Wat betekent lean voor een leidinggevende? “Nieuw bij lean is dat je als leidinggevende in de dagelijkse korte ‘stand-up’-knelpuntenbespreking goed doorvraagt en analyseert, maar niet zelf meer oplossingen aandraagt. Die bedenken de medewerkers zelf, en ze zorgen er bij elk actiepunt ter plekke voor dat iemand het gaat oppakken. Die omslag is extra werk, en vraagt van alle medewerkers in het begin een flinke tijdsinvestering, maar met geduld zien we straks de resultaten.” Conny Dorst, algemeen manager poliklinieken angst- en stemmingstoornissen en psychosomatiek GGZ inGeest Hoe helpen bordsessies om problemen sneller zichtbaar te maken en op te lossen? “Door het houden van bordsessies wordt dagelijks, direct, op een ‘kalender’ bijgehouden hoe vaak een bepaald probleem zich de afgelopen werkdag heeft voorgedaan. Tegelijkertijd worden deze onderverdeeld naar hoofdoorzaak. Als een OK uitvalt omdat de patiënt bijvoorbeeld griep heeft, wordt dat blauw, als het komt omdat er geen IC-bed beschikbaar is rood. Zo zien we in een oogopslag hoeveel patiënten er zijn afgevallen, waarom dat zo is en of we een verbeteractie kunnen opzetten.” Marieke den Bleker, dagcoördinator OK Wat zijn jouw ervaringen met bordsessies? “In het begin merkte ik dat de dagelijkse bordsessies weerstand opriepen. We zijn druk en lean is toch iets voor managers? De bordsessies zorgen ervoor dat je als team elke dag bespreekt hoe je de eigen werkwijze met kleine en soms grote aanpassingen kan verbeteren. We hebben het nauwelijks over lean, maar over hoe wij ons werk beter kunnen doen en dat is eigenlijk best leuk!” Annemieke Noteboom, klinisch psycholoog, manager behandelzaken GGZ inGeest
Samen op weg naar leuker en beter werk Stap voor stap steeds ‘lean-er’ Met ‘lean’ denken en werken willen VUmc en GGZ inGeest de kwaliteit en veiligheid voor patiënt, cliënt en medewerker verder vergroten en het werk voor iedereen leuker en efficiënter maken. Lean is een strijd tegen alle vormen van verspilling, of het nu gaat om overbodig geld uitgeven, een onnodige wandeling door het gebouw maken om iets op te halen, of worstelen met een probleem dat elders allang is opgelost. “Dat is mogelijk door eenvoudige en heldere processen, door flexibel te plannen en handig gebruik te maken van ruimtes, door slim in te kopen, kortom door pragmatisch te denken en te doen. Elke dag opnieuw kunnen wij hier - gezamenlijk - stappen in zetten. Als wij ons werk slimmer inrichten, worden onze patiënten snel, zorgvuldig en goed geholpen”, aldus Marco van der Noordaa, programmamanager lean. Er wordt in VUmc en GGZ inGeest al op veel plaatsen ‘lean’ gewerkt. Tracer maakte een rondgang.
