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EDIÇÃO 10 - MAR/2015 // ISSUE 10 - MARCH/2015
CASE ACCOR // ACCOR CASE Uma das maiores redes Hoteleiras do Brasil // One of the biggest hotel chains in Brazil
GUIA DE SOBREVIVÊNCIA 2015 por Carlos Magalhães // SURVIVAL GUIDE 2015 by Carlos Magalhães
SAIBA MAIS // LEARN MORE Conheça outros cases e ensaios // Learn about other cases and stories
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VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA 2015? // ARE YOU READY FOR 2015?
OS DETALHES DO CSC DA ACCOR // DETAILS OF ACCOR´S SSC
FIQUE POR DENTRO DE 4 CONSELHOS QUE VÃO FAZER SEU 2015 SER MUITO MELHOR DO QUE VOCÊ ESPERAVA!
APRENDIZADOS, FERRAMENTAS, ESTRATÉGIAS E CONHECIMENTO. SAIBA ISTO E MUITO MAIS! // LEARNING TOOLS, STRATEGIES AND KNOWLEDGE. LEARN THIS AND FAR MORE!
// GET TO KNOW 4 TIPS THAT WILL MAKE 2015 EXCEED ALL YOUR EXPECTATIONS! EXCELÊNCIA OPERACIONAL / INOVAÇÃO / NETWORKING OPERATIONAL EXCELLENCE / INNOVATION / NETWORKING
EDITORIAL Bem vindos.
// Welcome.
Nesta Edição da XMagazine vamos conhecer o CASE de uma das maiores redes Hoteleiras do Brasil, a Accor do Brasil.
In this issue of XMagazine let’s take a look at the CASE of one of the biggest hotel chains in Brazil, the Accor Hotels in Brazil.
O Ensaio desta edição nos convida a refletir sobre a crise que passaremos neste ano de 2015. Nele não pretendemos passar uma imagem pessimista, mas é uma perspectiva do que pode vir a ocorrer (novamente) no Brasil se as previsões se confirmarem. Temos a experiência de crises anteriores e sabemos das dificuldades e da estagnação econômica, cultural, cientifica que ela proporciona.
The essay published in this edition calls us to reflect upon the crisis that we will face this year. It is not our intention to project a pessimistic picture, nevertheless it is a perspective of what might occur (again) in Brazil if the prognoses come to pass. We have the experience of previous crises and we are aware of the struggles and economic, cultural, scientific stagnation that follows.
Não é hora de cruzarmos os braços e lamentarmos o que esta ocorrendo e ainda poderá ocorrer e sim nos prepararmos, antecipando às probabilidades e nos estruturando para que, caso as previsões se confirmem, estarmos prontos para enfrentá-las.
This is no time to sit back and complain about what is happening and what may occur, rather to get prepared, anticipating what might happen and making arrangements so that, if prognoses are real, we might be ready to face them.
Obrigado pela atenção e sucesso aos desafios deste ano de 2015.
Thank you for your attention and may you achieve success in the challenges of 2015.
Carlos Magalhães
Carlos Magalhães
XMagazine Direção Editorial // Editorial Direction: Carlos Magalhães Concepção, edição, fotografia e produção // Design, editing, photo and production: www.ao3ideas.com Edição e Comunicação // Editing and Communication: AO3 Ideas
XMagazine é uma publicação trimestral Tiragem eletrônica - Distribuição: Gratuita // XMagazine is a quarterly publication Electronic circulation - Distribution: Free Para mais informações // For more information: marketing@xcellence.com.br Para acesso digital // For WEB access: www.xmagazine.co
QUER ANUNCIAR NA XMAGAZINE? // DO YOU WANT TO ADVERTISE ON XMAGAZINE? É MUITO FÁCIL E VOCÊ FALA DIRETAMENTE COM OS MAIORES GESTORES DE CSC DO PAÍS. // IT IS QUITE EASY AND YOU SPEAK DIRECTLY WITH THE LARGEST BRAZILIAN SSC MANAGERS.
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ÍNDICE // CONTENTS
CASE CAF ACCOR // FAC ACCOR Rede Hoteleira / Hotel Chain
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ENSAIO // ESSAY GUIA DE SOBREVIVÊNCIA 2015 // SURVIVAL GUIDE 2015 por Carlos Magalhães / by Carlos Magalhães
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Conheรงa os detalhes do case do CSC Brasileiro de uma das maiores Redes Hoteleiras do Mundo. // Learn more about the details of the Brazilian SSC case of one of the biggest hotel chains in the world.
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CASE A Empresa
The Company
Accor é a principal operadora de hotéis do mundo e conta com 470 mil quartos em 3.700 hotéis, por meio de 14 marcas de confiança em 92 países. A empresa está organizada em torno de duas divisões distintas, HotelServices, que opera e franquia os hotéis e HotelInvest, que é proprietário e investidor. Os hotéis Accor situam-se em três segmentos, do econômico ao luxo, que estão constantemente reinventando seus conceitos para satisfazer as necessidades dos clientes de negócios e lazer em todo o mundo. As marcas Accor que são inclusas na categoria luxo e upscale são: Sofitel, Pullman, MGallery e Grand Mercure, The Sebel; midscale: Novotel, Suite Novotel, Mercure e Adagio; e econômica: ibis, ibis Styles, ibis budget, adagio access e hotelF1. O Grupo possui um poderoso ecossistema digital, destacando seu portal de reservas accorhotels.com, os sites das marcas e seu programa de fidelidade Le Club Accorhotels.
Accor is the leading hotel provider worldwide, consisting of 470,000 rooms in 3,700 units, by means of 14 trusted brands in 92 countries. The company is organized around two distinct divisions, Hotel Services, which operates and franchises hotels and Hotel Invest, which is the owner and investor. The Accor hotels operate in three segments, ranging from budget to luxury, that are regularly reinventing their concepts to meet the needs of business and leisure customers throughout the world. The Accor brands in the luxury and upscale class include: Sofitel, Pullman, MGallery and Grand Mercure, The Sebel; midscale: Novotel, Suite Novotel, Mercure and Adagio; and budget: Ibis, Ibis Styles, Ibis budget, adagio access and HotelF1. The Group counts on a powerful digital ecosystem, with its reservation portal accorhotels.com, the brands websites and its frequent flyer program Le Club Accorhotels standing out.
