Die Wichmans – eine Story mit märchen haften Zügen

«Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind»

So werden «Stammgäste» von den Mitarbeitenden der Hotellerie auf den Stationen des Uni-Spitals Basel begrüsst. Ganz anders tönt es im Hotel, wenn bekannte Gäste eintreffen: «Schön, dass Sie wieder da sind». Was haben die Hotellerie im Spital und jene im «klassischen Hotel» gemeinsam, wo unterscheiden sie sich?

Hilmar Gernet

Im Hotel wird alles dafür getan, dass ein Gast möglichst lange bleibt und wieder kommt. Im Spital ist es umgekehrt. «Wir hoffen und tun alles dafür, dass der Gast das Haus möglichst bald wieder verlassen kann.» So beschreibt Petra Sprey einen grundlegenden Unterschied der beiden Beherbergungsbetriebe. Kommt hinzu: Im Spital sind die Leute nicht freiwillig. Für diese Situation sind die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie zu sensibilisieren.

Leiden verursacht auch Aggression

Eine weitere Differenz ist auch bei der Betreuung vieler Patienten, die in Basel in der Spital-Hotellerie als Gäste verstanden werden, auszumachen. Viele müssen beim Essen unterstützt werden. Besonders ist auch, dass viele Spital-Gäste in ihrer Situation leiden. Nicht selten erwachsen daraus Aggressionen. Damit müssen die SpitalMitarbeitenden umgehen können. Schikanen, Forderungen, Wichtigtuerei werden gelegentlich so heftig, dass der Sicherheitsdienst herbeigerufenen werden muss. Mit umfangreicher Schulung und Übung werden Personen im Service dafür trainiert.

«Man muss die Menschen mögen»

Schmerz, sei es wegen eines Unfalls, sei es wegen des bevorstehenden Abschieds vom Leben, ist eine weitere Realität, mit der die Hotellerie im Spital umgehen muss. «Es ist von Vorteil, wenn die Mitarbeitenden eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen», sagt Petra Sprey. «Demut und das Wissen um die Endlichkeit des Lebens» sind ebenfalls wichtig in der Arbeit als Leiterin Hotellerie Service im Spital. «Und», fügt sie bei, «wir müssen die Menschen mögen. Wir wollen ihnen in ihrer Situation den Aufenthalt angenehmer machen.» In dieser Ambition treffen sich Hotel und SpitalHotellerie.

Die Mittel, den Aufenthalt in der SpitalHotellerie jenen zu versüssen, denen es schlecht geht, und die deshalb reklamieren, sind jedoch beschränkt. «Zückerli, wie sie in einem Hotel zur Verfügung stehen, ein Upgrade, ein Kaffee ein Dessert, dürfen wir oft nicht ermöglichen, wegen Diäten oder anderen medizinischen Vorgaben für die Kost», sagt Sprey. «Wir können nur mit Verständnis arbeiten.»

Petra Sprey ist es wichtig, dass die Gäste im «Spital-Hotel», die häufig nicht viel zu lachen haben, «wenigsten ab und zu schmunzeln können». Ihr herzhaftes, lautes Lachen trägt dazu bei. Allerdings wurde sie an einem ihrer ersten Arbeitstage in dieser Hinsicht vom Chef sensibilisiert: «Dein lautes Lachen musst du dir auf den Stationen noch abgewöhnen». Inzwischen lassen sich viele von ihrem Lachen anstecken und niemand ist davon krank geworden. Hilfreich ist auch, dass die Mitarbeitenden vom Hotellerie Service mit den Patienten nicht über deren Krankheiten reden. Da wird gerne mal über die Haustiere geredet oder ein Foto oder eine Zeichnung vom Enkel gezeigt.

Petra Sprey

Petra Sprey kennt beides. Spitzenhotels in London, Paris, St. Moritz und Luzern waren ihre Arbeitgeber. Seit 2019 leitet die diplomierte Hotelfachfrau und Betriebsökonomin den Hotellerie Service am Uni-Spital Basel.

Improvisation geht nicht

Was in der Spital-Hotellerie überhaupt nicht gehe, sei Improvisation. Standards und Prozesse müssten zwingend und mit grösster Disziplin eingehalten werden. «Hygiene» und «Desinfektion» sind denn auch Begriffe, denen Sprey selbstverständlich einen äusserst hohen Wert beimisst. «Alle Ideen, die wir umsetzen möchten, müssen wir zuerst mit der zuständigen Stelle für Spitalhygiene absprechen.» So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Kleidervorschriften für das Personal in der Spital-Hotellerie noch strenger sind als jene für Pflegekräfte, erläutert die Hotellerie-Leiterin. Zur Uniform gehören beispielsweise geschlossene schwarze Schuhe, zusammengebundene Haare, kein Schmuck oder keine künstlichen Fingernägel.

