BIBLIOTECA VIRTUAL ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS WENDY RIOS by Wendy Rios

LAS ORGANIZACIONES.

Existen cuando: - Hay personas capaces de comunicarse. - Están dispuestas a actuar conjuntamente y - Desean obtener un objetivo en común.

Complejidad de las organizaciones: -Complejidad -Anonimato -Rutinas -Entropía Negativa -Información -Estado de equilibrio -Diferenciación -Equifinalidad -Límites o fronteras

Eras de la organización: -Era de la industrialización clásica. -Era de la industrialización neoclásica. -Era de la información (o del conocimiento)

Objetivo: -Propósito u objetivo hacia el plan. -el proyecto o disposiciones de los componentes. -enfadas de información.

Como sistema social: son unidas sociales construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.

Como sistemas abiertos: Es un conjunto de elementos que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito. Sus elementos son: Entradas o insumos. Procesamiento u operación. Salidas o resultados. Retroalimentación.

Participantes: -Los gerentes y empleados. -Proveedores (de materias, primas, tecnología, servicios, capital, créditos, financieros, etc. -Clientes y usuarios. -El gobierno. -La sociedad.

Racionalidad: -Implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desean alcanzar.

Niveles: Nivel Institucional Nivel intermedio Nivel operacional

Ambiente:. -Ambiente de tarea -Ambiente cercano -Ambiente microambiente.

LAS PERSONAS Las personas, desde el punto de vista de la administración; son quienes planean, organizan y dirigen una empresa. Las empresas u organizaciones están formadas por personas, ya sea que funcionen colectivamente, en orden jerárquico o de forma individual. Cada persona ejerce una función de manera diferente, ya que cada uno es un conjunto de habilidades, destrezas, conocimientos, valores y personalidad diferente, pero con un elemento en común que los empuja a funcionar de la mejor manera: un objetivo. La variabilidad humana nos dice que, el hombre vive en organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. Lo que hace que el mismo hombre demande de igual forma, desarrollar estos elementos y la forma en que cada persona desarrolla las habilidades necesarias para que su organización avance, son propias de cada persona. Estas diferencias personales, son características invaluables que han sido influenciadas por muchas variables; tales como, religión, familia, profesión, etc., estas variables son externas y al mezclase con las internas como la personalidad, valores, percepción y motivación, forman ese precursor que genera el comportamiento de la persona en la organización. Un factor importante sobre el comportamiento, es la cognición humana. La cognición humana es la manera en que la persona interpreta los estímulos externos y los convierte en creencias y opiniones personales respecto al mundo exterior. Un tipo de comportamiento es aquel que se da cuando cada persona interpreta de manera diferente un objeto o situación, esto debido a las características adquiridas mediante el aprendizaje a través del contacto con el ambiente. Otra forma de comportamiento es cuando la persona se esfuerza por establecer un estado de coherencia con él mismo y su ambiente. Al no haber una relación entre éstos dos, es donde se genera un comportamiento incoherente o ininteligible. Todo comportamiento de las personas tiene como fin satisfacer una necesidad, una recompensa, un fin. Y lo que impulsa al sujeto para lograrlo es la motivación, la motivación es ese motor principal para que se comporte de cierta manera. La motivación es el porqué del comportamiento, puede ser de deseo o rechazo; el deseo, cuando el objetivo es gratificante y rechazo cuando el producto repercute negativamente. Entonces se puede decir que el comportamiento también es regido por estímulos internos o externos, lo que lleva a que el sujeto actúe de forma orientada hacia un objetivo y finalmente este objetivo es la motivación de la persona para su comportamiento.

Cuando surge una necesidad, empieza un ciclo llamado Ciclo Motivacional, el cual genera un comportamiento. Este ciclo muestra que cada vez que surge una necesidad, ésta rompo el equilibrio del organismo y produce un estado de tensión e insatisfacción que lleva al individuo a desarrollar comportamiento para descargar dichos síntomas. Si el comportamiento es eficaz, la persona logrará satisfacer la necesidad y aliviará la tensión. Una vez se satisfaga su necesidad, recobrará el equilibrio. Cuando en este ciclo no se satisface la necesidad, la tensión reprimida por no lograrlo puede manifestarse de forma diferente; como la agresividad o insomnio. De otra manera, cuando la necesidad no se satisface, no puede producir frustración porque puede compensarse de otra forma, es decir, se satisfacen otras necesidades que mitigan el no poder satisfacer otra. Hablando de necesidades, la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow dice que todos tenemos ciertas necesidades que satisfacer, estas como motivo de nuestro comportamiento. En la base de estas necesidades se encuentran las fisiológicas; sueño, comida y sexo. Las cuales deben ser satisfechas de forma continua. Una vez satisfechas estas necesidades básicas, el ser humano puede buscar satisfacer las otras. He aquí un comparativo que se ajusta para explicar la importancia de satisfacer estas necesidades básicas: “Un filósofo con hambre, no puede filosofar”. La necesidad de seguridad no es más que la que lleva a la persona a protegerse de cualquier peligro, puede ser propia o buscándola en alguien más. Las necesidades sociales son aquellas relacionadas con la vida del individuo y su papel en la sociedad (aceptación, amistad, afecto y amor). El no suplir esta necesidad puede conducir a la desadaptación social. El dar y recibir afecto es un motivador importante para el comportamiento humano. Las necesidades de autoestima se relacionan con la auto percepción y valoración de sus propias cualidades, la confianza en sí mismo, necesidad de aprobación y reconocimiento social son necesidades que al no ser suplidas pueden generar sentimiento de inferioridad y dependencia, lo cual es negativo para ejecutar actividades compensatorias. Y por último están las necesidades de autorrealización, estas son las más elevadas y son las que llevan a las personas a desarrollar su propio potencial. Estas necesidades se relacionan con autonomía, independencia y autocontrol. La satisfacción de las cuatro necesidades antes mencionadas pueden no motivar más el comportamiento una vez satisfechas, pero la autorrealización puede ser insaciable, ya que, las recompensas que la persona obtenga le hará querer satisfacer dicha necesidad cada vez más. Desde el principio de los tiempos, el que se adapta; sobrevive. Y es aquí donde la adaptación toma un lugar importante en el mundo laboral. Una buena adaptación ya sea a horarios, compañeros, área de trabajo, etc., denotan salud mental. Cuando existe salud mental, una persona puede sentirse bien consigo misma y

con los demás y es capaz de enfrentar por su cuenta las exigencias de la vida. Eso explica que el ambiente en una organización es un factor importante en la motivación para la persona. En una organización es muy importante la comunicación, para transmitir información y solución de problemas. Pero la comunicación también experimenta ciertas complicaciones que influyen el comportamiento y desempeño de la persona. Estas complicaciones pueden también ser llamadas barreras, las cuales pueden ser físicas o semánticas, las primeras hacen referencia al ambiente donde surge la comunicación y las últimas, a la forma en que los símbolos o señales pueden tener diferente significado para las personas, abriendo paso a confusiones o distorsiones de la información. Para concluir, cabe mencionar que la persona no sólo es un recurso para hacer funcionar una organización. Sino que éste “recurso” tiene distintas características que lo hacen único e importante al momento de desenvolverse en el campo requerido. Que las necesidades que como ser humano, la comunicación entre compañeros y aprendizaje absorbido en el transcurso de su vida son importantes en su vida para que su labor con otros sea productiva y la organización marche de la mejor manera.

La IntegraciĂłn de personas a las organizaciones.

ď&#x201A;&#x2013;

Las personas se agrupan para formar organizaciones orientadas al logro de objetivos comunes la cual consiste en reclutar y seleccionar sus recursos humanos para alcanzar con ellos , y mediante ellos, objetivos organizacionales.

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN



CONTRATO FORMAL Y ESCRITO: Acuerdo relacionado con el cargo que va a desempeñarse, el contenido del trabajo, el horario, el salario, etc.

CONTRATO PSICOLOGICO: Expectativa que el individuo y la organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación.

Relación de intercambio:  Es un intercambio de recursos con base en ciertas expectativas, pueden ser materiales, los cuales abarcan ideas sentimientos, habilidades y valores. El objetivo primordial es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios de los cuales reciben una compensación económica.

Concepto de incentivos y contribuciones



Los individuos están dispuestos a cooperar siempre y cuando sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente al logro de sus propios objetivos personales. Incentivo: Son pagos hechos por la organización a sus trabajadores. Contribuciones: Pagos que cada trabajador hace a la organización a la cual pertenece.

Clima organizacional ď&#x201A;&#x2013; Se caracteriza por motivar a los miembros de la organizaciĂłn. Se da de dos formas: Clima organizacional alto y clima organizacional bajo.

RECLUTAMIENTO

ORGANIZACIÓN

INVESTIGACIÓN INTERNA

INVESTIGACIÓN EXTERNA

TECINICAS DE RECLUTAMIENTO A EMPLEAR

PLANEACIÓN DE PERSONAL

OFERTA DE PUESTOS Y OPORTUNIDADES, PRESTACIONES OFRECIDAS IMAGEN TRASMITIDA

INVESTIGACIÓN INTERNA DE LAS NECESIDADES

MODELOS DE RECLUTAMIENTO: MODELO BASADO EN LA DEMANDA ESTIMADA DEL PRODUCTO O SERVICIO

EXPANSIÓN

REQUISITOS DE LOS RECUROS HUMANOS

AJUSTE EDUCACIÓN AL MERCADO

MISION DE LA ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

NUEVOS INGRESOS

CAMBIO PROGRAMA DE LOS RECURSOS HUMANOS

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD DISMINUCIÓN Y REDUCCIÓN DE PERSONAL

NIVEL OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN

MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTOS

ELEGIR UN FACTOR ESTRATEGICO (NIVEL DE VENTAS VOLUMEN DE PRODUCCIÓN)

PROYECTAR LOS NIVELES FUTUROS DE MANO DE OBRA DE CADA AREA FUNCIONAL Y CORELACIONARLOS

ESTABLECER NIVELES HISTORICOS ( PASADO Y FUTURO)

CALCULAR SUS NECESIDADES TOTAL DE PERSONAL EN BASE A PROYECCIONES RELACIONADAS CON CIERTOS SEGMENTOS

DETERMINAR LOS NIVELES HISTÓRICOS DE MANO DE OBRA EN CADA AREA FUNCIONAL

MODELO DE GRAFICA DE REEMPLAZO DIRECTOR GENERAL (42) JORGE GARRIDO

A- Listo Para promoción B- Requiere + experiencia C- No tiene sustituto

A/1 Carlos Pérez B/3 Luis Pellecer

GERENTE DE DEPARTAMENTO ELIAS PEREZ (58)

1. Desempeño excepcional 2. Desempeño satisfactoria 3. Desempeño Regular 4. Desempeño Pobre

A/1 Luis Villate (36) B/1 Carlos Lima (32)

JEFE DE DIVISION Lucas Saso (43)

A/2 Luisa Farfán (31) B/3 Nelson Gil (35)

JEFE DE DIVISION Karla Herrera (40)

A/1 Ana Set (29) A/1 Lisa Saúl (35

)

