Universidad Galileo Escuela Técnica Quetzaltenango C.A.
Aplicación del método de las 5S a un taller automotriz de vehículos livianos Trabajo de Graduación Presentado por: Nestor Gómez Chavaloc Roberto Solís Víctor Alvarado Juan José De León Sergio Melvin Castañón Oscar Arango OmarYax Edwin Eduardo Pérez Eddy Romero José A. Ramírez Gracias Mario Enrique Camposeco WillianGeovanieHernández Para optar al título de: Licenciatura en Administración de Empresas Automotrices
Quetzaltenango Octubre 2016
Agradecimiento
A Dios que nos permite gozar de todo conocimiento que de ĂŠl proviene, a nuestras familias por su apoyo constante, a los vagos de mis compaĂąeros que cada dĂa de clase son un recordatorio de mi necesidad de mejora y a todos los que han aportado de su conocimiento en beneficio a nosotros.
Índice general Introducción Antecedentes Marco Teórico Composición de las etapas de la calidad Etapa 1, Calidad por Inspección Etapa 2, Control estadístico del proceso Etapa 3, Aseguramiento de la Calidad Etapa 4, Los Procesos de Mejora Continua de la Calidad Etapa 5, Reingeniería y Calidad Total Metodología del Kaisen El Método de las 5S Seiri: Clasificación Seiton: Orden Seiso: Limpieza Seiketsu: Estandarización Shitsuke: Mantenimiento de la disciplina El Ciclo de Deming Plan: Planificar Do: Hacer Check: Controlar o verificar Act: Actuar Planteamiento del Problema Actividades Actuales Justificación de las actividades Objetivo General
Objetivos Específicos Desarrollo de la Investigación Condición Actual Encuesta de actividades Procedimiento y desarrollo del estudio
Introducción
Siendo que la gran mayoría de sociedades e industrias se distinguen mediante valores e indicadores como elementos de diferenciación constante, los métodos de apoyo para el desarrollo de calidad deberían ser considerados como factores clave del desarrollo grupal y de amplio conocimiento para todo grupo empresarial Autores como Michael Potter en su libro “Ser Competitivo” hace énfasis en la importancia de que los proveedores Influyentes pueden limitar la calidad de los servicios, esto como una característica general aplicable no solo al sector automotriz, a partir de esto podemos pensar, Cual es realmente nuestra aportación a la sociedad actual en el marco de gestión administrativa eficiente. La aplicación de metodologías adecuadas para el control de la productividad y las buenas prácticas administrativas se convierten en un conjunto de suma importancia siendo que estas determinan el crecimiento y desarrollo de la organización, es acá donde encontramos la razón fundamental del desarrollo del presente, pretendiendo principalmente establecer un marco guía del desarrollo y estandarización de procesos que sin la supervisión adecuada resultan en pérdidas económicas y la insatisfacción del mercado a donde se pretende tener mayor participación. Basados en el método de Calidad total y la filosofía del Kaisen se establecerá un programa secuencial donde las practicas del desarrollo organizacional se sustenten en el desarrollo del programa de las 5 Ss, buscando la Calidad Total mediante las herramientas de la competitividad en un clima de participación organizacional constante, siendo parte fundamental el desarrollo de los valores de la organización y el crecimiento mutuo de empresario y colaboradores, esto con un enfoque global de aplicación colectiva a otras organizaciones que pretendan encontrar un modelo de implementación de las prácticas administrativas y filosofías que lo apoyan.
Antecedentes Jaramillo Caliz Roberto Javier (2011) Aplicación de un procedimiento de mejora continua en un taller mecánico utilizando la técnica de Manufactura circular, Estudio realizado en Talleres de maquinado en la ciudad de Guayaquil y presentado a la Escuela Superior Politécnica del Litoral, Facultad de Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción ofreciendo como principales conclusiones El nivel de eficiencia se elevo un 100% Los niveles de productividad se mejoraron en un 37.27 %
Trillo, Jesmar (2009) Evaluación y optimización de la productividad en el taller de Servicios de Súper Autos Puerto Ordas C.A., Estudio realizado Departamento de servicios de Taller de servicios de Super Autos Puerto Ordas C.A. específicamente el personal y área de este departamento y presentado en Universidad experimental Politécnica Antonio José de Sucre, Departamento de Ingeniería Industrial, Ofreciendo como principales conclusiones: Se analizaron los puntos que inciden de forma directa al desarrollo del proceso Se presentaron los correctivos necesarios consistentes en dar a conocer las prácticas operativas e instrucciones de trabajo para la optimización y mejora de los procedimientos y de la secuencia lógica de actividades ejecutadas en el área Alvarado Vera Sandra (2004) Diseño de una estrategia para el mejoramiento de la calidad del servicio de talleres por medio del entrenamiento técnico tomando como base de análisis y estudio a Colmotores, Estudio realizado en Talleres General Motors Colmotores Bogotá, Colombia, y presentado a Pontificia Universidad Javeriana, facultad de Ingeniería Industrial, Bogotá, ofreciendo como principales conclusiones: La calidad del servicio debe ser conocida por cada miembro de la organización para la aplicación de las correcciones necesarias a futuro
La estrategia de mejoramiento, centrada en la especialización del trabajo y la asignación del trabajo con la probalidad de la solución del trabajo definitivo que se traduce como beneficio para el taller El análisis del proyecto comprobó las hipótesis por lo que la aplicación en otros talleres ofrece un resultado positivo para la mejora en los indicadores financieros y aprovechamiento de horas hombre que no son desperdiciadas Lamus Ana, Romero Yohanna (2014) Criterios para el logro de competitividad y productividad del sector automotriz, estudio realizado con base en Los Índices Globales de Competitividad específicamente en los factores de Infraestructura, Innovación y sostenibilidad y presentado a Universidad EAN, facultad de post grados, Especialización en Gerencia Logística, Bogotá, ofreciendo como principales conclusiones Se da certeza a la hipótesis planteada en la cual se afirma que las condiciones del mercado, la ejecución de nuevos acuerdos comerciales y las actuales exigencias de clase mundial están llevando al sector automotriz colombiano a fortalecerse en los factores de innovación, infraestructura y sostenibilidad para lograr una mayor productividad y competitividad.
Marco Teórico Se contemplan las herramientas para el diseño de procesos y se aplican para consolidar el estándar a seguir siendo las herramientas El Bechmarking, Calidad Total y otros, para la mejora de estos procesos se considera las etapas de calidad total
Control de Calidad Control Estadístico Aseguramiento de Calidad Administración de Calidad Reingeniería de la Calidad
Para la verificación y control de la calidad se deben considerar los siguientes aspectos dentro del proceso
Medios de comunicación con el cliente Entrenamiento en los cargos a desempeñar en cada área Enfoque en servicio al cliente en todas las áreas Reducción del tiempo de servicios Generar empoderamiento en los empleados
La idea o concepto del mejoramiento ya se ha desarrollado ampliamente, autores como: Edward Deming: Escribieron La aplicación de la calidad total requiere un proceso constante que se llamara proceso de mejora continua, donde la perfección nunca se logra, pero, siempre se busca FadiKabboul: Define el mejoramiento continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en desarrollo cierran la brecha tecnológica que mantienen respecto al mundo desarrollado James Harrington: establece que la mejora es un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y como cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del proceso
La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Total: organización amplia.
