Implementacion de emprendimientos libro de lecturas by vinil

LIBRO DE LECTURA DEL CURSO

Implementaci贸n de emprendimientos

Publicado por Laureate International Universities Publishing, Inc. 650 S. Exeter Street Baltimore, MD 21202 www.laureate.net Director: Hal Pollard Gerente de desarrollo de contenido: Dana Battaglia Gerente de adquisición de contenido: Jason Jones Especialista en desarrollo de contenido: Sandra Shon Redactora: MaryAnne Gobble Experto en la materia y asesor: J. Bren Varner Servicios editoriales y de producción: Hearthside Publishing Services Copyright 2013 por Laureate International Universities Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de la presente publicación se podrá reproducir, distribuir ni transmitir en ninguna forma ni por ningún medio, entre otras cosas, mediante fotocopiado, grabación, cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, o demás métodos electrónicos o mecánicos, sin el consentimiento previo por escrito del editor, excepto en caso de citas breves incluidas en críticas y ciertos usos no comerciales permitidos por la legislación de derechos de autor. Para solicitar autorización, dirija las solicitudes al editor con “Atención: Especialista en desarrollo de contenido” a la dirección anterior.

Implementación de emprendimientos LIBRO DE LECTURA DEL CURSO El curso Implementación de emprendimientos que está por realizar lo ayudará a guiarlo en un recorrido emocionante durante el cual convertirá la idea de un emprendimiento en un negocio en marcha. Como parte del proceso de ideación, ya debe haber pensado en los detalles de su idea, debe haber identificado la oportunidad que presenta, se debe haber asegurado de que es viable y la debe haber desarrollado hasta convertirla en un concepto funcional para una empresa o un emprendimiento social. Ese proceso probablemente también le haya enseñado algunas cosas sobre sí mismo: sus metas y pasiones, sus puntos fuertes y sus aptitudes empresariales. Ahora está listo para el siguiente paso: convertir su idea en un emprendimiento. El curso Implementación de emprendimientos y este libro de lectura lo ayudarán durante el recorrido que va desde un concepto promisorio hasta una empresa en funcionamiento. Este libro de lectura tiene como finalidad complementar el trabajo del curso mediante el refuerzo y la expansión de conceptos clave. Identificará los recursos que necesita su empresa para lograr el éxito, explorar los caminos para adquirir esos recursos, comparar las fuentes de financiamiento para su nuevo emprendimiento, y analizar brevemente problemas que surgirán a medida de que su emprendimiento comience a salir de la intensa fase como empresa que inicia sus actividades. También pensará acerca del final del recorrido: cómo gestionará el crecimiento y cómo llevará su emprendimiento a la siguiente fase. Cada capítulo le ofrece conocimiento básico que debe tener para abordar un conjunto en particular de asuntos que serán fundamentales para su nuevo emprendimiento:

1. Desarrollo del concepto e identificación de los recursos necesarios (Capítulo 1) 2.Identificación y adquisición del capital humano, intelectual y financiero para apoyar su empresa (Capítulos 2–5)

3.Implementación y gestión de su nuevo emprendimiento (Capítulo 6) 4. Gestión de los pasos siguientes de la empresa, desde el crecimiento hasta las estrategias de salida (Capítulo 7) Durante el curso, los conceptos clave se ilustrarán mediante ejemplos de la historia de la Cervecería Acme, una empresa nueva que fue fundada para vender cervezas artesanales, en particular cervezas de estación saborizadas con frutas disponibles en el lugar. Si bien empleamos el ejemplo de un emprendimiento Implementación de emprendimientos

comercial, los emprendimientos sociales, ya sean que incluyan un componente de utilidades o no, se enfrentarán a los mismos problemas. Incluso si no tiene pensado crear un emprendimiento comercial o social de inmediato, los conceptos que se presentan en este libro de lectura le resultarán útiles en otros contextos. En un mercado laboral de rápida evolución, enfocar su carrera como una iniciativa emprendedora por sí misma —donde usted es el principal producto— puede ayudarlo a alcanzar sus metas. Y, debido a que las empresas van cada vez más allá de sus límites para obtener innovaciones que marquen tendencia en los mercados, hay cada vez más oportunidades para los “intrapreneurs” (aquellos que desarrollan ideas innovadoras desde dentro de una organización ya existente). Si bien los intrapreneurs tienen el apoyo de sus organizaciones, tienen que comprender qué recursos les puede ofrecer la organización, cómo pueden acceder a esos recursos y cómo pueden utilizarlos de manera efectiva. Crear un emprendimiento intrapreneur exitoso exige tanta tenacidad, creatividad y conocimiento como los necesarios para lanzar una empresa nueva independiente. Una vez que haya completado este curso, tendrá la información necesaria para lanzar su emprendimiento o su carrera en su propio viaje. ¡Buena suerte!

Implementación de emprendimientos

Índice Capítulo 1: Desarrollo del concepto

Capítulo 2: Adquisición de recursos humanos

Capítulo 3: Explotación de los activos intelectuales

Capítulo 4: Identificación de los recursos financieros

Capítulo 5: Adquisición del capital financiero

Capítulo 6: Implementación y gestión del emprendimiento

Capítulo 7: “Reflexión sobre la empresa”

Epílogo: Reflexión personal

Lista de términos clave por capítulo

Lecturas adicionales

Fuentes

Implementación de emprendimientos

iii

DESARROLLO DEL CONCEPTO El proceso de desarrollar una idea y convertirla en un emprendimiento exitoso (el proceso del emprendimiento) tiene varios pasos:

1. Identificar la oportunidad y definir una idea para explotarla. 2. Determinar la viabilidad y la comerciabilidad de la idea. 3. Desarrollar el concepto de un plan de emprendimiento. 4. Identificar los recursos que serán necesarios para ejecutar el plan. 5. Adquirir los recursos. 6. Implementar y gestionar el emprendimiento. 7. Cosechar el valor creado o salir del emprendimiento. La visión para su empresa se expresa en el modelo comercial y el plan del emprendimiento que usted crea como parte de la fase de ideación (los primeros tres pasos del proceso del emprendimiento). Esos documentos le deberían aportan información clave acerca de su emprendimiento (Tabla 1-1). Gran parte de ese trabajo temprano se concentra en definir el mercado y la ruta que recorrerá su producto hasta él. Ahora, a medida que hace su emprendimiento realidad, tendrá que enfocarse en los recursos: qué necesita y dónde lo encontrará. La búsqueda de recursos es una parte clave de cualquier emprendimiento, pero puede ser un tanto distinto en los emprendimientos sociales, que pueden querer apoyar sus primeros trabajos mediante donaciones y concesiones, y en las iniciativas de los intrapreneurs, donde los recursos pueden estar disponibles dentro de la organización patrocinadora pero deben ser reasignados. En ambos casos, otorgar el acceso a los recursos necesarios exigirá una buena cuota de diplomacia e influencia… y la voluntad de pedir lo que se necesita.

Tabla 1-1: Elementos clave del plan comercial Elemento

Información específica

Descripción del producto

¿Qué producto o servicio va a ofrecer? ¿Qué necesidad atiende? ¿Cuánto costará? ¿Qué problemas de propiedad intelectual tiene asociados?

Definición del mercado

¿Cuán grande es el mercado? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son sus hábitos de compra? ¿Qué valor les ofrece su producto? ¿Cuánto pagarán por él?

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

Elemento

Información específica

Estrategia de mercado

¿Cómo venderá el producto? ¿Qué canales de distribución y técnicas de marketing utilizará? ¿Cómo diferenciará su producto de las ofertas de los competidores?

Perfil de riesgo

¿Cuáles son los riesgos inherentes de la industria y específicos de su emprendimiento? ¿Con qué desafíos es probable que se encuentre? ¿Cómo los abordará?

Perfil financiero

¿Cuáles son sus costos de inicio de las actividades? ¿Cuáles son los ingresos, gastos y márgenes proyectados? ¿Cómo se comparan sus proyecciones financieras en relación con la norma de la industria?

Requisitos de recursos

¿Qué activos físicos necesita para llevar a cabo su plan? ¿Qué recursos humanos? ¿Qué ayuda financiera?

Identificación de recursos Su plan del emprendimiento detalla el modo en que su empresa creará valor y cómo ofrecerá el valor a los clientes. El valor que cree su emprendimiento se basa en dos elementos: ideas —las ideas que ha desarrollado hasta convertirlas en un concepto viable— y procesos —los mecanismos que convierten esas ideas en un producto o servicio— (Figura 1-1). Los recursos son el combustible para esos procesos de creación de valor.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

Figura 1-1: Un modelo para la creación de valor

CREACIÓN DE VALOR PROCESOS

IDEAS

Recursos humanos y capital humano

Social Físico

Financiero Existen varias categorías de recursos de capital —activos que se utilizarán para producir y vender bienes y servicios— que posiblemente necesite para apoyar su emprendimiento (Tabla 1-2). Cada categoría tiene una parte específica en el proceso de creación de valor: el capital humano es la fuente de capital social, que se puede utilizar para identificar y acceder a los recursos físicos y financieros que alimentarán directamente los procesos que crean valor. Cada empresa se diferencia por el tipo y la cantidad de recursos que necesita. Un negocio que externaliza la fabricación y se basa en contratistas independientes o franquicias para vender el producto puede necesitar menos activos físicos que otro que se base en la producción artesanal y en ventas personales. Un negocio que se basa en las ventas directas puede exigir más capital social y más recursos humanos que otro que venda productos en línea.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

Tabla 1-2: Tipos de recursos de capital Tipo

Definición

Capital físico

Activos físicos necesarios para fabricar un producto o brindar un servicio, incluida la planta, los bienes inmuebles y los equipos.

Capital social

Relaciones y redes que pueden ofrecer apoyo, asesoramiento y vínculos hacia los recursos necesarios.

Capital humano

La gente que hace que la empresa funcione: empleados, miembros de la junta, socios y franquicias.

Capital intelectual

El conocimiento y las ideas centrales de la empresa, incluidos el diseño y la ingeniería del producto, los procesos comerciales exclusivos y el conocimiento industrial.

Capital financiero

El dinero necesario para cubrir los costos para iniciar las actividades y apoyar a la empresa hasta que sea autosustentable.

ESTUDIO DE CASO Empresa: Cervecería Acme Negocio: Fabricante de cervezas artesanales exclusivas a partir de recetas propias con frutas estacionales locales Modelo comercial: En un principio, la cerveza embotellada se vende en tiendas especializadas en cervezas y vinos; y luego comienza a venderse en bares y restaurantes, en particular en aquellos con énfasis en cervezas artesanales. ¿Qué tipos de recursos Acme probablemente?

capital

necesita

Cervecería

Capital físico El capital físico incluye todos los activos específicos que necesitará para fabricar y vender su producto o servicio. Los capitales físicos necesarios quedan determinados por

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

su producto y por el trayecto que recorrerá hasta el mercado. Algunas categorías comunes son: bienes inmuebles, equipos de fabricación, máquinas de oficina y mobiliario. Si su empresa es como la mayoría de las nuevas empresas, no tendrá mucho efectivo para gastar en activos físicos. Esto significa que tendrá que pensar en estrategias para reducir el número y el costo de los activos que utilizará en un principio. La externalización empresarial, es decir, contratar a otra empresa para realizar algunas funciones, puede ayudar. Otras opciones incluyen el arrendamiento de equipos en lugar de comprarlos, el acceso a programas de financiamiento de proveedores para reducir el desembolso de efectivo inicial y la compra de equipos usados. Los costos de bienes inmuebles se pueden minimizar mediante el acceso a espacios compartidos, como incubadoras de empresas tecnológicas o cocinas comunitarias; el alquiler en lugar de la compra, y el análisis de cómo la ubicación podría afectar los costos de propiedad y mantenimiento de bienes inmuebles. (Sin embargo, tenga en cuenta que los ahorros generados al elegir una ubicación menos conveniente se pueden compensar por los mayores costos para acceder a las materias primas o para transportar su producto al mercado).

Capital social En un contexto comercial, el capital social hace referencia a dos cosas: el valor de sus conexiones con otras personas, y el valor comercial que acumula una organización en la comunidad y entre los clientes en virtud de su conducta y sus valores expresados. Aunque querrá trabajar para construir el capital social de su emprendimiento con el tiempo —el valor comercial puede ser una fuente importante de valor para una empresa—, estará más preocupado por el primer tipo de capital social cuando lance su empresa. El auge de los medios sociales nos ha hecho a todos más conscientes del poder de las relaciones. Si bien sus amigos y familiares posiblemente sean su apoyo más confiable durante toda la vida de su emprendimiento, su red social en general representa un activo comercial valioso. De hecho, su red social es, en cierta medida, su activo fundamental, dado que podrá identificar la mayoría de los demás recursos que necesitará y, tal vez, incluso acceder a ellos a través de dicha red. En otras palabras, el capital social es especialmente valioso por las maneras en las que puede llevarlo a las fuentes de los otros tipos de recursos de capital. Los amigos, la familia y los conocidos pueden ser capaces de ofrecerle apoyo financiero, brindarle acceso a equipos e instalaciones, o ayudarlo de otras maneras. Esta asistencia puede ser muy valiosa para una empresa nueva con el dinero justo. La clave para acceder al valor total de su red social es reconocer sus estructuras. Los teóricos de las redes sociales dividen las relaciones en dos categorías: lazos fuertes y lazos débiles. Los lazos fuertes son relaciones cercanas que están moldeadas por la interacción frecuente; por ejemplo, las relaciones con los compañeros de trabajo o amigos cercanos. Los lazos débiles son aquellas relaciones más distantes que se han vuelto más fáciles de mantener en la era de Facebook y LinkedIn: conocidos, compañeros de trabajos anteriores, viejos amigos de escuela, y cualquier persona con la que interactúe con poca frecuencia y, en general, de manera informal. Los lazos fuertes pueden brindar apoyo diario, pero los lazos débiles le aportan diversidad a su red, tal vez le aporten perspectivas que no haya tenido en cuenta, conocimiento o experiencia

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

que estén fuera de su zona habitual de confort. En su conjunto, estos dos tipos de relaciones de una red social, que puede ser mucho más amplia de lo que se imagina, lo conectan directa o indirectamente a cientos o incluso miles de potenciales contribuyentes. Dentro de esa red, es posible que encuentre personas especialmente poderosas que se conocen como conectores por su capacidad de actuar como puentes entre las redes y de vincularlo con un público totalmente nuevo de potenciales clientes, inversionistas o comunidades expertas con conocimiento fundamental. Pero recuerde que el capital social no es otro recurso más que pueda explotar. Las redes sociales se basan en la dinámica de dar y recibir. Pronto agotará su capital social si lo ven como alguien que siempre está pidiendo algo pero nunca ofrece. Las relaciones se deben cultivar y alimentar. Esto puede suceder naturalmente en la interrelación diaria de un lazo fuerte. Mantener los lazos débiles puede parecer un poco más complicado, pero es bastante sencillo en realidad. Relaciónese con sus redes periódicamente, no solo cuando necesite algo. Responda preguntas y ofrezca contactos, al menos, con la misma frecuencia que con la que hace pedidos. Puede generar el capital social si participa en organizaciones comunitarias e industriales; se relaciona con gente interesante en LinkedIn, Twitter y otras herramientas en línea; y participa como voluntario en organizaciones que le interesen desde el punto de vista personal o que sean pertinentes para su emprendimiento. El capital social es un recurso valioso aunque no esté constituyendo una empresa. La serendipia —las felices coincidencias que se producen cuando sus redes sociales se cruzan de manera inesperada— puede brindarle la idea para su próxima nueva empresa, la conexión que lleva al siguiente paso en su carrera, el apoyo de una organización al esfuerzo de un intrapreneur o el donante que financiará su emprendimiento social. Generar capital social y gestionar las redes sociales son aptitudes cada vez más fundamentales para todos.

Conceptos clave

•

El primer paso de la implementación de una nueva empresa es identificar y adquirir los recursos necesarios.

•

Los recursos incluyen capital físico, social, humano, intelectual y financiero.

•

El capital físico incluye activos específicos, como inmuebles, equipos o vehículos.

• • •

El capital social, que hace referencia al valor de su red de relaciones, puede ser una fuente de otros recursos. Buscar conectores que oficien de nexo hacia las redes ampliadas. Mantener el capital social mediante relaciones de dar y recibir, y la participación en organizaciones comunitarias y redes sociales.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 1

ADQUISICIÓN DE RECURSOS HUMANOS La gente es el centro de cualquier empresa. Incluso la mejor idea no triunfará sin la gente correcta que la desarrolle y la alimente. Qué recursos humanos necesitará exactamente dependerá de su modelo comercial y de sus planes de crecimiento. ¿Va a contratar empleados o a trabajadores independientes? ¿Hará todo en la interna de la empresa o contratará a otras empresas para que se encarguen de algunas cosas, tal como la fabricación o la distribución? Todos estos elementos regirán sus decisiones acerca de la planificación del personal y los recursos humanos.

Autorreflexión El primer recurso humano, y el más esencial, de su empresa es usted. De hecho, usted es su primer y mejor recurso en cualquier emprendimiento, ya sea formarse una carrera que le presente desafíos y recompensas, liderar un emprendimiento social para mejorar su comunidad, o constituir una empresa dinámica y rentable. El éxito de cualquier emprendimiento dependerá no solo de sus capacidades, sino también de la conciencia de sí mismo, la adaptabilidad y las aptitudes para armar equipos. Si va a dirigir el desarrollo de su idea desde el concepto hacia una empresa en marcha, debe comprender sus propios puntos fuertes y débiles, aptitudes y atributos, y estilos de liderazgo. Probablemente ya haya participado en alguna autoevaluación durante el desarrollo de su idea, y haya considerado las metas y los valores que impulsan su emprendimiento, así como sus puntos fuertes y débiles. (Figura 2-1) Ahora deberá pensar cómo todas esas cosas le dan forma a su modo de enfrentarse a los desafíos de gestionar un emprendimiento empresarial. (Si trabaja con cofundadores, deberán trabajarlo juntos, compartiendo sus inventarios personales y enfoques de gestión).

Figura 2-1: Identifique sus puntos fuertes y débiles, a continuación, aprenda cómo convertir sus puntos débiles en puntos fuertes.

AUTOCOMPRENSIÓN

Liderazgo Fortalezas Estrategia Puntos débiles Conocimientos Habilidades

AUTOAPRENDIZAJE

Existen varias herramientas que pueden ayudarlo a explorar sus propios atributos, y analizar cómo afectarán su liderazgo y moldearán su emprendimiento. El indicador de tipos de Myers-Briggs es una prueba conocida que fue diseñada para Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

brindar información sobre enfoques para la resolución de problemas y para liderar a otras personas; la herramienta de evaluación DISC, que identifica patrones de conducta en cuatro dimensiones, ofrece una perspectiva diferente. Un inventario de estilos de liderazgo (existen varios) puede ayudarlo a comprender su enfoque para liderar a otras personas. Dichas herramientas, combinadas con una atención consciente, pueden también ayudarlo a enfocarse en dónde obtendrá mayores beneficios del autoaprendizaje para reforzar sus puntos débiles. También querrá analizar qué habilidades y atributos exigirá su nuevo emprendimiento, y comparará esa lista con una evaluación honesta de sus propios puntos fuertes y débiles. Esta lista lo ayudará a crear un equipo que complemente sus puntos fuertes y compense sus puntos débiles. Por ejemplo, si sus puntos fuertes radican en los aspectos técnicos de su idea, querrá un equipo que tenga puntos fuertes en las áreas comerciales, como finanzas, estrategias y marketing. Los puntos fuertes del equipo deben complementar los suyos, lo que le permitirá aprender de sus compañeros y le dará herramientas para gestionar la empresa en su conjunto. Si aún no ha buscado un mentor, este sería un buen momento para hacerlo. Un mentor fuerte puede brindarle apoyo esencial para lanzarse en este viaje. Un mentor que lo conozca bien puede ofrecerle perspectivas y consejos personales según su propia experiencia. Esa experiencia también puede contribuir en otras maneras, por ejemplo, para conectarlo con los recursos a los que no pueda acceder por su cuenta y ayudarlo a ampliar su capital social. Puede buscar un mentor a través de su red social o a través de una variedad de servicios locales o regionales. Las escuelas de negocios de las universidades locales son buenas fuentes de información para tales servicios, al igual que los organismos gubernamentales que fomentan el comercio y la innovación.

Creación de un equipo central Probablemente, las primeras adquisiciones de recursos humanos no sean empleados en el sentido estricto de la palabra. Incluso antes de que lance su emprendimiento, necesitará reunir al equipo de su nuevo emprendimiento, el equipo central que trabajará con usted para lanzar la empresa. Ese equipo incluirá a cofundadores, asesores y, tal vez, algunos primeros empleados en puestos clave, así como profesionales externos, como abogados y contadores. Este equipo central desempeñará un papel fundamental en el éxito de su emprendimiento, brindando la primera estructura de la empresa y guiando su desarrollo. En ocasiones, los primeros equipos de un emprendimiento son sujetos de conveniencia, conformados por los amigos y familiares del fundador o del equipo que desarrolló la idea original. Trabajar con gente que uno conoce ofrece algunas ventajas: sabe que se lleva bien con estas personas y tiene algo de experiencia en trabajar juntos. Pero el armado de un equipo se debe abordar con una mayor metodología, con especial atención a qué necesita la empresa para lograr el éxito. Muchos inversionistas que participan en las primeras etapas consideran que el equipo fundacional es el activo clave de una nueva empresa; saben que un equipo que funcione bien puede sortear los problemas más difíciles. Los equipos sólidos tienen un conjunto de características en común:

•

Diversidad. Los miembros del equipo tienen experiencias muy dispares y aportan distintas perspectivas a la tarea, lo que asegura que el equipo no se estanque en el pensamiento de grupo.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

• • • •

Cohesión. Aunque los miembros individuales difieran en los detalles, el equipo se une para lograr una meta común. Apertura. Los miembros del equipo se comunican con libertad y apertura, compartiendo información e ideas. El espíritu del equipo alienta a que surjan diferencias con honestidad. Enfoque hacia las tareas. El equipo comparte una comprensión de la meta general y permanece enfocado en esa meta, sin permitir que los pequeños obstáculos le desvíen la atención. Orientación hacia la acción. El equipo responde rápidamente a las oportunidades o los desafíos, realizando acciones reales en lugar de estancarse en la discusión.

Los miembros individuales del equipo deben tener atributos que apoyen el desarrollo de esas importantes características de un equipo. Deben ser capaces de trabajar juntos ante conflictos interpersonales, creando un entorno que sea constructivo, productivo y sustentado por la comprensión mutua y los valores compartidos. Al armar un equipo, deberá tener en cuenta una lista diversa de necesidades y expectativas. Está claro que deberá considerar las habilidades particulares que una persona aporte al equipo, pero también debe observar qué más aporta un candidato a un equipo. Además de sumar habilidades importantes, la elección cuidadosa de los miembros del equipo puede:

• • • •

Contribuir con experiencia Ampliar su red Transmitir legitimidad Atraer a inversionistas

Los últimos dos puntos se producen a través de un fenómeno conocido como señales. La presencia de una persona conocida y respetada en su equipo señalará a potenciales socios, inversionistas, prestamistas y clientes que su empresa es legítima y digna de consideración. Además, tenga en cuenta que su nuevo emprendimiento cambiará rápidamente, por lo que el equipo debe ser dinámico y flexible, y evolucionar con la empresa. Algunos de los primeros miembros se apartarán para buscar nuevos desafíos o un lugar que se adapte mejor a sus habilidades y aspiraciones. Otras personas se unirán al equipo para cubrir nuevas necesidades o proporcionar activos adicionales. El armado de un equipo es un proceso, no una tarea, y es una de las funciones más importantes de un emprendedor.

