제목: 웃기는 리더가 성공한다. 지은이: 김진배 출판사: 뜨인돌 출판년도: 1999 년 12 월 20 일
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- 작가소개 국내 유머강사 1 호 연세대, 감신대 대학원 졸 KBS 라디오 '사랑의 소리' 방송 유머작가 한양대, 명지대, 안양대 강사 (개그학) 한국산업교육연합회 강사 HDC 유머개발교육원장
- 머리말 '민생파탄, 정국혼미, 구조조정, 실업대란.' 이런 가슴 아픈 단어들로 인해 수많은 사람들이 웃음을 잃어가고 있다. 하지만 더욱 안타까운 일은 이 엄청난 결과를 빚어놓고도 책임지는 사람이 아무도 없다는 것이며, 사람들은 '우리 사회엔 지도자가 없으니...' 하고 체념하고 있다는 사실이다. 그런 일련의 상황들은 필자에게 하나의 화두를 던져주었다. 나라의 위기를 극복하고 새로운 지도자상을 세우는 것은 단지 정치가나 기업가들에게만 맡겨진 임무일까. 유머 를 연구하고 전파하는 사람으로서 이 나라에 제대로 된 리더십을 정착시키는 데 뭔가 보탬이 될 수는 없을까. 필자의 유머와 리더십의 관계를 책으로 쓸 생각을 하게 된 동 기는 바로 그것이었다. 리더십을 다룬 논문이나 책들은 많다. 유머에 대한 책들도 많다. 하지만 둘의 관계를 체계적으로 연구한 글은 아직까지 별로 나온 것이 없다. 그나마도 대부분 '리더에겐 유 머감각이 필요하다' 는 식의 단편적인 언급에 그치고 있을 뿐이다. 그것은 결과적으로 리더십 연구와 유머 연구의 '공동 부실' 을 초래해 왔다는 것이 필자의 생각이다. 이 책에서 말하는 '웃기는 리더' 는 절대 우스운 리더가 아니다. 또 이 책에서 말하는 '유머경영학' 은 결코 농담이나 하면서 기분이나 달래자는 차원의 얘기가 아니다. 그것 은 새로운 마인드이고, 새로운 리더십이고, 새로운 조직관이고, 새로운 인간관이다. 유 머에 깃든 기본 정신과 현대 경영학의 핵심주제가 정확히 일치한다는 것은 유머의 힘 과 효능을 진자부터 강조해 온 필자에게는 전혀 신기하거나 새로운 사실이 아니다. 지난 '98 년 6 월에 누르웨이의 베르겐에서 열린 <국제유머학회> 회의에는 세계 각국 에서 1 백여 명의 '유머 전문가' 들이 모였다. 그들이 유머와 연관시켜 다루는 주제는 매 우 방대하다. 의학, 심리학, 종교, 철학, 그리고 사회학... 이제는 거기에 또 하나의 분야 로 리더십이 추가될 필요가 있다. 이 책이 '유머 리더십' 연구를 발전시키는 작은 밑거 름이 되었으면 한다. 이 책을 만드는 데 많은 분들이 도움을 주셨다. 김중기, 김영호, 김찬국, 민경배 ,염필 형 교수님. 김동길, 황수관, 마광수, 이성호, 천세욱, 이상헌, 김양호 님. 이 분들께 정말 마음 속 깊이 감사드리며 독자 여러분들께 가르침을 받겠다는각오로 졸저를 내놓는다. 1999 년 3 월 김 진 배 - 차례 1. 웃기는 리더가 성공한다 1. 빛나는 리더에겐 빛나는 유머가 있다
웅변을 대신하는 리더의 유머 반전을 이끌어내는 리더의 유머 희망을 만들어내는 리더의 유머 2. 리더십과 유머의 근본은 같다 리더십은 타고나는 것이 아니다 리더십은 테크닉이 아니라 마인드다 직책이 리더십을 만들어 줄 수는 없다 무능한 리더는 권력으로 통제하고 유능한 리더는 권위로 다스린다 리더의 조건과 유머리스트의 조건 3. 리더를 분류하는 6 가지 방법 똑부,똑게,멍부,멍게 사자형,여우형,멧돼지형,곰형, 하이에나형 독재형,민주형,우유부단형 녹음기형,확성기형,믹서형 목불인견형,독야청정형,유능강제형 진리,무리,미지리 4. 신 리더론: "웃기는 리더가 성공한다" 유머의 대상이 되기보다는 유머의 창조자가 되라 유머로 공격하고 유머로 방어하라 웃기는 리더가 성공한다
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
2. 유머는 '윈/윈' 전략이다 유머는 가장 인상적인 명함이다 유머는 가장 효과적인 프리젠테이션이다 유머는 조직생활의 안전장치다 유머는 스트레스의 천적이다 유머는 '멘탈 리스트럭처링' 이다 유머는 정신적 비아그라다 유머 경영학 : 유머는 '윈/윈' 전략이다
III. 웃기는 리더의 5 가지 습관 1. <습관 1> 긍정적으로 생각하라 <습관 1>은 낙관,여유,유연성을 심어준다 <습관 1>은 솔직함,자신감,너그러움을 부여한다 <습관 1>은 리더십과 유머의 원천이다 <습관 1>의 실천을 위한 제언 2. <습관 2> 뒤집어서 생각하라 <습관 2>를 활용한 유머사례와 분석 <습관 2>를 위한 훈련의 유용성 좋은 습관으로 나쁜 습관을 제압하라 <습관 2>의 실천을 위한 제언 3. <습관 3> 때와 장소를 가려라 처칠이 유머리스트가 될 수 있었던 이유 매너있는 유머를 위한 3 요소, TPO 매너없는 유머의 몇 가지 사례 매너없는 유머에 대한 매너있는 대응 <습관 3>의 실천을 위한 제언 4. <습관 4> 온몸으로 실천하라 유머를 몸으로 실천한 리더들
권위주의를 내던진 경영자들의 '액션' <습관 4>는 작은 변화에서 시작된다 <습관 4>의 실천을 위한 제언 5.<습관 5> 표정에 웃음을 담아라 웃는 얼굴은 리더의 재산이다 웃음 관상학과 스마일 파업 <습관 5>는 유머리스트가 되기 위한 마지막 관문이다 <습관 5>의 실천을 위한 제언 IV. '유머리더십' 을 위한 3 단계 훈련 1. <1 단계> 수집과 전달- 모방단계 1 단계의 목표와 중요성 어디에서 어떻게 수집할 것인가 좋은 유머와 나쁜 유머를 어떻게 구분할 것인가 메모와 용기가 1 단계의 성패를 좌우한다 전달효과를 높여주는 세 가지 요소 2. <2 단계> 가감과 변형- 응용단계 2 단계의 목표와 중요성 기존 유머의 응용사례 1:발상 따라하기 기존 유머의 응용사례 2:상황에 맞게 활용하기 3. <3 단계> 생산과 활용- 창조단계 3 단계의 두 가지 차원 : 즉흥 유머와 준비된 유머 즉흥유머에 필요한 세 가지 조건 리더에게는 준비된 유머가 필요하다 유머창조에 도움이 되는 3 가지 기법 자랑스런 한국인이 만든 최신 걸작유머 5 가지 부록 : 리더가 알아야 할 지구촌의 유머 특성 1. 몸짓(제스처)이 통해야 유머도 통한다 제스처의 활용도는 나라에 따라 다르다 같은 제스처에도 정반대의 뜻이 있다 세계 각국의 '금지된 제스처'들 2. 미국의 유머 미국인과 유머 유머로 엿보는 '지퍼 스캔들' 3. 영국의 유머 영국인과 유머 유머 속에 비친 '제 3 의길' 4. 프랑스의 유머 프랑스인과 유머 유머에 담긴 풍자와 우월의식 5. 독일의 유머 독일인과 유머 독일식 정치유머, '콜 시리즈' 6. 러시아의 유머 러시아인과 유머 유머로 달래는 정치적 불만 7. 중국의 유머 중국인과 유머
유머에 스민 '만만디' 정신 8. 브라질의 유머 브라질인과 유머 발상이 돋보이는 유연한 '삼바' 유머 제 1 장 웃기는 리더가 성공한다 '훌륭한 리더는 훌륭한 유머리스트' 라는 것은 전세계의 수많은 지도자들을 통해 거 듭 확인된 역사적 진실이다. 그것은 단순한 우연일까? 혹시 리더십과 유머 사이에 우 리가 알지 못하는 뭔가 특별한 관계가 있는 것은 아닌가? 그렇다면 그 함수관계의 내 용은 무엇이고 출발점은 또 어디인가? '웃기는 리더가 성공한다' 라는 1 장의 '시리더론' 은 바로 이같은 질문에서 시작하고 있다.
1. 빛나는 리더에겐 빛나는 유머가 있다 ("좀 웃으시오. 그리고 부하들에게도 웃음을 가르치시오."- 윈스턴 처칠) 웅변을 대신하는 리더의 유머 리더에게는 자기의 생각을 정확히 표현하는 능력이 필요하다. 그것은 미사여구나 전 문용어를 많이 쓴다고 해서 이뤄지는 것은 아니다. 또 말을 길게 한다고 해서 더 효과 적인 것도 아니다. 현대의 과학기술이 엄청난 분량의 데이터를 작은 반도체나 CD 에 담 아내듯이. 유능한 리더는 자기가 하고자 하는 무수한 말들을 간결하게 요약해서 표현할 수 있어야 한다. 그럴 때 가장 큰 위력을 발휘하는 것은 다름아닌 유머다. "미국의 경제 상황을 판단하는 기준은 세 가지다. 경기침체(recession)는 이웃이 실직 했을 때. 불황(depression)은 내가 실직했을 때. 경기회복(recovery)은 카터가 물러났을 때." 이것은 1980 년에 대통령 선거에 나선 러이건이 청중들 앞에서 했던 말이다. 이 한마 디의 유머 속에는 실로 많은 내용들이 함축되어 있다. 침체에 빠진 미국경제, 사람들의 자기중심적 기준, 그리고 '경기침체는 카터의 무능함 때문' 이라는 신랄한 비판. 그것이 카터에게 그 어떤 논문이나 웅변보다도 날카로운 화살이 되었음은 말할나위도 없다. 바 로 이것이 유머가 갖는 탁월한 표현기능이다. 도산 안창호 선생이 배재학당에 압학할 때 미국이 선교사 앞에서 구술시험을 치렀다. 선교사가 묻는다. "어디에서 왔는가?" "평양에서 왔습니다." "평양이 여기서 얼마나 되나?" "8 백 리쯤 됩니다." "그런데 평양에서 공부하지 않고 왜 먼 서울까지 왔는가?" 그러자 도산이 선교사의 눈을 응시하며 반문했다. "미국은 서울에서 몇 리입니까?" "8 만 리쯤 되지." "8 만 리밖에서도 가르쳐주러 왔는데 겨우 8 백 리 거리를 찾아오지 못할 이유가 무엇 입니까?" 구술시험이 끝났고, 도산은 배재학당에 합격했다. 도산은 물론 하고 싶은 말이 많았을 것이다. 기울어가는 국운 청년세대의 임무, 그리 고 자기의 윈대한 포부에 이르기까지. 그러나 그는 짤막한 말로 그 모든 것을 정확히
표현했다. 그건 단순히 8 백리가 8 만 리보다 가깝다는 뜻만은 아니다. 선교사들이 지구 의 반바퀴를 돌아 서울까지 온 이유가 있듯이 자기에게도 배움의 길을 떠나온 분명하 고도 절박한 이유가 있다는 뜻이다. 불과 열네 살 나이에 이런 속 깊은 유머를 구사했 던 도산이 훗날 민족의 지도자가 된 것은 너무나 당연한 일이다. 프랑스의 정치지도자 클레망소에게 신문기자가 물었다. "지금까지 본 정치가 중에서 누가 가장 최악입니까?" "이 나이가 되도록 아직 최악의 정치가를 찾지 못했습니다." "그게 정말 입니까?" 그러자 클레망소가 분하다는 표정으로 말한다. "저 사람이 최악이다 싶은 순간 꼭 더 나쁜 사람이 나타나더군요." 이것 역시 많은 의미를 한 마디에 담고 있는 경우다. 클레망소는 '누구는 이래서 나 쁘고, 누구는 저래서 나쁘고...' 라는 말을 구구절절이 늘어놓지 않는다. 그러나 그의 유 머에는 갈수록 타락하는 정치인들에 대한 준엄한 비판이 깃들어 있다. 영원히 최악의 정치가를 찾지 못할 정도라면 대체 그 타락의 끝은 어디일까. 그러고보니 문득 그것이 프랑스만의 얘기는 아닌 것 같다는 생각이 든다. IBM 의 창설자인 톰 왓슨이 회장으로 있을 때 한 간부가 위험부담이 큰 사업을 벌였 다가 1 천만 달러가 넘는 엄청난 손실을 냈다. 왓슨에게 불려들어온 간부가 의기소침한 표정으로 물었다. "물론 저의 사표를 원하시겠죠?" 그러자 왓슨이 당치도 않다는 표정을 지으며 말했다. "지금 농담하는 건가? IBM 은 자네의 교육비로 무려 1 천만 달러를 투자했다는 말일 세." 아이아코카가 북미자유무역협정(NAFTA)에 관한 클린턴의 자문을 맡았을 때, 대통 령으로부터 시행일정에 관한 약속을 받아낼 필요가 있었다. 두 번이나 일정에 대해 물 었는데도 클린턴이 확실한 대답을 하지 않자 조바심이 난 아이아코카가 세 번째로 같 은 질문을 했다. "일정은 어떻게 할까요?" 질문을 받은 클린턴이 아이아코카의 허리에 팔을 두르며 대답했다. "그건 알아서 하라고 두 번이나 말했잖소. 당신은 다른 건 다 잘아는데, 언제 허락을 받았는지를 모르는 것 같군요." 이 사례들은 자기가 하고자 하는 말을 우회적으로 표현한 것이지만 상대에게 주는 메시지는 직접적인 표현에 비해 훨씬 더 강하다. 왓슨은 부하의 실책에 대해 직접적으 로 야단을 치지도 않았고 그렇다고 위로를 하지도 않았지만, 그의 유머러스한 한마디 속에는 따끔한 질책과 분발을 촉구하는 격려가 동시에 갓들어 있다. 클린턴의 유머 역시 마찬가지다. 대통령 앞에서 가뜩이나 간장한 데다가 클린턴이 분 명한 언급을 하지 않아 몸이 달아 있던 아이아코카에게는 '아까 허락하지 않았느냐'는 반문이나 '사실 난 이미 허락했다'는 식의 설명보다 '허락해도 모르느냐'는 가벼운 농담 이 더욱 감동적이었을 것이다. 유머의 함축적인 표현효과는 다수의 대중들을 드러난다. 대표적인 예 중의 하나가 바로 포드 되었으면서도 옛 정치인들과의 뚜렷한 차별성을 다음과 같은 한마디로 수 억의 미국인들을 웃게 "나는 링컨이 아니라 포드일 뿐입니다."
상대로 한 연설에서 훨씬 더 생생하게 대통령의 취임연설이다. 대통령에 당선 제시하지 못했던 그는 취임식 서두에 만들었다.
'포드'와 '링컨'은 사람의 이름인 동시에 자동차의 이름이기도 하다. 그는 고급승용차 링컨에 대중승용차 포드를 빗대서 정치가로서 자기의 대중성을 강조했던 것이다. 그 절 묘한 유머가 그에게 독자적인 이미지를 만들어주었음은 두말할 나위도 없다. 역사에 길 이 남을 명연설은 아니지만 자기의 정치적 성향이나 포부를 간결하게 표현하는 데는 부족함이 없었기 때문이다. 외국의 정치인들은 이처럼 대중연설을 할 때 재미있는 유머로 좌중을 사로잡으며 전 달효과의 극대화를 꾀하는 경우가 많다. 아마 대부분의 미국인들은 포드의 다른 말은 다 잊어도 자기들을 웃기게 만든 그 한마디만은 결코 잊지 않을 것이다. 연설만 하면 괜히 분위기가 엄숙해지거나 아니면 전투적으로 격양되는 우리나라의 정치인들과 비교 해 보면, 외국의 유권자들은 최소한 한 가지의 복을 더 타고난 셈이다. 반전을 이끌어내는 리더의 유머 리더는 많은 사람들을 이끄는 위치에 있는 만큼 공격이나 비난을 받는 경우도 많다. 그런 상황에서 자제력을 잃고 흥분하는 모습을 보이면 리더로서의 권위는 결정적으로 손상받게 된다. 유능한 리더가 되려면 어떤 상황에 직면하더라도 결코 흔들리지 않고 그것을 반전시킬 수 있는 능력을 갖춰야 한다. 이때 유머를 활용하면 직접적인 대응보 다 훨씬 탁월한 효과를 발휘할 수 있다. 링컨 대통령이 의회에서 한 야당의원으로부터 이런 비난을 받았다. "당신은 두 얼굴을 가진 이중인격자요." 그러자 링컨이 억울하다는 표정으로 반문한다. "만일 나한테 얼굴이 두 개라면 왜 이런 중요한 자리에 하필이면 이 얼굴을 갖고 나 왔겠습니까?" 링컨은 미국 정치사상 손꼽히는 추남이다. 삐쩍 마른 몸에 껑충한 키, 그리고 못생긴 얼굴... 그의 턱수염이 어느 초등학생의 충고에 따른 '얼굴 위장술' 이었음은 유명한 일 화로 남아 있다. 하지만 경쟁자들이 끊임없이 그의 외모에 대해 시비를 걸었음에도 불 구하고 그는 화를 내기는커녕 오히려 스스로 자기의 외모를 유머의 소재로 활용하곤 했다. 못생긴 얼굴을 내세워 '나는 이중인격자가 아니다.' 라고 맞받아치는 링컨 앞에서 야당의원은 아마 더 이상 공격할 말을 찾기가 어려웠을 것이다. 케네디 역시 유머를 통한 반전에 남다른 능력을 지녔던 사람이다. 그가 43 세의 젊은 나이로 대통령에 입후보했을 때 상대는 산전수전 다 겪은 노련한 닉슨이었다. 당연히 선거의 쟁점은 '경륜이냐 패기냐' 로 모아졌고, 닉슨은 거기에서 우위를 점하기 위해 선 거기간 내내 케네디를 '경험없는 애송이' 로 몰아 부쳤다. 이에 대해 케네디는 어느 연 설에서 이렇게 반박했다. "이번 주의 빅뉴스는 국제문제나 정치문제가 아니라 야구왕 테드 윌리엄스가 나이 때문에 은퇴하기로 했다는 소식입니다. 이것은 무슨 일이든 경험만으로는 충분하지 않 다는 것을 입증하고 있습니다." 물론 케네디의 당선이 이 한바디 때문이었다고 말할 수는 없다. 하지만 그가 이 유머 를 통해 닉슨의 '애송이론' 에 대한 통쾌한 반격을 가했던 것만은 분명한 사실이다. 어 차피 유권자들이 경륜과 패기의 장단점에 대해 나름의 판단기준을 갖고 있는 상황에서 장황한 반론은 그리 큰 효과를 갖기 힘들다. 그것보다는 야구왕의 은퇴 소식을 이용해 서 '노장의 한계'를 유머러스하게 부각시키는 편이 훨씬 더 효과적이었던 것이다. 똑같은 상황에서 반대의 효과를 본 사람이 바로 레이건이다. '84 년 대선 때 레이건과 측근들은 '대통령이 되기엔 너무 늙었다'는 대중적 인식을 극복하는 것이 선거전의 가
장 큰 과제라고 판단했다. 경쟁자인 먼뎅리 후보가 줄곧 레이건의 '고령'을 문제삼고 나 섰기 때문이다. 그는 어떻게 그 공격을 맞받아쳤을까. 다음은 후보들의 TV 토론에서 오 갔던 대화 내용이다. 먼데일: "대통령의 나이에 대해 어떻게 생각합니까?" 레이건: "나는 이번 선거에서 나이를 문제삼지 않겠습니다." 먼데일: "그게 무슨 뜻입니까?" 레이건: "당신이 너무 젊고 경험이 전혀 없다는 사실을 정치적 목적에 이용하 지 않겠다는 뜻입니다." 레이건은 이 한마디로 삽시간에 미국 전역의 안방을 웃음바다로 만들었다. 먼데일이 집요하게 제기하는 나이 문제를 절묘하게 상대에 대한 공격수단으로 바꿔버렸기 때문 이다. 선거 이후의 평가에 의하면 이 유머는 레이건의 당선에 상당한 역할을 했다고 한 다. 닉슨의 '애송이론'을 받아친 케네디의 유머와 먼데일의 '퇴물론'을 뒤집은 레이건의 유머. 이 두 개의 일화는 유머의 극적인 반전효과를 보여주는 생생한 사례라고 할 것이 다. 이번에는 로버트 케네디 상원위원의 예를 살펴보자. 이 젊은 상워위원은 미국 정치의 명가문인 케네디 가에서도 손꼽히는 인물이었지만 아버지가 부와 권세를 지닌 대부호 라는 점이 약점으로 작용하고 있었다. 자칫하면 유권자들에게 능력보다 '빽'이 더 부각 될 소지가 있었기 때문이다. 실제로 경쟁자들은 종종 그를 '아버지의 후광에 위존하는 철부지'로 매도하곤 했다. 어느 날 한 신문에 그에 대한 가십성 폭로 기사가 실렸다. 케네디가의 지나친 사치행 각을 비난하는 그 기사의 내용은 이런 것이었다. "케네디 상원의원의 여동생이 결혼할 때 그의 아버지는 결혼비용으로 무려 1 백만 달 러라는 거금을 썼다. 케네디의 아버지가 경영하는 회사의 한 직원이 이런 사실을 웃으 면서 말해 주었다." 기사가 나온 직후 많은 신문기자들이 케네디에게 달려가 사실 여부를 캐물었다. 만일 그게 사실이라면 그는 '터무니없는 사치행각으로 국민들에게 위화감을 조성하는 몹쓸 가문'의 후예가 될 판이었다. 그러나 케네디는 전혀 동요하지 않았고 '조작'이라느니 '모 함'이라느니 하며 언성을 높이지도 않았다. 그가 빙그레 웃으며 한말은 오직 이 한마디 였다. "그 기사는 완전히 엉터리입니다. 왜냐하면 아버지 회사의 직원들 중에는 웃는 사람 이 없거든요." 여기에서 중요한 것은 신문기사의 사실 여부가 아니다. 혹은 케네디 아버지의 회사 직원들이 잘 웃느냐 안 웃느냐 따위의 문제도 아니다. 우리가 눈여겨보아야 할 것은 자 기에게 치명적일 수도 있는 폭로기사 앞에서 케네디가 보여준 대응방식이다. 동서고금을 막론하고 정치인들에게는 늘상 이런저런 음해와 루러들이 따라 다니게 마련이다. 하지만 거기에 대응하는 방식은 사람에 따라서 다르다. 어떤 사람은 길길이 뛰며 흥분하고, 어떤 사람은 장황하게 해명을 늘어놓으며, 또 어떤 사람은 촌철산인의 유머로 멋들어지게 상황을 반전시킨다. 그런 차이가 곧바로 대응효과의 차이로 이어진 다는 것은 말할 나위도 없다. 그것은 또한 리더로서의 능력의 차이이기도 하다. 흥분파는 삼류 리더요, 해명파는 일류 리더다. 그것은 마음의 여유와 핵심을 짚는 능력과 표현능력 등을 두루 갖춰야만 비로소 가능한 것이기 때문이다. 우리나라에 유난히 흥분 잘하는 정치인들이 많다는 것 은 그만큼 능력있는 리더가 없다는 사실의 반증이 아닐까.
희망을 만들어내는 리더의 유머 리더의 가장 큰 임무는 사람들에게 비전을 제시하는 일이다. 이를 위해서는 당연히 자기 자신이 먼제 희망을 잃지 않는 낙관적인 심성을 지니고 있어야 한다. 쉽게 절망하 고 쉽게 포기하는 사람은 아무리 뛰어난 능력이 있더라도 유능한 리더가 될 수는 없다. 리더에게 필요한 낙관주의는 유머리스트의 기본과도 일맥상통한다. "좀 웃으시오. 그리고 부하들에게도 웃음을 가르치시오. 웃을 줄 모른다면 최소한 빙 글거리기라도 하시오. 만일 빙글거리지도 못한다면 그럴 수 있을 때까지 구석으로 물러 나 있으시오." 이것은 처칠이 1 차대전 때 폭탄이 떨어지는 전장의 참호 속에서 부하 장교들에게 했 던 말이다. 목숨이 경각에 달린 전쟁터에서도 웃음을 잃지 말아야 한다는 처칠의 생각 이야말로 그를 위대한 리더이자 탁월한 유머리스트로 만든 원동력이라고 할 수 있다. 그처럼 유머와 낙관으로 가득찬 인물이었기에 그는 전쟁의 와중에서도 영국인들에게 용기와 희망을 줄 수 있었던 것이다. 루즈벨트 역시 그런 점에서는 손색이 없는 인물이었다. 그는 재임시절에 단 한번도 초조해하거나 낙담한 모습을 보이지 않은 것으로 유명한데 거기엔 두 개의 중요한 비 결이 있었다. 하나는 남다른 낙관주의, 그리고 또 하나는 그것을 세련된 유머로 표현하 는 능력이다. 다음은 루즈벨트와 어느 신문기자의 대화 내용이다. "걱정스럽다든가 마음이 초조할 때는 어떻게 마음을 가라앉히십니까?" "휘파람을 붑니다." "그렇지만 대통령께서 휘파람을 부는 것을 들었다는 사람이 없던데요." "당연하죠. 아직 휘파람을 불어 본 적이 없으니까." 이 유머에는 루즈벨트의 여유와 배짱, 그리고 낙관주의가 함축적으로 드러나 있다. 그가 군인시절에 모든 미국인들로부터 '국민영웅'으로 추앙받을수 있었던 것은, 그리고 대통령이 된 후에도 정치와 외교에서 탁월한 능력을 발휘하며 노벨평화상까지 받을 수 있었던 것은 이렇듯 굳건한 심성과 뛰어난 유머감각 덕분이라고 해도 과언은 아닐 것 이다. 긴급한 상황에서 유머를 통해 국민들을 안심시킨 인물로는 레이건을 빼놓을 수 없다. 그가 조디 포스터의 '스토커'인 힝클리로부터 저격을 받고 중상을 입었을 때 전국이 상 심과 불안에 휩싸였고, 국민들은 매시간 흘러나오는 뉴스에 초조하게 귀를 귀울였다. 그러나 정작 당사자인 레이건은 극심한 고통 속에서도 전혀 여유를 잃지 않았으며 오 히려 유머로 의료진과 측근들의 긴장을 풀어주었다. 전쟁터에서, 수술대에서, 심지어는 단두대 위에서라도 마르지 않고 흘러넘치는 여유와 유머. 그것은 세상의 무엇과도 바꿀 수 없는 리더의 자산이며 하나의 조직을 희망으로 이끌어가는 원천이 되는 것이다. 하 비 콕스는 이렇게 말한 바 있다. "웃음은 희망의 최후의 무기다."
2. 리더십과 유머의 근본은 같다 ("운명과 유머는 같이 세계를 지배한다." - 라 로슈푸코) 리더십은 타고나는 것이 아니다
리더십에 대한 정의는 연구자의 숫자만큼이나 다양하다. 어떤 방향에서 접근하느냐에 따라 연구의 내용이나 결론도 여러 가지로 나타난다. 특성적 접근, 행동적 접근, 규범적 접근, 혹은 상황론적 어프로치 등등. 하지만 그런 딱딱하고 복잡한 용어들을 최대한 생 략하고 간략히 말한다면 리더십은 다음과 같이 정의할 수 있다. "리더십이란 조직의 방향을 설정하고, 구성원의 목표지향적 행동을 촉진시키며, 조직 의 유지와 문화의 창출의 영향을 미치는 과정이다." 이것을 요즘의 '슬림화' 추세에 맞게 더 간략히 줄이면 '타인의 사고와 행동에 미치는 영향력' 이된다. 이처럼 집단 내에서의 영향력을 따진다는 점에서 리더십은 지식이나 화술 같은 개인적 능력과 구분된다. 또 개인의 출세가 아닌 집단적 효과를 목표로 한다 는 점에서 단순한 '처세술' 과도 구분된다. 리더십이란 조직과 떨어져서는 존재하지 않 는, 오로지 조직활동 속에서만 발휘되고 평가될 수 있는 개념이다. 그렇다면 리더십은 과연 선천적으로 타고나는 것일까, 아니면 경험이나 노력을 통해 서 후천적으로 형성되는 것일까. 간단한 산수를 제외한 세상의 모든 분야에 다향한 학 설이 존재하듯이 여기에 대해서도 일찍부터 여러 가지 주장이 있어 왔다. 선천론, 후천 론, 그리고 '이원론' 에 이르기까지... 그 중에서 대표적인 주장들을 간추려보면 다음과 같다. "지도자의 소질이란 타고난 천성에 따른다. 그것은 배운다고 되는 것이 아니기 때문 이다." (마키아벨리/<군주론>의 저자) "정신분열자만 아니라면 누구든 데려오라. 그러면 그를 지도자로 만들어주겠다." (데 이브 파머/전 미국육군사관학교 교장) "지도자란 천부적 재능을 갖춘 사람이 풍부한 훈련과 경험을 쌓았을 때 태어나는 것 이다." (H.A. 사이먼/조직론 전문가) 물론 필자는 마키아벨리의 손을 들어줄 생각은 꿈에도 없다. 사람의 천성 중에 리더 십이 포함되는지 여부는 '게놈 프로젝트' 가 끝나고 인간의 유전자 지도가 완벽하게 밝 혀지기 전에는 확인할 수 없기 때문이다. 게다가 만일 리더십이 선천적인 것이라면 세 상의 수많은 리더십 연구기관이나 교육센터는 당장 문을 닫아야 하고 이 책도 이쯤에 서 그만 써야한다. 사이먼 역시 '천부적 재능' 을 요구한다는 점에서는 마키아벨리와 별로 다르지 않다. 하지만 신분이 세습되던 중세라면 모를까, 현대사회에서 천부적 리더십을 대대로 유전 시키는 '리더 가문' 이 있다는 말을 들어본 적이 없다. 위대한 리더들에게 그런 재능은 징표- 이를테면 뇌의 특정부위가 별(star)모양으로 생겼다거나- 가 있다는 보고서도 아직 나온 바 없고. 리더십은 선천적으로 타고나는 것이 아니다. 설사 사람마다 조금씩 재능의 차이가 있 다고 해도 그것이 후천적인 노력보다 더 중요한 요소가 될 수는 없다. 타고난 재능의 성공을 좌우하는 예술이나 스포츠 분야와는 달리, 리더십은 의식적인 노력을 통해서도 얼마든지 개발과 발전이 가능하다. IQ 나 음감, 미적 감각, 골격 따위 는 리더십에서는 전혀 중요한 요소가 아니다. 리더십은 테크닉이 아니라 마인드다. 후천적인 개발이 가능하다고 해서 리더십을 단순한 '테크닉' 으로 여기면 안된다. 만 일 리더십이 테크닉에 불과하다면 기업이나 국가에서 리더를 선발하는 절차는 매우 간 단해질 것이다. 위드프로세서 기능시험처럼 '국가공인 리더십 기술고시'를 치르면 될 테
니까 말이다. 3 급 리더 자격증 소지자는 대리, 2 급은 과장, 1 급은 부장, 2 급 중 상위 몇 퍼센트는 이사... 그렇게 되면 대통령 자리는 당연히 전국수석에게 돌아가게 될 것이다. 하지만 리더십은 결코 그런 식으로 생겨나는 것이 아니다. 인간관계를 경형하고 조직 의 시너지 효과를 이끌어내는 리더십이 어찌 운전이나 전자오락처럼 단순한 테크닉만 으로 이루어지겠는가. 컴퓨터 전성시대인 지금도 '슈퍼 컴퓨더' 의바둑실력은 이창호는 고사하고 기껏해야 동네 바둑의 평균치인 6~7 급 수준의 머물러 있다. 그것만 봐도 기술 이 인간의 두뇌를 능가할 수 없음이 명확한데, 하물며 두뇌와 오감과 때로는 육감까지 사용해야 하는 리더십임에랴. 그런데 세상에는 리더십을 테크닉으로 여기는 사람들이 의외로 많다. 더 큰 문제는 그들 중의 산당수가 현재 자기가 속한 조직에서 리더 역할을 하고 있다는 점이다. 그들 이 생각히는 '리더의 기술' 이란 대개 이런 것이다. 결재서류의 내용을 얼마나 빨리 파 악하는가, 부서회의를 얼마나 매끄럽게 진행하는가, 부하들의 근무태도를 얼마나 확실 히 파악하는가 등등. 확실히 그런 능력들은 리더에게 필요하다. 하지만 엄밀히 말해서 그건 리더십이 아니 라 '실무적 노련함'일 뿐이다. 설사 자기분야에 대한 탄탄한 전문지식을 갖추고 있다고 해도 얘기는 달라지지 않는다. 리더십은 결코 이론이나 실무능력만으로 확보되는 것이 아니기 때문이다. 세상엔 이론에 능통하면서도 부하들의 존경을 받지 못하는 간부들이 수두룩하고, 또 실무적으로 '쌈빡' 하면서도 후배들에게 미움 받는 '왕따' 상사들도 얼마 든지 있다. 그런 '테크니션' 들은 심하게 말하면 영혼이 없는 로봇과 같다. 다시 말하면 '리더로 서의 마인드'는 없고 상급자로서의 테크닉만 있는 셈이다. 그렇다면 리더에게 필요한 마인드란 과연 무엇인가. 여기에 대해서도 역시 다양한 견해들이 존재하는데 그 중 일 부를 소개하면 다음과 같다. 막스 베버: 열정, 책임감, 비전 제시 능력 닉슨: 지성, 용기, 노력, 의로움, 통찰력, 의지, 판단력 손자: 지, 신, 인, 용, 엄 그 밖에 자주 나오는 단어: 진실성, 자신감, 희생정신, 낙관적 사고... 바로 이런 것이 리더에게 필요한 마인드의 내용이다. 생각해 보라. 열정과 결단력과 책임감을 갖추지 못한 사람이, 그리고 사람을 진실하게 대하지 않고 오로지 '업무적' 으 로만 대하는 사람이, 회의 진행을 한국에서 제일 잘하고 근태관리를 지구에서 제일 잘 하면 무슨 소용이 있겠는가. 그러면서도 개인적으로 이론에 밝다거나 자기 부서의 영업 실적이 우수하다고 스스로를 유능한 리더로 여긴다면 그건 엄청난 착각이다. 실적이나 근태관리도 물론 중요하다. 하지만 그런 것이 곧바로 그를 유능한 리더로 만들어주는 것은 아니다. 그건 이를테면 시험 성적을 잘 올려주는 학원강사와, 학생들 에게 존경받는 선생님의 차이와 같다. 윗사람에게 총애를 받으려면 실적만 높이면 되겠 지만 부하들에게 존경받는 리더가 되려면 무엇보다도 리더로서의 마인드를 확실히 갖 춰야 하는 것이다. 리더십은 테크닉이 아니다. 리더십은 인간의 마음을 움직이고 감동시켜서 그들로 하 여금 스스로 조직의 주체로 나서도록 하는 고도의 능력이다. 유능한 리더가 되려면 조 직원들에게 일일이 지시하고 명령하기 전에 그들이 알아서 할 수 있도록 만들어야 한 다. 그것은 '리더십=테크닉' 이라는 그릇된 사고방식을 버리고 리더에게 걸맞는 마인드 를 갖출 때라야 비로소 가능해진다. 직책이 리더십을 만들어 줄 수는 없다. 리더십에 대한 또 하나의 흔한 오해는 '자리가 사람을 만든다' 는 것이다. 아무리 평
범한 사람이라도 일단 어떤 자리에 앉아서 권한을 가지면 자연스럽게 리더로서의 능력 을 습득하게 된다는 얘기다. 하지만 천만의 말씀이다. 온 세상의 과학자를 다 동원해도 주인에게 리더십을 만들어주는 요술의자를 만들어낼 수는 없기 때문이다. 이와 관련된 하나의 일화를 보자. 포드의 뒤를 이은 카터는 재임시절에 미국 역사상 손꼽힐 정도로 인기가 없는 대통령이었다. 취임 이후 지지도가 끊임없이 바닥을 맴돌자 고민해 빠진 카터는 '여론 수렴'을 시작했다. 각계 각층의 다양한 인물들을 만나서 국정 에 필요한 조언을 구했던 것이다. 그때 대통령을 면담했던 한 주지사가 이런 충고를 했 다고 한다. "당신은 지금 미국을 이끌어가는 것이 아니라 관리하고 있을 뿐입니다." 핵심은 명확하다. 일국에 리더인 대통령이라면 당연히 미래에 대한 비전을 제시하고 국민들을 이끌어가야 하는데 카터는 전혀 그렇지 못했다는 얘기다. 아무런 방향제시도 없고 지도력이나 통합력도 없이 매일매일 되풀이되는 '집무'에만 파묻혀 있으니 국민들 이 이런 대통령을 믿고 신바람을 낼 리가 없다. 세계 최강대국인 미국의 백악관에 놓인 의자도 제 주인에게 리더십을 불어넣어 주지는 못했던 것이다. 그런대도 많은 사람들이 '자리가 사람을 만든다' 고 믿는 이유는 무엇일까. 그건 리더 십을 '권한 행사'와 혼동하기 때문이다. 모든 조직의 간부에게는 그 자리에 앉으므로써 생겨나는 이런저런 권한들이 있다. 따라서 권한의 크기와 리더십의 크기 사이에는 아무 런 비례관계가 없다. 무능한 간부는 권한을 창조적으로 활용하는 법을 모른다. 단지 자기의 권한을 기계적 으로 '행사'할 수 있을 뿐이다. 이런 사람들은 부하에게 명령할 수는 있어도 이끌어내지 는 못한다. 또 결재서류에 도장을 찍을 수는 있어도 거기에서 새로운 아이디어를 끄집 어 내지는 못한다. 그들은 지도하는 것이 아니라 관리한다. 결국 위의 명령을 아래로 전달하고 아래의 생각을 위로 전달하는 '중개사' 역할이 그들이 하는 일의 전부가된다. 직책이 리더십을 만들어줄 수는 없다. 직책이 만들어주는 것은 단지 거기에 따르는 권한일 뿐이다. 능력과 마인드를 갖춘 사람이 그 권한을 효과적으로 활용하면 자리에 걸맞는 리더십을 발휘할 수 있지만 그렇지 못한 사람은 백년을 그 자리에 앉아 있어도 실무형 관리자 외에는 아무것도 되지 못한다. 권한에 당연히 책임이 뒤따른다는 점을 감안한다면 그건 어떤 의미에서 '책임 방기'라고 할수도 있다. 진정한 리더십을 추구하는 사람이라면 이제 직책이 리더십을 만들어준다. 안이한 사 고방식을 버려아 한다. 달리 말하면, '나도 자리 하나만 꿰차면 얼마든지 리더가 될 수 있다'는 식의 뜬구름 같은 생각을 버려야 한다. 자리나 명패는 결코 리더십을 만들어 내는 요술방망이가 아니다. 바로 지금 우리가 겪고 있는 현실이 그걸 증명한다. 부실기 업에도 총수 자리와 간부자리는 분명히 있었고, 외환위기가 닥칠 때에도 청화대와 정부 각 부처엔 그야말로 무수한 자리들이 있지 않았던가. 무능한 리더는 권력으로 통제하고 유능한 리더는 권위로 다스린다 공부 못하는 학생들은 최소한 자기가 공부를 못한다는 사실은 안다. 하지만 무능한 리더들 중 상당수는 자기가 무능하다는 사실을 전혀 모르고 있다. 실제로 하는 일은 단 순한 관리에 불과한데도 스스로를 꽤 유능한 리더라고 여기는 경우가 많은 것이다. 그 건 직책에서 나오는 권력을 '리더십의 힘'으로 착각하기 때문이다. 부하들이 자기에게 공손한 건 단지 자기가 상급자이기 때문임을 망각한채로. 이같은 착각의 정도는 간부의 능력에 정확히 반비례한다. 지도력이 뒤떨어지는 간부 일수록 리더십보다는 정해진 규율에 의존하여 조직을 강압적으로 통제하려 하기 때문 이다. 그러면 조직원들은 적어도 눈앞에서는 최대한 깍듯하게 윗사람을 모시게 된다. 그리하여 부하들이 자기 발소리만 듣고도 잔뜩 긴장하는 모습을 보면서 무능한 간부들 은 자아도치에 빠진다. 아아, 난 정말로 탁월한 리더가 틀림없어...