Os 170 mil colaboradores do Grupo se beneficiam em trabalhar para uma empresa que acredita na progressão e tem um programa de treinamento de líderes da indústria, a Accor Académie. Desde sua criação, há 45 anos, a Accor tem atuado com inovação e hospitalidade sustentável, foco de sua visão estratégica, assim como tem desenvolvido seu processo de abordagem e inovação centrada no cliente. Na Accor do Brasil o CSC é chamado de CAF – Centro Administrativo e Financeiro Accor, especializado no ramo Hoteleiro e que oferece diversos serviços que facilitam a gestão de serviços do hotel. Em busca de excelência em serviços e atendimento, o CAF é fiel a sua visão e missão estratégicas, otimizando recursos, focado na qualidade, eficiência e no cumprimento dos Acordos dos Níveis de Serviços – ANS’s. A liderança do CSC está a cargo de Claudio Campos, com forte experiência na Gestão de CSC’s, tendo liderado anteriormente os CSC da Marfrig e Pepsico. No Brasil a Accor é a pioneira e única da rede de hotelaria que utiliza o modelo de CSC. A partir de 2015, a Accor através do Claudio Campos, também lidera o Grupo Compartilha – Grupo de Estudos de CSC, onde os líderes de 20 grandes Cias que possuem CSC’s, reúnem-se mensalmente para troca de idéias e experiências. XMagazine - 8
The 170,000 employees of the Group enjoy the benefit of working in a company that invests in development and has a training program in place for the leaders of the industry, the Accor Académie. Since its inception, 45 years ago, Accor operates with sustainable innovation and hospitality, a focus of its strategic vision, and it has also developed its customer-centric approach and innovation process. At Accor hotels in Brazil SSC is called FAC - Financial and Administrative Center, specialized in hotel business, offering a range of services, which eases up management of the hotel services. Striving to offer outstanding services, FAC holds true to its strategic vision and mission, optimizing resources, focused on quality, efficiency and compliance with Service Level Agreements - SLA’s. SSC is managed by Claudio Campos, highly experienced in SSC Management. He has previously managed Marfrig and Pepsico SSCs. In Brazil Accor has pioneered and is the only hotel chain that uses SSC. As of 2015, through Claudio Campos management, Accor starts leading the Shared Study Group for SSC, where by the leaders of the 20 big companies with SSC hold monthly meetings to share ideas and experiences.
Porque vocês resolveram criar o CSC na empresa?
Why did you decide to set up a SSC in the company?
Após 7 anos, operando com um modelo de centralização, a Accor entendeu que seria necessário uma maior profissionalização da área, visando um forte crescimento orgânico da Rede de Hotéis no Brasil. Assim, decidiuse pela contratação de uma consultoria – para liderar o Projeto de Implementação do Modelo Tradicional de CSC na Accor.
After 7 years operating with a centralization model, Accor perceived the need of an increased professionalization of the area, aiming at a strong organic growth of the Hotel Chain in Brazil. For that reason, Accor decided to engage a consulting firm - to lead the Implementation Project of a Traditional Model of SSC.
O CAF foi criado para atender as demandas administrativas e de back-office dos hotéis, possibilitando aos mesmos, concentrar esforços na execução das atividades operacionais, além de uma maior atenção aos clientes e hóspedes dos hotéis.
FAC was designed to meet the administrative and back office demands of hotels, enabling the units to focus on the implementation of operating activities, in addition to a greater attention to customers and guests of hotels.
Quais os processos implantados hoje e quais as perspectivas de novos processos?
Which are the current implemented processes and what are the perspectives of new processes?
Processos que são executados atualmente:
Processes currently in place:
- Processamento
- Processing
- Fiscal
- Fiscal
- Financeiro
- Financial
- Contabilidade
- Accounting
- Departamento Pessoal
- Human Resources
- Eficiência & Projetos
- Efficiency & Projects
- Cadastro
- Record
Gestão de recebimento, conferência e lançamentos dos documentos sob a ótica Fiscal e Financeira. Apuração e Gestão das obrigações fiscais e legais, além do planejamento tributário das Unidades e Corporativo. Gestão dos pagamentos – Contas a Pagar e Gestão de Recebimentos – Contas a Receber* (*parcial). Controle contábil, Balancete, DRE´s, Controle Imobilizado, Contratos e Consolidação dos resultados contábeis das entidades jurídicas. Folha de Pagamento e os processos inerentes a admissão, férias, rescisão, afastamento, etc. Gestão de governança através de indicadores e processos do CAF e responsável pela coordenação dos projetos de melhorias de processos das áreas. Centralização dos processos de cadastros de clientes, fornecedores, e itens de almoxarifado (esta atividade esta sob gestão do CSC , porém é executada por um BPO).
Management of receipt, verification and entries of documents from the Fiscal and Financial perspective. Assessment and Management of tax and legal obligations, in addition to Tax planning of Units and Corporate. Management of payments – Accounts Payable and Management of Receivables – Accounts Receivable * (*partial). Accounting control, balance sheet, DRE - Statement of Income of the financial year, Fixed Assets, Contracts and Consolidation of results of operations of legal entities. Payroll and processes involving hiring, vacations, termination, retirement, etc. Governance management through indicators and FAC processes and responsible for the coordination of improvement projects of processes of the areas. Centralization of processes of customer records, suppliers and items of warehouse (this activity is under SSC management, however, it is performed by a BPO (Business Process Outsourcing). XMagazine - 9
CASE
CONHEÇA O GESTOR // GET TO KNOW THE MANAGER
Claudio Campos Gerente do CAF Accor Centro Admnistrativo e Financeiro Accor // Manager of Accor FAC Financial and Administrative Center
Perspectivas de novos processos:
Prospects of new processes:
Temos possibilidade de absorção de novos serviços e processos. Várias análises e estudos estão em andamento para que o CSC possa absorver novos serviços. Recentemente incluímos no nosso escopo:
We are able to absorb new services and processes. There are several assessments and researches in progress so that the SSC may absorb new services. Recently we included in our scope:
1 Controle de conferência,
1 Verification control, sending of
2 Capacitação e treinamento de colaboradores administrativos de unidades;
2 Qualification and training for administrative staff of units;
3 Revisão dos controles e processos fiscais internos das unidades;
3 Review of controls and fiscal processes of units.
envio das faturas, recebimento e gestão do cliente Petrobrás;
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invoices, receipt and management for the client Petrobras;
Quais os benefícios da Implantação do CSC para a empresa? Benefícios da implantação do CAF:
• Criar uma plataforma operacional robusta e escalável orientada aos objetivos de crescimento orgânico e de aquisições;
Which are the benefits of the SSC implementation for the company? Benefits of FAC implementation:
• Create a solid and scalable operating platform towards the organic growth and acquisitions goals;
• Capturar valor advindo dos ganhos de escala pela centralização e racionalização de atividades meio (no caso os processos de back office) em uma rede de > 150 hotéis;
• Capture value from the scale gains by the centralization and rationalization of activities (in this case the back office processes) in a chain of > 150 hotels;
• Ampliar o controle sobre uma rede dispersa e pulverizada em processos críticos e complexos;
• Expand control over a sparse and pulverized chain in critical and complex processes.
