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Revista Y.L Estrategias Gerenciales de al
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Puerto Cabello, Enero 2015 Edición Especial
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Cultura Empresarial
Editoras: - Lisleida Carmona Licda en Educación Integral Egresada de la UNEFA. TSU En Contabilidad Y Finanza. Egresada de IUTEPAL - Yanetsy Martínez Licda en Contaduría pública Egresada de La Universidad de Carabobo. Ejerce como contadora del Instituto de Cirugía C.A. Cursantes del Postgrado en Gerencia Aduanera y Tributaria En la Universidad Panamericana del Puerto UNIPAP.
Profesor: Licdo. Luís Gómez
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Y.L Estrategias Gerenciales
Y.L Estrategias gerenciales es una revista que toca temas relacionados a estrategias y conceptos de aspectos gerenciales, varia el contenido y provocan en el lector mayor interés y curiosidad por descubrir la información que se maneja en la misma. Es una revista con su contenido se basados en fuentes de información fidedigna, con estilo y revisiones exhaustivas, compartiendo con los lectores interesantes relacionados con la temática principal de la revista incluyendo publicidad, acorde con el tema.
Índice:
Prospectiva ………………04 Matriz FODA ………………07 Diagrama de Ishikawa ...09 Matriz Mic Mac……………13 Cuadro de Mando Integral ……………………………….19
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PROSPECTIVA Gastón Berger (1991) (uno de los fundadores de la disciplina), define como la “Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él. Aunque en ocasiones el término futurología hace referencia a otras disciplinas no basadas en el método científico”.
La prospectiva como ventaja competitiva sostenible Un país sin prospectiva es un país sin visión y progreso, una empresa sin prospectiva es una organización disfuncional y quebrada que no sobreviviría en un mundo de alta competitividad y constantes cambios, un persona sin prospectiva es una persona sin futuro, que fracasaría y no podría alcanzar la prosperidad, mejor calidad de vida y la felicidad.
La empresa debe planificar sus futuro ¿El éxito de hoy que obtiene una empresa, seguirá siendo el éxito de mañana? Las organizaciones no sólo deben convivir y estar suficientemente satisfechos con los éxitos del presente, sino Pág.04 seguir visualizando y planificando su visión hacia un futuro prometedor, los éxitos de hoy no serán los éxitos de mañana,
Prospectiva entre las causas más comunes tenemos fundamentalmente el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión, prospectiva y problemas básicamente debido a las actitudes gerenciales, como el conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus colaboradores; el benchmarking, no es un solución necesariamente, pero si es una necesidad constante que puede coadyuvar a asegurar su futuro de largo plazo, aprendiendo las mejores prácticas de los negocios líderes.
Visón
gerencial
de
la
Prospectiva
Sin planes, la gerencia no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
Planeación Prospectiva y Estratégica
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Análisis prospectivo
¿ Qué parece estar
Sucediendo? ¿Qué puede realmente esta sucediendo? ¿Qué podría suceder? Qué debería suceder?
¿Qué necesitamos hacer?
¿Qué deberíamos hacer? ¿Cómo lo haríamos nosotros?
“Contemplando el futuro; se transforma el presente”
Gastón Berger 1964. Pág.06
Matriz FODA Es una herramienta estratégica por excelencia utilizada para conocer la situación real en la que se encuentra una organización; determinando sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Factores matriz FODA Controlables: situación internas, fortalezas y debilidades. No controlables: situación externa, oportunidades y amenazas.
Planeación Estratégica ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se detener cada debilidad? ¿Cómo eliminar cada amenazas?
Fortalezas a considerar ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresas mejor que otras? ¿A que recurso de bajo coste se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?
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Ejempl o Análisis situacional del Instituto Cirugía C.A Área de cuentas por cobrar.
FODA
FORTALEZAS - Personal calificado. - Excelente Área de trabajo.
OPORTUNIDADES - Mejoras al personal. - Posibilidad de ascender de cargo. - Oportunidad de adquirir conocimientos en el área.
AMENAZAS - Adquirir deudas altas incobrables.
DEBILIDADES - No existe un buen seguimiento en las cuentas por cobrar de pacientes egresadas con cuentas pendientes. - No hay una persona encargada exclusiva para tal fin. - No hay un control de pago si las pacientes egresan y administración esta cerrada.
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El Diagrama de Ishikawa Es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru yIshikawa, experto en dirección de sa u empresas interesado en mejorar el Ca control de la calidad; también es de o a ct llamado “Diagrama Espina de Pescado” m a efe por que su forma es similar al esqueleto r g a de un pez: Está compuesto por un Di recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
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PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO 1. Identificar el problema: Identifique y defina con exactitud el problema, fenómeno, evento o situación que se quiere analizar. Éste debe plantearse de manera específica y concreta para que el análisis de las causas se oriente correctamente y se eviten confusiones. Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado.