Composición de las Etapas de la Calidad Total 1. Calidad por Inspección: El origen de este periodo se manifiesta por la falta de uniformidad en la producción, se manifiesta la producción masiva, pero también en gran grado errores en el sistema de producción, relacionado a esto surge el primer desarrollo de la teoría de la administración que autores como FredireickW.Taylor y Henri Fayol cuyas aportaciones son conocida como “Administración Científica del trabajo” donde se expone la necesidad de realizar la Separación entre la Planificación y la ejecución del trabajo mediante Inspección y Mejora, es en este punto donde la mayoría de empresas del siglo 20 se volvieron más consientes sobre la gran necesidad de la mejora en la calidad, esto basado en la necesidad de que el cliente final no reciba productos defectuosos como fruto del esfuerzo por mantener en todo momento la calidad del proceso de producción 2. Control estadístico del proceso La segunda etapa se caracteriza principalmente por la aparición de métodos estadísticos para el control de la calidad, esto también con aras a reducir los controles y sus costos, aunque parecía ofrecer los mismos resultados, es decir que permite en el mejor de los casos evitar que un producto defectuoso llegue al cliente, mas no puede evitar los costos derivados de su reparación, debido a esto parecía no haber un avance en la administración de la calidad, un aporte importante para resolver este punto fue aportado por Walter Shewhart cuando introdujo lo que denominó “Control Estadístico de Procesos” que ayuda a entender a la calidad como un problema de variación que puede ser controlado mediante la eliminación de tiempo y causas, se reconoce la aportación en esta etapa por ser el primero en unir la estadística la ingeniería y la economía, ideas expresadas en su libro “Control Económico de la Calidad de los Productos Manufacturados” libro de referencia en el control estadístico de la calidad. Esta etapa es conocida como el Aseguramiento de la Calidad, también es en esta etapa donde se comienza a utilizar los programas de capacitación al personal de producción para que realicen el autoanálisis sobre los procesos a su cargo, gracias a esto gran parte de las empresas empiezan a controlar los factores variables del proceso de producción que afectan la calidad y a los productos, finalmente en este punto la calidad recibe un cambio conceptual importante donde
deja de verse como una herramienta y se transforma en una herramienta de negocios 3. Aseguramiento de la Calidad (Años 70 a 80) Es de resaltar que las dos primeras etapas tienen como finalidad el control de la calidad y las variables del proceso de producción que deben ser controladas, dicho en otros términos solo se orienta al proceso de manufactura y no se aplica a los demás procesos que afectan de forma indirecta como el Soporte y el Servicio, es por esto que siguiendo con el proceso de desarrollo de la calidad autores como Edward Deming introducen ideas desarrolladas en Japón donde presentan conceptos como el KAISEN donde se despliegan las políticas sobre calidad que pretenden asegurar que las estrategias de calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las áreas funcionales de la organización, este concepto se demostró como acertado cunado en los años 70, los mercados occidentales se ven invadidos por productos de origen japonés de mejores prestaciones y menores costos de producción Es en este periodo donde según el sentir de muchos autores la calidad pasa de ser una herramienta de control a ser una estrategia de toda la organización y convierten al director o gerente general de toda organización en el principal responsable de la calidad de la empresa, ya que en esta etapa se optimiza el proceso mediante técnicas avanzadas que pretenden la reducción del tiempo de respuesta al cliente y la reducción de los costos de los procesos productivos. La calidad cambia la esencia de la administración tradicional por la de la administración de la Calidad, ya que la administración de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar emigran hacia la orientación del cliente, La Medición, El mejoramiento, Empowerment y Liderazgo respectivamente Por último, la planificación estratégica y operativa de la Calidad hace su aparición como uno de sus principales factores críticos, generándose una de las definiciones más importantes de los procesos de Calidad “. Solo hay una definición de Calidad y esa definición la da el cliente” (Valdés 1995, citado por Barroso, 1999) 4. Los Procesos de Mejora Continua de la Calidad (Años 80) En este periodo se buscó garantizar la calidad de los productos a través de la calidad en los procesos, en este punto se hace mucho énfasis en la responsabilidad individual de la Calidad en cada colaborador de la organización, aclaraciones importantes de este periodo resaltan que en este punto es importante que la comunicación entre Visión y Misión de una empresa alinee a todo colaborador hacia un fin común asi como establece que al aumentar la madurez de los colaboradores, se reducen continuamente los costos en todas las áreas de la empresa afirmando que los grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, en esta etapa aparece el enfoque estratégico de la empresa donde la empresa alinea a la gente, las tareas, y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo
5. Reingeniería y Calidad Total En este punto la empresa basa sus procesos en procedimientos completos más que en partes o fragmentos y teniendo más responsables de los mismos en su totalidad obteniendo como consecuencia el aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad, aspecto que redefine el concepto de trabajo, se reducen las áreas que no generan valor. Metodología del Kaisen El Kaisen es una metodología de origen japonés en cuyo idioma significa “Mejoramiento Continuo”, Kaisen significa: Pequeñas mejoras continuas con poca inversión, esta práctica está relacionada al ciclo de Deming ya que se refiere a los cambios como consecuencia de la evaluación en el mismo lugar de trabajo por el trabajador responsable y tienen una gran connotación relacionada a las personas como seres humanos, se trata principalmente de calidad de gente, de las personas que mejoran cada día apuntando a la excelencia, El logro del día es el éxito del mes. De ese modo la calidad de las cosas bien a ser como una consecuencia directa y natural de la calidad de las personas, así que, cuando algo está bien, es porque quien lo hizo es de calidad y le ha imprimido “Su sello personal”, esta metodología trae resultados concretos tanto cualitativos como Cuantitativos en un lapso relativamente corto por un bajo costo, esto se apoyó en la energía resultante del trabajo en equipo, de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas Esta metodología se logra en base al trabajo de 7áreasespecíficas que son: El Método de las 5S
Aunque son elementos de fácil comprensión y no requieren una capacitación extensa en toda el área de trabajo, es fundamental su implementación en el área de trabajo mediante una metodología rigurosa y disciplinada, el método se basa en la gestión sistematizada los elementos que conforman el plan de trabajo de acuerdo a 5 fases, conceptualmente sencillas pero que requieren trabajo en equipo y perseverancia para mantenerlas Seiri: Clasificación Separar innecesarios
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario, separando las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel en caso de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere. De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica). De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica). De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo. De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la mano. Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Grafica 1
Diagrama flujo para la Clasificación Fuente: Diseño de un sistema de gestión de inventario: Monografias.com http://www.monografias.com/trabajos86/diseno-sistema-gestioninventario/disenosistema-gestion-inventario2.shtml Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué debemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué debemos vender? Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Seiton: Orden Situar necesarios Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) “un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar”. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía, la organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Criterios para el ordenamiento:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte) Definir las reglas de ordenamiento. Hacer obvia la colocación de los objetos. Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario. Clasificar los objetos por orden de utilización. Estandarizar los puestos de trabajo. Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, firstout, en español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:
Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.
Grafica 2 Pasos propuestos para organizar
Fuente: EMVI, Enciclopedia Multimedia Virtual http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/1a.htm Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de estas cosas? ¿Esto es necesario que esté a mano para la operación realizada? ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada herramienta en este punto del procedimiento? ¿En qué punto del procedimiento se hace necesario? ¿Qué herramienta hace falta en el desarrollo de este procedimiento? ¿Cuál es la razón por la que no se desarrolla el trabajo en menor tiempo?
Seiso: Limpieza Suprimir suciedad Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Es imprescindible determinar que, la limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Criterios de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías. Volver a dejar sistemáticamente en condiciones. Facilitar la limpieza y la inspección. Eliminar la anomalía en origen.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:
Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total Se debe contemplar espacios, personas y cosas
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza: ¿Qué áreas o personas requieren de mantenimiento para su limpieza? ¿Cuáles son los factores que evitan que esté limpio? ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”? ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre? ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para dejarlo limpio? ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza? ¿Esta operación se desarrolla en el lugar indicado y colabora con la limpieza del área y del técnico? Seiketsu: Estandarización Señalizar anomalías Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas e identificación de zonas. Favorecer una gestión visual. Estandarizar los métodos operatorios, esto incluye o Recepción o Asignación o Desarrollo de trabajo o Prueba o Preparación o Entrega
Formar al personal en los estándares a seguir
Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad. Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colourmanagement” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S
Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Ayuda a una producción más eficiente y mejor manejo del tiempo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:
Deben ser visibles a cierta distancia.
Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización: ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan? ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene? En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable? En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera? ¿Dónde se verifica la rutina a seguir en área de taller? ¿Quién proporciona los pasos del proceso a seguir? ¿En qué momento se verifica la existencia de todo material o insumo para el desarrollo del servicio? Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos. Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo. ¿Qué queremos hacer?
¿Están a la Vista las normas a seguir? ¿Se realizan recorridos de procedimientos?
verificación de
cumplimiento de
normas y
¿Se realizan evaluaciones de los procedimientos establecidos basados en criterios pre-establecidos por grupos independientes al área? ¿Cuál es mi función dentro del plan de mejora? ¿Cómo se determina el compromiso de un colaborador? ¿Qué medios se utilizan para retroalimentar una deficiencia? ¿Cómo se establece control sobre un procedimiento? La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades. Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc. Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan. Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Para el desarrollo de esta metodología utilizaremos el método PDCA ó El Ciclo de Deming El Ciclo de Deming El ciclo de Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad y los sistemas de gestión de la seguridad de la información. El ciclo de Shewhart es un procedimiento que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa, también es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una señal estadística, la razón para estudiar los resultados de un cambio consiste en tratar de aprender a mejorar el producto de mañana, La planificación requiere predicción, la metodología es una de las bases en las que se basa la nuevas normas ISO 9000 versión 2000, pretende que todos
los procesos de la organización sean aplicados para conseguir la mejora continua esto es, planificar, hacer, verificar y actuar Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización. Plan: Planificar Identificar en que situación nos encontramos y a donde se quiere llegar, Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas piloto para probar los posibles efectos.
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos especificados. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacionales.
Herramientas de Planificación Estas herramientas pueden servir para dos cosas: – Para facilitar y estandarizar la metodología de planificación de proyectos, actividades y tareas. – Para ayudar a diseñar productos, procesos y servicios según los requisitos y funciones previstas en el futuro. Algunos ejemplos de herramientas de planificación los podemos ver en la siguiente lista: · AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos (Introducción) – Herramienta para el desarrollo de productos y servicios seguros. · Guía de uso de AMFE – Análisis Modal de Fallos y Efectos – Cómo realizar un análisis AMFE con ejemplos. · Diagrama de Gantt – Planificación y seguimiento de actividades y proyectos. · Método de diseño intuitivo Poka-yoke – Diseño a prueba de errores. · QFD – Despliegue de la función calidad (Introducción) – Introducción al análisis de necesidades y expectativas.
Do: Hacer Aplicar el modelo teórico, definiendo los medios que se han de utilizar y la forma de realización, para lo cual será fundamental la formación del personal que lo va a aplicar, Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala. Check: Controlar o verificar Comprobar los resultados obtenidos con las hipótesis planteadas en la etapa de planificación, para confirmarlas o desecharlas, pasado un periodo previsto de antemano, los datos de control son recopilados y analizados, comparándolos con la hipótesis especificada inicialmente, para saber si se han cumplido y, en su caso, evaluar si se ha producido la mejora esperada.
Monitorear la implementación y evaluar el plan de ejecución documentando las conclusiones.
Herramientas de evaluación Las herramientas de evaluación sirven para controlar el estado actual de un proyecto, proceso, producto o servicio con el objetivo de tener una visión detallada de su estado, evaluarlo o buscar formas de mejorarlo posteriormente. Algunos ejemplos de herramientas de evaluación se encuentran en la siguiente lista: · Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los esfuerzos en lo más importante. · Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra. · Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas. · Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de los procesos de la empresa. · Checklist – Listas de Control. Act: Actuar Si la hipótesis a sido confirmada, se deben de afianzar las acciones que se han tomado para eliminar las causas, analizando la situación antes y después de las modificaciones y establecer las condiciones que permitan mantenerlas, si por el contrario han sido rebatidas, se tendrán que examinar de nuevo todo el ciclo
a partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir. Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones (implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones"). Herramientas de mejora Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que podamos ahorrar tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas. Algunos ejemplos de herramientas de mejora los podemos encontrar en la siguiente lista: · Ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) – El método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base de la mejora continua. · Análisis de valor – Método ordenado para aumentar el valor de un producto o servicio. · Método Kaizen – Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización. · Diagrama de afinidad – Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las ideas afines. Planteamiento del problema En el Taller Mecánico se pretende implementar un proceso de mejora continua, esto a través de la aplicación de la técnica del KAIZEN, su objeto se centra en la eliminación de todo tipo de desperdicio o variables que no se han estudiado en ésta organización y a su vez sirve como referencia para su respectiva aplicación en los diferentes talleres mecánicos de similar operación, que pretende, crear un efecto positivo en la disminución de los tiempos de producción, en el incremento de la productividad y por ende generando más ingresos económicos en el Taller para su permanencia y posicionamiento en el mercado. Dentro de la estructura administrativa de Autocentro Gutiérrez se encuentra una Gerencia General con responsabilidad ante un consejo de accionistas y a nivel
interno se cuenta con 3 Sub gerencias a cargo de las operaciones de cada departamento, como se detalla en la gráfica 1 Grafica 3
Gerente General Adminstracion RR HH
Contabilidad
Gerencia de Vehiculos
Gerencia de Repuestos
Gerencia de Servicios
Condición Actual Con el fin de presentar un panorama extenso de la empresa y entender hacia dónde va dirigido los procedimientos y visión de la empresa es necesario presentar un proceso secuencial de las actividades de Autocentro. Autocentro Surgió 70 años atrás como parte de la distribución de insumos automotrices necesarios para el desarrollo del sector de occidente impulsado por Remigio Gutiérrez y subsiguientemente por otros miembros de la familia que dieron continuidad a la actividad comercial de la región relacionado al sector automotriz, su política de servicios se ha caracterizado por seguir el lineamiento de políticas de los fabricantes de las marcas ofrecidas y en lo adecuado y permitido por la legislación y cultura nacional. Se puede considerar como una ventaja de la organización el contar con personas comprometidas y capaces de ajustarse al cambio determinados por la demanda del mercado Su Visión: Con la más alta capacidad tecnológica y humana ofrecer servicios de calidad a nivel nacional basados en principios y valores destinados a satisfacer las necesidades del cliente, mostrando atención e interés por todos los detalles relacionados a la distribución y servicios post venta y necesidades adicionales Su misión:
El Taller Mecánico en estudio,Autocentro Gutiérrez, se encuentra ubicado en la 5 calle 5’59 zona 1 de la ciudad de Quetzaltenango, Guatemala, tiene aproximadamente 70 años dando servicio de distribución de insumos automotrices y servicios mecánicos para mantenimiento preventivo y correctivo a la sociedad y sectores privados y públicos, cuenta con un área de 1609 m2 de construcción, con 6 técnicos en Taller y 2 administrativos y 1 puesto de supervisión. Desde la fundación del Taller Mecánico, su misión principal fue el prestar servicios automotrices de calidad basados en los procedimientos y rutinas recomendados por los fabricantes de las marcas distribuidas, se encuentra funcionando dentro de las instalaciones una área de distribución de partes automotrices externa cuya actividad también se relaciona al abastecimiento de la demanda de taller y un área de distribución de vehículos nuevos de diferentes marcas (12 marcas), es decir que la empresa brinda los servicios de venta, mantenimiento y distribución de repuestos automotrices al público. El Taller Mecánico se ha equipado a través de adquisiciones internas y apalancamiento con proveedores de los insumos y marcas distribuidas, actualmente cuenta con equipos y herramientas siendo los principales los que se detalla a continuación:
2 Puentes Freneros 3 Puentes tipo torre de 2 columnas 1 Área de Inspección bajo nivel 4 Equipos de diálisis para cambio de Aceites y Refrigerantes 5 Áreas de trabajo 2 Equipos de diagnóstico computarizado 1 Área de Prensa 4 Equipos de bombeo hidráulico 1 Equipos de Bombeo manual para aceites de transmisión 6 Sets de trabajo individual Otros
Actividades Actuales Dentro de las principales actividades del área de taller se encuentran
Servicios de mantenimiento Mecánica Correctiva Pintura Llantas Accesorios Refrigeración Limpieza general
Justificación de las actividades
Según la demanda recibida la realización de servicios es parte fundamental de la contratación de servicios por parte de clientes que primero, adquieren un vehículo nuevo y después requieren los servicios preventivos asociados al uso y deterioro de los vehículos, estos servicios vienen a cerrar un circulo de oportunidades para la empresa que pretende resolver toda necesidad de sus clientes, los cuales ven en esta opción un beneficio al no tener que viajar a ciudad capital y sostener el manejo de garantías asociados a la adquisición de su vehículo nuevo. Grafica 4 Estructura General del área de Servicios Autocentro Gutiérrez Gerente de Servicios Asesor de Servicios 1 Servicios Externos
Jefe de Taller
Tecnico 1
Tecnico 2
Tecnico 3
Tecnico 4
Tecnico 5
Tecnico 6
Asesor de Servicios 2 Pintura Express
Preparador
Actividades de Organización Las actividades se agrupan en 5 objetivos analizados, que ofrecen cada uno los siguientes resultados Clasificación La condición Actual en este punto presenta… Orden LA estructura de organización en área de taller es… Limpieza
Las actividades de limpieza se presentan en la condición… Estandarización Los procedimientos efectuados en área de taller… Disciplina Actualmente la disciplina funciona…
Objetivo General Aplicar un proceso de mejora continua en un Taller Mecánico utilizando las técnicas de las 5 Ss o Seiri (Clasificación) o Seiton (Orden) o Seiso (Limpieza) o Seiketsu (Estandarización) o Shitsuke (Disciplina) Objetivos Específicos
Describir la situación actual del proceso de prestación de servicios. Identificar los problemas y desperdicios, para llegar a las causas y consecuencias del problema. Implementar un trifoliar de mejoras al proceso, que ayude a optimizar la productividad. Realizar un análisis de los resultados. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACION
Este punto consistirá en planificar el método de investigación con el que se obtendrá la panorámica del estado actual con el fin de determinar las posibles actividades a mejorar desde el punto de vista de los procedimientos actuales, tomando como principal fuente de información a los mismos participantes de los procesos presentando un método cuantitativo de recolección de información relacionada a la recolección de información mediante encuestas por temas de organización, comprendiendo con es los puntos de Orden, organización, Limpieza, Disciplina y Estandarización Se dejara constancia de la información recolectada donde se pretende verificar y comprobar las debilidades en los procedimientos actuales que pueden tener alto potencial de mejora y que por hoy, contribuyen a demoras, incumplimiento, falta de control y poca opción a mejora continua
Recopilación de Datos Internos Este proceso se amparará en la entrevista individual de los colaboradores internos, miembros del personal, así como también se obtendrá información histórica del desempeño de taller y condiciones actuales de trabajo para los empleados, siendo los empleados la fuente principal de información real sobre las condiciones actuales y métodos utilizados Análisis de Datos Teniendo claro que ninguna empresa u organización tiene todas las respuestas correctas a las necesidades internas y variables del día a día se pretenderá evaluar las diferentes opiniones para consolidarlas en necesidades comunes para completar propuestas de beneficio colectivo, los datos resultantes se emplearan de tipo cuantitativo (Mediante los datos numéricos de la investigación provista por la empresa) y de tipo cualitativo (mediante la ejecución de entrevistas, recorridos en el punto de trabajo) Mejora del proceso Después de recopilada la información y obtenido un parámetro claro de las condiciones actuales, se procederá a diseñar un planteamiento de propuestas respaldadas por las técnicas de administración conocidas, donde se presentaran, Objetivos, Medidas a utilizar, Criterios para su aplicación y medio de verificación que respalden su ejecución Evaluación Regular El planeamiento de propuestas se verificara de forma periódica mediante el uso de medios gráficos, escritos y visuales que pretenderán dar un seguimiento regular de la implementación de las propuestas, así, cada propuesta deberá tener su medio de verificación, mismo que podrá ser utilizado por los dirigentes del área de servicios y constatar el cumplimiento de las propuestas y brindar una calificación posterior a sus verificaciones. Actividades del proceso de mejora continúa La calidad no es un efecto de la improvisación, sino un efecto directo de la planificación y el trazar metas con objetivos claro por área y colaborador, por eso se entenderá que el desarrollo de las propuestas pertenece no solo a la empresa sino, a todo el personal. Debido a esta razón, se deberá iniciar con un proceso de motivación y sensibilización a toda persona involucrada en las actividades internas, esto supone la disposición a cambiar mediante una acción de educación individual desde el inicio del proceso a seguir, esto requerirá la presentación de:
Información sobre los planes
Motivación a la participación Sensibilización ante las necesidades de cambio colectivas
Diagnóstico de las condiciones internas Puesto que un diagnostico inevitablemente genera cuestionamientos, para la implementación del proceso de mejora continua habrá que resolver algunos puntos relevantes para la resolución de las dudas
Establecer claramente el estilo de dirección a adoptar Determinar la cultura interna aceptada por la organización Identificar las barreras existentes que impidan la participación del proceso de mejora
Compromiso por parte de la unidad de Dirección Se debe entender que la ejecución de un proceso de mejora, demandara el cumplimiento, respaldo por parte de los dirigentes de área y empresa, se espera que se aproveche las oportunidades mediante una gestión participativa a través del manejo de las políticas de calidad planteadas Acciones Directivas
Es importante confirmar que misión y estrategias serán implementadas para apoyar el desarrollo interno Mantener una conducta acorde, coherente y visible sobre los principios de la calidad Reducir el tamaño de los obstáculos Promover la implementación de los mecanismos planteados y diseñados acorde a la necesidad de la institución
Evaluación y Seguimiento Se debe definir la mejora continua como un proceso y no como un programa, pretendiendo que sea una tendencia indefinida por la mejora mediante la participación colectiva PROCEDIMEINTO DEL DESARROLLO DEL ESTUDIO Objetivos de la Investigación
Recabar datos que generen información estadística para ser adjuntados al seminario y de esta forma, diagnosticar el estado actual del taller de servicios
Entrar en contacto con los empleados y propietarios y obtener información relacionada a inquietudes, proyectos, problemas para obtener una base para la propuesta de mejora Tener elementos de criterio propios y su análisis sobre el futuro de los mismos y determinar si existen actividades que promuevan la mejora continua Hacer de conocimiento del taller la investigación para que sirva como herramienta aplicable para su mejora
Investigación La investigación en general será de tipo explorativa, procurando un enfoque en el diagnóstico de las actividades actuales, procurando entender la razón de sus procesos y su entorno y como se ven afectados, para luego proponer acciones para la mejora de la situación actual. Descripción de la Situación Actual del Proceso El análisis de la situación actual del proceso se realiza a través de una reunión con el Jefe del Taller, en donde se identifican fortalezas y debilidades, que dará una idea clara para poder elaborar el diagrama de flujo del proceso y un VSM (Mapeo de la cadena de valor) paso a paso del proceso actual, también se realizaran monitoreo y análisis del método de administración actual para corroborar las actividades actuales y documentarlas Identificación de Problemas y Desperdicios Se realiza encuestas y visitas a los empleados de las áreas de taller y repuestos para descubrir problemas potenciales, que luego son clasificados según el tipo de problema con el propósito de seleccionar los más críticos para ser mejorados mediante la aplicación correcta del método de las 5 S,
Implementación de Mejoras
En esta parte se desarrolla y se propone un plan para ser implementado con el propósito de dar solución a los problemas encontrados y nuevamente se realiza un VSM mejorado.