Fuentes de capital humano A medida que construye su emprendimiento, necesitará distintos tipos de recursos humanos para cubrir las distintas necesidades (Tabla 2-1). Si bien existen diferencias significativas en las funciones que desempeñan las personas y en cómo son gestionadas y recompensadas, todas las personas que participen de su organización deben compartir algunos atributos en común: compromiso, creatividad y flexibilidad. Todos y cada uno de los participantes en el desarrollo de su emprendimiento deben compartir las metas y la visión de la organización, y la voluntad de asumir el mismo nivel de riesgo. El rol de cada persona debe quedar claramente definido, al igual que los aportes que cada persona haga y las recompensas que cada persona pueda esperar del éxito.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Tabla 2-1: Tipos de recursos humanos Tipo

Definición

Cofundadores Participantes de la fundación del emprendimiento. Habitualmente, comparten los riesgos así como las recompensas, y les corresponde una porción significativa de la remuneración como capital. Juntas

Grupos externos formados para ofrecer asesoramiento y lineamientos para el equipo de gestión. Puede ser una junta directiva, con tareas fiduciarias y normativas específicas definidas por la legislación, o una junta de asesores formada con fines exclusivos de tutoría, asesoría y lineamientos para el equipo de gestión.

Los empleados Las personas que trabajan para una organización a cambio de un paquete definido de remuneración, incluidos el salario y (normalmente) algunos beneficios. Los empleados pueden trabajar a tiempo completo o tiempo parcial, y su remuneración financiera puede estar estructurada de distintas maneras: • Salario: un sueldo pagado anual, mensual o semanalmente. • Tarifa horaria: pago calculado según una tarifa por cada hora trabajada. • Comisión: pago en función de un porcentaje de las ventas o alguna otra métrica de desempeño. Los empleados también pueden recibir una remuneración a partir de una combinación de estructuras, como una tarifa horaria más una comisión. Recursos externos

Los recursos humanos que no están directamente afiliados a la empresa. Pueden incluir: • Profesionales externos: profesionales, como contadores o abogados, que prestan servicios de apoyo a cambio de honorarios. • Asesores: profesionales independientes contratados, normalmente por períodos breves, para brindar asesoramiento y soluciones con respecto a asuntos definidos o áreas de experiencia. • Contratistas: trabajadores contratados a corto o largo plazo para brindar experiencia específica. • Empleados temporales: contratistas normalmente contratado a través de una agencia, que paga sus salarios y beneficios. • Externalizados: empresas que contratan para brindar servicios específicos, como la fabricación o la distribución.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Además de estos recursos comunes, los emprendimientos sociales pueden acceder a voluntarios, que trabajarán gratis, a cambio de experiencia y capital social, o debido a que creen apasionadamente en una causa o, en la situación ideal, por ambas causas. La gestión de los voluntarios trae aparejada sus propias complicaciones. Los “empleados” sin paga pueden desempeñar funciones clave de una organización, pero a menudo no sienten la misma obligación de cumplir (o incluso de trabajar según el cronograma) que pueden sentir los empleados pagos. Los voluntarios que están muy comprometidos en la organización pueden resistirse a cambios necesarios que no se adapten a su forma de comprender la misión de la organización. Si tiene pensado organizar un emprendimiento social, debe consultar la amplia bibliografía sobre la gestión de organizaciones sin fines de lucro para obtener información más detallada sobre cómo gestionar a los voluntarios. Tenga en cuenta que casi la totalidad de las estructuras de adquisición de recursos humanos está sujeta a requisitos jurídicos y normativos, desde las leyes sobre salario mínimo, pasando por las normas de seguridad laboral, hasta los requisitos para el cobro de impuestos. Estos requisitos variarán según el país o, incluso, la localidad, y las multas por no cumplir con cualquiera de ellos pueden ser sustanciales. Consulte con un abogado, un contador especializado en asuntos fiscales o con otro profesional que esté familiarizado con estos asuntos antes de contratar recursos humanos.

El trabajo con los cofundadores El fundador como “lobo solitario” es, en gran medida, un mito. La mayoría de los emprendimientos exitosos es fundada por dos o tres personas que trabajan juntas. En ocasiones, un par de amigos tienen una idea y la desarrollan juntos; otras veces, un inventor busca un socio que lo ayude a desarrollar una idea, o un emprendedor único busca a un cofundador que proporcione experiencia o activos adicionales. Independientemente de cómo suceda, los inversionistas y los investigadores están de acuerdo en que los emprendimientos fundados por equipos de cofundadores que tienen una comunicación cercana y dinámica superan a aquellos fundados por emprendedores únicos. Un cofundador estará involucrado en su emprendimiento en un nivel fundamental; ciertamente, hacer participar a un cofundador significa que ya no será exclusivamente su emprendimiento, ya que el cofundador compartirá la titularidad del emprendimiento. Es una relación personal como comercial; algunos autores han comparado la relación entre los cofundadores que desarrollan un emprendimiento con la de los padres que trabajan para criar a un hijo. Con esto en mente, tenga cuidado al dar participación a un cofundador. Aunque el posible cofundador sea un amigo personal, asegúrese de comprender su enfoque hacia el emprendimiento. Si el mejor candidato es alguien a quien no conoce personalmente, cultive la relación lentamente. Pase algo de tiempo con el candidato en distintos entornos; tómese tiempo para conocerlo. Solo cuando se sienta totalmente cómodo con la persona y esté seguro de que comparte una filosofía de emprendimiento y tienen maneras de trabajo compatibles, deberá formalizar la relación.

El acuerdo entre los fundadores El acuerdo entre los fundadores documenta las decisiones entre los cofundadores en relación con la titularidad, la división de responsabilidades, las contribuciones y remuneraciones de los cofundadores, y qué sucederá si un cofundador decide abandonar el emprendimiento (Tabla 2-2). Si bien aquí se ofrecen algunas pautas básicas, deberá pedirle a un abogado que redacte el acuerdo formal. Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Tabla 2-2: Elementos del acuerdo entre fundadores Elemento Descripción comercial

Contenido específico •

Nombre de la empresa

•

Descripción del negocio

•

Resumen del plan comercial

•

Estructura jurídica de la empresa

•

Capital operativo inicial

•

Identidad de los fundadores

•

Cargos y funciones comerciales de los fundadores

•

División de titularidad entre fundadores

•

Importe pagado por cada fundador por el capital (en efectivo, otros recursos o “aportación en mano de obra propia”)

Propiedad intelectual

•

Propiedad intelectual (patentes, derechos de autor o ideas patentables) cedida a la empresa por los fundadores

Otras disposiciones

•

Cláusulas de recompra de acciones

•

Traspasos

•

Preferencias de liquidación

•

Conjunto de acciones futuras

•

Otros

Fundador

Titularidad de la empresa

Antes de comenzar el proceso de redactar un acuerdo formal, usted y el cofundador (o los cofundadores) deben mantener conversaciones detalladas y específicas acerca de los distintos elementos del acuerdo. Ciertamente, si bien el acuerdo brinda protecciones legales importantes, su mayor valor puede radicar en la claridad y la unanimidad de visión que pueden emerger de estas discusiones. Esta es una oportunidad ideal para definir y comparar las expectativas relativas a la variedad de temas, desde la remuneración, pasando por la toma de decisiones y los procesos de control, hasta las estrategias de salida. Si los cofundadores han sido parte orgánica del proceso desde un primer momento, discutir cosas como los cargos, las divisiones de acciones, las cláusulas de recompra y las estructuras de traspasos puede parecer extraño, como sugerir la idea de un acuerdo prenupcial a un futuro cónyuge. Pero, al igual que con el acuerdo prenupcial, negociar un acuerdo definido ahora, uno al que todos los involucrados vean como justo, evitará muchos gastos y desgastes personales en el futuro. La inquietud central del acuerdo de los fundadores es la titularidad. En los primeros tiempos, los cofundadores pueden suponer que la titularidad de un emprendimiento se dividirá en partes iguales, pero dicha asignación puede no tener sentido a medida que se desarrolle el emprendimiento. En su lugar, el capital se debe

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

asignar según la contribución real o prevista de cada fundador en términos de dinero, tiempo, esfuerzo u otros recursos. Todos los activos que aporte un fundador, desde equipos físicos hasta mayor credibilidad y redes más amplias, deben valorarse en los cálculos para la asignación del capital. Este es el momento de hablar abiertamente sobre quién contribuye con qué y de asegurarse de que cada cofundador reciba una recompensa justa por sus contribuciones. Un mecanismo de traspasos puede motivar a los fundadores a continuar contribuyendo con el tiempo, y a evitar la salida de efectivo y que abandonen el emprendimiento. Los traspasos son un proceso mediante el cual la titularidad de las acciones se obtiene según un cronograma, ya sea periódicamente o al alcanzar resultados definidos. El capital está comprometido desde un principio, pero los fundadores obtienen el control gradualmente, y su participación crece a medida que crece el emprendimiento. Al igual que con un acuerdo prenupcial, el acuerdo de los fundadores debe tener en cuenta la posibilidad de divorcio. Las cláusulas de recompra de acciones, que especifican que un fundador que abandone el emprendimiento debe vender una porción de sus acciones adquiridas a los fundadores restantes, protegen al emprendimiento en caso de que un fundador lo abandone. Otras disposiciones que pueden tratarse incluyen las de “clausura” en caso de que la empresa cese las actividades, y la de reserva de un conjunto de acciones para remunerar a personal clave. A medida que usted y los cofundadores participan de estas discusiones, debe crear varias listas: una lista de recursos ya aportados por cada fundador, otra del valor relativo de estos aportes al emprendimiento, y otra de los aportes adicionales que se espera haga cada fundador, así como su valor. Estas listas pueden servir de base para la discusión sobre la asignación de capital y ayudar a su abogado a redactar el acuerdo final.

Creación de juntas Una de las formas más valiosas de los recursos de terceros es el conocimiento. Independientemente de la experiencia que usted y su equipo tengan, existirán brechas. Las juntas son una fuente valiosa de lineamientos y asesoramiento; también pueden brindar acceso a recursos y dar legitimidad al emprendimiento. Habitualmente, las nuevas empresas tienen una junta directiva o una junta de asesoramiento. Algunas pueden tener ambas. Existen importantes diferencias entre ellas (Tabla 2-3). Cualquiera sea la junta que cree, algunos principios clave lo ayudarán a maximizar el valor de su junta:

•

• •

Complementariedad. Elija a los miembros de la juntas cuyas habilidades, experiencias y perspectivas complementen las suyas y las de los demás miembros de la junta. Particularmente en un principio, los miembros de las juntas pueden ayudar a rellenar las brechas específicas en el equipo de gestión, por ejemplo, mediante el aporte de conocimiento financiero o de recursos humanos. Diversidad. La junta debe estar compuesta por una mezcla de personas de distintas especialidades, experiencias y perspectivas. Algunos miembros deben provenir de la organización y otros deben ser externos. Transparencia. Sea franco con los miembros de las juntas con respecto a lo que espera de ellos, y aliéntelos a que sean francos acerca de lo que esperan de la experiencia de ayudarlo. Asegúrese de que estas expectativas no sean incompatibles. La transparencia también incluye ofrecer lineamientos claros con

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

respecto a la confidencialidad (qué es lo que los miembros de las juntas no pueden hablar en público) y la divulgación (lo que sí pueden).

•

Valor. Los asesores quieren sentir que aportan una contribución real. Hágales saber desde el principio qué activos cree que aportan a su junta. Oportunamente, dígales muy en concreto qué valores aportan. ¡Y diga “gracias” a menudo!

Tabla 2-3: Junta directiva frente a junta de asesores

Composición

Junta directiva

Junta de asesores

Definida por el acta de constitución.

Definida por las necesidades del emprendedor. Puede ser especializada (por ejemplo, una junta de asesores técnicos puede aportar datos sobre temas relacionados con la tecnología de los productos).

Facilidad de creación y modificación

Costo

Limitada por la legislación y la política corporativa.

Funciona a pedido del emprendedor.

La mezcla específica de personas puede estar regida por el acta o por la legislación.

Puede incorporar una mezcla de las personas que al emprendedor le resulten útiles.

Puede ser difícil cesar a los directores de su período de servicio establecido.

Se puede incorporar o cesar a los miembros en cualquier momento.

Alto

Bajo

Amplia remuneración acorde con las responsabilidades y obligaciones jurídicas de los directores.

Menor remuneración que los miembros de la junta por no haber responsabilidad jurídica.

Seguro de responsabilidad para los directores.

Los miembros pueden recibir capital u honorarios simbólicos como pago. Reuniones informales, en ocasiones a distancia, más económicas.

Prioridades

Por ley, los directores deben concentrarse en lo que es bueno para el emprendimiento por encima de las necesidades del equipo de gestión.

Implementación de emprendimientos

La junta de asesores existe para asesorar al equipo de gestión.

Capítulo 2

¿De qué sirve tener una?

Junta directiva

Junta de asesores

Es obligatoria para las sociedades y algunas organizaciones sin fines de lucro.

Ofrece datos desde una variedad de perspectivas.

Es exigida por algunos inversionistas.

Puede ampliar la red del emprendimiento, ofrecer acceso a redes y complementar los puntos fuertes del equipo de gestión.

Ofrece perspectivas externas valiosas.

Ofrece perspectivas externas valiosas. Puede ampliar la red del emprendimiento, ofrecer acceso a recursos y complementar los puntos fuertes del equipo de gestión.

Ventajas de señales. Las juntas especializadas pueden ofrecer ideas y datos sobre áreas específicas.

Ventajas de señales.

Buscar miembros para una junta puede ser difícil. En un principio, seguramente busque en su red personal y en la de los miembros de su equipo para identificar a los posibles candidatos. No tema apuntar alto; contar con un nombre conocido en la junta puede ayudar a legitimar su organización ante posibles inversionistas, donantes, clientes y socios. De hecho, la reputación de algunos posibles asesores es el principal valor para su incorporación.

Búsqueda y contratación de empleados Para muchos emprendedores, contratar al primer empleado es una especie de hito que marca la transición de una idea a una empresa hecha y derecha. Cuándo se produzca este hito puede variar. Algunas empresas necesitan empleados rápidamente; otras se las pueden arreglar bien con el equipo principal durante algún tiempo. Independientemente de cuándo se produzca este hecho, hay cosas en las que debe pensar para asegurarse de contratar al personal correcto. En primer lugar, claro está, debe saber qué deben hacer los nuevos empleados. ¿Qué tareas específicas deben realizar? ¿Qué habilidades deben tener? Es recomendable redactar una descripción de los puestos para cada empleado que quiera contratar. Estos documentos internos deben describir el cargo en detalle, así como las calificaciones necesarias, como educación, certificaciones y experiencia. La lista de calificaciones debe representar al candidato ideal. También debe contar con una lista interna independiente de calificaciones mínimas: ¿qué es lo mínimo necesario para el trabajo?

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

ESTUDIO DE CASO Empresa: Cervecería Acme Descripción del cargo: Ventas El vendedor buscará expandir la distribución de los productos de la Cervecería Acme a través de tiendas minoristas especializadas. Será responsable de mantener las cuentas existentes, presentar nuevos productos a los clientes existentes y adquirir nuevos clientes dentro de un área geográfica asignada. Calificaciones: 2 años de experiencia en cargos de ventas con resultados demostrados. Experiencia en la industria de almacenes o bebidas. BA o BS en comercio o disciplinas relacionadas. Habilidades y atributos: Capacidad para trabajar de manera independiente para cumplir con las metas Automotivado Organizado Mantenimiento claro y preciso de los registros ¿Cuál cree que sería la lista de requisitos mínimos? Además de las habilidades y las calificaciones, también debe pensar en los atributos que quiere que tenga el empleado. La mayoría de las nuevas empresas buscan gente creativa y flexible que se adapte a la incertidumbre, esté dispuesta a trabajar largas horas y no esté atada a los límites de la descripción de su tarea. Querrá a alguien cuyos valores y enfoque hacia el trabajo se adapten bien a la visión y la filosofía de la organización. Y, por supuesto, está la esquiva cualidad de “adecuación”, es decir, cómo interactúa un candidato con el resto del equipo, cómo hace sentir al resto. Con frecuencia, no se trata de una cualidad que se pueda definir, ni se puede cuantificar en la descripción de un cargo. Pero la evaluación de la adecuación es, al menos en algunas organizaciones, el objetivo principal del proceso de entrevista. Deberá idear un proceso de exclusión, desde el análisis de los currículos, pasando por una entrevista inicial, hasta entrevistas de seguimiento, que capte información suficiente para evaluar al candidato, refleje su filosofía y le dé la oportunidad de analizar la adecuación del candidato.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Finalmente, ¿cómo remunerará a los empleados? El sistema de recompensas para los empleados debe tener en cuenta lo siguiente:

•

Reflejar los valores de la organización

•

Mejorar la cultura empresarial del emprendimiento

•

Correlacionarse significativamente con los aportes de las personas

•

Tener sentido en el contexto de los recursos y la valoración del emprendimiento

Tenga en cuenta que la remuneración no significa dinero exclusivamente. Es posible que no pueda pagar mucho, pero tal vez pueda ofrecer otras recompensas, como un horario flexible o la capacidad de trabajar algunas horas desde el hogar. Una empresa con un gran potencial puede ser capaz de ofrecer opciones en acciones, una promesa de remuneración a futuro, a cambio de un menor salario ahora. Un plan de remuneración exitoso fijará el tono de su equipo en crecimiento y ayudará a atraer a la gente de calidad que necesita. Incluso con una descripción detallada de los cargos y un plan de remuneración bien pensado, puede ser difícil encontrar a los empleados correctos. Puede mejorar la probabilidad de encontrar a un buen candidato si publica ampliamente sus necesidades. Las recomendaciones de sus propias redes pueden ser útiles. Las recomendaciones de empleados existentes, que conocen su filosofía y pueden juzgar la probabilidad de que una persona se adapte, pueden ser particularmente valiosas. En ocasiones, los centros universitarios hacen recomendaciones. Contratar a un pasante puede ayudarlo a cubrir un hueco por un tiempo y ese pasante puede evolucionar hasta convertirse en un valioso empleado. Finalmente, tenga en cuenta los distintos servicios de publicación de puestos de trabajo en línea que están disponibles en la actualidad, pueden ponerlo en contacto con candidatos que, de otro modo, no hubiese tenido en cuenta.

Recursos humanos externos Incluso con un equipo principal sólido y un gran grupo de empleados, aún habrá brechas en su capital humano. Algunas de estas brechas pueden corresponder a necesidades a corto plazo para las cuales no tendría sentido contratar a un empleado o reclutar a un nuevo miembro del equipo. También puede tener necesidades a largo plazo que sean intermitentes. O tal vez no pueda costear la experiencia que necesita en un empleado exclusivo a tiempo completo. Los recursos humanos externos, como las empresas externalizadas, los empleados temporales o los contratistas, pueden ayudar a una empresa nueva a construir un equipo de primera línea a un costo asequible. Puede acceder a los recursos externos a través de varios mecanismos (Tabla 2-4). Si bien acceder a recursos externos tiene claras ventajas, la sencillez y los costos son los más evidentes, también existen desventajas. Un empleado temporal puede no tener el mismo compromiso en el éxito del emprendimiento que tendría un empleado normal. Un contratista de tiempo parcial puede no estar disponible cuando necesite contar con él. Un asesor que haya avanzado a su próximo proyecto no estará disponible para responder las preguntas o supervisar los resultados del trabajo realizado. Y una empresa externalizada puede no compartir sus valores ni su visión.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Tabla 2-4: Tipos de recursos humanos externos Tipo

Definición

Ejemplos

Servicios profesionales

Profesionales con habilidades especiales cuyos servicios son necesarios periódicamente. Normalmente cobran una tarifa horaria o diaria.

Abogados, contadores, analistas de mercado

Contratistas

Compromisos a corto o largo plazo con personas con experiencia específica. En ocasiones intermitente/ recurrente.

Contadores, profesionales de TI, ingenieros/ profesionales técnicos

Consultores

Profesionales contratados para realizar proyectos definidos o para atender temas específicos. Pueden cobrar por hora o por proyecto.

Consultores de estrategia/comerciales, empresas de diseño de productos, consultores de capacitación

Empleados temporales

Empleados de una “agencia temporal” a quienes se les asigna una empresa donde trabajar durante un período establecido. La empresa paga los honorarios de la agencia; la agencia paga el salario y los beneficios del empleado.

Ayuda administrativa a corto plazo, soporte de TI

Empresas de servicio externas/ empresas externalizadas

Empresas que prestan servicios a otras empresas.

Casi todo, desde los servicios de conserjería hasta la fabricación, se puede externalizar.

Una salvedad importante relativa a los contratistas, empleados fijos y temporales: la distinción entre estos tipos de personal se asocia en muchas jurisdicciones a las complejas estructuras jurídicas y normativas. Identificar a un contratista como alguien a quien el Gobierno considera un empleado, ya sea para evitar impuestos, normas o por error, puede tener consecuencias graves. Asegúrese de que algún integrante de su equipo entienda de estas cuestiones, o busque el asesoramiento de un abogado laboral o un contador especializado en temas fiscales.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

Conceptos clave

• • •

Los emprendedores exitosos deben tener en cuenta sus propios puntos fuertes, puntos débiles y estilos de liderazgo a fin de armar el equipo para un nuevo emprendimiento. El equipo del nuevo emprendimiento debe formarse para complementar las habilidades, los conocimientos y las actitudes del fundador o los cofundadores. Los cofundadores pueden aportar activos necesarios a una empresa nueva; la relación debe quedar definida por un acuerdo de fundadores que especifique la asignación del capital, los aportes de los fundadores y otros asuntos. Las juntas pueden brindar datos valiosos, y acceso a redes y recursos más amplios. Los recursos humanos externos, como los contratistas, las empresas externalizadas y los consultores, pueden rellenar las brechas de recursos humanos a un menor costo. Los recursos humanos están regidos por leyes y normas locales, regionales y nacionales; consulte con un abogado u otro profesional para asegurarse de no incumplir ninguna de estas.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 2

APROVECHAR LOS ACTIVOS INTELECTUALES Es probable que el valor central de su emprendimiento sea un activo intelectual: la idea en torno a la cual elabora su plan comercial y desarrolla el emprendimiento. Puede aprovechar un amplio abanico de activos intelectuales, desde procesos de fabricación patentables hasta conocimientos específicos del sector y competencias especializadas o experiencia empresarial, para brindar a su emprendimiento una ventaja competitiva. Hay dos tipos de activos intelectuales: capital intelectual: recursos intangibles, basados en el conocimiento, a los que puede acceder su organización, generalmente, a través de los recursos humanos, y propiedad intelectual (PI): las ideas y la información que constituyen el núcleo de su emprendimiento (Tabla 3-1). La fuente principal de capital intelectual es el conocimiento colectivo de las personas que participan en el emprendimiento; sin duda, tiene un gran valor, aunque ese valor puede ser difícil de captar y de cuantificar en términos financieros. La propiedad intelectual, es decir, las ideas, la información y las creaciones que constituyen el núcleo de su empresa, es un activo que se puede proteger legalmente; cuando busca financiamiento para su emprendimiento, su propiedad intelectual tendrá atribuido un valor monetario definido. El capital intelectual y la propiedad intelectual pueden ser fuentes de ventajas competitivas.

Tabla 3-1: Tipos de activos intelectuales Ejemplos de caso: Tipo

Ejemplos

Cervecería Acme

Capital intelectual: conocimientos, habilidades y experiencia que respaldan las actividades y el crecimiento de una empresa.

Capacitación y educación Experiencia Conocimientos específicos del sector Habilidades

El fundador de Cervecería Acme es un maestro cervecero acreditado.

Propiedad intelectual: activos intangibles reflejados en cierta forma fija, con valor real y medible.