그런 사람이 이끄는 조직에서는 필연적으로 하나의 악순환이 일어난다. 간부는 매사 를 강압적으로 처리하고, 부하들은 그의 권력이 두려워 '감히' 거역하지 못하고, 결국 간부는 '내가 하는 일은 뭐든지 옳다' 고 굳게 믿어버린다. 그 악순환의 끝은 명확하다. 리드는 없고 지시와 통제만 있는, 그리하여 일체의 의사소통이 마비된채 권력만이 횡행 하는 살벌한 조직. 권력에 의존하는 간부에게는 보청기가 필요하다. 그러면 보이지않는 곳에서 난무하는 부하들의 불평과 욕설을 들을 수 있을 테니까 말이다. 복종을 경배로 착각하며 스스로 를 훌륭한 리더라고 여기는 나르시스트들은 잠시 시간을 내서 세익스피어의 <리어왕> 을 읽어보는 게 좋다. 짬이 않 난다면 최소한 다음과 같은 한 구절만이 라도. "개도 권력을 주면 복종을 받을 수 있다." - <리어왕> 제 4 막 5 장 이와 달리 유능한 리더는 권력을 남용하지 않으며 권력에 의존하지도 않는다. 그들에 게는 무능한 리더들이 갖고 있지 못한 중요한 재산이 있기 때문이다. 부하들이 자기를 믿고 따르고 존경하게끔 만드는 능력, 모든 지도자에게 반드시 필요한 리더십의 핵심요 소, 그것은 다름아닌 리더로서의 '권위' 다. 권력과 권위는 다르다. 권력은 위로부터 행사하는 것이지만 권위는 아래로부터 부여 되는 것이다. 권력은 직책에서 나오지만 권위는 능력에서 나온다. 권력은 복종을 이끌 어내지만 권위는 존경심과 자발적 참여를 이끌어낸다. 그러므로 리더십 없는 권력은 존 재할 수 있어도 리더십 없는 권위는 존재할 수 없다. '권위주의'란 권력만 있고 권위가 없는 지도자가 힘으로 그 결함을 메꾸려고 할 때 나타나는 현상이다. 권위주의자는 자기의 권위- 실제로는 있지도 않은- 가 손상되는 것을 두려워한다. 그게 무너지는 순간 자기의 모든 것이 무너진다고 생각하기 때문이다. 하지만 진정한 권위를 지닌 리더는 형식적인 것에 신경을 쓰지 않는다. 그의 권위는 근엄한 표정이나 딱딱한 말투에 의해 생겨난 것이 아니기 때문이다. 지금까지도 미국인들의 존경을 받는 링컨의 일화가 그것을 잘 보여준다. 링컨이 백악관에서 송수 구두를 닦고 있었다. 한 방문객이 구것을 보고 놀란 표정으 로 물었다. "아니, 대통령이 자기 구두를 직접 닦는 게 말이 됩니까?" 그러자 링컨이 웃으며 대꾸한다. "그럼 대통령은 남의 구두를 닦아줘야 합니까?" 국가원수의 이런 소탈함은 우리로서는 정말 달나나 깉은 얘기다. 우리는 과거에 목에 진뜩 힘을 준채 '나는...'이나 '본인은...' 으로 시작되는 연설문을 읽는 딱딱한 표정의 대 통령만을 봐 오지 않았던가. 그들이 나라를 어떻게 만들었는지 생각해보면, 그들이 얼 마나 마구잡이로 권력을 휘둘렀는지 생각해 보면, 그리고그 중에 한 명이라도 국민들로 부터 권위를 부여받은 지도자가 있었는지 생각해 보면, 무능한 지도자일수록 권력남용 과 권위주의에 쉽게 빠진다는 사실을 확인할 수 있을 것이다. 무능한 리더는 매사를 권력으로 통제한다. 그러나 유능한 리더는 권위로 조직원들을 다스린다. 그것은 독재적 리더십과 민주적 리더십의 차이요, '넘버 쓰리' 리더십과 일류 리더십의 차이다. 혹시 부하들이 말을 잘 듣는다고 해서 무조건자기의 리더십을 과신하 는 간부가 있다면, 그것이 과연 권력 때문인지 아니면 권위 덕분인지 한번쯤 곰곰이 생 각해 볼 필요가 있다. 리더의 조건과 유머리스트의 조건 지금까지 살펴본 내용을 바탕으로 리더십과 유머의 상관관계를 간략히 밝혀보기로
하자. 결론부터 미리 말한다면 리더십과 유머는 같은 뿌리에서 나온 두 개의 열매다. 리더에게 필요한 자질과 유머리스트에게 필요한 자질은 거의 모든 면에서 정확히 일치 하기 때문이다. 리더에게 마인드가 필요하듯 유머리스트에게도 마인드가 필요하다. 필자는 <성공하 는 리더를 위한 유머기법 7 가지> 라는 책에서 유머리스트의 마인드로 따뜻한 마음, 여 유있는 마음, 아량과 포옹력, 세상만사에 대한 관심, 그리고 열정을 제시한 바 있다. 이 런 마인드가 없다면 제아무리 기발한 '말빨' (=테크닉)을 갖고 있어도 좋은 유머리스트 가 될 수는 없는 것이다. 이 다섯 가지의 마인드를 리더의 마인드에 하나씩 대입해 보 자. 1. 따뜻한 마음은 모든 리더가 갖춰야 할 리더십의 출발점이다. 부하를 따뜻하고 진 실되게 대하지 않는 사람은 실무나 술수에는 능할지 몰라도 팔로워십(followership)을 얻어낼 수는 없으며 당연히 권위를 획득할 수도 없다. 지도자가 되기 위해서는 반드시 따뜻한 가슴과 냉철한 머리를 동시에 지녀야 하는 것이다. 그게 뒤바뀌면 가슴이 차가 운 폭군이 되거나 머리가 뜨뜻미지그한 얼간이가 된다. 2. 여유로움 역시 리더의 필수덕목이다. 유능한 리더는 언제 어디서나, 어떤 상황에서 나 마음의 여유를 잃지 않는 침착함을 지녀야 한다. 부하들 앞에서 평정을 잃고 흥분하 는 순간 리더의 권위는 흔들리게 되며 한번 무너진 권위는 아무리 노력하더라도 결코 회복되지 않는다. 리더는 부하들을 통제하기에 앞서 자기 자신의 말과 행동을 통제해야 하고, 그것은 항상 여유있는 마음을 유지할 때만이 비로소 가능해진다. 3. 아량과 포용력은 조직 내부의 커뮤케이션에 필수적이다. 남의 말을 끝까지 듣고 자기와 다른 견해를 진지하게 받아들이지 못하면 성공적인 커뮤니케이션은 절대 이루 어지지 않는다. 상대의 유머를 흔쾌히 받아들이고 재미없는 유머에도 기꺼이 웃어줄 줄 아는 유머리스트의 아량은 다양한 생각들을 하나로 모아 조직적 커센서스(consensus: 합의)를 만들어야 할 리더에 게도 똑같이 필요한 것이다. 4. 세상만사에 대한 관심은 리더가 갖춰야 할 지성의 밑거름이 된다. 리더가 모든 분 야에 능통한 팔방미인일 필요는 없지만 무식한 사람은 결코 리더의 역할을 제대로 수 행할 수 없다. 뿐만 아니라 리더는 변화하는 환경에 적절히 대응하기 위해서라도 세상 을 향해 오감을 열어두어야 한다. 그렇지 않으면 상황이 요구하는 혁신을 이뤄낼 수 없 고, 결국에는 조직을 망가뜨리거나 아니면 부하들 앞에서 눈만 멀뚱거리는 무능한 지도 자로 전락하고 만다. 5. 열정은 굳이 강조할 필요도 없는 리더십의 핵심이다. 열정이 없으면 미래에 대한 비전을 제시할 수 없고, 설사 제시한다고 해도 앞장서서 조직원들을 리드할 수 없다. 또 시련이 닥쳤을 때 그걸 헤쳐나갈 의지와 용기도 생겨나지 않는다. 그리하여 결국은 부하들 사이에서 자신감도 없고 책임감도 없는 무기력 한 지도자로 낙인찍혀 버린다. 권위는 고사하고 주어진 권력마저도 제대로 행사하지 못하는 최악의 지도자가 되는 것 이다. 물론 리더에게 필요한 마인드가 이 다섯 가지로만 한정되는 것은 아니다. 하지만 리 더의 조건과 자질을 열 가지로 나열하든 3 천 가지로 나열하든 결국엔 가장 기본적인 몇 개의 요소로 귀결된다는 것이 필자의 생각이다. 그리고 앞의 다섯 가지 마인드는 어 떤 경우에도 결코 빠질 수 없는 리더십의 '엑기스' 임이 분명하다. 이 중에서 한 가지라 도 모자라는 사람은 다른 모든 요소를 다 갖추었더라도 유능한 리더가 될 수는 없다. 이런 사실은 '리더=유머리스트' 라는 사실이 결코 우연이 아님을 증명해 준다. 리더 십과 유머는 비록 다른 분야이긴 하지만 궁극적으로는 똑같은 마인드에서 출발하고 있
기 때문이다. 그러므로 훌륭한 유머리스트는 리더가 될 가능성이 그만큼 크고, 유능한 리더는 유머구사력의 잠재력이 그만큼 크다고 보면 틀림이 없다. D.A. 벤턴이 <그들은 어떻게 최고경영자가 되었을까?>라는 책에서 일류 기업인들의 성공비결 중 하나로 '유머감각'을 든 것은 전혀 이상한 일이 아닌 것이다. 3. 리더를 분류하는 6 가지 방법 ("지도자의 가장 중요한 자격 요건은 그 사람을 지도자로 세상이 인정하느냐는 것이 다."- 앙드레 모루와) 똑부,똑게,멍부,멍게 최근에 출간된 간부론이나 리더십 과련 서적에 자주 등장하는 분류법이다. 무든 리더 를 똑똑한 리더와 멍청한 리더, 그리고 부지런한 리더와 게으른 리더로 나눈 다음 서로 조합하여 네 개의 유형을 만들어낸다. 각각의 특징은 다음과 같다. 1. 똑부 똑똑하고 부지런한 리더. 이론에 능통하고 실무에도 밝다. 게다가 부지런하기까지 하 니 부하들 역시 열심히 일할 수 밖에 없다. 하지만 이런 유형은 업무에 대한 간섭이 심 할 뿐 아니라 자기의 판단을 우선시하기 때문에 부하들에게 스스로 생각하고 결정할 여지를 별로 남겨주지 않는다. '내 사전에 위임은 없다' 는 것이 이들의 신조다. 당연히 인기가 없다. 2. 똑게 똑똑하긴 하지만 게으른 리더. 전문적인 지식이 풍부하고 업무파악도 정확한 편이나 게을러서 주요 업무를 부하들에게 모두 떠넘긴다. 부하의 입장에서 볼 때 일이 많고 귀 찮기는 하지만 이런 리더 밑에서 일하면 성장 가능성은 상대적으로 매우 크다. 신세대 사원들에게 가장 인기있는 유형이다. 3. 명부 멍청하면서 부지런한 리더. 부라들이 제일 싫어하고 기피하는 유형이다. 업무에 개해 아는 건 하나도 없으면서 부니런만 떨기 때문에 걸핏하면 쓸데없는 일을 벌인다. 그 일 이 쓸데없다고 판명나면 즉시 또다른 불필요한 일을 시작한다. 이런 사람의 밑에 있으 면 아무리 열심히 일을 하더라도 도무지 성과나 보람이 없다. 4. 멍게 멍청하고 게으른 무사안일의 표본. 아는 것도 없고 일도 안한다. 부하들의 입장에서 는 몸 편하고 마음 편한 유형이다. 가끔 시키는 일이 있으면 적당히 시늉만 낸 다음 전 문용어를 써서 둘러대면 그만이고, 그나마 지시사항이 없을 때는 그냥 시간만 때우면 된다. 하지만 이런 사람 밑에서 일을 하다 보면 자기도 모르게 똑같은 멍게로 변하기 쉽다. 독자들에게 권하고 싶은 것은 '의식적 똑게' 가 되라는 것이다. 능력을 갖추되 가능하 면 혼자 모든 것을 다 하지 말고 부하들에게 권한을 위임하라는 얘기다. 똑게는 게으름 으로 인해 본의 아니게 부하들에게 인기가 있는 유형이지만 그같은 부하들의 심리를 잘 활용하면 일을 효율적으로 추진하면서 동시에 아랫사람의 능력을 키울 수도 있기 때문이다. 사자형, 여우형, 멧돼지형, 곰형, 하이에나형
업무를 추진하는 스타일에 따른 분류다. 각각의 동물들이 지닌 특징적 이미지가 간부 들에게도 그대로 적용된다. 1. 사자형 위엄과 능력과 추진력을 동시에 갖춘 유형이다. 확고한 카리스마를 지니고 있으며 자 기 영역의 업무에 대해서는 외부의 압력이나 간섭 따위를 용납하지 않는다. 부하들을 자기처럼 유능한 인물로 키울 수 있는 교육적 노하우도 가지고 있다. 느긋해 보이지만 실제고는 예민하며 샤프하다. 불필요한 언행은 전혀 하지 않으며 공연한 허세를 부리지 도 않는다. 2. 여우형 잔꾀에 능하고 원칙보다는 변칙적인 술수나 책략을 즐겨 사용한다. 윗사람에게는 하 염없이 굽실거리지만 자기보다 약한 사람은 가차없이 물어뜯는 비열한이중성을 지니고 있다. 처세가 능란하고 계산이 빨라 위험을 감수해야 하는 모험은 절대 하지 않는다. 적당한 규모의 조직을 거느릴 수는 있지만 대성하기엔 역부족이며, 그약삭빠름으로 늘 비난의 대상이 된다. 3. 멧돼지형 일을 시작하면 물불 가리지 않고 돌진하는 '무대뽀' 형이다. 저돌적이기는 핮지만 주 변을 살피고 방향과 속도를 조절하는 지혜나 여유가 없다. 상황이 조금만 달라져도 본 래의 목적을 달성하지 못하며, 흥분하면 감정을 추스리지 못해 걸핏하면 심각한 실수를 저지른다. 부하들이 좀처럼 접근하기 힘들고 위에서도 통제하기 힘든 처치곤란의 스타 일이다. 4. 곰형 우직하되 미련한 스타일이다. 어지간해서는 일에 속력을 내지 않으며 좀처럼 자기의 속내를 드러내지도 않는다. 기분이나 생각을 정확히 파악하기 힘들며 당연히 커뮤니케 이션에도 많은 장애요소를 안고 있다. 뚝심은 강하지만 샤프한 구석이 없기 때문에 상 황변화에 둔감하다. 함께일하는 사람들을 답답하고 숨막히게 만드는 유형이다. 5. 하이에나형 말 그대로 '조직의 하이에나'다. 늘 여기저기를 어슬렁거리며 뭔가 찾아먹을 것이 없 는지 눈과 머리를 굴리는 스타일이다. 사자가 되기엔 능력이 모자라고 여우가 되기엔 지혜가 모자라 늘 어설픈 위치에 머무른다. 윗사람에게 신뢰받지 못하며 아랫사람들에 게도 왕따 취급을 받는 전형적인 '아웃사이더'라고 말할 수 있다. 독재형, 민주형, 우유부단형 조직 내부의 의사를 결정하는 방식에 따른 분류다. 커뮤니케이션을 시도하는가, 그리 고 제대로 활용하는가 여부가 모두 포함된다. 1. 독재형 모든 업무를 독단적으로 계획하고 지시하고 관리하는 스타일이다. 오직 자기만이 옳 으며 남들의 생각은 어떻든 상관없다는 식의 독불장군들이 여기에 해당된다. 이런 사람들을 커뮤니케이션의 필요성을 아예인졍하지 않으며, 아랫사람들에게 복종 을 강요하는 것과 마찬가지로 자기 역시 윗사람들에게 철저히 복종한다. '상명하복'을 조직의 생명으로 여기기 때문에 조금만 눈에 거슬리는 상황이 발생하면 즉시 '원리원 칙'을 내세우며 제재와 징벌을 가하게 된다. 일이 복잡해지고 조직이 커지는 것에 비례 하여 권력을 휘두르는 정도도 점점 심해지는 경향이 있다.
2. 민주형 커뮤니케이션의 중요성을 알고 매사에 합의를 이끌어내는 스타일이다. 자기의 머리 속에 완벽한 계획이 있더라도 절대 일방적 지시나 선언은 하지 않으며, 반드시 조직원 들의 공감과 지지를 확보한 뒤에 업무에 착수한다. 민주형 리더는 반대의견에 진지하게 귀를 기울이고 부하들의 직언을 경청하는 아량이 있으며, 토론과 설득을 통해서 충분한 컨센서스(합의)를 이루는 끈기 또한 지니고 있다. 주관이 강하고 견해를 하나로 집야시 키는 능력이 있기 때문에 아무리 의견이 분분해도 흔들거리거나 갈팡질팡하지 않는다. 이런 스타일은 부하들의 업무 이해도와 참여도를 높이는 데 남다른 장점이 있으며, 당장은 업무의 진행속도가 느려질 수도 있지만 장기적으로는 가장 큰효과를 낼 수 있 다. 3. 우유부단형 커뮤니케이션을 시도하기는 하되 제대로 활용할 줄 모르는 스타일이다. 한 사람의 간 부가 민주형이 되느냐 우유부단형이 되느냐는 스스로 자기의 견해를 생산해내는 능력 이 있는가 없는가, 그리고 부하들을 설득하는 능력이 있는가 없는가에 달려있다. 민주형 리더는 케뮤니케이션을 통해서 발언과 청취를 동시에 수행하지만 우유부단형 은 오로지 청취만을 할 뿐이다. 뚜렷한 소신이 없으니 필요한 순간에 결단을 하기 힘들 고, 당연히 설득력을 발휘할 수도 없다. 결국 커뮤니케이션을 통해 리더십을 발휘하는 것이 아니라 거꾸로 목소리 큰 부하들에게 리드당하는 결과를 초래한다. 우유부단형 리더는 독재형의 장점과 민주형의 장점 중에서 어느것 한가지도 제대로 취하지 못하는 사람이다. 외형적인 일사불란함도 없고 내용적인 컨센서스도 없기 때문 이다. 이런 사람들은 부하들에게 '사람이 좋다' 는 평은 들을 수 있지만 유능하다는 평 은 들을 수 없다. 녹음기형, 확성기형, 믹서기형 상부의 지시나 질책, 의견 등을 조직원들에게 전달하는 방식에 따른 분류다. 이것은 매우 중요한 영역이다. 간부는 자기가 다스리는 조직의 리더인 동시에 언제나 더 큰 조 직의 중간에 위치하고 있기 때문이다. 1. 녹음기형 윗사람에게서 들은 말은 토씨 하나 틀리지 않고 똑같이 아랫사람들에게 전달하는 스 타일이다. 심지어는 표정이나 말투, 제스처까지 똑같이 전달하는 사람도 있다. 다른 것 이 있다면 맨 앞에 이런 표현이 하나 추가 되다는 점이다. 사장님 가라사대, 또는 이사 님 왈... 당사자는 '충실한 전달' 이라고 생각할 수도 있지만 그건 착각이다. 똑같은 사안이라 도 사장이 부장에게 하는 지시와 과장이 평사원들에게 하는 지시가 같을 수는 없다. 전 자는 전략적 목표를 중심으로 포괄적으로 전달되어야 하고 후자는 조직원들의 경험이 나 능력, 업무내용 등에 맞게 구체적으로 전달되어야 하기 때문이다. 핵심을 정확히 전 달하면서도 필요에 따라 내용이나 형식을 바꾸는 것은 전적으로 전달자의 능력에 달려 있다. 녹음기형은 대개 메모에 충실하다. 하지만 적절한 변형이나 첨가가 없이 단지 똑같이 전달하기 위한 메모라면 차라리 진짜 녹음기를 이용하는 편이 낫다. 이런 사람들이 제 대로 된 리더십을 갖지 못하고 윗분들의 충성스런 '딸랑이'가 도는 건 너무나 당연한 일이다. 2. 확성기형 윗사람의 지시나 질책을 필요 이상으로 부풀려서 전달하는 스타일이다. 이들은 자기
의 기분이나 판단에 따라 종종 상부의 생각을 왜곡해서 전달한다. 확성기형의 입을거치 면 '가급적 빨리' 는 '지금 당장' 으로, '약간의 문제'는 '심각한 차질'로, 그리고 '좀 더 열심히'는 '야근준비'로 바뀐다. 만일 야단을 맞고 온 경우라면 그 변질의 폭은 휠씬 더 커지게 마련이다. 확성기형은 대개 윗사람에 대해 두려움을 갖고 있는 경우가 많다. 그렇기 때문에 약 간만 꾸중을 듣거나 심각한 말을 들으면 그것이 자기에게 미칠 여파를 걱정하게 되고, 그 결과가 자연히 아랫사람들에 대한 닥달과 돌촉으로 나타나게 되는 것이다. 물론 자 기가 그렇듯이 부하들도 자기를 두려워해야 마땅하다고 믿는다. 권위주의형 간부들 사 이에서 확성기형이 흔히 발견되는 이유는 바로 거기에 있다. 3. 믹서형 나름의 판단에 따라 상부위 말을 적절히 변형시킬 줄 아는 스타일이다. 물론 그것은 왜곡이나 변질과는 다르다. 지시를 받았다면 그것을 조직원들의 상황에맞게 효과적으로 전달하고, 꾸지람을 들었다면 그것을 구성원들의 책임 정도에 맞게 가감해서 전달한다. 그렇게 해서 같은 내용이라도 전달의 효과를 높이는 것이 믹서형의 장점이다. 믹서형 간부가 되려면 일단 윗사람이 하는 말의 요점을 정확히 파악하는 능력이 있 어야 한다. 믹싱을 한답시고 괜히 엉뚱한 내용을 전달했다가는 차라리 녹음기형보다도 못한 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 만일 상부의 생각을 잘못 알아들었다면 그 사람 은 믹서형이 아닌 새로운 유형의 간부가 된다. 다름아닌 '사오정형' 이다. 믹서형은 또한 부하들의 상황과 심리, 그리고 능력에 대해서도 완벽하게 파악하고 있 어야 한다. 듣기를 잘해도 말하기를 잘못하면 그건 정확한 의사전달이라고는 할 수 없 다. 듣는 사람의 처지에 맞는 의사전달. 바로 그것이 효과적인 전달을 위한 믹싱의 열 쇠다. 목불인견형, 독야청정형, 유능제강형 유머감각이 있느냐 없느냐에 따른 분류다. 리더의 유머감각이 갖는 위력에 대해서는 앞에서 이미 충분히 살펴본 바 있으므로 굳이 재론할 필요가 없을 것이다. 참고로 말하 면, 여기에서 '유능제강'의 '유'는 '부드러울 유'자가 아니라 '유머 유' 자다. (물론 옥편에 는 없다.) 1. 목불인견형 유머감각은 고사하고 할 말 못할 말을 시도 때도 못 가리고 마구 내뱉는, 말 그대로 '눈 뜨고는 못 봐줄' 유형이다. 조금만 마음에 안 들면 육두문자를 섞어가며 고함을 지 르고 심할 때는 서류나 재떨이를 집어던지기도 한다. 이런 사람들은 부하들을 함부로 대하는 건 물론이고 부하들 앞에서 윗사람을 욕하는 일도 서슴지 않는다. 이들에게서 함축적인 표현이나 절묘한 반전, 희망을 주는 유머능력 등을 찾느니 차라 리 사막에서 빙산을 찾는 편이 낫다. 가끔 유머랍시고 던지는 말도 대부분 상황에 맞지 않는 천박한 농담에 불과하다. 결국 듣는 사람들로 하여금 유쾌한 웃음이 아닌 쓴 웃음 만 짓게 만든다. 목불인견형 중에 유능한 인물은 없다. 자기의 감정 하나도 제대로 다스리지 못하는 사람이 큰일을 할 수는 없기 때문이다. 이런 유형의 간부 밑에서 일하는 부하들은 대개 근무시간에 고개를 푹 숙이고 일을 하는 경우가 많은데 그건 당연한 일읻. 눈 뜨고 못 봐줄 상사를 쳐다보니 않으려면 그럴 수밖에. 2. 독야청정형 개인적인 능력은 그런대로 갖추고 있지만 유머감각이라곤 털끝 만큼도 없으며 오히려 유머를 혐오하는 스타일이다. 이들은 근엄한 표정과 딱딱한 말투가 히더의 필수조건이 라고 믿는 '엄숙주의자'들이며, 은자들이 난세에 독야청정하듯 가벼운 세상에서 홀로 점
잖게 살아가는 것을 미덕으로 여긴다. 당연히 성향도 보수적일 수밖에 없다. 독야청정형은 무능한 리더는 아니다. 지도자는 언행이 무거워야 한다는 한국의 전통 적 사고방식으로 보면 오히려 이런 유형이 더 높은 점수를 받을 수도 있다. 하지만 권 위주의가 사라지고 조직내 의사소통의 중요성이 갈수록 높아지는 상황에서는 더 이상 이런 방식으로 지도력을 발휘하기가 힘들어진다. '과거형 리더십' 인 독야청정에 연연하 다 보면 자칮 잘 그대로 '혼자 노는' 왕따가 될 수도 있다. 3. 유능제강형 뛰어난 유머감각으로 조직 전체에 활력을 불어넣는 스타일이다. 목불이견형의 삼류 농담과는 차원이 다른 고품격의 유머능력을 갖고 있다. 리더에게 필요한 능력과 유머리 스트에게 필요한 능력을 두루 갖추고 있는, 바꿔서 말하면 마인드와 테크닉을 겸비한 진정한 리더라고 할 수 있다. 유능제강형은 부하들을 따뜻하게 대하며 어려운 상황에서도 웃음을 잃지 않는다. 또 한 때와 장소에 맞는 적절한 유머로 부하들에게도 생기와 의욕을 준다. 불필요한 권력 을 휘두르지 않곧도 구성원들의 힘을 한 곳으로 집중시키며 부하들로부터 마음에서 우 러나오는 존경심을 획득한다. 피곤하고 빡빡한 조직생활을 유머로 극복하는 매력적인 리더가 바로 이들이다. 진리, 무리, 미지리 지금까지 말한 리더의 유형들을 종합하면 세상의 모든 간부는 크게 세 종류로 나눌 수 있다. 첫째는 '진리'(진짜리더), 둘째는 '무리'(무늬만 리더), 그리고 셋째는 자기가 리 더인 줄 아는 무리, 즉 '미지리'다. (미지리는 저 유명한 '미지공'에서 파생한 말이다. 미 지공이 '미친 X 지가 공주인 줄 알아'의 준말임을 알고 나면 미지리가 무슨 뜻인지도 금 방 눈치 챌 수 있을 것이다.) 1. 진리 진짜 리더. 리더에게 필요한 모든 요소를 골고루 갖춘 지도자를 말한다. 구체적으로 말하면 똑게의 지혜와 사자형의 카리스마, 민주형의 의사소통 능력과 믹서형의 표현, 전달능력, 그리고 유능제강형의 유머구사 능력을 한몸에 지닌 유형이다. 부하들에게 존 경받고 윗사람에게 인정받으며 당연히 가정생활도 원만하리라고 짐작되는, 말 그대로 리더십의 '진리'를 실천하는 21 세기형 간부라고 할 수 있다. 2. 무리 무늬만 리더. 능력이라고는 하나도 없으면서 어쩌다가 간부의 자리에 앉게 된 사람이 다. 능력리 없으니 무조건 우격다짐으로 부하들을 다스리고, 당당하게 실력으로 승진할 수 없으니 틈만 나면 윗사람들에게 무작정 굽신거린다. 당연히 조직원들에게 따돌림받 는 가련한 왕따가 될 수밖에 없다. 이들에게서 훌륭한 리더십을 기대하는 것은 말 그대 로 '무리'일 것이다. '무리' 간부들은 대부분 그 원인이 자기에게 있음을 모른다. 그저 '요즘 젊은 것들 은...'하는 식으로 부하들을 탓하거나 혹은 자기가 학벌이나 인맥이 뒤떨어지기 때문에 위로부터 푸대접을 받는다는 식으로 모든 것을 남들 탓으로 돌려버린다. 하지만 조금만 눈을 돌려보면 '젊은 것' 들로부터 존경받는 리더가 얼마든지 있음을, 그리고 특별한 '백그라운드' 없이도 리더십을 발휘하는 사람들이 널려 있음을 깨닫게 될 것이다. 3. 미지리 무늬만 리더이면서도 터무니없이 자기는 훌륭한 리더라고 믿는 자아도취형 간부를 말한다. 앞에서 언급한 바와 같이 자기의 직책에서 나오는 권력을 리더십으로 착각하는 사람, 그리고 부하들의 복종을 경배로 착각하는 사람이 여기에 해당된다. 그런가 하면
아무런 근거없이 자기 편한 대로 세상을 해석하는 덜떨어진 '미지리' 들도 더러 있다. 세상에는 무능한 리더도 많고 못된 리더도 많지만 알고 보면 그 중에서도 제일 위험 한 것이 바로 미지리다. 스스로를 유능한 리더라고 믿는 까닭에 종종 오만하고 돌출적 인 행동을 보이기 때문이다. '나는 리더니까 모두들 날 따라주겠지... 내가 하는 일에 대 해 감히 반대하고 나서는 사람은 없겠지... 설사 일부가 반대해도 날 따르는 사람들이 더 많으니까 별 문제는 없겠지...'하는 생각들이 미지리를 위험인물로 만드는 요인이다. 무리는 자기의 한계를 알기 때문에 쓸데없이 무리한 행동을 하지는 않는다. 하지만 착각에 빠진 미지리는 지나친 의욕이나 그릇된 판단으로 조직 전체를 파탄으로 몰고 가기 쉽다. 무리하게 사업을 확장한다거나 초법적인 정책으로 국민들의 원성을 사는 것 이 대표적인 사례다. 그런 오류에서 벗어나려먼 무엇보다도 자기가 리더인지 아닌지를 판단하는 기준이 정확해야 한다. 여기에 대해서는 앙드레 모루와의 한마디가 좋은 지침 이 될 것이다. "지도자의 가장 중요한 자격조건은 그 사람을 지도자로 세상이 인정하느냐는 것이 다." 4. 신 리더론:"웃기는 리더가 성공한다." ("지도자가 되려는 사람은 유머 정신이 풍부해야 한다."- 하드리 도노번) 유머의 대상이 되기보다는 유머의 창조자가 되라 유능한 리더와 그렇지 못한 리더의 가장 칸 차이 중 하느는 유머를 스스로 창조하느 냐 아니면 세간에 떠도는 유머의 대사이 되느냐 하는 점이다. 지도자를 등장시킨 유머 는 어느 사회에나 있지만 그것은 이기를 반영하는 것이 아니다. 오히려 유머에 자주 등 장하는 인물일수록 인기가 없고 국민들에게 원성을 사고 있다고 보면 거의 틀림이 없 기 때문이다. 대표적이 예가 바로 러시아를 파탄으로 몰고 간 옐친일 것이다. 농촌으로 시찰을 나갔던 옐친이 발을 헛디여 오물통에 빠졌다. 한 농부가 달려와 그 를 구해주자 옐친이 심각한 표정으로 말했다. "아무한테도 내가 똥통에 빠녔다고 소문내지 마시오." 그러자 농부가 옐친보다 더 심각한 표종으로 말했다. "옐친씨, 제발 부탁이니 당신도 내가 구해줬다고 소문내지 마세요." 클린턴과 미테랑과 옐친이 식인종 추장에게 잡혔다. 추장이 말한다. "너희들 중 좋은 헌법을 만들어주는 사람은 살려주고 그렇지 못한 사람은 잡아먹겠 다." 클린턴과 미테랑은 1 백 조가 넘는 헌법을 만들었지만 푸자은 만족시키지 못해 결국 잡아먹히고 말았다. 그러나 옐친은 단 2 조짜리 헌법을 만들고도 무사했는데 그가 만든 헌법은 이런 것이었다. "제 1 조, 추장은 항상 옳다. 제 2 조, 만일 추자이 틀렸다면 제 1 조를 참조하라." 클린턴과 옐친이 함께 하나님을 만났다. 클린턴이 물었다. "언제쯤 우리 국민들이 잘살 수 있을까요?" "20 년 후에." 그러자 클린터니 흐느끼며 뛰쳐나갔다. 이번엔 옐친이 물었다. "언제쯤 우리 국민들이 잘살 수 있을까요?" 그러자 하나님이 흐느끼며 뛰쳐나갔다.
이것은 몇 년 전에 러시아의 <콤소몰스카야 프라우다>지에 실렸던 이른바 '블랙유 머' 중 일부다. 러시아 국민들 사이에 유행했다는 이 유머들에는 옐친이 얼마나 국민들 에게 인기가 없는지, 그의 초법적 통치방식이 얼마나 원성을 사고 있는지, 그리고 러시 아의 경제조건이 얼마나 열악한지가 잘 드러나 있다. 만일 그가 유능한 리더였다면 국 민들 사이에서 이렇게까지 조롱거리가 되지는 않았을 것이다. 물론 유능한 리더라고 해서 그에 관한 블랙유머가 전혀 없는 것은 아니다. 어차피 지 도자에겐 지지세력뿐만 아니라 반대세력도 함께 존재하기 마련이고 따라소 그를 조롱 하는 블랙유머도 늘 생겨나게 되어 있다. 다음은 미국의 대통령들을 대상으로 한 블랙 유머들이다. 카터의 기자회견 초안을 작성하기 위해 보좌관들이 모였다. 그런데 문안을 놓고 서로 의견이 엇갈린 보좌관들이 말다툼 끝에 급기야 서로 욕설을 퍼붓기 시작했다. "당신은 세상에서 제일가는 바보 멍청이야!" "흥! 난 당신처럼 편견에 빠진 시대착오적 얼간이는 처음 본다구." 보다 못한 카터가 싸움을 말리며 이렇게 말했다. "진정들 하시오. 당신들을 지금 너무 흥분해서 내 존재를 잊은 모양이야." 동부의 한 세일즈맨이 서부의 시골 호텔에 묵게 되었다. 호텔 바에서 술을 마시다가 취한 그가 '레이건은 꺽 말의 볼기짝처럼 생겼다' 고 떠들어대자 이 말을 들은 카우보 이 하나가 상난 표정으로 물었다. "당신 지금 뮈라고 했어?" 질끔 놀란 세일즈맨이 공손한 표정으로 사과했다. "죄송합니다. 난 이 고장 사람들이 그렇게 레이건을 좋아하는지 몰랐습니다." 그러나 카우보이가 더 성난 표정으로 말했다. "무슨 소리! 우리가 좋아하는 건 말이라구." 카터의 얘기는 '대통령 핲에서 감히 왜 싸우느냐' 는 꾸지람이 아니다. 만일 그렇게 해석한 독자라면 유머감각에 좀 문제가 있는 사람이다. 카터가 한 말의 정확한 뜻은 '지금 내 앞에서 누굴 보고 바보니 얼간이니 하느냐' 는 것이다. 다시 말하면 카터야말 로 세상에서 제일가는 바보이며 편견에 바진 얼간이라는 뜻이다. 레이건 역시 여기에서 는 '말의 볼기짝만도 못한'쓸모 없는 인물로 묘사되고 있다. 하지만 레이건을 대상으로 한 블랙유머와 옐친을 대상으로 한 블랙유머는 차원이 전 혀 다르다. 레이건은 미국 역사상 '성공한 대통령'으로 손꼽히는 인물이고, 그가 등장하 는 블랙유머도 으레 있는 '대통령 유머'의 수준을 넘지 않는다. 더욱이 그는 자기를 조 롱하는 블랙유머를 압도하는 뛰어난 유머들을 직접 창조했던 인물이 아니던가. 처칠이나 링컨, 루즈벨트, 케네디 같은 당대의 리더들도 마찬가지다. 그들에게도 자기 를 비꼬고 깎아내리는 블랙유머가 늘 뒤따라 다녔지만 그렇다고 해서 그들이 옐친처럼 천하의 웃음거리가 괸 적은 없다. 오히려 사람들의 뇌리에는 그들이 직접 창조해 낸 유 머들이 더 강렬하게, 그리고 훨씬 더 오랫동안 남아 있을 것이다. 유머의 대상이 되느냐 창조자가 되느냐가 곧 리더의 능력을 말해준다는 것은 이 땅 에서도 진실읻. 5 .6 공때 전국을 휩쓴 '미투, 미쓰리' 나 '책가방과 낙하산' 얘기를 생각 해 보라. 또 문민정부 때 유행했던 'YS 시리즈'를 생각해 보라. 당사자들은 '민주주의의 진전'이라며 대범한 듯 너털웃음을 터뜨렸을지 모르지만, 혹은 '인기의 반영'이라며 자 위했을지도 모르지만, 따지고 보면 그 중 대부분은 위정자의 무능함을 비웃는 민초들의 조롱과 풍자였을 뿐이다. 최근에 우리나라에선 정치인들을 주인공으로 하는 유머집들이 많이 발행되고 있다. 하지만 아직까지도 스스로를 멋진 유머를 창조하고 그것으로 국민들을 감동시키는 지 도자는 좀처럼 찾아보기 힘들다. 리더가 되고 싶은 사람이라면 이제 유머이 대상이 되
거나 유머채의 주인공이 되기보다는 유머리스트가 되어 직접 유머를 창조해 낼 줄 알 아야 한다. 유머로 공격하고 유머로 방어하라 리더가 되면 부득이하게 누군가를 비판하거나 공격해야 할 경우가 많다. 이때 유머를 활용하면 점잖치 못한 표현이나 원색적인 단어를 쓰지 않더라도 큰 효과를 발휘할 수 있다. 좋은 유머는 종종 직설적인 비판보다도 훨씬 더 신랄한 메시지를 전달하기 때문 이다. 영국의 정치인 디즈랠리는 총리를 네 번이나 역임한 글래드스턴의 최고의 라이벌이 었다. 어느 날 그가 의회에서 "어제의 연설문 중 표현을 바꿀 대목이 있다" 고 말했다. 'calamity(재난)'라는 단어를 'misfortune(불운)'이라는 단어로 대체하겠다는 것이다. 토론이 끝나자 기자들이 굳이 표현을 바꾼 이유가 무엇인지, 그리고 두 단어의 뜻이 정말로 그렇게 다른 것인지 물었다. 디즈랠리의 대답. "물론 다르죠. 가령 존경하는 글래드스턴이 어쩌다 템즈강에 빠졌다면 그것은 운이 나쁜 것(misfortune)입니다. 하지만 누군가 그 사람을 강에서 끌어냈다면 그것은 재난 (calamity)입니다. 이것은 사실 엄청난 독설이다. 글래드스턴은 물에 빠지다리도 끌어낼 필요가 없는 쓸 모없는 인간이라는 뜻이기 때문이다. 만일 이런 말을 곧이곧대로 했다면 디즈랠리는 십 중팔구 무례하고 교양없는 정치인이라는 비난을 들었을 것이다. 그러나 그는 두 단어의 비교에 글래드스턴을 끌어들여 유머러스하게 자기의 라이벌을 깎아 내렸고, 글래들스턴 이 이에 대해 화를 내거나 비난성명을 냈다는 말은 들은 적이 없다. 외국의 정치인들 사이에서는 이런 식의 유머러스한 공격이나 비판이 흔히 사용된다. 웃음을 통해 희망과 기쁨을 전달한다는 유머의 본래취지와는 약간 거리가 있지만, 어차 피 서로를 공격해야 하는 정치판이라면 우리나라처럼 욕설과 삿대질은 주고 받느니 차 라리 유머를 공격수단으로 이용하는 것이 휠씬 나을 것이다. 다음은 미국인들은 웃겼던 정치인들의 '공격용 유머'들이다. "포드는 매우 좋은 사람이다. 그러나 그는 유감스럽게도 헬멧을 쓰지 않은 채 미식축 구를 너무 많이 했다." (존슨 대통령) "다른 사람은 몰라도 클린턴에게서 거짓말쟁이라는 말을 들으니 정말로 신기한 기분 이 들었다." (로스 페로) "포드의 겸손함은 완벽하다. 당연한 일이긴 하지만." (레이건) 이런 유머는 신랄하면서도 듣는 사람에게 지나친 모욕감을 주지도 않고 국민들에게 그리 큰 불쾌감을 주지도 않는다. 그러면서도 자기의 생각을 정확히 나타내고 있다. 상 대의 미련함이나 부도덕함, 음흉함 등을 일체의 부연설명 없이 날카롭게 지적하고 있는 것이다. 바로 이것이 유머스러운 공격이 갖는 커다란 장점이다. 다음은 처칠이 상대에 대한 정치적 불만을 기상천외한 유머를 통해 표현한 사례다. 1945 년. 처칠이 이끄는 보수당이 총선에 패해서 수상 자리가 노동당 당수인 애틀리에 게 넘어갔다. 애틀리는 집권하자마자 대기업의 국유화 정책을 적극적으로 추천했고, 의 회는 이를 둘러싼 대립으로 늘상 시끄럽웠다. 어느, 날 국유화에 대해 치열한 설전을 벌이던 의회가 잠시 정회된 사이 처칠이 화장 실에 들렀다. 의원들로 말원이 된 화장실에는 빈 자리가 딱 하나 있었는데 그건 바로 애틀리의 옆자리였다. 하지만 처칠은 볼일을 보지 않고 굳이 다른 자리가 날 때까지 기 다렸다. 이를 본 애틀리가 말했다. "제 옆에 빈 자리가 있지 않았습니까. 왜 거길 안 쓰셨죠? 혹시 저한테 뭐 불쾌한 일
이라도 있습니까?" "천만에요." 처칠이 대답했다. "수상 옆자리에 가려니까 괜히 겁이 나서 그랬습니다. 당신은 뭐든지 큰 것만 보면 국유화를 하자고 주장하는데. 혹시 제 것을 보고 국유화하자고 달려들면 큰일 아닙니 까?" 이 얼마나 걸쭉하면서도 날카로운 유머의 칼날인가. 유머에는 방어효과도 있다. 적절하게 구사되는 유머는 상대의 공격 예봉을 묻디게 할 뿐 아니라 좌중에 웃음을 유발함으로써 긴장이 되고 경직된 분위기를 완화시키는 역할 을 한다. '웃는 얼굴에 침 못 뱉는다'는 말이 있듯이, 유머는 언제나 매서운 공격에 맞 서는 최선의 방어수단이 되는 것이다. 다음의 사례는 '방어용 유머'의 효능을 잘 보여준다. 처칠이 의회에서 한 의원으로부터 정치적 실책에 대해 호된 비난을 받았다. 의원의 발언은 듣기가 민망할 정도로 적나라한 것이었다. 묵묵히 앉아 있던 처칠은 의원의 말 이 끝나자 연단으로 걸어나가서 이렇게 말했다. "나는 이 밖에도 많은 잘못을 저질렀지만 여러분은 아마 그 대부분을 모르고 있을 것입니다. " 처칠이 말하고자 한 건 무엇인가. 그는 일단 자기가 잘못을 저질렀음을 솔직하게 시 일했다. 그리고 더 많은 잘못들이 있었던 것까지 순순히 '자백' 했다. 하지만 그것은 자 기비하도 아니고 그렇다고 의원의 비난에 대한 감정적 '맞짱'도 아니다. 겸손하게 사과 하고 양해를 구한다는 취지의 얘기를 유머러스하게 표현했을 뿐이다. 그 순간 의회에는 슬며시 웃음이 번졌을 것이고, 그를 비난한 의원 역시 더 이상의 추궁은 하지 않았으리 라. 영국의 정치인 존 윌크스가 어느 날 반대당의 정치인을 맹렬히 비난했다. 이에 분노 한 상대방이 그에게 차갑게 내뱉었다. "선생은 교수형을 당하거나 아니면 더러운 병에 걸려 죽을 것이오." 이 말을 들은 윌크스가 차분한 목소리로 대꾸한다. "존경하는 선생님, 그 둘중에서 내가 어떻게 죽을 것인지는 내가 선생님의 사고 방실 을 받아들이느냐 아니면 선생님의 애인을 받아들이느냐에 전적으로 달려 있습니다. " 이것은 공격자의 직접적인 독설보다 방어자의 유머러스한 독설이 훨씬 돋보이는 경 우다. 윌크스의 말을 해석하면 '당신의 사고방식은 교수형 감이요. 당신의 애인은 매독 이나 에이즈처럼 더러운 병을 옮기는 여자'라는 뜻이 된다. 물론 그의 말 속에 그런 표 현은 전혀 없다. 심한 표현들은 모두 상대의 말 속에 들어 있으며 윌크스는 단지 평범 한 언어로 대꾸만 했을 뿐이다. 하지만 두 사람의 공격과 방어 중에서 어떤 것이 더 날 카롭고 효과적이었는지는 누구의 눈에도 선명히 드러날 것이다. 이처럼 자기의 품위를 손상시키지 않으면서 유머러스하게 상대를 공격하고 방여하는 풍경은 유감스럽게도 우리의 정치인들 사이에서는 찾아볼 수 없다. 언젠가 청문회에서 '히트'했던 "당신 돌대가리야?"라는 비난과 "헬멧을 쓰지 않고 미식축구를 너무 많이 했다"는 존슨의 유머를 비교해 보라. 또 "공업용 미싱으로 입을 박아야 한다"는 비난과 클린턴의 거짓말에 대한 페로의 유머를 비교해보라. 정치인들의 유머능력의 차이는 그 들과 우리의 정치수준의 차이를 뚜렷이 드러내고 있지 않은가. 물론 민주주의가 발달한 정치선진국과 우리의 정치현실을 직접 비교하기는 어렵다. 그렇더라도 정치권에 유머리스트가 드물다는 것은 매우 아쉬운 일이다. 저질스런 인신
공격의 틈바구니에서 유머로 상대를 압도한다면 그것만으로도 충분힌 돋보일 수 있을 텐데 말이다. 자고로 공격과 방어의 효과는 목청의 크기가 아니다. 존경받는 리더가 되 려면 유머로 공격하고 유머로 방어하는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 웃기는 리더가 성공한다 이제 리더와 리더십, 그리고 유머의 관계에 대해 결론을 애려야 한다. 필자가 말하고 자 하는 결론은 오직 하나다. 21 세기에 강조되어야 할 새로운 리더론. 그건 바로 '웃기 는 리더가 성공한다'는 것이다. 한국의 '지도층'은 웃을 줄도 모르고 웃길 줄도 모른다. 국가와 사회를 이끌어야 한다 는 비장한 사명감 때문인지는 몰라도 그들의 표정이나 말투는 늘 심각하로 진지하다. 진지함은 리더가 갖춰야 할 중요한 요건이지만 도가 지나친 것은 좋지 않다. 지나친 진 지함은 결국 인격이나 사상의 미숙을 의미하기 때문이다. 유능한 리더는 단순하고 유연 하게 자기를 나타낼 줄 알아야 하며 유머는 그런 능력의 결정체라고 할 수 있다. 물론 상황을 핑계로 댈 수도 있을 것이다. 어지러운 정치현실 속에서 정치인이 어떻 게 웃길 수 있으며 IMF 상황에서 기업인이 어떻게 농담을 할 수 있느냐고... 하지만 유 머의 가치와 필요성은 오히려 어려운 상황일수록 더욱 커지게 된다. 현실이 고단하고 미래가 불안할수록 긴장에서 벗어나고 싶은 욕구도 그만큼 강렬해지기 때문이다. 세계에서 가장 유머감각이 뛰어난 민족으로 흔히 유태인을 꼽는다. 그건 결코 그들이 겪어온 세상이 평화로웠기 때문이 아니다. 수천 년간 혹독한 시련을 겪으면서 고통을 능동적으로 극복하려고 노력해 온 결과일 뿐이다. 오늘날 유태인들이 발휘하는 남다른 저력은 괴로울수록 울음 대신 웃음을 선택했던 그들의 지혜와 유머감각에서 비롯된 것 이 아닐까. 그들의 속담에도 '슬픈 시대에 웃음의 꽃은 핀다'는 내용이 있다. 이 땅의 지도층이 한번쯤 곰곰이 생각해 보아야 할 대목이다. 리더에게 유머가 필요하다고 해서 코미디언이 되라는 뜻은 아니다. 조사에 의하면 미 국의 코미디언 필리스 딜러는 1 분에 12 번 가량 웃음을 유발하려고 애쓴다고 한다. 또 밥 호프는 1 분에 농담을 6 번 가량 한다. 헐리우드의 영화제작자들 사이에서는 최소한 5 분에 한 번씩은 폭소가 터져야 흥행에 성공한다는 것이 정설이다. 한국의 인기 개그맨 이나 개그작가들에게는 아이디어를 기록한 산더미 같은 메모지가 있다. 하지만 리더에게는 그런 정도의 노력이나 능력은 필요하지 않다. 중요한 것은 엄숙하 고 딱딱한 분위기에 활력과 경쾌함을 불어넣으려는 의지와 실천이다. 처음부터 탁월한 유머리스트가 되려고 하기보다는 '최소한 지금보다는 재미있는 사람이 되겠다'고 생각 하는 것이 바람직하다는 얘기다. 폭소를 유발하는 세련된 유머는 그런 노력을 통해서 맺어지는 결실이다. 개중에는 유머를 구사하고 싶어도 남들의 반응이 두려워 망설이는 사람도 있을 것이 다. 농담 잘하는 사람을 '가벼운 사람'으로 여기는 우리의 직장 풍토에서 간부나 경영자 가 갑자기 유머리스트로 변신한다는 것은 기술적으로뿐만 아니라 심리적으로도 부담스 런 일이기 때문이다. 하지만 망설임을 극복하고 용기를 내는 것도 리더에게는 중요한 미덕에 속한다. 굴지의 대기업 'AT&T'의 최고경영자인 알렉스 맨들의 말이 그들에게 용기를 줄 것이다. "나는 자주 유머를 사용한다. 아주 심각한 상황에서도 농담을 한다. 사람들이 내 유 머에 익숙해지기까지는 한참이 걸린다. 내 유머가 항상 효과를 내는 것은 아니지만 대 개는 효과가 있다." 아무리 근엄한 사람이라도 기분이 좋을 때는 농담도 하고 웃기도 한다. 그렇지만 리 더가 되기 위해서는 그것만으로는 충분하지 않다. 우울하고 불쾌하고 근심스런 상황에
서도 겉으로는 유쾌한 유머를 구사할 수 있어야 한다. 그건 남들을 속이거나 기만하는 것과는 다르다. 리더에게는 조직원들을 안심시키고 그들을 이끌어야 할 막중한 책임이 있기 때문이다. 이와 관련하여 알렉스 맨들을 다시 한번 인용해 보자. "때로는 별로 기분이 좋지 않아도 긍정적이고 유쾌한 것처럼 행동해야 한다. 기분이 좋지 않다는 것을 겉으로 드러내서는 안된다. '지금 우린 커다란 곤경에 처해 있다'는 식의 태도로는 조직을 전투장으로 이끌고 갈 수 없다. 리더가 유머리스트가 되면 이끄는 조직에도 유머가 널리 퍼진다. 단순히 우스운 얘기 가 퍼지는 것이 아니라 우머의 심성과 사고방식과 유머감각이 퍼진다. 대통령이 유머를 즐기면 국민 전체가 유머를 즐기게 되고, 사장이 유머를 활용하면 직원 전체가 유머를 활용하게 되고, 간부가 유머감각을 갖고 있으면 부하들 역시 차츰 거기에 익숙해지게 되는 것이다. 이것은 매우 중요한 변화를 가져온다. 의사나 심리학자들이 강조하는 바와 같이 유머 와 웃음은 인간의 사고와 행동을 긍정적으로 바꿔주는 영험을 지니고 있기 때문이다. 실제로 유머감각이 풍부한 사람은 혁신적인 아이디어를 낼 수 있고, 매사에 능률적이 며, 대인 관계도 원만한 경우가 많다. 조직 전체를 이런 방향으로 변화시킬 수 있는 사 람이라면 그가 리더로서 성공하지 못하는 것이 오히려 이상한 일이 될 것이다. 리더십과 유머의 밀접한 관계는 1998 년 미국에서 발간된 밥 돌의 <위대한 정치적 재 담(Great Political Wit)>에서도 뚜렷이 드러난다. 워싱턴 정가의 유명한 유머들을 모은 이 책에서 돌은 루즈벨트, 케네디, 닉슨, 레이건 등 역대 정치지도자들의 유머를 소개하 며 "20 세기의 가장 성공적인 미국 대통령이었던 루즈벨트와 레이건이 남다른 유머감각 을 지녔던 것은 결코 우연이 아니다"라고 강조하고 있다. 카터 대통령의 수석고문과 타임지의 편집주간을 지냈던 하드리도노번은 한 걸음 더 나아가 "유머감각은 지도자의 필수조건"이라고 까지 말하고 있다. 그가 타임지에 연재 했던 <대통령이 되기 위한 조건>에 의하면 집권을 꿈꾸는 정치인은 건강한 체력, 고결 한 인격, 깨끗한 사생활, 강한 인내심, 원대한 야심, 안정된 정서, 역사적 조예, 비전 제 시 능력과 더불어 '풍부한 유머능력'을 반드시 갖춰야 한다. 정치인뿐만이 아니다. 세계적인 기업 카운슬러인 데브라 밴턴은 최고경영자(CEO)들 의 성공비결을 분석한 <How to think like a CEO>에서 '유머가 있다'는 것과 '이야기 를 재미있게 한다'는 것을 CEO 들의 공통된 특징으로 꼽았다. 유쾌한 사람은 생산적인 노동력을 만들어내고 시무룩하거나 뚱한 사람은 비생산적인 노동력을 만들어낸다는 것 이다. 그 밖에도 자신감, 독창성, 호기심, 유연성, 진지함 등 많은 특징들이 앞에서 설명 한 유머리스트의 마인드와 일치하고 있다. 이런 분석들은 '리더=유머리스트'라는 사실 과 '웃기는 리더가 성공한다'는 주장을 완벽하게 뒷받침한다. 시대는 유머리스트를 요구하고 있다. 옛날처럼 국민들이 웃음에 인색하고 유머에 익 숙하지 못한 시절에는 엄숙하고 딱딱한 지도자들이 리더십을 발휘할 수도 있었지만 지 금은 그런 시대가 아니다. 현대의 젊은이들은 배우자의 조건이나 직장상사의 조건, 정 치인의 조건 등 거의 모든 영역에서 '유머감각이 풍부한 사람'을 가장 바람직한 모델로 꼽는다. 게다가 그들 자신이 이미 유머를 생활의 일부로 즐기고 있는 사람들이다. 지도층들은 거기에 주목해야 한다. 선거철이 되면 모든 정치인들이 젊은 층의 지지를 얻기 위해 동분서주하지 않는가. 그리고 기업인들은 신세대 사원들을 효과적으로 통솔 하기 위해 노심초사하고 있지 않은가. 이처럼 젊은 층에 대한 영향력이 모든 분야의 지 도자들에게 사활적 요소가 되고 있음에도 불구하고 정작 젊은이들이 원하는 유머감각 에는 신경을 쓰지 않는다면 그건 리더로서의 성공을 포기한 것과 다를 바가 없는 것이 다. 이제 권위주의와 엄숙주의의 시대는 갔다. 지금은 유머없는 리더십이 존재할 수 없는
시대요, 유머리스트가 아닌 리더가 성공할 수 없는 시대다. 유쾌한 정치문화를 위해, 활 력있는 기업문화를 위해, 그리고 명랑하고 여유로운 사회문화를 위해 이 땅의 모든 지 도자들은 유머능력을 키워야 한다. 유머는 '있으면 좋고 없어도 되는'부차적인 요소가 아니라 반드시 있어야 하는 리더십의 필수요소이기 때문이다. 다음은 이같은 필자의 '신 리더론'을 상단논법으로 정리한 것이다. 1. 유비무환! (유머의 심성을 갖춘 사람은 걱정거리가 없다.) 2. 유능재강! (유머는 능히 경직된 분위기를 제압할 수 있다.) 3. 그러므로 21 세기에는 웃기는 리더가 성공한다!! 제 2 장 유머는 '윈/윈' 전략이다 유머의 기본정신은 말한는 사람과 듣는 사람을 동시에 즐겁게 만드는 '상생'에 있다. 그것은 '윈/윈' 전략과 '시너지 효과' 라는 현대 경영학의 핵심주제와 정확히 일치한다. 유머를 통한 인간관계의 혁신. 그리고 유머와 웃음이 만들어내는 조직적 상승효과. 2 장 에서 제시하는 '유머경영학'의 의의와 가치는 바로 거기에 있다.
