Apostila de liderança by Volney Furtado

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11. PROFESSOR: JOSÉ ALEXANDRE BAPTISTA NEGROMONTE DISCIPLINA: LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS LD 1/11.

Profº. José Alexandre B. Negromonte

Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 1.8 CURRÍCULO RESUMIDO DO PROFESSOR 2. TEXTOS PARA ESTUDO

1 1 1 1 2 2 3 3 4 5

2.2 INTRODUÇÃO 2.2 TEXTOS DIDÁTICOS 2.3 EXERCÍCIOS 2.4 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR

5 5 10 24

3. MATERIAL COMPLEMENTAR

1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Vantagens do trabalho em equipe. Características das equipes de alto desempenho. Estágios de evolução das equipes. Liderança nas diversas fases de evolução das equipes. Estilos de liderança. Liderança situacional. Liderança versus gerência.

1.2 Carga horária total 12 horas / aula

1.3 Objetivos ♦ Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas.

♦ Conscientizar os participantes da importância da diversificação de papéis em equipes de sucesso. ♦ Desenvolver o participante para atuar como líder e tutor de sua equipe de modo que cada profissional possa absorver novos paradigmas e participar ativamente do processo de mudança. ♦ Apresentar e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação. ♦ Conscientizar os participantes de que Liderança e Trabalho em Equipe são fatores críticos para o sucesso da Gerência de Projetos.

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1.4 Conteúdo programático Enfatizar a necessidade de uma cultura organizacional que privilegie um estilo de liderança inspirado em confiança e atitudes cooperativas. Conscientizar os participantes para a importância da diversificação de papéis em equipes de sucesso.

• • •

• • • • • • • Desenvolver o participante • para atuar como líder e tutor • de sua equipe de modo que • cada profissional possa • absorver novos paradigmas e • participar ativamente do • processo de mudança. •

Características das equipes de sucesso Senso de propósito e comunicação aberta Confiança, respeito mútuo e liderança compartilhada Criação a partir das diferenças Flexibilidade e adaptabilidade Procedimentos eficazes de trabalho Aprendizagem contínua Gerente versus líder Técnicas de liderança complementando as de gerência O líder dentro da equipe Mentalidade de “Trincheira” Empowerment Visão e Sinergia Etapas na criação de uma equipe

Apresentar e discutir os principais modelos de liderança e sua implementação.

• • •

Escolas tradicionais de liderança Liderança situacional. Estilos do líder Diagnóstico dos estilos de liderança

•

O processo de mudança e suas conseqüências A perplexidade do administrador moderno A necessidade da figura do líder como elemento catalisador do processo de mudança Competências requeridas do gestor

1.5 Metodologia Exposição e discussão dos conceitos. Debate sobre os filmes apresentados. Jogos e exercícios.

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1.6 Critérios de Avaliação Avaliação escrita, em escala de 0 (zero) a 10 (dez).

1.7 Bibliografia recomendada Trabalho em Equipe QUICK, L. Thomas. Como desenvolver equipes bem-sucedidas - Série trabalho Eficaz: Editora Campus, 1995 KATZENBACH, e SMITH, K. Douglas. A força e o poder das equipes. WELLINS, Richard; BYHAN, C. WILLIAM e WILSON, Jeanne. Equipes ZAPP. SP: Editora Campus, 1997. DESLAURIERS, Paul C. Zona de Alta Freqüência. RJ: Best Seller,2005.

Liderança KUCZMARSKI, Susan S. Liderança baseada em valores. SP: Editora Educator, 1999. KOUZES, James M. O desafio da liderança. SP: Editora Campus, 1997. DAVEL, e VERGARA Eduardo. Gestão com Pessoas e Subjetividade. SP: Atlas, 2007. DAVEL, e MELO Eduardo. Gerência em Ação. RJ: Editora FGV, 2007. SITES RECOMENDADOS www.institutomvc.com.br www.intermanagers.com.br www.bizrevolution.com.br www.arcaoportal.com www.mindquest.com.br www.vencer.com.br http://periodicos.capes.gov.br/

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1.8 Currículo resumido do professor José Alexandre Baptista Negromonte Engenheiro Civil formado em 1985 manteve empresa nesta atividade por doze anos. Mestrando pela Universidade Federal Fluminense em Sistemas de Gestão, possui MBA em Análise de Risco pela UFRJ, MBA em Gestão Ambiental pela UFRJ e Engenharia de Segurança pela UFRJ. Professor convidado na Fundação Getúlio Vargas (FGV) para Curso de Gerenciamento de Projetos (GP), Professor nas Faculdades SENAC nas Disciplinas Gestão Organizacional e Auditorias de Sistemas de Gestão e Professor na UNIC (Cuiabá) no MBA COMEX e Meio Ambiente. Prestador de Serviços no Bureau Veritas e British Standard Institucion, para Auditorias em OHSAS, ISO 14001:2004, ISO 9001:2000,CONAMA 306, Relatório de Sustentabilidade (GRI), Treinamentos como tutor de Cursos de Formação de Auditores e Interpretação de normas. Consultor de empresas.

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2. Textos para estudo 2.1 Introdução Os textos a seguir serão utilizados como material de apoio às aulas. Estão divididos em textos didáticos e exercícios

2.2 Textos Didáticos 2.2.1 Perfil do Líder X Perfil do Gerente Gerson Pech – UERJ Apesar das atividades e, principalmente, das responsabilidades bem distintas que desempenham dentro de uma organização, ainda nos dias de hoje é comum existir muita confusão entre as características pessoais necessárias a um grande líder e as que fazem de alguém um gerente eficaz. De fato, esta incapacidade para discernir essas diferenças é decorrente de duas suposições comprovadamente erradas. A primeira é que o líder pode ser imposto externamente. E a segunda, de que o papel de gerente tenderá a ser bem executado pelo profissional que se revelar excelente técnico. A utilização destas hipóteses no cotidiano das empresas induz a miscelânea conceitual entre liderança e gerência e, assim, muitas vezes, influencia o desempenho e a produtividade das equipes, fator preponderante para que as metas de uma organização sejam atingidas. Deve-se ter clareza na identificação de uma liderança. Principalmente, porque este fato pode conduzir a implantação das boas práticas de administração. A liderança, atualmente escassa nas empresas, é um processo construído a partir de diversas experiências e conhecimentos que são adquiridos por certas pessoas ao longo da vida e que se revelam em determinadas épocas ou situações. Em primeiro lugar, o líder de uma equipe é considerado por seus membros uma pessoa criativa e de grande autonomia para solucionar problemas e dificuldades, ou mesmo, para conduzir mudanças. Ou seja, alguém em quem a equipe pode confiar. Mais que isso. Alguém que pode criar as condições para que os outros membros da equipe possam participar abertamente fazendo com que, a partir do trabalho conjunto, as soluções mais complexas apareçam. Ou seja, o líder entende o desafio pessoal e profissional imposto por um projeto, ou mesmo por uma simples tarefa, e trata de “assumir a responsabilidade” com determinação, para fazer com que a equipe chegue aos seus objetivos.

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Para o gerente a história é outra. Neste caso, o importante é saber planejar, levandose em conta critérios pré-definidos e informações conhecidas e, principalmente, saber controlar as atividades e projetos que estão sendo executados. A questão crucial é o investimento nas pessoas. O gerente precisa motivá-las. Para isso, é necessário saber lidar com os conflitos dentro de sua equipe, sabendo negociar com seus membros e para eles. Dessa forma, o poder analítico dos acontecimentos, esclarecendo a todos os envolvidos daquilo que é essencial no trabalho que está sendo realizado, é fundamental para uma gerência de resultados. Os perfis são diferentes, mas se completam. Cada um com suas próprias atribuições. Com certeza, tanto líder quanto gerente precisam estar preparados para correr riscos. Entretanto, é o gerente que os controla, mantendo suas contingências sempre por perto sem perder o alinhamento entre as metas de seus projetos e os objetivos centrais da organização.

2.2.2 Visão – Energizando sua Organização Joette Field, professora e consultora. Visão: uma meta, uma destinação, um alvo. Para que serve? Qual é sua função dentro de uma organização? Muitos dizem que a vida é uma jornada. Embora isto seja verdade, é essencial ter uma visão. Visão é destino ou o lugar de chegada. Como você chega lá é sua jornada, também chamada de Missão. Como vamos planejar esta jornada sem saber antes nossa meta? Normalmente, nós não pegamos um mapa e começamos a dirigir. Primeiro nós escolhemos nossa destinação. Em seguida escolhemos nossos caminhos. Entretanto, em muitas corporações, escolas e companhias, e até em nossas vidas privadas, freqüentemente esquecemos por que estamos fazendo, o que fazemos ou, de fato, onde queremos estar. Pelo contrário, no esforço para ser bem-sucedidos, nós lutamos para estarmos em dia em relação às tendências atuais, isto é, trafegando nas mais novas auto-estradas. Nós tentamos fazer o que é certo ou o mais confortável. Às vezes, testamos todas as novas técnicas. Continuamos tentando e tropeçando – às vezes, não fracassando exatamente, porém, não conseguindo realmente. Neste cenário, como podemos garantir o sucesso, ou, pelo menos, uma experiência muito saudável de aprendizado e crescimento? Precisamos explorar nossa visão, nossos anseios, nossas necessidades, desejos, sonhos. Palavras ilusórias? À primeira vista, sim. Seu significado pode parecer dançar como uma borboleta sendo caçada. Mas, realmente, elas não são. Elas são um meio de nos ajudar a focalizar os resultados desejados. Qual é então nosso papel? Qual é a nossa responsabilidade? É nossa tarefa gerar estas visões de maneira aberta e divergente. Então devemos dar o próximo e crucial passo, isto é, formular critérios ou elementos de avaliação para examinar cuidadosamente estes desejos.

