analiz-opituvannya-mo by Viktor Melnyk

Методичне об’єднання бібліотек закладів вищої освіти м. Вінниці

Наукова бібліотека Вінницького національного медичного університету ім. М. І. Пирогова

Бібліотечний менеджмент в контексті нового часу

Аналіз опитування

Методичний центр бібліотек закладів вищої освіти м. Вінниці Наукова бібліотека Вінницького національного медичного університету ім. М. І. Пирогова

Бібліотечний менеджмент в контексті нового часу Аналіз опитування

Вінниця, 2020 1

УДК 026:331:316.47 Б59

Укладачі: Бондарчук Я. С., завідувач відділу науковометодичної роботи Мельник М. І., заступник директора Наукової бібліотеки Відповідальна за випуск Кравчук Н. М., директор Наукової бібліотеки

Б59 Бібліотечний менеджмент в контексті нового часу : аналіз опитування / метод. центр бібліотек ЗВО м. Вінниці, Наукова бібліотека ВНМУ ім. М. І. Пирогова ; упоряд. Я. С. Бондарчук, М. І. Мельник ; відп. за вип. Н. М. Кравчук. – Вінниця, 2020. – 28 с.

УДК 026:331:316.47

ПЕРЕДМОВА Успішна та результативна діяльність будь-якої організації полягає у глибокому розумінні її ключових основ та проблем, які, в свою чергу, піддаються глибокому та грунтовному вивченню. Із ролі «серфінгіста», який досліджує лише поверхню, доцільно перейти в «дайвінг» та дослідити глибину основ організаційних процесів. На практиці успішний менеджмент має бути направлений на побудову стратегії організації, а не на постійне вирішення викликів, пов’язаних із рутинною діяльністю установи. Проте важливо пам’ятати, що успіх організації має забезпечуватись у напрямі розвитку та стабільності. В теорії можна виділити чотири основні причини, які негативно впливають на розвиток організаційних процесів: • страх перед складнощами. Саме він спонукає розділити систему на підсистеми, як наслідок це призводить до локальних проблем; • страх невідомості. В процесі пояснень та досліджень невідомого людина здатна все більше вдатись до непотрібних деталей; • конфліктні ситуації. Кожна людина переживає дискомфорт та психологічні переживання в процесі примирення з неприйнятними для неї компромісами; • низку проблем у більшості випадків породжує одна ключова причина, сфокусувавшись на виявленні якої, автоматично вирішується декілька небажаних проблемних ситуацій. 3

Наступним важливим пунктом є необхідність змін. Це правило мотивує організацію періодично переглядати та змінювати підхід до власної діяльності. Проте доцільно врахувати ще одну крайність, а саме, безкінечну кількість нових ініціатив. Існує правило, в якому будь-яке покращення – це зміна, але не кожна зміна є покращенням. Тому доцільно знаходити золоту середину визначеного тренду, який результативно вплине на розвиток організації. На успіх компанії впливає й такий важливий чинник, як мотивація. Проте її розуміння буде сягати індивідуального розуміння місії кожного члена колективу в команді. Для прикладу, більшість практикуючих управлінців визначають, що проєкт не буде успішним, якщо працівники внесуть якісні зміни в нього лише за умови отримання мотиваційного бонуса. Суть цієї дилеми полягає у тому, що розуміння потрібних змін має йти від безпосереднього відношення й усвідомлення кожного учасника команди в значимості власної ролі та особистого внеску в успішність кінцевого результату. Четвертим важливим правилом будь-якої організації є клієнтоорієнтованість. Розробляючи стратегію розвитку організації, важливо чітко розуміти потреби клієнта та мати щире бажання йому допомогти. Наведені у приклад правила успішного менеджменту є загальними та важливими для розвитку будь-якої організації. Проте доцільно визначити перелік низки критеріїв та вмінь, які незамінні в бібліотечному управлінні. Отже, перше правило полягає у тому, що все починається зі спілкування. Комунікативні навички та вміння делегування стають важливішими за досвід управлінця, хоч останній критерій також важливий. Управлінці бібліотек, насамперед, комунікатори. Для більшості бібліотекарів день починається з зустрічей, обговорення проєктів, ідей, обміну інформацією, 4