• Alcançar uma melhora na qualidade dos processos, através da padronização e visibilidade, traduzida em indicadores, possibilitando uma ação mais assertiva e ágil quando necessário.
• Achieve an improved quality of process, through the standardization and visibility, translated into indicators, enabling a more faster and straightforward action when needed.
Como foi o processo de implantação, qual a duração do projeto, quantos profissionais possuem?
How was the implementation process, how long did the project take, how many professionals are involved?
O projeto foi iniciado em 2012, e consumiu aproximadamente 1 ano. Envolveu representantes das principais áreas e a redefinição dos sistemas utilizados, redesenho dos principais processos, implementação da Área de Eficiência & Projetos, e todo o pacote tradicional do modelo de CSC, comumente adotados pelas grandes organizações. Atualmente o CAF possui o mesmo numero de colaboradores referente ao período pré-implementação do CSC, ou seja 153 colaboradores, porém com um nível de produtividade cerca de 40% superior ao modelo anterior.
The project started in 2012, and took approximately 1 year to be implemented. It involved representatives of the main areas and the redefinition of the systems in place, a redesign of core processes, implementing the Efficiency & Projects area, and the whole traditional package of SSC model, commonly adopted by large organizations. Currently the FAC has the same number of employees as in the pre-implementation period of the SSC, that is, 153 employees, however with a productivity level approximately 40% higher than the previous model.
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CASE Como a tecnologia ajuda no dia-a-dia da operação. Quais ferramentas utiliza?
How technology plays a role in the day-to-day of operation. What are the tools you use?
Dependemos totalmente de tecnologia no mundo atual, e aqui não é diferente, possuímos 2 links de internet para momentos de contingências, utilizamos o ERP Oracle hospedado no Data Center Global da Accor França. Utilizamos algumas aplicações para suportar os principais processos, garantir acuracidade da informação e agilidade, como: · Onbase = Sistema de digitalização e envio de notas fiscais. Com essa implementação reduzimos o prazo de recebimento de notas fiscais no CAF. Ex.: Para o Ibis Manaus a Nota Fiscal demorava até 7 dias para chegar ao CAF, com o Onbase visualizamos a NF online e todos os departamentos do CAF conseguem visualizar a nota fiscal para realizar a sua atividade. Redução significativa de circulação de documentação impresso.
Everyone is entirely dependent on technology in today’s world, and we are not different, we count on two WEB links for contingencies, we use ERP, Oracle hosted through the Data Center Global by Accor France.
· Abertura de chamados = Canal de relacionamento com o Cliente, registro das ocorrências disponibilizando o número do chamado para acompanhamento e resolução da SLA.
· Opening Calls = Customer Relationship Channel, record of events, informing the number of the call to follow-up and resolution of SLA.
· Aplicação pagamento de Investidor = Cen-
tralização das informações cadastrais para pagamento dos Investidores.
· Movimento de Caixa = Controle das informa-
ções financeiras do Caixa dos Hotéis, possibilitando a centralização das informações, SLA e acesso online para o Hotel e CAF para controle, contabilização e conciliação das informações financeiras. É importante destacar que o time é altamente estimulado a buscar novas experiências, através de Benchmarkings e Fóruns específicos, pois inclusive creditamos muitas iniciativas internas ao que aprendemos com outras experiências e organizações.
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We employ some applications to support the main processes, to secure the accuracy of information and speeding, such as: · Onbase = scanning and sending of invoices. With this application in place we managed to reduce the time limit to receive invoices at FAC. For instance: for Ibis Manaus the Invoice took up to 7 days to reach the FAC. With Onbase we are able to view Invoice online and all FAC divisions are able to view the invoice in order to perform their activity. Significant reduction of circulation of printed document.
· Application payment of Investor = Centralization of personal information for payment of Investors. · Cash Flow = Control of financial information on the
cash of units, enabling the centralization of information, SLA and online access to the Hotel and FAC for control, accounting and conciliation of financial information. It is worth to point out that the team is highly encouraged to seek new experiences through Benchmarks and specific Forums, for we reward several internal initiatives, which we have learned from other experiences and organizations.
Qual a mudança cultural observada com a criação do CSC no ambiente da empresa? 1) Maior padronização dos processos 2) Maior visibilidade do nível de controles 3) Segurança quanto ao expertise técnico do time do CSC 4) Foco nas atividades (operação com foco na operação e CSC com foco nas atividades de back-office) 5) Entendimento da importância da gestão sob o modelo de Indicadores - KPI´s e SLA´s, inclusive reversos A maior mudança cultural observada, poderia ser dividida em 2 dimensões:
- Dentro do CSC: Os colaboradores do CAF pas-
saram a incorporar a cultura de uma área prestadora de serviços com foco na excelência e dentro de um modelo transparente de SLA´s.
- Fora do CSC: Neste caso os clientes estão mais seguros da necessidade de focarem a operação por entenderem que existe uma área capacitada para oferecer um serviço de qualidade. Hoje o CAF é uma referência dentro do Grupo, não só no Brasil mas também no exterior, por ter implementado um modelo de trabalho, muito focado na Gestão de Indicadores de Performance, KPI´s e SLA´s, Plano de Governança, Modelo de Comunicação e de Precificação muito claros e objetivos.
What is the cultural change observed in the company environment with the creation of the SSC? 1) Higher standardization of processes 2) Greater visibility on level of controls 3) Safety as regards to the technical expertise of the SSC team 4) Focus on activities (operation focused on operation and SSC focused on back office activities) 5) Understanding on the value of managing under the KPI’s and SLA’s, including reverse indicators.