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Em essência, precisamos definir os resultados que queremos. Precisamos tornar estes resultados claros e alcançáveis. Também precisamos determinar o posicionamento do nosso negócio em relação a outros. Formular uma visão de onde nós esperamos que os nossos negócios estejam no futuro. Sucesso de curto prazo e crescimento de longo prazo devem ser examinados. É vital determinar um sistema de confiança para nossa organização. Podemos ser encorajados a correr riscos calculados para crescer. Podemos ser solicitados a ir além da nossa própria “zona de conforto” e impulsionar nossos limites. Este “ir além” incorpora um equilíbrio delicado de habilidades de raciocínio criativo e crítico. Habilidades de raciocínio criativo atuam como um catalisador, habilidades críticas como uma força estabilizadora. Estas forças aparentemente opostas se complementam ativamente. Elas nos permitem criar um visão completa, que, por sua vez, nos permite planejar nossa missão. A missão não deve ser uma estrada de uma só pista. Pode ser uma experiência prazerosa e enriquecedora. Explorar caminhos diferentes funciona como uma apólice de seguros. Se um caminho fracassa, outro pode ser tomado. Cada fracasso, entretanto, é uma experiência de aprendizagem. Um passo para a frente, não para trás. Cada fracasso somente ilumina mais e dá mais perspicácia com relação ao próximo caminho na direção de nosso objetivo. De fato, são estas jornadas que nos auxiliam a refinar e a dar nova forma a nossos objetivos, a fim de acompanhar este mundo no qual vivemos. Que sempre muda e cresce. Qualquer visão, certamente, deve considerar a natureza e as necessidades individuais de cada local de trabalho. As metas, embora pareçam amplas, devem ser realísticas e específicas. Por exemplo: Que serviço a companhia fornecerá? Que ambiente queremos criar para nossos funcionários? Como forneceremos este serviço? Como nós garantiremos a satisfação dos clientes? Como este serviço afetará a companhia? Que impacto este serviço terá no mundo? Estes resultados específicos serão determinados, sendo as pessoas resolutas, cheias de conhecimento e dedicadas a seu desenvolvimento pessoal. Quaisquer mudanças pretendidas deverão ser fortalecedoras e respeitosas. Fortalecendo e respeitando os funcionários, a força de trabalho terá um ambiente mais produtivo Não esquecendo que isto requer uma estrutura e que esta mesma estrutura é sua visão. É aconselhável que visões focalizem todos os indivíduos envolvidos em nosso serviço. Devemos observar e capitalizar todos os pontos fortes de nosso pessoal, de altos executivos a pessoal de apoio. Juntos devemos criar padrões de desempenho e as diretrizes de autoavaliação, enquanto lutamos continuamente por uma atitude de excelência. As necessidades e desejos dos clientes devem ser nossa prioridade. Estamos fornecendo realmente as melhores e mais avançadas idéias? Para decidir isto deveríamos considerar qualidade, flexibilidade, crescimento, firme honestidade e satisfação. Visão deve olhar para o futuro e permitir que a missão ou a jornada “puxe-a” para aquela direção. Se nossa visão é destinada ao sucesso, é importante estar ciente de que o nosso mundo está se tornando menor a cada dia e que o futuro está mais próximo do que nunca. Por isso não é tão-somente recomendado mas necessário considerar sonhos em nossa visão. Visão é o poder. Missão é a força motora. Esta combinação dinâmica, se cuidadosamente projetada e talhada para seu local de trabalho, não somente garantirá crescimento produtivo, mas também, entusiasticamente antecipará desafios futuros e o seu sucesso. Visão: uma meta, uma destinação, um alvo, um sonho....uma realização.

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2.2.3 O Segredo da Vida Robert Wrigth (Não Zero – A Lógica do Destino Humano, p.16 e p.17) No dia em que James Watson e Francis Crick descobriram a estrutura do DNA, Crick, como Watson se lembraria depois, entrou no lugar onde costumavam almoçar junto e anunciou que eles haviam “descoberto o segredo da vida”. Ao contrário de Francis Crick, não posso me atribuir a descoberta do segredo que estou promovendo. Ele foi descoberto - ou, se preferirem, inventado – há cerca de um século, pelos fundadores da teoria dos jogos, John Von Newmann e Oskar Morgestern. Eles estabeleceram uma distinção fundamental entre jogos de “soma zero” e jogos de “soma Não zero” . Nos primeiros, a riqueza de cada jogador encontra-se em razão inversa. No tênis, no xadrez, no boxe, a vitória de um competidor é a derrota de outro. Em jogos de soma não-zero, o fato de um jogador ganhar não necessariamente é uma má notícia para o(s) outros(s). De fato, em jogos altamente de soma não-zero, os interesses dos jogadores sobrepõem-se por completo. Em 1970,quando os três astronautas da APOLLO 13 estavam tentando descobrir um meio de fazer sua espaçonave danificada retornar à terra,viram-se envolvidos em um jogo absolutamente de soma não-zero, porque o resultado ou seria igualmente bom para todos ou igualmente ruim. Há ocasiões em que os cientistas políticos ou economistas podem fragmentar a interação humana em componentes de soma zero e soma não-zero. Eventualmente, biólogos da evolução fazem o mesmo ao observar o modo de trabalhar de diversos sistemas vivos. A interação entre genes, células ou animais individuais, ou entre grupos de interesses, nações ou corporações, pode ser analisada através da lente da teoria dos jogos. A questão, para mim, é que, se queremos ver o que determina o rumo tanto da história humana quanto da evolução orgânica, devemos empregar essa perspectiva de forma mais sistemática.

2.2.4 Tudo é Energia Paul Deslauriers (As seis características dos grupos altamente eficientes, p.43,p.45,p.47, p.56 e p.57) A energia é o material fundamental de tudo o que nos cerca. È o ponto comum de tudo que é físico. Os físicos quânticos descobriram que o que parece ser matéria, na verdade é energia em vibração. Com esta energia vibra em freqüências diferentes, cria uma rica diversidade de partículas e átomos. Tudo, inclusive nós mesmos, é feito dessa onipresente energia em vibração que dá substância à realidade física. Quando os físicos estudaram o comportamento dessa energia, descobriram algo a respeito da realidade que abalou a comunidade científica em suas raízes. Eles descobriram que essa energia fundamental existe fora de nossas três dimensões de espaço e nossa única dimensão de tempo. Em outras palavras, essa energia universal tem um pé na realidade quadridimensional e outro em muitas outras dimensões.

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Essa descoberta se traduz para você e para mim agora. Estamos, neste exato momento, ligados a uma dimensão invisível, além de nossa consciência normal. Estamos ligados a ambas, mas tendemos a nos identificar com o pé que permanece plantado no plano físico. Essa energia fundamental atua tanto como uma onda quanto como uma partícula. Em sua forma de onda, está fora de nossa dimensão e não possui qualquer característica física. Em sua forma de partícula, é a matéria física existente ao nosso redor. Ou seja, as partículas que formam a matéria física vêm de uma energia sem forma. Não é que a energia “forme” essas partículas em algum processo de fabricação... As partículas são as fontes de energia, apenas de uma forma diferente. A energia muda seu estado de onda para se tornar uma partícula, e então retorna à forma de onda. E se concentra e desconcentra nesse processo, constantemente condensando-se, evaporando-se e recondensando-se – numa freqüência muito alta. Vemos apenas a partícula concentrada, o resto do processo é invisível. E ainda assim, partícula ou onda, a energia é a mesma. Werner Heisenberg, Nobel de Física, descreveu as ondas quânticas como energia potencial. Ele disse que a descoberta dessas ondas “introduziu algo entre a idéia e a ocorrência em si, um estranho tipo de realidade exatamente no meio entre as possibilidades e a realidade”. Potencial: “A habilidade ou capacidade inerente para o crescimento, o desenvolvimento ou o vir-a-ser. Capacidade de ser, mas não ainda existente”. Em 1831, Michael Faraday e James Maxwell identificaram a natureza dos campos eletromagnéticos. Eles abriram as portas para os motores, geradores e máquinas que se tornou a base da era industrial. Deram início a uma revolução que modificou a estrutura e os valores da sociedade e os relacionamentos interpessoais. Um século depois, nossa compreensão dos campos quânticos trouxe os transistores, os microprocessadores e as fibras ópticas que lançaram as bases da era da informação. Ainda estamos nessa era e ela continua transformando a sociedade. Agora estamos com outra revolução potencial em nossas mãos: uma revolução surgida a partir da compreensão mais profunda dos campos coletivos. O mundo dos negócios está vivendo sua própria revolução. Por milhares de anos o trabalho físico era a chave do lucro. A informática mudou isso, abrindo portas para o capital intelectual. Grupos que abrigarem uma Cultura de Alta freqüência maximizarão o crescimento e o desenvolvimento de recursos e liberarão o potencial criativo dos colaboradores. A interconexão é a base da existência. Todas as coisas vivas trocam energia. Se essa troca é interrompida, a vida em si é interrompida. Nós precisamos de ar,água e alimento. A própria composição de nossos corpos é constantemente trocada por energia no que o cerca. A troca produz novas células. Noventa e oito por cento dos átomos em seu corpo não estavam aí há um ano.O seu esqueleto,que parece tão sólido,não estava aí há três meses... A natureza da energia obrigou os cientistas a prestarem atenção aos relacionamentos. No nível subatômico, nada existe a não ser que se prenda a outra forma de energia. Essa energia é parte de uma complexa rede de relações. A matéria é a manifestação temporária de campos interligados de energia potencial. Essas interações aparecem como partículas porque os campos se unem muito repentinamente em insignificantes regiões do espaço. Somos feitos dessas partículas em interação. E somos uma parte de um todo maior. A própria matéria de somos feitos vem de uma mesma fonte de energia que, por sua natureza é uma rede de campos interligados. Somos inseparáveis do ambiente. O ambiente é uma extensão de nosso corpo.

