Vrouwelijk leiderschap bevorderen Een Europees onderzoek
Introductie Teleurstellende voortgang De afgelopen tien jaar hebben we met verschillende organisaties samengewerkt om de positie van vrouwen bij de opvolging van leidinggevende functies te verbeteren. Veel vrouwen hebben vooruitgang geboekt, hebben het verder geschopt dan ze voor mogelijk hielden en zijn voorbeelden geworden voor de leiders van de toekomst. Die individuele gevallen zijn inspirerend en motiverend. Maar als we de tegenvallende cijfers van dit moment bekijken, blijkt dat de leiderschapspositie van vrouwen op zijn best teleurstellend te noemen is. Er wordt gerapporteerd dat het percentage vrouwen in leidinggevende functies afneemt (24% in 2018 t.o.v. 25% in 2017)1. En hoewel 75% van de bedrijven ten minste één vrouw in het senior management heeft, is dat voor 25% van het wereldwijde bedrijfsleven niet het geval. In 2017 lag het percentage vrouwen in leidinggevende functies in bedrijven uit de Fortune Global 100 op 22% in Amerika, 15% in Europa en slechts 4% in Azië2. In 2018 is het aantal leidinggevende vrouwen in de FTSE 100 gedaald naar 9,7% en binnen de FTSE 2503 nog sterker, naar 6,4%. Organisaties hebben jarenlang veel tijd en geld geïnvesteerd om deze teleurstellende cijfers te verbeteren. CEO’s komen met grote verhalen en er ontstaan nieuwe functies op het gebied van diversiteit en inclusiviteit. We hebben gezien hoe optimisme en pessimisme elkaar afwisselen en bedrijven één stap vooruitzetten en twee terug. Soms werd er een plateau bereikt, wat demotiverend werkt. Sinds de jaren zeventig is het aantal vrouwen in leidinggevende functies langzaam maar gestaag toegenomen Aan die vooruitgang is echter een einde gekomen, en in sommige gevallen is er zelfs een achteruitgang te zien. Wat is er nodig voor een echte doorbraak? Wat is ervoor nodig om organisaties naar een echt kantelpunt te brengen, na zoveel jaar strijd om hoogstens een paar procentpunten? Dat is de vraag waarop wij het antwoord wilden weten. .
25% 2 01 7
75%
van de organisaties heeft ten minste één vrouw in het senior management
% vrouwen in leidinggevende functies
24% 2 01 8
25%
van de internationale organisaties heeft geen vrouwen in het senior management
Over ons onderzoek Vrouwelijk leiderschap bevorderen In een recent onderzoek heeft Lee Hecht Harrison (LHH) gekeken naar wat er goed gaat, wat er niet goed gaat en wat de meeste impact heeft bij bedrijven die een inclusieve werkomgeving nastreven waarin vrouwen hogerop kunnen komen. We hebben ruim 500 mensen ondervraagd uit Frankrijk, Nederland, Spanje, Zwitserland en het Verenigd Koninkrijk, waaronder HR-functionarissen en leiders die verantwoordelijk zijn voor het opzetten van een betere leiderschapspijplijn. Dit was een dwarsdoorsnede van ruim 20 vertegenwoordigde sectoren en organisaties, variërend in grootte van minder dan 250 tot meer dan 10.000 werknemers.
DRIE DIMENSIES VOOR ECHTE VERANDERING
CULTUUR
Welke culturele initiatieven waren belangrijk en door welk leiderschapsgedrag onderscheidden de ambassadeurs van het bevorderen van vrouwelijk talent zich?
INDIVIDUEEL GEDRAG
ORGANISATORISCHE INITIATIEVEN
Welke mentaliteit en gedrag onderscheidde vrouwen die succesvol waren in het bevorderen van hun leiderschapscarrière?
Welke programma’s en beleid zijn echt effectief in het bevorderen van de positie van vrouwen?
Dit onderzoek onderscheidt zich van ander onderzoek doordat wij een totaalbeeld hebben bekeken van de drie dimensies die essentieel zijn voor betekenisvolle verandering: individueel gedrag, leiderschapscultuur en de organisatiepraktijk4. De meeste organisaties zijn op zoek naar een wondermiddel om het aandeel vrouwen op verschillende leidinggevende niveaus significant te veranderen: in wat voor trainingsprogramma kunnen we investeren, welke samenwerkingen kunnen we regelen, welke netwerkgroep kunnen we opzetten?
Uit onze bevindingen blijkt dat eenmalige initiatieven belangrijk zijn, maar bij lange na niet voldoende. De organisaties die duidelijk vooruitgang hebben geboekt onderscheiden zich door hoe en waarin zij tijd, middelen en aandacht investeren. In dit rapport leest u de resultaten van dit onderzoek, waaronder: • Het gedrag van people managers die bekend staan als ambassadeurs van het bevorderen van vrouwelijk talent; • De culturele aspecten die voor inclusiviteit zorgen; • Praktische manieren om de positie van vrouwen te verbeteren; en • De gedragingen en overtuigingen van succesvolle vrouwen. Daarnaast bevat het rapport een audit in de vorm van een aantal vragen om u te helpen nadenken over de sterke en minder sterke punten binnen uw eigen organisatie.
Organisaties investeren al tientallen jaren vrijwel tevergeefs in vrouwen en de organisatiepraktijk. Maar de katalysator voor het verbeteren van de positie van vrouwen is het gedrag van de leiders, de ambassadeurs van vrouwelijk talent die een inclusieve cultuur creëren waarin vrouwen floreren.