The greater cultural change observed could be divided into two dimensions:
- Inside the SSC: FAC stakeholders started incor-
porating the culture of a service provider area with a focus on excellence and inside of a transparent SLA’s model.
- Outside the SSC: In this case customers are
more aware on the need of a focused operation for they understand that there is a qualified area to provide a quality service. Nowadays FAC is a reference within the Group, not only in Brazil but also abroad, for it has implemented a working model, so much focused on the Management of very clear and objective Performance Indicators, KPI’s and SLA’s, Governance Plan, Communication and Pricing Model.
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CASE Qual a efetividade do SLA, indicadores de desempenho e custeio / precificação no processo de governança e relacionamento com o cliente e o CSC?
What is the effectiveness of SLA, performance and costing indicators/pricing in the governance process and relationship with the customer and SSC?
A efetividade destes processos é refletida na transparência para nossos clientes internos e externos. A área de Eficiência & Projetos é responsável por coordenar e elaborar as apresentações, divulgação, e liderar as reuniões de monitoramento mensal.
The effectiveness of these processes is reflected in transparency for our internal and external customers. The Efficiency & Projects area is responsible for coordinating and preparing presentations, dissemination, and for leading monthly monitoring meetings.
Este plano de governança é uma rotina mensal para nossos clientes internos e externos, com reuniões presenciais, afim de dar visibilidade ao processo e juntos buscarmos ações de melhorias. É um modelo bem efetivo na empresa. São vários os exemplos de melhorias alcançadas e reflexo da parceria entre o CAF e os hotéis.
This governance plan is a monthly routine to our internal and external customers, with in-person meetings, in order to give visibility to the process and seek together for improvements. It is a quite effective model in the company. There are many examples of improvements achieved and a reflex of the partnership between the FAC and the hotels.
Exemplos:
Examples:
· Numero de Dias para input das NF´s no sistema pelo usuário => de 16 para 12 dias.
· Number of Days for entering Invoices in the system by the user => from 16 to 12 days.
· Volume de obrigações fiscais pendentes – zero.
· Volume of outstanding tax obligations - zero.
· Devolutiva de fechamento contábil – 95% entregues no prazo.
· Feedback of accounting closing - 95% timely delivered.
· Entrega das NFs após data de corte – volume de apenas 2% de NFs entregues após a data de corte.
· Delivery of Invoices after cutoff date - volume of only 2% of Invoices delivered after cutoff date.
· Composição do ranknig mensal das principais unidades x indicadores de processos, acompanhando.
· Breakdown of monthly ranking of the main units x process indicators, tracking.
No caso da precificação, foi realizado um estudo para padronizar o modelo e deixar de uma forma mais clara e transparente aos nossos clientes quais são nossos custos e composição dos mesmos. Desta forma, possibilita uma maior agilidade e entendimento dos clientes na definição de migração das atividades para o CAF, uma vez que esta é uma opção e não é mandatório a utilização dos serviços do CSC.
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In the case of pricing, a study was conducted to default the model in order to show our clients in a clear and transparent way what are our costs and its breakdown. In this way, it enables a greater flexibility and understanding of clients in the definition of migration of the activities to FAC, as this is an option and not a must to use SSC services.
Qual a sua visão sobre o papel do CSC no processo de crescimento e futuro da empresa?
How do you see the role of the SSC in the growth process and future of the company?
Estamos seguros de que a evolução conquistada nestes quase 2 anos de vida do CSC, garantem hoje um alto nível de confiança e segurança da organização, para poder considerar o CSC como um dos pilares fundamentais no plano estratégico de crescimento e expansão da Accor.
We are confident that the progress attained during these almost two years of SSC ensures today a high level of confidence and safety to the organization, to consider the SSC as one of the core pillars of the strategic plan for growth and extension of Accor.
Esta conclusão esta permeada na constatação de uma considerável melhora dos controles, maior eficiência e padronização de processos, e principalmente devido a maior visibilidade e transparência, através do monitoramento constante dos Indicadores de Performance, fundamentais para buscarmos uma melhora contínua nos níveis de qualidade e eficiência desejados!
This conclusion is based on the realization of a significant improvement in controls, greater efficiency and standardization of processes, and mainly due to greater visibility and transparency through the continuous monitoring of Performance Indicators, all critical to seek a continuous improvement in the quality and efficiency levels desired!
Equipe CAF ACCOR Brasil // FAC ACCOR Brazil Team
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CASE Os objetivo foram atingidos? Estamos convictos que os objetivos traçados estão sendo alcançados: Principais Destaques:
1) Controles: Maior padronização, melhora do nível de compliance, maior visibilidade dos controles – transformado em indicadores; 2) Eficiência e Produtividade:
· Aumento do numero de hotéis atendidos pelo CAF – 40% com o mesmo headcout; · Absorção de Atividades Corporativa – Fiscal e Contas a Pagar, sem incremento no número de pessoas; 3) Budget: Diminuição significativa dos gaps financeiros entre as Receitas e Despesas do CAF, com o objetivo de se aproximar ao máximo do break-even point; 4) Desenvolvimento de novos serviços – Aumento do Portfólio de Serviços e Busca de Novas Receitas 5) Foco em Pessoas: Forte plano de treinamentos técnicos e comportamentais (transformado em indicador), implementação de um amplo programa de desenvolvimento de líderes, elaboração do programa de desenvolvimento de talentos – Turbo CAF. Estas conquistas foram coroadas com o 3º lugar na eleição do Best New CSC, na 10ª Edição do Shared Services & Outsourcing Week - Brasil, em evento realizado
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Have the objectives been achieved? We are convinced that the established objectives have being achieved: Main Highlights:
1) Controls: Greater standardization, improved compliance level, greater visibility of controls – transformed into indicators; 2) Efficiency and Productivity: · Increased number of units handled by FAC – 40% with the same headcount; · Absorption of Corporate Activities - Tax and Accounts Payable, without an increase in the number of people; 3) Budget: significant reduction of financial gaps among FAC Revenues and Expenses, in order to come as close as possible to breakeven point. 4) Development of new services– A better Portfolio of Services and Seeking for New Revenues. 5) Focus on People: solid technical and behavioral training plan (transformed into indicator), imple mentation of a large leadership development program, preparation of professional development program. – FACTurbo. These achievements ranked third place in the election of the Best New SSC, the 10th Issue of he Shared Services & Outsourcing Week - Brazil, in an event held in February15 at American Chamber of Commerce (AMCHAM).