1. 유머는 가장 인상적인 명함이다 ("하나님 앞에서는 울어라. 그러나 사람들 앞에서는 웃어라"- 유태인 속담) 모든 인간관계는 상대에게 자기를 알리는 것에서부터 시작된다. 첫 만남에서 좋은 이 미지를 심어주지 못하는 사람은 개인적인 능력이 아무리 뛰어나더라도 유권자들에게 표를 얻을 수 없고 바이어와의 거래상담을 성사시킬 수도 없다. 반대로 첫 인상이 좋은 사람은 설사 나중에 약간의 실수가 있더라도 만회할 수 있는 여지가 생긴다. 최초에 확 보한 호감이 상대방의 양해의 폭을 그만큼 넓혀주기 때문이다. 치열한 경쟁에서 살아남아야 하는 현대의 비즈니스맨들에게 첫 인상은 때론 영업이 나 경영의 성패를 좌우할 수도 있다. 서점에 나와 있는 간부론이나 경영관련 서적들이 예외없이 이 문제를 중요한 부분으로 다루고 있는 이유가 바로 거기에 있다. 종합적인 이미지 메이킹, 악수 요령, 인상 관리법 등등. 그 중에는 다음과 같이 세부적인 내용들 도 포함되어 있다. - 악수를 할 때는 손가락을 잡지 말고 손바닥을 쥐어라. - 손은 굳게 잡되 불편한 느낌을 줄 정도로 세게 잡아서는 안된다. - 특별히 따스함을 전하고 싶을 땐 두손으로 악수하라. - 상대의 이름을 듣는 즉시 큰 소리로 따라 하고 몇 분 내에 다시 불러주라. - 친밀한 느낌을 줄 정도로 가까이, 그러나 무례한 느낌을 주지 않을 정도로 멀리 서라. - 외국인과, 특히 여성과 포옹을 할 때는 골반이 닿지 않도록 하라. - 포옹을 푼 다음에는 눈을 쳐다보면서 미소를 짓고 천천히 뒤로 물러나라. 좋은 첫인상을 위한 수칙 중에는 '명함 매너'라는 것도 있다. 현대인들의 첫만남에서 반드시 명함이 오간다는 점을 감안할 때 이것은 매우 중요한 영역에 속한다. 명함을 교 환하는 순간에 이미지를 구겨버리면 상대에게 호감을 얻는 것은 애시당초 불가능해질 테니까. 다음은 매너의 기본 원칙들이다. 집을 -
명함은 반드시 서서 건네야 한다. 명함을 꺼내기 위해 지갑이나 수첩, 호주머니를 뒤지는 것은 결례다. 반드시 명함 휴대하고 상대보다 먼저 꺼내도록 하라. 집게손가락과 엄지손가락 끝으로 오른쪽 끝을 잡고 건네라.
- 명함의 위쪽이 자기를 향하게 해서 상대가 읽기 쉽도록 하라. - 받은 명함은 바로 집어넣지 말고 천천히 읽어본 다음 간수하라. 이런 원칙들은 확실히 중요하다. 하지만 그것만으로 좋은 첫인상을 위한 이미지 메이 킹이 완성된다고는 할 수 없다. 이 정도의 매너는 리더나 간부는 물론이고 사회생활 초 년생들도 이미 알고 있는 내용이기 때문이다. 어차피 악수나 명함 매너의 목적은 상대 에게 자기의 이미지를 뚜렷이 심어주는데 필요하다. 그럴 때 무엇보다도 유용한 것은 다름아닌 유머다. 예를 하나 들어보자. 말레이시아의 쿠알라룸푸르에 본부를 둔 어느 다국적기업의 대 표이사는 '얍 림 센'이라는 사람이다. 그의 이름은 미국인들로서는 철자가 낯설 뿐만 아 니라 정확하게 발음하기도 어렵다. 그러나 그는 처음 만나는 사람들이 반드시 자기를 기억하게끔 만드는 능력을 갖고 있다. 그것은 다음과 같은 한마디의 유머 덕분이다. "내 이름은 얍(Yap)입니다. pay(지불)의 철자를 거꾸로 쓰면 되죠." 이것은 사실 그리 뛰어난 유머라고는 할 수 없다. 하지만 상담을 하기 위해 그를 만 나는 영어권의 바이어들에게는 재미있을 뿐만 아니라 좀처럼 잊혀지지 않는 기억을 남 겨줄 것이 분명하다. '지불하다'라는 뜻의 이름을 가진 유머러스한 경영자... 그의 유머 가 꼭 거래를 성사시켜주는 것 은 아니지만, 자기의 이름을 성공적으로 기억시킨다는 점 하나만으로도 최소한 산더미같이 쌓인 명함들 속의 '잊혀진' 이름들보다는 훨씬 더 낫지 않겠는가. 첫 만남에서의 유머의 효과는 이름을 기억시키는 것에 그치지 않는다. 그것은 어색한 분위기를 친밀하게 바꿈으로써 만남의 원래 목적을 달성하는 일에도 적잖은 기여를 한 다. 사람이란 원래 자기를 긴장시키는 상대보다는 자기를 웃리고 편안하게 만드는 상대 를 더 좋아하게 되었 있다. 초면에 함께 미소를 짓거나 유쾌하게 폭소를 터뜨린 사이라 면 서로 마음을 열기도 편하고, 당연히 상담의 성공률도 그만큼 높아지게 된다. 물론 모든 사람의 이름이 다 'Yap'처럼 유머의 소재가 될 수 있는 것은 아니다. 벨트 공장 사장 이름이 '왕대혁'이거나 출판사 대표 이름이 '서양교'라면 또 모르지만... 하지 만 유연하고 독창적인 마인드를 지닌 사람이라면 굳이 이름이 아니더라도 얼마든지 다 양한 유머를 개발하여 자기를 소개할 수 있다. 농담이든 아니면 제스처든, 주어진 상황 이나 상대의 특성에 따라 효과적인 방법을 선택함으로써 이미지 메이킹을 할 수 있는 것이다. 만일 자기의 유머감각이 그리 미덥지 못한 사람이라면 누군가를 만나기 전에 미리 적절한 유머를 준비해 두는 것이 좋다. 이름이나 직업, 나이, 외모, 시사문제, 해외토픽 또는 날씨 등 소재는 뭐든 상관없다. 자연스럽게 웃음을 유도하고 분위기를 부드럽게 만들 수만 있으면 된다. 당신이 준비한 '5 초간의 웃음'은 어쩌면 5 일 동안의 영업전략회 의보다 훨씬 큰 효과를 발휘할지도 모른다. 요즘 비즈니스 환경이 날로 복잡해지고 경쟁이 치열해지면서 명함의 종류도 갈수록 다양해지고 있다. 사진이 실린 '신분증형'을 비롯하여 경력과 신상명세를 밝힌 '이력서 형', 점성술이나 건강수칙 등을 담은 '정보제공형', 바둑 묘수풀이나 퍼즐을 실은 '퀴즈 형'등등. 손바닥만한 명함에 실로 다양한 아이디어들이 등장하고 있는 것이다. 물론 그 목적은 단 하나, 상대에게 특별한 인상을 남겨서 자기를 잊지 않도록 하기 위함이다. 데브라 밴턴은 "좋은 첫인상을 남기려면 반드시 '4 분 규칙'을 기억하라"고 강조한다. 어떤 만남에서든 첫 4 분 동안은 제 행동을 의식적으로 통제하라는 것이다. 그것은 단순 히 명함을 어떤 손가락에 끼워서 전달하느냐의 문제도 아니고, 그렇다고 악수를 몇 초 간 어느 정도의 강도로 하느냐의 문제도 아니다. 처음에 어떤 말과 표정과 행동으로 상 대의 마음을 사로잡느냐에 따라 만남의 결과가 180 도로 달라질 수 있다는 뜻이다. 유머는 이 모든 것을 한꺼번에 만족시킬 수 있는 훌륭한 수단이다. 첫 만남에서 유머
로 상대의 웃음을 이끌어낼 수 있는 사람은 굳이 기발한 명함을 만들거나 4 분이라는 시간을 재기 위해 시계를 들여다볼 필요가 없다. 그가 구사하는 한마디의 유머가 바로 가장 인상적인 명함이며 무엇보다도 효과적인 인사이기 때문이다. 사람드로과의 만남이 잦은 리더나 간부라면 헤어스타일이나 넥타이의 색깔, 향수의 종류 등을 고민하기에 앞 서 가장 먼저 '유모라는 이름의 명함을 준비해야 한다.
2. 유머는 가장 효과적인 프리젠테이션이다 ("유머는 일을 유쾌하게, 교재를 명량하게, 가정을 밝게 만든다.- 카네기) 프리젠테이션(PT)은 기업을 비롯한 모든 조직활동에서 빼놓을 수 없는 중요한 업무 중의 하나다. 조직 내부의 발표나 보고에서 고객을 상대로 한 설명, 낯선 청중들 앞에 서의 강연에 이르기 까지 PT 에 실패하면 그때까지 쏟아부은 모든 땀과 노력이 한 순 간에 물거품이 될 수밖에 없다. 성공적인 PT 를 위해서는 많은 요소들이 필요하다. 논리적인 설명, 효과적인 비유, 짜 임새있는 구성, 자신있는 구성, 자신있는 표정과 말투, 그리고 시청각을 두루 활용한 입 체적 전달... 이론 요소들이 갖춰지지 않으면 제 아무리 뛰어난 아이디어와 훌륭한 품질 을 갖추고 있더라도 청중의 관심을 이끌어낼 수 없다. 결국 PT 의 성패는 듣는 이들의 눈과 귀를 발표자에게 얼마나 집중시켜내느냐에 달려 있는 셈이다. 유머리스트가 PT 에서 남다른 능력을 발휘할 수 있는 이유는 바로 여기에 있다. 사람 의 집중력에는 한계가 있기 때문에 책을 읽든 연설을 듣든 일정한 시간이 지나면 자연 히 주의가 산만해지기 마련이다. 그런 순간에 적절한 유머를 사용하면 청중들의 흐트러 진 이목을 다시 집중시킬 수 있다. 뿐만 아니라 처음부터 끝까지 딱딱한 어투로 일과하 는 지루한 PT 에 비해 설득력과 호소력도 훨씬 커지게 된다. 유머를 효과적으로 활용하려면 PT 를 시작하기에 앞서 처음부터 적절한 유머로 출발 하는 것이 좋다. 그래야 청중들이 긴당을 풀고 편안한 마음으로 듣기에 몰입할 수 있기 때문이다. 게다가 시작이 재미있으면 누구라도 그 사람의 이야기에 은근한 기대와 호기 심을 가지게 된다. '유머러스한 출발'은 연설이나 강연, 제품 설명회, 기자회견 등을 막 론하고 다수를 대상으로 한 발표에서 반드시 염두에 두어야 할 기본원칙이다. 이때 우머의 소재는 가능하면 자기가 할 발표의 내용과 연관된 것이 좋다. 듣는 사람 들의 직업, 성별, 나이, 교육수준 등 대상에 맞는 유머를 구사하는 것도 효과적이다. 그 것은 청중들을 자연스럽게 '본론'으로 유도하기 때문에 웃음의 효과를 PT 의 효과로 연 결시키는 일도 그만큼 수월해진다. 다음은 '준비된 유머'로 강연과 제품 설명회에서 집 중도를 높은 사례들이다. 미혼여성들을 상대로 강연에 나선 남자 강사가 사회자로부터 소개를 받자마다 이렇 게 말한다. "여러분을 보니 문득 생각나는 영어단어가 하나 있군요." 그러더니 칠판에 큼질하게 'Beauiful'이라고 쓴다. "이게 무슨 뜻인지 아십니까?" 청중들 중 일부는 철자가 틀렸다는 것을 눈치챘지만 고의인지 실수인지를 몰라 입을 다물고 있다. 연사가 웃으면서 말한다. "이것은 '뷰티풀'에서 't'가 빠진 것입니다. 여러분들처럼 '티없는 아름다움'이란 뜻이 죠." 여성들은 미소와 박수를 보냈고, 연사는 '여성의 참된 아름다움'을 주제로 한 본격적 인 강연을 시작했다. 자동차 세정액을 새로 개발한 기업의 간부가 외국 열었다. 그의 첫마디.
바이어들을 상대로 제품설명회를
"스웨덴과 노르웨이는 서로를 바보라 부르는 앙숙입니다. 제가 언젠가 스웨덴에 갔더 니 '노르웨이에서는 자동차를 세차할 때 2 명이 필요하다'고 하더군요. 이유를 아십니 까?" 바이어들이 흥미롭다는 표정으로 그를 응시한다. "한 명은 스펀지를 들고 서 있고, 나머지 한 명은 계속해서 차를 전진시겼다가 후진 시켰다가 해야 하니까요." 바이어들은 폭소를 터뜨렸고, 그는 웃음이 가라앉기를 기다렸다가 '이 제품은 간편한 세차가 가능한...' 이라는 설명을 시작했다. 이런 식으로 유머러스하게 출발한 PT 가. 그리고 도중에 간간이 청중들의 웃음을 이 끌어내는 PT 가 지루한 PT 보다 전달효과나 집중효과가 훨씬 뛰어날 것은 당연하다. 하 지만 경박한 타이밍이 맞지 않는 엉뚱한 유머를 던지면 자칫 반작용이 일어 날 수도 있다. 산만한 청중을 집중시키는 것이 아니라 거꾸로 집중하고 있는 청중을 산만하게 만들 수도 있기 때문이다. 이를 방지하려면 다음과 같은 원칙들을 염두해 두어야 한다. - 프레젠테이션에서 유머를 활용할 때 지켜야 할 10 대 원칙 1. 발표의 주제와 직접적으로 연관된 유머를 활용하라. 2. 자기가 던진 유머에 대해 자기가 먼저 웃지 마라. 3. 상대의 감정이 상하지 않게 하라. 예를 들어, 지체장애인은 '팔이 부러진 서류걸이' 나 '다리가 부러진 의자'에 관한 농담을 재미있게 여기지 않는다. 4. 간결하고 핵심이 뚜렷한 유머를 구사하라. 5. 유머를 청중들과 연관시켜라. 6. 잘 알아들을 수 있도록 큰 소리로 말하라. 7. 실패한 유머를 반복하지 마라. 8. 성공한 유머도 반복하지 마라. 같은 얘기는 한 번으로 족하다. 9. 자기 자신을 소재로 한 유머를 구사하라. (외모, 나이, 재미있는 경험 등) 10. 청중들과 관계있는 실제인물의 이름을 유머에 등장시켜라. 데브라 밴턴은 성공한 최고경영자들의 특성 중 하나로 '이야기를 재미있게 한다'는 것을 꼽는다. 그들에겐 똑같은 얘기라도 훨씬 재미있고 실감나게 표현하는 능력이 있다 는 것이다. 실제로 유능한 리더에게는 세상의 모든 것이 훌륭한 소재가 된다. 비즈니스, 술자리, 독서, 영화, 자녀와의 대화 등 일상의 모든 영역에서 웃음의 실마리를 발견하기 때문이다. 물론 거기엔 타고난 유머감각이나 비상한 기억력뿐만 아니라 남다른 노력도 반드시 필요하다. 외국의 기업인들 중에는 재미있는 에피소드들을 쉽게 찾아볼 수 있도록 주제 별 카드파일이나 컴퓨터 데이터베이스를 준비해 둔 사람까지 있을 정도다. 그때 그때 필요한 유머를 미리 준비해서 활용하기 위함이다. 그런 정도의 준비와 노력이 없다면 청중들을 휘어잡는 유머러스한 PT 는 결코 이뤄지지 않는다. 유머는 문제를 회피하거나 핵심을 흐리게 하기 위해서 사용하는 것이 아니다. PT 에 서 유머를 활용하는 목적은 이야기를 정확히 이해하게 만들고 기억에 오래 남게 만들 기 위함이다. 말도 안되는 장광설이나 부적절한 비유, 정리되지 않고 핵심도 불분명한 사례 따위를 웃긴답시고 늘어놓는 것은 기업의 간부나 리더가 아닌 떠돌이 약장사들이 나 할 일이다. 물론 유머를 사용하지 않더라도 PT 는 가능하다. 웃음이 있는 재미있는 PT 건 수학강 의처럼 지루한 PT 건 궁극적인 목적지는 똑같다고 생각할 수도 있다. 하지만 그건 발표 하는 당사자의 입장일 뿐이고, 이야기를 듣는 사람의 입장에서는 후자보다는 전자의 PT 가 훨씬 매력적으로 다가오게 마련이다. 기억하라. 유머는 프리젠테이션의 효과를
높여주는 탁월한 무기이며, 때로는 유머 그 자체가 가장 효과적인 프리젠테이션이 된다 는 것을.
3. 유머는 조직생활의 안전장치다 ("너그러운 마음씨는 사나운 혀를 고쳐준다."- 호메로스) 조직에는 언제나 갈등이 존재한다. 조직원 개개인의 성격이 아무리 원만하더라도 업 무추진이나 의사결정 과정에서 생기는 크고 작은 갈등을 완전히 제거할 수는 없다. 상 하간 또는 동료간에 무시로 발생하는 갈등은 때로 개인적인 차원을 뛰어넘어 조직 전 체로 확산 되기도 한다. 갈등에 휩싸인 채 분열과 대립을 반복하는 조직에 비전이란 단 어는 존재하지 않는다. 유능한 리더가 되려면 조직 내분의 갈등을 효과적으로 조정하고 해소시키는 능력을 반드시 갖춰야 한다. 하지만 그보다 더 중요한 것은 갈등의 발생을 미리 예방하는 일 이다. 갈등이란 교통사고와도 같아서 아무리 사소한 '접촉사고'라도 일단 발생하고 나면 충격을 피할 수가 없다. 운전자들에겐 사고수습보다 사고예방이 더 중요하듯, 사람 사 이의 갈등도 사후 대처보다는 사전 대처가 더욱 중요한 과제가 되는 것이다. 유머의 힘은 여기에서도 다시 한 번 확인된다. 유머는 분노와 고통을 다스리고 여유 와 자제력을 키워주기 때문에 다른 사람과 충돌할 여지를 그만큼 줄여줄 수 있다. 또 꾸지람, 직언, 비판, 충고 등을 할 때도 유머를 활용하면 상대를 불쾌하게 하지 않으면 서 효과적으로 자기의 생각을 전달할 수 있다. 감정의 정면충돌을 피하고 원할한 소통 을 가능케 하는 '조직생활의 안전장치'. 바로 그것이 유머의 탁월한 조직적 효능이다. 돈 씀씀이가 헤픈 신입사원이 과장에게 쭈뼛거리며 말한다. "과장님, 실은 가불을 좀 하고 싶은데요." 그러자 과장이 기특하다는 듯이 말한다. "그거 참 잘됐군." "예?" "나도 신입사원 때 곧잘 가불을 했는데, 갚을 때까지는 작업능률이 무지무지 올랐었 거든." 사사건건 따지고 드는 대리에게 과장이 묻는다. "자네, 명석함과 지혜로움의 차이를 아나?" "잘 모르겠는데요." "상사의 말에서 오류를 찾아내는 건 명석함이고, 그걸 입 밖으로 꺼내지 않는 건 지 혜로움일세." 이것은 상사가 부하들에게 유머러스하게 충고를 하는 경우다. 철없이 돈을 펑펑 써대 는 부하직원들을 보면 어떤 상사라도 한마디 하고 싶어지는 것이 당연하지만 그렇다고 낯을 붉혀가며 잔소리를 하는 것은 유능한 리더가 할 일이 아니다. 자칫하면 부하의 반 발심을 사서 관계만 악화될 수도 있기 때문이다. 하지만 앞의 과장처럼 말한다면 누구 라도 '지출을 줄이라'거나 '가불하고 나서 열심히 일하라'는 메시지를 흔쾌히 받아들일 수 있을 것이다. 두 번째 과장 역시 대리에게 매우 효과적인 일침을 가하고 있다. 그는 막무가내로 '상사에게 따지지 마라'로 윽박지르고 있는 것이 아니다. 비판이나 문제제기는 좋지만 자넨 좀 지나쳐. 너무 튀지 않는 지혜가 명석함을 더 빛나게 할 수도 있어... 과장은 상 사로서 자칫 오해를 살 수도 있는 조심스런 충고를 유머를 통해서 자연스럽게 전달하 고 있는 것이다.
상사가 부하에게 말한다. "자네가 일도 느리고, 걸음도 느리고, 말도 더디고, 알아듣는 것도 더뎌, 대체 자네가 남들보다 빨리 하는 게 뭔가?" 부하직원이 자신있는 표정으로 대꾸한다. "전 일을 하면 빨리 피곤해집니다." 점심시잔에 밥을 두 그릇으나 먹어치운 부하에게 상사가 빈정거리듯 말한다. "아예 저녁까지 미리 먹는군. 물론 일도 그만큼 열심히 하겠지?" 오후에 그 빈둥거리자 상사가 핀잔을 준다. "이봐! 자넨 왜 일을 안하는 거야?" "전 원래 저녁먹고 나면 일을 안하는데요." 이것은 상사의 꾸지람에 대해 부하가 유머러스하게 응수한 경우다. '사사건건 느려터 졌다' 는 상사의 노골적인 핀잔을 듣고 기분이 좋을 부하는 없을 것읻. 떠 밥 좀 많이 먹었다고 은근히 빈정거리는 것도 경우에 따라서는 감정을 상하게 할 수 있다. 하지만 거기에 대해 대놓고 말대꾸를 하거나 속으로 앙심을 품는 것은 현명한 태도가 아니다. 그보다는 앞의 부하들처럼 웃음이 섞인 유머러스한 항변을 하는 것이 훨씬 효과적인 것이다. 유머는 분위기 전환의 수단으로도 쓰인다. 한 사람이 상사에게 꾸중을 들으면 한동안 은 그 여파로 사무실 전체의 분위기가 가라앉게 마련이다. 그것은 조직 전체의 업무능 률을 떨어뜨려서 차라리 꾸중을 안하느니만 못한 결과를 초래할 수도 있다. 그러므로 심각한 실수를 해서 상사가 노발대발한 경우가 아니라면, 묵묵히 고개를 숙이고 있는 것보다는 약간 능청맞은 변명으로 어색한 분위기를 깨뜨리는 것이 모두에게 도움이 된 다. 아무리 불러도 들은 척을 하지 않던 부하가 상사에게 불러갔다. "세 번이나 불러도 못 들은 체하다니...자네 대체 뭐하는 사람인가?" "지난 번 직장에서 몸에 밴 습관 때문에 그렇습니다." "전에 뭘 햇길래?" "웨이터요." 습관적으로 지각을 하는 부하에게 상사가 호통을 친다. "자넨 도대체 시간관념이 있는 사람인야 없는 사람이?" 그러자 부하가 억울하다는 듯이 말한다. "과장님 말씀을 가슴에 깊이 새기다 보니 이렇게 됐습니다." "그게 무슨 소리야?" "근무시간에 시계를 보지 말라는 지시를 충실히 따르다 보니 잡에서도 시계를 안 보 게 됐거든요." 이런 정도의 유머라면 잠시 경직되었던 사무실의 분위기를 반전시키기에 손색이 없 다. 불러도 못 들을 체하는 것이 웨이터 경력 때문이라는 것은 얼마나 적절하고 재미있 는 변명인가. 또 '지각한 건 잘못이지만 평소엔 과장님 말씀을 잘 따르고 있다'는 변명 에는 야단치던 사람조차 웃게 만드는 대교와 넉살이 들어 있다. 야단치고 야단맞는 순 간에도 이런 유머가 오가는 조직이라면 분위기 때문에 업무에 차질이 생기는 경우는 절대로 발생하지 않을 것이다. 조직생활을 하는 사람들에게 가장 힘든 일이 뭐냐고 물어보면 십중팔구는 '인간관계' 라고 대답한다. "아무개 과장 꼴보기 싫어서 직장 떼려치워야겠다"거나 "아무개 부장
때문에 피곤해 죽겠다"는 식의 얘기는 직장인들의 술자리라면 어디에서나 들을 수 있 는 낯익은 푸념 중의 하나다.이처럼 사람 사이의 갈들이 개인과 조직의 활동에 장애로 작용하는 것을 막는 데 유머만큼 좋은 수단은 찾아보기 힘들 것이다. 유머가 있는 조직에는 웃음이 있다. 그리고 웃음이 있는 조직에는 활력이 있다. 늘상 신경을 곤두세운 채 '사람에 치여서' 살아가는 현대인들에게 유머와 웃음은 때로 회식 이나 휴가보다도 훨씬 큰 힘을 발휘한다. 온갖 종류의 갈등이 끊임없이 발생하는 조직 과 유머라는 안전장치를 통해 갈등은 예방하고 해소하는 조직. 두 조직의 앞길은 자동 차로 뒤엉킨 좁은 도로와 시원하게 뚫린 고속도로의 차이만큼이나 다르지 않겠는가.
4.유머는 스트레스의 천적이다. ("세상이 엄숙하면 엄숙할수록 그만큼 유머는 더 필요하다" -
휘고)
조직생활을 하는 사람은 늘 이런저런 스트레스에 시달린다. 과도한 스트레스는 신체 적으로 많은 질병을 초래할 뿐만 아니라 정신건강에도 심각한 해악을 미치는 '심신양 면'의 독소로 작용한다.쌓이는 스트레스를 그때 그때 풀어줄 적절한 배출구를 찾지 못 하면 일에 대해 열정을 가질 수 없음은 물론이고 나중엔 주어진 일조차 제대로 소화할 수 없다. 웃음은 스트레스를 풀어주는 최고의 수단이다. 현대의학은 웃음이 인간의 신체기능 향상과 질병의 에방 및 치료에 얼마나 큰 효과가 있는지를 다양한 실험을 통해 밝혀내 고 있다. 그트레스의 해악을 압도하는 웃음의 그같은 의학적 효능을 두고 리 버크박사 는 "웃음은 대체의학(alternative medicine)이 아니라 참의학(real medicine)"이라고까지 했을 정도다. 이는 지금처럼 경제가 어렵고 직장인들이 불안함을 느끼는 상황일수록 유머와 웃음 이 더욱 절실하게 필요하다는 것을 의미한다. 명퇴와 감원, 봉금삭감, 정리해고 등 듣기 만 해도 가슴이 철렁하는 단어들이 횡행할 때 마음을 달래줄 유머가 있다는 것은 얼마 나 다행스런 일인가. 다음은 IMF 시대에 직장인들의 애환과 스트레스를 달래주는 유머 들이다. 동창회에서 오랜만에 만난 친구들이 서로의 근황을 묻고 있다. '아, 넌 요새 무슨 일하냐?" "나? 그냥 전에 하던 거 계속 하고 있지 뭐." "니가 전에 뮈했더라?" "놀았잖아." "평소에 자기의 직업을 비웃던 영구에게 맹구가 전화를 걸었다. "영구야, 나 맹구다." "웬일이냐?" "고맙다는 인사를 하려고 그래. 날 생각해 주는 건 너밖에 없는거 같아서." "뭐가 고마운데?" "니가 전에 나한테 으랬잖아. 평생 그 것만 해먹고 살라고." 투자회사의 시장이 부하들에게 엄포를 놓았다. "신중하게 투자하게. 만일 손해를 보면 월급에서 제하겠어." 그런데 한 부하가 그만 거액의 손해를 냈거, 사장은 약속대로 매달 일정액의 월급에 서 제하겠다고 통보했다. 그러자 부하가 손가락을 꼽아보더니 기쁜 표정으로 전화를 한 다. "여보, 기뻐하라구. 최소한 20 년 동안은 해고될 걱정이 없어졌어."
초등학교때의 희망:"난 과학자가 되어 노벨상을 탈 거야." 중학교 때의 희망:"난 아픈 사람들을 돌봐주는 의사가 되거 싶어." 입사시절의 희망:"어차피 직장생활을 시작했으니 전문경영인이 돼야지." 요즘이 희망:"정년퇴직이 꿈이야." 이것은 모두 정리해고의 실업의 공포를 유머의 소재로 다룬 사례들이다. 언제 쫓겨날 지 모르는 직장인의 불안감이 짤막한 우스개속에 생생히 드러나고 있다. 이심전심, 혹 은 동병상련의 교감 속에서 터지는 웃음. IMF 시대의 직장인들은 이런 유머를 주고받으 며 폭소를 초뜨리고, 그러면서 자기들이 지금 겪거 있는 고통을 잠시나마 잊을 수 있는 것이다. 물론 독자들 중에는 반론을 펴는 사람도 이씅ㄹ 것이다. 그건 희망을 담은 웃음이 아 니라 단지 자초적인 웃음에 불과한 것 아니다...하지만 유머의 고통치유력은 꼭 내용 속 에 희망이나 대안을 담을 때만 발휘되는 것은 아닏. 현실의 어려움을 징확히 끄집어내 고 끼에 웃음으로 공감하는 것 자체만으로도 인간은 자기의 위치를 되돌아보고 새로운 의욕을 얻을 수 있지 때문이다. 바로 그것이 1 장에서 말했던 유머의 '초월효과'가 아니 겠는가. 하기야 현실에 대한 스트레스가 분노로까지 이어진 사람이라면 '자조적ㅇ니 공감'이 나 '개인적 넋두리'의 차원을 뛰어넘는 고차원의 풍자를 원할 수도 있겠다. 그래야 현실 비판적 유머가 갖는 통쾌한 카타르시스를 느낄 수 있을 테니까 말이다. 다음의 사례를 보면 이 땅의 유머리스트들이 그런 점에서도 결코 무능하지 않음을 깨달을 수 있을 것 이다. 자수성가한 재별이 자기의 성공비결을 기자에게 떨어놓았ㄷ. "봉 느 직장생활에서 가장 사소한 문제라는 것이 내 소신입니다. 중요한 것은 돈보 다 큰 보람과 성취감을 얻는 것이니까요." "회장님은 그런 진리를 깨달았기에 부자가 되셨군요." 그러자 회장이 고개를 저으며 말한다. "아니죠. 그런 진리를 부하들에게 인식시킨 덕분이죠." 간부회의가 끝난 뒤 한 간부가 투덜댔다. "사장님은 파괴적인 비판을 삼가고 건설적인 비판을 하라느데 대체 뭐가 건설적이고 뭐가 파괴적인 거야?" 그러자 다른 간부가 말한다. "간단하지. 부하에 대한 비판은 건설적이고 사장에 대한 비판은 파괴적이야." 비래의 사무실에는 필요한 것이 세 가지밖에 없다. 컴퓨터와 사람 한 명, 그리고 한 마리, 사람은 개에게 먹이와 물을 주는 데 필요하고, 개는 사람이 컴퓨터에 접근하는 걸 막기 위해서 필요하다. 앞의 두 개는 경제위기의 주변으로 지적받는 재벌의 문제점을 풍자한 것이다. 봉급은 짜개 주면서 그럴싸한 말로 부하들을 쥐어짜는 일부 경영인들의 행태. 그리고 조직의 언로를 차단하고 생산적인 비판을 외면하는 독선적인 기업관행이 풍자의 대상이다. 이 런 유머들은 아마 대다수 직장인들에게 웃음과 더불어 후련함을 선사해 줄 것이다. 우 리나라에서 이런 풍자로부터 자유로울 수 있는 재벌은 많지 않을 테니까. 세 번째 얘기는 아예 한걸음 더 나아가고 있다. 이대로 가다가는 머지않아 인간의 역 할이 개한테 먹이 주는 것으로 전락해 버릴 것 이라는 말이다. 이는 '컴퓨터 혁명으로 인해 다수의 영구실업집단이 발생한다'는 제레미 리프킨의 <노동과 종말>을 연상시킨 다. 생존을 위협받는 직장인들의 각박한 현실과 불투명한 미래를 담은 이유머는 경제위 기에 대한 비판을 넘어 과학기술의 비인간성까지 풍자하는 뛰어난 유머라고 할 것이다.
유머는 스트레스의 천적이다. 유머를 즐기는 사람은 아무리 극심한 스트레스가 닥치 더라도 그것을 몸 안에 쌓아두지 않고 즉시 배출하는 '자정능력'을 지니고 있다. 뿐만 아니라 주위에 웃음을 퍼뜨려 조직 전체를 스트레스로부터 차단하는 능력 또한 가지고 있다. 한 조직의 활력과 생기는 내부에 얼마나 많은 유머리스트가 있느냐에, 혹은 조직 원들 사이에서 유머가 얼마나 일상화되어 있느냐에 정확히 비례한다. 마지막으로, 언젠가 PC 통신에 올라온 재미있는 '유머 공문'을 소개하고자 한다. 게시 자에 의하면 자기의 직장동료가 이 공문을 사내 통신망을 이용하여 전직원에게 메일로 보냈는데, 그로 인해 온 회사가 웃음바다가 되었으며 사원들 사이에서도 한동안 화제가 끊이지 않았다고 한다. 독자들 역시 그처럼 조직에 웃음을 제공하고 동료들의 스트레스 르 풀어줄 좋은 방법을 다각도로 궁리해보기 바란다. 수신: 전직원 제목: 화장실 운영계획 발신: 인사부장 그간 화장실의 무분별한 사용으로 인해 야기된 문제점을 일소하기 위하여 아래와 같 은 화장실 운영계획을 알려드리오니 업무에 참조하시기 바랍니다. 1. 0 월 0 일부터 부은 직원은 한달에 20 점의 화장실 점수를 받습니다. 1 점에 3 분씩의 사용이 허락됩니다. (1 달에 총 1 시간) 2. 사용하지 않은 점수는 자동적으로 '화장실 사용은행'에 적립되어 그 다음달로 이월 됩니다. 단, 대출은 안됩니다. 3. 화장실 문은 음성감응장치로 작동되니 모든 직원은 시행일 이전에 2 가지 목소리를 제출하시기 바랍니다. (평소 목소리와 스트레스 받은 목소리) 4. 점수가 0 점이 되면 화장실을 사용할 수는 있으나 용변 볼 때 안에서 문을 잠글 수 없습니다. 5. 만일 0 점인 사람의 화장실 사용시간이 3 분을 초과하면 알람장치가 작동됩니다. 알 람 후 30 초가 지나면 화장지가 안으로 말려들어가 쓸 수 없어지고 물이 자동으로 틀어 지며 문이 활짝 열립니다. 그래도 안 나오고 버티면 전신사진이 찍히며, 사진은 다음날 본관 정문 앞에 게시됩니다. 사진이 3 번 게시되는 사람이 있으면 즉시 해고 됩니다. 6. 이제도는 화장실에서 빈둥거리는 것을 없애기 위한 것이니 여러분들의 적극적인 참여를 부탁합니다. 7. 질문이 있으시면 인사부로 문의 바랍니다.
5. 유머는 '멘탈리스트럭처링' 이다 ("유머는 사람의 사고방식을 바꿀 수 있는 좋은 수단이다."- 김진배) 요즘 경영학 관련서적과 경제학 논문에서 가장 자주 등장하는 말은 아마 '리스트럭처 링(restructuring:개조, 재구성)'일 것이다. 최근에 진행되는 기업구조조정과 빅딜, 워크 아웃 등은 모두 과거의 낡은 시스템을 개조함으로써 새로운 경쟁력을 갖추는 데 목적 을 두고 있다. 경제뿐만 아니라 정치와 행정서비스와 교육, 문화에 이르기까지 이제 리
스트럭처링은 우리 사회의 미래를 좌우하는 핵심요소로 떠오르게 된 것이다. 그런데 리스트럭처링은 단순히 구조나 제도를 바꾸는 것만으로는 이뤄지지 않는다. 진정한 개조를 위해 가장 먼저 필요한 것은 사람의 생각을 바꿔내는 일이다. 낡은 사고 방식을 털어내고 혁신적인 사고방식을 받아들이는 '정신구조조정'이 없으면 아무리 파 격적인 시스템을 도입하더라도 현실의 문제점은 사라지지 않는다. 모든 변화와 개조의 성패는 제도가 아니라 그것을 운용하는 사람에게 달려있기 때문이다. 유머는 사람의 사고방식을 바꿀 수 있는 좋은 수단이다. 유머 속에는 '멘탈 리스트럭 처링(mental restructuring:사고개조)'과 '멘탈이노배이션(mental innovat ion:사고혁신)'에 필요한 모든 요소들이 골고루 담겨 있다. 긍정적 사고, 여유있는 사고, 개방적 사고, 독창적 사고, 그리고 열정 등의 요소들은 개인뿐 아니라 조직 저체에 개 조와 혁신의 마인드를 확산시킴으로써 탁월한 정신구조조정의 효과를 발휘하게 된다. 사고개조와 혁신의 출발점은 고정관념을 타파하는 것에서 시작된다. 누구나 할 수 있 는 생각이나 누구나 떠올릴 수 있는 아이디어로는 낡은 의식구조를 혁신적으로 뒤바꿀 수 없다. 하지만 유머 발상법의 핵심은 '뒤집에 생각하기'에 익숙해지면 '상식적인 사고' 의 외피를 쓴 고정관념을 몰아내고 머리 속을 참신하고 독창적인 생각으로 가들 채울 수 있게 된다. 예들을 보자. 악천후 속의 괌 국제공항. 완전초보인 기장이 운전하는 비행기가 착륙을 시도하고 있 다. 그런데 이상하게도 활주로가 다른 공항에 비해 유난히 짧은 것이 아닌가. 몇 차례 의 실패 끝에 아슬아슬하게 착륙에 성공한 비행사가 이마의 땀을 씻으며 중얼거린다. "망할 놈의 활주로. 세로는 짧으면서 가로는 왜 이렇게 길어?" 젊은 친구들 몇몇이 모여 함께 사업을 시작하기로 했다. 하지만 막상 일에 착수하고 보니 자금부족으로 점차 경영에 자신을 잃게 되었다. 대책회의를 연 자리에서 한 사람 이 말한다. "신문에 광고를 내볼까?" "무슨 광고를?" "사무실 구함. 단, 유능한 사장이 딸린..." 어느 날 아들이 어머니에게 떼를 쓰기 시작했다. "엄마, 나 학교 안 갈래요. 가기 싫어요." "대체 왜 그래? 이유가 뭐야?" "얘들이 나랑은 안 놀아주고 자꾸 왕따시킨단 말이에요." 그러자 어머니가 한숨을 쉬며 타이르듯 말한다. "그래도 가야지. 니가 선생인데 어떡하겠니..." 세 개의 유머는 모두 일반적인 예측이나 생각을 뒤집는 것이다. 활주로의 가로와 세 로가 바뀌었고, 상식적인 구인광고와는 반대로 사원이 사장을 구하는 광고를 낸다. 학 교에 안 간다는 떼를 쓰는 왕따가 학생이 아니라 교사라는 것도 듣는 사람의 예측을 완전히 뒤집는 내용이다. 이런 유머를 창조할 줄 아는 사람은 사고가 유연하고 세상을 뒤집어보는 통찰력이 있기 때문에 어떤 경우에도 고정관념 따위에는 빠지지 않는다. 뒤집기에 능한 사람은 추리와 독창적 사고에도 능하다. 그들은 남이 A 를 말 할 때 A'를 생각하고, 상대가 하나를 얘기할 때 둘을 떠올린다. 평범한 사고방식으로는 좀처 럼 생각해내지 못하는 것을 짧은 시간 동안에 끄집에내고 남들이 보지 못하는 이면을 정확히 꿰뚫어본다. 그런 사람들이 남들보다 뛰어난 판단력과 순발력을 지니는 것은 당 연한 일이다. 컴퓨터 매장을 찾은 고객이 주인에게 묻는다. "이 최신형 컴퓨터 한 대만 있으면 업무량을 절반으로 줄일 수 있다는 광고내용이
사실입니까?" "그럼요, 정말이구요." "그럼 두 대 주세요." 손오공 일행이 서역으로 가는 길에 요괴들을 만났다. 저팔계와 사오정이 합세했는데 도 힘이 부치자 마침내 손오공이 털을 뽑아서 하늘로 날렸고, 털들은 모두 손오공의 분 신이 되어 요괴들을 상대하기 시작했다. 그런데 그 중에 왠 늙은 원숭이 한 마리 끼어 있는 것이 아닌가. 의아해진 손오공이 물었다. "영감님은 누구세요?" 그러자 늙은 원숭이가 공손하게 대답한다. "전 주인님의 새치입니다." 컴퓨터 한 대가 업무량의 절반을 줄여주니까 두 대면 1 백%가 줄어든다는 것은 물론 터무니없는 궤변이다. 하지만 광고내용을 곧이 곧대로 해석하면 그건 전혀 이상하지 않 은 '수학적 진실'이 된다. 광고주도 광고회사도, 혹은 판매업자나 다른 고객들도 염두에 두지 못했을 그런 계산을 즉석에서 해내는 사람이라면 업무의 요점을 파악하거나 허점 을 보완하는 능력도 그만큼 뛰어날 수밖에 없을 것이다. 뒤의 얘기도 마찬가지다. 이 얘기를 사람들에게 퀴즈로 냈다고 가정해 보라. 손오공 의 분신들 틈에 섞인 원숭이로부터 즉시 '새치'를 떠올리는 것은 웬만한 순발력으로는 가능하지 않은 일이다. '분신들은 털에서 나왔다. 그러므로 늙은 분신이 나왔다는 것은 그 털이 늙었다는 뜻이다, 젊은 털 속에 섞인 늙은 털은 다름아닌 새치다...' 이런 생각 들이 순식간에 머리를 스쳐야만 비로소 정답을 맞힐 수 있는 것이다. 이것은 남이 구사하는 유머를 듣는 것과 직접 유머를 창조하는 것 사이에 얼마나 큰 차이가 있는지를 뚜렷이 보여준다. 듣고 웃는데는 그 유머를 이해할 수 있는 이해력만 있으면 충붕하다. 하지만 남을 웃기려면 상식의 허를 찌르고 인간사고의 허점을 공략하 는 능력이 반드시 요구된다. 그같은 창조성과 순발력과 판단력을 갖춘 사람은 현대의 조직이 필요로 하는 정신구조조정에도 그만큼 능동적으로 참여할 수 있을 것이다. 유머의 리스트럭처링 효과는 개인의 사고방식을 바꾸는 것에 그치지 않고 주변사람 의 의식을 바꾸는 것으로까지 이어진다. 비관에 빠진 동료나 열등감에 빠진 부하에게 유머는 지루한 훈계나 의레적인 충고보다 더 큰 감화력을 발휘할 수 있기 때문이다. 그 것을 가능케 하는 힘은 유머에 깃든 따뜻한 마음과 함축적 전달효과에서 나온다. 다음 의 사례를 보자. 독일의 재상 비스마르크가 친구와 사냥을 나갔는데 친구가 그만 발을 헛디뎌 늪에 빠졌다. 비스마르크가 총대를 내밀었지만 닿지 않았고, 친구는 점점 더 깊이 빠져들며 겁에 질린 목소리로 울부짖었다. "여보게, 제발 날 좀 살려주게." 그러자 비스마르크가 갑자기 총을 들어 친구를 겨누며 말했다. "자네의 죽어가는 모습을 도저히 볼 수 없으니 차라리 내 손으로 고통을 없애주겠네. 날 원망하지 말게나." 그가 실탄을 넣고 방아쇠를 당기려 하자 놀란 친구는 필사적으로 허우적거렸고, 덕분 에 몸을 늪가로 움직일 수 있었다. 비스마르크가 총대를 내밀어 친구를 구해주며 말했 다. "이제 알겠나? 아까 내 총은 자네의 머리를 겨눈 것이 아니라 자네의 분발력을 겨누 었던 것이네." 유명한 지휘자에게 기자가 물었다. "지휘자로 성공하게 된 가장 큰 비결이 무엇입니까?"