Zwei Hotellerie-Herzen

Es ist der professionelle Anspruch mit dem Service, gerade unter den herausfordernden Bedingungen, ein gutes Ambiente zu erzeugen. «Wir servieren auf allen Stationen das Essen mit silbernen Clochen. Für die Privatpatienten gibt es auch ein gediegenes Table top mit Stoffservietten, den klassischen Afternoon Tea, Zeitungen oder Netflix-Angebote», verdrängt die Hotelière kurzzeitig die Leiterin Hotellerie Service. Erlauben es die medizinischen Vorgaben, wird versucht, Sonderwünsche möglich zu machen, wie Pedicure oder Massage. Die Mitarbeitenden seien «stolz», auch diese Teile der Hotellerie-Arbeit leisten zu können. In Petra Spreys Brust schlagen immer beide Hotellerie-Herzen.

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«Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen»

Holacracy ist ein Leadership-Trend. Noch ist der umfassende, partizipative Management-Ansatz in der Hotel-Branche nur selten anzutreffen. Den Gründen dafür und den Erfahrungen mit dem neuen Modell geht Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern, im Gespräch mit Jonas Gass, Direktor im Hotel Nomad, Basel, nach.

Interview Pascal Sommer

Starten wir mit deinem

persönlichen Führungsstil: Kannst du deine Grundsätze in Worte fassen?

Jonas Gass: Ehrlich gesagt, habe ich keinen speziellen Führungsstil für mich definiert. Dieser hat sich in den letzten Jahren verändert – und manifestiert. So glaube ich, heute der Chef zu sein, der ich immer sein wollte, ohne mir das im Vorfeld konkret überlegt zu haben. Schon immer habe ich viel nach dem Prinzip ‹mal machen und dann weiterschauen› gehandelt. Diesen Ansatz würde ich immer noch unterschreiben. Mein wichtigster Grundsatz lautet allerdings: Vertrauen geben. Weiter will ich vermitteln, dass mit dem geschenkten Vertrauen die Übernahme von Verantwortung eng verknüpft ist. Es ist mir ein grosses Anliegen zu motivieren und zu inspirieren. Und als letzter Grundsatz ist mir wichtig: konsequent sein und damit Führungsstärke zeigen.

Aus welchen Erfahrungen und Gegebenheiten hat sich dieser Führungsstil entwickelt?

Der grösste Einfluss hatte wohl das PopupProjekt «100 Tage Warschau», für dessen Realisierung wir uns 2018 zu viert zusammengetan haben. Wir haben bewusst ohne Konzept auf Papier losgelegt. Durch glückliche Schicksalsfügung fanden wir ein grossartiges Team, denen wir unser volles Vertrauen und die damit verbundene Verantwortung übergeben konnten. Wir spürten, dass wir nicht die Chefs vor Ort sein mussten. Nach einer Woche haben wir ihnen gesagt: Das ist euer Ding! Organisiert euch, wie ihr möchtet. So haben sie unter anderem selbständig Lieferanten ausgesucht, Dienstpläne gemacht oder Personal ausgetauscht. Sobald es konzeptionell wurde, haben sie uns – das Gründerteam – ins Boot geholt. Das Popup hat funktioniert, weil wir den Leuten vor Ort Vertrauen gegeben und sie immer wieder gestärkt und gelobt haben. Durch diese Erfahrung habe ich schliesslich auch meinen Mitarbeitenden im Nomad viel mehr Vertrauen geschenkt.

Jonas Gass (dritter von rechts) inmitten seiner Teamleiter:innen.

Das klingt nach viel holakratischem Ansatz in deiner Führungsphilosophie.

(Lacht). In der Tat. Als ich mich in der Vorbereitung auf dieses Interview mit dem holakratischen Führungsstil auseinandersetzte, ist mir aufgefallen, dass wir im Nomad Basel vieles, was in der Holacracy- Grundidee steckt, unbewusst umsetzen. Ich finde es essenziell, Vertrauen und optimale Austauschmöglichkeiten zu schaffen. Ein Beispiel dazu: Ich ging zu unserer Grafikerin und wünschte mir neue Bilder für unsere Website. Sie fragte, ob sie sich austoben darf. Meine Antwort: Stell dir dein Team zusammen und leg los. Bis zum Vortag der Live-Schaltung hatte ich nichts mehr mit dem Projekt zu tun. Mein Vetorecht bei der Ansicht der Bilder brauchte es nicht, weil ich absolut fantastisch fand, was ich zu sehen bekam.

