Managementpro slimmer werken

ManagementPro: Slimmer Werken

Slimmer Werken!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1

Slimmer Werken!

ManagementPro: Slimmer Werken!

“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.”

Charles Darwin 1809 - 1882 (2009, het Darwin jaar.)

ManagementPro: Slimmer Werken

Voor DAMIES. Isbn: 978-90-78805-090 Frontcover: Michelle Scheepers © Watchdog: Remy

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

2

Slimmer Werken!

Voorwoord 2010 is het jaar ‘van na de crisis’, althans daar gaan we nu van uit. We hopen dat we met 2008/2009 het ergste hebben gehad. De toekomst zal het ons leren. Hoe dan ook, met 2010 beginnen we aan nieuwe uitdagingen! Om die uitdagingen tot een succes te maken gaan we Slimmer Werken! Slimmer Werken dan dat we dit voor de crisis deden, het zal nodig zijn.

Willen we vanaf nu slimmer gaan werken dan is het handig als we toch leren van het verleden. Als we leren van de zaken die goed gingen voor en zelfs tijdens de crisis. Zoals de banengroei van 10.000 werkplekken die supermarktketen Sainsbury’s wist te creëren midden in de crisis (zie entry dd 12/11/09). Maar dat zijn de uitzonderingen, dat zijn wellicht de pareltjes.

Een andere positieve zaak is het rapport ‘Who Cares, Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe.’ Een rapport dat INSEAD in april uitbracht. Niet zozeer de inhoud van het rapport is positief als wel het feit dat INSEAD deze noodkreet voor de Europese kenniseconomie onder de aandacht brengt. (veel) Meer valt er (wellicht) te leren van zaken die minder goed gingen of zaken /ondernemingen die zelfs helemaal faalden. ‘Zoals daar zijn’: DSB, Scheringa, Wellink, Bos, Balkenende, Tilmant, ING etc.

Natuurlijk valt er sowieso te leren van de bankiers in het algemeen. En wat je ook van hen kan zeggen: de Bonus bleef in al dat crisisgeweld en ondanks de maatschappelijke verontwaardiging fier overeind. Standvastigheid noemen we dat…..

Buiten de bankiers waren daar nog leerzame zaken zoals de ooit grootste autogigant GM en zelfs het luxemerk Porsche ontkwam niet aan (familie)problemen. Een vreemde eend in de bijt is hier wellicht de Amsterdamse Noord-Zuid Lijn maar ook die kreeg de volle aandacht en dat zal ook wel niet voor het laatst zijn geweest.

Plots was daar de Mexicaanse Griep, zo snel als die opkwam leek die ook weer verdwenen. Het was in ieder geval een afleiding van alle mogelijke financiële ellende. Wat je jezelf nu kan afvragen: zou de Mexicaanse Griep er ook zijn geweest als we niet waren getroffen door de crisis?

MVO kreeg aandacht o.m. met de film ‘The Age of Stupid’. Toch lijkt het echte belang van MVO aan ons voorbij te gaan en da’s niet slim. Kijk ook eens naar Yann Arthus Bertrand’s HOME a reflection of human behaviour, een film die in mei verscheen; indrukwekkend. Overigens, de link naar HOME laat direct zien dat dit 4e e-boek in de ManagementPro reeks ook links kent naar filmpjes!

Ik wens je veel lees- én kijkplezier.

Willem E.A.J. Scheepers MBA Schijndel, februari 2010.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De crisis bracht ook andere aandachtsgebieden aan het licht zoals: de vergrijzing en de uitdagingen die dit met zich meebrengt. Ook aandacht voor diversiteit in al zijn vormen, nodig voor het in stand houden van ons welzijn. Eind 2009 bestond de beroepsbevolking in de VS voor 51% uit vrouwen; een cruciaal moment.

3

Slimmer Werken!

ABN AMRO, 84 Actie, 8, 17, 31, 81, 119, 132, 229, 259 Anouk, 156, 167, 178, 179 AOW, 16, 22, 23, 36, 37, 49, 157, 162, 222, 252, 260 Autoriteit, 169, 170 AVATAR, 64, 65 Balkenende, 42, 54, 55, 62, 81, 99, 126, 127, 166, 214, 232, 233, 249 Bankier, 62, 78, 209 Bankiers, 33, 63, 127 Bankiersverklaring, 62 Berlusconi, 141, 142, 159, 160 Best Practices, 44 bonus, 19, 20, 48, 49, 75, 76, 84, 100, 101, 102, 133, 157, 158, 165, 171, 209, 216, 217 Bonus, 19, 48, 74, 75, 101, 157, 209 bonussen, 12, 19, 47, 48, 53, 74, 75, 76, 102, 128, 132, 162, 165, 203, 245 Business Plan, 116, 117 CEO, 9, 10, 11, 34, 36, 40, 42, 43, 44, 46, 53, 67, 74, 75, 78, 84, 93, 101, 104, 109, 112, 127, 133, 134, 159, 166, 167, 170, 171, 179, 188, 193, 208, 211, 219, 221, 223, 229, 239, 248, 249, 256, 257, 258 China, 15, 58, 59, 60, 67, 114, 115, 171, 229 Coach, 5, 6, 7, 11 coaching, 6, 7 Commissie Maas, 63, 78, 81, 216, 227 Commitment, 21, 40, 63, 68, 70, 92, 96, 99, 107, 108, 110, 111, 114, 115, 121, 124, 133, 141, 151, 153, 156, 161, 169, 173, 195, 196, 211, 214, 215, 220, 224, 225, 229, 243, 260 Communicatie, 10, 39, 70, 71, 72, 73, 93, 111, 141, 142, 158, 159, 164, 176, 186, 223, 225, 238, 243 communiceer, 48, 63, 98, 210 Compliment, 11, 36, 96, 104, 113, 121, 179, 184, 201, 207, 208 Crisis, 13, 14, 38, 58, 63, 130, 154, 155, 165, 245, 246 CRISIS, 5, 10, 12, 14, 15, 16, 18, 20, 22, 24, 26, 29, 31, 37, 38, 40, 42, 43, 49, 50, 51, 59, 60, 63, 67, 68, 69, 70, 74, 75, 76, 77, 81, 83, 84, 85, 89, 91, 94, 98, 99, 102, 108, 109, 110, 111, 113, 114, 115, 116, 122, 124, 125, 126, 127, 132, 134, 139, 146, 147, 150, 153, 155, 157, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 171, 174, 175, 176, 177, 182, 185, 187, 189, 197,

198, 203, 204, 205, 206, 207, 209, 220, 222, 223, 224, 225, 227, 229, 230, 239, 244, 245, 246, 248, 253, 257 Crisismanagement, 49 Cultuur, 17, 20, 70, 105, 187, 225 Darwin, 34, 61, 83, 84, 168 De Zwarte Zwaan, 89 Dienstverlening, 178, 227, 240, 241, 256, 260 Discriminatie, 195 Diversiteit, 13, 32, 33, 145, 156, 183, 186, 192, 212, 221, 235, 236, 237, 238, 240, 241 Droom, 124, 125 DSB, 49, 50, 51, 85, 102, 103, 118, 160, 162, 211, 256, 260 Efficiency, 187 FCTwente, 30 FORTIS, 19, 47, 48, 51, 104, 157, 158 Gedrag, 6, 82, 158, 159, 184 Geld, 7, 30, 90, 108, 216 Gelijkheid, 32, 179, 183, 186, 236, 241 Gezondheidszorg, 87, 88, 94, 178, 179, 180, 234, 241 GM, 17, 26, 27, 78, 85, 86, 114 Groei, 8, 70, 178 Grootste, 26, 34, 85, 130, 170, 260 Heijmans, 98, 99, 112 Het Vaticaan, 11 Hierarchie, 13 HRM, 145, 199, 212, 250, 256, 259 ICT, 11, 12, 24, 25, 26, 77, 107, 200, 211 IiP, 44, 47, 77, 108, 121, 182, 204, 215, 223, 225, 227, 230, 231, 232, 234, 235, 240, 241, 242, 243, 244, 250, 251, 255, 257, 258, 259, 260 Imago, 256 ING, 28, 29, 51, 67, 68, 74, 75, 76, 109, 178, 179 Innovatie, 12, 94, 95, 99, 100, 206, 215, 246 INSEAD, 10, 46, 47, 53, 100, 122, 169, 170, 201, 202, 229, 233, 250 Inspirerend, 129, 156, 260 intu誰tie, 34, 35 Investeren in Mensen, 213, 215, 231, 250, 251, 255 Investors in People, 5, 7, 31, 33, 44, 47, 70, 108, 156, 177, 215, 222, 223, 225, 227, 228, 230, 231, 232, 233, 235, 238, 239, 240, 242, 243, 244, 246, 249, 250, 251, 253, 255, 257, 258, 259, 260

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

INDEX

4

JUMBO, 47, 48 Kennis, 17, 33, 46, 47, 81, 84, 99, 100, 103, 129, 143, 168, 174, 191, 198, 199, 202, 208, 210, 216, 227, 229, 230, 233, 247, 249, 250 Klanten, 29, 40, 65, 66, 72, 97, 143, 175, 239, 240 klantgerichtheid, 41, 203 klanttevredenheid, 5 Klanttevredenheid, 160, 239 Kopenhagen, 58, 59, 64, 106 Lakeman, 50, 103, 104, 162 Leiderschap, 13, 70, 81, 94, 95, 120, 122, 123, 125, 129, 130, 136, 137, 138, 140, 145, 150, 151, 153, 154, 156, 160, 161, 165, 166, 186, 223, 227, 228, 229 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, 30, 56, 177, 186, 244 Madoff, 46, 81, 91, 104, 108, 157, 241 Management, 5, 7, 9, 12, 13, 31, 32, 36, 54, 57, 68, 70, 71, 82, 92, 97, 105, 111, 120, 132, 138, 155, 156, 159, 166, 174, 185, 186, 189, 194, 199, 200, 208, 218, 225, 228, 237, 245, 249, 255, 259 Manager, 61, 97, 98, 130, 140, 171, 172, 215, 225 Mexicaanse Griep, 208 Minister Bos, 33 Motivator, 216 MVO, 31, 56, 59, 65, 77, 177, 222 Noord-Zuid Lijn, 70, 71, 72, 86, 129 Obama, 16, 19, 36, 41, 42, 46, 57, 58, 61, 62, 66, 67, 77, 94, 102, 128, 135, 136, 137, 139, 147, 151, 152, 159, 160, 190, 191, 200, 201, 214, 215, 249, 250 OECD, 36, 37 Opel, 86, 113, 114 Opleidingsplan, 174, 175 Overheid, 15, 23, 28, 29, 43, 46, 51, 60, 64, 72, 82, 86, 102, 103, 104, 119, 133, 153, 181, 199, 212, 213, 215, 221, 232, 233 Passie, 152, 153 Personal Brand, 117, 118, 137, 138, 141 Peter Drucker, 53, 54, 85 Plezier, 156, 193, 260 PORSCHE, 47, 48, 108 POSITIEF, 9, 10

Regering, 15, 16, 20, 42, 46, 81, 94, 103, 132, 135, 180, 201, 210, 213, 235 Rouvoet, 232, 254, 255 Sainsbury, 2, 239, 240, 258 SAINSBURY, 258 salaris, 75, 98, 147, 203, 204, 205, 206, 209, 226, 243 Scheringa, 50, 103, 104, 120, 142, 162, 256 Singapore, 14, 15, 151, 229 Stanford, 81, 91, 92, 147, 158, 226 Steve Jobs, 43, 45, 123, 124, 171, 208, 209 Strategie, 5, 8, 13, 33, 34, 53, 58, 60, 64, 95, 139, 143, 171, 174, 186, 204, 208, 219, 223, 224, 237, 246 Strategisch HRM, 185, 201, 211, 213, 215, 241 Succes, 6, 7, 13, 30, 40, 68, 83, 97, 110, 111, 129, 133, 148, 151, 174, 175, 182, 183, 185, 186, 187, 224, 238 Supermarkten, 239 Talent, 111, 194, 205, 206, 207, 211, 217, 218, 230, 234, 236, 237, 246, 247, 249 Test, 8, 72, 73 The Age of Stupid, 65, 100, 101, 106 Tilmant, 36, 67, 175 TNT, 41, 74, 203, 225, 226, 227, 243 urgentie, 49, 242 Uruzgan, 54, 144, 213, 215 Verandering, 6, 67, 82, 83, 85, 95, 98, 105, 111, 224 Vergaderen, 61, 62, 188, 189, 190 vergrijzing, 16, 37, 94, 178, 207, 220 Vertrouwen, 13, 33, 62, 63, 90, 102, 146, 147, 227 Verwaayen, 47, 81 Weerstand, 82 Wellink, 77, 102, 104, 134, 135, 160, 162, 188 Werkgever, 234, 235, 241 Willemsorde, 128 Zalm, 84, 85, 135 ZAPPOS, 40, 41 ziekenhuizen, 23, 30, 97, 241, 242, 248 Zorg, 12, 49, 56, 87, 88, 94, 95, 96, 140, 147, 179, 180, 186, 207, 221, 222, 231, 234, 235, 241, 242, 248, 250, 251 Zwarte Zwaan, 88, 89

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Slimmer Werken!

5

Slimmer Werken!

Strategie en Bestuur

08 januari 2009 NIEUW: het Business Issue Scoping Tool (Nog meer (Nieuwe) Keuzes in 2009!)

Twijfelt u nog steeds of u dit jaar een adviseur inhuurt maar u loopt toch rond met organisatievraagstukken waarop u een antwoord wil? Zou zo maar kunnen. Weet dan dat er in dit Nieuwe Jaar een nieuwe Tool beschikbaar is.

Een Tool met TIPS bij het oplossen van organisatie vraagstukken. Het is zelfs nog gratis ook….

Het is het Business Issue Scoping Tool! Je geeft aan welke organisatievraagstukken er op dit moment cruciaal zijn voor je organisatie & de Tool komt met handige 1e Tips.

De 12 organisatievraagstukken die de Tool hanteert zijn: = klanttevredenheid, = planning van opvolging, = verbetering efficiency, = ontwikkelen van nieuwe producten, = ROI op investering in training & opleiding, = winstmaximalisatie, = verandering management, = strategisch leiderschap, = verbetering van verkopen, = verbetering van productiviteit, = organisatie cultuur, = maatschappelijk verantwoord ondernemen. Aan u de keuze.

Deze 12 hoeven natuurlijk niet allemaal & tegelijk relevant te zijn voor uw organisatie, maar een aantal van hen wellicht wel, zeker NU! U bepaalt de mix. De (nb; Engelstalige) Tool komt vervolgens met een Report, met Tips op de organisatiegebieden Business Strategy, Managing & Developing People, Effective Leadership & Management, Valuing People, Ownership & Responsibility, Effective Learning en Continous Improvement.



1 Report met organisatievraagstukken die ‘zo maar’ essentieel zijn in tijden van CRISIS namelijk: “Customer satisfaction, Increasing efficiency, ROI for training, Strategic leadership and Workforce Productivity.” Het CRISIS voorbeeld.



1 Report met organisatievraagstukken die zo maar essentieel zijn in tijden van VERANDERING namelijk “Managing Change, Strategic leadership and Organisation culture.” Het VERANDERING voorbeeld.

Bestaat er nu bij u, naast deze voorbeelden, interesse in een Report op maat? Laat het me maar weten: willem@willemscheepers.eu Ik heb vervolgens wat aanvullende informatie nodig van u over uw organisatie, daarna ontvangt u uw op maat Report.

Het Business Issue Scoping Tool, nog zo’n Goed Begin van het Nieuwe Jaar! Wat het Investors in People je toch allemaal aan GRATIS (hulp)middelen biedt, het is gewoon schandalig.

13 januari “Wat ik als Coach kan doen voor U.”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

2 voorbeelden van de mix aan vraagstukken die je aan dit Tool kunt voorleggen en het Report dat dit oplevert:

6

Slimmer Werken!

(People go to Work & I Get to Coach Too

)

Harvard Univ. deed de afgelopen periode een onderzoek naar de effectiviteit van coaching: “Executive coaching is a confidential, individually-tailored engagement designed to meet the needs both of the executive being coached and the organization paying for the service. A coach meets behind closed doors with an executive, and together they create personalized goals and explore specific ways to achieve them. But what exactly happens behind those closed doors?”

Precies, dat is: wat gebeurt er eigenlijk, daar achter die gesloten deur? De resultaten van het onderzoek ‘Realities of Executive Coaching’ geven een kijk in de (coaching) keuken.

Het onderzoek geeft mooie resultaten bijvoorbeeld. Zoals: “Waarvoor worden Coaches ingehuurd?” 

Voor het Ontwikkelen van HiPo’s c.q. het faciliteren van (persoonlijke) Verandering; 48%



Om te Acteren als Klankbord; 26%



Voor het aanspreken op afwijkend (organisatie)Gedrag; 12%

Het 1e motief om een Coach in te huren klinkt een stuk positiever dan het laatste. & Zoals iedere specialist zijn specialisme heeft, geldt dat ook voor Coaches: de 1 acteert prima bij Ontwikkeling van de Coachee (nb; d.i. degene die wordt gecoached), de ander bij het aanspreken van de Coachee op afwijkend gedrag. Deze redenen voor Amerikaanse organisaties / Coachees om hun Coach in te huren, zullen niet wezenlijk verschillen met die van Europese/Nederlandse Coachees & hun werkgevers.

Volgende: “Wat mag dat allemaal wel niet kosten?” De prijs van de Amerikaanse(!) Coach varieert van $ 200,- tot $ 3.500,- per uur. De gemiddelde prijs ligt op $ 500,-. (Nb; in de EU, in NL gelden andere, lagere, prijzen ook omdat Coaching hier nog een relatief onbekend fenomeen is. € 250,- als gemiddeld uurtarief komt hier dichter in de buurt.)

Nog een interessante: “Is Coaching Persoonlijk?” Ja , zou je zeggen. Het Engelstalige antwoord zegt al voldoende: “Companies may not hire coaches to attend to issues in executives’ personal lives, but more often than not, personal matters creep in.” Dit is herkenbaar voor mij.

“Hoe lang duurt een Coachingstraject?” Van 7 tot 12 maanden, met sessies (ca. 1 uur) die variëren van wekelijks tot maandelijks & alle varianten die daarbij mogelijk zijn. Bepalend daarbij is de Coachvraag: waarop wil de Coachee worden gecoached? Vervolgens bewaakt de Coach deze agenda.

Overigens, in the US is telefonische Coaching normaal & behoort zelfs Web-Coaching tot de mogelijkheden. Over het algemeen kun je toch concluderen dat een persoonlijk coachgesprek, vis-avis, meer/beter effect sorteert.

Dan: “Waarop let je als je een Coach wil inhuren?” Uiteraard belangrijk, zeker voor Succes: zijn er criteria om tot je keuze voor een Coach te komen? De uitkomst op de deelvragen: 

Hoe noodzakelijk is de certificatie van een coach? 29,2% van de respondenten antwoordde dat dit ’zéér noodzakelijk’ is, 28,5% reageerde met ‘helemaal niet noodzakelijk’.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Om een eenvoudig voorbeeld te geven: het overkomt me in Coachingsessies dat een manager/Coachee opmerkt: ‘Mijn medewerkers luisteren niet naar mij!’ Mijn retorische vraag is dan: ‘& Bij je thuis, luisteren ze thuis naar je?’ (nb; de kans is groot dat het daar ook niet het geval is …..

Lees meer over de essentie van Luisteren in: C = (V x L)¹ + G² )

7

Slimmer Werken! 

Hoe noodzakelijk is het dat de Coach een psychologische training volgde? 13,2% vindt dat ‘zéér noodzakelijk’, 45,9% vindt dat juist ‘helemaal niet noodzakelijk’.

Toch opmerkelijke uitkomsten omdat juist the US hét land is certifications & accreditations. Ervaring leert dat de Coachee vaak een Coach kiest die hij kent, iemand op wie die vertrouwt; het is tenslotte persoonlijk. (nb; zelfs als de werkgever de rekening betaalt) Essentieel is dan wel dat het vertrouwen gebaseerd is op de professionele expertise van de Coach. Het is maar de vraag of een goede vriend ook een goede Coach kan zijn……..

Last but not Least: “Biedt een Coach Waar voor Zijn (Haar kan ook) Geld?” “Fewer than one-fourth of the respondents said they provide any kind of quantitative data on business outcomes of the coaching.” M.a.w.: lastig te meten dus, dat effect, als je geen data hebt…..

Gevoelsmatig zal de Coachee wel een reactie kunnen geven: ‘Goed’ als het contact met de Coach ook goed was & de Coachee vooruitgang merkte (‘Verhip!’) ‘Minder’ als de Coachee door de Coach regelmatig op zijn (haar) eigen verantwoordelijkheid werd gewezen & de organisatie zich tussentijds ook nog eens afvraagt bij de Coachee of de Coachee wel vooruitgaat met deze investering die men doet?

Het is dan ook handig als de Verwachtingen vooraf worden Gemanaged; als er doelstellingen worden afgesproken bijv. Daarnaast is het principe achter de Investering in een Coach gelijk aan de Investering die een organisatie doet in de (algemene) Ontwikkeling van een medewerker (nu Coachee) & er is een instrument die dat effect kan meten: Investors in People Meer informatie over het onderzoek vindt u in de Harvard Business Review van deze maand: ‘What Coaches Can Do For You’. Overigens: Coaching is ‘iets’ anders dan Mediation, meer daarover leest u in ‘Conflicthantering met Mediation’. & Uw Coach? Die vindt u o.m. tussen de Coaches die aangesloten zijn bij ‘Management.

Succes! Een Goede Coach? U kunt ‘m gebruiken!

14 januari Und der Grossi, der wird immer Grösser. ( Hallo, ich bin der Grossi!)

Ben je succesvol in de staalindustrie, zet je daarnaast zo maar even een slapende Duitse energiereus weer op het (stalen?) spoor & neem je en pasant je Nederlandse collega ESSENT over. Tussendoor jaag je op wild, bezeil je de oceaan en verbouw je wijn. Als je dan ook nog weet dat Grossi eigenaar is van het met een Michelin Ster gezegende Osnabrückse ethablisement ‘La Vie’, dan zijn alle randvoorwaarden aanwezig om Grossi nog Grösser te laten worden.

Wie zou de volgende zijn die hij in Nl. overneemt? Jonnie Boers’ Librije misschien?

Overigens, volg de verschillende links naar de sites hierboven, kijk naar de verschillende/gedateerde foto’s van Grossi & aanschouw zijn transformatie. In het FD meldt Maurits Kuijpers dat Grossi ‘een Levensgenieter is’, dat blijkt.

Nederland is al enige tijd in de uitverkoop, hadden we eerst bijv. een (nb; ’staal-’)gigant als CORUS (nb; zou ook iets zijn voor Grossi!), nu hebben we dan ESSENT in de uitverkoop & wie wordt de Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Jürgen ‘Grossi’ Grossmann is een imposante man, niet alleen als persoonlijke verschijning (nb; 2 m in lengte en bijna dito in de breedte), ook als ondernemer.

8

Slimmer Werken! volgende? Ach, we weten dat we niet de enigen zijn in Europa die uitverkoop houden, wat te denken van AlItalia? Positief bezien wordt Europa steeds Europeser!

Voor managers die ook uitbreidingsplannen hebben, kan Grossi een mooi voorbeeld zijn: het nuttige met het aangename weten te combineren, de voor de onderhandelingen o zo noodzakelijke horeca omzet in eigen portemonnee weten te houden, humor in kunnen brengen, om uiteindelijk toch met staalharde handen zaken weten te doen.

Deze anecdote zegt waarschijnlijk alles over Jürgen Grossmann: “Als Grossmann 50 wurde, da schenkte ihm das Personal seines Restaurants “La Vie” ein riesiges Frikadellenherz. Er ist zwar ein Brackmann breit wie hoch, aber da wusste er mal nicht, was er sagen sollte. Er war gerührt und brauchte beinahe ein ganzes Tablett seines Lieblingsschnapses “Lokstedter”, um sich zu fassen. Nein, nein, Scheitern ist für den Transatlantiksegler, Niederwildjäger, Weinbauern, Gelegenheitssänger und Firmensanierer Jürgen Richard Großmann keine gefährliche Kategorie. Aber wenn ihm einer ein Herz aus Frikadellen brät, dann fängt er an zu heulen.” Waar een Groot Man klein in weet te zijn! Het kan verkeren.

Wat Grossi’s lievelingslied is? Hier ziet & hoort u het.

YouTube: ‘I Feel Good’

21 januari Als de Groei er uit is….. (een Red Flag Test) (Oeps, de Groei is er nu toch echt uit. HELP!)

Als de Groei er uit is, uit je organisatie. Als de Toppositie binnen je Marktsegment zich tegen je keert (Eastman Kodak bijv.) Als je het managen van je Innovaties niet meer lukt (New Coke) Als je je Kernbusiness achter je hebt gelaten, bent vergeten zelfs (KMart). Als je aan Talenten een tekort hebt. Als dat wat je nog wél weet, niet meer met de realiteit blijkt te kloppen. (nb; als je, dus ‘De Weg Kwijt Bent’ …..)

Als, dus, de Groei uit je organisatie is: dan wordt het toch écht tijd om de aannames die je hebt over de Strategie van je organisatie tegen het licht houdt & dat je ze Test. Hier is zo’n Red Flag Test.

In het huidige tijdsbeeld blijkt dat je Strategisch Human Resources Beleid hierin een cruciale rol speelt, een Rode Draad. SHRM als afgeleide van je Strategisch Plan.

Om nu in beeld te krijgen hoe dat het ervoor staat met het SHRM van een organisatie, ontwikkelde de auteurs een Red Flag test. ‘Red Flag’: bij minder goede antwoorden zwaait de Rode Vlag & het wordt het dus écht tijd voor Actie. Althans, als u de voorgenomen Groei van uw organisatie wilt voortzetten. (& Wie van ons wil dat niet?)

Ergo: doe de Test! Het zijn maar een paar stellingen, stellingen waarop het antwoord (Let Op!) deze keer liefst negatief is. Eerst zijn daar stellingen over uw SHRM Beleid. 

We have a stated or unstated bias to promote from within that disadvantages highly qualified external candidates.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

In maart 2008 schreven Matthew S. Olson, Derek van Bever, en Seth Verry het artikel ‘When Growth Stalls’, Als de Groei er uit is. Hun conclusie: “Successful companies lose momentum for four main reasons. All are within management’s control if spotted in time.” Die 4 Essentiële Zaken staan hiervoor.

9

Slimmer Werken! 

Our formal HR systems (e.g., job descriptions, competency models, and promotion criteria) lag our emerging strategic and operational requirements.



In identifying our high-potential employees (HIPOs), we overweight current business model competencies and underweight required future competencies.



Employee engagement scores (or other proxy for employee commitment) for our most critical talent groups are low and/or declining.



Our future success is highly dependent on the continued productivity and contribution of a core group of specialized, hard-to-replace employees.



More than 60 percent of our senior leaders have twenty or more years’ tenure with the company.



Our leadership team has been stable for many years; all but a few members of the group have worked together now for years-if not decades.



We are not effective at recruiting/on-boarding/retaining senior hires with new skill sets and profiles.



Our CEO has such force of presence and influence that his or her views on strategy tend to discourage discussion and debate.

& Dan zijn er nog enkele stellingen voor uw RvB/MT. (Let Op: ‘negatief’ is dus Rijp voor Verbetering!) 

Our board does not include strategy challenge and assumption-testing in the list of risks it manages.



Our board considers only financial objectives, and not attainment of strategy goals, in performance management and incentive schemes for senior management.



Our board lacks sufficient market knowledge and diversity of experience to challenge our strategy.



We do not actively identify and manage gaps between our stakeholders’ expectations and their current perceptions of our operations, policies, products and markets.

Bron: Red Flags.

22 januari Blijf POSITIEF!! :-) (Het gaat UITSTEKEND!!!)

Blijf POSITIEF & de beurskoers van uw organisatie vliegt weer omhoog!

Het was al langer bekend: brengt een organisatie POSITIEF nieuws dan heeft dit een dito invloed op de aandelenkoersen. Het omgekeerde is, overigens, ook waar. Op zoek gaan naar POSITIEF nieuws dus, in de brij van cijfers die u presenteert. Maar juist dat kan lastig zijn in tijden van ‘CRISIS

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wordt het voor uw organisatie nu ook niet tijd om de Resultaten van (effectief) Strategisch Human Resource Management te gaan benutten?

1 0

Slimmer Werken!

Gelukkig is er nu POSITIEF nieuws: als u in staat bent om uw boodschap (nb; hoe belabberd dat uw organisatie er ook voor staat!) POSITIEF te brengen, ‘POSITIEF’ door de juiste woorden & de juiste intonatie te gebruiken, dan vliegen de aandelenkoersen van uw organisatie alsnog omhoog! Dat is het resultaat uit recent onderzoek door INSEAD Zo blijkt maar weer: uw COMMUNICATIE vraagt om een STRATEGISCHE benadering!

Gisteren meldde de media dat ‘Topmanagers zichzelf onzeker voelen over de aanpak van de CRISIS Da’s dus niet handig, want het 1e wat opvalt in je Communicatie dat is juist dat gevoel van onzekerheid!

Ook al verkleed je jezelf als clown en laat je door een plastisch chirug je mondhoeken naar boven optrekken & je hangende oogleden corrigeren, dan nog voelt iedere toehoorder ‘Hier klopt iets niet…..’. & Hup, omlaag gaat de aandelenkoers & weg is de motivatie van uw medewerkers. Jammer, die NEGATIVITEIT zou zo maar de continuïteit van uw organisatie in gevaar kunnen brengen!

INSEAD’s Elizabeth Demers en FEDERAL RESERVE’s Clara Vega deden een onderzoek naar het effect dat, POSITIEF, taalgebruik door de CEO van een organisatie heeft op de aandelen van zijn/haar organisatie.

Het resultaat is deels verrassend. Demers: “Just as the market responds to positive or negative earnings surprises, unexpected optimism and certainty in the language, or unexpected pessimism and uncertainty in public announcements can have an added impact on the share price.”

“We’ve known (this) for decades with regard to the hard earnings news, now we are discovering that this is incrementally true for the ’soft’ earnings information as well. The market has a similar response to the sentiment conveyed in management’s communications to the market.”

Het goede, POSITIEVE nieuws (nb; voor het brengen van een POSITIEVE boodschap!) gaat nog verder: “Unexpected positivism precedes positive, unexpected future price performance. So if a company announces a positive earnings surprise and the communication is positive as well, the stock price can rise further. And even if a company announces unexpected negative news, unexpected positive language in the release can mitigate losses.

The impact of both of these factors isn’t just immediate in the days surrounding the announcement, but can continue to have an impact on the share price for 60 days. It takes the market some time to fully digest the soft information that’s being conveyed by management during their announcement.”

Bron: “Soft Information or Cheap Talk in Company Announcements”.

60 dagen kunnen profiteren van uw POSITIEVE woorden!!! Mooi, toch!

Hoe doe je dat dan, uw NEGATIEVE gemoed omzetten naar iets POSITIEFS? Da’s inderdaad lastig & niet voor ieder van ons direct weggelegd. Daarom enkele tips: 

Laat u informeren over de kracht van uw COMMITMENT & COMMUNICATIE.



Zoek een (nb; Goede) Coach.



Lees: ‘Leren Manipuleren’ van Frank van Marwijk

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

The degree of certainty in the use of assertive, forthright language is related to volatility in the firm’s share price both at the time of the announcement and afterwards. The more unexpected certainty, the better for the share price; the more uncertain and hedging the language is, the worse it is for the share price.

1 1

Slimmer Werken! 

Lees vervolgens ‘The Story Factor’ van Annette Simons



Zoek verder op onze Kennisbank naar meer inspirerende info.



& Boek de Edut(r)ainer. (nb; edutrainer.nl gaat binnenkort ‘de lucht in’)

Leer to Keep on Smiling!

YouTube: ‘Keep on Smilin’

26 januari Nieuw Business Model, het Vaticaan ging u voor.

(Het Vaticaan, nu ook op YouTube......)

nu uw organisatie nog!

Eén van de oudste CEO’s (nb; 81) van één van de oudste organisaties (nb; bijna 2.000 jr.) ter wereld heeft de nieuwe media geïmplementeerd in het business model van zijn organisatie. Daarmee ligt hij ver voor op veruit de meeste andere organisaties.

Nu zijn in het Westen (nagenoeg) alle organisaties te vinden op het Wonderlijke Wereld Wijde Web. Echter, de meesten van hen beschikken sec. over een ’stille’ webpagina. OK, met daarop contact gegevens zoals het telefoonnummer (nb; ‘dan weet u ons te bereiken’), maar voor het overige gebeurt er daar weinig.

In diezelfde tijd geeft The Holy See ofwel Het Vaticaan o.l.v. Benedictus XVI, YouTube een rol in de wijze waarop ‘de klant’ wordt benaderd. Compliment. & Dit Vatican’s Channel ziet er nog goed uit ook! Iets voor u?

Over het algemeen reageert men met verbazing & weet men niet of hun organisatie van i.d. gebruik maakt. Da’s jammer want door hard- & software optimaal te implementeren in ons, kleine organisatie, business model besparen we aanzienlijke investeringen. (nb; zo beschikken wij niet over p.a.’s maar doen we het allemaal zelf. M.b.v. onze pda’s; is bijna hetzelfde ) Vaak is het handiger dat je mij een mail stuurt dan een telefoontje geeft & hoe dat kan …….

Wat ik nu zie dat is een 2-deling: 

Organisaties die nieuwe media, nieuwe ICT mogelijkheden een essentieel onderdeel hebben gemaakt van hun business model.



Organisaties die dit niet doen, om welke reden dan ook.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Al geruime tijd verbaas ik mezelf er niet(!) meer over dat ik ’mijn’ MBA & post-doc studenten (nb; mannen en vrouwen, 30+ en hoger, in minimaal middenkader functies) verras als ik spreek over termen als RSS feeds, Vloggen, Podcasts, de leerzame traffic op je site die je achterhaalt met Google Analytics, de info die je krijgt met Google Trends, het nut van het in stand houden van een eigen klantenforum zoals MacRumors, Windows Live & MSN niet zien als bedreigingen maar als Kansen etc.etc. & Ik geef niet eens ICT lessen maar ’saaie’ zaken zoals SHRM & VeranderingsManagement.

1 2

Slimmer Werken!

Op zich is zo’n 2-deling niet zo erg want ook hier geldt: je krijgt de klanten die je verdient! & Er zijn nog meer dan genoeg klanten die geen idee hebben wat de Nieuwe Media hen allemaal kunnen bieden. Klein voorbeeld: zo hebben wij, van het Management Site Netwerk, een Kennisbank met een schat aan waardevolle & GRATIS(!) informatie. Toch merk ik dat er nog steeds partijen zijn die het WWW zien als de Grote Boze Wolf en elders voor iets betalen wat hier GRATIS is….. ‘Het kan verkeren’.

Kortom: voordat u nu met uw organisatie The Holy See schterna gaat, is het verstandig om eerst eens de mening te peilen van uw klanten: het kan zo maar zijn dat die héél tevreden zijn dat ze uw (gigantische?) telefoonteam kunnen bereiken na ‘20 wachten. & Why Change a Winning Team?

Overigens, m.n. in de weekends is het team van The Holy See ook nog eens persoonlijk benaderbaar.

YouTube: Het vaticaan op YT

29 januari Noodzaak tot Innovatie van Management! ('Heldere ideeën, misschien iets voor ons?')

Hoe komt het dat zelfs grote, tot voor kort succesvolle, organisaties nu volop worden getroffen door de CRISIS? Hoe komt het dat de wijze waarop grote organisaties nu worden gemanaged, gestructureerd en geleid, blijkbaar geen basis vormen om de te verwachten ontwikkelingen in de komende decennia, zelfs de komende jaren, te kunnen trotseren? Welke veranderingen in de nu gehanteerde principes en praktijken voor het managen van organisaties dienen er te worden doorgevoerd zodat er organisaties ontstaan die werkelijk gezond genoeg zijn om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan?

Die vragen stelden zich managementexperts verzameld in The Renegate Bunch (nb; vrijvertaald: De Rebellen) met onder hen guru ‘rebellen’ als Chris Argyris, Gary Hamel, Linda Hill, Henry Mintzberg, Jeffrey Pfeffer, C.K. Prahalad en Peter Senge; niet de minsten, toch?

1. Zorg ervoor dat het Managen van je organisatie een Hoger Doel dient. Hoger in ieder geval dan het opstrijken van bonussen. Een focus dient er te zijn op maatschappelijk aanvaardbare, sociaal wenselijke doelstellingen.

2. Maak de principes & ideeën over Gemeenschap en Samenwerking onderdeel van het Management Systeem. Het is essentieel dat processen in, en praktijken van, de organisatie een afspiegeling vormen van de onderlinge afhankelijkheid met de verschillende stakeholders.

3. Construeer de Filosofische Fundering van Management. Organisaties zijn meer dan alleen plekken om efficiënt te kunnen werken. Er dient ook een focus te zijn op gebieden als biologie, politieke wetenschap en theologie.

4. Elimineer de Pathologie van de Formele Hierarchie. Er zijn voordelen te behalen met het principe van Natuurlijk Leiderschap. Leiderschap dat als vanzelf ontstaat & opstaat in plaats van dat het wordt opgelegd.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Komende maand publiceren deze Rebellen hun ‘25 Schoten voor het Open (Management) Doel’, schoten die tot Innovatie van het Management Denken & Handelen dienen te leiden; een synopsis van de Top 10 met de ’Meest Noodzakelijke Aanpassingen’.

1 3

Slimmer Werken!

5. Verminder Angst & Herstel Vertrouwen. Wantrouwen en angst zijn dodelijk voor innovatie en betrokkenheid. Dit dient dan ook uit de toekomstige managementsystemen te worden verbannen.

6. Herontdek de Manier waarop er wordt Gecontroleerd. Om van discipline naar Vrijheid van Handelen te kunnen komen zullen controle systemen als natuurlijke systemen van binnenuit dienen te worden opgebouwd i.p.v. de huidige opgelegde beperkingen van buitenaf.

7. Herdefinieer het Beeld van Leiderschap. Het beeld van de leider als heroïsche besluitennemer, is achterhaald. Leiders dienen voortaan architecten van sociale systemen te zijn. Mannen & vrouwen die in staat zijn tot innovatie en samenwerking.

8. Diversiteit, Breid het uit & Benut het. We dienen een management systeem te creëren dat evenveel waarde hecht aan diversiteit, verschil van mening en verschil in handelen als aan confirmatie, aanpassing en samengaan.

9. Bekijk het Strategieproces vanuit een andere Invalshoek. In een turbulente wereld dient Strategie te worden benaderd vanuit biologische variabelen als variëteit, selectie en behoud.

10. Herstructureer & Ontvlecht de Organisatie. Om beter te kunnen ageren op de omstandigheden en om meer innovatief te kunnen zijn, dienen grote, complexe organisaties te worden opgesplitst in kleinere, meer & beter handelbare eenheden.

Interessant, maar nu die Uitvoering nog …. Toch?

Komende maand verschijnt in Harvard Business Review het volledige artikel, kan ‘zo maar’ handig zijn voor u & uw organisatie

04 februari Fusie, Succes of Crisis?

(Kijk met die aan de overkant gaan we samen, maar eerst dobbelen wie gaat leiden.)

Twee provinciale voetbalclubs hebben het voornemen om te gaan fuseren. Motivatie: als dit niet gebeurt dan zal de kleinste van de 2 geen overlevingskansen hebben. ‘This town isn’t big enough for the both of us.’

Fusies, in onze Kennisbank vind je een schat aan informatie over dit fenomeen. Vaak blijkt dan dat het megalomane gedrag van een enkele manager aan de basis staat van zo’n overname excuus: fusie.

ManagementPro: Slimmer Werken

Het lijkt dan logisch dat je achterban geen enkele moeite heeft met deze fusieplannen want: je continuïteit is gewaarborgd! Helaas, niets is weer eens minder waar. Er is revolte! Vooral onder de stakeholders van de kleinste partij. Maar ook de aanhangers van de grote jongen zijn niet echt blij. & Dat terwijl de bestuurders toch écht van mening zijn dat ze het Beste voorhebben met de nieuwe organisatie.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1 4

Wie heeft er nu gelijk? Wordt de fusie een Succes of eindigt het in een Crisis?

Overigens, zelfs wetenschappers zijn het er nog steeds niet overeens wat nu de succesratio is van een fusie. Is het succes % minder dan 60% zoals Michael Porter ooit onderzocht of is de kans op slagen bijna 90%, zoals vorig jaar uit Frans onderzoek bleek? (nb; zoals u verwacht: beiden gebruiken een andere onderzoeksmethode)

Slimmer Werken!

Ook al is het Franse onderzoek zeker de moeite waard & laat het zien dat er bij fusies grote voordelen te behalen zijn, toch lijkt mij dat de praktijk halstarriger is. Kijk maar eens naar dat wat er recent in het Haagse gebeurde met Meavita. (nb; of nog niet iedereen las dit Franse onderzoek…..)

De kans op een CRISIS, na de fusie, is dus groot; medewerkers & managers zijn soms net ontevreden supporters. Daarom een paar tips waarbij ik put uit het artikel Managing the Crisis You Tried to Prevent (nb; ‘hoe waar’ als men fusieplannen heeft) van Norman Augustine.

Augustine’s stappen & let u op de quotes, sommige zijn hilarisch: Stage 1: Avoiding the Crisis; Next week there can’t be any crisis. My schedule is already full. -Henry Kissinger while secretary of state Stage 2: Preparing to Manage the Crisis; Today my stockbroker tried to get me to buy some 10-year bonds. I told him, “Young man, at this point I don’t even buy green bananas.” -the late congressman Chet Holifield, when he was getting on in years.

Stage 3: Recognizing the Crisis; If you can keep your head when all about you are losing theirs, it’s just possible you haven’t grasped the situation. -humorist Jean Kerr.

Stage 4: Containing the Crisis; When you come to a fork in the road, take it. -Yogi Berra When you come to a fork in the road, take it.

Stage 5: Resolving the Crisis; Even if you’re on the right track, you’ll get run over if you just sit there. Will Rogers Stage 6: Profiting from the Crisis; Experience is the name everyone gives to their mistakes. -Oscar Wilde Of de nieuwe fusieclub in de Eredivisie zal overleven? Laten we het op zijn minst hopen.

YouTube: ‘This Town’

10 februari Het Singapore-Model, ons nieuwe politieke model?

Het meest illustratief voor het ‘Singapore Model’ is nog wel het einde van de uitzending waarbij we geruisloos overgaan naar de trailer voor de uitzending van volgende week.

We sluiten af in een elektrische, volledig geautomatiseerde metrotrein die door een schoon landschap zweeft richting een ultramoderne woonwijk met bijna extreem hoge woontorens. Het volgende beeld toont ons een troosteloze achterstandswijk in 1 van de Amerikaanse suburbs.

Verscheidene huizen staan For Sale, bij anderen zijn de ramen dichtgetimmerd. We zien enkele teneergeslagen buurtbewoners, allen zijn ontslagen. Het gesprek gaat over bankiers als oorzaak voor hun crisis.

We zien hier 2 landen die te maken hebben met de gevolgen van de huidige CRISIS. Het 1e land is de stadstaat Singapore, het 2e & u raadt het al dat is de Verenigde Staten. Het contrast is groot, zeker als je weet dat beiden in CRISIS zijn…….

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(ook een land in CRISIS.....)

1 5

Slimmer Werken!

Het VPRO programma Tegenlicht ging op bezoek bij Lee Kuan Yew ‘Minister Mentor Singapore’ & rapporteerde gisteravond hun bevindingen.

Lee Kuan Yew, de autocratische leider van Singapore stelde als 1e vraag aan zijn interviewer: ‘Vanwaar de Nederlandse belangstelling?’ Het antwoord van de interviewster kon zo afkomstig zijn van Politiek Den Haag: ‘We willen ons heroriënteren en naar andere delen van de wereld kijken.

Kijken hoe ze het daar hebben georganiseerd.’ Nu, na 1 uur hebben we een aardig beeld hoe men het in Singapore heeft georganiseerd.

Je kan je mening hebben over deze autocratisch leider maar zijn Visie was vanaf het begin van zijn Regering duidelijk: ‘Wij omarmen de voordelen van het Kapitalisme (nb; ‘het genereert inkomen waarmee we onze maatschappij kunnen helpen’) met de voordelen van het Socialisme (nb; ‘we nemen de bevolking zorgen uit handen’). De Singaporese maatschappij wordt geholpen doordat de Regering zorgt voor: – een woning voor iedereen, – goed onderwijs, – goede gezondheidszorg. Voor de rest: ‘It’s up to you’, er is geen sociaal stelsel dus! Geen uitkering als je zonder werk komt, als je pensioen krijgt, als je arbeidsongeschikt bent. Maar dat uit handen nemen van andere zorgen gaat ver: – van geen kaugom op straat tot gepast woordgebruik. Lee zegt daarover in de docu tegen zijn bevolking: ‘Als we dat niet hadden gedaan, deze regels, dan hadden we het samen niet zo ver gebracht.’

Er komen meer Singaporezen, Europeanen en Amerikanen aan het woord. De vraag komt dan ook naar voren: ‘Komen de Verenigde Staten en de Europese Unie uit de CRISIS?’ Allen twijfelen. Het probleem zit volgens hen bij ons sociale stelsel: niet alleen ontneemt dit vangnet al het persoonlijk initiatief, het is op de lange termijn ook niet meer op te brengen, niet meer te betalen. ‘Is het dan nog terug te draaien?’ Daarop merkt Lee op: ‘De Europese bevolking heeft in WOII gevochten voor haar vrijheid, alleen daarom al verwacht ze dat ze door haar Overheid wordt gesteund; een cultural issue dus.

Azië wil het Singaporese Model omarmen, China is daarvoor al hard opweg. Europa en de Verenigde Staten zal dit niet lukken. Wellicht het meest illustratief daarvoor was de uitzending vanochtend van Goedemorgen Nederland. Aan het woord komt een al wat oudere Nederlander die gevlucht is uit Zimbabwe. In dat land was hij een grootgrondbezitter tot dat Mugabe, ook een autocraat (….), hem zijn land afnam. Deze Nederlander is blij dat hij terug is in Nederland. Hij noemt ons land ‘een sociaal paradijs!’.

Vraag is nu: hoe lang weten we dat Paradijs nog in stand te houden?

We moeten Stoppen met Stoppen. ('Zo de tuin is klaar, wat ga ik nu doen?')

Op het moment dat Barack Obama met zijn € 700.000.000.000 Plan al een voorschot neemt op de belastingbetalingen van zijn achterkleinkinderen, weet onze Regering nog niet zeker of ze onze generatie wel op kan zadelen met een extra schuld van € 20.000.000.000.

Opmerkelijk is dat laatste ook omdat de kosten die onze generatie de komende decennia ‘nog voor de kiezen krijgt’ als gevolg van de vergrijzing in ons land, vele malen hoger zullen zijn dan deze € 20 miljard. Achteraf zullen onze klein- en achterkleinkinderen dan ook kunnen constateren ‘Die € 20 miljard om de CRISIS jaren aan het begin van de 21e eeuw op te lossen, waren een schijntje met dat waarmee wij nu worden geconfronteerd!’.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

19 februari

1 6

Slimmer Werken!

De kosten van de vergrijzing. Er is al zoveel onderzoek naar gedaan & nog steeds weten we het niet.

Het ene bericht stelde ‘De Vergrijzing gaat Meer Kosten’ (nb; ook CPB….), het volgende bericht komt met ‘Kosten van Vergrijzing te Hoog Ingeschat’. Pas als het écht zo ver is, zullen we het weten.

Mijn advies intussen: We moeten Stoppen met Stoppen!

“AOW leeftijd naar 67″ een jaar geleden nog een non-issue, nu feitelijk al een feit. Ik voorspel dat we binnen 5 jaar overeenstemming hebben bereikt over een AOW leeftijd van 70 jaar, & als de CRISIS nog ff aanhoudt waarschijnlijk zelfs nog hoger.

Willem Drees ’sr’ kwam met zijn AOW plannen op een moment dat de relatief harder werkende en ongezondere Nederlander (nb; dan nu) niet veel ouder werd dan 70. ‘Heeft hij nog 5 jaar om te kunnen genieten.’, dacht Drees die zelf ruimschoots van zijn eigen Plan heeft kunnen genieten. Het is ‘m gegund.

Nu naderen we de 80 ‘and still going strong’. Meer en meer ouderen gaan Drees-als-goed-voorbeeld achterna & dat wordt dan langer ‘genieten’ dus! Relatief veel oud-werknemers die nu rond de 60 zijn, verblijven al in de VUT (nb; Vervroegd Uit Treden. ‘VUT, was was dat papa?’ zullen uw kinderen u al over enkele jaren vragen.) Het is ook hen gegund (zie plaatje). Vraag is dan wel of dat dit ook voor u uw avondland is, maar dat mag u voor uzelf invullen. Sterker nog: niemand verbiedt u om eerder te stoppen(!), hoe hoog de AOW grens ook wordt! De AOW vormt tenslotte een suppletie inkomen & zeker geen hoofdinkomen. Als u nu goed spaart / belegt (…..), dan beschikt u straks over voldoende financiële ruimte om het AOW gat te vullen…….

Los daarvan: is het niet verstandig om te stoppen met Stoppen? Wat is er tegen om door te gaan met werken tot op rijpere leeftijd? Dan bedoel ik niet direct een 40-urige werkweek voor de ouderen maar een werkweek aangepast aan je eigen behoefte, ook financieel, de tering naar de nering zetten zo gezegd. ‘Lichamelijke arbeid is zwaar voor een 80+ser!’, zegt u? Dat klopt, maar het feit dat steeds meer ouderen in onze Arbeidsmarkt verblijven biedt aan diverse bedrijfstakken legio innovatiemogelijkheden. Mogelijkheden om te komen met middelen, al dan niet geautomatiseerd, die het werken een stuk makkelijker, handiger én efficiënter maken’. Weet: er kan veel op innovatiegebied, heel veel zelfs als we écht willen.



Create a Culture That Honors Experience.



Offer Flexible Work.



Introduce Flexible Retirement.

Sommige zaken doen we al, andere zijn eenvoudig toe te passen, De grootste uitdaging voor ons, Nederlanders, zit ‘m in het 1e: het Creëren van een Cultuur die Ervaring Waardeert. Als mijn Kennis & Kunde op de leeftijd van 70+ nog wordt gewaardeerd door studenten, klanten, lezers dan ben ik nu al niet van plan om te stoppen. & U, wat gaat u doen?

23 februari Carnaval bij EU in Berlijn?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Hoe we dat dan doen dat Stoppen met Stoppen? Tips uit het 2004 HBR artikel ‘It’s Time to Retire Retirement’:

1 7

Slimmer Werken!

Terwijl het Europese Zuiden, uitbundiger dan ooit(?), Carnaval viert, kwamen in Berlijn de toch wat somber ogende Europese Regerings Leiders bij elkaar. Hoe goed bedoeld hun te nemen maatregelen ook zijn, enig humor ontbrak & dat nog wel in deze tijd!

Wat zei John Kotter in 1999 ook al weer over ‘Effective General Managers’: “Their discussions usually contain a fair amount of joking and often concern topics that are not related to work.” Deze GM’s zijn effectief omdat door hun woord & daad hun organisatie succesvol is; & humor helpt daarbij.

Waar was The Joker in Berlijn?

Onze Leiders: 

Komen in Actie. (nb; met bij dit artikel wel een 1e aanzet tot een vrolijke foto!)



Verwerpen protectionisme.



Plaatsen de hele Financiële Wereld onder toezicht.



Willen nu eindelijk af van blunderende bankiers.

Waar was hier de Humor?

“Humor has many benefits for communication and persuasion. Here are just a few… Better communication: 

Reduces hostility



Deflects criticism



Relieves tension



Improves morale



Helps communicate difficult messages”

Dat blijkt uit een studie van Fabio Sala.

“Organizations need ‘rule-breakers’ to challenge assumptions about how things are done. They also need to look at how rule breakers are traditionally seen in their midst and question the support or lack of it that is usually afforded these people. This is not to suggest that ‘rules’ have no purpose. It was only through the naive jester in a child, however, that the emperor’s folly was exposed in ‘The Emperor’s New Clothes’. The jester then, can be most helpful in dealing with the modern world. He enables coping with the rapid change of pace of today’s organizations. He delights by breaking rules and highlighting the absurdities in rules and regulations that can’t keep pace.”

Stelt Chris Patty in The Court Jester as a Metaphor for Learning and Change. & Dat op dezelfde dag dat, misschien wel de enige echte Joker van-dit-moment, postuum een Oscar kreeg. Misschien een Leerzaam Moment voor onze Regerings Leiders? Of is dit (toch) allemaal & alleen maar Humor?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Waar was hier de Regelbreker?

1 8

Slimmer Werken!

11 maart Kinderen klagen ons aan.

(Kinderen klagen ons aan.....)

“We, the Children of the World, assert our inalienable right to be heard and to have a political voice at the United Nations and at the highest levels of governments worldwide.

We, the Children of the World, must live with justice, with peace and freedom, but above all, with the dignity we deserve.

We, the Children of the World, require a Marshall Plan, a Geneva Convention, and a World Children’s Court of Human Rights which meets regularly to listen to the testimonies as to what is actually happening to us. We intend to provide our own testimonies.

We, the Children of the World, demand the right to be taken to safe shelters in situations of war.

We, the Children of the World, consider hunger, disease, forced labour, and all forms of abuse and exploitation perpetrated upon us to be war.

We, the Children of the World, have had no political voice. We demand such a voice.

We, the Children of the World, will develop our own leadership, and set an example that will show governments how to live in peace and freedom.

We, the Children of the World, serve notice on our abusers and exploiters, whoever they may be, that from this day hence, we will begin the process of holding you responsible for our suffering.”

Tijdens de ‘Women’s World Awards 2009′, van 05/03 jl., werd bovenstaande Universal Declaration of Rights for Children uitgesproken door vredesactiviste Betty Williams.

Toen ik deze imponerende woorden hoorde had ik zoiets van ‘Dat heb ik eerder gehoord, hoe staat het er eigenlijk mee met de Rechten van onze Kinderen?’.

Terecht dat Williams haar Verklaring weer uit de kast haalt net zo terecht als de aanklacht van onze kinderen; toch?

18 maart Bonus? Het is de gedachte die telt!

‘FORTIS snijdt in bonussen.’, ‘Obama, zo maar 2 ‘bonus’-berichten van de laatste dagen.

De discussie rondom Bonussen lijkt maar niet te verstommen en dat terwijl wetenschappelijk onderzoek juist laat zien dat grote bonussen c.q. dure cadeaus helemaal NIET nodig zijn om mensen

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nou, niet best, zo leert een korte surftocht. Op de Special Session for Children site van de UN & UNICEF vind je de verklaring ‘We the Children’ opgemaakt door UN & UNICEF n.a.v. Betty Williams’ 1e oproep in 1997. Mooi, zou je zeggen, maar sinds mei 2002 is het akelig stil op deze site, ook verder surfend lijkt er niet veel te gebeuren met de verklaring. We zagen de CRISIS blijkbaar al vroegtijdig aankomen……

1 9

Slimmer Werken! gelukkig te maken! Sterker nog: alleen al het feit dat er aan hen wordt GEDACHT, maakt mensen al gelukkig!!!

Geen Chanel, geen Dior, geen Harley Davidson, geen A8, geen 5- of zelfs 6-cijferige bonus helpt om mensen aan u c.q. uw organisatie te binden. ‘Slechts’ het gebaar dat u met een klein cadeautje laat zien dat u speciaal aan haar/hem dacht, is al meer dan genoeg!

Verrassend? Nee hoor, niet als u ‘Money Can’t Buy me Love’ kent & Dit geldt dus niet alleen voor uw geliefde…..

‘Money can’t buy love: Asymmetric beliefs about gift price and feelings of appreciation.’ is de titel van het rapport dat onderzoekers Francis Flynn & Gabrielle Adams uitbrachten. De onderzoekers gingen daarbij niet over 1 nacht ijs: “Across three studies, we identify an asymmetry between gift-givers’ and gift-recipients’ beliefs about the link between gift price and feelings of appreciation. Gift-givers expected a positive correlation between how much they spent on a gift and the extent to which giftrecipients would appreciate the gift because gift-givers assume that more expensive gifts convey a higher level of thoughtfulness. Gift-recipients, in contrast, reported no such association between gift price and their actual feelings of appreciation. This effect occurred regardless of whether the individual’s role and the magnitude of the gift were manipulated or measured in the field. Taken together, these findings cast doubt on whether gift-givers can draw on their personal experience as gift-recipients in order to identify meaningful gifts for others.”

‘Het begon allemaal’, zoals zo vaak, met een verloving- of vriendschapsring. Mannen (daar ga wij weer…) denken dat ze hun liefde alleen kunnen tonen door hun credit card volledig te benutten om daarmee een zo duur mogelijke ring te kopen. Alleen dat zou hun ware liefde voor de dame-inkwestie kunnen tonen. De Gold Diggers uitgezonderd bleek uit het onderzoek dat voor de dames zo’n heel duur cadeau helemaal niet nodig was. Alleen al het feit dat hun vrijer voor hen zo ver ging én aan hen had gedacht (….), was al meer dan voldoende om de liefde te beantwoorden. Sterker nog: zij zien liever dat het geld dat nu was uitgegeven aan een dure ring, besteed zou worden als basis voor een duurzame relatie. Eenvoudig gezegd: dat dit geld de continuïteit van de relatie zou waarborgen!

“The same attitudes that we show towards gifts wrapped with a bow can be seen in the business arena. Flynn and Adams say companies do not necessarily have to go overboard in rewarding employees for a job well done. “In the dot com boom, you heard about excesses such as organizations rolling out Harley Davidsons as Christmas gifts for staff,” Flynn says. “The recognition that’s conveyed through smaller gestures, perhaps done more frequently, is just as meaningful, if not more so, than large, splashy gifts.”

Waarom mensen dat dure cadeau, die bonus dan toch aannemen? ‘T is omdat je zo aandringt.

23 maart Regering staakt Onderhandeling!!

(Ik heb nog iets in petto voor je.)

‘Regering staakt onderhandeling over de oplossingsplannen voor de CRISIS.’, ‘De Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Uit het onderzoek blijkt dat ook gefêteerde medewerkers er niet eens zo heel veel anders overdenken: liever regelmatig een complimentje en soms een klein cadeau (‘het is de gedachte die telt!’) dan een grote som geld ontvangen wat er uiteindelijk toe kan leiden dat je toch zonder werk komt te zitten, ’sorry, het geld is op’ ….

2 0

Slimmer Werken!

Regeringspartijen komen er niet uit.’, ‘Regering valt!!’ Dit zouden ‘zo maar’ mediakoppen kunnen zijn nu de onderhandelingen maar lijken voort te slepen.

Al weken onderhandelen de Regeringspartijen over De Oplossing die ze aan Het Volk willen presenteren. Het lijkt een lastige klus. Niet zo zeer het onderwerp, want dat is duidelijk: ‘CRISIS’! Ook over ‘hoe te handelen in tijden van CRISIS’ is er meer dan genoeg wetenschapelijke literartuur te vinden. Nee de partijen lijken positie te hebben gekozen tijdens de onderhandelingen en lijken niet van plan die positie los te laten (gezichtsverlies?)

Het proces van het onderhandelen zelf, lijkt hier dan ook dé uitdaging; (ook) daarom: enkele TIPS, om het Proces te versnellen.

Om te beginnen: Gezichtsverlies. Als er 1 cultuur is waar Gezichtsverlies van 1 van de partijen tijdens een onderhandeling een doodzonde is, dan is het wel de Chinese Cultuur. “Moral values express themselves in the Chinese negotiating style. Chinese negotiators are more concerned with the means than the end, with the process more than the goal.” stellen John L. Graham en N. Mark Lam in hun artikel The Chinese Negotiation. De filosofie van K’ung Fu-Tzu speelt (ook) hierbij een grote rol.

Graham & Nam benoemen 8 essentiële elementen in een onderhandeling met Chinezen, vrij vertaald naar: een Chinese Onderhandeling. M.a.w. als u deze principes bestudeert & toepast dan kun je ze ook in ons land gebruiken voor een succesvolle onderhandeling. 

Guanxi (Personal Connections)



Zhongjian Ren (The Intermediary)



Shehui Dengji (Social Status)



Renji Hexie (Interpersonal Harmony)



Zhengti Guannian (Holistic Thinking)



Jiejian (Thrift)



Mianzi (“Face” or Social Capital)



Chiku Nailao (Endurance, Relentlessness, or Eating Bitterness and Enduring Labor)



Principle 1: Don’t just discuss what your counterparts want-find out why they want it.



Principle 2: Seek to understand and mitigate the other side’s constraints.



Principle 3: Interpret demands as opportunities.



Principle 4: Create common ground with adversaries.



Principle 5: Continue to investigate even after the deal appears to be lost.

Nog te lastig voor u om deze week nog de onderhandelingen succesvol af te kunnen ronden?

Vooruit, dan nog een enkele tip uit Turning Negotiation into a Corporate Capability van Danny Ertel.

“Many companies view each negotiation as a separate situation. But companies that take a more

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Ik besef dat het kunnen voeren van een ‘Chinese Onderhandeling’ om studie & oefening vraagt.

Daarom ook enkele eenvoudige tips. Allereerst uit het artikel Investigative Negotiation van Deepak Malhotra en Max H. Bazerman: “The best way to get what you’re after in a negotiation-sometimes the only way-is to approach the situation the way a detective approaches a crime scene.”

2 1

Slimmer Werken! coordinated approach are making better deals and forging stronger relationships.” (nb; een politieke partij is ook een bedrijf).

“A New Set of Measures One large engineering and architectural-services company has gotten more out of its negotiations by broadening the way it defines success. Rather than aiming simply to book more business at higher hourly rates, the company uses seven criteria in reviewing negotiations: 

Relationship: Does the negotiation process help build the kind of relationship that will enable us and our clients to work effectively together over the project’s life cycle?



Communication: Do our negotiations help create an environment in which both parties can engage in constructive conversations aimed at solving problems?



Interests: Have we crafted a deal that satisfies our interests well at the same time that it satisfies our client’s interests to at least an acceptable level and the interests of any relevant third parties (government regulators, environmental groups, and so on) to at least a tolerable level?



Options: As part of the negotiation process, have we searched for innovative, elegant, and efficient solutions that might offer joint gains?



Legitimacy: After brainstorming a variety of options, have we used objective criteria to evaluate and choose an option that could be justified by both sides?



BATNA: Have we measured the proposed deal against our Best Alternative to Negotiated Agreement, and are we confident that it satisfies our interests better than our BATNA does?



Commitment: Have we generated a set of well-planned, realistic, and workable commitments that both sides understand and are prepared to implement?

Taken together, these criteria serve not only as standards for evaluating the success of any negotiation but also as a checklist that the company’s deal makers can use in preparing for negotiations.”

Een mooi praktijkvoorbeeld van ‘hoe een onderhandeling in te steken’, dit laatste. Voor de Regeringspartijen is het te laat, dit advies, voor u & uw organisatie wellicht niet.

26 maart 2012: AOW-er emigreert naar ZO-Azië. ( Dit zie ik als ik naar buiten kijk. Mooi, hé.)

Picture this: We horen een kakofonie aan tropische geluiden. Een zwoele oceaanwind waait de kamer binnen door de openstaande terrasdeuren. De veelkleurige gordijnen worden opgetild en raken mijn gezicht. Ik ontwaak, sta op, pak de linnen kleren van mijn stoel. ‘Gelukkig’ denk ik, ‘hoef ik dat geitewollenondergoed nooit meer aan.’ Terwijl ik me aankleed laat ik plotseling wat lopen. ‘Sorry’ zeg ik nog, maar het is al te laat. Achter me hoor ik ‘No problem sir.‘ & met een mop wordt mijn ongelukje opgeveegd. Ik zal eens gaan kijken wat het ontbijt me vanochtend brengt in het Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Onderhandelen? Het is een vak.

2 2

Slimmer Werken! guesthouse, ik heb wel zin in verse ananas, papajas en mango. Ik ben een AOW-er in de Gordel van Smaragd.

Change camera position: Ik zit in mijn kamer, 4 bij 4, en kijk naar buiten door het enige raam. Het weer lijkt me wat somber vandaag, ik schat dat het buiten een graad of 10 – 12 is. Vanochtend had ik nog wel even willen blijven liggen, maar ja het protocol is dat iedereen voor 09.00u uit bed is. Sinds ongeveer een half uur zit ik in mijn volle incontinentieluier. Ik weet het, het personeel is aardig en van goede wil maar pas over ongeveer 1 uur is er tijd om me te verschonen. Maar goed dat ik mijn geitewollenondergoed aan heb, dan blijf ik tenminste nog wat warm. Ik ben een AOW-er, ergens in Nederland.

Wat denkt u: welke van beide hiervoor genoemde zorgscenario’s is het goedkoopst? Doreen, mijn partner, & ik hebben al vast een plaatsje gereserveerd; u mag raden waar.

Ik weet het: na het lezen van deze entry vertrekken morgenochtend van Schiphol al direct verschillende projectontwikkelaars richting Zuid Oost Azië. Bel/mail me vooraf even, het tarief dat ik hanteer voor mijn bemiddeling is alleszins redelijk.

Wie denkt dat het nu ‘CRISIS’ is, die onderschat in ernstige mate de uitdagingen waarvoor we de komende jaren nog komen te staan & dan richt ik me hier nog maar op ‘Vergrijzing’ & ‘Personeelstekort’. Maken we nu geen Plannen, dan hebben we straks pas écht CRISIS! (maar dit terzijde) In 2012 is de AOW ’pas’ 67 jaar. & Dat ’alleen maar’ om onze welzijnsmaatschappij in stand te kunnen houden (nb; u leest echt ‘zijn’ & niet ‘vaart’!). Kijk je naar de bevolkingspyramide dan wordt direct & visueel duidelijk wat onze uitdagingen zijn. De kosten die hiermee uiteindelijk verbonden zullen zijn, dat kan nu nog geen redelijk mens inschatten. Daarom is mijn voorstel: emigreer de AOW-er naar locaties in Zuid-Oost Azië.

De ouderen hadden altijd al een reis willen maken die hun kinderen ook deden & nu, op rijpere leeftijd hebben ze die kans! Pakken, dus.



Er vertrekt een groot aantal Nederlanders richting exotische plaatsen. Gevolg: er komt woonruimte in overvloed beschikbaar. Verpleeg & Verzorgingshuizen kunnen worden omgebouwd om toeristen uit Azië te ontvangen. Toerisme zal één van onze kernactiviteiten worden.



Het aantal files zal afnemen (nb; zelfs in de supermarkten). Gevolg geen dagjestoeristen meer op de A2 richting Soestdijk e.d. Wat te doen met de buschauffeurs die de AOW-ers nu rondtoeren? Zij komen beschikbaar voor toerisme, voor transport (nb; ook een groeisector) of vertrekken eventueel ook richting Azië & verlenen daar hun Nederlandse taal-achtige diensten.



De wachttijden in ziekenhuizen zullen dramatisch afnemen. De door een arbeidsongeval getroffen werknemer wordt nog dezelfde dag behandeld. Het aantal verplegenden & verzorgenden zal (ook) dramatisch afnemen: van 700.000 nu naar ca. 250.000 straks. Wat met hen te doen? Allereerst is dat getal van een 700.000 fictief, het is een wenselijk aantal werknemers (nb; benodigd volgens de bevolkingspyramide) dat in de praktijk nooit zal worden gehaald (oorzaak: arbeidstekort & we zijn een te duur land voor allochtone verpleegkundigen om zich hier te vestigen ook daarom brengen wij nu de klanten naar hen).

Daarnaast blijven er nog voldoende welvarende Nederlanders achter die behoefte hebben aan private zorg. Ook kunnen verpleegkundigen mee richting ZO Azië. Dat laatste geldt ook Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat betekent dit:

2 3

Slimmer Werken! voor mantelzorgers; op eigen kosten zoals zij dat nu ook al doen. Vrijwilligers komen beschikbaar aan, bijv. de toeristenindustrie. 

Het energieverbruik zal afnemen. Het zijn toch vooral onze ouderen die de temperatuur een graadje hoger zetten & de oude gloeilampen op volle sterkte laten branden.

Er zijn uiteraard nog meer voordelen te behalen. Zijn er ook nadelen? 

De AOW-er zelf: ‘Ik heb mijn hele leven voor de zorgstaat betaald!’ Dat klopt maar geen van de rekenmeesters heeft kunnen voorzien wat de werkelijke kosten zijn voor het in stand houden van de verzorgingsstaat, in Nederland!



De kinderen: ´Wij zien pa & ma nooit meer!´ Met de besparing die de Overheid realiseert kan aan de kinderen en kleinkinderen zonder probleem een fiscaal vriendelijke reismogelijkheid worden aangeboden. Op deze manier kunnen (klein)kinderen hun (groot)ouders mimimaal 1x per jaar bezoeken; hebben ze zelf ook een mooie vakantie.

Daarnaast is daar nog virtual reality. We kenden al de webcam & het hologram dat verschijnt als je telefoon gaat, nu is er ook de videobril en het sensorenpak; de gamers kennen dit al. Jij trekt zo’n pak aan & zet zo’n bril op, je pa (ma) doet aan de andere zijde van de Globe hetzelfde (nb; wordt daarbij door zorgzame handen geholpen) & je hebt virtueel contact. De verbeteringen die in deze techniek plaatsvinden maken de beleving van dit contact intens. ‘Net echt’ hoor je je moeder in je oor fluisteren. Verder zorgen onze luchtvaartmaatschappijen voor lijnverbindingen zodat we binnen 24 uur ter plaatse kunnen zijn. Sterker nog: in de CAO’s is rekening genhouden met deze nieuwe vorm van zorgverlof.



De toeleveranciers aan de zorgindustrie: ‘Wat moeten wij dan?’ Verplaats uw activiteiten!

Wordt een multinational. Dat geldt voor de makers van rollators (nb; die worden vaak toch al in die regionen geproduceerd, dus dat scheelt transportkosten) maar ook bijv. voor supermarkten. Open een lokale supermarkt: de Albert Heijn op Curacao kent een top omzet in m.n. de ‘Hollandse’ producten.



‘Moet ik echt weg?’ vraagt de toch nog wat nerveuze AOW-er zichzelf af. Nee hoor, niets moet. Net zo min als dat u nu naar een V&V moet. Blijft u liever in Europa, in Nederland, wordt u in huis genomen door uw kinderen? Prima. Weet wel, net als nu, benut u boven de AOW daarvoor uw eigen middelen, ‘eet u uw eigen huis op’. Maar als u dan, hier in het niet zo warme Nl., van uw in ZO-Azië AOW-ende familieleden en vrienden op MSN & Skype al die positieve geluiden ziet & hoort, dan wilt u daar zelf ook naar toe, toch?

“Ja ma, er is niets wat ik niet voor jou zou doen. Ik ga zelfs naar het einde van de wereld voor jou, ‘to make you feel my love.’…..”

YouTube: ‘Make You Feel My Love’

02 april ICT: Boontje komt om zijn Loontje?

(Kortsluiting! Bel een ICT-er! Zou 't?)

‘Getronics schrapt 1.400 banen‘. ‘Marge onder druk’. & ‘Jarenlang is aan de kant van de grote IT-dienstverleners sprake geweest van arrogantie en een gebrekkige Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het worden interessante & spannende tijden. Bent u zelf ook al voorbereid?

2 4

Slimmer Werken! dienstverlening. En daarvoor krijgen deze partijen nu de rekening gepresenteerd.’ wordt er, vanuit de ICT sector zelf(!), opgemerkt. OK, in het 2e bericht is er dan nog sprake van het ‘binnenhalen van grote orders’, toch kan dit niet camoufleren dat het niet goed gaat in de ICT sector & zelfs die opmerking is nog een understatement.

Dat het tot kort voor de CRISIS de ICT Sector ‘hard voor de wind’ ging blijkt wel uit het CBS rapport ‘Digitale Economie 2008′: “De ICT-sector profiteerde sinds 2004 gretig van het aantrekken van de economie, vooral de ICT-dienstensector. Ook stegen de binnenlandse ICT-investeringen tot bijna 15 miljard euro in 2006.’

Als je nu kon zeggen dat zo’n investering van € 15.000.000.000 (nb; in 2008 waarschijnlijk véél meer) de ICT cliënten ook nog dito Rendement opleverde, wat zeur je dan? Niets blijkt echter minder waar, zo bleek uit een NRC Focus artikel ’IT Mislukkingen’ dat vorig kwartaal verscheen.

Valt er hier nog iets te leren voor de klanten van ICT-ers? Waarschijnlijk wel Het meest saillante voorbeeld dat ‘IT Mislukkingen’ aanhaalt is misschien nog wel Defensie’s SPEER project. (nb; ik kreeg spontaan allerlei connotaties bij de naam SPEER & dan bedoel ik niet het (mogelijk) razendsnel voortvliegende handwapen). Gestart in 2004 verschenen er over de afgelopen jaren o.m. de volgende berichten over SPEER: ‘Defensie gaat niet als een SPEER’ (2007), ‘Defensie krijgt geen grip op budget SPEER’ (2008). Maar dit jaar verscheen ‘gelukkig’ het bericht: ‘Nieuwe Speer-orders voor Capgemini en Logica’ (2009).

De SPEER projectbegroting is met meer dan 40% overschreden. In 2008 is het project begroot op € 268.000.000; & het einde is nog niet in zicht. Zelfs maandelijks rapporteren over de projectvoortgang aan de Tweede Kamer schijnt niet echt te helpen. (nb; & was dit nu maar Defensie’s enige ICT project.). Hier vechten de Abilene Paradox, het Halo Effect & de Black Swan om voorrang. Speciaal voor de SPEER ICT projectleden: de genoemde artikelen vormen leerzame lectuur voor u.



‘UWV: € 87.000.000 weggegooid’.



‘Hagemeyer in de fout’. Doordat een ICT investering van € 70.000.000 (nb; 50% budgetoverschrijding….) niet het gewenste/verwachte resultaat opleverde ging het vervolgens bedrijfseconomisch niet goed met H.



I.d. overkwam ook Free Record Shop met ERP & SAP implementatie: ‘FRS op Verlies’.



Wat te denken van Hornbach: ‘Miljoenenverlies Hornbach’. Maar deze H. eist vervolgens wel € 700.000 schadevergoeding van zijn ICT leverancier (nb; idee, wellicht?).



‘Samas raakt in een logistieke crisis’, met als gevolg een verlies van € 38.500.000. Volgens S. te wijten aan mislukt SAP project.



& Dat ook onze ‘Fiscus faalt met IT-systemen’, daar hoeven we hier niet bij stil te staan toch?

Leesbaar, dat NRC artikel ‘IT Mislukkingen’. Kent er ook nog iemand ‘ICT Successen’?

Vanuit psychologisch perspectief is het interessant om nu na te gaan wat de ICT klant zo ver bracht?

Dat ICT projecten (kunnen) mislukken, is niets nieuws. Die berichtgeving is er al vanaf het moment dat ICT de 1e stappen richting bedrijfsleven zette. ‘Maatwerk brengt risico’s met zich mee’, zo hield de sector zichzelf staande, up & running zelfs. Dat impliceerde dat de ICT-er zelf, voorafgaand aan

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Maar niet alleen voor Defensie. ‘IT Mislukkingen’ haalt nog meer voorbeelden aan:

2 5

Slimmer Werken! een nieuw project, ook niet alles wist maar leerde tijdens & van het traject; ook van de mislukkingen dus.

Dat je als klant er vervolgens toch miljoenen, landelijk zelfs miljaren, aan uit geeft is wel opmerkelijk. (nb; Doe je dat ook als je in het ziekenhuis ligt & je wordt geopereerd door een artsassistent-in-opleiding, bezig aan zijn 1e Grote Project?) Maar dat gedrag is iets voor een volgende entry.

Wat we wel kunnen doen dat is kijken naar ‘The Truths about IT Costs’, een artikel van Susam Cramm dat vorige maand verscheen in de Harvard Business Review. Cramm noemt 7 Truths: 1. Enhancements often don’t deliver results commensurate with their costs. Gelukkig, budgetoverschrijding is dus heel ‘normaal’.

2. Projects are often too big and take too long, partly because unnecessary functionality is built into applications. Nu is duidelijk waarom een project planning zo lastig is: u, als klant, stel te veel eisen!

3. Previously purchased applications and infrastructure technology are often underutilized.

Jááren geleden werkte ik eens voor een bank. Aan een bezoekend ICT-er vroeg ik ‘Kun je een schatting geven van het % dat wij gaan gebruiken van deze nieuwe toepassing die jij nu installeert?’ Hij antwoordde: ’Als het voor de gemiddelde medewerker 40% is dan is het veel.’ Let wel: ik was er zelf bij, bij dat besluit voor die investering……

4. Project failure rates are too high. Zie hiervoor.

5. Tech teams do not have sufficient incentive to achieve high quality, and quality is often not measured. Dit is een pijnlijke, als je weet wat er aan bedragen in omgaat.

6.

Managers don’t know enough about the systems that support their areas. Je kan als klant ook niet alles weten. ( & da’s voor sommigen wel zo fijn, zo lijkt)

Cramm tot slot: “Managing these truths is tricky. IT can’t do it alone, because simply saying no to business partners harms relationships with them. Your IT people need support from above. The only path to real progress involves requiring senior IT and division leaders to examine how-not whetherthe seven truths apply to your organization and to confront them head-on. The discipline you develop now will pay off in a big way later. A downturn may prompt you to start managing IT more deliberately, but making better investments and leveraging invested capital never goes out of style.”

Suc6, ook voor de ICT-ers. Dat de CRISIS maar veel nieuw inzicht mag brengen…….

21 april Wat als het Grootste Bedrijf in je woonplaats verdwijnt? (inpakken & wegwezen?)

“Detacheerder Welten gaat Vessem verlaten.” Geen Wereldschokkend nieuws

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

7. IT is too risk averse: “No one ever got fired for buying IBM or Microsoft.” Houdt u deze laatste gedachte nog even vast. (nb; hoewel dit natuurlijk niet voor uw organisatie geldt maar wel voor al die anderen, toch?)

2 6

Slimmer Werken! zou je zeggen, zo’n verhuizing. Dat is het echter wel voor Het Financieele Dagblad. Zij ruimden gisterochtend voor dit bericht zelfs plaats in op hun voorpagina! & Je kan toch niet zeggen dat het voor de media nu al komkommertijd is.

Omdat de lokale papa & mama neringdoenden in Vessem nu getroffen lijken te gaan worden door het vertrek van de detacheerder, is dit voor mij een mooie metafoor voor dat wat Philips onder Boonstra in 1997 voor had, namelijk vertrekken uit Eindhoven, dat wat er in Detroit kan gebeuren als GM onverhoopt haar deuren sluit en dat wat er in Delfzijl gebeurt nu de sodafabriek Brunner Mond failliet is. Wat betekent dat voor de lokale economie?

Als u Het FD leest, & zelfs al opereert u niet binnen de financiële dienstverlening, dan hebt u ongetwijfeld al eerder gehoord van Welten. De 1-2 van Het FD en deze detacheerder, met ’slechts’ 1.000 mensen in dienst, is een opmerkelijk staaltje van mediamarketing; compliment! (m.n. aan Welten c.s.) Maar had u ook al eerder gehoord van het landelijke provinciale plaatsje Vessem? Als u niet in de omgeving woont & u behoorde niet tot de bezoekers van Welten, dan betwijfel ik dat.

“Niet alle middenstanders wanhopen. Sommigen hebben hun eigen droom om het dorp ‘op de kaart’ te houden. Zoals Yvo Kaanen, de nieuwe eigenaar van De Gouden Leeuw. Hij werkt aan zijn businessplan voor een klein congrescentrum met een typisch lokale attractie: een minibierbrouwerij.” meldt Het FD. Prima, zo’n positieve insteek & dat terwijl juist de Vessemse ‘Gouden Leeuw’ optimaal profiteerde van lunchende en succesvol-project-feestvierende Weltenmedewerkers. Je zou dus verwachten dat voor Kaanen de klap het hardst aankomt, niets lijkt minder waar.

In 1997 meldde het Philips van Cor Boonstra dat zijn organisatie het provinciale Eindhoven zou gaan verlaten voor het meer mondaine Amsterdam. Gemeenteraad & Ondernemingsraad vielen over elkaar heen om dit vertrek tegen te gaan. ”Voor de burgemeester van Eindhoven, R. Welschen, komen deze argumenten onverwacht. ‘Wij hadden keiharde statements van Philips dat het hoofdkantoor in Eindhoven zou blijven. Nu blijkt alles opeens anders te zijn. Ik hoop dat Philips nog een keer van gedachte kan veranderen.’” & “De ondernemingsraad zal zich verzetten tegen een vertrek naar de hoofdstad. ‘Philips heeft helemaal niets met Amsterdam. In Eindhoven liggen de wortels van het bedrijf. Die kun je niet zomaar doorsnijden. Als Boonstra zo nodig wil breken met het verleden, moet hij een nieuw kantoor in Eindhoven bouwen. Ik heb nog de stille hoop dat Philips gewoon hier blijft. Maar die hoop is héél stil.’” meldden de media in 1997.

Hoe anders kan het gaan in de regio Detroit (USA) zodra General Motors zich genoodzaakt ziet haar deuren te sluiten. Allerlei scenario zijn daarover al in de media verschenen: “While the direct impact on the national economy would be relatively modest, the Midwest (Motor City Detroit) would be hit hard by the combination of job losses at GM and its suppliers and benefits cuts for the company’s retirees.” aldus Business Week in What If GM Did Go Bankrupt... De hele koopkracht van de lokale gemeenschap zal dan in elkaar storten.

Zover is het in Vessem niet. De meeste werknemers van Welten komen zeer waarschijnlijk niet uit Vessem, dus lokale koopkracht zal nauwelijks afnemen. Sterker nog: Welten gaat niet eens failliet (nb; iets wat de sodafabriek in Delfzijl helaas wel overkomt) maar verhuist met het oog op de toekomstplannen naar één van de weinige locaties in Eindhoven die nog een provinciale uitstraling heeft: het landgoed ‘Eikenburg’ van de Broeders van Liefde. Als de lokale Vessemse

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Uiteindelijk is slechts een deel van Philips verhuisd richting A’dam, werd er van hun aanwezigheid in de hoofdstad zelfs nog een bijzondere film gemaakt, maar waren de gevolgen voor het provinciale Eindhoven als de spreekwoordelijke ’storm in een glas water’. Dat zou dus in Vessem ook zo maar kunnen gebeuren, als iemand het pand dat nu leeg wordt opgeleverd huurt bijv.

2 7

Slimmer Werken! ondernemers slim zijn dan blijven ze zelfs op die locatie hun diensten aanbieden, meeverhuizen met je afnemer zogezegd.

Hoe dan ook, Welten & de sodafabriek Brunner Mond zijn ieder op zich goede voorbeelden van dat wat ons de komende periode nog vaker te wachten staat: het vertrek van de lokale economie.

Bereidt u zich er maar op voor. (‘Nagekomen bericht’: door de crisis is Welten niet meer aan verhuizen toegekomen…..)

22 april Tom Peters was here!

(I amsterdam, volgens Tom P.)

& Dat hebben we geweten! (volgens sommigen über-) Guru Tom Peters was de afgelopen dagen in Nederland. Hij bezocht Nyenrode voor een presentatie en bezocht Amsterdam voor een uitstapje. Voor zijn presentatie gisteren gebruikte Tom 143 slides. (nb; hoezo Power Point achterhaald?). Kon u er niet bij zijn gisteren & wilt u toch zijn presentatie inzien? Hier is de ‘Leadership version’ van zijn presentatie.

Volgens de media, die gisteren bij het event aanwezig was, ’Roept, schreeuwt, zwaait en zwiept, vloekt Tom Peters als het moet en bij dit alles spuugt hij een beetje. Soms in je gezicht. Peters (66) is namelijk altijd boos.’ Nu, als je zijn blog volgt, dan valt dat laatste wel mee. Voor zijn volgers lijkt Peters op die plek best een vrolijke gast.

Dé Tip die Peters ons Hollanders meegeeft is gerelateerd aan diversiteit: – “Bedrijven moeten voor vrouwen bestaan. Zij bepalen 80 procent van alle aankopen, presteren beter op school – in het Verenigd Koninkrijk lopen jongens van achttien zes jaar achter op meisjes -, zijn betere managers, salespersonen, beginnen de meeste bedrijven, hebben sinds 1970 wereldwijd twee van elke drie banen bekleed, hebben bredere netwerken en horen bij het persoonlijker worden van zakendoen.”

Of het nu exact klopt, dat wat Peters hier stelt (nb; soms lijken we letterlijk in alles te geloven wat guru’s ons brengen!), is nog maar de vraag. Voor de aanwezigen was het in ieder geval een aangename belevenis.

28 april De Koekenbakkers van ING. (ING vervaagt.......)

‘Als een bakker geen klanten meer krijgt, geen omzet meer draait en failliet gaat dan wordt hij zijn levenlang achtervolgd door Banken en Overheid om zijn schulden te voldoen. Als een bankier zijn bank naar de ondergang brengt dan verlaat hij het pand in zijn auto met chauffeur.’ Dat zegt de voice-over halverwege het ZEMBLA programma ‘Afrekenen met ING. Deze woorden worden ondersteund met animatiebeelden: een kleine bakkerij, met daarop de melding ‘FAILLIET’, wordt verlaten door een teneergeslagen v/m bakker. Zijn bakkerij is gevestigd naast een Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Maar het leukst van zijn korte bezoek is wellicht nog zijn internationale marketingactie voor Amsterdam en voor het Pullitzer. Tom neemt zijn Petje af voor beiden! Het is duidelijk, Tom was Here! (nb; wie was er eigenlijk zo slim om hem te sponsoren? )

2 8

Slimmer Werken! oranje bankkantoor, een kantoor dat zo te zien duidelijk op instorten staat. Voordat dat pand instort zien we nog net de hoogste baas vertrekken in zijn limousine-met-chauffeur.

Maar nog schrijnender worden deze woorden ondersteund door de volgende beelden: we volgen een cameraploeg die een bouwplaats bezoekt waar een riante villa wordt opgetrokken. Wat blijkt: we zijn op de plaats waar v/m ING momenteel zijn nieuwe onderkomen laat oprichten om daar te kunnen genieten van zijn pensioen. Het ziet er niet naar uit dat Overheid en financiers daar aan zullen kloppen om de laatste ING-schulden bij Tilmant op te eisen. & Mochten ze dat toch doen dan is er ongetwijfeld electronische bewaking om hen tegen te houden.

Vond u dit al ‘leuk’, dan was er nog meer interessants in dit ZEMBLA programma zoals de mening van 2 ING bestuurders.

Het is te prijzen dat ING haar medewerking verleende aan dit programma. Het ING bestuur benoemde 2 van haar leden om de vragen te beantwoordden. De ’slachtoffers’ zijn: = Koos Timmermans, Chief Risk Officer van de ING Group (‘juiste man op de juiste plaats’ hier, zou je zeggen: RISKS!) & = Eli Leenaars ‘gewoon’ Lid van de RvB, blijkbaar. Beide heren wringen zich in alle bochten om het ING Beleid van de afgelopen jaren goed te praten, waarbij de Rode Draad is: ‘ING is cruciaal voor de Nederlandse economie!’ & Dat dit alleen al reden genoeg is voor onze Overheid om hen niet te laten vallen!

Na lang trekken & duwen is Timmermans nog wel bereid om enige excuses aan de ZEMBLA kijkers aan te bieden! (Zelfs al waarschuwt een jurist hem voor de mogelijke claims uit de VS! hij haalt er i.i.g. het Wereldnieuws mee.) De goedlachse Leenaars daarentegen ziet geen enkel kwaad in dat wat hij & de zijnen, als eindverantwoordelijken, aan minder goeds hebben aangericht. Sterker nog: hij heeft besluiten genomen in het belang van de organisatie die zelfs een negatieve invloed hadden op zijn persoonlijke beloning! ‘Dus wat zeur je nou?’, zie je hem bijna denken.

Deze opmerking van Leenaars in interessant. De vraag van de interviewer was: ‘Omdat de beloningen voor de bestuurders sterk gerelateerd zijn aan de winsten van de onderneming en de Overheid je altijd zal steunen (‘dus wat voor risico loop je nu eigenlijk?’), neem je dan niet veel meer risico’s om daar vervolgens zelf beter van te worden?’ Leenaars is dus van mening dat zijn Bestuur altijd verantwoord heeft gehandeld, zelfs ten nadele van de eigen portemonnee! Omdat nu dat laatste niet wordt bevestigd door de kwartaal- & jaarcijfers (waaruit blijkt dat er juist een stijgende lijn zit in de beloning van RvB en RvC, zelfs een sterk stijgende lijn in de laatste jaren), zet dit feitelijk alle antwoorden van hem in een twijfelachtig daglicht……

Nee, deze heren in ING’s RvB & RvC zullen niet worden achtervolgd als de Overheid i.c. wij belastingbetalers ons geld komen opeisen. Is het voor hen dan niet veel verstandiger als zij, net als die failliete bakker, nu de deur achter zich dicht doen om het juist door hun acties op in storten staande pand te verlaten? Het zou op zijn minst te prijzen zijn.

YouTube: ‘Demolition’

04 mei Als je je medewerkers ontslaat, ontsla dan ook je klant.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Helemaal wrang wordt het als in het programma nog eens duidelijk wordt dat zelfs de v/m strijders tegen ‘exceptionele beloningen’ (W. Kok in 1997) Wim Kok en Lodewijk de Waal er nu, op het pluche van de macht, een ‘iets ander mening’ (sic.) op na houden.

2 9

Slimmer Werken! (solly, you'le filed...)

Zelfs het ooit zo geprezen LOGICA ontkomt er niet aan: 300 medewerkers worden nu ontslagen.

LOGICA is weer een bedrijf in een lange rij die op dit moment hun ooit-zo-gewaardeerdemedewerkers toch maar op straat zet. Als je dan toch je medewerkers ontslaat, omdat zij geen toegevoegde waarde meer leveren, is het dan ook geen goed moment om de toegevoegde waarde van je klanten tegen het licht te houden? Om zo ook afscheid te nemen van die klant, dus.

Dit kan zinvol zijn om het ’simpele’ feit dat de band tussen medewerker en klant vaak toch al neigt naar ongezonde proporties. ‘Klant en medewerker zijn zo intiem met elkaar verbonden dat ik niet zou weten hoe je die los van elkaar zou kunnen zien.’ aldus WALKER Information’s Marc Drizin vorige week in Sloan Review.

Tevreden Medewerkers leiden tot Tevreden Klanten, da’s inmiddels al ruim voldoende aangetoond.

Als we het daar over eens zijn dan is het omgekeerde (dus) ook waar: ontevredenheid leidt tot ontevredenheid. Kortom: beste klant, ook voor u geldt You’re Fired!

Fred Reichheld, toch wel de initiator van Klanten, merkt over de huidige CRISIS op: “Now, corporate leaders have much more leverage, not just to think about the next quarterly profit, but also to think about core principles and loyalty. Unfortunately most leaders can’t tell you what it means to be loyal – that failure has led to mediocre service and high prices that alienate customers and employees alike.”. Voor de CRISIS stond Loyaliteit bij de meeste organisaties al niet Hoog in het vaandel, nu is het al helemaal een non-issue.

Nu besef dan dat de kwaliteit van je dienstverlening, bij het bestaande klanten corps, ook afneemt.

Om te voorkomen dat je klanten (nb; ook hier gaan vaak de Besten als eerst!) je op eigen initiatief gaan verlaten kun je wellicht beter zelf als 1e prioriteit kijken naar de opbouw van je klantenportefeuille en afscheid nemen van die klanten die toch al weinig tot niets toevoegen…..

Maar, ATTENTIE!, let daarbij wel op: “When you let someone go, try to put together a safety net, do the best you can do, provide relocation support. Treat these people as potential future customers and potential future employees – as if they will one day be in a position to send business to your company.” aldus Heskett.

Goed afscheid (kunnen) nemen, van zowel medewerker als klant, is dus ook een Kunst!

NB; Wellicht het Beste (sic.) voorbeeld hoe je van je klanten afkomt

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Service Profit Chain’s James L. Heskett, toch ook niet de minste, merkt op: “Those who take the easy, immediate approach of downsizing without sizing up opportunities to do something more imaginative are going to have problems.” Korte termijn denken is dus niet dé oplossing. Wat dan wel?

Heskett: “The smartest companies today, even when they’re in trouble, are moving employees around, having them share jobs, having them work reduced hours so the company can preserve jobs.

Although the jobs may be different and may not add up to the same number of hours or amount of compensation employees enjoyed during the best of times, at least these people are still working.

That creates trust between employees and management, and that’s going to affect how these employees deal with customers. Tough times are a great time to reinforce to everyone in the organization that they are there to serve customers – that the company isn’t going to abandon customers either.” Mooi natuurlijk, dit advies, maar als je nu net als LOGICA niet beschikt over de financiële middelen om dit SHRM Plan uit te voeren, wat dan?

3 0

Slimmer Werken!

08 mei Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen levert je Succes (en zelfs Geld) op.

‘Doe dat nu niet Joop, al die randverschijnselen. Concentreer je maar op je kernactiviteit: voetbal! Daar ben je voor aangesteld en dat levert je uiteindelijk veel meer op.’ Woorden van die strekking zei analyticus Johan Dersen woensdagavond tegen FC Twente voorzitter Joop Munsterman in de uitzending van Pauw & Witteman.

Munsterman vertelde zojuist met veel enthousiasme over dat wat zijn club allemaal doet aan ondersteuning van de lokale gemeenschap. Dat varieert van teamspelers die op bezoek gaan bij gezinnen om hen te wijzen op de integratie van de ouders c.q. het overdadig lichaamsgewicht van jongeren tot het beschikbaar houden van een speciale skybox geschikt voor terminale patiënten.

Het zijn supporters die zo kort voor hun overlijden nog 1x een bezoek willen brengen aan een wedstrijd van hun kluppie. Dat kan, bij FCTwente.

Derksen twijfelt dat dit iets toevoegt aan de essentie van de onderneming FCTwente. Ik ben het daarmee niet eens. Voor mij heeft deze wijze van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen juist bijgedragen aan het succes dat FCTwente dit voetbalseizoen behaalt: voorronde Champions League.

(Een) knappe prestatie(s) voor een provinciaal kluppie & 1-tje die hen ook nog eens geen windeieren gaat leggen Nu is FCTwente natuurlijk niet de enige professionele voetbalclub die meer doet voor de supporters/lokale omgeving. (ook) Spelers van andere clubs brengen rond Sinterklaas bezoek aan ziekenhuizen en kinderopvangtehuizen. Er zijn zelfs clubs die naast hun stadion een begraafplaats inrichten voor de supporters die het tijdelijke met het eeuwige verruilden; hoever kun/wil je gaan?

Wat wel opmerkelijk is bij Munsterman c.s. dat is dat zij in de contracten met hun spelers expliciet deze maatschappelijk (verantwoorde) rol hebben opgenomen. In de overeenkomst staat dus vastgelegd dat de speler zich, naast zijn beroepsmatige activiteiten op het veld, ook inzet voor andere activiteiten. Activiteiten die (veel) verder gaan dan het na de (zelfs verloren) wedstrijd opdraven in het sponsor home, het doorknippen van linten c.q. het lopen op de catwalk.

Nee FCTwente verplicht haar werknemers om ook een maatschappelijke rol te spelen. Opmerkelijk, dus.

‘An increasing number of employers view Corporate Social Responsibility as key to long term success.’ meldt het Investors in People. Dit geldt hier dan m.n. voor Britse organisaties, in ons land zal het uiteindelijk toch niet veel anders zijn (hoop ik). & Is het dan misschien toch minder van belang voor de werkgever, MVO, dan toch op zijn minst wél voor de werknemer: meer & meer laten onderzoeken zien dat, m.n. de jongere, werknemers op zoek zijn naar ‘zingeving’ bij de werkgever van hun keuze. Die zingeving zou je ‘zo maar’ een extra stimulans kunnen geven.

Een stimulans die je Boven je zelf uit laat stijgen, zelfs boven concurrenten als AJAX & PSV……..

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

MVO levert Resultaat op, da’s inmiddels al voldoende bewezen. Wat je daarbij wel dient te doen is dat het dan ook met overgave gebeurt, dat je organisatie niet MVO-t als window dressing maar dat je jezelf er ook écht aan Committeert!

3 1

Slimmer Werken!

14 mei WOC of het effect van Management by Fear het ziet er dus naar uit dat dit verdwijnt.....

‘Als de wereld niet snel doeltreffend actie onderneemt tegen de klimaatverandering, dan zullen deze eeuw miljoenen mensen op de vlucht slaan in de streek rond de Koraaldriehoek in Zuidoost-Azië.’ Dit bericht kwam gisteren uit Jakarta, de plaats waar momenteel de World Ocean Conference 2009 plaatsvindt.

Hoe belangwekkend het probleem ook is, afstervend koraal, bij mij riep het bericht toch direct het beeld op van Management by Fear! Als je het probleem, of de uitdaging, maar ruim voldoende onderstreept met de “Grote Getallen” dan kan het niet anders of er wordt Actie ondernomen! Het kan niet anders of Mensen komen nu eens écht in Beweging. Iets wat zij over het algemeen niet doen als je hen meer serieuze, zelfs gevalideerde, informatie geeft……

Een interessant fenomeen dat Management by Fear!, zeker in tijden van CRISIS!!

In zijn januari 2008 artikel Love and Fear and the Modern Boss gebruikt Sott A. Snook voor het begrip Management by Fear Niccolò Machiavelli’s ’standaardwerk voor leidinggevenden’ Il Principe. Snook: “Five hundred years ago, Niccolò Machiavelli posed the question of whether it is better for a leader to be loved or feared, concluding that if you can’t be both (and few people can), being feared is more effective.”

Snook gaat verder: “Even in the developed world, plenty of leaders still rely on fear, and many people continue to put up with it. One reason is simply that people rationalize the fear model as “just the way things are done around here,”!” De zweep er over zo gezegd, zeker als het spannend wordt, zoals nu. Het is ook helemaal niet erg, dat angstaanjagend gedrag van u, sterker nog: uw medewerkers verwachten het van u!

‘Maar,’ zegt u nu, ‘ik ben helemaal niet zo’n harde. Ik ben me er helemaal niet van bewust dat ik mijn mensen angst aanjaag. Dus dat doe ik waarschijnlijk dan ook niet, managen by fear.’ Laten we dan even naar Deming gaan.

’First performance evaluations (nb; een ‘vast onderderdeel’ van MbO) encourage short-term performance at the expense of long-term planning. They discourage risktaking, build fear, undermine teamwork and pit people against each other for the same rewards. (….) The result is a company composed of prima donnas of sparring fiefdoms.’ (’sparring fiefdoms’ => ‘koninkrijkjes’) ‘Second, an insidious side effect is that MbO also increase reliance on numbers. Because they measure short-term result, there is tendency to consider only evidence that can be counted. The number of designs an engineer turns out, for example, with no consideration of their quality. Merit ratings also depend on the subjective judgement of supervisors. One’s rating may differ very widely, depending on the boss.’ (‘merit rating’=> beoordeling).

Kortom, te veel én alleen vertrouwen op de Grote Getallen is op zijn minst niet handig. Zeker niet als ze ook nog eens met de nodige Angst worden gebracht. Enige validiteit, subjectiviteit & (optimale) communicatie kan handig zijn.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Volgens W. Edwards Deming, jawel die Deming, was het begrip Management by Fear bij de publicatie van het boek The Deming Management Method in 1988 al zover gedevalueerd dat hij zelfs Management by Objectives (NB; u kent dat wel, u stuurt op resultaat) op 1 lijn plaatste met Management by Fear. Zijn motivatie:

3 2

Slimmer Werken!

Nb; v.w.b. de oceanen & de flora & fauna aldaar is er toch werk aan de winkel, willen we er van kunnen blijven genieten; in meerdere opzichten.

YouTube: ‘Super Slo-Mo Surfen’

25 mei Heren: ben een Pooier, Toverknol, Engel of Angsthaas. (kijk, een toverknol (m))

‘Je moet leren hoeren, sloeren, bitchen en kwezelen.’ Dit is 1 van de adviezen die deze week verschijnen in het blad Management. Het is deze keer een speciale uitgave, een themanummer: ‘Vrouwen naar de Top’.

In de bijdrage ‘Vrouwen naar Boven, hoe moet het wél als vrouw naar de top?’ adviseert coach Ellen Söentken de vrouwelijke managers ‘Wees hoer, heks, maagd of kwezel.’ & Söentken meent het nog ook (….); vereist dat toch stereotiep gedrag van de dames?

Maar da’s voor mij helaas niet het enige hiaat in dit ‘ themanummer’. In de bijdrage ‘35 onder 35′ komen jonge vrouwelijke managers aan het woord. Zij laten zien dat ‘managen toch écht geen mannending is!’ Mooi maar waarom ontbreken dan in dat overzicht bijv.de vrouwelijke officieren binnen onze Krijgsmacht? Dat zijn er toch al heel wat & als er ergens een plek is waar je je als manager kunt uitleven…..

Diversiteit, en daarbij ook Gelijkheid(!), het blijft een dankbaar onderwerp. ‘Wat er dan zo al bij komt kijken’:

The impact of not treating people fairly has not only far reaching impact on those directly affected but also damages the wider workplace culture. Where inequalities occur there is a risk to the reputation of an organisation within the business community and beyond. Likewise, the exclusion of individuals or groups has an equally devastating impact on those affected, as well as denying an organisation of the skills that a diverse employee base can bring.

Diversity is now seen as an important business issue and there is an ever increasing amount of guidance available for employers to encourage them to be more diverse. Diversity is what makes people different from each other.” (bron Investors in People) Diversiteit is dus niet ‘zo maar iets’ wat je er ‘ff tussendoordoet’. Juist dat maakt de implementatie daarvan blijkbaar zo lastig. Je bent het niet gewend. Tot nu was het geen onderdeel van je Strategie.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

=> Equality of Opportunity => Recruitment => Valuing Difference => Diverse Talents => Strategic Linkages => Developing Leaders => Continuous Improvement

3 3

Slimmer Werken!

Diversiteit & dan niet uitsluiten een focus op jonge vrouwen is een onderwerp waarover het laatste themanummer nog niet is geschreven. M.a.w. er zal nog wel véél meer over verschijnen. Wellicht stopt dat pas als wij mannen volledig zijn verdwenen uit de toplagen van organisaties.

Daarom mannen, kom op & versnel dat proces: ben een pooier, toverknol, engel of angsthaas.

27 mei Stilte! Bankiers op Examen!

Minister Bos komt binnenkort met een Wetsvoorstel waarin is vastgelegd dat bankiers eerst een examen afleggen voordat zij aan hun Zware Taak beginnen; goed idee, zo lijkt. De Belangen waarmee de dames & heren bankiers te maken hebben zijn zo Groot, dat enige ‘kennis van zaken’ geen sinecure is. (nb; Vraag is alleen nog wat doe je met de zittende bankiers, bankiers die niet slagen voor hun examen? Dat terzijde.)

