Una investigaci贸n especial preparada por
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Los
Errores
Frecuentes en
la Contrataci贸N
de Altos Ejecutivos
Auspiciado por
Los 5 errores más frecuentes al contratar
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Los
Errores
Frecuentes en
la ContratacióN
de Altos Ejecutivos
L
a inteligencia, la personalidad y la química son tres cualidades que los gerentes suelen privilegiar cuando contratan a altos ejecutivos para puestos directivos (dando por descontado que se trata de candidatos experimentados y con buenas calificaciones). Sin embargo, estos tres criterios de decisión también podrían ocasionar contrataciones desastrosas. Estos y otros dos errores más de alto calibre son el resumen de una exhaustiva investigación que hizo Semana Económica de la larga literatura científica y profesional que existe sobre la contratación de altos ejecutivos, complementada con experiencias provistas por la firma de talenthunting Amrop Perú, para producir este informe que describe estos cinco errores y explica qué se puede hacer para evitarlos.
1. No tratar el proceso de contratación como la inversión en un activo A pesar de que todos los gerentes generales afirman estar convencidos de que su gente es su principal activo, muy pocos tratan la contratación de altos gerentes con el mismo rigor con el que evalúan la compra de un activo estratégico. Ningún gerente general decidiría la compra de otra empresa sólo porque tiene una buena marca y porque en el pasado ha sido rentable, sin evaluar cuánto encaja en su estrategia de expansión, en su modelo de negocio, y cuántas sinergias puede obtener. Pero muchos sí deciden la incorporación de altos directivos basándose sólo en el perfil del candidato en términos absolutos, sin considerar cuán bien encaja en los objetivos estratégicos del puesto y en las metas del equipo (ver evidencia en el
recuadro “Entrevistas estructuradas mejoran la selección de ejecutivos”). No basta con que un candidato sea, por ejemplo, un buen CFO en términos generales; para saber si es el CFO que la empresa necesita, hay que evaluarlo en función de su capacidad para alcanzar con éxito los objetivos que corresponden a su puesto. Una empresa en crecimiento requerirá un CFO que promueva con éxito los proyectos de expansión y obtenga en poco tiempo los fondos para financiarlos. Un CFO de una empresa madura, por más bueno que sea en términos generales, no necesariamente se sentirá cómodo con ese reto, pero si se le pregunta en una entrevista sobre su experiencia en financiamientos igual tendrá varias historias buenas que contar.
*Este documento ha sido preparado de manera independiente por Semana Económica bajo el auspicio de Amrop Perú y con su colaboración en la provisión de casos y experiencias.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Recomendación Peter Drucker propuso hace más de 50 años que, bajo un enfoque de gerencia por resultados, los CEO deben tener una plantilla de desempeño en la mano en el momento de contratar a altos ejecutivos. Más recientemente Kaplan y Norton (1996), creadores del Balanced Scorecard, han repetido lo mismo pero con nombres más sofisticados. Esto implica iniciar el proceso de reclutamiento con una descripción del puesto que vaya más allá de lo típico (responsabilidades, calificaciones esperadas, etc.), y que más bien se enfoque en los resultados concretos que se esperan de quien lo ocupe (si estos objetivos se desprenden de un documento como un balanced scorecard incluso mejor). Esto no sólo alinea todo el proceso de búsqueda y selección con lo que realmente necesita la empresa, sino que tiene la ventaja adicional de que cuando se muestra a los candidatos ayuda a separar la paja del trigo: ahuyentará a aquellos que no estén convencidos de sus capacidades para enfrentar los retos planteados.
¿Cuánto cuesta una contratación equivocada? Tony Hsieh, el fundador del retailer online Zappos, ha dicho que contratar a gente evaluando su perfil sólo en términos absolutos y no relativo a objetivos le ha costado a su empresa US$1 millón al año. ¿Suena exagerado? Semana Económica utilizó información provista por Amrop para hacer un cálculo referencial de la factura que puede dejar una contratación errada.