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ENSAIO // ESSAY
// SURVIVAL
GUIDE
Carlos Magalhães (carlos.magalhaes@xcellence.com.br) Carlos Magalhães é sócio-diretor da Xcellence & CO. - Assessoria Empresarial e CAP Magalhães - Serviços Empresariais. Carlos Magalhães is managing partner of Xcellence & CO. - Assessoria Empresarial and CAP Magalhães - Serviços Empresariais.
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C
omo engenheiro estou longe de ser economista, mas sou brasileiro, amo nosso país, gosto de viver aqui e tenho observado desde a chegada do PT ao poder um governo caracterizado por assistencialismo, falta de competência em gestão, desídia e tratamento irresponsável das fontes de recursos de nosso Brasil, como se o fossem inesgotáveis ou se caíssem do céu, além disso “nunca antes na história desde país” se viu tanta corrupção envolvendo pessoas do governo cujo interesse único e vocação parecem ser o de transformar o bem público em patrimônio próprio, ou seja, a atitude irresponsável de líderes governistas que utilizam suas funções para desconstruir e quebrar um país, provavelmente seguindo a cartilha dos seus companheiros venezuelanos, cubanos e argentinos. Com políticas irresponsáveis e ações populistas o governo passou a gastar mais do que investiu - somos um dos poucos países do mundo que conseguem fazer isto. Sobre o nível tão baixo dos atuais reservatórios: “a culpa é de São Pedro”, diz o governo. Realmente, choveu muito pouco e ninguém controla isso. Agora, a falta de planejamento, a concentração da matriz energética e o impedimento do aumento da capacidade de oferta de energia, isto é culpa do Governo, mas ainda dá para culpar a gestão anterior ao governo PT, remoto a mais de 12 anos, afinal “a culpa é do FHC”. Concluí-se então, que se a culpa é do antecessor, há doze anos no governo o PT não fez nada. Também é culpa do FHC que não cuidou da infraestrutura, saúde, educação e servirá de justificativa e desculpa para qualquer outra crise que venha a aparecer, inclusive sobre os desvios da Petrobras e outras que certamente virão a ser descobertas. É difícil para muitos brasileiros entender o que significa a Petrobras hoje ter a maior dívida de uma empresa no mundo. Os impactos são tão grandes para o nosso país que ainda não são bem entendidos, mas já causaram grande estrago à reputação da empresa e do Brasil, com muitos investidores, sobretudo os estrangeiros, vendendo suas ações - retirando dinheiro do país - e sob o risco da empresa não poder mais captar recursos na Bolsa de NY, afetando a imagem e confiabilidade de outras empresas brasileiras e que com certeza trará consequências (negativas) a vida do povo brasileiro em geral.
As
an engineer, I am far from being an economist, but I’m Brazilian, I love our country, I enjoy living here and I have noticed since the time the Workers Party (PT) came to power a government characterized by social handouts, lack of management expertise, lack of concern and irresponsible treatment for the sources of resources of the country, as if it were renewable - resources or taken for granted, besides “never before in the history of the country” so much corruption was so visible involving officials of the government whose only interest and vocation seem to be to transform the public assets into one´s own assets, that is, the irresponsible attitude of government leaders who use their position to unbuild and break up a country, most probably following the mindset of their Venezuelan, Cuban and Argentinean partners. Based on irresponsible policies and populist measures, the government increased their spending over the investments - we are one of the few countries in the world that managed to do that. As to the quite low level of water reservoirs: “it is an act of God”, says the government. In fact, it rained very little and no one can control it. Now, the lack of planning, the concentration of the energy matrix and the constraint for the increased supply capacity of electric power, for these the Government is to be blamed; but one can still blame the previous government, over 12 years ago, after all, “Fernando Henrique Cardoso, the former president of Brazil is to be blamed”. Therefore, the conclusion is that if the previous government is to be held accountable, then the Workers Party did anything. For this Party the previous government failed to care for infrastructure, health, and education in Brazil and this shall be a justification and excuse for any other crisis that might emerge, including Petrobras deviations and other crisis that certainly shall emerge. It is hard for many Brazilians to understand what it means for Petrobras company to have the highest debt today in the world. The impacts are so severe for our country that go far beyond understanding for this time, however have already caused enormous damage to the reputation of both the company and Brazil; many investors, particularly foreign investors, are selling their shares - taking cash away - and Petrobras is under the risk of no longer being listed on NYSE, thus affecting the image and reliability of other Brazilian companies, what shall certainly bring (negative) consequences to the life of the Brazilian people in general. XMagazine - 19
ENSAIO
// ESSAY
Há pouco tempo, o Brasil era destino certo do investidor estrangeiro. O preferido entre os BRICs (grupo que reúne Brasil, Rússia, Índia e China). Atraímos a Copa do Mundo - custou caro, e poucos viram os benefícios, - seremos sede das Olimpíadas - a que custo ? - pelo menos, o atleta brasileiro será beneficiado? Estávamos concorrendo ao posto da quinta maior economia do mundo, e, por isso acabamos capa da revista The Economist em 2009 (O Brasil decolou), mas logo, e infelizmente, voltamos a ser a capa em 2013 (O Brasil estragou tudo?). Como disse no inicio deste ensaio, não sou economista, mas, até lá fora já perceberam que vivemos uma mentira sob a ilusão de estabilidade e crescimento.
Until recently, Brazil was a must destination for foreign investors. The preferred country among BRICs (a group including Brazil, Russia, India and China). We attracted the World Cup - it was expensive, and few were benefited - we shall host the Olympic Games - at what cost? Will the Brazilian athletes be benefited? We were running to be ranked the fifth largest economy in the world; for that reason we were the headline on the cover of The Economist magazine in 2009 (Brazil took off), but very soon, and regretfully, it was a headline on the cover again in 2013 (Has Brazil messed up the things? ). As I mentioned in the beginning of this story, I am not an economist, but even in other nations people are aware that we live a lie under the illusion of stability and development.
4 anos depois // 4 years later
E acho que a China não gostou muito de ser a última na lista daquele grupo e resolveu seguir na frente sozinha.
And I think that China did not like very much to be last in the list of that group and decided to proceed alone.
Não se pode nem dizer que a crise do Brasil decorre de uma crise internacional porque, somente como exemplo, enquanto o preço do petróleo baixa no mundo, o daqui aumenta.
