Beleidsplan 2013 – 2017
SPIRALUS III Strategische opties voor een Brusselse SYNTRA
INHOUD Voorwoord.................................................................................................. 05 De context................................................................................................... 06 De externe en interne analyse door de opdrachthouder............................... 08 SWOT analyse door medewerkers............................................................... 09 SWOT analyse en de visie van de bestuurders............................................. 10 Integratie SWOT elementen........................................................................ 11 Conclusies................................................................................................... 15 Welke groei?............................................................................................... 16 De missie en visie van SYNTRA Brussel........................................................ 18 Vijf strategische beleidsopties...................................................................... 20
SPIRALUS III - 3
Voorwoord Ook SYNTRA Brussel heeft – zoals elke onderneming of instelling nood aan een doordacht strategisch plan. Op die manier verzekert het centrum zich van een ideaal kader om concrete acties te ontwikkelen. Dit princiep werd gehuldigd vanaf de oprichting van ons centrum in 2003. Vandaar dat we met enige fierheid de derde editie van SPIRALUS mogen inleiden. Als voorzitter houd ik eraan iedereen te danken die actief hebben meegewerkt aan het tot stand komen van dit beleidsplan. Meer in het bijzonder gaat mijn dank naar Guido De Brabander, de opdrachthouder, inspirator, deskundige begeleider, motivator en penhouder van het eindrapport, dat aan de basis lag van onderhavig beleidsplan. Ik wil ook alle medewerkers, docenten en bestuurders bedanken die een deel van hun kostbare tijd hebben besteed aan het leveren van de noodzakelijke input voor de opmaak van dit plan. Het opstellen van een beleidsplan is een. Het achteraf waarmaken is zeker zo belangrijk. Het feit dat dit plan in samenwerking tot stand kwam biedt het beoogde draagvlak, wat noodzakelijk is voor een succesvolle uitwerking ervan gespreid over de komende 5 jaar. SYNTRA Brussel heeft tot op vandaag zijn nut bewezen. De Vlaamse overheid heeft onlangs nog bewezen dat zij dat nut erkent. Ik verwijs daarvoor naar de specifieke financieringsnormen voor ons centrum in het nieuwe besluit van de Vlaamse regering op de erkenning en financiering van het Brussels centrum. Ook de Brusselse overheid erkent de strategische functie van een Nederlandstalig opleidingscentrum voor zelfstandigen en KMO in het Brussels Hoofdstedelijk gewest. Ik verwijs daarvoor naar de extra middelen die zij heeft vrijgemaakt voor de inrichting van onze campus T&T en haar specifieke projectfinanciering. Dat belet natuurlijk niet dat ons klein maar flexibel centrum constant alert moet blijven voor een gezonde financiering van zijn werking. Gezien de budgettaire beperkingen in de gewone subsidiÍring zal ons centrum aangewezen zijn op inspanningen om zijn eigen inkomsten gevoelig op te drijven. Onderhavig beleidsplan bevat voldoende strategische aandachtspunten om op dat vlak in de komende 5 jaar te scoren. Ik heb er alle vertrouwen in dat SPIRALUS III het geschikte kompas zal zijn voor een duurzame werking in de komende 5 jaar.
Eddy Marstboom voorzitter
Sigurd Vangermeersch Directeur Afgevaardigd Bestuurder
SPIRALUS III - 5
De context Meer dan de andere strategische plannen uit het verleden kwam SPIRALUS III tot stand in een context die aanzet tot interne bevraging en het maken van keuzes. De huidige context kenmerkt zich door enkele nopende en kritische uitdagingen. Zo is er de door het recente besluit van de Vlaamse regering veranderende financiering waardoor het nu meer dan vroeger belangrijk wordt om Brusselse cursisten aan te trekken. Gegeven de huidige druk op overheidsbudgetten blijft het onduidelijkheid of de toekomstige subsidies onze geplande productiegroei voor de komende jaren zullen volgen. Daarnaast blijft de vaststelling gelden dat de onmiskenbare vraag naar opleidingen in zowel het open aanbod (B2C) als op het vlak van bedrijfstrainingen (B2B) in de Brusselse grootstedelijke regio nog altijd onderbenut blijft én dat SYNTRA Brussel in tegenstelling tot andere SYNTRA te klein is om hierop adequaat in te spelen. In het recente verleden tenslotte was er in SYNTRA Brussel een sterke en noodzakelijke uitbreiding van de personeelsploeg en werd ook de capaciteit op campus T&T uitgebreid. Dit leidde tot een stijging van de vaste kosten. SYNTRA Brussel is aangekomen op een belangrijk (keer)punt in haar korte geschiedenis. We vergelijken de uitdagingen graag met die van een kleine kruidenier in een lokale wijk in de grootstad. De zaken van de ondernemer gaan goed en de omzet groeit al enkele jaren. De groeiende omzet brengt echter mee dat er steeds harder moet gewerkt worden om aan de wensen van de klanten te voldoen. De werkdagen worden langer, de administratie meer ingewikkeld, de familie moet steeds meer inspringen… En hoewel de zakencijfers goed zijn, moet ook deze succesvolle ondernemer ervoor waken dat hij niet in een crisis sukkelt. Hij staat voor de vraag of hij een kleine eenmanszaak blijft waarbij hij en zijn familie er alleen voor blijven staan of als hij wil doorgroeien van een eenmanszaak (kruidenier) naar een kleine KMO (een bescheiden supermarkt). In dit laatste geval dient hij zijn hele organisatie om te turnen: er dringen zich enkele belangrijke financiële beslissingen op, hij moet personeel aanwerven en een HR-beleid opzetten, hij dient zijn aankoopbeleid aan te passen, extra ruimte te voorzien om zijn klanten beter te dienen, een marketingbeleid op te zetten… SYNTRA Brussel staat voor gelijkaardige uitdagingen. Klein blijven of doorgroeien tot een gezonde KMO met een bescheiden maar voldoende grote personeelsploeg, met een marketingbeleid afgestemd op de grootstedelijke omgeving, met een gezonde financiële basis, een aantrekkelijke en competitieve infrastructuur én een gediversifieerd aanbod.
