Proceso Administrativo Proceso Estratégico Estratégico Similitud
Plan
Se toman decisiones
Se toman decisiones.
Guían a la empresa.
Guían a la empresa.
Se realiza un análisis, y Se realiza un análisis, y usa estrategias. usa estrategias. Contrarios
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización.
Es una herramienta indispensable para conducir adecuadamente todo tipo de empresas desde las más grandes a las más pequeñas. Según los análisis que ser realizan se definen las líneas básicas donde la empresa debe trabajar en los próximos años por tal de potenciar sus puntos fuertes, mejorar los puntos débiles, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas.
Proceso aplicación de Establecer objetivos ejecución El propósito de establecer objetivos es clarificar la visión para tu negocio. Esta etapa consiste en identificar tres facetas clave. Primero, define objetivos a corto y largo plazo. Segundo, identifica el proceso de cómo lograr tu objetivo. Finalmente, personaliza el proceso
Analizar los escenarios: Esta fase consiste en estudiar las circunstancias que rodean la empresa para detectar las oportunidades y anticiparse a los riesgos. El mundo cambia de manera acelerada y, por ello, es necesario conocer en qué se modifican los escenarios donde interactúan las
para tu personal, dale a cada persona una tarea con la cual pueda tener éxito. Ten en cuanta durante este proceso tus objetivos para que sean detallados, realistas y que coincidan con los valores de tu visión. Típicamente, el último paso en esta etapa es escribir una declaración de misión que comunique brevemente tus objetivos a tus accionistas y a tu personal.
personas, organizaciones empresa.
y
las la
Análisis
Formular una visión de futuro: “hacia dónde vamos!” Es importante definir un destino al que querer dirigirse. La visión ayudará a desarrollar conductas proactivas, creativas e innovadoras en el equipo y, con estas, hacer frente a los desafíos que se encontrará la empresa por el camino para llegar a su meta.
El análisis es una etapa clave porque la información reunida en esta etapa formará las siguientes dos etapas. Aquí, reúne tanta información y datos relevantes para lograr tu visión. El centro del análisis tiene que ser el comprender las necesidades del negocio como entidad sostenible, su dirección estratégica e identificar iniciativas que ayudarán a que tu empresa crezca. Examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar tus metas y objetivos.
Seleccionar las estrategias más adecuadas: Estrategia, camino, travesia, senda, ruta, trayecto… son sinónimos de lo que será el medio para conseguir llegar al destino, destino que la empresa identifica en su visión. Cómo en la vida real, siempre existe más de una vía para alcanzar el destino, la meta propuesta. Y si tenemos un solo camino… “Houston tenemos un problema”. Por lo tanto, hay que intentar definir más de
Asegúrate de identificar las fortalezas y debilidades de tu organización como también cualquier amenaza y oportunidades que puedan surgir en el camino.
Formulación estrategia
de
una estrategia y entre ellas, elegir las más convenientes, en función de la visión, el tiempo disponible, los recursos necesarios y las oportunidades y los riesgos de cada alternativa.
la
El primer paso para formar una estrategia es revisar la información ganada al completar el análisis. Determina qué recursos tiene actualmente la empresa que puedan ayudar a alcanzar las metas y objetivos definidos. Identifica cualquier área en la cual la empresa tenga que buscar recursos externos. Los problemas que tenga la empresa tienen que ser priorizados por su importancia para tener éxito. Una vez priorizados, empieza a formular la estrategia. Debido a que las situaciones económicas y el negocio son fluidos, es crítico en esta etapa el desarrollar enfoques alternativos que se ocupen de cada paso del
Asignar una misión: “¿Que haremos? y ¿Dónde lo haremos?” son las preguntas que responde la misión. La misión es el resultado de una visión previa que indica hacia dónde desean dirigirse y de la elección de determinadas estrategias que permitirán alcanzar las metas definidas.
Diseñar una estructura adecuada: La empresa debe tener una estructura adecuada a la misión asignada. Procesos, recursos humanos, etc.
