Lupa

La importancia de la administración.

Antonio Mazo Mejía.

Rector Universidad Ceipa.

Sin definir aún si la administración es una ciencia o un arte, más importante que la discusión sobre si es lo uno o lo otro, es ser conscientes de la importancia que tiene la administración para el éxito de los negocios; he escrito bien al escribir, para el éxito de los negocios, porque se administra para obtener el éxito, no simplemente para sostener un statu quo.

Son muchas las historias que conocemos sobre empresas o negocios que se han venido a menos; y cuando empezamos a analizar sus causas, encontramos que a unas las afectó la falta de planeación, a otras la ausencia de control, a éstas una mala administración de sus finanzas, a aquellas el mal servicio al cliente, y así sucesivamente; lo que vamos descubriendo en todas ellas, es que ha fallado un importante factor administrativo; qué interesante sería que los investigadores de la administración profundizaran y nos contaran cuáles son las causas reales de la crisis financiera que azota al mundo en nuestros días, por ejemplo; no me extrañaría que encontrásemos muchos aspectos administrativos en sus raíces.

Desde la antigüedad se nos habla de la importancia de la administración; en la biblia que recoge tantas prácticas de la civilización de la época, se nos cuenta de la administración que hicieron los mayordomos de los fondos que se les confiaron; es la parábola de los talentos; y en la parábola del hijo pródigo se narra cómo éste había dilapidado su fortuna; en el elogio de la mujer fuerte, se nos enseña cómo prospera la hacienda, gracias a la cuidadosa e inteligente administración de la esposa....

Si bien la teoría administrativa es relativamente nueva, la práctica y la importancia de una buena administración, bien podemos afirmar que son tan antiguas como el hombre.

La administración como profesión universitaria es relativamente nueva; algunas universidades como Harvard, Babson College en Estados Unidos para no abundar en enumeraciones, y el London School en Inglaterra por ejemplo, son instituciones de prestigio mundial ganado por su excelencia en la enseñanza de la administración, como en el caso de Harvard; del emprendimiento en Babson y de las finanzas en el London School; también aquí en Colombia hay instituciones que han ganado prestigio nacional e internacional por la enseñanza de la administración; el conocimiento de ellas me releva de mencionarlas.

Aquí en el Ceipa, donde nos hemos dedicado únicamente al área gerencial, lo hemos hecho para tratar de hacer muy bien lo que hemos elegido hacer, porque creemos que la formación de muy competentes administradores, constituye un gran aporte al proceso de desarrollo de nuestro país; la ubicación de nuestros egresados en importantes posiciones directivas de muchas empresas, y el éxito de nuestros egresados emprendedores, nos dice que vamos avanzando en esa inagotable conquista de lo que en nuestro argot universitario llamamos “ la excelencia académica”.

Hoy, como un aporte al pensamiento administrativo de nuestro entorno, presentamos una edición más de Lupa Empresarial, la revista de nuestra Escuela de Administración, la cual contiene varios artículos, precisamente, sobre importantes aspectos administrativos de los cuales debemos ocuparnos.

Hacemos llegar nuestro sincero agradecimiento a todos y cada uno de los autores de los artículos que presentamos, y les deseamos que los aportes que hacen a la administración y el servicio que prestan a los lectores, sean para ellos una motivante gratificación. A ellos, muchas gracias.

¿Por qué generar ideas innovadoras de negocios?

Por Beatriz Ángel Resumen En este artículo se resalta la capacidad que debe tener el administrador para generar nuevas propuestas de negocio, haciendo un recorrido por el tema del emprendimiento, la dinámica actual del mundo organizacional y algunos aspectos a tener en cuenta para la generación de ideas de negocio. Se ve cómo la interacción de estos aspectos puede ser la base para empresas más sólidas y perdurables en el tiempo.

Palabras clave Generación de ideas, emprendedor, entorno, relaciones.

Abstract This article highlights the skill an administrator must have in order to generate new business proposals, through empowerment, the organization world, and other aspects that need to be taken in account for generating business ideas. The interaction of these aspects can be the basis for more solid and lasting companies.

Keywords Generating ideas, entrepreneur, environment, relations.

Introducción La administración es por excelencia la disciplina social que realiza el seguimiento y control a la organización; sin embargo, quienes estudian las técnicas administrativas deben estar en capacidad no sólo de hacer el seguimiento y gestión de las empresas existentes, sino también de llegar a crear nuevas empresas o nuevas formas de negocio a partir de las ya existentes, ya que los administradores son capaces de ver de forma holística la interacción entre los recursos de los cuales dispone la empresa, sin perder de vista los detalles que se requieren en el uso de cada uno de ellos, los requerimientos e impacto en cada área y las consecuencias sociales de las decisiones.

En la empresa son muchos los factores que inciden en su ambiente interno y externo y sus relaciones, las cuales favorecen o no el desarrollo competitivo del negocio y su capacidad de respuesta frente a sus clientes. En términos de competitividad, es importante reconocer diferentes aspectos como: el socio-cultural, el tributario y el político-económico, que influyen y condicionan el ambiente externo. Pero el administrador en su quehacer, debe considerar además los factores internos como el recurso humano, la tecnología y la capacidad de emprendimiento, en la permanente búsqueda de satisfacer las necesidades del mercado, y las exigencias que demandan las nuevas tendencias administrativas, basadas en el conocimiento y en el desarrollo de habilidades de emprendimiento.

Como consecuencia de esta combinación de elementos, las empresas han tenido que analizarse internamente y revisar en qué medida se relacionan los aspectos organizativos internos con la situación externa, y cómo esto incide en el desempeño de sus actividades, buscando formas de competir para dar respuesta a las necesidades del medio.

Sin embargo, para que el administrador hoy pueda integrar estos diferentes elementos, pero además realice propuestas competitivas a través de la generación de nuevas ideas de negocio, es necesario que conozca a fondo los componentes necesarios para la elaboración de un proyecto empresarial y con base en estos, realizar nuevas investigaciones que sirvan para el mejoramiento continuo de las empresas y sus gestiones.

Estas investigaciones deben responder además al cumplimiento de las expectativas del mercado, que cada vez se hacen más exigentes, y a los agentes reguladores de las políticas económicas empresariales a nivel nacional e internacional, en un mercado ampliado como consecuencia de la globalización.

Este artículo busca ser referencia, a partir de los conocimientos previos, sobre la forma como se desarrollan las ideas y por qué son importantes, como una necesidad de fortalecer el emprendimiento en el recurso humano para asegurar la competitividad ante los cambios permanentes del entorno, ya que las empresas hoy no necesitan profesionales para cubrir vacantes, sino para generar propuestas, conocimiento y riqueza, que brinden soluciones a los problemas existentes, a través de la generación permanente de nuevas propuestas.

La función del emprendedor en el éxito de los proyectos La inquietud en el tema de emprendimiento surge al analizar el alto porcentaje de proyectos empresariales que nacen en nuestro país, y que no logran alcanzar su desarrollo y éxito esperado, teniendo en cuenta además las solicitudes del mercado en términos de ofertas diferentes a las ya existentes. En la actualidad existen múltiples factores inherentes a la problemática social y económica del mundo y más aun, por las tendencias globalizadoras que rigen la economía mundial, que exigen cada vez más a los administradores y líderes de las empresas un desempeño superior en el tema de emprendimiento, a través del desarrollo de habilidades creativas, que les permitan convertirse en propuestas innovadoras.

Existen quizá muchas oportunidades para crear nuevas empresas o inclusive nuevas formas de negocio, pero muy pocas son las que logran consolidarse como empresas maduras, que cobijen las características indispensables de competitividad y productividad que hoy el medio exige, con una óptima estructura, tanto en su proyección como en su desarrollo, para incursionar en el mercado externo. Y es que no se puede pensar hoy en crear una pequeña o mediana empresa con la visual de llegar tan sólo a un alcance de competitividad local, ya que la realidad que se nos presenta es indiscutiblemente exigente y determinante, que obliga a enfrentar mercados internacionales a través de estrategias propias para dicho contexto.

Esta situación se convierte en una problemática para todos los emprendedores y visionarios del país, que aunque en muchas circunstancias cuentan con capital y un proyecto, no bastan sólo con ello para asegurarse el éxito, pues se requiere además prever la dinámica en términos de competitividad, con el fin de generar valor agregado a las alternativas de solución para la problemática que las empresas nacientes presentan..

Por lo tanto, es aquí donde surge la importancia que tiene el emprendedor, ya que es él quien a partir de la concepción de una idea, es capaz de materializarla hasta convertirla en una empresa o en mejores propuestas para las ya existentes, combinando los elementos creativos con los técnicos en busca del éxito. Como lo dice Andy Freire en su libro “Pasión por Emprender” (FREYRE, 2005,7), donde plantea el hecho de que el emprendedor conforma la columna principal para el éxito de cualquier proyecto.

La dinámica actual del mundo organizacional Para Álvaro Rojas (ROJAS, 2008) el mundo contemporáneo y las dinámicas actuales en los diversos contextos organizacionales, exigen la formación interdisciplinaria de profesionales capaces de establecer una visión holística de las realidades sociales.

Por lo tanto, es necesario aportar al medio empresarial habilidades para aprovechar las alternativas que brinda el entorno, que aunque interpretadas por algunos como problemas, constituyen una opción para los administradores de hoy, que enfrentan factores de tipo socioeconómico, cultural, ideológico y político que inciden en el desarrollo organizacional y que, por lo tanto, hacen parte de los desafíos actuales en la construcción de modelos de desarrollo sostenibles y sustentables.

En cuanto al perfil que el administrador hoy debe poseer para ser competitivo, se encuentran las habilidades como emprendedor, pero además como lo cita Álvaro Rojas (ROJAS,2008) “la capacidad crítica y propositiva, el pensamiento estratégico, que le permita afrontar los cambios sociales, laborales y culturales; comprender y mejorar los procesos y modos de la organización tanto en su interior como en su medio externo; capacidad de entender el entorno organizacional, hacia la identificación de las necesidades y estrategias pertinentes, en pro de la armonización de las relaciones organizacionales con actores internos y del entorno”.

Debido a esta serie de relaciones, y con el fin de combatir la problemática que vivimos en nuestro país de carencia de actitudes de emprendimiento donde actualmente el cambio del entorno es más acelerado que el cambio dentro de las empresas, es necesario repensar la forma de actuar en nuestras organizaciones con el fin de generar ideas y propuestas que las dinamicen y que enriquezcan de forma permanente la innovación a través del recurso humano.

Cómo generar ideas de negocio La pregunta que surge a continuación es: ¿cómo generar ideas creativas y rentables de negocio?; al respecto James Collins y Jerry Porras (COLLINS y PORRAS, 1995) describen cómo las ideas provienen de la capacidad de soñar, de ver lo que otros ni siquiera notan y esta capacidad solamente la tienen las personas. Las ideas surgen todo el tiempo de una manera tan natural que ni siquiera se percibe. Donde todo ser humano tiene muchas ideas sobre muchas actividades, algunas no conducen a nada; otras en cambio pueden llevarse a una realidad, a un invento o a ser millonario.

Existen muchos caminos para lograr una idea de negocio. Para esto debe seguirse el proceso de manera consciente, dejando fluir la creatividad y generando muchas alternativas. Dicen Collins y Porras (COLLINS y PORRAS, 1995) “nada más peligroso que una idea, cuando es la única que se tiene”.

Para encontrar nuevas ideas de negocio se pueden utilizar diferentes estrategias, entre ellas podemos destacar el ejercicio de identificar los problemas, las necesidades y/o los deseos para el hallazgo de nuevas ideas. Mirémoslos con más detenimiento: Encontrar ideas a través de los problemas, se da por situaciones que se enfrentan y se viven diariamente. Por ejemplo, el problema de la inseguridad genera una serie de oportunidades de negocios como rejas de seguridad, alarmas, compañías de vigilancia. Otro ejemplo muy claro es la falta de tiempo y de personal para el trabajo doméstico. Este problema genera oportunidades claras como son la producción de alimentos congelados, comidas preparadas, restaurantes que prestan sus servicios a domicilio, servicios temporales, productos desechables1.

La segunda forma, es a través de las necesidades que nacen por los cambios propios de la sociedad, ya que todos los días las personas enfrentan nuevas necesidades, unas más importantes que otras, y que se convierten en nuevas oportunidades para los empresarios.

La diferencia entre las necesidades y los problemas, es que las necesidades insatisfechas se convierten en problemas. Collins y Porras (COLLINS y PORRAS, 1995) consideran que existen 2 tipos de necesidades: las vitales, como los alimentos, la salud, la educación, el transporte, la comunicación, el hogar; y las no vitales, que se vuelven muy apreciadas por el ser humano, pues brindan comodidad y satisfacción, como un software, el teléfono celular, el aire acondicionado, las calculadoras, entre otros.

Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades que no están atendidas o de aquellas cuyos productos o servicios existentes no las atienden de la mejor manera.

1 COLLINS, James C. Porras, Jerry I. Empresas que perduran. Editorial Norma. Bogotá Colombia. 1995.

Y la tercera forma de generar ideas de negocio, es a través de los deseos que corresponden a aquellas cosas que aunque la gente puede necesitar, al mismo tiempo puede vivir sin ellas; y a diferencia de las necesidades o los problemas, el deseo puede implicar algún tipo de sacrificio al momento de obtenerse. Por ejemplo, vestirse es considerado una necesidad, pero se convierte en un deseo cuando lo determina el uso de una marca o con una moda específica. Transportarse es también una necesidad, pero tener un medio de transporte propio como un carro, un avión particular, un bote, se convierten en un deseo.

También es importante entender las diferencias culturales, sociales y religiosas al momento de definir la diferencia entre los problemas, las necesidades y los deseos de un grupo específico de personas, ya que algunas ideas pueden parecer originales o atractivas en un contexto, mas no llegar a serlo en otro; por lo tanto, es necesario saber tomar cada idea y complementarla con una potente dosis de imaginación y creatividad.

Para llegar a generar ideas, es necesario aprender a identificar comportamientos, modas, necesidades y descontentos que se están volviendo comunes, mirar los detalles pequeños, analizar lo obvio, analizar ideas que fueron ensayadas y no funcionaron, combinar ideas, conseguir información que es desconocida por la mayoría, hablar con muchas personas, preguntar mucho, leer revistas, periódicos y revistas dedicadas a negocios, y analizar nuevas formas de hacer las mismas cosas.

Identificar entonces la oportunidad de negocio a partir de los deseos puede ser más difícil, pues estas oportunidades son menos obvias y requieren más esfuerzo del empresario. No basta con reconocer las ideas: es importante llegar a definir cómo éstas sean, además de creativas, rentables y cómo sacar el máximo provecho a una idea de negocio.

“Pensar” o “Reflexionar” las ideas, incluye salir sin temor de los límites de lo ya conocido, romper con lo preestablecido, con lo que existe, con lo que “debe ser así”.

Las limitaciones las decide cada persona, se encuentran escondidas en la mente; la creatividad, el desafío a lo convencional es lo que permite que hoy se hayan cambiado carros tirados por caballos, por diversidad de sistemas de transporte más rápidos y cómodos.

Collins y Porras (COLLINS y PORRAS, 1995) opinan: “La primera persona que debe creer en la iniciativa es quien la genera. Una fuerte autoestima con mucho trabajo y un poco de terquedad, son receta suficiente para comenzar el escarpado camino de los emprendedores”.

Por su parte, Gustavo Escobar y Juan Diego Isaza (ESCOBAR e ISAZA, 1998) consideran que: “son muchas las personas que tienen una idea de negocio. Se han escuchado historias de personas a las que se les ocurre una idea, pero por diversas razones se la pasan postergándola hasta que llega el día que esa misma idea se ilumina en la mente de otra persona que la lleva a ejecución”.

Se hace indispensable también la capacidad de acción para llevar una idea a la práctica, ya que requiere arriesgarse a hacer realidad un proyecto. Sin embargo es necesario reconocer que el primer paso, el de la identificación de la idea, es el más importante, pues a ese le siguen los demás. La experiencia señala que todos y cada uno de los empresarios hoy exitosos, tuvieron en común la capacidad de actuar y empezar a hacer real ese sueño de hacer empresa y no se dieron por vencidos ante la primera derrota.

Sin embargo, no basta sólo con generar las ideas y con medir que éstas sean creativas y rentables; éstas deben someterse al análisis de la idea, en donde se busca identificar los elementos básicos para la transformación de la misma en la oportunidad de una actividad empresarial. Esta fase se debe realizar antes del plan de negocios, con el objetivo de saber si la idea desarrollada es capaz de soportar el análisis previo del equipo de trabajo y de los conocedores del tema.

Toda idea de empresa debe evaluarse, para lo cual es necesario tener la mayor información posible, no sólo para establecer si merece la realización de un plan de negocios, sino también para saber si vale la pena mantenerla en el listado de ideas, en donde se revisa la existencia o no de elementos básicos pero fundamentales del futuro negocio. En cualquier caso, cada emprendedor debe estar convencido de las bondades de la idea, sin caer en excesivos optimismos, después de analizar sus componentes básicos, los cuales se puede decir que son los mismos del plan de negocios, pero sin medir elementos cuantitativos. Estos componentes básicos, son: El producto o servicio: ¿Qué es? ¿Qué se hace?

El mercado: ¿Para quién se hace? y ¿Cómo se vende?

El proceso productivo: ¿Cómo se hace? y ¿Cuánto costaría hacerlo?

El equipo humano: ¿Quiénes ponen el proyecto en marcha?

La financiación: ¿Cómo se adquieren los medios o recursos necesarios?

Es difícil conseguir, al inicio de la generación de la idea empresarial, el equilibrio y las respuestas precisas a todas las preguntas, pero se trata de tener elementos de análisis que permitan evitar el cierre empresarial en el corto plazo.

Al terminar la investigación debe continuar el proceso de identificación de una oportunidad, la cual implica más que suerte, dedicación y trabajo.

Las grandes empresas, no son la consecuencia de un golpe de suerte o de una idea que surge en un momento de lucidez. Las grandes empresas nacen de la experiencia y la capacidad de observación de quienes quieren llevarlas a cabo.

Y es que las ideas abundan, pero una condición indispensable para hacerlas realidad y sacarlas adelante, es el grupo de personas que ejecutan la idea.

Por lo tanto, para pasar de una idea a la oportunidad de negocio es importante contar con un equipo de trabajo, o de lo contrario buscar amigos o socios que acompañen el proyecto, buscar apoyo de instituciones especializadas, buscar patrocinio, dinero de personas o empresas que quieran y puedan invertir.

Es importante que los emprendedores, es decir, quienes tienen en mente la idea con potencial de empresa, definan desde el punto de vista personal cuáles son sus metas, a dónde quieren llegar, qué tanto pueden arriesgar y sobre todo cuál es la actitud frente a la decisión de ser empresarios.

Sin embargo es necesario cerrar este artículo recordando algunos conceptos que deben establecerse al momento de crear un negocio. Éstos son: las ideas de negocio, el modelo de negocio, el proyecto y la evaluación de proyectos, como un proceso para la creación de empresas.

Ideas de Negocio: Las ideas se generan a partir de la capacidad creativa que poseen todas las personas. Esa generación de ideas tiene múltiples fines pero no necesariamente su objetivo es la creación de una nueva empresa.

La idea de negocio surge en el momento que el emprendedor o el equipo emprendedor orienta sus capacidades creativas e investigativas al descubrimiento de las nuevas oportunidades latentes en los mercados.

Modelo de Negocio: El Dr. Darío Montoya Mejía explica que el Modelo de Negocio hace referencia a las tareas y actividades en las que se debe concentrar la empresa, y aquellas que se deberán realizar a través de la red integrada de trabajo, ya sean proveedores, clientes o socios comerciales. En este sentido, el Modelo de Negocios es la forma inteligente, organizada y sistemática de cómo la empresa articula sus recursos productivos para el logro del objetivo empresarial y con ello la generación y maximización del valor.

Proyecto: Sergio Hernández (Hernández, 2002) define un proyecto como un conjunto estructurado y coherente de actividades orientadas, ya sea, a alcanzar uno o varios objetivos organizacionales, a crear un nuevo producto o servicio, o a identificar una solución inteligente al planteamiento de un problema.

Para llevar a cabo el proyecto es necesario integrar un equipo de personas idóneas y contar con unos recursos económicos adecuadamente presupuestados. Además, la realización del proyecto deberá estar sujeta a un cronograma de trabajo con una duración en tiempo establecida.

En el desarrollo de un proyecto se pueden identificar varias etapas que van desde el surgimiento de la idea hasta la ejecución de ésta, así: planeación, desarrollo y evaluación del proyecto.

La evaluación del proyecto: De acuerdo con Collins y Porras (COLLINS y PORRAS, 1995), no existe una forma única de evaluar los proyectos de inversión, éstos dependen en gran medida del enfoque que adopten los evaluadores y de los criterios propios de evaluación que además estén permeados por las políticas y prioridades gubernamentales.

Existen diferentes criterios de evaluación, sobre todo en el aspecto social, con respecto a los cuales los gobernantes influyen de manera directa al fijar prioridades y políticas que se establecen como regla con la que definitivamente hay que contar. Aquí cobra validez la importancia de crear premisas basadas en criterios precisos universalmente aceptados.

Aunque la evaluación es la parte fundamental del estudio porque de ella depende la decisión última sobre el proyecto, depende en gran medida del criterio adoptado de acuerdo con el objetivo general del proyecto. En los tiempos actuales de crisis, por ejemplo, el objetivo principal puede ser que una empresa sobreviva. Por tanto, la realidad social, económica, política, cultural de la entidad hacia donde se piense invertir, marcará los criterios que deben seguirse para realizar la evaluación adecuada.

Los criterios y la evaluación son en definitiva la parte fundamental de toda evaluación de proyectos.