Especificaciones/diseños del proceso o producto Estrategia de negocio

Receta de la cerveza de fruta (especificación/dise ño del producto) y de diseño de la botella (imagen) de Cervecería Acme

Listas de clientes/proveedores Componentes de la imagen (logotipo, eslogan, etc.) Documentación escrita

Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

Conservación del capital intelectual Debido a que el capital intelectual habitualmente se encuentra en los empleados individuales, puede ser un aspecto difícil de manejar. Una buena gestión de recursos humanos puede ayudar a retener a los empleados clave que poseen conocimientos fundamentales, pero su organización debe tomar medidas que le permitan asegurarse de que los conocimientos fundamentales no salgan por la puerta junto con un empleado, cofundador o socio que deja la empresa. Algunos tipos de conocimientos se documentan naturalmente a medida que una organización crece; los documentos de políticas, los manuales técnicos y las guías de capacitación son todos mecanismos para capturar las diferentes clases de conocimientos. Las entrevistas de salida pueden ayudar a capturar lo que sabe un empleado que se va de la empresa, aunque, para que estas entrevistas resulten exitosas, es preciso contar con tiempo y con la colaboración del trabajador en cuestión. Usted, como líder de la empresa, debe hacerse cargo de documentar y compartir lo que sabe sobre su emprendimiento y sobre su sector.

Protección de la propiedad intelectual Los inventores que buscan convertirse en emprendedores siempre han enfrentado un dilema difícil: si desean que sus ideas tengan un valor real, deben compartirlas, pero compartir una idea implica arriesgarse a perder el control de ella, y de su valor. Por suerte, los inventores y los emprendedores no son los únicos a quienes les preocupa proteger sus ideas. Los gobiernos han reconocido desde hace mucho tiempo el valor económico de la innovación y han buscado alentar a los inventores y creadores a que compartan su trabajo. Este aliento ha adoptado principalmente la forma de protección legal durante un plazo definido a fin de asegurar que los creadores puedan aprovechar los beneficios de su trabajo. La protección de la propiedad intelectual se ha considerado una función fundamental del gobierno durante mucho tiempo. La primera patente registrada se otorgó en Inglaterra en el año 1331, y la legislación sobre patentes se remonta al Estatuto de Venecia de 1474. Las patentes se mencionaban específicamente en la Constitución de los Estados Unidos como una preocupación central del gobierno del nuevo país. En la actualidad, la propiedad intelectual es más valiosa que nunca. En algunas industrias, la propiedad intelectual de un emprendimiento puede ser el único componente principal de su valor. La titularidad de la propiedad intelectual generalmente está en manos de su creador. Los inventores son los propietarios de las patentes de un producto o proceso, y los derechos de autor pertenecen a los creadores del material. No obstante, la mayoría de las leyes que rigen esta materia permiten la titularidad corporativa de la propiedad intelectual a través de un mecanismo conocido como contrato con cesión de derechos. En virtud de un contrato con cesión de derechos, los empleados aceptan que todo lo que generen como parte de su trabajo pertenece a la organización. Esto permite a las empresas o emprendimientos sociales poseer y obtener beneficios de las patentes y los derechos de autor relacionados con el trabajo de sus empleados. Los contratos con cesión de derechos son elementos comunes de los contratos laborales. Existen cuatro tipos de protección de la propiedad intelectual; se aplican a distintas clases de PI y ofrecen distintas clases de protección (Tabla 3-2). A continuación, se ofrece una descripción general de los distintos tipos de protección de la propiedad intelectual.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

Tabla 3-2: Tipos de protección de la propiedad intelectual Ejemplos de caso: Cervecería Acme

Tipo

Qué protege

Patente

Elaboración de un producto, método de elaboración, diseño

Nuevo proceso de embotellado de cerveza en frío para preservar los sabores de la fruta

Derecho de autor

Expresión firme de una idea

Folletos y materiales de ventas que describen la línea de productos Materiales de capacitación sobre el proceso de embotellado para cervecerías

Marca comercial/de servicio

Identidad de la empresa

Logotipo, diseños de etiquetas para las botellas

Secreto comercial

Toda clase de información protegida por el secreto más que por la divulgación legal

Recetas de cerveza de frutas

Patentes Las patentes son probablemente lo que se imagina en primer lugar cuando considera la propiedad intelectual. Una patente protege un producto o un método de producción (patente de utilidad). En algunos países, también se puede patentar el diseño de un producto (patente de diseño). Para que se pueda patentar, es preciso que la invención se haya llevado a la práctica. Es decir, el inventor debe demostrar que la idea realmente funciona en circunstancias reales. Esta prueba puede adoptar la forma de un modelo de funcionamiento o una descripción completa por escrito. De todos modos, no es la idea lo que se patenta, sino su manifestación en un producto o proceso. Para que se otorgue la patente, una invención debe presentar tres atributos clave: debe ser novedosa, debe ser útil y no debe ser obvia. Los examinadores de patentes determinan si una idea es novedosa mediante la investigación de lo que se conoce como técnica anterior. La técnica anterior puede incluir publicaciones, libros y revistas del sector, así como patentes emitidas previamente. Si una invención aparece en una técnica anterior, es posible que no se pueda patentar. Sus propias declaraciones públicas acerca de su invención pueden considerarse como una técnica anterior, lo que podría descalificarlo para obtener una patente, si se formulan de manera incorrecta. Antes de hablar con inversionistas y otras partes interesadas acerca de su idea, asegúrese de comprender las normas de divulgación vigentes en las jurisdicciones donde tiene previsto solicitar patentes. A cambio de la protección que le otorga una patente, usted acepta que los detalles de su

Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

invención se den a conocer, generalmente a través de un registro de patentes. Esto permite que otros inventores aprendan y se apoyen en su trabajo. Las patentes se emiten en el ámbito nacional. Si desea patentar su producto a nivel internacional, deberá solicitar una patente en cada uno de los países elegidos. La coordinación de un proceso de patentamiento internacional exige previsión y una cuidadosa planificación. El proceso se complica aún más a causa de normas complejas relacionadas con la reciprocidad y la divulgación. Si está pensando en solicitar patentes en el ámbito internacional, es conveniente que lleve a cabo una investigación exhaustiva antes de realizar cualquier divulgación pública sobre su invención o de solicitar cualquier patente. Un buen lugar donde puede comenzar a buscar información acerca de los regímenes de patentes internacionales es el sitio web de la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, en www.wipo.int.

Derechos de autor Al igual que las patentes, los derechos de autor protegen la expresión de una idea en una forma firme, y no la idea en sí. Se puede registrar la propiedad de casi cualquier forma de expresión; además, los derechos de autor no dependen del valor literario o artístico. Es posible registrar los derechos de autor de videos de capacitación, materiales de marketing y hasta informes anuales y otro tipo de documentación. Obtener un derecho de autor es mucho más sencillo que obtener una patente. De hecho, en muchos países, una creación queda protegida con los derechos de autor tan pronto como se crea y se publica. Es posible que deba registrar su derecho de autor si tiene previsto hacerlo valer ante un tribunal; asimismo, debe marcar toda publicación que genere su emprendimiento como material protegido por derechos de autor, aunque no es necesario que solicite el registro de este derecho.

Marcas comerciales Las marcas comerciales (para productos) y las marcas de servicio (para servicios) protegen las imágenes, las palabras y otros elementos que componen la identidad de su empresa. Todo, desde una forma (por ejemplo, las famosas curvas de la botella de Coca-Cola) hasta un color (como el tono específico de púrpura con el cual se recubren las pastillas antiácidas Nexium) se puede registrar como marca comercial. Al igual que con los derechos de autor, en la mayoría de los lugares no es necesario que solicite el registro de una marca comercial. Debe registrar su marca comercial solo si desea hacer valer sus derechos ante un tribunal.

Secretos comerciales Los secretos comerciales ofrecen otro enfoque con respecto a la protección de la propiedad intelectual que puede proporcionar una ventaja competitiva. Un secreto comercial es cualquier información que brinda a su emprendimiento una ventaja competitiva; también se puede llamar información confidencial. Es posible que algunos secretos comerciales no se puedan proteger a través de otros medios; por ejemplo, una lista de clientes no se puede proteger con derechos de autor, aunque su valor para la empresa es evidente. De manera similar, las listas de instrucciones, incluidas las recetas, podrían no estar sujetas a las protecciones tradicionales de la propiedad intelectual, aun cuando sean de considerable importancia. Otro tipo de información se puede mantener como secreto comercial aun cuando sea patentable, a fin de evitar la divulgación pública que exige el proceso de patentamiento. Para que se considere un secreto comercial, la información no debe estar sujeta a que se pueda exigir su conocimiento o divulgación pública a través de recursos legales, y la organización debe hacer los esfuerzos razonables para protegerla. Los esfuerzos razonables incluyen barreras físicas que impidan el acceso, como protección con contraseña

Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

en archivos electrónicos, ubicaciones de almacenamiento seguro y reglas en cuanto a conocimientos estrictamente necesarios que limitan quién puede acceder a información crítica, así como mecanismos contractuales como acuerdos de confidencialidad, que prohíben que empleados y socios compartan información confidencial, y cláusulas de no competencia, que impiden que los empleados trabajen para un competidor durante un tiempo definido después de terminar la relación laboral en una empresa. Independientemente de cuáles sean los mecanismos de protección que se utilicen, se los debe aplicar con rigor y la información debe estar debidamente contenida. Una vez que la información pase a ser fácil de encontrar a través de cualquier recurso legal, la protección del secreto comercial deja de existir. Hasta una divulgación accidental, por ejemplo, publicar información por error en un foro público o dejar olvidado un archivo en un restaurante muy concurrido, invalida la condición de secreto comercial de la información. Si bien los secretos comerciales representan una forma de protección de la propiedad intelectual en cierta medida menos decisiva que las patentes o los derechos de autor, sin duda ofrecen cierta protección legal en la mayoría de los países. Si puede demostrar ante un tribunal que su información confidencial se vio afectada a través de medios ilegales, a pesar de los esfuerzos razonables por protegerla, puede tener derecho a percibir un resarcimiento financiero por la pérdida de la ventaja competitiva. El grado de protección que tenga dependerá del estado, la provincia o el país donde se produzca la apropiación indebida.

Desarrollo de una estrategia de propiedad intelectual El tema de la propiedad intelectual, en especial con respecto a las patentes, es casi inconcebiblemente complejo, y el costo de equivocarse puede ser muy alto. Una patente registrada de manera incorrecta podría costarle su emprendimiento. Vulnerar la patente de otra persona podría dar lugar a un litigio que puede prolongarse durante años y costar enormes sumas de dinero. No debe aventurarse en este terreno sin el apoyo de un abogado especializado en propiedad intelectual que pueda guiarlo a través de las complejidades de proteger sus ideas y asegurarle que no cometa el error de vulnerar las ideas de alguien más. Sin embargo, es importante que conozca los aspectos básicos de la propiedad intelectual, lo suficiente como para poder elaborar y conducir una estrategia de PI que le permita dar forma al desarrollo de su emprendimiento. Parte de la información debe estar protegida, pero no siempre queda claro cómo hacerlo. Puede parecer obvio que una invención se deba patentar, pero es posible que no desee la atención que puede suscitar una patente o, tal vez, necesite más tiempo para estar listo para la divulgación pública que supone una patente. Es preciso que comprenda el valor de mercado de su invención para poder saber si realmente vale la pena patentarla. Además, debe saber cómo hablar con los posibles inversionistas acerca de su invención sin realizar ninguna divulgación que posteriormente pudiera comprometer su capacidad para patentarla. Cuando efectivamente proceda a registrar la patente, su abogado puede ayudarlo a decidir cuál es la mejor forma de elaborarla a fin de que pueda sostenerse ante un tribunal, en caso de que necesite defenderla contra un posible infractor. Una vez que obtenga una patente, debe comprender cuál es la mejor forma de protegerla. Un principio importante que debe recordar es que la protección de la propiedad intelectual no le otorga ningún derecho particular para fabricar su invención. Más bien, le otorga un derecho para actuar contra aquellos que vulneran su propiedad. Depende de usted identificar las vulneraciones y ejercer sus derechos. Por lo tanto, deberá examinar su sector constantemente, buscando señales que le indiquen que alguien está usando su propiedad intelectual sin su autorización. Si detecta una vulneración, deberá decidir qué Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

hará al respecto. Los litigios en materia de propiedad intelectual son complejos y los honorarios legales pueden abultarse rápidamente, de modo que la decisión en cuanto a si conviene ejercer sus derechos y cómo hacerlo debe tomarse con mucho cuidado. Ir a juicio no siempre es la solución correcta. Si la vulneración es menor, podría no valer su tiempo y dinero ir detrás de una medida de ejecución. En algunos casos, podría decidir acercarse al infractor para negociar un acuerdo de concesión de licencia que le permita recoger el valor de la vulneración sin necesidad de acudir a los tribunales. Realizar búsquedas periódicas sobre patentes, así como estar atento a los documentos del sector y otras publicaciones pertinentes, pueden ayudarlo a mantenerse informado sobre los desarrollos tecnológicos clave que podrían suponer amenazas para su posición en materia de propiedad intelectual. Otro aspecto clave de la estrategia de PI es la cuestión de cómo acceder al valor de su propiedad intelectual. Su sueño podría ser fabricar su invención, pero podría descubrir que puede generar más valor si otorga una licencia a un tercero: dar permiso a otra empresa para que fabrique su invención o para que lo integre en un producto propio. De manera similar, es posible que desee obtener la licencia de la propiedad intelectual de otra empresa para su propio uso. Todas estas decisiones son difíciles y complejas, tal vez algunas de las más difíciles que deba tomar como emprendedor. Todas ellas dependerán de la comprensión de su plan comercial, su mercado y el lugar de la propiedad intelectual (ya sea protegida mediante patente, derecho de autor o secreto comercial) en el futuro de su emprendimiento. También pueden depender del lugar donde se encuentra su emprendimiento; hay una considerable variación internacional en materia de leyes de PI y su aplicación. Pero, el hecho de comprender las cuestiones relacionadas con la propiedad intelectual es un aspecto fundamental para garantizar el éxito de su emprendimiento. Consulte los recursos específicos de la región y contrate los servicios de un abogado que se especialice en estas cuestiones y que esté familiarizado con su región y sector.

Conceptos clave

• • • • • •

Los activos intelectuales de su emprendimiento incluyen tanto el capital intelectual (recursos intangibles y basados en el conocimiento que poseen los empleados o socios), como la propiedad intelectual (ideas e información que se pueden proteger legalmente). El capital intelectual incluye experiencia, educación, habilidades y conocimientos. La propiedad intelectual (PI) incluye todo desde diseños de productos y procesos de fabricación hasta listas de clientes, materiales relacionados con la imagen y documentación escrita. La propiedad intelectual se puede proteger a través de patentes, derechos de autor, marcas comerciales o secretos comerciales. Como emprendedor, debe comprender las distintas clases de propiedad intelectual a fin de elaborar una estrategia general de PI para su emprendimiento. Las leyes en materia de propiedad intelectual varían por región y país; consulte fuentes específicas de la región y contrate a un abogado especializado en PI con experiencia en su región y sector.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 3

IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Todo emprendimiento necesita apoyo financiero para establecerse, desarrollarse y crecer. Mucho antes de que el primer cliente pague por su producto o servicio, habrá facturas para pagar: para crear un prototipo, para comenzar esfuerzos iniciales de marketing, para adquirir las herramientas para fabricar y distribuir el producto. Financiar un emprendimiento es una tarea compleja; existen muchas fuentes de capital financiero, cada una con sus propias ventajas, desventajas y requisitos. Las tres fuentes principales para obtener capital financiero son promoción por cuenta propia, financiamiento crediticio y financiamiento a través de acciones (Tabla 4-1). Los emprendimientos sociales también pueden tener acceso a los fondos a través de donadores. Es muy probable que comience con la promoción por cuenta propia: utilizar sus propios recursos para desarrollar su emprendimiento, apoyarse en sus activos personales y donar su tiempo para poner las cosas en marcha. En algún momento, sin embargo, es posible que los activos personales no sean suficientes y, entonces, deberá comprender las posibilidades de buscar apoyo financiero externo.

Tabla 4-1: Tipos de recursos financieros Promoción por cuenta propia

Financiamiento crediticio

Financiamiento a través de acciones

Definición Autofinanciamiento

Préstamos y acuerdos de crédito

Intercambio de acciones de propiedad por efectivo

Pago

Los propietarios perciben el pago en la forma de acciones.

El dinero se paga con intereses y, a veces, otras tasas.

El dinero no se paga directamente; los inversionistas obtienen el dinero al momento de la salida.

Perfil de riesgo

Los prestamistas El nivel de riesgo aceptable depende de se centran en minimizar el los propietarios riesgo, individuales. asegurando el pago.

Los inversionistas en acciones aceptan riesgos considerables pero esperan rendimientos muy altos.

Ejemplos

Inversión a partir de ahorros personales, trabajar sin percibir un salario, contribuciones en especie (por ejemplo, una computadora para uso de la empresa)

Contribuciones a través de capital de riesgo o inversionistas ángel

Implementación de emprendimientos

Préstamos de bancos comerciales, acuerdos de crédito con proveedores, arrendamientos financieros Capítulo 4

Promoción por cuenta propia La expresión promoción por cuenta propia hace referencia al antiguo dicho “ayúdate, que Dios te ayudará”. Promover una empresa nueva por cuenta propia significa poner en marcha un emprendimiento con los recursos que tiene disponibles, reduciendo el desembolso de efectivo para postergar, o hasta eliminar, la posibilidad de involucrar a prestamistas o inversionistas externos. El impulso principal de quienes promueven un negocio por cuenta propia consiste en administrar las necesidades de efectivo mediante el uso de recursos personales, el acceso a los recursos de otras personas y ser lo más austero posible. Los emprendedores que eligen la promoción por cuenta propia emplean una variedad de métodos para poner en marcha una empresa nueva con poco efectivo (Tabla 4-2). La promoción por cuenta propia es la fuente más común de capital inicial: el dinero necesario para poner en marcha un emprendimiento. Ni los bancos ni los inversionistas en acciones tienen deseos de invertir en emprendimientos no comprobados que carecen de activos. Pero, la promoción por cuenta propia puede ofrecer verdaderas ventajas. El enfoque en la austeridad puede obligar a los fundadores a examinar soluciones creativas para enfrentar problemas costosos, lo que ofrece un catalizador para la innovación y da lugar a una organización ágil y sensible.

Tabla 4-2: Tácticas de promoción por cuenta propia Usar fondos personales Invertir con “aportación en mano de obra propia” (trabajar sin percibir un salario) Hacer intercambios por bienes o servicios necesarios Solicitar a los clientes pagos anticipados Arrendar los equipos necesarios en lugar de comprarlos Compartir el espacio en una oficina o trabajar desde una oficina en su hogar Transformar los costos fijos en costos variables (por ejemplo, mediante la delegación de tareas en contratistas o la contratación de empleados temporales en lugar de trabajadores por tiempo completo)

Financiamiento crediticio La mayoría de nosotros estamos familiarizados con el financiamiento crediticio; es como muchas personas pagan por sus hogares (a través de una hipoteca, que es un préstamo a plazo) y sus automóviles. En realidad, a pesar de los riesgos, muchos emprendedores financian las primeras etapas de sus empresas con deudas personales, mediante la

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

contratación de un segundo crédito hipotecario sobre sus hogares o hasta con sus tarjetas de crédito personales. El financiamiento crediticio para las empresas funciona de manera similar: se obtiene un préstamo o se establece una línea de crédito para el negocio. Los préstamos se deben pagar en una fecha prevista; las líneas de crédito se pueden retirar cuando sea necesario, generalmente, por plazos bastante cortos. Además de los bancos comerciales, las empresas cuentan con un gran número de fuentes de financiamiento crediticio (Tabla 4-3).

Tabla 4-3: Tipos de financiamiento crediticio Tipo/fuente

Definición

Ventajas

Desventajas

Préstamo bancario

Préstamo de un banco comercial, sociedad de ahorro y préstamo o cooperativa financiera. Los préstamos a plazo tienen un plan de pago y devolución establecido. Las líneas de crédito se pueden retirar cuando sea necesario hasta un límite máximo.

Estructuras claras y simples.

No son fáciles de conseguir para los emprendimientos en su fase inicial o de alto riesgo.

Financiamiento a corto plazo por parte de proveedores

Fácil de establecer

Crédito comercial

Las líneas de crédito pueden facilitar la administración del flujo de efectivo.

Puede exigir una garantía personal.

Muy corto plazo (30, 60 o 90 días) Se sacrifican descuentos por pago anticipado La falta de pago puede perjudicar la relación con el proveedor.

Arrendamiento financiero

Financiamiento a largo plazo para compras importantes de bienes de capital por parte de proveedores (por ejemplo, arrendamiento de vehículos)

Implementación de emprendimientos

Puede permitir el acceso flexible a los equipos, cambio sencillo por equipos más recientes. Minimiza la inversión inicial.

Capítulo 4

Las cuotas y las tasas de interés pueden ser altas. No se obtiene la titularidad del equipo al finalizar.

Debido a que las instituciones que ofrecen financiamiento crediticio buscan minimizar el riesgo, y maximizar las posibilidades de obtener el pago, las empresas nuevas pueden tener dificultades para obtener este tipo de financiamiento. La mayoría de los emprendimientos solo pueden acceder al financiamiento crediticio una vez que constituyen empresas en funcionamiento con fuentes de ingresos, activos de capital que pueden aceptarse como garantía (activos que se ofrecen como valor para cubrir el préstamo y que se pueden embargar en caso de falta de pago), y estados financieros auditados. Incluso en tal caso, algunos prestamistas pueden pedir a los propietarios de emprendimientos que respalden sus préstamos empresariales con activos personales.

Adquisición de financiamiento crediticio Al igual que para muchas otras cosas, la adquisición de financiamiento crediticio comienza con una relación. Si desea obtener un préstamo bancario y desea lograr el acuerdo correcto para su emprendimiento, deberá establecer una relación continua con un banquero. Un buen banquero ofrece mucho más que solo dinero. Un buen banquero comprende las necesidades únicas de las pequeñas empresas y las empresas nuevas y ofrece valor agregado en la forma de perspectivas financieras, experiencia industrial y contactos. Busque un banco, y un banquero, que trabaje con otras empresas de su sector y que tenga experiencia con empresas muy jóvenes. Recuerde que se trata de una relación; busque a alguien con quien se sienta personalmente cómodo. Su banquero no podrá ayudarlo si usted no puede hablarle. Esto, por supuesto, será mejor hacerlo antes de que necesite dinero. Es mucho más difícil obtener un préstamo de un banco si no tiene ninguna relación anterior con la institución o el banquero. Cuando esté listo para solicitar un préstamo, ya sea un préstamo a plazo para cubrir una necesidad de capital específica o una línea de crédito para facilitar la administración del flujo de efectivo, comenzará un proceso de solicitud diseñado para evaluar su solvencia. A la hora de decidir si otorgar un préstamo, los bancos comúnmente consideran una serie de factores ampliamente conocidos como las "cinco C" del crédito:

• • •

• •

Carácter. ¿Cómo maneja sus responsabilidades financieras? Los bancos evaluarán este criterio fundamental a través de su informe de crédito personal. Caja. ¿Cuenta el emprendimiento con suficiente flujo de efectivo para realizar los pagos del préstamo y aún así poder cubrir otros gastos? Esto se puede determinar a través de estados financieros y proyecciones anteriores. Colateral. ¿Qué activos tiene el emprendimiento para garantizar el préstamo? La garantía o colateral ofrece una fuente de pago alternativa en caso de que el emprendimiento no pueda cumplir con los pagos. Si el emprendimiento carece de garantías suficientes para cubrir el valor del préstamo solicitado, el banco puede solicitar que se ofrezcan activos personales. Capitalización. ¿Cuáles son los recursos totales disponibles del emprendimiento, incluidos los activos de capital, las utilidades y el patrimonio neto? Los bancos desean comprobar que el emprendimiento tenga una base de recursos estable para mantener su solidez durante el plazo del préstamo. Condiciones. ¿Qué condiciones externas podrían afectar la solidez del emprendimiento? El banco tendrá en cuenta la intensidad de la competencia, así como otros elementos de la industria y los factores macroeconómicos.