Análisis de Indicadores
Luego de haber aplicado la técnica de las 5 Ss se realizan evaluaciones para medir el avance del proceso en estudio. Alcances El presente estudio se realizara para la correcta implementación de las rutinas de trabajo y los procedimientos del área de taller de Autocentro relacionados a las
órdenes de trabajo del área de taller, procurando con esto la mejora en el tiempo de servicio Limites El presente estudio se realiza en las instalaciones del Taller de Servicio Autocentro, sub- distribuidor de las marcas descritas anteriormente ubicado en sus instalaciones de Quetzaltenango, Guatemala Limitaciones
La falta de Organización Secuencial en el desarrollo de las ordenes de trabajo La constante demora en la ejecución de los trabajos asignados a los técnicos La falta de coordinación efectiva en la solicitud y entrega de repuestos a los técnicos La colaboración del personal para la generación veras del diagnóstico del estado actual del centro de servicio La colaboración del área de gerencia en la implementación de las recomendaciones generadas mediante el análisis del caso actual
HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION De existir un incremento en la eficiencia del trabajo del taller de servicios de Autocentro Gutiérrez, entonces habrá mayor satisfacción y demanda por parte de los clientes del taller.
Variable principalIndependiente:
Incremento de la eficiencia del trabajo
Variable Secundaria Dependiente:
La Satisfacción de los clientes 1. Hipótesis Específica La falta de una metodología especifica de mejora continua, contribuye a la reducción de la eficiencia en las operaciones realizadas en el área de servicios de Autocentro Gutiérrez 2. La falta de Organización interna contribuye a la disminución de calidad en los servicios ofrecidos a los clientes de Autocentro Gutiérrez TECNICA E INSTRUMENTO DE LA INVESTIGACION
Un instrumento es cualquier medio que se emplee para la recolección de la información con el fin de presentar un parámetro claro y real de las condiciones de operación, para nuestro fin recurriremos a: La Entrevista, El Cuestionario y La Encuesta La Entrevista Se pretende conseguir la información pertinente y apropiada para cumplir con los objetivos de la investigación, dentro de la misma puede entrevistar a diferentes colaboradores de posiciones distintas dentro del área de servicios
Se determinara el área a evaluar y función que ocupa dentro de la empresa Se prepararan preguntas enfocadas en el área de investigación Se definirá un tiempo para el desarrollo de la entrevista Se solicitara la autorización adecuada para el desarrollo de las entrevistas
Con el fin de promover la participación en el desarrollo de la investigación
Se explicara el propósito y el alcance de la investigación Se plantearan preguntas específicas para obtener respuestas cuantitativas Se evitaran preguntas que requieran opiniones Ser amable, evitando externar cualquier juicio de valores Evitar contratiempos innecesarios
Conclusiones de la Entrevista
Anotar resultados Anotar comentarios relevantes
Encuesta Se utilizara como un medio para obtener datos relacionados a cuestionamientos directosque se presentaran a través de Graficas Cuestionario Pretende presentar de manera abierta por área de investigación específica, considerando de ante mano las posibles respuestas que se catalogaran de forma cuantitativa par su interpretación, información que se convertirá en la referencia principal para el planteamiento de propuestas. Observación Mediante recorrido en las instalaciones se presenciara de forma presencial el desarrollo de cada procedimiento realizado en el área de servicios de Autocentro Gutiérrez, esto es por razones diversas como, determinar, que se esta haciendo, como se esta haciendo, quien lo hace, cuando se hace, cuanto tiempo toma, donde se hace y porque se hace.
Diseño del formulario Se toma como base las listas de chequeo o referencias de procedimientos mas aceptados dentro del giro de negocio que pretende resumir y generar un mapa mental que presente los temas de mayor importancia que deberán incluirse en la verificación al tiempo del recorrido y planteamiento de las encuestas, esta herramienta pretende identificar posible problemas o acciones y sus causas, asi como tener ideas generales de eventualidades relevantes del proceso de trabajo interno, también pretende determinar las expectativas de los colaboradores sobre los servicios brindados a través de preguntas cerradas cuantificables PRESENTACION DE LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA La presente encuesta ha sido diseñada y será utilizada con fines educativos y de investigación para el tema “Implementación de las 5s´para un taller automotriz de vehículos livianos Autocentro Gutiérrez S.A., El objetivo de la encuesta es Conocer la opinión de los entrevistados acerca del tema propuesto basándonos en las respuestas dadas por los mismos. INDICACIONES: En la siguiente encuesta encontrara una serie de preguntas, maque con una X la respuesta que considere apropiada. Se entiende que el tamaño de la muestra equivale a 12 representando esto el 100% del universo de la encuesta
Las siguientes preguntas están relacionadas con el tema de organización
1. ¿Las herramientas, maquinaria, repuestos, lubricantes son clasificados y almacenados adecuadamente? Tabla 1
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
1
3
4
4
8.33%
25%
33.33%
33.33%
Grafica 5
¿Las herramientas, maquinaria, repuestos, lubricante s son clasificados y almacenados adecuadamente? 1 4
3
4 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se puede Observar mediante el resultado que por lo menos un 66% de los entrevistados son consientes de la falta de clasificación en el almacenaje de repuestos y lubricantes
2. ¿Cómo evalúa Ud. la clasificación de desechos y lubricantes usados?
Tabla 2
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
0
8
4
0%
0%
66.66%
33.33%
Grafica 6
¿Cómo evalúa Ud. la clasificación de desechos y lubricantes usados? 0 4
8
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se constata la tendencia a una mala clasificación de desechos y la necesidad de implementar un proceso claro de su gestión
3. ¿Cómo evalúa Ud. la clasificación actual de las herramientas, lubricantes y maquinaria cuentan estos una organización adecuada en el área de trabajo?
Tabla 3
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
9
2
1
0%
75%
16.66%
8.33%
Grafica 7
¿Cómo evalúa Ud. la clasificación actual de las herramientas, lubricantes y maquinaria cuentan estos una organización adecuada en el área de trabajo? 0
1 2
9
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Como un efecto de la poca organización y falta de técnicas, la tendencia general del personal se inclina a aceptar como apropiados los procedimientos de clasificación de herramientas, lubricantes y maquinarias
4. ¿Cómo evalúa usted que afectaría un cambio en la clasificación de herramientas, maquinas e utensilios en el taller mejoraría el uso de los mismos?
Tabla 4
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
1
3
2
6
8.33%
24.99%
16.66%
50%
Grafica 8
¿Cómo evalúa usted que afectaría un cambio en la clasificación de herramientas, maquinas e utensilios en el taller mejoraría el uso de los mismos? 1 3 6
2 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se percibe una tendencia a mantener las costumbres y hábitos sobre el manejo y clasificación actual, pero también se vislumbra la oportunidad a mejorar dicho procedimiento mediante la participación de algunos colaboradores ya consientes de la necesidad de un cambio
Las siguientes preguntas están relacionadas con el tema de orden. 1. ¿Cómo evalúa Ud., considera usted que existe orden en su herramienta y sus materiales auxiliares en las áreas de trabajo?
