Prevision de la demanda y oferta de la cadena de suministros

CENTRO UNIVERSITARIO SALINA CRUZ TEMAS:  PREVISION DE LA DEMANDA Y OFERTA EN LA CADENA DE SUMINISTROS  MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS MATERIA: ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTRO ALUMNO: WENDY KARINA MALDONADO CRUZ CARRERA: INGENIERÌA INDUSTRIAL CUATRIMESTRE: IX

PREVISIÓN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA EN LA CADENA DE SUMINISTRO PLANEACION AGREGADA EN LA CADENA DE SUMINISTRO La planeación agregada es un proceso por medio del cual la compañía determina los niveles ideales de capacidad, producción, subcontratación, inventario, desabasto e incluso precio en un horizonte específico de tiempo. La meta de la planeación agregada es satisfacer la demanda y al mismo tiempo maximizar las utilidades. La planeación agregada, resuelve los problemas que se relacionan con decisiones agregadas en lugar de decisiones a nivel de unidades (stock-keeping units, SKU). Por ejemplo, la planeación agregada determina el nivel de la producción total en la planta para un mes dado, pero lo hace sin determinar la cantidad de cada SKU que será producida. Este nivel de detalle convierte a la planeación agregada en una útil herramienta para pensar sobre las decisiones con un marco de tiempo intermedio de entre 3 y 18 meses. En este marco temporal, es muy pronto para determinar los niveles de producción por SKU, pero también suele ser muy tarde para conseguir capacidad adicional.

EL PAPEL DE LA PLANEACION AGREGADA EN LA CADENA DE SUMINISTRO La planeación agregada se enfoca en el interior de la compañía y no siempre se le ve como parte de la administración de la cadena. Es un aspecto importante de la cadena.

Para que la planeación sea efectiva, requiere de datos de toda la cadena de suministro, y sus resultados tienen un impacto tremendo en el desempeño de la cadena. Los pronósticos colaborativos son creados por múltiples compañías de la cadena y son importantes para la planeación agregada. Los buenos pronósticos exigen la colaboración de los socios de la cadena. Además, muchas de las restricciones de la planeación agregada provienen de los socios externos a la compañía. Estas restricciones son clave para la planeación agregada, principalmente para los socios de la parte superior de la cadena. Sin esta información tanto de arriba como de abajo de la cadena, la planeación agregada no puede realizar todo su potencial para crear valor.

El resultado de la planeación agregada también tiene valor tanto para los socios de arriba como para los de abajo de la cadena. Los planes de producción de una compañía definen la demanda para los proveedores y establecen restricciones de suministro a los clientes.

Como ejemplo, considere cómo una cadena de suministro de papel fino emplea la planeación agregada para maximizar las utilidades. Muchos tipos de fábricas de papel enfrentan una demanda estacional que va desde los clientes a los impresores a los distribuidores y finalmente a los fabricantes. Muchos tipos de papel fino tienen picos de demanda en la primavera, cuando se imprimen los informes anuales, y en el otoño, cuando se lanzan los catálogos de los autos nuevos. Construir una fábrica con la capacidad para satisfacer la demanda en primavera y en otoño según sea necesario es muy costoso, debido al alto costo de la capacidad de la fábrica. Del otro lado de la cadena de suministro, el papel fino requiere aditivos y recubrimientos especiales que pueden escasear. Por ello, el fabricante de papel debe manejar estas restricciones y maximizar las utilidades alrededor de ellas. Para tratar estos problemas potenciales, las fábricas emplean la planeación agregada para determinar los niveles de producción e inventario que deben construir en los meses lentos para la venta en primavera y otoño cuando la demanda es mayor que la capacidad de la fábrica. Al tomar en consideración la información de toda la cadena, la planeación agregada permite a la fábrica y a la cadena de suministro maximizar las utilidades.

El principal objetivo del planificador es identificar los siguientes parámetros operacionales durante un horizonte específico de tiempo: 

Tasa de producción: número de unidades terminadas por unidad de tiempo (ya sea por semana o por mes).



Fuerza de trabajo: número de trabajadores/unidades de capacidad necesarias para la producción.



Tiempo extra: cantidad de tiempo extra de producción planeada Nivel de capacidad de máquina: número de unidades de capacidad de máquina necesarias para la producción.