навчань, спілкування в соціальних мережах, електронною поштою та ін. Наступним правилом успішного управління є розвиток та просування бібліотеки. Керівна ланка бібліотеки, керівники структурних підрозділів мають мати можливість просувати свою професію та бібліотечні послуги. Презентація і моніторинг успіхів є частиною адвокації та включає аналізування бібліотечної статистики. Тому важливо, що робота бібліотеки контролюється, керівники обговорюють розвиток в певній діяльності та висловлюють власні сумніви, вирішують проблемні питання. Ліквідація проблем потребує регулярних зустрічей та консультацій з працівниками бібліотеки. До переліку важливих правил в управлінні бібліотекою відноситься наставництво керівництва, адже їх розуміння, підтримка та натхнення є безцінними для професійного розвитку працівників. Важливими критеріями успішного менеджера в бібліотечній діяльності є здатність планувати, організувати, направляти та контролювати. Планування: існують різні рівні та типи планування, які варіюються залежно від завдання управління. Цей крок є надзвичайно важливим і його не можна пропустити. Організація: фахівці бібліотеки мають володіти хорошими організаційними навиками, керівники – уміти організувати не лише власну роботу, а й зібрати команду для ефективного вирішення завдань та написання проєктів. Напрямок: рух команди (колективу фахівців) на вирішення запланованих завдань має починатися з повідомлення цілей та мети усій команді. Потрібно пересвідчитись, що кожний фахівець знає свою роль та має усі ресурси для виконання поставлених завдань. 5

Контроль: коли все йде згідно запланованого плану, залишається лише контролювати. Коли ж справи ідуть не так просто, керівнику доведеться адаптувати план під нові реалії. Аналізуючи представлений матеріал, можна зробити висновок, що мрією будь-якого керівника є створення дружнього та високопрофесійного колективу фахівців. Важливо визначити й головний критерій роботи такої команди, який полягає у якісному вирішенні спільних завдань з допомогою активності, ініціативності, ентузіазму та креативності. Ефективність колективу у спільній професійній діяльності залежить і від соціально-психологічного клімату. Тому доцільно визначити найважливіші моральнопсихологічні ознаки, які впливають на міжособистісну взаємодію та якість роботи колективу:

Отже, для того, щоб в колективі здійснювалась ефективна та результативна професійна діяльність, важливо, щоб переважав дружний та здоровий тип міжособистісних стосунків, який формується за умови, коли всі члени бібліотечного колективу психологічно та практично готові співпрацювати, вирішувати протиріччя та конфлікти, доброзичливо ставитись один до одного. З метою з’ясування морально-психологічних засад роботи в колективі, досить часто використовують метод анонімного опитування. В такий дієвий спосіб можна отримати найбільш відверті та щирі відповіді, які охарактеризують тип управлінської діяльності, вид міжособистісних стосунків в колективі, рівень задоволеності своєю професією та перспективи розвитку організації.

В рамках діяльності методичного об’єднання бібліотек ЗВО м. Вінниця було проведено онлайн-опитування «Бібліотечний менеджмент в контексті нового часу». За мету опитування не ставилося завдання визначити стан менеджменту в кожній окремій бібліотеці методичного об’єднання (МО). Цікавила загальна картина, яка допоможе виокремити важливі акценти якісного та ефективного управління у питаннях менеджменту бібліотек закладів вищої освіти (ЗВО) м. Вінниця. Участь в опитуванні взяли 7 бібліотек. Кадровий склад бібліотечних фахівців у 2019 р. становив 149 осіб. В результаті дослідження було проаналізовано 94 анкети. 23 актуальні та важливі запитання потребували максимально щирих відповідей респондентів. Доречно також відмітити, що деякі запитання колеги з особистих міркувань залишали без відповідей. Перше запитання стосувалось робочого стажу, адже досвід роботи, в першу чергу, впливатиме на наступні відповіді респондентів. Також діаграма робочого стажу практично є проєкцією на середній вік колективу. Першу сходинку кадрового забезпечення за стажем роботи займають колеги із досвідом понад 20 років – 57 ос. (61,3%), стаж 10-20 р. мають 26 ос. (28%), 4-9 р. – 6 ос. (6,5%), до трьох років – 4 ос. (4,3%) (рис. 1).