Preparar el plan de acción: Se definen los objetivos asignados a cada persona y a cada departamento, se obtienen y se asignan los
plan.
recursos (humanos, materiales, tecnológicos y económicos), se ponen Implementación de la en marcha las actividades y se monitorean. estrategia Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración. Si la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene que instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de la organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y deberes, y cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier recurso o financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.
Evaluación y control Las acciones de evaluación y control de una estrategia incluyen
medidas de desempeño, una revisión consistente de problemas internos y externos y tomar acciones correctivas cuando sea necesario. Cualquier evaluación exitosa comienza con definir los parámetros que se van a medir. Estos parámetros tienen que reflejar los objetivos establecidos en la etapa 1. Determina tu progreso al medir los resultados reales contra el plan. Monitorear los problemas internos y externos también te permitirá reaccionar a cualquier cambio sustancial en el ambiente de tu empresa. Si determinas que la estrategia no está llevando a la empresa hacia su objetivo, toma acciones correctivas. Debido a que los problemas internos y externos están evolucionando constantemente, cualquier dato ganado en esta etapa tiene que ser retenido para ayudar con cualquier estrategia futura. Beneficios de la administración estratégica según Greenley: 1. Permite detectar oportunidades, clasificar las por prioridad y explotarlas 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejores las actividades 4. Permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos
establecidos 5. Disminuye la cantidad de tiempo y recurso que se dedican a corregir decisiones equivocadas 6. Constituye un marco para la comunicación interna 7. Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio. Niveles de la Estrategia
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en: • Emergentes ( o implícitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de manera casual, desde cualquier nivel de la organización, y que muchas veces únicamente el dueño las conoce y que se van adecuando con el tiempo. •
Intentadas ( o explícitas o planeadas): surgen a través de un proceso sistemático y analítico desarrollado desde el más alto nivel de la organización. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, según su desarrollo generico: • Crecer: Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales: Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser: adquisición, fusión o alianza estratégica. •
Consolidar: Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.
•
Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
•
Liquidar: Es la opción cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se tienen fortalezas para anular amenazas.
•
Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (síndrome del avestrúz). No reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia de liquidación.
Otra forma clásica de clasificar las estrategias es según el nivel de la organización del que surgen y aplican: • A Nivel Funcional: Son estrategias específicas desglosadas para cada función dentro de la empresa. Así, por ejemplo, se puede hablar de un plan estratégico de finanzas, otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o contribuyen al plan estratégico global de la organización. •
A Nivel de Negocio: Cuando una empresa está integrada por varios negocios, unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno de estos.
•
A Nivel Global: Es cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización.
•
A Nivel Coorporativo: Son las estrategias a nivel de grupo de empresas.
Georges de Sainte- Marie considera que solo existen tres grandes clases de estrategias, las cuales se basan en dos elementos: a. La existencia de ventajas importantes sobre la competencia, potenciales o reales.
b. Las posibilidades (múltiples o limitadas) de descartarse en el segmento.