Cada dardo representa las pérdidas medidas sobre el costo remunerativo anual del gerente
-60%
Si el gerente cumple sólo con el 70% de los objetivos anuales para el puesto, entonces la empresa está pagando 60% del costo remunerativo anual por dos años que dure el gerente en el puesto.
-100% Un paquete de indemnización suele darse por un año salarial.
-33%
Contratar un reemplazo puede durar hasta 4 meses. El costo de oportunidad es la tercera parte del costo remunerativo anual.
Por un ejecutivo con un salario anual de US$300,000, el error al contratar puede llegar a estar cerca de US$600,000
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LO QUE CUESTA UNA CONTRATACIÓN ERRADA Además de las ganancias que dejará de percibir por una contratación errada, tome en consideración las pérdidas medidas en el costo remunerativo del gerente.
1) Por cada porcentaje de incumplimiento de objetivos de un ejecutivo, la empresa pierde por lo menos la misma proporción de su costo remunerativo total (salario más beneficios y sobrecostos). Si un ejecutivo alcanza sus objetivos sólo en un 70%, es conservador estimar que la empresa pierde el equivalente al 30% del costo remunerativo (está pagando un sobreprecio, es decir, paga por valor que no recibe, sin contar el costo de oportunidad de tener a alguien que exceda las expectativas). 2) De acuerdo con Amrop, a un ejecutivo que sólo cumplió con el 70% de lo que se esperaba se le suele dar, en casos de rápida acción, un año más para que mejore (en muchas empresas un ejecutivo que rinde al 70% de lo esperado puede subsistir varios años). Si al término del segundo año no mejora y se le despide, el costo para la empresa ha sido el 60% del costo remunerativo anual del puesto. 3) Un paquete de indemnización común para altos ejecutivos es de por lo menos un año de sueldo. 4) Finalmente, Amrop calcula que un tiempo razonable de búsqueda, bajo un enfoque internacional, para un reemplazo adecuado en un puesto directivo son de 2 a 4 meses hasta su contratación, por lo que la empresa pierde, en el peor de los casos, 33% de la productividad que generaría una persona que cumple con los objetivos En total, el costo de una mala contratación en un escenario conservador es de dos veces el costo remunerativo total del ejecutivo. Si el costo total del ejecutivo para la empresa es de US$300,000 al año, haber escogido mal le pasó una cuenta cercana a US$600,000.
Los 5 errores más frecuentes al contratar
Evidencia: Entrevistas estructuradas mejoran la selección de ejecutivos n Las entrevistas son el filtro más importante en el proceso de reclutamiento, sin embargo un
estudio de John y Rhonda Hunter, de la Universidad de Michigan, estima que la entrevista tradicional sólo incrementa en 2% la probabilidad de seleccionar al candidato adecuado. Por ello es importante romper con el formato tradicional incluyendo fases en el proceso de selección que permitan contar con mayor información de los candidatos para evaluar sus competencias de una manera más estructurada durante la entrevista.
2.
Dejarse guiar demasiado por la química y el instinto
Evaluar a un candidato sobre la base de la química y la afinidad que genera en una conversación es tan arbitrario como que un entrenador contrate a un futbolista sólo por cuán buena es la charla cuando hablan de fútbol. Es la receta para una contratación errada. Sin embargo muchos gerentes se resisten a hacer una entrevista estructurada cuando evalúan a un alto directivo y más bien prefieren una conversación entre colegas sobre la industria y el negocio. La resistencia viene no sólo por la dificultad de hacer una entrevista por competencias a un ejecutivo experimentado, sino que muchos entrevistado-
res creen tener un sexto sentido para juzgar la calidad gerencial, desarrollado en años manejando gente, y por eso les parece suficiente una entrevista-conversación. Pero la evidencia científica sobre esto es rotunda: la habilidad de las personas para leer e interpretar a otras es muy pobre, y cuando conocemos a alguien nos dejamos llevar tanto por la primera impresión que termina sesgando mucho nuestra evaluación de esa persona (ver evidencia en el recuadro “La primera impresión suele engañar”).