6 - spiralus III
Dit strategisch plan is geen beginpunt. De laatste jaren werd hard nagedacht over en gewerkt aan nieuwe strategieën om de omslag naar een volwassen opleidingscentrum te maken. De kiemen werden reeds eerder gelegd. Dit strategisch plan wil doorgaan op dit elan. Het wil de bouwstenen die hier en daar al gelegd werden vatten in een sterk architecturaal plan. Het wil fundamenten leggen, nieuwe bouwstenen aanreiken, hier en daar een muur afbreken en enkele nieuwe stevige steunmuren opbouwen. Net zoals bij SPIRALUS I en II kozen we ervoor beroep te doen op de kennis en expertise van professor emeritus Guido De Brabander. Hij was opdrachthouder, inspirator, deskundige begeleider, motivator en penhouder. Hij leerde de vernieuwde ploeg kennen, bezocht de campussen en bracht veel informatie samen die hij verwerkte in een eerste richtinggevende analyse. Op basis hiervan begeleidde hij twee SWOT-oefeningen, een eerste bij interne medewerkers én een tweede bij leden van het Dagelijks Bestuur en Raad van Bestuur van SYNTRA Brussel. Dit alles staat uitgebreid te lezen in het eindrapport “Bouwstenen voor SPIRALUS III, een SWOT-analyse en een mogelijke strategie, Guido De Brabander, 29 augustus 2013”. In dit eindrapport wordt verslag gemaakt van bovenstaande SWOT-analyses. De professor herwerkte de bevindingen in één geïntegreerd analyse en deed suggesties naar vijf mogelijke nieuwe strategieën. Om reden van bondigheid en voor het behoud van het overzicht gaan we hier niet in op de inhoud van alle onderdelen in het eindrapport. We geven kort het opzet mee bij de analyse door de opdrachthouder, de SWOT van de medewerkers en de visie van de bestuurders. We zullen de bevindingen in deze nota wel verder uitwerken in het luik ‘integratie van SWOT-elementen’ over. Tenslotte komen we tot een actualisatie van de missie en visie van SYNTRA Brussel én formuleren we op 5 beleidsdomeinen nieuwe strategische doelstellingen voor de volgende beleidsperiode.
SPIRALUS III - 7
De externe en interne analyse door de opdrachthouder Professor De Brabander is een deskundige op het vlak van opleiding en kent het SYNTRA-netwerk bijzonder goed. In het verleden was hij enkele jaren voorzitter van het VIZO. Hij lag bovendien aan de basis voor de input bij de voorgaande strategische oefeningen bij SYNTRA Brussel, met name SPIRALUS I en II. Op basis van zijn kennismaking en gesprekken met de nieuwe ploeg, het samen brengen van uiteenlopende informatie, een bezoek aan beide campussen en gesprekken met beheerders en externen schreef hij zijn deskundige analyse uit. Deze analyse viel uiteen in een extern en een intern luik. Voor het extern luik werkte professor De Brabander aan een sterkte / zwakte analyse vanuit volgende invalshoeken: het Brussels Hoofdstedelijk Gewest als beleidsentiteit, de economische structuur van Brussel, de demografische structuur, het werkgelegenheidsbeleid en de begeleiding van werklozen, de meertaligheid van het werkgebied, de politieke constellatie, de mobiliteit in en rond de hoofdstad, de kansen in een grootstedelijke omgeving, de nieuwe technologische evoluties en de (mondiale en dus ook Brusselse) evoluties in schaal van de ondernemingen. De interne analyse was eveneens geschreven vanuit een zwakte / sterkte benadering en opgebouwd rond volgende aspecten: het jonge bestaan van SYNTRA Brussel, de kleine schaal van ons centrum, de bilocatie (één SYNTRA twee campussen), het taalbeleid, de samenstelling van het opleidingsaanbod, de woon- en standplaats van de klanten, de mogelijke samenwerking binnen het SYNTRA-netwerk, het personeel en organogram van onze organisatie, de infrastructuur, de naambekendheid en de financiële toestand. Deze analyse was een basistekst en werd gebruikt als kapstok in de verdere aanpak, o.m. voor de SWOT- analyse met de medewerkers én de SWOT- analyse door de bestuurders.
8 - spiralus III
SWOT analyse door medewerkers In de aanpak om tot een nieuw strategisch plan te komen werd uitdrukkelijk gekozen om ook een groep van eigen medewerkers te betrekken via een SWOToefening. De groep bestond uit het managementteam, personeelsleden gekozen binnen de functiegroepen (sectorcoรถrdinatoren, trajectbegeleiders en onthaal en administratie) en een lid van het Dagelijks Bestuur. Voor een compleet overzicht van de resultaten verwijzen we graag naar het eindrapport. De oefening leverde alvast interessante inzichten op. De eigen medewerkers staan dagelijks in het hart van de werking en kunnen op die manier goed de strategische wensen en ambities inschatten naar haalbaarheid. Het is dus belangrijk dat ook deze kijk vanuit de buik van de organisatie aan bod zal komen in de uiteindelijke strategische doelstellingen die verder in dit document aan bod gaan komen.
SPIRALUS III - 9
SWOT analyse en de visie van de bestuurders De volgende stap in het tot stand komen van SPIRALUS III was de feedback van de bestuurders. Hiervoor werd bijna een volledige dag samengezeten met het dagelijks bestuur uitgebreid met leden van de Raad van Bestuur. Deze terugkoppeling was belangrijk omdat de bestuurders uiteindelijk de strategie bepalen. Zij beslissen en valideren op het einde van de strategische oefening welke richting SYNTRA Brussel zal uitgaan. Zij dragen ook de bestuurdersverantwoordelijkheid voor de organisatie. Door de specifieke samenstelling van de beheersorganen – professionele en interprofessionele organisaties – zijn de bestuurders ideaal geplaatst om de externe analyse te doen. Anders dan de medewerkers is hun kijk er één van buiten naar binnen.