Conclusión El reto de los administradores de hoy no está sólo en desarrollar planes de negocios bien estructurados en donde se tengan en cuenta todos los elementos técnicos que el plan en sí mismo exige, buscando generar valores agregados a los clientes, donde además se piense en un mercado objetivo internacional. El éxito está en partir de ideas de negocio creativas, para lo cual es necesario desarrollar nuevas estructuras mentales, nuevas formas de pensamiento que se salgan de las limitantes y convencionalismos, permitiendo ir más allá de lo ya existente y superando los temores de explorar en escenarios desconocidos.

Como lo cita John Adair en su libro El arte del pensamiento creativo, (1992,106-107) “criticamos o evaluamos nuestras propias ideas –o cuasi ideas- demasiado pronto.

La crítica, especialmente de clase negativa puede ser como una blanca y fría escarcha en primavera: mata las semillas y hojas en retoño. Si damos descanso a nuestro guardia autocrítico y dejamos que las ideas lleguen saltando, nos habremos convertido en pensadores más productivos. No hay que confundir la evaluación con fluidez de ideas”.

Dejemos entonces que el pensamiento creativo sea parte integral de la estructura del administrador y que esto posibilite el desarrollo de empresas perdurables y competitivas.

Beatriz Elena Ángel Álvarez, Ingeniera Industrial de la Universidad Nacional de Colombia, Especialista en Docencia Universitaria de la Universidad San Buenaventura y Gerencia en Finanzas de la Universidad Autónoma de Manizales; Estudiante de Doctorado de Administración de Empresas en la Universidad San Pablo CEU de España. En la actualidad se desempeña como Directora de Investigaciones de la Escuela de Administración de la Institución Universitaria CEIPA. beatriz.angel@ceipa.edu.co

Bibliografía 1. FREIRE, Andy. (2005). Pasión por Emprender. Norma. Bogotá.

2. ROJAS GUZMAN, Álvaro (2008); Información General, Especialización en Comunicación Organizacional, Universidad Autónoma de Occidente; http://bach.uao. edu.co; Febrero de 2008.

3. COLLINS, James C. Porras, Jerry I. (1995). Empresas que perduran. Norma. Bogotá.

4. ESCOBAR, Gustavo A. Isaza Juan Diego (1998); Factores que influyen en la Iniciación y Terminación de una Empresa. Universidad ICESI. Santiago de Cali.

5. HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio. (2002). Administración: Pensamiento, Procedimiento, Estrategia y Vanguardia. McGraw-HiII. México,.

6. MONTOYA, Darío (2008); Plan de negocios ganador; http://institutocrear.galeon.com/ productos1768479.html; noviembre de 2008.

7. ADAIR, John. (1992) El arte del pensamiento creativo. Serie empresarial LEGIS. 8. RACHMAN, J. David, Mescon, H., Michael, Boveé L., Courtland, Thill V., Jhon, (1996).

Introducción a los negocios. McGraw-HiII. México.

Los valores organizacionales Por Edwin Suárez Resumen Los valores son los “cimientos sobre los cuales se forman las actitudes y preferencias personales”(WHETTEN, 2005, 59). Si se hace una equivalencia con las organizaciones, se podría decir que los valores organizacionales son los cimientos para construir actitudes y preferencias de las personas que hacen parte de ellas.

De acuerdo a esto, los valores organizacionales tienen varias funciones que deben dimensionarse desde lo emotivo y desde lo objetivo en la organización. Los valores deben construir formas de actuar, de pensar, maneras de hacerse reconocer por los demás, estar en línea con los objetivos y ayudar al cumplimiento de los propósitos organizacionales genéricos de crecer, permanecer y ser rentables.

Esto quiere decir que las organizaciones modernas deben velar tanto por su funcionamiento operativo, como por el desempeño de las personas, sus sentimientos y actitudes, creando organismos que integren sistemáticamente una cadena de competencias que conduzcan los esfuerzos hacia los objetivos velando por la competitividad y la productividad.

Palabras Clave Valores, competencias, comportamientos.

organizaciones,

objetivos,

personas,

cultura,

Abstract The values are the “foundations over which the attitudes and personal preferences are trained” (WHETTEN, 2005, 59), if could be done an equivalence whit the organizations, it might say that the organizational values are the foundations to construct attitudes and preferences among the people who do part of they.

In agreement to this the organizational values have several functions that must be measured from the emotive and from the objective at the organization, the values must construct ways of operating, of sorrow, ways of reach recognition by others, stay aligned with the objectives and of helping to the fulfillment of the generic organizational objectives of growing, remaining and being profitable.

This means that the modern organizations must watch as their operational functions as their employees behavior, feelings and attitudes, creating organizations that integrate systematically a chain of competitions that lead the efforts towards the aims preserving over the competitiveness and the productivity.

Keywords Value, competitions, organizations, objectives, people, culture, behaviors.

Introducción En una época de alta competitividad empresarial tal como los tiempos actuales, donde la tecnología y su desarrollo vertiginoso hacen que las competencias y las ventajas que se crean sobre las mismas no sean garantía de permanencia en el mercado, se vuelve obligatorio que las organizaciones giren su mirada hacia la gente. Se debe responder a la pregunta sobre ¿qué es lo importante? ¿Qué es lo que mueve en una dirección determinada a toda la organización? ¿Qué es eso que hace que los individuos alineen sus propios objetivos con los de la empresa? La respuesta a las tres preguntas es la misma: Los Valores.

Este artículo pretende mostrar cómo en la actualidad se debe dar una gran importancia a aquello que constituye la base de los sentimientos, creencias y comportamientos de las personas dentro de la organización y que determina la forma en que la misma organización se presenta ante el mercado.

¿Que son los valores?

El camino al logro de los objetivos, tanto personales como organizacionales, siempre está lleno de múltiples y variadas dificultades, piedras en el camino que desvían la atención y los esfuerzos, rutas que toman la figura de “atajos” al éxito, no importa la profesión ni los objetos sociales, siempre habrá momentos en que se flaquea en el camino.

Ante estas dificultades los individuos ponen a prueba aquello que les anuncia cuál es la actitud a tomar: los valores. Una definición de valores dada por Scott y otros en el libro “Visión, Valores y Misión Organizacionales” (SCOTT, 1997, 19) es “un estándar de principio o calidad de principio considerado inherentemente valedero o deseable”, lo que los convierte en cimientos para la visualización, para la alineación de metas y la creación de cultura organizacional.

Buscando la base de algunos conceptos modernos de administración, se puede encontrar en los 80 una referencia bastante importante con relación al tema en “En busca de la Excelencia”, libro que marcó una época estableciendo parámetros acerca de qué se debe y que no se debe hacer para que una empresa sea excelente, y dice al respecto: “Diseñe un sistema de Valores. Decida lo que su empresa representa” (WATERMAN, 1988, 59). Entonces los valores son la esencia de lo que representa la empresa, es un ancla que permite mantenerse firme ante las embestidas del mercado.

Uno de los problemas de los valores es que, como hacen parte de la esencia de las personas, se dan por algo seguro y no se hace conciencia acerca de ellos, así mismo si no se es consciente de los valores, mucho menos de su escala, de cuáles son más importantes o tienen mayor presencia en los comportamientos personales (WHETTEN, 2005, 59).

Por eso las organizaciones deben crear mecanismos que conviertan unas propuestas de valor en percepciones, a través de las cuales los integrantes de las organizaciones incorporen en su comportamiento estos valores y a la vez se traduzcan en prácticas que evidencien la manera en que los valores guían las decisiones y tareas de la organización (RIVAS, 2005, 4).

Valores Culturales Como se ha dicho hasta ahora, los valores fundamentan o delinean los comportamientos de las personas y por lo tanto de los grupos. Sin embargo, el origen de los valores está en la cultura, en lo que desde la creación y construcción de subjetividad se incorpora al individuo. Existen investigaciones que contrastan los valores generales de los habitantes de un país o de una región, y cómo estos mismos valores afectan o no su desempeño laboral o su capacidad de hacer parte de una organización en particular, entre ellos Hampden-Turner y Trompenaars (1998, 2000) que identifican siete dimensiones de valores, descritas en la siguiente tabla: Tabla 1: Dimensiones de los Valores Culturales.

Tomado de: Whetten, Cameron. Desarrollo de Habilidades Directivas. Pearson.

2005) Dimensión de Valor Explicación Universalismo Reglas y normas sociales Particularismo Relaciones individuales Individualismo Contribuciones individuales Colectivismo Contribuciones en equipo Afectividad Emociones manifiestas Neutralidad Respuestas no emocionales Segregación de las funciones de la Específico vida Difuso Integración de las funciones de la vida Logro Cumplimiento de metas personales Atribución Atributos inherentes a la persona Relación entre hechos pasados, Pasado y presente actuales y como se proyectan al futuro Valoración del porvenir, así esté Futuro desconectado de la realidad actual Internabilidad Control individual Externabilidad Control desde afuera del individuo.

De acuerdo a los investigadores, las primeras cinco dimensiones muestran cómo los individuos se relacionan con otras personas y cómo valoran la manera en que se comportan en la comunidad. Por ejemplo, el universalismo está relacionado con el bienestar general o en otras palabras con las reglas que establecen una sana convivencia, tal como parar en el semáforo en rojo, no mentir, no hacer trampa, etc.

El particularismo se refiere a cómo se comporta el individuo de acuerdo a la condición particular del otro, si es un pariente o un desconocido.

La dimensión individualismo/colectivismo habla de cómo la persona se relaciona con otros desde sí mismo o desde su posición en un grupo. Afectividad/neutralidad se basa en la forma de expresarse, la presencia de risas, tonos altos de voz y similares como reacción ante los demás.

Específico/Difuso, se refiere a la participación de los diferentes roles y escenarios de la vida y los límites entre ellos, como se puede diferenciar el ámbito laboral, del familiar o social. Logro/Atribución, se basa en la concesión de estatus por la comunidad a la persona, si el mismo se da por el logro de metas o por atributos propios de la persona, es decir si es diferente alcanzar una posición económica elevada a ser anciano o ser hombre, por ejemplo.

Pasado-Presente/Futuro, tienen que ver más con la interpretación y valoración que se la da al momento de la vida, al tiempo, si se permanece en el pasado o si se proyecta al futuro. Finalmente Interno/externo, tienen que ver con la forma en que las personas afrontan el control de sus vidas, es decir, si se es autónomo o no en el desarrollo de la vida y de la toma de decisiones.

Como se puede apreciar, los valores culturales son una especie de arquetipos que modifican el comportamiento de las personas, de tal manera que los valores organizacionales deben estar en línea con estos, o deben modificarlos si es el caso.

De todas maneras los valores organizacionales son una derivación o producto de los valores prevalentes en una cultura.

Organización y Valores En la mayoría de las organizaciones los valores que se toman como válidos, como culturalmente aceptados son los que las personas de la dirección determinan para la empresa, particularmente en las empresas en las cuales los puestos de alta dirección están en manos de personas de edad avanzada o con mucho tiempo en la organización.

Los valores juegan así un papel importante en la determinación de la estrategia corporativa, por lo cual el modelo tradicional choca con las tendencias modernas, obligando a que las instituciones generen mecanismos de actualización y de reconocimiento en la construcción de sus principios básicos de la opinión y participación de todos sus miembros. En la construcción de los lineamientos estratégicos y por lo tanto de los valores, se generan procesos de aprendizaje básico organizacional.

En estas instituciones que aprenden es esencial tener en cuenta cuál es la misión y la visión por la que se trabaja, y tener presente que la tarea que cada uno realiza es importante para el desarrollo de dicha organización, basándonos en la cultura empresarial. Se debe trabajar objetiva y colectivamente para consolidarse de acuerdo a la estrategia propuesta, no importa en qué mercado se encuentre, la meta es lograr estándares de calidad y de servicio que mantengan atractiva a la compañía y generen gestión basada en la creatividad, los aportes de innovación y la aplicación adecuada de conocimientos en virtud de los cambios del mercado y de la satisfacción de los consumidores. Por lo tanto no resulta aventurado decir que uno de los valores culturales más deseados por las compañías actuales es el colectivismo que facilita los procesos de gestión organizacional en torno al desarrollo de una cultura de la productividad.

Retomando el eje central del artículo se puede decir que los valores en la organización tienen las siguientes características:

A. Los valores sirven de guía para todos los planes, decisiones y actuaciones.

B. Los valores son el presente y el futuro.

C. Los valores se viven.

D. Los valores sustentan el esfuerzo.

E. Los valores se hacen realidad únicamente cuando uno lo refleja en su manera de actuar y en la manera que exija que los demás actúen.

F. Los valores definen el campo de juego, las reglas de juego de los pensamientos, los sentimientos, las necesidades y los sueños.

En este orden de ideas, el modelo moderno de administración basado en el aprendizaje y la comunicación, reafirma el concepto sobre el cual se viene girando en los párrafos anteriores: los valores son el nuevo centro de la administración, es decir, el modelo a seguir es la “Administración por Valores”.

Probablemente Kent Blanchard no sea el más científico de los escritores de administración, de hecho en muchas revistas y medios académicos es catalogado como el fabulista de las organizaciones. Sin embargo sus afirmaciones que parten de una amplia experiencia y la manera sencilla como traduce la complejidad del conocimiento organizacional a sus “fabulas empresariales”, hacen posible que sea un referente obligado al hablar de este tema.

En su libro “Administración por Valores” (BLANCHARD, 1997) el autor hace una aproximación a un modelo de administración que permita hacer frente al cambio de época, con todas las complicaciones que el fin del milenio podrían traer y evidentemente han traído al mundo de lo organizacional.

Sus propuestas se resumen en los Principios claves de la administración por valores; mirémoslos brevemente: Hacer claridad, es asumir que los valores son el verdadero jefe, no en lo que tiene que ver con el poder, sino en la manera como el poder debe ser utilizado para el logro de los fines organizacionales.

Comunicar eficientemente: sólo a través de una verdadera comunicación se logra el objetivo de integrar los valores de la compañía a la vida de sus integrantes, es tener un estilo de vida a partir de la enunciación, comunicación e integración de los mismos.

Alinear las prácticas: Son las personas quienes realizan los cambios, son quienes activan los procesos y transforman la comunicación, por lo tanto la administración por valores es la manera como los objetivos empresariales se reflejan en los comportamientos y realizaciones de las personas que la conforman. No hay cambio si este no se evidencia en las actuaciones de la gente.

Pueden existir otros enfoques, que sean más actuales o más científicos. En este artículo se toman como un referente para establecer unas conclusiones que permitan formar nuevos conceptos o modificar los existentes sobre la representación e importancia de los valores en la organización actual.

A manera de conclusión No es posible tener un control sobre los valores, si no estamos motivados; si no se tienen las metas claras y las expectativas ante un propósito. Esto lleva a generar entusiasmo y dedicación para conseguir la suficiente auto-valoración que faculte al individuo en la interiorización de los valores. Es tener una visión de las capacidades y destrezas de todos.

Tener entusiasmo hacia los valores es un trabajo que pide lo mejor, no se improvisa, se vive y se disfruta cuando se tiene el valor de hacer las cosas bien, sencillamente bien; es un estilo de vida ser activo, pero no es solamente querer ser entusiasta, sino vivir la vida de manera constante, deliberada y sistemática de manera que se satisfaga el alma para poder llevar a cabo una gestión basada en los valores que fueron trazados.

Para una empresa lo ideal sería poder aplicar excelentemente una administración por valores, es decir, ofrecer al mercado una organización con alto grado de sentido de pertenencia al interior como al exterior.

Se puede decir que una gran administración por valores en una empresa, provee la capacidad de crear redes comerciales sólidas, basadas en una relación sincera entre sus integrantes a partir de la confianza que genera el trabajar o integrarse con empresas que reflejan un comportamiento ético, basado en normas de convivencia aceptables y universalmente reconocidas, como la fraternidad, el esfuerzo común, la recompensa para los equipos, etc.

Los valores organizacionales establecen lo que serán las empresas reales en un determinado grado de esfuerzo para ser competitivos, en las condiciones del entorno.

La elección de los valores organizacionales dependerá del propósito, objetivos, metas, de la misión, visión, del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos de la organización, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, de las características de la empresa, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Ya que sobre la base de estos valores se toman decisiones que pueden ser muy positivas para la organización, resulta muy difícil o caro modificar los valores. Esto nos lleva hacer la mejor estimación posible de los objetivos, propósitos y metas de la empresa, sobre la base del conocimiento que se tiene hoy y no solamente a partir de las vivencias o experiencias previas de quienes ostentan el poder.

En ese caso cuando las relaciones de poder se caracterizan por el sometimiento a las decisiones de una persona o un grupo selecto, por muy claro que se tenga el valor, o por muy coherente que sea su enunciación con los objetivos estratégicos, no serán más que palabras en una declaración.

En la actualidad las organizaciones prestan más interés a la direccionalidad de la administración, a administrar los recursos económicos, materiales, tecnológicos y ambientales, dejando de lado los valores, preocupándose cada día menos por crecer, restándole importancia a la manera cómo nuestra competencia está creciendo, trasmitiendo con esto a sus empleados la idea de su poca importancia dentro de la misma organización. Es indispensable hacer un serio replanteamiento de esta situación.

De esta forma nos aseguraremos que cada uno dependa de las propiedades objetivas de la dirección y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. Con estas características tendremos una organización perfecta, en el sentido de que hay un gran número de empresas que no aplican estos conceptos adecuadamente para llegar al liderazgo a nivel mundial.

Las empresas enfrentan actualmente un considerable reto al adoptar nuevos conceptos de valores, tanto para lo internacional como para lo global, todo con el fin de sobrevivir ante la batalla de globalización que se registra en todo el mundo.

La respuesta correcta sería que las empresas aprendieran a penetrar en los mercados extranjeros y elevaran su competitividad mediante el control eficaz y eficiente de las organizaciones; mientras más se demoren las empresas en concentrarse en sus valores, mayor será el riesgo de quedar fuera de los crecientes mercados por lo que los valores tienen en este momento una importancia vital para la supervivencia y desarrollo de las empresas. Sin embargo en la realidad la oportunidad de una compañía es mucho más limitada; por lo tanto, la elección de unos valores objetivos requiere de la evaluación de las oportunidades de mercado disponible para la organización.

Las organizaciones de hoy deben modificar sus valores y visualizarlos hacia una perspectiva global, adecuando sus productos o servicios a las exigencias del mundo actual, adoptando una actitud de flexibilidad ante los cambios que se avecinan, para así minimizar sus costos y maximizar los beneficios que se pueden obtener de dicho cambio.

La globalización e integración de las comunidades mundiales a través de los medios masivos de comunicación, obligan a que los valores de las organizaciones sean principios universales, reconocidos globalmente, para que los consumidores, clientes, inversionistas y público en general se sientan identificados y puedan formar parte en cualquier punto del mundo del ideal empresarial.

Especialmente ahora, cuando las preocupaciones del ciudadano del mundo van más allá de los problemas domésticos y laborales, cuando se ha creado una conciencia universal sobre el medio ambiente, la protección de los seres vivos, el cuidado del planeta y el futuro de la vida sobre la tierra. Claro que se debe asumir una posición cuidadosa al respecto, ya que los valores pueden reflejar un compromiso con estas necesidades globales, pero también pueden motivar conceptos paranoicos, con respecto a la participación política de las empresas en los mercados a los cuales quiere penetrar.

Es cierto que en la vida se pasa por obstáculos que se convierten en retos en el momento de querer llegar al objetivo trazado o al éxito; para ello debemos ser personas con muchos valores: compromiso, dedicación, ética, profesionalismo, solidaridad, equidad, respeto a las personas y respeto por la libertad. Con todo esto tendremos la capacidad para liderar, con ideas claras, razonables y precisas, con un objetivo común: las organizaciones.

Edwin Suarez Correa, Administrador de empresas, egresado de la Universidad Cooperativa de Colombia, Medellín, Colombia; En estudios de especialización en Gerencia de la Institución Universitaria CEIPA. Diplomado en Tutoría Virtual con la OEA. Docente de Planta de la Institución Universitaria CEIPA. edwin.suarez@ceipa.edu.co

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García, Salvador y Dolan S (1997). La dirección por valores. España: Editorial Mc Graw Hill.

La formación y la responsabilidad social empresarial universitaria Por Yaqueline Román

Resumen Las escuelas y facultades de administración deben enseñar ética, dada la necesidad y urgencia que tienen los gerentes actualmente para comportarse moralmente, y lograr hacer gestión en la función social que cumplen cada uno y lograr así una concatenación entre el individuo social y el individuo laboral.

Es tarea de las instituciones educativas, como parte de su función, enseñar a los estudiantes a obtener beneficios y ganancias, a gerenciar recursos con eficacia y eficiencia, pero a su vez es necesario hacer énfasis en la manera como se logran los resultados y en la dimensión social que ello tiene. Deben buscarse mecanismos para lograr una integración en el currículo de las competencias profesionales y la solución de problemas morales, así como evaluar y anticiparse a los efectos éticos derivados de sus acciones. Y como dice Maturana, los distintos temas o materias que los alumnos aprenden en las escuelas de administración, son aspectos operacionales y tienen que ver con el hacer, no con el ser (Maturana, 1997, 72), y es ahí donde debe haber una intervención de la formación parar acercar el hacer y el ser a la realidad actual y sobre todo en las dimensiones sociales de cada uno. Es por esto que la educación es un proceso de transformación en la convivencia, en lo humano, en la aceptación y en la conciencia social del otro (Maturana, 1997, 119).

Palabras clave Responsabilidad social universitaria – responsabilidad – autoridad – formación – enseñanza.

Abstract The administration schools should teach ethics, because of the need the managers have today to morally behave and to reach what they have to do in their social function that everyone is compromised to do, and to get that way a link between the social individual and the working individual.

It is a work of educating institutions, as part of their functions, to teach all students to get benefits and profits, to manage with efficacy and efficiency, and at the same time making emphasis on how to get the results and to see social importance that it has.

The institutions should look for tools to get the integration in the professional curriculum, and decision of moral problems; also to evaluate and to get ahead of the ethical effects which come from their actions.

Like Maturana says, the different topics and subjects that the students learn in the schools are operational aspects and are related to what to do, not with the human being (Maturana, 1997, 72), and it is here where there should be a involvement in the formation to close the doing and the human being in the actual reality, and mainly in each ones social dimensions.