"전적으로 부모님 덕분입니다." "부모님이 조기교육을 시켰습니까?" "그게 아니라, 처음엔 첼로를 배웠는데 시끄럽다고 그만두라시더군요. 다음엔 트럼펫 을 배웠는데 그것도 시끄럽다고 못하게 하셨고, 피아노와 바이올린 역시 마찬가지였습 니다. 결국 유일하게 남은 분야가 지휘였기 때문에..." "키 큰 사람은 비가 와도 빨리 젖으니 손해요, 키가 작은 사람은 날이 개어도 더디게 마르므로 손해다. 뚱뚱한 사람은 비를 많이 맞기 때문에 손해요, 마른 사람은 날이 개 어도 햇볕을 적게 받기 때문에 손해다. 걸음이 빠른 사람은 앞에 오는 비까지 맞기 때 문에 손해요, 걸음이 느린 사람은 뒤에 오는 비까지 맞기 때문에 손해다. 결국 세상은 공평하다." 비스마르크의 일화가 실화인지 아닌지는 중요한 것이 아니다. 문제는 거기에 담긴 정 신이다. 아무리 위급한 상황이라도 그보다 더 나쁜 상황에 비하면 아직은 기회가 있다 는 것. 그러므로 낙담하거나 비관하지 말고 최선을 다하면 결국엔 좋은 결과가 온다는 것이다. 이런 유머를 의기소침한 부하에게 들려주거나 상황에 맞게 응용해서 활용한다 면 그것은 '분발하라'는 말을 백 번 하는 것보다도 훨씬 나을 것이다. 두 번째 얘기는 타고난 재능보다 노력이 더 중요한을, 그리고 세 번째 얘기는 불필요 한 열등감을 갖지 말고 거꾸로 자기가 남들에 비해 나은 점이 무엇인지를 발견하라는 메시지를 담고 있다. 이런 유머들은 꾸준한 노력없이 매사를 쉽게 포기하는 사람들에게 때로는 회초리보다도 높은 교육효과를 발휘한다. 부하의 분별력을 향해 총을 겨눠야 하 는 조직의 리더들은 유머의 이같은 효과를 최대한 활용할 필요가 있다. 유머는 인간의 사고방식을 바꾼다. 낡은 고정관념을 신개념으로 바꾸고 폐쇄적인 사 고를 개방적으로 바꾼다. 진부한 생각을 창조적으로 바꾸고 완고한 생각을 유연하게 바 꾼다. 그뿐인가. 둔감한 두뇌를 순발력있게 바꾸고 좁은 시야를 트인 시야로 바꾼다. 유 머는 멘탈 리스트럭처링과 멘탈 이노베이션을 통해 개인과 조직을 변화시키는 탁월한 수단이다. 개중에는 '그래봤자 농담은 농담일 뿐' 이라거나 '우스개 따위가 뭐 그리 대단한 효능 이 있겠느냐'고 생각하는 사람도 있을 것이다. 하지만 그것이야말로 정신구조조정을 통 해 깨뜨려야 할 그릇된 고정관념에 해당한다. 유머와 사고방식, 혹은 유머 구사능력과 업무 수행능력 사이의 함수관계를 깨닫지 못하는 사람은 결코 사고의 개조와 혁신을 이뤄낼 수 없으며 리더로서 부하들을 다스릴 수도 없음을 분명히 지적해 둔다.
6. 유머는 정신적 비아그라다 ("젊은 세대를 놓고 한탄하는 것만큼 사람을 늙어 보이게 하는 것은 없다."- 스티븐 슨) 많은 사람들을 이끌어야 하는 조직의 간부나 리더에게 늘 골치아픈 문제 중의 하나 는 '세대차이'다. 특히 요즘처럼 신, 구세대 사이에 커다란 간극이 존재하는 상황에서 그것은 때로 직접적인 업무보다도 더 큰 스트레스의 요인이 된다. 필자는 기업강연을 다니면서 많은 간부들을 만나는데 대부분이 "세대차이 극복의 비법을 가르쳐달라"고 호소하곤 한다. 세대차이는 리더의 입장에서 볼 때 수만금을 들여서라도 극복해야 할 절대적인 해결 과제에 속한다. 세대차이가 심하면 간부뿐만 아니라 부하들 역시 마찬가지로 답답함과 불편함을 느끼게 된다. 말이 안 통하고, 정서와 가치관이 완전히 다르고, 어쩌다 회식을 해도 꽁무니 뺄 궁리만 하고... 결국 상하간에 신뢰와 애정을 쌓는 일은 영영 불가능하 다. 세대간의 벽은 곧 조직의 장애물이 되는 것이다. 유머는 이런 상황을 극복하고 세대간의 어우러짐을 가능케 하는 좋은 수단이다. 웃음
이란 문화나 계급, 나이, 출신 등의 차이를 자유롭게 넘나드는 '위대한 평형장치'이기 때문이다. 유머로 뷰하들을 즐겁게 만드는 간부는 설사 상대가 손주뻘이라고 해도 얼마 든지 친해질 수 있으며 이해의 폭도 그만큼 넓힐 수 있다. 그것이 원할한 커뮤니케이션 으로, 나아가 조직의 활력으로 이어지는 것은 당연한 일이다. 세대차이가 있는 조직에는 으레 상호간의 비난이 존재한다. 구세대는 신세대의 경박 함과 무례함을 탓하고, 신세대는 구세대의 고리타분함과 형식주의를 비웃고, 중간에 있 는 '낀세대'는 양쪽 모두를 싸잡아 비난하게 된다. 문제의 심각성을 확인하기 위해서 일 단 신세대의 눈에 비친 구세대의 모습을 살펴보기로 하자. 다음은 PC 통신과 인터넷 유 머란에 실린 글들이다. 우리 부서는 사내기밀을 많이 취급하기 때문에 복사기 옆에 문서 절단기가 설치되어 있다. 보존기간이 지난 문서, 회의 때 긁적거린 낙서, 사장을 목매다는 그림, 연애편지 등은 모두 절단기 속으로 사라지게 된다. 하루는 퇴근을 하려는데 이사님이 문서를 손 에 들고 절단기를 이리저리 만지작거리고 있었다. "이사님, 도와드릴까요?" "그래주겠나? 기계작동법을 몰라서 말이야." 나는 스위치를 켜고 이사님이 준 문서를 절단기 속으로 밀어넣었다. 문서가 말려들어 가자 이사님 왈. "잘하는군. 한 부 더 복사해 주게." - 부장이란?: 일반 직원으로는 최고의 직급. 오랜 회사경험이 말해주듯 실무에 대한 지식이나 경험이 풍부하지만 낡은 것들이 대부분이어서 실제로 업무에 저용하려고 하 면 별로 쓸모있는 것이 없다. - 과장이란?: 부장 승진을 눈앞에 둔 사람. 이들의 지상과제는 부장이 되는 것이므 로 윗사람에게는 간도 쓸개도 없는 것처럼 행동해서 '우리 과장님이 혹시 사이보그?' 라는 우려를 자아내게 한다. - 이사란?: 회사의 '임직원' 중 임원에 해당하는 계층. 이것저것 지시는 많이 하지만 책임지는 경우는 드물다. 실부에 대해 아는 것이 별로 없는 만큼 하는 일도 별로 없다. 그러나 회사 돈을 축내는 것만은 누구에게도 뒤지지 않는다. 이 글들에 실린 구세대의 모습은 참혹하다. 간단한 기계 작동법도 몰라서 복사할 문 서를 절단기에 집어넣고, 나이만 많았지 실제로 쓸모있는 능력은 아무것도 없고, 무책 임하며, 심지어는 부하들로부터 사이보그라는 오해까지 받는다. 아무리 유머란에 실린 글이라 해도 글쓴이들이 '윗분'들에게 공연한 억하심정을 가질 리 없고 보면, 결국 이것이 구세대에 대한 신세대들의 일반적인 평가라고 해도 크게 무 리는 아닐 것이다. 물론 구세대들로서는 억울하기 짝이 없으리라. '나이를 먹고 싶어서 먹었나. 우리 때 는 컴퓨터도 없고 OA(사무자동화)도 없었는데 그럼 어쩐란 말이냐, 나이 좀 먹었기로 서니 무조건 낡은 지식이라고 매도하면 되느냐, 간부라고 해서 스트레스가 없는 줄 아 느냐' 등등. 하지만 어쩔 수 없다. 이런 '오욕'과 불협화음을 극복하고 세대간의 조화를 꾀하려면 조직을 이끌어가는 리더와 간부들이 먼저 손을 내밀어야 한다. 이를테면 컴퓨터 문제를 보자. 나이 든 구세대가 컴퓨터를 끼고 사는 신세대보다 PC 를 능숙하게 다루는 것은 불가능에 가깝다. 물론 지금이라도 배울 수는 있겠지만 이사 나 부장이 업무시간에 더듬더듬 자판을 두드리며 타자연습을 할수는 없는 일이다. 그렇 다고 부하들이 컴퓨터에 대해 이야기할 때 눈만 멀뚱거려서는 '시대에 뒤떨어졌다'는 말을 듣기 딱 좋다. 방법은 하나, 컴퓨터에 대한 유머로 대화에 끼여드는 일이다. 인터넷을 배우기로 결심한 영구가 동생에게 넷스케이프를 사오라고 심부름을 시켰다.
영구가 건네준 쪽지에는 'NETSCAPE4.03'이라고 적혀 있었다. 그러나 잠시 후 동생이 사온 물건을 보고 영구는 그만 기겁을 하고 말았다. 엉뚱하게도 캔커피를 하나 사왔기 때문이다. 캔커피의 이름은 '네스카페'였고, 상단에 적힌 유통기한은 4 월 3 일(4.03)이었 다. - 컴퓨터가 암컷이라는 증거 (1) 사자마자 더 좋은 것이 나타난다. (2) 컴퓨터끼리 소통하는 언어는 절대 이해할 수 없다. (3) 만든 사람 외에는 내부 로직을 이해할 수 없다. (4) 한 번 빠지게 되면 월급의 반은 컴퓨터의 액세서리 구입에 바쳐진다. 마이크로소프트 사의 빌 게이츠가 신혼여행을 갔다 돌아오는 길에 공항에서 신문기 자가 부인에게 묻는다. "첫날밤은 어땠습니까?" 그러자 부인이 한숨을 쉬며 대답한다. "Micro & Soft." 컴퓨터를 모르는 구세대들에게 이런 유머들은 별로 재미가 없을지도 모른다. 하지만 넷스케이프와 네스카페를 혼동한다거나- 두 단어는 실제로 철자가 비슷하다- 컴퓨터 와 애인의 공통점을 찾는 다거나, 빌게이츠의 특정부위가 'MS'하다는 등의 얘기는 신 세대들의 웃음을 이끌어내기에 충분하다. 더욱이 르건 얘기들이 컴맹상사의 입에서 나 온다는 것은 어쩌면 유머의 내용보다도 더 신기하고 재미있는 일이 될 수도 있다. 이런 유머로 부하들을 웃기고 나면 자기를 대하는 태도도 조금씩 달라질 것이다. "부 장님, 이 얘기 아세요?"라거나 "과장님, 통신 ID 와 애인의 공통점이 뭐게요?"라는 식으 로. 말하자면 상사를 왕따시키지 않고 대화에 기꺼이 끼워주게 되는 것이다. 덕분에 전 에는 배우기가 쑥스러웠던 컴퓨터까지 덤으로 배울 수 있을지도 모른다. 그리하여 부하 들과 소프트웨어를 주고받거나 메일을 교환할 정도가 되면 세대차이의 벽은 한결 낮아 지게 될 것이다. 신세대들이 즐기는 유머의 소재는 컴퓨터뿐만이 아니다. 그들과의 대화에 끼어들어 함께 농담을 즐기기 위해서는 '덩달이 시리즈'나 '썰렁 시리즈', '만득이 시리즈', '최불암 시리즈' 등 유명한 유머 시리즈들을 최대한 많이 알아두어야 한다. 그리고 요즘 어떤 유머들이 유행하는지 알아보기 위해 가끔 서점에 들르거나 잡지의 유머란을 뒤적이는 성의도 있어야 한다. 처음에는 그게 왜 웃기는지 이해가 안될지도 모르지만 꾸준히 과심을 기울이면 그 속에 신세대의 웃음보를 자극하는 키워드가 있음을 깨달을 수 있다. 그러면 나중엔 자 기도 감각이 바뀌어서 부하들과 똑같이 웃음을 터뜨릴 수 있게 된다. 부하의 말을 짐짓 못 들은 체하며 사오정 흉내를 내거나 일부러 썰렁한 말로 부하들을 춥게 만드는 간부 라면 더 이상 '쉰세대'라는 비난을 받을 필요가 없지 않겠는가. 유머는 정신적 비아그라다. 그것은 세대간의 이질감을 극복하고 조화를 이뤄내는 데 기여할 뿐만 아니라 구세대에게 신세대적인 감각을 부여함으로써 '정신적 회춘'이 가능 하게끔 만들어준다. 그러므로 세대차이 극복을 원하는 간부나 리더라면 회식의 횟수를 늘리거나 '대화의 날' 같은 이벤트를 준비하는 것보다 유모감각을 익히고 활용하는 일 에 더 관심을 기울여야 한다. 어쩌면 그것은 정신적 회춘을 뛰어넘어 육체적인 회춘까지도 가져다줄지 모른다. '일 소일소'라 하여 한 번 웃으면 그만큼 젊어진다고 했는데, 거기에다가 젊은이들과의 어 울림에서 오는 신선함과 조지그이 활력에서 오는 만족감까지 합쳐지면 진짜 비아그라 와 똑같은 효과를 내지 말라는 법도 없지 않겠는가. 무디 독자들에게 그런 '뜻밖의 행
복'이 찾아오길 기원해 본다.
7. 유머경영학:유머는 '윈/윈' 전략이다 ("친구를 얻는 확실한 방법은 나 스스로가 남의 친구가 되는 데 있다."- 에머슨) 경영학의 핵심은 재화가 아니라 인간이다. 인간을 제대로 경영하지 못하는 사람은 다 른 능력이 아무리 뛰어나더라도 유능한 경영자가 될 수 없으며 성공하는 기더가 될 수 도 없다. 인간경영이란 단순히 조직의 구성원 개개인을 다스린다는 뜻이 아니라 조직 안팎에서 발생하는 모든 인간관계를 효과적으로 조정하고 이끌어가는 것을 의미한다. 스티븐 코비는 <성공하는 사람들의 7 가지 습관>에서 인간관계의 패러다임을 6 개로 구분했다. 그 중에서도 가장 높은 차원의 방식은 '나도 이기고 상대방도 이기는', 즉 서 로의 이익을 동시에 추구하는 '윈/윈(win/win)'적 사고방식이다. 승패를 가르는 경쟁이 나 대립보다 협력을 중심에 두는 이 방식에 대해 코비는 "기법이 아니라 인간관계에 대한 절대적인 철학" 이라고 말하고 있다. '윈/윈'적 사고방식은 유머에도 똑같이 적용된다. 유머의 목적은 웃음을 통해 함께 기 쁨을 느끼고 그로부터 삶의 활력을 얻는 것에 있으며, 이는 곧 현대 경영학과 조직론의 주요관심사인 '윈/윈'과 '시너지 효과'를 의미한다. 유머에는 이처럼 바람직한 인간관계 와 효과적인 조직경영에 필요한 요소가 두루 포함되어 있고, 바로 그것이 '유머경영학' 의 출범점이다. "IBM 은 매년 뉴욕 허드슨 강변에 있는 펠러세이드에서 중역회의를 열 때마다 존 모 리얼이라는 유머 컨설턴트를 빠짐없이 기조연설자로 초청한다. 모리얼은 중역들을 웃기 는 것은 물론 웃음이 부하직원과의 의사소통에 '경이적인' 효과가 있다는 것도 가르친 다..."(동아일보 1999. 2. 10) 이것은 유머가 기업의 조직운영에서 얼마나 중요한 역할을 하는지를 잘 보여주는 사 례다. IBM 외에도 많은 세계적 대기업에서 유머를 통해 경영효율을 높이기 위한 활발 한 연구와 노력이 진행되고 있다. 유머 컨설턴트는 그 과정에서 새롭게 각광받기 시작 한 '웃음 전문가' 들이다. 보도에 의하면 1 급 유머 컨설턴트가 1 시간 강연료로 받는 액 수는 무려 5 천 달러. 우리 돈으로는 약 6 백만 원에 해당하는 엄청난 액수다. 적은 돈에도 촉각을 곤두세우는 기업에서 이런 거금을 들이면서 까지 웃음 전문가를 초빙하는 이유는 명확하다. 창의성이 요구되는 정보화시대에 기업의 경쟁럭을 높이기 위해서는 무자비한 감원이나 해고로 노동자들을 압박하기보다 유머를 통해 조직에 웃 음과 활력을 불어넣는 것이 더 효과적이라고 판단하기 때문이다. 그들은 필자가 말하는 '유머경영학'을 이미 진작부터 도입하여 시행하고 있는 것이다. 웃음의 효과는 '의욕'이나 '활력'이라는 추상적인 영역에만 한정되지 않는다. 유머 컨 설턴트들은 "조직에 웃음이 퍼지면 근로자들이 건강해지기 때문에 의료보험 부담도 그 만큼 줄어든다"고 설명한다. 또 소속감과 연대의식이 강해지기 때문에 고급인력을 경쟁 회사에 빼앗길 위험도 그만큼 줄어든다고 강조한다. 유머경영학은 이처럼 무형의 효과 (의욕과 활력)와 유형의 효과(비용절감. 인력 유지)를 동시에 낼 수 있는 효율적 경영 방식인 것이다. 유머경영학의 효능을 동양에서도 일찍이 강조되 바 있다. 당나라의 전설적 걱부인 송 청이라는 사람이 말했던 '구불약'이 바로 그것이다. 구불약이란 그가 실천해서 득을 본 웃음을 일컫는다. 다시 말하면, 웃음 속에 아홉 가지 '불'을 극복하는 묘약이 있다는 뜻 이다. 요즘 경영학 관련 논문이나 칼럼에서 자주 거론되는 구불약의 내용은 이렇다. 1. 불신: 웃음은 상대방이 내게 갖는 불신을 없애준다.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
불안: 불앙: 불구: 불치: 불의: 불충: 불경: 불규:
웃음은 웃음은 웃음은 웃음은 웃음은 웃음은 웃음은 웃음은
나와 타인의 불안을 잠재운다. 원망과 앙심을 없애준다. 내 마음이 곧음을 드러내준다. 물건의 값을 속이지 않음을 보여준다. 나에 대한 거리감을 없애준다. 성의가 없다는 생각을 없애준다. 공손하지 않다는 생각을 없애준다. 원칙을 어길지도 모른다는 의혹을 없애준다.
요약하면, 웃음은 나에 대한 상대방의 모든 의혹과 경계심을 없애줌으로써 서로간에 믿고 거래할 수 있는 토대를 만들어준다는 것이다. 그리하여 피차간에 득이 되는 의미 있는 거래를 할 수 있다는 것이다. 이같은 송청의 생각이야말로 '윈/윈' 전략으로서의 유머경영학이 갖는 대외적 효능을 정확히 꿰뚫은 혜안이라고 할 수 있다. 유머경영학은 이처럼 내부적으로는 인간관계의 '윈/윈'을 실현하여 시너지 효과를 이 끌어내며, 대외적으로는 상호이익을 추구하여 거래관계의 '윈/윈'을 실현한다. 그러므로 지금까지 유머의 효능을 과소평가했던 사람은 이제부터라도 조직 전체에 유머를 보급 하기 위한 방안을 연구할 필요가 있다. 물론 그 출발점은 당연히 자기 스스로 먼저 유 머리스트가 되는 것이다. 정확히 말하면, 유머리스트가 되기 위해 의식적으로 노력하는 것이다. 조직의 리더를 유머리스트로 바꾸는 데 있어서 가장 장애가 되는 것은 관습과 편견 과 권위의식이다. 조직원들에게 '엄숙함'과 '정숙함'을 요구하는 관습, 잘 웃는 사람은 싱겁고 가벼운 사람이라는 편견, 그리고 '리더가 어떻게 부하들 앞에서 실없는 농담을 하느냐'는 권위의식은 리더가 유머경영학을 도입하고 스스로 변신하는 것을 가로막는 최대의 걸림돌이다. 그러나 재차 강조하건대, 맨 윗사람이 먼저 변하지 않으면 조직은 절대로 변하지 않 는다. 게다가 쓸모없는 권위의식에 빠져 조직의 발전을 포기하느니 자기의 권위- 물 론 조직운영에 별 도움이 되지 않는 권위다- 를 포기하고 조직을 발전시키는 것이 경 제적으로도 훨씬 '남는 장사'가 될 것이다. 한국기업의 고질병 중 하나인 경영자의 권위 의식이 얼마나 무의미한 것인지는 다음과 같은 데브라밴턴의 말 속에서도 잘 드러나고 있다. "나는 최고경영자가 종업원들의 얼굴에 파이를 던지고, 행운의 편지를 써서 보내고, 공개적으로 속옷을 선물하고, 긴 내의를 입고 식탁 위에서 춤을 추고, 친구의 화장실 변기 위에 가짜폭탄을 설치 하는 등의 익살스런 장면을 많이 보았다. 이 밖에도 거래처로부터 전화를 받았을 때 자기를 비서라고 소개하고는 상대에게 '사 장님이 당신과는 절대 통화하고 싶지 않다고 말씀하셨다'고 거짓말을 하거나, 팩스로 만화를 보내거나, 근무시간에 국제전화를 걸어 야한 농담을 하는 등 비즈니스에 유머를 불어넣은 사례도 많이 있었다. 유머를 잘 사용하지 못하거나 재미있는 말에 적절한 반응을 보이지 못하는 사람은 정상에 올라가기 힘들다. 설사 정상으로 올라가는 데 성공했다고 하더라도 아무리 그와 함께 등반하는 것을 원치 않을 것이다." 유머를 구사하고 웃음을 나누는 능력은 신이 인간에게 내린 선물이다. 그것은 인간의 의식과 행동을 바꾸고, 인간관계를 바꾸고, 인간들이 모인 조직을 바꾼다. 뿐만 아니라 조직과 조직간의 관계까지도 바꾼다. 서로에게 이익을 주고 모두에게 도움이 되는 '윈/ 윈'전략으로서의 유머, 그리고 그것을 경영에 적극적으로 활용하는 유머경영학. 이는 21 세기의 치열한 경쟁 속에서 살아남기 위해, 나아가 궁극적인 승자가 되기 위해 모든 리 더들이 도입하고 연구해야 하는 미래형 경영방식이다.
제 3 장 웃기는 리더의 5 가지 습관 유머리스트가 되기위해서는 다섯 가지의 습관이 필요하다. 그것은 유머창조에 필요한 심성을 가꿔주고 발상능력을 키워준다. 또 세련된 매너와 적극적인 실천을 가능케 하고 친근한 인상을 만들어준다. 이런 습관들은 유머리스트뿐만 아니라 조직의 리더에게도 똑같이 필요한 것이다. 3 장의 제목이 '웃기는 리더의 5 가지 습관'이 된 이유도 바로 거 기에 있다.
1. <습관 1> 긍정적으로 생각하라 ("사람은 습관에 따라서 즐거울 때 그 즐거움을 고양시킬 수 있고 우울할 때 기분을 돌이킬 수 있다."- 괴테) 유머는 긍정적인 사고방식에서 나온다. 세상에 대해 냉소적이거나 자기 자신에 대해 서 비관적인 사람은 결코 인간에게 즐거움과 희망을 주는 좋은 유머를 창조할 수 없다. 긍정적 사고는 유머러스한 리더의 다섯 가지 습관 중 '심성'에 해당하며, 유머창조의 근 원이 된다는 점에서 나머지 네 개의 습관들을 다 합친 것보다도 더 중요하다. 첫 번째 습관에 익숙한 사람들은 실패 앞에서도 좌절하지 않는다. 그들에게는 유머를 통해 실패의 고통을 웃음으로 승화시키는 능력이 있다. 그것은 처량함을 풍기는 자조적 인 웃음과는 차원이 다른 웃음이다. 거기엔 실패를 딛고 새롭게 출발하려는 의지가 담 겨 있기 때문이다. <습관 1>은 낙관.여유.유연성을 심어준다 "나는 실패한 것이 아닙니다. 단지 성공할 수 없는 몇십 가지의 방법을 발견했을 뿐 입니다." 이것은 수많은 시행착오와 실패를 거듭하던 에디슨이 '당신은 몇번이나 실패했느냐' 는 질문을 듣고 했던 대답이다. 유머가 넘치는 그의 이 한마디는 리더들이 배워야 할 '긍정적 사고'의 전형을 보여주기에 모자람이 없다. 그는 이처럼 실패를 두려워 않는 용 기와 낙천적인 사고방식이 있었기에 훗날 위대한 발명왕이 될 수 있었던 것이다. 정치가들 중에서 유머감각이 뛰어난 인물로 첫 손가락에 꼽히는 처칠 역시 긍정적인 사고로 무장한 낙관주의자였다. 그의 정치인생에는 수많은 위가가 있었지만 어떤 어려 움도 그의 확고한 낙관주의를 꺽지는 못했다. 그가 위대한 리더와 위대한 유머리스트이 지위에 동시에 오를 수 있었던 근본적인 힘은 다름아닌 '긍정적 사고'에 있었던 것이다. 다음은 그의 말이다. "나는 세상이 날로 좋아지고 있다고 믿는 사람 중의 하나다." 이같은 사고방식은 의연하고 여우있는 행동으로 곧바로 이어진다. 매사를 긍정적으 로 생각하는 사람에게는 위기 앞에서 당황하지 않고 비난 앞에서도 분노하지 않는 남 다른 침착함이 있기 때문이다. 낙관주의자 처칠이 자기에 대한 불신임 투표의 현장에서 어떻게 행동했는지 감상해 보자. 처칠이 수상과 국방장관을 겸하고 있던 1942 년. 북아프리카에서의 군사작전이 난항을 거듭하면서 하원에사 그에 대한 불신임안이 제출되었다. 소명에 나선 그에게 한 의원이 당시 논란이 된 바있는 '처칠 탱크'에 대해 물었고, 그는 이렇게 대답했다. "A22 라는 그 탱크는 처음 생산되었을 때 무수한 결함을 지니고 있었습니다. 그래서
거기에 어울리는 '처칠 탱크'라는 이름을 얻게 되었던 것입니다. 하지만 결함들은 대부 분 교정되었고, 나는 이 탱크가 머지않아 매우 강력하고 유용한 무기가 될 것임을 확신 합니다." 그는 유머러스한 답변으로 인해 의사당은 웃음바다가 되었고, 불신임 동의안은 결국 450 표 차이로 부결되었다. 물론 처칠이 표결 결과를 미리 예측했기 때문에 짐짓 여유를 보였으리라고 생각할 수도 있다. 하지만 그렇다고 해도 국가원수가 자기의 '불명예 퇴진'을 표결하는 현장에 서 그런 유머를 구사하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 만일 처칠이 그 자리에서 불쾌 하거나 초조한 모습을 보였다면, 설사 불신임안이 부결되었다고 해도 국가 원수로서의 그의 위상은 많은 손상을 입었을 것이다. 긍정적이고 여유로운 리더는 경직된 사고를 하지 않는다. 그들은 언제나 열린 마음으 로 유연하게 눈앞의 상황에 대처한다. 생각을 한 곳에 고정시키지 않고 여러 가지 가능 성을 충분히 고려하는 것, 그리하여 주어진 상황에서 최선의 방법을 찾아내는 것은 모 든 리더에게 반드시 필요한 덕목이라고 할 수 있다. 미국의 정치인 에버렛 덕슨은 말한 다. "나는 확고하고 절대 굽힐 수 없는 원칙의 소유자다. 그 중 첫 번째 원칙은 언제나 유연해야 한다는 것(to be flexible at all times)이다." 이 인상적인 유머- 사실 유머라기보다는 하나의 좌우명 혹은 금언에 가깝다- 는 밥 돌이<위대한 정치적 재담(Great Political Wit)>이라는 책에서 소개한 것이다. 밥 돌 은 이 말을 정치에 입문하거나 무엇인가를 성취하고자 하는 모든 사람에게 반드시 들 려준다고 한다. <습관 1>은 솔직함.자신감.너그러움을 부여한다 긍정적인 사고방식을 지닌 리더의 또 하나의 특징은 솔직하다는 것이다. 처칠이 불신 임 투표의 현장에서 자기의 '무수한 결함'을 인정했던 것처럼. 하지만 그건 단지 '정직 해야 한다'는 도덕적 믿음에서 비롯된 것만은 아니다. 그들이 남들에게 자기의 약점이 나 결함을 솔직히 인정하는 이면에는 낙관주의자 특유의 강한 자신감이 존재하고 있다. 그들은 자기가 완벽하지 않다는 것을 알고 있지만 동시에 자기의 한계를 극복할 수 있으리라고 믿는다. 또 당장은 실패했더라도 언젠가는 그것을 딛고 성공할수 있으리라 고 믿는다. 낙관적인 사고 방식은 세상에 대해서뿐만 아니라 자기 자신에 대해서도 똑 같이 적용되기 때문이다. 그들이 솔직하면서도 비굴하지 않고 당당할 수 있는 이유는 바로 거기에 있다. 미국을 방문한 처칠에게 한 여인이 물었다. "연설을 할 때마다 자리가 미어터지도록 사람들이 모인다는 것은 정말 짜릿한 일이 겠죠?" 처칠은 대답했다. "하지만 내가 정치연설을 하는 게 아니라 교수형을 당하고 있는 거라면 청중이 최소 한 지금의 2 배는 되리라는 것을 나는 늘 기억하고 있습니다." 처칠은 연설장을 찾는 지지자들 못지 않게 자기를 싫어하는 '비토 세력' 도 많음을 분명히 알고 있었다. 그런 점에서 그의 대답은 솔직하다. 그러나 그의 유머에서는 '그럼 에도 불구하고 니 길을 간다'는 강한 자신감이 동시에 드러나고 있다. 긍정적인 사고는 이처럼 리더에게 솔직함과 자신감을 동시에 심어줌으로써 그들에게 진정한 신뢰와 권 위를 부여해 주는 것이다.
긍정적으로 사고하는 리더는 너그러움의 미덕을 안다. 그들에게는 상대의 입장을 헤 아리고 이해할 수 있는 넓은 아량과 포용력이 있기 때문이다. 다음의 사례들은 처칠과 워싱턴과 링컨이 왜 지금까지도 위대한 리더로, 그리고 훌륭한 유머리스트로 평가받고 있는지를 잘 보여준다. 처칠의 비서가 신문을 들고 뛰고 들어왔다. 거기엔 처칠을 '시거를 문 불독'으로 묘사 한 정치만평이 실려 있었다. 비서들이 이구동성으로 신문사를 비난하고 있는데, 정작 당사자인 처칠은 시거를 물고 그 만평을 물끄러미 쳐다보더니 미소를 띠며 이렇게 말 한다. "기가 막히군. 저기 걸린 초상화보다 이 그림이 오히려 날 더 빼닮았어. 당장 초상화 를 떼고 이 만화를 오려서 붙여놓게." 한 신사가 말을 타고 가다가 병사들이 나무를 운반하는 장면을 목격했다. 상사 한 명 이 구령을 붙이며 작업지휘를 하고 있었지만 워낙 무거운 나무인지라 좀처럼 움직이질 않고 있었다. 신사가 상사에게 물었다. "자네는 왜 같이 일하지 않는가?" "전 졸병이 아니라 명령을 내린는 상사입니다." 그러자 신사가 말에서 내려 윗저고리를 벗고는 병사들 틈에 끼었다. 한참 만에 나무 를 목적지까지 운반한 뒤, 신사가 말에 올라타며 상사에게 말했다. "다음에 또 나무를 운반할 일이 있거든 총사령관을 부르게." 상사와 병사들은 그제서야 신사가 조지 워싱턴 장군임을 알았다. 남북전쟁 시절, 링컨이 국방장관과 함께 맥클렐런 장군의 야전사령부를 방문했다. 전 투가 끝날 때까지 몇 시간을 기다린 링컨에게 드디어 장군이 돌아돈다는 전갈이 왔다. 그러나 맥클렐런은 대통령과 장관을 본 체도 안하고 2 층의 침실로 올라가 버렸다. 잠시 후 하녀의 말. "장군께서는 너무 피곤하시다며 그냥 잠자리에 드셨습니다." 놀란 국방장관이 펄펄 뛰며 장군을 당장 직위해제시켜야 한다고 주장했다. 직속상관 인 자기를 무시한 것도 괘씸한데 하물며 대통령 앞에서야. 그러나 링컹의 생각은 달랐 다. "장군은 우리가 전쟁에서 이기기 위해 꼭 필요한 사람이오. 장군으로 인해 이 비극적 인 전쟁이 한 시간이라도 단축될 수 있다면 난 기꺼이 그의 말고삐를 잡아주고 군화도 닦아줄 것입니다. 신문 만평에서 대통력을 희화시키는 것은 흔한 일이다. 하지만 자기를 개로 묘사한 그림을 보면서 웃음을 짓기란 쉬운 일이 아니다. 힘든 일에 동참하지 않는 상사를 곧바 로 나무라지 않고 총사령관이 직접 팔을 걷어부치는 것도 우리로서는 상상하기 어렵다. 특히 링컨의 사례는 '한국적인 상식'으로는 그야말로 꿈도 꿀 수 없는 '경이적인' 장면 이라고 할 것이다. 물론 링컨이라고 해서 불쾌한 마음이 없지는 않았을 것이다. 하지만 그는 자기보다도 장군의 입장을 먼저 헤아렸다. '생사가 걸린 전투를 치르고 온 장군에게는 휴식이 필요 할 것이다', '감정적 조치보다는 군의 사기와 승전이 더 중요하다'라는 아량과 포용력은 나쁜 측면보다 좋은 측면을 더 중요하게 생각하는 긍정적인 사고방식이 없으면 결코 갖출 수 없다. 또 하나 우리가 눈여겨봐야 할 것은 그같은 너그러움이 그들의 리더십을 더욱 빛나 게 만들고 있다는 점이다. 처칠의 비서들과, 워싱턴의 병사들과, 링컨의 부하들은 그날 이후 얼마나 큰 부끄러움과 존경심을 느꼈을 것인가. 경직된 사고와 행동으로 인해 권 위주의의 수렁에 빠지는 무능한 리더들과는 달리, 긍정적 사고방식을 갖춘 리더는 이처 럼 소탈함과 너그러움 속에서도 얼마든지 강력한 지도력을 발휘할 수 있는 것이다.
<습관 1>은 리더십과 유머의 원천이다 긍정적인 사고는 리더십의 원천이다. 그것은 리더에게 좌절하지 않는 용기, 분노하지 않는 여유, 경직되지 않은 유연함, 위장되지 않은 솔직함, 교만하지 않은 자신감, 그리 고 권위적이지 않은 소탈함과 옹졸하지 않은 너그러움을 선사해 준다. 그런 요소들이 조직을 이끄는 리더에게 얼마나 중요한 미덕인지는 굳이 강조할 필요가 없을 것이다. 긍정적인 사고는 또한 유머의 근본이다. 좌절과 분노, 경직과 가식, 교만함과 옹졸함 에서는 푸념이나 독설은 나올 수 있어도 희망과 즐거움을 주는 건강한 유머는 나오지 않는다. 남에게 웃음을 선사하기 위해서는 먼저 자기의 내면을 웃음으로 채워야 하고, 그것은 세상과 사물을 긍정적으로 바라보는 따뜻한 심성이 없으면 결코 가능하지 않기 때문이다. 하지만 그런 사고방식을 갖췄다고 해서 그것이 곧바로 유머로 연결되는 것은 아니다. 긍정적 사고는 단지 유머창조에 필요한 심성일 뿐이며, 달리 말하면 유머의 충분조건이 아닌 필요조건일 뿐이다. 우물에서 물을 길으려면 두레박이 필요한 것과 마찬가지로, '심성' 이라는 원천에서 유머를 퍼올리기 위해서는 반드시 그에 알맞는 도구가 있어야 한다. 그것은 웃기는 리더의 두 번째 습관에 의해서 비로소 가능해진다. <습과 1>의 실천을 위한 제언 1. 어려운 상황이 닥쳤을 때는 먼저 이 상황과 관련된 최악의 경우를 상정하라. 경영 이 어려워지면 파산이나 부도상황을, 대인관계가 악화되면 상대와 절교하는 상황을, 병 들거나 다쳤을 때는 '마지막 순간'을 떠올려라. 또 누군가에게 비난을 받았을 때는 그가 방송에 나와 자기를 공개적으로 욕하는 경우를 상상하라. 어떤 경우라도 최악의 상황보 다는 지금이 최소한 조금은 더 낫다. 당연히 해결과 극복의 여지도 찾을 수 있을 것이 다. 2. 감정이 격해지거나 화가 나는 순간에는 더도 말고 딱 1 분만 의식적으로 말과 행동 을 중단하라. 그리고 자기의 감정을 추스려라. 감정에 치우친 말과 행동은 기껏해야 몇 분 후면 후회를 낳게 마련이다. 사후에 밀려들 후회, 그것을 무마하기 위한 노력에 비 하면 1 분이라는 시란을 투자하는 것은 결코 시간낭비가 아니다. 3. 어떤 일을 포기하고 싶을 때에는 결정을 내리기에 앞서 잠시 그 일을 처음 시작했 을 때의 판단을 되돌아보라. 그때는 분명 '된다'고 믿었을 것이고 이런저런 근거도 있었 을 것이다. 그 근거들 중 무엇이 잘못되었는지, 그리고 무엇이 여전히 옳은지 따져보라. 그렇게 해서 새로운 판단근거를 세우고 그래도 포기해야 한다면 그때 포기하라. 섣부른 포기는 긍정적 사고의 적이지만, 옳은 포기는 긍정적 사고의 일부분이다.
2. <습관 2> 뒤집어서 생각하라 ("행동은 습관을 만들고, 습관은 운명을 만든다."- 외국 격언) 웃기는 리더의 두 번째 습관은 '매사를 뒤집어서 생각한다'는 것이다. '긍정적 사고'가 유머창조에 필요한 심성이라면 이것은 '발상'이라고 할 수 있다. 세상의 모든 사물과 현 상을 거꾸로 뒤집어서 안쪽과 뒤쪽에 숨어 있는 또 하나의 측면을 찾아내는 것. 이것은 다양한 유머기법들 중에서도 언제나 첫 손가락에 꼽히는 핵심적 요소가 된다. 두 번째 습관에 익숙해지기 위해서는 먼저 여기에 해당하는 사례를 많이 보고들어야 한다. 무턱대고 거울을 뒤집어봤자 보이는 건 아무것도 없고, 느닷없이 보고서를 뒤집 어봐야 보이는 건 하얀 백지 아니면 이미 읽은 지 오래인 철 지난 회의자료나 도표일
것이기 때문이다. (앞의 경우는 새 종이일 때, 그리고 뒤의 경우는 이면지일 때다.) <습관 2>를 활용한 유머사례와 분석 자기의 청각에 이상이 생겼다고 생각한 청년이 병원을 찾았다. "선생님, 제 귀가 이상해요." "구체적으로 어떻게 이상한가요?" "청력이 점점 약해져서 요즘엔 제 방귀소리도 잘 안 들릴 지경이에요." 잠시 후, 의사가 약봉지를 건네주자 청년이 물었다. "이걸 먹으면 잘 들리게 되나요?" 그러자 의사가 코를 막으며 대답한다. "아니오. 이건 방귀소리가 커지는 약입니다." 삼처녀가 뭍으로 맞선을 보러 나가게 되었다. 그런데 치장에 너무 신경을 쓰다보니 그만 배가 떠날 시간이 되고 말았다. 항구로 달려갔더니 어느새 뱃고동이 길게 울리고 있었고 배는 선착장에서 약 2 미터쯤 떨어져 있었다. 처녀는 필사적으로 점프를 했지만 안타깝게도 바다에 풍덩 빠져버렸다. 놀란 선원들이 처녀를 배 위로 끌어 올리며 말한 다. "이봐요, 아가씨. 10 초만 기다리면 배가 항구에 닿을 텐데 뭐가 그리 급해요?" 산모가 분만실에서 진통을 겪고 있었다. 지독한 난산으로 산모와 의사가 모두 파김치 가 되 상황에서 의사가 말한다. "많이 힘든 것 같군요. 위치를 좀 바꿔보는 게 어때요?" "그래요." 산모가 반갑다는 듯이 얼른 대답한다. "내가 의사가 되는 게 낫겠어요." 이 유머들에는 하나의 공통점이 있다. 그것은 얘기의 결과가 일반적인 상식이나 듣는 사람의 예측을 완전히 정반대로 뒤집는다는 점이다. 각각의 내용을 요약하면 다음과 같 다. (1) 청력이 떨어져서 방귀소리가 안 들렸을 것이다. (예측) - 방귀소리가 작아서 안 들렸다. (결과) (2) 뱃고동이 올리고 배가 선착장에서 2 미터 떨어진 것은 이미 출발했기 때문일 것 이다.(예측) - 배가 선착장에 도착하기 직전이라서 그렇다.(결과) (3) 산모가 누운 위치를 바꿀 것이다. (예측) - 산모와 의사의 처지를 바꾸자고 한다. (결과) 사람들이 웃는 이유는 이처럼 결과가 예상과는 정반대로 이어지기 때문이다. 다시 말 하면, 반대로 생각하는 것에 익숙해질수록 뒤집기를 활용한 유머를 많이 창조해 낼 수 있다는 뜻이다. 리더들의 '전설적 유머'들 중에도 뒤집기를 이용한 것이 많은데, 그것은 그들이 두 번째 습관에 그만큼 익숙하다는 것을 증명해 준다. 1 장의 사례들 중 먼데일 의 '퇴물론'에 대한 레이건의 응수는 뒤집기를 멋들어지게 활용한 좋은 사례라고 할 수 있다. 이 세 개의 유머는 뒤집기 유머 중에서는 가장 교과서적이고 전형적인 패턴에 속한 다. 수학에도 산수가 있고 고등수학이 있듯이 유머에도 난이도에 따라 각기 단계가 있 다. 이번에는 조금 더 많은 생각과 테크닉이 필요한 사례들을 감상해 보자.