Het idee voor dit bankiersexamen is afkomstig uit het recent gepubliceerd Maas Rapport.

Uitganspunt van dit rapport: ‘Herstel van Vertrouwen’ & daarin past een bankier met Kennis van Zaken. Het idee komt op een moment dat een relatief groot aantal cliënten van de banken hun vertrouwen in de bankiers hebben verloren. Cijfers over de het vertrouwen van de Nederlandse cliëntèle zijn niet hard, die van de Amerikaanse bankconsument wel: Only 8% of Consumers Have Full Confidence in Financial Service Cos meldde Waggener Edström in maart. Da’s niet veel, 8%.

Passend in dit verhaal is ook dat Harvard Business Review volgende maand komt met een casus waarin de vraag wordt gesteld: ‘Dient een bank, die zojuist een forse Overheids bijdrage ontving, een Dank-Je-Wel campagne te starten?’; interessant. Het brengt je ‘zo maar’ op het idee om ‘het oefenen met het zeggen van Dank-Je-Wel’ op te nemen in dit nieuwe bankiersexamen.

Even een korte blik op de reacties op de HBR Case Do You Thank the Taxpayer for Your Bailout? van Randle D. Raggio. Eenartikel waarin de fictieve bank Reliant Share steun ontving t.b.v. $ 5 miljard.

Alan Parker is chairman van Brunswick Group: “I am not sure thank-you ads will be effective. The government money is not a gift. This is the problem with using the term “bailout” to describe such assistance in the United States and other countries. It implies that governments feel that the banks and the people working in them are worth rescuing for their own sake.”

C. William Pollard, v/m CEO van ServiceMaster: “ReliantShare needs to be very careful about who gets involved in the campaign. You need to have communication skills and an understanding of the public’s worries. Whomever ReliantShare picks to communicate this message will need to talk in simple language about complicated stuff, and no one should underestimate how difficult that is.”

Kortom: het is nog niet zo eenvoudig om goed Dank-Je-Wel te zeggen, vandaar dat examen.

Grappig is nog, tot slot, dat McCullough er in zijn commentaar de naamgever van dit jaar bij haalt: “But to explain people’s compulsion to express gratitude, you need Darwin. Humans wouldn’t have Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Michael McCullough professor of psychology aan de University of Miami in Coral Gables, Florida: “If this idea of expressing gratitude for the taxpayers’ $5 billion lifeline is successful, it could increase customers’ loyalty and reduce their bitterness about the money the government took out of their pockets to help the bank. If it fails, ReliantShare could come off looking more ham-handed, selfserving, and irresponsible than ever.” M.a.w. er zit een risico aan deze Dank Je campagne: hoe betrouwbaar kom je over bij de cliënt? Vertrouwt hij/zij je toch/nog niet dan werkt het tegen je.

3 4

Slimmer Werken! evolved a tendency to express gratitude if its only effect was to put their indebtedness up in lights for their creditors to see. Natural selection doesn’t keep cognitive mechanisms around that aren’t paying their way. People who developed a mechanism solely so they would settle their debts more quickly would have been outcompeted aeons ago by those willing to let their debts pile up. There must be some benefit to expressing your gratitude that, on average, outweighs the cost.” Biologie ook al als ondereel van het bankiersexamen, dat wordt studeren!

Zoals hij bijv.

You Tube: ‘The Exam’

28 mei Strategie bepalen zonder Blinde Vlekken (verhip, een blinde vlek.)

Het intellect van IBM deed recent onderzoek naar de wijze waarop 225 van de Grootste ondernemingen in deze hectische tijden tot de bepaling van hun Strategie komen. De conclusie is schokkend: besluiten worden genomen zonder dat men beschikt over de juiste informatie en de ‘blinde vlekken’ die ontstaan tijdens deze besluitvorming, worden steeds groter. (nb; Een “blinde vlek” is ‘het onvermogen om voor de hand liggende fenomenen waar te nemen, vooral als ze voor die persoon normaal of vanzelfsprekend zijn.’ ) Opereerde men kort geleden nog vooral op basis van ervaring en intuïtie, dat voldoet nu niet meer. De reden waarom men nu niet meer in staat is om tot een weloverwogen Strategisch oordeel te kunnen komen lijkt dan ook logisch: “It’s easy to understand why business leaders regard their experience and intuition as inadequate tools for optimizing their enterprises. In addition to all the new information being created every nanosecond, permanent and far-reaching changes are being shaped by multiple global forces that include a new economic environment, along with the familiar forces of a shrinking and flattening world. Routines persist but everything is just so different and very little feels familiar.” Ondernemen is niet meer wat het was…..

Maar: gelukkig hebben de onderzoekers TIPS, tips voor Intelligente Organisaties!



instinct & intuïtie



correctief vermogen



een schema van jaren, maanden, weken



menselijk inzicht



als ondersteuning bij besluitvorming



efficiency als doel

De NIEUWE benadering van Strategische Planning richt zich op de INTELLIGENTE ORGANISATIE, de organisatie waar (goede!) Informatie Leidend is & gebaseerd is op: 

FEITEN Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De oude benadering van Strategische Planning kende een (lichte) focus op het principe van de ‘Lerende Organisatie’ & was dan ook gebaseerd op:

3 5

Slimmer Werken! 

het Plan is DIRECTIEF



het dominante tijdsschema is: UREN, MINUTEN, SECONDEN



kent een BETEKENISVOLLE TOEPASSING



aanzet tot ACTIE



OPTIMAAL toepasbaar

‘Iets nieuws’ dus. Maar dat je dit niet zo maar lukt, zo’n transformatie van Lerende naar Intelligente Organisatie, mag duidelijk zijn. De (nieuwe) Intelligente Organisatie is: => “Aware; Gathers, senses, and uses structured and instructured information from every node, person, and sensor within the environment. => Linked; Connects internal and external functions front to back across geographies in a way that aligns to desired business outcomes. => Precise; Uses only the most relevant information to support timely decisions/actions closer to the point of impact and consequence. => Questioning; Reserves the right to get smarter by challenging its status quo while creating new opportunities. => Empowering; Enables and extends employees’ memory, insight and reach, as well as the authority to decide and act. => Anticipating; Predicts and prepares for the future, and instead of just reacting to or correcting actions, it also steers and evaluates trade-offs.”

Mooie ontwikkeling die het intellect van IBM hier voorspelt in hun rapport Business Analytics and Optimization for the Intelligent Enterprise, 1-tje die mij wel aan staat. Maar ook 1 die voor veel organisaties nog (héél) ver weg is. Reden: vaak beschikken zij nog niet over een écht Strategisch Plan ‘oude stijl’ & het kan handig zijn om toch eerst eens door dat proces te gaan voordat je het Plan hebt om een Intelligente Organisatie te worden…..

08 juni

(CEO on a Speed Date)

Soms missen managers de aansluiting met de werkvloer & hebben ze eigenlijk geen idee wat zich daar allemaal afspeelt. Michel Tilmant. Deze onbekendheid is zelfs een relatief veel voorkomend fenomeen zodra organisaties zich verdelen over meerdere locaties. Als die locaties zich dan ook nog eens in het buitenland bevinden, je bestuurt dus een multi- of transnational, dan is het vaak helemaal onbegonnen werk om als CEO écht op de hoogte te kunnen zijn. Wat is dan dé oplossing? Je gaat je directiekamer uit & op pad! Je gaat op speeddating!

Zo noemen we van af nu het aloude Management.

Een mooi voorbeeld van dit speeddaten leverde vorige week President Barack Obama. In 6 dagen tijd bezocht hij even zoveel landen. Voerde hij gesprekken met relaties op het Hoogste Niveau, hield presentaties en inleidingen voor groot publiek, had tussendoor zakenlunches & voerde ook Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Speeddating, de nieuw term voor Management by Walking Around.

3 6

Slimmer Werken! gesprekken met lokale medewerkers. On Top of it All vond hij ook nog tijd om lokale bezienswaardigheden te bezoeken. Compliment.

Als je dan op de beelden ook nog eens ziet hoe fris & fruitig Obama dit alles ondergaat (nb; dat in tegenstelling tot sommigen in zijn gevolg), dan toont dat aan dat hij niet alleen beschikt over een ‘van alle faciliteiten voorzien’ reismiddel nl. de Airforce One maar ook over een prima conditie. Een conditio sine qua non dit laatste, voor een speeddatende CEO dus.

Het was weer een opmerkelijke rondreis van Obama, 1-tje waarop het laatste commentaar nog niet is geleverd. Maar ook 1-tje die nieuw historisch inzicht opleverde! Barack Obama blijkt een rechtstreeks afstammeling te zijn van de vermaarde Farao Tut Ankh Amun……. Zie hier het bewijsmateriaal.

YouTube: ‘You Look Like King Tut.’

30 juni Nog maar eens over het verhogen van de AOW leeftijd (wanneer ontploft ie?)

‘Het fraaie van hogere AOW-leeftijd is dat het kosten bespaart én arbeidsparticipatie verhoogt’ ‘Het niet-fraaie is dat je niet kijkt naar de echte kostenexplosie, namelijk in de gezondheidszorg’. Dit stond er dit weekeinde in Het FD bij een interview dat Martin Visser had met Agnes Jongerius. Jongerius heeft het bij het Kabinet voor elkaar gekregen dat het besluit voor een verhoging van de AOW leeftijd is uitgesteld tot het najaar. Toch lijkt dit slechts uitstel van executie. Als je het interview ‘tussen de regels doorleest’ dan lijkt het er sterk op dat Jongerius zelf dit onderwerp ook is gaan beschouwen als de spreekwoordelijke steen om haar nek.

Voor degenen die het besluit over dit onderwerp gaan nemen dit najaar, m.n. de SER, is het leerzaam om zich te verdiepen in het zojuist verschenen OECD rapport ‘Society at a Glance 2009′ en de publicatie van The Economist dit weekeinde “A special Report on Ageing Populations: A Slow Burning Fuse”. Het lontje van deze bom brandt langzaam op…..

Conclusie die je kan trekken uit al die info: verhogen die AOW leeftijd, zelfs 67 lijkt nog te laag.

Aan de ene kant: “From an economic point of view, getting people to work for a few more years would solve many of the problems associated with ageing populations. By carrying on, those workers will not only save the public purse money by not drawing a pension but will also continue to pay taxes and social-security contributions, so those extra years are doubly valuable.” Financieel voordeel dus, als we mensen langer laten doorwerken. Dat zegt ook Jongerius: ’Het fraaie van hogere AOW-leeftijd is dat het kosten bespaart én arbeidsparticipatie verhoogt’. Omdat er nu veel minder zware lichamelijke arbeid is dan, bijv., in 1970 en omdat ouderen nu gezonder zijn ‘dan ooit’, hoeft e.d. besluit geen fysieke problemen op te leveren. Dat staat dus in contrast tot de opmerking van Jongerius: ‘Het niet-fraaie is dat je niet kijkt naar de echte kostenexplosie, namelijk in de gezondheidszorg’. De toekomst zal het leren, zeggen we dan.

Aan de andere kant: “It is worth bearing in mind that if many more older people were to stay on in the formal economy, some of the things they now do outside it and without monetary reward would Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het OECD rapport ‘Society at a Glance 2009′ gaat nog veel verder: over ontwikkeling, over armoede, over gezondheidszorg, zelfs over zelfmoord…. The Economist geeft op het rapport commentaar zoals we dat van hen gewend zijn: zij bekijken het onderwerp van de bekende ‘2 kanten’.

3 7

Slimmer Werken! fall by the wayside. Many newly retired folk sign up for voluntary work, and many more get drafted into family duties, looking after grandchildren or frail old parents. Such unpaid work does not show up in the GDP figures. If the people who do it held down regular jobs, much of those things would have to be paid for-or would not get done at all.” Geen mantelzorgers meer beschikbaar dus & dat terwijl menig verzorgingshuis juist schreeuwt om deze vrijwilligers. Sterker nog: het kan zijn dat een gemiddeld verzorgingshuis in de problemen komt als er geen vrijwilligers/mantelzorgers meer beschikbaar zijn……

The Economist neemt geen besluit, dat laten ze aan de Politiek over. Wel merken ze nog op: “STOP thinking for a moment about deep recession, trillion-dollar rescue packages and mounting job losses.

Instead, contemplate the prospect of slow growth and low productivity, rising public spending and labour shortages. These are the problems of ageing populations, and if they sound comparatively mild, think again. When the IMF earlier this month calculated the impact of the recent financial crisis, it found that the costs will indeed be huge: the fiscal balances of the G20 advanced countries are likely to deteriorate by eight percentage points of GDP in 2008-09. But the IMF also noted that in the longer term these costs will be dwarfed by age-related spending. Looking ahead to the period between now and 2050, it predicted that “for advanced countries, the fiscal burden of the crisis [will be] about 10% of the ageing-related costs” (see chart 1). The other 90% will be extra spending on pensions, health and long-term care.”

M.a.w.: zorgen maken over het overheidstekort omdat er nu miljarden in de economie worden gepompt heeft nauwelijks toekomstig effect omdat de kosten van de vergrijzing een veelvoud zullen zijn van deze miljaren. ‘Mooi’.

Overigens, hoe komt het eigenlijk dat wij dit cruciale besluit over een verhoging van de AOW leeftjd hebben uitgesteld tot het najaar?

10 juli Hoe ziet Micro Financiering er uit in tijd van CRISIS? (ondernemen op de kleine schaal)

Micro Financiering opgezet door Muhammad Yunus & op handen gedragen door o.m. Prinses Maxima, inmiddels een wijd verbreid fenomeen binnen de 3e Wereld landen. Hoe staat het er eigenlijk mee, met Micro Financieringen in deze tijden van CRISIS? Worden deze ‘financieringen’ (een échte bankier ligt nu al op de grond van het lachen….), waarbij $ 100,- een “Grote Financiering” is, ook getroffen door de huidige Economische Malaise?

De Centre for the Study of Financial Innovation herhaalde het onderzoek onder Micro Financiers van vorig jaar & publiceert nu het rapport ‘Microfinance. Banana Skins 2009, Confronting Crisis. Leuk om eens een heel ander Jaarverslag te lezen. In vogelvlucht: in 82 landen zijn er 1.200 Micro Financiers (MFI’s) werkzaam. Zij hebben samen 64.000.000 leners en 33.500.000 spaarders. Beide aantallen groeiden het laatste jaar met 25%, een dito toename is dit jaar te verwachten. Het getotaliseerde balanstotaal van de 1.200 MFI’s bedraagt $ 32 miljard. Valt niet tegen, hoewel het natuurlijk in schril contrast staat met bijv. het balanstotaal van Rabobank: € 612 miljard. Het rapport laat zien dat ook de MFI’s nu financiële risico’s lopen. Toch is er 1 lichtpuntje, een lichtpuntje waarvan de Grote collegae nog iets kunnen leren. De onderzoekers stellen:

ManagementPro: Slimmer Werken

Ik kan de bankiers onder ons gerust stellen: Jawel. Ook de bankiers die Micro Financieringen verstrekken worden getroffen door de Mondiale Economische CRISIS.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

3 8

Slimmer Werken!

“A positive forward-looking view. Microfinance institutions have traditionally proven resilient and could emerge from the crisis “with a better reputation for looking after their customers than mainstream banks.” Mooi.

Mag het rapport iets zijn voor bankiers, de bijbehorende Power Point presentatie is voor iedereen een AANRADER!!! MIT noemt het in haar commentaar een Stunning Power Point Slide Show worth downloading. & Dat is het: verbijsterend! Zo ziet u Micro Financiering niet alleen in woord & daad maar ook nog eens in prachtige beelden.

Overigens, wanneer worden de klanten van onze banken in een PoPo gepresenteerd?

15 juli Waar is Bram Tankink?

(Is Bram er weer bij in 2010?)

De Tour de France is al weer ruim 1 week bezig, da’s mooi want La Grande Boucle blijft een jaarlijkse bron van inspiratie. Niet omdat ik zo’n wielrenliefhebber ben, de dames thuis hebben meer last van die ‘koorts’, wel omdat het organiseren & beheren van zo’n Tour de Force vanuit organisatie ontwikkelaars perspectief interessant is om te volgen.

Zo vraag ik me deze keer af: waar is Bram Tankink? Vorig jaar verscheen deze Haaksberger iedere avond op tv en gaf hij op een gortdroge manier en met een dialect doorspekte stem zijn scherpe analyse van de dagelijkse etappe.

Dit jaar is Bram Tankink ‘in geen ‘Franse e/o Spaanse velden of wegen te bekennen’……

Maar ja, zoals gezegd Bram is er niet. Maar voor u is het dus interessant om altijd over een ’spreekstalmeester’ te beschikken. Ook al valt er niets te melden over uw organisatie, uw ‘meester’ levert altijd aandacht op!

Overigens, Bram is momenteel in Oostenrijk.

21 juli TIP: neem alles op! (is het een microinsect of een micromicrofoon?)

Vraag: “De laatste tijd komt het steeds vaker voor dat medewerkers een gesprek dat zij hebben met hun leidinggevende of P&O willen opnemen. Dit geldt voor diverse gesprekken, frequent verzuimgesprek, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Bram’s afwezigheid is jammer, niet alleen voor ons kijkers maar ook voor de zendtijd van de media en niet te vergeten voor de (tot nu) onder de maat presterende Nederlandse Tourploegen. Als je als ploeg ’s avonds niet in beeld bent omdat je naliet de etappe succesvol af te sluiten, dat kan het toch handig zijn dat je in je ploeg over een soort ’spreekstalmeester’ beschikt. Een type annex Bram Tankink die dan ondanks alle misère toch nog media aandacht voor de teamsponsor weet te genereren. Financieel gezien is dat errug handig. Het kan bij de evaluatie zo maar het verschil maken voor de sponsorinvestering voor volgend jaar.

3 9

Slimmer Werken! functioneringsgesprek enz.

Is dit toegestaan, kan je “gewoon” weigeren? Tot nu toe heb ik dit altijd geweigerd, als ze willen kan er altijd iemand bij het gesprek aanwezig zijn. Kan iemand mij hiermee helpen.” Deze vraag stelde Karin in het forum van HRBase & jawel, ik kon helpen. Mijn reactie: “Het is i.i.g. netjes, Karin, dat je collegae de moeite nemen om je te melden dat ze het gesprek opnemen. Dankzij onze gadgets is het opnemen in beeld & geluid nu een fluitje van een cent, een detective diploma is daarvoor niet nodig. Dat bijna alles wordt opgenomen daarover kan o.m. Kay van der Linden meepraten.

Als het gesprek wordt opgenomen zonder dat jij het weet dan is het nog maar de vraag of de opname rechtsgeldig is (nb; toch vaak het doel van degene die het opneemt), dat laat de uitspraak in het kort geding dat Albert Verlinde aanspande tegen BNN (ook) zien.

Wellicht is het raadzaam dat werkgevers, beter nog: organisaties, er aan wennen dat alles wat ze doen/zeggen onder een vergrootglas wordt gelegd. In zo’n geval zou je na kunnen gaan of het niet het beste is standaard alles op te nemen, met medeweten van iedere betrokkene natuurlijk. (nb; er zijn al organisaties waar dit gebeurt…..)”

Overigens, wat je ook kan doen dat is: je in je positie altijd bewust zijn van je gedrag, van je Communicatie! Dan hoef je niet bang te zijn voor opnames. & Weet: Managen is tenslotte TopSport.

The Times they are a Changin, zong Bob Dylan jáááren geleden al.

23 juli Matthew Robson (15) zet Financiële Wereld op zijn kop.

Twitter is (alweer) achterhaald, sterker nog het is zinloos want het blokkeert je pda en niemand kijkt naar je profiel. SMS-en blijft de voorkeur houden. Alles wat er op papier of in print verschijnt is irrelevant. Reclame die voorbijkomt op metershoge billboards, op tv & internet, daar letten ze niet op. Tieners consumeren veel meer media dan generaties voor hen. Films zijn daarbij favoriet, niet voor de inhoud, wel voor het sociale contact dat dit hen oplevert. Ook tv lijkt achterhaald, internet biedt tieners de mogelijkheid programma’s te bekijken waar en wanneer ze dat zelf willen. Touch screen in een gadget is favoriet. & Nog het meest schokkerend: ze willen niet betalen voor de content die ze op hun gadgets kunnen binnenhalen! (nb; de reden is héél simpel: ze hebben geen geld) Dit bericht werd vorige week door Morgan Stanley de wereld in gestuurd, de Financiële Wereld in & dat hebben ze geweten!

De 15 jaar oude tiener Matthew Robson heeft, bij hoge uitzondering , een stageplaats gekregen bij het prestigieuze Morgan Stanley. MS, net wakker geschud door de CRISIS, had zich blijkbaar voorgenomen om voortaan beter te luisteren naar signalen uit de markt(?!). Die mogelijkheid deed zich voor op het moment dat Matthew de marmeren hal binnenstapte. Deze keer werd een stagiair niet ingezet om te kopiëren, om koffie te halen bij Starbuck’s of maaltijden bij KFC, nee aan deze stagiair werd gevraagd een marktonderzoek te doen onder zijn leeftijdsgenoten met de opdracht: wat zij verwachten van de informatie en entertainment industrie? Een Prima Idee & Groot Succes, deze actie, dat zou al zéér snel blijken. Maar ook een opmerkelijke…..

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Prima idee, jongen! Toch?)

4 0

Slimmer Werken!

29 juli ZAPPOS: klantenservice is (veel) geld waard!

(ZAPPOS = Klanten Service.)

Tony Hsieh heeft zijn geesteskind ‘ZAPPOS overgedragen aan AMAZON en dat voor een bedrag van $ 930 miljoen. Zijn 100 mede-aandeelhouders kunnen tevreden zijn. De reden dat AMAZON dit bedrag in aandelen op tafel legt voor ZAPPOS zit ‘m deels in de omzet van ruim € 1 miljard/jr & deels in het feit dat de verkopen nauwelijks getroffen worden door de ‘CRISIS’, maar toch vooral in de bijzondere manier waarop ZAPPOS omgaat met haar klanten: ZAPPOS verkoopt goederen & verleent daarbij SERVICE! Jawel, met Hoofdletters.

Tony Hsieh spreekt zeker niet van een verkoop! Dit omdat hij zelf betrokken blijft bij zijn ZAPPOS maar ook om de servicegerichte ZAPPOS cultuur niet verloren te laten gaan! Dat laatste is essentieel: het zal niet voor het eerst zijn dat een succesvol klein bedrijf wordt overgenomen door een grote jongen. Een grote jongen die vervolgens, & vaak al redelijk snel na de overname, de echte kracht van het zojuist verworven bedrijf als sneeuw voor de zon ziet verdwijnen. De kleine heeft zich blijkbaar snel weten aan te passen aan de cultuur van de grote…..

Wat maakt nu die ZAPPOS cultuur tot een klantgerichte cultuur?

De klantervaringen over de servicegerichtheid van ZAPPOS overspoelen het Web, een deel van die ervaringen zal waarschijnlijk naar het rijk der fabelen kunnen worden verwezen, euforie, maar toch: zowel de SERVICE als de perceptie van ZAPPOS is er & dat levert dus geld op, veel geld. Zowel in groei als winstgevendheid als nu op het moment dat het bedrijf wordt overgedragen. Het zal nog een hele uitdaging worden voor AMAZON om die ZAPPOS cultuur vast te kunnen houden, laat staan organisatiebreed over te nemen maar vooruit: Wat betekent klantenservice voor ZAPPOS? Op SlideShare vinden we een PoPo van de hand van Hsieh: ZAPPOS. TIP 1: “Commit to Customer Service. Make it a Part of Your Mission, it’s not (just) a department…..” Commitment aan je Missie, je Plan, je doelstellingen, daar is ie weer. Commitment aan je Kern Waarden, dus.

Dat je je aan je Afspraken weet te houden, zou ‘zo maar’ 1 van je Kern Waarden kunnen zijn, is al bijzonder, dit Commitment gaat dus verder: het overtreft de afspraken, de verwachtingen van de klant. Dat is wat ZAPPOS CEO wil, Die klantgerichtheid komt voort uit ZAPPOS Core Values:

2. Embrace and Drive Change 3. Create Fun and A Little Weirdness 4. Be Adventurous, Creative, and Open-Minded 5. Pursue Growth and Learning 6. Build Open and Honest Relationships With Communication 7. Build a Positive Team and Family Spirit 8. Do More With Less 9. Be Passionate and Determined Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

1. Deliver WOW Through Service

4 1

Slimmer Werken!

10. Be Humble (nb; zijn deze 10 slogans u wat te Amerikaans? Dan is er voor u ook een eenvoudiger Europees voorbeeld.)

Deze Core Values zijn opgesteld samen met de medewerkers van ZAPPOS onder het motto: ‘Hoe wil je zelf worden behandeld?’

U ziet, klanten tevreden krijgen is helemaal niet zo moeilijk & zelf wordt u er ook niet slechter van.

Nb 1; er zijn ook Nl. voorbeelden van organisaties met een focus op kwaliteit & klantenservice; het Boxmeerse St. Anna bijvoorbeeld.

Nb 2; als je klanten aan je organisatie weet te binden, dan lukt je dat ook met talentvolle medewerkers.

Nb 3; kent iemand nog Heskett’s Service Profit Chain?

YouTube: ‘ZAPPOS

03 augustus Brieven aan de Baas, komen die ook aan? (dit zijn er weer 10, Mr. President)

Je zou denken in dit digitale tijdperk dat het sturen van brieven toch wel achterhaald is, iets dat ook wordt bevestigd in de recente cijfers van TNT. Niets blijkt echter minder waar, althans in de Verenigde Staten. Ook al ontvangt President Obama dagelijks al ruim 100.000 e-mail berichten, daarnaast ontvangt hij toch/ook nog eens wekelijks 65.000 brieven in alle maten, soorten en toonzettingen; vooral dat laatste.

Maar: zeggen is 1 doen is anders: je kan wel zeggen dat hij er 10 leest, beter is het als je er 10 laat zien & nog beter is het als de President voorleest uit die brieven! Aanschouwelijk onderwijs, noemen we dat ook wel. & Dat doet vandaag The White House, ze plaatsen op hun site een vlog van Obama waarin hij zich buigt over zijn 10 dagelijkse brieven.

Tuurlijk kun je hier sceptisch over zijn: ‘waar blijven die andere 64.930 wekelijkse brieven?’, ‘is het voor het vlog of doet ie het ook echt?’ etc. Toch lijkt het mij een goede zaak als CEO’s, als managers meer open zijn naar hun relaties, naar hun stakeholders. Open bijv. over dat wat zij met de voor hen bestemde post doen? Die openheid schept toch allemaal legio kansen, of niet dan?

Hier een voorbeeld van stelletje jonge brievenschrijvers.

YouTube: ‘Letters to the President’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vanaf zijn aantreden heeft Obama aan Mike Kelleher, the Director of Presidential Correspondence, verzocht om hem uit dit gigantische aanbod dagelijks te voorzien van 10 brieven. Brieven die hem ‘voeling geven met de markt’, zowel het zoet als het zuur. Het lijkt niet veel die 10 stuks per dag die de President leest, een druppel op de gloeiende plaat, maar je kan je afvragen of Balkenende, zelfs de Koningin alles lezen wat ze ontvangen? Dit is i.i.g. een begin.

4 2

Slimmer Werken!

13 augustus Mechanism Design of waarom uw persoonlijke info GOUD waard is. (nb; Justitie en Hyves) (vanaf nu is mijn persoonlijke info gecensureerd!)

‘De reddingsbrigade heeft gebeld.’, ‘Ja? En?’, ‘Je weet ze hebben een uitstekende reputatie, maar nog nooit iemand gered.’ Dit zegt Frank in de fim The Snow Walker. Ik dacht aan dit citaat op het moment dat ik in ROBECO’s SAFEmagazine het interview las met Prof. Arnold Heertje.

Neerlands’ bekendste econoom Heertje breekt in het interview een lans voor de theorie van Mechanism Design (nb; ‘Mechanisch Ontwerp’ zet ik hier neer voor de zoekmachines maar het is tevens een compleet foutieve vertaling!). Met deze theorie behaalden de economen Leonid Hurwicz, Eric Maskin en Roger Myerson in 2007 de Nobel Prijs; een prestatie van formaat, dat wel.

Nobel Prijs winnaars zijn echter vaak net zoiets als die reddingsbrigade: een uitstekende reputatie maar nog nooit iemand gered…….

Toch is de theorie van het Mechanism Design interessant, zeker als u vanaf nu weet dat uw persoonlijke info GOUD waard is! (nb; dat ondervond onze Regering….)

Wie weet gaan de prijswinnaars vanaf nu, nadat Heertje zijn interview gaf, ‘los komen’. ‘T zou wat zijn.

Arnold Heertje is enthousiast over de theorie van het Mechanism Design. Hij ziet het als dé oplossing voor de CRISIS & ontvangt daarbij steun van de economisch adviseurs van Obama. Heertje is er nog niet écht van overtuigd dat Balkenende c.s. ook zullen vallen voor Mechanism Design, maar het doet niets af van zijn enthousiasme.

Wat is nu Mechanism Design? Ik gaf u hiervoor al de link naar Wikipedia met de nodige economische formules, ook gaf ik u de wetenschappelijk achtergrond bij de gewonnen Nobel Prijs. Toch kan ik me voorstellen dat het voor de leek nog niet écht duidelijk is. Daarbij helpt ons dan Benoit Crutzen van de Erasmus Uni.

De monoplist, in dit voorbeeld een vliegmaatschappij, weet bijv. volgens Crutzen dat: ‘Zakenlieden bereid zijn om 2500 euro te betalen voor een ticket waarmee ze zo spoedig mogelijk weer thuis bij hun gezin zijn, maar slechts 1000 euro voor een ticket waarbij ze verplicht zijn om minimaal één zaterdagnacht weg te blijven. Toeristen zijn hoogstens bereid 250 euro te betalen, ook als ze een zaterdagnacht weg moeten blijven (hiertegen hebben ze sowieso geen bezwaar, ze gaan immers op vakantie). De monopolist wil zijn winst graag maximaliseren en moet daarom de toeristen kunnen onderscheiden van de zakenlieden. Dit is echter persoonlijke informatie, alleen bekend aan de reiziger zelf. Kan de monopolist een mechanisme ontwerpen dat zakenmensen ertoe brengt hun identiteit te onthullen?

Dat is inderdaad mogelijk, met behulp van het Revelation Principle. De luchtvaartmaatschappij moet twee tickets aanbieden: een goedkoop ticket en een duur ticket. Voor het goedkope ticket moet vereist zijn dat er tenminste één zaterdagnacht wordt doorgebracht op de plaats van bestemming.

Voor het dure ticket geldt deze zaterdag¬beperking niet. Toeristen kopen het goedkope ticket en de

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Ik citeer Crutzen: “Dit mechanisme leidt ertoe dat de monopolist in een betere situatie verkeert zodra hij iets weet over de consument dan wanneer hij niets weet over de identiteit van de reiziger.”

‘Iets’ is hierbij dan nog een eufemisme.

4 3

Slimmer Werken! luchtvaartmaatschappij kan er 250 euro voor vragen. Zakenlieden kiezen voor het dure ticket.” Hou ons een worst voor & we vertellen je alles.

Crutzen licht e.e.a. vervolgens toe met een ‘ideale prijs voorbeeld’. Hij sluit in zijn artikel van 23/10/2007 af met de veelzeggende opmerking: “Met andere woorden: het laten onthullen van persoonlijke informatie is kostbaar.” We hebben niet willen luisteren, zelfs niet naar waarschuwingen van onze Overheid, want onze hele identiteit is openbaar & dat levert leveranciers van producten & diensten dus GOUD geld op.

Nu Heertje ook nog eens een lans breekt voor Mechanism Design lijkt het hek van de dam. U bent gewaarschuwd (nb; zelfs al helpt MD bij de oplossing van de CRISIS).

26 augustus Salaris Inleveren: Lege Zakken….. (ik heb al zoveel ingeleverd....)

Iedere week komt er wel weer een ’slachtoffer’ naar boven, iemand die in ons land naar de mening van de gemiddelde burger véél te veel verdient. & Na iedere melding in de media roepen Minster Bos & zijn Ministerie in koor: ’Dat er nu toch écht iets dient te gaan gebeuren!’ Momenteel kijkt hij daarvoor in Frankrijk, hij zou ook eens kunnen kijken in de Verenigde Staten.

In de VS publiceert onderzoeker Equilar het “2009 CEO Benefits and Perquisites Report”; interessant.

Zo wordt in het rapport uitgebreid uit de doeken gedaan wat een Amerikaanse CEO binnen de Top 200 nu zo al verdient & hoe die beloning is opgebouwd uit basisbeloning, extra’s, opties, pensioen e.d. Het rapport staat slechts ter beschikking aan de leden maar Amerika zou Amerika niet zijn als ‘het volk’ geen gratis toegang zou hebben tot de getallen, toegang tot de beloningen van hun CEO’s!

Wat het rapport (ook) nog leuk maakt dat is het overzicht van organisaties die werkelijk de moeite namen om iets te korten op de beloning van hun CEO. Dat overzicht levert het volgende op: “In total, 373 U.S. public companies reduced their chief executives’ base salaries between June 1, 2008, and June 18, 2009. Sixty-eight companies in the Fortune 1000 index have reduced executive officers’ base salaries in the past year. Here are the 10 largest (by revenue) U.S. public companies where CEO pay cuts took place: General Motors (reduced to $1) Ford Motor (reduced by 30%) Sears (reduced by $50K) FedEx (reduced by 20%) American Express (reduced by 10%) Motorola (reduced by 25%) Eaton (reduced by six weeks’ worth of pay) Continental Airlines (reduced to $0 for Q3 and Q4 of 2008) EMC (reduced by 15%) Cummins (reduced by 10%)” &, Zijn uw zakken ook al leeg?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

In de gepubliceerde getallen zien we zo dat Steve Jobsmomenteel genoegen neemt met $ 1,-. (nb; sceptici onder ons zeggen nu ‘wat wil je met zo’n aandelenportefeuille’, maar hij doet het toch maar). Overigens, zijn collega Steve Balmer ‘doet’ het met $ 1.350.834 Topbelegger Warren Buffett neemt genoegen met $ 175.000. Maar daarvoor schijnt hij al jaren op de loonlijst te staan. & Dan zijn er nog een paar échte topverdieners waaronder Disney’s Robert Iger met $ 51.000.000. (nb; ‘Wanneer hebben wij in ons land zo’n lijstje?’ vraagt W. Bos zich nu waarschijnlijk af.)

4 4

Slimmer Werken!

07 september Waarom doen we niets met ‘Best Practices’?

(Ja voor hen misschien, maar voor ons????)

Mij verbaast dat ook wel eens: het Investors in People ‘om maar een voorbeeld te noemen’ (….) beschikt met 16 jaar groei, ontwikkeling en ervaring over een scala aan Best Practices, BP’s uit alle soorten van bedrijfstakken & toch is er, m.n. in ons land, nauwelijks navolging.

Dat andere organisaties succes hebben en dat zij bereid zijn die succesvolle ervaring met ons te delen, wil nog niet zeggen dat wij deze positieve ervaring in ons hart sluiten. Sterker nog: veel Best Practices worden simpelweg genegeerd….. Het lijkt er op dat ‘het wiel zelf uitvinden’ veruit onze voorkeur heeft & dat dan zeker niet alleen v.w.b. IiP. VALUEDANCE’s CEO Susan Cramm is daarover ook verbaasd, dat we niets of op zijn minst te weinig doen met Goede Voorbeelden. Die verbazing zette haar vorige week aan tot het schrijven van de entry: Why Do We Ignore “Best Practices”? ‘Why does management behavior often diverge from “broadly accepted” theory or best practice? (….) Time and time again, I see leaders doing what they know they shouldn’t. Are we failing management theory and best practices or are they failing us?”

Die vraag leverde niet alleen een interessante entry op, ook interessante reacties want: wat is nu de verklaring dat we niets doen met de ervaringen van anderen? Het volgen van het voorbeeld zou ons op zijn minst veel geld kunnen besparen! Da’s handig zo’n besparing, zeker in deze tijden. Het lijkt zelfs logisch! Maar waarom volgen we de Best Practice dan tóch niet na?

‘Why does management behavior often diverge from “broadly accepted” theory or best practice?

This question hit me over the head (once again) during a conversation with a talented, young CIO about a big project that was significantly late and over budget. Ask anyone experienced in the world of IT or change management, and they will tell you that the best way to pull off a big project is to break it up in to a series of small ones. Yet, this CIO decided to push forward with an approach that he knew was risky and likely to stumble and possibly fail. When I asked him why he pursued this course, he answered, “The other approach would have taken too much time.” Of course, the perception of “too much time” is relative and based upon others’ expectations. Right now, this CIO is taking “too much time” explaining to his board why he and his team are failing to deliver a better result.’ schrijft Susan Cramm. Herkenbaar voor u, dit voorbeeld?

“What I did not see in your article is dissection of the role egos play. At one point or another I was guilty of it too, we choose our less than optimal ways to do something, instead of researching for a better way, because we think we are darn good at what we do and are infallible. Well… even Einstein made mistakes, so the sooner we realize humility leads to better results, the less resources we will waste on our endeavors.” ………….

“Imagine if Steve Jobs had simply followed the best practices of Dell and Microsoft when he returned to helm Apple? Being innovative involves looking at “best practices” and saying, “Hey, we could leave the competition in the dust if we come up with an even better practice.” Sure, you’ll make mistakes, but not innovating is riskier in the long run.” Kortom wil je innoveren dan kun je van BP’s leren maar dien je ze vervolgens aan te passen aan de eigen situatie. Of zoals een ander reageert: “Indeed, best practices should be the basis for innovative practices.”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Cramm vraagt vervolgers aan de HBR lezers om een reactie. Een bloemlezing uit die reacties:

4 5

Slimmer Werken!

“I think it boils down to changing behavior. It is hard to change even know we should – whether it is business or our personal lives. It often takes a crisis or an alarm to make us change.” Jawel leren van BP’s kan betekenen dat je je gedrag dient te veranderen & willen we dat wel?

“Best practices are usually premised on getting consistently good results in the long-term. People are paid for getting short-term results. People are rewarded for the results they got last quarter. Bonuses are based on short-term results.” Interessante waarneming. Kijk ook eens naar deze, de reactie van een ander: “I think people don’t follow best practices when they don’t have enough to lose. If you ask a brain surgeon or someone that works with high explosives to deviate from their quality control procedures, I suspect you will find that they will only deviate from their best practice when they know the desired outcome cannot be achieved based on their current knowledge and a new approach is needed.” Er dient een Uitdaging te zijn.

“Best Learnings” is a term I stumbled upon recently. Best processes may be proven but the literal “practice” of them results in continuous learning. “Best learnings” is a term that invites interpretation and thoughtful execution. It implies community and collaboration yet sets the bar high for measurable success. It seems to better describe a set of processes and tools I’m repositioning based on best practices research completed years ago.” Deze reactie spreekt mij nog het meest aan, een Best Practice is een Best Learning dus. Vanaf nu lees je in mijn ‘andere blog’ dan ook niet meer over BP’s maar over BL’s & ik start er deze week al mee.

Hebt u ook een BL voor ons, lezer? Ben benieuwd!

10 september Too Good To Be True ofwel het belang van Behavioural Controls (Jawel, ik merkte iets aan zijn gedrag; dacht ik.....)

Daaraan dacht ik toen ik het boek ‘Too Good To Be True’ onder ogen kreeg. Erin Arvelund beschrijft daarin ‘the rise and fall of Bernie Madoff’. Als je 1 ding duidelijk wordt uit het boek dan is het wel dat de ‘vrienden’ of zakenrelaties van Madoff nimmer naar het advies van mijn vader hebben geluisterd…..

Madoff deed uitsluitend zaken met ‘vrienden’ & dat verklaart voor een belangrijk deel waarom Madoff zijn Ponzi Scheme zo lang kon volhouden: geen enkele ‘vriend’ twijfelde aan het handelen van Bernie. Nimmer werd zijn gedrag aan de kaak gesteld, zelfs niet door ‘grote vriend’ en toezichthouder SEC. Sterker nog, de SEC had veel respect voor Madoff & respect verdient dat je niet zeurt, niet kritisch bent. ‘Liefde maakt Blind’, kent u dat gezegde?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als er gedurende mijn bancaire periode door de auditors tijdens hun jaarlijkse controles verschillen werden ontdekt in de beheersing van de diverse kantoren dan lag de oorzaak daarvan vaak in het gedrag van de verantwoordelijk directeur, viel me op. De ene directeur zag de klanten toch vooral als ‘klanten’, de ander zag zijn klanten toch vooral als ‘vrienden’. Ik hoop dat het u duidelijk is dat de eerst bankier zijn bancaire zaakjes beter op orde had dan de tweede. Mijn vader adviseerde het mij al vroeg in mijn opvoeding: ‘Met familie en vrienden vier je feest, met de rest doe je zaken.’

4 6

Slimmer Werken!

Al in 2001 kreeg Arvelund een unheimisch Gefühl bij Madoff. Haar artikel ‘Don’t Ask, Don’t Tell’ leverde van derden, ‘vrienden van Bernie’ wellicht, als reactie op dat ‘zij niet wist waarover ze sprak en er dan ook maar beter over kon zwijgen’. Dat deed ze niet.

Jaren geleden wisten auditors nog onvoldoende dat gedrag zoals ’je klanten als vrienden behandelen’ dodelijk kan zijn voor een organisatie; ‘als de cijfers maar klopten’. Momenteel leiden wij auditors op in behavioural controls, dat doen we bij ESAA en bij NIVRA. Behavioural Controls, vrij vertaald: controle op gedrag.

Het is nog even wennen voor de auditors maar en meer en meer wordt ook hen duidelijk dat het kunnen inschatten van gedrag van de (eind)verantwoordelijken bij een controle minsten zo belangrijk is als het plaatsen van een vinkje op het controleformulier & da’s maar goed ook. (nb; KdV kan tevreden zijn)

15 september Prinsjesdag: Kennis, Kennis, Kennis!

(ALARM! Dat is 't!)

& Ik citeer hier de mantra van ALCATEL’s CEO. Het zou mooi zijn als vandaag in het nieuwe Beleid van onze Regering Kennis een dominante plaats in zou nemen. Of dat ook staat te gebeuren? Ik betwijfel het, maar ik laat me verrassen.

In april van dit jaar publiceerde de prestigieuze business school ISEAD het rapport “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe.”. INSEAD doet in dit rapport een dringende oproep om nu eens écht iets aan de Kennis Economie te gaan doen!!!

Hoewel het rapport m.n. bedoeld was voor de Europese overheden, lijken ambtenaren in de Verenigde Staten een kopietje van dit rapport van het internet te hebben geplukt. Zij kennen dezelfde economische uitdagingen als wij. Vervolgens was het niet Barroso maar Obama die zijn jongeren nu transformeert tot Kennis. Het kan verkeren.

Hoe anders in het Verenigd Koninkrijk: daar kennen ze het World Class Skills programma, een initiatief van Politiek & bedrijfsleven. Dat programma lijkt echter voor de Britse Economie meer voedingsbodem te krijgen (nb; dan LLL hier). Een belangrijke rode draad in WCS is het Investors in People.

Opmerkelijk is nu dat de No. 1 Europese Kennis Economie in het INSEAD rapport, Finland, ook het IiPModel in het hart heeft gesloten. Net zoals Verwaayens’ vorige werkgever, British Telecom, een Investor in People is.

Zou het verstandig zijn als we NU toch eens op zijn minst ‘iets’ gaan leren van de ervaringen van Ben Verwaayen & de kennis van INSEAD ter harte gaan nemen? Ik dacht het wel, met de (niet alleen) economische uitdagingen die wij voor de boeg hebben.

Deze entry vind je vandaag ook op de site van Het Financieel Dagblad, samen met andere reacties op ‘Prinsjesdag´.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

In Nederland kennen we al enige tijd het Leven Lang Leren programma. Bent u daarvan op de hoogte, beste manager? Nee? Da’s dan jammer want u zou toch op de hoogte dienen te zijn! Lees deze entry & u bent weer helemaal bij. LLL is een gezamenlijke inspanning van Overheid en bedrijfsleven, alleen weten de laatsten nauwelijks van het bestaan.

4 7

Slimmer Werken!

21 september Leert JUMBO van FORTIS, van PORSCHE? (& Remember Ole) ('Kent u dit logo nog?', zeggen we dat straks ook over Jumbo....)

Supermarktketen JUMBOzet een gewaagde stap door een collega over te (willen) gaan nemen die bijna 2x zo groot is; Super de Boer. Waar zagen we dat eerder? Waar zagen we eerder dat een David een Goliath overnam? Jawel FORTIS wilde ooit in een staat van euforie de meer gerenommeerde zakenbank ABN AMRO overnemen, PORSCHE dacht er ook zo over bij hun plannen met VW & we weten allemaal wat er van zulke plannen terechtkomt.

De economische geschiedenis is zeker niet mild voor de overnames van groten door kleintjes. Is het bij een fusie tussen gelijken sowieso al een tour de force om de beoogde resultaten te behalen, een overname zoals die van Super de Boer door JUMBO is bijna onmogelijk. ‘Bijna’ want zeg nooit, nooit.

Hoe dan ook, het worden interessante maanden beter nog jaren: of JUMBO wordt in onze markt een mastodont of AHOLD is de lachende 3e Kruidenier blijf bij je schappen, het is een variant op de schoenmaker & dan bedoel ik hier de term ‘kruidenier’ niet eens denigrerend. Ons land is juist tot eeuwenlange welvaart kunnen komen dankzij deze kruideniersmentaliteit! Het is dan ook niet verstandig dat we ons op een ander vlak gaan bewegen.

Wat ik wel bedoel: dat de directie van JUMBO overduidelijk heeft bewezen over kwaliteit te beschikken als het gaat over het aansturen van een supermarktketen: da’s meer dan duidelijk. Maar dit succes betekent, helaas, niet dat nu ook alle andere managementaangelegenheden die je aanraakt in goud veranderen. Nee. Als u nu een andere mening hebt dan adviseer ik u kennis te nemen van het ‘Halo Effect’.

Ongetwijfeld gaan de komende tijd een scala aan adviseurs, advocaten en financiers hun bonussen verdienen aan dit overnameplan. Prima dat je die kennis die jezelf ontbeert voor zo’n overname in huis haalt, maar ook dat blijkt geen garantie voor succes, leert ons die zelfde historie. Uiteindelijk zul je het toch allemaal zelf tot een succes dienen te brengen.



Je verhouding met je financiers wordt een geheel andere: nu waarderen zij je als een sterk en gezond familiebedrijf, is er zelfs sprake van enige onderdanigheid van hun kant, maar na de overname wordt niet alleen hun financiële invloed van doorslaggevend belang. Als Directie zit je plotseling, soms letterlijk, op een andere stoel, communiceer je heel anders met hen.



Communiceer met je medewerkers, zowel met je bestaande als met je aanstaande & doe dat zo snel en volledig mogelijk. Als geen ander beseffen zij dat in veel gevallen een locatie te klein is voor 2 van hetzelfde & wat dan? Onrust. Een fusie is pas een succes zodra je medewerkers die nieuwe cultuur geïncorporeerd hebben; dit was mijn masterthesis 11 jaar geleden & ik sta er nog steeds achter (nb; je bent dan op zijn minst 3 jaar verder).

Leert JUMBO nu iets van FORTIS, van PORSCHE? Ik betwijfel het want de 1e overnamestappen van SdB zijn al gezet. Misschien vinden ze dan toch nog eens de tijd om terug te denken aan Ole van der Straaten, een man met grote plannen voor zijn KONMAR & plannen, dat bleven het.

Vlakbij waar ik deze entry maak heb ik op 1 locatie in 10 jaar tijd een scala aan supermarktketens voorbij zien komen, zo was er ooit een KONMAR, nu is er een JUMBO & zodra AHOLD een prijzenslag Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als je jezelf nu vooraf, op dit moment, bewust bent van 2 essentiële zaken dan beschik je al over een gezond uitgangspunt:

4 8

Slimmer Werken! invoert op het moment dat bij concurrent JUMBO de eigen vermogens postitie ernstig is verzwakt, na de overname dus, dan zou het mij ook niet verbazen als kort daarna het AHOLD logo op de gevel prijkt……. Pas met het resultaat weet je of je plannen ook écht succesvol zijn.

25 september Bonus leidt tot dubieuze debiteuren! (de bonus jawel, maar deed de debiteur dat ook?)

De G20 in Pittsburgh heeft als 1 van de agendapunten de, daar is ie weer, bonus van onze bankiers. Zelf had ik ‘m, de bonus, hier als aandachtspunt al bijna in de ijskast gezet. Motivatie: bonusontvangers zijn inventief & hardleers, dus zo snel zal er daarin niets veranderen zelfs niet door de ’goede bedoelingen’ van de G20.

De bonus ‘in de ijskast gezet’ tot het moment dat deze week Manuela l’Herminez op het forum van HRBase de volgende vraag stelde: “Wie kan mij aangeven of het juridisch geoorloofd is een verkoopmedewerker pas zijn/haar bonus te verstrekken indien ook daadwerkelijk de verkoopfactuur betaald is. Bij de huidige bonusregeling wordt dit aspect niet benoemd.”

Mijn reactie op Manuela’s vraag: “Los van het feit of het juridisch veroorloofd is (nb; dat bepaalt het contract dat je hebt met je medewerker), Manuela, lijkt het mij niet meer dan wenselijk dat je de bonus pas betaalt als de order écht een feit is. Als de betaling van de order dus ook is ontvangen door je organisatie.

Anders heb je, voor dat je het weet, veel bonussen uitbetaald én veel dubieuze debiteuren & dat is zoiets als juist nu is gebeurd in de financiële crisis…….”

Die spontane reactie had ik hier nog niet gedeeld. Toelichting: de G20 komt nu pas op het lumineuze idee om bonussen & niet aan omzet, een omzet die tot risico’s kan leiden…..

‘Pittsburgh in the Rain’, dat is ‘t.

YouTube: ‘Pittsburgh in the Rain’

29 september

(Duurt de vergadering al zo lang?)

Je kan niet zegen dat de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers optimaal vergaderen als het om zoiets essentieels gaat als onze AOW. Zij lijken vastgelopen & daarom komt de SER nu met een voorstel dat door de onderhandelingspartners ’in grote lijnen wordt ondersteund’…… Daar lijkt dus niet veel meer uit te komen. Jammer.

Nu is het ook lastig om te onderhandelen als er voor betrokkenen geen gemeenschappelijk belang lijkt te zijn. Raar, want de AOWgaat ons allemaal aan toch? Daarom een 8-tal tips om het teamgevoel te versterken. Om te weten dat ze samen aan een oplossing werken. Wie weet helpt het om de vergadering ‘vlot te trekken’ & op zijn minst het SER-voorstel er door te krijgen.

1. 1. Zorg voor urgentie, eis resultaat en focus.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

8 Tips voor als je nog eens vergadert over de AOW.

4 9

Slimmer Werken!

2. 2. Selecteer deelnemers op kennis & kunde, niet op persoonlijkheid.

3. 3. Leg veel nadruk op de 1e bijeenkomst en de 1e actiepunten; eerste indrukken zijn cruciaal.

4. 4. Stel gedragsregels op.

5. 5. Focus op enkele direct realiseerbare taken en doelstellingen, quick wins.

6. 6. Daag de groep regelmatig uit met nieuw feiten en informatie.

7. 7. Spendeer veel tijd met elkaar.

8. 8. Benut de kracht van positieve feedback, erkenning en beloning. & met dat laatste bedoelen we dus NIET een financiële bonus.

Voor sommige van deze tips lijkt het hier misschien al te laat. Mijn advies: begin gewoon weer opnieuw! Suc6!

Bron: ‘The Discipline of Teams’.

12 oktober DSB of hoe Crisismanagement NIET moet. (nou ja, niet iedereen is geschikt als brandweerman.....)

Bij het CRISIS proces dat leidt tot de ondergang van je eigen(!) organisatie horen 5 stappen: 1. Je overschat de kwaliteit van je eigen producten/diensten.

2. Je onderschat de klant / consument.

3. Je blokkeert je eigen processen.

4. Je communiceert niet.

Dat is in het kort wat nu DSB, eerder is dit al andere organisaties overkomen & in de toekomst zal ook nog wel ‘een enkel MT’ voorbij gaan aan deze stappen. Er volgt ook nog een Stap 6.: persoonlijke aansprakelijkheid stelling voor deze déconfiture waardoor een scala aan crediteuren wordt getroffen.

Dirk Scheringa zal dan (ook) de geschiedenis ingaan als de 1e Nederlandse bankier die persoonlijk aansprakelijk wordt gesteld. Achteraf zullen zijn collegae het betreuren dat zij dit weekeinde DSB niet de helpende hand hebben geboden.

Een toelichting op deze CRISIS stappen, althans wetenschap over stappen waardoor u in staat bent op een mogelijke CRISIS te anticiperen.

1. ‘Je overschat de kwaliteit van je eigen producten e/o diensten.’ Het is goed te beseffen dat geen organisatie in staat is om 100% te voldoen aan de wensen van de klant. Altijd is er wel op zijn minst 1 product in je schappen waarbij de kans bestaat dat er ‘iets’ fout gaat. Philips had dat met de Senseo, Autofabrikanten hebben dat met een scala aan nieuwe modellen, Apple met de I-Phone, Miscrosoft Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

5. De regie wordt je uit handen genomen.

5 0

Slimmer Werken! met Vista etc.etc. Ieder van hen wist vooraf of kon vermoeden dat er weleens ‘iets’ fout kon gaan met hun product! Toch leverden ze. Maar ook bij diensten kan het er het e.e.a. fout gaan: het kantoor stuurt net afgestudeerd jongeheer Mark naar de klant maar ze weten dat hij eigenlijk niet in staat is om de klantvraag naar behoren te beantwoorden. Ze sturen senior partner Marij naar de klant terwijl ze beseffen dat zij met een bezwaard gemoed rondloopt omdat niet zeker is dat haar functie volgend jaar nog gegarandeerd is. Ze is er dus niet echt bij, bij haar advies. etc.etc. DSB deed i.d. met de provisierijke polissen. Intelligent als zij toch zijn, wisten ze dat deze producten feitelijk véél te duur waren, je kon er dus vooraf al op rekenen dat je klachten mocht verwachten. (nb; dat je ze dan toch op de markt brengt, deze risico’s, da’s ook interessant maar een ander issue.)

TIP: Door nu (ver) vooraf al op dit laatste te anticiperen heb je al een prima start gemaakt met de bestrijding van een mogelijke(!) CRISIS. 2. ‘Je onderschat de klant / consument.’ Internetfora bieden de consumenten & klanten ruim de mogelijkheid om hun gedachten over jouw producten & diensten met elkaar te delen. Reageer je daar onvoldoende op, dan worden vervolgens partijen zoals de bijtertjes Kassa & Lakeman ingezet; dan dien je alert te reageren. Hen negeren of traineren is wel het laatste wat je nu behoort te doen.

Dat je regelmatig opdraaft in een uitzending en wollige taal verkoopt, doet meer kwaad dan goed.

DSB was vaste gast aan de tafel van Antoinette Hertsenberg. Het heeft hen niet mogen baten. Ze kwamen daar aan tafel niet met dé oplossing.

TIP: U doet dat dan dus wel; liefst daarvoor al.

3. ‘Je blokkeert je eigen processen.’ Er geldt een vuistregel in tijden van beginnende CRISIS: als je organisatie niet of nauwelijks bereikbaar is & dito reageert dan weet je als klant dat er ‘iets’ mis is.

Als je vervolgens ook nog eens afspraken afzegt, je monteur te laat komt, je volgende product ook niet naar behoren functioneert dan is dat het begin van het einde. DSB deed dit met haar telebankieren apparaat.

TIP: Wat er ook gebeurt, als u wil overleven: focus extern, op de klanten & stakeholders, niet intern.

4. ‘Je communiceert niet.’ Was je eerst niet of nauwelijks bereikbaar, de volgende stap is dat je zelfs niets meer zegt of mag zeggen ‘Sorry, we mogen van onze baas niets meer zeggen.’, als je consument/je klant je tegenkomt. Je verschijnt als laatste bij openbare bijeenkomsten & je bent daar als eerste weer weg. Dirk Scheringa deed dit bij recente persbijeenkomsten.

5. ‘De regie wordt je uit handen genomen.’ Dan komt het moment dat Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen (als het goed is) ingrijpt. Het kan zelfs zo ver komen dat een toezichthouder ingrijpt.

Vanaf nu ben je de regie over de CRISIS helemaal kwijt & ben jij nu eens afhankelijk van derden. DSB bereikt dat moment vandaag.

TIP: ….. het is voor u al te laat.

6. ‘U wordt persoonlijk aansprakelijk gesteld’.

DSB wordt de komende periode (ook) een interessante casus & wel op de gebieden financiën, economie, jurisprudentie & wetgeving. Ik heb een sterk vermoeden dat de heren bankiers bij ABN AMRO, ING, FORTIS & RABO over enige tijd spijt hebben als de bekende (weinige) haren op hun hoofd dat zij dit weekeinde niet de helpende hand hebben uitgestoken. Een ondergang van DSB kan niet anders dan ook gevolgen hebben voor hun positie.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

TIP: Nu dien je feitelijk altijd open & duidelijk te communiceren maar zeker in deze situatie: ga de confrontatie aan, ontwijk NIET!

5 1

Slimmer Werken!

Nu zat dit laatste waarschijnlijk toch al in de planning bij Bos en DNB, een aanpassing, het is alleen jammer dat er daarvoor een val van DSB nodig is & nu dus nog meer problemen bij DSB’s klanten.

15 oktober DRAMA! (in hoeveel bedrijven?)

(Jantje lacht of Jantje huilt?)

Minister Wouter Bos opende vanochtend om 11.25u het Kamerdebat over de (mogelijke) ondergang van DSB met de woorden: ‘Laten we er bij stilstaan dat dit een DRAMA is.’ & Dat is ‘t, een DRAMA. Want hoe is het zo ver kunnen komen? Hoeveel bedrijven van dit DRAMA hebben we al gehad? Beter nog: hoeveel bedrijven kunnen wij, ‘hooggeëerd publiek’, nog tegemoet zien? Heel wat, vermoed ik, dus ik nestel mezelf nog maar eens goed in mijn theaterfauteuil. Haal het doek maar weer op.

‘Wie heeft er dit weekeinde gelekt?’ Klonk het zojuist (12.00u), een essentiële vraag bij deze ondergang: Wie is er verantwoordelijk voor de bankrun? Bos meldt dat er in het weekeinde hieraan voorafgaand ‘heel wat mensen, meer dan 100′ op de hoogte waren van de onderhandelingen met & over DSB: van de curatoren tot aan de portier en de koffiejuffrouw (…..) Ergo: ‘Het lek kan overal zitten.’

De koffiejuffrouw inhoudelijk lekken naar de Volkskrant???? Gelooft u het? (nou ja, of zij is naast haar nachtelijke serveerrol ook een undercover agent van de AIVD, die lekken wel meer zoals we weten) Voor ons is het i.i.g. fijn dat we een ‘Open Democratie’ zijn (….), zodoende beschikken we nu (pas) over een ‘Strikt Vertrouwelijk’ document van 08 juni 2009 waarin de AFM aan het Ministerie van Financiën meedeelt dat alle Nederlandse banken meedelen in de winst die zij weten te behalen op argeloze klanten (nb; waaronder dus ook veel politici & economen blijkt nu). “T is (weer) fijn.

Dus, wat verschijnt er nu nog meer op het toneel? Het wordt een spannend stuk. Ik wens u dan ook veel, onderhoudend & dramatisch kijkplezier! Zelf ga ik er nog maar eens goed voor zitten, het einde van dit DRAMA is nog lang niet in zicht…..

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Overigens, niet zo zeer is de winst ‘fijn’ die de financiële instellingen weten te behalen op naieveklanten-in-vol-vertrouwen, dat is iets dat al veel langer bekend is (nb; sterker nog: deze principes vormen een vast onderdeel van onze vorm van eonomie), als wel dat onze eigen Overheid essentiële info achterhoudt. Het eerder openbaar maken van deze wetenschap had relatief veel klanten ellende kunnen besparen.

5 2

Slimmer Werken!

21 oktober Tip van Tupperware en het is geen schaaltje!!

(OK, ze maken ook overbodig spul.)

‘Tupperware, bestaat dat nog dan?’ je zou dat nu zo maar kunnen denken als je de titel leest. Maar jawel, TUPPERWARE: de grootmoeder, beter nog: de uitvinder, van het thuisshoppen bestaat nog & hoe!

Soms maken ze hele rare doosjes, zoals de banana guard op de foto (nb; dit staat ook wel bekend als: ‘the most useless thing ever created!’ Ik kan mezelf er iets bij voorstellen.), maar ze gaan momenteel als een raket!

‘The numbers are the proof of the pudding. As of mid-October, the company’s share price had increased fourfold and hit new two-year highs. Second-quarter results topped analysts’ expectations.’ zegt TUPPERWARE’s chairman and CEO Rick Goings in een gesprek met INSEAD. & Als je de interesse van INSEAD weet op te wekken, dan heb je het Strategisch goed voor elkaar!

Wat is nu TUPPERWARE’s geheim voor dit succes? Daarin is niet alleen INSEAD geïnteresseerd: Wat kunnen wij hiervan leren?

Goings (nb; ‘what’s in a name’): “Companies are loose collections of people, and not enough business schools are spending enough time on the dynamics of showing individuals how to grow, how to be motivated, how to get up every day and want to give everything they have. If you can create an environment where you can attract the best people, develop them, reward them and therefore retain them, that’s who wins. It’s worked for Tupperware.”

People of Mensen, Medewerkers zelfs, als essentieel onderdeel van de Organisatie Strategiedaar gaan we weer. ‘T is eigenlijk allemaal zoooo eenvoudig……

Overigens, als je nu nog geen idee hebt wat zo’n fenomenale TUPPERWARE party is, kijk dan even naar Tante Barbara.

YouTube: ‘Aunt Barbara’s Tupperware Party’

In essentie Peter Drucker.

19 november a.s. is de 100e geboortedag van ur-guru Peter Drucker. Nu al wordt alles uit de kast gehaald om er een speciale ‘Drucker-maand’ van te maken. Drucker, die in 2005 op respectabele leeftijd overleed, zal het allemaal wat overdreven vinden; kon hij dat tenminste nog zeggen.

Het Drucker Institute heeft de site opgepoetst & alle relevante informatie wordt nu nog eens extra onder de aandacht gebracht. Goede zaak want Drucker heeft ons ‘heel wat’ managementinteressants nagelaten. Terugkijkend blijkt hij over een goed voorspellend vermogen te hebben beschikt. Zo voorspelde hij al vroegtijdig o.m. extreme veranderingen in economische markten, de neergang van de Amerikaanse automobielindustrie maar ook de honger naar (nog meer) bonussen.

We hebben blijkbaar niet naar hem willen luisteren.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

23 oktober

5 3

Slimmer Werken!

Ook de Harvard Business Review komt volgende maand met een Drucker-special. Als aanzet levert Rosabeth Moss Kanter ons al vast de essentie van Peter Drucker: 

Management should be a profession, and executives and managers should remember that their primary job is to look out for the long-term health of their organizations. That means looking outside their walls at society and taking responsibility for well-being, not just wealth.



Knowledge workers cannot be controlled; they must be motivated. Such employees must see a purpose more meaningful than personal profit. When the game is only about money, disparities in society get worse as the favored grab the largest share.



Not-for-profit organizations are necessary ingredients in producing a good society, one in which businesses can thrive. Civil society works to complement government in meeting human needs.

Het wordt een mooie maand, zeker als we de effecten & uitspattingen van de ‘crisis’ leggen naast de ideeën van Peter Drucker.

29 oktober 3 Redenen waarom Jan Peter Balkenende President van Europa wordt (en 7 verrassingen voor zijn opvolger). (tranen van vreugde of verdriet?)

Het helpt niet, ontkennen: J.P. Balkenende wordt de 1e President van Europa, da’s niet zo’n lastige voorspelling. Er zijn hiervoor 3 redenen: 1. Aan de benoeming van Balkenende tot eerste Europees President stoot zich geen enkele Europese parlementariër. Niemand zal het later kwalijk worden genomen dat hij (zij kan ook) zijn stem uitbracht op JPB; compromisloos. Bij tegenstrever Tony Blair, toch niet geheel van onbesproken gedrag, ligt dit gevoeliger.

3. Europees Commissaris van Mededinging Neelie Kroes heeft in Brussel een onuitwisbare indruk achtergelaten & daarmee het pad geeffend voor een landgenoot, voor onze premier. Men denkt nl. al snel dat als één Hollander zo is, dan zal de rest dat ook wel zijn, dito gedrag vertonen; het Halo Effect noemen we dat ook wel.

Er zijn nog wel meer redenen te verzinnen voor deze benoeming, zoals JPB’s goede verstandhouding met (bijna) iedereen op het internationale politieke toneel. Ons land leverde ook al de 1e President van de Europese Centrale Bank, Wim Duisenberg. Etc.etc, ik houd het bij deze Top 3. Wij mogen best wel trots zijn op Jan-Peter’s benoeming: ‘we’ tellen weer mee!!!

Dus kunnen we nu al met een gerust hart over gaan naar de procedure voor zijn opvolging & zijn opvolger zichzelf voor laten bereiden op 7 verrassingen

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

2. Balkenende neemt nu al afscheid van zijn huidige functie. Hij laat de ‘crisis’ volledig over aan collega Wouter Bos, hij bemoeit zich niet eens meer met ‘zijn’ Uruzgan. Hij reist de wereld rond, is dit een afscheids- of juist een kennismakingstoer? Ik vermoed het laatste. Zelfs de Tweede Kamer leden voelen dat JPB’s vertrek aanstaande is & lopen als nerveuze mieren door de gangen van de regeringsgebouwen: ‘Wat nu?’ hoor je hen zeggen; daarover zo meer.

5 4

Slimmer Werken!

Of er nu verkiezingen komen of niet na JPB’s vertrek, da’s voer voor juristen, een opvolger komt er sowieso. Die opvolger van Balkenende kan dan voor 7 verrassingen komen te staan! Hij, beter nog: Zij(?? 30%quotum weet u nog?) kan dan maar beter (goed) voorbereid zijn! 

Surprise One: You Can’t Run the Company; het blijkt, ondanks uw titel/functie, dat niet u maar anderen, voor uw komst de Macht al in handen hebben genomen,



Surprise Two: Giving Orders Is Very Costly; besluiten kosten u veel tijd & energie, stroperig is hierbij nog de minste metafoor,



Surprise Three: It Is Hard to Know What Is Really Going On; voordat je dat écht weet/beseft, is het alweer tijd voor de volgende verkiezingsronde,



Surprise Four: You Are Always Sending a Message; lees anders nog eens deze entry,



Surprise Five: You Are Not the Boss; maar wie is dat wel, in de Politiek?,



Surprise Six: Pleasing Shareholders Is Not the Goal; aandeelhouders, die heb je niet in de Politiek dus da’s makkelijk (of je ziet hier de metafoor met de kiezer….),



Surprise Seven: You Are Still Only Human; je bent, nog steeds, een mens & m.n. de media zullen je er met regelmaat opwijzen.

Opvolger: neem ze ter harte, deze verrassingen! (Met dank aan Michael Porter c.s. in ‘Seven Surprises for New CEOs’.)

Jan-Peter Balkenende heeft 1 Geluk: hij volgt niemand op! Da’s nóg een reden voor zijn benoeming, want de meesten van ons volgen alleen maar op. (‘Nagekomen bericht’: nou ja, uiteindelijk werd JPB het niet maar kozen ze voor een Belg….)

05 november 3 Redenen waarom Verhagen Wel en Verburg c.q. V.d. Hoeven Niet Balkenende Opvolgt (e.a. tips) (voorlopig niet, nee)

Wat blijkt, ondanks de recente Politieke oproep voor Meer Vrouwen aan de Top lijken de CDA Ministers Gerda Verburg en Maria van der Hoeven geen schijn van kans te maken op de vacature van Minister President. Die post gaat, zoals vanouds, weer naar het mannenbolwerk, nu vertegenwoordigd door Maxime Verhagen.

Op zich ook niet zo vreemd want er zijn 3 redenen voor dat er toch & weer gekozen wordt voor een man: 1. Op het CDA Congres van vorig weekeinde spraken de CDA-ers zich ‘in de wandelgangen’ uit voor Maxime Verhagen als beoogd opvolger voor Jan Peter Balkenende. Op de vraag ‘waarom dat hij dan zo geschikt was?’ antwoordden zowel mannelijke als vrouwelijke partijleden dat Maxime als bewindsman tenminste over een Visie beschikt! Impliciet werd daarmee aangegeven dat zijn

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

OK, wellicht ben ik nog 1 van de weinigen die 3 Redenenen heeft waarom JPB naar Europa vertrekt, los daarvan is het leerzaam om toch te kijken naar de opvolgingsperikelen.

5 5

Slimmer Werken! vrouwelijke collegae-ministers daarover (dus) niet beschikken. Jammer dat de CDA-ers geen notie hebben genomen van het eerder dit jaar verschenen artikel ‘Women and the Vision Thing’.

2. Vrouwen gunnen elkaar het licht in de ogen niet. Niet alleen geven legio (bestuurs)vrouwen aan dat ze zich heel prettig voelen in een Bestuurskamer vol met mannen. Zij vullen dit zelf vaak nog aan met de opmerking dat zij er bij voorkeur niet nog meer vrouwen bij willen hebben, in die Bestuurskamer (FD.nl). Op zich begrijpelijk, want een recent optreden in Pauw & Witteman over een diversiteitsonderwerp liet zien dat de dames vooral met elkaar in strijdvaardig debat gingen.

3. Dan is daar nog de helpende hand die wij mannen de vrouwen graag toesteken. Zo lang als vrouwen die ‘helpende hand’ van ons mannen blijven aanvaarden zal hun rol als eindverantwoordelijke nimmer worden bereikt. Dit wordt fijntjes duidelijk in het artikel ‘Two Women and Three Men on a Raft’.

Vraag ik me nu toch werkelijk af wanneer ons land haar 1e premier (v) krijgt? Van een mogelijke stembusoverwinning door het PVV verwacht ik in dit kader (v) al helemaal niets. Weet jij misschien dé oplossing?

12 november De (financiële) Voordelen van MVO, kort.

(Ook MVO, een nieuw product!)

Milieu, Privacy, Gezonde Producten, Veilige Werkplek, Ontwikkelingshulp; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is een ruim begrip. Soms is het ons toch enigszins duidelijk over dat wat er nu allemaal onder valt, onder dat MVO. Maar wat levert het nu allemaal op? Is het zinvol voor een organisatie om te MVO-en? Volgens een recent onderzoek door McKinsey is MVO-en zeker de moeite waard!

Zo draagt Zorg voor het Milieu bij aan: operationele efficiency en voegt het ‘iets’ toe aan de loyaliteit van je klanten.

Aandacht voor Privacy en de Beveiliging van Data levert dito loyaliteit op en minder risico’s bij het voldoen aan de verplichte regelgeving.

Een Veiligere en Gezondere Werkplek draagt bij aan het efficiënter werken én het voegt ’iets’ toe aan de ontwikkeling van (nieuw) leiderschap binnen de organisatie.

Je Bijdrage aan Ontwikkelings Hulp geeft je toegang tot nieuwe markten. & Dan is daar nog Transparantie, Open Zijn over dat wat je doet: ”Improving reputation has long been the main business goal of engaging with sociopolitical issues. For the fourth year in a row, executives say the number one most effective action for improving their reputations is increasing transparency of business practices, at 50 percent of respondents this year.” Tackling sociopolitical issues in hard times: McKinsey Global Survey results Wie hoorde ik hier zeggen dat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen niet interessant is?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Bij het Produceren van Gezonde, Veilige Producten komt weer die verhoogde klantloyaliteit ‘om de hoek kijken’ en het bied je organisatie toegang tot nieuwe markten.

5 6

Slimmer Werken!

16 november Mad Men en wat we er van kunnen leren (Gek?, Boos? Da's nog maar de vraag.....)

De aan de andere kant van de oceaan immens populaire tv serie Mad Men was op onze schermen slechts een kort leven gegund. Met veel tegenzin, zo lijkt, begon de VARA met de serie. Gestart in de zomervakantie, uitgezonden op een zo laat mogelijk tijdstip en nog voor het 1e seizoen voorbij was: de stekker er al weer uit…… ‘Te weinig kijkers!’, tja hoe is dat nu mogelijk?

Héél jammer want het is juist een prima serie. Het geeft je niet alleen een idee over het ‘wel & wee’ op de burelen van een reclamebureau in de 60-er jaren van de vorige eeuw. Het geeft je ook een interessante inkijk op allerlei managementfilosofieën die juist in die tijd ontstonden. Ideëen die in 50 jaar tijd nauwelijks veranderd zijn. Interessant dus, maar ik zal hier wel één van de weinigen zijn geweest want de serie is alweer verdwenen voor dat ie goed & wel was begonnen.

In de VS is zojuist het 3e seizoen geeïndigd, tijd voor de MIT Sloan Management Review om een terugblik te geven.

In het artikel Mad Men and Managing geeft MIT zowel interessante als leuke lessen uit de serie.

Interessant: ‘5 Management 1. Most acquisitions don’t pan out as planned. Weinig nieuws natuurlijk want wel vaker zijn verwachtingen over geplande acquisities en overnames hooggespannen terwijl de praktische uitwerking nog veel te wensen overlaat.

2. Everyone responds differently to the co-management model. Je delegeert, geeft mensen verantwoordelijkheden, maar niet iedereen weet daarmee op de juiste wijze om te gaan. De 1 bakt er niets van, twijfelt. De ander ziet het als de vinger die het mogelijk maakt om de hele hand te pakken, te enthousiast dus.

3. Building a brand: To focus or not to focus? That is the question. Een nieuw merk, een nieuwe aanpak: ga je er écht voor? Ben je gecommitteerd? Of reageer je halfslachtig?

4. A capable junior employee may struggle when promoted to a higher level. Het is nog maar zeer de vraag of een sojuist gepromoveerde medewerker die nieuwe uitdaging ook écht aan kan. Wellicht helpt hier een coach.

Leuk: ‘What Obama (nb; ‘Don Draper’ is Mad Men’s main character): LESSON #1: SELL THE CUSTOMER A POSITIVE VISION OF HIMSELF LESSON #2: OBAMA MUST MAKE HEALTH CARE REFORM SEEM COOL De Obama Administration lijkt ook een regelmatige kijker van Mad Men…….

MIT gebruikt zelf dit citaat van Don Draper uit de laatste aflevering van het 3e seizoen: “I’m sick of getting batted around like a ping pong ball. Who the hell is in charge, a bunch of accountants trying to turn a dollar into a dollar ten? I want to work. I want to build something of my own, how do you not understand that?”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

5. You learn more about what makes your staff tick on the road than you ever could in the office.

Theorie is prachtig maar het échte veldwerk vormt je pas tot de manager die je behoort te zijn.

5 7

Slimmer Werken!

MIT’s commentaar: ‘This is art, not real life, so let’s not go overboard on drawing management lessons from a few lines of TV dialogue. But he has a point. He wants to work. He wants to build something. That’s a good pair of goals for any manager, real or fictional.‘ Werken, iets Opbouwen, dat zou iedere manager moeten doen…..

YouTube: ‘Mad Men Trailer’

17 november Afrika Kolonie van China? ('een feest van herkenning')

Met haast en doortastendheid baant China zich momentel een weg door Afrika, de Verenigde Staten & Europa achter zich latend. Dat blijkt weer uit de commentaren tijdens het bezoek dat Obama nu brengt aan China.

Zitten wij hier in Europa nog te dubben of we wel-of-niet het arme deel van de Afrikanen voorzien van ondersteuning bij hun voedselprobleem, zitten de Amerikanen van Obama nog met hun handen in het haar hoe de naweëen van de Financiële Crisis te verwerken, heeft China al legio conctracten afgesloten met Afrikaanse heersers om de aanwezige bodemschatten te winnen & Chinese producten af te zetten. Het blijkt maar weer: een échte Strategie vraagt om Visie, een Missie & Daadkracht!

Momenteel handelt China met Afrika op jaarbasis voor zo’n $ 107 miljard; een vertienvoudiging in 10 jaar tijd. De investeringen die de Chinezen doen in Afrika zijn dit jaar, vergeleken met vorig jaar, met 77,5% gestegen. Zij gaan daarmee aan de VS voorbij. En pensant denken de Chinezen ook aan de lokale bevolking: zij verbeteren de infrastructuur & daar waar nodig helpen ze de minderbedeelden.

Inmiddels schijnen er ruim 1 miljoen Chinezen in Afrika te verblijven, een aantal dat snel groeit. Waar herkennen wij dit beeld van?

De Chinezen zelf merken over hun ’Afrika Strategie’ op: “Clearly there is a great potential there. We should put the interests of the African people in the center of these considerations.” Zo lang als dat laatste maar gebeurt, dan lijkt het ietsje minder op een kolonisatie……

‘Zo maar’ een beeld van China’s onstuimige ontwikkeling.

“Hopenhagen is a movement, a moment and a chance at a new beginning. The hope that in Copenhagen this December – during the United Nations Climate Change Conference – we can build a better future for our planet and a more sustainable way of life. It is the hope that we can create a global community that will lead our leaders into making the right decisions. The promise that by solving our environmental crisis, we can solve our economic crisis at the same time. Hopenhagen is change – and that change will be powered by all of us.”

ManagementPro: Slimmer Werken

YouTube: ‘China

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

5 8

24 november Kopenhagen of Hopenhagen?

(Hope........)

Slimmer Werken!

Deze Missie is afkomstig van het Hopenhagen initiatief. Het is een Hoop op een betere wereld. Mooi initiatief, vind ik. Maar is het ook reëel te veronderstellen dat deze Hope ook maar ‘iets’ uithaalt?

Twijfelachtig, vermoed ik.

Nog 12 dagen & dan vindt de United Nations Climate Change Conference plaats in het Deense Kopenhagen. De bedoeling is, natuurlijk, om daar nu eens te komen tot ingrijpende maatregelen m.b.t. ons milieu. Ook al zag het er eerst niet naar uit maar uiteindelijk maakten China dat als het aan hen ligt er op zijn minst ‘iets’ wordt bereikt in Kopenhagen. Mooi, maar toch zijn er in Kopenhagen meer landen bij betrokken & allemaal willen ze een opkomende economie onder zo min mogelijk regels.

Zelfs onze milieuminister Jacqueline Cramer heeft niet veel vertrouwen in een goed resultaat. In het FD meldt zij dat ze met haar ‘gideonsbende’ afreist naar de Conferentie. I.i.g. tekenen van strijdbaarheid maar of het ook constructief is, zo’n opstelling?

Misschien helpt het als we Al Gore nog eens afstoffen? (‘Nagekomen bericht’: Hopenhagen werd dus, jammer genoeg, toch een mislukking….)

25 november 10 trends 2010 (het is weer zo 2010......)

Het Amsterdamse Trendwatching.com doet, zals ieder jaar, weer een trendvoorspelling voor het komende jaar. Daarom & ´ter leringhe ende vermaeck´deze 10 trends voor 2010.

1.BUSINESS AS UNUSUAL Vergeet de ‘CRISIS’, de maarschappelijke veranderingen die in 2010 plaatsvinden kennen hun oorsprong in het verleden.

2.URBANY Urbanisatie of verstedelijking heeft de toekomst. Deze trend heeft onmiddelijk invloed op het ‘verstedelijkte’ consumentengedrag.

4.(F)LUXURY het verlangen naar status, onderscheidend vermogen bij de consument (ook de zakelijke) blijft.

5.MASS MINGLING zeg virtual reality, de contacten lijken nu misschien vluchtiger dan vroeger maar het zijn er wel veel meer; wat zijn invloed heeft op je product/dienst.

6.ECO-EASY het is essentieel voor organisaties, producenten om hun producten. zelfs hun diensten eco-easy te maken zodat de consument op zijn minst het idee heeft MVO bezig te zijn.

7.TRACKING & ALERTING de consument heeft een honger naar informatie, door die informatie over je product/dienst beschikbaar te stellen, liefst in omvang & gratis, voldoe je daar aan.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

3.REAL-TIME REVIEWS Wat je ook levert e/o verkoopt, de waardering voor je product / dienst zal door je klanten direct, ‘en masse’, live, 24/7 gedeeld worden met andere, potentiële kopers via blogs, sms, msn, twitter, yammer e.d.

5 9

Slimmer Werken!

8.EMBEDDED GENEROSITY ‘iets’ terug kunnen doen, een bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij dat wil de consument, prima als daar het gekochte product/de dienst een bijdrage aan levert.

9.PROFILE MYNING honderden miljoenen wereldburgers beschikken over een online profile; 2010 wordt een goed jaar om hen daarvan te laten profiteren; als dat dan ook nog eens financieel is dan is dat helemaal mooi.

10.MATURIALISM 2010 zal meer opinies/meningen opleveren, uitdagend dus; als uw merk dat ook is, uitdagend, dan sluit het daar prima op aan.

Suc6 met uw planning.

01 december Waarom Twente een vliegveld nodig heeft.

(Vliegveld Twente 2020?)

De regio Twente lijkt niet blij te zijn met de plannen om van het voormalige militaire vliegveld een commerciële luchthaven te maken. De normaliter zo nuchtere Twent klimt nu op de barricaden om deze stoute plannen weer terug te stoppen daar waar ze vandaan kwamen: in de kast. Toch is het nog maar zeer de vraag of dit een verstandige Strategie is; een voorbeeld.

Op een uur afstand van het vliegveld ligt Varsseveld. Nog niet eens zo heel lang geleden waren er plannen om daar het Guus Hiddink Museum te stichten. Doel: “Duizenden Koreanen naar de Achterhoek en Twente te lokken”. Resultaat: Omzet. Mooi plan, voor zo’n plan is een (internationaal) vliegveld dat dicht in de buurt ligt dan héél handig.

Van het Museum is het er niet gekomen, maar dat kan ook niet anders: de infrastructuur om die toestroom Aziaten te ontvangen ontbreekt. Nog wel…..

Los daarvan: economische groei, ondanks de wereldwijde financiële malaise groeit de economie van China, heeft als 1 van de kenmerkende gevolgen: toerisme! Inwoners beschikken plots over besteedbaar inkomen en daarmee kun je o.m. de Wereld verkennen. Voor de bemiddelde Chinees is het nu nog een nadeel dat zijn Overheid slechts groepsvisa verstrekt maar ook dat Beleid zal zich veranderen.

Het huidige beeld laat zien dat de Chinezen die tijdens hun Europese Tour ons land bezoeken 1,6 dag in ons land verblijven & als zij dat doen dan kijken ze vooral naar klompen, tulpen en molens, kopen ze diamanten en eten ze traditioneel. Dat leert ons de Nam-Tin Index.

Toerisme zou de komende decannia ‘zo maar’ de voor ons meest essentiële lokale economische activiteit kunnen worden. Als er dan procentueel, in hoofden van de bevolking, net zoveel Chinezen naar ons land komen als dat de Amerikanen dat deden in betere tijden, dan hebben we forse uitdagingen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

We zitten in een ‘CRISIS’ en de signalen voor de nabije toekomst zijn nu al duidelijk: na de ‘CRISIS’ is het economische bed opgeschud en zal het economische machtsblok verschoven zijn richting Azië met als kernspelers in 1e instantie China en vervolgens India. Korea is dan één van de landen in die regio die hiervan de vruchten plukt. Japan zal ook niet geheel ongelukkig zijn met deze ontwikkeling.

6 0

Slimmer Werken!

Zo kan dan een extra internationaal vliegveld, in de regio Twente bijv., handig zijn want weet: uitdagingen van dit kaliber kunnen fors Rendement opleveren & op zijn minst bijdragen aan het handhaven van ons welzijn.

(Nb; de Raad lijkt i.i.g. een 1e poging te ondernemen).

09 december Manager: Digitaliseren of Niet? That’s the Question. (is there anybody out there?)

Gisteren in ‘De Wereld Draait Door’ verschijnt Nalden, de normaal goedgebekte Van Nieuwkerk wist even niet hoe hij het had. Tegenover hem zat iemand die voor hem niet alleen van een andere generatie leek te zijn, sterker nog: voor de toch zeer modern ogende, slechts 49-jaar oude, Van Nieuwkerk leek Nalden op een extraterrestrial, op iemand van een andere planeet.

Terwijl hij in gesprek was onderhield Nalden contact met zijn achterban, 5.700 volgers op Twitter en bleken zijn gadgets niet alleen een onderdeel te vormen van zijn presentatie maar van zijn gehele ’Zijn’. Van Nieuwkerk gaf spontaan toe dat hij voor het eerst volledig van zijn àpropos was.

Ondanks dat Halina Reijn hem hielp had Van Nieuwkerk oprechte verbazing over iets als Twitter. Zie hier de exponent van de gedigitaliseerde, vaak jonge, ondernemer.

In college- en vergaderzalen verschijnen steeds meer gadgets zoals Nalden die gebruikt, gadgets die niet alleen contact houden met de achterban, gadgets die niet alleen het leven een stuk eenvoudiger kunnen(!!!) maken, maar gadgets ook die je communicatie wel héél transparant maakt. Een waarschuwing is hier dus op zijn plaats, niet zo zeer om de gadgets te doen verbieden (da’s een zich versnellend, onomkeerbaar proces & dus een onmogelijke taak) maar om er rekening mee te houden: ze Zijn er.

Vraag is nu: wat kun je er als manager mee, met deze digitalisering van de samenleving? De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse manager komt in de buurt van die van Van Nieuwkerk. Zij tonen waarschijnlijk dezelfde verbazing als ze types als Nalden ontmoeten. Mijn tip: blijf vooral je zelf! Pas die nieuwe ontwikkelingen toe die voor jou iets toevoegen & blijf van de rest af.

Weet: het is het Darwin & digitalisering is een nieuwe (r)Evolutie: iedereen die oude technieken blijft omarmen sterft uiteindelijk uit maar zit daar zelf nu niet mee (gelukkig) …….

YouTube: ‘Is There Anybody Out There?’

16 december Vergaderen volgens de Obama Administration (vergaderen, maar dan anders)

Wij krijgen nu een interessant inkijkje in de wijze waarop the Administration, of het Kabinet, van President Obama vergadert. Het lijkt i.i.g. heel anders dan in ons land, minder plichtmatig & dat Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nb: Pink Floyd vroeg zich op 09/08/1980 al af ‘Is There Anybody Out There?’ & ik was er bij.

6 1

Slimmer Werken! terwijl the US (nog steeds) Wereld Leider is. Je zou verwachten dat ze daar, op dat niveau met al die Wereldwijde uitdagingen, zowat fulltime vergaderen & ook nog eens around the clock; niets is minder waar.

Vergaderen, zeker in ons land waar wij met z’n allen toch tot het uitstervend ras van de ‘vergadertijgers’ behoren. & Daar hebben we al direct een essentieel verschil met het Hollandse Balkenende: die vergaderen met 27 m/v iedere week zo wat een hele dag. The Obama Administration vergadert met 25 m/v eens per 2 maanden voor max. 1 1/2 uur. Zo kan het dus blijkaar ook om effectief een land aan te sturen.

De reden voor die effectiviteit is 2-ledig. Allereerst is daar het essentiële veiligheidsaspect: The Secret Service vindt e.d. kabinetsvergadering het enige acceptabele moment waarop het voltallige Amerikaanse Kabinet op 1 plek aanwezig mag zijn. Verder is daar nog de mening van president Obama: ‘They (nb; de leden van zijn Kabinet) do such a good job that they don’t meet with me much because they’re like the good students in class. They are just handling their business very well.’ Hoezo veel vergaderen als je je werk toch al ’gewoon’ goed doet? Kun je een mooier compliment krijgen van je baas? (Nb; Horen we daar niet het woord ‘Vertrouwen’?)

Het is dan ook een leerzaam filmpje dat The White House nu op het Web plaatst. Je ziet daarin nog enkele leuke dingen: de Pers is welkom, aan begin & einde van de vergadering, maar de leden van het Kabinet leveren vooraf hun pda’s & blackberries in. Zij doen die met een post-it in een mandje, charmant. & Dan is daar nog Secretary of State Hillary Clinton. Zij merkt op dat de collegae onderling veel contact onderhouden met elkaar maar body language is essentieel om de diepere boodschap achter de onderlinge communicatie te kunnen begrijpen; daarvoor zijn voor haar de 2-maandelijkse vergaderingen m.n. relevant. Ik vermoed voor iedereen. Sterker nog: lichaamstaal waarnemen van je collegae is feitelijk de essentie van vergaderen!

Wil je een blik werpen op het vergaderen door de Obama Administration kijk dan naar Inside the White House: The Cabinet. Kijk dan ook eens naar dat wat er op de tafel staat.

17 december Bankiersverklaring, nog een Papieren Tijger? (herstellen, het is nodig.....)

Zie hier de bankiersverklaring. Het is de bedoeling dat op 01/01/2010 alle bankiers in ons land deze Verklaring van de Bankier hebben ondertekend. Doen zij dat niet dan worden ze uit hun functie ontheven, dit laatste is i.i.g. de intentie van het Ministerie van Financiën. Die dreiging zal de bankiers dan ook zeker tot ondertekening aanzetten want welke bankier wil nu op de golfbaan vertellen aan zijn maten dat hij vanaf 2010 functieloos is; niemand, toch?

ManagementPro: Slimmer Werken

‘Ik verklaar dat ik mijn functie als bankier integer en zorgvuldig zal uitoefenen. Ik zal een zorgvuldige afweging maken tussen alle belangen die bij de bank betrokken zijn, te weten die van de klanten, de aandeelhouders, de werknemers en de samenleving waarin de bank opereert. Ik stel in die afweging het belang van de klant centraal en zal de klant zo goed mogelijk inlichten. Ik zal mij gedragen naar de wetten, de reglementen en de gedragscodes die op mij als bankier van toepassing zijn. Ik zal geheim houden wat mij is toevertrouwd. Ik maak geen misbruik van mijn bancaire kennis. Ik zal mij open en toetsbaar opstellen en ik ken mijn verantwoordelijkheid voor de samenleving. Ik zal mij inspannen om het vertrouwen in het bankwezen te behouden en te bevorderen. Ik zal zo het beroep van bankier in ere houden.’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

6 2

Slimmer Werken!

Maar zijn we er dan, met die ondertekening? Zijn dan alle problemen opgelost? Voorkomen we daarmee een volgende Financiële Crisis? Ik betwijfel het.

Gedragscodes c.q. Codes of Conduct, richtlijnen, normen & waarden, instructies, etc.etc. Organisaties worden er mee overspoeld. Om e.e.a. écht vast te leggen worden managers & medewerkers m.n. op Eindejaars- en Nieuwjaarsbijeenkomsten gevraagd om dit ‘waardevolle document’ te ondertekenen.

De meesten doen dat dan ook direct, onder gejuich! Zij hebben soms geen idee wat ze nu écht ondertekenden, wat nu écht de betekenis is van de inhoud van het document voor hen zelf, voor hun functioneren. Maar de gedachte daarbij is ‘Het is CRISIS dus als dit helpt om mijn baan te behouden, vooruit maar.’

De iets meer kritische medewerker/manager neemt het document mee naar huis & bestudeert het inhoud. ‘Conflicteert dit misschien met persoonlijke normen & waarden?’, zou een vraag kunnen zijn.

Maar vaak ligt dit veel dichter bij huis: ‘Mooi dat ze dit vragen maar kan het überhaupt wel? Is het ook écht uitvoerbaar? Past dit wel bij mijn, zelfs bij ons, functioneren?’

Twijfel al om dus, & als die twijfel te lang duurt dan klinkt er vaak vanuit de organisatie de dreiging om voor het behoud van de functie dit document toch maar vooral te ondertekenen! Geen enkele manager wil nl. van zijn/haar baas horen dat ie de medewerkers niet in de hand heeft…… Utopie, dit voorbeeld? Nee hoor, vorige week hoorde ik nog over e.d. scenario.

Op zich prima dat de medewerker/manager positief kritisch is voordat zij/hij iets ondertekent. Dit vormt de basis om te komen tot dat cruciale Commitment Pas als je gecommitteerd bent aan de inhoud van een document, voel je het echt, beleef je het én communiceer. Wie zou er dan nog aan je twijfelen?

De Commissie Maas kwam tot de nota ‘Naar herstel van Vertrouwen; dat dit nodig is, Herstel van Vertrouwen, was voldoende duidelijk. Vervolgens volgden daarop allerlei reflecties zoals die van Hans Ludo van Mierlo in Het FD van 14/11 jl.: “Deze bankiersverklaring is misschien wel de belangrijkste innovatie in de financiële sector van de afgelopen vijftien jaar. Hoewel de tekst op zich eenvoudig en onschuldig oogt, is de betekenis daarvan enorm. De bankier van morgen verklaart zijn aantredende klant centraal te stellen, zijn verantwoordelijkheid voor de samenleving te nemen en zich open en toetsbaar op te stellen. Bankiers kunnen de verklaring straks niet naar de letter afvinken zoals veel van de nieuwe wettelijke regels en voorschriften van toezichthouders. De verklaring vraagt een permanente inspanning, waarop zij dagelijks kunnen worden aangesproken. De verklaring is daarmee een leidraad voor bankbestuurders, een inspiratiebron voor universiteiten en hogescholen die bankiers opleiden, een instrument voor de beoordeling van medewerkers en een referentiepunt voor toezichthouders, ombudsmannen en rechters. De bankier van morgen moet zich voortdurend afvragen hoe hij op zijn eigen plek vorm kan geven aan ethisch bankieren. Dat is niet iets wat zich laat afdwingen, maar wat voortkomt uit betrokkenheid en het vermogen tot zelfreflectie.” Mee eens & dan m.n. met de laatste zin want daarin ligt die link met Persoonlijk Commitment.

Als met deze gedachte in het achterhoofd: betrokkenheid + zelfreflectie = commitment, de bankiers verklaring wordt ondertekend dan ligt er een essentiële basis voor het herstel van vertrouwen. Zo niet, dan is deze Verklaring weer een Papieren Tijger & daarvan hebben wij er in onze samenleving al meer dan voldoende.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Tot nu mis ik dat Commitment bij de bankiers, een enkele uitzondering daar gelaten.

6 3

Slimmer Werken!

19 december Akkoord van Kopenhagen: Max. 2 graden; werkt de Natuur hier ook aan mee?

(Maar 2 graden? Celcius neem ik aan....)

2 graden, dat mag de temperatuur op onze Aarde de komende jaren maximaal stijgen; als het aan de meest invloedrijke regeringsleiders ligt tenminste. ’Zie hier’ de uitkomst van 14 dagen vergaderen in Kopenhagen, het zgn. ‘Akkoord van Kopenhagen’. Zoals ik al vermoedde maar niet hoopte: Kopenhagen is zeker geen Hopenhagen geworden.

Het Akkoord is vanochtend nog maar ‘koud’ aan het papier toevertrouwd of de eerste onrust is er al: Felle kritiek op voorlopig klimaatakkoord, meldden de media gisteren. Los van dat alles vraag ik me af: zou de Natuur ook mee willen werken aan dit ‘Akkoord van Kopenhagen’?

Het lijkt allemaal verdacht veel op een gewone organisatie Strategie. Na dagen vergaderen op de meest exotische locaties en rekening houdend met écht alle mogelijke variabelen ligt er, vlak voor het vertrek van de laatste lijnvlucht naar huis, een Strategie klaar. Trots als een pauw lopen de vergaderaars door de vertrekhal. Ze hebben het toch maar mooi geflikt!

Maar zoals zo vaak blijkt maanden na dato dat de ‘waan van de dag’ toch halstarriger is dan de theorie. Wat achter de tekentafel zo mooi leek, blijkt in de praktijk een tour de force. Want: medewerkers hebben zo hun twijfels, toeleveranciers hebben heel andere Strategieën, de Overheid werkt niet zo snel mee met de benodigde vergunning, de bank blijkt plots geen geld meer beschikbaar te hebben voor uw Plannen & last but not least: de (potentiële) consument is niet te kneden, haar gedrag is onvoorspelbaar…. Is dat ff een tegenvaller bij al die op het oog zo mooie Plannen.

Het zou mij niet verbazen dat Moeder Natuur ook zo haar eigen plannen heeft met dit ‘Akkoord van Kopenhagen’ & wellicht is dat maar goed ook.

28 december AVATAR, visueel spektakel of reëel toekomstbeeld?

Het is het jaar 2154. Wij hebben zelf onze Aarde vernietigd (….). Daarom zijn we nu in het Heelal op zoek naar een nieuwe leefomgeving. Tijdens onze intergalactische vlucht hoeven we niet bang te zijn voor een bomaanslag. Om de jaren durende reis zo goed mogelijk te kunnen doorstaan zijn we namelijk in een cryoslaap gebracht. In die staat is het lastig bommenontsteken.

Uiteindelijk bereiken we het idyllische Pandora. Wat blijkt? De Koningin krijgt gelijk! In dat jaar hebben we geen social networks meer nodig, zelf mobieltjes zijn in de verste verte niet meer te bekennen! (KPN, je bent gewaarschuwd). Wat er nog wel is, om onderling informatie te delen & om contact over afstand te onderhouden, dat zijn vlogging (Nb; de video variant van blogging; mooi) & videoconferencing. & Als je de Baas wil spreken? Dan loop je gewoon zijn kantoor binnen. Overigens, ook in 2154 blijkt dat de Baas nog steeds de enige is met wat tijd voor zichzelf….

AVATAR de nieuwste hitmovie van James Cameron is een visueel spektakel. De bioscopen deden het dit jaar al niet slecht, met deze nieuwe ervaringsvorm kan het hen alleen nog maar beter vergaan.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(a must-see)

6 4

Slimmer Werken!

Geen homevideosystem evenaart deze beleveling; nog niet. Kortom, ik heb ‘m gezien. Heb je nog 3 uurtjes over, ga ‘m zien. Het is een aanrader.

Bij het verlaten van de film zijn mijn oudste: ‘Zelfs in de toekomst hebben wij het weer mooi voor elkaar. We vernietigen onze leefomgeving en leggen minderheden nog steeds onze wil op. Dat belooft nog wat voor ons.’

Even was ik er stil van, Inderdaad, AVATAR kan misschien, héél misschien meer effect hebben op onze gedachten over Corporate Social Responsibility / MVO dan eerdere pogingen van docufilms als An Inconvenient Truth en The Age of Stupid. Het zou fijn zijn…….

YouTube: ‘Avatar, the movie’

Verandermanagement

19 januari 2009 Ontslagen, Klanten Boos.

(De Klant is het niet met je eens......)

Het zal je maar overkomen als Raad van Bestuur van een organisatie: je ontslaat een manager omdat hij niet slaagt in zijn functioneren, zelfs de medewerkers van de manager-inkwestie staan achter je besluit!

Maar wat blijkt: zodra het bericht van het ontslag bekend wordt, scharen de klanten van je organisatie zich massaal achter de ontslagen manager! Sterker nog: je medewerkers hoeven zich maar even aan de klanten te laten zien & ze worden uitgejouwd door diezelfde klanten. De problemen binnen je organisatie, problemen (& da’s opmerkelijk) waardoor juist NIET aan de Wens van de Klant kan worden voldaan(!), worden er op deze manier alleen maar groter op.

Wat is hiervan de oorzaak?

Uit analyses komt naar voren dat Verbeek de mentaliteit liet zien die Rotterdam groot heeft gemaakt: bikkelen. Dit was echter niet de indruk die de supporters, hier ‘klanten’, kregen van de voetballers, hier ‘medewerkers’. Vandaar die roep om Verbeek aan te houden en enkele querulanten onder de medewerkers weg te sturen.

ManagementPro: Slimmer Werken

Tuurlijk zijn er van die managers die gefêteerd worden door hun klanten, gefêteerd op een manier waardoor je af kunt vragen: ‘Is er hier nog wel sprake van een gezonde, redelijk afstandelijke, klantmedewerker verhouding?’ & ‘Bij wie is de manager eigenlijk in dienst?’. (nb; ja, ja ik weet het: ook mijn hypotheek wordt betaald door mijn klant).

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

6 5

In de redelijk unieke situatie die zich vorige week voordeed, manager Gert Jan Verbeek ontslagen door werkgever Feyenoord & vervolgens zeer boze Klanten(!), kun je toch stellen dat de verhouding manager (Verbeek) & klanten (supporters) een gezonde was; vanuit organisatie perspectief that is.

Uit niets blijkt mij dat Verbeek met regelmaat cadeaus ontving van zijn klanten waardoor zijn, toch voor een manager wenselijke, onbevooroordeelde mening over de klant (nb; ‘Kan ie zijn rekening niet betalen? Geef ‘m nog maar even de tijd, ik weet zeker dat het goed komt……’ O ja?) vertroebeld werd.

Slimmer Werken!

De actie van de klanten van Feyenoord lijkt een doorgeslagen effect van Klanten. Loyaliteit is mooi, het ligt aan de basis van de continuïteit van een organisatie, zo heeft Fred Reichheld ons geleerd.

Maar het kan dus ook doorslaan, dat leert deze ervaring.

In april 2006 schreven Joseph Nunes & Xavier Drèze het artikel ‘Your Loyalty Program Is Betraying You. Loyalty programs abound, but most of them don’t accomplish much. If you want yours to perform, here are the five mistakes to avoid.’

Wat Loyaliteit je organisatie kan brengen, mag duidelijk zijn. Volg anders de links. De vergissingen die je hierin kan maken zijn de volgende: 

Don’t create a new commodity.



Don’t reward the disloyal.



Don’t reward volume over profitability.



Don’t give away the store.



Don’t promise what you can’t deliver.

Voor uw organisatie kunnen de ‘Loyaliteits’ vergissingen’ allemaal interessant zijn, voor Feyenoord is het toch vooral de laatste die relevant is: doe geen beloftes die je niet kan nakomen! Ongetwijfeld word je, met zo’n Merknaam(!), nog eens landskampioen, maar op korte termijn helaas niet. OK, het Bestuur van Feyenoord heeft dit nooit hard uitgesproken, maar ze hebben ook nagelaten om het enthousiasme bij de klant over het product te temperen…..

Is het dan allemaal ‘kommer & kwel’? Nee hoor of zoals Nunes & Drèze opmerken: Keep the Faith!!

Klanten juichen ontslagen manager toe; in veel opzichten een leerzaam moment

20 januari 20/01/09 = –/–/– (Barack Obama 44e president van de VS)

Zodra hij, met zijn vrouw Michelle, het Witte Huis betreedt is het weer sinds lange tijden dat er jonge (presidents)kinderen zullen hollen door de lange presidentiële gangen.

Het is in ieder geval voor het eerst dat het Witte Huis bewoond zal zijn door een presidentieel AfroAmerican koppel; ‘voor waar’ historisch. Martin Luther Kings’ Dream is daarmee al voor een essentieel deel uitgekomen.

Change can Happen is Barack Obama’s & Joe Biden’s nieuwe slogan, Change can Happen da’s waar dus. Maar de uitdaging die beiden krijgen is in ieder geval gargantuesk.