This is the reason the education is a transformation process in coexistence, in the human aspect, in the acceptance, and in the social conscience of the other (Maturana, 1997, 119).

Keywords University social responsibility - the responsibility - authority - training - education.

Introducción La importancia de enseñar RSE a los futuros profesionales radica en asegurar la forma de gestionar, asumir y relacionarse con los otros desde lo social, desde las dificultades, las carencias y sobre todo desde un desarrollo capaz de mejorar sin perturbar, que es lo que hoy se está considerando como desarrollo sostenible. Más que importante, es necesario y urgente realizar una formación adecuada y pertinente respecto a los temas sociales, lo que lleva a tener ejecutivos, serios, exitosos, que comprendan el rol social que deben cumplir, y lograr así la posibilidad de análisis de su entorno y la construcción de acciones que puedan dar solución, en una relación Empresa – sociedad, justa y sobre todo con índices de sostenibilidad.

La RSE es un mecanismo más para que los ejecutivos y las empresas actuales retornen a la sociedad lo que ésta les ha brindado. Actualmente es imposible pensar en organizaciones alejadas de las acciones sociales, de la construcción de buenas, justas y equitativas relaciones con sus grupos de interés. Tal como decía uno de los padres del management moderno: “No hay empresas exitosas en comunidades deterioradas” (Drucker, 2002,94); No podemos pensar en líderes que sean ajenos a la temática, pues no serían verdaderos líderes empresariales.

Además es necesario que nuestros profesores en las aulas de clase, no sólo desarrollen excelentes contenidos; es importante que hagan saber a sus alumnos que la Responsabilidad Social Empresarial es una acción social, que a través de sus decisiones, crea o destruye valor social. La RSE es un camino lleno de expectativas y que necesariamente hay que recorrer en los actuales momentos. La RSE concentra valor social, ambiental y laboral, conjugando resultados económicos, financieros, ambientales y sociales.

La enseñanza La educación es el proceso por el cual el hombre se forma y define como persona. La palabra educar viene del latín edúcere, que significa sacar. Aparte de su concepto universal, la educación reviste características especiales según sean los rasgos peculiares del individuo y de la sociedad (Navarro, 2004). Es ahí donde el estudiante adquiere la motivación suficiente para aprender las temáticas que hacen parte de su profesión, su articulación con el medio y la conciencia sobre ciertos factores claves en el desarrollo y ejecución de su hacer.

Surge así una serie de interrogantes que llevan a plantear cómo la universidad puede motivar el aprendizaje en los estudiantes, y construir desde el aula conciencia social, para realizar lecturas lógicas de sus entornos y construir y hacer gestión para transformar realidades.

Enseñar incluye hacer que la gente lea cierto material, que vea demostraciones específicas y que tome parte en distintas actividades que produzcan aprendizaje, en donde el principal resultado es básicamente la conciencia del otro, de lo que esta por fuera, de mi entorno. Es así como se define la enseñanza como “hacer que la gente aprenda”. Por lo tanto el maestro sería un individuo que hace que otros individuos – los alumnos – aprendan. Este aprendizaje deber ser entregado a la sociedad como parte de la solución a todos los procesos de transformación que se espera sucedan desde la gestión de todos aquellos que egresan de un claustro universitario, y en los cuales están puestas las esperanzas de las generaciones que están próximas al retiro y que desean que los que llegan no sólo superen su gestión en cifras, sino en efectos y transformación social.

La formación La formación humana tiene que ver con el desarrollo de los individuos como personas capaces de ser cocreadoras con otros, de un espacio humano de convivencia social deseable (MATURANA,1997,15), mientras que la capacitación tienen que ver con la adquisición de habilidades y capacidades de acción en el mundo en que se vive, como un recurso operacional que la persona tiene para sobrevivir (MATURANA, 1997,15) , la universidad también capacita porque está enseñando a hacer, a realizar un oficio para generar unos patrones de sobrevivencia en un modelo económico y por supuesto social. Eso es la educación, un proceso de transformación en la convivencia diaria y cotidiana, es un proceso donde los alumnos y alumnas se transforman para dar soporte al diario vivir de su entorno.

Por ello los procesos de formación deben estar articulados a las realidades más próximas de su entorno, porque es allí donde se validan sus procesos académicos en la pertinencia, proyección social y la conciencia social.

Igualmente la responsabilidad del que enseña, como del que gestiona el proceso educativo, es conducir al alumno en una experiencia de aprendizaje donde se evidencie su realidad para guiar y producir los cambios y las transformaciones que sólo la formación puede ofrecer.

La tarea de la educación es formar seres humanos para el presente, para cualquier presente; seres en los que cualquier otro ser humano pueda confiar y respetar, seres capaces de pensarlo todo y hacer lo que se requiera como un acto responsable desde su consciencia social (Maturana, 1997,14), y ahí la universidad colombiana tiene un gran compromiso con la sociedad, las organizaciones y los entes gubernamentales; de ser capaz de formar seres humanos no sólo capaces de gestionar, sino de construir y mejorar la sociedad actual; y termina el Dr. Maturana concluyendo lo siguiente:

La tarea de la formación es el fundamento de todo el proceso educativo, ya que sólo si ésta se complementa, los seres humanos podrán vivir como personas socialmente responsables y libres, capaces de reflexionar sobre su quehacer, capaces de ver y corregir errores, capaces de cooperar y vivir una conducta ética por que no desaparecen sus relaciones con los demás (Maturana, 1997,16)… capaces de ser y hacer en una realidad única y cambiante: el mundo actual.

La universidad y la R.S.E La universidad de inicios del siglo XXI aboga por una sólida formación cultural, social y ambiental como base y comprensión real de la época en que se vive. El proceso de formación está orientado hacia una amplia y profunda visión de aquellos aspectos relevantes de la sociedad y las organizaciones actuales, determinada por el impulsivo desarrollo de la ciencia y de la tecnología en estrecha conexión con las diferentes esferas del saber, así como por su repercusión en la sociedad en general.

En el inicio de este siglo, en el mundo y en nuestro país, la sociedad exige una demanda de la educación superior sin precedentes, basada en la toma de conciencia sobre el entorno en el que opera, en lograr ofrecer resultados a los diferentes problemas que aquejan a la sociedad, y por supuesto se espera que la educación universitaria contribuya al desarrollo sociocultural, económico y ambiental para la construcción del futuro (Arancibia, 2004, 28).

La universidad actual es un factor clave para el desarrollo científico y social de un país, donde de deben generar nuevos conocimientos y habilidades para comprender los desarrollos tecnológicos, sociales, económicos y culturales de un país. La responsabilidad es la que hace que todas las instituciones, incluida la universidad, se comprometan con lo social o lo crítico, entendiendo la responsabilidad como una categoría ética y transformadora, diferente al movimiento de estrategia empresarial que ahora se quiere aplicar al término.

A la universidad actual le interesa la responsabilidad como una categoría ética (JIMÉNEZ, 2003,68). El rol de la universidad es aportar a la sociedad profesionales y personas educadas y bien preparadas para realizar lecturas lógicas de sus entornos y crear soluciones además de inteligentes estratégicas y posibles.

Para Humberto Maturana la tarea de la educación es permitir y facilitar el crecimiento de las personas como seres humanos que se respetan a sí mismos y a los otros, con conciencia social y ecológica, de manera que puedan actuar con libertad y responsabilidad en la comunidad a la cual pertenecen (MATURANA, 1997,16).

Por lo tanto, como argumenta Sima Nisis de Rezepka, una universidad educa en forma socialmente responsable, es capaz de proveer un ambiente que facilite el desarrollo de conductas morales, en el cual cada joven apunte a construir el modo de vivir libre y responsablemente en comunidad (REZEPKA, 1997, 18).

La formación que hoy día tienen las universidades en este tema demanda un compromiso mayor, urgente y próximo, ya que es necesario que cada país aspire a convertirse en las próximas décadas en un país desarrollado, sostenible y sobre todo habitable, lo cual implica promover un profundo cambio científico, tecnológico, económico, social y de formación en nuestra sociedad. Los hombres y mujeres que se encargarán de crear las condiciones humanas, de trabajo y solidaridad, para que los talentos de todos alcancen su pleno desarrollo y produzcan el desarrollo sostenible que anhelamos, es decir, los profesionales, científicos e intelectuales capaces de liderar este tipo de cambios en las distintas organizaciones, se deben formar exclusivamente en las universidades (KLISBERG, 2005, 8).

Formación en responsabilidad social empresarial en las escuelas de administración La universidad colombiana no puede asumir una posición de indiferencia ante los complejos y difíciles problemas que están afectando a la humanidad (Problemas ambientales, pérdida de valores, deslegitimación del orden establecido entre otros,) y que serán dificultades mayores en los próximos años.

Son los profesionales, el Estado y las entidades educativas las que deben asumir una posición de liderazgo para prevenir y ayudar a contrarrestar dichos males. Es hora de replantear algunos procesos de formación y lograr un ajuste en las temáticas que integran algunas asignaturas, y la realidad que compone el entorno en todas sus dimensiones pues, de no hacerse, cada día estaríamos avocados a peores y más difíciles momentos, no solo empresariales, sino ambientales, laborales, educativos y de varios órdenes y es así como a la misma universidad colombiana le tocaría tomar palco para ser testigo de nuestra propia tragedia. Son los decanos, profesores, alumnos y comunidad académica en general, los llamados a asumir un liderazgo por una posición ética, moral y de responsabilidad social a través de los procesos de formación impartidos, que permitan construir un mejor país y por ende un mejor futuro donde estar para todos. Los procesos de formación no pueden estar aislados de las realidades que los agobian, porque es la Universidad la fuente del saber y por supuesto en la que miles y millones de personas tienen depositadas sus esperanzas para transformar mentes y actitudes y poder así comenzar a soñar de nuevo.

El tema de la responsabilidad social empresarial en el proceso de formación universitaria, aún no ha sido asimilado con la suficiente seriedad y urgencia que amerita, pues parece que la academia colombiana jugara de la misma manera que los empresarios: “hagamos de todo y nada, esperemos qué pasa”. Es necesario comprender que la formación es clave.

Se amerita y es casi urgente e inmediata la formación de profesionales capaces de flexibilizar a las organizaciones ante los rápidos cambios que genera el entorno de los negocios, asegurando que las estrategias sean receptivas ante los giros frecuentes, logrando la transformación a través de un direccionamiento estratégico propio y lógico. En tal sentido, surge la necesidad de determinar la pertinencia de la formación en Responsabilidad Social Empresarial, acción generada por las universidades como instituciones en las cuales se capacitan gran cantidad de recursos humanos a escala interna, y que poseen el personal calificado para generar cambios en la formación gerencial tanto del sector productivo, como del sector público.

Es necesario analizar cómo la ética y la Responsabilidad Social Empresarial están inmersas en el pensar profesional y cómo los valores de cada uno son reforzados durante el proceso de enseñanza y por ende en su respectiva aplicación profesional.

Hoy por hoy los procesos de enseñanza deben apuntar a una visión holística en la formación de todos los profesionales y lograr despertar el sentido colectivo que, como dice Maturana, es algo de todos (Maturana, 1997, 119).

Es preciso aspirar a la creación de una cultura ética articulada al hacer y que sea parte de la impronta de todo profesional, y termine siendo el sello incondicional del hacer de todas las organizaciones. Es sencillo, sólo se requiere que los procesos de formación en ética y Responsabilidad Social Empresarial, sean además de transversales, permanentes, que toquen al individuo y su entorno para que a su vez incidan en sus valores, comportamientos y actitudes logrando permear las organizaciones en las cuales se desempeñen, lo cual a su vez va a ser un indicador de la responsabilidad social que esta organización va a asumir en el futuro y con sus grupos de interés.

En el libro verde de la Comunidad Europea se establece como prioridad el ofrecer cursos y módulos de Responsabilidad Social Empresarial que se impartan inicialmente en las universidades como escenarios cambiantes y responsables de la transformación de sus entornos, para generar transformación, inicialmente en el hacer y más tarde en el ser.

Es necesario que el sector productivo logre adaptar sus estructuras a las nuevas realidades y buscar cada día alianzas con los centros de investigación de las universidades para encontrar respuestas oportunas, rápidas y sobre todo eficaces a las exigencias de la sociedad. Estas realidades o necesidades exigen crear un vínculo permanente e inmediato entre la universidad y las organizaciones, posibilitando con ello un refuerzo a los valores de intercambio con el entorno, y proporcionando una retroalimentación positiva con el entorno al cual se debe incorporar.

Son las universidades, como parte de su función, las responsables de enseñar a los estudiantes a obtener beneficios y ganancias, pero así mismo indicarles los procedimientos lógicos, posibles y sobre todo ajenos a una perturbación colectiva, no sólo valen los resultados; el cómo alcanzarlos es fundamental ya que la dimensión social de las decisiones es un indicador actual de la gestión.

Concepto de responsabilidad social universitaria El concepto de “Universidades Sostenibles” está ganando muchos adeptos en el mundo anglosajón y europeo. Generándose aún resistencia, por parte de ciertos académicos que no han logrado desligar la ideología del asunto con el hacer y no comprenden aún la importancia de la gestión universitaria limpia, transparente, transformadora, líder y sobre todo ejemplar como acción no sólo administrativo, sino de carácter educativo. Todavía se prefiere hablar en términos de extensión que de Responsabilidad Social desde la academia, al igual que en el mundo empresarial se prefiere hablar de filantropía, que de sistema de gestión socialmente responsable (KLISBERG, 2005, 15). No importa ya que cada día se evidencie que el movimiento de la Responsabilidad Social, el Desarrollo sostenible, pasó de ser una moda a convertirse en una realidad que estará muchos años con nosotros, la cual será una compañera inseparable de la gestión diaria de las organizaciones actuales.

La internacionalización de los estándares de buenas prácticas, la aplicación y adhesión al pacto global, el cumplimiento y desarrollo de los objetivos del milenio son imparables, porque sencillamente no tenemos otra salida si queremos sostenibilidad social y ambiental, además de sobrevivencia y permanencia como habitantes de la tierra. Y cada vez que intento desesperarme y que aflora el pesimismo, recurro a la famosa frase de Koffi Annan2 “ si no es hoy, cuando, si no somos nosotros, quien? Y me vuelve el alma al cuerpo como decían nuestras abuelas. Creo que hay elementos reales actualmente que nos posibilitan creer que esta moda que pasa a ser realidad será capaz de transformar actitudes y comportamientos para un mejor futuro.

La universidad colombiana debe visionar el futuro y adelantarse a las necesidades que el país requiere y no sólo ayudar a los procesos de transformación; también es necesario que se convierta en protagonista y líder de los profundos cambios que demanda este nuevo siglo. Por lo tanto en una sociedad globalizada, conectada, la universidad tiene que responder a los requerimientos del país y del mundo.

2 Ex secretario de Naciones Unidas, Ganador del premio Nóbel de la paz

La universidad inicia su proceso de responsabilidad desde la esencia sustantiva de su quehacer, (investigación, docencia y extensión), coadyuvando a la creación de espacios de reflexión, auto análisis, que le conceda la profundidad y la capacidad de respuesta que requieren sus diferentes grupos de interés. Se es responsable desde las funciones cotidianas, por lo tanto la RSU no es una actividad extra-programática, es parte de su esencia, de su “ethos”, de su forma de ser universidad (KLISBERG, 2005, 10).

Es así como cada vez más las universidades han ido pensando su papel en la formación de personas éticas, comprometidas, socialmente responsables y académicamente fuertes. Como resultado de estas reflexiones se plantean dentro la Responsabilidad Social Universitaria (RSU), las clases de ética, programas de prácticas profesionales (que acercan al estudiante al mundo laboral y a sus conocimientos prácticos), grupos de investigación y propuestas de voluntariado que robustezcan la formación de aquellos profesionales que serán los encargados de manejar el timón del cambio, la justicia, la equidad y la sostenibilidad de todos los que están a su alrededor.

Es entonces importante destacar el siguiente interrogante: ¿Se enseña actualmente responsabilidad social en las escuelas de administración?

Para dar respuesta a esta pregunta se deben analizar una serie de temas entre los cuales se destacan el alcance de la responsabilidad social empresarial y la pertinencia de su enseñanza en la Formación Gerencial impartida por las escuelas de administración, en un entorno altamente competitivo y totalmente globalizado.

Yaqueline Román Castaño.

Historiadora de la Universidad Nacional, Especialista en Gestión Humana de EAFIT; Candidata a Doctor de Administración de Empresas en la Universidad San Pablo CEU de España. Actualmente se desempeña como Docente Investigador Institución Universitaria CEIPA. yaqueline.roman@ceipa.edu.co

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14. VILLEGAS, José. (1991). Desarrollo Gerencial. Enfoque Conceptual y Metodológico.

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El mercadeo en tiempos de crisis Por Juan Gonzalo Franco

Resumen La economía actual viene presentando un deterioro a nivel global y por consiguiente a nivel nacional. Esto afecta indiscutiblemente los resultados de las empresas en lo comercial y financiero. Estas situaciones se convierten para los gerentes en un gran reto que consiste en enfrentar la cambiante economía, especialmente en momentos de crisis, cuando todo se torna mas difícil, cuando la inflación aumenta y la capacidad de poder adquisitivo se ve reducida y las tasas de interés aumentan.

Una forma inteligente de conservar los niveles de posicionamiento y participación en el mercado, es utilizando adecuadamente las estrategias y tácticas de la mezcla de mercadeo. Las empresas no deben limitarse a utilizar publicidad y promociones, como únicas opciones de mercadeo. También es importante mejorar las características del producto, ser competitivo en precio y distribuir adecuadamente los bienes y servicios que se ofrecen al mercado. En momentos de crisis se necesitan tres cosas: estar bien informado, estar preparado y ser muy creativo. Como dice el autor Philip Kotler: “Las empresas no tiene por qué fracasar debido a una recesión; los especialistas en mercadeo son los que fallan al no tener imaginación”.

Palabras clave Crisis, economía, estrategia, mercadeo.

Abstract The current economy has been having a global and national detriment. This will affect the companies’ results in commercial and financial matters. These situations have turned into a big challenge for the managers when it comes to facing the changing economy, especially in this moment of crisis, when everything gets more difficult; when, inflation increases and the purchasing capability decreases and the interest rates increase, a very smart way of keeping the positioning levels and the participation in the market is using the right strategies and tactics of the market exchange. Companies should not limit themselves to use advertising and promotions as the only options for marketing, but it is also important to better the product characteristics, be competitive in price, and appropriately distribute goods and services that are being offered in the market. In moments of crisis, three things are needed: to be well informed, to be prepared, and to be creative. As the author Philip Kotler says, “companies do not have to fail because of a recession, marketing specialists are the ones who fail because of their lack of imagination”.

Keywords Crisis, economics, strategy, marketing.

Decidí comenzar a escribir este artículo retomando una frase que el autor Kotler menciona en su libro: “Las preguntas mas frecuentes del mercadeo”, porque se ajusta perfectamente al tema del cual quiero hacer una reflexión. “Las empresas no tiene por que fracasar debido a una recesión; los especialistas en mercadeo son los que fallan al no tener imaginación”.

El tiempo de crisis, como el que enfrenta la economía global y por consiguiente la nacional, es el momento para que los empresarios y los responsables de tomar las decisiones de la compañía a nivel estratégico y táctico, evalúen qué han venido haciendo , que están haciendo y que deberán hacer en materia de mercadeo .

Las cifras actuales de la economía no son favorables, generando dificultades en la consecución de objetivos y metas en el corto, mediano y largo plazo. Vale la pena observar algunos indicadores como la inflación, según datos obtenidos en la página del DANE en el mes de octubre del 2008. En los últimos 12 meses la variación acumulada a octubre fue (7,94%). Esta tasa es superior en 2,78 puntos al registrado en octubre de 2007, que fue de (5,16%). El grupo de gasto que registró la mayor variación en los últimos doce meses fue alimentos (13,15%).

En lo corrido del año a octubre de 2008, los precios al consumidor acumularon una variación del 6,90%. Esta tasa es superior en 2,22 puntos porcentuales a la registrada para igual período del 2007, cuando fue de 4,68%. Otro dato que vale la pena analizar es el de las tasas de interés de consumo del 25.50% efectivo anual, según datos publicados por el Banco de la República en el mes de octubre. Esto hace que más consumidores colombianos prefieran endeudarse menos y por lo tanto se abstengan de comprar bienes y servicios en las cantidades que estaban acostumbrados. Analicemos otro dato importante: Según la Asobancaria, la cartera, que habia crecido en mayo del 2008 a 50%, ha bajado al 18% en el mes de octubre del 2008 y esto se debe, según los banqueros, a las medidas que tomó el Banco de la República. Los colombianos ya previenen la crisis; las compras a plazos o con tarjetas de crédito han disminuido, por temor a un endeudamiento que después no se pueda pagar. Otro dato que no podemos dejar escapar es el desempleo, cuya tasa promedio, según el DANE, fue de 11,4% en septiembre 2008 frente a 10,9% del mismo período de 2007. Eso indica un aumento de 0.5%. Y por último la revista virtual businesscol.com pública el 28 de abril del 2008 la noticia que revela que Colombia reportó en el año 2007 un ingreso per cápita de 3.619 dólares. Según estos datos un colombiano vive en promedio con 20.000 pesos al día y con ese presupuesto deberá comprar los productos básicos como son alimentos y bebidas, trasporte, salud y prendas de vestir. Eso significa lo difícil que es distribuir el presupuesto de gastos y lo creativos que deben ser los empresarios para capturar el mercado de ingresos bajos. No obstante, para efectos de comparación internacional, los economistas ajustan ese valor por la paridad del poder de compra. Así, según el Fondo Monetario Internacional, el Producto por habitante de Colombia es cercano a los 8.900 dólares al año, lo que ubica al país dentro de la categoría de los de ingreso medio.