Otras fuentes de financiamiento crediticio también tendrán en cuenta cierta combinación de estos factores a la hora de evaluar su solicitud de crédito, aunque la

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

ponderación relativa de elementos específicos y la rigurosidad de la evaluación pueden variar. En general, cuanto más favorables sean las condiciones del préstamo, más estricto será el proceso de solicitud y los criterios del préstamo.

Financiamiento a través de acciones El financiamiento a través de acciones equivale a efectivo a cambio de una participación en la propiedad del emprendimiento. Existen numerosas fuentes de financiamiento a través de acciones; las más comunes corresponden a los fondos de inversionistas ángel y de capital de riesgo. Los inversionistas ángel difieren de los fondos de capital de riesgo en la suma de dinero que prestan y en el enfoque con respecto a la inversión (Tabla 4-4). La fuente a la que le convenga acceder dependerá del tipo y el tamaño de la inversión que esté buscando. Tenga en cuenta, no obstante, que los inversionistas en acciones se centran en una clase específica de emprendimiento; los inversionistas ángel y las empresas de capital de riesgo se interesan únicamente por empresas con un gran potencial de crecimiento. Las empresas poco convencionales son las que realmente obtienen financiamiento a través de inversionistas ángel y empresas de capital de riesgo.

Tabla 4-4: Inversionistas ángel frente a empresas de capital de riesgo Inversionista ángel

Empresa de capital de riesgo

Características

Único inversionista o pequeño grupo de inversionistas; generalmente individuos mayores y acaudalados; con frecuencia, emprendedores exitosos

Asociación de profesionales en inversiones que operan con dinero obtenido de inversionistas institucionales y personas con un gran poder adquisitivo

Volumen de la inversión

De $20 000 a $1 millón

De $500 000 en adelante

Tasa de rendimiento interna esperada, margen de salida

De 15% a 25% De 5 a 7 años

De 25% a 40% De 3 a 5 años

Motivación para la inversión

Buscan obtener buenos rendimientos pero también los motivan las necesidades de hacer algo en compensación, participar en un proyecto interesante, tener una relación de orientación con el fundador.

Motivados principalmente por los rendimientos.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

Valor agregado

Asesoramiento y orientación sobre la base de la experiencia, especialización en la industria Acceso a una amplia red de diversos contactos Desarrollo de relaciones estrechas e individuales

Orientación basada en la experiencia en la gestión del crecimiento Acceso a redes profundas, especialmente para obtener capital adicional Valiosa experiencia con estrategias de salida

Desventajas

Pueden ser difíciles de encontrar. No aportan tantos fondos como una empresa de capital de riesgo. Los inversionistas ángel varían en el nivel de participación; la relación puede ser difícil si las expectativas del inversionista y de la empresa no coinciden.

Muy difícil de conseguir. La inversión puede estar acompañada de una intensa participación de la empresa en la administración de la compañía. Los capitalistas de riesgo se centran en el rendimiento, por lo tanto, pueden presionar para obtener una cosecha temprana o una cosecha que no concuerde con sus planes.

Cómo encontrar inversionistas en acciones Conseguir financiamiento a través de acciones puede suponer un proceso largo, complejo y tedioso. El trabajo comienza con identificar los objetivos. Los inversionistas ángel y las empresas de capital de riesgo se pueden encontrar a través de su red o de distintos directorios y bases de datos. En cualquiera de los casos, recuerde que los inversionistas en acciones pueden brindar algo más que dinero. Busque inversionistas que tengan experiencia en la industria y que puedan llevar otros activos a la mesa de negociaciones, ya sea a través de una valiosa red de contactos del sector o de experiencia útil. Tenga en cuenta, también, que el inversionista participará estrechamente en la administración de su emprendimiento; ante todo, busque un inversionista o una empresa cuyo enfoque sea compatible con el suyo y que tenga una reputación por ser, si no accesible para trabajar, al menos un socio productivo. Una vez que tenga una lista de posibles inversionistas (personas o empresas con la experiencia y el enfoque adecuado que pueden invertir en el nivel que usted está buscando), deberá volver a sus redes. En muy raras ocasiones, los inversionistas ángel o los capitalistas de riesgo aceptan llamadas sin conocimiento previo o revisan planes comerciales no solicitados; necesita una referencia para que le abran la puerta. Consulte con los profesionales con quienes trabaja. Los abogados, los contadores y otros profesionales que trabajan con empresas nuevas suelen tener una amplia red de contactos relacionados. Pregunte a otros emprendedores (aunque, obviamente, no querrá conseguir un inversionista que trabaje con un competidor). Recurra a su mentor o junta de asesores, si corresponde. Considere participar en competencias de planes comerciales, acceder a centros de asesoramiento para pequeñas empresas o realizar cursos sobre iniciativas empresariales o gestión en universidades locales; en cualquiera de estos lugares, puede establecer contacto con personas que conocen a inversionistas o hasta con los inversionistas mismos. Todo este trabajo será mejor hacerlo antes de

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

que necesite un inversionista; las redes no se pueden crear de un día para el otro, y las mejores referencias surgen de alguien con quien mantiene una estrecha relación. El siguiente paso depende del inversionista. Los inversionistas ángel tienen procesos de evaluación muy individuales. Algunos querrán conocerlo a través de una reunión informal o de una serie de reuniones; otros querrán ver una presentación formal. Para la mayoría, la conexión personal será importante. Las empresas de capital de riesgo son más estructuradas en su enfoque; pretenderán, como mínimo, una presentación formal, así como una serie de reuniones con todo el equipo de la gerencia. Independientemente del proceso, el posible inversionista evaluará el emprendimiento con respecto a una serie de criterios:

• • • • •

•

Equipo de conducción. ¿Tiene experiencia el equipo? ¿Está equilibrado? ¿Tiene una trayectoria en la industria y con empresas nuevas? Tecnología y propiedad intelectual. ¿Es factible la tecnología? ¿Es viable? ¿Está protegida la propiedad intelectual o puede protegerse? Mercado. ¿Existe un mercado para la tecnología? ¿Cuál es la dimensión del mercado? ¿Hay suficientes oportunidades de crecimiento para respaldar los rendimientos esperados? Desarrollo. ¿Qué tan lejos está el producto? ¿El emprendimiento? Finanzas. ¿Qué indican los estados financieros acerca de la solidez y la viabilidad del emprendimiento? ¿Qué tasa de crecimiento proyecta el equipo? ¿El emprendimiento tiene los recursos financieros para sobrevivir en el futuro? ¿Con cuánta rapidez consume el efectivo el emprendimiento (la tasa de gastos)? ¿Qué tanto necesita el dinero el emprendimiento? ¿Cuál es la estrategia de salida? Ubicación. ¿Dónde está ubicado el emprendimiento? Algunos inversionistas, en especial, los ángel, prefieren invertir en un área geográfica específica para facilitar la participación personal.

Toda esta información se tendrá en cuenta en la valoración del emprendimiento, la que motivará la oferta final del inversionista. Analizaremos la valoración y los términos de la oferta en el Capítulo 5. Una vez que hayan tomado la decisión de invertir, los inversionistas en acciones comenzarán una ronda de diligencia debida: un proceso de recopilación de información para verificar los datos que les ha brindado y respaldar las impresiones iniciales. Mientras presenta la documentación requerida para el proceso de diligencia debida del inversionista, también debe llevar a cabo su propio proceso de diligencia debida. Hable con las personas de su red. Pida referencias al inversionista o empresa, y hable con otras empresas que han trabajado con el inversionista; averigüe cómo se sienten otros equipos de gerencia en cuanto a sus relaciones con el inversionista. Asegúrese de hablar con las empresas que fracasaron o lograron un punto de equilibrio y también con las que ganaron. ¿Fue el inversionista una persona accesible para trabajar? ¿Fue comprensivo el inversionista? ¿Brindó el inversionista el apoyo prometido? ¿Cómo reaccionó el inversionista cuando las cosas no funcionaron? Y no se olvide de seguir sus instintos. ¿Cómo se sienten usted y el equipo de gerencia con respecto al inversionista y la inversión propuesta? ¿Se siente a gusto con la relación? ¿Puede trabajar con los colaboradores del inversionista? ¿Traen otros activos a la mesa de negociación? En definitiva, es posible que el mejor trato no sea el que ofrezca

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

más dinero. Más bien, será el que conlleve la mayor promesa de desarrollarse en una relación productiva y recíproca.

Venta de acciones Otro mecanismo que permite generar financiamiento a través de acciones es la venta pública de acciones. Esto ocurre con más frecuencia a través de una oferta pública inicial (OPI). Por lo general, esta no es una opción que esté abierta para las empresas en su fase inicial; de hecho, una OPI es, con frecuencia, una estrategia de salida: las empresas de capital de riesgo intentarán recuperar los rendimientos cuando una firma pasa a “cotizar en bolsa”. Las ventas públicas de acciones son transacciones complejas que implican importantes gastos legales.

Otras fuentes de financiamiento Además del financiamiento a través de acciones y el financiamiento crediticio, las empresas jóvenes tienen otras posibilidades para obtener financiamiento:

•

Amigos y familiares. Es posible que sus amigos y familiares se muestren entusiasmados por apoyar su nuevo emprendimiento, pero acérquese a ellos con prudencia. Una cosa es que sus padres le permitan trabajar en su cochera o que un amigo le preste una computadora, pero es una cosa completamente distinta que un familiar o amigo cercano le preste una importante suma de dinero. Trate siempre estas transacciones como acuerdos comerciales, con los documentos apropiados y acuerdos para la devolución, y nunca acepte dinero a menos que sepa que la persona puede permitirse perderlo, en caso de que su emprendimiento no marche positivamente. Evite aceptar inversiones de capital de amigos y familiares. Tales inversiones pueden complicar los acuerdos de capital de riesgo en algún momento, y pueden violar las normas sobre valores en algunos países. Financiamiento de clientes. Una táctica clave para promover el negocio por cuenta propia consiste en convencer a los clientes de que aporten flujo de efectivo al pagar por adelantado por servicios o productos que se entregarán más adelante. Para utilizar el financiamiento de clientes es preciso equilibrar cuidadosamente los gastos con respecto a los pagos entrantes, y esta táctica podría derrumbarse si un cliente paga con retraso, pero es una forma de bajo costo para hacer circular el dinero. Financiamiento colectivo. El financiamiento colectivo es una forma extrema de financiamiento de clientes. Los sitios web como Kickstarter.com se crearon originalmente para ayudar a los artistas a financiar proyectos, pero los emprendedores han descubierto el poder de estos sitios para desarrollar y poner en marcha un emprendimiento. Quienes participan en un esfuerzo típico de financiamiento colectivo realizan un pago anticipado por un producto, lo que brinda tanto una medida del mercado como una fuente de efectivo disponible. No obstante, según descubrieron algunas empresas, el financiamiento colectivo puede ser impredecible, y una ola inesperada de inversión puede crear tantos problemas como los que resuelve. Becas y premios. Las becas y las competencias ofrecen la oportunidad de obtener dinero que no es necesario devolver. Sin embargo, debe analizar los requisitos cuidadosamente. Es posible que termine invirtiendo más en el proceso de solicitud de becas o en el concurso que lo que recibirá si lo gana.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

•

Donadores. Es probable que los emprendimientos sociales busquen al menos cierto financiamiento a través de donadores. Conseguir pequeñas donaciones no es muy diferente a comercializar una empresa; debe convencer a los posibles donadores de que compren su “producto”, es decir, que inviertan una pequeña suma en su solución a un problema comunitario. Atraer a donadores mayores es una tarea más complicada; es un poco como trabajar con los inversionistas ángel, ya que los filántropos acaudalados y las fundaciones contribuyen a causas en las que creen, y desean ver resultados concretos como fruto de sus donaciones.

Reflexiones finales Cuando sea el momento de buscar financiamiento externo, deberá investigar todo el abanico de posibilidades para acceder al dinero y evaluar cómo se ajusta cada una a su plan comercial y los planes a largo plazo para su emprendimiento. Los expertos ofrecen tres consejos:

• • •

Busque dinero antes de que lo necesite. Conseguirá condiciones mucho mejores si no mira fijamente una cuenta bancaria vacía y una pila de facturas vencidas. No acepte simplemente la oferta mayor o la tasa de interés más baja. Tenga en cuenta qué otro valor agrega el prestamista o inversionista al trato. Ir en busca de dinero, en especial, financiamiento a través de acciones, puede convertirse en una tarea que consume todo. No permita que esta tarea se haga cargo de su negocio, y no haga quebrar su empresa intentando obtener el dinero para dirigirla.

Por último, tenga en cuenta que muy pocos emprendimientos en su fase inicial consiguen financiamiento crediticio y muchos menos todavía obtienen financiamiento de inversionistas ángel o capitalistas de riesgo. Cuando más pueda postergar la búsqueda de financiamiento externo mientras consolida su concepto y hace avanzar su emprendimiento hacia fases posteriores, más fácil le resultará identificar a un prestamista o inversionista dispuesto y negociar un acuerdo provechoso.

Conceptos clave

• • • • •

Las empresas nuevas se financian a través de promoción por cuenta propia, financiamiento crediticio y financiamiento a través de acciones. Los inversionistas ángel son personas o pequeños grupos de inversionistas que realizan pequeñas inversiones en empresas en su fase inicial y generalmente buscan la participación personal en las empresas en las que invierten. Las empresas de capital de riesgo son asociaciones profesionales de inversión que invierten en empresas jóvenes con la mira en generar rendimientos. Otras fuentes de financiamiento incluyen amigos y familiares, financiamiento de clientes, financiamiento colectivo, becas y competencias y, para los emprendimientos sociales, donadores. No permita que la búsqueda de financiamiento se haga cargo de su empresa; considere si el costo, en tiempo y dinero, vale la pena.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 4

ADQUISICIÓN DEL CAPITAL FINANCIERO Determinar en qué momento y cómo se debe buscar respaldo financiero externo para su emprendimiento es una pregunta estratégica compleja, y la respuesta será diferente para cada organización. Toda decisión de buscar financiamiento debe ser parte de una estrategia financiera completa que equilibre la promoción del negocio por cuenta propia con el financiamiento crediticio y a través de acciones de una manera que respalde el crecimiento del emprendimiento sin poner en riesgo su futuro. El modo en que se alcance ese equilibrio dependerá de la naturaleza de la oportunidad que impulsa su emprendimiento y en el modelo comercial que se haya elaborado para explotar esa oportunidad.

Definición de la meta Antes de ir en busca de financiamiento externo, deberá tener una idea muy clara de cuánto dinero necesita. Esto puede parecer algo sencillo, y para muchos emprendedores lo primero que se les ocurre es “todo el dinero que pueda conseguir”, pero una respuesta adecuada depende de ciertos factores, a saber:

•

• • •

¿Cuáles son los requisitos de la industria? ¿Se trata de una industria con altos costos iniciales para los cuales se necesitan grandes ciclos de financiamiento, como sucede con la biotecnología; o es una industria cuyos costos iniciales son relativamente bajos y donde la promoción del negocio por cuenta propia es algo común, como sucede con el software? ¿Para qué necesita el dinero? ¿Desea financiar activos adicionales, como bienes inmobiliarios o equipos? ¿Necesita cubrir los costos operativos mientras lanza su idea al mercado? ¿O ambos? ¿En qué etapa del desarrollo se encuentra su emprendimiento? ¿Cuenta con dinero en efectivo proveniente de los ingresos u otros recursos? ¿Tiene los recursos (en tiempo y en dinero) para dedicarse a identificar las fuentes de financiamiento crediticio o a través de acciones? ¿Ha desarrollado las redes que necesitará para identificar y comunicarse con un prestamista o inversionista?

El número exacto debe surgir de sus finanzas, tanto de los estados pro forma que redactó como parte de su planificación inicial, como de los estados actualizados y auditados que debe elaborar a medida que se prepara para buscar el financiamiento. Esos datos financieros deben darle una idea precisa en cuanto a la diferencia que existe entre los gastos proyectados (dinero que necesita para gastos operativos o para gastos de capital) y los ingresos proyectados, que provendrán posiblemente de las ventas, durante un período de tiempo definido, lo cual permitirá un crecimiento proyectado razonable. Una vez que deduzca las contribuciones obtenidas a través de la promoción del negocio por cuenta propia, podrá saber exactamente el tamaño del financiamiento externo que necesita; quizás quiera generar cierto margen y reservarlo para los acontecimientos inesperados. Sus estados financieros también deben brindar los números para calcular otros dos indicadores clave:

• •

Su tasa de gastos y el tiempo que resta para el agotamiento de los fondos Su flujo de efectivo disponible

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

La tasa de gastos es el promedio de la salida neta de efectivo durante un período determinado, que generalmente se calcula una vez al mes. Al dividir el balance actual de efectivo entre la tasa de gastos, obtendrá la cantidad de tiempo que deberá pasar antes de que el balance de efectivo sea igual a cero, es decir, hasta el agotamiento de los fondos. Si ese número es menor que 6, es decir, si le restan menos de seis meses de fondos disponibles, tendrá una gran desventaja a la hora de negociar para obtener financiamiento. Para hacer una maniobra se necesita tiempo. El flujo de efectivo disponible, que mide la manera en que el efectivo fluye hacia el emprendimiento y fuera de este, es un indicador financiero clave. Es realmente importante, porque evalúa si su emprendimiento es lo suficientemente sólido como para buscar financiamiento. ¿Cuenta con los recursos para respaldar una búsqueda de financiamiento racional? Será importante para los prestamistas y los inversionistas como evaluación de la solidez de su emprendimiento. ¿Tiene posibilidades de subsistir lo suficiente como para pagar un préstamo o proporcionar un buen rendimiento? Un flujo de efectivo negativo, si bien significa que usted no tiene posibilidades de cumplir con los requisitos para obtener financiamiento crediticio, no es necesariamente algo malo si el emprendimiento invierte en su futuro. Los inversionistas de capital no solo observarán el flujo de efectivo; también analizarán las razones por la que es negativo y cuál es la tendencia. El aumento del flujo de efectivo disponible es un signo de que el emprendimiento es sólido, aunque el flujo siga siendo negativo. El cálculo de la tasa de gastos y del agotamiento de fondos es una manera rápida y no muy precisa de calcular las necesidades de efectivo. No obstante, recuerde que los resultados de ese cálculo son un promedio, y que los cálculos suponen que usted tiene un flujo de efectivo constante durante todo el año. Los patrones de ventas por temporada o los grandes gastos pueden hacer que se produzcan problemas con el flujo de efectivo más rápido de lo que se espera. Como resultado, a los emprendedores a veces les resulta útil pronosticar el flujo de efectivo una vez al mes para calcular mejor las necesidades de capital circulante durante el ciclo de vida del emprendimiento.

ESTUDIO DE CASO Empresa: Cervecería Acme Los fundadores de la Cervecería Acme tienen 30 000 dólares de capital inicial para comenzar con su emprendimiento. Según sus pronósticos originales para el primer año de operación, calcularon que el balance de efectivo al finalizar el año será de 4856 dólares. ¿Cuál es el promedio mensual de la tasa de gastos y del agotamiento de fondos de Acme? Cálculo de egreso de efectivo, tasa de gastos y agotamiento de fondos Balance de efectivo inicial

$30 000

Balance de efectivo final

$4856 Ecuación

Resultado

Egreso de efectivo anual

Balance de efectivo inicial — Balance de efectivo final

$25 144

Tasa de gastos mensual

Egreso de efectivo anual / 12

$2095

Agotamiento de fondos

Balance de efectivo inicial / Tasa de gastos mensual

14,3 meses

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

Una vez que haya evaluado la cantidad de dinero que necesitará, lo siguiente es definir dónde conseguirlo: a través de bancos u otro tipo de financiamiento crediticio, o a través de inversionistas de capital. La respuesta dependerá de la cantidad de dinero que necesite y de la etapa de desarrollo en la que se encuentre su emprendimiento (Tabla 5-1). Cuanto más nuevo sea su emprendimiento, más riesgosa será la inversión o el préstamo, y mayor será la cantidad de dinero que se necesite.

Tabla 5-1: Fuentes de financiamiento según la etapa comercial

Etapa del emprendimiento

Crecimiento Desarrollo/ (expansión empresa Lanzamiento en el nueva (ingreso en el mercado, (“dinero mercado/ negocio en inicial”) primeras ventas) crecimiento)

Salida (oferta pública inicial (OPI) o adquisición)

Rango normal de financiamiento

<$20 000 a $250 000

$15 000 a $500 000 (hasta 1 millón de dólares en industrias de uso intensivo del capital, como la biotecnología)

$500 000 a más de $20 millones $10 millones

Fuentes de financiamiento

Fundadores Amigos y familia

Fundadores Inversionistas ángel Empresas de capital de riesgo Fuentes de financiamiento crediticio

Empresas de capital de riesgo Fuentes de financiamien to crediticio

Oferta pública inicial (OPI) Adquisiciones estratégicas Capital privado

Comprensión del acuerdo Los acuerdos financieros pueden complicarse rápidamente, especialmente aquellos destinados al financiamiento de etapas iniciales. Usted contará con los servicios de un abogado a la hora de negociar los acuerdos de financiamiento, ya sea que se trate de un financiamiento crediticio o de un financiamiento a través de acciones. No obstante, deberá tener un conocimiento detallado de los términos que le ofrecerán los potenciales prestamistas y una idea de los riesgos de los que hay que cuidarse. No deje en manos de su abogado la tarea de leer los términos. Solamente usted puede saber realmente lo que es mejor para su emprendimiento. Lea la letra pequeña.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

Términos del financiamiento crediticio Cuando solicita un préstamo, debe estar preparado para proporcionar respuestas claras y honestas a varias preguntas:

• • •

Monto. ¿Cuánto dinero necesita? ¿En qué lo gastará? Pago. ¿Cuándo y cómo devolverá el dinero? ¿De dónde obtendrá el dinero para los pagos? ¿Tiene un plan de emergencia para aplicar en caso de que el financiamiento no se concrete? ¿Tiene un aval o una garantía que asegure el pago del dinero? Plazos. ¿Cuándo necesita el dinero? (Recuerde que el cierre de un préstamo puede demorar un mes o más. Una necesidad inmediata y apremiante puede indicar al banco que usted es un planificador deficiente, cosa que descalificará su solicitud).