Subcontratación: capacidad subcontratada requerida durante el horizonte de planeación.



Backlog: demanda no satisfecha en el periodo en el cual se presenta pero que se transfiere a periodos futuros.



Inventario disponible (on hand): aquél que se planea y es transferido a varios periodos en el horizonte de planeación.

El plan agregado sirve como un plano general para las operaciones y establece los parámetros dentro de los cuales se toman las decisiones a corto plazo de producción y distribución. Si el fabricante ha planeado un incremento en la producción durante un lapso determinado, el proveedor, el transportista y el almacenista deben estar enterados de este plan e incorporar el incremento en sus propios planes. Todas las etapas de la cadena deben trabajar en conjunto sobre un plan agregado que optimice el desempeño de la cadena. Si cada etapa formula de manera independiente su propio plan agregado, es sumamente improbable que todos los planes engranen de manera coordinada. La carencia de coordinación da como resultado escasez o exceso de existencias en la cadena de suministro.

ESTRATEGIAS DE LA PLANEACION AGREGADA El planificador debe establecer equilibrios entre los costos de la capacidad, inventario y backlog. Un plan agregado que incrementa uno de estos costos produce, por lo general, la reducción de los otros dos. En este sentido, los costos representan un equilibrio: para reducir el costo del inventario, el planificador debe incrementar el costo de la capacidad o demorar la entrega al cliente. Así, el planificador intercambia el costo del inventario por el de la capacidad o el de backlog. Llegar a la combinación más rentable de equilibrios es la meta de la planeación agregada. Dado que la demanda varía con el tiempo, el nivel relativo de los tres costos lleva a uno de ellos a ser la palanca clave que el planificador utiliza para maximizar las utilidades. Si el costo de variar la capacidad es bajo, la compañía puede no necesitar acumular inventario ni tener backlog. Si el costo de variar la capacidad es alto, la compañía puede compensarlo acumulando cierto inventario o transfiriendo los backlogs de los periodos pico de demanda a los periodos de menor demanda.

En general, la compañía trata de utilizar una combinación de los tres costos para satisfacer mejor la demanda. Por tanto, los equilibrios fundamentales disponibles para un planificador están entre:



Capacidad (tiempo regular, tiempo extra, subcontratación).



Inventario.



Backlog/ventas perdidas a causa del retraso.

En esencia, existen tres estrategias de planeación agregada para lograr un balance entre estos costos. Estas estrategias suponen equilibrios entre la inversión de capital, el tamaño de la fuerza de trabajo, las horas de trabajo, el inventario y el backlog/ventas perdidas. La mayoría de las estrategias que en realidad utiliza un planificador son una combinación de estas tres; se les conoce como estrategias a la medida y son las siguientes.

1. Estrategia de persecución, emplear la capacidad como la palanca: con esta estrategia, la tasa de producción está sincronizada con la tasa de la demanda mediante la variación de la capacidad de máquina o la contratación o el despido de empleados conforme la tasa de la demanda varíe. En la práctica, lograr esta sincronización puede ser muy problemático debido a la dificultad de variar la capacidad y la fuerza laboral en corto tiempo. Esta estrategia puede ser muy cara si el costo de variar la capacidad de máquina o mano de obra con el tiempo es muy alto. También tiene un considerable impacto negativo en el estado de ánimo de la fuerza de trabajo. Esta estrategia da por resultado bajos niveles de inventario en la cadena de suministro y altos niveles de cambio en la capacidad y la fuerza de trabajo. Debe recurrirse a ella cuando el costo de manejo de inventario es muy alto y los costos de cambiar los niveles de capacidad de máquina y mano de obra son muy bajos.

2. Estrategia de flexibilidad de tiempo de la fuerza de trabajo o la capacidad, emplear la utilización como la palanca: esta estrategia puede emplearse si existe un exceso en la capacidad de máquina (por ejemplo, si las máquinas no se utilizan las 24 horas del día, siete días por semana). En este caso la fuerza de trabajo (capacidad) se mantiene estable pero el número de horas trabajadas varía con el tiempo en un esfuerzo por sincronizar la producción con la demanda. El planificador puede emplear cantidades variables de tiempo extra o un horario flexible para lograr esta sincronización. Aunque esta estrategia requiere que la fuerza de trabajo sea flexible, evita algunos de los problemas asociados con la estrategia de persecución, en particular, cambiar el tamaño de la fuerza de trabajo. Esta estrategia genera bajos niveles de inventario pero

con una utilización promedio de máquina más baja. Debe utilizarse cuando los costos de manejo de inventario sean relativamente altos y la capacidad de máquina sea relativamente barata.

