Революция 80-20 by Vlad Haritonov

Ричард КОХ

Революция 80/20 THE 80/20 REVOLUTION (Why The Creative Individual Is King And How You Can Create Wealth And Wellbeing) by Richard Koch.— London: «Nicholas Brealey Publishing», 2002. Часть I Эпоха людей 80/20 1 Предисловие к «Революции 80/20» Краткая история принципа 80/20 Стоимость — результат роста Принцип 80/20 в организациях Принцип 80/20 — основа творческого процесса Станьте человеком 80/20 Примечания и комментарии 2 Расцвет эпохи творческих индивидуалов Расцвет людей 80/20 Кто они, люди 80/20? Творческие индивидуалы изменяют мир Творческие индивидуалы и принцип 80/20 Индивидуалы против машин Индивидуалы: магическая невидимая сила, стоящая за ростом Индивидуализм и маленькая команда Новое общество сотрудничающих индивидуалов Вовсе не блохи против слонов Почему расцвет индивидуалов так возбуждает?

Новый феномен: миллиардер 80/20 Лучшие «куски» индивидуалам, а не большому бизнесу Насколько мы близки к точке опрокидывания? Обзор дальнейшего содержания книги Примечания и комментарии Часть II Девять слагаемых успеха принципа 80/20 Как извлечь пользу и получить удовольствие от части II 3 Ваши 20 самых творческих процентов 20 процентов пикового потенциала Отдайте 80 процентов У каждого индивидуала свои 20 процентов пикового потенциала История Рейчел Творческие люди не отворачиваются от других История Бьорна-Ингвара История Оливо История Джеми Как мобилизовать 20 самых творческих процентов 1. Определите 20 процентов вашего пикового потенциала 2. Взрастите 20 процентов вашего пикового потенциала 20 процентов пикового потенциала и ваше новое предприятие Как насчет 80-99 процентов того, что у вас получаются не очень хорошо? Нужны ли вам партнеры? Решите, что создавать Примечания и комментарии 4 Найдите великолепные идеи и видоизмените их Бизнес как совокупность идей

Естественный отбор и гены бизнеса Какие бизнес-идеи относятся к немногому главному? Конкуренция на уровне идей Успешные товары занимают место в музеях Комбинируйте и перекраивайте предыдущие идеи Мутации в консалтинге и первый ген бизнеса: «консультирование менеджмента» Первая мутация: ген «стратегического консалтинга» Вторая мутация: ген «отношений с высшим руководством» Третья мутация: гены «использования рычагов младшего персонала» и «консалтинга М&А» Новые гены для рынка Золушки Как привлечь и перекроить отличные идеи 1. Сконцентрируйте ресурсы в одном месте 2. Составьте список немногих главных идей 3. Составьте уникальный рецепт 4. Проверяйте, проверяйте и еще раз проверяйте 5. Просчитайте экономические показатели предприятия, построенного по принципу 80/20 6. Откройте новые 20 процентов внутри 20 процентов История Betfair История Рейчел Примечания и комментарии 5 Используйте немногие главные продуктивные силы Разрушьте реальность Что делает консалтинговую фирму сверхприбыльной? Что являлось немногим главным для Filofax? Как задействовать немногие главные продуктивные силы Кто из работников составляет немногое главное?

Кто из потребителей составляет немногое главное? 1. Определите немногих главных сверхвыгодных потребителей 2. Определите потребителей с самым выгодным соотношением цены к стоимости Определите немногое главное для видов деятельности, товаров и услуг 1. Думайте о малом 2. Думайте о большом 3. Подумайте об элите рынка 4. Не забывайте о массовом рынке 5. Добивайтесь обновления стоимости: предоставляйте больше за меньшую цену 6. Используйте прямые каналы движения товаров 7. Сфокусируйте внимание на операциях с самым выгодным соотношением стоимости к затратам История Рейчел Комбинируйте взгляды на ваше новое предприятие сверху вниз и снизу вверх Насколько идеально ваш новый бизнес соответствует 20 процентам вашего пикового потенциала? Примечания и комментарии 6 Примените теорию Эйнштейна Два способа определиться с новым предприятием, используя относительность времени Как заручиться «поддержкой» Эйнштейна Мыслите категориями время — товар и время — сервис 1. Спрессуйте время доставки потребителям 2. Составьте план сокращения времени Время подчиняется принципу 80/20: инициируйте революцию во времени 1. Определите самые выгодные для вас операции 2. Свяжите ваши сверхприбыльные операции с выбранным предприятием История Рейчел

Вы еще не решили, каким будет ваше новое предприятие? Примечания и комментарии 7 Привлекайте талантливых индивидуалов Математика, от которой «съезжает крыша» Является ли 16-кратная разница достоверной цифрой? Закон Коха об индивидуальном создании богатства Что такое мультипликатор создания богатства? Как превратить талант в богатство Как задействовать талантливых индивидуалов 1. Практические выводы из Закона об индивидуальном создании богатства 2. Используйте теорию разницы между богатством и талантом 3. Оцените стоимость молодого таланта Как «поймать на крючок» талантливых людей Благоприятный цикл работы с талантливыми людьми Что делать, если талантливые люди уходят от вас Ценность чужаков Человеческий фактор: теория племени Примат и сила партнерства ДНК предприятия Истории Антона и Джеми История Рейчел Примечания и комментарии 8 Используйте фирму, в которой работаете Rocking Frog: третий путь История Рика История Ричарда

Являются ли консалтинговые фирмы моделями будущего? Как приструнить владельцев Кто должен владеть информационными фирмами типа консалтинговых? История Барри История Донны и Джефа Чему учат примеры Джерри, Рика, Ричарда, Брюса, Барри, Джеффа и Донны Как задействовать вашу фирму 1. Откройте новое предприятие История Пола 2. Найдите гибридное решение Истории Гордона, Марка и Ричарда История Рейчел Индивидуалы могут использовать принцип 80/20, чтобы эксплуатировать свои корпорации... ... и затем выбирать формы владения, которые больше всего подходят индивидуалам Примечания и комментарии 9 Как задействовать другие фирмы Наконец дело дошло до перепроизводства Люди 80/20 получают от перепроизводства выгоду Плимутский джин: как стать кукушкой История Билла История Рейчел Погоня за ростом Как задействовать другие фирмы 1. Определите недостающие ингредиенты на недостающих рынках 2. Строго придерживайтесь принципа экономии 80/20 3. Отделяйте случайных попутчиков от партнеров, разовые сделки от постоянных

4. Заставляйте разного поля ягоды расти вместе Что могут сделать люди 80/20 Примечания и комментарии 10 Используйте капитал История Христофора Три урока из истории Колумба Несколько полезных советов по созданию богатства для общества Для людей 80/20 капитал — не такое уж трудное препятствие Связь между капиталовложениями и ростом разорвана Два предупреждения Как задействовать капитал 1. Используйте капитал, только когда вы можете его умножить 2. Сокращайте вашу потребность в капитале 3. Привлекайте больше средств, чем вам нужно 4. Используйте собственный капитал 5. Используйте самые дешевые источники внешнего капитала 6. Станьте одержимым деньгами 7. Относитесь к поставщикам капитала как к ценным партнерам Считайте Примечания и комментарии 11 Воспользуйтесь тем, что прогресс зигзагообразен Извилистый путь к джекпоту Эволюция путем естественного отбора История Сэма Победители должны быть плодовитыми Великие пионеры бизнеса часто проваливали вторую стадию роста

LEK Consulting: удачная мутация фантастических генов бизнеса Filofax: успех, неудача, успех, неудача Belgo: превосходная идея, но вторая стадия роста провалена Zoffany Hotels: второй вариант это новая предпринимательская структура Capstone Publishing и Plymouth Gin: вариант интернализации Какой будет вторая стадия роста у вас? Послесловие к части II Примечания и комментарии Часть III Революция 80/20 12 От капитализма к индивидуализму Три остановки для посещения исторических экономик Сельскохозяйственная революция Промышленная революция Менеджерская революция Чем объяснить расцвет менеджерского капитализма и крупных организаций Революция 80/20 Корпорация нового типа Что действительно нового в индивидуалистических корпорациях? Повсеместный экономический расцвет индивидуалов Переход от экономической революции к новой экономике Примечания и комментарии 13 Что если? Что если... каждый человек 80/20 получит все, что он заслуживает? Что если... крупные компании приспособятся к новым условиям? Что если... смолкнет музыка «монетизации»? Что если... в мире воцарятся деньги и фондовый рынок потеряет значение?

Венчурный и закрытый акционерный капиталы эволюционируют, чтобы поддержать людей 80/20 Наступает царство денег Акционерный капитал теряет значимость Конец капиталу? Воздействие на экономику Что если... партнерства станут популярными? Что если... мода на большое окажется в прошлом? Что если... индивидуалы возьмут на себя заботу о своей судьбе? Заключительное слово о будущем Примечания и комментарии Приложение: корни и ветви революции Расцвет и упадок менеджерского капитализма Вехи расцвета менеджерского капитализма Вехи упадка менеджерского капитализма и расцвета индивидуализма Новый синтез академической теории Что происходит внутри корпораций, уже почти неважно Новое дежурное меню создания богатства Корпоративные границы и иерархии теряют значение, а индивидуалы приобретают Стоимость создается с помощью принципа 80/20 Ирония недавнего способа использования принципа 80/20 Разрушаются ли организации? Значение индивидуалов ставит под сомнение теорию акционерной фирмы Нелогичная теория, стоящая за спиной сегодняшнего фондового рынка Заключение Примечания и комментарии

Часть I Эпоха людей 80/20 1 Предисловие к «Революции 80/20» «В период изменений в бизнесе инструменты в компанию приносит индивидуал». Филипп Харрис, генеральный директор PJM Interconnections

«Это все равно, как если бы деревенские кузнецы во всем мире взялись бы сегодня ковать оси у себя на заднем дворе, собирать из них автомобили и конкурировать с General Motors. Но именно это и происходит в действительности. Доказательство тому операционная система Linux». Пал Мариц, вице-президент Microsoft

«Во всех этих отраслях промышленности ключевая единица создания стоимости — это индивидуал... логика демонтажа цепочек стоимости доведена до предела: отдельные работники (самые маленькие винтики бизнеса) изымают стоимость, единоличными создателями которой они являются». Филипп Эванс и Томас С. Вюрстер, Boston Consulting Group

«Отнимите у нас 20 процентов самых значительных людей, и мы сразу станем второразрядной компанией». Билл Гейтс, председатель правления Microsoft

«Императором будущего будет властелин идей». Уинстон Черчилль

«Если природа создала хоть что-нибудь менее чувствительное к эксклюзивной собственности, чем все остальное, так это действие мыслительной силы, именуемое идеей». Томас Джефферсон

• Существует новый путь создания богатства, который намного лучше традиционного маршрута административного капитализма. • Творческие индивидуалы — сердце новой революции. Творческие индивидуалы для создания богатства гораздо важнее, чем корпорации или капитал. На смену капитализму приходит индивидуализм. • Революция следует одному простому принципу — принципу 80/20. Успех возникает в результате концентрации внимания на немногих очень мощных силах, действующих в конкретной области. Самые важные силы, к которым применяется принцип 80/20, — это идеи и индивидуалы. Принцип также применим ко всем прочим сырьевым материалам предприятия: потребителям, партнерам, технологиям, товарам, поставщикам и капиталу. • Богатство эффективнее всего умножается путем вычленения и реорганизации отраслей, а не традиционными способами соединения видов деятельности и активов. Все больше отдельных предприятий создается новыми идеями новых личностей и объединяется рынками, а не управленческой вертикалью и централизованным планированием. • Революция 80/20 так же важна, как три других переломных этапа в истории экономики: сельскохозяйственная, промышленная и менеджерская революции. Каждая из них приводила к возникновению совершенно новых экономических и социальных укладов. Это же, возможно, произойдет снова в течение следующих двух десятилетий. • Возможно, самое ключевое изменение уже произошло — в наши дни самые преуспевающие корпорации вращаются вокруг нескольких индивидуалов. Корпорация служит индивидуалам, а не наоборот. И все же, это правило не является универсальным. Большая часть экономики — хотя и не самая прибыльная ее часть — по-прежнему следует старой модели менеджерского капитализма. Когда это перестанет быть правдой, экономика изменится мгновенно и радикально. Мы станем свидетелями грандиозного перехода богатства от организаций к личностям, от пассивных инвесторов к предпринимателям. • Личности, которые хотят выиграть от участия в революции 80/20, могут сделать это, предприняв несколько последовательных шагов. Они подробно описаны в части II. Эта книга о революции, которая изменяет жизнь индивидуалов точно так же, как сами эти индивидуалы изменяют мир. В число революционеров, которых я называю «людьми 80/20», входят отдельные личности и небольшие команды, умеющие использовать принцип 80/20 для создания богатства и благосостояния. Возможно, сами того не ведая, вы уже являетесь человеком КО/20, если нет, то, когда вы станете таковым, перед нами открываются прекрасные возможности.

Краткая история принципа 80/20 В 1897 году итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923) открыл стабильную модель распределения собственности или дохода, не зависящую от страны или периода времени. Распределение шло с явным перекосом в сторону верхней части: на долю немногочисленного меньшинства ведущих получателей доходов всегда приходилось

подавляющее большинство общего количества собственности. Со временем Парето мог точно предсказывать результаты, даже не знакомясь с исходными данными. Парето был просто потрясен своим открытием, которое он справедливо считал исключительно важным не только для экономики, но и для общества в целом. Но все, что ему удалось, это привести в восторг лишь нескольких коллег-экономистов. Несмотря на то, что он умел чрезвычайно доходчиво писать на менее важные темы, суть «принципа Парето» оказалась похороненной под многословием академического языка и нагромождением алгебраических формул. Идея Парето получила широкое распространение только в двадцатом веке, когда Джозеф Мозес Джуран1, один из двух великих гуру в области качества, переименовал ее в «Правило немногого главного». В 1951 году он опубликовал фолиант «Руководство по контролю качества», который получил широкое распространение в Японии, а потом и на Западе. Джуран противопоставил понятие «немногого главного» понятию «тривиального многого», продемонстрировав, как можно дешево и быстро устранить большинство недостатков качества, фокусируясь на немногих главных причинах. В 1954 году Джуран переселился в Японию и на примере США стал обучать руководящий персонал тому, как можно улучшить качество продукции. В период с 1957 по 1989 годы Япония развивалась быстрее любой другой индустриальной страны в мире. В США и Европе принцип Парето обрел признание в 1960-х годах под названием «правило 80/20» или «принцип 80/20». И хотя такое название не отличалось абсолютной точностью, оно было броским и быстро прижилось. Инженеры и компьютерщики начали использовать его повсеместно. Принцип 80/20 гласит, что 80 процентов результатов проистекают из 20 процентов причин. Этот эмпирический закон уже прошел проверку в экономике, бизнесе в смежных науках. Следовательно, все, чем мы занимаемся, а также все другие силы, ресурсы и идеи — то есть окружающий нас мир — в большинстве своем представляют мало ценности и приносят мало результатов; но все же некоторые вещи в нем обладают фантастической эффективностью и оказывают колоссальное воздействие. Числа 80 и 20 не являются магическими, это всего лишь приблизительные величины. Суть заключается в том, что мир не построен по формуле 50/50. Усилие и вознаграждение не находятся в линейной зависимости. Вселенная — шаткая система. По большей части, Вселенная есть не что иное, как бессмысленный шум, но при этом в ней есть несколько сил, невероятных по своей мощи и продуктивности. Стоит сконцентрировать эти могучие и продуктивные силы внутри и вокруг нас, и в наших руках окажется невероятное влияние. В 1963 году компания IBM заметила, что в среднем около 80 процентов времени компьютера расходуется с использованием менее 20 процентов его программных ресурсов. Инженеры IBM переписали программу, чтобы сделать ключевые 20 процентов более доступными и удобными для пользователя, и тем самым обеспечили IBM лидерство на рынке. Достижения программной индустрии последних 30 лет — от Lotus до Microsoft и Linux — результат дальнейшего продвижения этой идеи. В 1997 году я написал первую книгу на эту тему — «Принцип 80/20»2. В ней я показал, как этот принцип можно использовать не только для того, чтобы помогать корпорациям повышать результаты торгово-промышленной деятельности, но и чтобы помочь отдельным людям улучшить собственную жизнь. Для того чтобы стать более

продуктивным и счастливым, нужно определить несколько самых значимых людей или вещей. Если вы сконцентрируете свое внимание на тех немногих вещах, которые приносят вам наибольшую пользу, то сможете получить все, чего желаете. Вы сможете умножить эффективность своей деятельности и даже собственное счастье. Эта книга стала настоящим вторжением в совершенно новую область, потому что никто до этого не пытался связать принцип 80/20 с вопросом самореализации личности. Идея вызвала широкий резонанс. По свидетельству множества читателей со всего мира, принцип 80/20 оказался фантастически практичным способом получить от жизни намного больше. Однако у новой книги — «Революция 80/20» — совсем другая цель. «Принцип 80/20» показал, как с его помощью компании могут повышать результативность торговопромышленной деятельности, а отдельные люди добиваться успехов в личной жизни — но не в профессиональной. «Революция 80/20» связывает принцип 80/20 с темой личностного роста, чего раньше никогда не делалось. Она объясняет, как меняется мир, и показывает, что принцип 80/20 — это удивительно мощный практический инструмент, высвобождающий творческие силы личности для создания новых ценностей.

Стоимость — результат роста Самый интересный и ценный элемент бизнеса — это не повторение уже отработанных операций: делать то, что мы делали вчера, делать так, как мы делали вчера. Организации накопили немалый опыт поддержания статус-кво, но если бы мы занимались только этим, то экономика топталась бы на месте. Для бизнеса гораздо важнее рост. Рост означает создание чего-то нового и ценного. Рост, в конечном итоге, обеспечивается индивидуалами и маленькими, самообразующимися командами индивидуалов, которые работают как внутри гигантских корпораций, так и на вновь созданных предприятиях. Самым мощным инструментом роста в бизнесе является принцип 80/20, творчески применяемый индивидуалами и небольшими командами индивидуалов. Принцип 80/20 — это рычаг, позволяющий привести в действие самые мощные силы вокруг них — материальные, но особенно нематериальные, — способные ослепить мир и предоставить потребителям намного больше, чем они хотят иметь, затратив на это гораздо меньше того, что они желают сохранить (денег, ресурсов, времени, пространства и энергии).

Принцип 80/20 в организациях Отдельные личности обычно не имеют полного представления о том, что они могут сделать для создания богатства и благосостояния. Кроме того, они часто не осознают того, что уже делают это. В данной книге вы познакомитесь с людьми, которые создают для других невероятное богатство, но не понимают этого. Они уже являются людьми 80/20, хотя пока еще не пожинают плоды, достойные их творческого потенциала. Они считают себя винтиками в корпоративных машинах, в то время как на самом деле являются двигателями процесса создания богатства и экономического роста. Если вы работаете в крупной или престижной организации, вы создаете нечто новое, в чем воплощена ваша индивидуальность и ваши идеи, то вы входите в число главных

творцов богатства. Однако корпорация, как правило, оставляет себе львиную долю производимого вами богатства. Как только вы осознаете эту несоразмерность, то сможете сузить пропасть. Независимо от того, уйдете ли вы с фирмы или останетесь в ней, ситуация все равно перейдет под ваш контроль. Тот, кто способен создавать богатство — и знает, что способен, — получает возможность диктовать собственные условия. Деньги важны, но больше всего на свете люди хотят не денег, а счастья. Богатство — это одно из средств достижения счастья, но далеко не главное. Больше всего на свете люди хотят распоряжаться своей жизнью. Они хотят иметь возможность самим выбирать, как им жить: какой работой заниматься, как общаться с друзьями и коллегами, какие отношения поддерживать с близкими, как скрасить жизнь другим, и что думать о себе. Став человеком 80/20, вы приобретете право контролировать вашу жизнь: жизнь на работе, жизнь в быту и жизнь в смежных сферах, где первые две вступают в конфликт или заключают союз, вызывают чувство отчаяния или триумфа. Например, вы сможете радикально пересмотреть условия трудового соглашения с вашим теперешним нанимателем. Существует целый арсенал новых механизмов, позволяющих людям 80/20 находиться в состоянии «и вашим и нашим», сохраняя контакт и продолжая сотрудничать с коллегами и одновременно являться полноправным владельцем нового предприятия. Многие люди категории 80/20 отдают предпочтение таким «гибридным» механизмам по сравнению с альтернативой, оставить все как есть, и подвергаться эксплуатации в качестве наемного рабочего. Люди 80/20 начинают новый бизнес с нуля. Предпосылка, которую я предлагаю, проста: если вы создаете большое количество прибавочной стоимости и знаете об этом, и можете доказать, что создаете большое количество прибавочной стоимости, то вы имеете полное право настаивать на приведении условий, в которых вы ее создаете, в соответствии с вашими потребностями. Вы имеете право сами устанавливать для себя размеры материального и нематериального вознаграждения, так как все, что вы решите взять, будет гораздо меньше, чем вы даете. Если такая примитивная постановка вопроса противоречит условиям текущего контракта, тем хуже для него. Вы создаете — вам и командовать.

Принцип 80/20 — основа творческого процесса Люди привыкли считать, что творчество — отчасти результат таланта, опыта или удачи. Они заблуждаются. Талант, опыт и удача — ключевые элементы. Но есть в творчестве нечто более фундаментальное, нечто поразительно доступное и эффективное — то, что вы можете использовать для преумножения вашей творческой результативности. Принцип 80/20 лежит в основе любого творчества. В бизнесе он стоит за каждым новшеством, за каждой частицей добавленной стоимости. В этом — принцип предпринимательства, формула создания стоимости не только для предпринимателей, но и для менеджеров, и для организаций в целом. За любым актом творчества стоят несколько мощных сил. Возьмите земледелие, самый эффективный источник продуктов питания и, следовательно, жизни. Что заставляет растения расти? Скажете, дождь? Да, безусловно, дождь важен. А что вызывает дождь? Облака. Но большинство дождей берется из небольшой части общего количества облаков. Они проливаются дождем в определенное время в определенных местах. Другой важный фактор — плодородная земля. Плодородие почвы частично зависит от дождя, но есть и другие факторы, например, разнообразие и количество растений и животных, которые

использовали эту землю раньше. Но некоторые участки земли намного плодороднее других — не чуть-чуть, и даже не в два или в три раза, а в десятки раз лучше. Отдельные факторы влияния всегда являются критическими, и отдельные виды вложений всегда приносят подавляющее большинство результатов. Творчество может быть либо бессознательным, как в случае с облаками, либо сознательным — творчество человека. История человечества, особенно за три последних столетия, наглядно показывает, что люди способны умножить продуктивность остальной природы во много раз — в сотни, тысячи и даже в миллионы. (Такие же порядки цифр мы можем применить и к деструктивным силам природы, но пока оставим этот вопрос в стороне.) Всего три великих изобретения человека загнали численность людей на планете и уровень нашей жизни в стратосферу. Одним из них стало «изобретение» сельского хозяйства примерно 9000 лет назад. До тех пор наши предки собирали дикие растения и охотились на диких животных. Сознательное культивирование растений и разведение животных для употребления в пищу координально увеличили размеры и сложность человеческого общества. Вторым прорывом стала сельскохозяйственная революция восемнадцатого и девятнадцатого веков, механизация сельского хозяйства и применение промышленных технологий. И если 300 лет назад подавляющее большинство населения работало на земле только чтобы не умереть с голоду, то сегодня в развитом мире такая же часть населения не работает на земле. И, тем не менее, объемы сельскохозяйственной продукции возросли в тысячи раз, что позволяет обеспечить неизмеримо большее количество людей большим количеством более качественной пищи. Третьим прорывом стала промышленная революция, союз науки и бизнеса, определяющий лицо современного мира. Как могли произойти такие беспрецедентные акты сознательного творчества? Мы можем рассматривать их с разных сторон, но каждый случай сознательного творчества предполагает наличие трех характерных черт. Одна из них заключается в том, что творчество — это процесс усовершенствования уже существующих вещей. «Нет ничего нового под солнцем», как сказал Екклесиаст в Ветхом Завете.3 Изобретение сельского хозяйства примерно в 7000 году до Рождества Христова заключалось в том, чтобы взять то, что уже существовало в природе, и видоизменить так, чтобы многократно повысить его продуктивность. Начавшаяся в 1750-х годах сельскохозяйственная революция усовершенствовала древние производственные технологии, использовав в качестве рычага масштабы производства и машины. Сегодняшняя биотехнология имитирует творения природы, ускоряет их рост и добавляет к ним новые мутации. Песок был на Земле всегда, в таком изобилии, что почти или вовсе не представлял никакой ценности; но микрочип, изготовленный из кварца, то есть того же банального песка, может иметь исключительно высокую стоимость.4 Вторая характерная черта сознательного творчества к том, что оно усиливает самые мощные из имеющихся в наличии сил. В природе бесчисленное множество сил, как одушевленных, так и неодушевленных (вроде облаков). Реальную пользу для творчества представляют лишь немногие из них. И внутри каждого вида или типа сил существует небольшое меньшинство тех, что превосходят по мощности и полезности все остальные. Среди всех растений самыми питательными являются лишь несколько видов сельхозкультур. Среди методов земледелия лишь немногие имеют неоспоримое

превосходство над остальными. Среди всех сельскохозяйственных районов лишь немногие входят в группу самых плодородных. Прорывы в области производительности происходят, когда масштабы производства, капитал или конкретная технология служат рычагом для того, чтобы сделать самый продуктивный способ создания чего-нибудь еще более эффективным. Прорывы рождаются в ходе размышлений и экспериментов. Самая мощная сила, которую способна усилить мысль, — это сама мысль. Великие вещи создаются, когда новые идеи усиливают не только самые мощные физические силы, но и самые мощные идеи. Отсюда третий и самый удивительный аспект сознательного творчества: процесс творения происходит, когда идеи и индивидуалы собираются вместе и устраивают заговор. Конечно, сырьем для творчества являются физические материалы, вещи, предоставленные нам Вселенной. Но в основе своей творчество процесс не физический, а интеллектуальный. Идея микрочипа родилась не в результате баловства с песком в пустыне, а в итоге манипуляций с другими, родственными идеями. Творчество требует идей и индивидуалов, обычно понемногу и тех, и других — и не слишком много. Все великие научные открытия можно проследить до единичных плодотворных идей, которые обдумывались и отшлифовывались индивидуалом или маленькой командой. Всякий рост в бизнесе происходит таким же образом. Стремление сделать что-то иначе, создать что-нибудь новое — все это начинается с идеи. Идея, как правило, рождается в голове одного человека, а потом отрабатывается небольшой командой. У творчества в сфере бизнеса есть еще четвертая характерная черта: для обеспечения своего выживания, пусть даже непродолжительного, новшество в бизнесе обязано усовершенствовать потребительскую стоимость. Оно должно предложить потребителям, которые заплатят за товар, большее за меньшее — либо что-то лучшее, либо ту же вещь, но за меньшую цену. (Кроме того, новшество не должно предлагать ничего лучше и дешевле уже существующего, но вообще не нужного покупателям товара, или если уже есть еще лучшая альтернатива усовершенствованному товару.) Обе сельскохозяйственные революции — та, что произошла примерно в 7000 году до Рождества Христова, и та, что происходила примерно в 1750-1850 годах нашей эры, предоставили продукты питания лучшего качества и по гораздо меньшей цене. Каждый купленный сегодня автомобиль стоит малую толику той цены, которую, с учетом инфляции и уровня заработной платы, приходилось платить за машину 50 лет назад. При этом он намного безопаснее, комфортабельнее и доверху набит «наворотами», включая компьютер, в сотни тысяч раз превышающий мощность вычислительных устройств, существовавших на всей планете полвека назад. Творчество — это не таинственный процесс, удел научных гениев, сумасшедших изобретателей или предпринимателей, получающих видения неизвестно откуда. Творчество можно поставить на поток, если знать, что им движет. А двигают творческий процесс индивидуалы и идеи. Творчество следует предсказуемыми и накатанными путями. Если мы это осознаем, то сможем начать творить.

Станьте человеком 80/20 Принцип 80/20 позволяет каждому, у кого хватает решимости, ясности ума или прозорливости, оставить свой след на Земле, стать человеком 80/20. Создавать что-то

новое и привлекательное, чувствовать, что вы чего-то достигли, обрести свободу выбора, которая встречает вас на неизведанной земле, — разве это не наслаждение. Эта книга научит вас, как присоединиться к революции. Примечания и комментарии 1 Джозеф Мозес Джуран «Руководство по контролю качества» (Joseph Moses Juran (1951) Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York, pp. 38-39. «Экономист Парето обнаружил, что богатство распределяется так же неравномерно [как потери качества, которые рассматривал Джуран]. Это можно проиллюстрировать на разных примерах — распределение преступлений среди преступников, распределение несчастных случаев среди опасных профессий и т. д. Сформулированный Парето принцип неравномерного распределения в равной степени применим и к распределению богатства, и к распределению потерь качества». 2 Ричард Кох «Принцип 80/20: секрет достижения большего с помощью меньшего» (Richard Koch (1997, 1998) The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less, Nicholas Brealey, London/Currency Doubleday, New York). 3 Цитату из Екклесиаста 1:9-10 стоит привести полностью: «Что было, то и будет; и что делалось, то и будет делаться, и нет ничего нового под солнцем. Бывает нечто, о чем говорят: "смотри, вот это новое"; но это было уже в веках, бывших прежде нас». 4 Как сказал Тачи Киучи, председатель правления компании Mitsubishi America: «Физическое содержание микрочипа не имеет большой ценности. Кремний — это самый дешевый и самый распространенный сырьевой материал на свете, песок. Но ценность микрочипа — его форма, дизайн, незаметная художественность его исполнения — исключительно велика. И все же в его основе источник, что кажется практически неограниченным, — знания и вдохновение, которые мы черпаем из человеческого разума и духа. Это самый ценный «сырьевой» материал, и запасы его неисчерпаемы».

2 Расцвет эпохи творческих индивидуалов «Дайте мне точку опоры, и я переверну Землю». Архимед

Мир никогда ранее не предоставлял индивидуальному творцу такого выбора. Останетесь вы в вашей теперешней фирме, откроете ли новую или станете индивидуальным предпринимателем — вы сможете создавать вещи, нужные другим людям. И если вы это сделаете, то сможете взять под контроль всю свою жизнь. Призываю вас больше творить — гораздо больше, чем раньше, и гораздо больше, чем вы считаете возможным. Этого можно достичь чрезвычайно эффективным способом, только нужно знать как. Чтобы создать что-нибудь новое, вы должны выразить вашу индивидуальность и подключить к этому одну из самых мощных сил на земле — принцип 80/20. Вам нужно стать человеком 80/20.

Расцвет людей 80/20 Бизнес и общество преображаются в результате ослабления роли коллектива и повышения значения личности как источника богатства и благосостояния. Индивидуализм становится основным организационным принципом жизни. Это прямое следствие наступления эпохи индивидуалов 80/20, или людей 80/20. Это результат революции 80/20 — замены капитализма новой, характерной для двадцать первого века формой командного индивидуализма. Люди 80/20 — это отдельные личности, которые выражают свою индивидуальность, чтобы создать что-нибудь новое и полезное для других людей. Они непохожи на людейроботов, обеспечивающих статус-кво, или на людей, создающих структуры, в которых коллективная организация важнее личности. Индивидуалы и команды 80/20 мобильны. Прежде всего, они преданы не организации, а себе и своей небольшой команде, состоящей из таких же индивидуалов. Они способны создавать большие и эффективные объединения, но знают, что организация существует для творческой индивидуальности, а не наоборот. Организация — это средство их движения, а не хозяин. Помимо прочего, индивидуализм людей 80/20 отличается своеобразием. Они, как правило, одиночки, оказывают сильное воздействие на окружающих.

Кто они, люди 80/20? Люди 80/20 не вписываются в привычные рамки. Их можно найти в любой сфере жизни: в политике, в бизнесе, в социальных и некоммерческих областях, в спорте, в индустрии развлечений, в средствах массовой информации (СМИ). Опра Уинфри, несомненно, принадлежит к категории людей 80/20. К ним могут быть смело причислены Джефф Безос, Дэвид Боуи, Ричард Брэнсон, Уоррен Баффет, Джим Кларк, Билл Клинтон, Ларри Эллисон, Билл Гейтс, Джон Гришэм, Энди Гроув, Том Хэнкс, Роберт Джонсон, Майкл Джордан, Нельсон Мандела, Рональд Рейган, Стивен Спилберг. Человеком 80/20 была Флоренс Найтингейл. Такими людьми были Христофор Колумб, Генри Форд, Исаак Ньютон, Джордж Оруэлл, мать Тереза, Сэм Уолтон. По контрасту не принадлежат к категории людей 80/20 все те, кто управляет крупнейшими организационными «машинами» мира — армиями, государствами, корпорациями — и наследовал эти махины, не создавая и не переделывая их. Например,королева Великобритании Елизавета не является личностью 80/20. Не являются

таковыми ни Джеральд Форд, ни Ал Гор, ни, несмотря на популярность, Джордж Бушмладший. Большинство власть имущих, но безликих нельзя назвать людьми 80/20. Источник их власти — организация, а не личные качества. Они — взаимозаменяемые винтики, представители элиты, но никак не индивидуальные творцы. Люди 80/20 занимаются творчеством, и в этом секрет их значимости. Их сила не в титуле или официальной должности — она в том, что они создают, в том, что они индивидуалы, а не часть машины. В число людей 80/20 входят все преуспевающие предприниматели. Они используют свою индивидуальность для создания чего-то нового, непохожего и ценного. Этим же занимаются многие люди, находящиеся за пределами бизнеса: художники, ученые, писатели, политические обозреватели, звезды спорта и экрана, основатели популярных движений самого разного рода. Их можно считать интеллектуальными, социальными и спортивными предпринимателями, предпринимателями индустрии развлечений. Но само слово «предприниматель» принадлежит миру бизнеса, и употребление его за рамками этого мира может сослужить плохую службу. Даже в бизнесе слово «предприниматель» сбивает с толку, потому что творчество в бизнесе — отнюдь не вотчина предпринимателей. Многие администраторы в крупных организациях как индивидуалы создают громадную стоимость. В то же время исполнители, занимающиеся творчеством, как индивидуалы способны произвести больше стоимости, чем многие предприниматели. Одна из главных мыслей этой книги в том, что организации почти всегда обкрадывают своих творческих исполнителей. Моя задача — воодушевить таких людей сделать попытки потребовать справедливую долю от создаваемого ими «пирога» стоимости. Если так поступит достаточное количество исполнителей, занимающихся творчеством, это может внезапно и в корне изменить всю структуру экономики.

Творческие индивидуалы изменяют мир Джон Мейнард Кейнс, один из самых великих экономистов двадцатого века, признавал решающую роль творческих индивидуальностей и персонального оптимизма в инициации роста и свершении экономических революций. Согласно Кейнсу, главный враг роста — это извечная нехватка инвестиций. Так как люди по своей природе не расположены к риску, а будущее — это всегда неуверенность, то инвестиций редко бывает достаточно. Экономические скачки происходят, когда по конкретным причинам — таким как наплыв золота из Нового Света или изобретение парового двигателя — отдельных деловых людей охватывает чувство необычайной уверенности и стремление к экспансии.1 Вывод Кейнса может иметь более широкое применение. Творческие индивидуалы в действительности изменяют мир. Христофор Колумб открыл Америку, прямо и косвенно создав невероятное богатство и обеспечив Европе мировое лидерство на четыре столетия. Великие ученые, от Исаака Ньютона до Чарльза Дарвина и Альберта Эйнштейна, раздвигают и изменяют наши умственные горизонты, переворачивая представления о Вселенной и ее потенциальных возможностях. Индивидуальные предприниматели — вспомните хотя бы такие имена, как Эндрю Карнеги, Генри Форд, Билл Гейтс, Коносуке Мацушита, Акио Морита или Сэм Уолтон, — трансформируют целые индустрии. Процесс идет рывками, неравномерно, но благодаря усилиям творческих личностей мы все, пошатываясь и спотыкаясь, прыжками и мелкими перебежками все же продвигаемся вперед. Индивидуалы и их маленькие команды двигают прогресс. И все же процветание и распространение индивидуальной гениальности зависит от двух почти не учитываемых,

но жизненно важных условий. Первое из них Кейпс называл «духом жизнерадостности», чувством, что Вселенная — это удивительная площадка для игр, которую мы только начали исследовать. Второе — это широкое применение одного научного открытия: принципа 80/20.

Творческие индивидуалы и принцип 80/20 Подумайте о миллиардах людей, которые жили на свете за всю историю человечества. А теперь подумайте о том, сколько из них оказали значительное влияние на мир, о великих мыслителях, религиозных лидерах, исследователях, полководцах, ученых, политиках, художниках. Какой бы список мы ни составили, число людей, существенно повлиявших на нашу повседневную жизнь, окажется очень небольшим. Возможно, менее 1 процента людей оказали больше воздействия на мир, чем остальные 99 процентов. Эти творческие личности изменили то, что было раньше. Подумайте, что могло произойти, если бы их не было? Они сделали это не как часть массы, а как индивидуалы: как люди, взглянувшие на мир с иной точки зрения, подумавшие о том, как совершить что-то, о чем никогда не подумал бы или не сделал бы коллектив. Мог бы совет религиозных лидеров стать основателем христианства или ислама? Могли бы правители всей Европы принять решение о спонсировании плавания через Атлантику в поисках новых земель? Смогли бы ученые на академических собраниях решить, что Земля круглая, а не плоская, сформулировать закон всемирного тяготения Ньютона, теорию эволюции Дарвина или законы относительности Эйнштейна? Не думаю, что мы когданибудь правильно понимали механизм творчества индивидуалов. В этой книге я представляю новую теорию, основанную на принципе 80/20. Несомненно, творческая личность производит во много раз больше стоимости, чем средний человек. Математические выкладки, стоящие за принципом 80/20, показывают, что продуктивность каждого из представителей меньшинства творческих людей, по меньшей мере, в 16 раз выше, чем у каждого представителя большинства. Такая точка зрения подтверждается опытом, по все же, как это может быть? Можно ли считать разницу в 16 раз достоверной величиной? Это умопомрачительная цифра. Даже самый блестящий гений не может быть в 16 раз умнее остальных людей. Думаю, ответ на этот парадоксальный вопрос лежит в нашем ложном предположении о том, что интеллект непосредственно совершает открытия и создает стоимость. На мой взгляд, богатство и благосостояние создаются индивидуалами, взаимодействующими с «мультипликатором богатства», многократно усиливающим воздействие интеллекта и усилий отдельного человека. Недостающее звено в цепочке выковано из идей, которые и выполняют функцию мультипликатора богатства. Индивидуальный создатель богатства не единственный источник стоимости; он лишь часть чего-то более фундаментального. Мы, как и рыбы в океане, составляем лишь часть цепочки, поглощающей и рождающей жизнь, но используем в этих целях самую ценную вещь на свете — идеи. Любые идеи должны воплощаться в товарах и услугах. В реальном мире бизнеса только индивидуальности и небольшие команды способны рождать, приспосабливать, взращивать и воплощать идеи. Главный источник силы индивидуалов — в идеях и в том, насколько хорошо они им служат. Это важно, потому что мы только начинаем понимать, насколько важны идеи, как отличать мощные идеи от тривиальных, как комбинировать и усиливать идеи и как лучше всего высвобождать и обновлять их

потенциал. Как мы видели в главе 1, принцип 80/20 гласит, что небольшое количество идей обладает намного большей силой, чем все остальные вместе взятые. Альберт Эйнштейн создал теорию относительности, потому что был гением, но еще и потому что манипулировал сильными идеями, почерпнутыми из ранней квантовой физики. Он знал, какие идеи выбрать для дальнейшей проработки, а также как придать этим идеям неожиданный уникальный поворот. Отсюда следует, что процесс творчества, хотя и зависит полностью от конкретного человека и его вдохновения, всегда следует одной и той же модели. Эту модель можно описать с помощью принципа 80/20. Весь фокус в том, чтобы заглянуть за кулисы «средней» природы реальности и вычленить несколько действительно мощных сил и идей, стоящий за спиной успеха — сфокусировать внимание на «немногом главном» вместо «тривиального многого». Само по себе творчество нельзя упростить до рецепта из поваренной книги. Индивидуальная проницательность и знание никогда не потеряют свого значения. И все же, применение принципа 80/20 позволяет каждому, кто обладает глубокими знаниями или отличной интуицией в конкретной сфере деятельности, ускорить процесс творчества и твердо надеяться на самый положительный результат. Понимание принципа дает индивидуалам возможность творить больше, быстрее и реже упираться в тупики. Надеюсь, что как только потенциал принципа 80/20 в вопросе помощи личностям будет полностью осознан, намного больше людей сделают шаг вперед и попробуют свои силы в создании чего-нибудь нового и ценного. В мире никогда не будет слишком много людей 80/20. Мой собственный опыт творчества в основном связан с бизнесом. Объектами большинства моих исследований являются творцы в сфере бизнеса. Вы однозначно можете использовать эту книгу в качестве руководства по созданию нового предприятия, но принцип 80/20 применим ко всем областям человеческой деятельности. Идеи и подходы остаются одинаковыми для всех людей 80/20 и для всех сфер творчества.

Индивидуалы против машин Последним и чрезвычайно важным звеном, связывающим принцип 80/20 с творческими индивидуалами, стала недавняя и, возможно, неодолимая тенденция отдавать предпочтение личностям, а не машинам, творческим людям, а не организациям, принадлежащим другим. Не каждый согласится с моим странным, на первый взгляд, утверждением, но я верю, что мы живем в мире, который все больше благоприятствует индивидуальным, а не коллективным формам деятельности. Я настаиваю на том, что с недавних пор индивидуалы являются главными создателями богатства и благосостояния. Но это мнение разделяют далеко не все. Если мы спросим: «Что активизирует экономику и ускоряет ее рост?» или: «Что создает благосостояние?», — большинство людей ответят: «крупные компании», «фондовый рынок», «капитал», «правительство» или даже «добровольные организации». Лишь очень немногие скажут: «творческие личности». Если же мы сформулируем вопрос по-другому и спросим: «Где накапливается богатство», — большинство наблюдательных людей отметят головокружительные рыночные оценки крупнейших корпораций. Несмотря на коллапс некоторых технологий и большинства интернет-компаний, Microsoft оценивается в 286 миллиардов долларов. Наши ведущие корпорации никогда не стоили так дорого, и, несмотря на недавние обвалы, котировки

акций на большинстве мировых фондовых рынков выше, чем пять лет назад, и во много раз выше, чем они были 30 лет назад или в любой другой период истории. К тому же на каждом рынке стоимость концентрируется в руках все меньшего количества участников. Большой бизнес — вот где оседает богатство. В каждой индустрии существует две или три мегакорпорации, контролирующие подавляющую часть рынка. В такой глобальной экономике, где большое становится еще больше, и богатство стекается к гигантам, разве есть место для отдельного человека? Бал правят крупный капитал и корпорации. Индивидуалам приходится изо всех сил подстраиваться под мощные организации не только в профессиональной, но и в личной жизни. Или все-таки не приходится? Существует ли другое объяснение происходящего?

Индивидуалы: магическая невидимая сила, стоящая за ростом Подумайте о том, как растет экономика. Она растет, потому что крупные компании безостановочно маршируют вперед или потому что мелкие компании вырастают из ничего в крупнейшие корпорации? Ответ однозначен. Исследования, проведенные компанией Hewlett-Packard и Комитетом по вопросам корпоративных стратегий, показывают, что, как только компании входят в список «Fortune 50» — рейтинг 50 крупнейших корпораций США, проводимый журналом Fortune, — их рост замедляется с 9-29 до 3-4 процентов в год. В результате анализа данных за длительный период времени выяснилось, что 91 процент компаний, разросшихся настолько, чтобы попасть в список «Fortune 50», затормозили свое развитие и больше никогда не добивались существенного роста благодаря собственным усилиям.2 Поглощения компаний — это свидетельство неспособности большого бизнеса к росту, а не наоборот: гигантским компаниям приходится увеличивать свои доходы с помощью поглощений, потому что они не могут расти самостоятельно. Экономика развивается, потому что растут мелкие компании. За историей успеха каждой мелкой компании стоит индивидуал или группа индивидуалов. Индивидуалы — главная причина роста мелких компаний. Более того, сегодня индивидуалы зачастую становятся главной причиной роста крупных компаний. Возьмем Microsoft — компанию, которой 30 лет назад вообще не было. Двадцать лет назад она почти ничего не стоила; сегодня ее цена — 286 миллиардов долларов. Чем является Microsoft: свидетельством корпоративной гегемонии или индивидуального предпринимательства; подтверждением значимости корпораций и капитала или индивидуалов? Microsoft выглядит как типичная мегакорпорация. Она зарегистрирована на фондовом рынке и какое-то время являлась самой дорогостоящей компанией в мире. Но она совсем не похожа на типичную крупную корпорацию двадцатого века. В Microsoft вы не найдете разделения функций владения и управления, главного признака менеджерского капитализма. Председатель правления Билл Гейтс владеет 12,3 процента акций, остальные директора — еще 5 процентами, а все остальные работники вместе — больше чем одной третью. Microsoft была создана всего несколькими исключительно творческими личностями и работает главным образом для их выгоды. Microsoft вышла на фондовый рынок не потому, что нуждалась в дополнительном капитале, а потому что такой путь делал м-ра Гейтса и других основателей компании богаче, чем любой другой.

В мировом списке людей, получающих наибольшую норму прибыли на собственный капитал, Уоррен Баф-фетт уступает только Билу Гейтсу. Баффетт управляет крупнейшим и самым преуспевающим в Америке инвестиционным конгломератом. Для своей штабквартиры он выбрал провинциальную Омаху. У Баффетта крошечный офис, горстка работников, и, по его словам, он почти ничего не делает. «Наша инвестиционная философия, — утверждает он, — граничит с летаргическим сном». Как может один человек, поддерживаемый смехотворно маленькой командой, накопить такое состояние? Что, в конце концов, происходит? За последние 50 лет незаметно для нашего сознания способ создания богатств радикально изменился, причем последние два десятилетия этот процесс идет в ускоряющемся темпе. Капитал и корпорации были коллективными инструментами в мире, где богатство создавалось системой, а отдельные исполнители были взаимозаменяемы и, следовательно, приравнивались к расходным материалам. Сегодня капитал и корпорации стали персональными инструментами, которые принадлежат индивидуалам и используются ими для собственных целей. Корпоративные системы и капитал больше не являются взаимозаменяемыми частями; уникальным и жизненно необходимым элементом стали индивидуальные создатели богатства и маленькие команды творческих индивидуалов.

Индивидуализм и маленькая команда Творческому индивидуалу необходима маленькая команда, и часто такие команды состоят всего из двух— трех человек. В 2001 году консалтинговая фирма Accenture опубликовала результаты широкомасштабного исследования предпринимательства. В ходе его проведения были изучены личности примерно 1000 руководителей. Исследователи сделали вывод, что популярный образ предпринимателя-одиночки — это миф: «Настоящее предпринимательство — это не занятие одиночек, а базирующийся на высоком уровне сотрудничества стиль поведения, жизненно важный для каждого государства и организации, независимо от их размеров». Открытия компании Accenture созвучны с опытом людей 80/20, с которыми мы познакомимся в этой книге. У каждого из этих людей есть собственный приватный уголок, но он не имеет ничего общего с камерой одиночного заключения. Внутри этого уголка однозначно находится место для небольшой команды партнеров или сторонников. Отличительной чертой людей 80/20 является концентрация внимания на собственных сильных сторонах и осознание своих многочисленных недостатков. Слабости вызывают у людей 80/20 потребность в привлечении других людей, способных компенсировать эти слабости; люди 80/20 могут раскрыть свой потенциал, только окружив себя другими людьми. Современный индивидуализм нельзя считать откатом на позиции полной изоляции сильного и полагающегося только на себя героя девятнадцатого века или викторианских политических философов вроде Джона Стюарта Мила. Новый индивидуализм осознает важность социального, экономического и интеллектуального контекста, в рамках которого действует индивидуал, а также исключительную важность самоорганизованной маленькой команды, поддерживающей каждого своего члена. Это не имеет ничего общего ни с элитарностью, ни с нулевой суммой слагаемых. Самые своеобразные индивидуальности уважают, поощряют и культивируют индивидуализм в других людях. Чем выше степень нашей уникальности и индивидуальности, тем больше мы нуждаемся в людях, которые уникальны в иных сферах, и зависим от них. Генеральная тенденция в развитии природы и общества заключается в постоянном усилении

специализации и взаимозависимости. Прошли те времена, когда личность могла достигать вершин власти путем создания армии бессловесных клонов. Поначалу такая тактика может показаться эффективной, но в конечном итоге она ведет к разрушению, а не к созиданию. Подлинное творчество требует освобождения человеческого духа и стремительного роста уникального потенциала каждого человека.

Новое общество сотрудничающих индивидуалов Мы привыкли думать, что богатство и благосостояние создаются в недрах крупных организаций. Но как бы они ни превозносили свою либеральность или индивидуальный подход, организации неизбежно основаны на иерархии подчинения. Стиль нашего мышления устарел. Сегодня главным двигателем прогресса стал индивидуал и его маленькая команда, связанная с другими командами, аналогичными по структуре и набору дополнительных навыков. Фактор местонахождения этих других команд — являются они частью той же самой организации, другой организации или не входят ни в одну из них — постепенно теряет всякое значение. В результате образовалось беспрестанно и калейдоскопически меняющееся сообщество индивидуалов и их маленьких команд, связанных с другими индивидуалами и маленькими командами. Члены сообщества сотрудничают не по приказу, не из альтруизма, а потому что это им это выгодно. Сотрудничество помогает индивидуалам богатеть. Выгода от сотрудничества основана на специализации и, в конечном счете, на индивидуальности. Позвольте сделать тут короткое примечание относительно терминологии в оставшейся части книги. Каждый раз, когда вы встретите слово «индивидуалы», пожалуйста, помните, что я хочу сказать «индивидуалы и их маленькие команды». Было бы утомительно каждый раз повторять эту неуклюжую фразу. (С удовольствием предложу награду любому кто придумает звучное и элегантное слово со значением «индивидуалы и их маленькие команды».)

Вовсе не блохи против слонов Гуру Чарльз Хэнди недавно опубликовал книгу о мире «блох и слонов»3. «Слоны» — это крупные организации. «Блохи», или, как он их еще называет, «независимые», — это исполнители в театре одного актера, такие как писатели, консультанты или художники. Хэнди обратил внимание на рост числа независимых людей, по мере того как они покидают организации, чтобы стать единоличниками. Он предлагает им полезные советы на тему, как нужно жить за пределами организации. Насчет количественного роста «блох» Хэнди прав. И все же его точка зрения не учитывает значительности наступления эпохи индивидуалов. Если бы индивидуалы занимались только тем, что выходили из организаций и принимались работать на них в качестве подрядчиков или принялись продавать свой труд в любом другом месте, это вряд ли заставило бы бизнес и общество сильно измениться. Индивидуализм не смог бы выбраться из клетки старой экономики. Люди 80/20 вовсе не «блохи». Они не исполнители в театре одного актера. Их амбиции не ограничиваются продажей своего труда ради собственной выгоды. Эти люди кооперируются друг с другом, а также с «блохами» и «слонами», чтобы создавать новые солидные суперпродуктивные торгово-промышленные или социальные предприятия.

Люди 80/20 постоянно вносят вклад в развитие прогресса. Они оставляют после себя товары или организации, способные выжить или привести к возникновению еще лучших товаров или предприятий, которые будут созданы другими людьми 80/20. Люди 80/20 не единоличники. Они сотрудничают со многими другими индивидуалами с целью создания новых организаций. И такие организации вовсе не «слоны». Они принадлежат к совсем иному виду — если хотите, можете назвать их «ягуарами» или любым другим таким же быстрым и сильным животным. Но метафоры из животного мира только собьют вас с толку. Аналогии с животными подразумевают взаимозаменяемость. Отличие людей в их уникальности, и этим же отличает создаваемые ими организации. Новые организации, основанные на принципе 80/20, — это воплощение личностных качеств индивидуалов. Организация служит индивидуалу, а не наоборот. Организации, построенные по принципу 80/20, — это результат коллективного творчества команд, состоящих из индивидуалов.

Почему расцвет индивидуалов так возбуждает? Почему меня так возбуждает этот новый взгляд на расцвет индивидуалов? Отчасти это объясняется тем, что такой взгляд на реальность придает смысл новым данным, которые мы тщетно пытались втиснуть в существующие категории и стили мышления. Например, в течение последних нескольких лет много говорилось об интеллектуальном капитале4 и его постоянно растущей значимости по сравнению с финансовым капиталом. Эта концепция дальновидна и полезна, но все же в фокусе внимания корпоративных руководителей и финансовых рынков по-прежнему остается «реальный» капитал. Как объяснить этот парадокс? Нужно просто осознать, что интеллектуальный капитал принадлежит индивидуалам, а не корпорациям. Интеллектуальный капитал может быть создан только индивидуалами. В отличие от патентов, торговых марок и других видов официально признанной интеллектуальной собственности (которые всегда были важны), интеллектуальный капитал почти ничего не стоит, если только он не обновляется индивидуалами каждый месяц, неделю или день. Возросшее значение интеллектуального капитала помогает объяснить, почему индивидуалы становятся все сильнее, а корпоративная система все слабее. Пытаться сделать интеллектуальный капитал статьей корпоративных активов или считать его таковым все равно, что наливать молодое вино в старые бутылки. Ценный интеллектуальный капитал быстро превращается в реальный капитал, которым владеют индивидуалы. Например, интеллектуальный капитал Билла Гейтса можно примерно оценить стоимостью его пакета акций Microsoft. Никогда раньше так много индивидуалов не оказывали столь сильного персонального воздействия на мир: не только на нескольких людей в своем ближайшем окружении, но в самом широком смысле. И все же я уверен, что на каждого индивидуала, который создает значительное богатство и благосостояние для других людей, приходятся, возможно, 10, 20 или 100 индивидуалов, потенциально способных сделать то же самое. Одна из главных целей этой книги — вдохновить как можно большее количество индивидуалов попробовать свои силы в создании чего-то значительного. Слишком мало тех, кому это удается, хотя добиться этого сможет большинство людей, стоит им только

сильно захотеть. Во второй части я расскажу, как это сделать. Все сводится к тому, чтобы определить те немногие вещи, которые вам удаются лучше всего, найти идею, которая соответствует вашим талантам и обладает необычайной эффективностью, отыскать других людей, которые смогут работать с вами, чтобы доработать эту идею и сделать ее ценной для потребителей, использовать другие предприятия, которые сделают за вас всю тяжелую работу. Раньше создание нового бизнеса было трудной или непосильной задачей для подавляющего большинства индивидуалов. Им негде было взять капитал, менеджеров, технологии и идеи. Все эти столь необходимые компоненты были монополизированы крупными корпорациями, или, во всяком случае, так казалось. Большинство людей не осознают, что сегодня эти барьеры сняты. Они думают, что создание бизнеса — дело рискованное и неинтересное. Они ошибаются. Барьеры — это всего лишь мысленные кандалы ушедшей эпохи, добровольно надетые на себя. Если вы хотите создать что-нибудь новое и ценное, стоит попробовать. Все, что вам потребуется, это правильные идеи, нужные люди, а также немного решительности и интеллекта. (Излишний интеллект скорее повредит, чем поможет.) Другой важный момент связан с тем, что многие создатели новых ценных предприятий не получают за это вознаграждения. В этой книге вы встретите множество примеров, когда руководители и другие творческие личности вносят громадный личный вклад — измеряемый иногда десятками или сотнями миллионов долларов — и сами не получают взамен ничего соизмеримого. Иногда эти творцы намеренно и с радостью безвозмездно отдают и отказываются от вознаграждения по социальным или филантропическим соображениям. Однако многие из таких творцов — это менеджеры, работающие на коммерческие корпорации, в которых подавляющая часть прибыли от их деятельности присваивается пассивными инвесторами. Почему так получается? Потому что творцы не осознают степень своего личного вклада в создание богатства. Они думают, что главным источником богатства является корпорация, и считают хорошую зарплату справедливым вознаграждением. Я надеюсь убедить таких людей — и, возможно, вы один из них — использовать все возможности для получения справедливой доли от результатов их творчества. Слишком широкая пропасть между теми, кто создает богатство, и теми, кто его забирает, приводит к перекосу в экономической модели и замедлению темпов роста. Если творческие индивидуалы получают достойное вознаграждение, они стараются создавать еще больше, потому что получают дополнительный стимул — значительный капитал. К тому же это вдохновляет других творцов показать, на что они способны.

Новый феномен: миллиардер 80/20 Принцип 80/20 создал совершенно новый феномен: миллиардера 80/20. Лидеры многомиллиардных корпораций, таких как Black Entertainment Television,5 Oracle или Goldman Sachs, являются одновременно и миллиардерами, и руководителями. Неискушенному наблюдателю эти корпорации кажутся похожими на General Motors или IBM, отличаясь от них только стоимостью. Но новые, управляемые владельцамименеджерами корпорации, где руководители получают не крошечные опционы или пакеты акций, а миллиарды долларов, принадлежат к совершенно другому экономическому классу. Для своих владельцев они являются инструментом,

позволяющим нахально вторгаться на рынки капитала не ради привлечения инвестиций, а только чтобы получить хорошую цену за свои акции. Без принципа 80/20 эта новая порода индивидуалистических корпораций не смогла бы существовать. Возможно, эта идея покажется абсурдной, но вы можете сделать то же, что сделали Билл Гейтс и другие миллиардеры, может быть, только в более скромных масштабах. Для этого не нужно быть гением, даже не обязательно иметь полное среднее образование. Вам просто нужно творчески использовать принцип 80/20.