Una propuesta de préstamo que brinda respuestas directas a estos asuntos tiene más posibilidades de resultar exitosa. Los bancos y otros prestamistas toman las decisiones en cuanto a los préstamos en función de dos factores fundamentales: el equipo de gestión y los estados financieros de la empresa. La mayoría de los prestamistas desean negociar con empresas que tengan dos o más años de crecimiento constante y un flujo de efectivo positivo, además de proyecciones sólidas y bien fundamentadas; los emprendimientos con menos trayectoria pagan más intereses y conllevan términos más restrictivos. Los emprendimientos muy nuevos o aquellos que no tienen la documentación financiera adecuada no podrán conseguir préstamo alguno. Cuando el banco acepta prestarle dinero, le proporcionará un acuerdo de préstamo donde se detallan los términos y las restricciones del préstamo. Más allá de indicar el costo del préstamo, incluidos los intereses y las comisiones, el acuerdo del préstamo puede especificar las cosas que el prestatario debe y no debe hacer. Por ejemplo, el banco puede solicitarle que asegure un activo que haya ofrecido como garantía o prohibirle que contraiga otras deudas. Es importante revisar estos términos en detalle y analizar la forma en que influirán en su capacidad para hacer crecer su emprendimiento. La prohibición categórica de contraer otras deudas puede limitar su capacidad de crecimiento; un límite flexible basado en hitos financieros o coeficientes de activos puede proteger al banco y al mismo tiempo permitirle a usted buscar otros financiamientos para hacer crecer su emprendimiento. Tenga cuidado también con las condiciones que puedan interferir con su habilidad para administrar el emprendimiento, como una insistencia para que se aprueben nuevas contrataciones de personal administrativo o una prohibición de desarrollo de nuevos productos. Si su emprendimiento es nuevo, si sus planillas de balance son inestables, si el negocio no tiene suficientes activos que sirvan de garantía o si el rendimiento del emprendimiento ha sido irregular, el prestamista puede solicitar una garantía personal. Esto significa que usted deberá asumir personalmente la responsabilidad de pagar la deuda aunque el negocio fracase. Antes de ofrecer una garantía personal, piense en la manera en que su responsabilidad sobre dicha deuda afectará a sus finanzas personales. ¿Podrá destinar sus activos personales para pagar la deuda sin poner en riesgo su bienestar financiero? También debe intentar negociar los términos bajo los cuales la garantía puede eliminarse, por ejemplo, si el emprendimiento cumple con ciertos criterios de rendimiento o si demuestra que puede realizar los pagos periódicos y oportunos.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

Términos del financiamiento a través de acciones El financiamiento a través de acciones, a través de inversionistas ángel o empresas de capital de riesgo es más complejo y menos frecuente que la promoción del negocio por cuenta propia o el financiamiento crediticio. A pesar de que los capitalistas de riesgo tienen buena prensa, en realidad son muy pocas las empresas que tienen tanto el potencial para generar los grandes rendimientos que buscan los inversionistas de capital como los recursos necesarios para guiar el complejo proceso de captación de inversionistas. Obtener financiamiento a través de acciones también es costoso, y los honorarios de los abogados, además de los gastos de creación de presentaciones y documentación, deben pagarse aunque fracase la búsqueda de financiamiento. Antes de continuar, piense muy bien por qué desea obtener financiamiento a través de acciones y dónde puede obtenerlo realmente. Por otro lado, los inversionistas de riesgo proporcionan algo más que dinero. Dado que su rendimiento se basa en el éxito del emprendimiento, con frecuencia proporcionan un apoyo intensivo al equipo de gestión. El inversionista apropiado puede ponerlo en contacto con posibles clientes y socios, vincularlo con los especialistas necesarios, e incluso indicarle quiénes son los proveedores que están dispuestos a financiar las compras de capital o manejar los alquileres de equipos. Cuando analice las propuestas de financiamiento provenientes de los inversionistas (y siempre deberá hablar con más de un posible inversionista a la vez), piense más allá del dinero en efectivo que se le ofrece y los términos del acuerdo. Una oferta con una menor valoración o menos financiamiento valdrá la pena siempre que esté a cargo de un inversionista con la experiencia y la especialización que usted necesita. Cuando esté próximo a llegar a un acuerdo con un inversionista de riesgo, el inversionista le proporcionará una hoja de plazos y condiciones en la que se describen los detalles del acuerdo propuesto. Esto no representa el acuerdo final, sino un resumen de lo que la empresa está dispuesta a ofrecer si el proceso de diligencia debida confirma la información que usted ha proporcionado. El cálculo motivador de la hoja de plazos y condiciones es la valoración: la cantidad de dinero que el inversionista cree que vale su emprendimiento. La cantidad de dinero que se ofrece y la estructura del acuerdo se basan en una valoración previa a la inversión, es decir, en el valor de su emprendimiento antes de que se realice la inversión. Valoración posterior a la inversión = Valoración previa a la inversión + Inversión en el emprendimiento En el resto de los términos se especificará la manera en que el inversionista recibe los derechos de titularidad, cómo se confieren las acciones y con qué frecuencia se entregará el dinero. En la hoja de plazos y condiciones se enumeran las condiciones específicas que tienen por objetivo limitar el riesgo del inversionista en la mayor medida posible, por ejemplo, mediante la declaración de que el inversionista tiene prioridad si la empresa se liquida y la descripción de la manera en que las ofertas de acciones futuras afectarán a la participación del inversionista (Tabla 5-2). La hoja de plazos y condiciones es un documento muy complejo; no debería firmarla sin el asesoramiento de un abogado. Habitualmente, las hojas de plazos y condiciones también incluyen cláusulas de abstención que lo obligarán a dejar de hablar con otros inversionistas una vez que haya firmado el documento. Estas cláusulas son problemáticas, dado que el inversionista

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

siempre conserva el derecho a retirarse del acuerdo a través del proceso de diligencia debida, y el emprendimiento deberá comenzar nuevamente con la búsqueda de financiamiento. Si la cláusula de abstención no puede evitarse de ningún modo, intente negociar un límite de 30 o 45 días para el período de abstención; dicho límite podrá servir para motivar a la empresa a dar curso a un proceso de diligencia debida, y limitará la cantidad de tiempo que usted podrá quedar fuera del juego si se rompe un acuerdo. Por último, la hoja de plazos y condiciones especifica la participación del inversionista en la gestión del emprendimiento. Nuevamente, los fundadores deben tener precaución. Si la relación es confiable, el fundador puede recibir con agrado la participación de un inversionista en los asuntos de gestión. Sin embargo, algunas empresas de capital de riesgo son conocidas por despedir a los fundadores, por exigir retiros tempranos para acelerar su propia obtención de ganancias o de interferir con el equipo de gestión. Con un poco de investigación, podrá asegurarse de que las metas del inversionista sean compatibles con las suyas.

Tabla 5-2: Definiciones de los términos del acuerdo de capital común Término

Definición

Tipo de valor

El tipo de acciones que recibirán los inversionistas; la especificación habitual es la de acciones preferentes convertibles. Las acciones preferentes tienen prioridad sobre las acciones ordinarias en caso de liquidación; las acciones convertibles pueden canjearse por acciones ordinarias.

Disposición antidilución

Las disposiciones para ajustar el precio de conversión y justificar los casos de dilución, como la división de acciones. La protección contra ajustes significa que la conversión puede realizarse al precio actual de cualquier acción nueva.

Preferencia de liquidación

En caso de liquidación, la cantidad de dinero que recibirán los inversionistas antes de que se distribuyan los activos.

Puestos en la junta

La composición de la junta, incluido el número de puestos que deberá ocupar el inversionista.

Conversión

Cuándo y a qué precio deben convertirse las acciones, incluidos los acontecimientos que activarán una conversión automática.

Derechos a voto

Derechos a voto especiales atribuidos a las acciones preferentes, como el derecho a elegir los directivos o aprobar ciertas operaciones corporativas. "En función de la conversión" significa que el número de votos de las acciones preferentes será igual al número de acciones ordinarias en las que puedan convertirse.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

Comprensión de la valoración La valoración es un tema particularmente complicado. La valoración de los emprendimientos en etapas iniciales es más un arte que una ciencia y, con frecuencia, para los fundadores sus emprendimientos son valiosos, mientras que para los inversionistas no lo son tanto. Las estrategias de valoración que se han elaborado para las empresas establecidas no son las mismas que pueden aplicarse a los emprendimientos nuevos, cuyo rendimiento puede variar repentinamente. Las valoraciones basadas en proyecciones para un emprendimiento dedicado a la reestructuración o, incluso, a la creación de un mercado no son más que suposiciones. Entonces, no debería sorprendernos que la valoración de un emprendimiento sea con frecuencia un asunto de extensa negociación. Además, como es de esperar, existen varios métodos para llegar a esa valoración, como la suma del valor de los activos físicos y el valor de la propiedad intelectual, la realización del cálculo en orden inverso desde las proyecciones de los ingresos hasta llegar al valor actual y la utilización de múltiplos de cifras clave como las utilidades o el tamaño calculado del mercado. Lo mejor es utilizar varios métodos de valoración para comprender el rango de valores que puede tener su emprendimiento y así negociar una cifra aceptable dentro de ese rango. Una vez que se haya establecido la valoración actual, los inversionistas de riesgo la utilizarán para determinar la participación que tendrán en la empresa. El método de capital de riesgo, propuesto por Bill Sahlman de la Harvard University, realiza un cálculo a la inversa que va desde un valor futuro proyectado hasta llegar a la valoración actual posterior a la inversión: Valoración posterior a la inversión = Valor final / Rendimiento de la inversión (ROI) previsto El valor final representa el valor proyectado del emprendimiento en determinado momento del futuro; en general, el momento en que el inversionista planifica retirarse a través de una oferta pública inicial (OPI) u otro suceso de liquidación. El rendimiento previsto de la inversión es el rendimiento que el inversionista espera al momento de salir. Para las inversiones iniciales y tempranas, no es raro que los inversionistas busquen un rendimiento de 10 a 50 veces mayor que su inversión original. Eso significa que una inversión de 1 millón de dólares debería producir entre 10 y 50 millones de dólares en un período de tres a cinco años. A continuación, el monto de la inversión se divide entre la valoración posterior a la inversión del emprendimiento a fin de obtener el porcentaje de titularidad requerido para logar el ROI esperado. El porcentaje de titularidad, junto con el monto de la inversión y otros términos, conforman la oferta del inversionista. Este proceso relativamente simple se complica por la necesidad de justificar los ciclos de financiamiento posteriores, que pueden diluir la participación inicial de los inversionistas y perjudicar su ROI. Hay muchos métodos matemáticos para dar cuenta de esta dilución; asegúrese de conocer la manera en que se calcula la inversión y en qué medida los futuros ciclos de financiamiento influirán en su propia participación.

Promoción de su empresa Una vez identificados los posibles inversionistas, su tarea es la de lograr que se interesen en su emprendimiento. El primer paso consiste en una sólida recomendación. Los inversionistas de capital confían en sus redes para obtener clientes potenciales, y rara vez responden a solicitudes no realizadas. Antes de buscar inversionistas, debe

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

preparar dos elementos: su discurso de persuasión y su hoja de argumentos. Ambos deben ser muy breves, pero deben estar cuidadosamente pensados y planificados. El discurso de persuasión es su respuesta a una invitación a “hablar acerca de su idea”. En aproximadamente un minuto, su discurso de persuasión debe describir:

•

La oportunidad o el problema que ha identificado

•

El qué medida su producto o servicio explota la oportunidad o resuelve el problema

•

Sus aptitudes para encargarse de este proyecto

•

El mercado para su producto o servicio

Su discurso de persuasión debe ser impactante y atractivo, pero también debe responder a la pregunta “¿y qué?”. Además, como está dirigido a los inversionistas, debe concentrarse en el potencial de rendimiento. Debe ensayar su discurso de persuasión, pero no debe sonar recitado o forzado. Por el contrario, debe presentarse a modo de conversación, de una manera que transmita su pasión y su entusiasmo por la idea y el emprendimiento. Su hoja de argumentos es la contraparte impresa del discurso de persuasión. Una hoja de argumentos es un resumen de una página de su idea, donde se incluyen los mismos elementos del discurso de persuasión. Al igual que el discurso de persuasión, la hoja de argumentos debe ser impactante y atractiva. Debe proporcionar información suficiente para ayudar a que los inversionistas comprendan la idea y que se queden con ganas de saber más. Los inversionistas a veces llaman “resumen” a la hoja de argumentos (por ejemplo: “Eso suena interesante, envíeme el resumen”), pero la hoja de argumentos no es un resumen ejecutivo, sino que debe pensarse como un folleto. Utilice formatos y gráficas para organizar la información y transmitir mucha información sin incluir demasiado texto. Y no olvide incluir su información de contacto en la hoja de argumentos si quiere que los inversionistas interesados puedan encontrarlo. Si su discurso de persuasión y su hoja de argumentos son exitosos, es posible que se lo invite a hacer una presentación. Los inversionistas ángel y las empresas de capital de riesgo más pequeñas pueden tener diferentes procesos, pero para la mayoría de las empresas de capital de riesgo y algunos grupos ángel, la presentación del plan comercial es el criterio de facto. Nunca será demasiado el énfasis que se ponga en la importancia de la presentación. Esta debe ser precisa y completa, y debe modularse para responder a las preguntas de los inversionistas y transmitirles su idea y sus planes para ejecutarla. Usted estará vendiendo su emprendimiento, y querrá hacerlo de una manera clara, convincente y honesta. Recuerde incluir los elementos fundamentales:

•

• • •

Su equipo y sus aptitudes. La calidad del equipo de gestión es un factor principal en la decisión de los inversionistas. No es necesario presentar los currículum vítae completos, pero sí proporcionar la información suficiente para que los inversionistas sepan lo que cada persona puede aportar al equipo. La oportunidad. Defina la oportunidad de mercado que haya identificado y su tamaño; demuestre que sabe quiénes son sus clientes y lo que ellos necesitan. La solución. Describa su propuesta para explotar la oportunidad. Hable con los inversionistas acerca de los beneficios de su solución y cómo la venderá. El mercado. Ilustre la manera en que su emprendimiento se adaptará al mercado actual.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

•

• •

•

Propiedad intelectual. Demuestre cuál es esa característica que diferencia a su solución de las demás, y que no puede copiarse fácilmente. Describa lo que algunos inversionistas describen como el “ingrediente secreto” que hace que usted sea como es: la combinación de propiedad intelectual, de experiencia especializada y de la sinergia del trabajo en equipo. Ventaja competitiva. Presente a los inversionistas los mejores aspectos de su solución; evite hacer una publicidad vacía, y defina claramente las ventajas que pondrá en el mercado. Modelo comercial. Explique cómo se acercará al mercado y como hará dinero. Asegúrese de comprender por completo todas las suposiciones que subyacen a su modelo; los inversionistas le harán preguntas difíciles en este punto para examinar la profundidad de su entendimiento y su comprensión de los posibles riesgos. Proyecciones financieras. Ofrezca una proyección de ingresos y gastos para un período de cincos años. Demuestre aquí que sabe cómo debe desarrollarse su emprendimiento y que comprende las fuerzas que influyen en ese crecimiento.

Todo eso debe llevarse a cabo en no más de doce diapositivas. En combinación, esas doce diapositivas deben contar la historia de un emprendimiento de una manera clara y convincente. Al igual que con la hoja de argumentos, las diapositivas no deben estar sobrecargadas de texto. Básese en imágenes y en opciones breves; las diapositivas deben ilustrar sus ideas, no narrarlas. Les dejará las diapositivas a los inversionistas, pero no tendrán que valerse por sí solas. También dejará un resumen ejecutivo, que es un resumen convincente de la idea, más detallado que la hoja de argumentos o el discurso de persuasión, y que proporciona contexto para las diapositivas. La presentación no debe durar más de 20 minutos, quizás deba ser más breve. Usted no querrá poner a prueba la capacidad de concentración de los inversionistas, pero sí querrá que le quede tiempo libre para entablar una discusión libre con ellos. Prepárese para responder preguntas difíciles acerca de su plan comercial y del mercado, y haga algunas preguntas usted mismo. Las preguntas buenas y perspicaces acerca de la experiencia de los inversionistas con un enfoque particular o de su opinión acerca del área del mercado demostrarán su poder de reflexión y causarán una buena impresión en los inversionistas; además, pueden brindar información que usted podrá usar aunque los inversionistas decidan no financiar su emprendimiento.

Negociación del acuerdo Si su presentación resulta útil, el inversionista puede proponerle un acuerdo de financiamiento. Comienzan las negociaciones y esta expectativa puede resultarle intimidante. Muchos fundadores no tienen una experiencia significativa en finanzas y, posiblemente, no tengan mucha experiencia en negociaciones. Pero la negociación no tiene por qué ser necesariamente algo desagradable, y tampoco debe ser una lucha interminable para lograr una ventaja. En cambio, las negociaciones constructivas pueden (y deben) ser la base de una relación positiva que beneficie a ambas partes. Eso dependerá de la manera en que se enfoque la negociación. Los enfoques de una negociación se dividen en dos categorías amplias: distributiva e integradora. Las estrategias de negociación distributiva representan lo que muchos piensan de la negociación: un arduo regateo diseñado para obtener el máximo de la parte opuesta con la menor cantidad de concesiones. Este enfoque supone un juego de suma cero:

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

para que yo gane, otro debe perder. Es esta situación, el objetivo de las negociaciones es distribuir una cantidad de valor fija, y la tarea del negociador es tomar la mayor cantidad de valor para sí mismo o para aquellos a quienes representa. La negociación integradora, al contrario, tiene un enfoque cooperativo. En lugar de un fondo común de valor, los negociadores integradores buscan crear valor mediante el proceso de negociación, el cual ofrece la posibilidad de generar una situación en la que todos ganan. El objetivo es construir una relación que permita que las partes trabajen juntas para obtener un resultado que sea beneficioso para ambas. Para un negociador integrador, la negociación no es una batalla para ganar ventaja, sino un proceso colaborativo de resolución de problemas. El foco siempre está puesto en identificar una solución que sea provechosa para todos. Inevitablemente, estas dos filosofías generan comportamientos y tácticas de negociación muy diferentes (Tabla 5-3). De hecho, si usted cree que los resultados se limitan a un conjunto predefinido de posibilidades (una porción de mayor o menor tamaño de una torta que ya está hecha), los enfoques que ofrecen cooperación pueden parecer concesiones sin garantías y posiblemente costosas. Por el contrario, si cree que la torta va a prepararse entre usted y la otra parte, tiene sentido abordar la negociación como una colaboración, para lograr hacer la mejor torta posible. Danny Ertel y Mark Gordon (consulte la sección Fuentes) hacen una distinción similar cuando se refieren a “cierre de acuerdos” en lugar de “negociación orientada a la implementación”. Los negociadores enfocados al cierre de acuerdos se concentran en el acuerdo mismo; su objetivo es obtener ventajas a casi cualquier precio. Los negociadores orientados hacia la implementación piensan más allá de la negociación, trabajan para llegar a un acuerdo que será la base de una relación rentable y colaborativa.

Tabla 5-3: Diferencias entre el enfoque distributivo y el enfoque integrador de una negociación Distributivo Etapa de negociación Supuestos Preparación

El objetivo es lograr el mejor negocio posible con la menor cantidad de concesiones. La ventaja radica en revelar la menor cantidad de información posible. Debe mantenerse a la contraparte lo más desequilibrada posible.

Integrador Tácticas

Supuestos

Tácticas

Las preparaciones se enfocan en conocer el “resultado final” de la otra parte.

El objetivo es lograr un acuerdo que beneficie a ambas partes.

Las preparaciones se enfocan en conocer los intereses de ambas partes.

La agenda y otros tipos de información deben mantenerse en secreto.

Implementación de emprendimientos

La ventaja radica en que todos conocen por completo el contexto de la negociación.

Capítulo 5

La agenda y otros datos clave se proporcionan a ambas partes de antemano.

Proceso

Se debe ejercer presión para forzar las concesiones. La ventaja radica en mantener desequilibrada a la otra parte. Se pueden usar las emociones para conseguir lo que se quiere.

Distributivo

Etapa de negociación Supuestos Cierre

El cierre es el objetivo.

El proceso debe incluir las necesidades de ambas partes.

Intensificar la presión mediante la creación de falsas fechas límite. Adoptar posturas firmes. Ofrecer puntos de partida irreales. Minimizar las objeciones, evitar asuntos difíciles que puedan descarrilar la negociación.

Una negociación exitosa debe reconocer y adaptarse a las necesidades y preocupaciones de todos los participantes.

Evitar posturas firmes, intentar comprender las necesidades e intereses subyacentes. Participar en diálogos de final abierto. Tratar los temas difíciles abiertamente.

El aumento de las emociones, las posturas firmes interfieren en la negociación.

Trabajar en conjunto para crear estrategias para el proceso de negociación y para el futuro.

Integrador

Etapa de negociación

Distributivo

Tácticas

Supuestos

Tácticas

Dar ultimátums para forzar el acuerdo.

El cierre es el primer paso en una relación a largo plazo.

Trabajar para llegar a un acuerdo con el que ambas partes estén satisfechas.

Utilizar tácticas de comunicación para impulsar el cierre aunque no se hayan resuelto los problemas clave.

El cierre debe crear el marco para una implementación exitosa.

Consultar acerca de los problemas de implementación e intentar resolverlos. Asegurarse de que aquellos quienes implementan el acuerdo conozcan los requisitos.

El cierre de acuerdos puede funcionar para negociaciones simples, el enfoque es similar al proceso de regateo de precios o de permuta. Pero en situaciones más complejas, como la negociación del financiamiento de una empresa nueva, generalmente un enfoque integrador resulta más adecuado. En ese tipo de acuerdos, no siempre queda claro cuál es la situación en la que se gana. ¿Vale la pena conformarse con una valoración más baja a cambio de un apoyo más general? ¿Puede aceptar menos dinero o una estructura de pago menos ventajosa a cambio de asistencia con otros tipos

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

de financiamiento o contactos con posibles clientes? Estas son preguntas cuyas respuestas a veces no se ajustan fácilmente a los cálculos de suma cero del negociador enfocado al cierre de acuerdos. Además, su definición de una negociación “exitosa” debe tener en cuenta la función de la negociación en su relación con la otra parte. El proceso de negociación es su primera oportunidad para trabajar juntos, y el tono de la negociación influirá en el tono de la relación posterior. Las tácticas de mano dura típicas de los negociadores distributivos pueden dejar a los inversionistas con un sabor amargo o con sospechas persistentes acerca de sus intenciones. Tampoco es una buena base para una relación productiva. De manera similar, si siente que está siendo objeto de dichas tácticas, quizás se cuestione su capacidad para trabajar con esas personas. Vale la pena prestar atención a esos sentimientos. Sea cual sea su enfoque, tenga siempre en mente un principio clave a la hora de hacer negociaciones: todo se puede negociar. Los inversionistas pueden presentarle lo que ellos llaman un “acuerdo normalizado” que representa sus acuerdos más usuales o, posiblemente, sus acuerdos preferidos. Debe pensar que todas las disposiciones de ese acuerdo posiblemente se puedan modificar. Pida lo que quiera. Sobre todo, recuerde que si la negociación es exitosa, probablemente será el comienzo de una relación a largo plazo. Use la negociación como una oportunidad para estructurar esa relación de una manera productiva. Busque soluciones beneficiosas para todos y que satisfagan a ambas partes. Un enfoque común de la negociación es conocido como la negociación basada en principios. Creada por Roger Fisher y William Ury, la negociación basada en principios es un enfoque integrador que busca calmar las tensiones emocionales e identificar los criterios coincidentes. El enfoque de negociación basada en principios divide la negociación en tres etapas:

• • •

Análisis de la situación, los intereses y las percepciones de cada parte en relación con la situación y las posibles opciones para la resolución Planificación de posibles respuestas a la solución y a las otras partes Discusión de la situación con las otras partes, con el objetivo de llegar a una solución que sea apropiada para todos

Observe que dos de las tres etapas suceden antes de que comiencen las negociaciones. Es aconsejable que comience la negociación con un conocimiento lo más claro posible de sus intereses y los de los demás; conozca su poder de negociación y los puntos fuetes que puede aportar al intercambio. Planee reunir más información y aumentar sus conocimientos durante la negociación; para ello, haga preguntas. En todas las etapas, debe tener en mente cuatro ideas conductoras:

•

Separar a las personas de los problemas. No se lo tome como algo personal; un rechazo a su propuesta no significa una ofensa, sino el comienzo de otro tipo de negociación. Intente comprender las distintas percepciones que crean las diferencias, y no deje que los sentimientos (los suyos ni los de su contraparte) dirijan el proceso. Concentrarse en los intereses en lugar de las posturas. En el transcurso de una negociación, las personas a veces adoptarán posturas firmes. Es necesario conocer los intereses que los impulsan a adoptar esas posturas. Al mismo tiempo, la otra parte posiblemente responderá de manera más positiva si usted comunica claramente cuáles son sus intereses, en lugar de solo adoptar una postura.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

• •

Generar opciones. Se debe trabajar en conjunto para generar varias opciones. Evite las percepciones que reducen prematuramente el campo de las posibles soluciones, como la insistencia en encontrar una única respuesta o en emplear ideas de “ganar o perder”. Utilizar criterios objetivos para evaluar las opciones. Elabore estándares compartidos para analizar el valor de una solución propuesta. Los procedimientos estándar usados por otras organizaciones del sector pueden proporcionar un estándar objetivo, al igual que los antecedentes legales o las estructuras reguladoras.