De euforie rondom het nieuwe presidentschap van Obama is enorm, zelfs wij ‘nuchtere’ Hollanders ontkomen er niet aan. Deze hele dag zal bij de NOS in het teken staan van deze gebeurtenis. & U mag er bij zijn.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Hoe je het ook bekijkt: vandaag maken we een historisch moment mee! Om 18.00u Nederlandse tijd wordt de 44e president van de Verenigde Staten van Amerika geïnaugureerd. Deze 44e president van de VS is de 47e jarige Barack Obama.

6 6

Slimmer Werken!

De euforie van nu is waarschijnlijk nog groter dan de uitdagingen waar Obama vanaf vandaag voor staat: een wereldwijde financiële CRISIS, enkele brandhaarden in de Wereld (nb; waarvan Irak/Afghanistan er ‘maar’ 2 zijn), honger in de Wereld, maar ook armoede & belabberde gezondheidszorg voor een essentieel deel van zijn landgenoten, een a.s. energiecrisis, een rumoerig Oost-Europa & zelfs met de uitdaging ‘hoe om te gaan met Amerika’s grootste financier China?’, hebben we alle uitdagingen van Obama nog niet gehad; een échte Tour de Force dus. Je zou zeggen: het kan alleen nog maar minder…..

Commentaren zijn er vanochtend legio. In de VS alleen al verschijnen meer dan 70 tijdschriften & kranten met Obama’s beeltenis. De meeste van hen ook nog eens met een andere insteek. Enkele voorbeelden: Harvard Business Review, Financial Times, Newsweek, The Wall Street Journal, maar ook het Britse The Economist. U komt tijd tekort.

Toch lijkt juist Obama in staat om alle randvoorwaarden die nodig zijn ‘om het tij te keren’ naar zijn hand te zetten. De reden? Hij is een krachtig communicator, weet mensen (voor- & tegenstanders) te inspireren & vervolgens zal ook geluk je deel zijn. Er is weinig wat Obama in zijn Struggle zal kunnen tegenhouden & dat wat hem kán tegenhouden, daarvan hopen we dat hem juist dat niet zal overkomen. Ook al zou dat weer een historisch moment zijn…….

Change has Come, so Lean on Me.

27 januari uit, dat vraagt om SPANNING!!

(Laat maar komen die Verandering! Ik ben er helemaal klaar voor!)

ING ontslaat (bijna) 10% van haar medewerkers & dat allemaal om er weer Boven Op te komen. Of, zoals ze dat zelf zeggen in hun persbericht van gisterochtend: “REDUCING EXPENSES: ING will cut operating expenses by EUR 1 billion in 2009. The structural expense reduction will lead to annual savings of approximately EUR 1.1 billion from 2010 onwards. Of the cutback, 35% will come from a reduction of the workforce by approximately 7,000 full-time positions in 2009.”

De Mens als Winstgevende Factor, zo gezegd (sic.).

Maar dat deze afvloeiing toch niet geheel zonder SPANNING gepaard zal gaan, is nu al duidelijk.

Daarom enkele TIPS: ‘Hoe om te gaan met SPANNING!?!

Bijna exact een 1/2 jaar geleden vroeg ik mezelf hier af ‘Kies je voor Winst of Kies je voor Mensen?’.

De keuze die ING nu maakt is duidelijk.

Je kan echter ook stellen: door nu & hierdoor de jobs van de resterende ca. 65.000 ING-ers veilig te stellen & te waarborgen, ‘Kiezen we toch voor deze mensen!’ Dat zou Hommen kunnen zeggen. Mooi. Vraag is dan wel of het bij de afvloeiing van deze 7.000 (nu al ex-)ING-ers blijft……. Dat zal vooral van Hommens’ Strategische Plan afhangen & zijn aanpak van deze Harde Kant van Veranderingmanagement.

In 2005 verscheen er van Harold Sirkin c.s. het HBR artikel The Hard Side of Change. Zijn TIPS:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nu, v/m CEO Michel Tilmant ziet de bui al hangen & draagt zijn verantwoordelijkheid over aan een ander, nl. v/m PHILIPS CFO Jan Hommen. (nb; dat zie je vaker in tijden van reductie, dat de financiële jongens het van de commerciëlen gaan overnemen)

6 7

Slimmer Werken!

“Factors that determine the outcome of any transformation initiative.

D. The duration of time until the change program is completed if it has a short life span; if not short, the amount of time between reviews of milestones.

I. The project team’s performance integrity; that is, its ability to complete the initiative on time. That depends on members’ skills and traits relative to the project’s requirements.

C. The commitment to change that top management and employees affected by the change display.

E. The effort over and above the usual work that the change initiative demands of employees.”

Maar: SPANNING die tijdens Organisatie Veranderingen onder de medewerkers ontstaat is toch onoverkomelijk. Laat nu net vorige week in Harvard’s Management Update het artikel verschijnen ‘Tension in Teams’; hoezo ’CRISIS’?

TIPS dus, hoe deze Tension te behandelen: 

“FIRST, SET A FEW GROUND RULES; One of the keys to managing conflict in teams is to set up ground rules in advance.



BUILD COHESION AND TRUST; Well-defined procedural rules not only help the team cope with surprises, but they also build trust.



STICK TO THE FACTS; One good way to keep conflict productive and impersonal is to focus on the facts.



LEAD BY EXAMPLE; Model the behavior you would like others on your team to exhibit in the face of conflict: Practice full disclosure. In an argument or discussion, team members should reveal all of their arguments and make it clear why they have taken a particular position. This behavior should start at the top.”

Kortom: Veranderingen: it’s all about Commitment. Maar dat hebben we hier al vaker geconstateerd….

Vanaf deze zijde aan alle ING-ers: Veel Sterkte! Maar ook Succes!!!

06 februari Wie ziet er hier Spoken?

(Kijk een Aap of is het een Spook?)

10 jaar geleden schreven William Oncken & David Wass het artikel ‘Management Time, Who’s Got the Monkey?‘. Het artikel is inmiddels een echte HBR Classic & kan met groot gemak nu, in tijden van CRISIS, weer uit de kast worden gehaald. (nb; alleen al een gevoel van ‘CRISIS’ belemmert mensen in hun handelen) Het artikel beschrijft enkele essentiële managementtaken namelijk: taken toewijzen, verantwoordelijkheden delegeren en resultaten controleren. Dit lijkt allemaal heel eenvoudig toch

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(nb; Groot Brittannië kent een Redundancy Tracker met de dagelijkse stand van zaken v.w.b. ontslagrondes)

6 8

Slimmer Werken! zijn er nog voldoende medewerkers die hierin niet volledig meegaan, misschien zelfs de boel frustreren & voor dat je het weet loop je als manager overal zelf achteraan & wat dan te doen?

Het is alweer enkele jaren geleden dat ik in Roemenië was bij de production plant van een Nederlandse organisatie. Snel werden mij daar 2 zaken-van-belang duidelijk: 

hoog analfabetisme onder de medewerkers



directe aansturing door de manager was een noodzaak

Het 1e kon redelijk eenvoudig worden opgelost door bij de info verstrekking veel gebruik te maken van symboliek (nb; symbolen als VUUR & VLAM met daar bij een telefoon & ‘112′ c.q. een openstaande deur, zijn zelfs internationaal toepasbaar).

Het 2e was intrigerender. Het bleek dat er vanuit de oude communistische doctrine geen enkel zelfinitiatief van de medewerker werd verwacht! Als een machine uitviel omdat er bijv. iets vast zat wat redelijk eenvoudig verwijderd kon worden, dan deden de betrokken medewerkers niets tot dat De Baas verscheen & hen daartoe opdracht gaf. Voor de Nederlandse managers betekende dit dan ook vooral een hands on mentaliteit & managing by walking around. Want zo’n doctrine, die krijg je er niet zo snel uit.

Tijden van CRISIS kunnen het zelf initiatief danig in de weg zitten, zeker als je net enkele, nu oud,collegae door de poort zag vertrekken.

Oncken & Wass daarover: “Within an organization, there are five degrees of initiative available to a manager. Moving from the lowest degree to the highest, they are: 1. waiting to be told 2. asking what to do 3. making a recommendation, then taking the recommended action 4. taking action, but advising others at once 5. acting on one’s own, then routinely reporting it to others.”

“When you’re dealing with subordinates’ monkeys, make your minimal expectations clear: tell them they’re not allowed to use options 1 and 2. Each time a subordinate comes into your office to discuss one of his monkeys, make sure he leaves with a clear understanding of the level of initiative you’re expecting from him. Also, try to observe the following advice about monkeys: 

Eliminate some monkeys if your team has more than it can realistically handle.



Limit your involvement with a subordinate’s monkey to no more than 15 minutes at a time.



Make appointments to deal with monkeys. When you try to address them on an ad hoc basis-for example, when you pass a subordinate in the hallway-you don’t convey the proper seriousness.



Agree on a date when the subordinate reports back on the progress he’s made on each action item generated at the last meeting.”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Medewerkers blijven nu vooral hangen in ‘1′ & ‘2′; ze zien Spoken! Wat te doen?

6 9

Slimmer Werken!

Empowerment noemen we dat ook wel. Handig, zulke tips als het ff tegenzit & het CRISIS spook ‘door de organisatie waart’; Who’s Got the Monkey?’.

09 februari Vraag over Groei & Behoud van Cultuur.

(Achter die wolken schuilt onze cultuur.)

In tijden van ‘CRISIS’ & recessie zijn er (gelukkig!) toch nog bedrijven die groeien! & Groei roept, zoals zo vaak, vragen op.

Deze keer is dat er 1 van Rosanne: “Ons bedrijf maakt sinds kort een flinke personele groei door. Het ziet er naar uit dat deze groei gestaag door zal blijven gaan (tot 2012 zeker). Nu wil het management de huidige cultuur vasthouden (o.a. veel vrijheid, werken met ongeschreven regels, eigen verantwoordelijkheid etc.) Weet iemand een goede manier om de huidige cultuur zodanig in te bedden dat we deze voorlopig vast kunnen houden?” Rosanne vulde de vraag nog aan met essentiële ‘zijdelingse info’: “Helaas wil onze directeur zo min mogelijk regels vastleggen. Ik heb al regelmatig discussie met hem hierover (inderdaad over (ongeschreven) huisregels en procedures). Ik ben ook bang dat als we nog groter worden er een wildgroei aan vrijheden ontstaat en we door de bomen het bos niet meer zien (en er fouten gaan ontstaan).”

Kan dat Groeien & de Cultuur in stand houden? Wil je mijn antwoord weten?

Beste Rosanne, Als je iets niet zou(!) willen wijzigen in een organisatie dan is het wel de cultuur. Cultuur is de basis voor de continuïteit van de organisatie, het bracht je waar je nu bent. (veel) Onderzoek laat zien dat i.d. ‘a hell of a job is’. Het c.q. cultuurverandering kan / gebeurt (nb; soms ongewenst!) sneller & wel op 2 manieren: => weet dat de cultuur m.n. wordt bepaald door het Commitment van het Management. Wijzigt het Management, dan wijzigt ook vaak de Cultuur; ook hier: soms gewild/bewust maar soms ook niet. => als een organisatie groeit, zie Groeifases Greiner, dan wordt de Communicatie van het Management toch anders (afstand, meer tussenlagen c.q. ruis in communicatie) met als gevolg dat een cultuurverandering ‘normaal’ is.

& Een Model zonder regels maar met Commitment, dat ik je kan aanraden is Investors in People.

Meer info nodig & vind je het niet direct in de links? Laat het me maar weten.

Vriendelijke groet, Willem Scheepers

24 februari Noord-Zuid Lijn & Leren van Mis-Management (Dit zou een Metro op de N-Z Lijn kunnen zijn, zou.....)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat c.q. wie ik je kan aanraden dat is Quinn, Quinn is auteur over cultuurverandering (OCAI Model, zie slide 11) i.c.m. Leiderschap.

7 0

Slimmer Werken!

‘Wij zijn trendsetters!’, ‘Wij zijn koplopers in Risico Management!’, ‘Eén van mijn medewerkers aan dit tracé is zojuist benoemd tot Professor in Leiden.’

Die euforische opmerkingen plaatste nog maar enkele jaren geleden de toenmalig Amsterdams wethouder voor Infrastructuur Mark van der Horst, toen hem werd gevraagd naar de activitiviteiten rondom de Noord-Zuid Lijn. We leren hier al direct 2 dingen: – ‘je moet de huid niet verkopen als de beer nog niet is geschoten’, zeker niet bij risicovolle & nauwelijks te overziene ’schietpartijen’; & het is te hopen dat ‘de professor’ alsnog goed is terecht gekomen.

De Noord-Zuid Lijn, er is veel over te vinden op het web. ‘Veel’ zoals de nog steeds enthousiaste site van Amsterdam zelf. Maar zo is er ook de site van enkele georganiseerde criticasters verenigd onder de naam ‘de Bovengrondse’. Alles precies passend binnen het nieuwe media tijdperk.

Wat er ook over kan & mag worden gezegd: de Noord-Zuid Lijn levert in ieder geval nu al interessante studiestof op over Risico Management & Mis Management.

Kom in Amsterdam, rijdt wat door het centrum & je ontkomt er niet aan: een keur aan planken & zeilen die een bouwplaats verbergen. Jij krijgt bijna de indruk dat de betrokkenen er alles aan doen om de hele malaise letterlijk aan het zicht te onttrekken. Maar dat lukt niet.

Vorige week vertrok in deze malaise ’verantwoordelijk wethouder’ Tjeerd Herrema, onder ‘ach & wee’ van veel getroffen buurtbewoners. Opmerkelijk, misschien, dat laatste maar dat is het niet.

Zeker niet als je weet dat Herrema voor de bewoners-met-verzakte-historische-panden misschien geen oplossing had, wel had hij een luisterend oor. & Zoals we weten: Luisteren is de 1/2 van optimale Communicatie nog een leerpunt.

Kort na de uitzending van Buitenhof kwam de initiatiefnemer van dit alles, v/m wethouder Geert Dales met de opmerking dat ‘alle ophef over Noord-Zuidlijn overdreven is’. Het komt allemaal door een ‘hele domme aanneemer’. Niet heel errug geloofwaardig, die reactie van Dales. Wat leren wij hier uit: praat nooit over anderen, leg niet de schuld bij anderen neer, biedt zelf ook eens je excuses aan. (nb; maar daarin staat Dales momenteel niet alleen.)

Het lijkt allemaal verdacht veel op een Abilene Paradox, nog een leerpunt. Maar: hoe is het zo ver kunnen komen? Nu, zelfs burgemeester Job Cohen die de malaise van het begin af aan ‘vanaf de zijlijn, dat wel’ meemaakt, heeft daar geen antwoord op.

Gelukkig kopen wij komende maand de nieuwe Harvard Business Review & daarin lezen we het artikel: ‘Six Way Companies Mismanage Risks’ & dat er hier bij de Noord-Zuid Lijn sprake is van het ‘Mismanagement van een Risico’ da’s zelfs nog een understatement…..



Lack of appropriate data;



Narrow measures of risk;



Overlooked risks;



Hidden risks;



Poor communication;



Rate of change;

ManagementPro: Slimmer Werken

In het artikel van René Stulz staan de ‘Six Sources of Failure in Managing Risk’:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

7 1

Slimmer Werken!

Vinkt u maar af & u ziet dat alle 6 Bronnen opgaan voor de Noord-Zuid Lijn. Het is te hopen dat ze op het Stadhuis een abonnement hebben op de HBR. Wat je nu nog kan doen? Stulz komt met enkele adviezen. De beste is in dit geval wellicht nog ‘de stekker er uit trekken’, het gat dichtgooien & de oplossing laten liggen tot dat ons nageslacht, m.b.v. innovatie, een beter alternatief heeft. Maar ja, wie toont die moed?

04 maart Postbus 51 of: Hoe MultiCulti bent u eigenlijk?

(Verzorgt dit MultiCulti Team mij als ik later in een V&V zit?)

In onze wijk wordt momenteel glasvezel aangelegd (nb; ik weet het: de provincie hé, jullie hebben dat natuurlijk al lang. ). Dat aanleggen gebeurt door een multicultureel team van zo’n 50 medewerkers. Los van het feit dat je ’s ochtend op alle mogelijke manieren ‘goedemorgen’ wordt toegewenst (nb; da’s mooi, toch? Het feit dat ik dan met onze Kangal rondloop draagt daar ook aan bij, m.n. het Turkse deel van de medewerkers is van haar onder de indruk.), is het interessant om te zien hoe de werkvoorbereiders de taken verdelen. Weet: het team bestaat uit 2e & 3e generatie Turkse Nederlanders, uit Polen, uit autochtone Nederlanders & nog een enkele andere ‘verdwaalde’ nationaliteit.

Wat in ieder geval direct duidelijk wordt als je het groepsoverleg in ogenschouw neemt: voor het aansturen van het team, is het spreken van de (oorspronkelijke) landstaal een essentiële voorwaarde! Dit de nieuwe Postbus 51 – spot ‘ten spijt’. & Verdorie: het werkt! Sterker nog: ruim binnen de oorspronkelijke planning raast het team door de wijk, ze zorgen daarbij alleen voor de voor-de-werkzaamheden-noodzakelijke-overlast & na afloop zie je niet eens meer dat er is gegraven. Je vraagt je af of ze toch wel écht zijn geweest: ‘Werkt de tv? & de pc?’ Yip, ook dat nog…..

We zijn een multiculturele samenleving, da’s duidelijk. Maar hoe MultiCulti bent u eigenlijk? Een Test

Onze Overheid ziet graag dat iedere in Nederland woonachtige/verblijvende de Nederlandse taal leert. Daar is iets voor te zeggen. Voordat het je weet kun je jezelf niet verstaanbaar maken, ken je de verkeersregels niet, zet je je handtekening onder een contract waarvan je de inhoud niet eens kent; kortom: Mis-Communicatie alom. & Dat willen we niet, daar is niemand bij gebaat! Mooi, zou je zeggen.

Maar, zoals zo vaak: de praktijk blijkt véél halsstarriger. Je hoeft ’slechts’ s’ochtends om 07.00u te kijken naar een groepsoverleg van een multicultureel team. De, vaak allochtone,werkvoorbereiders blijken echte taalvirtuozen. Ik ben er van overtuigd dat een slechts-de-Nederlandse-taal-machtige autochtone werkvoorbereider met dit team niet zo snel dit succes in onze wijk had weten te bereiken……

Den Haag: ‘eat your heart out’, dus; Politiek lijkt weer eens ver af te staan van de dagelijkse realiteit.

In 2006 schreven Jeanne Brett, Kristin Behfar en Mary C. Kern het artikel ‘Managing Multicultural Teams’. De uitdagingen hier zijn:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De manier waarop KPN, opdrachtgever voor de aanleg van deze kabel, de marketing ‘hier rondom’ aanpakt is op zich al een entry waard. Maar da’s meer ‘iets’ voor onze collegae bij Gek op Klanten.

7 2

Slimmer Werken! 

Direct versus indirect communication.



Trouble with accents and fluency.



Differing attitudes toward hierarchy and authority.



Conflicting norms for decision making.

Zoals u ziet: ‘t is allemaal Communicatie & da’s véél meer dat alleen maar de landstaal leren.

“Knowing what makes groups tick is as important as understanding individuals. Successful managers learn to cope with different national, corporate, and vocational cultures.” merkten P. Christopher Earley and Elaine Mosakowski op in 2004 in hun artikel ‘Cultural Intelligence’.

‘Maar ja’, zult u zeggen, ‘zij zijn Amerikanen. Zij zijn lid van de MultiCulti Amerikaanse samenleving!’.

Dat klopt. Overigens, & da’s toch interessant, in het artikel spreken Earley & Mosakowski over ”The Three Sources of Cultural Intelligence: Head, Body & Heart’. ‘Zo maar’ van essentieel belang om goed samen te kunnen werken, goed samen te kunnen leven.

De auteurs hebben een MultiCulti Test ontwikkeld: ‘Diagnosing Your Cultural Intelligence’. Hier is ie.

Vul ‘m maar in & zie hoe hoog u scoort op uw Culturele Quotiënt?

“These statements reflect different facets of cultural intelligence. For each set, add up your scores and divide by four to produce an average. Our work with large groups of managers shows that for purposes of your own development, it is most useful to think about your three scores in comparison to one another. Generally, an average of less than 3 would indicate an area calling for improvement, while an average of greater than 4.5 reflects a true CQ strength. Rate the extent to which you agree with each statement, using the scale: 1 = strongly disagree, 2 = disagree, 3 = neutral, 4 = agree, 5 = strongly agree.



Before I interact with people from a new culture, I ask myself what I hope to achieve. —– +



If I encounter something unexpected while working in a new culture, I use this experience to figure out new ways to approach other cultures in the future. —– +



I plan how I’m going to relate to people from a different culture before I meet them. —– +



When I come into a new cultural situation, can immediately sense whether something is going well or something is wrong. —– =



Total —– : 4 = —– Cognitive CQ

Physical CQ 

It’s easy for me to change my body language (for example, eye contactor posture) to suit people from adifferent culture. —– +



I can alter my expression when a cultural encounter reguires it. —– +



I modify my speech style (for example, accent or tone) to suit people from a different culture.

—– +



I easily change the way I act when a cross-cultural encounter seems to reguire it. —– =

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Cognitive CQ

7 3

Slimmer Werken! 

Total —– : 4 = —– Physical CQ

Emotional / Motivational CQ 

I have confidence that I can deal well with people from adifferent culture. —– +



I am certain that I can befriend people whose cultural backgrounds are different from mine.

—– +



I can adapt to the lifestyle of a different culture with relative ease. —– +



I am confident that I can deal with a cultural situation that’s unfamiliar. —– =



Total —– : 4 = —– Emotional / Motivational CQ

& Bent u na deze eenvoudige test ook in staat om een multicultureel team aan te sturen? Zou mooi zijn. (nb; deze CQ test zou ook ‘iets’ kunnen zijn voor een Postbus 51-spot!)

10 maart Waarom de 1 € 500.000+ krijgt, de ander 15% inlevert & weer een ander bij voorkeur niets ontvangt.

(Bedankt voor de Bonus! Had 'm niet verwacht.)

Er is iets raars aan de hand: we hebben nu dringend behoefte aan Leiders om ons uit de CRISIS, blijkt uit veel oproepen, maar we blijven maar vasthouden aan het ’standaard handelen’ van onze oude Garde. Sterker nog: we blijven hen zelfs nu nog waarderen ondanks dat hun organisaties verlies leiden & dat er dus sprake lijkt te zijn van aantoonbaar mismanagement.

Een voorbeeld: de nieuwe CEO van ING, Jan Hommen, huilde krokodilletranen toen hij vorige week opmerkte dat hij de bonussen aan zijn mensen. Maar ja hij kan er niets aan doen, ‘afspraak is afspraak’ (nb; zou ‘t?) & ‘het is zeker niet de eerder in de Media aangehaalde € 950.000.000!’, riep hij nog. Vraag is dan ‘waar dat bedrag vandaan komt?’, maar dat terzijde.

€ 300.000.000 aan bonussen, dat is zo’n € 4.500 per ING medewerker als je daarbij ook de bijna ontslagenen meerekent. Zo bezien valt het nog mee: ’slechts’ 1 extra maandsalaris voor de meesten.

Op hetzelfde moment horen TNT & werknemers in de Metaalsector dat hun pensioenen met 10% omlaag gaan. Maar anders dan ING (zo lijkt…..) vechten Metaalsector & TNT voor hun continuïteit.

Zaterdagavond, een feestje. Ook de CRISIS ‘komt voorbij’ & de hiervoor gemelde bonussen.

Opmerkelijk is dat de meesten die meededen aan deze dialoog (nb; alle 7 professionals & geen van hen een ING medewerker), geen enkel probleem zagen in het uitbetalen van de bonussen ‘want dat was nu eenmaal zo afgesproken’. Op mijn opmerking dat het, op zijn minst voor de publieke opinie, niet beter zou zijn geweest de bonussen voorlopig On Hold te zetten tot ‘uitkering in betere tijden’, was de gemiddelde reactie licht timide ‘ja, dat had ook gekund.’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

ING rapporteert over 2008 een ‘onderliggend’ verlies van € 171.000.000, ontvangt een Staatssteun van € 10.000.000.000. ‘Niet zo heel goed gepresteerd’ zou je dan zeggen, & ING deelt toch bonussen uit ‘wegens goed gedrag’. Da’s raar, toch?

7 4

Slimmer Werken!

Nog een voorbeeld. ‘Ambtenaren Ontzien’ (nb; in deze tijden van CRISIS) meldde het AD vorige week na een oproep daartoe door Minister Ter Horst. & Dat terwijl collega Minister Donner juist weer géén aparte groepjes in de samenleving wil bevoordelen in deze slechte tijden….. & Dan is daar nog het veelbesproken salaris. Overigens, een schijntje vergeleken bij de miljoenen die zijn illustere voorganger meenam & ook stukken minder dan ik schat een stuk of 100 managers die binnen ABN resorteren onder Zalm (nb; jawel, ik heb de naam al aangepast).

In deze gehele discussie mengen zich nu ook hoogleraren als Jan Bouwens van de Univ. van Tilburg: ‘FNV dreigt Grote Bedrijven te Verjagen’ weet hij te melden, juist omdat de FNV ‘paal & perk wil stellen’ aan de bonuscultuur. Wanneer verschijnt er in ons land de manager die de Top beloning van VNU’s David Calhoun gaat overtreffen? & Wat maakt hem dan zo bijzonder om dat bedrag, $ 100.000.000+(….), vervolgens aan hem uit te betalen? Ben benieuwd.

Wat zou toch de oorzaak zijn van dat zo halstarrig vast blijven houden aan oude gewoontes? Hebben we dan geen oog voor alternatieven? Zit er ‘iets’ in het verschil tussen ‘Managers & Leiders’? Of blijven we vasthouden aan het uitbetalen van riante vergoedingen aan begenadigd causeur, daar niet van, Bill Clinton & the likes maar zien we intussen Nelson Mandela c.s. het liefst voor NIETS verschijnen?

Zegt u het maar. Het zou ‘zo maar’ tijd kunnen zijn voor een maatschappelijke discussie …..

[NB; DOE MEE AAN ONZE 'POLL'!!!]

25 maart Hommen (ING) vertilt zich en zijn COR ook. (wordt die ketting ooit nog hersteld?)

Je woorden, ‘Inleveren die Bonus’, zijn nog maar net ‘koud’ of de Centrale Ondernemings Raad van je organisatie, in de persoon van voorzitter Rob Eijt, valt al over je heen: ‘Laat bonussen. Eijt laat duidelijk merken: ‘onze bonussen, dat is een Verworven Recht!’ Zou dat?

‘Iets geheel anders’: een organisatie, klant van ING, verkeert momenteel in Zware Financiële Problemen. De huisbankier, ING, besluit tot het verstrekken van een aanzienlijk noodkrediet. Nu hebben de ondernemers van dit noodlijdende bedrijf al jááren een convenant met hun Groeps BV die hen recht geeft op een periodieke bonus. Sterker nog: zij laten zelfs hun gewaardeerde medewerkers daarin meedelen.

Wat denkt u dat ING in haar voorwaarden bij dit Nood-Krediet heeft opgenomen over die bonus?

U weet het al: nu het noodkrediet is verstrekt, komt er van die bonus voorlopig niets meer terecht.

Sterker nog: vanuit hun privémiddelen mogen deze ondernemers eerst nog extra zekerheden inbrengen voordat het noodkrediet überhaupt wordt verstrekt!! Opmerkelijk dat ING, maar ook

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het is ook wel te begrijpen: je ziet dat je collega, VLB’s Floris Deckers, door het stof gaat & jou daarmee net voor is. Je voelt, bijna letterlijk, de woede die er heerst rondom AIG’s bonusbeleid, maar ziet dat er toch garen bij te spinnen is & dat er ook daar een collegaCEO. Dus denk je ‘Het is nu of nooit, nu is het MIJN moment! Als ik dan klaar ben met mijn boodschap, zal de Natie aan mijn voeten liggen.’ Het liefst verkondigde jij je boodschap onder de barokke tonen van Also sprach Zarathustra maar dat kan niet, in de krant.

7 5

Slimmer Werken! andere bankiers, deze zelfde handelswijze NIET toepassen nu zij zelf in de problemen komen. Of is dit te naïef gedacht? Waarschijnlijk wel.

Zoals gezegd: Hommen’s handelen is irreëel maar te begrijpen, dat van ING’s COR veel minder. Hun standpunt komt er feitelijk op neer dat de bonussen die nu worden uitbetaald aan managers en medewerkers een vast(!) onderdeel vormen van hun CAO voorwaarden. Misschien (nog) niet direct opgenomen in diezelfde CAO, maar het leefpatroon van menig bankier is er inmiddels wel op afgestemd.

Vraag die dan opkomt: ontvang je die bonus nu door Uitzonderlijk Goed te Presteren, of krijg je ‘m omdat je ‘gewoon’ doet wat er ‘normaliter’ van je mag worden verwacht? Dat laatste lijkt het geval te zijn. Ex-bankier Tony de Bree doet bij PlusPost uit de doeken hoe dat werkt, zo’n bonussysteem in de bankwereld. Volgens mij laat hij nog maar een deel zien van dat wat er werkelijk plaatsvond, maar vooruit. Als u nu vindt dat De Bree tijdens zijn bankierstijd exceptioneel handelde, dan mag u dat melden.

Los van dat wat ik hier al ‘ooit’ eerder opmerkte over excessieve beloningen, is dat wat Hommen nu voorstelt dus niet verstandig. Hommen wil nu dat de bonussen die (ook) in zijn naam eerder werden uitgekeerd, worden teruggestort. Dit zou ‘zo maar’ de motivatie van ING managers en medewerkers danig onder druk kunnen zetten (want: misschien leidt e.e.a. tot persoonlijke financiële problemen….) wat dan weer tot gevolg heeft dat ING juist niet UIT de problemen komt maar nog verder IN die problemen raakt. Iets wat mij, als belastingbetaler, nog dieper in mij portemonnee zal raken!

Mijn advies is dan ook: laat maar zitten dat terugstorten van die bonussen, maar zet nu het gehele beloningsbeleid binnen de financiële & zakelijke dienstverlening op zijn kop & handel conform al die MKB-ers, klant van ING, die hun medewerkers pas een bonus geven als ze écht iets uitzonderlijks deden (nb; zelden, dus).

Maar ja dan is daar nog de Golf van Kondratieff, hé. & Daarbij zijn we ook nog eens kort van geheugen dus voordat je het weet vliegen de bonussen weer over de tafel…… ‘Het kan verkeren.’

Blijft er nog 1 vraag over: Wat zou er met die bonussen zijn gebeurd als Bos ING niet financieel had ondersteund?

27 maart

Het is me het weekje wel geweest: iedere dag was er wel een entry te plaatsen die op de 1 of andere manier gelinkt kon zijn aan de ‘CRISIS’. Volgende week zal wel niet veel anders brengen, verwacht ik.

Om zo voor het weekeinde nu toch weer even met beide benen op de grond te komen, kom ik nog even met een ‘andere CRISIS’: HIV/AIDS. Eerder meldde ik hier al ‘iets’ over HONGER en ARMOEDE (nb; geen vrolijke boodschappen, ik weet het) zo hebben we daar vandaag dan HIV/AIDS bij. Hoeveel mensen er nu werkelijk HIV geïnfecteerd zijn op onze globe, da’s onduidelijk ook omdat nog lang niet iedereen op deze infectie daadwerkelijk is getest. Een getal als 40.000.000 geïnfecteerden lijkt dan ook eerder ‘uit de lucht gegrepen’ dan een feit. Deze & andere informatie leest u op: Top News Health (ook) interessant.

Diverse organisaties houden zich bezig met de bestrijding van HIV-AIDS, variërend van het aan Nelson Mandela gerelateerde 46664 via het Red Initiative van Bono c.s. tot DANCE4LIFE. Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nog even over een andere CRISIS: HIV/AIDS

7 6

Slimmer Werken!

“DANCE4LIFE is de internationale organisatie die zich samen met jongeren inzet om de verspreiding van hiv en aids terug te dringen. Wereldwijd leven ruim 33 miljoen mensen met deze ziekte. De helft van alle nieuwe hiv infecties betreft mensen jonger dan 25 jaar. Dance4Life inspireert daarom juist deze generatie om in actie te komen.”

Mooi & Goed initiatief, met een aanpak van een Groot Probleem waarvan wij met onze ‘CRISISaanpak’ nog iets kunnen leren, zo bleek deze week……

Volgende week is er hier dan gewoon weer ‘onze CRISIS’ met o.m.: DNB’s Noud ‘Niet Boos Worden’ Wellink, Waarom de ICT Industrie voor de CRISIS zo veel mocht rekenen voor mislukte projecten, over de oorsprong van het IiP-Model (tip van de sluier: een CRISIS), over MVO, over Kübler Ross & wat er al niet meer op ons CRISIS pad verschijnt. Zoals eerder gezegd: het zijn inspiratievolle tijden, ik kom bijna niet meer toe aan mijn eigen werk!

YouTube: ‘Dance 4 Life’

31 maart Ontslagen / Huiswerk Opnieuw (ondeugende jongen, eruit!!!)

De directeur van General Motors naar huis sturen. De directieteams van 2 van de grootste ondernemingen opnieuw hun huiswerk laten doen. De uitdaging bij een in de problemen geraakte financiële reus op laten lossen door een man die voor zijn inzet $ 1,- ontvangt.

Mensen die juist nu hun zakken te veel vullen belasten met 90%. Het zijn ‘zo maar’ maatregelen genomen door president Obama om de CRISIS in zijn land op te lossen.

Niet iedereen is even gelukig met de genomen maatregelen, de Stock Exchange bijv. Hoe dan ook, het zijn in ieder geval maatregelen die aanzienlijk afwijken van dat wat wij hier, aan de andere kant van de oceaan, aan maatregelen nemen. Wij komen niet veel verder dan het opsteken van een bestraffend vingertje in de richting van enkele van de ondeugende jongetjes.

‘Als straks de CRISIS voorbij is’ zal duidelijk zijn wie er hier aan het langste eind trok. Menig collegezaal zal vol lopen om te worden geïnformeerd over de nieuwste economische theorieën: VS of EU?

Het is, ik merkte het hier eerder op, een interessante tijd. Niemand heeft dé oplossing, de wetenschappers blijven (buiten de eigen kring) opvallend rustig, de media komen met een overdaad aan niet altijd onderbouwde berichten en zo zijn de politici op zichzelf aangewezen. De maatregelen die er worden genomen, wereldwijd, lijken dan ook niet allemaal even logisch & missen op zijn minst een verband.

Wat Obama doet dat is duidelijk: hij richt zich m.n. op zijn electoraat. ‘Iets’ wat de politici hier ook proberen te doen maar op een andere manier: beslissingen uitstellen tot een volgende (andere?) regering. & Daarbij proberen om zowel de kool als de geit te sparen. Verstandig? Later zullen we het weten.

Obama stelde gisteren: het is niet de hardwerkende Amerikaanse arbeider die voor de huidige problemen zorgde. Het zijn ook niet de lokale gemeenschappen, waar de falende bedrijven zijn Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als lid van Harvard’s Advisory Council zet ik, door hen gisteren gevraagd naar ‘wie komt als 1e succesvol uit de crisis?’, mijn kaarten toch nog steeds op het Verenigd Koninkrijk.

7 7

Slimmer Werken! gevestigd, die verantwoordelijk zijn voor de malaise. Nee het is het gebrek aan goed management en dito leiderschap dat hiervoor verantwoordelijk is: ‘barbertje moet hangen’.

OK, misschien heeft GM cruciale fouten gemaakt & zagen hij en zijn voorgangers industriële veranderingen te laat aankomen. Het kan ook zijn dat het ‘gewoon’ Greiner is waarmee we hier te maken hebben. Hoe dan ook: Wagoners’ opvolging wordt een tour de force. Dat proces volg ik met interesse. (nb; Ben ook wel benieuwd wat die opvolger gaat verdienen…..)

09 april Ontslagbrief van een Bankier. (was getekend......)

“DEAR Mr. Liddy, It is with deep regret that I submit my notice of resignation from A.I.G. Financial Products. I hope you take the time to read this entire letter. Before describing the details of my decision, I want to offer some context:” Zo begint Jake DeSantis op 24 maart jl. zijn ontslagbrief aan Edward M. Liddy, de CEO. Een ontslagbrief in deze onzekere tijden is op zich weinig nieuws. Zelfs niet binnen de FD sector nu de Commissie Maas“. ’Nieuws’ wordt het wel als degene die zijn ontslag indient, hier DeSantis, besluit om de brief openbaar te maken. Dat laatste roept vervolgens ‘nog al wat’ reacties op.

Reacties zoals die van HBR’s senior editor David Champion: “Het is in onze natuur om iemand te gaan zoeken die we de schuld kunnen geven van onze problemen. Dit kan ons helpen om er een Punt achter te zetten: vindt de schuldige en ga door. Maar tijdens onze zoektocht naar die paar mensen om te straffen, dienen we er voor op te passen dat we naar hen toe geen grotere misdaad begaan dan de misdaad die zij naar ons toe hebben begaan.”

Daar zit ook ’iets’ in: ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt….’ toch?

De brief van DeSantis is leerzaam in onderwerp en in stijl & dat niet alleen voor degenen onder u die nu ook hun ontslag gaan in dienen; daarom de brief integraal. Zoals DeSantis de brief cc-de aan The New York Times (nb; blijkbaar vond hij dat nodig…..)

It is with deep regret that I submit my notice of resignation from A.I.G. Financial Products. I hope you take the time to read this entire letter. Before describing the details of my decision, I want to offer some context: I am proud of everything I have done for the commodity and equity divisions of A.I.G.-F.P. I was in no way involved in – or responsible for – the credit default swap transactions that have hamstrung A.I.G. Nor were more than a handful of the 400 current employees of A.I.G.-F.P. Most of those responsible have left the company and have conspicuously escaped the public outrage.

After 12 months of hard work dismantling the company – during which A.I.G. reassured us many times we would be rewarded in March 2009 – we in the financial products unit have been betrayed by A.I.G. and are being unfairly persecuted by elected officials. In response to this, I will now leave the company and donate my entire post-tax retention payment to those suffering from the global economic downturn. My intent is to keep none of the money myself.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“DEAR Mr. Liddy,

7 8

Slimmer Werken!

I take this action after 11 years of dedicated, honorable service to A.I.G. I can no longer effectively perform my duties in this dysfunctional environment, nor am I being paid to do so. Like you, I was asked to work for an annual salary of $1, and I agreed out of a sense of duty to the company and to the public officials who have come to its aid. Having now been let down by both, I can no longer justify spending 10, 12, 14 hours a day away from my family for the benefit of those who have let me down.

You and I have never met or spoken to each other, so I’d like to tell you about myself. I was raised by schoolteachers working multiple jobs in a world of closing steel mills. My hard work earned me acceptance to M.I.T., and the institute’s generous financial aid enabled me to attend. I had fulfilled my American dream.

I started at this company in 1998 as an equity trader, became the head of equity and commodity trading and, a couple of years before A.I.G.’s meltdown last September, was named the head of business development for commodities. Over this period the equity and commodity units were consistently profitable – in most years generating net profits of well over $100 million. Most recently, during the dismantling of A.I.G.-F.P., I was an integral player in the pending sale of its well-regarded commodity index business to UBS. As you know, business unit sales like this are crucial to A.I.G.’s effort to repay the American taxpayer.

The profitability of the businesses with which I was associated clearly supported my compensation. I never received any pay resulting from the credit default swaps that are now losing so much money. I did, however, like many others here, lose a significant portion of my life savings in the form of deferred compensation invested in the capital of A.I.G.-F.P. because of those losses. In this way I have personally suffered from this controversial activity – directly as well as indirectly with the rest of the taxpayers.

I have the utmost respect for the civic duty that you are now performing at A.I.G. You are as blameless for these credit default swap losses as I am. You answered your country’s call and you are taking a tremendous beating for it.

My guess is that in October, when you learned of these retention contracts, you realized that the employees of the financial products unit needed some incentive to stay and that the contracts, being both ethical and useful, should be left to stand. That’s probably why A.I.G. management assured us on three occasions during that month that the company would “live up to its commitment” to honor the contract guarantees.

That may be why you decided to accelerate by three months more than a quarter of the amounts due under the contracts. That action signified to us your support, and was hardly something that one would do if he truly found the contracts “distasteful.”

That may also be why you authorized the balance of the payments on March 13.

At no time during the past six months that you have been leading A.I.G. did you ask us to revise, renegotiate or break these contracts – until several hours before your appearance last week before Congress.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

But you also are aware that most of the employees of your financial products unit had nothing to do with the large losses. And I am disappointed and frustrated over your lack of support for us. I and many others in the unit feel betrayed that you failed to stand up for us in the face of untrue and unfair accusations from certain members of Congress last Wednesday and from the press over our retention payments, and that you didn’t defend us against the baseless and reckless comments made by the attorneys general of New York and Connecticut.

7 9

Slimmer Werken!

I think your initial decision to honor the contracts was both ethical and financially astute, but it seems to have been politically unwise. It’s now apparent that you either misunderstood the agreements that you had made – tacit or otherwise – with the Federal Reserve, the Treasury, various members of Congress and Attorney General Andrew Cuomo of New York, or were not strong enough to withstand the shifting political winds.

You’ve now asked the current employees of A.I.G.-F.P. to repay these earnings. As you can imagine, there has been a tremendous amount of serious thought and heated discussion about how we should respond to this breach of trust.

As most of us have done nothing wrong, guilt is not a motivation to surrender our earnings. We have worked 12 long months under these contracts and now deserve to be paid as promised. None of us should be cheated of our payments any more than a plumber should be cheated after he has fixed the pipes but a careless electrician causes a fire that burns down the house.

Many of the employees have, in the past six months, turned down job offers from more stable employers, based on A.I.G.’s assurances that the contracts would be honored. They are now angry about having been misled by A.I.G.’s promises and are not inclined to return the money as a favor to you.

The only real motivation that anyone at A.I.G.-F.P. now has is fear. Mr. Cuomo has threatened to “name and shame,” and his counterpart in Connecticut, Richard Blumenthal, has made similar threats – even though attorneys general are supposed to stand for due process, to conduct trials in courts and not the press.

So what am I to do? There’s no easy answer. I know that because of hard work I have benefited more than most during the economic boom and have saved enough that my family is unlikely to suffer devastating losses during the current bust. Some might argue that members of my profession have been overpaid, and I wouldn’t disagree.

That is why I have decided to donate 100 percent of the effective after-tax proceeds of my retention payment directly to organizations that are helping people who are suffering from the global downturn. This is not a tax-deduction gimmick; I simply believe that I at least deserve to dictate how my earnings are spent, and do not want to see them disappear back into the obscurity of A.I.G.’s or the federal government’s budget. Our earnings have caused such a distraction for so many from the more pressing issues our country faces, and I would like to see my share of it benefit those truly in need.

Mr. Liddy, I wish you success in your commitment to return the money extended by the American government, and luck with the continued unwinding of the company’s diverse businesses – especially those remaining credit default swaps. I’ll continue over the short term to help make sure no balls are dropped, but after what’s happened this past week I can’t remain much longer – there is too much bad blood. I’m not sure how you will greet my resignation, but at least Attorney General Blumenthal should be relieved that I’ll leave under my own power and will not need to be “shoved out the door.”

ManagementPro: Slimmer Werken

On March 16 I received a payment from A.I.G. amounting to $742,006.40, after taxes. In light of the uncertainty over the ultimate taxation and legal status of this payment, the actual amount I donate may be less – in fact, it may end up being far less if the recent House bill raising the tax on the retention payments to 90 percent stands. Once all the money is donated, you will immediately receive a list of all recipients.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

8 0

This choice is right for me. I wish others at A.I.G.-F.P. luck finding peace with their difficult decision, and only hope their judgment is not clouded by fear.

Slimmer Werken!

Sincerely, Jake DeSantis.”

DeSantis draagt met zijn brief bij aan de in hevigheid toenemende discussie van voor- & tegenstanders over de stelling ’de bankiers als veroorzakers van de CRISIS’. In 2 dagen tijd kreeg dit NYT artikel 917 pos/neg reacties. Mensen die het prachtig vinden, maar ook mensen die het wel wat laat vinden dat DeSantis tot nieuw inzicht komt. De bewoordingen die daarbij worden gebruikt zijn, laten we zeggen, ’divers’.

Op zich prima natuurlijk, deze ‘neven-effecten’ die o.m. voort kunnen komen uit het rapport van de Commissie Maas, zo lang als we de oplossing van de feitelijke CRISIS daarmee maar niet uit het oog verliezen…… (nb; vindt u bovenstaande brief leuk, dan heb ik nog iets voor u: het interview dat Madoffcollega Allen Stanford bijna hilarisch)

10 april De 3 Stappen van CRISISmanager Ben! (de lachende CRISIS manager)

De 3 stappen van CRISISmanager Ben Verwaayen, zijn: 1. een SPIEGEL (laten) voorhouden: ‘Zo ziet de markt je.’

2. je VISIE verwoorden: ‘Daar gaan wij naar toe.’

3. & zo DOEN wij dat: ‘Plannen omzetten in Actie.’

Dit zei Ben Verwaayen toen hij woensdagavond verscheen bij Pauw & Witteman als antwoord op de vraag: ‘U hebt aangetoond een CRISISmanager te zijn. Wat zijn uw tips, wat zijn de stappen die u zet zodra u bij een nieuwe organisatie aan de slag gaat?’. De voorgaande 3 dus.

‘Of Verwaayen ook 3 Stappen had voor onze Regering?’ vroegen P&W. Hij kon in ieder geval een aanzet doen: 1. ‘de Spiegel’: het is VERTROUWENSCRISIS, 2. ‘deVisie’: de SCHOUDERS ER ONDER! 3.

‘Actie’: ….. maar waaronder? Omdat het voor Verwaayen onduidelijk is waar Balkenende c.s. willen dat wij onze schouders onder zetten, vroeg hij zich af: ‘ Waar gaan we naar toe, na alle inspanningen?’.

Weet u het?

15 april Weerstand definiëren en tegen gaan.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Verwaayen is nooit te beroerd om zijn filiosofie te laten horen. Zo meldde hij de wereld, op het moment dat hij vorig jaar op eigen initiatief vertrok bij British Telecom, dat ‘Effectief Leiderschap Hij heeft niet lang hoeven te wachten voordat Alcatel aan zijn voordeur verscheen. De mantra van Verwaayen is ‘Kennis, Kennis, Kennis!!’ -ontwikkeling & alles wat er daar aan is gerelateerd.

8 1

Slimmer Werken! (ik stelde alleen maar een vraag....)

Weerstand tegen Verandering, het zou je als organisatie kunnen overkomen, zeker in deze onzekere tijden. Weerstand van je medewerkers, van je klanten, van je aandeelhouders, van je financier, van de Overheid, zelfs van je managers! ‘Wat kunnen we er tegen doen?’ is dan een reële vraag. Maar eerst is het handig om antwoord te krijgen op de vraag: ‘Welk gedrag is te definiëren als weerstand?’

Dat iemand vragen gaat stellen als je midden in je betoog zit over de a.s. (organisatie) Verandering, kan door u als inleider al als een 1e teken van Verzet, van Weerstand worden opgepakt! ‘Hem spreek ik er zo dadelijk na deze bijeenkomst nog eens even op aan, op dit recalcitrante gedrag!’ Terwijl het hier, wellicht, toch maar om een eenvoudige vraag ging. Een vraag gesteld om het door u geschetste beeld helder te krijgen.

In de 2e helft van de vorige eeuw werden stakingen gezien als hét teken van Weerstand tegen Verandering. Omdat dit nauwelijks meer gebeurt, stakingen, hebben ook managers hun grenzen verlegd en menen ze dus veel sneller Weerstand te herkennen.

Dat terwijl diezelfde manager tekenen van Weerstand in het Eigen(!) Gedrag nauwelijks lijkt te erkennen……

YouTube: ‘My Resistance is Low’

23 april 2009 De Irrationele kant van Verandering Management (al) In 1996 kwam John Kotter tot de conclusie dat slechts 30% van de veranderingen in organisaties tot een succes leidden. (nb; maar vaak leidde zelfs die 30% niet eens tot het vooraf gedefinieerde succes!) Dit verleidde Kotter (toch) tot het schrijven van zijn boek Leading Change, met daarin 8 tips hoe veranderingen wél succesvol zouden kunnen zijn.

‘Zouden kunnen zijn’, dus niet ‘zijn’, omdat in 2008 uit een onderzoek van McKinsey bleek dat nog steeds slechts 30% van de organisatieveranderingen succesvol is. & Dat ondanks (of dankzij?) het scala aan boeken en artikelen dat ook nog eens verscheen na Kotter’s publicatie van Leading Change.

‘But,’ stellen Aiken & Keller ‘the prescription is right (nb; de filosofie van hun collegae), but rational managers who attempt to put the four conditions in place by applying “common sense” typically misdirect time and energy, create messages that miss the mark, and experience frustrating unintended consequences from their efforts to influence change.’ Beiden komen nu dan ook met een aanvulling: handel niet rationeel bij organisatieverandering maar juist Irrationeel!

ManagementPro: Slimmer Werken

Datzelfde McKinsey zag daarin een uitdaging en zo verschijnt deze maand in de McKinsey Quarterly het artikel ‘The Irrational Side of Change Management’. Gezien het aantal reacties dat dit artikel van Carolyn Aiken en Scott Keller nu al oproept zou het ‘zo maar’ het succes van Kotter c.s. achterna kunnen gaan.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

8 2

Aiken & Keller borduren voort op het 2003 artikel The Psychology of Change Managementvan hun collegae Lawson & Price. Deze beiden huldigden 4 principes: - een aantrekkelijk verhaal (door het Management; Visie), - voorbeeldgedrag (van het Management), - versterk positieve mechanismen (’wat gaat er hier eigenlijk Goed? & wat motiveert onze mensen?’), - verstevig capaciteiten (Ontwikkel!! Leer!!).

Slimmer Werken!

(L&P:) “Creating a compelling story”; (A&K:) ‘This is good advice, but in practice there are three pitfalls to achieving the desired impact.’ 

1. What motivates you doesn’t motivate most of your employees



2. You’re better off letting them write their own story.



3. It takes a story with both + and - to create real energy.

“Role modeling” 

4. Leaders believe mistakenly that they already “are the change.“



5. “Influence leaders” aren’t a panacea (nb; zijn niet dé oplossing) for making change happen.

“Reinforcing Mechanisms” 

6. Money is the most expensive way to motivate people. (nb; waar hebben wij het de laatste tijd ook al weer heel veel over?)



7. The process and the outcome have got to be fair.

“Capability building” 

8. Employees are what they think, feel, and believe in.



9. Good intentions aren’t enough.

‘T is wat Aitken en Keller stellen: Irrationeel, hun advies.

“In the same way that the field of economics has been transformed by an understanding of uniquely human social, cognitive, and emotional biases, so too is the practice of change management in need of a transformation through an improved understanding of how humans interpret their environment and choose to act.”

Voor het Succes van de Verandering gaat het uiteindelijk toch allemaal om (het Investeren in) Mensen, zoals zo vaak. (mmm, maar wat is daar nu eigenlijk irrationeel aan?)

12 mei

‘Zo zijn daar’ South Pacific, een al weer wat oudere serie over het wel & wee van flora, fauna & mens ter plaatse, en The Incredible Human Journey, een serie die laat zien vanaf welke plek wij onze Grote Reis zijn begonnen. Indrukwekkend.

ManagementPro: Slimmer Werken

Darwin of zijn we al uitgeëvolueerd?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

8 3

(als Charles dat had geweten.....)

Dit is het jaar van Charles Darwin, of je nu een voor- of tegenstander bent van zijn evolutieleer we zullen weten dat dit zijn 200e geboortejaar is. Er is veel aandacht voor Darwin’s gedachtegoed en dat dan m.n. aan de overzijde van de Noordzee. De Britse BBC vertoont momenteel prachtige docuseries, series die ons (kunnen) laten zien dat er op dit moment nog veel meer gebeurt op onze Globe dan ‘onze CRISIS’.

Slimmer Werken!

Maar als er 1 volk is dat alles weer op tijd in het juiste perspectief weet te zetten, dan lijken dat wel de Britten. Hebben we net met veel Oh’s & Ah’s naar al dat moois zitten kijken, zien we vervolgens dat VIRGIN’s CEODat heeft de evolutie dus niet voor ons opgelost.

O ja & ‘onze CRISIS’, die lijkt alweer over zijn dieptepunt heen. (Ook een evolutie?)

Darwin, als hij wist wat hij nog steeds weet los te maken, wat hij aan evolutie teweeg bracht(!), dan is het nog maar de vraag of hij alsnog blij is met zijn toch al uitgestelde publicatie ‘On the Origin of Species, by the Means of Natural Selection‘. Maar die evolutie is in gang gezet en dus niet meer te keren. Ook hier, binnen het ManagementSite Kennis Netwerk hebben we al enkele entries besteed aan Charles D. Het jaar is nog niet op de 1/2, dus we kunnen nog meer verwachten.

The Incredible Human Journey is een serie die de reis laat zien die ‘de mens’ heeft gemaakt vanaf het moment nu 197.000 jaar geleden dat hij(waarschijnlijker is ‘zij’) in de evolutie verscheen. Een reis die, opmerkelijk genoeg, begon in een gebergte dat verrassend dicht ligt bij de plaats waar nu de kern van de Somalische piraten zich verschanst; ook een evolutie? Het gebergte op zich stelt niet veel voor, toch is het indrukwekkend als je de historie kent.

South Pacific laat een variëteit aan eilanden en eilandjes zien, gelegen in Grote of Stille Oceaan. Aan de ene kant worden we geïnformeerd over de opmerkelijke ontwikkeling van flora en fauna in deze voor mens & dier afgelegen gebieden. (Zo leren we dat tornado’s niet alleen verwoestend zijn maar ook in staat zijn om, letterlijk, leven te brengen op onbewoonde eilandjes.) Aan de andere kant zien we de veerkracht van de lokale bewoners en het feit dat velen van hen, ondanks de wetenschap dat er elders ook nog zoiets is als het ‘genot van welvaart’ er toch bewust voor kiezen om op de afgelegen, nog zeer oorspronkelijke (nb; dus geen luxe….), eilanden te verblijven. (ook) Opmerkelijk.

Dan denk je dat je de Winst van Darwin’s evolutieleer hebt aanschouwd, namelijk de vrije keuze(!), word je vervolgens geconfronteerd met ‘Darfur Fast for Life’. Een initiatief waarbij celebrities als Richard Branson en Mia Farrow ons oproepen om net als zij te vasten voor de slachtoffers in Darfur.

Met dat vasten willen zij de politici wakker schudden om nu eindelijk ‘iets’ te doen aan het Drama genaamd Darfur; een prijzenswaardig initiatief.

Maar als je dat laatste dan zo ziet, dan is voor mij toch de vraag: is dát wat de evolutie ons heeft gebracht, zijn we al uitgeëvolueerd?

19 mei

(voor hoe lang nog???)

“ABN AMRO schrapt 6.500 banen” melden de media vanochtend. & Dat op het moment dat de, inmiddels illustere, voorganger van ABN AMRO’s huidige CEO Gerrit Zalm, t.w. Willem Johan Rijkman Groenink aan een nieuwe uitdaging begint: hij maakt een comeback met het investeringsvehikel Oranje Nassau. Terwijl je organisatie nog nasiddert van jou Ooit zo Gro(o)t(t)e Plannen, begin jij weer aan iets nieuws; “het kan verkeren.”

Zalm heeft al van zich doen spreken: was het niet dat hij managers liet gaan die te veel bonus wilden ontvangen, dan is het wel zijn weblog waarin hij openhartig zijn agenda deelt met de ABN AMRO populatie. Vraag is of hij zijn medewerkers vanochtend in zijn intrablog al informeerde over de a.s. ontslagronde. ‘T is te hopen; ‘t zou jammer zijn als ze ‘t nu als 1e uit de media halen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

6.500 ontslagen; wat is het nut van deze oefening? & andere tips.

8 4

Slimmer Werken!

Vraag is dan nog wel: ‘Wat is het nut van deze oefening?’

In deze tijden van (extreme) Verandering & CRISIS is het zaak dat je je organisatie (extreem) Goed aanstuurt. Ik twijfel er niet aan dat Zalm goede voornemens heeft maar nu ik lees dat zijn opvolger bij DSBzo kort na zijn aanstelling, vraag ik me wel af of die bank een voldoende goede leerschool is geweest voor Zalm om nu sturing te kunnen geven aan het veranderingsproces bij ABN AMRO; daarom enkele tips.

Sterker nog 3 Regels voor deze Moeilijke Tijden!! 

Ga je je organisatie veranderen vraag je zelf dan af: ‘Wat is het Nut van deze Oefening?‘ Kun je daarop geen zinnig antwoord geven, doe het dan NIET!!!!



Houd 2 lijstjes bij (nb; warom dat je dat doet, zal snel duidelijk zijn): 1-tje met daarin de redenen waarom je ’s ochtends (liefst vrolijk ) uit je bed komt; & 1-tje met daarin de redenen waarom je ’s nachts niet kunt slapen …..



Tot slot & niet onbelangrijk: Implementeer géén oplossingen maar Voorkom Problemen!!!

Vrij naar: Rules of Thumb van Alan M. Webber.

Suc6 heer Zalm; u zal het nodig hebben……

Nb; Ooit zullen we zeggen tegen onze ex-medewerkers: “What is Life without You?” YouTube: ‘What is Life?’

02 juni Wat er gebeurt nu GM failliet is. (de GM bladzijde bijna omgeslagen?)

Wie had dat nog maar enkele jaren terug verwacht? (nb; als je GM’s riante ziektekostenregeling niet kende, tenminste) Zelfs urguru Peter Drucker besteedde in het midden van de vorige eeuw nog een bestseller aan GM: Concept of the Corporation: “The book strongly praises General Motors for its vision in developing management techniques, programs, and infrastructure. But GM interpreted the suggestions that Drucker made – to decentralise the company in order to even become more successful – as betrayal.” (bron: Wikipedia) Misschien was het (toen al) raadzaam geweest als het zittend management van GM beter naar Drucker had geluisterd. Maar da’s, zoals wel vaker, ‘achteraf’. Laten wij eens kijken naar de gevolgen van dit faillisement van GM. 

$ 19,4 miljard recente Overheidssteun blijkt niet voldoende te zijn geweest om dit faillisement te kunnen voorkomen



sterker nog: wil de Amerikaanse Overheid GM, in afgeslankte vorm dat wel, ‘overeind houden’ dan is een voorzichtige schatting dat er daarvoor nog eens $ 30 miljard nodig is (……..)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Voor General Motors, ooit de Grootste onderneming op onze aardbol(!), is sinds gistermiddag 14.00u lokale tijd het faillisement aangevraagd.

8 5

Slimmer Werken! 

dit impliceert dat de Amerikaanse belastingbetaler voor 60% eigenaar wordt van GM (nb; ik zou vanaf nu maar een GM product kopen als ik Amerikaan was)



garanties op de producten van GM blijven gewaarborgd; gelukkig maar voor het door u recent aangeschafte GM product



in de VS alleen al zullen 12 GM fabrieken sluiten voor 2010 met een verlies van 20.000 banen



de merken Pontiac, Saturn en de hier meer bekende Hummer en Saab zullen ophouden te bestaan (nb; althans als een ander hen niet wil overnemen annex Opel)



in de VS sluiten door deze ‘merkenreductie’ ca. 2.000 – 6.000 dealers hun locaties waardoor er nog eens 100.000 Amerikanen hun baan dreigen te verliezen



voor de 650.000 gepensioneerde ex-GM-werknemers blijft het pensioen gegarandeerd(!)



dit geldt echter niet voor de voor hen & hun familieleden door GM gegarandeerde ziektekostenverzekering, de dekkingsvoorwaarden daarvan zullen nu ernstig in kracht afnemen (nb; nu was deze riante regeling toch al een molensteen om GM’s nek)



de houders van GM obligaties, t.b.v. $ 27 miljard, zullen na afwikkeling van dit faillisement met een fractie van deze waarde genoegen dienen te nemen



maar: zij zijn altijd nog beter af dan GM’s aandeelhouders: voor Pinksteren was hun aandeel in GM pst nog $ 0,75 waard & nu…….. wiped out!

(met dank aan CNN Money) Wat dit betekent voor onze organisaties hier in NL & EU? Nu, dat zelfs Overheidssteun een faillisement niet kan voorkomen.

05 juni Nog 8 jaar en totaal naar € 3,1 miljard

Er zijn maar héél weinig mensen die met redelijke zekerheid een voorspelling kunnen doen. Een voorspelling die ook nog eens pas over 8, waarschijnlijk weer hectische, jaren werkelijkheid wordt. Zeker als daarbij ook nog eens de Grote Getallen mee gaan spelen. (nb; 1% deviatie is bij een getal van 1.000 nauwelijks merkbaar, maar bij een getal als 3.100.000.000 geeft 1% toch al een redelijk resultaat van 31.000.000) Nu hebben wij in Nederland toch iemand gevonden die tot zo’n voorspelling, naar eigen zeggen, ‘redelijk in staat is’. Deze (bijna) unieke man is Prof.Dr. Cees Veerman. Zodra de gerenommeerde business schools hier ‘lucht van krijgen’ zijn wij ‘m alweer kwijt, deze voorspeller. Vasthouden dus.

Zeker als achteraf mocht blijken dat hij gelijk had….. (Wie weet.)

Veerman sloot gisteren opnieuw een onderzoek af. Nadat hij nog geen jaar geleden zijn mening gaf over Water, doet hij dat nu over de A’damse Noord-Zuid Lijn. Onderzoeker, dat is ie. Hadden Cohen c.s. na alle tegevallers de NZL bijna afgeschreven, kunnen ze nu toch met een gerust hart verder knutselen; want knutselen dat is het aan e.d. gargantuesk project midden in een historische stad.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(de NZL over 8 jr voor 3,1 mrd?)

8 6

Slimmer Werken!

Persoonlijk kan ik me nu niet voorstellen dat we er met die € 3,1 miljard uit zijn, met een gerealiseerde NZL over 8 jaar (& dan wil ik zelfs rekening houden met in- en misschien zelfs deflatie invloeden). Maar ja ik ben dan ook geen aannemer, dat in tegenstelling tot meer dan genoeg anderen die dat hier weer wel lijken te zijn.

11 juni Zorgen over de Zorg maar geen invoering van een kwaliteitssysteem. (ik maak me zorgen om je.)

De Algemene Reken Kamer komt met het volgende, toch trieste, bericht: “Weliswaar zijn negen van de tien Nederlanders tevreden over de zorg, maar in de internationale vergelijking is de Nederlandse zorg niet meer dan gemiddeld. Relatief veel mensen sterven in Nederland binnen dertig dagen na een ziekenhuisopname, de zuigelingensterfte is relatief hoog, de overlevingskans van kankerpatiënten is relatief laag. Voldoende personeel blijft een probleem en medewerkers in de langdurige zorg voor ouderen en gehandicapten vinden zelf dat de kwaliteit van de zorg tekortschiet.”

Het is dat er ’Nederland’ bij staat ander zou je denken dat we in een achtergesteld land terecht waren gekomen. Een land waar je zou zeggen, als je daar op bezoek was & plotseling ziek werd: ’Laten we maar snel naar huis gaan, het is niet raadzaam dat je hier wordt opgenomen.’ De oorzaak van dit disfunctioneren kan niet liggen bij het feit dat we samen te weinig uitgeven aan de Zorg. Dit is namelijk nog altijd een bedrag van bijna € 80.000.000.000. De oorzaak ligt dan waarschijnlijk bij de geboden Kwaliteit & dat ondanks dat er een Kwaliteitswet Zorginstellingen is.Vandaar ook dat de ARK zich hierover heeft gebogen.

Kort nadat de Britse National Health Service een Top 100 van Beste Werkgevers in de Zorg publiceert, komt onze Rekenkamer met aanmerkelijk minder prettig bericht uit onze Zorg Sector: “Zorgsectoren zijn onvoldoende in staat gebleken om op eigen kracht normen te ontwikkelen voor de kwaliteit van zorg. Volgens de wet zijn de zorgaanbieders zelf verantwoordelijk om te bepalen wat goede en verantwoorde zorg is en hoe deze systematisch bewaakt en verbeterd kan worden. Na dertien jaar voldoen de zorgsectoren niet aan deze wettelijke eis. Gezien deze situatie kan de Inspectie Gezondheidszorg (IGZ) niet volstaan met beperkt toezicht. De nadruk die de minister van Volksgezondheid in de afgelopen zeven jaar legt op meer transparantie kan de noodzaak van voldoende kwaliteitswaarborgen niet vervangen. Het valt te betwijfelen of elke burger over twee jaar via de website www.kiesbeter.nl een betrouwbaar inzicht krijgt in het aanbod en de kwaliteit van de hele zorg.”

Nu kent onze Zorg een ’scala aan kwaliteitssystemen’, een aantal daarvan is gekoppeld aan de vergoeding die de Zorgverleners bieden. Een wetenschappelijk onderzoek had hier wellicht ook licht kunnen brengen in het woud van aanbod. ‘Had’, want zo’n onderzoek is dan wel een (dringend) advies van de ARK, de bewindslieden gaan er niet op in.

Uit het rapport:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het Zorg inhoudelijke aspect van dit rapport ga ik hier niet bespreken, dat mogen mijn collegabloggers van Zorg Beter Maken doen. Wat mij intrigeert is het feit dat de verantwoordelijke bewindslieden de voorstellen van het ARK niet allemaal overnemen & dan m.n. niet het voorstel voor ‘het laten uitvoeren van een wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen certificering van kwaliteitssystemen en de kwaliteit van de zorg’. Ik was benieuwd geweest naar die uitslag.

8 7

Slimmer Werken!

“De bewindspersonen nemen onze aanbevelingen op het punt van kwaliteitssystemen en certificering daarvan niet over. Waar wij in ons onderzoek spreken over kwaliteitssystemen, gaat het ons overigens niet om het voorschrijven van het «hoe» maar om het vaststellen dat processen op orde zijn, zonder naar het «hoe» te hoeven kijken. In de Kwaliteitswet is dit opgenomen als een voorwaarde om tot systeemtoezicht te komen en om prestaties en resultaten te kunnen beoordelen.

Wij wijzen er op dat het nog geruime tijd zal duren voordat de vereiste informatie over de prestaties en de uitkomsten van de zorg gevalideerd en voldoende betrouwbaar beschikbaar zal zijn. Zoals ook de bewindspersonen aangeven, zijn goede kwaliteitssystemen van belang voor de betrouwbaarheid en de validiteit van de kwaliteitsindicatoren. Ook vanuit dit oogpunt delen wij het standpunt van de bewindspersonen over kwaliteitssystemen niet.

De bewindspersonen nemen onze aanbeveling om wetenschappelijk onderzoek te laten doen naar de relatie tussen certificering van kwaliteitssystemen en de kwaliteit van de zorg niet over. Dit onderzoek is volgens ons van belang om inzicht te krijgen in nut en noodzaak van certificeren. Op basis van dit onderzoek zouden de bewindspersonen een onderbouwd standpunt kunnen bepalen over het al dan niet verplicht stellen van certificeren. Volgens ons is certificering ook in het belang van de bewindspersonen, omdat het een waarborg kan zijn voor goede kwaliteitssystemen en daarmee voor betrouwbare en valide kwaliteitsinformatie. Een dergelijke aanpak zou de IGZ ontlasten bij haar toezichtstaken en past in het beoogde systeemtoezicht.

De bewindspersonen zijn van mening dat relatieve normen een voldoende objectieve basis voor toezicht vormen. Uit hun reactie is niet goed af te leiden of zij ook op andere kwaliteitsaspecten dan veiligheid op termijn streven naar absolute normen. Hoewel wij het belang van relatieve normen niet willen ontkennen, zijn wij van mening dat uiteindelijk absolute normen onmisbaar zijn om objectief te kunnen bepalen wanneer wel of niet sprake is van verantwoorde zorg.” Hier klinkt onverholen kritiek.

Als de Inspectie van de Gezondheidszorg beschikt over onvoldoende inspecteurs, zoals het rapport concludeert, dan kan een extern kwaliteitssysteem hierin ondersteunend zijn. Maar niet alleen voor de inspecteurs, ook voor de zorgvragers! Zo’n kwaliteitssysteem biedt dan ‘onderscheidend vermogen’ en het antwoord op de vraag: ‘Wie biedt mij de Beste Zorg?’. Maar: met dat onderscheidend vermogen kan dan het ’Wat doe we met degenen die niet voldoen aan de voorwaarden van het kwaliteitssysteem?’ een lastige vraag zijn.

Zou dat misschien de reden zijn dat onze bewindslieden, anders dan hun Britse collegae, hierin geen keuze durven te maken?

Must Read: De Zwarte Zwaan (hé, een Zwarte Zwaan.)

“Epidemieën breken altijd uit op een vrijdagmiddag, leert mijn ervaring. Maar dat zal wel toeval zijn.” Dit zei RIVM’s Roel Coutinho gisteren in het Radio 2 programma ‘Tijd voor Twee’.

Direct dacht ik, die heeft ‘De Zwarte Zwaan’ nog niet gelezen. Heer Coutinho dit boek is een aanrader, a must read zelfs!

Oktober 2007 kocht ik het boek ‘The Black Swan, the Impact of the Highly Improbable’ van Nassim Nicholas Taleb. Toen ik het boek las werd ik er direct door gegrepen. Zo simpel kan het dus zijn: Iets Is Er totdat het tegendeel is bewezen. U weet dat intussen ook, want vanaf dat moment zijn er hier met regelmaat Black Swans voorbijgekomen. De Black Swan heeft zelfs een eigen tag.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

12 juni

8 8

Slimmer Werken!

“Binnen de logica van de Zwarte Zwaan is wat je niet weet veel relevanter dan wat je wel weet. Veel Zwarte Zwanen worden veroorzaakt en versterkt doordat ze niet werden verwacht.” lezen we in de Nederlandse vertaling van The Black Swan: ‘De Zwarte Zwaan.

Overigens, tot de 17e eeuw bestond in het Wereldbeeld van de toenmalige Westerling de zwarte zwaan niet. Er bestonden voor hen alleen witte zwanen. Pas op moment dat Australië werd ontdekt zwom daar opeens een Zwarte Zwaan!!!!

Ongeloof, gezichtsbedrog. Dat waren de 1e reacties op het zien van een zwarte zwaan. Ook een schok want alles wat leefde en zwart was, dat was toch afkomstig van de duivel? ‘Het kan niet waar zijn!’ Dat is ook wat wij denken als we onverwachts worden getroffen, worden getroffen door een CRISIS bijvoorbeeld. Ook in het licht van de huidige CRISIS is De Zwarte Zwaan dus een interessant boek, zeker als je weet dat Nassim Nicholas Taleb het boek schreef nog voor er ook maar 1 “CRISIS in zicht was”.

The Black Swan heeft een eigen pagina op Wikipedia verworven, het is nu een theorie. Daar lezen we: “The “Black Swan” theory refers only to events of large consequence and their dominant role in history.”; de zwarte zwaan in Australië bijv. Maar in de ‘historie’ van uw organisatie kunnen er ook ‘zo maar’ significante, onverwachte(!) gebeurtenissen plaatsvinden. U kunt er dan ook maar beter op voorbereid zijn.

De ‘Zwarte Zwaan’ heeft 3 kenmerken: 1. het is een totaal onverwachte gebeurtenis, een uitschieter die buiten de normale gang der dingen valt 2. het is een gebeurtenis met Zeer Grote Gevolgen 3. wij zitten zo in elkaar dat we er naderhand, ondanks dat het een totaal onverwachte gebeurtenis is, verklaringen voor bedenken die de gebeurtenis begrijpelijk en, alsnog, voorspelbaar maken.

Als je dan het boek leest dan kom je er al snel achter dat i.d. je vaker kan overkomen dan je dat nu voor mogelijk houdt, de uitslag van de Europese Verkiezingen bijv.; vandaar dus: De Zwarte Zwaan, een aanrader! Lees er anders de black swan tags nog eens op na.

18 juni Voordeel halen uit een Rust Pauze. (kijk een stoel, voor mijn rust pauze)

Je kan stellen dat we nu in een CRISIS zitten, je kan ook stellen dat we nu met een economische Rust Pauze te maken hebben. Als we dat laatste beeld nu even vasthouden, Rust Pauze, dan is dat een ideaal moment om tot bezinning te komen. Een mooi moment om plannen te maken voor de toekomst!

‘Da’s mooi,’ zegt u nu wellicht, ‘maar hoe doen wij dat?’. Handig is het om te weten dat the Economist Intelligence Unit met een nieuw rapport is gekomen: ‘Taking advantage of the pit Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Overigens, uitgever Nieuwezijds heeft nu ook Taleb’s Fooled by Randomness vertaald: ‘Misleid door Toeval, over de rol van geluk in de economie en het leven’. Niet alleen vormt de vormgeving van beide boeken een mooi setje, de inhoud is dat ook. Maar over ‘Misleid door Toeval’, binnenkort meer & da’s geen toeval.

8 9

Slimmer Werken! stop, How to prosper in a recession’. De onderzoekers adviseren om de Rust Pauze te gebruiken voor: = rethinking business models, = investing in infrastructure, R&D and people, = continued focus on innovation, collaboration and sustainability, = finding new markets, = communicating with stakeholders.

Klaar? Kom, neem maar even een Rust Pauze, de stoel staat al voor u klaar.

“Trust and confidence are the two biggest victims of this recession. To rebuild trust and confidence, companies will need to adopt more sustainable business practices-practices which run the gamut from investing in local communities to reducing carbon footprints. Trust will not be rebuilt if firms continue with business as usual, that is to say chasing quarterly figures to please financial analysts.

Corporate success needs to be more multidimensional than that.

Companies now face an enormous opportunity to shape the future of business. To squander this opportunity would be a tragedy.” Vertrouwen krijgen en Overtuiging opbouwen, doen we dat niet dan laten we Uitgesproken Kans aan ons voorbijgaan.



Rethinking business models; As traditional sources of revenue dry up, recessions often prompt companies to rethink their businessmodel. Een goed moment dus, al was het misschien beter geweest om dit eerder te bedenken.



Investing in infrastructure, R&D and people; there are three areas where firms should focus their investments, cash permitting: information technology (IT), R&D and people. Als de liquiditeiten het toelaten Investeer! Maar doe dat gericht in Infrastructuur, Onderzoek & Ontwikkeling, Mensen.



Continued focus on innovation, collaboration and sustainability; investing effort, not money.

Investeer Inzet, geen Geld



Finding new markets; during a recession, many traditional markets dry up encouraging firms to look for new markets. De Wereld is Groot dus markten meer dan genoeg; alleen wellicht niet zo traditioneel als dat u nu denkt.



Communicating with stake-holders; Because recessions are times of high anxiety, it is important to keep honest, open channels of communication with all stakeholders. In a world with Facebook, LinkedIn, SecondLife, YouTube plus an array of influential blogs, bad news spreads at the speed of light. It has never been more important to maintain a good corporate reputation, both online and off. Een ‘waarheid als een koe’, zo weet intussen ook menig Nederlandse ‘beroemdheid’ uit eigen ervaring.

“Not all businesses are at a standstill. In any recession, there are those who fail, those who struggle through, and those who prosper. This report will focus on those firms that prosper, not just by virtue of the industry they operate in, but because they have taken decisive action to be ahead of the pack when the gloom finally lifts.” & Dat ie een keer voorbij is, deze CRISIS, da’s zeker. Wellicht dat het voor u nu, na het lezen van deze entry, dan ook alweer tijd is om uit die luie stoel te komen & de tips te volgen, tips uit het rapport Taking advantage of the pit stop, How to prosper in a recession.

Suc6! U zal het nodig hebben.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Voorzover de Zachte Kant van het verhaal, de Zachte Kant van de Rust Pauze, nu de Harde Kant. EIU adviseert:

9 0

Slimmer Werken!

29 juni Madoff: 150 jaar cel (150 jaar? Ja Bernie, maar ik niet!)

150 jaar, een dergelijke straf kan je alleen worden opgelegd als je in de Verenigde Staten terecht staat. Geen enkel ander land gaat er van uit dat de gemiddelde gevangene veel langer leeft dan degenen die in vrijheid leven. De omstandigheden in een Amerikaanse gevangenis zijn waarschijnlijk zeer gezond. (sic.)

Of de 71 jarige Super Ponzi Speler Bernie Madoffook écht 150 jaar aan zijn broek krijgt, weten we vandaag zodra de rechter zijn uitspraak doet. Madoff’s vrouw heeft i.i.g. alvast een voorschot genomen op de uitspraak: zij heeft alle bezittingen ingeruild tegen een voor haardoen ’schamele’ vergoeding van 2.500.000 USD. De afgelopen maanden was het interessant om Madoff in beeld te zien: een schijnbaar gebroken man, met een triest gezicht, de ogen steeds gericht op het voetpad voor hem. Of dit ook een vorm van spijt is? Wie zal het zeggen. Tot nu heeft Madoff zijn mond steeds dichtgehouden.

Hoe anders zijn Ponzi collega Allen Stanford: die kijkt ons zelfs gestoken in de typische Amerikaanse gevangenis outfit nog steeds minzaam lachend aan. De man straalt iets uit van: ‘Ik heb er toch maar mooi van geprofiteerd (jullie niet)’.

Hoe lang gaan onze fraudeurs eigenlijk de gevangenis in?

Wat Stanford doet, de vrijbuiter uithangen, zagen we hier in ons land ook bij Easy Life’s John Wolbers: vrolijk toerend over ’s Heerenwegen in een ‘andermans centen’, ondertussen olijk lachend anderen ‘een handje helpen’ door hen lichter te maken.

Hoe gek het ook mag klinken: naïef als wij zijn hebben we toch meer op met een fraudeur die ons ondeugend lachend aankijkt, dan met 1-tje die gekweld door schuld door het beeld pantoffelt.

Het is dan ook geen lastige voorspelling dat we ongetwijfeld nog zullen horen van types als Stanford & Wolbers zodra zij de gevangenis verlaten. Potentiële slachtoffers staan hen bij het verlaten van dat gebouw in rijen op te wachten. We zijn hardleers.

We blijven wonderlijke wezens. We staan erbij & kijken er naar, dat we beledigd worden, dus.

Sterker nog: degene die ons met meest beduvelt, liefst een beetje vrolijk, krijgt het grootste applaus.

Zelfs de rechters worden er door beïnvloed. Los van het feit dat u hiervan ‘iets’ kan leren(!), kunnen wij mensen maar moeilijk veranderen.

‘Het kan verkeren.’

YouTube: ‘Stanford

07 juli

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Bij Madoff zal dat niet het geval zijn. Mocht hij ‘ooit’ vrijkomen dan verdwijnt hij in vergetelheid, ergens anoniem waar hij samen met zijn vrouw van de laatste centjes kan ‘genieten’. Mocht hij vrijkomen…..

9 1

Slimmer Werken!

Sancties? Pas als er een Dode valt……. (als getroffen door de bliksem....)

Het was gisteren weer raak: er valt in het weekeinde een dode en direct blijkt dat er wel degelijk én snel maatregelen te nemen zijn om een dergelijk ‘incident’ te voorkomen; wrang. Het is niet voor het eerst dat dit gebeurt, het zal ook niet voor het laatst zijn. ‘Hoeveel doden dienen er nog te vallen?’ zeggen we dan. Want (pas) als er een dode valt kan er opeens héél veel, dan lijken we als geraakt door de bliksem.

Overigens, dit is ook echt zoiets als het inslaan van de bliksem: het gebeurt overal, alleen nooit bij jou. Pas nadat het is gebeurd, een blikseminslag, trek je een volgende keer al is er alleen nog maar sprake van een licht grijs wolkje in de lucht iedere stekker, zelfs die van de vriezer, uit het stopcontact. ‘Het kan verkeren.’

Voor die ‘blikseminslag plaatsvond’ hebben we blijkbaar nog nooit gehoord van het woord sancties, sancties die aan iemand worden opgelegd als die ’iemand’ niet doet wat er van hem/haar bij de normale(!) uitvoering van een functie wordt verwacht. Er dient blijkbaar eerst sprake te zijn van een exces. Raar want dit tast onze integriteit aan, toch?

De Nederlander staat buiten de eigen landsgrenzen bekend als een ‘houten hark’: iemand die zonder omwegen, zonder zich zelfs bewust te zijn van enige vorm van etiquette, direct to the point komt.

Direct duidelijk maakt waar het opstaat! Dat levert heel wat sock & awe op bij de verbrouwereerde buitenlander; zo lijkt.

‘Zo lijkt’ want: was het maar zo. Met onze POP’s, PIP’s, PAP’s, RAP’s of hoe al die beoordelingsformulieren ook mogen heten, lijken we niet eens in staat om een ‘normale medewerker’ te beoordelen. De ’slechte’ boodschap ‘dat ie toch niet helemaal naar wens functioneert’ (nb; de klanten schoffeert bijv.) stellen we het liefst zo lang mogelijk uit. & Da’s niet goed want pas als je beoordeelt kun je belonen maar kun je ook, tegenovergesteld, sancties opleggen. & Da’s meer dan er mee dreigen. Doe je dat laatste niet, sancties opleggen, dan word je als manager maar ook als werkgever op enig moment niet meer serieus genomen. Dat moment is dan vervolgens de ideale voedingsbodem voor excessen, sinds dit weekeinde weten we weer hoever dat kan gaan (nb; want ook een taxi is een werkplek).

Kern van de boodschap vandaag: Management vraagt om Integriteit, daarbij hoort ook (kunnen) beoordelen, maar integriteit kent zijn landmijnen of valkuilen. Om die te vermijden kwam Ben Heineman in 2007 met de volgende tips:



Demonstrating consistent and committed leadership. (nb; daar is ie weer: Commitment)



Going beyond formal financial and legal rules. (nb; je kan nu dan wel wettelijk maatregelen nemen of boetes opleggen maar daarmee ben je er niet, dit gaat veel verder!)



Staying ahead of the sheriff. (nb; in dit geval geldt dit zelfs letterlijk)



Building standards into business processes. (nb; normaal gedrag dus, ‘zo doen we dit hier’)



Encouraging finance, legal, and HR to be both partner and guardian. (nb: alle facetten van organiseren spelen een rol)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Avoiding Integrity Land Mines, Core Principles and Key Practices:

9 2

Slimmer Werken! 

Giving employees a voice. (nb; daar is ‘die andere’ weer: Communicatie; zelfs richting ‘foute’ klanten)

(bron: Avoiding Integrity Land Mines) Wat denkt u, kunnen we een volgende dode voorkomen?

13 juli Beste Oude Mensen, jullie die deze Wereld Bepalen: (& niet alleen de President maar Dear Old People:)

“Mijn generatie heeft het helemaal gehad met jullie.

Iedere dag zie ik het Gat tussen hoe jullie en hoe wij onze Wereld zien, en dat wat wij er van vinden, Groter worden. Ik denk dat we onoverbrugbare verschillen hebben.

Jullie wilden grote, luie ‘ondernemingen’. Wij willen kleine, responsieve, micro bedrijvigheid.

Jullie maakten van Politiek een Vies Woord. Wij willen een authentieke, echte democratie; overal.

Jullie wilden financieel fundamentalisme. We willen een economie die helder en duidelijk is voor mensen, niet alleen voor banken.

Jullie wilden aandeelhouderswaarde, gecreëerd door harde CEO’s. We willen echte waarde creatie, gecreëerd door mensen met karakter, waardigheid en moed.

Jullie wilden een onzichtbare hand in het spel, het werd een digitale hand. De huidige financiële markten zijn virtuele plaatsen waar de handel letterlijk door robots gebeurt. Wij willen een zichtbare handdruk: om te vertrouwen en om vertrouwd te kunnen worden.

Jullie wilden nog snellere groei. Wij willen het tempo vertragen, zodat we Beter kunnen worden.

Het interesseerde jullie niet welke gemeenschappen omvielen of welke levens werden verwoest. Wij willen een tij waarop alle boten kunnen varen.

Jullie zagen Leven als een Big Mac: McVilla’s, Hummers en natuurlijk McEten & McDrinken. We willen het Leven terugbrengen in het leven.

Jullie wilden meer geld, meer krediet, meer ruimte op je credit card om in rap tempo te kunnen consumeren. Wij willen uitblinken door iets Wezenlijks toe te voegen, zaken die er echt toe doen.

Jullie maakten materie tot iets Heiligs: jullie verkochten juist die dingen die ons mensen Groot maakten in ruil voor rommel en troep. Wij zijn niet te koop: opieuw leren wij die dingen te doen die écht waardevol zijn.”

Ik weet niet hoe het met u is, maar als lid van die ‘oudere generatie’ voel ik me aangesproken.

Deze tekst houdt nog niet op. Het is een gedeeltelijke vertaling van The Generation M Manifesto gepubliceerd door Umair Hague. Umair is één van die vertegenwoordigers van de Nieuwe, Jonge

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Jullie wilden luxe resorts en afgescheiden woonwijken. Wij willen een authentieke gemeenschap.

9 3

Slimmer Werken!

Generatie die duidelijk maakt dat zij het héél anders voor hebben met onze Wereld, met onze Politiek, met onze Economie. Een prijzenswaardige (r)evolutie…….

28 juli Slechts 30% eindverantwoordelijken voorbereid op veranderingen, wat onderscheid hen? ('wat zei ik ook alweer? het zijn niet de sterksten, niet de ..... ')

Slechts 30% van de eindverantwoordelijken durft te stellen dat hun organisatie voorbereid is op de a.s. veranderingen o.i.v. de economische CRISIS en de noodzakelijke veranderingen binnen de bedrijfstak. Da’s niet veel, 30%, maar wat onderscheidt hen, wat maakt juist hen anders dan die 70% van de organisaties die niet zijn voorbereid?

Dat verschil zit ‘m voor de succesvolle organisaties in: => Leiderschap dat Innovatie Stimuleert, => de Innovatie richt zich op Meerdere Gebieden, => Flexibiliteit, ze zijn in staat hun Organisaties Sneller Aan te Passen aan Veranderingen, => ze hebben een Constante Focus op de Toekomst.

Dit zijn uitkomsten uit een recent McKinsey onderzoek onder organisaties die opereren binnen de Gezondheidszorg. Een bedrijfstak, incl. de diverse toeleveranciers en verzekeraars, die voor Grote Veranderingen staat niet alleen door de vergrijzing, ook door de hervormingen die de verschillende Overheden implementeren. Je kan daarop, als organisatie, maar beter voorbereid zijn, maar veruit de meesten zijn dat dus niet.

Je kan je afvragen of het percentage van 30% voor andere bedrijfstakken, die nu ook met ingrijpende veranderingen te maken hebben, zoveel beter is(?). Ook daarom is dit een interessante casus.

Reform may be coming too soon for some in Washington, but it’s not soon enough for the American people. We can get this done. We don’t shirk from a challenge.” Dit zei Obama vorige week in Ohio waar hij de plannen van zijn Regering voor de veranderingen in het Amerikaanse zorgstelsel toelichtte. Die komende veranderingen zijn E N O R M, niet alleen voor de zorginstellingen maar voor de Zorg industrie als geheel dus ook de verschillende toeleveranciers en verzekeraars. Maar de Verenigde Staten staan hierin niet alleen, meer Overheden (ook EU) staan voor ingrijpende veranderingen in het Zorgstelsel.

Reden genoeg voor McKinsey om een onderzoek te doen & om vervolgens te komen met het artikel: Unprepared for changes in health care: McKinsey Global Survey Results Een synopsis: “Is the industry ready?

Despite ongoing attention in the United States to health care reform and the current economic crisis, less than a third of health care executives say their organizations are “extremely” or “very ready” for reform; slightly more are prepared for changes in the economy. Among insurers, the percentage who Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Whenever I hear people say that it’s happening too soon, I think that’s a little odd. We’ve been talking about health care reform since the days of Harry Truman. How could it be too soon? I don’t think it’s too soon for the families who’ve seen their premiums rise faster than wages year after year.

It’s not too soon for the businesses forced to drop coverage or shed workers because of mounting health care expenses. It’s not too soon for taxpayers asked to close widening deficits that stem from rising health care costs — costs that threaten to leave our children with a mountain of debt.

9 4

Slimmer Werken! report they are prepared for reform drops to 14 percent, and more than 20 percent say they simply don’t know. (In contrast, only 2 percent of executives at providers and 6 percent of executives at pharmaceutical companies are unsure about their organizations’ preparedness.)” Da’s al niet best.

“The minority of companies whose executives say they are ready to adapt have a different strategic focus than the others. Their top priority is to increase the value of health care by, for example, reducing the misuse, underuse, and overuse of care or increasing the quality of care received. In contrast, at most companies, the top priority is increasing revenue or membership growth. Also, companies prepared for change innovate differently: they can count on leadership’s support, for example, and drive innovation in a wider range of areas, including product design, customer service, and IT.” ‘Zo maar’ wat onderscheidend vermogen.

Tips van McKinsey leggen een focus op Innovatie als Strategie om de Veranderingen aan te kunnen gaan: “Looking ahead 

While each player within the industry-insurers, providers, and pharmaceutical companiesfaces a different set of challenges, many could benefit from improved innovation practices.

These include setting an innovation strategy that focuses on the areas most likely to yield returns, applying more sophisticated consumer insight techniques, and generating ideas using sources beyond employees and competitors.



Investments in product design are critical as organizations prepare for change, but insurers and health care providers can’t afford to overlook innovations in customer service and IT, which they say will also provide the most benefit in the near term.”

Mooi, maar ook hier blijkt weer dat Leiderschap essentieel is om ook die innovatieve organisatie in beweging te krijgen; het zal nodig zijn die Verandering (& niet alleen voor de ‘Zorg industrie’)

18 augustus Ernstige zorgen over de Zorg; een casus

Zaterdagochtend 11.44u, telefoon, B: ‘Hallo?’ A: ‘Hoi, kun je wat eerder komen werken vandaag?’ B: ‘Ja.’ A: ‘Kun je ook wat langer blijven werken?’, B: ’Nee.’ A: ’Waarom niet?’ B: ‘Omdat ik ’s avonds niet alleen in de zorg sta.’ A: ’Wil je dan vanaf 14.00u tot 15.30u op Groep L staan en van 15.30u tot 21.30u een SX Dienst draaien.’ B: ‘Da’s goed, tot straks.’

A & B, iedere overeenkomst met de realiteit is louter toeval, werken beiden bij een zorginstelling op een afdeling van psychogeriatrische zorgvragers. ‘Als het werken in de zorg een vak apart is, dan is het werken in de psychogeriatrie helemaal een vak apart.‘, aldus het Ministerie van VWS. Om 14.00u komt B op haar werkplek, wat blijkt: van de 7 medewerkers die die middag aanwezig dienen te zijn heeft er zich 1 ziek gemeld en 1 ander blijkt bij aankomst ook ziek. Na 1 uur gaat die zieke, op advies van de collegae, toch maar naar huis. Vanaf dat moment is er nog een bezettig van 70%. Later die avond behoren er 5 zorgverleners aanwezig te zijn, de bezetting is op dat moment echter slechts 3. Rondbellen onder eventueel beschikbare collegae heeft geen resultaat, het is vakantie. Als vervolgens 1 van de verpleegkundigen die avond geen beroep zou doen op haar beide

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(het Rode Kruis bloedt langzaam leeg......)

9 5

Slimmer Werken! studerende dochters, voor ondersteuning bij de huishoudelijke taken, dan zou het voor de 36 zorgvragers helemaal ‘leiden in last geweest.’

“Waar was het management?” Vraagt u zich nu wellicht af……

Nadat de groepsleidster constateert dat de bezetting die middag & avond ‘magertjes’ is, heeft zij telefonisch contact met zowel het afdelingshoofd als met de clustermanager. Ze vraagt: ’Wat doen we hieraan?’. Hun reacties varieerden van ‘Het komt wel weer op zijn pootjes terecht.’ tot ‘Je roeit maar met de riemen die je hebt.’ Het is ook lastig, aansturen op afstand. Overigens, beiden zijn niet komen opdagen om op zijn minst te kijken hoe het was c.q. de moed er in te praten. Maar ja wat wil je ook, het is tenslotte weekeinde…..

De werkdruk die zaterdagavond is hoog, de sfeer gespannen. De beide tieners die kwamen helpen bij het rondbrengen van drankjes voor de zorgvragers (het is zomer) en het afwassen van vuile vaat, vroegen of er ‘ook nog iets te verdienen viel?’. Hun moeder liet weten dat dat er zeer waarschijnlijk niet in zat. Maar ze had i.i.g. nog een stuk taart voor hen.

Uiteindelijk zijn de bewoners aan drank & voedsel niets tekort gekomen, naar bed gebracht & was B om 22.30u weer thuis.

Zondag, B verschijnt op haar werk om 07.00u. De andere collegae, gisteren niet aanwezig, zijn al volledig op de hoogte van dat wat er gebeurd is die avond ervoor. De onderslinge sfeer is goed die zondag maar de communicatie is gespannen. Men neemt het de leidinggevenden kwalijk dat geen van beiden op zijn minst even is komen kijken. Er wordt geopperd dat ‘dit aangekaart moet worden!’, dat ‘er nu iets moet gebeuren!’, maar ook dat ‘er wel nooit iets zal veranderen….’

Al snel wordt de blik gericht op de planning van maandag. Wat blijkt: door ziekte is er die ochtend ook een onderbezetting. 1 van de aanwezige zorgverleners biedt zich dan aan om, ondanks haar vrije dag, toch maar terug te komen want: ’Je laat je collega’s toch niet in de steek?’…….



gemeld dat ‘handjes aan het bed & de tafel’ niet tot hun takenpakket behoort,



dat het een ‘goed’ voorbeeld is wat er gebeurt als de Mexicaanse griep toeslaat,



de belofte(!) uitgesproken om de pauze te vergoeden die de medewerkers niet hebben gehad. (…..)

We horen hier ook: “Je laat je collega niet in de steek en dat doe je ook niet met je zorgvragers en de ouderen waarvoor jij je verantwoordelijk voelt”. Groot Compliment deze mate van betrokkenheid, dit Commitment. Maar zo ontstaat er tegelijkertijd een ongezonde werksituatie, zeker in een omgeving waar de beloning toch al niet tot de hoogste behoort. Die vergoeding is dus niet de reden waarvoor je komt werken, dat is wel het fragiele touwtje genaamd ‘Commitment’.

Staat dit voorbeeld nu op zichzelf? Is het een unicum binnen de Zorg? Helaas niet, het is een veel voorkomend ‘fenomeen’, zowel de onderbezetting als de (noodgedwongen?) reactie van leidinggevenden. Met de bestaande Bestuursmaatregelen zal het om een krachtsinspanning in optima forma vragen om dit te kunnen veranderen.

Dat het ook héél anders kan in de Zorg dat laat o.m. het Amerikaanse DaVita zien, leest u: ”Succesvolle Praktijkervaringen Personeel Werven in de Zorg“. Succesvol (kunnen) werven dat doe

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De Zorg wordt met hangen & wurgen bij elkaar gehouden, zorgen over de Zorg dus. Wat de hierbij betrokken leidinggevenden nog hebben gedaan dat is;

9 6

Slimmer Werken! je alleen als je een goede reputatie hebt & dat dit ook of zelfs in Nl(!) lukt, daarvan zijn er (gelukkig) ook voorbeelden.

Lees event. ook: Gaan Nederlandse ziekenhuizen

20 augustus Bevrijd de Medewerker!! (of: TIPS voor Zelfregulerende Teams) (Vrijheid! riep de Franse medewerker 200 jaar geleden al)

Zelfregulerende teams, teams die zichzelf (kunnen) sturen, hoe oud is die term al niet? Mij lijkt het decennia geleden dat we die term voor het eerst gebruikten om teams ‘in beweging’ te kunnen krijgen. De laatste tijd hoor je er niets meer over & dat ondanks dat medewerkers allemaal al eens op een assertiviteitstraining zijn geweest. Het lijkt wel of ie in de mottenballen is verdwenen, het zelfsturende of zelfregulerende team. Daarom halen we ‘m nu weer uit de kast: ‘Zelfregulerende teams’. Je kan er veel profijt van hebben, dat leert het voorbeeld van The Bank of New Zealand.

Wat ooit begon als een plaagstootje van Chris Bayliss, BNZ’s General Manager for Retail Banking, tegen Sue Eden, verantwoordelijk voor BNZ’s kantoor in Christchurch, bleek korte tijd later een Groot Succes te zijn.

Bayliss zag tijdens 1 van zijn bezoeken aan het BNZ kantoor in Christchurch een lange rij wachtende klanten omdat een essentieel deel van de medewerkers een (verplicht) overleg voerden. Zijn vraag aan Sue was: ‘Als je nu zelf eigenaar was van dit kantoor, zou je dan eerder opengaan en het overleg op een ander moment voeren?’ ‘Natuurlijk,’ antwoordde Sue, ‘kijk maar eens naar die rij wachtende klanten!’ Sue wilde de Klanten Helpen & de regels die het hoofdkantoor had opgelegd, o.m. voor dit overleg, daarvoor ter zijde schuiven.

Op dat moment zei Bayliss: ‘OK Sue, jij krijgt van mij de bevoegdheid om zelf de openingstijden te bepalen en het overleg te voeren op het moment dat jou dat samen met je medewerkers het beste uitkomt. Maar verwacht van mij geen extra geld of extra medewerkers!’

Wat begon als een grap, spreidde zich snel uit over BNZ’s filialen: zelfregulerende teams!

Wat het voor mij interessant maakt dat is het door Hamel aangehaalde voorbeeld van een Bank, want als er 1 bedrijfstak is die volgens interne normen Streng Gereguleerd is dan is het wel: een bank! Tijd voor allerlei frivoliteiten zoals zelfregulerende teams is er niet: de Regels dienen ten alle tijden gehandhaafd te blijven & niets anders dan de Regels! Pas op dat moment is de Bank in Control. Klinkt goed, maar de laatste tijd deden we toch andere ervaringen op …….

Het experiment van Sue Eden werd al snel gevolgd door collegae van andere kantoren & Bayliss stond dit toe want hij hoorde positieve signalen van BNZ klanten: zij waren Tevreden! Tot de openingstijden behoorde zelfs openstellingen op zondag! Dat was nooit eerder voorgekomen. Maar: op dat moment, bij zoveel succes, kregen de controllers op het hoofdkantoor er lucht van, lucht van deze frivoliteit. Zij dreigden vervolgens het alom bekende spaak in het wiel te worden: ‘Niet zo snel!’

Uiteindelijk, nadat er water bij de wijn was gedaan (nb; medewerkers werden er door Bayliss nog eens opgewezen om goed op de veiligheidsregels te letten!), ging het hoofdkantoor schoorvoetend Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het voorbeeld dat ik hier aanhaal komt uit Gary Hamel’s ‘Management 2.0′ blog van eerder deze maand Unshackling Employees, Bevrijd de Medewerker.

9 7

Slimmer Werken! accoord. “What everyone learned,” zei Blair Vernon, BNZ’s General Manager of Marketing, daar vervolgens over ”is that when you treat people like adults, they act like adults.” Ergo: een zelfregulerend team bestaat uit volwassenen, ‘t is fijn.

Interessant is hier nog: 

het commentaar dat MIT Sloan geeft: “One of the challenges to successful management or process innovation in an existing business is the array of organizational structures that are designed to keep current processes running smoothly - and, as a result, may resist changes.” Als organisatie leg je je medewerkers regels op om de processen soepeler te laten verlopen, maar juist die regels blokkeren Verandering.



de reactie van BNZ’s medewerkers, op de vraag ‘Waarom werk je graag bij the Bank of New Zealand?” antwoordt Raewyn Voice: “I’m better off at BNZ because I have the flexibility of being able to treat my store as my own business but also have the support of the company.” De kern van een Zelfregulerend Team, toch?

Daarom Bevrijd uw medewerkers of Unleash Hell in uw organisatie. De beslissing is aan u.

03 september Heijmans of hoe communiceer je nu dat het echt CRISIS is? (was een zwart zeil niet voldoende geweest?)

In Rosmalen is het plastiek ‘Een Kosmisch Verlangen’ verwijderd van zijn sokkel. De directieburelen op de bovenste verdieping zijn vervangen door kantoren op de 3e verdieping, aan het einde van de gang. De omvang van zo’n directiekantoor is drastisch ingekort: van 250 m2 naar 50 m2. De indicatoren dat het vlak bij de hoofdingang gaat om ‘parkeerplaatsen voor de directie’, zijn vervangen door ‘parkeerplaatsen voor de klant’. De Audi A8’s zijn vervangen door Toyota Priussen, auto’s die zojuist bij collega BAM uit de lease liepen. Het is CRISIS bij Bouwconcern Heijmans!

Op zich prima natuurlijk want medewerkers ontslaan op een bouwplaats vanuit je nagelnieuwe A8, dat communiceert niet. Bezorgde crediteuren ontvangen in je grootte gemarmerde kantoor om met hen te spreken over versobering van de aflossingsverplichting, dat lukt niet (nb; dat leert ook het vbld. van Van der Moolen). In beide gevallen is het voor de werknemers resp. de crediteuren niet écht helder welke boodschap dat je nu wil overbrengen. Maar hoe ver wil je gaan?

Waarschijnlijk is het zelfs verstandig om de opvallende oranje gele kleur van je rollend materieel te vervangen door een sombere nachtblauwe kleur……

Het Heijmans voorbeeld is niet alleen leerzaam voor een organisatie zoals de PVDA maar misschien ook voor u.

Ander voorbeeld van Communiceren in CRISIS. De PVDA wil voor haar potentiële bewindslieden een erecode invoeren: als je geen genoegen neemt met een maximum salaris ter hoogte van de Balkenendenorm, dan kom je ook niet in aanmerking voor een Minsterspost. De Balkenendenorm bedraagt ca. € 181.000,-. De PVDA wil ook CRISIS communiceren, net als Heijmans.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nu is het eerste feitelijk maar de rest (nog) niet. De overige zaken zouden ‘zo maar’ ook kunnen gaan gebeuren want: Heijmans wil vanaf nu soberheid uitstralen! & Wil je dat uitstralen dan Communiceer je dat, dus.

9 8

Slimmer Werken!

Dit bericht was nog maar ‘koud’ nieuws of PVDA-er Diederik Samsom mocht maandagavond in de 1e DWDD van dit nieuwe tv-seizoen op komen draven. Hij werd door groot-verdieners Van Nieuwkerk en Mulder flink aan de tand gevoeld. Mij bekroop het gevoel ‘Weet één van de heren missschien wat de hoogte is van een modaal inkomen?’ (nb; ca. € 31.000) Wat mij betreft mag Balkenende, gezien zijn inzet, ook wel iets meer gaan verdienen maar dat je voor de Balkenendenorm geen geschikte mannen en vrouwen zou kunnen vinden….. Da’s een gotspe.

Kortom, ook de PVDA wil CRISIS communiceren, net als Heijmans & wellicht nog wel 1 of meer organisaties maar de verzonden boodschappen komen niet over!

1 TIP: wil je zo’n vorm van communicatie écht toepassen dan vraagt dat om een Cultuurverandering, dan vraagt dat om Commitment, dat vraagt dat om Authenticiteit. Het zou dan niet onmogelijk zijn dat je daarvoor een Compleet Nieuw Team nodig hebt, wil je dit tenminste al op korte termijn & succesvol kunnen realiseren.