61 Entlastet dich dein Führungsstil in deiner täglichen Arbeit? Hundertprozentig. Auch hierzu ein Beispiel: Im Mai, einem der umsatzstärksten Monate in diesem Jahr, war ich während vier Wochen im Vaterschaftsurlaub. Während dieser Zeit erreichte mich kein einziges Telefon, keine Reklamation. Ich konnte mich vollkommen auf meine junge Familie konzentrieren. Das war eines der schönsten Erlebnisse, seit ich Führungsperson bin. Lesen Sie den kompletten Artikel im Heft!

Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet

Seit April 2022 hat die Schweiz einen «Aktionsplan gegen die Lebensmittelverschwendung». Damit will der Bundesrat die Verschwendung bis 2030 halbieren. Heute werden pro Kopf und Jahr 330 Kilogramm Lebensmittel weggeworfen. Der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur WBK genügte das nicht.

Hilmar Gernet

Eine staatliche Foodwaste-Koordinationsstelle sowie ein Spezialplan für den Detailhandel sind die Instrumente, mit der die WBK das Problem Foodwaste noch intensiver angehen will. Bis ins Jahr 2025 will der Bund mit Unternehmen und Organisationen auf freiwilliger Basis eine Vereinbarung treffen, die klare Reduktionsziele festlegt. Danach soll geprüft werden, ob die Massnahmen ausreichen.

Best Practic für Hotellerie

Hotellerie und Gastronomie sind bereits in die erste Phase des Massnahmen-Pakets (2022–2025) einbezogen. Es geht um «Best Practice in der Gastronomie». Sensibilisiert werden soll vor allem mit Hinweisen auf die Kosteneinsparung, wenn die Lebensmittelverluste reduziert werden. Bereits heute gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele. Die Brancheninitiative United Against Waste (UAW) bearbeitet und koordiniert seit mehreren Jahren Massnahmen gegen Food Waste.

Gute Erfahrungen machte man mit einem spezifischen Beratungsangebot zur praxisnahen Reduktion von Lebensmittelabfällen. Dazu gehören u.a. das Messen und Analysieren von Lebensmittelabfällen, Coaching, Strategie- und Team-Workshops. Der Bundesrat betont in seinem Massnahmenplan die Bedeutung der Datenerhebungen in der Hotellerie und Gastronomie. Mit guten Daten (z.B. kostenlose «Waste Tracker App») könnten gezielte Massnahmen ergriffen werden. Um die freiwilligen Massnahmen flächendeckend zu verstärken, setzt der Bundesrat auf die Branchenorganisationen und die Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie.

Mehr Berichte ohne Mehrwert

Für die Forderungen des WBK-Postulats hat der Bundesrat kein Musikgehör. Es verlangt Gespräche mit Detailhändlern, um eine Reduktion von Verlusten bei Fleischprodukten zu erreichen. «Mögliche Lösungen, wie das Einfrieren und die Abgabe an Freiwilligenorganisationen, sowie den gesetzlichen Spielraum in Bezug auf Haltbarkeitsdaten» sollten aufgezeigt werden. In einem zweiten Postulat will die WBK den Bundesrat beauftragen, zu prüfen «inwiefern die Schaffung einer Koordinationsstelle, die sich mit der Verteilung von abgelaufenen, aber zum Konsum geeigneten Lebensmitteln befasst, zur Verringerung der Lebensmittelverschwendung beitragen könnte». Der Bundesrat sieht die Anliegen des Postulates mit seinem Aktionsplan und den Anstrengungen der Branchen als «weitgehend erfüllt». Zudem kann er in einem weiteren Bericht, wie ihn die WBK verlangt, «keinen Mehrwert» sehen.

Zwischenbilanz im Jahr 2025

Im Jahr 2025 wird der Bund prüfen, ob die Massnahmen des Aktionsplans ausreichen. Um das Ziel 67 einer Halbierung der vermeidbaren Lebensmittelverluste bis 2030 erreichen zu können, müssten diese bis 2025 um rund 25 Prozent verringert werden. Sollte sich herausstellen, dass die bestehenden Massnahmen nicht ausreichen und die Lebensmittelverluste nicht rasch genug reduziert werden können, so kann der Bund in der zweiten Phase zusätzliche Massnahmen ergreifen. Die Ergebnisse der Debatte im Nationalrat zu den Forderungen der WBK, die Aktivitäten zur Vermeidung von Foodwaste auszudehnen, standen bis zum Redaktionsschluss noch nicht fest. Erfahrungsgemäss dürften die zusätzlichen Forderungen allerdings einen schweren Stand haben, zumal der Bundesrat erst im Frühjahr einen eigenen Aktionsplan initiiert hat.Lesen Sie den kompletten Artikel im Heft!