Finalmente, nunca mienta. Sea lo más positivo posible en cuanto a su emprendimiento y a sus expectativas (dado que estará vendiendo su emprendimiento), pero no pase al terreno de la falsedad. Es muy posible que las mentiras se descubran en averiguaciones de diligencia debida, lo que hará descarrillar cualquier trato que se haya negociado. En todos los casos, una mentira no es el mejor medio de construir una relación duradera. Es fácil dejarse atrapar por el proceso de negociación y continuar buscando una solución aunque a usted no le convenga. Para evitar caer en esta trampa, debe pensar de antemano en las distintas opciones. Sepa cuál es su mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA). Su BATNA señala el punto en el que la negociación no presenta ventajas ni desventajas para usted. Nunca acepte un acuerdo que lo deje en peores condiciones que las que le brindaría el BATNA. Eso puede significar tomar la difícil solución de apartarse de una negociación.

Conceptos clave

• • • •

• • •

Comience su búsqueda de financiamiento sabiendo cuánto dinero necesita y por qué lo necesita. Al negociar financiamiento crediticio, tenga cuidado con los términos que puedan limitar su crecimiento o interferir con su capacidad para gestionar su emprendimiento. Para aceptar financiamiento a través de acciones, es necesario conocer la valoración de su emprendimiento; usted y sus potenciales inversionistas negociarán una valoración inicial basándose en una variedad de factores. La presentación para los inversionistas debe proporcionar información general completa acerca de su idea, del mercado de esa idea, y de las fuentes de ventaja competitiva y el plan comercial. Esté preparado para contestar las preguntas difíciles que le hagan los inversionistas acerca del plan comercial. En una negociación con potenciales inversionistas, recuerdo: todo es negociable. Use la negociación basada en principios para darle forma a una negociación productiva y evitar un compromiso emocional improductivo. Prepárese para retirarse si los términos ofrecidos son menos favorables que su BATNA.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 5

IMPLEMENTACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL EMPRENDIMIENTO A medida que su empresa nueva se convierte en una empresa operante, puede ser tentador relajarse un poco. Su emprendimiento ya está funcionando, de modo que el trabajo más arduo ya está hecho, ¿no? En realidad, algunos de los desafíos más difíciles surgirán durante la administración de su emprendimiento y a medida que planifique su futuro. Enfrentar esos desafíos será mucho más fácil con la ayuda del plan comercial detallado que ha elaborado, pero los problemas irán cambiando a medida que el emprendimiento crezca y cambie, y el plan comercial necesitará revisarse y modificarse con frecuencia. Uno de los desafíos clave de gestionar y hacer crecer un emprendimiento es la magnitud y la variedad de los problemas que deben resolverse. La cantidad de datos que deben tenerse en cuenta crece exponencialmente con el crecimiento del emprendimiento, tal como lo hace la variedad de asuntos de los cuales usted debe tener al menos un conocimiento básico. Un sistema sólido de contabilidad y de gestión financiera es fundamental para asegurar que se cuente con la información necesaria para evaluar la fortaleza del emprendimiento y planificar los próximos pasos. El marketing, las ventas y la gestión del inventario se hacen más complejos a medida que se expande la presencia del emprendimiento en el mercado y que las ventas crecen.

Gestión contable y financiera Si usted es como la mayoría de los emprendedores, lo más probable es que no haya comenzado siendo contador, y que no haya iniciado el negocio para pasar sus días descifrando el uso del software contable o revisando informes financieros. Pero como propietario de un negocio, debe conocer los aspectos básicos de la gestión contable y financiera. Debe estar capacitado para mantener conversaciones razonablemente informadas con su contador y ser capaz de leer los informes financieros básicos para entender lo que indican acerca del estado y el futuro de su emprendimiento. Esto también es así para los emprendedores sociales, quienes deben documentar que administran las donaciones y otorgan el dinero de manera responsable.

Contabilidad y registro Para tener los informes cuando se los necesita, primero hay que contar con un sistema de registro claro y uniforme. Dicho sistema debe reunir los datos financieros y organizarlos de una manera sensata para su emprendimiento. Atrás quedaron los días del método de contabilidad por partida doble en el libro verde; en la actualidad los registros están computarizados casi por completo, y existen muchas opciones para hacerlo. Los programas de contabilidad tienden a ser complejos, pero si no está listo para contratar a un auxiliar contable, no es difícil aprender lo básico con la ayuda de un profesional. El paso fundamental es crear un sistema de cuentas que tenga sentido ahora y que también sea adecuado para las necesidades futuras. Su contador puede ayudarlo con eso, e incluso puede proporcionar algo de ayuda para aprender a usar el programa.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

Una de las primeras decisiones que tendrá que tomar acerca del sistema de cuentas es si utilizará una contabilidad basada en el sistema de caja o por devengo. En un sistema de contabilidad de caja, las transacciones se registran cuando se transfiere el dinero. Las facturas se registran cuando se pagan y los ingresos se registran (y se vuelven gravables) cuando se reciben. Este es, por mucho, el más simple e intuitivo de los dos sistemas. Sin embargo, puede ofrecer una imagen distorsionada de la solidez operativa de un emprendimiento. Por ejemplo, si paga de antemano ciertos gastos que normalmente se pagarían en varios meses, sus informes financieros mostrarán un gran desembolso de dinero en efectivo en ese mes, e incluso podrán indicar que está perdiendo dinero, sin mostrar el efecto que ese desembolso tendrá en los gastos de los próximos meses. Un gran ingreso de dinero puede tener efectos similares en el otro lado del balance general, haciendo parecer que las ventas están creciendo cuando en realidad pueden estar disminuyendo, y el efecto no se reflejará en los informes hasta que no ingresen nuevos pagos en un mes o dos. Por otro lado, como este sistema registra el ingreso y el egreso de dinero en efectivo de sus cuentas, la contabilidad del efectivo siempre le dará información precisa sobre el flujo de efectivo actual y de la tasa de gastos en efectivo. La contabilidad por devengo es más compleja. En un sistema por devengo, las transacciones se asientan cuando se producen, aun cuando el dinero no cambie de manos de inmediato. Por ejemplo, una venta se registra cuando el cliente se compromete a comprar, aunque la factura no se pague hasta después de 90 días o más. De forma similar, las compras se registran como gastos cuando se asume el compromiso de compra, a menudo, mucho antes de pagar efectivamente los artículos. La contabilidad por devengo puede proporcionar una imagen más completa del estado operativo del emprendimiento. No obstante, los informes del flujo de efectivo serán menos precisos, dado que las transacciones se informan antes de que se transfiera el dinero en efectivo. En general, la contabilidad por devengo requiere la ayuda de un profesional, y puede generar deudas impositivas relacionadas con los ingresos incluso antes de que estos lleguen al banco. Algunos profesionales sugieren el uso de un sistema contable híbrido, en el cual la contabilidad de caja se usa para los impuestos y para realizar un seguimiento del flujo de efectivo, mientras que la contabilidad por devengo se usa para el registro interno, para obtener los beneficios de una representación más precisa de la solidez operativa de la empresa. Sin embargo, ese sistema también tiene sus complicaciones y requiere de la ayuda de un profesional. El sistema contable que elija (de caja, por devengo o híbrido) dependerá del tamaño y la complejidad de su emprendimiento, además de los requisitos impuestos por la autoridad tributaria de su país o localidad. A la hora de elegir un sistema de contabilidad, deberá consultar a un asesor que conozca su industria.

Gestión financiera El objetivo principal de la contabilidad es proporcionar información acerca de su emprendimiento, no solo para usted mismo sino también para los inversionistas, los prestamistas, las autoridades del Gobierno y otros. ¿Cuánto dinero entra? ¿Cuánto sale? ¿Tiene dinero suficiente en el banco como para cubrir los gastos? ¿Las ventas cumplen con las proyecciones? ¿El emprendimiento está creciendo? ¿Está mermando? Toda esta información puede extraerse de informes financieros bien elaborados. Por lo general, las empresas que cotizan en bolsa están obligadas a proporcionar un grupo de cuatro informes que, combinados, ofrecen una visión más completa de la solidez financiera de un emprendimiento:

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

• • •

•

El balance general ofrece una panorámica de los activos, las obligaciones y el capital accionario en determinado momento. El estado de resultados muestra las utilidades (o pérdidas) netas de un período determinado. También puede mostrar las utilidades por acción; es decir, la cantidad de dinero que los accionistas recibirán si la empresa decide repartir todas sus utilidades. El estado de flujo de efectivo realiza un seguimiento del ingreso y el egreso de efectivo durante un período determinado y para todas las actividades, entre ellas, las operaciones, las inversiones y la actividad financiera (como la venta de acciones, la obtención de un préstamo o el pago de un préstamo). El estado del capital accionario muestra los cambios en el valor de la propiedad de los accionistas a través de un período de tiempo determinado.

Todos esos informes se basan en la misma información, pero cada uno de ellos reconfigura y reanaliza la información desde una perspectiva diferente. Como resultado, se obtiene una representación completa y tridimensional de la solidez actual y del posible estado futuro del emprendimiento. En los estados financieros públicos como estos, las notas al pie pueden proporcionar tanta información como las declaraciones mismas, dado que revelan las prácticas de contabilidad que puedan influir en los resultados financieros, las obligaciones tributarias y el impacto que los beneficios del empleado, tales como las opciones sobre las acciones y los planes de jubilación, puedan tener sobre la solidez del emprendimiento. Estos estados financieros son todos retrospectivos; proporcionan una representación del historial reciente del emprendimiento. Si bien mediante un análisis minucioso de estos estados se puede obtener una representación del futuro cercano, no se puede hacer una predicción del futuro. Los nuevos emprendimientos a veces crean un conjunto de informes pro forma. Esos informes son proyecciones; predicen cómo se verá el balance general en un momento en el futuro, en función de ciertas suposiciones razonables. Algunos de esos informes posiblemente formaban parte del plan comercial y, en caso de que haya buscado financiamiento externo, eran parte del paquete para los inversionistas o prestamistas. ¿Cómo puede darse sentido a todos esos números? Una herramienta muy útil para interpretar los estados financieros es el análisis de coeficientes, es decir, el examen de ciertos coeficientes que indican la solidez y el rendimiento de una empresa. Existen docenas de coeficientes que pueden calcularse (Tabla 6-1); los que usted elija serán los que le resulten más significativos para su industria y su empresa. Cuando se comparan con las normas de la industria, los coeficientes cuidadosamente seleccionados pueden revelar la rentabilidad (la capacidad para generar utilidades), la liquidez (la capacidad para pagar las cuentas a corto plazo) y la estabilidad (la solidez financiera general) de una empresa. Los emprendimientos sociales controlarán los diferentes conjuntos de indicadores significativos y de coeficientes financieros. Como gerente, es posible que necesite información adicional específica de la organización o de la industria que no sea fácil de representar en los informes estándar. Para ello, puede implementar informes gerenciales, es decir, informes financieros que se utilizan internamente para planificar pero que no se hacen públicos. Un tema fundamental de los informes gerenciales, especialmente para los emprendimientos que crecen con rapidez, es el flujo de efectivo. Los estados diarios o semanales del flujo de efectivo muestran los cambios en el dinero en efectivo disponible a través del tiempo, y

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

un informe de capital circulante muestra exactamente cuánto dinero en efectivo tiene disponible la organización en determinado momento. Otros dos elementos clave del flujo de efectivo que deben controlarse a través de los informes frecuentes son las cuentas por cobrar (los montos adeudados a la empresa) y las cuentas por pagar (los montos que la empresa adeuda a terceros). (Por otra parte, esos informes solo están disponibles si se utiliza la contabilidad por devengo; la contabilidad de caja no realiza un seguimiento del dinero que aún no ha llegado). En particular, un informe de antigüedad de cuentas por cobrar normal, que clasifica las cantidades que se le adeudan según el tiempo que hayan estado pendientes, puede mostrar la cantidad de dinero que tiene por cobrar y la rapidez con la que los clientes le van a pagar. Una cantidad muy grande o un ciclo de antigüedad muy extenso pueden provocar graves problemas en el flujo de efectivo, aunque la empresa sea rentable. Si las cuentas por cobrar aumentan demasiado, necesitará emplear procedimientos de cobranza. Las cobranzas son un dolor de cabeza para todas las empresas. Con frecuencia, una llamada telefónica o un mensaje de correo amable servirán para obtener un pago, pero no todos los clientes responderán. Los emprendimientos nuevos y en crecimiento generalmente no tienen los recursos necesarios para contar con un sistema de cobraza interno; y las agencias de cobranza de deudas y los factores son dos opciones. Las agencias de cobranza de deudas se harán cargo de sus cuentas vencidas y le pagarán a usted una pequeña fracción de lo que cobren, generalmente la mitad o menos. Los factores adquieren sus cuentas por cobrar por un determinado porcentaje de su valor total. Usted obtiene el dinero de inmediato y se librea de la tarea de cobrar y del riesgo de impago, pero el precio puede ser muy caro. Antes de decidirse por cualquiera de estos métodos, debe hacer todo lo posible para cobrar el dinero usted mismo.

Tabla 6-1: Algunos de los coeficientes financieros más usados Coeficiente

Fórmula

Coeficientes de rentabilidad Rendimiento sobre los activos (ROA)

Ingreso neto / promedio del total de activos

Margen de utilidades brutas

Utilidades brutas / ingresos por ventas

Margen de utilidades netas

Ingresos netos / ingresos netos por ventas

Coeficientes de liquidez Coeficiente actual

Activos actuales / obligaciones actuales

Coeficiente de efectivo

Efectivo / obligaciones actuales

Coeficientes de estabilidad Coeficiente entre deuda y capital

Implementación de emprendimientos

Obligaciones totales / capital social

Capítulo 6

Coeficiente de endeudamiento

Deuda total / activos totales

Coeficiente entre flujo de efectivo y deuda

Flujo de efectivo operativo / deuda total

Marketing y distribución El marketing y las ventas son, obviamente, la fuente de flujo de efectivo que debe controlar con minuciosidad. Cuando elaboró el plan comercial, incluyó un plan de marketing. Ese plan debe haber descrito todos los elementos de las tareas de marketing, entre ellas, las estrategias, la fijación de precios, las ventas, la publicidad y la promoción, y la distribución. La combinación exclusiva de factores que componen el plan de marketing se conoce como la mezcla de marketing, un término introducido en 1964 por Neil H. Borden en un artículo titulado “The Concept of the Marketing Mix” (El concepto de la mezcla de marketing). Los elementos de la mezcla de marketing se dividen en cuatro categorías generales, conocidas como las 4 P:

•

Producto: el producto o servicio

•

Precio: lo que los clientes deben pagar por él

•

Plaza: dónde y cómo se ofrece el producto

•

Promoción: las comunicaciones acerca del producto

En la década de 1990, Bob Lauterborn propuso un modelo análogo que se concentra más en las necesidades y las preferencias de los clientes. Las 4 C de Lauterborn son:

•

Consumidor: las necesidades o preferencias que satisface el producto

•

Costo: el costo que el consumidor debe pagar para comprar el producto

•

Conveniencia: la facilidad (o la falta de ella) para buscar, encontrar y comprar el producto

•

Comunicación: el modo en que la empresa se comunica con el cliente y viceversa

Observe que las 4 C introducen una perspectiva diferente en la mezcla de marketing. Por ejemplo, el costo que debe pagar un consumidor para comprar un producto no es lo mismo que el precio; también incluye el costo de cambiar de un producto a otro o de adquirir los accesorios requeridos. El precio que los clientes están dispuestos a pagar se verá influido por esos costos y por las percepciones que tienen los clientes acerca del valor del producto. La comunicación incluye la promoción (las comunicaciones de la empresa con los clientes y los clientes potenciales), pero también incluye las comunicaciones del cliente con la empresa, desde la solicitud de una función o la consulta acerca de un producto, hasta la compra de un producto con garantía. Dado que los medios sociales y el marketing viral se han transformado en dos componentes importantes del marketing, la promoción es cada vez más una comunicación recíproca. Ya sea que elabore su plan de marketing basándose en la perspectiva del productor (las 4 P), la perspectiva del consumidor (las 4 C) o una combinación de

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

ambas, cada elemento de la mezcla está determinado por una serie de decisiones y elecciones (Tabla 6-2). Todas esas decisiones deben unirse para dar un mensaje coherente y consecuente acerca de su emprendimiento y su producto. Por ejemplo, si vende un producto de software que está dirigido a los directores de información de las grandes empresas, quizás no tenga sentido usar Facebook como el principal canal de comunicación. De hecho, eso dañaría su credibilidad frente a sus principales clientes, quienes seguramente buscan a alguien que entienda sus complejas necesidades tecnológicas, no un amigo en Facebook. Twitter, por otro lado, puede ser una buena opción, dado que allí la presencia de la comunidad empresarial es cada vez mayor, y muchos ven a Twitter como algo ideal para que las empresas innovadoras y sus fundadores se comuniquen con todo tipo de clientes expertos en tecnología.

Tabla 6-2: Decisiones relacionadas con la mezcla de marketing Producto

Precio

Plaza

Promoción

(consumidor)

(costo)

(conveniencia)

(comunicación)

Funciones/caracter ísticas

Precio

Canal de distribución

Desarrollo de marca e identidad

Aspecto

Financiamiento

Relaciones públicas

Embalaje

Gestión del inventario

Políticas de servicio y garantía

Mecanismos de entrega

Ventas

Descuentos

Publicidad Canales de comunicación/ multimedia

Producto Algunas de las decisiones acerca del producto se tomarán en función de la idea misma; sus funciones esenciales y su forma pueden determinarse en función de los requisitos técnicos o de la naturaleza de la solución que propone. Pero otros elementos del producto se determinan a través del enfoque de marketing. ¿Va a vender un producto de bajo costo en un mercado sensible a los precios? En ese caso, posiblemente el número de funciones será mínimo y se utilizarán materiales de bajo costo que influirán en las opciones para el aspecto final del producto. ¿Su producto está dirigido a los adultos mayores? Entonces querrá que el embalaje sea fácil de abrir para las personas con destrezas limitadas y usar un texto que pueda ser leído por las personas con problemas de visión.

Precio Existe un número de estrategias para establecer un precio; la estrategia que se seleccione dependerá de la naturaleza del producto y del mercado objetivo. Algunas estrategias de fijación de precios se basan en el costo: comienzan por el costo de fabricación, el de marketing y la entrega del producto y luego se suma un margen para obtener una utilidad. Otras se basan en el valor: comienzan por evaluar la manera en que los consumidores valoran un producto y lo que están dispuestos a pagar. Las

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

opciones de descuento y financiamiento seguramente se determinarán según el precio del producto, la naturaleza del mercado objetivo y las normas de la industria.

Plaza En el modelo de las 4 P, la plaza se refiere al canal de distribución del producto. ¿Cómo hará que el producto llegue a los clientes o de qué manera entregará el servicio? ¿Dónde harán los clientes para encontrar el producto o el servicio? El canal de distribución puede ser bastante corto si el producto se vende directamente al usuario final, o puede ser más extenso si se va desde los mayoristas, a los minoristas y por último al cliente final. Su canal de distribución puede ser más que una simple tarea de logística; en algunos casos, los nuevos canales de distribución han sido la clave del éxito de un negocio. Netflix, por ejemplo, fue pionero en un nuevo canal de distribución para películas de alquiler a través del correo de EE. UU. y de un nuevo modelo de fijación de precios. El canal de distribución que elija estará determinado por el producto o el servicio y por los usuarios destinatarios. Si va a vender un producto que está dirigido a grandes empresas, seguramente participará en ventas directas, haciendo llegar el producto a los consumidores a través de un equipo de ventas especializado. Si va a vender el producto directamente a los consumidores, cuenta con varios canales de distribución disponibles: llevar el producto a tiendas minoristas usted mismo, distribuirlo mediante un mayorista que lo lleve a una variedad de tiendas o venderlo directamente a los consumidores en línea. El canal de venta minorista ofrece un mayor control sobre la manera en que los productos se muestran y se comercializan, pero un mayorista puede proporcionar un alcance más amplio a un precio mucho menor. También debe pensar en los beneficios y las desventajas de la exclusividad, es decir, limitar la distribución a un determinado distribuidor o mayorista. Algunos mayoristas exigirán exclusividad dentro de un área geográfica. Si se adapta a su estrategia de marketing, puede optar por la exclusividad de venta minorista para evitar las presiones competitivas que exigen que se reduzcan los precios, y conferir una mística que puede traducirse en precios más altos. Las ventas en línea acortan los canales de distribución de muchas industrias, lo que permite que las empresas que hubieran vendido a través de mayoristas y minoristas lo hagan directamente a los consumidores. Este proceso se llama desintermediación, dado que elimina los intermediarios que se encuentran entre el fabricante y el consumidor. No obstante, la desintermediación también puede provocar conflictos entre canales, una situación en la que los distintos canales de distribución interfieren entre sí. Como las ventas en línea se han vuelto más comunes, muchas empresas con canales de distribución minorista han intentado vender también a través de Internet. Los resultados son predecibles: las empresas que operan con sus propias tiendas minoristas han visto que las ventas de esas tiendas caen en picada cuando los clientes optan por la comodidad de comprar en línea; aquellas que venden sus productos a través de otros minoristas han tenido que lidiar con propietarios de tiendas insatisfechos, enfadados por la competencia que generan sus propios proveedores. Las situaciones que puedan crear conflictos entre canales deben preverse y resolverse con cuidado para evitar perder ambos canales afectados.

Promoción La promoción incluye todas las maneras en que su emprendimiento se comunica con los clientes, desde los mensajes de desarrollo de marca destinados a generar su identidad corporativa hasta los contactos personales cuyo objetivo es concretar una venta (Tabla 6-3). Toda su actividad promocional, en conjunto, debe proporcionar un mensaje claro y

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

consecuente dirigido a un mercado objetivo, y debe responder la pregunta “¿Por qué tengo que comprar el producto que ofrecen ustedes?”. Cada vez más, las actividades de promoción, aun aquellas que no están destinadas directamente a lograr las ventas, son canales de dos vías. Los clientes pueden afianzar o arruinar su imagen con una publicación en Twitter, un comentario en Facebook o un video de YouTube acerca de una experiencia que hayan tenido con su producto o su empresa. No basta con tener su propia presencia en línea; debe controlar lo que otros publican acerca de su emprendimiento, y responderles. Eso también es promoción, dado que su respuesta a las publicaciones, ya sean positivas o negativas, dará forma a la percepción que los clientes y los clientes potenciales tengan de su empresa.

Tabla 6-3: Actividades de promoción Actividad

Ejemplos

Desarrollo de Logotipo, nombre de la empresa, colores, sitio web marca/identidad comercial Relaciones públicas

Contactos con la prensa/medios, relaciones con inversionistas, publicidad, divulgación en la comunidad, blog de la empresa/fuentes de Twitter/página de Facebook

Anuncios publicitarios impresos, avisos por radio, avisos en línea, publicidad gráfica al aire libre

Promociones de ventas

Promociones para el consumidor/ventas Promociones en tiendas

Marketing directo

Catálogos, telemarketing, listas de correo electrónico

Ventas personales

Ventas internas: el cliente viene a usted (es decir, en una tienda minorista o a su sitio web). Ventas externas: usted se dirige al cliente.