Een plastiek in de schuur zetten of een erecode schrijven lost dat niet op.

16 september Miljoenennota: Nix Kennis!

(Op zoek naar Kennis......)

Of je nu voor of tegen de Kennis Economie bent, zie de 2 entries van gisteren, in de Miljoenennota die op Prinsjesdag is gepresenteerd kunnen we over Kennis kort zijn (nb; ‘doorhalen wat n.v.t. is’): weinig.

De inhoud van de Nota vinden we op de site Prinsjesdag 2009. Interessante site maar over het onderwerp waar ik naar op zoek ben, ‘Kennis’ geeft de site maar bar weinig informatie. Feitelijk is de essentie m.b.t. Kennis c.q. Innovatie in de Nota in 2 alinea’s samengevat: “Onderwijs, kennis en innovatie

De toelichting op deze alinea’s vinden we in de begroting van het Ministerie van Economische Zaken, artikel 2 ‘Een Sterk Innovatievermogen’ (de titel is i.i.g. veelbelovend!): OESO gaat voor de positiebepaling van de innoverende landen o.m. uit van de European Innovation Scoreboard. Op dat scoreboard lezen we over ons land: “The Netherlands is amongst the ‘innovation followers’, with innovation performance below those of the innovation leaders but above that of the EU average.”

We willen die midden-positie blijkbaar handhaven, als het aan ons Kabinet ligt. Niet echt taakstellend & inspirerend, dus.

ManagementPro: Slimmer Werken

Het kabinet wil de ontwikkeling van onderwijs, kennis en innovatie op termijn tenminste op het niveau van het OESO-gemiddelde brengen. In deze tijd is dat moeilijk, want de crisis zet publieke en private investeringen in onderzoek en ontwikkeling onder druk. Daarom heeft het kabinet in het voorjaar in het Aanvullend Beleidsakkoord extra geld vrijgemaakt voor kennis en innovatie.Het is nu bijvoorbeeld fiscaal extra aantrekkelijk om onderzoekers en uitvinders in dienst te hebben (Wet Bevordering Speur- en Ontwikkelingswerk). Ook kunnen bedrijven met grote omzetdalingen tot 2011 hun kenniswerkers tijdelijk uitlenen aan universiteiten en TNO, zodat ze behouden blijven voor Nederland. Verder investeert het kabinet in het tegengaan van uitval op hogescholen en universiteiten.” (accentuering van mij)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

9 9

Slimmer Werken!

In de begroting van ‘het andere Ministerie dat zich met Kennis, lezen we dat Onderwijs prioriteit krijgt! Da’s mooi maar zelfs de hoeveelheid tekst die er daarvoor nodig is komt niet echt tot een Aanpak van Kennis & Innovatie. Conclusie is dan ook: v.w.b. ‘Kennis’ gaan wij de komende Kabinetsperiode met ons land voor een mager 6-je. INSEAD zal blij zijn.

Overigens, ook wel interessant als benchmark: de 5 Europese innovation leaders uit de European Innovation Scoreboard zijn: Zweden, Duitsland, Denemarken, Finland en Groot Brittannië.

24 september The Age of Stupid of hoe breng je de slechte boodschap? 3 TIPS. (it's the polution, stupid!)

Op het gebied van marketing is de film The Age of Stupid al volledig geslaagd. Google de titel en je vindt zo kort na de wereldwijde premiére een overdaad aan recensies, sommige positief en andere negatief. Twijfel slaat toe in die laatste berichten. Twijfel variërend van ‘ze hebben het volledig mis’ tot ‘dat kan niet waar zijn!’, dus we gaan weer rustig slapen. & Juist dat lijken de meeste Westerlingen nu te gaan doen: lekker slapen want het is nog lang geen 2055!

Dat laatste triggert mij dan weer: de film legt ons meer nog dan Al Gore’s bijdrage een groot probleem voor: VERVUILING! Wellicht gaat de wereld niet ten onder op 2055 (althans, ik hoop ‘t!), toch zien we rond om ons heen ruim voldoende signalen dat het ook écht misgaat met het milieu.

The Age of Stupid wil deze zorg benadrukken, ons tot ACTIE aan zetten maar de film lijkt daarin al binnen enkele dagen na premiére niet te zijn geslaagd. Zelfs niet op de dag dat Sydney wordt getroffen door een, opnieuw, opmerkelijk natuurfenomeen. Hoe kan dat?

Aan gelauwerd acteur Pete Postlethwaite kan het niet liggen, met zijn opnieuw imponerende mimiek. Wat dan wel? Waarom raakt de film hier niet de gewenste snaar? Tijd voor TIPS!!

Berichten die met twijfel worden gebracht raken niet de kern van de betrokkene, niet de kern van degene die je aanspreekt met je SLECHTE bericht! Voorbeelden: ‘Het gaat slecht.’, ‘We gaan failliet.’, ‘Er komen slechte tijden op ons af.’, ‘We kunnen wel eens een liquiditeitstekort krijgen.’, ‘Het kan zijn dat ik je ga verlaten.’ Hierin zit geen enkele actie. Het zijn allemaal zaken die kunnen gaan gebeuren “of misschien ook wel niet!”. De mens blijft in z’n hart toch vooral een positief wezen. Of zou de mens zijn kop in het zand willen steken?

Twijfel alom dus, zowel bij degene die u aanspreekt als bij uzelf. Dat laatste blijkt door de SLECHTE boodschap op deze manier te brengen. U mag er zeker meer ACTIE in brengen. Helemaal sterk is het als u zelf al uw koffers heeft gepakt en op het punt staat het pand te verlaten! U wilde alleen nog even, op de valreep, deze slechte boodschap kwijt. Het kan niet duidelijker! Iedereen beseft nu dat er ‘iets’ staat te gebeuren & hollen vervolgens als bezetenen (nb; ‘kippen zonder kop’) door het gebouw.

TIP 2 (nb; TIP 1 = dus ACTIE!), TIP 2 is dan ook: geef het Juiste Voorbeeld. (nb; het ‘goede voorbeeld’ past hier niet) & TIP 3 is vervolgens: PLAN, maak een planning voor het resultaat dat u met de slechte boodschap toch wil bereiken. Het beste is natuurlijk dat u vooraf plant.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Echt goede slechte berichten worden gebracht met ACTIE, er staat wat te gebeuren! Voorbeelden: ‘Ik ga je verlaten!’, zegt je partner; ‘We komen niet meer langs!’, zeggen je kinderen; ‘Uw ziekte is dodelijk, u sterft dan ook binnen 1 week!’ zegt je arts; ‘Je bent onslagen!’, zegt je manager; & dichter bij huis: ‘Je ontvangt geen bonus meer!’, zegt je bestuur.

1 0 0

Slimmer Werken!

Voor The Age of Stupid is het nu al te laat, jammer genoeg (nb; ze hadden natuurlijk de filmzaal onder water kunnen zetten). Maar voor u nog niet! Hoop dan ook dat de tips u inspireren. Zelfs voor de a.s. Climat Summit is de waarschuwing, helaas, ook al te laat.

Overigens, ruim de 1/2 van de wereldbevolking heeft nog geen kennis kunnen nemen van The Age of Stupid. Da’s ook niet zo erg: zij beleven 2055 nu al als gevolg van onze milieuvervuiling: extreme hitte, geen water, nauwelijks voedsel…..

YouTube: ‘The Age of Stupid

28 september Gek worden van een bonus van 100 miljoen.

(100.000.000,-! Ik word er GEK van.....)

“It makes me crazy that someone gets a $100 million bonus.” dat stelt Lawrence K. Fish in een masterclass die hij verzorgt voor MIT Sloan University met de titel ‘Not Your Typical CEO In mijn entry van vrijdag wilde ik de bonus al in de ijskast zetten (….) maar de realiteit roept me tot de orde. “Bonus” is internationaal gezien zo’n interessant onderwerp, blijkbaar (‘G20′), dat er nu allerlei commerciële concepten verschijnen. Deze masterclass is er daar ’slechts’ 1 van maar wel een interessante.

Fish in zijn college over ethiek of het gebrek daaraan: “There are no B-pluses in ethics, it’s pass/fail.

You know what’s right. You know. It makes me crazy that someone gets a $100 million bonus.” In zijn college geeft hij meer dan eens het voorbeeld van de derivatenhandelaar die een bonus krijgt van 50% over de $200 miljoen die hij aan handel weet te genereren. Iets dat op dit moment nog mogelijk is….. Wie betaalt dat eigenlijk?

“Who needs that much? But if not $100 million, then what should be the reward for producing $200 million in trading revenues? Fifty million? One million? Five thousand dollars and a good steak?”

Tja, met hoeveel beloning neem je genoegen? Weet u het? De G20 i.i.g. niet want die besloten dit weekeinde om de bonus Ergo: the bonussky is now the limit. Nou ja, zo lang als je maar niet gek wordt van zoveel geld…….

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Lawrence K. Fish is voormalig CEO van de Citizen’s Bank: “We believe great companies have a moral core. We care deeply about our communities, and we demonstrate this commitment every day by responding where there is need. We care about the world’s limited resources and are committed to their responsible use. We will be ethical and honest at all times. By giving back and conducting ourselves with integrity, we can make our customers and colleagues proud of our company.”

Momenteel is Fish CEO van Textron “At Textron, being a leader goes well beyond our commitment to offering innovative, superior products and services to the markets we serve. It also means supporting the communities where we do business, protecting the health and safety of our employees, and safeguarding the environments where we do business.” Fish ontvangt bij Textron een jaarsalaris van $ 270.000,=. De business Credo’s van beide organisaties plaats ik hier bewust.

1 0 1

Slimmer Werken!

01 oktober Van CRISIS naar CHAOS in 4 Stappen (zo begon het jaren geleden al....)

CRISIS staat in het voorportaal van CHAOS. Wat beiden nog slechts scheidt dat is een flinterdun vliesje genaamd ‘Vertrouwen’. Als je dan ook niet uitkijkt, dan verzand je binnen notime van een CRISIS in een CHAOS. De 4 signalen dat je van een CRISIS naar een CHAOS bent geëvolueerd zijn: Signaal 1. ‘De voor de crisis verantwoordelijken romen de solvabiliteit van hun land en hun bedrijven af en verlaten het land.’ Dit zou een ‘mooie’ metafoor kunnen zijn voor onze bonussen en de fiscale kapitaalvlucht.

Signaal 2. ‘Burgers plunderen hun bedrijven en winkels en vullen zo, in navolging van hun leiders, nog even snel hun zakken.’ Die metafoor las ik vandaag in HRBase waar de uitslag van een recent onderzoek werd gegeven: voor het eerst vinden nu ook medewerkers het ontvangen van een bonus de belangrijkste arbeidsvoorwaarde. (nb; neem het hen eens kwalijk: vandaag weet je nog wat je krijgt, morgen niet meer) Signaal 3. ‘Burgers nemen nu alles mee wat ze kunnen dragen en slaan, als ze dat kunnen, op de vlucht. Vaak worden zij daarin echter beperkt door een gebrekkige infrastructuur.’ Die metafoor wordt vandaag gevormd door de gebeurtenissen rondom DSB…..

Signaal 4. ‘Het leger wordt ingezet om de orde te herstellen.’ Als we zo nog even doorgaan dan is ons leger sneller terug uit Afghanistan dan zelfs de Politiek durft te dromen. Maar ja ook daarover is het vandaag CHAOS. Ik weet het, ik hoor het u bijna denken ‘Dit kan toch niet. I.d. verwacht je toch uitsluitend bij een operette dictatuur of in een bananenrepubliek, maar toch niet in een weldenkend land als het onze!!!’ Dat dacht ik tot vanmiddag ook.

Overigens, het is al eerder gebeurd dat inwoners van een toch over het algemeen weldenkend land dachten: ‘dat overkomt ons niet’.

14 oktober Dit had de klanten van Dirk S. kunnen helpen.

(Een vuist! Om ons te beschermen?)

& Dat is de White Paper met de titel: “Obama Administration Fights for American Families: Protecting Consumers, Investors, and Taxpayers”. Wie wil dat niet: dat zijn/haar Overheid voor hen vecht & tegelijkertijd hun belangen beschermt! Zo bezien is deze White Paper ook leerzaam voor Bos, Wellink & consorten.

Nadat het failliet van Lehmann Bros (overigens, de link verwijst naar een interessante ‘Tegenlicht’ uitzending) Wall Street mee had genomen over de rand van de afgrond, vond de nieuwe Obama Administration het noodzakelijk paal & perk te stellen aan graaigedrag en maatregelen te nemen om dergelijke grote risico’s voor de belastingbetalers voortaan te voorkomen. Tijd dus voor een Financial

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

YouTube: ‘Los Angeles 1992’

1 0 2

Slimmer Werken!

Regulatory Reform. Vorige week, te laat voor DSB, publiceerde de Obama Administration dit nieuwe initiatief: “Over the past year, America has faced the worst financial crisis since the Great Depression, leaving millions of Americans struggling with unemployment, businesses failing, home prices falling, and savings plummeting. Financial regulatory reform represents a common sense change in the way government interacts with both Wall Street and Main Street which will ensure we don’t go back to the kinds of abuse and irresponsibility that helped to cause this crisis. It is time to restore responsibility and accountability to our financial system and provide Americans with the confidence that there is a system in a place that works for and protects them – not just the banks, hedge funds and other financial institutions.”

De verantwoordelijkheden van de Amerikaanse Regering & Overheid, op dit vlak, zijn vastgelegd in een White Paper. Een overeenkomst met de Amerikaanse bevolking waaraan deze nieuwe toezichthouder zich dient te houden: 

Creating an Agency with One Mission – to Protect Consumers of Financial Products.



New Authority to Protect All Households in the Mortgage Market.



Building on the Protections in the Credit Card Law Enacted in May.



Protecting Retirement Security, Savings and Investment.



Protecting Taxpayers and Investors through Reforms to Make the System More Stable.

Tuurlijk is dit initiatief er weer 1-tje met een typisch Amerikaans Gung Ho gehalte, maar het is er toch maar! Het is i.i.g. beter dan een toezichthouder die in september, kort voor de déconfiture van DSB, nog wist te melden dat ‘er niets aan de hand was’. Daar ben je dan mooi klaar mee, als klant. Ergo: ‘t is tijd voor een e.d. Nederlands Pamflet!!

19 oktober Scheringa, Lakeman e.a. acteurs: Robin Hood of Zware Jongens?

In de hele discussie rondom DSB, Scheringa, Lakeman en consorten, een discussie die het web overspoelt ook ons Kennis, is voor mij (nog) 1 ding opvallend en interessant: de snelheid waarmee de rollen in dit DRAMA wisselen. Op het ene moment ben je nog de HELD, beter nog: ben je de ‘Robin Hood’. Binnen een vloek & een zucht is daarna je rol weer veranderd in die van ‘Zware Jongen’, een misdadiger in de dop. De oude-Grieken zouden bij het aanschouwen van dit DRAMA van verbazing van hun stenen bank vallen.

Hoe is die razendsnelle rolwisseling, je opgelegd door je publiek blijkbaar, mogelijk? Wat draagt bij aan dit fenomeen & wat kunnen we er van leren?

1 oktober ’s ochtends, nog voor het krieken van de dag, was SOBI’s Pieter Lakeman voor veel Nederlanders al de personificatie van Robin Hood: hij was degene die nu eindelijk eens zo’n graaiende bankier aan de schandpaal nagelde. Daar waar toezichthouders AFM & DNB, Politiek & Overheid opzichtig faalden was de 1-ling, zoals ooit legendarisch held Robin Hood, in staat om een bank op zijn kant te tillen. ‘Voor waar’ een held is geboren!!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(het is een echte 'Who is Who'!)

1 0 3

Slimmer Werken!

Maar hoe snel kan die rol veranderen want koud 2 weken later wordt diezelfde Lakeman! & Is hij nu dus een Zware Jongen, een Disney-icoon.

Nog geen 2 jaar geleden duurde het veel langer voordat je rol veranderde. Zo werd oud FORTIS CEO Jean-Paul Votron begin 2007 nog verkozen tot 1e ‘European Business Leader of the Year’, pas een jaar later werd er aan zijn stoelpoten gezaagd. Overigens, u wil niet weten hoeveel CEO’s de recente jaren een prijs ontvingen om vervolgens, relatief korte tijd later, in ongenade te vallen. & Wellicht zit daarin wel de oplossing van mijn vraag: hoe het komt dat rollen (zo snel) wisselen(?).

Wellicht zijn wij, het plebs, van mening dat zodra iemand een prijs ontvangt maar weer zo snel mogelijk terug moet komen op de aarde!

Zou kunnen, past i.i.g. goed bij onze mentaliteit maar veel minder bij die van de Amerikanen. Zo heeft het héél wat moeite én geld gekost om Madoff ‘uit zijn lijden als superbelegger te verlossen’.

Terug naar ons drama. Ook opmerkelijk is de veranderingen in de rol van Lakeman’s tegenspeler: Dirk Scheringa. Maar ongetwijfeld heeft dit te maken met het feit dat je tegenspeler bent: bij jij zwart, is hij wit & omgekeerd. Al enige tijd sudderde het onder het publiek om Scheringa de Zwarte Piet toe te spelen, om Scheringa de rol van Zware Jongen op te leggen. & Wat zien we nu de laatste dagen gebeuren: Scheringa speelt de rol van Robin Hood met verve, hij eerst de knechter van het argeloze volk is nu de redder in nood!!! Sterker nog: het publiek gooit hem zelfs letterlijk bloemen toe! Ik kan me niet voorstellen dat zijn notoire tegenspeler dit verwacht had toen het doek opging & de 1e acte begon.

Op het moment dat v/m Zware Jongen Dirk Scheringa door een ‘uitzinnige meningte’ slaat v/m Robin Hood gefrustreerd met de vuist op tafel.

Compliment voor Yvonne Jaspers trouwens, knappe interview techniek.

Wat leren we hieruit: als je een spannend stuk schrijft, zorg er dan voor dat je zelf ook de regie in handen houdt!

Overigens, de rollen van de andere acteurs in dit DRAMA zoals Bos, Wellink, AFM, DNB, Politiek, Overheid, zelfs Media, zijn ook & zéér tegen hun eigen verwachting én tot hun ongenoegen, sterk gewijzigd maar dat komt omdat er plots een eigenwijze rechter annex sater op het toneel verscheen.

Spannend stuk, vindt u niet? Ik ga er nóg maar eens goed voor zitten. Fijn dat het zo spannend is.

03 december De Verander Diamant bij Organisatie Veranderingen (een Verander Diamant?)

Ofwel het inzetten van the Change Diamond. Change practitioners die weten te voldoen aan de 4 belangrijkste zijden van deze Diamant, die zijn het meest succesvol in het Veranderen van Organisaties. Tot die conclusie komt IBM in het rapport Making Change Work.

In een periode van 2 jaar tijd volgden & interviewden onderzoekers van IBM met regelmaat CEO’s en practitioners, wereldwijd, van organisaties die ‘in verandering zijn’. De ervaringen uit deze best practices zijn in dit rapport verzameld. Eén van de uitkomsten is the Change Diamond.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

YouTube: ‘Lakeman

1 0 4

Slimmer Werken!

De 4 belangrijkste zijden van deze diamant zijn: Real Insights & Real Actions, Solid Methods & Solid Benefits, Better Skills & Better Change, Right Investment & Right Impact.

Vlot vertaald: de juiste Inzichten leiden tot de juiste Acties, de juiste Methodes leiden tot de juiste Voordelen, betere Capaciteiten leiden tot betere Verandering en de juiste Investering geeft het goede Resultaat.

Eigenlijk allemaal héél logisch maar ja: doe het maar eens, je organisatie veranderen! Wie weet helpt het rapport.

Het rapport over the Change Diamond: 

“Real Insights, Real Actions: Strive for a full, realistic understanding of the upcoming challenges and complexities, then follow with actions to address them.



Solid Methods, Solid Benefits: Use a systematic approach to change that is focused on outcomes and closely aligned with formal project management methodology.



Better Skills, Better Change: Leverage resources appropriately to demonstrate top management sponsorship, assign dedicated change managers and empower employees to enact change.



Right Investment, Right Impact: Allocate the right amount for change management by understanding which types of investments can offer the best returns, in terms of greater project success.”

Grappig is dat IBM, bij de uitwerking van de diamant komt tot het CPUB Model ofwel PDCA c.q.

KAIZEN. Over Inzichten merken de onderzoekers op: Leer van het Verleden, Houd je Ogen Open, Plan & Pas Aan, Denk aan de Toekomst.

Over Methodes merken ze op: Integreer (3x), Houd je Focus op de Prijs (nb; het uiteindelijk doel/resultaat), Praktizeer Consistentie, Maak het Onderdeel van de Cultuur.

Over Capaciteiten, bij medewerkers & managers: Leid, Betrek, Communiceer (of Faal), zorg voor de Juiste Capaciteiten Overal.

(een deel van) De Conclusie: “Our research with practitioners revealed practical insights about closing the change gap – including the insight that soft, people-related factors typically present greater challenges than hard, technologyrelated factors that are typically easier to identify and measure.

Companies can no longer justify or afford an ad hoc approach to change management. We discovered that change management is at a turning point from an art to a professional discussion, from improvisation to a richer, more systematic approach, based on clear empirical perspectives on what works and what does not.”

Er verschijnt veel interessants over Verander Management, dit is er weer één & het zal zeker niet het laatste zijn, deze diamant. Jawel, Change is Gonna Come.

YouTube: ‘Change is Gonna Come’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Over Investeringen: Liquideer Complexiteit (voordat het jou liquideert), Introduceer de Menselijke Maat, breng enige Methode in de Gekte.

1 0 5

Slimmer Werken!

10 december Kopenhagen, Copenhagen, Hopenhagen (nb; waar vindt de Conferentie in 2012 plaats?)

De United Nation Climate Change Conference vindt momenteel plaats in de Deense hoofdstad Kopenhagen, voor het moment verangelsakst in Copenhagen. Hotemetoten van over de gehele wereld hebben zich in Denemarken verzameld in de hoop tot een oplossing te komen voor onze klimaatproblematiek. ‘In de hoop’, dat is ‘t.

Wat het besluit ook mag zijn op 18/12 a.s., & ik ben een positief mens, een wezenlijke oplossing valt er niet te verwachten. Motivatie: wij, de Westerlingen, hebben in onze drift naar meer welvaart een essentiële bijdrage geleverd aan ‘iets’ als de CO2- en vleesconsumptie problematiek. Nu komen er nieuwe economieën op & wij Westerlingen willen hen de komende dagen gaan bewegen tot een essentiële bijdrage aan een, m.n. voor ons(?), schoner milieu; een heilloze missie.

Mag je nu als iets meer welvarende Wereldburger eindelijk ook eens een vervuilende, want een uit het Westen afkomstig 2e handsje, auto rijden; mag je eindelijk ook eens een lekker biefstukje op je bord, nadat het zo lang leeg was; en wat krijg je te horen van die arrogante Westerlingen? ‘Wacht nog maar even totdat we milieuvriendelijke oplossingen hebben gevonden!’ Wat ik zeg: heilloos.

Wat te denken van onze eigen vervuilende industrieën, kolenmijnen in EU & VS bijv., wat doen we daar mee? & Niet te vergeten onze financiële belangen, in oliemaatschappijen bijv…. Heilloos.

Toch draag ik alle belangenorganisaties (zoals: ONE, EEN, Greenpeace, Unite for Climate, Hopenhagen) die zich nu in Copenhagen hebben verzameld voor een Beter Milieu een meer dan Warm Hart toe. Een Warm Hart in de hoop dat een schoner milieu voor ons nu wellicht heilloos mag zijn maar voor ons verre nageslacht niet. We hebben onze Aarde tenslotte voor hen in bruikleen.



Kijk 14/12 a.s. bij VARA naar de documentaire The Age of Stupid. (nb; je ziet o.m. inwoners van de Niger Delta die de gevangen vis eerst wassen met OMO voordat ze die kunnen consumeren…..)



Kijk & Lees ‘De Aarde vanuit De Hemel’ van Yann Arthus Bertrand. Dit boek beschrijft letterlijk de uitdagingen waarvoor we staan. (nb; het boek stamt uit 2001…..)

Beiden, documentaire & boek, zijn indrukwekkend.

YouTube: ‘Raise Your Voice’

Familiebedrijven

02 januari 2009 2009: Adviseur nodig? ja/nee (HELP!!!!)

(doorhalen wat NIET van toepassing is)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

TIPS:

1 0 6

Slimmer Werken!

De voorspellingen voor de advieswereld in 2009 zijn niet goed: Deloitte heeft al aangekondigd 10% van haar consultants te ontslaan & PriceWaterhouseCoopers overspoelt ons momenteel met radiocommercials ‘om hen toch maar zeker in te huren!’ Zij hebben blijkbaar tijd over & met hun collegae dienstverleners staat het er al niet veel beter voor.

Komt daar deze week die vraag van een vriend van mij ook nog eens bij: “Ik merk dat veel mensen momenteel een afkeer hebben van adviseurs, hoe ervaar jij dit en vooral: Wat doe je ertegen?”

Raar eigenlijk, die afkeer. Juist op het moment dat je schip zinkt heb je toch HULP nodig?

Op het moment dat het hoogconjunctuur was, liepen de consultants & adviseurs de deuren plat bij de diverse ondernemingen. Toch kun je jezelf afvragen: als het goed met je gaat dan heb je toch geen hulp nodig? (Of ben jij een twijfelaar?) Als je gezond bent ga je toch niet naar de dokter? (Of ben jij een hypochonder?) Als je schip, genaamd TITANIC, vaart dan heb je daarbij toch geen redders nodig?

(Of twijfel je op voorhand al aan de bouwkwaliteit?) Hoe dan ook, het heeft onze bedrijfstak zeker geen windeieren gelegd, deze vraag naar ‘noodzakelijke’ ondersteuning…….

Maar nu, nu dan: nu komt onze cliëntèle in de problemen & er is bij hen blijkbaar geen enkele behoefte meer aan ondersteuning, aan hulp. Ze kunnen het plots allemaal zelf! Zo (b)lijkt.

Opmerkelijk. Ligt dat nu aan de cliëntèle, deze afwijkende houding (vooruit, noem het afkeer) of ligt het aan onszelf?

Mijn antwoord op de vraag van mijn vriend wil ik je niet onthouden: “‘Afkeer adviseurs’ zeg je. ‘Mijn’ beroepsgroep heeft het zichzelf moeilijk gemaakt door: – zich in de ogen van de klant te patserig te gedragen, – tarieven te hanteren waarbij het onduidelijk was/is wat het nu allemaal oplevert, – meer kennis mee te nemen dan achter te laten bij de klant. Kortom: als de advies-storm was neergedaald vroeg iedereen zich af “Wat is er nu eigenlijk gebeurd?”.

Begrijpelijk dus, die afkeer. (Wellicht zijn de verwachtingen niet goed gemanaget).

Toch doet menig organisatie zich hiermee te kort & speelt hierin ook een rol “Je krijgt de adviseur die je verdient.”.

Weet je wat je vraag is, daarvoor is zelfs een ISO norm beschikbaar (zie onderaan mijn site), dan zoek je vervolgens de adviseur die daarbij past (nb; veel adviseurs doen zichzelf voor als ‘one size fits all’ toch zijn allen specialisten, dat kan niet anders; zie ook de ’snelheid van ontwikkelingen’). Die cruciale match tussen cliënt & adviseur ligt aan de basis van gezamenlijk succes; naast Commitment, natuurlijk.”

Dat was mijn antwoord. Nu vraagt u: “Wat mezelf aangaat, in de start van 2009?” Vooruit, een stuk openheid is op zijn plaats. Allereerst zijn we aanmerkelijk kleiner dan de Grote Jongens, hebben we een geheel ander business model, leggen we focus op een niche in de markt, onze overhead is gering door ons model & gebruik te maken van up to date ICT, bij advisering werken we met het principe van de internal facilitator (nb; geen tig consultants die de cliëntorganisatie overspoelen maar juist de cliënt laten profiteren van de inzet van eigen mensen uit de organisatie; dit bespaart niet alleen op de investering maar is ook essentieel voor kennisoverdracht & -behoud!) .

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie gaan zo snel, zeker nu, dat je, als MT/als stafleden, niet alles kunt weten ook al zou je dat willen. Advies/hulp is dan ook handig mits: je zelf héél goed weet welk advies dat je wilt hebben/welk organisatievraagstuk dat je behandeld wilt zien!

(Nb; menigeen heeft geen idee “Wat nu te doen? Help mij!”, of juist wel maar zoekt een advies van 3-den om het eigen standpunt te versterken “Zie je wel, hij zegt het ook!”,maar of de organisatie daarmee ook écht is geholpen? Betwijfel het)

1 0 7

Slimmer Werken!

Kijk ik dan naar mezelf: een basis wordt gelegd door mijn activiteiten bij business schools & universiteiten. In januari staan er voor mij 4 advieskansen op de rol bij: – 2 familiebedrijven, – 1 overheidsinstantie, - 1 financieel dienstverlener. Gaat er 1 van hen deze maand van start, wat je bij zo’n aanbod onder ‘normale omstandigheden’ mag verwachten (nb; & dan hanteer ik zelfs het principe ‘pas als de 1e nota is voldaan, is de opdracht een feit’), dan ben ik al tevreden. In ieder geval zijn het organisaties die beschikken over voldoende liquiditeit, toch een essentiële randvoorwaarde, net zoals de aanwezigheid van het eerder genoemde Commitment.

Verder verwacht ik dit jaar nog al ‘iets’ van de ontwikkeling van het Investors in People in Nederland.

Het IiP-Model is hier, onterecht, nog een ‘ondergeschoven kindje’ maar als ook uw organisatie wil profiteren van de rendementen van IiP dan is dit jaar daarvoor geen beter moment dan anders! Het IiP Model bereidt uw organisatie ook voor om succevol uit de ‘CRISIS’ tevoorschijn te komen.

Overigens, hoe de TITANIC zonk zien we hier (Nb; hulp kwam hier te laat, met 1.504 slachtoffers tot gevolg ….).

07 januari CRISIS: vriendelijke opa pleegt zelfmoord.

(Dies war einen prima Bilderbuchopa.)

OK, het nieuwste boek van Manfred Kets de Vries heeft dan wel ‘Dood’ in de titel staan (nb; ‘Seks & Geld) & hij schrijft vaak over het narcissistische gedrag van managers, toch breekt hij in zijn boeken geen lans voor het ultiem desolate gedrag namelijk het plegen van zelfmoord…..

Helaas was dit niet besteed aan 1 van Duitslands Turbo-Unternehmer namelijk niet aan Adolf Merckle. Merckle, No. 5 in de Duitse equivalent van de Quote 500, wierp zich gisteren voor de trein met dramatische gevolgen voor familie, vrienden (w.o. banken) en werknemers. De trein als een zelfmoordwapen dat helaas stipt op tijd Merckle’s idyllische Schwabische woonplaats Blaubeuren passeerde.

Super-Oplichter Madoff ontvangt intussen verschillend doodsbedreigingen van zijn voormalige ‘cliënten’, toch ziet het er niet naar uit dat Madoff zelf plannen heeft om die taak van zijn bedreigers over te nemen. Hij hoopt, wellicht, op betere tijden, wie weet. Eén gouverneur heeft hij in ieder geval al achter zich, die bevond zich waarschijnlijk in de top van M.’s pyramide.

Hoe anders Merckle. Hij bevond zich, ondanks dat hij zich tot de Top 100 Rijkste Wereldburgers mocht rekenen, helemaal niet in het epicentrum van de Financiële Macht. Met zijn conglomeraat aan ondernemingen, terecht een FamilienImperium genoemd, bezat hij een scala aan activiteiten: van Pharma tot Cement (nb; zoek het verband).

Dat ging, tot het laatste kwartaal van vorig jaar, allemaal goed. De diverse bedrijven, o.l.v. zijn 3 zonen en 1 dochter, presteerden naar behoren. Met een geschat privé vermogen van € 7.200.000.000 zat M. er voor de CRISIS goed bij. Toen gebeurde het.

Collega Top 5 rijken, collega mede-ondernemers &, blijkbaar, goede vrienden van Merckle: de families Porsche & Piëch bereidden in 2008 hun bezit van PORSCHE uit met dat van VOLKSWAGEN (& ze zijn daarmee op de goede weg, zo blijkt). Dat had tot gevolg dat de aandelenprijzen van VOLKSWAGEN echte hebbedingetjes werden. Maar helaas, Merckle bleek het a-typische voorbeeld

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Merckle als, voorlopig, laatste slachtoffer van de CRISIS?

1 0 8

Slimmer Werken! te zijn van een belegger die op het juiste moment instapt, sic. Uiteindelijk verloor hij voor november 2008 € 1.000.000.000 van zijn kapitaal door deze riskante investering. ‘Het kan verkeren’.

Nu rond de Feestdagen duidelijk werd dat het Familien Unternehmen toch niet ongeschonden uit deze strijd zou komen, ergo vergaande nadelinge gevolgen zou kennen van deze riskante belegging, kwam Merckle tot zijn toch opmerkelijke daad.

Triest, m.n. voor de nabestaanden, zeggen we dan. Wie weet wat ons nog meer aan ‘dit soort daden’ te wachten staat dit jaar, toch betwijfel ik dat dit dé oplossing is voor de CRISIS……. Uw levensverzekering keert namelijk niet uit!

02 februari Le Roy Soleil et le Compte d’Etat. ( Le Roy Soleil, ook een metafoor.)

“Ethisch ondernemen is geen luxe voor wereldvreemden, het is een dagdagelijkse realiteit.”

Dat schrijft Baron Buysse in september 2005 als aanzet voor zijn ‘Code Buysse’. Een Code die m.n. interessant is voor degenen onder ons die ethiek aan hun laars lijken te lappen. & Daarvan lijkt er dit weekeinde weer 1-tje te zijn bijgekomen namelijk v/m ROCHDALE CEO. (nb; u vindt op de ROCHDALE site nog maar 1 bericht met hem in de hoofdrol, het kan snel gaan) Het handelen-voor-eigen-gewin, zonder ethiek dus, is al voldoende laakbaar maar de redenen, die de RvC van ROCHDALE Bestuur nu noemt voor het ontslag van Möllenkamp, roepen ook vraagtekens op. ‘Zijn (nb; ‘Möllenkamp’s’) handelswijze is niet in overeenstemming geweest met wat van een bestuurder mag worden verwacht; zijn informatievoorziening aan de RvC is volstrekt onvoldoende geweest.’

Je vraagt je dan toch af: wat deden de leden van de Raad van Commissarissen al die tijd? Slapen?

(Nb; Was er niet ook nog zoiets als Corporate Governance?)

Het lijkt cynisch maar in tijden van CRISIS komen er ‘gelukkig’ ook allerlei misstanden bovendrijven. & Dat ook nog eens in een raptempo, zo blijkt. Hadden we al onze twijfels over de controlerende rol van oud-premier Wim Kok bij ING, er vallen steeds meer scherven uit de Kamers van de in ons belang(!) aangestelde Toezichthouders.

Gelukkig zijn er onder hen ook nog voldoende capabele mannen en vrouwen die hun rol van Toezichthouder wél goed uitvoeren maar dat maakt het falen van hun minder goed functionerende collegae des te schrijnender. Is er juist binnen die burelen nog wel sprake van enige ethiek? Ethiek zowel bij degenen die de dagelijkse Macht in handen hebben als bij degenen die de falenden dienen ‘te controleren’?

Baron Buysse schreef zijn Code Buysse vooral voor het toezicht op familiebedrijven. Maar dat maakt de inhoud niet minder interessant & relevant voor andere Bestuurders. De Code behandelt Corporate Governance: “In de mate corporate governance ertoe strekt de bestuursstructuur en de besluitvormingsprocessen in een onderneming efficiënter te organiseren, doorzichtiger te maken en te objectiveren, kunnen Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Andere Tijden vragen ook om Ander Toezicht

1 0 9

Slimmer Werken! echter ook niet-beursgenoteerde ondernemingen hier baat bij hebben omdat een efficiënte bestuursstructuur: 

de onderneming een professioneel imago verschaft naar alle betrokken partijen, inzonderheid banken en financiers;



een troef is naar de rekruteringsmarkt toe;



een belangrijke rol kan spelen om de continuïteit van de onderneming te verzekeren;



kan bijdragen tot een verhoogde rentabiliteit van de onderneming.”

De continuïteit van ROCHDALE kan hierdoor (nb; nalatig toezicht) wel eens ernstig in gevaar komen.

Maar ja, ook daarin lijkt ROCHDALE nu niet de enige te zijn.

O ja, & De Zonnekoning dan? Die had op het moment dat hij aan de macht was ook geen Rekenkamer……

05 maart Zin & Onzin van Commitment in tijden van CRISIS. (I'm Committed.....).

In hun spraakmakende artikel ‘The Core Competence of the Corporation’, uit 1990, spraken Hamel & Prahalad over de essentie van Commitment om de o-zo belangrijke KernCompetentie van een organisatie tot een Succes te (kunnen) maken: “Core competence is communication, involvement, and a deep commitment to working across organizational boundaries. It involves many levels of people and all functions.”

Gecommitteerd zijn aan dat wat je doet; hier: gecommitteerd zijn aan onderlinge Samen-Werking.

Sterker nog H&P spreken zelfs van een ‘deep (hier vertaald als ‘overtuigd’) Commitment’!

Vraag die dan opkomt: Wat is de zin & onzin van Commitment?’

Om maar direct met Control & Command vs. Commitment te beginnen: in 1985 schreef Richard Walton het artikel ‘From Control to Commitment in the Workplace’. De titel zegt feitelijk al voldoende. Walton: ‘The Value of Commitment is thought to result in: better quality, lower turnover, greater capacity for innovation, more flexible employees.’ Zaken die uit je handen glippen juist als je sec. ‘in Control’ wil zijn.

Maar Walton was nog zelf nog niet helemaal overtuigd. ‘thought to’ m.a.w. ‘het lijkt er op’. Er volgde al snel meer publicaties & de verschillende auteurs raakten, ook door onderzoek, steeds meer overtuigd van het organisatiebelang van Commitment! Een enkel voorbeeld: 

In 1990 verscheen ‘Commitment van John Meyer & Nathalie Allen. ‘We distinguish three different types of commitment:affective commitment, calculative commitment and normative commitment.’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

We beleven tijden van CRISIS. Kan Commitment een rol spelen bij de Oplossing of zien we nu al de 1e tekenen dat we in een staat van Command & Control verzeilen? Een Command & Control managementrol die logisch lijkt want: ‘Tis tenslotte CRISIS!!’ maar tevens een rol die over het algemeen ver afstaat van Commitment.

1 1 0

Slimmer Werken! 

In 2004 verscheen ‘The Art of Winning Commitment van Dick Richards. Hij legt een verband tussen Commitment & Organisatie Verandering. Commitment realiseer je vervolgens door ‘Winning Intellectual Commitment, Winning Emotional Commitment, Winning Spiritual Commitment’.

Mooi, maar zo raakten veel managers toch ‘het spoor bijster’, het werd voor hen te soft. Harvard Business Review sprong in dit gat & in een rap tempo verschenen & verschijnen er een scala aan artikelen waarin Commitment een cruciale rol speelt, voor Organisatie Succes dat wel. Artikelen zoals: 

‘Making your Company a Talent van Ready & Conger. Wat is essentieel om een Talent Fabriek te kunnen hebben? Juist ja ‘Fostering Commitment’.



‘The HR Value Proposition’ van Ulrich & Brockbank, n.a.v. hun boek. Zij zetten ‘Commitment into Action!’



‘Managing by Commitments’ van Sull. ‘The best managers know when to make Commitments – and when to break them.’; ook dat laatste dus.



‘Do Your Commitments match your Convictions?’ van Sull & Houlder. De auteurs beschrijven hierin dat mensen pas hun prioriteiten stellen, tot hun persoonlijke overtuigingen terugkeren, hun Commitment (h)erkennen zo gezegd, als hen ‘iets ernstigs’ is overkomen.

& Dan is daar ook nog dat Organisatie Model waar Commitment als een ‘Rode Draad’ doorheen loopt.

‘Commitment’, wat is de definitie eigenlijk?

Google & je zal zien dat er decennia lang boeken zijn vol geschreven over ‘Commitment’.

Commitment aan je geloof, aan je gezin, aan je sport & spel, aan je omgeving, zelfs Commitment aan je werk. Het maakt de betekenis van het woord Commitment & er niet duidelijker op.

In zijn boek ‘Commitment laat Marcel Lieberman het woord Commitment op nagenoeg iedere pagina meerdere keren voorbijkomen. Waarschijnlijk is er geen ander boek waarin je het woord Commitment zo vaak terug zal vinden. (nb; net zoals er misschien geen andere blog entry is……. ) Lieberman geeft een goed overzicht van de verschillende/mogelijke definities van Commitment; die bespaar ik u hier.

De reden waarom u 100% Commitment kunt opbrengen, dat is volledig aan u. Die redenen kunnen dus zeer divers en zeer persoonlijk zijn en variëren van de financiële beloning, de status, tot ‘gewoon’ betrokkenheid bij uw organisatie (zoals bij een familiebedrijf bijv.). Weet: (uw) Communicatie speelt daarin een essentiële rol.

ManagementPro: Slimmer Werken

Wel geef ik u mijn definitie van Commitment, een definitie die van toepassing is op het (Top)Management van een organisatie: ‘Je kent het Strategisch Plan van je Organisatie. Je weet wat er van je wordt verwacht & je bent bereid jezelf daarvoor in te zetten.‘; niet meer, niet minder.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1 1 1

U leest het goed: je hoeft het NIET eens te zijn met de inhoud van het Plan om gecommitteerd te zijn (nb; Commitment = géén Poldermodel!). Je dient jezelf ‘boven de materie’ te plaatsen. Het gaat niet om u, het gaat om uw organisatie. U bent gevraagd dus u kunt uw rol aan, daarover is er geen twijfel.

Kunt u nu echter geen 100% Commitment opbrengen voor het Plan, laat die uitdaging dan aan een ander, iemand die wél 100% gecommitteerd is

Slimmer Werken!

Uw Commitment zouden aan de Basis kunnen staan voor de oplossing van de CRISIS in uw organisatie, sterker nog: het Staat er voor!! (nb; veel meer nog dan ‘Command & Control’)

27 april Heijmans, ooit een familiebedrijf (Heijmans, opgeruimd?)

“Het ontbreken van een echte leider, kinnesinne in de Raad van Bestuur, strategische blunders, vijf winstwaarschuwingen. Het is niet vreemd dat bouwconcern Heijmans de laatste jaren in de versukkeling is geraakt.” Daarmee opende zaterdag journalist Kees Bechtold zijn bijdrage ‘Gemis aan leiderschap brak Heijmans op’ aan het Brabants Dagblad. Bechtold trekt redelijk fel van leer.

Onderwerp van zijn aanklacht is het in Rosmalen gevestigde bouwbedrijf HEIJMANS. De gele concernkleur is bij u zeker bekend als met u regelmaat de A2 gebruikt.

Reden waarom dat nu gebeurt, die aanklacht in de media: donderdag a.s. presenteert HEIJMANS de jaarcijfers over 2008 & dat kun je maar beter voor zijn, er al vast een voorschot opnemen dus.

Los van die jaarcijfers is in dit kader interessant om te kijken wat er met een familiebedrijf kan gebeuren als het door een nieuwe groeifase van Greiner gaat: blijven we ‘in de familie’ om gaan we naar de beurs? De RvB en RvC van HEIJMANS besloot tot het laatste, dan kan ook. Toch lijkt het er op dat de leiding van de onderneming niet is meegegaan in die switch.

Heijmans, als je de kritische berichtgeving van Bechtold leest dan is het nog maar zeer de vraag of het concern haar 100 jarig bestaan haalt…..

Maar toen, door zijn plotselinge & noodgedwongen vertrek, ondstond er een machtsvacuüm.

Ondanks dat het vertrek van Janssen ruim vooraf al pijnlijk duidelijk was, heeft het concern geen enkele rekening gehouden met c.q. planning gemaakt voor een zinvolle opvolging. Succession Planning was blijkbaar een begrip dat nog niet op de SHRM agenda stond van de RvB / RvC & dat terwijl al zoveel organisaties zich aan deze steen hebben gestoten.

Na het vertrek van Janssen, die nog lang niet klaar was zo bleek (ook) al kort na zijn afscheid, kwam de leiding in handen van mensen die dat of als afscheidsfunctie kregen ‘hij heeft het verdiend, dus laat hem ook een keer de Baas zijn’, of die door de RvC goed in de hand konden worden gehouden ‘meelopen aan de hand van de CEO dat was eens maar nooit meer’. Blijkt uit Bechtold’s berichtgeving.

Voor ons, hier in de rubriek ‘familiebedrijven’, is het eens te meer duidelijk dat het regelen van je opvolging een essentieel issue is, 1-tje waarmee je dus niet vroeg genoeg kunt beginnen. Want weet: dat u ooit ook eens wordt opgevolgd, dat is een vaststaand feit…….

Nog een laatste opmerking over ’Gemis aan leider brak Heijmans op’ van Kees Bechtold. Een goed stuk, het is alleen jammer dat hij in de laatste zinnen van zijn bijdrage toch nog een knieval doet voor Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nadat het bedrijf jarenlang werd meegevoerd aan de hand van de familie kwam eind vorige eeuw de leiding in de harde maar duidelijke handen van Joop Janssen, een man die in deze regionen ‘nogal wat indruk’ heeft nagelaten. Zo ook binnen het bedrijf. Feitelijk was hij nog steeds de exponent van een vader die wist wat goed voor je was, dat laatste gold zelfs voor de stakeholders. ‘Mond dicht.Volg mij maar.’, zal Janssen ongetwijfeld verschillende keren hebben geroepen. Feitelijk was het dus nog steeds een familiebedrijf. Dit en de tomeloze ambitie van Janssen legde ook het concern, zo leek, geen windeieren.

1 1 2

Slimmer Werken!

Heijmans: ‘De werkplekken zijn door een ringetje te halen. Vergelijk het knooppunt Hintham (nb; BAM) eens met die van de rondweg rond Eindhoven (nb; Heijmans). Bij Hintham is het een zootje, die bij Eindhoven een lust voor het oog. Zo opgeruimd!’

Staaltjes van windowdressing wellicht?

25 juni Over Opel, Porsche, Koenigsegg (ik duw je omver!!!)

Opel/Vauxhall lijkt te worden overgenomen door het Canadese Magna, maar niets is minder waar. Porsche was tot voor kort in de race om Volkswagen over te nemen maar het gerenommeerde merk lijkt nu zelf op de slachtbank te worden gelegd door Daimler. & Koenigsegg, een merk waarvan het bestaan tot voor kort slechts bij de échte autoliefhebbers bekend was, neemt Saab over. Maar tussen al dat ‘autogeweld’ lijkt het er op dat de milieuvriendelijke Tesla als 1 van de weinige merken écht succesvol is…. (nb; opmerkelijk genoeg Rolls Royce ook: nu meer verkocht dan in dito periode 2008) Intussen ‘heerst Reuring als Koning’ over de autoindustrie. De resultaten over de 1e maanden van 2009 zijn DRAMATISCH. Alle merken blijven achter op hun targets. Voorbeeld: Opel -/- 44% (nb; wat wil je met al die negatieve berichtgeving), Mini -/- 30%. & Dan is Mini toch nog de nummer 3 in de Top 20 van automerken met de minst gehaalde targets. No. 2 is Mini’s moedermerk BMW. Het automerk dat het in deze malaise nog het ‘best’ of minst slecht doet, de No. 1, is Audi. Maar toch Kommer & Kwel dus, vandaar die faillisementen.

Porsche, het is nog maar héél kort geleden dat dit merk werd geprezen als dé sportwagen. Er was voor dit fenomeen geen equivalent. Merken als Ferrari, Aston Martin, Lamborghini, zelfs Bugatti legden het af tegen deze openbare-weg-racer. Nou ja, er was 1 uitzondering & dat was de Corvette maar dat is een auto die buiten de Verenigde Staten tot het miskende soort behoort. Overigens, de Bugatti is met zijn prijs van € 1.000.000+ ook eerder een kunstwerk dan een automobiel, dus laten we ook die maar buiten beschouwing.

Aan het hoofd van Porsche staat Wendelin Wiedeking een man die dito tot voor kort (nb; annex zijn merk) ‘op handen werd gedragen’. Hij was hét symbool van de wederopstanding van Porsche. Hij had het merk in recente decennia gemaakt tot dat wat het nu was: een Wereldmerk! Compliment!

Als je dat succes bereikt & niemand, zeker geen hofnar, brengt je tijdig terug op gezonde bodem, dan verval je al snel in het Halo Effect syndroom: alles wat je aanraakte werd Goud, denk je, dus alles wat je nu nog aanraakt wordt dat ook! Helaas is niets minder waar, zoals het boek van Phil Rosenzweig ons leert.

Wiedeking kreeg de steun van de families Piëch & Porsche (nb; op zich al een Prestatie), beiden de gefortuneerd eigenaren van Porsche, en ging op overnamepad: het gargantueske Volkswagen werd zijn doel. Helaas wierp de CRISIS roet in het eten, kwam Porsche door de vroegtijdige investering in

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat je mening ook is over de autoindustrie, het vormt een prachtig voorbeeld hoe ‘de Wereld’ eruit gaat zien als de CRISIS eenmaal voorbij is: Heel Anders. Het is kleine David die de tot voor kort zo Grote Goliath op zijn grondvesten laat trillen & daar valt heel wat van te leren!

1 1 3

Slimmer Werken!

Volkswagenaandelen in de liquiditeitsproblemen & staat nu Daimler aan de poort om het tot voor zéér kort zo florerende merk over te nemen; ‘t is als Vloeken in de Kerk! & Dan Opel/Vauxhall: volgens de berichten wordt het overgenomen door de relatief kleine autoonderdelenprodudent Magna. Niets blijkt echter minder waar. Kijken we naar de aandelenverdeling in het nieuwe Opel/Vauxhall dan heeft Magna ’slechts’ 20% van de aandelen, 35% blijft bij GM (de ‘oude moeder’), 35% komt in handen van de Russische Sber Bank en de resterende 10% komt in handen van de Duitse belastingbetaler. (nb; met dank aan 1 van mijn studenten voor het artikel ‘Kruisbestuivingen en Dwarsverbanden’) Laten we daarbij niet vergeten dat er zelfs kortstondig Chinees interesse was voor de overname van Opel. Het leek nog maar op een Chinese vingeroefening, voor velen hier aan deze zijde van de Globe leek het zelfs op een grap, toch is dit voor mij 1 van de eerste signalen dat na de CRISIS het Chinese belang in Europese organisaties veel groter zal zijn dan dat wij nu voor mogelijk houden. China heeft al Grote Belangen in de VS, nu zijn wij in de EU aan de beurt. Op zich niets mis mee, zeker niet als daarmee ons welzijn is gewaarborgd, toch? & Dan was daar opeens Koenigsegg, een Zweeds automerk dat opereert in dezelfde niche als ‘onze’ Spyker. Koenigsegg met zijn flamboyante naamgever en eigenaar Christian von Koenigsegg besluit om het noodlijdende GM merk Saab over te nemen. Zijn motivatie ‘Koenigsegg is Zweeds, Saab is dat ook & dient Zweeds te blijven’! Mooi, maar ook nu blijkt dat Christian een slimme ondernemer is & dus weinig risico’s loopt want ook hier lijkt het er op dat er Russische financiers zijn om hem te helpen….

Zoals gezegd: na de CRISIS ziet de Wereld van Bezit er héél anders uit, of David Goliath heeft verslagen.

Nog even & we rijden allemaal in een Saab/Koenigsegg. Niets mis mee, lijkt mij …..

YouTube: Koenigsegg CC.

02 juli Aandachtspunten voor de Verkoop van een Familiebedrijf.

Ook al is het ‘CRISIS’ toch bedoel ik hier niet de gedwongen verkoop van uw bedrijf omdat het juist nu wat minder gaat. In zo’n situatie is het nog maar de vraag of er überhaupt een koper te vinden is die een Goede Prijs wil betalen. Nee hier bedoel ik de verkoop van uw Middelgrote tot Grote Familiebedrijf om het ’simpele feit’ dat er in uw gezin niet de gewenste opvolging beschikbaar is & u het, gezien uw leeftijd & inspanning, tijd vindt om ook nog ‘iets anders’ te gaan doen voordat het te laat is……

Voor deze aandachtspunten hanteer ik de CPUB principes: Commitment, Planning, Uitvoeren & Beoordelen. Principes waarmee, in principe, ieder organisatieproces zou dienen te worden uitgevoerd. Volgt u de tips dan is de kans groot dat de verkoop van uw familiebedrijf de optimale prijs opbrengt.

Het zijn tips die ik recent gaf aan een familiebedrijf, een praktijkvoorbeeld dus: “Commitment

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(nou, wij vinden het wel fijn.)

1 1 4

Slimmer Werken!

Commitment aan de Verkoop betekent dat je nu al, letterlijk, afscheid neemt van de te verkopen organisatie. Enige emotionele verbondenheid, hoe terecht en wezenlijk ook, tijdens het verkoopproces kan funest zijn voor de onderhandelingen. Feitelijk betekent dit dat je door een rouwproces gaat. Dit proces kan ook beter nu gebeuren dan straks, na de Verkoop. Pas als je écht gecommitteerd bent aan de Verkoop adviseer ik je om de volgende stappen te zetten!!!



Maak een reële Planning, liefst SMART: op welk moment starten we met het Verkoopproces en op welk moment dient de organisatie te zijn verkocht? 2 jaar tussen start en realisatie kan zo’n redelijk termijn zijn. Is de organisatie dan nog niet verkocht, las dan een adempauze in en start opnieuw na minimaal 1 jaar. Anders wordt het gezien als leuren. Dat dit emotioneel een aanslag zou kunnen zijn, is niet onmogelijk. Ook daarop kun je jezelf dan ook maar beter voorbereiden.



Bepaal wat je nu feitelijk Verkoopt: Is het de werk BV? Zijn het meerdere BV’s? Hoort het onroerend goed er bij? Is het ‘de organisatie’? & Zo ja waarvoor staat de organisatie dan?

Wat maakt de organisatie uniek? Waarom zou een koper niet om het aanbod heen kunnen?



Wat is de prijs waarvoor je verkoopt? Je kijkt dan naar de bedrijfseconomische prijs, de fiscale prijs, vaak wordt er een factor genomen van de overwinst etc. Allemaal mooi, maar de prijsbepaling van een familiebedrijf begint bij de verkopers: Commitment, zie vorige stap, heb je al, dus bot gezegd: ‘je wilt er van af’. Vraag is vervolgens: ‘wat hebben wij de komende jaren, voor ons zelf (en eventueel voor je nageslacht) aan liquiditeiten nodig?’ Dat liquiditeitsoverzicht kapitaliseer je en dat bepaalt je prijs. Ligt dat bedrag te hoog, de organisatie is het dan toch niet waard, bedenk dan of het raadzaam is om de verkoop alsnog door te zetten.



Waar staat de organisatie voor? Wat koopt de koper? Is dat voorraad, productie e.d.? Of biedt de organisatie meer: iets unieks, iets waar de koper niet omheen kan? Dat unieke is er, anders was je niet zo succesvol over de afgelopen jaren, alleen: Wat is het? e/o Wie zijn daarvoor nodig? (Nb; Stel nu dat je zelf daarvoor nodig bent, dus onmisbaar bent, dan is je organisatie feitelijk onverkoopbaar….. )



Welke managers en medewerkers zijn cruciaal om de organisatie na Verkoop voort te kunnen laten zetten? Ook die zijn er, wellicht maar een paar, maar toch. Over het algemeen zal een koper, zeker bij een organisatie van deze omvang, na aankoop zijn eigen Team samenstellen. Maar dat betekent niet dat je niet kan proberen om je cruciale medewerkers/managers aan je organisatie te binden tot het moment dat de Verkoop geslaagd is. Overweeg dus wat je met hen wel/niet communiceert en of je hen een ‘blijfbonus’ wil geven, uit te keren na de Verkoop; zelfs al beschikken ze over aandelen. (nb; zouden ze vertrekken dan kan de organisatie plots, veel, minder waard blijken).

Uitvoeren. 

Heb je al mogelijke kopers op het oog? Kopers waarvan je denkt dat je organisatie voor hen van (liefst Grote) toegevoegde waarde kan zijn? Zou mooi zijn, dat maakt de benadering van potentiële kopers een stuk eenvoudiger. Overigens, zoek je gegadigden ook in het buitenland, zeker als je weet waarin je organisatie uniek is. Zo is het, o.i.v. de huidige omstandigheden, niet onmogelijk dat de interesse in China c.q. Azië te vinden is. Dat is toch de economische regio die na de CRISIS de beste verwachtingen heeft. Een plek aan de grond in de EU kan voor hen handig zijn.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Planning.

1 1 5

Slimmer Werken! 

Probeer na Verkoop ook écht los te komen van je organisatie. In de praktijk zal dit lastig zijn.

Als er een management buy out plaatsvindt of een gewezen manager van elders denkt dat het wel een interessant aanbod is, dan mag je zéér waarschijnlijk voor de banken een achtergestelde lening in de balans laten zitten. Niet alleen loop je op dat moment risico, omdat je waarschijnlijk het hoogste bedrag inbrengt, de facto ben je dan nog steeds eigenaar. (nb; mening verkoper gedraagt zich vervolgens ook zo.) Bij een meer solvabele partij is de kans aanwezig dat je nog verbonden bent voor 2-3 jaar om eventuele ‘lijken uit de kast’ te halen. Op zich geen probleem, kies dan voor een vergoedingsloze inzet zonder inbreng van eigen middelen of het laten zitten van verkoopopbrengsten. Mijn ervaring leert: hoe interessanter, ook transparanter, dat je het aanbod maakt, hoe minder dat er van je wordt verwacht van je financiële inbreng na Verkoop.

Beoordelen. 

Als de Verkoop een feit is vergeet dan nimmer te beoordelen(!). Wat ging er Goed, wat kan er Beter? Wie weet begin je nog eens aan ‘iets nieuws’ en anders is het essentieel om het afscheid van je organisatie een terechte plaats te kunnen geven.

Dat is het voor nu, eerste maar essentiële tips.

Willem Scheepers” (nb; in meerdere opzichten ‘ervaringsdeskundige’ als het gaat om Het Familiebedrijf).

12 augustus Hoe schrijf Ik een Business Plan? ('The best business is a post office box to which people send cashier's checks.')

Dat gezegd zijnde volgen hier enkele tips voor het opmaken van je business- op ondernemersplan want: zelfs deze tijden van CRISIS bieden een mooi moment om voor jezelf te beginnen!

Wat er sowieso in dient te staan dat zijn: – De Mensen, wie zijn er bij betrokken?, wie gaan deze uitdaging aan?; – De Uitdaging, welke (unieke) kans in de markt doet zich voor?; – De Context, binnen welk Groter Geheel speelt de nieuwe organisatie zich af? welke factoren zijn van invloed (denk aan demografie, inflatie, rente, mvo e.d.), factoren die ongetwijfeld gaan veranderen maar waarop je als entrepreneur nauwelijks invloed hebt?; – Risico & Beloning, welke risico’s loop je met dit Plan? wie draagt het risico? hoe beloon je jezelf? blijft er ook nog ‘iets’ over?

Heb jij er nog zin in, in die Nieuwe Uitdaging?

Ieder genoemd onderwerp dien je verder uit te werken waarbij Kwaliteit van het Plan beter is dan kwantiteit; denk aan Minto.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als bankier heb ik heel wat ondernemingsplannen voorbij zien komen & jawel: de manier waarop je dit presenteert speelt ook mee. Hoewel, al snel in je bancaire carrière kom je er achter dat een business plan, geringd, gedrukt op hoogglans papier, bezorgd met een Jaguar en gepresenteerd in een 3-delig zijden kostuum, nog niet betekent dat het ook een Goed Plan is. Sterker nog: als je het tegendeel tegenkomt, eenvoudig gepresenteerd door iemand die duidelijk nog niets te makken heeft maar die wel gecommitteerd en enthousiast is, kun je wel eens met een Gouden Kans te maken hebben! Kortom, enige mensenkennis bij de bankier speelt ook een rol.

1 1 6

Slimmer Werken!

Hoewel ieder van de 4 genoemde items belangrijk is, dient de essentie van het Plan te komen uit ‘de Mensen’ die erbij betrokken zijn; ‘Wie zijn deze mensen überhaupt?’

Was vroeger nog voldoende: ’Dat is de zoon, van de neef van de achterbuurman van mijn zwager.’, waarmee een bankier wegkwam. Nu volstaat dat niet meer; gelukkig maar.



Waar komen de oprichters vandaan?



Waar zijn ze opgeleid?



Waar hebben ze gewerkt & voor wie?



Wat hebben ze bereikt, zowel zakelijk als privé?



Wat is hun reputatie binnen de markt die ze nu betreden?



Welke ervaring kunnen ze gebruiken die relevant is voor de Kans die zich nu voordoet?



Over welke kennis, kunde en competenties beschikken ze?



Hoe realistisch zijn ze over de uitdaging die zich voordoet en zijn ze opgewassen tegen eventuele tegenvallers?



Wie dient er nog meer deel te nemen aan dit team? (nb; vaak is het een utopie te veronderstellen dat jezelf al beschikt over alles dat je nodig hebt)



Zijn ze bereid om hoog gekwalificeerde medewerkers aan te nemen? (nb; zij kunnen een bedreiging voor je vormen)



Hoe reageren ze op weerstand? (nb; weerstand van klanten, van medewerkers, van je bankier, etc.)



Hebben ze de kracht om noodzakelijke, moeilijke beslissingen te kunnen nemen? Iets dat zich ongetwijfeld ook voordoet.



Hoe gecommitteerd zijn ze?



Wat zijn hun motieven?

(naar: William Shalman’s How to Write a Great Business Plan) Uitdaging, Context, Risico & Beloning zijn de andere items van je Plan. Voor een belangrijk deel kun je zelf invullen. Eerder is hier aan deze onderwerpen aandacht besteed & ze komen ongetwijfeld nog eens voor bij, maar weet: jij/jullie bent/zijn de Rode Draad, vormen de essentie van het Plan vandaar hier & nu die focus. & Weet, wat Risico betreft (nb; wat dat weerhoudt je nu nog): ‘One of the greatest myths about entrepreneurs is that they are risk seekers. All sain people want to avoid risk.’ Jij ook, toch?

Suc6!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Ieder Plan dient deze 14 vragen te beantwoorden:

1 1 7

Slimmer Werken!

17 september Marco Borsato of hoe financier je een Personal Brand? (jawel, gewoon rood.)

We weten het allemaal: een Persoonlijk Merk wordt pas écht succesvol na zijn overlijden. Voorbeelden daarvan zijn Elvis Presley, Jim Morrison en meer recent Michael Jackson. Maar om nu te stellen dat de crediteuren van Marco Borsato het meest geholpen zouden zijn met diens overlijden, dat gaat hier toch wel erg ver (….). Wat dan ook interessant is, is het antwoord op de vraag: hoe komt een levende Borsato er weer bovenop?

Ook de recente financiële ontwikkelingen rondom Borsato´s The Entertainment Group volg ik met (v/m) bancair interesse. TEG is momenteel niet de enige organisatie die in surceance van betaling verkeert, het is ook zeker niet het enige bedrijf waarvoor nu faillisement dreigt maar het is wel 1 van de weinige Nl. organisaties waar een Personal Brand nauw bij betrokken is & dat laatste intrigeert mij. Ik vraag me dan ook af: hoe financiert mijn v/m werkgever & TEG huisbankier, RABOBANK, deze Personal Brand? & Is de financiering van deze, toch gerenommeerde, Rabo-klant anders dan van die andere Personal Brand & dito Rabo-klant André Rieu?

Dat Borsato’s bedrijf zoveel schulden had was zelfs voor zijn collega Guus Meeuwis een onaangename verrassing. Rieu daarentegen doet nooit moelijk over zijn schuldenpositie: die is ‘ruim’. Als onderpand heeft Rieu de miljoeneninvestering in een aantal Schlossen Schönbrunn.

Decorstukken die zo nauw verbonden zijn met het Merk Rieu dat voor ieder ander de waarde slechts beperkt is tot 40 containers staal. Daarmee kun je als bank dan ook niet zoveel maar waarmee dan wel?

De zekerheden voor een standaard financiering bestaan uit: hypotheek op zakelijk onroerend goed, verpanding van secundaire zekerheden (zoals de opbrengsten uit de Symphonica in Rosso concerten), achter- & borgstellingen, al dan niet gesecureerd (gesecureerd zoals hier op Borsato’s villa) en een scala aan verzekeringen (nb; waarin de DSB weer heel bedreven is).Verder zijn er vaak nog legio persoonlijke borgstellingen, iets dat de ondernemer-met-een-droom bij aanvang van de financiering maar wat graag ondertekent, maar ook iets waarvan hij de (mogelijke) consequenties totaal niet kan overzien…. & Dan houdt het (voorlopig) op; ‘gelukkig’ hoor ik u bijna denken.

Komt er vervolgens een moment dat de debiteur niet meer aan zijn (nb; ‘haar’ kan hier natuurlijk ook van toepassing zijn) verplichtingen kan voldoen, sterker nog: de schulden overstijgen de bezittingen(!), dan heb je een ‘VET’ probleem, zoiets als Borsato nu. Beslagleggingen, surceances, faillisementen, uitpondingen e.d. zijn dan het voor banken logische gevolg. Maar kun je in deze, toch bijzondere, situatie niet een ander uitgangspunt hanteren? Kun je als bank niet iets meer coulance betrachten bij een personal brand? Welk extra risico loop je dan?

Vrij zeker is dat Marco Borsato, samen met zijn partner John Ewbank, opnieuw legio cd’s & dvd’s tot successen weet te maken als hij uit zijn huidige dip is. Enkele volle stadions mag vervolgens ook geen probleem zijn. Cedeer je dit en neem je als bank dan ook nog een voorschot op mogelijke verkopen ‘ver in de toekomst’ dan kan er van een restschuld binnen redelijke termijn geen sprake

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nederlandse banken in het algemeen en hier de Rabobank in het bijzonder, lijken niet gespecialiseerd in het financieren van beroemdheden, het financieren van Persoonlijke Merken & da’s jammer. Sterker nog: da’s een gemiste kans! Want dat de mediajongens- en meisjes van de Rabobank niet blij zijn met de ‘reclame’ die ze nu o.m. van De Telegraaf ontvangen, mag duidelijk zijn. Voor dat je het weet lopen de Tifosi di Marco, tevens rekeninghouders, bij je weg. & De kans dat Marco zelf ooit nog op een Rabo-feestje opdraaft mag ook als nihil worden beschouwd.

1 1 8

Slimmer Werken! meer zijn. Nu wel, de kans dat Rabo met deze, ik vermoed overhaaste, actie met een restschuld blijft zitten is reëel. Hoe dan wel?

Michael Jackson vormt hier een interessant voorbeeld. Al lang was duidelijk dat Jackson in zijn laatste jaren ver boven zijn stand leefde: veel schuld & ook nog eens onvoldoende inkomsten om die vele lasten te kunnen dragen. Wat nu? Surceance?

Bij de crediteuren ontstond de vrees dat een uitgesteld, beter gezegd ‘laat’, overlijden van Jackson, zeg op zijn 70e, nauwelijks zou leiden tot top-verkopen van cd’s omdat zijn fans dan inmiddels ook de bejaardenstatus hadden bereikt en de jongeren zouden geen idee hebben wie ‘Wacko Jacko’ was?

Zeer waarschijnlijk daarom kwamen zij met het idee voor die marathon concertreeks in de Londonse O2 Arena. Hoe dan ook zou er geld op de plank moeten komen. Dat probleem heeft zich echter recent opgelost (sic.)

Nu komen ook de berichten vrij hoe Jackson de laatste jaren gefinancierd was. Leerzaam want, zoals gezegd: zijn financieringsaanvraag als ‘gewone’ debiteur zou nooit door een normale bancaire Krediet Commissie zijn gekomen. Beter nog: zijn estateplanning wordt nu als hét voorbeeld gezien voor vermogende particulieren.

Ik adviseer Nederlandse banken en dan m.n. de bank die gespecialiseerd lijkt in het financieren van Neerlands Persoonlijke Merken om kennis te nemen van die info. Ongetwijfeld kan dit leiden tot nieuwe vormen van financiering, het is i.i.g. aan te raden.

Tja, makkelijk scoren ik weet het, maar het kan niet anders: bij een bancaire debetstand sta je toch echt ROOD. YouTube: ROOD

27 oktober Quotum 30% Top-Vrouwen, Familiebedrijven voldoen!

‘Bijna één derde van de bestuurders in familiebedrijven blijkt een vrouw te zijn.’ met lichte verbazing constateerde Jozef Lievens dit in zijn in 2004 verschenen boek ‘Governance in het familiebedrijf: sleutel tot succes’. Daarmee voldoet het familiebedrijf ruimschoots aan de door PvdA Kamerlid Paul Kalma c.s. opgelegde norm.

“De top van grote bedrijven moet voor minimaal 30 procent uit vrouwen bestaan. Lukt dat niet, dan moeten ondernemingen zich verantwoorden en met een verbeterplan komen.” meldt De Volkskrant n.a.v. het plan dat in de Kamer wordt besproken. Kalma vult dit op persoonlijke titel nog aan met: ‘Maar mocht dan onverhoopt blijken dat dit niet heeft gewerkt, dan overwegen we een quotum.’

De diversiteitsdiscussie wordt weer eens opgerakeld n.a.v. de publicatie vorige week van de Female Board Index 2009, opgesteld door dr. Mijntje Lückerath-Rovers van de Erasmus Universiteit in Rotterdam. “Van alle leden van de Nederlandse Raden van Bestuur is 2,4 procent vrouw. Van de 107 beursgenoteerde bedrijven heeft 65 procent geen vrouw in de raad van bestuur of raad van commissarissen.” Actie!! Dus. & De Overheid wil nu komen tot een wettelijk verplicht quotum, iets dat Lückerath zelf ’een noodzakelijk paardenmiddel’ noemt.

Het is mooi te constateren dat de Familiebedrijven i.i.g. al aan deze doelstelling voldoen! Zij vormen zo weer een inspirerend voorbeeld!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Nu je partner aan de Top?)

1 1 9

Slimmer Werken!

Overigens, Lievens merkt in zijn boek over die 1/3e ’ Vrouwen in de Top’ nog wel op: ‘Meestal betreft het hier de vrouw van de eigenaar, die een zitje in de Raad van Bestuur krijgt om aan de wettelijke en fiscale verplichtingen te kunnen voldoen.’ Oeps…. Zou de partner van Ad Scheepbouwer nu ook een zitje krijgen in de RvB van KPN? NB; Lievens slotconclusie komt overeen met onderzoek van Nyenrode uit 2006 waaruit blijkt dat (slechts) 3% van het volledig eigendom van familiebedrijven in handen is van vrouwen; DGA’s. Dit vraag i.i.g. om andere leiderschapskwaliteiten.

Zou hier een quotum helpen? Ik betwijfel het. Wat denk jij? & Wat doen de vrouwen intussen zelf? Die werken in ploegendienst om de Top überhaupt te kunnen bereiken…..

03 november Top 50 Familiebedrijven (Top 50 Familiebedrijven, proficiat!)

Management Team & zusterblad Sprout hebben een nieuwe site ‘in de lucht’: FB 50 met daarop ‘alles over het familiebedrijf’. Da’s nog al wat: pretenderen dat je ‘alles’ hebt (zeker m.b.t. het bijna onvatbare familiebedrijf…..), maar vooruit de site is nieuw dus geven we hen een kans.

Ze beginnen met dat waar de ‘50′ in de titel voor staat: met een Top 50: ‘De 50 beste familiebedrijven van Nederland’. Dat lijkt al direct een goed begin: wie vormen de Top in die Top 50?

Zou het verrassend zijn?

Interessant wordt het dan ook te weten wat de jury brengt tot de samenstelling van deze ‘gewogen lijst’? Nu, dat blijkt geen 1-2-3-tje te zijn. Hoog scoren op (familie)vermogen en, het meer relevante, continuïteitsprincipe wil niet automatisch zeggen dat je als familie(bedrijf) vervolgens ook hoog eindigt op de lijst. Ook familiebanden, aandelenverdeling, het al-dan-niet ‘zijn’ van een commanditaire vennootschap, het inzichtelijk maken van je jaarcijfers (iets dat voor een familie als Van der Valk not done is; zij staan dan ook niet in deze Top) en zoiets als failliet zijn gegaan in de laatste maanden (nb; de families Scheringa en Kroymans), spelen allemaal een rol; een tour de force, het opmaken van deze lijst.

Dat maakt het dan toch verrassend dat de Top 3 geen verrassing is…. Ben benieuwd wie volgend jaar de runners up zijn! U ook?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nu, eigenlijk niet, de Top 3 bestaat uit het bekende rijtje: SHV, HEINEKEN, RANDSTAD gevolgd door nr. 4 BCD (ook uit de ‘Fentener van Vlissingen-stal’ net als de nr. 1) & nr. 5 PON Holding. De laatste is op deze plek toch een verrassing omdat de hoofdactiviteit van de Holding feitelijk te maken heeft met de nu crisisgevoelige automotive sector. Het kan niet anders of ook de ‘nevenactiviteiten’ van de familie Pon, zoals wijn en jawel stierensperma, hebben bijgedragen aan deze hoge notering.

1 2 0

Slimmer Werken!

Leiderschap

05 januari 2009 ‘André Rieu, wie is dat?’

(Dit is 'm dan!)

Het RTL programma ‘Ik Hou van Holland’ maakte op Oudjaarsavond de ‘Nederlander van 2008′ bekend, dat werd Maarten van der Weijden & terecht. Als we het dan toch over bijzondere prestaties hebben.

Op de 6e plaats, achter de 5e plaats van JPB, eindigde André Rieu. De aanwezige celebrities (nb; die zelf allen schitterden door afwezigheid op deze lijst!) reageerden verbaasd: ‘André Rieu???’ Host Linda de Mol diende zelfs nog enige uitleg te geven over ’wie dat dan wel niet was’……

Als iemand in ons land het tegenovergestelde lijkt van een personal brand dan is dat wel André Rieu.

Beroemd & Succesvol in nagenoeg de gehele wereld, behalve dan in ons land zelf…….

Hoe opmerkelijk & tegelijkertijd: hoe leerzaam.

Dit, voor mij toch hilarische, moment in ‘Ik Hou van Holland’ (‘Hoezo houden van?’, vraag je jezelf dan toch af) stond de laatste dagen niet op zichzelf. In een ander programma n.a.v. de Top 2000 werd een ander 3-tal Nederlandse celebrities (nb; stonden zelf ook niet in de hiervoor genoemde lijst) gevraagd naar hun muziekvoorkeur. Nu, André Rieu hoorde daar zeker niet bij. Je vraagt je af hoe het André lukt om in ons land toch de Arena & het Vrijthof vol te krijgen? Zal wel de smaak van het gewone volk zijn……

Daarbij kijk ik ook met een professioneel interesse naar hem &: ik vind het knap dat wat hij zakelijk presteert. Compliment. Hij acteert als 1 van de Beste popsterren: doet enorme investeringen, weet merchandising tot in optima forma in te zetten, weet de media te bespelen & te betrekken (het Duitse ZDF lijkt 1 van zijn grootste investeerders), stelt de klant centraal & weet medewerkers aan zich te binden. (nb; kijk de verschillende, over de jaren heen in eigen beheer! geproduceerde, DVD’s na & je ziet dat er achter hem nauwelijks iets verandert; Commitment blijkbaar. Ik zal André eens benaderen over het IiP.) Hij bespeelt met zijn Johan Strauss Orkest de komende maanden niet alleen Duitsland maar ook & zelfs Oostenrijk, toch de bakermat van de Walzer. Wien c.s. zijn voorzien van uitstekende Strauss performers, toch weet Rieu met zijn eerst verfoeide, ‘want vercommercialiseerde!’, optredens ook & zelfs de Wieners ‘plat’ te krijgen. Zijn investering in een Schönbrunn decor zal men daar ongetwijfeld appreciëren.

Rieu, niet alleen artiest ook ondernemer (nb; zelfs al meldt het bericht dat zijn bedrijf een ’slecht jaar had’.). Waarom hebben Hollanders dan toch moeite met hem? Dat zijn muziek niet jouw voorkeur heeft, zou kunnen. Dat wij Hollanders alles wat boven het eigen maaiveld uitstijgt, een kopje kleiner maken, da’s ook & algemeen bekend. Zelfs Johan Cruyff is daarvan een ‘mooi voorbeeld’. Pas nadat Cruyff cryptische uitspraken ging doen, werd hij bijzonder genoeg om in het spotlicht te treden. Maar wij zitten ook in onze maag met iemand als Tsaar Guus.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Volg o.m. de verschillende youtube filmpjes op deze site & de regelmatige lezer/bezoeker weet dat mijn muziekvoorkeur, op zijn zachtst gezegd, divers is. André’s pop-Walzers’ horen daar ook bij. Ben ik toch een ‘gewone jongen’.

1 2 1

Slimmer Werken!

Toen Guus in 1996 ‘ons’ elftal leidde was het kommer & kwel. Van af dat moment werd het een soort haat liefde verhouding tussen ons Hollanders & Guus. Waardering & afkeer streden om de hoogste trede. De reactie op de nederlaag die Guus Marco toebracht, vorig jaar, was daarvan een mooi voorbeeld: waren we nu blij of teleurgesteld? Want Marco, dat was ook niet alles…..

Wat leren we hieruit? Ben je als Nederlander écht succesvol, of wil je dat zijn, zoek dan je heil in het buitenland. De waardering die je daar ontvangt zal je, zéér waarschijnlijk, nimmer in eigen land ten deel vallen. Maar of je daar rouwig om moet zijn? Je kunt vervolgens in ieder geval in alle rust in ons land wonen.

Het, hierbij veelzeggende, beeld uit de Tour de France van1996 waar André Rieu naar buitenkomt om de renners langs zijn boerderij in het Limburgse platteland te zien snellen & (nog zo’n celebrity) Mart Smeets uitroept ‘Kijk eens wie we daar hebben!’, kon ik helaas niet achterhalen op youtube. Wel 1 van André’s optredens, tijdens zijn recente & succevolle Tour door Australië, geniet er van!

YouTube: Bolero

06 januari

De laatste weken valt mij, tijdens mijn wandelingen met onze Kangal Rémy door Natuurgebied ‘De Geelders’, iets opmerkelijks op: als nu een man en een vrouw samen & achter elkaar wandelen over de smalle paden dan loopt de vrouw voorop. Hoe anders was dit nog maar enkele maanden geleden: nagenoeg altijd liep dan de man voorop. Liep hij voorop als spoorzoeker? Als verkenner? Wie weet.

Die rol is nu dus blijkbaar overgenomen door de vrouw. Zou dit een voorteken zijn voor de aanpak van de CRISIS?

ManagementPro: Slimmer Werken

Nieuw fenomeen: Vrouwen lopen Voorop.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1 2 2

(Zelfs in belabberde omstandigheden lopen vrouwen voorop!)

Slimmer Werken!

Wat in ieder geval duidelijk is, uit een recent onderzoek van INSEAD, dat is dat vrouwelijke deelnemers aan hun Global Leadership Center Program op 7 van 10 Leiderschap Competenties hoger scoren dan mannelijke deelnemers. Vrouwen lopen dus niet alleen voorop in de bossen…….

Deze maand publiceert INSEAD professor Herminia Ibarra samen met haar PhD student Otilia Obodaru in de Harvard Business Review de uitkomsten uit dit onderzoek in het artikel: Women and the Vision Thing.

Wellicht typisch voor een vrouw (toch…..) gaat Ibarra in op dat ene aspect van de leiderschap competenties waarop vrouwen juist lager scoren dan mannen namelijk op: Envisioning ofwel “Articulating a compelling vision, mission, and strategy that incorporate a multicultural and diverse perspective and connect employees, shareholders, suppliers, and customers on a global scale.”

Begrijpelijk wellicht, want dit ‘Envisioning’ is dus een verbeterpunt voor vrouwelijke leiders, toch zijn de compententies waarop de vrouwen hoger scoren, en die waarop mannen & vrouwen gelijk scoren, minstens zo interessant; in dit kader dan.

De competenties waarop zowel mannen als vrouwen gelijkwaardig scoren, zijn: 

Empowering followers at all levels of the organization by delegating and sharing information.



Global Mind-Set, inculcating a global mentality, instilling values that act as a glue between the regional or national cultures represented in the organization.



Energizing and motivating employees to achieve the organization’s goals.



Designing and aligning, creating world-class organizational design and control systems and using them to align the behavior of employees with the organization’s values and goals.



Rewarding and feedback, setting up the appropriate reward structures and giving constructive feedback.



Team building, creating team players and focusing on team effectiveness by instilling a cooperative atmosphere, promoting collaboration, and encouraging constructive conflict.



Outside orientation, making employees aware of outside constituencies, such as customers, suppliers, shareholders, and other interest groups, including local communities affected by the organization.



Tenacity, encouraging tenacity and courage in employees by setting a personal example in taking reasonable risks.



Emotional intelligence, fostering trust in the organization by creating-primarily by setting an example-an emotionally intelligent workforce whose members are self-aware and treat others with respect and understanding.

Los van het feit of dat je dit nu herkent bij jou vrouwelijke e/o mannelijke leiders, als recent overzicht van Leiderschap Competenties is het sowieso leerzaam. & Wat betreft de vrouwen die in de bossen voorop lopen: Keep Up the Good Work, dan kunnen wij mannen weer niet verdwalen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Dan de competenties waarop de vrouwen hoger scoren:

1 2 3

Slimmer Werken!

09 januari Steve Jobs (opvolging) Steve Jobs = APPLE & APPLE = Steve Jobs, zo veel mag duidelijk zijn. Dat geldt niet alleen voor de beleving van investeerders, dat geldt voor alle APPLE-addicts.

Sinds Jobs eerder deze week zijn Open Letter publiceerde over de status van zijn (toch) belabberde gezondheid, vallen de meer of minder serieuze berichten én de grappen over elkaar heen. Voorbeeld van zo’n sic joke: zelfs MacRumors.com, dé marketingtool van APPLE, werd 1 dag na de Open Letter voor a brief moment gehacked om te melden dat Jobs dood was. Niet dus.

Wanneer Jobs sterft, da’s ondanks zijn ziekte nog niet duidelijk maar dat geldt voor ieder van ons nog levenden. (nb; een enkeling uitgezonderd). Dat zijn opvolging echter a critical issue is voor APPLE mag duidelijk zijn. Daarover buigen zich zelfs de wetenschappers al geruime tijd het hoofd.

Opvolging, is het nu in een familiebedrijf of in een beursgenoteerde onderneming, het blijft vaak een probleem. (nb; zelfs MKB-ers komen er niet onderuit, onder de problemen van de opvolging.). Tips kunnen helpen (nb; zo gaf ik er op 06/08/08 hier nog enkele), maar tips zijn niets zonder Commitment, Commitment bij opvolger & opgevolgde.

Op 20/11/08 vroeg Harvard’s Steven DeMaio zich nog af: Is the Next Steve Jobs De opvolging van Jobs als interessante case study dus.

DeMaio’s tip: Ga opzoek naar de Innovators in uw organisatie. (nb; Jobs ís het prototype van zo’n Innovator.): “Once you identify breakthrough innovators, you need to give them access to the right mentor and peer networks. That helps them develop their excellent raw talents and build solidarity with key people in the company. It’s also a good idea to remove these innovators from revenuegenerating line positions and plant them in the middle of the organization, where no formal boxes exist. That doesn’t mean you trash your specialized business units. In fact, innovators need access to these specialists. They just need the freedom to cut across the specialties.”



Promote from Within (nb; Rabo’s Piet Moerland is daarvan een voorbeeld.)



Transparency Is Key (‘ben duidelijk over de opvolging’, lastig om daarvan een voorbeeld te geven…..)



Preserve Corporate Culture (veel bedrijven hebben dit hoog in het vaandel staan, maar het lukt zelden, zelfs Philips niet altijd)

Het zijn maar een paar tips, die Wharton o.m. Jobs’ APPLE geeft, maar o-zo wezenlijk & direct zo lastig om uit te voeren. Hoewel Rabo op de goede weg lijkt.

Dit zal zeker niet het laatste zijn wat er over Steve Jobs verschijnt, de boeken over Job’s leven & opvolging liggen waarschijnlijk al voor de drukpers.

Wij van onze kant wensen Steve veel, nee: Alle Sterkte!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wharton is zo’n andere univ die nu aandacht besteedt aan Jobs ’situatie’. In Job-less: Steve Jobs worden de volgende tips gegeven:

1 2 4

Slimmer Werken!

16 januari CRISIS & toch nog Werken aan je Droom!

(Salvador Dali over Dromen.....)

Werken aan je Droom. Werk uitvoeren dat in het verlengde ligt van je Dromen. Dromen die je had toen je ‘ooit’ begon aan je spannende (toch?) carrière, lukt je dat nog wel in tijden van ‘CRISIS? Het zou zo maar aan je aandacht kunnen ontsnappen, dat Dromen, nu je zo druk bezig bent om alles overeind te houden. Da’s allemaal begrijpelijk natuurlijk, want het is toch spannend dat wat er nu allemaal gebeurt.

Daarom & zo vlak voor het weekeinde nog een beetje Inspiratie om te kunnen(!) Dromen. Wie weet wat dat je nog brengt.

Natuurlijk hebben we daar als 1e Dr. Martin Luther King; volg de link voor zijn ‘I have a Dream Speech’. (volg de link voor dit 17′ durende stukje historie) Vervolgens hebben we daar auteur & filosoof Paolo Coelho die in zijn ‘Alchemist’ al voldoende Dromen voorbij laat komen en die op 15/09/08 in zijn blog de lezers hun mening vraagt over ‘The Dream of God’ Coelho’s toelichting: “The Toltec, a pre-Colombian culture, stated that we are a dream of God. We can also be his nightmare and what distinguishes the good dream from the nightmare is our presence in this world. In a way, fulfilling our personal legend brings us closer to the good dream of God.” Zeg het maar: zijn wij de Droom van God, of zijn we zijn Ergste Nachtmerrie?

140 reacties gingen je voor.

Vervolgens is daar de, wat meer serieuze, dissertatie ‘Managing Dreams and Ambitions, A Psychological Analysis of Vision Communication’ die Daan Stam verdedigde op 04/12/08 te Rotterdam. (heel) In het kort gezegd breekt Daan een lans voor (de noodzaak tot) het hebben van Dromen als je als Leider je Visie tot Leven wil brengen bij je volgers. Lukt je dat, dan ligt effectief Leiderschap in het verschiet! Mee eens, want wat is dat nu een Leider zonder Dromen én ook nog eens zonder Visie????

Een quote van Nelson Mandela: “If there are dreams about a beautiful South Africa, there are also roads that lead to their goal. Two of these roads could be named Goodness and Forgiveness.”

& Tot slot hebben we daar nog Do als Antamea met ‘Dreaming with Your Eyes Wide Open’ (nb; altijd handig, als je tussen het Dromen door overdag je ogen open weet te houden……)

Prettig weekeinde, droom ze! & Vergeet dan niet: to Dream the Impossible Dream!

YouTube1: Working on a Dream YouTube2: Dromen met je Ogen Open

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Nog maar een quote, nu van Goethe: ‘Dream no smalldreams for they have no power to move the hearts of men.’

1 2 5

Slimmer Werken!

17 januari Persoonlijk Leiderschap in Tijden van CRISIS (Johanne van Dijk, Gaza stad januari 2009)

Vrijdagavond, het tv programma NETWERK: NETWERK’s ‘journalist ter plaatse’ Sahem Habeeb brengt een bezoek aan het door bombardementen verwoeste VN Hoofdkwartier in Gaza stad. Daar blijkt er ook een Nederlandse te zijn, een Nederlandse in dienst van de VN: Johanne van Dijk. Met haar collegae probeert Johanne nog enige hulp te bieden aan de slachtoffers ter plaatse. ‘Het blijkt een bijna onmogelijke opdracht’ meldt de voice over.

Johanne keerde van Kerstverlof spoorslags terug naar haar dramatische werkplek zodra de oorlogshandelingen begonnen. Zelf zegt ze daarover: ‘Ik moest hier zijn. Ik kon niet thuis wachten en van een afstand toezien. Ik moest hier zijn bij mijn collega’s in plaats van bij mijn moeder, broertjes en vrienden.’

Er zijn hiervoor allerlei woorden te vinden, woorden zoals Betrokkenheid, Opoffering, Onbaatzuchtigheid. Wellicht beseft Johanne pas écht wat ze deed als ze hier weer terug is.

Overigens, Johanne is niet de enige Nederlander die momenteel in het door oorlogsleed getroffen Gaza verblijft (nb; aan beide zijden vallen doden waarvan het totaal ruim over de 1.000 gaat…..). Zo zijn er nog enkele NN’s in dienst van Arsten zonder Grenzen e.a. hulporganisaties ter plekke. Groot RESPECT voor deze mannen & vrouwen. Ik hoop van harte dat ze het daar overleven.

Zouden ze een voorbeeld kunnen zijn voor de Leiders die ons door onze ‘CRISIS’ gaan leiden?

05 februari Betekent Commissie Irak Je Verantwoordelijkheid Nemen?

(JP in slaap gevallen toe hij Zelf Verantwoordelijkheid Nam.)

Niets mis mee, met dat Eigen Verantwoordelijkheid Nemen, tenslotte ben je ‘de regisseur van je eigen film’ & ‘de schrijver van je eigen boek’ (nb; verantwoordelijk voor je eigen leven) & Wie anders dan jijzelf kan daar het best Verantwoordelijkheid voor Nemen?

Da’s mooi dus, toch vraag ik me af of Jan Peter Balkenende nu ook zelf zijn Verantwoordelijkheid Neemt door op eigen houtje een Commissie in te stellen die ‘Irak’ mag gaan beoordelen?

Is ons Kabinet, als het braaftste jongetje van de klas, George W. achterna gehold direct op het moment dat die aan de deur rammelde om samen naar Irak te gaan? Of heeft ons Kabinet na lang wikken & wegen een weloverwogen besluit genomen voordat zij onze mannen & vrouwen naar dit wespennest stuurden? Dat mag blijken uit een onderzoek dat door de direct betroffenen zelf in het leven is geroepen, de Commissie Davids. Daar is het laatste woord zeker nog niet over gezegd. (nb; Nederland is ook niet zo’n ’succesnummer’ als het gaat om onderzoeken naar eigen handelen.)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De mantra van onze premier, Jan Peter Balkenende, is ‘Je Verantwoordelijkheid Nemen’. Te pas & te onpas, zoals dat hoort bij een mantra, roept JP ons toe ‘dat we toch zeker onze Verantwoordelijkheid dienen te Nemen!!!’. Of het nu gaat om de financiële ‘CRISIS’, om rellen in de bus of om kleuters die niet willen luisteren: ieder van ons dient zijn, of haar, Verantwoordelijkheid te Nemen!!!

1 2 6

Slimmer Werken!

‘Afghanistan, go or no-go?’ vroeg ik mezelf hier 3 jaar terug af. ‘Wellicht dat de risico’s nog meevallen.’ dacht ik toen. Hoe anders de werkelijkheid: tot nu zijn er 18 Nederlandse slachtoffers te betreuren & een veelvoud aan slachtoffers met andere nationaliteiten.

Er is geen land te noemen dat succesvol terugkeert van een buitenlandse militaire missie(!).

Onderzoekers weten aan al die missies wel een luchtje te ontdekken. In de tijden van de door Balkenende was dat wel anders: successen alom! Maar ja, in die tijden waren er nog geen journalisten die je voor de voeten liepen. De succesverhalen waren dan ook eenzijdig & over de duizenden inlanders die in verre streken het leven lieten voor onze Gouden Eeuw, geen woord.

Het kabinet ligt in een spagaat, zo lijkt het als je het debat van gisteren terugziet: ‘Misschien komt er een parlementaire enquête.’; zoethoudertje voor de Kamer noemen we dat. Zeer waarschijnlijk beseft het Kabinet met JP aan de leiding dat men toch ’iets’ fout heeft gedaan, alleen wil men er nog niet Zijn Verantwoordelijkheid voor Nemen. & Da’s héél jammer, zeker in een tijd waarin goede voorbeelden hard nodig zijn. (nb; Zonnekoningen hebben we al genoeg.)

Wellicht wordt het tijd dat JP Balkenende al vast gaat nadenken over, beter gezegd Zijn Verantwoordelijkheid Gaat Nemen voor een volgende carrièrestap; terug in het entertainment bijv.?

12 februari Opnieuw Démasqué van de financieel bestuurder ('I'm Sorry', sorry maar ik krijg het er niet uit.)

‘Bank executives don’t understand their business.’, ‘Sorry seems to be the smallest word’, ‘Men behaving badly: testosterone had its role in the lost billions’, een paar krantenkoppen die gisteren en vanochtend de Britse media bepalen n.a.v. de Inquiry door de Britse Treasury Committee. De Treasury leidt een Parlementair onderzoek naar de oorzaken van de financiële CRISIS die ook Brittannië in alle hevigheid treft.

Deze week merkt collega Willem Mastenbroek op: “Het arrogante gedrag van de top van de bankwereld wordt bij elk optreden aan de kaak gesteld. Men kan zich nauwelijks nog vertonen. De stijl van de ervaren bestuurder die toch best wel enig zelfvertrouwen en verstand van de wereld mag uitstralen wordt plotseling gezien als zelfvoldaan en opgeblazen gedrag dat nergens op slaat. Dat zien we nu met name in de financiële wereld maar ook in andere sectoren staat dit te gebeuren.”

Bankiers zitten in de hoek waar nu de klappen vallen. Je kan je natuurlijk afvragen of 1 man (nb; het zijn toch vooral mannen die leiding gaven op het moment suprême….) verantwoordelijk kan zijn voor deze financiële ellende. Dat zal niet het geval zijn. Maar dat er hier sprake is van Bokito gedrag (nb; ‘met je gedrag het imponeren van andere mannetjes’), da’s duidelijk.

Dat blijkt ook uit de verslagen van de Britse Parlementaire Enquête, deze zijn minitieus. Het blijkt dat de heren elkaar, zelfs in tijden van neergang, uit de wind houden. Zo zien we dat HBOS jonge (nb; zowel in leeftijd, want nog maar 42, als in benoeming, want nog geen 2 jaar in dienst) v/m CEO Andy Hornby ook tijdens de Inquiry het vertikt om zijn voorganger af te vallen. Je kan zeggen wat je wil,

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De bazen van de grote Britse banken worden ter verantwoording geroepen & ook deze keer, net als in de VS & in ons eigen land, blijkt er niemand te zijn die zich écht verantwoordelijk voelt voor dat waarmee we nu wereldwijd worden geconfronteerd; opnieuw een démasqué van de financieel bestuurder.

1 2 7

Slimmer Werken! maar dat siert hem. Vervelend is wel dat nu onduidelijk is wat Hornby’s échte rol was & dat kostte hem dan ook zijn baan.

De reacties die nu verschijnen in de Britse media zijn soms opmerkelijk. “Clearly, something needs to change,” said Howard Archer, the managing director of European Forecasting and Analysis at IHS Global Insight in London. “You can argue that the men have made a right mess of it, and now the ladies should have a go.”. Archer breekt een lans voor diversiteit, voor het doorbreken van het glazen (& andere) plafond.

Interessant is ook de wordgraph die The Guardian maakte. Een wordgraph is een schematische weergave van de woorden die het vaakst worden gebruikt. Je kent dat wel van tags bijv., de meest gebruikte tags zijn het grootst. The Guardian past dit nu ook toe op de antwoorden die de Britse financieel bestuurders geven tijdens deze Inquiry. In deze wordgraph is het woordje sorry in rood aangegeven. Kijkt u even hoe groot het is……

Zijn we er als we deze Inquiries, die wereldwijd nu worden uiitgevoerd, achter de rug hebben? Dat valt te betwijfelen.

Willem Mastenbroek merkt deze week op in zijn column ‘Beter Bestuur of Verhuftering’: “We zien nu een impuls tot bezinning en bestuurlijke civilisatie. Dat klinkt mooi maar dat gaat niet van een leien dakje. We zullen ook elementen van decivilisatie en barbarisering zien: polarisatie, verpaupering, woeste verwijten, rellen, ontwrichting en botte, achteraf onnodige, saneringen. Hoe taai de barbarij is zien we in de VS waar de financiële steun aan de banken de Wallstreetbankiers in staat heeft gesteld om recent bijna 20 miljard aan bonussen in hun zakken te laten glijden. En de meesten zijn nog ontevreden ook. Het had meer moeten zijn!”

U ziet het goed, Willem is Boos! & Terecht.

17 februari Willemsorde voor Managers?

Ook al is het niet raadzaam voor een manager om een Prijs te willen ontvangen (nb; voor dat je het weet val je dan namelijk weer razendsnel van je voetstuk), toch vraag ik me af of er ook niet een Willemsorde kan komen voor managers? Een Willemsorde die de manager bij hoge uitzondering(!) ontvangt na bewezen ‘Moed, Beleid & Trouw’; uitstekende management eigenschappen, toch?

Ik kom hierop n.a.v. de Willemsorde die eind mei wordt uitgereikt aan Kapitein der Commando’s Marco Kroon. Kroon ontvangt de Willemsorde door in actie bewezen Moed, Beleid & Trouw.

Dit sluit voor mij aan op een discussie die momenteel in de Verenigde Staten wordt gevoerd n.a.v. de leiderschapskwaliteiten die officieren laten zien in extreme omstandigheden & dat terwijl hun hoogste in rang nog niet de 1/2 van de beloning ontvangt die President Obama nu maximaliseert voor de topmanagers in de financiële dienstverlening (nb; $ 500.000,-); een ‘ander slagveld’ zo gezegd.

Colonel Tom Kolditz merkt op dat een militair zijn werk niet doet voor de financiële beloning: “We view our obligations to followers as a moral responsibility, defining leadership as placing follower

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(voor Moed, Beleid & Trouw)

1 2 8

Slimmer Werken! needs before those of the leader, and we teach this value priority to junior leaders.”, vandaar het ontvangen van die Willemsorde dus

18 februari Liliane Brekelmans – Gronert (1929 – 2009) (een inspirerend leider.)

”Door hun verscheidenheid kunnen mensen elkaar verrijken, verstevigen, voeden en aanvullen.”

Liliane Brekelmans – Gronert, oprichtster van het Liliane Fonds, ‘Het Speciale Fonds voor Kinderen met een Handicap’ is overleden.

“Inspirerend. Authentiek. Eigenzinnig. Kwetsbaar. Sterk.

Volop mens was ze. Een krachtige vrouw die respect afdwong. (….) Voor Lieke was niemand onbeduidend en ieder mens, hoe broos en nietig ook, onmisbaar.” Kees van den Broek, directeur Liliane Fonds. ’Ik wist nog precies hoe het voelt om aan de kant te staan, terwijl je ernaar hunkert om erbij te horen. De manier waarop je wordt bekeken of soms juist genegeerd wordt, doet pijn en maakt je, zeker op die leeftijd, verschrikkelijk onzeker en verlegen.’ Uit haar necrologie in Het FD. Weer is er een bijzonder mens overleden.

25 februari Cursus Moed voor Amsterdams College van B&W

Daarom hier & nu een korte cursus ‘Moed voor Beginners’, ook geschikt voor managers & andere leidinggevenden.

Introductie. Vorig jaar merkte Wharton prof. Stewart Friedman op: “The Total Leadership concept rests on three principles: Be Real, Be Whole, Be Innovative.” Eenvoudig, toch? Dat lijkt dan maar zo want Friedman’s onderzoek laat zien dat daar toch Moed voor nodig is Het gehele Concept van Leiderschap bestaat volgens Friedman uit slechts(!) 3 principes: 

Be real: Act with authenticity by clarifying what’s important.



Be whole: Act with integrity by respecting the whole person.



Be innovative: Act with creativity by experimenting with how things get done.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Gisteren sloot ik mijn ‘Noord-Zuid Lijn af met de vraag ‘Wie toont die Moed?’ (nb; om het NZL project nu stil te leggen). Ik schat in dat er binnen het Amsterdams College van Burgemeester & Wethouders enige drempelvrees is om die stap te zetten. Liever gaat men door op het al ingeslagen pad, ‘daarmee leid je het minste gezichtsverlies’, zou men kunnen denken…..

1 2 9

Slimmer Werken!

Alleen al met dat laatste, innovatief vermogen, zou de Noord-Zuid Lijn nu al geholpen zijn. Maar, zoals gezegd: daar is Moed voor nodig.

Eerder al besteedde ik hier aandacht aan bijdragen van Howard Gardner met ‘The Ethical Mind’, de titel zegt op zich al voldoende, & aan Kathleen Reardon met ‘Courage as a Skill’, dito. Gardner is van mening dat Ethiek ook betekent dat je Moed toont in lastige situaties. Reardon stelt dat Moed eerder een Kunde is dan iets dat spontaan ontstaat na het opdoen van Kennis over het onderwerp. Succes met de opleiding.

Vorig jaar schreef Robert Kaplan het artikel ‘Reaching your Potential’. Om Moed te kunnen tonen dien je het Uiterste van jezelf, van je Potentieel te vragen. Je Potentieel realiseer je ten volle als je voldoet aan: 

Knowing Yourself.



Excelling at Critical Tasks.



Demonstrating Character and Leadership.

Nu ik er als cursusleider zo over nadenk, bij het verzamelen van het materiaal, dan wordt het toch nog a hell of a job om het Amsterdams’ College zo ver te krijgen: om Moed te Tonen. Ik vraag me dan ook af of het niet verstandiger is dat betrokkenen genoegen nemen met a bit of Dutch Courage…..

03 maart Excusez-Moi & de consequenties van Ethisch Leiderschap.

(Wie biedt er hier zijn excuses aan?)

“Nee ik pest geen medewerkers. Op die manier verziek je de werksfeer, je kwetst een ander ontzettend en naar mijn mening zou je daar geen tijd voor moeten hebben. Als een medewerker zich hier mee bezig houdt zegt dat veel meer over de medewerker dan over degene die gepest wordt. En een ieder die zich bezighoudt met pesten zou zichzelf moeten afvragen of dit de persoon is die ze willen zijn.” Mireilee Nassy, HR Manager bij Honeywell.

‘Zo maar’ 2 reacties op mijn entry ‘Zeg eens eerlijk: Pest U?’ die ik ook plaatste op LinkedIn. Mooi.

Maar opmerkelijk is nu dat er toch nog relatief veel werknemers zijn die het voor hun pestende Baas opnemen. ‘Het kan toch niet zo erg zijn, 650.000?’ & ‘Hij bedoelde het niet zo hoor. Even later bood hij zijn excuses zelfs nog aan!’

Vraag is dan of dat laatste ook een vorm van Ethisch Leiderschap is, achteraf je excuses aanbieden. Laten we daarbij Bill Clinton maar als een 1e voorbeeld nemen

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Neen. En laat ik het ook niet merken, want ik vlieg er bovenop. Wij hebben in ons bedrijf een zevental “werkwaarden” met elkaar afgesproken waaronder Integriteit in doen en laten. Veel schouderklopjes en helaas ook sanctionering – en keihard als het moet – gekend om het tot gemeengoed te krijgen.” Will Robben, eigenaar van Venrooy Cable Equipment.