3. Estrategia de nivel, emplear el inventario como la palanca: con esta estrategia, la capacidad estable de máquina y de la fuerza de trabajo son mantenidas a una tasa de producción constante. La escasez y los excedentes dan por resultado una fluctuación en los niveles de inventario con el tiempo. En este caso, la producción no está en sincronía con la demanda, por lo que los inventarios se acumulan en previsión de la demanda futura o los backlogs son transferidos de los periodos de demanda alta a los de demanda baja. Los empleados se benefician de las condiciones estables de trabajo. Una desventaja asociada con esta estrategia es que se pueden acumular grandes inventarios y que se retrasen los pedidos de los clientes. Esta estrategia mantiene la capacidad y los costos de cambiar la capacidad relativamente bajos. Debe emplearse cuando los costos de manejo de inventario y backlog son relativamente bajos.

PLANEACION AGREGADA EMPLEANDO LA PROGRAMACIÒN LINEAL La meta de la planeación agregada es maximizar las utilidades y, al mismo tiempo, satisfacer la demanda. Toda compañía, en su esfuerzo por satisfacer la demanda del cliente, enfrenta la capacidad de sus instalaciones o la capacidad de un proveedor de entregar un componente. Una herramienta altamente efectiva para que utilice una compañía cuando trata de maximizar las utilidades y al mismo tiempo sujetarse a una serie de restricciones es la programación lineal. Ésta encuentra la solución que crea la utilidad más alta mientras satisface las restricciones que enfrenta la compañía.

Ilustramos la programación lineal mediante el análisis de Red Tomato Tools, un pequeño fabricante de equipo de jardinería con instalaciones de fabricación en México. Sus productos se venden a través de detallistas en Estados Unidos. Sus operaciones consisten en el ensamblaje de partes compradas en una sola herramienta de jardinería multipropósito. Debido a lo limitado del equipo y el espacio requerido para sus operaciones, la capacidad de Red Tomato está determinada principalmente por el tamaño de su fuerza de trabajo.

Por ejemplo, utilizamos un periodo de seis meses, ya que es un horizonte de tiempo suficientemente grande para ilustrar muchos de los principales puntos de la planeación agregada.

TABLA 8-1 Pronóstico de la demanda en Red Tomato Tools MES

PRONOSTICO DE DEMANDA

ENERO

1600

FEBRERO

3000

MARZO

3200

ABRIL

3800

MAYO

2200

JUNIO

2200

Esta demanda estacional afecta la cadena de suministro desde el detallista hasta Red Tomato, el fabricante. Red Tomato ha decidido utilizar la planeación agregada para superar el obstáculo de la demanda estacional y maximizar las utilidades. Para determinar cómo utilizar mejor estas opciones por medio de un plan agregado, el vicepresidente de la cadena de suministro comienza la primera tarea, que es construir un pronóstico de la demanda.

Red Tomato vende cada una de las herramientas a los detallistas en 40 dólares. La compañía tiene un inventario inicial en enero de 1,000 herramientas. Al principio de enero la compañía tiene una fuerza de trabajo de 80 empleados. La planta tiene un total de 20 días hábiles cada mes y cada empleado gana 4 dólares por hora en tiempo regular. Cada empleado trabaja ocho horas por día en tiempo corrido y el resto en tiempo extra. Como se analizó con anterioridad, la capacidad de la operación de producción está determinada principalmente por el total de horas laborables trabajadas. Por lo tanto, la capacidad de máquina no limita la capacidad de la operación de producción. g. Todos los casos de desabasto se ponen en backlog y se surten con la producción de los siguientes meses. Se incurre en los costos de inventario al final de éste, en el mes.