Recomendación Una vez que se tienen claros cuáles son los objetivos que debe cumplir el puesto (ver error #1), las entrevistas deberían estructurarse en torno a la búsqueda de competencias relevantes y evidencia de que los candidatos pueden lograr esos objetivos. DDI, la firma de coaching y asesoría en desarrollo de liderazgo con más prestigio en EEUU, sugiere que la capacidad de un ejecutivo de lograr resultados depende de cuatro factores: experiencia (qué ha hecho antes), conocimiento (qué sabe en términos de industrias, funciones, procesos, etc.), competencias (qué puede hacer) y estilo personal (cómo se comporta). Una entrevista estructurada debe definir qué experiencias, conocimientos, competencias y estilo son los que necesita un candidato para cumplir los objetivos planteados, y definir preguntas y técnicas para determinar, de la forma más objetiva posible, quién los tiene y quién no. Por ejemplo, algunas competencias pueden ser evaluadas con el uso de casos donde se presenta la simulación de un problema o desafío que el candidato tendría en el puesto. Para ello, el postulante no debe asumir un rol cómodo, sino uno para el cual no esté necesariamente preparado, alejándolo de su zona de confort. Debe resolver la situación en un tiempo determinado para luego exponer cómo enfrenta y soluciona el problema. Sólo con la observación se pueden percibir las fortalezas y debilidades de cada una de las competencias que se evalúan en el candidato. De este modo se comparan las alternativas de contratación de una manera más objetiva.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
Evidencia: La primera impresión suele engañar n Existe abundante evidencia experimental que concluye que las personas no tenemos la capacidad de evaluar cómo se comportará alguien sólo sobre la base de un contacto superficial (como una conversación de 45 minutos). Para empezar, ni siquiera somos buenos en darnos cuenta de si alguien nos está diciendo algo porque lo cree o porque es lo que queremos escuchar. Paul Ekman (1991), el sicólogo que inició el estudio de la “lectura” de personas, ha hecho decenas de pruebas en las que pide a personas presuntamente entrenadas en leer a otros (oficiales del FBI, la CIA, la DEA, abogados litigantes, jueces y sicoterapeutas), que detecten cuando se les está mintiendo (para lo que se pide a terceros que mientan deliberadamente). El resultado es que en promedio sólo se detecta el 50% de las mentiras, lo mismo que si alguien decidiese al azar qué es falso y qué no. Sólo una de cada 1,000 personas puede sistemáticamente detectar un porcentaje alto de mentiras.
Por otro lado, nos dejamos llevar en exceso por la primera impresión a la hora de calificar a alguien. Experimentos de los sicólogos Nalini Ambady, de Stanford, y Frank Bernieri (2008), de Oregon State University, demuestran que la información que un entrevistador capta en los primeros cinco segundos de la entrevista influye mucho en cómo interpreta las respuestas y el comportamiento del entrevistado en el transcurso de la conversación. Ambady y Bernieri han conducido experimentos en que incluso entrevistadores entrenados en técnicas de entrevista hacen evaluaciones de sus entrevistados que son muy parecidas a las de personas que vieron por video sólo los primeros 5 segundos de la entrevista. Esto sugiere que el sesgo de la primera impresión es tan fuerte que 45 minutos de entrevista pueden no ser suficientes para superarlo.
3.