1 3 0

Slimmer Werken!

16 maart Vraag het aan Richard.

(Sir Richard 'Business Stripped Bare' Branson)

‘Als je een ondernemer wil worden, wat is dan de Beste Manier om je Team op te bouwen? Zijn in deze fase je vrienden de beste partners om zaken mee te doen, of dien je juist op zoek te gaan naar het best beschikbare talent? Wat is jouw ervaring hiermee?’

‘Wat is de Grootste Fout die jij in je carrière hebt gemaakt? & Wat leerde je er van?’, ‘Welke van je verschillende bedrijven zou jij definiëren als degene die de Beste ervaring aan je klanten biedt en waarom?’, ‘De economie is in een Crisis. Wat zou jij doen om ‘m weer uit het slop te krijgen?’, ‘Wat is de Grootste Hindernis die je in je carrière diende te nemen?’, ‘Wat zijn je Karakteristieken?’, ’Wil je voor mij komen werken?’

Sir Richard Branson stelde vorige week zijn ‘Business Stripped Bare’ blog open voor het stellen van alle mogelijke vragen. Nou, dat heeft ie geweten in no time 200 vragen.

Dat werkt dus, je lezers vragen laten stellen. Ook een Tip voor u, zo´n persoonljke ´Vraag het aan …..´ blogentry?

Allereerst: heel veel mensen vragen zich af waarom Sir Richard zich nog zo druk maakt nu hij alles al bereikt lijkt te hebben. We wachten nog op zijn antwoord.

In de vragen zitten vaak complimenten verborgen zoals bij Kristina: ‘Richard, Given your indescribably extensive experience in all aspects of business – particularly, in marketing/promotions – what would you say is an area of marketing/promotions/PR that would benefit from research so as to best “exploit” the fast-changing (current) and future communication environments?’ Doet ‘t altijd, beginnen met een compliment.

Interessant: ‘Sir Richard, success requires elements that transcend raw intelligence. One of those elements involves interpersonal relationships: how you interact with your business associates, your customers, and your employees. This interplay is bidirectional. What would be your most sage morsel of advice regarding interpersonal relationships from each perspective: as both the initiator and receiver?’ Joel.

Niet iedereen is gelukkig met Branson’s zakelijke beslisingen: ’I am a journalist at The Sydney Morning Herald newspaper in Australia – and a Virgin Credit Card holder – or at least I thought I was.

With the ending of the joint venture between Virgin Money and Westpac, my much beloved Virgin card is being turned into an exceptionally ugly Ignite card by Westpac with a completely different set of brand values. I thought I was a Virgin customer with all the fun and funky brand association that entailed. It turns out I am “owned” by Westpac which insists I be converted to a brand that is dreary, utilitarian and sensible. Business ventures come and go – I understand that – but how do you feel about Westpac’s behaviour towards your former customers? The official comment from Westpac is that their card is a “sign of the economic times” and Virgin customers just want a card that is cheap.’ , Kylie

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Er wordt om Branson’s expertise gevraagd: ‘What do you see as the next step in communications development? Many say the life-span of the newspaper and written word sources are coming to an end in the next few years, movement towards mobile technologies, and the shortening attention span of every new generation – with all of these combined elements, what is the new frontier?’ van Rebecca.

1 3 1

Slimmer Werken!

Daarnaast is ook leuk: ‘So Brano I am not a feminist but am curious as to why you always seem to surround yourself with beautiful people – are you: A.: appealing to the mans world out there – we know sex sells – oldie but goodie advertising ploy B.: always just happen to fall upon beautiful people in the middle of a promotion C.: or has all that hot air from the balloons gone to your head and you seriously can’t see any ugleness in the world By the way – loved the book – you are the typical example of hard work will get you everywhere. ‘ van Nicole.

John: ‘What is one dream that you have yet to fulfill? What, if anything, is holding you back?’

Terechte vraag, aan een miljardair.

Tuurlijk zjn er ook verborgen prospects bij: “Dear Richard, I have a unique eco business concept that I would want to share only with you, how do you recommend I approach you? Kindest regards, Michael.’

Je kan niet vroeg genoeg beginnen: ‘Hi i’m Adam, i am 12 years old but im am desprate to become an owner of an airline please tell me how you got to be so successful as it would help me in the future.

Yours Cincerely.’

Vooral vrouwen stellen sir Richard de wat meer persoonlijke vragen: ’I want to know if you think money makes you better looking? I think if I had money I would be prettier. You are very good looking….were you when you didn’t have money?‘, Traci.

Als afsluiting nog een leuke, van Bernadette: ‘Has there been a time you’ve had to screw someone over to get further?’

Voorlopig lijkt het er op dat de beheerder van Branson’s blog de teller heeft gestopt op 254. Ben benieuwd naar de antwoorden van Sir Richard.

19 maart

(JDI; zo lastig kan dat toch niet zijn......)

Ik zeg: Regering kom vandaag maar met de aanpak van de CRISIS. Ik zeg: zet de bonussen maar on hold tot dat Kondratieff weer omhoog gaat. Ik zeg: werk samen om de uitdagingen aan te pakken. Ik zeg: Investeer in uw Medewerkers nu er tijd voor is. Ik zeg: kijk ook eens (ver) over de grens en pak daar de Honger aan van zo’n 1 miljard mensen.

Kortom, IK ZEG: DOEN!!!

Dus niet kletsen maar ACTIE! Dit lijkt zo eenvoudig maar dat is het in de dagelijkse praktijk (dus/blijkbaar) niet. Daarom: enkele TIPS: “Management was, is and always will be the same thing: the art of getting things done.“

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

IK ZEG: DOEN!!!

1 3 2

Slimmer Werken!

De reclame van mw. Froger vraagt er ook om, niet om de kritiek want dat verdient ze niet, maar wel om ‘m op te pakken die kreet van haar: “Ik Zeg: DOEN!’. Mee eens. Kan op geen beter moment komen.

Maar wat gaan we dan DOEN? & Hoe pakken we dat aan? Voor William Edwards Deming was het allemaal zo simpel: Plan, Do, Check, Act. Het klopt ook wel: als alles als een flow gaat dan zit je zo in de Actie van Do(en). Maar zit het ff tegen dan komen we vaak niet veel verder dan Plannen…..

“Management was, is and always will be the same thing: the art of getting things done.” schreven Bob Eccles en Nitin Nohria in hun boek Beyond the Hype.

“Why do so much education and training, management consulting and business research and so many books and articles produce so little change in what managers and organizations actually (NOT) do? Why does knowledge of what needs to be done frequently fail to result in action or behavior consistent with that knowledge?‘ vragen Robert Sutton & Jeffrey Pfeffer zich af in Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense.

In hun boek A Bias for Action stellen Sumantra Ghoshal en Heike Bruch dat het de manager vaak niet ontbreekt aan motivatie maar dat het bij hem wel tekort schiet aan wilskracht. Het laatste zetje ontbreekt, dat laten ook de voorgaande voorbeelden zien…..

Ghoshal & Bruch: ‘To move from “motivation” to “willpower”, a manager must undergo precisely the decisive shift to total commitment. Managers who engage the power of their will, typically have crossed their own personal Rubicon (a.k.a. ‘Point of no Return’).’

‘Willpower separates the executives who remain stuck in unproductive behavior from those who overcome their procrastination (‘delayed action’), detachment (‘depression’), or frenzied (‘manic’) busyness to develop a strong Bias for Action.’

Volgens het onderzoek, waarop G&B hun boek baseren, heeft slechts 10% van de managers zich eens écht gecommitteerd gevoeld bij een actie van zichzelf, écht iets met wilskracht gedaan dus. Een actie waarvoor uiteindelijk wel SUCCES de enige optie bleek…..

Ergo: “DOEN” dus, maar dan wel met Wilskracht & (onvoorwaardelijk) Commitment!

24 maart Wat we kunnen leren van iemand die 90% belasting betaalt.

Edward M. Liddy, CEO/Chairman of the Board/Director American International Group, zit momenteel in de hoek waar de klappen vallen, niet alleen figuurlijk maar soms zelfs ook letterlijk. Een enkele boze Amerikaase (binnenkort ook beschikbaar als inleider)

belastingbetaler heeft Liddy al weten te raken, dat doet de Amerikaanse Senaat nu ook in de portemonnee van zijn collegae. Of zijn AIG collegae maar even 90% willen afdragen van de miljoenen bonus die ze zojuist op hun rekeningen kregen bijgeschreven; ‘voorwaar geen kattenpis’…… (nb; Liddy zelf ontvangt over 2008/2009 maar $ 1,- voor het opvangen van de klappen.) Trouwens, het is Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(nb; de ‘Rubicon’ da’s dus een River of No Return…. maar bij Succes is dat geen probleem voor u, toch?)

1 3 3

Slimmer Werken! opmerkelijk om te zien hoe snel een Overheid maatregelen kan nemen als het er opeens écht omgaat.

Liddy mag dan zitten waar hij zit, hij mag dan in de ogen van velen onoirbaar handelen, toch valt er hier nog iets te leren voor managers en wannabe leiders. Door enkele waarnemers is het optreden van Liddy, de laatste dagen, al bestempeld als ‘uit het boekje!’. M.a.w.: dat deed hij uitstekend!

Laten we eens kijken.

Wat de analyse van het optreden van Liddy zo eenvoudig maakt dat is de openbaarheid waarmee de informatie aan ons beschikbaar komt: Liddy’s optreden voor de Senaat is door camera’s vastgelegd en kunnen we nog ‘tot in lengte van dagen’ terugzien op YouTube (zie hieronder). Ook Liddy’s presentatie kunnen we volledig terugvinden op het Web; ‘binnenkort ook in uw boekhandel’. Dat laatste hoeft dus niet want hier heb ik voor u de ‘Testimony of Mr. Edward M. Liddy’.



Ben zelf ook Boos! Liddy: “We are meeting at a high point of public anger. Americans want to know how the country got into the financial mess we are in… I share that anger.” Of zoals waarnemer John Baldoni opmerkt: ‘Demonstrate understanding of how people feel and align your remarks to that point of view.’



Benoem het Probleem. “I have asked the employees of AIG Financial products to step up and do the right thing,” zei Liddy. Baldoni: ‘By addressing the issue candidly, Liddy was able to get people to listen, even if they do not agree with him.’



Neem Verantwoordelijkheid. Liddy omschreef AIG als een organisatie die fouten maakte “.. on a scale that few could have ever imagined possible. The company strayed from its core competences in the insurance business and became an internal hedge fund, which then became substantially overexposed to market risk.”



Kom met de Oplossing. Luister naar Liddy en hoor & zie dat hij in zijn presentatie regelmatig de samenwerking noemt met de Federal Reserve (nb; de toezichthouder) & dat zijn organisatie nu eigendom is van het Amerikaanse volk.



Kom op voor je Mensen. Liddy geeft aan dat de rotte appels verwijderd zijn en dat er met de managers en medewerkers die achterblijven niets mis is. Baldoni: “Liddy’s sentiments are in direct opposition to what Congress wants to hear, but as CEO he must champion those employees he feels are doing the right thing.”



Blijf Kalm, wat er ook gebeurt. Baldoni: ‘Edward Liddy was as forthright in his tone as he was with his analysis. He did not become ruffled at tough questions; his demeanor likely took the edge off the proceedings. It is very important for leaders to exert calmness; if a leader comes unglued it gives opponents ammunition to attack and supporters no reason to follow. Liddy kept his cool.’

Zoals gezegd: leerzaam. Als de CRISIS nog even aanduurt, kan het ‘zo maar’ zijn dat meer CEO’s verantwoording af dienen te leggen. U kunt er dan maar beter op voorbereid zijn……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als we dit lezen & zien wat kunnen we dan leren van Edward Liddy:

1 3 4

Slimmer Werken!

30 maart Wat had Noud ‘Niet Boos Worden’ Wellink wel kunnen doen? (een paar ton, waar hebben we het over?)

‘Niet Boos Worden’, verwacht je dat een kind zegt als het bij zijn moeder komt. Dat ‘Niet Boos Worden Mama’ wordt dan gevolgd door het kattekwaad wat hij dan allemaal zojuist heeft uitgespookt. Als je vooraf al weet dat mama niet boos wordt, want ze zei ‘nee hoor schat’, dan zal haar reactie op dat wat je uitspookte ook wel meevallen. Een slimme strategie dus maar niet 1-tje die je verwacht van de President van De Nederlandse Bank.

Voordat Wellink, vroeg hij eerst aan mama (i.c. wij belastingbetalers) of ze niet boos zou worden. Nu, dat is dan niet gelukt. Luistert u nog even naar Wellink. Wellink memoreert de ramen die zijn ingegooid bij v/m RBS CEO. Hij ziet blijkbaar het glas van zijn eigen ruiten al door de kamer vliegen.

Hij ziet de hand van mama al op zijn oren afkomen……

Niet handig & verstandig dus, eerst om medeleven vragen voor je onhandige gedrag & dan met ‘de boodschap’ komen. Wat had Wellink wel kunnen doen, Zalm’s Nieuwe Norm kunnen volgen bijv.?

Allereerst kan Wellink nog eens kijken naar dat wat AIG’s Liddy deed. In het kort: “No one likes to be the bearer of bad news. However, with things going as they are, it’s likely you’ll have to deliver some tough messages. When you do, use these guidelines: 

Don’t sugarcoat. Leaders often want to protect their team members or colleagues. Don’t assume your team can’t handle the news. Telling it like it is will keep you from delivering a second message later.



Share your plan. When people hear bad news, they want to know how and when things will get better. Be clear and specific about necessary changes and your near-term expectations.



Ask others to join in the solution. Explain what people can do to contribute. Your news can be the rallying point to bring the team together.”

Kortom: vertel het zoals het is, met dank aan Baldoni.

“Making mistakes is inevitable – what counts is how you handle them. Some very public mistakes (see Tom Daschle’s failure to pay taxes) have demonstrated the power of an apology to make amends and restore reputations. Here’s how to recover from a mistake, gracefully. 

Own up. Don’t use phrases that sound like doublespeak, “I apologize if I hurt anyone.” Be explicit and truthful about what you did wrong.



Make things right. Find out what you can do to remedy the mistake, whether it’s repairing hurt feelings or working harder to undo the damage.



Don’t make a scene. An apology is not an excuse for a stump speech. Make your apology and get out of the spotlight. Demonstrate that you are ready to move on.



Prevent mistakes in the first place. Think about how your actions and decisions will be perceived. Forethought and caution can stop mistakes before they happen.”

Ook handig, toch? Met dank aan alweer Baldoni.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vervolgens hebben we nog de volgende tips voor hem:

1 3 5

Slimmer Werken!

Of Wellink, als hij even had gewacht, iets had gehad aan de ‘Zalm? Ik betwijfel het. Vrijdag nog deed Wellink een oproep aan de Regering om hem voor een nieuwe termijn te benoemen. Hij had niets fout gedaan, ‘de schuld ligt bij anderen!’. Waar hebben we dat ook al weer eerder gehoord?

02 april Keep Hope Alive! (ook al van gevangene tot leider)

Gisteravond verscheen in NOVA College Tour burgerrechtenactivist Reverend Jesse Jackson. Het leverde een bijzondere uitzending op, historisch wellicht. (nb; het rijtje is: King => Jackson => Obama) ‘Keep Hope Alive’ riep Jackson de collegezaal toe, Keep Hope Alive is zijn mantra, en de woorden werden herhaald door de aanwezige studenten.

“Keep Hope Alive. Let me hear you say: ‘I am.’ Louder: I am! Somebody. Respect Me. Protect Me. Never Neglect me. I am Somebody. If my Mind can Conceive it and my Heart can Believe it I Know I can Achieve it. It is not my Aptitude but my Attitude that will determine my Altitude how High I will Rise.

Stop de Violence, Save the Children. Stop de Violence, Save the Children. Red and Yellow, Brown, Black and White. We are all Precious in Gods Sight. Everybody is Somebody. Down with Dope, Up with Hope. Keep Hope Alive. Keep Hope Alive. Keep Hope Alive. Let me hear you SCREAM!!!”

Keep Hope Alive was oorspronkelijk de slogan waarmee Jesse Jackson deelnam aan de Amerikaanse presidentsverkiezingen van 1988. Een vooraf al verloren race omdat Jackson over onvoldoende (financiële) middelen beschikte. Die campagne leverde wel enkele interessante presentaties/speeches op, door Jackson; een voorbeeld.

Jesse Jackson gaf hen tot slot deze boodschap mee: ‘Ik zeg tegen jullie, de jonge generatie: Wees niet naar binnen gekeerd en val elkaar niet aan. Verlies je niet in drugs en alcohol. Gebruik geen geweld.

Maar gebruik je verstand en zet je in voor een eerlijker wereld met vreedzame coëxistentie waarin we elkaar niet vernietigen. En doe iets belangrijks zoals: iemand liefhebben….’

07 april Het Charismatisch Leiderschap van Michelle Obama volgens ‘Max Weber’. ( the first charismatic lady?)

Michelle Obama bezocht vorige week Europa & dat hebben we geweten.

Althans ‘wij’, niet zo zeer ‘wij’ als Nederlanders maar wel ‘wij’ als Fransen,

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Tijdens de NOVA uitzending werd Jackson zichtbaar gegrepen door de zorg die de jonge Nederlanders uitspraken over het groeiende, blijkbaar nog latente, rascisme in ons ‘moderne’ land.

Inderdaad pijnlijk dat dit door relatief veel studenten, jonge mensen zo wordt ervaren; een waarschuwing!

1 3 6

Slimmer Werken!

Duitsers & Britten; wij als Europeanen dus. Aan ons ‘doe-maar-gewoon-Hollanders’ ging zo’n fenomeen als Michelle Obama zowel letterlijk als figuurlijk (nb; & zoals gewoonlijk?) weer helemaal voorbij.

Da’s heel jammer want als we goed naar haar hadden gekeken dan zagen we in Michelle Obama wellicht de 1e vrouw(!) die Charisma liet zien zoals de Duitse socioloog Max Weber dat begrip begin 20e eeuw oorspronkelijk benoemde: ‘Charismatic leaders are so personally extraordinary that they have followers in their thrall. Charismatic relationships are so powerful that they are symbiotic, with leaders and followers each equally engaged, each equally dependent; the one on the other.‘ vat prof.

Brabara Kellerman Weber’s definitie van Charisma samen. Kort gezegd: Charisma creëert een afhankelijkheid tussen volgers en hun Charismatisch Leider en vice versa.

In haar commentaar op Barack & Michelle Obama’s trip naar Europa stelt Kellerman: “It’s too early to tell, of course (nb; if Michelle Obama is Charismatic). (….) But seeds are being sown. There is growing evidence that, like her husband, Michelle has a capacity to connect with constituents, both substantively and symbolically. There is growing evidence, in other words, that in the fullness of time Michelle Obama might just be a leader independent of her husband, and a charismatic one at that.” een interessante waarneming.

Sinds Weber is Charisma verwaterd tot zoiets als sex appeal. Vbld: toen Sarah Palin door John McCain naar voren werd geschoven in zijn politieke campagne, werd Palin beschouwd als sexiest politieke vrouw sinds tijden! Vrijwel direct werd haar ‘Charisma’ toegedicht & zij is niet de enige (nb; vrouw c.q. man) die dit is overkomen.

Michelle Obama wist vorige week niet alleen door haar Europese optreden indruk te maken, ook door haar handelen: samen met de Franse presidentsvrouw Carla Bruni komt ze nog voor het einde van dit jaar met een Plan voor de bestrijding van AIDS. Bruni overigens, zelfs al verloor zij haar broer aan datzelfde AIDS & is haar deelname dus begrijpelijk, valt in de ‘Palin-categorie’.

Als we Michelle Obama straks mogen gaan zien als 1e Vrouwelijke Charismatische Leider, hoe komt het dan dat er voor haar geen Vrouwelijke Charismatische Leider is opgestaan?

Kellerman is duidelijk kritisch als het om ‘Charismatisch Leiderschap’ gaat. Die mening deel ik met haar. Toch vind ik het ook een persoonlijke keuze: wie er voor jou charismatisch is, dat mag je toch vooral zelf bepalen.

Kellerman onderkent Charismatisch Leiderschap, conform de ‘wederzijdse afhankelijkheids definitie van Max Weber’, bij Barack Obama en stelt: “Other chief executives have had attractions all their own. But none in our lifetimes have been authentically charismatic. None in our lifetimes have forged with their followers a bond so tight it transcends the ordinary. This is not to say the bond will stay – it might not. It is to say that Barack Hussein Obama (and possibly his wife Michelle; ws) is and has been for some time a rara avis – a rare bird. He is a leader who, as Weber would have it, inspires in his followers “complete devotion…arising out of enthusiasm, or of despair and hope.”. (mijn accentuering; ws)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Overwhelmingly leaders have been men, now as well as in history. That’s the main reason. I cannot name any charismatic women leaders.”, stelt Kellerman. Zij gaat daarbij voorbij aan Nirmala Srivastava, die als enige vrouw voorkomt in WikiPedia’s List of charismatic leaders as defined by Max Weber’s classification of authority. Waarschijnlijk vindt Kellerman Srivastava’s invloed toch te beperkt. Overigens, wie valt daar ook op in die beperkte lijst: ‘onze eigen’ Pim Fortuyn!

1 3 7

Slimmer Werken!

Dan kunnen we vanaf nu niet alleen het Leiderschap van Barack Obama met verhoogd interesse gaan volgen, maar ook dat van zijn first lady. (overigens, de site van The White House is nu duidelijk aangepast aan de moderne tijd; ik heb de rss maar toegevoegd aan mijn blog feed) Luister naar Barbara Kellerman over Charismatisch Leiderschap.

14 april Jawel Bas, een Leider is altijd een Personal Brand. (personalbrand.nl)

De titel van deze entry is het antwoord op de vraag die personal brand Bas van de Haterd mij stelt als persoonlijke boodschap in zijn boek PersonalBrand.nl: ‘Zijn Leiders altijd Personal Brands? Ik weet het niet, maar volgens mij zijn Personal Brands wel sterke Leiders.’ Mijn reactie daarop is dus: Jawel Bas, een Leider is altijd een Personal Brand. Hoewel niet iedere Leider dat in de gaten heeft, dat hij/zij ook een Personal Brand is….. Overigens, het omgekeerde is dan weer NIET waar: een personal brand is daarmee niet een Leider!

Simpel voorbeeld: Leiders hebben, in mijn definitie, volgelingen die hen vertrouwen; in dit blog vind je daarvan enkele voorbeelden. Charismatisch leiderschap is daarbij de ultieme vorm, maar dat zie je nog veel minder. Mijn lakmoesproef voor Personal Brands, in de letterlijke zin van het woord(!), dat is zodra je met je hoofd/postuur in een reclame in de Hardvard Business Review verschijnt. John Travolta (voor een horlogier), Dennis Hopper (hotelketen) en Tiger Woods (zakelijke dienstverlener) behoren tot de weinigen die daarin zijn geslaagd, zijn Personal Brands avant la lettre. Waarmee dus niet gezegd is dat deze 3 heren ook Leiders zijn!!!

Zelfs al ben jij (nog) geen leider & misschien lukt het je niet om met je postuur te verschijnen in de HBR, maar een Personal Brand worden da’s vanaf nu relatief eenvoudig.

Bijna alles van jou is te vinden op dit Wonderlijke Wereld Wijde Web (nb; hoezo privacy wetgeving?).

Als je dat beseft dan kun je die stroom aan informatie maar beter reguleren, dan kun je dat beeld over jou maar beter ‘zelf in de hand houden’! Daarbij helpt je vanaf nu het boek ‘PersonalBrand.nl, de kansen van je online identiteit’ geschreven door Huub van Zwieten, Bas van de Haterd en Tom Scholte. De kracht van het boek zit ‘m feitelijk in de subtitel: ‘de kansen van je online identiteit’.

Het boek geeft een scala aan praktische tips, trics én waarschuwingen. Hoe je achterhaalt wat jouw Brand is bijv. maar m.n. (dus) ook hoe je jezelf op het Web kunt positioneren. Sociale netwerksites als LinkedIn, Hyves, Xing, MySpace en Facebook worden aangehaald. Niet alle sites/mogelijkheden ‘in-dit-kader (zoals Plaxo bijv.) worden genoemd, de auteurs willen m.n. de essentie er van aanstippen. Overigens, als je nu voor jezelf nog nooit een (volledig!) profiel aanmaakte dan ben je met de in het boek genoemde mogelijkheden en opties al even zoet.

Dergelijke social sites geven je ook een idee over het aantal naamgenoten dat je hebt, op het Web. Zo vind ik op Facebook 10 ‘Willem Scheepers-en’, die niet eens allemaal in Nederland wonen. (nb;

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Personal Branding, al enkele jaren val ik er mijn studenten mee lastig, m.n. de studenten aan de Master Classes Persoonlijk Leiderschap en Strategisch Human Resource Management: “Jij bent vanaf nu een Merk! Als je dat zelf nu nog niet ziet, dan doen dat toch zeker de headhunters, de recuiters, de wervers, je potentiële werkgevers! Je bent een ‘personal brand’ voor degenen die naar jou op zoek zijn, dus.”

1 3 8

Slimmer Werken! ‘op het Web’ omdat natuurlijk nog lang niet iedereen de kracht van de personal brand heeft ontdekt & er dus zéér waarschijnlijk veel meer naamgenoten van mij zijn).

Omdat het dus lastig kan worden om je zelfs op een social netwerksite te onderscheiden, raden de auteurs je aan om (ook) een persoonlijke site ‘in de lucht’ te brengen. Met zo’n site kun je jezelf, je CV, nog beter propositioneren. Heb je dat dan voor elkaar, dan ben je er nog niet. Nee, het creëren van je personal brand is één, het in stand houden daarvan is het volgende. Reageren op nieuws- en blogsites is een tip; zelf entries schrijven of een blog plaatsen op het Web, zijn andere tips. Jawel, het is Hard Werken, (aan) zo’n personal brand!

Dat dit laatste zo is, dat blijkt ook uit de personal brands die in het boek als voorbeelden naar voren worden gehaald. Het Meisje van de Slijterij, het blog van een ‘kleine zelfstandige’, vind ik daarvan 1 van de leukste. Brand Petra de Boevere is voor haar volgers ook een Leider, waarschijnlijk.

16 april Managementadvies vanuit de graftombe. (uit het graf of toch maar liever van een crab?)

‘Neem de Beste Mensen aan, zelfs al vormen zij een bedreiging voor jouw positie. Omring je zelf met een team dat jouw denkwereld in Twijfel weet te Trekken maar ook weet Uit te Dagen. Omring je met mensen die jouw zwaktes, want ook jij hebt die(!), weten te Versterken. Deel successen met je collegae, met je managers en met je medewerkers, zo dat ook zij zich volledig geCommitteerd voelen aan de Missie van de organisatie. Let er op dat je met regelmaat Communiceert & doe dat vanuit je authenticiteit, zowel binnen als buiten je organisatie.

En vooral: vergeet niet om altijd, & los van welke situatie ook, Relaxed te blijven!’

Deze tips komen vanuit de graftomde; macaber, ik besef ‘t. Deze tips zijn managementlessen van resp. Abe Lincoln en F.D. Roosevelt. Beiden heren waren leidinggevenden, waren managers op een moment dat hun ‘organisatie’ geconfronteerd werd met; een CRISIS!!

De citaten van Lincoln & Roosevelt zijn afkomstig uit het boek Team of Rivals van Doris Goodwin.

Nadat dit boek ten tijde van de publicatie in 2005 al een succes was bij de historielievende Amerikanen, is het nu aan een 2e zegenreeks begonnen. Reden: Obama verklaarde dat hij juist dit boek, naast de Bijbel, meenam naar het Witte Huis. Kun je jezelf, als auteur, een betere reclame wensen?

De dikke pil, 944 pagina’s, is nu dus een managementboek geworden. Reden voor Harvard om Goodwin te interviewen. Historica Doris Goodwin is voor de Amerikanen dé autoriteit als het om hun presidenten gaat.

In dat interview wordt Goodwin gevraagd naar de volgens haar essentiële managementkwaliteiten waarover een Leider in tijden van CRISIS dient te beschikken. Goodwin: 

I can’t emphasize strongly enough the fact that you’ve got to surround yourself with people who can argue with you and question your assumptions. It particularly helps if you can bring in people whose temperaments differ from your own.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Zijn deze tips dan misschien, vanwege hun afkomst, ’iets te veel van het goede’ voor u, dan heb ik als alternatief nog het emotioneel intelligent(e) leiderschap dat we kunnen leren van krabvissers….

1 3 9

Slimmer Werken! 

You also have to be able to figure out how to share credit for your success with your inner team so that they feel a part of a mission. Basically, you want to create a reservoir of good feeling, and that involves not only acknowledging your errors but even shouldering the blame for the failures of some of your subordinates.



History also shows that it’s essential to know how to connect to the larger public, whether that’s through radio, in the case of Franklin Roosevelt, or in Lincoln’s case, through speeches that were filled with such poetry and clarity that people felt they were watching him think and that he was telling them the truth.



I would add here that one more success factor is key for great leadership, be it in business or politics, and it’s one that’s usually overlooked. As a leader you need to know how to relax so that you can replenish your energies for the struggles facing you tomorrow.

Leerzaam, achteraf natuurlijk.

Mocht dit nu voor u nog niet genoeg zijn of misschien toch te ouderwets, kan ook, dan kunnen we nog iets leren van kapitein Sig Hansen aan boord van zijn Crabcatcher de Northwestern uit de Discovery serie Deadliest Catch. Eenvoudig gezegd: 

Let op je Strategie en de Uitvoering er van.



Krijg je Mensen Aan Boord (hier ook letterlijk).



Zorg voor een Competitieve Samenwerking binnen je team.



Innoveer.



last but not least: Houd de Moed er in!

Wat kan het mooi zijn dat Leiderschap, toch?

22 april Guus Hiddink, Greater than Himself.

Manager Guus Hiddink, of Hidingu voor initimi, gaat het weer flikken: als parttime(!) manager van Chelsea FC is de kans redelijk groot dat hij de komende maand zowel de Premier League, de FA Cup als de Champions League aan zijn zegekar bindt. Na eerdere successen bij & met PSV, het Zuid Koreaans en het Australisch nationale voetbalelftal lijkt hij nu zelfs in staat om tegelijkertijd successen te behalen met 2 teams: Chelsea FC én het Russisch nationale elftal! OK, er zijn sommige managers die menen van zichzelf dat ze in 3 dagen tijd, part-time dus, een Woningstichting uit het slop kunnen trekken, toch is het nog maar de vraag of dat zij daarin net zo succesvol kunnen zijn als Hidingu. Betwijfel ‘t.

Is er een verklaring voor het succes van Hiddink? Sterker nog: kunnen wij iets leren van Hiddink?

Voor kritisch voetbalanalyticus Johan Derksen ligt het succes van Hiddink bij het feit dat Guus Hiddink zo normaal is. Kijken we naar Extreme Leadership expert Steve Farber dan is Hiddink een voorbeeld van een Leider die Groter is dan Zichzelf Je kan je natuurlijk afvragen: is het zo lastig om met het sterrenteam van Chelsea FC, toch 1 van de voetbalclubs met het Beste spelersmateriaal ter wereld(!), successen te behalen? De leek zou op Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Hiddink)

1 4 0

Slimmer Werken! kunnen merken: ‘zelfs een blind paard kan daar nog geen potten breken’. Kan waar zijn toch is het de ook-niet-eens-zo-slechte trainer Luiz Felipe Scolari met datzelfde ‘materiaal’ niet gelukt. (nb; Scolari kunnen we nog kennen van de “memorabele” wedstrijd Portugal – Nederland tijdens het WK in 2006) Scolari kreeg op het laatst zijn team helemaal niet meer in beweging. Guus komt & binnen 14 dagen spelen de sterren de sterren van de hemel. Wat eerst een uitzichtsloze postitie leek, is binnen enkele weken omgedraaid in een positie van volop kansen. Groot compliment!

Wat verklaar nu dat succes van Hiddink? Eerlijk gezegd? Het blijft gissen. Toch waag ik een poging, een poging m.b.v. Derksen & Farber.

Derksen stelt dat Hiddink in alles wat hij doet normaal is gebleven. Wat dan dat ‘normaal’ is bij Guus Hiddink: 

communicatief sterk



sociaalvaardig



mensenkennis



relaxed

In alles een People Manager, aldus Derksen c.s.



Choose Wisely (kies je carrièrepad zorgvuldig)



Open The Door and Invite Them In (laat anderen, je volgelingen, weten dat zij welkom zijn)



Hook Them Up (verbind hen aan jouw idealen)



Sing Their Praises (beloon ze, complimenteer ze, waardeer ze)



Practice Tough Love (ben aardig & hard tegelijk, maar met liefde voor het vak, met liefde voor hen)



Demand the One Commitment (eis dat ene Commitment van hen, het Commitment aan dat gezamenlijke doel)

Farber raakt hier een essentieel punt. Het lijkt mij er sterk op dat Guus Hiddink hét voorbeeld van een Leider is die Groter is dan Zichzelf. Dat laat hij zien met zijn resultaten maar o.m. ook met zijn maatschappelijke betrokkenheid.

Hiddink zou ‘zo maar’ de manager kunnen zijn die nog eens een Nederlands voetbalelftal de Champions League laat winnen. Let wel: waarbij zijn team, maakt niet uit welk, voor zeker de 1/2 + 1 bestaat uit Nederlanders (anders zijn er altijd weer ‘nuchtere Hollanders’ die het een koud kunstje vinden). & Hiddinks’ volgende stap? Dat is dat hij premier wordt, niets is onmogelijk voor Greater than Himself Guus zo lang als hij tenminste tijd van leven heeft. ‘T is ‘m gegund.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Farber omschrijft de karaktertrekken van een Leider die Groter is dan Zichzelf, een leider die zichzelf overstijgt zo gezegd t.b.v. anderen. Wat je dient te doen om ook zo’n leider te zijn, dat is:

1 4 1

Slimmer Werken!

06 mei Communicatie Tips voor Clowns als Berlusconi (Hi I'm Berlus, You Like Me?)

Silvio Berlusconi, hoe je het ook wendt of keert hij is een Personal Brand. Bij hem wordt het weer eens duidelijk dat je als Real Brand toch zoveel mogelijk jezelf dient te blijven & dat je je zeker niet anders dient te gedragen dan het gedrag dat bij je past. Sterker nog: anders gedragen dan het gedrag wat je volgers van je verwachten! Want dat hij al geruime tijd, op democratische wijze & zelfs met overgrote meerderheid door de Italianen wordt verkozen als hun staatsman, zegt meer over de Italiaanse cultuur & mentaliteit dan over Berlus zelf.

“What do Italians make of Silvio Berlusconi? Easy. Most think: “He’s one of us.” He loves his family, his football, his friends, his food. And his money, of course. He praises the church in the morning, family values in the afternoon and hangs around with young women at night – at 72, that’s quite an achievement. He is fun, no doubt. On the left, most politicians are boring. Beating them? Piece of cake, for Silvio the maverick.” wist TIME vorige week te berichten.

Maar voordat u nu ook de clown gaat uithangen & zich begeeft in culturen die nog niet zo gewend zijn aan uw gedrag(!), volgen hier eerst nog enkele Communicatie Tips!

Dat wij, wat meer kouwelijke Noorderlingen, met gemengde gevoelens (sic.) aankijken tegen Berlusconi bleek gisteren nog eens in de PlusPost bijdrage ‘Gladjakker Berlusconi’. Blogger Myrthe Hilkens veegt de vloer aan met de Italiaanse premier. Ook al wil ik niet alles goed praten wat Berlus uitspookt, toch krult er bij mij vaak wel een lach om mijn lippen als ik zie waar hij nu weer mee wegkomt. Dat hij stond te telefoneren terwijl collega Angela Merkel ‘braaf’ stond te wachten, zegt net zoveel over Berlusconi als over Merkel; communicatie is 2-richting verkeer. (nb; het was trouwens niet voor het eerst dat ie Angela iets flikte, de ondeugende grappenmaker….)

Daarom & om te voorkomen dat u ook, ongewenst voor anderen, de clown gaat uithangen volgen hier 7 Communicatie Tips: 1. 1.Doe veldonderzoek voordat u controversiële uitspraken doet. Ga na wat uw gehoor, zeker in een ander land/andere omgeving, van u verwacht.

5. 5. Verwissel het proces niet met de uitkomst. U wilt worden gewaardeerd voor het in uw ogen Harde Werk dat u doet, ergo voor het proces. Weet: uw publiek is slechts geïnteresseerd in de uitkomst & niet meer dan dat.

ManagementPro: Slimmer Werken

2. 2. Liegen. Sommige leugens zijn halve waarheden geuit met de beste bedoelingen (nb; het zgn. ‘leugentje om best wil’…..). Beter nog dan te liegen is het om de vraag te ontwijken.

(Zoals Scheringa.)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1 4 2

3. 3. Negeer de kracht van macht. Hoe meer Macht dat u hebt, hoe Minder dat u hoort. Uw volgelingen/medewerkers zullen het wel uit hun hoofd laten om u te voorzien van Slecht Nieuws. Je leeft dus in de bekende ‘eigen wereld’. Tip: Communicatie is niet alleen brengen, het is ook halen!

4. 4. Onderschat nimmer de intelligentie van uw publiek. ‘Dat begrijpen ze toch niet’ of ‘Dat willen ze niet weten’ kan ‘zo maar’ fout voor u uitpakken. Als u denkt dat uw publiek de boodschap niet zal begrijpen, besef dan dat het Uw Taak is om het hen (toch) uit te leggen.

Slimmer Werken!

6. 6. Maak gebruik van de juiste vorm van communicatie. Niet alle info is geschikt voor een inleiding (nb; Cubanen zijn maar wat blij dat ze verlost zijn van Fidel’s uren durende toespraken), net zo min als dat niet alle info over de mail kan worden verzonden etc.

7. 7. Voorkom de kans op fouten. Nu zijn fouten of vergissingen op de spreekwoordelijke manier zo gemaakt. Zeker als je vergeet na te gaan of je publiek de boodschap wel begrepen heeft! Daarom ga dit na direct na het brengen van uw boodschap of zo snel mogelijk in de dagen daarna. De essentiële vraag die je dan stelt is: ‘Wat ga jij nu doen?‘ Het antwoord op die vraag laat u zien of uw boodschap ook daadwerkelijk overkwam.

Met dank voor deze Tips aan coach Stever Robbins (nb; hoewel hij ze iets anders toepast in zijn teksten & ze vertaald in ’vergissingen’; kan ook). Dat het handig kan zijn, zo’n coach om je communicatie te optimaliseren, da’s zeker.

Aan Berlus zal zo’n coach helaas niet meer besteed zijn….

13 mei Het enige dat je dient te weten.

(Proficiat! Excellent!)

Het enige dat je dient te weten dat is dat je in alles wat je doet EXCELLENT opereert. Dat je jezelf Committeert aan EXCELLENT werken c.q. het EXCELLENT uitvoeren van je werk. Eenvoudig, toch?

Committeer jezelf 100% aan het Ontwikkelen van je Mensen, zowel in Goede als in Slechte tijden.

Ontwikkel mensen/medewerkers die: – (ook) Gecommitteerd zijn; – die Betrokken zijn; – die zich Ontwikkelen in hun functie; – die Continu Leren; - die Functioneren zonder Angst; – die Gerespecteerd worden; - die Vertrouwd en geWaardeerd worden; – die Onfhankelijke Denkers zijn; – die Gericht zijn op hun Teamleden; – die Gericht zijn op de Ontwikkeling van anderen, van hun collegae; – die gePassioneerd zijn over hun Werk, hun Collegae, hun Klanten; – die anderen Informeren; – die Open zijn in het delen van hun Kennis en Kunde; – die Zorgen. Ergo: die Gecommitteerd zijn aan het EXCELLENT uitvoeren van alles wat ze doen. Als Excellent Leider geef je hierbij zelf het Goede Voorbeeld.

Natuurlijk: Strategie is belangrijk, Systemen zijn belangrijk, Financiën zijn belangrijk, maar het COMMITMENT aan de Ontwikkeling van je Mensen is het belangrijkst en feitelijk het Enige dat je dient te weten.

29 mei “NO WORDS” (Ridder Marco Kroon; een GELUKWENS meer dan waard!!)

“Dames en heren,

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Maar ja, hoe kom je nu tot dat ‘excellente’? Om maar een voorbeeld te noemen: ‘Hoe word je nu zo’n EXCELLENTE Leider?’ Daarvoor heeft deze week Tom Peters een TIP. Citaat.

1 4 3

Slimmer Werken!

De Nederlandse krijgsmacht vervult voor onze samenleving en voor de internationale gemeenschap een belangrijke rol in het bestrijden en voorkomen van conflicten. Daarnaast vervullen onze strijdkrachten humanitaire taken. Het meest sprekende voorbeeld daarvan is de missie in Afghanistan.

In Afghanistan draagt Nederland bij aan een veiliger toekomst en een beter bestaan voor de lokale bevolking. Het is een opdracht die hoge eisen stelt aan het uitgezonden personeel van Defensie – en indirect ook veel vraagt van diegenen die wij met zo’n veelzeggend woord het ‘thuisfront’ noemen.

Onze militairen in Afghanistan spannen zich naar beste vermogen in om deze zware taak goed te vervullen. Dikwijls worden daarbij bijzonder heldhaftige prestaties geleverd. Een enkele keer toont een Nederlandse militair bij het uitvoeren van zijn opdracht een zo ongekende persoonlijke moed dat alleen de hoogste onderscheiding de waardering daarvoor tot uitdrukking kan brengen. Die hoogste onderscheiding is de Militaire Willems-Orde.

Meer dan vijftig jaar geleden werd de Militaire Willems-Orde voor het laatst aan een individuele militair uitgereikt. Deze onderscheiding vertolkt onze nationale trots op landgenoten die hebben getoond onder extreme omstandigheden in staat te zijn tot uitzonderlijke prestaties. Zij moeten zich, zegt de wet, “in de strijd door het bedrijven van uitstekende daden van moed, beleid en trouw hebben onderscheiden”. Het gaat hierbij om waarden die van alle tijden zijn.

Kapitein Marinus Johannes Kroon is de Militaire Willems-Orde toegekend wegens moed, beleid en trouw betoond als commandant van een peloton van het Korps Commando-troepen in Afghanistan, in 2006. Hij krijgt deze onderscheiding niet voor één enkele actie, maar voor zijn optreden als leider, als militair en als mens tijdens de hele missie.

Ook bij andere operaties toonde Kapitein Kroon grote dapperheid door zonder aarzelen zelf als eerste nederzettingen binnen te gaan waarin hij gewapende Talibanstrijders kon verwachten. Bij een andere actie werd zijn voertuig getroffen door een raket, waarbij zijn boordschutter gewond raakte.

Hij liet deze ondanks de gevaarlijke situatie eerst in veiligheid brengen en zette het bevel onmiddellijk vanuit een ander voertuig voort. Daarbij bediende hij zelf het boordwapen.

Met zijn operaties in de Chora-vallei en op de Baluchi-pas verstrekte hij de commandant van de Nederlandse Deployment Task Force belangrijke gegevens over de sterkte van de tegenstander. Zijn eenheid wist de dreiging af te wenden, waardoor de opbouw van de Nederlandse bases in Tarin Kowt en Deh Rawod kon worden voltooid. Dit maakte de uiteindelijke ontplooiing van de Task Force Uruzgan mogelijk. De positieve effecten van deze Task Force voor de Afghaanse bevolking in Uruzgan worden nu, na drie jaar, steeds meer zichtbaar.

Kapitein Kroon heeft altijd professioneel gehandeld binnen het mandaat en de politieke doelstellingen van de missie. Hij respecteerde de geldende geweldsinstructies en heeft bewezen in enkele seconden ingrijpende en verantwoorde beslissingen te kunnen nemen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Zijn peloton voerde zesendertig meerdaagse operaties uit, veelal in zwaar terrein en onder moeilijke klimatologische omstandigheden. Ook onder vijandelijk vuur gaf Kapitein Kroon steeds moedig leiding aan zijn eenheid. Zestien keer kwam het tot daadwerkelijk gevechtscontact met Talibanstrijders. Mede door zijn deskundig, inventief en inspirerend optreden konden deze vaak hevige gevechten in het voordeel van het peloton worden beslecht, zonder verliezen aan eigen zijde.

Kapitein Kroon toonde hierbij zijn kundigheid en vakmanschap, nam dikwijls verrassende initiatieven en schroomde niet grote persoonlijke risico’s te nemen. Zijn eigen veiligheid maakte hij ondergeschikt aan die van anderen. In twee gevallen heeft hij bovendien het initiatief genomen een in het nauw geraakte coalitiegenoot te hulp te komen.

1 4 4

Slimmer Werken!

Van U, Kapitein, is de uitspraak bekend: ‘Iedere leider moet eerst leren dienen.’ U bent een bescheiden man, die benadrukt dat alle eer in eerste instantie toekomt aan Uw peloton. U kon te allen tijde rekenen op de loyaliteit van Uw mannen, die U volgden en onder de moeilijkste omstandigheden bijstonden. U gaat ervan uit dat U zelf niets anders deed dan wat Uw mensen van U mochten verwachten. U stelt hiermee Uw mensen voorop, zoals U dat ook in Afghanistan hebt gedaan. Zij delen hier in de eer die U toekomt.

Vandaag wordt de Militaire Willems-Orde voor de eerste keer niet uitgereikt voor heldendaden in oorlogstijd maar voor dapper leiderschap in een zware internationale missie, die ten doel heeft vrede en een betere toekomst te brengen aan het Afghaanse volk. Kapitein Kroon heeft op indrukwekkende wijze de moed, beleid en trouw getoond die met deze Orde worden geëerd.

Kapitein, ik wens U met deze hoogste onderscheiding van harte geluk.”

Toespraak van H.M. de Koningin op het Binnenhof in Den Haag tijdens de uitreiking van de Militaire Willems-Orde aan M.J. Kroon, kapitein van het wapen der Infanterie.

Toch nog een enkel woord, Kapitein Kroon zou voor relatief veel managers ‘zo maar’ een voorbeeld kunnen zijn, zeker nu. Overigens, de accentuering is van mij.

15 juni De Schuldvraag resp. Dood door Schuld (80 km/uur ?)

Nu zou je denken, althans ik doe dat, de bestuurder-in-kwestie schrikt zich wezenloos, is geschokt van dat wat hij heeft veroorzaakt, geeft aan de politie zijn schuld toe, bezoekt de familieleden van Pim om zijn schuld te erkennen en (toch) zijn condoleance aan te bieden en hij ondergaat vervolgens zijn terechte straf. Zou ik verwachten, maar zoals wel vaker is ook hier de werkelijkheid weerbarstiger. Zo weerbarstig zelfs dat ik het vervolg van dit drama toch met verbazing aan mij voorbij zie trekken.

Bijna 2 jaar later verschijnt vorige maand eerst dit bericht in de media “Gek reed Pim dood met 150 per uur”. Duidelijk is hier dat de dader nog steeds van geen wijken wil weten, hij legt de schuld bij Pim ‘niet goed opgelet’, verwijt BMW dat ze slechte automobielen leveren ‘telematica klopt niet, & on top of it all neemt hij zijn zoon mee in zijn val….. Vrijdag verschijnt dan eindelijk de uitspraak van de Rechtbank “Vijf jaar cel voor dodelijk ongeval Beusingsedijk”. ‘Eindelijk,’ denk je dan, ‘kan er door direct betrokkenen een punt achter dit drama worden gezet.’ Maar opnieuw is niets minder waar: de dader gaat in Hoger Beroep. Zijn goed Recht maar intussen kan hij dus ‘gewoon’ doorgaan terwijl anderen dat niet kunnen.

Nu is niet ieder van ons betrokken bij een dood-door-schuld, gelukkig maar. Toch speelt de schuldvraag ook binnen het bedrijfsleven. Gaan we dan ook uitvluchten zoeken en ontkennen? Gaan we dan ook dwarsliggen en traineren? Gaan we dan ook anderen in onze val meenemen?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Op donderdagavond 16 augustus 2007, iets na 21.00u wordt Pim Gloudemans doodgereden. Pim zat op zijn bromfiets, de oortjes van zijn walkman in zijn oren, reed in het buitengebied op het fietspad, sloeg linksaf, stak de rijweg over en… werd gegrepen door een auto die naar schatting 150 – 170 km/u. reed. (nb; 80 km/u weg) Gevolg: Pim was op slag dood…….

1 4 5

Slimmer Werken!

Voor deze dader is het te laat, maar hoort bij écht Leiderschap niet ook een correcte reactie op de schuldvraag, het Mea Culpa? Of heb ik het nu mis?

19 juni Waarom in de VS meer dan de helft van de managementfuncties door vrouwen bezet zijn (en hier niet). (onze dames zien we, blijkbaar, toch het liefst in kekke pakjes....)

Dinsdag verzorgde ik een Master Class met daarin het thema Internationaal HRM & Diversiteit. Eén van de stelling die daarin naar voren komt is: “Women now hold more than half of all managerial and professional positions in U.S. businesses.”. De bewijslast is afkomstig uit een onderzoek dat het Amerikaanse Catalyst (al) in 2007 uitvoerde. In Nederland, in Europa halen we dit % ‘bij lange na niet’. In die zelfde periode lag het % ‘vrouwen in managementfuncties’ binnen de EU op 32%, in Nederland op 25%. Die percentages zullen nu nog niet veel hoger zijn, verwacht ik. Althans zeker niet ruim 50%, zoals in de VS. Eén van de studenten, jonge manager (m), vroeg wat de verklaring hiervoor kon zijn, de verklaring voor het feit dat in de VS veel meer vrouwen een managementfunctie bekleden dan in de EU? Inderdaad een interessante vraag. Zeker nu Intermediair deze week komt met het artikel ‘Vrouwelijke leiders geliefd tijdens recessies’. Er zijn er alleen zo weinig……

De rol van manager en professional als een historisch verworven plaats door de vrouw in de VS. De historische achtergrond van de VS, als land van vechten om een plek van bestaan (letterlijk), verklaart dat het niet alleen voor mannen eenvoudiger is om de managementpositie van vrouwen te accepteren (nb; aan de inzet van vrouwen-in-de-strijd danken zij ook hun bestaan), ook voor de vrouwen zelf is het een stuk eenvoudiger (nb; ‘ook een managementfunctie kan!’). Zo bezien hebben wij een nog veel langere reis te gaan willen we het Amerikaanse percentage van ruim 50 halen v.w.b. ‘vrouwen in managementposities’; als dat tenminste nodig zou zijn.

‘Vrouwelijke leiders geliefd tijdens recessies’ meldt Intermediair. Er bestaat momenteel een beeld dat ‘de vrouw’ ons uit de CRISIS haalt. De ondervraagden, m & v, zien dan ook graag die vrouwelijke manager in hun organisatie verschijnen. Als zij ons redt, dan zou dat mooi zijn.

Opmerkelijk is dan weer dat de dames zelf, dames die in het artikel worden aangehaald, dit alles genuanceerder zien: ”ABN Amro-topvrouw Pauline van der Meer Mohr is er helemaal niet voor om in welk bedrijf dan ook de mannelijke top te vervangen door een vrouwelijke. ‘Het gaat juist om de diversiteit. Om verschillende perspectieven. Vrouwen zijn heus geen betere leiders dan mannen.’

Dat laatste vonden de respondenten in het Leiderschapsonderzoek kennelijk ook. (…..) De weinig empathische leiders deden het minder goed. Vooral de ‘transformationele’ leiders scoorden goed.

Deze leiders combineren een aantal masculiene en feminiene kwaliteiten: ze zijn visionair, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De verklaring is eenvoudig. Eerder al deden historici en antropologen onderzoek naar leefgewoonten in het midden van de 19e eeuw. Een periode waarin relatief veel Europeanen de oversteek maakten naar de VS, een kans op een Nieuw Leven. Al snel na aankomst in hun nieuwe moederland bleek dat die ‘kans’ m.n. het Overleven werd. Binnen dat overleven nam de vrouw een speciale plaats in. Was in Europa de functie van de vrouw vooral die van huisvrouw en moeder van grote gezinnen, in de VS werd zij plots in een geheel andere rol geplaatst: samen met haar man ervoor zorgen dat hun gezin overleefde. Er was nauwelijks tijd voor het huishouden en helemaal geen tijd om een grote kinderschaar op de wereld te zetten. Vechten voor het bestaan dat werd het & daarbinnen nam de vrouw al direct een belangrijke professionele rol in!

1 4 6

Slimmer Werken! charismatisch en hebben oog voor de behoeften van individuele medewerkers. Zij kregen veruit het hoogste rapportcijfer: een acht. En onder deze leiders waren evenveel mannen als vrouwen.” Wat denkt u, zou een Amerikaanse Topmanager (v) deze reactie ook hebben gegeven?

Het ziet er naar uit dat het toch nog even gaat duren voordat onze dames onze Wagon Train redden, jammer.

23 juni Vertrouwen we Geert?

(V E R T R O U W E N (?))

“Gek of niet, dit is wel degene die er wat aan gaat doen en kijkend naar de peilingen gaat dat wel goed komen.” D.i. 1 van de reacties geplaatst op Nujij.nl n.a.v. het PlusPost artikel “Gekke Geert wordt steeds Wilder”.

Schrijf iets, maakt niet uit wat, met in de titel de naam van PVV leider Geert Wilders & je weet zeker dat je honderden zo niet duizenden hits krijgt. Maar daar gaat het hier vandaag niet om, niet om Geert althans, wel om Vertrouwen: Vertrouwen wij onze Leiders? Sterker nog: Kunnen we onze Leiders vertrouwen (JPB bijv.)?

Stanford prof. Roderick M. Kramer twijfelt daar in ernstige mate aan: “Despite deceit, greed, and incompetence on a previously unimaginable scale, people are still trusting too much.” schrijft hij deze maand in HBR. Het is dan ook tijd dat we ons herbezinnen over het begrip ‘Vertrouwen’!

Overigens, het lijkt er op dat degene die bovenstaande reactie plaatste op Nujij Wilders vertrouwt. Je ziet hier dan bijna voor het eerst dat het electoraat een politicus vertrouwt; een historisch moment!

(Of komt deze vergissing vaker voor?)

Ergo: wie kun je nog vertrouwen? Wie komt zijn (‘haar’ mag ook) afspraken nog na? Een unicum, dat laatste, zeker in tijden van CRISIS. ‘Ieder voor zich & God voor ons allen’ is weer uit de kast gehaald & een leugentje om bestwil past daar dan wel bij. Zou ‘t?

‘Vertrouwen is menselijk.’, stelt Kramer. De reden daarvoor is dan ook eenvoudig: als baby, als peuter, als kleuter vertrouw je je ouders omdat je enige doel is Overleven! Deze gedachtegang zet zich voort gedurende de rest van je leven: Vertrouwen om te Overleven. Bijv.: vertrouwen in je baas dat je baanzekerheid voor de rest van je werkzame leven geborgd is. Logisch, toch?

Er komt hier nog een ander interessant fenomeen ‘om de hoek kijken’: we blijken m.n. die mensen te vertrouwen die het meest op ons lijken! Dat blijkt uit onderzoek van de Amerikaanse ‘gezichtsuitdrukking expert’ Lisa DeBruine. Kramer over DeBruine’s onderzoek: ” The greater the similarity, DeBruine found, the more the participant trusted the person in the image. This tendency to trust people who resemble us may be rooted in the possibility that such people might be related to us.”

‘Maar’, vraagt u nu wellicht ‘hoe komt het dan dat Barack Obama het vertrouwen van de Amerikaanse kiezer heeft gekregen? Hij lijkt helemaal niet op een groot deel van zijn electoraat.’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vertrouwen, hoe vaak is het al niet beschaamd? Je dacht dat iemand iets wat hij beloofde zou doen voor je, je verwachtte dat je op tijd werd opgehaald door de NS, je rekende er op dat je salaris op tijd gestort zou zijn, je dacht er geen moment aan dat je baas je zou ontslaan & helemaal verrast was je toen bij thuiskomst bleek dat je partner met de noorderzon (& je cc) vertrokken was!!!!

1 4 7

Slimmer Werken!

Kramer gaat daar niet expliciet op in. Wel merkt hij op: “Our Judgment Is Sometimes Poor. If it’s human to trust, perhaps it’s just as human to err.” & Of de Amerikanen zich vergisten in Obama zal blijken als hij voor zijn 2e termijn gaat. Ik denk ook niet dat het electoraat Obama bij zijn verkiezing nu wel of niet vertrouwde, de andere kandidaten waren ’alleen’ nog minder te vertrouwen ……



Rule 1 | Know yourself. People generally fall into one of two buckets when it comes to their disposition toward trust. Some trust too much and too readily. In the other bucket are people who are too mistrustful when venturing into relationships. Waar hoor jij thuis?



Rule 2 | Start small. Trust entails risk. There’s no way to avoid that. But you can keep the risks sensible-and sensible means small, especially in the early phases of a relationship. Geef bij het begin een klein beetje vertrouwen, niet te veel.



Rule 3 | Write an escape clause. If people have a clearly articulated plan for disengagement, they can engage more fully and with more commitment. Zorg ervoor dat je nog weg kunt.



Rule 4 | Send strong signals. To ensure that trust builds from small initial acts to deeper and broader commitments, it’s important to send loud, clear, and consistent signals. Some of the social signals we send are too subtle, though we don’t realize it. Ben duidelijk in dat wat je van de ander, van degene die jij vertrouwt, verwacht.



Rule 5 | Recognize the other person’s dilemma. It’s easy for our self-absorbed brains to fall into the trap of thinking only from our own point of view: After all, it’s our own trust dilemmas that we find so anxiety provoking and attention getting. We often forget that the people we’re dealing with confront their own trust dilemmas and need reassurance when wondering whether (or how much) they should trust us. Dit is een interessante: door zoveel gegeven / geschonken vertrouwen kan de ander gaan twijfelen aan eigen & andermans kunnen: ‘Ben ik écht zo goed? Ben ik écht te vertrouwen?’



Rule 6 | Look at roles as well as people. An important element of swift trust is the presence of clear and compelling roles. Deep trust in a role, we found, can be a substitute for personal experience with an individual. Wie of wat vertrouwt u eigenlijk? Vertrouwt u de Baas omdat zij de Baas is c.q. de functie heeft of vetrouwt u haar om de persoon die ze is?



Rule 7 | Remain vigilant and always question.When we’re hungry, we think about food until we’ve satisfied our hunger; then our minds move on to the next task confronting us. Human beings seek closure-and that’s true of our decisions in trust dilemmas as well. We worry about the trustworthiness of a prospective financial adviser, so we do our due diligence. Once we’ve made a decision, however, we tend not to revisit it so long as nothing seems to have changed.

That’s dangerous. Blijf kritisch, blijf alert. Als er signalen zijn dat de ander niet meer volledig te vertrouwen lijkt, neem dan al je maatregelen.

Ik wens u veel wijsheid in uw eigen vertrouwen & vergeet niet: Rethink Your Trust!

Kunnen vertrouwen, in alle Rust.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Terug naar het onderwerp: hoe kunnen wij er nu voor zorgen dat wij geen vergissingen maken door een ander te snel ons vertrouwen te geven? Volg daarvoor deze simpele regels:

1 4 8

Slimmer Werken!

26 juni Een Fenomeen is niet meer.

(29/08/58 - 25/06/09)

Zelfbenoemd ‘King of Pop’ Michael Jackson is niet meer.

Zijn vroegtijdig overlijden past in het rijtje: James Dean, Marilyn Monroe, Elvis Presley, Kurt Cobain, Jeff Buckley e.a. te vroeg gestorven fenomenen. Jackson’s overlijden stelt dat van ander pop(ulair) idool Farah Fawcett volledig in de schaduw.

Jackson, fenomenaal als popartiest, marketingtechnisch een gigant, als ondernemer een mislukking, inspirerend als meer dan gulle gever, als mens vertoonde hij met zijn exorbitante gedrag sterke narcissistische neigingen. Maar ja, daar hebben wel meer succesvolle, of mensen die menen dat ze succesvol zijn, last van: afwijkend gedrag. Het weegt bij MJ niet op tegen zijn Succes.

Michael Jackson, we zullen hem niet vergeten.

YouTube; Dirty Diana

01 juli Fatale Fouten van de niet-zo Inspirerende Leider. ( handboek voor de wanne-be Inspiring Leader)

Dit citaat, ‘A Leader is a Dealer in Hope’, zou afkomstig zijn van Napoleon Bonaparte, een variant op het Managen van Verwachtingen. Het citaat is opgenomen in het boek: ‘The Inspiring Leader, Unlocking the Secrets of How Extraordinary Leaders Motivate’. Een mondvol, die titel, maar het is ook niet nix: je medewerkers weten te motiveren!

Om nu te weten ‘hoe je dat doet?’ is het raadzaam om eerst eens te kijken waar het allemaal mis kan gaan, dat niet-zo-geïnspireerd leiderschap…..

De 10 Fatale Fouten die een Leider laten Ontsporen: The Worst Leaders: 

Lack energy and enthusiasm. They see new initiatives as a burden, rarely volunteer, and fear being overwhelmed. One such leader was described as having the ability to “suck all the energy out of any room.”



Accept their own mediocre performance. They overstate the difficulty of reaching targets so that they look good when they achieve them. They live by the mantra “Underpromise and overdeliver.”



Lack clear vision and direction. They believe their only job is to execute. Like a hiker who sticks close to the trail, they’re fine until they come to a fork.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Geïnspireerde Leiders bereiken meer, veel meer. dat is de stelling van auteurs Zenger, Folkman en Edinger. Ze onderbouwen dit met een scala aan onderzoeken. ‘Leaders who know how to inspire others have higher levels of employee satisfaction and commitment, much better retention, and a substantially larger percentage of highly committed employees.’ Da’s logisch, toch?

1 4 9

Slimmer Werken! 

Have poor judgment. They make decisions that colleagues and subordinates consider to be not in the organization’s best interests.



Don’t collaborate. They avoid peers, act independently, and view other leaders as competitors. As a result, they are set adrift by the very people whose insights and support they need.



Don’t walk the talk. They set standards of behavior or expectations of performance and then violate them. They’re perceived as lacking integrity.



Resist new ideas. They reject suggestions from subordinates and peers. Good ideas aren’t implemented, and the organization gets stuck.



Don’t learn from mistakes. They may make no more mistakes than their peers, but they fail to use setbacks as opportunities for improvement, hiding their errors and brooding about them instead.



Lack interpersonal skills. They make sins of both commission (they’re abrasive and bullying) and omission (they’re aloof, unavailable, and reluctant to praise).



Fail to develop others. They focus on themselves to the exclusion of developing subordinates, causing individuals and teams to disengage.

& Hoeveel hebt u er ‘goed’????

09 juli Leiden en Lijden in tijd van CRISIS. (Lt.Kol. Rupert Thorneloe, Helmand Afghanistan)

In tijden van ’crisis’ zoek je voorbeelden van Leiderschap, voorbeelden van die mannen en vrouwen die ons uit de ’crisis’ kunnen halen. Voorbeelden dus van mensen die niet alleen kunnen Leiden maar die ook, samen met hun team, kunnen Lijden. Die voorbeelden zijn zeldzaam. Zéér zeldzaam zeker als we zoeken naar voorbeelden in de economische ‘crisis’.

Het voorgaande citaat is afkomstig van een Leider, niet 1-tje die leiding geeft binnen de huidige ‘crisis’ maar één die tot voor enkele dagen Leiding gaf midden in een (échte) CRISIS: Lt-Colonel Rupert Thorneloe, commander of the Welsh Guards, gesneuveld 1 week geleden in Helmand Afghanistan. Thorneloe Leed slechts kort & ging vervolgens letterlijk ten onder aan de CRISIS De 39 jarige Thorneloe is met zijn dood de 145e gesneuvelde die de Britse strijdkrachten achterlaten in Afghanistan. Thorneloe is daarmee dus niet de enige Brit zelfs niet de enige van de internationale troepenmacht die daar ter plekke, in een CRISIS, sneuvelde. Ook wij kennen onze slachtoffers.

Pijnlijk wordt het als we weten dat Thorneloe de hiervoor geciteerde uitspraak deed 6 dagen voor zijn dood. Er zijn er ook maar weinig onder ons die het moment van hun dood exact kunnen voorspellen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Het is een grote klap als je iemand van je team verliest maar we zijn het er allemaal overeens dat de Missie essentieel is en dat degenen die we hebben verloren toch nergens anders hadden willen zijn. Zij verwachten nu van ons dat wij doorgaan met onze Missie.”

1 5 0

Slimmer Werken!

Enkele zaken leren we hier uit: 

Eens te meer blijkt dat het m.n. Britse en Amerikaanse officieren zijn, naast hun collegae binnen het Franse Légion Étrangère, waarvoor het Leiden en Lijden samen mét hun Team centraal staat.



Dat deze vorm van Leiderschap niet zonder risico is. (nb; al ver voor Waterloo waren de voor hun troepen uitlopende Britse officieren een geliefd doelwit voor hun tegenstanders)

Maar ja, hoort bij écht Ondernemen, echt ’strijd voeren’, bij echt Leiden dus ook niet het Risico Lopen ofwel een Risico op Lijden? Ik vind het.

Nu is het voor mij niet nodig dat er in onze ‘crisis’ ook dodelijke slachtoffers vallen (‘gelukkig’ hoor ik u zuchten), maar dat er door leidinggevenden die in de fout gaan meer wordt gelijd dan dat dit nu het geval is kan geen kwaad. Sterker nog, ik heb het sterke vermoeden dat we dan nog sneller uit de ‘crisis’ komen!

“Loving husband and father His wife Sally, said: “Rupert was my very best friend and his death is a devastating blow. Our daughters Hannah and Sophie will have to grow up without their beloved Daddy, although I will see a part of him in them every day.

“I could not have asked for a more caring, adoring and loving husband and father. While he was with us our lives were filled with joy and happiness, they will never be the same again. Hannah always said the best bit of Daddy was his coming home and that will never happen again.

“Rupert loved the Army. He was a born soldier – an inspiration. I know he felt privileged to command his Battalion on operations and thought so highly of them and their families left behind. I know he led from the front and would not have had it any other way. He cared deeply about his men as he did about so many.

“His charisma, compassion and enthusiasm for all in life will be so sorely missed by his family and many friends but most of all by me who loved him so much.”

14 juli Nieuwe Media bepaalt je Succes. Bewijs? Obama. (bijdrage van Street artist Shepard Fairey)

“His election success wouldn’t have happened if we didn’t have the right message and the right messenger.”

Dat zei President Obama’s External Online Director Scott Goodstein (nb; de functienaam alleen al …. ) tijdens de recente Broadcast Asia 2009 in Singapore.

M.a.w.: hadden Goodstein & zijn team niet optimaal gebruik weten te maken van de nieuwe media (nb; social networks, vloggen, bloggen, twitter, YouTube, Hulu.com e.a.), dan is het nog maar de

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Stephen Covey vraagt u in zijn ‘De 7 Eigenschappen van Effectief Leiderschap: “Wat wilt u dat ze over u zeggen bij uw uitvaart?”. Tja, wat verwacht u eigenlijk?

1 5 1

Slimmer Werken! vraag of Obama überhaupt President was geworden. Dat zaten we nu waarschijnlijk opgescheept met McCain; nog zo’n “Oud Mens” (zie entry van gisteren) Resultaten van Goodstein c.s.: “Focus on New Media has helped attract nearly two million supporters on MySpace, about 6.5 million supporters on Facebook, and 1.7 million supporters on Twitter.” Aansprekende resultaten.

U weet nu wat u te doen staat. Maar voordat u op pad gaat tussen de Nieuwe Media eerst wat tips van Goodstein Scott Goodstein: “In helping Obama’s successful run for the presidency, three main factors were instrumental in the effectiveness of the campaign’s social networking and mobile communications strategy. 

One, using deadlines to test new ideas;



Two, allowing consumers to engage and validate;



Lastly, moving with the market place.”

De 1e 2 zijn logisch, toch? (TIP: volg het schema: Plannen, Uitvoeren, Beoordelen én vergeet vooral niet uw Commitment!!!)

Het 3e punt had interessante gevolgen. Als je jezelf op het pad begeeft van innovatie, dan trekt dat mensen aan die ook zo’n interesse hebben. 2 voorbeelden van kunstenaars die zich enthousiast aansloten bij de Obama Campaign waren Street artist Shepard Fairey. Van hem is bijgaande illustratie afkomstig. De andere was Will.i.am, frontman van the Black Eyed Peas. Zie & luister onderstaande clip, de basis wordt gevormd door uitspraken van Obama. Beide artiesten bleken van onschatbare waarde voor de Campaign.

Goodstein in ‘How Obama “What they gave us … was way more valuable. They gave us something that they as artists and musicians were able to craft – take our brand message and bring their artistic interpretation to it.” &: Welke artiesten gaat u c.q. uw organisatie nu inzetten om uw boodschap succesvol via de Nieuwe Media onder de aandacht te brengen?

Tevredenheid is niet hetzelfde als Passie. (inderdaad)

“Medewerkers die gepassioneerd zijn over hun werk zullen eerder hun kennisdelen en waarde toevoegen aan hun organisatie dan medewerkers die tevreden zijn.”

Nog steeds zijn er veel organisaties die (zeer) tevreden zijn als uit het jaarlijks ‘medewerkertevredenheidsonderzoek’ blijkt dat de gemiddelde tevredenheid van de medewerker scoort op een 7+! ‘We doen het goed.’ is de reactie die dan klinkt uit de MT vergadering. Helaas, ik dien u teleur te stellen: een 7, zelfs met een +, scoren in een tevredenheidsonderzoek zijn het nu medewerkers, klanten of anderen, zegt niets anders dan: ‘ik vind het niet goed, ik vind het ook niet slecht maar het is een aardige vent/meid dus vooruit: een 7!’ Het is het zogenaamde sociaal wenselijke antwoord.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

24 juli

1 5 2

Slimmer Werken!

Daarom, laat ons maar snel afstappen van die tevredenheidsonderzoeken & ons concentreren op een geheel ander facet van werken namelijk Werken met Passie!

“Passie ontstaat als mensen het werk ontdekken waarvan ze écht houden en als werk meer wordt dan alleen een manier om inkomen te genereren.”

Bovenstaande citaten zijn afkomstig uit het Deloitte USA rapport: ‘Measuring the Forces of Long Term Change, the 2009 Shift Index’: “The pursuit of what today we’re publishing as The 2009 Shift Index, a new set of economic indicators built for the digital world. Because it focuses on longer-term, “secular” changes to the business environment, the Shift Index is designed as a complement to the overwhelmingly short-term, cyclical measures that comprise most of today’s economic indices.” Lange Termijn focus i.p.v. Korte Termijn. Een interessant rapport met een focus op de ontwikkelingen in de digitale wereld.

“The Shift Index tracks 25 metrics in nine categories across three sets of main indicators: Foundations, which set the stage for major change; Flows of resources, such as knowledge, which allow businesses to enhance productivity; and Impacts, which help gauge progress at an economy-wide level. Together these indicators represent phases of transformation in the Big Shift taking place in the global business environment.” melden de auteurs John Hagel, John Brown & Lang Davison in hun The Big Shift blog.

Eén van de indicatoren binnen de ‘Flow Index, ‘Sources of economic value are moving from “stocks” of knowledge tot “flows” of new knowledge’ (nb; delen van nieuwe kennis i.p.v. putten uit een voorraad oude kennis) is: Worker Passion.

De auteurs over tevredenheid v.s. Passie: ‘Medewerkers kunnen snel tevreden zijn over hun werk, hun organisatie en toch geen enkele Passie hebben voor het werk dat zij doen.’ Ergo: je bent tevreden over de tijdsindeling van je baan, over de meer dan goede beloning die je ontvangt, over je Audi A6, over je leuke collega zelfs over je leuke baas maar dat betekent niet dat je als vanzelf ook gepassioneerd bent. Jammer, niet alleen voor jezelf maar ook voor de baas.

De onderzoekers komen met enkele tips hoe die Passie bij je medewerkers los te laten: – vrijheid van handelen, – betrokkenheid bij de eigen doelstellingen, – zelfstandig laten acteren, – vertrouwen krijgen, – ontwikkeling & ontwikkelen, – communicatie. Met als doel een Commitment genereren dat gevoed wordt door persoonlijke Passie.

Passie als 1 van de essentiële voorwaarden voor een organisatie om vooruit te kunnen komen binnen de digitale (r)evolutie. Mooi, maar hoeveel van u sturen volgende maand toch weer dat obligate ’tevredenheidsonderzoek’ de organisatie in? (nb; deze week verschenen de resultaten van het onderzoek “The MacLeod Review of employee engagement”. Daarover ‘later mee’ maar de conclusie uit dit onderzoek voor de Britse Overheid is: British business future lies with engaging its employees. Klopt & Passie helpt daarbij.)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Uit het rapport: ‘Bezien vanuit je rol als werkgever zijn gepassioneerde medewerkers getalenteerde en gemotiveerde medewerkers. Het kan zijn dat zij soms ontevreden zijn(! ws) maar dat komt voort uit het feit dat zij voor zichzelf en voor hun organisatie veel nieuwe mogelijkheden zijn. Zij voelen zich ’slechts’ geblokkeerd in hun passie om die nieuwe uitdagingen en kansen ook op te pakken.’

Ergo: tevreden zijn hoeft niet te betekenen dat je ook gepassioneerd bent maar gepassioneerd zijn hoeft niet te betekenen dat je ook tevreden bent! De baas als natuurlijk blokkade om je Passie uit te kunnen voeren.

1 5 3

Slimmer Werken!

31 juli Toestemming gekregen om te mogen Leiden. (toestemming om te mogen leiden!)

‘Leiderschap betekent feitelijk dat je toestemming krijgt van anderen om hen te mogen leiden.’

Dat stelt de dean van de Henley Business School Chris Bones deze week in The Economist.

Leiderschap ligt in deze tijden van CRISIS onder vuur en de manier waarop business schools de huidige leiders hebben opgeleid zou niet door de beugel kunnen. Voor een reactie daarop werd Chris Bones uitgenodigd door de redeactie van The Economist. Het artikel wordt door de lezers van The Economist vervolgens goed ontvangen om de simpele reden dat Bones nog eens de Morele Waarden van Leiderschap uitlegt.

Bones: ‘Als leider krijg je een morele autoriteit opgelegd. Een autoriteit die je het recht geeft de inzet van anderen te organiseren en in te zetten. Maar die morele autoriteit komt niet voort uit het simpele feit dat je mensen effectief kan managen, beter kan communiceren of in staat bent om hen te motiveren.

Morele autoriteit stamt uit meerdere bronnen, het behelst authenticiteit en oprechtheid, het tonen van integriteit en laten zien dat je beschikt over een echt en diep begrip voor de zaken waarmee mensen in hun werk te maken hebben. Al deze facetten dragen bij aan het vertrouwen dat je mensen in je hebben.’

Bones, en nu niet vertaald, gaat verder: “Leaders lose moral authority for three reasons: they behave unethically; they become plagued by self-doubt and lose their conviction; or they are blinded by power, lose self-awareness and thus lose connection with those they lead as the context around them changes.

Maar hoe kwamen we nu zo ver? Zo ver dat we de Cultus van Leiderschap niet meer op handen wordt gedragen maar wordt neergeslagen door hoon en het volledig ontbreken van respect.

“How did we come to this? The answer lies in the increasing focus on leadership in organisations as the 20th century progressed. With that came a perception that leadership is somehow a “bigger and better” version of management; something strategic and somehow more critical than just managing people. Attending a leadership programme has far more kudos than attending one on management Yet leadership is not management. Fight your way through all the nonsense and one thing comes through: power is not the issue. The issue is how those with power exercise it and what we as citizens perceive as the outcomes of the use of that power. Those of us who believe that the creation of wealth and the use of it to better humanity in a sustainable way should be the foundation on which the exercise of power should be built are looking for leadership we can trust.

With this lies a need to move away from the “Mary Poppins” model of leadership, which calls for a leader who is “completely perfect in every way”. There is too much uncertainty for perfection to have a chance. It is now time to accept imperfection, fallibility and humanity; to expect less of one person Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Having said all this, it has to be assumed that if someone becomes a leader, at some point they understood the difference between right and wrong. It is up to them to abide by a moral code and up to us to ensure that the moment we suspect they do not, we fire them or vote them out.” Ergo: wegsturen de ‘leiders’ die wij niet meer kunnen vertrouwen & die we dus geen toestemming meer geven om ons te mogen(!) Leiden.

1 5 4

Slimmer Werken! and more of a team; in other words to reposition the leadership model in the realities of the new world.” De Leider, niet meer als Zeus op de Olympus maar als een Teamspeler.

Henley is mijn alma mater & ook op andere wijze ben ik er aan verbonden. Ook zij hebben de leiders van nu op de oude manier lesgegeven. Het is dus tijd voor verandering. Huidig dean van Henley Chris Bones reageerde op de invitation van The Economist en geeft in zijn artikel een aanzet hoe het anders, hoe het beter kan dat ontwikkelen van toekomstig Leiders.

Da’s een goede stap & 1-tje die wordt gewaardeerd door veel van The Economist lezers, het artikel: A Crisis

04 augustus Familie Heijn: Grootsheid.

(-----------)

“Het is altijd te betreuren dat een echtgenote haar partner en kinderen hun vader moeten missen.

Dat geldt ook voor de familie Elsas. Wij wensen hen daarom veel sterkte.”

Deze reactie gaf de familie Heijn na het dodelijk ongeval gisteren van Paul Elsas alias ‘Ferdi E.’ Als iemand, zoals dit verkeersslachtoffer, je gezin zoveel verdriet heeft aangedaan, dan is er begrip voor iedere reactie die je geeft zelfs al spreekt daar jaren later nog woede en verdriet uit. Maar toon je juist nu je medeleven aan de nabestaanden, want je weet als geen ander wat het is om je partner en je vader te moeten missen, dan is dat een teken van Grootsheid.

Respect voor de familie Heijn.

27 augustus If You Are Going Through Hell, Keep Going.

Managers maken langere dagen, nemen extra verantwoordelijkheden op hun schouders en ervaren (dus) meer stress nu ze proberen te overleven in tijden van economische neergang en CRISIS. Dat komt uit een recent onderzoek van McKinsey: ‘Leaders in the Crisis’.

Verrassende uitkomst uit het onderzoek is dat de geënquêteerde Top-managers zichzelf minder turbulent voelen dan de turbulentie van de huidige economische situatie, dat ze best wel tevreden zijn over hun organisatie, over zichzelf en over hun prestaties sinds deze CRISIS begon.

‘Niets aan de hand dus’, zou je kunnen zeggen maar helaas: buiten de bestuurskamers bevinden zich managers op een lager niveau en zij zijn een stuk minder tevreden dan hun meer seniore collegae!

Sterker nog: de meesten van hen denken er hard over na om hun huidige werkgever in te ruilen voor een nieuwe.

Nu gaan zij misschien nog even door een Hel maar zij zien de nieuwe uitdagingen al op zich af komen.

Een synopsis uit het onderzoek:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Pfff, heet hier!)

1 5 5

Slimmer Werken!

“More than 80 percent of executives say their organizations’ financial performance has suffered as a result of the crisis.”, da’s niet echt verrassend, toch?

“Though monitoring financial performance is crucial in a crisis, the findings suggest that executives should place a higher priority on motivating employees than they are now.“, kijk & dit dan weer wel: i.p.v. aandacht op de harde getallen, kun je je managementinspanningen het best richten op iets ‘zachts’ als de motivatie van je medewerkers.

TIP van McKinsey: besteedt dan ook eens aandacht aan het leven dat je medewerker leeft buiten de organisatie.

“People skills-good relationships with employees, peers, and external stakeholders, as well as the ability to inspire and align a team-come to the fore. Executives who are very satisfied with their performance as business leaders are far more likely to select these capabilities as those who aren’t at all satisfied.” Mensen Management als dé kritische succesfactor om je organisatie door de CRISIS te kunnen leiden! Je hebt er een CRISIS voor nodig om tot dat inzicht te komen…… & Dat dit HARD nodig is blijkt o.m. uit: “ Twenty percent of C-level and senior executives and 30 percent of middle managers aren’t at all satisfied with their superiors’ performance-another indication of middle managers’ overall lack of connection to their current companies.”, da’s dus ‘ietsje minder’. Er is een verschil van mening tussen Top- en Midden Kader. De laatsten gaan daarbij blijkbaar door een HEL. (nb; het citaat is afkomstig van Winston Churchill) Nog een laatste TIP van McKinsey: “Middle managers have been hit particularly hard by the demands and effects of the crisis. Companies may therefore need to complement their focus on cost cuts and productivity improvements with increased efforts to motivate the managers who are implementing these steps and are critical to the long-term success of their businesses. Making personal connections and helping managers find meaning in their work, our experience shows, will be especially important.” Mee eens, u ook?

29 augustus Een Inspirerend Leider, dat wil toch iedereen? (POLL)

Zoals ook uit de reactie van Tony blijkt, eerder deze week op het McKinsey onderzoek, is Leiderschap een interessant ‘fenomeen’: we willen het, blijkbaar, allemaal maar weinigen beschikken over de kwaliteiten om ons ook écht te kunnen leiden. Echt kunnen Leiden zodanig dat Resultaat, Continuïteit en niet te vergeten Plezier in het werk gewaarborgd zijn!

Om nu eens jou mening te horen/lezen starten we vandaag met een POLL: ”‘Inspirerend Leiderschap’, prima natuurlijk, uitstekend zelfs! Maar voldoet jou baas daar ook aan? Over welke inspirerende kwaliteiten beschikt jou manager? Inspirerend Leiderschap krijgt niet alleen mensen in beweging maar het levert ook nog eens resultaat op! Het zorgt voor continuïteit voor organisatie en werk.”

De keuze mogelijkheden zijn: 

Hij/zij toont oprecht Commitment!



Mijn baas betrekt iedereen bij de taak!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(YES! Mijn baas, inspirerend had ik gedacht!)

1 5 6

Slimmer Werken! 

Mijn manager luister veel & echt!



Mijn chef toon regelmatig waardering!



Zij/hij zorgt voor Plezier bij het werk!

Maak je keuze. (nb; nu kan het zijn dat jou baas toch niet zo inspirerend is, da’s dan héél jammer; daarom is het ook geen optie…… maar je mag het wel als commentaar geven) Je vindt deze POLL ook op LinkedIn en Facebook. De in de POLL genoemde kwaliteiten komen uit de Leiderschap en Management module van het Investors in People.

09 september Diversiteit, hoezo Sexistisch?

Het FD komt vanochtend met ‘Glamourpoes niet bang voor vieze handen’. Noreena Hertz gaat zich bemoeien met de Duisenberg leerstoel Globalisation, Sustainability and Finance. Goede zaak maar waarom direct weer zo sexistisch? Zo’n stevige vrouw als Baas, dat accepteert toch iedere man, of niet dan?

Play it again Anouk (& Noreena)!

YouTube: Woman

30 september Een Politiek Spelletje of: Vertragingstactiek in 5 Zinnen.

(ALLE 5 GOED!!!!)

Zou het mogelijk zijn om onze inmiddels overleden (over)grootouders terug te plaatsen op onze werkstoel, dan gaan die mensen linea recta weer terug naar daar waar ze zojuist vandaan kwamen: zij gingen zowel fysiek als mentaal ten onder aan de ons omringende hectiek. Goed dat er dan vertragingstactieken zijn, die brengen ten minste weer rust in de tent…..

Vertragingstactieken kom je niet helder en duidelijk tegen(!). Het zit ‘m vaak verstopt in wollige boodschappen, in uitspraken die je geprekspartner doet. Uitspraken die volgens de volgende stappen verlopen: 

Allereerst zegt uw gesprekspartner, zodra ze hoort van uw plannen: “Mag ik u er aan herinneren dat dit plan nog nieuw is.”



Als u dan tegensputtert volgt: “Het is uiterste gecompliceerd om e.d. besluit in te voeren.”



Zet u dan uw (machts)positie in, liefst met kracht, stelt de ander vervolgens: “Ik ben het helemaal met u eens, maar is dit wel de juiste aanpak?”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

In een Nieuwe Economie die wereldwijd steeds sneller kan handelen dankzij excellererende technieken blijkt dat onderhandelingen nog het ‘Best´verlopen als je er een vertragingstactiek op na houdt; zie AOW, ‘om maar eens iets te noemen’.

1 5 7

Slimmer Werken! 

Dan begint ook bij u de twijfel te knagen. Toch doet u nog dapper een laatste poging, waarbij de ander stelt: “De tijd, de tijd is er nog niet rijp voor.”



Da’s wel het laatste wat u wilt: op het verkeerde moment komen met een, op zich, goed Plan. ‘Maar stel nu dat we het toch implementeren?’ probeert u. Waarop de ander reageert: “Dat kost extreem veel tijd!”

Als u dan (veel) later, genietend van uw AOW, bij uw collegae-oud-managers in de sociëteit zit & u wordt gevraagd: ‘Zeg kerel, kreeg jij nog iets voor elkaar in je organisatie?’, kun je met een gerust hart antwoorden: ‘Nooit, nix en ik had hun tactiek pas na jaren door; een vertragingstactiek.’. Weet: uw collegae hebben er ook last van….. Vrij naar ‘Sorry Minister’ uitz. 280909.

TIP: noteer de 5 zinnen op een bingokaart & leg die naast u neer tijdens onderhandelingen, ‘kruis aan wat er aan de overzijde van de tafel gezegd is’

02 oktober Falende Directeur Staatsbank, toch Vertrek-Bonus?

(Foei Frans! In de hoek!)

Over de hoogte van de vertrekvergoeding van Demmenie zegt FORTIS Nederland nog geen uitspraak te kunnen doen: ‘De vertrekregeling is nog niet vastgesteld,’ Dit bericht dat FORTIS directeur Frans Demmenie vertrekt verschijnt vandaag in Het FD onder de kop: ‘FORTIS bestuurder vertrekt na Madoff Nu scan ik meestal de koppen van de krant maar deze keer lees ik toch maar ff door. Hier vertrekt weer eens iemand wegens aantoonbaar(?) falen (nb; het ? plaats ik hier omdat ik het principe prijs ‘innocent until proven guilty’) & hij ontvangt daarvoor toch een bonus. Opmerkelijk (zou ‘t?)

De FD journalist meldt dat Demmenie verantwoordelijk was voor een aantal Madoff. Constructies waarbij FORTIS financieringen verstrekte t.b.v. € 922 miljoen. Vervolgens verscheen de ‘CRISIS’ & boekte de nu staatsbank FORTIS op deze financieringen een verlies af van € 906 miljoen.

Nu vertrekt Demmenie, zijn functie wordt overbodig (nb; ‘begrijpelijk bij zo’n verlies’, zeggen we dan in dito situaties) maar vinden zijn bestuurs-collegae blijkbaar dat hij tóch een bonus verdient. Dit alles onder het motto van ’Frans was ondanks alles toch een hele fijne collega.’ o.i.d. ’T is fijn.

Kunnen we Frans niet beter persoonlijk aansprakelijk stellen i.p.v. aan hem een bonus van, ik schat, € 2,5 miljoen mee te geven?

08 oktober Iedereen is Hyper-gefocusd op uw Gedrag. Zeker nu. (wat zie ik daar? vuile schoenen?!)

Kijk, dat uw huisdier u inmiddels kent zoals u uw eigen broekzak, dat mag Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat dit verlies opmerkelijk maakt is het gegeven dat Demmenie op de bestuurspagina van de FORTISjuist wordt geprezen als iemand die “veel ervaring heeft met grote kredietportefeuilles en geavanceerd risicomanagement.”. Die ervaring heeft hem bitterweinig geholpen.

1 5 8

Slimmer Werken! duidelijk zijn. Zo’n dier kan tenslotte niet praten, heeft geen idee wat u daar allemaal staat te brabbelen, maar weet als geen ander uw gedrag te verklaren (‘Ze stond al bij de deur voordat ik mijn jas had gepakt!’). Maar dat uw medewerker de a.s., nu nog geheime(!), ontslagronde van uw gezicht afleest & u vervolgens vraagt ‘Wanneer die ontslagronde er aankomt?’ dat kan op zijn zachtst gezegd voor u zéér verrassend zijn…..

Communicatie. Niet dat wat je zegt is belangrijk (echt waar!), maar dat wat je doet, dat wat je (vaak onbewust) laat zien. & Deze ‘wijsheid’ geldt zeker voor het gedrag van managers in tijden van ‘CRISIS’. M.n. als het op overleven aankomt, zijn uw medewerkers hyper-gefocusd op u & uw gedrag.

Stanford professor, en No-Asshole Rule auteur, Robert Sutton geeft er deze week een mooi staaltje van. Want: hoe wist die medewerkster nu dat er een ontslagronde aan stond te komen? Haar baas had er haar niets over verteld (‘Echt niet!’), zelfs al is zij zijn pa, & had er voor gewaakt dat er geen notities of mails met dit onderwerp rondslingerden. RaRa, hoe kan dit?

Haar gevraagd naar haar wijsheid was haar reactie: “She explained that he had been unable to look anyone in the eye all day and instead looked down at his shoes when he spoke to others. She further said it was well known that when this boss was “having an interesting shoes day,” it meant that bad news was on the way.” ‘Having an interesting shoes day.’, die houd ik er in.

Sutton nog over dit voorbeeld: “The lesson is that executives, including CEOs, are real people too.

Especially during tough times, they must go to even greater efforts than usual to unearth the fears that they can’t quite articulate or don’t feel safe enough to reveal. And they must make it safe enough for their people to point out when they are spreading fear or clinging irrationally to misguided assumptions.”

Want natuurlijk: een medewerker, sterker nog: medewerkers(!), kan/kunnen uw gedrag ook totaal verkeerd interpreteren. Na een inspannende squash avond, sliep u slecht & zo loopt u vandaag met een stijve nek, voorover gebogen door de gangen van uw bedrijf. Voordat je het nu weet wordt u er van beschuldigd dat u weer ’een interessante schoenen dag heeft’. U weet nu wat dan de gevolgen zijn!

Eén geluk: een goede/effectieve coach weet u te wijzen op het belang van uw (goede) gedrag!

“When business conditions change as dramatically as they have in the past year, CEOs need to be able to rely on their best leaders to adapt quickly.” stelt McKinsey auteur Derek Dean: aanpassingsvermogen als (nieuwe) Kern Competentie.

Dean heeft 3 Tips hoe je weer & meer ENERGIE krijgt: 

Overwin je Angsten! “In times of rapid change, when the actions that used to lead to success don’t any more, even strong leaders can experience intense, unproductive levels of fear caused by threats to their identity, their reputations, their social standing, and even their basic survival needs of a job and a paycheck. Ironically, leaders with the strongest track records are often more susceptible to fear during tumultuous periods because they have less experience facing adversity than their colleagues with more checkered pasts do.”



Overwin Ontkenning! “We just got an order last week, so things are turning”—a classic example of the availability heuristic; “This feels just like the last downturn; we’ll come back

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Bob Sutton gaf zijn reactie op een artikel dat verscheen in de september uitgave van de McKinsey Quarterly: A CEO’s Guide to Reenergizing the Senior Team. ‘Nieuw Leven Blazen in je uitgebluste Management Team’ is hier een vrije vertaling. & Dat je uitgeblust bent door de ‘CRISIS’, ik geloof het graag.

1 5 9

Slimmer Werken! eventually”—an anchoring error; “My team agrees this will resolve itself”—the bandwagon effect; “I found three different studies that support my view that this is a temporary downturn”—the confirmation bias; “We need to study this more before we act irrationally”— the information bias; “If we do the things we usually do in a downturn, everything will be OK”—the optimism bias; To combat these symptoms of denial, the CEO sought to overwhelm his team with objective data and analysis: the conditions facing the company’s customers and end consumers across a variety of economic sectors around the world.” 

Overwin Leer- & Ontwikkeling Blokkades! “Provoking members of the top team to confront their fears and embrace the need for change is an important starting point, but it still leaves an enormous task before the CEO: helping the team learn new ways of doing business in response to changing conditions. Chris Argyris: “Because many professionals are almost always successful at what they do, they rarely experience failure. And because they have rarely failed, they have never learned how to learn from failure.”

Sutton tenslotte: “The lesson is that executives, including CEOs, are real people too. Especially during tough times, they must go to even greater efforts than usual to unearth the fears that they can’t quite articulate or don’t feel safe enough to reveal. And they must make it safe enough for their people to point out when they are spreading fear or clinging irrationally to misguided assumptions.”

Uw Communicatie is hier de rode draad & uw (liefst authentieke) Gedrag helpt daarbij, echt waar.

Enne, niet te veel naar uw schoenen kijken vandaag, hé!

YouTube: Human Behaviour

12 oktober Wie ben je: Berlusconi of Obama?

(FF nadenken...).

Wat wil je zijn: lichtend voorbeeld of notoire grappenmaker?

De voorkeuren voor welke leider c.q. leiderschapsstijl die je dan afkijkt zijn sterk individueel bepaald.

Zo heeft de één een voorkeur voor de premier van Italië, de ander voor de president van Amerika.

Beiden kwamen vorige week in het nieuws, Silvio Berlusconi werd zijn zelf opgelegde immuniteit ontnomen & Barack Obama ontving de Nobel prijs voor de Vrede. Kan een verschil groter zijn, voor een democratisch gekozen leider?

Wat zie je liever aan de muur: het proces verbaal dat je niet meer immuun bent of het diploma dat je de Nobelprijs won? Weet: iedere keuze is gerechtvaardigd dus je hoeft je hier niet te beperken tot het sociaal wenselijke antwoord Leerzaam is i.i.g. de manier waarop beiden de media halen. Obama: vrijdagochtend werd hij door zijn medewerkers om 06.00u uit zijn bed getrommeld. Vervolgens was de wereld verdeeld: won hij de Nobelprijs voor de Vrede nu wel of niet terecht? Hoe dan ook, Obama zal zich nu ongetwijfeld langer buigen over de vraag of de VS meer troepen stuurt naar Afghanistan. Slimme zet van het Nobel Comité.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Leiderschap wordt vaak bepaald door afkijken. Afkijken hoe een andere leider het allemaal doet. Niet onder het motto: ‘Beter goed gekopieerd dan slecht zelf bedacht.’ althans liever niet, maar: ‘Wat kan ik er van leren?’

1 6 0

Slimmer Werken!

Obama heet zijn Prijs m.n. te danken aan uitspraken als deze, een toespraak die hij vrijdag hield: “We’ve already seen and lived the consequences of what happens when there’s too little accountability on Wall Street and too little protection for Main Street, and I will not allow this country to go back there. It is time for us to move forward. It is time for real change. And I’m confident that we’re going to get it done, with the help of all the people who are here today, and, most importantly, with the help of the American people, who are going to demand a better deal from their financial services.” Iedereen weten te mobiliseren & inspireren in een paar woorden.

Aan de andere zijde van de oceaan, kwam intussen Berlus weer in opspraak, hij hield ook een ‘toesprak’. 9 uur nadat hij te horen had gekregen dat hij niet meer immuun was, beledigde hij alweer een politica “I recognise you are increasingly more beautiful than you are intelligent.”. Berlus blijft onverbeterlijk.

Wie kopieer je? Welke keuze maak je? Voor de buitenwacht is de keuze voor Obama de meest logische: ‘Mijn baas, de Nobelprijs!’. Dat 90%+ van u dan ook die keuze maakt, is dan ook te verwachten. Maar: dat schept vervolgens wel verplichtingen: alles wat je vanaf nu doet wordt tegen het licht van die prijs gehouden! Wil je dat?

Dus zeg eens eerlijk: kopieer je niet veel liever Berlus? Lekker dingen doen op de rand van het wenselijke, het mogelijke & maar denken dat de rechters je uiteindelijk toch niet te pakken krijgen…..

Dat laatste zou zo maar kunnen: gerechtsprocedures duren lang & de premier is, ondanks alles, al op leeftijd. ‘T is fijn.

Mmmm., hadden we Berlus vooraf wellicht niet beter ook een Nobel Prijs kunnen gegeven?

15 oktober Extreme Klanttevredenheid in Tijden van CRISIS e.a. Tips

Des te opmerkelijker is het dus als je NU ruim boven een 7 scoort. Sterker nog: interessant & leerzaam wordt het dan ook zodra dit zich voordoet!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Op een 10 punts klanttevredenheidschaal zullen de klanten van DSB nu niet veel verder komen dan een 3, 4 of een 5. Als we de Nederlandse belastingbetalers nu vragen naar hun tevredenheid over Bos, Wellink, DNB, AFM dan scoren die, zeker na de emoties van gisteravond: 1, 2 en 3. Samen komen de betrokkenen nog steeds niet uit op de sociaal wenselijke 7. Zelfs de leden van de VVD zullen hun prominenten, die al-dan-niet tijdelijk bij DSB bivakkeerden, niet meer geven dan een 5-je of een 6-je. Maar ook andere organisaties, instellingen hebben moeite om de 7 te scoren, zeker nu.

1 6 1

Slimmer Werken!

Tevreden! sept. 09 Zelfs in dit bijzondere jaar scoor ik nog een 9 bij de studenten aan ‘mijn’ MasterClass Persoonlijk Leiderschap & daar ben ik ‘best’ trots op. Waarom zou je dit succes voor jezelf houden als anderen er ook nog iets van kunnen leren.

Ergo: hoe krijg ik dat voor elkaar? Feitelijk zit het antwoord al verscholen in voorgaande reflectie van Gisela Deslorieux & zou ik u breder advies willen geven. Toch heb ik voor nu een 2-tal tips voor u: zorg in deze tijden voor beweegelijkheid & absorberend vermogen.

Nu spelen de omstandigheden hier ook een rol, feitelijk altijd. De groep waarin Gisela eerder dit jaar aan deze Master Classes deelnam was voor een belangrijk deel ‘nieuw’ maar het groepsproces blijft essentieel. De beleving die je als groep hebt over de leverancier van de dienst, het product is over het algemeen een onbewust gedeelde. De 9 die je, hier ik, in de eindevaluatie ontvangt wordt dan ook mede bepaald door 8-en en 10-en; anders kun je niet tot een gemiddelde 9 komen & is het zeer onwaarschijnlijk dat iedereen je exact een 9 gaf…..

Da’s dan ook de 1e tip: focus op het groepsproces, op de groepsbeleving.

2e tip: ben gecommitteerd bij / aan alles wat u doet & liefst 100% Besef: je bent de manager van je eigen suc6! Onvoldoende gecommitteerd? Niet leveren!

Maar dit zijn 2 tips die altijd gelden, in iedere situatie, ‘CRISIS’ of niet. Dan heb ik nog 2 andere tips voor u, tips die zinvol zijn in tijden van turbulentie. Tips afkomstig uit het eerder dit jaar verschenen HBR artikel ´How to Thrive in Turbulent Markets´ van Donald Sull. Sull beziet de huidige ´CRISIS´ als een turbulente markt. De metafoor die hij hier toepast is die van een bokswedstrijd, een wedstrijd die altijd turbulent is en die op momenten voor de deelnemers een échte CRISIS oplevert . Uit Sull’s onderzoek blijkt dat de meest succesvolle boksers beschikken over 2 eigenschappen: beweegelijkheid én absorberend vermogen. 

Beweegelijkheid: in staat zijn om jezelf aan te passen aan snel veranderende omstandigheden; Float like a Butterfly, Sting like a Bee.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Dan is het (meer dan) prettig dat je als leverancier ‘iets’ hebt met je dienst, met je product. Dat je, zoals ik hier vaker opteer, gecommitteerd bent aan dat wat je doet. Nu is mijn Commitment aan de MC Persoonlijk Leiderschap niet zo heel moeilijk: ik vind het de mooiste MC die ik mag verzorgen, een aanrader voor iedereen die Leider wil zijn, zeker nu (maar dat ‘terzijde’).

1 6 2

Slimmer Werken! 

Absorberend Vermogen: in staat zijn om zowel met positieve signalen of kansen om te kunnen gaan als met negatieve signalen of bedreigingen; Take a Licking and Keep on Ticking.

Boksers die beschikten over beide eigenschappen zijn Muhammad Ali (overigens, de link verwijst naar in meerdere opzichten kostbaar boek), Larry Holmes, Joe Louis en Jack Dempsey. Het gaat veel te ver om mezelf met deze grootheden te vergelijken, maar ‘iets’ van hen leren, in mijn vak, is wel het minst wat ik kan doen.

O ja, waarom is een 7 ‘het sociaal wenselijke gemiddelde in een tevredenheidsonderzoek’? Een 7 betekent in de ogen van je beoordelaar: ‘Het is niet goed, het is ook niet slecht dat wat ze doen maar het zijn aardige mensen (resp. aardige vent/meid), dus vooruit: een 7!’ M.a.w.: daar kan je dus helemaal niets mee, met zo’n 7. & Ben al helemaal niet tevreden met ieder resultaat onder de 7!!! (nb; de 9 valt in de categorie van de Net Promoter Score) & Gisela: THANXXX!! Je weet inmiddels: ik waardeer dit zeer & zoals beloofd hangt het nu aan mijn digitale muur.

(Nb; bent u nu ook geïnteresseerd in de MC PL? Die kan ik ook in-company voor u verzorgen.)

17 oktober Chronische Honger (de stijgende lijn zet weer in.....)

Terwijl wij in ons land hongeren naar berichten over DSB, Scheringa, Bos, Wellink, Lakeman, DNB, AFM, een scala aan hulp-stichtingen & dito verenigingen, wordt er ‘elders op de Wereld’ op een heel andere manier gehongerd. Het is prima dat een site als The Economist hieraan aandacht besteedt, ik neem hun bericht dan ook graag over.

THE economic crisis is having a big impact on those already struggling to survive. The number of chronically hungry people in the world will rise from 913m in 2008 to 1.02 billion this year, a sixth of the global population, says the UN’s Food and Agriculture Organisation in its annual report on food insecurity. Food prices that are 17% higher than they were two years ago, and big falls in remittances and investment are contributing to growing hunger. The economic slump has meant a growing share of the world’s population is going hungry, after a steady decline since 1970. And the FAO notes that global food output will have to increase by 70% to feed a population projected at 9.1 billion in 2050.” Hoezo ‘AOW/pensioen’-crisis? Overigens, de reacties op The Economist-site zijn ook leerzaam.

Kijk, da’s pas een CRISIS. Wellicht dat er ‘iets’ van de reeds uitgekeerde én nog uit te keren, bonussen die richting op kan?

19/10: & zo komt het wel héél dichtbij, honger……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Feeding the world, More hungry people

1 6 3

Slimmer Werken!

22 oktober 4 Cruciale Regels voor het bestrijden van een CRISIS (duidelijk zichtbare CRISIS dus)

Op 05 augustus om 16.15u werden 16 brandweer- mannen gedropt in een natuurgebied waar een paar uur eerder een beginnende brand werd gesignaleerd. Het was extreem warm die dag in North Montana. Op basis van de informatie die teamleider Robert Wagner Dodge ontving, zou deze brand een ‘appeltje-eitje’ zijn. Samen met zijn team verwachtte hij binnen enkele uren weer terug te zijn op de kazerne. Hoe anders zouden de komende 2 uren verlopen: nog voordat het 18.00u was waren 13 brandweermannen omgekomen in de vlammen.