TABLA 8-2 Costos para Red Tomato ARTICULO Costo de material

COSTO $10/unidad

Costo de mantener inventario

$2/unidad/mes

Costo marginal de desabasto/backlog

$5/unidad/mes

Costos de contratación y capacitación

$300/trabajador

Costo de despidos

$500/trabajador

Horas de mano de obra requeridas

4/unidad

Costo de tiempo regular

$4/hora

Costo de tiempo extra

$6/hora

Costo de subcontratar

$30/unidad

El plan agregado óptimo es el que produce la utilidad más alta durante el horizonte de planeación de seis meses. . Como resultado, minimizar los costos durante el horizonte de planeación es igual que maximizar las utilidades.

Variables De Decisión El primer paso para construir un modelo de planeación agregada es identificar el conjunto de variables de decisión cuyos valores están determinados como parte del plan agregado. Para Red Tomato, las siguientes variables de decisión se definen mediante el modelo de la planeación agregada: 

Wt= tamaño de la fuerza de trabajo para el mes t, t = 1,…, 6



Ht= número de empleados contratados al inicio del mes t, t = 1,…, 6



Lt= número de empleados despedidos al inicio del mes t, t = 1,…, 6



Pt= número de unidades producidas en el mes t, t = 1,…, 6



It= inventario al final del mes t, t = 1,…, 6



St= número de unidades en desabasto/backlog al final del mes t, t = 1,‌, 6



Ct= número de unidades subcontratadas para el mes t, t = 1,‌, 6

 Ot= número de horas de tiempo extra trabajadas durante en el mes t, t = 1,‌, 6 Función Objetivo Denotemos como Dt la demanda en el periodo t. En la tabla 8-1, los valores de Dt estån especificados por el pronóstico de la demanda. La función objetivo es minimizar el costo total (lo que equivale a maximizar la utilidad total mientras se satisface toda la demanda) en que se ha incurrido durante el horizonte de planeación. El costo incurrido tiene los siguientes componentes: 

Costo de mano de obra en tiempo regular



Costo de mano de obra en tiempo extra



Costo de contrataciĂłn y despido



Costo de mantener inventario



Costo de desabasto



Costo de subcontratar



Costo de material

1. Costo de mano de obra en tiempo regular. Recuerde que a los trabajadores se les paga un salario por tiempo regular de 640 dĂłlares ($4/hora 8 horas/dĂ­a 20 dĂ­as/mes) por mes. Debido a que Wt es el nĂşmero de trabajadores en el periodo t, el costo de mano de obra en tiempo regular durante el horizonte de planeaciĂłn se determina asĂ­: 6

đ??śđ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ đ?‘&#x;đ?‘’đ?‘”đ?‘˘đ?‘™đ?‘Žđ?‘&#x; = ∑ 640đ?‘Šđ?‘Ą đ?‘Ą=1

2. Costo de mano de obra en tiempo extra. Como el costo de mano de obra en tiempo extra es de 6 dĂłlares por hora (vĂŠase la tabla 8-2) y Ot representa el nĂşmero de horas de tiempo extra trabajadas en el periodo t, el costo por tiempo extra durante el horizonte de planeaciĂłn es 6

đ??śđ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘šđ?‘Žđ?‘›đ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘œđ?‘?đ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘’đ?‘› đ?‘Ąđ?‘–đ?‘’đ?‘šđ?‘?đ?‘œ đ?‘’đ?‘Ľđ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Ž = ∑ 6 đ?‘‚đ?‘Ą đ?‘‡=1

3. Costo de contrataciĂłn y despido. El costo de contratar un trabajador es de 300 dĂłlares y el de despedirlo es de 500 dĂłlares (vĂŠase la tabla 8-2). Ht y Lt representan

el

nĂşmero

de

contratados

y

el

nĂşmero

de

despedidos,

respectivamente, en el periodo t. Por tanto, el costo de contrataciĂłn y despido estĂĄ dado por: 6

6

đ??śđ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘?đ?‘–đ?‘œđ?‘› đ?‘Ś đ?‘‘đ?‘’đ?‘ đ?‘?đ?‘–đ?‘‘đ?‘œ = ∑ 300đ??ťđ?‘Ą + ∑ 500đ??żđ?‘Ą đ?‘Ą=1

đ?‘Ą=1

4. Costo de inventario y desabasto. El costo de manejar inventario es de 2 dĂłlares por unidad por mes, y el costo de desabasto es de 5 dĂłlares por unidad por mes (vĂŠase la tabla 8-2). It y St representan las unidades en inventario y las unidades en desabasto, respectivamente, en el periodo t. Por tanto, el costo de mantener inventario y desabasto estĂĄ dado por 6