Рис. 1

На сьогодні одним із ключових трендів, яких слід очікувати на ринку праці, є розширення меж робочого віку. На це впливає збільшення тривалості життя, високі міграційні настрої вікової групи 19-30 років та скорочення народжуваності. Отже, поширені припущення, що навчання завершується у 20 років, кар’єрний розвиток – у 40 років, а професійна діяльність – у 60 років, з прогнозів може не відповідати дійсності [3]. Керівники організацій готові до викликів, головне, щоб у людей із великим робочим стажем було бажання розвиватися й мотивовано працювати. Роботодавці часто користуються принципами теорії поколінь, яка була запропонована 1991 р. демографом Нейлом Хоувом та істориком Вільямом Штраусом. Основою теорії стали цінності представників різних поколінь, що формуються під впливом різних зовнішніх факторів. Крім бебібумерів, представників покоління Х, у колективах бібліотек ЗВО є міленіали (представники покоління У). Практично кожне із зазначених поколінь по-різному розглядають робочий процес та роботу в цілому. Як керівнику покоління Х зрозуміти У? Відзначають що «ігреки» потребують оцінки їхньої діяльності – так званих 9

«лайків». Тому неоцінена схвально робота викликає у них відчуття невиконання і власного неіснування. Для них немає нічого неможливого. Професійний та особистісний розвиток для них завжди залишається в пріоритеті. «Ігрекам» потрібно отримувати насолоду під час виконання роботи. Для них характерна раціональність та креативність, часто проявляють більше співчутливості. У сфери їх інтересів входить волонтерство, вони мають бажання бути корисними. Там, де є свобода, у «ігреків» з’являється простір для креативу [1]. На питання «Чи задоволені організацією праці в бібліотеці?» 15 (16,3%) респондентів із 92 вказали «так», 66 (71,7%) – «переважно задоволені» та 10 (10,9%) – «не задоволені» (рис. 2). Якщо ж говорити про задоволеність роботою в структурному підрозділі, то 35 (37,6%) колег «задоволені повністю», 55 (59,1%) – «переважно задоволені» і лише 3 (3,2%) – «не задоволені» (рис. 3). І в першому, і в другому випадках результат задовільний. Але кількість повністю задоволених роботою структурного підрозділу більша через морально-психологічні причини. У своєму підрозділі працівник почувається комфортно і невимушено. Самостійно організовує власний робочий простір та долучається до прийняття рішень. Також з керівником структурного підрозділу психологічно легше вирішити будьяке виробниче питання.

Рис. 2

Рис. 3

Позитивним є те, що відповідаючи на запитання «Охарактеризуйте атмосферу в Вашому колективі», бібліотечні фахівці ЗВО м. Вінниці визначили її як сприятливу 3,2% для роботи та розвитку. З 92 респондентів 27 (29,3%) вказали, що вона «ділова, офіційна», 24 (26,1%) – «дружня», 17 (18,5%) – «взаємної поваги». 18 (19,6%) опитаних відповіли, що є таке явище в колективах, як поділ на певні групи (рис. 4).

Рис. 4

Доречно відмітити, що таке явище як «поділ на певні групи» досить характерне для великих колективів. Працівники можуть шукати серед колективу людей із спільними інтересами, близьких за характером, підтримувати більш дружні стосунки лише з членами свого структурного підрозділу. Але на думку 63 (69,2%) респондентів спільне вирішення виробничих питань є найкращим способом згуртування колег. Також 21 (23,1%) респондент підкреслив важливість проведення спільного відпочинку. Серед інших є й такі цікаві думки: • порядність керівництва та співробітників; • взаєморозуміння і взаємоповага в колективі, колектив однодумців; • задоволеність кожного члена колективу своєю роботою і місцем у колективі; • практика показує, що ідеальних варіантів немає. Завжди знайдеться кілька людей, які пересваряться, чи своїми обговореннями зведуть нанівець всі спільні справи (рис. 5).