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

EJECUTIVOS  Directores  Gerentes  Asesores

MANO DE OBRA ESPECIALIZADA  Herreros  Mecánicos  Electricista s

MANO DE OBRA NO CALIFICADA  Obreros  Mozos

SUPERVISORES   

Jefes Encargados Lideres

TECNICOS  Proyectistas  Diseñadores  Procesadores

MANO DE OBRA CALIFICADA  Vigilantes  Porteros

PROCESO DE RECLUTAMIENTO:

ORGANIZACIĂ&#x201C;N

La propia empresa

Otras empresas

Escuelas y Universidades

Otras fuentes de Reclutamiento

DATOS BÁSICOS PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO

Resultados de los exámenes de selección Resultado evaluación de desempeño Resultado de Programa de Capacitación

Decisión respecto al Reclutamiento

Examen y Análisis de los puestos

Exámenes de los planes de carreras

Verificación de las condiciones de reemplazo

PROCESO

Empresa transnacional contratará:

Trabadora Social Requisitos: 



 

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 

Título de licenciatura en Trabajo Social colegiado activo. Experiencia mínima de dos años en el área de trabajo social Capacidad de toma de decisiones y trabajo en equipo. Creatividad y proactividad. Tolerante, paciente, comprometida con vocación de servicios. Disponibilidad de Viajar y trabajar en cualquier departamento del país. Edad: 25 a 40 años Género: Femenino

Ofrecemos: Excelente ambiente de trabajo. Todas las prestaciones de Ley. Oportunidad de crecimiento Atractivo salario Horario de 7:00 am. A 15:00 pm. Seguro médico y de vida Interesadas enviar CV oportunidadrrhh@gmail.com

actualizado

con

fotografía

EN BUSCA DE LA

JARRON AZÚL

FELICIDAD Protagonista: Chris Gadenr

William Peck

“Nunca dejes que nadie te diga que no puedes hacer algo. Si tienes un sueño, tienes que protegerlo y las personas que no son capaces de hacer algo te dirán que tú tampoco puedes. Si quieres algo, ve por ello y punto...”.

“Lo Hare”



En la compañía en la que aspira trabajar de 20 reclutas solo ingresa 1 a trabajar ahí.



Dentro de esta compañía no hay vacantes para un principiante.



¿Cómo aborda Chris Gardner al Gerente de Recursos Humanos en un par de ocasiones? El primer contacto se da dentro del edificio de la Compañía en uno de los pasillos. Y la segunda vez Chris le estaba esperando afuera del Edificio, este aprovecha y se va en el mismo taxi con el Gerente. El Gerente va con un juguete de poner en orden los colores (CUBO) Chris le muestra que él es capaz de armarlo en poco tiempo y lo logra.



Peck llega a la empresa sin previo aviso y le dice al gerente con mucho optimismo; He venido a que me dé un trabajo.

Viendo esto le da la oportunidad para que entre a la Compañía con la condición que tiene que estar por seis meses sin salario, además someterse a una prueba. Este la gana y fue contratado.

El Gerente se queda asombrado y le pregunta por qué debe contratarlo y él le responde; porque soy un agente vendedor, tengo cualidades especiales, tengo buenas referencias y soy taquígrafo, sin embargo Peck tiene defectos físicos los cuales no son impedimento para poder trabajar. Peck es sometido a una gran prueba antes de darle el mejor trabajo y lo logra con su capacidad, obediencia, entusiasmo, perseverancia, tolerancia, entre otros.

MODELO DE ENTREVISTA PERSONALIDAD Háblame de ti mismo Cuéntame una anécdota de tu vida en la que resolvieras con éxito una situación problemática ¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro candidato? ¿Qué elemento diferencial aportas? Si fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el candidato, ¿qué cualidades te gustaría que yo reuniera? ¿Te gusta trabajar con gente o prefieres trabajar solo? ¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué? ¿Cuál fue la decisión más importante que adoptaste en el pasado? Defínete a ti mismo con cinco adjetivos calificativos. Justifícalos. ¿Qué has aprendido de tus errores? ¿Acabas lo que empiezas? Si todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma consideración social ¿qué es lo que realmente te gustaría hacer? Describe tu escala de valores ¿Qué personas te sacan de quicio? ¿Duermes bien? ¿Cómo reaccionas habitualmente frente a la jerarquía? ¿Cómo te insertas en un equipo de trabajo? ¿Qué impresión crees que he sacado de ti tras esta entrevista?

FORMACIÓN ¿Por qué estudiaste arquitectura, derecho, económicas………? ¿Cómo decidiste estudiar………….? ¿Qué otras carreras te atraían? ¿Quién influyó más en ti a la hora de elegir tu carrera?

¿Qué asignaturas te gustaban más/menos y en cuáles sacabas mejores/peores notas? ¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo personal y en qué medida a tu inteligencia? ¿Qué cambios habrías introducido en el plan de estudios de tu Facultad o Escuela, si hubieras podido? ¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante tu vida como estudiante? ¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera? Si volvieras a empezar tus estudios, ¿qué harías de modo diferente? En tu formación complementaria, ¿qué seminarios o cursos de corta duración has realizado? ¿Qué te motivó a realizarlos? ¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estudiante TRABAJOS ANTERIORES Háblame de tus actividades al margen de tus estudios ¿Realizaste algún trabajo de “estudiante” (clases, trabajos de verano, de prácticas…)? ¿Qué aprendiste durante tus trabajos anteriores? ¿Qué funciones desempeñabas? ¿Cuánto cobrabas? ¿Debías supervisar el trabajo de alguien? ¿Cuál de tus trabajos previos te ha gustado más/menos? ¿Por qué? ¿Cuál es tu proyecto o solución más creativa? ¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus subordinados? ¿Cuál fue la situación más desagradable en que te viste?¿Cómo le hiciste frente? Describe el mejor jefe que hayas tenido. Y el peor Descríbeme un día típico en tu trabajo anterior ¿Cómo conseguiste ese trabajo, esa práctica…? EMPLEO ¿Qué sabes acerca de nuestra empresa? ¿Qué te atrae de ella? ¿Qué ambiente de trabajo prefieres?

¿Prefieres un trabajo previsible o un trabajo cambiante? ¿Qué relaciones piensas debe haber entre un jefe y su colaborador inmediato? Estarías dispuesto/a a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro país, o a viajar con frecuencia? ¿Tienes alguna preferencia geográfica? ¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de la vida de estudiante a la vida del trabajo? ¿Qué departamento (marketing, financiero, producción, comercial…) te atrae más? ¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este puesto? ¿Qué te ves haciendo dentro de cinco, de diez años? ¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo?¿Cómo crees que podrás lograrlos? ¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto? ¿Por qué piensas que vas a tener éxito en este trabajo? ¿Con qué tipo de jefe te gustaría trabajar? ¿Y con qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar? ¿Estarías dispuesto/a a a realizar un curso de formación a cargo de la empresa, antes de ser contratado/a? ¿Cuánto quieres ganar ahora ( y dentro de cinco años) ¿Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, pequeña, pública, privada…?¿Por qué? ¿Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuya hora de comienzo conoces, así como la hora de finalización, o prefieres un trabajo en el que hoy no sabes exactamente lo que harás mañana? ¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo? ¿Qué personas de las empresas en que has trabajado anteriormente pueden darnos referencias de ti? ¿Participas en otros procesos de selección?

Este manual de inducción es un ejemplo de la empresa Gamesa S.A de C.V con el fin de ayudar a los lectores para facilitar el entendimiento específico en cada parte que conlleva un manual de inducción de una empresa… Bienvenida Bienvenido al equipo de Gamesa S.A DE C.V.

La vida o quizá el destino te ha traído hacia nosotros, eres muy afortunado, pues en él encontrarás un gran ambiente y un buen equipo de trabajo, claro que eso depende en gran medida de ti y de tu disposición de cooperar en Gamesa requiere. Esta nota es una manera de decirte que estamos felices de que te hayas unido a nosotros. Durante las próximas semanas aprenderás las técnicas de nuestro negocio, podrás apreciar que Gamesa todos los programas y las oportunidades de ascenso te ayudarán a triunfar. Las empresas hoy en día suelen ocuparse más de la prosperidad del negocio que por el bienestar, tranquilidad y seguridad de sus empleados. Afortunadamente en Gamesa no es así. Aquí descubrirás las oportunidades que ofrecemos a todos los empleados. Una vez más Bienvenido a nuestro equipo. Ahora eres parte de una industria líder, conocida por sus productos de gran calidad que satisfacen a todos y cada uno de nuestros clientes. Recuerda: “La meta es tuya, tu empeño, energía, las ganas y tu dedicación hablarán por ti.” Bienvenido y mucha suerte…

Atentamente; Departamento de Recursos Humanos

Antecedentes de la empresa GRUPO GAMESA S DE RL DE CV tiene sus orígenes hace más de 80 años, cuando un par de jóvenes empresarios en el año de 1921 se dieron a la tarea de formar una compañía que fuera capaz de transmitir verdaderos momentos de sabor, y vieron en las galletas la forma ideal de lograr su propósito, sus fundadores fueron los hermanos santos, regiomontanos emprendedores, empezaron una pequeña fábrica dotada de 2 hornos de carbón, los cuales generaban un calor tan impresionante, que las personas que los alimentaban con el combustible sólido trabajaban en periodos de 25 minutos y descansaban otro tanto. Al inicio se llamó “fábrica de galletas LISA”, para posteriormente, y en una fusión con otra pequeña empresa cambio a “GALLETERA MEXICANA SA DE CV”. En 1987 “PEPSICO INTERNATIONAL”, la adquiere cuando contaba solo con 3 plantas, los canales de distribución eran muy rudimentarios, su plantilla contaba con no más de 600 empleados, y sus productos no rebasaban los 30 sku’s, ni siquiera contaba con la distribución al detalle. Hoy en día, “GAMESA S DE RL DE CV” cuenta con 9 plantas, 15,000 empleados, tres canales de distribución, incluyendo 4,500 rutas al detalle, 107 centros de distribución establecidos a lo largo y ancho del país, mas de 150 sku’s, 7,000 vehículos utilitarios, y campañas publicitarias que apalancan el crecimiento y la preferencia del público consumidor. Con todo esto, la empresa se ha convertido en la tercera operación más rentable para el grupo, por lo que es llamada “LA JOYA DE PEPSICO”.

Descripción de la empresa “Gamesa S de RL de CV” es una empresa dedicada a la elaboración y distribución de galletas, cuenta con 9 plantas, 107 centros de distribución y la matriz se encuentra en Monterrey, N. L. en la Ciudad de México cuenta con un corporativo en Bosques de las Lomas llamado “HABITAT”, pues en él se integraron todas las empresas del grupo Pepsico que tienen presencia en el país, como son: “Sabritas, Sonricks, Pepsicola Mexicana, Gatorade, Quaker y Gamesa, y en Monterrey se encuentra el corporativo de “Los Soles”, desde estos dos puntos se toman las decisiones y el rumbo de la empresa, y es aquí donde reportan todos los departamentos, incluyendo a los de “Recursos Humanos”.

Visión, misión y valores Visión Hacer sentir bien a nuestros consumidores, con marcas que les ofrezcan las experiencias más placenteras y convenientes en alimentos. Misión Conquistar la preferencia del consumidor en México y nuevos mercados más allá de nuestras fronteras. Valores Los valores de la empresa están basados en la filosofía de Pepsico: Lograr crecimiento sostenido, mediante personas capaces y facultadas, que actúen con responsabilidad y generen confianza. Lo anterior está fundamentado en 6 pilares:  Vender solo productos de los que podamos estar orgullosos.  Cuidar el ambiente y el mundo en que vivimos.