Estas grandes clases de estrategias se basan en el trabajo de Michael Porter, a las cuales denominó estrategia genéricas: 1. Precio (o volúmen): Es la posición en la que se compite en función de ofrecer el precio mas bajo. Esta posición es la que mayor riesgo ofrece, ya que sólo uno gana y requiere de altos sacrificios internos. Por tanto, ofrece pocas posibilidades de descartarse, ya que se basa en experiencia y en economía de escala. En este caso, la porción relativa del mercado es decisiva. Busca reducir al mínimo los costos totales. Hay una o dos empresas líderes, aunque es difícil sobrevivir a largo plazo. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. En este caso hay que ser "el primero o nada". La estrategia para el segundo lugar es un ataque frontal como guerra de precios o productos sustitutos, ya que estos anulan la experiencia del líder. Ejemplo: los ingenios azucareros, las pasteurizadoras de leche, etc. 2. Diferenciación: Es concentrarse en un segmento específico con alto valor
agregado. En este caso, la empresa se enfoca a sus clientes, en donde existen muchas posibilidades de descartarse y se pueden obtener fuertes ventajas competitivas. Al elegir esta estrategia, se compite en base a características únicas (reconocidas por los consumidores). Para lograr esto, se apoya en el conocimiento del consumidor, en la imagen de la empresa y en la satisfacción de una necesidad específica, en la calidad, el servicio, la presentación, la forma de distribución, la facilidad en el uso del producto o el status que ofrece. Ejemplos, los automóviles Audi o las camisas Scappino. 3. Fragmentación (o enfoque): Es cuando la empresa decide enfocarse a
mercados mas especializados, sobre todo si el producto se encuentra en mercados masivos de alta competencia. Consiste en fragmentar el mercado en nichos en función, por ejemplo, del nivel económico, educativo, rango de edad, zona geográfica, utilización, etc., y desarrollar diversos nichos. Por ejemplo, General Motors que tiene un tipo de automóvil para cada nicho de mercado, desde el económico, medio, alto, muy alto, otro para jóvenes, para gente madura, para la ciudad, para el campo, etc. Afirma Hermida que una vez que se haya definido la estrategia genérica, se deberá elegir una estrategia competitiva. En el cuadro No. 1 se presenta una matriz de opciones: Líder en Costo Para todo el mercado
Para
un
Nicho
Líder en diferenciación
LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS LIDERAZGO TOTAL DIFERENCIACION o LIDERAZGO ENFOCADO LIDERAZGO
EN
ENFOCADO
Segmento
EN COSTOS
EN DIFERENCIACION
CUADRO No. 1 Matriz de opciones estratégicas competitivas En el caso de esta matriz, no es recomendable posesionares a la mitad, es decir, no tener ningún enfoque, ya que esto significa que no se cuenta con ventaja competitiva alguna. La posibilidad de cambio de estrategia genérica es permanente, tanto por parte de la empresa como por parte de competidores. • LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS: consiste en tener el costo más bajo del mercado. Únicamente uno puede ser el líder en costos. El resto debe optar por otra estrategia. Esta se puede buscar cuando se tienen productos estandarizados y masivos. Requiere una vigorosa reducción de costos en todas las áreas y sistemas férreos de control. • LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS: Es similar a la estrategia anterior pero aplicada a un nicho especifico. • LIDERAZGO EN DIFERENCIACION: Esta estrategia requiere crear en el producto ciertas características percibidas como únicas por los consumidores. Puede ser en imagen, diseño, tecnología, versatilidad, servicio, calidad, etc. Los costos bajos pasan a un segundo plano de importancia. • LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACION: Es similar al anterior, aunque se basa en un nicho o segmento específico de mercado. Es ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que están en su primera etapa de desarrollo. Goodstein en su catálogo de grandes Estrategias Básicas, afirma que se puede adoptar simultáneamente más de una estrategia. Dentro de este catálogo incluye las siguientes: • CRECIMIENTO CONCENTRATO: Concentrarse en un solo producto que ha sido exitoso, Ejemplo: Levi’s. • DESARROLLO DE MERCADO: Agregar nuevos clientes al mercado, esto es. Hacer el pastel más grande, o expansión geográfica, a través de sucursales o franquicias. • DESARROLLO DE PRODUCTOS: Desarrollar nuevos productos para los mercados existentes. • INNOVACION: Crear productos nuevos que son muy nuevos o superiores a los existentes, de forma que estos queden obsoletos. • INTEGRACION HORIZONTAL: adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual existente, para reducir competencia, ejemplo: Periódico que adquiere otros para formar una cadena. • INTEGRACION VERTICAL: Que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir las materias primas, hasta el desarrollo de canales de distribución, o productos que lleven como materia prima el producto original.
