秋山勝則 先生
阿米巴經營的介紹 - 台灣盛和塾協會 -
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2019-12 例會
2019/12/14 WL
京瓷顧問公司 顧問諮詢事業本部 自我介紹
目錄
阿米巴經營的基本觀念
2007年入職 - 諮詢事業
1 阿米巴經營的定義
顧問諮詢本部 - 京都顧問諮詢部
2 阿米巴經營的誕生
而是應該全體工作人員都有參與。
京都顧問諮詢 3課 負責人
3 阿米巴經營的特徵
阿米巴經營就是在這樣的經營理念下把公司
40家公司的顧問 - 包含3家海外企業
4 經營哲學與阿米巴經營
部門細分，獨立決算，以達到全員參與經營。
零售業、製造業、旅館
5 阿米巴經營的導入
京瓷信息系統株式會社
6 阿米巴經營的導入效果
成立 1995 - 京瓷的子公司
企業的經營不應該是㇐部分高層人員參與，
京瓷的創業和發展背景 1959 資本 300萬日幣，員工 28人 第㇐年 1960/3 銷售 2,600 稅前利潤 300萬日幣
1. 阿米巴經營的定義
阿米巴經營的目的
創立公司的第二年 - 全體員工希望保障工資成⾧等
把公司分成許多小團隊 - 各個團隊向㇐公司㇐樣經營
實現全員共同參與的經營
開啟了經營理念的確定 - 追求全體員工的物心幸福
各個阿米巴團隊分別進行核算(收支)管理。
培養具備經營意識的人才
以阿米巴團隊領導為中心，全員為改善收支狀況努力。
確立與市場直接掛鉤的各部門獨立核算制度
企業規模不像初期的規模 - 變大到數百人及 數個工廠的規模 - 開始困惑如何管理
與其他阿米巴團隊合作。
將小團隊經營交付給團隊領導!
透過小團隊的活躍，促進公司的成⾧
把公司分成小團隊 Amoeba 分別進行核算管理 ! 京瓷經營從未出現赤字的主要原因之㇐
3. 阿米巴經營的特徵
組織結構 > 劃分成為阿米巴團隊
組織的結構
1. 阿米巴應該是可以進行獨立核算的單位
- 將組織劃分為小團隊(阿米巴)
2. 阿米巴應該是可以獨立完成㇐項業務的單位
- 通過各個小團隊發揮各自職能，創造效益
3. 阿米巴應該是可以執行公司的方針政策，實現企業目的的單位
管理方式 - 各部門獨立核算制度
將核算單位細分時，細微的努力，如提升效益及成本節約可以明顯呈現
- 通過各部門獨立核算制度使阿米巴團隊的業績清晰可見
當成員知道自己的努力直接和成效掛鉤的時候，容易產生共有的主人翁意思
- 以單位時間附加價值，作為全公司共同的指標
各個小團隊合在㇐起必須對公司的收益負責，因此要充分發揮各自的職能
運行方法 - 全體參與經營 - 為了讓全體成員共同參與
百分之百要達成的決心 - 要明確表達可以達成的原因和分析
採取透明的資訊公開，讓全員參與 營收最大化，費用最小化的目的
不可以有假設可以達成就好了這種消極的想法…. ! <預定合算表> vs
<實績合算表>
即時統計數據 - 反省、思考、改善 管理方式 (各部門獨立核算制度) 各部門獨立核算制度、以單位時間附加價值為共同指標， 在管理中追求[銷售額最大化、經費最小化、時間最短化] 單位時間附加價值的計算方法 銷售額 - 經費 = 收益 收益 / 時間 = 單位時間附加價值 各個阿米巴團隊的合算表加總 = 公司的核算狀況 全體成員努力的成果就是公司整體的成⾧ 阿米巴 > 公司
運行方法 - 核算管理的實踐
年度計畫(Master Plan) > 月度計畫
各個阿米巴團隊為實現更理想的收益，需要將核算的PDCA循環下去 1. Plan 制定本部門的預定計畫(目標)明確達成預定計畫的具體行動方案 2. Do 為達成預定計畫，隨時跟進狀況，視情況決定下㇐步對策 3. Check
* 避免歸咎於外部原因 從自己的角度出發 檢討可以處理改善點
分析預定計畫和實際業績的差距以及原因。(回饋自己的行動) 4. Action 針對問題點確定改善方案，並反映下個月之後的預定計畫和行動方案之中。
* 螺旋上升
促進關於經營的溝通和交流 - 通過開展會議 - 促進 關於經營 的溝通和交流
公司
高層幹部
以阿米巴團隊為單位開展會議
事業部
經理
會議上使用核算表進行探討
部
部⾧
回饋實際業績和探討預定計畫時要全員參與
課
課⾧
團隊領導要通過自己的語言來表達自己對經營的看法
團隊
統㇐前進的步伐
4. 經營哲學與阿米巴經營 經營哲學是在不斷直面 生為人何為正確之道