하루도 빠짐없이 오토바이에 포대자루를 싣고 국경을 넘어 다니는 노인이 있었다. 노 인의 행동을 수상쩍게 여긴 국경의 세관원이 혹시 밀수꾼이 아닌가 싶어서 그를 붙잡 고 묻는다. "할아버지, 이 포대 속엔 뭐가 들었죠?" "보면 몰라? 자갈이잖아, 자갈!" 세관원은 포대를 꼼꼼히 뒤져보았지만 노인의 말대로 자갈 외에는 든 것이 없었다. 이후에도 세관원은 여러 차례 오토바이를 세우로 불심검문을 해봤지만 그때마다 포대 에서 나오는 것은 흙 묻은 자갈들 뿐이었다. 그러기를 1 년, 마침내 궁금증을 견디지 못 한 세관원이 물었다. "할아버지, 밀수를 하신다고 해도 눈 감아 드릴 테니 제발 솔직히 말씀해 주세요. 뭔 가 밀수를 하긴 하는 거죠?" 그러자 노인이 히죽 웃으며 대답한다. "사실은 말이지, 난 오토바이 밀수꾼이야." 신혼부부가 차를 몰고 시골길을 여행하다가 그만 진흙탕에 빠져 버렸다. 차를 꺼내기 위해 한참을 고생하고 있는데 마침 트랙터를 타고 지나가는 농부가 눈에 뛰었다. 신랑 은 농부에게 차를 빼달라고 부탁한 다음 수고비로 만 원을 건네며 말했다. "아저씨, 여기서 차 빼주는 일만 해도 수입이 짭짤하시겠네요." 그러자 농부가 돈을 주머니에 넣으며 하는 말. "뭔 말씀이래유. 여기에 매일 물 채우려면 물세도 만만찮어유." 불로장생을 판다고 떠벌이며 호객행위를 하던 떠돌이 약장수가 사기혐의로 경찰에 잡혔다. 그런데 전산망을 통해 약장수의 신상기록을 살피던 경찰관이 갑자기 뭔가에 충 격을 받은 표정으로 기절해 버렸다. 기록란에는 다음과 같은 내용이 적혀 있었다. '위 인물은 1772 년, 1829 년, 그리고 1943 년에 불로장생약을 팔다가 사기혐의로 체포된 적이 있음.' 이것은 예측을 뒤집는다는 점에서는 앞의 사례들과 같지만 뒤집기의 난이도에서는 약간 차이가 난다. '소리가 크다- 소리가 작다', '배가 떠났다- 배가 도착한다' 처럼 단순한 반대상황을 활용하는 것이 아니가 주어진 상황에 대한 순발력있는 추리를 필요 로 하기 때문이다. 각각의 내용을 요약하면 다음과 같다. (1) 오토바이에 뭔가 밀수품을 실었을 것이다. (예측) - 오토바이 자체가 밀수품이다. (결과) (2) 농부가 우연히 진흙탕 옆을 지나쳤을 것이다. (예측) - 농부가 직접 진흙탕을 만들었다. (결과) (3) 불로장생약은 가짜일 것이다. (예측) - 불로장생약은 진짜였다. 약장사가 몇백 년째 생존해 있으니까. (결과) 이 중 특히 세 번째는 어지간한 유머리스트라도 결과를 예측하기가 좀처럼 쉽지 않 다. 이런 유머를 창조하려면 '만일 불로장생약이 진짜라면 어떻게 될까'라는 생각을 할 수 있어야 한다. 그래서 그 사람이 몇백년 전에도 생존했을 것이라는 점에까지 생각이 미쳐야 비로소 하나의 완결된 유머를 만들어낼 수 있는 것이다. 같은 뒤집기라도 이처 럼 생각하기 어려운 내용을 유머에 삽입시키면 당연히 웃음의 효과도 그만큼 커지게 된다. <습관 2>를 위한 훈련의 유용성 세상을 뒤집어보라고 해서 꼭 이런 식으로 하나의 '이야기'를 만들어내라는 것은 아
니다. 이야기를 만들기 위해서는 뒤집는 능력뿐만 아니라 각색능력과 표현능력 등이 두 루 필요하고, 그것은 그야말로 '숙달된 조교'들이나 가능한 것이기 때문이다. 그러므로 처음에는 '작품'을 만든다는 욕심보다는 뒤집기를 자기의 습관으로 확실히 정착시키는 일에 집중하는 것이 좋다. 두 번째 습관을 기르기 위해서는 일단 평소에 보고듣는 모든 것을 한 번씩 거꾸로 생각해보는 훈련이 필요하다. 속담이나 금언은 그런 훈련을 쌓을 수 있는 좋은 소재가 된다. 아는 것이 힘이다.- 모르는 것이 약이다. 등잔 밑이 어둡다.- 등잔 위는 더 어둡다. 윗물이 맑아야 아랫물이 맑다.- 밑불이 잘 타야 윗불도 잘 탄다. 구르는 돌에는 이끼가 끼지 않는다.- 구르는 돌에는 먼지가 낀다. 가장 높이 나는 새가 가장 멀리 본다.- 가장 낮게 나는 새가 가장 자세히 본다. 일찍 일어나는 새가 일찍 먹이를 찾는다.- 일찍 일어나는 벌레는 일찍 잡아먹힌다. 사실 이런 훈련은 유머뿐만 아니라 일상생활에도 유용하다. 세상을 보는 각도를 바꿔 서 반대로 보거나 비틀어보면 예전에는 잘 보이지 않던 사물의 다양한 측면들이 눈에 들어오기 때문이다. 속담이나 금언을 비틀고 뒤집는 목적도 그것이 지닌 교훈을 무시 하기 위해서가 아니라 사람들이 놓치기 쉬운 또 다른 측면을 발견하기 위해서다. 가령 '높이 나는 새'와 '낮게 나는 새'는 각각 '거시적 관찰'과 '미시적 관찰'을 의미하 며 두 가지를 합쳐야만 비로소 나무와 숲을 동시에 보는 능력을 갖출 수 있다. 사려 깊 은 유머리스트는 갈매기 조나단의 가르침을 새기면서도 동시에 낮게 나는 것의 필요성 을 함께 떠올릴 수 있는 것이다. 유능한 리더들이 유능한 유머리스트가 될 수 있었던 것은 이처럼 어느 한쪽에 치우치지 않는 폭넓은 시야 덕분이 아니었을까. 미국인이 소련인에게 말했다. "미국에는 정치적 자유가 있지. 나는 백악관의 대통령 집무실에 들어가서 책상을 주 먹으로 쾅 내리치면서 레이건에게 '미국을 통치 하는 방식이 도대체 마음에 안 든다'고 소리칠 수도 있다네." "흠..." 소련인이 코웃음을 치며 대답한다. "나도 크렘린에 가서 똑같이 할 수 있다네." "정말?" "당연하지. 나도 고르바초프의 집무실에 들어가서 책상을 주먹으로 쾅 내리치면서 '레이건이 미국을 통치하는 방식이 도대체 마음에 안 든다' 고 소리칠 수 있단 말일세." 대학 졸업식장에 내빈으로 참석한 영부인 부시 여사가 졸업생들 앞에서 축사를 했다. "여기 앉아 계신 여러분 중에는 훗날 나처럼 백악관으로 가서 대통령의 배우자가 될 사람도 있을 겁니다." 그리고 이렇게 말했다. "그 남학생에게 행운을 빕니다." 졸업식장은 순식간에 엄청난 폭소와 박수갈채로 뒤덮였다. 이것은 뒤집기 유머 중에서도 명작으로 꼽힐 만한 사례들이다. 앞의 것은 레이건이 재임시절에 기자나 참모도 앞에서 즐겨 사용하던 유머고, 뒤의 것은 부시 전 미국 대통 령의 부인인 바바라 부시가 1990 년 미국 웰즐리(Wellesley)대학의 졸업식장에서 축사로 했던 연설 중의 일부다. 레이건은 소련인이 고르바초프를 비난할 것이라는 예측을 일거에 무너뜨림으로써 웃 음을 이끌어내며 은근히 미국 정치체제의 우월성을 과시하고 있다. 또 바바라 부시는 '미래의 대통령의 배우자'가 당연히 여학생일 것이라는 통념을 뒤집으며 '여자도 얼마든
지 대통령이 될 수 있다'는 진보적 메시지를 유머러스하게 전달하고 있다. 그들의 뛰어 난 유머감각을 칭찬하기에 앞서, 대통령이나 영부인으로부터 이런 유머를 듣고 웃을 수 있다는 것 자체가 우리로서는 실로 부끄러운 일이 아닐 수 없다. 좋은 습관으로 나쁜 습관을 제압하라 틀에 박힌 사고방식을 하나의 습관이다. 세상과 사물을 한번씩 뒤집어서 관찰해 보는 것 역시 하나의 습관이다. 넋 놓고 앉아 있으면 나쁜 습관이 좋은 습관을 밀어내지만, 의식적으로 노력하는 경우엔 반대로 좋은 습관이 나쁜 습관을 압도하게 된다. 좀 복잡 하게 말한다면, 거꾸로 뒤집는 습관이 습관과 습관 사이의 우위까지 거꾸로 뒤집게 되 는 것이다. 돌이켜 생각해보면 인류의 역사는 언제나 뒤집기에 능한 사람들이 주도해 왔다. 발명 도, 세일즈도, 혹은 예술과 사상도 모든 분야에서의 변화와 진보는 결국 콜롬부스의 달 걀처럼 '남들과 다르게 생각하기' 로부터 비롯되었다고 해도 과언이 아니다. 그같은 발 상법이야말로 창조의 원천이고 변화의 출발이며, 유머의 근본이다. 그런 발상법에 익숙해지면 이제 긍정적인 사고방식이라는 유머의 원천에서는 끊임없 이 창조적이고 재미있는 유머들이 샘솟게 될 것이다. 그리고 그것은 '습관은 제 2 의 천 성'이라는 말이 사실임을 증명해 줄 것이다. 뒤집어 생각하는 법을 완전히 몸이 익혔을 때, 그리하여 물구나무를 서지 않고서도 세상을 거꾸로 볼 수 있게 되었을 때, 당신은 웃기는 리더의 두 번째 습관을 마스터했다고 자신해도 좋다. <습관 2>의 실천을 위한 제안 1. 하루에 한 가지씩, 평소에 알고 있던 상식을 뒤집어보라. 속담을 뒤집어도 좋고, 과 학적 법칙을 뒤집어도 좋고, 교통상식을 뒤집어도 좋다. 그런 다음 그로부터 어떤 결과 가 발생하는지를 상상해 보라. 정말로 등잔 밑이 제일 어두운지, 중력의 법칙이 뒤집히 면 어떻게 되는지, 남자가 임신을 하면 어떻게 되는지...모든 웃음의 열쇠는 그 속에 있 다. 2. 뭔거 뜻밖의 상황을 접하고 놀리거나 예상 밖의 상황에 웃음이 터졌을 때는 즉시 그 내용을 메모하라. 내 예상과 결과가 어디에서 어긋났는지를 따져보면 자기의 머리 속에 답긴 고정관념의 실체를 확인할 수 있다. 그것은 사고를 전환하는 데도 도움이 되 고 웃음이 소재를 찾아 응용하는데도 유용하다. 당신이 가진 고정관념은 남들도 대부분 똑같이 가지고 있다. 3. 늘상 하는 말을 거꾸로 뒤집어보라. 이를테면 '내 집이거니 하고 편히 쉬세요'는 '남의 집이거니 하고 편히 쉬세요'로, '젊은 사람이 왜 그리 허약해?'는 '늙은 사람이 왜 그리 허약해?'로, '왜 그리 배가 나왔느냐?'는 '왜 그리 가슴이 들어갔느냐?'로 뒤집어보 라. 일반적이 표현에서 한 마디만 뒤집으면 바로 거기에서 웃음이 터지게 된다.
3.<습관 3> 때와 장소를 가려라 ("예가 아니면 보지 말고, 말하지 말고, 움직이지 마라."- 공자) 휴대폰 광고 중에 '때와 장소를 가리지 않는다' 는 것이 있다. 잠복 수사중인 경찰의 허리춤에서, 잠자는 사자 앞에서, 혹은 미녀에 인공호흡을 하려는 응큼한 형사의 주머 니에서 갑자기 울려대는 전화벨 소리...물론 그것은 '잘 터진다'는 것을 강조하기 위한 광고장면일 뿐이지만 따지고 보면 잘 터지는 게 꼭 좋은것만은 아니다. 시도 때도 없이 터지는 휴대폰 소리는 현대인의 커다란 스트레스 요인 중 하나이기 때문이다. 극장이나 공연장, 결혼식장, 교회의 예배시간 등에 울리는 전화벨 소리는 좀 불쾌하
더라도 그러려니 하고 넘긴다 치자. 슬픔에 잠긴 초상깁에서 느닷없이 들려오는 '날 좀 보소~'혹은 '와 이리 좋노~' 따위의 '경쾌한' 음악소리는 대체 어떻게 받아들여아 할까. 실제로 필자는 문상을 간 자리에 그런 경망스러운 전화벨 소리를 듣고 난감해 한 경험 이 있다. (물론 내 전화가 아니라 다른 사람의 전화 였지만) 때와 장소를 가리지 않는다는 것은 이처럼 에티켓 부족의 차원을 넘어 때로는 엄청 난 결레가 될 수도 있다. 유머 역시 마찬가지다. 발상이나 기법이 아무리 뛰어나도 그 것이 시간과 장소에 어울리지 않으면 웃음은커녕 듣는 사람들을 몹시 불쾌하게 만들 수도 있는 것읻. 때와 장소를 정확히 가릴 줄 아는 세련된 '매너'가 바로 <습관 1>의 '심성'과 <습관 2>의 '발상'에 못지않게 중요한, 웃기는 리더의 세 번째 습관이다. 처칠의 유머리스트가 될 수 있었던 이유 다시 처칠의 예를 들어보자. 처칠은 정치적 경쟁자나 야당에 대해 늘 신랄하면서도 번뜩이는 유머를 구사하여 폭소를 이끌어내곤 했다. 그가 남긴 유머들 중 상당수는 과 거에는 물론이고 앞으로도 전세계 유머교본에 반드시 실려야 할 정도로 발상과 표현이 탁월한 것들이다. 다음은 그 중의 일부다. 처칠은 노동당 당수 애틀리를 종종 유머의 대상으로 삼았다. 그 중의 하나, "애틀리는 겸손한 하람이긴 한데, 겸손해야 할 구석이 많은 사람이기도 하지." 영국 노동당의 진정한 창시자가 누구냐를 놓고 언쟁이 벌어졌다. 듣고 있던 처칠이 갑자기 '콜롬부스'라는 답을 내놓는다. "콜롬부스는 출발할 때 목적지가 어딘지 몰랐고, 도착한 다음에도 거기가 어딘지를 몰랐고, 게다가 순전히 남의 돈으로 향해를 했으니까." 정치인에게 필요한 능력을 묻는 질문에 처칠은 이렇게 대답했다. "내일, 내달, 내년에 무슨 일이 일어날 것인지 예측할 수 있는 능력, 그리고 그런 일 이 일어나지 않은 이유를 사후에 설명할 수 있는 능력." 이런 유머를 듣고 웃지 않을 사람은 별로 없을 것이다. 상대의 겸손을 칭찬하는 척하 면서 '겸손해야 마땅한 무능함'을 꼬집고, 물론 부스를 빗대서 노동당을 '비전도 현실인 식도 없이 세금만 축내는 집단'으로 묘사하고, 정치인들의 무책임함을 불과 두 개의 '능 력'으로 압축하고...처칠은 '반기대'의 '비유'와 '풍자'라는 유머의 장르들을 실로 능란하 게 넘나들고 있는 것이다. 하지만 처칠은 이런 유머를 공식석상이 아닌 만찬이나 리셉션에서 구사했을 뿐이지 의사당에서 사용하지는 않았다. 앞에서도 몇 차례 인용했듯이 의사당에서 그가 주로 유 머의 대상으로 삼은 것은 오히려 자기 자신이다. 또 상대의 말에 유머로 응수할 때도 대개는 곡해나 능청. 동문서답 등을 활용했고 누군가를 면전에서 깎아내리는 말은 하지 않았다. 말하자면 그는 공석과 사석의 유머를 뚜렷이 구분했던 사람이다. 그의 '원칙'은 무엇을 의미하는가. 앞에서는 입다물고 뒤에서는 조롱하는 일종의 '뒷 다리 인가?'그렇지는 않다. 그는 아무리 유머라도 당사자 앞에서는 공개적으로 사람을 웃음거리고 만드는 것은 실례임을 분명히 알고 있었던 것이다. 그래서 의사당에서만은 특정 개인에 대한 유머를 삼가고 대신 스스로를 풍자하는 방법을 택했던 것이다. 처칠 이 남긴 유머들을 자세히 관찰해보면 그건 원칙이 매우 엄격하게 지켜졌음을 발견할 수 있다. 유머리스트로서 처칠이 위대함은 바로 그것이다. 만일 그가 시도 때도 없이 정적들을 면전에서 조롱했다면 유머리스트라기보다는 오히려 가락심리에 빠진 '사디스트'라는 평 을 들었을지도 모른다. 하지만 그는 자기의 뚜렷한 원칙 덕분에 더욱 다양하고 풍부한 유머들을 창조하며 세인들의 뇌리에 참된 유머리스트로 남을 수 있었다. '우군'뿐만 아 니라 처칠의 유머에 늘 등장해서 곤욕을 치렀던 '적군'들에게조차도.
참고로, 처치릐 유머가 상황에 따라 얼마나 강도를 달리했는지 보여주는 사례를 하나 소개한다. 사디스트오 아니고 그렇다고 예절바른 기사도 아닌, 오직 유머리스트일 뿐인 처칠의 진면목, 상공회의소 주최로 열린 파티에서 리버풀 출신의 사회주의자인 베시 브래독 양이 처 칠에게 다가와 나무라듯 말했다. "윈스트. 당신은 취하셨군요." 처칠은 곧바로 응수했다. "베시, 당신은 못생겼군요. 내일 아침에 일어나면 나는 맑은 정신이겠지만, 당신은 여 전히 못생겼을 거요." 매너있는 유머르 위한 3 요소,TPO <습관 3>을 익히려면 유머를 구사하기 앞선 시간.장소.상황이라는 세 가지 요소, 즉 TPO(Time.Place.Occasion)를 충분히 고려해야 한다. 그걸 무시하고 불쑥 내뱉는 경솔 한 유머는 내용과 무관하게 경솔하다는 이유 하나만으로도 낙제점을 받을 수밖에 없다. 반면 TPO 에 어울리는 적절한 유머는 듣는 사람들의 반응도 빠르고 효과도 훨씬 더 크 다. 상황과 내용이 어우러져 웃음이 시너지 효과를 발휘하게 되는 것이다. 유머를 연구하는 사람들은 하루의 시간대에 따라 유머의 내용이나 방식까지 달라져 야 한다고 강조한다. 똑같은 유머라도 언제 꺼내느냐에 따라 효과가 다르게 나타난다는 것이다. 서양인들이 유머를 생활화할 수 있었던 것은 그처럼 여러 자기 요소를 두루 고 려하는 치밀함 때문이었는지도 모른다. 다음은 인터넷의 한 유머사이트에 실린 내용이 다. 시간대에 따른 유머구사의 지침 1.아침:사람들의 긴장이 아직 풀어지지 않은 시간이다. 대부분이 이제 막 일어나소 일과를 시잭했고 앞으로 해야 할 일이 많기 때문이다. 따라서 한두 마디의 짧은 유머나 간단한 농담으로 끝내는 것이 좋다. 2.점심:유머의 활용하기에 좋은 시간이다. 아침에 비해 긴장이 많이 풀린 시간대이므 로 비교적 긴 이야기식 유머를 구사해도 좋다. 3.저녁:회의나 모임 등에서 유머를 활용하기엔 최적의 시간이다. 재미있고 엉뚱한 유 머와 농담으로 동료와 청중들을 최대한 즐겁게 하라. 매너없는 유머의 몇 가지 사례 경솔한 유머로 분위기를 망치는 사람들에게는 한 가지 특징이 있다. 그것은 자기 앞 에 어떤 사람들이 앉아 있는지에 대해 도통 관심이 없다는 것이다. 상대가 남자인지 여 자인지, 노인인지 청년인지, 기독교도인지 불교도인지, 혹은 직장인인지 백수인지...그러 다 보니 처칠 아니라 처칠의 할아버지가 와도 사람들을 웃길 수 없는 것이다. (사실 처 칠의 할아버니가 우머리스트라는 사실은 어디에서도 찾을 수 없다.) 원래 좋은 일은 잘 드러나지 않지만 나쁜 일은 잘 드러나는 법이라 했다. 유머 역시 마찬가지다. 좋은 예를 드는 것보다는 나쁜 예를 드는 것이 '매너 없는 유머'를 설명하 기엔 더 좋은 방법이 될 것이다. 어떤 유머가 TPO 를 무시한 유머인지 사례를 보며 확 인해 보자. 한 컴퓨터 회사가 완벽하게 음성만으로 작동되는 OS(운영체제)를 개발했다. 당황한 MS 사의 빌 게이츠는 비밀리에 해커를 고용하여 그 프로그램을 파괴하기로 했다. 며칠 후 제품 시연회가 열렸고, 해커는 컴퓨터에 전원이 들어오는 순간에 이렇게 외치고는
쏜살같이 달아났다. "포맷 시작! 엔터!!!" 이것은 젊은 사람들이라면 누구나 재미있어 할 유머다. 하지만 좌중에 '컴맹'인 고참 들이 많이 있을 때 몇몇 신참들끼리 이런 얘기를 하며 킥킥거리면 웃음에 동참할 수 없는 사람들은 은근히 소외감을 느낄 수도 있다. OS 가 뭔지, 해커가 왜 그렇게 외쳤는 지 도무지 알 수 없기 때문이다. 만일 그런 상황이 길어지면 소외감은 점차 불쾌함으로 변하게 된다. 이처럼 남들이 재미 없어 하는 주제에 대해 자기들끼리 웃고 떠드는 것은 매너없는 유머 중에서도 가장 흔한 경우에 속한다. 여사원들을 앞에 두고 남자들끼리 군대 유머 를 주고받으며 박장대소하는 것도 그 중의 하나인데, 이때는 나이나 지위를 막론하고 모든 남자들이 동참하여 여사원들을 왕따시키기 일쑤다. 군대 얘기만 나오면 괜히 목소 리가 커지는 한국의 예비역들은 그것이 얼마나 무례한 '남성들의 횡포'인지를 분명히 깨달아야 한다. 매너없는 유머의 두 번째 유형은 특정 계층을 웃음의 소재로 삼아 비하함으로써 거 기에 속한 사람에게 모욕감을 주는 경우다. 사례를 보자. 사장이 점심시간에 직원들과 함께 중국집에 갔다. IMF 의 여파로 닫르 돈이 없어서 음식을 시키지 못했는데 유독 사장 혼자서만 짜장면 한 그릇을 시켰다. 사장이 말했다. "IMF 시대엔 생존전략이 중요합니다. 이 짜장면은 돈 안들이고 조금이라도 먹을 수 있는 사람은 그 방법을 말해봐요." 그러자 남자 사원들이 앞다투어 말한다. "사장님이 남기신 것을 먹겠습니다." "전 사장님이 남기신 것을 먹겠습니다." "전 사장님이 흘리신 것을 주워먹겠습니다." 그런데 여직원은 말을 못하고 머뭇거린다. 사장이 물었다. "미스 김은?" "사장님...입 닦지 마세요." 운전이 서툰 주부가 '초보운전'이라고 써붙이고 시내에 나왔다.운전 중에 몇 차례 실 수를 하자 사방에서 욕설이 쏟아졌다. "야! 운전 똑바고 못해?" "아줌마가 뭐하러 차를 끌고 다녀?" "집에서 밥이나 할 것이지!" 화가 난 주부는 다음날 '초보운전'대신 다른 글을 써붙였다. '밥하러 간다!' 사실 이런 우스개들은 내용 자체도 별로 좋은 것이 아니다. 인간을 형편없이 깎아내 리는 반유머적 요소가 포함되어 있기 때문이다. 하물며 눈앞에 젊은 여사원이나 주부사 원이 있는 상황에서 이런 얘기를 유머랍시고 꺼내면 당사자들이 어떻게 생각하겠는가. 여직원은 사장의 성적 대상이 아니고 주부는 집에서 밥만 하는 존재가 아니다. 사회활 동을 하며 가뜩이나 이런저런 차별을 겪는 여성들에게 이것은 유머가 아니라 다만 몹 쓸 인신모독일 뿐이다. 여성을 비하하는 유머의 표본은 흔히 'Y 담'이라고 부르는 성담이다. 성은 동서고금을 막론하고 오랫동안 유머의 소재로 사랑받아 왔지만, 그중의 상당구는 건강한 유머라기 보다는 여성을 일방적인 성적 대상으로 여기는 가부장적 농담에 가깝다. 남자들의 야한 농담을 들으며 내색은 못하고 속으로만 화를 삭인 경험을, 한국의 여성들이라면 누구나
한번쯤은 가지고 있을 것이다. 남녀가 함께 웃을 수 있는 세련되고 유쾌한 상담이 아니 라면 적어도 여성들 앞에서만큼은 그런 얘기를 삼가는 것이 좋다. 매너없는 유머 중에서 가장 나쁜 것은 상대의 약점이나 콤플렉스를 자극하는 경우다. 학력이나 외모 등 인간이 흔히 콤플렉스를 느끼기 쉬운 내용을 소재로 한 무분별한 농 담은 자칫 당사자에게 치명적인 상처를 줄 수도 있다. 서른도 되기 전에 대머리가 된 남자가 있었다. 여자들에게 번번이 퇴짜를 맞던 그는 결국 가발을 쓰고 맞선을 봐서 결혼을 했다. 첫날밤, 양심의 가책을 느낀 그가 아내에 게 고백할 것을 결심한다. "자기, 나 사실은 자기에게 숨긴게 하나 있는데..." "뭔데요?" "뭐냐하면...그게, 그러니까..." 그러자 신부가 너그러운 표정으로 말한다. "대머리만 아니면 되니까 빨리 말해요." 25 층짜리 고층 아파트 사는 아가씨가 있었다. 그녀는 아침엔 1 층까지 엘리베이터를 타고 내려오지만 저녁 때는 늘 23 층에서 내려 나머지 2 층을 걸어 올라간다. 그 이유 는? 그녀는 숏다리에 숏팔이었다. 이런 얘기를 하려면 좌중에 혹시 대머리 총각이나 '숏다리' 여성이 있는지 반드시 살 펴야 한다. 자기는 그저 웃기려고 꺼낸 이야기가 동료나 후배에게 예기치 못한 굴욕감 을 줄 수도 있기 때문이다. 물론 개중에는 외모 따위에 연연해하지 않고 오히려 자기가 면저 자기의 대머리나 비만, 작은 키 등을 풍자하녀 남들을 웃기는 사람도 있지만, 대 개는 그런 얘기를 듣기 싫어하는 것이 보통이다. 그러므로 상대가 불쾌해하지 않으리라 는 확신이 없는 한 외모를 소재로한 농담은 피하는 것이 좋다. 매너있는 유머리스트가 되려면 이처럼 주변에 대한 세심한 관찰과 배혀가 반드시 필 요하다. 세간의 농담들 중에는 뚱보나 대머리, 추녀에 대한 얘기가 많고, 장애인과 실업 자 등 사회적 약자에 대한 얘기도 많다. 자기의 눈앞에 외모 때문에 은근히 콤플렉스에 빠진 사람은 없는지, 가족의 실직으로 상심하는 사람은 없는지, 혹은 장애인 형제나 자 녀를 둔 가슴 아픈 사람은 없는지를 두루 살피지 않으면, <습관 1>과 <습관 2>에 아무 리 익숙하더라도 좋은 유머리스트가 될 수는 없는 법이다. 매너없는 유머에 대한 매너있는 대응 때와 장소를 잘 가린다는 것은 웃기는 리더가 되기 위해 반드시 필요한 조건이지만 그것만으로는 부족하다. 매너란 보여주는 것뿐만 아니라 받아들이는 것까지 포함하는 개념이고, 따라서 <습관 3>을 완전히 자기 것으로 만들기 위해서는 상대의 무례함에 대 한 매너있는 대처요령도 함께 익혀야 한다. 글의 첫머리를 휴대폰 얘기로 시작했으니 여기에서도 휴대폰을 예로 들어서 설명해 보자. 다음에 보여주는 두 개의 사례는 모두 필자가 가까운 사람들로부터 직접 들은 것 이다. 똑같은 상황에서 목사와 판사가 어떻게 대응했는지, 그리고 그 차이가 무엇을 의 미하는지 살펴볼 필요가 있다. 상황 1 서울 돈암동의 어느 교회 예배시간. 목사님이 한참 진지하게 설교를 하고 있는데 갑 자기 신도들 사이에서 휴대폰이 울렸다. 경망스럽게 퍼지는 '로렐라이'의 음률. 설교가 중간에 뚝 끊겼고, 신도들이 민망한 표정으로 서로를 쳐다보고 있는 가운데 목사님은
이렇게 말했다. "경건함이 필요한 시간에는 잠시 꺼두서도 좋습니다." 그리고는 폭소. 이 교회의 어느 신도는 어색하기 짝이 없는 분위기를 재치있게 넘긴 그 목사님이 존경스럽기까지하다고 했다. 상황 2 서울 북북지원의 재판정. 판사가 피고들을 상대로 신문을 하고 있는데 갑자기 방청석 에서 휴대폰이 울렸다. 피고들의 속을 뒤집는 '와 이리 좋노'의 음률. 재판이 뚝 끊겼고, 판사가 호통을 친다. "어떤 작자야! 당장 안 꺼?" 그러자 한 중년사내가 당황한 표정으로 가방에서 휴대폰을 꺼내드는데, 휴대폰이 막 보급되던 시기인지라 사용법을 제대로 몰랐던 모양이다. '와 이리 좋노'의 음률이 끊이 지 않고 이어진다. "끄란 말 안 들려?" "저... 사실은 끌줄을 모릅니다." "집사람 겁니다. 지금 잠깐 나갔거든요." "그럼 당신도 당장 나가!" 사내는 송구스런 표정으로 밖으로 나갔고, 판사는 그에 대한 혐담으로 몇 분의 시간 을 더 허비했다. 두 사람의 차이는 무엇인가. 존댓말과 반말의 차이? 종교인과 법조인의 차이? 그건 아니다. 물론 장소의 차이도 아니다. 교회와 법정 중 어디가 더 엄숙하고 신성한 장소 인지에 대해서는 정답이 없기 때문이다. 상앙과 한비자를 흠모하는 사람에게는 법정이 더 성스러울 것이고, 하나님과 예수를 섬기는 사람에게는 교회가 더성스러울 것이 아니 겠는가. 목사와 판사의 가장 큰 차이는 상황에 대한 대응방법이다. 어차피 휴대폰이 울린 것 은 전화주인의 실수다. 누가 뭐라고 하지 않더러도 당사자는 민망하고 창피하고 당황스 러웠을 것이다. 목사는 그의 부끄러움과 신도들의 불쾌함을 적절한 유머로 달래주었고, 판사는 가뜩이나 무안한 사람에게 욕지거리를 퍼부었을 뿐만 아니라 애꿎은 방청객들 에게도 짜증을 부렸다. 바로 이것이 두 사람의 가장 큰 차이인 것이다. 이는 유머에서도 똑같이 적용된다. 유능한 유머리스트라면 남이 무례한 농담이나 경 박한 말장난을 했을 때도 적절한 대응으로 분위기를 유쾨하게 바꿀 수 있다. 하지만 그 렇지 못한 사람은 앞의 판사처럼 상대를 나무라거나, 망신을 주거나, 혹은 속으로 비웃 기 쉽다. 유머의 매너에 투철하기 위해서는 보여주는 매너뿐 아니라 받아들이는 매너에 대해서도 신경을 써야 하고, 그래야만 <습과 3>을 완전히 익혔다고 할 수 있는 것이다. <습관 3>의 실천을 위한 제언 1. 유머를 구사하기 전에 좌중을 살펴라. 사람들의 학력, 외모, 가정형편, 지위, 종교, 건강상태, 경력 등을 꼼꼼히 파악하라. 평소에 알고 있던 사람들이라면 굳이 많은 시간 을 소요할 필요는 없을 것이다. 만일 한 명이라도 자기의 유머에 불쾌감을 느낄 만한 사람이 있다면 그 유머는 입 밖으로 꺼내서는 안된다. 물론, 반응이 어떨지 확신이 안 가는 사람이 있을 때도 마찬가지다. 2. 유머를 구사하기 전에 장소와 상황을 살펴라. 사무실과 술자리에서 할 유머가 다 르고, 단 둘이 탄 자가용과 북적거리는 전철 속에서 할 농담이 다르다. 또 정초에 어울 리는 유머와 연말에 적당한 유머가 다르고, 토요일 오후에 던질 유머와 연휴 뒤의 첫날 에 던질 유머가 다르다. 아침용 유머를 아침에 구사하면 유머리스트가 되지만 저녁용 유머를 아침에 구사하면 수다쟁이가 된다.
3. 누군가 라도 웃어야 화제에 대한 최소한 사려
불쾌한 유머를 구사했을 때는 일단 웃어라. 남들이 다 불쾌해할 때는 혼자 분위기가 덜 어색해진다. 그런 다음 즉시 다른 화제를 꺼내거나 혹은 같은 좋은 유머를 연결시켜라. 어색함과 불쾌함이 웃음을 끌어내지 못했더라도 깊은 사람은 될 수 있다.
4. <습관 4> 온몸으로 실천하라 ("인간은 행동에 의해서 자기 자신을 만들어간다."- 사르트르) 웃기는 리더의 네 번째 습관은 '실천'에 관한 것이다. 심성과 발상과 매너를 모두 갖 췄더라도 유머의 표현이나 전달방식이 밋밋해서는 제대로 웃음을 이끌어낼 수 없다. 때 로는 말과 기지로, 때로는 제스처로, 또 때로는 온몸을 이용한 액션으로, 상황에 따라 가능한 모든 수단을 다 동원할 수 있어야 비로소 유머리스트의 반열에 오를 수 있는 것이다. <습관 4>는 한국의 리더가 간부들이 가장 어렵게 느낄 만한 부분이다 유머 자체에 대한 편견이 워낙 강할 뿐만 아니라, 웃기기 위해서 몸까지 사용하는 것은 점잖은 체면 으로는 좀처럼 시도하기 힘든 일종의 '모험'이기 때문이다. 하지만 몸을 사리는 유머리 스트는 진정한 유머리스트가 아니다. 네 번째 습관은 유머의 생활화를 이루기 위해 반 드시 필요한 '전공필수' 과목이다. 유머를 몸으로 실천한 리더들 포드는 미국인들에게 세련된 이미지보다는 어딘가 모르게 약간어리숙하고 우둔한 이 미지를 남긴 인물이다. 그가 공화당의 하원 원내총무로 있을 때 대통령을 지냈던 민주 당의 존슨은 심지어 "포드는 얼마나 아둔한지 두 가지 일을 동시에 하지 못한다. 껌을 씹으면서 걷지도 못할 정도로" 라고 비아냥거린 적도 있을 정도다. 하지만 그는 취임연설에서 링컨과 포드를 비교한 재치있는 유머로 미국인들을 웃긴 유머리스트답게 그런 조롱에도 늘 의연했다. 만화가들이 자기를 희화화시킨 만평을 그 려도, 혹은 코미디언들이 TV 에서 자기를 우스꽝스럽게 흉내내도 마치 처칠이 그랬던 것처럼 대범하게 웃어넘길 뿐이었다. 다음은 유머리스트로서의 그의 그릇을 보여주는 일화 한 토막이다. 미국의 코미디언 체비 체이스는 포드를 흉내냄으로써 일약 스타가 된 사람이다. 그가 묘사하는 포드는 발을 자주 헛디디고 걸핏하면 부딪치는 미련한 대통령이었다. 1976 년. 워싱턴에서 열린 '방송인의 밤' 행사에 포드와 체이스가 나란히 참석하게 되 었다. 체이스는 악단이 대통령 찬가를 연주하는 동안 비틀거리면서 마이크를 잡고 연단 에 머리를 부딪치고 바보 같은 발언을 하는 등 계속해서 청중들을 웃겼다. 일부러 포드 를 놀리는 것이 누구의 눈에도 명백한 상황이었고, 포드 역시 청중들과 함께 웃었다. 연주가 끝나고 포드가 자리에서 일어나는 순간, 테이블 위의 커피가 엎질러졌다. 연 단에 도착한 포드는 연설문을 펼치다가 그만 원고뭉치를 바닥에 모두 날려버렸다. 그리 고는 조금 전에 체이스가 했던 것과 똑같은 바보스런 말투로 연설을 시작했다. 장내는 엄청난 폭소로 마치 떠나갈 듯했다. 포드의 바보 같은 행동들은 그가 결코 우둔한 바보가 아님을 잘 보여준다. 그는 체이 스의 행동을 웃음으로 받아넘겼을 뿐만 아니라, 청중들에게 웃음을 선사하기 위해 거꾸 로 자기가 체이스를 흉내냈던 것이다. 물론 의회나 기자회견장이었다면 그런 행동을 했을 리 없다. 그런 '파격적인' 장면이 가능했던 것은 그 장소가 어느 정도의 연기와 익살이 허용되는 방송행사장이었기 때문 이다. 포드는 이처럼 TPO 를 적절히 활용할 줄 알았다는 점에서, 온몸으로 청중들의 웃
음을 이끌어냈다는 점에서, 그리고 체이스의 장난에 불쾌해하지 않고 같이 웃었다는 점 에서 웃기는 리더의 습관들을 골고루 갖춘 훌륭한 유머리스트였다고 할 수 있다. 웃기는 리더들은 이처럼 자기의 신분을 결코 유머구사의 제약으로 받아들이지 않는 다. 케네디는 각료회의 시간에 종종 자리에서 벌떡 일어나 우스운 제스처로 장관들을 웃겼고, 레이건은 회의 도중에 느닷없이 벌떡 일어나 왕년의 영화배우다운 '액션'을 취 하곤 했다. 뉴스에서 근엄한 국무회의 장면만을 봐온 우리에게는 참으로 신선한 충격이 다. 그뿐이 아니다. 영국의 맥밀런 수상은 중요한 회의를 할 때 장관들의 책상에 신경안 정제를 올려놓은 적도 있다. 아마 그들이 터뜨리는 웃음은 눈앞에 놓인 약보다도 훨씬 탁월한 긴장이완 효과를 가져왔을 것이다. 그 웃음이 회의에 미치는 영향이 어느 정도 였는지는 알 수 없지만, 부정적인 면보다 긍정적인 면이 더 컸으리라는 것만은 확실하 다. 리더들은 이처럼 때로는 '오랄 스피치(oral speech)'의 차원을 뛰어넘는 '보디 랭귀지 (body language)' 로까지 유머의 영역을 넓힐 필요가 있다. 횟수나 타이밍만 적절히 조 절하면 때로는 그것이 말보다 훨씬 큰 웃음의 효과를 발휘할 수도 있기 때문이다. 권위주의를 내던진 경영자들의 '액션' 기업을 이끄는 경영자들은 정치인들에 비해 <습관 4>를 익히기가 더 힘들지 모른다. 정치인들은 어차피 '표'에 인생을 걸기 때문에, 득표에 도움이 된다는 판단이 서면 얼마 든지 유머러스한 장면을 연출할 수도 있고 심지어는 위험한 스턴트맨 역할도 지원할 수 있을 것이다. 하지만 직원들의 '존경'을 받아야 하는 경영자들은 좀처럼 자기의 '체 면'을 내던지기가 어렵다. 하지만 경영자의 권위란 현실에 대한 판단과 미래에 대한 비전, 그리고 과감한 결단 력 등 경영적인 요소에 의해 확보되는 것이지 단순히 엄숙한 표정이나 행동을 보인다 고 해서 생겨나는 것은 아니다. 특히 신세대 사원들이 많아지고 있는 요즘에는 그런 딱 딱함이 오히려 경영자의 이미지에 손상을 입힐 수도 있다. 2 장에서 인용했던 데브라 밴 턴의 말을 다시 들어보자. "나는 최고경영자(CEO)가 종업원들의 얼굴에 파이를 던지고, 행운의 편지를 써서 보 내고, 공개적으로 속옷을 선물하고, 긴 내의를 입고 식탁 위에서 춤을 추고, 친구의 화 장실 변기 위에 가짜 폭탄을 설치하는 등의 익살스런 장면을 많이 보았다..." 이런 행동을 보이는 경영자들은 과연 부하직원들로부터 '점잖치 못한 노친네'라는 비 웃을을 받을 것인가? 그렇지 않다. 밴턴이 관찰한 사람들은 한결같이 국제적으로 명성 이 높은 대기업을 이끄는 일류 경영자들이다. 그들은 자기가 언제 진지한 모습을 보여야 하고 언제 유머러스한 모습을 보여야 하 는지 잘 알고 있다. 또 언제 논리적 설명이 필요하고 언제 엉뚱한 농담이 필요한지 잘 알고 있다. 유머러스한 액션의 효용을 알고 있는 사람들에게 <습관 4> 는 굳이 노력할 필요가 없는 하나의 일상이다. 경영자들에게 유머러스한 액션이 필요한 이유는 또 있다. 그들의 말과 표정과 행동은 간부와 사원들에거 많은 영향을 미치기 때문이다. 중요한 결정이 필요한 순간에, 혹은 회사가 위기에 봉착한 순간에 경영자가 심각하고 불안한 모습을 보이면 순식간에 회사 전체가 동요에 휩싸이게 된다. 그런 상황을 피하려면 때로는 약간의 '연기'를 통해서라 도 부하들을 안정시켜야 한다. 데브라 밴턴은 경영자, 연예인, 운동선수, 정치가 등이 참석한 파티에서 한 CEO 를 관찰한 적이 있었다. 그는 <포춘>자가 선정한 세계 5 백대 기업 중 하나를 경영하는 유
명한 기업인이었다. 그가 테이블을 돌아다니며 많은 사람들과 유쾌하게 담소하는 모습 을 지켜본 밴턴은 그의 행동이 매우 친근하고 자연스럽다는 느낌을 받았다. 적절한 표 정, 재미있는 제스처, 그리고 때로는 매우 과장된 몸짓... 그녀가 농담조로 물었다. "혹시 연기를 하고 싶다는 생각을 한 적은 없습니까?" "지금 연기하고 있지 않습니까." 그의 대답이었다. 바로 이것이 경영자들에게 <습관 4>가 필요한 중요한 이유다. 기업의 리더인 그들은 힘들어도 힘들다는 내색을 해서는 안되며 초조해도 초조함을 드러내서는 안된다. 오히 려 그런 상황일수록 더욱 유쾌하고 낙관적인 모습으로 부하들과 바이어들을 대해야 한 다. 부하가 '우리 사장님은 지금 몹시 괴롭겠군'이라고 생각할 때, 혹은 바이어가 '이 회 사는 아마 어려울 거야'라고 지레 짐작하고 있을 때, 박력있는 제스처나 우스운 몸짓은 단순히 웃음을 이끌어 내는 효과를 넘어 상대에게 신뢰와 기대를 심어주는 역할을 한 다. 불안과 초조가 사람에게서 사람으로 전파되는 것과 마찬가지로 낙관과 희망도 금세 옆사람에게 전해지는 법이니까. <습관 4>는 작은 변화에서 시작된다 온몸으로 유머를 실천하라고 해서 갑자기 이주일이나 심형래 흉내를 낼 필요는 없다. 그것은 일상과는 거리가 있는 코미디언의 연기일 뿐이다. 중요한 것은 행동을 통해서 자기의 달라진 모습을 보여주는 일이다. 그것은 종종 아주 작고 사소한 일에서부터 시 작된다. 이를테면 사무실에 출근하면서 전에 없이 활달한 제스처를 보인다든지, 부하의 결재 서류를 보면서 깜짝 놀란 표정을 짓는다든지 (그러면서 '이거 정말 자네가 한 거 맞 나?' 라고 감탄한 듯이 말하면 더 효과적일 것이다.) 회의 시간에 의자에 앉기 전에 의 자 다리가 튼튼한지 확인해 본다든지, 중요한 전화를 기다리다가 전화벨이 울렸을 때 만세를 부른다든지... 이런 사소한 액션에 불과하지만 보는 사람들의 눈에는 결코 사고 하게 비치지 않을 것이다. <습관 4>에 익숙한 사람들은 유머러스한 행동을 통해 남들의 폭소를 이끌어낼 수 있 다. 그보다 덜 익숙한 사람들은 폭소까지는 아니지만 가벼운 미소를 짓게 할 수 있다. 이제 막 훈련을 시작한 초보자라면 웃음을 주지는 못해도 최소한 '사람이 달라졌다'는 느낌과 더불어 예전에는 없던 친근감을 줄 수 있다. 어떤 경우라도 뻣뻣하던 예전의 이 미지에 비하면 훨씬 낫지 않은가. 독자들의 꾸준한 연습과 실험을 기대한다. <습관 4>의 실천을 위한 제언 1. 당신이 지닌 평소의 습관을 스스로 관찰해보라. 아침에 사뭇밀에 들어설때는 어떤 행동을 하는지, 회의를 시작할 때와 끝날 때는 어떤 제스처를 취하는지, 그리고 퇴근할 때나 술을 마실 때나 밖에서 사람을만날 때는 어떤 모습을 보이는지... 다섯가지 중 한 가지를 재미있거나 독특하게 바꾸면 산술적 비율은 10% 지만 이미지는 취소한 50%이 상 바뀌게 된다. 2. 다른 사람의 행동을 보고 웃음이 나왔다면 그 이유를 생각해보라. 재미있어서 웃 었는지, 한심해서 실소를 흘렸는지, 아니면 의외라서 자기도 모르게 빙긋거렸는지 곰곰 히 따져보라. 만일 재미있어서 웃었다면 의식적으로 그걸 따라해보고, 필요하다면 거울 을 보면서라도 연습하라. 나에게 재미있었던 것은 남에게도 대개는 재미있게 느껴진다. 특히 윗사람의 행동에 대해서는.
3. 평소에 유머러스한 몸짓을 보이기가 쑥스럽다면 덜 쑥스러운 시간이나 장소를 활 용하라. 직원단합대회나 체육대회, 등반대회, 연수, 혹은 술자리 등등. 그럴 때는 약간의 파격적인 행동이나 몸짓이 '체면' 과 무관하게 용인이 된다. 만일 평소에 뻣뻣했던 리더 라면 약간의 변신만으로도 충분히 폭소를 이끌어낼 것이고, 한 번 그런 모습을 보이고 나면 다음부터는 더 '심한' 모습이라도 훨씬 자연스럽게 연출할 수 있다.
5. <습관 5> 표정에 웃음을 담아라 ("만일 이 세상이 눈물의 골짜기라면 미소는 거기에 뜨는 무지개이다."- 트리) '웃는 얼굴에 침 못 뱉는다' 는 속담에는 위대한 진리가 있다. 아무리 화가 났을 때라 도 상대가 먼저 웃고 나오면 웬만한 악당이 아니고서는 싫은 소리를 길게 할 수 없는 법이다. 또 처음 만나는 사이에서도 웃는 표정은 그렇지 않은 표정에 비해 훨씬 친근한 느낌을 전달할 수 있다. 서비스업에 종사하는 사람들이 맨 먼저 웃는 표정을 연습하는 데는다 이유가 있는 것이다. 웃기는 리더의 다섯 번째 습관은 표정이다. 유머란 두뇌회전에 의한 기발한 만로만 구사하는 것도 아니고, 그렇다고 재미있는 손짓이나 발짓으로만 표현하는 것도 아니다. 유머는 말과 행동과 표정을 통해서 인간에게 웃음과 기쁨과 희망을 전달하는 일종의 '종합예술'이다. 유머는 웃음을 담은 표정에 의해, 즉 <습관 5>에 의해 비로소 하나의 유머로 완성된다. 웃는 얼굴은 리더의 재산이다 링컨의 비서로 추천된 사람이 집무실을 찾아왔다. 그러나 링컨은 인상이 좋지 않다며 그를 채용하지 않았다. 상대가 항의한다. "얼굴은 제 책임이 아니잖습니까?" 그러자 링컨이 단호하게 말했다. "마흔이 넘은 사람은 제 얼굴에 대해 책임을 져야 하네." 이것은 이미 우리에게 널리 알려진 일화다. 이 얘기가 링컨의 말인지 공자님의 말인 지는 몰라도 내용만은 대부분의 사람들이 알고 있다. 여기에서 새삼스럽게 이 일화를 인용하는 것은 '좋은 인상'과 '나쁜 인상'이 어떻게 구분되는지를 말하기 위함이다. 좋은 인상이란 외모의 미추를 의미하지는 않는다. 만일 링컨이 잘생겼느냐 못생겼느 냐를 인상의 기준으로 삼았다면 상대의 항변이 무조건 옳다. 하지만 일국의 대통령인 링컨이, 그것도 자기 스스로가 소문난 추남이었던 링컨이 그런 기준으로 사람을 판단했 을 리는 없다. 그가 말한 인상이란 아마도 얼굴에서 풍기는 전체적인 '분위기'였을 것이 다. 분위기를 좌우하는 요소는 무엇인가. 우리는 흔히 '아무개는 웃는 인상이야'라거나 '아무개는 늘 화가 난 사람 같애'라는 말을 한다. 이때 중요한 것은 눈꼬리나 입꼬리가 올라갔느냐 지쳤느냐 따위의 문제가 아니다. 문제는 그 사람이 평소에 어떤 표정을 짓 고 사느냐는 것이다. 특히 어린아이가 아닌 어른의 인상은 지난 수십 년간의 표정을 통 해서 태어날 때와는 전혀 틀린 모습으로 바뀌게 마련이다. 링컨이 관찰한 것은 바로 그것이다. 선천적인 이목구비가 아니라 후천적으로 가꿔진 인상. 필자는 피부과 전문의가 아니기 때문에 웃음이 눈가의 주름이나 입술의 끝매무새 에 어떤 영향을 미치는지는 모른다. 하지만 사람의 얼굴을 보고 그가 평소에 어떤 표정 을 짓는지는 충분히 알 수 있다. 일반적으로 말하는 친근한 인상, 사악한 인상, 음흉한 인상, 혹은 범죄형이나 내숭형이나 음모형 인상 등은 모두 그런 기준에 의한 평가들이 다.