Si hacemos un balance de estos datos nos encontramos con una coincidencia, y es que los resultados de la economía en el segundo semestre de este año vienen presentando deterioro en la capacidad de poder adquisitivo, y a esto le sumamos el índice de confianza del consumidor: “Según la encuesta de Fedesarrollo, el índice de septiembre se sitúa 16 puntos por debajo de la cifra de igual período del 2007, cuando se ubicó en 30,8. Aunque los hogares no tienen grandes preocupaciones sobre la situación actual y su futuro a un año, sí se muestran cautelosos a la hora de gastar. Al ser consultados sobre la disposición a comprar bienes durables, la variación mensual fue de -3,2 y la anual llegó a -23,2 puntos. Lo anterior indica, afirma el centro de investigaciones, que no parece haber señales de una recuperación de la confianza de los consumidores. Desde mediados de 2007, tanto los índices como el consumo de los hogares reportado por el DANE muestran una tendencia sostenida a la baja”3.

Frente a un panorama tan preocupante como este, tanto para los comerciantes como para los industriales, surge esta pregunta: ¿qué hacer entonces? Lo primero es conocer la realidad interna de nuestra empresa, me refiero a conocer muy bien cuáles son las fortalezas y debilidades que se tienen y evaluar los resultados que la empresa viene obteniendo en cuanto a participación y posicionamiento, llevar un registro estadístico de estos datos nos permite hacer comparativos de cada período. Se necesita implementar un sistema de información de mercadeo también conocido como SIM que nos ayudará a evaluar los registros de las operaciones en el área de ventas, logística y producción contribuyendo a una mejor toma de decisiones. ¿Qué datos puede ser importante conocer? Se preguntará el lector: Es recomendable estar bien informado y saber si aumentó o disminuyó el volumen de ventas, la capacidad de producción, las quejas y reclamos, las devoluciones, los clientes nuevos, la satisfacción del cliente y el cumplimiento en las entregas, entre otros. Sumado a lo anterior, se necesita utilizar otros mecanismos de información, como investigaciones de mercado e inteligencia de mercado con el fin de conocer las tendencias, en cuanto a necesidades y deseos de los clientes, y al mismo tiempo conocer qué estrategias está utilizando la competencia.

3 PERIODICO PORTAFOLIO(2008); Consumidores colombianos bajan su nivel de confianza debido a preocupación por la economía; http://www.portafolio.com.co/negocios/agronegocios/2008-11-10/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_ PORTA-4653253.html; 10 de noviembre del 2008

En estos casos es necesario facilitar la comunicación con clientes, proveedores y distribuidores, quienes podrán suministrar valiosa información que deberá ser analizada para implementar estrategias. Pero no es suficiente con conocer lo que está sucediendo a nivel interno; así mismo se necesita evaluar el entorno en cada una de las variables no solo económicas, sino también políticas, sociales y culturales, tecnológicas y ambientales para identificar oportunidades de mercado y amenazas que puedan afectar el desempeño de la empresa en el mercado. Una vez la empresa se da cuenta de la necesidad de estar bien informado, comprenderá que no es posible diseñar estrategias y mucho menos planificar su futuro si no cuenta con una buena información.

Uno de los problemas que enfrentan muchos gerentes es creer que existen formulas mágicas, para resolver los problemas de ventas. Esto indica que se preocupan más por lograr resultados a corto plazo y no se detienen a pensar en el mediano y largo plazo. Los gerentes que verdaderamente estén interesados en dirigir sus empresas con una orientación hacia el mercadeo, deben dejar de pensar que lo único importante es solucionar problemas, ya que se olvidan de identificar y aprovechar oportunidades de mercado. Deben cambiar su manera de pensar y actuar y creer que la mejor forma de lograr mejores resultados en ventas, es brindando satisfacción al cliente. Esto es lo que permite crear clientes fieles e incondicionales. La verdad, existen una gran cantidad de estrategias que pueden ser utilizadas para obtener mejores resultados, pero lo primero es saber qué somos capaces de lograr y tener claro qué se pretende alcanzar.

En momentos de crisis se necesitan tres cosas: estar bien informado, estar preparado y ser muy creativo; ya analizamos lo referente a estar bien informado; ahora me concentraré en resaltar lo importante que es estar bien preparado. Los gerentes de hoy no se pueden dar el lujo de seguir siendo empíricos, dedicados a ensayar y ver si de pronto las estrategias de mercadeo que ponen a prueba les funcionan. Es conveniente caer en cuenta del hecho de que, en la mayoría de los casos, quienes dirigen las PYMES en Colombia son los mismos dueños y notamos también que pareciera que no se preocuparan lo suficiente por estar actualizados en temas de mercadeo y que no les importaran estos temas, lo que se ve reflejado en el funcionamiento de sus empresas, con mala atención, baja motivación de sus empleados, inconformidad de sus clientes y pérdida de los mismos, que es una de las situaciones más preocupantes que le pueden ocurrir a una empresa, especialmente si se presenta con mucha frecuencia y no se evalúa el impacto a nivel financiero que estas situaciones le traen a las mismas. Qué equivocados están los que piensan y actúan así y son de los que creen que cuando una puerta se cierra se abren dos.

Considero que les hace falta abrir perspectivas. Por esto es muy importante asistir a seminarios, congresos, ferias nacionales e internacionales; conocer otras culturas y hacer contactos, seguramente esto les brindará oportunidades y perspectivas diferentes a las obtenidas hasta el momento.

Ahora hablemos de ser creativos. Philip Kotler en su libro “Las preguntas más frecuentes sobre el marketing” manifiesta lo siguiente: “La creatividad es una parte importante del éxito del marketing y no está limitada a los especialistas en marketing”. En ese sentido es importante que se fomente una cultura del mercadeo donde todo el personal de la compañía esté dispuesto a pensar en función del cliente y aportar ideas que ayuden a fomentar nuevas propuestas.

Al preguntarle a varios gerentes: ¿su empresa hace mercadeo?, algunos responden contundentemente, sí. Y ¿qué hacen? La respuesta es: publicidad y promociones. ¿Qué tipo de promociones? Contestan: descuentos en temporadas bajas y ofertas.

Estas respuestas nos dejan como mensaje que muchos no comprenden que el mercadeo es más que publicidad y promociones, el marketing requiere la combinación adecuada en cuanto a decisiones de producto, precio, distribución y comunicación.

Revisemos cada variable de la mezcla de mercadeo y observemos cómo, a partir de cada una, se pueden diseñar varias estrategias dependiendo del producto que se ofrece, del mercado al que se dirige, de las capacidades de la empresa y del sector al que pertenece.

En cuanto al producto, es necesario evaluar en qué etapa se encuentra en el ciclo de vida: Introducción, crecimiento, madurez o declive. Para cada una existen objetivos y estrategias diferentes. Algunas posibles acciones que una empresa puede evaluar como alternativas son: Desarrollo del producto: mejorar alguna de las características del producto.

Extensión de línea: consiste en ofrecer productos de una misma categoría con una marca actual que está bien posicionada.

Extensión de marca: ofrecer en una categoría diferente una marca actual.

Multimarcas: ofrecer nuevas marcas en una misma categoría.

Nuevas marcas: ofrecer nuevas marcas en nuevas categorías.

Si la estrategia a elegir es desarrollo del producto, es necesario hacer un diagnóstico y evaluar los atributos. Por ejemplo, al revisar el empaque es posible saber si es funcional y atractivo en tamaño y precio. Entre algunas alternativas a elegir se podrían dar las siguientes.

Ofrecer: Más por más, o sea, ofrecer mayor cantidad por un precio más alto.

Más por lo mismo, o sea, una mayor cantidad por el mismo precio.

Como ejemplo podemos mencionar el caso de las gaseosas Postobón al ofrecer una cantidad de 500 ml. por el mismo precio de 350 ml.

Lo mismo por menos: la misma cantidad por menos precio.

Menos por menos: menor cantidad por menor precio. Algunos ejemplos los vemos en los productores de Shampoo, desodorantes, carnes frías, salsas, entre otros, que han decidido sacar empaques pequeños en 50 gramos o en dos unidades de salchicha o jamón para aquellos que no tienen cómo pagar precios de empaques de mayor cantidad. Y que generalmente se venden en tiendas.

Más por menos: ofrecer mayor cantidad por menos precio, esto ocurre generalmente cuando las empresas tiene un exceso de inventario de algunas referencias y empaquetan dos o más unidades o referencias por menos precio.

Estas estrategias deben estar relacionadas con la variable precio, debido a que se debe calcular los costos y determinar si lo que se ofrece es rentable para la empresa.

Algunas de estas estrategias contribuyen a mejorar la rotación de algunos productos, mejorar el flujo de caja y lograr un mejor posicionamiento de marca. La decisión que se tome deberá dejar en claro si es temporal o indefinida.

Es importante establecer qué está haciendo la competencia y cómo puedo diferenciarme de ellos. Saber si se puede mejorar el diseño, o la calidad, la garantía, la funcionalidad, el servicio preventa y postventa. Como dice Benson Shapiro “muchos gerentes hablan de originalidad, pero cuando la situación se torna difícil imitan a la competencia”. Al cliente se le debe brindar valor y es posible hacerlo a través de cuatro valores esenciales.

El primero es la Conveniencia: debemos preguntarnos por qué el cliente nos debería elegir a nosotros y no a la competencia. Segundo la disponibilidad: brindarle la posibilidad de obtener lo que desea o necesita cuando lo va a comprar.Tercero, el vínculo: generar lazos que hagan sentir al cliente como alguien muy importante para la empresa, personalizar la comunicación, recompensar sus compras mediante programas de fidelización, ofrecerle un trato preferencial, una llamada el día del cumpleaños, una tarjeta de navidad, son acciones que todo cliente valora al recibir. Cuarto, funcionalidad, que consiste en incorporar más funciones a los productos o servicio que ofrecemos.

Otra recomendación importante es implementar un Branding que consiste en realizar un proceso de creación y gestión de marcas manteniendo el conjunto de atributos y procurando que sean coherentes, apropiados, distintivos y atractivos para los consumidores.

En cuanto al precio también hay varias opciones: Solo mencionaré algunas que están relacionadas con la decisión de fijar el precio y de ajustar el precio. Philp Kotler en su libro “Marketing” (edición adaptada a Latinoamérica) nos dice que existen estrategias y políticas para fijar el precio y hacer ajuste de precio. Inicialmente mencionaré algunas de las estrategias de precio, tales como: Precio psicológico: utilizando números que se aproximen a una cifra entera.

Precios geográficos: dependiendo de la zona, ciudad, país o región donde se ofrezca el producto, el valor puede ser diferente.

Precio de introducción o de lanzamiento: ofrecer un producto nuevo a bajo precio.

Precio colectivo: ofrecer varios productos por un solo precio.

Precio de economía que consiste en ofrecer un producto de calidad aceptable a bajo precio.

Precio de buen valor: al tomar la decisión de ofrecer un producto de excelente calidad a bajo precio. Éstas y muchas más son las alternativas que un gerente puede evaluar y elegir. Luego se encuentran las políticas de ajuste de precio como son: descuento por cantidad, por forma de pago, por temporada.

Algunas empresas deciden competir por precio en tiempos de crisis con el ánimo de capturar nuevos clientes. Sin embargo, no es conveniente enfrascarse en una guerra de precios con empresas rivales, ya que este esfuerzo puede conducir a un deterioro en los márgenes de rentabilidad de la empresa y quebrantar las finanzas de la compañía. Como dice Thomas T. Tagle, no conviene desesperarse por conseguir más ventas. Hay que procurar descubrir la forma de crear y capturar más valor y como consecuencia las ventas subirán.

En cuanto a la distribución: En la actualidad los clientes valoran mucho el tiempo, y por consiguiente quieren tener acceso a los productos y servicios las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 365 días del año. Los primeros en hacerlo fueron las farmacias y las estaciones de gasolina. Luego, las entidades financieras; ahora son los supermercados, las cadenas de comidas rápidas y con ayuda del comercio electrónico cualquier empresa lo puede hacer mediante páginas web.

Existen tres alternativas en cuanto a la distribución: exclusiva, selectiva y masiva o intensiva. Cada una deberá utilizarse dependiendo del alcance que se quiere lograr en cuanto a cobertura, capacidad y conveniencia.

Al momento de elegir estrategias de promoción, el gerente tiene varias opciones que deberá saber combinar de la mejor manera y no deben reducirse solo a la publicidad o a las promociones de descuentos, aunque estas deben seguir siendo tenidas en cuenta en los casos que sea necesario. También podrá considerar si le conviene hacer relaciones públicas, mercadeo directo y marketing online. Lo anterior se conoce como mezcla de comunicación integral.

Si se trata de hacer publicidad, la empresa deberá saber cuál es el objetivo que tiene establecido; si es informar, si es persuadir, si es posicionar, dar a conocer o comprar.

Se debe elegir el medio correcto para trasmitir el mensaje; no hay que olvidar que hoy en día se está imponiendo la publicidad “BTL” que significa below the line o por debajo de la línea, en donde se utilizan medios no tradicionales de publicidad, ya que la publicitad ATL above the line o por encima de la línea, es la que utilizan los medios tradicionales como radio, prensa, televisión, vallas, las cuales ya tiene saturado al consumidor.

Después de analizar las múltiples opciones en cuanto a estrategias de la mezcla de mercadeo que deben ser evaluadas por los gerentes en momentos de crisis para tomar las mejores decisiones, debo decir que existen otras estrategias que no debemos olvidar y que se constituyen en alternativas para implementarlas, en caso de ser necesario. Me refiero a las estrategias propuestas por Michael Porter. Entre ellas tenemos: Enfoque: Consiste en elegir un nicho de mercado donde otros no llegan o está mal atendido.

Liderazgo en costos: para aquellas empresas que compiten en mercados muy sensibles en precio.

Diferenciación: Ofreciendo características únicas en el producto o servicio.

También es importante desarrollar un marketing relacional, que busca forjar relaciones duraderas con los clientes, a través de actividades en las que el cliente se siente importante para la empresa, siendo necesario tener una base de datos actualizada de los clientes actuales y mantener un contacto con ellos.

Así mismo estar muy atento a sus necesidades para brindarles una mayor satisfacción, superando las expectativas que tienen.

Frente a todas estas opciones que puede elegir un empresario, éste no debe ni puede seguir pensando y actuando de manera equivocada; debe ser consciente de los beneficios del mercadeo y de las diferentes alternativas estratégicas y tácticas que tiene para implementar en sus negocios, y así alcanzar los objetivos y metas que esté en capacidad de lograr.

El mercadeo no debe ser una opción a elegir sólo en tiempos de crisis; por el contrario, debe ser el medio que ayude a las empresas a estar preparadas para enfrentar las dificultades de orden económico y social que se presentan con frecuencia en entornos cada vez más globales.

Juan Gonzalo Franco Restrepo, Administrador de empresas, egresado de la Universidad de Medellín ; Especialista en Gerencia Logística de la Corporación Universitaria Rémington; Diplomado en didáctica universitaria, Universidad de Medellín; diplomado en Pedagogía Virtual, Institución Universitaria CEIPA; Docente Investigador Universidad CEIPA; Docente Catedrático en universidades como Universidad de Antioquia, Universidad de Medellín, Institución Universitaria de Envigado y el Instituto Tecnológico de Metropolitano. juan.franco@ceipa.edu.co

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2. Kotler Philip y Armstrong Gary (2007). Marketing. Versión adaptada para Latinoamerica, (11 ed.). México: Mc Graw Hill .

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4. Solomon Michael y Stuart Elnora (2004). Marketing. Personas reales decisiones reales, (2 ed.). Bogotá: Prentice Hall.

5. Best, Roger (2007). Marketing estratégico (4 ed.). Madrid : Pearson Prentice Hall.

6. Ferrell, O.C. y Hartline, Michael D. (2007) Estrategia de Marketing, (3 ed.). México D.F: Thomson.

7. BANCO DE LA REPUBLICA (2008); Series estadísticas, tasas de colocación; http:// www.banrep.gov.co/economia/tasas_col/base_his_col.xls; 2 de noviembre del 2008 8. DANE (2008); Índice de precios al consumidor; 3 de noviembre del 2008 http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/bol_ipc_oct08.pdf

9. NOTICIAS RCN (2008); disminuye consumo de tarjetas de credito; http://www.canalrcn.com/noticias/index.php/economia/disminuye-consumo-de-tarjetas-de-credito

28 de octubre del 2008 10. PERIÓDICO PORTAFOLIO (2008); Consumidores colombianos bajan su nivel de confianza debido a preocupación por la economía; http://www.portafolio.com.co/negocios/ agronegocios/2008-11-10/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4653253.html 10 de noviembre del 2008 11. BUSSINESSCOL.COM (2008) Proyecciones del PIB en el 2008 según el emisor; http://www.businesscol.com/noticias/fullnews.php?id=3667; 28 de abril del 2008

Los“Estudios Críticos de la Gestión”:un nuevo campo de investigación.

Por Juan Pablo Arrubla Resumen El presente artículo tiene por objeto reconocer que dentro de las teorías organizacionales existe una nueva mirada a la gestión administrativa. Los estudios críticos de la gestión (o Critical Management Studies), han nacido desde posturas radicales como el marxismo, pero dentro de escuelas de negocios en Gran Bretaña y Estados Unidos.

Es por esto que el “ver” la gestión empresarial desde otro tipo de perspectivas puede considerarse intelectualmente sano, desde que el fin último sea el comprender las complejas relaciones e interacciones entre recursos humanos, recursos financieros, el capital, el estado y la sociedad en general. Asimismo permite reconocer nuevas líneas de investigación en gestión desde los aportes de los grupos que a nivel mundial lideran este enfoque investigativo.

La incursión en los estudios críticos de la gestión, nace en la investigación realizada por la asociación colombiana de facultades de administración (ASCOLFA), capítulo Antioquia, en la cual se indagaba por la fundamentación epistemológica en las facultades de administración adscritas al capítulo. Investigadores de diversas universidades, entre ellas la universidad Lasallista, la universidad Pontificia Bolivariana, la universidad Eafit, la universidad de Medellín, la universidad Ceipa y la universidad san Buenaventura, durante los años 2007 y 2008 adelantaron este proceso investigativo.

Palabras clave Administración, investigación crítica, investigación en gestión.

Abstract This article aims to recognize that within the organizational theories there is a new look at administrative management. The critical studies of the management (or Critical Management Studies), which were born from radical positions such as Marxism, but within business schools in Great Britain and the United States. It is for this reason that “see” business management from other perspectives, can be considered intellectually healthy, since the ultimate goal is to understand the complex relationships and interactions between human resources, financial resources, capital, the state, and society in general. It also allows recognition of new lines of research in management from the contributions of groups that are leading this global approach to research.

Keywords Management - critical research - research management

Introducción Los llamados estudios críticos de la gestión (critical management studies) son una corriente en rápido crecimiento, la cual parte de la teoría política de izquierda y de enfoques innovadores de la gestión, la empresa y la organización. Abarca una amplia gama de perspectivas que son críticas de las teorías tradicionales de la gestión administrativa.

Es generalmente aceptado que los CMS se iniciaron con la colección editada de Gestión de Estudios Críticos de Mats Alvesson y Hugh Willmott en 1992. Estos estudios críticos de la gestión (CMS) inicialmente reunieron a la teoría crítica y algunos escritos posestructuralistas, pero desde entonces se han desarrollado en más diversas direcciones.

La postura dominante dentro de los CMS, y que es tal vez el acontecimiento más importante en su surgimiento, ha sido la expansión mundial de escuelas de negocios, especialmente en Europa. Así como también, la disminución en la financiación estatal a las ciencias sociales y el aumento de la financiación de escuelas de negocios durante el decenio de 1980, dio lugar a que muchos académicos con formación de posgrado en sociología, historia, filosofía, psicología y otras ciencias sociales acabaran como “entrenadores de ejecutivos de negocios”. La pregunta central giró alrededor de lo que son o de lo que deberían ser las escuelas de negocios.

Estos académicos, con diferentes herramientas teóricas y perspectivas políticas dentro de las escuelas de negocios, comienzan a cuestionar la política de la gerencia pública y no comulgan, a menudo, en su ideología conservadora. Estas nuevas voces en la teoría crítica, se fundamentaron en la Escuela de Frankfurt4; se basaron asimismo en los trabajos de Michel Foucault, Jacques Derrida y Gilles Deleuze. El feminismo, la teoría poscolonial, el anarquismo, las filosofías ecológicas, y la teoría democrática radical tuvieron también cierta influencia. (Alvesson y Willmott 2003).

Las raíces de los CMS también proceden de una serie de conferencias realizadas en el Reino Unido (UK Labour Process Conferences) que se iniciaron en 1983 y que reflejan el impacto de Braverman5 en un intento de comprender las organizaciones laborales desde el enfoque de las categorías marxistas centrales. Otros estudios académicos de las relaciones laborales y de la mano de obra se han sumado a los CMS en EE.UU. En contraste con la narrativa dominante, y a partir de otras tradiciones intelectuales, hay una importante contribución entre los estudiosos e investigadores que han tenido una amplia experiencia gerencial pre universitaria, como trabajadores y administradores de empresas.

4 Bajo el rótulo de Escuela de Frankfurt se enmarcan las investigaciones de varios filósofos, psicólogos, economistas y sociólogos neo-marxistas pertenecientes o cercanos al Instituto de Investigaciones Sociales fundado por Felix Weil quien, a su vez, estaba asociado con la Universidad de Frankfurt.

5 Harry Braverman (1920-1976) Norteamericano, activista comunista y escritor político de la posguerra.

Las incoherencias encontradas entre sus experiencias en el lugar de trabajo y las reivindicaciones de las corrientes gerenciales, los ha llevado a tratar de conectar las experiencias con la teoría, desde la perspectiva de los estudios críticos de la gestión.