Deze brand, in 1949, staat bekend als de Mann Gulch fire. Het drama heeft veel indruk gemaakt maar het heeft, hoe macaber, ook leerzame lessen opgeleverd. Want: hoe kwam het dat deze CRISIS zo ernstig werd onderschat? Hoe kwam het dat 13 ervaren brandweerlieden, op weg om anderen te beschermen, het leven lieten? Sterker nog: hoe kwam het dat 3 van hen, de door een turbulente wind aangewakkerde vlammen, wisten te overleven?

Na gedetailleerd onderzoek concludeerde wetenschapper en schrijver Norman McLean dat 4 zaken cruciaal zijn voor het bestrijden, beter nog het voorkomen, van een CRISIS zoals de Mann Gulch fire: improvisatie, wijsheid, respectvolle interactie en communicatie.

Na het drama, dat ook nog eens voor meerdere decennia een groot natuurgebied verwoestte, zijn er interviews gehouden met de 3 overlevenden: Robert Sallee, Walter Rumsey en Robert Wagner Dodge. Allereerst door de Forest Service van de Amerikaanse Ministerie van Landbouw, de werkgever van de brandweerlieden. Dit leverde op dat Sallee en Rumsey op hun vlucht voor de vlammen, intuïtief(?), een andere route volgden dan hun 13 omgekomen collegae. Ook wees het de Forest Service op de bijzondere manier waarop Dodge de brand overleefde: hij legde een tegenvuur aan. Deze ervaring c.q. deze techniek werd voortaan breder toegepast & leverde als ‘resultaat’ o.m. op dat op 29 augustus 1985 73 FS brandweerlieden een vergelijkbare brand in het Salmon National Forest wisten te overleven. Het onderzoek van de United States Dpt. of Agriculture staat beschreven in het artikel: Mann Gulch Fire: A Race That Couldn’t Be Won.

In 1996 werd dit gevolgd door het HBR artikel Prepare Your Organization to Fight Fires van Karl Weick. Weick’s conclusie: ”There are larger lessons in this tragedy for those whose job it is to make sense of environments that suddenly change from the expected to the unexpected, the inconceivable, or the incomprehensible. To point the way to safety in the face of surprise, leaders today need to develop resilient groups that are capable of four things: improvisation, wisdom, respectful interaction, and communication.”

Zijn uitleg bij deze 4 Cruciale Regels om een CRISIS te (kunnen) Overleven: 

Improvisatie: “If organizations paid more attention to improvisation, it would be possible, when one organizational order collapsed, to invent a substitute immediately. Swift replacement of a traditional order with an improvised one can forestall the confusion that follows a command such as “drop your tools” or “jump into this fire.”



Wijsheid: ”What most organizations miss—and what explains why most fail to learn—is that ignorance and knowledge grow together. The more people learn about a particular domain, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vervolgens onderzochten ook wetenschappers dit fenomeen: Wat gebeurde er, of juist niet, tijdens deze onverwachte (nb; want dat is de essentie van een CRISIS) gebeurtenis? Hoe was de interactie, verliep het groepsproces? Hoe was het leiderschap? Na de dood van Norman McLean werden in 1992 alsnog zijn bevindingen gepubliceerd in het boek Young Men and Fire.

1 6 4

Slimmer Werken! the more questions they raise about other areas in that same domain. The organizational culture best able to accept that ignorance and knowledge grow together is one that values wisdom.” 

Respectvolle Interactie: “Wise behavior is easier to display in a setting where people are respectful of the interactions that hold the group together. Respectful interactions have three imperatives: Respect the reports of others and be willing to base beliefs and actions on them (trust); report so that others may use your observations in coming to valid beliefs (honesty); and respect your own perceptions and beliefs and integrate them with the reports of others without depreciating them or yourself (self-respect).”



Communicatie: ”It is striking how little communication occurred during the three and a half hours that the crew was together. There was apparently little discussion during the noisy, bumpy plane ride or while the men retrieved equipment scattered on the ground. After a meal together, people began hiking toward the river but quickly got separated. They were suddenly turned around and told to run for the ridge, and they quickly ran out of breath scaling the steep north slope. The point is an important one: Evidence is growing that nonstop talk is a crucial source of coordination in complex systems that are susceptible to disasters.”

Omdat lezers (natuulijk) kunnen stellen dat zij c.q. hun organisaties zelden in een brand verzeild zullen raken, merkt Weick nog op: “Readers may conclude that the world they face is simply not as threatening or explosive as the one faced by the men at Mann Gulch. Remember, however, that in the beginning the Mann Gulch fire seemed safe and small. And when events are increasingly interdependent—as they are in today’s world—small, unrelated flaws can interact to produce a forest fire blowup or a currency market meltdown. Maclean tells us that the fire at Mann Gulch was shaped by “little screw-ups that fitted together tighter and tighter until all became one and the same thing— the fateful blowup.”

Kortom: het kan je opeens overkomen, zo’n CRISIS! Je kan er dan ook maar beter goed op voorbereid zijn. Maar dat merk ik de laatste tijd hier wel vaker op, valt me nu op. Nou ja, ‘t is tenslotte ‘crisis’ & de kracht zit ‘m in de herhaling, niet waar ……

YouTube: Mann Gulch Fire

10 november

('jawel, vroeger was ik heel braaf'......)

OK we hadden natuurlijk in 2007 Jean-Paul Votron (v/h Fortis) die van zichzelf vond dat hij als Leider in de wieg was gelegd, intussen zijn er meer ‘leiders’ door de mand gevallen, maar zo bont als Goldman Sachs’s Lloyd Blankfein het nu maakt dat zagen we nog niet eerder.

Om de aan het jaarultimo uit te keren bonussen recht te praten verklaarde Blankfein dit weekeinde in The Sunday Times dat hij ‘Gods’ Werk Doet’. Ik vraag me af of hij nu al door de bliksem is getroffen….

Blankfein: “We’re very important. We help companies to grow by helping them raise capital.

Companies that grow create wealth. This, in turn, allows people to have jobs that create more growth

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Sorry hoor, maar ik doe het Werk van de Heere.

1 6 5

Slimmer Werken! and more wealth. It’s a virtuous circle. We have a social purpose. We are doing God’s work”. Lees u het nog maar eens.

Of het nu een vooraf geplande Strategische zet was, deze uitspraak, of een verspreking ontlokt door een slimme journalist da’s s onduidelijk. Zeker is dat Goldman Sachs zelf niet reageert op de commotie die deze uitspraak oproept, en dat niet alleen binnen religieuze kringen. De nieuwsberichten over deze uitspraak overspoelen het web en de discussies op de fora liegen er ook al niet om.

Het moet nu niet gekker meer worden binnen bonusland. Wellicht kan Blankfein zijn bonus. Dan doet hij tenminste ‘iets’ dat in de buurt komt van zijn uitspraak.

11 november Opnieuw: Lijden in Tijden van Crisis (ik weet het ff niet meer)

Over: Lijden, nee: Leiden in tijden van Crisis, het is niet iedereen gegeven. Dat was ons al duidelijk toch is het fijn als een autoriteit zoals CNN’s FORTUNE er nog eens extra de aandacht op vestigt: “Leadership problems come up again and again in a downturn.”

Maar het probleem, beter gezegd: de uitdgaging, kan niet Zo Groot zijn of er is wel een oplossing: “Solving them, these problems, doesn’t take fancy technology – just character and courage.”

Karakter & Moed, ik dacht het al. Is dat niet waar het écht om draait bij Leiderschap?

Dat een Leider even niet kan leiden blijkt m.n. uit de opmerking die medewerkers maken: “My leader won’t lead!”. Een klassiek probleem: als het even spannend wordt, laat de ‘leider’ zich niet zien…..



Stand up and be seen.



Steer the culture with stories



Upgrade your people standards.

Eigenlijk is het allemaal zóóó eenvoudig, toch?

19 november De meest Flamboyante wordt President van Europa (hopen we) (Laat je maar horen!!!)

Vandaag kiest Europa haar 1e President. Een scala aan namen komt voorbij maar niemand heeft nog maar één competentie genoemd waaraan hij/zij dient te voldoen; vandaar een voorzet. ’Flamboyant’ zal de meest essentiële competentie, ‘eigenschap’ zo je wil, zijn waaraan de nieuwe president dient te voldoen!

Bij Werving & Selectie hebben we onze mond vol met competenties, maar dat lijkt niet op te gaan voor de meest cruciale functies in onze samenleving. Wat we wel weten dat zijn namen van Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De oplossing?

1 6 6

Slimmer Werken! kandidaten als Blair, Balkenende, Van Rompuy, Juncker, Schüssel, Reinfeldt & om geen ‘diversiteitsproblemen’ te krijgen is daar op het laatste moment ook de Letse Vaira Vike-Freiberga aan toegevoegd. Grappig is dat zij van alle kandidaten nog de meest flamboyante lijkt. Is men misschien tot inzicht gekomen?

Maar waarom Flamboyant als essentiële Leiderschapskwaliteit?

Het antwoord komt deze week van The Economist’s Schumpeter: ‘The corporate world is increasingly rejecting imperial chief executives in favour of anonymous managers—bland and boring men and women who can hardly get themselves noticed at cocktail parties, let alone stop the traffic in Moscow and Beijing.’ Na de Zonnekoningen hebben we nu de Onzichtbaren. Dat kan ook weer niet de bedoeling zijn om de economie uit het slop te trekken.

Schumpeter: ‘Today’s world is as different as possible from the one that produced organisation man: an unusual degree of turbulence requires unusual bosses, rather than steady-as-she-goes functionaries.’ & Ongewoon, dat is ze: Vaira Vike-Freiberga.

Nb; de oplettende lezer merkt dat Balkenende nu, met de opkomst van Vaira, voor mij heeft afgedaan maar wie weet biedt juist dat ruimte voor Neelie Kroes…..

23 november Mintzberg: Managers en Leiders, ze kunnen niet zonder elkaar.

Laten we even kijken naar de opmerkingen van Mintzberg: “Ever since the distinction was made between leadership and management — leadership somehow being the important stuff and management being what surgeons call the scut work — attention focused on leadership. My view is that management without leadership is disheartening or discouraging. And leadership without management is disconnected, because if you lead without managing, you don’t know what’s going on. It’s management that connects you to what’s going on. We can make the distinction between leadership and management conceptually, but in practice I don’t think we should.”

Management zonder Leiderschap is harteloos en ontmoedigend, Leiderschap zonder Management is stuurloos. Da’s een interessante samenvatting; vind ik.

In zijn boek besteedt Mintzberg aandacht aan het voorbeeldgedrag van Top Managers & hun invloed op het Midden Kader. Zo zal bij een goede combinatie van Leiderschap & Management in de CEO leiden tot een boven-zichzelf-uitstijgend Midden Kader. Ontbreekt dat verband echter dan zal dat Midden Kader in tijden van ‘crisis’ alsvolgt handelen: ‘That means don’t stick your neck out; don’t come to anybody’s attention. Just do your job, put your head down and hope for the best.’ & Dat alles terwijl recent onderzoek laat zien dat 70% van de managers niet eens een manager wil zijn….. Hoe zit dat eigenlijk met u?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

N.a.v. zijn nieuwe boek, MANAGING, had prof. / guru Henry Mintzberg een interview met MIT’s SLOAN Review. Daarin stelt Mintzberg dat het Managen niet kan plaatsvinden zonder ook te Leiden & het omgekeerde is ook waar. Let wel: samen zijn ze aanwezig in 1 persoon. Nou zegt u dat weinig maar ik ben het met hem eens. In deze tijden van focus op Leiderschap zou je bijna vergeten dat er ook nog zoiets is als Managen; het 1 kan niet zonder het ander.

1 6 7

Slimmer Werken!

03 december Willem was bij ANOUK :-) (A female CEO: for bitter or worse?)

4 1/2 maand zwanger, dat is Anouk, maar Man, She Rocks!

Gisteravond was één van haar laatste optredens voor dat ze met ‘zwangerschapsverlof’ gaat, van die ‘bijzondere situatie’ bij de rockzangeres viel weinig te merken.

Eerder zagen we Celine D., Mariah C., Anastacia, Shakira, Christina A., allemaal goede zangeressen, héél goed zelfs. Maar na gisteravond is het voor mij nog duidelijker geworden Anouk is beter!

Anouk heerst op het podium. Zij bepaalt wat haar 12-koppige band doet, zij regisseert roadies, beveiligers zelfs groupies, zij instrueert medewerkers van AHOY en on top of it all: zij Leidt haar Publiek. Leidt haar publiek naar een ultieme climax. Kortom: Anouk is hét voorbeeld van de female CEO. Het voorprogramma mocht er ook wezen: de, in de huidige samenstelling, 2 mans band The Black Box Revelation.

Voor sommige bezoekers een verrassing, TBBR, een dame voor ons deed zelfs oordopjes in (…..), voor mij was het 1 van de beste supporting acts die ik zag.

Opmerkelijk was ook nog het grote aantal dames dat aanwezig was in een uitverkocht AHOY: met een voorzichtige schatting kom ik op 2/3e vrouwen en 1/3e mannen. Waarbij de laatsten vaak nog aanwezig waren omdat zij hun partner, vriendin, vrouw begeleidden. Met mij was mijn oudste dochter meegegaan. Zou deze opmerkelijke verhouding, voor een rock concert(!), misschien voortkomen uit het feit dat Anouk voor vrouwen een wensbeeld is & voor mannen een schrikbeeld?

Als mijn veronderstelling klopt dan hebben we nog een lange weg te gaan naar sterke vrouwen aan de Top……

YouTube: Three Days in a Row.

07 december

Woods is wellicht dé exponent van Personal Branding: hij weet zijn merknaam tot in het ultieme te exploiteren. Hij is de 1e professionele sporter die de $ 1 miljard grens doorbreekt & dat is meer dan knap. Woods doet ook nog eens veel goede dingen met dat geld, hij gedraagt zich op en buiten the green als een echte heer dus wat wil je nog meer? Een slippertje, want zoals ieder van ons is ook Tiger Woods maar een mens.

ManagementPro: Slimmer Werken

Tiger Woods of wat te doen als je Brand wordt beschadigd

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

1 6 8

(ff een tik uitdelen aan die paparazzi)

Gerenommeerd golfer & personal brand Tiger Woods heeft een slippertje gemaakt, hij is uit de bocht gevlogen, sloeg naast de baan, zowel letterlijk als figuurlijk. ‘Kan iedereen overkomen.’ zou je zeggen. Toch gaat dat niet op voor Tiger Woods.

Slimmer Werken!

Waar of niet waar, er valt i.i.g. iets te leren. Wanneer te handelen als jou iets onverwachts/ongewensts overkomt? Wanneer doe je iets? Wanneer doe je niets? 

Het Incident is niet te Ontkennen. Het incident is voor iedereen duidelijk zichtbaar, herkenbaar. Je handelt als ’slachtoffer’ dan dus direct (& niet als Tiger ben je dagen onbereikbaar). & Dat incidenten tegenwoordig direct zichtbaar zijn heeft ook te maken met de digitale apparatuur die ieder van ons bij zich draagt.



Het Incicent is Verrassend. Het publiek had niet verwacht dat zoiets hem (nb; hier Tiger Woods) resp. haar, resp. deze organisatie zou overkomen. Tot dan toe was je reputatie ongeschonden en je blazoen vlekkeloos.



Het Incident roept Emoties op. Voor iemand die niet geïnteresseerd is in het spelletje golf, vormt dit incident een leuke afleiding. Maar voor ieder die betrokken is bij de prestigeuze golfsport is Tiger Woods hét synoniem van een ’schone sport’, één van de weinige sporten nog. Die horde lijkt nu ook te zijn genomen.

(naar: Let the Response Fit the Scandal; HBR 1209) Woods’ incident levert niet alleen een geinig Chinees(!) filmpje op, het is ook leerstof voor organisaties. Je merknaam zou door een intern ’onbelangrijk geacht incident’ plotseling zijn glans kunnen verliezen…..

15 december Darwin voor Managers, een aanrader! (jawel, ook voor managers!)

Dit boek verschijnt net voor het einde van het Darwin. Het zorgt er i.i.g. voor dat dit speciale jaar niet als een nachtkaars uitgaat. Heb je nog wensen voor het einde van het jaar? Zet dit boek dan maar op je verlanglijst Wildschut behandelt de evolutietheorie op een prettige, informatieve manier en vertaald dit naar de werkvloer: wat betekent het voor de individuele medewerker, voor het werken in groepsverband, voor de manager? Het blijkt dat je met veel, op het 1e oog wellicht minder aan werk gerelateerde, zaken/gedragingen rekening mag houden. Doe je dat dan kan het je effectiviteit als manager aanmerkelijk vergroten.

Wat wij, hier & nu, al wisten: betrokkenheid van mensen, medewerkers én managers, bij hun organisatie is cruciaal. Verbond de oudste mens zich al met hart & ziel aan zijn groep c.q. zijn familie, ook nu nog blijkt dit een essentiële overlevingsstrategie te zijn. Nu klinkt dit laatste wat negatief. Het gaat dan ook niet altijd om overleven maar vooral om een zinvolle bijdrage aan de groep te kunnen leveren om daarvoor, als dank, waardering & feedback te kunnen ontvangen. Van complimenten Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Recent verscheen bij uitgeverij HAYSTACK het boek ‘Hoe je meer uit je medewerkers kunt halen door in te spelen op de natuurlijke behoeften. Voor Managers, Darwin. Ik gebruik ‘m maar zoals de titel op de kaft van het boek staat. De auteur van het boek is Max Wildschut. Jawel, het is dezelfde Max die hier zijn bijdragen levert maar ook ‘elders‘ op het ManagementSite Kennis Netwerk. & Niet omdat het Max is, maar dit boek is zeker een aanrader.

Sterker nog: ik vind het één van de betere boeken uit de leuke en snel groeiende ‘HAYSTACK reeks’. (nb; zo was ik minder te spreken over ‘Vloeken als Gordon Ramsey’, zeker in vergelijking met dit boek, maar gelukkig makte collega Gyuri daar ‘iets moois’ van, als recensie.).

1 6 9

Slimmer Werken! bloeien mensen op, voor achterdocht en terughoudendheid slaan mensen op de vlucht letterlijk maar ook figuurlijk. ‘Betrokkenheid is de motivatie van een individu om bij te dragen aan het succes van een groep.’ Betrokkenheid, door mij hier vertaald naar Commitment.

De volgende vertaalslag is die naar de klanten, de klanten van de groep hier: de organisatie. Ook daar spelen vertrouwen en het verstrekken van de juiste informatie een cruciale rol; door Wildschut vertaald in ‘de prijs van een speer’. Wat die is? Voldoe je aan voorgaande voorwaarden, dan zou je wel eens het beste onderhandelingsresultaat kunnen bereiken.

Wat maakt bazen nu tot natuurlijke leiders? Altijd interessant omdat bazen en leiders 2 verschillende persoonlijkheden kunnen zijn. Wildschut daarover ’natuurlijk gezag heeft 5 kenmerken: bottom-up, duidelijke toegevoegde waarde, groepsbelang, rescpect, persoonlijkheid’. Wat uiteindelijk leidt tot de volgende kenmerken voor Natuurlijk Gezag: 

de feitelijke macht ligt bij de groep, niet bij de leider;



de leider heeft een duidelijke toegevoegde waarde;



de leidinggevende stelt het belang van de groep voorop;



de leider heeft respect voor de autonomie van de groepsleden;



de positie wordt bepaald door persoonlijke kwaliteiten.

Hanteer je nu het tegenovergestelde gedrag, voor jou wellicht ‘natuurlijk’ omdat je daarin niet bent geëvolueerd (….), dan is je kans op ook zakelijke succes aanmerkelijk minder.

Wat ik zelf in het boek als rode draad herken, dat is de focus die Wildschut legt op ontwikkeling.

Ontwikkeling is in de context van onze evolutie een niet meer weg te denken fenomeen. Wij lijken er alleen zo weinig mee te doen / van te leren & dat terwijl onze kenniseconomie schreeuwt om talent (INSEAD). Wildschut: ’De enige manier om zicht te krijgen op talent is mensen in hun ontwikkeling te volgen, zoals dit ook in de natuurlijke context gebeurt.’ Om in dat laatste inzicht te kiigen, je te ontwikkelen als manager, wordt hier meer dan een-tip-van-de-evolutie-sluier gelicht; alleen dat al maakt het boek tot die genoemde aanrader.

21 december

(kijk, die had in zijn tijd nog eens Autoriteit!)

In de weekend bijlage van Het FD, dit weekeinde, schreef Michiel Goudswaard de bijdrage ‘De Snelle Erosie van het Gezag’ & dan m.n. in ons land. De Nederlander lijkt mondiger te worden, alles dat & iedereen die maar ‘iets’ met Gezag van doen heeft roept bij de gemiddelde Nederlander rode vlekken in de hals op; zo blijkt.

Het meest duidelijk komt dat nog naar voren in het recent verschenen CPB onderzoek door Sijbren Cnossen ‘Hoe Beschaafd is Nederland?’. Nu, dat antwoord weten we eigenlijk al, toch? Cnossen komt tot de volgende, ‘verhelderende’, cijfers: het meeste vertrouwen hebben wij nog in de autoriteit van de Politie (nb; scoort de Politie binnen 1 week voor de 2e keer opmerkelijk goed): 59,4%. Da’s een stuk beter dan ons vertrouwen in de Politiek, dat doet maar 29,7% van ons, maar da’s altijd nog meer dan ons vertrouwen in de Ambtenarij: 27,1%…. Wat is nu de oorzaak hiervan?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Is er nog behoefte aan Autoriteit?

1 7 0

Slimmer Werken!

In het artikel van Goudswaard merkt de president van de Algemene Rekenkamer, Saskia Stuiveling, op: ‘De grootste bedreiging voor het gezag van de instituties is het gebrek aan tempo. De problemen zullen zich echt niet aanpassen aan het tempo van onze besluitvorming. Nu leggen instituties in de media vaak uit hoe ingewikkeld het is om een bepaald probleem op te lossen, en wekken daarmee de indruk vooral met zichzelf bezig te zijn. De burger interesseert dat niets, die wil dat zíjn probleem wordt opgelost. Die herkent zich pas weer in de overheid als hij ziet dat die met de goede dingen bezig is.’ Tempo, of het gebrek daaraan, zou ‘zo maar’ een hele plausibele verklaring kunnen zijn: in ons snelle, digitale tijdperk sukkelt de ‘autoriteit’ er maar wat achteraan, loopt achter de feiten aan.

Kortom: ‘Als de Autoriteit het allemaal al niet bij kan houden, waarvoor hebben we die dan nog nodig?’ kan de argeloze, hoorndolle Medelander zichzelf afvragen.

Ook deze maand verschijnt bij HBR het artikel To Be a Better Leader, Give Up Authority. Toeval? Nee, hoor Westerse landen hebben dito uitdagingen. (nb; het onderzoek van Cnossen laat ook het vertrouwen zien dat de burgers van enkele andere landen hebben, ook niet hoog maar nog altijd beter dan dat van ons) In hun HBR artikel adviseren Amar, Hentrich en Hlupic om niet halstarrig vast te blijven houden aan je autoriteit. Sterker nog: in een era waarin we te maken hebben/krijgen met kenniswerkers, mannen & vrouwen die ruim voldoende gecommitteerd zijn aan hun taak, is het tonen van je autoriteit funest voor de ontwikkeling van de voor de organisatie continuïteit noodzakelijke kennis: “Relaxation of control can benefit any knowledge company, but particularly in certain circumstances: when the organization begins to miss opportunities because it can’t understand or respond to market demands; when work is impaired because employees feel excessively pressured and harbor dissatisfaction; and when crises imperil the business. Then mutualism is the best way to unleash the power of employees’ creativity.”

Gezamenlijke verantwoordelijkheid, gezamenlijke autoriteit da’s dus het best. Autoriteit van het individu of van enkele individuen binnen een organisatie is niet alleen niet meer van deze tijd, het kan ook funeste gevolgen hebben…..

23 december De 10 Slechtste CEO’s en hoe hun organisaties er weer bovenop kwamen.

Je kent dat wel al die lijstjes die juist nu verschijnen: de Beste, de Grootste, de Sterkste, de Mooiste.

Slechts zelden lees je over ‘de Slechtste’ of het betreft ’slechtst gekleed’ c.q. ’slechtst gekapt’; waarschijnljk heeft daarbij de betreffende branche zelf het meeste baat. Maar nu is daar dan de Top 10 van Slechtste CEO’s!

Enige nuance is hier wellicht op zijn plaats: INSEAD onderzoekers Hansen, Ibarra & Peye stelden hun ‘Slechtste lijstje’ samen op basis van het feit dat betrokken organisaties in de laatste jaren beter presteerden nadat de betreffende CEO vertrok. M.a.w.: feitelijk deden hun opvolgers het stukken beter.

De Top 10 ‘Slechtsten’ bestaat uit: 1. YAHOO’s Tim Koogle, 2. National Bank of Greece’s Theodoros Karatzas (nb; wrang want hij is inmiddels overleden….), 3. Teck Cominco’s David Thompson (nb; heeft i.i.g. een plaatsje in The Hall of Fame), 4. CNOOC Ltd.’s Wei Liucheng, 5. China Mobile’s Wang Xiaochu, 6. Scottish and Southern Energy’s Jim Forbes (nb; dat hij een workaholic was, heeft ‘m blijkbaar niet geholpen), 7. Texas Instruments’s Thomas J. Engibous, 8. Corning’s James R. Houghton, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Lever die medaille maar weer in.....)

1 7 1

Slimmer Werken!

9. Mitsui OSK Lines’s Kunio Suzuki, 10. Newcrest Mining’s Tony Palmer (nb; op feestjes was Tony een graag geziene gast, blijkbaar).

Je zal tijdens deze Kerstdagen, in de aanwezigheid van een gezelschap gezins- en familieleden de laatste uitgave van de Harvard Business Review maar openslaan & je naam terugvinden in deze Top 10; Prettige Feestdagen.

“The most potent measure of performance may be how well a CEO sets a company up for success after his departure. Here are the CEOs whose companies did best when we also included shareholder returns delivered in the three years after their tenure.” Dat verklaren Hansen, Ibarra & Peye als basis voor hun onderzoek. & Inderdaad: het échte succes van een CEO wordt bepaald door de wijze waarop hij/zij ‘de Zaak’ achterlaat!

Dat u succes had tijdens uw ‘regeringsperiode’ heeft waarschijnlijk ook te maken gehad met de wijze waarop uw voorganger de Zaak achterliet. Natuurlijk kan uw opvolger er, binnen no-time, een zooitje van maken maar dat impliceert ook dat er door u dan geen stevig fundament is gelegd. Een Goede Strategie gaat over de organisatie & alleen over de organisatie! Het Plan gaat nimmer over individuen, toch?

Zoals de titel van het artikel al suggereert, The Best-Performing CEOs in the World van Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, en Urs Peye, is er ook een Top 50 van Beste CEO’s. & (waarschijnlijk) Omdat deze Top uit allemaal mannen bestaat, is er ook een Top 5 met succesvolste vrouwelijke CEO’s. Deze Top 5 bestaat uit: E-Bay’s Margaret C. Whitman; Avon’s Andrea Jung; TJX’s Carol Meyrowitz; Reynolds’s Susan M. Ivey & WH Smith’s Kate Swann.

Tot slot dan de top 5 uit de Top 50 Beste CEO’s: Op 1, ‘uiteraard’ zeggen we dan, Apple’s Steve Jobs.

Verder op 2 – 4: Samsung Electronics’s Yun Jong-Yong; Gazprom’s Alexey B. Miller; Cisco Systems’s John T. Chambers; Reliance Industries’s Mukesh D. Ambani.

Verhip, wie zien we daar op nr. 48? Jawel ‘onze eigen’ Royal KPN’s A.J. Scheepbouwer. & Dat nog wel zonder MBA! Want ook dat was één van de criteria van de onderzoekers.

Zo, & wie krijgen er dit jaar allemaal een bonus??? (nb; ben benieuwd wie er volgend jaar in de resp. lijstjes staan)

De Verantwoordelijke Manager, in 2010. (als verantwoordelijke ook eenvoudig te traceren)

“De Wereldwijde Financiële CRISIS van de laatste 2 jaren heeft een niet eerder vertoond debat op gang gebracht over de rol van managers….. …. While discussions about managerial performance, CEO pay, and the role of boards have been fierce, scant attention has been paid to managers’ responsibilities.

For the past 33 years, I have ended all my MBA and executive education courses by sharing with participants my perspective on how they can become responsible managers. I acknowledge that they will be successful in terms of income, social status, and influence, but caution that managers must remember that they are the custodians of society’s most powerful institutions. They must therefore hold themselves to a higher standard. Managers must strive to achieve success with responsibility.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

31 december

1 7 2

Slimmer Werken!



Understand the importance of nonconformity. Leadership is about change, hope, and the future. Leaders have to venture into uncharted territory, so they must be able to handle intellectual solitude and ambiguity.



Display a commitment to learning and developing yourself. Leaders must invest in themselves. If you aren’t educated, you can’t help the uneducated; if you are sick, you can’t minister to the sick; if you are poor, you can’t help the poor.



Develop the ability to put personal performance in perspective. Over a long career, you will experience both success and failure. Humility in success and courage in failure are hallmarks of a good leader.



Be ready to invest in developing other people. Be unstinting in helping your colleagues realize their full potential.



Learn to relate to those who are less fortunate. Good leaders are inclusive, even though that isn’t easy. Most societies have dealt with differences by avoiding or eliminating them; few assimilate those who aren’t like them.



Be concerned about due process. People seek fairness—not favors. They want to be heard.

They often don’t even mind if decisions don’t go their way as long as the process is fair and transparent.



Realize the importance of loyalty to organization, profession, community, society, and, above all, family. Most of our achievements would be impossible without our families’ support.



Assume responsibility for outcomes as well as for the processes and people you work with.

How you achieve results will shape the kind of person you become.



Remember that you are part of a very privileged few. That’s your strength, but it’s also a cross you carry. Balance achievement with compassion and learning with understanding.



Expect to be judged by what you do and how well you do it—not by what you say you want to do. However, the bias toward action must be balanced by empathy and caring for other people.



Be conscious of the part you play. Be concerned about the problems of the poor and the disabled, accept human weaknesses, laugh at yourself—and avoid the temptation to play God. Leadership is about self-awareness, recognizing your failings, and developing modesty, humility, and humanity.

Every year, I revisit my notes about the responsible manager, which I first jotted down in 1977. The world has changed a lot since then, but I haven’t found it necessary to change a word of my lecture.

Indeed, the message is more relevant today than ever.”

Deze column, The Responsible Manager, schrijft C.K. Prahalad in de januari/februari 2010 uitgave van de Harvard Business Review. De betekenis daarvan voor (nieuwe?) managementinzichten in 2010 vind ik meer dan ‘ruim voldoende’ zinvol, ik ben dan ook zo vrij om CK’s column hier integraal te plaatsen. (nb; voor wie dit nog niet weet: ook grote tekstblokken zijn eenvoudig te vertalen met de Translator van Google)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

My remarks are intended to serve as a spur for people to reexamine their values before they plunge into their daily work routines. Take a minute to study them:”

1 7 3

Slimmer Werken!

Human Resources

12 januari 2009 (g)een Gouden Horloge (Kijk eens wat ik heb gekregen.....)

Een vriend begint op 01/02 a.s. in een nieuwe functie, hij heeft er zin in & toch knaagt er nog iets.

Bij zijn, nu nog, huidige werkgever zou hij op 01/05 a.s. 15 jaar in dienst zijn. Als dank voor zoveel Commitment zou(!) hij dan het obligate gouden-horloge-met-inscriptie ontvangen van zijn werkgever. Hij stelt: ‘Dat horloge loop ik nu mis, dat vind ik toch wel jammer.’

Ik antwoordde nog: ‘Dat zal toch wel niet. Je werkgever zal toch niet zo flauw zijn om je die paar maanden niet te vergeven?……’

Zou ‘t echt? Geloof ik daar zelf in?

De organisatie waar mijn vriend de afgelopen (bijna) 15 jaar werkzaam is geweest, is een Nederlandse multinational. 1-tje die zijn activiteiten in Nederland zo langzamerhand tot een minimum terugbrengt. In het thuisland blijft er nog ’slechts’ hoogwaardige, specialistische Kennisarbeid achter. Al het overige, werkzaamheden waaruit deze organisatie haar oorsprong kent, worden afgestoten of overgebracht naar de bekende lage lonen landen.

Ook al is er op de locatie van mijn vriend letterlijk nog geen sprake van sluiting, toch zijn de signalen duidelijk genoeg dat het Nederlandse einde er aan zit te komen. Zo ondersteunt hij al enkele jaren zijn nieuwe collegae in Oost-Europa om de ‘kneepjes van het vak te leren’. Dus dat het voor jou ooit ophoudt…..

Hij koos dus eieren voor zijn geld & start binnenkort aan een geheel nieuwe uitdaging, 1-tje in een voor hem nieuwe bedrijfstak. Het zal ‘m lukken, ik heb er vertrouwen in. Er is hier nog een bijkomend voordeel voor hem: hij bespaart wekelijks 8 uur reistijd. Zelf zegt hij daarover: ‘Kan ik voortaan ook eens ontbijten met mijn kinderen.’

U & ik weten dat het mijn vriend feitelijk helemaal niet gaat om dat horloge, misschien kan het ‘m zelfs gestolen worden (nb; zowel letterlijk als figuurlijk). Het gaat hier om Waardering, de Waardering over het feit dat hij 15 jaar van zijn leven, misschien zelfs wel meer, gaf aan zijn werkgever. Mag je daarvoor dan niet een heel klein beetje waardering ontvangen, zelfs al sluit je werkgever (al dan niet op termijn) de locatie? Zou een werkgever zo klein kunnen zijn om dat niet te doen?

We zitten momenteel in een tijd van recessie waarbij de ontslagen over elkaar heen (zullen) vallen.

Het kan toch handig zijn als je als werkgever (soms alsnog) je waardering laat zien aan je nu bijna exwerknemers. Je weet maar nooit waar dat goed voor is ……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Allemaal voordelen dus, zou je zeggen. Maar toch, dat niet meer kunnen krijgen van dat Gouden Horloge met inscriptie, hé, dat vreet nog aan hem.

1 7 4

Slimmer Werken!

15 januari Werktijdverkorting & het Opleidingsplan (Ik ben momenteel vanuit de WTV in de schoolbanken terechtgekomen!)

Dinsdagmiddag brak directeur Anton Hemerijck van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) een lans om de medewerkers en managers van organisaties die gebruik maken van de huige Werktijd Tijd Verkorting, de gelegenheid te geven hun Kennis. Eenvoudig gezegd: deze mensen in de WTV-tijd die ze nu ‘over’ hebben op te leiden i.p.v. ‘lamlendig op de bank te laten zitten’. Goed idee.

‘Maar hoe doe je dat dan? Waar haal je zo snel een Opleidingsplan vandaan?’ Is een vraag die nu blijkbaar bij veel WTV bedrijven opkomt.

Raar, je zou verwachten dat organisaties dat Opleidingsplan ‘gewoon’ in de kast hebben liggen. Ze beschikken over een Strategisch Plan (toch?) & daaraan gerelateerd is een Opleidingsplan (toch?).

Tuurlijk heeft Uw organisatie i.d., maar mocht nu de organisatie van 1 van uw vrinden dat niet hebben, zo’n Opleidingsplan, dan heb ik nog een paar tips Je zou dus mogen verwachten dat organisaties (nb; vooruit: het Kleinbedrijf uitgezonderd) inmiddels toch wel over een Strategisch Human Resource Management Plan beschikken! Helaas, ‘zou mogen verwachten’ ja, maar dat blijkt in de praktijk toch niet altijd zo te zijn. SHRM is héél iets anders dan ‘P&O-’ of ‘HR-activiteiten’, vandaar dat SHRM nog zo’n veelvoorkomend onbeschreven blad is, wellicht.

Om de WTV goed te benutten is het prima idee de extra ‘vrije’ tijd die je nu hebt te gebruiken voor de noodzakelijke ontwikkeling van je medewerkers én managers. Zo zijn ze straks gereed & beschikken ze over de juiste competenties om na de CRISIS het economisch pad omhoog weer op te kunnen. De tijd die nu beschikbaar is gebruiken om te Investeren in je Mensen! & in Je Zelf!, minstens zo belangrijk.



Allereerst: er dient een duidelijk link te zijn met het Strategisch Plan van de organisatie.



De Ist-situstie is dan al in beeld (als het goed is!!): ‘over welke Kennis, Kunde, Competenties beschikken we in onze organisatie?’ (nb; dat is meer dan ‘Hebben we kopieën van alle diploma’s?’)



& de Soll-situatie is in beeld: ‘over welke Kennis, Kunde, Competenties dienen we te beschikken om de Strategie tot een Succes te kunnen maken?’



Dat hiaat vul je vervolgens op in de horizon van de Strategische Planperiode, d.i. afhankelijk van de organisatie bijv. 3 jaar.

Het moment daarvoor zou dus ‘zo maar’ Nu kunnen zijn, in tijden van WTV! De praktische invulling van het Opleidingsplan is dan: 

Wat is Organisatie Doelstelling c.q. de Team Doelstelling?



Welke ontwikkeling/training is daarvoor aanvullend nodig?



Voor wie van de medewerkers/managers geldt dit?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Waaraan dient een Strategisch Opleidingsplan te voldoen?

1 7 5

Slimmer Werken! 

Wanneer dient deze opleiding te zijn afgerond?

Zo simpel, toch? (Zo niet, bel/mail me dan!!! voordat het voor u te laat is.)

Vooruit, ik heb een site/een ander blog waarop u een GRATIS voorbeeld vindt. Dit voorbeeld laat zien dat dit Opleidingsplan-in-kwestie zelfs afgeleiden kent. Afgeleiden zoals: een aanvullend Plan voor Opleidingen die nodig zijn vanuit: 

Regelgeving.



Feedback van Klanten (nb; voor verbetering van uw dienstverlening)



Kritische Incidenten (nb; om ze de volgende keer te kunnen voorkomen)



Planning van Opvolging (nb; want dat mensen eens, zelfs tijdens/na de CRISIS vertrekken, is duidelijk)



Resultaatmeting



Ontwikkeling in de Externe Omgeving.

Succes met uw Opleidingen, zorg er wel voor dat het door u gekozen Opleidingsinstituut uw organisatie ook voorziet van de Juiste Opleiding(en). Veel Ontwikkelingen zijn momenteel Maatwerk voor organisaties; dat beseffen niet alleen veel opleidingsinstituten nog niet, veel organisaties ook niet. & Da’s jammer, want zo kom je nog niet optimaal uit de CRISIS!

30 januari Op cursus of toch maar stoppen?

Gisteren meldde de NOS dat het aantal cursussen waar managers naar toe kunnen om te leren ‘Hoe om te gaan met de huidige CRISIS?’ momenteel de pan uitrijzen. Sterker nog: de bedragen die je voor e.d. cursus mag betalen zijn gigantisch! (nb; ‘Marktwerking’ noemen we dat dan…… Betaling is in ieder geval een 1e aanzet tot een mogelijke liquiditeitscrisis voor je organisatie.)

Je kunt je natuurlijk afvragen of dit allemaal wel écht zinvol is? Weten we onszelf dan niet meer te herinneren dat er ‘verzamelaars’ zijn en ‘jagers’? (nb; een totaal verschillende ‘tak van sport’!) Net zoals, wat ik mezelf uit mijn eerdere carrière herinner, het ‘zijn’ van een financieel adviseur in een welstandsgebied, in een vinexlocatie of in een achterstandswijk: allemaal ‘markten’ c.q. omstandigheden die vragen om (nb; héél) andere competenties, sterker nog: die vragen om andere mensen. Ergo: competenties die je eerder zijn aangeboren dan aangeleerd…….

Dat geldt ook voor de CRISIS. Het aansturen/oplossen van deze Slechte Tijden is toch heel iets anders dan het managen in Goede Tijden. Het is twijfelachtig of je dat jezelf zo snel kunt aanleren.

Wellicht kan Generatie Y een voorbeeld nemen aan de bestuurders die ‘eieren voor hun geld kiezen’ (Rijkman Groenink, Votron, Tilmant, Dijkshoorn, Miller, Heemskerk om er maar een paar te noemen) & die nu op zoek gaan naar een nieuwe uitdaging.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(We zijn niet geslaagd voor deze cursus. Boehoe...... snik, snik.)

1 7 6

Slimmer Werken! (toch) Wens ik m.n. jou een goed & zingevend weekeinde toe!

Nb; zaterdag verschijnt Het FD artikel ‘Opgebrand’, het sluit hier prima op aan. “Waar het mis ging? (nb; daar is ie weer) Communicatie ”

13 februari Vrijdag de 13e…..

(Vrijdag de 13e, dus.......)

Vanochtend bracht ik mijn auto naar de garage (nb1; nee, ook al is het CRISIS ((nb2; € 20 miljard tekort….. )), onderhoud stel ik niet uit). Het viel me op dat het, voor een vrijdag, rustig was aan de werkplaats receptie. Vakantie is het hier niet in het Zuiden dus zou het de griep zijn, wellicht?

De receptionist hielp me snel uit de droom: ‘Bij het plannen van de afspraken meldden we dat het dan vrijdag de 13e is. Zodra veel klanten dat hoorden planden ze toch maar een afspraak voor de volgende week.’ Opmerkelijk gedrag, vind ik. Wat doet u vandaag? Blijft u ook thuis?

Ter inspiratie hier een entry van 13/10/06, jawel ook een vrijdag (….), met de titel: Paraskevidekatriaphobia ofwel: het is weer Vrijdag de 13e! (toch een) Fijne dag nog.

16 februari Zeg’s eerlijk: Pest U? € 1.500.000.000 dat kostte onze economie vorig jaar het ‘fenomeen’ Pesten op het Werk. 100.000 werknemers die stelselmatig worden gepest op het werk, waren samen ‘goed’ voor 4.000.000 verzuimdagen. De totale directe en indirecte kosten van dit pesten levert de genoemde € 1,5 miljard op.

Het bedrag is nog altijd minder dan de € 2,2 miljard die de dagelijkse files ons op jaarbasis kostte. Het menselijk drama dat achter het pesten schuilgaat is echter vele malen groter dan het dramagevoel dat je krijgt in een file…..

Er is nog wel 1 ‘heugelijk feit’ verbonden aan al dat Pesten op het Werk: samen met Finland scoort Nederland het hoogst! Landen dus waar op de werkvloer het meest wordt gepest; ‘proficiat’.”!!” Het gaat hier nl. om veel meer mensen dan de 100.000 die stelselmatig worden gepest. Uit het onderzoek van TNO Arbeid blijkt dat 650.000 werknemers (10% van het totaal) met dat ‘gepest worden op het werk’ in meer of mindere mate te maken heeft.

Vraag is dan ook: Zeg’s eerlijk: Pest u?

Toch een opmerkelijk fenomeen: ons op het oog zo schone & rustige landje, waar iedereen achter de dijken in pais & vree samenwoont, spant de kroon als het gaat om Pesten op het Werk. Daarmee scoor je geen punten als je buitenlandse werknemers aan wil trekken voor het voortbestaan van je economische welvaart…… Zembla besteedde gisteravond aandacht aan het TNO rapport.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

((weg)Gepest.......)

1 7 7

Slimmer Werken!

We hebben een ARBO wet. In die Wet staat o.m. dat een werkgever Veiligheid op het Werk dient te waarborgen. Die Veiligheid gaat verder dan een los hangend stopcontact of wankele stellingen. De verantwoordelijkheid van de werkgever voor zijn werknemers wordt in deze Wet in de brede zin van het woord behandeld. Of een direct leidinggevende nu wel of niet persoonlijk betrokken is bij dit Pesten, er aan deelneemt zo te zeggen. Het is een feit dat hij ervoor verantwoordelijk is dat het niet gebeurt. Dat: jouw Veiligheid als werknemer is gewaarborgd.

Toch laat het onderzoek ook zien dat er weinig maatregelen lijken te worden genomen door de werkgevers richting de pesters. In de Zembla uitzending is de Zeeuwse Gemeente Hulst daarvan een ‘mooi’ voorbeeld. A.h.v. het personeelsdossier laat de verantwoordelijk wethouder zien ‘dat er echt niets aan de hand is!’. Toch lijkt de praktijk het tegendeel te bewijzen. Conclusie: het personeelsdossier is in ieder geval ‘goed’ opgebouwd. (sic.) Dat zal wel vaker voorkomen.

Wat kan een organisatie doen met de Arbo wet in de hand: 

een vertrouwenspersoon aan stellen; iemand waar de gepeste medewerker de situatie kan melden. Die vertrouwenspersoon heeft voldoende zeggings- & daadkracht om de situatie vervolgens anoniem in het MT aan te kaarten.



een beroeps- of klachtencommissie in stellen; een gremium dat de zaak van het pesten en gepest worden zoveel mogelijk objectief kan onderzoeken & beoordelen ook om tot een bindend besluit te komen.



mediation aangaan als een poging om de pest-situatie, die nu in een vroegtijdig stadium is ontdekt(!), op te lossen. Lees ook Conflicthantering met Mediation.

Pesten voorkomen op het werk vormt zo een 1e aanzet tot Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. (nb; MVO begint altijd intern, nooit extern.)

Wilt u nu met uw organisatie ons land uit die Top van landen halen waar het meest wordt gePest op het Werk, dan is het laten uitvoeren van de Investors in People een aanrader. Want uw Medewerkers Pesten, & de gevolgen daarvan aanvaarden, dat wilt u toch helemaal niet.

18 februari

CPB: in 2010 zijn er 675.000 werklozen! Weet: zo lang er Leven is, is er Hoop!

(Hoera! Ik heb weer een nieuwe uitdaging!)

‘Banengroei Friesland boven landelijk gemiddelde’ lezen we, maar ook ‘Banengroei Noorden komt tot stilstand’. Zegt u het maar. De situatie in Groningen is waarschijnlijk stukken minder dan in Friesland…..

Het is ook een onduidelijke situatie, ‘Door de CRISIS’. U zegt ‘t. Zelfs het CBS laat binnen relatief korte tijd zéér verschillende berichten horen: ‘Forse Bananegroei’ tegenover ‘even’ later ‘Vaart uit Banengroei’. Als de groei er zo snel uit is, dan zou het ‘zo maar’ kunnen dat ie er ook weer vlot inkomt, die banengroei. & Dat dit kan blijkt uit het Britse onderzoek: ‘Brighter Future for Jobs’.

De ‘UK Commission for Employment and Skills’ komt met de toekomstvisie ‘Working Futures 2007 2017′; een korte terugblik met een wijde toekomstblik. Conclusie: binnen de Britse arbeidsmarkt is in Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Banengroei!

1 7 8

Slimmer Werken! de komende jaren toch nog een banengroei te verwachten van 13,5 miljoen banen, 15% daarvan zullen nieuwe banen zijn. De groei is daarbij mede te danken aan het Britse Overheids Plan: ‘World Class Skills’.

Interessanter nog dan deze getallen zijn voor ons de sectoren waarin UKCES de afname van banen resp. de groei van banen verwacht. Dat zou namelijk ook in ons land (nb; net als het Verenigd Koninkrijk ook een EU lidstaat) het geval kunnen zijn.

Allereerst kijkt UKCES naar de te verwachten output. Terecht: wat mag je de komende jaren verwachten aan productiviteit in de verschillende sectoren? 

Primaire sector: lage groei.



Productie c.q. Industrie: lage groei.



Constructie c.q. Bouw: lichte groei (nb; in Groot Brittannië speelt hierin ‘London 2012′ een cruciale rol; toch maar de OS naar A’dam halen in 2028?)



Distributie c.q. Transport: boven gemiddelde groei. (als de economie weer groeit, neemt de transportfunctie toe => files…..)



Horeca en Toerisme: groei. (nb; zie ook ‘London 2012′)



Zakelijke en Financiële Dienstverlening: groei maar minder hard dan men voorheen gewend was.



Quartaire sector of overige Dienstverlening, Onderwijs & Gezondheidszorg: boven gemiddelde groei, ‘vergrijzing’ speelt hierbij een rol natuurlijk.



Afname in Primaire sector en Industrie; dit ondanks lichte groei in output. Motivatie: meer efficiëntere vormen van produceren.



Tijdelijke toename in Bouwsector. UKCES vraagt zich af of deze sector de opleving London 2012 kan voortzetten, dit ook o.i.v. de bevolkingspyramide.



Groei in Transportsector.



Forse Groei in Horeca & Toerisme, waarbij deze sector wel profiteert van een goede periode na ‘London 2012′.



Groei in Zakelijke & Financiële Dienstverlening; maar ook hier vindt er een efficiency-slag plaats.



Groei in de Quartaire Sector m.n. Fors binnen de Gezondheidszorg.

Het kan een interessante benchmark zijn voor onze economie, dit onderzoek. Wilt u zich nu laten omscholen, dan weet u in welke sectoren dat u de komende jaren het beste terecht kunt.

26 februari Anouk redt ING.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Voor de banen betekent dit:

1 7 9

Slimmer Werken!

(Anouk Rock's ING.)

Het is laat op de avond, donker, fris, slechte verlichting, sinister. 2 jonge vrouwen lopen angstig & gehaast door de bedrukkende straat. Ze kijken daarbij regelmatig schichtig achterom. Achter hen aan komt een onduidelijke figuur in een trenchcoat, een gleufhoed op het hoofd. Beide jonge vrouwen, Kim & Ellen, lopen één van de weinige verlichte gebouwen binnen. Het is duidelijk: ze hebben nog steeds schrik ……

De geïnteresseerde kijker beseft opeens dat de dames terecht zijn gekomen in de ontvangsthal van het hoofdkantoor van de ING. De achtervolger verschijnt ook in de bankhal, neemt de hoed af & schudt een weelderige bos blond haar los. Wie zien wij daar? Geen enge man maar Haags rockfenomeen Anouk!

Wonder Woman to the Rescue, zo gezegd In de historie zal Nick Jue, CEO, niet bekend komen te staan als de man die tot op het laatst van zijn carrière riep ‘dat er toch echt niets mis was met zijn bank!’. Nee hij zal toch vooral geroemd worden als de man die Anouk binnenhaalde om zijn organisatie van de ondergang te redden! Compliment.

Het risico was groot geweest dat Jue een minder geschikte kandidaat had gekozen!

Het hiervoor geschetste beeld uit de meeste recente ING reclame vormt een prachtige matafoor!

Weggestuurd zijn de ING-ers die tot voor kort in een parkachtig landschap met op de achtergrond Haarzuilens, aan tafel gezeten, gestoken in donkerblauw krijtkostuum, hun organisatie aanprezen als dé hypotheekverstrekker, als dé beleggingsinstantie, als dé bank! In de mottenballen is de Oranje Leeuw die met een dansje op het strand ons moest bewegen richting zijn ING kooi.

Nee, wat we nu te zien krijgen dat is een ING die lijkt te worden achterna gezeten door deurwaarders, executeurs, wantrouwende vakbonden, teleurgestelde aandeelhouders e.d. Een bank die zelfs achterna wordt gezeten door Wouter ‘Nationaliseren’ Bos! Maar Jue weet dat beeld te keren door plots Anouk ‘uit de hoge hoed te toveren’; zoals gezegd: compliment!

Wellicht onbewust breekt Jue zo ook een lans voor het feit dat het nu tijd wordt voor een ‘ander soort leidinggevenden’; tijd voor diversiteit! Dus: laat nu ‘Anouk’ maar komen! Als we het dan toch over Power Women hebben.

Komt het toch nog allemaal Alright met de ING!

02 maart Gezondheidszorg in Nl. is Ziek; letterlijk!

(Gesloten wegens Gebrek aan Goede Zorg!)

Onze oudste loop op dit moment, voor haar opleiding Verpleegkunde, stage in 1 van de grootste Verpleeg- & Verzorg centra van Nederland. Na 9 dagen achter elkaar werken (nb; ze heeft er ook nog een baantje bij, voor een andere, lokale V&V) kwam ze licht grieperig thuis. Op mijn vraag ‘Hoe dat kwam?’ vertelde ze dat ze dat griepje waarschijnlijk had opgelopen van haar collegae. Op mijn volgende vraag ‘Waarom die grieperige collega’s zich dan niet ziek melden?’ antwoordde ze ‘Dat doe je niet. dan laat je de anderen met het werk zitten!’

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

U leest het goed: Ik heb een zwak voor Gelijkheid ‘in het algemeen’ & voor Anouk ‘in het bijzonder’.

1 8 0

Slimmer Werken!

Ondanks dat de griepgolf over (b)lijkt te zijn, is de Gezondheidszorg in Nederland dus letterlijk Ziek.

Waarschijnlijk hebben ook wij nu een Brits voorbeeld nodig, een voorbeeld dat directe invloed heeft op het pluche van de Regering, om de Gezondheidszorg weer volledig te kunnen laten herstellen.

Het is heel wrang maar het overlijden van de 6-jarige Ivan Cameron stelt de noodzaak van een goed opererende Britse National Health Service opeens in volledig ander, zelfs compleet nieuw, ‘daglicht’.

Hebben wij ook een dode nodig om ons tot inzicht te laten komen?

De Nederlandse Gezondheidszorg kent momenteel een kleine 30.000 vacatures & still growing: ook de Gezondheidszorg heeft zowel intern (nb; medewerkers) als extern (nb; klanten) te maken met de Vergrijzing. Het voorstel van de MBO Raad, ‘Scholingsplicht voor werklozen’, is prima; het past hier zelfs. Maar gevraagd ‘Of een werkloze metaalbewerker ook omgeschoold zou kunnen worden tot een verpleegkundige?’, antwoordde Jan van Zijl, voorzitter van de MBO Raad, vorige week ’Dat dat niet de bedoeling is.’

Toch vraag ik me dat af. Als zo’n metaalbewerker nu ook nog een mensen-mens is, dan past hij toch prima in de V&V sector? Waar onze oudste nu stage loopt, daar verblijven zwaar lichamelijk en geestelijk gehandicapten. Dit zware werk vraagt soms ook om sterke mannen. ‘Het zo zou maar kunnen’ dat een herschoolde metaalbewerker zich daar prima tot zijn recht voelt!

Dat dit kan, een switch van de Industriële naar de Gezondheidssector, weet ik uit eigen ervaring.

Recent is een goede kennis, die de reorganisatie binnen zijn jarenlange werkgever PHILIPS, voelde aankomen, geswitched van een positie waarin hij leidinggaf aan PHILIPS werknemers, naar een leidinggevende positie binnen de Sociale Werk Voorziening. Inderdaad: een héél ander soort ‘werknemers’. Maar het kan, zo blijkt, & hij werkt er met plezier; ook niet onbelangrijk.

Maar ja, waarschijnlijk zal er nog heel wat water door het Haagse Regerings pluche dienen te stromen voordat er vergaande oplossingen worden geboden aan de Nederlandse Gezondheidszorg.

Als…….. Als er tenminste niet zoiets gebeurt als vorige week in Groot Brittannië. Het is niet te hopen, maar toch. Vaak hebben we letterlijk een SCHOK nodig om tot Inzicht te kunnen komen.

In een commentaar van The Guardian lezen we: “His (nb; Ivan Cameron) death this week has widely and rightly been reported as tragic. But his life was not a tragedy. It is important to remember that, for most disabled children and their families, what makes a life tragic is not the disability itself, but the constant struggle to get the services and support one needs.” Redactrice Dea Birkett merkt op dat er meer Britse kinderen zijn die ernstig ziek zijn, ‘maar blijkbaar is er een ‘Ivan’ nodig om voor hun Zorg de ogen te openen’……

De Amerikaanse krant Dallas Morning News merkt in haar obituary voor Ivan op: “Ivan Cameron, age 6, died this week in London. Opinion polls show Ivan’s father is likely to become the next prime minister, the most powerful man in a powerful country. If that happens, the life lessons imparted by this helpless child will go with the Cameron family to Downing Street – and beyond. Who knows how many will be helped because Ivan lived and was loved by his devoted father? Who can say that there is any such thing as a life not worth living?”

Triest.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vorige week overleed de 6 jarige Ivan Cameron, zoon van Tory leider David Cameron. Ivan was al langere tijd ernstig ziek. Na het overlijden bedankte David Cameron samen met zijn vrouw Samantha de medewerkers van de National Health Service voor hun jarenlange goede & intensieve zorg aan Ivan. Het is m.n. die opmerking geweest die de problemen van the NHS (nb; gelijk aan die van onze Gezondheidszorg) ineens onder de Verhoogde Aaandacht brachten!!!

1 8 1

Slimmer Werken!

06 maart Voor de Overlevenden!

(Het is 2012, ik heb het Overleefd!!)

& Dan bedoel ik hier NIET de overlevenden van de recente vliegtuigramp. Zij kunnen terecht bij de Heelsumse Stichting van mijn oud-RABO collega Henk Heijloo.

Nee, hier bedoel ik de Overlevenden van de ontslagrondes die plaatsvonden & zeker nog plaats zullen vinden. De Overlevenden ‘zijnde’ de mannen & vrouwen die achterblijven nadat de ontslagenen zojuist het pand hebben verlaten. Wat nu met hen te doen? Tenslotte mag u toch met hen verder……

Hier volgen TIPS om de Overlevenden te Helpen: => Ben Creatief! => Communiceer! => Manage Negatieve Emoties! => Ben gewaarschuwd voor Vrijwillig Vertrek! => Koester uw Kern Medewerkers!

Handig, deze tips! Zeker in barre tijden.

675.000 werklozen staan ons in 2010 te wachten. Voor sommigen is zelf dat nog niet genoeg. Zo brak Wessel Berkman gisteren in Het FD een lans om bij de door de Overheid gesteunde banken nog meer mensen te ontslaan! ‘Ontslaggolf helpt Banken niet’ meldde hij. Naar de mening van Wesselman wordt er bij de banken zelfs nu niet voldoende effectief & efficiënt gewerkt, ‘met alle nadelige gevolgen van dien’. Er is iets voor te zeggen. Loop eens bij uw lokale bank binnen & je kan je afvragen wat al die mensen daar écht doen? ‘Kan dat niet anders?’ Maar om ze nu te ontslaan…… Er zijn al Overlevenden genoeg om ons zorgen over te maken!

Daarom: enkele tips ‘Hoe om te gaan met de OVERLEVENDEN’:

=> Communication. Downsizing tends to disrupt social networks and information exchange within companies, adding to employees’ negative feelings. Encourage increased contact among managers and employees, promote active listening, institute open-door policies, and get employee input into decision-making. => Perceptions. Downsizing tends to increase stress, burnout, insecurity, and mistrust of management and reduce morale, job satisfaction, and commitment. Such perceptual changes are linked to greater turnover, diminished helping behavior, and poorer job and company performance. Reduce layoffs’ fallout by helping employees to see the process as fair and showing that other options were considered first. Something else that might help: A moratorium on future layoffs, even if it has an explicit endpoint. One study found that the anticipation of downsizing can have an even stronger effect than layoffs themselves on employees’ negative perceptions of their work environment. => Turnover. Our own research shows a substantial increase in voluntary departures after layoffs, even if the downsizing was small. The costs of being understaffed, as well as of employee Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“=> Creativity. Evidence from several researchers suggests that downsizing dampens survivors’ creativity – a potentially dangerous development for almost any company. Because this effect appears to be related to employees’ negative perceptions of their work environment, put renewed effort into team building to maintain or improve work-group stability and into providing challenging work, which stimulates creativity.

1 8 2

Slimmer Werken! replacement and training, are unwelcome expenses when a company is attempting to save money.

All of our recommendations above can help limit voluntary turnover. And for the future, institute HR policies promoting a sense of justice, such as confidential problem-solving avenues and an effective grievance or appeals process; companies with those practices had lower rates of post-downsizing increases in voluntary turnover. => Stars. Pay special attention to high performers. Research by one of us (Trevor) shows that employees who perform better and have more training, education, and ability are the most likely to quit if dissatisfied. Provide support and encouragement, and help them see that downsizing opens new opportunities and channels for promotion.“ (nb; met dank aan Anthony Nyberg & Charlie Trevor, editors van de Harvard Business Review) Als uw organisatie nu niet helemaal failliet gaat maar ’slechts’ een paar ingrepen dient te doen die ‘enkele’ ontslagen medewerkers tot gevolg hebben, zorg dan SNEL daarna voor de ‘Overlevenden’ voor degenen die achter blijven. Degenen, medewerkers & managers, waarmee je organisatie nu verder gaat om de CRISIS te weerstaan & ’straks’ Nieuwe Kansen weer op te pakken!!!

Succes!!!

09 maart Dames, is het echt zo erg?

(Ik ben Boos! Maar op wie eigenlijk?)

Een bericht in de Volkskrant, vorige week, heeft nog al wat reacties opgeroepen. De kop van het bericht luidde: ‘Vrouwen in de Top, net Mannen’. De inkt was nog niet droog of collega bloggers als Alef Dekker & Leidjes lieten er hun kritische blik over schijnen. De Volkskrant plaatste het bericht ‘ter ere’ van de Internationale Vrouwendag die gisteren plaatsvond.

Dames, is het echt allemaal zo erg op je werkplek? Zo ja, wat kan dan de oorzaak zijn? Een Harvard Classic biedt hier wellicht de oplossing.

Dat het in het bedrijfsleven niet overal kommer & kwel is als het om vrouwen gaat, dat laat o.m. het Women’s Initiative Plan (WIN) zien van Deloitte USA. De motivatie achter dit, toch nog steeds vooruitstrevende, Plan is voor een Deloitte een zuiver Strategische. Ze richten hun blik op vrouwelijke arbeidskrachten omdat er een ernstig tekort komt aan mannelijke. Logisch, toch? & Dan is daar nog voor de bedrijven die geholpen willen worden bij het opzetten van zo’n zelfde WIN programma het bekende IiP. Ook handig, zeker nu zo (b)lijkt uit de diverse hiervoor genoemde artikelen.

Maar wat is nu de oorzaak van die verschillen tussen mannen & vrouwen als het om de werkplek gaat? Da’s m.n. interessant om te achterhalen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Of de inhoud van het Volkskrant artikel nog niet genoeg was kwam Het FD zaterdag met het bericht ‘Helft Zakenvrouwen mist Uitdaging’. (ook) Da’s fors. (nb; interessant zou nu zijn om te weten hoeveel van hun mannelijke collegae ook die uitdaging missen…..) & On Top of it All was daar dan ‘Brussel’ met de mededeling dat ‘Vrouwen in de EU bruto gemiddeld 17,4 procent minder per uur verdienen dan mannen.’

1 8 3

Slimmer Werken!

Wellicht helpt hier de Harvard Classic uit 1977 ‘Two Women and Three Men on a Raft’ van Robert Schrank. Schrank schreef het artikel al in 1977, het artikel is nog steeds relevant & het lijkt er sterk op dat maar weinig managers (m) dat wat ze hier lazen in de praktijk hebben gebracht.

Een synopsis van de praktijkervaring die Schrank & enkele mannelijke collegae hadden met het leidinggeven van een paar vrouwelijke collegae. Vanuit het oogpunt van teambuilding maakten de collegae een rafttocht, samen raften over het wilde water! Leuk! Zou je zeggen. Op enig moment werd de helmstok, beter gezegd ‘de leiding’, overgedragen aan 1 van de dames. Wat er toen aan boord gebeurde, en waarom de boot omsloeg, da’s interessant om in je op te nemen.

Schrank: “What really happened on the river? Why did the raft flip over? Not until I was back in the comfort of my office did I begin to understand, and the realization of the truth was as shocking as any of the splashes of cold water had been on the Rogue. It became clear to me that not only had I been unhappy with a woman as helmsperson, but also that Bill and I had subconsciously, by habit, proceeded to undermine the women. When one of the other two men was in charge, I was comfortable, supportive, and worked to help him be a better helmsperson. When a woman was at the helm, I seemed to direct my activity at getting her replaced rapidly by one of the men.

A most revealing part of the raft experience, however, was not so much the power relationship between the sexes, which I think I understood, but how Bill and I unconsciously or automatically responded to protect our power from female encroachment. When the trip started, I knew that I might have some difficulty accepting a woman at the helm, but I did not realize that the threat would be so great that I would actually desire to see her fail. On that trip I did something new: I actively tried to sabotage Marlene’s and Helen’s efforts to lead.

Bill and I were unconsciously building on each woman’s doubts about herself with negative reinforcement of her leadership role. The effect of our male, sabotaging behavior was to increase Helen’s and Marlene’s doubts about themselves as leaders. For each of them, their lifelong conditioning that a woman ought to be a passive sweet thing came into play, and eventually both of them gave up the helm because men “do it better.”

De accentuering is van mij. Uw conclusie mag u zelf trekken. Maar het artikel: het blijft interessant niet alleen voor vrouwen & mannen in organisaties maar ook voor de Politiek & voor krachtenvelden als vakbonden, werkgeversverenigingen, SER etc.etc. Voor ieder die Gelijkheid & Diversiteit op de agenda meent (….) te hebben staan.

17 jaar later (1994) merkt Schrank nog op: “Women have undoubtedly made progress in the corporate workplace since the article first appeared, but certainly not as much as they had expected.

We have new laws, rules, and policies relating to women in the workplace, but what we haven’t changed much is the male behavior. Women have fallen short in their goals-of crashing through the glass ceiling, for instance-because I think we underestimate the potency of the male need to maintain their power.”

En: “I think what we have to do, especially we men, is keep trying to get to our underneath side.

Instincts and hormones are mysterious things, not easily understood-and not an excuse for anything.

But they are a reason for certain behavior. We need to understand more about what motivates the behavior that lies underneath our surface actions and intentions. Not so that we can justify it, but so that we can change it.”

Succes Dames én m.n. Heren……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Schrank vult nog aan dat dat wat er gebeurde op de wilde rivier, ook gebeurt in organisaties. Kan me er ‘iets’ bij voorstellen.

1 8 4

Slimmer Werken!

13 maart Een Compliment? Ik krijg het er niet uit.

(Goed gedaan! Geweldig!! Wil jij dat niet nog een keer doen voor me?)

Deze week sprak ik een assessor, iemand die in Nederland al meerdere jaren diverse organisaties, van Klein tot Groot & in de meest uiteenlopende bedrijfstakken, beoordeelt aan de hand van de criteria van verschillende accreditatiemodellen zoals INK c.q. EFQM, ISO, IIP e.a. Mijn vraag aan hem: ‘Herken je nu een Rode Draad in de aandachtspunten die je signaleert?’

Zijn antwoord was verrassend: ‘Over de gehele lijn merk ik dat het in ons land op de werkvloer ontbreekt aan aandacht en waardering. Dit zijn opmerkingen die ik hoor van zowel medewerkers als managers.’ Opmerkelijk, ben je niet bezig met een ‘tevredenheidsonderzoek’, krijg je wel een antwoord dat er direct aan is gerelateerd.

Opmerkelijke waren ook de reacties van 2 andere aanwezigen. Een man antwoordde: ‘Inderdaad, ik vind het lastig om mijn waardering uit te spreken.’ Een vrouw reageerde: ‘Nou, ik merk anders dat mannen vaak naar een complimentje hengelen bij hun baas. Dat zou een vrouw nooit doen! Die verwacht dat haar baas een goede prestatie toch wel waarneemt.’ & Zo werd het nog een interessante middag…..

Het is vaker gezegd: wij Nederlanders houden ons stug vast aan het gezegde ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.’ M.a.w.: ‘Span je maar niet te veel in.’ Wat je dan kunt aanvullen met: ‘Het levert je hier toch niets op.’

Dat we dus veranderd zijn, in dit opzicht, laat op 14/02 Valentijnsdag zien. In Angelsaksische landen bestond dit fenomeen al veel langer. Pas toen de verschillende tv-series uit the US & the UK ons lieten zien dat dit toch wel heel fijn was, dat beetje aandacht (nb; een cadeautje!), werd het ook in ons land een miljoenen (miljarden?) business. Toch verleidde het de Baas er niet toe om op 14/02 extra stil te staan bij zijn medewerkers. Zelfs zoiets als ’Secretaressendag’ hangt er nog zo’n beetje bij: ‘Ik kan toch niet iedereen een bloemetje geven!?!’. Doe het eens, zou ik zeggen.

Onze taal leent zich er ook niet toe. Wij benutten in onze taal veel minder woorden die we juist kunnen gebruiken om onze waardering uit te spreken dan, bijv., in de Engelse taal: Great Job!, Well Done!, You’re Wonderful!, ‘Tremendous!’, ‘By Jove!’, ‘Good God!’, ‘You’re Great!’, You’re even Exceptional!’, ”You’re one of a Kind!’ etc. etc. Als wij dat horen dan zeggen we al snel dat het plastic is, dat het niet gemeend is. Dit wordt mede bepaald door het feit dat degene die in de Angelsaksische cultuur het compliment geeft vaak direct weer doorloopt.

Als wij überhaupt al een compliment geven, dan willen we er liefst maar direct een hele gezellige middag van maken. Het is dan maar de vraag of degene die het compliment gaat ontvangen juist daarop zit te wachten…… Twijfel slaat toe. Dus ben je bang dat je een blauw-tje loopt &: doe je het vervolgens maar niet.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Decennialang lag de Nederlander hier niet wakker van, van dat gebrek aan complimentjes, van dat gebrek aan aandacht. Pas toen de Wereld voor ons openging, letterlijk(!), & we de hartelijkheid waarnamen én voelden van andere, meer warmbloedige volkeren, werd het toch als een gemis ervaren, dat gebrek aan complimentjes. Het is ook een gemis als je partner geen bloemetje voor je meeneemt, als je partner niets zegt over je nieuwe uiterlijk. Het is ook een gemis als je werkgever je Goede Gedrag niet waardeert! (nb; ‘ziet ie het wel?’)

1 8 5

Slimmer Werken!

Da’s heel jammer. Want al heel lang is aangetoond, m.n. wetenschappelijk, dat Aandacht & Waardering mensen laat Groeien, soms zelfs letterlijk. Dus doe het nu maar, dat uitspreken van je waardering. Maar oefen dit weekeinde eerst eens bij je partner, oefen eerst eens bij degenen die je lief zijn. Oefen & begin dan met zoiets als ‘Wat ik nu aan jou enorm waardeer dat is……….’ (nb; vul in wat van toepassing is). & Als dit weekeinde dan geslaagd is, ga dan maandag op de werkvloer ‘gewoon’ hiermee verder.

Succes & een Plezierig weekeinde!

Nou vooruit, voor het slapen gaan nog een klein complimentje dan.

01 april Géén 1 April Grap! Wel Actuele HR Thema’s. (nee, geen april grap (helaas?))

Het ligt natuurlijk errug voor de hand: het is 01 april vandaag dus verwacht je dat je met iedere entry die er verschijnt op het web ‘ín het ootjen wordt genomen’.

Hier is vandaag niets minder waar. Vandaag staan Actuele Thema’s m.b.t. Human Resources op de agenda.

‘Is het verstandig om juist vandaag met zo’n, op zich belangrijke, entry te komen?’ Natuurlijk: dan krijgt de inhoud de aandacht die het verdient: die van een witte raaf.

Het is CRISIS maar geen moment dan nu is beter om aandacht te besteden aan Thema’s die, als ze nu niet relevant zijn voor uw organisatie, dat dan toch zeker worden als de CRISIS weer voorbij is! U kan er dan ook maar beter op voorbereid zijn; Strategisch HRM toepassen zo gezegd. ‘Geen tijd voor!’, zegt u?

Dat argument heb ik eerder gehoord. Mijn ervaring leert dan ook dat er voor de implementatie van Strategisch Human Resource Management in een organisatie nooit een Goed Moment, maar ook nooit een Slecht Moment is. Er is alleen het moment van uitstel……

Op naar de Actuele Thema’s.



Ontwikkeling van een goed werkgeversimago om talent aan te trekken en vast te houden.



Ontwikkeling van een HR value chain en goede HR architectuur (relatiestructuur en uitvoering).



Ontwikkeling van een organisatie cultuur om concurrentie voordeel te bereiken.



Ontwikkeling van HR competentie en geloofwaardigheid in het management team



Ontwikkeling van Leiders en van Managers.

In Mass Career Customization (2007) zien Benko & Weinberg als essentiële HR trends voor zowel hun VS als onze EU: 

Shrinking Pool of Skilled Labor

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Op de Nieuwe HR Agenda staat:

1 8 6

Slimmer Werken! 

Changing Family Structures



Increasing Number of Women



Changing Expectations of Men



Emerging Expectations of Generations of X & Y



Increasing Impact of Technology

Onderwerpen die nu op de agenda staan & die hun invloed hebben op het HR Beleid van Uw organisatie zijn: 

Werving & Selectie.



Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.



Gelijkheid & Diversiteit.



Management & Leiderschap.



Gezondheid & Welzijn.



Verander Management.

Allemaal Nieuwe Keuzes.

Deze maandag nog tipte Harvard Publishing in hun e-zine: “To attract, retain, and get the most from Gen Ys, create the right kind of work environment. Start byemphasizing your company’s values, reputation, and community involvement to Gen Y job candidates. They often prefer to work on their own schedules, so be flexible about asynchronous work. Where possible, performance management should focus on taskcompletion, not time spent.” (nb; volg de link voor info over Gen Y.)

De kern voor het Succes van al deze boodschappen is Communicatie Maak je medewerkers tot betrokkenen & je managers tot faciliteerders. Sommigen hebben dat al begrepen, mensen zoals Colonel Tom Kolditz. (nb; Kolditz is verantwoordelijk voor het Leiderschapprogramma van the US Army). Kolditz: “We beschouwen onze verantwoordelijkheid jegens onze volgers als een morele verantwoordelijkheid, we definiëren Leiderschap als het plaatsen van de behoeften van de volgers boven die van de leider, en dat is de 1e Waarde die we onze toekomstig leiders leren.”

Thema’s om op te pakken dus! Maar zijn we er dan? Nee hoor, er zijn nog meer organisatie thema’s die je direct kunt relateren aan je SHRM Beleid. Thema’s als: 

Nieuwe Producten op de Markt brengen.



Klant Tevredenheid.



Zorg voor het Milieu.



Project Management.



Return on Investment op de Opleiding & Ontwikkeling inspanning.



De Noodzaak voor Strategisch c.q. Visionair Leiderschap.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

HR is een hot issue, ’t werd tijd.

1 8 7

Slimmer Werken! 

Opvolging & dat niet alleen van ‘de Baas’.



Integreren van de Human Resources Strategie met de Organisatie Strategie.



Verbeteren van de Efficiency.



Het Managen van Kosten.



Het verBeteren van een belabberde Cultuur.



Het verMinderen van Af- & Uitval.



Het Verhogen van de Omzet.



……….

Suc6!!

‘Succes, zeg je!!! Kan iemand mij daarbij helpen?’ Jawel hoor, ook dat kan.

YouTube: 1 April

06 april Someone’s Gotta Go. Het is nog niet op TV geweest, of de opstand er tegen is al begonnen: producent Endemol heeft een nieuw format ‘SomeOne’s Gotta Go!’, Iemand vliegt er hier uit!! Op zich is dit niet eens zo heel veel nieuws, het is tenslotte CRISIS dus ‘links en rechts’ vallen er meer dan genoeg ontslagen.

Nu is het nog maar wachten tot het moment dat ‘Iemand Vliegt er Hier Uit!’ op de nationale (nb; waarschijnlijk commerciële) tv-zender verschijnt.

Mijn motivatie dat het format hier toch een keer verschijnt: zet een team bij elkaar in een ruimte, vraag aan het team ‘Wie van jullie functioneert er het Best?’ & het antwoord volgt. Overigens, dit werkt m.n. als het een externe is die deze vraag stelt. Binnen sommige teams is de verstandhouding zo goed dat men het antwoord uitspreekt, andere teams schrijven het liever op. Mijn ervaring leert dat in 80% van de gevallen de naam ‘wie er het Best functioneert’, dezelfde is. Confronteer je hier later de manager van het team mee, die er niet bij was, dan stemt die vaak in c.q. herkent ‘t.

Als we deze drempel genomen hebben dan stel ik vervolgens de vraag: ‘Wie van jullie kan er Beter functioneren?’ Wat denkt u dat er nu gebeurt?

Overigens, er functioneert bij dit team niemand Slecht! Want die is door de betrokken manager al ontslagen! Als dit laatste echter niet het geval is dan ligt er hier een basis voor: ‘Jij vliegt er Hier Uit!’; met unanieme stemmen zelfs.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat dit format zo bijzonder maakt dat is dat het nu eens niet je baas is maar dat het je collegae zijn die bepalen of JIJ het bent die er uitvliegt! ‘Vakbond FNV ziet het helemaal niet zitten.”Het is niet kies om ontslagen als amusement op tv te brengen”, zegt woordvoerder Paulus Plas.’ meldt de NOS. Zoals gewoonlijk denken ze er aan de andere kant van de oceaan heel anders over: Amerika’s top tv zender FOX heeft het format al aangekocht. Na het giga succes van Big Brother lijkt Endemol weer een gouden slag te slaan; compliment.

1 8 8

Slimmer Werken!

Interessant format, mits goed gebracht natuurlijk.

14 april Secretaressedag, met één hand! (wie is hier de baas?)

Nooit geweten maar het woord ’secretaressedag’ is het langste dat in het 10vingersysteem alleen met de linkerhand wordt getypt, geldt niet voor mij overigens. Dit wetenswaardigheidje haal ik uit het boek ‘de baas, De Baas’ van Ria Harmelink. Zoekt u nog een aardigheidje voor donderdag, ‘Secretaressedag’ weet u wel, dan is dit een aanrader.

Maar niet alleen voor uw secretaresse, ook u als manager haalt uit dit boek nog informatie m.n. hoe bazen naar het werk van hun secretaresse kijken. De bazen die in het boek aan het woord komen zijn dan ook niet de minsten. Zo krijgen wij een interessant kijkje in de managementkeuken van mensen als Job Cohen (‘Zuidas’), Henk Koop (‘bouwfraude’) en Peter van Uhm (‘bevelhebber en vader’).

Duidelijk is mij nu ook wat de belangrijkste taak is van een secretaresse: ervoor zorgen dat de baas op tijd is voor zijn volgende afspraak! Ergo, vriendelijk afpoeieren dus die gast(en) die nu op bezoek is(zijn), de baas zelf doet dat niet……

Deeltijdwerkende secretaresses is voor bazen als Nout Wellink en Erica Terpstra geen enkel probleem: ´als het werk er maar niet onder lijdt!´is daarbij hun strijdkreet. Harmelink interviewde voor haar boek 17 secretaresses, onder hen 1 man: John de Jong. ’Assistent’, zo noemt Harmelink De Jong toch maar, van NS directeur Pamela Bouwmeester. Veel van de geinterviewden hebben al een jarenlange werkrelatie met hun baas. Opmerkelijk, wellicht, is dat er dan nog relatief veel onder hen zijn die de baas niet tutoyeren zelfs niet als er geen derden bij aanwezig zijn. Nou ja, wil je de baas streng op zijn/haar agenda kunnen aanspreken, dan kan juist dat beetje zakelijkheid heel handig zijn.

Wat het voor ons interessant maakt dat is het kijkje in de managementkeuken: hoe functioneren nu managers als André Rieu, Hans Wiegel, Jan Aalberts, Alexander Rinnooy Kan? Hoe komt het dat Rieu zo succesvol is? Hoe blijft Wellink op de hoogte over dat wat er speelt in zijn Bank? Hoe opereerde Van Uhm toen hij, net benoemd, zijn zoon verloor?

Het meest interessant vond ik nog het kijkje in de keuken bij Henk Koop, CEO van Koop Holding de organisatie die midden in het web van de bouwfraude zat & waarvan zijn Baas nu een kijkje achter de schermen geeft. Zo is dit boek meer dan een secretaresseboek. (nb; & dan zijn beide boeken van vandaag nog niet eens alle boeken die ik las tijdens Pasen.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

)

ManagementPro: Slimmer Werken

Na zo’n interview mocht de baas i.c. de manager ook haar/zijn mening geven over De Baas i.c. de secretaresse/assistent. Duidelijk daarbij is: de band tussen De Baas en de baas is een hechte. Zaak en privé lopen naadloos in elkaar over: iedere baas verwacht dat zijn/haar Baas ieder moment van de dag beschikbaar is. Geen 9-to-5-job dus, dat secretaresse van de baas. Bijna geen enkele baas wil nog afstand doen van De Baas. Ze hebben begrip dat deze medewerkers ook een eigen carrière /leven willen leiden maar ‘dat doet ze maar als ik ook gestopt ben’ zoals 1 van de bazen opmerkt.

1 8 9

Slimmer Werken!

20 april Vergaderen, maar dan anders.

(Ssst! Hij vergadert.)

Vergaderen, de Amerikaanse Ayers Group heeft enkele jaren terug berekend dat er in ‘Corporate America’ 25 miljoen vergaderingen plaatsvinden, dagelijks!

Soms kreeg ik de indruk dat wij, hier in Nederland, met veel minder bedrijven, dat aantal moeiteloos kunnen benaderen.

‘Kreeg’ want het huidig tijdsbeeld lijkt een compleet andere kijk op vergaderingen los te maken, bij veel organisaties. Het is ‘CRISIS’ dus ‘all hands on deck’: aan het werk! Nu is de beperkte tijd die we beschikbaar hebben Hard nodig voor onze cliënt, zelfs in de financiële dienstverlening: ‘Eureka, bank ontdekt klant’.

Mooi, dat laatste, toch zijn er zo af en toe toch nog vergaderingen nodig. Al was het maar om je mensen te commiteren en te motiveren. Maar hoe doe je dat dan????

Ben blij, er is nu een mooi voorbeeld beschikbaar!

Vergaderen, het blijft een dankbaar onderwerp & het onderwerp is hier dan ook al eerder ‘aan bod gekomen’. De leukste herinnering bewaar ik nog aan het waarneming die ik ontving van 1 van mij relaties toe zij, enkele jaren geleden, deelnam aan een Grote Vergadering. 1-tje waaraan ook nog eens diverse nationaliteiten deelnamen. Zij liet ons zien dat je Kwalitatieve deelname aan de vergadering essentiëler is dan je kwantitatieve.

Leuk, ook al ben je even weg, toch kun je Betrokken zijn; overigens in die entry vindt u ook nog vergadertips.

De meeste vergaderingen hebben toch als doel Betrokkenheid tonen, door de voorzitter i.c. het Management, en Betrokkenheid opwekken, bij de medewerkers i.c. de Uitvoerders van al die Plannen. Dat lukt je als je zo’n bijeenkomst ook nog eens tot een Leuk Event weet te maken, 1-tje die in je gedachten blijft hangen zelfs nog lang na afloopt. 1-tje waar je vertrekt met het gevoel YES!!!

Jammer genoeg slaagt lang niet iedere voorzitter daarin, in zo’n YES! vergadering. Daarom als motivatie dat zo’n saaie, slaperige vergadering ook héél anders kan, een voorbeeld van de jonge Heineken manager Dolf ‘ergens ver weg in Afrika’. (heel) Leuk! (nb; de herinneringen die Dolf heeft aan Nl meetings kloppen niet meer; als dat maar geen tegenvaller wordt zodra deze expat terugkeert…..)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Een citaat uit die blogentry van 23 oktober 2007 ‘Effectief Vergaderen: ‘De vergadering was langdradig en de partijen konden het niet met elkaar eens worden. Ik had ook niet het idee dat ze het probeerde, wij van hier tegen jullie van daar. Ik had niet echt een functie dus ik vond dat ik gemist kon worden om naar de kapper te gaan. (……..) Ik moest natuurlijk nog wel terug naar die vergadering, dus toen ik binnenkwam en achterin plaats nam draaide de voorzitter zich om en vroeg of er nog mensen wat wilde zeggen van de backbench. Dus ik stond op (met mijn nieuwe haardracht) en zei dat ik hoopte dat we toch meer samen konden gaan doen en dat het belangrijk is goed te definiëren waar de pijnpunten liggen zodat we vanuit daar verder zouden kunnen. Applaus alom. De vergaderdag was daarmee tot een einde gekomen. De volgende dag zou de voorzitter een presentatie houden over de uitkomsten en wat schetste mijn verbazing op zijn eerste slide stond dat na twee zware dagen we door een opmerking van één van de aanwezigen het toch tot een goed eind was gekomen.’

1 9 0

Slimmer Werken!

Suc6 met uw vergaderingen, dat ze maar gemotiveerd mogen zijn.

YouTube: vermoeiende vergadering….

24 april EXIT Schouwburgdirecteur; referenties vergeten op te vragen….. (daar is de deur.....)

Albert Krielen, tot voor kort directeur van de Stadsschouwburg te Nijmegen, heeft zich bij zijn sollicitatie in 2001 mooier voorgedaan dan hij in werkelijkheid was. Hij zou piloot zijn geweest bij KLM, manager van PHILIPS in Japan en wethouder in Rotterdam! Werkelijk een subliem CV voor een toekomstig Schouwburg directeur. Sterker nog: was hij misschien niet te zwaar voor de functie?

Nu we in een tijd leven dat iedereen die voor een part-time functie meer als € 200.000 verdient door de media tegen het licht wordt gehouden, is ook Krielen door de mand gevallen. Of het gedrag van Krielen nu goed te praten is of niet, interessanter is het antwoord op de vraag: Hoe is het bij die selectiecommissie zo ver kunnen komen? Hebben zij de indrukwekkende referenties niet nagetrokken? Arbeidsbemiddelaar GITP wast zijn handen in onschuld ‘In 2001 hield onze bemoeienis op.’ weten zij nu te berichten. M.a.w.: zij hebben niets nagetrokken.

Vaak(!) blijken we, als wervers dus nalatig in het concreet vragen om referenties. Zo gebeurde dat ook niet bij een medisch specialist. Wetenschappers Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, en Nitin Nohria deden recent een onderzoek naar effectief Werven & Selecteren. Zij geven als suggestie: “Given the fallibility of memory and the human tendency to overestimate one’s own ability and achievements while being interviewed, it’s important to balance interviews with formal reference checks once the initial pool has been reduced to a few strong finalists. (….) There is an art to getting referees-who may be loath to say disparaging things about their colleagues-to speak frankly. Asking specific questions is one safeguard. In addition, you should point out that it does no one any good if the candidate gets hired but then fails. You could also add that of course no one is perfect, and honest replies will help in integrating the successful candidate into the job.”

29 april Lekker Laten Slapen! (laat Larry lekker slapen)

De foto bij de entry ‘Vergaderen riep bij 1 van mijn zakenrelaties de vraag op: ‘In onze MT bijeenkomst is er ook wel eens een collega die langzaam wegzakt, de reden is begrijpelijk want zijn jongste houdt ‘m s’nachts wakker. Maar toch, wat doe ik daar aan, als voorzitter?’ Mijn reactie: Lekker laten slapen! Opmerkelijk, vindt u, die reactie? Toch is dat waarschijnlijk voor de gezondheid van uw manager/medewerker het Beste maar daarover ‘zo dadelijk meer’.

De inkt van mijn entry hier in ManPro was nog maar net droog, of het volgende slaap-vergaderslachtoffer verscheen al op het Web: President Obama viel in slaap tijdens een openbare Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat ze zeggen: ‘Nobody is Perfect.’ Jammer dan blijft het toch lastig om dé geschikte kandidaat te vinden, of niet?

1 9 1

Slimmer Werken! vergadering. De reacties variëren van ontkennend, ‘hij dacht na’, tot vrolijkheid & natuurlijk is daar ook nog de boze Republikein. De Amerikaanse Media heeft er weer een dankbaar onderwerp bij.

Wat te doen in zo’n situatie? Zelfs Obama liet Summers nog even rustig doorsussen. Misschien is dat wel het verstandigst zo leert ons een interview uit 2006 met Dr. Charles A. Czeisler een prominent deskundige op slaapgebied: professor of Sleep Medicine.

De titel van het HBR artikel uit 2006 luidt: ‘Sleep Deficit: The Performance Killer, Sleep is a stranger to many managers. Research by leading scientists shows just how dangerous that problem is.’

M.a.w.: u als manager kan maar beter op de hoogte zijn over dat wat slaap is & wat een tekort aan slaap allemaal aan risico’s met zich meebrengt!

Eén van de vragen die aan Czeisler werd gesteld: ‘Most top executives are over 40. Isn’t it true that sleeping also becomes more difficult with age?’

Czeisler: ’Yes, that’s true. When we’re past the age of 40, sleep is much more fragmented than when we’re younger. We are more easily awakened by disturbances such as noise from the external environment and from our own increasing aches and pains. Another thing that increases with age is the risk of sleep disorders such as restless legs syndrome, insomnia, and sleep apnea the cessation of breathing during sleep, which can occur when the airway collapses many times per hour and shuts off the flow of oxygen to the heart and brain, leading to many brief awakenings.’ Over de Kennis over & van slaap, dus.

Vraag: ‘So sleep deprivation, in your opinion, is a far more serious issue than most executives think it is.’

C.: ‘Yes, indeed. Putting yourself or others at risk while driving or working at an impaired level is bad enough; expecting your employees to do the same is just irresponsible. It amazes me that contemporary work and social culture glorifies sleeplessness in the way we once glorified people who could hold their liquor. We now know that 24 hours without sleep or a week of sleeping four or five hours a night induces an impairment equivalent to a blood alcohol level of .1%. We would never say, “This person is a great worker! He’s drunk all the time!” yet we continue to celebrate people who sacrifice sleep. The analogy to drunkenness is real because, like a drunk, a person who is sleep deprived has no idea how functionally impaired he or she truly is.’ Kennen we ook niet zoiets als ’slaapdronken’?

C.: ‘People in executive positions should set behavioral expectations and develop corporate sleep policies, just as they already have concerning behaviors like smoking or sexual harassment. It’s important to have a policy limiting scheduled work-ideally to no more than 12 hours a day, and exceptionally to no more than 16 consecutive hours.’ Reglementen voor alcoholgebruik en sexueel ongewenst gedrag zijn er ongetwijfeld in uw organisatie. Nu wordt het dus ook tijd voor een slaapreglement. Lijkt mij niet onlogisch, als je Czeisler volgt, maar of het ook daadwerkelijk gebeurt?

Dat vindt de interviewer ook dus: ‘This corporate sleep policy of yours sounds a little draconian, if not impossible, given people’s crazy schedules.’

C.: ‘I don’t think it’s draconian at all. Business travelers expect that their pilots won’t drink before flying an airplane, and all of us expect that no driver on the highway will have a blood alcohol level above the legal limit. Many executives already realize that the immediate effect of sleep loss on individuals and on overall corporate performance is just as important. A good sleep policy is smart business strategy. People think they’re saving time and being more productive by not sleeping, but in Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Interessant is het volgende. Vraag: ‘What should companies be doing to address the sleep problem?’

1 9 2

Slimmer Werken! fact they are cutting their productivity drastically. Someone who has adequate sleep doesn’t nod off in an important meeting with a customer. She can pay attention to her task for longer periods of time and bring her whole intelligence and creativity to bear on the project at hand.’

Kortom, het was helemaal niet erg dat Larry Summers even een tukje deed. Nu hij is uitgerust kan hij de Amerikaanse Economie nog beter van dienst zijn. & Voor mij zit daar nog een Kern van Waarheid in ook.

Last van slapeloosheid? Begint u dan al vast maar met de schaapjes te tellen

15 mei Is er in 35.000 jaar wel iets veranderd?

(35.000 jaar .......)

Wetenschappers o.l.v. de Tübinger archeoloog Nicholas Conard vonden recent in de Schwabische Jura de (nb; waarschijnlijk) oudste vorm van figuratieve kunst: een kunstig uit de slagtand van een mammoet vervaardigd 6 cm ’groot’ vrouwenfiguur. & Niet zo maar een vrouwenfiguur! Ook al heeft het beeldje geen hoofd het beschikt over die weelderige vormen waarover alleen een vrouw kan beschikken.

Het is niet voor een eerst dat e.d. beeldje, gemaakt in de Oudheid, wordt gevonden. Figuurtjes met eenzelfde ‘uitstraling’ zijn eerder opgegraven en opgedoken. Volgens diezelfde archeologen symboliseren deze vrouwelijke figuurtjes de vruchtbare Moeder Aarde. Toch bijzonder dat er 35.000 jaar geleden, ‘ergens in een grot’, iemand zich met beperkte middelen heeft uitgeleefd op het toch niet direct handelbare neusbot van een prehistorisch dier. Het is nog wonderwel goed gelukt ook, die 1e vorm van figuratieve kunst. Het beeld dat hij voor ogen had was dat van een sterke vrouw.

Bij al die beeldende kunst is het mij duidelijk dat er in 35.000 jaar nauwelijks iets is veranderd. Kijken we naar de huidige figuratieve kunst dan zien we dat de vrouwentorso nog steeds beeldbepalend is. Vraag me dan alleen nog wel af: zou Diversiteit 35.000 jaar ook al een issue zijn geweest?

Nog zo’n sterke historische vrouw die ‘verbeeld’ is.

Het (bijna) Vrolijkste Land van de Wereld. (altijd blijven lachen

)

Je zou het na alle gebeurtenissen van de laatste tijd, sterker nog: van de laatste jaren, niet (meer) verwachten maar: Nederland is het 3e Vrolijkste Land van de Wereld! Proficiat!!

Dit resultaat komt naar voren uit een recent onderzoek van FORBES: ‘In Depth: World’s Happiest Places’. De cijfers, waaraan wij dit resultaat te danken hebben, zijn: Satisfaction With Present Life: 85.1; Predicted Satisfaction With Future Life: 88.2; 2009 Gross Domestic Product Per Capita: $55,453; Unemployment Rate: 4.5%. Mooie resultaten, toch? De 2e plaats is er voor Finland (cijfers zijn resp.: tevreden op dit moment: 85,9; tevreden over de toekomst: 88,0; BNP: $ 55,344; werkeloosheid: 6,4%) en de 1e plaats is er voor Denemarken (cijfers zijn resp.: 90,1; 92,3; $ 68.362; 2%).

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

22 mei

1 9 3

Slimmer Werken!

Feitelijk zijn het opmerkelijke cijfers als je weet dat Nederland en Finland ook hoog ogen scoren in een ander onderzoek. Meer daarover leest u in de entry ‘Zeg’s eerlijk, Pest U?’. Los van dat alles is het natuurlijk interessant om te zien: hoe houden we onze Vrolijkheid vast nu we zo langzamerhand wel weten wat ons de komende maanden nog te wachten staat? Daarom enkele tips 1. (glim)Lach; 2. Maak/Heb Geen Zorgen!; 3. Neem een Vrije Dag.; 4. Doe eens Anders dan Normaal; 5. Stop met Managen & Begin met Leiden; 6. Delegeer; 7. Maak Plezier.

Tips zijn afkomstig van Jeffrey M. Stibel, CEO van Web.Com. Jeff schreef ze n.a.v. het feit dat zijn land, de VS van Amerika, niet eens in de Top 10 van Vrolijkheid voorkomt…..

1. Smile. Turns out, smiling is directly linked to happiness. It may have started as a correlation but, over time, the brain linked the two. Don’t believe me? Try this: smile (a nice big smile) and attempt to think of something negative. Either you will stop smiling or you won’t be able to hold the negative thought.

2. Stop worrying. Worrying happens to be one of humanity’s best traits. It is the underlying emotion behind foresight, planning, and forecasting. We worry because some future event is uncertain and that feeling is a cue for us to start thinking about how to address it. The problem is, we worry too much about things that are out of our control (like the economy, stupid). The US has one of the highest rates for mental disease and yes, worry is among the leading indicators. While it’s true that there are plenty of things to worry about these days, take a deep breath, America, and stop sweating the small stuff.

3. Take a break. The US is one of the most overworked industrialized nations. But this is counterproductive for a nation of “knowledge workers.” Overworking people to exhaustion is a horrible way to extract knowledge from people. Taking a break provides an opportunity to reflect and often it is during such times when the best ideas, our deepest insights, emerge. I insist on taking lunches out of the office; I insist that my colleagues do the same. Call it a siesta, naptime, or a minivacation. It works for many of the happier nations too.

5. Stop managing and start leading. If you’re in management, you need to find ways to motivate and stimulate your employees. How? Stretch their minds. Empower your team by giving them more responsibility, more decision-making power, more autonomy. Equally important: be inclusive. Explain what is happening in the company as a whole and give your employees a broader perspective on how their jobs influence the overall business.

6. Delegate. One of the most destructive and counterproductive byproducts of the downsizing era is fear – many managers are scared to let go of control for fear that doing so will make them obsolete. I have news for you: if you feel that way, you already are obsolete. Being controlling is bad for business, not to mention bad for your physical and mental health. The best leaders always look for people better, smarter, and more capable than themselves.

7. Have fun. Here is some tough advice: If you don’t like what you are doing, stop doing it. Life is too short to not have fun. I love what I do and when I stop loving it, I do something else. Even in this

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

4. Do things differently. Part of the problem at work for many people is boredom. We are stuck in a rut where we come in and do the same thing over and over and over again. Get your enthusiasm back by doing things differently. Make every effort to learn, to grow, and to challenge yourself. Take on more responsibility or attempt something you never thought you were capable of doing. Even if your responsibilities don’t allow for much flexibility, try a different approach to your existing responsibilities.

1 9 4

Slimmer Werken! economy, you will be in high demand if you are good at what you do – and can do it with a smile on your face. & Zijn ze voor u nog niet genoeg, deze tips, kijk dan ook eens naar Max Weinstein’s ‘Managing to Have Fun’. Veel Plezier.

26 mei Bent u dan (g)een Talent? (jawel, u ook!)

Paul de Leeuw is een Talent & Matthijs van Nieuwkerk ook. Althans, dat vindt Henk Hagoort bestuursvoorzitter van de Nederlandse Publieke Omroep. & Omdat De Leeuw & Van Nieuwkerk Talenten zijn is het z.i. goorloofd dat zij een riante vergoeding ontvangen voor hun werk voor de publieke omroep. Een vergoeding die pp ‘in de buurt komt van’ de € 400.000/jaar.

Ook al zegt Hagoort dat niet met zoveel woorden, toch lijkt het er sterk op dat de publieke omroep meer € overhoudt aan de inzet van De Leeuw & Van Nieuwkerk dan dat zij er aan uitgeven. Als dat het geval is, en de terugverdientijd is riant, dan mogen beide heren van mij ook riant worden beloond: je investeert in je medewerkers & je krijgt er vervolgens een veelvoud voor terug.

Performance Management noemen we dat ook wel.

Maar wie of wat is nu een Talent? Oud Van Nieuwkerk & De Leeuw collega Jack Spijkerman werd ‘ooit’ ook beschouwd als zo’n Talent. Dat Talent verdween als sneeuw voor de zon op het moment dat Spijkerman overstapte naar de commerciële concurrent. Wat leren wij daaruit: Talent wordt bepaald door Tijd & Plaats.

Kent u Jack Spijkerman niet? Wees dan gerust, binnenkort verschijnt hij weer op tv.

Zojuist lazen we al dat je Talent voor een essentieel deel wordt bepaald door de tijd & plaats c.q. ruimte waarin dit kan ontspruiten, waarin dit naar voren kan komen. Je kan ‘zo maar’ beschikken over het zelfde Talent als Matthijs van Nieuwkerk maar toch was jij 10 jaar te vroeg geboren, begin jij bij de verkeerde omroep, wist jij niet dat een zelf uitgekozen side kick jouw performance versterkt, wist je niet dat je je Talent in een vicieuze cirkel kan brengen als je dat ook doet met je gasten. Dat laatste anders gezegd: laat vaak dezelfde gasten/klanten voorbij komen, dan herhaal je je trucje.

Van Nieuwkerk verstaat de regels van het spel als geen ander & dat naast zijn interviewtechniek. De Leeuw doet iets dergelijks. Vraag is of dat zij in andere omstandigheden ook zoveel Talent kunnen laten zien. De Leeuw probeert het maar komt toch nog niet echt uit de verf. Voor ons is het volgende aandachtspunt: ben je bewust van je eigen Talent! (nb; je hebt het!, je weet het alleen nog niet….)

Want als je zelf niet weet dat jij een Talent bent(!) dan komt je baas daar ook nooit achter. Personal Branding, weet u wel.

Wat voor u als werkgever interessant is: zoek de Talenten & zet ze optimaal in voor uw organisatie.

Wat al dat Talent dan verdient dat is voor u en uw organisatie, uw stakeholders, niet interessant zo lang als al dat Talent zichzelf maar ruim voldoende terugverdient!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Interessant aan deze hele discussie zijn de vragen: wie of wat is nu een talent? & wat mag zo’n talent dan gaan verdienen? Zo eenvoudig als de vragen zijn dat ook de antwoorden.

1 9 5

Slimmer Werken!

Denk als een platenmaatschappij, laat Talenten in de luwte opereren c.q. houd ze op het platteland verborgen (….) & weet ze op het juiste moment te presenteren. Suc6 verzekerd!

03 juni Bevlogen medewerkers, wie wil ze niet? (kom ik geef je ff een zetje)

“Bevlogenheid is een positieve gemoedstoestand van opperste voldoening ten aanzien van het werk die wordt gekenmerkt door veel energie en toewijding, en waarbij werknemers vaak helemaal opgaan in hun werk. Bevlogen werknemers staan open voor nieuwe ideeën; zijn zowel psychisch als fysiek gezond, en dragen hun bevlogenheid over aan anderen in hun omgeving.”

Mooi, niet waar? Deze zin spreekt Prof.Dr. Arnold B. Bakker vrijdag a.s. uit als hij zijn intrede doet als hoogleraar Arbeids-en Organisatiepsychologie in de Rotterdamse Faculteit der Sociale Wetenschappen.

Bevlogen medewerkers. wie wil ze niet? Het zijn hectische tijden en m.n. NU is bevlogenheid een (kern)Competentie waarvoor menig organisatie ‘een moord zou plegen’; figuurlijk gesproken dan.

N.a.v. het persbericht melden de media ‘Bevlogen werknemers hebben het graag druk’. dat mag dan wel worden aangevuld met de opmerking: ‘Zij hebben het graag druk met zinvolle werkzaamheden!’

Voordat je het weet zou u als manager uw medewerkers ‘vol stoppen’ met werk in de verwachting dat bevlogenheid vervolgens een logische uitkomst is; niets is minder waar, helaas. Dat lijkt meer op het geven van een laatste zetje aan Icarus.

Kijk da’s ff iets anders: ‘ze gedragen zich goed voor henzelf en voor de organisatie’. Dat kan als je jezelf hebt gecommitteerd aan Jouw Doelstellingen! Jouw doelstellingen die dan (natuurlijk) wel een onderdeel vormen van de organisatie doelstellingen maar die voor jou dan toch vooral Jouw doelstellingen zijn. Reden: je hebt jezelf er aan gecommitteerd! Waarschijnlijk heb je er dan ook je manager zelf om verzocht, om deze doelstellingen te mogen gaan realiseren. M.a.w.: ze zijn je zeker niet opgelegd…..

Hamel & Prahalad noemden i.d. ‘Deep Commitment Het blijven interessante fenomenen, Bevlogenheid & Commitment.

Ook bevlogen…….