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Então, quando nos envolvemos em relacionamentos com outras pessoas,estamos tocando em algo consagrado e inerente a toda vida. Quando conhecemos outras pessoas, criamos um campo interligado que imita a forma como todas as partículas passam a existir. Assim, como as sinapses se conectam no cérebro, a comunicação e a troca interconectada entre um grupo criam uma mente coletiva. Nos negócios, essa inteligência coletiva tem um impacto profundo na forma como a organização aparece,afetando seu desempenho. Essa rede interconectada pode formar ligações sutis entre seus participantes. O Físico irlandês Jon Stewart Bell demonstrou que todos os modelos concebíveis de realidade quântica devem incorporar uma ligação relacional. No nível subatômico, a natureza dispõe ligações instantâneas e contínuas entre dois fótons. Quando as partículas subatômicas entram em contato, criam um vínculo que a distância física não rompe. As formas de energia potencial se dão com mais rapidez do que a velocidade da luz através do tempo e do espaço. Cientistas denominam estas relações de “não-locais”. Einstein as chamava de “fantasmagóricas ações à distância”. Esses vínculos ocorrem em seu próprio campo magnético exatamente como ocorrem no nível subatômico. Você tem ligações sutis com os outros... Quando está com alguém num campo relacional, vocês formam uma ligação de energia: provavelmente já percebeu isso quando as pessoas pensam a mesma coisa simultaneamente. Você pensa em alguém, e o telefone toca com ele do outro lado da linha.

2.3 Exercícios AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO PARA EQUIPES Pergunta: Qual é o momento oportuno para implementar equipes de trabalho na sua organização? Resposta: Quando as condições forem propícias Para ajudá-lo a determinar até que ponto sua organização está predisposta à implementação de Equipes, você deve levar em consideração questões fundamentais. Utilizando a escala que se segue a cada item, atribua 5 para cada resposta afirmativa (se estiver de pleno acordo com o item) e 1 para cada resposta negativa (se discordar totalmente do item) ou 2, 3 ou 4 dependendo de sua proximidade de uma das extremidades da escala. Quando terminar, some seus pontos para obter um indicador do estado de preparação de sua organização para aceitar as equipes de trabalho. 1. A administração acha que os colaboradores a ela relacionados podem e devem tomar a maioria das decisões que dizem respeito à realização do seu trabalho.

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2. Os colaboradores podem sugerir e implementar melhorias para o seu trabalho sem ter que passar por vários níveis de aprovação.

3. É provável que a organização concorde em renegociar as regras de trabalho tradicionais e as classificações de cargo para permitir maior flexibilidade e autonomia.

4. A natureza do trabalho na sua organização se presta mais a uma abordagem de equipe do que à iniciativa individual.

5. A sua tecnologia é suficientemente flexível para permitir a reestruturação ou reorganização com base nas necessidades de suas equipes. A forma física do seu local de trabalho é propícia ao trabalho em equipe.

6. É possível organizar o trabalho de modo que as equipes de colaboradores possam ser responsáveis por tarefas inteiras

7. As tarefas são suficientemente complexas para levar em conta a iniciativa e a tomada de decisões

8. Os colaboradores estariam interessados ou dispostos a se organizarem em equipe.

9. Em termos gerais, a Cultura, a Visão e os Valores da sua organização apóiam o trabalho em equipe e o empowerment.

10. A sua organização tem por tradição levar até o fim iniciativas como o empowerment.

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11. A administração de sua organização está disposta a delegar a responsabilidade aos níveis hierárquica inferiores e mudar radicalmente o próprio papel e comportamento.

12. A sua organização está suficientemente segura para garantir um período de relativa estabilidade durante o qual as equipes possam se desenvolver.

13. Você conta com funções de suporte adequadas, como recursos humanos, engenharia e manutenção, que podem ajudar as equipes oferecendo informações, treinamento e orientação.

14. A administração entende que o desenvolvimento das equipes é um processo longo e intensivo. Ela está disposta a fazer o investimento.

15. A sua organização dispõe de sistemas que fornecem informações oportunas aos executivos.

16. Os colaboradores possuem as aptidões necessárias para assumir um maior controle de suas tarefas

17. Você está disposto (a) a investir no treinamento dos seus executivos.

Sua pontuação total: ________________

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AVALIAÇÃO DE ESTÁGIO DE PREPARAÇÃO PARA EQUIPES

Acima de 65

Você está apoiado em uma base sólida. As equipes têm boa chance de adquirir raízes se implementadas adequadamente

Entre 40 e 64

Existem alguns pontos fracos na Cultura, nas Políticas, nos Processos e nos Procedimentos de sua organização. Procure trabalhar estes pontos fracos antes de partir para uma plena implementação de equipes.

Abaixo de 40

As equipes terão dificuldades para se afirmar. Você precisa reexaminar a Cultura de sua organização e possivelmente explorar um curso mais gradual rumo ao empowerment antes de implementar equipes.

OBS.: A pontuação e ações servem apenas de diretrizes. As perguntas não têm pesos iguais em qualquer organização.

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TRABALHO EM EQUIPE

Sempre que você achar que sua participação não é importante...

A importância do membro de uma equipe:

SXMPRX QUX VOCX ACHAR QUX SUA PARTICIPAÇÃO NÃO X IMPORTANTX...

Apxsar dx minha máquina dx xscrxvxr sxr vxlha, xla ainda trabalha bxm, à xscxção dx uma dx suas txclas. Xu adoraría qux xla trabalhassx pxrfxitamxntx bxm. X vxrdadx: há quarxnta x sxis txclas funcionando suficixntxmxntx bxm, mas apxnas uma txcla não funcionando faz a difxrxnça. Às vxzxs, parxcx-mx qux nossa organização x parxcida com minha máquina dx xscrxvxr... nxm todo mundo xstá trabalhando adxquadamxntx. Vocx podx dizxr: “Bxm, xu sou somxntx uma pxssoa. Não vai fazxr muita difxrxnça.” Mas vocx xntxndx, a organização, para sxr xficixntx, nxcxssita da ativa participação dx cada pxssoa. Na próxima vxz qux vocx pxnsar qux sxus xsforços não são nxcxssários, lxmbrx-sx dx minha máquina dx xscrxvxr x diga para si próprio: “Xu sou uma pxssoa chavx x sou muito nxcxssária”.

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LIDERANÇA

EXERCÍCIO: Desafio do Processo Responda Individualmente: 1 – O que representa um Desafio? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 2 – Descreva brevemente uma situação em que você tenha desafiado o processo. ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 3 – O que você fez ou deveria ter feito? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 4 – Como você se sentiu antes, durante e depois? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 5 – Qual foi o resultado? ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________

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TRABALHO EM EQUIPE Exercício: TERREMOTO Você está em Los Angeles com sua equipe, em um seminário. O prédio fica no centro de Los Angeles e tem 10 andares. Começa um terremoto. O prédio treme durante 10 segundos, cai a luz e você tem que se organizar para sair do prédio. Você começa a procurar por artigos que possa ajudálo e à sua equipe. Após todos procurarem, vocês encontram: • • • • • • • • • • •

Um rádio de pilha Duas velas Material de limpeza (esfregão, balde, detergente) Algumas ferramentas (chave de parafuso, chave inglesa, alicate) Um kit de primeiros socorros (anti-séptico, esparadrapo, gaze e aspirina) Uma caixa de fósforos Uma máquina de café e meio pacote de café. Uma lanterna com pilhas 4 sanduíches e 2 sacos de batata frita 3 cubas de gelo do refrigerador 6 latas de Coca-Cola

Existem 7 tarefas que você tem que executar para garantir sua vida e o salvamento e 5 tarefas que você não deve executar, pois só fariam você perder tempo. Decida quais as 7 que você faria, numerando-as em ordem de prioridade (sendo 1 a mais importante). As 5 tarefas que você não vai executar, numere-as de 8 a 12 (sendo a 12 a pior) Responda o quadro abaixo individualmente na coluna “I” (não converse com ninguém). Depois se reúna em equipe, discutam as atividades e cheguem a um consenso de ordem de prioridade, respondendo na coluna “T”. Após completarem, chega um bombeiro especialista em salvamentos de terremoto com uma seqüência recomendada. Copie-a para a coluna “E”. Diminuir os valores da sua resposta individual (coluna “I”) dos do especialista (coluna “E”), colocando a diferença em valores absolutos na coluna “TI” e totalizando seu resultado individual. Repetir o

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procedimento para o resultado da equipe (coluna “T”), totalizando o resultado da equipe. Exercício: TERREMOTO Atividade Tentar remover o entulho da entrada do primeiro andar Dividir os sanduíches e racioná-los pelos próximos dias Acender as velas para que você possa enxergar e o pessoal de resgate possa achá-lo Encontrar um bebedor funcionando

Dividir os sanduíches e comê-los hoje Discutir a estratégia de sobrevivência com o grupo Bater nos canos com a chave inglesa Designar alguém para escutar o rádio e ouvir as notícias de salvamento Procurar pessoas feridas e aplicar os primeiros socorros Desligar a força no quadro de luz Desenvolver esquema de sinalização. Começar a sinalizar Purificar a água Totais individuais e da Equipe

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Eficiência da Equipe MÉDIA INDIVIDUAL DA EQUIPE - Tire a média dos totais individuais dos membros da sua equipe

MÉDIA DA EQUIPE (coluna TT) SINERGIA DA EQUIPE – A diferença entre a MÉDIA DA EQUIPE e a MÉDIA INDIVIDUAL DA EQUIPE. Se a MÉDIA DA EQUIPE for menor, isto significa que a equipe atingiu algum grau de SINERGIA. Quanto maior o número absoluto, maior a SINERGIA. Caso contrário, isto significa que o grupo não trabalhou efetivamente como uma equipe.