10 - spiralus III
Integratie SWOT elementen In dit onderdeel integreren we de elementen uit de drie bovenstaande oefening. We baseren ons hierbij bijna letterlijk en integraal op dit onderdeel uit het eindrapport. De auteur wees er in het rapport al op dat dit onderdeel een kwestie van afwegen is waarbij een stukje subjectieve evaluatie meespeelt. Het gaat er immers niet om te kijken naar wat het meest vermeld is, maar wel om in te schatten wat voor SYNTRA Brussel het meest van belang. Hij geeft naar ons aanvoelen de meest relevante reflecties weer. Vandaar ook onze keuze dit hoofdstuk zo goed als integraal over te nemen. De structuur die bij deze integratie van de SWOT-elementen gehanteerd wordt is die van de klassieke SWOT- analyse met name kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes.
• Kansen Op het politieke vlak heerste er bij de verschillende oefeningen geen uitbundige stemming. Wel is onderkend dat alle beleidsniveaus, inclusief het Europese, ondertussen de problematiek van de werkloosheid onderkennen en er specifieke instrumenten en budgetten voor ontwikkelen. Een bijna ironische kans bestaat erin dat door de hypercomplexe structuur van BHG er heel veel kansen bestaan om met het beleid te netwerken. Even ironisch is de neiging van de diverse overheden om de bestaande regelgeving continu aan te passen en er nieuwe bij uit te vinden, veelal met een impact op de KMO’s. Op economisch vlak zijn er bescheiden signalen van een economische herneming. Bovendien is er een trend naar kleinschalige ondernemingen (o.a. de zelfstandigen zonder personeel). Die geldt in het bijzonder voor de allochtonen en voor enkele jonge sectoren zoals de creatieve industrie. En uiteraard zijn er de traditionele Brusselse troeven zoals de aanwezigheid van internationale organisaties en hoofdkantoren, de tertialisering, de grote hoeveelheid pendelaars en de dichtheid van het stedelijk economisch weefsel. De grootstedelijke economie, die overigens niet beperkt is tot het BHG-territorium, kan trouwens op zich als een troef worden beschouwd. Wat het sociale betreft, werd in voorgaande oefeningen vaak beweerd dat de aanwezigheid van een internationaal, meertalig en multicultureel publiek een kans vormt. De verschuiving van Nederlandsonkundige naar Nederlandskundige niet-Vlamingen in Brussel is alleszins een proces dat kansen biedt. De groei en het prestige van het Nederlandstalig onderwijs in Brussel is zeker ook een gunstig element. De relatief jonge leeftijdsstructuur van de bevolking in BHG verdient een afzonderlijke vermelding. De technologie stelt steeds nieuwe uitdagingen, zowel wat ICT- als productietechnologie betreft. Hier zijn eerder stroomversnellingen dan vertragingen te verwachten. Zo is de impact van 3D-printen op b.v. het voorraadbeheer vandaag nog niet te overzien. Tegelijk stellen we een groeiende interesse voor het ambachtelijke en het lokale product vast.
SPIRALUS III - 11
• Bedreigingen Op het politieke vlak was er in de analyses sprake van een zekere ‘wispelturigheid’. Dat zal allicht niet veranderen met de moeizame uitwerking van de zesde staatshervorming. De impact op b.v. het arbeidsmarkt- en activeringsbeleid in Brussel is niet eenvoudig in te schatten. Ook de uitwerking van de op stapel staande (Vlaamse) onderwijshervorming kan voor verrassingen zorgen. Evenmin valt te voorspellen wat de verkiezingen van 2014 zullen opleveren. Welke coalities op de diverse niveaus zullen worden gevormd en welke beleidsprogramma’s dat opleveren. In de gesprekken bleek een vrees te bestaan voor een zekere desinteresse van Vlaanderen voor Brussel, is het niet in de woorden, dan toch in de daden en de budgetten. In verband met die budgetten is de implementatie van de DAEB-regeling en de verderzetting van een (grondiger) bezuinigingsbeleid bij de overheden ook een potentiële bedreiging voor SYNTRA Brussel. Wat de economie aangaat, is de voortzetting van de economische crisis natuurlijk de grootste bedreiging. Een verder krimpend aantal startende KMO’s, een verdere groei van het aantal falingen, een dalend consumentenvertrouwen en een krimpende werkgelegenheid horen er allemaal bij. De bedreigingen vanuit de sociale hoek hangen daarmee samen. De lager geschoolden, dikwijls met een allochtone culturele achtergrond en met een taalachterstand, zijn natuurlijk het meest kwetsbaar. Het risico op een dualisering van de bevolking in BHG is reëel. Het begrip ‘verloren generatie(s)’ is in dit verband niet helemaal uit de lucht gegrepen. Het spreekt voor zich dat dit de sociale onrust verder kan voeden. De technologie wordt niet ervaren als een bedreiging, voor zover de investeringen in nieuwe technologie kunnen worden verwezenlijkt. Dat geldt zowel voor de KMO’s als voor SYNTRA Brussel zelf.