10 juni Discriminatie op de Werkvloer, een praktijkvoorbeeld. (we hebben hier meer dan een Beleid)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Bakker merkt daarover op: “Bevlogen werknemers gedragen zich goed voor henzelf en voor de organisatie. Zij zijn creatief en proactief, en leren elke dag op hun werk. Zij veranderen hun eigen werkomgeving zo nodig op een actieve manier. Om de bevlogenheid en goede prestaties van de werknemers in stand te houden en te bevorderen, doen organisaties er verstandig aan werkruimten te bieden met zoveel mogelijk hulpbronnen, met werk dat voldoende uitdaging kent.”

1 9 6

Slimmer Werken!

Had ik hier gisteren een voorbeeld van positieve discriminatie, heb ik nu een voorbeeld van negatieve discriminatie. Handig daarbij is een recent gepubliceerd rapport met de titel: “Onderzoek discriminatie Haagse Hogeschool in opdracht van de Commissie Gelijke Behandeling”. Of de Haagse Hogeschool zelf zo blij is met deze vorm van openbaarheid, toegepast door de Commissie Gelijke Behandeling, is nog maar de vraag. Intussen levert het rapport voor ons leerzame lesstof op.

Discriminatie is een ruim begrip met een scala aan interpretaties, zo blijkt ook uit het overzicht van ‘encyclo’. Dat maakt het er voor ons beoordelingsvermogen voor het al-dan-niet aanwezig zijn van vormen van discriminatie niet eenvoudiger op. Maar juist daar helpt nu dit rapport over de handel & wandel van de Haagse Hogeschool. Om te beginnen geeft het een antwoord op de vraag: ‘Is er onderscheid in de beleving van discriminatie tussen allochtonen en autochtonen?’ & Dat is er.

Ook geeft het rapport een antwoord op de vraag ‘Waar ging het fout?’. Da’s in dit verband zeker relevant omdat de Haagse Hogeschool al jaren een Diversiteitsbeleid propageert. De uitvoering van dit Beleid in de dagelijkse praktijk blijkt vervolgens toch wat lastiger te zijn….

“Mensen in het onderzoek hanteren verschillende invullingen van het begrip discriminatie en beoordelen eenzelfde situatie of opmerking daarmee ook verschillend: een ruime versus een beperkte invulling van het begrip. Dat verschil loopt vaak langs etnische lijnen: met allochtone mensen die na een aantal ervaringen en het zien wat andere allochtone collega’s overkomt, een ruimere invulling hanteren dan autochtone betrokkenen. Autochtone mensen benadrukken dat iets discriminatie is als het ook als zodanig bedoeld wordt: iets gezegd of gedaan wordt met de bewuste intentie de ander(en) achter te stellen. Allochtone mensen hanteren in principe ook deze definiëring, maar zij ervaren vaker het effect van onderscheid dat (onbewust) gemaakt wordt. Dus ongeacht of het ook de bedoeling was om achter te stellen of te benadelen.” (pagina 74 van het rapport.) Verschillende achtergronden c.q. culturen, verschillende interpretaties & dat zal wel voor meer begrippen opgaan dan alleen voor ‘discriminatie’.

De Commissie Gelijke Behandeling noemt dit in haar commentaar dan ook een ’spraakverwarring’.

Feitelijk een grappige conclusie want daarmee lijk je enige vorm van discriminatie direct van tafel te vegen. Toch herstelt de CGB zich:

(toch) Opmerkelijk: je voert een Beleid en vervolgens is het onderwerp daardoor niet meer bespreekbaar. ‘Dat hebben we nu wel afgehandeld.’ o.i.d. zal dan ook regelmatig in de Bestuurskamer te horen zijn geweest. ‘Er is een Beleid dus volgende punt.’ Maar: het Beleid is niet verankerd, vraag is zelfs of er bij het schrijven van het Diversiteitsbeleid überhaupt Commitment was(?).

De onderzoekers leveren een rapport op dat voor iedere organistatie met een multiculturele samenstelling leerzaam is. Zo merken zij meer algemeen op: “Onder ogen zien van discriminatie.

Met alle omgevingsinvloed van een samenleving als systeem waarin discriminatie voorkomt is het niet te voorkomen dat mensen elkaar met (enige) vooringenomenheid tegemoet treden als zij elkaar treffen in werk- en leersituaties. Beelden, opvattingen, vooroordelen, ervaringen en gevoeligheden leiden tot gevoelde en/of feitelijke discriminatie incidenten. Het negeren van ervan „omdat het er Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“De (Haagse) hogeschool draagt al jaren actief een diversiteitsbeleid uit. Een effectieve doorvertaling naar de dagelijkse lessituatie ontbreekt echter bij beide onderzochte opleidingen. Deze discrepantie tussen de ervaringen op de werkvloer en de optimistische boodschap op organisatieniveau bood onvoldoende bescherming en hield onvoldoende rekening met ontstane gevoelens. Hierdoor kon een voedingsbodem voor discriminatie ontstaan en voortbestaan en werd het onderwerp haast onbespreekbaar.”

1 9 7

Slimmer Werken! niet mág zijn‟ of vanuit onverschilligheid is geen optie en leidt alleen tot een sterkere ervaring van discriminatie. Wat dan wel?

Al is – dit gevoel van – discriminatie misschien wel nooit helemaal te voorkomen, organisatiesystemen als beleid en cultuur kunnen wel degelijk een beschermende rol spelen waardoor er geen bedding ontstaat waarin incidenten zich aaneenrijgen tot patronen. Sturing door het management op een intercultureel curriculum, werkwijze in een interculturele klas en een transparant personeelsbeleid zijn daarin cruciaal. Evenals autochtone en allochtone medewerkers met de benodigde interculturele competenties die zich gesteund weten in lastige interetnische situaties, of het nu om collega‟s of de lessituatie gaat. Uiteindelijk varen allochtone en autochtone studenten daar wel bij, omdat vanuit een gedeelde visie curriculum en werkwijze passend zijn bij de veranderde werkelijkheid binnen en buiten de klas; duidelijkheid voor en door docenten draagt bij aan veilig leerklimaat.” (pg. 81) & Dat ‘veilige leerklimaat’ kun je ook vertalen in een ‘veilige werkomgeving’.

16 juni Gestresste Medewerkers? Neem een 55 plusser in dienst e.a. TIPS. (geen 55-plusser, blijkbaar)

‘33% van de Nederlandse ambtenaren ervaart regelmatig stress op het werk, blijkt uit een enquête onder 418 overheidsdienaren’ i.o.v. InOverheid.nl. ‘Dat is iets minder dan het landelijk gemiddelde, waar (’slechts’) 27% frequent aan stress leidt’, meldt NU.nl daarop.

Dat percentage van 27% valt mij nog mee, eerlijk gezegd. Het is tenslotte CRISIS dus je zou mogen verwachten dat dit % nu toch wat hoger ligt; niet dus.

Nu zou een verdere specificatie van dit % de info nog waardevoller maken bijv.: de stress beleving per leeftijdscategorie. Dat dit interessante info oplevert blijkt ook uit recent Brits onderzoek. Aan de overzijde van de Noordzee onderzocht YouGov de stress beleving onder Britse werknemers. wat blijkt: het stress percentage ligt daar ‘iets’ hoger: ‘38% of employees in the UK say stress levels at work are higher than a year ago’. We weten direct nog iets meer: in een jaar tijd is het stress niveau opgelopen!

Als dit uw 1e CRISIS ervaring is, niet getreurd: ik heb enkele TIPS ‘Hoe om te gaan met de STRESS?’ Als je het Britse onderzoek naast het InOverheid onderzoek legt is er toch iets opmerkelijks: de gemiddelde leeftijd van de Nederlandse ambtenaar is hoog, op weg naar de 50 schat ik. Dat zou dan kunnen betekenen dat zij zich minder gestresst voelen, althans minder gestresst dan overige Nederlandse werknemers met een gemiddelde leeftijd van 38 jaar. Dat laatste blijkt dus niet zo te zijn. Dit kan ook komen omdat er nu releatief veel Nederlandse werknemers nog maar weinig merken van de CRISIS; ambtenaren daarentegen zitten dichter bij het Politieke vuur’….

Dit vraagt om ‘nader onderoek’. Intussen kijken wij naar het Britse YouGov onderzoek, dat laat ons nog meer zien: 

One in three (29%) employees believe their organisation is doing anything to help them manage this stress.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Wat ook blijkt uit dit onderzoek dat is dat 55 plussers zich minder gestresst voelen dan hun jongere collegae. Reden: zij hebben in hun carrière al eerder een CRISIS mogen ervaren!

1 9 8

Slimmer Werken! 

Nearly half (43%) of stressed employees said a lack of confidence in management had contributed to an increase in stress levels.



Only 5% of employees said they are receiving more support from their managers than they did before the downturn.



Only 12% think their manager has adapted very well to the effects of the downturn. (die accentueer ik maar even, hoe zou dit bij ons zijn?)

& Dan komen de Britten ook nog eens met de relatieve rust van de 55 plusser: “Over four fifths (84%) of employees over 55 years old have experienced a downturn before, compared with just over half (52%) of all employees. The research found these older employees are coping with stress better than younger ‘recession virgins’.” Aannemen dus, deze ervaringsdeskundigen! Zij kunnen, zeker nu, van toegevoegde waarde zijn voor uw organisatie, voor de broodnodige Rust in de Tent!

Stel nu, ik hoop het niet maar toch, dat uw persoonlijke stress niveau oploopt, dan heb ik de volgende TIPS uit het Harvard BR artikel Pull the Plug on Stress: 

Recognize and disengage. Take a time-out so that you can temporarily disengage from your thoughts and feelings-especially stressful ones.



Breathe through your heart. Shift your focus to the area around your heart. Now feel your breath coming in through that area and out your solar plexus.



Invoke a positive feeling. Make a sincere effort to activate a positive feeling.



Ask yourself, “Is there a better alternative?” Ask yourself what would be an efficient, effective attitude or action that would de-stress your system.



Note the change in perspective. Quietly sense any change in perception or feeling and sustain it as long as you can.

& Weet: er is maar 1 ding in dit Leven dat u écht Moet! & Intussen: No Stress!! Suc6.

22 juni

(is dat onze laatste Kennis druppel?)

Vrijdag vertelde een verkoopdirecteur me: ‘Enkele weken terug plaatsten wij advertenties voor vacatures van logistiek medewerkers en tot onze grote verbazing reageerden er slechts 6 mensen! Opvallend was ook nog dat de jongste van hen 37 is! In de Logistiek is het CRISIS dus we verwachtten dat er veel reacties zouden komen, niet dus.’

Dat de jongste sollicitant 37 jaar jong is, is niet zo verrassend. De gemiddelde leeftijd van de Nederlandse werknemer bedraagt tenslotte 40 jaar dus in dat licht bezien is deze 37 jarige nog een jonkie (nb; maar wel 1-tje overtuigd van eigen Kennis). We kunnen er maar beter aan wennen.

Dat er zo weinig werklozen solliciteren betekent werk aan de winkel voor het UWV. Of komt het omdat de vakantie voor de deur staat en de Nederlander juist deze vakantie ziet als een ‘laatste kans’ zoals Het FD meldde? Is goed mogelijk.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

CRISIS en toch tekort aan Kennis, zelfs tekort aan Personeel.

1 9 9

Slimmer Werken!

Het is echter niet alleen kwantiteit die ons parten speelt, ook de kwaliteit van de beschikbare Europese (want: open markt) medewerkers is (bijna) om te huilen. Dat dit zo is blijkt uit onderzoek van Britse vestiging van KPMG: SKILLS SHORTAGES STILL A PROBLEM. ‘T is mooi (sic.)

Enkele keren per jaar wordt er voor the City of Greater London de London Business Survey uitgevoerd: ‘Hoe staan we ervoor Door?’ Of, meer serieus, hoe staat London ervoor op een breed scala van aandachtsgebieden. Dit varieert van veiligheid tot aan economische ontwikkeling. Met regelmaat levert ook het Britse KPMG haar bijdrage.

De boodschap die de onderzoekers dit keer te melden hebben voor economisch London is geen vrolijke: “London’s skills gap could hamper recovery”. Of wel: het tekort aan Kennis kan het herstel van de Londonse economie in ernstige mate verhinderen. Waar hebben we zo’n boodschap, maar dan met het oog op de Europese economie, de afgelopen weken eerder gehoord?

KPMG: “Skills shortages could hamper London’s economic recovery as four in ten of the capital’s businesses still say they have problems finding the right talent, despite rising unemployment, a CBI / KPMG survey revealed today. And efforts to close London’s skills gap are being frustrated as almost half of senior executives answering the survey said that publicly funded training and skills support was not relevant or useful.” Nb; Wat doet de resp. onze Overheid hieraan? Ook weinig, zo lijkt.

“But concerns about skills are firmly on the business radar. Although skills shortages have eased because of the downturn, 38% of bosses still said that skills shortages are a problem. The hardest hit sectors were transport (56%), energy/manufacturing/construction (52%) and hospitality/leisure/retail (50%).” De Nederlandse Logistiek sector is dus niet de enige die bij het aantrekken van nieuw personeel problemen kent.

“The skills shortage remains an Achilles’ heel for the capital. Even though jobs are being lost and demand has fallen, London businesses still complain that they can’t match talent to jobs. When the upturn comes this could really slow the capital’s recovery, so government training programmes must become more closely matched to business needs.” Kennis Tekort, een Achilles Hiel dat is ‘t.

Zou deze uitdaging voor onze economie nu zoveel anders zijn dan voor Greater London? Ik betwijfel ‘t. Maar, positief bezien: we kunnen nu een (kennis)voorsprong nemen op Greater London!!! Neemt u ‘m op, die handschoen?

06 juli Dan weet je weer waarvoor je het allemaal doet.

(PROFICIAT voor een prima SHRM Beleid)

“Beste Willem, Alles goed? Ik wil je bijgaand artikel over Kennemer Schagen Industries (Bron: Management) niet onthouden. Na 8 gave bijeenkomsten over strategisch HRM en een lovend juryrapport, geniet ik

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“London’s success increasingly relies on its ability to function as a highly skilled, hi-tech economy.

Whilst it is inevitable that businesses will continue to keep a tight rein over spend, training and improving the skills of London’s workforce is essential so that when the upturn starts to arrive, the City is in a strong position to move forward.”

2 0 0

Slimmer Werken! iedere dag van dit vakgebied. Jouw ondersteuning was tevens zeer toepasbaar in de competitie, dus dank!

Hartelijke groeten, Maarten Peters” ‘Zo maar’ een berichtje dat ik vorige week ontving. Dat maakt je toch blij, niet waar? Dan weet je weer waarvoor je het allemaal doet.

Uit het persbericht: “Kennemer Schagen wint titel “Best Managed Companies 2009”

Schagen, 28 april 2009 – Kennemer Schagen Industries uit Schagen is één van de 50 best geleide ondernemingen van Nederland. Dit blijkt uit het Best Managed Companies programma dat Deloitte in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit, de Kamer van Koophandel, VNO-NCW en maandblad Management Team organiseert. De competitie maakt jacht op de 50 best geleide ondernemingen van Nederland binnen het groot- en middenbedrijf. De jaarlijkse Deloitte competitie wordt dit jaar voor de tweede keer in Nederland georganiseerd. Kennemer Schagen Industries doet voor het eerst mee en mag de gewaardeerde titel Best Managed Companies 2009 een jaar lang dragen. “Deelname aan deze uitdagende competitie heeft ons veel geleerd en heeft onze interne organisatie op tal van punten geholpen om aan de hand van goede discussies en adviezen besluiten te nemen die onze toekomstige visie verder ondersteunt. “Ons bedrijf blonk uit in kwaliteit (producten, personen, processen, systemen etc.) en onze logistiek is state of the art, zowel fysieke distributie als ook de ICT”, aldus Roel de Haan, Managing Director van Kennemer Schagen Industries. Dit jaar meldden zich honderdvijftig bedrijven voor het programma. “Deze waardering geeft ons allen veel vertrouwen in de toekomst, waar we als onderneming ons continue verder willen verbeteren om voor onze klanten het best mogelijke resultaat te behalen”, aldus Maarten Peters, Commercial Director. Het Best Managed Companies programma richt zich op niet beursgenoteerde ondernemingen met minstens 50 medewerkers en een omzet van minimaal 10 miljoen euro. Het programma valt op omdat het niet alleen gaat om aanhoudende groei. De focus ligt op de strategie en de uitvoering van de bedrijven.

Onderdelen als Risicomanagement, Interne Organisatie, Marketing & Sales en Human Resource Management verdienen speciale aandacht binnen het programma.

Over Kennemer Schagen Industries: Kennemer Schagen Industries is fabrikant van ronde ventilatiekanalen, instortproducten, hulpstukken en accessoires ten behoeve van de ventilatie-industrie. Vanuit haar productielocaties in Nederland, Finland, en Polen worden klanten voorzien van een breed assortiment. Levering van de handgemaakte als ook geperste hulpstukken vindt plaats over een groot deel van Europa. Voor meer info: www.kennemergroup.com.”

Roel de Haan, Maarten Peters & iedereen bij Kennemer Schagen Industries: GEFELICITEERD!!, je hebt het verdient.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Schagen, 28 april 2009 – Kennemer Schagen Industries uit Schagen is één van de 50 best geleide ondernemingen van Nederland. Dit blijkt uit het Best Managed Companies programma dat Deloitte in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit, de Kamer van Koophandel, VNO-NCW en maandblad Management Team organiseert. De competitie maakt jacht op de 50 best geleide ondernemingen van Nederland binnen het groot- en middenbedrijf.

2 0 1

Slimmer Werken!

20 juli Over 2016 en 2020, over 12 miljard en 5 miljoen, over SHRM. (meer van deze hebben we nodig!)

Vorige week publiceerde Obama’s Council of Economic Advisers het rapport “PREPARING THE WORKERS OF TODAY FOR THE JOBS OF TOMORROW”. Dit rapport geeft een vooruitblik op het jaar 2016: hoe is op dat moment de status van de Arbeidsmarkt in de Verenigde Staten?

Omdat de arbeidsmarktomstandigheden in de VS nagenoeg identiek zijn aan die hier in de EU, vertelt het rapport ons eigenlijk niet eens zo heel veel nieuws. Toch is aandacht aan het rapport geen overbodige luxe want, om in marketing termen te blijven, “de Kracht zit ‘m in de Herhaling!” De Herhaling dat de Arbeidsmarkt toch écht de uitdaging vormt voor het komende decennium; ‘t is maar dat u het weet.

Leerzaam is i.i.g. de wijze waarop Obama’s Regering de handschoen, die dit rapport hen toewerpt, direct oppakt: zij komen nu met The American Graduation Initiative. Een wetsvoorstel waarbij 12 miljard USD wordt uitgetrokken om vanaf 2020 jaarlijks 5 miljoen extra afgestudeerden beschikbaar te hebben voor de Amerikaanse Economie!

Compliment. & Wij wachten nog steeds op een reactie van de Europese Commissie op het recente INSEAD……

In 2008 studeerden er in de VS 8,6 miljoen Bachelors (HBO) af en 3,1 miljoen Masters (WO). De komende jaren zal dit aantal ’onder normale omstandigheden’ jaarlijks niet extreem veel hoger worden. De oorzaak ligt enerzijds bij de bevolkingspiramide, geen extra aanwas van jongeren, anderzijds bij de kosten voor het onderwijs, capabele studenten die het collegegeld niet kunnen opbrengen. Aan dat laatste gaat Obama c.s. nu iets doen & wel met $ 12.000.000.000. Doel: 5.000.000 extra afgestudeerden, dat is bijna + 50%!!

“We also have to ensure that we’re educating and preparing our people for the new jobs of the 21st century. We’ve got to prepare our people with the skills they need to compete in this global economy. Time and again, when we placed our bet for the future on education, we have prospered as a result — by tapping the incredible innovative and generative potential of a skilled American workforce. That’s what happened when President Lincoln signed into law legislation creating the land grant colleges, which not only transformed higher education, but also our entire economy.

That’s what took place when President Roosevelt signed the GI Bill which helped educate a generation, and ushered in an era of unprecedented prosperity. That was the foundation for the American middle class.” Het pathos is weer prachtig, typisch Amerikaans wellicht, maar er gebeurt wel iets: The American Graduation Initiative.

Dan een citaat uit het rapport Preparing the Workers of Today for the Jobs of Tomorrow over de situatie op de Arbeidsmarkt in 2016 (nb; nog maar 7 jaar….): 

“Health care is forecasted to remain a large source of job growth in the labor market. The long-term trend toward more employment in health care is expected to continue, with many health care occupations, including medical records and health information technicians, registered nurses, clinical laboratory technicians, and physical therapists, expected to grow.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Obama tijdens een toespraak vorige week:

2 0 2

Slimmer Werken! 

The decades-long decline in the share of workers that are employed in manufacturing is expected to moderate. Some industries within manufacturing – such as aerospace and pharmaceuticals – are projected to create many jobs.



The construction industry is projected to eventually recover and add jobs in the coming decade. This rebuilding would generate a demand for skilled workers such as electricians and plumbers.

Well-trained and highly-skilled workers will be best positioned to secure high-wage jobs, thereby fueling American prosperity. Occupations requiring higher educational attainment are projected to grow much faster than those with lower education requirements, with the fastest growth among occupations that require an associate’s degree or a post-secondary vocational award. Key attributes of a well-trained workforce as well as elements of an effective education and training system are detailed below.”

Zoals gezegd: het is allemaal niet echt veel nieuws maar wél levert het rapport Strategisch HRM op die nu toch eens écht opgepakt dienen te worden. Wie doet ‘t? U?

27 juli U hebt een Divers Team? Focus op de Taak! (da's een forse taak.)

Dachten we dat we met diversiteit alles benoemd hadden als we kijken naar diversiteit of onderscheid in: geslacht, meer- c.q. minderheid, leeftijd, lichamelijke & geestelijke gesteldheid, sexuele geaardheid komt WHARTON professor Katherine J. Klein met nog meer diversiteit: diversiteit in Houding, Kennis, Kunde en Macht. ‘Bijvoorbeeld’, zegt Klein er nog achteraan. Klein focust haar onderzoek op de effective aansturing van een diverse teamsamenstelling.

Maar: hoe doe je dat dan het meest effectief? Dat aansturen van je (nb; ‘Divers’, want dat is het dus ALTIJD!) team: taakgeoriënteerd.

Uit het INSEAD n.a.v. de a.s. publicatie: “Klein’s research focuses on leadership of groups which consist of people with diverse core, fundamental values – groups where conflict is likely and it is difficult for the team to focus on a common goal. Klein specifically studied teams with diversity in work ethic- with some members who were hard-working, driven and internally motivated to accomplishing the task at hand, and other members who were more relaxed and not so motivated; as well as teams that varied in terms of respect for authority and traditional values.‘ Klein gaat dus wel héél ver: zo maakt zij (ook) onderscheid tussen diversiteit in medewerkers die een intrinsieke motivatie hebben, die gepassioneerd zijn zo gezegd, en teamleden die dit (helemaal) niet hebben. Je zal er mee te maken hebben, als leidinggevende.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Klein is vervolgens de eerste die stelt dat ‘diversiteit op deze manier tot verwarring leidt’, op zijn zachtst gezegd waarschijnlijk. Het komt i.i.g. de vele onderzoeken op dit gebied niet ten goede, laat staan voor de manier waarop een manager zijn/haar divers team het best kan aansturen. De titel van haar a.s. publicatie wordt dan ook: “Diversity is not diversity is not diversity”. Anders gezegd: door het juist NIET te benoemen maak je er ook geen probleem van maar een logisch onderdeel bij het aansturen van je medewerkers. Mee eens, met deze stelling van Klein.

2 0 3

Slimmer Werken!

Interessanter is de conclusie die Klein trekt: “What Klein found is that task-oriented leaders – those that focus the group on the task by assigning roles and deadlines, and providing a lot of structure to the team – can effectively lead values-diverse teams to perform well. “If a leader doesn’t provide structure, then you have trouble.”

Less successful in leading values-diverse teams are relationship-oriented leaders, who tend to be warm and caring toward individual team members. “You can imagine that that would be really helpful. Everybody would feel heard, everybody would feel included … What we find (though) is that it backfires. So when you have a leader that’s very warm, very considerate, and you have a very diverse group in terms of these values, it tends to exacerbate conflict.”

Opmerkelijk wellicht, deze conclusie, want we beleven juist nu een era waarin het pamperen van medewerkers centraal lijkt te staan. Wat Katherine Klein aan managers voorstelt dat is zoiets als de Plannen, Uitvoeren & Beoordelen cyclus. Mooi, maar dat je daarnaast toch nog aandacht hebt voor het menselijk aspect binnen je team, kan volgens mij geen kwaad.

10 augustus Zou u salaris in willen leveren? (dit is wat er overbleef na al dat inleveren....)

Terwijl de ene bedrijfstak alweer bonussen, business as usual zogezegd (nb; ‘vos, haren & streken’ mag ook), wordt binnen andere bedrijfstakken aan medewerkers gevraagd om delen van hun salaris in te leveren. Het FD meldt zaterdag dat organisaties als Océ, Hewlett & Packard, V&D, TNT, Roto Smeets, Würth Nl., Nuplex en ASML hun medewerkers hebben gevraagd om atv-dagen e/o salarissen in te leveren. Motivatie: de CRISIS kunnen overleven om de banen van diezelfde medewerkers eventueel(!) te kunnen garanderen.

Salaris, een interessant onderwerp. Toevallig (zou ‘t?) las ik deze week de eindopdracht van 1 van mijn MBA studenten. Het onderwerp: “prestatieloon en de motivatie van medewerkers”. Kijk, das’ interessant want als je nu beloond wordt op basis van je prestaties dan is inleveren geen issue meer, toch?

In tijden van voorspoed is prestatieloon een dankbaar onderwerp. Zo ook voor de organisatie van mijn student. Alweer enige tijd geleden, voor de CRISIS dus, werd er aan de medewerkers die beloond werden op basis van een vast salaris, gevraagd of er interesse zou zijn voor beloning op basis van prestaties. Motivatie voor de organisatie voor het invoeren van prestatiebeloning: meer klantgerichtheid, meer omzet, continuïteit!!

Dat interesse was er en vervolgens besloot de organisatie om degenen die geïnteresseerd waren de kans te geven beloond te worden op basis van die prestaties. Gevolg: exact de helft van de medewerkers werd vanaf dat moment beloond op basis van hun prestaties en de andere helft ontving hun normale vaste salaris. Op zich al een opmerkelijke situatie want over het algemeen kies Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Een lastig onderwerp, dat salaris inleveren, er blijkt dan ook veel verzet te zijn. Zo heeft de OR van ASML eerder al het verzoek van de directie verworpen om de 1/2 van de 13e maand in te leveren.

Dat was te veel gevraagd. (nb; & dat terwijl er nog steeds bedrijfstakken zijn waar de 13e maand niet eens in de CAO wordt genoemd….). Het is ook moeilijk die keuze tussen salaris nu en salaris later: je gehele uitgavenpatroon van nu is gebaseerd op je huidige salaris, ga dan maar eens water bij de wijn doen. &: Wie weet wat ‘later’ ons nog allemaal brengt? Dus kun je beter het zekere voor het onzekere kiezen en Nee zeggen tegen het verzoek van de baas!

2 0 4

Slimmer Werken! je voor 1 manier van belonen niet alleen uit administratieve eenvoud maar ook om eventuele problemen te kunnen voorkomen.

Het onderzoek van de student levert interessante info op. Zo was er een duidelijk onderscheid ontstaan in de manier van werken tussen beide groepen medewerkers. Veranderingen in motivatie en veranderingen in onderlinge samenwerking. Sterker nog: prestatiebeloning heeft een negatief effect op samenwerking en op klantgerichtheid. Eenvoudig verklaard: je prestaties hangen af van de klant(en) die bij jou(!) het meest afnemen. Dit zijn dus niet alle klanten, denk aan Pareto, & het impliceert ook dat die klant dus bij jou terecht dient te komen, niet bij je collega.

Kortom, in deze situatie zal prestatiebeloning uiteindelijk kunnen leiden tot verslechtering van de concurrentiepositie! Dat is de conclusie.

Wellicht ziet u inleveren toch als iets anders dan prestatiebeloning, dat kan. Maar als u nu inlevert voelt dat dan als minder presteren? Zou ‘zo maar’ kunnen.

11 augustus Tis Jong en het kost, bijna, Nix. (+ POLL!) (nee, ik weet niet waar de gembersiroop staat.....)

Terwijl in deze CRISIS door veel bedrijfstakken het LiFo systeem wordt toegepast (nb; Last In, First Out), hanteren de supermarkten het YFO principe: Young for Old. Waarbij Old, overigens, een rekbaar begrip is: 24 jaar geldt binnen een super al snel als ‘een medewerker op leeftijd’ (sic.)

Voor dat laatste is ook wel weer iets te zeggen: een 24 jarige kost toch al gauw € 225,-/week meer dan een 16 jarige. Heb je er daarvan dan 20 rondlopen: tel uit je winst!

Da’s jammer want advies kan een super ‘zo maar’ het break even point van 24 jr. v.s. 16 jr. opleveren, zelfs bestaat er kans op hoger rendement! Zie ook ‘ROI van IiP)

17 augustus Uitslag Poll: 53% is bereid om salaris in te leveren. (nb; doet de Staatsloterij ook mee?) (boete bovenop boete, als dat geen inleveren is......)

Vorige week stelde ik de vraag: ‘Zou u salaris. De uitslag is redelijk verrassend: 53% van de deelnemers is bereid om iets van hun salaris in te leveren mits….. de Baas ook mee doet!

Maar dat lijkt me niet teveel gevraagd, toch?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Er is 1 nadeel bij deze Strategie: het gebrek aan kennis bij de jongere medewerker. Natuurlijk weten zij alle hippe artikelen te vinden zoals het scala aan energy drinks maar voor een advies-op-maat bij het bereiden van uw maaltijd-op-stand ben je bij hen toch & helaas aan het verkeerde adres. Vraag is dan ook hoe lang een super deze Strategie vol kan houden? Maar misschien zijn wij minder kritisch dan de gemiddelde Britse consument & gaat het bij ons toch vooral om de laaaagste prijs……. In zo’n geval verwacht je ook geen advies, toch?

2 0 5

Slimmer Werken!

De andere uitslagen zijn: 24% vindt dit een goed moment om prestatieloon in te voeren, 17% geeft aan niet bereid te zijn om ook maar ‘iets’ in te leveren en 6% denkt dat hij/zij door nu iets in te leveren bijdraagt aan de oplossing van de ‘CRISIS’; mooi.

Interessant is het nog om in de resultaten te zien dat het m.n. vrouwen zijn die bereid zijn om salaris in te leveren! Dat roept dan weer bij mij de vraag op: is de topvrouw van de Staatsloterij ook bereid om iets van haar € 420.000 in te leveren? Ben benieuwd.

Overigens, degenen die niet bereid zijn om ook maar iets in te leveren dat zijn vooral de ouderen onder ons, maar die hebben dan waarschijnlijk ook te veel verplichtingen. & Het laatste dat ik vanochtend over salaris kan melden dat is dat Polen die behulpzaam zijn bij het plukken van aardbeien duidelijk een voorsprong hebben op het inleveren van salaris (sic.); onder lichte druk, zie straflijstje, dat wel.

In zijn commentaar hierop doet Brabants Dagblad journalist Tony van der Meulen de oproep om op een doosje aardbeien te vermelden dat ze ‘menswaardig geplukt zijn’. (ook) Mooi, dan kunnen organisaties waar medewerkers én managers vrijwillig salaris inleveren nu op hun producten en bij hun diensten melden dat dit ‘op een menswaardige wijze plaatsvond!’

24 augustus Talent I: De Strijd tegen Talent (Zoveel Talent, ik schiet er iedere keer overheen....)

Terwijl de CRISIS nog een twijfelgeval is, CRISIS: ’Ben ik nu over of ben ik het nog niet?’, worden we al overspoeld met congressen die aandacht besteden aan het werven van Talent.

In feite terecht, want als je als organisatie gaat voor continuïteit dan is ieder moment een goed moment om plannen te maken & uit te voeren voor het Binden & Boeien van Talent. Wilt u weten waarom? Kijk dan maar eens naar onze bevolkingspyramide.

Belangrijker nog is de vraag of het nu een ’Strijd voor Talent’ is of een ‘Strijd tegen Talent’? Dat is een cruciaal verschil: ‘Strijd voor Talent’ op een krappe arbeidsmarkt wil je je organisatie onderscheiden als een goede werkgever, fijne partner. Bij ‘Strijd tegen Talent’ ga je (eerst) na of je organisatie wel gereed is om al dat talent te kunnen behouden, om het tot bloei te kunnen laten komen. Wordt er aandacht aan besteed, aan talentmanagement? Staat het op de agenda? Of doet de organisatie niets aan talentmanagement, lijkt de organisatie zelfs tegen Talent?

Zo is daar nu het 2-delig onderzoeksrapport van het Britse Chartered Institute of Personnel and Development. In deze uitgave in hun serie Hot Topics besteden ze aandacht aan dat 2e aspect: ‘tegen Talent’. Vandaag aandacht voor het 1e deel van het rapport: THE WAR ON TALENT? Talent management under threat in uncertain times. ‘We wanted to find out how important organisations consider talent to be when times get tough.’ Een rapport met interessante uitkomsten.

De bron van het CIPD voor dit onderzoek: ‘This survey was conducted throughout November 2008 and includes a sample of approximately 705 CIPD members who hold predominantly HR (78%), general management (11%) and operational roles (4%). The respondents were drawn from a mixture of public (27%), private (65%) and not-for-profit organisations (8%) and come from a variety of small 38%), medium (32%) and large enterprises (30%). Fifty-eight per cent of the sample are in senior Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Vraag alleen is of je al die congressen ook écht nodig hebt als je weet hoeveel informatie nu al beschikbaar is. Het is tenslotte CRISIS, dus je kan maar beter besparen toch?

2 0 6

Slimmer Werken! positions (board directors, senior managers and partners), 34% in middle management and 4% in junior management roles.‘ Het CIPD haalde de volgende positieve aspecten uit hun onderzoek naar The War on Talent: 

de betrokken organisaties richten zich nu meer op het betrekken, motiveren, behouden en volledig benutten van de talenten van hun medewerkers,



ze zien voldoende mogelijkheden om talent te werven dat aan de kant is gezet door concurrenten,



er wordt meer aandacht besteed aan talentmanagementprocessen en -systemen; enerzijds vanuit een ROI gedachte, anderzijds om juist nu aandacht te besteden aan goede Werving & Selectie en de Opleiding & Ontwikkeling van de medewerkers,



door de onzekerheid over de CRISIS is de interne communicatie open, duidelijker en eerlijker geworden, medewerkers worden meer gewezen op de bijdrage die ze leveren,



krappere marges leggen een druk op salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden, het voordeel is dat hierdoor fouten uit het verleden kunnen worden voorkomen,



organisaties gaan creatiever om met non-financiële beloningen, kleine dingen die van groot belang kunnen zijn,



meer aandacht is er voor ethisch leiderschap, leiders die in staat zijn om mensen te motiveren en hen te leiden door goede en slechte tijden.

Als minder positief, zelfs negatief werd uit het onderzoek gehaald: 

het voorspelbaar reageren op de huidige CRISIS door mensen te ontslaan en door kosten te besparen juist op die essentiële zaken die het Grote verschil maken als je organisatie weer vooruit wil,



de ontwikkeling van talent, van medewerkers wordt bevroren.

Uiteindelijk is het managen, ontwikkelen en motiveren van medewerkers in tijden van CRISIS nog belangrijker dan het dat al is in ‘normale tijden’. Dat kan namelijk juist hét verschil maken voor een organisatie om ervoor te zorgen dat je niet alleen gered bent voor de korte termijn maar ook voorbereid bent op succes op de lange termijn.

‘People and their development are the key to the success of any organisation, no matter what the economic climate…’ Zo is ‘t maar net.

Morgen deel II: ‘Terugvechten door middel van de Innovatie van Talent’.

THE WAR ON TALENT? Talent (her)Kende u dit talent vooraf?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het advies van CIPD: ‘Juist nu is NIET het moment om de ontwikkeling van medewerkers tegen te houden, ook is het NIET het moment om talentmanagementprocessen te stoppen of zelfs uit te stellen.’ Waar lazen we dat advies eerder?

2 0 7

Slimmer Werken!

31 augustus Tulpen Aus Amsterdam; Talenten. (op de een of andere manier ook talenten, tulpen)

Zaterdag 29 augustus was voor Sportief Nederland een bijzondere dag. Het begon ’s ochtends al goed: Wereldkampioen bij de ‘dames 4 zonder stuurvrouw’, vervolgens Wereldkampioen in het 420 zeilen, Marhinde Verkerk Wereldkampioen judo, onze dames Europees kampioen hockey, onze voetbaldames voor het eerst naar de kwartfinale op een EK en tegen de komst van de nacht de 3 eerste EK plaatsen bezet door onze dressuurruiters. Welk land doet ons dat na? We beschikken dus toch over veel Talenten, blijkbaar.

Maar de koek was daarmee nog niet op: na een hectische week liet Bayern München trainer Louis van Gaal zaterdagmiddag in de 2e helft van de wedstrijd Bayern – Wolfsburg Arjen Robben opdraven. & Wat een optreden werd het! Wie had gedacht dat Robben nog dodelijk vermoeid was van de miljoenen onderhandeling, van het haastige vertrek uit Madrid, van het slapen op een hotelbed, kwam bedrogen uit: Robben speelde de sterren van de hemel!

Bij het vallen van zijn 2e goal klonk het Tulpen aus Amsterdam door de Allianz Arena; Robben’s relatie met de Bayern fans kan nu al niet meer stuk.

Nu is dat toch iets opmerkelijks met de Duitse voetbalfans: zij nuchter, wij flamboyant i.i.g. tijdens EK’s en WK’s. Toch lijkt het er sterk op dat zij talent beter weten te waarderen dan wij Nederlanders.

Het is niet voor het eerst dat de naam van een succesvolle Holländer door een stadion klinkt. Bij ons zetten we zo iemand vervolgens op de bank….

Trouwens, doen wij dat ook in de Arena of in de Koel? Kent er iemand een populair liedje uit Uruguay? Of misschien het volkslied van Japan? We kunnen dan zo’n lied inzetten als Luis Suárez resp. Keisuke Honda weer hun 2e goal van de wedstrijd scoren. Oefent u mee? Dan kunnen we onze (inter)nationale talenten meer gaan waarderen. Het zal nodig zijn, willen we hen binden & boeien ……

YouTube: Tulpen Aus Amsterdam.

Strategisch HR aanpak door Bisdom Den Bosch (+ film) (Complimenten voor het Bisdom!)

Nadat de Talent-CRISIS is toegeslagen binnen Zorg & Welzijn, binnen IC-T, binnen Logistiek is de volgende sector de Katholieke Kerk! Religie is volgende sector die beseft dat ze de komende jaren een ernstig tekort kent aan Talent! Wat het Bisdom Den Bosch nu gaat doen om aan nieuw talent te komen is zelfs voor de non-believers onder ons interessant: 

ze creëren stageplaatsen,



ze gaan in het beroepsonderwijs ‘roepingenlessen’ verzorgen.

Dat alles onder het motto: ‘hoe word ik een preferred employer?’. Compliment voor de wijze waarop de KK deze uitdaging oppakt, daar kan menig reguliere organisatie nog iets van leren.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

02 september

2 0 8

Slimmer Werken!

Wat het minstens zo interessant maakt dat zijn de data waarop het Bisdom haar Strategisch HR Plan baseert. Het blijkt dat het Bisdom goed op de hoogte is over de ist- en soll-situatie van haar Human Resources 

“Het pastoraal kader in het Bisdom Den Bosch zal de komende 10 jaar met bijna de helft inkrimpen,



volgens prognoses zal het huidige aantal van 240 werkenden in 2020 zijn teruggelopen tot 122,



met name het aantal diakens daalt door vergrijzing sterk: van 60 naar 14,



priesters jonger dan 70 jr. zijn er nu 135 en over 10 jaar nog 84 (nb; ‘Daarbij zijn niet de priesters meegeteld die vanuit de kloosters actief zijn in de parochies.’, het Bisdom houdt toch rekening met de invloed van de huidige ‘uitzendkrachten’.),



het priestertekort is voor het Bisdom mede aanleiding om de huidige 230 parochies de komende jaren door samenvoeging terug te brengen tot 57 parochies.”

Dit najaar al start de ‘CEO’ van het Bisdom, bisschop Antoon Hurkmans met het bekend maken van de eerste parochies waar de reorganisatie moet beginnen; meldt het bericht nog. Een 2e Compliment voor het Bisdom: niet alleen beschikken zij over een goed onderbouwd Strategisch HR Plan, ze communiceren er ook al over!!

Zelf ook een SHRM Plan maken? Hier volgen enkele tips!

Heb, zoals hiervoor het Bisdom je HR-data goed in beeld! Dan denk dan aan alle arbeid die van invloed is op je organisatie. Da’s cruciaal, voor het overige is het ‘vrij simpel’: => je brengt de ist-situatie in beeld van de in je organisatie aanwezige Kennis, Kunde & Competenties (nb; dat is meer dan een kopie van diploma’s) => het MT geeft aan over welke KKC’s je organisatie wil beschikken in 2013,de soll-situatie.

- ontwikkelen van je medewerkers, - je organisatie wordt een preferred employer, - je besteedt werk uit naar bijv. Azië en Zuid Amerika, daar waar nog voldoende en goedkope arbeid is, maar je houdt daarbij wel de gewenste KKC’s in de gaten!!! (nb; nog verder in de toekomst wordt Afrika een interessante optie! Maar ja, we hebben het tenslotte dan ook over Strategie, niet waar.)

Dat alles bepaalt de inhoud van je SHR Plan. Meer info vind je hier. & Hoe staat het er eigenlijk voor met uw organisatie? Communiceert u ook al over uw Strategische HR-uitdaging? (nb; want dat die er aan komt, da’s zeker…..

)

YouTube: Strategisch Human Resource Management

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Dat ‘Gat’ vul je vervolgens d.m.v.:

2 0 9

Slimmer Werken!

11 september Wat heeft Steve Jobs met de Mexicaanse Griep te maken? (overigens, DONOR: bent u dat ook al?)

Eerlijk gezegd? Weinig. De fysieke problemen van Jobs zijn vele malen groter dan een H1N1 griepje dat een weekje aanhoudt. Toch kunnen we er iets van opsteken.

Enige tijd geleden werd bij APPLE’s oprichter & CEO een agressieve vrom van kanker ontdekt. Nadat de cruciale verhouding Jobs/APPLE duidelijk werd voor de investeerders, kelderde de aandelenkoers van APPLE. Jobs was vervolgens 1/2 jaar uit de running. Maar nu is hij terug, donderdag verscheen hij voor een scala van enthousiaste APPLE aanhangers. Jobs heeft zijn opmerkelijke ‘wederopstanding’ te danken aan de orgaandonatie, een lever, door de nabestaanden van een jongeman die eerder dit jaar omkwam bij een auto ongeluk. Jobs stond bij de aanvang van zijn inleiding stil bij dit bijzondere gebaar: ‘I wouldn’t be here without such generosity.’ ‘Grootmoedig’, dat geldt voor meer mensen die een orgaan doneren van een door hen geliefde overledene.

Waar we hier iets van kunnen opsteken, van Jobs voorbeeld, dat is hoe cruciaal sommige medewerkers kunnen zijn voor een organisatie. De ‘wederopstanding’ van Jobs zorgde ook voor een ‘financiële wederopstanding’ van APPLE. Macaber, dat is het natuurlijk, maar toch.

Wie zijn de cruciale medewerkers voor uw organisatie? Wie dragen er écht bij aan het Kern Proces?

Wie beschikken er over de Competenties die, niet alleen in de interne ogen maar ook in de externe ogen(!), cruciaal zijn voor het Suc6 van uw organisatie? Is dat bekend? Ik hoop ‘t van harte! & Besef: hoe groot uw medewerkersbestand ook is, die Kern Medewerkers dat zijn er (toch) maar een paar.

Onderscheid is er & zal er altijd blijven of het nu is bij het toewijzen van organen of voor het uitdelen van een toch zeldzame prik. Voor u & uw organisatie geldt: je kan er maar Beter op voorbereid zijn.

YouTube: Steve Jobs.

14 september Het Bonusvirus van een Bankier en de Equity Theory van J.S. Adams

Of er geen enkel probleem is in de Wereld, sterker nog: de ‘CRISIS’ lijkt alweer voorbij, praten we hier in Nederland alleen nog maar over geld, over euri. Is het niet de, in mijn ogen onkiese, politieke discussie over ‘dat wat een allochtoon zou kosten’ (nb; volgens mij investeer je in mensen met het doel een gezamenlijk beoogd resultaat te bereiken, rendement….), dan zijn het wel onze bankiers waar het bonusvirus alweer de kop heeft opgestoken. ‘T is wat.

De Europese Politiek heeft zich nu eens vol kracht op dit bonusvirus gestort, maar de voorstellen zijn halfslachtig & da’s jammer.

De oorzaak van het bonus-meningsverschil tussen Politiek, sterker nog: tussen de Maatschappij en de bankiers lijkt voort te komen uit de Equity Theory van J.S. Adams. In 1963 schreef Adams het boek: ‘Equity theory: toward a general theory of social interaction’. Feitelijk zegt de titel al voldoende over het doel van zijn theorie: sociale interactie.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(daar is ie weer: de Bonus!!!)

2 1 0

Slimmer Werken!

De Equity Theory is een eenvoudige. Het stelt dat ieder van ons op zoek is naar een eerlijke beloning: we tonen onze inzet en we verwachten daarvoor een eerlijke vergoeding. Of de vergoeding ook eerlijk is dat meten we af aan ‘relevante anderen’, anderen zoals collegae maar ook anderen in vergelijkbare functies ‘elders’. Ontvangen die anderen nu, in onze ogen, meer voor hun, ook in onze ogen, mindere inzet dan de onze, dan hebben we een motivatieprobleem.

U ziet het al voor u: Wouter Bos met zijn salaris van net-onder-de-Balkenendenorm in gesprek met een dringend-om-geld-verlegen bankier die het (zeer) veel-voudige ontvangt van de Balkenendenorm. Da’s vragen om moeilijkheden, niet alleen is de equity/verhouding zoek, er ontstaat ook een motivatieprobleem bij Bos……

Adams vraagt u dan ook in zijn boek: ‘Wat doet u eigenlijk voor uw geld?’ & Wat is daarop uw antwoord?

23 september Hoe maak je Kennis Werk Gezellig?

(Kennis Werk kan Gekken Werk zijn)

Toch nog maar even over ‘Kennis’, het blijkt een onderwerp dat onze gemoederen meer bezighoudt dan de Regering…..

Als Kennis Werker zou het zo maar kunnen dat je op enig moment volledig zelfstandig werkt & toch anderen van dienst bent met je kennis maar: hoe doe je dat dan? & Hoe houd je die specifieke vorm van dienstverlening, kennisoverdracht, voor jezelf ook nog eens gezellig? Hier volgen enkele tips: 

Als je kennis aanbiedt aan mensen die je niet mag en je wordt er niet voor betaald, dan is dat gekkenwerk.



Als je mensen helpt, met je kennis, die je graag mag maar je krijgt er niet voor betaald dan is dat een vorm van teruggeven. ‘-betalen’.



Als je mensen helpt die je niet mag maar je wordt er voor betaald, dan is dat werk.



Als je mensen helpt die je graag mag én je krijgt er voor betaald, dat is dat héél prettig.



Allereerst: zoek mensen die je graag van dienst bent. Dat betekent ook: ‘Ken Uzelve’, een coach kan daarbij handig zijn. & Ga daarna pas op zoek naar leuke mensen (nb; als je voor jezelf ook leuk bent, tenminste).



Vervolgens: zoek problemen (nb; ‘uitdagingen’ klinkt beter!) die je graag oplost. Sommigen van ons zijn van mening dat zij alles op kunnen lossen, maar dat is niet waar. Sterker nog: het best functioneer je in die ‘probleemsituaties’ waarbij jij je als een vis in het water voelt & dat doe je niet overal, toch?



Daarna: positioneer jezelf. Waar sta je nu? Waarin ga je jezelf verder ontwikkelen? Hoe pas jij in de gegeven situatie? Kortom: communiceer & werk gezellig, werk met plezier!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Dus hoe pak je dat werk van kennisoverdracht nu op een effectieve wijze op?

2 1 1

Slimmer Werken! & Voor de twijfelaars onder ons: als je stopt met werken en start met plezier maken, is het verbijsterend om te ontdekken hoe irrelevant de vraag: ‘Hoe lang duurt het nog voordat ik met pensioen kan?’ wordt.

YouTube: Een ‘Kenniswerker’…..?

05 oktober Tenenkrommend diversiteitsdebat in Pauw en Witteman (.....................)

Ik ben er nog zo ontdaan over, dat ik er vanochtend pas aan toekom om er ‘iets’ over te schrijven.

Grapje natuurlijk, ik had ook weekend maar dat de Pauw & Witteman uitzending van donderdag 01/10 een bijzonder dodelijke was voor de Diversiteitsagenda van Nederland, dat zal u snel duidelijk worden!

In de uitzending waren, naast de gastheren, aanwezig: gewezen tv ster Hennie Huisman, DSB klappenvanger Robin Linschoten en de dames: Opzij hoofdredactrice Margriet van der Linde, SEO directeur Barbara Baarsma, ICT-gremia voorzitter Marjet van Zuijlen, schrijfster Marike Stellinga en Radboud professor Esther-Mirjam Sent; niet de minsten dus.

Opmerkelijk is daarbij ook de rol van de heren: terwijl Linschoten totaal niet geïnteresseerd lijkt in de discussie van de dames en met zijn gedachten bij DSB’s telebankieren zit, Witteman steels toekijkt hoe zijn in zijn ogen ondeugende counterpart Pauw de dames steeds met losse flodders weet op te poken & daar weer opmerkelijk goed in slaagt, is het toch vooral Huisman die, in zijn mannelijke onschuld(?), dodelijke opmerkingen maakt variërend van ‘werkende moeders die hun kinderen 5 dagen naar de creche sturen’ (‘Schande!’, zie je ‘m denken), tot ’Nu begrijp ik waarom de Tafel van 5 gestopt is.’ (nb; een programma met slechts dames dat al snel geen levensvatbaarheid kende).

Uiteindelijk durft zelfs Witteman de kiftende dames tot de orde te roepen met: ‘Niet klieren dames!’

De dames lijken alle acties en interrupties van de mannen totaal niet op te merken. Sterker nog: aan hun lichaamstaal te zien lijkt het wel of zij juist worden gestimuleerd door de rauwe mannelijke klanken die zij in hun vuur blijkbaar als aanmoediging tot nog meer catfighting opvangen….

Nadat ik de uitzending nog eens terugzag heb ik het HBR artikel ‘Two Women and Three Men on a Raft’ weer eens opgehaald. Verbazingwekkend dat Robert Schrank in 1977 al de uitkomst van deze Pauw & Witteman uitzending wist te voorspellen.

Wij hebben nog een heel lange diversiteitsweg te gaan.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Al direct nadat de dames gevraagd wordt naar hun meningen over diversiteit, over glazen plafond, over de rol van de vrouw op de werkvloer, starten de dames een echte catfight. I.p.v. samen, tijdens deze unieke mogelijkheid, 1 lijn te trekken, 1 standpunt in te nemen om HUN boodschap kracht bij te zetten, ff SAMEN werken om hét DOEL te bereiken (nb; iets waarvoor wij mannen maar wat graag concessies doen) rollenbollen ze, verbaal, binnen no-time door de studio.

2 1 2

Slimmer Werken!

11 oktober Steve Balmer over Strategisch HRM, over Commitment (PLEZIER!!!)

‘Als je geen nieuw talent binnenhaalt, kun je niet overleven.’ dat zei Steve Balmer vanavond in de NOVA College Tour aflevering.

Steve Balmer is CEO, een organisatie die eerder dit jaar 5.000 mensen liet vertrekken, toch nog plaats had voor 1.000 stagiaires & tijd vond om de universiteiten af te struinen naar Nieuw Talent. Hiermee geconfronteerd door NCT gastheer Twan Huys antwoordde Balmer ‘Als je geen nieuw talent binnenhaalt, kun je niet overleven.’

Een interessante strategie & 1 waar ‘iets’ voor te zeggen valt alleen hebben de meeste organisaties niet de status van preferred employer zoals Microsoft die heeft & zullen zij het op een krimpende arbeidsmarkt toch vooral moeten hebben van het koesteren & ontwikkelen van de eigen talenten….

Huys vroeg Balmer tot slot nog een laatste tip te geven aan de studenten: ‘Find something that really switches you on!!!’. Vindt een baan waardoor je geraakt wordt, een baan waaraan je gecommitteerd bent, een baan waar je plezier aan beleeft.

Mee eens want da’s toch wel het minste, niet waar, plezier in je werk.

26 oktober Arbeidsmarktmonitor Overheid: alleen maar uitdagingen. (gespannen HR-ers, bij zoveel uitdaging)

De nieuwe ‘Arbeidsmarktmonitor Rijk’ van de Overheid is vorige week gepubliceerd. Het rapport bevat vooral uitdagingen, da’s de positieve kant van dit verhaal & zo zien we het graag.

Arbeidsmobiliteit c.q. het wisselen van functie/baan, is niet ‘het grootste goed’ binnen de Overheid: 46% van de werknemers werkt al 20 jaar en langer in dienst van de Overheid. Het wordt uitdagend als we het volgende lezen: ”Bijna 40% werkt 20 jaar of meer bij zijn huidige werkgever. Door 11,6% werd meer dan 20 jaar in de huidige functie doorgebracht. Uitsplitsing naar leeftijd wijst uit dat het daarbij niet alleen om oudere werknemers gaat: 16% van de respondenten met 20 jaar of meer in dezelfde functie was jonger dan 45 jaar!” (pg. 95, het uitroepteken is van de onderzoekers zelf.)

Dan is het maar te hopen dat we ‘iets’ aan hun ontwikkeling doen? Dat gebeurt! We lezen in Tabel 99: ‘Percentage, voor wie de organisatie trainingen en opleidingen ondersteunt met tijd en geld: 89%.’ Da’s veel & lijkt mooi, ’lijkt’ omdat niet duidelijk wordt of al deze ontwikkelingsinspanningen ook een Strategisch doel dienen…… & Zo is er nog meer interessants te halen uit de monitor. Wat te denken van diversiteit bijv., toch een essentieel onderdeel in het Beleid van de Overheid

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Laten we beginnen met de gemiddelde leeftijd van de ca. 125.000 Overheidsdienaren: 43,3 jaar ultimo 2007. Dat was op dat moment al 3 jaar boven het landelijk gemiddelde van nu 40,3 jaar. 3 jaar verschil lijkt niet alleen veel in de ogen van kleine kinderen, dat is het ook voor de afdeling HR.

2 1 3

Slimmer Werken!

Diversiteit: 41,7% van de Overheidsdienaren is van het vrouwelijke geslacht, maar ’slechts’ 19,7% van hen is vertegenwoordigd in salarisschalen 15 en hoger; ’slechts’ omdat dit % nauwelijks afwijkt van het reguliere bedrijfsleven; sterker nog: het steekt er zelfs iets gunstiger bij af. Dan de allochtonen: 10% van de ambtenaren valt onder dit begrip. De Overheid ziet graag meer allochtonen tot hun rangen toetreden, op de Arbeidsmarkt staan er hen daarvoor ruim 2.200.000 ter beschikking. (nb; dit zijn Westerse en niet-Westerse allochtonen).

Tot zover enkele cijfers. Maar er is ook andere info zoals de vragen die aan de ambtenaren werden gesteld over Inzetbaarheid, tabel 100. Enkele stellingen: 

‘Het leren van nieuwe vaardigheden kost teveel energie.’ Bijna 70% is het daarmee (zeer) oneens; mooi.



‘Men kan het volgen van een nieuwe opleiding niet (meer) opbrengen.’ Dat vindt 15%.



‘Men kan een nieuwe loopbaanstap niet (meer) opbrengen.’ 70% is het hiermee oneens.



‘Bereid te verhuizen voor een nieuwe functie.’ Nu krijgen we een uitdaging: slechts 12% is (graag) bereid om hiervoor te verhuizen.

Voor hier & voor nu is nog uitdagend Hoofdstuk 10 ‘Het HRM Beleid in de Praktijk’. Over het algemeen is de overheidsdienaar tevreden over zijn/haar leidinggevende. Daaraan kunnen we hier dus voorbijgaan. Wat weer triggert dat is hoe men zich extra gemotiveerd voelt: 

54,3% wordt gemotiveerd door ‘het maken van resultaat afspraken’,



55,9% wordt gemotiveerd door ‘de mogelijkheid van een extra beloning’,



64% wordt gemotiveerd door ‘het maken van afspraken over mijn ontwikkeling’.

Die ontwikkeling van de rijksambtenaren loopt als een rode draad door de monitor. Wat (niet alleen) dat betreft adviseer ik de HR-ers én de leidinggevenden om eens een te kijken hoe hun Britse collegae het HR Beleid hebben ingevuld & hoe zij de beleving van hun ambtenaren meten.

‘Niet alleen’ omdat de onderzoekers nog opmerken:

Een tweede aandachtgebied is het voorkomen en waar mogelijk herstellen van verstarring van personeel waar te lang een te eenzijdig beroep op wordt gedaan. Zeker bij een beleid dat is gericht op het langer doorwerken van ouderen, is dat een extra reden om ervoor te zorgen dat dat voor zowel de medewerker als voor de organisatie aantrekkelijk en productief is.

Ten derde is het zaak aandacht te besteden aan het voorkomen van onnodig verloop. Erg veel personeel stroomt al na enkele jaren na indiensttreding weer uit, al dan niet door het aflopen van een tijdelijke aanstelling. Dat roept de vraag op of de selectieprocedures toereikend zijn dan wel of de aanstellingspraktijk niet een onnodig groot beroep op de externe arbeidsmarkt veroorzaakt.”

Zoals gezegd: allemaal Uitdagingen die deze monitor oplevert. ================== In het ‘Investeren in Mensen’ blog ga ik vanochtend in op het aspect Opleiding & Ontwikkeling, in relatie tot ontwikkelingen op de Arbeidsmarkt, en waarom dit voor de Overheid een essentieel Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Een specifiek aandachtgebied is de intensivering van kennismanagement om te voorkomen dat de te verwachten toenemende uitstroom van ouderen ook gepaard gaat met verlies aan voor de organisatie belangrijke kennis en ervaring.

2 1 4

Slimmer Werken! onderdeel is/dient te worden van hun Strategisch HRM Beleid: Zorgen bij de Overheid over het Investeren in Mensen.

28 oktober Uruzgan, mag het allemaal ook wat positiever? (positief nieuws plaatsen we het liefst achterop)

De berichtgeving in ons land over de bijdrage die onze vrouwen en mannen in Uruzgan, Afghanistan, leveren is op zijn zachtst gezegd om te huilen. Terwijl de Regering in een spagaat zit over het wel-ofniet verlengen van de Missie, pakt de oppositie dit stokje kordaat op door vervolgens uitsluitend ranzigheden over de situatie ter plekke te verkopen. Het voortouw wordt daarbij genomen door veelbesproken PVV-er Hero Brinkman.

Dat er in die bijzonder ernstige omstandigheden ook positieve resultaten worden bereikt, lijkt totaal aan onze aandacht te ontsnappen. Een enkele uitzondering daargelaten: ‘Applaus rolt door de Brabanthallen‘, meldde De Stem op 24/10 jl. Tijdens een ceremonie voor uit Uruzgan teruggekeerde militairen greep Peter van Uhm, de commandant der strijdkrachten, zijn kans om te wijzen wat er allemaal is bereikt in Uruzgan en Kandahar.

Het is prima dat Van Uhm dit doet, maar was het niet veel beter geweest als deze taak was overgenomen door zijn ‘baas’ Jan-Peter Balkenende? Was het niet veel beter geweest als Balkenende deze verantwoordelijkheid had genomen om ook eens iets positiefs te brengen? Om op te komen voor zijn manschappen?

Ook hier kunnen eindverantwoordelijken weer ‘iets’ leren van Barack Obama.

Hoe anders President Obama op 26/10 jl. tijdens een bijeenkomst met zijn manschappen op Naval Air Station Jacksonville in Jacksonville: “Keeping you strong takes something else — a country that never forgets this simple truth. It’s not the remarkable platforms that give the United States our military superiority — although you’ve got some pretty impressive aircraft here, I got to admit. It’s not the sophisticated technologies that make us the most advanced in the world — although you do represent the future of naval aviation.

No, we have the finest Navy and the finest military in the history of the world because we have the finest personnel in the world. You are the best trained, the best prepared, the best led force in history. Our people are our most precious resource.

We’re reminded of this again with today’s helicopter crashes in Afghanistan. Fourteen Americans gave their lives. And our prayers are with these service members, their civilian colleagues, and the families who loved them.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Commandant der Strijdkrachten Van Uhm op 23/10 jl.: “Er wordt wel degelijk vooruitgang geboekt in Afghanistan. Het aantal tegen polio gevaccineerde kinderen is bijna verdubbeld, er kunnen nu ruim 60.000 kinderen onderwijs volgen. De papaverteelt is voor het eerst sinds jaren gedaald, de economische ontwikkeling is op gang gekomen. Er is in Nederland wat minder oog voor de vooruitgang in Afghanistan, en het wordt tijd dat dat ook voor het oog van de camera met wat meer respect wordt uitgesproken.”. Mooi & helemaal mee eens. Maar dit laten politiek verantwoordelijken dus na.

2 1 5

Slimmer Werken!

And while no words can ease the ache in their hearts today, may they find some comfort in knowing this: Like all those who give their lives in service to America, they were doing their duty and they were doing this nation proud.

They were willing to risk their lives, in this case, to prevent Afghanistan from once again becoming a safe haven for al Qaeda and its extremist allies. And today, they gave their lives, that last full measure of devotion, to protect ours.

Now, it is our duty as a nation to keep their memory alive in our hearts and to carry on their work. To take care of their families. To keep our country safe. To stand up for the values we hold dear and the freedom they defended. That’s what they dedicated their lives to. And that is what we must do as well.

So I say to you and all who serve: Of all the privileges I have as President, I have no greater honor than serving as your Commander-in-Chief. You inspire me. And I’m here today to deliver a simple message — a message of thanks to you and your families.

Being here, you join a long, unbroken line of service at Jacksonville — from the naval aviators from World War II to Korea to Vietnam, among them a great patriot named John McCain. You embody that sailor’s creed, the “spirit of the Navy and all who have gone before” — Honor, Courage, Commitment.” Prachtig toch, niet alleen dat wat hij hier zegt maar ook dat hij zijn verantwoordelijkheid neemt.

Of je het nu eens bent met de Uruzgan Missie of niet, sterker nog: of jij het nu eens bent met de activiteiten van jouw organisatie of niet: de boodschap kan je toch op zijn minst positief brengen. Al was het maar om je eigen mensen te steunen bij de Missie die jij hen opdraagt. & Als je dat dan (uiteindelijk?) doet, doe er dan ook nog ff een vrolijk optreden bij, om het écht ’af te maken’.

YouTube: Een positief ‘soldaten’ filmpje.

30 oktober Intussen bij het Investeren in Mensen blog

In het ‘over Strategisch HRMblog verschenen deze week de volgende entries: 

maandag: Zorgen bij de Overheid; n.a.v. de recent verschenen ’ArbeidsmarktMonitor Rijk 2009′,



dinsdag: De Uitdaging voor een Leider (v); n.a.v. het 30% quotum ‘Vrouwen in de Top’,



dinsdag: Wat hebben het Managen van Innovatie; in het recent verschenen boek ’Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change’ laten Joe Tidd & John Bessant zien dat het Investors in People Model een organisatie een extra rendement van 76% per medewerker/jaar oplevert,



dinsdag: Ook in het Sultanaat Oman een IiP; het Omanisation Level is de norm voor Strategisch HRM waaraan in Oman gevestigde organisaties dienen te voldoen,

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Investors in People, ook in Nederland)

2 1 6

Slimmer Werken! 

woensdag: Van welke Manager; deze week sprak Obama zijn Commitment aan zijn medewerkers uit,



donderdag: Gemeente Zwolle: Trots en Blij met Hun IiP; tijdens een onderzoek voor een afstudeerscriptie constateert een student trotse en blije overheidsdienaren.

U ziet: het is niet meer de vraag of uw organisatie ook een Investor in People wordt maar wanneer?

Volgende week meer. Voor nu een Goed Weekeinde!

04 november Youp Twittert Niet Meer & andere tweet-tips (Strategisch Twitteren: Ja of Nee?)

“Laatste tweet. 500 is meer dan genoeg. Ga nu weer andere zinloze dingen doen. Dank voor aandacht!” dit meldde Youp van ‘t Hek gisteren in zijn laatste twittertweet. Zelfs 20.461 volgers hebben Youp er niet van kunnen weerhouden zijn twittertweet aan de wilgen te hangen.

In een radio interview met Frits Spits meldde Van ‘t Hek dat hij het na 500x wel gehad had met Twitter. Zelf had hij nooit iets anders ge-tweet dan grapjes, niets over zijn persoonlijke leven. ‘En dat terwijl anderen juist alles met je delen van het feit dat ze koffie drinken tot het moment dat ze de vrouw een beurt gaan geven. Of ik daar in geïnteresseerd ben.’, aldus Van ‘t Hek. Van ‘t Hek stapt uit op het moment dat organisaties zichzelf juist gaan buigen over de zakelijke Twitter-mogelijkheden. Zo zet het Amerikaanse BestBuy op Twitter de Twelpforce in om met hun klanten in contact te zijn & te blijven. Social business design expert David Armano plaatst dit initiatief onder ‘kostenbesparing’ & onder een ‘meer effectieve vorm van klantenservice’. Zijn advies aan organisaties: opvolgen!



Social business becomes serious play, dit is dus meer dan alleen tweeten! Dat social networking, iets dat ooit begon met MSN, Hyves, LinkedIn, Facebook e.d., in rap tempo evolueert da’s zeker.



Your company will have a social media policy (and it might actually be enforced), wil je het zelf niet zo’n sociale media beleid, dan leggen anderen dit je wel op; je klanten bijv. of stakeholders zoals bij de financiële dienstverlening de Commissie Maas dat doet. Wellicht helpt hier een Netiquette.



Mobile becomes a social media lifeline, Armano: “With approximately 70 percent of organizations banning social networks and, simultaneously, sales of smartphones on the rise, it’s likely that employees will seek to feed their social media addictions on their mobile devices. What used to be cigarette breaks could turn into “social media breaks” as long as there is a clear signal and IT isn’t looking. As a result, we may see more and/or better mobile versions of our favorite social drug of choice.” Inderdaad, een nieuwe management uitdaging, dat social networking. Als je dat vervolgens dan niet met Beleid doet & uitvoert, dan leert een recent vliegtuig incident je al snel wat er van een gebrek aan Plannen, Uitvoeren & Beoordelen van dat Beleid kan komen……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Armano heeft nog een paar tips:

2 1 7

Slimmer Werken!

Maar weet: je kan altijd nog stoppen met je Beleid! Dan is het handig als je daarbij je doelen stelt, zoals Youp dat deed. (‘Nagekomen bericht’: ‘Maar wij tweeten wel, sinds januari ‘10 twitter ManPro!’)

09 november Geld als de Belangrijkste Motivator staat onder Druk (da's een hoop geld, maar wat moet ik er mee?)

Lange tijd, zelfs nu nog, is dé overtuiging dat GELD de belangrijkste Motivator is voor mensen om hun werk te doen. Maar: als we nu het uurloon kunnen opnoemen van onze mensen op de werkvloer, dan zou je echter de indruk krijgen dat geld voor hen i.i.g. niet ‘de motivator’ kan zijn…..

Het zijn eerder wij, managers, die degenen zijn die deze illusie in stand houden; al was het maar omdat juist wij zelf zo getriggered zijn op geld. In dat kader is de bijdrage die Henk-Jelle Reitsma dit weekeinde leverde aan het ManagementSite Kennis Netwerk interessant: De bonuscultuur fundamenteel fout?. Reitsma stelt dat daarin het vooral ‘de neiging om eigen succes toe te schrijven aan persoonlijke factoren’ de basis vormt van de bonuscultuur. (Overigens, ‘het eigen falen schrijven we toe aan situationele factoren’.) De bonus als motivator, maar dan alleen voor de Top; zo gezegd.

Voor de ‘gewone man/vrouw’ op de werkvloer ligt het toch iets anders, al dat geld. Recent onderzoek van McKinsey, Motivating people: Getting beyond money, laat zien dat zij toch vooral gedreven worden door: 

waardering van/erkenning door de baas,



persoonlijke aandacht van de baas,



kansen krijgen om belangrijke rollen/taken te vervullen.

Nu McKinsey dit naar boven heeft gekregen is hun overtuiging dan ook: “There couldn’t be a better time to reinforce more cost-effective approaches. Money’s traditional role as the dominant motivator is under pressure from declining corporate revenues, sagging stock markets, and increasing scrutiny by regulators, activist shareholders, and the general public.”

Ik voel er veel voor, maar wie zet de 1e stap?

YouTube: ‘Money Makes the World Go Round’.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Als dat allemaal niet mogelijk is of als zodanig niet wordt ervaren, dan pas komt het geld om de hoek kijken; ’bij gebrek aan beter’, zo gezegd. Het onderzoek laat zelfs nog zien dat de het toepassen door managers van de 1e 3 motivatoren de organisatie uiteindelijk meer rendement oplevert dan het geven van geld, een bonus, om zo medewerkers tot Hogere/Betere prestaties aan te zetten!

2 1 8

Slimmer Werken!

13 november Weggelopen Talent (Wij zijn al vast vertrokken.)

Het Talent loopt weg uit organisaties & dat in deze crisistijden. Dat meldden Bersin & Associates en StepStone n.a.v. hun onderzoek onder 550 grote ondernemingen in 20 landen.

Er zitten ‘grote gaten in de HR-strategie en het talentmanagement van bedrijven. Van de ondervraagde managers geeft 60% toe dat de talentmanagementstrategie niet aansluit op de zakelijke doelstellingen.’dat meldt Het Financieele Dagblad n.a.v. dit onderzoek. Duidelijk gevalletje van een gemiste kans, dus.

“Talent vasthouden Het rapport laat zien dat veel bedrijven te weinig doen om hun mensen te houden nu de economie weer lijkt aan te trekken.

- Slechts 12% heeft een sterk talentplanningssysteem - Slechts 11% heeft goede interne recruitmentcapaciteiten - Slechts 11% heeft een adequaat beloningsplanningsysteem - Slechts 50% stimuleert medewerkers om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen StepStone ziet wel dat talent management bij wereldwijd actieve organisaties steeds hoger op de directieagenda staat.”

Da’s mooi, maar dat Talent Management ‘op de agenda staat’ betekent nog niet dat er in de praktijk ook écht iets mee wordt gedaan met dat aantrekken & behouden van Talent.

20 november Van Talent naar Performance, handig boek (een aanrader)

Als blogger kun je, als je dat wil, met regelmaat entries schrijven over nieuwe publicaties; als je dat wil tenminste. Zo’n nieuwe publicatie dient dan wel ‘iets’ toe te voegen aan de interesses van de regelmatige lezer/bezoeker & het kan ook geen kwaad als ik zelf de inhoud weet te waarderen. Dat laatste is deze keer het geval bij het ‘Praktijkboek Van Talent naar Performance´, inderdaad: het is een praktijkboek.

Binnen Human Resources e/o P&O hebben we vaak onze mond vol met ‘competentieprofielen’ & de link daarvan aan de verschillende functies in een organisatie maar: hoe doen we dat? Hoe voeren we dat uit? Beter nog: hoe implementeren we dat? Dit praktijkboek helpt.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Héél jammer want als je nu nog niet, zelfs al is het ‘crisis’, Talent op een Strategische manier benadert dan zou je binnen relatief korte tijd wel eens van een koude kermis thuis kunnen komen.

Nou ja, je kan zelf ook altijd nog weglopen…..

2 1 9

Slimmer Werken!

Auteurs Van IJzendoorn, Van Weert en Müller hanteren het ‘geregistreerde TMA Model’, mooi maar de toelichting daarop is feitelijk nog het minst interessante deel van het boek; op zich niet slecht maar toch. Wat praktisch is dat zijn de diverse handleidingen in het boek: Handleiding Functie- en Competentieprofielen samenstellen, Handleiding Gedragsgericht Interviewen, Handleiding Selectiegesprek, Handleiding Ontwikkelgesprek en Handleiding Beoordelingsgesprek. Zelden zag je deze essentiële HR onderdelen op een zo pragmatische manier bij elkaar gebracht; compliment.

Kortom: een aanrader voor de HR prof dus dit ‘Praktijkboek van Talent. Ik houd het Kort & Krachtig, meer is ook niet nodig want je kan daarvoor ook terecht op de ‘bijbehorende’ website: www.talent2performance.nl

26 november Enterprise 2.0, Employee 2.0 (Enterprise 2.0, trend of toch hype?)

Je kan ook zeggen ‘Onderneming 2.0, Medewerker 2.0′ maar omdat deze hype wordt aangezwengeld vanuit de VS hanteren we hier de Engelse term: Enterprise 2.0. Eenvoudig gezegd: the social platform onderneming, een vorm van ondernemen & organiseren die een essentiële invloed zal hebben op de nieuwe manier van werken.

Enterprise 2.0 maakt gebruik van de nieuwste IC-T technieken/-ontwikkelingen; technieken zoals social software (zie Wikipedia) en social platforms (zie LinkedIn), social communication (zie Twitter).

De voorwaarden bij het hanteren van deze technieken zijn dat ze: direct toegankelijk zijn, de laatste ontwikkelingen laten zien & niets is verplicht.

Doel van Enterprise 2.0: zo efficiënt & zo snel mogelijk de laatste kennis delen, delen zowel met collegae, met klanten, met stakeholders. Je bent vanaf nu dus een Open Organisatie! Juist in dat laatste, openheid, zal voor de meeste organisaties de grootste uitdaging liggen, zelfs al biedt dit je de toegang tot die broodnodige innovatie.

McAfee: “If you’re a middle manager who essentially views your job as one of gate keeping or refereeing information flows, you should be pretty frightened by these technologies, because they’re going to greatly reduce your ability to do that. They’re going to reduce your ability to filter what goes up in the organization and what comes down in the organization. And they’re going to greatly reduce your ability to curtail who your people can interact with, talk with, and receive information from. So if you’re inherently a gatekeeper, this is a real problem for you“ If you’re someone who sees your job as managing people and fundamentally getting the human elements right that will lead your part of the organization to succeed, these technologies are not at all harmful to you. One of the things that we’ve learned is that there’s no technology—even these great new social technologies—that’s a substitute for face time, a substitute for understanding the human situation in your organization and trying to mold that situation to the best advantage. So if you’re fundamentally a human-centric manager, these tools are not going to put you out of a job, are not going to reduce your influence at all.”

Dat antwoordt Andrew McAfee op de vraag van de McKinsey Quarterly: What does Enterprise 2.0 mean for middle managers? Daarmee hebben we dan direct de angel uit de impact die het toepassen van het Enterprise 2.0 Model op je organisatie kan hebben. Zit het Midden Kader (overigens, dit geldt Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Andrew McAfee schreef Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges & dat zullen we weten!

2 2 0

Slimmer Werken! niet alleen voor hen…..) ‘bovenop’ kennis & informatie & beschouwen zij nieuwe ontwikkelingen alleen maar als Bedreigingen, dan vergeet het maar met je 2.0.

Is het erg, dat jouw organisatie een Onderneming 1.0 of ‘onderneming-oude-stijl’ blijft? Nee hoor, volgens McAfee kunnen 1.0 en 2.0 heel goed naast elkaar bestaan. McAfee in de Harvard Business Review: “The two modes reinforce each other. The shoe maker John Fluevog, for example, has professional designers, but it also lets people submit ideas over the web. People can vote for the ones they like, but the final decision rests with the professionals.” M.a.w.: de combinatie van beide Modellen is wellicht nog de beste Strategie.

Dat is ook het beste voor je medewerkers, je huidige & je toekomstige. De ‘oude’ medewerker is nog gewend om veel zelf te doen, zelf te ontdekken. Je nieuwe medewerker is vanuit de schoolbanken al gewend om veel, zo niet alles, te delen. Samen werking & samen ontwikkeling zal uiteindelijk tot de beste resultaten leiden. Maar het vraagt om enige voorbereiding, zo’n Enterprise 2.0.

Zo constateert McAfee dat relatief veel CEO’s gaan bloggen maar dat zij na een enthousiaste start al snel niet meer over voldoende content lijken te beschikken. Dat ze in hun blog de reactie/antwoordmogelijkheid uitschakelen is al helemaal not done voor een CEO 2.0. (nb; McAfee blogt ook) Kortom, het zal een cultuurverandering zijn, met managementverschuivingen zeer waarschijnlijk, voordat we veel Enterprises 2.0 zullen tegenkomen. Dat terwijl de voordelen van Enterprise 2.0 legio zijn & het niet een hype lijkt te zijn maar eerder een trend lijkt te worden……. Interessant.

YouTube: McAfee over Enterprise 2.0

02 december Er is hoop voor de ZP-er!

(Er is Hoop!!)

M.n. de flexibiliteit van de ZP-er, de wijze waarop de ZP-er zijn-haar kennis up-to-date houdt & het Commitment aan het werk wat logischerwijs aan de ZP-er verbonden lijkt, blijken unieke KPI’s te zijn voor de organisaties die hen (kunnen) inhuren “Individuele kennis wordt steeds belangrijker voor de productiviteit van organisaties en deze kennisintensieve arbeid wordt door de vergrijzing schaarser. Dit betekent dat het individu machtiger wordt binnen het geheel van de organisatie.” het rapport citeert hier onderzoeker Arjen van den Born.

Het rapport breekt een lans voor de ZP-er, de zelfstandige professional. Het blijkt dat m.n. het hebben van een flexibele schil relatief veel organisaties door de huidige ‘CRISIS’ helpt; overigens, lang niet altijd in het voordeel c.q. het belang van de ZP-er…..

De onderzoekers vragen zich dan ook af: “‘Wat is een bedrijf?’ Misschien is het beter te vragen: ‘Wat is het verschil tussen een project en een bedrijf?’” Ja, wat is c.q. wat wordt het verschil?

Het rapport stelt dat we met de ZP-er, feitelijk met de free-agent, teruggaan naar de Middeleeuwen: ”De Middeleeuwen waren eigenlijk de bloeiperiode van de ‘free agents’.

Beroepsgroepen waren duidelijk gedefinieerd (looiers,kuipers, timmerlieden, metselaars, chirurgijns, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Er is hoop voor de ZP-er, de Zelfstandige Professional! Dat blijkt uit het vorige week door ABN AMRO gepubliceerde rapport: Update Human Capital in de 21e Eeuw.

2 2 1

Slimmer Werken! enzovoort) en hadden ieder hun eigen opleidingsprogramma, carrièreperspectieven (leerling, gezel, meester), kwaliteitswaarborgen en ‘codes of conduct’. De markt was dominant in de organisatie van goederen en diensten en geen enkele specialist ontkwam aan de tucht van de markt. (….) Wat de ZP’er betreft, hebben we te maken met een 21ste eeuw-variant van de middeleeuwse meesters.”

Het rapport noemt de ZP-er een ‘Zelfbewuste Professional’: ”We leven in een veranderende samenleving. Medewerkers worden zelfbewuster en vragen van de werkgever om aandacht te geven voor andere levensdomeinen (woon- en leefomgeving, arbeid, vrijetijdsbesteding, lichamelijke en geestelijke gezondheid, sociale contacten, inkomen, persoonlijke levensstijl en zingeving.

De ‘negen tot vijf- mentaliteit’ is voorbij, mensen willen werk en privé beter combineren. Zeker in tijden van schaarste zullen veel werkgevers aan deze balans tussen werk en privé tegemoet willen komen. En de ‘generatie Y’, is opgevoed met het hebben van een eigen mening en houdt een baan zolang ze het leuk vinden. Meer mensen willen onafhankelijkheid en flexibiliteit en kiezen daarom voor een bestaan als Z(Z)P’er.” Mee eens, toch zal het m.i. nog een generatie duren voordat dit free agent fenomeen echt een (grote) vlucht gaat nemen.

Het rapport biedt meer zoals de ‘4 Wereldbeelden’ of toekomstscenario’s. Opmerkelijk daarbij is wel dat er een sterke overeenkomst is met de 4 Scenario’s die McKinsey een jaar geleden ‘het licht deed zien’: 4 Scenario’s na 2008. Maar da’s voor deze keer, met de positieve boodschap voor de ZP-er, niet erg.

14 december 101 Vrouwvriendelijke bedrijven (nb; wie is er vriendelijk voor de andere ‘minderheden’?)

Het blad MT komt met de special: De 101 Vrouwvriendelijkste Bedrijven. Altijd interessant zo’n overzicht, zeker in een tijd waarin Diversiteit Hoog in het Vaandel staat.

Dat IKEA, met haar Zweedse cultuur/achtergrond én ook in Nl. een vrouw als CEO, de lijst aanvoert is niet zo verrassend. Verrassend is weer wel de No. 2: de Politie. Verrassend omdat het deze werkgever maar niet lukt om voldoende vrouwen in topposities te krijgen….. Verrassend zijn niet de sectoren die in deze Top 10 staan maar eerder de sectoren die hier ontbreken: waar is bijv. de Industrie? & Waar is Zorg en Welzijn, met haar overdaad aan vrouwen?

Zo levert deze special meer info op maar het roept ook de vraag op: wanneer volgen de specials met aandacht voor de andere ‘minderheden’ binnen het altijd intrigerende diversiteits debat?

Zo is daar het onderwerp ‘Loonverschil’ tussen m & v. Ook al scoren daarin Onderwijs en Overheid het gunstigst, toch lijkt er geen organisatie te bestaan in ons land waar er geen sprake is van loonverschil tussen mannen & vrouwen….. Recent verscheen er bij Harvard een kort artikel vooruitlopend op de uitkomsten van een lopend onderzoek, een uitkomst: ‘vrouwen onderhandelen minder goed dan mannen’ zou dat hier de verklaring zijn?

Een sector waar er nog ‘wat’ werk aan de winkel is v.w.b. loonverschillen, zijn volgens het onderzoek de Financiële instellingen, zij scoren hier het laagst ergo: de verschillen zijn het grootst! De RABObank maakt dit verschil direct duidelijk: ook al geeft deze organisatie meer werk aan vrouwen

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Onderzoek onder 1.020 managers (m/v) leverde dit resultaat van een Top 101 op. De Top 10 van ‘Vrouwvriendelijkste bedrijven’ zijn: IKEA, Politie, Justitie, Gemeente Amsterdam, FNV, Belastingdienst, Randstad, Bijenkorf, Gemeente Almere, Gemeente Den Haag.

2 2 2

Slimmer Werken! dan aan mannen, toch ontvangen op alle functieniveaus mannen meer €’s dan hun vrouwelijke tegenhangers. Dit, en de hoge financiële inspanningen die RABO zich (toch) getroost om van ‘diversiteit’ een Aandachtspunt te maken, leest u in het Maatschappelijk Jaarverslag van RABObank.

De geleverde info is interessant maar verschilt wezenlijk niet veel van dat wat er al ‘over dit onderwerp’ bekend is. Sterker nog: de special lijkt eerder clichématig, zelfs stigmatiserend: zo komen de begrippen feminien en masculien (weer) voorbij, wordt de vrouw getipt welke werkkleding zij het best kan aantrekken (nb; steeds blijkt dat m.n. een mooie vrouw betere kansen heeft dan een minder mooie vrouw; lelijke mannen lijken dit probleem niet te hebben…..) en dan komen daar nog de obligate reacties van kinderen voorbij: ‘Dat mama veel werkt is helemaal niet erg’.

Ik vraag me dan af: als het een mannen special was, zou de opmerking van deze dochter over haar vader dan ook geplaatst zijn door de redactie?

NB1; ‘in dit kader’ wijs ik je ook op het SPROUT artikel Ambitieuze vrouwen groeien naar 1,5 miljard NB2; POLL: Heeft je organisatie een Voorkeursbeleid? Discrimineert je organisatie, positief of negatief? Doe mee!

29 december Betalen wij onze Zware Beroepers wel genoeg?

(Zwaar Beroep?)

Binnen de AOW is er, ondanks uitgebreid polderen, nog steeds geen overeenstemming over de definitie van het begrip Zwaar Beroep. Tot nu toe zijn het toch vooral de stratenmakers die wat dit betreft in the picture staan; da’s fijn want dan krijgen zij ook eens de aandacht die ze verdienen (sic.).

Vrijwel direct daarop reageerde staatsecretaris van Sociale Zaken Klijnsma met de mededeling dat alleen lichamelijke arbeid onder de noemer Zwaar mocht vallen en niet een beroep waarbij je ’slechts’ psychisch belast zou kunnen worden; beroepen zoals verpleegkundige, leerkracht, politieagent. ‘Als je versleten bent, houdt het op. Maar wie overspannen is, kan genezen. Dat is vaak een kwestie van voldoende rust en aandacht voor de omstandigheden thuis en op het werk.’

Eén van onze dochters verzorgt in een verpleeginstelling momenteel meervoudig, d.i. zwaar lichamelijk en geestelijk, gehandicapten. Ondanks de hulpmiddelen die aan haar & haar collegae beschikbaar staan, heb ik niet de indruk dat deze verpleegkundigen hun werk als ‘lichte’ fysieke arbeid beschouwen……

Het probleem rondom de definiëring wordt alleen maar groter nu vanochtend werkgevers en werknemers tot de slotsom komen dat er een salarisgrens dient te komen die bepaalt wat een Zwaar beroep is: verdien je minder dan € 35.000,- / jr. dan is de kans groot dat je in een Zwaar Beroep zit.

“Mensen met een zwaar beroep zitten meestal in de lagere inkomensklassen. We hebben berekend dat je met een inkomensgrens van 35.000 euro bruto zo’n 90 procent van de mensen die je graag wil ontzien, wel hebt gehad.” aldus FNV Bestuurder Jan Berghuis.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

In november liet FNV Bondgenoten een onderzoek uitvoeren naar de beleving rondom het Zwaar Beroep binnen de sectoren Industrie, Bouw, Transport & Zorg. Daarmee geven de Bondgenoten impliciet aan in welke sectoren dat zij de Zware Beroepen terugvinden.

2 2 3

Slimmer Werken!

Zo wordt pijnlijk duidelijk dat we in een welvarend land als het onze het toch niet écht goed voor hebben met de mensen die fysiek het zwaarst worden belast. Dat verschil zal nu ook niet worden rechtgetrokken. Maar: dit nieuwe voorstel is i.i.g. fijn voor die genoemde verpleegkundigen, zij vallen zeker onder deze norm; leerkrachten & agenten dito…….

Investors in People

28 januari 2009 DELTAPLAN voor de CRISIS (Hellup! De Deltawerken staan op knappen!!)

Het Financieele Dagblad stelde de vraag om “met een DELTAPLAN te komen voor de huidige CRISIS!”. Diverse Plannen passeren de revue van windmolens & zonnecellen, via MVO & landjonkers tot vrachtvervoertunnels aan toe. M.a.w.: de oproep werd zowel letterlijk als figuurlijk genomen.

Zo vind je onder die reacties ook het volgende:

“My personal belief is that if only the whole of this country [i.e. Scotland] would embrace Investors in People and its underpinning principles then the Gross Domestic Product would increase dramatically.”

Aldus Hans Rissmann OBE, CEO van The Edinburgh International Conference Center (EICC) in december 2008 tijdens een bijeenkomst met Britse Human Resources professionals. Rissmann, van oorsprong een Duitser met internationale management ervaring, levert met ‘zijn’ EICC een bijdrage aan de lokale economie van ruim GBP 150 miljoen. Tegelijkertijd weet het EICC ‘dramatische resultaten’ te behalen en dat in de positieve zin van het woord. De oorzaak voor dit Britse, beter gezegd Schotse, succes? De effectiviteit van het in Nederland nog nauwelijks bekende Investors in People Model (IiP).

Bij EICC werkt maar een klein deel van de 32% van de Britse beroepsbevolking die in dienst is van een ‘Investor in People’. Deze IiP-ers zijn nu vooral de Britse organisaties die nauwelijks getroffen lijken door de landelijke economische crisis.

Het gedachtegoed van IiP is gebaseerd op de Deming Cirkel en vertaald naar ‘Plannen, Uitvoeren, Beoordelen’. Er ligt daarbij een sterke focus op Ontwikkeling. Ontwikkeling zowel van de managers en medewerkers van de organisatie als de ontwikkeling van de organisatie zelf. Dit alles in lijn met het Strategisch Plan van de organisatie. Die Ontwikkeling is het meest effectief te realiseren als managers en medewerkers betrokken zijn bij de organisatie, beter nog: gecommitteerd zijn aan de organisatie zelf en aan het Strategisch Plan van de organisatie. Communicatie speelt daarin een essentiële rol om mensen tot betrokkenen te maken.

Rissmann: “Even customers feel comfortable when they see the Investors in People plaque on the wall outside a hotel.” Dat klopt, weet ik uit ervaring.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“- – Willem E.A.J. Scheepers MBA universitair docent, erkend IiP-adviseur, auteur van ManagementPro.nl, Schijndel Verhoog het BNP met IiP*

2 2 4

Slimmer Werken!

Het IiP gedachtegoed zou economische dijkdoorbraken ook in ons land ‘zo maar’ kunnen voorkomen.” (*NB: BNP = Bruto Nationaal Product; IiP = Investors in People.) & Hier de link naar De DELTAPLANNEN voor de huidige CRISIS!

03 februari Blue Ocean Strategy en Investors in People (Kijk, er schijnt een IiP-zon over onze Blue Ocean.)

Je studenten brengen je tijdens een dialoog vaak op ideeën ‘O ja, da’s ook nog een interessant thema voor het ManPro blog.’; zo ook recent Stijn. Als onderwerp voor de eindopdracht van zijn ‘Strategie’ colleges denkt hij aan de implementatie van de Blue Ocean Strategie in de organisatie waarvoor hij als manager werkt. Goed idee!

Vraag is dan altijd: “Maar hoe krijg je je medewerkers vervolgens zo ver om de oude Red Ocean Strategie te laten varen en vervolgens de nieuwe Blue Ocean Strategie te laten omarmen?”

Kim & Mauborgne noemen dat 1 van de Hurdles die er te nemen zijn bij de implementatie van hun Blue Ocean Idea. Maar: zelfs nog voordat ze Blue Ocean publiceerden kwamen zij al met de oplossing namelijk Tipping Point Leadership. & Laat deze vorm van Leiderschap nu prima aansluiten op het gedachtegoed van het Investors in People……

De Blue Ocean Strategy, ik kan mezelf (goed) voorstellen dat dit een theorie is waarvan u al veel, heel veel hoorde, waarschijnlijk ook over las maar voor de rest is het voor u & uw organisatie toch vooral ‘een ver van mijn bed show’…… Da’s dan jammer want ondanks dat u er ‘Wel wat voor dient te doen!’ is het idee de moeite waard om verder te onderzoeken & uit te werken.

Er is meer dan genoeg te vinden, over Blue Ocean, zoals hier op ManPro, maar ook in de Kennisbank en dan zijn er nog Power Points. Kort gezegd is het onderscheid tussen Red Ocean: Focus on existing customers en Blue Ocean: Focus on non-customers.



“A cognitive hurdle. Waking employees up to the need for a strategic shift. Red oceans may not be the paths to future profitable growth, but they feel comfortable to people and may have even served an organization well until now, so why rock the boat?



Limited resources. The greater the shift in strategy, the greater it is assumed are the resources needed to execute it. But many companies find resources in notoriously short supply



Motivation. How do you motivate key players to move fast and tenaciously to carry out a break from the status quo?



Politics. As one manager put it, “In our organization you get shot down before you stand up.”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Hurdles die er aldus Kim & Mauborgne vervolgens te nemen zijn voor deze ‘Verandering van Strategie’:

2 2 5

Slimmer Werken!

Of zoals Kim & Mauborgne het ook wel noemen: “Execution is Key!, Before people will execute a new strategic plan, their minds and hearts must align with the new strategy.” Dit principe beschreven zij in hun 2003 artikel Tipping Point Leadership.

Commitment noemen we dat ook wel; “Tell me and I forget, Ask me and I am engaged, Involve me and I am Committed” Commitment niet alleen als essentie voor een effectieve Blue Ocean Strategie maar ook als basis voor Succes; een mooie overeenkomst & aansluiting op elkaar.

YouTube: Over Blue Ocean.

11 februari Ziek door de CRISIS (Ziek door Onzekerheid)

“Bijna een miljoen werknemers hebben gezondheidsklachten door reorganisaties.” Dat meldt FNV Bondgenoten n.a.v. een onderzoek dat zij uitvoerden in de zomer en het najaar van 2008. Onder de huidige omstandigheden kun je dus gerust stellen ‘1 million & still rising’…..

De oorzaak van deze gezondheidsklachten komt door onzekerheid, onzekerheid m.n. over de eigen toekomst. Onzekerheid die ontstaat doordat de werkgever nalatig of op zijn minst onzorgvuldig is in zijn informatie over de toekomst of de Strategie van de organisatie.

Gezondheid & Welzijn van medewerkers én managers hebben te leiden onder de CRISIS. Is er iets aan te doen? Jawel, gelukkig maar……

De Telegraaf meldt vanochtend over het rapport ‘Ziek door Onzekerheid’: ‘Bijna de helft van de werknemers meldt dat een reorganisatie het privéleven sterk beïnvloedt. Dat varieert van irritatie in de omgang met anderen en verwaarlozing van privétaken tot spanningen in de relatie.

“Dit alles kan echter worden verminderd door het personeel meer te betrekken bij de reorganisatie”, stelt Jan Warning, directeur Bureau Beroepsziekten van de FNV.’

Het gaat hierbij om Gezondheid & Welzijn. Tuurlijk kennen we de ARBO wetgeving, maar deze stress dat gaat toch wel iets verder.

“Health and wellbeing covers a number of different workplace issues and Investors in People has identified five core areas; Planning, Supportive Management, Supportive Culture, Work-Life Balance, and Evaluation.” & Jawel hoor, daar is ie weer: het Investors in People Model!

“One size fits all, zeker” zeg je? Dat niet maar het IiP Model is wel ver….. handig voor een organisatie, zeker NU! I.p.v. dit specifieke ‘Health & Wellbeing’ onderdeel (nb; een New Choice!) toe te lichten, is het beter enkele IiP-ervaringen met deze module te melden: “We believe an organisation’s approach to health and well-being can be an important factor in making it an employer of choice in terms of attracting, retaining and developing staff. As a happy, Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Mee eens, medewerkers meer betrekken bij je organisatie, meer committeren aan hun(!) organisatie, dat kan niet alleen ‘zo maar’ helpen om hun stress te verminderen, het kan zelfs de organisatie helpen de CRISIS beter te weerstaan……

2 2 6

Slimmer Werken! healthy team with a good working environment we generally hit target more often.” Tony Bell Executive Officer Royal Liverpool Children’s NHS “We saw it as an opportunity to undertake an audit of the Health and Wellbeing Service, and the possibility of benchmarking with other companies.” SHRM Kimberley Clark (UK Consumer division) “Everyone is considered to be as important as each other, regardless of their job or the number of hours they work.” Pip Millard Project Manager Woodlands Veterinary Clinic Wat je doet als IiP-adviseur als je een 0-meting maak over de status van Gezondheid & Welzijn in een organisatie dat is een focus leggen op de organisatie onderdelen Planning, Faciliterend Management, de Organisatie Cultuur, de Werk-Leven Balans & de Evaluatie van de voortgang/resultaten van m.n. dit proces. Dat alles binnen de conitinue leercirkel met, natuurlijk, een focus op Commitment & Communicatie.

Ergo, kan de gezondheid van ruim 1 miljoen zieke/gestresste medewerkers, zelfs nu, verbeteren? Wis & waarachtig (ook al ben ik geen arts ….)!

12 maart - 15%, is TNT daarmee trendsetter?

(-15%!! Da's fors, hoe vertel ik dat thuis?)

“Ik sluit niet uit dat er een precedentwerking van uitgaat. Werkgevers weten nu dat loonsverlaging tot de mogelijkheden behoort als de nood aan de man komt.” stelt UvU Hoogleraar Peter Leisink; TNT als trendsetter, dus.

15% inkomensderving! Zelfs al verdien je geen ‘topsalaris’ (sic.), dan nog is het fors. Maar om nu te stellen dat de vakbonden naïef zijn geweest en dat je hen ook voor uw organisatie zo ver krijgt, dan onderschat je toch de CAO van TNT.

Misschien valt er hier nog iets te leren over salarissen en CAO’s.

Het brutoloon per uur van een TNT postbezorger bedraagt € 9,- met een uitloopmogelijkheid tot ca. € 14,- (d.i. op basis van anciënniteit en extra vergoedingen). De concurrentie van TNT, SANDD e.d., hanteren een brutoloon van € 6,- – € 8,- .; % gezien dus aanzienlijk minder. De brutouurkosten voor TNT bedragen tussen € 12,- en € 24,-/uur. Het laatste bedrag is voor TNT, zie ‘anciënniteit’, waarschijnlijker dan het eerste. De gemiddelde leeftijd van de TNT postbode, zeker die in vaste dienst, is hoog. Maar dat kan de persoonlijke gevolgen van ‘-15%’ weer enigszins temperen omdat er een trapsgewijze afbouw is opgenomen.

Die ca. € 20,- van TNT zijn dat nu uitgaven of zijn het kosten? & Wat leren we hier over salarissen?

Hier helpt Stanford met zijn ‘Six Dangerous Myths About Pay’:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

TNT medewerkers zijn niet gelukkig met deze ‘loonreparatie’, da’s zeker. Toch is er onder hen nog geen spontane actie uitgebroken. Vandaag ontvingen wij van TNT ‘gewoon’ onze post. Ook dat maakt deze onderhandeling leerzaam. Er zullen nog stevige gesprekken worden gevoerd op de vakbondskantoren voordat alle handtekeningen zijn gezet onder de definitieve versie maar dat deze overeenkomst doorgaat, dat is geen lastige voorspelling.

2 2 7

Slimmer Werken! ”1. ‘Labor rates (= uitgaven) and labor costs (= kosten) are the same thing’ (They are not, and confusing them leads to a host of managerial missteps.)

2. ‘You can lower your labor costs by cutting labor rate.’ (When managers buy into the myth that labor rates and labor costs are the same thing, they usually fall for this myth as well.)

3. ‘Labor costs constitute a significant proportion of total costs.’ (This is true — but only sometimes.

Many executives assume labor costs are the biggest expense on their income statement. In fact, labor costs are only the most immediately malleable (= onbetwiste) expense.)

4. ‘Low labor costs are a potent and sustainable competitive weapon.’ (In fact, labor costs are perhaps the most slippery and least sustainable way to compete. Better to achieve competitive advantage through quality; customer service; product, process, service innovation or technology leadership.)

5. ‘Individual incentive pay improves performance.’ (Individual incentive pay, in reality, undermines performance — of both the individual and the organization.)

6. ’People work for money.’ (People do work for money — but they work even more for meaning in their lives. In fact, they work to have fun.)”

De verdienste van de onderhandelingen zit ‘m dus niet in de salarissen, niet voor werkgever maar ook niet voor vakbonden, dat geeft een te eenzijdige kijk op de gang van zaken. Wat is het dan wel?

Hoe zit het dan met de CAO bij TNT? Peter Leisink hierover in Het FD: ‘TNT heeft altijd gezegd:we zorgen goed voor het personeel. En dat is geen loze kreet gebleken. Het bedrijf heeft werknemers in de gelegenheid gesteld met behoud van salaris elders te gaan werken. Precies de werk-naar-werktrajecten waar TNT-topman Peter Bakker als voorzitter van de commissie-Bakker voor heeft gepleit. Tel daarbij op de garantie die is gegeven dat er in de komende zes jaar geen gedwongen ontslagen zullen vallen, en je hebt de bijzondere omstandigheden waardoor de bonden nu akkoord zijn gegaan.’

Als je dan die ‘-15%’ niet klakkeloos kunt kopiëren, kun je dat dan wel doen met de CAO van TNT? Nou, of dat zo verstandig is….. Wat u wel kan doen dat is kijken naar de achtergrond van TNT, wat bracht hen tot deze CAO? Weet dan dat TNT o.m. de principes van het Investor in People Model toepast binnen haar organisatie & binnen haar CAO. Op dat gebied is TNT in ons land zeker een trendsetter!

08 april Commissie Maas en Nieuw Leiderschap. Tijd voor een 0-meting? (ook "inspirational"?)

“Leiderschap! Goed leiderschap is één van de belangrijkste ingredienten van het succes van een moderne onderneming.” meldt BNR Nieuws Radio op maandag. “Goed leiderschap van de Raad van Bestuur blijkt voor het slagen van verbetertrajecten een factor van doorslaggevend belang.” meldt Medical Facts op dinsdag over de door ‘minder-succevol-leiderschap’ geplaagde Gezondheidssector.

“Een recessie is dé gelegenheid om oude management- & leiderschapmethoden af te danken. Dat kan nog bezuinigingen opleveren ook.” meldt prof. Lynda Gratton vandaag in Het FD. Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Een bijzondere CAO dus, de CAO van TNT, 1-tje die het succesvol(!) 1 op 1 kopiëren van sec. de genoemde -15% dus onmogelijk maakt. Onmogelijk voor organisaties die zo’n CAO niet hebben.

2 2 8

Slimmer Werken! & ‘On Top of it All’ komt daar dan ook nog de publicatie van het rapport ‘Naar Herstel van Vertrouwen van de Commissie Maas. Cees Maas c.s. breken een lans voor Nieuw Leiderschap binnen de Financiële Dienstverlening!

Het is CRISIS en de aandacht die het thema ‘Leiderschap’ krijgt is VERHOOGD (van “Oranje” neigt het nu naar “ROOD”, zullen we maar zeggen). Geen Beter Moment dan NU om het Leiderschap binnen uw organisatie ‘tegen het licht te houden’, & dat niet alleen binnen de FD sector: “Beschikken de Leiders binnen uw organisatie wel over Inspiratie?” Om maar een voorbeeld te noemen uit ‘Naar Herstel van Vertrouwen’.

“Inspirational leaders are humble enough to recognise and acknowledge where ideas have come from, as part of a healthy feedback loop.” & Feed Back, daarmee is menig Leider Groot geworden; u ook?

‘Leiderschap, er zijn boeken over vol geschreven.’ hoor je vaak. Eenvoudig gezegd: Zoek op deze site naar ‘Leiderschap’ & u vindt 1.060 resultaten. Zoek op het gehele ManagementSite Kennis naar hetzelfde woord & u vindt er zelfs 5.870 resultaten. Een schat aan info over het thema Leiderschap levert dit u op. Zeker als u ook nog eens alle weblinks volgt in de verschillende entries & artikelen. Te veel om binnen een redelijke termijn allemaal in u op te nemen.