El origen de los estudios críticos de la gestión nace en la teoría de la organización y el comportamiento organizacional en las principales escuelas de negocios de Gran Bretaña, Australia y los países escandinavos. Se realizan valiosas contribuciones desde áreas como la contabilidad, el marketing, los negocios internacionales, la investigación de operaciones, entre otras. Ya desde 1990 académicos de EE.UU. y otras partes del mundo han colaborado también a estos estudios. La academia americana de administración (A.O.M.), tiene un área específica para este tipo de estudios con más de 800 miembros, convirtiéndose en una de sus más grandes divisiones. Muchos estudiosos heterodoxos en diversas partes del mundo se han inspirado en las actividades internacionales de la Conferencia Permanente de la organización. Este último grupo de trabajo, se ha basado en el posestructuralismo y en el interaccionismo simbólico, con el fin de desarrollar una antropología cultural que permita la comprensión de las organizaciones contemporáneas. Desde 1999 se ha realizado una conferencia bi anual de los CMS, en el Reino Unido, así como talleres y conferencias también bianuales celebradas en EE.UU. en la academia americana de administración (Academy of Management6).

Los principales puntos de debate se centran en el análisis de las organizaciones y sus relaciones con la forma más ortodoxas del marxismo, así como las cuestiones de inclusión y exclusión (Fournier y Gray 2000), las posibilidades de transformación social desde las escuelas de negocios (Parker 2002), y el desarrollo de modelos alternativos de la globalización.

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Sitio web de la AOM

Conceptualización Con el fin de precisar la definición y alcances de las posturas del enfoque crítico, tanto en el estudio organizacional como en otros campos de las ciencias, se presenta un abordaje desde el punto de vista pedagógico.

Desde un enfoque pedagógico, podemos diferenciar a las corrientes funcionalistas y críticas de la siguiente manera: En la búsqueda de la objetividad científica, la corriente tecnológica o funcionalista ha generado propuestas que se desarrollan desvinculadas de los fines de la educación.

Ejemplos de esta corriente son, entre otros, los que proponen la elaboración de pruebas por objetivos o la formulación de objetivos operacionales. Nérici (1973), autor representativo de esta corriente, señala que la didáctica, es una disciplina dirigida hacia la práctica, puesto que su finalidad es la de orientar la enseñanza. Esta didáctica será concebida entonces como el conjunto de normas creadas al servicio del mejoramiento del aprendizaje.

Con respecto a la corriente crítica y siguiendo a Habermas, Susana Barco de Surghi (1989), ha señalado que el capitalismo ha contribuido a legitimar la dominación desde las relaciones de intercambio que han operado en base al trabajo social. La sociedad sufrirá, a partir de este momento, un proceso de modernización compulsivo en el que las estructuras tradicionales deberán subordinarse a una racionalidad instrumental estratégica.

Avanzando entonces hacia la secularización, dentro de la cual, la religión pública se convierte en un sistema ético-religioso subjetivo y privatizado. Las ciencias, asumen así un rol particular: producen un conocimiento que, al poder ser explotado técnicamente vuelve interdependientes a la ciencia y a la técnica. La acción del estado se centra cada vez más, en evitar las disfunciones y riesgos del sistema orientándose a la solución de problemas técnicos. Se inicia así un proceso de despolitización que se logra mediante la transformación de la ciencia y la técnica en una ideología. El desarrollo del sistema parece entonces, estar determinado por el progreso científicotécnico.

Muchos investigadores de la administración y las organizaciones estudian el sostenimiento de la premisa bajo la cual las compañías y otras organizaciones son instituciones que trabajan para “el bien común”, que los rendimientos y ganancias están haciendo las cosas mejores para clientes, empleados, dueños y el público en general. Las estructuras orgánicas y prácticas de las empresas, se entienden como funcionales para el logro de los objetivos organizacionales, los cuales sirven a varios stakeholders. Normalmente los acuerdos organizacionales e institucionales son vistos como justos y sin problemas.

En contraste con este paradigma, los estudios críticos problematizan el statu quo. Se enfocan en el lado oscuro de los negocios y de las organizaciones, o lo que Gareth Morgan (1997) en las Imágenes de la Organización ha llamado “la cara fea de la empresa”.

La palabra “crítico” tiene, por supuesto, varios significados. Toda la investigación es crítica en el sentido de que el investigador está atento e intolerante a débiles argumentaciones, a las declaraciones especulativas, a erróneas conclusiones, etc. En los estudios críticos de la administración, lo “crítico” se entiende como el estímulo a una reflexión más extensa en las ideas establecidas, ideologías e instituciones con el fin de ordenar o liberar o de por lo menos reducir la represión, el auto-constreñimiento o el sufrimiento. La investigación crítica apunta para estar de pie al lado de la parte más débil cuando se estudia o comenta sobre las relaciones de dominación. La teoría crítica hace referencia a una tradición en las ciencias sociales, incluyendo a la Escuela de Frankfurt y autores relacionados con ella, y líneas de pensamiento como las de Foucault, el post estructuralismo (o postmodernismo) crítico, ciertas versiones del feminismo, ecologismo y otros. Los estudios críticos de la administración son una orientación de la amplia y extendida investigación organizacional, de los estudios de la organización pero también en alguna magnitud en la contabilidad, el mercadeo y la estrategia.

El paradigma crítico se ha esforzado por mostrar una visión diametralmente opuesta a la perspectiva funcionalista7. Sus representantes defienden la idea de un poder caracterizado por una dominación estructural, en contravía de la visión funcionalista, que sostenía una visión relacionista e interaccionista de poder.

Para defender esa visión, la corriente crítica introdujo diferentes dimensiones, como la ideología, las prácticas disciplinarias y, sobre todo, la noción de dominación para interpretar los intersticios de la organización. La corriente crítica se propone estudiar los fenómenos del cambio, la dominación, la explotación y la desintegración de la organización.

El paradigma funcionalista, aunque vigente, es criticado marginalmente por algunos investigadores de las teorías de la organización, quienes la juzgan excesivamente estable y formal. Esta “estabilidad o marasmo” como lo llaman, según la corriente crítica, ocultaba los procesos políticos, la dominación de clase, la explotación, las contradicciones sociales, y el rol de las jerarquías. Se muestra como un enfrentamiento al statu quo vigente.

La perspectiva crítica y la corriente marxista de los años 70 La corriente funcionalista ha tenido su fundamento en la estabilidad, la integración funcional y el consenso. En contraste la perspectiva crítica permite, en contravía, la convergencia de diferentes preferencias, así como de valores, intereses y creencias, que señalan en su base la existencia de un conflicto que puede perturbar el andamiaje organizacional. Los representantes de la perspectiva crítica cuestionan el pretendido consenso existente en la organización alrededor de objetivos comunes y advierten sobre algunos fenómenos políticos diferentes a las consideraciones sobre los beneficios y la eficiencia.

7 Ruiz Vásquez Juan Carlos. Nuevas Fronteras del Poder en las Organizaciones. Centro de Estudios Político e Internacionales. Facultad de Ciencia Política y Gobierno y de Relaciones Internacionales. Universidad del Rosario.

Bogotá http://books.google.com/books?hl=es&lr=&id=4KTcno0THnYC&oi=fnd&pg=PA48&dq=corriente+critica+de+los +estudios+organizacionales&ots=f1dfJE7cPO&sig=xNeULpBWV-5EpGC_9cym7D0voxQ#PPA8,M1

Una de las expresiones más importantes señaladas por la perspectiva crítica ha sido la dominación. Según autores de esta corriente, en las organizaciones existe un orden que determina los deberes de cada miembro. El poder fija y normatiza a los individuos y a sus grupos. La dominación se ejerce de forma directa sobre los diferentes ámbitos e individuos, es decir, mientras que en la perspectiva funcionalista los miembros de la organización pueden tener margen de libertad que da lugar a un poder palpable, esta teoría de la dominación propone un poder más impersonal y recóndito, que se encuentra por encima de las acciones de los individuos. La corriente crítica influida por Michel Foucault afirma, en relación al poder, que si bien se acepta que los individuos poseen cierto poder, se debe observar igualmente su grado de discreción. Es decir la organización mantiene una guardia estratégica sobre los individuos y los grupos que accionan en su interior. Por lo tanto, la “libertad” de escoger de los individuos no es total.

En la corriente crítica marxista, la dominación es el resultado del modo de producción capitalista. Para ellos la organización está cimentada a partir de relaciones sociales de producción en las cuales se da la estructura de clase. Consideran que el verdadero sentido del poder es la capacidad. Según esto los conflictos estructurales que existen en la organización se basan en la naturaleza, principalmente ideológica, de la división del trabajo y de la estructura de la organización.

El profesor e Investigador Luis H. Ramírez Q8 de la Universidad de Chile, explica el enfoque del CMS como una propuesta radical para renovar el conocimiento y la práctica de la gestión tradicional a través de una redefinición de su naturaleza y posibilidades.

Los autores que convergen en los CMS comparten una visión crítica de la administración (management) y de las organizaciones (lo cual, menciona Ramírez, hasta cierto punto ha sido una característica más o menos permanente en la evolución del pensamiento administrativo).

8 http://luisramirez.cl/blog/?m=200605

Se asume una postura totalmente radical, en la cual se considera que la mayoría del conocimiento previamente generado en esta disciplina, incluso aquel con una tendencia más progresista, nunca ha desafiado realmente la lógica interna de la gestión de manera crítica.

Dada esta falta de crítica, el resultado de la aplicación de este conocimiento ha sido la producción de formas de control cada vez más útiles y esquemas de escrutinio público de las actividades organizacionales menos transparentes y efectivas, explica Ramírez.

En la academia americana de management, se ha establecido un foro para la expresión de las visiones críticas sobre las prácticas establecidas de gestión y del orden social establecido. La premisa es que las características estructurales de nuestra sociedad contemporánea, tales como el imperativo de obtener ganancias, el patriarcado, la inequidad racial, y la irresponsabilidad ecológica a menudo transforman a las organizaciones en instrumentos de dominación y explotación.

Con un deseo compartido de cambiar esa situación, los proponentes del foro pretenden desarrollar interpretaciones críticas de la gestión y de la sociedad y generar alternativas radicales. Ésta crítica busca conectar los defectos prácticos de la gestión y de los gerentes (o administradores) con la demanda del sistema socialmente divisivo y ecológicamente destructivo dentro del cual los gerentes trabajan9. El punto central de los CMS es esta crítica radical desde dentro de la disciplina; no son una versión del antimanagement, sino más bien a favor de una versión completamente renovada de la gestión que reconoce las enormes potencialidades que ésta tiene.

La “fundación” del enfoque de los CMS, parten de una conferencia ofrecida en el Baruch College de New York, sobre “perspectivas críticas del análisis organizacional”, en 1985. A partir de este encuentro los autores Alvesson y Willmott publican los “Critical Management Studies ” en 1992 . De este texto se extrae un “manifiesto” con el título de “Make Sense of Management “ (dándole sentido al management).

9 CMS website: http://www.criticalmanagement.org/ Consultado en Abril de 2007

Después de estos lanzamientos, los principales centros de esta corriente crítica se consolidan en Estados Unidos y en el Reino Unido (en este último, en 1996. La academia británica de management, en su conferencia tuvo una sección especializada en los CMS, la cual fue repetida en 1998).

En los CMS se encuentra un compromiso con la idea de emancipación, democracia e igualdad y una forma largamente ausente del pensamiento administrativo. La agenda básica de estudio de los CMS, es: desnaturalización, reflexividad y antiperformatividad.

El concepto de desnaturalización, sería una de las formas más efectivas de develar la naturaleza política del management o, en otras palabras, la fuerte carga valorativa que éste tiene, que está dada por su historia y por todos los objetivos perseguidos por sus principales defensores, (aquello que queda por fuera de los libros de texto).

Esta naturaleza política es puesta en directa oposición con la imagen proyectada de la administración de ser una práctica racional, inserta en el orden social con el fin de mejorar el bienestar de las organizaciones y de las personas vinculadas a ellas. Los CMS intentan reconstruir la “realidad” de la vida organizacional y la veracidad del conocimiento organizacional por medio de exponer su innaturalidad y su irracionalidad.

Puede afirmarse entonces, que la corriente crítica, representada en los CMS, está más preocupada de “descubrir las alternativas que han sido rechazadas por las teorías y prácticas tradicionales de la administración”, en vez de simplemente generar más de ese mismo conocimiento (Fournier y Grey 2000).

La investigación crítica: Egos y Apros EGOS: European Group of Organization Studies10 Entre los grupos de investigación que tienen a los CMS en su agenda está el European Group of Organization Studies. Los EGOS son una asociación de tipo académico que apunta a los adelantos teóricos y/o empíricos del conocimiento sobre las organizaciones, y los contextos en los cuales las organizaciones funcionan. Tiene un journal asociado sobre estudios de la organización y una conferencia anual en julio.

Los EGOS tienen su identidad y sus raíces intelectuales en las ciencias sociales.

Les anima un acercamiento analítico y teórico hacia la organización. Los EGOS abrazan la diversidad en todas las clases, incluyendo un acercamiento pluralista a la organización que entiende de las perspectivas de las ciencias sociales (tales como sociología, historia social, ciencia política, psicología y antropología), así como las humanistas (tal como filosofía, análisis del discurso, crítica literaria y retórica).

Los EGOS acentúan amplios temas así como la investigación focalizada. La asociación proporciona un foro para identificar y discutir las cuestiones claves en teoría y práctica de la organización. La reflexión crítica en las ideas más recientes y los acercamientos teóricos están en la base de las actividades de la asociación. Los EGOS, por otra parte, ofrecen un ambiente intelectual que estimula a eruditos más jóvenes, con talleres doctorales y posdoctorales en funcionamiento al principio de la conferencia anual.

Los grupos de trabajo actuales son:

• Estudios comparativos de la economía organizacional El propósito de este study work group es proporcionar un foro continuo para discutir y comparar diferencias en la organización económica entre países, con la convicción de que los estudios comparativos proporcionan un método que puede dar lugar a las clarificaciones teóricas importantes, que pueden movernos hacia una comprensión altamente mejorada de la sociología de la empresa. Han acordado dentro de la red invitar contribuciones a tres temas que mejoraran la comprensión de estas materias: 10 http://www.egosnet.org/index.shtml

 Agentes económicos, sistemas nacionales y contextos internacionales.  Formas de gobierno transnacional y trayectorias del desarrollo económico.  Construcciones del contexto que cambian de la racionalidad económica.

Estos tres temas comparten la ambición de enfrentar los asuntos de la globalización, con el conocimiento que se ha recolectado sobre el proceso evolutivo y la trayectoria dependiente distintiva en sistemas nacionales empresariales, y de la mudanza hacia una mejor comprensión teórica de los procesos de los sistemas económicos.

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Investigación de redes organizacionales

Los estudios en redes organizacionales han estado prosperando en las décadas pasadas. Se ha convertido en uno de los campos más animados de la investigación en la organización. En la práctica, el fenómeno es de importancia creciente. Es particularmente relevante en Europa, porque la coordinación interempresarial es uno de los terrenos en los cuales la integración europea está ocurriendo. Los esfuerzos de colaboración recientes han demostrado que hay varios grupos académicos cualificados que trabajan en el área, y han ayudado al aumento de su colaboración. Estos grupos representan varias disciplinas, orientaciones teóricas, y redes del negocio del estudio en una variedad de niveles. Incluyen:  Estudios en ciencia de la organización, la economía institucional, la sociología estructural y la gerencia.  Estudios en el nivel de redes sociales e interpersonales, en las estructuras de la red y entre las empresas, en mercados como redes.

La investigación de las redes empresariales tiene implicaciones para, y puede contribuir de hecho, al desarrollo de la ciencia de la organización más generalmente. Esto es porque:

 Empleando una perspectiva relacional, tiende a desentrañar los conceptos tipológicos y monolíticos de las formas de organización (burocracias, mercados y clanes) y para ver otros sistemas de configuraciones de organización posibles.  Se utilizan técnicas de análisis de redes soportadas en configuraciones de investigación transversal contingencial.  Invita al análisis de los límites organizacionales desde que estos límites sean de empresas, de naciones, de industrias o de otras, y una reflexión crítica en cuáles son los límites de la organización.

• Servicios profesionales en la organización y profesionalización en el trabajo Actualmente, un segmento cada vez mayor y de más rápido crecimiento en la población occidental de organizaciones (o las unidades de organización del trabajo) consiste en las organizaciones de servicios profesionales. Estas organizaciones se extienden de las firmas del servicio profesional (tales como contabilidad, leyes, arquitectura, entre otras, anunciando y dirigiendo las firmas) que tiene administración, distintivas y estructuras de organización diferentes a las organizaciones más tradicionalmente organizadas y gobernadas (o a las unidades de organización del personal) de profesionales (en las áreas de la salud, de la educación, de las finanzas, de la comercialización, de la investigación). Los profesionales individuales, por otra parte, están siendo cada vez más los pilares de nuestras sociedades del conocimiento o de servicios e información.

Desde esta perspectiva, una pregunta dominante es cómo la sociedad en general puede ganar con profesionales con una organización mejor (quizás incluyendo más de autoorganización). Se sabe que el prototipo de organización profesional lleva elementos de la organización burocrática, emprendedora y voluntaria. Todavía, la lógica y las dinámicas de funcionamiento de la organización/del grupo de profesionales se diferencian perceptiblemente de estas formas de organización.

Ésta es en parte una consecuencia de su carácter de servicio, que es perceptiblemente diferente de una empresa manufacturera; los productos de las organizaciones profesionales son típicamente intangibles, mientras que los clientes están implicados activamente. La disposición de los servicios profesionales además, implica la utilización del conocimiento complejo de unos o más profesionales. Y estos profesionales tienen que aprender continuamente como los conocimientos profesionales y las necesidades de los clientes se amplían. Por otra parte, hay sobre todo asimetría de la información entre el prestador del servicio y el consumidor del mismo.

• Investigación sobre la acción (o de acción) Este grupo tiene sus raíces en la demanda creciente de más formas prácticas orientadas de investigación. Una comunidad de investigadores de la acción existe ya y, por la definición, estos investigadores trabajan en los contextos donde los cambios en la práctica se sientan lado a lado con el desarrollo de la teoría. Este grupo ha emergido para ofrecer un foro, donde éstos académicos con un interés en la investigación sobre la acción pueden intercambiar opiniones sobre métodos, prácticas, en una gama de asuntos sociales más anchos.

Estos últimos años la misma naturaleza de la investigación de la organización ha llegado a esta pregunta. Las academias británicas y americanas de gerencia han destacado la necesidad de la investigación académica para desarrollar una relación más cercana con la práctica administrativa. (véase a Tranfield y a Starkey, 1998; Huff, 2000 y Van de Ven, 2001). Esto ha aumentado la atención a todas las formas orientadas de investigación práctica.

Quizás la forma más de uso general de investigación orientada a la práctica es la investigación de acción. En el ámbito de la metodología de la investigación, la investigación de acción representa una marca de fábrica establecida.

Mientras que el contenido de la investigación original conducida por Lewin en 1946, se ha olvidado en gran parte, el proceso de la investigación empleado y la investigación de acción – término que él acuñó - se ha convertido en una piedra de toque importante para muchos otros investigadores que han seguido, o se han adaptado, a su acercamiento. Volviendo a la fuente original encontramos a Lewin animándonos a que nos refiramos a “dos preguntas algo diversas… el estudio de leyes generales… y la diagnosis de una situación específica” (Lewin, 1946, 36). Es la posibilidad del ofrecimiento de investigación desde “adentro” de la situación específica la que explica el interés actual en la investigación de acción. La discusión de Lewin se puede interpretar como la importancia que la investigación ayuda al académico (con su preocupación por un conocimiento generalizable) y ayuda al practicante (y a su preocupación con los específicos del aquí y el ahora).

La investigación de acción, en sus numerosas formas, está de muchas maneras idealmente programada a producir resultados administrativamente relevantes de investigación.

El objetivo de este grupo de hecho, es explorar la gama completa de ediciones metodológicas, epistemológicas y ontológicas referente a la práctica de la investigación de acción.  La práctica de la investigación de acción como medio de abrir las organizaciones  Validez y Epistemología en la investigación de acción  Prácticas sociales de la investigación de la responsabilidad y de la acción.

• Strategizing: Actividad y práctica La agenda de la investigación en “Strategizing: actividad y práctica”, refleja el retorno hacia la práctica basada en la “theorizing” de la teoría social contemporánea de los últimos veinte años.

La investigación de la estrategia se ha criticado cada vez más sobre la base de que no es relevante en la práctica, y que sus contribuciones paradigmáticamente están influenciadas por las tradiciones positivistas de la investigación microeconómica, que evitan las realidades desestructuradas de hacer estrategia. La investigación basada en la práctica en asocio de otras disciplinas, tales como contabilidad y tecnología, ha proporcionado la evidencia acerca de qué hace la gente y cómo lo hace, las cuales están con frecuencia opuestamente a principios racionales y tiene implicaciones claras para la conducta y los resultados del trabajo. Este acercamiento se refleja cada vez más en un movimiento encargado de estudiar la actividad y la práctica del “strategizing”, sobre la base que los estudios a gran escala de los activos, de las tecnologías y de variables del funcionamiento de las empresas proporcionan acercamientos desestructurados y asociales que presentan un acercamiento teórico- práctico en los dilemas de hacer estrategia.

La investigación de gerencia estratégica se ha preocupado con los resultados del funcionamiento, que están típicamente en el nivel de la firma. Pues el foco de la investigación strategizing se mueve más hacia el estudio de actividades micro. Además, los resultados micro de strategizing tienen consecuencias para el contexto más amplio de la actividad estratégica, por ejemplo, alterando el curso de la actividad en los niveles de la empresa, o aún, potencialmente influenciando a instituciones sociales. Por lo tanto, se intenta entender las relaciones y las asociaciones entre los resultados micro de la actividad strategizing y resultados más amplios en el nivel de la firma y de la industria.

• Estudios y prácticas basados en el conocimiento y de la innovación en el lugar de trabajo En las dos décadas pasadas hemos atestiguado un aumento en el interés en la comprensión detallada de cómo se realizan las actividades en el lugar de trabajo y la relación entre aprender, el trabajo, saber, la innovación, y la organización.