學習經營哲學的重要性 能成為領導的人十分優秀，但是很多時候過多的利己之心，並且堅持自己的主張和想法
何為真正的人生價值 等㇐系列問題
要培養 利他之心
並克服各種各樣困難過程之中總結出來的
阿米巴經營需要執行者學習經營哲學，通過實踐才能發揮真正的價值
工作和人生的方向目標
通過不斷的學習經營哲學，增強工作人員的上進心
作為領導管理部門時 …. 對於數字的壓力
工作人員的意識向好的方向發展 - 業績自然也會發展
自尊心
可以改變工作人員意識的正是經營哲學
人際關係的煩惱
經營哲學方為經營的泉源
利己之心 / 卸責(將責任轉嫁他人之心)
若無法做出正確判斷， 將引發各種問題
5. 阿米巴經營的導入
阿米巴經營的導入流程
業界分布 製造業 46.6%、服務業 19% 、零售業 15.3 營建業 6.7% 教育 1% …
第㇐階段 建構制度
導入阿米巴經營的要點
實踐運用
1. 構建具體的組織結構
第二階段
2. 建構各部門獨立核算制度
強化運行
調查. 分析 - 掌握現況 提出企劃案
> 掌握並分析現況
- 構建各部門獨立核算制度 探討運行方法
> 讀取和收集訊息
- 開始實際運用
> 分析資料
- 強化運行
探討
提出企劃案
> 實施項目會議
> 提出適合公司各部門核算制度
3. 構建經營管理制度
> 探討組織結構
4. 向全體工作人員普及、滲透
> 建構各部門核算制度….
6. 阿米巴經營導入效果 - 公司變化 ㇐般職員
團隊領導
高層幹部
通過經營數字增強經營意識
應該承擔的業務責任變得明確
高層管理幹部觀點更容易被理解
工作立場變得可直接影響經營結果
對數字的意識和能力發揮程度方便發生變化
公司整體/各組織的現況問題作為數字具體可見
組織上下全方面溝通交流 - 組織活躍
通過制定預定計畫，領導能力增強
判斷經營狀況的根據更明確 !
作為經營者的能力增強
工作人員的狀況更明瞭
> 效益意識增強 > 溝通和交流變得活躍
> 自己的觀點更好傳達 > 領導能力有所提高
> 公司狀況明確可見 直接、間接管理、銷售團隊如何合理分組? 阿米巴規模多大為宜?
HTTPS://www.kccs.co.jp/en/
為何阿米巴管理 不把工資列入?
不是單存的利潤中心，直接生產(核算部門) 管理(非核算)
與其削減人事費用，不如提高效益
NPC(非核算部門)責任讓核算部門產生更大價值(銷售-經費-時間)
避免陷入階級對立的盲點
非核算部門(經費-時間) 提升核算部門效益最大化 無法㇐概而言 - 5~6為宜 10人以上就對領導力有所基本要求
怎樣的情況下進行阿米巴較容易成功?
R&D 部門如何導入阿米巴? 成功或是失敗的案例分享
最容易失敗 - 就是發現問題 卻不進行改變
開發部門具體說來不管作為核算部門或是非核算部門都可以
制定好的執行架構還是需要依照實際狀況調整
根本還是 投入的資源時間成本 最後產出的 研發成果 !
如何成功 - 不是架構或是組織結構
作為核算部門 - 把銷售額的百分之幾 > 列為該部門的管理預算
還是執行人員的 領導力 - 決心和衝到底的意願
PDCA的循環也可以運用在開發部門作出管理
導入阿米巴經營 也是㇐種公司的改革
絕對不可以㇐般職員做就好的意識
高層領導必須不斷提高心靈高度
PC / NPC 已經分劃完成 但是如何合理定價?
對於投入資產高的製造業 vs 高人力服務業如何處理?
首先依照市場價格最為參考是非常好的方法
運行方式不㇐樣、管理要點也不㇐樣 ….
輔導時進行核算演練 - 的步驟 設定㇐個價格是否合理
若人力為主要因素時 - 控制要點就在於時間
單位時間附加值的目標值設定 - 進行試算
製造行業若手工步驟較多的也需要控制時間
各個單位可以進行討論 看是否合理
若是設備為主要因素則應該考慮如何提高設備稼動及單位產出
讓大家先通過努力來創造價值
雖然同樣追求單位時間附加值 但重點會不㇐樣
阿米巴推行 5-10人，但是原來得組織可能數十人百人….如何處理? ㇐般會使用業務內容來劃分團隊….
阿米巴的訂價問題? 價格必須符合市場價格，所有的合算必須符合價格 若是營收還沒有產生的時候該如何處理?
非控制人的工具，而是激發人的潛力，若生產周期較⾧… 品質不良反饋責任歸屬? 責任歸屬 - 原因明確的前提下要算在產生的部門的缺失 中心思想 - 可以討論 分兩個部分計算 - 合理