VISÃO – Sua unidade de trabalho 1. Quem são os seus clientes? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2. O que os deixaria satisfeitos? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3. O que incentivaria a sua Equipe? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4. O que as pessoas estão falando de positivo sobre a sua Unidade de Trabalho? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Liderança e Trabalho em Equipe

5. Escreva uma definição breve (uma ou duas frases) que exprima a VISÃO de sua Unidade e o que há de mais inspirador nela. Esteja preparado para modificá-la com uma série de pequenas melhorias sucessivas. Lembre-se que isso é apenas um plano. Toda a sua Unidade de Trabalho deve ser incluída na criação da sua visão final. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 6. Quais as ações específicas que você pode tomar para manter viva a sua Visão Compartilhada? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

MÓDULO 1 – TEORIA DE EQUIPE AVALIAÇÃO DA EQUIPE Leia cada uma das afirmações a seguir, tendo a sua equipe em mente (caso você participe de mais de uma equipe, selecione uma equipe específica) Avalie cada afirmação conforme ela se aplica a sua equipe e escreva o número nos quadrados numerados na página final. Use a seguinte avaliação: 1. 2. 3. 4.

Esta afirmação nunca se aplica a nossa equipe Esta afirmação em alguns momentos se aplica a nossa equipe Esta afirmação quase sempre se aplica a nossa equipe Esta afirmação sempre se aplica a nossa equipe

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1. Os membros da equipe compartilham uma visão comum 2. Os membros da equipe dizem o que pensam e sentem - não há nada escondido 3. Cada membro da equipe é valorizado, confiado e respeitado. 4. A equipe toma decisões importantes em consenso e evita soluções fáceis. 5. Os membros da equipe incentivam a criatividade e inovação. 6. Os membros da equipe reconhecem e usam completamente as suas diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes pessoais. 7. Os membros da equipe questionam os processos. 8. Os membros da equipe prontamente admitem seus erros e aprendem com eles 9. Os membros da equipe avaliam o progresso em direção aos objetivoschave. 10.Os membros participam inteiramente das reuniões e discussões da equipe. 11.Os membros da equipe estão interessados em idéias que funcionem, não em quem sugere essas idéias. 12.A função de liderança da equipe é compartilhada entre seus membros 13.Os membros da equipe usam procedimentos eficientes para planejamento e distribuição de tarefas e projetos. 14.Os membros da equipe estão ansiosos para explorar diferenças de valores e abordagens. 15.A equipe responde de forma rápida e flexível a mudanças no ambiente externo. 16.Os membros da equipe levam algum tempo para pensar e concordar antes de agirem e avaliarem. 17.As prioridades da equipe estão claras 18.Os membros da equipe dão total atenção e ouvem com atenção quando outros membros estão falando. 19.Os membros da equipe solicitam, recebem e fornecem um feedback honesto.

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20.O líder/gerente da equipe atua como um instrutor eficiente (caso não exista nenhum líder/gerente, avalie a afirmação: Os membros da equipe instruem uns aos outros) 21.Políticas, regras e procedimentos permitem que os membros da equipe realizem os seus trabalhos facilmente. 22.A equipe se empenha para evitar o “pensamento de grupo” (a tendência dos membros de um grupo de pensarem de modo parecido) 23.Os membros da equipe desempenham várias funções diferentes, conforme necessário. 24.Os membros da equipe valorizam o questionamento de perguntas perspicazes. 25.Os membros da equipe trabalham em conjunto para alcançarem objetivos comuns, concentrando-se em resultados. 26.Os membros da equipe possuem as informações de que precisam para trabalhar individualmente e em grupo. 27. Os membros da equipe são autênticos e sinceros - eles dizem a verdade 28. Os membros da equipe fornecem constante suporte e incentivo aos outros e reconhecem e comemoram as realizações individuais e da equipe. 29. Existem recursos disponíveis para oferecer suporte à equipe. 30. A equipe seleciona novos membros que trazem diferentes valores, habilidades e idéias à mesma, ao invés de possíveis membros que se “enquadrarão” e com quem a equipe se sentirá à vontade (caso a equipe não selecione novos membros, diga o que você acha que ela faria caso se deparasse com esta situação). 31. A equipe identifica e responde às necessidades de mudança de seus membros. 32.Os membros da equipe se concentram na interação da equipe com outras equipes, tanto quanto ou mais do que com a interação entre os membros da própria equipe.

Liderança e Trabalho em Equipe

33.Os membros da equipe são responsáveis por atingir altos padrões e resultados de qualidade. 34.Os membros da equipe se confrontam e lidam abertamente com diferentes opiniões. 35. Os membros da equipe têm orgulho de pertencer à ela. 36.O líder / gerente da equipe define o caminho como um “jogador da equipe” (caso não exista nenhum líder/gerente, avalie a afirmação, “Os membros da equipe definem o caminho como “jogadores da equipe”). 37.Os membros da equipe tomam decisões baseados em condições a serem satisfeitas e, consideram e reduzem os riscos antes da fase de implementação. 38.A equipe busca informações, idéias e opiniões de “pessoas que não façam parte da equipe”. 39.Os membros da equipe vêem a mudança como algo desejável – como uma oportunidade para repensar e reestruturar. 40.Os membros da equipe necessitam de tempo para a reflexão individual e a equipe planeja um tempo para reflexão e aprendizagem.

Liderança e Trabalho em Equipe

FOLHA DE RESPOSTAS DA AVALIAÇÃO DA EQUIPE Para cada uma das 40 afirmações na Avaliação da Equipe, escreva a classificação numérica (de 1 a 4) para a sua equipe no quadrado correspondente. Trabalhe da esquerda para a direita em cada fila. Assim que você tiver terminado esta tarefa, some para obter a contagem total dos pontos para cada coluna.

TOTAL

______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ 20 20 20 20 20 20 20 20

Liderança e Trabalho em Equipe

2.3 Bibliografia complementar

BENNIS, Warren, A invenção de uma vida. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1996 ZAJDSZNAJDER, Luciano. Ética, estratégia e comunicação. Rio de Janeiro, FGV, 1999 DINSMORE, Paul. Poder e influência gerencial. Rio de Janeiro: COP, 1989 BENNIS, Warren. Líderes e lideranças. SP: Editora Campus, 1997. CROSBY, Philip B. Princípios absolutos de liderança. SP: Makron Books, 1998. CASTRO, Alfredo P. Motivação de equipes virtuais. SP: Editora Gente, 1999 SMITH, John K. D. Equipes campeãs. SP: Editora Campus, 2000 MAGINN, Michael D. Trabalho em equipe. SP: Editora Nobel , 1997 WISINSKI, J. Como resolver conflitos no trabalho - Série Trabalho eficaz. Editora Campus , 1005

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3. Material Complementar

Lideranรงa e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em EQUIPE Curso de Gerência de Projetos Prof. José A. B. Negromonte

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Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Coordenação + Controle + Disciplina + Comunicação Tempo X Custo

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Liderança e Trabalho em Equipe O Espírito de Equipe

Voando em formação em "V" V , o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se voasse isoladamente. Quando o líder se cansa, ele reveza, indo para a parte posterior do "V". Os g gansos de trás ggrasnam ppara encorajar j os da frente a manterem o ritmo e velocidade. Quando um ganso adoece ou é ferido e deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo. Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe

EQUIPE

 Grupo p com conhecimentos complementares;  Imbuídas de propósito comum;  Metas de Performance;;  Mutuamente responsáveis.

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em Equipe T IP O S D E E Q U IP E

G r u p o d e tr a b a lh o P s e u d o - e q u ip e E q u ip e p o te n c ia l E q u ip e r e a l E q u ip e d e a lta p e r fo r m a n c e

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Liderança e Trabalho em Equipe Características de Equipes Altamente Eficientes SENSO DE PROPÓSITO (A) APRENDIZAGEM CONTÍNUA (H)

COMUNICAÇÃO ABERTA (B)

CONFIANÇA E RESPEITO MÚTUO (C)

FLEXIBILIDADE E ADAPTABILIDADE (G)

LIDERANÇA COMPARTILHADA (D)

CRIAÇÃO A PARTIR DE DIFERENÇAS (F) PROCEDIMENTOS EFICAZES DE TRABALHO (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe

Senso de Propósito (A) Os membros das equipes de alto desempenho são seguros sobre a razão da sua existência. Eles sabem o que estão fazendo e porque isto é importante. A equipe possui uma visão compartilhada, que é traduzida em objetivos específicos. Os seus membros estão voltados para estes objetivos. Há uma forte concentração em resultados.

Senso de Propósito (A)

A visão comum e os objetivos propiciam um para a definição ç de p prioridades e a contexto p tomada de decisões.