Лучшие «куски» индивидуалам, а не большому бизнесу В двадцатом веке принцип 80/20 главным образом использовался крупными корпорациями для усиления своего монопольного или полумонопольного статуса на избранных рынках. Меньше 20 процентов фирм захватывали более 80 процентов доли любого рынка. Как правило, каждым глобальным рынком завладевали два—три доминирующих американских производителя и один или два из других стран. К примеру, господствующие позиции на автомобильном рынке заняли Ford, General Motors и их основной конкурент Toyota. Никто не сомневался, что принцип 80/20 призван поддерживать размеры корпораций и концентрацию капитала. Всеобщее заблуждение не обошло и меня. Когда и 1997 году я опубликовал «Принцип 80/20», то ограничил область применения принципа 80/20 работой и личной жизнью людей и не рассматривал профессиональную деятельность индивидуалов. Применив принцип 80/20 к трудовой деятельности индивидуалов, я вторгся в совершенно новую область. Я сделал это для того, чтобы вдохновить людей более полно использовать их потенциальные возможности для достижения счастья, а затем чтобы подтолкнуть их на создание или развитие индивидуалистических предприятий. «Революция 80/20» переносит нас в совершенно иной мир. Тут индивидуалы способны поставить существующий рынок с ног на голову, сфокусировав внимание всего лишь на одной маленькой его части — самой прибыльной. Вместо того чтобы силами одной фирмы монополизировать рынок, мы отыскиваем самые выгодные 20 процентов рынка, которые приносят 80 процентов прибыли. Mы находим самые прибыльные 20 процентов (или 5, или 1 процент) потребителей, поставщиков, работников, географических регионов, товаров и видов деятельности. Например, если всю прибыль можно получить от брэндинга, то зачем связываться с производством, распределением и сбытом? Что происходит в этом новом мире? Рынки распадаются. То, что было одним рынком, может разделиться па сотни мелких частей. Тем не менее, подавляющая часть прибыли концентрируется всего в нескольких, возможно, только в одной или двух из этих маленьких ниш. Intel и Microsoft могут поделить между собой почти всю прибыль на рынке и при этом оставить весь цикл черновой работы от производства чипов до программного обеспечения — на который затрачивается подавляющее большинство физических усилий и инвестиций — другим фирмам. Так как новым «игрокам» нет необходимости заниматься каждым видом продукции или каждой производственной операцией, они могут выбирать самые аппетитные куски. Небольшое меньшинство видов деятельности приносит подавляющее большинство прибыли. Таким образом, принцип 80/20 поворачивается спиной к старомодным

монополистам широкого профиля, к устаревшим корпорациям. Лицом этот принцип обращен к индивидуалам, открывающим предприятия нового типа. Грош цена всем традиционным инвестициям, когда толковый индивидуал может с помощью принципа 80/20 и совсем небольшого капитала захватить самые лучшие места на рынке. Инвестиции превращаются в ловушку. Крупные фирмы и их управленческие структуры из активов превращаются в обязательства. Принцип 80/20 открывает новые горизонты главным образом для мелких фирм, новых фирм и, в первую очередь, для индивидуалов. Суть принципа 80/20 в том, что он охватывает взором огромный стадион — средний результат — и выбирает на этом стадионе лучшие места. Он ищет как можно меньшие кусочки как можно большей стоимости. В бизнесе самой маленькой единицей, создающей стоимость, становится индивидуал — и самая большая прибыль тоже может быть получена индивидуалом, обычно при посредстве корпорации, которой он владеет.6

Насколько мы близки к точке опрокидывания? «Точка опрокидывания» наступает, когда новый товар, тенденция или стиль поведения прорывает границы маленькой субкультуры или территории, чтобы стать массовым феноменом. Точка опрокидывания — это невидимая линия, пересечение которой меняет все и, может быть, навсегда.7 Болезни вроде чумы или СПИДа становятся эпидемией. Демократия — силой, которую нельзя сбросить со счетов. Добрачный секс или наркотик «экстэзи» — частью молодежной культуры. Вода— паром. Мобильный телефон — предметом первой необходимости. Насколько близко наступление индивидуалов к точке опрокидывания? В части III этой книги я заявляю, что совсем рядом. Я сужу по опыту предыдущих экономических скачков: от кочевого общества охотников-собирателей к оседлому сельскому хозяйству, основанному на феодализме; оттуда к ранней стадии индустриального мира, основанного на мелких владельцах-производителях и свободных рынках; и далее к крупным иерархическим корпорациям двадцатого века, финансируемым фондовыми рынками и управляемым наемными менеджерами. Берусь утверждать, что тенденции последних 20 лет, стремительно набирающие темпы— особенно отделение стоимости от активов и владения, рост аутсорсинга (привлечения внешних ресурсов для решения собственных проблем) и интеграции, воскрешение владельцев-руководителей и возникновение новых экономических систем, расширяющих границы индивидуального предпринимательства, — все это придает силу и богатство творческим индивидуалам и указывает на потенциал совершенно иной экономической системы. Если мы не переступим точку опрокидывания, индивидуалы будут богатеть или получать нематериальные вознаграждения в рамках нашей привычной экономической системы. Но что будет, если мы переступим точку опрокидывания? Я говорю о замене капитализма новым типом основанного на командной работе индивидуализма. Как то будет выглядеть? Никто не знает точно. По своей природе революционные скачки призваны создавать нечто качественно иное, чего нельзя предугадать с помощью простой экстраполяции прошлых тенденций. Разве мог кто-нибудь знать наперед, что культивирование растений и

выращивание животных в неволе приведет к появлению царей, священников и рабства, а также к созданию величественных архитектурных памятников и империй? Что, феодальное общество станет устарелым и абсурдным в результате изобретения парового дригателя? Что, необходимый железным дорогам механизм управления приведет к массовому производству, тотальной войне, расцвету бюрократии и потребительскому обществу? Тем не менее, у меня есть предчувствие, что мы сможем стать свидетелями некоторых поразительных перемен. Концентрация экономики и общества вокруг индивидуалов должна привести к положительным результатам. Но что если по ходу действия ей придется стать причиной тотального и перманентного коллапса мировых фондовых рынков? Ни одна экономическая и социальная перемена, даже самая благоприятная, не защищена от деструктивных перегибов.

Обзор дальнейшего содержания книги Часть II, «Девять слагаемых успеха принципа 80/20», покажет, как вы можете создать чтонибудь новое и ценное. Каждая глава посвящена одному из девяти необходимых условий. В части II содержится множество примеров того, как реальные люди 80/20 — творческие индивидуалы — постоянно кооперируются с другими людьми, дополняющими их уникальные достоинства. Часть III, «Революция 80/20», переводит фокус с практических деталей творчества индивидуалов на последствия их действий на корпоративном и общеэкономическом уровнях. Я покажу, как зарождается мир, вращающийся вокруг индивидуалов; как мир сумел радикально измениться, но этого никто не заметил. Примечания и комментарии 1 Источником моего описания теории Кейнса стала замечательная биография, написанная профессором Скидель-ски. См. «Джон Мейнард Кейнс: том второй. Экономист в роли Спасителя, 1920—1937», особенно стр. 335 (Robert Skidelsky (1992) John Maynard Keynes: Volume Two, The Economist as Saviour, 1920-1937, Macmillan, London, especially p. 335). 2 См. книгу Дона Лори «Катализатор предпринимательства: пять стратегий ускорения корпоративного роста» (Don Laurie (2001) Venture Catalyst: The Five Strategies for Accelerating Corporate Growth, Nicholas Brealey, London/Perseus Publishing, Cambridge, MA). 3 Чарльз Хэнди «Слон и блоха: глядя назад в будущее» (Charles Handy (2001) The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future, Hutchinson, London). 4 Для желающих поближе познакомиться с темой предлагаю книгу Томаса Стюарта «Интеллектуальный капитал: новое богатство организаций» (Thomas A. Stewart (1997) Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey, London). Одной ошибкой в подзаголовке (словом «организаций») уже все сказано: правда, в том, что новые и самые ценные части интеллектуального капитала принадлежат индивидуалам, а не корпорациям. 5 Роберт Джонсон, самый богатый глава корпорации из числа афро-американцев, основал «Развлекательный канал для черных» БЕТ (Black Entertainment Television) в 1985 году. Недавно он продал компанию корпорации Viacom за 2,3 миллиарда долларов (кроме того,

Viacom заплатила 570 миллионов долларов в счет погашения долга BET). Джонсон — великолепный пример лидера 80/20, обладающего исключительной прозорливостью. 6 Мысль заимствована у консалтинговой фирмы Boston Consulting Group, которая в свое время являлась рьяным пропагандистом индустриальной концентрации, но затем догнала (и перегнала) время, переключившись на концепцию «разрушения» монолитных рынков силами новых конкурентов. См. великолепную книгу Филипа Эванса и Томаса Вюрстера «Разлетевшиеся на кусочки: как новая экономика информации трансформирует стратегию» (Philip Evans and Thomas S. Wurstcr (2000) Blown to Bits: How the New Economics oj Information Transforms Strategy, Harvard Business School Press, Boston). 7 См. Малколм Глэдуэлл «Точка опрокидывания: как мелкие вещи могут иметь крупные последствия» (Malcolm Gladwell (2000) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little, Brown, New York).

Часть II Девять слагаемых успеха принципа 80/20 Как извлечь пользу и получить удовольствие от части II Каждая глава посвящена одному из девяти условий, необходимых для того, чтобы добиться успеха с помощью принципа 80/20. Главы 3—6 помогут найти повое предприятие, которое подойдет вам больше всего и принесет громадную прибыль вам, а также вашим соратникам и сподвижникам. Мы исследуем: •Вашу самую творческую сферу деятельности (глава 3). •Самую лучшую новую идею для предприятия (глава 4). •Важные элементы, которые сделают это предприятие сверхприбыльным (глава 5). •Как правильный расчет времени может обеспечить инновации рывок с места (глава 6). Читая, представляйте себе различные новые предприятия, которые вы можете создать. К концу главы 6 вы уже получите представление о нескольких возможных новых предприятиях и решите, какое из них следует основать. Не принимайте необдуманных решений. Возможно, у вас в голове уже есть какое-то перспективное предприятие. Не торопитесь. Проанализируйте несметное число возможностей. Попробуйте поэкспериментировать с различными вариантами идей. В главах 7-10 рассматриваются ключевые компоненты, необходимые для запуска вашего предприятия: •Люди (глава 7).

•Ваша теперешняя фирма (глава 8). •Другие фирмы (глава 9). •Капитал (глава 10). Глава 11 расскажет о том, как перейти ко второй стадии роста и «сорвать куш». Прорабатывайте главы последовательно одна за другой. Тщательно обдумывайте идеи и возвращайтесь к ним еще раз, прежде чем двигаться дальше. Попросите хорошего друга и/или перспективного делового партнера помочь вам. Прочитав главу самостоятельно, заставьте друга или партнера сделать то же самое. Затем проведите обсуждение, поделитесь открытиями и отшлифуйте идеи, почерпнутые в каждой из глав. Получите удовольствие от пробы сил! Не теряя времени! Начинайте творить!

3 Ваши 20 самых творческих процентов «Всего превыше: верен будь себе. Тогда, как утро следует за ночью, Не будешь вероломным ты ни с кем». Уиильям Шекспир. «Гамлет»

Верен будь себе — своему «я», — но которому из своих «я» мы должны быть верны? Тому «я», которое тратит уйму времени и труда, но ничего и не достигает? Тому «я», которое губит себя вредными привычками? Тому «я, которое следует за толпой (все мы, за исключением святых и сумасшедших, тратим значительную или даже подавляющую часть времени на то, чтобы приспособиться к диктату других)? Нашему бессознательному «я»? Тому «я», которое не совершает ничего из ряда вон выходящего? Тому «я», которое вообще не заслуживает названия «я»? Нет. «Я», которому мы должны хранить верность — это наше действительно необычное и продуктивное «я», наше уникальное «я», наше одаренное воображением, позитивное и творческое «я». Это те 20 или меньше процентов нашей сущности, которые приносят нам больше влияния и счастья, чем остальные 80. Прежде всего, мы должны найти это «я», осознать, что внутри нас существует несколько мощных, жизненно необходимых качеств. Затем нам нужно взлелеять и взрастить эти качества, эти 20 процентов. Только тогда мы сможем использовать их, чтобы сделать мир и самих себя богаче.

20 процентов пикового потенциала То, что делает человека выдающимся руководителем или другим «созидательным» лидером, психологи называют «спайк» или «пиковый потенциал». Я же предпочитаю называть это «20 процентами пикового потенциала». Пиковый потенциал — достоинство необычайной силы, отличающее конкретного человека. Моя задача состоит в том, чтобы помочь вам натренировать и равнить ваш пиковый потенциал до олимпийских стандартов. Кому, на ваш взгляд, отдадут предпочтение корпоративные психологи, определяющие, кто из окончательного списка кандидатов получит высокую должность: видавшему виды командному игроку или оригиналу со своеобразным мышлением? Как ни странно, последнему. Задача психологов — находить незаурядных людей с несколькими фантастическими достоинствами. Если человек обладает такими качествами, он может не беспокоиться о длинном перечне того, что у него получается плохо или не получается вообще. Гурнек Бейнс, глава YSC, ведущей компании в сфере психологии бизнеса, объясняет: «Ни один значительный лидер не может быть идеальным во всех отношениях. У каждого из них своеобразный, слегка идиосинкразический характер. У самых лучших директоров есть невероятно сильные стороны и неимоверные слабости».1 Психоаналитик Майкл Маккоби поддерживает такое мнение. Характеризуя сегодняшних «суперзвезд» в области руководства, он обращает особое внимание на явные перекосы в их характерах: «Сегодняшние руководители высшего звена — суперзвезды, такие как Билл Гейтс, Энди Гроув, Стив Джобе, Джефф Безос и Джек Уэлч, — нанимают персональных консультантов по рекламе, пишут книги, с готовностью дают интервью и активно пропагандируют свои персональные философские воззрения... по типу личности [они] сильно напоминают тех, кого Зигмунд Фрейд называл нарциссами».2 Маккоби говорит, что такие «продуктивные нарциссы» обладают потрясающей прозорливостью и верой в себя, но все же они являются кем угодно, только не командными игроками. Большинство из них не получат высоких результатов в тестах на эмоциональную устойчивость или на способность выслушивать других людей. Проблема с недостатками решается путем нахождения других людей, способных заполнить вакуум в этих областях. Не все люди 80/20 являются «продуктивными нарциссами», но многие новые «суперзвезды» столь эффективны только благодаря своей несбалансированности. Их 20 процентов спайка достаточно сильны, чтобы довести любое дело до конца; хотя стоит отметить, что у преуспевающего лидера такого рода всегда есть команда людей, занимающихся ликвидацией оставленных им недоделок.

Отдайте 80 процентов В последнее время одной из самых перспективных тенденций в бизнесе стал «аутсорсинг» — привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем. Компании, использующие этот метод, перекладывают на плечи других фирм ту работу, которую не могут выполнить качественно, в соответствии с мировыми стандартами, и/или функции, которые приносят гораздо меньшую прибыль на вложенный капитал. В идеале компании отдают на сторону 80 процентов заданий, составляющих «тривиальное многое», и вкладывают всю свою энергию в 20 процентов «немногого главного».

Люди могут поступать так же. Принцип тот же, что и в корпоративном аутсорсинге. Определите во всем объеме работы 20 процентов (или меньше), которые вы можете выполнить исключительно хорошо, а затем попросите других людей сделать остальное. Именно так поступают всегда богатые и знаменитые люди, по крайней мере, во всем, что касается времени. Вряд ли вам посчастливится увидеть, как певица Мадонна занимает очередь в супермаркете или в паспортном отделе. Главы государств почему-то теряют гораздо меньше времени и нервов в дорожных пробках, чем большинство из нас. Знаменитости «проживают» несколько жизней за одну: свободные от мелочных проблем, которые насасывают нас с вами, они живут намного интенсивнее (конечно, они могут создавать себе проблемы сами, но это совсем другая история). Каждый из нас в состоянии организовать «экспорт головной боли». Если у вас что-то получается плохо, оставьте это занятие. Найдите кого-нибудь, кто сделает все как надо, или вообще перестаньте думать об этом. Зачем лезть из кожи вон, чтобы стать посредственностью в каком-либо деле? Есть гораздо лучшие способы для использования вашего времени, вашей энергии и вашего самого ценного «я».

У каждого индивидуала свои 20 процентов пикового потенциала Напомню банальную, но незаслуженно забытую жизненно важную истину. Из миллиардов людей, живущих на земле, только однояйцевые близнецы «построены» из одного и того же генетического материала. Но далее у них разный жизненный опыт, склонности, партнеры и эмоции. Человек — самый индивидуализированный и специализированный из всех биологических видов. Можно говорить о том, что «индивидуальность» присуща муравьям и антилопам, но, несомненно, высшей формой развития индивидуальности является человек. И все же, большую часть жизни мы занимаемся тем, что отрицаем свою индивидуальность, стараясь показать, что мы такие же, как все. Разве это не абсурд? У творческих индивидуалов все иначе. В них больше индивидуальности. Скажу точнее: они больше используют свою индивидуальность. Они осознают ее. Они думают о ней и культивируют ее. (Они знают, где ее можно использовать с наибольшей эффективностью. Творческим индивидуалам пет нужды подстраиваться под других. Они делают меньше уступок «реальности», той реальности, которая определяется другими людьми. Джордж Бернард Шоу хорошо знал об этом: «Благоразумный человек подстраивает себя под мир. Неразумный — упорно пытается подстроить мир под себя. Поэтому прогресс полностью зависит от неразумных людей». Слово «неразумный» читайте как «творческий». Если вы хотите творить, сначала вам нужно отыскать и взрастить ваши 20 процентов спайка. Если вы хотите создать новый бизнес, не начинайте с мыслей о бизнесе. Начните с мыслей о себе.

История Рейчел Рейчел — хрупкая симпатичная женщина 51 года, которая выглядит, по меньшей мере, на 10 лет моложе. Ей нравится ездить на велосипеде и держать в доме бесчисленное количество кошек. У нее слабость к спортивным машинам.

Восемь лет она возглавляет предприятие по выпуску фирменной женской одежды. За время ее директорства работники стали получать вдвое больше, а доходы выросли в 15 раз. У нее прибыль на капитал составляет 50-60 процентов, и ей не нужны дополнительные инвестиции; весь прирост основного капитала происходит за счет внутренних ресурсов. Материнская компания получает от нее щедрые дивиденды. Рейчел унаследовала одну уважаемую, но полумертвую торговую марку, которую она оживила и омолодила. Затем практически с нуля она запустила еще два успешных брэнда. С точки зрения реального, технологически несложного швейного бизнеса деятельность Рейчел на удивление виртуальна. В отличие от других поставщиков одежды той же группы, ее подразделение отдало на сторону все производственные операции. «Зачем мне шить, — спрашивает она, — если это такое малоприбыльное занятие?» Ее подразделение занимается главным образом дизайном и сбытом, но в обе эти операции у них вложено совсем немного средств. Розничная продажа одежды организована через концессии универмагам. Рейчел оплачивает аренду из расчета торгового оборота, прибыли и занимаемых площадей, но взамен эффективно использует капитал универмагов. Она взяла на работу отличного начальника отдела дизайна, но все равно почти вся дизайнерская работа выполняется на стороне. Рейчел восхищает меня по причинам, которые я объясню позже, и мы будем следить за ней на протяжении всей части II. С чего она начала? «Я бросила учебу, как только появилась возможность, — объясняет Рейчел. — Я плохо успевала по всем предметам, кроме математики. Похоже, мне просто было скучно. Я не понимала, какое отношение школьные предметы имеют к тому, чем я собиралась заниматься. Что я всегда любила, так это одежду. Я не могла себе позволить покупать хорошие вещи, и вместо этого я решила их продавать. Я начала работать в очень большом универмаге в Майами. Мне нравилась его атмосфера, мы жили как огромная семья. Ассортимент был очень разнообразным, и каждый день там происходило что-нибудь интересное. Ничего подобного у меня в жизни раньше не было. Я стала понимать, что вещи, которые я продаю, могут быть прекрасными, стиль и вкус — это качества, которые можно развить. В процессе моего обучения я переходила из отдела в отдел. Сначала косметика и парфюмерия, затем драгоценности, модная одежда. Б конце концов, я пробилась в отдел эксклюзивного дизайна. Там продавались фантастические, превосходно сшитые вещи из дивных тканей по астрономическим ценам. Продавать богатым женщинам было просто здорово! От меня этого не требовалось, это была уже не моя работа. Однажды я попробовала подсчитать коэффициент прибыльности того, что мы продавали. Я стала присматриваться к счетам-фактурам и заметила, что некоторые виды товаров приносят очень хорошую прибыль. Как правило, это были самые дорогие модели одежды. С одной стороны, это было вполне естественно, ведь люди, которые могут себе позволить больше других, требуют самого лучшего и не беспокоятся о цене. Но помню, как я подумала: "Очень интересно. Эти вещи выгоднее всего продавать, они самые дорогие, но при этом их продавать ненамного труднее, а порой даже легче, чем дешевые". Выходит, что если наш отдел хочет получать больше выручки, то мы должны бросить все силы на продажу дорогих вещей. Но, с другой стороны, у дорогих вещей самый высокий процент

прибыльности. Так что мы выигрываем вдвойне. Мы получаем больше денег и при этом зарабатываем больше прибыли на каждом долларе проданного товара. Вот тогда-то я и решила, что всегда буду стараться продавать самые дорогие вещи. Потом я заметила еще одну вещь. Самыми худшими были времена, когда нам приходилось уценивать платья и костюмы. А уценивать всегда нужно было больше, чем мы предпологали. Я имею в виду, как количество вещей, так и процент уценки, необходимый, чтобы их распродать. Нас всегда подводил чрезмерный оптимизм, или скорее, он подводил наше руководство. Иногда я удивлялась, как нам вообще удается держаться на плаву. Я решила, что если когда-нибудь стану боссом, то буду пессимисткой. Я буду рассчитывать на то, что мы продадим меньше за полную стоимость и больше со значительной скидкой. Таким образом, я смогу получать больше прибыли, чем ожидаю, а не меньше. Вы можете сказать, что я грезила. Девчонке без диплома никогда не стать боссом. Но самое забавное не в этом. Я была умеренна, что мне это по плечу. Я знала, что если стану боссом, то буду отличным руководителем. Это было не хвастовство, я никогда это ни с кем не обсуждала, даже с лучшей подругой. Но я знала, что у меня хватит на это сил, что у меня талант к выбору одежды. Я не сомневалась, что смогу решить любую проблему лучше, чем кто-либо другой. Я знала, что это «мое». И если я буду управляющей, а не простой продавщицей, то это станет еще больше «моим». Итак, в конце концов, я решилась. "Рейчел, — сказала я себе, — ты станешь боссом". Я мечтала о судьбе Золушки: "Ты поедешь на бал". И я сделала это. В моей теперешней работе самым трудным было получить ее. С того момента все пошло как по маслу. Господи, неужели я искушаю судьбу?»

Творческие люди не отворачиваются от других Как-то Рейчел сказала мне: «Как ни странно, но я в самом деле чувствую себя в своей тарелке, когда прихожу в [и она называет место своей работы]. Более того, там я чувствую себя лучше, чем дома. На работе я могу полнее выразить себя. Работа, люди и я... все складывается одно к одному. Ты говоришь, что творить тяжело. Я не согласна. Когда я на работе, творчество становится самым легким делом на свете». Чтобы творить, человек должен находиться на своем месте. Если вы работаете на фирму, которая не дает вам быть самим собой, вы все равно создадите что-нибудь, но только через силу. В каком-нибудь другом месте вы сможете создать гораздо больше. Представьте себе обстановку, в которой вы сможете быть максимально продуктивным. Затем создайте ее!

История Бьорна-Ингвара У одного из моих лучших друзей есть знакомый швед, назовем его Бьорн-Ингвар. В начале 1980-х годов он был доволен своей работой младшего преподавателя английского языка в Гетеборгском университете. Кроме того, он был активистом местной лютеранской церкви. Церковь владела маленьким некоммерческим предприятием, выпускавшим молитвенники. Так как Бьорн-Ингвар был преподавателем, церковь попросила его

курировать работу этого предприятия в свободное время и без оплаты. Бьорн-Ингвар согласился, совместив эту работу с университетской. Вскоре Бьорн-Ингвар понял, что успех печатного бизнеса зависит от нескольких изданий, которые продаются исключительно хорошо, и молитвенники никогда не принесут дохода. Поэтому он принялся подыскивать для издания одну-две светские книги, разумеется, здоровой христианской направленности. У Бьорна-Ингвара оказалось чутье на бестселлеры. Вскоре работа в маленьком издательском доме потребовала больше времени. Так как Бьорн-Ингвар считал это делом богоугодным, и ему нравилась эта работа, то он променял зарплату преподавателя на небольшое жалованье за руководство издательством. Вскоре фирма приобрела солидную репутацию среди шведских книготорговцев: выпущенные Бьорном-Ингва-ром книги всегда продавались очень хорошо. Освоившись в книготорговом мире, он начал подыскивать популярные английские брэнды, которые можно было распространять в Швеции. Благодаря тщательному подбору этих изданий, его бизнес разросся и стал чрезвычайно прибыльным. К началу 1990-х годов, когда мой друг впервые познакомился с Бьорн-Ингваром, он начал скупать другие шведские издательства, но только специализированные, вроде тех, что выпускают компьютерные учебники. Издательский дом здорово разросся по сравнению с тем, каким его основала церковь. Без какого-либо капитала, без корпоративной структуры и даже без менеджеров Бьорн-Ингвар создал бизнес стоимостью в десятки миллионов долларов. Но сам Бьорн-Ингвар продолжал получать практически то же самое жалованье (правда, с поправкой на инфляцию), за которое он 10 лет назад согласился заняться выпуском молитвенников. Его зарплата была привязана к ставкам церковных священников, которые намного меньше среднего заработка в Швеции. «Я работаю на благо богоугодного дела и церкви, — сказал он моему другу. — Если я и создал бизнес, стоящий миллионы, разве он ценится дороже, чем труд пастора, врачующего человеческие души?» Сегодня созданный Бьорном-Ингваром бизнес — Libris Media АВ — один из крупнейших издательских домов в Швеции, и им управляют профессиональные менеджеры, получающие высокие зарплаты. Несколько лет назад Бьорн-Ингвар ушел из него, чтобы основать другое маленькое издательство, на этот раз за собственные деньги. И все же можно с уверенностью сказать, что деньги для него не главное. Он сказал моему другу: «Мне просто нравится создавать предприятия, и это новое издательство я люблю так же сильно, как мой церковный бизнес в начале его существования. Самую большую радость мне приносит возможность делать то, что у меня хорошо получается — находить книги и брэнды, которые будут пользоваться большой популярностью».

История Оливо Оливо Боскариот — француз итальянского происхождения. Он жил в Париже и занимался реставрацией картин. После рождения первого ребенка им с женой потребовался дом побольше, и они переехали в маленький, основанный в средневековье городок в Провансе. И хотя жизнь там им нравилась, в ней был один недостаток: не было заказов на реставрацию картин.

Оливо работал ночным сторожем и умудрялся сводить концы с концами. Но вскоре его привлекли средневековые напольные плитки, демонстрировавшиеся в городском музее. Он ничего не понимал в керамике, но после трех попыток сумел получить грант у муниципалитета и небольшую материальную поддержку от промышленного объединения Saint Gobain на кустарное производство напольной плитки в средневековом стиле. Условием муниципального гранта было то, что он будет нанимать на работу только тех, кто так же, как и он, получал самое маленькое пособие по безработице. Это было в 1992 году. Сегодня предприятие Оливо экспортирует плитку в США и Великобританию, а также выполняет крупные заказы для строительства и ремонта общественных зданий по всей Франции. Несмотря на то, что бизнес Оливо приносит деньги, это для него не главное. «Мне нравятся сами плитки, — говорит он, — и я знаю, что этот бизнес как раз то, что получается у меня лучше всего. Самое большое удовлетворение мне приносит возможность помогать беднейшим из безработных вставать на ноги и поднимать свои семьи. Я подыскиваю тех, кого считают безнадежными, но я должен знать, что смогу заинтересовать их моими плитками. Если они заинтересуются, значит, этих людей можно спасти». Оливо проявляет почти религиозную страсть к помощи безнадежным безработным. «За прошедшие девять лет, — рассказывает он, — мой бизнес спас 50 таких людей». «Спас» сильное слово, но тут оно совершенно уместно. «Обычно они работают у меня два или три года, и за это время получают столько знаний, что могут дальше самостоятельно устроиться в сфере продуктивной экономики. Многие из них открывают собственный небольшой бизнес. Я молюсь о том, чтобы они занялись тем, что и я — чтобы возвращали "безнадежных" людей к работе, которая им нравится, и научили их производить товары, приносящие радость другим людям». Возможно, из-за своего средневекового занятия Оливо напоминает мне основателей могущественных монашеских орденов. Они тоже концентрировали свои 20 процентов пикового потенциала, занимаясь тем, что им нравится, и помогая другим людям. Сегодня мы назвали бы их некоммерческими предпринимателями. Но дело вовсе не в названии. Главное в том, что так же, как Оливо, братья Бенедикт, Франциск и Доминик создавали что-то новое и ценное, что-то, что отражало их собственный взгляд на мир и сущность их индивидуальности.

История Джеми Если молодая индивидуальность решит совершить колоссальный экономический переворот, то самым гиблым местом для этого является British Broadcasting Corporation ( Би-Би-Си — Британская широковещательная корпорация). Би-Би-Си — монолитная бюрократическая организация, до сих пор финансирующаяся через установленный правительством лицензионный сбор, который приходится платить каждому, кто смотрит телевизор в Великобритании. Но сила людей 80/20 способна пробиться даже через бюрократическое болото Би-Би-Си. Когда в середине 1990-х мой друг и бывший партнер по бизнесу, 30-летний Джеми Рив, устроился на работ)' в Би-Би-Си, я решил, что он сошел с ума; его могло ожидать только разочарование и полный провал. Но я не учел его 20 процентов пикового потенциала. Джеми страстно интересовался двумя вещами: вещанием и интернетом. Еще в начале 1990-х он говорил мне, какое значение приобретет интернет в сфере бизнеса (а я

пропустил его слова мимо ушей). Когда он устроился на Би-Би-Си, его целью — она не имела никакого отношения к его функциональным обязанностям — было заставить БиБи-Си публиковать информацию в режиме он-лайн. «В иерархии Би-Би-Си я был, наверное, 105-м номером, — говорит он мне, — но я знал, что Джон Берт, генеральный директор корпорации, тоже творческая индивидуальность, и у меня появилась идея. Что если мне удастся организовать для пего экскурсию в Силиконовую Долину и в Сиэтл, познакомить его с сильными мира и заинтересовать блестящими перспективами?» Джеми сумел заинтересовать директора своим предложением, более того, Джон Берт настоял, чтобы они поехали вместе. «Я никогда не забуду эту поездку, состоявшуюся в июле 1997 года, —продолжает Джеми. — Только представь. Джон Берт, Бил Гейтс и я сидели вместе, как сейчас мы с тобой, и два часа говорили о том, какие возможности открывает интернет, и какое значение для него имеет информация Би-Би-Си. Ко времени нашего возращения Джон полностью "купил" мою идею». В ноябре 1997 году Би-Би-Си запустила передачи в режиме он-лайн. Теперь это самый успешный информационный сайт за пределами США, у которого около 10 миллионов пользователей по всему миру и 300 миллионов посещений в месяц. Эксперты оценивают текущую стоимость ВВС Online примерно в 1-2 миллиарда долларов. Джеми и Джон Берт ушли из Би-Би-Си. Сейчас Джон Берт работает председателем правления Lynx, венчурного фонда, специализирующегося в области средств массовой информации. Этот фонд поддерживают фирмы Virgin и Bear Stearns, совладельцем которых является Джеми.

Как мобилизовать 20 самых творческих процентов 1. Определите 20 процентов вашего пикового потенциала Психологи подчеркивают, что самоанализ — дело трудное, и для познания собственного «я» применяются различные технологии.3 И все же, определить 20 процентов вашего пикового потенциала намного легче, чем познать себя на все 100 процентов. Вы можете не подозревать о многих ваших недостатках и изъянах, но кому как не вам знать, что вас «заводит»! Лучше всего, конечно, воспользоваться услугами профессиональных психологов, но позвольте предложить несколько подсказок, которые помогут вам заняться самонаблюдением и установить обратную связь с компаньонами, чтобы получить ответ, по меньшей мере, на 80 процентов. Задайте себе следующие вопросы и запишите ответы на них. Затем повторите упражнение примерно с дюжиной людей, которые хорошо вас знают и которым вы доверяете, чтобы убедиться в точности обратной связи. Задайте вопрос своим партнерам, близким друзьям, боссу (если у вас такой есть и если вы ему или ей доверяете), нескольким коллегам и нескольким подчиненным. ВОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ 20 ПРОЦЕНТОВ ПИКОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Какое занятие больше всего привлекает [имя]? О чем [он/она] говорит страстно? [Не ограничивайтесь темами, связанными с работой.] Представьте, что [имя] станет знаменитым [ой]. Чем именно [он/она] может прославиться? Какая самая характерная черта больше всего определяет индивидуальность [имя]? Что в [нем/ней] самое неповторимое и уникальное? Что, по-вашему, принесет [ему/ей] наибольшее удовлетворение и самовыражение? Что у [имя] получается лучше всего и лучше, чем у всех других ваших знакомых? Какое занятие или место в жизни, по-вашему, подходят [имя] больше всего? В какой совершенно новой области или виде деятельности [имя| может преуспеть, причем эта сфера должна находиться как можно дальше от [его/ее] текущей работы? Подойдите к этому вопросу творчески и с фантазией, при этом вовсе необязательно быть серьезным. Если бы [имя] удалось создать новое предприятие, которое оказалось бы на удивление успешным, чем бы оно занималось? Используйте воображение. 2. Взрастите 20 процентов вашего пикового потенциала После того как вы определите 20 процентов своего пикового потенциала, вам придется тренировать, развивать и отшлифовывать их, пока они не достигнут олимпийского стандарта. Так же как с любым навыком, тут важна ежедневная практика. Больше времени занимайтесь тем, что у вас получается лучше всего. Делайте это каждый день, всеми возможными способами. Учитесь, читайте, беседуйте, экспериментируйте — вес это должно быть связано с 20 процентами вашего пикового потенциала. Знакомьтесь с другими людьми, у которых ярко выражены такие же качеств. Сравнивайте ваши позиции. Занимайтесь любимым делом. Акцентируйте внимание на индивидуальном подходе, чтобы выработать собственный неповторимый и уникальный стиль.

20 процентов пикового потенциала и ваше новое предприятие Прочитав несколько последующих глав, вы убедитесь, что природу возможностей, открывающихся в бизнесе, многие понимают неправильно. «Исходного сырья» для успеха в бизнесе — ярких идей и замечательных людей — сколько угодно. Но концепция «20 процентов пикового потенциала» подразумевает, что вам не следует вновь прибегать к старым возможностям, какими бы превосходными они ни были. Главное — искать специфические «окна» возможностей, которые вы сможете использовать лучше и более творчески, чем кто-либо другой. Недостаточно найти потрясающую и выгодную сферу деятельности. Недостаточно найти что-то, что вы можете делать очень хорошо. Ваша задача в том, чтобы найти предприятие, которое подходит вам лучше, чем кому-либо другому, что-то такое, чего никто не сможет сделать так хорошо, как вы. В противном случае, кто-нибудь другой сделает это, и все ваши труды пойдут насмарку.

Как насчет 80-99 процентов того, что у вас получаются не очень хорошо?

Вам нужны другие люди: желательно партнеры и обязательно сторонники. Ваш пиковый потенциал, «ударная сила» — 20 процентов или скорее 1 процент — требуют, чтобы остальные 80-99 процентов обеспечивались другими людьми. Чтобы быть эффективным, вам нужна маленькая команда. На осознание этого факта мне самому потребовалось довольно много времени. Раньше я думал, что 20 процентов — это все, о чем нужно заботиться, но теперь я вижу, что человек не может просто владеть 20 процентами. Как тонко подметил один из рецензентов книги «Принцип 80/20», мясо в гамбургере (20 процентов) требует булочки (80 процентов), или же это будет не гамбургер. Такой вывод вовсе не умаляет силу принципа 80/20. Нам попрежнему следует фокусироваться на жизненно важных 20 процентах (или меньшей части), но мы должны позаботиться о том, чтобы требования 80 процентов тоже были удовлетворены, и сделать это должны другие люди той же команды. Мои 80 могут оказаться вашими 20 процентами. В любом случае, часто трудно сказать точно, в чем именно заключаются 20 процентов пикового потенциала человека; и эти 20 процентов, равно как и 80, со временем меняются, по мере нашего развития и изменения обстоятельств. Самое главное — осознать новые 20 процентов и обеспечить им приоритет и поддержку — со своей собственной стороны и со стороны команды. В этом есть и очень важная эмоциональная сторона. Люди нуждаются в социальной поддержке. 20 процентов нашего пикового потенциала следует защищать и поощрять их развитие и реализовывать в здоровых и благоприятных социальных условиях. Воспитывайте вашу команду: если ее члены не являются полноправными партнерами, думайте о них как о соратниках, а не как о наемных работниках. Ваш успех должен быть их успехом — они должны получать выгоду от своей принадлежности к вашему миру, точно так же как вы получаете выгоду от вашей принадлежности к их.

Нужны ли вам партнеры? Вы должны определить, достаточно ли велика ваша сила, чтобы одержать успех в избранной вами области. Идея такова: если ваших 20 процентов хватит для обеспечения успеха нового предприятия значит вам партнеры не нужны. Но если собственных сил не достаточно, то без партнеров не обойтись. Например, моим первым предприятием была консалтинговая контора, специализирующаяся на стратегиях бизнеса. Своими 20 процентами пикового потенциала я считал стратегическую проницательность; я мог ответить на вопросы типа: «Чем на самом деле должна заниматься эта фирма?». И все же я не считал это достаточно прочным фундаментом для успешного конкурирования с такими гигантами, как McKinsey, Bain или Boston Consulting. В частности, мне не хватало двух важных составляющих: способности проводить «сверхмощный» количественный анализ и умения научить этому других консультантов; способности быть лидером и руководителем серьезной профессиональной фирмы. Без этих элементов я мог обеспечить занятость себе и нескольким работникам, но построить крупную, солидную фирму я был не в состоянии. К счастью, у меня были два партнера, которые восполнили мои недостатки: Йен Эванс, аналитик мирового класса, и Джим Лоуренс, прирожденный лидер.

Если вам нужны партнеры, то какими должны быть 20 процентов их пикового потенциала? В самом этом вопросе есть ответ на него: 20 процентов их пикового потенциала должны включать все, что необходимо для обеспечения уникального успеха нового предприятия и чего вы не можете сделать сами.

Решите, что создавать Когда вы определите неподражаемые сильные стороны, которыми как индивидуалы обладаете вы и ваши партнеры, значит, вы готовы сделать следующий шаг и решить, что именно будете создавать. В главах 4—6 , показано, как принцип 80/20 поможет вам выбрать поле деятельности. Примечания и комментарии 1 Цитата из статьи Роберта Уиннетта «В головах высших британских боссов» (Robert Winnett (2001) "Inside the minds of Britain's top bosses", Sunday Times, London, 1 July). 2 Майкл Маккоби, статья «Лидеры-нарциссы: невероятные "за", неизбежные "против" (Michael Maccoby (2000) "Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons", Harvard Business Review, January—February)_ 3 В принципе, уровень самосознания можно повысить тремя способами. Первый — стать искрение открытым для обратной связи с окружающими вас людьми. Второй — организовать процесс обратной связи, охватив в вопроснике максимально возможное разнообразие тем и наладив обратную связь с максимально возможным числом нужных людей. Третий способ заключается в том, чтобы «рассмотреть» себя со стороны с помощью психологической модели. Самой уникальной в этом плане является анонимная интернет-система Lifepi, которая позволит вам установить обратную связь с квалифицированным психологом без какого-либо вторжения в права личности; для дополнительной информации обратитесь на сайт www.lifepi.com. Для читателей отмечу, что в фирме Lifepi у меня есть косвенный финансовый интерес. Более подробную информацию о самопознании вы найдете в главе 4 книги Джонатана Юделовитца, Ричарда Коха и Робина Филда «Интересные вещи, которые нужно знать о лидерстве» (Jonathan Yudelowitz, Richard Koch, and Robin Field (2002) Smart Things to Know About Leadership, Capstone, Oxford).

4 Найдите великолепные идеи и видоизмените их «Нет силы на земле более мощной, чем идея, время которой пришло». Виктор Гюго

Любой бизнес можно описать словами. Идея, стоящая за бизнесом, является, в некотором роде, самым точным его описание. Эту точку зрения очень четко сформулировал Джеймс Чэмпи: «Людям правится думать, что деловые предприятия построены из цифр (практических результатов), из сил (рыночных сил), из вещей (продукции) или даже из плоти и крови

(наших людей). Но все это неправильно. Деловые предприятия состоят из идей - идей, выраженных словами». Чэмпи преувеличивает. У предприятий есть все эти атрибуты одновременно: они соединяют в себе цифры, силы, вещи, людей и идеи. Предприятия — это живые, двигающиеся экономические единицы, которые мы можем создать и удержать «на плаву» с помощью всех этих составляющих. Тем не менее, точка зрения, что предприятие — совокупность идей, имеет большой плюс. Идею можно выразить цифрами; математической формулой; графиком; картинкой; или, наиболее полно, словами. Если цифры — музыка песни бизнеса, то слова — это ее текст. Для тех, кто предпочитает математические выражения, мы можем написать:

Любое предприятие = Идеи + Цифры Любое предприятие = Текст песни + Музыка

В этой главе мы сосредоточимся на идеях, стоящих за спиной бизнеса: на словах и музыке. (С цифрами мы разберемся в главе 5.) В этой главе с помощью принципа 80/20 мы займемся поиском уникальной новой идеи для вашего предприятия. Это не так трудно, как кажется. Истина в том, что в любой сфере бизнеса есть всего несколько очень эффективных идей. Выберите одну, две или три из них, создайте вариант, который будет идеально приспособлен к вашим способностям и рынку, и зародыш успешного нового предприятия готов. Мы будем использовать дедуктивный метод анализа: начнем с нескольких общих законов успеха, основанных на идеях и принципе 80/20, и создадим несколько вариантов. Наша задача — отыскать те немногие жизненно важные идеи, которые способны привести людей 80/20 к исключительному успеху.

Бизнес как совокупность идей Каждый новый бизнес должен начинаться с идеи. В чем идея вашего нового предприятия? Как принцип 80/20 может помочь вам ее достичь? Прогрессивная, полезная, динамичная часть жизни состоит из поразительно продуктивного немногочисленного меньшинства сил, которые производят подавляющее большинство результатов. Принцип 80/20, помимо прочего, динамичен сам по себе и приводит к новым результатам при использовании все новых и новых 20 процентов. В рамках любых продуктивных 20 процентов есть другие 20, а в них еще одни 20 процентов. Очевидность этого проявляется со временем. Действительно, фантастические улучшения совершаются по порядку, когда процесс повторяется снова и снова. Прекрасное подтверждение тому — полупроводники и микрочипы: поразительные результаты являются следствием успешного процесса, такого как миниатюризация, который повторяется бесчисленное количество раз.

Тривиальные 80 процентов могут показаться бесполезными отходами, но если мы рассмотрим процесс в динамике, то каждые 80 процентов окажутся необходимыми. Без тривиального многого не может появиться немногое главное. Жизнь — это эксперимент. До тех пор пока мы не упремся в несколько тупиков, нам никогда не найти те немногие переулки, которые выведут нас на широкую дорогу. Принцип 80/20 указывает выход из лабиринта.

Естественный отбор и гены бизнеса Природа сплошь и рядом неэффективна, но это не имеет значения. Как вообще мог возникнуть широкий спектр различных форм жизни, пышное разнообразие растений и животных? Для этого природе пришлось пройти бесчисленное количество лабиринтов и тупиков, перелопатить невероятное количество отходов; пройти через постепенное, медленное, но неуклонное появление «немногого главного» из «тривиального многого». По оценке биолога Ричарда Доукинса, история была свидетельницей «примерно трех миллиардов рукавов в реке ДНК»1, трех миллиардов разных видов. На каждый из видов, существующих сегодня, приходится 99 вымерших. Возникает соотношение 99/1: каждая успешная картина требует 99 эскизов. Увидевший свет в 1859 году фантастический труд Дарвина о естественном отборе2 стал самым лучшим описанием того, как принцип 80/20 действует во времени3. Тривиальное многое — неудачные прототипы — вымирают и уступают место немногому главному — успешным прототипам. Те, в свою очередь, рождают множество вариантов, а окружающая среда выбирает из них немногие главные, которым суждено выжить и произвести на свет новое множество вариантов, и так далее, по нескончаемой цепочке. На каждой стадии выделяется меньшинство мощных сил. Эти силы рождают другое поколение (100 процентов) сил, из которых выживают немногие главные (20 процентов или меньше), которые рождают следующую партию (100 процентов) наследников, из которых... Динамичный процесс естественного отбора по принципу 80/20 является очень удачным способом рассмотрения идей. Репродуктивным процессом естественного отбора движут гены. Гены, по сути, — чистая информация (этим они похожи на идеи), а все идеи работают как гены. Без генов, управляющих нами, люди были бы такими же, как растения и животные — бесполезными машинами4. Точно так же идеи, которые я называю «генами бизнеса», управляют успехом в бизнесе5. Гены бизнеса — это набор полезной экономической информации, идеи, способствующие процветанию бизнеса. Успех в жизни приходит к тому, у кого «хорошие» гены6. Но «хорошие» гены вселяются только в тех, кто является для них самым лучшим носителем. К успеху в бизнесе аналогичным образом приводят великолепные бизнес-идеи и самые лучшие носители для этих идей. Гены бизнеса — это полезные идеи, определяющие, какие товары и услуги производить, каким потребителям и какими способами их предлагать; каких поставщиков выбирать; как доставлять произведенную продукцию; как найти хороших партнеров, нанять работников и скоординировать их деятельность; как произвести добавочный продукт и получить больше прибыли на капитал по сравнению с тем, что было раньше; а также все остальное, что определяет «лицо» бизнеса и дает ему потенциал для создания нового богатства.

Какие бизнес-идеи относятся к немногому главному? Задача состоит в том, чтобы идентифицировать «немногие главные» идеи, которые могут принести вам успех. Тут есть два нюанса. Первый — вам требуются идеи, которые доказали свою эффективность. Второй — вам нужны идеи, которые соответствуют 20 процентам вашего пикового потенциала. Великолепные идеи — это всегда звенья в цепочке успешных идей. У успешных идей много предшественников и много потомков. Самым лучшим местом для поиска вашей новой бизнес-идеи является меньшинство идей, которые уже подтвердили свою высокую эффективность в 20 или меньшем числе процентов, среди немногих главных генов бизнеса. Обнаружив идею, приступайте к экспериментам. Перекраивайте идею всеми возможными способами, пока не найдете немногие главные или один главный вариант, который принесет вам наибольший успех. Но великолепные идеи останутся с вами только в том случае, если именно вы являетесь для них самым лучшим из возможных носителей. Если вы не в состоянии взять идеи и использовать их лучше, чем кто-либо другой, удача отвернется от вас. Выбирайте идеи, которые резонируют с вашими 20 самыми творческими процентами, идеи, для которых вы станете судьбой.

Конкуренция на уровне идей Самый важный вид конкуренции в бизнесе — отсеивание тривиального многого и триумф немногого главного — происходит на уровне бизнес-идей. Это касается товаров, технологий, способов управления и любой другой формы серьезной конкуренции, где мало победителей и много проигравших и где победители уступают место еще лучшим представителям. Реальная конкуренция, например в области любого товара, ведется не между конкурирующими фирмами, а между идеями, воплощенными в товарах. На каждый из видов товаров, целыми и невредимыми дошедших до рынка, приходится много тех, что были отброшены, не достигли чертежной доски, погибли на чертежной доске, были оставлены в стадии разработки, не прошли через сито испытательного рынка и не обеспечили коэффициент окупаемости.

Успешные товары занимают место в музеях Хорошие идеи особенно подвержены воздействию принципа 80/20. Каждую хорошую идею ждет появление ее улучшенных версий или вариантов, которые служат аналогичной цели и «убивают» оригинал. Возможно, самой лучшей идеей начала двадцатого века был автомобиль «Ford» модели Т: предоставив среднему классу и рядовым работникам свободу передвижения, он преобразовал общество. Самое главное в модели Т, как подчеркивает историк массового производства Дэвид Хоуншелл7, было то, что она «была настолько же идеей, насколько автомобилем... неизменным автомобилем для массового потребителя». Где нам отыскать модель Т сегодня? Не ищите ее на дорогах, она — в автомобильном музее. Почему? Не потому, что модель Т потерпела поражение — она умерла, потому что имела успех. Эту замечательную идею убили тысячи новых, лучших идей, каждая из

которых явилась наследницей первой и настойчиво стремилась убить своих родителей, братьев и сестер. Главное в бизнесе не товар и не фирма, которая его выпускает, а идея, которая за ним стоит. Идея передвижения на автомобиле, доступном массовому потребителю, нашла себе множество других носителей, продвинувших ее дальше.

Комбинируйте и перекраивайте предыдущие идеи Каждое великое новшество в бизнесе строится на прошлых великих идеях и раскрывает их с новой стороны. Что касается «Ford» модели Т, он начался с рыночной концепции «Незаменимый автомобиль для массового потребителя», который можно продать гораздо дешевле. Как Генри Форд добился низкой цены? Он взял идеи, которые уже работали в других товарах для других людей. Он заимствовал идею серийного производства у Эндрю Карнеги, который за тридцать лет до него доказал, что если строить сталелитейные заводы во много раз крупнее, чем раньше, то уровень цен на единицу продукции можно снизить до малой доли предыдущей. При строительстве гигантского автозавода, который открылся в первый день 1910 года в Хайленд-Парк, штат Детройт, Форд взял три идеи, которые зарекомендовали себя с лучшей стороны в других местах: конвейерные линии; специализированные станки для выпуска модульных частей; и посменный график работы для обеспечения непрерывной работы конвейера. Ничего из того, что сделал Генри Форд, не применялось с подобным успехом раньше — в другом контексте. Правда, это нисколько не умаляет его достижения. Но все же это значит, что ваша задача легче, чем вы можете себе представить. Если у вас есть отличная идея и цель, то для осуществления вашей мечты вы можете взять мощные гены бизнеса откуда угодно. Чарльз Соренсен, проработавший с Фордом 40 лет8, вселил надежду в нас всех: «Генри Форд ничего не понимал в массовом производстве. Он хотел выпускать много автомобилей. Он был настроен решительно, но, так же как и все в то время, не знал, что нужно делать... Важнейшие инструменты и конвейер окончательной сборки с множеством интегрированных поставщиков появились в результате работы организации, которая постоянно экспериментировала и импровизировала, чтобы улучшить производство». Процесс перекраивания и адаптации успешных идей проходит много различных этапов. Он начинается у вас в голове. Какие возможные варианты процветающей идеи мы можем придумать? Большинство из них будут немедленно отброшены как неосуществимые или непривлекательные, или и то, и другое вместе. Немногочисленные осуществимые и привлекательные идеи вы захотите представить на суд других доверенным судьям. Из нескольких идей, выживших в этом процессе, вы, возможно, создадите прототипы и испытаете их на потенциальных покупателях. Для новых товаров вы можете провести исследование рынка, тематические опросы или пробный маркетинг. Новую бизнес-идею можно представить на суд владельцам венчурного капитала или другим инвесторам. Шансы на успех вашего нового бизнеса резко повысятся, если все, о чем сказано ниже, соответствует действительности: •Новая идея — это вариант той, что уже доказала свою успешность.

•Вариант, на котором вы остановитесь, будет одним из числа очень многих потенциальных вариантов. Именно выбранный вами вариант пережил серьезный процесс делового отбора и доказал свое превосходство над всеми прочими. •Идея, хотя и представляет собой вариант другой успешной идеи, является уникальной — никто другой не пытается ее осуществить. •По экономическим характеристикам идея превосходит свою предшественницу. Экономическое превосходство означает лучший товар или услугу за ту же цену или аналогичный товар или услугу за меньшую цену. Экономическое превосходство всегда обеспечивает более высокую прибыль на капитал. •Идея соответствует 20 процентам вашего пикового потенциала и потенциала ваших партнеров — она отражает вашу индивидуальность и может быть усилена вашей оригинальностью.

Мутации в консалтинге и первый ген бизнеса: «консультирование менеджмента» Для каждого, кто знает хоть что-нибудь о консалтинге9 по проблемам менеджмента10, название McKinsey является магическим. McKinsey — самая почтенная консалтинговая фирма и, возможно, до сих пор самая престижная и преуспевающая. Когда работники McKinsey рассказывают о своей компании, они всегда пишут слово «Фирма» с заглавной буквы. Фирма была названа именем Джеймса О. Маккинси, но человеком, который в 1940-х возвел McKinsey на вершину славы, был Марвин Бауэр (1903 г.р.). Его идея состояла в том, что консалтинг по менеджменту может быть профессией, так же как консалтинг по юридическим вопросам, и что McKinsey способна установить высочайший профессиональный стандарт работы с клиентами11. Сегодня это желание может показаться странным: консалтинг по менеджменту — хорошо накатанный бизнес, и этическое поведение адвокатов постоянно находится под микроскопом. Однако в 1930-х и 1940-х годах консалтинг по менеджменту был ненадежным и не заслуживающим доверия нововведением. Что же касается Бауэра, то он настаивал, чтобы McKinsey ставила интересы клиентов выше интересов Фирмы или отдельных консультантов. Обслуживание клиентов, сохранение конфиденциальности, честность и отзывчивость в работе с клиентами — эти ценности он непрестанно «вдалбливал» в головы сотрудников McKinsey. Но где Бауэр взял эти идеи? Все, что он сделал, это приспособил успешную модель, взятую из другой профессии. Каждое воззрение, каждое новшество в языке и поведении он заимствовал из юриспруденции. До Бауэра консультанты по менеджменту «работали на клиентов». В отличие от них юристы выполняли «обязательства перед клиентами». Следом за Бауэром так стали поступать все работники McKinsey. Этого оказалось достаточно. McKinsey стала синонимом высококачественного консалтинга по менеджменту. Фирма завоевала рынок «советов директоров» и в 1950-х и 1960-х годах обслуживала большинство крупнейших транснациональных корпораций. Каждым контрактом занимался опытнейший служащий McKinsey, обычно мужчина, который многое повидал на своем веку, и его авторитет подтверждался седой шевелюрой и впечатляющей коллекцией шляп.

Первая мутация: ген «стратегического консалтинга» В 1963 году родилась новая звезда. Звездой стала фирма Boston Consulting Group (BCG), и самое интересное, что это произошло почти случайно. Брюс Дулин Хендерсон (1915-1992) в очередной раз получил уведомление об увольнении. Он решил основать собственную консалтинговую фирму, которая поначалу хвасталась тем, что в ней «один человек, один стол и ни одной секретарши». Новая идея Брюса состояла в том, что BCG должна специализироваться на «стратегии» и предоставлять блестящим выпускникам школ бизнеса работу в качестве «аналитической машины». До той поры стратегию не признавали самостоятельной дисциплиной. По сути дела, Брюс взял два других процветающих, но не таких прибыльных продукта — исследование рынка и финансовый анализ — и сплавил их в единое целое, в стратегический консалтинг. Рыночными исследованиями занимались отделы маркетинга. Финансовый анализ входил в функции бухгалтерий. Стратегия, по убеждению Брюса, должна была стать заботой руководителей высшего звена. Он вышел на рынок следом за McKinsey, но с совершенно новым товаром и новым средством доставки — вместо видавших виды ветеранов отрасли он привлек чуть больше двадцати аналитиков, только что получивших дипломы школ бизнеса. Стратегический консалтинг был кровным детищем Брюса и его коллег. Они его изобрели. Они владели полной интеллектуальной монополией на него. Они придумали и пропагандировали концепцию «генов бизнеса» задолго до появления этого термина. Их сферой деятельности были идеи менеджмента. Брюс понимал, что идеи рано или поздно будут править миром. В некрологе о Брюсе газета Financial Times отметила, что «очень мало людей во второй половине двадцатого века оказали такое воздействие на международный бизнес». Вторая мутация: ген «отношений с высшим руководством» В 1970 году группа старших вице-президентов BCG, возглавляемая Биллом Бейном, ушла из компании, чтобы основать фирму Bain & Company. Бейн добавил в изобретенную BCG формулу ДНК один новый ключевой компонент: ген «отношений с высшим руководством». В 1980 году я тоже перешел из BCG в Bain & Со. Меня тогда поразило и продолжает поражать до сих пор то, как эта новая фирма могла быть настолько похожей и в то же время настолько другой. Тот же товар, такие же работники, такие же клиенты, такой же анализ, такие же сверкающие офисы — но совершенно иная коммерческая формула, основанная на служении интересам генерального директора и разительно непохожий стиль внутреннего поведения, основанный на дисциплине, иерархии руководства и командной работе, в отличие от анархического рыночного индивидуализма BCG. Настолько же отличались и результаты. Несмотря на то, что темпы развития и роста прибыли BCG были предметом зависти большинства фирм, за десять лет Bain & Со. далеко обогнала BCG по обоим показателям. Открытые McKinsey гены бизнеса нашли себе новых носителей для воспроизводства и экспансии: вначале BCG, затем Bain & Co., а потом множество новых фирм стратегического консалтинга. Гены MsKinsey, BCG и Baines & Со. оказались настолько

сильны, что ни одна из новых фирм, пользующихся ими, не потерпела крах, что является поистине поразительным результатом. «Индустрия стратегического консалтинга», основанная BCG в 1963 году, с тех пор непрерывно разрасталась в среднем на 20 процентов в год: фантастический результат на протяжении почти 40 лет. Третья мутация: гены «использования рычагов младшего персонала» и «консалтинга М&А» К этому горшочку с медом я подобрался довольно поздно. В 1983 году мы с двумя другими партнерами отделились от Bain & Co., чтобы основать собственную фирму, которая сначала называлась The LEK Partnership (затем — LEK Consulting). Поначалу мы были бледным подобием Bain & Co., но быстро поняли, что репутация не позволяет нам установить практикуемый в Bain стиль отношений с высшим руководством. Поэтому нам пришлось искать собственные пути. Все началось со счастливой ошибки. Спустя год после создания фирмы у нас было полно заказов, но недостаточно персонала, и это заставило нас нанимать новых людей. Мы попытались взять на работу двадцать дипломированных менеджеров из ведущих американских школ бизнеса вроде Гарвардской и десять 21-летних выпускников Оксфорда и Кембриджа. Такое соотношение двух консультантов на каждого помощника консультанта практиковалось в Bain; прием на работу младшего персонала позволял дополнительно расширить практику. Однако дипломированные менеджеры сочли нашу фирму рискованной для начала карьеры. Мы сделали множество предложений, но почти никто не согласился. С другой стороны, у нас не было отбоя от заявок блестящих старшекурсников, в которых то ли сильнее был развит дух предприимчивости, то ли они были более наивны. Их, похоже, не волновало, что мы новая фирма, и они ставили нас в один ряд с McKinsey, BCG и Bain & Co. — абсурдная идея на тот момент. Мы сделали 30 предложений студентам. Я уверил партнеров, что согласятся не больше 10. В итоге согласились 28. Кадровая структура нашей фирмы была очень странной. Три партнера, четыре консультанта и почти тридцать помощников консультантов, ни один из которых поначалу ничего не знал о специфике нашего бизнеса или о его стратегии. Что нам было делать? Мы не могли рисковать и посылать зеленых помощников консультантов в офисы клиентов. Нужно было чем-нибудь загрузить наших молодых сотрудников. Они делали очень хорошо компьютерный анализ состояния дел у конкурентов наших клиентов. Тщательный анализ конкурентоспособности стал 20 процентами нашего пикового потенциала, связанного с превосходными навыками количественного анализа, которые привнес в наше партнерство Йен Эванс. Именно этому мы учили всех наших сотрудников, и это идеально подходило для наших молодых профессионалов. Через некоторое время и мы наткнулись на другой способ продажи той же работы но на другом, более прибыльном рынке: рынке М&А (mergers and acquisitions — слияния и поглощения компаний). Так называется «рынок для клиентов, которые желают сделать приобретения в областях, где они не слишком разбираются, и подыскивают на рынке компании, о которых им хотелось бы узнать гораздо больше». Мы изобрели новый продукт, который впоследствии породил другие продукты в сфере М&А — анализ, помогающий выигрывать сражения на поле слияний и поглощений компаний, анализ,

защищающий клиентов от атак на аукционах, анализ для частных инвестиционных фирм и банков, поддерживающих заявки компаний. Все получилось как в сказочном сне. Наши штаты, доходы и прибыль росли со скоростью 100 процентов в год на протяжении 1980-х годов. В 1989 году, когда я ушел, фирма насчитывала более 300 профессиональных работников, ее филиалы были разбросаны по всему миру, а ставки за консультации были одними из самых высоких в отрасли. Нам исключительно повезло с генами, которые мы унаследовали, и с людьми, которые с ними работали. Мы продолжали — в то время бессознательно — воспроизводить и укреплять мощные гены бизнеса. Мы следовали принципу 80/20: возьмите очень успешную формулу, поэкспериментируйте и перекроите ее, отбросьте большинство ненужных вариантов и постройте бизнес на тех немногих главных из них, которые нашли благодатный восприимчивый рынок.