Tabla 5
Cantidad Porcentaje
Grafica 9
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
1
2
7
2
8.33%
16.66%
58.35%
16.66%
¿Cómo evalúa Ud., considera usted que existe orden en su herramienta y sus materiales auxiliares en las áreas de trabajo? 1
2
2
7 Malo
Regular
Bueno
Exelente
A pesar de no estimar necesario la implementación de un mejor método de clasificación de equipos más de la mitad cree no tener orden en su propio set de herramienta
2. ¿Cómo califica el orden de su herramienta especializada y otros similares en su área de trabajo?
Tabla 6
Cantidad Porcentaje
Grafica 10
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
8
4
0
0%
66.66%
33.33%
0%
¿Cómo califica el orden de su herramienta especializada y otros similares en su área de trabajo? 0 4
8
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Nuevamente se denota la tendencia a sostener los hábitos pero también la opinión de una parte a establecer cambios en la clasificación de herramienta y equipo
3. Cómo evalúa Ud. ¿Se cuenta con áreas específicas para las herramientas especializada o de bajo uso, materiales auxiliares y repuestos?
Tabla 7
Cantidad Porcentaje
Grafica11
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
0
10
2
0%
0%
83.33%
16.66%
Mediante esta evaluación se confirma la falta de control y organización en el manejo de equipo y herramienta colectiva, se confirma la falta de un almacén y la necesidad que el equipo considera existente
Cómo evalúa Ud. ¿Se cuenta con áreas específicas para las herramientas especializada o de bajo uso, materiales auxiliares y repuestos? 0
2
10 Malo
Regular
Bueno
Exelente
4. Cómo evalúa usted la disponibilidad de la herramienta individual y materiales auxiliares? Tabla 8
Cantidad Porcentaje
Grafica 12
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
10
1
1
0%
83.33%
8.33%
8.33%
¿Como evalúa usted la disponibilidad de la herramienta individual y materiales auxiliares? 0
1 1
10 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se determina la necesidad de proveer de un espacio específico para el almacén de herramienta que facilite el acceso, aporte a la reducción de tiempo en la solicitud y entrega de la misma
Las siguientes preguntas están relacionadas con el tema de limpieza 1. ¿La limpieza de su lugar de trabajo y equipo es? Tabla 9
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
7
4
1
0%
58.34%
33.34%
8.33%
Grafica 13
¿La limpieza de su lugar de trabajo y equipo es? 0
1
4 7
Malo
Regular
Bueno
Exelente
En el pasado se pusieron en práctica rutinas de limpieza, donde la colaboración espontanea fue un factor determinante, mas no se estableció un método o planificación, pese a no contar con la adecuación del espacio, las prácticas de limpieza se mantienen en niveles aceptables para el nivel de organización actual, más en la evaluación se refleja que aún hay una percepción de necesidad ó mejora en la infraestructura
2. ¿Considera usted que en general el centro de servicio se mantienen limpios? Tabla 10
Cantidad Porcentaje
Grafica 14
SI
NO
7
5
58.34%
8.33%
¿Considera usted que en general el centro de servicio se mantienen limpios? 0
6 7
0 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Al tener una tendencia de participación los colaboradores en su mayoría determinan que las condiciones de limpieza son aceptables, aunque persiste la tendencia por un buen número de los colaboradores a considerar que es insuficiente
3. ¿La limpieza de los muebles, equipos y herramientas colectivas para su uso es? Tabla 11
Cantidad Porcentaje
Grafica 15
BUENO
MALO
7
5
58.34%
41.65%
¿La limpieza de los muebles, equipos y herramientas colectivas para su uso es? 0 5
7
Malo
Bueno
Dadas las condiciones y tendencias establecida por las costumbres incorporadas, existe conciencia de la necesidad pero se cree estar en un buen nivel
4. ¿Se cuentan con los recursos y tiempo necesarios para mantener su área limpia? Tabla 12
Cantidad Porcentaje
Grafica 16
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
2
7
3
0
16.66%
58.34%
25%
0%
¿Se cuentan con los recursos y tiempo necesarios para mantener su área limpia? 0
2
3
7 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Si bien se corrobora la existencia de equipo de limpieza, también se nota la tendencia a percibir una necesidad en el acceso al equipo y planteamiento de métodos específicos para la implementación del programa de limpieza
Las siguientes preguntas están relacionadas con el tema de estandarización.
1. ¿Cómo calificaría la ayuda mediante material gráfico de los procesos, detallado paso a paso para el cumplimiento de normas y reglas en su área de trabajo? Tabla 13
Cantidad
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
0
6
3
3
Porcentaje
0%
50%
25%
25%
Grafica 17
¿Cómo calificaría la ayuda mediante material gráfico de los procesos, detallado paso a paso para el cumplimiento de normas y reglas en su área de trabajo? 0
3
6 3
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se identifica la disponibilidad por parte del personal a recibir orientación sobre el método de trabajo y su necesidad del mismo
2. ¿Usted conoce las normas y reglas dentro de su trabajo? Tabla 14
Cantidad Porcentaje
Grafica 18
SI
NO
5
7
41.65%
58.34%
ÂżUsted conoce las normas y reglas dentro de su trabajo?
5
7
0 Malo
Regular
Bueno
Exelente
El personal manifiesta conocer por lĂłgica su proceder dentro de las instalaciones, mas no existe ningĂşn indicador que presente estas directrices
3. Existen rutinas definidas para el desarrollo de servicios? Tabla 15
Cantidad Porcentaje
Grafica 19
SI
NO
8
4
66.65%
33.34%
¿Existen rutinas definidas para el desarrollo de servicios? 4
8
0
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Se utiliza una hoja con lista de puntos a trabajar, mas no se refleja un orden cronológico estándar para la operación de todo servicio y más de un 33% indica no conocer sobre el procedimiento real esperado
4. ¿Si se utilizara un proceso de paso de a paso eso le ayudaría a realizar más rápido sus rutinas de servicio? Tabla 16
Cantidad Porcentaje
Grafica 20
SI
NO
11
1
91.67%
8.33%
¿Si se utilizara un proceso de paso de a paso eso le ayudaría a realizar más rápido sus rutinas de servicio?
Ca si la 1 0 tot ali da d de los em 11 ple Malo Regular Bueno Exelente ad os consideran que establecer una rutina ayudaría al tiempo de trabajo asi como disminuiría el margen de error
5. ¿Tiene algún procedimiento definido a la hora de un accidente laboral? Tabla 17
Cantidad Porcentaje
Grafica 21
SI
NO
0
12
0%
100%
¿Tiene algún procedimiento definido a la hora de un accidente laboral? 0
12 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Todo el personal indica la falta de un método o procedimiento a la hora de un accidente
Las siguientes preguntas están relacionadas con el tema de disciplina.
1. ¿Dentro de la empresa se aplica algún método donde se evalué su rendimiento laboral? ¿Cómo consideraría la implementación de un método de evaluación? Tabla 18 EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
Cantidad Porcentaje
7
5
0
0
58.34%
41.65%
0%
0%
Grafica 22
Como concideraria la implementacion de un metodo de evaluacion de rendimiento 0 5
7
Malo
Regular
Bueno
Exelente
Existe de la necesidad sobre el control en este punto así como su aceptación dada la necesidad a ser instituido
2. ¿Se tiene a la vista la normas, reglas y procedimientos a seguir dentro de su área de trabajo? ¿Cómo evaluaría la instalación de material visual con esta información? Tabla 19
Cantidad Porcentaje
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
1
10
1
0
8.33%
83.33%
8.33%
0%
Grafica 23
¿Como evaluaria la instalacion de material informativo relacionado a normas y reglas laborales?