2. Identificar las Principales Categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las Causas del Problema: Para identificar categorías en un diagrama CausaEfecto, es necesario definir los factores o agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría. Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado. Pág.10
Diagrama Causa - efecto 3. Identificar las Causas: Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categorías encontradas, identifique las causas del problema. Éstas son por lo regular, aspectos específicos de cada una de las categorías que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema. Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas principales del pescado. Si una o más de las causas identificadas es muy compleja, ésta puede descomponerse en subcausas. Éstas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
4. Analizar y discutir el Diagrama Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los estudiantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión debe estar dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y a generar, si es necesario, posibles planes de acción. Causas y Espinas Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay Pág.11 que considerar lo siguiente: Todas las espinas deben ser causas posibles.
Diagrama Causa - efecto
Pรกg.12
La Matiz MIC MAC El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución del sistema.
DESCRIPCIÓN DEL MÉTODO De ANALISIS ESTRUCTURAL El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.
Fases del método :
Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado.
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Matriz Mic Mac Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables El análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). intervención de "consejeros" externos.
Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac Consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Pág.14
Matriz Mic Mac Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). Utilidad Y Límites La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de resultados del Mic Mac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forje su propia interpretación. Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Análisis de Subsistemas La interpretación del plano influencia y dependencia permite una lectura que completa las efectuada anteriormente según resulten ser las variables motrices o dependientes.
Su disposición en el plano en relación a las diagonales nos ofrece una primera clasificación: La primera diagonal es la diagonal de entradas/salidas y aporta el sentido de lectura del sistema. Pág.15
Matriz Mic Mac En la parte superior izquierda se sitúan las variables de entrada, fuertemente motrices, poco dependientes, éstas determinan el funcionamiento del sistema. En el centro se sitúan las variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema. Abajo y a la derecha figuran las variables de salida. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y muy dependientes. Se les califica igualmente como variables resultado o variables sensibles. La segunda diagonal es la diagonal estratégica, ya que cuanto más se aleja del origen más carácter estratégico tienen las variables.
Reparte el plano dependientes.
entre
las
variables
motrices
y
las
El reparto de las variables según se sitúen el plano, nos permite establecer la siguiente clasificación por tipologías de variables: En la zona próxima al origen , se sitúan las variables autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de él. En la zona superior derecha, se encuentran las variablesPág.16 clave o variables-reto del sistema muy motrices y muy
Matriz Mic Mac En la zona superior izquierda, se encuentran las variables determinantes, son poco dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su denominación. · Variables de entorno , se sitúan en la parte izquierda del plano, lo que demuestra su escasa dependencia del sistema, hay que analizarlas como variables que reflejan un "decorado" del sistema a estudio. · Variables reguladoras , son las situadas en la zona central del plano, se convierten en "llave de paso" para alcanzar el cumplimiento de las variables-clave y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema. · Palancas secundarias , complementarias de las anteriores, actuar sobre ellas significa hacer evolucionar sus inmediatas anteriores: Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior, las actuaciones que se acometen con ellas sirven para provocar un movimiento en las variables reguladoras, la importancia que estas variables adquieren para una adecuada evolución del sistema es evidente. Pág.17
Matriz Mic Mac Variables objetivo, se ubican en la parte central son muy dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos, puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que se desea. Se caracterizan por un elevado nivel de dependencia y medio de motricidad. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las variables clave. · Variables resultado : se caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que depende en el sistema El Eje De La Estrategia Este eje está compuesto por aquellas variables con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas. El análisis que se efectúa en el eje estratégico es complementario al realizado en los subsistemas. Pág.18
Cuadro de Comando Integral El CMI es una Es una Presupone una traducción de metodología elección de Balanced Score Card que deriva de la Indicadores. que literalmente gestión significa estratégica de la “indicadores organización. balanceados de desempeño”. ¿Cómo sabe si su empresa está avanzando
en la implementación planteada?
de
la
estrategia
¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementación? Elementos:
Misión, Visión y Valores
Mapas Estratégicos
Prospectiva
Objetivos Estratégicos Pág.19
Cuadro Integral de mando
Elementos: Indicador es su meta
Planes y presupuestos
Iniciativa Estratégica Responsables y recursos
Beneficios: -Alineamiento estratégico - Integración entre los diversos niveles - Seguimiento y control de planes -Herramienta de comunicación, Motivación e incentivo
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Cuadro Integral de mando PERSPECTIVAS BÁSICAS
Finanzas: Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” Clientes: Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” Procesos Internos : “Para satisfacer a nuestros clientes
y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” Aprendizaje y Crecimiento : Para alcanzar nuestros
objetivos, ¿con qué Infraestructura (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?”
Pág.20
Construya la Matriz del Cuadro de Mando
Tema EstratĂŠgico
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Internos Perspectiva de Aprendizaje
PĂĄg.21
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