Новые гены для рынка Золушки А сейчас другая история, в которой мощные гены бизнеса были внедрены в вялый рынок, большинством аналитиков считавшийся безнадежным. Если на рынке застой или спад, не отчаивайтесь. Вы можете импортировать в него успешные идеи из других рынков. В начале 1990-х годов рынок трехзвездочных отелей в Англии находился в упадке. Многие отели терпели убытки, а прибыль на капитал редко превышала 10 процентов. Все крупные гостиничные компании начали заниматься шикарными четырех- и пятизвездочными отелями. Я пришел на этот неудачный рынок с багажом своего невежества. Я ничего не знал об отелях. Больее того, я потратил часть капитала от продажи моего пакета в LEK Consulting на покупку отеля. Я приобрел его на пике бума, и очень быстро стал свидетелем того, как мой отель скатился от высоких доходов к пугающим убыткам. По счастливой случайности я нанял трех консультантов по гостиничному бизнесу, которые сказали, что умеют поднимать доходы отелей. Они взяли мой отель в свои руки и сотворили с ним чудо, сделав мою собственность вновь прибыльной. Но к этому времени рынок гостиничного консалтинга начал стабилизироваться. Коэффициенты прибыли возросли, хорошие времена вернулись, и крупные синдикаты снова начали рыскать повсюду в поисках плохо управляемых отелей. У моих консультантов была формула повышения прибыльности гостиниц, подходившая, по их мнению, для хороших времен так же, как и для плохих. Я вложил капитал в покупку еще одного отеля, преобразовав фирму по консалтингу отелей в компанию, владеющую и управляющую ими. Теперь моя гостиничная сеть, переименованная в Zoffany Hotels, владеет 10 отелями, каждый из которых приносит прибыль от продаж около 30-40 процентов, что является одним из самых высоких уровней доходности на этом рынке. Цена акций, продаваемых частным образом, поднялась за это время с 1 до 260 фунтов стерлингов. Формула Zoffany — это результат апробирования и адаптации большого количества выигрышных идей, заимствованных у других гостиничных сетей высшей категории и у иных отраслей. Все это позволило получить уникальную смесь идей:

•Фокусировка внимания на немодной части рынка, а именно на трехзвездочных отелях, расположенных в центре провинциальных городов среднего размера, в которых потенциальными потребителями являются управленцы низшего и среднего уровня. •Отели должны владеть относительно большой долей местного рынка, то есть поблизости от них не должно быть более крупных конкурентов того же типа. •При покупке отелей необходимо неукоснительно соблюдать правило «прямых инвестиций»: Zoffany покупает отели только в том случае, если они объективно дешевы по меркам гостиничной индустрии. •Структура управления более простая, чем традиционно принято в гостиничной индустрии. У Zoffany очень маленький головной офис, и нет региональных управляющих. Главные менеджеры отелей отчитываются непосредственно перед одним из двух партнеров Zoffany. •Основное внимание должно уделяться размещению, а не другим видам деятельности, таким как организация питания и отдыха. Zoffany покупает отели там, где есть место для оборудования новых номеров, потому что размещение — самая прибыльная статья дохода на этом рынке. •Дешевизна развития — когда Zoffany строит новые номера, она делает это за значительно меньшую цену, чем ее конкуренты. При этом она привлекает местных строителей, которые работают под наблюдением одного из директоров. Комбинация этих идей полностью соответствует профессиональным склонностям двух руководителей Zoffany — Найелла Кэйвена и Ника Сонли.

Как привлечь и перекроить отличные идеи 1. Сконцентрируйте ресурсы в одном месте Определите область, в которой вы хотите воплотить вашу отличную идею. Сделайте это в два приема. Сначала продумайте, в какой сфере бизнеса вы хотите открыть фирму. Какие идеи лучше всего работали на этой территории раньше? Дополните этот процесс сбором и сортировкой нескольких отличных идей из других отраслей бизнеса. Вспомните Марвина Бауэра. Никто из нас не услышал бы о McKinsey, если бы Марвин не взял для нее лучшее из сферы консалтинга. Гений Марвина проявился в том, что он подумал о юридических фирмах. У каких других преуспевающих отраслей или фирм вы можете позаимствовать что-то полезное? Подумайте о той из них, чей опыт можно применить на выбранном вами рынке, и на которую пока еще никто не обратил внимания. 2. Составьте список немногих главных идей Подыщите дополнительные идеи, которые можно скомбинировать по-новому. Чтобы оказаться полезной, каждая идея должна доказать свою принадлежность к немногому главному. Фирмы, которые воплощают эту идею, должны быть исключительно прибыльными, по крайней мере, в той сфере, где действует эта идея. Идея должна быть необычайно привлекательной для потребителя или принести чрезвычайную экономию,

или и то, и другое вместе. Она должна предлагать больше за меньшую цену. Вычеркните все, что не входит в 20 процентов сверхпродуктивных идей. Потрудитесь над вашим списком, пока у вас не останется от трех до пяти немногих главных идей. 3. Составьте уникальный рецепт Комбинируйте идеи до тех пор, пока у вас не родится новая уникальная бизнес-идея, способная, на ваш взгляд, оказаться продуктивной. Иногда ответ может оказаться очевидным. Не знаю, выскочил ли Марвин Бауэр голый из ванны на улицы Чикаго с криком: «Эврика! Сделаем консалтинг такой же профессией, как профессия адвоката». Вообще-то я сомневаюсь — он не забыл бы одеть шляпу. Но, возможно, он обыгрывал всего одну базовую идею. Другой уникальный рецепт можно получить всего из двух ингредиентов, считавшихся раньше несовместимыми, как в случае, когда Брюс Хепдерсоп «скрестил» рыночные исследования с финансовым анализом. Помимо прочего, занимайтесь перетасовкой. Если у вас есть пять идей и вы хотите рассмотреть все возможные комбинации любых двух из них, то у вас получится десять новых вариантов. Если вы желаете объединить любые три из пяти идей, у вас окажется еще десять возможных рецептов. Не все комбинации могут показаться разумными, но и не всякая окажется очевидной. Составьте список всех возможных комбинаций. Не пренебрегайте ни одним из критериев уникальности, который вы только можете представить. Я знаю шесть таких критериев: •Товар. •Услуга. • Время (на разработку или доставку товара или услуги). •Потребитель. •География. •Вид деятельности (тип и стадия производства прибавочной стоимости, например, дизайн, исследования, разведка недр, производство, сбыт, распределение или любая комбинация этих составляющих). Сократите список до одной, максимум трех новых отличных идей, которые должны будут определить облик уникального новаторского предприятия и сделать его непохожим ни на одно из уже существующих предприятий. 4. Проверяйте, проверяйте и еще раз проверяйте Проверьте ваш список, предложив ознакомиться с ним как можно большему количеству людей (исключая конкурентов и воров). Если одна или больше идей переживут этот процесс, проведите или смоделируйте испытания па пробном рынке. При этом ограничьте

масштабы эксперимента, который подтвердит или опровергнет ценность вашей отличной идеи. 5. Просчитайте экономические показатели предприятия, построенного по принципу 80/20 Соедините вместе слова и музыку (слова и цифры; см. главу 5) и посмотрите, как они сочетаются. Поработайте над расчетами своей отличной идеи. Если расчеты не покажут очень высокой прибыли на капитал и более высоких доходов по сравнению с бывшими вариантами этой же идеи, значит, ваша новая отличная идея таковой не является! 6. Откройте новые 20 процентов внутри 20 процентов Если дела идут не так хорошо, как вы ожидали, возможно, проблема в том, что у вас есть несколько ингредиентов отличной идеи, но их слишком много или слишком мало. Поэкспериментируйте с удалением или добавлением новых составляющих, пока бизнес не станет приносить прибыль, достойную предприятия 80/20. Даже если все идет по плану, проведите как можно больше экспериментов, чтобы видоизменить вашу формулу успеха. В рамках успешного предприятия или рядом с ним всегда существуют новые 20 процентов сверхпродуктивных сил. Мы еще вернемся к этому в главе 11. Проделывайте этапы, описанные в пунктах 1-6, до тех пор, пока не обретете уверенность в своей новой отличной идее. После этого займитесь поиском людей и капитала, необходимых для ее осуществления. Затем просто воплотите ее!

История Betfair Фондовые биржи существуют уже много веков. Так почему не организовать биржу ставок? Эндрю «Берти» Блэк, сын ныне покойного сэра Сирила Блэка, ярого противника тотализаторов и членапарламента от партии тори, не видел причин, препятствующих ему, мистеру Блэку младшему, скооперироваться с молодым инвестором Эдвардом Рэем, чтобы создать фирму Sporting Exchange Limited (Betfair). С помощью интернет-системы компания Betfair позволяет людям делать ставки против других людей без участия букмекеров. Букмекер, как правило, кладет в карман 15-20 процентов от каждой ставки. Betfair снимает в среднем 1,4 процента (Брехня: берут 5 процентов. - Прим. пер.) комиссионных от выигрышных ставок, а это означает, что человек, заключающий пари через биржу, получает гораздо больше денег, чем если бы он играл через букмекера. Конечно, в первый раз новичок вроде вас или меня может поставить на проигрыш, потому что угадать лошадь, игрока или команду, которая не сможет выиграть соревнование, обычно гораздо легче, чем выбрать победителя. Товар Betfair специально предназначен для серьезных энтузиастов и игроков, которым важен выигрыш. Биржа ставок предоставляет возможность искусным индивидуальностям выигрывать деньги в азартные игры, что раньше считалось практически нереальным. Неудивительно, что этот бизнес, основанный всего несколько лет назад, доказал свою невероятную привлекательность, достиг по объему годового товарооборота почти 1 миллиард фунтов стерлингов и его рост составляет более 20 процентов в месяц. Я являюсь одним из инвесторов этого бизнеса, занимаю пост приглашенного директора и считаю,

что уже через несколько лет Betfair, возможно, будет стоить несколько миллиардов долларов. Betfair — это блестящая идея, осуществленная с большим апломбом. И все же, по сути, это не больше, чем идея фондового рынка, одна из наиболее успешных идей последних двух столетий, перенесенная в условия рынка ставок. Какая же еще успешная идея ожидает, чтобы вы адаптировали ее для другого рынка?

История Рейчел Какие гены бизнеса стоят за спиной предприятия Рейчел? Так же как и в случае с Zoffany, ни один отдельный элемент не является уникальным, но вся комбинация такова: •Тщательный отбор целевых рынков и торговых марок, которые стали синонимами этих рынков12. •Дизайн из интересных стран, включая Бангладеш, Марокко и Эстонию, с использованием сети свободных художников, как правило именитых модельеров, разрабатывающих одежду исключительно для Рейчел. •Профессионализм в вопросе сбыта этих товаров через универмаги, обеспечивающие очень высокий доход на единицу площади. •Постоянное внимание сбыту и получению прибыли на капитал в каждом из элементов деятельности (имя, данное Рейчел при крещении, начинается с буквы М, и поэтому ее подчиненные шутят, что ее второе имя «Маржа»13). •Подход к бизнесу с точки зрения сбыта помогает управлять предприятием в соответствии с реальным ожиданием отпускных цен, и, следовательно, необходимо, чтобы себестоимость товара была достаточно низкой и обеспечила получение высокой чистой прибыли. Рейчел объясняет: «В то время как все мои конкуренты предполагают, что продадут весь свой товар за полную цену, и терпят убытки на уценках и распродажах, мы с самого начала предполагаем, что потерпим неудачу. Я управляю предприятием на основе прогноза, что мы продадим за полную цену только 40 процентов нашей одежды. Остальной товар мы предполагаем продать следующим образом: 60 процентов с 40процентной скидкой, 33 процента по себестоимости и 7 процентов спишем в убытки. Обычно нам удается добиться лучших результатов. Но это означает, что себестоимость товара должна быть достаточно низкой, чтобы выдержать такие скидки». Рейчел — убежденная сторонница разнообразия и улучшения. Каждый сезон она предлагает новый ассортимент каждой торговой марки, с новой темой и новыми моделями от новых дизайнеров. Каждый год она начинает новый крестовый поход за увеличением сбыта и снижением себестоимости товара. «Я не говорю о снижении накладных расходов, — продолжает Рэйчел. — Этому снижению есть предел. Достаточно, чтобы снизилась себестоимость продукции. Каждый год я говорю моим дизайнерам, что издержки производства каждой модели одежды должны быть такими-то, и эта цифра всегда ниже, чем год назад. Дизайнеры сами заинтересованы в снижении издержек, и их нельзя назвать витающими в облаках художниками. Результат зависит от выбираемой нами ткани и множества других вещей,

которых ты не можешь даже и представить. Получить больше за меньшую цену — это же и твой принцип. Мы занимаемся этим уже много лет». Примечания и комментарии 1 Ричард Доукинс. Река, вытекающая из Эдема (Richard Dawkins (1995) River Out of Eden, Weidenfeld & Nicholson, London). 2 Чарльз Дарвин. Происхождение видов путем естественного отбора, Или сохранение благоприятных рас в борьбе за жизнь (Charles Darwin (1859) On the Origin of Species by Means of Natural Selection; or the Fawoured Races in the Sruggle for Life, John Murray, London). 3 Так как открытие Вильфредо Парето, которое в конце концов превратилось в принцип 80/20, бьыо сделано лишь в 1897 году, Дарвин не мог быть детально знаком с этой идеей. Однако можно построить интересную гипотезу о том, что истинным изобретателем принципа 80/20 был именно Дарвин. Что касается истории научной мысли XVII-XIX веков как замечательной иллюстрации моих рассуждений об идеях и принципе 80/20, здесь самое интересное в том, как идеи возникают из других успешных идей. Дарвиновская теория естественного отбора основывалась на эволюционных концепциях, получивших широкое распространение в начале XIX века. Дарвин всего лишь правдоподобно объяснил — и, оглядываясь назад, кажется, правильно, — как происходит эволюция. Для этого он приспособил другую научную концепцию конца XVII и начала XIX века — идею конкуренции. Дарвиновская концепция «борьбы за выживание» была прямым результатом скрещивания теории конкуренции Адама Смита с теорией Томаса Мальтуса о том, что рост населения приведет к гибели человечества от голода. Более детальную информацию об истоках идеи Дарвина вы найдете в книге Ричарда Коха «Законы силы в бизнесе: наука успеха» (Richard Koch (2000) The Power Laws of Business: The Science of Success, Nicholas Brcaley, London) или в американском издании «Естественные Законы бизнеса», главы 1-3 (Richard Koch (2001) The Natural. Laws of Business, Currency Doubleday, New York). Интересно отметить параллели между принципом 80/20, естественным отбором и замечанием Джозефа Шумпете-ра о том, что капитализм (я бы предпочел выражение «свободное предпринимательство») прогрессирует посредством «ежегодных вспышек творческого разрушения». Удивительно современным, даже биологическим языком Шумпетер описал этот принцип еще в 1942 году: «Тот же процесс индустриплъной мутации... который беспрестанно революционизирует структуру экономики изнутри, непрерывно разрушая старую и так же непрерывно создавая новую. Этот процесс Творческого Разрушения является непреложным условием существования капитализма. В капиталистической реальности, в отличие от ее хрестоматийного описания, значение имеет не это [конкуренция на статичном рынке], а конкуренция со стороны новых предметов потребления, новых технологий, новых источников ресурсов, новых типов организаций (в частности, крупномасштабных контролирующих подразделений) конкуренция, которая определяет решающее преимущество в цене или качестве и которая бьет не по норме прибыли и торговому обороту существующих фирм, а по их основанию и самой жизни... В случае с, розничной торговлей значение имеет не конкуренция со стороны дополнительных магазинов такого же типа, а со стороны универмагов, предприятий сетевой торговли, заказов по почте и супермаркетов».

Цитата приведена по изданию Harper Torchbook 1962, стр.83-87. Прочитайте книгу Джозефа Шумпетера «Капитализм, социализм и демократия» (Joseph A. Schumpeter (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, Harper & Row, New York). Идеи Шумпетера очень легко «перенести» как на процесс естественного отбора, описанный Дарвином, так и на динамичный процесс 80/20, рассмотренный в этой главе. Свободный рынок создает новые экономические формы, которые начинаются как немногочисленные варианты, а в конечном итоге разрушают большую часть существующей экономики — чтобы со временем уступить место другим немногочисленным вариантам, обладающим исключительной силой. Так как Шумпетер занимался преимущественно динамикой частного предпринимательства, он почти не уделял внимания олигополии (глобальным монополиям). Если рынку будет позволено развиваться без помех, то рано или поздно эти монолиты будут заменены более совершенной формой предприятий. 4 Изобретателем «генной» точки зрения на жизнь, предполагающей, что гены являются более фундаментальными единицами отбора, чем виды или индивиды, является Ричард Доукинс, блестящий биолог из Оксфорда. Самым лучшим изложением его теории попрежнему является книга «Эгоистичный ген» (Richard Dawkins (1976, revised edition 1989) The Selfish Gene, Oxford University Press, Oxford). 5 Разработанная мной теория «генов бизнеса» является производной от теории «мемов» Ричарда Доукинса. Мем — это единица передачи культурной информации, например, книга, пьеса, песня или идея. Мем — это творение человека, форма воспроизводства, присущая людям. По способу действия мемы сильно напоминают гены. 6 Как говорит Ричард Доукинс: «Вовсе не успех порождает хорошие гены. Это хорошие гены порождают успех». См. примечание 4. 7 Дэвид Хоуншелл «От американской системы к массовому производству, 1800-1932: развитие технологии производства в Соединенных Штатах» (David Hounshell (1984) From the American System to Mass Production, 1800-1932: The Development of Manufacturing Technology in the United States, John Hopkins University Press, Baltimore). 8 Чарльз Соренсен и Сэмюэл Уильямсон «Мои сорок лет с Фордом» (Charles E. Sorensen with Samuel T. Williamson (1956) My Forty Years with Ford, Norton, New York). 9 Консалтинг — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций. Консалтинговые фирмы могут быть специализированными по отдельным профилям консультационной деятельности. Консалтинг может состоять в подготовке пакетов упредительных документов при создании новых организаций // Райзберг Б. А. и др. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА-М, 1997.-С. 157. 10 Менеджмент— совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием науки управления. Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании. // Там же.-С. 189.

11 Марвин Бауэр «Желание управлять: корпоративный успех как результат программированного менеджмента» (Marvin Bower (1966) The Will to Manage: Corporate Success through Programmed Management, McGraw-Hill, New York). 12 Напомним, Рэйчел создает и продает одежду для богатых людей. Ее целевой рынок — состоятельные клиенты. Прим. ред. 13 Маржа (от франц. marge - край, поле страницы) - разница между указываемой в биржевом бюллетене ценой продажи и покупки биржевого товара, от уровня которой зависит прибыль, получаемая фирмами, покупающими и продающими эти товары. В более широком смысле в банковской, биржевой, торговой, страховой практике под маржой понимают разницу между процентными ставками, курсами ценных бумаг, ценами товаров и другими аналогичными показателями, имеющую место в одно и то же время в разных условиях продажи, покупки, кредитования. По смыслу ближе к слову маржа стоят «разница», «прибыль», «депозит» // Райзерберг Б. А. и др. Современный экономический словарь. — М.: ИНФРА, 1977.-с. 183

5 Используйте немногие главные продуктивные силы «Тот, кто находится везде, не находится нигде». Томас Фуллер (1654-1734)

Для определения немногих главных сил, способных принести вам успех, принцип 80/20 использует цифры. Так же как музыка составляет из звуков приятные для слуха последовательности и комбинации, цифры говорят нам, когда мы сумели составить из компонентов бизнеса экономически приятную последовательность и комбинацию. Лишь немногие предприятия исключительно прибыльны в целом, но многие отдельные их части являются таковыми. Наша задача, используя принцип 80/20, определить самые прибыльные компоненты бизнеса, чтобы применить аналогичные составляющие в качестве строительных блоков для нашего нового предприятия. Когда мы — люди формации 80/20 — нацеливаемся на самые прибыльные рынки и на самые продуктивные компоненты предприятий, и получаемые нами результаты накапливаются в количественном отношении (т. е. приток денежных средств превышает затраты), значит, мы создаем музыку. В главе 4 мы шли сверху вниз, от общих идей к. частностям, чтобы помочь вам выбрать новое предприятие. В этой главе мы будем идти снизу вверх, от цифр, прибыльных фрагментов бизнеса к общему, чтобы найти ключевые аспекты деятельности нового предприятия. Мы будем применять индуктивное мышление: определив в численном выражении немногие главные силы, мы получим ингредиенты успеха для создания нового предприятия. Окунитесь на какое-то время в мир цифр. Попытайтесь определить форму нового бизнеса, двигаясь снизу вверх.

Отыщите немногие главные продуктивные силы

Наша задача — отыскать немногое главное, то меньшинство сил, которое создает богатство в каждой сфере деятельности. Проанализируйте отчеты любой компании, и вы увидите, что она получает определенную прибыль, скажем, 15 процентов па капитал. Это правда, но далеко не вся, и отнюдь не самая интересная ее часть. Вполне возможно, что несколько мелких подразделений предприятия дают 60 или 70 процентов прибыли на капитал, в то время как другие, крупные подразделения приносят убытки. В благополучные годы темп роста экономики США составляет 3 процента. Однако отдельные фирмы умудряются обеспечить рост на 20, 50 или даже 100 процентов. В корпорации с общим приростом в 20 процентов годовой объем продаж по отдельным категориям продукции может возрасти более чем вдвое. Присмотритесь к любому большому офису. На первый взгляд кажется, что все люди в нем заняты делом и продуктивно работают, но некоторые из них создают в 10 или 20 раз больше прибавочной стоимости, чем все остальные. Задумайтесь над тем, как вы тратите свое время. Некоторые из ваших занятий, если посмотреть на них с точки зрения вложенного времени, создают в 10-20 раз больше богатства, чем большинство остальных. А кое-что из того, чем вы занимаетесь, возможно, даже разрушает создаваемое вами богатство. При рассмотрении «сырьевого материала» для нового бизнеса — сфер производства или услуг, в которых вам предстоит действовать; типа потребителей, которых вы предполагаете обслуживать; географических границ бизнеса; идей, технологий и экономических моделей, которые вам предстоит использовать; людей, которых вам придется нанять; и других партнеров, которые будут вам помогать, но не будут на вас работать, поставщиков, которых вам потребуется привлечь, и того, что вы попросите их сделать для вас, — обратите внимание на два критических вопроса: •Что будет создавать основную часть богатства при наименьших затратах усилий и капитала? Вопрос о создании богатства. •Какие мощные силы мне следует задействовать? Что в каждой категории сил (товаров и услуг, потребителей, и т. д.) будет приносить 80 процентов результатов, потребляя 20 процентов ресурсов? Какие из них являются немногими главными? Вопрос о применении принципа 80/20.

Разрушьте реальность Мир оперирует преимущественно средними значениями. Однако средние значения часто вводят в заблуждение. Они сводят воедино совершенно разные вещи. Так как большинство вещей соответствуют средним значениям, мы упускаем то немногое, что является совершенно непохожим. Всем понятно, что результаты не даются легко. Получение результатов — это мучительно трудный и сложный процесс «выжимания крови из камня». И все же если присмотреться, то можно заметить, как большая часть сил продвигается к цели, погрузившись по грудь в воду, а немногие главные, по-настоящему мощные силы, безо всяких усилий скользят к успеху по поверхности. Тут уместна еще одна метафора — «как горячий нож в масло».

На что бы вы ни обратили взгляд — на индустрию, рынок, корпорацию, технологию, группу людей, идею, методологию или любой другой аспект бизнеса, — вам не следует не торгуясь покупать увиденное. Вместо этого «разрушьте» реальность. Ищите в глубине, пока не обнаружите немногое главное. А затем подумайте, как оседлать эти силы и направить их к успеху. Отыскивая немногое главное, мы занимаемся тем, что можно назвать «разусреднение». Мы разбираем на части среднее значение и ищем немногие фантастически продуктивные части среднего: 20 процентов, 5 процентов или 1 процент, который приносит большую прибыль.

Что делает консалтинговую фирму сверхприбыльной? Этот вопрос особенно заинтересовал меня, когда я стал совладельцем консалтинговой фирмы. Как можно с помощью принципа 80/20 определить немногое главное в этой сфере? Мои партнеры предлагали сконцентрироваться на масштабных проектах. Возможно, большие проекты могли оказаться тем самым немногим главным. Для этого нужно было, чтобы 80 процентов всей прибыли приносили крупные проекты, составляющие всего 20 процентов валового дохода от продаж. Когда я провел собственный анализ, это оказалось правдой только наполовину. На крупные проекты приходился 21 процент объема продаж, но они приносили 56 процентов прибыли. Средний коэффициент прибыльности составлял для больших проектов 46 процентов, а для малых — меньше К), следовательно, прибыльность крупных проектов была выше в четыре с лишним раза — цифра несомненно заслуживающая внимания. Однако до искомого соотношения 80/20 было пока далеко: должно быть нечто большее, чем разница между крупными и мелкими клиентами. Поэтому я задал себе вопрос: «Какие еще аспекты деятельности приносят сверхприбыль?» И я нашел ответ: «старые» клиенты — не старые по возрасту, а те, с кем мы постоянно работали на протяжении более двух лет. Результаты анализа показали искомое соотношение 80/20! Старые клиенты обеспечивали 26 процентов объема наших продаж, но приносили 84 процента прибыли. Старые клиенты оказались немногим главным. Прибыльность работы с ними составляла 55 процентов, а с клиентами со средним стажем (с которыми мы постоянно работали больше шести месяцев, но менее двух лет) — всего 13 процентам, новые же клиенты приносили 31 процент убытков. Мы решили узнать, почему новые клиенты требуют больших усилий для их привлечения, после чего приходилось тратить еще больше усилий, чтобы понять их проблемы и завоевать их доверие, продемонстрировав получение хороших результатов. Поначалу все клиенты проявляют чрезмерный скептицизм и прижимистость. Что же касается старых клиентов, то вы хорошо знаете их положение и те способы, которые помогут получить положительные результаты. Они, в свою очередь, не склонны привлекать новых консультантов, так как это может повредить их репутации, и потребуются значительные расходы на введение новичков в курс дела. Сосредоточение усилий на старых клиентах может показаться формулой стагнации: никаких новых клиентов, никаких новых доходов. Но это только если мыслить традиционно. Стиль мышления приверженцев принципа 80/20 находит творческие пути еще большего увеличения самых прибыльных элементов бизнеса. Мы рассудили так: а что

если лучшие люди в фирме перестанут фокусироваться на поиске новых проектов и вместо этого начнут работать над тем, чтобы получить еще больше от старых клиентов и сделать всех клиентов «старыми»? В результате возникло новое определение цели: сохранять существующих клиентов и выставлять им счета на более крупные суммы. Мы нашли наше немногое главное: работа с клиентами па долгосрочной основе и за высокую цену. Немногое главное превратилось во многое главное и принесло потрясающие результаты. Мы достигли исключительно высокого уровня прибыльности и ежегодно удваивали свои объемы на протяжении шести лет.

Что являлось немногим главным для Filofax? Фирма Filofax была на грани банкротства, когда в 1990 году мы с Робином Филдом ее спасли. Робин рассказывает, что он обнаружил:1 «В то время как структура и характер деятельности Filofax оставались статичными, спектр ее ассортимента разросся до неимоверных размеров. Один и тот же тип переплета предлагался покупателям в невероятном разнообразии размеров и широчайшем ассортименте шкур животных - главным образом экзотических. Стоило назвать животное, и Filofax заказывала несколько тысяч переплетов, сделанных из его шкуры, и с гордостью размещала образец в своем каталоге и партию -на складах. До сих пор не знаю, что представляют из себя «карунги» (змеи из Юго-Восточной Азии - прим. пер.), но в 1990 году я унаследовал чудовищное количество их шкур. Точно так же, стоило только назвать тему: мосты, шахматы, фотография, наблюдение за птицами, виндсерфинг, — и Filqfax заказывала несколько специальных изданий, печатала десятки тысяч экземпляров и размещала образец в каталоге... Результатом, разумеется, стало не только накопление громадных бесполезных и неликвидных запасов, неподъемное бремя сложнейшей административной структуры, но и полное замешательство в рядах наших розничных продавцов». Мы сконцентрировались на немногом главном: 20 процентах продукции и 20 процентах потребителей, которые приносили нам 80 процентов доходов. Меньше чем за три года Роберт превратил громадные убытки в 15 процентов чистой прибыли при четырехкратном увеличении объема продаж. Цена за акцию предприятия поднялась с 30 до более 200 пенсов.

Как задействовать немногие главные продуктивные силы Разделите реальность на три основные категории: работники и партнеры; потребители; продукция и сегменты обслуживания. Найдите в каждой из них немногие главные продуктивные силы: 20 процентов, приносящие вам 80 процентов прибыли.

Кто из работников составляет немногое главное? Попробуйте определить суперпродуктивных и супердешевых работников, а потом понять, что у них общего. В моей консалтинговой фирме сделать это было несложно. Люди в самом низу профессиональной иерархии были не просто самыми дешевыми, но и самыми продуктивными.

Наш штат делился на три категории. На самом верху находились партнеры. Затем шли консультанты, как правило, люди в возрасте около 30 лет, вооруженные дипломами менеджеров и практическим опытом. На нижней ступеньке находились помощники консультантов или исследователи. Это были перспективные студенты-старшекурсники в возрасте от 21 до 25 лет, которые проводили большую часть дня, манипулируя данными и занимаясь их анализом на персональных компьютерах. Партнеры обходились дорого; но так как ими были мы сами, то такое положение нас устраивало. Гораздо меньше нравилась нам цена консультантов. В наши дни они начинают свою работу с оклада в 100 тысяч долларов в год, а многие стоят еще дороже. Но ребята — помощники консультантов — были настоящим кладом. Они демонстрировали поразительную энергичность. Часто они работали по 80-90 часов в неделю. С точки зрения почасовой оплаты труда, помощники консультантов обходились дешевле секретарш. В консалтинговой фирме, как и в адвокатской, вы стремитесь выставлять счет за каждый час, потраченный на выполнение контракта с клиентом. Помощники консультантов приносили исключительную прибыль по двум причинам. Во-первых, мы могли оплачивать их труд по более низкому тарифу (из расчета восьмичасового рабочего дня), чем другому персоналу — то есть они генерировали больше стоимости относительно за трат на их содержание. И, во-вторых, они отрабатывали больше часов. Ребята были нашим немногим главным. Большинство консалтинговых фирм разбухает посередине своей структуры: в них несколько партнеров, масса консультантов и внизу иерархии небольшое количество младших специалистов. Когда мы поняли, что помощники консультантов были нашим немногим главным, то превратили их во многое главное и впервые в нашей индустрии создали настоящую пирамиду, в основании которой находилось большое количество младшего персонала. Ребята стали самой большой группой специалистов. Наши прибыли взлетели до небес.

Кто из потребителей составляет немногое главное? Как мы уже убедились, в консалтинговом бизнесе самые прибыльные клиенты — это старые клиенты. Зачастую это справедливо для любого бизнеса. Вот почему фирма, которая сохраняет больше клиентов, получает намного больше прибыли. В сфере профессиональных услуг, когда бизнесом владеют партнеры, прибыльность не единственный критерий для отбора клиентов. Большое значение имеет, приносит ли работа удовольствие и профессиональное удовлетворение партнерам и другим сотрудникам: профессиональные фирмы ведут конкурентную борьбу не только за клиентов, но и за самый лучший персонал. Одна известная мне аудиторская фирма в Новой Зеландии подразделяет своих клиентов по следующим критериям: •нравится ли клиент персоналу; •и уважают ли его сотрудники; •уважает ли клиент сотрудников; •не жалуется ли клиент на расценки; •вовремя ли платит;

•и возможно ли увеличить суммы счетов. 1. Определите немногих главных сверхвыгодных потребителей Если вы захотите открыть новое предприятие в любой сфере — и у вас будет возможность подумать о нескольких потенциальных областях, где вы можете это сделать, — какому типу потребителей вы отдадите предпочтение? При определении немного главного из числа самых выгодных клиентов вам необходимо принять в расчет несколько важных условий, касающихся возможных размеров вашего будущего предприятия. Для определения немногих главных сверхвыгодных потребителей используйте следующие критерии: •масштаб потребителя (проанализируйте свой отчет о доходах). •стаж работы с потребителем. •типичный объем каждого заказа (потребители, заказывающие крупные партии, даже нечасто, как правило, приносят больше прибыли). •главный из видов приобретаемых товаров или услуг (некоторые товары гораздо прибыльнее других). •ассортимент товаров. Те, кто приобретает только один вид товара, иногда приносят больше прибыли, потому что вы можете наладить крупносерийное производство этого товара или потому что этот товар выгоден сам по себе; но иногда потребители, покупающие товары в широком ассортименте, приносят больше прибыли, потому что готовы выложить лишний доллар за менее значимые виды товаров. •умный или глупый? Ленивый или расторопный? Умные потребители порой являются самыми лучшими, потому что способствуют улучшению ваших товаров, помогая вам опережать конкурентов. Но иногда ленивые покупатели могут оказаться не хуже, потому что они менее чувствительны к ценам. Многие банки делают большие деньги на ленивых потребителях, например, на тех, кто держит крупные суммы на депозитных счетах, несмотря на низкие процентные ставки. •начальник или подчиненный? Что касается товаров и услуг, продаваемых другим корпорациям, как правило, выгоднее всего иметь дело с теми, кто занимает высшие посты в иерархии. Очень часто самыми лучшими клиентами являются главные управляющие. •иногда большое значение имеют личные качества потребителя. Одна известная мне консалтинговая фирма намеренно отыскивала «параноидальных» клиентов, потому что они не скупились на оплату большого количества консультаций, если считали, что те обеспечивают их защиту, включая защиту и от собственных коллег! •что касается потребительских товаров, попробуйте использовать обычные показатели из области демографии (такие как уровень доходов) и стиля жизни (такие как любовь или антипатия к риску, технофилия или технофобия). Мой опыт, однако, показывает, что такие «механические» данные (которые определяются исследованиями рекламных и маркетинговых агентств) редко соотносятся с немногим главным.

Немногое главное обычно идет вразрез с механическими показателями — то, что делает их главным, недоступно исследователям рынка. Одна из причин исключительной важности немногого главного в том, что поставщики не могут его точно идентифицировать. Если бы немногое главное было очевидным и старательно культивировалось поставщиками, оно бы не смогло приносить сверхприбыль. 2. Определите потребителей с самым выгодным соотношением цены к стоимости Один и тот же товар или услуга могут представлять разную ценность для различных потребителей. Так, например, мелкие и недорогие видоизменения товара или услуги могут способствовать их продаже за гораздо большую цену богатым потребителям из верхних эшелонов рынка. Одним из самых поучительных примеров является стратегия консультантов из Bain & Со. Как я уже рассказывал в главе 4, Bain возникла в 1970 году, когда Билл Бейн, один из высших руководителей Boston Consulting Group (BCG), подал в отставку, чтобы возглавить собственную фирму. Bain & Со. занялась почти той же работой, что и BCG (ее продукция, если ее можно так назвать, была идентичной), но Bain нацелила свой товар исключительно на первых людей в любой корпорации — генеральных директоров финансово-промышленных групп и, в частности, на новых генеральных директоров таких групп. Вместо того чтобы продавать индивидуальные проекты главам подразделений или другим менеджерам, Bain занялась реализацией проектов по налаживанию производственных отношений, которые находились в ведении генерального директора. Консалтинговые программы Bain часто становились главным способом утверждения на рынке новых генеральных директоров. Проекты Bain предоставляли информацию и рекомендации, позволяющие генеральным директорам быстро провести радикальные изменения. Большинство новых генеральных директоров, работавших с Bain, сумели произвести впечатление на финансовые рынки и высоко поднять биржевые котировки возглавляемых ими фирм. Уровень сервиса и предложения возросли, и вместе с ними возросли цены. Доставка продукции — фактический процесс консультирования, анализ издержек, потребителей и конкурентов — остались неизменными; их себестоимость нисколько не выросла. Зато выросла прибыль и темпы роста фирмы. Начав с нуля, Bain & Со. стала одной из ведущих консалтинговых фирм в мире, научившись определять потребителей с самым выгодным соотношением цены к стоимости. Bain отказывалась от работы с большинством клиентов, которых готовы были обхаживать почти все консалтинговые фирмы; она не работала с финансовыми директорами, руководителями служб сбыта и даже с руководителями подразделений, независимо от размеров компаний. Стратегия роста, которая исключает большинство потенциальных клиентов, может показаться ненормальной, но именно она демонстрирует силу, которая дает отсечение всего, кроме немногого главного — главных сил. Упомянутая ранее новозеландская аудиторская фирма путем концентрации на самых выгодных и приятных клиентах сократила наполовину базу свих клиентов. Но при этом уровень активности в расчете на одного удержанного клиента удвоились, а расценки

возросли на четверть. Моральное удовлетворение коллектива взлетело на недосягаемую высоту. Добровольное отсечение половины клиентов на первый взгляд может показаться ненормальным. Тем не менее, действительно продуктивные силы являются настолько ценными, что подавляют тривиальное множество остальных.

Определите немногое главное для видов деятельности, товаров и услуг Недостаточно знать немногих главных потребителей, необходимо также определить немногие главные вещи, которые эти потребители ценят больше всего. Затем нужно подумать о том, как свести свою деятельность к этим немногим вещам. Для того чтобы определить немногие главные виды деятельности, товары и услуги, заимствуйте «ключи» у самых преуспевающих игроков на вашем поле. Подумайте, что именно они делают не так, как все? Однако простой имитации недостаточно. Люди формации 80/20 создают собственную комбинацию немногих главных ингредиентов, нечто новое и уникальное. Далее мы рассмотрим семь общих тем. Некоторые из них вы сможете внедрить и приспособить в области, которая больше всего соответствует вашему пиковому потенциалу и которую вы знаете лучше всего. 1. Думайте о малом Примените классический вариант сегментов рынка, сфокусируйте внимание только на одном новом сегменте общепризнанного рынка. Рынок мотоциклов в США и Европе был в свое время одним большим рынком, на котором доминировали крупнейшие производители вроде Harley-Davidson, Norton и Triumph. В 1960-х Honda представила на американский рынок мотоциклы намного меньших размеров, чем создала совершенно новый рынок и привлекла на него людей, ранее не увлекавшихся мотоциклами. Позднее BMW создала еще один сегмент рынка — широкие, комфортабельные мотоциклы с широкими сиденьями для крупногабаритных людей. 2. Думайте о большом Займитесь «перекройкой» и создайте рынок большего размера, для этого совместите несколько существующих товаров или технологий, либо найдите товару или технологии новое применение. Рассмотрим несколько примеров: •Компания NEC, американский производитель полупроводников, в 1980 году решила создать новые сегменты рынка, на основе совмещения компьютеров и средств телекоммуникации. За восемь лет прибыли фирмы увеличились с 10 до 22 миллиардов долларов. •Honda не основывает свою стратегию на обычных для рынка товарах, таких как мотоциклы, газонокосилки, автомобили или энергетическое оборудование. Она вошла на все эти рынки благодаря решимости производить лучшие в мире маленькие двигатели. Немногим главным для Honda является ее непревзойденное мастерство в сфере

производства малогабаритных двигателей — а точнее, многоуровневых головок цилиндров с саморегулирующимися клапанами. •Компания Bain Capital стала самой успешной в мире частной компанией, занимающейся прямыми инвестициями, после того как расширила определение этого рынка. Она не только оценивает и финансирует сделки, но также разрабатывает стратегию для инвестиционных компаний и курирует их управление. В течение 15 лет Bain Capital была самой прибыльной закрытой инвестиционной компанией в мире, и каждый год удваивала размеры своих инвестиций. •Доставка пиццы на дом всегда считалась прерогативой местного рынка. Его расширение ограничивалось расстоянием, на которое можно перевезти пиццу, пока она не остыла. Компания Domino's Pizza создала международный рынок, основанный на специфической формуле бизнеса, включающей использование запатентованной упаковки, которая сохраняет пиццу горячей, и сети доставки. 3. Подумайте об элите рынка Везде, где есть массовый рынок, существует возможность создания ниши эксклюзивного обслуживания богатых потребителей. Например, автомобили Ferrari, часы Rolex, кредитные карточки American Express, частные банки и дорогие марки пива. Фирма Toyota, имеющая фантастический инженерный потенциал и дешевое производство, вторглась на рынок шикарных автомобилей в 1989 году, запустив в производство серию Lexus. Компания представила великолепный автомобиль, организовала дорогую, эффективную рекламу, но цену на Lexus установила гораздо выше стоимости всех дополнительных «наворотов». К 1992 году сбыт модели Lexus составлял «каплю в море» общего объема продаж фирмы — всего 2 процента, — но при этом обеспечивал 30 процентов общей прибыли Toyota2. 4. Не забывайте о массовом рынке Везде, где существует рынок, привязанный главным образом к богатым потребителям, существует возможность создания массового рынка, для чего товар или услугу нужно сделать намного проще, дешевле и производить в больших количествах. Например, автомобиль Ford модели Т, комплексные групповые туры, малобюджетные авиалинии и рестораны быстрой еды. 5. Добивайтесь обновления стоимости: предоставляйте больше за меньшую цену Это очень плодотворная категория. Предложите для создаваемой вами новой части рынка товар или услугу повышенной ценности. Как? Складывайте и вычитайте.3 Сложение — это предложение нескольких лучших или дополнительных услуг, особенно когда они могут быть предоставлены за относительно низкую цену. Вычитание означает, что вы не станете предлагать какие-то части традиционного «пакета» товара или услуги.

Новая комбинация товаров и услуг предлагает товары и услуги повышенной ценности, но только для части старого рынка: для потребителей, которым нравится новое соотношение предлагаемого товара и цены. Чтобы понравиться конкретной группе выбранных вами потребителей, измените это соотношение: •Французская гостиничная сеть Formule 1 предлагает отели с дешевыми и небольшими, но отличными тихими и чистыми комнатами с большими удобными кроватями. Модульные отели производятся крупными сериями, что обеспечивает хорошую звукоизоляцию и низкие цены. Но в Formule 1 вы не найдете консьержек, службу сервисного обслуживания «в номер» или круглосуточно работающих портье. •Компания Southwest Airlines предлагает дешевые и очень частые авиарейсы между городами, которые она обслуживает. Регистрация проводится за 10 минут до вылета, и автоматическая выдача зарезервированных через интернет билетов осуществляется перед посадкой в самолет. Компания славится быстротой, надежностью и дешевизной — и при этом высокой прибыльностью. Как это может быть? Southwest не предлагает многих видов дорогих услуг, предоставляемых традиционными авиалиниями. Она не использует крупные аэропорты, не выполняет дальние рейсы, не обеспечивает транзитную доставку багажа, не предоставляет бесплатное питание в полете или право выбрать тип самолета. Она использует стандартный парк самолетов типа 737, что снижает эксплуатационные расходы и сводит к минимуму задержки рейсов. Она поощряет прямые платежи, чем сокращает выплату комиссионных турагентствам и снижает объемы дебиторской задолженности. Southwest нравится определенному типу путешественников, которые ценят сделанный ею выбор. •Европейская компания розничной торговли мебелью Ikea продает стильные товары по низким ценам, перекладывая на плечи потребителей, главным образом молодых родителей, всю тяжелую работу по выбору, оплате, доставке и сборке мебели. Взамен она предлагает то, что необходимо ее потребителям: не просто модный дизайн и низкие цены, но также и работу в вечернее время, в магазинах есть игровые комнаты, великолепные демонстрационные залы и всегда широкий ассортимент. •Бельгийская компания Kinepolis, владеющая кинотеатром «мегаплекс», помимо прочего разработала специальную модель обслуживания, которая нравится молодым парам. Кинотеатр расположенный за пределами Брюссельской кольцевой дороги, предлагает бесплатную автостоянку (новинка в Европе), 25 кинозалов, хорошее изображение, великолепный звук, очень удобные широкие кресла и сколько угодно места для ног. Кинолюбители имеют возможность насладиться лучшими блокбастерами с максимальным комфортом и по низкой цене. И все же Kinepolis является исключительно прибыльным благодаря низкой цене на землю, экономии на персонале и накладных расходах, а также высокому коэффициенту посещаемости. 6. Используйте прямые каналы движения товаров Каналы, для которых необходимо владеть недвижимостью, складами и иметь сеть индивидуального обслуживания, стоят дорого. Прямые каналы дешевы и часто становятся ключом к созданию новых предприятий, основанных на принципе 80/20. Dell Computer Corporation в 1984 году внедрила новый вид услуг — продажу персональных компьютеров непосредственно потребителям, заменив при этом сеть дилеров рассылкой каталогов и приемом заказов по факсу и телефону. Каталог предлагает более широкий выбор, чем можно найти в обычном компьютерном магазине, но для Dell

это означает еще и огромную экономию средств, так как товар отгружается с завода, только когда на него уже есть конкретный заказ конечного потребителя. Снижение объема товарных запасов принесло Dell снижение себестоимости на 6 процентов. Кроме того, решена острая проблема с товарными запасами компьютеров, которая особенно актуальна по причине непрерывного развития технологий и падения цен на технику. Dell имеет возможность при низких ценах получать больше прибыли, чем традиционные поставщики.4 7. Сфокусируйте внимание на операциях с самым выгодным соотношением стоимости к затратам Снимайте пенки. Находите лакомые куски. Определите звенья цепочки создания стоимости — процесс продвижения товара от концепции через дизайн, разработку, патентование, производство и продажу к физическому распределению. Подумайте, какое из этих звеньев имеет самый высокий коэффициент прибыльности, и сфокусируйте свое внимание исключительно на этих чрезвычайно выгодных операциях. Крупные интегрированные компании поразительно уязвимы для новичков, снимающих пенки и откусывающих лакомые куски. А где искать эти «лакомые куски»? Определите самые привлекательные для потребителей операции, которые не требуют больших капиталовложений. Очень часто лакомыми кусками становятся дизайн, брэндинг и прямая продажа. Производство, физическое распределение и розничная продажа через стационарную сеть магазинов часто оказываются неудобоваримыми. Фирма LEK Consulting специализировалась на одном виде стратегических рекомендаций, которые могли разработать ее почти дармовые аналитики — помощники консультантов. Наши молодые аналитики плохо подходили для бесед с высокопоставленными клиентами, но они были большими мастерами по части сбора информации о рынках и конкурентах. Вскоре мы осознали, что наши молодые аналитики помимо прочего идеально подходят для сбора данных о компаниях, которые потенциально готовы к поглощению. Не прошло много времени, как мы разработали программу экспертной оценки возможностей М&А (слияний и поглощений). Так как работа М&А была особенно по душе высшим руководителям, и благодаря тому, что расходы на проведенные поглощения не нужно было вносить в отчет о прибылях и убытках, клиенты соглашались платить за эту услугу любые деньги. Чем не формула нашей мечты: очень высокие цены, очень низкие затраты и сказочная маржа. В качестве примеров можно назвать компанию Microsoft, которая работает только на самом выгодном участке компьютерной индустрии (дизайне операционных систем), или фирму Nike, которая занимается дизайном и брэндингом спортивной обуви, оставляя подрядчикам все капиталоемкие и малоприбыльные операции, такие как производство и розничная продажа.

История Рейчел Высокая прибыльность предприятия женской одежды, возглавляемое Рейчел, объясняется концентрацией усилий на немногих главных видах деятельности. Его сильные стороны — это дизайн товара, товароведение и концессионная розничная продажа через универмаги. При хорошем исполнении эти операции генерируют высокие прибыли и развитие при

сравнительно небольших капиталовложениях. В список тривиального многого, «отсеченного» предприятием Рейчел, входят производство, складирование и владение недвижимостью для розничной продажи. Концентрация Рейчел на немногих главных операциях естественным образом приводит к фокусированию внимания на немногом главном — сотрудниках, потребителях и товарах. Все самые ценные и высокооплачиваемые люди в команде Рейчел напрямую вовлечены в процессы дизайна и отбора товаров, продажи, маркетинга и связи с потребителями. Товары сгруппированы в три категории, у каждой из которых собственная торговая марка и своя, четко определенная, конкретная, целевая группа потребителей, например, «деловые женщины 25-45 лет» или «женщины с ростом ниже 165 см». Доказательством несомненной сосредоточенности Рейчел на немногих главных силах могут служить цифры. В то время как большинство предприятий в ее сфере бизнеса дают от 0 до 15 процентов прибыли на капитал, она получает 50-65 процентов. В то время как тривиальные многие работают с нулевой или почти нулевой прибылью — 0-5 процентов в год, — Рейчел унаследовала бизнес, который давал 2 миллиона долларов прибыли, и за восемь лет привела его к показателю в 30 миллионов долларов прибыли. Процесс составления списка немногих главных ингредиентов вашего собственного бизнеса завершите контрольным вопросом: будет ли ваше новое предприятие необычайно прибыльным и способным расти необычайно быстро? Если вы не будете в этом абсолютно уверены и не будете знать причину ваших сомнений, то вряд ли ваше новое предприятие окажется одним из немногих главных.

Комбинируйте взгляды на ваше новое предприятие сверху вниз и снизу вверх Теперь можно сравнить взгляд на ваше потенциально новое предприятие «сверху вниз» с взглядом «снизу вверх», описанным в главе 4. Во-первых, соберите все выводы, которые вы можете сделать из этой главы, относительно прибыльности элементов или так называемых «кусочков» планируемого рынка и попробуйте сформулировать идею, которую вы хотите воплотить в ваше предполагаемое новое предприятие. В этой главе на примере консалтингового бизнеса мы определили следующие сверхприбыльные «кусочки»: •«Старые» клиенты, то есть те, с которыми фирма работает, по меньшей мере, два года. •Новые генеральные директора в качестве клиентов. •Младшие консультанты и структура персонала, расширенная в нижней части. Причем большинство сотрудников — молодые ребята. •Сосредоточение внимания на новой разновидности товара, стратегии бизнеса. Вернемся еще раз к идеям, рассмотренным в главе 4 — возможные новые виды бизнеса, — и попробуем соединить их с учетом того, о чем мы говорили в этой главе.

Продолжим. На примере консалтинга перечислим сверхприбыльные идеи, разработанные нами в главе 4: •Консалтинг как профессиональные обязательства оказывать услуги совету директоров. •Стратегический консалтинг как новый товар. •Стратегический консалтинг как процесс отношений с руководством. •Максимальное использование потенциала младшего персонала. •Новая разновидность стратегического консалтинга, специализирующаяся на слияниях и поглощениях. Если мы задумаемся о том, как открыть новое консалтинговое предприятие, нам должна помочь та идея, которая зародится на пересечении двух точек зрения — «сверху вниз» и «снизу вверх». Каждый из этих взглядов может направить нас по верному пути — но их синтез позволит нам занять самое лучшее положение. Взгляд снизу вверх на «лакомые кусочки» помогает понять важность постоянных клиентов и, следовательно, диктует необходимость выбирать только тех, кто предлагает потенциально долгосрочное сотрудничество, и превращать существующие проекты в новые проекты работы с тем же самым клиентом. Глядя сверху вниз, мы бы этого не заметили. Взгляд сверху вниз подчеркивает важность внедрения новой разновидности консалтинга. Так же как взгляд снизу вверх, он показывает, что местом работы должен стать зал заседаний правления, что нужный вам клиент должен быть новым генеральным директором и что продаваемый вами товар должен быть одной из разновидностей стратегического консалтинга. Взгляд сверху вниз на бизнес как на идеи демонстрирует, что нам необходимы наши собственные новшества — в области товаров, клиентов, структуры персонала и/или производственного процесса, — чтобы развить и превзойти прошлые достижения. Если мы займемся открытием нового консалтингового предприятия, то нам, возможно, придется взять все успешные идеи и выгодные компоненты из прошлого и настоящего, но добавить к ним новый товарный ряд или процесс. Мы можем устроить «мозговой штурм» для выбора нескольких недостающих ингредиентов, а затем спросить: •Как нам выразить эту идею словами, чтобы она стала прямым «потомком» теперешних успехов, но при этом заняла собственную уникальную нишу? •Если мы проведем экономический анализ, окажется ли новый кусочек необычайно прибыльным? Сможем ли мы с уверенностью ожидать, что бизнес в целом тоже окажется сверхприбыльным? Описание этого процесса привело меня к фантастической идее о новом виде консалтингового бизнеса — но какой, я вам пока не скажу!

Насколько идеально ваш новый бизнес соответствует 20 процентам вашего пикового потенциала?

А теперь соедините открытия, которые вы сделали, прочитав главы 4 и 5, с идеями, полученными из главы 3. Если вы не являетесь лучшим в мире претендентом на создание нового бизнеса, то вам лучше изменить сферу бизнеса или найти партнера, чье участие обеспечит потрясающее сочетание бизнес-идеи с вашим персональным предназначением. Однако не торопитесь отбрасывать варианты. Прежде чем вы окончательно утвердите выбор сферы деятельности, рассмотрите еще одно измерение: измерение времени. В главе б я расскажу, что получится, если объединить Вильфредо Парето с Альбертом Эйнштейном. Примечания и комментарии 1 Робин Филд, статья «Фирменные потребительские товары» в книге Джеймса Мортона «Глобальное руководство Financial Times no инвестированию: секреты ведущих гуру мира в области инвестиций» (Robin Field (1995) "Branded consumer products", in James Morton (1995) The Financial Times Global Guide to Investing: The Secrets of the World's Leading Investment Gurus, Financial Times Prentice Hall, London, pp. 469-473). 2 См. статью У. Чан Кьм и Реле Моборн «Создание пространства для нового рынка» (W. Chan Kirn and Renee Mauborgne (1999) "Creating new market space", Harvard Business Review, January-February). 3 См. очень полезную статью: У. Чан Ким и Рене Мобури «Новая стоимость: стратегическая логика быстрого роста» (W. Chan Kim and Renee Mauborgne (1997) "Value innovation: The strategic logic of high growth", Harward Buisiness Review, January-February). 4 Расчеты, показывающие, что компания Dell получает 6 процентов дополнительной прибыли за счет снижения себестоимости, сделаны фирмой Deutsche Morgan Grenfell Technology Group в 1997 году, ((1997) The PC Industry, Deutsche Morgan Grenfell).

6 Примените теорию Эйнштейна «Для первобытного человека непостижимой тайной было пространство. Для человека технологической эры ту же функцию выполняет время». Маршалл Маклухан

В самом начале двадцатого века Альберт Эйнштейн, бедный клерк из швейцарского патентного бюро, каждый день проезжал на трамвае по улице Крамгассе в Берне. Он представлял себе, что несется со скоростью света по направлению к башне с часами. Если считать, что лучи света, в которых заключено его отражение, мчатся с такой же скоростью, сможет ли он увидеть свое отражение в зеркале заднего вида? В конце концов, он осознал, что ничего в природе не происходит мгновенно, в тот же самый момент времени. Скорость света абсолютна, но время и пространство относительны. Пространство и время воздействуют друг на друга.

Эйнштейн изменил наше представление о физическом мире. До него считалось, что у пространства три измерения. Общая теория относительности, увидевшая свет в 1916 году, доказала, что время не является независимым от пространства. Время можно искривить с помощью гравитации. Просто время аналогично любому другому пространственному измерению. Вместо трех измерений пространства на самом деле существуют четыре измерения пространственно-временного континуума, и время является четвертым из этих измерений. Теория относительности полностью опровергает концепции «пространства» и «времени». Согласно Эйнштейну, пространство и время не являются реальностями природы. Они представляют собой простой психологический эффект, продукт материального мира. Как сказал Эйнштейн: «Раньше считалось, что если все материальные вещи исчезнут из Вселенной, пространство и время останутся. Однако с точки зрения теории относительности, пространство и время исчезнут вместе с вещами». Вот те на! Если сказанное кажется вам выше человеческого понимания, вы не одиноки! Ученые с огромным трудом, но все же поняли идею Эйнштейна и доказали его правоту во всех основных моментах. И тем не менее, представители бизнеса и прочих творческих сфер деятельности не смогли подняться на этот уровень. У нас осталось до-эйнштейновское представление о времени, как об отдельном измерении. Теория относительности открывает перед людьми формации 80/20 грандиозную возможность.

Два способа определиться с новым предприятием, используя относительность времени Вот два момента, которые могут помочь вам придать вашей бизнес-идее уникальную форму. Во-первых, в бизнесе, как и в остальной жизни, время не является чем-то «особенным». Оно — часть тех нитей, из которых создана ткань всех физических вещей, производимых нами и поставляемых потребителям. Оно — часть наших товаров, услуг, сырья, конечного продукта. Следовательно, мы не должны считать то, что делаем для потребителей, чем-то обособленным от времени, затраченного нами на производство. Мы не должны противопоставлять товары и услуги времени. Мы должны мыслить категориями «время - товар» и «время - сервис». Время — часть того, что мы складываем и вычитаем. Предоставление существующего товара или услуги в сокращенные сроки может изменить их экономические показатели и навести вас на новую потрясающую бизнес-идею. Во-вторых, думая о бизнесе как об отдельном измерении нашей жизни, мы склоняемся к выводу, что время ограничено и истекает быстро, что в каком-то смысле оно — наш враг или, по меньшей мере, очень дефицитное сырье. Однако время не является ни тем, ни другим. Время — это измерение нашей жизни опыта. Время — это неотъемлемая часть того, что мы делаем и кем являемся. Время —это измерение, абсолютно аналогичное пространству, место, где мы можем выразить себя и создать вещи, представляющие ценность для других и, следовательно, для нас самих. Тем из нас, кто не погряз в нищете и не сидит за решеткой, было бы глупо заявлять: «У меня недостаточно физического места для самовыражения; в моей жизни не хватает пространства». Но люди часто говорят: «У меня недостаточно физического места для самовыражения; мне не хватает времени сделать то, что я хочу». Однако, хотя эта фраза приятнее для уха, она не менее абсурдна.