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Liderança e Trabalho em Equipe

Comunicação Aberta (B) A comunicação é a base do trabalho de equipe. Quando as pessoas não expressam seus pensamentos e sentimentos, as decisões são baseadas em informações incompletas. Quando os problemas não são trazidos à tona e resolvidos, as equipes não aprendem e não se aperfeiçoam. Senso de Propósito (A) Sem um "feedback" cuidadoso e honesto, os indivíduos e a equipe não aprendem e não se aperfeiçoam aperfeiçoam.

Liderança /Trabalho em Equipe

Comunicação Aberta Ab t (B)

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em Equipe (Cont.) Comunicação Aberta Os membros das equipes altamente eficazes são abertos e sinceros uns com os outros. Eles participam inteiramente nas discussões das equipes.

(B)

Eles dizem o que pensam e respeitam o direito dos outros membros de terem opiniões diferentes. Eles são bons ouvintes. Não interrompem. Ouvem até o fim. Eles estão dispostos a se desafiarem se confrontarem. Tudo é exposto, nada é feito às escondidas.

Senso de Propósito (A) Comunicação Aberta (B)

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Liderança e Trabalho em Equipe A comunicação aberta e confiança estão interrelacionadas. A confiança é estabelecida a partir da comunicação aberta e a comunicação aberta exige confiança. Os membros de equipes altamente eficazes valorizam e oferecem apoio uns aos outros. Eles dizem a verdade uns aos outros, oferecendo um "feedback" sincero e autêntico. Eles têm orgulho de fazer parte da equipe. Eles aceitam e estimulam as idéias dos outros e não tentam controlar ou "manipular" os outros.

Confiança/Respeito

Senso de Propósito (A) Comunicação Aberta (B) Confiança e Respeito Mútuo (C)

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Liderança e Trabalho em Equipe Nas equipes altamente eficazes a liderança não é imposta por "status" ou posição. O líder atua como facilitador para a equipe.

Liderança Compartilhada

Diferentes membros da equipe assumem a liderança dependendo da tarefa a ser desempenhada e das necessidades da equipe. Todos os membros são responsáveis de uma forma ampla Senso de Propósito (A) pela eficácia da equipe.

Comunicação Aberta (B) Confiança C fi e Respeito Mútuo (C) Liderança Compartilhada (D) Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe As equipes de alto desempenho possuem procedimentos eficazes para reunir, organizar e avaliar informações. Elas encorajam a criatividade, a inovação e a exposição aos riscos, encarando-os como oportunidades.

Procedimentos Eficientes Senso de Propósito (A)

A eficácia das equipes é aprimorada (e não dificultada) por políticas, regras e procedimentos. As equipes eficazes são capazes de obter os recursos necessários para alcançar seus objetivos objetivos.

Comunicação Aberta (B) Confiança e p Respeito Mútuo (C) Liderança Compartilhada (D) Procedimentos de Trabalho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em Equipe CRIAÇÃO A PARTIR DAS DIFERENÇAS (F) As equipes são eficazes quando elevam ao máximo a sinergia das diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais dos seus membros. membros Os membros destas equipes buscam pontos de vista diferentes e aprendem uns com os outros, valorizando as diferenças.

Senso de Propósito (A) Comunicação Aberta (B)

As equipes altamente eficazes selecionam novos membros a fim de preencher as "lacunas" nos estilos e habilidades das mesmas. Elas buscam "pessoas que não fazem parte da equipe" para obter bt informações i f õ e óticas óti dif diferentes. t

Confiança e Respeito Mútuo (C)

Criação a partir das Diferenças (F)

Liderança Compartilhada (D) Procedimentos de Trabalho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe ADAPTABILIDADE E FLEXIBILIDADE (G) Para serem altamente eficazes, as equipes devem reagir com rapidez a um ambiente em constante mudança como algo desejável e como uma oportunidade p para reavaliar e reestruturar suas posições. Os membros das equipes de alto desempenho compartilham responsabilidades e desempenham diferentes funções quando necessário. Senso de Propósito (A)

Eles "desafiam o processo" e aperfeiçoam de forma contínua o método de ação da equipe.

Comunicação Aberta (B) Confiança C fi e Respeito Mútuo (C)

Capacidade de Flexibilidade e Adaptação (G) Criação a partir das Diferenças (F)

Liderança /Trabalho em Equipe

Liderança Compartilhada (D) Procedimentos de Trabalho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe APRENDIZAGEM CONTÍNUA (H) As equipes altamente eficazes encorajam seus membros a correr riscos e tomar decisões e, aprender com isso. Elas encorajam o desenvolvimento de seus membros e aceitam as questões difíceis e críticas (desafios). Elas concentram-se nas interações com outras equipes e aprendem a partir dessas experiências.

Senso de Propósito (A) Comunicação Aberta (B)

Aprendizagem Contínua (H)

ç e Confiança Respeito Mútuo (C)

Capac dade Capacidade de Flexibilidade e Adaptação (G) Criação a partir das Diferenças (F)

Liderança Compartilhada (D) Procedimentos de Trabalho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe (Cont.) Os membros de equipes altamente eficazes seguem um processo de Mudança de Atitude que requer algum tempo para pensar, concordar, agir e avaliar.

Aprendizagem Contínua Elas aprendem com suas ações e estão em constante processo de aperfeiçoamento. Os membros das equipes altamente eficazes são caracterizados por buscarem o auto-desenvolvimento permanente, pois sabem que o indivíduo Aprendizagem Contínua (H) também fica obsoleto.

Senso de Propósito (A) Comunicação Aberta (B)

Capacidade de Flexibilidade e Adaptação (G)

Confiança e Respeito Mútuo (C)

Criação a partir das Diferenças (F)

Liderança Compartilhada (D) Procedimentos de Trabalho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe Trabalho em Equipe

"Formar a equipe é o começo. Permanecer juntos é um progresso. Trabalhar juntos é um SUCESSO!"

"Trabalho em Equipe é a coleção de talentos de vários indivíduos" O sucesso é o resultado do grupo, grupo e o fracasso é de "O minha própria responsabilidade." "Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos juntos para atingir um objetivo comum. Com isto, nada é impossível!" Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe

O processo de FeedBack Descritivo ao invés de avaliativo Específico ao invés de geral Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, Comunicador e Receptor Dirigido g p para comportamentos p q que o Receptor p p possa modificar Solicitado ao invés de imposto Oportuno Esclarecido, para assegurar comunicação e efeito precisos DANDO Intenção: de ser útil e ajudar Não foi solicitado? Pergunte antes de dar Trate apenas do que deve ser mudado Descreva comportamentos específicos; evite generalizações Diga porque o comportamento é importante para o trabalho Faça afirmações na primeira pessoa do singular Certifique-se que foi entendido RECEBENDO Peça Receba o feedback como auxílio para aprender e melhorar Evite ser defensivo; não explique / justifique. Faça perguntas que esclareçam e certifique-se que entendeu. Ouça com atenção Pondere se você deseja mudar seu comportamento Peça ajuda Agradeça o feedback

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Liderança e Trabalho em Equipe Avaliando características... N om es

A B C D E F G H

Senso de Propósito (A) C om unicação Ab t (B) Aberta

Aprendizagem C on tí tínua (H )

C onfiança e R esp eito M útuo (C )

C apacida de de Flexib ilid ad e e Adaptação (G ) C riação a partir das D ife renças (F)

Lide rança C om partilhada (D ) P rocedim entos de Traba lho Eficientes (E)

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Liderança e Trabalho em Equipe Fundamentos da Equipe

Compromisso Solução de problemas Decisões Equilíbrio nos relacionamentos Colaboração

Responsabilidades Planos

Trabalho coletivo

Crescimento pessoal p

Definições Metas Abordagem comum Senso de propósito Confiança

Habilidades

Envolvimento

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Liderança e Trabalho em Equipe E stá gio s d e D e se n v o lv im e n to d e Tim es S u ce ss o / C o m p le xid a d e

Fase I

F a se II

Fase III

TRANSFORMANDO

T ra n sfo rm a ç ã o

EXEC UTAND O IN V O L U IN D O

M o rte d a O rg a n iza i çã ão

N O R M AT IZ A N D O FORM AND O CR ESC END O

L ID E R A N Ç A S IT U A C IO N A L

Liderança /Trabalho em Equipe

Te m p o / E sfo rç o

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Liderança e Trabalho em Equipe

Estágio “Formando” Sucesso / Complexidade

Fase I

Fase II

Fase III

FORMANDO TRANSFORMANDO

Transformação

Morte da

EXECUTANDO

INVOLUINDO Organização

NORMATIZANDO FORMANDO CRESCENDO Tempo / Esforço

INICIO DA FORMAÇÃO DA EQUIPE

Pessoas têm diferentes idéias sobre o objetivo ou a razão da existência da equipe. Não desenvolveram Visão ou Senso de Propósito Pessoas tendem a ser cuidadosas com o que dizem. Há pouca Confiança Pessoas tendem a procurar um Líder formal para estabelecer as direções. A equipe não criou procedimentos para poder trabalhar em conjunto. Pessoas ainda não exploraram as diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho. Os indivíduos podem ser flexíveis, mas não há flexibilidade na equipe. Aprendizado individual pode ser alto, mas há pouco aprendizado com a experiência da equipe.

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe Sucesso / Complexidade

Estágio “Crescendo”

Fase I

Fase II

CRESCENDO

Fase III TRANSFORMANDO Transformação

Morte da Organização

EXECUTANDO INVOLUINDO

Pode existir conflito sobre muitas coisas, incluindo o objetivo da Equipe, sobre a Liderança e sobre a melhor forma de trabalhar em equipe.

