The Delta Model Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy
Adapted by Roberto Perez from a presentation by Arnoldo Hax Alfred P. Sloan Professor of Management
The Delta Model Three Distint Options System Lock-in • System Economics • Market Dominance • Achieving Complementor Share
Enabled Through Effective Use of Technology Total Customer Solutions • Customer Economics • Cooperation • Achieving Customer Share
Best Product • Product Economics • Rivalry • Achieving Product Share
The Triangle: Options for Strategic Positioning System Lock-in Dominant Exchange eBay, Yellow Pages Exclusive Channel Rural Walmart Horizontal Breath Fidelity
Total Customer Solutions Redefining the Customer Relationship Saturn
Proprietary Standard Microsoft, Intel
Enabled Through Effective Use of Technology Customer Integration EDS
Low Cost Southwest Airlines, Nucor
Best Product Differentiation Sony Wega
The Challenge to Decommoditization: Transforming the organization from best product to total customer solutions, while selecting opportunities for a system lock-in
• The Best Product positioning is not necessarily the most profitable or the best way to serve your customer. Market Value Share Number of Firms
Mean
Standard Deviation
Index
Market-to-Book Value Mean
Standard Deviation
Index
Best Product
17
14.26
16.57
1.0
5.88
9.33
1.0
Total Customer Solutions
67
22.38
28.14
1.6
7.29
7.7
1.2
System Lockin
16
57.15
48.67
4.0
11.98
5.86
2.0
Central Lessons: If the heart of strategy is the customer, an appropriate customer segmentation and a creative value proposition is often the most important critical step in strategic thinking. Be creative, be bold, be fast. The winning formula is to have the overall network as your primary scope, Don´t play the game alone. It is not just you serving the customer. It is you, your critical suppliers and the key complementators.
The Delta ModelAn integrative strategic framework System Lock-in Total Customer Solution
Best Product
Customer Segmentation and Customer Value Proposition
Competitive Positioning • Activities that drive profitability
Mission of the Business • Business Scope • Core Competencies
Industry Structure • External factores determining industry attractiveness
Business The Strategic Agenda Innovation
Customer Targeting Adaptive Processes Strategic Agenda Aggregate and Granular Metrics E´perimentation and Feedback
Operational Effectiveness
Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Nuevos entrantes
Acci贸n gubernamental
Amenazas por nuevos entrantes
Barreras de entrada
Rivalidad entre competidores Barreras de salida
Competidores Proveedores
Poder de negociaci贸n
Poder de negociaci贸n
Compradores
Intensidad de rivalidad Amenaza por sustitutos
Poder de proveedores
Sustitutos Disponibilidad de sustitutos
Poder de compradores
7 categorías describen el perfil de atracción de la industria Barreras de entrada
Rivalidad entre competidores
Economías de escala Diferenciación de productos Identificación de marcas Intercambiabilidad de Costos Acceso a canales de distribución Requerimientos de capital Acceso a tecnologías de punta Experiencia y capacidad de aprendizaje
Concentración y equilibrio entre competidores Crecimiento de la industria Costos fijos (o de almacenamiento) Diferenciación de productos Aumento intermitente de capacidad costo de cambiar Posturas estratégicas corporativas
Acción gubernamental Protección de industria Regulación de la industria Consistencia de políticas Movilidad de capitales entre países Impuestos aduaneros Tipo de cambio Propiedad extranjera Asistencia proporcionada a competidores
Barreras de salida Especialización de activos Costo de salida Interrelaciones estratégicas con otros negocios Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales
7 categorías describen el perfil de atracción de la industria Poder negociador de proveedores
Poder negociador de compradores
• Cantidad de proveedores importantes
• Cantidad de compradores importantes
• Disponibilidad de productos sustitutos a los de los proveedores
• Disponibilidad de productos sustitutos de la industria
• Diferenciación o costos intercambiables entre proveedores • Amenaza de proveedores de integración hacia arriba • Amenaza de la industria de integración hacia atrás • Contribución de proveedores a calidad y servicio de productos de la industria • Costos totales de la industria aportados por proveedores • Importancia de la industria a rentabilidad de proveedores