Соединив теории Эйнштейна и Парето, мы приходим к выводу, что если создание 80 процентов богатства (или чего угодно еще) занимает 20 процентов имеющегося времени, то о недостатке времени речи быть не может. Как для индивидуалов, так и для предприятий недостатка времени не существует. Наиболее продуктивное использование нашего времени занимает лишь небольшую часть нашего существования. Большинство из того, что мы делаем, не имеет никакого смысла. Проблема не во времени, а в тривиальности его использования. В широком смысле — проблема в нашей тривиальности: в неумении раскрыть наш потенциал или даже приблизиться к нему. Отсюда следует, что каждое предприятие или человек могут достичь гораздо большего за гораздо меньшее время. Принцип 80/20 предполагает, что вы можете работать два дня в неделю и все равно выполнить на 60 процентов больше работы, чем выполняете теперь. Скажу больше: именно то, что у нас получается лучше всего, те виды деятельности, которые позволяют нам наилучшим образом использовать время, должны определить лицо нашего нового бизнеса и сделать его уникальным. Эйнштейн усиливает идею 20 процентов пикового потенциала и переводит на язык времени формулировку пикового потенциала — самого большого количества стоимости, которое мы можем добавить в самые короткие отрезки времени.

Как заручиться «поддержкой» Эйнштейна Мыслите категориями время — товар и время — сервис 1. Спрессуйте время доставки потребителям Товар или услуга, доставленные за вдвое меньшее или вдвое большее время, это два разных товара и две разные услуги. Доставка за меньшее время, как правило, одновременно снижает затраты и радует потребителя — двойной выигрыш, который должен выражаться в повышении уровня прибыли. Вполне возможно, что осознание смысла этих строк приведет вас к иной форме организации бизнеса, намного эффективнее той, которую вы используете в данный момент. Если так, то есть повод отпраздновать! Значит, ген бизнеса, рожденный революцией во времени, нарисовал очертания вашего будущего. Если же воспринятые вами идеи не приведут к созданию радикально нового плана или, по крайней мере, радикально новой гипотезы, подлежащей проверке, значит, вы не использовали их должным образом. •Для любого бизнеса, которым вы занимаетесь или можете заняться, определите 20 процентов операций, занимающих 80 процентов времени, и 20 процентов, требующих 80 процентов общего объема затрат (часто они одни и те же). •Обдумайте, что вам нужно, чтобы сократить затрачиваемое время наполовину. Решите, стоит ли это делать, и к чему это приведет. •Затем повторите упражнение (по крайней мере, мысленно) еще трижды. В итоге вам придется сокращать время четыре раза, а это значит, что теперь ваше время составит чуть больше 6 процентов от прежнего. Такое 16-кратное улучшение является как раз тем, чего следует ожидать от принципа 80/20 (почему, я объясню в следующей главе).

•Прикиньте, приведут ли эти изменения к значительному снижению затрат или повышению удовлетворенности потребителя. Если да, внедрите ваши задумки. Сделайте так, чтобы конкурентам было трудно их скопировать. Часто выходим становится самообслуживание; очень старая идея, которая до сих пор обладает потрясающей новаторской силой. Суть концепции самообслуживания в том, что вы перепоручаете определенные операции — предпочтительно те, что требуют наибольших затрат и времени, — потребителям. Подумайте, сколько времени и средств требуется для того, чтобы собрать, упаковать и доставить еженедельный заказ на продукты — в чем сегодня убеждаются интернет-бакалейщики. В данном случае Интернет замедляет процесс обслуживания. Сообразительные производители автомобилей и провайдеры видеоигр привлекают потребителей к дизайну и проверке новых товаров. Банкоматы позволяют покупателям избежать очередей, обналичивают деньги и предоставляют другие услуги гораздо быстрее и намного дешевле, чем традиционные банки. Сети закусочных быстрой еды подряжают клиентов на выполнение функций официантов и уборщиков. Толковые руководители консалтинговых фирм (но только самые сообразительные!) кооперируют клиентов в команды, занимающиеся разработкой проектов; это не только снижает расходы, но и обогащает организацию ценным опытом. Сегодня многие розничные торговые предприятия предоставляют покупателям компьютерные терминалы, чтобы те могли отыскивать и заказывать товары, не отнимая времени у продавцов. Далеко не все виды розничных продаж — с использованием телефона, факса, сети Интернет и каталогов — ускоряют доставку услуг и снижают расходы, но многим удается добиться этого. Интригующим и чрезвычайно творческим примером самообслуживания является новая форма азартных игр, которая обходится без букмекера. Как уже упоминалось в главе 4, я являюсь инвестором и директором Betfair, итернет-системы, позволяющей людям делать индивидуальные ставки. Это азартная версия фондовой биржи. Электронная биржа ставок предоставляет потребите- | лям возможность либо брать на себя традиционную роль понтера или (в этом и состоит новшество) сыграть роль букмекера. Впервые в истории понтеры получили возможность угадывать, какая лошадь (или футбольная команда, или собака, или игрок в гольф) не выиграет соревнование; если они оказываются правы, то выигрывают, и им не нужно угадывать победителя. В результате создается пул ликвидности ставок, который расширяет возможности выбора для игроков и при этом снижает издержки. Betfair снимает 1,4 процента комиссионных, что совсем немного по сравнению с 15-20 процентами, которые уходят в карман традиционным букмекерам. Пределы распространения самообслуживания ограничиваются только воображением. К чему может привести революция самообслуживания в выбранной сфере деятельности? Время можно спрессовывать многими другими способами. К примеру, я отдал консультированию два десятка лет жизни. Когда я начинал, на разработку типового проекта уходило девять месяцев. Когда я повесил мои консультантские перчатки на гвоздь, эта процедура занимала три месяца. Мне до сих пор не вполне понятно, как мы сэкономили столько времени. Технология и облегченный доступ к информации, разумеется, сыграли свою роль. Но гораздо больший

эффект принесли методики планирования, которые сфокусировали внимание консультантов на ключевых вопросах и сократили огромное количество времени, «терявшегося» на разработку проекта, — работу, которая заводила нас в тупик и ни на шаг не приближала к представлению клиенту окончательных результатов. Еще большее значение имели конкуренция и все возрастающее желание консультантов «заработать пару центов» для клиента. Или возьмите Belgo, сеть ресторанов в бельгийском стиле, открытую при моем участии в 1992 году в Лондоне. Она стала преуспевающей сетью заведений, где в роскошных залах, имитирующих монастырскую трапезную, официанты в монашеских рясах предлагают отведать традиционные moules-frites (мидии с картофелем фри) и 200 сортов бельгийского пива, сваренного в отдаленных монастырях. Belgo предложила необычное меню в шикарной обстановке и по смешным ценам. Один из моих партнеров охарактеризовал идею предприятия так: «За 20 фунтов с носа вы получите удовольствия на все 40». Рестораны стали чрезвычайно популярными, и, когда мы продали сеть на фондовом рынке, ее цена в 20 раз превысила первоначальный капитал. Как смогла Belgo предоставить столь дорогой продукт и при этом оказаться столь прибыльным предприятием? Весь секрет — в «спрессованном» времени. Система Belgo строилась на принципе очень высокой оборачиваемости столов. В большинстве ресторанов за вечер один стол обслуживается всего один или два раза, но в Belgo эта цифра часто доходила до семи или восьми. Как-то шутя я сказал партнерам, что мы, похоже, стали владельцами ресторанов быстрой еды (правда, они не поняли шутку, потому что очень серьезно относились к качеству блюд). Рестораны в престижных районах вынуждены нести тяжкое бремя постоянных издержек: аренда, амортизация (обесценение капитала) да еще высокая стоимость рабочей силы. Многие издержки имеют отношение ко времени, а не к объему производства. Постарайтесь «выжать» дополнительный доход из данного места за данное время, и деньги быстро пополнят поток итоговой прибыли. В своем стремлении спрессовать время Belgo отказывается от многих постулатов. Вместо того чтобы экономить на персонале, она наводнила рестораны официантами; столько монахов на квадратный метр вы не найдете ни в одном монастыре. Вместо того чтобы позволять посетителям сидеть за столом, сколько вздумается, им уже при оформлении заказа сообщают, что на все про все у них 90 минут, тем самым поощряя клиентов приходить вовремя. Belgo предоставляет очень проворный сервис. Заказы на напитки принимаются в течение одной минуты с момента прихода посетителя, заказы на еду — в течение трех минут, а сервировка стола производится в течение пяти минут с момента приема заказа. Отлаженная процедура приема заказов и кухня с открытой планировкой, работающая как часы, обеспечивают скорость доставки. Счета приносятся вместе с последним блюдом или за 15 минут до окончания обслуживания. Кредитные карточки прокатываются в течение минуты с момента предъявления. Belgo — это фабрика, где все делается вовремя. Многие гурманы и новички ее ненавидят. Но в то же время у нее много лояльных клиентов, которые приходят каждую неделю. 2. Составьте план сокращения времени

•Начертите схему или график измеренных во времени операций доставки товаров и услуг потребителям. •Нарисуйте квадратик напротив каждой операции, где предприятие делает что-нибудь для увеличения стоимости. Расположите квадратики строго по порядку, затем соедините и стрелками. •Напротив каждого квадратика проставьте время, необходимое для выполнения операции. Затем рядом со стрелками, соединяющими квадратики, проставьте время, которое обычно проходит между операциями. Сложите общее время «квадратиков» с общим временем «стрелок». Есть два способа ускорения. Первый — сократить время, затраченное на выполнение операций и зафиксированное в квадратиках, чтобы ускорить их фактическое выполнение. Второй — сократить время между квадратиками. Как правило, отрезки времени между квадратиками больше, чем внутри них. Другими словами, фирмы тратят больше времени на ничегонеделание, чем на какие-нибудь действия. Простой может намного превышать рабочее время. Исследование Boston Consulting Group показывает, что «обычно меньше 10 процентов общего времени, посвященного в организации любой работе, действительно уходит на создание прибавочной стоимости. Остальное время теряется по причине ненужных шагов или плохо отлаженных операций».2 В Belgo процесс приема заказов (время внутри квадратика) можно было ускорить только путем совмещения операций. Например, человек, который проводит клиентов к столу, немедленно принимает у них заказ на напитки. Но намного важнее было сократить время между этим «квадратиком» и следующим — приемом заказа на еду. Стандартный ресторанный норматив в 10-15 минут Belgo сократила до 2-3 минут. В сфере консалтинга самый лучший способ сокращения времени — это экстенсивное предварительное планирование. Потрясающим инструментом оказалась «слайдовая презентация бланков», предшествующая окончательной презентации. По мере того как работа продвигалась, мы либо заполняли показанный на слайде бланк, либо заменяли его слайдом другого бланка. Это механическое занятие, как ни странно, стимулировало, а не ограничивало творческую активность. Оно заставляло нас непрерывно думать о том, каким может быть ответ клиента. Мы обнаружили, что чем меньше времени нам предоставлял клиент, тем большее значение приобретало составление плана и тем больше предварительное планирование оставляло нам времени для действий. Можете ли вы использовать относительность времени для того, чтобы отшлифовать вашу бизнес-идею и сделать будущее предприятие еще более самобытным?

Время подчиняется принципу 80/20: инициируйте революцию во времени Люди формации 80/20 являются движущей силой своих предприятий. В такой же степени новое предприятие должно быть движущей силой таких людей. Предприятие должно стать воплощением индивидуальных навыков его основателей, того, что вы делаете лучше всех.

1. Определите самые выгодные для вас операции Когда мы имеем дело с творческими задачами, основная часть стоимости всегда создается за небольшую часть времени — например, мгновенное озарение, которое приводит к возникновению новой научной теории, или идея, нацеливающая на создание нового бизнеса. Если бы нас раз в месяц посещала хотя бы короткая вспышка озарения, мы смогли бы умножать богатство, созданное нами за этот месяц, во много раз. Стоит подумать о том, как стимулировать подобные озарения. Как приходили к вам прошлые озарения? В офисе? За обедом? Во время прогулки по лесу? В разговоре с каким-то конкретным человеком? В разговоре с клиентом? Во время игры в гольф? Чем бы вы раньше ни занимались в таких случаях, попробуйте потратить как можно больше времени на это занятие и посмотрите, появятся ли новые озарения. Редкие вспышки озарения, по определению, не могут занимать большую часть вашего времени. Следовательно, для оставшейся части времени, используемого более традиционными способами, особое значение приобретает идентификация немногих самых выгодных операций. Возьмем, к примеру, неделю, пять рабочих дней. Если принцип 80/20 применить к ней, то работа, занимающая меньше восьми часов — 20 процентов, — должна создавать 80 процентов стоимости. Если вы сможете выделить эти сверхприбыльные операции (20 процентов) и посвятить им еще один день, то, без учета принципа сокращающихся доходов, два полных рабочих дня должны будут принести 160 процентов ранее создаваемой стоимости. То есть теоретически два дня работы могут приносить на 60 процентов больше, чем пять дней работы в ныне существующем стиле. Другой вариант — работать пять дней, но два дня заниматься сверхприбыльными операциями, а три — малоприбыльными. Расчеты показывают, что это даст вам 175 процентов стоимости, производимой сегодня. Предельной планкой в таком случае станут пять дней выполнения сверхприбыльных операций и 400 процентов стоимости. Весь фокус в том, что вам необходимо избавиться от операций, которые малоприбыльны с точки зрения использования времени. Вам нужно исключить эти операции полностью или найти кого-нибудь другого, кто бы ими занялся. 2. Свяжите ваши сверхприбыльные операции с выбранным предприятием При всей важности цифр, еще большее значение имеет индивидуальность ваших исключительно выгодных операций и их связь с вашим будущим новым предприятием. Совпадают ли 20 процентов вашего пикового потенциала — ваших уникальных способностей создавать богатство — с целями предприятия, которое вы собираетесь открыть? Эта сочетаемость имеет намного большее значение, чем вы думаете. В главе 4 я представил компанию Zoffany, мой гостиничный бизнес, и уникальный набор использованных там бизнес-идей. Формула Zoffany выведена из двух главных пиковых потенциалов. Найелл Кэйвен, бывший инвестиционный банкир, который относится к приобретению отелей так же, как любой человек, занимающийся прямыми инвестициями: каждый новый отель должен иметь высокую норму доходности, которая главным образом

зависит от первоначальной цены покупки. План развития, предусматривающий, как правило, строительство новых номеров, тоже должен иметь высокий коэффициент окупаемости; границы развития определяются расчетами. В отличие от Найелла Ник Сонли, второй управляющий сети Zoffany, — блестящий специалист в области гостиничного дела. Его призвание — обучать главных управляющих тому, как следует обслуживать гостей и поднимать до максимума прибыли отелей. Он — настоящий мастер по части дизайна, перестройки зданий и умеет, как никто другой, подобрать первоклассных и недорогих подрядчиков из числа местных строителей. С точки зрения менеджмента, основные задачи Zoffany полностью соответствуют способностям этих двух людей формации 80/20. Мы всячески заботились о том, чтобы Найелл и Ник посвящали подавляющую часть своего времени тем немногим главным вещам, которые у них получались лучше всего. Но, в определенном смысле, распределение времени — вопрос вторичный. Первостепенное значение имело то, что на основании самых выгодных способов использования их времени мы построили всю стратегию Zoffany. Все уникальное и ценное, что есть в Zoffany как в бизнес-системе, полностью совпадает с тем, что уникально и ценно в ее руководителях. С Belgo все обстояло точно так же. У нее тоже было два основателя — Дэнис Блэйс и Андре Плиснье. Дэнис питал страсть к дизайну и создал уникальный облик ресторанов Belgo: иллюзию монастырской трапезной. Дэнис и Андре были в равной степени энтузиастами бельгийской кухни и, в частности, высококачественных, традиционных «крестьянских» блюд. Андре был опытным менеджером ресторанного хозяйства и понимал связь между скоростью обслуживания и прибыльностью; в Belgo он стал создателем «фабричного» менталитета и разработчиком технологического процесса. Управление рестораном состоит из множества обязанностей, и на практике Дэнис и Андре не могли, по крайней мере на начальной стадии, ограничить круг своих забот только лишь сверхприбыльными операциями. Однако, несмотря на это, в конечном итоге лицо Belgo определили именно те черты, которые были ярче всего выражены у ее руководителей. Их уникальные и особо ценные качества нашли свое выражение в уникальности и высокой прибыльности Belgo.

История Рейчел Рейчел всегда выглядит слегка расслабленной. Я спрашиваю, какие именно операции в ее бизнесе являются сверхприбыльными. Она отвечает не задумываясь: «Дизайн, повышение маржи, маркетинг и подбор команды ключевых исполнителей. Я знаю, что нужно каждой группе моих потребителей, под какой маркой пойдет каждый товар. У меня такая хорошая команда, что я могу особо не напрягаться». «Почему ты говоришь "подбор" команды, а не "руководство" или "лидерство"?» — интересуюсь я. «Подбор — да, — объясняет она. — Лидерство, пожалуй, да; руководство — нет. Они сами собой руководят. Лидерство означает указание правильного направления, но идеи, которые двигают нас вперед, исходят от каждого члена команды, это продукт коллективного творчества. Знаешь, самое важное, чем мы занимаемся, это идеи — идеи новых товаров, способов сделать нашу прибыль еще больше. У меня есть идеи, но они есть и у Хелены, и у Джорджины, и у Билла, и у многих других. Моя задача в том, чтобы создать обстановку, которая породит массу новых идей, а затем поможет отделить зерна

от плевел. Если мы никак не можем воплотить какую-нибудь идею, я знаю, что такую идею следует отбросить. С великолепными идеями всегда легко, они возникают спонтанно, и тогда мы все с ходу говорим "да"».

Вы еще не решили, каким будет ваше новое предприятие? Время — это измерение Вселенной, непосредственно связанное с измерениями пространства, а не что-то существующее в стороне от них или обособленно от них. Время — это измерение бизнеса, непосредственно связанное с товарами и услугами, которые мы предлагаем, и с их экономическими характеристиками, а не что-то существующее в стороне от них или обособленно от них. Время — это измерение нас самих, непосредственно связанное с богатством, которое мы создаем, и с уникальными атрибутами, которыми мы располагаем. Время не существует в стороне от нас. Время — это часть набора инструментов человека формации 80/20. То, чему мы учимся быстрее других, и что мы копируем быстрее других, является тем самым, что у нас получается лучше, чем у других. Способность к сверхпроизводительности с точки зрения категорий время — товар, время — сервис и время — предприниматель является основой бизнес-системы высшего порядка. Скорость и стоимость — это одно измерение, а не два. Скорость сама по себе, одна лишь скорость, часто может служить полномочным представителем стоимости. Стоимость определяется не бережливым отношением к времени, а способностью быстро воплотить идею в жизнь. Фундамент стоимости — это качество навыков. Скорость — это скорее результат, чем причина стоимости, но даже такая формулировка не идеальна, потому что она разделяет понятия «скорости» и «стоимости». То, что мы выберем в качестве нашего нового предприятия, должно воплощать в себе нашу уникальную способность создавать богатство и такую же способность наших партнеров. Уникальные способности индивидуальностей и создаваемых ими предприятий должны измеряться единым критерием: время — стоимость. Выбирая ваше новое предприятие, начните с определения бизнес-системы, способной предложить уникальный и превосходный пакет возможностей, с точки зрения времени — стоимость, который не сможет создать никто, кроме вас. Надеюсь, главы 3-6 помогли вам принять решение и выбрать новое предприятие? В главах 7-10 я расскажу вам, как начать. Это легче, чем вы думаете! Примечания и комментарии 1 В данный момент моя задача — показать, как теории Эйнштейна могут быть использованы предпринимателями, например, как ген бизнеса, порожденный революцией во времени, может привести вас к созданию новых, уникальных и ценных предприятий. Подробно эта тема описана в главе 7 «Об относительности» книги Ричарда Коха «Законы силы в бизнесе» (Richard Koch (2000) The Power Laws of Business, Nicholas Brealey, London) или в американском издании «Естественные Законы бизнеса» (Richard Koch (2001) The Natural Laws of Business, Currency Doubleday, New York). 2 Марк Ф. Блэксилл и Томас М. Хаут, статья «Принимайте решения как пилот истребителя» в книге Карла У. Стерна и Джорджа Сталка-мл. «Перспективы стратегии»

(Mark F. Blaxill and Thomas M. Hout (1987) «Make decisions like a fighter pilot») (in Carl W. Stern and George Stalk Jr. (1998) Perspectives on Strategy, John Wiley, New York, p. 165).

7 Привлекайте талантливых индивидуалов «Если я видел дальше, то только потому, что стоял на плечах гигантов». Сэр Исаак Ньютон

Каждый инвестор, вкладывающий капитал в венчурный бизнес, знает, что для нового или молодого предприятия нет ничего важнее его людей. На практике эта концепция себя оправдывает, но как это выглядит теоретически? Принцип 80/20 говорит о том, что между немногими, самыми лучшими исполнителями, и остальными существует громадная разница — меньше 20 процентов людей из любой группы обычно обеспечивают 80 процентов всех результатов. Правда ли это? Соответствует ли это утверждение тому, что мы знаем об успехе отдельных людей и бизнеса? И какие практические выводы можно сделать из эмпирически выведенной теории, на которую почти никто не обращает внимания? В этой главе я обещаю представить вам несколько поистине поразительных выводов, которые способны стимулировать как мысль, так и получение прибыли.

Математика, от которой «съезжает крыша» Насколько лучше, с точки зрения создания прибавочной стоимости, выглядят самые лучшие люди по сравнению с остальными? На 50 процентов? Вдвое? Вчетверо? Если какие-то люди действительно ценнее других в два или четыре раза, то, вне всякого сомнения, их услуги оправдывают высокие надбавки к зарплате. В то же время принцип 80/20 предполагает, что самые лучшие 20 процентов людей из любой группы равных должны, по крайней мере, в 16 раз превосходить по ценности тех, кто составляет остальные 80 процентов.1 Почему именно в 16 раз? Давайте посчитаем. Если вся интересующая нас группа насчитывает 100 человек, а самые продуктивные 20 процентов производят 80 процентов стоимости, тогда на одного из 20 самых продуктивных должно приходиться в среднем 4 процента общей суммы (если 20 производят 80, то 1 производит 80 : 20 = 4). Точно так же, если 80 процентов менее продуктивных людей производят в общем 20 процентов, то на одного из них будет приходиться в среднем всего лишь 0,25 единицы стоимости — 80 производят 20; 1 производит 20 : 80 = 1/4. Таким образом, соотношение продуктивности верхних 20 процентов и нижних 80 составит 4 : 1/4 = 16 раз. Сказанное можно выразить следующими формулами:

Группа главных (20%) 80% результатов / 20% людей = 4,00 Группа тривиальных (80%) 20% результатов /80% людей = 0,25 Соотношение группы главных к группе тривиальных = 4,00/0,25 = 16

Является ли 16-кратная разница достоверной цифрой? Результаты измерений показывают, что разница в интеллекте людей в графическом изображении не распределяется в соотношении 80/20, а представляет собой колоколообразную (гауссову) кривую. 20 процентов лучших людей по интеллекту вряд ли превосходят остальных хотя бы вдвое, что уж там говорить о 16-кратном превосходстве. Значит ли это, что принцип 80/20 неприменим к людям? И да, и нет. Совершенно ясно, что принцип 80/20 неприменим к интеллекту и, следовательно, к таланту как к разновидности интеллекта. Однако тех из нас, кто заинтересован в успехе и в создании богатства и благосостояния — в экономическом, а не в психологическом смысле, — не должен интересовать талант per se (сам по себе). Талант — это удивительное качество, но если он не ведет к созданию богатства и благосостояния, то нам нужно совсем другое. Если же мы заинтересованы в экономических показателях, в успехе, тогда принцип 80/20 — с его подозрительными, часто вызывающими и даже возмутительными результатами — работает как нельзя лучше. Принцип 80/20 был открыт в ходе академических исследований экономики. Он был сформулирован не потому, что экономисты хотели его применить, не потому, что он формировал некий удобный мостик в их теории, а потому, что он был очевидным и присутствовал в огромном количестве экономических явлений. Как заметил экономист Йозеф Стейндл: «Очень долгое время закон Парето [принцип 80/20] валялся посреди экономической сцены как бесформенный валун посреди поляны — эмпирический закон, который никто не мог объяснить».2 Первоначальное открытие Вильфредо Парето, которое привело к формулировке принципа 80/20, было основано на исследовании доходов и богатства в самые разные периоды времени и во многих странах. Такая последовательность наблюдений привела его к алгебраическим формулам, скрывающимся за принципом.3 Столетие эгалитарных налоговых стратегий не смогло ослабить воздействие принципа 80/20 на распределение доходов. 10 процентов населения мира по-прежнему получают 70 процентов от общей суммы доходов и производят 70 процентов мировых товаров и услуг.4 В США 5 процентов самых богатых людей владеют таким же количеством рыночных ценностей, как 60 процентов самых бедных.5 В собственности 20 процентов самых богатых американцев находится 83,9 процента всех богатств страны.6 Принцип 80/20 особенно сильно проявляется в отношении суперзвезд самых разных профессий в индустриях, где успех достигается отчасти за счет менее успешных профессионалов и корпораций. Это наглядно свидетельствует о незыблемости принципа 80/20 во всем, что касается трудовой деятельности людей.

Закон Коха об индивидуальном создании богатства

И все же, как нам примирить психологию с экономикой, гауссову кривую с распределением по принципу 80/20? Обе теории возникли эмпирическим путем; обе доказали свою правильность. Ответ ясен как божий день. Гауссова кривая и принцип 80/20 имеют отношение к разным вещам. Гауссова кривая действует в области интеллекта, таланта; а вотчиной принципа 80/20 является способность индивидуалов создавать богатство и благосостояние. Отсюда два вывода: •одного таланта мало. Талант бесполезен, если он не создает богатства или благосостояния. Следовательно, мы должны поставить вопрос: что превращает талант в инструмент создания богатства ? Этот чудодейственный алхимический процесс мы просто обязаны понять. •вопреки нашим ожиданиям, и даже, может быть, нашему чувству справедливости, принцип 80/20 определяет потенциал индивидуалов в плане создания собственности. Математические формулы принципа 80/20 соответствуют истине. Создатели богатства производят, по меньшей мере, в 16 раз больше стоимости, чем остальная часть населения. Никто не говорит, что Майкл Джордан в 16 раз умнее остальных баскетболистов. Никто даже не говорит, что он играет в 16 раз лучше. И все же по способности создавать богатство он превосходит других игроков гораздо больше, чем в 16 раз. Перевод таланта в инструмент создания богатства, конвертация психологии в экономику происходит с использованием экономического рычага. Небольшие различия в таланте умножаются на так называемый «мультипликатор», в результате чего возникает большая разница в способности к созданию богатства. Отсюда вытекает Закон Коха об индивидуальном создании богатства: Богатство = (Талант) х (Мультипликатор создания богатства) Из двух переменных мультипликатор создания богатства важнее. Это должно быть правдой, так как степень его изменчивости явно выше, чем у таланта.

Что такое мультипликатор создания богатства? Мы говорим о могучих генах бизнеса, с которыми мы познакомились в главе 4. Существуют идеи и носители, которые составляют жизненно необходимый пакет экономической мощи, превращающей стандартную баскетбольную площадку в арену выступления Майкла Джордана, стандартный стадион — в концерт Майкла Джексона, книгу со стандартным набором интеллекта и остроумия — в бестселлер. Исходя из этого, мы можем переформулировать предложенный мной закон об индивидуальном создании богатства следующим образом: Богатство = (Талант) X (Гены бизнеса) Мы знаем, что интеллект нельзя конвертировать в богатство. Если бы дело обстояло иначе, то все преподаватели колледжей были бы миллионерами. Людям часто непонятно, как могли некоторые «деловые» ребята так разбогатеть, если у них мозгов явно не больше,

чем у других. Это никак нельзя объяснить усердием: многие из тех, кто трудится не разгибая спины, никогда не становятся богатыми. И хотя удача играет важную роль, вряд ли их успех можно объяснить одним везением. Удача или везение — это слова, которыми мы обозначаем то, чего не можем понять и на что не можем повлиять. Ответ заключается в мощных генах бизнеса. Несмотря на то, что мы часто, может быть, даже постоянно, натыкаемся на них благодаря везению, все равно между преуспевающими людьми и всеми остальными есть принципиальная разница. То ли интуитивно, то ли сознательно, но преуспевающие люди, похоже, словно магнитом притягивают к себе мощные гены бизнеса. В прошлом все происходило по большей части интуитивно. Сегодня же мы можем расшифровать науку успеха и вполне обдуманно спроектировать процесс. Почему высокоинтеллектуальные выпускники колледжей, которые становятся профессорами английской литературы, делают намного меньше — если считать за всю жизнь, как минимум, в 16 раз меньше,— чем их одногодки, у которых интеллекта ничуть не больше, но которые идут работать в инвестиционные банки или венчурные компании? Объясняется это просто: инвестиционные банки и венчурный капитал более мощные гены бизнеса. Некоторые гены бизнеса сильнее других. Какие именно? Те, у которых выше мультипликатор создания богатства. Очень скоро мы сможем изучить и измерить их объективно.8

Как превратить талант в богатство Талант превращается в богатство, когда его соединяют с мощными генами бизнеса и когда эти гены получают возможность использовать талант в своих целях. Что выгоднее: иметь талант или быть посредственностью? Давайте посчитаем. Предположим, что у талантливого меньшинства из группы равных коэффициент навыков равен 120, а у серого большинства он 80. Предположим, что для привлечения талантливых нам придется заплатить не на 50 процентов больше, что было бы «справедливым» выражением их стоимости, а на 70. Кроме того, мы должны предположить, что у талантливых и посредственных людей одинаково сильная мотивация. До определенной степени мотивация и талант друг друга стоят. Тем не менее, вполне разумно будет предположить, что в любом случае вы будете нанимать только людей с сильной мотивацией. Между прочим, у многих посредственностей мотивация тоже очень сильна, и порой это мешает выявить их посредственность. Легче заметить и выделить талантливых людей, кровно заинтересованных в вашем бизнесе. В придачу ко всему, покупка таланта — дело неблагодарное. За талант приходится переплачивать. Но вспомните закон Коха об индивидуальном создании богатства. Мы, кажется, забыли еще об одной переменной величине: генах бизнеса, использующихся для превращения таланта в богатство. Кстати, это одинаково касается и талантов, и посредственностей. И все же, будет ли разумно предположить, что и таланты, и посредственности смогут использовать мощный ген бизнеса одинаково эффективно? Сумеют ли обе группы

«выдоить эту корову» до последней капли? Или группа талантливых имеет больше шансов, чтобы ухватить суть гена бизнеса? Смогут ли они использовать его в 10 раз лучше, чем группа посредственностей? Другими словами, сможет ли ген бизнеса использовать талантливого человека в 10 раз эффективнее, чем посредственного? Если так, то результаты будут следующими: Стоимость посредственной индивидуальности = 80 х 10 = 80 Стоимость талантливой индивидуальности = 120x100=1200 В таком случае талантливый индивидуал произведет конечный продукт стоимостью в 15 раз (1200:80) больше, чем посредственность, несмотря на всего лишь полуторное превосходство в интеллекте. Достоверна ли эта цифра? Возможно. Показатель «10 раз» — эффективность использования мощного гена бизнеса талантливым человеком — я выбрал чисто произвольно. Хотите — соглашайтесь, хотите — нет. Однако подумайте вот о чем. Приведенный расчет показывает, что талантливая индивидуальность способна произвести стоимости в 15 раз больше, чем посредственный человек. Это близко к 16-кратному фактору, предопределенному принципом 80/20. И хотя мои доводы сами нуждаются в доказательстве, нечто подобное этому соотношению мы должны получить, если поверим в то, что принцип 80/20 применим к способности отдельного человека создавать богатства. И так как это давно доказано, то единственной неточностью в моих расчетах могут оказаться относительные степени значимости, придаваемые таланту и фактору х (совокупности генов бизнеса). Либо вы поверите в то, что разница между степенью талантливости людей больше, чем я предполагаю, — что опровергается психологией и здравым смыслом, — либо вы согласитесь с тем, что разница в использовании генов бизнеса равна примерно 10кратному мультипликатору, предложенному мной. Конечно, 10-кратный мультипликатор применим только к среднему значению мощности генов бизнеса. В некоторых случаях гены бизнеса могут оказаться не такими сильными и обеспечивать мультипликатор кратный всего лишь, скажем, 5. Но на завершающих этапах распределения сила гена бизнеса может оказаться необычайно высокой и выражаться в сотнях, а в исключительных случаях и в тысячах раз. Даже если у Эйнштейна IQ был равен 200 или 300, гены бизнеса, с которыми он имел дело — научные идеи, ставшие сырьевым материалом для его теории относительности, — должны были быть исключительно мощными и намного превышать средний показатель силы генов бизнеса. Одна лишь концепция гениальности, согласно которой у одних людей интеллект может быть гораздо выше, чем у других, не может объяснить астрономическую силу результатов, производимых гением. Объяснение следует искать в принципе рычага. Гениальность, как в науке, так и в бизнесе, заключается в обнаружении и использовании мощных генов бизнеса. Различия в интеллекте наиболее сильно проявляются в результатах деятельности.

Как задействовать талантливых индивидуалов 1. Практические выводы из Закона об индивидуальном создании богатства

Нанимать талант намного выгоднее, чем нанимать посредственность. В примере, с которого я начал, таланту, который в действительности стоил на 50 процентов дороже остальных членов группы равных, платили па 70 процентов больше. Расчеты, проведенные нами, показали, что талант должен произвести в 15 раз больше стоимости. Предположим, что посредственный человек стоит 50 единиц, а талантливый — 85 единиц (на 70 процентов больше). Прибыль от инвестиции в посредственность = 80:50 = 1,6 Прибыль от инвестиции в талант = 1200:70 = 17,1, что больше чем в 10 раз превышает прибыль от инвестиции в посредственного человека. Талант превращается в богатство только в результате применения мощных генов бизнеса. До известной степени новый талант сам управляет этим процессом. Но по большому счету новый талант тоже получает выгоду от генов бизнеса в процессе их использования с целью производства ценных результатов; в процессе, разработанном предыдущим поколением талантливых создателей богатств и уже отшлифованном в рамках отдельной индустрии, корпорации или команды. Это объясняет, почему талант не может контролировать объем создаваемой стоимости. В определенном смысле, талант изначально не заслуживает созданной им стоимости. Стоимость возникает в результате взаимодействия таланта с мощными генами бизнеса, которых сколько угодно в любой отрасли и корпорации. Гены бизнеса намного важнее таланта. Следовательно, таланту можно платить больше, чем он заслуживает (в моем примере — 70 процентов надбавки за 50 процентную разницу в способностях), и при этом намного меньше той суммы богатства, которую он способен, в благоприятных условиях бизнеса, создать. Это хорошая сделка для всех заинтересованных сторон. Индивидуалы, которые работают по найму и умеют эффективно использовать мощные гены бизнеса, могут с успехом применить эти идеи, слегка «перекроив» их под себя, для создания преуспевающего нового предприятия — превращения себя в человека 80/20. 2. Используйте теорию разницы между богатством и талантом Талант заметить нетрудно. Хватайте его, пока этого не сделали ваши конкуренты, и как можно быстрее превращайте в инструмент создания богатства. Вербуйте таланты с такими качествами, которые лучше всего подходят для осуществления прыжка к ускоренному созданию богатства. Талант становится инструментом создания богатства, когда он соединяется с мощными генами бизнеса. Поначалу талант стоит дешево. Но проходит совсем немного времени, и талант, независимо от своего нанимателя, приобретает значительную или очень высокую стоимость. Талант аккумулирует стоимость по мере того, как он ассимилируется и становится полезным для мощных генов бизнеса. Исключительно продуктивные создатели богатств становятся настоящими мастерами по восприимчивости ко всем ценным генам бизнеса, которые используют их наниматели, а также ко многим другим. Сказать по правде, дело тут не только в частной или общей талантливости. Главное — это внутренняя мотивация в сочетании с единственной разновидностью таланта, которая имеет значение: умением интуитивно замечать немногие главные гены бизнеса и знанием того, как их использовать в полной мере. Однако мой опыт показывает, что чрезвычайно

трудно оценить степень мотивации или предугадать, что талант обязательно займется приумножением богатства. Кроме того, делать это необязательно; все проявится в результатах. Талант редко оценивают правильно. В самом начале карьеры таланту переплачивают. Но вскоре, если талант развивает в себе способность к созданию богатства, ему начинают недоплачивать. Стоимость создателей богатства — это показатель репутации и уверенности в себе. Оба критерия идут рука об руку, но их соотношение далеко не идеально. Хотите убедиться в этом сами, придите в любой бар перед закрытием. Репутация редко соответствует способности создавать богатство. В начале карьеры у действительно незаурядного творца богатства способности намного выше репутации. В последующие годы, за редкими исключениями, все наоборот. Исключения особенно редко встречаются среди наемных работников. Но если вам повезет, то такие люди стоят дороже всего. 3. Оцените стоимость молодого таланта Люди 80/20 «расхватывают» определенный тип молодых талантов, обладающих потенциалом для создания богатства, еще до того, как этот потенциал получит признание. Поначалу наниматель оказывает таланту всяческую поддержку. Затем талантливых людей превращают как можно быстрее в создателей богатства. На этой стадии наниматель 80/20 заключает выигрышную сделку. Он знает, что талантливые создатели богатства должны, по определению, быть во много раз — в среднем, в 16 — эффективнее просто компетентного большинства. Поэтому наниматели 80/20 берут на себя тяжкое бремя воспитания и развития талантливых молодых людей до тех пор, пока те не впитают в себя мощные гены бизнеса и не станут живым образцом воплощения принципа 80/20. Если кто-то из одаренных людей не становится создателем богатства, значит, наниматель принял на работу не того человека и должен исправить ошибку. Стоимость молодого таланта продолжает превышать его цену, несмотря на то, что для некоторых сфер деятельности этот разрыв быстро сокращается. Например, новоиспеченным выпускникам школы менеджмента Массачусетского технологического института платили в 1998 году на 60 процентов больше, чем в 1994, в то время как заработки 45-54-летних мужчин с дипломами того же института за последнюю четверть века фактически упали на 24 процента(с учетом инфляции).9 Молодые становятся дороже, старые дешевле. И все же, с точки зрения создаваемой стоимости, молодые часто стоят дешево, а старые дорого. У молодых больше возможностей для усвоения самых мощных из существующих генов бизнеса и поиска новых. Работники в возрасте обычно сами виноваты в своей судьбе. В большинстве случаев они остаются наемными работниками, потому что им не удалось стать генераторами богатства, или распознать в себе это качество, или потребовать справедливую долю создаваемого ими богатства. Очень много молодых людей являются чрезвычайно важным исключением. Большая часть этой книги написана для них. Они научились создавать богатство, но пока не способны извлекать из этого причитающиеся им деньги и не научились управлять собственной жизнью. Им не удается взять в свои руки то, что принадлежит им по праву. Когда один резервуар талантов становится слишком дорогим, переключайтесь на другой, имеющий почти такие же характеристики, но гораздо меньшие запросы.

Студенты школ менеджмента в свое время были ценным приобретением; сегодня они чересчур дороги. То же можно сказать и о британцах: трансатлантический канал «притока мозгов» по понятным причинам пересох. Совсем недавно новоиспеченные выпускники колледжей «раскупались» по бешеным ценам; сегодня им грош цена в базарный день. Мой вам совет: нанимайте тех,, кто не считается перспективным, но обладает ясным умом и стоит дешево — старшекурсников непрестижных специальностей (гуманитариев), ребят, исключенных из колледжей, 18-леток с тестовыми показателями или людей из «дешевых» стран с хорошими системами образования (обратите внимание на Индию, Южную Африку или Новую Зеландию). Не прибегайте к источникам, которые часто навещают другие охотники за талантами. Вашими конкурентами в этой сфере являются фирмы, располагающие такими генами бизнеса — способностью конвертировать талант в богатство, — которые так же хороши, как ваши, или даже лучше. Для каждого источника проанализируйте скорость преобразования таланта в создателя богатства. Сопоставьте скорость и соотношение стоимости к цене. Свою вербовочную политику планируйте в соответствии с выводами. Вы всегда должны платить создателям богатства больше, чем они ожидают, и меньше, чем они стоят. Это оставляет широкое поле для маневра, для присвоения жирного остатка. Будьте щедрыми с самого начала, пока не станет слишком поздно. И, наконец, каждый новый работник должен повышать среднюю или потенциальную способность вашей фирмы делать деньги. Многие боссы стараются нанимать тех людей, с которыми им удобнее всего работать, которые не станут оспаривать их превосходство. Это большая ошибка. Для положительного соотношения между стоимостью и ценой нанимайте самых лучших из тех, кого вы можете найти, особенно если они лучше вас или могут стать лучше. Принимайте только тех, кто потенциально способен стать вашим партнером. Даже если они, в конце концов, уйдут от вас, вы успеете получить с их помощью солидную выгоду. Итак, •нанимайте таких талантливых людей, которые могут быстро стать генераторами богатства. •из их числа нанимайте самых дешевых; рынок потенциальных сотрудников далек от совершенства. •при определении талантливости или потенциальных способностей к созданию богатства отдавайте предпочтение не слишком уверенным в себе и опасайтесь самонадеянных. Первые обычно дольше остаются с вами после того, как становятся мощными генераторами богатства. •переплачивайте молодым создателям богатства, тем, кто успешно прошел у вас или у других начальный курс обучения этой специальности. Толковые ученики всегда в большой цене, даже если им переплачивают. Держите их на крючке. •помогайте талантливым людям, которым не удается стать генераторами богатства, найти заманчивую работу в другой фирме, где им с удовольствием станет переплачивать ктонибудь другой.

•замечайте, нанимайте и подкармливайте работников старшего возраста, которые являются прирожденными создателями богатства, но не осознают своей ценности или не превращают ее в капитал. •нанимайте тех, кто сможет поднять средний уровень фирмы, каким бы высоким он уже ни был. Нанимайте тех, чья потенциальная способность создавать богатство выше вашей.

Как «поймать на крючок» талантливых людей Щедрость, проявленная в самом начале, обеспечивает максимум личной преданности. Однако какую бы расточительность вы ни проявили в отношениях с молодым создателем богатства, почти наверняка ваша сделка будет выгоднее для вас, чем для него. Билл Бэйн в бытность боссом консалтинговой фирмы, носившей его имя, взял за правило делать молодых суперзвезд «партнерами» примерно на год раньше, чем те имели основания ожидать. Кроме того, у него в запасе был еще один ловкий трюк. Он сообщал им о перспективе стать партнерами примерно за полгода до события. Таким образом, за какое-то время до назначения он получал выгоду от дополнительной мотивации; а шесть месяцев в консалтинге — это солидный срок. Те из нас, кто делил между собой дивиденды, были чрезвычайно благодарны Биллу. Ему это не стоило ничего, кроме слов, произнесенных на полгода раньше. «Партнеры» стремились не замечать тот факт, что их доля в компании оказывалась крошечной и что Билл оставался владельцем основной части капитала. Когда вы желаете «поймать на крючок» прирожденных партнеров, а не наемных работников, щедрое распоряжение акциями окупается сторицей. Позаботьтесь о том, чтобы партнер получил немного больше акций, чем он ожидает, и, возможно, заслуживает. Этот прием особенно эффективен, когда кандидат в партнеры молод, не слишком опытен и не успел себя полностью раскрыть. Способность создавать богатство — это движущаяся мишень; доля партнера в капитале, как правило, мишень неподвижная. Даже если сегодня вы промахнетесь, все равно останетесь при деньгах. Когда Джим Лоуренс пришел к Йену Эвансу с проектом создания совместной фирмы, которая вскоре после моего прихода превратилась в LEK Partnership, Джим предложил Йену равные доли, несмотря на тот факт, что Йен был его подчиненным и гораздо моложе. В тот момент такое решение казалось фантастически щедрым; оглядываясь назад, можно сказать, что это было самое лучшее решение из всех, принятых Джимом. Деньги имеют очень большое значение, но дружбу и удовольствие, получаемое от сотрудничества и общения, тоже нельзя сбрасывать со счетов. Пусть это покажется спорным, но я настоятельно рекомендую вам нанимать людей, которые вам нравятся и которым нравитесь вы. Работа часто скучна, но удовольствие важно как с экономической, так и с неэкономической точки зрения. Удовольствие это — хорошая инвестиция. Удовольствие эффективно. Оно дает высокую прибыль на капитал, и даже высокую прибыль на усилия менеджера. Удовольствие выгодно. Я не хочу сказать, что вам следует приглашать всех на званые ужины (во всяком случае, не слишком часто!) или вести себя панибратски. Я имею в виду, что вам нужно выделять в рабочем расписании время для отдыха, как индивидуального, так и коллективного. Если работа перестает приносить удовольствие, вам следует узнать почему и принять

необходимые меры. Если вы считаете, что вам это не по карману, значит, ваше предприятие не является воплощением принципа 80/20. Если вы будете должным образом использовать принцип 80/20, то сможете поддерживать высокую прибыльность, выплачивать людям приличную зарплату и находить время для развлечений. Как сказала мне Рейчел: «Работа может быть скучной и серьезной или же приносить удовольствие. Когда я отправляюсь в главную контору, вся эта корпоративная рутина меня ужасно утомляет. Эти мрачные лица, хмурые взгляды и официальные заседания. Когда я возвращаюсь сюда [в свой офис], тут все по-другому. Я могу свободно говорить, что хочу, мы все можем говорить, что хотим. Мы вместе веселимся. Мы нравимся друг другу. Мы стараемся провести время наилучшим образом. Я не чувствую за собой никакой вины и не считаю это зазорным. Если бы мы не ладили друг с другом так хорошо, то не смогли бы повышать наши прибыли год за годом».

Благоприятный цикл работы с талантливыми людьми Как только у вас сформировалось ядро коллектива, состоящее из талантливых людей, значит, у вас начался благоприятный цикл. Становится легче привлекать других создателей богатства. Репутация вашей фирмы растет как на дрожжах. Это приводит к повышению морального духа, производительности и прибыльности. Эти факторы, в свою очередь, еще больше облегчают задачу привлечения еще более сильных создателей богатства. Те, разумеется, еще больше повышают прибыльность, что позволяет фирме вкладывать больше средств в то, что повышает прибыльность... и так далее, пока вас не обуяет самодовольство, высокомерие или невезение. Если вы чувствуете, что энергия благоприятного момента иссякает, то первым признаком этого становится не объем продаж или уровень прибыли, а уход некоторых из ваших лучших людей. Один или два — еще ничего, но больше — это уже не совпадение. Только немедленные радикальные меры предотвратят превращение благоприятного цикла в его противоположность.

Что делать, если талантливые люди уходят от вас Если от вас ушел один человек или два, наймите других с отличным потенциалом. Но на этот раз примите все меры предосторожности. Старайтесь не просто повысить средний уровень фирмы, а нанять людей, потенциал которых выше, чем у покинувших ее. Не пройдет много времени, как они поднимут вашу прибыльность. Если же от вас уходит больше, чем два человека, бейте тревогу. Выясните почему. Не принимайте вежливых ответов. Найдите действительные причины. Поговорите с вашими лучшими людьми. Посоветуйтесь с ними. Сделайте все, что они скажут, и даже больше.

Ценность чужаков Теории естественного отбора и генов бизнеса говорят нам, что бизнесу, как и жизни вообще, присуще многообразие. Многообразие повышает эффективность. Однообразие ведет к смерти.10 Большинству людей не нравится чрезмерное многообразие, особенно если оно проявляется у коллег. Многим нравятся люди, похожие на них. Не забывайте о популярности, но не бойтесь удивить сотрудников своей кадровой политикой. Специально ищите кандидатов с нестандартными биографическими данными. Годится все, что нехарактерно для вашей фирмы: этнические меньшинства, гомосексуалисты,

иностранцы, бедняки и богачи, недоучки и профессора, эстеты и бездомные. Возьмите за правило, чтобы один новый работник из трех (или двух, или четырех) был из необычного круга. При этом непохожие люди должны прийтись по душе членам вашей команды; это означает, что вам нужно провести собеседования с как можно большим количеством людей. Нравится вам это или нет — лично мне нравится, — но настойчивость в действиях окупается. Это в полной мере относится к иммиграции. Без многочисленных волн иммигрантов Америка и Европа не стали бы такими богатыми. Сделайте ваше предприятие маяком, если не для общей массы, то, по крайней мере, для немногих главных представителей иммиграции. Оно должно стать прибежищем для действительно талантливых людей с сильной мотивацией и из непривычного окружения, для тех, у кого в обычных условиях не было шансов попасть в ваш бизнес. Возьмите в качестве примера Билла Бэйна. Когда Брюс Хендерсон взял его на работу в только что созданную фирму Boston Consulting Group, у Билла еще не было диплома бизнес-школы, и он практически ничего не знал о бизнесе.11 Он преподавал в колледже, на досуге занимался продажей библий и сбором благотворительных взносов среди студентов. Тем не менее, он сумел стать самым мощным индивидуальным генератором прибыли в сфере консалтинга по вопросам создания богатства. Поощряйте «иммиграцию» чужаков в вашу команду. Но имейте в виду, что иммиграция никогда не бывает легким процессом и требует управления. Для успешной организации работы позаботиться о том, чтобы между новым чужаком и вашим персоналом было достаточно сходства. Постарайтесь, чтобы новичок полностью влился в нормальный рабочий процесс фирмы и не оставался островком эксцентричности.

Человеческий фактор: теория племени Новая наука — эволюционная психология12 — утверждает, что условия бизнеса со времен каменного века изменились коренным образом, но сами люди остались почти прежними. Никто из нас не задумывается, почему и чего именно это место работы; правильнее было бы сказать, что мы представляем собой пульсирующие сгустки эмоций, занимающиеся поисками племени, к которому можно присоединиться, и своего естественного места в его неофициальной иерархии. Мы сбиваемся в стадо. Мы приспосабливаемся к правилам. Мы хотим, чтобы нас вел ктонибудь другой. Мы дружим с соплеменниками и подозрительно относимся к чужакам. Мы не терпим, когда нас критикуют. Мы принимаем скоропалительные решения на основании первого впечатления. И, самое главное, мы хотим принадлежать к маленькому племени, числом не больше 150 человек, которых можно запомнить в лицо и по имени. В каменном веке эти приемы были эффективны: они облегчали задачу выживания. Сегодня они зачастую становятся ловушкой. Заметьте, что для большинства людей племенем является не вся фирма, во всяком случае, не крупная. Функцию племени обычно выполняет отдел или другое подразделение, где происходит частое общение лицом к лицу и люди объединены общей целью. На новом предприятии племенем должна стать, и обычно становится, вся фирма. Какие выводы могут сделать из этого люди 80/20?

•Каждый нуждается в сплоченном племени, и вы должны его создать — люди должны нравиться друг другу и с удовольствием работать вместе. Нанимая людей в LEK Consulting, мы придавали особое значение социальному фактору: понравится ли нашим людям работать с новичком? •Вам будет легче переманивать к себе людей из других корпораций, если их потребность в племени на новом месте будет удовлетворена полнее, чем на старом. Если они довольны жизнью в своем племени, их практически невозможно сдвинуть с места. •Если люди, которых вы хотите пригласить в свое новое предприятие, уже довольны совместным существованием в вашей теперешней фирме, это весьма серьезная причина для заключения соглашения с вашей корпорацией о создании совместного предприятия или другого гибридного варианта (см. главу 8). •Идеальная ситуация для лидера, желающего основать новое независимое предприятие, возникает, когда в вашей нынешней компании есть племя, умоляющее вас провести его в землю обетованную. Так было в библейской истории с Моисеем, это сработает и в вашем случае — но только если племя действительно к этому стремится. Чтобы инициировать процесс отделения, поощряйте инициативу снизу. •Как только вы создадите новое предприятие, используйте «чувство племени». Счастливые племена сплачиваются. Люди, стоящие с краю, уже на треть изгнанники. Если вы хотите удержать кого-то, кто не слишком вписывается в коллектив, позаботьтесь о том, чтобы интегрировать его в племя: обеспечьте ему, по крайней мере, пару приятелей, к которым он мог бы «прилепиться».

Примат и сила партнерства Не воображайте, что вы сами не испытываете потребности в племени. Лидеры чувствуют себя особенно одиноко: они структурно отрезаны от всех остальных, по крайней мере, в определенной степени. Если вы хотите не только добиться успеха, но и обрести счастье, то единственный рецепт для вас — завести хотя бы одного отличного партнера. Вам нужен кто-нибудь, кто дополнит ваши навыки, но гораздо важнее, чтобы он оказался задушевным другом, которому вы доверяете: кто-нибудь, с кем вы сможете поделиться всеми вашими сумасшедшими мечтами и сомнениями, обсудить все виражи на «американских горках» нового предприятия. Не создавайте предприятие, не имея, по меньшей мере, одного партнера. Среди сотен известных мне людей 80/20 я не могу вспомнить ни одного благополучного и счастливого человека, у которого не было хотя бы одного близкого бизнес-партнера. В то же время я могу назвать нескольких любителей единовластия, у которых нет ни одного партнера. Кое-кто из них даже преуспевает, но ни один из них, похоже, не достиг счастья или самовыражения. Идеальное число партнеров — от двух до семи. Если их больше, вы теряете фактор близости и появляется угроза формирования коалиций. Собственно говоря, партнеры — это самые главные и самые немногочисленные из немногих главных. И когда вы ведете дела с реальными партнерами, создайте для них максимально благоприятную атмосферу. Приглашайте их на деловые встречи и в поездки, даже если это не принесет особой пользы. По меньшей мере, раз в неделю ходите к каждому партнеру домой (или принимайте их у себя). Постоянно обновляйте ощущение

партнерства. Ничего нет дороже, чем партнеры, ничего нет важнее как для успеха, так и для счастья.

ДНК предприятия Сегодня ходит масса кривотолков на тему «ДНК» отдельных фирм. Однако эта метафора намного удачнее, чем кажется. Фирмы уникальны не только благодаря комбинации работающих там людей, но и благодаря обитающим в них генам бизнесам. Гены бизнеса часто работают дольше людей. Команды, фирмы, индустрии и рынки — это живые организмы, внутри которых непрерывно идет процесс брожения. Брожение является результатом взаимодействия между генами бизнеса и людьми, а также между самими людьми. Эффективные фирмы, индустрии и рынки работают просто потому, что обладают способностью сплавляться. Гены бизнеса сплавляются с другими генами и с людьми; люди образуют прочные сплавы с другими людьми и с мощными генами бизнеса. Так же как естественный отбор, этот процесс является эволюционным и непредсказуемым. Он требует постоянных изменений, постоянного улучшения, постоянного отсева большинства вариантов, постоянного совершенствования меньшинства успешных вариантов. Не воображайте себя в белом халате, колдующим над генетической смесью. Вы и все ваши люди — это всего лишь экспериментальный материал в пробирке. Если вы добились успеха, то лишь потому, что стали носителем превосходных генов бизнеса и сумели наладить с ними взаимовыгодное сотрудничество. Если они найдут себе лучшего носителя, вам конец. Если все индивидуальности вашего предприятия, создающие богатства впитают в себя эти гены бизнеса и решат, что вне вашего предприятия им будет лучше, чем внутри него, вас уже ничего не спасет. Соединение нужных людей с нужными генами и друг с другом — дело тонкое. Умеренность, дальновидность, творческий порыв, трезвый расчет, удача, экспериментирование, дружелюбие, реализм, умение сотрудничать с самыми лучшими работниками — необходимые условия для поддержания ДНК вашей команды в отличной форме.

Истории Антона и Джеми В вопросе привлечения талантливых индивидуалов есть еще один важный нюанс. Между молодыми создателями богатства и их более опытными коллегами существует цепь личных связей, которая может иметь колоссальную ценность. Очень важны связи между патроном и протеже не только в одной фирме; со временем они приносят пользу во многих деловых отношениях. Молодежь, обученная тому, как использовать мощные гены бизнеса, приобретает уверенность и быстро отрабатывает навыки создания стоимости. В начале начинающему платят больше стоимости, чем он создает; но вскоре он начинает добавлять больше стоимости, чем получает. В какой-то момент молодой человек либо становится партнером в бизнесе, либо переходит в другой бизнес, имея в портфеле солидную долю акций. И все же история на этом не заканчивается. В начале карьеры Антон и Джеми были моими протеже в LEK Consulting. Затем они открыли собственные предприятия. Антон пошел по линии организации прямых продаж, а Джеми занялся венчурным инвестированием (мы встречались с Джеми в главе 3). Мы

продолжаем поддерживать тесные контакты и приносим друг другу огромную пользу. Мы обмениваемся инвестиционными возможностями, сведениями о перспективах бизнеса и, что самое главное, сведениями о талантливых людях, способных приносить нам большие деньги. Так же как большинство людей 80/20, мы выковали цепь взаимовыгодного сотрудничества, которая, возможно, не потеряет своей прочности, даже когда мы все трое покинем это бренный мир. Это — модель создания стоимости в условиях экономики будущего: клуб индивидуалов, помогающих друг другу находить и использовать идеи создания богатства, независимо от корпоративной принадлежности.