It cannot be said that the crisis in Brazil is due to an international crisis because, for instance, while the price of oil drops in the world, in Brazil it is pushing up.
O que acontece no mundo também não poderá ser responsabilizado pelos impactos no Brasil, o qual tornou-se, nos últimos anos, mais vulnerável às movimentações internacionais, afinal, nenhum governante dos demais países toma atitudes para salvar ou prejudicar o Brasil, é de responsabilidade de cada governante zelar pelo seu país e pelos seus cidadãos neste mundo globalizado e interconectado do século XXI.
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What is happening in the world cannot be an explained by the impacts in Brazil, which became lately more vulnerable to international events; after all, no leader in any other country is taking measures to save or undermine Brazil; each leader is responsible for the well-being of its country and citizens in this globalized and interconnected world of the century XXI.
Dados da CNI - Confederação Nacional das Industrias - somente na passagem de agosto para Setembro em 2014, a indústria demitiu 59 mil trabalhadores. Em 12 meses, foram fechados 238 mil postos de trabalho, equivalente a uma queda de 6,4% no número de empregados. Em outras palavras, o desemprego está assombrando 2015. E isso pode gerar um ciclo negativo, um círculo vicioso difícil de ser rompido: aumenta o desemprego, cai a renda agregada (e seus impostos gerados), cai o consumo e o empresário corta investimentos, derrubando ainda mais o emprego e assim vai piorando. E não há qualquer sinal de mudança à vista. Infelizmente, para aqueles que ainda acreditam que “o governo tudo proverá”, irá descobrir que para sobreviver “o Governo” terá que se salvar primeiro, reduzindo seus projetos assistencialistas, simplesmente por falta de dinheiro ou arrecadação, e a comprovação virá do aumento do desemprego, do aumento dos preços de combustível e consequentemente da cesta básica e do não-aumento das bolsas assistencialistas e na mudança de regras de benefícios antes fáceis de se conseguir, por exemplo: o seguro desemprego. Bom, deixando meu lado frustrado e angustiado vamos ver o que podemos fazer para ajudar as empresas a passarem por esta crise, que esperemos que não chegue a um vale de desespero tão profundo que nos remeta aos 80 e primórdios dos anos 90 (para os mais jovens: anteriormente ao Plano Real, do FHC, a instabilidade de nossa moeda era tal que o poder de compra do trabalhador caia pela metade durante um único mês e o empresário nem cogitava em investir, pois não conseguia ter visibilidade para o futuro, a inflação anual ultrapassava os 1.000%. Do período entre 1986 a 1991, tivemos cinco choques (Plano Cruzado, Bresser, Verão, Collor I e Collor II). Nós “velhinhos com mais de 20 anos” conhecemos o que é congelamento e tabelamento de preços, problemas de abastecimento e falta de produtos, logo, faltava muitas vezes comida na mesa. Talvez o ponto máximo desta época foi o sequestro do dinheiro dos cidadãos que simplesmente foram proibidos de acessar seu próprio dinheiro. O Plano Collor colocou a economia em recessão e não foi capaz de conter a inflação de forma sustentada, até o Plano Real do eterno culpado FHC estabilizar a economia, inflação e nossa moeda no mercado - que o LULA disse que foi ele.
Data of National Confederation of Industries (CNI): from August to September 2014, the industry dismissed 59,000 workers. In 12 months, 238,000 jobs were closed, equivalent to a 6,4% drop in the number of employees. In other words, unemployment has been haunting 2015. This can generate a negative cycle, a vicious circle hard to be ceased: it raises unemployment, drops the aggregate income (and generated taxes), declines consumption and business people cuts investments, undermining even more employment, thus it gets increasingly worse. There is no sign of change in sight. Regrettably, those who still believe that “the government shall provide all things” will find out that in order to survive “the Government” shall need to save itself first, reducing its welfare programs, due for cash shortage or low tax collection, and it shall be confirmed by the increased unemployment, increased fuel price and finally an increase in consumer food prices; a decline of welfare programs and a change to the rules to get benefits previously easy to be granted, for instance, unemployment benefits. Let´s set aside my frustrated and distressed vents and let’s see what we can do to help companies to overcome this crisis, which we hope will not come to a valley of despair so deep that will take us back to the 80s and beginning of 90s (previously to Real Plan (it was a set of measures taken to stabilize the Brazilian economy in 1994) and the Government led by Fernando Henrique Cardoso, the instability of our currency was such that the purchasing power of the worker class would drop by half in one month and businesses would not even consider investments, for they could not see any hope for the future; the annual inflation exceeded 1,000 %. In the period between 1986 to 1991, we faced five severe Economic Plans (Cruzado, Bresser, Verão, Collor I and Collor II). We, “old folks, at that time over 20 years old” are familiar with freezing and control of prices, shortage of supplies and products; at times food was scarce. Maybe the peak of that time was the taken over of the money of citizens, which were simply prohibited from having access to their own money. The Collor Plan placed the economy towards recession and was not able to counter rising inflation durably, up to the time that the Real Plan of the always blamed president Fernando Henrique Cardoso managed to stabilize the economy, inflation and our currency in the market; the former president LULA claims to be the one who managed to stabilize the economy, inflation and our currency in the market.
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Cientes como cidadãos que a culpa é nossa, afinal, fomos nós que votamos neles (é o que disseram as urnas), vamos ver como empregados que querem manter o emprego e como empregadores, gestores e líderes empresariais podemos fazer para nos preparar para enfrentar a crise econômica de 2015 e minimizar seus impactos em nossas organizações criando oportunidades de crescimento.
2 - Mantenha o Foco Busque MAXIMIZAR O VALOR OPERACIONAL DE SUA E EMPRESA com: • Maior redução de custos e melhor qualidade de seus produtos e serviços; • Crie uma plataforma enxuta, integrada e sólida para crescimento da operação; • Dê maior confiabilidade de nossas MARCAS
1 - Não se acomode Este é o momento em que a empresa precisa de você, e você que sempre se preparou, trabalhou com dedicação e nunca ficou de braços cruzados terá a chance de mostrar o conhecimento acumulado e a sua experiência prática para superar as adversidades que o mercado irá impor neste momento. Não? Se você ficar sentado reclamando que a “culpa é do governo” e não fazendo absolutamente nada, aí sim a coisa vai ficar bem feia.