Glanzstück des blauen Salons der «Suite du fils» im Zwischengeschoss des Schlosses sind der Kachelofen sowie die alte Toulousaine-Decke mit den bemalten Holzbalken. Die reliefgeprägte Anaglypta-Tapete ist der alten Tapete nachempfunden.

Geschichte mit Chancen – Château de Sibra

Der Geschichte von Château de Sibra, südwestlich von Carcassonne, fügt Architektin Sibylle Thomke ein chancenreiches Kapitel hinzu.

Suzanne Schwarz

Zum Sommeranfang 2021 wurde das Werk von Joseph und Pauline Villary de Fajac nach über 150 Jahren Dornröschenschlaf von Sibylle Thomke zu neuem Leben erweckt. 2017 entdeckte die Bieler Architektin das Schloss im Troubadour-Stil. Sibra ist für die Architektin zu einem Lebenswerk geworden, es ist ein lebendiges Projekt, ein experimentelles Ensemble aus Landschaft, Architektur, Geschichte, Kunst und Kultur. Schon der 15 Hektar grosse, nach englischem Vorbild konzipierte Landschaftspark mit seinen vielen alten Bäumen und Wiesen, Seen, Grotten und Rocailles, einer Imkerei, dem Jagdhäuschen und dem Rosenhain bilden an sich schon ein anspruchsvolles Projekt.

Genius Loci als Lösung

Den Kauf hat sich Sibylle Thomke lang überlegt und vorab ausgiebig recherchiert. Nicht zuletzt des grossen Landschaftsparks wegen, zog sie einen befreundeten Landschaftsarchitekten bei. Vor dem Kaufentscheid sprach sie ausserdem mit ihrem Vater. Der wollte wissen, ob sie nun völlig verrückt geworden sei. Dennoch meinte er, er würde es wahrscheinlich auch tun.

Nach weiteren ermutigenden Begegnungen und Ge sprächen ging sie zügig und mit Demut ans Werk, denn der Umgang mit diesen Schätzen, mit Schloss und Park, mache demütig, so Sibylle Thomke. Ihr Credo deshalb: «Genius Loci ist die Lösung, der Ort ist bestimmend für unser Tun.» Keine leichte Aufgabe, denn frühere Generationen hatten Anbauten erstellt, die man heute so nicht mehr machen würde. Diese fallen jedoch unter Denkmalschutz und durften deshalb nicht verändert werden. Als einzigen Eingriff veränderte sie den Eingang und öffnete das seitlich gelegene Nordtor.

Das Schloss, ursprünglich Château de St.Georges de Sibre, steht an einer Wegkreuzung. Der Zugang führte durch den Hof der Ferme Ornée in der Ostachse. Dort befinden sich heute, in den ehemaligen Stallungen und Gesindehäusern, das Wohnhaus des Verwalters und dasjenige des Gärtners. Zudem der Stall für die zwei Pferde, welche die Architektin beim Kauf «erbte», sowie der Hühnerhof mit einem Designhühnerhaus. und die Stallungen mit Blick auf den Park und das Schloss wurden zu grosszügigen Lofts umgewandelt. Den Räumen wohnt noch heute der Geist der Zeit inne. Alle neuen Einbauten sind so konzipiert, dass sie als Möbel oder als «Haus im Haus» wahrnehmbar sind. Die weiss gekalkten Wände, die alten Decken und die Zementböden lassen viel Raum für sorgfältig ausgewählte, stimmige Möbel, zeitgenössische Kunst und garantieren ein inspirierendes Zusammensein. Im ehemaligen Wirtschaftshof lädt ein grosser Tisch zum gemeinsamen Essen ein. Weitere grossflächige Räumlichkeiten können für verschiedene Kurse, als Atelier oder als Think-Tanks gemietet werden.

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Seitlich geht der Blick in den Park und den Garten. Ein Blumenrondell schmückt den grossen grünen Rasenplatz, von wo man den Blick kilometerweit über den See und die Bäume bis in die Berge Andorras schweifen lassen kann. Der 15 Hektar grosse Garten wurde während fünfzig Jahren vernachlässigt. Nach dem Kauf musste erst heftig gerodet werden, um die alten Bäume wiederzufinden und ihnen genügend Raum und Licht zu lassen. Der gleichzeitig freigelegte See unterhalb des Schlosses als Spiegel und Reflektion bildet ein wichtiges Element im Ensemble mit den ihn umgebenden Bäumen in ihren Grünschattierungen als eigentlichem Farbkompass.