Malo
Regular
Bueno
Exelente
El requerimiento a tener este tipo de información refleja una actitud de compromiso por parte del personal, actitud que debería ser aprovechada para la implementación y participación colectiva
3. ¿Existen medios para retro alimentar una deficiencia?, ¿Cómo evaluaría el hecho de implementar un método para la retroalimentación de deficiencias? Tabla20
Cantidad Porcentaje
Grafica 24
EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
1
11
0
0
8.33%
91.66%
8.33%
0%
¿Existen medios para retro alimentar una deficiencia 1
0
11 Malo
Regular
Bueno
Exelente
Tras no ser reconocido ningún método de retroalimentación se tiene buena aceptación por participar y fortalecer los procedimientos realizados por parte de los técnicos
Evaluacion individual de las áreas de coordinación Organización, Estandarización, Disciplina, Limpieza, Orden Sujeto 1 = 7 5 4 7 5 Sujeto 2 = 6 7 3 6 6 Sujeto 3 = 7 7 7 8 4 Sujeto 5 = 8 8 10 9 8 Sujeto 6 = 7 8 9 8 4 Sujeto 7 = 7 8 7 9 5 Sujeto 8 = 8 8 8 8 7 Sujeto 9 = 8 8 8 9 6 Sujeto 10 = 6 5 2 6 3
Sujeto 11 = Sujeto 12 =
7 6
5 8
3 6
5 7
6 7
EVALUACION INDIVIDUAL Orden, 5.54545 4545
Limpieza, 7.454 545455
Organización, 7
Estandarización ,7
Disciplina, 6.09 0909091
CORROBORACION DE HIPOTESIS Hipótesis 1 Se confirma la falta de existencia de un ideología de mejora continua en los colaboradores, esto en parte por la falta de coordinación y existencia de una visión colectiva y el poco conocimiento de sobre herramientas de mejora, esto promueve la falta de compromiso individual y dando el resultado de una labor deficiente en el desempeño de labores, así como la percepción general a los clientes de la falta de actualización y control de los procedimientos Hipótesis 2 También se presenta la falta de organización relacionado a la carencia en capacitación y directrices claras del método o procedimiento adecuado, la falta de normas de higiene en las labores de taller, contribuyendo esto a la desorganización en aspectos operativos y administrativos que afectan directamente la calidad del servicio
El desarrollo del presente análisis cumple con los objetivos generales y específicos del planteamiento del presente seminario así como corrobora el efecto de la falta de calidad en los procedimientos y como estos inciden en el nivel de eficiencia del trabajo y compromiso por parte de los colaboradores
PROPUESTA DE MEJORA CONTINÚA PARA EL TALLER AUTOMOTRIZ BASADA EN LOS PRINCIPIOS DEL KAISE Y LA APLICACIÓN DEL PROGRMA DE LAS 5 S, MEDIANTE LA AYUDA DEL CICLO DE SHEWART KAISEN Puesto que el significado de la palabra Kaisen pretende replantear un procedimiento y transmitir un mensaje con mejoras, se desarrollaran una seria de propuestas enfocadas en las necesidades evidenciadas y propuestas de mejora adicional, estas mejoras se plantearan desde la perspectiva de la ideología Kaisen donde se transmitirá la idea de que “La mejora continua involucra a todas los que pertenecen al área”, este proceso idealmente se instituye paso a paso sin
embargo los cambios radicales pueden establecerse si es con el fin de brindar una solución acorde a la necesidad real e inmediata del cliente, confirmando con ello el objetivo fundamental de dar al cliente un mejor servicio, sistemático, de calidad y que provea mayores niveles de satisfacción La implementación de este proceso demanda de todos sin importar posición, grado de estudio que deben admitir con sinceridad, errores o fallas que se presenten en el proceso de trabajo y que al ser identificados puedan ser la solución para que no se presenten una segunda vez El desarrollo de este método involucrara la puesta en marcha de 6 puntos relevantes para su ejecución considerados como técnicas de administración moderna 1. El Mantenimiento Productivo Total Este método pretende reducir al máximo o totalmente el deteriodo de equipo, herramienta y otros activos relacionados al proceso de trabajo, pretende aportar desde la óptica de que: Un equipo de trabajo en buenas condiciones ayuda al desarrollo eficiente de un servicio, nos solo a tiempo sino también hecho de forma segura; Este programa incluirá las actividades de:
Capacitación del uso apropiado de equipo y herramienta Control de limpieza periódica de los equipos Reparacion o cambio de piezas y componentes dañados por uso Ajuste, limpieza y mantenimiento oportuno
2. Just In time Este programa requiere uso en cantidad y tiempo de los recursos de la empresa, aportando a la reducción de stock innecesario, uso mesurado y apropiado de los insumos asi como se aplicaría a medir y utilizar de forma apropiada los montos de crédito con proveedores, esta técnica demanda la reducción de los desperdicios y contempla aspectos específicos siendo estos:
Reprocesos ´por fallas y errores Movimientos innecesarios Transporte de cargas burocráticas Esperas por mal diseño de procesos Duplicidad de procesos por verificaciones adicionales Excesiva cantidad de inventario Desperdicios por sobre produccion
3. Planteamiento de Políticas
El desarrollo y presentación de estas directrices es la forma en que los puestos de administración se hacen presentes al establecer normativas claras relacionadas a las expectativas deseadas por la directiva de la empresa, el desarrollo de estas demanda el seguimiento adecuado de planificación para la ejecución y el proceso de control para su verificación, el despliegue de estas directrices pretende cumplir objetivos importantes entre ellos:
Reducir niveles de inventario innecesario Incremento de los niveles de servicio Reducción de los tiempos de respuesta al cliente y a las necesidades internas Reducir la cantidad de error en los procedimientos normales mediante el aumento de la calidad
4. Sistema de Calidad Total Este método pretende conocer los niveles de satisfacción del cliente y está destinado a trabajar en ello, para proveer mayor confianza a través de labores preventivas, que ayudara a la relación con los clientes pero también promueve el desarrollo de labores de calidad con el menor coste posible y con mejor nivel de productividad y seguridad. 5. Actividades con pequeños Grupos Estas son acciones desarrolladas con el fin de generar participación constante del personal en la solución de deficiencias que están al alcance de ellos mismo y ayuda a contribuir en el desarrollo personal de nuevos líderes, se puede mencionar entre algunas el desarrollo de círculos de calidad donde se pretende encontrar sugerencias a las necesidades internas mediante la aportación de los involucrados en el proceso, para ello es necesario el desarrollo de minutas de trabajo y establecer compromisos con informes de retroalimentación 6. Buzón Sugerencias Esta es otra forma de involucrar de forma discreta la opinión de los colaboradores Aplicación del Kaisen Para lograr el alcanzar los objetivos de alcanzar la calidad, reducir los costos y una entrega de servicios en tiempo se requiere de herramientas para la para la ejecución de las técnicas antes descritas, concentraremos nuestra atención en la
implementación del programa de las 5 Ss. Con énfasis en la estandarización por medio de Políticas internas para el desarrollo de los procesos y su evaluación periódica como un medio de control Es importante notar que dentro de las principales causas de la falta de mejora en los procesos están temas como:
Falta de decisión firme y apoyo del propietario Ausencia de capacitación Carencia de sistemas de información Falta de políticas de participación y trabajo en equipo Falta de programas de compensación y reconocimiento interno y disciplina en los casos necesarios Desconocimiento técnico o parcial
Siendo que algunos de estos puntos pueden ser verificados mediante el desarrollo de la investigación, pasaremos a diseño del proceso para obtener mejora continua PROPUESTA DEL PROCESO Es importante resaltar que para la correcta implementación de un nuevo proceso, los actores principales son, El Empleado y El Proceso, ya que el segundo solo cobra vida mediante la participación del primero, mediante el recorrido en las instalaciones de Autocentro Gutiérrez se desarrolló una revisión del proceso actual donde se constatan de diferentes formas que:
Los empleados no conocen o malentienden los procesos No disponen de un programa de entrenamiento No cuentan con equipo apropiado para el desarrollo especifico de actividades No comprenden porque deben seguir un proceso
Esto contribuye a la falta de efectividad que se comprueba a través de síntomas como:
Servicios no aceptables Costos adicionales por garantías Disminución en la participación del mercado Repetición de trabajo
Se definirán como elementos indispensables para la implementación del programa los aspectos siguientes 1. Primero se plantearan las nuevas ideologías 2. Establecer procedimientos que generen valor agregado para el cliente
Esta mescla de elementos indispensables es parte fundamental ya que combina la aplicación del criterio de la empresa y los intereses del cliente y será base para la nueva percepción de la calidad UTILIZACIÓN DE LAS 5 S Siendo que la mayoría de las empresas actualmente sobreviven en la medida de su flexibilidad a ser competitivas a través del mejoramiento continuo, de esto entendemos que existen beneficios particulares por área de mejora de los cuales podemos mencionar que es un desarrollo de la forma de pensamiento con orientación al proceso, la aplicación directa de los puntos del programa de las 5 s, establece una tendencia continua de análisis, evaluación, control y verificación del establecimiento de costumbres permanentes, en las que se pretende velar por la mejora desde diferentes puntos de vista, pare ello se establecerá un cuadro comparativo de los beneficios y puntos de acción. Tabla 22 Beneficios Fomentar Forma de Pensamiento Participación en construcción de nuevo sistema Mejor en autoestima Participación de todo el personal Menor rotación de clientes y empleados Mejora en la actitud del personal Eliminar barreras desarrollando trabajo en equipo Acumulación de conocimiento aplicable a los procesos de la organización Énfasis en la Planeación Ventajas estratégicas a través de mejora en procesos, productos, calidad Mejor flujo de efectivo Atención en las áreas de mayor interés Mejora en rotación de inventario Mejora en productividad Reducción de inventarios Reducción de fallas en equipos Reducción de tiempo de reparación Menores niveles de desperdicio Disminución en fallas y errores Reducción de costes Reducción de tiempo de respuesta
Principio Aplicado
Disciplina
Organización
Orden
Estandarización
Reducción en ciclos de diseño Disminución de accidentes Aumento de vida útil de equipo y activos
Limpieza
Es importante también considerar que es fundamental conocer el área de trabajo donde se desenvuelven los trabajadores para considerar eficientemente las áreas de mejora y las necesidades que estas requieren para ser mejoradas Paso 1 Clasificación Seiri Se comprende que una clasificación adecuada de utensilios existentes se debe comprobar a través del desarrollo de inventario de artículos utilices en el área de trabajo, así como aclara objetos y equipo que no son de utilidad en el punto de trabajo, desechando herramienta y equipo sin vida útil en el área, procediendo al manejo de estos de acuerdo al método de evaluación reflejado en el diagrama 26 Grafica 26
El planteamiento de las propuestas se concentra en la definiciĂłn de polĂticas fundamentales definidas en el la tabla 23 Tabla 23
La implementación de estas políticas se verá acompañada por información adicional y modelos ejemplo
Fig. 1: Carrito para herramienta de servicio
Fig. 2 : Método de Clasificación de desechos Paso 2: Orden Seiton La idea principal se concentra en colocar la cantidad necesaria en el lugar específico donde es de uso y provee poco esfuerzo para su acceso, es importante definir clasificaciones, nombre, código y todo método de identificación y orden que promueva reducir actividades y tiempo
Grafica 4: Diagrama General Ă rea de Servicios
Grafica 5: Método de establecimiento de orden Paso 3: Limpieza Seiso El reto de este punto consiste en el seguimiento después de la implementación por lo que se requiere el desarrollo del plan de seguimiento, consistente en la calendarización y distribución de áreas, responsabilidades y clasificación de los residuos, esto incluye una costumbre de recoger y retirar cualquier elemento no útil, requiere de la limpieza constante del área de labores de cada técnico, incluye barrer, Limpiar, cepillar, trapear y el mantenimiento regular de las áreas que cuentan con impermeabilizante en la superficie del piso, como se mencionó antes hay elementos donde esta práctica influye directamente en la vida útil
Lugar
Taller Autocentro
Programa de limpieza Areas Responsable
Frecuencia
Horarios
Área de trabajo
Cada colaborador
Diario
05:15 p. m.
Baño
Rotativo
Diario
08:00 a. m.
Herramientas
Cada colaborador limpia su herramienta
Diario
08:00 a.m.
Equipo de trabajo
Técnico asignado por área
1 vez al mes
4:00 a 5:00 PM
Centro Todos los 1 vez al Automotriz colaboradores mes Tabla 23: Programación de asignaciones de limpieza
4:00 a 5:00 PM
Paso 4: Estandarización Seiketsu El mantenimiento constante de las prácticas y condiciones de limpieza se ver respaldado por una secuencia permanente de hábitos que involucran a todo colaborador y establece responsabilidades individuales es importante definir practicas continuas que se identifiquen como parte de las actividades diarias o periódicas, la implementación de programaciones es importante y fundamental
Tabla 24: Programación de actividades de limpieza
Tabla 25: Diagrama de rutinas de servicio Autocentro Paso 5: Disciplina Shitsuke Una labor fundamental que consolidara los esfuerzos de la implementación del programa de las 5 s se cumple únicamente al administrar la motivación necesaria para que cada colaborador adopte las políticas rutinas y acciones que se deben convertir en el modo de trabajo permanente, con el fin de apoyar esas propuestas la disciplina desempeña una función importante al administrar control sobre las directrices establecidas Es importante notar que las principales características de la disciplina se fundamentan en:
Respeto sin importar nivel o posición Respeto a las normas establecidas Obediencia a los requerimientos Convertir los detalles en hábitos
A la hora de plantear normas y administrar la disciplina hay que notar la existencia de factores positivos y negativos en las restricciones estas se evalúan como: Restricciones Positivas Manejo de los restos de insumos
Momento Al finalizar el procedimiento servicios y mecánica Uso obligatorio de uniforme Jornada laboral Uso obligatorio de equipo de seguridad Jornada laboral Medición de tiempo de trabajo Desarrollo de todo proceso Restricciones Negativas Análisis de tiempos productivos Verificación de agenda de servicios Análisis de respuesta en actividades Adquisición de insumos de apoyo
de
Principio de Enfoque Fortalecer Competitividad Explotar las fortalezas Principio Facilitador Re ingenierĂa del proceso de servicios
Utilizar fortalezas Diversidad de marca Capacidad de infraestructura Desarrollo de trabajos de servicio
El conocer los objetivos de las acciones pretende generar conciencia y compromiso sobre los cambios a realizar y la necesidad colectiva del compromiso individual
Como un medio de administraciรณn la disciplina se implementara formatos de verificaciรณn de actividades y cumplimiento de normas
Tabla 26: Lista de Inspecciรณn
Tabla 27: Formato de Evaluación Interna del Área de Servicio Este tipo de verificaciones ofrecerán como beneficio sostener la estructura de organización y asignaciones individuales, así como reduce la cantidad de reprimendas o llamadas de atención ya que como un efecto natural en el ser humano, la búsqueda por obtener reconocimiento en un factor motivante así como contribuye a la reducción de errores por falta de atención directa y promueve las relación de trabajo responsable.