표정은 심성에서 나온다. 탤런트나 영화배우가 아닌 이상 자기의 마음이 표정에 드러 나는 것을 숨길 수는 없다. 자주 웃는 사람은 심성이 유순하고 긍정적인 사람이고, 웃 지 않는 사람은 마음이 딱딱하고 경직된 사람이다. 전자는 그런 심성이 표정에 드러나 차츰 좋은 인상으로 바뀌고, 후자는 그런 마음이 얼굴에 반영되어 점점 나쁜 인상으로 변하게 된다. 인상의 중요성을 표면적으로만 깨달은 사람들은 인위적으로 얼굴을 고치는 일에만 신경을 쓴다. 성형외과에 젊은 여성들뿐만 아니라 나이든 남성들까지 몰려드는 것이 이 를 증명한다. 하지만 얼굴을 뜯어고쳤다고 해서 인상까지 좋게 고칠 수 있느 것은 아니 다. 인상은 외과적 수술로 고치는 것이 아니라 심성의 변화를 통해 고치는 것이기 때문 이다. 인상이 나쁜 리더는 부하들에게 믿음을 줄 수 없다. 또 인상이 나쁜 세일즈맨은 고객 에게 신뢰감을 줄 수 없다. 반대로 인상이 좋은 리더는 실질적인 능력 외에도 자기의 인상을 리더십의 '플러스 알파'로 활용할 수 있다. 남들이 갖고 있지 못한 요인을 리더 십 강화에 보탤 수 있다면 얼마나 큰 강점이 되겠는가. 웃는 얼굴과 좋은 인상은, 비록 그 자체가 리더십은 아니라 해도, 부하들을 이끌어야 하는 리더에게는 중요한 재산이 다. 웃음 관상학과 스마일 파업 웃음이 인상에 미치는 영향을 분석한 사람은 많다. '관포지교'로 유명한 중국 제나라 의 관중은 전국시대의 각 나라를 두루 유람하면서 백성들의 얼굴만 보고서도 정치현실 을 정확히 알아맞췄다고 한다. 이 나라는 공물이 과하고, 저 나라는 부역이 심하고, 그 나라는 도적떼가 많고... 그런 관찰의 전제는 웃음의 빈도와 근심의 정도에 따라 사람의 표정이 달라진다는 것이었다. 서양에도 비슷한 것이 있는데, 스텐포드 대학의 차노프 교수가 고안해낸 이른바 '버 지트 페이스(budget face)'가 그것이다. 국가예산의 쓰임새에 따라 국민들의 이마, 눈 썹, 눈, 미간, 코, 인중, 입, 볼, 턱의 모양을 다르게 그려내는 방식인데, 그것 역시 웃음 과 근심과 표정의 상관관계에 기초하고 있다는 점에서 관중과 다르지 않다. 불교에서 말하는 '보시' 중에는 웃음으로 베푸는 '안시' 라는 것이 있다. 재물 없이도 베풀 수 있는 일곱 가지의 보시, 즉 '무재칠시'중에서 가장 첫 번째로 꼽히는 것이 바로 안시다. 상대에게 도움이 되고자 하는 마음으로 눈을 바라보면 억지로 웃지 않더라도 저절로 탕니에게 나의 웃음이 전달되고, 그로 인해 돈에 멋지않은 소중한 베풀기가 가 능하다는 것이다. 웃음이란 이처럼 인상에 많은 영향을 미칠 뿐만 아니라 남에게도 도움을 주는 무형 의 보물이다. 모르긴 해도 점술가들이 사람의 관상을 볼때는 단순한 생김새만 보는 것 이 아니라 그가 지금껏 만들어 온 표정까지 보는 것이 아닐까 싶다. 그래서 그의 웃음 의 빈도로부터 심성과 성격과 대인관계를 알아내고, 나아가 미래의 운명까지 점치게 되 는 것은 아닌지. 웃음이 긍정적 사고와 원만한 대인관계와 낙관적 자세에서 비롯됨을 감안하면 필자의 이런 생각은 꽤 근거가 있을 것이다. 웃음에 얽힌 사례 하나. 언젠가 외국 어느 항공사의 승무원들이 파업을 벌이면서 '노 스마일(No smile)'을 기치로 내걸었다는 해외토픽을 본 적이 있다. 항공 서비스의 핵심 은 안전과 친절에 있는데, 그 중 친절의 상징인 웃음을 없앰으로써 사업주에게 항의했 다는 내용이다. 그것이 '운항거부'에 못지않게 효과적인 스트라이크 수단이 되고 있다는 설명과 함께. 그네들의 관점에서 보면 웃지 않는 리더는 자기가 이끄는 국민이나 부하들 앞에서 본의 아니게 '파업'을 하고 있는 셈이 된다. 웃음을 통해 믿음과 기대를 주어야 할 사람 들이 늘상 딱딱하게 굳은 얼굴로 사람들을 대하고 있으니 말이다. '포커 페이스'를 미덕
으로 여겨 온 한국의 리더들은 외국인들의 '스마일 파업' 이 무엇을 의미하는지 곰곰이 생각해 볼 필요가 있다. <습관 5>는 유머리스트가 되기 위한 마지막 관문이다. 즐거운 일이 생겼을 때 웃기는 쉽다. 우스운 말을 들었을 때는 웃지 않으려 고 해도 저절로 웃음이 터진다. 하지만 그것만으로는 부족하다. <습관 5>를 익히기 위해서는 평 소에도 늘 얼굴에 잔잔한 웃음기가 머무를 정도로 웃음에 익숙해져야 한다. 웃겨서 웃 는 웃는 웃음은 유머리스트가 아니더라도 누구나 보일 수 있는 일종의 생리현상에 불 과하다. 웃는 습관은 여러 가지로 도움이 된다. 첫째, 웃음을 통해 자기의 불안과 근심을 덜 어내고 낙관적 심성을 가다듬을 수 있다. 둘째, 좋은 인상을 가꾸고 남에게 친근함을 전해줄 수 있다. 셋째, 자기를 따르는 사람들을 안심시키고 편안하게 함으로써 리더로 서의 신뢰를 획득할 수 있다. 단지 웃는 것 하나만으로 이런 다양한 효험을 볼 수 있다면 굳이 웃음을 마다하고 근엄한 표정으로 살아갈 필요가 어디에 있겠는가. 물론 웃음의 형태는 상황에 따라 달라져야 한다. 유머를 구사할 때는 약간 능청맞은 웃음을, 남의 유머를 들을 때는 즐거운 파안대소를, 그리고 일상적으로 만나는 사람 앞 에서는 다정한 미소를 보이는 것이 필요하다. 또 급박한 순간에는 침착한 웃음으로 자 기와 남을 안정시키고, 고통스러울 때는 의연한 웃음으로 고통을 승화시킬 필요가 있 다. 이 모든 웃음은 꾸준하고 의식적인 훈련에서 나온다. 그러다 보면 어느 순간부터는 굳이 웃겠다고 작정하지 않더라도 당신의 얼굴에 자연스럽게 웃음이 머물게 될 것이다. 그리고 그 시기는 아마 웃기는 리더의 나머지 습관들이 자연스럽게 몸에 배는 시기와 비슷하게 될 것이다. 좋은 유머란 다섯 개의 습관이 완벽하게 갖춰졌을 때 비로소 탄생 되는 것이니까. <습관 5>는 한사람의 리더가 유머리스트로 거듭나는 과정에서 거쳐야 할 마지막 관문이다. <습관 5>의 실천을 위한 제언 1. 5 분간 거울을 들여다보라. 평상시의 얼굴과 웃을 때의 얼굴, 그리고 화가 나거나 찡그리거나 생각에 잠겼을 때의 얼굴을 유심히 관찰하라. 어떤 얼굴이 제일 보기 좋은 지, 웃는 얼굴은 자연스러운지, 찡그린 얼굴이 흉하지는 않은지 제 3 자의 입장에서 확인 하라. 거울이 부자연스럽다면 비디오 카메라를 이용해도 좋다. 그런 다음 자기의 인상 에 대해 역시 제 3 자의 입장에서 가능하면 냉정하게 점수를 매겨라. 2. 앨범을 꺼내서 남들과 함께 찍은 사진을 유심히 들여다보라. 그 중에는 웃는 사람 도 있고, 굳어 있는 사람도 있을 것이다. 또 웃지 않아도 웃는 듯한 사람도 있을 것이 고, 웃는데도 안 웃는 듯한 사람도 있을 것이다. 웃음이 어울리는 사람과 어울리지 않 는 사람의 평상시 표정과 인상을 떠올려보라. 또 자기에 대해서도 마찬가지로 생각해보 라. 웃음의 빈도와 자연스러움의 정도, 그리고 성격 사이엔 분명히 어떤 함수관계가 있 다. 3. 아무때나 생각날 때마다 웃어라. 그냥 사진을 찍는다고 생각하고 자연스럽게 웃어 라. 처음엔 어색하고 스스로가 바보 같을 것이다. 하지만 자꾸 반복하면 자기에게 가장 편하고 자연스러운 웃음을익히게 된다. 더 반복하면 웃을 때 저절로 그 표정이 만들어 진다. 계속 반복하면 웃지 않아도 얼굴에 웃음이 늘 드러나게 된다. 10 년 뒤에도 이 책 을 기억하고 있다면, 지금의 사진과 그때의 사진을 비교해 보라. 당신의 인상은 달라져 있을 것이다.
제 4 장 '유머리더십'을 위한 3 단계 훈련 유머감각을 키우는 훈련은 크게 세 개의 단계로 나뉜다. 세간의 다양한 유머들을 수 집하고 그것을 남들에게 전달하는 모방의 단계, 기존의 유머를 상황에 맞게 가감하고 변형해 보는 응용의 단계, 그리고 자기 스스로 직접 유머를 만들어내는 창조의 단계, 이 3 단계의 훈련에 정해진 스승은 없다. 그러나 유머를 향한 열정만 가슴에 담는다면 그 순가 세상의 모든 말과 사물과 인간이 당신의 유머스승이 될 것이다.
1. <1 단계> 수집과 전달- 모방단계 ("참된 모방은 가장 완전한 창조다."- 볼테르) 1 단계의 목표와 중요성 1 단계에서 가장 중요한 것은 최대한 많은 유머를 수집하고 그것을 남들에게 전달해 보는 일이다. 대상은 누구로 정하든 상관없다. 가족, 친구, 동료나 부하, 심지어는 어린 자녀들 앞에서라도 자기가 보고 들은 유머를 직접 전달해 봐야 한다. 쑥스러워서 망설 이거나 반응이 두려워서 몸을 사리거나 하면 2 단계로 진입하는 일은 처음부터 불가능 하게 된다. 전달과정에서 당신은 때로는 성공하고 때로는 실패할 것이다. 다시 말하면, 가끔은 웃음을 이끌어내고 가끔은 어색하거나 썰렁한 반응에 직면하게 된다는 것이다. 그런 순 간들을 되풀이해서 겪다보면 어느 순간부터 차츰 웃음의 메커니즘에 눈이 뜨이게 된다. '사람들은 왜 웃는가, 혹은 왜 웃지 않는가, 젊은이들은 어떨 때 웃고 나이 든 사람들은 어떨 때 웃는가' 등등. 1 단계의 목표는 바로 거기에 있다. 풍부한 수집을 통해 유머의 키워드를 발견하고 거 듭되는 전달을 통해 웃음의 작동원리를 깨닫는 것이 훈련의 핵심이다. 그러므로 1 단계를 거치는 동안에는 설사 남을 웃기는 데 실패했다고 해도 전혀 낙담 할 필요가 없다. 실패의 원인을 찾아내는 것이야말로 1 단계의 기간을 단축시키는 밑거 름이기 때문이다. 마음 같아서는 처음부터 세련되고 재미있는 유머를 직접 창조하고 싶겠지만 그건 가 능한 일이 아니다. 사진이나 어학과 달리 유머감각에는 '24 시간 완성'이나 '2 주일 속성' 같은 비법이 존재할 수 없다. 그렇다고 엄청난 시간을 투자하라는 얘기는 물론 아니다. 사람에 따라 조금씩 차이는 있겠지만 의식적인 노력만 뒤따른다면 누구라도 그리 길지 않은 시간 내에 1 단계를 통과하여 응용과 창조의 단계로 진입할 수 있다. 모방은 창조의 어머니라고 했다. 예술에도 패러디(parody:풍자적 모방)가 있고, 문학 에도 패스티쉬(pastiche:여러 작품을 뒤섞은 '혼성모방')가 있다. 또 음악에도 샘플링 (sampling:작곡, 편곡용 연주표본)이 있다. 그런가 하면 경영에도 타기업의 성공사례를 참조하는 벤치마킹(bench marking)이 있다. 남이 창조한 유머들을 이용하여 자기의 유 머감각을 키우는 것은 리더의 입장에서 볼 때 유머경영학 습득을 위한 일종의 벤치마 킹에 해당한다. 어디에서 어떻게 수집할 것인가 수집방법에 대해서는 걱정할 필요가 없다. 유머를 모르겠다고 결정하는 순간 당신의 눈 앞에는 그야말로 무궁무진한 '정보의 보물창고' 들이 발견될 것이다. 신문, 잡지, 사보의 유머코너, 최근에 유행하는 유머들을 모은 단행본, 그리고 수천 개의 유머들이 실려 있는 PC 통신과 인터넷의 유머사이트에 이르기까지 수없이 많다. '눈길 닿는 모든 곳에 유머가 있다'는 금언은 현대사회에서는 전혀 과장된 말이 아니다.
1. 정기간행물 공공기관의 간행물이나 일부 전문지를 제외하면 일반인들을 상대로 한 거의 모든 정 기간행물에는 고정적으로 유머를 싣는 지면이 있다. 스포츠신문에는 매일 '성인 유머'나 '해외 유머'등이 실리고, 일간지 역시 최소한 1 주일에 한번은 문화란이나 생활란에 유머 를 소개하는 것이 보통이다. 잡지나 사보를 볼 때 주요기사를 보려면 앞에서부터, 유머 나 퀴즈를 보려면 뒤쪽에서부터 넘겨야 한다는 것이 상식에 속한다. 유머는 유머란에 있는 것운 아니다. 감각이 있는 사람이라면 만화나 만평, 인터뷰, 광 고, 유명인사들의 어록 속에서도 얼마든지 번뜩이는 유머를 발견할 수 있다. 신문의 4 컷 만화나 시사만평을 보며 웃음을 터뜨린 기억을 누구나 한 번쯤은 가지고 있을 것이 다. 또 기발하고 유머러스한 광고문구를 보며 무릎을 친 경험도 누구에게나 있을 것이 다. 하지만 이제 막 1 단계를 시작하는 사람에게 그런 '2 차 자료'들까지 일일이 찾아내라 는 것은 다소 무리한 요구가 될 수도 있다. 일단은 간행물 속에 널려 있는 1 차 자료들 을 놓치지 않고 수집하는 것이 중요하다. 리더 체면에 울긋불긋한 스포츠 신문을 어떻 게 뒤적거리느냐고 걱정할 필요는없다. 그건 엄연히 하나의 벤치마킹이니까. 유능한 리 더는 재래시장의 선술집이나 포목집에서도 얼마든지 유용한 교훈을 찾아낼 수 있어야 한다. 2. 단행본 정기간행물에서 찾는 서너 편의 유머가 양에 파지 않는다면 서점에 한번 나가보라. 대형서점의 '유머코너'에는 수십 종의 유머 단행본들이 그야말로 산더미처럼 쌓여 있다. 흘러간 유머에서 최신유머시리즈까지, 동양의 고전해학에서 서양의 유머까지, 그리고 단순한 유머 모음집에서 유머 발상법과 유머화술에 이르기까지 종류와 내용도 실로 다 양하다. 유머코너를 찾기가 귀찮다면 그냥 서점을 한번 훑어보고 사람들이 가장 많이 모인 곳을 찾으면 된다. 특히 학생이나 청년들이 많이 모인 곳을 찾으면 거기는 분명 참고서 코너이거나 유머 코너이거나 둘 중의 하나다. 이것은 단순히 서점 안내를 위해서 하는 얘기가 아니다. 신세대들이 유머에 얼마나 관심이 많은지를 강조하기 위해서 하는 말이 다. 노파심에서 다시 당부한다. 교복 입은 여학생들 틈에서 점잖은 사람이 어떻게 유머집 을 들춰보느냐고 걱정하지 말라. 서점에서 자기 옆에 누가 서 있는지 관심을 기울이는 사람은 아무도 없다. 특히 유머 코너에는 독서 삼매경에 빠진 사람이 유난히 많기 때문 에 체면 따위는 걱정하지 않아도 된다. 3. PC 통신과 인터넷 유머 수집을 위한 가장 효율적인 수단은 통신이다. PC 통신과 인터넷에서 수집할 수 있는 유머의 양은 신문이나 단행본과는 애시당초 비교가 안된다. 게다가 서점에 직접 가서 돈을 쓸 필요도 없고, 파일로 저장하거나 출력하면 내용을 일일이 메모할 필요도 없으니 경제적으로나 시간적으로도 훨씬 유리하다. 통신요령을 알아야 한다는 단서가 붙긴 하지만.(사실 그건 매우 간단하다. 전유성도 하고 필자도 할 정도니까) 하이텔, 천리안, 나우누리, 유니텔 등 국내의 PC 통신망에는 다양한 유머 공간이 있 다. 아무나 읽고 쓸 수 있는 공개적인 유머 코너도 있고, 유머를 사랑하는 사람들이 모 인 '유머 동호회'도 있으며, 유머 창조와 보급을 업으로 삼는 창작 유머리스트들의 공간 도 있다. 지면 제약이 없기 때문에 게재할 수 있는 유머의 양도 무제한이다. 실제로 23 이만 지나면 보통 수백 개의 유머들이 새로 업데이트(자료추가)된다. 인터넷을 이용하면 외국의 유머사이트도 자유롭게 드나들 수 있다는 이점이 있다. 인 터넷 이용자가 급속히 늘어나면서 요즘엔 인터넷에도 국내의 통신망 못지않게 많은 유 머사이트들이 등장하고 있는데, 그 중 몇몇 사이트의 '인기작가란'에 들어가 보면 조회
수가 수십만 건을 넘는 유머도 있을 정도다. 그같은 '당대의 웃음'에 동참하지 않고서는 1 단계를 성공적으로 통과하기 힘들 것이다. 좋은 유머와 나쁜 유머를 어떻게 구분할 것인가 유머를 많이 수집한다고 해서 그걸 모두 남에게 전달할 수 있는 것은 아니다. 세간에 돌아 다니는 유머들 중에는 내용이 재미없는 것도 많고, 개중에는 차마 유머라고 할 수 없을 정도로 유치하거나 경박한 것들도 섞여 있기 때문이다. 그런 저질 유머들을 걸러 내고 옥석을 가려내지 못하면 유머 수집에 들인 시간과 열정은 그만큼 빛이 바랠 수밖 에 없다. 유머의 품질을 가리는 요소는 크게 세 가지로 나뉜다. 첫째는 재미, 둘째는 품위, 그 리고 셋째는 메시지다. 내용이 재미있더라도 표현이 저속하면 건강한 유머라고 할 수가 없다. 또 재미와 품위를 갖췄더라도 그 속에 통쾌한 풍자나 교훈적인 메시지를 담고 있 지 않으면 고급 유머로 평가받기는 힘들다. 하지만 세 가지를 완벽하게 갖춘 유머는 흔 치 않으므로 일단은 재미와 품위를 주된 기준으로 삼는 게 좋을 것이다. 평가하는 방법은 간단하다. 자기가 처음 들었을 때의 느낌을 기준으로 판단하면 된 다. 전문적으로 본다면야 '인과전도의 논리적 타당성'이나 '상황의 골계미'같은 분석도구 들이 필요하겠지만 그건 학자들의 몫이지 독자들의 몫은 아니다. 내가 듣기에 재미있었 는지, 남에게 전달하기에 꺼림칙한 표현은 없는지, 뭔가 가슴에 와 닿는 메시지가 있는 지 스스로 평가해보면 되는 것이다. 다음은 수집한 유머를 분류하는 방식과 사례들이 다. 1 등급 내용이 재미있고 표현방식도 저속하지 않은 유머. 폭소를 유발하는 기발한 유머와 은 근히 미소를 짓게 하는 잔잔한 유머가 모두 포함된다. 거기에 뚜렷한 메시지까지 담고 있다면 더 바랄 나위가 없는 최고급 유머라고 할 수 있다. 한 여자가 최신형 고급 승용차를 새로 뽑았다. 그녀는 차를 인수 받자마자 신이 나서 도로로 몰고 나왔다. 한참을 가다가 라디오 주파수를 돌리려고 했으나 버튼을 찾을 수가 없었다. 그녀는 화가 나서 다시 대리점으로 돌아갔다. 대리점에 도착한 그녀는 화를 내며 이따위 라디오가 어디 있냐고 소리쳤다. 대리점 직원이 대답했다. "이건 최신형 음성 자동감지 라디오예요, 손님. 말로 하시면 라디오가 맞춰서 음악을 틀어주죠. 한번 해보세요." 그녀가 시동을 걸고 "발라드"라고 얘기하자 신승훈의 발라드 음악이 흘러나왔다. 그 녀는 기분이 좋아져서 차를 타고 집으로 향했다. 가던 도중 다시 "트로트"라고 얘기하자 주현미의 구성진 가락이 흘러나왔다. 집에 거의 다왔을 무렵에 골목에서 갑자기 차가 튀어나왔다. 깜짝 놀란 그녀는 급브 레이크를 밟아 겨우 충돌을 모면했다. 그리고는 도망가는 차를 보며 소리쳤다. "저런 쪼다 같은 놈!!" 그러자 라디오에서 연설이 흘러나왔다. "본인은 대통령의 직분을 맡고 있는 동안 갱제를 살리기 위해서 취선을 다하겠습니 더..." 외과의사와 엔지니어와 정치가가 누구의 직업이 더 오랜 전통을 지녔는가를 놓고 다 투고 있었다. "하나님은 아담의 갈비뼈로 이브를 만드셨네. 그건 외과수술이지." "그 전에 하나님은 혼돈 속에서 천지를 창조하셨네. 그거야말로 엔지니어만이 할 수
있는 일이 아닌가?" 그러자 정치가가 회심의 미소를 지으며 말했다. "가소롭군. 그 혼돈은 대체 누가 만들었겠나?" 2 등급 재미는 있지만 표현이나 비유에 약간 문제가 있거나 소재가 다소 민감한 유머. 이런 유머는 자칫 남에게 불쾌감을 줄 수 있으므로 특별히 친하고 허물없는 사이가 아니면 함부로 전달해서는 안된다. 1 단계를 거쳐 응용이나 창조의 단계에 이른 사람이라면 나 름대로 각색과 변형을 해서 부드럽게 전달할 수 있다. 소련인 남자 2 명이 보드카를 사기 위해 줄을 서 있었다. 한 사람이 말했다. "줄이 너무 길어. 우린 왜 항상 몇 시간씩 줄을 서야 되는 거야. 내가 오늘 가서 고 르바초프를 죽여버리고 말겠어." 그리고는 떠났다. 한 시간 후 남자가 다기 돌아오자 옆에 있었던 사람이 말했다. "쏴 죽였나?" "아니, 줄이 너무 길어서 그냥 왔어." 하루종일 격렬하게 부부싸움을 하던 부부가 지쳐서 잠자리에 들었다. 낮에 아내를 쥐 어박은 것에 대해 미안함을 느낀 남편이 슬그머니 오른쪽 다리를 아내의 몸에 얹었다. 아내가 홱 뿌리치며 말한다. "치워! 아까 날 걷어찼던 백정 같은 발이잖아." 잠시 후, 남편이 이번에는 왼팔을 아내의 어깨에 얹었지만 반응은 역시 마찬가지였 다. "이거 못 치워? 아까 날 두들겨 팬 더러운 팔 아냐." 무안해진 남편이 돌아눕다가 그만 '거시기'를 아내의 몸에 댔다. 그러자 아내가 나직이 말한다. "그래, 네가 무슨 죄가 있겠니." 문: 명자는 '아끼꼬', 경자는 '게이꼬', 그럼 고자는? 답: 우야꼬 3 등급 별로 재미도 없고 표현도 저속하기 짝이 없는 저질 유머. 섹스를 소재로한 노골적인 Y 담, 풍자적인 비난인지 구분이 안되는 가학적 농담, 여성과 장애인 등 사회적 약자를 조롱하는 우스개 등이 모두 포함된다. 이런 유머는 당사자에겐 모멸감을 주고 제 3 자에 겐 쓴웃음을 일으키므로 듣는 즉시 기억에서 지워버리는 것이 좋다. 유부녀인 갑순이가 대감마님과 정을 통하다가 안방마님에게 들켰다. 몇 달 뒤 갑순이 의 배가 불러오자 마님이 추궁한다. "바른대로 말해! 그게 네 남편의 아이냐 아니면 대감의 아이냐?" 그러자 갑순이가 겁먹은 표정으로 대답한다. "앞으로 나오면 남편의 아이고, 뒤로 나오면 대감의 아이에요." 지저분한 여자: 키스할 때 트림하는 여자 더 지저분한 여자: 애무할 때 대밀리는 여자 더 더 지저분한 여자: 팬티 내릴 때 방귀끼는 여자 더 더 더 지저분한 여자: 웃을 때 이빨 사이에 털 낀 여자
출근시간의 전철. 한 회사원이 주머니에서 음성인식 휴대폰을 꺼냈다. 그리고는 갑자 기 전화기에 대고 큰 소리로 외쳤다. "개- 새- 끼!" 삐리리릭- . 전화 연결음이 들렸고, 그는 공손하게 말했다. "아, 부장님. 전데요..." 메모와 용기가 1 단계의 성패를 좌우한다. 수집과 전달을 통해 웃음의 키워드를 익히기 위해서는 반드시 염두에 두어야 할 두 개의 원칙이 있다. 하나는 메모하는 습관이고 다른 하나는 실패를 두려워 않는 과감한 용기다. 메모는 수집의 효과를 높이기 위해 필요하고, 용기는 전달의 효과를 확인하고 문제점을 보완하기 위해 필요하다. 우리 주변에는 아무리 재미있는 유머를 듣고 나서도 불과 몇 시간이면 그 내용을 까 맣게 잊어버리는 사람들이 더러 있다. 처음에 들을 때는 껄껄거리며 웃고 나서 '나도 남들에게 얘기해 줘야지'해놓고는 막상 얘기하려고 하면 아무것도 생각이 안 난다는 것 이다. 필자의 주변에도 그런 사람들이 열에 두세 명쯤은 된다. 그것은 기억력이나 지능의 문제가 아니다. 우머를 듣고 나서 금세 잊어버리는 가장 큰 이유는 그가 유머에 익숙하지 않기 때문읻. 원래 똑같은 얘기를 듣ㄱ더라도 그 분야 에 익숙한 사람과 그렇지 않은 사람은 기억의 용랑이나 유효기간에서 차이가 날 수밖 에 없다. 시인이나 평론가는 한두 번만 시를 훑어봐도 시상과 시어가 머리에 박히지만 일반인들은 밑즐을 쳐가며 외워도 자꾸만 헷갈리는 것처럼. 한 번 들은 유머를 절대 잊지 않는 사람과 몇 번싹 들어도 그때마다 '까먹는'사람의 차이는 바로 거기에 있다. 물론 유머에 익숙해 질수록 그런 건망증이 완화되기는 하겠 지만, 시작단계에서는 '재미있는 얘기는 메모한다'는 원칙을 세우고 실천하는 것이 반드 시 필요하다. 특히 내용이 길거나 항목이 많은 유머들은 아무리 기억력이 좋은 사람이 라도 메모를 하지 않으면 전체를 완전히 기억하기 힘들다. 예를 들어보자. 당대 최고릐 영업사원으로 소문난 세일이가 백화점에 스타웃되어 낚시매장에서 근무 를 하게 되었다. 출근 첫날 저녁에 백화점 지배인이 물었다. "오늘 실적이 어땠습니까?" "죄송합니다. 한 건밖에 못 올렸습니다." "한 건이라구요? 대체 당신 월급이 얼만지 알기나 합니까? 아무리 첫날이라도 그렇 지...드래, 매출액은 얼마나 됩니까?" "3 억 원 어치 팔았습니다." 지배인이 깜짝 놀라며 뭘 어떻게 팔았느냐고 물었다. 세일이의 대답. "한 남자가 작은 낚시바늘 하나를 찾기에 큰 사이즈를 권했죠. 그리고 큰 바늘에 맞 는 낚시줄과 낚시대를 권해서 같이 팔았습니다. 취향을 물어보니 바다낚시를 즐긴다고 하길래 살살 꼬셔서 대형 낚시배 한 척을 팔았고, 자기의 티코로는 배를 끌고 갈 수 없 다고 걱정하길래 내친김에 대형 트레일러까지 한 대 팔았습니다." 그의 탁월한 영업수완에 놀란 지배인이 입을 떡 벌리며 물었ㄷ. "아니, 낚시바늘 하나 사러 온 사람에게 그 많은 걸 팔았던 말입니까?" 그러자 세일이가 빙긋 웃으며 하는 말. "아뇨. 시실은 부인 심부름으로 백화점에 들른 고객이었습니다. 식품매장이 어디내고 묻다가 저한테 걸려들었죠." 어느 부잣집 처녀가 가난한 애인을 인사시키기 위해 집으로 데려왔다. 처녀의 아버지 가 청년에게 이것저것을 물었다. "장애 계획은 뭔가?" "예, 저는 성경학자가 되려고 합니다."
"좋군. 하지만 내 딸을 고생시키면 곤란하데." "하나님이 도와주실것입니다." "그렇지만 당장 결혼반지 마련할 돈은 있어야 하지 않겠나?" "하나님이 도와주실 것입니다." "음...그렇다면 나중에 아이들은 어떻게 키울 셈인가?" "그것도 역시 하나님이 도와주실 것입니다." 청년이 돌아가고 난 뒤 처녀의 어머니가 남편에게 물었다. "그 청년 어떤 것 같아요?" 그러자 남편이 어두운 표정으로 말한다. "직업도 없고 계획도 없어. 한 가지만 확실한 사실은, 그 놈이 날 하나님으로 생각한 다는 거야." 통신 ID 와 '거시기'의 공통점 1.인구의 일부는 갖고 있지만 일부에게는 없다. 2.갖고 있는 사감은 없는 사람이 자기보다 열등하다고 생각한다. 3.있던 사람이 잘리게 되면 삶이 재미없고 우울해진다. 4.일단 한 번 써보면 좀처럼 끊기가 힘들다. 어떤 사람은 휴일이면 하루종일 골방에 서 그것을 가지고 논다. 5.그것은 인간과 인간 사이의 중요한 교류수단 중 하나다. 6.보호장치 없이 사용하다 보면 바이러스에 걸릴 수도 있다. 이런 유머들을 한 번 듣거나 본 것만으로 정확하게 기억해서 남에게 전달할 수 있는 사람은 별로 없다. 물론 대충 전달할 수도 있지만 그렇게 되면 자칫 중요한 내용이나 표현이 빠진, 말하자면 '따귀 빼고 기름 뺀' 밋밋한 우스개가 될지도 모른다. 하지만 메 모를 해서 한두 번만 들여다보면 내용의 누락이 없는 정확한 전달이 충분히 가능하다. 메모는 긴 유머를 기억하기 위해서만 필요한 것은 아니다. 젊은 이들 사이에서 유행 하는 이런저런 '시리즈 유머'들은 개별적으로 방대한 경우도 많다. 그런 유머들은 한 번 에 최소한 대여섯 개를 줄줄이 엮어내야 비로소 웃음을 유발할 수 있기 때문이다. 그걸 다 외우려는 무모한 시도를 하기보다는 들을 때마다 꼼꼼히 메모했다가 필요할 때 활 용하는 편이 훨씬 현명할 것이다. 메모가 수집과정의 필수요소라면 용기는 전달과정의 필수요소다. 세상에는 유머리스 트가 되고 싶은 생각이 굴뚝같으면서도 용기가 없어서 변신에 실패하는 사람들이 의외 로 많다. 실제로 필자는 유머강연을 듣는 기업의 간부들에게 가끔 이런 얘기를 듣고 한 다. "유머의 필요성은 충분히 알겠는데 막상 남들한테 유머를 꺼내려면 자신이 없어져요. 괜히 웃기지도 못하고 '싱거운 사람'이라는 핀잔이나 들으면 어쩌나 싶거든요. 그나마 나이라도 젊으면 또 모르겠지만..." 물론 이해가 간다. 어제까지 뻣뻣하던 사람이 갑자기 남들 앞에서 우스개 소리를 한 다는 건 확실히 쉬운 일은 아닐 것이다. 하지만 살아가면서 겪게 되는 이런저런 어려움 들에 비하면 그건 결코 대단한 '난관'은 아니다. 또 리더나 간부로서 중요한 순간에 발 휘해야할 용기와 결단력보다 더 큰 용기가 유머 구사에 필요한 것도 아니다. 그 정도의 용기가 없어서 1 단계에 주저앉아 버린다면 창조하는 유머리스트로의 변신은 영원히 불 가능하다. 필자는 가끔 이런 얘기도 듣는다. "남들한테 내가 재미있게 들었던 얘기를 해줬어요. 근데 이상하게 아무도 안 웃는 거 예요. 누구는 아는 예기라 그러고, 또 누구는 썰렁하다고 그러고... 몇 번 그러고 나니까
공연히 나만 바보가 되는 거 같더라구요." 이것 역시 이해가 간다. 하지만 1 단계를 성공적으로 뛰어넘기 위해서는 성공한 유머 보다는 오히려 실패한 유머를 더 자주 전달해봐야 한다. 그래야 사람들이 내 얘기를 듣 고 웃지 않는 이유를 찾아낼 수 있고, 남들을 성공적으로 웃길 수 있는 방법도 발견할 수 있기 때문이다. 썰렁한 반응에 부딪치는 이유는 여러 가지가 있다. 자기가 먼저 웃어서 효과가 반감 되었을 수도 있고, 이미 철 지난 얘기라 효과가 없었을 수도 있다. 만일 똑같은 얘기를 딴 사람이 한면 웃는데 내가 하면 안 웃는다면 그건 표현능력의 문제다. 또 같은 얘기 를 여러 군데에서 했는데 어떨 때는 성공하고 어떨 때는 실패했다면 그건 이야기하는 타이밍의 문제다. 그런 문제점들을 발견하고 해결하는 유일한 길은 하나의 유머를 여러 사람들에게 여 러 방법으로 되풀이해서 시도해 보는 일이다. 달리 말하면, 가능한 한 많은 실패를 경 험해 보는 일읻. 에디슨의 말을 빌면 그건 '실패가 아니라 성골할 수 없는 몇 가지의 방법을 발견한 것'에 불과하다. 유머의 수집과 활용의 유머경영학의 벤치마킹이라면, 실 패와 반성은 성공을 위해 지출하는 일종의 '기회비용'이라고 할 수 있다. 투자를 꺼리는 사람은 사업에 성공할 수 없다. 마찬가지로 메모하지 않는 겁쟁이는 결코 유머리스트로의 변신에 성공할 수 없다. 1 단계를 흑자로 끝내려면 대차대조표의 지출항목에 맨 먼저 '메모'와 '용기'를 적어넣어야 한다. 전달효과를 높여주는 세 가지 요소 유머의 전달효과를 높이기 위해서는 표정.말투.타이밍이라는 '전달의 3 요소'가 필요하 다. 이것이 갖춰졌느냐 안 갖취졌느냐에 따라 똑같은 얘기라도 반응과 결과는 전혀 다 르게 나타난다. 그러므로 1 단계의 성적은 3 요소의 습득정도에 의해 걸정된다고 해도 과 언이 아닐 것이다. 사례를 보자. 어느 왕국에 스태미나 부실로 고민하는 '저루대와'이 있었다. 대왕은 미모의 김상궁을 마음에 두고 있었짐나 왕비의 성격이 워낙 드세서 감히 접근할 엄두를 내지 못하고 있 었다. 어느 날 왕비가 멀리 외출을 했고, 이때다 싶어진 대와이 박내시를 불렀다. "박내시...박내시..." "마마, 부르셨사옵니까." "김상궁...김상궁을 어서...으음!" 대왕은 다급히 명령을 내리다가 갑자기 나직한 신음을 내뱉었다. 그리고는 아쉬운 표 정으로 말했다. "됐느니라." 이 얘기의 웃음효과를 높이려면 대왕과 내시의 말투, 그리고 제풀에 '볼 일'을 끝낸 대왕의 허탈한 표정 등을 적절히 표현할 수 있어야 한다. 만일 '박내시...박내시...'하고 부르는 대목을 배한섬처럼 감미로운 목소리로 묘사하거나 재시의 대답을 최민수처럼 굵직한 목소리로 전달하면 줄거리는 이해시킬 수 있지만 얘기의 재미를 완전히 사라지 게 된다. 이런 얘기는 또한 타이밍도 중요한다. 젊은 여사원들 앞에서 주책없이 이런 얘기를 꺼냈다간 졸지에 '직책을 이용한 음담패설'이 라는 성희롱 죄목에 걸릴 수도 있다. 성 담을 남자들끼림나 즐기라는 법은 없짐나 젊은 여성들의 대부분은 이런 댸기를 하면서 킥킥거리는 직장상사를 절대 존경하지 않는다. 또 남자들 앞이라도 출근 직후나 아침회 의 시간에 이란 얘기를 하면 괜히 실없는 사람이라는 인상을 주기 십상이다. 재미있는 유머 중에는 사투리를 이용해서 웃음보를 자극하는 경우가 많다. 그런 유머 를 효과적으로 전달하려먼 팔도의 사투리를 어느 정도 비슷하게 구사할 수 있는 능력 이 있어야 한다. 예를 들어 보자.
밤마다 걸려오는 야릇한 장난전화에 시달리는 부인이 있었다. "내 몸은 지금 불타고 있다..."는 말로 시작되는 그 전화 때문에 부인은 거의 노이로제에 걸릴 지경있더. 어느 날 밤, 전화벨이 울렸고 마침 부인 대신 파출부가 이럴게 대꾸했고, 사내는 다시는 전 화를 걸지 않았다. "주뎅이는 안 타는가벼?" 단칸 셋방에서 아이와 함께 사는 부부가 있었다. 그들은 밤이 되면 불을 끄고 아이가 잠들 때를 기다렸다가 일을 치르곤 했다. 어느날 밤, 남편이 늘 그랬긋이 촛불을 켜고 아이의 얼굴을 비춰보았는데 그만 촛농이 아이의 얼굴에 떨어지고 말았다. 아이가 벌떡 일어나더니 한숨을 쉬며 말한다. "내 은젠가는 이리 될 줄 알았심더." 한 아기씨가 나이트클럽에 갔다. 블루스 타임이 되자 배용준처럼 생긴 멋쟁이 청년이 그녀 앞으로 다가왔다. 설게는 마음으로 쳐다보는 아가씨에게 청년이 손을 애밀여 나직 하게 말한다. "출껴?" 어이가 없어진 아가시가 멍하니 청년을 바라본다. 청년의 질문. "싫은감?" 아가씨는 결국 고개를 흔들었고, 청년은 다른 여자를 찾아 떠났다. 그러다가 문득 뒤 돌아보며 원망스럽다는 듯 한마디. "섭혀!" 이런 얘기들을 재미잇게 전달하려면 파출부와 청년의 사투리를 우스꽝스럽게 재현할 수 있어야 한다. 유일한 웃음의 포인트인 사투리를 국어책 읽듯이 도박또박 전달하면 유머의 묘미는 깡그리 사라지고 만다. 껄쭉한 아줌마의 목소리,영악한 아이의 목소리, 촐싹대는 듯한 청년의 목소리를 표정을 섞어서 실감나게 흉내내는 것도 사투리 못지않 게 중요하다. 좋은 유머는 발상과 기법만으로는 이뤄지지 않는다. 잘막하게 던지는 한 마디의 농담 이라면 굳이 표정이나 말투에 신경 쓸 필요가 없겠지면, 줄거리와 인물과 대사가 존재 하는 이야기식 유머는 그런 장치들 없이는 성공하기 힘들다. 타이밍에 맞는 내용을 선택하는 것, 내용에 따라 적절한 표정이나 말투를 동원하는 것, 그리고 거기에 능숙해지는 것은 1 단계의 졸업장인 '유머 전달사' 자격증을 받기 위 해 필요한 과제들이다.
2. <2 단계>가감과 변형- 응용단계 ("최후의 승리는 출발선에서의 비약이 아니라 결승점가지의 끈기와 노력이다."- 위 나매커) 2 단계의 목표와 중요성 유머의 전달에 어느 정도 익숙해지고 자신이 붙으면 그대부터는 수집한 유머들을 나 음대로 가공하는 훈련이 필요하다. 재미없는 부분을 삭제하는 것, 밋밋한 대목을 재미 있게 변형시키는 것, 하나의 발상법에세 힌트를 얻어 2 탄과 3 탄을 비슷하게 만들어 보 는 것들이 모두 여기에 포함된다. 1 단계를 '모방단계'라고 한다면 2 단계는 '응용단계'라 고 할 수 있다. 응용은 내용을 곧아곧대로 전달하는 수준을 벗어났다는 점에서 모방보다 높은 수준 이다. 그리고 기본발상이 아직은자기가 아닌 남의 것이라는 점게서 창조보다는 낮은 수
준이다. 하지만 폭넓게 본다면 내용을 변형시키는 것 자체가 이미 초보적인 창조라고 할 수도 있다. 발상이나 기법에서 기존의 유머들과 완벽라게 구분되는 '1 백% 신제품'은 존재할 수 없기 때문이다. '괴테 이후의 문학과 베토벤 이후의 음악은 모두 표절'이라는 말도 있듯이. 효과적인 응용을 위해서는 기존에 수집했던 유머들의 장단점을 나름대로 정리하고 분류하는 능력이 있어대 한다. 발상은 좋은데 표현이 평범한 유머, 발상은 평범하지만 표현이 기발한 유머, 너무 길어서 지루한 유머,너무 짦아서 아쉬운 유머, 넌무 점잖거나 너무 야한 유머등등. 그런 문제들을 보충해서 새롭게 변형시키다 보면 자연히 유머창조 에 필요한 능력과 감각들도 그만큼 향상시킬수 있을 것이다. 2 단계는 1 단계와 완전히 단절되는 것은 아니다. 고등수학을 잘하려면 초등수학을 완 전히 꿰뚫고 있어야 하듯, 응용에 익숙해지기 위해서는 유머의 수집에 여전히 많은 열 정과 노력을 기울여야 한다. 전달의 고수로 자리잡으며 동시에 창조의 첫걸음을 시작하 는 것. 2 단계의 훈련목표는 바로 그것이다. 기존 유머의 응용사례 1:발상따라하기 남들의 유머를 응용하려면 일단 창조과정을 쫓아가보는 훈련이 필요하다. 이유머는 어떤 발상에서 출발했는지, 그리고 어떤 과정을 거쳐 하나의 작품으로 완성되었는지를 나름대로 분석해 보는 것이다. 그러면 같은 발상과 경로에 기초한 재미있는 '신제품'들 을 만들어낼 수 있다. PC 통신에서 다음과 같은 내용을 발견했다고 하자. 사례 정치서적 베스트셀러:1. 영구집권은 없다(박정희 지음) 2. 쿠테타 길라잡이(전두환 지음) 3. 전두환 무작정 따라하기(노태우 지음) 4. 예순, 잔치는 끝났다.(전두환.노태우 공저) 이 제목들은 실제로 존재하는 베스트셀러들을 역대 대통령들의 부정적인 이미지에 맞춰 변형시킨 것이다. '영구집권은 없다'는 <일본은 없다>나 <하나꼬는 없다>에서, '쿠테타 길라잡이'는 <컴퓨터 기라잡이>에서, '전두환 무작정 따라하기'는 <인터넷 무 작정 따라하기>에서, 그리고 '예순 잔치는 끝났다.'는 <서른, 잔치는 끝났다>에서 각각 힌트를 얻었다. 같은 방법을 이용해서 몇 권의 베스트셀러를 더 만들어 보자. 신문에 실린 도서판매 순위를 참고해도 좋고 이런저런 책광고들을 활용해도 좋다. 혹은 사무실이나. 가정의 책꽂이에 꽂혀 있는 책 제목들 중에서 아이디어를 얻을 수도 있다. 다음은 응용의 사례들이다. 응용 1. 대통령, 일주일만 함녀 노태우만큼 챙긴다.(전경련 지음) (원작:<컴퓨터, 일주일만 하면 전유성만큼 한다>) 2. 어떻게 잡은 정권인데...(김영삼 지음) (원작:<어떻게 태어난 세상인데...>) 3. 저는 떡값을 하나도 모르는데요.(김현철 지음) (원작:<저는 컴퓨터를 하나도 모르는데요>) 4. 조금만 받았다고 하면 세상이 즐겁다.(김대중 지음) (원작:<조금만 비겁하면 세상이 즐겁다.>) 5. 40 년 기다린 놈이 1 년은 못 기다려?(김종필 지음) (원작:<열흘 운 년이 보름은 못 울어?>) 이런 식의 응용은 그리 어려운 것은 아니다. 조금만 시간을 내서 이리저리 생각을 해
보면 특정 인물이나 사회현상을 풍자하는 유머러스한 책 제목들을 얼마든지 만들어낼 수 있다. 비록 '책 제목의 변형'이라는 최초의 발상은 남이 한 것이지만, 나름의 고민과 응용과정을 거쳐 새롭게 만들어낸 제목들이라면 거기에 대해서만큼은 창조자로서의 자 부심을 가져도 좋을 것이다. 사례 세상에서 세상에서 세상에서 세상에서
가장 가장 가장 가장
무서운 무서운 무서운 무서운
전쟁은?- 무서워(war) 소년은?- 무섭군 소년는?- 무서운걸(girl) 아줌마는?- 무섭네 ('영구네', '철수네'처럼)
이것은 한때 청소년을 사이에서 크게 유행했던 '무서운 시리즈'의 일부다. 무섭다는 말의 다양한 활용형을 이용해서 전쟁, 소년, 소녀,아줌마의 이름을 만든 것이다. 영어와 한자,우리말을 두루 이용하고 있다는 것도 이 유머의 발상을 돋보이게 만드는 중요한 요소 중의 하나다. 이 시리즈의 핵심은 단어의 끝에 오는 음절에 어떤 의미를 부여하느냐에 달려 있다. 같은 방법으로 다양하게 '무서운 것들'을 만들어보자. 다음은 응용의 사례들이다. 응용 세상에서 세상에서 세상에서 세상에서 셍상에서 세상에서 세상에서 세상에서 세상에서 세상에서
가장 가장 가장 가장 가장 가장 가장 가장 가장 가장
무서운 노래는?- 무서운가 또는 무서워요 무서운 비는?- 무섭지비 무서운 산은?- 무섭슴메 무서운 깨는?- 무섭당깨 무서운 비구니는?- 무겁구려 무서운 기름은?- 무서워유 무서운 가축과 그 가축의 집은?- 무섭소,무섭우리 무서운 차는?- 무섭다 무서운 동물원은?- 무섭쥬(zoo) 오랫동안 무서운 것은?- 무섭지롱(long)
이렇게 만들어봄녀 세사에는 무서운 것들이 실로 무궁무진하다. 해석하기에 따라서는 '무서'라는 어간을 가진 모든 단어들의 뜻을 바꿀 수 있을지도 모른다. 이 유머를 처음 에 만들 사람은 자기의 창작물이 그토록 광범위하게 응용될 수 있으리라고는 미처 생 각하지 못했을 것이다. 남의 발상을 따라하는 것은 창조의 첫걸음이다. 하나의 발상은 타인들의 응용과정을 거쳐 여러 가지의 새로운 내용으로 변할 수도 있고, 시리즈 유머처럼 입과 입을 거치면 서 무수한 후속탄으로 이어질 수도 있다. 효과적인 응용훈련을 하려면 이처럼 뛰어나고 기발한 발상들을 추려낸 다음 똑같은 방식으로 다양한 변형을 시도해 보는 것이 좋다. 기존 유며의 응용사례 2:상황에 맞게 활용하기 유머를 응용하는 또 하나의 방법은 기존의 내용을 실제상황에 맞게 적절히 변형시키 는 것이다. 유머는 '내가 재미있는 얘기해 줄게'라는 식으로 전달하는 것보다는 수체적 인 상황 속에서 활용하는 것이 훨씬 재미있고 유머로서의 가치도 커진다. 물론 창조단 계에 이르면 어떤 상황에서든 즉석에서 유머를 구사할 수 있겠지만 2 단계에서는 아직 그럴 정도는 못되므로 일단 창조보다는 활용에 초점을 맞추는 게 좋을 것이다. 사례
임원중인 김대리에게 동료들이 찾아왔다. "회사 일은 걱정하지 말고 몸조리나 잘하게" "미안해. 나 때문에 괜히 자네들만 일이 늘어났지?" 그러자 동료 하나가 대답한다. "사실 그것 때문에 좀 나처한 상황이야.부장님은 자네 일을 우리가 분담해서 처리하 는데, 대체 자네가 무슨 일을 하고 있었는지 도저히 알아낼 수가 없어서 말이야." 이것은 직장인들 사이에서는 충분히 웃음을 이끌어낼 수 있는 내용이다. 무슨 일을 하고 있는지 도무지 알 수 없는 김대리...물론 그건 혼자서 고난도의 일을 하고 있다는 뜻이 아니라 하는 일이 아무것도 없다는 뜻이 된다. 어떤 얘기를 그냥 전달하는 게 아 니라 적절한 타이밍에 동료나 부하에게 농담으로 건네보면 어떨까. 예를 들면 이런 식 으로. 응용- 평소에 좀 빈등거리는 부하직원이 감기에 걸렸을 떄 "이봐, 자넨 아프면 안돼. 만약 자네가 입원이라도 하면 누가 자네 일을 대신히겠 나?" "제 일이 뭐 그리 대단한가요?" "자넨 노는 게 일이잖아." 이것은 '빈둥거리는 직원이 입원하면 일을 대신하기 힘들다'는 기본 발상은 사례와 똑같다. 하지만 타이밍만 잘 선택하면 그냥 우스개를 전달하는 것에 비해 훨씬 재미있 는 결과를 낳을 수도 있다. 사므실 속의 실제인물이 직접 유머 속에 '출현'하기 때문이 다. 게다가 경우에 따라서는 부하에 대한 유머러스한 꾸지람의 효과는 가져올 수 있을 것이다. 이런 식으로 하나의 유머 속에 들어 있는 상황이나 대사를 현실에 옮겨오는 것은 유 머의 창조능력을 높이고 순발력을 키우는 데 여러모로 도움이 된다. 비슷한 예들을 몇 개 더 들어보자. 사례 목사님이 아내에게 물었다. "내가 설교하는 동안 신도들의 시선을 내게 집중시킬 좋은 방법이 없을까?" "글쎄요..." 그러자 옆에 있던 어린 아들이 말한다. "시계를 연단 바로 위에 걸어놓으세요." 응용- 부서회의가 길어져서 부하들이 자꾸만 시계를 볼 때 "이렇게 산만해서는 도저히 회의가 안되겠군. 내게 주의를 집중시킬 비장의 수단을 써야겠어." "?!" "김대리, 당장 벽시계 떼어다가 내 뒤에서 들고 서 있게." 사례 급하게 증명사진이 필요해진 영구가 '24 시간 완성'이라는 간판을 단 사진관을 찾아 사진을 찍었다.다음날, 사진을 찾으러 간 영구에게 주인이 말한다. "아직 안 나왔습니다. 내일 모레쯤 오시죠." "뭐라구요? 24 시간 완성이라더니 완전히 사기잖아?" 그러자 주인이 당당하게 말하다. "그건 하루 8 시간씩 3 일이라는 뜻이올시다."