SEJA CRIATIVO. Coloque sua criatividade e de
seus colaboradores para trabalhar. Esteja aberto a sugestões e não crie qualquer tipo de barreira a mudanças. Em momentos de crise é que avaliamos de forma mais efetiva qual o valor de nosso produto ou serviço que entregamos ao mercado.
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no mercado; • Busque um crescimento sustentável – (Longo e médio prazo); • Mantenha o Foco das unidades de negócio em produtos demandados no mercado; • Cobre de seus colaboradores o compromisso da ação com responsabilização; • SIMPLIFIQUE suas operações para torná-las mais adaptáveis às necessidades e demandas do mercado; • Reveja as causas que geram COMPLEXIDADE em sua organização: • Busque simplificação e padronização dos processos e elimine tarefas, produtos e serviços que não gerem valor financeiro e institucional; • Elimine vícios gerenciais (acomodação, senso de estabilidade, senso de proteção); • Melhore a comunicação com seus colegas, liderados, clientes e mercado.
HOW TO
PREPARE FOR THE ECONOMIC CRISIS OF 2015. As citizens we are aware that we are the ones to be blamed, after all, we voted for them (this was the result of the ballot boxes), let’s see what as employees who want to keep their jobs and as employers, managers and business leaders can do to make ready to face the economic crisis of 2015 and minimize its impacts on our organizations creating opportunities for growth.
2 - Keep the Focus MAXIMIZE THE OPERATIONAL VALUE OF YOUR COMPANY with:
Try to
• Greater cost savings and better quality of your products and services; • Create a lean, integrated and strong platform to operation’s growth;
1 - Do not settle in This is the time when the company needs you, and if you get ready, worked hard and was never idly, you will have the chance to show the expertise gathered and practical experience to overcome the hardships that the market will inflict at this moment. If you stand still, complaining that the “government is to be blamed”, and doing nothing, then things will really get worse.
BE CREATIVE. Use your creativity and the
creativity of your stakeholders. Be open to suggestions and do not create any type of barrier to change. At times of crisis that we evaluate more effectively what is the value of the product or service that we deliver to the market.
• A greater reliability of our BRANDS in the market; • Look for sustainable growth - (Long and medium term); • Keep the Focus of the business units on products in demand on the market; • Require from stakeholders a commitment to liability action; • SIMPLIFY your operations to make them better suited to the needs and demands of the market; • Review the roots of COMPLEXITY in your organization; • Blook for simplification and standardization of processes and eliminate tasks, products and services that do not generate financial and institutional value; • Get ride of managerial vices (relaxing, sense of stability, sense of protection); • Improve communications with your peers, subordinates, clients and with the market.
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ENSAIO
// ESSAY
3 - É hora de demonstrar se você é realmente eficiente A eficácia em Serviços e Produtos ofertados se obtém da otimização de processos, melhorando sua qualidade e eficiência das operações Processo de Otimização dos Serviços
- Redução dos custos de processos ao mesmo tempo oferece um serviço excepcional - Melhorar a rentabilidade das operações através da redução de custo do processo/serviço - Integração dos processos através dos canais de serviço disponíveis
Melhoria da Qualidade dos Serviços
- Entregas de acordo com as expectativas dos clientes - Balanceamento entre serviço de alta qualidade com eficiência em operações - Melhorar a expectativa do cliente
Aumentar a Eficiência Organizacional
- Balanceamento das competências dos funcionários com a produtividade e a produção - Definição de líderes de processos - Alinhar a estrutura organizacional com a estratédia de serviços
Simplificação de Processos
- Eliminar “os braços cruzados” e redundâncias nos processos atuais; - Alcançar a excelência operacional com uma mentalidade de melhoria contínua; - Diminuir os custos e tempos de ciclo de processos para produzir um produto ou serviço (Lean Office); - Reduzir os custos gerados por prioridades de chamado através de uma gestão cada vez mais eficiente.
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Qualidade de Serviços
Eficiência Organizacional
- Atender às expectativas de serviços mais complexos a medida que os clientes se tornam mais exigentes;
- Alinhar estrutura organizacional com a estratégia de negócios e serviços;
- Estar à frente do concorrente na disponibilidade de serviços: seja inovador; - “Ser a referência de um padrão a ser estabelecido”.
- Adequar a estrutura para suportar processos de serviços e sistemas demandantes e inovadores; - Remover camadas intermediárias e burocracia organizacional para chegar a decisões de forma eficaz; - Reduzir o risco organizacional com melhores controles e procedimentos.
3 - It is time to prove that you are truly efficient The effectiveness of Services and Products offered is from the optimization of processes, improving the quality and efficiency of operations Optimization of services process
- Cost reduction in processes while offering an outstanding service - Improve the profitability of operations through cost reduction of process/service - Processes integration through channels of service available
Improvement of the Quality of Services
- Deliveries in accordance with the expectations of clients - Balance between high quality service and efficiency in operations - Improve the expectation of the client
Increase Efficiency Organizational
- Balance between the skills of employees and productivity and production - Definition of the leaders of processes - Align the organizational structure with the services strategy
Simplification of Process
- Eliminate idleness and duplications in current processes; - Achieve operational excellence with an awareness to continuous improvement; - Reduce costs and cycle times of processes to produce a product or service (Lean Office); - Reduce costs generated by call priorities through an increasingly efficient management.
Quality of Services
- Meet the expectations of increasingly complex services as clients become more demanding;
Organizational Efficiency
- Align organizational structure with business and services strategy.
- Stay ahead of competitors on availability of services; Be innovative;
- Adjust structure to support service processes and demanding and innovative systems;
- “To become a benchmark of a pattern to be set�.
- Remove intermediate layers and organizational red tapes to take effective decisions. - Reduce organizational risk with better controls and procedures.