 Ganar con la diversidad e inclusión.  Balancear el corto y largo plazo.  Hablar con honestidad y franqueza.  Respeto por nuestros empleados, consumidores, clientes, proveedores y asesores externos para obtener el éxito junto. Filosofía de Gamesa El Empaque Ecológicamente Amigable de Gamesa-Quaker es un paso más en el compromiso por buscar las mejores opciones y el desarrollo de tecnologías innovadoras y amigables con el medio ambiente para ofrecerlas a los consumidores.  Cliente; es la razón de nuestros esfuerzos.  Excelencia personal; ampliar nuestros conocimientos, habilidades y capacidades.  Calidad; hacer bien las cosas, a la primera.  Servicio; organizarnos para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.  Eficiencia, capacidad para lograr un fin, empleando los mejores medios posibles.  Responsabilidad; cumplir con nuestras obligaciones.  Compromiso; acuerdo contraído con nuestro trabajo.  Equipo; grupo de personas, organizadas para la realización de una tarea o el logro de un objetivo.  Respeto; colaborar para la aplicación de los principios éticos y morales.  Integridad; ser congruente entre el pensar, decir y hacer.

Organigrama

La empresa cuenta con un vicepresidente, este le reporta a un CEO que está a cargo de todas las unidades de negocios pertenecientes al “GRUPO PEPSICO”, el cual a su vez,

reporta a un CEO encargado de todo el mundo en la división de botanas, y reporta ya directamente al corporativo en New York. Organigrama Ya como tal, el departamento de Capital humano de Gamesa, queda como sigue: Cada dirección cuenta con una gerencia, este a su vez, tiene un subgerente por cada región, y al final están los generalistas de CH, que son los que trabajan directamente en las agencias y las plantas y corporativos, son el primer contacto entre los empleados y el departamento. Vida y carrera El desarrollar una personalidad altamente atractiva, el seducir con palabras y lograr que la gente quiera escucharte, leerte y desee tu compañía, de tal forma que quieras que te compren cualquier idea que quieras vender. Te conviertes en una persona más atractiva cuando tienes definidos claramente tus objetivos personales y profesionales, sabes a donde quieres llegar y cómo vas a llegar y nadie te va a detener a cumplir tus metas. En la Familia Gamesa, cada miembro colaborador tendrá el derecho de adquirir nuevas oportunidades de trabajo en cada área laborar, dependiendo de sus aptitudes y su manera de trabajar.

Para ello necesita ser puntual en todo, desde el llegar al lugar de trabajo, hasta en el vestir apropiadamente el uniforme de la empresa.

¿En qué áreas puede un trabajador superarse?

Está claro que somos una empresa de producción, y por lo cual cada elemento es importante, los colaboradores que fabrican los productos tienen que trabajar con algunas máquinas, pero estos tienen un jefe que supervisa que todo esté bien, es decir, por la confianza que tienen con la empresa han ascendido de puesto. Al igual que en los demás puestos, el personal puede escalar a un nivel más alto al puesto que pueda tener, como antes mencionado de acuerdo a sus aptitudes, habilidades y sobre todo responsabilidad. Derechos y obligaciones a) Derechos Todos los empleados tienen derecho a participar en los cursos, incentivos y demás actividades, con el fin de desarrollar sus habilidades y capacidades. Para tener derecho a incentivos, todos los empleados deberán cumplir con sus obligaciones. Los empleados no podrán realizar tareas o encargos personales del Staff Gerencial, por lo que no podrán ser sancionados en el caso en el que estos se nieguen a realizarlas. Del mismo modo, habrá que reportar el incidente al Departamento de Recursos Humanos. El empleado tiene derecho a recibir un salario de acuerdo a su jornada laboral. Así mismo, los empleados tienen derecho a disfrutar de las prestaciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo. b) Obligaciones Desempeñar con agrado, seriedad y respeto tu trabajo. Recuerda que mantener un buen trato con tus compañeros es fundamental, así como apoyar en todo momento a las acciones y actividades que se realizan. Con tu participación directa y constante aseguras tu fuente de trabajo, tu desarrollo personal, laboral y económico.

Conocer, respetar y llevar a cabo las normas y políticas internas de la empresa. Asistir a la inducción, así como a todos los cursos impartidos por la empresa. Recuerda que esto ayudará a desarrollar tus habilidades y capacidades. c) Bajas Renuncia Voluntaria; cuando decidas dejar tu trabajo, tendrás que acudir al Departamento de Recursos Humanos, a realizar una Entrevista de Salida y firmar tu renuncia. Rescisión de Contrato; se aplican todas las causas de rescisión contenidas en la Ley Federal del Trabajo. d) Capacitación Ahora que ya formas parte de la familia de GAMESA tu capacitación será muy importante para tu desarrollo dentro de la empresa. Contamos con un Entrenador, el cual será el responsable de capacitarte en todas las áreas de éste, así como supervisar el desarrollo de tus actividades. El capítulo III Bis de la LFT De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores Articulo 153-a. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaría del trabajo y previsión social. Articulo 153-e. La capacitación o adiestramiento a que se refiere el artículo 153-a, deberá impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera; así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad

distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación se realizara fuera de la jornada de trabajo. e) Pago de nómina 1. Tiempo y forma de pago: Los cortes de pago son de lunes a domingo de cada semana independientemente del día en que iniciaste a trabajar. Tu sueldo se pagará cada jueves en el caso de los empleados generales y los días 15 y último de cada mes en el caso de subgerentes, gerentes, empleados operativos y administrativos. Tu pago lo recibirás a través de una tarjeta de débito para que acudas al banco y puedas realizar el retiro. 2. Prestaciones: La empresa además de tu salario te ofrece aguinaldo de 20 días por año, vacaciones y prima vacacional establecidos por ley. 3. Tabla de período de vacaciones: Tus vacaciones deberás solicitarlas conforme a la siguiente tabla: 1 año corresponden a 6 días de vacaciones 2 años corresponden a 8 días de vacaciones 3 años corresponden a 10 días de vacaciones De 4 a 7 años corresponden 12 días de vacaciones De 7 a 10 años corresponden 14 días de vacaciones De 10 a 13 años corresponden 16 días de vacaciones

De 13 a 16 años corresponden 18 días de vacaciones f) Seguridad social 1. Seguro social Desde el primer día de ingreso a la empresa, se te registra en el Seguro Social, este registro se hace por medio de enlace electrónico con el IMSS, por lo que no se manejan hojas Rosas. Tendrás que pedir una carta patronal (la cual se elabora en el Depto. De Recursos Humanos), para que te puedas dar de alta en la clínica más cercana a tu domicilio, esto es para que tengas derecho a atención médica. Es importante cuando faltes por enfermedad avisar a tu Subgerente en Turno para que este informado de tu enfermedad y no se te de baja. Para que no ocurra esto el médico general de tu clínica te expide una incapacidad (original y copia) la cuál tendrás que mandar a la empresa o a las oficinas de Recursos Humanos, dejar la original y quedarte con la copia para que puedas cobrarla en el banco a partir del cuarto día de expedida. Solo se pueden cobrar las incapacidades expedidas de 4 días en adelante. Servicios a los que tienes derecho al estar registrado en el seguro social:  Guarderías  Prestaciones en dinero  Servicio Médico  Ayuda para gastos de Matrimonio  Prestaciones en caso de fallecimiento  2. Trabajar con seguridad:

 También existen situaciones de peligro las cuales son:  Estado de Gravidez (embarazo)  Enfermedades contagiosas, o alergias  Para evitar accidentes debes de aprender a usar:  Máquina de mantequilla

 Empacadora  3. Botiquín

El botiquín de primeros auxilios es una necesidad de todo lugar de trabajo, vivienda o transporte, para atender aquellos accidentes que inevitablemente suceden.

Contenido del botiquín de primeros auxilios:  Manual de primeros auxilios.  Gasa estéril de distintos tamaños.  Esparadrapo (cinta adhesiva)  Vendas adhesivas en varios tamaños.  Vendas elásticas  Toallas antisépticas  Jabón  Cinta hipoalergénica  Cabestrillo  Algodón estéril  Parches estériles para ojos  Almohadillas estériles de gasa  Instrumentos:  Una pera de goma  Tijera  Termómetro  Pinzas  Varios:  Alcohol al 70%  Bolsa de hielo o compresas frías químicas

 Compresas calientes o bolsa de agua caliente  Guantes quirúrgicos  Mascarilla o barbijo  Agua oxigenada  Cuchara de medida  Medicamentos:  Crema antibiótica  Anti diarreico  Antihistamínico  Aspirinas  Crema antiséptica  Loción de calamina  Descongestionante nasal 4. En caso de incendio Conserve la calma y tranquilice a quien sea presa de pánico. Identifique el origen del incendio para eludirlo en su escape. Toque la voz de alarma y llame por teléfono a los bomberos. Diríjase a las salidas de emergencia previamente conocidas, protegiéndose boca y nariz con un pañuelo húmedo con agua, para no inhalar directamente el humo desprendido. Si por las rendijas de las puertas sale humo o al tocar los tambores con las manos percibe que están calientes, es señal que tras ellas hay fuego. ¡No las abra!; de hacerlo, por las diferencias de temperatura existentes entre el sitio en el que usted se encuentra y la del cuarto incendiado, habrá primero una retirada de las llamas para después, en una inmensa “ola” de fuego, tenderá a salir por la puerta que abrió, quemándolo severamente.

De haber humo denso, por la ruta de evacuación, póngase “a gatas” y desplácese o, tendido al piso, arrástrese, toda vez que el humo tiende a ascender a los techos. No use elevadores y, de llevar ropa de nylon, deshágase de ella, pues es inflamable. Obedezca las indicaciones del personal que coordina la evacuación del edificio. Apóyelo en varias acciones: cierre de válvulas de recipientes con gases o sustancias inflamables o explosivas o, para distribuir equipo, herramientas y materiales para combatir el incendio, pues usted ya sabe dónde se localizan y cuál es su manejo. Utilice extintores, hidrantes, mangueras o agua a cubeta das, paladas de tierra o arena para apagar el fuego; y, para derribar obstáculos, utilice hacha; materiales y herramientas que usted sabe dónde se encuentran y cómo se manejan, pues así se lo enseñaron en cursos y simulacros promovidos por el ingeniero de seguridad industrial o por su patrón. En el supuesto de quedar cautivo en el edificio y sin ninguna salida apropiada, busque el cuarto menos afectado, acompañándose de un extintor. Cierre puertas y ventanas interiores y tape sus rendijas con telas o trapos mojados con agua (cortinas, batas de trabajo o su misma ropa) para evitar que el humo penetre en ese recinto. Si hay ventanas al exterior, ábralas para ventilar el lugar, para pedir auxilio y para abandonar el edificio cuando llegue el socorro de los bomberos. De no existir ventanas, manténgase tendido a ras del piso, en espera del personal de rescate. 5. En caso de robo Pasos sugeridos para la Evacuación en caso de Asalto o Robo: Para enfrentar de mejor forma un asalto y/o robo, todo trabajador debe saber que: Jamás oponer resistencia a personas que cometen el asalto o robo En presencia de delincuentes, no ejecutar acciones que puedan poner en riesgo su vida o de otros.