Dar demasiada importancia a la evaluación de personalidad
Cuando no se enfocan en la química, muchos gerentes se enfocan en la personalidad. Definen una serie de atributos de personalidad, que son deseables y utilizan el tiempo de la entrevista para tratar de evaluar si la persona los tiene o no. Incluso algunas empresas recurren a sicólogos de prestigio que cobran honorarios elevados para hacer una evaluación de personalidad sin que el candidato se sienta maltratado. El problema con las evaluaciones de personalidad es que a lo largo de los años no han demostrado ser buenas predictoras del desempeño (ver evidencia en el recuadro “¿Las pruebas de personalidad son efectivas?”). Los atributos de personalidad no son características estructurales que determinan el comportamiento siempre. Más bien son 5
simplemente inclinaciones, que dependiendo de la situación en la que alguien se encuentra se manifiestan mucho o poco. Las pruebas de personalidad típicamente suelen clasificar a las personas en categorías rígidas, por ejemplo si son extrovertidos o introvertidos, si son sensibles o analíticos. Pero la mayoría de la gente puede ser introvertida en una situación y extrovertida en otra. En su libro The Person and the Situation (1991), Lee Ross, profesor de Stanford y uno de los sicólogos sociales más influyentes de EEUU, cuenta una anécdota que ilustra cómo distintas situaciones llevan a comportamientos diferentes. En una época, Ross enseñaba en el mismo semestre una clase de estadística y otra de sicología. Sus alumnos de estadística lo eva-
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luaban como una persona fría, distante, muy analítica y muy racional. Sus alumnos de sicología lo evaluaban como una persona cálida, muy emocional y muy empática. Su comportamiento cambiaba según el observador y la situación. Por eso suena difícil de creer que la personalidad de una persona determine cómo se va a comportar en un puesto independientemente de cómo
son los compañeros de trabajo, cuán formal es la empresa, cuán cercano o distante es su jefe, cuál es el nivel de presión, cuánta competencia interna existe, si el objetivo que tiene que cumplir exige más innovación y creatividad o rigor y eficiencia, si su foco tiene que estar más en la persuasión y motivación o en la ejecución y alineamiento, etc.
Recomendación Lo que debería buscar un gerente no es tanto un diagnóstico de la personalidad, sino muestras de cómo se ha comportado el candidato en situaciones lo más parecidas posibles a las que enfrentará en el nuevo puesto. Dado que el comportamiento cambia según la situación, el foco tiene que estar en evaluar el comportamiento en la misma situación. Eso puede predecir mejor el desempeño. Para ello es necesario en la entrevista hacer preguntas que lleven al candidato a recrear el contexto en el que tuvo que hacer o gestionar algo y provea detalles de lo que hizo y el contexto en el que se encontraba. También es necesario recoger información de referencias (antiguos colegas, subordinados y jefes anteriores).
Evidencia: ¿Las pruebas de personalidad son efectivas? n Existen pruebas y evaluaciones de personalidad para todos los gustos, desde aquellas con
preguntas raras en cuestionarios cerrados hasta otras que se hacen con conversaciones informales con un especialista. Sin embargo, en el 2007 la revista Personnel Psychology pidió a cinco de los sicólogos especializados en recursos humanos más prestigiosos de Estados Unidos que analizaran toda la evidencia que existe sobre la efectividad de las evaluaciones de personalidad para predecir el desempeño profesional, y su conclusión fue que no eran efectivas.
4.
Obsesionarse con el talento
El foco excesivo en el talento es un error común en las contrataciones para todos los niveles. Hoy talento se usa casi como sinónimo de éxito, y todas las organizaciones tratan de desarrollar programas para atraerlo y retenerlo. Pero la obsesión obtusa por el talento ha sido la causante de grandes desastres gerenciales. Enron, por ejemplo, era una empresa cuyo CEO, Jeff 6
Skilling, se jactaba de que “sólo contratamos a gente brillante y les pagamos más de lo que creen que merecen”. Skilling era sin duda una persona brillante, fue uno de los socios más jóvenes en la historia de la consultora McKinsey, y todos sus altos ejecutivos venían de acumular premios desde el kindergarten hasta las mejores escuelas de negocios. Pero eso no salvó a En-
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ron de la debacle. Es más, el libro The Smartest Guys in the Room (2003), sobre el colapso de la empresa, de los periodistas Bethany McLean y Peter Elkind, sugiere incluso que la cultura de arrogancia y la sensación de que el fracaso con tanta gente inteligente era imposible fue uno de los factores que causó la debacle. Por otro lado, las personas que han crecido personal y profesionalmente recibiendo elogios por su talento tienden a tener más dificultades para enfrentar situaciones que ponen a prueba la imagen que han formado de sí mismos como individuos brillantes, y muestran una mayor inclinación por evitar reconocer errores, o en casos extremos recurrir a la mentira o al fraude para ocultarlos. La sicóloga de Stanford Carol
Dweck ha realizado varios experimentos en los que las personas elogiadas por su talento al realizar una tarea complicada tienden luego a inflar su desempeño cuando lo cuentan a terceros, mientras que las personas elogiadas por su esfuerzo no tienen esa necesidad. Los estudios de Dweck señalan que una vez que una persona entra en la dinámica de recibir elogios por talento, se cuida mucho de seguir aparentándolo. Mientras que la persona que recibe elogios por esfuerzo se preocupa más por la energía con que acomete su trabajo. Un gerente acostumbrado a la primera dinámica tendrá más dificultades para admitir y corregir a tiempo errores frente a empleados, clientes o inversionistas (ver evidencia en el recuadro “Coeficiente intelectual y desempeño profesional”).