6

đ??śđ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘šđ?‘Žđ?‘›đ?‘Ąđ?‘’đ?‘›đ?‘’đ?‘&#x; đ?‘–đ?‘›đ?‘Łđ?‘’đ?‘›đ?‘Ąđ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘–đ?‘œ đ?‘Ś đ?‘‘đ?‘’đ?‘ đ?‘Žđ?‘?đ?‘Žđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ = ∑ 2đ??źđ?‘Ą + ∑ 5đ?‘†đ?‘Ą đ?‘Ą=1

đ?‘Ą=1

5. Costo de materiales y subcontrataciĂłn. El costo de materiales es de 10 dĂłlares por unidad y el costo de subcontratar es de 30 dĂłlares/unidad (vĂŠase la tabla 8-2). Pt representa la cantidad producida y Ct representa la cantidad subcontratada en el periodo t. Por tanto, el costo de materiales y subcontrataciĂłn es 6

6

đ??śđ?‘œđ?‘ đ?‘Ąđ?‘œ đ?‘‘đ?‘’ đ?‘šđ?‘Žđ?‘Ąđ?‘’đ?‘&#x;đ?‘–đ?‘Žđ?‘™đ?‘’đ?‘ đ?‘Ś đ?‘ đ?‘˘đ?‘?đ?‘?đ?‘œđ?‘›đ?‘Ąđ?‘&#x;đ?‘Žđ?‘Ąđ?‘Žđ?‘?đ?‘–òđ?‘› = ∑ 10đ?‘ƒđ?‘Ą + ∑ 30đ??śđ?‘Ą đ?‘Ą=1

đ?‘Ą=1

El costo total incurrido durante el horizonte de planeaciĂłn es la suma de los costos antes mencionados y estĂĄ dado por (8.1) El objetivo de Red Tomato es encontrar un plan agregado que minimice el costo total, en el que incurrirĂĄ durante el horizonte de planeaciĂłn. Los valores de las variables de decisiĂłn en la funciĂłn objetivo no pueden establecerse de manera arbitraria, pues estĂĄn sujetas a diversas restricciones.

RESTRICCIONES El vicepresidente de Red Tomato debe especificar las restricciones que las variables de decisión no deben infringir. Éstas son: 1. Restricciones de fuerza de trabajo, contratación y despido. El tamaùo de la fuerza de trabajo Wt en el periodo t se obtiene al sumar el número de contrataciones Ht en el periodo t al tamaùo de la fuerza de trabajo Wt1 en el periodo t – 1, y restar el número de despidos Lt en el periodo t, como se muestra en seguida:

Wt = Wt-1 + Ht - Lt para t = 1, . . ., 6 La fuerza de trabajo inicial estĂĄ dada por W0 80.

2. Restricciones de capacidad. En cada periodo, la cantidad producida no puede ser superior a la capacidad disponible. Este conjunto de restricciones limita la producciĂłn total mediante la capacidad disponible interna total (la cual se determina con base en las horas laborables disponibles, regulares o extras). La producciĂłn subcontratada no se incluye en esta restricciĂłn debido a que estĂĄ limitada a la producciĂłn dentro de la planta. Como cada trabajador puede producir 40 unidades por mes en tiempo regular (cuatro horas por unidad, como se especifica en la tabla 8-2) y una unidad por cada cuatro horas de tiempo extra, tenemos lo siguiente: đ?‘ƒđ?‘Ą ≤ 40đ?‘Š +

đ?‘‚đ?‘Ą đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ . ,6 4

3. Restricciones de balance de inventario. El tercer conjunto de restricciones balancea el inventario al final de cada periodo. La demanda para el periodo t se obtiene haciendo la suma de la demanda actual Dt y el backlog previo St-1. Esta demanda se satisface con la producciĂłn actual (producciĂłn interna Pt o producciĂłn subcontratada Ct) y el inventario anterior It-1 (en cuyo caso puede sobrar parte del inventario It) o parte de ĂŠl se pone en backlog St. Esta relaciĂłn se expresa en la siguiente ecuaciĂłn:

It-1+Pt+Ct = Dt+St-1+It-St para t=1,‌,6 El inventario inicial estĂĄ dado por I0 1,000, el inventario final debe ser cuando menos de 500 unidades (por ejemplo,đ??ź6 ≼ 500 ), e inicialmente no hay backlog (por ejemplo, đ?‘†0 = 0).