12 - spiralus III
• Sterkten SYNTRA Brussel is een kleine en daardoor wendbare organisatie. De afgelopen tijd is het personeelskader uitgebreid. Het gaat om mensen die het terrein in Brussel en zijn regio kennen. Er lijkt ook een grotere stabiliteit in het personeelskader te zijn ontstaan. Verder maakt SYNTRA Brussel deel uit van heel wat netwerken en samenwerkingsverbanden. Op het vlak van de marketing wordt enige baat gehaald uit de inspanningen op het vlak van communicatie en imago geleverd vanuit de Vlaamse zijde. Er is een eigen informatieve website en verder worden de traditionele communicatiekanalen gebruikt. Wat de financiën betreft, kent SYNTRA Brussel een relatief gezonde financiële situatie, waarbij zelfs een buffer kon worden opgebouwd om tegenvallers op te vangen. Bij de terugloop van het aantal inschrijvingen enige tijd geleden is daarvan trouwens gebruik gemaakt. Er bestaat een financieel plan voor de volgende jaren, dat voorziet in de continuïteit van de financiële gezondheid mits een haalbare groei. Die financiële gezondheid hangt overigens samen met het gunstregime dat SYNTRA Brussel bij de Vlaamse subsidiëring heeft verworden. Met Tour & Taxis beschikt SYNTRA Brussel over een prestigieuze vestiging dicht bij het centrum van Brussel. De met EFPME gedeelde campus in Ukkel zorgt voor een goede bereikbaarheid vanuit het zuiden en het westen. Het aantal ateliers is uitgebreid en waar lacunes bestaan kan een beroep gedaan worden op EFPME. Het aanbod omvat het klassieke SYNTRA-aanbod met een klemtoon op DAB-opleidingen. De nog niet voltooide aangroei van de voltijdse dagopleidingen is zeker ook een sterkte.
SPIRALUS III - 13
• Zwakten SYNTRA Brussel is en blijft een kleine organisatie, niettegenstaande de aangroei van het personeelsaantal gedurende de jongste jaren. Dat heeft voordelen, maar ook nadelen. Het impliceert dat sommige taken door verschillende mensen moeten worden uitgevoerd, ook al omdat twee campussen moeten bediend worden, wat extra coördinatieproblemen oplevert. Het impliceert dat hoge eisen worden gesteld aan de flexibiliteit en de inzet van de personeelsleden. Het betekent ook dat niet voor alle domeinen de nodige competenties (en werkkracht) binnen het eigen personeel kunnen worden gevonden. Er bestaan diverse samenwerkingsverbanden, maar die kunnen leiden tot een relatief grote externe afhankelijkheid. Bovendien bestaat een risico dat de kosten en de baten tussen de partners ongelijk zijn verdeeld. Wat het personeelsbeleid zelf betreft, hoorden we klachten over de gebrekkige interne communicatie, onduidelijke afspraken, onprecieze doelstellingen, enz. Een systematische werking naar de docenten is blijkbaar niet aanwezig. De marketing en (externe) communicatie bewandelt de klassieke paden zoals de meeste SYNTRA. Een geringe naambekendheid en een zwak imago zijn daarvan het resultaat. SYNTRA Brussel zit, wat dat betreft, in een moeilijke lokale context met heel wat concurrenten die om aandacht vragen en een grote ook culturele diversiteit aan doelgroepen. Een echt communicatieplan bestaat blijkbaar niet. Een systematiek naar free publicity hebben we niet gemerkt. Een alumniwerking bestaat niet. Systematische prospectie lijkt nauwelijks aanwezig. SYNTRA Brussel heeft het bijgevolg niet gemakkelijk om zijn doelgroepen effectief te bereiken. Op korte termijn stellen de financiën geen probleem, voor zover de groeidoelstellingen in het financieel plan worden verwezenlijkt. Wel is er een grote afhankelijkheid van de subsidies van de Vlaamse overheid. De herziening van de DAB/DAEB-financiering brengt dan ook risico’s met zich mee. Er bestaan op dit ogenblik weinig alternatieve inkomstenbronnen om een eventuele tegenvallende herziening van de financiering op te vangen. De financiële informatie lijkt bovendien niet zeer verfijnd te zijn: wat de exacte bijdrage is van de diverse onderdelen uit het aanbod aan het totale resultaat is blijkbaar niet becijferd. Wat de infrastructuur betreft, zijn inspanningen gedaan om het aanbod van ateliers te vergroten en de bestaande te verbeteren. Toch blijft de afhankelijkheid van EFPME groot en kan daar ook niet steeds op een perfecte complementariteit worden gerekend. Enkele SB-ateliers in de Stallestraat zijn voor verbetering vatbaar. Niettegenstaande herhaalde vraag, hebben we geen zicht kunnen krijgen op de bezettingsgraad van de lokalen, noch in uren, noch in aantallen deelnemers. Het aanbod van SYNTRA Bussel bestaat hoofdzakelijk uit de ondernemersopleiding, met een groeiende betekenis van de voltijdse dagopleidingen. Zoals overal in Vlaanderen heeft de leertijd het moeilijk. Het aanbod vervolmaking (straks DAEB) is beperkt. Een B2B-onderdeel ontbreekt helemaal.