El interés cada vez mayor en el escrutinio cercano de la actividad y de la interacción humanas no se limita para trabajar ambientes, sino que es parte de una tendencia cultural más amplia que se enfoque de una u otra manera en un paquete de términos correlacionados: conocimiento, aprendizaje, práctica, praxis, acción, interacción, actividad, experiencia, funcionamiento.

En este grupo los estudios y prácticas basados en el conocimiento, constituyen un esfuerzo de emplear la sabiduría práctica y la caja de herramientas metodológica de la sociología contemporánea, para tratar algunas aplicaciones críticas como la concepción, diseño y puesta en práctica de maneras innovadoras de apoyar el aprendizaje en el lugar de trabajo, actividad e interacción. Dirigen su atención al estudio y la representación de los detalles del trabajo, las relaciones en el orden de interacciones, el papel del lenguaje y las prácticas discursivas, y la naturaleza social de las competencias.

Estudios basados en la práctica permiten que ambos, científicos sociales y practicantes profundicen su comprensión de cómo los participantes utilizan las herramientas y las tecnologías en la producción y la coordinación inesperadas de la acción y las actividades sociales, y de cómo los contextos y las prácticas de organización dan sentido y utilidad a las herramientas empleadas.

El grupo EGOS realizó en Julio del 2007 el Coloquio No. 23 en la Universidad de Viena11.

En este encuentro se presentaron los temas y proyectos que desde Europa están aportando a la construcción de los CMS, las principales líneas de investigación fueron las siguientes: • Estudios comparativos de la organización económica: Comunidades transnacionales y patrones complejos a través y dentro de las fronteras nacionales.

• Investigación de organización de la red: El aprender y funcionamiento en redes de organización • Organizaciones de servicio profesional y trabajo conocimiento intensivo.

• Investigación de acción: Prácticas sociales de la investigación de la responsabilidad y de acción.

11 Coloquio No.23 del 5 al 7 de Julio del 2007 en la Universidad de Viena, Facultad de Economía y Negocios, el coloquio tiene como nombre “Más allá del Vals: Danzas de individuos y de organizaciones”.

• Strategizing: Actividad y práctica. Strategizing en la práctica: Los desafíos de relaciones que exploran entre individuos y organizaciones.

• Estudios basados en la práctica del conocimiento y de la innovación en lugares de trabajo: El vals de la práctica.

• El bailar el vals con los pragmáticos.

• Confianza y ley.

• ¿De la cacofonía a la armonía? Gerencia de la diversidad entre algo y nada.

• Genocidio, individuos y organización: opciones, acciones y consecuencias para los contextos contemporáneos.

• Gerencia pública y organizaciones privadas: ¿Acopladores extraños o ritmos exóticos en RÍO? • ¿Del vals a la fusión? Globalizing “género” y “pertenencia étnica” en relaciones de organización.

• Carrera como danza dinámica entre los socios diversos.

• Dependencias de la trayectoria y más allá.

• Organizaciones civiles de la sociedad.

• Pisos de danza deslizadizos: El papel y la responsabilidad del negocio que cambian en una sociedad global.

• Política de la rebelión. Complejidad e hibridación de comportamientos políticos en organizaciones.

• Tecnología, objetividad y subjetividad: Revisión del individuo y de la organización.

• Reflexividad en la investigación de organización.

• Impacto de la organización en la gerencia de organización el aprender y del conocimiento.

• Lifeful baila en estudios de organización.

• La danza de la confianza: Construyendo, manteniendo y reparando confianza a través de culturas.

• Las tensiones entre las identidades individuales y de organización en organizaciones y la construcción de la heterogeneidad, de la homogeneidad y de la uniformidad.

• Viajes de empresarios creativos: Interacción entre individuos, organizaciones e instituciones en industrias creativas.

• El bailar con los usuarios: ¿Cómo organizar la innovación con los consumidores y los usuarios?

• Espacio creativo. Creatividad extraordinaria y la dinámica del espacio de organización.

• Cuando se investiga el contexto cultural: Hacia los progresos de nuevo conocimiento para el campo de la cultura y de la gerencia.

• Movimiento, encarnación, estilo y exuberancia en la “coreografía” del proceso y práctica de organización.

• Tecnologías de capítulo para el valor comercial: La danza generativa de las colectividades. Las organizaciones y las formas de vida.

• Organizaciones de regulación con códigos del gobierno corporativo.

• Profesiones, instituciones y cambio.

• Acercamientos críticos a la gerencia de recurso humano internacional.

• Capacidades y prácticas dinámicas: La danza generativa de fuerzas micro y macro.

• Nuevas formas de organización y de identidad profesional en organizaciones del poste-NPM. • Innovación e instituciones.

• Individuos, organización, y conocimiento: Gerencia del conocimiento en organizaciones investigación-intensivas.

• Educación de la gerencia: Reconfiguraciones de un campo.

• Acercamientos Co-evolutivos a entender la aparición del trabajo blanco, offshoring de cuello blanco: Implicaciones para la globalización, las estrategias corporativas, y los diseños de organización.

• La organización en la forma y de crear mercados.

• La internacionalización de servicios: Industrias de servicio, organizaciones de servicio, trabajo del servicio y trabajadores del servicio.

• El uno mismo y la organización en la organización posindustrial.

• Creatividad y empresa en lugares inusuales.

• Desenredar y aprendizaje de organización en corporaciones multinacionales.

Todos estos temas, son la punta de lanza de la investigación de los estudios críticos de la administración en Europa. A continuación se exploran las concepciones críticas desde el APROS (Asia-Pacific Researchers in Organization Studies).

APROS (Asia-Pacific Researchers in Organization Studies) Los investigadores Asia-Pacífico en los estudios de organización (APROS12 por su sigla en inglés) son una red multidisciplinaria de investigadores de la organización alrededor de la región Asia-Pacífico. Creado en Australia en 1982, la red se ha ampliado gradualmente para incluir a miembros en muchos países. La red conduce reuniones en los niveles locales e internacionales. Las reuniones principales son los coloquios internacionales que han ocurrido en intervalos de 2 a 3 años desde mediados de los años ochenta. Estos tuvieron como tema central de discusión y debate en su último encuentro, realizado en la Universidad Autónoma Metropolitana de Oaxaca, México: “New World: Translating the Past, Narrating the Present & Organising the Future” (El Nuevo Mundo: traduciendo el pasado, narrando el presente y organizando el futuro).

El tema fue pensado para realizar un análisis de época y de realidades diversas; se apropia para el lugar en donde se realizó el congreso: Oaxaca, México, un estado donde existe una mezcla, como en un calidoscopio, de gentes, de idiomas y de organizaciones; un lugar en donde se está creando el futuro. El congreso apuntaba a combinar el pasado con el presente y proporcionar las alternativas de organización para el futuro.

Algunos de los papers aquí presentados versaron sobre las siguientes temáticas: • Procedimientos de toma de decisión en las organizaciones.

• Género, cultura y organización.

• Internacionalización del gobierno y de las estrategias de negocios internacionales en la transición.

• Etnografía de la organización: Cuentos del campo.

• Estudios de organización en mundos nuevos: Tendencias y desafíos recientes del futuro.

• Estrategia corporativa: Una perspectiva emprendedora.

• La universidad nueva: Gobierno, commodification y nuevas identidades.

• Ética, economía, y cultura en las organizaciones contemporáneas.

• Nuevas tecnologías públicas de la regulación de la gerencia y de mercado.

12 http://apros.org/

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Análisis del discurso y práctica de gerencia.

Lengua, cambio y organización: Gerencia como práctica divagadora.

Culturas en un mundo global: las nuevas formas de diferenciación.

Nuevos acercamientos en los estudios de organización, jerarquías que cambian de puesto, redes.

Organización y Sustainability.

Presente y futuro de trabajo y de la gerencia ética en las organizaciones globalizadas.

Emociones, actitudes, y valores culturales.

Nueva política en las organizaciones: la importancia de lo simbólico.

Sociedad del conocimiento, innovación de la gerencia y la organización que aprende.

Comentarios finales Los CMS presentan una visión del mundo organizacional diferente a aquella que nos muestran los tradicionales best sellers (escritos por denotados “gurús” en su campo, conserven o no un relativo prestigio entre sus pares). Las enseñanzas (recetas llaman algunos) que estos textos dejan en la clase empresarial (léase ejecutivos modernos), se pueden tornar funestas si no están debidamente contextualizadas y adaptadas a la realidad organizacional, cultural y de gestión de cada empresa.

Conceptos como la reingeniería, la calidad total, entre otros se han llevado a la práctica en muchas empresas y organizaciones con resultados poco satisfactorios en la reorganización del trabajo. Estos conceptos y teorías han sido origen de negocios de muchas empresas de consultoría en los últimos años.

Es por esto que estos nuevos modelos de gestión pueden dar un sinnúmero de respuestas y alternativas que faciliten transformaciones importantes en la empresa.

Las empresas de hoy se enfrentan a retos, circunstancias y situaciones muy diferentes a las de unas décadas atrás, aunque las organizaciones siempre han sido complicadas de gestionar.

El gran mercado de productos genéricos para consumo masivo ha dado paso a la personalización del bien o servicio ofrecido, lo cual nos crea un mercado microsegmentado (permanente cambio en los gustos y preferencias de los consumidores), lo cual dificulta la planeación de la producción. Asimismo la desregularización de los mercados, la (aún mas) libre competencia, incrementa a un nuevo nivel los indicadores de competitividad en el ámbito global; esto conlleva incertidumbre y exigencia.

Por esto último es que se debe considerar a los CMS además de una fuente de ideas para la nueva gestión de la empresa, en un nuevo campo, en un nuevo enfoque, tan amplio como lo podamos desarrollar, como fuente de proyectos de investigación.

Nos queda ahora el reto de asumir, con responsabilidad frente a la comunidad empresarial, esta nueva viña de oportunidades investigativas.

Juan Pablo Arrubla Zapata, Administrador de Empresas de la Universidad de Medellín. Especialista en Mercadeo de la Universidad de Medellín. Especialista en Asesoría y Consultoría de la Universidad de Antioquia; Estudiante de estudios de Doctorado de Administración de Empresas en la Universidad San Pablo CEU de España. En la actualidad se desempeña como Director del programa de mercadeo de la Escuela de Administración de la Institución Universitaria CEIPA. juan.arrubla@ceipa.edu.co

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London, Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications 3. Alvesson, M and Willmott, H (eds) (2003) Studying Management Critically. London: Sage Publications.

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Oxford: Polity.

6. Morgan, G. (1997) Imágenes de la Organización. Ed Alfaomega. 408 páginas.

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8. Barco de Surghi S (1989) Estado actual de la Pedagogía y la didáctica, en “Revista Argentina de Educación”, Mayo-Junio. Referenciado en “Caracterización del Campo de Estudio de la Didáctica” (http://www.dote.cl/xtremo/articulos/art01.htm) 9. Ruiz V, J.C. (2005) Nuevas Fronteras del Poder en las Organizaciones. Centro de Estudios Político e Internacionales. Facultad de Ciencia Política y Gobierno y de Relaciones Internacionales. Universidad del Rosario. Bogotá 10. Ramírez Q, L.H (2000) Hacia un análisis crítico de la gestión: presentando los – Critical Management Studies-. Revista Chilena de administración pública. Vol. II No 4, páginas 7-25 11. Grey, C. and Willmott, H.C. (2005), Critical Management Studies: A Reader, Oxford University Press 12. Fernandez R, C.J (2000) Posmodernidad y teoría crítica de la empresa: una presentación de los Critical Management Studies.

13. CMS website: http://www.criticalmanagement.org/ Consultado en Abril de 2007 http://www.criticalmanagement.org - A single point of access to resources about the critical study of all aspects of management: a portal that provides links to sites where more detailed information can be found. Links to Critical Management Resources Critical Management Studies Interest Group of the US Academy of Management Critical Organisation and Management Information and Education Sources (COMIES)

Finanzas empresariales: contabilidad tributarista o contabilidad para la toma de decisiones Por Sergio Zapata

Resumen Para muchas personas, aún existe la creencia equivocada de que un negocio tiene ventajas al no constituirse legalmente por la alta carga impositiva y puede tener argumentos valederos, hasta cierto punto de vista, en cuanto a los altos impuestos, pero hoy en día pocos empresarios tienen operaciones comerciales con negocios informales o no legalmente constituidos, además de que estos negocios tienen dificultades de acceso a los productos financieros, licitaciones, alianzas, entre otros.

Una vez el negocio se constituye como empresa con todos los requisitos legales, muchos empresarios comienzan a llevar la denominada “doble contabilidad”, buscando hacer evasión o elusión bajo el supuesto de que la contabilidad es el elemento para calcular el pago de los impuestos, es decir que en Colombia como en otros países, muchos consideran que la Contabilidad es una herramienta tributarista y que es para eso que se llevan a cabo los registros contables y los informes financieros.

Con el fin de brindar un conocimiento básico sobre la importancia de los estados financieros y su análisis para la toma de decisiones, y establecer unos elementos que permitan definir si una empresa genera o destruye valor, en este artículo se plantean diferentes elementos de los estados financieros y del análisis a la información financiera para cualquier tipo de empresa, ya que la información contable y financiera es fundamental cuando sirve para la toma de decisiones estratégicas en la organización.

Palabras clave Estados financieros, impuestos, análisis financiero, toma de decisiones, liquidez, endeudamiento, rentabilidad, generación de valor.

Abstract For many persons, still the wrong belief exists that a business has advantages to not be constituted legally by the high tax burden and to be able to have valid arguments to a certain extent of sight as for the well versed high places. But nowadays few businessmen have commercial operations with informal business or not legally constituted, besides that these business have difficulties of access to the financial products, alliances, between others. Once the business is constituted as company by all the legal requirements, many businessmen begin to take the called “double accounting”, seeking to do evasion under the supposition of which the accounting is the element to calculate the payment of the taxes, that is to say that in Colombia as in other great countries, they think that the Accounting is a tool for payment of taxes and that it is for it that there carry out the countable records and the financial reports.

In order to offer a basic knowledge of the importance of the financial statements and its analysis for the capture of decisions, and to establish a few elements that they allow to define if a company generates or destroys value, in this document appear different elements of the financial statements and of the analysis to the financial information for any type of company, since the countable and financial information is fundamental when it serves for the capture of strategic decisions in the organization.

Keyword Financial reports, taxes, financial analysis, capture of decisions, liquidity, indebtedness, profitability, generation of value.

Algunos conceptos contables Para los que somos contadores, siempre en nuestra labor empresarial o docente hemos escuchado o hasta mencionado temas como “doble contabilidad”, “maquillaje de la información”, entre otros.

Para quienes no son contadores, es complicado a veces comprender conceptos como valor razonable, valor de mercado, causación, provisión, vida útil de los activos, depreciación, amortización; y sobre todo por qué existen diferentes criterios para realizar registros contables o para calcular provisiones de impuestos; por qué existe una contabilidad financiera y una contabilidad fiscal o tributaria paralela y en la mayoría de los casos existe una conciliación entre las dos contabilidades mencionadas.

Más allá de eso, pretendo mostrar en este artículo que la contabilidad trasciende a hechos económicos registrados en los libros contables con el fin de generar informes (Estados Financieros), con los cuales se puede determinar el pago de impuestos, establecer la utilidad o pérdida y determinar los bienes y derechos frente a las obligaciones con terceros y con los dueños.

Debemos pasar de una contabilidad tributarista a una contabilidad para la toma de decisiones, ya que la contabilidad es el registro de lo que ocurre en la empresa para determinar los resultados sobre los cuales se tomarán decisiones de inversión, financiación, operación y liquidez, pero que requiere de elementos básicos como son el hecho de considerar todos y cada uno de los hechos económicos que ocurren en la empresa y que realmente tienen relación con la operación, es decir que deberán registrarse todas las operaciones del negocio (no sólo unas cuantas) y sólo las que tienen relación con el objeto social o que afectan el resultado, es decir que no deben involucrarse otros ingresos o egresos diferentes al negocio, ya que esto ha sido comúnmente un error de pequeños empresarios que asignan egresos familiares al negocio o en el peor de los casos, no causan determinados egresos por considerar que no generan ningún desembolso, por ejemplo quienes tienen su negocio en un local propio y coincide con su vivienda, entonces no asumen costos por arriendo o servicios, entre otros.

La contabilidad, antes de su análisis, requiere tener claridad en los registros que deben tenerse en cuenta para involucrar en el negocio todos los ingresos relacionados con el mismo, así como todos los egresos que se generan por la operación y por otros conceptos, pero con cargo al negocio.

Este es uno de los primeros elementos que cualquier microempresario (o hasta empresarios) deben considerar, ya que no se trata de registrar el colegio de los niños, el costo del mercado, los servicios de la casa, el salario de la empleada y demás egresos para disminuir la utilidad y pagar menos impuestos. Se trata de registrar lo que realmente ocurre con la operación del negocio para que, al momento de hacer un análisis de la información financiera, se esté analizando lo que verdaderamente ocurrió con la empresa en su operación y se puedan tomar decisiones más acertadas y oportunas para la generación de valor.

Contabilidad real y total Partimos entonces del supuesto de que la empresa registra los hechos económicos que afectan su estructura, tanto la totalidad de ingresos generados por la operación y por otros conceptos aplicables a la empresa, como la totalidad de egresos relacionados con la misma, todos conservando los principios y normas contables.

Entonces se presentan varios planteamientos: ¿Cada cuánto se deben elaborar los informes financieros para el análisis de resultados y la toma de decisiones?

En una investigación experimental realizada en el año 2006 a 19 pequeñas y medianas empresas de diferentes sectores por parte de estudiantes nocturnos del CEIPA del núcleo “Aplicaciones Financieras”, se presentaron resultados que muestran que el 11% de las empresas elaboran los cinco estados financieros básicos mensualmente, así como el análisis financiero para la toma de decisiones, el 53% elabora el balance general y el estado de resultados mensual y los demás, así como el análisis financiero en forma anual y el 37% solo elabora el balance general y el estado de resultados en forma anual, complementando con un breve análisis financiero.

Estos resultados, si bien son una muestra muy pequeña, permiten tener hipótesis sobre el uso de la información financiera como herramienta para cumplir con los entes de control y vigilancia o con los propietarios, básicamente en la elaboración del balance general y el estado de resultados, desconociendo la importancia de los demás estados financieros, y más aún del análisis de la información financiera que permita determinar la situación de la empresa y su expectativa de permanencia y crecimiento, así como el logro del objetivo básico financiero: Generar valor.

El porqué no se elaboran otros estados como el Estado de Cambios en el Patrimonio, el Estado de Cambios en la Situación Financiera y el Estado de Flujos de Efectivo, se puede argumentar en el hecho que no se requiere su publicación o envío a la DIAN, ni a la Cámara de Comercio, ni a la Superintendencia de Sociedades, ni a otros entes de control y vigilancia, lo cual permite a los contadores dedicarse a los informes que sí están obligados a presentar y por lo tanto estos otros estados se asumen como “no obligatorios”.

Es importante tener en cuenta que desde hace varios meses se venía discutiendo la elaboración del Estado de Cambios en la Situación Financiera, con el argumento de ser muy similar al Estado de Flujo de Efectivo y a su complejidad, por lo cual el Decreto 1878 de mayo de 2008 modificó el Decreto 2649 de 1993 para simplificar la cantidad de estados financieros que deben elaborar las microempresas comerciales, como ONGs, Fundaciones sin ánimo de lucro y demás entidades clasificadas como micro, incluidas famiempresas, pequeña y mediana empresa. Estas entidades no deberán elaborar el Estado de Cambios en el Patrimonio, el Estado de Cambios en la Situación Financiera y el Estado de Flujos de Efectivo.

Sin embargo, hay que tener en cuenta que la elaboración de estos estados no radica en su obligatoriedad, sino en la importancia que tienen para el análisis financiero y la toma de decisiones, ya que el balance general y el estado de resultados sólo muestran una parte de los resultados del negocio y los otros tres estados complementan la información para poder realizar el análisis financiero y las notas a los estados financieros, de forma que cualquier usuario pueda conocer la situación financiera de la empresa, su análisis histórico y proyectado y tomar decisiones más acertadas en materia de inversión y financiación.

Otro elemento fundamental para la elaboración de los estados financieros básicos (incluyendo los cinco mencionados) y las notas a los estados financieros es que para que una contabilidad se acepte como prueba a favor de la empresa en un pleito mercantil, laboral, tributario o civil, se requiere que la empresa cumpla con la totalidad de las normas del Decreto 2649 de 1993 (Reglamento de la Contabilidad en Colombia) y las demás normas que regulan la contabilidad, ya que si cumple sólo una parte, se pone en riesgo la empresa por parte del contador y de sus administradores.

Conceptos básicos de análisis financiero Teniendo en cuenta la importancia de elaborar los estados financieros básicos (Balance General, Estado de Resultados, Estado de Cambios en el Patrimonio, Estado de Cambios en la Situación Financiera, Estado de Flujo de Efectivo) y el análisis financiero, es fundamental entonces tener claridad en los conceptos e importancia de cada uno de ellos para que el usuario de la información financiera pueda elaborarlo, analizarlo e interpretarlo de la mejor forma para una adecuada toma de decisiones.

1. El Balance General “Es un estado financiero básico, de naturaleza estática, que presenta, en una fecha determinada, la situación de un negocio, en cuanto a sus activos, pasivos y patrimonio.

En otras palabras, representa la situación financiera o las condiciones de un negocio en un momento dado, según se reflejan en los registros contables”. (Héctor Ortiz Anaya, Finanzas Básicas para no Financieros).

El balance general es un informe que presenta los activos que tiene una empresa a una fecha determinada y que deben ser iguales a los pasivos (deudas con terceros) y al patrimonio (deudas o derechos del propietario). Los activos son todos los bienes y derechos que tiene la empresa por decisiones de inversión o de operación durante el período. Los pasivos y patrimonio son las decisiones de financiación, es decir recursos de terceros o recursos propios, según las condiciones y decisiones que se tomaron durante el período.