История Рейчел Одна из причин моего повышенного интереса к Рейчел в том. что она создает богатство, но пока еще им не пользуется. Она знает, что создает богатство, хотя никогда не забывает отдать должное своей команде. Почему она не решается открыть собственное предприятие или хотя бы пересмотреть условия контракта со своей корпорацией? Когда я заговариваю с пей об этом, она ведет себя противоречиво. С одной стороны, она говорит: «Что я ненавижу, так это вести такой успешный бизнес и в то же время оставаться частью корпорации, которая так безнадежно неудачлива во всем остальном». С другой — она не испытывает желания покинуть корпоративное лоно. В 2001 году она вошла в команд)' менеджеров, решивших выкупить контрольный пакет акций своей компании. Идея выкупа контрольного пакета администрацией (ВКПА) исходила от ее босса и одной частной инвестиционной фирмы. Как менеджер, отвечающий за самую ценную часть компании, она могла получить в течение трех последующих лет где-то около 10 миллионов долларов в случае, если бы процедура ВКПА прошла по плану. В обмен ей, со своей стороны, нужно было внести 60 тысяч долларов и представить некоторые стандартные «гарантии». Рейчел согласилась на ВКПА, но ее терзали сомнения и беспокоили неувязки, которые могли возникнуть в процессе выкупа. В последнюю минуту сделка сорвалась по причинам, не зависящим от Рейчел и ее бизнеса. Расстроилась ли она? «Ничуть, — отвечает Рейчел, — скорее вздохнула с облегчением. Я никогда не соглашусь еще раз пройти через эту процедуру. Выкупы контрольных пакетов администрацией, — продолжает она, —дело хорошее, если все, что вам нужно — это деньги. Но, знаешь ли, со мной не тот случай. Я люблю деньги, но у меня их уже достаточно. Что важно для меня, так это качество жизни — моей жизни на работе и дома. Моя жизнь на работе зависит от людей, с которыми я работаю. Я не хочу снова отчитываться перед венчурными капиталистами». Я задаю вопрос о том, почему она не создаст свое дело еще раз. Все, что она говорит, может быть правдой, но насколько она действительно довольна условиями сегодняшнего контракта с ней и ее командой? Возьмем хотя бы богатство, которое они создают. Сравним сто с их заработками. Разве их не обсчитывают? От денег никогда не следует отказываться, разве не так? «Моя команда чувствует, что это несправедливо. Головная контора действует им на нервы. Когда боссы раскошелились на французского повара для своих обедов, это стало последней каплей. Больше всего моим людям не нравится, сколько получают некоторые

бездельники в головной конторе, ведь такие оклады никак нельзя считать заслуженными. Лучше всего нам подошла бы схема участия в прибылях. В других местах мои люди могли бы получать больше, но нам нравится работать имеете. Вот ты говоришь о миллионах и миллионах долларов... но они не думают, что могут их получить. У них нет доступа к финансовому сообществу. У них просто нет таких возможностей. Знаешь, они с нетерпением ждали выкупа и очень расстроились, когда все сорвалось. Кроме того, их обидело то, что никто из головной конторы даже не извинился. Лично я почувствовала облегчение, так как знала, что все легло бы на мои плечи и что отвечать за каждый доллар прибыли пришлось бы мне. Мне пришлось бы нести ответственность за невыплаченную закладную Джейсона, за образование детей Джейн и за все остальное, что могло пойти не так как надо. Стоявшие за сделкой прямые инвесторы даже не попытались познакомиться со мной и заверить в успехе дела. Когда пришло время выбирать между риском и статус-кво, я предпочла последнее». Я рассказал Рейчел о существовании третьей возможности. Мы с вами рассмотрим ее дальше. Примечания и комментарии 1 Я благодарен Жоффрею Р. Вотье за то, что он предоставил арифметические выкладки, подтверждающие принцип 80/20. Жоффрей возглавляет фирму, работающую по принципу 80/20, Consulting Company Limited в Новой Зеландии. Email: resulis@the8020co.co.nz. 2 Иозеф Стейндл «Случайные процессы и рост фирм: исследование Закона Парето» (Josef Steindl (1965) Random Processes and the Growth of Firms: A Study of the Pareto Law, London, Charles Griffin, p. 18). 3 Вниманию любителей алгебры предлагаю формулу Парето, где N -число получателей дохода, превышающего величину х, А и т постоянные величины. Парето установил, что: Log N = log А+ т log x Весьма интересно, что в алгебраическом выражении ген бизнеса часто выглядит менее сильным, чем в словесном, потому что слова более доходчивы. Если бы Парето изложил свой вывод на языке, который появился поколение спустя — словами из формулировки принципа 80/20, — он был бы почитаем при жизни. 4 Мартин Вульф, статья «Рост делает бедных богаче» (Martin Wolf "Growth makes poor richer", Financial Times, 24 January 2001, p. 17). 5 Лестер Туроу «Создавайте богатство: новые правила для индивидуалов, компаний и стран в эпоху, основанной на знаниях экономики» глава 3 (Lester С. Thurow (1999) Creating Wealth: The New Rules for Individuals, Companies, and Countries in a KnowledgeBased Economy, Nicholas Brealey, London). 6 Там же, глава 10. Туроу использует данные Совета управляющих Федеральной резервной системы за 1995 год. 7 См. Ричард Кох «Принцип 80/20», главы 1 и 13.

8 Бесплатный совет аспирантам университетов и школ бизнеса: наука успеха — это мощный ген бизнеса, поэтому попробуйте приложить к ней ваши академические таланты. Это прекрасный способ сделать себе имя. Пожалуйста, присылайте копии отчетов о ваших исследованиях по адресу Richardjohnkoch@aol.com. 9 Лестер Туроу «Создавайте богатство», глава 7. 10 Существует большое количество научных доказательств эффективности многообразия. См. Ричард Кох «Естественные Законы бизнеса», главы 1 и 4 (Richard Koch (2001) The Natural Laws of Business, Currency Doubleday, New York). Как заметил Чарльз Дарвин в «Происхождении видов»: «без появления благоприятных вариаций естественный отбор не может ничего сделать». 11 Кроме того, как продавать. К сожалению, именно это качество опрометчиво игнорируется или недооценивается в большинстве фирм стратегического консалтинга. 12 См. Ричард Кох «Естественные законы бизнеса», глава 4.

8 Используйте фирму, в которой работаете «Независимо от того, где вы работаете, вы не являетесь наемным работником. Вы ведете дела только с одним нанимателем — с самим собой... Своей карьерой вы не обязаны никому — вы единственный и полноправный ее владелец». Энди Гроув, гениальный директор Intel Corporation

Теперь вы знаете пьесу и труппу: новый бизнес, который будете создавать, и тех, кто будет делать это вместе с вами. Но где? Следует ли вам уйти из фирмы, в которой вы работаете, или остаться в ней? Может ли принцип 80/20 помочь вам принять решение? Да. Принцип 80/20 может указать направление поиска сверхприбыльного бизнеса, где прибыль на капитал окажется очень высокой. Кроме того, принцип 80/20 покажет нам, что индивидуалы и их идеи нового бизнеса играют ключевую роль в создании стоимости. Следовательно, если вы научились создавать стоимость исключительной величины — возможно, в результате нескольких пробных попыток, предпринятых в вашей теперешней должности, — тогда оставаться в составе теперешней фирмы — значит обсчитывать самого себя. Если вы принимаете принцип 80/20 во благо вашей фирмы, то, почти наверняка, фирма эксплуатирует вас. Любой человек 80/20 в составе корпорации, принадлежащей кому-то другому, как правило, приносит корпорации прибыль, которая превышает его вознаграждение в 20-200 раз.1 Вы можете под завязку набить свой портфель пакетами акций и дополнительными дивидендами, но нет такого способа, которым большинство обычных корпораций могли бы заплатить людям 80/20 столько, сколько те стоят. И чем лучше вы создаете богатство, используя принцип 80/20, тем острее становится эта проблема.

Поэтому задача получения разумной цены — чтобы не было стыдно за соотношение между создаваемой и получаемой вами стоимостью — не позволяет вам оставаться в структуре фирмы. Остался один шажок до вывода о том, что вы должны покинуть фирму и открыть собственный бизнес. Проблема в том, что такой вывод является чисто экономическим. Принятие решения о том, остаться или уйти, не является и не должно являться чисто экономическим. Следует принять в расчет социальные и личностные соображения. Может, вам нравится место, где вы работаете, и люди, с которыми вы работаете. Возможно, они не смогут или не захотят уйти вместе с вами на ваше новое предприятие. Или вас пугают риск и трудности, связанные с открытием нового бизнеса в одиночку. К счастью, у вас есть возможность получить ваш кусок «денежного пирога» и попрежнему наслаждаться возможностью съесть его в приятном окружении. Выбор не ограничивается двумя альтернативными вариантами — остаться или уйти. Вопреки всем традиционным теориям физики и менеджмента, вы можете делать и то, и другое одновременно.

Rocking Frog: третий путь Джерри Баускилл, который, пока я пишу эту книгу, создает новое предприятие под названием Rocking Frog (Танцующая лягушка), в свое время работал на корпорацию ВТ, британского телекоммуникационного гиганта. «Мы с группой друзей пришли к выводу, — говорит он, — что наша идея имеет исключительную ценность. Мы взяли на ВТ по два отпуска за свой счет, чтобы составить бизнес-план, в чем нам помогли несколько друзейброкеров из Сити. Но нам не хватало денег, и мы уже собирались перезакладывать наши дома, когда на сцене появилась фирма Brightstar».2 Brightstar — это новый «инкубатор» ВТ, разместившийся на площади в 100 акров в провинциальном графстве Норфолк, Англия. Его задача — помогать предприимчивым работникам ВТ, которые продолжают работать в штате Brightstar, пока не отшлифуют свои идеи под патронажем привлеченных со стороны венчурных фирм, а затем уходят, чтобы основать собственные новые предприятия. Но, даже получив независимость, они могут использовать идеи ВТ и ее маркетинговые каналы. Взамен ВТ забирает от 30 до 40 процентов акций нового предприятия. Такие условия, похоже, вполне устраивают как Джерри Баускилла и его компаньонов, так и ВТ. «Вместо того чтобы просто уйти, — говорит Джерри, — мы решили, что у нас есть шанс остаться в структуре ВТ. Минусом можно считать то, что мы будем владеть меньшей долей бизнеса, но плюс в том, что бизнес будет намного больше, потому что нас полностью поддерживает ВТ, и мы можем использовать ее каналы для маркетинга. Без Brightstar нам пришлось бы уйти, и ВТ не получила бы ничего взамен. Очень много наших друзей, ушедших из ВТ, прошли через это. Последние несколько лет такой путь практикуется во всех отраслях технологической индустрии». Ведущая аудиторская фирма PricewaterhouseCoopers (PwC) практикует инкубаторные сделки другого типа. От нее только что отделилась дочерняя компания — Cataloga, которая собирается открыть еще четыре новых предприятия. В отличие от ВТ, PwC помогает «птенцам» венчурным капиталом на самой ранней стадии проекта, но забирает примерно такую же долю акций — около 30 про центов. Что интересно, у профессионалов, покидающих PwC, остается путь к отступлению, и в случае провала своего нового предприятия они могут вернуться в фирму.

Бизнес-инкубаторы были придуманы, чтобы снимать пенки с интернет-бума и при этом избежать потерь — сохранить своих создателей стоимости. Вторая причина, как видим, оказалась более живучей. Собственно говоря, модель инкубатора применима как к предприятиям с высокими технологиями, так и к простым и неформально использовалась уже много лет.

История Рика В кинофильме «Фирма» роль бесчестного руководителя службы безопасности Уильяма Девашера сыграл Уилфорд Бримли, причем сделал он это явным злорадством. Случилось так, что мой американский друг Рик Халлер обладает почти сверхъестественным внешним сходством с Девашером-Бримли. В 1979 году, когда я познакомился с Риком, я работал консультантом в BCG. Он возглавлял управление торговых операций в Libra Bank, консорциуме ведущих банков мира, созданном для предоставления кредитов странам Латинской Америки. Рик был прирожденным создателем богатства: он в Libra с нуля создал управление торговых операций, и к 1980 году оно давало примерно 25 миллионов долларов прибыли, при коэффициенте прибыли на среднее вложение капитала от 50 до 100 процентов. Когда я впервые консультировал Рика, он открыто выразил недовольство своим контрактом с Libra: «Я делаю для них все эти деньги, а получаю лишь голый оклад. Это нельзя назвать справедливым вознаграждением, но с нашими акционерами и всей этой волокитой понадобятся годы, чтобы уладить этот вопрос». Возможность уйти представилась Рику и еще примерно 20 ведущим создателям богатства из его команды в 1980 году, когда акционеры окончательно решили ликвидировать Libra. К моему удивлению, Рик попросил у меня совета относительно создания его нового предприятия. Проблема заключалась в том, что возглавляемая им группа нуждалась в нескольких линиях финансирования, чтобы поддержать операции с задолженностями, а таких денег они с друзьями собрать не могли. Кроме того, им нужна была репутация солидного банка, чтобы другие банки не боялись заключать с ними сделки. Но он точно знал, чего хотел: полной автономии для своей группы и значительной доли в прибылях. Он это получил. Он разработал и заключил соглашение с инвестиционным банком Morgan Grenfell, «долгожителем» Лондонского Сити (потом он назывался DeuLsche Morgan Grenfell (DMG), а теперь -- Deutsche Bank). Предприятие Рика — Emerging Markets — было создано на правах подразделения DMG, своего рода «банка в банке», и группа Рика получила 23 процента годовой прибыли, не вкладывая ничего. По моим оценкам, за период с 1980 по 1998 год его группа получила миллионы долларов прибыли.

История Ричарда Ричард — преуспевающий инвестиционный банкир из Лондона. Ричард работал на один инвестиционный банк, затем перешел в другой, а потом устроился директоромраспорядителем в третий. Поскольку предметом его увлечения были корпоративные финансовые сделки, он ненавидел административные обязанности, которыми должен был заниматься босс. Поэтому он снова сменил банк, и именно там, в 1990 году, я впервые с ним серьезно беседовал об открытии Ричардом собственного предприятия. Состоялся примерно такой разговор:

— Вы делаете много денег. Почему бы вам не открыть собственную финансовую фирму, чтобы забирать себе всю прибыль? — Вы правы. Я об этом подумаю. В конце концов, он решил не торопиться: «Я не уверен, что сейчас подходящее время. Если я смогу провернуть пару крупных сделок, над которыми работаю, тогда и придет пора. Кроме того, у меня есть некоторые сомнения насчет корпоративных финансовых контор. В конце концов, клиенты любят советы, но деньги они любят больше. Они хотят иметь средства для финансирования сделок, хотят иметь гарантии. Банки с большим капиталом делают это одним росчерком пера. Конторам приходится заниматься поисками». Однако прошло немного времени, и Ричард снова сменил место дислокации, на этот раз вернувшись в банк, где он уже работал раньше. «Но на этот раз условия контракта другие, — сказал он мне. — Я буду получать солидную долю прибылей, которые создаю». История Ричарда показывает, что люди, умеющие делать деньги, могут воздействовать на нанимателей и диктовать условия контрактов. Вам не нужно иметь команду, какая была у моего друга Рика. Вы можете действовать самостоятельно, если, конечно, умеете генерировать прибыль в одиночку. В сфере инвестиционных банков это проявляется особенно ярко. Самое интересное начинается, когда тот же самый принцип переносится на другие отрасли бизнеса.

Являются ли консалтинговые фирмы моделями будущего? Консалтинговая индустрия, на которую я потратил мои молодые годы, предоставляет широкий ассортимент моделей вознаграждения. Они интересны тем, что проблемы, с которыми сталкиваются консалтинговые фирмы и их владельцы, характерны для бизнеса в целом. Консультанты — это классические «обработчики информации», которых отличает, по крайней мере, теоретически, высокая мобильность. Консультанты без труда становятся владельцами интеллектуальной собственностью предыдущей фирмы; более того, им неизбежно приходится это делать. Поэтрму, в какой бы сфере вы ни работали, если у вас есть желание стать частью нового предприятия, у консультантов всегда найдется, что рассказать вам о природе капитала и о вознаграждениях, необходимых чтобы мотивировать как работодателей, так и работников.

Как приструнить владельцев Когда в 1963 году Брюс Хендерсон основал Boston Consulting Group, он заключил договор с банком Boston Safe and Deposit Company о предоставлении скромного оборотного капитала, необходимого для «раскрутки» нового дела. В начале 1970-х, когда BCG уже добилась потрясающего успеха, стало очевидно, что между создателями собственности, работающими на предприятии, и банком-владельцем возник конфликт. Выходом для работников стал выкуп BCG за счет притока ее собственных средств, осуществленный в результате реализации плана владения акциями для сотрудников компании (BACK), в котором приняли участие все квалифицированные специалисты. Сейчас BCG находится под управлением партнеров-профессионалов, которое распределяет дивиденды между персоналом, но удерживает значительную часть годовой прибыли и выплачивает ее только через определенное время, после того как деньги в

качестве инвестиций «отработают» свой срок. Благодаря этому у BCG всегда есть оборотный капитал для расширения (и для смягчения случающихся порой потрясений неудачных лет), а также возможность использовать заработанные, но не инвестированные деньги для стимулирования и удержания лучших специалистов. Старшие вицепрезиденты BCG зарабатывают в год шестизначные суммы, но не имеют права сделать быстрые миллионы на продаже фирмы.

Кто должен владеть информационными фирмами типа консалтинговых? При продаже профессиональной фирмы некоторые партнеры могут сразу получить десятки миллионов долларов. Например, образованная в 1999 году компания Goldman Sachs, в момент написания этой книги стоит 43 миллиарда долларов. Больше 60 процентов этой суммы принадлежит инсайдерам {работникам компании). Интересно отметить, что сам Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, ограничился получением лишь очень скромной доли от прибылей BCG. Он был пылким приверженцем свободного рынка, но не стремился к личному обогащению. Он ни о чем не жалеет и безмерно гордится влиятельностью и международным размахом своего детища. «Когда мы основали BCG, — говорит старший вице-президент Барри Джонс, — Брюс совершил невероятный поступок. Вместо того чтобы оставить себе львиную долю акций, он раздал все работникам. Он создал BCG как перевернутую пирамиду, как горизонтальную структуру. Мой стаж партнерства в компании уже 18 лет, но моя доля капитала лишь вдвое превышает долю любого новичка». Компания Bill Bain (Bain & Со), отделившаяся от BCG в 1970 году, была построена по другой модели. До 1990 года, до тех пор пока Хендерсон не ушел из бизнеса, он сохранял за собой владение большей частью акций Bain & Со. В момент подъема на рынке как раз перед началом спада фирма была продана работникам, которые финансировали сделку в долг. Несмотря на потрясающую бизнес-формулу и поразительную эффективность работы, будущее Bain & Со. несколько месяцев висело на волоске. В результате фирма была преобразована в эффективное партнерство, аналогичное по структуре BCG и McKinsey. Пример McKinsey, пожалуй, самый интересный. Сотрудники этой компании заявляют, что если бы не давнишнее влияние Марвина Бауэра, руководителя McKinsey с 1937 по 1960 годы, то в 1990-х под давлением молодых партнеров, желавших одним махом сколотить состояние, фирма стала бы общей. Только благодаря непреклонной убежденности Бауэра открытое акционирование удалось остановить. В конце концов, когда в 1963 году Бауэру исполнилось 60 лет, он продал свои акции фирме по номиналу, установив традицию, которой с тех пор следуют все уходящие на пенсию партнеры. В 1983 году от Bain &Co. отпочковалась LEK. Bain подала в суд иск на LEK, возможно, чтобы отбить у других партнеров охоту к самостоятельности. Я очень благодарен Bain за этот поступок: он помог нам убедиться, что акции LEK чего-то стоят (мы не сделали ничего противозаконного и через несколько месяцев пришли к полюбовному соглашению с адвокатами Bain). Когда шесть лет спустя я ушел из LEK и продал мои акции остальным партнерам, у меня появилась возможность выступить в поддержку мнения о необходимости оценки акций по рыночным критериям. Однако прошло уже больше десяти лет, но никаких признаков стремления LEK выйти на рынок не наблюдается.

На самом пике мании интернет-компаний многие служащие отрасли боялись, что давление сторонников создания самостоятельных фирм, таких как McKinsey и Boston Consulting Group, окажется непреодолимым. Они опасались, что со временем придется сделать публичной всю отрасль, чтобы предотвратить внутреннее дезертирство в сферу «я-бизнеса». Коллапс интернет-рынка произошел как раз вовремя и предотвратил такое развитие событий. Когда профессиональная фирма выходит на рынок или продается, ее партнеры «снимают пенки» с достижений прошлого и будущего одновременно. Они превращают в деньги добрую волю и репутацию фирменной марки, создававшейся многими поколениями партнеров, и неизбежно обкрадывают будущих профессионалов. Консалтинговое партнерство находится так близко к идеальной меритократии, как только возможно в этой жизни (мой личный опыт дает повод усомниться в совершенстве этой модели, но не будем об этом). Если какая-то конкретная фирма, к примеру, McKinsey, не выйдет на рынок, тогда будущие партнеры McKinsey поделят между собой всю будущую годовую прибыль фирмы. Если фирма станет публичной, то ей придется декларировать доходы и дивиденды своим внешним акционерам, и, следовательно, партнеры получат меньше. Их доход останется вполне приличным, но они не получат ничего сверху. В результате открытого акционирования статус партнера для профессионалов значительно теряет былую привлекательность. Поэтому когда партнеры профессиональной фирмы выходят на рынок, те, кто стоит на ступеньку ниже, на так называемом «уровне бельэтажа», часто приходят в ярость. Многие из них сбегают в другие фирмы, а некоторые открывают собственные. Такие последствия открытого акционирования наводят некоторые фирмы на мысль о необходимости сделать хоть что-нибудь для сотрудников, находящихся на уровне бельэтажа. Но принятые меры могут оказаться недостаточными, и тогда эффект домино пойдет ниже по всей профессиональной цепочке. Для рядовых консультантов решение партнеров сделать фирму публичной — это плохая новость. В профессиональных фирмах, которые остаются закрытыми и не продаются, специалисты высшего уровня получают все возрастающую долю от суммы, которая превышает то, что они создают сами. Верхушка Boston Consulting Group зарабатывает не только то, что они могли бы получить в другом месте, то есть свой устойчивый доход, но и долю прибыли всей фирмы. Хотя прибыль — это результат работы в течение всего года, она не является продуктом совокупного профессионализма работников. В число источников прибыли входят репутация и торговая марка фирмы, которые в консалтинговых компаниях со стажем создавались задолго до прихода к власти нынешнего поколения партнеров. Мои друзья из верхушки BCG получают дивиденды с того, что создал в свое время Брюс Хендерсон. Мои приятели из McKinsey получают «ренту» с капитала, положенного Марвином Бауэром на имя McKinsey. Партнеры BCG и McKinsey не могут сорвать огромный куш в результате распродажи компаний, но они довольны своим положением и возможностью ежегодно получать по маленькому состоянию. Когда я прихожу в консалтинговые фирмы и беседую с работниками разных уровней, становится ясно, что модель партнерства является устойчивой и привлекательной.

История Барри Барри Джонс, старший вице-президент Boston Consulting Group, с которым мы когда-то работали бок о бок, приводит один веский аргумент. «Мы живем тут как одна дружная семья, — говорит он. — Я здесь уже 25 лет. Если бы, когда я только пришел сюда, ты сказал мне, что я столько проторчу в одной фирме, то я подумал бы, что у тебя «не все дома». Но я сам поражаюсь, что теперь, после 25 лет, мне туг все еще нравится. Это понастоящему семейная, коллегиальная, просто фантастическая организация. Да, я считаю такое вознаграждение справедливым. Возможно, я мог бы зарабатывать больше денег в другом месте, выполняя работу, которая мне не по душе, но деньги — это далеко не все в жизни. Смешанная система партнерских отношений в работе и в стиле жизни, сложившаяся в BCG, гораздо лучше для меня, чем обстановка в какой-нибудь брокерской конторе или пропитанная духом наживы атмосфера инвестиционного банка. Вряд ли где-нибудь я смог бы почувствовать себя хозяином собственной судьбы в такой степени, как чувствую здесь. Со временем фирма и ее брэнд стоят все больше и больше. Это приносит ощутимый доход вице-президентам и действует как магнит на наших специалистов — не только на тех, которые работают у пас сейчас, но и на тех, кого мы хотели бы заполучить в будущем. К тому времени, как они станут руководителями [партнерами], их стараниями и стараниями нынешнего поколения руководителей цена фирмы возрастет еще больше. Другие человеческие ценности, — продолжает Барри, — тоже важны. Общественные интересы многих из моих друзей так или иначе связаны или были связаны с фирмой. Жены и друзья моих коллег — мои друзья. В профессиональном плане я получаю удовольствие от возможности тратить время на такие вещи, как развитие интеллектуального капитала фирмы, — в настоящее время я возглавляю отдел стратегических разработок. Мы вкладываем деньги в банк информации нашей фирмы. Этого не может позволить себе тот, кто слишком заинтересован в текущих прибылях и ценах на акции. Порой работа в BCG отнимает много сил и времени, но я бы не сказал, что она вызывает стресс. Дух партнерства у нас чрезвычайно силен, и коллеги поддерживают друг друга». Я спросил Барри, может ли так случиться, что BCG пойдет на открытое акционирование. И в ответ услышал: «Ни в коем случае. В силу сложившихся обстоятельств мы рассматривали этот вопрос года два назад, но быстро отказались от идеи. Если мы продадим компанию, то это будет предательством того, во что мы верим, и того, что делает BCG. Если бы кто и захотел предложить такое, то ему помешает правило «один партнер — один голос» и необходимость собрать подавляющее большинство голосов для принятия решения. Молодые партнеры намерены проработать тут всю жизнь — чего ради им продавать фирму? А старые партнеры понимают, что все, чем мы наслаждаемся, это всего лишь результат того, что было создано в прошлом. Больше 80 процентов из нас чувствуют моральную обязанность поддерживать устои организации, а не пытаться заработать лишний доллар, в котором, кстати сказать, мы не сильно нуждаемся».

История Донны и Джефа Менеджеры обычных фирм могут получить такое же влияние, как и профессионалы в консалтинговых или инвестиционных фирмах. Это возможно при условии, что они знают, какую стоимость производят. Пример тому — история Джеффа Хокинса и Донны Дубински, изобретателей электронной записной книжки PalmPilot.

Джефф и Донна пытались найти деньги у владельцев венчурного капитала, но те «точно знали», что карманные записные книжки — это прямой путь в богадельню. В 1995 году Джефф и Донна договорились на кредит в 44 миллиона долларов с фирмой U.S. Robotics. Поначалу все шло как нельзя лучше. U.S. Robotics «разрешили нам организовать независимое производство Palm... Они вели себя скорее как банк, а не как босс, — рассказывала Донна потом.3 — К изумлению венчурных инвесторов, проект PalmPilot имел ошеломляющий успех. Но затем проявилась обратная сторона использования корпоративных долларов». В 1996 году U.S. Robotics была куплена корпорацией 3Com, которая попыталась превратить PalmPilot во внутреннее подразделение. Джефф и Донна потеряли самостоятельность. Вдобавок они потеряли деньги, когда корабль корпорация дал течь (причина, по которой они, в конце концов, решили продать PalmPilot). Это положило начало холодной войне между Джеффом и Донной и Эриком Бенаму, генеральным директором 3Com. «Разрешите нам отделиться», — умоляли Джефф с Донной. «Ни за что!» — отвечал Эрик. (К 1998 году PalmPilot оставался единственным светлым пятном на небосводе 3Com.) Но Эрик понимал, что у Джеффа и Донны козыри сильнее. Они в любой момент могли запустить конкурирующий проект и утопить PalmPilot. В 1999 году Джефф и Донна все-таки открыли новое предприятие — Handspring. Эрик согласился продать им лицензию на операционную систему Palm. У него, по сути, не было выбора. Как сказала Донна: «У них [3Com] оставалась возможность отдать нас в руки конкурентов операционной системы Palm или создать аналогичную операционную систему самим. Они знали, что разумнее всего держать нас в качестве партнеров, выпускающих базовый продукт». При этом Донна тактично умалчивает о том, что целью Handspring было создание более дешевой и качественной альтернативы PalmPilot. Пока я пишу эти строки, они энергично воплощают в жизнь свою новую идею. Какие уроки мы можем извлечь из истории Джеффа и Донны? •Никогда не следует заключать людей формации 80/20 в клетку корпоративной структуры, которую они не могут контролировать и в которой они не владеют долей капитала, имеющей прямое отношение к их предприятию. Это оказалось плохо для всех участников: Джеффа и Донны, с одной стороны, и акционеров 3Com — с другой. •Какими бы ни были условия предыдущего соглашения и структура организациисобственника, козыри всегда на руках у создателей стоимости. Стоимость преодолеет любые преграды. Любой создатель стоимости, решительно настроенный стать владельцем созданного им, в силах это сделать. Крупная корпорация может купить предприятие, брэнд или патенты, но если ключевые люди уйдут, с ними улетучится всякая надежда на рост. •«Гибридная» сделка между создателями стоимости и их корпорацией — подобная той, которую, в конце концов, заключили Джефф и Донна, — часто оказывается лучшим выходом для всех. Но создатели стоимости обязательно должны получить автономию и долю акций в собственном предприятии.

Чему учат примеры Джерри, Рика, Ричарда, Брюса, Барри, Джеффа и Донны Для предпринимателей помимо двух традиционных путей — выкупа или прикупа акций и открытия полностью независимого нового предприятия — есть, как минимум, три вполне реальные гибридные структуры, которые могут оказаться для будущих предпринимателей еще более привлекательными. Все эти гибриды по сути дела представляют собой индивидуалистические структуры — они управляются людьми формации 80/20, — но включают в себя элементы более ранних корпоративных структур: •структура партнерства (решение Барри Джонса и BCG), когда партнеры выкупают бизнес у владельцев и не выпускают акции на рынок. Структура партнерства — это древняя корпоративная форма, которая очень легко приспосабливается к требованиям многих быстрорастущих информационных предприятий, где потребность в капитале невелика, но зато велика необходимость в привлечении и удержании людей, умеющих делать деньги; •вариант участия в прибылях наравне с владельцем, когда новая фирма образуется внутри старой (пример Рика Халлера и DMG). Контракт предусматривает право команды на участие в прибылях; компания-владелец предоставляет капитал и получает долю годовой прибыли. Подобное решение можно применить в случаях с индивидуальными создателями богатства, вроде моего знакомого банкира Ричарда. Другой вариант — это формально совместное предприятие с участием новой команды предпринимателей и существующей корпорации (которая может являться вашим теперешним работодателем или третьей стороной). •Инкубаторный вариант (который часто называют корпоративной венчурной деятельностью), где предприниматели из одной фирмы находят новое предприятие, и старая фирма-инкубатор делает на него ставку (пример Джерри Баускилла, Rocking Frog и ВТ). Независимо от того, есть ли инкубатор как таковой, эта модель пригодна к повсеместному распространению. Мостик между старой и новой фирмами получается бесшовным, и связи между ними не нарушаются.

Как задействовать вашу фирму Задайте себе три вопроса: •Какие решения потенциально возможны для меня? Насколько они устраивают другие заинтересованные стороны (моих партнеров, менеджеров и владельцев фирмы, инвесторов)? •Какая из жизнеспособных структур позволит мне создать максимальную стоимость? •Какое решение доставит мне самое большое удовольствие и позволит полнее реализовать мой потенциал? 1. Откройте новое предприятие Итак, вы можете открыть новое предприятие. Минус такого решения в том, что вам придется оставить ваш теперешний бизнес-дом и торговую марку; кроме того, возможно, придется бросить ваших клиентов, технологию и ключевых коллег. Если вы используете капитал других людей, особенно если деньги поступят от венчурной организации, ваши новые хозяева могут оказаться более требовательными, чем старые. Плюс в том, что

новый бизнес будет вашим собственным. До тех пор пока вы станете оправдывать финансовые ожидания инвесторов, можно вести дела так, как вам нравится. Кроме того, значительная или основная часть создаваемой вами стоимости будет оставаться у вас. Решение о выкупе или прикупе контрольного пакета акций администрацией зависит, с одной стороны, от того, есть ли у вас человек, готовый их продать, а с другой — сможете ли вы обеспечить хорошую прибыль себе и инвестору. Идеальными условиями для такого бизнеса являются: •низкая рыночная стоимость бизнеса, выражающаяся в низком соотношении цены и дохода (общую рыночную стоимость компании нужно разделить на ее прибыль). Очень часто малые предприятия не нравятся открытому рынку, переживающему замедление роста. •высокая потенциальная доходность. Интенсивный приток в виде кредитов облегчает использование финансового рычага. Высокий процент кредитных средств означает уменьшение потребности в финансировании со стороны венчурных предприятий, то есть вам будет легче выплатить им высокие проценты — и у вас еще останется кое-что для себя. Кроме того, высокая процентная ставка означает, что вам придется платить меньше налогов. •потенциальная возможность увеличения доходов и, соответственно, стоимости компании к моменту ее следующей продажи. Выкупы контрольных пакетов администрацией, особенно у крупных, котирующихся на бирже корпораций, — это парадокс. Частным инвестиционным фирмам, которые инициируют и финансируют сделки, нужна более высокая прибыль на капитал, чем требуют держатели акций на фондовом рынке. Как тогда могут первые перебить цену последних при покупке компаний? Ответ имеет три аспекта выкупов: •Администрация полагается на заниженную оценку компаний. Прямым инвесторам из частных фирм необходимо покупать дешево. До известной степени выкупы можно сравнить с заговором между администрацией и прямыми инвесторами с целью заплатить продавцам меньше реальной цены. •Механизм выкупа позволяет максимально применить левередж (использование заемного капитала для увеличения прибыли). [Левередж — финансовый рычаг: соотношение собственных и заемных средств в капитале компании. Сделки LBO: покупка контрольного пакета акций компании за заемные деньги. — Прим. сканировщика.] Акционированные компании не любят перегружать себя долгами. Держателям акций долги не нравятся, потому что они могут повлиять на предсказуемость дивидендов. Менеджерам долги не нравятся, потому что мешают им спать по ночам. Доля долгов в выкупе обычно равна или превышает долю собственного капитала. Собственный капитал стоит дороже, чем капитал общественных фондов, но зато заемные средства намного дешевле. Поэтому средневзвешенная стоимость капитала, участвующего в выкупе, может быть ниже, чем на фондовом рынке. (Разумеется, при большем риске.) Высокий левередж имеет еще одно преимущество: снижение налогов. В первые годы после выкупа основная часть прибыли от производственной деятельности уходит на выплат)' процентов, что приводит к уменьшению налоговых ставок.

•Процесс выкупа имеет чрезвычайно высокую мотивацию. Все участники выкупа фокусируют внимание на достижении финансовых результатов, а если их не удается добиться, то последствия оказываются печальными для всех. В типичной корпорации, особенно если она включает несколько предприятий, менеджеры, управляющие каждым структурным подразделением, изолированы от финансового риска и не могут принимать самостоятельные решения в зависимости от развития рыночной ситуации. Выкупы — это всегда сильный стресс. И все же, если условия соответствуют, выкуп — это прямая дорога к богатству.

История Пола Единственный человек, которому не нужно было беспокоиться о сделках с прямыми инвесторами, — это сэр Пол Джордж. Пол был моим другом еще по Уортонской школе Кембриджа. Судя по всему, его ждала обычная карьера специалиста по стратегическому планированию в компании Cadbury Schweppes. В 1986 году Cadbury решила продать производство продуктов питания, куда входили чай Typhoo и джем Hartley. Пол убедил Доминика Кэдбери, генерального директора, позволить ему вместе с администрацией компании участвовать в аукционе по продаже подразделения. Необычность сделки заключалась в том, что Пол и другие директора сумели финансировать покупку без привлечения венчурного капитала или денег прямых инвесторов (см. главу 10). Пол выиграл аукцион. За этим последовали три года, за которые волшебная сила ВКПА сотворила чудеса с компанией, получившей название Premier Brands. To, что раньше управляющие отдела пищевых продуктов считали неизбежными издержками, внезапно превратилось в дополнительный стимул. Были запущены в производство новые виды продукции. Резко возросла рыночная цена. Коэффициент доходности, составлявший в 1985 году 2,1 процента, превысил 8. Прибыль выросла с 6,6 миллиона фунтов стерлингов в 1985 году до 97 миллионов в 1988. Пол и его друзья купили бизнес за 97 миллионов фунтов стерлингов, а продали его в 1989 году крупной корпорации Hillsdown Holdings за 310 миллионов фунтов. Кто создал эту стоимость? Пол и его друзья. Кто получил выгоду? Пол, его друзья и Кембриджский университет. Пол лично заработал больше 40 миллионов фунтов стерлингов. Впоследствии он подарил солидный кусок этого пирога — потрясающее новое здание — школе бизнеса Кембриджского университета, — теперь она называется институтом Джаджа. Я никогда не стану отговаривать энтузиастов предпринимательства, вроде Пола, от организации выкупа или открытия собственного предприятия. Такие инициативы приносят пользу бизнесу и обществу, потому что поощряют стремление к экспериментам, уменьшают степень «усредненности» в экономике, повышают ее темпы роста и помогают сократить разрыв между людьми, которые создают богатство, и местами, куда это богатство обычно утекает. Я знаю много личностей, чья жизнь изменялась в результате как успешных, так и неудачных выкупов. Самое интересное в том, что последствия обоих результатов далеко не симметричны. Если выкуп или новое предприятие оказываются успешными, это приводит к улучшению жизни почти всех участников. Заработанные деньги сами по себе могут не сделать вас счастливым, но финансовая независимость значительно расширяет границы выбора и предоставляет вам возможность искать самовыражение в любом направлении. Но даже если бизнес потерпит неудачу, вы можете все равно оказаться в выигрыше. Вы многому

научитесь и сможете всегда совершить еще одну попытку — с другим новым предприятием или выкупом, в сфере вашей прежней деятельности или в новой. Бы можете стать беднее, чем раньше, в финансовом отношении, но станете богаче в плане опыта и узнаете цену эксперимента. Многие из моих знакомых потерпели неудачу со своими первыми новыми предприятиями или выкупами, но после этого добились выдающихся успехов. И все же, как в случае с Рейчел, многие из людей 80/20 просто не хотят сталкиваться с трудностями, риском, правовыми обязательствами и потерей поддержки племени, которыми обычно чреват переход к самостоятельности. Самое простое решение в том, чтобы умерить потребности в капитале, использовать свои сбережения и обратиться за поддержкой к семье, друзьям и покровителям. Тогда вам будет легче справиться с препятствиям на начальном этапе открытия нового предприятия. Однако существует другая возможность, которой обычно пренебрегают, но которая больше устраивает индивидуалов 80/20 и общество в целом: заключить сделку с вашей теперешней или какой-нибудь другой компанией. Гибридные решения — такие как инкубаторная сделка Джерри Баускилла, договор об участии в прибылях Рика Халлера и его команды или соглашение о партнерстве Барри Джонса — часто оказываются исключительно эффективными, избавляют вас от значительной доли трудностей, риска, обязательств и помогают сохранить поддержку племени.

2. Найдите гибридное решение Гибридные решения хороши для индивидуалов, потому что помогают пройти три четверти, а то и весь путь к получению выгоды от собственного бизнеса при половинных или даже меньших моральных и материальных затратах. Договор об участии в прибылях, возможно, избавит вас от необходимости оформления нового, отдельного юридического лица. Партнерская или инкубаторная сделка избавит вас от болезненной потери оплачиваемой работы, друзей и деловых контактов. 1$ любом случае новое предприятие безболезненно рождается из личинки старого, а степень финансового риска снижается благодаря частичному или полному поручительству корпоративного партнера, который действует либо напрямую, либо предоставляет на половину зависимый источник финансирования. Гибридные решения хороши для существующих корпораций, если в результате создается новая стоимость, к которой у них прежде не было доступа, и если они получают долю от этой новой стоимости. Гибридные решения хороши для экономики и общества, потому что позволяют создать больше, чем в обычных условиях новых предприятий. Компании выпускают на волю хорошие идеи, которые в противном случае никогда не увидели бы света. По мере того как создатели богатства повышают свою долю в распределении результатов, происходит «разусреднение» прибыли. Индивидуалы получают больше возможностей контроля над своей профессиональной жизнью и сразу же (или немного позже) над всей своей жизнью в целом. Это, в свою очередь, еще больше побуждает их становиться людьми 80/20. Мир индивидуалов 80/20 гораздо просторнее и светлее, чем мир предпринимателей традиционного типа. Многие люди 80/20 заключали договора со своими корпорациями и в то же время оставались в племени. Если бы люди знали, что у них есть такая возможность, число желающих попробовать оказалось бы намного больше. Теперь они об этом знают.

Тем не менее, должен вас предупредить. Гибридную сделку, совершенную с существующей корпорацией по принципу 80/20 не следует путать с инициативами, исходящими от высшего руководства. Структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью, создание «предпринимательских подразделений» внутри корпораций, «индивидуализированные корпорации»4, программы «интрапредпринимательства» и «наделение полномочиями» отдельных людей и команд — все это попытки омолодить и взбодрить существующие корпорации, а не создать новые предприятия. Подобные инициативы можно только приветствовать; они приносят больше хорошего, чем плохого. Они могут с легкостью превратиться в гибридные решения, предполагающие создание новых предприятий. Но пока это не произойдет, нельзя ожидать радикального разрыва со старым способом действий. Ключевой единицей создания и присвоения стоимости по-прежнему останется корпорация, а не индивидуал. Три вещи отличают решения, принятые по принципу 80/20, от корпоративных перестроек. Действительно новое предприятие: •Предлагается индивидуалом или небольшой командой, а не корпоративной иерархией. •Предполагает передачу реального владения или определенного значительного куска прибылей людям 80/20. •Предоставляет новой команде свободу управлять бизнесом так, как им хочется, с единственным условием — вести себя достойно в отношении собственности (торговых марок, патентов или другой совместной собственности), по-прежнему остающейся во владении более крупных корпораций. Короче говоря, оно управляется людьми 80/20, служит интересам этих людей и использует их. Если большая часть или вся стоимость в бизнесе явно принадлежит индивидуальным предпринимателям, как в консалтинговой фирме Барри Джонса или в инвестиционном банке Рика Халлера, то команда, создающая стоимость, занимает сильную позицию для переговоров либо с ее теперешними владельцами, либо с новым корпоративным партнером. Boston Consulting Group выкупает пакет акций у Boston Safe and Deposit Company и становится партнером. Команда Рика Халлера переходит из банка в банк и диктует свои условия. Однако в большинстве отраслей торговли относительные вклады индувидуала и маленькой команды, с одной стороны, и всей корпорации — с другой, разделить не так уж и просто. На практике об этом даже не стоит говорить. Я не выступаю в поддержку маленьких команд, когда они, обеспечивающие рост, торгуются со своими работодателями, чтобы получить долю в прибылях или пакет акций. Дело владельцев корпорации и совета директоров — определить размеры вознаграждения, соответствующего интересам владельцев, а если сотрудники считают его недостаточным, то могут уйти, и в этом случае вина за уход основных создателей стоимости полностью ложится на правление. Люди 80/20 являются владельцами своей судьбы. Если навыки и способности индивидуала или маленькой команды создавать стоимость явно «портативны» — как у Рика Халлера и его команды, — они могут уйти и заключить предпринимательскую сделку с корпоративной третьей стороной. Как показывает сделка Рика с Morgan Grenfell,

это возможно, даже когда корпоративному партнеру необходимо добавить ингредиенты, в которых нуждается команда; в случае с Риком — это капитал и солидный банк. Сделку можно заключить таким образом, чтобы одновременно создавать стоимость для людей и для корпоративной третьей стороны; если бы Morgan Grenfell не согласился, то Рик мог просто перейти улицу и обратиться в другой банк Сити. Ричард, инвестиционный банкир, сделал это и, даже являясь независимым бизнесменом, смог удержать в руках большую часть своих прибылей. Если индивидуал и маленькая команда хотят открыть бизнес, но сомневаются в портативности своих навыков, у них все равно есть возможность создать новое предприятие. Они могут сделать это, как мы убедились, путем приобретения мощных генов бизнеса — идей, дающих силы для создания богатства. Может показаться, что многие или большинство этих идей рождаются в корпорациях, где в данный момент работает команда, но далеко не всегда эти идеи принадлежат самой корпорации. Идеи принадлежат всей отрасли; а на практике — вообще никому. Стремясь оградить себя от конкуренции с нашей стороны, Bain & Со. попыталась обвинить нас в хищении ее интеллектуальной собственности. Но мы сумели доказать, что интеллектуальная собственность Bain принадлежала отрасли в целом и Boston Consulting Group в частности. Идеи, которые мы взяли, не принадлежали никому.

Истории Гордона, Марка и Ричарда Многие предприниматели начинают с того, что выводят формулу бизнеса, работая в одной фирме, а затем начинают самостоятельное дело, используя ту же тему, только в измененном виде. Вот два известных мне примера. Профессор Гордон Эдж был основателем PA Technology, подразделения консалтинговой фирмы РА. Несмотря на статус основателя, у него не было права на долю в капитале. В 1980-х годах PA Technology была очень прибыльной, но РА в целом — нет. Гордон был старшим директором РА, но платили ему мало. Он чуть не стал генеральным директором РА. Но в конце концов выбор пал на кого-то другого. Как оказалось, Гордону повезло. В 1986 году он основал Generics Group, больше известную как Generics. «Главная разница между Generics и PA Technology, — сказал мне Гордон, — и причина моего ухода с целью создания Generics заключалась в том, что я хотел активно поощрять образование дочерних фирм и инвестиции в права на интеллектуальную собственность. Сегодня Generics зарегистрирована на главной фондовой бирже Лондона, и ее рыночная стоимость оценивается в 100 миллионов фунтов стрелингов. В нашем портфеле 50 компаний, из которых 15 — дочерние фирмы. Кроме того, у нас 15 лицензий». Модель отпочкования Generics используют теперь несколько крупных корпораций, включая Siemens в Мюнхене. «Без нашего предыдущего опыта мы никогда бы не добились такого успеха с Generics, — говорит Гордон. — Для меня главным было — поэкспериментировать с более перспективной моделью. На прошлом опыте вы учитесь и основываетесь, но затем создаете что-нибудь новое и увлекательное». Другой пример — это Ричард Бертон и Марк Аллин, друзья, которые работали в разных издательских фирмах, но объединились, чтобы в 1996 году основать Capstone Publishing. «Решение о создании Capstone было, по сути дела, комбинацией нашего опыта работы в разных фирмах и идеи создания популярных серий книг о бизнесе», — говорит мне Марк.

«Мы никогда не смогли бы начать так эффективно, — вмешивается в разговор Ричард, — без наших «пробных забегов» в старых фирмах. Мы знали, что хотели сделать. Нет ничего странного в том, чтобы работать на себя, а не зарабатывать прибыль для большой фирмы. Идеи — вот что было главным».

История Рейчел В случае с Рейчел практически та же картина: мощные гены бизнеса, которые обеспечивают успех ее подразделения, не принадлежат ее корпорации. Идея сегментации рынка на основе дизайна, идея концессионной продажи через универмаги, идея снижения себестоимости продукции с учетом реальной цены реализации (так как только 40 процентов одежды продается по полной цене), организация структуры предприятия таким образом, чтобы минимизировать использование капитала, — эти стратегические идеи являются мощными генами бизнеса, и их может использовать любой человек. И все же люди 80/20, которые убедились в силе идей и заставили их работать, получают громадные личные преимущества. Рейчел и ее команда обладают опытом и умеют заставить идеи работать. Они знакомы с конкретными людьми за пределами корпорации, которые способны создавать для них богатство — например, с самостоятельными дизайнерами тканей, — и знают, как с ними сотрудничать. Родительская корпорация, которая владеет бизнесом Рейчел, чувствует себя неловко, находясь в центре системы создания богатства. Ей принадлежит бизнес, но она не владеет ни идеями, ни людьми, которые делают его. Все больше предприятий в самых разных сферах выбирают такой путь: усиливать переговорные позиции индивидуалов и маленьких команд и ослаблять силу крупных фирм. Я подшутил над Рейчел, сказав, что она лишь на 80 процентов человек 80/20: «Тебе не хватает жизненно важных 20 процентов, права владения, прилагающегося к созданию прибавочной стоимости». Так или иначе, но бизнес не принадлежит команде Рейчел. У нее есть три пути. Она может продолжать оставаться наемным работником, создавая богатство и надеясь, что корпорация заметит это и поймет, что у нее есть навыки, которые дорогого стоят. Она может пойти по традиционному предпринимательскому пути, для которого нужен венчурный капитал: например, организовать выкуп своего подразделения или начать новое дело с чистого листа. Или же она может последовать по гибридному пути: попытаться найти консенсус с ее теперешней корпорацией или с какой-нибудь другой. «Теоретически гибридный путь, который ты описываешь, мне нравится, — признается она, — но что получится па практике? С кем мне заключить сделку?» «Один вариант, — говорю я, — это заключить сделку с правлением [ее теперешней корпорации]. Ведь правление существует для того, чтобы защищать интересы акционеров. Правление не даст тебе уйти вместе с твоим бизнесом — разве что ты его выкупишь, но я помню, что ты говорила о фирмах с акционерным капиталом. Поэтому вариантом, который отвечает как твоим интересам так и интересам фирмы, будет новое предприятие. Тебе придется создать что-то новое, что будет существовать отдельно от твоего теперешнего бизнеса. Собственно говоря, тебе придется найти людей, которые закроют бреши, оставленные тобой, и членов команды, которые согласятся уйти с тобой. Теперешнему бизнесу придется продолжать зарабатывать прибыль для владельцев. Кроме

того, ты сможешь предложить долю в прибылях, которые ты будешь создавать в другом месте». «Но это трудно, — перебивает меня Рейчел. — Мы уже перекрыли себе ходы в этом направлении, объявив о планах расширения — о нашей новой торговой марке и новой сети розничных магазинов. Все эти идеи принадлежат теперешнему бизнесу». «Возможно, ты права, — сдаюсь я. — Не скажу, что я полностью уверен в моих словах. Например, я думаю, что ты можешь открыть новый бизнес — продавать товары по каталогам по почте и через интернет — и присоединить его к существующему. Новый бизнес будет использовать некоторую часть собственности теперешнего, вроде имен и адресов, но он может существовать практически отдельно. Или, возможно, ты могла бы взять гены бизнеса, которые так хорошо уже работают на рынке, и применить их на новом рынке — к примеру, на рынке мужской одежды, или на рынке, не связанном с одеждой, или в другом регионе. Любое новое предприятие, которое поднимается на существующих прибылях фирмы, создает потенциал обоюдной выгоды — для тебя с твоей командой и для правления теперешней компании. Ты получишь долю прибыли, которая в противном случае не была бы создана. Я считаю, что если ты действительно пошевелишь мозгами, то сможешь создать намного больше. Мир получит два предприятия вместо одного, а ты — значительную долю в новом предприятии. Тебе придется подыскать несколько людей для управления новым предприятием — создать какую-то смесь существующей команды с новой, — но это задача выполнимая. Ты будешь использовать в качестве рычага проверенные тобой гены бизнеса и твои предпринимательские навыки. Если ты не можешь подумать о жизнеспособном новом предприятии, которое можно открыть рядом с существующим , у тебя остается еще один выход. Ты и некоторые люди из твоей команды можете предложить сделку третьей корпоративной стороне и открыть новый бизнес — похожий на существующий, но не конкурирующий с ним слишком непосредственно — и с новым генетическим ингредиентом, возможно, заимствованным прямо у третьей стороны. Например, если ты считаешь бизнес мужской одежды жизнеспособным, то, возможно, имеет смысл заняться им в сотрудничестве с компанией, у которой уже есть достаточная база потенциальных покупателей или рыночные каналы. Если тебе нравится идея почтовой продажи по каталогам, то имеет смысл скооперироваться с фирмой, у которой уже есть такой опыт, но в сфере других товаров. Разумеется, приобретать эти навыки у других индивидуалов дешевле, чем у корпораций. Или тебя может привлечь вариант совместного предприятия с твоей теперешней фирмой и еще одной новой, где долю акций получит твоя команда и каждая из фирм».

Индивидуалы могут использовать принцип 80/20, чтобы эксплуатировать свои корпорации... Индивидуалы и маленькие команды имеют хорошие шансы использовать принцип 80/20, чтобы извлечь пользу из своих корпораций, причем совершенно этичным способом. Индивидуалы могут определить немногие действительно мощные гены бизнеса, которые, возможно, обеспечивают большую часть, весь или больше чем весь успех фирмы. Маленькие команды могут образоваться из индивидуалов, лучше всего использующих идеи, которые генерируют прибыль. Люди 80/20 находят новые пути использования идей,

которые привели их фирму к успеху, добавляют им новые черты и создают неповторимые и даже еще более привлекательные предприятия.

... и затем выбирать формы владения, которые больше всего подходят индивидуалам Люди 80/20 могут либо пойти по традиционному пути создания нового предприятия, либо отпочковаться от фирмы, на которой работают. Гибридное решение — новый бизнес, который является совместным предприятием с участием существующей фирмы и индивидуальности, — может увеличить прибыли старой фирмы и открыть путь к богатству, который может оказаться гладким, быстрым, эмоционально комфортным и менее рискованным, чем путь одиночки. Кто знает, может, вас ожидает еще более крупный бизнес и еще большее состояние! Примечания и комментарии 1 Предположим, что человек 80/20 за пять лет создаст новый бизнес, приносящий 20 миллионов долларов годового дохода, и накапливает за этот период всю чистую прибыль. Оцените этот бизнес до уплаты налогов, применив 10-кратный мультипликатор, и у вас получится цифра 20 миллионов долларов. Предположим, что этому человеку платят в год 200 тысяч долларов или 1 миллион за пять лет. Следовательно, созданная им стоимость в 200 раз превышает полученное вознаграждение. Рассмотрим другой пример. Предположим, что индивидуала очень высоко ценит компания и платит 1 миллион долларов в год. Это все равно означает, что человек создает в 40 раз больше собственности, чем получает. Или предположите, что бизнес создала команда из пяти равнозач-ных исполнителей, каждому из которых платят по 200 тысяч долларов в год, — каждый из них все равно создает в 40 раз больше собственности, чем получает. Как ни посмотри, людям 80/20, которые остаются наемными работниками, фантастически недоплачивают! 2 Цитируется по журналу People Management, April 19, 2001, p. 34. 3 Арилн Тобиас Гаджилян, статья «Родители электронной книжки Pilot пытаются повторить успех в проекте Handspring: интервью с пионерами Palm», журнал Fortune, специальный выпуск / Бизнесмен века. (Aryln Tobias Gajilan (1999) "The parents of the Pilot try for an encore with Handspring: A talk with the Palm parents" Fortune, Small Business Edition, November 22, Special Issue / Businessman of the Centuiy, p. 374). 4 См. книгу Сумантры Гошма и Кристофера А. Бартлетта «Индивидуализированная корпорация» (Sumantra Ghoshal and Christopher A. Bartlett (1997) The Individualized Corporation, William Heinemann Random House, London). Как ни странно, но определения индивидуализированной корпорации не существует. Однако ясно, что Гошал и Бартлетт говорят о корпорации, «построенной на фундаменте индивидуальной инициативы на всех уровнях компании» (глава 2). Там нет никаких намеков на то, что индивидуалы могут владеть долей капитала. Упор делается больше на корпорацию, чем на человека. Авторы следуют традиционному мнению, что стоимость создают не столько индивидуалы, сколько корпорации: «компании служат главным двигателем открытий и прогресса, потому что создают новую стоимость из существующего богатства ресурсов» (глава 10).

9 Как задействовать другие фирмы «...разражается ... эпидемия, которая всем предшествующим эпохам показалась бы нелепостью, — эпидемия перепроизводства... общество обладает слишком развитой цивилизацией, имеет слишком много жизненных средств, располагает слишком большой промышленностью и торговлей». Карл Маркс и Фридрих Энгельс

«Компании стали настолько продуктивными, что рынок не может выдержать фактическое увеличение нагрузки, которую создает постоянное усовершенствование». Ларри Шульман из Boston Consulting Group2

У людей 80/20 есть привилегия выбирать только самые выгодные виды деятельности и самые доходные части рынка: те, которые приносят очень высокую прибыль на капитал при минимальных усилиях менеджеров. Определив эти фрагменты рынка и очень ограниченный репертуар видов деятельности, человек 80/20 должен, благодаря сокращению спектра операций, служить потребителям в рамках этого сегмента рынка гораздо лучше, чем кто-либо другой. Благодаря исключительной доходности этих участков вы сможете производить гораздо лучший товар или услугу, чем ваши конкуренты, и все равно получать высокие прибыли. Понятие «лучший» включает любые показатели, которые потребитель ценит больше всего, будь то скорость, удобство, внешний вид, качество, дизайн или даже цена. Однако что происходит, если продукты самых выгодных видов деятельности нельзя поставить на рынок и продать по отдельности? Например, в Zoffany Hotels мы знали, что самая прибыльная часть нашего бизнеса — это продажа номеров и что мы теряли деньги на еде и напитках. И все же наши постояльцы хотели, чтобы их кормили, поили и размещали. Мы не могли предоставлять только размещение. Выход в том, чтобы перепоручить нежелательные виды деятельности кому-нибудь другому. Именно так Zoffany поступила со своими ресторанами. Это то, что вы должны будете сделать со всеми операциями, за исключением самых выгодных. Вы не должны стесняться эксплуатировать другие фирмы, которые возьмут на себя все, кроме наиболее аппетитных занятий. Они послужат вам водоносами и каменотесами. Кроме того, их задача выполнять за вас все тяжелые работы. Все, что происходит на уровне индивидуального предприятия, характерно и для экономики в целом. Принцип 80/20 показывает, что только малая часть операций является источником сверхприбыли, из которого пьют люди 80/20. Так кто же будет заниматься остальной экономикой, большинством видов деловой активности? Только не люди 80/20. Спасибо, увольте.

Ответ: те же самые корпорации, которые двигают сегодняшнюю экономику. Большинство доходов будет создано в существующем корпоративном секторе. Вот только большая часть прибыли туда не попадет. Подавляющее большинство прибыли окажется в руках у людей 80/20. Наше мировоззрение должно измениться. Мы больше не пешки. Теперь мы ферзи. Мы привыкли считать индивидуала маленьким человечком, существующим по милости больших боссов, лезущим из кожи вон, чтобы отыскать нишу, которой пренебрегли крутые ребята. Такая точка зрения была оправдана раньше; сегодня мы говорим этому — нет. Сегодня ниши не утешительные призы, а золотые медали. Великолепный пример Том и Джерри: счастливый мышонок, юркнувший в уютную норку, где его не может достать толстый котяра. Или Флинтстоуны в повозке, запряженной бронтозаврами. Крупные корпорации — это наши бронтозавры. Как это получилось? Почему старые и крупные фирмы готовы служить нам, чтобы мы могли получить гораздо больше прибыли, чем они?

Наконец дело дошло до перепроизводства Мы оказались в нужном месте в нужное время. Корпорации стали настолько продуктивными, а капитала так много, что в настоящее время наблюдается явный переизбыток производственных мощностей, возможностей изготовить почти любой товар, который только можно себе представить. Как говорит Ларри Шульман, старший вицепрезидент Boston Consulting Group: «Больше десяти лет инвестиций в информационные технологии и капиталовложений в средства производства наконец-то окупились».3 Однако такой всплеск производительности грозит превратиться в ловушку доя зрелых компаний. Постоянные скачки производительности становятся головной болью, если они обгоняют рост рыночного спроса. А они обгоняют. Поставки нефти, автомашин, силиконовых чипов, да и почти всего на свете, превысили спрос, по меньшей мере, на треть. У высокоразвитых фирм накапливаются деньги, но излишние поставки создают выгодную для покупателей рыночную конъюнктуру и постоянно присутствующую угрозу падения цен. Сами по себе деньги тоже проблема. В старые времена фирмы со слишком большим количеством денег просто-напросто диверсифицировались, т.е. вкладывали капитал в разные сферы. Аналитики по вопросам инвестиций прекрасно понимают (в отличие от некоторых высших руководителей), что принцип 80/20 закрывает эту лазейку. Поэтому, предполагает Шульман, компании используют лишние деньги на покупку других компаний в той же сфере бизнеса, особенно за границей. То, что похоже на целесообразную глобализацию, на самом деле вызвано наличием слишком больших денег. Но это уже другая история.4

Люди 80/20 получают от перепроизводства выгоду Выгода от перепроизводства уходит к новым компаниям, не имеющим производственных мощностей и не нуждающимся в их приобретении, — компаниям, которые располагают потребителями, но могут поручить все, кроме самых прибыльных операций, другим фирмам.