M
Hoe kan lean jouw werk leuker maken? “Een ‘persoonlijk’ project van mij is het centraal beschikbaar maken in Chipsoft van alle benodigde informatie bij de voorbereiding van een operatie. Deze informatie komt nu nog deels op papier bij de planning aan en soms gaat informatie hierdoor verloren. Via een lean-verbeterproject vragen we betrokkenen nu hun bijdrage voor iedereen compleet in Chipsoft te zetten, beginnende bij de arts van de poli waar tot opereren wordt besloten. Een volledig duidelijk operatieprogramma scheelt uitzoekwerk en problemen tijdens de operatie.” George Licher, OK-assistent chirurgie en medewerker met aandachtsgebied orthopedie op de operatiekamers Hoe is de kwaliteit van de behandelevaluatie verbeterd met lean? “Bij de wekelijkse cliëntenbespreking gebruiken we sinds januari een format aan de hand waarvan wij behandelevaluaties gestructureerd bespreken. Als er een vraag aan het team is, stelt de inbrenger die éérst, zodat de collega’s naar de casuïstiek kunnen luisteren met die vraag al in het hoofd. Sinds het gebruik van het format verlopen onze cliëntenbesprekingen gefocuster en efficiënter en leiden ze tot concrete uitkomsten, waar de behandelaar weer mee verder kan.” Gerthe Veen, psychiater bij de polikliniek angst en dwang GGZ inGeest Hoe helpt lean de patiëntveiligheid te verbeteren? “Lean biedt een structuur om problemen goed te analyseren en op te lossen. Elke dag staan we vijftien minuten bij elkaar bij ons verbeterbord. De verpleegkundigen van onze afdeling signaleerden een aantal kwesties. Zo meldden ze dat er veel medicatiefouten worden gemaakt. Om te kijken of er echt iets aan de hand is, houden we eerst een scorelijst bij. Zijn er echt zo veel meldingen of lijkt dat maar zo? Daarna brengen we het proces in kaart. We willen weten wat er precies aan de hand is. Krijgt een patiënt verkeerde medicijnen, een foute dosering of juist geen pillen. Pas dan kun je het probleem gericht oplossen. Op het bord geven we ook aan wie met welk probleem bezig is. Zo is iedereen op de hoogte wat wij aan patiëntveiligheid doen.” Joyce Jansen, teamleider klinische zorgeenheid 6B
4
Brechje Swart (achterste rij, vierde van links)
Wat is het eerste verbetervoorstel? “We maken op de afdeling een dagelijks vragenlijstje met niet-acute vragen, zoals over een medicatiebon of een afspraak voor familiegesprek. De arts beantwoordt die vragen in ieder geval om 12.00 en om 16.30 uur. Zo weet je als verpleegkundige wanneer je antwoord krijgt en als arts word je niet steeds daarover aan je jasje getrokken.” Brechje Swart, senior-verpleegkundige traumatologie
Wat was jouw verbetervoorstel? “Ik heb tijdens een stand-up sessie voorgesteld om verbandscharen voor de OK aan te schaffen. Sinds een paar jaar hadden we die niet meer op de OK, omdat iedereen aannam dat ze werden meegenomen. Maar een schaar met punten gebruiken voor verband knippen vind ik te gevaarlijk voor een patiënt. We hebben eerst op de oude bestellijsten gekeken of er vroeger echt zoveel scharen verdwenen en dat bleek erg mee te vallen. We hebben nu op elke kar in elke OK een verbandschaar liggen. Ze zijn gelabeld, dus als er een niet op z´n plek ligt, kunnen we die meteen thuisbrengen. Tot dusver is er nog geen een verdwenen.” Iris Boekhoudt, OK assistente
Tracer 8 – 21 ap r i l 201 1 – Lea n in V U m c en G G Z i n G e e s t
Met vallen en opstaan transformeerde Gary Kaplan, CEO van het Virginia Mason Medical Center, zijn ziekenhuis tot een lean organisatie. Na negen jaar zijn de resultaten indrukwekkend. Lean doorvoeren in een organisatie is een reis; een constante zoektocht naar verbeteringen, hield hij het publiek voor toen hij op 7 april in VUmc was. Ruim 130 leidinggevenden luisterden aandachtig.
Lean is geen radicale verandering van werkwijze, maar stapje voor stapje verbeterin-
gen aanbrengen in de processen, legde Gary Kaplan uit. Niet door een baas die zegt hoe het anders moet, maar juist door de werknemers die weer met nieuwe ogen naar hun eigen processen gaan kijken en de ruimte krijgen verbeteringen aan te brengen. Verbeteringen die vaak vooral het ‘wegsnijden’ van verspillingen zijn. ‘If you are dreaming about it… you can do it’ Sensei Chihiro Nakao Veel van onze processen kenmerken zich te vaak door fouten die niet hoeven, wachten waar het niet nodig is, overtollige bewegingen, te grote voorraden, te veel bewerkingen en productie. Of zoals Kaplan het noemt: ‘start the war on waste!’