Onze bevindingen De kloof tussen belang en actie Gelukkig hebben we de laatste jaren een verandering gezien in de manier waarop organisaties kijken naar het bevorderen van vrouwelijk talent. Nog niet zo lang geleden werd vrouwen promotie geven beschouwd als ‘het juiste ding om te doen’ als maatschappelijk verantwoorde onderneming. Maar steeds meer organisaties komen tot het inzicht dat zij met een diverser medewerkersbestand hun klanten en gemeenschappen beter kunnen vertegenwoordigen. Organisaties zetten zelf meer druk op hun leveranciers en partners om voor een meer divers personeelsbestand te zorgen om de zakelijke relatie optimaal te houden. Dit is een strategische must geworden voor bedrijven, aangezien meer diversiteit leidt tot betere zakelijke beslissingen en meer innovatie. Wij wilden nagaan hoe wijd verspreid deze verschuiving in het denken over het bevorderen van de positie van vrouwen is. In de enquête zijn de deelnemers gevraagd aan te geven in hoeverre zij het ermee eens waren dat het bevorderen van de positie van vrouwen in hun organisatie van cruciaal zakelijk belang is; 58% was ervan overtuigd dat dat inderdaad zo is. En van dat percentage was 76% niet tevreden met het vermogen van hun organisatie om de positie van vrouwen te verbeteren. Die resultaten bevestigen de frustratie die wij tegenkomen bij organisaties die weliswaar het belang inzien van het verbeteren van de positie van vrouwen, maar niet tevreden zijn met de acties die zij hebben ondernomen of de resultaten die deze hebben opgeleverd Denk na over de volgende vragen met betrekking tot uw eigen organisatie: • In hoeverre denkt u dat het verbeteren van de positie van vrouwen in uw organisatie van cruciaal zakelijk belang is? • Hoe tevreden bent u over het vermogen van uw organisatie om vrouwelijk leiderschap te bevorderen? Laten we de resultaten nader bekijken om te bepalen welke factoren succesvolle organisaties onderscheiden van minder succesvolle.
58%
is ervan overtuigd dat het verbeteren van de positie van vrouwen van cruciaal zakelijk belang is
76%
daarvan is niet tevreden met het vermogen van hun organisatie om vrouwelijk leiderschap te bevorderen
Gedragingen en overtuigingen van succesvolle vrouwen In de enquête hebben we vragen opgenomen die meer inzicht geven in de mentaliteit en gedragingen die vrouwen moeten laten zien als ze vooruit willen komen in hun carrière. We hebben de respondenten gevraagd na te denken over vrouwen in hun organisatie die zijn gepromoveerd naar een management- of leidinggevende functie en wat hen onderscheidt van anderen. Meer specifiek: welke gedragingen lieten zij vaker zien dan andere vrouwen en welke overtuigingen ondersteunden hun promotie of belemmerden die juist? Op basis van onze internationale ervaring met het ontwikkelen van vrouwelijke leiders op alle niveaus hebben wij 13 veel voorkomende gedragingen en overtuigingen geïdentificeerd die vrouwen die succesvol promotie maken naar een hogere leidinggevende functie onderscheiden. We hebben de gegevens van organisaties die zeer tevreden waren met de vooruitgang die zij hadden geboekt met het verbeteren van de positie van vrouwen bij de opvolging van leidinggevende functies vergeleken met die van organisaties die daar helemaal niet tevreden over waren. In de organisaties die aangaven zeer tevreden te zijn lieten vrouwen dit gedrag vaker zien dan in de organisaties die niet tevreden waren – op één na. Zij hadden ook overtuigingen die hun carrière ten goede kwamen.
DE ONDERSCHEIDENDE GEDRAGINGEN EN OVERTUIGINGEN We hebben vijf onderscheidende gedragingen en overtuigingen gesignaleerd die binnen organisaties die aangaven zeer tevreden te zijn veel voorkwamen en bij de niet tevreden organisaties niet.
1
2
3
Voor jezelf opkomen. Resultaten spreken niet voor zich, en kansen komen niet zomaar aanwaaien. Voor jezelf opkomen is van cruciaal belang, maar helaas worstelen de meeste vrouwen daarmee. Succesvolle vrouwen zijn zich bewust van hun sterke punten en prestaties, laten zien hoe zij waarde toevoegen aan de organisatie, en vragen om gelegenheden voor groei en promotie.. Netwerken met belangrijke stakeholders. Er zit veel waarheid in de uitspraak dat ons succes wordt bepaald door ons netwerk. Er is tegenwoordig vrijwel geen werk dat iemand alleen kan voltooien. En verder komen zonder steun van anderen is al helemaal onmogelijk. Succesvolle vrouwen cultiveren sterke interne én externe netwerken om hun werk gedaan te krijgen, strategische problemen voor te zijn en hun eigen carrière te bevorderen.
De vijf meest onderscheidende gedragingen& overtuigingen van vrouwen die promotie maken 1. Voor zichzelf opkomen 2. N etwerken met belangrijke stakeholders 3. Veel zelfvertrouwen laten zien 4. Invloed uitoefenen naar boven binnen de organisatie 5. Een duidelijk carrièreplan hebben
Veel zelfvertrouwen laten zien. Zelfverzekerdheid en zelfvertrouwen laten zien was voor alle respondenten een belangrijke factor. Uit onze ervaring met het coachen van duizenden vrouwen in de hele wereld is gebleken dat zelfverzekerdheid, en de manier waarop zij dat aan anderen tonen, vaak een factor is in het krijgen of vervullen van een leidinggevende functie.. Hoewel het niet makkelijk is dit te ontwikkelen middels een groepsprogramma, kan persoonlijke coaching hier wel erg bij helpen. Neem risico’s om nieuwe vaardigheden te leren. Vrouwen die als succesvol worden beschouwd hebben vaak een dappere – en soms ongemakkelijke – overstap gemaakt naar een nieuwe functie, hebben aan prestigieuze projecten gewerkt, hebben belangrijke presentaties voor prominente stakeholders gehouden of zijn verhuisd voor hun carrière. Dat zijn allemaal kansen geweest om hun gezicht te laten zien, te demonstreren wat zij konden en vaardigheden te ontwikkelen. Hoewel dit vaak grote stappen zijn, zijn ze essentieel voor succes op de langere termijn.