Recomendación Si bien el talento es importante, es necesario buscar también en la historia de vida del candidato pruebas de que ha tenido que sudar la gota gorda y enfrentar a la adversidad para lograr lo que ha querido, y que no ha sido simplemente alguien brillante que ha tenido éxito fácil navegando por aguas poco turbulentas.
Evidencia: Coeficiente intelectual y desempeño profesional n El coeficiente intelectual y el desempeño profesional no están correlacionados. De acuerdo
con Peter Cappelli (2008), profesor de recursos humanos de Wharton, el coeficiente intelectual explica entre 9% y 25% del desempeño profesional de una persona. Ello significa que, en el mejor de los casos, hay un 75% de su buen (o mal) desempeño que se debe a otros factores.
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Los 5 errores más frecuentes al contratar
5. Olvidarse que está tratando con personas, no con robots Los procesos de reclutamiento generan muchas expectativas en los candidatos. Por ello llevar un proceso de forma fría y alejada traerá malas experiencias. Por ejemplo, dejar de notificar mediante carta formal e incluso una conversación personal a quienes no sean seleccionados puede causar resentimiento. Esta muestra de consideración es importante. Sobre todo si el proceso ha involucrado a candidatos de la empresa que están buscando ascender. Así se evita generar frustraciones innecesarias y, por el contrario, se aprovecha una oportunidad para motivar la superación de ejecutivos.
durante el proceso de reclutamiento. Los socios de Amrop han observado recientemente el caso de una empresa que nombró al gerente financiero como gerente general interino mientras concluía el proceso de selección para un nuevo CEO, que debía durar sólo unos meses. Lamentablemente la selección del nuevo gerente general tomó más de un año, tiempo durante el cual el gerente interino ganó experiencia y respeto entre sus colaboradores. Cuando llegó el nuevo gerente, más joven y con poco conocimiento del sector, la plana gerencial lo tomó como un desaire, y varios gerentes claves comenzaron a evaluar otras oportunidades.
En ese sentido, se deben tener en cuenta las expectativas que se generan en la plana gerencial Documento elaborado por Daniel Alfaro de Semana Económica.
Referencias Ambady, Nalini y John J. Skowronski (2008). First Impressions. Guilford Press. Cappelli, Peter (2008). Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty. Harvard Business School Press. Ekman, Paul (1991). Telling Lies. W.W. Norton and Company Foster, Richard y Sarah Kaplan (2001). Creative Destruction. Doubleday. Kaplan, Robert y David Norton (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Universidad de Harvard. Kaplan, Steven N.; Klebanov, Mark M., y Morten Sorensen (2009). “Which CEO Characteristics and Abilities Matter?” en Journal of Finance, Forthcoming. McLean, Bethany y Peter Elkind (2003). “The Smartest Guys in the Room: the Amazing Rise and Scandalous fall of Enron”. Portfolio. Morgenson, Frederick P.; Campion, Michael A.; Dipboye, Robert L.; Hollenbeck, John R.; Murphy, Kevin y Neal Schmitt (2007). Reconsidering the Use of Personality Tests in Personnel Selection Contexts. Personnel Psychology, vol. 60. Stevens, Howard (1998). Smart Hiring: How to Avoid the Most Common Sales Hiring Errors. Selling Power. Ross, Lee y R. E. Nisbett (1991). The Person and the Situation: Perspectives of Social Psychology. McGraw-Hill.
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