Hoe helpt lean je als leidinggevende? “Op twee afdelingen heb ik elke dag een kwartier ‘stasessie’ met alle beschikbare medewerkers, met vaste aandacht voor patiëntentoewijzing en verduidelijking van de specifieke taken van de verantwoordelijke van dienst. We meten ook hoe de werkprocessen verlopen – bijvoorbeeld of er genoeg en voldoende toegerust personeel op de afdeling is. Wat we sinds een maand ook meten: iedereen laat weten of hij of zij lekker heeft gewerkt!” Bert van Pel, unitleider recovery
Hoe werkt lean op het secretariaat? “Op eigen initiatief en in het kader van lean heeft ons secretariaat de eigen werkplek onder de loep genomen en een begin gemaakt met grote schoonmaak. De leancoach reikte ze daarvoor ‘5xS’ aan: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden. Zodat standaard alleen de noodzakelijke spullen op de juiste plek en gebruiksklaar aanwezig zijn. Het is een van de vele kleinere en grotere verbeterpunten die van invloed zijn op de werksituatie en helpt hen om meer grip te krijgen.” Marga van Slooten, directeur algemene zaken poliklinische psychiatrie Amsterdam GGZ inGeest Welke impact heeft lean op het hoger management? Wat is het effect van de stasessies? “Het is geweldig als manager om te zien hoe verpleegkundigen en dokters op de verpleegafdelingen zaken die al tijden speelden nu onderling oplossen, zoals op tijd de receptuur of ontslag klaar hebben. Dat gebeurt via dagelijkse stasessies. Bij gesignaleerde problemen meten ze of het echt is en hoe groot het probleem is. Zo verbeteren ze dagelijks hun werkprocessen. De eerste resultaten zijn objectief meetbaar en vergelijkbare successen worden geboekt op de OK, de CSA en de recovery.” Rien Caljouw, manager bedrijfsvoering divisie IV
Samen op zoektocht naar verbeteringen ‘You should submit wisdom to the company. If you don’t have any wisdom to contribute, submit sweat. If nothing else, work hard and don’t sleep. Or resign.’ Taiichi Ohno
Geen verbetersysteem Hoewel lean gaat over het aanbrengen van verbeteringen, kon Kaplan niet genoeg benadrukken dat lean geen verbetersysteem is. Het is een managementsysteem. Met die boodschap richtte hij zich heel duidelijk tot zijn publiek in de Amstelzaal. Waar lean werken en denken nu al op veel werkplekken wordt doorgevoerd binnen VUmc en ggz inGeest, was deze bijeenkomst speciaal georganiseerd voor de leidinggevenden. Van hen wordt een ander soort leiderschap verwacht: leidinggevenden moeten zich veel bewuster
zijn van hun voorbeeldgedrag, ze moeten helder communiceren én ervoor zorgen dat medewerkers op de juiste manier gespannen zijn – niet teveel en niet te weinig. De oorlog tegen verspilling - Verspilling door overproductie (laboratoriumtesten) - Verspilling door transport (verplaatsen van patiënten) - Verspilling door overbewerking (te lang formulier) - Verspilling door voorraden (medicijnen, opslag) - Verspilling door beweging (zoeken naar statussen) - Verspilling door fouten (verkeerde medicatie) - Verspilling door wachten (te laat met ontslag ) Dat je als leidinggevende bij lean denken en werken stevig in je
schoenen moet durven staan, blijkt als een van de belangrijkste manieren om het weghalen van verspillingen, standaardiseren blijkt te zijn. Binnen een medisch centrum zullen veel mensen niet willen standaardiseren, waarschuwde Kaplan, want de reactie is al snel: ‘ik heb daar zo mijn eigen manier voor’. En dat is waar lean van een leider vraagt om moed te tonen en ego’s overboord te durven zetten. “Standaardisatie is de enige manier om de patiënt echt centraal te zetten.”
Werkplezier Bij Virginia Mason is met de doorgevoerde standaardisatie kwaliteit en werkplezier sterk verbeterd, terwijl er wordt gewerkt met de helft van het materiaal, de helft van de ruimte, de helft van de inspanningen en een gehalveerde voorraad!
foto’s: Jean-Pierre jans
Op reis met Gary Kaplan
De impact van lean volgens Kaplan Lean werken kost: ½ de menselijke inspanning ½ de ruimte ½ de hulpmiddelen ½ de voorraad ½ de investering ½ de bouwtijd ½ de tijd voor productontwikkeling Terwijl applaus klonk en mensen met mobieltjes foto’s van diverse sheets hadden gemaakt, daagde Kaplan het publiek uit om met een cynische vraag te komen. Die kwam uiteindelijk: “wij beginnen hier bij VUmc wel vaker projecten. Is dit niet het zoveelste project dat zal mislukken?” Kaplan: “mijn antwoord tegen mijn eigen managers luidt bij dat soort twijfel altijd: ‘heb jij een beter idee?’”