4
Invloed uitoefenen naar boven. Uit onderzoek is gebleken dat vrouwen vaardig zijn in het uitoefenen van invloed, met name naar beneden en horizontaal binnen een organisatie. Maar als het gaat om beïnvloeding naar boven – van meer senior stakeholders – is de uitdaging groter. Vrouwen die succesvol promotie maken zijn zichtbaar door middel van projecten, rollen en gericht netwerken om meer inzicht te krijgen in belangrijke stakeholders en meer invloed uit te oefenen op de manier waarop de organisatie functioneert
5
Een duidelijk, gedeeld carrièreplan. In vergelijking met mannen hebben vrouwen vaak minder duidelijke carrièredoelen die zij met anderen delen, met als resultaat dat zij minder steun krijgen om te groeien en zich te ontwikkelen. Vrouwen hebben wel meer onderbrekingen in hun carrière dan mannen doordat zij kinderen krijgen en (soms meer) gezinstaken op zich nemen. Maar vrouwen die succesvol promotie maken plannen hun carrière voor de langere termijn, delen hun plannen met anderen en krijgen de steun die zij nodig hebben om vooruitgang te boeken.
ONDERSCHEIDEND GEDRAG & OVERTUIGINGEN VAN VROUWEN DIE PROMOTIE MAKEN
DE OVERIGE BELANGRIJKE GEDRAGINGEN EN OVERTUIGINGEN In de organisaties die aangaven zeer tevreden te zijn lieten vrouwen de meeste gedragingen en zinvolle overtuigingen vaker zien dan in de organisaties die niet tevreden waren. De vijf gedragingen en overtuigingen die het grootste verschil maken hebben we al besproken, maar de andere zijn ook belangrijk. We bespreken ze hieronder in het kort. Meer zakelijke en financiële kennis opdoen. Om een hoge leidinggevende functie te kunnen vervullen is goed inzicht in de bedrijfsvoering essentieel: hoe verdient het bedrijf geld? Welke financiële invloed kan het uitoefenen? Wat is er voor nodig om een strategie succesvol in de praktijk te brengen? De meeste vrouwen schrikken echter terug voor een rol waarbij directe ervaring met de winst-en-verliesrekening is vereist. Vrouwen die promotie maken weten dat zij hun zakelijke en financiële kennis moeten vergroten om verder te komen dan hun eigen werkgebied. De overtuiging dat er geen belemmeringen zijn voor promotie. Er is geen twijfel dat er talloze maatschappelijke en organisatorische belemmeringen zijn voor het verbeteren van de positie van vrouwen. Zowel mannen als vrouwen denken vaak in stereotypen, wat de promotiekansen verkleint. Maar in de zeer tevreden bedrijven hadden vrouwen een heel andere mentaliteit. Zij geloofden dat er voor hen geen belemmeringen waren. Mogelijk waren er factoren in hun omgeving die hun succes in de weg hadden kunnen staan, maar daardoor lieten zij zich niet tegenhouden bij het realiseren van hun persoonlijke potentieel. Werk delegeren. Om nieuwe rollen te vervullen, een hoge leidinggevende functie te krijgen of tijd te hebben voor projecten en ontwikkeling om hun groei te ondersteunen, moeten vrouwen goed kunnen delegeren. De vrouwen uit ons onderzoek waren sterker geneigd om werk te delegeren of te verdelen om tijd vrij te maken voor strategische initiatieven. Zij verdronken niet in kleine taken, maar wisten juist heel goed anderen in te zetten voor dergelijke taken. Strategisch spreken. Mensen die een leidinggevende functie bereiken weten hoe belangrijk het is om collega’s en belangrijke stakeholders toe te spreken in de taal van het bedrijfsleven. Vrouwen moeten anderen vertrouwen geven in hun vermogen om breder, gedurfder en op langere termijn te denken, zonder verstrikt te raken in de details. Ze moeten de connecties benoemen die zij zien tussen klanten, strategie en winst voor de organisatie. Mentoren en sponsors cultiveren. Vraag aan een willekeurig succesvol persoon hoe hij of zij verder is gekomen en de meesten zullen antwoorden dat zij iemand hadden om ze te steunen, onder de aandacht te brengen en uit te dagen om te groeien. Of dat nu formeel of informeel gebeurt, voor vrouwen is het van cruciaal belang om relaties binnen en buiten de eigen organisatie op te bouwen om zich te ontwikkelen en verder te komen.. De overtuiging dat ze harder moeten werken. De vrouwen in ons onderzoek die succesvol promotie maakten hadden de overtuiging dat zij harder moesten werken dan hun mannelijke én vrouwelijke collega’s. En hoewel er zeker belemmeringen kunnen bestaan, lieten ze zich daar niet door weerhouden. In eerste instantie moeten vrouwen in zichzelf en hun eigen vermogens geloven, en vervolgens tijd en moeite investeren om die vermogens aan te scherpen, zodat zij hun volledige potentieel kunnen laten zien en waarmaken.