14 - spiralus III
Conclusies Welke conclusies dient SYNTRA Brussel uit de uitgebreide strategische oefening te trekken? Wij willen conclusies trekken op volgende drie niveaus: ·· Het strategisch vertrekpunt: welke groei wensen we tijdens de volgende beleidsperiode te realiseren? ·· Het verfijnen en actualiseren van de missie en visie van SYNTRA Brussel voor de volgende beleidsperiode ·· Het formuleren van vijf grote strategische beleidspunten, die in de loop van de beleidsperiode zullen moeten gerealiseerd worden in jaarlijkse plannen en acties
SPIRALUS III - 15
Welke groei? Slim groeien in het open aanbod… Stilstaan is achteruitgaan. Uit ervaring weet SYNTRA Brussel dat het voorzichtig moet zijn met te grote groeiambities. Groei moet duurzaam zijn en beheersbaar blijven. Deze strategie is des te meer nodig omdat de subsidiestroom van SYNTRA Vlaanderen tot 2015 geplafonneerd is. Welke budgettaire ruimte de volgende Vlaamse regering zal geven aan het SYNTRA Netwerk om grote productiestijgingen te honoreren blijft onzeker. Uit voorafgaandelijk onderzoek in het kader van de meerjarenbegroting werd het kritisch breakeven punt vastgelegd tussen de 230.000 en 240.000 gefinancierde cursistenuren. Met de huidige resultaten is dit kritisch breakeven punt nagenoeg bereikt. Vandaar dat ons centrum voor de toekomst het principe van ‘slim groeien’ naar voor schuift. De uitdaging voor de beleidsperiode tot 2017 bestaat erin om in het open aanbod te groeien, niet met opleidingen maar wel in cursisten. Concreet betekent dit dat het accent moet verschuiven van aantal opleidingen naar een grotere instroom van aantal cursisten enerzijds en een grotere retentie anderzijds. Dit is verstandig groeien omdat we op die manier de grote kostendrijver ‘docentenkost’ onder controle willen houden en inkomsten op het vlak van inschrijvingsgeld en subsidie kunnen opdrijven. Concreet betekent dit dat ons centrum bij het opstellen van zijn organisatieplan niet langer meer gaat inzetten op meer opleidingen. Omzetstijging en efficiëntiewinsten zullen meer gevonden moeten worden in de instroom (marketing en communicatiebeleid), kwaliteit van de opleidingen (kwaliteitswerking), organisatie (campuswerking) en een hogere retentie (een opdracht voor elke medewerker van SYNTRA Brussel). Naast grotere klasgroepen en een betere retentie is er nog een derde vorm van slimme groei. De nieuwe financiering van SYNTRA Brussel voorziet in een betere financiering van cursisten die in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest wonen. Als we erin slagen om het relatief aandeel van Brusselse cursisten te doen groeien, stijgt de subsidie. Dit is uiteraard zonder dat het aandeel cursisten uit Vlaams Brabant of andere provincies daalt. De kritische strategische acties om dit te bereiken zijn: diversificatie van de communicatie naar doelgroepen (beleidsoptie 2 / SA 2), het beter verankeren van ons aanbod in de Brusselse markt (beleidsoptie 2 / SA 3) en het taalbeleid (beleidsoptie 1 / SA 3). Goede mond aan mondreclame is de beste reclame, zeker voor een opleidingscentrum als SYNTRA Brussel. Het is waarschijnlijk de belangrijkste factor die bepaalt of onze klasgroepen zullen groeien én de retentie zal stijgen. Een belangrijk handvat is kwaliteitswerking. Kwaliteit biedt een meerwaarde voor de werking, zorgt voor tevreden cursisten, vergroot de klasgroep en verhoogt de retentie. Om slim te groeien dient SYNTRA Brussel verder te blijven investeren in haar kwaliteitsaanpak.
16 - spiralus III
Bij dit alles mag niet uit het oog verloren worden dat SYNTRA Brussel niet mag nalaten te vernieuwen. Niet groeien in aantal opleidingen betekent niet dat ons aanbod in 2016 een identieke foto moet worden van ons aanbod in 2013. Uiteraard moeten ook in ons open aanbod nieuwe opleidingen aangeboden worden. Nieuw aanbod wordt ingepland en het bestaand aanbod wordt kritisch bekeken naar zijn actualiteitswaarde, evolutie van de instroom, relevantie als basis voor een zelfstandige beroepsactiviteit,‌ Om slimme groei te kwantificeren stellen we ons als doelstelling om elk jaar met ca. 7.000 cursistenuren te groeien. Over de vijf jaren zou dit betekenen dat we met 30.000 cursistenuren groeien in de basisopleidingen van leertijd, voltijdse dagopleidingen en ondernemersopleidingen (B2C).
Ook focus leggen op een B2B aanpak De slimme groei die we hierboven beschreven hebben heeft betrekking op het open aanbod in de basisopleidingen. In de analyses en SWOT-oefeningen werd enkele malen stil gestaan bij het uitbouwen van alle andere soorten van open en gesloten opleidingen. (B2B). In wat volgt wordt voorgesteld om de momenteel zo goed als onbestaande B2B-werking uit te bouwen. We achten dit o.m. noodzakelijk in functie van een divers aanbod (Strategische beleidsoptie 1) en een gezond financieel evenwicht (Strategische beleidsoptie 5). Onder B2B wordt verstaan alle andere opleidingen dan deze die behoren tot onze basisopleidingen (leertijd, voltijdse dagopleidingen en ondernemersopleidingen. Dit soort opleidingen vormt een logisch sluitstuk van een totaal aanbod aan de zelfstandigen, de bedrijfsleiders van KMO en hun werknemers. B2B omvat daarnaast ook het aanbieden van opleidingen op maat voor klanten uit de economische sector, de social profit en de overheid. Subsidiemogelijkheden kunnen worden gecreĂŤerd door mee te dingen aan tenders o.m. in het kader van toegewezen trajecten, Voor een versterking van dit luik van ons opleidingenaanbod is ons centrum aangewezen op samenwerking met partners. De concrete aanpak vereist het opstellen van een eigen strategie. Samengevat komt het hierop neer: onze strategische visie op groei valt uiteen in enerzijds slimme groei voor het open aanbod en een sterke groeisprong in het B2B-luik.