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ENSAIO
// ESSAY
4 - Seja um estrategista e não um sobrevivente:
4 - Be a strategist, not a survivor:
Defina estratégias para momentos de crise:
Set strategies for times of crisis:
• 1) Estratégia territorial: mesmo que diretamente
• 1) Territorial Strategy: that the country will go through, surely you and your company shall be indirectly involved;
sua empresa pareça que não será afetada pela crise econômica que o país irá atravessar, com certeza ela e você serão indiretamente envolvidas;
• 2) Estratégia de negócio: Não devemos exagerar
na cautela para encarar a crise, mas é necessário manter as contas da empresa, de curto e médio prazo, na ponta do lápis. É fundamental acompanhar as tendências de seu negócio e, principalmente, focar nos produtos e serviços que tragam mais resultados para a entidade, pois é melhor inovar do que se acomodar, é melhor focar seus esforços em produtos mais rentáveis do que sustentar produtos e seus custos que não fortalecerão sua marca no mercado. O resto é obrigação do Centro de Serviços Compartilhados suportar - Você ainda não tem um?;
• 3) Estratégia comunicacional: “Quem não se
comunica se trumbica”. Nesse sentido, não devemos nos descuidar da comunicação, seja com os clientes, fornecedores e, principalmente, com os funcionários. É fundamental mantê-los informados sobre os fatos que poderão afetar o negócio, bem como sobre as medidas que, eventualmente, deverão ser tomadas, pois agindo assim consegue-se neutralizar os impactos negativos de rumores e informações imprecisas;
• 4) Estratégia ambiental: A crise externa à en-
tidade não pode ser evitada, mas ela pode ser gerenciada. Nesse sentido, não devemos subestimar os impactos de cada cenário, pois é importante estimar situações de máximo e mínimo riscos, a fim de prever as possíveis ações que serão necessárias em cada uma delas. É fundamental sabermos como fazer o gerenciamento de crise;
• 5) Estratégia financeira: Evite ou reduza o endivi-
damento - As taxas de juros estão altas e o Banco Central não dá o menor sinal de que possa vir a reduzi-las à curto prazo. Isso poderá sufocar seu negócio em um cenário inflacionário e de retração de vendas. Portanto, prioridade a esse item. O equilíbrio entre a receita e a
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• 2) Business Strategy: To keep both the short and
medium term accounts of the company in strict control. It is essential to monitor closely the market trends of your business, and, primarily, to focus on products and services that may generate more outcomes for the company, for it is better to innovate than to take things for granted, it is better to focus your efforts on more profitable products than to maintain products and costs that will not strengthen your brand in the market. Everything else is on the Shared Services Center to support – don´t you have one yet?;
• 3) Communication Strategy: “He who doesn’t
communicate gets into trouble”’. In this sense, we should not neglect communication, whether with clients, suppliers and, mainly, with employees. It is of utmost importance to keep them informed on the facts that may affect the business, as well as on the measures that, ultimately, should be taken, for in this way it is possible to smooth the negative impacts of rumors and inaccurate information;
• 4) Environmental Strategy: The crisis external
to the company cannot be circumvented, but it can be managed. To that effect, we must not underestimate the impacts of each setting, for it is imperative to evaluate maximum and minimum risk situations in order to anticipate the prospective measures that shall be needed in each one of them. It is essential to be familiar with crisis management;
• 5) Financial Strategy: Avoid or reduce debts - In-
terest rates are high and the Central Bank is not giving the slightest indication that they shall be reduced in the short term. That may stifle your business in an inflationary setting with lower sales. Therefore, this issue should have priority now. The balance between revenue and expenses is what ensures the sustainability of an entity.
despesa é o que garante a sustentabilidade de uma entidade. Nesse sentido, devemos alinhar os nossos esforços para conseguirmos alcançar o equilíbrio necessário;
In this sense, we should align our efforts in order to achieve the required balance;
• 6) Estratégia organizacional: Crises exigem
• 6) Organizational Strategy: Crisis demand a greater efficiency and sharing of decisions. We must not delegate decisions that we should take immediately;
• 7) Estratégia tecnológica: Em época de crise,
• 7) Technology Strategy: In times of economic crisis, we must focus our technology efforts on technical projects of better result, and we should not proceed with projects failing to re-evaluate the results for the organization in a short term;
uma maior assertividade e compartilhamento das decisões. Não devemos delegar decisões que devem ser tomadas imediatamente e por nós;
devemos focar os nossos esforços de tecnologia nos projetos técnicos de melhor resultado, e não devemos continuar os projetos sem reavaliar os resultados para a organização a curto prazo;
• 8) Estratégia de mercado: Prepare-se para uma redução de vendas e pedidos - O primeiro passo para se preparar para a crise econômica de 2015 é ser realista e assumir que as vendas sofreram uma sensível redução, principalmente em segmentos que comercializam produtos e serviços não essenciais. Essa é uma retração clássica dos consumidores, sejam pessoas físicas ou jurídicas e não pode ser ignorada em seu planejamento estratégico. Por isso, adéque suas projeções de vendas para 2015 de forma a enquadrá-las à realidade do momento econômico. • 9) Estratégia emocional: Tão desaconselhável quanto a redução massiva de pessoal é fazer contratações indiscriminadas - demitir e contratar custam caro para a empresa. • 10) Estratégia competitiva: Se você ainda não tem uma área de inteligência competitiva, pense seriamente em investir neste processo, pois pode ter seus resultados mensurados nos mínimos detalhes. A análise do ambiente externo e a percepção dos cenários ajudam a evitar ameaças, identificar oportunidades, antecipar-se às tendências, enfim, a agir e não apenas reagir. Nesse sentido, não devemos ignorar as mudanças do mercado, pois as mudanças constantes no cenário de crise obrigam os administradores a estarem em permanente vigilância; E lembre-se: após a “tempestade” vem a “bonança”. Nesse sentido, devemos analisar todos os possíveis cenários uma vez superada a crise, pois existem cenários oportunísticos e devemos aproveitar estas oportunidades.
• 8) Market Strategy: 2015 is to be realistic and
to admit that sales suffered a sensitive drop, mainly in industries that market nonessential products and services. This is a classical consumption decline, whether with individual or corporate clients, which cannot be overlooked in your strategic planning. Therefore, adjust your sales forecasts for 2015 in accordance with the reality of the economic momentum.
• 9) Emotional Strategy: As bad as the massive lay-off is to hire at random - to dismiss and to hire is costly for a company. • 10) Competitive Strategy: If you do not have a
competitive intelligence area yet, you should seriously consider investing in it, since you can have your results measured in every detail. The assessment of external environment and the perception of sceneries help to avoid threats, to identify opportunities, and predict trends, in other words, to act and not just react. In this regard, we should not overlook the market changes, as the continuous changes in the crisis scenery require managers to be always on the alert; remember that “calm comes after a storm”. In this way, we should analyze all prospective settings, once we have put the crisis behind us, as there are settings full of opportunities and we must seize those opportunities.
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