De overtuiging dat ze persoonlijke offers moeten brengen. Leiderschap is hard werken. Als iemand meer verantwoordelijkheid op zich neemt, moeten er offers worden gebracht, ongeacht het geslacht van die persoon. Het is niet verrassend dat er wat dit betreft weinig verschil was tussen de zeer tevreden en zeer ontevreden organisaties. Vrouwen strijden al lang tegen het schuldgevoel waarmee persoonlijke offers gepaard gaan en moeten beter worden in het stellen en bewaken van grenzen binnen de verschillende aspecten van hun leven. Risico’s nemen om nieuwe vaardigheden te leren. Vrouwen die als succesvol worden beschouwd hebben vaak een dappere – en soms ongemakkelijke – overstap gemaakt naar een nieuwe functie, hebben aan prestigieuze projecten gewerkt, hebben belangrijke presentaties voor prominente stakeholders gehouden of zijn verhuisd voor hun carrière. Dat zijn allemaal kansen geweest om hun gezicht te laten zien, te demonstreren wat zij konden en vaardigheden te ontwikkelen. Hoewel dit vaak grote stappen zijn, zijn ze essentieel voor succes op de langere termijn. Er is veel discussie over de vraag of organisaties speciale ontwikkelingsprogramma’s voor vrouwen moeten inzetten. In onze ervaring profiteren vrouwen aanzienlijk van ontwikkelingskansen (voor groepen én voor individuele personen) waarbij vaardigheden moeten worden toegepast, netwerken en verbindingen met andere leiders worden aangegaan en ze aan het hoogste management kunnen laten zien wat ze kunnen. Uit ons onderzoek blijkt dat succesvolle vrouwen specifieke gedragingen en overtuigingen hebben en daarop zullen programma’s zich specifiek moeten richten. Hoewel de gedragingen en overtuigingen waarop ons onderzoek was gericht bij beide geslachten een rol spelen, krijgen vrouwen op deze gebieden te maken met zware uitdagingen die door middel van formele ontwikkeling kunnen worden overwonnen.
Deel 1 Een audit voor uw organisatie De gedragingen en overtuigingen die vrouwen nodig hebben om verder te komen Geef een cijfer voor elke vraag (1 = geheel niet, 5= in hoge mate) In welke mate worden de vrouwen in uw organisatie gestimuleerd om: Een duidelijk carrièreplan op te stellen en met anderen te delen?
Voor zichzelf op te komen?
Invloed naar boven in de organisatie uit te oefenen?
Werk te delegeren of te verdelen zodat er tijd vrijkomt voor strategische acties?
Een positieve mentaliteit te ontwikkelen waardoor zelfverzekerdheid, zelfvertrouwen en risico’s nemen om te leren worden gestimuleerd?
Te netwerken met belangrijke interne en externe stakeholders?
Strategisch over de bedrijfsvoering te spreken?
Mentoren en sponsors te hebben?
Hun zakelijke en financiĂŤle kennis te vergroten?
De definitie van een genderinclusieve cultuur Met ons onderzoek wilden we meer inzicht krijgen in de factoren die bijdragen aan een meer genderinclusieve cultuur. We hebben de respondenten gevraagd na te denken over de huidige cultuur binnen hun organisatie en hoe deze vrouwen wel of niet steunt bij het bereiken van leidinggevende functies. Toen we een vergelijking maakten tussen organisaties die zeer tevreden zijn over hun voortgang op dit gebied en organisaties die daar helemaal niet tevreden over waren, bleek er een groot verschil te zijn. De zeer ontevreden organisaties bleken geen factoren voor genderinclusiviteit in hun cultuur te hebben. De vier belangrijkste aspecten van een genderinclusieve cultuur waardoor de zeer tevreden organisaties zich onderscheidden waren:
1
2
3
4
 
De organisatie staat bekend als een goede werkgever voor vrouwen. Succesvolle organisaties staan bekend als een goede werkgever omdat daar sprake is van een inclusieve cultuur, een veilige omgeving, gezinsvriendelijk beleid en gelegenheden voor groei. Dat is buiten de organisatie merkbaar aan samenwerking met groepen uit de gemeenschap en verenigingen die het aandeel vrouwen in leidinggevende posities willen vergroten. Leiders zorgen voor gelijke kansen en dezelfde ervaring voor alle werknemers. Succesvolle organisaties hebben een cultuur die wordt gekenmerkt door solide talentmanagement. Leiders zijn goed in het aantrekken, behouden en ontwikkelen van werknemers. In zo’n omgeving heeft iedereen het gevoel dat zij kunnen groeien en zich kunnen ontwikkelen. De organisatie erkent senior leidinggevende vrouwen als rolmodel en maakt daar gebruik van. Organisaties die voortgang boeken op dit gebied hebben al vrouwen in hoge leidinggevende functies die belangrijke rollen vervullen. Succesvolle organisaties gebruiken die rollen als voorbeeld van wat er mogelijk is, zonder dat het geheel aan de senior leidinggevende vrouwen wordt overgelaten om gendergelijkheid te promoten. Leiders nemen genderdiversiteit serieus. De zeer tevreden organisaties hadden leiders die het vergroten van het aantal vrouwen in de organisatie zichtbaar serieus namen. Leiders houden het niet bij woorden, maar ondernemen actie.