Grosszügige, sorgfältig gestaltete Räume

Den Besucher:innen stehen fünf Gästezimmer im Schloss und mehrere Appartements in den Nebengebäuden zur Verfügung, darunter eines im «Écurie Sud», das barrierefrei ist. Die alten Getreidespeicher

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Sieben Fragen an … Rafael Biner

Im vergangenen Januar platzte eine Transferbombe, als Rafael Biner seinen Abschied vom Zermatterhof bekanntgab. Innert 16 Jahren hatte er das Fünf-Sterne-Haus von einer grauen Maus zu einem der besten Luxushäuser im Land gemacht. Die Überraschung war erst recht gross, weil Biner nicht irgendwohin wechselte, sondern zum nur ein paar Steinwürfe entfernten direkten Konkurrenten Mont Cervin Palace. Am 1. August hat er dort begonnen.

Karl Wild

Was gab den Aus-

schlag, dass Sie den Zermatterhof verlassen haben?

Die Tatsache, dass sich für mich bei Michel Reybier Hospitality auf dem Platz Zermatt eine neue Entwicklungsmöglichkeit mit grossartiger Verantwortung eröffnet hat: die Führung des Stammhauses Mont Cervin Palace mit den angegliederten Betrieben Monte Rosa, 1818 Eat & Drink, Myoko Japanese Restaurant und dem Ristorante Capri.

Haben Sie sich schon länger mit einer beruflichen Veränderung beschäftigt?

Das war schon seit längerem angedacht. Anfänglich wollte ich maximal zehn Jahre, bis 2015, im Zermatterhof bleiben. Aber dann befanden wir uns in einer grossartigen Phase mit vielen Highlights. Unter anderem kam unser Küchenchef Heinz Rufibach, es gab die tollen Auszeichnungen im Guide Michelin und GaultMillau und nicht zuletzt zeichnete Karl Wild in seinem Hotelrating Heinz Rufibach als Koch des Jahres und den Zermatterhof als Hotel des Jahres aus. Also hängte ich noch einige Jahre an. Im Januar dieses Jahres aber stand fest, dass es Zeit für einen Wechsel war.

Wie wurde Ihr Entscheid von den Mitarbeitern und den Leuten im Dorf aufgenommen?

Die Zermatterinnen und Zermatter haben meinen Wechsel mit viel Wohlwollen und Dankbarkeit für die geleistete Arbeit gutgeheissen. Meine engsten Mitarbeiter wa ren im ersten Moment verunsichert und wussten nicht, wie die Reise für sie weitergehen würde. Ich habe sie ermutigt, den erfolgreichen Weg weiter zu beschreiten und ihre wertvolle Arbeit auch künftig in den Dienst der Gäste des Zermatterhofs zu stellen. Schliesslich wurde Anfang Mai bekannt, dass Markus Marti mein Nachfolger wird, und dann war für mich klar, dass es gut kommt. Ich kannte ihn vorher nicht, aber nach unserem ersten Telefonat hatte ich ein sehr gutes Bauchgefühl.

Der grösste Unterschied zu Ihrem bisherigen und dem neuen Job?

Das Mont Cervin Palace hat mehr als doppelt so viele Zimmer, das Monte Rosa nicht dazugerechnet. Während gewisse Bereiche vor allem im direkten Kontakt mit den Gästen mir unterstellt sind, werden namentlich das Marketing und die Finanzen unter dem Dach der Michel Reybier Hospitality geführt. Wir stehen in

regelmässigem Kontakt, und ich lerne die Kultur und die Werte des Unternehmens besser kennen. Aufgrund der Grösse des Betriebes trage ich mehr Verantwortung.

In welchem Zustand haben Sie das Mont Cervin vorgefunden?

In einem sehr guten. Das Haus ist in seiner personellen und strukturellen Organisation bestens aufgestellt. Viele Kader- und Abteilungsleiter sowie auch Mitarbeitende sind langjährige Jahres- und Saisonangestellte.

In welcher Weise soll sich das Mont Cervin verändern, wo müssen Sie vor allem die Hebel ansetzen?

Das Mont Cervin Palace ist ein Hotelkomplex mit vielen verschiedenen Restaurantangeboten, verteilt auf mehr als 15000 Quadratmeter Land. Die Visionen von Michel Reybier haben mich von Anfang an überzeugt. Wir wollen unseren Gästen ein neues Aufenthaltserlebnis bieten. Un sere Gastfreundschaft soll authentisch und zeitgemäss in einer unverwechselbaren Atmosphäre sein.