Obedecer las instrucciones o mandatos de los asaltantes, manteniendo la calma en todo momento. Memorice los rasgos de los delincuentes y escuche sus conversaciones (palabras utilizadas), será información valiosa para la investigación posterior. Preste atención al sexo, color de pelo, edad, peso, estatura estimada y vestimenta. Una vez que los delincuentes se retiran del lugar, de aviso inmediato a la Gerencia. Si existen lesionados llame inmediatamente al número de emergencia. Entregue detalles de lo ocurrido sólo a la policía, evite comentar el evento con personas ajenas a la empresa. Finalizado el evento, espere instrucciones de su jefatura o de quien lo reemplace. g) Bonos Es entre los empleados una especie de regalos extras. A nuestros colaboradores hacemos estos bonos, en dinero efectivo por puntualidad. Bono con productos Gamesa por lealtad a la empresa. Bono de Producción. Prestaciones generales internas a) Uniformes Se te proporcionará un uniforme con el cual podrá desempeñar más fácilmente tus actividades. Todos los empleados recibirán un uniforme (firmando un recibo). b) El cuarto de descanso (comedor) Este cuarto esta acondicionado para los descansos, ya que en él se encuentra el comedor, los lockers en donde podrás dejar tus mochilas, la TV y Videos de entrenamiento que te pasara tu entrenador para que tengas un mejor conocimiento y desempeño para tu

trabajo, y por último también se encuentran los tableros informativos en donde personal de recursos humanos manda información acerca de Nóminas, IMSS y avisos sobre algunos artículos de interés. c) Tiempo de descanso Tu jornada laboral será de 8 horas diarias, en la cual tendrás un período de descanso de 30 minutos. d) Capacitación y desarrollo Para nosotros es muy importante el crecimiento personal y profesional de nuestro personal, por tal motivo se te invitará a diversos cursos de capacitación, siendo de suma importancia el que se acuda a cada uno de ellos cuando se te indique. Políticas de imagen Es requisito que todos los miembros de la empresa sigan los estándares de presentación que se enumeran dentro de dichas políticas, las cuales vienen impresas al reverso del reglamento disciplinario de trabajo. Muchos de estos estándares fueron establecidos por razones de seguridad para nuestros empleados y sanidad de la empresa. Si no se siguen los estándares de presentación e imagen, se le puede regresar al empleado, del trabajo a su casa y estará sujeto a acciones disciplinarias. Reglamento interior de trabajo Dentro del Reglamento Disciplinario de Trabajo encontrarás todas aquellas políticas y normas que deberás seguir dentro de tu estancia en la empresa, las cuales te serán entregadas al momento de tu contratación. Estas políticas te ayudarán a mantener una buena relación con tus compañeros de trabajo, así como con tus supervisores.

Las sanciones a conductas inapropiadas serán de acuerdo a la magnitud de la acción, y estas serán determinadas por tu Gerente de la empresa. Recuerda, somos un gran equipo y de todos depende que nuestra familia siga creciendo, siendo éticos, leales y responsables tanto en nuestra estancia de trabajo, así como en nuestro mundo exterior. Ya eres una parte fundamental de “Gamesa S.A de C.V” Desde de tu primer día de trabajo en GAMESA vas a hacer una pieza fundamental para el desarrollo de la empresa por lo que tienes que desempeñar bien tu trabajo y si tienes alguna duda o sugerencia no dudes en decirnos. Nos da mucho gusto tenerte en la empresa. Bienvenido al equipo de GAMESA. “Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo llama suerte”

ESQUEMA ORIENTACIÓN DE LAS PERSONAS

ORIENTACIÓN

Es el primer paso para la adecuada colocación en las distintas actividades de la Organización La Organización Moderna ya no admite el desperdicio ni el mal uso de los recursos.

Lo importante es saber hacia dónde se dirige la Organización para tratar de conseguir que las personas la ayuden en su trayectoria.

CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura representa un referente simbólico del Universo de la Organización

Forma de vida de las organizaciones, costumbres, reglas, técnicas etc.

ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Antes las organizaciones eran conocidas por sus grandes edificios ahora se conoce por su cultura corporativa

ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS

Componentes visibles observables p煤blicamente

Es la Forma en que cada Organizaci贸n aprendi贸 a lidiar con su entorno y con sus grupos de Inter茅s, trabajadores, clientes

ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS

Componentes Invisibles, cubiertos afectivamente

     

Estructura Organizacional Títulos y descripciones de puestos Objetivos y estrategias Tecnología y prácticas operacionales Políticas y directrices de personal

 

Formas de influencia y de poder Percepciones y actitudes de las personas Sentimientos y normas de los grupos Valores y expectativas Formas de interacciones informales Normas grupales Relaciones afectivas

  

• • •

   

ARTEFACTOS Estructuras y procesos Organizacionales Visibles

VALORES COMPARATIVOS Filosofía Estrategia Objetivos SUPUESTOS BÁSICOS

Percepciones Sentimientos Emociones

CULTURAS ADAPTABLES

NORMAS DE CONDUCTA

Los administradores prestan Atención a todos los aspectos, En especial a los clientes, Inician el cambio cuando Necesitan alcanzar sus intereses legítimos, aun cuando ello signifi que correr riesgos

CULTURAS NO ADAPTABLES

Los administradores tienden Comportarse de forma aislada en términos políticos y burocráticos. Por tanto, no cambian Sus estrategias con rapidez para Adaptarse o ganar ventajas con el cambio en sus entornos de Trabajo

Los administradores tienen VALORES COMPARATIVOS zacional:

Un enorme cuidado con los Clientes, los inversores y los Empleados

Los administradores se cuidan a sí mismos, a su grupo inmediato de trabajo o a algún producto (o tecnología) asociado a su grupo de trabajo

METODO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

PROCESO DE SELECCIÓN

CONTENIDO DEL PUESTO

SUPERVISOR COMO TUTOR

GRUPO DE TRABAJO

PROGRAMA DE INTRODUCCIÓN

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño N°:

EVALUACION DE DESEMPEÑO -FORMULARIO 1- DIRECTORES/AS/JEFES-2014

Nombre y Apellido:_____________________________C.I.Nº___________________Antigüedad en el cargo:________________ Lugar de Trabajo:_______________________________________________Cargo :____________________________________ Periodo de Evaluación: Primera Etapa: ____________________Segunda Etapa_____________________Edad:____________ Lea Atentamente cada Ítem y califíquelo en el Criteriossgte.

Criterio

Excelente 5

Muy Bueno 4

Bueno 3

Aceptable 2

Inferior 1

I DESEMPEÑO DE LA FUNCION a. Producción: Cumple con la cantidad de trabajo esperado según el área donde se desempeña b. Calidad: Eficacia, eficiencia, precisión y orden en el trabajo realizado c. Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas d. Cooperación: Aptitud hacia la Institución, y hacia los/as colaboradores e. Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades Tanto de su equipo de trabajo como de su tarea especifica. f. Ética Publica: Posee disposición interna para cumplir cabalmente con los postulados y mandatos de la Constitución y la ley acerca de cómo debe ejercitarse dicha función, en términos de eficiencia, integridad, transparencia y orientación hacia el bien común.. g. Atención a ciudadanos: Actitud favorable hacia los/as ciudadanos/as internos y externos II CARACTERISTICAS INDIVIDUALES a. Desarrollo de las Personas: Esfuerzo constante por mejorar la formación y el Desarrollo tanto a nivel personal como de las personas a su cargo. b. Liderazgo: Establece claramente Directivas, fijar objetivos, prioridades y las comunica c. Orientación a los resultados: Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadores de Gestión para medir y comparar los resultados obtenidos d. Relaciones Interpersonales: Relacionamiento e integración con los demás e. Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa de solución más adecuada a las situaciones y la habilidad en las áreas de motivación y autoridad f. Dirección de Equipos de trabajo: Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad g. Modalidades de Contacto (Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal) Demuestra una sólida habilidad de comunicación, alienta a otros a compartir informaciones y valora las contribuciones de los demás. h. Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador i. Relaciones Públicas: Establece adecuadas relaciones con Instituciones logrando apoyo y cooperación con las personas necesarias j. Negociación: Habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos, utilizando herramientas y metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación. k. Imparcialidad: Ofrece un trato igualitario y sin discriminación facilitando la misma oportunidad a los /as usuarios/as III EVALUACION SUPLEMENTARIA a. Responsabilidad con el Trabajo: Nivel de compromiso con el que realiza la tarea encomendada b. Registro de Asistencia: Realiza registros de entrada y salida diariamente según corresponda c. Puntualidad:. Llega puntualmente todos los días a su lugar de trabajo d. Salida antes de hora: Salir de su lugar de trabajo antes de que termine su horario laboral termine e. No Marca Entrada-No Marca Salida: Marca entrada/salida según corresponda TOTAL DE PUNTOS ACUMULADOS

El criterio “d”, Puntualidad debe ser evaluado por el Área de RR.HH PARA EL/LA EVALUADOR /A El/la funcionario/a presenta el sgte. Promedio según ESCALA DE PUNTAJES Para sacar el promedio se suma la columna de calificación de los Criterios y el total de puntos acumulados se ubica dentro de la escala de puntajes marcando la misma con una X dentro de los ítems mas abajo citado que va del 1 (uno al 5 (cinco)

105 – 115: 5 93 - 104: 4 81 – 92: 3 69 – 80: 2 1 – 68: 1

ESPACIO PARA EL EVALUADO

…..………………………………………………….. FIRMA DEL EVALUADO PRIMERA ETAPA

5. Funcionario eficiente y eficaz, comprometido con la excelencia en el desempeño de sus funciones. (Excelente)

............................................................................

4. Satisface los requerimientos de desempeño con calidad, objetividad, firmeza y con una

FIRMA DEL EVALUADO SEGUNDA ETAPA

base consistente.(Muy Bueno) 3. Nivel de desempeño competente y confiable.(Bueno) 2. Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la mejor forma de utilización de sus recursos personales y materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar. Su rendimiento es.(Aceptable).

Obs: Una vez recibida la devolución de sus resultados a bolígrafo, con la sumatoria total y calificación obtenida se procede a la firma.

1. El desempeño es deficiente en ciertas áreas. Necesita Mejoramiento. (No Satisfactorio)

2014 Firma del/la Evaluador/a

Sello

Firma del Director

Obs: Será de carácter obligatorio: registrar los incidentes críticos para justificar las calificaciones otorgadas y adjuntar el reporte de asistencia

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 1 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 2 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Firma del Evaluador

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Firma del Evaluado

Observación: Si necesita mas espacio para los registros anexar hojas manteniendo el formato. Los registros realizados deben comunicarse al evaluado inmediatamente, independientemente de las 2 devoluciones que deberá realizar el evaluador. Con relación a la calificación obtenida podrá apelar ante el evaluador dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la fecha de devolución de resultados. Los reclamos deben presentarse por escrito, justificando y exponiendo los motivos de inconformidad. El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el Jefe de RR.HH y en las Instituciones que no cuenten con Jefes de RR.HH deberá ser evaluado por el Jefe Inmediato.