응용- 중요하고 어려운 일을 부하들에게 지시할 때 "무슨 일이 있어도 24 시간내로 보고서를 작성해서 올려야 돼." "..."(부하들, 난감한 표정) "왜들 그래? 하루 8 시간씩 3 일이나 시간을 주는 데도 못한단 말이야?" 이처럼 직장에서 쉽게 활용하고 웃을 수 있는 유머를 준비하려면 수집단계에서부터 직장인이나 직장문화를 소재로 응용하거나 활용할 수 있는 유머들도 있지만 기왕이면 처음부터 '선별 수집'을 하는 것이 훨씬 간편할 것이다. 다음은 최근에 직장인들 사이에 서 화제가 된바 있는 홍윤표의 만화잭 <천하무적 홍대리>에 나오는 장면들이다. 사례 홍대리가 부하인 최주임의 보고서를 보며 야단을 친다. "내부 보고서는 이면지를 쓰라고 했잖아!" "...이면지가 없어서요." "없긴 뭐가 없어?" 홍대리가 복사기에 두툼한 전화번호부를 얹으며 말한다. "만들면 되지!!" (복사기 뒤에 벽에는 '절약' '안되면 되게 하라'는 표어가 붙어 있다.) 홍대리가 최주임을 채근한다. "최주임! 아침에 부탁했던 자료들 다 뽑아놨지?빨리 줘!" "저...부장님께서 시킨 보고서가 급해서요. 오늘을 좀..." "오늘 꼭 필요한 자료라고 분명히 말했을 텐데..." 홍대리가 최주임을 노려보며 윽박지른다. "부장님께만 잘 보이면 된다 이거냐? 너 누구하고 회사생활 더 오래할 거같냐?" 그러자 최주임이 당연하다는 듯이 말한다. "부장님요." (홍대리가 "야,임마! 너 그걸 농담이라고 하냐?"고 호통을 치며 쫓아가고, 최주임은 "농담 아닌데..."라고 중얼거리며 헐레벌떡 도망친다.) 매일 10 시간 이상씩 얼굴을 마주보며 사는 사무실 동료들. 그들에게 나는 어떤 존재 인가? 여직원 말숙씨:글쎄요, 뭐 별로... 최주임;지금은 제 사수이시고 장기적으로는 경쟁자. 과장님:뭐 그냥 좋은 술친구. 부장님:자넨 내게 정말 중요한 존재야. 훌륭한 부사원이고... 홍대리:정말이세요.부장님? 근데 왜 입이 비뚤어지세요? 부장님:어, 나는 거징마를 하믄 이비 삐뚜러지거덩. <천하무적 홍대리>에는 이밖에도 직장인들이 폭소를 터뜨릴 만한 재미있는 장면들 이 많다. 주인공인 홍대리의 모델이 직가 자신이고 등장인물들도 대부분 실제인물을 모 델로 했기 때문에 사무실의 풍경들이 그만큼 생생하게 살아나고 있는 것이다. 작품이 재미있다는 것은 작품내용을 유머에 활용할 여지도 그만큼 많다는 것을 뜻한다. 이를테 면 이런 식으로. 응용 1- 사무실에 이면지가 없을 때 "이면지가 떨어졌네. 왜 이렇게들 종이를 낭비하는 거야? 어이, 김대리." "예?" "가서 전화번호부 좀 찾아와."
'뭐하기게요?" "뭐하긴, 이면지 만들려고 그러지, 왕창 만들어 놓을 테니까 아껴서들 쓰라구." 응용 2- 부하직원과 당신이 동시에 신입사원에게 뭔가를 지시할 때 "김대리, 저 친구가 누구 지시를 먼저 수행하는지 내기 할까?" "당연히 높은 사람이 시키는 일을 먼저 하겠죠,뭐." "그럼요?" "원래 신참들은 앞으로 더 오래 얼굴 대할 사람한테 충성하게 돼있거든." 응용 3- 부하직원이 보고서를 올렸을 때 "음...아주 훈늉해. 수고해떠." "...근데 왜 발을을 그렇게 하세요?" "어, 나는 맘에 업는 소릴 하문 혀가 짤바지거덩." 이번에는 스코트 아담스의 <딜버트의 법칙(The Dilbert Principle)>에서 응용의 소재 를 찾아보자. 딜버트의 법칙이란 '가장 무능한 사원들이 회사에 가장 적은 타격을 입히 는 부문, 즉 경영부문으로 옲겨간다'는 것이다. 법칙의 내용에서도 드러나듯이 이 책은 온통 무능한 경영진에 대한 조롱과 풍자로 가득차 있다. 다음은 그 중에서도 대표적인 대목이다. 부장:"자네 개인적인 일로 팩스를 사용했더군." 딜버트:"점심시간에 팩스를 보냈습니다. 지방이라서요." 부장:"회사의 팩스용지를 다 써버리고 있군 그래." 딜버트:"아닙니다.팩스를 보냈다니까요. 용지는 전화선을 통해 왔다갔다하는 것예요." 부장:"그런가?...어쨌든 회사 전기를 사용했군." 딜버트:"제 친구가 남는 전기를 우리 회사로 보내주어서요. 지금 그 전기로 제 컴퓨 터를 작동시키고 있는걸요." 부장:"혹시 남는 전기 없나? 내 컴퓨터가 나갔는데." 딜버트:"컴퓨터 뒤편에 있는 버튼을 누르세요. 그럼 제가 보내 드리죠." 딜버트의 상사인 부장은 이처럼 팩스를 보낼 때도 용지가 소모된다고 믿는 한심한 인물이다. 또 전기를 우편물처럼 주고 받을 수 있는 물건을 생각하고, 컴퓨터 전원을 올리지도 않은 채 '남는 전기를 보내달라'고 요구하는 어리석은 인물읻. 가히 이 책의 2 장에 나오는 무능한 이사(복사기와 문서절단기를 구분하지 못하는)에 필적할 만하다. 하지만 그런 바보짓도 잘만 응용하면 얼마든지 재미있는 유머의 소재가 될 수 있다. 비슷한 상황을 포착하여 일부러 부하들 앞에서 바보스러운 말이나 행도응을 보이면 되 는 것이다. 그것은 유머기법 중의 하나인 '바보 흉내'인 동시에 '약자보다는 강자를, 타 인보다는 자기를 풍자하라'는 풍자의 원칙에도 잘 부합된다.예를 들어보자. 사례 부장이 딜버트에게 말한다. "방금 빛이 소리보다 빨리 전달된다는 사실을 들었는데 말이지. 내 입술이랑말소리를 일치시키려면 크게 소리를 질러야 하는 게 아닌가 하는 생각이 들더라구." (딜버트,속으로 '모르는 게 약이라더니...'라고 생각한다. 부장은 속으로 '내 말이 아직 도 잘 안 들리는 모양이군'이라고 생각한다.) 부장이 딜버트와 동료들을 모아놓고 말한다. "여러분들 중 한 명을 팀장으로 승진시키려 하는데...딜버튼 자네의 기술적인 지식을 사장시킬 순 없지.앨리스도 마찬가지고, 가장 타당한 길은 앨을 승진시키는 거야. 알고
있는 게 아무것도 없으니." 그러자 딜버트가 항의한다. "앨을 팀장으로효? 앨은 오늘이 무슨 요일인지도 모르는걸요." 부장은 못 들은 채 앨을 데리고 나가며 속삭인다. "오늘이 원요일이기 때문에 저렇게 투덜거리는 거야." 뒤에거 딜버트의 중얼거림이 들린다. "오늘은 목요일이예요." 부장이 딜버트와 동료들을 모아놓고 말한다. "좋은 소식과 나쁜 소식이 있는데 말이지. 나쁜 소식은 우리 같은 대기업은 민첩한 소기업의 경쟁상대가 될 수 없다는 것이고, 좋은 소식은 이런 추세로 가다가는 우리가 바로 최소기업이 될지도 모른다는 거야." 그러자 부하들이 환호성인지 비아냥인지 모를 소리를 질러낸다. "우와!" "우리가 넘버원이래." (부장, 속으로 '내가 무슨 잘못을 하 거지?'라고 생각한다.) 응용 1- 부하직원이 멀리서 뭔가 얘기할 때 "김대리, 자넨 지금 입이랑 소리가 안 맞아." "예?" "빛이 소리보다 빠르다는 거 몰라? 멀리서 얘기하니까 입술이 먼저 움직이고 소리가 나중에 들리잖아. 꼭 70 년대 위성중계 장면 같다구." "그럼 어쩌란 말입니까?" "담담하긴. 소리를 더 크게 지르란 말야. 빨리 들리게." 응용 2- 누군가가 오늘 무슨 요일이냐고 물어볼 때,가장 목요일이라면 "자넨 대체 정신을 어디에 팔고 다니길래 요일감각도 없나?" "..." "월요일부터 그렇게 넋을 놓고 있으면 어떻게 일을 하겠다는 거야?" 응용 3- 회사의 경영실적이 향상되었을 때, 가령 중소기업이라면 "좋은 소식과 나쁜 소식이 있는데 말이지. 좋은 소식은 앞으로 우리 같은 중소기업에 정책적 혜택이 많이 돌아온다는 거고, 나쁜 소식은 이런 추세로 실적이 높아지다가는 우리가 곧 대기업이 된다는 거야." (대기업 또는 경영실적이 악화됐을 때는 같은 어법으로 응용하면 된다.) 이런 식의 익살이나 악의없는 농담은 사무실의 분위기를 단숨에 유쾌하게 바꾸는 효 과가 있다. 그것은 책의 내용을 그냥 이야기로 전달해 주는 것과는 전혀 다른 '생생한 웃음'을 이끌어낼 것이다. 부하들의 웃음소리가 커지면 커질수록 2 단계의 종점도 그만 큼 가까워지는 셈이다. 유머를 실제상황 속에서 응용하는 일에 익숙해지면 그때부터는 보고 듣는 모든 것이 응용의 소재가 된다. 1 단계에서 잠시 언급했던 신문의 만화의 만화와 만평은 물론이고 TV 의 광고, 책의 내용, 나아가 영화나 드라마 속의 대사들까지도 '실전 유머'에 활용할 수 있다. 가령 이 책의 1 장에 나오는 리더의 유형 중 '똑게'가 화재에 올랐다고 하자. 예전 같 으면 단지 아무개 부장이 똑게냐 똑부냐, 우리 사장님이 멍게나 멍부냐를 놓고 얘기가 오갔을 것이다. 하지만 2 단계의 졸업으 ㄴ앞에 둔 사람이라면 곧바로 다음과 같은 순 발력을 발휘할 수 있다.
"똑똑하고 게으른 리더가 제일 바람직한 리더라는데요." "그래? 자넨 정말 아깝군." "왜요?" "똑똑하기만 하면 유능한 리더가 될 수 있을 텐데 말이야." 이 정도의 순발력과 응용능력이라면 그것은 이미 2 단계를 뛰어 넘어 3 단계에 들어서 고 있음을 의미한다. 기존의 유머를 가감하거나 변형하는 차원이 아니, 다시 말하면 '가 공산업'이 아닌 '제조업'의 차원으로 발전한 것이다. 모방이나 응용이 단계와는 달리 창 조의 세계에는 유머의 재료와 자원들이 그야말로 무한대로 널리 있다. 남은 것은 오직 하나, 그 재료들에 유머리스트인 당신의 숨결을 불어넣는 일이다.
3. <3 단계>생산과 활용- 창조단계 ("창조의 미덕은 참신함에 있는 것이 아니라 진지함에 있다."- 카알라일) 3 단계의 두 가지 차원:즉흥유머와 준비된 유머 창조단계의 유머는 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 '즉흥우머'고 다른 하나는 '준비된 유머'다. 두 가지는 각기 다른 차원이 필요성과 유용성을 지니고 있으며, 둘 중 하나라도 소흘히하면 이 책에서 요구하는 '유머리더십'을 효과적으로 발휘할 수 없다. '즉흥유머'는 유머훈련을 거쳐서 도달할 수 있는 최고의 단계다. '창고파'가 종종 '속 기파'를 압도하는 바둑과는 달리 유머에서는 '착점시간'이 유머능력을 가음하는 중요한 척도가 된다. 유머란 발상과 기법을 몸에 익혀서 필요한 순간에 즉시 활용할 때 가치가 있는 것이지, 시험문제 풀 때처럼 곰곰히 생각하고 궁리해서 답을 찾아내는 것은 아니 기 때문이다. 물론 발상에 소요되는 시간이 짤다고 해서 무조건 훌륭한 유머리스트가 되는 것은 아니다. 문제는 그렇게 구사한 유머가 과연 남들을 충분히 웃길 만큼 재미있느냐는 점 이다. 만일 유머가 과연 남들을 충분히 웃길 만큼 재미있느냐는 점이다. 만일 유머의 내용이 정박하거나 진부하다면 그 '스피드'는 순발력이아니라 경솔함이 된다. 빠른 수읽 기에 의한 호착이 아니라 판을 망가뜨리는 성급한 '덜컥수'가 되는 것이다. 유머의 성패는 결국 '시간의 최소화'와 '웃음의 최대화'에 달려 있다. 하나의 상황으로 부터 발상과 표현을 거쳐 웃음에 도달하는 시간을 최대한 줄이는 것. 그러면서도 유머 가 갖는 웃음의 효과는 최대한 높이는 것, 그리하여 어떤 상황에서나 완벽한 '리얼타임 유머'를 구사하는 것이야말로 모든 유머리스트들이 굼꾸는 궁극적인 목표라고 할 것이 다. 이와 달리 '준비된 유머'는 말 그대로 상황에 앞서 미리 준비헸다가 활용하는 유머다. 자기가 만날 대상과 대화의 주제가 이미 정해져 있을 때 현장에서 활용할 수 있게끔 사건에 만들어두는 유머를 뜻한다. 이런 유머는 사사로운 만남보다는 강연이나 연설 , 비즈니스 상담, 프리젠테이션 등 공식적인 자리에서 훨씬 유용하게 쓰일 수 있다. 언뜻 생각하면 준비된 유머는 즉흥유머의 능력이 떨어지는 사람에게 필요한 것 같지 만 사실은 그렇지 않다. 준비된 유머는 발상에 시간이 걸리는 사람뿐 아니라 탁월한 유 머감각과 순발력을 갖푼 사라에게도 마찬가지로 중요하다. 두 가지는 유머감각의 차이에 의해 구분되는 것이 아니라 상화의 차이에 의해 구분 되는 것이기 때문이다. 그령 바이어를 처음 만나거나 뭔가 중요한 목적을 띤 모임에 나갔을 때는 참석자들
의 긴장감 때문에 분위기가 은근히 정직되기 쉽다. 또 식순이 정해져 있는 강연회장에 서 대규모의 청중들을 상대할 때는 즉흥유머를 구사할 만한 상황 자체가 거의 발생하 지 않는다. 준비된 유머는 그같은 상황에서 긴장을 이완시키고 분위기를 장악할 수 있 는 효과적인 수단이다. 즉흥유머와 준비된 유머는 웃기는 리더가 갖춰야 할 두 개의 날개다. 전자는 이미 발 생한 상황에 적절하게 대응하기 위해 필요하고, 후자는 상황 자체를 의식적으로 변화시 키기 위해 필요하다. 각기 차원이 다른 두 가지의유머르 ㄹ적절하게 구사하고 능숙하게 활용할 수 있는 사람이라면 3 단계를 모두 통과한 창조의 유머리스트가 되기에 아무런 부족함이 없을 것이다. 즉흥유머에 필요한 세 가지 조건 즉흥유머는 발상법이나 표현기법을 익히는 것만으로 가능해지는 것은 아니다. 유머의 속도는 내용을 두루 갖추기 위해서는 다음에 같은 세 가지 요소가 반드시 필요하다. 첫째는 순발력이다. 상대의 말에 담긴 논리적 허점이나 볼수해지의 여지르 ㄹ재빨리 찾아내는 능력, 남들이 사고흐름을 정확히 파악하고 그걸 한순간에 뒤집을 수 있는 능 쳑, 어떤 언어나 사물로부터 제 3 의 이미지를 연상해낼 수 있는 능력, 머리 속에 떠오 른 발상을 즉시 직절한 표현으로 이끌어낼 수 있는 능력 등, 이같은 순발력이 없으면 타이밍을 놓치지 않는 '리얼타임'의 유머는 만들어지지 않는다. 둘째는 판단력이다. 유머에 대한 의욕이 지나쳐서 주변 상황을 제대로 고려하지 않으 면 뛰어난 발상과 세련된 기법을 사용하더라도 좋은 결과를 기대하긴 힘들다. 반대로 너무 신중하게 상황을 고려하다 보면 자칫 유머의 타이밍을 놓치고 뒷북을 치는 결과 를 초래할 수도 있다. 두 가지 경우를 모두 방지하려면 3 장에서 말한 바와 같이 TTO (시간. 장소. 상황)을 두루 파악할 수 있느 합적인 판단력을 갖춰야 한다. 그런 능력을 키우기위해서는 다양학 폭넓은 '실전 경험'이 반드시 필요하다. 거기엔 유머의 경험뿐만 아니라 사회생활과 대안관계의 경험들까지 모두 포함된다. 많은 사람 들을 접하고 많은 상솽들을 겪고 그 속에서 많은 유머를 구사해 본 사람이 아니면 나 름대로는 아무리 주변을 살피더라도 정확한 상황판단에 실패할 수 있기 때문이다. 셋째는 능동성이다. 단순히 남들의 말에 대해 간간이 코멘트를 하거나 뭔가 '찬스'가 오기를 기다리는 식의 수동적인 태도로는 결코 좋은 유머를 창조할 수 없다. 설사 그렇 게 해서 유머리스트의 행동이라기 보다는 '말고리 잡기'차원의 대응일 뿐이다.유능한 유 머리스트가 되려면 남들이 기회를 만들어주기 전에 스스로 대화를 주도하고 웃음의 열 쇠를 만들어내는 능동서을 발휘할 줄 알아야 한다. 유머훈련의 3 단계에 아직 이르지 못했거나 이제 막 3 단계이 들어선 사람이라면 즉흥 유머를 구가하는 데 많은 한계를 느낄 것이다. 때로는 한 박자 늦게 좋은 발상이 떠오 를 수도 있고, 또 어떨 때는 한참읻. 지난 다음에애 비로소 무릎을 칠 수도 있다. 혹은 나름대로 순발력있게 즉흥유머를 구사했다고 생각했다가 무릎을 칠 수도 있다. 혹은 나 름대로 순발력있게 즉흥유머를 구사했다고 생각했다가 나중에 더 좋은 아이디어가 떠 올라 후회를 하게 될지도 모른다. 그런 한계를 극복하기 위해서는 자기의 유머를 꼼꼼이 되짚고 반성하는 습관을 몸에 익혀야 한다. 이미 구사했던 유머를 스스로 평가해보고, 그렇게 해서 자기 유머의 속도 와 내용을 끌어올려아 하는 것이다. 이같은 '피드 백'과정이 없으면 즉흥유머의 숙련도 는 향상되지 않으며, 설사 향상되더라도 그 속도가 훨씬 느를 수밖에 없다. 리더에게는 준비된 유머가 필요하다.
즉흥유머와 준비된 유머르 두루 겸비한 리더라면 모르겠지만 아직까지 그정도의 능 력을 갖후지 못한 사람의 입장에서 보자면 상대적으로 더 중요하게 여겨야 할 것은 후 자 쪽이다.리더에 대한 사람들의 평가는 사적인 자리보다는 공식적인 자리에서 주로 만 들어지기 때문이다. 공식석상에서 재미있는 유머로 청중들을 장악할 수 있으면 평상시의 유머능력이 다 소 떨어지는 것은 그리 큰 문제가 되지 않는다. 이를테면, 연단 위에서는 준비된 유머 를 적절히 사용할 줄 아는 리더는 그것만으로도 평상시의 부족한 유머감각을 충분히 커버할 수 있다. 또 공식적인 모임에서 미리 준비한 유머로 분위기르 장악하는 사람은 사삭에서는유머능력과 무관하게 상대에게 좋은 인상을 심어줄 수 있다. 유머의 효과를 아는 외국의 정치인이나 기업인들은 연설이나 기자회견 등을 할 때면 원고의 첫머리에 반드시 유머러스한 대목을 포함시킨다. 그렇게 해서 청중들이나 기자 들, 혹은 시청자들을 웃기느 것은 그들에게는 상식의 차원을 뛰어넘는 하나듸 '철칙'으 로 통하고 있다. 사례를 보자. 1998 년 11 월 1 일. 홍콩의 마지막 총독이었던 크리스 패튼이 16 개월 만에 다시 홍콩을 찾았다. 총독 재임중의 얘기를 담은 저서<동과 서>의 판촉활동을 하기 위해서였다. 외 신기자클럽의 기자회견장에 도착한 그는 자기의 저서르 출간하기로 했다가 내용상의 문제로 출판을 거절한 언론재벌 머독에 대해 이런 농담을 던졌다. "그는 출판의 자유(Freedom of Press)에는 역행했지만 가격의 자유(Freedom of Press)에는 기여했다." 머독 덕분에 오히려 책이 더 많이 소개되었다는 예기를 유머러스하게 표현한 것이다. 누구라도 패튼의 입장이 되면 기자회견장에서 어떤 질문이 나올지 충분히 예측할 수 있다. 그러므로 그 질문들에 대해 미리 재미있는 대답을 준비했다가 현장에서 활용하는 것은 약간의 성의만 있으면 전혀 어려운 일이 아니다. 게다가 어차피 그는 책을 홍보하 러 왔기 때문에 이런 유머는 자기의 방문목적에도 도움을 줄 수 있다. 패튼의 한마디는 회견장의 분위기와,책의 홍보와, 자기의 개인적 이미지를 두루 고려한, 매우 치밀한 '준 비된 유머'였던 것이다. 패튼뿐만이 아니다. 외국 유명인사의 연설이나 강연을 보도한 신구사를 보면 예외없 이 "서두에 이러저러한 유머로 청중들의 폭소를 자아내며..."라는 식의 대목을 발견할 수 있다. 그들의 개인적인 유머감각이 어느 정도인지는 알수 없지만 최소한 한 가지는 분명하다. 그건 그들의유머가 청중들의 특성이나 강연 재용에 맞춰서 치밀하게 준비된 하나의 '원고'라는 사실이다. 리더에게는 준비된 유머가 필요하다. 비록 능수능란하게 즉흥유머를 구사할 정도는 못된다 해도, 최소한 리더로서 남들 앞에 공식적으로 나서는 순간만큼은 유머를 준비하 는 원칙을 세워애 한다. 또 중요한 회의나 미팅을 앞두고 있을 때에도 상대의 특성솨 그날의 주제에 맞춰서 유머를 준비하는 성의를 갖춰야 한다. 만일 자기가 직접 효과적인 유머를 창조하기 어렵다면 다른 사람을 시켜서라도 직절 한 유머를 준비하라. 그것도 여의치 않다면 최소한 남에게 들은 유머나 에피소드 중에 서라도 상황에 맞는 내용을 골라보라. 외국의 CEO(최고경영자)들 중에는 수백 개의 유 머와 일화들을 모아서 카드파일이나 데이터비이스를 만들어둔 사람도 있ㄷ.그들이 시간 이 많아서 유머를 수집하거나 여유가 있어서 사건에 유머를 검토하는 건 결코 아닐 것 이다. 유머창조에 도움이 되는 3 가지 기법 유머의 기법은 다양하다. 3 장에서 웃기는 리더의 습관 중 발상법에 해당하는 '뒤집기'
의 중요성을 강조했지만 그건 다양한 기법들을 아우르는 포괄적인 개념일뿐이다. 그 속 에서 예측파괴, 인과전도,반기대,곡해,궤변 등 많은 종류의 기법들이 포함되어 있다. 또 그밖에도 과장, 풍자,언어연상 등 중요한 유머기법들이 많다. '점층적 짐강'이나 '점강적 점층'같은 복잡한 세부기법들까지 합치면 그 종류는 훨씬 늘어나게 된다. 필자는 <성공하는 리더를 위한 유머기법 7 가지>(뜨인돌 1997)에서 유머창조에 필요 한 대표적인 기법들을 자세히 소개한 바 있다. 그러므로 여기에서는 '뒤집기'에 포함될 수 있는 3 가지 기법에 대해서만 간략히 설명하고 사례를 덧붙이기로 한다. 1.인과전도 원인보다 결과를 먼저 밀해서 상대에게 고정관념에 의한 선입견을 심어준다음 거걸 무너뜨리는 기법이다. 착가가을 유도하는 효과 적인 '위장'으로 의외성의 강도를 높이는 것이 성공의 포인트다. 의사가 환자에게 말했다. "당신은 전염성이 매우 강한 희기한 병에 걸렸습니다. 당신은 격리실에 수용되어 매 일 빈대떡과 피자만 먹게 될 겁니다." "그걸 계속 먹으면 제 병이 낫게 됩니까?" 그러자 의사가 말한다. "아니오. 철문 밑으로 넣어줄 수 있는 납작한 음식이 그것밖에 없기 때문이다." 병원을 찾아온 젊은이가 의사에게 말했다. "선생님, 제발 제 병을 좀 고쳐주세요." "어디가 아프길래 그러죠?" "제 방 천장에다가 섹시한 여자들의 누드사진을 잔뜩 붙여놨거든요." "흠...그건 병이라고는 할 수 없는데?" 그러자 청년이 안타까운 표정으로 말한다. "근데 전 맨날 엎드려서 잔단 말이예요." 어느 식당에서 손님이 주방장에게 말한다. "내가 일주일만 일찍 이 식당에 왔더라면 정말 좋았을 텐데." "하하. 우리 집의 음식이 그렇게 마음에 드십니까?" "그게 아니라, 그래야 신선한 음식을 먹을 수 있었을 거란 말이오." 옷가게에 들른 중년신사에게 여점원이 말한다. "선생님 같은 30 대에게는 검은 색보다는 밝은 색이 훨씬 잘 어울려요." "아! 날 그렇게 젊게 봐주다니 정말 고맙군." 그러자 여점원이 친절하게 웃으며 말한다. "저희 가게는 지금 50%세일중이거든요." 어느 대학의 세미나 장소. 발표자가 너무나 지루하고 재미없는 발표를 하는 바람에 견디다 못한 촟 들이 모두 밖으로 나가버렸다. 그런데 유독 한 사람만이 끝까지 자리 르 지키고 있었다. 감격한 발표자가 발표를 끝내자마자 그에게 다가가 손을 움켜쥐었 다. "감사합니다. 오직 선생님ㅁ나이 제 견해를 이해해 주시는군요." 그러자 상대가 손을 슬며시 빼며 미안하다는 듯 말한다. "별 말씀을...사실을 제가 다음 발표자거든요." 2.곡해 상대의 말을 잘못 알아들은 척하면서 엉뚱한 대답을 하는 기법이다. 상애의 말속에 내포되어 있는 논리적 모순, 중의성, 모호성 등을 재빨리 파악하여 활용하는 것이 성공
의 포인트다. 어느 재벌회사의 필기시럼에 합격한 청년이 면접을 보러 왔다. 면접관이 청년의 신상 명세표를 들여다보며 묻는다. "본관이 어딘가?" 그러자 청년이 어리둥절한 표정으로 반문한다. "여기가 본관 아닌가요?" 한 청년이 애인과의 결혼승낙을 받기 위해 아버지를 만났다. 아버지가 묻는다. "자네, 우리 집사람은 만나봤나?" 그러자 청년이 난처한 표정으로 대답한다. "만나긴 했습니다...전 역시 따님이 더 좋던데요." 면접시험을 보러 온 사람에게 면접관이 물었다. "입사하면 어떤 자리에서 일하고 싶습니까?" "가능하다면 이사 자리에 앉고 싶습니다." "뭐라구요? 당신 혹시 미쳤소?" 그러자 청년이 뜻밖이라는 표정으로 묻는다. "이 회사는 미쳐야 이사가 될 수 있다요?" 하루에도 몇 번씩 은행에 들러서 입금과 출금을 되풀이하는 노인이 있었다. 귀찮아 진 은행원 아가씨가 노인에게 권한다. "할아버지. 그러지 마시고 현금카드를 하나 만드세요." "현금카드?" "네. 현금카드를 만드시면 밤에도 돈을 찾을 수 있어요." 그러자 논인이 황당한 표정으로 말했다. "이봐요. 아가씨, 내 나이가 몇 번인데 밤에 돈이 필요한 짓을 한단말이야?" 어느 언론사에 국내 최고령자인 105 세의 노인을 만나 인터뷰를 했다. 기자가 묻는다. "할아버지는 현대여성들에 대해 어떻게 생각하십니까?" "미안하지만..." 노인이 대답한다. "난 늙어서 그런지 도통 여자 생각이 안나." 3.궤변 말도 안되는 터무니없는 내용을 그러러 싸하게 꾸며서 주장하는 기법이다. 논리적 혹 은 수학적으로 나름의 이유의 근거를 갖춤으로써 상대의 바박으 ㅛ과적으로 가로막 는 것이 성고으이 포인트다. 무슨 일이든 반씩 나눠서 하기로 약속한 부부가 있었다. 그런데 가을이 되어 마당에 낙엽이 가득한데 남편은 도무지 그걸 치울 생각을 하지 않았다. 화가 난 아내가 따진 다. "뭐든지 반씩 나눠서 하기로 해놓고 왜 꼼짝도 하지 않는 거예요?" 그러자 남편이 당연하다는 표정으로 말한다. '당신이 치울 반은 땅에 떨어져 있짐나 내가 치울 반은 아직 나무에 매달려 있잖아." 날마다 술집에 둘러 술을 두 잔씩 주문해 마시는 노인이 있었다. 바텐더가 그 이유를 묻자 노인이 말한다. "한 잔은 네 술이고 다른 한 잔은 먼저 죽은 마누라 몫일세."
감동한 바텐더는 그날부터 아내 몱의 술을 꽁짜로 주기로 했다. 그런대 어느 날 노인 이 전에 없이 술을 한 잔만 시키는 것이었다. 바텐더가 다시 이유를 묻자 노인이 대답. "사실은 내가 오늘부터 술을 끊기로 했거든 이전 마누라 몫이니 술값은 받지 않겠 지?" 한 귀부인이 미술 전시회에 갔다가 아무것도 그려 있지 않은 빈액자를 발견하고는 화가에게 물었다. "이 그림의 제목은 뭐죠?" "예, '빵을 먹고 있는 아이'입니다." "그런데 왜 빵을 안 보이나요?" "빵은 벌써 아이가 다 먹어버렸죠." "그래요? 그럼 아이는 어디에 있어요?" 화가가 답답하다는 표정으로 대답한다. "빵 다먹은 아이가 제자리에 얌전히 있는 거 봤습니까?" 결혼을 앞둔 딸이 어머니와 말다툼을 하고 잇었다. 어머니의 지나친 간섭에 화가 난 딸이 말한다. "엄마! 이건 내 결혼식이지 엄마 결혼식이 아니에요. 엄마의 결혼식은 ㄹ써 25 년 전에 끝났다구요." "모르는 소리." 어머니가 대뜸 호통을 친다. "그건 내 결혼식이 아니라 우리 엄마의 결혼식이었어." 자랑스런 한국인이 만든 최신 걸작유머 5 가지 신문이나 잡지, PC 통신 등의 유머란을 검색하다 보면 내용이 비슷비슷한 유머들이 상당히 많다. 똑같은 내용인데 듣장인물의 이름만 바꾼것도 있고, 외국 유머에서 지명 이나 인명만 한국적으로 바꾼 것도 있다. 그 정도까지는 아니지만 좀 읽다 보면 발상이나 비유가 매유 '낯익은' 유머들이 수두 룩하다. 직접 창조하는 유머보다 여기저기서 베끼거나 모방하는 경우가 훨씬 더 많다는 얘기다. 그러다 보면 읽는 사람들로서는 그게 한국의 유머인지 외국의 유머인지를 도무 지 알 수 없게 된다. 여기에 싣는 유머들은 모두 한구그이 유머리스느들이 직접 창조해낸 유모들이다. 아니, 정확히 말한면 필자가 보기에 한국이의 창작물이라고 짐작되는 유머들이다. 독 자들에게 좋은유머를 소개하고 외국뿐 아니라 우리나라에도 훌륭한 유머리스트들이 많 음을 보여 주기 위해 발상이나 기법 성의 등이 돋보이는 작품을 몇 대 골라보았다. 창작자의 이름이나 아이디를 일일이 확인해서 밝히지 못흠을 죄송스럽게 생각하면, 앞으로 더 많은 유머리스 들이 더 좋은 창작 유머를 많이 만들어서 한국유머의 발전 에 기여해주기 바란다. 1. 그대는 단 하나의 근로자 김대리가 부장에게 하루 쉬갰다는 휴가원을 냈다. 부장이 말한다. "김대리,1 년은 365 일 이지? 하루는 24 시간이고, 그 중 자네 근무시간 8 시간이지? 하루의 3 분의 1 을 근 무하니까, 결국 1 년에 자네가 일하는 날은 122 일밖에 안된다는 얘기야. 그 중에서 52 일 이 일요일이 있거, 반만 일하는 토요일을 26 일로 치면 겨우 44 일이남아. 그걸 자네가 다 일하나? 밥먹는 시간에 화장실 출입하는 시간에 담배피는 시간까지 합치면 하루에 최소한 3 시간은 빠진다구. 그걸 다 빼면 자네가 일하는 시간은 27 일이라는 소리지. 게 다가 자네 여름휴가는 열흘이지? 그럼 17 일이 남는군. 그 종에서 신정, 구정, 식목일, 근로자의 날, 어린이날, 석가탄신일, 현충일, 제헌절, 광복절, 추석, 크리스마스, 그리고
회사 창럽기념일까지 휴일이 총 16 일이야. 결국 자네가 제대로 일하는 날은 1 년에 딸 하루라 이거야, 그런대 그 하루마저 휴가원을 내면, 아예 놀고 먹겠다는 건가? 자네도 입이 있으면 대답좀 해보게." 그러자 김대리가 억을한 표정으로 말한다. "부장님, 전 너무 피곤해요, 왜 그런지 이유를 말씀드리죠. 우리나라의 4 쳔 5 백만 인구 중에 2 천만 명입니다. 그 중에서 1 천 6 백만은 학생이거나 어린이들이죠. 그럼 4 백만이남습니다. 혐재 백만 며이 국방을 위해 군대게 있거나 방위 근무 중이고, 백만 명이 국가공무원입니다. 그럼 2 백만이 남는거죠? 또 180 만 명이 정 치를 하거나 지자체 공무원들이니 남는 건 20 만 명, 그 중에 188,000 명이 병원에 누워 있으니 겨우 12,000 명이 남죠. 그리고 11,998 명이 감옥에 가 있으니까 결국 두 명이 남 아서 일을 하고 있다는 얘깁니다. 바로 부장님과 저! 그런데 부장님은 매일 제가 올린 보고서에 결재만 하고 있으니 실제로 일하는 사람은 대한민국에서 오직 저 하나뿐이라 구요. 제가 얼마나 피곤한지 아시겠죠?" 2. 텔레토비와 정치인의 공통점 (1) 돔형의 지붕 밑에서 산다. (2) TV 에 자주 출현한다. (3) 늘 떼지어 다닌다. (4) 항상 똑같은 말만 되풀이한다. (5) 입으로 먹고 산다. (6) 남이 뭐라든 자기들끼리는 언제나 즐겁다. (7) 아무리 봐도 그 얼굴이 그 얼굴이다. 3. 컨닝 6 도 세상의 모든 분야가 그렇듯 컨닝에도 도가 있나니, 다음은 여섯 가지를 일컬어 '컨닝 6 도'라 하느니라. 첫째, 감독관의 특성을 미리 파악하여 대비함이 지요. 둘째, 설사 들킨다 해도 그것을 두려워하지 않음이 용이요. 셋째, 베낀 답이 이상해도 의심치 않음이 신이요. 넷째, 남이 컨닝하다 들켰을 때 그를 가여워함이 인이요. 다섯째, 니가 들켰을 때 공범을 누설치 않음이 의요. 마지막으로, 답을보여준 사람보다 약간 낮은 점수를 받음이 예이니라. 4. 엘리베이터 안에서 느끼는 13 가지 감정 (1) 당황 : 여러 사람들과 같이 있는데 방귀가 나오려고 할 때 (2) 다행 : 그 순간 먼저 뀐 사람의 냄새가 풍길 때 (3) 황당 : 그의 냄새에 내 방귀를 살짝 얹으려 했는데 소리가 크게 날 때 (4) 기쁨 : 혼자만 있는 엘리베이터 안에서 시원하게 한 방 날렸을 때 (5) 감수 : 역시 냄새가 지독했을 때 (음, 나의 체취 쯤이야...) (6) 창피 : 그 냄새가 가시기도 전에 다른 사람이 탔을 때 (7) 고통 : 둘만 타고 잇는 엘리베이터에서 다른 사람이 지독한 방귀를 뿜었 을 때 (8) 울화 : 그가 마치 자기가 안 그런 것처럼 딴청 피우고 있을 때 (9) 고독 : 그가 내리고 놈의 체취를 혼자 느껴야 할 때 (10) 억울 : 그의 체취가 채 가시기도 전에 다른 사람이 타면서 얼굴을 찡그 릴 때 (11) 울분 : 엄마 손잡고 올라탄 꼬마가 날 가리키며 "엄마, 저 사람이 방귀 뀌었나봐" 라고 할 때 (12) 허탈 : 엄마가 "방귀는 누구나 뀔 수 있는 거야" 라며 꼬마를 타이를 때
(13) 민감 : 그러면서 그 엄마가 이해한다는 표정으로 내게 살짝 미소지을 때 5. 안득기와 고딩샘 ('고딩' 은 고등학생이라는 뜻의 청소년 은어. '샘'은 선생님의 경상도 사투리임) 어느 날 이름이 '안득기'인 한 고딩이 수업시간에 떠들어서 선생님에게 불려나갔다. 새임 : 니 이름이 뭐꼬? 고딩 : 안득깁니더. 새임 : 안 듣기? 좋아, 니.이.름.이.뭐.꼬! 듣기제? 고딩 : 예... 새임 : 이 자슥봐라. 니 이름 뭐냐니깐! 고딩 : 안득깁니더. 새임 : 안 듣기냐? 고딩 : 예. 새임 : 그럼 니 성은 말고 이름만 말해 봐라. 고딩 : 득깁니더. 새임 : 그럼 성하고 이름하고 다 말해 봐라. 고딩 : 안득깁니더. 새임 : 또 안 듣기나? 이름만 말해 봐라. 고딩 : 득깁니더. 새임 : 듣긴다 캤다가 안 듣긴다 캤다가, 니 장난치제? 고딩 : 새임, 그게 아닌데예... 새임 : 아이기는 뭐가 아이야! 반장은 몽디 하나 구해오고, 니는 주먹 쥐고 뻗 어라. (잠시 후) 반장 : 새임, 몽디 구해 왔심더. 새임 : 이기 몽디 구해오라카니까 쇠파이프를 가지고 와? 구 죽일라꼬 작정했구마! 너 이반에 뭐야? 반장 : ('입 안에 뭐야' 로 알아듣고) 예? 입 안에 껌인데예.
반장이라카는 게 친
반장과 득기는 그날 샘에게 호되게 맞았다. 한참 후 득기가 제 이름에 대해 설명을 해주자 샘은 미안하다는 표정으로 새임 : 니 이름이 득기였나? 정말 미안하데이... 대신 니 소원 꾸마. 소원이 뭐꼬? 득기 : 새임한테 똥침 한번 넣는 기 소원인데요. 새임 : 좋구마, 함 너봐라. 득기 : 다리 좀 벌리고 수구리 보소. 새임 : 알았다. 득기 : 자, 넣심데이. (슈우웃- 빠직!) 새임 : (너무나 아파서) 아이구, 덕기야(더 끼아)!! 이 자슥아! 득기 : 더 끼우라고예? 자, 또 끼웁니데이- . (슈우웃- 빠직!)
한가지 들어주
그 후 득기는 밤새도록 끼우고 세 번 더 끼웠다는 설이 있다.
부록 리더가 알아야 할 지구촌 유머 특성 세계화 시대애의 리더에게 필요한 것은 능숙한 외국어 실력만은 아니다. 각 나라의
독특한 문화와 풍습을 모르면 중요한 비즈니스 상담은 고사하고 개인적인 관광조차도 제대로 할 수 없게 된다. 뿐만 아니라 그들의 정서에 맞는 효과적인 우머를 구사하기도 어려워진다. 지구촌의 이웃들은 어떤 몸짓을 쓰고 어떤 유머를 즐기는가. 인터넷 유머 사이트, 일간 신문, 시사주간지 등에 실렸던 사례들을 중심으로 그들의 웃음을 엿보기 로 하자.