Ihre schönsten Erinnerungen an die Zeit im Zermatterhof?

Es gibt unzählige grossartige, unvergessliche Momente. Erinnerungen an grosse Persönlichkeiten, aber auch an tolle Events. Beglückend war auch, dass wir im Zermatterhof viele junge Leute ausbilden durften, die sich zu Persönlichkeiten entwickelt haben und heute erfolgreich ihren Weg gehen.

Rafael Biner

gilt als der Macher vom Zermatterhof. Wer dort vor gut zwei Jahrzehnten ankam, stand in einem recht steif wirkenden Palast. Dass er 1897 eröffnet wurde, sah man nicht bloss am Interieur, man spürte es auch. Das Publikum eher alt, kein Ambiente, keine Lebensfreude. Kein Vergleich mit den tollen Häusern, die 115 gerade die Luxushotellerie zu revolutionieren begonnen hatten. Mit Biner wurde alles anders. Dank einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte er die Besitzerschaft (Burgergemeinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein. Nicht Knall auf Fall, sondern kontinuierlich verwandelte er den Zermatterhof in eine Perle, die heute in der Champions League der Alpenhotellerie mitspielt. Jetzt hofft Unternehmer Michel Reybier, dass Biner mit dem Mont Cervin dasselbe Meisterstück gelingt. Lesen Sie den kompletten Artikel im Heft!

Weiterbildung als Teil menschlichen Lebens

Einst hiess es: «Ich muss am Wochenende auf Weiterbildung, um meine Defizite aufzuholen». Heute verstehen wir Weiterbildung als Teil unserer individuellen Entwicklung und als Teil unserer persönlichen Lebensentfaltung. Längst ist Weiterbildung nicht mehr blosse Aufarbeitung mangelnder Fähigkeiten.

Marianne Beeler, Hoteldirektion Propstei Wislikofen, Vorstandsmitglied VDH

Bildungsmüde statt bil-

dungshungrige Branche

«Du lernst nicht für die Schule, sondern für dein Leben» oder «man hat nie ausgelernt» – solche und ähnliche Sprüche kennt jeder. Sobald jedoch der lang er sehnte Berufsabschluss geschafft ist, sind viele der Ansicht, dass das Lernen nun endlich ein Ende hätte. Gerade in der Hotellerie und Gastronomie wird die berufliche und persönliche Weiterbildung oft sträflich vernachlässigt. Nicht selten ist jemand in einem Unternehmen seit vielen Jahren tätig, ohne je die zahlreichen Möglichkeiten genutzt zu haben, sich weiterzubilden.

Auch Berufsbildner, welche Lernende ausbilden und während ihrer Berufslehre begleiten, bilden sich selbst kaum weiter. Wie jedoch kann man in einer sich so rasant wandelnden Welt am Puls der Zeit bleiben, wenn man sich nicht für Weiterbildung interessiert oder sich die Zeit dafür nicht nimmt?

In Artikel 19, des L-GAV’s ist festgehalten, dass jeder Mitarbeiter Anrecht auf drei bezahlte Arbeitstage pro Jahr für die be rufliche Weiterbildung hat, sofern das Arbeitsverhältnis sechs Monate gedauert hat. Der Anspruch kann im ungekündigten Arbeitsverhältnis rückwirkend für drei Jahre geltend gemacht werden. Aber die wenigsten pochen darauf und setzen sich dafür ein, dass sie nicht stehen bleiben, sondern kontinuierlich, lebenslang dazulernen. Zudem haben nur wenige Arbeitgeber und Führungsverantwortliche ein Bildungs- und Innovationsmanagement im Betrieb implementiert.

Neues zu lernen, heisst lebendig bleiben

Aus beruflicher Perspektive ist lebenslanges Lernen (LLL) ein absolutes «Must», da sich Gesellschaft und Wirtschaft permanent im Wandel befinden. Auch für die persönliche Entwicklung ist lebenslanges Lernen ein guter Ratgeber, um sozialen Veränderungen und neuen Herausforderungen entspannt begegnen zu können. Gerald Hüther, ein bekannter Neurobiologe und Buchautor, schreibt: «Aus biologischer Sicht heisst Lernen nichts anderes, als lebendig zu bleiben. Wer nichts mehr lernen kann, ist tot»

