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6.1.3.2. 6.1.3.3.
ANÁLISIS DAFO .............................................................................................45 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL..............................................................49
6.2.¿DÓNDE QUEREMOS IR?: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS A LARGO PLAZO ...................................................................................................................... 51 6.3.
¿CÓMO PODEMOS LLEGAR A DONDE QUEREMOS IR?.............................. 55
6.3.1. 6.3.2. 6.3.3. 6.3.4.
GENERACIÓN DE IDEAS DE DESARROLLO ESTRATÉGICO ...................................... 56 VALORACIÓN DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 59 SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.................................................................................... 61 ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN .......................................................... 63
7.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE INTERÉS.....................65
8.
AGRADECIMIENTOS ...............................................................................67
3
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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
En un mundo cambiante, donde las fuerzas de cambio revolucionan cada día las inercias y hábitos de las empresas, se impone un esfuerzo de planificación, para dotar a las empresas de mayor ‘flexibilidad estratégica’, es decir, “para poder reaccionar con flexibilidad manteniendo su rumbo” (Godet, 2000).
Con el objetivo de proporcionar a las pymes asociadas a la AIC un procedimiento para reflexionar y plantear estrategias de futuro fundamentadas en el análisis del entorno de la empresa y en su situación interna,
se presenta una selección de información y
herramientas elaboradas formando parte del proyecto “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES”.
Así, se incluyen una serie de consideraciones genéricas sobre el proceso de planificación estratégica que se concretan en la selección de herramientas dentro de un proceso, diseñado para las empresas participantes gracias a las aportaciones de expertos conocedores de la pyme aragonesa, a los que agradecemos su colaboración.
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2. ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS La estrategia de empresa abarca las decisiones y orientaciones concernientes a los objetivos de una organización (crecimiento, rentabilidad, creación de valor social), las actividades o las zonas geográficas de actividad y comercialización, las inversiones a emprender (por ejemplo, I+D, marketing, capacidad productiva…), las posiciones frente a otros actores del sistema competitivo (conflictos, alianzas, adquisiciones etc.); en definitiva, una serie de importantes decisiones que desembocan en el devenir de la empresa, así como en su adaptación al entorno.
Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer a las personas que participan en la empresa.
Las características que, normalmente, se asocian con los términos ‘estrategia’ y ‘decisiones estratégicas’ son las siguientes (Johnson y Scholes, 2001):
La estrategia puede considerarse como la adecuación de las actividades de una empresa al entorno en el que opera.
Las estrategias pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de una organización. En este caso, las estrategias deben considerar, no sólo hasta qué punto los recursos disponibles de la organización se ajustan a las oportunidades, sino también hasta qué punto se pueden conseguir y controlar recursos para desarrollar una estrategia de futuro.
La estrategia de una organización no sólo depende de las fuerzas del entorno y de la disponibilidad de recursos, también de los valores y expectativas de los que poseen poder dentro y alrededor de la organización (stakeholders).
Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con la dirección a largo plazo de una organización.
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Las decisiones estratégicas suelen hacer referencia a cómo lograr ventajas para la empresa, es decir, se conciben como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación al entorno competitivo, con el fin de lograr ventajas en el mercado.
Las decisiones estratégicas, a menudo, se relacionan con decisiones sobre el alcance de una empresa, es decir, sobre lo que los responsables de gestionar la organización quieren que lleguen a ser una empresa y sus actividades.
Es probable que las decisiones estratégicas afecten a las decisiones operativas. Este vínculo es muy importante porque si los aspectos operativos de una empresa no están en línea con la estrategia, ésta no tendrá éxito.
Estas características determinan la complejidad de las decisiones estratégicas, dado que suelen ser adoptadas en situaciones de incertidumbre, y pueden exigir un planteamiento integrado para gestionar la organización.
Una estrategia expresa una voluntad de movimiento, de cambio. Para que esta voluntad se lleve a la práctica, el cambio técnico o económico a llevar a cabo estará a menudo acompañado de un cambio del sistema de poder (político), y de un cambio cultural.
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3. TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1. MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS
El planteamiento de los objetivos generales de la empresa suele ser el primer paso, imprescindible para iniciar el proceso de planificación estratégica (Carrillo, 2005).
Además, para un correcto desarrollo del planteamiento estratégico, hay que establecer la razón de ser de la empresa y las formas o métodos de desarrollarla a través de los negocios y recursos escogidos. Para ello, existe un amplio vocabulario relacionado con la estrategia de la empresa: términos como misión, visión o meta son utilizados a menudo para facilitar la formalización de esa razón de ser de la empresa. A continuación incluimos una breve descripción de estos términos.
Peter Drucker utilizó el término misión para dar respuestas, de forma clara y comprensible por todos, a las siguientes preguntas que deben hacerse los empresarios: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué y para qué está nuestra empresa en el mercado?
“El sentido final de la definición de la misión que se proponga alcanzar una empresa tiene que ver necesariamente con la precisión de sus motivaciones fundamentales, y le permitirá descubrir un mayor número de potencialidades distintas para su desarrollo y, cómo no, renovar todo lo propuesto por el simple paso del tiempo que hacer variar las circunstancias de todo tipo”. (Gómez Gras, 1997).
La visión o intención estratégica es el estado futuro deseado para la organización. Es una aspiración en torno a la cual los responsables de la estrategia de la empresa deberían centrar la atención y energías de sus recursos humanos.
Si se utiliza la palabra meta, normalmente nos referiremos al objetivo general acorde con la misión. Puede ser de naturaleza cuantitativa. Por otro lado, un objetivo es más fácil de cuantificar o precisar en relación con la meta.
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A continuación, se recogen algunas definiciones de términos relacionados con la estrategia, acompañados de un ejemplo personal, lo que simplifica su diferenciación y comprensión.
TÉRMINO MISIÓN VISIÓN O INTENCIÓN ESTRATÉGICA META OBJETIVO
DEFINICIÓN Propósito genérico acorde con las expectativas de los stakeholders Estado futuro deseado: la aspiración de la organización Afirmación genérica del propósito Cuantificación o enunciado más preciso de la meta
NÚCLEO DE COMPETENCIAS
Recursos, procesos o habilidades que proporcionan ‘ventaja competitiva’
ESTRATEGIAS
Dirección a largo plazo
EJEMPLO PERSONAL Estar sano y en forma Correr la maratón de Londres Perder peso y fortalecer los músculos Perder peso antes del 1 de septiembre y correr la maratón el año que viene Proximidad a un gimnasio, apoyo de familiares y amigos, la experiencia pasada de una dieta emprendida con éxito Integrarse en un club de jogging, competir en maratones, seguir la dieta adecuada
Fuente: Johnson y Scholes (2001)
3.2. LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Adicionalmente, es necesario tener en cuenta la cultura de la organización, definida por Schein (1985) como: “el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización y que funcionan de manera inconsciente”.
El enfoque estratégico no puede concebirse únicamente como la utilización de técnicas y herramientas de análisis; consiste también en la aplicación de la experiencia de la empresa. Esta experiencia se refleja en las rutinas de la organización, acumuladas durante años y que, probablemente, se transmiten a lo largo del tiempo dentro del grupo de forma automática.
Según Kotter y Heskett, (1995), se puede concebir la cultura de empresa como un todo formado por dos niveles que difieren en función de su visibilidad y resistencia al cambio. 8
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•
En el nivel más profundo y menos visible encontramos los valores que son compartidos por las personas que son miembros de un grupo y tienden a persistir a lo largo del tiempo, aunque se produzcan cambios en la composición del grupo. Esas nociones sobre “lo que es importante en la vida” pueden variar de forma significativa entre una empresa y otra; en algunos casos, las personas se preocupan mucho por el dinero; en otros, por la innovación tecnológica o por el bienestar del personal. Modificar la cultura de una empresa en este nivel constituye una tarea difícil, en parte, porque los miembros del grupo no son conscientes de los valores que los mantienen unidos.
•
En un nivel más visible, la cultura representa los patrones de comportamiento de una
organización,
que
los
empleados
se
encargan
de
estimular
automáticamente en sus nuevos compañeros. Decimos, por ejemplo, que las personas de un grupo han sido durante años “muy trabajadoras”; las de otro grupo han sido muy amistosas con los extraños; y las de un tercer grupo siempre visten ropa muy conservadora. En este nivel, la cultura se resiste a los cambios, pero no con la intensidad que se encuentra en el nivel de los valores básicos.
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•
4. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA “Planificar es decidir en el presente lo que hacer en el futuro. Comprende la determinación del futuro deseado y las etapas necesarias para lograrlo. Es el proceso mediante el cual las compañías reconcilian sus recursos con sus objetivos y oportunidades” Philip Kotler (1972)
4.1. DIFERENCIAS OPERATIVA
ENTRE
LA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Y
Por lo general, las empresas se administran dé acuerdo con dos tipos de planes:
Planificación estratégica: Son planes diseñados por los directivos de los niveles altos y definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo (horizonte de
tiempo).
Estos
planes
afectan a una gran gama de
actividades
de
la
empresa (alcance).
Planificación
operativa:
Contienen los detalles para poner
en
implantar,
práctica, los
o
planes
estratégicos
en
actividades
diarias,
las son
a
Fuente: Cairo, J. (2003)
corto plazo (horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance más estrecho y limitado (alcance) y se elaboran desde el nivel intermedio y el núcleo operativo de la organización.
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4.2. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Según Cairo, J. (2003), la Planificación Estratégica es definida, considerando sus elementos, como el proceso mediante el cual se examina el medio ambiente de la empresa, se determina su finalidad, se fijan los objetivos y metas deseadas y se formula un plan operativo.
La figura siguiente muestra los dos análisis, tanto interno como externo, que se realiza a la empresa; así como los valores de la empresa para luego formular la Visión, Misión, objetivos y metas.
Fuente: Adaptado de Cairo, J. (2003)
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4.3. ¿POR QUÉ ES NECESARIO PLANIFICAR LA ESTRATEGIA? La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
De esta forma, la convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
Planificando conseguimos lo siguiente:
1. Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. 2. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. 3.
Facilitar
la
posterior
toma
de
decisiones. 4.
Supone
mayores
beneficios
menores riesgos.
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y
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En definitiva, la Planificación Estratégica implica plantearse tres preguntas, a las que se da respuesta a través de diversas herramientas:
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LO QUE NO ES LA PLANIFICACIÓN:
La planificación no es el intento de tomar hoy las decisiones que deberán tomarse en el futuro.
No es una forma de eliminar o evitar el riesgo, ya que es la esencia de la actividad económica asumirlo, sino de conocer y comprender los riesgos que hay que tomar.
No es un conjunto de programas inflexibles (“camisa de fuerza” del futuro) que ignoran la naturaleza cambiante del entorno.
No es la planificación de la previsión, ya que ésta sólo intenta averiguar el más que probable curso de los acontecimientos. “Algunos buenos planes se han hecho en contra de las previsiones” (Abascal, 2004).
No es hacer presupuestos, ni mucho menos la extrapolación de los presupuestos vigentes, si bien el presupuesto es imprescindible en un proceso de planificación estratégica.
No es un esfuerzo para sustituir la intuición y juicio de los directivos, que siempre tendrán que tenerse en cuenta.
Fuente: Abascal (2004)
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5. LAS PYMES Y LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La realización de diversas entrevistas a expertos en el panorama empresarial aragonés ha ofrecido una interesante perspectiva sobre la realidad que viven las Pymes aragonesas en relación a la planificación estratégica.
Para ello, en primer lugar, hay que señalar que los entrevistados consideran la planificación estratégica como un proceso de análisis interno y externo que permite conocer las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la organización para, posteriormente, definir unos objetivos y establecer los planes de acción para alcanzarlos.
De esta manera, al hablar de la planificación estratégica, los expertos mencionan repetidamente la idea de que en la empresa en determinados momentos “hay que parar, ver cómo estás, pensar y reflexionar”. Por ello, consideran que esta herramienta es “muy útil ya que permite estudiar tú situación actual, qué camino tienes que recorrer, y cuál es la estrategia adecuada para recorrer ese camino”. Así, la planificación estratégica se considera “fundamental aunque ponga de manifiesto debilidades” ya que “hay que ponerlo en positivo para tomar decisiones que van a permitir a la empresa ser más eficiente.”