A su vez, los activos se clasifican en corto plazo (activo corriente o circulante) aquellos que están en efectivo o disponibles o que se espera convertir en disponible durante el período contable, como es el caso de la cartera (cuentas por cobrar) que se espera recuperar y el inventario que se espera vender y luego recuperar. Incluye otras partidas contables que también se convertirán o amortizarán en el período contable y por lo tanto son de corto plazo y hacen parte del activo corriente. El otro grupo se considera el activo no corriente e incluye las propiedades de la empresa (activos fijos) representadas en edificaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo de cómputo, vehículos, entre otros, que se utilizan para el desarrollo del objeto social del negocio, no están destinadas a la venta y tienen una vida útil duradera. En los activos no corrientes pueden presentarse además otras cuentas como inversiones permanentes, valorización de activos y otras partidas. Lo que busca cualquier administrador o empresario es que en su balance encuentre activos que estén totalmente destinados a la operación del negocio, ya que si encuentra algunos activos no operativos o que no se utilicen para generar utilidades y generar valor, estos terminarán destruyendo valor en la operación del negocio.

Es así como una de las principales decisiones gerenciales consiste en evaluar los activos necesarios para el negocio y determinar decisiones de inversión o de desinversión, en cuyo caso se logra flujo de caja por la venta del activo y se mejoran los indicadores de rentabilidad y generación de valor que analizaremos más adelante.

El balance, sin embargo, es el total de las deudas con terceros y con los dueños y el total de los activos a una fecha determinada y no evalúa decisiones que se pueden haber tomado durante el año o variaciones con respecto a períodos anteriores, lo cual lo convierte en estático y no permite tomar decisiones por sí solo.

2. El Estado de Resultados Es un informe financiero que parte de los ingresos operativos (ventas de bienes o servicios) y a estos les resta los costos y gastos necesarios para generar dichos ingresos para establecer la utilidad. Esta utilidad se muestra en dos renglones: Utilidad operativa por los ingresos y egresos relacionados con el objeto social del negocio, y utilidad neta al considerar otros ingresos y egresos que no están directamente relacionados con la operación, pero que afectan los resultados, como son gastos o ingresos financieros, venta de activos diferentes a la operación, entre otros. Asume además el egreso por el impuesto de renta calculado sobre el renglón de utilidades después de otros no operativos y con esto se determina la utilidad neta. Es un estado dinámico porque considera un período de tiempo durante el cual se generaron ingresos y egresos.

En el estado de resultados hay dos renglones fundamentales: El resultado operativo que surge de restarle a los ingresos operativos los costos y gastos operacionales.

Este determina la utilidad o pérdida por la operación del negocio y es sobre la cual se puede medir la labor del gerente por sus decisiones durante el período. El otro renglón es el resultado neto, partiendo del resultado operativo y al cual se le suman otros ingresos no operacionales, se le restan otros egresos no operativos (financieros por ejemplo) y se le resta la provisión para el impuesto de renta. Esta utilidad neta es la base para el cálculo de reservas y de dividendos (considerando además el flujo de caja que garantice el pago de dichos dividendos).

3. El Estado de Cambios en el Patrimonio Es un estado de interés de los accionistas o propietarios que muestra las variaciones en el patrimonio entre un año y otro. Determina si el total de patrimonio ha aumentado o disminuido, y el detalle de cada una de las cuentas que lo componen, sobre todo al analizar los resultados de períodos anteriores y del período actual, la constitución de reservas, la distribución de dividendos y los nuevos aportes de capital. Debido a que es de interés de los propietarios, no es muy común encontrarlo en forma periódica en las empresas, más fácil se encuentra en los informes anuales, adicional a los otros estados financieros básicos.

4. Estado de Cambios en la Situación Financiera Es un estado que permite identificar las fuentes y aplicaciones de recursos, a partir de la utilidad neta, las fuentes de recursos y las aplicaciones de dichos recursos.

Permite determinar cuáles recursos fueron generados por el proceso operativo y qué parte por financiación, para luego establecer cómo fueron utilizados o aplicados dichos recursos entre usos de corto plazo y usos de largo plazo para la operación o el crecimiento del negocio, además de la distribución de utilidades.

Este estado es de gran importancia porque permite evaluar las decisiones gerenciales, aunque tiene la limitación de que se calcula a partir de las variaciones de las cuentas, por lo tanto si hay varias fuentes de financiación por diferentes créditos y algunos han disminuido, sólo se toma la diferencia entre el saldo del período anterior y el período actual, por lo cual se puede analizar y explicar mejor cuando se cuenta con información complementaria a las variaciones del balance general de dos períodos consecutivos. Sin embargo, dada su importancia e interpretación, es un estado que debe ser elaborado periódicamente para el análisis de las decisiones gerenciales de generación de recursos y aplicación de los mismos durante el período contable.

5. El Estado de Flujo de Efectivo Es un estado que muestra el efectivo generado y utilizado en la empresa por su actividad operativa, por inversión y por decisiones de financiación, a partir de las variaciones en las partidas del balance general que afectan el efectivo. Su objetivo es determinar la capacidad de la empresa para generar efectivo con el objetivo de cubrir sus obligaciones, su operación y crecimiento mediante la reposición de capital de trabajo operativo y fijo.

Es de compleja elaboración porque requiere un conocimiento detallado de las cuentas y los movimientos contables, básicamente los rubros que mueven el efectivo, además de tener los dos últimos balances y el estado de resultados, así como las notas a los estados financieros que permitan establecer los movimientos de efectivo y las partidas que no tienen movimiento de efectivo durante el período.

Este estado es de compleja elaboración, pero puede establecerse una estructura resumida y sencilla para elaboración periódica de forma que la empresa pueda analizar y tomar decisiones oportunas para la generación de efectivo.

6. Análisis financiero Hasta ahora hemos hablado de los Estados Financieros básicos y la importancia de cada uno. Puede determinarse entonces que al elaborar los estados financieros la empresa pueda saber cuánto obtuvo de utilidad o pérdida operativa y neta; cuánto son sus activos, deudas con tercero y con los dueños; cuál fue la variación de las partidas que representan el patrimonio; cuáles fueron las fuentes y usos de recursos durante el período y de estos, cuáles fueron fuentes y usos de efectivo. Sin embargo no se ha realizado un análisis detallado de cada cuenta o rubro para establecer elementos como la capacidad de pago, el nivel de deuda, el rendimiento o la generación de valor en la empresa.

Es allí donde surge el análisis financiero, que es una herramienta que se aplica a los estados financieros e información complementaria para establecer razones que determinen el comportamiento de la empresa para la toma de decisiones.

El análisis financiero se elabora a partir de la determinación del objetivo del análisis, la selección de los indicadores que cumplan dicho objetivo, el proceso de la información, el análisis de los índices y los planes de acción o estrategias.

Sin embargo, un indicador no dice nada por sí solo. Se requiere entonces el cálculo matemático de las razones a partir de datos de los estados financieros, pero cuyo resultado debe ser comparado para que tenga validez, significado e incidencia en la toma de decisiones. La comparación se podrá realizar con la información histórica, con la meta, con el sector y con otros indicadores o información financiera. Por ejemplo, si la empresa obtiene un margen operativo del 25%, esta cifra por sí sola no dice aún nada. Si se establece que el último año había sido el margen del 20%, tendríamos un incremento del mismo, lo cual es positivo. Adicionalmente se tiene una meta del 22% para este período; asi se estaría logrando superar la meta, por lo cual todo apunta a un buen margen operativo. Si se tuviera la información del sector y se estableciera que la competencia logró márgenes operativos del 18%, tendríamos cada vez mayores elementos para considerar buenos resultados. Quedaría entonces pendiente analizar la situación de endeudamiento, liquidez, actividad y generación de valor para saber si la obtención de este margen no ocurrió por sacrificio de otros indicadores, o si todos han sido logrados frente a lo esperado por la empresa.

Para una mejor comprensión de los grupos de indicadores y de la importancia de estos en el diagnóstico financiero de la empresa, se presenta a continuación una breve descripción de cada grupo o de los principales indicadores que lo conforman y la formulación de los mismos.

6.1 Análisis vertical y horizontal El objetivo del análisis vertical es tomar la participación de cada una de las cuentas del balance sobre los subtotales o sobre el total para saber de qué forma está concentrado el activo, el pasivo y el patrimonio en cada período contable.

En el estado de resultados, se elabora al dividir todos los rubros con respecto a las ventas para indicar qué tanto por ciento es cada renglón con relación a las ventas.

El análisis horizontal requiere de dos períodos consecutivos y determina la variación en términos absolutos y relativos de un período con respecto al otro para establecer el crecimiento o disminución de las cuentas del balance y el estado de resultados, así como de los subtotales o totales. Evalúa la tendencia de cada una de las partidas de estos estados para saber si la empresa viene en crecimiento. El análisis vertical y horizontal no dice mucho por sí solo, pero es fundamental para complementar el análisis a través de los indicadores financieros.

6.2 Indicadores de liquidez El análisis de la liquidez determina la capacidad de la empresa para generar recursos en efectivo con el objetivo de cubrir los compromisos de pago en el corto plazo (pasivo corriente) y desarrollar su operación. La capacidad de cubrir obligaciones está sujeta al uso del disponible, a la recuperación de la cartera y a la realización de los inventarios para poder cubrir los pasivos corrientes. Los principales indicadores de liquidez son:

Indicador

Formula

KT

Activo corriente

KTN

Activo corriente - pasivo corriente

KTO

Deudores + Inventario

KTNO

KTO - proveedores

Productividad KTNO

KTNO / ventas

Razon corriente

Activo corriente / pasivo corriente

Prueba ácida o coeficiente liquidez

(Activo corriente - inventarios) / pasivo corriente

Liquidez Inmediata

(Disponible + inversiones + deudores) / pasivo cte

Una empresa debería tener el mínimo posible en el disponible de forma que todos sus recursos estén en la operación. Así mismo, dependiendo del tipo de empresa y de las condiciones, tener la menor cartera posible por efecto de su recuperación y no por bajas ventas y tener el menor inventario posible por efecto de la rotación y no de bajos niveles de ventas.

Esto garantiza que la empresa tendría pocos recursos en el activo corriente, pero estaría generando importante caja operativa si garantiza un buen nivel y crecimiento en ventas. Sin embargo, las empresas mantienen niveles de efectivo para atender transacciones derivadas en los desfases entre los períodos de cobro y de pago, compensar con bancos por suministros de préstamos o beneficios de productos a menor costo, tener saldos para imprevistos o para especular o aprovechar oportunidades de compra.

Es importante recordar que los indicadores deben ser comparables con la información histórica, la meta y el sector. Es así como se pueden establecer metas para la razón corriente por ejemplo de 2, lo cual indica que se tiene el doble en recursos de corto plazo para cubrir las obligaciones de corto plazo, lo cual no indica que exista bajo riesgo, porque dependerá de la recuperación de la cartera, la realización de los inventarios y el análisis de las demás cuentas del activo corriente.

La empresa tendrá riesgos en el manejo de la liquidez cuando la razón corriente sea inferior a 1 porque tendría más obligaciones de corto plazo que recursos para cubrirla, pero también podría tener riesgo cuando la razón sea muy alta porque podría tener fondos ociosos y asumir costos de oportunidad por recursos improductivos que no están generando valor.

Cuando la empresa genera buenos excedentes de liquidez, estos deberán tener destinación específica, primero en reponer el capital de trabajo de corto plazo y permanente para garantizar la operación, crecimiento y permanencia del negocio.

En segundo lugar cubrir el servicio de la deuda, tanto capital como intereses y en caso de quedar disponible, se analizaría la situación de distribuir dividendos o de mantener excedentes invertidos buscando generar valor en todos los recursos de la empresa.

6.3 Indicadores de actividad Permiten conocer si la empresa es eficiente para utilizar sus recursos como inventarios, cartera, activos operativos, entre otros, buscando un mínimo de recursos invertidos para un máximo rendimiento de los mismos con altos niveles de ventas. Estos indicadores complementan el análisis de la liquidez, ya que la rotación de los inventarios, la recuperación de la cartera y el pago de proveedores determina el ciclo operativo de caja.

Indicador

Formula

Dias de rotacion deudores

deudores promedio / ventas * dias

dias de roracion inventario

inventario promedio / costos * dias

Dias de rotacion proveedores

proveedores promedio / compras * días

Ciclo de caja operativo neto

dias de cartera+dias inventario-dias proveedores

Rotación de activo operativo

Ventas / Activo operativo neto

Rotación de activo corriente

Activo corriente promedio / ventas * dias

Rotación del efectivo

360 / ciclo de caja

PROVEEDORES

INVENTARIOS

39 días

30 días

DISPONIBLE

CARTERA 16 días

Compara cuentas del balance general y del estado de resultados, así como información complementaria para determinar la eficiencia en el uso de recursos y la velocidad en recuperar el dinero invertido en la operación.

El objetivo es rotar los inventarios lo más rápido posible, es decir el menor tiempo en días posible; recuperar la cartera lo más pronto posible y pagar a proveedores hasta donde las relaciones comerciales lo permitan, de forma que la empresa pueda financiar su operación de corto plazo con recursos de proveedores que normalmente no tienen ningún costo.

Una rotación alta de cartera (pocos días) no implica necesariamente un buen manejo o recaudo de la misma, ya que puede ser positivo el adecuado manejo de la cobranza, pero puede obedecer a insuficiencia en el capital de trabajo que disminuya las ventas y por lo tanto la cartera o a políticas de cartera muy rígidas.

Una rotación baja de inventarios puede presentarse por dificultades en la programación entre ventas y producción, por cambios en la demanda o por bajas ventas, en cuyos casos se generarían fondos ociosos. Una rotación alta de inventarios no necesariamente es un factor positivo, porque puede obedecer a insuficiencias en capital de trabajo y por lo tanto si la empresa tiene más capacidad de vender, todo lo que logre en ventas generará buena rotación de inventarios.

La empresa deberá analizar el período de maduración o ciclo de caja, es decir, los días de rotación de inventario y recuperación de cartera, frente a los días de pago a proveedores, para financiar la operación o determinar necesidades de financiación con recursos propios que le generarán un costo adicional a la operación. Esta es una labor fundamental de todo gerente y tesorero para el manejo adecuado de los recursos buscando incrementar la eficiencia de la operación.

PERIODO DE MADURACIÓN Bienes día “0”

Venta el Día 48 Inventario

48 días

Pago recibe El día 92

Cuenta por cobrar

44 días

Cuenta por pagar 42 días Necesidades de financiación

Dinero pagado

Lapso de tiempo entre cobros y pagos

Dinero recibido

50 días

6.4. Indicadores de endeudamiento Evalúan la política de financiación de la empresa, la capacidad de endeudamiento, el riesgo para los propietarios en el nivel de deuda, el riesgo de liquidez por la distribución de pasivos entre corto y largo plazo y el impacto de los gastos financieros en el resultado del ejercicio.

No existe una regla general de cuál es el nivel de deuda adecuada, sin embargo pueden establecerse unos parámetros de un nivel de deuda mayor al 50% o 60% para considerarlo como alto nivel de endeudamiento.

Este mide el nivel de compromiso con terceros y el riesgo asociado, tanto para el cumplimiento con acreedores, como el riesgo de pertenencia y continuidad para los propietarios. El administrador deberá tener la estrategia para manejar el nivel de deuda en condiciones adversas o en los momentos en que el rendimiento del activo sea mayor al costo de la deuda, en cuyo caso a mayor deuda, mayor rendimiento para el propietario, pero con la cautela de manejar niveles y riesgo asociado.

Es decir que para la empresa y los propietarios es interesante trabajar con el dinero prestado, siempre que se logre un rendimiento superior a los intereses que se deben pagar y es allí donde surge el concepto de apalancamiento financiero.

INDICADOR

FORMULA

Financiación con recursos propios

Patrimonio / activo total

Endeudamiento total

Pasivo total / activo total

Endeudamiento a corto plazo

Pasivo corriente / pasivo total

Financiación con proveedores

Proveedores / pasivo total

Financiación con obligaciones financieras

Obligaciones financieras totales / pasivo total

Carga financiera

Gastos financieros / Ventas

Cobertura de gastos financieros

UAII / gastos financieros

Relación gastos financieros a Ebitda

Gastos financieros / Ebitda

Apalancamiento total

Pasivo total / patrimonio

Si los recursos fueran totalmente financiados por los propietarios, la empresa no tendría que pagar intereses por su financiación, sin embargo los recursos propios son más costosos por la relación de riesgo – rentabilidad, ya que al acreedor la empresa le deberá cancelar capital e intereses, independiente de la generación de utilidades o flujo de caja, mientras que al propietario la distribución de dividendos estará supeditada a la generación de utilidades y flujo de caja, lo cual lo pone en mayor riesgo y por lo tanto espera mayor rendimiento.

6.5 Indicadores de rentabilidad Los indicadores de rentabilidad miden el manejo de los ingresos frente a los costos y gastos para generar utilidades. En este grupo de indicadores se establece el margen generado por la diferencia entre ingresos y egresos; se determina qué tan rentable es la operación del negocio al confrontar esta utilidad generada frente al valor de la inversión, y qué tan rentable es la operación para los socios de forma que supere la tasa esperada por los mismos.

INDICADOR

FORMULA

Margen Operativo

UAII / ventas

Potencial de utilidad

Utilidad neta / Activos totales

% ROI - ROA

UAII / activos operativos promedio

% ROE

UAI / patrimonio promedio

Margen neto

Utilidad neta / Ventas

Eficiencia uso del activo

Ventas / activo total

Sistema Dupont

Margen neto x Eficiencia uso activos

Los indicadores de rentabilidad determinan la efectividad en el control de costos y gastos y en el aumento de los ingresos para la generación de utilidades, pero considerando siempre el valor de la inversión para el logro de dichas utilidades, de forma que estas se conviertan en caja y garanticen el retorno de la inversión.

Por ejemplo se tienen dos empresas con la siguiente información:

Empresa A Ventas Costos Gastos Utilidad

10.000 4.000 2.500 3.500

Empresa B 8.000 3.000 1.500 3.500

En este caso, la empresa A genera un margen de utilidad del 35% al dividir la utilidad sobre el volumen de ventas, mientras que la empresa B genera un margen del 43.75%.

Sin embargo se requiere conocer el valor de la inversión para determinar cuál genera más rendimiento.

Si consideramos que ambas empresas tienen un costo de financiarse del 20% y que la empresa A tiene activos por $14.000, mientras que la empresa B tiene activos por $20.000, podríamos determinar el rendimiento de su inversión al dividir la utilidad sobre el valor de la inversión (activos), con lo cual la empresa A lograría un rendimiento del 25%, mientras que la empresa B logra un rendimiento del 17.50%, inferior al costo de los recursos. Es decir que la empresa A genera un rendimiento mayor a lo que le cuesta conseguir los recursos y por lo tanto logra generar valor, mientras que la empresa B genera un rendimiento inferior al costo de los recursos y por lo tanto a pesar de generar utilidades, destruye valor para el propietario.

6.6 Indicadores de generación de valor A este grupo pertenecen los indicadores que apuntan a determinar si la empresa genera caja operativa mayor a la meta establecida y a los recursos exigidos como capital de trabajo para la generación de ventas. Así mismo, si el rendimiento del activo operativo es superior al costo promedio ponderado de los recursos para determinar si la empresa genera o destruye valor, conocido como EVA (Economic Value Added).

Desde el punto de vista académico, es posible determinar los indicadores y su formulación para el cálculo del EVA y de los demás indicadores, sin embargo es importante tener en cuenta que en la realidad empresarial se requiere de información complementaria que permita un mejor análisis financiero para establecer con mayor certeza la generación o destrucción de valor.

INDICADOR

FORMULA

KTNO

Cartera + inventarios - proveedores

Productividad KTNO

KTNO / Ventas

Margen Ebitda

Ebitda / Ventas

Palanca de crecimiento

Margen Ebitda / PKTNO

AON (activos operativos netos)

KTNO + activos fijos

UODI

UAII * (1 - % impuesto de renta)

% RAN (rentabilidad del activo neto)

UODI / AON

Costo de capital

Costo promedio ponderado del capital

EVA

AON *(%RAN - %CK)

EVA

UODI - (AON * CK)

% EVA

EVA / AON

Uno de los elementos de mayor complejidad es el cálculo del costo promedio ponderado del capital, que determina el costo de cada una de las fuentes de financiación para establecer cuánto le cuesta a la empresa las decisiones financieras para conseguir recursos tanto con acreedores como con los propietarios.

Una vez calculado este costo, se determinan los activos netos operativos, es decir los activos que efectivamente están involucrados en la operación y allí surgen varios criterios que deben ser analizados, como el valor de mercado, el valor en libros, tomar el valor inicial de los activos o el valor final o un valor promedio cuando se han realizado compras o ventas de activos durante el período. Estos elementos son fundamentales para un buen análisis financiero dentro de una organización; sin embargo, desde el punto de vista académico, se fundamenta el EVA en determinar que la empresa deberá generar un rendimiento de sus activos netos operativos superior al costo promedio de conseguir los recursos para que el EVA sea positivo.

Una vez calculado el EVA, se deberán implementar estrategias que conduzcan a su incremento o recuperación (en caso de ser negativo), formuladas desde la estructura de financiación, mediante la disminución del costo promedio ponderado del capital, por ejemplo financiando con proveedores o con recursos de menor costo y buscando una estructura de apalancamiento adecuada.

Desde los activos netos operativos, determinando los activos improductivos para su desinversión y buscando tener el menor capital de trabajo neto operativo mediante la adecuada recuperación de cartera, rotación de inventarios y pago a proveedores según la conveniencia comercial y financiera.

La estrategia para incrementar el EVA desde el aumento de la utilidad, se podrá cumplir con un posible incremento en ventas (precios y/o cantidad) y un control adecuado de costos y gastos.

En resumen, la generación de valor no es una tarea del área financiera, involucra a todas las áreas de la organización, tanto producción, recurso humano, comercial y financiera, como a las demás áreas que busquen la eficiencia en el manejo de costos y gastos, en el nivel de activos necesarios, en las decisiones de financiación y en el incremento en el volumen de ingresos para la empresa.

Conclusiones La información financiera elaborada a partir de los registros de hechos económicos que se presentan en cualquier empresa, no puede ser dos o más informes que se envían a organismos de control y vigilancia como cumplimiento de Ley o de compromisos con los propietarios, sino que son la base para el análisis y toma de decisiones estratégicas en la empresa en la búsqueda del crecimiento y permanencia de la misma.

Ahora bien, no basta con analizar la información y presentar la misma en cuadros, tablas, gráficos o informes ejecutivos. Deberá cumplir con requisitos como la oportunidad y la veracidad, entre otros. Si la información no es oportuna, quizás la decisión no sea acertada o pueda ser tomada muy tarde.

Si no es veraz, porque la contabilidad no refleja lo que realmente sucede en la empresa, la información no podrá determinar si se genera o destruye valor y las decisiones estarán tomadas sobre bases irreales o incompletas.

Para el administrador es fundamental el conocimiento de las decisiones financieras de inversión, financiación y operación y su relación con cada una de las áreas de la organización. De esta forma podrá evaluar el impacto sobre la estructura económica y financiera al tomar cualquier decisión.

Una empresa no se evaluará entonces por la generación de utilidades, ya que es un criterio de corto plazo que no garantiza el crecimiento y permanencia. Deberá entonces evaluarse el nivel de endeudamiento, el manejo de la liquidez, la eficiencia en el uso de los activos, la rentabilidad y la generación de valor en la empresa. Estos elementos no estarán en tablas complejas, sino en un tablero de control que permita monitorear los principales aspectos financieros de la organización.

Sergio Zapata Sierra.

Contador Público de la Universidad de Antioquia, Especialista en Finanzas de la Universidad EAFIT, especialista en Gerencia del CEIPA; Estudiante de Doctorado de Administración de Empresas en la Universidad San Pablo CEU de España. En la actualidad se desempeña como Director del programa de finanzas de la Escuela de Administración de la Institución Universitaria CEIPA. sergio.zapata@ceipa.edu.co

Bibliografía 1. GARCÍA, O. (1999) Administración Financiera. Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edición, Prensa Moderna Impresores S.A., Cali.

2. GARCÍA, O. (2003) Valoración de Empresas, Gerencia del Valor y EVA. Prensa Moderna Impresores S.A. 2003, Cali.

3. ORTIZ, H. (2003) Finanzas Básicas para no Financieros. Editorial Thomson, Bogotá

Una aproximación teórica, sin elementos econométricos, a la condición Marshall-Lerner en la economía colombiana.

Por Elkin Rave

Resumen Los dos grandes economistas Alfred Marshall y Abba Lerner realizaron manifestaciones matemáticas para demostrar cómo una depreciación real de una moneda doméstica, termina por favorecer a las exportaciones de toda la economía y desfavorecer a las importaciones, para que en su conjunto se vean favorecidas las exportaciones netas; a este ejercicio se denominó la condición Marshall-Lerner en honor a sus autores.

Para llegar a esta conclusión, los autores tuvieron presente los determinantes de las exportaciones y las importaciones. Para las primeras, es esencial el buen desempeño de la producción del extranjero: Si el resto del mundo crece económicamente comprará más mis productos. Para las segundas, es importante el desempeño de la producción nacional: si el país tiene mayor capacidad de compra, comprará bienes locales e internacionales. A estos dos elementos se suma un tercero y tiene que ver con la tasa de cambio real. Una depreciación real favorece mis exportaciones y encarece mis productos importados y una apreciación me genera el efecto contrario.

Esta condición Marshall-Lerner se demuestra en este escrito mediante un sencillo ejemplo numérico, aclarando que se omiten los cálculos econométricos, que aunque son fundamentales, se dejan para una segunda entrega que posea mayor rigurosidad técnica.

Palabras clave Marshall-Lerner, exportaciones netas, tasa de cambio real, depreciación, exportaciones e importaciones.

Abstract Alfred Marshall and Abba Lerner, two great economists, realized mathematic demonstrations in order to show how the real depreciation of a domestic currency ends up favoring the exports from every economic system; while at the same time it is going against imports. To appreciate the whole of net exportations, this exercise was called “the Marshall-Lerner Condition” in honor of its authors.

To reach to this conclusion, the authors took the determiners of exports and imports in account. For exports, it is essential to have a good performance regarding foreign production. If the world grows in terms of their economy, then the purchase of products will increase. For imports, the performance regarding the national production is important. In that way, if the country has a bigger purchase capacity, then, national and international purchases will take place. A third element must be added to the aforementioned two and it has to deal with the real exchange rate. A real depreciation favors one’s exports and makes one’s products more expensive, while appreciation will have the opposite effect.

The Marshall-Lerner condition is presented on this paper through a simple numeric example. It is necessary to clarify that the econometric calculations have been omitted, though they remain fundamental and are left for a second paper which will possess a most rigorous technique.

Keywords Marshall-Lerner, net exportations, real exchange rate, depreciation, exports, and imports.

Introducción La condición Marshall-Lerner es la demostración según la cuál una depreciación real de una moneda, induce un incremento de las exportaciones netas, esto es, un crecimiento mayor de las exportaciones frente a las importaciones.

Antes de entrar a precisar el planteamiento de la condición Marshall-Lerner, considero importante conocer un poco más de sus gestores, su pensamiento económico y algunos de sus principales aportes.

Alfred Marshall, estudioso de la utilidad marginal, considerado uno de los autores de la segunda generación13, perteneció a la escuela inglesa, de la cual fue un insigne representante entre 1842-1924. Inició sus estudios de economía en 1867, luego de haber recibido una preparación matemática y haberse interesado por lo problemas metafísicos y éticos.

Su sólida formación matemática llevó a Marshall a expresar geométricamente muchos de los teoremas de David Ricardo14 y John Stuart Mill15. Adoptó la teoría del valor basada en la utilidad, y parece haber llegado a la conclusión de que “nuestras observaciones de la naturaleza… se refieren no tanto a cantidades totales como a incrementos de cantidades”16. Marshall formuló teorías del valor y la distribución, en la cuales “combina la utilidad marginal con el costo real subjetivo. Según él, las fuerzas que actúan tras la oferta y la demanda determinan el valor. Hay que concebirlas como las dos hojas de unas tijeras: es inútil preguntar cuál de las dos es la que corta. Detrás de la demanda está la utilidad marginal, reflejada en los precios de demanda de los compradores (el precio a que se demandarán determinadas cantidades). Detrás de la oferta están el esfuerzo y el sacrificio marginales, reflejados en los precios de oferta (los precios a que se producirán determinadas cantidades)”17.

13 Se considera como autores de la primera generación que aportaron a la utilidad marginal, la famosa trinidad de teóricos modernos conformada por William Stanley Jevons, Carl Menger y Leon Walras.

14 David Ricardo (1772-1823) procedía de una familia de judíos holandeses asentada en Inglaterra. Fue, como su padre, agente de bolsa y, después de haber amasado una gran fortuna en poco tiempo, terrateniente y miembro del parlamento. Su obra más importante, The Principles of Political Economy and Taxation, fue publicada por primera vez en 1817, y su tercera edición, la definitiva, en 1821.

15 Hijo de James Mill. John Stuart Mill (1806-1873). Su obra principal, su Principles, para muchas generaciones de estudiantes la biblia indiscutida de la doctrina económica. Representaba la síntesis final de la teoría clásica y de los perfeccionamientos introducidos por los autores post-ricardianos.

16 A. MARSHALL, Principles of Economics. Citado por ROLL, Eric. Historia de las doctrinas económicas. 2.ed. Bogotá: Fondo de cultura económica, 1975. P.389 17 ROLL, Eric. Historia de las doctrinas económicas. 2.ed. Bogotá: Fondo de cultura económica, 1975. P.390

Por su parte Abba Lerner fue un expositor brillante de economía que tenía la capacidad de hacer de conceptos complejos algo muy claro.

Fue además un género inusual de socialista, odiaba el poder del gobierno sobre la vida de las personas, estaba de acuerdo con la propiedad privada y el libre mercado.

Siempre estuvo en oposición con las leyes del salario mínimo y otros controles a los precios, porque consideraba que esto interfería con el sistema de precios, al cual consideró como uno de los instrumentos de mayor valor de la sociedad moderna.

La principal contribución de Lerner a la política macroeconómica es su concepto de la finanza pública funcional. Lerner pensaba que si el gobierno quería incrementar la demanda agregada, mantener el empleo en niveles adecuados y si los Estados tenían un presupuesto equilibrado, el gobierno debería incurrir en un mayor déficit presupuestario para incrementar sus gastos gubernamentales o bien disminuir los impuestos con el fin de cumplir el cometido.

A estas dos mentes brillantes, expositores de la economía, debemos la condición Marshall-Lerner. Esta condición indica una situación en la cual una depreciación real genera un aumento de las exportaciones netas. Matemáticamente, podemos trabajar con la ecuación de exportaciones netas que define el profesor Blanchard18, veamos: Xn = X (Y*,

)–

M (Y,

)

(1)

Esta ecuación expresa las exportaciones netas (Xn) como el resultado de la resta del total de importaciones (M) de las exportaciones (X) que nuestra economía realiza al resto del mundo. Observando la ecuación, entre paréntesis encontramos los determinantes de las exportaciones y de las importaciones, elementos que vamos a explicar en mayor detalle en los siguientes apartados.

18 BLANCHARD, Oliver. Macroeconomía. 4. ed. Madrid: Pearson Prentice Hall, 2006. p. 453. Para este artículo esta ecuación fue adaptada según ediciones anteriores del libro del autor en mención, esto debido a que la tasa de cambio la debemos mirar como el precio de la moneda extranjera expresado en la moneda nacional y no como la moneda nacional expresada en moneda extrajera.

Determinantes de las exportaciones y las importaciones Por definición, mis exportaciones son las importaciones que realiza el resto del mundo. En el caso colombiano, debemos mencionar tres elementos que operan como determinantes de las exportaciones. En primer lugar, dependen de la renta extranjera; por identidad macroeconómica es válido decir que las exportaciones domésticas están determinadas por la dinámica del PIB del resto del mundo, en nuestra ecuación (1), el PIB extranjero está representado por la letra Y*, lo cual significa que un aumento del PIB del resto del mundo emana en mayores exportaciones nacionales. En segundo lugar, depende del tipo de cambio real, expresado en la ecuación (1) con la letra épsilon ( del alfabeto griego.

Las variaciones en la tasa de cambio tienen efectos severos sobre la economía internacional, reflejados en los ajustes que sufren los mercados de las exportaciones y las importaciones. La tasa de cambio nominal es el precio de una moneda extranjera en términos de la moneda nacional. No siempre la tasa de cambio nominal es un buen indicador que sirve para medir el grado de competitividad de las exportaciones colombianas en el mercado internacional; para esto, es necesario utilizar como mecanismo de medición la tasa de cambio real.

La tasa de cambio real en Colombia se mide a través del ITCR19 y se calcula matemáticamente con la siguiente ecuación: = EP*/P (2)

19 En Colombia El ITCR se recalculó nuevamente según las ponderaciones móviles de orden 12. Esta serie corresponde a los nuevos valores. Véase artículo “Revisión metodológica del ITCR y cálculo de un índice de competitividad con terceros países”, Revista del Banco de la República, noviembre de 2003. El ITCR se interpreta de la siguiente manera: Si ITCR>100 significa que los bienes colombianos expresados en moneda extranjera son más baratos. Si ITCR<100 significa que los bienes colombianos expresados en moneda extranjera son más costosos.

Existen otras expresiones del ITCR para obtener otros resultados, pero para efectos de este artículo se trabaja con el ITCRIPC (T) que Utiliza el IPC como deflactor para todos los países. El IPC son lo precios y la T hace referencia al comercio total. Las ponderaciones son móviles de periodicidad mensual e involucran las exportaciones (X) más importaciones (M) de Colombia con sus principales 20 socios comerciales. Se calculan según la participación móvil de orden 12 de cada país en las X + M de Colombia. Las ponderaciones no tradicionales excluyen de las exportaciones el café, petróleo y sus derivados, carbón, ferroníquel, esmeraldas y oro, mientras que las totales tienen en cuenta todos los productos exportados.

Observamos en la ecuación (2) que la tasa de cambio real ( ) es igual a la 20 multiplicación de la tasa de cambio nominal (E) multiplicada por el nivel de precios externos, (P*) dividido entre el nivel de precios internos (P). Así, la expresa los precios de los bienes extranjeros en términos de bienes nacionales. En el corto plazo las autoridades económicas proyectan sus tasas de variación de precios, (inflación) lo cual nos permite considerar como dados los precios internos y los externos, de tal manera que una depreciación nominal de la tasa de cambio colombiana, se traduce en una depreciación real del mismo valor. En otras palabras, si el peso colombiano se deprecia un 5% en términos nominales frente al dólar de los Estados Unidos, y suponemos dados la inflación interna y externa, los bienes nacionales son una 5% más baratos que los bienes estadounidenses. Podemos concluir que la depreciación real del peso colombiano frente a la divisa norteamericana, abarata relativamente los productos transables en el exterior, y por ende, provoca un aumento de las exportaciones Colombianas hacia esta nación.

En tercer lugar, debemos necesariamente señalar los acuerdos comerciales y los sistemas de preferencias arancelarias como el ATPDEA21.

Respecto a las importaciones, por definición, son una porción de la demanda nacional que es cubierta por producción del resto del mundo, y dependen de los siguientes dos factores. El primero, es el PIB22 doméstico, esto quiere decir que un mayor crecimiento económico colombiano provoca un aumento de la demanda nacional de todos los bienes, tanto los bienes que produce el mercado local, como los bienes importados. El segundo, es la . La depreciación real acrecienta los precios relativos de los productos extranjeros en el mercado colombiano, derivando en dos efectos: Uno, exhortar a los consumidores locales a dirigir su demanda hacía bienes nacionales.

Dos, una disminución del total de importaciones, lo que favorece a la exportaciones netas.

20 En Colombia la TC está representada por la TRM. La TRM es el promedio de las operaciones de compra y venta de divisas sin incluir operaciones de ventanilla y de derivados que realizan los EC (sin incluir las compañías de financiamiento comercial) únicamente en las cuatro principales ciudades del país. Esta tasa sirve de referencia en un gran número de contratos y es de uso obligatorio en muchos procedimientos contables.

21Denomínanse Programas ATPDEA, a los Programas de los Sistemas Especiales de Importación – Exportación establecidos en los Artículos 172 y 173 literal b) del Decreto Ley 444 de 1967 y en la Sección I del Capítulo II del Decreto 631 de 1985, cuya finalidad sea la exportación de bienes finales al amparo de la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de Drogas, ATPDEA, de los Estados Unidos de América. Citado por BOTERO, Jorge H. Resolución 1791. En: Ministerio de Comercio Exterior, República de Colombia. [en línea]. s.e. Bogotá, 2002 <Disponible en: www.mincomex.gov.co> [consulta: 16 sept. 2004]. El ATPDEA lo señalamos como determinante, pero no lo tenemos en cuenta en la ecuación de las exportaciones netas.

22 Recordemos que en el modelo de economía abierta y explicada por la identidad macroeconómica, el valor del PIB, la Renta Nacional y la Demanda Agregada son iguales.

En las economías abiertas, a mayor grado de su apertura, mayor tendencia a producir su efecto negativo sobre la balanza comercial23, debido a que un incremento de la demanda nacional se atiende con producción colombiana y producción del resto del mundo; situación que se agudiza en países poco industrializados, porque al momento de atender esta nueva demanda, se debe mirar el mercado extranjero, ya que su realidad productiva no entrega respuesta incentivando la compra de estos bienes en el exterior.

La condición Marshall-Lerner Partimos de la deducción que realiza el profesor Blanchard24 sobre la condición Marshall-Lerner.

Recordemos la definición de exportaciones netas.

Xn = X –

M

Supongamos que el comercio está equilibrado inicialmente, por lo que Xn = 0 y X = M. La condición Marshall-Lerner es la condición según la cual una depreciación real, un aumento de , provoca un incremento de las exportaciones netas.

Para deducir esta condición, consideremos una subida del tipo de cambio real de ∆ La variación de la balanza comercial se obtiene de la siguiente manera: ∆Xn = ∆X -

∆M – M

(3)

En la ecuación (3) el primer término del segundo miembro (∆X) es la variación de las exportaciones, el segundo término ( ∆M) es el tipo de cambio real multiplicado por la variación de la cantidad de importaciones y el tercero (M ) es la cantidad de importaciones multiplicada por la variación del tipo de cambio real.

Dividiendo los dos miembros de la ecuación por las exportaciones (X), nos queda: ∆Xn/X = ∆X/X -

∆M/X – M

(4)

23 La balanza comercial es la diferencia entre las exportaciones y las importaciones, razón por la cual también la podemos llamar exportaciones netas (Xn).

24 BLANCHARD, Op. Cit., p.467

Ahora nos basamos en el hecho que M = X para sustituir /X por 1/M en el segundo término del segundo miembro y M/X por 1/ en el tercer término del segundo miembro.

Reemplazando en la ecuación (4) nos queda: ∆Xn/X = ∆X/X - ∆M/M -

(5)

Esta ecuación (5) nos muestra que la variación de la balanza comercial en respuesta a una depreciación real, normalizada por las exportaciones, es igual a la suma de tres componentes. En primer lugar, es igual a la variación proporcional de las exportaciones, ∆X/X, causada por la depreciación real. En segundo lugar, es igual a menos la variación proporcional de las importaciones, -∆M/M, causada por la depreciación real. Por último, es igual a menos la variación proporcional del tipo de cambio real, .

La condición Marshall-Lerner es la condición según la cual la suma de estos tres componentes es positiva. Si se cumple, podemos concluir que una depreciación real provoca una mejora de la balanza comercial.

A continuación considero conveniente mostrar mediante un gráfico el comportamiento de las exportaciones netas en las últimas dos décadas, así como el comportamiento del ITCR en el mismo período, para luego entrar a realizar un ejemplo numérico en un año específico que me permita demostrar numéricamente que se cumple la condición Marshall-Lerner.

El gráfico 1 nos muestra el comportamiento de las exportaciones netas en los últimos veinte años de la economía colombiana. En el gráfico observamos claramente cómo entre los años 1993 y 1998 se presentó un panorama desfavorable para las exportaciones netas, o lo que también conocemos en economía como un déficit en la balanza comercial. Vamos ahora a conocer el comportamiento de la tasa de cambio real en el mismo período analizado, de tal manera que nos permita tener mayor información, para sacar conclusiones de la relación entre la y las Xn. En el gráfico 2 podemos observar el comportamiento de la , que para Colombia se obtiene a partir del cálculo del ITCR25. Encontramos que entre los años 1999 y 2006 la tasa de cambio real se deprecia, alcanzando su pico máximo en el año 2003 cuando el ITCR supera los 130 puntos. Como ya lo he manifestado, un aumento de la tasa de cambio real genera efectos favorables para las exportaciones, lo cual, a su vez, genera un efecto positivo sobre las exportaciones netas.

Veamos entones un ejercicio numérico que nos permita corroborar que se cumple para la economía colombiana la condición Marshall-Lerner26.

25 Como se explicó en la cita de pie de página 7 de este artículo 26 Como se indica en el título del artículo, se trata de trabajar la condición Marshall-Lerner sin aplicar un modelo econométrico. Para demostrar la condición Marshall-Lerner con mayor rigor técnico, sería de enorme utilidad aplicar la modelación econométrica, de manera que nos permita conocer la correlación entre la tasa de cambio real y las exportaciones y su efecto real sobre las importaciones, además tener presente en el modelo variables sumamente importantes para esta economía como son los acuerdos comerciales y los sistemas de preferencias arancelarias como el ATPDEA. En un próximo desarrollo de esta temática se trabajará con modelación econométrica, por ahora sólo se trata de una aproximación de la condición Marshall-Lerner desde lo teórico.

Ejercicio numérico de la condición Marshall-Lerner Para el ejercicio numérico partimos de la ecuación (5): ∆Xn/X = ∆X/X - ∆M/M El análisis de la condición Marshall-Lerner la realizamos para los años 1998 y 1999.

Para realizar los cálculos de variación de las exportaciones e importaciones, se utiliza como fuente de información el DANE, y al Banco de la República de Colombia (BR) para la tasa de cambio real (ITCR).

En las siguientes tablas se encuentra la información utilizada para realizar los cálculos matemáticos.

Tabla 1.

Años Exportaciones 1998 10.866 1999 11.617 Fuente: DANE. Información dada en millones de dólares

Importaciones 13.768 9.991

Xn -2.902,4 1.626,0

Tabla 2.

Años ITCRIPC (T)* 1998 93,56 1999 103,29 Fuente: BR * La letra (T) Corresponde al comercio total Con base en la información anterior, realizando los cálculos respectivos que nos indica la ecuación (5), tenemos:

Se observó una depreciación del 10.40% entre los años 1998 y 1999, lo que provocó un incremento relativo de las exportaciones de 6,92%, y una reducción relativa de las importaciones del 27,43% en el mismo período. En este sentido, el segundo miembro de la ecuación (5) nos queda: 6,92% - (-27,43%) – 10,40% = 23,95%.

En conclusión, este resultado nos muestra que se cumple la condición Marshall-Lerner para la economía colombiana entre los años 1998 y 1999, por lo tanto la balanza comercial mejora, como evidentemente lo podemos confirmar con los resultados que reúne la tabla 1 en su indicador de las exportaciones netas.

Elkin Darío Rave Gómez, Economista de la Universidad Autónoma Latinoamericana, Medellín, Colombia; Especialista en Estudios Políticos, Universidad Pontificia Bolivariana; Diplomado en Finanzas, Universidad de Antioquia; Diplomado en Pedagogía virtual, Institución Universitaria CEIPA; Estudiante del doctorado en Administración, Universidad San Pablo CEU. Docente Investigador Institución Universitaria CEIPA. elkin.rave@ceipa.edu.co

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