SPIRALUS III - 17
De missie en visie van SYNTRA Brussel In SPIRALUS II werd de missie van SYNTRA Brussel als volgt kernachtig samengevat: “de missie van SYNTRA Brussel bestaat erin kwalitatieve, praktijkgerichte vorming en opleiding aan kandidaat- en gevestigde zelfstandigen, KMO en hun medewerkers aan te bieden binnen het kader van de Vlaamse of Brusselse regelgeving ter zake”. Deze missie geeft perfect weer waar onze ‘opleidingsopdracht’ ligt naar ondernemers en KMO’s. Vlaanderen en Brussel hebben nood aan ondersteuning van het menselijk kapitaal in de ondernemingen. Opleiding en bijscholing van ondernemers is even belangrijk als investeringen in materieel bedrijfskapitaal of in onderzoek en ontwikkeling. Het opleiden van jongeren in de leertijd en voltijdse dagopleidingen is investeren in goede werkkrachten voor de economie en zal haar slagkracht verhogen. Maar intussen evolueerde het netwerk én SYNTRA Brussel. Binnen het netwerk veranderde de financiering. De samenwerking met de Brusselse overheden werd geïntensifieerd en de netwerken in Brussel werden aangehaald. Intern in de organisatie werd intens gebrainstormd over hoe we onze finaliteit als organisatie sterker op Brussel konden toespitsen. Er was de eerste Brusselnota in 2010. Er kwam een SYNTRA-werkgroep met externe Brusselkenners en Peter Deckers, de DAB a.i., werkte in 2011 de zogenaamde Brusselnota uit. De term “verbrusselen” was geboren. Via twee samenwerkingsovereenkomsten met SYNTRA Vlaanderen (najaar 2012 en 2013) werden drie ‘Brusselse werven’ opgestart. In het kader van verbrusselen werd hierbij ingezet op een betere afstemming op de Brusselse markt (marktonderzoek), een professionalisering en diversificatie van de communicatie op Brusselse doelgroepen én een op het Brussels meertalig werkgebied aangepast taalbeleid. Een trein die op snelheid komt is moeilijk te stoppen. Zonder ons hinterland in het Vlaams Brabantse Pajottenland te verwaarlozen werd in de loop van de voorbije beleidsperiode sterk ingezet op Brussel. Onze hoofdstad werd deel van onze identiteit. Het lijkt ons dan ook zinvol om bij gelegenheid van ons nieuw strategisch plan, het Brusselelement te verankeren in onze missie (wat we willen doen) en visie (hoe we dit willen doen). We komen hierbij tot volgend voorstel: Missie SYNTRA Brussel brengt meer ondernemerschap in onze temperamentvolle, eigenzinnige en multiculturele hoofdstad Brussel. Visie Dit realiseren we door kwaliteitsvolle, praktijkgerichte vorming en opleidingen aan te bieden aan leerjongeren, jongvolwassenen, kandidaat- en gevestigde zelfstandigen, KMO’s en hun medewerkers.
18 - spiralus III
Vijf strategische beleidsopties Om de missie en visie en onze groeiambities voluit te concretiseren tijdens de beleidsperiode 2013 – 2017, wil ons centrum inzetten op vijf strategische beleidsopties. Dit zijn ‘kritische’ beleidsdoelstellingen waar we in de volgende periode voor gaan. Het gaat hier om strategische beleidsopties. Er zal slechts in beperkte mate worden ingegaan op de concrete acties die deze strategische opties zullen moeten gaan implementeren. Dat gaat in de toekomst gebeuren met jaarlijkse businessplannen, die de hieronder beschreven beleidsopties moeten hertalen in jaaracties met bijhorende indicatoren. Met deze werkwijze stemmen we onze werkwijze maximaal af op het nieuwe besluit van de Vlaamse regering op de erkenning en subsidiering van de SYNTRA. In artikel 21 §2 is sprake van een verplicht jaarplan dat – meer dan in het verleden – oog dient te hebben voor de strategische doelstellingen die het centrum zich vooropstelt om aan haar opdracht t.o.v. de subsidiërende overheid tegemoet te komen. Het Dagelijks Bestuur en de Raad van Bestuur van SYNTRA Brussel zullen elk jaar de jaarplannen en de jaaracties bespreken en goedkeuren. • BELEIDSOPTIE 1: Het aanbod van SYNTRA Brussel is afgestemd op doelgroepen en behoeften, divers en toegankelijk. Met deze beleidsoptie wil het centrum een dubbel evenwicht creëren, enerzijds binnen de basisopleidingen en anderzijds binnen het totaal aanbod. Binnen het basisaanbod (B2C) van SYNTRA Brussel ligt het aanbod niet goed verdeeld. De klassieke ondernemersopleidingen zijn oververtegenwoordigd, in de Voltijdse Dagopleidingen kan meer ingezet worden en de instroom in de Leertijd is al jaren minimaal. We laten na opportuniteiten in te vullen in de Leertijd en in het luik VDO. Op het vlak van B2B is ons aanbod nagenoeg onbestaande. Daardoor laat ons centrum kansen liggen en dreigen het door dit ‘isolement’ ook te vervreemden van de markt. Hierdoor dreigen we de ook voor ons open aanbod noodzakelijke inputs naar vernieuwing en marktkennis te mislopen. Het opzetten van een B2B werking is bijgevolg aan de orde. Dat zal niet vanzelf gaan. Het centrum zal daarvoor keuzes moeten maken zowel naar aanbod als naar aanpak. Ook moet verder worden onderzocht welke expertise en knowhow het centrum in huis heeft én welke ‘tactische voorwaarden’ moeten vervuld zijn voor de slaagkansen van deze aanpak. Door de multiculturele demografische samenstelling van Brussel, het lage aantal pure Nederlandstaligen en het succesverhaal van het Nederlandstalig onderwijs in Brussel liggen er heel wat duurzame groeikansen voor een opleidingscentrum, dat er in slaagt om anderstalige maar (minder sterke) Nederlandskundige cursisten aan te trekken. Daarom trokken we eind 2012 de samenwerking met het Brussels Huis van het Nederlands op gang en dit in het kader van ons taalbeleid.