Такой рынок выгоден не столько потребителям, сколько фирмам-посредникам, тем, которые продают товары потребителям или выгодным деловым клиентам, но могут удовлетворять большинство своих производственных нужд за счет фирм-производителей. Существует мнение, что интернет и избыток продукции позволяют потребителям диктовать свою волю. Это справедливо, но только на три четверти. Индивидуальные потребители получили выгоду от падения цен. Однако то, что потребительские брэнды не превращаются в прах, а потребители готовы поддерживать экономику и в хорошие и в плохие времена, свидетельствует о гибкости поставщиков потребительских товаров. Многие аналитики говорят об усилении позиций потребителей, из чего вы можете сделать вывод о падении прибылей поставщиков фирменных товаров. Но это не так; в действительности их прибыли остаются прежними или повышаются. То, что фирмы, поставляющие потребительские товары, теряют на потребителях из-за снижения цен, они с лихвой возмещают на своих поставщиках, когда сбивают цену товаров, закупаемых крупными партиями. В самом большом выигрыше оказываются оптовики. Тот, у кого есть перспективные каналы сбыта, заключает потрясающие сделки с несчастными затоварившимися поставщиками. В самом лучшем положении находятся те, которые располагаются посредине: как правило, небольшие, быстрорастущие фирмы, способные обеспечить увеличение потребительского спроса, но не имеют производственных мощностей для производства товаров. Когда-то в этом заключалась главная беда людей 80/20; теперь — это дар богов. Во многих отраслях новые производственные мощности могут не потребоваться десятилетиями — или никогда. Предприятию нового типа может понадобиться оборотный капитал, но ему не следует инвестировать в средства производства, в вещи, которые создают другие вещи. На сегодняшний день созданы фантастические излишки инфраструктуры, слишком много замороженного капитала. В мире слишком много заводов, слишком много станков, слишком много складов, слишком много торговых площадей, даже слишком много лабораторий для исследований и развития. В комплекте со станками и зданиями идут люди, обученные и готовые производить. Таких людей слишком много. Все они в вашем распоряжении. Вместо того чтобы закрывать производства и увольнять людей, менеджеры крупных фирм набирают все больше заказов откуда попало, почти не обращая внимания на их прибыльность. Эти менеджеры предоставляют свои корпоративные капиталы, свое ноу-хау, своих работников и свои связи — активы, на создание которых, возможно, ушли годы кропотливого труда и масса денег, — в ваше распоряжение по совершенно смешным ценам. Рост не прекратился. Условия для роста, несмотря на спады, никогда не были лучше. Что изменилось, так это природа роста. Раньше рост требовал инвестиций в производственные мощности. Эта задача уже выполнена. Сегодня рост требует новых идей, вдохновения, других вариантов существующих успешных моделей бизнеса, а также новых и более качественных услуг. Рост раньше был величиной физической — теперь стал умственной. Для людей 80/20 это чудесная перемена. Она беспрецедентна и эпохальна. Впервые в истории новые предприятия не нуждаются в создании собственной инфраструктуры. Вам не понадобятся собственные заводы, склады, грузовики, магазины, офисы и лаборатории. Возможно, вам даже не понадобятся собственные брэнды или доступ к потребителям. Вы можете использовать собственность более старых и крупных фирм. Вы можете ее арендовать, заключить соглашение об участии в прибыли или рентный договор; в любом случае вы избавляетесь от нужды в капитале.

Возможно, вы также сможете купить дополнительные активы или брэнды — а может быть, даже и весь бизнес целиком — за ничтожную долю первоначальной цены. Иногда удается использовать другие фирмы, работающие в вашей сфере бизнеса, даже если вы их потенциальный конкурент. Если у крупной и преуспевающей фирмы не получается наладить нормальную работу, она никогда не поверит, что это под силу новичку.

Плимутский джин: как стать кукушкой Кукушкам не нужно заботиться о воспитании своих птенцов. Вместо этого они подкладывают яйца в гнезда других птиц. Ничего не подозревающие родители кормят и защищают кукушат. Последние вознаграждают их за щедрость тем, что выталкивают своих мнимых собратьев из гнезда или съедают их. Быть кукушкой — хорошая работа, если вы можете на нее устроиться. Люди 80/20 могут. Доказательство тому фирма Plymouth Gin. Этот бизнес ведет свою историю с 1973 года, и в первой половине двадцатого века был ведущим брэндом в Америке и Европе и, в частности, в Великобритании. Сборники рецептов коктейлей рекомендуют использовать только плимутский джин для приготовления розового джина (джин с тоником «Ангостура») и многих других коктейлей. Компания-владелец Plymouth Gin была счастливым монополистом: в то время как «Лондонский сухой джин» можно производить во всем мире, плимутский джин разрешено изготовлять только в городе Плимут, Англия. В 1980-х контрольный пакет Plymouth Gin перешел к фирме Whitbread, а потом компания Allied Lyons, портфель крепких напитков которой включал другую марку высококачественного джина — Beefeater. Вместо того чтобы выпускать две конкурирующие марки, Allied решила ограничить выпуск плимутского джина. И поступила верно. К 1996 году объем продаж плимутского джина был совершенно незначительным. Но оставался большой работающий спиртзавод, способный выпускать огромные количества джина. Вместо того чтобы платить за его закрытие, Allied Domecq (так называлась она к тому времени) продала компанию, брэнд и завод мне и моим партнерам за бесценок. Пять лет спустя мир джина стал другим. На рынке марочных джинов Plymouth обошел Beefeater. Это не слишком обеспокоило Allied Domecq. Хотя британцы пьют много джина, рынок Соединенного королевства составляет меньше 10 процентов мирового рынка. Если бы возрождение плимутского джина ограничилось одной Великобританией, это не слишком повредило бы маркам Beefeater, Tanqueray или Bombay Sapphire. Однако в 2000 году компания Plymouth Gin, стремясь стать интернациональной, заключила стратегический союз с Vin & Sprit, шведской корпорацией, владеющей торговой маркой Absolute Vodka. Мы продали 50 процентов Plymouth Gin корпорации Vin & Sprit за значительную сумму и к тому же получили доступ к глобальной дистрибуторской сети «Абсолюта». В 2001 году Vin & Sprit создала совместные предприятия с корпорациями Jim Beam и Maxxium, обеспечив плимутскому джину возможность продаваться во всем мире. Что случилось? Мы с партнерами создали новое предприятие, купив торговую марку, известную уже 203 года, и большой спиртзавод у зрелого лидера отрасли, имеющего

избыток производственных мощностей. Я понятия не имею, сколько было вложено в брэнд и в предприятие за двести лет, но, скорее всего, десятки, а может быть, сотни миллионов долларов. По причине явного избытка мощностей хорошо управляемый гигантский промышленный конгломерат был готов избавиться от этого бизнеса — который можно считать пассивом или сказочным наследством, смотря с какой стороны посмотреть, — за смехотворную цену. Затем мои партнеры, Джон Мерфи и Чарльз Ролле, организовали бизнес в Великобритании таким образом, что он смог заинтересовать другого гиганта питейной индустрии. Заключив сделку с Vin & Sprit, мы обрели силу для возрождения брэнда Plymouth Gin и сумели восстановить бесценную былую репутацию одного из ведущих марочных джинов в мире. Когда этот потенциал реализовался, Allied Domecq, владелец марки Beefeater, компания, которая позволила нам развернуться, наверняка пожалела о том дне, когда продала нам явно нежизнеспособную марку и завод. Ничего из того, что мы совершили, нельзя было бы сделать без двух больших, высокоразвитых компаний, которые нам помогли. При всем том они были готовы помочь нам. Какие из высокоразвитых промышленных гигантов помогут сорвать куш вам?

История Билла Это было не так давно, Билл — человек 80/20 — в 1980-х годах управлял очень маленькой компанией, приносившей мизерные доходы. Работал он в компьютерной индустрии. Проблема заключалась в том, что он не знал, какая из систем программного обеспечения одержит верх. Поэтому он разделил свою команду на несколько групп, одна из которых работала над системой DOS, другая — над OS/2, третья — над SCO Unix, четвертая — над приложениями к Мас, а остальные — над собственными разработками фирмы. Казалось маловероятным, что одна из последних сумеет одержать верх над более опытными и лучше финансируемыми соперниками.5 Затем Билл сделал одну чрезвычайно умную вещь. Он сумел заключить союз между своей маленькой компанией и корпорацией IBM, когда та находилась на пике своего развития. По условиям сделки компания Билла должна была разработать программное обеспечение для ПК (персонального компьютера) IBM, но без каких-либо ограничений на применение этой операционной системы в других типах компьютеров. Решение использовать «открытую архитектуру» помогло IBM достичь ошеломляющего роста продаж ПК. Однако этот рост не был особенно прибыльным. Аппетитным куском — составлявшим крошечную часть объема реализации, но приносившим значительную часть прибылей индустрии — было производство операционной системы. Союз Билла с IBM позволил ему отхватить этот кусок. Это стало первым шагом на пути, который вывел Билла Гейтса в лидеры среди самых богатых людей на планете. Ретроспективный взгляд — прекрасная штука. Теперь легко говорить о том, что Microsoft должна была выиграть от этого союза намного больше, чем IBM. Однако IBM интересовали собственные планы, а не планы ее партнеров. Если бы она настояла на покупке большой доли акций Microsoft как условии союза, Билл не смог бы ей отказать. Возможно, Microsoft была слишком маленькой корпорацией, чтобы заинтересовать компанию, добившуюся столь колоссального успеха.6 История Билла нетипична только с точки зрения масштаба ее последствий. Раз за разом — как еще раз подтверждает история Allied Domecq, продавшей людям формации 80/20 фирму Plymouth Gin, — крупные, зрелые и хорошо управляемые компании заключают с

малыми предприятиями сделки, которые приносят последним неизмеримо большую выгоду. Крупным и успешным компаниям, похоже, нравится, когда их эксплуатируют мелкие и новые фирмы.

История Рейчел Наша знакомая Рейчел использует другие фирмы для производства большинства товаров и услуг, предоставляемых ее компанией. Проектированием занимаются индивидуальные дизайнеры и мелкие фирмы, привлеченные из других отраслей. Весь производственный процесс обеспечивают третьи стороны. Продажа через универмаги оставлена за людьми Рейчел, хотя сами универмаги находятся во владении и под управлением других фирм. Рейчел ограничила спектр операций концептуальной деятельностью, координацией системы и прямыми контактами с потребителями. Рейчел могла заниматься всем сама, силами собственной фирмы. Единственная важная вещь, «предоставленная» ей работодателем, — это торговая марка, с которой она начинала свою деятельность. И все же, как показывает опыт Plymouth Gin, она вполне могла купить и возродить умирающий брэнд. Даже в самой торговой марке, возможно, не было необходимости — ведь сумела же она создать с нуля три других брэнда. Рейчел соглашается: «Что мне было нужно в то время от моей компании, так это чувство безопасности и уверенности, которое испытывает тот, кто является частью крупной организации. Но даже в то время я знала, что если захочу чего-то добиться, то для меня лучше всего не надеяться на ее ресурсы или ее способы вести дела. Я знала, что мне нужно было создать маленькую команду и что нам нужно надеяться на себя, а все дела мы сможем вести с другими фирмами. Так что, думаю, да, мы эксплуатировали другие фирмы. Да, наверное, мы могли все сделать своими силами — если бы были уверены в себе».

Погоня за ростом Избыток производственных мощностей не единственная причина, по которой крупные, зрелые компании ищут союза с молодыми и мелкими. Другая важная причина — отсутствие роста. Если исключить поглощения, то почти ни у одной компании из рейтингового списка «Fortune 50» темпы роста никогда не превышали 5 процентов в год.7 Похоже, что размеры и рост — вещи несовместимые. Неудивительно, что крупные фирмы стремятся заключать стратегические союзы с малыми предприятиями. Многие из таких альянсов хороши для обеих сторон, но люди 80/20, как правило, выигрывают больше. На заре существования LEK Consulting, когда у нас не хватало клиентов, мы заключили союз с PA Consulting, крупной фирмой с давними традициями. Суть сделки была проста. РА использовала свою сеть, чтобы связываться с клиентами и знакомить их с нами. Благодаря авторитету клиенты более охотно соглашались пользоваться нашими услугами. Взамен мы отдали РА половину заработанных нами денег и предоставили новый, сулящий быстрый рост, вид услуг. Союз оказался достаточно эффективным. Несмотря на то, что РА «отдали» нам всего несколько клиентов, работа с ними, как правило, приносила нам крупные долговременные

и выгодные контракты. Однако тут РА допустила просчет. Со временем LEK, которая сохранила собственную торговую марку, стала сильнее и уже не слишком зависела от РА. Так как мы и сами по себе росли очень быстро, фактор сдерживания роста — наша способность обучать хороших профессионалов — стал скорее внутренним, чем внешним. Через несколько лет все, что предоставляла нам РА, уже не стоило той доли прибылей, которые она забирала. Когда мы прекратили отношения с РА, то увели с собой всех «ее» клиентов. В чем мораль истории? Заключайте с крупными корпорациями сделки открытого типа, чтобы всегда можно было оценить, что они дают и что отбирают. Обычно новое предприятие получает больше выгоды вначале, чем впоследствии. По этой причине крупным корпорациям следует попытаться выторговать долю в пакете акций нового предприятия. Но люди 80/20 должны отказываться от этих «чаш с ядом», настаивая вместо этого на участии в прибылях, чтобы такую сделку можно было легко расторгнуть. Альянсы полезны, но им необязательно длиться вечно. Помолвку можно заключить, но жениться вовсе необязательно.

Как задействовать другие фирмы 1. Определите недостающие ингредиенты на недостающих рынках Обдумывая, какой новый бизнес начать, вспомните об известных вам крупных компаниях и выделите упущенные ими недостающие элементы их деятельности. В руках у корпораций со стажем зачастую находятся лишь девять из десяти фрагментов мозаики: у них есть торговые марки, производственные активы и доступ к рынкам, но недостает воображения, чтобы сложить мозаику полностью. Если вы сможете найти маленький потерянный фрагмент мозаики, считайте, что готовое новое предприятие у вас в кармане. Экономисты говорят о «недостающих рынках». Они имеют в виду случаи, когда возможность создания нового рынка реальна и всеми признана, но никто не берет на себя инициативу открыть предприятие, чтобы заполнить нишу.8 Это могут сделать только индивидуалы. Индивидуалы обладают местными знаниями, которые могут послужить основой нового бизнеса. Чаще всего, однако, эта информация не используется, потому что индивидуалы не превращают свои задумки в предприятия. Как сказал в 1945 году великий австрийский экономист Ф.А. Хайек, по причине того, что местные знания не используются полностью, экономика развивается намного медленнее, чем могла бы: «Специфика проблемы рационального экономического порядка в том... что знание обстоятельств, которое мы должны использовать, никогда не существует в концентрированной или интегрированной форме, а только в виде разбросанных кусочков неполных и часто противоречивых знаний, которыми обладает каждый индивидуал в отдельности. Экономическая проблема общества в том... как обеспечить наилучшее использование ресурсов, известных каждому члену общества... это проблема использования знания, которое в полном объеме недоступно никому»? От вас зависит, добавите ли вы ваши местные знания к сырьевым материалам бизнеса, которые уже существуют в крупных взрослых корпорациях.

В случае с Plymouth Gin мои партнеры знали, как возродить «выдохшуюся» торговую марку. Были у менеджеров Allied Domecq такие знания или нет, но они не хотели их использовать. В результате образовался недостающий рынок. Мои партнеры располагали недостающим ингредиентом. Благодаря им этот рынок не является недостающим. Вторая и третья гостиницы, купленные Zoffany Hotels, перешли к нам из уважаемой гостиничной сети Trust House Forte. Она продала их дешево, потому что не могла наладить их работу. Trust House Forte использовала централизованную систему заказов, а на эти две гостиницы централизованных заказов не поступало, потому что они располагались в маленьких городах, где не был развит туризм. Недоставало простого: местного маркетинга отелей для деловых людей. Zoffany обучает своих менеджеров поискать клиентов в местных деловых кругах. С точки зрения доходности продаж и доходности капитала, эти две гостиницы теперь самые прибыльные во всей Англии. Подумайте, насколько привлекательнее использовать уже готовое решение, принятое одной из существующих корпораций, чем начинать что-нибудь с нуля. Все необходимые ингредиенты под рукой — в других фирмах. Это все равно, как суп в пакетике: только вместо воды добавьте недостающую идею или навык. Возьмите чистый лист бумаги. На левой стороне запишите названия всех крупных организаций, которые вам хорошо знакомы. Посередине перечислите их недостающие рынки: предприятия, которые они могли бы иметь, но не имеют, или предприятия, которые у них есть, но не приносят прибыли. Справа укажите для каждого случая недостающий ингредиент. Если недостающий ингредиент — это то, что у вас есть, или вы можете где-нибудь достать — возможно, пригласив в ваш консорциум нового партнера, — значит, у вас в руках готовое новое предприятие. Если это не натолкнет вас на новую бизнес-идею, возьмите второй лист. Запишите на нем все ингредиенты — необычные задумки, навыки или активы, — которые есть у вас и у вашей команды. Затем попробуйте найти существующую крупную фирму или несколько фирм, которые не имеют этих ингредиентов, но располагают всем остальным сырьем для создания нового предприятия. Чтобы составить эффективный рецепт, ингредиенты, поставляемые другими, должны обеспечивать большинство операций нового предприятия, но только ваш собственный ингредиент должен сделать его жизнеспособным и высокоприбыльным. Когда список таких фирм будет готов, наведайтесь в них, чтобы узнать, согласны ли они предоставить необходимые вам материалы либо путем сдачи в аренду за плату (в виде лицензионных платежей или разделения доходов), либо путем продажи, либо путем образования совместного предприятия (с участием в прибылях или акционерном капитале). Я расположил варианты по степени желательности: лучше арендовать, чем покупать, потому что в таком случае снижается риск и сохраняется капитал, и лучше покупать, чем создавать совместное предприятие, потому что последнее предполагает принесение в жертву доли прибыли. Собираясь «найти подход» к другой фирме, продумайте, как вы можете ей помочь, и сформулируйте ваше предложение таким образом, чтобы ее руководители поняли свою выгоду. Нет необходимости подчеркивать, что ваше предложение поможет вашему начинающему предприятию во много раз больше, чем вы поможете им. Всегда держите наготове запасные варианты. 2. Строго придерживайтесь принципа экономии 80/20

Принцип экономии 80/20 гласит: занимайтесь только теми операциями, которые приносят очень высокую прибыль на капитал и на усилия людей 80/20. Если операция малоприбыльна, не выполняйте ее. В идеале исключите ее вообще. Даже если операция выглядит высокоприбыльной, все равно лучшим выходом может быть аутсортинг10, позволяющий сберечь энергию, которую можно использовать для получения еще более высокой прибыли. Чтобы получить место под солнцем, вам понадобится предоставить вашим потребителям несколько уникальных товаров или услуг. Все это должно быть высокоприбыльным: требовать от вас 20 или меньше процентов усилий и приносить, по меньшей мере, 80 процентов вознаграждения. Операции, осуществляемые вашей фирмой должны сильно отличаться от того, что предлагают возможные конкуренты, — и гораздо сильнее привлекать ваших потребителей. Опасность в том, что вы будете делать слишком много и слишком мало перепоручать другим фирмам. Помните, что перестать делать что-нибудь намного труднее, чем не начинать делать этого вообще. Два самых лучших аргумента против расширения объема деятельности — это капитал и рабочая сила. Досконально изучите каждую операцию, требующую затрат капитала или труда. Спросите себя, не лучше ли использовать другую фирму — эксплуатировать чужой капитал или труд. Только если операция является высокоприбыльной и если менее затратной альтернативы не существует (или она противоречит вашему соглашению с потребителями), можно привлекать собственный капитал или работников. В прежние времена новые предприятия всегда требовали больше капитала и больше сотрудников, чем планировалось первоначально. Сегодня каждый раз при анализе какогонибудь бизнес-плана я сокращаю количество капитала и число работников до 25 процентов от первоначально предложенной цифры, сохраняя при этом уровень доходности или прибыльности. Оцените необходимость каждой операции и целесообразность ее выполнения другими фирмами. Продолжайте процесс в том же духе. Каждый раз, когда кто-нибудь предлагает увеличить штаты или расходы, спрашивайте, является ли эта инициатива высокоприбыльной, и даже если это так, то не принесет ли реализация ее на стороне еще больше прибыли. 3. Отделяйте случайных попутчиков от партнеров, разовые сделки от постоянных Сделки, заключаемые с третьей стороной, бывают двух типов, разовые сделки, такие как выкуп Plymouth Gin у Allied Domecq, и постоянные, совместное предприятие на равных паях, такие как Plymouth Gin и Vin & Spirit. Для разовых сделок качества партнеров не имеют значения. Участники «проворачивают» операцию и «разбегаются». По возможности избегайте постоянных союзов. Начинайте со сделок с неудачниками, от которых можно легко и элегантно избавиться. Продавайте акции, только если нет иного выхода, или если другая сторона реально может обеспечить как краткосрочную, так и долгосрочную выгоду.

Для постоянных союзов качества партнера жизненно важны. Не забывайте о перекосе: меньше 20 процентов возможных партнеров предположительно принесут вам 80 процентов возможной стоимости. Позаботьтесь о том, чтобы при каждой возможности инициатива в выборе партнера исходила от вас. В противном случае вы не сможете обеспечить достаточную тщательность отбора. Если к вам приходит другая фирма с предложением о совместном предприятии, составьте исчерпывающий список всех фирм, способных ее заменить. Одна из них, скорее всего, окажется намного лучше. Кроме того, существует промежуточный вариант, когда сделка может длиться определенный период времени и возобновляться по взаимному согласию. Если вы хотите, чтобы сделка длилась вечно, ведите себя так, словно иначе и быть не может. 4. Заставляйте разного поля ягоды расти вместе Если рост — это изначально дело рук индивидуалов, то данный принцип относится к другим фирмам точно так же, как к вашей. Как всегда, подавляющую долю роста или потенциального роста — катализатором которого являетесь вы и ваша команда — обеспечивают немногие из таких индивидуалов в фирме или фирмах, с которыми вы сотрудничаете. Найти таких индивидуалов нелегко, но результат стоит того. Затем вам придется позаботиться об их мотивации. Не надейтесь, что они разделяют вашу одержимость в деле получения прибыли. Как говорит мой голландский партнер Питер: «В отношениях с менеджерами внутри [другой фирмы] мы поначалу повели себя неправильно. Мы думали, их увлечет перспектива получения прибыли. Затем мы осознали, что больше всего их привлекала возможность стремительного роста. Мало того, мы обнаружили, что финансовая сторона тут вообще ни при чем. Им нравилось быть участниками проекта быстрого развития. Однажды им уже довелось стать героями истории о фантастическом взлете, и они хотели испытать такое же наслаждение еще раз. Они получали истинное наслаждение от возбуждения, рекламной шумихи, блеска и скорости. Все дело было именно в этом. Если менеджеры в других фирмах не слишком заинтересованы в прибылях, это фактически расширяет границы мотивации, которую вы можете применить, и означает, что вы можете извлечь максимум выгоды из любой операции. Определите «пусковые кнопки» этих людей. Возможно,все, чего они хотят, это приятное ощущение нового приключения и причастности к успеху. Очень важно чтобы вы правились индивидуалам, с которыми сотрудничаете, и чтобы они считали ваши проекты своими. У разных индивидуалов разные идеи и доступ к разным ресурсам. Как говорится, «подбирай карты под масть», но возможности бизнеса появляются в первую очередь там, где разного поля ягоды растут вместе. Приобретение различных знаний требует, чтобы индивидуалов объединяли с непохожими на них людьми. В этом «сила слабых связей», когда большое число нерегулярных и мимолетных отношений между индивидуалами из не связанных между собой групп ценится больше, чем связи, лишенные такого разнообразия и доступа к различным ресурсам."

Объедините эту идею с выводом из принципа 80/20 — что в каждой совокупности отношений между индивидуалами основная часть ценностей приходится на немногие избранные, — и у вас получится эффективная формула инновации. Прежде чем запускать предприятие, займитесь повсеместным поиском индивидуалов, чьи знания отличаются от ваших, но превосходно их дополняют. Отложите запуск до тех пор, пока не отыщете свою половинку, предначертанную самим Богом.

Что могут сделать люди 80/20 Людям 80/20 повезло. Крупные и зрелые фирмы проявляют «как никогда» высокую готовность к ведению дел с новыми или малыми предприятиями. Крупные и зрелые фирмы подталкивает к этому излишек производственных мощностей и осознание того, что легче расти вширь, чем внутри своих корпоративных границ. Люди 80/20: •Демонстрируют сверхизбирательнось в вопросе выбора рода деятельности — они занимаются только самыми выгодными и самыми простыми операциями. •Используют другие фирмы для выполнения большей части своей работы. •Предоставляют «недостающие звенья», чтобы открыть доступ к колоссальным ценностям. •Привлекают нужные фирмы. •Отыскивают в этих фирмах нужных индивидуалов, обладающих необходимыми качествами. Успех обеспечивают несколько индивидуалов, оказавшихся в нужном месте в нужное время, которые и составляют нужную комбинацию различных местных знаний. Примечания и комментарии 1 Карл Маркс и Фридрих Энгельс «Манифест коммунистической партии», глава 1. Маркс утверждал, что завоевание новых рынков не создаст достаточный спрос для новых производительных сил в промышленности, и предсказы-вал неизбежность череды все более экстенсивных и деструктивных кризисов. Этого не случилось, потому что «пролетарии» и другие малоимущие люди, в конце концов, образовали рынок, в котором нуждалась промышленность. Такие же спасительные процессы произошли в каждой стране, где были разрешены свободные рынки, и могут произойти в любой из стран, до сих пор остающихся бедными (Karl Marx and Friedrich Engels (1848) The Communist Manifesto. Chapter 1. Penguin Books, p. 86). 2 Ларри Шульман «Конец публичных компаний — в том виде, какими мы их знаем» (Larry Shulman (2000) The End of the Public Company - As We Know It, The Boston Consulting Group, Boston). Это книга вышла в великолепной серии BCG «Перспективы». С м-ром Шульманом можно связаться по адресу: shulman.larry@bcg.com. По иронии судьбы фирма бизнес-консультантов, выступающая за свободные рынки и свободное предпринимательство, после перерыва в полтора века вынуждена вернуться к аргументам Маркса. Маркс ошибался, а м-р Шульман прав. 3 Там же.

4 Там же: «Волна глобализации во многих традиционных индустриях вызвана скорее этой конкретной финансовой логикой, чем какими-либо убедительными стратегическими императивами. В результате компании используют избыток денег на покупку других компаний, ликвидируя таким образом акционеров купленной компании, вместо того чтобы ликвидировать собственных». 5 Еще в 1988 году обозреватель компьютерной выставки Comdex отметил разносторонность стенда Microsoft: «В то время как большинство стендов фокусировали внимание на одной революционной технологии, экспозиция Microsoft напоминала восточный базар... В одном углу компания организовала предварительный показ второй версии... Windows... В другом она усиленно рекламировала последний вариант DOS. В других местах она демонстрировала OS/2 ... [и] новые выпуски Word, Excel ...[и] SCO Unix... "И что прикажете мне со всем этим делать?" — ворчал корпоративный покупатель, стоящий рядом со мной». См. Эрик Д. Бейнхокер статья «О природе стратегий» (Erik D. Beinhocker (1999) "On the origin of strategies", McKinsey Quaterly, № 4, pp. 47-57. 6 В 1980-х прибыли IBM в среднем составляли от 8 до 9 миллиардов долларов в год. В 1990 году IBM заработала больше 10 миллиардов. Ни одна фирма никогда не имела таких доходов. 7 См. Дональд Л. Лори «Катализатор предпринимательства: пять стратегий взрывного корпоративного роста» (Donald L. Laurie (2001) Venture Catalyst: The Five Strategies for Explosive Corporate Growth, Nicholas Brealey, London/Perseus Publishing, Cambridge, MA). Совет по корпоративным стратегиям и компания Hewlett-Packard проанализировали рейтинг «Fortune 50» и обнаружили, что у 91 процента компаний, попадающих в эту группу, темпы роста падали с 9-29 до 3-4 процентов. Исследование также показало, что как только компании попадали в десятку лучших, их рост всегда прекращался полностью. Роста доходов приходилось достигать в результате слияний или повышения нормы прибыли. 8 П. Р. Милгром и Дж. Роберте «Экономика, организация и менеджмент» (P. R. Milgrom andj. Roberts (1992) Economics, Organization and Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ). 9 Ф. А. Хайек, статья «Использование знаний в обществе» (Е A. Hayek (1945) "The use of knowledge in society", American Economic Review'35 (4), pp. 519-530). 10 Аутосортинг — использование специализированной внешней организации для обработки банковских и других финансовых, расчетных документов при осуществлении коммерческих операций крупной фирмы, индустриального гиганта // Лозовский Л.Ш. и др. Универсальный бизнес-словарь. - М.: ИНФРА-М, 1997. Прим. ред. 11 См. М. Грановеттер, статья «Сила слабых связей» (М. Granovetter (1973) "The strength of weak ties", American Journal of Sociology, 78 (6), pp. 1360-1380.

10 Используйте капитал

«Это правда, что у нас нет денег, и поэтому все, что нам остается, это думать». Профессор Эрнест Резерфорд, человек, который расщепил атом

Люди 80/20 всегда эксплуатировали капитал. Люди 80/20 — это те немногие, кто начинал с малым капиталом, обычно не своим, и добивался того, что деньги сыпались на них как из рога изобилия.

История Христофора Сбор стартового капитала никогда не был легкой задачей. Покровителем людей 80/20 является Христофор Колумб (1446-1506), исторический деятель, который из минимального капитала создал несметные богатства. Колумб был убежден, что три маленьких парусника — это все, что ему нужно для открытия западного пути в Индию. Но сбор денег занял у него гораздо больше времени, чем само плавание. Будучи итальянцем, он попытался собрать деньги у правителей Италии. У него был богатый выбор спонсоров, так как в то время она состояла из десятков отдельных королевств и княжеств. Так он и скитался по стране, представляя свои планы то королю N, то князю NN. Все, как один, считали его проект нелепым. Колумб стал подданным герцога Анжуйского во Франции. В просьбе о капитале было снова отказано. Он принес клятву верности королю Португалии. Еще один отказ. Он представил свой план герцогу Медины-Седонии. Результат тот же. Следующим стал граф Медина-Чели. Ничего не вышло. Дурацкая затея. Затем он попытал счастья у короля и королевы Испании, которые тоже сказали «нет», но более вежливым тоном. Колумб был не таким человеком, чтобы легко сдаться. В конце концов он дождался удачи. Произошло это в 1492 году когда он стал свидетелем взятия испанцами Гранады, оплота мавров. Понимая, что королева Изабелла будет в хорошем настроении, он обратился к ней снова. Наконец-то успех! Через десять недель после отплытия Колумб поцеловал открытую им землю и назвал ее Сан-Сальвадор.2

Три урока из истории Колумба Если ваш проект способен изменить мир и обещает очень высокую прибыль на капитал, то слово «нет» не должно являться для вас окончательным ответом. Не столь очевидный, но не менее ценный урок в том, что капитал, по сути дела, не является товаром, и никогда им не был. Капитал не похож на винное озеро Европейского экономического сообщества, которое готовы осушить жаждущие предприятия. Капитал

принадлежит капиталистам, поэтому людям 80/20 необходимо заручиться поддержкой других индивидуалов. У каждого из них свои характерные черты и критерии. Третий урок Христофора в том, что капитал полностью подчиняется принципу 80/20. Некоторые способы использования капитала являются сверхпродуктивными. Капитал всегда валяется под ногами, фактически без дела. Проект Колумба требовал крошечной доли богатства, накопленного сотней европейских царствующих домов. Громадное богатство Колумбу, Испании и всему миру принес не капитал, а идея и решимость одного человека ее осуществить. Крохотная доля капитала создает подавляющее большинство богатства. Его преумножают идеи и люди 80/20. Прибыль от инвестиции в корабли Колумба обеспечила Испании безбедную жизнь на протяжении двух веков. Любой князек, желающий попытать счастья, мог сделать то же самое и ненароком изменить ход истории.

Несколько полезных советов по созданию богатства для общества Перед наступлением эпохи, в которой жил Колумб, мировые запасы богатства пришли в состояние застоя. Годовой экономический рост был близок к нулю. Это случилось, потому что богатство тратилось на занятия, не приносившие никакой экономической пользы обществу: на вызывающую роскошь государства и аристократии, на религиозные войны (часто ничем не отличавшиеся от крестовых походов), на судебные иски или на строительство замков и удивительных садов. Большинство проектов были бесполезными, некоторые оказались бесценными эстетическими сокровищами для последующих поколений, но ни один не способствовал росту экономики. Богатство переходило из рук в руки, но нигде не накапливалось. Экономика начала расти с четырнадцатого века, когда меньшая часть богатства была потрачена на торговлю и технологию, а следовательно, на развитие промышленности. Проекты людей вроде Колумба и других торговцев потребовали ничтожной доли имевшегося в Европе капитала, но обеспечили почти весь экономический прирост. Доходы от успешных проектов оказались фантастическими. Когда мы говорим, что экономика растет на 2 процента в год, это не значит, что каждое предприятие вырастает за год на 2 процента. Одни предприятия сворачивают объемы производства, другие увеличивают их на 20, 50 или даже на 100 процентов. Большую часть роста обеспечивает меньшинство предприятий, те, что растут очень быстро. Каждый бизнес включает в себя множество товаров и проектов, подавляющее большинство из которых характеризуются низкими или отрицательными темпами роста, и лишь единицы из их числа растут как на дрожжах. Если мы отвлечемся от средних цифр, то обнаружим, что основной вклад в общий темп роста общества приходится на долю немногочисленных участков фантастического роста. То же самое происходит с капиталом. Единичные проекты приносят сотни, а то и тысячи процентов прибыли. Но большинство из проектов малоприбыльны или убыточны. Богатство аккумулируется благодаря немногим очень продуктивным проектам и увеличению капиталовложений в самых продуктивных людей 80/20.

Для людей 80/20 капитал — не такое уж трудное препятствие

Несмотря на то, что современные финансисты порой страдают такой же слепотой, как герцог Анжуйский, герцог Медина-Сидония, граф Медина-Чели и финансовые советники большей части королей, герцогов, графов и менее значимых вельмож Италии, у меня припасена хорошая новость для людей 80/20. Сегодня добыть капитал гораздо легче, чем когда-либо раньше. Новым предприятиям выделяется больше средств. Кроме того, в наши дни для создания успешного бизнеса любых размеров или прибыльности капитала нужно намного меньше. Во времена Римской империи экономика не была организована таким образом, чтобы поощрять инвесторов в технологические проекты. Римская империя, подобно почти всем канувшим в Лету цивилизациям, вознаграждала людей за военные, политические и сельскохозяйственные заслуги, а в годы упадка — за заслуги в распространении религии. Сущность современного капитализма не в существовании и распространении капитала, а в его направлении на развитие торговли и технологий, а также тех сфер бизнеса, где небольшое количество капитала может принести относительно высокую отдачу. История показывает, что 20 процентов капитала всегда приносили более 80 процентов денежной прибыли — если упомянутый капитал вкладывался в высокодоходные экономические проекты. Однако сегодня абсолютный уровень инвестиций в промышленные предприятия как никогда высок, а вместе с ним и уровень глобального роста. Рост производительности стал менее зависимым от крупных капиталовложений. На протяжении веков экономический рост требовал огромных инвестиций. Инвестиции требовали капитала. В середине девятнадцатого века Карл Маркс открыл формулу капитализма — экономики, вращавшейся вокруг капитала. В период примерно с 1850 по 1970 годы в каждой стране, капиталистической, социалистической или коммунистической, значение капитала росло, но жизнь индивидуального предпринимателя становилась все труднее. Предпочтение отдавалось крупным размерам. Это был век гигантских публичных компаний и капитала, скопившегося в крупных корпорациях. Финансирование крупной промышленной корпорации находилось за пределами возможностей отдельного человека и его семьи. В то время как основная часть деловой активности в девятнадцатом веке приходилась на средние национальные предприятия, финансируемые и управляемые семьями, в двадцатом веке почти весь бизнес перешел в руки крупных, многонациональных корпораций, финансируемых акционерами и управляемых наемными менеджерами. Предприниматель был менее важен, чем менеджер; индивидуал менее важен, чем корпорация. Многие проницательные эксперты считали, что предприниматель обречен. В 1942 году великий экономист Джозеф Шумпстер сочинил настоящую элегию предпринимательству: «Прежде всего, нам нужно осознать, что, имея дело с капитализмом, мы имеем дело с эволюционным процессом,... фундаментальные изменения непосредственно связаны с процессом развития капитализма... Социальная функция [предпринимателя] уже теряет значение, а в дальнейшем будет терять его все быстрее... сама идея новаторства сведена к рутинной работе.

Технологический прогресс все. больше становится уделом квалифицированных специалистов, которые производят то, что от них требуют, и заставляют это работать предсказуемым способом. Романтика первых лет развития коммерческих предприятий стремительно выветривается... Идеально бюрократизированные гигантские промышленные предприятия вытесняют и «экспроприируют» не только мелкие или средние фирмы, но и предпринимателей... а буржуазия как класс... теряет не только свои доходы, но и, что неизмеримо важнее, свою функцию»? Короче говоря, барьером для предпринимателя двадцатого века был капитал и усиление его концентрации в крупных корпорациях. Однако капитализм снова совершил эволюционный скачок и, похоже, перепрыгнул стадию, на которой слово «капитализм» можно было считать адекватным определением. (Те, кто, как я, поддерживает свободное предпринимательство, должны быть готовы отказаться от устаревшего ярлыка, наклеенного Марксом.) Усиление влияния принципа 80/20 означает, что капитал отмежевался от привычных ассоциаций и крупномасштабных корпораций.

Связь между капиталовложениями и ростом разорвана Индивидуальные поставщики капитала и люди 80/20 заключили союз с целью получения прибылей, превышающих уровень, доступный обычным корпорациям. Капиталисты принялись выискивать немногие инвестиции с самым высоким уровнем прибыльности. Доказательством тому может служить массовый выход на сцену венчурного и закрытого акционерного капитала, начавшийся с 1970 года. И хотя до сих пор лишь меньшая часть капитала предпочитает закрытую форму открытой, уровень прибыльности закрытого акционерного капитала гораздо выше. В прошлом справедливо считалось, что рост неразрывно связан с материальными вещами. Новые компании располагались рядом с источниками сырьевых ресурсов или источниками энергии, которые были необходимы для их станков. Еще 30 лет назад было принято связывать рост экономики с необходимостью такого же физического роста товаров и, следовательно, капитала. Вспоминаю, как в конце 1970-х годов, будучи молодым консультантом, я «перелопачивал» горы импортно-экспортной статистики, в которой цифры стоимости неизменно сопровождались указанием веса. Наступление принципа 80/20 отменило показатели веса. Сегодня вес продаваемого товара никого не волнует. По оценке председателя Совета Федеральной резервной системы Алана Гринспена, вес ВНП (валового национального продукта) США примерно тот же, что и в 1900 году, но при этом его стоимость увеличилась в 20 раз. Вещи, материальные ценности, отличаются высокой капиталоемкостью. Такой же высокой капиталоемкостью характеризуется тяжелая промышленность. У легкой промышленности капиталоемкость меньше, у сферы услуг она почти отсутствует. На каждый доллар торговых сделок нужно на 20 процентов меньше капитала, чем 25 лет назад. В результате потребность в капитале уменьшилась примерно на 530 миллиардов долларов. Принцип 80/20 разорвал связь между капиталовложениями и экономическим ростом. Между 1994 и 2000 годами производительность труда в США росла на 2,8 процента в год, намного выше, чем обычно. Больше половины роста обеспечивали информационные технологии (ИТ), которые не относятся к капиталоемким. Основной капитал ИТ

составляет меньше 1 процента от общего основного капитала США. Это отношение превышает 50/1, что соответствует предельной цифре для принципа 80/20. Ростом сегодняшней экономики управляет не капитал, а технология, идеи и люди 80/20. Технология освободила себя от пут капитала. Экономист Лестер Туроу открыто заявляет: «Без своего конвертера Бессемер не смог бы выплавлять сталь».4 Люди 80/20 в таких дорогих инструментах больше не нуждаются. Условия сделок между капиталом и предпринимателем оборачиваются в нашу пользу. И все же люди по-прежнему переоценивают значимость капитала и недооценивают значение действительно мощных идей и людей 80/20. В процессе создания богатства имеет значение не капитал, а маленькое ядро капитала, окруженное большим внешним кольцом мощных идей и инициатив, предпринятых индивидуалами. Не капитал, а капитал плюс: капитал + идеи; капитал + люди 80/20.

Два предупреждения Во-первых, добывать капитал, может быть, и легче, чем раньше, но все равно трудно. Побывав по обе стороны финансовой баррикады, я убедился, что у инвестора капитала больше власти, чем у поставщика рискованной идеи. Во-вторых, люди 80/20 почти всегда нуждаются в какой-то сумме, и эта сумма, как правило, превышает их прогнозы! Большинство новых фирм разоряются, и всегда потому, что им не хватает денег. Самое трудное время для поиска средств отнюдь не на старте. Труднее всего достать деньги, когда вам их уже дали, но они у вас кончились.

Как задействовать капитал 1. Используйте капитал, только когда вы можете его умножить Каждую порцию капитала, которую вы используете, в течение нескольких лет следует увеличить в три или больше раз. 20 процентов капитала приносят 80 процентов прибыли, 80 процентов капитала приносят 20 процентов прибыли. Вряд ли вы хотите, чтобы хоть какая-то часть вашего капитала оказалась в числе последних 80 процентов. Сможете ли вы умножить капитал? Возьмите ваш бизнес-план и посмотрите, какой будет общая прибыль на капитал. Например, если вы соберете 1 миллион долларов, сможете ли вы при продаже бизнеса получить как минимум 3 миллиона долларов? Такова норма «чистого дохода», применяемая венчурными инвесторами. Им нравится, когда показатель чистого дохода составляет три, а еще лучше пять, десять или больше раз. Другой показатель, который интересует венчурных инвесторов, это «внутренняя норма доходности», или IRR. Это словосочетание означает средний сводный процент доходности капитала за все годы его использования. Например, если вы используете 1 миллион долларов и вам потребуется всего один год, чтобы превратить его в 3 миллиона долларов, то IRR составит 200 процентов (прибыль составит 2 миллиона долларов и удвоит начальную сумму). Если на превращение 1 миллиона долларов в 3 миллиона потребуется три года, то IRR составит 44 процента.

Для вычисления IRR вам нужен компьютер или хотя бы калькулятор, но вы можете проверить результат, проведя следующие расчеты: год 1-й 1,00 млн. х 1,44 = 1,44 млн. долларов год 2-й 1,44 млн. х 1,44 = 2,07 млн. долларов год 3-й 2,07 млн. х 1,44 = 3,00 млн. долларов. Вкладывая деньги в новое предприятие, венчурный инвестор может потребовать 50 процентов IRR. Вы можете подсчитать, сколько прибыли вам нужно будет получить каждый год, чтобы удовлетворить это требование: год 1-й 1,00 млн. х 1,5 = 1,5 млн. долларов год 2-й 1,50 млн. х 1,5 = 2,25 млн. долларов год 3-й 2,25 млн. х 1,5 = 3,38 млн. долларов год 4-й 3,38 млн. х 1,5 = 5,06 млн. долларов и так далее. Общий показатель прибыльности вашего нового бизнеса может оказаться неудовлетворительным. Скажем, за три года чистый доход составит два раза, то есть IRR будет равен всего лишь 26 процентам. Разделите ваш бизнес по максимальному количеству критериев: по видам продукции, по каналам товародвижения, по потребителям или типам потребителей, по географии, по используемой технологии. Оцените прибыль на капитал — чистый доход и IRR — для каждой категории. Например, вы обнаружите, что прибыль за трехлетний период распределится следующим образом: Продукт А использует 0,5 млн. капитала и приносит 0,75 млн. долларов Продукт В использует 0,25 млн. капитала и приносит 1,5 млн. долларов Продукт С использует 0,25 млн. капитала и приносит 0,25 млн. долларов Следовательно, показатели трех видов продукции составят: Чистый доход Продукт А Продукт В Продукт С Общие/ средние

1,5 раза 6 раз 0,25 раза 2 раза

Внутренняя норма доходности 14% 82% Отрицательная 26%

Разумеется, вы решите позабыть о продуктах А и С и будете строить бизнес на основе продукта В.

Всегда анализируйте прибыльность каждой порции используемого вами капитала. Чем уже специализация, тем богаче вы станете. 2. Сокращайте вашу потребность в капитале Сокращение потребности в капитале не означает сокращения размеров вашего нового предприятия или ограничения потребностей руководящей верхушки. Сокращать потребность в капитале нужно путем использования капитала других фирм. Ограничивайте ваши операции, а не ваши амбиции. На каждый доллар ваших собственных издержек обычно следует добавлять по два или больше долларов внешних издержек; другими словами, по меньшей мере, две трети ваших издержек должны составлять закупленные товары или услуги. В результате основная часть «реального» капитала, который вы используете, никогда не будет фигурировать в бухгалтерских книгах. Экспортируйте не меньше двух третей ваших потребностей в капитале, а лучше три четверти. 3. Привлекайте больше средств, чем вам нужно Если капитал дорог, имеет ли это смысл? Еще какой. 1 процент капитала может стоить вам 99 или 100 процентов ущерба. 1 процент капитала, которого у вас нет. способен пустить вас на дно. Так как новые предприятия в высшей степени непредсказуемы, не доверяйте вашему бизнес-плану. Сократите потребность в капитале при помощи жестких решений в структурной политике, узкой специализации и аутсорсинга. Но затем позвольте себе очень щедрый предел погрешности в оценке вашей потребности в капитале. Соберите 1,5 миллиона средств на каждый необходимый вам 1 миллион. 4. Используйте собственный капитал Доказательством того, что капитал не является товаром, служит огромная разница в его цене. На 20 процентов капитала придется больше 80 процентов общих издержек. Люди 80/20 огромное внимание уделяют вопросу, где взять капитал и сколько это будет стоить. Рассмотрим основные источники капитала, от самых дешевых до самых дорогих: •Капитал, необходимость в котором отпала благодаря привлечению других фирм (аутсорсинг). •Поставщики и другие кредиторы, а также предварительная оплата продукции потребителями (отрицательный оборотный капитал). •Ваши собственные сбережения. •Капитал членов семьи и друзей. •Банковский кредит. •Капитал вашего теперешнего работодателя.

•Капитал фирм, с которыми вы сотрудничаете. •Публичное акционирование (выход на фондовый рынок). •«Ангельские» инвестиции (капитал богатых индивидуалов). •Источники специализированной индустрии финансирования (например, страховые компании). •Прямые инвестиции (в развивающийся бизнес). •Венчурный капитал (для развивающегося бизнеса). В верхней части списка располагаются ваши собственные сбережения. Возьмите за непреложное правило откладывать в сбережения 20 процентов вашего дохода. Сэкономить 20 процентов можно всегда. 5. Используйте самые дешевые источники внешнего капитала Используйте как можно больше капитала других фирм с помощью аутсорсинга, а также капитала поставщиков и других кредиторов. Привлекайте деньги потребителей, предлагая им производить предоплату; благожелательные клиенты с готовностью идут на это в случаях, когда имеют дело с новыми предприятиями. Потребителей можно соблазнить и на предоплату услуг (например, используя подписки или сервисные контракты). Когда я работал консультантом по менеджменту, мы изменили правила и просили платить гонорар до начала работы; отказывали очень редко. Капитал, взятый у членов семьи и друзей, как правило, дешевле и не так обременителен, как полученный от третьей стороны. В наше время друзья и члены семьи гораздо чаще способны помочь в этом вопросе, чем это было раньше, поколение назад. Удлинение финансовых циклов и рост фондовых рынков позволяют очень многим иметь свободные деньги. Банковский кредит тоже может обойтись довольно дешево, обычно на 1-3 процента выше банковской ставки, хотя вам, скорее всего, придется предоставить обеспечение ваших активов, возможно, заложить дом. Если бизнес рухнет, и вы потеряете дом, то кредит будет стоить вам ужасно дорого. Поэтому если есть возможность — а она обычно есть, — предоставляйте в обеспечение кредита активы покупаемого вами предприятия, а не ваше личное имущество. Предприятие, созданное совместно с вашим теперешним работодателем, окажется особенно соблазнительным, если эта фирма готова предоставить требуемый капитал. «Внутренний» капитал, полученный у работодателя, намного дешевле внешнего. При удачном стечении обстоятельств стоимость фондов вашего нового предприятия будут лишь немного выше нормы доходности вашей старой фирмы (несмотря на гораздо больший риск). Если внутренние деньги дешевы, их стоит взять намного больше, чем, по вашим прогнозам, необходимо. В переговорах с теперешним нанимателем настаивайте на том, чтобы вы и ваша команда получили жирный кусок акционерного пирога: по меньшей мере, одну треть на всю команду, если старая фирма предоставляет все деньги, и больше, если команда вкладывает часть денег. Кроме того, постарайтесь «снять пенку» с прибылей старой фирмы — попросите, чтобы все, что будет выше определенного уровня прибыли (стоимости бизнеса

на момент предполагаемой продажи), полностью досталось команде. Вам придется согласиться на меньшее, но вполне справедливо будет настоять на том, чтобы команда получила непропорционально высокую долю любых мегадоходов. На языке венчурных инвесторов это называется «рэтчет» (в буквальном переводе храповик), потому что после достижения некоего уровня успеха процентная доля команды поднимается вверх, как храповое колесо. Оцените возможность получения денег от «ангелов», богатых индивидуальных инвесторов. Это хороший шанс, так как сделка с частными лицами окажется намного выгоднее, чем с венчурными фирмами или с закрытыми акционерными организациями. Помните, что услуги специализированной индустрии финансирования тоже могут оказаться привлекательными. Например, раньше, когда гостиничные компании собирались расширяться, у них было только три серьезных источника привлечения капитала: банковский кредит, публичное акционирование и прямые (закрытые) инвестиции. Теперь существует еще одна возможность: сделка со страховыми компаниями или пенсионными фондами, по условиям которой они финансируют приобретение гостиниц в обмен на фиксированную долгосрочную ренту. Имеет смысл поискать поддержку в кругах венчурного и закрытого акционерного капитала, чтобы найти самые лучшие из возможных условий. У различных фирм разные взгляды на конкретные индустрии, технологии, типы бизнеса и команды менеджеров. Венчурный капитал и прямое инвестирование всегда дороги, но разница в условиях, предлагаемых при совершении одной и той же операции, может оказаться весьма существенной. Никогда не привязывайтесь к одной компании как к потенциальному источнику финансирования, даже если вам предлагают сносные условия. Обратитесь в три или четыре другие фирмы и посмотрите, какие условия они готовы предложить. Даже когда до сделки один шаг, держите наготове запасную лошадь. Это не просто разумная подстраховка; она необходима для гарантии, что вас не обведут вокруг пальца в последнюю минуту. Столкните лбами двух поставщиков капитала, чтобы выторговать себе лучшие условия. В ходе переговоров с профессиональными венчурными инвесторами помните, что на их стороне опыт и капитал. Получить деньги вам удастся только после нескольких попыток. Профессионалы занимаются оценкой сделок каждый. Сравнять шансы вы можете, наняв опытного адвоката или корпоративного финансового советника, который согласится помочь в заключении будничной, но жизненно необходимой сделки. В главе 8 мы познакомились с сэром Полом Джаджем, человеком, который организовал выкуп у Cadbury Schweppes контрольного пакета акций Premier Brands стоимостью 97 миллионов фунтов стерлингов. Его история — великолепный пример того, как можно использовать самый дешевый из всех доступных источников внешнего капитала. Столкнувшись с потребностью в подобной сумме, большинство из нас прямиком направились бы в компании, занимающиеся прямыми инвестициями. Но у Пола была другая идея. Он сумел договориться с банками Bankers Trust и Citibank на обычный кредит в 77 миллионов фунтов под обеспечение активами. Но ему все равно не хватало 20 миллионов фунтов. Однако вместо того, чтобы достать из шкафа наколенники и отправиться на поклон к директорам венчурных фирм, Пол придумал блестящую комбинацию, вошедшую в историю как «гамбит Джажда».

Premier Brand владела предприятием Кепсо, лидером в поставках кофе в рестораны Великобритании. На него давно положила глаз корпорация General Foods. Кепсо оценивали примерно в 15 миллионов фунтов стерлингов. Пол, еще не став владельцем, умудрился продать этот бизнес General Foods и сделал это так, что его команда получила все недостающие 20 миллионов фунтов. Пол предложил General Foods купить Кепсо за 9 миллионов фунтов в обмен на гарантию предоставления ему 20 миллионов, необходимых для выкупа. Это означало, что все деньги для выкупа были получены под 0,5 процента по ставке Лондонского межбанковского рынка депозитов LIBOR, вместо обычных 35 процентов годовых, которые требуют прямые инвесторы. Таким образом, Пол и остальные директора его команды получили во владение 100 процентов нового бизнеса, профинансировав выкуп без привлечения венчурного капитала. Как упоминалось ранее, Пол лично заработал больше 40 миллионов фунтов стерлингов, когда меньше чем через три года компания Premier была продана прямому покупателю. Если бы в выкупе принимали участие венчурные инвесторы, то прибыль Пола составила бы четверть, а то и меньшую часть от суммы, которую он положил себе в карман. 6. Станьте одержимым деньгами Каждый новый бизнес похож на «Монополию» или любую другую настольную экономическую игру. Вы начинаете с небольшой суммой денег. Ваша цель — увеличить ее в как можно больше раз. Выполнение этой задачи — лучшая проверка вашей способности умножать экономическую стоимость. Одержимость деньгами свойственна не только любителям наживы. Это своего рода лакмусовый тест для людей 80/20, создающих необычайно большую стоимость путем вложения небольшого количества денег в исключительно мощные идеи. Каждый год проводите анализ соотношения между использованным капиталом и вашей прибылью для каждого товара, операции, потребителя, канала движения товара и региона. Во всех случаях ищите немногие главные случаи, где прибыль фантастически высока. Дайте этому бизнесу больше земли и неба. Что касается остальных, то нужно повысить их прибыльность или перестать тратить деньги на них. 7. Относитесь к поставщикам капитала как к ценным партнерам Капитал не товар; его поставщики тоже. Принцип 80/20 полностью применим и к ним: некоторые из них добиваются гораздо большего успеха, чем остальные. Выбирайте успешных поставщиков капитала. Если они одобряют ваш план, это должно придать вам уверенность. Если они критикуют ваш план, то, возможно, он не так уж и хорош. Я убедился на собственном опыте, что успешные поставщики капитала обладают интуитивным чутьем, которое даже они сами недооценивают. Скрытая критика в адрес ваших идей, пренебрежительная реплика, многозначительный намек — навострите уши и слушайте! Относитесь к своим поставщикам капитала как к полноправным партнерам. Выполняйте свои обязательства. Укладывайтесь в бюджет, достигайте целей, превосходите ожидания. Даже если вы не можете этого сделать, всегда будьте открытым и честным. Если вам показалось, что дела идут не так, как надо, дайте этим людям знать как можно раньше, пока не стало слишком поздно. Если ваши страхи беспочвенны, то вы заслужите

репутацию осторожного человека; если дела действительно окажутся плохи, то неприятный сюрприз не будет таким внезапным и ошеломительным. Поставщики капитала — это своего рода отдел экономической совести вашего предприятия. Начиная действовать, вы рассчитываете умножить капитал: это конечная цель человека 80/20, который ловит за фалды мощные гены бизнеса. Если дела идут плохо, это происходит либо потому что гены бизнеса не настолько сильны, как вы думали, либо ваши соперники привязали себя к их фалдам прочнее, чем вы.. Все, что могут сказать вам экономические показатели — преуспеваете вы или нет, умножаете капитал или терпите убытки. Поставщики капитала могут помочь вам выяснить почему.

Считайте Идеи и люди 80/20 двигают прогресс. Капитал любит счет. Ничто не может так умножать капитал, как хороший бизнес. Люди 80/20 начинают с очень маленьким капиталом и добиваются того, что деньги текут к ним рекой. Парадокс принципа 80/20 в том, что капитал стал слишком дешев и скоро перестанет выполнять свою функцию.5 Люди 80/20 используют заемные средства и эксплуатируют капитал, но при этом уважают его дефицит. Высокая стоимость капитала — самый лучший стимулятор новых достижений. Как только вы почувствуете, что капитала стало много, выходите из дела и начинайте все снова. Мы должны быть бесконечно благодарны венчурным инвесторам, как за то, что они делают капитал доступным, так и зато, что они держат такие высокие цены на него. Примечания и комментарии 1 Благодарю сэра Пола Джаджа за цитату. Резерфорд сделал это горькое замечание, когда его посетила группа американских ученых, которые были поражены теснотой его лабора тории в Кембриджском университете и ужасающим качеством оборудования. Суть высказывания Резерфорда в том, что в деле расщепления атома обдумывание основных принципов было гораздо важнее, чем наличие самого современного оборудования и самой роскошной лаборатории. Идеи доминируют над капиталом. После падения коммунизма западные физики, работавшие со своими российскими коллегами, с удивлением обнаружили, что у русских алгоритмы короче и точнее. Так как у советских ученых было намного меньше компьютерных мощностей, они нашли способ пойти дальше: получить больше из меньшего. 2 См. Норманн Дэвис «Европа: история» и Джаред Даймонд «Пушки, микробы и сталь: краткая история каждого человека за последние 13 тысяч лет» (Norman Davies (1996) Europe: A History, Oxford University Press, Oxford) and Jared Diamond (1997) Guns, Germs and Steel: A Short History of Everybody for the Last 13,000 Years, Chatto & Windus, London). 3 Джозеф А. Шумпетер «Капитализм, социализм и демократия» (Joseph A. Schumpeter (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, Harper & Row, New York). 4 Лестер Туроу «Создавайте богатство: новые правила для индивидуалов, компаний и стран в экономике, основанной на знаниях» (Lester С. Thurow (1999) Creating Wealth: The New Rules for Individuals, Companies and Countries in a Knowledge-Based Economy, Nicholas Brealey, London).

5 Именно это случилось с золотом. Как только оно потеряло превосходство над другими видами активов, оно потеряло всю свою значимость. Золото перестало быть золотым.

11 Воспользуйтесь тем, что прогресс зигзагообразен «Неудача или успех людей, похоже, предопределены звездами. Но люди сохраняют силу лавирования... и во всей Вселенной единственный действительно интересный вид движения — это именно такое лавирование». Э. М. Форстер

Самое трудное для людей 80/20 — не родить идею бизнеса, не сколотить команду, не собрать капитал и не сдвинуть бизнес с мертвой точки. Самое трудное начинается, как только они добьются успеха. Если нет возможности продать бизнес немедленно, что вы сделаете для его творческого развития, для того, чтобы он смог полностью раскрыть свой потенциал? В этом разница между получением хорошей прибыли — возможно, умножения капитала в пять-десять раз — и получением прибыли в пределах от десяти до тысячи раз. Предприятие, способное окупить себя пятикратно в течение, скажем, четырех лет, должно окупить себя двадцать пять раз в течение восьми лет. За оба этих периода внутренний коэффициент окупаемости составит примерно 50 процентов. Благодаря принципу «рэтчета», разница в том, что попадет в карман людям 80/20, может оказаться даже больше. Можно получить 5 миллионов долларов, скажем, за четыре года или 50 миллионов долларов за восемь лет, если, конечно, бизнес останется суперуспешным. Дело, разумеется, не только в деньгах. Люди 80/20, породившие потрясающий новый бизнес, желают быть свидетелями его дальнейшего процветания. Они хотят видеть, как их коллеги, включая самых молодых и неопытных новобранцев, растут и богатеют. Им нужно, чтобы их репутация основывалась на перманентном, успешном вкладе в экономику, а не на принципе рвачей «тяп-ляп, снял пенки и сбагрил бизнес первой встречной корпоративной морде». Разве это успех — запустить компанию, довести ее до ума, а затем быстренько сбыть с рук? Чем больше успех предприятия за первые три-пять лет, тем выше его потенциал на будущее — если оно сумеет сохранить траекторию набора высоты. В этом-то и заключается проблема. Не так-то легко сохранить темпы роста превосходного нового предприятия на протяжении более чем трех-пяти лет. Мало того, если вы продолжите заниматься тем, что принесло вам успех в начале, то почти наверняка пропадете. Легко что-то менять, когда дела идут плохо. Гораздо труднее — и неизмеримо важнее — что-то менять, когда дела идут хорошо.