•
•
•
• •
•
JOINT VENTURE: O Inversión conjunta, es cuando una empresa se asocia con otra a través de un aprovechamiento de las fortalezas mutuas, para desarrollar un nuevo producto o un nuevo mercado. DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Es adquirir o crear organizaciones que son compatibles con la actual organización en cuanto a la tecnología, mercado o producto, ejemplo; estación de TV que adquiere un periódico o una estación de radio, etc. DIVERSIFICACION: Adquirir o crear organizaciones que ayuden a balancear las fortalezas y debilidades de la organización, como por ejemplo, la adquisición de una fábrica de carrocerías por parte de una compañía refresquera. REPLIEGUE: Para revertir las tendencias negativas en utilidades a través del corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado. DESINVERSION: Es la venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario para concentrarse en otros de mayor potencial. LIQUIDACION: Venta de la organización o cierre.
Diamante de Porter La Pregunta que Michael Porter se hizo antes de formular los enunciados y elementos explicativos de su modelo es: ¿por qué alcanza una nación el éxito en un sector en particular?. Según él, la respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos de una nación y dos variables relacionadas (factores casuales o fortuitos y acción del gobierno), los cuales conforman y determinan el entorno en que han de competir las empresas locales. Por considerar que este enfoque representa una importante contribución a la teoría de la ventaja competitiva, a continuación se realizará una breve descripción de cada uno de los atributos y variables de este modelo a fin de poder entender mejor las aportaciones teóricas de Porter en torno a la competitividad de las naciones, los sectores industriales y las empresas individuales.
Modelo del Diamante de Porter
Los Atributos Genéricos: Los llamados atributos genéricos representan el marco contextual en que se desenvuelven las naciones, sus sectores industriales y empresas particulares; los cuales determinan las ventajas competitivas que es posible alcanzar en un momento determinado. 1.-Condiciones de los factores. Este determinante se refiere a la posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores necesarios para competir (puede ser heredado, descubierto o creado) en un sector en particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. 2. Condiciones de la demanda. Se refiere concretamente a la naturaleza de la demanda interna de los productos o servicios que el sector produce. Para Porter los países logran ventaja competitiva en los sectores o segmentos donde la demanda interna brinda a las empresas locales un conocimiento de las necesidades del comprador mejor que la que pueden tener sus rivales extranjeros. 3. Sectores afines y de apoyo. Este determinante alude de manera directa a la presencia o ausencia en la nación de proveedores y sectores afines cuya interacción influye para que el sector sea internacionalmente competitivo. Este determinante genera lo que Porter denomina clusters de empresas competitivas internacionalmente, los cuales surgen de la relación cooperativa entre diferentes industrias vertical u horizontalmente relacionadas. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Esto corresponde a las condiciones vigentes en el pais respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las empresas de un sector, así como la naturaleza de la rivalidad existente entre ellas. Cuando la rivalidad interna entre las industrias es intensa, estas se ven obligadas a competir de forma más agresiva e innovadora, adoptando en consecuencia una actitud "global". Por ello, cuando se da una mayor rivalidad, las empresas tiendan a expandirse a otros mercados con mayor prontitud que en aquellos países donde esta situación no existe El “Modelo del Diamante” de Porter se muestra entonces como un sistema cuyos elementos son mutuamente autorreforzantes, donde el efecto de un determinante depende del estado de los otros. La ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non para la ventaja competitiva en un sector; es necesario que se dé la interacción necesaria, en virtud de lo cual se producirán beneficios que serán difíciles de anular o de emular por parte de los rivales foráneos.
Variables Ambientales Las otras dos variables que pueden influir de forma importante en el sistema de competitividad nacional y que son necesarias para completar la teoría, son la casualidad y la acción del gobierno. 1-Acontecimientos casuales: Lo que caracteriza a esta variable es que está fuera del control de las empresas (y normalmente fuera también del control del gobierno del país en cuestión). Frecuentemente estos elementos fortuitos están asociados a nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías básicas, acontecimientos políticos externos y cambios sensibles en la demanda de los mercados extranjeros. La acción individual o combinada de estos factores produce impactos que pueden alterar y dar nueva forma a la estructura del sector, brindando la oportunidad de que empresas de una nación foránea ocupen los puestos de las empresas locales. 2-Acción del Gobierno: El segundo elemento cuya acción es importante para la competitividad de las empresas pertenecientes a determinados sectores es la acción del gobierno. Las políticas económicas, así como las decisiones y actuaciones de carácter gubernamental pueden mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Conclusión: Resumiendo, la acción de los cuatro determinantes identificados y las dos variables crean el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación. Las naciones (a través sus sectores industriales, y más específicamente por intermedio de sus empresas), tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en sectores o segmentos donde el “diamante nacional” es más favorable, aumentando en consecuencia las posibilidades de ser más competitivas internacionalmente.