Neugier triggert Glücksgefühle

Lernen wir aus Neugierde, sind wir keine gezwungenen Lerner. Wissens- und Kompetenzerwerb fördern unsere Persönlichkeitsentwicklung. Beim Lernen belohnt uns das Gehirn mit dem Glückshormon Dopamin. Manche Hirnforscher und Ex perten auf dem Gebiet gehen so weit zu sagen, dass dieses «eine Art Flüssigdünger für das Gewächshaus Gehirn» darstelle, so auch Professor Manfred Spitzer, Neurowissenschaftler und Psychiater. Spitzer ist der Meinung, dass die Neugier wesentlich verantwortlich ist für eine Art «Vorglühen des Glückszentrums im Hirn. Das Glückszentrum geht nicht einfach an, wenn was Schönes passiert. Es geht an, wenn was neues Schönes passiert, das wir noch nicht wissen!»

Lebenslange Lerner – auch «Ausgelernte» oder «Alumni»

Damit Lernen gelingt, gilt es, für uns selbst lernen zu wollen, nicht für jemand anderen. Egal ob wir durch persönliche Interessen und Passionen angetrieben werden oder durch berufliche Ambitionen; «LLL» kann uns helfen, persönliche Erfüllung und Zufriedenheit zu erlangen. Lebenslanges Lernen folgt dem Instinkt des Menschen, entdecken, lernen und wachsen zu wollen. Dieser Weg bestärkt uns darin, die eigene Lebensqualität und unseren Selbstwert zu verbessern, indem wir auf die Ideen und Ziele achten, die uns inspirieren.

VDH-Mission: «LLL» gegen Fachkräftemangel

Wir, die Vorstandsmitglieder des VDH, haben uns das lebenslange Lernen auf die Fahne geschrieben. Mit spannenden Bildungsangeboten zu aktuellen Themen wollen wir daher in Zukunft dazu beitragen, dass in unserer Branche auf allen Stu-

fen Weiterbildung endlich zur Normalität und zum festen Bestandteil der Mitarbeitenden-Entwicklung gehört. Die jüngeren Generationen, Generation Y oder Millennials, aber auch die Generation Z, auch bekannt als Generation YouTube, streben ein hohes Bildungsniveau an. Für sie ist ein Arbeitgeber dann attraktiv, wenn er sich am Puls der Zeit bewegt und Mitarbeitende aktiv weiterbildet und gezielt fördert. Nicht zuletzt befördert eine damit einhergehende innovative, berufsbildnerische Grundstimmung im Betrieb die Zu friedenheit der Arbeiternehmenden; und kann u. a. zur Ausbildung von längerfristigen Arbeitsverhältnissen zu Gunsten des Unternehmens führen.

Lifelong learning ist keine Kür, sondern Pflicht

In einem sich stets verändernden Umfeld bestimmt der kontinuierliche Aufbau von Kompetenzen den Betriebserfolg massgeblich. Die Ausbildung hoher Flexibilität hinsichtlich den jeweils erforderlichen, schnell umzusetzenden Anpassungsleistungen in unserer globalen und digitalisierten Welt, gehen damit einher. So betrachtet, profitieren also alle von einem Lifelong learning. Dieses fungiert nicht als «Kürprogramm», sondern wird zur betriebswirtschaftlichen, unabdingbaren Pflicht, die sich letztlich für alle Beteiligten und für die ganze Branche gewinnbringend auswirkt.

Beispiele lebenslangen Lernens

Lernen im Selbststudium

z. B. eine Fremdsprache lernen, sich autodidaktisch das Notenlesen beibringen, einen Podcast abonnieren, zu einem Thema recherchieren

Erlernen einer neuen Aktivität / Sportart

z. B. Entspannungstechnik Klettern Langlaufski fahren, Yoga

Eine neue Fähigkeit erlernen

z. B. glutenfrei backen, vegan kochen, Programmieren, Rhetorik

Mit einer neuen Technologie vertraut werden

z. B. neue Softwaretools anwenden, selber mit dem Handy ein Video produzieren

Aneignung von neuem Wissen

z. B. Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung oder an einem Webinar

Lifelong Learning – Nutzen und Vorteile

– Der Anschluss an die digitalisierte, globalisierte Wirtschaftswelt geht nicht verloren; höhere Jobsicherheit bis zum Rentenalter

– Man kommt aus dem Arbeitstrott raus, Innovationen werden häufiger angestossen

– Bei Weiterbildungsveranstaltungen lernt man neue inspirierende Persönlichkeiten kennen; das eigene Netzwerk vergrössert sich; ein solch – – – – – – 117 aktives und motiviertes Umfeld fördert das eigene Streben und somit die Karrierechancen Aneignung von neuem Wissen bereitet Freude und hält einen lebendig Neue Anforderungen im Job bereiten einem dank Weiterbildung keine Bauchschmerzen, sondern erhöhen den eigenen Selbstwert Die Fluktuation nimmt ab, die Mitarbeiterzufriedenheit wächst Die gesellschaftliche Reputation und Innovationskraft der Branche steigt Die Attraktivität der Branche für «The next Gens» nimmt zu; der Fachkräftemangel sinkt Wer kontinuierlich in psychische und physische Ressourcen investiert, bleibt gesund und entwickelt Resilienz bis ins hohe Alter Lesen Sie den kompletten Artikel im Heft!