20 - spiralus III
Op het vlak van aanbod is inzetten op diversificatie en toegankelijkheid een noodzaak. De reden hiervoor is dat we als vormingsinstelling niet mogen inslapen. Het scherp blijven door het uitputten van alle mogelijk haalbare opleidingsopportuniteiten is noodzakelijk voor een vormingscentrum als SYNTRA Brussel en zou bovendien ook op financieel vlak een belangrijke bijdrage leveren om onze gezonde (maar bedreigde) financiële situatie te bestendigen (zie beleidsoptie 5). De strategische acties om deze beleidsoptie in te vullen: ·· S YNTRA Brussel bereikt op het vlak van haar open aanbod meer evenwicht tussen de opleidingsvormen LT, VDO en OT. ·· V oor een evenwichtiger totaal aanbod werkt SYNTRA Brussel in samenwerking met (een of meerdere) SYNTRA en EFP een strategisch plan uit voor een eigen luik B2B ·· Het taalbeleid wordt stap voor stap verder uitgebouwd zodat we expertise opbouwen en ons klassieke doelgroep vergroot wordt met potentiële cursisten voor wie het Nederlands niet de moeder- of thuistaal is. • BELEIDSOPTIE 2: SYNTRA Brussel verhoogt de instroom in haar aanbod door in te zetten op netwerking, marketing en gediversifieerde doelgroepencommunicatie Het is een te simpele veronderstelling dat het verhogen van instroom gebeurt door aanbod op te zetten en dit vervolgens via klassieke kanalen kenbaar te maken. Marketing is geen technisch (het aanbod kenbaar maken) maar is een globaal en organisatie-breed gegeven. De naambekendheid en het globaal imago van SYNTRA Brussel, de wijze waarop we als organisatie verankerd zijn in Brussel, de klantgerichtheid, de mond aan mond reclame door cursisten, het aflijnen van doelgroepen en het gericht communiceren zijn allemaal en bovendien nauw met elkaar verbonden voorwaarden en uitdagingen om grotere klasgroepen te krijgen. De strategische acties om deze beleidsoptie in te vullen: ·· Het verder afstemmen van ons aanbod op de Brusselse markt en haar netwerken door de implementatie van ons “kwalitatief behoeftenonderzoek in het grootstedelijk, meertalig en cultureel divers Brussels Hoofdstedelijk Gewest” ·· Een marketingbeleid gericht op de versterking van het imago en het merk SYNTRA Brussel via actieve netwerking, de realisatie van een alumniwerking, het aansturen op free publicity, databasebeheer en gebruik én het organiseren van events. ·· D e optimalisatie van de communicatie door het aflijnen van onze productgroepen en haar doelgroepen en (vervolgens) het diversifiëren van de communicatie naar deze doelgroepen.
SPIRALUS III - 21
• BELEIDSOPTIE 3: SYNTRA Brussel is een performante en goed gestructureerde organisatie waarbij het personeelsbeleid ten aanzien van vaste medewerkers én docenten bijdraagt tot het verwezenlijken van de organisatiedoelen Het personeel en docenten zijn het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Zij staan in voor de dagelijkse acties, die onze strategie moeten implementeren. Willen we in 2017 een ‘goed rapport’ voorleggen moeten de medewerkers weten wat hun opdrachten zijn en hierin goed gecoacht en gesteund worden. Wij moeten oog hebben voor een gezonde autonomie bij de taakinvulling, die in de lijn moet liggen van de organisatiedoelen. Ons personeelsbeleid dient de voorwaarden te creëren voor een optimistische en voluntaristische ploeg medewerkers, die eer en voldoening vinden in hun werk voor SYNTRA Brussel. De docentenwerking maakt integraal deel uit van ons personeelsbeleid. Als SYNTRA Brussel hebben we geen vat op de arbeidsvoorwaarden van onze docenten maar kunnen we wel de randvoorwaarden invullen waardoor ook docenten zich betrokken voelen met de organisatie. Dit is een opdracht van sensibilisering, het open communiceren over en oog hebben voor wederzijdse belangen (de docenten als groep enerzijds en SYNTRA Brussel en haar vaste medewerkers anderzijds) om samen de organisatiedoelstellingen te verwezenlijken. De strategische acties om deze beleidsoptie in te vullen: ·· Beter people management door de aansturing en coaching van de personeelsleden via functie en functioneringsgesprekken én het systematisch in kaart brengen van de sleutelprocessen ·· D e optimalisatie van de interne communicatie die een verantwoordelijkheid is van het voltallige team. Van de top naar de basis (beleid en strategie) én van de basis naar de top (operationele kwesties). ·· H et management bouwt haar ‘aanvullend docentenbeleid’ uit. De vaste medewerkers én de docenten van SYNTRA Brussel overleggen en adviseren via de vernieuwde docentenraad dit docentenbeleid • BELEIDSOPTIE 4: SYNTRA Brussel investeert in infrastructuur, het verfraaien en de werking van haar campussen SYNTRA Brussel beschikt over twee campussen. De campus op T&T is van een recentere datum dan de campus in Ukkel. De campus in Ukkel ligt op een echte ‘opleidingscampus’ terwijl de campus op T&T is ondergebracht in een historisch maar gerenoveerd bedrijvencentrum. Dit kwam enkele malen naar voor in de SWOT-analyses. Ook uit de cursistenbevraging bleek dat de cursisten uit Ukkel de algemene kwaliteit van de campus anders inschatten dan in T&T. Voor SYNTRA Brussel zijn beide campussen even belangrijk. Een inhaalbeweging op het vlak van het uitzicht en kwaliteit dringt zich op, wel beseffend dat we nooit helemaal de perceptie zullen kunnen ombuigen.