Ventas Las ventas no son el marketing. El marketing tiene que ver con todo lo que usted hace para que el cliente conozca su producto y se quede pensando en él, además de las cosas que hace para que el producto esté disponible. Las ventas tienen que ver con todo lo que hace para que los clientes den el último paso y compren su producto. El marketing genera interés, y las ventas convierten a ese interés en ingresos. Su plan de ventas se combina con su plan de marketing de maneras muy importantes, pero es una entidad por separado con sus propias interrogantes. ¿A quién le venderá su producto y

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

cómo? ¿Cuánta cantidad venderá? ¿Creará su propio equipo de ventas o trabajará a través de intermediarios o distribuidores? Todas esas preguntas deben responderse en su plan de ventas detallado. Vender es tanto un talento como una habilidad, y los buenos vendedores son especialistas en el arte y la ciencia de cerrar una venta. Si usted no tiene experiencia en ventas, le resultará difícil desarrollar tal nivel de conocimiento, especialmente en medio de todas las otras demandas que genera la gestión de un emprendimiento en expansión. No obstante, será necesario que tenga un conocimiento básico acerca de las ventas y de su funcionamiento. Si ha llegado hasta aquí, posiblemente ya tenga algo de experiencia en ventas de algún tipo. Si incorporó a un socio o un cofundador, seguramente tuvo que venderle el potencial de su idea. Si necesitó buscar financiamiento externo para su emprendimiento, tuvo que vender su empresa a los prestamistas e inversionistas. Es posible que haya tenido que venderle a su marido o a su mujer la idea de invertir los ahorros familiares en su idea. Tuvo que hacer que esas personas vieran el valor de su idea y que quieran apoyarlo para llevar adelante su desarrollo. Seguramente querrá poner en las ventas la misma pasión que lo impulsó a realizar esas propuestas. También puede usar el mismo enfoque de comunicación. Sus presentaciones de ventas deben concentrarse en responderles a los clientes la pregunta “¿y qué?” de la misma manera en que su presentación para los inversionistas se concentró en responder esa misma pregunta a los posibles inversionistas. Una presentación sencilla y clara, además de explicaciones centradas en el público que demuestren que usted conoce cuáles son sus necesidades, contribuirá mucho con el cierre de una venta. Al igual que con los inversionistas, querrá posicionar su producto de una manera positiva en relación con los productos de la competencia. Concéntrese en lo que hace su producto, no en lo que no hacen los productos de la competencia. Quizás también sea conveniente elaborar un discurso de persuasión centrados en las ventas, un resumen breve de su producto y sus beneficios. Sin embargo, debe recordar que sus clientes no son inversionistas. No desean escuchar el mismo mensaje. Mientras que sus presentaciones y el discurso de persuasión para los inversionistas deben enfocarse en el modelo comercial, sus presentaciones de venta deben decirles a los clientes cosas acerca de su producto o servicio. ¿De qué se trata y para qué les servirá? ¿Qué problema puede resolver su servicio? ¿Qué deseo satisfará su producto? Recuerde también que sus clientes no son usted y que no compartirán el mismo entusiasmo que usted tiene por la nueva tecnología que acaba de desarrollar. A casi nadie le interesan las características de un producto, como en qué procesador o hardware puede ejecutarse o cómo funciona el sistema de cifrado. Todos desean conocer los beneficios: ¿qué beneficios le traerá al flujo de trabajo ese procesador súper veloz? ¿El software mantendrá la seguridad de la información? Sus presentaciones de ventas, tanto informales como formales, deben concentrarse en los beneficios y las soluciones, es decir, lo que su producto hace, no lo que es. La clave para este tipo de presentación radica en comprender exactamente lo que quiere su cliente objetivo. Para saber qué problema de su cliente puede resolver su producto, primero debe conocer los problemas que tiene el cliente. Esto significa que debe vincularse repetidas veces con su cliente dentro de su contexto. La investigación de mercado proporciona un poco de esa información en un nivel más general, pero la venta es un proceso que requiere la recopilación de información acerca de contextos específicos de clientes específicos. Las investigaciones demuestran que se necesitan unos ocho contactos diferentes para cerrar una venta. Cada contacto es una Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

oportunidad para reunir información acerca de las necesidades y las preferencias del cliente, de la manera en que el cliente hace su trabajo y del modo en que el producto hará que su trabajo sea más sencillo, rápido o eficiente. También debe tener en cuenta que las ventas se basan en las relaciones. Las mejores técnicas de ventas lo conducen a vincularse con los clientes como personas, a entender sus necesidades y a ofrecerles información acerca de su producto. Los clientes habituales a largo plazo son, sin dudas, la base financiera de un emprendimiento exitoso. También son, con frecuencia, los seguidores más leales de la empresa y, a veces, también el equipo de ventas más efectivo. Este tipo de relación se construye manteniendo el foco en el cliente y en lo que quiere el cliente. Los expertos en ventas ofrecen un número de pautas para este tipo de ventas cooperativas que construyen relaciones:

• • •

•

Hacer preguntas abiertas y escuchar las respuestas. Deje que los clientes le cuenten lo que necesitan. No dé por hecho que ya lo sabe. Comprender lo que motiva a los clientes a hacer la compra. No siempre se lo dirán. Tómese tiempo para detectar todos los indicios, verbales y no verbales, y comprender lo que el cliente necesita. Intente ponerse en el lugar del cliente. Encontrar el problema. ¿Qué es exactamente lo que los clientes necesitan que haga su producto? Cuando sienta que ya ha encontrado la respuesta a esa pregunta, formúlesela al cliente. Si tenía razón, podrá demostrar la manera en que su producto puede satisfacer esa necesidad. Si no es así, el cliente probablemente le explicará y le dará más información con la que contar. Proponer siempre el próximo paso. El próximo paso ideal, evidentemente, es la firma de un contrato de venta. Pero aunque el cliente todavía no esté listo para efectuar la compra, proponga una próxima reunión, una próxima llamada, es decir, una próxima oportunidad. Cumplir con las promesas. Las relaciones se basan en la confianza. Sea honesto, nunca prometa lo que no puede cumplir, y siempre cumpla con lo que promete.

En general, las ventas se producen mediante un proceso de siete pasos. La cantidad de tiempo destinada a cada paso puede variar según la industria y la empresa, pero en toda venta deben llevarse a cabo estos pasos:

1. Generar clientes potenciales. Para esto, primero hay que imaginar a su cliente ideal y luego identificar a las personas o las empresas que coinciden con ese perfil, al menos en parte. Hay muchas fuentes de clientes potenciales, entre ellas, recomendaciones hechas por clientes existentes, datos de asociaciones comerciales y otras fuentes publicadas, información reunida en ferias y eventos comerciales, contactos obtenidos a través de grupos cívicos y sociales, respuestas a publicidades por correspondencia y listas de contactos adquiridas.

2. Hacer el contacto inicial. Generalmente, eso se hace por teléfono o personalmente, aunque los contactos por correo electrónico son cada vez más comunes. El objetivo de este primer contacto no es hacer una venta, sino acordar una cita para hacer una presentación de ventas.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

3. Calificar al cliente potencial. Asegúrese de que la persona con la que se reunirá cuente con la autoridad y los fondos necesarios para comprar el producto y que esté al menos interesada en él. Eso puede hacerse durante la reunión, pero es más productivo asegurarse de que sea la persona adecuada antes de concurrir a la cita.

4. Presentar su producto. Aunque es preciso tener preparada una presentación breve pero cuidadosamente pensada, la presentación de ventas debe mantener una especie de intercambio. En especial si este es el primer contacto, debe hacer preguntas (y escuchar las respuestas) además de exponer sus ideas. Y, por supuesto, debe estar preparado para responder cualquier tipo de pregunta que el cliente potencial tenga acerca del producto. El núcleo de su presentación debe ser su propuesta de valor, una exposición que exprese claramente el valor excepcional que usted ofrece.

5. Superar las objeciones. Todos los clientes tendrán dudas acerca de su producto. Eso no debe ser un obstáculo, sino una oportunidad para generar más empatía con los clientes. Si presta atención a las objeciones de los clientes e inicia un análisis honesto de sus razones, podrá ocuparse de ellas de manera tal que se alivien las tensiones subyacentes y se refuerce la relación.

6. Cerrar la venta. Esta posiblemente sea la etapa a la que menos atención se le presta durante el proceso de ventas, pero es la más importante. Debe proponer la venta (Tabla 6-4). Si el cliente todavía no está listo para comprar, proponga una próxima reunión. Antes de irse, logre que la otra parte se comprometa, ya sea a comprar el producto, a atender una llamada o a acordar una reunión con otros interesados.

7. Pedir referencias. Pida su próximo cliente potencial a fin de incorporar el proceso de ventas al ciclo de ventas.

Tabla 6-4: Ejemplos de técnicas de cierre Técnica

Ejemplo

Cierre basado en suposiciones Supone que su cliente está dispuesto a comprar.

¿En qué momento podrá nuestro técnico comunicarse con usted para realizar la instalación?

Úselo con los posibles clientes que estén claramente a bordo.

Le ofrecemos un descuento si paga por adelantado. ¿Le parece conveniente? ¿Le gustaría agregar un acuerdo de servicio?

Cierre de tiempo limitado Otorga un beneficio para actuar rápidamente. Úselo con los posibles clientes que se demoran.

Implementación de emprendimientos

Le ofrecemos un descuento ahora mismo, pero recuerde que vence la semana próxima. Si firmamos el acuerdo mañana, puedo activar su cuenta antes de que finalice el mes. De lo contrario, recuerde que tenemos cubierta casi toda la capacidad del trimestre.

Capítulo 6

Ofrezca algo a cambio de la venta.

Si le hago un descuento, ¿podrá concretar la compra hoy?

Úselo con los posibles clientes que parecen dudar pero que están cerca de decidirse.

Creo que, con este producto, podemos ofrecerle un paquete de servicio técnico ampliado.

Cierre con concesión

Podemos tenerlo mañana mismo si usted está listo.

Dele al posible cliente una oportunidad para pensar, pero defina el plazo.

Sé que esta es una gran inversión, y seguramente necesita tiempo para pensarlo. ¿Puedo llamarlo mañana para acordar una próxima reunión?

Úselo con los posibles clientes que claramente no van a hacer la compra hoy.

Sé que necesita consultarlo con sus colegas. ¿Podemos ponernos en contacto la semana próxima para seguir discutiendo?

Cierre con aplazamiento

Si queda claro que no se va a concretar la venta, ya sea porque su posible cliente simplemente dice que no o por los indicios no verbales que le da, no tema preguntar las razones. Si admite que la reunión no está saliendo como lo esperaba, le resultará más fácil volver a encaminar la conversación. La simple pregunta “¿En qué me equivoqué hoy?” puede hacer que el posible cliente revele objeciones que usted pueda responder, y así la venta podrá avanzar. Aunque no logre realizar la venta, al menos obtendrá retroalimentación sobre su presentación. También es posible tener esta conversación en una llamada telefónica de seguimiento, aunque es muy probable que un posible cliente que no está interesado no atienda la llamada. Incorporada en el proceso de ventas se encuentra la tarea fundamental de desarrollar un entendimiento con el cliente potencial. Las personas les compran a las personas que les caen bien y que les inspiran confianza, aquellos a quienes ven parecidos a sí mismos. Por supuesto que resulta favorable ser agradable, pero también es importante buscar oportunidades para desarrollar un entendimiento de manera intencionada. Es útil realizar una investigación de los clientes potenciales antes de la primera reunión; el predominio de las redes sociales en línea significa que es muy posible que encuentre información sobre ellos. No sea demasiado personal; preguntar cómo se llaman los hijos de un posible cliente en la primera reunión puede sonar totalmente desubicado. Tampoco sea falso; si simula tener interés en algo que para usted es aburrido o desagradable, el cliente potencial puede darse cuenta de que está fingiendo y desilusionarse. Pero la capacidad de expresar un interés genuino acerca del pasatiempo de una persona, puede ayudar a desarrollar un entendimiento. También puede ser útil pertenecer a una misma organización, institución o, incluso, una misma ciudad. Si no tiene demasiada información, haga preguntas acerca de las fotos o los objetos que vea en la oficina del posible cliente; a las personas generalmente les agrada hablar sobre sus fotos de vacaciones o de cuando conocieron a alguien famoso, y eso puede ser una oportunidad para desarrollar un entendimiento. Tenga en cuenta también las diferencias culturales. Encontrar oportunidades para entablar relaciones y desarrollar un entendimiento puede ser más sencillo en culturas más abiertas. Aunque la mayoría de los estadounidenses se sienta a gusto

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

cuando les hacen preguntas acerca de las fotos de sus nietos, esas preguntas pueden parecer indiscretas en otras culturas. Sepa lo que es apropiado; ante la duda, opte por evitar esa efusividad que puede resultar molesta, autoritaria e, incluso, ofensiva. Por sobre todas las cosas, recuerde que una venta no se trata de manipular al otro, solamente de persuadirlo, en cierta medida. Se trata de las relaciones. Construir una relación lleva tiempo y paciencia, pero tiene sus ventajas, no solo para la venta, sino para obtener ventas habituales y clientes leales.

Gestión del inventario La gestión del inventario es un complemento natural de las ventas. Al fin y al cabo, no es posible ofrecer un producto que no se tiene. Y si es fabricante, también debe tener los materiales necesarios para elaborar su producto. Por otro lado, tampoco es conveniente tener un inventario demasiado extenso, ya sea de materias primas o de productos terminados. Algunos materiales son perecederos, y cierto porcentaje de los materiales almacenados se puede dañar o perder. El inventario también cuesta dinero en otros aspectos. Inmoviliza el dinero en efectivo que podría usarse para otras cosas, y tanto el almacenamiento como el traslado de inventario tienen costos adicionales. Los procesos de gestión del inventario deben encontrar un equilibrio para evitar que las ventas superen el inventario, lo que provoca una demora en las entregas y deja a los clientes insatisfechos, y que al mismo tiempo no genere gastos asociados con el exceso de inventario. Si adquiere materias primas, deberá pensar en diversificar su cadena de suministro para minimizar las interrupciones. Tener una fuente secundaria de materiales le otorga mayor poder en las negociaciones con los proveedores. Comuníquese claramente con los proveedores acerca de sus expectativas con respecto al control de calidad, a los tiempos de entrega y a las condiciones de pago; y no tema negociar. También es posible que pueda negociar las condiciones de crédito con los proveedores para ayudar a gestionar su flujo de efectivo. En caso de que logre un acuerdo de crédito con su proveedor, es importante respetar los términos, que posiblemente se especificarán en la factura o en el acuerdo con el proveedor (Tabla 6-5).

Tabla 6-5: Explicación de los términos de crédito del proveedor Término

Ejemplo

Definición

Término de descuento

2/10

Define un descuento por pago por adelantado. El primer número es un descuento en porcentaje; el segundo número especifica el tiempo en días. En este caso, el comprador recibe un 2% de descuento si paga la factura dentro del plazo de diez días a partir de la fecha de facturación. El comprador pagará 980 dólares de una factura de 1000 dólares si paga dicha factura dentro de los 10 días.

Término neto

n/30

Cuándo vence el monto (el “neto” o n) completo. En este caso, el monto completo de la factura vence a los 30 días de la fecha de facturación.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

Términos combinados

n/10 (FM)

El neto (el monto completo) vence dentro de los 10 días a partir de fin de mes (FM). A veces se especifica como “neto FM 10”.

2/10, n/30

El comprador obtiene un descuento del 2% si paga la factura dentro de los 10 días, pero debe pagar el monto completo si paga la factura entre los 11 a 30 días.

2/15, 1/30, n/45

El comprador obtiene un descuento del 2% si paga la factura dentro de los 15 días (paga 980 dólares por una factura de USD 1000) y un descuento del 1% si la paga entre los 16 y los 30 días (paga USD 990 en lugar de USD 1000). Si paga la factura entre los 31 y 45 días, se debe pagar el monto completo.

Otros términos MDM

Mediados de mes

El día 15 del mes

Término

Ejemplo

Definición

RDB

Recepción de bienes

Fecha de vencimiento calculada desde que el comprador recibe los bienes, en lugar de la fecha de facturación

PPA

Pago por adelantado

El pago debe recibirse antes de procesar o completar el pedido

ECR

Envío contra El pedido no se enviará hasta que no se reciba reembolso el pago

Conceptos clave

• • • •

Las prácticas contables claras y los registros frecuentes son esenciales para la solidez de todo emprendimiento. Los informes financieros proporcionan herramientas de gestión que facilitan la planificación y ofrecen información sobre la solidez de un emprendimiento. Los cuatro estados financieros clave son el balance general, el estado de resultados, el estado de flujo de efectivo y el estado del capital accionario. El análisis de coeficientes es una manera útil de analizar los informes financieros para evaluar la rentabilidad, la liquidez y la estabilidad de una empresa.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

• • •

La mezcla de marketing incluye cuatro elementos: producto, precio, plaza y promoción. Los canales de distribución deben gestionarse con atención para llegar a los clientes con la mayor facilidad posible y evitar un conflicto entre canales. La venta directa tiene que ver con la construcción de relaciones y el entendimiento; cuando los precios no son lo único en lo que hay que pensar; las personas compran productos ofrecidos por personas agradables y que inspiran confianza.

La gestión del inventario es una herramienta fundamental para respaldar las ventas (los clientes no quedarán satisfechos si las entregas se demoran) y para gestionar el flujo de efectivo (un exceso de inventario representa una pérdida de efectivo disponible).

Implementación de emprendimientos

Capítulo 6

REFLEXIÓN SOBRE LA EMPRESA Cuando su emprendimiento atraviese la etapa de crecimiento de su ciclo de vida, se enfrentará a una variedad totalmente nueva de problemas. Guiar a una empresa en crecimiento hacia su madurez o hacia un punto de salida planificado es algo muy diferente a crear una empresa nueva desde el germen de una idea. Una empresa establecida y en crecimiento opera a un ritmo diferente al de una empresa nueva, y exige que sus gerentes posean un conjunto de habilidades muy diferente. Si antes de concentraba en desarrollar un concepto atractivo, probar su viabilidad y obtener los recursos para hacerlo funcionar, ahora deberá enfocarse en hacer crecer las ventas y establecer los sistemas que hagan que su emprendimiento se proyecte hacia el futuro. Para algunos emprendedores, esa es una transición difícil. Las preguntas más importantes que deberá responder en este momento crítico serán intensamente personales. ¿Tiene las habilidades para gestionar una empresa establecida y en crecimiento? Si no las tiene, ¿desea aprenderlas? O, ¿es un fundador en serie a quien le gusta poner en marcha las empresas y después seguir adelante con otra cosa? Ha invertido mucho de sí en este emprendimiento. ¿Puede hacerse a un lado para permitir que sobreviva y dejar que un equipo de gestión profesional se haga cargo de él en el futuro? ¿O acaso optará por limitar su crecimiento hasta donde usted pueda gestionarlo o disminuirá el crecimiento para que se adapte a su curva de aprendizaje? Todas estas son preguntas difíciles, y no existe una respuesta “correcta”. La manera en la que actúe dependerá de una evaluación minuciosa y honesta de sus puntos fuertes, puntos débiles y deseos, además de los clientes potenciales del emprendimiento. No todas las empresas serán sólidas y de alto crecimiento, y no todas las empresas nuevas deben convertirse en un negocio multimillonario de alto vuelo. De manera similar, no todos los emprendimientos sociales deben crecer hasta convertirse en una gran organización internacional. A medida que se acerque la siguiente etapa del ciclo de vida de su emprendimiento, deberá pensar qué tipo de crecimiento es el apropiado para la empresa y para usted, cómo manejar el crecimiento para alcanzar sus metas, y cómo identificar y adquirir los recursos necesarios para respaldar el crecimiento.

Gestión del crecimiento Muchos fundadores de emprendimientos sueñan, en los primeros días de su empresa nueva, con crear un líder de la industria de rápido crecimiento o un emprendimiento social destacado. Pero en verdad, son pocas las organizaciones que ingresan en las clasificaciones de súper estrellas, e incluso muchas menos permanecen allí a lo largo del tiempo. El crecimiento trae consigo tanto peligros como oportunidades, y si se elige el tipo incorrecto de crecimiento o si el crecimiento se gestiona de manera deficiente, puede provocarse la ruina de una empresa nueva muy exitosa (Tabla 7-1).

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

Tabla 7-1: Fuentes de desafíos para la gestión del crecimiento Fuente del desafío

Explicaciones

Demasiada oportunidad

Los emprendimientos de rápido crecimiento se enfrentan a una gran variedad de opciones para expandir las ventas, ingresar a nuevos mercados o crear nuevos productos. El intento de aplicar toda forma posible de crecimiento puede hacer que un emprendimiento pierda la perspectiva y se aleje de sus valores principales. Elegir las oportunidades de crecimiento más adecuadas para la empresa y decidir con cuál quedarse es un desafío clave.

Demasiada atención en el crecimiento de las ventas

Un crecimiento rápido de las ventas puede provocar una tasa de gastos en efectivo acelerada que puede poner en peligro la supervivencia de un emprendimiento, aunque el emprendimiento esté ganando dinero. Si desde el comienzo el foco se pone en aumentar la rentabilidad en lugar del crecimiento, se podrá desarrollar una empresa más sólida capaz de resistir un crecimiento rápido.

Cambio en el enfoque de la toma de decisiones

La velocidad de la evolución de las fuerzas del mercado y de la dirección de un emprendimiento exige que las decisiones se tomen rápidamente. La velocidad del crecimiento puede hacer que los fundadores del emprendimiento se concentren en las metas a largo plazo. Un crecimiento sostenible exige centrar la atención en la toma y la ejecución de decisiones diarias y que, al mismo tiempo, no se pierda de vista la estrategia.

Adquisición y gestión de recursos adicionales

Mayor atención por parte de los competidores

El crecimiento requiere recursos adicionales: más capital, instalaciones más grandes, más personas. La gestión de los recursos se vuelve más compleja a medida que crece el fondo de recursos y, con él, el número de accionistas que tienen un interés real en el futuro del emprendimiento. Los emprendimientos que crecen con rapidez representan una amenaza y, por lo tanto, llamarán más la atención de los competidores. Una competencia intensa puede agotar los recursos más rápidamente y, al mismo tiempo, limitar los recursos mediante la reducción de los márgenes de utilidad.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

Fuente del desafío

Explicaciones

Expansión del grupo de competidores

Un crecimiento importante puede llamar la atención de la industria o del segmento de mercado y, como resultado, aparecerán nuevos competidores en el ruedo. Es necesario que los gerentes comprendan quiénes son los competidores y que actúen con rapidez y efectividad ante la competencia.

Mayor importancia de los problemas relacionados con la propiedad intelectual

Los competidores y los nuevos competidores examinan la propiedad intelectual de una empresa cuidadosamente en busca de vulnerabilidades y posibles incumplimientos. Los gerentes deben analizar la industria para asegurarse de que las nuevas empresas o los productos nuevos de empresas establecidas no infrinjan las normas de su propiedad intelectual. Las ofertas nuevas deben auditarse cuidadosamente para garantizar que no infrinjan las normas de la propiedad intelectual de terceros.