1. 몸짓(제스처)이 통해야 유머도 통한다 제스처의 활용도는 나라에 따라 다르다 '동양인은 입으로 얘기하고 서양인은 몸으로 얘기한다'는 말이 있다. 과장된 표정이나 몸짓을 되도록 삼가는 동양인들과 달리 서양 사람들은 대화 도중에 다양한 눈짓이나 표정, 제스처 등을 즐겨 사용한다. 어깨를 으쓱하고 팔을 들어올리며 눈을 치켜뜨는 모 습은 우리가 서양인을 생각할 때 제일 먼저 떠오르는 이미지 중의 하나다. 하지만 서양인들이라고 해서 모두 풍부한 제스처를 사용하는 것은 아니다. 가령 유럽 만 해도 이탈리아처럼 얘기를 하는지 무용을 하는지 모를 정도로 픙부한 제스처가 일 상화된 나라가 있는가 하면, 독일처럼 거의 석고상에 가까울 정도로 뻣뻣하게 대화를 나누는 나라도 있다. 유럽인들의 그런 차이는 다음과 같은 비유에서도 잘 드러난다. "연설을 하고 있는 이탈리아인을 영국인이 멀리서 보면 마치 무대 위에서 코미디를 하고 있는 것처럼 보일 것이다. 하지만 독일인이 연단에 서 있다면 그는 신체가 마비된 사람처럼 보일 것이다. " 이 말에서 드러나듯 이탈리아인들은 세계적으로 가장 풍부한 '보디 랭귀지'를 갖고 있다. 오죽하면 찰스 다킨스가 "나폴리에서는 모든 것이 무언극으로 진행된다"고 했을 까. 이를 테면 이런 식이다. "두 사람이 생선을 놓고 흥정을 하는데 판매자가 값을 부르자 구매자가 말없이 웃음 을 젖혀보였다. 조끼를 안 입었음을 보여줌으로써 '난 돈이 없는 사람'이라는 뜻을 전한 것이다. 한 친구가 입술을 다섯 번 만진 다음에 손으로 칼질하듯 허공을 수평으로 가르자 다 른 사람이 고개를 끄덕였다. 5 시 30 분에 밥먹으러 오라고 초대하자 친구가 그에 응한 것이다." 영국인들의 제스처는 이에 비하면 몹시 빈약하다. 그리고 독일인들은 그보다도 휠씬 더 빈약하다. 그런가 하면 대부분의 북유럽 국가에는 아예 제스처 문화 자체가 없다. 다음은 유럽의 각 나라들을 제스처의 유형에 따라 3 개의 그룹으로 구분한 것이다. 그룹 1 : 스웨덴, 핀란드, 노르웨이, 덴마크 등 북유럽 국가들. 전통적으로 제스 처를 거의 사용하지 않는다. 그룹 2 : 영국, 독일, 네덜란드, 벨기에, 러시아. 흥분했을 때, 거리가 멀어 의사 소통이 잘 안될 때, 욕하거나 위협할 때 등 특정한 경우에 한해 제한 적 으로 제스처를 사용한다. 그룹 3 : 이탈리아, 그리스, 프랑스, 스페인, 기타 지중해권 국가들. 폭넓은 제 스처를 사용하며 대화 도중에 늘 손과 팔을 빈번히 움직인다. 제스처의 활용도는 이처럼 나라에 따라 판이하게 다르다. 그러므로 외국인을 만나거 나 외국여행을 할 때는 그 나라의 특성에 맞게 의식적으로 제스처의 횟수나 범위를 조
절해야 한다. 미국이나 이탈리아, 프랑스 등에서는 비교적 편안하게 제스처를 사용해도 좋다. 하지만 덕일이나 스웨덴, 아시아권, 혹은 보수적 문화를 지닌 회교권 등에서 '서 양식 제스처'를 남용하다간 자칫 무례하고 경박한 사람으로 비춰질 수도 있음을 알아야 한다. 같은 제스처에도 정반대의 뜻이 있다. 나라마다 언어가 다르듯 제스처에 담긴 뜻도 지역에 따라 다르다. 그런 차이를 모르 고 섣부르게 '제스처는 만국공통어' 라고 믿었다간 본의 아니게 큰 낭패를 겪을지도 모 른다. 다음은 나라에 따라 정반대의 의미를 지니는 대표적인 제스처들이다. 1. 고갯짓 우리는 긍정을 표시할 때 고개를 끄덕이고 부정을 표시할 때는 고개를 가로젓는다. 이는 아시아와 미국, 그리고 유럽 대부분의 국가에서도 통하는 보편적인 몸짓이다. 그런데 그리스와 터키, 이탈리아에서는 다른 방법이 쓰인다. 그들은 긍정을 표시할 때 고개를 앞으로 숙이고 부정을 표시할 때는 뒤로 젖힌다. 또 불가리아인들은 찬성할 때는 고개를 목운동하듯이 좌우로 돌리고 반대할 때는 그리스 인들처럼 뒤로 젖힌다. 이 정도에 그친다면 그리 복잡한 것은 아니다. 문제는 불가리아와는 반대로 인도에서 는 고개를 뒤로 젖히는 것이 '예'라는 뜻이 된다는 점이다. 그뿐이 아니다. 숙이기와 젖 히기를 사용하는 그리스인이 고개를 가로젓는 것은 긍정이나 부정과는 무관하게 '못 알 아들었으니 다시 말해달라'는 뜻이다. 이런 차이는 종종 많은 오해를 불러일으킨다. 가령 불가리아인이 고개를 좌우로 돌리 는 것은 '예'라는 뜻이지만 외국 사람들이 볼 때는 고개를 젓는 것으로 비치기 쉽다. 터 키인이 고개를 젖히는 것은 '아니오'라는 뜻이지만 모르는 사람의 눈에는 고개를 위아 래고 끄덕이는 것처럼 보일 수도 있다. 만일 그리스 인이 '다시 말해 달라'는 의미로 고 개를 가로저으면 상대는 그걸 당연히 '싫다'는 의미로 받아들일 것이다. 2. 손짓 사람을 부를 때 대부분의 유럽 국가에서는 손바닥을 위로 하고 마치 손부채질을하듯 손가락들을 모아서 까딱거린다. 그런데 우독 이탈리아에서만은 그것이 '잘 가시오' 라는 뜻으로 쓰이고 있다. 그럼 이탈리아인들은 '이리 오시오'라는 말을 어떻게 표현할까. 그들은 손바닥을 아래 로 향하고 마치 노를 젓듯이 손이나 팔을 위아래로 움직인다. 스페인, 그리스, 터키에서 도 같은 제스처를 쓰는데 그건 우리나 다른 유럽인들의 눈에는 '저리 가' 라는 뜻의 몸 짓과 흡사하다. 작별할 때 손을 좌우로 흔드는 것은 거의 모든 나라에서 '바이바이'의 뜻으로 쓰이지 만 남부 아시아에서는 반대로 '이리 와 봐'가 된다. 미국인들은 누군가를 만나거나 헤어 질 때 손바닥을 앞으로 하고 손바닥을 접었다 폈다 하는 '잼잼'을 자주 사용한다. 3. V 사인 집게손가락과 중지를 V 자 모양으로 세우는 '승리 사인'은 처칠에 의해 세계로 퍼졌 다. 그런데 영국에서 이 사인을 쓰려면 반드시 손바닥의 방향에 신경을 써야 한다. 손 바닥이 앞을 향하면 승리의 사인이지만 손바닥이 자기를 향하면 그건 욕 중에서도 아 주 심한 욕이기 때문이다. 그리스는 이와 정반대다. 거기에서는 손바닥이 자기를 향해야 승리의 사인이 되고 손 바닥이 상대를 향하면 커다란 모욕이 된다. 그리스인들은 원래 누군가에게 적개심을 표 시하거나 욕을 할 때 손바닥을 상대에게 보이며 손가락을 활짝 벌린다. 두 손을 다 쓰 면 '최대한의 모욕'이고 손가락 두 개만 세우는 것은 일종의 '축소형'이다. 그리스인 앞 에서 괜히 처칠 흉내를 냈다가는, 특히 웃으면서 그런 제스처를 썼다가는 졸지에 따귀
를 얻어맞을 수도 있다. 4. 03 사인 (링사인) 엄지와 검지를 링처럼 둥글게 말아쥐고 나머지 손가락들을 세우는 이른바 '03 사인'은 대부분의 나라에서 긍정 또는 승인의 의미로 쓰인다. 하지만 프랑스 남부에서는 그것이 '아무것도 없다'는 부정적인 뜻으로 쓰이고 있다. 손가락의 모양이 0 을 닮았기 때문일 것이다. 그리스와 터키, 중동, 아프리카 일부지역에서는 이 사인이 엉뚱하게도 '항문' 이나 '여 자의 성기'를 뜻하는 음란한 제스처로 통한다. 또 독일과 브라질, 그리스, 러시아에서도 비슷한 의미로 쓰이며 가끔은 동성애를 상징할 때도 있다. 그런 지역에서 상대와 대화 도중에 '좋다'는 뜻으로 03 사인을 보이면 결과는 둘 중의 하나다. 상대가 이성이면 음란 하고 무례한 사람으로 찍히고, 상대가 동성이면 동성애자로 찍히고. 5. 엄지 치켜세우기 엄지손가락을 네로황제처럼 위로 치켜세우는 것은 대부분의 나라에서 '최고'를 뜻하 는 긍정적 제스처로 통한다. 하지만 호주에서는 그게 '명백한 거절'을 뜻하며 그리스인 들은 그걸 상대에 대한 모욕적 제스처로 받아들인다. 또 나이지리아와 중동지역에서는 기이하게도 '음란한 신호'가 된다. (그들은 짤막한 엄지손가락에서 대체 뭘 연상하는 걸 까?) 6. 손으로 머리 옆에 동그라미 그리기 우리나라와 마찬가지로 대부분의 나라에서 '미쳤다'는 뜻으로 사용된다. 하지만 네덜 란드에서는 '전화받고 있는 중' 이라는 뜻이다. 우리가 손을 귀에 대고 수화기를 들고 있는 시늉을 하는 것과 마찬가지라는 얘기다. 그러므로 네덜란드 사람이 그런 제스처를 썼다고 해서 화를 내면 오히려 상대가 더 화를 낼 것이 분명하다. 세계 각국의 '금지된제스처'들 같은 제스처라도 나라마다 이렇게 뜻이 다르기 때문에 외국에 가거나 외국인을 만날 때는 몸짓에 특별히 신경을 써야 한다. 그들의 제스처를 다 파악하지는 못하더라도 최 소한 '금지된 제스처'가 어떤 것인지는 알아야 뜻밖의 실수나 결례를 예방할 수 있다. 다음은 금지된 제스처 중에서도 대표적인 사례들이다. 1. 포옹이나 신체접촉 서양에서는 악수와 가벼운 포옹, 입맞춤 등이 문제될 것이 없지만 대부분의 아시아 국가에서는 이성끼리는 물론이고 동성들 사이에서도 악수 외에는 별다른 신체접촉을 하지 않는다. 특히 중동에서는 머리카락이건 손가락이건 여성에게 손을 대는 것은 절대 피해야 한다. 2. 머리에 손대기 서양에서는 어른들끼리도 머리에 곧잘 손을 대지만 동남아에서는 아이들의 머리를 쓰다듬는 것조차도 피해야 한다. 그들은 머리에 영혼이 들어 있다고 믿기 때문이다. 특 히 외부인이 아이의 머리에 손을 대는 것은 부모에게는 그야말로 최악의 실례가 된다. 3. 손깍지끼기 과테말라와 일부 라틴아메리카 국가에서는 무의식적으로라도 상대 앞에서 손을 깍지 끼면 안된다. 그것은 다름아닌 '죽음'을 의미하기 때문이다. 그들은 심지어 갓난아이가 손을 맞잡고 있어도 기겁을 하며 손을 떼어놓을 정도다.
4. 집게손가락 구부리기 집게손가락으로 사람을 부르는 것은 대부분의 나라에서 실례가 된다. 유고와 말레이 시아에서는 동물을 부를 때 사용하고 베트남에서는 하인이나 아랫사람에게만 그런 행 동을 한다. 특히 호주에서는 그것이 '매춘하러 오라'는 뜻이 되기 때문에 여성 앞에서는 절대금기에 속하고, 일본인들 역시 외설적인 의미로 받아들인다. 5. 윙크 윙크는 보통 친근함의 표현이지만 대만인들은 그걸 매우 무례한 행동으로 여긴다. 호 주에서도 여성에게 윙크를 하는 것은 불량배들이나 하는 저속한 행동이다. 6. 턱 쓰다듬기 우리는 생각에 잠겼을 때 무심코 턱을 쓰다듬는 경우가 많지만 프랑스에서는 그것이 '지루하다' 는 메시지로 사용된다. 브라질과 파라과이 등 남미지역에서는 '잘 모른다' 는 뜻이고, 이탈리아에서는 '당장 꺼져버려'라는 뜻이다. 그러므로 해당 지역의 바이어와 상담을 하다가 턱을 쓰다듬었다간 듣기 싫다거나 못 알아듣겠다는 인상을 주기 십상이 고, 심지어는 상대를 쫓아버리는 결과를 낳게 될 수도 있다.
2. 미국의 유머 미국인과 유머 미국인들은 세계에서 유머를 가장 즐기는 국민이다. 공석과 사석을 막론하고 모든 상 황에서 유머가 빠지는 법이 없으며, 연설이나 교육을 할 때도 유머는 반드시 갖춰야 할 필수요소 중의 하나다. '5 분내에 청중을 못 웃기는 사람은 연사의 자격이 없다'는 것이 그들의 상식이다. 미국인들은 소재와 대상을 가리지 않고 다양한 유머를 만들어낸다. 대통령이나 정치 인들을 풍자하는 정치유머가 매우 발달해 있고, 남자들 사이에서는 장모를 희화화시킨 유머도 단골메뉴다. 이는 미국사회의 장모와 사위 관계가 우리나라의 고부갈등과 비슷 하기 때문이다. 미국의 유머 중에는 '좋은 소식과 나쁜 소식이 있는데...' 로 시작하는 이야기들이 많 다. 물론 실제로는 좋은 나쁜 소식이고 나쁜 소식이 좋은 소식이다. 이는 그들의 유머 에서 대조법과 바보스러운 곡해가 주된 기법으로 사용됨을 의미한다. 유머에 관한한 금 기가 거의 없는 사회지만 인종차별에 관한 유머에 대해서만은 민감한데, 이는 다민족국 가라는 특성 때문이다. 유머로 엿보는 '지퍼 스캔들' 요즘 미국들의 유머에 가장 자주 등장하는인물은 다름아닌 클린턴이다. 가뜩이나 정 치풍자와 섹스유머를 즐기는 그들에게 '지퍼 스캔들'은 실로 훌륭한 유머의 소재가 되 고 있다. 다음은 최근에 미국에서 유행했던 유머들이다. - 워싱턴과 닉슨과 클린턴의 가장 큰 차이는? 워싱턴은 거짓말을 할 줄 몰랐고, 닉슨은 진실을 말할 줄 몰랐으며, 클린턴은 그 차 이를 모른다는 것이다. - 힐러리의 임신 힐러리가 병원에 정기검진을 받으로 갔다. 검사가 끝난 뒤 의사가 임신이라고 말하자 그녀는 매우 당황해서 클린턴에게 전화를 걸었다.
"이 나쁜 놈아! 네가 무슨 짓ㅇ르 저질렀는지 알아? 내가 임신을 했단 말야." "..." "못 알아듣겠어? 내각 네 아이를 가졌다구!" 그러자 클린턴이 모기소리만한 목소리로 물었다. "누구시죠?" - 헤라클레스아 백설공주와 돈후앙 헤라클레스와 백설공주와 돈후앙 말다툼을 하고 있었다. "난 제일 힘이 강해. 내가 세계 최고의 인간이야." "무슨 소리! 난 세계에서 제일 예쁘다구." "흥, 세계에서 제일 많은 여자와 동침한 내가 최고야." 셋은 결국 하나님을 찾아가서 판결을 의뢰했다. 잠시 후, 헤라클레스가 만족스런 표 정으로 나오며 말한다. "하하, 그것 봐. 내가 제일이지." 백설공주 역시 웃음을 띠며 나왔다. "호호, 내가 뭐랬어. 내가 제일 예쁘다잖아." 잠시 후, 돈후앙이 울면서 뛰쳐나왔다. "제기랄! 빌 클린턴이 도대체 누구야?" - 밝히는 클린턴 레이건과 부시, 클린턴이 오즈의 마법사에게 갔다. "사람들이 제게 지성이 부족하다고 합니다. 좋은 두뇌를 가졌으면 합니다." 마법사는 레이건의 소원을 들어주었다. "사람들이 제게 눈물도 감정도 없다고 합니다. 제게 인간미를 주십시오." 마법사는 부시는 소원도 들어주었다. 마지막으로 클린턴에게 마법사가 소원을 물었다. 클린턴의 대답. "전 도로시 양을 만나러 왔는데요." (도로시는 동화 <오즈의 마법사>의 여주인공임) - 클린턴, 지옥에 가다 클린턴이 죽어서 하늘나라에 갔다. 베드로가 천국과 지옥 중 어딜 원하느냐고 물었 다. 클린턴이 천국을 원하자 베드로가 다시 물었다. "혹시 생전에 나쁜 일 한 것은 없나?" "마리화나를 피우긴 했지만 삼키지는 않았지요. 바람은 피웠지만 '진정한 성관계'는 없었습니다. 따라서 거짓말은 했어도 '위증'을 한건 아니죠." 그러자 베드로가 대답했다. "그러면 이렇게 하지. 내가 당신을 아주 뜨러운 곳으로 보낼 텐데 거길 '지옥'이라고 부르지는 말자구. 그리고 당신은 그곳에 한참있어야 하는데 그 기간을 '영원'이라고 부 르지는 말자."
3. 영국의 유머 영국인과 유머 영국인들은 전통적으로 진지함에 대해 짙은 혐오감을 가지고 있다. 그래서인지 그들 도 미국인들 못지않게 유머를 일상적으로 즐긴다. "영국인을 모욕하는 가장 확실한 방 법은 유머감각이 없다고 말하는 것"이라는 말이 있을 정도다. 자기들의 유머감각에 대 한 자부심도 대단한데, 조사에 의하면 영국인의 70%가 "우리는 유머감각이 있는 민족"
이라고 대답했다고 한다. 한때 영국의 지식인들 사이에서는 '유머는 영국인 고유의 성취물'이라는 견해가 많았 다. 다른 나라에는 오직 위트만이 있을 뿐이며 영국인만이 참된 유머를 구사할 줄 안다 는 것이다. "유머는 너무 영리하거나 아둔하면 나오지 않는다. 영국인은 지성과 둔감의 평균점에 위치해 있으면 바로 그것이 풍부한 유머의 출발점"이라는 윌리엄 해즐릿의 주장도 그 중의 하나다. 영국인들은 대개 기발한 난센스 유머를 즐긴다. 이는 흔히 '질서정연함에 대한 반역' 또는 '논리적 구속으로부터의 탈출'로 해석되는데, 데카르트의 영향을 받은 프랑스나 고 전철학이 발달했던 독일에 난센스 유머가 드문 것도 그런 이유 때문이라고 한다. 유머 속에 비친 '제 3 의 길' 영국인들은 처칠의 후예답게 정치유머에 익숙하다. 요즘엔 토니블레어가 주창한 '제 3 의 길' 이 유머의 주된 소재로 떠오르고 있는데 내용은 대개 '개념적 모호성'이나 '절충 적 이미지'에 대한 것들이다. 권력층의 무능함을 꾜집는 풍자유머도 여전히 인기다. 다 음은 영국의 최신 유머들이다. - 블레어와 마르크스 토니 블레어의 집무실에 달린 백열등이 터졌다. 블레어가 시장경제 만능주의자인 하 이에크 교수에게 자문을 구했다. "백열등의 고장났는데 어떻게 하면 좋겠소?" "절대 국가가 개입하면 안됩니다. 그냥 시장 메커니즘에 맡겨두기만 하면 언젠가는 세상이 저절로 환해지게 돼 있어요." 그러나 오래 기다릴 수 없었던 블레어는 이번에는 마르크스를 찾아갔다. <자본론>을 집필중이던 마르크스가 원고에서 눈길을 떼지않은 채 단호하게 대답했다. "전등이 터지건 말건 난 관심없소. 전기시스텥 자체를 갈아치우는 게 우리의 목적이 니까." - 우측통행 블레어가 미국에 가보니 영국과는 달리 모든 자동차가 우측통행이었다. 이에 감명을 받은 그는 귀국 즉시 교통부장관을 불렀다. "우리나라도 당장 우측통행으로 바꿉시다." 그러나 장관은 차라리 사표를 쓸 망정 그렇게는 할 수 없다고 우겼다. 그러자 화가 난 블레어가 소리쳤다. "좋소. 난 좌측이 싫고 당신은 우측이 싫으니 제 3 의 길로 정합시다. 내일부터 전국 차량의 절반은 왼쪽으로, 그리고 나머지 절반은 오른쪽으로 통행하도록 하시오." - 세 개의 봉투 영국의 재무상인 고든 브라운이 장관 전용금고 속에서 전임장관이 남긴 봉투 세 개 를 발견했다. 봉투에는 번호와 함께 이런 글이 적혀 있었다. "경제가 어려운 고비에 처할 때마다 순서대로 하나씩 뜯어볼 것." 얼마 후 경기가 나빠졌고, 브라운이 첫 번째 봉투를 뜯었다. 안에는 짤막하게 한 줄 의 문장이 적혀 있었다. "금리를 내리시오." 그러나 금리를 내려도 경기는 좋아지지 않았고, 브라운은 다시 두 번째 봉투를 뜯었 다. 역시 짤막한 문장 한 줄. "금리를 올리시오." 시키는 대로 해도 아무런 효과가 없자 야당에서 재무상의 사임을 강력히 요구하고 나섰다. 장관직의 기로에 선 브라운은 결국 마지막 봉투를 뜯었다. 거기에 적힌 글귀는 이런 것이었다.
"후임자를 위해 봉투 세 개를 준비하시오." - 고장난 깜박이 영국의 장군이 폴란드에 갔다. 공항에서 택시를 타고 시내로 들어가면서 장군이 운전 기사에게 말했다. "폴란드 군대는 역사상 전투에서 이겨본 적이 한 번도 없다죠?" "이긴 적도 있고 진 적도 있지요." "아니오. 내가 더 정확할걸. 폴란드 군대에 입대하면 후퇴부터 가르친다죠?" 장군은 운전기사의 기분에 아랑곳않고 계속 물었다. "폴란드군 탱크는 구조가 다르다면서요? 전진기어가 1 단이고 나머지 4 단은 모두 후 진기어라고 하던데..." 기분이 나빠진 운전기사는 아무 대꾸도 하지 않았다. 잠시 후, 깜박이 등이 제대로 작동하지 않는 것을 발견한 운전기사가 말했다. "죄송하지만 잠깐 내리셔서 오른쪽 깜박이를 좀 살펴봐 주시겠습니까?" 장군은 차에서 내려 깜박이를 관찰하더니 큰소리로 말했다. "불이 잘 들어와요. 아니, 꺼졌는데? 아! 다시 들어왔다. 아니, 잠깐만. 또 꺼졌... 이거 완전히 고장났구만."
4. 프랑스의 유머 프랑스인과 유머 프랑스인들은 공식석상에선 유머를 별로 사용하지 않지만 사석에선 유머를 활발하게 구사하는 편이다. 특히 남부 프랑스인들은 지적이고 풍자적인 정치유머를 즐기는 것으 로 알려져 있다. 그들의 유머는 유쾌함과 진지함이 어울린 영국의 유머와는 달리 가볍 고 화려하고 발랄하다. 프랑스인 특유의 사교성이 유머에도 그대로 반영되고 있는 것이 다. 프랑스 유머 중에는 동음이의어를 이용한 '음성학적 농담'이 우난히 많다. 이는 발음 되지 않는 철자가 많은 불어의 특성상 발음이 같거나 비슷한 단어들이 많기 때문인데, 특히 정치인이나 외국인을 조롱하는 풍자유머에 이런 기법을 많이 사용한다. 그들의 유머에서 발견되는 또 하나의 특징은 섹스에 관한 농담이 많다는 것이다. 불 륜을 소재로 한 미국의 섹스유머와는 달리 프랑스인들은 주로 섹스의 기술이나 체위를 소재로 한 농담을 즐기는데, 그것은 프랑스 특유의 '자유분방하고 다양한' 섹스문화 때 문인 것으로 분석된다. 영국과는 달리 자기들의 유머감각에 대한 평가가 인색한 편이어 서 '프랑스인은 유머감각이 있는가'라는 질문에 긍정적으로 답한 사람은 13%에 불과하 다. 유머에 담긴 풍자와 우월의식 정치인들에 대한 프랑스인들의 풍자는 어느 나라 못지않게 신랄하다. 과거사에 대한 기억 때문인지 나치즘을 빗댄 유머가 많고, 최근 들어 유럽의 골칫거리로 등장한 '극우 파' 에 대한 유머도 심심찮게 등장하고 있다. 전통적 메뉴인 '벨기에인 시리즈'에서는 이웃의 작은 나라 벨기에에 대한 프랑스인들의 은근한 멸시와 우월의식이 엿보인다. - 정치인의 거짓말 정치가들을 싣고 가던 버스가 도로를 벗어나 농장의 큰 나무에 부딪쳤다. 근처에 사 는 늙은 농부가 사고현장으로 달려가 큰 웅덩이를 파고는 부상당한 정치가들을 모두 묻어버렸다. 며칠 뒤, 부서진 버스를 발견한 경찰이 농부에게 물었다. "타고 있던 정치가들은 모두 어디에 있습니까?"
"다 묻어버렸죠." "생존자가 하나도 없었단 말입니까?" "몇몇 사람들은 자기가 죽지 않았다거 말을 했습니다만." "그런데도 땅에 파묻었단 말입니까?" "하지만..." 농부가 말했다. "정치인들이 얼마나 거짓말을 잘하는지는 당신도 잘 알잖아요?" - 돌대가리 극우파 한 청년이 술집에 들어서면 말했다. "난 아이큐가 180 이야." 그러자 다른 청년이 말했다. "난 179 야." 둘은 같은 테이블에 자리를 잡고 핵분열에 대한 열띤 토론을 시작했다. 또 한 청년 하나가 "난 139 야" 라고 말했고, 그들은 함께 문학에 대한 토론을 시작했 다. 잠시 후, 한 청년이 들어와 소리쳤다. "난 아이큐가 3 이야." 그러자 드른 청년이 대답했다. "난 2 야." 그 둘도 자리를 잡고 토론을 시작했다. 그들의 대화 첫 마디. "너도 국민전선(프랑스 극우정당) 소속이지?" - 나치의 후예 두 소년이 나치의 강제수용소에 대해 얘기를 나누고 있었다. "난 수용소에 대한 농담을 좋아하지 않다. 할아버지가 거기서 돌아가셨거든." "저런 가스실에서 돌아가셨구나." "아니." 소년이 말했다. "감시탑에서 떨어지셨어." - 벨기에인 시리즈 1 벨기에인들은 파리에 여행을 오면 어떻게든 국적을 감추려고 한다. 프랑스인들이 자 기들을 노골적으로 무시하기 때문이다. 하지만 불어를 할 때 벨기에식 억양이 드러나기 때문에 좀처럼 숨기기가 힘들다. 파리에만 오면 번번이 무시를 당했던 벨기에 청년 한 명이 이번에는 여행에 앞서 치 밀한 준비를 했다. 어학원에 다니면서 자기의 벨기에식 억양을 완벽하게 교정한 것이 다. 과연 여행 첫날에는 아무도 자기의 국적을 눈치채는 사람이 없었다. 이튿날, 그는 호텔근처의 간판을 보고 어딘가로 들어가서 표준억양으로 똑똑하게 말했다. "바게뜨 하나랑 크루아상 아나 주세요." 그러자 점원이 다짜고짜 소리를 질렀다. "이 멍청한 벨기에 놈아!" 놀란 청년이 그걸 어떻게 알았느냐고 묻자 점원의 대답. "멍청한 놈. 여긴 빵집이 아니라 은행이야." - 벨기에인 시리즈 2 파리에 놀러온 벨기에인 한 명이 허겁지겁 경찰서로 뛰어들었다. "누가 내 차를 훔쳐갔어요. 그것도 내가 빤히 보는 앞에서요." "차를 훔친 도둑의 얼굴을 봤나요? 인상착의는?"
"경황이 없어서 못봤어요." 벨기에인이 대답했다. "하지만 그놈이 차를 훔쳐갈 때 차 번호는 몰래 메모해 뒀죠." - 벨기에인 시리즈 3 남 프랑스의 해변에서 벨기에 청년 한 명이 플레이보이인 프랑스인 친구에게 여자 꼬시는 법을 물었다. "간단하지. 내가 하는 걸 잘 봐." 프랑스 청년은 한 예쁜 아가씨가 지나가는 걸 보고 다가가서 수작을 걸었다. "아가씨, 1 에서 9 까지의 숫자 중 좋아하는 걸 하나만 대보세요." 아가씨가 7 이라고 대답했고, 청년이 말했다. "부라보! 당신은 오늘 저와 저녁식사를 함께 하는 행운에 당첨되었습니다. 8 시에 모 시러 가죠." 그리고는 벨기에 청년에게 "봤지? 이대로만 하면 돼." 라고 속삭였다. 한참 뒤, 또 한 아가씨가 지나가자 벨기에 청년이 다가갔다. "아가씨, 1 에서 9 까지의 숫자 중 좋아하는 걸 하나만 대보세요." "3 요." "아이구, 쯧쯧..." 벨기에 청년이 혀를 차며 말했다. "아깝네요. 7 이라고 했으면 저녁식사에 당첨되었을 텐데."
5. 독일의 유머 독일인과 유머 독일인들은 유머를 별로 즐기기 않는다. 특히 직장에서는 농담을 자제하는 풍토가 유 난히 강하다. 이런 현상은 지위가 높을수록 뚜렷해서 기업이나 사회의 고위층들은 주요 한 자리일수록 딱딱한 모습을 보이는 경향이 있다. 그런 남다른 진지함 때문에 외국인 이 자기들에게 유머를 구사하면 불쾌감을 느끼는 경우도 많다. 독일에도 섹스에 대한 유머가 있지만 프랑스와는 달리 그들은 외설적인 주제를 많이 담는다. 특히 항문에 대한 유머가 많은데 어떤 심리학자는 이에 대해 "어린 시절에 지 나치게 엄격한 용변법 교육을 받은 것에 대한 반작용"이라고 설명한다. 프랑스의 발랄 하고 산뜻한 유머에 비해 독일유머는 대체로 지루하고 단조로운 편이다. 유럽의 선진국들 중에서 유독 독일인들이 유머에 소질이 없다는 것은 예전부터 정평 이 나 있었던 것 같다. 언젠가 스탕달은 이렇게 말한 바 있다. "독일에서 한 달간 쓰이는 위트와 유머의 양보다 파리에서 하루 저녁에 오가는 양이 훨씬 더 많다." 독일식 정치유머, '콜 시리즈' 독일에서는 지난 총선을 앞두고 전국적으로 '콜 시리즈'가 크게 유행했다. 유머에 등 장하는 헬무트 콜은 '독일 통일의 아버지'라는 별명과는 달리 어리숙하고 인기도 없는 삼류 정치인이다. 다음은 그 중의 일부다. - 납치된 콜 콜 총리가 인질범들에 의해 납치됐다. 범인들은 몸값으로 1 백만 마르크를 요구하며 이렇게 덧붙였다. "돈 안 주면 그냥 확 풀어줘버릴 거야."
- 연방정부의 값어치 한 늙은 부인이 은행에서 예금계좌를 개설하며 1 천 마르크를 입금했다. 부인이 은행 원에게 물었다. "내 돈을 당신들에게 맡기면 안전할까요?" "물론이죠." "하지만 이 은행이 파산하면 어떡하죠?" "그럼 주 중앙은행이 책임질 겁니다." "주 중앙은행도 파산하면요?" "연방은행이 책임을 지죠." "만일 연방은행마저 파산한다면요?" "그럼 연방정부가 당연히 물러나지요. 하지만..." 은행원이 말했다. "그건 사실 1 천 마르크 이상의 값어치를 충분히 할 겁니다." - 콜의 첫 질문 콜의 뉴욕 방문을 앞두고 참모진들은 그에게 노련한 미국의 기자들을 조심하라고 거 듭 당부했다. 콜은 우쭐대며 아무 걱정 말라고 대답했다. 뉴욕의 공항에 콜이 도착하자 마자 기자들이 그를 에워쌌다. 한 기자의 질문. "뉴욕 체류중 스트립 바에 가보실 예정입니까?" 콜이 다소 의외라는 표정으로 물었다. "여기에도 스트립 바가 있습니까?" 다음날, 콜은 호텔방에서 조간신문을 집어들었다. 1 면에 실린 머릿기사의 제목은 다 음과 같았다. "뉴욕 도착 후 콜이 던진 첫 질문 : 여기도 스트립 바가 있나요?" - 콜과 수류탄 콜이 사저의 정원을 손질하다 말고 큰 소리로 부인을 불렀다. "빨리 와 봐, 여보. 뭔가 이상한 걸 발견했다구." 부인이 가서 보니 작은 구멍 속에 수류탄 세 개가 들어 있었다. 콜 부부는 궁리 끝에 경찰에 신고하기로 하고 수류탄을 차에 실었다. 운전하는 콜에게 부인이 물었다. "여보, 만일 가는 도중에 수류탄 하나가 터지면 어떡하죠?" 잠시 생각에 잠겼던 콜이 대답했다. "걱정 마. 경찰한테 두 개를 주웠다고 말하지 뭐."
6. 러시아의 유머 러시아인과 유머 러시아인들에게 유머는 단순한 농담이 아닌 일종의 정치적 행위에 속한다. 페레스트 로이카 이전의 구체제에서 유머는 그들에게 허용된 거의 유일한 '저항'이었고, 이는 옐 친 시대에도 역시 마찬가지다. 극심한 경제난과 정치적 제한 속에서 유머는 그나마 러 시아인들의 고통을 달래주는 진통제 역할을 한다. 그들은 자기들의 유머감각에 대해서는 매우 회의적이다. 조사에서 러시아인들이 유머 감각이 뛰어나다고 대답한 사람들은 겨우 8%뿐이었다. 하지만 유머를 저항과 자위수단 으로 삼는 그들에게 능력이나 감각은 그리 큰 문제가 아닐 수도 있다. 이 책의 1 장에서 도 밝혔듯이, 러시아는 현재 세계에서 '블랙 유머'가 가장 많이 유통되는 나라로 꼽힌 다.
유머로 달래는 정치적 불만 러시아 유머의 절대다수를 차지하는 것은 옐친과 '신러시아인(러시아의 신흥 갑부들)' 에 대한 풍자다. 그 속에는 개혁실패에 대한 불만, 그리고 극도의 빈부격차 속에서 사 치와 향락으로 소일하는 부자들에 대한 불만이 생생하게 담겨있다. 그 중의 일부를 소 개한다. - 옐친의 현장지도 보리스 옐친 대통령이 농촌의 실상을 확인하기 위해 직접 시골로 내려갔다. 길에서 마주친 농민에게 그가 물었다. "이렇게 어려운 때에 어떻게 지내십니까?" "엉망이죠. 물건값이 너무 터무니없이 올랐어요. 어쩝니까. 아무거나 닥치는 대로 먹 고 살아야죠." "그렇다면 지푸라기를 먹고 살 것을 제안합니다." 그러자 농부가 기가 막힌 표정으로 말했다. "이봐요, 옐친 동무. 그렇다면 난 음메하고 울지도 모르겠군요." "무슨 소리." 옐츤이 당치도 않다는 듯 대답했다. "난 지난 겨울 내내 꿀을 먹었지만 윙윙거린 적은 한 번도 없었소." - 로켓 기어 신러시아인 한 명이 자동차 매장에 들렀다. 매장 측은 1 년간 품질은 보증한다고 약속 했고, 신러시아인은 메르세데스 벤츠 600 을 현금으로 구입했다. 그런데 차를 몰고 나간 지 20 분 만에 그가 되돌아와서 변속기가 고장났다고 투덜거렸고, 매장측은 차를 바꿔주 었다. 그런데 30 분 뒤 그가 또다시 변속기가 고장났다며 돌아왔고, 새로 몰고 나간 차 역시 1 시간 뒤에 같은 이유로 되돌아왔다. 그러자 매장 지배인이 말했다. "새 차를 드리죠. 대신 하룻동안 우리 기술자와 함께 타는 조건입니다." "좋아요." 그는 기술자를 옆에 태우고 핸들을 잡았다. 차는 점점 속력을 내기 시작했다. 1 단, 2 단, 3 단, 4 단, 5 단... 신러시아인은 이어서 기어를 'R'의 위치에 놓으면서 큰 소리로 외쳤 다. "로켓 속도로!" - 사오정 옐친 러시아가 모라토리엄을 선언한 직후인 '98 년 8 월 28 일. 옐친은 러시아를 방문중인 불 가리아의 페타르 대통령과 회담을 가졌다. 러시아의 일간지인 <러시아 투데이>는 이에 때맞춰 공동기자 회견을 열었다. 옐친 : 안녕하십니까, 기자 여러분. 저는 여러분이 나와 내 좋은 친구 페타르 에게 많은 질문을 할 것으로 기대하고 있습니다. 기자 1 : 사임할 생각이 없으십니까? 옐친 : 불가리아와 러시아는 오랫동안 좋은 친구였고 밀접한 관계였습니다. 그렇죠. 페타르? (페타르는 말없이 고개만 끄덕인다.) 기자 1 : 당신의 권력을 두마(러시아 하원)에 이양할 생각은 없습니까? 옐친 : (웃으며) 물론 두 나라 사이엔 여러 차례 분쟁이 있었지만, 저와 페타 르는 그것을 해결하며 양국관계의 진정한 발전을 이뤘다고 생각합니 다. 그렇죠, 페타르?
기자 2 : 당신은 왜 체르노미르딘 총리에게 확신을 갖고 있습니까? 그가 금융 위기를 해결할 수 있습니까? 옐친 : 아시다시피 불가리아는 총 110,910 평방미터의 면적이며 미국의 테네 시주보다 조금 큽니다. 기자 2 : (벌떡 일어서면) 옐친, 당신은 루블의 희생을 위해 무엇을 할 것입니 까? 옐친 : 불가리아 기후는 온화하다니깐요. 기자 1 : (악을 쓰며) 옐친! 우린 불가리아에는 관심이 없어요. 옐친 : (페타르의 어깨를 두드리며) 우린 불가리아에 관심이 있소. 우리가 829 만 988 명의 불가리아인에게 관심이 없다면 이 어려운 시기에 왜 페타 르를 만났겠소? 기자 1 : 맞아요, 맞아! 우리의 관심은 그거요. 이 어려운 시기! 거기에 대해 좀 더 얘기해 주시오. 옐친 : 물론 지금은 쉬운 때가 아니오. 불가리아는 공기오염이나 산림벌채 같 은 환경적 어려움들이 많지요. 옐친의 대변인 : 이제 마무리할 때가 된 것 같습니다. 마지막 질문 없습니까?
7. 중국의 유머 중국인과 유머 중국은 우리와 비슷한 동양적 전통을 가지고 있는 나라다. 노인과 젊은이, 남자와 여 자 사이, 부모와 자식 사이에 엄격한 구분이 존재하고 있고 체면이나 형식을 중요하게 여기는 사고방식도 여전하다. 따라서 유머는 젊은 세대들 사이에서만 유통될 뿐이고 국 민 전체적으로 보면 농담이나 유머에는 별로 적극적이지 않은 편이다. 덩샤오핑 이후 개방정책이 급속도로 추진되면서 요즘엔 중국에도 서구화의 물결이 많이 밀려들었다. 거기엔 긍정적인 요소뿐 아니라 빈부격차와 부정부패, 매매춘 등의 부정적인 요소도 함께 존재한다. 당연히 유머에도 그런 상황들이 반영되고 있지만 남에 게 치부를 드러내기 싫어하는 중국인들의 특성 때문에 외국인들과는 그런 농담을 절대 주고받지 않는다. 또 문화혁명이나 섹스, 인권, 대만문제 등도 민감하게 받아들이므로 주의해야 한다. 유머에 스민 '만만디' 정신 중국의 유머에는 정치지도자들에 대한 풍자와 서구화의 부작용- 물신주의, 배금주 의 등- 을 꼬집는 내용들이 많다. 특징적인 것은 유머에 등장하는 주인공들이 유난히 느긋하다는 것이다. 중국인 특유의 '만만디'사고가 유머에도 배어 있는 것일까. 다음은 중국의 풍자유머들이다. - 리핑의 귓속말 클린턴과 옐친과 리펑 총리가 길을 가다가 개 한 마리를 만났다. 개가 길을 가로막고 마구 짖어대자 먼저 클린턴이 나섰다. "내가 달러를 듬뿍 줄 테니 진정하렴." 그러나 개는 여전히 짖어댔고 이번에는 옐친이 나섰다. "그만두지 않으면 당장 잡아서 가둬버릴 테다." 개는 더 흥분해서 미친 듯 으르렁거렸다. 그런데 리펑이 다가가서 넌지시 귓속말을 건네자 개는 그만 꼬리를 내리고 슬그머니 사라져 버렸다. 클린턴과 옐친이 귓속말의 내용을 묻자 리펑이 별일 아니라는 표정으로 말했다.
"그냥...앞길이 바로 사회주의로 통하는 길이라고 했지." - 장쩌민과 당나귀 장쩌민이 국가주석을 맡고 얼마 되지 않을 무렵 그와 리펑, 주룽지가 덩샤오핑과 함 께 차를 타고 도로를 달리고 있었다. 그런데 당나귀 한 마리가 길을 막고 버티고 있었 다. 리펑이 당나귀에게 다가가 말했다. "당나귀야, 지금 차에 위대한 영도자이신 덩샤오핑 동지가 타고 계신다. 저 분의 시 간은 금쪽과 같으니 당장 길을 비켜라." 그러나 당나귀는 꿈쩍도 하지 않았고, 주룽지가 나섰다. "당장 비키지 않으면 공안부장을 시켜서 혼을 내줄 테다." 그래도 비키지 않던 당나귀는 잠시 후 장쩌민이 조용히 몇 마디 건네자 급히 일어나 길을 열어주었다. 궁금해진 덩샤오핑이 뭐라고 말했는지 묻자 장쩌민이 공손히 대답했 다. "비키지 않으면 널 국가주석으로 만들겠다고 했습니다." - 장쩌민과 낙하산 장쩌민과 옐친과 클린턴이 함께 탄 비행기가 고장으로 추락의 위기에 처했다. 다급해 진 세 사람이 탈출을 시도하는데 낙하산이 두 개밖에 보이질 않았다. 클린턴이 말했다. "미국 대통령이 죽으면 세계는 혼란에 빠질 거야. 난 꼭 탈출해야돼." 옐친이 말했다. "나도 도탄에 빠진 러시아 경제를 살릴 의무가 있어." 그러자 장쩌민이 고개를 끄덕이며 두사람 먼저 낙하산을 타고 뛰어내리라고 말했다. 의외의 반응에 놀란 두 사람이 당신은 어떡하겠느냐고 묻자 장쩌민이 여유있게 말했다. "13 억 중국인민을 층층으로 쌓아 나를 받치게 하면 아마 이 비행기보다 높이 쌓일 걸." - 금붕어의 미덕 금붕어를 무척 좋아하는 은행장이 있었다. 틈만 나면 금붕어들이든 수족관 앞에서 넋 을 잃는 은행장에게 한 고객이 물었다. "그렇게 금붕어만 쳐다보면 업무에 지장이 생기지 않습니까?" 그러자 은행장이 무뚝뚝하게 말했다. "금붕어들은 부지런히 입을 놀리면서도 내게 돈을 한 푼도 요구하지 않는 유일한 친 구들이올시다."
8. 브라질의 유머 브라질인과 유머 브라질인들은 대부분의 남미인들과 마찬가지로 매우 낙천적이며 열정적이다. 삼바의 이미지에 걸맞게 춤추고 노래하기를 좋아하며 낯선 이웃과도 자연스럽게 교류하는 습 성을 지니고 있다. 이들의 성격은 '농담과 비형식과 친밀감'으로 요약되는데, 그런 유쾌 한 태도는 외국인들에게도 똑같이 적용된다. 외국인들은 중남미 국가들의 높은 인플레율과 정치적 후진성 때문에 그들의 삶이 우 울하리라고 생각하지만 실제로는 그렇지 않다. 그들의 표정이나 행동은 사회실정과는 어울리지 않을 정도로 쾌활한 편이다. 브라질 사람들은 누구에게나 격의없는 농담과 유 머를 즐기며 유머감각도 상당히 갖추고 있다. 브라질에서는 정치와 축구, 가족생활 등 을 소재로 유머를 던지면 첫 만남에서도 쉽게 친해질수 있다.
발상이 돋보이는 유연한 '삼바' 유머 브라질의 풍자유머는 세계 어느 나라와 견주어도 떨어지지 않을 정도로 재미있고 신 랄하다. 다른 유머들 역시 발상이나 기법에서 높은 점수를 받기에 손색이 없다. 그들의 유머는 변화의 폭이 넓고 유연하다는 점에서 부드러운 삼바의 율동을 연상시킨다. - 정의의 심판 부정부패 혐의로 기소된 한 정치가가 판결 결과를 알려줄 변호사의 전화를 초조하게 기다리고 있었다. 마침내 전화벨이 울렸고 그가 물었다. "어떻게 됐습니까?" "마침내 정의로운 심판이 내려졌습니다." "음...알겠소. 그럼 당장 항소합시다." - 유명한 정치가 파티석상에서 유명한 정치인을 만난 "만나뵙게 되어 영광입니다. 당신에 그러자 정치인이 자신있는 표정으로 "그렇습니까? 하지만 아무도 증거는
사람이 인사를 나누며 말했다. 관한 이야기는 많이 들었습니다." 대꾸했다. 대지 못했을걸요."
- 정치 경력 정치인을 인터뷰하러 간 기자가 물었다. "언제부터 정치를 시작하셨죠?" "초등학교 시절부터입니다." "예? 그렇게 일찍부터요?" "하루는 아버지가 날 부르더니 '앞으로 시험에서 90 점 이상을 받으면 그때마다 천 레 알을 주마'라고 말씀하셨지요. 난 즉시 담임 선생님을 찾아가서 '선생님, 가끔씩 5 백 레 알을 벌고 싶지 않으 십니까?' 라고 제안했습니다." - 30 년과 28 년의 차이 죄수 두명이 같은 방을 쓰도록 배정받았다. "자넨 몇 년이나 받았나?" "30 년. 자네는?" "난 28 년을 받았지." "그럼 자네가 문 쪽의 침대를 쓰도록 하게. 나보다 먼저 나갈 테니까." - 로마병정과 CF 못 공장을 경영하는 포르투갈 사람이 TV 광고를 제작하기 위해 광고회사와 계약을 했다. 1 주일 뒤 광고회사로부터 전화가 왔다. 지금 곧 방송에 광고가 나온다는 내용이 었다. 그가 TV 를 켜자 예수가 골고다 언덕에 십자가를 지고 올라가는 장면이 나왔다. 이 어서 로마병정이 예수를 십자가에 못박더니 카메라를 쳐다보며 이렇게 말하는 것이었 다. "00 표 못으로 박아두면 절대 도망 못칩니다." 기겁을 한 사장은 광고회사에 전화를 해서 누굴 망하게 하려느냐고 호통을 쳤다. 담 당자는 즉시 다른 광고로 대체하겠다고 약속했고, 1 주일 뒤 새로 제작한 광고가 방송에 나온다는 연락이 왔다. TV 를 켜자 화면에는 황량한 골고다 언덕을 배경으로 아무도 없는 빈 십자가가 보였다. 잠시 후, 로마병정이 나타나 이렇게 말했다. "00 표 못으로 박았더라면 도망을 못 쳤을 텐데..."
- 선교사와 표범 아프리카 오지에서 선교활동을 하던 선교사가 표범을 만났다. 모숨을 걸고 도망쳤지 만 결국 막다른 길에 몰린 선교사는 무릎을 꿇고 하늘을 우러러보며 간절히 기도를 올 렸다. "하나님, 이 표범이 기독교인으로 변하게 해주십시오." 잠시 후 표범이 갑자기 무릎을 꿇더니 말했다. "하늘에 계신 우리 아버지, 오늘도 제게 일용할 양식을 주셔서 감사합니다."