DIAMENTE DE PORTER
Que cambiaría en la diamante de la competitividad (critero personal) Pondría a los clientes a la cabeza, porque son los clientes que determinan que tipo de producto necesitan y ellos son los que generan la demanda. El diamante solo está creando estrategias defensivas, no están creando valor al producto ni cliente, la competividad es buena pero con el diamante solo se genera un benchmarching genérico.
Operacionalización del FODA.
Objetivo de la Matriz FODA El objetivo de la Matriz FODA es de responder a las preguntas: • De qué manera puedo utilizar los puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del proyecto? • De qué manera puedo superar las debilidades para contrarrestar las amenazas? Forma de lograrlo: recolección de información El enfoque que se recomienda para lograr el resultado que se definió anteriormente es el siguiente: • Determinar bien el objeto de estudio • Escoger la forma en la que se recogerá la información - La colecta de la información será realizada por un experto o grupo de expertos? - La colecta de la información será realizada apelando a las personas involucradas o que se encuentran cerca del objeto de estudio? • Determinar cómo se tratará y procesará la información obtenida. Recuerde que conducir un análisis FODA consiste en efectuar dos diagnósticos: • Un diagnóstico interno, que identifique las fuerzas y debilidades del dominio de actividad estratégica. Estas pueden ser determinadas con la ayuda de
una serie de modelos de análisis estratégico, como la cadena de valor, el benchmarking, o el análisis del tejido cultural. Puede tratarse por ejemplo del portafolio tecnológico, del nivel de notoriedad, de la presencia geográfica, de la red de socios, de la estructura organizacional de la empresa, etc. Un diagnóstico externo, que identifique las oportunidades y amenazas presentes en el ambiente. Estas pueden ser determinadas gracias a una serie de modelos de análisis estratégico, como el modelo PESTEL, el modelo de las 5 fuerzas de Porter, o incluso un análisis de escenario. Puede tratarse por ejemplo de la incursión de nuevos competidores, de la aparición de una nueva tecnología, del emergimiento de una nueva reglamentación, de la apertura de nuevos mercados, etc. Una vez que se complete la Matriz FODA, se debe determinar la estrategia más eficiente en función de los datos obtenidos. Existen cuatro estrategias base: • Ofensiva por expansión • Defensiva por expansión • Defensa • Reposicionamiento Fuerzas, debilidades y límites del método La confrontación de los dos resultados establecidos gracias al análisis FODA (resultados del diagnóstico externo y del diagnóstico interno) nos permitirá alimentar la etapa siguiente de formulación de las opciones estratégicas. Sin embargo, la Matriz FODA solo aporta una ayuda pertinente en la media en que las preguntas iniciales se formularon correctamente, que se pueda responder a esas preguntas, y que se haya analizado bien cada área en terminos de rendimiento pero también de importancia. La precisión de los resultados depende de la exactitud del análisis en el corto, mediano y largo plazo, y de que estemos concientes de que el ambiente interno y externo puede cambiar rapidamente, por lo que el análisis debe ser actualizado periódicamente. Conclusiones sobre el análisis FODA 1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la empresa 2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente. 3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. 4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar instalar un Sistema Integral de Innovación. 5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo. 6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de Innovación, y debe asegurar su implementación. 7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las innovaciones implementadas. •
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los
empleados, por lo que será necesario trabajar en este sentido. 9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no
conocemos (principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa. Los planes específicos: Tienen objetivos claramente definidos. No hay ambigüedad ni malentendidos. Establecen procedimientos programas y actividades específicas. Sin embargo, requieren una claridad y un sentido de previsibilidad que con frecuencia no existe debido a la incertidumbre.