Ines Triebenbacher bringt «Nestwärme mit Herz und Seele» ins Igniv in Zürich

Sie ist die personifizierte Gastgeberin. Sie vereint Dienstbereitschaft, Wein und Kommunikation bei ihren Gästen in perfekter Symbiose. Als Restaurantleiterin und Sommelière ist Ines Triebenbacher Gesicht, Seele und Herz. Wie ihr Partner und Igniv-Küchenchef Daniel Zeindlhofer, kennt sie die Philosophie des Igniv-Besitzers Andreas Caminada aus ihren Jahren im Schloss Schauenstein.

Bruno-Thomas Eltschinger

Was für ein Glück, dass Ines Triebenbacher (32) ihre fundierten gastronomischen Kenntnisse und den liebevollen Umgang mit den Gästen, ins Zürcher Ignv (rätoromanisch für «Nest») einbringt. Mit ihrem jungen Team sorgt sie für einen entspannten und persönlichen Service mit viel Nestwärme. Seit 2020 ist sie Restaurantleiterin und Sommelière im «Igniv Zürich by Andreas Caminada», während ihr Partner, der aus Österreich stammende Daniel Zeindlhofer (33), die Küche leitet. Der grosse Mentor im Hintergrund ist und bleibt für beide Andreas Caminada von Schloss Schauenstein. Er hat die Gabe, Talente früh zu erkennen, sie zu fördern und zu motivieren, um in seine Fussstapfen zu treten. Diese Wertschätzung ist bei Ines Triebenbacher spürbar.

Ines wurde in Deutschland geboren, wuchs in der Nähe von Augsburg auf und ging nach der Ausbildung zur Hotelfachfrau in die Welt hinaus. Dazu verriet sie uns, «Ganz am Anfang stand mein Wunsch, in der Welt herumzukommen. Um diesen Wunsch mit einem Beruf zu verbinden, bei welchem ich mit vielen Menschen in Kontakt bin, wählte ich das Servicefach. Dabei habe ich meine Leidenschaft zum Wein entdeckt und anschliessend die Ausbildung zum Sommelier in Österreich absolviert». Es folgten Stationen bei namhaften Adressen in Grossbritannien, Österreich, Deutschland und der Schweiz. Die Saat der Philosophie Caminada ist bei ihr aufgegangen und blüht nun wie ein bunter Blumenstrauss.

Wie beim Tango

Wenn Küchenchef Daniel Zeindlhofer dazu noch erklärt, dass er jedes Gericht zuerst seiner Freundin zum Probieren gebe, bestätigt dies, dass – wie beim Tango –, zur perfekten Harmonie von Küche und Service immer zwei gehören: «Ines nimmt die Position des Gastes ein. Das ist eine wichtige Perspektive. Als meine Partnerin sagt sie mir die ungeschönte Wahrheit», meint der freundliche Österreicher. Die beiden haben genau die richtige Energie für ein lebhaftes, urbanes Restaurant, wie das Igniv. «Zürcher Gäste sind sehr entdeckungsfreudig», erzählte sie. «Während unserer Zeit in Graubünden hörte ich oft, die Zürcher Gäste seien schwieriger. Dem kann ich nicht zustimmen. Sie sind sehr offen für Neues».

Ines Triebenbacher ist keineswegs mit Wein aufgewachsen. In der Gegend um Augsburg in Bayern, wo sie herkommt, trinkt man Bier. Als sie nach der Lehre nach England ging und in einem Sternerestaurant arbeitete, konnte sie viele Weine verkosten. «Erstaunlicherweise auch einen Chardonnay von Gantenbein. Ich erinnere mich noch an den Geschmack von karamellisiertem Popcorn. Ich war begeistert». Ab 2016 fungierte sie vier Jahre als Geschäftsführerin und Gastgeberin im Restaurant «VISTA» in Sagogn, Graubünden, von wo Caminada stammt. Als Gastgeberin im «Igniv Zürich» sorgt sie nun mit ihrem motivierten Team für