El crecimiento no es el siguiente paso lógico ni un resultado previsible. Un emprendimiento puede decidir no crecer, es decir, conservar el modelo comercial y la base de clientes que ha tenido hasta ahora, y no buscar mercados más grandes. Una decisión como esta puede ser personal y reflejar los deseos de los fundadores, o bien, puede ser impulsada por factores de la industria y el mercado, o por las realidades de un modelo comercial que no se expandirá con tanta facilidad. Por ejemplo, un negocio cuyo modelo se base en servicios altamente individualizados o productos personalizados puede ser difícil de ampliar sin poner en riesgo la variedad de elementos que hicieron que el negocio fuera exitoso. Un emprendimiento que decida crecer debe hacerlo con cuidado, asegurándose de no perder de vista el camino y las competencias clave (las habilidades y los valores centrales) que lo hicieron llegar a este punto. El crecimiento no debe ocurrir por accidente. Los fundadores deben establecer sus metas de crecimiento desde el comienzo, teniendo en cuenta no solo si desean crear un emprendimiento de alto crecimiento, sino también cómo desean hacerlo crecer y cómo van a apoyar ese crecimiento. Cuando el emprendimiento comienza a crecer, la competencia se transforma en una preocupación constante. Las empresas nuevas generalmente se concentran en un mercado nicho pequeño al que abastecen otras pocas empresas, evitando así la presión competitiva. Pero esos nichos no son lo suficientemente grandes como para respaldar el crecimiento, de modo que los emprendimientos se expanden a nuevos mercados a medida que validan sus productos y modelos comerciales. El grupo de posibles competidores aumenta, y esos competidores prestan más atención cuando los nuevos participantes obtienen una mayor participación de mercado. En este contexto, es importante que los emprendimientos en crecimiento reúnan y usen la inteligencia competitiva, es decir, la información relevante acerca de los competidores, sus clientes y productos. Una buena inteligencia competitiva no es lo que se denomina espionaje

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

corporativo, o sea, el uso de medios ilegales y encubiertos para adquirir información confidencial. La inteligencia competitiva, que depende de la información disponible de forma pública, tampoco es un simple análisis de los competidores. La inteligencia competitiva llega más allá de los competidores para analizar la relación de la empresa con todo el contexto del mercado y para sugerir la manera en que se puede aprovechar esa relación para asegurar una ventaja competitiva.

El fracaso es una opción Durante el curso relacionado con este libro de lectura, hemos usado una palabra varias veces: “Depende”. Toda decisión, todo aspecto de su nuevo emprendimiento depende de la industria, de la organización, del equipo e, incluso, de usted mismo. Pero hay algo que es constante en todas las empresas nuevas: a veces se fracasa. Cometerá errores, grandes y pequeños, y algunos lo suficientemente significativos como para poner en riesgo el futuro de su empresa. También tendrá que realizar numerosas modificaciones sobre la marcha, tanto grandes como pequeñas. Algunas de ellas serán atemorizantes. Lo importante no es evitar los errores, sino esforzarse para reconocerlos y corregirlos cuanto antes. Algunos problemas son evidentes: una nueva asociación absorbe los recursos de una manera desproporcionada en comparación con sus beneficios, o exige cambios en la organización que no se adaptan a los valores principales del emprendimiento o al modelo comercial. Otros problemas solo se muestran como indicios en el cúmulo de datos que se presenta todos los días acerca de su emprendimiento: ¿los estados financieros muestran que se están agotando los recursos de un producto pero que la mayoría de las ventas proviene de otro producto? Es posible que su modelo comercial no sea como usted pensaba. ¿Los niveles de inventario son peligrosamente bajos? Quizás haya elegido un proveedor que no está a la altura de su crecimiento. ¿Logra concretar muchas citas pero no puede cerrar muchas ventas? Quizás no está negociando con los clientes apropiados. La única manera de identificar un error es investigar con más detenimiento: investigar los hechos que conducen a los resultados finales, hablar con los miembros del equipo acerca de las cifras alarmantes, visitar a los clientes y a los proveedores. Evite aferrarse a una solución sin haber analizado todos los posibles elementos y una variedad de medidas de corrección. Es útil pensar en estos problemas como oportunidades y no como errores. Todo error es una oportunidad para aprender y para realizar una modificación sobre la marcha, que hará que el emprendimiento pase a un nuevo nivel. Los errores incluso pueden generar nuevos descubrimientos que lo llevarán a lugares que nunca imaginó, y a los que nunca planeaba ir. La penicilina, Super Glue y las notas Post-It surgieron como resultado de errores. Examine sus errores y esté preparado para corregirlos si es necesario, pero también esté preparado para sacar provecho de los errores productivos, aquellos que brindan una nueva oportunidad o que conducen a la creación de un nuevo producto.

Recaudación del valor En cierto punto, tanto usted como sus inversionistas querrán recaudar el valor: convertir el valor del emprendimiento en dinero en efectivo. Para las empresas cuyos fundadores comenzaron con la meta de crear un emprendimiento de crecimiento que conduzca a un rendimiento concreto, es posible que la estrategia de recaudación se haya especificado en el plan comercial original. Quienes hayan tenido la suerte de obtener financiamiento de riesgo posiblemente hayan aceptado una estrategia y un plazo de recaudación definidos como parte del acuerdo de financiamiento. La recaudación se lleva a cabo

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

mediante un evento de liquidez, que permite a los inversionistas y a los propietarios retirar el efectivo de sus acciones de propiedad. Un evento de liquidez no es lo mismo que una liquidación, en la cual los activos restantes de una empresa en dificultades se convierten en efectivo para pagar las deudas de la empresa. Un evento de liquidez puede coincidir o no con el hecho de que el fundador se retire de la empresa. Si la empresa va a cotizar en bolsa cuando usted aún se desempeña como gerente, los inversionistas querrán que se quede, al menos por un tiempo. La constancia del equipo de gerencia es un elemento clave a la hora de generar valor. Si la empresa se va a vender, es posible que el comprador quiera que usted se quede, o quizás intente incorporar a su propia empresa el producto que usted ofrece. El hecho de quedarse o no es, hasta cierto punto, una decisión suya, aunque lo que decida al respecto influirá en la manera en que se produzca el evento de liquidez. El evento de liquidez más frecuente es la oferta pública inicial (OPI), mediante la cual la empresa pasa a “cotizar en bolsa” y comienza a vender las acciones en el mercado de valores. En los mercados financieros típicos, para llevar a cabo una OPI exitosa, las empresas necesitan tener importantes ingresos y crecimiento de los ingresos, además de ser rentables o mostrar previsiones de una rentabilidad inminente. Al cotizar en bolsa, su empresa tendrá un mayor acceso al financiamiento y a la liquidez y, además, podrá obtener la atención de los medios y cierto reconocimiento. Sin embargo, las ofertas públicas no son gratuitas. Los costos de las transacciones, las tarifas de registro, el seguro y los servicios profesionales pueden llegar fácilmente a los cientos de miles de dólares o más. Quizás el gasto más grande sean los costos relacionados con la gestión de las relaciones con los inversionistas y con el cumplimiento de las normas asociadas con las empresas que cotizan en bolsa. Hacer que una empresa cotice en bolsa también significa que la gerencia debe divulgar hechos primordiales, lo que puede significar la divulgación de asuntos estratégicos clave o información confidencial. Otra alternativa es vender el emprendimiento en una transacción privada. Hay varias opciones de posibles compradores, pero la mayoría puede clasificarse como compradores financieros o compradores estratégicos. En general, los compradores financieros, como las empresas de capital privado, evalúan las adquisiciones según el rendimiento que puedan llegar a generar; los compradores estratégicos buscan adquisiciones que les proporcionen una ventaja estratégica, como una mayor participación de mercado, acceso a la propiedad intelectual o datos confidenciales, acceso a nuevos mercados o un mayor volumen. Los compradores estratégicos posiblemente estén dispuestos a pagar más por una adquisición si detectan una posible sinergia con los otros recursos del comprador. Todo evento de liquidez requiere una planificación detallada y un análisis de antemano. Se recomienda que comience a planificar expresamente con un año o más de anticipación. Una cierta cantidad de pasos, realizados a tiempo y pensados cuidadosamente, aumentará el valor de su emprendimiento y facilitará el trayecto hacia la OPI o la venta:

1. Defina sus metas relacionadas con el evento de liquidez y su importancia relativa. ¿Es fundamental que permanezca al mando de la empresa? ¿Necesita maximizar la contribución de efectivo?

2. Examine el equipo de gestión, incluida la junta directiva, y los sistemas de control de la organización, y resuelva las disparidades o los déficits. Incorpore nuevos miembros al

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

equipo o a la junta directiva al menos un año antes del evento. Prepare un programa de planificación de la sucesión para desarrollar posibles líderes dentro de la organización.

3. Asegúrese de que los activos de la propiedad intelectual estén bien protegidos y documentados. Ellos pueden ser impulsores clave del evento de liquidez.

4. Adquiera la experiencia externa que necesitará para guiar el evento. Cuente con un abogado y un contador con las habilidades necesarias para ayudarlo a entender las complejidades del proceso de extracción del dinero. Si está pensando en una OPI, también necesitará un banquero de inversiones.

5. Asegúrese de que todos los registros de la empresa estén correctamente estructurados y lo suficientemente completos a fin de que estén a la altura de la diligencia debida asociada al evento de liquidez.

6. Busque una valoración razonable de la empresa para realizar la oferta inicial o establecer el precio de venta.

7. Maneje las expectativas. El evento de liquidez puede tener beneficios imprevistos, pero nadie debe esperar hacer una fortuna. El proceso de preparación para un evento de liquidez es exigente y riguroso. Los desafíos de obtener una valoración son diferentes a los desafíos que enfrentó cuando le asignó un valor a su empresa nueva, así como lo son los métodos de valoración. Su emprendimiento ahora tiene una trayectoria sobre la que pueden hacerse previsiones sensatas. Pero incluso la gente sensata no estará de acuerdo con el valor del emprendimiento, y usted deberá hacerse camino entre esas diferencias para llegar a una valoración racional.

Conceptos clave

• • • • • •

La transición de empresa nueva a emprendimiento en crecimiento requiere diferentes habilidades y un enfoque distinto por parte del emprendedor. Si el objetivo es crear un emprendimiento de alto crecimiento, la planificación y la gestión de los desafíos relacionados con el crecimiento deben ser parte del proceso desde los inicios del emprendimiento. Las tareas de reunir, entender y gestionar la inteligencia competitiva se convierten en asuntos clave a medida que el emprendimiento crece y la competencia se intensifica. El fracaso es un elemento inevitable de la gestión de un emprendimiento; debe estar alerta a los errores, dispuesto a beneficiarse de ellos y abierto a las oportunidades que puedan brindar. Los inversionistas y los propietarios recaudan en efectivo de un emprendimiento a través de un evento de liquidez. Los eventos de liquidez requieren una planificación detallada y a largo plazo. Es posible que formen parte del plan comercial desde el comienzo de la organización.

Implementación de emprendimientos

Capítulo 7

EPÍLOGO: REFLEXIÓN PERSONAL Comenzar un emprendimiento comercial o social es un recorrido personal. Los desafíos relacionados con las iniciativas empresariales requieren un intenso compromiso personal con una ideal central y con todos los pasos necesarios para convertir esa idea en un emprendimiento exitoso. Cuando su emprendimiento crezca desde el germen de una idea y se convierta en una empresa nueva y, más tarde, en un emprendimiento en crecimiento que se enfrenta a la madurez, sus metas y preferencias personales guiarán su desarrollo. Algunos emprendedores anhelan la intensidad y el entusiasmo del entorno de una empresa nueva; tienden a retirarse de un emprendimiento tan pronto como se estabiliza y comienzan a buscar una próxima idea. Otros quieren crear una empresa que respalde económicamente a sus familias a largo plazo; esos fundadores desean construir una empresa que crezca de manera lenta pero continua, y que ofrezca una rentabilidad confiable. En el proceso de desarrollo de su emprendimiento, su participación puede variar. Quizás descubra que sería mejor para la empresa si usted diera un paso al costado y permitiera que un equipo de gestión profesional se ocupara de las tareas diarias y de dirigir el emprendimiento mientras usted se ocupa de otras tareas. O posiblemente decida regular el crecimiento del emprendimiento para continuar usted mismo con la gestión. Incluso puede optar por recaudar sus inversiones y dejar la empresa. Esas son decisiones empresariales, aunque también son personales. Incluso si en última instancia no inicia su propia empresa, descubrirá algunos beneficios (y se enfrentará a transiciones y a opciones similares) si planifica su carrera como si fuera un emprendimiento. Puede comenzar imaginándose una trayectoria de alto nivel y bien pagada en una industria vertiginosa, y luego terminar viviendo un estilo de vida diferente o incluso trabajando en un ámbito completamente diferente. O quizás encuentre un trabajo para el que se requieran habilidades emprendedoras y termine desarrollando una iniciativa o generando una idea para un importante cambio organizacional. Con las herramientas adecuadas para definir sus metas, identifique los recursos que necesita para alcanzarlas, y piense cómo adquirir e implementar de forma creativa esos recursos para que resulte más fácil reflexionar acerca de esas transiciones. En el curso correspondiente a este libro de lectura, hemos definido el proceso de las iniciativas empresariales y el ciclo de vida de un emprendimiento típico. Quizás se haya dado a entender que existe algún tipo de mapa para el proceso de ejecución de un emprendimiento. De hecho, como posiblemente haya descubierto, no hay un único camino hacia el éxito. Seguramente siga estas breves pautas, pero toda trayectoria empresarial trae consigo sus propias piedras en el camino, desvíos repentinos y paradas imprevistas. Cuando se persigue el sueño de comenzar un emprendimiento, es fácil pasar por alto el valor de tomar el camino equivocado o de las paradas no programadas. Uno se concentra muy fácilmente en el punto de llegada y se pierde el verdadero placer de dirigir un emprendimiento: el trayecto. El trayecto de su emprendimiento recién ha comenzado. ¿Está preparado?

Implementación de emprendimientos

Epílogo

LISTA DE TÉRMINOS CLAVE POR CAPÍTULO Capítulo 1: Desarrollo del concepto Recursos de capital Conectores Intrapreneur Capital físico Capital social Lazos fuertes Lazos débiles

Capítulo 2: Adquisición de recursos humanos Junta de asesores Junta directiva Cláusula de recompra de acciones Acuerdo de los fundadores Equipo para un nuevo emprendimiento Cultura institucional Empresa externalizada Señales Traspasos

Capítulo 3: Explotación de los activos intelectuales Capital intelectual Propiedad intelectual Licencia Cláusula de no competencia Acuerdo de confidencialidad Patente Técnica anterior Información confidencial Llevado a la práctica Secreto comercial Contrato con cesión de derechos

Capítulo 4: Identificación de los recursos financieros Promoción por cuenta propia Tasa de gastos Garantía

Implementación de emprendimientos

Términos clave

Financiamiento crediticio Diligencia debida Financiamiento a través de acciones Las 5 C Oferta pública inicial (OPI) Líneas de crédito Recursos de otras personas Capital inicial Préstamo a plazo Valoración Financiamiento por parte de proveedores

Capítulo 5: Adquisición del capital financiero Mejor alternativa para un acuerdo negociado (BATNA) Negociación distributiva Discurso de persuasión Resumen ejecutivo Flujo de efectivo disponible Negociación integradora Evento de liquidez Hoja de argumentos Valoración posterior a la inversión Valoración previa a la inversión Negociación basada en principios Hoja de plazos y condiciones

Capítulo 6: Implementación y administración del emprendimiento Cuentas por pagar Cuentas por cobrar Contabilidad por devengo Balance general Contabilidad de caja Estado de flujo de efectivo Conflicto entre canales Marketing desde la perspectiva del consumidor (las 4 C) Venta cooperativa Fijación de precios basada en el costo Desintermediación Canal de distribución Factoring

Implementación de emprendimientos

Términos clave

Sistema de contabilidad híbrida Estado de resultados Liquidez Informes gerenciales Mezcla de marketing Informes pro forma Marketing desde la perspectiva del productor (las 4 P) Rentabilidad Análisis de coeficientes Estabilidad Estado del capital accionario Fijación de precios basada en el valor Propuesta de valor

Capítulo 7: Reflexión sobre la empresa Inteligencia competitiva Competencias clave Recaudación Liquidación Evento de liquidez Planificación de sucesiones

Implementación de emprendimientos

Términos clave

LECTURAS ADICIONALES Bagley, Constance E. y Dauchy, Craig E. (2008). The Entrepreneur’s Guide to Business Law (Guía de derecho comercial para el emprendedor). Mason, OH: South-Western. Diamond, Stuart. (2010). Getting More: How You Can Negotiate to Succeed in Work and Life (Cómo obtener más: Negociar para tener éxito en el trabajo y en la vida). Nueva York, NY: Crown Business. Draper, William H. y Schmidt, Eric. (2011). The Startup Game: Inside the Partnership Between Venture Capitalists and Entrepreneurs (El juego de la empresa nueva: Un análisis de la asociación entre los capitalistas de riesgo y los emprendedores). Nueva York, NY: Palgrave Macmillan. Gitomer, Jeffrey. (2004). Little Red Book of Selling: 12.5 Principles of Sales Greatness (El pequeño libro rojo de las ventas: 12,5 principios para la excelencia en las ventas). Austin, TX: Bard Press. Hess, Kenneth L. (2001). Bootstrap: Lessons Learned Building a Successful Company from Scratch (Promover el negocio por cuenta propia: Lecciones aprendidas en la creación de una empresa exitosa desde cero). Carmel, CA: SCurve Press. Kawasaki, Guy. (2004). The Art of the Start: The Time-Tested, Battle-Hardened Guide for Anyone Starting Anything (El arte de comenzar: La guía de batalla para todo aquel que quiera comenzar algo). Nueva York, NY: Penguin-Portfolio. Mullins, John. (2010). The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan (La nueva prueba de carretera para empresas: Lo que los emprendedores y los ejecutivos deben hacer antes de redactar un plan comercial). Upper Saddle River, NJ: FT Press. Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers (Generación de un modelo comercial: Un manual para personas visionarias, innovadoras y retadoras). Nueva York, NY: Wiley. Wasserman, Noam. (2012). The Founder’s Dilemma: Anticipating and Avoiding the Pitfalls That Can Sink a Startup (El dilema del fundador: Cómo prever y evitar los peligros que pueden hundir a una empresa nueva). Princeton, NJ: Princeton University Press.

Implementación de emprendimientos

Lecturas adicionales

FUENTES Libros Barringer, Bruce R. y Ireland, R. Duane. (2010). Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures (Iniciativas empresariales: Cómo iniciar nuevos emprendimientos con éxito). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Belbin, R. Meredith. (2010). Management Teams: Why They Succeed or Fail (Equipos de gestión: Razones para el éxito y el fracaso) (3ra ed.). Oxford, Reino Unido: Elsevier. Fairbrothers, Gregg y Winter, Tessa. (2011). From Idea to Success: The Dartmouth Entrepreneurial Network Guide for Start-Ups (De la idea al éxito: La guía de red empresarial de Dartmouth para las empresas nuevas). Nueva York, NY: McGraw-Hill. Fisher, Roger y Ury, William. (2011). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In (Cómo obtener el sí: Cómo negociar un acuerdo sin rendirse). Edición revisada. Nueva York, NY: Penguin Books. Timmons, Jeffrey A. y Spinelli, Stephen. (2007). New venture creation. Entrepreneurship for the 21st century (Creación de nuevos emprendimientos. Iniciativas empresariales para el siglo XXI). Nueva York, NY: McGraw-Hill/Irwin.

Artículos y otros materiales Capítulo 1 Kanter, Rosabeth Moss. (2009). “On Twitter and in the Workplace, It’s Power to the Connectors” (En Twitter y en el lugar de trabajo, poder para los conectores). [Entrada de blog, 16 de noviembre]. HBR Blog Network. http://blogs.hbr.org/kanter/2009/11/power-to-the-connectors.html

Capítulo 2 Adelson, Robert A.. (2006). “Board Building: Assessing the Value Advisers Bring” (Creación de la junta: Evaluación del valor que pueden brindar los asesores). Boston Business Journal, 9 de junio: 48. http://www.engelschultz.com/board-of-advisors-addsvalue-to-startup-orfamily-business/

Implementación de emprendimientos

Fuentes

BOMI International. (2012). “Leadership Styles and Methods: Assessing and Improving Your Skills” (Estilos y métodos de liderazgo: Evaluación y mejora de sus habilidades). FMLink. http://www.fmlink.com/article.cgi?type=How%20To&title=Leadership%20Styles%20and %20Methods%3A%20Assessing%20and%20Improving%20Your%20Skills&pub=BOMI%20I nternational&id=31164&mode=source Toren, Adam. (2012). “Mentors: A Young Entrepreneur’s Secret Weapon” (Mentores: El arma secreta de un emprendedor joven). Entrepreneur, 26 de enero. http://www.entrepreneur.com/article/222694

Capítulo 3 Bellis, Mary. (2012). “Trade Secret: All About Trade Secrets” (Secreto comerciales: Todo acerca de los secretos comerciales). About.com Inventors. http://inventors.about.com/od/tradesecrets/a/trade_secret.htm Silver, Judith A. (2008). “What Is Intellectual Property? Trade Secret Law” (¿Qué es la propiedad intelectual? La legislación secreta sobre comercio). Findlaw, 26 de marzo. http://corporate.findlaw.com/litigation-disputes/what-is-intellectual-property-tradesecret-law.html

Capítulo 4 Fisher, Gary. (2003). “Understanding the Five Cs of Commercial Lending” (Análisis de las 5C del préstamo comercial). SBRN Connections, octubre. http://www.sbrn.org/Connections/10_03_Commercial_Lending.htm

Capítulo 5 Ertel, Danny y Gordon, Mark. (2008). “Negotiating in a Difficult Environment: Making Each Deal Count” (Negociación en un entorno hostil: Cómo hacer que toda transacción valga la pena). Ivey Business Journal, julio/agosto. http://www.iveybusinessjournal.com/topics/strategy/negotiating-in-a-difficultenvironment-making-each-deal-count-2 Garage Technology Ventures. (2006). “Perfecting Your Pitch” (Perfeccionamiento de sus argumentos). http://www.garage.com/files/PerfectingYourPitch.pdf Garage Technology Ventures. (2012). “Writing a Compelling Executive Summary” (Cómo redactar un resumen ejecutivo convincente). http://www.garage.com/files/Writing_Execsum.pdf

Implementación de emprendimientos

Fuentes

Walker, Scott Edward. (2011). “Demystifying the VC Term Sheet” (Desmitificación de la hoja de plazos y condiciones del capital de riesgo). Venture Beat. Serie de publicaciones del blog, 31 de enero 12 de septiembre. http://venturebeat.com/author/vbscottedwardwalker/ Zwilling, Martin. (2010). “Ten Top Techniques for Startup Valuation” (Las 10 mejores técnicas para la valoración de una empresa nueva). Wisepreneur. http://wisepreneur.com/funding-innovation/ten-top-techniques-for-startup-valuation

Capítulo 6 Connick, Wendy. (2012). “The 7 Stages of the Sales Cycle” (Las 7 etapas del ciclo de ventas). About.com Sales. http://sales.about.com/od/salesbasics/tp/The-Seven-StagesOf-The-Sales-Cycle.htm Lancaster SCORE. (2010). “Cash vs Accrual Accounting Pros & Cons” (Los pros y los contras de la contabilidad de caja frente a la contabilidad por devengo). SCORE Lancaster Means Business, 18 de febrero. http://scorelancaster.wordpress.com/2010/02/18/cash-vs-accrual-accounting-pros-cons/ Loth, Richard. (2012). “Financial Ratio Tutorial” (Tutorial para el coeficiente financiero). Investopedia. http://www.investopedia.com/university/ratios/#axzz23NTEjSpB U.S. Securities and Exchange Commission. (2007). Beginners Guide to Financial Statements (Guía de los estados financieros para principiantes). Folleto en línea. http://www.sec.gov/investor/pubs/begfinstmtguide.htm

Capítulo 7 Business Link. (2012). Assess Your Options for Growth (Evalúe sus opciones para el crecimiento). Cranfield, Reino Unido: Cranfield School of Management. http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?topicId=1074457193# Johnson, Arik R. (2000). “What Is Competitive Intelligence?” (¿Qué es la inteligencia competitiva?). AuroraWDC.com. http://www.aurorawdc.com/whatisci.htm

Lewis, Morgan. (2012). Preparing for a Liquidity Event (Cómo prepararse para un evento de liquidez). Entrepreneur Resource Headquarters, Morgan Lewis. http://www.morganlewis.com/documents/erh/ERH_PreparingForALiquidityEvent.pdf McNamara, Carter. (Sin fecha). “How to Do Successful Succession Planning” (Cómo realizar una planificación de sucesiones exitosa). Free Management Library. http://managementhelp.org/staffing/succession-planning.htm

Implementación de emprendimientos

Fuentes