Werkt ‘hoe was je dag’? “Onze kleine receptie gaf het dagelijkse ‘hoe was je dag?’-praatje het voordeel van de twijfel, want ze dachten het al van elkaar te weten. Maar doorvragend naar waaróm je dag goed of slecht was bleek bijvoorbeeld dat het stressvol was om, met een cliënt aan de lijn, wachtenden aan de balie, in allerlei verschillende systemen van de diverse poliklinieken te moeten zoeken of een hulpverlener er wel was. We streven nu naar verbetering in de vorm van een centraal en éénduidig aanwezigheids- en vakantieregistratiesysteem.” Marga van Slooten, directeur algemene zaken poliklinische psychiatrie Amsterdam GGZ inGeest Wat meet het team om de prestaties van de acute OK te verbeteren? “Wij zijn gestart om te meten hoeveel tijd er zit tussen het aanmelden van een acute patiënt bij de OK-coördinator en het moment dat deze daadwerkelijk de OK wordt binnengereden. Bij een spoedklasse 1 zou dat binnen een uur moeten gebeuren en bij spoedklasse 2 binnen acht uur. We willen weten of we dat ook echt halen. Elke dag bespreken we tijdens een zogenaamde stand-up of we het hebben gehaald en als dat niet zo is wat de reden daarvan is. Was het bijvoorbeeld ’s nachts als er maar een beperkte OK-capaciteit is? Is de patiënt wel echt een spoedklasse 1? De volgende stap is dat we gaan kijken of de doorlooptijd ook korter kan.” Herman Christiaans, medisch coördinator traumacentrum Wat is het effect van lean op de cultuur op de OK? “Operatiekamers zijn een zeer complexe werkomgeving waar verschillende disciplines en medewerkers samenwerken. Lean is een filosofie gericht op het veranderen van de werkwijze van medewerkers met het doel om onnodige verspilling uit de diverse processen te elimineren. De eerste stappen zijn met enthousiasme maar ook scepsis genomen. Uiteindelijk gaat het om een cultuurverandering die idealiter leidt tot meer kwaliteit van zorg, patiënt veiligheid en medewerkertevredenheid.” Stephan Loer, afdelingshoofd en opleider anesthesiologie
Hoe helpt lean bij het verbeteren van de communicatie? “Aan het eind van de dag bleef een aantal dingen onduidelijk en ‘in de lucht hangen’ tussen zaalarts en verpleegkundigen. We hebben nu om 17.30 uur een vast overlegmoment. Het lijkt logisch en een open deur, maar toch was dat vaste moment er nog niet. Dankzij de lean approach is de communicatie hierover geoptimaliseerd met alle voordelen van dien.” Donald van der Peet, gastro-intestinaal chirurg, opleider algemene heelkunde
Tracer 8 – 21 apr il 2 01 1 – Lean in V U m c en G G Z in G e e s t
Waarom ben je enthousiast over lean? Noem eens een voorbeeld van een verbetering? “Van communicatie kregen we een whiteboard waar we op schrijven hoe het gaat en wat beter kan. Dat bespreken we aan het eind van de dag. Zo hebben we besloten ijzeren borsteltjes die de operatie-instrumenten beschadigen te vervangen. Dit bord maakt duidelijk wie iets moet zeggen als je ergens tegenaan loopt: wij allemaal dus. Lean is nodig, want je hebt elkaar nodig.” Ilias Kong, medewerker centrale sterilisatie
Wat verwacht je dat je aan lean kunt hebben? “Ik hoop dat lean ons zal leren welke punten in het proces van de dagchirurgie KNO belangrijk zijn voor de patiënt en op welke punten we daar als organisatie verbetering in kunnen bewerkstelligen. Daarbij hoop ik dat het analyseren en oplossen van de knelpunten een verbeterde werksituatie voor alle betrokken medewerkers zal gaan geven.” Jolijn Brouwer, staflid KNO
7