Sin embargo, a pesar de considerarse una herramienta de gran utilidad, la realidad empresarial es bien distinta. Los expertos afirman que la planificación estratégica es una ardua tarea para la pequeña y mediana empresa dada la escasez de recursos de que dispone. Así, se reconoce que las empresas aragonesas de mayor tamaño tienen desarrollados Planes Estratégicos, a diferencia de las Pymes y las Micro Pymes a las que “el día a día les absorbe de tal manera, que hace imposible que se paren a pensar”. Estas reflexiones se sustentan en la idea de que para la pequeña empresa es complicado destinar tiempo y personal para llevar a cabo una planificación estratégica ya que “no hay tiempo para todo” porque “hay que preocuparse de que la producción vaya bien, hay que captar clientes, hay que pagar las nominas…”. En este sentido, los expertos consideran que las Pymes aragonesas son reacias a la planificación estratégica y las acciones que conlleva, ya que la propia cultura y filosofía de empresa y la mentalidad de los empresarios y gerentes está focalizada en la
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actividad diaria. En este sentido, se afirma que “algunos sí ven el beneficio de esto, pero la mentalidad es muy dada al día a día” y que “a las empresas pequeñas les preocupa más el día a día, el sacar su empresa adelante, que el futuro” lo que pone de manifiesto la escasa rentabilidad que se asocia a la planificación estratégica.
Si bien parte del rechazo de las Pymes hacia la planificación estratégica surge por la falta de recursos, este hecho, según los expertos, determina la necesidad de ayuda externa a la organización para la planificación ya que “es muy difícil juzgarse a sí mismo” y además las empresas requieren que “alguien de fuera se lo haga. Las Pymes no tienen ni director de recursos humanos y el gerente está en otros asuntos.”
Por último, en cuanto a la aplicación de la planificación estratégica en las Pymes, los expertos consideran que la realidad de estas determina la forma de aplicar dicha planificación ya que “una empresa de pequeño tamaño funciona con distinta velocidad que una grande”. Por ello, la planificación estratégica en las Pymes debería adaptarse a su funcionamiento y realizarse “de forma continua en el tiempo para ir alimentando las herramientas de forma que se puedan ir revisando y corrigiendo las estrategias.”
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5.1. QUIÉN APLICA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CON QUÉ PERIODICIDAD
5.1.1.
EL EQUIPO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para, en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones.
Los líderes carismáticos suelen ser considerados básicos para la estrategia de la organización (Peters, T., 1982); en algunos casos existe un individuo que resulta crucial, porque es el propietario o fundador, éste suele ser el caso de las pequeñas empresas. El resto del personal puede considerar que la dirección estratégica pertenece inevitable y acertadamente a dicho individuo.
No obstante, consideramos que es importante que el conjunto de la empresa participe en el proceso de planificación estratégica; por ello, si bien el equipo directivo debe liderar y diseñar el proceso, en la aplicación de las herramientas es conveniente hacer partícipe a los trabajadores de las distintas áreas, de manera que su opinión y conocimientos se vean reflejados en la recogida de información sobre la empresa y su entorno, e incluso en la interpretación de dicha información.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PARTICIPACIÓN EN LAS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
LIDERAZGO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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5.1.1.
PERIODICIDAD DEL PLAN ESTRATÉGICO
En lo que respecta a la periodicidad de la planificación estratégica, hay que tener en cuenta que dada la complejidad de las empresas y sus entornos, la idea de que se pueden establecer estrategias predefinidas a gran escala mediante unos procesos secuenciales de planificación estratégica no es muy realista.
En este sentido, la tendencia del “aprender haciendo”, realizando continuos ajustes en función de la obtención de información del entorno de la empresa y del análisis interno parece la más razonable si se considera que el entorno tiene una influencia continua y variable sobre la organización (Quinn, J. 1995). Así, la verificación continua y la aplicación gradual de la estrategia proporciona una mejor calidad de la información para la toma de decisiones, y la posibilidad de crear y desarrollar un compromiso para cambiar toda la organización será mayor, ya que los pequeños cambios se enfrentarán, probablemente, a una menor resistencia que los cambios radicales.
El siguiente gráfico muestra el proceso a través del cual la empresa se mantiene al ritmo del cambio.
Fuente: Johnson y Scholes (2001)
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Por otro lado, de cara a dimensionar los recursos a destinar a la planificación, ya sean a través de análisis de empresas externas o con los medios de la propia organización, se hace necesario hacer un plan de selección de herramientas y de su aplicación temporal, que requerirá una mayor frecuencia cuanto más cambiantes sean el entorno de la propia empresa y su propia estructura interna. No obstante, se recalca la importancia de que es necesario diseñar una estrategia lo suficientemente flexible como para que la información recogida en los distintos momentos del tiempo permita modificar las acciones estratégicas.
De esta manera, teniendo clara la visión de dónde los directivos quieren que esté la empresa en los años venideros, se trata de llegar hasta allí paulatinamente.
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6. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES La planificación no tiene mayor sentido si no se utiliza para esclarecer la acción; ese es el motivo por el cual la planificación y la estrategia deben ir unidas. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos de forma colectiva en la empresa hacen necesario contar con instrumentos que faciliten el proceso de planificación estratégica.
La utilidad de estas herramientas es amplia: estimular la imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión colectiva y permitir la toma de decisiones.
Como ya se ha comentado anteriormente, muchas veces el buen uso de estos métodos se ve limitado por problemas de tiempo y de los medios puestos a disposición de la reflexión estratégica, lo que es importante tener en cuenta antes de seleccionar las herramientas más útiles y adecuadas para su empresa.
Para facilitar la selección y aplicación se han incluido y adaptado, de entre la amplia bibliografía existente sobre herramientas de planificación estratégica, aquellas más adecuadas a la tipología de empresas destinatarias de este proyecto, esto es, pymes industriales y de servicios.
La aplicación de estas herramientas tratará de dar respuesta a las preguntas: ¿dónde estamos hoy? y ¿dónde queremos ir?
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Hay que tener en cuenta que el propósito del análisis estratégico no es dar respuesta a los problemas, sino ayudar a comprenderlos. (Grant, 2006). En este sentido, las herramientas propuestas en este documento son esquemas sencillos que permiten identificar, clasificar y comprender los principales factores que afectan a las decisiones estratégicas.
Así, en algunos casos, la contribución más útil puede radicar en ayudar a abordar un problema, guiando hacia las cuestiones que se necesita responder y proporcionado un modelo que permita ordenar la información disponible. Sólo con esto, se mejorará la situación respecto a la toma de decisiones basadas exclusivamente en la experiencia y la intuición.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.1. ¿DÓNDE ESTAMOS HOY?
Si bien se recomienda que cada empresa analice qué herramienta o herramientas resultan de mayor utilidad para ellos dentro de cada uno de los análisis, se aconseja, dentro de un enfoque incremental de la estrategia, ir aplicando todas las técnicas propuestas, ya que contribuyen a mejorar el conocimiento de la empresa y su entorno.
A continuación, se muestran las distintas herramientas que, posteriormente, se detallan para analizar tanto el entorno como la propia empresa, facilitando el diagnóstico estratégico.
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6.1.1.
ANÁLISIS DEL ENTORNO
El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante (Grant, 2006). Para ello, hay que volver a los principios básicos. Primero, para que la empresa tenga beneficios debe crear valor para los clientes; por lo tanto, previamente ha debido comprender qué quieren.
Segundo, para crear valor la empresa adquiere bienes y servicios de sus proveedores; por ello, también debe comprender a sus proveedores y cómo establecer relaciones comerciales con ellos. Tercero, la habilidad para generar rentabilidad mediante la creación de valor depende de la intensidad de la competencia entre empresas que rivalizan por las mismas oportunidades de creación de valor; por lo tanto, la empresa debe conocer a su competencia. En conclusión, el núcleo del entorno de negocios está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Éste es el entorno sectorial o entorno “micro”.
Esto no quiere decir que los factores de nivel “macro”, como las tendencias de la economía, los cambios en la estructura demográfica o las tendencias políticas y sociales, carezcan de importancia en el análisis estratégico. Estos factores pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futuro. La cuestión clave es reflexionar sobre cómo estos factores del entorno más general afectan al entorno sectorial de la empresa.
Para ello hay que identificar en qué medida confluyen los factores “macro” con los factores “micro” en nuestra empresa, construyendo un gráfico como el siguiente:
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Fuente: Narayanan y Fahey (2001) Elaboración propia
La exploración del entorno supone la supervisión del entorno de la empresa para predecir los cambios venideros y detectar cambios todavía en camino (Elenkov, 1997).
Una buena exploración del entorno alerta a la organización sobre tendencias o acontecimientos críticos antes de que los cambios hayan desarrollado un patrón discernible y antes de que los competidores los reconozcan; de lo contrario, la empresa puede verse forzada a adoptar una postura reactiva en lugar de proactiva (Dess y Lumpkin, 2003).
Existen métodos específicos para la obtención de información sobre el entorno macro y, especialmente, el entorno micro. Se trata de los métodos cuantitativos (encuestas, observación) y cualitativos (entrevistas en profundidad, grupos de discusión) de investigación comercial. Ya sea desde la propia empresa o a través de una empresa especializada, la investigación comercial es un proceso, y como tal su ejecución requiere un orden secuencial, que se resume en los siguientes pasos (Grande y Abascal 2000):
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1. Definir el problema o la situación que motiva estudiar la conveniencia de desarrollar la investigación. Por ejemplo: realizando el análisis DAFO no se conoce objetivamente el grado de satisfacción de nuestros clientes. 2. Fijar los objetivos de investigación. Es decir, precisar exactamente qué se investigará. Ejemplo: el grado de satisfacción o insatisfacción con los procesos clave de la empresa. 3. Proponer un diseño de investigación, a través de fuentes secundarias y/o metodología cuantitativa y/o cualitativa. Ejemplo: hacer entrevistas en profundidad a nuestros principales clientes para determinar los procesos clave y posteriormente una encuesta telefónica a una muestra representativa para cuantificar el grado de satisfacción. 4. Presupuestar la investigación. Valorar cuánto dinero se va a invertir / cuantos recursos vamos a destinar. 5. Decidir si se desarrolla la investigación o no, aplicando criterios para la toma de decisiones. 6. En caso de desarrollarse, se ejecuta el proyecto, se obtiene información, se analiza y se llega a resultados y conclusiones. 7. Finalmente, se evalúa la investigación y se valoran sus aportaciones para solucionar el problema que lo ha iniciado.
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6.1.1.1. ANÁLISIS DE LAS INFLUENCIAS DEL ENTORNO
OBJETIVO
Analizar el macroentorno, formado por variables no controlables por la empresa pero que pueden influir en la toma de decisiones estratégicas.
MÉTODO
Vázquez (1998) propone un instrumento de análisis de las influencias del entorno en mercados industriales, que supone la reflexión y respuesta a las preguntas recogidas en el siguiente cuadro.
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6.1.1.2. MODELO DEL NÚCLEO COMPETITIVO DE PORTER
OBJETIVO
El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) se utiliza con mucha frecuencia para identificar las características de un sector que determinan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad.
MÉTODO
Este modelo plantea que la rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva, tal y como se resume en el siguiente gráfico. Por lo tanto, el primer paso consiste en identificar los elementos clave de la estructura del sector. Para ello, lo primero que hay que hacer es identificar los principales jugadores (competidores, clientes, proveedores, competidores potenciales y productores de productos sustitutivos):
Fuente: Grant (2006)
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Una vez identificados los actores, hay que reflexionar sobre la intensidad de cada una de estas fuerzas competitivas, a través de una serie de variables clave:
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Amenaza de sustitución
ENTRANTES POTENCIALES Amenaza de nuevos entrantes
• • • • •
Concentración Diversidad de los competidores Diferenciación del producto Exceso de capacidad y barreras a la salida Condiciones de coste
•
Propensión del comprador a sustituir el producto. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos.
•
• • • • • • •
•
PODER DE LOS COMPRADORES PODER DE LOS PROVEEDORES
•
Economías de escala. Ventajas absolutas en costes. Necesidades de capital. Diferenciación del producto. Acceso a los canales de distribución. Barreras legales y administrativas. Represalias de las empresas establecidas.
Sensibilidad al precio. o Coste del producto en relación con el coste total. o Diferenciación del producto. o Competencia entre compradores/proveedores. Poder de negociación. o Tamaño y concentración relativa de los compradores/proveedores respecto a los productores. o Costes de cambio de los productores. o Amenaza creíble de integración hacia atrás.
Fuente: Grant (2006)
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6.1.1.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO
OBJETIVO
Identificar los factores del mercado de la empresa que determinan su habilidad para sobrevivir y prosperar.
MÉTODO
Grant (2006) propone un sencillo método para identificar los factores clave de éxito, conjugando dos criterios: suministrar a los clientes lo que quieren comprar y sobrevivir a la competencia.
Para ello hay que contestar a las preguntas recogidas en el siguiente gráfico.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Para facilitar el análisis, se propone un ejemplo para la construcción de una tabla con el siguiente formato:
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¿Qué desean los SECTOR
clientes? (Análisis de la demanda)
Acero
• Bajos precios • Solidez del
¿Cómo sobrevive la empresa a la competencia?
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
(Análisis de la competencia)
• Productos estandarizados,
• Las fuentes convencionales de
exceso de capacidad, altos
eficiencia en costes incluyen:
producto
costes fijos, barreras a la
producción a gran escala,
• Fiabilidad
salida y competencia de
localización de bajo coste, ajuste
• Especificaciones
productos sustitutivos
rápido de la capacidad de
técnicas
implican intensa
producción.
concretas para
competencia en precios y
aceros
una rentabilidad cíclica.
especiales.
• Alternativamente, la tecnología avanzada y las plantas a pequeña
• Son esenciales la eficiencia
escala permiten alcanzar costes
en costes y la abundancia
bajos mediante la flexibilidad y la
de recursos financieros.
alta productividad. • Diferenciación mediante especificaciones técnicas y alta calidad en el servicio.
Fuente: Grant (2006)
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6.1.1.4. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
OBJETIVO
Predecir el comportamiento competitivo en las empresas competidoras.
MÉTODO
Según Grant (2006) la información sobre la competencia no consiste simplemente en una recopilación de datos. El problema no radica, probablemente, en tener poca información, sino demasiada. La clave estriba en realizar una aproximación sistemática que determine qué información se necesita y con qué propósito se va a utilizar. El objetivo es comprender a nuestro rival. Para predecir el comportamiento competitivo Porter propone un modelo que se basa en dar respuesta a una serie de preguntas, recogidas en el siguiente gráfico:
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6.1.1.5. BENCHMARKING
OBJETIVO
Recolección de información acerca de las prácticas competitivas.
La historia del Benchmarking es reciente, cuando XEROX Corporation, en 1979, comenzó a utilizar esta técnica para comparar diversos aspectos de los productos, servicios, y procesos con otras empresas (Spendollini, M. 1995).
El benchmarking es una herramienta que se puede utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización, o grupo de organizaciones, competidoras o no, grandes o pequeñas, públicas o privadas. La clave consiste en separar o aislar medidas comunes en funciones similares que permitan la comparación de prácticas con empresas que se puedan identificar como innovadoras en esa función específica.
La recopilación de información es clave para poder establecer, primero, cuáles son esas funciones específicas dignas de interés para su análisis, y segundo, de qué manera se
comportan
las
empresas
ante
dichas funciones
o
procesos
comunes.
El
benchmarking, por tanto, va mas allá del tradicional análisis de la competencia. Se trata de lograr una apertura y un espíritu de cooperación entre organizaciones que incluso pueden ser competidoras en su mercado o en otros mercados con el objetivo último de determinar de qué manera puede mejorarse la competitividad general de dichas organizaciones.
El análisis de benchmarking se basa en la identificación de los factores críticos de éxito que, por definición, son las características, condiciones o variables que inciden directamente en la eficacia operativa, en la satisfacción del cliente y, por tanto, en el éxito del negocio.
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MÉTODO
PLANIFICACIÓN
Camp (1989) propone una serie de fases para el desarrollo de un proceso de
IDENTIFICAR TEMAS IDENTIFICAR SOCIOS DE BENCHMARKING PLANIFICAR Y EJECUTAR LA RECOGIDA DE DATOS
ANÁLISIS
benchmarking:
planificación,
análisis,
integración y acción.
En cuanto a su modelización, existen diversos modelos de benchmarking que se
FIJAR DIFERENCIA ACTUAL CON EL SOCIO PROYECTAR NIVELES FUTUROS DE RESULTADOS
pueden usar para identificar, comparar y aprender de otros. El más utilizado es el cuadrante
INTEGRACIÓN COMUNICAR LOS RESULTADOS Y GANAR ACEPTACIÓN ESTABLECER NUEVOS OBJETIVOS
desarrollado
por
Xerox
Corporation y otras grandes compañías.
El gráfico no pretende transmitir una idea de
actuación
secuencial.
Las
numeraciones sólo se dan para facilitar la ACCIÓN DESARROLLAR EL PLAN DE ACCIÓN IMPLEMENTAR PLANES Y REALIZAR SEGUIMIENTOS ESTABLECER UN NUEVO PUNTO DE REFERENCIA
identificación
de
actividades
diferenciadas.
Fuente: Guía Metodológica de Benchmarking (INSS)
En el gráfico que aparece a continuación, los dos cuadrantes superiores (Q1 y Q2) hacen referencia a preguntas sobre resultados o procesos propios (Nosotros), mientras que los inferiores (Q3 y Q4) se refieren a con quién o con qué se está haciendo la comparación (Ellos) y puede referirse a otra organización externa o a otra división de la propia.
Verticalmente, los cuadrantes de la izquierda (Q1 y Q3) sugieren la comparación entre outputs y resultados, mientras que los de la derecha (Q2 y Q4) indican la comparación entre procesos, prácticas o métodos.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
La comparación de los cuadrantes de la derecha (Q2 y Q4) constituye el verdadero benchmarking. Es necesario entender las razones de las diferencias, evidenciadas por el análisis de los datos y de la información interna y externa que se sugiere en el centro del gráfico, y llegar a detectar qué cambios en procesos, prácticas o métodos deben incorporarse para alcanzar o exceder el nivel del objeto de la comparación.
Modelo de Cuadrante. Fuente: Guía Metodológica de Benchmarking (INSS)
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6.1.2.
ANÁLISIS INTERNO
El objetivo del diagnóstico interno es la puesta en evidencia de las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal forma que le permitirá elegir las estrategias que mejor se adapten a sus recursos y capacidades (Aaker, 1987).
Debemos considerar que el verdadero propósito de este análisis debe ser comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten alcanzar sus objetivos. Para ello se utilizan múltiples métodos, entre los cuales se han seleccionado los que resultan más intuitivos y apropiados para las pyme.
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6.1.2.1. LOS ÁRBOLES DE COMPETENCIA
OBJETIVO
Establecer una radiografía de la empresa para tener en cuenta sus competencias distintivas y su dinámica en la elaboración de las opciones estratégicas.
MÉTODO
Los árboles de competencia pretenden representar la empresa en su totalidad sin reducirla únicamente a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las competencias técnicas y el saber –hacer) y el tronco (capacidad de producción) son tan importantes como las ramas (líneas de productos, mercados).
La elaboración de un árbol de competencias impone una recogida exhaustiva de los datos de una empresa (desde el saber-hacer hasta las líneas de productos/mercados).
Esta recogida de datos es imprescindible para el diagnóstico estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces, del tronco y de las ramas. Este diagnóstico debe basarse en la información disponible, y no en previsiones: “para saber a dónde se quiere ir, es preciso saber de dónde se viene” (Godet (2000)).
Fuente: Godet (2000) Elaboración
propia
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6.1.2.1. LA CADENA DE VALOR
OBJETIVO
Describir las distintas actividades que son necesarias para apoyar las estrategias de una organización y cómo se vinculan entres sí, dentro y fuera de la entidad.
MÉTODO
El análisis de la cadena de valor contempla la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona (Porter, 1985). El valor se mide por los ingresos totales, como producto del precio de los productos y las cantidades vendidas. Una empresa es rentable mientras el valor que recibe excede los costes totales involucrados en la creación de su producto o servicio.
Crear un valor para los compradores por encima de los costes de producción (es decir, obtener márgenes) es un concepto clave utilizado en el análisis de la posición competitiva.
Porter describió dos categorías diferentes de actividades:
Las actividades primarias (logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, y servicios) contribuyen a la creación física del producto o servicio, a su venta y transferencia a los compradores, y a su servicio después de la venta.
Las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructuras de la empresa) que añaden valor por sí solas o añaden valor a través de importantes relaciones, tanto con actividades primarias como con otras actividades de apoyo.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Fuente: http://www.estrategiamagazine.com
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.
Ejemplo: En una empresa minera típica la cadena de valor estaría definida de la siguiente manera:
Fuente:
http://blog.pucp.edu.pe
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6.1.2.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
OBJETIVO
Valorar los recursos y capacidades de la empresa y aplicar esta valoración a la formulación de la estrategia.
Según Grant (2006) la estrategia tiene mucho que ver con el ajuste entre los recursos y capacidades de una empresa y las oportunidades que surgen en el entorno. Por recursos entendemos los activos productivos de la empresa, mientras que las capacidades aluden a lo que la empresa puede hacer. Los recursos por sí sólo no generan ventaja competitiva: deben trabajar de forma conjunta para crear una capacidad organizativa.
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MÉTODO
Grant (2006) propone una serie de etapas para aplicar esta herramienta:
Paso1: Identificación de los recursos y capacidades clave.
Una lista inicial de los recursos y capacidades clave puede hacerse desde las perspectivas de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda se puede comenzar con los factores claves de éxito. Se trataría de dar respuesta a las preguntas:
¿Qué factores determinan el que algunas empresas tengan más éxito que otras del mismo sector?
¿En qué recursos y capacidades se fundamentan estos factores?
Para organizar y clasificar esta variedad de recursos y capacidades es útil que desplacemos nuestra atención al lado de la oferta y echemos un vistazo a la cadena de valor de la empresa:
¿Cuál es la cadena de actividades que se realiza, desde el desarrollo de nuevos productos a las compras, la gestión de la cadena de suministros, la fabricación de componentes y el ensamblaje hasta el apoyo a los concesionarios y los servicios postventa? A continuación se pueden analizar las capacidades en cada etapa de la cadena y los recursos que las sostienen.
Paso 2. Valoración de los recursos y capacidades.
Los recursos y capacidades necesitan valorarse respecto a dos criterios clave:
El primero es su importancia: ¿Qué recursos y capacidades son los más importantes para obtener una ventaja competitiva?
En segundo lugar, hay que valorar las fortalezas relativas: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles en comparación con los de la competencia?
Las empresas pueden desconocer las capacidades que poseen. Para identificarlas y valorarlas, sus directivos deben analizarlas con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. La revisión y discusión internas 40
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
constituyen el punto de partida; los directivos pueden formar grupos para compartir ideas y evidencias y tratar de llegar al consenso. Tener en cuenta la historia pasada puede ser de utilidad: una revisión de los proyectos que se han hecho bien, así como de aquellos que se han hecho mal, podría facilitar una pauta.
Llegados a este punto pueden puntuarse y representarse los recursos y
Fortalezas relativas
capacidades en un único esquema:
Fortalezas superfluas
Zona irrelevante
Fortalezas clave
Debilidades clave
Importancia estratégica Fuente: Grant (2006) Elaboración propia.
Paso 3. Desarrollo de las implicaciones estratégicas.
La atención debe centrarse ahora en los dos cuadrantes de la derecha de la figura anterior (R1, R2, R3 y C1, C2), contestando a las siguientes preguntas:
¿Cómo explotar las fortalezas clave más eficazmente?
¿Qué hacer con las debilidades más peligrosas para eliminarlas y reducir la vulnerabilidad de la empresa frente a ellas?
Finalmente cabe preguntarse ¿qué puede hacerse con las fortalezas superfluas (C3, R4)? ¿Son realmente triviales o hay alguna forma útil de emplearlas?
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.1.3.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A TRAVÉS DE HERRAMIENTAS AVANZADAS
En este apartado se han seleccionado una serie de herramientas que, a través de la combinación del análisis interno y externo, permiten establecer un diagnóstico para la situación estratégica de la empresa y constituyen el punto de partida de las decisiones estratégicas. Se recomienda aplicar previamente alguna de las herramientas anteriores (análisis interno y análisis externo) para facilitar la construcción de las que se recogen a continuación, que se resumen incluyendo la bibliografía para una mayor profundización en las mismas.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.1.3.1. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
OBJETIVO
En las empresas que ofrecen una amplia gama de productos, orientarse a tener capacidad suficiente para canalizar sus recursos hacia las unidades más rentables (Abascal, 2004).
MÉTODO
Aunque existen diversas variantes de esta herramienta, desde aquí se propone la construcción de una matriz que presenta en ordenadas la tasa de crecimiento del sector al que correspondan los productos, y en abscisas la tasa de participación en el mercado.
Se calcula para cada producto o línea de productos su situación, que se obtiene como la tasa de intersección entre la tasa de crecimiento del producto y la participación relativa en el mercado (cociente entre las ventas del producto analizado con las ventas supuestas del líder o del mayor competidor del mercado en ese producto).
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
GRÁFICO 3. Matriz de crecimiento-Participación (BCG)
Según Lambin (2003) este método presenta una serie de ventajas e inconvenientes.
Méritos: Solidez de desarrollo teórico. Relaciona posición estratégica con el resultado financiero. Se apoya en indicadores objetivos Síntesis visual y experiencia (posición estratégica de la empresa)
Limitaciones: Relación cuota de mercado/potencial de rentabilidad: sólo es posible a partir de la experiencia y en ciertas industrias Tiene en cuenta ventaja competitiva interna pero no externa (posición particular de la imagen de una marca) Dificultades de medición: o
Tasa de crecimiento
o
Contra qué competidor compararse
Sus recomendaciones son muy generales No orienta respecto a la política de precios, distribución y comunicación
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.1.3.2. ANÁLISIS DAFO
Representa la prospección, la depuración, evaluación y selección de puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades fundamentales para toda la planificación (Abascal, 2004).
OBJETIVO
El conocimiento de las características positivas y negativas de la empresa y su confrontación con el sistema del entorno en el que está inmersa permite evidenciar las amenazas y las oportunidades que el ambiente presenta hoy, y sobre todo las que se pueden presentar en el futuro.
MÉTODO
En el análisis DAFO deben intervenir todas las funciones de la empresa, debiendo, en principio, cada función limitarse al análisis de su propia área, si bien posteriormente se han de analizar en conjunto los diferentes resultados a fin de obtener una visión global y establecer prioridades de acción.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.
Existen muchos métodos para aplicar el análisis DAFO, a continuación detallamos una metodología sencilla y fácilmente aplicable.
Etapas: Paso 1. Análisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, utilizando las
herramientas de análisis estratégico, descritas en anteriores epígrafes, más adecuadas a
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
su empresa. Para su especificación puede utilizarse un documento como el que incluimos a continuación.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Paso 2. Realización de la matriz DAFO. Veamos un ejemplo práctico muy sencillo
consistente en un DAFO de una empresa de almacenamiento de frutas estándar:
Análisis DAFO
Análisis Interno
Debilidades - Dificultades derivadas de tratarse de un producto perecedero
Fortalezas - Productos atractivos por su imagen saludable
- Pérdida de la trazabilidad en el punto de venta final
- Mayores controles sanitarios
- Poca inversión en I+D+I de la empresa - Problemas en la distribución - Alta competencia en el sector Amenazas - Apertura y globalización de los mercados internacionales - Competencia de otros productos fuertemente sustitutivos
Análisis Externo
- Nueva demanda con nuevas necesidades que requiere cambios en los productos - Los envases empleados no son en su totalidad biodegradables
- Gran gama de productos a lo largo del año (no estacionalidad) - Personal joven, más formado y especializado Oportunidades - Apertura de nuevos mercados - Subvenciones y Ayudas institucionales en promoción y mejora de competitividad - Exigencias en trazabilidad. Oportunidad de reorganización y de mejora en la cadena - Incremento de demanda de productos del sector
Paso 3. Establecimiento de la estrategia a seguir: con los resultados obtenidos en el
análisis se deberán poder establecer las ventajas competitivas que tiene la empresa y se deberá poder fijar la estrategia general a seguir que más le convenga en función de sus características intrínsecas y de las del mercado en que se mueve. Sigamos con el ejemplo:
Estrategias
Debilidades
Amenazas
Creación de alianza con una empresa de distribución
Alianzas con competidores en sectores parciales frente a terceros competidores, Oportunidades considerando la posibilidad de creación de una nueva sociedad/alianza Fuente: http://gestionalimentaria.wordpress.com
Fortalezas
Desarrollar reciclables
un
estudio
envases
Incrementar la capacitación profesional de los recursos humanos
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
En su aplicación hay que tener en cuenta una serie de limitaciones (Shapiro y Varian, 2000):
Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante. Sobredimensiona una única faceta de la estrategia. Es una buena herramienta como punto de partida. Él sólo, raramente ayudará a una empresa a desarrollar ventajas competitivas que puedan ser sostenibles a lo largo del tiempo. (Dess y Lumpkin, 2003 pg 82).
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.1.3.3. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO
Construcción de un conjunto de medidas que proporcionan a la alta dirección una visión rápida y completa del negocio (Dess y Lumpkin, 2003).
MÉTODO
Desarrollado por Kaplan y Norton (1999). Se construye mediante medidas financieras que reflejan los resultados de las acciones ya adoptadas, pero complementan estos indicadores con medidas relacionadas con la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación y crecimiento de la organización.
El Cuadro de Mando Integral permite a los directivos considerar su negocio desde cuatro perspectivas clave, formulando metas en cada una de ellas y asignándoles mediciones:
Fuente: Dess y Lumpkin(2003) Elaboración propia
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
A continuación se incluye un ejemplo del Cuadro de Mando Integral de un fabricante de semiconductores, incluido en Dess y Lumpkin(2003). Fue diseñado para centrar la atención de los altos ejecutivos en una lista corta de indicadores críticos sobre el rendimiento actual y futuro:
Perspectiva financiera M et a s
M ed id a s
Sobrevivir
Cash Flow
Triunfar
Crecimiento trimestral de ventas e ingresos de explotación por división Incremento de la cuota de mercado
Prosperar
Perspectiva del cliente M et a s
M ed id a s
Nuevos productos
% de ventas de nuevos productos
Respuesta al pedido
Entrega puntual (definida por el cliente)
Cooperación con el pedido
Número de esfuerzos de ingeniería cooperativa
Perspectiva Interna del Negocio M et a s
M ed id a s Duración del ciclo productivo
Excelencia en la producción
Coste unitario Rentabilidad de la inversión Eficiencia de materias primas
Productividad del diseño
Eficiencia de la ingeniería
Introducción de nuevo producto
Cumplimiento del plan versus el programa actual
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje M et a s
M ed id a s
Liderazgo tecnológico
Tiempo de desarrollo de la próxima generación
Aprendizaje en la producción
Tiempo de proceso para llegar a la madurez
Concentración en el producto
Porcentaje de productos que suponen el 80% de las ventas
Tiempo de respuesta al mercado
Introducción de nuevo producto frente a la competencia.
Para que sea una herramienta eficaz, se hace necesario realizar una profunda reflexión sobre las metas de la organización, así como el compromiso de implantación y seguimiento de los indicadores.
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6.2. ¿DÓNDE QUEREMOS IR?: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y METAS A LARGO PLAZO
Todo proyecto empresarial debería contener la identidad corporativa de una organización como síntesis de su cultura y de su misión, ya que entendemos por proyecto empresarial el conjunto de proposiciones que tiene una organización para orientar sus objetivos estratégicos de acuerdo con unos principios y a través de unos planes.
Aunque se trate de términos familiares para cualquier directivo, lo cierto es que a la hora de la verdad, existe una gran confusión entre los conceptos que conforman la identidad corporativa de una organización (Sainz de Vicuña, J. 2003). En definitiva, se trata de conceptos que responden a las siguientes preguntas: Fuente: Adaptado de Kaplan, R.y Norton, K. (2001)
MISIÓN VALORES
• ¿Por qué existimos?
• ¿En qué creemos?
VISIÓN OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• ¿Qué queremos ser? •¿Qué vamos a hacer y cúando?
51
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
En cuanto a la fijación de objetivos estratégicos corporativos, Sainz de Vicuña, J. (2003) propone tener en cuenta tres grandes ejes de objetivos:
Los objetivos de consolidación tienen que ver con la consolidación, supervivencia o estabilidad de la empresa. Lógicamente, este objetivo cambia sustancialmente en función de su situación: empresa de reciente creación (consolidación), empresa en permanentes dificultades (supervivencia), empresa amenazada de desaparición (estabilidad y supervivencia), empresa que ve peligrar su posición competitiva en el mercado (consolidación) etc.
Un segundo eje tiene que ver con la rentabilidad de la empresa.
Se
trata
de
económico-financieros:
los
siempre
crecimiento
presentes
más
rápido
objetivos (o
más
elevado) de los ingresos o de los beneficios; dividendos más altos, mayores márgenes, mayor cash flow, mayor rentabilidad sobre la inversión o, simplemente, beneficios estables en periodos de crisis. Aunque se puede plantear la rentabilidad tanto a corto como a largo plazo, lo más frecuente es que quien enfatice este tipo de objetivos persiga la rentabilidad a corto plazo.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Por último, un tercer grupo de objetivos contempla aquellos que buscan no tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo en la empresa. Se trata de objetivos que directa o indirectamente van buscando el crecimiento.
Estos suelen ser: mayor participación de mercado, mejor posición competitiva, mejor imagen corporativa etc.
A la hora de formularlos, se proponen los siguientes principios básicos:
Los
objetivos corporativos se supeditarán siempre a la misión y visión de la
empresa.
Deben ser:
concretos (deberá realizarse un esfuerzo por cuantificarlos en la medida de lo posible)
realistas (¡cuidado con las limitaciones internas y externas al crecimiento!)
voluntaristas,
motor de la actividad empresarial
coherentes entre sí y con la visión de la empresa
Están
sustentados sobre supuestos o hipótesis de partida o escenarios que se
deberían haber planteado con un análisis de la situación.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Por último, desde el punto de vista práctico, Sainz
aconseja tener en cuenta las
siguientes cuestiones a la hora de redactar los objetivos:
•
En general, un objetivo bien redactado comienza por un verbo de acción o consecución (ej: aumentar, consolidar, explotar), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución, aunque sea flexible.
•
Siempre debe ser coherente con los recursos disponibles de la empresa.
•
El objetivo establece el “qué” y el “cuándo”, más que el “cómo” y el “por qué”.
•
Deben ser consecuentes con las políticas y prácticas básicas de la empresa.
•
Deben ser realistas y alcanzables, pero con la tensión necesaria del que persigue ser el mejor.
•
Es necesario redactarlos y comunicarlos por escrito a los responsables o departamentos involucrados en su consecución, tratando de que sean fácilmente comprensibles para todos.
•
En la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la organización.
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6.3. ¿CÓMO PODEMOS LLEGAR A DONDE QUEREMOS IR?
La estrategia consiste en traer el futuro al presente, no hay estrategias genéricas. Los ejecutivos buscan constantemente nuevas fuentes de ventaja competitiva. Las estrategias han de ser únicas: hay que inventar reglas y juegos nuevos.
(Conversando con C.K. Prahalad, IESE 2004 )
La aproximación directiva a la estrategia debe ser dinámica, flexible e innovadora; debe reconocer los valores y objetivos en las organizaciones y la oportunidad que proporciona la planificación estratégica en la mejora de la comunicación interna y la coordinación entre departamentos de la empresa. Igualmente, no debe olvidarse la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el aprendizaje mediante “prueba y error”, que complementan los análisis más estructurados que hemos ido proponiendo.
Teniendo en cuenta que el desarrollo de la estrategia puede hacerse a través del desarrollo interno o accediendo a nuevos recursos mediante fusiones, adquisiciones y/o alianzas, proponemos a continuación un proceso que entendemos que puede resultar útil a la hora de concretar el análisis de la situación y el planteamiento de objetivos corporativos realizados previamente.
55
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.3.1.
GENERACIÓN DE IDEAS DE DESARROLLO ESTRATÉGICO
Como herramienta para el planteamiento de estrategias, es frecuente utilizar la matriz de dirección del crecimiento de H. Ansoff, especialmente en las empresas que se
plantean objetivos de crecimiento, y resultando especialmente útil en las pymes (Sainz de Vicuña, J. 2003).
OBJETIVO
Generar posibles direcciones de desarrollo estratégico.
MÉTODO
En Johnson y Scholes (2001) realizan una ampliación de dicha matriz, incorporando al binomio producto-mercado una tercera dimensión: el desarrollo de las competencias internas de la empresa. Esta aportación hace referencia a la necesidad de que, a largo plazo, el desarrollo de cualquier estrategia exige generar competencias que permitan moverse en un entorno cambiante.
Para aplicar esta herramienta hay que reflexionar y generar ideas sobre las posibilidades de la empresa en los distintos cuadrantes reflejados en la siguiente matriz,
que representa los tipos básicos de desarrollo de la estrategia en función del mercado, el producto y las competencias internas de la empresa:
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
PRODUCTOS ACTUALES
PRODUCTOS NUEVOS
MERCADOS ACTUALES
MERCADOS NUEVOS
Las posibilidades de planteamiento de estrategias que permiten esta matriz incluyen desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posición de una organización a partir de sus productos y competencias actuales, hasta amplios procesos de diversificación, que implican desarrollar y cambiar tanto los productos como las competencias, para entrar o crear nuevas oportunidades de mercado. No obstante, la experiencia ha demostrado que las probabilidades de éxito en la elección de una estrategia son mayores si se aprovechan de manera óptima las posibilidades ya existentes en la empresa, es decir, trabajar con productos que se dominan en mercados que ya se
conocen (Sainz de Vicuña, J. 2003).
Una investigación realizada por Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management), asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento (fuente: rgpymes.com):
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
% de probabilidades de éxito según las distintas estrategias de crecimiento
75%
45% 35%
Penetración del mercado
Desarrollo del mercado
Desarrollo de producto
30%
Diversificación
En cualquier caso, es recomendable no coartar las ideas que puedan surgir al completar la matriz de Ansoff, puesto que de lo que se trata es de generar posibles ideas de estrategia, aplicando criterios de selección con posterioridad.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
6.3.2.
VALORACIÓN DE ESTRATEGIAS
En este punto se trata de valorar si las estrategias generadas a través de la matriz de Ansoff son válidas para las circunstancias en las que se encuentra la organización. Existen muchos procedimientos analíticos para la valoración de las estrategias, que podrán aplicarse en función de la información disponible de la empresa (Johnson y Scholes 2001):
La aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados, tanto en términos de riesgo como de resultado, en el caso de aplicar una determinada estrategia. Entre los múltiples métodos de valoración existentes, proponemos la aplicación del análisis coste-beneficio y el análisis de sensibilidad.
El análisis coste-beneficio intenta valorar la inversión según los costes y beneficios de la opción estratégica, incluyendo los resultados tangibles e intangibles para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto. Aunque la valoración monetaria suele ser difícil, puede hacerse, y, a pesar de las dificultades, el análisis coste-beneficio es un planteamiento válido si se tienen en cuenta sus limitaciones. Su principal ventaja reside en que obliga a las personas a hacer explícitos diversos factores que deberían influir sobre la elección estratégica. Así, incluso si no se alcanza un acuerdo sobre el valor que debe asignarse a determinados costes o beneficios, al menos se puede discutir cada caso, y los agentes encargados de la toma de decisiones pueden comparar los méritos de diversos argumentos.
Los análisis de sensibilidad constituyen una técnica útil para incorporar una valoración del riesgo durante el proceso de evaluación de estrategias. También se conoce como el análisis de “lo que ocurriría si…”. Su aplicación resulta relativamente sencilla a través de una hoja de cálculo, que permite que cada supuesto clave subyacente a una determinada estrategia sea evaluado y cambiado. En concreto, se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos (por ejemplo, los beneficios) a cada uno de esos supuestos. Este proceso ayuda a la dirección a obtener una clara visión de los riesgos derivados de determinadas decisiones estratégicas, y del grado de confianza que se
59
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
puede tener en determinada decisión. También es muy útil para planificar la gestión de la financiación que pueda ser necesaria para implantar la estrategia.
También hay que tener en cuenta la factibilidad de las opciones estratégicas, entendida como la existencia de los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para ello se proponen dos métodos:
El análisis del umbral de rentabilidad es una técnica sencilla y ampliamente empleada, que puede resultar útil para determinar los valores necesarios para alcanzar un determinado resultado. Si se realiza el análisis de sensibilidad es sencillo adaptar el modelo para poder aplicar también este análisis, en el que deberán variar los supuestos clave en función del resultado introducido.
La valoración en términos no financieros también es importante. Así, suele ser útil hacer una valoración más amplia de los recursos y competencias de la organización en relación con estrategias concretas. Las necesidades de las distintas alternativas estratégicas futuras deberían mostrarse claramente, indicando cuáles son los recursos y competencias clave que necesita cada estrategia. Para ello, puede resultar de ayuda completar una hoja de despliegue de recursos, proponiéndose como ejemplo la siguiente:
Opción estratégica
Recursos y competencias que sostienen la estrategia
Cuáles de estos recursos o competencias pueden contribuir a:
Reducción de costes
Valor añadido (necesidades percibidas por los consumidores)
Cuáles son sostenibles/difíciles de imitar
Valiosos
Raros
Complejos
60
Tácitos
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Este análisis permite analizar dos cuestiones: en primer lugar, el grado en que los recursos y competencias actuales deben cambiar para alcanzar o mantener los requisitos mínimos necesarios para la aplicación de cada estrategia y, en segundo lugar, cuáles son los recursos únicos y las competencias necesarias para mantener la ventaja competitiva.
Existe el peligro de que al aplicar el análisis del despliegue de recursos las organizaciones acaben optando por aquellas estrategias que mejor se ajusten a sus recursos y competencias en ese momento, lo que representa un freno a estrategias imaginativas e innovadoras. Insistimos en que este tipo de análisis debe servir para poder identificar los cambios necesarios en los recursos y competencias que se necesitan para poder aplicar cualquier estrategia, y tratar de medir si dichos cambios son factibles en términos de escala, calidad de los recursos y plazos temporales.
6.3.3.
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
Existen distintos tipos de formas de abordar la selección de estrategias, en función tanto de la cultura y experiencia de la empresa como de las preferencias de los decisores (Johnson y Scholes, 2001). Es importante tener esto en cuenta puesto que se trata de enfoques diferentes y cada empresa tiene que reflexionar sobre cuál es el que más se adapta a sus necesidades y/o en el que se encuentra más cómoda.
Planteamiento planificado: la evaluación formal. En este caso, los objetivos de la
organización, cuantificados cuando es posible, se utilizan como puntos de referencia para valorar las distintas opciones estratégicas.
Se trata del enfoque más objetivo y racional.
Una estrategia competitiva buena y difícil de imitar se caracteriza por conseguir extender de forma ambiciosa, imaginativa e innovadora, los recursos y competencias de una empresa.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
Elección forzada: en algunas circunstancias el desarrollo estratégico de la
organización viene impuesto en gran medida desde el exterior. Esto puede deberse a que los grandes cambios del entorno puedan imponerse a otras consideraciones, como sucede por ejemplo con los grandes adelantos técnicos. También puede suceder en caso de dependencia de agentes externos o de crisis económica. Se podría concluir que en estas situaciones la empresa es “víctima de sus circunstancias” y que no tiene sentido ningún tipo de valoración de estrategias. No obstante, y dado el elevado nivel de riesgo que pueden conllevar las elecciones forzadas, es recomendable evaluar las estrategias, e incluso plantear estrategias a más largo plazo dirigidas precisamente a salir de la situación de elección forzada. También resulta útil el planteamiento y análisis de estrategias para poder establecer planes de contingencia en caso de que las elecciones forzadas lleven a resultados inaceptables.
Aprendizaje de la experiencia. La selección de estrategias se va aplicando en las
distintas unidades operativas de la organización a medida que éstas van reaccionando para adaptarse a los cambios en el entorno. Esta perspectiva es muy válida siempre que el proceso sea gestionado dentro de la organización; de lo contrario, probablemente derive en ineficiencias, ya que cada parte de la organización puede acabar en distintas direcciones. También hay que tener en cuenta que la selección de nuevas estrategias para su adopción general está muy influida por las experiencias de éxito y fracaso en las distintas partes de la organización.
Ordenada. En algunas organizaciones, los procesos dominantes para la selección de
estrategias se realizan por transmisión de órdenes, que se toman en el más alto nivel, con participación interna y externa en mayor o menor medida. El proceso de planificación estratégico en estos casos es importante en tanto en cuanto incorpora información que puede mejorar la efectividad de la toma de decisiones. Independientemente del enfoque de toma de decisiones, la gestión coordinada y el análisis previo son aspectos importantes para mejorar la efectividad en la adopción de estrategias.
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6.3.4.
ELABORACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Por último, una vez tomadas las decisiones relativas a las estrategias a desarrollar, se hace necesario concretarlas en una serie de medidas y acciones que permitan su ejecución.
De esta manera, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para poder llegar a ser una estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costes
previstos y, de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia (Sainz, 2003).
De esta manera, se trata de completar una tabla del siguiente tipo, recogiendo todas las acciones necesarias para ejecutar las decisiones estratégicas:
Decisión estratégica
Acción
Responsable
Plazo
Presupuesto Anual
Hay que tener en cuenta que el resultado de esta etapa normalmente es un amplio número de decisiones estratégicas, y un importante número de acciones para cada una de ellas. Esto puede hacer que, en este punto, la dirección se pueda encontrar un poco desbordada en cuanto a la puesta en marcha de estas acciones, aunque cada acción tenga su plazo de ejecución. Por ello, es conveniente someter dichas acciones a algún mecanismo de priorización, para lo cual proponemos la construcción de la matriz de Eisenhower, recogida en Sainz (2003).
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OBJETIVO
Priorizar las decisiones estratégicas y/o los planes de acción atendiendo a su importancia y urgencia.
MÉTODO
Se puede aplicar tanto a las decisiones estratégicas como a sus acciones. En general, lo ideal es aplicarla primero a las decisiones estratégicas para detectar cuáles son prioritarias, y posteriormente a las acciones de las decisiones no prioritarias, por si pudiera suceder que algunas acciones de las mismas resultasen ser importantes.
En cuanto a su aplicación, se trata de reflexionar sobre cada estrategia y acción para su inclusión en uno de los cuadrantes de la matriz:
URGENCIA BAJA
URGENCIA ALTA
IMPORTANCIA ALTA
IMPORTANCIA BAJA
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y LECTURAS DE INTERÉS A continuación se detallan las publicaciones referenciadas a lo largo del documento. •
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•
Abascal Rojas, F. (2004) Cómo se hace un plan estratégico. Ed. Esic.
•
Cairo
Huaringa,
Javier.
(2003)
“Planificación
Estratégica”.
II
Parte
Planificación Empresarial. •
Camp, R. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance. ASCQ Quality Press.
•
Carrillo de Albornoz y Serra, José María. (2005). Manual de autodiagnóstico estratégico. Ed. Esic.
•
Dess, G. y Lumpkin, G. (2003) Dirección estratégica. Ed. McGraw-Hill.
•
Elenkov, D. Strategic uncertainty and environmental scanning: the case for institucional influences on scanning behavior. Strategic Management Journal 18.
•
Godet, M. (2000) La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratégica. Cuadernos de LIPS. Prospektiker, Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia.
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Gómez Gras, J.M (1997). Estrategias para la competitividad de las pymes. Ed McGraw-Hill.
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Grande, I. Abascal, E. (2000) Fundamentos y técnicas de investigación comercial. Ed. Esic.
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Grant, R. Dirección estratégica. (2005)Conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed. Thomson Civitas.
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IESE (2003). Conversando con C.K. Prahalad. Revista de antiguos alumnos.
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Johnson, G.y Scholes, K. (2001). Dirección Estratégica. Ed. Prentice Hall.
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Kaplan, R., Norton, K. (2001). The Strategy Focused Organisation. Harvard BS Press.
•
Kaplan, R., Norton (1999). El cuadro de mando integral: the balanced scorecard. Ed: Gestión 2000.
65
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
•
Kotler, P. (1972). Marketing Management, Analysis, Planning and Control. Ed. Prentice Hall.
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Kotter, J. Heskett, (1995) Cultura de empresa y rentabilidad. Ed. Díaz de Santos.
•
Lambin, Jean- Jacques. (2003). Marketing Estratégico. Ed. Esic.
•
Maqueda (2005). Cuadernos de dirección estratégica y planificación. Ediciones Díaz de Santos.
•
Muñiz, R. (2008) Marketing en el siglo XXI. Ed. Centro de Estudios Financieros.
•
Narayanan, V. y Fahey, L. (2001) Macroenviromental Analysis: Understanding the Environment Outside the Industry. Ed. Wiley.
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Peters, T. y Waterman, R. (1982). In Search of Excellence. Harper and Row.
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Porter, M. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. Nueva York: Free Press.
•
Porter, M. (1985). Competitive advantage. Nueva York: Free Press.
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Quinn, J. (1995). The Strategy Process. Ed. Prentice Hall.
•
Sainz de Vicuña, J (2003). El Plan Estratégico en la Práctica. Ed. Esic.
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Schein, E. (1985) Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass.
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Secretaría General del Instituto Nacional de la Seguridad Social. Guía Metodológica de Benchmarking.
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Shapiro, C. y Varian, H.R. (2000) Versioning: The Smart Way to Sell Information. Hardvard Business Review 78, nº1.
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Spendolini, M.J. (1992) Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
•
Vazquez, R., Santos, M. y Sanzo, M (1998). Estrategias de marketing para mercados industriales.
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HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
8. AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer expresamente la colaboración de las empresas participantes en el proyecto:
Cuymar, SL Gonzalo Mateo, SL Iberdreams, SL Jacinto Usán, SA Lafuente y sucesores, SL Maquijoy, SL Moldes y Plásticos Aragón, SL Tecnimol, SL
Su activa participación ha contribuido a enriquecerlo enormemente. Además, agradecemos su colaboración a los siguientes expertos, que han contribuido con su tiempo y conocimientos a una mejor comprensión de la realidad empresarial aragonesa.
José Miguel Sánchez. Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza. José Ocejo. CEZ. Yolanda Polo. Universidad de Zaragoza.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA PYMES
FASE 2: METODOLOGIA DE DIAGNOSTICO Enero 2009
ÍNDICE
1.
PRESENTACIÓN.......................................................................................71
2.
ESTRATEGIA CORPORATIVA ..................................................................73
3.
ANALISIS INTERNO .................................................................................75 3.1. LIDERAZGO ...................................................................................................75 3.2. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.......................................................................77 3.3. ADMINISTRACIÓN Y CONTROL....................................................................78 3.4. PRODUCCION...............................................................................................80 3.5. TECNOLOGÍA................................................................................................81 3.6. I + D...............................................................................................................83 3.7. ÁREA DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD, PREVENCION Y MEDIOAMBIENTE ......................................................................................................84 3.8. LOGISTICA ....................................................................................................86 3.9. RECURSOS HUMANOS ..................................................................................88 3.10. RESULTADO ECONOMICO DE LA ACTIVIDAD .............................................90 3.11. ANALISIS INTERNO .- RESULTADOS...............................................................91
4.
ANALISIS EXTERNO.................................................................................93 4.1. ANALISIS DEL MERCADO..............................................................................94 4.2. ANALISIS DE AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES; ......................96 PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS ................................................................96 4.3. ANALISIS DE LA POSICION FRENTE A CLIENTES Y PROVEEDORES...............98 4.4. SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADO.................................................99 4.5. ANALISIS DE LAS MOTIVACIONES DE COMPRA DEL CLIENTE................... 100 4.6. COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE ........................................................... 103 4.7. MARKETING................................................................................................. 104 4.8. POLITICA DE PRODUCTOS .......................................................................... 106 4.9. POLITICA DE PRECIOS Y MARGENES ......................................................... 107 4.10. DISTRIBUCIÓN Y CANALES ......................................................................... 108 4.11. IMAGEN, COMUNICACIÓN Y MERCHANDISING ..................................... 109 4.12. ANALISIS CON MATRICES .......................................................................... 110 4.13. ANALISIS EXTERNO.- RESULTADOS............................................................. 115
5.
CONCLUSIONES ...................................................................................117
6.
AGRADECIMIENTOS.............................................................................119
1. PRESENTACIÓN
El presente documento ha sido elaborado para la realización del análisis estratégico individualizado de las empresas participantes en el proyecto de “Planificación estratégica para PYMES” promovido por AIC en el marco del programa Innoempresa.
Su contenido se sustenta en el informe correspondiente a la fase 1 “Estudio de gabinete y fases secundarias” del presente proyecto.
El documento consta de tres bloques: •
Una primera parte introductoria en la que se analiza el grado de implantación de los conceptos de estrategia corporativa.
•
El análisis interno de la empresa, centrado en los siguientes pilares: Liderazgo, Estructura organizativa, Administración y Control,
Producción,
Tecnología,
I+D,
Calidad,
Logística,
Recursos Humanos y Resultado económico de la actividad. •
El análisis externo de la empresa: Análisis del mercado, Amenazas de nuevos competidores, Amenazas de productos sustitutivos, posición frente a clientes y proveedores, Sistema de información del mercado, Motivaciones de compra del cliente, Comunicación con el cliente, Marketing, Política de productos, Política de precios y márgenes, Distribución y canales, Imagen, comunicación y merchandising.
Para facilitar la comprensión de los resultados, cada uno de los pilares analizados se ha puntuado entre 0 y 10.
Del anรกlisis interno emanan las Fortalezas y Debilidades.
Del anรกlisis externo se obtienen Amenazas y Oportunidades.
2. ESTRATEGIA CORPORATIVA Para un correcto desarrollo del planteamiento estratégico, hay que establecer la razón de ser de la empresa y las formas o métodos de desarrollarla a través de los negocios y recursos escogidos. Para ello, existe un amplio vocabulario relacionado con la estrategia de la empresa: términos como misión, visión o meta son utilizados a menudo para facilitar la formalización de esa razón de ser de la empresa. •
Visión: “Lo que la empresa desea ser”.
•
Misión: “La esencia de nuestro negocio”. Propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los accionistas. o Debe mostrar una definición presente y futura acerca de productos, áreas geográficas y maneras de competir. o Debe guardar estrecha relación con la Visión corporativa.
•
Valores: Conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
•
Cultura organizacional: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de ésta su forma de comportamiento.
Las empresas deben responderse las siguientes preguntas:
¿Cuál es la visión de su empresa?
¿Cuál es la misión en el mercado?
¿Cuáles son los valores de la organización?
¿Qué aporta su negocio al cliente?
Describa cuál es la cultura de la organización.
3. ANALISIS INTERNO El objetivo del diagnóstico interno es la puesta en evidencia de las fortalezas y debilidades de la empresa, de tal forma que le permitirá elegir las estrategias que mejor se adapten a sus recursos y capacidades. 3.1.
LIDERAZGO
CUESTION 1. ¿Hay tiempo para reflexionar y pensar en el futuro? 2. ¿Se toman las decisiones a tiempo? 3. ¿Existe contacto directo de los directivos con los clientes, proveedores y partners? 4. ¿Existen reuniones extraordinarias donde todos los empleados tienen la oportunidad de ver y escuchar a los más altos directivos? 5. ¿Comunican los líderes a la organización la misión, visión y valores, la política y estrategia y se asegura su correcto entendimiento? 6. ¿Son accesibles los directivos? 7. ¿Hay delegación suficiente? ¿Tiene el siguiente nivel el grado de formación suficiente para tomar decisiones? 8. ¿Estimulan y animan la asunción de responsabilidades (empowerment) de los empleados y la capacidad de innovación? 9. ¿Es el estilo de mando de dirección el mejor posible hoy?
SI (1)
NO(0)
10. ÂżEs el estilo de mando el adecuado con las necesidades del mercado y entorno?
TOTAL:______________________
3.2.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
CUESTION
SI (1)
1. ¿Existe un Plan Estratégico a 3-5 años? ¿El Plan Estratégico se desarrolla, revisa y actualiza de forma coherente
con
la
Misión,
Visión
y
Valores
y
considerando la evolución de las necesidades y expectativas de los grupos de interés? 2. ¿Se
han
definido
Objetivos
Estratégicos
con
perspectiva financiera (mantener la rentabilidad, aumentar el valor de la unidad, crecimiento de ventas en segmentos clave,..)? 3. ¿Se
han
definido
Objetivos
Estratégicos
con
perspectiva del cliente (fidelizar clientes rentables, mejorar la densidad de productos por cliente, penetrar en nuevos mercados, aumentar la venta de nuevos productos, mejorar la satisfacción de clientes, ser considerado como líderes por los distribuidores,…)? 4. ¿Se
han
definido
Objetivos
Estratégicos
con
perspectiva interna (mejorar la calidad del servicio, gestionar los recursos de forma eficiente, reforzar la imagen,….)? 5. ¿Se
han
definido
Objetivos
Estratégicos
con
perspectiva de aprendizaje y crecimiento (mejorar las capacidades de las personas clave, mejorar la comunicación interna, potenciar las alianzas clave, adaptar la tecnología a las necesidades, cambiar a una gestión por procesos,…) 6. ¿Existe una planificación a corto/medio plazo basada
NO(0)
en la estrategia? 7. ¿Hasta qué nivel de la organización se han definido objetivos operacionales alineados con los objetivos estratégicos? ¿Son estos objetivos alcanzables? 8. ¿Se miden y siguen formalmente los resultados de los objetivos? 9. ¿Están bien delimitadas las responsabilidades para la toma
de
decisiones?
¿La
coordinación
entre
funciones es adecuada? 10. ¿Hay fuerzas externas que influyen en gran medida en las decisiones de la empresa? (sindicatos, asesores, socios,...)
TOTAL:______________________
3.3.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL
CUESTION 1. ¿Existe
un
Cuadro
de
SI (1)
Mando?
¿Proporciona
información a todos los niveles de la organización y considera activos tangibles e intangibles? 2. ¿Existe
una
directamente
función a
la
autónoma,
Dirección,
que
reportando realiza
la
planificación de los recursos económicos en línea con el Plan Estratégico? 3. ¿Dispone la empresa de una contabilidad de costos por área de responsabilidad, por líneas de producto, por clientes...? 4. ¿Se dispone de datos históricos de ventas por cliente /
NO(0)
producto? 5. ¿Se
han
identificado
los
posibles
riesgos
que
amenazan a la organización? 6. ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos cliente: (Impagos, riesgo país, riesgo de exportación países
en
conflictos,
dependencia
de
un
solo
cliente)? 7. ¿Se mide el plazo medio de pago de clientes? ¿Se conoce la evolución reciente de este indicador? 8. ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos relacionados con empleados (conflictos laborales, evasión de conocimientos/información, rotación,…)? 9. ¿Existe un procedimiento escrito de gestión de riesgos relacionados
con
proveedores
(desabastecimientos,…)? 10. ¿Existe
un
procedimiento
escrito
de
Riesgos
relacionados con el entorno/sociedad (catástrofes (aseguramiento de los activos), incendios, terrorismo; Gestión
de
crisis
-
seguridad,
higiene,
medio
ambiente, plan de emergencia (contactos))?
TOTAL:______________________
3.4.
PRODUCCION
CUESTION 1. ¿Se conoce la capacidad nominal y los factores que limitan la productividad de las máquinas clave? 2. ¿La eficiencia de las máquinas clave es conocida? ¿Existen Planes de acción en curso para su mejora? 3. ¿Se conocen y utilizan técnicas para la mejora de la productividad (cambios rápidos entre trabajos, 5S,..)? 4. ¿Es el coste total en mantenimiento un indicador clave?¿Existen Planes de acción en curso para su mejora? 5. ¿Se mide el tiempo medio de reparación en los principales equipos y se han identificado objetivos de mejora de dicho indicador? 6. ¿Se mide el tiempo medio entre averías en los principales equipos y se han identificado objetivos de mejora de dicho indicador? 7. ¿Existen Planes de Mantenimiento Preventivo y de Mantenimiento Predictivo? 8. ¿Los operadores asumen la responsabilidad de las tareas de mantenimiento básicas sobre las máquinas clave? 9. ¿Se identifican y analizan los consumos que se desvían del estándar en el caso de materias clave? ¿Las causas de estas desviaciones son identificadas y sirven para poner en marcha planes de acción? 10. ¿Los desechos se miden de una manera precisa y
SI (1)
NO(0)
sistemática? ¿Se analizan los orígenes de los desechos para cada máquina y se lanzan planes de acción para su disminución?
TOTAL:_______________ ______
3.5.
TECNOLOGÍA
CUESTION 1. ¿Es el nivel tecnológico del producto/servicio un factor clave para la empresa? 2. ¿Se identifican las necesidades tecnológicas en función de la política y estrategia de la organización? 3. ¿Existe un departamento o personas responsables del desarrollo tecnológico? 4. ¿Se implantan tecnologías para apoyar la mejora de procesos, los sistemas de información y otros? ¿Hay algún programa para identificar y sustituir las viejas tecnologías? 5. ¿Se sigue un procedimiento preestablecido para la realización de inversiones que tenga en cuenta sus consideraciones estratégicas, financieras, técnicas y legales? 6. ¿Considera Ud. el nivel tecnológico de sus procesos el
SI (1)
NO(0)
adecuado para cubrir sus expectativas? 7. ¿Está
la
empresa
en
posición
de
innovar
tecnológicamente? 8. ¿Existe un sistema de vigilancia tecnológica? 9. ¿Analizan a fondo la composición y características de los productos de los competidores?
¿Y de los
productos sustitutivos? 10. ¿La oficina de proyectos, el Mantenimiento, la Producción conjuntamente
y
los para
proveedores simplificar,
trabajan
estandarizar
y
fiabilizar los equipos?
TOTAL:______________________
3.6.
I+D
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Existe un proceso definido para el desarrollo de nuevos productos? 2. ¿Se revisa y se mejora la efectividad del proceso de desarrollo de nuevos productos? 3. ¿Participan las personas en contacto con el cliente en la definición de los nuevos productos y servicios? 4. ¿Se utilizan estudios de mercado, encuestas a clientes y otros tipos de información para identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes? 5. ¿Se documentan debidamente las características de los nuevos servicios / productos? 6. ¿Se cuenta con el apoyo de los otros departamentos o de los “partners” para el desarrollo de estos nuevos servicios o productos? 7. ¿Existe un sistema en la organización de control se subvenciones y ayudas a la innovación? 8. ¿Trata de encontrar nuevos usos o mercados para el producto/servicio de base? 9. ¿Posee la empresa una capacidad importante en I + D? 10. ¿Ha protegido la empresa en alguna ocasión sus innovaciones?
TOTAL:______________________
3.7.
ÁREA DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD, PREVENCION Y MEDIOAMBIENTE
CUESTION
SI (1)
1. ¿Cuentan con algún tipo de certificación de calidad? 2. ¿Cuentan con algún tipo de certificación de gestión medioambiental? 3. ¿Cuentan con algún tipo de certificación de gestión de prevención de riesgos laborales? 4. Si
no
cuenta
con
ninguna,
¿tiene
previsto
implementar alguno de estos sistemas de gestión? 5. ¿Conoce y está al corriente sobre la legislación que le es de aplicación? 6. ¿Dispone la empresa de un sistema para controlar la calidad de sus productos/ servicios? 7. ¿Están los responsables de la empresa implicados en mejorar la calidad del producto/ servicio? 8. ¿Conoce cual es el porcentaje de reclamaciones de clientes expresado en % sobre ventas? 9. ¿Tienen estandarizado el proceso de control y rectificación de reclamaciones? 10. ¿Las
no
conformidades
se
tratan
de
manera
NO(0)
metรณdica y rigurosa con el objeto de erradicar las causas
profundas
y
evitar
las
recurrencia
del
problema?
TOTAL:______________________
3.8.
LOGISTICA
CUESTION
SI (1)
1. ¿Utiliza criterios escritos para la selección de sus proveedores? 2. ¿Se evalúa a los proveedores y se les informa de dicha evaluación dentro de un enfoque de mejora continua? 3. ¿Se dan a los proveedores las especificaciones que han de cumplir los suministros solicitados? 4. ¿Se implementan grupos de trabajo, entre personal de planta y los proveedores para reducir los costes, mejorar
el
servicio
y
mantener
una
constante
innovación? 5. ¿Se planifican adecuadamente las entregas? 6. ¿Es posible que se pierda el cliente en caso de retraso en el servicio? 7. Cuando se producen retrasos de entrega, ¿se informa al departamento que mantiene el contacto con el Cliente? ¿Se informa al cliente inmediatamente? 8. ¿La inversión en inventarios es un indicador de gestión clave? 9. ¿Se emplean sistemas logísticos avanzados para minimizar los inventarios? 10. ¿Hay implantados planes de acciones que conducen a una reducción de los plazos de entrega y a una disminución del tamaño de los lotes?
NO(0)
TOTAL:______________________
3.9.
RECURSOS HUMANOS
CUESTION
SI (1)
1. ¿Existe un procedimiento de selección, formación y promoción del personal? 2. ¿Se
identifican
y
de
la
necesidades
clasifican
claramente
organización
en
las
cuanto
a
conocimientos y capacidades del personal? 3. ¿Se mantiene una base de datos actualizada con los conocimientos y habilidades de los empleados? 4. ¿Existen planes de formación específicos en la organización?
¿Están
adaptados
los
planes
de
formación a las necesidades de cada puesto de trabajo, empleado o grupo de empleados? 5. ¿Existe
un
fomentar
programa la
de
reconocimiento
participación
y
la
asunción
para de
responsabilidades? 6. ¿Existe una relación clara entre eficacia personal y nivel
de
retribución?
¿Hay
algún
sistema
de
remuneración variable? 7. ¿Se siente el personal participante en la empresa o existe sólo relación trabajo - sueldo? 8. ¿Se fomenta y estimula al personal para que tome iniciativas proporcionando la suficiente autonomía? 9. ¿Se fomenta la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora? ¿Existe un programa de sugerencias de mejora? 10. ¿Está el personal razonablemente informado de cuál
NO(0)
es la situaciรณn real de la empresa?
TOTAL:______________________
3.10.
RESULTADO ECONOMICO DE LA ACTIVIDAD
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Conoce en qué productos/servicios gana/pierde dinero? 2. ¿Es
la
imputación
de
gastos
generales
a
los
productos/servicios correcta? 3. ¿Conoce la evolución histórica de las principales familias de costes? 4. ¿Hay estabilidad en los costes de las materias primas utilizadas? 5. ¿Hay posibilidad de compartir costes con otros productos/servicios? 6. ¿Sabe si
sus costes de mano de obra son
inferiores/superiores a los de su competencia? 7. ¿La rentabilidad de la empresa se corresponde con la del sector? 8. ¿La evolución reciente de la rentabilidad es positiva? 9. ¿Conoce si la evolución de la rentabilidad es idéntica en todos los productos/servicios? 10. ¿Consigue la organización alcanzar los objetivos planificados?
TOTAL:______________________
3.11.
ANALISIS INTERNO .- RESULTADOS
AREA
PUNTUACION
Liderazgo Estructura organizativa Administración y Control Producción Tecnología I+D Calidad Logística Recursos humanos Resultado económico de la actividad
DEBILIDADES
FORTALEZAS
4. ANALISIS EXTERNO El núcleo del entorno de los negocios está formado por tres tipos de jugadores: clientes, proveedores y competidores. Éste es el entorno sectorial o entorno “micro”, de gran importancia.
Esto no quiere decir que los factores de nivel “macro”, como las tendencias de la economía, los cambios en la estructura demográfica o las tendencias políticas y sociales, carezcan de importancia en el análisis estratégico. Estos factores pueden ser determinantes críticos de las oportunidades y amenazas a las que una empresa se enfrente en el futuro. La cuestión clave es reflexionar sobre cómo estos factores del entorno más general afectan al entorno sectorial de la empresa
CONCEPTOS CLAVE •
Amenazas:
Todos
aquellos
eventos
del
entorno
que,
de
presentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos. Incluyen
todas
las
fuerzas
procedentes
del
entorno,
la
competencia o el mercado que pueden presentar dificultades para la empresa •
Oportunidades: Todos aquellos eventos del entorno que, de presentarse, facilitarían el logro de los objetivos. Incluyen las fuerzas procedentes del entorno, competencia o mercado que suponen ocasiones que la empresa debe aprovechar para mejorar su posición.
•
Barreras de entrada: Son los obstáculos que surgen en el camino de una firma que quiere entrar en un nuevo mercado.
•
Barreras de salida: Son los obstáculos que impiden o dificultan a una empresa la salida del mercado, y que la obligan a permanecer en la industria operando a pesar de obtener malos resultados económicos.
•
Economías de escala: Ventaja que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de producción que le permite producir más a menor coste
•
Comodities: Todo bien, que por no estar "diferenciado" (todos tienen una calidad similar, sin importar quién o dónde lo fabrique), tiene un precio internacional de referencia.
4.1.
ANALISIS DEL MERCADO
CUESTION 1. ¿Conoce exactamente al consumidor final de su producto? 2. ¿Conoce el proceso de compra de sus clientes? 3. ¿Conoce a sus competidores? 4. ¿Sabe cómo se diferencian sus competidores? ¿Sabe dónde están evolucionando sus competidores? 5. ¿Conoce qué es lo que los clientes valoran de sus competidores? 6. ¿Tiene una estrategia clara de diferenciación frente a sus competidores? 7. ¿Realiza estudios de mercado?
SI (1)
NO(0)
8. ¿Dispone de datos del sector? ¿Conoce si la evolución
de
su
sector
es
creciente,
estable,
decreciente? 9. ¿Conoce
su
cuota de mercado y la de
sus
competidores? 10. ¿Procura mantener su participación en el mercado mediante la lealtad de los clientes?
TOTAL:______________________
4.2.
ANALISIS DE AMENAZAS DE LOS NUEVOS COMPETIDORES;
PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTIVOS
CUESTION
SI (1)
1. ¿Conoce si es atractivo el sector para posibles nuevos competidores? 2. ¿Conoce los modos habituales de actuación de sus competidores
ante
la
entrada
de
nuevos
competidores? 3. ¿Conoce las posibles economías de escala? 4. ¿Sabe
si
sus
competidores
disponen
de
esas
economías de escala? 5. ¿Conoce las necesidades de capital de un nuevo competidor para iniciar un negocio con garantías? 6. ¿Conoce la importancia de la fidelidad a la marca entre los clientes de su sector? 7. ¿Conoce la importancia de la protección de la innovación mediante patentes en su sector? 8. ¿Sabe si sus competidores disponen de algún recurso que pudiera anular ventajas tecnológicas? 9. ¿Conoce si hay posibles competidores desde otro sector
que
puedan
ser
competitivos
con
sus
productos/ servicios? 10. ¿Conoce
eventuales
evoluciones
tecnológicas
rápidas que hicieran que posibles competidores de otro
sector
pudieran
productos/ servicios?
ser
competitivos
con
sus
NO(0)
TOTAL:______________________
4.3.
ANALISIS DE LA POSICION FRENTE A CLIENTES Y PROVEEDORES
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Puede defenderse frente a posibles concentraciones de proveedores? 2. ¿Tienen los proveedores marcas poderosas? 3. ¿Pueden sustituirse con bajo coste a los proveedores? 4. ¿Existe posibilidad de integración hacia delante? 5. ¿Los productos suministrados por el proveedor son comodities? 6. ¿Existen políticas para desarrollo de colaboraciones ventajosas con los proveedores? 7. En caso de problemas de suministro, ¿dispone de Planes de Contingencia? 8. ¿Conoce si pueden los clientes llegar a realizar los productos/servicios que Uds. les venden? 9. ¿Conoce dónde está principalmente el valor añadido del producto/servicio para el cliente? 10. ¿Existen políticas para el desarrollo de colaboraciones ventajosas con los clientes?
TOTAL:______________________
4.4.
SISTEMA DE INFORMACION DE MERCADO
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Está su empresa bien informada de lo que pasa en el mercado? 2. ¿Dispone de datos históricos (por ejemplo, ABC de clientes,
la
cuenta
de
explotación,
análisis
de
rentabilidad de productos y clientes de los tres últimos años)? 3. ¿Sabe por qué hay clientes más rentables que otros? 4. ¿Sabe qué deben hacer con los clientes no rentables para que dejen de serlo? 5. ¿Utiliza bien la información de que dispone? 6. ¿Sabe si existe estacionalidad en las ventas y cuál es, en su caso, el motivo? 7. ¿Es
la
información
sobre
nuevos
productos,
oportunidades de mercado, desarrollo de mejoras suficiente y adecuada? 8. ¿Le resulta fácil prever lo que va a pasar en el mercado a un año vista? ¿y a tres? 9. ¿Contrasta formalmente opiniones con proveedores, clientes, competidores? 10. ¿Recibe y analiza las revistas técnicas del sector?
TOTAL:______________________
4.5.
ANALISIS DE LAS MOTIVACIONES DE COMPRA DEL CLIENTE
Valore la influencia de los siguientes factores a la hora de tomar una decisi贸n por parte del cliente: NADA
POCO
NORMAL MUCHO
TODO 1 Precio Imagen Empresa Marca Plazos Respuesta Presup. Fiabilidad / puntualidad Proximidad Entrega Calidad Producto / Servicio Gama Productos Serv. Post venta al Cliente Financiaci贸n Presi贸n Comercial Promoci贸n
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CUESTION
SI (1)
1. ¿Tiene conocimiento de a qué empresas de la competencia acuden también sus clientes? 2. ¿Sabe por qué le compran sus clientes? 3. ¿Segmenta su mercado? 4. ¿Conoce qué políticas de retención y fidelización están siguiendo sus competidores? 5. ¿Tiene
definidas
políticas
para
captar
nuevos
clientes? ¿Y para conservar los actuales? 6. ¿Sabe cuál es la frecuencia de compra entre sus clientes? ¿Y su grado de fidelidad? 7. ¿Hace diferencias de planteamiento en función del perfil de sus clientes? 8. ¿Realiza algún tipo de estudio para conocer el grado de satisfacción de sus clientes? En caso afirmativo, ¿lo hace de forma periódica? 9. ¿Conoce el incremento de clientes anuales y las ventas por cliente? 10. ¿Tiene definida una política de gestión de los clientes no rentables?
NO(0)
TOTAL:______________________
4.6.
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
Clasifique las siguientes características de su empresa respecto a sus competidores: Muy Mal
Muy
Bien 0
2
4
6
8
10
Catálogo de Venta Atención Telefónica Proceso de Captación Facilidad de hacer presupuesto Plazo de contestación Calidad de documentación Calidad de Servicio Procedimiento de reclamaciones Grado fiabilidad transmisión requisitos cliente por equipo de ventas Asistencia postventa Posibilidad información “On-Line” /
TOTAL:______________________
4.7.
MARKETING
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Mantiene la organización contactos frecuentes con los
clientes
para
debatir
sus
necesidades,
expectativas y preocupaciones? 2. ¿Existe un responsable definido para la mejora de la satisfacción de los clientes? 3. ¿Se implica la organización activamente con los clientes para atender sus quejas y reclamaciones? 4.
¿Realiza la organización actividades para aumentar los niveles de satisfacción de clientes?
5. ¿Existe un programa formal de gestión de relaciones con los clientes? 6. ¿Envía informaciones a sus clientes? ¿Con qué regularidad? 7. ¿Contesta rápidamente a los clientes que le piden información? 8. ¿Realiza
algún
tipo
de
acción
de
Relaciones
Públicas? 9. ¿Controla la efectividad de los recursos invertidos en acciones publicitarias y promocionales? 10. ¿Es relevante la existencia de prescriptores para su negocio? ¿Si es así, tiene una política concreta de prescriptores?
TOTAL:______________________
4.8.
POLITICA DE PRODUCTOS
CUESTION 1. ¿Dispone
de
adecuada
en
una
gama
amplitud
SI (1)
de y
NO(0)
productos/servicios
profundidad
a
las
necesidades del mercado? 2. ¿Está su gama diferenciada para diversos usos? 3. ¿Está su gama focalizada en alguno de los segmentos del mercado? 4. ¿Puede el cliente identificar su producto/servicio con claridad? 5. ¿Tiene la marca registrada? 6. ¿Tiene formalizado un método para calcular la rentabilidad de las secciones, familias y productos? 7. ¿Disminuye el número de productos/servicios
no
rentables? 8. ¿Analiza si su empresa debiera retirarse de algunos productos/servicios? 9. ¿Se adecua con facilidad su producto a mercados o segmentos de clientes diferentes? 10. ¿Introduce la empresa mejoras o innovaciones en una gama
de
productos/servicios
con
la
cadencia
adecuada?
TOTAL:______________________
4.9.
POLITICA DE PRECIOS Y MARGENES
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Tiene posibilidad de fijar los precios? 2. ¿Conoce la reacción al precio del producto por parte del cliente? 3. ¿Dispone de un método preestablecido para el establecimiento de los precios? 4. ¿Dispone de un método preestablecido para la revisión de los precios? 5. ¿Es coherente la política de precios con las demás herramientas de marketing? 6. ¿Realiza
con
una
frecuencia
establecida
comparaciones de precios con la competencia? 7. ¿Tiene una política de precios clara? 8. ¿Puede aplicar precios diferentes en segmentos de mercado diferentes? 9. ¿Aplica precios especiales o descuentos en algún caso en concreto? 10. ¿Utiliza otros argumentos para vender que el precio, o éste es su principal medio para vender?
TOTAL:______________________
4.10.
DISTRIBUCIÓN Y CANALES
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Tiene una red de ventas sólida y bien establecida? 2. ¿Tiene sus propios medios de comercialización? 3. ¿Tiene el equipo comercial la formación adecuada y suficiente? 4. ¿Son efectivos a la hora de vender su producto / servicio? 5. ¿Está bien motivada la red? 6. ¿Tiene suficiente contacto con su red? 7. ¿Está su red de ventas apoyada en su trabajo por el resto de los departamentos de la empresa? 8. ¿Está su red de ventas bien integrada con el resto de la empresa? 9. ¿Tiene el mercado bien cubierto? 10. ¿Puede mejorar el alcance de la cobertura del mercado de forma rentable?
TOTAL:______________________
4.11.
IMAGEN, COMUNICACIÓN Y MERCHANDISING
CUESTION
SI (1)
NO(0)
1. ¿Tiene un buen catálogo de precios y condiciones? 2. ¿Realiza acciones promocionales? 3. ¿Acude a ferias y/o exposiciones? 4. ¿Su marca diferencia claramente a su empresa respecto a las competidoras? 5. ¿Indica el nombre de su marca la naturaleza o los beneficios del producto/servicio que ofrece? 6. ¿Es dicho nombre fácil de entender, usar y recordar? 7. ¿Conoce cual es el significado de la marca de la compañía para los clientes? 8. ¿Y para su competencia? 9. ¿Lleva a cabo algún tipo de publicidad exterior? 10. ¿Efectúa algún tipo de publicidad en el lugar de venta?
TOTAL:______________________
4.12.
ANALISIS CON MATRICES
La gestión estratégica de empresas con una cartera formada por diferentes productos o servicios se facilita enormemente utilizando herramientas específicas, en este caso en forma de matrices, en las que se representan grupos homogéneos de nuestros productos. Para su elaboración, establezca en primer lugar su posición competitiva y el atractivo de su actividad
EVALUACION DE LA POSICION COMPETITIVA
Cumplimente la tabla adjunta (Datos de su empresa (A) y de los dos principales competidores (B, C)), para evaluar su posición competitiva.
INTENSIDAD DE LAS VENTAJAS PUNTUACION CRITERIOS DE POSICION Cuota de mercado posible
0
3
< 5%
5
7
10
5-10%
15-30%
> 30%
No poco Muy Equilibrio Calidad / competiti competiti competiti competiti Precio vo vo vo vo Dominio Marketing Mediocre Desigual
bueno
con éxito
Calidad comercial Mediocre Desigual
bueno
con éxito
ampliad a
Complet a
moderad a
Alta
Cobertura geográfica
Débil
parcial
Rentabilidad
Negativa Modesta
Imagen externa
Negativa
neutra
buena
Superior
Débil
Desigual
bueno
en punta
Satisfacción clientes
PUNTUACION GLOBAL
A
B
C
EVALUACION DEL ATRACTIVO DE LA ACTIVIDAD
Cómo valora el atractivo que tiene el sector de actividad de su empresa:
INTENSIDAD DEL ATRACTIVO Puntuación CRITERIOS DE ATRACTIVO
0
3
5
7
10
Tasa de crecimiento previsible
< 1%
1-5%
5-10%
> 10%
Cuota líderes de mercado
> 60%
60-40%
40-20%
< 20%
Sensibilidad al precio
muy alta
Alta
moderada
débil
Estabilidad tecnológica
innovación permanente
ciclo corto
ciclo largo
muy largo
Barreras de entrada
sin importancia
Accesible
sólidos
estabilidad
Barreras de salida
Muy altas
Altas
moderadas
débil
Relación Costes fijos entre variables
Elevada
Notable
moderada
baja
Potencial internacional
nulo
Desigual
sostenido y moderado
muy importante
Diferenciación de Productos
Comodities
moderada
alta
Muy alta
Posibilidad desarrollo de gama
difícil
Posible
cierto
alto y sostenido
Exceso de Capacidad de Producción
Fuerte
Notable
Débil
Nula
Existencia de clientes globales
Fuertes
Notable
débil
nula
Seguridad aprovisionamiento a precio razonable
incierta
Baja
moderada
alta
Estacionalidad
fuerte
Notable
débil
nula
Origen valor añadido
difuso
Experiencia
prestigio
dominio factores específicos
PUNTUACION GLOBAL
Con esta información puede elaborarse la llamada “Pantalla de negocios”
Media Baja
Posición competitiva
Alta
Pantalla de Negocios
Bajo
Medio
Alto
Atractivo del sector
Otra matriz de particular interés para la toma de decisiones estratégicas es la matriz de Ansoff:
Matriz de Ansoff
Producto
ACTUAL
NUEVO
Penetración en el
Desarrollo de
mercado1
producto
Desarrollo de
Diversificación
Mercado ACTUAL
NUEVO
mercado2
1 Estrategias
2
posibles:
•
“Quitar” clientes a los competidores
•
Fidelización
Estrategias posibles: •
Nuevos mercados (exportación,…)
•
Nuevos segmentos
4.13.
ANALISIS EXTERNO.- RESULTADOS
AREA
PUNTUACION
Análisis del mercado Amenazas: nuevos competidores; productos y servicios sustitutivos Posición frente a clientes y proveedores Sistema de información de mercado Motivaciones de compra del cliente Comunicación con el cliente Marketing Política de producto Política de precio y márgenes Distribución y canales Imagen, comunicación y merchandising
OPORTUNIDADES
¿Cómo aprovecharlas?
AMENAZAS
¿Cómo defenderse?
5. CONCLUSIONES El check list anteriormente expuesto ha permitido suministrar a las empresas participantes una fotografía de su situación actual (en forma de “diagrama de radar”):
Análisis del mercado 8
Imagen, comunicación y merchandising
6
Nuevos compet idores; product os y servicios sust it utivos
4
Polít ica de precio y márgenes
2
Clientes y proveedores
0
Polít ica de producto
Market ing
Información de mercado Mot ivaciones de compra del client e
Esta información ha permitido también la identificación de distintas líneas de mejora que se han incluido en los informes individuales.
La difícil situación económica global que se atraviesa en estos momentos otorga más vigencia que nunca a los conceptos de planificación estratégica. Como certeramente afirmaban los expertos consultados, esta planificación debe realizarse “de forma continua en el tiempo para ir alimentando las herramientas de forma que se puedan ir revisando y corrigiendo las estrategias.”
Esta actualización sistemática se convierte en una necesidad cuando los cambios en el entorno se precipitan, como ocurre actualmente. Por ello, las PYMES aragonesas deberán invertir el tiempo y recursos necesarios para continuar con esta reflexión, por mucho que “el día a día les absorba de tal manera, que hace imposible que se paren a pensar”.
6. AGRADECIMIENTOS Queremos agradecer expresamente la colaboraciรณn de las empresas participantes en el proyecto:
Moldes y Plรกsticos Aragรณn, SL Gonzalo Mateo, SL Jacinto Usรกn, SA Tecnimol, SL Iberdreams, SL Lafuente y sucesores, SL Cuymar, SL Maquijoy, SL
Su activa participaciรณn ha contribuido a enriquecerlo enormemente.