22 - spiralus III
Als gevolg van het nieuwe erkenning- en financieringsbesluit van de Vlaamse regering zal het centrum vanaf 2015 zijn volle verantwoordelijkheid moeten nemen om ervoor te zorgen dat tijdig de nodige middelen worden ingezet om de bestaande infrastructuur aantrekkelijk en geschikt te houden voor de opleidingen die erin worden aangeboden. Dat betekent dat het centrum de voldoende financiële ruimte moet voorzien voor gewenste investeringen. De strategische acties om deze beleidsoptie in te vullen: ·· H et centrum zal een meerjaren visie op investeren in ateliers uitwerken. Dat zal gebeuren door het inventariseren van noden, het opstellen van opportuniteitsdossiers, het bepalen van een jaarlijkse investeringscapaciteit en een investeringsplan dat de hele beleidsperiode bestrijkt. Het lenigen van investeringsnoden kan zowel door eigen investeringen als door samenwerking. ·· S amen met het investeringsplan voor ateliers zal jaarlijks een budget worden vastgelegd voor een elementair onderhoudsplan in Ukkel voor kleine werken, verfraaiingen, uitgaven die het comfort van cursisten, docenten en vaste medewerkers verhogen e.d.m. ·· W e bestendigen de goede samenwerking met EFP in Ukkel en zoeken buiten de bestaande campussen naar partners en nieuwe samenwerkingsmodaliteiten om eventuele noden aan ateliers die we niet zelf kunnen invullen toch te beantwoorden • BELEIDSOPTIE 5: SYNTRA Brussel verzekert een structureel en gezond financieel beleid door het realiseren van efficiëntiewinsten, het verhogen van de eigen opbrengsten en een gezond investeringsbeleid SYNTRA Brussel is een financieel gezonde organisatie met een stevige reserve. Toch liggen net op dit vlak enkele dringende uitdagingen die een antwoord nodig hebben. We denken hierbij aan de nieuwe financieringsmodaliteiten (het wegvallen van de NGO-financiering en de nieuwe Brusselfinanciering), het feit dat de vaste kosten stegen door de noodzakelijke uitbreiding van de personeelsploeg en de uitbreiding van de capaciteit op T&T, de financiering van de Vlaamse regering die tot 2015 geplafonneerd blijft, de onzekerheid of de groei van productie in de toekomst gehonoreerd wordt in de subsidie,… De strategische acties om deze beleidsoptie in te vullen: ·· H et bereiken van efficiëntiewinsten door een algemene kostenbeheersing, een kostenbeheersing op het vlak van de individuele opleidingen via een onderbouwde P&L-calculatie (Profit and Loss) en een gedifferentieerde prijsstrategie. ·· D iversificatie van de financieringsbronnen, inclusief het aanboren van eigen inkomsten. We denken hierbij aan andere beleidsdomeinen van de Vlaamse Gemeenschap (Brusselse Aangelegenheden), ESFfondsen uit Vlaanderen en Brussel, de VGC en het BHG, inkomsten uit DAEB en B2B.
24 - spiralus III
De vijf strategische beleidsopties
De veertien strategische acties
Het aanbod van SYNTRA Brussel is afgestemd op doelgroepen en behoeften, het is divers en toegankelijk.
SYNTRA Brussel bereikt op het vlak van haar open aanbod meer evenwicht tussen de opleidingsvormen LT, VDO en OT. Voor een evenwichtiger totaal aanbod werkt SYNTRA Brussel in samenwerking met (een of meerdere) SYNTRA en EFP een strategisch plan uit voor een eigen luik B2B Het taalbeleid wordt stap voor stap verder uitgebouwd zodat we expertise opbouwen en ons klassieke doelgroep vergroot wordt met potentiële cursisten voor wie het Nederlands niet de moederof thuistaal is.
SYNTRA Brussel verhoogt de instroom in haar aanbod door in te zetten op netwerking, marketing en gediversifieerde doelgroepencommunicatie
Het verder afstemmen van ons aanbod op de Brusselse markt en haar netwerken door de implementatie van ons “kwalitatief behoeftenonderzoek in het grootstedelijk, meertalig en cultureel divers Brussels Hoofdstedelijk Gewest” Een marketingbeleid gericht op de versterking van het imago en het merk SYNTRA Brussel via actieve netwerking, de realisatie van een alumniwerking, het aansturen op free publicity, databasebeheer en gebruik én het organiseren van events. De optimalisatie van de communicatie door het aflijnen van onze productgroepen en haar doelgroepen en (vervolgens) het diversifiëren van de communicatie naar deze doelgroepen
SYNTRA Brussel is een performante en goed gestructureerde organisatie waarbij het personeelsbeleid ten aanzien van vaste medewerkers én docenten bijdraagt tot het verwezenlijken van de organisatiedoelen
Beter people management door de aansturing en coaching van de personeelsleden via functie en functioneringsgesprekken én het systematisch in kaart brengen van de sleutelprocessen De optimalisatie van de interne communicatie die een verantwoordelijkheid is van het voltallige team. Van de top naar de basis (beleid en strategie) én van de basis naar de top (operationele kwesties). Het management bouwt haar ‘aanvullend docentenbeleid’ uit. De vaste medewerkers én de docenten van SYNTRA Brussel overleggen en adviseren via de vernieuwde docentenraad dit docentenbeleid
SPIRALUS III - 25
SYNTRA Brussel investeert in infrastructuur, het verfraaien en de werking van haar campussen
Het centrum zal een meerjaren visie op investeren in ateliers uitwerken. Dat zal gebeuren door het inventariseren van noden, het opstellen van opportuniteitsdossiers, het bepalen van een jaarlijkse investeringscapaciteit en een investeringsplan dat de hele beleidsperiode bestrijkt. Het lenigen van investeringsnoden kan zowel door eigen investeringen als door samenwerking. Samen met het investeringsplan voor ateliers zal jaarlijks een budget worden vastgelegd voor een elementair onderhoudsplan in Ukkel voor kleine werken, verfraaiingen, uitgaven die het comfort van cursisten, docenten en vaste medewerkers verhogen e.d.m. We bestendigen de goede samenwerking met EFP in Ukkel en zoeken buiten de bestaande campussen naar partners en nieuwe samenwerkingsmodaliteiten om eventuele noden aan ateliers die we niet zelf kunnen invullen toch te beantwoorden
SYNTRA Brussel verzekert een structureel en gezond financieel beleid door het realiseren van efficiĂŤntiewinsten, het verhogen van de eigen opbrengsten en een gezond investeringsbeleid
Het bereiken van efficiĂŤntiewinsten door een algemene kostenbeheersing, een kostenbeheersing op het vlak van de individuele opleidingen via een onderbouwde P&L-calculatie (Profit and Loss) en een gedifferentieerde prijsstrategie. Diversificatie van de financieringsbronnen, inclusief het aanboren van eigen inkomsten. We denken hierbij aan andere beleidsdomeinen van de Vlaamse Gemeenschap (Brusselse Aangelegenheden), ESF-fondsen uit Vlaanderen en Brussel, de VGC en het BHG, inkomsten uit DAEB en B2B.
26 - spiralus III
www.syntrabrussel.be Campus Tour & Taxis Havenlaan 86c/209 1000 Brussel T 02 421 17 70 F 02 421 17 79
Campus Ukkel Stallestraat 292 1180 Brussel T 02 331 68 01 F 02 331 68 04