De vier belangrijkste aspecten van een genderinclusieve cultuur 1. De organisatie staat bekend als een goede werkgever voor vrouwen 2. L eiders zorgen voor gelijke kansen en dezelfde ervaring voor alle werknemers 3. De organisatie erkent senior leidinggevende vrouwen als rolmodel en maakt daar gebruik van 4. Leiders nemen genderdiversiteit serieus
GENDERINCLUSIEVE CULTUURFACTOREN
DE ANDERE BELANGRIJKE CULTUURFACTOREN VOOR GENDERINCLUSIVITEIT Hieronder bespreken we in het kort de andere cultuurfactoren voor genderinclusiviteit die belangrijk zijn om te overwegen. De organisatie communiceert duidelijk de zakelijke redenen om de positie van vrouwen te verbeteren. Succesvolle organisaties begrijpen dat het verbeteren van de positie van vrouwen sociale, economische en organisatorische voordelen heeft. Zij communiceren dat zo divers en inclusief mogelijk zijn een kernaspect is van hun strategie, in plaats van een op zichzelf staand HR-initiatief. Leiders worden verantwoordelijk gehouden voor genderdiversiteit. Organisaties die daadwerkelijk voortgang boeken weten hoe zij ambassadeurs van genderdiversiteit kunnen gebruiken om belangrijke veranderingen in gang te zetten en hoe zij diegenen die geen deel uitmaken van de gewenste toekomst kunnen uitsluiten. Diversiteit en inclusiviteit zijn belangrijke onderdelen van onze cultuur en waarden. De zeer tevreden organisaties gaven van zichzelf aan dat zij diversiteit en inclusiviteit in hun DNA hadden. Dit was niet iets nieuws waaraan nog gewerkt werd, maar sloot perfect aan op hun bedrijfsvoering. Leiders scheppen een omgeving waarin vooroordelen worden tegengegaan. Leiders spelen een belangrijke rol bij het creĂŤren van een cultuur waarin werknemers op alle niveaus vrij kunnen spreken over vooroordelen die zij waarnemen. We moeten beter worden in het voeren van persoonlijke gesprekken als er iets niet goed voelt of verkeerd lijkt. 
Deel 2 Een audit voor uw organisatie De dimensies van een genderinclusieve cultuur Geef een cijfer voor elke stelling (1 = geheel niet, 5= in hoge mate) In welke mate heeft uw huidige leiderschapscultuur de volgende kenmerken: Diversiteit en inclusiviteit zijn een belangrijk onderdeel van uw cultuur en waarden.
Leiders nemen genderdiversiteit serieus.
Leiders worden verantwoordelijk gehouden voor het vergroten van de genderdiversiteit.
Leiders bieden iedereen gelijke kansen en alle medewerkers dezelfde ervaring.
Leiders scheppen een omgeving waarin personen bevooroordeelde gedragingen of beslissingen onder de aandacht kunnen brengen
De organisatie erkent senior leidinggevende vrouwen als rolmodel en maakt daar gebruik van.
De organisatie staat bekend als een goede werkgever voor vrouwen.
De organisatie communiceert duidelijk de zakelijke redenen voor het hebben van meer vrouwelijke leiders.
Wat ambassadeurs van vrouwelijk talent anders doen Leiders geven vorm aan een cultuur. Dus als een cultuur moet veranderen, moeten voldoende leiders doen wat daarvoor nodig is. We vroegen de respondenten na te denken over de leiders binnen hun organisatie die ambassadeurs zijn van het promoveren van vrouwen tot leiders, en wat deze personen anders doen dan anderen. We hebben met name gekeken naar tien gedragingen en voor alle tien die gedragingen gold dat ambassadeurs die gemiddeld twee keer zo vaak in hoge mate lieten zien als andere people managers. Hieronder vindt u de vijf gedragingen waarin de zeer tevreden en zeer ontevreden organisaties het meest verschilden
1
Zorg voor coaching en feedback om zakelijk inzicht te vergroten. We weten dat coaching en feedback geven fundamentele vaardigheden zijn van leiders. Ambassadeurs van vrouwelijk talent weten niet alleen hoe deze vaardigheden moeten worden gebruikt, maar hebben ook inzicht in de nuances die relevant zijn voor vrouwen. Uit onderzoek is gebleken dat vrouwen niet alleen minder feedback krijgen, maar ook dat die feedback veel minder is gericht op de impact die zij hebben op de bedrijfsdoelstellingen. Mensen die gendergelijkheid willen bevorderen coachen vrouwen bewust om hun zakelijk inzicht te vergroten en geven feedback die ingaat op de gevolgen voor de zakelijke cijfers, in plaats van alleen communicatie of stijl.
2
Zorg voor flexibiliteit met betrekking tot de planning en locatie van taken. Mensen die gendergelijkheid willen bevorderen richten zich op het creĂŤren van een cultuur waarin de resultaten centraal staan, niet de hoeveelheid tijd die iemand op de werkplek doorbrengt. Zulke leiders zorgen voor flexibiliteit met betrekking tot wanneer en waar werk wordt uitgevoerd, met name als er veel druk is vanuit de gezinssfeer.
3
Taken en projecten buiten het gebruikelijke takenpakket die verband houden met strategische bedrijfsdoelstellingen zorgen daarvoor. Ambassadeurs van vrouwelijktalent zorgen ervoor dat deze kansen niet altijd naar dezelfde mensen gaan, of naar mensen die op hen lijken. Ze zorgen ervoor dat alle teamleden gelijke kansen krijgen om te groeien en de ervaring op te doen die zij daarvoor nodig hebben. Nemen het initiatief om vrouwelijk talent te begeleiden. Een ambassadeur van vrouwelijk talent wacht niet eerst tot er een formeel mentorprogramma is, maar gaat zelf proactief aan de slag als mentor van vrouwen.
4
De top vijf onderscheidende eigenschappen van ambassadeurs van vrouwelijk talent 1. Zorgen voor coaching en feedback voor meer inzicht in de bredere bedrijfsdoelstellingen en cijfers 2. Z orgen voor flexibiliteit met betrekking tot de planning en locatie van taken 3. Zorgen voor gelijke toegang tot betekenisvolle projecten buiten het gebruikelijke takenpakket die verband houden met strategische bedrijfsdoelstellingen 4. Zorgen voor zichtbaarheid en profilering van vrouwen bij senior leidinggevenden en besluitvormers 5. Werven en promoveren vanuit een diverse pool aan kandidatens
Zorg voor zichtbaarheid en profilering van vrouwen bij senior leidinggevenden en besluitvormers. Voor promotie naar een hoger niveau is het nodig dat een bredere groep stakeholders weet dat een werknemer het vermogen heeft leiding te geven en daar vertrouwen in heeft. Ambassadeurs weten dat zichtbaarheid en profilering door middel van vergaderingen, presentaties of project- of commissiewerk essentieel is. Daarbij moet worden gegarandeerd dat mensen, ook als zij fysiek niet aanwezig zijn, de eer van hun werk krijgen en positief onder de aandacht worden gebracht.
5
Werf en promoveer vanuit een diverse pool aan kandidaten. Het spreekt voor zich dat organisaties die goed zijn in het bevorderen van vrouwelijk talent leiders hebben die bewust uitgaan van een bredere pool aan kandidaten voor werving of promotie. Uit recent onderzoek van de Harvard-universiteit is gebleken dat als er ten minste twee vrouwen op een shortlist met kandidaten staan, de kans dat er uiteindelijk voor een vrouw wordt gekozen 50% groter is. Als er maar ĂŠĂŠn vrouwelijke kandidaat is, maakt die vrijwel geen kans om te worden geselecteerd. Zorg voor gelijke toegang tot betekenisvolle projecten buiten iemands gebruikelijke takenpakket. De enige manier waarop werknemers echt kunnen bewijzen waartoe ze in staat zijn is in een situatie waarmee zij nog niet bekend zijn
ONDERSCHEIDEND GEDRAG VAN AMBASSADEURS VAN VROUWELIJK TALENT
OVERIGE BELANGRIJKE GEDRAGINGEN VAN AMBASSADEURS VAN VROUWEN Mensen die zich inzetten voor de bevordering van vrouwelijk talent vertoonden gemiddeld twee keer zo vaak alle gedragingen die in het onderzoek aan bod kwamen. De vijf gedragingen die het grootste verschil maken hebben we al besproken, maar ook de andere zijn belangrijk voor leiders. We bespreken ze hieronder in het kort. Zorg voor gelegenheden om informeel te netwerken die inclusief zijn qua belangen en planning. We horen vrouwen vaak zeggen dat het lastig is om relaties op te bouwen en informeel contact te hebben met teamleden en managers, omdat dat vaak gebeurt op momenten waarop zij thuis moeten zijn. Ambassadeurs van vrouwelijk talent weten dat informeel netwerken betere teams oplevert en belangrijk genoeg is om onder werktijd te doen. Daarbij moet rekening worden gehouden met een inclusief spectrum aan belangen Daag uzelf en anderen uit met betrekking tot onbewuste vooroordelen. Ambassadeurs van vrouwelijk talent zetten zich in voor een cultuur op basis van verantwoordelijkheid om inclusiviteit te bevorderen. Voor individuele personen valt het niet mee om mentale standaardhoudingen te herkennen, zich daar bewust van te worden en deze in een andere richting te sturen. Dat wordt echter een stuk makkelijker wanneer organisaties omgevingen scheppen waarin we elkaar kunnen aanspreken op opmerkingen, handelingen en beslissingen. Gezamenlijke verantwoording zorgt voor vooruitgang. Zorg voor loopbaan- en coachingsgesprekken waarin een negatief zelfbeeld wordt geconfronteerd. Uit gerenommeerd genderonderzoek is gebleken dat vrouwen minder geneigd zijn risico’s te nemen bij het nastreven van een kans waarvan ze verwachten dat ze die niet gaan krijgen. Maar ambassadeurs van vrouwelijk talent geloven niet in het idee dat wie het hardste roept het meest promotie verdient. Ze zien in dat het misschien nodig is om een negatief zelfbeeld te confronteren dat een vrouw kan hebben als gevolg van een vermeend gebrek aan bekwaamheid of potentieel voor een hogere functie. Daarbij wijzen zij erop dat promotie haalbaar is ongeacht de verschillende prioriteiten die iemand thuis en op het werk kan hebben tijdens de verschillende levensfasen. Ondersteun bij de carrièreplanning Echte leiders weten dat hun rol voor een deel bestaat uit het ontwikkelen van toekomstige opvolgers voor zichzelf en de organisatie. Daarvoor moeten mensen worden geholpen bij hun carrièreplannen. Ambassadeurs van vrouwelijk talent weten dat zij hun aanpak hiervoor mogelijk moeten uitbreiden met coaching gericht op zelfvertrouwen om iemand beter te laten presteren en meer potentieel te geven, of voor meer flexibiliteit moeten zorgen om later een veelbelovende loopbaan weer te kunnen oppakken. Zorg voor coaching en feedback om het zakelijk inzicht te vergroten. We weten dat coaching en feedback geven fundamentele vaardigheden zijn van leiders. Ambassadeurs van vrouwelijk talent weten niet alleen hoe deze vaardigheden moeten worden gebruikt, maar hebben ook inzicht in de nuances die relevant zijn voor vrouwen. Uit onderzoek is gebleken dat vrouwen niet alleen minder feedback krijgen, maar ook dat die feedback veel minder is gericht op de impact die zij hebben op de bedrijfsdoelstellingen. Mensen die gendergelijkheid willen bevorderen coachen vrouwen bewust om hun zakelijk inzicht te vergroten en geven feedback die ingaat op de gevolgen voor de zakelijke cijfers, in plaats van alleen communicatie of stijl.
Deel 3 Een audit voor uw organisatie Gedragingen van leiders die zich sterk maken voor vrouwen Geef een cijfer voor elke stelling (1 = geheel niet, 5= in hoge mate) Denk na over de leiders in uw organisatie die zich sterk maken voor vrouwelijk talent. In welke mate laten zij de volgende gedragingen meer zien dan andere leiders: Gelegenheden om te netwerken creĂŤren die inclusief zijn qua belangen en planning.
Vrouwen onder de aandacht brengen en profileren bij senior leidinggevenden en besluitvormers.
Coaching en feedback geven om zakelijk inzicht te vergroten.
Loopbaan- en coachingsgesprekken houden om een negatief zelfbeeld met betrekking tot bekwaamheid of het vermogen om promotie te maken te bespreken.
Zichzelf en anderen uitdagen met betrekking tot onbewuste vooroordelen.
Werven en promoveren vanuit een diverse pool aan kandidaten.
Gelijke toegang bieden tot betekenisvolle taken en projecten buiten iemands gebruikelijke takenpakket om die verband houden met strategische bedrijfsdoelstellingen.
Het initiatief nemen om vrouwelijk talent te begeleiden.
Vrouwen ondersteunen met de planning van hun carrière voor de langere termijn.
Flexibele planningen en locaties voor werkzaamheden ondersteunen.
Organisatorische initiatieven voor het bevorderen van vrouwelijk leiderschap We wilden vaststellen welke organisatorische initiatieven een bijdrage leveren aan de positie van vrouwen bij de opvolging van leidinggevende functies. Wij hebben ‘organisatorische initiatieven’ gedefinieerd als een breed scala aan programma’s en formele processen gericht op het aantrekken, werven, ontwikkelen en promoveren van vrouwelijk talent. We hebben de respondenten gevraagd na te denken over wat hun organisatie doet en hoe zij de positie van vrouwen bij de opvolging Vier organisatorische van leidinggevende functies al dan niet ondersteunen. praktijken die de positie Opnieuw was er een groot onderscheid tussen de organisaties die aangaven zeer tevreden te zijn over de voortgang en de organisaties die dat in het geheel niet waren. De eerste groep was meer tevreden over de organisatorische initiatieven waar we in de enquête naar hebben gevraagd. Die vier initiatieven die voor de zeer tevreden organisaties het grootste verschil maakten waren: 1. Omgang met mensen (werving, promotie, opvolging) zonder gendervooroordelen 2. Ontwikkeling van vaardigheden bij leiders voor het managen van divers talent. 3. Aandacht voor gelijke beloning, zowel historisch als nu 4. Flexibele arbeidsregelingen (werktijden en locatie)
van vrouwen verbeteren 1. Omgang met mensen zonder gendervooroordelen 2. Ontwikkeling van vaardigheden bij leiders voor het managen van divers talent 3. Aandacht voor gelijke beloning 4. Flexibel werk aanbieden
De aanwezigheid hiervan garandeert geen voordeel. Wat wij hebben geleerd van onze gesprekken met mannen en vrouwen is dat het bestaan van formeel beleid soms niet het probleem is. De belangrijke vraag is of werknemers het gevoel hebben dat zij dat beleid in de praktijk kunnen brengen of hierop aanspraak kunnen maken zonder negatieve gevolgen. Zo kan om een flexibel werkschema vragen of het beleid ten aanzien van ouderschapsverlof geheel benutten als negatief worden ervaren in een cultuur waarin veel waarde wordt gehecht aan fysiek op de werkplek aanwezig zijn. Het volgen van een ontwikkelingsprogramma om duidelijkheid te krijgen over carrièreambities stuit vaak op weerstand wanneer iemand zijn of haar rol weer oppakt. De aanwezigheid van deze initiatieven is niet de essentie; het belangrijkste is de verantwoordelijkheid die leiders nemen door deze te ondersteunen. ORGANISATORISCHE INITIATIEVEN DIE DE POSITIE VAN VROUWEN VERBETEREN
Deel 4 Een audit voor uw organisatie Organisatorische initiatieven die vrouwelijk leiderschap bevorderen Geef een cijfer voor elk punt (1 = geheel niet, 5= in hoge mate) Denk na over de volgende initiatieven en bepaal de mate waarin daarvan sprake is bij uw organisatie. Geef vervolgens aan in welke mate hier daadwerkelijk aan wordt gedaan/ dit significant voordeel oplevert. Dit kan u helpen om verbeterpunten vast te stellen. Een groot verschil tussen het aanwezig zijn en het daadwerkelijk voordeel opleveren van een bepaald initiatiefkan een indicatie zijn van de daadwerkelijke steun door leiders of aspecten waarin moet worden geĂŻnvesteerd. Organisatorisch initiatief
Formele, bekende strategie voor diversiteit en inclusiviteit die wordt bijgehouden, gemeten en gerapporteerd Formele processen/tools voor het bijhouden en meten van de voortgang van de positie van vrouwen bij opvolging op alle niveaus HR-processen (werving, promotie, opvolging) zonder vooroordelen Ontwikkelingsprogramma’s voor leiders voor het managen van divers talent Formele ontwikkelingsinitiatieven voor vrouwen (workshops, coaching, mentoraat en sponsoring) Proces en maatregelen m.b.t. gelijke beloning Gezinsvriendelijke secundaire arbeidsvoorwaarden (ouderschapsverlof, kinderopvang, etc.) Flexibele arbeidsregelingen
Samenwerkingen met verenigingen of maatschappelijke groepen en specifieke branding om vrouwelijk talent aan te trekken
Mate waarin deze in uw organisatie voorkomt
Mate van toepassing/ opgeleverd voordeel
Een meer genderdiverse organisatie opbouwen Dit rapport wil inzicht geven in een onderwerp dat momenteel binnen de meeste organisaties een prominente rol speelt: het creëren van een genderrepresentatief personeelsbestand op alle niveaus. Hoewel het onderwerp gendergelijkheid niet nieuw is, is het belangrijker dan ooit omdat de meeste organisaties teleurgesteld zijn in de geboekte voortgang tot nu toe, of de snelheid waarmee dit gebeurt. Volgens de gegevens uit ons onderzoek beschouwen de meeste organisaties het verbeteren van de positie van vrouwen als een cruciaal zakelijk aspect, maar de meeste zijn niet tevreden over hun vermogen om vrouwen bij de opvolging van leidinggevende functies een betere positie te geven. De bevindingen zijn duidelijk: de huidige investeringen in initiatieven gericht op vrouwen/ diversiteit leveren te weinig op. Het gaat dan om investeringen in netwerkgroepen voor vrouwen en praktijken die mogelijk niet voldoende worden ingezet. Het zijn binnen een organisatie de leiders die het grootste verschil maken.