4.- Restricciones sobre el lĂ­mite de tiempo extra. El cuarto grupo de restricciones requiere que ningĂşn empleado trabaje mĂĄs de 10 horas de tiempo extra cada mes.

Este requerimiento limita la cantidad total de tiempo extra disponible de la siguiente manera: �� ≤ 10�� para t=1,‌,6 Cada variable debe ser no negativa y por tanto no debe haber backlog al final del periodo 6 (por ejemplo, �6 =6).

Es mĂĄs fĂĄcil si todas las restricciones se escriben de manera que el lado derecho para cada restricciĂłn sea 0. De este modo, la restricciĂłn del lĂ­mite de tiempo extra se escribe como: đ?‘‚đ?‘Ą − 10đ?‘Šđ?‘Ą ≤ 0 đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ ,6

PLANEACIÓN AGREGADA EN EXCEL Para acceder a las capacidades de programación lineal de Excel utilizamos Solver (Herramientas | Solver o Tools | Solver). 

Wt= tamaùo de la fuerza de trabajo para el mes t, t = 1,‌, 6



Ht= número de empleados contratados al inicio del mes t, t = 1,‌, 6



Lt= número de empleados despedidos al inicio del mes t, t = 1,‌, 6



Pt= número de unidades producidas en el mes t, t = 1,‌, 6



It= inventario al final del mes t, t = 1,‌, 6



St= número de unidades en desabasto/backlog al final del mes t, t = 1,‌, 6



Ct= número de unidades subcontratadas para el mes t, t = 1,‌, 6



Ot= nĂşmero de horas de tiempo extra trabajadas durante en el mes t, t = 1,.. 6

Las variables de decisión estån contenidas en las celdas B5 a I10, con cada celda correspondiente a una decisión variable. Por ejemplo, la celda D7 corresponde al tamaùo de la fuerza de trabajo en el periodo 3. Empecemos por establecer todas las variables de decisión en 0 como se muestra en la figura 8-1 Variables de decisiòn para el plan agregado

Periodo 0 1 2 3 4 5 6

Wt Ht Lt Fuerza de NĂşm. de NĂşm. de trabajo Contratados Despedidos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ot Tiempo extra 80 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

It St Inventario Desabasto 1000 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

Ct Pt Subcontratac ProducciĂłn iĂłn total 0 0 0 0 0 0 0

Demanda 0 0 0 0 0 0 0

1600 3000 3200 3800 2200 2200

La columna J contiene la demanda real. Se incluye la informaciĂłn de la demanda debido a que es necesaria para calcular el plan agregado.

El segundo paso es construir una tabla para las restricciones en las ecuaciones 8.2 y 8.5. La tabla de restricciones puede construirse como se muestra en la figura 8-2.

En la columna M se encuentran las restricciones de la fuerza de trabajo (ecuaciĂłn 8.2); la columna N contiene las restricciones de capacidad (ecuaciĂłn 8.3); la columna O contiene las restricciones de balance de inventario (ecuaciĂłn 8.4), y en la columna P se hallan las restricciones de tiempo extra (ecuaciĂłn 8.5). Estas restricciones se aplican a cada uno de los seis periodos.

Cada restricciĂłn irĂĄ escribiĂŠndose en el Solver como Valor de la celda {≤, =, đ?‘œ ≼}0 En nuestro caso tenemos las restricciones đ?‘€5 = 0, đ?‘ 5 ≼ 0, đ?‘‚5 = 0, đ?‘ƒ5 ≼ 0 El tercer paso es crear una celda que contenga la funciĂłn objetivo, la cual es la manera en que se juzga cada soluciĂłn. Esta celda no necesita contener toda la fĂłrmula sino que puede escribirse como una fĂłrmula empleando las celdas con cĂĄlculos intermedios del costo. Para el ejemplo de Red Tomato, todos los cĂĄlculos del costo se

muestran en la figura 8-3. Por ejemplo, la celda B15 contiene los costos de contrataciĂłn en los que se incurriĂł en el periodo 1. La fĂłrmula en la celda B15 es el producto de la celda B5 y la celda que contiene el costo de contrataciĂłn por trabajador, y se obtiene de la tabla 8-2. Las otras celdas se llenan de manera similar. La celda C22 contiene la suma de las celdas B15 a I20, que representa el costo total.