• Costos intercambiables de compradores • Amenaza de compradores de integración hacia atrás • Amenaza de industria de integración hacia delante • Contribución a calidad o servicio de los productos de clientes • Costo total de compradores aportado por industria • Rentabilidad de compradores
DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS • Disponibilidad de productos/servicios sustitutos similares • Costos intercambiables de usuarios • Sustitución precio-valor
Identificación de factores externos en el análisis de la industria Perfil de atracción de la industria: • • • • • •
Factores del mercado. Tamaño, tasa de crecimiento, diferenciación de productos, sensibilidad de precios, ciclicidad, dependencia de temporadas, mercados cautivos, rentabilidad de la industria. Factores competitivos. Intensidad de rivalidad, grado de concentración, barreras de entrada, barreras de salida, volatilidad de la participación del mercado, grado de integración, disponibilidad de sustitutos, capacidad de utilización. Factores económicos y gubernamentales. Inflación, impacto de tasa de cambio, transferencias de capitales, nivel salarial, disponibilidad de recurso humano, legislación (proteccionismo), regulación, impuestos, apoyo gubernamental. Factores tecnológicos. Volatilidad y madurez, complejidad, patentes, requerimientos de R&D para el producto, requerimientos del proceso de R&D Factores sociales. Impacto ecológico, ética de trabajo, protección al consumidor, cambios demográficos, grado de sindicalismo, adaptabilidad del personal a mercados internacionales. Factores críticos. Factores del mercado, factores competitivos, factores económicos y gubernamentales, factores tecnológicos, factores sociales.G
Proceso de identificación de atracción de la industria 1. Identificar factores críticos externos para el análisis de la industria 2. Elaborar perfil de atracción de la industria 3. Identificar oportunidades y amenazas
Análisis de grupos estratégicos • Estratificación de firmas competidoras por estrategias similares • Dimensiones de análisis para establecer diferencias estratégicas entre firmas – Especialización, identificación de marcas, enfoque de mercadeo push-versus-pull, selección de canales, calidad de productos, liderazgo tecnológico, integración vertical, posición de costos, servicio, políticas de precios, apalancamiento operacional y financiero, relación con casa matriz y relación con gobiernos local y propio.
Barreras de movilidad INDUSTRIA Grupo estratĂŠgico 2 Grupo estratĂŠgico 1
Nuev os entra ntes Competidores
Pr ov ee do re s
Nuevos entrantes
Compra Intensidad de rivalidad dores
Sustitutos
Competidores Prove edore s
Compradore s Intensidad de rivalidad
Grupo estratĂŠgico 3 Sustitutos
Nuevos entrantes
Competidores Proveed ores
Compradores Intensidad de rivalidad
Sustitutos
Mapeo estratégico CONFIGURACIÓN Locaciones múltiples Alta inversión extranjera con control fuerte Centralizada
• GTE • Siemens
Corporaciones multinacionales centradas en países o regiones, o firmas domésticas Descentralizada
• GEC •ITT Europe
Una locación Estrategia global pura
• AT&T • Northern Telecom
Estrategia basada en exportaciones con mercadeo descentralizado
• LM Ericsson • Hitachi • NEC
Mapeo estratégico COBERTURA GEOGRÁFICA Global
Liderazgo global en costo Amplia
Matsushita (Japón) Sanyo (Japón)
Diferenciación global Philips (Holanda) Sony (Japón)
Segmentación global
DI DNUF ORP
Estrecha
• Goldstar (Korea) • Samsung (Korea) • Sharp (Japón)
País
Mercados protegidos • Grunding (Alemania occidental) • Thomson-Brand (Francia) • Thorn- E.M.I (U.K)
Respuesta nacional
• RCA (USA) • Zenith (USA)
Modo de empleo
Grado de concentraci贸n Barreras de entrada Barreras de salida Volatilidad de participaci贸n Grado de integraci贸n Disponibilidad de sustitutos Capacidad de utilizaci贸n
MUY ATRACTIVO
ATRACTIVO
NEUTRO
POCO ATRACTIVO
FACTORES COMPETITIVOS Intensidad coompetitiva
MUY POCO ATRACTIVO
Actual Futuro
Alcance de la consultoría
Módulo I. Formulación de estrategia región Cancar Módulo II. Formulación de programas de implementación de estrategias
Módulo 1-Formulación de estrategia • Apoyo conceptual - Modelo Delta • Metodología – Formulación estrategia gerencia regional – Formulación estrategias funcionales – Elaboración de programas de implementación