Рис. 5

«Ви особисто надаєте перевагу самостійній роботі чи в команді?». Відповіді 93 респондентів вказали на те, що 58 (62,4%) із них надають перевагу роботі в команді, 35 (37,6%) – люблять працювати самостійно (рис. 6). Це позитивні результати, адже не працюють в команді лише роботи. Але навіть ті з бібліотекарів, що люблять працювати самостійно, часто долучаються до командної роботи. Існує думка, що весь колектив не може бути ефективною командою, діяльність якої націлена на вирішення певного завдання. Ідеальна команда складається з 5 осіб. Керівник створює команду, керуючись професіоналізмом та компетенцією працівників відповідно до кожного поставленого завдання. Змінюється завдання – змінюються члени команди. Ну і, звісно, синергія – в команді все вирішується ефективніше, ніж самостійно.

Рис.6 13

Цікавий є досвід компанії Google, яка часто досліджує сфери життя своїх співробітників. Вона запустила проєкт «Арістотель», метою якого було опитати працівників та знайти секрет ідеальної команди. На подив дослідників, секрет полягав не лише в підборі кращих фахівців, а в наявності відчуття психологічної безпеки у кожного учасника команди. Кожен співробітник має вірити в те, що команда – абсолютно безпечне місце для міжособистісного спілкування. Тут має бути можливість комфортно висловлюватись про те, що турбує, обговорювати різні ідеї та надихати один одного. Таким чином, рівноправність і повага по відношенню до своїх колег є важливими факторами, які потрібні кожній організації, метою якої є створення ефективної і продуктивної команди [4]. На запитання «Чи влаштовує вас ступінь самостійності, який надається в процесі роботи?» відповідь дали 93 респонденти. Серед них: 44 (47,3%) особи при необхідності можуть приймати самостійні рішення, 21 (22,6%) – це вдається не завжди, 16 (17,2%) відповіли, що вони виконавці й за них все вирішує керівництво, 8 (8,6%) осіб вказали, що проявляти самостійність важко через можливість виникнення непорозуміння (рис. 7).

Рис. 7 14

Проте діаграма на запитання «Як ставляться до Ваших пропозицій, думок?» підтверджує, що до думок 46 (50%) із 92 опитаних бібліотекарів прислухаються та обговорюють, думку 19 (20,7%) – беруть до уваги та вислуховують, але не завжди приймають. Також 12 (13%) респондентів не змогли визначитись із відповіддю (рис. 8). Аналізуючи отриманий результат, можна зробити висновок, що в загальному керівництво бібліотек ЗВО м. Вінниці об’єктивно відноситься до думки кожного працівника.

Рис. 8

Цікавими стали результати відповідей на запитання «Що, на Ваш погляд, сприяє посиленню персональної відповідальності кожного за доручену справу». Відповідаючи на це запитання, можна було обрати декілька варіантів відповідей. Більшість респондентів вказали, що посилення персональної відповідальності кожного за доручену справу залежить від якостей самого працівника. Зокрема, 45 (48,4%) із 93 респондентів відмітили важливість таких якостей як сумління та порядність, 41 (44,1%) – відзначили наявність інтересу працівника до роботи, 33 (35,5%) респондентам важливо отримувати задоволення від роботи, 41 (44,1%) – зазначив, що велике значення відіграє персональна 15

відповідальність за доручену справу. Для 31 (33,3%) респондента важливе моральне стимулювання, для 22 (23,7%) – важливу роль відіграє довіра керівника. На другий план відходить контроль керівництва як засіб підвищення відповідальності працівника за доручену справу. Для 10 (10,8%) опитаних бібліотекарів стимулом стають конкретні терміни, для 13 (14%) – організаційна та трудова дисципліна, для 9 (9,7%) – контроль з боку керівника. 31 (33,3%) респондент визначає важливість матеріального стимулювання, яке сприятиме роботі. Також 1 (1,1%) опитаний бібліотекар відзначив професійність як фактор відповідального ставлення до праці (рис. 9).

Рис. 9

Наступне запитання про підвищення на роботі характеризує бібліотеки як організації, де створено всі сприятливі умови для кар’єрного зростання та розвитку працівників. 19 (20,4%) бібліотекарів із 93 опитаних пройшли шлях від рядового працівника до керівника, 28 (30,1%) – один раз отримували підвищення, 34 (36,6%) – декілька разів отримували пропозицію кар’єрного зростання, 12 (12,9%) респондентів відповіли, що за час роботи не отримували підвищенння (рис. 10).

Рис. 10

НR-директор Google Ласко Бок поділився порадами з власного досвіду про те, що потрібно робити для отримання підвищення. Перше правило – постійно налагоджувати зворотній зв’язок. Хто має бути в курсі того, що працівник хоче підвищення? Це людина, яка наділена правом його надати. Перша порада запитати в керівництва, що саме потрібно продемонструвати та яку роботу виконувати, щоб отримати бажану посаду. Попросити пораду в керівника, як вийти на новий рівень. Зробити усе, як він скаже, – і поговорити з керівником знову. Однак при цьому не потрібно бути нав’язливим. Важливо ставити ці запитання так, щоб вони були частиною спільної роботи та під час звичайного спілкування. Наприклад, після наради поцікавитися: «Як усе пройшло? Що варто змінити?». Кожні півроку запитувати: «Які навички варто розвивати? Як довести, що відбувається власний розвиток, що Ваша робота має значення для організації, в якій працюєте». Просіть зворотного зв’язку від колег. Після наради, завершення виступу чи роботи над проєктом поцікавтеся: «Що вийшло добре? А що варто було б покращити?». Це дуже прості запитання, але задаючи їх здивуєтесь наскільки серйозний зворотній зв’язок можна отримати. 17

Інша порада полягає у тому, що важливо вирішувати проблемні питання в організації. Йдучи із проблемою до керівництва, пропонуйте шляхи її вирішення. Наступне правило радить просити про підвищення. До речі, жінки довше за чоловіків вагаються запитати свого керівника про перспективу підвищення [2]. Цікавими стали отримані відповіді на запитання про лідерсвто в колективі. 19 (21,1%) із 90 опитаних бібліотекарів – лідери, 71 (78,9%) – виконавець (рис.11). Доцільно вказати на те, що лідерство не визначається ієрархічно, тобто керівник структурного підрозділу не обов’язково лідер. Лідерство ситуативне, трапляються ситуації, коли рядовий працівник веде за собою команду, вирішуючи якесь проблемне питання, в якому він має знання та досвід. Далеко не завжди саме ця людина буде вважати себе лідером. Одним із трендів лідерства, що допомагають організаціям розвиватись, є теза про виховання лідерів в середовищі працівників будь-якого рівня. Те, що лідером може бути лише безпосередній керівник, – стереотип, який відживає своє. У розвинених організаціях працівників будь-якого рівня заохочують приймати самостійні рішення та навчати інших.

Рис. 11

В онлайн-анкеті також було поставлено запитання стосовно оцінки рівня особистого навантаження на роботі. Відповідь надали 92 респонденти, серед яких: 69 (75%) відзначають нормальний робочий ритм, у 14 (15,2%) – занадто напружений графік, 9 (9,8%) вказали, що можуть взяти додаткове навантаження (рис. 12).