NORMATIZANDO FORMANDO

CRESCENDO

LIDERANÇA

Tempo / Esforço

SITUACIONAL

Ocorre quando uma equipe passa para a 2a fase da curva de crescimento.

Período de duração neste estágio pode ser muito curto.

A Comunicação começa a ficar mais aberta, mas gera desacordo. Pessoas estão priorizando suas necessidades individuais sobre as da Equipe. Pessoas estão sentindo que o grupo nunca vai efetivamente formar uma Equipe. Trazer conflitos à tona e resolvê-los é essencial

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Estágio “Normatizando”

Sucesso / Complexidade

NORMATIZANDO Fase I

Fase II

Fase III

TRANSFORMANDO

Transformação

EXECUTANDO INVOLUINDO

Morte da Organização

Membros da equipe estão desenvolvendo uma Visão Compartilhada e estabelecendo objetivos e metas.

NORMATIZANDO FORMANDO

CRESCENDO

A Discordância diminui e começa a existir Confiança. Tempo / Esforço

LIDERANÇA SITUACIONAL

Membros da equipe estão começando a usar a Liderança Formação da Equipe. Início da Sinergia.

. A equipe desenvolve e testa procedimentos para trabalhar com eficiência. Membros com consciência das diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho. A equipe ainda não é flexível, e portanto não responde rapidamente. Ainda há pouca experiência compartilhada na equipe.

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Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Estágio “Executando”

Sucesso / Complexidade

EXECUTANDO Fase I

Fase II

Fase III

TRANSFORMANDO Transformação

EXECUTANDO INVOLUINDO

Morte da Organização

Membros da equipe têm um claro e compartilhado senso de Propósito

NORMATIZANDO FORMANDO

Comunicação é total

CRESCENDO

LIDERANÇA SITUACIONAL

Equipe produtiva e sinérgica sinérgica.

Tempo / Esforço

Relativamente alto nível de Confiança Liderança compartilhada A equipe tem procedimentos eficazes de trabalho. Há um alto grau de Flexibilidade e Adaptabilidade, mas presos ao Paradigma Tradicional. Aprendizagem continua em evolução, mas sem quebra de Paradigmas.

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Estágio “Involuindo”

Sucesso / Complexidade

INVOLUINDO Fase I

Fase II

Fase III

TRANSFORMANDO Transformação

EXECUTANDO INVOLUINDO

Morte da Organização

NORMATIZANDO FORMANDO

Membros da equipe começam a perder o Senso de Propósito.

CRESCENDO

Tempo / Esforço

LIDERANÇA SITUACIONAL

Comunicação é confusa Equipe com perda de produtividade / resultados. Pode ser fruto do ambiente empresarial.

Perda de Confiança Procedimentos de trabalho sem eficiência. Confiança e Comunicação em declínio. A equipe faz muitas mudanças, mas sem quebra de Paradigma.

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe Sucesso / Complexidade

Estágio “Transformando” TRANSFORMANDO

Fase I

Fase II

Fase III

TRANSFORMANDO Transformação

A equipe redefine seu Propósito. EXECUTANDO INVOLUINDO

Morte da Organização

Comunicação e Confiança Totais

NORMATIZANDO FORMANDO

CRESCENDO

LIDERANÇA SITUACIONAL

. Equipe transformada, criativa , produtiva e questionadora.

Tempo / Esforço

Liderança Compartilhada entre todos os membros da equipe Novos Procedimentos de trabalho. Membros da equipe maximizam a SINERGIA de suas diferenças em habilidades e estilos. Flexibilidade e Adaptabilidade altos – a equipe responde rápida e positivamente a mudanças. Membros da equipe fazem uso efetivo da aprendizagem e melhoramentos contínuos. Total abertura para Quebra de Paradigma.

Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

LIDERANÇA

Liderança é o trabalho com Liderançaéotrabalhocom pessoas a fimde alcançar objetivos.

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Liderança e Trabalho em Equipe Sucesso /

Liderança

Complexidade

Fase I

Fase II

Fase III

Líder

Os Líderes não controlam. Eles tornam possível a ação dos outros. Quandoos Líderes estão no seu auge eles incentivam, inspiram, tornam as pessoas capazes de agir, agir encorajam e servem de exemplo. O Desafio da Liderança

Líder

Jim Kouzes & Barry Posner

Gerente

Tempo / Esforço

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Liderança e Trabalho em Equipe Gerência O processo de trabalhar corporativas.

com e através

de outros, para alcançar metas

Liderança

Liderança Qualquer tempo em que alguém iindependente d d d da razão. ã

influencia o comportamento

de um indivíduo ou grupo,

Estilos de Liderança Padrões de comportamento dos Líderes como percebido pelos outros.

Efetividade de Estilo de Liderança O grau em que um Líder é capaz de variar seu estilo, de acordo com uma situação específica. p As que olham as coisas acontecerem Três tipos de Pessoas.....

As que gostariam que as coisas acontecessem As que fazem as coisas acontecerem

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em Equipe Gerente X Líder O s G erentes são pessoas que tom am as atitudes de forma correta.... O s Líderes são as pessoas que tom am as atitudes corretas.....

G erentes

Líderes

Adm inistração

Inovação

M anutenção

Progresso

Sistem as / Estruturas Curto Prazo

Pessoas Longo Prazo

Com o?

O que? / Por que?

Aquiescência

Com prom isso

Controle

Delegação

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Liderança e Trabalho em Equipe Mudança Comportamental PODER

Tipos de :

MUDANÇA COMPORTAMENTAL

COERCIVO RECOMPENSADOR CONEXÃO LEGÍTIMO INFORMAÇÃO REFERÊNCIA ESPECIALISTA

COMPORTAMENTO DO LÍDER NECESSIDADE

ESTILO

NECESSIDADES SÃO HIERÁRQUICAS NECESSIDADE SATISFEITA NÃO É MAIS MOTIVADORA

TRIÂNGULO DE MASLOW

Auto Realização Ego Social Segurança

VOLTADO PARA A TAREFA A forma em que líderes organizam e definem os papéis de membros de sua equipe e explicam o que, onde, quando e como tarefas devem ser executadas executadas. VOLTADO PARA O RELACIONAMENTO Comportamento facilitador e comunicação bi-lateral de um líder para executar tarefas específicas. O alcance em que líderes envolvem seus subordinados no planejamento e execução de tarefas.

Fisiológicas

Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe Liderança Situacional: O estilo da Decisão A Alto Relacionamento

Decisão do Líder/Seguidor ou do Seguidor encorajado pelo Líder

Alto Relacionamento Alta Tarefa

Baixa Tarefa

PARTICIPANDO

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Decisão do Seguidor

E4 Baixo Relacionamento Alta Tarefa

E2 Vendendo Explicando decisões Clarificando Persuadindo Questionando

Provê claras instruções e supervisiona a performance

Explica suas decisões e provê oportunidade para discussão.

Decisão do Líder

DIRECIONANDO

Comportamento base Tarefa DIRETIVO

Definindo Supervisionando Direcionando Estruturando Tarefas Controlando

Decisão do Líder e Diálogo ou Explicação

VENDENDO

DELEGANDO

Participando Encorajando Colaborando Comprometendo Compartilhando idéias

Delegando Observando Monitorando Ouvindo

Compartilha idéias e age como facilitador na tomada de decisão

Liderança /Trabalho em Equipe

Delega responsabilidade pela decisão e implantação.

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Liderança e Trabalho em Equipe A Alto Relacionamento

Baixa Tarefa

PARTICIPANDO

Alto Relacionamento Alta Tarefa

Alta Tarefa

DELEGANDO

Capaz e Inseguro

Incapaz e Seguro

Incapaz e Inseguro

SEGURANÇA (VONTADE) comprometimento segurança autoconfiança CAPACIDADE (HABILIDADE) baseado em educação, conhecimento, habilidade e experiência. Liderança /Trabalho em Equipe

BAIX XA

Capaz e Seguro

A2 Crescimento do conhecimento Ganhando confiança Curioso

DIRECIONANDO

Comportamento base Tarefa DIRETIVO

A1 Baixo / nenhum risco Inseguro Falta / Baixa confiança

VENDENDO

E4 Baixo Relacionamento

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Características dos Seguidores

A3 Com Conhecimento Apreensivo Falta de confiança ç p pessoal Falta de entusiasmo A4 Expertise Confiante Motivado Senso de propriedade Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança e Trabalho em Equipe Liderança Situacional - Ciclos de Desenvolvimento e Regressivo A Alto Relacionamento

Baixa Tarefa

Alto Relacionamento Alta Tarefa

REGRESSÃO PARTICIPANDO

VENDENDO

E4 Baixo Relacionamento Alta E1

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Tarefa

DELEGANDO

DEFININDO

Comportamento base Tarefa DIRETIVO

Quando A4 ou A3 começam a demonstrar ineficiência o Líder deve mudar seu estilo ineficiência, estilo. Aptidão e Estilo não são constantes. Indivíduos e equipes flutuam entre Aptidões em função de circunstâncias e influências internas e externas.