Wat is de volgende stap? Om betekenisvolle verandering te realiseren moeten organisaties op individueel, cultureel en organisatorisch niveau verschillende stappen zetten. Vrouwen moeten ervan overtuigd zijn dat een leidinggevende functie een mogelijk carrièreoptie voor hen is en daar bewust voor plannen. Leiders moeten het actief opnemen voor vrouwelijk talent en kansen scheppen voor vrouwen om te groeien en zich te ontwikkelen. Organisaties moeten vrouwen doorlopend steunen bij hun ontwikkeling, betekenisvolle formele opties aanbieden en leiders verantwoordelijk houden voor het creëren van een inclusieve omgeving. Als die initiatieven effectief worden geïmplementeerd, zal dat voor verandering zorgenr.
Een oproep voor uw organisatie en leiders In dit rapport worden verschillende inzichten gepresenteerd. Hier volgt een lijst met beproefde acties die daadwerkelijk resultaat opleveren. Maak leiderschap mogelijk voor vrouwen Ga door met ontwikkelingsprogramma’s en steun voor vrouwen aan de top, en maak een begin met de opvolging lager in de organisatie. Spreek vrouwen vroeg in hun carrière aan, wanneer zij beginnen te twijfelen aan hun toekomstperspectief. Zorg vroegtijdig voor ontwikkelingsmogelijkheden en coach hen in het voor zichzelf opkomen, het opstellen en met anderen delen van een carrièreplan, het uitoefenen van invloed naar boven binnen de organisatie en delegeren of verder kijken dan de dagelijkse tactische (en hectische!) praktijk. Zorg ervoor dat uw leiders zich ook ontwikkelen en niet alleen leren hoe zij goede talentmanagers worden, maar ook steun kunnen bieden bij de tegenwind waar met name vrouwen mee te maken krijgen. Stel duidelijke verwachtingen voor inclusief leiderschap Uit ons onderzoek en onze gegevens blijkt dat organisaties beter moeten gaan presteren wat betreft genderdiversiteit: daar moet duidelijk prioriteit aan worden gegeven, en leiders moeten verantwoordelijk worden gehouden voor het scheppen van een inclusieve omgeving. Organisaties die investeren in leiders die voor inclusiviteit zorgen en deze verantwoordelijk houden voor het creëren van diverse teams presteren veel beter. Een echte inclusiviteitscultuur opbouwen betekent dat zij die zo’n cultuur niet steunen moeten worden uitgesloten Zorg voor toegang tot beleid en programma’s van de organisatie Gendergelijkheid is alleen mogelijk als zowel mannen als vrouwen meer flexibiliteit hebben om de levensfasen van hun gezin te plannen. Maar een beleid en een initiatief op zich zijn niet voldoende. In veel organisatieculturen van vandaag krijgen vrouwen en mannen te maken met weerstand als zij gebruik willen maken van dergelijk beleid. Leiders moeten flexibel zijn en steun bieden, zodat het gekozen initiatief vruchten afwerpt.
Deel 5 Een audit voor uw organisatie INZICHTEN EN ACTIEPLAN 1. Wat zijn uw belangrijkste inzichten met betrekking tot de genderdiversiteit in uw organisatie?
2. Welke acties zou u, naar aanleiding van deze inzichten, moeten ondernemen om uw organisatie beter in staat te stellen meer vrouwen voor de opvolging van leidinggevende functies in aanmerking te laten komen?
Over Lee Hecht Harrison Lee Hecht Harrison (LHH) helpt bedrijven om hun leiders en werknemers te transformeren om de prestaties te versnellen. In een wereld vol verandering is de succesvolle transformatie van werknemers afhankelijk van de manier waarop bedrijven en hun mensen verandering omarmen, doormaken en leiden. Het gaat dan zowel om verandering binnen de organisatie als binnen hun carrière. Bij Lee Hecht Harrison gebruiken wij onze deskundigheid op het gebied van talentontwikkeling en -transitie om oplossingen op maat te leveren waarmee onze klanten hun leiders en werknemers kunnen transformeren, zodat zij beschikken over de mensen en cultuur die nodig zijn om te ontwikkelen en te groeien. We zijn gepassioneerd als het gaat om de carrières van mensen en het ontwikkelen van betere leiders, zodat onze klanten zich als werkgever beter kunnen profileren. Lee Hecht Harrison is een zelfstandig onderdeel van de Adecco Group – ’s werelds meest prominente aanbieder van personeelsoplossingen – met 4.000 medewerkers die samenwerken met ruim 7.000 klanten in meer dan 60 landen over de hele wereld. Wij beschikken over de lokale expertise, wereldwijde infrastructuur en toonaangevende technologie en analysemiddelen die nodig zijn om de complexiteit te beheersen die gepaard gaat met de uitvoering van cruciale initiatieven op het gebied van talent en werknemers,
Sources: 1. https://www.grantthornton.global/globalassets/1.-member-firms/global/insights/women-inbusiness/grant-thornton-women-in-business-2018-report.pdf 2. https://20-first.com/thinking/ 3. https://www.theguardian.com/business/2018/jul/17/number-of-women-in-top-boardroompositions-falls-report 4. Molinaro, Vince, Liane Davey and David S. Weiss. Three Dimensions of Leadership Capacity. Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap. Wiley, John & Sons, Inc., 2007. Page 37