Misschien gaat het u ook niet zo zeer om de info als we om de status van Leiderschap in uw organisatie: ’Hoe staat het er voor met Leiderschap in onze organisatie?’ Nou, daar is een middel voor: de Investors in People Leadership Module. Uit de info over deze, op zichzelf staande, IiPModule: “Effective management skills, and investment in developing managers, can lead to cost savings (nb; zie Gratton, hiervoor) by ensuring resources are used more effectively and mistakes are avoided (zie Medical Facts, hiervoor). The effects of inspirational leadership are often intangible and visible through other aspects of people management and development. As a result the impact of inspirational leadership can be difficult to measure, but it is potentially at least as significant as that for people management and development (zie BNR hiervoor).



Morale and motivation: making people feel appreciated, giving their work purpose and direction



Employee engagement: showing how the vision and purpose of the organisation links to the work of individuals, keeping people aligned with them



Bringing values to life: translating abstract concepts into real-life behaviours and workplace culture, overcoming barriers of cynicism



Feedback and knowledge-sharing: through openness and feedback, stimulating people to come up with creative solutions to problems, and taking these on board



Supporting development and retention: keeping the flow of talent moving through the organisation, and demonstrating the value and impact of learning and development



Line management effectiveness: role modelling the behaviours of a good manager, giving clarity and support to other managers



Forward planning: moving beyond day-to-day operations, to think about how people management and development can support the achievement of long-term goals”

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Studies suggest that inspirational leaders make an impact on:

2 2 9

Slimmer Werken!

Heer Maas (zie hiervoor), lijkt u dit voldoende interessant? Dan gaan we nog even verder.

Een ‘tip van de sluier’ over dat wat de 0-meting inhoudt. Het Investors in People meet vooral beleving of ‘Hoe wordt (hier) Leiderschap ervaren?’ Hoe wordt het Leiderschap in de organisatie ervaren door in de organisatie naast-betrokkenen als (Top-)Management en Medewerkers?

Vbld.: “Leadership using the Investors in People Framework. Examples of Areas to Explore using IIP Framework 

Does involvement in planning processes really give people a sense of ownership? Are leaders making sure this works effectively? There is a different between paying lip-service to involvement, and really inspiring others through strong leadership.



Do the top managers understand what they need to do to be ‘inspirational’, and is this how they are perceived?



Are managers following the inspirational approach of their leader/s?



Does the evidence suggest that people really are motivated to achieve the vision?



Is the behaviour of leaders having a positive, or negative, effect upon people’s understanding of what good management and leadership looks like?



Do people have trust and respect for the leaders of the organisation?



Is there encouragement for everyone to develop their leadership capabilities?



Is there a sound strategy for communication, sharing and learning between teams or functions?



Is knowledge and learning shared effectively across the organisation, between those who share development needs, or to enhance inter-team working?



Etc.” (nb; er zijn nog meer vragen in deze enquête)

Nb; Leiderschap-oude-stijl ofwel Leiderschap van voor-de-CRISIS, zal helaas nooit helemaal verdwijnen; ‘vos, haren & streken’. Nou ja, dan zullen we nog wel vaker zo’n type ‘uit de bocht’ zien vliegen……

30 april Who Cares? Who Dares? Kennis Tekort! Wie Trekt het zich aan? Wie Durft?

(URGENT! (& zelfs dat is nog een eufemisme......))

De Europese Unie lijdt aan een Ernstig Tekort aan Kennis, een tekort dat ook nog eens wordt verslechterd door de huidigde CRISIS. De laatste 10 jaar is er door verschillende prominenten benadrukt dat de EU nauwelijks in staat is om kennis te produceren, aan te trekken en te behouden om aan de vraag, sterker nog: om aan de Eisen van de Europese Economie te kunnen

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Zo’n 0-meting kan ‘zo maar’ handig zijn voor als u ook Inspirationeel Leiderschap wilt in uw organisatie; Inspirationeel Leiderschap om uw bank, uw financiële dienstverlener, uw organisatie door de CRISIS te laveren, bijv. Organisaties die u voor gingen haalden er leerzame punten uit, een Actieplan zelfs! Ook geïnteresseerd in zo’n 0-meting? Laat u het mij maar weten.

2 3 0

Slimmer Werken! voldoen. Zo was er in 2007 een ‘brandbrief’ van enkele Nederlandse CEO. & De Lissabon akkoorden lagen al eerder in de prullenbak.

Omdat het voor dit onderwerp al ‘5 voor 12′ is geweest onderneemt INSEAD nog een laatste poging.

Zij publiceren nu het rapport: ‘“Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe,” calls for Europe’s government and business leaders to turn their attention to the importance of strengthening skills, and recommends a set of practical actions to help Europe face its most urgent challenges in this area.’ Het is een moedige poging, maar of het ook helpt?

“Times of crises tend to separate the ambitious from the timid, and the visionaries from the conservatives. In today’s Europe, where are the active forces of change?” zo opent dit document, een waar woord: ambitieus vs. timide. Kennis als dé Motor van de Economie, maar wie trekt zich daar eigenlijk nog iets van aan?

In het rapport wordt de status weergegeven van de Kenniseconomie in de Europese Unie. Dit wordt afgezet tegen andere economische regionen. De cijfers die de onderzoekers van INSEAD laten zien, tonen aan dat de EU en haar leden/landen de strijd op het gebied van Kennismanagement c.q. de Kenniseconomie gaan verliezen. We verliezen het van de VS, van China, van India. We verliezen het zelfs van een ‘land’ als Singapore…..

“Skills are the critical success factor for competing in the knowledge economy. Without skills, investments in other resources, such as new technologies and infrastructure, collapse. Europe’s supply of skills was already under threat before the financial crisis plagued the region. Now, as governments and businesses scramble to cut costs, skills are under even greater threat. Without prompt and significant action to generate the required skills, much of Europe’s stimulus packages and past investment could be wasted.” Durf is dus nodig, durf om Kennis op een (veel) Hoger Niveau in de (niet alleen politieke) agenda te zetten.

Het rapport komt met een aantal aanbevelingen. Die laat ik hier maar achterwege om het ’simpele feit’ dat er de laatste jaren heel veel aanbevelingen, heel veel goede bedoelingen naar voren zijn gebracht door diverse instanties maar Actie? ho maar; een Gemiste Kans, dus. Het ontbreekt blijkbaar aan Commitment.

De onderzoekers vragen zich nog af: “Whose responsibility’s is this? What are the priority issues (skills gaps) to be addressed? What should European business and European governments do? How and where can they best combine forces to have a real impact?” Tja, wie is hier eigenlijk verantwoordelijk? U misschien? ============================== 07/05/09.

‘Arjan Westra, directeur van Schöck Nederland, vindt het jammer dat de politiek het Investors in People certificaat niet oppikt. Door politici wordt vaak gesproken over Nederland als kennisland, maar bedrijven die het IiP-certificaat willen halen krijgen geen steuntje in de rug.’ in het mediabericht ‘Jammer dat de Politiek het Investors in People Model niet oppikt.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Een uitgebreid & meer dan interessant rapport dat “Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe,“. Maar wie leest dat eigenlijk, zo’n rapport dat SCHREEUWT om te INVESTEREN IN MENSEN!? U?

2 3 1

Slimmer Werken!

07 mei De Definitieve Gids voor Werving en Selectie in Goede Tijden (en Slechte) (Goedgekeurd als organisatie die weet wat Goed W&S is!)

‘Als een Economische CRISIS toeslaat en bedrijven leggen vervolgens hun focus op het verminderen van de kosten – of simpelweg op hun overleven – dan is één van eersten waar de Klappen vallen het organisatie onderwerp Werving & Selectie. Maar als de geschiedenis ons iets leert dan is het wel dat zodra er maar enig zicht is op het opleven van de Economie, Werving & Selectie (weer) de Top-Priorteit krijgt!’

Zo opent in de nieuwe Harvard Business Review een nu al spraakmakend artikel ´The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad’; een Harvard Classic in the making, zo gezegd. De auteurs Claudio Fernández-Aráoz, Boris Groysberg, en Nitin Nohria roepen met hun artikel organisaties op om het organisatiefenomeen ‘Werving & Selectie’ die cruciale plaats in het Strategisch Plan van de organisatie te geven, die het noodzakelijkerwijs verdient. ‘Noodzakelijkerwijs’ omdat de actuele omstandigheden op de Arbeidsmarkt ons daartoe dwingen.

‘Natuurlijk, iedere manager die wordt getroffen door het pijnlijke vooruitzicht van afslanking en inkrimping zal moeite hebben om juist nu de blik te richten op de uitdaging van het aantrekken van talenten. Maar wat de toekomst uw organisatie ook mag brengen, organisaties die juist nu leren om talenten aan te trekken én te behouden zullen de komende jaren een essentiële voorsprong opbouwen.’ aldus Fernandéz-Aráoz, Groysberg en Nohria.

Om uw organisatie op (de goede) weg te helpen geven zij een 7-Stappen Plan ‘Most companies react to hiring situations as emergencies; that might explain why so many do it so poorly.’ stellen de auteurs. Nu, als je alleen al ziet wat er recent gebeurde dan zit daarin wellicht de bekende ‘Kern van Waarheid’. Tuurlijk doet uw organisatie het stukken beter ( ), maar misschien valt er toch nog iets te leren van het 7-Stappen Plan.

1. 1. Anticipeer op de behoefte; op de behoefte aan Kennis, Kunde & Competenties voor uw organisatie in de komende periode & doe dat met regelmaat. Leg het vast in een Talent Plan.

3. 3. Zorg voor een ‘Talentvijver’ én blijf hen ontwikkelen! Denk bij die ‘talentvijver’ aan dat wat binnen het voetbal een ’schaduwelftal’ wordt genoemd; je hebt ze misschien nog niet in dienst, maar je weet wel wie je graag zou willen hebben.

4. 4. Het (correct) Beoordelen van al die Talenten, van al die Sollicitanten! Goede medewerkers aan kunnen nemen, da’s helaas niet voor iedereen weggelegd. Essentieel daarbij zijn dus the right interviewers maar ook: The right number of interviewers (jongens, alsjeblieft ga niet met een heel team die ene sollicitant aan een kruisverhoor onderwerpen), the right techniques; ook dus en the right organizational support. Laat de sollicitant, al dat talent, ook merken dat ze écht Welkom zijn.

5. 5. De Zaak Afmaken. Als er geen tekorten zijn in de Arbeidsmarkt dan blijkt dat 1 van de 5 door u Hoog Gewaardeerde Talenten uw aanbod alsnog afwijst…. Daarom: zorg dat uw organisatie gecommitteerd is, het ook écht meent dit aanbod & dat er elders dus geen beter baas, functie en compensatie te vinden zijn.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

2. 2. Specificeer de Functie & doe dat goed. Bij dat ’specificeren’ wordt gedacht aan job-based-, team-based- en firm-based competencies.

2 3 2

Slimmer Werken!

6. 6. Integreer de Nieuwkomer. Ook wel bekend als ‘Introduceer de Nieuwkomer’ sterker nog: Committeer de Nieuwkomer!, introduceer de nieuwkomer aan je organisatie én, (zeker) niet te vergeten: introduceer je organisatie bij de nieuwkomer!

7. 7. Beoordeel en Evalueer. Beoordeel & Evalueer niet alleen de Nieuwkomer (nb; sterker nog, dat zit al ingebouwd in het voornoemde introductieprogramma), maar doe dit ook met uw Werving & Selectie! Beoordeel & Evalueer het programma alsof het om uw financiële systeem gaat. INFOSYS is zo’n organisatie die haar W&S op gelijke hoogte plaatst als Financiën. Zeer waarschijnlijk niet voor niets scoort INFOSYS dan ook hoog als het gaat om het aantrekken van HIPO’s.

Zoals gezegd, nu al een Harvard Classic, dit artikel: ‘History will again repeat itself. Even now, before the recession lifts, our research suggests that most global companies are running into staffing problems in emerging markets, and they are also having a difficult time finding talented younger managers to replace baby boom retirees. These problems will be made all the worse because, we’ve found, current hiring practices are haphazard at best and ineffective at worst. And even when companies find the right people, they have difficulty retaining them.’

Maar ja wie neemt die waarschuwing écht ter harte? (vandaar ‘Classic’) Mmmm. Stel: U, ja U, wilt nu tóch & écht meer hierover weten, lees dan een verdere toelichting en uitwerking van deze 7 Stappen in het Investeren in Mensen (entries: 23/04/09 – 06/05/09).

18 mei Persbericht: IiP’s Nieuwe Manier van Werken (NIEUW, NIEUW, NIEUW)

& ‘Testing Times’ dat zijn het zeker voor de Britten. Niet alleen wat betreft het declaratiegedrag van de geachte parlementariërs maar ook v.w.b. de huidige satus van de Britse economie (nb; nagenoeg gelijk aan de Nederlandse….). Ook al heeft het IiP Model een speciale plaats ingeruimd voor Corporate Social Responsibility, het zou iets zijn voor de parlementariërs, toch ligt daar in dit nieuwe Beleid niet de 1e focus. De prioriteit ligt nu bij de ‘wederopstandig’ van de Britse economie, een actie waarbij het IiP Model een cruciale rol gaat spelen (nb; zoals al eerder werd voorspeld door de Commissie van Lord Leitch).

“The launch comes at a time when employers of all sizes and sectors are in increasing need of guidance and support in the face of challenges brought about by the economic downturn. New research commissioned by Investors in People UK shows that 42% of UK workers believe that their organisation could do more to make the most of its people’s talent to help it through the downturn.” IiP to the Rescue, zo gezegd Lord Tony Young of Norwood Green (nb; je wordt bijna jaloers op de namen die sommige Britten bij hun geboorte meekrijgen, ‘t is weer eens heel wat anders dan ‘Balkenende, Bos, Rouvoet’) is the Skills Minister, de Minister van Kunde. Dat departement kennen wij hier nog niet. Het is gerelateerd

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“I welcome this ground-breaking development. These are testing times, but the new Investors in People approach – and its expanded framework – will help organisations gain valuable and practical support. It also shows the important role that Investors in People is continuing to play in the UK’s skills and productivity agenda.” dat zei Lord Tony Young of Norwood Green, the Skills Minister, bij de lancering vorige week van het nieuwe Beleid dat Investors in People UK voorstaat.

2 3 3

Slimmer Werken! aan het Britse Ministerie van Economische Zaken. Overigens, er is ook een Ministerie van Onderwijs. Dat dept. heeft de naam The Department of Children, Schools and Families’.

Lord Tony introduceerde het nieuwe Beleid van IiPUK. IiPUK is daartoe aangezet door de Britse Overheid om met het IiP Model de Britse Economie NU nog meer & beter te kunnen ondersteunen; goed initiatief.

Uit het persbericht Investors in People: “Investors in People UK is today launching a new approach to delivering flexible, practical and personal business improvement support to employers of all types and sizes. It is also unveiling an expanded framework to deliver depth and breadth expertise and new forms of recognition which acknowledge employers’ commitment to continuous improvement.

The launch is the culmination of a two-year development programme, involving input from over 150 employers and piloting in Scotland and two UK regions. It will enable Investors in People to work closely with customers on their specific business needs, provide wider depth and breadth of support and more detailed assessment feedback on priority issues.

The launch comes at a time when employers of all sizes and sectors are in increasing need of guidance and support in the face of challenges brought about by the economic downturn. New research commissioned by Investors in People UK shows that 42% of UK workers believe that their organisation could do more to make the most of its people’s talent to help it through the downturn.

Investors in People’s new approach will be bolstered by the expansion of its framework from which organisations can draw according to their needs. The Investors in People Standard will now be complemented by Bronze, Silver and Gold recognition, which are designed to celebrate success as well as sign-post areas for further improvement and provide additional stretch for those who want it.

Simon Jones, Chief Executive of Investors in People UK said: “We are very excited about the benefits this new approach offers employers of all sectors and sizes, and are delighted it has received strong support from both employers and government. Customers have told us their needs are changing, and we have responded with this new, flexible approach based totally around their needs. We can act as their business improvement partner to help them through current challenges and beyond.”



Investors in People advisors and assessors will work with individual organisations to understand their business goals and the priority areas with which Investors in People can help them.



Investors in People advisors and assessors will then help each customer build a development path, drawing on areas of the extended Investors in People framework most relevant to their business needs.



Customers will also receive tailored feedback on the issues that matter most to them and their business goals.”

OK, in Nederland zijn we dan nog niet zo ver. Met ’slechts’ 300+ Nl. Investor in People’s hebben we nog ‘wat’ werk voor de boeg, maar u ziet: er staat ons ook nog veel moois aan Ontwikkeling & Rendement mét het Investors in Peoplete wachten! (als we daaraan gecommitteerd zijn, tenminste……)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Under the new approach:

2 3 4

Slimmer Werken!

20 mei Een ‘MidTerm’ Leerrecht van 2 Jaar; realistisch? (na 2 jaar studeren: dood op .....)

Mr.Dr. Jan Peter Balkenende liet gisteren in het NRC Handelsblad de opinie Sterker uit de crisis met RijnDeltamodel. Premier Balkenende breekt in zijn opinie een lans voor het (relatief nieuwe & bijna door hemzelf gecreëerde) RijnDelta Model. Een Model dat mij toch doet denken aan het, o.m. in het ondergewaardeerde boek ‘Schaduwen in de Woestijn’, gepresenteerde Rijnlands Model; ‘maar dat terzijde’.

1 opmerkelijke uitspraak die Balkenende gisteren deed is gerelateerd aan het Leven Lang Leren traject dat zijn Overheid (nb; tot nu halfslachtig, dat wel) presenteert. Een traject om onze Kennis Economie weer op peil te brengen! & Dat dit HARD nodig is, dat weten we sinds kort dankzij de INSEAD publicatie ‘Who Cares? Who Dares? Providing the Skills for an Innovative and Sustainable Europe’.

Balkenende stelt nu het volgende voor: “Kenniszekerheid en een activerende arbeidsmarkt. (….) Daar hoort bij dat we blijven investeren in een ‘leven lang leren’, bijvoorbeeld door een ‘midterm’ leerrecht van twee jaar te creëren. Waarom niet, als je tussen je 20e en 66e werkt ergens halverwege, rond je 45e, een langere studie of bijscholing inplannen?’

Op zich een prima idee, 1-tje dat i.i.g. een noodzakelijke Kennis-discussie kan losmaken maar of het ook uitvoerbaar is? Of werkgevers & zelfs werknemers hierop zitten te wachten? Zitten te wachten op 2 jaar ’studieverlof’ in een (kennis)Economie die binnen afzienbare tijd toch al een (ernstig) tekort aan arbeidskrachten heeft? Ik betwijfel ‘t.

Het is raadzaam als onze premier, sterker nog onze Overheid, kennis neemt van het rapport Leitch Review of Skills, (ook) kennis neemt van het Britse Overheid document World Class Skills, kortom kennisneemt van het Investors in People. Een Model waarin Kennis Ontwikkeling niet een 1-malige actie is maar een (vol)continue Proces. Ik informeer hem hierover.

04 juni

Da’s logisch, toch? Want wie wil er als Talent(volle medewerker) nu niet bij de Beste Werkgever werken? U toch ook? Omgekeerd is ook waar: de Beste Werkgever wil alleen maar het Beste Talent. Vindt de klant ook fijn, laat staan de investeerders.

Dat de titel van deze entry geen utopie is maar werkelijkheid blijkt uit de recent in Groot Brittannië gepubliceerde lijst van 100 Beste Dienstverleners in de Zorgsector.

In een land waar de arbeidsmarktuitdaging (nb; ‘problematiek’ is zo’n zwaar woord) binnen de sector van de Gezondheidszorg net zo groot is als in ons land (nb; op een personeelsbestand van 700.000 arbeidskrachten kennen wij nu ruim 30.000 vacatures, and rising), kan onderscheidend vermogen op deze zelfde Arbeidsmarkt cruciaal zijn.

Interessant is nu om te zien dat de Beste 3 Zorg Dienstverleners een Investor in People zijn! Sterker nog: van de Beste 20 in deze Top 100 is de 1/2 een IiP-er……

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De Beste Werkgevers krijgen het Beste Personeel!

2 3 5

Slimmer Werken!

Kennen wij in Nederland binnen de Gezondheidszorg als Beste Ziekenhuis van 2008 een Investor in People, het Antonius Mesos te Nieuwegein. & Kennen we inmiddels ruim 70 andere dienstverleners in de Nederlandse Zorg die zich ook een IiP-er mogen noemen, toch staan wij daarmee nog steeds in schril contrast met het Verenigd Koninkrijk; de bakermat van het IiP Model. Ook daarom is het interessant om een een blik te werpen op the top healthcare providers to work for in the UK. & Dat niet alleen voor managers werkzaam binnen deze sector.

Let’s make health care an industry that attracts the best employees. Dit statement vormt het uitgangspunt van het onderzoek door de National Health Service naar de Top 100 van Beste Werkgevers. Uit de introductie van het rapport: “Good employment practice is key to achieving Lord Darzi’s vision of safe, effective care that enhances the patient experience. Staff who are not motivated, supported and effectively managed will have neither the incentive nor the wherewithal to deliver the goals set out in Lord Darzi’s NHS next stage review.

Some cynics might suggest that during a recession the NHS can afford to place less emphasis on good employment practices. They may believe that the relative security of a job in an NHS organisation, or one providing care for NHS patients, should be enough to attract and retain staff. Taking this view would mean letting a golden opportunity pass by. The downturn afflicting many industries will cause people to think about careers in the public sector. Some will consider teaching, but others may feel health care could offer a satisfying career.

Employers should make themselves attractive to secure this injection of new talent and energy as the demands of Lord Darzi’s agenda begin to bite.”

Nb; De Visie van Lord Darzi is: “We need a more personalised NHS, responsive to each of us as individuals, focused on prevention, better equipped to keep us healthy and capable of giving us real control and real choices over our health and lives.”



1. Benenden Hospital Trust, Kent; een privé kliniek die wordt beheerd door een vereniging van zorgvragers (dat maakt het ook al bijzonder) met ca. 400 medewerkers. Jury rapport: “Our winner this year – boosted by overwhelmingly positive feedback from staff – is Benenden Hospital in Kent. And Benenden also sweeps the board with awards for its work-life balance, performance management and staff development, and leadership, as well as top independent hospital.”; een Investor in People.



2. Queen Victoria Hospital Foundation Trust, East Grinstead; een gespecialiseerd ziekenhuis met ca. 700 medewerkers. Jury rapport: “The trust has Investors in People status and tries to recruit from the local community, where possible – lower grade jobs are advertised in the local paper, bearing in mind that some applicants won’t have computer access and won’t want to travel long distances to work. But staff praise the development opportunities – ‘almost unlimited’ one says – the chance to work flexibly, where possible, and the way in which they are engaged by senior managers. But it is the sense that people enjoy coming to work which shines through. ‘I have recently started in the trust and cannot believe how supportive, friendly and approachable everyone is,’ says one.”



3. Fresenius Kabi, opereert landelijk als gespecialiseerd dienstverlener in de Zorg met in Groot Brittannië ca. 100 medewerkers. Jury rapport: “Providing services in patients’ homes

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Zo ging de overkoepelende NHS op zoek naar best practices, op zoek naar de 100 Beste Dienstverleners in de Zorg. De 1e 3 zijn:

2 3 6

Slimmer Werken! over a wide area presents human resource challenges to any organisation – but Fresenius Kabi has overcome these and is highly rated by its scattered workforce.”; ook een IiP-er.

Opmerkelijk bij de laatste is nog dat Fresenius Kabi de 3e van oorsprong Duitse organisatie is die in dit blog als Investor in People naar voren komt & dat terwijl IiP, anders dan in Nl, in Duitsland niet vertegenwoordig is. Toch spreekt het succes met het IiP Model binnen hun Britse vestigingen Duitse ondernemingen aan, blijkbaar. Overigens de beide andere, ook in Nl gevestigde, Duitse IiP-ers zijn Hager/Weber en Schöck.

Nu wij nog aan de IiP, willen we (ook) een Beste Werkgever worden!

(Interesse? willem@willemscheepers.eu / 0651176097) ============================== 06/06 Mijn relaties bracht ik 1 op 1 ook op de hoogte van dit onderzoek. De reactie daarop van Arnold Vosters, bestuurder van Sint Joris Zorg: “Beste Willem, Onze positieve overtuiging t.a.v. IiP wordt hierdoor nog positiever. Wij voelen ons er goed bij.” Sint Joris Zorg is ook een Investor in People, al 6 jaar.

09 juni Dwangmatig & Geforceerd Vrouwen naar de Top (U MOET naar de TOP!)

Met Diversiteit is zeker niets mis, maar de geforceerde manier waarop het nu plaatsvindt werkt uiteindelijk alleen maar tegen de vrouwen die de, waarschijnlijk noodgedwongen, vrijgekomen Topposities gaan innemen. Zij zullen zich in die Top nog meer dienen te bewijzen (nb; wat de kans op falen ’slechts’ groter maakt). Zij zitten nu tenslotte op die functie omdat de Ministers dat zo graag zien én omdat ze een vrouw zijn, blijkbaar niet omdat ze over het juiste Talent beschikken……

Weer eens wordt duidelijk dat binnen de discussie rondom Diversiteit het Gelijkheidsprincipe een even zo essentiële rol speelt. Een principe waarbinnen de gelijke behandeling van die diversiteit aan talenten er voor zorgt dat de Beste ‘boven komt drijven’ & niet de meest diverse. Maar dat Beste Talent kan vervolgens ‘toch & zo maar’ een gepromoveerde, allochtone, bisexuele vrouw van 55+ zijn. Let u op: ze zit in een rolstoel!

Op 02 juni hield Talent naar de Top pleitbezorger, & oud-minster, Sybilla M. Dekker een inleiding tijdens de dito bijeenkomst ‘Talent naar de Top’ bij de VU te Amsterdam. Dekker hield een inleiding waaruit de noodzaak voor meer Vrouwen aan de Top zou dienen te blijken. Ze haalt daarin o.m. een onderzoek aan dat aantoont dat 51% van de afgestudeerden een vrouw is. Mooi, dit is een ‘fenomeen’ dat zich breed in de Westerse wereld voordoet. Dekker kwam ook met een ‘Visie voor Morgen’: Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het neemt zo langzamerhand tragikomische vormen aan, al die pogingen van onze Regering om Vrouwen aan de Top te kunnen krijgen. Verschijnt daar met enige regelmaat Minister Ter Horst als ze weer eens een poging onderneemt om politiechefs(v) benoemd te kunnen krijgen, zijn daar nu Minister Plasterk & zijn counterpart Heemskerk (nb; mocht u het niet weten: beiden zijn mannen) die stellen dat ‘Over 10 jaar 30% van de Topmannen een Vrouw dient te zijn’! Ziet u ook de humor in van dit laatste?

2 3 7

Slimmer Werken!

“Ambitie: binnen 10 jaar substantieel aandeel vrouwen (>30%) in de top van alle organisaties >50 werknemers. Want meer m/v diversiteit leidt tot: 

betere financiële resultaten



meer creativiteit, innovatie, en beter bestuur



duurzame organisaties die alle talent ten volle benutten



succesvollere organisaties, omdat de organisatiesamenstelling de klantenpopulatie reflecteert



betere samenwerking van werknemers



betere ontwikkeling en behoud van talent.”

Dat deze resultaten haalbaar zijn m.b.v. Diversiteit is ook aangetoond door andere, internationale onderzoeken; Deloitte USA deed i.d. eerder. Niets mis mee, dus, met deze te verwachten resultaten.

Alleen: deze resultaten worden bereikt door Diversiteit ‘in het algemeen’, dat is dus meer dan ‘alleen maar’ vrouwen aan de Top c.q. meer dan de diversiteit tussen mannen & vrouwen.

In Groot Brittannië deden ze recent ook een onderzoek naar de economische bijdrage van Diversteit & Gelijkheid. Zij willen dit in een breder kader plaatsen en kwamen zo tot:



In engineering and technology just 6% of the workforce is female whilst in nursing it’s 90%.



Black and Asian people are 2.5 times less likely to have jobs than White people



In the past 10 years employment of the over 50’s has risen by almost 25%



Money could be saved in office rental costs if more staff worked from home, Business in the Community estimate that home working can increase productivity by up to 20%, decrease absenteeism by half and cut property costs by 25%



There are 66,000 black or ethnic minority businesses in London generating a combined turnover of £90 billion.



By opening up your recruitment to the working age population over 45, minority ethnic and disabled people your company gains access to 1.3 million more employees qualified to at least degree level



Breaking barriers: a fifth of senior managers in the Women in Senior Management in the UK Survey, said they would change jobs for more flexible working arrangements.



Typical recruitment costs of replacing an individual have been estimated at £4,000. Lloyds TSB estimate that it costs in the region of £50,000 to replace a senior manager.”

Diversiteit ‘in de brede zin van het woord’ dus met duidelijke, zelfs basale, voordelen voor de economie. Wellicht een idee voor onze Ministers om daar een focus op te leggen?

Intussen neem ik contact op met ‘Talent want ook als is de gehanteerde term algemeen, de doelstelling is dat (nog) niet: “Expliciete en duidelijk managementdoelen stellen voor diversiteit:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Some useful facts on Equality and Diversity

2 3 8

Slimmer Werken! 

Het hebben of benoemen van een aantal vrouwen in de top van het management



% vrouwen in topmanagement.”

Hebben we in ons land naast getalenteerde vrouwen misschien ook nog andere gediversificeerde Talenten? Zou handig zijn voor onze (kennis)economie. ============================= 14/06/09 Politiekorpsen trekken € 3.200.000 uit om10 geschikte(!)vrouwen of(!) allochtonen aan de Top van het politieapparaat te krijgen. Lijkt mooi, maar wat ik zeg: geforceerd……..

17 juni Omzet 12 mln, 300 medewerkers, 14 talen…… (zoveel talen......)

Terwijl sommigen zich hier ter plaatse druk maken over de rol van ‘minderheden’, zijn er organisaties die deze uitdaging al vér voorbij zijn. Zij maken zich al lang niet meer druk met welke achtergrond c.q. afkomst je de organisatie binnenkomt, als je maar dat Talent bent dat de organisatie juist nu HARD nodig heeft én dat je dus überhaupt binnenkomt! Zij weten dat alleen een divers scala aan talenten uiteindelijk de continuïteit van de organisatie kan waarborgen.

Maar ja, zij zijn daarmee dan ook veel verder in hun Strategie dan onze Politici, deze organisaties lijken meer oog te hebben voor de toekomst. & Zo is er een middelgrote organisatie met ruim 300 medewerkers. Ruim 50% van hen is afkomstig van dat wat wij noemen ‘etnische minderheden’. Ook al zijn er in ons land voldoende organisaties die met hun % ‘minderheden’ aardig op weg zijn naar deze 50, onder hen i.i.g. 1 RABObank, toch betreft het hier een Brits bedrijf: Advanced Processing werkzaam in Mode & Textiel met een omzet van GBP 12.000.000.

Dat er op een Britse werkvloer ’standaard’ meer dan 10 talen kunnen worden gesproken, is op zich niet zo vreemd. Zeker niet als we kijken naar het historisch perspectief van het British Empire. Wat dat betreft heeft ons land het historisch gezien minder goed gedaan. (sic.)

Voor Advanced Processing betekenen ruim 300 medewerkers voorzien van 14 verschillende talen & dito zoveel culturele achtergronden, een ‘interessante uitdaging’. Hoe pakten zij dit op?

“Advanced Processing see the benefits of more fully integrating these ethnics into the business, and as such, have developed an enhanced 3-day induction process for new starters, this process is carried out by a trainer who speaks their language. In addition to these developments the company is also funding English for Speakers of Other Languages (ESOL) classes for foreign nationals, as well as providing other assistance such as helping to organise the set up of their bank accounts.”

Motivatie om dit te doen: Optimale Communicatie is de essentie voor Succesvol Samen Werken:

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Om de uitdaging voor het management van Advanced Processing nog groter te maken: op de werkvloer van Britten en ‘etnische minderheden’ kunnen we luisteren naar 14 verschillende talen.; een echte Toren van Babel. Hoe kom je daar wijs uit?

2 3 9

Slimmer Werken!

“Improved internal communications, Advanced Processing ensures that as part of their training plans all employees have the opportunity to work in different departments, so that everyone has a better understanding of each department’s priorities. Internal communications have improved, by introducing weekly briefings which give staff the chance to raise any problems or concerns.” Als je over de diversiteit van je medewerkers ‘heenstapt’, dan doe je dat (bijna) atomatisch ook over de verschillende afdelingen heen.

“Advanced Processing now recognises the need for structured training which has now been put in place for all members of the workforce. For example, all staff new to the shop floor undertake a 3 day induction and training programme. Managers have been issued with guidelines detailing how they should behave so that workers can be ensured of a consistent response when they raise individual problems.

Employee turnover has fallen by 10% , and as such their agency labour bill has fallen from £130,120 to just £26,690. That’s not all, recruitment advertising costs have also dropped to an astonishing £0, yet were £1,532 only the year before. As a consequence of these improvements Advanced Processing is a better place to work.

Finally the company is currently undertaking a branding exercise aimed at focusing on what the company is all about, this is to reflect their full commitment to providing all their employees with training and support, and to provide new and existing employees with a friendly working environment.”

Een Diversiteit aan ‘meerder- & minderheid’ Talenten aan de basis van Succes & Continuïteit; mooi.

O ja, dat vergat ik nog: Advanced Processing is een Investor in People, maar dat wist u natuurlijk al.

“Advanced Processing saw Investors in People as a management tool to raise the quality of their workforce and improve productivity, through training and staff retention. The business also believed that Investors in People would be a way to help improve staff morale, particularly as over 14 different languages are spoken at Advanced Processing.” Da’s ze gelukt.

Overigens, het leverde hen al na het 1e jaar dat ze dit Beleid uitvoerden een rendement op van GBP 100.000. Lees de casestudy.

Supermarkten doen het Goed, maar het kan nog Beter!

(Tevreden Klanten, SUPER!!!)

Het is CRISIS, u weet het. Samen met uw partner, uw gezin, uw geliefde bezoekt u dan ook veel minder de horecagelegenheden & juist weer veel vaker de supermarkten. & Met die supermarkten gaat het dus Goed, Héél Goed zelfs: de supermarktomzet bedroeg in mei € 2,56 miljard da’s een plus van 7,7% t.o.v. mei 2008. Het gaat zelfs zo goed met de supermarkten dat ze het bier bijna voor niets weggeven! Maar met zo’n actie is dan weer niet iedereen gelukkig…..

Maar ook al gaat het Goed, het is zeker geen tijd om op je lauweren te rusten! Het kan namelijk altijd Beter!!! & Dat het Beter kan, dat laat de Britse supermarktketen Sainsbury zien. Sainsbury’s is de werkgever van 149.000 Britten, 60% van hen werk parttime. Sainsbury’s CEO wil in deze zeer competitieve

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

24 juni

2 4 0

Slimmer Werken! bedrijfstak zijn mensen nog meer betrekken bij zijn bedrijf, sterker nog: nog meer betrekken bij hun werk, bij hun klanten. Hij wil hen Leiders maken! & Daarin is hij geslaagd.

King: ” One of the keys to Sainsbury’s success is the sense of team accountability we have built. Here everyone has an impact on constantly improving our offer to customers. The feedback from Investors in People has helped us to build solutions that enable us to motivate our colleagues to perform.”

SUPER!!!

Sainsbury heeft Klanttevredenheid staan. Enerzijds bereik je dat d.m.v. goede producten tegen lage prijzen. Anderzijds is er ookm nog zoiets als service, extreem goede service zelfs. Service waarmee je je onderscheid binnen je sector, onderscheid van andere supers. Dit betekent dat je je medewerkers (nog) meer betrekt bij hun organisatie, bij hun werkzaamheden. Maar ook dat je hen medeverantwoordelijk maakt. Sainsbury koos jaren terug voor het Investors in Peopleen dat heeft hen, volgens Justin King, ‘zeker geen windeieren gelegd’: Employee Engagement Up 10%!! meldt King enthousiast deze maand.

Sainsbury in het persbericht: “Sainsbury’s have invested heavily in achieving a ‘one team’ feel to their operation, and this culture is led proactively by their Chief Executive Officer, Justin King. In considering how they might strengthen their competitive position, Justin and his senior management team recognised that customer service was critical, and set out to establish how they might increase this culture throughout the organisation. They identified a series of key objectives focussed on increasing the awareness and motivation of people in delivering excellent customer service: 

To identify best practice from within the organisation



To exploit existing information sources to identify further areas of opportunity



To understand areas of variability of service



To engage and motivate the entire Sainsbury’s workforce to identify and deliver increased levels of customer service



To create metrics that would enable HR teams to track and reinforce progress

In seeking a partner to assist them in achieving these, they turned naturally to Investors in People.”

“A large sample of employees was interviewed, many of these face to face, and the findings from this research were reviewed against the extensive management information data that was available.”

Het Resultaat: “And the outcome? Sainsbury’s continues to be an organisation that involves all its people in enhancing its customer service. Working with Investors in People they have been able to increase their employee engagement even further than before, with a 10% upturn over the last three years.

And at a time of such keen competitive pressure, motivating people to deliver even greater customer service must surely be a good thing.” Super!!!

Meer over deze IiP-praktijkervaring leest u in ‘He Chose Motivation.’ & terecht.

Wat je allemaal niet doet voor je (tevreden) klanten…..

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Verder lezen we iets over het IiP-proces:

2 4 1

Slimmer Werken!

YouTube: Samen met je Klanten.

08 juli Leuk: Diversiteit? Stuur vrouwen op cursus! (v.w.b. Diversiteit staat de Alarmfase op Oranje.)

De Zakelijke en de Financiële Dienstverlening zijn m.n. de sectoren die de komende jaren te maken hebben c.q. krijgen met meer vrouwelijke medewerkers. Een meerderheid aan vrouwen is er nu al werkzaam binnen de Financiële Dienstverlening, zelfs binnen de hogere functies is dat aantal groeiend (bijv. RABO: 21% van de ‘hogere functies’ bezet door vrouwen). Ook de Zakelijke Dienstverlening krijgt te maken met de noodzaak voor meer vrouwen in hogere functies. Voorbeelden daarvan zijn: Accountancy en Advocatuur.

Motivatie voor deze stelling: momenteel volgen er meer meisjes (v) dan jongens (m) een hogere opleiding: HBO 200.000 (v) 180.000 (m) & WO 110.000 (v) 105.000 (m) (bron: CBS’ Jaarboek Onderwijs in Cijfers 2009), dit zal de komende decennia nauwelijks wijzigen. Ook nu al is het aanbod afgestudeerde vrouwelijke Accountants en Meesters in de Rechten groter dan hun mannelijke equivalenten. Dat dit betekent dat beide beroepstakken feminiseren, waarvan de impact (bijv. op degenen die kapitaals- en geweldsdelicten plegen) gigantisch is, mag zeker niet worden onderschat maar dit is hier & vandaag geen issue.

Nee, leuker (sic.) is om te zien hoe de Z & F Dienstverlening nu, op dit moment omgaat met ‘Vrouwen aan de Top’. Het blijkt namelijk zeer lastig om die hoog opgeleide vrouwen vast te kunnen houden: veel van deze vrouwen in hogere functies verlaten die Hogere functie na gemiddeld 7 jaar (al); reden: Stress. (bron: onderzoek De Volkskrant ‘Hart en Ziel’).

Dan de oplossing waar men, bedacht door een man dat kan niet anders(toch, heren?), meekomt: we sturen de vrouwen naar een cursus ‘Hoe om te Gaan met Diversiteit’. Leuk

Maar dames, dat is het dus niet! Zelfs al kom je er zelf niet uit tijdens een recente Ronde Tafel Bijeenkomst. Lees nog eens de entry ‘Dames, is het echt zo erg?’ & je weet waarom (nb; mail/bel me anders). Over Diversiteit, & dat dit meer is dan alleen M/V, schrijf ik hier wel vaker (te veel misschien?). Mijn reden is eenvoudig: niet zo zeer omdat ik 3 dochters heb (zou ‘t? ) die ik een mooie carrière gun, nee meer omdat het een Strategisch gegeven is dat vrouwen een grotere en meer cruciale rol in onze (Europese) economie gaan innemen. Zie CBS. Een organisatie kan er dan ook maar beter op voorbereid zijn, liefst Strategisch.

Voor veruit de meeste organisaties in de Zakelijke en Financiële Dienstverlening vraagt de échte invoering van Diversiteit om een mentaliteitsverandering, sterker nog: vraagt dit om een cultuurverandering! Het op cursus sturen van dames zodat zij kunnen overleven in een masculiene omgeving (want dat is het uitgangspunt toch, heren?) is niet de oplossing.

De echte oplossing mag worden gezocht in de uitdaging om van Diversiteit juist géén issue te maken.

Om Diversiteit dus te zien als een logisch onderdeel van Strategisch HRM, een logisch onderdeel van organiseren & ondernemen. “Beste verdachte (heer Madoffde advocaat die wij u toewijzen is de

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Leuk is het ook om te zien dat de vrouwen die op cursus worden gestuurd dat ook nog eens heel normaal en logisch vinden…….

2 4 2

Slimmer Werken!

Beste die we beschikbaar hebben. Jawel, nu u het zegt onder haar toga draagt zij een mantelpak.

Maar da’s toch geen probleem? U wil toch ook De Beste?” (nb1; heren wij hebben 1 geluk, bij het aantal promovendi spannen wij de kroon: 1.900 (m) 1.300 (v); nog wel…….) (nb2; het CBS Rapport geeft nog meer interessante info zoals de status van het ‘bekende’ Leven Lang Leren Project) YouTube: ‘Over Gelijkheid

16 juli Wat wil je zijn: Strengste Werkgever of BESTE Werkgever?

(TIP: wordt een IiP-er!!!)

“Vijftien ziekenhuizen in Noord-Brabant, Zeeland en Limburg hebben onderling afgesproken geen operatieverpleegkundigen meer bij elkaar weg te kapen en commerciële detacheringsbureaus buiten de deur te houden. Daarnaast gaan ze het aantal opleidingsplaatsen fors uitbreiden en mogen opgeleide werknemers twee jaar niet zomaar opstappen. Anders moeten ze een deel van de kosten terugbetalen.” Dat meldden de media dinsdag n.a.v. een arbeidsmarktconvenant dat ziekenhuizen in Zuid Nederland met elkaar zijn overeengekomen.

Op zich een logische actie dit convenant, de personele uitdagingen binnen de sector van de Gezondheidszorg zijn groot en worden de komende jaren ENORM. Door al die rond shoppende medewerkers wordt het handhaven van een gezonde personele bezetting voor een ziekenhuis een echte krachtsinspanning. Dat je je regionale arbeidsmarkt dan ook wilt afschermen, als mogelijke oplossing, is begrijpelijk.

De motivatie van de ziekenhuizen richt zich op de krapte op de arbeidsmarkt en op de opleidingen die peperduur zijn – 40 tot 50 duizend euro per jaar gedurende drie jaar voor een operatieassistent of anesthesiemedewerker (nb; jaarlijks gaat er binnen de Zorg aan dit soort gespecialiseerde opleidingen) – en dat ziekenhuizen zeker willen zijn van een rendement op hun investering. (nb; Dit laatste klinkt mij als muziek in de oren.) Vertrekken je medewerkers dan toch vroegtijdig, dan kun je niet alleen fluiten naar je centen ook kun je je zorgvragers niet meer fatsoenlijk behandelen.

Enkele vakbonden vinden het een prima idee, dit arbeidsmarktconvenant, voornamelijk omdat het Uniek is. Unie vakbondsvertegenwoordiger Susan Mogony is er echter een stuk minder gelukkig mee: “Op het eerste gezicht lijkt het heel sympathiek dat deze grote ziekenhuizen gaan investeren in mensen om de instroom van nieuwe en gespecialiseerde zorgprofessionals te bevorderen. Wie echter het zg. convenant tegen het licht houdt, ontdekt ingrijpende verslechteringen in de arbeidsvoorwaarden. De jongeren die nu instromen in deze opleidingen krijgen door dit convenant te maken met een meer belastende terugbetalingsregeling van de studiekosten, als je wilt overstappen naar een andere werkgever. Wil je als werknemer een overstap maken naar een andere werkgever, dan wordt je via dit convenant ook nog eens 12 maanden geweerd bij de aangesloten ziekenhuizen.”

Dat terugbetalen van de studiekosten zal in de praktijk geen probleem zijn, de meeste nieuwe werkgevers nemen bij zo’n goed opgeleide kracht maar wat graag deze kosten voor hun rekening. Of je 12 maanden buitenspel staat, is voor mij ook nog maar de vraag, daarvoor is de urgentie in de Zorg Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Maar of het ook een verstandige actie is zo’n convenant, een actie die de tand-des-tijds zal weten te weerstaan en dus Strategisch is? Dat valt helaas te betwijfelen.

2 4 3

Slimmer Werken! naar (goed) personeel te Groot. Ergo: hoe zeker ben je er van dat ieder van deze ziekenhuizen zich uiteindelijk toch zal houden aan de nu gemaakte afspraken? Dat wordt de komende tijd een interessant aandachtspunt.

“The Results.

By following The Investors in People Standard’s principles, the Trust has driven through the merger process successfully. Its focus on development programmes continues to improve and its commitment to investment in learning has become a cornerstone to its success. Such success has been recognised through a consistently sound financial programme and its three star status, the highest formal level of performance for an NHS Trust.

Employees have also endorsed the Trust’s efforts by placing it in the top 20 per cent of Trusts in the 2005 National Healthcare Commission survey. In addition, under the section relating to employees „intention to leave jobs‟ the Trust scored in the lowest 20 per cent of Acute Trusts in England. This goodwill is also reflected in the Trust‟s achievement of one of the country’s highest validation scores under an NHS benchmark called „Improving Working Lives Practice Plus‟.

“Investors in People’s framework has driven some of our key processes and is integral to our success.

It has enabled us to focus on developmental and managerial activities in a way that is truly relevant to our organisation. We believe we have a lot to be proud of.”

Passend bij de achtergrond van voornoemd convenant vestig ik graag uw aandacht op de door mij zwart gearceerde delen van voorgaand citaat. Dit citaat komt uit de IiP Case Study van de Britse Calderdale and Huddersfield NHS Trust. CHT heeft ruim 6.000 medewerkers in dienst & is sinds 1999 een Investor in People. Calderdale en Huddersfield waren tot het einde van de vorige eeuw 2 separate zorginstelligen, bij het effectueren van hun fusieplannen kozen zij voor de IiP-principes. & Jawel CHT is 1 van die succesvolle Britse werkgevers, niet de strengste maar wel 1 van de BESTEN! YouTube: IiP

22 juli “Er zijn tientallen onderzoeken dat IiP niet werkt.” Zou ‘t?

“Tien jaar na de eerste toepassing van de standaard is het management er zeker van dat de verbeteringen in productiviteit die nodig zijn om hun omzetdoelen te bereiken, tot stand gebracht zullen worden door de aandacht te richten op vaardigheden en werknemers, beiden kernelementen van de Investors in People-standaard.”

Deze verklaring lezen we op de website van het Britse FARADAY Printed Circuits. FARADAY is ruim 10 jaar een Investor in People. Ze zijn zo tevreden met de met het IiP-Model behaalde resultaten dat ze ons uitgebreid verslag doen van die resultaten. Daarover zo dadelijk meer.

Natuurlijk is het niet altijd ‘koek & ei’ met IiP: zo is TNT & toch worden er nu medewerkers gekort op hun salaris, sterker nog: vallen er zelfs ontslagen! Ook dat kan bij een IiP-er, mocht u het denken: IiP is geen ‘pretmodel’.

Werken bij een Investor in People betekent niet dat je automatisch het hoogste salaris krijgt of dat je baas zo’n fijne vent is. Nee, wat je wel weet dat is dat je betrokken bent bij het Beleid, dat Communicatie hoog in het vaandel staat en dat de focus ligt bij Continuïteit. Voor dat laatste kan het Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(dit vind je dus niet bij Faraday op de muur)

2 4 4

Slimmer Werken! dan toch ‘zo maar’ nodig zijn dat er ontslagen vallen. Dadelijk een voorbeeld van een kritisch IiPrapport.

Vorige week verscheen er in Managersonline.nl een entry waarbij de auteur in een reactie verklaarde te beschikken over ‘tientallen verklaringen en onderzoeken dat IiP niet werkt’. Dan word ik nieuwsgierig & vraag ik ze op, je kan altijd nog iets leren, toch? Ik wacht nog, al is het maar op een 2e onderzoek Voor degenen die ’snel klaar willen zijn’, zoals onze crticus ,: hier heb je een overzicht van de meest recente onderzoeksresultaten naar de bijdrage van het IiP-Model.

Het IiP. Daaraan voorafgaand is Commitment een cruciale voorwaarde. Is er onvoldoende Commitment, feitelijk het Commitment aan de ontwikkeling van de organisatie (nb; want juist dat ondersteunt het IiP-Model), dan faalt het proces. Niet iedere organisatie die begint aan een IiPproces maakt het ook af. Heb je IiP dan vooraf met veel bombarie gecommuniceerd, verwachtingen gewekt, dan is teleurstelling automatisch je deel. Ergo: onvrede. Communicatie is dan ook een 2e cruciale voorwaarde.

Dit blijkt ook uit het uitgebreide rapport dat in 2006 verscheen: “Investors in Peoplegebrek aan Communicatie als grote boosdoener, zo blijkt. Feitelijk is het maar goed ook dat enkele IiP-projecten mislukken, dat er kritiek is, ook daarvan valt weer iets te leren & dat is goed voor de ontwikkeling van het Model.

Tot het moment dat ik beschik over die ‘tientallen verklaringen en onderzoeken’ toch nog maar even terug naar FARADAY:

IiP is geaccepteerd door het bedrijf als geheel, en wordt vrij geïmplementeerd met hulp van het personeel. Een belangrijke stap die genomen werd in 1997 is geïnspireerd door het werken met de IiP-Standaard: de introductie van competentiematrices, die de competenties die nodig waren in elke fase van het productieproces identificeerde, degenen die deze competenties bezaten, en eventuele competentiegaten die aangepakt moesten worden. Ook werd het beoordelingsproces geformaliseerd, om het meer in overeenstemming te brengen met het ondernemingssplan.

Binnen Faraday heerst een openheidscultuur, die versterkt wordt door het communicatie-element van de standaard. Dit betekent dat alle personeelsleden de beoordelingsrapporten kunnen inzien, vragen kunnen stellen en ideeën voor de toekomst kunnen aandragen. Deze nadruk op openheid en communicatie komt ook tot uiting in de vrije beschikbaarheid van productiedoelen en prestaties, evenals de voortgang van de jaarlijkse omzetdoelen. De duidelijkheid van de doelstellingen draagt bij aan de teamgeest van het bedrijf en de bereidheid van het personeel om zich net wat meer in te spannen om deze doelstellingen te bereiken.

Het effect van de implementatie van IiP Effectmaatstaven IiP Vrijwillig personeelsverloop: Jaar t/m februari 2006 – 32% ; Jaar t/m februari 2007 – 15% Hier wordt een afname van 53% gemeten.

Aanstelling van een manager personeelszaken en training, maar met kostenbesparingen door initiatieven van personeelszaken en IiP inclusief verminderd vrijwillig personeelsverloop en verbeterde wervingsmethodes, wordt dit kostenneutraal (besparingen geschat op £60,000/jaar).

Maatstaven/doelstellingen bedrijfsprestatie Benchmarks levertijden

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

“Implementatie van IiP:

2 4 5

Slimmer Werken! “ huidige standaard levertijd 15 dagen “ snelle levering 5 dagen “ doelstelling: het verminderen van de levertijd met 2 of 3 dagen tijdens 2007 Doelstellingen productiviteit gebaseerd op omzet/personeel “ 2004 – £57k “ 2006 – £60k “ 2007 – doel is te verhogen tot £67k De afname met 53% van het vrijwillig personeelsverloop sinds het begin van het toewerken naar de herbeoordeling in januari 2006 heeft effect gehad op het moreel van het personeel – opbouwen van de teamgeest – en op de productiviteitsbesparingen van het bedrijf. Omdat het 6 maanden duurt voordat een werknemer zich de van hem verwachte taken geheel eigen heeft gemaakt, heeft de afname in vrijwillig personeelsverloop onder het productiepersoneel voordelen zoals productiviteitstoename (meer personeel dat volledig bekwaam is in hun functie) en kwaliteit (er hoeven minder herstellingen uitgevoerd worden, omdat het personeel bekwamer wordt).

Voor het managementteam van Faraday zijn het beoordelingsrapport en de feedback van de IiP van essentieel belang, omdat er van buitenaf naar het verloop van het proces gekeken wordt, en er ideeën voor verbeteringen worden aangedragen.”

FARADAY is i.i.g. tevreden met het Investors in People Model, dat blijkt, zeker als je de behaalde resultaten ook nog eens uitgebreid (nb; bezoek de site) hebt vertaald voor de Nederlandse klanten & bezoekers. (nb; FARADAY mag dan GBP 60.000 besparen, er is altijd een ‘Baas boven Baas’: publiek transporteur MERSEY Travel bespaart 180.000/jaar & dat nog met wel met IiP Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen!)

05 augustus Populaire Acties in Tijden van CRISIS

Nou ja ‘populair’, niet voor iedereen dan: 76% van de Nederlandse bedrijven beperkt zich momenteel in de Werving & Selectie activiteiten en werft alleen het hoogst noodzakelijke talent; bij relatief veel van hen ligt dit proces dan ook helemaal stil. Nog eens 76%, overigens niet altijd dezelfde organisaties, stuurt tijdelijke medewerkers de laan uit. 57% beperkt de uitgaven aan bedrijfsuitjes e.d.(!) 43% snijdt in de bonussen(!). 41% maakt ontslag van vast personeel afhankelijk van de (niet) geleverde prestaties. 32% vindt dit een ‘ideaal moment’ om medewerkers met vervroegd pensioen te sturen.

Deze en andere cijfers komen naar voren in het rapport Creating People Advantage in Times of Crisis, recent opgemaakt door The Boston Consulting Group i.s.m. de European Association for People Management. Wat het rapport ook interessant maakt dat is de vergelijking van de maatregelen die in de verschillende Europese landen worden genomen; cultureel bepaald waarschijnlijk. Zo staan wij ruim aan kop v.w.b. het schrappen van tijdelijk personeel; 76%. In Rusland doet dit slechts 15% van de organisaties, daar zullen de uitzendorganisaties dan ook ongetwijfeld minder succesvol zijn.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(jij gaat er uit! of hou ik je toch aan?)

2 4 6

Slimmer Werken!

Maar voor nu zijn hier van belang de tips die BCG & EAPM organisaties geven. De titel van het rapport is niet voor niets: Creating People Advantage, voordeel halen uit je mensen dus & dat in tijden van CRISIS….

BCG & EAPM: “Big redundancy strategies – unless absolutely unavoidable – may have a seriously adverse impact on companies’ longterm business prospects.” Kortom ontslag is mooi, zeker als het écht noodzakelijk is, maar is het dat niet dan kunnen ontslagrondes van zowel vast als tijdelijk personeel uiteindelijk de spiraal naar beneden, ingezet door de CRISIS, nauwelijks meer ombuigen.

Motivatie: “Employee commitment is a key element of an effective culture: how employees are treated in bad times will be remembered by them in good times. This is not something which business leaders should ignore, since demographic factors mean that Europe’s companies will face shortages of skilled staff in the near future.” De ontwikkeling van de Nederlandse & Europese Arbeidsmarkt, daarover hadden we het hier al eerder.

“In the last recession, companies cut employees to save money, only to discover key shortages a few years later. In some countries, the future recruitment challenges confronting companies will be especially acute, because the size of the workforce is set to decline as a result of a ‘double whammy’ of factors: falling birth rates and the rising number of ‘baby boomers’ entering retirement.” Dat laatste gaat ook op voor ons land, zie CBS. Het rapport benadert ook nog eens dat sommige van de maatregelen die organisaties nu nemen c.q. willen gaan nemen gedoemd zijn om te mislukken, dat leert het verleden ons ook: “Most notable amongst these was that cutting back on training was ineffective.” Want na de CRISIS bleek al snel dat de organisatie de potentie van de markt niet kon bijbenen omdat het juiste talent niet beschikbaar was……



Performance management. Organisations should overhaul their performance management and rewards systems so that these better reflect long-term business goals and reinforce the company’s values.



Employee engagement. Organisations should engage with employees in an honest, direct and empathetic way and create excitement around the opportunities at a time when traditional motivators – such as pay increases and promotion – are not an option.



Leadership capabilities. Organisations should equip their leaders with the very different set of skills needed to run a company struggling with cutbacks rather than growth opportunities.



Change management. Organisations should ensure that, when restructuring or introducing reforms in the wake of the crisis, they have a sustained and rigorous programme management and change agenda in place.



Internal and external communication. Organisations should communicate with employees in a way that is more personal, more frequent and more trusting.



Strategic workforce planning. Organisations should build scenarios based on a precise understanding of their supply (influenced by retirement and other attrition rates) and demand (influenced by business strategy and productivity) needs over 3-10 years. In this way, they can better redeploy their employees – rather than simply sacking them – and anticipate any future shortages of skilled workers

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Aanbevelingen van BCG & EAPM:

2 4 7

Slimmer Werken!

Mooie tips in Creating People Advantage in Times of Crisis, toch? Wat nu opvallend is dat is de overeenkomst van deze aanbevelingen met de kern van het Investors in People! Zou dat toeval zijn?

25 augustus Talent II: Terugvechten, de Innovatie van Talent (TIPS) (Ik vang Talent!)

Deel II van de Chartered Institute of Personnel and Development’s hot topic on Talent: FIGHTING BACK THROUGH TALENT INNOVATION, Talent management under threat in uncertain times. Dit deel II valideert de berichten die we gisteren lazen in deel I: ‘De Strijd tegen Talent’. Het rapport valideert dat talentmanagement eerder van méér belang wordt dan van minder belang in tijden van recessie.

De organisaties die deze keer in het onderzoek naar voren komen hebben ‘oog voor talent’. Maar, zij ondervinden ook de gevolgen van de CRISIS. Zij mogen dan wel meer focus hebben op het belang van talentmanagement- en ontwikkeling, veel van hen passen dit toe binnen een aanpassing van de bedrijfsprocessen als gevolg van de economische ontwikkelingen.

Wat deze organisaties innovatief maakt dat is o.m. het hanteren van een HR Strategie die bestaat uit de volgende onderdelen: – ze maken van de gelegenheid gebruik om kansen op de arbeidsmarkt te benutten en daar een merknaam neer te zetten, – als het van toegevoegde waarde is werven zij juist nu talent van branchevreemde organisaties, – ze koesteren de talenten die ze hebben.

Bedrijfsprocessen die ook bij deze talent-organisaties verhoogde aandacht krijgen als gevolg van de CRISIS en die van invloed zijn op de Talent-Strategie, zijn o.m.: – aandacht voor bedrijfskritische processen, – herstructurering, – de balans tussen korte termijn perspectieven en lange termijn perspectieven, – het delen van kennis en talent binnen in- en externe arbeidpools.

De tips die uit deze innovatieve focusgroep naar voren komen hebben betrekking op Talent development and assessment:

Focus on critical experiential-based learning, ontwikkeling vraagt vaak om minder investering dan opleiding, = Conduct your own talent assessment in-house, waarom voert je organisatie niet een eigen talentassessment in? De middelen daarvoor bestaan. = Set up a leadership exchange group, brede ervaring leidt tot brede(re) inzetbaarheid.

Partner with other organisations, benchmark, werk samen met gelijkgestemde organisaties. = Build a sense of community, gemeenschapszin, deel Kennis met elkaar, versterk elkaar, zowel binnen als buiten je organisatie. = Target employees for more specific careers and professional paths, maak samen met je medewerkers lange termijn plannen & informeer hen over dat wat wel en dat wat niet mogelijk is.

Zijn deze voorstellen Innovatief? Wel als je als organisatie nog steeds Strijdt Tegen Talent….

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

= Ask for innovative business suggestions by talent pools, daag je medewerkers uit.

2 4 8

Slimmer Werken!

Uit de case studies bij dit rapport halen we nog: “Our strategic response is to promote the image of our company as a preferred employer amongst local professionals.” Stanza Consulting.

“About half of our workforce is black and minority ethnic (BME), which is a great achievement for a local authority, but we know that we haven’t got enough BME senior managers and so that’s where our talent management strategy is focused.” NHS Tower Hamlets.

“Finally and most importantly we have ensured that our talents continue to perform above their peer group, are highly engaged and that we continue to retain them.” Standard Chartered Bank.

“Times may be uncertain but our commitment to developing our future talent remains undiminished.

We are thinking holistically to build long-term skills supported by robust and integrated processes that deliver clear return on investment and enable the organisation to realise the growth strategy.”

International Personal Finance “Finally, supporting and engaging employees remains a priority. We are delivering a new set of brand and business values to help steer the culture of the business.” National Express “Another low-cost talent development initiative is the creation of a leadership exchange group that allows members from the talent group to gain business experience in different companies within the retail or leisure industry. This represents a great way of gaining experience at little cost to the business.” Gala Coral Group.

“In recent months, there have been many good examples of talent being deployed very quickly to business-critical projects, with talent pool members being picked to do groundbreaking work, visible at the most senior levels of the company.” British Telecom Group.

“Tesco has increased its focus on career progression opportunities so that people can see a future with the business.” Tesco Stores Misschien (niet) verbazingwekkend maar veel van de organisaties in deze case studies zijn een Investor in People.

FIGHTING BACK THROUGH TALENT INNOVATION Talent & Dit talent, had u dat (h)erkent?

29 augustus Wat moet er beter op de verpleegafdeling? (komen ze leeg te staan, die ziekenhuisbedden?)

“Wie kritiek geeft moet ook in oplossingen durven denken.” meldt de Consumentenbond deze week. Het gaat weer over de Zorg & jawel, onze Zorg is een (zeer) hot issue momenteel.

De Consumentenbond vroeg verpleegkundigen naar hun mening over de ziekenhuisafdeling waar ze werken en je krijgt heel wat kritiekpunten. De opmerking is dan ook terecht: als je denkt dat het Beter kan, zeg het dan!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

YouTube: Holland hééft Talent

2 4 9

Slimmer Werken! & Dat deden de verpleegkundigen. Hun aanbevelingen: 

‘Artsen verplichten om in avond en nacht beter bereikbaar te zijn en eerder in actie te komen als er iets verandert in de situatie van de patiënt.’ Da’s al direct een opmerkelijk advies, toch?

We hebben het hier tenslotte over een ziekenhuis.



‘Beleidsmedewerkers aannemen die verstand hebben van het werk aan het bed. Nu werken er te veel ondeskundige mensen die geen kaas hebben gegeten van de Zorg.’ Nou ja, ook al hebben ze dat wel dan is het nog geen garantie dat zij toch aan het bed verschijnen.



‘Meer inspelen op de situatie van de patiënt. Bijv. partners de mogelijkheid bieden om te blijven slapen als hun zwangere vrouw moet bevallen of erg ziek is.’ Da’s mooi.



‘Eerlijke feedback geven op elkaars handelen om zo de kwaliteit van de Zorg te verhogen.’

Dat dit nog niet gebeurt, communiceren….



‘Niet meer bezuinigen op degene die de Zorg levert.’ (……..)



‘Meer privacy voor de patiënten.’ Ook goed.

Als reactie op het onderzoek melden enkele ziekenhuizen dat ze nu een Magneet of Magnet Ziekenhuis willen worden, “dat zou ‘zo maar’ alles kunnen oplossen!” Da’s op zich mooi, zo’n focus op de verpleegkundigen (nb; want dat doet Magnet, dat is dus iets wat nu blijkbaar wordt nagelaten), alleen is er voor dat Magnet een beter alternatief, 1-tje die zich al heeft bewezen.

Hoe dan ook met de motivatie van de gemiddelde verpleegkundige is zeker niets mis. Het is de patiënt die het hen lastig maakt!

YouTube: Dr. Bean Wat de volgende sector is die zoveel P-aandacht krijgt? Da’s de Logistiek……

01 september U ook al bezorgd over ‘na-de-CRISIS’? Britse IT CEO’s iig wel.

De ‘CRISIS’ is nog niet over of MT’s maken zich nu al zorgen over de situatie van hun organisatie na de ‘CRISIS’. Die zorgen bestaan dan uit financiële zorgen en operationele zorgen.

De financiële zorgen zijn heel logisch & beginnen bij de vraag: ‘Bestaan we straks nog wel?’ tot ‘Beschikken we na de crisis nog over voldoende liquiditeit en solvabiliteit om nieuwe uitdagingen aan te kunnen gaan?’. Het zijn terechte overwegingen. Het zal vragen om enig financieel hocus-pocus om dit voor veel organisaties op te kunnen lossen. Het andere aspect, de operationele zorgen, zijn in feite interessanter. Interessanter omdat de financiële zorgen daarin toch vooral hun oorsprong kennen.

Uit een recent onderzoek van de Britse tak van Deloitte komen als meest essentiële operationele zorgen, bij ca. 200 CEO’s van hoog technologische Britse organisaties, naar voren: => het behouden én werven van talent (52%), => wijzigingen in de succesvolle operationele structuur (19%), => het

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(kijk, deze CEO is nog bezorgd; jammer.)

2 5 0

Slimmer Werken! managen van externe relaties zoals afnemers, leveranciers, financiers, omgeving (14%) & dat => de communicatie beter kan dan komt ook naar voren (4%).

Talent, daar is ie (al)weer, steekt er met Kop & Schouders (52%) bovenuit als operationele zorg. Wat dit onderzoek voor ons land zo interessant maakt dat is dat de 200 geënquêtteerde CEO’s aangeven nu al in het buitenland op zoek te zijn naar Talent! U bent gewaarschuwd!

Deloitte UK: “Companies throughout the United Kingdom are feeling the effects of global talent shortage that is expected to last for a number of years. In response, businesses must find new ways to attract, develop and retain qualified employees. This problem is expected to be particularly acute for technology companies, which rely heavily on top talent to drive innovation and growth in the market.

Our survey has shown that a number of companies are looking outside of the UK to address the talent shortage.

Once recruited, retention of good individuals become key and the solution is not as easy as paying people more money – numerous studies show that remuneration and other financial rewards are only a top priority when they are too low, What people really want is for a company to help them develop and expand their skillset; to assign them to tasks that fit their skills and interests; and to help them interact with others through meaningful relationships. These three principles are the keys to boosting workforce loyalty and performance.”

‘Good People are Key.’ merkt 1 van de CEO’s op in Tooling Up. Hoe essentieel.

Mijn TIP: overweegt u eens serieus het invoeren van het Investors in People. Wat dat u oplevert leest u in het onderzoek van de Cranfield University: The Impact of Investors in People on People Management Het lijkt er op deze CEO’s de inhoud van het rapport al kennen……

08 september Vandaag 12.00u EDT: Obama transformeert jeugd in Kennis Werkers.

OK, in ons land zijn er regionaal alweer scholen begonnen met het lesgeven, vanmorgen starten de scholen in het Zuiden, maar worden onze leerlingen op hun 1e schooldag ook welkom geheten door Premier Balkenende e/o Minister Plasterk of zelfs door EU’s Barroso? Ik dacht het niet.

Aan de overzijde van de oceaan gebeurt dat deze Amerikaanse ochtend wel: President Obama zal zich om 12.00u Eastern Daylight Time (18.00u hier) ‘live’ richten tot de Amerikaanse jongeren, leerlingen en studenten van lagere school tot universiteit. Hij zal persoonlijk alle meisjes en jongens, alle jonge vrouwen en jonge mannen en zelfs enkele ouderen, WELKOM heten.

Zijn motivatie: het is cruciaal voor de Verenigde Staten dat het een Kennis Economie wordt & daarmee kun je niet vroeg genoeg beginnen. Een ‘hart onder de riem’ voor alle studenten van een charismatisch president kan daarbij héél zinvol zijn. Titel van Obama’s boodschap: Help get America’s students engaged!

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(er is zelfs een speciaal logo)

2 5 1

Slimmer Werken!

Ik krijg steeds meer de indruk dat Obama c.s. de Waarschuwing van INSEAD wél ter harte hebben genomen, dat integenstelling tot onze Europese politici & voor hen was de booschap feitelijk bedoeld …..

Zelfs de bij de schooljeugd populaire NASCAR drivers zijn ingezet in dit programma.

YouTube: ‘A Back to School Message’ Dat hadden wij ook kunnen doen, wij hadden daarvoor dan bijv. onze succesvolle dames voetbal 11 kunnen gebruiken. maar ja: ‘Dat hadden we kunnen doen maar dat hebben we niet gedaan……’

Zo ziet u maar weer: er is nog steeds ‘wat werk’ aan de winkel, als het in ons land om ‘Kennis’ (ontwikkeling) gaat.

Hier de link naar de site om Obama. Veel kijk plezier.

18 september HRM in de Zorg? IiP in de Zorg!

“Geachte, In ons land wordt Investors in People (IiP) vooral geassocieerd met ‘opleiding en ontwikkeling’. Dat klopt voor een belangrijk deel. Zo investeert British Telecom € 140 miljoen per jaar in trainingen. Om deze investering ook te laten renderen, hanteert men al jaren het IiP-Model.



over de overeenkomst en het verschil tussen het Amerikaanse Magnet en het Britse IiP, beiden hebben pilot ervaring binnen de Zorgsector,



over de supermarktketen Sainsburys die IiP inzet voor de motivatie van hun 140.000 medewerkers,



over Carl Raynes die met het IiP Model ‘in control’ wil zijn voor zijn relatief kleine organisatie,



over Fujitsu die IiP koos om meer succes te kunnen behalen,



over Nederlandse ervaringen met het IiP Model zoals die van een schoonmaakbedrijf, van een postbedrijf, van een bank, van zorginstellingen, van een ziekenhuis,



over het Business Issue Scoping Tool, één van de vele IiP-hulpmiddelen; u vindt een toelichting op BIST in de bijlage,



over de mogelijke aanpak van het IiP-proces in uw organisatie, dat dit gebeurt in de vorm van building blocks, dat de essentie ligt bij kennisoverdracht, dat u het vooral zelf doet,



en wellicht het belangrijkste: dat uw gecommitteerde investering in het IiP Model rendeert!

De link naar de ‘Investeren in Mensen’ website is: http://investorsinpeople.spaces.live.com

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Meer over de IiP-ervaring van BT leert u op de ‘Investors in People of Investeren in Mensen’ website, de grootste openbare IiP-database buiten het Verenigd Koninkrijk. Daar leert u ook dat het Investors in People Model meer is dan o&o, veel meer. U leert o.a.:

2 5 2

Slimmer Werken!

Bent u vervolgens geïnteresseerd in meer informatie, in BIST bijvoorbeeld, of beter nog: in de invoering van het Investors in People Model(!), ik hoor het graag van u.

Intussen wens ik succes met uw activiteiten, met een vriendelijke groet, Willem E.A.J. Scheepers MBA” Deze brief ging er deze week uit naar een scala aan Ziekenhuizen en Verpleeg- en Verzorginginstellingen in Zuid-Nederland. Maar ‘de rest van ons land’ wil ik het ook niet onthouden vandaar: opnieuw een Open Brief.

De Zorg heeft, het is hier al eerder opgemerkt, Grote Personele Zorgen. Mede daardoor is er nu een scala aan congressen en bijeenkomsten maar ik constateer dat daar de échte oplossing niet wordt geboden.

Dat hiaat vul ik nu, want dé oplossing is er misschien niet voor iedereen maar wel voor de IiPgecommitteerden & da’s zeker.

22 september Waarom neem je überhaupt een graaiende jonge baas aan?

(Ik ben niet de 1e die hier komt graaien, blijkbaar....)

Gisteren publiceerde KPMG een onderzoek naar het gebrek aan ethische normen bij zojuist afgestudeerde jonge managers (m/v) & dat doet nog al wat stof opwaaien.

KPMG vroeg oudere managers naar hun mening over jonge managers, jonge mannen & vrouwen, nog nat achter de oren & net uit de schoolbanken, die zij recent hadden aangesteld. Conclusie van KPMG: “Volgens de bedrijven hebben de ‘bestuurders van morgen’ te weinig oog voor normen en waarden en worden zij teveel gedreven door een snelle carrière, inkomen en status. Daarnaast ontberen starters volgens de onderzochte ondernemingen verantwoordelijkheidsgevoel en respect.”

Da’s niet misselijk.

Wat ik mezelf nu afvraag: Waarom heb je überhaupt deze graaiende jonge baas aangenomen? Hoe staat het er eigenlijk voor met je Werving & Selectie proces? Kwam dat, blijkbaar laakbare, gedrag niet naar voren in de sollicitatieprocedure? Wellicht helpen hier enkele wenselijke gedragskenmerken.

“Recruitment is the first and most important step in ensuring you have the workforce you need for your organisation.” Dat is het, Werving & Selectie: de eerste én belangrijkste stap. Het IiP-doc. ‘Legal Rquirements’ vult dit nog aan met: 

“It is good practice to have an agreed process for all recruitment and selection that is adhered to by all Managers.



Once you have your process create an overview and ensure that everyone understands the process.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Het Onderwijs zou hieraan m.n. debet zijn!!! HBO Raad direct boos natuurlijk, maar da’s begrijpelijk.

(Overigens, de mening dat hier het Onderwijs nalatig is heeft ’slechts’ 1/3e van de ondervraagde bestuurders, dit om e.e.a. in perspectief te plaatsen.)

2 5 3

Slimmer Werken! 

Keep a record of your selection and decision making process to ensure you can demonstrate fairness and consistency.



There are a number of things to be aware of during the recruitment process. Some guidance is provided in this document.”

Het is op zich een prima zaak, natuurlijk, dat je je W&S proces evalueert, dat je evalueert of de zojuist aangestelde nieuwe medewerkers & managers écht voldoen. Maar als dan je meest belangrijke conclusie is dat je nieuwe managementlaag niet voldoet aan de (ethische) normen & waarden die je binnen je organisatie hanteert, mag je jezelf toch afvragen wat er mis is met je W&S Proces? Hoe is het dat je de sollictanten niet hebt kunnen informeren over de verwachtingen die je van hen hebt?

Hoe komt het dat dit, blijkbaar in de ogen van veel bestuurders onethische, gedrag niet tijdens de solliciatieprocedure naar voren kwam? Op zijn minst een gemiste kans…..

Daarom is het verstandig om binnen je organisatie een ethisch normen & waarden kader op te bouwen. Een kader met daarin gedragskenmerken of het gedrag dat je graag ziet als de jonge baas jouw organisatie in- of extern vertegenwoordigt. Je kan daarbij dan denken aan: accurat, assertief, analytisch, kalm etc. Je bepaalt dan tevens wat wenselijk & wat NIET wenselijk is. Hier zijn enkele voorbeelden.

Veel suc6!!! Op zijn minst 1/3e van u zal het hard nodig hebben, blijkbaar. Daarom heb ik ook nog voor u: 

een positieve ervaring of zgn. Best Learning. Wat je leert: hoe haal je voordeel uit een goed W&S Proces?



De Definitieve Gids voor Werving en Selectie in Goede Tijden (en Slechte)

01 oktober 50 jaar Working for the Man!

Nog niet eens zo heel lang geleden was 40 jaar werken voor je baas het summum. Met een pensioenbijdrage van 2,5%/jr. haalde je in 40 jaar tijd je pensioen. De AOW leeftijd sloot daar vaak min of meer prima op aan of je baas was zo aardig om je vervroegd uit te laten treden. Op je afscheidsfeest, als de alcohol bezit had genomen van je nu excollegae, hoorde je als je goed luisterde ‘Good Riddance, daar zijn we mooi vanaf.’ Nou ja, de laatste tijd was je bij de koffieautomaat toch al the talk of the town: te oud, te traag, te doof.

Maar hoe snel kan dit veranderen! Met dank aan werkgevers- (nb; begrijpelijk) & werknemersorganisaties (nb; iets minder begrijpelijk) ben je als ‘oudere’ nu van de ene dag op de andere een waardevolle kracht! Een kracht, beter nog werknemer, ‘waar we nog jarenlang plezier van gaan hebben!’ Voor sommige organisaties is dit wellicht noodgedwongen, maar toch: 50 jaar mogen werken voor je baas is nu ons avondland.

Het is dan ook tijd voor ACTIE! Ergo: wat dien je nu als organisatie te ondernemen om al die ouderen effectief te kunnen benutten?

Overigens, ondanks de ‘CRISIS’ kun je constateren dat wij nog steeds een rijk land zijn, er is (veel te) veel dure & achteraf (ook nog eens) zinloze vergadertijd besteed, ‘polderen’, aan iets dat

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(Kijk, daar komt onze accountmanager al aan.)

2 5 4

Slimmer Werken! onoverkomelijk is nl. langer werken. Dat dit de uitkomst zou zijn was dan ook niet zo moeilijk te voorspellen.

50+-sers hebben een belangrijk voordeel: ervaring. Daarnaast blijkt ook dat ze minder blessuregevoelig zijn dan hun jongere collegae. Ervaring leert je ook dat je het vaak best eens wat rustiger aan kan doen.

Waar de oudere medewerker wel mee te maken krijgt, & u als baas indirect dus ook, dat is: 

Botten, spieren en aderen kunnen vanaf nu minder worden belast, kunnen te veel druk niet meer aan.



Het energieniveau is lager (nb; maar dat neemt al af vanaf ons 30e).



Het leren, het opdoen van nieuwe kennis, gaat voortaan wat trager.



Het geheugen gaat je soms, maar i.i.g. vaker, parten spelen.



Je ogen en je oren worden er ook al niet veel beter op.

Allemaal zaken waarmee je als werkgever terdege rekening mag houden. Hen laten vertrekken is geen optie want er zijn op onze Arbeidsmarkt geen alternatieven of op zijn minst onvoldoende.

Daarbij is dit vaak ook nog eens een dure oplossing, dat verplicht afscheidnemen omdat iemand wat ouder wordt.

Het is niet lastig te veronderstellen dat (al) rond 2025 1/3e van onze beroepsbevolking 50+ is! Lees o.m. het recente bericht van het CBS & de data van de Raad voor Werk en Inkomen. Mooi uitdagingen, toch?

Je kan er grapjes over maken (& gelukkig doe ik dat, want dit is opnieuw een managementuitdaging, geen probleem) maar dat een ouder wordende groep medewerkers vraagt om ACTIE, zelfs NU al da’s duidelijk, toch?

Wat ik u kan aanraden dat is een health check of 0-meting met behulp van de Gezondheid & Welzijn Module van het Investors in People Model. U weet dan i.i.g. hoe uw organisatie er voor staat, voor deze (Strategische) uitdaging!

YouTube: ‘Inderdaad, Trots op Mary’

06 oktober Group Think, Team Building, Flash Mob. (als door de bliksem getroffen)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Oudere werknemers in dienst hebben vraagt om een organisatie waar het principe Gezondheid & Welzijn hoog in het vaandel staat. Een aantal zaken, die spelen voor een oudere groep arbeidskrachten, zullen zeker worden opgelost m.b.v. technische hulpmiddelen. Middelen om een lichamelijk zwaar beroep lichter te maken bijv. maar dat geldt ook voor een mentaal zwaar beroep.

Kijk maar eens hoe fijn uw pda u nu al waarschuwt voor uw volgende afspraak. Het is nog maar een kleine stap naar de eco-auto die u, voor dat u het beseft, automatisch vervoert naar uw volgende afspraak. U hoeft dan alleen nog maar te vragen bij de receptie: ‘Ben ik hier op het juiste moment op het juiste adres?‘

2 5 5

Slimmer Werken!

De groep als belangrijke motivator voor teamleden om zichzelf in te zetten; ‘je laat je collega toch niet in de steek?’. De groep als een collectief dat boven zichzelf kan uitstijgen & zo verbluffende resultaten weet te bereiken; ons nationale dames volleybalteam bijv. De groep als basis voor het succes van iedere organisatie. Dat snapt iedereen (toch?).

Maar hoe doe je dat? Hoe bouw je zo’n collectief? Hoe doe je aan teambuilding? Nou, om een 1e tip van de sluier op te lichten: een ‘beetje’ emotionele intelligentie voor de groep als geheel helpt daarbij enorm!! Maar laten we eens beginnen met een ’simpel voorbeeld’ van aanstekelijk groepsgedrag; locatie: het Sergels Torg in Stockholm.

YouTube: ‘Beat it’ Waar we zojuist getuige van zijn geweest staat bekend onder de naam ‘flash mobbing’: ogenschijnlijk spontaan komt een collectief in beweging maar er achter zit een strakke planning & een duidelijk commitment. Een ander voorbeeld, locatie Piccadilly Circus, London.

YouTube: ‘Single Ladies’ & Dat zo’n enthousiaste groep vervolgens ook omstanders in beweging krijgt, dat zien we in het Centraal Station van Antwerpen.

YouTube: ‘Sound of Music’ Waar deze 3 voorbeelden (nb; je vindt er nog veel meer op YouTube) een mooie metafoor voor zijn dat is voor het groepsgedrag, het collectief in organisaties. Enthousiasme zet ook klanten in beweging (zie hierna). Maar voordat je ze in beweging krijgt. voordat je ze tot dansen aan kunt zetten is enige emotionele intelligentie wenselijk, sterker nog: noodzakelijk. Of zoals Vanessa Urch Druskat en Steven B. Wolff in 2001 schreven: “Group emotional intelligence is about the small acts that make a big difference. It is not about a team member working all night to meet a deadline; it is about saying thank you for doing so. It is not about in-depth discussion of ideas; it is about asking a quiet member for his thoughts. It is not about harmony, lack of tension, and all members liking each other; it is about acknowledging when harmony is false, tension is unexpressed, and treating others with respect.” Respect, dat is ‘t!

07 oktober Open Brief aan Minster Rouvoet over het Keurmerk voor Gezinsvriendelijk Werkgeverschap.

(Gezond & Welzijn, een optimale balans is dan handig)

Maandag jl. werd de ‘LofList 2009′ bekendgemaakt, een ‘list’ met daarin de 10 werkgevers die zich het best bezig houden met ‘gezinsvriendelijk werkgeverschap’ ofwel met een optimale balans tussen werken, leven & gezin; een prima initiatief. De prijzen werden uitgereikt door Minister van Jeugd en Gezin, Mr. André Rouvoet.

In alle euforie deed de Minister vervolgens een oproep voor de ontwikkeling van een een ‘Keurmerk voor Gezinsvriendelijk Werkgeverschap’: ‘ Het keurmerk geeft aan dat een bedrijf of instelling vooroploopt in het realiseren van ‘een optimale balans tussen werk en privé voor zijn werknemers’,

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Weet: als dit supermarktketen SAINSBURYs lukt, dan lukt het u met het collectief in uw organisatie ook, toch?

2 5 6

Slimmer Werken! meldt zijn Ministerie. Ook mooi. Maar….. dat ‘keurmerk’ bestaat al! Wij hebben alleen nagelaten om dit vroegtijdig bij de Minister onder de aandacht te brengen.

Wat niet is, dat kan nog komen & daarom stuurden we de Minister een open brief met daarbij de ervaring van Pip Millard. Pip werkt bij een werkgever die beschikt over zo’n ‘Keurmerk voor Gezinsvriendelijk Werkgeverschap’. Pip merkt o.m. op: “I have changed my hours at least seven times in the eight years that I have worked here. Woodlands have been fantastic in supporting my changing needs when my two children arrived,” Flexibiliteit, dat is wat Pip hier zegt, en flexibiliteit dat is feitelijk de kern van dit ‘keurmerk’.

“Geachte heer Rouvoet, Met interesse hoorde ik uw oproep tijdens de uitreiking van de ‘Loflist 2009’, een oproep voor een ‘keurmerk voor gezinsvriendelijk werkgeverschap’. Het is uw doelstelling dat dit ‘keurmerk aangeeft dat een bedrijf of instelling vooroploopt in het realiseren van een optimale balans tussen werk en privé voor zijn werknemers’.

Nu kan ik u melden dat dit keurmerk bestaat. Het is m.n. in Groot Brittannië bekend onder de naam ‘Investors in People’ (IiP). Eén van de aandachtspunten van het IiP-Model is: ‘Gezondheid en Welzijn’, met daarin ook een focus op de ‘balans tussen werken en leven’ ofwel een focus op flexibiliteit. Bij deze brief vindt u een casus waarin een Britse medewerker, Pip Millard, uitlegt wat dit voor haar betekent.

Het IiP-Model meet beleving en heeft tot doel werkzaamheden effectiever en efficiënter te laten verlopen. De betrokkenheid, of het commitment, van de medewerkers is daarvoor essentieel.

16 jaar Britse ervaring leert dat, wil je komen tot een optimale balans tussen werken en leven, er een aantal barrières dienen te worden overwonnen. Barrières zoals: 

Tegenwerking van het Management omdat men zich onvoldoende bewust is van het rendement.



Dat een optimale balans geldt voor iedere medewerker, vrouwen en mannen.



De perceptie dat flexibiliteit de carrière negatief beïnvloedt.

Bent u geïnteresseerd? Wilt u aanvullende informatie? Ik hoor het graag van u.

Met een vriendelijke groet, Willem E.A.J. Scheepers” Beste lezer ook u leert meer over dit ‘Keurmerk’ en over de balans tussen werken, leven en gezin & het rendement voor uw organisatie(!), in het Investeren in Mensen. =================================================== Aanvulling 121009 De site van het blad Management Team komt vandaag met het artikel Gezinsbeleid Loont. In het artikel komen een aantal onderzoeken naar voren die de titel onderbouwen. Eén daarvan is het

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De Werken & Leven Balans is er om de capaciteit van de organisatie te versterken, te verbeteren en om als organisatie veerkracht te tonen door medewerkers te ondersteunen bij een waardevolle balans tussen werken, leven en gezin.

2 5 7

Slimmer Werken! onderzoek door OSA, Institute for Labour Studies. Grappig is dat de onderzoeken waarop zij zich baseren nagenoeg identiek zijn aan die van IiPUK. Conclusie van iedereen: ’Werkgevers zijn er van overtuigd dat gezinsvriendelijk beleid hen veel kan opleveren. Wel vinden ze dat gezinsvriendelijk beleid niet op zichzelf moet staan, maar onderdeel moet uitmaken van het algemene HRM-beleid.‘ Waar hadden we het hier ook al weer over?

20 oktober 4 Tips om je Imago te Herstellen (als je een deukje niet op tijd wegwerkt gaat het roesten....)

Met het faillissement van DSB heeft niet alleen Scheringa een deuk in zijn imago opgelopen maar feitelijk de gehele Nederlandse Financiële Dienstverlening. Het internet wordt momenteel overspoeld met berichten over DSB & de reacties die lezers daar plaatsen liegen er vaak ook niet om. Veel van de reacties zijn, eufemistisch, terug te brengen tot emoties om het ’simpele’ feit dat in het model van de kapitalistische economie op- & neergang conform Kondratieff tot de bijna logische ontwikkelingen behoren; zelfs de neergang van een bank die niet tot ‘het systeem’ behoort zoals DSB. We lijken dat nu te vergeten.

Maar: als Financieel Dienstverlener heb je hiermee nu toch maar ‘mooi’ te maken. Ook jouw imago, als ooit zo respectabele bank/verzekeringsmij, loopt nu een stevige deuk op. Het marktsentiment is dus danig ‘koud’ dat er nog maar ‘dit’ hoeft te gebeuren of er ontstaat opnieuw een bankrun. Het zal je dan maar treffen. Ergo: wat nu te doen? 4 TIPS! Tot in het laatste decennium van de vorige eeuw stond telecom provider AT&T bekend als de Golden Boy. Alles wat de organisatie aanraakte, letterlijk of figuurlijk, veranderde in goud. Not a worry in the world dus. Wat AT&T vergat in de 90-er jaren van de vorige eeuw dat was om mee te gaan met de veranderingen in de markt, in de maatschappij. De afstand met de klant werd te groot, de klant werden producten en diensten opgelegd waarop die klant niet zat te wachten, men was zich onvoldoende bewust van de nieuwe concurrentie, ook ontstond er in de ogen van het publiek een interne graaicultuur en de media deden vervolgens het ‘verlossende werk’.

Vervolgens is het herstel toch in gang gezet. Dat heeft enige tijd geduurt maar nu, met nog steeds enkele blauwe plekken, bevindt AT&T zich in rustiger vaarwater. Het imago, dat is weer meer dan redelijk hersteld. Sterker nog: de meeste klanten zijn zich al niet meer bewust van dit toch relatief recente turbulente verleden. In het artikel Gilded and Gelded: Hard-Won Lessons from the PR Wars beschrijft Dick Martin de stappen die zijn gezet om het imago te herstellen.

ManagementPro: Slimmer Werken

Op iedere slak werd van nu af aan zout gelegd & een relatief klein incident illustreert dit nog het best: “The day Mike Armstrong succeeded Bob Allen as CEO in November 1997 was a blur of flashbulbs and microphones. Exhausted after 13 hours of employee meetings, investor calls, and media interviews, Armstrong slumped into the backseat of a company car to go home. The driver, wanting to impress his new boss, peeled away from the curb—and promptly rear-ended a taxi. At the time, we didn’t realize how portentous this incident would turn out to be. After a brief honeymoon, the media would criticize Armstrong for moving too fast and acting too boldly—the very things for which they had lauded him just months before.” Een letterlijke deuk veroorzaakt door Armstrong’s limousine werd zo een forse figuurlijke deuk in AT&T’s imago; emotie als aanjager dus.

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

2 5 8

Slimmer Werken! 

Don’t Fall in Love with Your Own Story; geloof nooit zo sterk in je eigen verhaal, dat je je ogen sluit voor de werkelijkheid. Er is op zijn minst 1 ‘zwakke schakel’ binnen je organisatie, ben daar eerlijk & open over.



Understand the Business Media’s Mind-Set; omdat het bedrijfsleven steeds complexer wordt, richt de media haar aandacht vooral op de CEO en vervolgens op Raad van Bestuur en Raad van Commissarissen. Het Halo Effect komt hier naar voren; je woorden & gedrag vooraf op een goudschaaltje wegen kan dan ook zeker geen kwaad.



Don’t Miss the Symbolism in the Facts; in tijden van ‘CRISIS’ probeer je je gelijk te halen door veelvuldig met getallen, nummers & andere ‘imponerende informatie’ te strooien. Dit kan er niet alleen toeleiden dat je toehoorders het spoor al spoedig bijster raken maar ook dat je zelf ook nauwelijks meer weet van de hoed en de rand. Blijf de juiste feiten!!!



Pay More Than Lip Service to Your Stakeholders; Martin: “Public relations is not about polishing an image or creating buzz; it’s about building long-term relationships between an institution and its stakeholders. This goes beyond the usual quid-pro-quo approach to public relations, in which CEOs make regular deposits in a hypothetical “trust bank”—for example, by chairing charity dinners—against the inevitable day when they will need to make a withdrawal.”

‘De onoverkomelijke dag dat er opnames worden gedaan.’ Dat is ‘t gevolg van imagoschade.

Het Britse Nationwide Building Society, ook een financiële dienstverlener, kwam enkele jaren geleden in ‘zwaar imagoweer’ door de crisis op de Britse huizenmarkt. Voor het herstel van deze deuk implementeerden zij het Investors in People. CEO John Adams daarover: Most of all, Investors in People has helped us to instil the ethos throughout the company and ensure that we maintain a high standard at all times. (…..) All of which has an impact on our on-going business results.” & Goede resultaten, die willen we uiteindelijk toch allemaal? Goed imago helpt daarbij, zeker bij het omgaan met emoties…..

06 november 76% Meer Winst per Medewerker/jr., wie wil dat niet?

Recent verscheen de 4e editie van het boek Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change van Joe Tidd en John Bessant.

Over het boek zegt Professor Arnoud De Meyer, Director, Judge Business School, University of Cambridge, U.K.: “Tidd and Bessant’s text has become a standard for students and practitioners of innovation. They offer a lively account on innovation management full of interesting and new examples, but one that at the same is rigorously anchored in what we have learned over the last thirty years on how to manage that ultimate business challenge of renewing products, processes, and business models. Those who want to innovate must read this book. “ & Een ‘must read’, dat is het. Ook voor degenen die, zoals ik een (bovenmatig?) interesse hebben in het Investors in People. In deze nieuwste editie besteden Tidd en Bessant namelijk aandacht aan de financiële aspecten van het IiP-Model. Op pg. 485 van het boek halen ze onderzoek aan dat aantoont wat het een organisatie oplevert zodra je aandacht besteedt aan een Kwaliteits Cirkel zoals het Investors in People Model. Waarbij IiP, volgens de auteurs, ook nog eens het (extra) voordeel Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

(....tijd voor een feestje....)

2 5 9

Slimmer Werken!

heeft dat hierbij duidelijk de medewerkers betrokken zijn.

‘Medewerkers die, met hun kennis, kunde & competenties, aan de basis staan van zoveel innovaties.’ (nb; misschien wel alle…)

De resultaten zijn, zelfs voor een IiP, opmerkelijk: 

de RRC of Return on Capital is bij een Investor in People 77% hoger dan bij een reguliere organisatie,



de omzet per medewerker is 33% hoger,



de winst per medewerker is 76% hoger.

Om stil van te worden…. Daarom: goed weekeinde!

Nb; wordt lid van de Investors in People op LinkedIn & je ontvangt periodiek onze nieuwsbrief met deze e.a. info gerelateerd aan het IiP-Model.

12 november PERSBERICHT: 10.000 banen gecreëerd door SAINSBURY’s en dat in tijden van crisis!!!

(10.000 extra banen, SUPER!!!)

Supermarktketen SAINSBURY creëert de komende 2 jaar 10.000 extra banen.

Het gaat dus goed met deze supermarkt én Investor in People.

Het persbericht van vandaag meldt verder nog: “Sainsbury’s had emerged as a surprise winner in the recession as it tempted shoppers away from Tesco and more expensive grocers, led by successful advertising campaigns such as Feed your Family for a Fiver. But it will be tough to maintain the sharp rises in sales over the past year as food prices ease back and the expected economic recovery arrives.

He added: “We remain confident that our universal customer appeal means we are well positioned to perform in this environment.” & Zoals King eerder verklaarde: dat customers appeal komt voort uit de wijze waarop de medewerkers van SAINSBURY’s de klanten benaderen. Een basis die gelegd is door het IiP-Model.

Want waarom koos SAINSBURY’s CEO Justin King ook alweer voor het IiP-Model? He Chose Motivation.

08 december Nee, Investors in People kost je geen extra tijd!

(Extra Tijd??? Nee toch......)

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Chief executive Justin King said: “As we enter the second half, we expect the economic environment to remain challenging and market growth to slow due to reduced food price inflation.”

2 6 0

Slimmer Werken!

Gisteren ontving ik waardevolle feedback: een potentiële klant voor het Investors in People besloot de invoering er van (voorlopig) uit te stellen. De motivatie voor dit besluit: ‘De invoering van het IiP Model kost ons te veel tijd, tijd die we nu niet beschikbaar hebben.’ Een teleurstellende mededeling uiteraard, toch vormt het tegelijkertijd voor mij waardevolle feedback. (nb; verrast? verrast dat ik er toch nog ‘iets’ positiefs uithaal, uit de mededeling dat een opdracht niet doorgaat? niet doen, dat verrast zijn, conform de IiP-principes valt er altijd ‘iets’ te leren, ook als iets niet doorgaat….. ) De feedback is waardevol omdat ik nu constateer dat ik tijdens mijn inleiding over het IiP-Model, enkele weken daarvoor, onvoldoende duidelijk ben geweest. Ik heb onvoldoende duidelijk uit weten te leggen of toe te lichten dat Investors in People naadloos aansluit bij de lopende werkzaamheden en dat je als organisatie vooral zelf je ontwikkelsnelheid bepaalt, niet IiP! Dan doen we de volgende keer dus anders!

‘Maar wat kost het je dan wel aan extra tijd? Het kan toch niet zo zijn dat er helemaal geen extra inspanning wordt gevraagd?’ Terechte vraag & het antwoord is…..

IiP is geen 1-malige Actie maar een continue Organisatie Ontwikkeling.

Voorafgaand aan de invoering van Investor in People doen we een 0-meting. Deze 0-meting bestaat uit een enquête voor respectievelijk Top Management, Management & Medewerkers binnen de organisatie (een 360o onderzoek dus) en interviews voor een ad random door de IiP-adviseur gekozen groep (top)managers en medewerkers. Afhankelijk van de personele grootte van de organisatie bedraagt de te interviewen groep ca. 5 – 10% van de populatie. De uitkomsten uit de interviews bevestigen c.q. verduidelijken de uitkomsten uit de enquêtes. Wat cruciaal is: de deelname aan beiden, enquête en interview, is vrijwillig.

De tijd die dit je extra kost, als je deelneemt aan IiP-enquête én IiP-interview, bedraagt: ‘15 voor het invullen van de enquête en 1 – 1 1/2 uur voor deelname aan het interview. That’s it.

‘Maar kost het je dan écht geen extra tijd, IiP?’ Nu kan uit de IiP 0-meting naar voren komen dat het hebben van een Strategisch Plan voor de organisatie toch wel wenselijk zou zijn. Dat het handig is als er functiebeschrijvingen zijn voor managers. Dat het beoordelen van het effect van je investering in training, opleiding, de deelname aan cursussen en seminars etc. van toegevoegde waarde is. Dit voordat je verder kan gaan, verder kan gaan in het proces van de Lerende Organisatie.

Beschikt je organisatie daar nu (nog) niet over dan kost het opmaken daarvan je wellicht extra tijd.

Overigens, tijd die je jezelf kunt besparen door gebruik te maken van de vele gratis(!!) formats die IiP daarvoor beschikbaar heeft.

Maar had je dergelijke essentiële (Strategisch) HRM zaken voor je bedrijfsvoering al niet veel eerder op orde dienen te hebben, staat zoiets niet los van IiP? Is deze 0-meting ’slechts’ het moment dat i.d. ‘naar boven komt’? Ik vind van wel, maar dat tijdsaspect heb ik dus onvoldoende duidelijk kunnen maken. Jammer, toch weer wat geleerd.

NB; als het IiP-Model je echt zoveel Extra Tijd zou kosten, zou een ziekenhuis, waar er toch structureel personeelstekorten zijn, er ooit aan begonnen zijn, aan IiP? Wat denk je?

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

& Dan? Dan volgt rapportage van de bevindingen aan alle deelnemers. Het Actieplan dat daaruit voortkomt maakt de organisatie zelf, betrokkenheid van medewerkers is daarbij al direct van belang.

Die Acties zijn dan ‘in lijn’ met de snelheid (van ontwikkeling) van de organisatie. Dit zelf bepalen van je Acties, van je doelstelingen is binnen het IiP-Model cruciaal omdat je jezelf uitsluitend commiteert aan je eigen doelstellingen, niet aan die van een ander (nb; in dit kader een ander zoals je IiPadviseur).

2 6 1

Slimmer Werken!

22 december Investors in People 2010, filmpje! (www.selfstm.com)

Vandaag publiceer ik mijn nieuwe filmpje over het Investors in People.

Het is een ontwikkelmodel, dus je kan er altijd iets nieuws over melden.

Deze keer: - met een hardnekkig misverstand, – met rendement, – met de financiële ‘crisis’, – met Commitment, - met organisatieverandering, – met HR Modellen, – met de competenties van de Grootste IiP-er, – met benchmarking, – met ervaringen, met ……. & Met r u s t i g Nederlands gesproken tekst!

Ik wens je Veel & Inspirerend Kijk Plezier!

YouTube: ‘IiP

30 december Is Dienstverlening ook een Zwaar Beroep?

(Kijk, in 2010, was je dienstverlener nog een mens!)

Gisteren bleek dat de definitie van een ‘Zwaar Beroep’, zoals de bij de AOW discussie betrokken partijen die voor ogen hebben, steeds inzichtelijker wordt. Waarbij ik overigens niet kan zeggen dat ie ook duidelijker wordt. Er spelen nu naast lichamelijke factoren zoals de belasting van het lichaam ook salariseisen een rol nl. max. € 35.000/jr.

Als we één van de weinige openbare cijfers van een dienstverlener: de RABO nu even voor het gemak als uitgangspunt nemen voor de gehele Dienstverlening dan is de gemiddelde dienstverlener: een man, 43 jaar oud, MBO+ opgeleid & verdient hij € 43.000/jaar. Verondersteld wordt dat hij een zittend beroep heeft waarbij het lichaam nauwelijks wordt belast.

Al voldoet hij niet, toch veronderstel ik dat er voldoende redenen zijn om ook hem, dienstverlener, onder het Zware Beroep te schuiven; al was het maar in het belang van ons, consumenten & hun cliënten!

Waar de gehele discussie nu aan voorbij lijkt te gaan dat is de broodnodige kennisontwikkeling: kan mijn huidige nu nog maar 43 jaar oude dienstverlener mij over 20 jaar, in zijn nog steeds werkzame leven(!), voorzien van een optimaal advies? Ik betwijfel het. Op dit moment blijkt Kennisontwikkeling binnen ons land, zelfs binnen Europa, niet al te best te staan aangeschreven, dit belooft ‘wat’ voor de toekomst. Voor dat je het weet, als cliënt, krijg je over enige tijd een advies waarbij het debakel van DSB nog maar een vingeroefening blijkt te zijn geweest.

Maar misschien hebben wij, cliënten, 1 “geluk”: de digitalisering van informatie neemt inmiddels & in snelheid zodanige vormen aan dat de functie van menselijk dienstverlener binnen enkele jaren Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

De vraag is nu of een dienstverlener zoals een notaris, een accountant, een advocaat, een consultant, zelfs een bankier ook een Zwaar Beroep kan hebben? Zij voldoen gemiddelde genomen namelijk niet aan de huidige definiëring ‘Zwaar Beroep’.

2 6 2

Slimmer Werken! volledig kan worden vervangen door die van de virtuele dienstverlener. Dienstverlenende organisaties hoeven er daarvan maar 1, digitaal, te ontwikkelen i.p.v. een heel scala aan ouder wordende personen/dienstverleners die nu al moeite lijken te hebben om zichzelf te ontwikkelen c.q. bij te schaven.

Het zou ‘zo maar’ kunnen: Dienstverlening als Zwaar Evoluerend Beroep

ManagementPro: Slimmer Werken

=================================

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

2 6 3

Slimmer Werken!

Willem E.A.J. Scheepers MBA (1956)

Naast auteur, blogger, twitteraar, netwerker ben ik ook (nog): erkend Investors in People – adviseur, universitair docent, ontwikkelaar voor familiebedrijven en dito voor organisaties in verandering, coach en niet te vergeten partner én vader.

Mijn motto: 'Have invincible faith, have invincible hope in the invincible dignity of men.' (Mandela) Contact info:  willem@willemscheepers.nl +31(0)651176097.

Eerder verschenen in deze serie:   

‘ManagementPro in CRISIS’(2009) ‘Wordt een ManagementPro’ (2008).

‘Ben een ManagementPro’ (2007)

Deze boeken, zowel softcover als ebook, en boeken in de serie over het Investors in People Model zijn te verkrijgen via mijn digitale boekwinkel.

Uitgeverij: ‘DAMIES’ te Schijndel

Bron: www.managementpro.nl Van www.willemscheepers.eu

ManagementPro: Slimmer Werken

Dit boek bestaat uit entries die in 2009 gepubliceerd zijn in het ManagementPro weblog.

2 6 4