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño N°:

EVALUACION DE DESEMPEÑO- FORMULARIO 1- DIRECTORES/AS/JEFES-2014 NOMBRE Y APELLIDO DEL EVALUADO/A:………………………………………………… CI Nº: ………… DIRECCION:………………………………………………………………….. Nº DE LEGAJO:……… TEFEF:………… PRODUCTIVIDAD: (Este criterio será evaluado en base a los indicadores de medición del área)- Anexar Documento a) Números/Porcentajes etc ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CANTIDAD DE REPOSOS PRESENTADOS: PRIMERA ETAPA: -------------------------------------SEGUNDA ETAPA: ------------------------------------TOTAL: -------------------------------------------CANTIDAD DE PERMISOS PRESENTADOS: PRIMERA ETAPA: CAPACITACIONES………………… PRIMERA ETAPA: CAPACITACIONES…………………

OTROS……………….. OTROS………………..

1- Acción encomendada por el Evaluador para Mejorar algunos aspectos: ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2- Nombre y Apellido del Evaluador/ra

Cargo

Firma

3- Nombre y Apellido del Evaluado/a

Cargo

Firma

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta de acuerdo con sus resultados

No esta de acuerdo con sus resultados

Comentarios---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4-La opción del Jefe/a Superior Inmediato con relación al trabajo y la dedicación del evaluado/a No satisfactorio…….

Aceptable…… Dentro de la Esperado…. Bueno….. Muy Bueno………

5-Recomendación del Jefe/a Superior Inmediato: Mantenerlo En el Cargo: Si…. No…. Reubicarlo: ¿Dónde?.................................................................................................................. Promoverlo: ¿A que Puesto?......................................................................................................... Premiarlo: ¿En que Forma?........................................................................................................... Adiestrarlo: ¿En que o cuales aspectos?...................................................................................... Otros:………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………….. Conformidad de la Máxima Autoridad de la Institución: Si……

No…….

Firma y Sello:……………………………………………………………………………………………………

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

N°: Evaluación de Desempeño - Formulario 2-Profesionales y Técnicos - 2014 Nombre y Apellido:_____________________________C.I.Nº___________________Antigüedad en el cargo:________________ Lugar de Trabajo:_______________________________________________Cargo :____________________________________ Periodo de Evaluación: Primera Etapa: ____________________Segunda Etapa_____________________Edad:____________ Lea Atentamente cada Ítem y califíquelo en el sgte. Criterio

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Aceptable

Inferior

Criterios 5

I DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN a. Producción: Cumple con la cantidad de trabajo esperado según el área donde se desempeña b. Sigue Instrucciones: Cumple con las tareas encomendadas por el Jefe de línea Directa c. Calidad: Eficacia, eficiencia, precisión y orden en el trabajo realizado d. Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas e. Cooperación: Aptitud hacia la Institución, y hacia la jefatura y los/as compañeros/as de trabajo f. Planificación y Organización: Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su trabajo g. Atención a ciudadanos: Actitud hacia los/as ciudadanos/as internos y externos h. Cuidado de equipos y materiales: Manejo y mantenimientos de equipos y materiales de trabajo I.-Ética Publica: Posee disposición interna para cumplir cabalmente con los postulados y mandatos de la Constitución y la ley acerca de cómo debe ejercitarse dicha función, en términos de eficiencia, integridad, transparencia y orientación hacia el bien común. II CARACTERISTICAS INDIVIDUALES a. Relaciones Interpersonales: Relacionamiento e integración con los demás b. Capacidad de Decisión y Conducción: Capacidad de optar por la alternativa más adecuada a las situaciones y la habilidad en relación de ajustes relacionados a las tareas d. Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo. e. Colaboración: Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de organización u organismos externos con los que debe interactuar. f. Dinamismo: Demuestra energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. g. Orientación al usuario: Vocación de satisfacer al usuario con el compromiso personal de cumplir con sus necesidades y expectativas. h. Comunicación: Capacidad de escuchar, exponer opiniones e ideas en forma efectiva. i. Iniciativa: Capacidad de emprender acciones, mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo j. Empoderamiento: Demuestra sentido de compromiso en el trabajo, realiza contribuciones importantes, es creativo e innovador k. Imparcialidad: Ofrece un trato igualitario y sin discriminación facilitando la misma oportunidad a los /as usuarios/as III EVALUACIÓN SUPLEMENTARIA a. Responsabilidad con el Trabajo: Nivel de compromiso con el que realiza la tarea encomendada. b. Horario Laboral: Utiliza el tiempo solo para actividades que tengan relación con su trabajo c. Registro de Asistencia: Realiza registros de entrada y salida diariamente según corresponda d. . Puntualidad:. Llega puntualmente todos los días a su lugar de trabajo e. Salida antes de hora: Salir de su lugar de trabajo antes de que termine su horario laboral f.. No Marca Entrada-No Marca Salida: Marca entrada/salida según corresponda

TOTAL DE PUNTOS ACUMULADOS * El criterio “d”, Puntualidad debe ser evaluado por el departamento de RR.HH. PARA EL/LA EVALUADOR /A El/la funcionario/a presenta el sgte. Promedio según ESCALA DE PUNTAJES Para sacar el promedio se suma la columna de calificación de los Criterios y el total de puntos acumulados se ubica dentro de la escala de puntajes marcando la misma con una X dentro de los ítems mas abajo citado que va del 1 (uno al 5 (cinco)

113-125: 5 100 – 112: 4 88 – 99: 3 75– 87: 2 1 – 74: 1

5. Funcionario eficiente y eficaz, comprometido con la excelencia en el desempeño de sus funciones. (Excelente) 4. Satisface los requerimientos de desempeño con calidad, objetividad, firmeza y con una base consistente.(Muy Bueno) 3. Nivel de desempeño competente y confiable.(Bueno) 2. Se le debe concientizar, orientar capacitar en cuanto a la mejor forma de utilización de sus recursos personales y materiales. Presenta algunas deficiencias requiere mejorar. Su rendimiento es.(Aceptable). 1. El desempeño es deficiente en ciertas áreas. Necesita Mejoramiento. (No Satisfactorio) Firma del/la Evaluador/a

Sello

ESPACIO PARA EL EVALUADO/A

………………………………………………….. FIRMA DEL EVALUADO PRIMERA ETAPA

…………………………………………………. FIRMA DEL EVALUADO SEGUNDAETAPA

OBS: Una vez recibida la devolución de sus resultados a bolígrafo, con la sumatoria total y calificación obtenida se procede a la firma.

Firma del Director

Año: 2014

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

Obs: Será de carácter obligatorio registrar los incidentes críticos para justificar las calificaciones otorgadas y adjuntar el reporte de asistencia

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 1 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 2 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Firma del Evaluador

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Firma del Evaluado

Observación: Si necesita mas espacio para los registros anexar hojas manteniendo el formato. Los registros realizados deben comunicarse al evaluado inmediatamente, independientemente de las 2 devoluciones que deberá realizar el evaluador. Con relación a la calificación obtenida el evaluado podrá apelar ante el evaluador dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la fecha de devolución de resultados. Los reclamos deben presentarse por escrito, justificando y exponiendo los motivos de inconformidad.

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el Jefe de RR.HH y en las Instituciones que no cuenten con Jefes de RR.HH deberá ser evaluado por el Jefe Inmediato.

EVALUACION DE DESEMPEÑO- Formulario 2-Profesionales y Técnicos - 2014

N°:

NOMBRE Y APELLIDO DEL EVALUADO/A:………………………………………………… CI Nº: ………… DIRECCION:………………………………………………………………….. Nº DE LEGAJO:……… TEFEF:………… PRODUCTIVIDAD: (Este criterio será evaluado en base a los indicadores de medición del área)- Anexar Documento a) Números/Porcentajes etc --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------CANTIDAD DE REPOSOS PRESENTADOS: PRIMERA ETAPA: -------------------------------------SEGUNDA ETAPA: ------------------------------------TOTAL: -------------------------------------------CANTIDAD DE PERMISOS PRESENTADOS: PRIMERA ETAPA: CAPACITACIONES………………… PRIMERA ETAPA: CAPACITACIONES…………………

OTROS……………….. OTROS………………..

4- Acción encomendada por el Evaluador para Mejorar algunos aspectos: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5- Nombre y Apellido del Evaluador/ra

Cargo

Firma

6- Nombre y Apellido del Evaluado/a

Cargo

Firma

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta de acuerdo con sus resultados

No esta de acuerdo con sus resultados

Aceptable…… Dentro de la Esperado…. Bueno….. Muy Bueno………

No…….

Firma y Sello:……………………………………………………………………………………………………

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

EVALUACION DE DESEMPEÑO FORMULARIO 3 RECURSOS HUMANOS ADMINISTRATIVOS Y SERVICIOS GENERALES – 2014

N°:

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Aceptable

Criterios 5

I DESEMPEÑO DE LA FUNCIÓN a. Productividad: Cumple con los objetivos de productividad de acuerdo a lo esperado b. Calidad: Eficacia, eficiencia, precisión y orden en el trabajo realizado c. Conocimiento en el trabajo: Grado de conocimiento de sus tareas d. Cooperación: Aptitud de colaboración con los demás y su integración activa a su equipo de trabajo e. Cuidado de equipos y materiales: Manejo y mantenimientos de equipos y materiales f. Atención a ciudadano/as: Actitud hacia los ciudadanos/as internos y externos g. Ética Publica: Posee disposición interna para cumplir cabalmente con los postulados y mandatos de la Constitución y la ley acerca de cómo debe ejercitarse dicha función, en términos de eficiencia, integridad, transparencia y orientación hacia el bien común. II CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES a. Relaciones Interpersonales: Actúa para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas b. Iniciativa: Actúa rápidamente para resolver los pequeños problemas diarios. c. Capacidad para aprender: Actitud para incorporar nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos d. Trabajo en Equipo: Participa activamente para el logro de una meta común subordinando los intereses personales a los objetivos del Equipo. e. Responsabilidad: Cuidado con el que desempeña su tarea f. Aprendizaje Continúo: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos de manera permanente. g. Dinamismo: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. h. Imparcialidad: Ofrece un trato igualitario y sin discriminación facilitando la misma oportunidad a los /as usuarios/as III EVALUACIÓN SUPLEMENTARIA a. Responsabilidad con el Trabajo: Nivel de compromiso con el que realiza la tarea encomendada. b. Horario Laboral: Utiliza el tiempo solo para actividades que tengan relación con su trabajo c. Registro de Asistencia: Realiza registros de entrada y salida diariamente según corresponda d. Puntualidad:. Llega puntualmente todos los días a su lugar de trabajo e. Salida antes de hora: Salir de su lugar de trabajo antes de que termine su horario laboral termine f.. No Marca Entrada-No Marca Salida: Marca entrada/salida según corresponda

TOTAL DE PUNTOS ACUMULADOS Obs: Será de carácter obligatorio registrar los incidentes críticos para justificar las calificaciones otorgadas y adjuntar el reporte de asistencia

* El criterio “d”, Puntualidad debe ser evaluado por el departamento de RR.HH. PARA EL/LA EVALUADOR /A El/la funcionario/a presenta el sgte. Promedio según ESCALA DE PUNTAJES Para sacar el promedio se suma la columna de calificación de los Criterios y el total de puntos acumulados se ubica dentro de la escala de puntajes marcando la misma con una X dentro de los ítems mas abajo citado que va del 1 (uno al 5 (cinco)

96 - 105: 5 85 – 95: 4 74 – 84: 3 63 – 73: 2 1 – 62: 1

ESPACIO PARA EL EVALUADO

………………………………………………… FIRMA DEL EVALUADO PRIMERA ETAPA

………………………………………………. FIRMA DEL EVALUADO SGDA. ETAPA

OBS: Una vez recibida la devolución de sus resultados a bolígrafo, con la sumatoria total y calificación obtenida se procede a la firma.