Что может помочь вам перейти ко второй стадии роста?

Извилистый путь к джекпоту Прогресс движется зигзагообразно. Чтобы найти новое немногое главное, на которое претендует ваш бизнес, — найти новые 20 процентов вложений, которые принесут желаемые 80 или больше процентов результатов, — нужны эксперименты и интуиция. Принцип 80/20 динамичен. Его воздействие длится долго. Самые ценные 20 процентов сегодня могут не оказаться таковыми завтра. Но даже если окажутся, то внутри 20 процентов, о которых вы уже знаете, всегда можно найти другие, еще более ценные 20 процентов. Всегда существует более высокий уровень ценности, меньшинство внутри меньшинства. Но чтобы отыскать этот бриллиант, нужно перелопатить тонны породы. Тривиальное многое всегда скрывает немногое главное.

Эволюция путем естественного отбора Как мы уже обсуждали в главе 4, прогресс естественного отбора зависит от воспроизводства, от создания большого количества новых разновидностей успешных товаров и услуг. Большинство этих вариантов не выживет. Их следует производить в огромных и, явно, бесполезных количествах, потому что никто не может сказать заранее, какие варианты принесут успех в конкретное время, в конкретном месте. Как заметил Чарльз Дарвин1: «Самое маленькое преимущество в одном существе... над теми, с которыми оно конкурирует, или улучшенная адаптация даже в самой малой степени к окружающим физическим условиям может склонить чашу весов в его пользу». И все же естественный отбор может действовать, только когда происходит .изменение в «условиях жизни», таких как климат: «[Изменение] явно идет па пользу естественному отбору, так как дает больше шансов на появление благоприятных вариаций, а без появления благоприятных вариаций естественный отбор не может ничего сделать». Успешные вариации в природе живут дольше и дают больше потомства. Такая плодовитая половая жизнь приводит к увеличению количества вариаций, большинство из которых будет отвергнуто окружающей средой. Немногие успешные примутся активно размножаться, и благодаря этому прогресс будет двигаться дальше.

История Сэма Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, однажды сказал: «Почти во всем, что я делал, я копировал других». Подобно большинству людей 80/20, Уолтон был страстным коллекционером успешных идей, но он всегда применял идеи в новой области и наделял их собственными, неповторимыми чертами. Таким новаторством он занимался всю жизнь. Стартовой идеей Сэма стало осознание того, что сельская и провинциальная Америка обделена вниманием розничных торговцев. Магазины были слишком маленькими и слишком дорогими. Он решил исправить положение.

К началу 1960-х, когда ему было около 40 лет, Сэм Уолтон стал крупнейшим в США независимым владельцем универмагов — и очень богатым человеком. Но он никогда не чувствовал удовлетворения. Ему всегда хотелось чего-то большего, чего-то нового. Однажды он проехал два раза по 630 миль лишь для того чтобы проверить правдивость слухов. Поговаривали, что два магазина компании Ben Franklins, в городах Пайперстоун и Уортингтон, штат Миннесота, ввели систему самообслуживания. Сэм увидел собственными глазами, что кассовые аппараты на каждом прилавке там заменили расчетными узлами на выходе. Самообслуживание не только обходилось дешевле, но и экономило время покупателей — и заставляло их тратить больше денег, потому внимание людей не было приковано к цене каждой покупки в отдельности. Уолтон немедленно ввел самообслуживание во всех своих магазинах. Несмотря на свой успех, в 1960 году Уолтон принялся искать пути для осуществления второй стадии роста. Как он писал: «Я говорю о том, что после 15 лет работы мы получали от пятнадцати магазинов всего 1,4 миллиона долларов... Я принялся упорно искать какую-нибудь новую идею, способную вывести нас на что-нибудь такое, что принесло бы чуть больше выгоды».2 Уолтон решил строить большие, дисконтные (торгующие по сниженным ценам) магазины в новых местах. Как правило, это были маленькие городки, рыночный потенциал которых был якобы недостаточным для процветания солидных магазинов такого типа. Еще раз обратите внимание на модель: идея оправдывает себя, но в новом контексте. Компании Sears и А & Р уже успели сколотить состояния на дисконтных магазинах. Уолтон заимствовал идею и провел эксперимент с ней в маленьких городках. Первый Walton Family Center («Семейный центр Уол-тона») открылся в 1962 году в городе Сент-Роберт, штат Миссури. Там проживало всего 1500 человек. И все же Сэм построил большой магазин с торговой площадью почти в 1200 кв. м. Магазин имел такой успех, что Сэм быстро расширил его до 1800 кв. м. В течение года товарооборот магазина составил 2 миллиона долларов. Один магазин дал больше, чем 15 за два года. Затем Сэм расширил концепцию — в июле 1962 года открыл в городке Роджерс, штат Арканзас, свой первый торговый центр Wal-Mart, окруженный рекламными щитами, кричавшими «Всегда дешево — Всегда». Так Сэм добрался до второй стадии роста.

Победители должны быть плодовитыми Пример Сэма свидетельствует, что в бизнесе истории успеха не только способны, но и просто обязаны в больших количествах производить варианты успеха. Большинство из этих вариантов отсеется. Немногие — и невозможно сказать заранее, какие именно,— окажутся удачными. Если вы смогли создать успешное новое предприятие, ваш первейший долг — продолжать активно экспериментировать. Только так вы сможете перейти ко второй стадии роста и выиграть джекпот. Но что в реальности происходит на новых предприятиях? •Большинство новых предприятий почивают на лаврах и не думают ничего менять в формуле, которая привела их к успеху. Оправданием этому служит вполне разумное соображение: зачем тревожить курицу, несущую золотые яйца? Но рано или поздно

формула успеха начинает давать сбои. Предприятие наталкивается на экономический закон убывающей доходности. На этом этапе перспективы роста ставятся под сомнение, и стоимость предприятия резко падает. •Другой вариант предполагает проведение нескольких экспериментов, но они или проваливаются, или, по крайней мере, не имеют такого успеха,как первоначальная формула. На этом этапе основатель проводит общее собрание и патетически заявляет: «Я хотел предоставить вам, молодые люди, полную свободу действий. Но рынок сказал свое слово. Отныне мы будем неуклонно следовать проверенному и испытанному способу ведения дел». Эксперименты прекращаются. Изначальная формула успеха некоторое время действует, потом начинает давать сбои...

Великие пионеры бизнеса часто проваливали вторую стадию роста В 1910 году автомобилями владели 458 тысяч американских семей. Десять лет спустя их число составило 8 миллионов 225 тысяч.3 Генри Форд создал этот рынок и к 1920 году держал в своих руках большую его часть. Но к 1937 году Ford Motor Corporation откатилась на третью позицию и удерживала всего 21 процент рынка, в то время как у Chrysler было 25, а у General Motors 42 процента.' Почему? Потому что Генри Форд, величайший новатор 1900-х и 1910-х годов, отказался продолжать эксперименты в 1920-х и 1930-х. Форд выпускал гораздо меньше новых моделей и гораздо меньше модификаций, чем его соперники. Я наблюдал это столько раз, что порой приходил в отчаяние. Как быть в таких случаях людям 80/20? Самое циничное решение — продать бизнес при первых признаках замедления роста. Однако есть вариант получше. Попробуйте вносить любые возможные изменения в удачный рецепт, пока не получите еще более изысканное блюдо. Не останавливайтесь, пока не придете к другому неожиданному решению. Затем раскручивайте его, пока оно не начнет давать сбои, и тогда займитесь созданием огромного количества новых вариантов, пока снова не выиграете джекпот.

LEK Consulting: удачная мутация фантастических генов бизнеса Как я уже говорил, свой первый предпринимательский опыт я получил в качестве одного из трех основателей фирмы стратегического консалтинга. На оборотный капитал я выделил из своих сбережений несколько сот тысяч долларов. После шести лет эта сумма увеличилась в 24 раза. Нам ни разу не пришлось использовать все деньги, но их наличие помогало крепче спать по ночам. Мы бесстрашно двигались вперед. Мы взяли па работу много неопытных младших сотрудников и обнаружили, что они за небольшую зарплату способны с использованием компьютеров проводить качественный анализ. Некоторые из наших самых крупных клиентов столкнулись с попытками конкурентов поглотить их фирмы. Мы отстаивали своих клиентов, используя конкурентный анализ для тщательного изучения так называемых покупателей. Совершенно случайно мы изобрели новый вид продукции, чем заслужили себе высокую репутацию.

Filofax: успех, неудача, успех, неудача

Компания Filofax была одним из классических примеров успеха 1980-х. Несмотря на то, что фирма была довольно старой, она была основана еще в 1920, ее взлет начался в 1980х, когда ею руководил Дэвид Коллишон. Фантастический представитель племени 80/20, он совершил ошибку, взяв на работу менеджеров крупных компаний, которые навьючили на Filofax столько издержек, что у той стали подгибаться ноги. В отчаянии Дэвид пришел ко мне за деньгами, а к моему партнеру, Робину Филду, за помощью в управлении. Мы избрали классическую стратегию 80/20, ограничив поле деятельности Filofax самыми прибыльными товарами и самыми выгодными потребителями. Мы снизили цены, чтобы подобраться как можно ближе к ценам конкурентов, а чтобы иметь возможность делать деньги при новых ценах, урезали расходы. Затем мы наладили выпуск новых модификаций самых популярных товаров. За три года, несмотря на сокращение большей части ассортимента, объемы продаж возросли в четыре раза, и Filofax достигла небывалого уровня рентабельности. Через три года один из наших проницательных соин-весторов продал свою долю — в семь раз дороже первоначальной цены. Мы с Робином свои доли продавать не стали. В этом была наша первая ошибка. Вторая заключалась в отказе от дальнейших нововведений. Третьей стало то, что мы ввязались в игру под названием «корпоративная покупка». Наш успех получил широкую огласку. Акции Filofax росли как на дрожжах. Будучи консультантами, мы не раз сталкивались с этим. Мы видели, как честолюбивые генеральные директора покупают компании с низким рейтингом и тем самым автоматически увеличивают доходы приобретающей компании, даже не проводя никаких серьезных экономических изменений в купленной фирме. Нам такая игра нравилась. Начало было вполне невинным. Мы сделали шесть приобретений, стараясь держаться как можно ближе к сфере бизнеса Filofax: четыре компании были зарубежными производителями записных книжек, плюс еще две в Великобритании. Все они увеличивали наши доходы и пользовались популярностью на фондовой бирже. Однако близких по профилю компаний больше не осталось. Следующими двумя приобретениями стали производители канцелярских принадлежностей, и там мы не могли сильно влиять на прирост стоимости. Это была игра на чужом поле. Из двух приобретений первое окупилось за 30 месяцев, но рыночная оценка второго, компании поздравительных открыток и нашего самого крупного на тот день вложения очень сильно упали. Вместе с ней пошли вниз и наши акции. Но много ли понимают в этом аналитики рынка? Мы докажем, что они ошибаются. Дело с поздравительными открытками обернулось катастрофой. Хуже того, заигравшись в покупки, мы совсем выпустили из виду Filofax. Отсутствие нововведений привело к остановке роста. Наши акции, которые мы начали покупать по цене от 13 до 30 пенсов, в момент пика стоили 280 пенсов, но затем упали до цены ниже 150 пенсов. В 1998 году мы продали компанию по 210 пенсов за акцию, то есть примерно за цену пятилетней давности. Это была неплохая прибыль, но далеко не золотое дно. Вторая стадия роста ускользнула от нас. Мы перестали экспериментировать.

Belgo: превосходная идея, но вторая стадия роста провалена В главе 6 я описал успех Belgo, сети модернистских, сюрреалистических ресторанов в «бельгийском» стиле, где подавались monies et /rites (мидии с картофелем фри). Теперь могу признаться: по части размножения Belgo мы потерпели фиаско. После четырех лет работы у нас было всего два ресторана. Второй был разновидностью первого и имел даже больший успех. Оба были большими и высокоприбыльными, но два ресторана не заслуживают называться сетью. Я знал, нам нужно расти, мы должны вносить больше разнообразия. Но я почему-то не сумел уговорить партнеров завести достаточное количество отпрысков. Партнеры неустанно обследовали все новые участки, производили на свет наметки новых идей, но ни одна из них не дала результатов. Процветающему предприятию, с коэффициентом доходности в пределах 50-100 процентов, было стыдно иметь всего две торговые точки. Разве это можно назвать быстрорастущим бизнесом с колоссальным потенциалом? Один вариант формулы роста у нас все же был: идея так называемых мини-Belgo, которая впоследствии была осуществлена под названием Bierodromes (пиводро-мов), маленьких ресторанчиков с очень большими барами. Пиводромы доказали великолепие идеи, жаль только, не под нашим руководством. Так как мы с партнерами никак не могли прийти к согласию относительно плана роста, то решили продать бизнес. Он ушел через фондовый рынок. Мои деньги окупились 17 раз, у моих партнеров еще больше. Но мы полностью завалили вторую стадию роста. Оглядываясь назад, решение кажется настолько простым, что даже не верится, что я его проглядел. Мои партнеры были особенно сильны в сфере дизайна и идей. Именно там располагались 20 процентов их пикового потенциала (спайка). Работа по поиску новых участков и подготовке ресторанов к открытию казалась им неимоверно скучным занятием (да и кому не покажется?). Так почему мы не догадались пригласить еще одного партнера, лучшего в стране специалиста по части организации ресторанного хозяйства? Мы легко могли себе это позволить. У нас был приток средств и капитал, у нас была торговая марка, у нас была новая формула, у нас была репутация, у нас было желание, у нас были почти все ингредиенты, необходимые для второй стадии роста. Нам было рукой подать до джекпота, но он ускользнул только из-за отсутствия подходящего человека 80/20.

Zoffany Hotels: второй вариант это новая предпринимательская структура Мое участие в том, что сейчас называется Zoffany Hotels, датируется 1993 годом. Когда я пишу эти строки, формула, изложенная в главе 4, продолжает очень хорошо работать, но ее долголетие, вероятно, уже под вопросом. Эту формулу для второго этапа развития Zoffany мы искали два года. Уникальность гостиничной сети Zoffany в ее структуре. Там нет среднего звена управления; партнеры-владельцы имеют дело непосредственно с главными управляющими каждой гостиницы сети. Партнеры лично обучают главных управляющих бизнес-формуле Zoffany. Между конкретным партнером и конкретным управляющим

устанавливается постоянный рабочий контакт, хотя по мере роста квалификации управляющего партнер тратит на него все меньше времени. Поначалу нас беспокоило, как далеко мы можем продвинутся при такой постановке дела. Сейчас у нас два партнера и десять гостиниц. Возможно, мы вдвоем сумеем осилить шестнадцать гостиниц, и тогда на каждого придется по восемь управляющих. Но нам предложили сеть из 40 гостиниц по очень заманчивой цене, и у нас возникли вопросы. Как мы сумеем с ними справиться? Не будет ли такое разрастание слишком широким? Возможно. Но одним из нововведений Zoffany становится обращение к двум нашим лучшим главным управляющим с просьбой присматривать за двумя гостиницами сразу. Пока что эта проба творит чудеса. Мы решаем дать каждому из этих управляющих по три гостиницы и посмотреть, что это даст; кроме того, мы даем еще четверым управляющим по две гостиницы сразу. Из 40 гостиниц, которые мы, возможно, купим, примерно дюжину можно будет продать, а остальные 20 без особого риска оставить в течение первого года без внимания. Мы сконцентрируем внимание на 8 гостиницах, которые в данный момент приносят около 80 процентов общего дохода от 40 гостиниц (чисто случайное совпадение, соотношение 80/20). В результате под нашим управлением по формуле Zoffany окажутся 18 гостиниц (10 старых и 8 новых). Если у нас получится дать каждому опытному главному управляющему по две гостиницы, то, может быть, мы сможем перейти ко второй стадии роста.

Capstone Publishing и Plymouth Gin: вариант интернализации По нашему убеждению, вторая стадия роста у Capstone Publishing и Plymouth Gin заключалась в разработке международных вариантов уже существующих внутринациональных стратегий. Для этого нам были нужны корпоративные партнеры. Мою долю в Capstone купила за цену в десять раз превышающую первоначальную компания John Wiley & Sons. Plymouth Gin заключила союз с владельцами водки Absolut.

Какой будет вторая стадия роста у вас? Советую начать думать о второй стадии роста вашего нового предприятия еще до того, как начнется первая. Разумеется, у вас будет полно времени, чтобы изменить решение. Но лично я жалею, что вовремя не осознал всей важности значения второй стадии. Не повторите эту же ошибку!

Послесловие к части II Принцип 80/20 дает людям возможность создавать больше из меньшего: выражать свою индивидуальность, делать мир богаче и вести достойную жизнь, в которой они могут стоять у руля и развивать все, что важно для них как индивидуалов. Такая жизнь позволяет им стать людьми 80/20. Начать никогда не поздно. Трудность не в спросе, не в технологии, не в капитале и не в организации. Она не связана с общественным строем, политикой или идеологией. В первую очередь нам не хватает индивидуального человеческого воображения и

инициативы — которых в нас больше, чем можно себе представить, — и постоянной готовности к экспериментам, основанным на изменении уже доказавших свою успешность формул. Так чего же вы ждете?

Примечания и комментарии 1 Чарльз Дарвин «Происхождение видов путем естественного отбора, Или сохранение благоприятных рас в борьбе за жизнь». Сэм Уолтон в соавторстве с Джоном Хьюи «Сэм Уолтон: сделано в Америке, моя история» (Sam Walton with John Huey (1993) Sam Walton: Made in America, My Story, Bantam Books, London, p. 53). Джеймс Дальтон, статья «Что Форд будет делать дальше» (James Dalton (1926) "What Will Ford Do Next?", Motor, May 1926). Цифры для таблицы взяты из сборника под ред. Томаса К. Маккроу «Создание современного капитализма: как предприниматели, компании и страны добились триумфа в трех промышленных революциях» (Thomas К. McCraw (ed.) (1997) Creating Modern Capitalism: How Entrepreneurs, Companies, and Countries Triumphed in Three Industrial Revolutions, Harvard University Press, Cambridge, MA, p. 283). Альфред Д. Чандлер-мл. «Гигантское предприятие: Ford, General Motors и автомобильная промышленность» (Alfred D. Chandler, Jr. (1964) Giant Enterprise: Ford, General Motors, and the Automotive Industry, Harcout, Brace & World, New York, p. 4).

Часть III Революция 80/20 12 От капитализма к индивидуализму «Ничто не было опровергнуто быстрее, чем концепция «организационного человека», которая сорок лет назад считалась общепризнанной». Питер Дрюкер1

Существует новый способ создания богатства, намного лучше того, который доминировал в двадцатом веке. Тогда, при системе так называемого «менеджерского», или «управленческого», капитализма, создание любого сколько-нибудь значительного богатства требовало создания крупной корпорации, огромных вложений капитала, а также большого количества менеджеров и работников, контролируемых корпорацией. Однако теперь правила изменились. Началась революция 80/20. Если раньше капитал и корпорации управляли индивидуалами, то сейчас все изменилось с точностью до наоборот. Корпорации по-прежнему важны, но самые успешные корпорации теперь

вращаются вокруг индивидуалов. Именно индивидуалы, а не корпорации или капитал являются ключевым ингредиентом для производства нового богатства и роста экономики. Несмотря на то, что нам еще далеко до цели, мы неуклонно движемся в направлении совершенно новой экономики, где главные призы достанутся индивидуалам. Революция 80/20, являющаяся локомотивом новой экономики, так же важна, как три других переломных момента в экономической истории: сельскохозяйственная, промышленная и менеджерская революции. В результате каждой из них возникали совершенно непохожие экономические уклады и общества. В следующие два десятилетия наверняка произойдет то же самое. Чтобы воочию убедиться в этом, нам понадобится «машина времени», которую я только что совершенно случайно обнаружил в ближайших кустах.

Три остановки для посещения исторических экономик Нашей машине времени понадобятся всего три остановки. Дело в том, что новая экономика возникает не слишком часто. Пресловутая «новая экономика» 1997-2000 годов в результате оказалась мыльным пузырем, всего-навсего электронной версией «старой» экономики. Собственно говоря, в истории человечества было всего три экономики, плюс та, что зарождается в наши дни. Новая экономика появляется только тогда, когда обнаруживается радикально новый, гораздо лучший способ создания богатства. Это неизбежно приводит к возникновению новой элиты и нового свода правил, который, после некоторой борьбы, утверждается обществом в качестве основы «нового порядка».

Сельскохозяйственная революция Наша первая остановка на Ближнем Востоке где-то между 7000 и 1000 годами до Рождества Христова. Тут мы видим, как первая новая экономика, сельскохозяйственная, постепенно заменяет старую экономику кочевого существования, когда люди охотились на диких животных, а женщины собирали плоды и растения.2 Выращивание растений и одомашнивание животных полностью изменило ситуацию. Чтобы поддержать возросшее население и усложнившееся общество, нужно было изменить правила создания богатства и владения им. С того времени берут начала право землевладения, крепостное право и рабство; одним словом, феодализм. Эта базовая экономическая система с множеством подсистем военной или торговой ориентации, наслаиваясь пластами, продержалась до современной эпохи.3

Промышленная революция Наша следующая остановка в Англии конца восемнадцатого века. Мы могли остановиться несколькими веками раньше, в Венеции или в Амстердаме, чтобы понаблюдать за развитием торговли и банковского дела, прямых предшественников капитализма. Однако так как моя машина времени — это не пригородная электричка, а скорее скорый поезд, я доставлю вас прямо в окрестности Манчестера, где как грибы после дождя растут хлопкопрядильные и другие фабрики, использующие для создания богатства изобретение парового двигателя более целенаправленным и продуктивным способом, чем в сельском хозяйстве. Мы слышим, как Уильям Блейк проклинает «темные мельницы Сатаны», но

затем быстро переносился в 1848 год, чтобы увидеть, как Карл Маркс пишет свой замечательный гимн господству промышленности и ее глобальному размаху: «Крупная промышленность создала всемирный рынок, подготовленный открытием Америки. Всемирный рынок вызвал колоссальное развитие торговли, мореплавания и средств сухопутного сообщения. Это в свою очередь оказало воздействие на расширение промышленности, и в топ же мере, в какой росли промышленность, торговля, мореплавание, железные дороги, развивалась буржуазия [средний класс], она увеличивала свои капиталы и оттесняла на задний план все классы, унаследованные от средневековья. Буржуазия... впервые показала, чего может достигнуть человеческая деятельность. Она создала чудеса искусства, но совсем иного рода, чем египетские пирамиды, римские водопроводы и готические соборы; она совершила совсем иные походы, чем переселение народов и крестовые походы... Потребность в постоянно увеличивающемся сбыте продуктов гонит буржуазию по всему земному шару. Всюду должна она внедриться, всюду обосноваться, всюду установить связи. Буржуазия путем эксплуатации всемирного рынка сделала производство и потребление всех стран космополитическим».4 Первый раз в истории земля стала менее важна, чем промышленность. Фабрика была намного продуктивнее фермы. К середине девятнадцатого века новая экономика добилась утверждения новых правил: отмены государственного регулирования внутренней торговли, свободы внешней торговли, ограничения ответственности для деловых корпораций и свободы перемещения рабочей силы, в результате чего крепостное право и рабство везде, где они еще сохранились, стали очевидными анахронизмами. 1846 год в Англии был отмечен символической победой, когда парламент, контролируемый классом землевладельцев, но напуганный революционными настроениями низов уступил требованиям среднего класса и отменил хлебные законы — и вместе с ними политику аграрного протекционизма. Поощрение свободной торговли привело к бурному росту международных торговых отношений. В Америке переломным моментом стала революция 1775-1776 годов, провозгласившая демократию, и Гражданская война 1861-1865, которая привела к окончательной победе демократического строя, переместив центр экономической власти с сельскохозяйственного Юга на промышленный Север. Рыночный капитализм породил новых победителей из числа представителей среднего класса: изобретателей, предпринимателей, фабрикантов. Экономика охватила массы мелких производителей и лавочников, конкурирующих на рынке примерно в равных условиях. Фирмами владели и управляли индивидуальные предприниматели и семьи, а невидимая рука рынка снабжала их ресурсами.

Менеджерская революция Наша третья и последняя остановка в Соединенных Штатах образца 1891 года. Тут мы наблюдаем за двумя колоссальными организациями: Министерство почт, насчитывающее 95 тысяч работников, и Пенсильванской железной дорогой со штатом в 110 тысяч

человек. Начиная с этого момента организации множатся, растут, богатеют и распространяются по всему земному шару. Чтобы понять смысл новой системы, мы переносимся вперед, в Нью-Йорк 1933 года, где знакомимся с одной из самых влиятельных книг двадцатого века. В своей фундаментальной работе «Современная корпорация и частная собственность» Адольф Берле и Гардинер Минз взяли компанию American Telephone and Telegraph в качестве примера современной, гигантской публичной корпорации: «С активами почти в пять миллиардов долларов, 454 тысячами работников и армией акционеров, численностью в 567 694 человека эта компания [American Telephone and Telegraph] имеет полное право именоваться экономической империей... Сотни компаний такого размера будет достаточно, чтобы со временем взять под контроль все богатство Америки... Владелец собственности, который занимается изобретательством в рамках современной корпорации... уступает свое богатство тем, кто находится у руля... чтобы оказаться на скудном жаловании у капитала».5 Фондовые биржи сделали владение этими исполинскими корпорациями анонимным и обезличенным. Время индивидуалов, владеющих и управляющих корпорациями, ушло вместе со старой системой. Владение и управление оказались разделены и переданы в новые руки. Владелец предприятия старой фармации передал управление менеджерам в тот самый момент, когда он и его семья больше не могли финансировать ненасытные запросы своей разрастающейся организации. Индивидуальный предприниматель был вытеснен на обочину экономики, а его функции переданы управляющим предприятиями, фондами и фондовыми биржами. Вот почему менеджерский капитализм — экономика, в которой доминировали три крупных организации, коллективные поставщики капитала и стремительно разбухавшего штата менеджеров, — сменил рыночный капитализм, где доминировали предприниматели и рынки.

Чем объяснить расцвет менеджерского капитализма и крупных организаций Менеджерский капитализм восторжествовал, потому что владел секретом экономического роста: централизованное планирование для достижения стратегических целей. Крупная корпорация могла оценить ситуацию в долгосрочной перспективе, спланировать преобразование индустрии и могла бросить на выполнение своих планов мощную иерархическую структуру, десятки тысяч менеджеров и работников. Все это было не по силам мелким предпринимателям и рынкам. Например, в условиях рыночной системы 1890-х годов в Америке существовали сотни автомобильных заводов, управляемых владельцами-менеджерами. Эти заводы выпускали небольшими партиями дорогостоящие автомобили. В 1907 году у Генри Форда появилась мечта «демократизировать автомобиль». Чтобы сделать это, ему нужно было создать громадную организацию. К началу 1920-х Ford Motor Corporation штамповала в год миллионы автомобилей по ценам во много раз ниже сложившихся. Свободные рынки и индивидуальные предприниматели никогда не смогли бы выпускать дешевые автомобили и, следовательно, создать для них большой рынок.

Экономика двадцатого века росла как на дрожжах главным образом благодаря крупным организациям и их стратегическому планированию. Секрет заключался в крупномасштабном инвестировании, административном управлении, массовом производстве, стандартизации и создании обширных рынков путем снижения себестоимости и цен. Так как этот способ создания богатства был лучше всех, известных до него, то экономика оказалась во власти крупных организаций. С каждым годом двадцатого века управляемые владельцами, мелкие и средние, национальные или субнациональные предприятия все быстрее уступали место гигантским и глобальным корпорациям, управляемым профессиональными менеджерами и финансируемым фондовым рынком. Процесс перехода к господству крупных организаций включал четыре ключевых элемента: •Невидимую руку рынка заменила видимая рука менеджмента.6 С помощью «интернализации», или «инсорсинга», крупные организации парализовали рыночную деятельность: они не столько покупали, сколько производили; процесс интеграции шел по вертикали. •В результате все больше ресурсов выделялось централизованным планированием и управленческой вертикалью. •Владение было отделено от управления, превращенного в вотчину менеджеров. Значение владельцев резко упало. •Корпорации сконцентрировали и монополизировали практически все необходимые предпринимателю средства производства. Совершить что-нибудь значительное в бизнесе можно было, только если вы являлись частью авторитетной крупной корпорации, зарегистрированной на одном из мировых фондовых рынков. Корпорации контролировали технологии, торговые марки и доступ к рынкам, потребителям и капиталу. Кроме того, им удалось в значительной степени монополизировать талантливые кадры. В экономике, где доминировали организации, главными призерами оказались менеджеры. Самая удивительная история двадцатого века повествует о баснословном росте количества менеджеров и их зарплаты. Два других призовых места достались профсоюзам и организованным держателям сбережений, участникам пенсионных, страховых и взаимных фондов, которые вкладывали все больше денег в ценные бумаги — акции гигантских корпораций, — по которым можно было получить самые высокие доходы. Быть организованным было выгодно в любых формах: принадлежать к организациям, располагаться у них в кильватере и следовать коллективному подходу к созданию и получению богатства.

Революция 80/20 С 1980 года менеджерский капитализм начал расползаться по швам. Четыре ключевых элемента, обеспечивших торжество менеджерского капитализма, внезапно превратились в противоположность: •Вместо «инсорсинга» (отмежевания от рынков) крупные корпорации занялись «аутсорсингом» (использованием рыночных ресурсов). Они больше покупают, чем

производят. Самые продуктивные и процветающие корпорации специализируются на вещах, которые только они могут сделать лучше любой другой корпорации, и перекладывают менее востребованные и менее прибыльные операции на плечи других корпораций. •Централизованное планирование и управленческая вертикаль канули в лету. За ресурсами все чаще приходится идти на рынки, так как контрактные отношения часто оказываются более эффективными и гибкими, чем экстенсивные вертикальные структуры. Корпорацию широкого профиля заменили несколько небольших и узкоспециализированных — необязательно менее прибыльных или менее ценных — предприятий. •Все чаще и чаще владение и управление воссоединяются. Индивидуальные владельцы постепенно приобретают прежний вес, а самые выдающиеся индивидуалы одновременно управляют своими корпорациями и владеют в них контрольными пакетами акций. Магнаты-миллиардеры вернулись и готовы мстить. •Монополия корпораций на средства производства богатства разлетелась на кусочки под стихийными ударами десятков тысяч предпринимателей и венчурных инвесторов. Для создания завидного богатства вам больше не нужна крупная авторитетная корпорация. Вместо этого вы можете открыть собственную фирму, по отдельности получая технологию, торговую марку, доступ к рынку, потребителей и капитал у специализированной третьей стороны. И хотя какой-то стартовый капитал все же понадобится, потребность в массивной физической инфраструктуре и инвестициях многократно уменьшилась. Теперь вы можете не только использовать излишнюю инфраструктуру известной корпорации, но и получить у нее необходимый объем инвестиций, который часто является пустяком по сравнению с объемом будущей стоимости вашей продукции. Сегодня, когда я пишу эти строки, Microsoft занимает третье место среди самых дорогих корпораций и оценивается в 286 миллиардов долларов. Ее первоначальная потребность в капитале составляла меньше 100 тысяч долларов, что значительно ниже масштабов фондового рынка. В 1986 году Microsoft акционировалась, собрав совершенно ненужные ей 44 миллиона долларов. Когда ваша прибыль в 6800 раз превышает капитал 1986 года и больше чем в три миллиона раз стартовый капитал, вы понимаете, что капитал не является решающим фактором. Так же как три предыдущие экономические революции, сегодняшняя революция открыла новый, усовершенствованный способ делать деньги. Этот новый способ вытекает из принципа 80/20: фокусировать внимание на немногих чрезвычайно мощных силах, действующих в любой области, и особенно на самых продуктивных идеях и индивидуалах. Старый способ требовал объединять средства производства. Новый способ требует разделить, отбросить средние величины и сосредоточиться на мелких частях системы, обладающих исключительной способностью генерировать богатство. Старый способ требовал увеличивать активы и создавать вертикальную структуру управления. Новый способ требует уменьшения активов и компактной, горизонтальной и простой структуры менеджмента. Старый способ требовал складывать разрозненные фрагменты в замысловатую, новую, большую картину. Новый способ требует разобрать сложенную мозаику, выбрать из нее несколько самых ценных фрагментов и сложить из них новый, более красивый узор.

Революция 80/20, в полном соответствии с принципом 80/20, разделяет рынки и средства их обслуживания на гораздо большее число гораздо меньших и самостоятельных рынков, ниш и видов деятельности. Новая революция предполагает неустанный поиск самых выгодных потребителей, товаров, технологий, поставщиков, работников, партнеров и способов ведения дел. Старый способ был хорош в условиях капитализма, системы, вращавшейся вокруг капитала и крупных корпораций с их ненасытной жаждой инвестиций. Новый вращается вокруг индивидуалов; капитал и корпоративные структуры не столь важны. На смену капитализму приходит индивидуализм. Если вы в этом сомневаетесь, взгляните на цифры. Вполне логично предположить, что если значение капитала уменьшилось, то его уровень доходности должен упасть. Данные Совета управляющих Федеральной резервной системы США показывают, что доходность капитала, составляющая сегодня жалкие 4,1 процента, неуклонно падает, начиная с 1950х. Последний пик имел место в 1996 году, но даже тогда доходность была намного ниже, чем в 1950-х и в начале 1960-х. К тому же, доля в прибыли в экономике упала с примерно 20 процентов в 1950-х до менее 8 процентов сегодня. Куда уходят высвобождающиеся деньги? К индивидуалам. Точно так же как и предыдущие, сегодняшняя экономическая революция выталкивает на вершину новую группу людей. Самые успешные игроки прошедшего десятилетия сильно отличаются от тех, кто выигрывал раньше. На место седовласых и нелюдимых функционеров, которые стояли у руля в 1950-х, 1960-х, 1970-х годах и больше половины 1980-х годов, пришли яркие, оригинальные, неистовые, бесстрашные суперзвезды — такие люди, как Джефф Безос, Ричард Брэнсон, Уоррен Баффетт, Ларри Эллисон, Билл Гейтс, Энди Гроув, Стив Джобс, Анита Роддик, Джордж Сорос и Опра Уинфри. Новые суперзвезды — творцы, а не наследники; основатели, а не последователи; предприниматели, а не менеджеры. Кроме того, они очень, очень богаты и вдобавок влиятельны. Разве случайно, что налоги на увеличение рыночной стоимости капитала взлетели до небес именно в тот момент, когда на небосводе зажглись суперзвездымиллиардеры?

Корпорация нового типа Возможно, самая плодотворная перемена в процессе перехода к новой экономике уже произошла. Совершенно ясно, что самые успешные корпорации последних лет завязаны на нескольких ключевых индивидуалах. Такие фирмы, как Amazon, Apple, Berkshire Hathaway, Goldman Sachs, Hewlett-Packard, Microsoft, Oracle, Virgin и Wal-Mart, служат персональным средством передвижения для своих высших руководителей, а не наоборот. Корпорации воплощают в жизнь мечты и ценности своих лидеров 80/20 и являются сценами для их самовыражения. Кроме того, между успехом корпораций и богатством их высших руководителей существует сильная взаимосвязь, потому что последние владеют крупными пакетами акций фирм, которыми руководят. В течение нескольких лет самыми богатыми людьми в мире были Уоррен Баффетт и Билл Гейтс, что напрямую было связано с невероятной полосой успеха Berkshire Hathaway и Microsoft. В рейтинге «Fortune 500» за 2001 год 12,3 процента акций Microsoft, принадлежащие Биллу Гейтсу, оценивались в 35 миллиардов долларов, в то время как стоимость 31,2 процента капитала Berkshire Hataway, находящихся в собственности Уоррена Баффетта — примерно 32 миллиарда долларов, — была почти такой же ошеломляющей. Единственное сравнимое персональное состояние в

Америке — это 81,6 миллиарда долларов, принадлежащих пятерым родственникам, директорам Wal-Mart, еще одной индивидуалистической корпорации (директора владеют 40 процентами компании).7 Разумеется, всегда существовали предприниматели, такие как Эндрю Карнеги, Генри Форд, Джон и Фор-рест Марс, Джон Д. Рокфеллер и Сэм Уолтон, каждый из них доминировал в своей корпорации и стал исключительно богатым благодаря ее успеху. И все же с конца 1930-х годов такие жирные куски рыночной стоимости не выпадали на долю корпораций, которые являлись персональными и работали под управлением и на благо основателей и их ближнего круга. В 1933 году Адольф Берле и Гардинер Минз сделали себе имя, обнаружив, что две трети крупных корпораций Америки управлялись наемными менеджерами, а не предпринимателями. Если бы они подсчитали рыночную стоимость этих компаний, то увидели бы, что внушительная часть ее тоже принадлежала корпорациям нового на тот момент типа — акционерным обществам с широким владением акциями. В 2001 году на долю традиционных корпораций все еще приходилось значительное большинство стоимости фондового рынка США. И все же три индивидуалистических компании — Berkshire Hataway, Microsoft и Wal-Mart — взобрались на самый верх и вошли в элитный клуб 20 самых дорогостоящих корпораций. В моем понимании индивидуалистическая корпорация — это та, где, по меньшей мере, у одного ключевого руководителя в личном владении находится больше 10 процентов акций или где работники имеют в совместном владении больше 15 процентов. Все три названные компании отвечают обоим условиям. Более либеральное определение индивидуалистической корпорации — где директора владеют пакетом, превышающим 5 процентов, — добавляет в список AOL Time Warner. Мое определение индивидуалистической корпораций отличается строгостью. Если бы нам пришлось включить в список все компании, где руководители стали миллиардерами, независимо оттого, каким процентом акций они владеют, он получился бы гораздо длиннее.8 В самом ли деле индивидуалистические корпорации — предвестники будущего? Они могут быть гораздо более прибыльными, сильнее сфокусированными, гораздо меньше нуждаться в капитале и намного лучше его использовать. И все же группа из трех или четырех индивидуалистических корпораций на фоне 20 самых дорогостоящих корпораций Америки может показаться недостаточно убедительной для доказательства неизбежности тенденции. Десять лет назад их не было ни одной; в рейтинге «Fortune 500» за 1990 год одна-единственная индивидуалистическая корпорация — Apple Computer — занимала позицию под номером 48. Значит ли это, что через десять лет в рейтинге «Fortune 20» таких корпораций будет восемь или десять? Или двадцать? Или ни одной? Найти консенсус в этой дискуссии с помощью статистики невозможно. Лично меня, однако, больше всего интригует то, что самые успешные «традиционные» организации — те, что работают очень долгое время, и где высшие руководители не являются основателями, — в последние годы демонстрируют тенденцию максимального приближения к новому корпоративному типу. Взамен хотя бы замечательное и продолжительное возрождение General Motors под началом Джека Уэлча, который вывел ее на верхушку рейтинга журнала Fortune. Или Coca-Cola Corporation, добившуюся потрясающего успеха при Роберте Гойсуэте, который к тому же стал миллиардером. Эти корпорации создавались вовсе не как персональный транспорт для людей 80/20, но все же они на данный момент стали очень похожим на него.

Самое удивительное в том, как индивидуалистические корпорации успели добраться до верхнего эшелона корпоративной жизни США. Индивидуальному основателю, конечно, неизмеримо труднее закрепиться на шпиле, чем наслаждаться успехом на уровне пониже этого. В остальной части рейтинга «Fortune 500» — в списке зарегистрированных корпораций меньших размеров и среди огромного количества частных корпораций и партнерств — можно увидеть массовое возрождение индивидуального предпринимательства, когда все большую часть вознаграждения получают проницательные индивидуалы, переворачивающие существующие структуры и идеи вверх ногами и дающие новый толчок к росту. Революция 80/20 трансформирует бизнес буквально сверху донизу.

Что действительно нового в индивидуалистических корпорациях? Является ли все то, что мы наблюдаем, возвращением к типичной модели бизнеса девятнадцатого века, когда предприятием владела и управляла семья и ее приближение? Это само по себе стало бы поразительным возвратом экономической реальности к прошлому. Но история никогда не повторяется. Начинается процесс нового синтеза, который объединяет различные аспекты рыночного и менеджерского капитализма и направляет их на создание чего-то совершенно нового. Роль ключевых индивидуалов, и особенно основателей, становится доминантной в самых прибыльных и успешных фирмах. Это можно назвать возвратом к модели девятнадцатого века, правда, к самой ранней ее версии. Прошу отметить, что даже в середине девятнадцатого века наблюдался рост зависимости предпринимателей от профессиональных управляющих и управленческих структур. Прототипами профессиональной организации стали железные дороги, самый бурный период развития которых пришелся на 1840-1900 годы. Многие предприниматели, включая Эндрю Карнеги и Генри Форда, в конце концов потеряли контроль над своими организациями. Существует множество причин, по которым основателям сегодня гораздо легче удержать свое доминирующее положение в тот момент, когда их корпорации достигают пика рыночной стоимости. Одна из них в том, что рост (и, возможно, падение) стоимости происходит так быстро, как никогда раньше. Вторая причина в том, что во многих случаях потребности в капитале намного скромнее. Компании, основанные на так называемом интеллектуальном капитале, больше зависят от собственных кадров, чем от внешних инвесторов. Третье различие между сегодняшним днем и прошлым в том, что компании могут наращивать свои доходы и рыночную стоимость без постоянного увеличения числа работников и, следовательно, уменьшать свою зависимость от управленческой вертикали. Это приводит нас к еще одному ключевому отличию. Сегодня лидеры 80/20 могут изменить целую индустрию без необходимости выполнять основную часть тяжелой работы самим или внутри своих корпораций. Они могут прибегнуть и прибегают к аутсорсингу, отдавая на сторону большинство операций, связанных с выполнением их мечты. Конечно, в их корпорациях по-прежнему присутствует управленческая вертикаль, но только короткая, понятная и полностью подконтрольная ключевым индивидуалам. Потребность в менеджменте дробится на части и распределяется между множеством поставщиков таким образом, чтобы лидеры 80/20 не попали в зависимость от собственных управленческих структур. Когда Генри Форд решил революционизировать автомобильную индустрию, ему пришлось для этого построить собственную корпорацию. Сегодня ему было бы достаточно иметь идею, дизайн и торговую марку машины, после чего отдать субподрядчикам все остальное: производство,

продажу, распределение. Думается, это во всех отношениях доставило бы ему намного больше радости. Самое главное в том, что творческие индивидуалы сбросили с себя постыдное ярмо зависимости от капитала, менеджмента и рабочей силы. Им больше не нужно выбирать между дальнейшим ростом бизнеса и сохранением личного контроля. Лидеры 80/20 могут делать и то и другое, и у них еще останется время на досуг, занятия спортом, искусство, благотворительность или «междусобойчики» с такими же богатыми и влиятельными людьми своего круга.

Повсеместный экономический расцвет индивидуалов Современные капитаны промышленности, ворочающие миллиардами, являются самым ярким воплощением людей 80/20. И все же расцвет людей 80/20 — это гораздо более длительный и широкий процесс, в котором творческие люди всех типов все больше освобождаются от пут коллективизма. Пионером этого процесса стал Голливуд. В 1940-х годах голливудские студии были громадными, в штате многопрофильных предприятий состояли сценаристы, продюсеры, режиссеры, операторы и прочая киношная братия. Корпорации снимали фильмы. Они же были дистрибуторами. Они же владели правами. Иногда они владели и кинотеатрами. Однако в 1950-х и 1960-х годах звезды экрана начали «поигрывать мышцами». Они взяли моду нанимать агентов и адвокатов, которые отстаивали их права и «пробивали» короткие контракты. Продюсеры, режиссеры и другие создатели богатства последовали их примеру. Интегрированная студийная система ушла в прошлое. Большие студии все еще существуют, но теперь это всего лишь пышные фасады. За легендарными именами прошлых лет стоят свободные объединения мелких фирм, которые проделывают всю работу. Индивидуалы снимают фильмы. Обладатели громких имен владеют сами собой; они оставляют себе основную часть богатства, которое создают. За несколько лет Стивен Спилберг заработал миллионы долларов. Лучшие актеры — Том Круз, Харрисон Форд, Том Хэнке — требуют за фильм больше 20 миллионов долларов. Каждый проект, пусть и на более скромных уровнях, осуществляют люди 80/20. В спорте произошло то же, что и в Голливуде. Были времена, когда львиная доля прибыли от этой индустрии уплывала в карманы корпоративных телесетей. Затем создатели стоимости начали выставлять свои требования. Первыми потребовали свою долю спортивные лиги, но не прошло много времени, как индивидуальные звезды, такие как Майкл Джордан, принялись вести переговоры от собственного имени. Джордан пошел дальше, превратив в капитал свой «брэнд» на товары, продаваемые болельщикам. Имя Джордана использовала фирма Nike, чтобы вывести на рынок модель кроссовок Air Jordan. Вскоре Джордан вынудил Nike предоставить ему право владения торговой маркой. Перемены в Голливуде и в спорте распространились на весь спектр профессий. Действительно жирные куски прибылей достаются не корпорациям, даже не партнерам, а нескольким ключевым индивидуалам, создающим основную часть новой стоимости. Например, Джозеф Джамиал, самый высокооплачиваемый судебный адвокат в мире, в хороший год может заработать 10 миллионов долларов.

Там, где лидируют миллиардеры от промышленности, шоу-бизнеса, спорта и профессиональных сфер, за ними следуют когорты миллионеров. Нет такой области, где люди 80/20 не могли бы взять под контроль свою судьбу и оставить себе львиную долю создаваемого ими богатства и благосостояния. Весь фокус в том, чтобы постараться заставить ваш «кусочек» экономической жизни вращаться вокруг вас.

Переход от экономической революции к новой экономике Экономическая революция — это мост между существующей экономикой и ее заместительницей; это средство перехода к новой экономике, а вовсе не сама новая экономика. Рассмотрим рис. 2 на следующей странице: он наглядно показывает, что революция всегда предшествует появлению новой экономики. Например, промышленная революция 1750-1850 годов привела к рыночному капитализму, но даже в экономиках самых передовых стран рыночный капитализм не занимал доминирующих позиций до второй половины девятнадцатого века. Новая экономика всегда сосуществует со старой, постепенно приобретая все больше влияния. На определенном этапе повышенный темп роста новой экономики становится индикатором того, что новый экономический уклад берет верх, но этого не происходит до тех пор, пока не проведены важные изменения в юридической сфере (области права) и норм общения. На этом этапе переход к новой экономике ускоряется, и новая экономика становится доминирующей, хотя карманы старой экономики все еще продолжают наполняться.

Рисунок 2. Революции: переходы к новым экономическим укладам Совершенно очевидно, что мы живем в период революции 80/20, но еще не дождались прихода новой экономики. Пока нетронутыми остаются главные признаки менеджерского капитализма: корпоративная система, которая больше вращается вокруг управленческой вертикали, чем вокруг индивидуалов, и система фондовой биржи, которая одинаково вознаграждает пассивных инвесторов и тех, кто обеспечивает дальнейший рост. Многие люди 80/20, такие как Рейчел и ее команда, вполне довольны тем, что в огромных количествах производят богатство, большая часть которого проходит мимо них. В Америке и Европе сотни тысяч, а может быть, и миллионы таких людей, как Рейчел. Однако возможно, что лет через двадцать или даже гораздо раньше экономика перестанет следовать старой модели менеджерского капитализма. Придет время, когда большинство корпораций будет вращаться вокруг своих ключевых индивидуалов, а не наоборот. Когда это случится, экономика изменится, резко и радикально. Мы станем свидетелями массового перетекания богатства от организаций — к людям 80/20, к индивидуалам, от держателей сбережений — к предпринимателям! На что он будет похож, мир, где на место капитализма придет индивидуализм, где все люди типа Рейчел получат то, что заслуживают? Примечания и комментарии 1 Питер Ф. Дрюкер «Менеджмент во время великих перемен» (Peter F. Drucker (1995) Managing in a Time of Great Change, Butterworth-Heinemann, London). Цитата из

превосходного эссе 1994 года «Век социальных трансформаций», включена в главу 21 этой книги. 2 Захватывающее описание общества охотников-собирателей и перехода к сельскохозяйственному обществу вы найдете в главе 6 книги Джареда Даймонда «Пушки, микробы и сталь: краткая история каждого человека за последние 13 тысяч лет» (Jared Diamond (1997) Guns, Germs and Steel: A Short History of Everybody for the Last 13,000 Years, Chatto & Windus, London). 3 Этим описанием я в значительной степени обязан сотрудничеству с профессором Маркусом Александером, директором Эшриджского центра стратегического менеджмента в Лондоне. Я благодарен Маркусу за разрешение включить часть его работы в эту главу. 4 Карл Маркс и Фридрих Энгельс «Манифест коммунистической партии» (Karl Marx and Fridrich Engels (1848) The Communist Manifesto, London). Ни один издатель не взял на себя ответственность за 1000 экземпляров оригинального немецкого текста, отпечатанного в Лондоне. 5 Адольф А. Берле-мл. и Гардинер С. Минз «Современная корпорация и частная собственность» (Adolf A. Berlejr., and Gerdiner С. Means (1933) The Modern Corporation and Private Property, Macmillan, New York). 6 Альфред Д. Чандлер «Видимая рука: менеджерская революция в американском бизнесе» (Alfred D. Chandler (1977) The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, MA). 7 Анализ автора базируется на данных журнала «Fortune» (Fortune, April 16, 2001, volume 143, № 8). Проценты владения взяты из заявлений о доверенности компаний Berkshire Hataway, Microsoft и Wal-Mart за 2001 год. 8 Я приглашаю какого-нибудь докторанта или консалтинговую фирму подсчитать для различных определений процент рыночной стоимости, которая со временем накапливается у индивидуалистических корпораций. Было бы особенно интересно увидеть результаты за очень длительные периоды — со дня учреждения индекса ДоуДжонса по сегодняшний день. Для самого либерального определения, включающего компании, где руководитель стал миллиардером по сегодняшним ценам, придется, при расчете цифр на каждый год, принять во внимание инфляцию. Я также предлагаю журналу Fortune отмечать в своем списке индивидуалистические корпорации, используя любое определение, которое редакция сочтет подходящим.

13 Что если? «Если бы каждый человек мог получать полную стоимость оказанных им услуг, на свете не стало бы корпораций». Роберт К. Эллиотт, вице-президент KMPG Peat Munich1

Что если... каждый человек 80/20 получит все, что он заслуживает?

Главный вывод из принципа 80/20 в том, что мы всегда недооцениваем степень, до которой немногие силы являются сверхпродуктивными. То же самое относится и к людям. В современном мире люди типа Рейчел пекут богатство, как блины. Что если они захотят получить все, чего они стоят, и добьются своего либо путем открытия собственных фирм, либо выторговав себе солидную долю создаваемой ими прибыли? Например, если половина реальной стоимости в типичной фирме создается творческими индивидуалами, а не самой фирмой, то половина реального годового прироста должна, по логике и по справедливости, отдаваться этим людям 80/20, а не держателям акций. Предположим, что половина прибылей корпоративной Америки, Европы и Японии внезапно потечет к избранным работникам. Тогда последние, очевидно, станут очень богатыми людьми. Но что будет с фондовыми рынками? Их однозначно ждет коллапс. База прибыли сократится наполовину. Но акции упадут больше, чем вдвое, потому что этот процесс скажется на рыночных рейтингах — соотношениях цены и доходности компаний. Перспективы корпоративных доходов сразу потускнеют, потому что тенденция вознаграждения людей 80/20 продержится не один день; чем дальше, тем сильнее она будет проявляться. Компании, которые раньше видели перед собой отличные перспективы роста прибылей, окажутся в тяжелом положении. Если прибыли уменьшатся вдвое и соотношение цены и дохода тоже уменьшится вдвое, то акции упадут на три четверти. Это вряд ли произойдет, во всяком случае, не вдруг и не сразу. Скорее будет иметь место медленный отток людей 80/20 из корпораций, принадлежащих другим людям, и постепенное увеличение числа предприятий, управляемых владельцами, что, кстати, уже происходит. Но сколько бы времени на это ни ушло, конечный результат будет тот же.

Что если... крупные компании приспособятся к новым условиям? В теперешних условиях крупные компании традиционного типа — где работники не владеют значительной частью капитала — сильно уязвимы. Если от них уйдут люди 80/20, это чревато прекращением роста. После этого корпорация сохранит текущие прибыли, но ее рыночный рейтинг упадет. Такие фирмы будут иметь рейтинг на уровне коммунальных предприятий, которые ценятся только за высокие дивиденды. Но что если самые прогрессивные крупные компании приспособятся к изменившимся условиям? Возможно, некоторые из них смогут превратиться в «инкубаторы», предоставляя кров новым предприятиям, созданным людьми 80/20. Многие фирмы уже практикуют это, но как побочную деятельность. Что если венчурная (инкубаторная) функция — уже занимающая важное место в жизни многих крупных фирм, включая Johnson & Johnson, Intel и Procter & Gamble, — станет их главным raison d'etre'?(смыслом существования)? ' Что из этого получится? Вообразите, что одна из таких крупных корпораций приобретет опыт и навык привлечения и взращивания людей 80/20. Возможно, она начнет с создания собственного инкубатора для внутреннего пользования, предоставляя услуги своим богатым на идеи работникам, а также людям 80/20 со стороны. Такая крупная корпорация войдет в большое количество совместных предприятий, созданных людьми 80/20, предлагая свои экспертные знания и доступ к потребителям взамен на долю акций новой экономической единицы. Помогая людям 80/20 открывать

собственный бизнес, делая это без лишней суеты по поводу юридических нюансов и проявляя максимум интереса к самому новому предприятию, корпорация может заработать привлекательную репутацию. Рынок корпораций, возможно, породит собственные специализированные сектора, когда одни корпорации-инкубаторы будут специализироваться в конкретных отраслях, другие в области высоких технологий, третьи в сфере услуг, четвертые будут работать в конкретных регионах или помогать новым предприятиям глобализироваться. Некоторые корпорации-инкубаторы будут, помимо прочего, предоставлять капитал, как уже делает GE Capital, в то время как остальные предпочтут заключать союзы с третьими сторонами, специализирующимися на венчурном финансировании. Некоторые инкубаторные корпорации будут даже предоставлять, на временной или постоянной основе, услуги менеджмента, превращаясь в экспертов по части оценки и оттачивания управленческих навыков предпринимательских команд. Важной частью функции некоторых компаний может стать содействие заключению союзов между многочисленными новыми предприятиями 80/20, в которых они будут владеть долей капитала. Если инкубаторная корпорация сумеет постоянно привлекать новых людей 80/20 и если их предприятия будут процветать, то она сможет увеличивать свои прибыли до бесконечности. Со временем прибыль от инкубации перегонит прибыль от первоначального бизнеса. В результате инкубаторные корпорации могут стать инвестиционными предприятиями нового типа, которые станут заниматься предоставлением не столько капитала, сколько экспертных услуг и контактов. Со временем станет гораздо больше компаний, чем сегодня. Каждая инкубаторная корпорация сможет стать «матерью» сотен новых индивидуалистических предприятий, каждым из которых будут управлять люди 80/20, фокусирующие внимание на конкретном, маленьком «кусочке пирога». Одновременно с увеличением количества фирм мы, возможно, увидим, как увеличится количество разнообразных структур корпоративной собственности. Наряду с обычными зарегистрированными на бирже публичными компаниями может появиться множество частных партнерств, мелких частных фирм, единоличников и компаний, создаваемых под конкретные проекты — что-то вроде старинной Ост-Индской компании — и ликвидируемых после завершения проекта.

Что если... смолкнет музыка «монетизации»? Движение вперед никогда не бывает простым и гладким, лишенным отрицательных моментов. Пока еще людям 80/20 удается извлекать выгоду из доверчивости фондовых рынков, позволяющих фирмам вроде Microsoft наживаться на высоком соотношении цены и дохода, «монетизируя» стоимость предприятия, т.е. превращая ее в деньги для основателей и работников (подробности вы найдете в Приложении). Но что если приведенные в данной книге доводы получат всеобщее признание? Вдруг все сразу поймут, что прибавочную стоимость создают индивидуалы, а не корпорации или капитал и что любая дорогостоящая корпорация, даже такая как Microsoft, не выдержит бегства ключевых людей 80/20?

Что если бегство таких людей, как Джефф Хокинс и Донна Дубински — изобретателей PalmPilot, бросивших корпорацию, которая купила их на корню, и запустивших собственную новую модель электронной записной книжки Handstring, — превратится из исключения в правило? Что если инвесторы Microsoft вдруг полностью осознают, насколько они зависят от Билла Гейтса и его приближенных, и устроят демпинг? Что если после обвала курса самые лучшие работники, особенно новые и молодые, потребуют увеличить их пакеты акций? Что если институциональные держатели акций (компании и организации) Microsoft воспротивятся дальнейшему перетеканию богатства от них к работникам? Что если бегство самых блестящих молодых людей из Microsoft приведет к потере компанией ее рыночной доли? Нетрудно нарисовать картину зияющей пропасти, которая разверзнется между людьми 80/20, работающими в Microsoft, и ее пассивными акционерами. В хорошие времена люди стараются не замечать возможных причин для конфликта. В тяжелые — каждый с пеной у рта бросается защищать собственный кусок хлеба. Разве нельзя допустить, что Билл Гейтс, пусть неохотно, но выступит со своими людьми против институциональных акционеров Microsoft? По моему негативному сценарию он может решить, что удержать падение акций все равно невозможно и что для его репутации и профессиональной карьеры будет полезнее возглавить коллективный уход самых лучших людей 80/20 в новую корпорацию. Если бы это случилось, то чудесная музыка «монетизации» — аномальной способности фирм, зависящих от нескольких сверхталантливых и мобильных индивидуалов, пользоваться таким же высоким рейтингом на фондовом рынке, словно они ничем не отличаются от предыдущего поколения быстрорастущих фирм, которые сами были реальными источниками стоимости, — без сомнения мгновенно замолкнет. Обжегшись на молоке, дуем на воду. Никогда больше инвесторы не поверят, что есть смысл поднимать персональной фирме рейтинг до величины, в 20-100 раз превышающей ее годовую прибыль, если источник этой прибыли может собрать вещички и «сделать ноги» через пару лет или даже пару месяцев. Конечно, мой сценарий развала Microsoft маловероятен. Но разве невероятно, что в последующие 20 лет в одной из новых, блестящих компаний 80/20 вспыхнет конфликт между ее людьми 80/20 и пассивными инвесторами? Разве невозможно, что найдется фирма, чьи инвесторы, верившие, что она стоит в 20-100 раз больше текущей прибыли, вдруг обнаружат, что она не стоит ни гроша по причине бегства людей 80/20? Всего одной показательной «катастрофы» такого рода будет достаточно, чтобы инвесторы, как мыши, разбежались по своим норкам.

Что если... в мире воцарятся деньги и фондовый рынок потеряет значение? Если работники 80/20 вытребуют себе солидную долю или основную часть прибыли корпорации, или если смолкнет музыка «монетизации», то фондовые рынки могут не просто обвалиться — они потеряют значение.

Если соотношение цены и дохода корпорации падает достаточно низко, то она становится привлекательным кандидатом на приватизацию и уход с фондового рынка. Приватизационные выкупы уже достигли самого высокого уровня в истории бизнес, уступая только буму выкупов с помощью кредита в конце 1980-х годов. Например, в 2000 году крупнейший в мире производитель дисководов, компания Seagate Technologies, была приватизирована за 20 миллиардов долларов.2 Есть много компаний с незавидными перспективами роста, с низкими рыночными рейтингами, но с большим притоком средств. Для таких компаний фондовый рынок не самая лучшая среда обитания. Как говорит Ларри Шульман из Boston Consulting Group: «Публичная корпорация довольно ненадежное и неэффективное средство накопления денег». Более разумной альтернативой в условиях низких процентных ставок является погашение акций публичных держателей, многократное сокращение базы ценных бумаг и заполнение кредитом оставшейся бреши. Приток средств впоследствии можно будет использовать для погашения кредита. Между прочим, выплачиваемый банку процент чудесным образом снижает налоги. Даже при отсутствии покупателя регулярные «рекапитализации» — погашение старых долгов с последующим навьючиванием на компанию нового долга — позволяют выжать из компании неплохие деньги. И все же по этому сценарию приватизируются не только медленно растущие компании. Так же поступают и быстрорастущие, чья доля в общей стоимости фондового рынка гораздо больше. Быстрорастущие компании, управляемые людьми 80/20, могут стать непривлекательными для открытого рынка по причине их зависимости от индивидуалов. Помимо страстного желания последних отхватить кусок прибыли, которая ранее резервировалась для держателей акций, всегда существует опасность того, что генераторы прибыли — люди 80/20 — могут уйти без предупреждения. Столкнувшись с этим двойным натиском, пассивные держатели акций могут потерять самообладание, продать акции, «зарубить» рыночный рейтинг фирмы и соблазнить людей 80/20 на полный выкуп корпорации и предоставить кредит, которыми работники пока еще не владеют, для покупки акций. Если это явление примет достаточно широкий размах, фондовый рынок не просто пойдет камнем на дно; он очень быстро опустеет. Существующие акционерные капиталы испарятся, а канал новых открытых предложений пересохнет. Инвесторам потребуются корпорации старого типа, на которые можно положиться, которые растут, но не слишком зависят от горстки индивидуалов. Такие корпорации станут исключительной редкостью: это будут или медленно растущие и малоприбыльные «коммунальщики», работающие в сферах низкой доходности, которых люди 80/20 стараются избегать, или быстрорастущие предприятия 80/20. Ни те, ни другие не покажутся фондовому рынку желанными. Вполне возможно, что единственным типом акционерного капитала, привлекающего открытые рынки, окажется тот, что предполагает зависимость от предприятия 80/20, но при хорошем контроле и низком риске. Примерами такого капитала могут оказаться фирмы старого образца, такие как GE или Johnson &Johnson, которые превратились в инкубаторные корпорации с солидным притоком венчурных инвестиций. Возрастет значение закрытого акционерного капитала, который по объему может даже обогнать открытый капитал, хотя, возможно, частные фирмы на фондовом рынке превратятся в привлекательные объекты для инвестирования.

Одним из побочных эффектов любого спада на фондовом рынке является уменьшение числа поглощений одних фирм другими. Такие поглощения часто финансируются за счет выпуска «бумаги» — новых акций приобретателя, — и эта бумага будет стоить меньше, чем акции предыдущих выпусков. К тому же, после того как прибыли приобретенных фирм и вместе с ними соотношения цены и дохода станут предметом пристального изучения, высокие оценки этих фирм тоже начнут выглядеть подозрительно. Так зачем приобретать актив, стоимость которого со временем наверняка упадет?

Венчурный и закрытый акционерный капиталы эволюционируют, чтобы поддержать людей 80/20 По мере развития закрытого акционерного и венчурного капиталов их характер может измениться. Новые венчурные организации смогут специализироваться на том, что станут помогать людям 80/20 образовывать совместные предприятия с их прежними работодателями. Некоторые новые закрытые инвестиционные фирмы могут подойти к реализации этой возможности с другой стороны — помогать крупным традиционным фирмам превращаться в инкубаторные корпорации и поставлять полусамостоятельный капитал новым предприятиям, основанным по принципу 80/20. Другие новые венчурные компании могут выступить в роли брокеров, подыскивая средства для совместных предприятий с участием традиционных фирм и людей 80/20 и помогая в оформлении таких сделок. Может наступить пора расцвета не столь жестких и жадных венчурных организаций, которые проявят готовность идти навстречу нуждам конкретных команд индивидуалов. Эти компании будут навязывать «райские» сделки, пытаясь привлечь людей 80/20 пониженным объемом заемных средств, меньшим риском, облегчением персональных финансовых обязательств, гарантией от стресса и заманчивым, хотя и не потрясающим уровнем прибыли. По сравнению с традиционным прямым инвестированием люди 80/20 получат молоко со снятой пенкой; им достанется на несколько миллионов меньше, но зато и меньше головной боли. Мы можем также стать свидетелями распространения организованного и полуорганизованного «ангельского» финансирования. Богатые индивидуалы смогут объединяться в свободные партнерства для того, чтобы поддерживать людей 80/20. Некоторые венчурные фирмы могут избрать своим поприщем предоставление готовых сделок для «ангелов», взваливая на себя бремя «должного усердия» и финансовой структуризации. Многие из людей 80/20, кто уже сорвал один куш, смогут переквалифицироваться в спонсоры целой сети новых предприятий 80/20.

Наступает царство денег Если опасения насчет поддержки слишком высоких соотношений цены и дохода будут расти, а фондовый рынок сдаст господствующие позиции, мы можем стать свидетелями радикальной переоценки ценностей в экономике. Такое уже случалось. При феодализме мерилом стоимости было количество крепостных или рабов, а также стоимость земли и доходов с нее. С наступлением раннего рыночного капитализма самым важным финансовым показателем стал баланс: активы, находящиеся во владении корпорации. В двадцатом веке отчет о прибылях и убытках обошел по значимости балансовый отчет. Доходы стали главенствовать. Затем, во второй половине века, произошло новое

изменение: мерилом стоимости стали не столько доходы, сколько рыночная капитализация компании, ее совокупная рыночная стоимость, равная величине прибыли, помноженной на произвольную цифру соотношения цены и дохода. По мере приближения двадцатого века к финишу оформились две четкие тенденции: несмотря на некоторые колебания, соотношения цены и дохода неуклонно росли, но в то же время становились все более неустойчивыми. Разрыв между доходами и рыночной стоимостью стал более явным, но при этом менее достоверным. Стоимость начала все больше ассоциироваться не с сегодняшними деньгами и даже не с сегодняшними доходами (которые, опять же, все дальше и дальше отрывались от притока средств), а с потоком доходов, который, как ожидалось, должен будет материализоваться в будущем. Обе этих тенденции явно похожи на новое платье короля. Люди верили в непрерывное повышение оценок стоимости, потому что в это верили все остальные. Между тем оценки все больше и больше строились на зыбучем песке. Дело не только в том, что за каждым долларом воображаемой стоимости стояло все меньше и меньше центов реальных доходов и активов. Помимо этого люди дружно закрывали глаза на растущие горы поступающих со всех сторон доказательств того, что источниками доходов все больше становятся мобильные индивидуалы, а не корпорации с их активами. Отрыв оценок от реальных денег и реальных источников стоимости рано или поздно должен быть ликвидирован. Что послужит толчком к решающим переменам? Это могут сделать индивидуалы, но в то же время причины могут носить демографический характер. Бумы на фондовых рынках в 1980-х и 1990-х годов совпали с наплывом бэби-бумеров, которые, разменяв на тот момент пятый или шестой десяток, задумались о старости и принялись пачками вкладывать деньги в акции. Доля акционерного капитала в семейных финансовых активах возросла в США с 15 процентов в 1985 году до 34 в 1999. Спрос поднял цены на акции, а также среднее соотношение цены и дохода. Каждый раз, когда на рынке происходил спад, и соотношение цены и дохода становилось ближе к реальности, частным инвесторам устраивали промывку мозгов, и они, получив установку «покупать на спаде», снова загоняли рынки в стратосферу.3 Пропорция населения в возрасте 40-60 лет будет увеличиваться в США до 2006 года, когда она достигнет пиковой величины — чуть больше 40 процентов. После этого она будет довольно быстро уменьшаться вплоть до 2024 года. Если в период с 2006 по 2024 год вышедшие на пенсию бэби-бумеры будут продавать свои акции, и особенно если начнут сбрасывать их по причинам, связанным с предприятиями 80/20, то любое падение цен на акции может стать лавинообразным. «Чистые» покупатели периода 1985-2006 годов так или иначе должны будут на старости лет превратиться в «чистых» продавцов. Однако если рынки обвалятся по причинам, не связанным с демографическим фактором, это может привести к кровавой давке у выхода, когда бэби-бумеры станут топтать друг друга, лишь бы успеть продать, пока их мечты о пенсии не развеялись, как мираж. Но если рассматривать проблему шире, то результатом может оказаться восстановление разумного мерила стоимости: деньги вместо доходов, которые, по сути, всего лишь обещание денег в будущем, и вместо рыночных капитализаций, которые есть не что иное, как пирамиды оптимистических ожиданий доходов в далеком будущем. Все, что ставит под сомнение предмет этих надежд, может вызвать резкий переход к деньгам.

Деньги — единственная мера стоимости, которую понимают и которой доверяют венчурные капиталисты и поставщики прямых инвестиций. Они измеряют свой успех по двум критериям, внутренней норме доходности (средней совокупной годовой прибыли на капитал) и чистому доходу (количеству раз, в которое любая инвестиция умножает инвестированную сумму). Деньги — это единица измерения, не подходящая для фондового рынка. Рост значения денег и закрытого акционерного капитала станут частью того же процесса, что и упадок фондового рынка.

Акционерный капитал теряет значимость Однако даже закрытый акционерный капитал может стать анахронизмом. Прямые инвестиционные компании, венчурные фирмы и «ангелы» могут постепенно перейти от владения капиталом — постоянной долей в предприятиях — к владению временными долговыми инструментами. Вместо того чтобы владеть долей в бизнесе и надеяться многократно окупить вложения при продаже предприятия, венчурные инвесторы могут установить фиксированную норму годовой прибыли, которую люди 80/20 смогут выплатить в любое время. Механизм может быть следующим. К примеру, для открытия нового предприятия, построенного по принципу 80/20, мне необходим капитал в размере миллиона долларов. Раньше я должен был отдать до 75 процентов акций венчурному инвестору, который предоставит мне этот миллион. В новом мире венчурный инвестор не получит акций, но получит право на суммируемый ежегодно «интерес» в размере 50 процентов в год с этого 1 миллиона долларов. В первый год интерес составит 500 тысяч долларов, и если я не смогу его выплатить, то он будет добавлен к основной сумме. Таким образом, интерес за второй год составит 750 тысяч долларов (50 процентов от 1,5 млн.). Однако по мере того, как мое предприятие будет приносить деньги, я выплачу долг инвестору и стану владеть 100 процентами компании. (На практике, возможно, формальным владельцем компании будет считаться венчурный инвестор, но, как только с ним расплатятся, ему придется отдать акции основателю.) Почему такое изменение отвечает требованиям нового времени? Если возможности выводить компании на фондовый рынок закроются и поглощения станут делом трудным и немодным, то обеспечение гарантированного «выхода», которого ожидают закрытые инвестиционные компании, станет проблематичным. Им придется извлекать прибыль другим способом: из притока средств, заработанных предприятием. Другая причина в том, что люди 80/20 окажутся привязанными к своим предприятиям сильнее, чем традиционные предприниматели; отчасти по собственной воле, но отчасти и по необходимости. Если перспектива быстрого обогащения в результате продажи через несколько лет отпадет, люди 80/20 будет стремиться сделать бизнес местом своей долгосрочной карьеры. В условиях отсутствия внешних акционеров будет вполне логично и социально оправданно преследовать не только финансовые, но и нефинансовые цели. Многие основатели предприятий уже поставили перед собой такие цели — чтобы их бизнес прожил долго и приносил все больше пользы миру, — но пока не афишируют их или вообще скрывают, опасаясь насторожить своих финансовых покровителей. Если управляющие станут стопроцентными владельцами, извечному конфликту между владельцами и управляющими придет конец. Люди 80/20 смогут свободно выбирать между финансовыми И нефинансовыми целями, а также между краткосрочными и долгосрочными потребностями.

Если венчурные инвесторы станут все больше нацеливаться на стабильное получение известной суммы ежегодной прибыли на свои деньги и если уровня успеха можно будет достичь, не прилагая никаких усилий, то этот тип инвестиций может стать привлекательным для розничных фондов, созданных рядовыми частными инвесторами. Венчурный инвестор может нацелиться на 40 процентов годовой прибыли, и после вычета убытков он может получить практически гарантированные 20 процентов. Обычный розничный инвестор удовольствуется 10 процентами годовых, оставляя все остальное индивидуальным венчурным капиталистам. Для рядовых держателей сбережений новая форма «квазивенчурного капитала» может постепенно заменить инвестиции в фондовый рынок или даже вклады на депозитные банковские счета.

Конец капиталу? В мире предпринимательства, основанного на принципе 80/20, капитал больше никогда не станет товаром. Его значение будет падать по мере того, как крупные очень прибыльные индивидуалистические предприятия вроде Microsoft будут создаваться почти или вообще без капитала. С отмиранием капитализма норма доходности капитала будет продолжать падать. С одной стороны, начнется бум новых предприятий 80/20, большинство из которых потребуют какого-то капитала, и многие из которых смогут достойно вознаградить своих поставщиков. С другой — будет наблюдаться избыток капитала, «эмигрировавшего» с открытых рынков и ищущего «новое место жительства», излишек капитала, гоняющегося за слишком малым количеством вариантов эффективного использования. Возможно, что капитал сможет приносить высокие прибыли, только если ему невероятно повезет или если он предложит дополнительный ингредиент — например, практическую помощь предпринимательству 80/20. В этом будет состоять главное отличие от опыта двадцатого века, когда пассивный капитал, инвестированный в фондовый рынок, приносил замечательную прибыль. В старые времена самыми популярными и надежными способами разбогатеть были сбережения и инвестиции в рынок. На рубеже нового века благосостояние основной части среднего класса в развитых странах стало все больше зависеть не от работы, а от инвестиций в фондовый рынок, не требующих от держателей сбережений почти или вовсе никаких навыков. Любое крупномасштабное уменьшение размеров или стоимости фондового рынка будет иметь глубокие экономические и социальные последствия, особенно если оно будет связано с переходом богатства от пассивных инвесторов к людям 80/20. В то время как общее количество богатства в реальной экономике будет увеличиваться, ощутимое богатство большинства людей — их реальное богатство, которое можно измерить инструментами вроде акций, — может очень быстро растаять.

Воздействие на экономику Любой спад на рынках — это постепенный процесс, занимающий несколько десятилетий. Его воздействие на экономику может оказаться приглушенным, хотя с индивидуальными состояниями может случиться все, что угодно. Но если фондовые рынки рухнут и не поднимутся, мы можем оказаться в глубокой депрессии, разве только финансовые власти предвосхитят события и начнут «накачивать» экономику ликвидными ресурсами.

С другой стороны, мир, где преобладает предпринимательство 80/20, должен будет повышать уровень занятости, реальную (нефинансовую) рыночную активность, развивать международную торговлю и, наконец, смягчать колебания экономики, вызванные финансовыми спекуляциями. По мере того как будет решаться проблема доступности капитала (благодаря его избытку в развитых странах), а многонациональные корпорации будут терять способности покупать и контролировать успешные местные предприятия, экономики разных стран получат возможность «играть на более ровном поле».

Что если... партнерства станут популярными? Если предпринимательство, основанное на принципе 80/20, охватит большинство доходных областей экономики, честолюбивые молодые люди смогут начинать карьеру как наемные рабочие, чтобы набраться опыта, наладить связи и получить доступ к мощным идеям. Но при этом они будут стремиться к 30-летнему возрасту стать людьми 80/20 и завладеть солидной долей собственности по месту работы. Если будет так, то корпоративные карьеры, по сути дела, останутся в прошлом. Новых предприятий будет возникать больше, чем когда-либо раньше. Почти все они будут предприятиями 80/20. Пройдет немного времени, и большинство фирм станут предприятиями 80/20. Если регистрация на фондовом рынке или продажа предприятий другим корпорациям перестанут быть типичным успешным путем, то большинство фирм 80/20 могут предпочесть форму партнерства. Это не станет реальностью, пока существует возможность превращать доходы в деньги путем акционирования на рынке или продажи. Однако если эти способы станут недоступными, то для людей 80/20 внешние инвесторы будут приносить немного преимущества и множеством неудобств. Намного лучше будет организовать партнерство, где поощряется долгосрочное коллегиальное поведение, куда можно привлечь людей, желающих построить длительную карьеру, где нет поводов для конфликтов между владельцами и управляющими и где одно поколение партнеров пользуется плодами трудов предыдущего и создает задел для будущего. Вместо того чтобы использовать одноразовую удачу в виде продажи или акционирования, партнеры 80/20 будут богатеть постепенно, через участие в ежегодных прибылях. В условиях уменьшения потребности в капитале основную часть прибыли можно будет потреблять ежегодно, вместо того чтобы накапливать нераспределенные средства. Помимо прочего, это приведет к увеличению среднего срока жизни малого бизнеса, что, в свою очередь, может еще дальше гиперболизировать отличительные черты конкретных предприятий. Больше внимания будет уделяться качеству трудовой деятельности и автономии индивидуалов. В результате, возможно, удастся внести разнообразие в то, как люди будут работать и где и когда они будут работать. Применение принципа 80/20 может повернуть в обратную сторону существующую тенденцию продления рабочего времени, за исключением разве что патологических случаев. Независимо от того, станут предприятия 80/20 партнерствами или нет, вполне возможно, что наемные работники станут отдавать предпочтение именно им. Атмосфера предприятий станет более индивидуальной, в значительной степени уйдет дух корпоративной бюрократии. Предприятия 80/20, будучи более прибыльными и не имея обязательств по выплате дивидендов внешним акционерам, как правило, будут платить работникам больше.

Что если... мода на большое окажется в прошлом? Можно с полным основанием ожидать, что дух предпринимательства, основанного на принципе 80/20, распространится на остальную часть общества. В двадцатом веке некоммерческие организации имитировали мегакорпорации. Гигантские общественные бюрократии возникли на городских, национальных и межнациональных уровнях. Их примеру последовали добровольные организации, которые тоже принялись расти и расширять сферу влияния. Большие размеры имели несколько объективных преимуществ и множество недостатков. При этом оставалось невысказанным одно важное соображение: если такова модель успешного бизнеса, она должна быть моделью остальной части общества. Однако что если типичным успешным коммерческим предприятием станет партнерство средних размеров, находящееся в полном владении у своих управляющих и отображающее индивидуальный характер его основателей? Какие уроки извлечет из этого остальное общество? Представьте, что некоммерческие организации реорганизовались вокруг исключительных индивидуалов, людей 80/20, больше склонных к созданию благосостояния, чем богатства. Тогда, следуя принципу 80/20, правительство и социальный сектор должны будут пройти радикальную децентрализацию, разделившись на более мелкие и более сфокусированные подразделения. Одни из этих новых социальных предприятий 80/20, возможно, будут специализироваться на конкретных регионах или видах деятельности, а другие сплотятся вокруг отдельных индивидуалов или групп творческих людей. Возможно, мы станем свидетелями крупномасштабного процесса возникновения индивидуальных социальных предпринимателей, людей 80/20, чья миссия состоит в повышении благосостояния путем использования мощных идей и привлечения для их разработки разнообразных совместных предприятий с узкоспециализированными некоммерческими подразделениями. Эти люди 80/20 для достижения конкретных результатов станут привлекать общественные средства и частные пожертвования, но передадут всю работу по достижению этих результатов существующим организациям. Например, если бы я захотел покончить с проблемой бездомности и бродяжничества в Севилье, то обнародовал бы мою цель и способ, каким, на мой взгляд, ее можно достичь (например, с помощью персональных программ для всех наркоманов). Я занялся бы вербовкой партнеров как среди других индивидуалов, так и среди организаций, а также поисками финансирования. Если бы я преуспел, то попытался бы убедить друзей в других городах заимствовать и применить конкретные подходы, доказавшие свою эффективность в Севилье. Люди 80/20 стали бы привлекать все больше денег, но не стали бы создавать собственные организации. Существующие социальные и некоммерческие агентства будут «раздроблены» на несколько мелких подразделений и так же, как в бизнесе, наладят взаимные связи со многими другими подразделениями путем заключения стратегических союзов. Школы, например, могут сузить специализацию, но обмениваться учителями, учениками и базами данных в целях улучшения работы друг друга.

Что если... индивидуалы возьмут на себя заботу о своей судьбе?

В условиях господства крупных организаций большинство людей не надеются оставить свой след на этой земле. Они отдают свои судьбы в руки других людей и организаций, которые уже существуют и работают по отработанным моделям. В мире, управляемом людьми 80/20, где бизнес и общество вращаются вокруг индивидуалов, от каждого потребуется взять на себя заботу о своей судьбе. Стать индивидуальным лидером или партнером в создании чего-то нового и лучшего. Утвердить и прославить индивидуальность, присущую каждому человеческому существу — положить начало частице нового мира, который будет еще богаче и полнее.

Заключительное слово о будущем Мои сценарии — это, конечно, всего лишь иллюстрации того, что может произойти. Будущее невозможно точно предсказать. Его можно только построить с помощью случайных событий, а также сознательными усилиями миллионов инициативных людей. Будущее, которым мы сможем наслаждаться, зависит от качества и чистоты наших стремлений, от использования принципа 80/20 для творческого подключения к Вселенной и от нашей готовности как индивидуалов строить будущее путем реализации нашего уникального потенциала. Будущее создают люди 80/20. Почему бы вам не стать одним из них? Примечания и комментарии 1 Цитируется по книге Томаса А. Стюарта «Интеллектуальный капитал» (Thomas A. Stewart (1997) Intellectual Capital, Nicholas Brealey, London). 2 См. Ларри Шульман «Конец публичных компаний — в том виде, какими мы их знаем» (Larry Shulman (2000) The End of the Public Company -As We Know It, The Boston Consulting Group, Boston). 3 См. Пол Уоллас «Сотрясение возраста» (Paul Wallace (1999) Agequake, Nicholas Brealey, London).

Приложение: корни и ветви революции «Это еще не конец. Это даже не начало конца. Но, возможно, это конец начала». Уинстон Черчилль

Это приложение привлечет внимание тех читателей, кому нравится сопоставлять теорию и практику и кто склонен к ереси. Сначала я постараюсь подробнее, чем в основном тексте, описать теоретические и практические корни революции 80/20, а затем перейду к рассмотрению радикальных и до какой-то степени неудобных последствий, которыми чревато доведение до логического завершения теории, стоящей за этой революцией. В частности, вы узнаете, в чем состоит угроза системе фондового рынка, который помог стольким из нас стать богатыми.

Расцвет и упадок менеджерского капитализма Революция 80/20 — процесс, в ходе которого капитализм начинает заменяться индивидуализмом, — может быть лучше всего понята в сравнении и противопоставлении расцвета менеджерского капитализма (экономики, которая все еще доминирует, но уже отступает) с расцветом индивидуализма. Итоги изменений суммированы в двух таблицах: Вехи расцвета менеджерского капитализма 1840-е -1860-е Бум строительства железных дорог. Железные дороги требуют координации управления и коллективного владения. Изобретение иерархической крупной публичной корпорации, управляемой наемными менеджерами. 1860-1900 Значительные технические новшества, включая беспроволочный телеграф, телефон, газ, электричество и холодильник. Технология, менеджмент и массовое производство приводят к возникновению крупных организаций. По Америке и Европе распространяются крупные организации государственного сектора: почтовые службы, армии, флоты. В Европе газовые и электрические компании, как правило, находятся во владении государства или муниципалитетов. 1870-1901 Эндрю Карнеги реорганизует сталелитейную промышленность на основе максимизации объема производства и непрерывного режима работы сталелитейных заводов. В 1901 году компания US Steel покупает Carnegie Steel с целью создания мощного синдиката. 1905-1925 Генри Форд превращает автомобильную промышленность из разрозненного рынка с сотнями производителей в массовую рыночную дуополию. 1917 Ленин захватывает власть в России и создает государственную машину на основе изобретенных Фордом модели индустриализации, массового производства, крупных организаций и централизованного управления. 1900-1945 Организации приобретают национальный размах и заменяют или ограничивают рынки путем «ипсортинга» операций, которые раньше производились внешними фирмами. Корпорации становятся намного крупнее в плане количества работников и объема используемого капитала. Концентрация и централизация в промышленности снижают рыночную активность. Международная торговля переживает спад. 1933 Выход в свет книги Адольфа Берле и Гардинера Минса«Современная корпорация и частная собственность». Авторы прославляют «новую современную квазипубличную корпорацию»: «Американская промышленная собственность при помощи корпоративного инструмента... сваливается в коллективистский бункер, где в процессе создания громадных промышленных олигополии совершенно теряется индивидуальный владелец». Авторы отметили, что две трети американской промышленности контролируется коллективно, и выделили тенденцию к «отделению владения от управления». 1933-1934 Гитлер приходит к власти в Германии и учреждает полное государственное управление промышленностью через гигантские государственные и частные корпорации. 1941 Джеймс Бсрнхэм в влиятельном труде

«Менеджерская революция» вводит термин «менеджер»: «Преобразование капиталистического общества в менеджерское уже идет полным ходом». 1945-1980 Американские (и европейские) многонациональные корпорации достигают беспрецедентного влияния и экономической мощи. Организованное свободное предпринимательство демонстрирует громадное превосходство над государственным сектором. Международная торговля переживает стремительный взлет. 1960-2000 Изобретение поглощения компаний без согласия их руководства позволяет авторитетным корпорациям становиться еще крупнее и еще сложнее. 1970-1990 Рост диверсифицированных корпораций, работающих во многих отраслях. 1970-1990 Несколько крупных японских многонациональных корпораций достигают заметного успеха, используя усовершенствованные методы централизованного планирования внутри каждой корпорации. Вехи упадка менеджерского капитализма и расцвета индивидуализма 1937-1948 Выходит в свет целый ряд значительных книг, прославляющих индивидуализм и предупреждающих об опасности для человеческого духа коллективизма. Особенное влияние приобретают «Гимн» (1938,1946) и «Источник» (1943) Ауп Rand, «Дорога к рабству» (1944) Ф. А. Хайека, а также «Скотный двор» (1946) и «1984» (1949) Джорджа Оруэлла. 1950-1965 Звезды Голливуда разрушают студийную систему и как индивидуалы заявляют свои права на собственность. 1959 Питер Дрюкср вводит в обиход термин «образованный рабочий». Новые рабочие места, по его словам, требуют иного склада мышления. Работники самодостаточны и мобильны. 1970-2000 Выпускники школ бизнеса и другие честолюбивые индивидуалы меняют корпоративные карьеры на доходные профессиональные сферы (аудиторские и консалтинговые фирмы, инвестиционные банки и венчурные компании) и открывают собственные предприятия. Стремительный взлет венчурного капитала и прямого инвестирования обеспечивает индивидуалов средствами для новых предприятий. 1975 Билл Гейтс и Пол Аллен создают компанию Microsoft. Потребность в капитале минимальная. 1975-2000 Рост количества приватизационных выкупов и прикупов с использованием кредитов позволяет индивидуалам превращать из менеджеров во владельцев фирм. Звезды спорта и поп-музыки становятся индивидуальными предпринимателями. Выпускаются «облигации Боуи», дающие держателям право на долю будущих заработков рок-звезды Дэвида Боуи. 1980-2000 «Звездная» система и принцип «победитель забирает все» приобретают влияние во всех профессиональных сферах. Крупный бизнес начинает уступать часть рыночной доли мелким и средним предприятиям.

Компании фокусируют внимание на основных видах деятельности и продают или закрывают остальные. «Диверсификация» становится бранным словом. 1980-1990 Microsoft становится влиятельной корпорацией и прототипом нового, управляемого владельцем предприятия: узко специализированного, высокоприбыльного, очень ценного, со сравнительно небольшим количеством работников и активов и используемого капитала. 1986 Microsoft акционируется, но не для того, чтобы собрать деньги, а чтобы превратить в деньги стоимость коллективной формы владения предприятием. 1990 К. К. Прахалад и Гари Хамел публикуют в журнале «Harvard Business Review» за май-июнь программную статью «Ключевая компетенция корпорации». Они советуют уделять больше внимания обучению, чем физическим активам, и рекомендуют корпорациям прекратить виды деятельности, в которых не используются основные навыки. 1990-2000 Последним криком моды становятся «даунсайзинг» и «импауэрмент». Впервые в истории большинство крупных организаций начинают все больше сокращать штаты работников и количество уровней управленческой вертикали. По мере повышения доли предприятий, управляемых владельцами в общем объеме стоимости фондового рынка США, процесс отделения владения от управления все быстрее разворачивается в обратную сторону. Эту тенденцию не изменяет даже «мыльный пузырь — интернет» 1999-2000 годов. Привлечение внешних ресурсов становится главной тенденцией, которая приходит на смену использованию внутренних ресурсов, уменьшает сферу влияния и значение управленческих вертикалей. Стратегический «аутсортинг» — перепоручение ключевых операций внешним фирмам — быстро приобретает популярность. Наступает эпоха стратегических альянсов. В 1989 году типичная крупная корпорация не состояла ни в одном союзе. Десять лет спустя она участвовала в 30. По оценке консалтииоговой компании Accentnre на долю альянсов в 2004 году придется доход в 25 миллиардов долларов. Эксперты приходят к выводу, что благодаря использованию стратегического аутсорсинга и стратегических альянсов нужда в старых компромиссах между рынками и корпорациями отпадает. Можно сочетать корпоративное планирование и рыночную эффективность путем уничтожения границ между организациями. Управленческие вертикали теряют значение, и на их место приходит внешняя координация деятельности компаний без участия менеджерского авторитета. 1992 Питер Дрюкер объявляет, что «рэнкингу Fortune 500 пришел конец». Том Питере публикует книгу «Освобождающий менеджмент», восхваляющую дезорганизацию. 1993-2000 Под давлением инвесторов крупные фирмы все чаще разделяются на две или больше новых. Начиная с 1993 года стоимость «распадов» быстро растет и в 1996 году преодолевает планку в 100 миллиардов долларов. 1996 Ал Райс публикует книгу «Фокус», где показывает, что «сфокусированные» корпорации приносят больше прибыли, чем широкопрофильные, и что в США началось десятилетие «расфокусирования». Рыночная стоимость Microsoft достигает 86 миллиардов долларов. Остаточная стоимость ее основного капитала меньше 1 миллиарда долларов.

1996-2000 Растут и множатся «виртуальные корпорации». По мере того как стратегический аутсорсинг становится обычным делом, на виртуальные рельсы переходят целые индустрии. 1997 Выходят в свет три разные книги с одним названием «Интеллектуальный капитал». Мнение о том, что научные кадры важнее, чем физические активы и финансовый капитал, становится общепринятым. 2000 Boston Consulting Group заявляет, что в отраслях, базирующихся на таланте, «ключевым механизмом создания стоимости является индивидуал» (курсив авторов), а не корпорация или команда. 2001 Рыночная стоимость Microsoft достигает 286 миллиардов долларов.

Новый синтез академической теории На протяжении последнего десятилетия академики и гуру менеджмента с поразительной скоростью вводят в обиход потоки самых разнообразных причудливых и непонятных терминов. В экономическом словаре появились такие новообразования, как «ключевые компетенции» (основные умения), «фокусировка» (специализация), «даунсайзинг» (разукрупнение), «дилейеринг» (расслоение), «импауэрмент» (наделение полномочиями), «реинжиниринг бизнес-процессов» (реорганизация), «аутсорсинг» (привлечение внешних ресурсов), «менеджмент цепи поставки» (координация работы поставщиков), «соконкуренция» (сотрудничество конкурентов), теория «парентипга» (родительского воспитания) и «виртуальные» корпорации. В процессе обустройства своих персональных интеллектуальных ниш эти «наставники» стараются всячески подчеркнуть новизну и оригинальность своих теорий. Но что если все эти явно конкурирующие теории являются частями одной общей тенденции в бизнесе и если, подобно слепым индийцам, пытавшимся описать слона, каждый автор улавливает лишь один компонент необъятного целого? Что если общий элемент, стоящий за всеми их прозрениями, — это упадок менеджерского капитализма и расцвет индивидуализма? Что если общий фактор — это применение принципа 80/20 — поиск самого продуктивного способа использования идей, людей, капитала и всего остального, что скрывается в недрах прогресса? Одна весьма полезная академическая теория объясняет, что теперь мы можем пренебречь традиционными компромиссами между рынками и корпорациями. Нам больше не нужно выбирать между рыночной и корпоративной эффективностью. Мы можем обеспечить и то, и другое. Как? Путем стирания границ между корпорациями и между рынками и корпорациями. Корпорации могут преследовать стратегические, долгосрочные цели, но при этом использовать для достижения этих целей рынки и другие организации. Например, у Dell Corporation есть задача. Она стремится предоставить промышленным пользователям широчайший ассортимент ПК — в различных конфигурациях компонентов — через сеть прямого сбыта по ценам ниже, чем в обычных розничных магазинах. Рынок не в силах самоорганизоваться для выполнения этой задачи. В старые времена, чтобы удовлетворить потребности потребителей, фирме вроде Dell пришлось бы владеть и управлять большим количеством подразделений по сборке узлов и

готовой продукции. Но Dell этого не делает, и никогда не делала. Она просто использует нескольких субподрядчиков, которые выполняют все производственные операции. Не занимается Dell и доставкой продукции потребителям: для этого у нее есть еще одна группа субподрядчиков. Все, что ей остается, это принимать заказы от покупателей по телефону, факсу или через интернет и координировать процесс. Для чего использовано слово «координировать»? Почему не «управлять»? Чтобы подчеркнуть различие между «внутренним менеджментом», когда для выполнения задачи менеджеры используют иерархию, и «внешней координацией», когда руководители организуют процесс, используя вместо управленческой вертикали рыночные отношения. Внутри Dell тоже существует вертикаль, но она очень короткая и охватывает меньшую часть контролируемых компанией операций — в нее входят люди, которые принимают заказы на компьютеры и являются работниками Dell. Но на каждого работника Dell приходится несколько человек, занимающихся тем, что нужно Dell, но работающих в других фирмах. Dell контролирует систему, которая нацелена на выполнение ее стратегических задач, по при этом основная часть деятельности происходит не внутри, а вне компании. Отношения между Dell и ее субподрядчиками рыночные, но в то же время и стратегические. Это не одноразовые сделки на рынке наличного товара. Если субподрядчик выполнит свои обязательства, отношения могут стать постоянными. Такая система предоставляет Dell и ее потребителям максимум преимуществ рынка эффективность, гибкость и способность отсеивать худших исполнителей — с преимуществами корпорации — возможностью следовать стратегическому плану и сознательно организовывать индустрию наиболее эффективным и приятным для потребителя образом. У большинства новых сверхприбыльных корпораций, появившихся после 1975 года, от Nike до Microsoft и Cisco, много общего: они фокусируются на немногих операциях, но организуют систему, которая простирается далеко за пределы их собственных корпоративных границ. У них совсем мало работников, имеющих отношение к их доходам и прибылям.

Что происходит внутри корпораций, уже почти неважно С корпорацией и ее ролью произошло много такого, что ускользнуло от нашего внимания. Раньше главным было то, что находилось «внутри» корпорации: ее технологии, ноу-хау, заводы, склады, каналы сбыта, капитал, а также то, чем занималась армия работников, чья деятельность координировалась иерархией менеджеров. Компания была богатой и сильной, потому что производила продукцию. Теперь акценты расставлены совсем по-другому. Сегодня главным является то, что происходит «между» корпорациями или «вне» корпораций. Раньше корпорации были сильны тем, что связывали в одно целое большое количество различных видов деятельности и атрибутов. У них было право собственности на технологии. У них был доступ к рынкам и потребителям. Под своей крышей они собирали опытных менеджеров и всякого рода экспертов. У них были идеи. У них был корпоративный способ ведения дел, собственная самобытная предпринимательская культура. У них был доступ к специальной информации и секреты, хранившиеся в тайне

от внешнего мира, а часто даже от владельцев корпораций (например, особенно прибыльные подразделения или каналы получения прибыли, которые менеджеры не хотели раскрывать посторонним). У них было сколько угодно капитала и возможностей получить дополнительный капитал, который мог понадобиться. У них были ревностно защищаемые торговые марки. Они владели множеством вещей, включая и другие фирмы. В этом наборе атрибутов присутствовали элементы монополии и элементы неразберихи. Монополия выражалась в следующем: если вы хотели совершить что-нибудь серьезное в бизнесе, вы не могли обойтись без крупной корпорации. Крупные корпорации владели монополией на все необходимые предприятию средства и деньги. Неразбериха заключалась в другом: корпорация явно была ценной вещью, поскольку генерировала возрастающие потоки прибыли; но при этом невозможно было точно выяснить, что именно являлось источником прибыли. Что именно было реальным генератором стоимости: торговая марка, технология, активы, потребительская база, предпринимательская культура, знающие работники или менеджеры? Никто не заботился о том, чтобы задать такой вопрос, потому что это не имело значения. Пока корпорация оставалась набором атрибутов, подпитывающих и поддерживающих друг друга, не имело смысла пытаться расставлять их в порядке приоритетности. Неразбериха была прямым следствием монополии. Если нельзя было выделить ценные элементы па практике, то зачем пытаться делать это в теории?

Новое дежурное меню создания богатства Корпорации теряют свою монополию на элементы стоимости. Они выпадают из корпоративного набора и все чаще появляются в дежурном меню. Технология стала более прозрачной и доступной, например, через Всемирную Паутину. Становится все легче, если не всегда дешевле, получить доступ к потребительской базе других корпораций, например, через концессии в универмагах или через аренду списка клиентов. Идеи тоже освобождаются от корпораций. Их уносят индивидуалы, уходящие, чтобы отрыть собственный бизнес, они подвергаются перекрестному опылению усилиями постоянно растущей армии консультантов и поставщиков информации, или просто болтаются в интернете. Требования к отчетности постоянно ужесточаются, принуждая корпорации раскрывать истинные источники их доходов. Капитал можно получить у третьих сторон; например, у венчурных компаний. Даже высококачественные торговые марки типа Virgin всегда к услугам любого желающего при условии, что он даст за них хорошую цену. Никто сознательно не задавался целью отнять у корпораций монополию на компоненты стоимости или сделать их общедоступными. Даже мало кто заметил, что это произошло. Но этого никогда бы не случилось, если бы корпорации не позволили. Для чего это было нужно? Для большей эффективности. Экономика развивается в направлении более продуктивных, прозрачных и разнообразных способов управления предприятиями, при которых компоненты стоимости в экономике могут быть идентифицированы, отторгнуты и проданы на открытом рынке. Этот спонтанный и не связанный ни с каким генеральным планом, но плодотворный процесс способствует экономическому росту и увеличению прибылей. Он является результатом последовательного применения принципа 80/20: «разусреднения» прибыли и повсеместного поиска высокопродуктивных сил с целью обеспечения свободного потока стоимости.

Корпоративные границы и иерархии теряют значение, а индивидуалы приобретают Вернемся к академической теории рынков и организаций. Профессора не говорят нам, что организации чересчур велики; они лишь говорят, что значение иерархии менеджмента в процессе создания стоимости ослабело. Новые системы роста создаются идеями и людьми, и не развивают то, что составляло первооснову деятельности корпораций — экстенсивную управленческую вертикаль и повышенную потребность в капитале. Это потрясающе хорошая новость для индивидуалов. Если первоочередное значение придается корпоративной иерархии, тесно связанной с набором корпоративных активов и атрибутов, то отдельный человек не имеет значения и приравнивается к расходным материалам. Рхли же значение придается идее улучшения экономической системы и навыку координации — способности оказывать влияние и контролировать людей, не состоящих в вашей организации, к которым вы можете применить только рыночные санкции, но никак не административные, — тогда значение индивидуалов становится сравнительно большим. Эта теория соответствует фактам. Как говорит профессор Уортонского университета Питер Капелли: «Раньше вы всегда могли хлопнуть дверью, но за пределами компании не могли делать то, что внутри. Я мог унести идею с собой, но никогда не смог бы ее осуществить. Теперь все по-другому».1

Стоимость создается с помощью принципа 80/20 Способ создания богатства состоит в том, чтобы изолировать немногие самые мощные и прибыльные силы, после чего полностью их использовать, причем не один раз, а постоянно. Со временем каждая экономическая система (идея, технология, товар, услуга, индивидуал, команда, корпорация, цепь поставщиков или экономика), которая расширяется, делает это, изобретая превосходящий способ создания стоимости, позволяющий получить больше ценной продукции на выходе, используя при этом меньше ценностей на входе. Причинами значительного роста ценности являются непрекращающийся поток экспериментов, появление новых идей, сочетающих мощные идеи с другими такими же идеями, создание множества вариантов и определение самого продуктивного из них, привлечение ресурсов наименее продуктивных частей каждой из систем и перераспределение их между наиболее продуктивными частями. Однако в системе любого творческого уровня существует меньшинство компонентов, которые в несколько раз плодовитее остальных; следовательно, постоянное усовершенствование всегда возможно. Именно принцип 80/20 объединяет и характеризует все практические и явные компоненты изменений, которые ранее считались несвязанными, и чье значение недооценивалось. Когда корпорации фокусируются на меньшем количестве товаров, услуг и видов деятельности, они следуют принципу 80/20. Они занимаются разусреднением, фокусируясь на немногих главных видах продукции и операций.

Когда корпорации привлекают внешние ресурсы, они следуют принципу 80/20. Они занимаются разусреднением. Когда корпорации создают новую бизнессистему, которая включает в себя несколько других корпораций, но позволяет корпорации-новатору получать более высокую прибыль на капитал, они следуют принципу 80/20. Они занимаются разусреднением, уменьшая свою зависимость от малоприбыльных операций и фокусируясь на высокоприбыльных. Когда корпорации разделяются на две или несколько новых, самостоятельных корпораций, они следуют принципу 80/20 и занимаются разусреднением. Когда корпорации ограничивают диапазон своей деятельности видами, где используются их ключевые компетенции, они следуют принципу 80/20, занимаются разусреднением. Когда новые предприятия пытаются определить самые прибыльные сегменты рынка и строить вокруг них новый бизнес, они следуют принципу 80/20. Они занимаются разусреднением, открывая узкие, но более прибыльные области бизнеса. Результатом становится увеличение количества мелких фирм, рост общего объема богатства и переход богатства от старых фирм к новым. Когда самые лучшие индивидуалы какой-нибудь фирмы решают создать бизнес вместе, они следуют принципу 80/20. Они получают возможность доказать, что меньшим числом работников можно произвести больше. Когда звезды Голливуда бросают работу в конвейерных студийных корпорациях, они следуют принципу 80/20. Они становятся предприятиями, состоящими из одного человека и создаваемыми для одного проекта. Прибыли не усредняются путем разделения на множество работников и фильмов. Каждый фильм и каждая звезда становятся отдельными предприятиями. Уравниловке приходит конец. Когда Майкл Джордан ведет переговоры об условиях своих выступлений на баскетбольной площадке или о своих правах владения торговой маркой тренажеров, он следует принципу 80/20. Он становится самостоятельной экономической единицей, чтобы получить возможность положить в карман львиную долю создаваемой им собственности. Когда индивидуалы покидают компанию Fairchild Semiconductor и открывают собственную фирму, они следуют принципу 80/20. Свежие варианты старых идей и небольшие новые команды людей 80/20 создают новую стоимость. Результаты следования принципу 80/20 всегда одинаковы: •Создается новая экономическая единица (или несколько); это может быть новый товарный сегмент, новая фирма или новый проект. •Создастся больше стоимости для потребителей. •Повышается уровень избирательности. Предыдущий набор экономических видов деятельности разбивается, по меньшей мере, на два набора меньших размеров, расширяющих возможности выбора и облегчающих расстановку приоритетов в каждом наборе.

•Усиливается прозрачность процесса между входом и выходом: легче увидеть, кто и что производит больше всего стоимости при наименьших относительных затратах. •Укрепляется связь между созданием и распределением стоимости: индивидуалы и фирмы, создающие больше всего стоимости, забирают себе самую большую долю. Это приводит к направлению большего количества ресурсов в самые продуктивные подразделения, стимулирует инициативу самых высокопродуктивных индивидуалов и предприятий, позволяет перераспределить непродуктивные ресурсы более эффективным образом и, в конечном итоге, способствует повышению темпов роста экономики.

Ирония недавнего способа использования принципа 80/20 Когда принцип 80/20 доводится до своего логического завершения, он подрывает классическую крупную корпорацию, типичную олигархическую систему середины двадцатого века. В этом заключается определенная ирония, своего рода суровая правда жизни. Большую часть двадцатого века принцип 80/20 использовался главным образом крупными корпорациями с целью завоевания доминирующих позиций на рынке. Эти корпорации отождествляли логику существования немногих мощных сил среди массы слабых с логикой олигополии или даже монополии. Фирмы, фокусирующиеся на конкретном рынке и использующие самые лучшие из имеющихся сил, чтобы обслужить этот рынок, добивались самой низкой себестоимости, создавали самые привлекательные торговые марки и получали самые высокие прибыли, что делало их доминирующие позиции на рынке практически неприступными. 20 процентов фирм обычно захватывали больше 80 процентов рынка, и процесс шел до тех пор, пока там не оставалось всего два или три ведущих игрока. В 1976 году БрюсХендерсон писал: «Все, за исключением двух самых крупных конкурентов, либо проиграют схватку и в конце концов будут уничтожены, либо окажутся маргинальными ловушками для денег, приносящими прибыль периодически и до конца своих дней обреченными на реинвестиции».2 До недавнего времени существовало мнение, что принцип 80/20 всегда будет благоприятствовать корпоративным размерам и концентрации промышленности. Однако сегодня оказывается, что для конкуренции и перекройки границ бизнес-систем столько поводов, сколько раньше и представить себе было нельзя. Конкуренцию нельзя ограничивать рамками общего уровня активности на рынке в целом, и сегодня она вес больше выходит за эти рамки. Как спектр деятельности, так и рынок можно разделить на множество слоев и ниш.

Разрушаются ли организации? Филир Эванс и Томас С. Вюрстер из Boston Consulting Group пошли дальше. Они предвещают «разрушение организаций^: «Децентрализованная самоорганизация - способность работников объединяться в группы, расходиться, и перегруппировываться с пересечением корпоративных границ будет разрастаться по мере того, как мелкие компании... будут расширять сотрудничество между собой. Когда предприятия научатся этому, они продемонстрируют способность осуществлять сложные проекты, которые раньше были под силу только иерархическому руководству крупных корпорации.

Разрушение цепочек поставки нанесет основной удар по самой организации. Если многочисленные мелкие организации смогут самоорганизоваться и наладить сотрудничество в форме текучих союзов, возникнет интересный вопрос, зачем, собственно, вообще нужна крупная иерархическая корпорация».3 Например, Линус Торвальдс, финский дизайнер программного обеспечения, в 1991 году изобрел операционную систему и назвал ее Linux. Он разместил ее в интернете для бесплатного использования и предложил лучшим специалистам мира в области информационных технологий принять участие в отладке системы. Linux была разработана без капитала и, самое главное, без участия корпораций. В персональных компьютерах она далеко отстает от Windows, но к 2000 году Linux захватила 31 процент рынка серверов и стала главным соперником Microsoft. В 1999 году вице-президент Microsoft Пол Мариц сформулировал это так: «Это все равно, как если бы деревенские кузнецы во всем мире взялись бы сегодня ковать оси у себя на заднем дворе, собирать из них автомобили и конкурировать с General Motors. Но именно это и происходит в действительности. Доказательством тому операционная система Linux».4 И Линус Торвальдс, и Билл Гейтс — люди 80/20. Оба они создали колоссальную новую стоимость. Ни тому, ни другому не потребовался капитал третьих сторон. Один использовал корпорацию; другой не использовал ее. Ни в том, ни в другом случае корпорация не была источником стоимости. Microsoft — это всего лишь носитель, который Билл Гейтс и его команда использовали для того, чтобы получить собственность, которую они создали как индивидуалы 80/20.

Значение индивидуалов ставит под сомнение теорию акционерной фирмы Корпорация была ценна для пассивных внешних акционеров тем, что во многом напоминала машину. Внешние акционеры были ценны для корпорации тем, что построение крупной интегрированной корпорации и массивной менеджерской иерархии требовало большого капитала. Для людей как внутри, так и снаружи организации корпорация была всего лишь машиной, черным ящиком. Капитал поступал па входе, прибыль подсчитывалась па выходе. Если машина производила стабильную прибыль, ее стоимость определялась годовыми доходами за несколько лет. Если машина производила прибыль в нарастающих количествах, она могла стоить в 20, 30 или даже в 50 раз больше годового дохода. Однако что если корпорация не машина? Что если она зависит от немногих индивидуалов? И, в частности, что если рост, который делает корпорацию действительно ценной, зависит больше от индивидуалов и идей, чем от корпоративной машины? Что если Билл Гейтс прав, когда говорит: «Отнимите у нас 20 процентов самых значительных людей, и мы сразу станем второразрядной компанией». Это никоим образом не вяжется с теорией акционерной фирмы. Если люди 80/20 важнее капитала, то большая часть ежегодно распределяемой прибыли должна доставаться этим индивидуалам, а не акционерам. Еще важнее то, что если стоящие за прибылями индивидуалы могут уйти и забрать с собой перспективы роста корпорации, то высокий мультипликатор оценки компании теряет всякий смысл. Мы уже проследили за сагой о двух лидерах 80/20, создавших проект PalmPilot, и помним, как они заткнули за пояс купившую их корпорацию, создав новую корпорацию,

Handspring, с правом лицензирования технологии Palm. Подобных историй великое множество. Выберем две наугад. IBM потратила 3,5 миллиарда долларов, чтобы приобрести Lotus Development Corporation, «но что еще важнее, — писал один аналитик, — ее главного программиста». Я желаю IBM удачи. В то же время журнал Boston Globe сообщил, что в июне 2000 года корпорация Lucent потратила на покупку Nexabit Networks около 900 миллионов долларов, только чтобы увидеть, как основатель последней уволился в том же году и увел с собой нескольких ключевых работников в новое предприятие, открывшееся на противоположной улице. Если интеллектуальный капитал действительно важнее «реального» капитала, замороженного в корпоративной машине, то «реальные» капиталисты оказались в очень затруднительном положении. Кое-кто может сделать вывод, что в поисках продуктивности и эффективности корпорации вырыли могилы себе и своим финансовым покровителям. Если корпорации не сделают то, чего хотят люди 80/20, то последние могут уйти и основать собственные фирмы. Хорошие идеи и хорошие люди никогда не останутся без капитала. Кроме того, люди 80/20 смогут заключать союзы с корпорациями по своему выбору. Что хорошо для корпорации, основанной индивидуалом, — экспансия ее доходов через альянс с новым предприятием, управляемым маленькой командой индивидуалов, — для традиционной корпорации может оказаться смертельным приговором.

Нелогичная теория, стоящая за спиной сегодняшнего фондового рынка Теория акционеров требует, чтобы фирмы выходили на фондовые рынки в поисках капитала, и поэтому пассивные держатели акций должны получать вознаграждение в виде дивидендов и других прав владения. Однако компания Microsoft в капитале не нуждалась. Основанная в 1975 году и получившая юридический статус корпорации в 1981 году, Microsoft вышла на фондовый рынок только в 1986. С достойной похвалы откровенностью Майкл Браун объясняет почему: «Что касается компаний информационного века... то такие компании акционируются не для того, чтобы собрать средства на строительство заводов. Они делают это, чтобы монетизироватъ стоимость схем принадлежности компании работникам. Microsoft инкорпорировалась в первую очередь для того, чтобы создать средство владения акциями... А главной целью нашего выхода на рынок была монетизация стоимости компании».5 «Монетизация стоимости» — замечательное выражение. По сути дела, это означает, что Microsoft зарегистрировалась на бирже, чтобы сделать Билла Гейтса и его партнеров миллиардерами, а некоторых менее исключительных (или пришедших позже) работников — миллионерами. Говоря точнее, эти люди 80/20 хотели капитализировать свои доходы, чтобы применить очень высокий мультипликатор стоимости ежегодных прибылей. Если бы Microsoft осталась партнерством, Билл Гейтс и его сотоварищи могли бы все равно стать миллиардерами, но они были бы «бедными» миллиардерами, в 20 или 30 раз беднее, чем сейчас. Возможно, мне не стоило этого говорить, но если вы перестанете думать только о деньгах, то «монетизация стоимости» компаний покажется очень странной причиной для выхода

на фондовый рынок. Такое обоснование выглядит весьма шатким и может быть принято на практике, но не в теории. Несколько человек 80/20, вроде Гейтса & Co., открывают фирму. Они хотят максимально увеличить свое богатство. Они мастера своего дела, крепко держат в руках мощные гены бизнеса, создают собственные уникальные варианты новых идей, демонстрируют способность переходить на вторую, третью и последующие стадии роста путем разработки все новых вариантов успеха и создают огромное богатство. Несмотря на то, что часть этого богатства встроена в корпоративную машину, основным источником богатства по-прежнему является потенциал ведущих индивидуалов компании. Они регистрируются на фондовом рынке не потому, что это единственный способ достать капитал, а потому что для них это лучший способ максимизировать свое богатство. Если бы они не вышли на рынок, то даже забирая себе всю прибыль и не оставляя ничего капиталу, они не смогли бы стать такими богатыми. Система работает, но только потому, что она прямо противоречит традиционной теории зарегистрированной компании. Старая теория — которая соответствовала старой практике — утверждала, что капитал важнее труда. Благодаря тому, что капитал был нужен в большом количестве, его владельцы забирали себе львиную долю акций компании, а тс, кто ей управлял, получали мало или вообще ничего. Фирма принадлежала владельцам, а менеджеры оставались наемной рабочей силой. В новых условиях фирмы не нуждаются в крупном капитале и обладают высоким потенциалом прибыльности. Следовательно, основатели получают возможность оставить себе жирный кусок пакета акций. Так как при оценке фирмы публичные рынки умножают годовую прибыль во много раз, то основателям, владеющим большой долей акционерного капитала, выгодно, чтобы акции котировались па бирже. Их мотивирует рыночная стоимость фирмы. Они стремятся превратить стоимость в деньги. Если вы предложите людям 80/20 забирать себе всю годовую прибыль при условии, что их акции не будут иметь никакой другой стоимости, они откажутся от такой сделки. Люди 80/20 предпочитают владеть меньшей долей компании и позволить капиталу тоже получить свою долю, если это означает возможность регистрации и увеличения стоимости компании. Такая практика оправдывает себя, потому что потребность в капитале невелика по сравнению со стоимостью корпорации. Если бы Билл Гейтс владел очень малой долей Microsoft, для него имело бы смысл забрать 30 лучших своих людей и основать другую фирму. Стоимость Microsoft поддерживается на высоком уровне, потому что фондовый рынок знает, что у Билла большая доля и что он сделает все, чтобы ее защитить. Если бы Microsoft испытывала потребность в капитале такого типа, который раньше требовался дорогостоящим компаниям, то м-р Гейтс не смог бы владеть таким большим пакетом, фондовый рынок знал бы, что он и его лучшие люди в любой момент могут уйти, и компания никогда не получила бы такой высокой оценки.

Заключение

Пришло время задать вопрос: зачем нужна система фондового рынка, если ее единственная экономическая функция будет заключаться в том, чтобы делать людей 80/20 богатыми? Мне нравится результат, но логика, стоящая за ним, мне не понятна. Если бы фондового рынка не существовало, а капитал по сравнению с индивидуалами имел очень маленькое значение, то изобретатель подобной системы вряд ли был бы воспринят всерьез. Доверия к нему было бы не больше, чем к письмам типа «перепиши 12 раз и разошли дальше». Вот почему я убежден, что наша экономическая система обязательно изменится. По мере того как одни люди 80/20 будут требовать повышения своей доли сегодняшних корпоративных доходов, а другие люди 80/20 будут уходить, чтобы открыть собственные предприятия, принцип «биржевой стоимости акций», основанный на классической корпорации, где владение и управление разделены, не будет работать ни в теории, пи на практике:. Индивидуалы, создающие стоимость, всегда найдут способ оставить себе ее основную часть, правда, все больше в форме ежегодного распределения прибылей, а не в результате сделок типа «продал и разбогател» на фондовом рынке. Что до поставщиков капитала, то им придется осваивать кое-какие другие навыки или заключать сделки с индивидуалами, владеющими этими навыками. Только так они смогут гарантировать себе выбор тех немногих видов инвестиций, которые принесут высокую прибыль на капитал после того, как будут удовлетворены требования индивидуальных создателей богатства. Концепция экономического индивидуализма объединяет принципы справедливости и экономической эффективности. Питер Устинов как-то саркастически заметил, что «при капитализме одни люди эксплуатируют других, а при коммунизме наоборот». При индивидуализме никто никого не будет эксплуатировать, но зато всем придется максимально эксплуатировать собственные способности. После того как мы, в конце концов, устраним недостатки рынка, препятствующие естественному оседанию богатства в карманах его создателей, количество создаваемого богатства возрастет. Но революции никогда не проходят гладко, и дорога, открытая революцией 80/20, может оказаться чертовски ухабистой. Поэтому только мы сами как индивидуалы или команды индивидуалов можем приблизить историческую победу. Примечания и комментарии 1 Цитируется по Wharton Alumni Magazine, Winter 2000, p. 10. 2 Брюс Хендерсон цитируется в книге Карла Ц. Стерна и Джорджа Сталка-мл. «Перспективы стратегии» (Carl W. Stem and George Stalk Jr. (1998) Perspectives on Stralroy, John Wiley, New York). 3 Филип Эванс и Томас С. Вюрстер «Разлетевшиеся на куски» (Philip Evans and Thomas S. Wurster (2000) Blown to Bits, Harvard Business School Press, Boston). 4 «Соединенные Штаты Америки против корпорации Microsoft и др.» (United States of America versus Microsoft Corporation et alia, Washington DC, January 26, 1999, pp. 60-61). 5 Цитируется по книге Томаса А. Стюарта «Интеллектуальный капитал» (Thomas A. Stewart (1997) Intellectual Capital, Nicholas Brealey, London, p. 105).