Costos del plan agregado

El cuarto paso es emplear Herramientas | Solver para llamar a Solver. Dentro del cuadro de diĂĄlogo de los parĂĄmetros de Solver, hay que introducir la siguiente informaciĂłn para representar el modelo de programaciĂłn lineal: Celda de destino: C22 Igual a: seleccionar Min Mediante el cambio de celdas: B5:I10 Sujeto a las restricciones: B5:I10 ≼ 0 {todas las variables de decisiĂłn no negativas} F10 ≼ 500 { Inventario al final del periodo 6 es al menos 500} G10 = 0 {Desabasto al final del periodo 6 es igual a 0} M5:M10 = 0 đ?‘Šđ?‘Ą − đ?‘Šđ?‘Ąâˆ’1 − đ??ťđ?‘Ą + đ??żđ?‘Ą = 0 đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ ,6} N5:N10 ≼ {40đ?‘Šđ?‘Ą + đ?‘‚ đ?‘Ąâ „4 − đ?‘ƒđ?‘Ą ≼ 0 đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ ,6} O5:O10 = 0 {đ??źđ?‘Ąâˆ’1 − đ?‘†đ?‘Ąâˆ’1 + đ?‘ƒđ?‘Ą + đ??śđ?‘Ą − đ??ˇđ?‘Ą − đ??źđ?‘Ą + đ?‘†đ?‘Ą = 0 đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ ,6} P5:P10≼ {10đ?‘Šđ?‘Ą − đ?‘‚đ?‘Ą ≼ 0 đ?‘?đ?‘Žđ?‘&#x;đ?‘Ž đ?‘Ą = 1, ‌ ,6} Dentro del cuadro, haga clic en Opciones y luego seleccione Asume Linear Model (esto acelerarĂĄ significativamente el tiempo de soluciĂłn). Seleccionar esta opciĂłn

permite que Solver reconozca un problema de programación lineal y utilice algoritmos más rápidos que no funcionan con problemas no lineales. Regrese al cuadro de diálogo y haga clic en Solve. La solución óptima deberá aparecer.

Si Solver no devuelve la solución óptima, resuelva el problema de nuevo después de guardar la solución que Solver ha devuelto.

ADMINISTRACION A LA VARIABILIDAD PREDECIBLE La variabilidad predecible es un cambio en la demanda que puede pronosticarse. Los productos que experimentan este tipo de cambio en la demanda generan numerosos problemas en la cadena de suministro, que van desde altos niveles de desabasto durante los periodos de demanda pico hasta altos niveles de exceso de inventario durante los periodos de demanda baja.

Tales problemas aumentan los costos y disminuyen la capacidad de respuesta de la cadena de suministro. La administración de la oferta y la demanda tiene impacto significativo cuando se aplica a productos cuya variabilidad puede predecirse.

Ante la variabilidad predecible, la meta de la compañía es responder de modo tal que se maximicen las utilidades.

La compañía debe elegir entre dos opciones generales para manejar la variabilidad predecible: 1. Administrar la oferta utilizando la capacidad, inventarios, subcontratación y backlog.

2. Administrar la demanda mediante la aplicación de descuentos a corto plazo en los precios y promociones.

El uso de estas herramientas permite a la cadena incrementar la rentabilidad, pues la oferta y la demanda se igualan de una forma más coordinada.

La demanda de herramientas de jardinería es estacional y las ventas se concentran en la primavera. Red Tomato debe planear cómo satisfacer la demanda para maximizar las utilidades. Una estrategia requiere que Red Tomato cuente con suficiente capacidad de fabricación para satisfacer la demanda con su producción en cualquier periodo. La ventaja de este método es que Red Tomato incurre en costos de inventario muy bajos, ya que no se transfiere inventario de un periodo al otro. Sin

embargo, la desventaja es que no se usa mucha de la capacidad costosa durante la mayoría de los meses, cuando la demanda es baja.