Año: 2014 Firma del/la Evaluador/a

Sello

Firma del Director

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 1 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Plan de Seguimiento – Mejoramiento y Desarrollo- Año 2014 ETAPA 2 Mes de ocurrencia

Incidente Critico/Positivo (P)/Negativo (N)

Firma del Evaluador

Descripción del incidente

Sugerencias para mejoramiento y desarrollo

Firma del Evaluado

Observación: Si necesita mas espacio para los registros anexar hojas manteniendo el formato. Los registros realizados deben comunicarse al evaluado inmediatamente, independientemente de las 2 devoluciones que deberá realizar el evaluador. Con relación a la calificación obtenida el evaluado podrá apelar ante el evaluador dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la fecha de devolución de resultados. Los reclamos deben presentarse por escrito, justificando y exponiendo los motivos de inconformidad. El criterio Puntualidad debe ser evaluado por el Jefe de RR.HH y en las Instituciones que no cuenten con Jefes de RR.HH deberá ser evaluado por el Jefe Inmediato.

Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social Dirección General de Recursos Humanos

Dpto. de Evaluación de Desempeño

EVALUACION DE DESEMPEÑO- FORMULARIO 3 RECURSOS HUMANOS ADMINISTRATIVOS/SERVICIOS GENERALES - 2014

N°:

OTROS……………….. OTROS………………..

7- Acción encomendada por el Evaluador para Mejorar algunos aspectos: -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------8- Nombre y Apellido del Evaluador/ra

Cargo

Firma

9- Nombre y Apellido del Evaluado/a

Cargo

Firma

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Esta de acuerdo con sus resultados

No esta de acuerdo con sus resultados

Aceptable…… Dentro de la Esperado…. Bueno….. Muy Bueno………

Otros:………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………….. Conformidad de la Máxima Autoridad de la Institución: Si……

No…….

Firma y Sello:……………………………………………………………………………………………………

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Responsabilidades: -

El gerente. La propia persona. El individuo y el gerente. El aérea de recursos humanos. La comisión de evaluación. Evaluación de 360°.

Objetivos: -

Beneficios:

Idoneidad del individuo para el puesto. Capacitación Promociones Incentivo Salarial Mejora de las relaciones. Desarrollo personal del empleado. Información básica para la investigación de recursos humanos. Estimación del potencial. Estímulo para mayor producción. Conocimientos de los indicadores de desempeño. Retroalimentación de información. Permitir condiciones y recursos humanos que sean tratados. Ofrecer oportunidades.

Para el gerente: Evaluar el desempeño, proporcionar medidas para mejorar y comunicarse con subordinados. Para el subordinado: conoce las reglas del juego, conoce las expectativas, conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño y hace una autoevaluación. Para la organización: Evalúa su potencial, identifica a los empleados que necesitan reciclarse y dinamiza su política de recursos humanos.

Métodos:

Nuevas tendencias:

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas. Método de elección forzosa. Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo. Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos. Método de comparación de pares. Métodos de frases descriptivas.

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los puestos que ocupan.

Indicadores: sistemáticos, con criterios de evaluación, financieros, ligados al cliente, internos, de innovación. Evaluación del desempeños: como elemento integrado de la práctica de recursos humanos, por medio de procesos simples y no estructurados y como forma de retroalimentación, Multifuncional: competencias, personal, tecnológica, metodológica y social.

Claves del desempeño:  Gozar de atribuciones.  Acuerdos del desempeño para ganar-ganar.  Papel de líder.  Retroalimentación.  Autoevaluación y evaluación de equipo.  Remuneración de valor agregado.  Iniciativa.

Es la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las tareas de la organización. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.

La remuneración económica directa: es la paga que cada empleado recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones. La remuneración económica indirecta: se desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo.

EL SALARIO

REMUNERACION MONETARIA

El salario puede ser directo o indirecto SALARIO DIRECTO: Es el que se percibe como contraprestaci贸n por el servicio brindado en el puesto ocupado.

SALARIO INDIRECTO: Se desprende de las cl谩usulas del contrato colectivo de trabajo, este incluye: vacaciones, gratificaciones, bonos, extras.

Es el esfuerzo a cambio de ese elemento simb贸lico (dinero) e intercambiable.

Representa un costo y una inversi贸n. Costo porque el salario se refiere al costo del producto e inversi贸n porque representa el dinero aplicado a un factor productivo (el trabajo).

Es el conjunto de factores internos (organizacionales) y los factores externos (ambientales), que condicionan los salarios y determinan su valor.

Los métodos de valuación de puestos se dividen en tres grandes grupos:

Métodos de Jerarquización

Métodos de escalas por grados predeterminados Métodos de comparación de factores

Métodos de Jerarquización

También llamado método de comparación simple, consiste en colocar los puestos en una lista (por orden creciente o decreciente), basada en algún criterio de comparación. Hay dos maneras de aplicar este método…

Método de Jerarquización con límites.

M茅todo de Jerarquizaci贸n con base en puestos de referencia.

También llamado Método de Jerarquizaciones simultáneas. Para aplicar este método es necesario dividir los puestos que serán comparados en conjuntos que poseen ciertas características comunes. El método empieza por definir con precisión los grados de puestos, los cuales son conjuntos de puestos que tienen características en común y que se pueden colocar en una jerarquía o escala previamente establecida.

Métodos de comparación de factores Es una técnica analítica, que puede sufrir contaminación por variación de errores y sesgos en el ordenamiento, así como por la subjetividad.

Método de valuación por puntos

También llamado Método de valuación de factores y puntos. La técnica es analítica y cuantitativa, es decir se atribuyen valores numéricos (puntos) a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total mediante la suma de estos valores numéricos (cuenta de puntos). El método de valuación por puntos se fundamenta en el análisis de puestos y exige las siguientes etapas...

Crear la escala de puntos

Es un intercambio de información respecto a los salarios y otros temas afines.

Al preparar una encuesta salarial se debe tener en cuenta: Cuales son los puestos que serán investigados. Cuáles son las empresas que serán encuestadas. Cada cuánto se lleva a cabo la encuesta salarial.

La encuesta salarial se puede realizar por medio de: Cuestionarios Visitas de empresas Reuniones con especialistas en salarios. Telefonemas y correos electrónicos entre especialistas en salarios. Adquisición de encuestas salariales por empresas especializadas.

Es reunir la informaciรณn necesaria para la investigaciรณn, se puede reunir con el empleo de los siguientes medios: 1. Cuestionario que deben responder las empresas participantes 2. Visitas y consiguiente intercambio personal de informaciรณn por medio de entrevistas o reuniones. 3. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios. 4. Cartas, cuando las empresas investigadas se ubican a cierta distancia. 5. Telefonemas, cuando las investigaciones son breves o la relaciรณn entre los profesionales de las empresas es mรกs profunda.

Una vez que la empresa cuenta con los datos del mercado, los tabulará y les dará un tratamiento estadístico que les permitirá comparaciones con sus salarios efecto de comprobar si su esquema es satisfactorio o si debe corregirlo.

Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la filosofía de la organización. El contenido de una política salarial debe incluir: 1. Estructura de puestos y salarios 2. Salarios de admisión 3. Previsión de reajustes salariales (colectivos e individuales)

El objetivo de la remuneraci贸n es crear un sistema de premios que sea equitativo tanto para las organizaciones como para las personas. Patton indica que la pol铆tica de remuneraci贸n debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada 2. Equitativa 3. Equilibrada 4. Eficaz 5. Segura 6. Incentivadora 7. Aceptada por los empleados

Generan Obligaciones sociales que se calculan sobre sus valores en forma de una verdadera cascada. Las obligaciones sociales son las consecuencias legales que representan las contribuciones establecidas por ley.

Nuevos planteamientos de la remuneración

En un mundo en cambio dinámico, con la globalización de la economía y con la profunda influencia de la tecnología de la información, los programas de remuneraciones no podrán quedar al margen. Muchas organizaciones optan por sistemas de remuneración orientados hacia el desempeño y abandona los métodos tradicionales de una remuneración fija.

Remuneración variable

Es la parte de la remuneración total que se acredita periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador.

No ejerce presión en el costo de las empresas, porque es autofinanciada con el aumento de la productividad y con la reducción de costos.

Una de las grandes ventajas es la flexibilidad, la condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema.

Remuneraci贸n por Habilidades

Busca pagar los salarios con base en aquello que los colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes apoyados en las habilidades se pueden agrupar en dos categor铆as.

Las empresas utilizan planes de incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.

Las competencias constituyen los atributos b谩sicos de las personas que agregan valor a la organizaci贸n.

Grupo # 1.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

â&#x20AC;˘ La Historia de las prestaciones sociales es reciente y se relaciona con la gradual concienciaciĂłn de la responsabilidad social de la empresa.

FACTORES DE CRECIMIENTO DE LAS PRESTACIONES SOCIALES  Actitudes y Expectativas de las Personas en cuanto a las prestaciones.  Demanda de los sindicatos.  Legislación Laboral impuesta por el Gobierno.  Competencia entre Organizaciones por retener grandes talentos.  Controles Salariales (Competencia de los precios o productos).  Impuestos y Contribuciones gravados a la empresa.

LAS PRESTACIONES EN TRES CAMPOS DE LA VIDA DE LA PERSONA 1 EN EL EJERCICIO DEL PUESTO

2 FUERA DEL PUESTO

3 FUERA DE LA EMPRESA

CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES PRESTACIONES SOCIALES  Respecto a su Exigencia • Vales de Despensa • Fondos de Ahorro

 Respecto a Su Naturaleza • Vacaciones • Aguinaldo

 Respecto de sus Objetivos • Planes Recreativos (momentos de Descansos) • Planes complementarios (Comedor en el Trabajo)

PRESTACIONES FLEXIBLES  Son las qué se adecuan a la conveniencia de cada Trabajador. Motivos para flexibilizar las prestaciones: A. Mejorar su calidad B. Reducir costos C. Establecer mejores relaciones entre empresa-trabajador • D. Alinear las prestaciones con las estrategias de RH • E. Apoyar los cambios culturales • F. Maximizar su valor • • • •

PRESTACIONES

Prestaciones Est谩ndares

Prestaciones Modulares

Efectivo Libre

Prestaciones Elecci贸n Libre

CRITERIOS PARA PLANEAR LAS PRESTACIONES COSTO Y BENEFICIO DEL PROGRAMA

CAPACIDAD DE PAGO DE LA ORGANIZACIÓN

NECESIDADES REALES DE LOS EMPLEADOS

PODER SINDICAL

RELACIONES PÚBLICAS

OBJETIVOS DE LAS PRESTACIONES • 1. Mejorar la calidad de vida de los empleados • 2. Disminuir la rotación de personal y ausentismo

• 3. Mejorar el clima organizacional • 4. Facilitar la atracción y retención de los RH

• 5. Aumentar la productividad en general

PRINCIPIOS Rendimiento de la Inversión

Responsabilidad Mutua

• Establece que una organización ofrezca prestaciones voluntarias solo si obtiene resultados positivos en términos de productividad y estado de ánimo de los empleados.

• Cuando el costo de un beneficio se comparte entre la organización y el empleado en alguna proporción.

REQUISITOS PARA PLANES DE PRESTACIONES CONDICIONES

REQUISITOS 1.

Debe ofrecer ventajas de largo plazo tanto a la organizaci贸n como empleados.

2. Debe aplicarse sobre bases econ贸mico-financieros 3. Debe planearse y costearse en cuanto a tiempo, dineroSobre todo la administraci贸n de los recursos.

VENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • Elevar la Moral de los Empleados • Reduce la Rotación y el Aunsentismo. • Eleva la lealtad del Empleado Para con la empresa. • Aumenta el Bienestar del Empleado. • Facilita el Reclutamiento y el Retención del Empleado. • Aumenta la Productividad. • Demuestra los propósitos de la empresa. • Reduce las molestias y Quejas. • Relaciones públicas de la empresa a la Comunidad.

VENTAJAS PARA LOS EMPLEADOS • • • •

Solución de Problemas Aumentar la Satisfacción en el Trabajo. Contribuir en el desarrollo personal Mejorar las relaciones sociales entre los empleados. • Reducir sentimiento de Inseguridad • Compensaciones Extras • Mejorar las relaciones con la Empresa

DESVENTAJAS DE LAS PRESTACIONES • 1. Acusación de paternalismo • 2. Perdida de vitalidad cuando se forma hábito • 3. Negligencia en cuanto a otras funciones de personal • 4. Costos excesivamente altos • 5. Provoca a los trabajadores menos productivos • 6. Nuevas fuentes de quejas y reclamos • 7. Relaciones cuestionables entre motivación y productividad.

CONCLUSIĂ&#x201C;N DE LAS PRESTACIONES â&#x20AC;˘ En resumen, los planes de prestaciones sociales generalmente se dirigen a ciertos objetivos relacionados a las expectativas que la empresa tiene, a corto y largo plazo,

respecto de sus resultados.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN GRUPO NO. 2

Calidad de vida en el trabajo

Implica crear, mantener y mejorar el ambiente laboral, de sus condiciones f铆sicas higiene y seguridad o de sus condiciones psicol贸gicas y sociales. En un ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las personas dentro de la organizaci贸n y, fuera de ellas.

Higiene laboral

La salud y la seguridad de las personas representan una de las principales bases para conservar una fuerza de trabajo laboral adecuada. Son dos actividades Ăntimamente relacionadas porque garantizan que en el trabajo haya condiciones

personales y materiales capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.

Condiciones ambientales del trabajo Circunstancias físicas que rodean al empleado como ocupante de un puesto en la organización. Ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un puesto.

1. Condiciones ambientales del trabajo: como iluminación, temperatura, ruido y otros.

2. Condiciones de tiempo: como duración de la jornada laboral, horas extra, periodos de descanso, etc.

Puntos importantes de las condiciones ambientales del trabajo Iluminación Ruido Condiciones atmosféricas

Seguridad laboral Medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas utilizadas para prevenir accidentes, ya sea con la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente, con la instrucción o convencimiento de las personas para que apliquen prácticas preventivas, lo cual es indispensable para un desempeño satisfactorio del trabajo.

El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por medio de un trabajo de equipo.

Calidad de vida en el trabajo Las condiciones físicas del trabajo no son lo único que importa, sino que se

necesita algo más. Las condiciones sociales y psicológicas también forman parte del ambiente laboral, para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y recompensadas adecuadamente por su contribución. La administración de la calidad total en una organización depende fundamentalmente de la optimización del potencial humano.

Medios para aumentar la satisfacción en el trabajo 1. Hacer que los puestos sean más divertidos 2. Pagar con justicia, brindar prestaciones y oportunidades para la promoción 3. Adecuar a las personas a los puestos de acuerdo con sus intereses y habilidades 4. Diseñar puestos para que sean desafiantes y satisfactorios.

El subsistema para la retenci贸n de los recursos humanos exige que haya relaciones constantes entre la organizaci贸n, los colaboradores y las entidades representativas.

Se refiere a las actividades de recursos humanos asociadas al trato y a los movimientos de los colaboradores dentro de la organizaciĂłn. Son las relaciones internas de la organizaciĂłn con sus colaboradores.

la ARH actúa como función de staff, o sea como asesoría interna, y delega a los gerentes y supervisores la responsabilidad de línea respecto de las prácticas de recursos humanos cotidianamente.

 Comunicaciones: la organización debe comunicar su filosofía de recursos humanos a los empleados.  operación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados a efecto de que éstos cooperen.  Protección: el ambiente psicológico del trabajo debe contribuir al bienestar de los trabajadores y proporcionarles protección contra posibles persecuciones  Asistencia:

la organización debe responder a las necesidades específicas de cada trabajador, al brindarle ayuda.

 Disciplina y conflicto: la organización debe definir reglas claras para imponer la disciplina y lidiar con los conflictos.

Se trata de un flujo continuo del capital humano dentro de la organizaci贸n, con movimientos que implican admisiones de los subsistemas de integraci贸n como: transferencias, ascensos, separaciones por jubilaci贸n y despidos.

 Transferencias: ocurren mediante un movimiento lateral de los empleados dentro de la organización, permite emplear los puestos como canales para el ascenso.  Ascensos: se refiere al movimiento vertical de una persona que sube a un puesto más alto dentro de la organización.

 Separaciones por jubilación: se trata de un movimiento de salida de la organización, el cual se presenta cuando las personas alcanzan la edad límite o el tiempo laborado suficiente para jubilarse y abandonan la organización.  Despidos: también es un movimiento organización y puede ser de dos tipos:

salida

a) Despido por iniciativa del empleado o renuncia b) Despido por iniciativa de la organización

 Política de despidos selectivos: es el procedimiento que utiliza la organización para definir los criterios responsables de la elección de las personas que serán despedidas en casos de recorte de personal.

 colocación en otra empresa (outplacement): es el procedimiento que usa la organización para asistir y ayudar a los trabajadores despedidos, a conseguirles un nuevo empleo.

 Plan de renuncia voluntaria: se trata del plan que la organización ofrece a sus empleados para motivarles a pedir su separación por iniciativa propia. En general, estos planes ofrecen incentivos como: una indemnización más elevada.

En el pasado, el termino significaba que las personas se conformaban a las reglas y normas establecidas por la organización, porque éstas eran las adecuadas para alcanzar los objetivos de la organización.

Se entiende como el estado de autocontrol del trabajador, así como su conducta ordenada y responsable.

Era necesario contar con un control externo intenso y rígido para vigilar el comportamiento de las personas.

Actualmente, el término se refiere a la forma en que las personas se conducen a sí mismas de acuerdo con las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organización.

Medidas disciplinarias de la ARH para sancionar a empleados que violan las normas de organización Comportamiento indebido

Medida disciplinaria

El trabajador comete una falta grave

Recibe una advertencia verbal del superior para que no se repita una falta semejante

El trabajador comete otra falta grave semejan

Recibe una advertencia escrita del superior, con el señalamiento de que si se repite esa falta grave habrá una sanción más severa.

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es suspendido del trabajo durante una semana, sin remuneración y recibe otra advertencia escrita

El trabajador vuelve comete una falta grave

Es despedido de la empresa, sumariamente, por causa justificada.

Advertencia Verbal

Advertencia escrita

Suspensión

Despido

El conflicto y la cooperaci贸n son elementos que forman parte de la vida de las organizaciones. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, atitudes o interesses antag贸nicos o encontrados que pueden chocar. cooperaci贸n residen en las semejanzas, reales o supuestas, de intereses de los individuos y las organizaciones.

Condiciones que predisponen al conflicto Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organizaci贸n y que suelen generar conflictos, son tres:

El conflicto es un proceso que se deriva de dos condiciones desencadenantes: 1. Percepci贸n de incompatibilidad de objetivos.

2. Percepci贸n de una posible interferencia.

Luego viene la resoluci贸n que representa el fin del episodio del conflicto.

RESULTADOS DEL CONFLICTO El conflicto puede tener resultados constructivos y destructivos para las partes involucradas, sean personas, grupos u organizaciones.

Resultado con potencial constructivo Estimula los intereses y la curiosidad. Aumenta la cohesión del grupo. Aumenta la motivación por la tarea. Despierta la atención por los problemas. Pone a prueba y disminuye las diferencias de poder.

Resultado con potencial destructivo Provoca frustración, hostilidad y ansiedad. Crea presión para el conformismo de las personas. Provoca dispersión de energía. Produce opciones de bloqueo y negativa a cooperar. Genera distorsiones en las percepciones.

Un conflicto se puede resolver de tres maneras, a saber: Resoluci贸n ganar-perder: al utilizar varios m茅todos, una de las partes consigue vencer en el conflicto, con lo que alcanza sus objetivos y frustra los de la otra parte en su tentativa de logro.

Resoluci贸n perder-perder: cada parte desiste de algunos de sus objetivos, por medio de alguna forma de compromiso.

Resoluci贸n ganar-ganar: las partes consiguen identificar soluciones exitosas para sus problemas, las cuales permiten que las dos alcancen los objetivos que desean.

Cómo preparar a las personas para enfrentar conflictos De ahí la importancia de la capacitación de los gerentes y supervisores para administrar conflictos, así como la adquisición de habilidades para la negociación.

Reivindicaciones

los

conflictos laborales Los conflictos laborales son diferencias que surgen entre dos sujetos, las organizaciones y los sindicatos, en torno a intereses individuales o abstractos, generales, de grupos de profesionales o económicos.

Tipos de reivindicaciones:  Condiciones legales de trabajo  Condiciones económicas del trabajo  Condiciones físicas del trabajo  Condiciones sociales del trabajo  Condiciones de representatividad en el trabajo

CONTRATO COLECTIVO El contrato colectivo de trabajo o el convenio colectivo de trabajo es un acuerdo de carácter normativo mediante el cual dos o más sindicatos representativos de ramas económicas o profesionales estipulan las condiciones de trabajo aplicables, en el ámbito de sus respectivas representaciones, a las relaciones individuales de trabajo. La vigencia del contrato colectivo es, cuando mucho, de dos años. El contenido del contrato colectivo prescribe con detalle las condiciones de trabajo que regirán los contratos individuales en las organizaciones involucradas, a saber:  Horarios de trabajo.  Horarios de descanso.  Días feriados.  El salario.  índice de reajuste salarial.  índice de productividad.  Condiciones de trabajo de la mujer y el menor.

Negociación colectiva El contrato colectivo exige un proceso previo de negociaciones entre las partes, la llamada negociación colectiva, la cual se puede realizar en tres niveles: en el nivel de la empresa, en el nivel del sindicato y en el de la confederación de sindicatos.

El proceso de negociación requiere de: las habilidades para la toma de decisiones, la comunicación, la motivación, la administración de conflictos y la reunión. De este modo, la capacitación para saber negociar es un camino para consolidar las habilidades básicas de un administrador.

Política paternalista: se caracteriza por la fácil y rápida aceptación de las reivindicaciones de los trabajadores. Política autocrática: se caracteriza por la postura rígida e impositiva de la organización.

Política de reciprocidad: se basa en la reciprocidad entre la organización y el sindicato. Política participativa: se caracteriza por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y a los trabajadores por un lado, en tanto que a la organización, sus dirigentes y sus supervisores por el otro.

El sindicato :es una agrupación o asociación que busca defender los intereses comunes de sus miembros. Existen sindicatos de empleados o de trabajadores y sindicatos patronales o de empleadores.

Sus orígenes se remontan al surgimiento del sistema capitalista que se desarrolló a partir del siglo XVIII, con la Revolución Industrial en Inglaterra. La nueva cara del sindicalismo El sindicalismo evolucionó, dejó de ser una reacción ante las precarias condiciones laborales, para convertirse en una representación sólida y legítima de los derechos y las expectativas de las clases trabajadoras.

A efecto de conquistar las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de empleados puede utilizar varios medios de acción para presionar a las organizaciones, por ejemplo:  La huelga  Los grupos de activistas en favor de un movimiento  Otras formas ilícitas de presión sindical.

es el derecho que tiene toda persona a abstenerse de trabajar como medio para presionar al empleador y conseguir una reivindicación de interés general. Condiciones para una Huelga 1. La violación de alguna ley. 2. La violación de alguna cláusula del contrato de trabajo. 3. Violación de alguna regla de la organización. 4. Cambio en las condiciones de trabajo. 5. Violación de las normas de higiene o de seguridad en el trabajo.

son grupos de huelguistas que tratan de allegarse a sus colegas e impedir que los empleados que desean trabajar entren, incluso cohaccionan a aquellos que no se han adherido a la huelga. ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en la entrada de la empresa.

ď śGrupos de activistas en favor de un movimiento en puntos estratĂŠgicos

Huelga simbólica: es una paralización colectiva de corta duración y sin que se abandone el centro de trabajo. Huelga de advertencia: es la paralización que pretende afirmar la importancia de la reivindicación, la disposición de la jerarquía de trabajadores a declararse en huelga.

Paro por esmero: también llamado operación estándar, pues el trabajo es desempeñado estrictamente de acuerdo con los reglamentos internos. Tortuguismo: también llamado huelga blanca, porque el trabajo es desarrollado lentamente o en condiciones técnicas que no son adecuadas. Paros Relámpago: son una interrupción colectiva, rápida intempestiva, en uno o varios sectores de la misma organización.

Cierre temporal (lockout) o huelga patronal: se trata de un paro patronal, es decir, del cierre temporal de la empresa determinado por sus dirigentes o por el sindicato patronal, como medio de presi贸n en las negociaciones sindicales con sus empleados.

La lista negra: es un medio il铆cito de coacci贸n, porque los empresarios inscriben a los candidatos indeseables desde el punto de vista patronal, as铆 impiden que obtengan empleo y que se ganen la vida.

La democracia industrial es un modelo que surgió en Europa para evitar que la economía se impulsara exclusivamente por instrucciones de los directivos de las organizaciones y para permitir la inclusión de la voluntad de todas las partes interesadas, especialmente la de los trabajadores. Con la democracia industrial surgieron los modelos de representación de los trabajadores en la administración de las empresas.  La representación directa o antisindical.  La representación sindical.

Representación directa o antisindical: es aquella que implica esquemas internos, como consejos de fábrica y comités de empresa.

Consejos de fábrica o comités de empresa

Cogestión o gestión compartida

Autogestión o autoadministración

Representación sindical en la empresa: implican la participación de sindicatos que están fuera de los muros de la organización. Además de significar la participación de un tercero (la empresa, los empleados y el sindicato) esta participación procede del exterior y suele ser conflictiva.

Capitulo No. 14

• Todo aquello que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y los valores sociales y vigentes aceptados. Tipos de Educación

Modo Difuso Educación Institucionalizada • Ejercida de modo organizado y sistemático

• Ejercida de modo desorganizado y asistemático.

• Prepara a la persona para una profesión en determinado mercado de trabajo

Formación Profesional

Desarrollo Profesional • Perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de una profesión.

• Es la educación para la adaptación de la persona a un puesto o función.

Capacitación

Proceso educativo de corto plazo, aplicada de forma sistemática y organizada Transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo.

Actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente.

Desarrollo de habilidades y competencias

Es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y logros propuestos.

• Información que se imparte entre los educandos en forma de conjuntos de conocimientos.

• Habilidades, destrezas y los conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras.

Transmisión de Información

Desarrollo de Habilidades

Desarrollo de Conceptos

Desarrollo o Modificación de Actitudes

Contenido de la Capacitación

• Elevar la capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración

• Modificación de actitudes negativas. • Aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y supervisión en cuanto a los sentimiento y reacciones de las personas.

Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del puesto. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.

Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio, aumentarles la motivación y volverlas más receptivas.

Insumos Educandos y recursos de la organizaci贸n

Proceso Programas de Capacitaci贸n Proceso de aprendizaje individual

Retroalimentaci贸n Evaluaci贸n de los Resultados

Producto Conocimiento Actitudes Habilidades Eficacia organizacional

Diagnostico Preliminar Detección de las Necesidades de Capacitación

Decisión en cuanto a la Estrategia

Programa de Capacitación

Implementación o Acción

Realización de la Capacitación

Evaluación de los Resultados de Capacitación

Niveles

• Este análisis ayuda a responder a la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender. Determina la importancia que se le dará a la capacitación.

Adecuación y Flexibilidad: La capacitación está hecha a la medida, de acuerdo con las necesidades de las organizaciones. Conforme la organización crece, sus necesidades cambian y, por consiguiente, la capacitación tendrá que atender las nuevas necesidades

An谩lisis de la fuerza de Trabajo Habilidades, conocimientos, actitudes

Nivel de Conocimiento requerido por el trabajo de cada empleado

Nivel de preparaci贸n requerido por el trabajo

Actitud de cada empleado

• El análisis se efectúa a nivel de puestos y se sustenta en requisitos que éste exige a su ocupante

Identificación de las tareas que constituyen el puesto

Estándares de desempeño de la tarea o del puesto

Forma de realización de cada tarea para cumplir con los estándares de desempeño

Análisis de Operaciones

Habilidades, conocimientos y actitudes básicas para el desempeño de cada tarea

Respecto a una tarea o conjunto de tareas

Permite preparar la capacitación de cada puesto, de forma aislada, a efecto de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempeñarlo

Evaluación del Desempeño

Observación

Cuestionarios

Identificar empleados que realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio

Donde hay evidencia de un trabajo ineficiente

Investigación por medio de cuestionarios y listas de control que contengan evidencias de necesidades de capacitación

Entrevistas con Supervisores y Gerentes

Reuniones Interdepartamentales

Examen de Empleados

Contacto directo con respecto a problemas que se pueden resolver por medio de capacitación

Discusiones entre los responsables de los distintos departamentos

Entrevista de Salida Conocer la opinión sincera sobre la organización y las razones que motivaron su salida

Resultados de los exámenes de selección

Análisis de Puestos y Especificación de Puestos Proporciona un panorama de las tareas y habilidades que debe poseer el ocupante

Solicitud de Supervisores y Gerentes Suelen solicitar capacitación para sus empleados

Reorganización del Trabajo Siempre que las rutinas de trabajo sufran una modificación total o parcial

Informes Periódicos De la empresa o producción que muestren las posibles deficiencias que podrían merecer capacitación

Sirven para señalar hechos que provocaran futuros requerimientos de capacitación o problemas que se desprenden de necesidades existentes

Indicadores a Priori son hechos que, si acontecieran, crearían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles

Cambio de métodos y procesos de trabajo

Indicadores a Posteriori Son problemas provocados por necesidades de capacitación que no han sido atendidos

Producción y Personal

Medir los resultados del programa de capacitaci贸n

Implementar el programa de capacitaci贸n

Evaluar Panear

Hacer

Diagnosticar las necesidades de capacitaci贸n

Programar la capacitaci贸n

Analizar Evaluar

Planear

CÓMO se debe enseñar CUÁNDO se debe enseñar

En DÓNDE se debe enseñar

QUÉ enseñar QUIÉN debe enseñar

QUIÉN debe aprender

• Atender una necesidad específica para cada ocasión. • Definición clara del objetivo de la capacitación. • Determinación del contenido de la capacitación. • Selección de los métodos de capacitación y la tecnología • disponible. • Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, entre otros.

Utilización • Orientadas al contenido • Orientadas al Proceso • Mixtas de Capacitación

Tiempo • Aplicadas antes de ingresar al trabajo (Programa de Inducción o Integración a la Empresa • Capacitación después del Ingreso al Trabajo (En el lugar del trabajo y fuera del lugar de trabajo)

Lugar de Aplicación • Capacitación en el lugar de trabajo • Capacitación fuera del lugar de trabajo

Correo Electr贸nico Comunicaciones Electr贸nicas Teleconferencia

Recursos Audiovisuales

Tecnolog铆a Multimedia

La implementación o realización de la capacitación presupone el binomio formado por el instructor y el aprendiz.

La implementación de la capacitación depende de los factores siguientes: 1. Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización. 2. La calidad del material de capacitación presentado. 3. La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa. 4. La calidad y preparación de los instructores. 5. La calidad de los aprendices.

Evaluación a nivel organizacional

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Aumento en la eficacia organizacional. • Mejora de la imagen de la empresa. • Mejora del clima organizacional. • Aumento de la eficiencia, entre otros.

Evaluación a nivel de los recursos humanos La capacitación debe proporcionar resultados como: • Reducción de la rotación de personal. • Reducción de ausentismo. • Aumento de las habilidades de las personas. • Amento del conocimiento de las personas. • Cambio de actitudes y conductas de las personas, etc.

Evaluación a nivel de las tareas y operaciones

La capacitación debe proporcionar resultados como: • Mejora de la calidad de los productos y servicios. • Reducción del flujo de la producción. • Mejora la atención al cliente. • Reducción del índice de accidentes, entre otros.

Educación a Distancia Se explica por dos razones fundamentales: la utilización de internet y las redes internas (intranet), así como la evolución de la tecnología informática.

Educación Corporativa

Tiene la ventaja de que es holística, sistémica, proactiva y sinérgica. • Aprender a aprender • Comunicación y colaboración • Raciocinio creativo y solución de problemas. • Conocimiento tecnológico • Conocimiento global de los negocios • Liderazgo • Autoadministración de la carrera

Tendencias de las procesos para el desarrollo del Personal • El conocimiento es la mezcla de experiencia acumulada, de valores, información contextual y discernimiento que tiene una persona y que le proporciona una estructura para evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. • La administración del conocimiento se refiere a crear, identificar, integrar, recuperar, compartir y utilizar el conocimiento dentro de la empresa. Desafíos:  Crear una infraestructura administrativa del conocimiento.  Construir una cultura del conocimiento  Administrar resultados

Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización • Participación activa de los gerentes y sus equipos Intensa vinculación con la actividad de la empresa • Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida de las personas Continua preparación de la empresa y de las personas para el futuro y el destino • Los nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática

Búsqueda incesante de la excelencia

Gracias por su Atenci贸n