Capaz e Inseguro

Incapaz e Seguro

Incapaz e Inseguro

A Alto Relacionamento

BAIXA

Capaz e Seguro

Baixa Tarefa

PARTICIPANDO

Alto Relacionamento Alta Tarefa

VENDENDO

DESENVOLVIMENTO Baixo Relacionamento E4 Alta Alt Tarefa T f

Baixo Relacionamento B i T Baixa Tarefa f

DELEGANDO

DEFININDO

Comportamento base Tarefa DIRETIVO

Capaz e Seguro

Capaz e Inseguro

Incapaz e Seguro

Liderança /Trabalho em Equipe

Incapaz e Inseguro

BAIXA

Encorajar indivíduos / grupos a assumirem novas responsabilidades Abordagem reduzir estrutura (comportamento base tarefa) aumentar responsabilidade do seguidor aumentar relacionamento / reconhecimento Depois de A2 e A3, começar a diminuir o comportamento base relacionamento e demonstrar confiança e empowerment

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe Liderança Situacional - Adaptabilidade de Estilos A

Alto Relacionamento Baixa Tarefa

PARTICIPANDO

Baixo Relacionamento Baixa Tarefa

Alto Relacionamento Alta Tarefa

Aptidão dos Seguidores e seu estilo natural de Liderança não combinam

VENDENDO

Baixo Relacionamento Alta Tarefa

DELEGANDO

Obtenção de resultados

DEFININDO

Comportamento base Tarefa DIRETIVO

POR QUE MUDAR SEU ESTILO?

Capaz e Inseguro

Incapaz e Seguro

Incapaz e Inseguro

BAIXA

Capaz e Seguro

Mudança na performance percebida rápida deteriorando melhorando E1 e E2 não são efetivos para qualquer situação

QUEM DETERMINA O ESTILO DE LIDERANÇA É O SEGUIDOR E NÃO O LÍDER. OS MELHORES RESULTADOS SÃO ALCANÇADOS QUANDO O ESTILO DE LIDERANÇA É ADAPTADO AO NÍVEL DE APTIDÃO DOS SEGUIDORES. LIDERANÇA NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA. LÍDERES TEM QUE USAR SUA CAPACIDADE E JULGAMENTO. Liderança /Trabalho em Equipe

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Winged Migration

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Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

Liderança e Trabalho em Equipe

PERCEPÇÃO DE SEU ESTILO DE LIDERANÇA Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a seguir. Leia cada questão atentamente. Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias. Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na situação apresentada. Isto não é um teste, portanto não responda como você acha que um gerente experiente agiria, mas sim sobre como você o faria. 1. Seus funcionários não estão se envolvendo convenientemente com os problemas de sua área. Suas pperformances f estão caindo rapidamente. p Você: A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a necessidade de realização de tarefas. B) se oferece para troca de idéias, mas não enfatiza seu envolvimento. C) fala com eles e, então, estabelece objetivos. D) intencionalmente não interfere.

2. A performance do seu grupo está crescendo. Você sabe que estão conscientes de suas responsabilidades e o que se espera deles. Você: A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar que todos estejam conscientes de suas responsabilidades e padrões de performance. B) não toma uma ação definida. C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e envolvido. D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.

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Liderança e Trabalho em Equipe 3. Alguns membros do seu grupo não estão preparados para solucionar problemas. Normalmente você não dá atenção a eles. A performance do grupo, como um todo, está bem e o relacionamento entre eles também. Você: A) trabalha com o grupo e, juntos, tentam resolver os problemas. B) deixa o grupo agir sozinho. C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar. D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as soluções apresentadas.

4. Você está considerando uma mudança. Seus funcionários têm bom desempenho. Eles entendem e respeitam a necessidade de mudança mudança. Você: A) permite o envolvimento deles na mudança, mas permanece no controle das decisões. B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte controle. C) permite ao grupo formular as direções da mudança. D) considera as recomendações do grupo, mas você dirige a mudança. Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe 5. Nos últimos meses a performance do seu grupo tem caído. No passado, redefinição de papéis e responsabilidades ajudaram. Eles continuamente necessitam de uma supervisão direta para cumprirem prazos. Você: A) permite que o grupo defina as direções necessárias. g do ggrupo, p , mas cobra resultados. B)) aceita as sugestões C) redefine papéis e responsabilidades e supervisiona cuidadosamente. D) permite que o grupo participe na determinação de papéis e responsabilidades, mas com algumas reservas.

6. Você assume um setor extremamente eficaz. Você quer manter a produtividade mas gostaria de iniciar um processo de humanização do setor. Você: A) quer que o grupo se sinta importante e participe. B) enfatiza a importância de prazos e tarefas. C) intencionalmente não interfere. D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas mantém o controle.

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Liderança e Trabalho em Equipe 7. Você quer mudar a estrutura do seu setor. Alguns membros do seu grupo compreendem a necessidade da mudança e oferecem sugestões. O grupo tem sido produtivo e flexível. Você: A) define a mudança e mantém rigidamente o controle. B) participa com o grupo no desenvolvimento da mudança, mas permite que alguns membros organizem a p ç implementação. C) está disposto a fazer as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle da implementação. D) evita o confronto. Deixa as coisas como estão.

8. A performance do seu grupo é muito boa e o relacionamento interpessoal mostra um grupo unido. Mesmo assim você se sente um pouco inseguro em relação à maneira como gerencia o grupo.Você: A) deixa o grupo independente. B) discute a situação com o grupo e então inicia a mudança. C) decide gerenciar de forma mais afirmativa. D) ouve o grupo com reservas e decide tudo sozinho.

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Liderança e Trabalho em Equipe 9. Você passa a gerenciar um grupo num projeto que está atrasado. Os objetivos do grupo não estão definidos claramente e as reuniões são muito pobres. Potencialmente o grupo está preparado para o projeto. Você: A) deixa o grupo conduzir os problemas. B) considera as recomendações do grupo, mas cobra resultados. C) redefine d fi objetivos bj ti e controla t l cuidadosamente. id d t D) permite o envolvimento do grupo na definição dos objetivos mas não dá muita importância a isso.

10. Seus empregados, habitualmente responsáveis, não vêm aceitando suas recentes redefinições. Você: A) permite a participação do grupo nas redefinições, mas não mantém o controle. B) redefine e mantém um rígido controle. controle C) evita confrontação e deixa a situação com está. D) considera as recomendações do grupo, mas mantém um rígido controle.

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Liderança e Trabalho em Equipe 11. O antigo gerente do seu novo grupo não era participativo, entretanto, o grupo atinge bons resultados e o relacionamento entre seus membros é muito bom. Você: A) define regras claras de atuação. B) envolve o grupo na tomada de decisão e reforça a importância da contribuição. C) discute di t resultados lt d anteriores t i e examina i a necessidade id d de d novas práticas. áti D) continua a deixar o grupo sozinho.

12. O grupo é muito bom. Os resultados têm sido excelentes. Eles têm trabalhado em harmonia nos últimos anos. Recentes informações indicam dificuldades internas entre os membros do grupo. Você: A) discute suas percepções com o grupo e examina a necessidade de novas práticas. B) permite que o grupo trabalhe sozinho. C) age rápida e firmemente para corrigir e redirecionar. D) discute os problemas com o grupo, enquanto dá suporte.

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Liderança e Trabalho em Equipe Percepção de seu estilo de liderança Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo. Totalize as colunas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totais Estilos

(1) A D C B C B A C C B A C

(2) C A A D B D C B B D C A

(3) B C D A D A B D D A B D

(4) D B B C A C D A A C D B

Qual o seu estilo de liderança primário? E o secundário? Os outros são estilos a desenvolver.

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Liderança e Trabalho em Equipe Liderança Situacional - Pares de Estilos Predominantes Comportamen nto base Relacionamento

PARTICIPANDO

VENDENDO

E1 / E2 E4

DELEGANDO

Características Novos gerentes em áreas que são conhecidas

DEFININDO

Comportamento base Tarefa

Eficiência Situações de crise quando tempo é um recurso escasso. Medidas / Pressão para produção Seguidores em A1 ou A2

Ineficiência Não consegue liderar A3 e A4 - falta de confiança Desenvolvimento - dificuldade de promover Incapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores

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Liderança e Trabalho em Equipe Comportamento base e Relacionamento

PARTICIPANDO

Pares de Estilos Predominantes VENDENDO

DELEGANDO

E1 / E3 Características Maus profissionais – Supervisiona, Coage, Pune (E1) Bons profissionais - só precisam de sócio-econômico (E3) suporte

DEFININDO

Comportamento base Tarefa

Eficiência Novos profissionais são A1 ou A2 Habilidade em situações de crise.

Ineficiência Inabilidade para delegação subordinados A3 e A4 permanecem psicologicamente dependentes tende a tratar A3 e A4 como A2 e A1. usar estilo E1, pode fazer seguidores A4, A3 e A2 regredirem para A1 Gerência de Projetos

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Liderança e Trabalho em Equipe Comportamento base Relacionamento

PARTICIPANDO

VENDENDO

DELEGANDO

DEFININDO

E1 / E4 Características Trata funcionários como competentes (E4) ou incompetentes (E1) - não há outra alternativa

Comportamento base Tarefa

Eficiência Intervenção em crises e problemas graves Controle Capaz de efetuar intervenções disciplinares

Ineficiência Desenvolvimento : é necessário usar E2 e E3 também para mover funcionários de A1 para A4 Provoca confusão nos funcionários

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Liderança e Trabalho em Equipe Comportamento bas se Relacionamento

PARTICIPANDO

VENDENDO

E2 / E3 E4

Características Típico de gerentes novos

DELEGANDO

DEFININDO

Estilo mais comum

Comportamento base Tarefa

Eficiência Seguidores no nível médio de Aptidão (A2 e A3)

Ineficiência Novos funcionários Grupos imaturos Delegação Problemas disciplinares Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe Comportamento base Relacionamento

PARTICIPANDO

VENDENDO

DELEGANDO

DEFININDO

Comportamento base Tarefa

E2 / E4 Características Inseguro, a menos de provendo direção e desenvolvendo relação inter-pessoal Mínimas participação e criação de confiança

Eficiência Maduro

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Ineficiência Direção para pessoal mais novo Efetiva delegação seguidores nunca gerenciados com A3 delegação efetiva não existe sem o uso de estilo de gerência participativa Gerência de Projetos

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Liderança e Trabalho em Equipe Comportamento b base Relacionamento

PARTICIPANDO

VENDENDO

DELEGANDO

DEFININDO

E3 / E4 B

Comportamento base Tarefa

Características Executivos / Gerentes experientes, que usualmente têm subordinados A3 e A4

Eficiência Seguidores competentes e maduros que requerem pouco suporte

Ineficiência Iniciar estrutura e prover direção constante Novos funcionários Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe Líderes

"O homem de negócios tem que ser um Líder, delegar funções e, acima de tudo, motivar o corpo funcional. Tem que se comunicar com toda a cúpula e fazer com que todos foco " trabalhem em equipe. equipe A qualidade tem que ser seu foco. Lee Iacocca

A velocidade do Líder determina o rítmo do trabalho. O único limite é a Visão. Liderança é uma atitude, mais do que uma habilidade. Para reger uma sinfonia você deve ocasionalmente virar as costas para a platéia. Grandes Líderes são pessoas comuns com extraordinária determinação. Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe Liderança é e não é...