Otro método para satisfacer la demanda es acumular inventario fuera de la temporada para mantener la producción estable durante todo el año. La ventaja de este procedimiento estriba en el hecho de que Red Tomato puede sobrevivir con una fábrica de menor capacidad y menos onerosa. No obstante, los costos de mantener inventario encarecen esta alternativa. Un tercer método es trabajar con sus socios detallistas de la cadena para ofrecer una promoción de precios antes de los meses de primavera, durante los periodos de demanda baja. Esta promoción desplaza parte de la demanda de primavera a un periodo de demanda baja; por tanto, la distribuye en forma más uniforme a lo largo del año y reduce su aumento repentino. Tal patrón de la demanda resulta menos costoso de abastecer. Red Tomato debe decidir qué alternativa maximiza su rentabilidad.

Las compañías dividen la tarea de la administración de la oferta y la demanda en funciones diferentes. Por lo general, marketing administra la demanda; mientras que operaciones, la oferta. A un nivel superior, las cadenas de suministro sufren por este fenómeno, ya que los detallistas y los fabricantes administran la demanda en forma independiente y los fabricantes administran la oferta por su cuenta. La carencia de coordinación vulnera las utilidades de la cadena de suministro cuando las decisiones sobre la administración de la oferta y la demanda se consideran por separado. Los socios de la cadena deben trabajar juntos para coordinar estas decisiones y maximizar la rentabilidad.

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Las cadenas de suministro influyen en la demanda al utilizar el precio y otras formas de promoción. Las decisiones de promoción las toman los detallistas sin considerar el efecto en el resto de manera que al cambiar el número de trabajadores en una línea se modifica la tasa de producción.

En tanto la variación de la demanda a lo largo de las distintas líneas de productos sea complementaria la capacidad de cada línea puede alterarse moviendo la fuerza de trabajo de una línea a la otra. Por supuesto que esto implica que la fuerza laboral tenga habilidades múltiples y se adapte con facilidad a ser movida de una línea a otra.

La flexibilidad de la producción también se logra si la maquinaria es flexible y puede pasarse fácilmente de producir un solo producto a generar otro. Este método es efectivo sólo si la demanda total a lo largo de todos los productos es relativamente constante. Muchas compañías que producen productos con demanda estacional tratan de explotar este método al tener un portafolio de productos que tienen estaciones de demanda poco distribuidas durante el año. Un ejemplo común es el del fabricante de la podadora de pasto que, además, elabora sopladores de nieve con el propósito de conservar una demanda constante en su fábrica a lo largo del año. En el campo de los servicios, un ejemplo proviene de las compañías de consultoría estratégica, las cuales ofrecen un portafolio de productos balanceado, con estrategias de crecimiento cuando los tiempos son óptimos y proyectos de reducción de costo cuando son adversos.

ADMINISTRACIÓN DE LA OFERTA La compañía puede variar la oferta de un producto al controlar una combinación de los siguientes dos factores.

1. Capacidad de producción 2. Inventario El objetivo es maximizar la utilidad, la cual, para nuestro análisis, es la diferencia entre los ingresos generados por las ventas y el costo total asociado con el material, capacidad e inventario.

Por lo común, las compañías utilizan una combinación de diferentes capacidades e inventarios para administrar la oferta. A continuación, enumeramos algunos métodos específicos para administrar la capacidad y el inventario asociado con el objetivo de maximizar las utilidades.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTRO INTRODUCCIÒN Es aquí donde entra el tan conocido “Supply Chain Management” o manejo de la cadena de suministros en español. El SCM es una red de negocio que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla al consumidor a través de un sistema de distribución definido. A través de este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y así optimizar los recursos.

El manejo de la cadena de suministros o “Supply Chain Management” (SCM), es un sistema de manejo de información que proporciona altos niveles de planeación para negocios y facilita las decisiones estratégicas que son necesarias para coordinar y ejecutar actividades multi-organizacionales tanto en los procesos de producción y distribución.

El manejo de la cadena de suministros se basa en programas computacionales que buscan crear un desempeño productivo en la empresa, por medio de la correcta unión entre las operaciones externas de los proveedores, clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compañía. El asunto, está en poder integrar correctamente la cadena de suministro para poder lograr un correcto manejo de la misma.

OUTSOURCING El outsourcing es el uso estratégico de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.