Рис. 12

При оцінці робочого навантаження своїх колег 60 (64,5%) респондентів відповіли, що кожен має різне навантаження. Це може залежати від функцій конкретного структурного підрозділу й від професійних якостей працівників. На нормальний ритм праці в колективі вказали 25 (26,9%) респондентів. 3 (3,2%) – відзначили напружений графік роботи своїх колег (рис. 13). Цікаво, що порівнюючи особистий рівень навантаження, 14 (15,2%) опитаних визнали свій ритм роботи напруженим, а 5 (5,4%) вказали, що в загальному робота не є напруженою.

Рис. 13

Нормальний робочий ритм та виконання обов’язків згідно плану, які професійно розподілені на всіх працівників, свідчить про те, що професійна діяльність бібліотек ЗВО здійснюється активно та на належному рівні. Запорукою успіху в роботі колективу на думку 48 (51,6%) опитаних бібліотекарів є правильна організація праці. Для 20 (21,5%) респондентів пріоритетними є хороші відносини в колективі, 19 (20,4%) вказали на важливість високих професійних навичок та фахових умінь. Також бібліотекарі відзначили, що важливою є синергія усіх варіантів (рис. 14).

Рис. 14 20

Гарною є тенденція розвитку бібліотек із залученням інноваційних технологій та можливостей. Відповідаючи на запитання «Чи в бібліотеці слідкують за останніми новітніми процесами і впроваджують їх в роботу», думки опитаних розподілилися наступним чином: 62 (66,7%) респонденти вказали, що їхні бібліотеки слідкують за останніми новітніми процесами, 31 (33,3%) – робота виконується, але не завжди вчасно (рис. 15). На це може впливати і фінансовий фактор: можливість придбання сучасних програм, техніки, баз даних. Важливо, щоб в штаті бібліотеки працював хороший ІТ-фахівець. Але, не зважаючи на ці фактори, бібліотеки МО ЗВО м. Вінниці йдуть в ногу з інноваціями та приймають сучасні виклики.

Рис. 15

Для злагодженої та ефективної роботи організації важливим чинником є здоровий психолохічний клімат в колективі. На думку 93 респондентів на сприятливі психологічні умови праці найбільше впливає: • свідоме й відповідальне ставлення кожного члена колективу до своїх обов'язків – 51 (54,8); • повна взаємодопомога, доброзичливість – 48 (51,6%); • гарні умови праці – 43 (46,2%); 21

• • •

добре організований робочий процес – 40 (43%); матеріальне й моральне заохочення – 35 (37,6%); компетентність безпосереднього керівника – 35 (37,6%) та ін (рис. 16);

Рис. 16

До низки запитань було включено питання про авторитет керівника «Особисто у Вас користується авторитетом керівник Вашої бібліотеки/підрозділу?». Для 83 (94,3%) респондентів керівник бібліотеки має беззаперечний авторитет (рис. 17). Схожа ситуація і з авторитетом керівника підрозділу: із 89 респондентів для 84 (94,4%) керівник підрозділу також має авторитет (рис. 18).

Рис. 17

Рис. 18

Рівень авторитету керівника взаємопов’язаний із стилем його керівництва. Відповідаючи на запитання «Зазначте стиль керівництва Вашого директора», 43 (48,9%) респонденти вказали, що керівник їх бібліотеки об’єктивно оцінює роботу, на думку 34 (38,6%) – він є тактовним, привітним у спілкуванні, 26 (29,5%) – заохочує до втілення творчих задумів, для 29 (33%) – є особистим прикладом та 25 (28,4%) – завжди надасть методичну допомогу (рис. 19).

Доречно зауважити, що робота бібліотекаря – це робота в колективі, де, як зазначили респонденти, не обійтися без «любимчиків» керівника – 8 (9,1%) респондентів вказало на їх існування. Але причини такого явища можуть бути різними. «Любимчик» може імпонувати керівнику як фахівець із відповідними знаннями та навичками, або ж подобатися за особисті людські якості, адже керівник також людина зі своїми вподобаннями.

Рис. 19

Респонденти високо оцінили ставлення керівників бібліотек і структурних підрозділів до підлеглих. Зокрема, 64 (71,9%) респонденти визначили їх доброзичливими і шанобливими незалежно від ситуації із робочим навантаженням. На думку 17 (19,1%) респондентів є керівники, які доброзичливі лише до тих, хто відповідально виконує свою роботу. 11 (12,4%) – відзначили нестійке відношення до працівників, яке може змінюватись від настрою (рис. 20).

Рис. 20

Результат аналізу підтверджує високі показники оцінки керівництвом професійних якостей підлеглих. 64 (70,3%) респонденти з 91, які надали відповідь, відзначили, що їх професійні якості керівництво оцінює об’єктивно та належно. 24 (26,4%) респонденти вказали, що це відбувається не завджи (рис. 21).

Рис. 21

Цікавими є відповіді на запитання «Якби у вас була можливість змінити роботу, який варіант Ви б обрали?». Працівники бібліотеки – це люди з різним темпераментом, характером та емоційним світосприйняттям. Аналіз відповідей 92 респондентів показує, що 9 (9,8%) – обрали б творчу професію, 5 (5,4%) – бачать себе в інтенсивній та різноманітній 25

діяльності, для 9 (9,8%) наших колег важлива умова кар’єрного росту, 39 (42,4%) – визначають зміни лише в сторону високооплачуваної праці. Одноманітна робота була б цікавою для 2 (2,2%) колег, також 2 (2,2%) влаштувала б робота, яка б не стомлювала. 14 (15,2%) респондентів бажали б поєднати роботу і особисті справи, 9 (9,8%) розглядали б пропозицію праці недалеко від місця проживання. Але більшість опитаних, а це 50 (54,3%) респондентів, не скористалися б можливістю змінити роботу, не дивлячись на жодну з перерахованих пропозицій (рис. 22). Фактично збільшення заробітної плати є тим важелем, який би наблизив майже до 100 % бажання працювати лише в бібліотечній сфері.

Рис. 22

Любов і віддіність професії знаходить відображення в оцінці успішності своєї організації. Відтак, 69 (74,2%) респондентів вказали на успішність своєї бібліотеки, 19 (20,4%) – вагалися, за яким критерієм оцінити діяльність своєї установи (рис. 23).

Рис. 23

Проведене анкетування має важливе практичне значення. Користуючись аналізом отриманих результатів, можна виробити систему ефективних та дієвих рекомендацій щодо покращення кадрового управління. Також результати дослідження можуть слугувати основою для подальшого розвитку колективу бібліотеки та бібліотечної діяльності загалом.

Список використаних джерел 1. HR-тренди: Як використовувати в роботі Теорію поколінь [Електронний ресурс] // Lviv Business School : [вебсайт]. – Електрон. текст. дані. – Режим доступу: https://bit.ly/37x9mM2 (дата звернення: 08.04.2020), вільний. – Назва з екрана. – Опис заснов. на версії, датов.: 18.07.2016. 2. Ласло Бок. Як отримати підвищення: 5 порад від HRдиректора Google [Електронний ресурс] / Ласло Бок // Work.ua : [вебсайт]. – Електрон. текст. дані. – Режим доступу: https://bit.ly/3e6CdJN (дата звернення: 08.04.2020), вільний. – Назва з екрана. 3. Тутовська С. Тенденції у сфері управління персоналом – 2018 [Електронний ресурс] : міжнар. дослідж. Deloitte / С. Тутовська // Deloitte : [вебсайт]. – Електрон. текст. дані. – Режим доступу: https://bit.ly/2Y3DTxO (дата звернення: 08.04.2020), вільний. – Назва з екрана. 4. Шнайдер М. Компания Google в течение 2 лет изучала 180 команд. Самые успешные команды имеют 5 общих характеристик [Електронний ресурс] / М. Шнайдер // Huxley : о философии, бизнесе, искусстве и науке : [вебсайт]. – Електрон. журн. – Режим доступу: https://bit.ly/3e4zWPe (дата звернення: 08.04.2020), вільний. – Назва з екрана. – Опис заснов. на версії, датов.: 24.07.2019.