É...

Não é...

Designar, com clareza, responsabilidades

Ser paternalista e protetor

Inspirar e motivar obtendo atuação exemplar

Não motivar ou reconhecer

Reforçar e reconhecer esforços

Contribuir pouco na elaboração da direção da organização

Oferecer forte orientação para crescimento

Não criar ambiente participativo

Buscar comprometimento da equipe

Exigir pouco de seus subordinados

Desafiar a equipe a aumentar seus esforços

Encontrar dificuldade em ser objetivo

Ser Enérgico sem deixar de ser justo Ser Dedicado ao desenvolvimento

P ti Praticar ffavoritismo iti ou ser inconsistente i i t t no desenvolvimento dos subordinados Não enfocar treinamento e desenvolvimento

Transmitir bem a Miissão e Objetivos da organização Enfatizar o acerto e não o erro

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Liderança e Trabalho em Equipe

Liderança /Trabalho em Equipe

Gerência de Projetos

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Liderança e Trabalho em Equipe Sinergia

VamosVamos procurar mais procurar mais uma uma alternativa

Serviço, contribuição, Serviço, contribuição, nenhum h antagonismo t i nenhum antagonismo

alternativa

Confiar

G/G G/P respeito sinergia P/P defesa

Valorização das das diferenças Valorização diferenças Investimento nos pontos Investimento nos pontos fortes fortes Compensação de fraquezas Compensação de fraquezas

P/G esforço

Colaborar

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Liderança e Trabalho em Equipe

Ameaças

Desafios

confiar ...temos que i colaborar nos unir senão...

Problemas Oportunidades Dilemas

Complexidades Liderança /Trabalho em Equipe

Competição Gerência de Projetos

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Liderança e Trabalho em Equipe Sementes da Sinergia

Oportunidades

Ameaças

Desafios Objetivo Comum

Empowerment

Interdependência

Gerência Participativa Mentalidade de Trincheira

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Liderança e Trabalho em Equipe Propulsores da Sinergia

Espírito de Identificação de EQUIPE

Oportunidade Pensamento Pontos de vista Criativo Partilha de idéias conflitantes e insights Respeito por Diversidade de valores e idéias Pensamentos Tendência ao Discussão aberta desacordo

Mentalidade de Trincheira Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe Bloqueadores da Sinergia

Esforços independentes p

Falta de desafio comum Prazer no trabalho isolado

Não entrincheiramento

Medo de não sair nada em conjunto

Sensação de ameaça interna

Mitos Equalização de pontos de vista Concordância de pensamentos Liderança /Trabalho em Equipe

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Liderança e Trabalho em Equipe O processo Sinergístico

Criação de estratégia Monitoramento e reforço Manutenção da EQUIPE

Empowerment çã e nta m e l Imp

4 Tolerância Flexibilidade Seletividade Criatividade

Gerência Participativa

Interdependência

2 Objetivo Comum

o raçã e t n I

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ã graç Inte

Clima de abertura

ento Julgamento postergado ndim ivo Geração de empatia e t n E cia t Valorização da diversidade apre Comunicação eficaz Redução de desentendimentos Geração de credibilidade

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Liderança e Trabalho em Equipe Selecione a frase que mais lhe chamou atenção. É algo lógico que duas pessoas possam discordar, e as duas estarem certas? Não é lógico: É psicológico. Vemos as mesmas linhas pretas, os mesmos espaços em branco. Mas damos a eles interpretações diferentes, porque fomos condicionados a interpretá-los de modo diferente. A não ser que valorizemos as diferenças na percepção, a não ser que valorizemos uns aos outros e aceitemos a possibilidade de estarmos certos os dois, de que a vida não é sempre a dicotomia "ou eu ou você", e que quase sempre há terceiras alternativas, nunca seremos capazes de transcender os limites deste condicionamento, Assim, quando ganho consciência das diferenças em nossas percepções, digo: "Que bom! Você vê de outro jeito! Ajude-me a ver como você! " Se duas pessoas têm a mesma opinião, uma delas é desnecessária. Não me traz vantagem alguma a comunicação com outra pessoa que só vê o que eu vejo. Eu não quero falar, dialogar com alguém que concorda comigo. Quero me comunicar com você porque você vê de forma diferente. diferente Eu valorizo esta diferença. Ao fazer isso, eu não só amplio minha consciência, como também contribuo para sua afirmação. Eu lhe dou ar psicológico. Tiro meu pé do freio e liberto a energia negativa que você pode ter concentrado para defender uma posição específica. Eu crio um ambiente sinérgico. Valorizar as diferenças é a essência da sinergia — as diferenças mentais, emocionais e psicológicas entre as pessoas. E a chave para valorizar as diferenças é perceber que todas as pessoas vêem o mundo não como ele é, mas como elas são.

Se eu penso que vejo o mundo como ele é, por que desejaria valorizar as diferenças? Por que me daria ao trabalho de me importar com alguém que está "fora dos trilhos"? Meu paradigma é que sou objetivo, vejo o mundo como ele é. Todo mundo tem uma visão restrita, mas eu vejo o todo. É por isso que me chamam de "supervisor" - tenho uma “supervisão”. Se meu paradigma for este, então eu nunca serei efetivamente interdependente, para começar. Estarei limitado pelos paradigmas do meu próprio condicionamento. A pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reverência para reconhecer suas limitações perceptivas, e para reconhecer os imensos recursos disponíveis na interação com os corações e mentes de outros seres humanos. Esta pessoa valoriza as diferenças porque estas aumentam seu conhecimento, sua compreensão da realidade. Quando somos deixados por conta exclusiva de nossas experiências, sofremos uma falta constante de informação. Quanto mais autêntico você se torna, mais genuína é sua expressão e mais as pessoas conseguem se relacionar com você. Isso facilita a expressão delas, tornando-as mais seguras. Esta capacidade de se expressar, por sua vez, se reforça no espírito da outra pessoa, e a empatia criativa verdadeira acontece, produzindo novas descobertas e ensinamentos, além de um senso de aventura e excitação que mantém a dinâmica do processo.

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Liderança e Trabalho em Equipe Vidro que retarda a luz

A luz demora a passar pelo vidro quando se colocam certos componentes

Que utilidades teria i esse vidro?

Caracterizar o produto Mostrar possibilidades de uso Propor figuras e treinar soluções Desenvolver guia de marketing Preparar cláusula de manutenção Considerar competição com bijuterias, fotografia, videocassete, luminárias, vidraças,etc

vidro Liderança /Trabalho em Equipe

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PLANEJAMENTO (este material é indispensável para as orientações metodológicas)

1 PROBLEMATIZAÇÃO

2 DELIMITAÇÃO

3 HIPÓTESE

(questões relevantes sobre o tema/história/caso a ser apresentado).

(a questão a ser desenvolvida).

(afirmação que surge da junção pergunta-resposta)

4 OBJETIVO GERAL

(verbo de ação intelectual anteposto à hipótese)

4. 1.

5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

(o plano de estudo extraído do objetivo geral).

5. 1. 5. 2. 5. 3. 5. 4.

6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS (como objetivos específicos) – Específico para o 2º e 3º Fórum

será estudado cada um dos

MBA: __________________________________________________________________________ Disciplina: ____________________________________________________________________ Docente: ______________________________________________________________________ Período de realização da disciplina: __________________________________________

1. Portfólio de desempenho acadêmico 1.1 Registre abaixo os principais conceitos conteúdo desta disciplina:

1.2 Registre abaixo as principais idéias fundamental desta disciplina:

(palavras-chave)

(frases curtas)

que dão suporte ao

que formam o conteúdo

1.3 Comparando o conteúdo aprendido com a realidade empresarial que você conhece, registre abaixo os principais problemas científicos e/ou empresariais (questões significativas, exatas, curtas) que você percebe: Digite seu texto aqui

2. Portfólio de desempenho pessoal/profissional Considerando os conteúdos aprendidos e os problemas detectados a partir do estudo destes conteúdos, destaque: 2.1 O que você pode fazer a partir de amanhã para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional:

2.2 O que você deve deixar de fazer para melhorar seu desempenho pessoal/ profissional:

2.3 O que existe de rotina no seu cotidiano e que pode ser mudado para aperfeiçoar sua prática profissional: