Revista Digital Negociación y sus Procesos. Volumen 1, Número 1, Febrero 2014 Negociación y sus procesos. 2014
Una persona puede aprender y llegar a ser un buen negociador
Negociación y sus Procesos Arte que puede ser aprendido, desarrollado y mejorado. .
¿Negociación distributiva, integradora o por principios?
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Negociación y sus procesos. 2014
Editado por: Equipo No. 1 “Los Negociadores Inteligentes” Alfredo Silva Hilda Gutiérrez Yesenia Garfido Febrero, 2014 Barquisimeto, Venezuela
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EDITORIAL La Revista Digital Negociación y sus Procesos, surge con la finalidad de dar a conocer algunos aspectos de importancia vinculados
a
lo
que
se
denomina
negociación,
a
las
características de los procesos de negociación distributiva, integradora y por principios, desarrollando de forma detallada los aspectos más resaltantes de cada proceso. El material elaborado en esta edición, fue recopilado, organizado, analizado y escrito de forma directa por los estudiantes Alfredo Silva, Hilda Gutiérrez y Yesenia Garfido, quienes forman parte del equipo de trabajo “Los Negociadores Inteligentes”, del curso de Negociación de la Maestría a Distancia en Gerencia de las Finanzas y los Negocios y Gerencia Educacional impartidas en la Universidad Yacambú. Ajustándonos a
los actuales requerimientos educativos
sobe el uso de las herramientas Web, a fin de aprovechar al máximo las ventajas aportadas por las TIC´s en la educación, se espera
de
cierta
manera,
que
esta
revista
proporcione
información clara y precisa sobre la negociación y sus procesos.
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ÍNDICE Pág. 1
Una breve introducción a la negociación. Hilda Gutiérrez
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¿A qué se denomina negociación? Alfredo Silva
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Negociaciones distributivas. Hilda Gutiérrez
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Negociación con potencial integrador. Yesenia Garfido
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Negociación por principios. Alfredo Silva
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El Modelo de negociación de Harvard. Yesenia Garfido
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1.- Una breve introducción a la Negociación Hilda Gutiérrez A principios del siglo XXI, en el ámbito empresarial, se han estado experimentando cambios en los preceptos que fundamentaron el funcionamiento de las organizaciones a mediados del siglo XX, donde las ideas de jerarquía, control, orden y producción están siendo sustituidas de forma progresiva por la red, liderazgo, innovación y persuasión. La gerencia debe hacer un esfuerzo constante para renovar la forma de interaccionar con el entorno, ahí es donde la negociación desempeña un rol portentoso, en vista que, prácticamente cada interacción comercial depende de la misma, y al invertirse tiempo negociando, se le confiere gran importancia en las entidades. De esta manera, se percibe la existencia de un sistema de necesidades e intereses que procuran satisfacerlos mediante diferentes procesos, siendo el proceso de negociación uno de los más eficientes para alcanzar tales objetivos. Según Colaiácovo (2004), “las organizaciones necesitan del concurso de otros para satisfacer esas necesidades e intereses, para lo cual precisan efectuar transacciones de distinta naturaleza, concretadas de una manera relativamente eficiente mediante la negociación”. Por un lado, la negociación es un fenómeno humano, diario y universal; por otro lado, es una decisión a ser tomada en un contexto de alto riesgo, por lo que negociar exige reunir información y generar credibilidad.
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La negociación se apoya en la razonabilidad, en el pensamiento estratégico y en la búsqueda de resultados Por tanto, la negociación constituye una herramienta de competencias que marca la diferencia a la hora de realizar acciones que impactarán en la salud financiera de la organización. En resumen, promueve la toma de decisiones, de aquí la importancia que tiene para las organizaciones; así, puede considerarse como el medio idóneo para solucionar las diferencias existentes entre las partes interesadas en conflicto y alcanzar soluciones mutuamente aceptables por medio del intercambio. Referencias Bibliográficas y Electrónicas Colaiácovo, J. (2004). Negociación moderna: teoría y práctica. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Jurídicas Cuyo. Algo de humor….
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2. ¿A qué se denomina negociación? Alfredo Silva La negociación es el proceso mediante el cual varios pares intentan exponer sus opiniones o intereses a fin de llegar a una decisión conjunta lo más satisfactoria posible para todas las partes. Al respecto, Malaret (2007) señala “negociar es un proceso de interacción potencialmente beneficioso, por el que dos o más partes con algún conflicto potencial o no, buscan mejorar sus opciones de negociación a través de acciones decididas conjuntamente”. De esta manera, la negociación supone que intervienen al menos dos partes que tienen intereses complementarios, lo que incita a la cooperación e intereses contrapuestos, y presupone cierto grado de conflicto. Para Rosas (2007), la negociación “se basa en el control recíproco, porque las relaciones que se producen entre las partes tienden a promover la retroalimentación de sus intereses y necesidades”. Esto indica que, la negociación tiene sus cimientos en el control recíproco, porque las relaciones producidas entre las partes promueven la retroalimentación de sus intereses, así como de sus necesidades; implica el uso de recursos y de estrategias. En similitud a este punto de vista, Cohen y Altimira (2003), la definen de la siguiente manera: “Es el proceso donde dos o más partes que trabajan conjuntamente para alcanzar una solución mutuamente aceptada sobre uno o más problemas tal como una transacción comercial, un contrato o un acuerdo de cualquier tipo. La negociación es un proceso de concesiones mutuas que, cuando se realiza bien, hace que todas las partes se sientan satisfechas por el resultado y se comprometan a cumplirla.”
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Negociación y sus procesos. 2014 De estas opiniones, se considera pertinente afirmar que la negociación es el proceso por el cual los participantes tratan de moverse mutuamente hacia la cooperación y la concesión; su objetivo final es lograr un acuerdo, donde ambas partes logren lo máximo posible los resultados en sus operaciones; no obstante, habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente; por ello, es crucial la capacidad para resolver bien las diferencias. A criterio de Fernández (2005), la negociación es un arte que puede ser aprendido, desarrollado y mejorado mediante la práctica y el uso de numerosas técnicas; no es algo innato; esto quiere decir que, una persona con poca habilidad para negociar puede aprender y llegar a ser tan buen negociador como cualquiera de los llamados negociadores natos. De acuerdo a Blanch y otros (2003), se puede colegir que la negociación es una interacción que presenta cuatro características estructurales: 1) Deben estar implicadas dos o más partes que pueden ser individuos, grupos pequeños o unidades más amplias, como las organizaciones sindicales y empresariales. 2) Existencia de un conflicto de intereses sobre uno o varios asuntos entre las partes implicadas. 3) Existencia de una relación voluntaria entre las partes, que entienden que ganarían más si participan voluntariamente en la negociación que si no lo hacen. 4) La negociación supone un intercambio de recursos específicos y de asuntos intangibles, por tanto, supone “dar y tomar”. Según lo expuesto, se entiende por negociación al proceso de comunicación dinámico, donde dos o más partes intentan resolver sus diferencias e intereses en forma directa, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas asigna a la toma de decisiones, a fin de lograr con ello una solución que genere mutua satisfacción de intereses; en consecuencia, cuando las partes implicadas no defienden sus intereses para llegar a una decisión común, no hay negociación. 8
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Colaiácovo (2004), determina una definición integradora “negociación es un proceso durante el cual dos o más partes con un problema común, mediante el empleo de técnicas diversas de comunicación, buscan obtener un resultado o solución que satisfaga de una manera razonable y justa sus objetivos, intereses, necesidades y aspiraciones”. Con la evolución de los estudios sobre la disciplina de la negociación, numerosos teóricos de la misma, han esbozado diferentes modelos de procesos, el primero, la negociación distributiva, cuya función es resolver conflictos de intereses, el segundo, la negociación integradora, la cual busca intereses comunes o complementarios, así como solucionar las diferencias que enfrentan a ambas partes; y tercero, la negociación basada en principios, donde se busca la cooperación en concordancia con los objetivos que cada parte se ha fijado.
Referencias Bibliográficas y Electrónicas Blanch, M y otros (2003). Teoría de las relaciones laborales. Fundamentos. Barcelona, España: Editorial UOC Cohen, S y Altimira, R (2003). Claves de Negociación: con el corazón y la mente. España: Editorial Mc Graw Hill. Colaiácovo, J. (2004). Negociación moderna: teoría y práctica. Buenos Aires,
Argentina: Ediciones Jurídicas Cuyo. Fernández, S (2005). Técnicas de Negociación. España: Ideaspropias Editorial
S.L., Malaret, J (2007). Negociación en acción: acuerdos eficaces en la mesa de negociación: texto y casos. España: Ediciones Díaz de Santos, S.A Rosas, E. (2007). La Negociación en los Procesos de Cobranza. Caracas: Editorial CEC S.A. Serie Profesional Colección Minerva N˚ 53.
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3. Negociaciones distributivas
Hilda Gutiérrez
Las negociaciones distributivas promueven aquellos escenarios que establecen ganancias absolutas para una de las partes y pérdidas totales para la otra. De acuerdo a Robbins y Coulter (2004), la negociación distributiva es “la negociación con la que se pretende dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar y perder”. Debido a esto, su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero; es decir, que cualquier ganancia de una parte, es a expensas de la otra y viceversa. Para Blanch y otros (2003), la negociación distributiva “es un concepto que designa el complejo sistema de actividades que resultan decisivas para lograr los objetivos de una de las partes cuando están en conflicto con los de la otra”. Es el tipo de actividad que mejor conocen y estudian el tema de las negociaciones, y de hecho, se trata de una negociación en el sentido estricto de la palabra. Según Fernández (2005), en la negociación distributiva “se parte de la premisa Yo gano Tu pierdes”. Los participantes comienzan con la negociación con una serie de requerimientos acerca de lo quieren conseguir, intentando por todos los medios no moverse de esa posición para conseguir lo que se habían propuesto. Los objetivos son por tanto, muy rígidos y sólo se realizan concesiones al contrario que no hagan variar en nada la postura inicial. Un ejemplo de negociación distributiva sería el hecho de ver en el periódico el anuncio de venta de un carro usado, que resulte ser el que estaba buscando. El comprador acude a ver el carro, lo encuentra perfecto y lo quiere, habla con el dueño quien le dice el precio de partida, pero como el comprador no quiere pagar tanto, lo negocian. En efecto, cada bolívar que rebaje el precio del vendedor, es un bolívar que ahorra el comprador; del mismo modo, cada bolívar que el vendedor pueda obtener, será a expensas de quien compra. 10
Negociación y sus procesos. 2014 Señalan Robbins y Coulter (2004), entre los ejemplos de esta negociación se encuentra “convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo”; argumentando que el objetivo de uno es justo, en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado más cerca del objetivo propio. Entonces la esencia de la negociación distributiva está en convenir quien será el que gane sobre el otro, se destaca que, al emprender este tipo de negociaciones, la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más posible.
Referencias Bibliográficas y Electrónicas
Blanch, M y otros (2003). Teoría de las relaciones laborales. Fundamentos. Barcelona, España: Editorial UOC Fernández, S (2005). Técnicas de Negociación. España: Ideaspropias Editorial S.L., Robbins, S y Coulter, M (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma ed.) México: Editorial Pearson Educación
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4. Negociación con potencial integrador Yesenia Garfido Las negociaciones integrativas establecen escenarios que promueven la reciprocidad entre las partes en conflicto. Respecto a este tipo de negociación, Robbins y Coulter (2004), manifiestan “busca uno o más acuerdos que lleven a una situación en la que todos ganen”. En este sentido, este tipo de negociación parte de la suposición que hay uno o más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen, tiene como objetivo hacer compatibles, esto es, integrar intereses o preferencias que sin ser completamente antagónicos, son relativamente divergentes y pueden ser satisfechos, hasta cierto punto, de manera simultánea. Según Ovejero (2004), las negociaciones integrativas, consisten en que ambas partes puedan generar y obtener ganancias conjuntas, pues no son situaciones en las que un mayor beneficio para una parte implica una mejor recompensa para la otra, sino que ambas pueden, conjuntamente obtener beneficios. No obstante, la experiencia demuestra que muchas negociaciones terminan con acuerdos muy pobres, en los que un importante volumen de posibles ganancias para ambos se queda en la mesa de negociación; aunque la asimetría en las preferencias de cada parte permite obtener buenos acuerdos asignando a cada uno aquello que tiene para cada parte una mayor importancia relativa. En este sentido, en las negociaciones integrativas, la asimetría en las preferencias de cada parte es la fuente principal de obtención de buenos acuerdos, pudiendo provenir estas diferencias de una distinta valoración relativa de los intereses; de diferentes expectativas frente al futuro y de diferentes actitudes ante el riesgo. 12
Negociación y sus procesos. 2014 Desde esta perspectiva es importante destacar la capacidad que pueden tener los bienes distintos del dinero para crear valor y enriquecer las posibilidades de obtener un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Para Fernández (2005), la negociación integradora, por situación o cooperación “parte de la premisa ganar-ganar”. Es la situación donde se lleva a cabo la negociación determinando la relación entre las partes, ayudando a que sea eficaz, debido a esto, se orienta hacia la obtención de resultados favorables para las partes enfrentadas, aun cuando alguna de ellas o las dos deban ceder para conseguirlo. Desde el enfoque del precitado autor, en este punto es de mucho valor la creatividad de las partes para buscar soluciones conjuntas y satisfactorias para ambas, esto implica superar los escollos de la negociación aportando soluciones beneficiosas para todos; por eso, este tipo de negociación presenta como ventajas un mayor compromiso, estabilidad en el acuerdo, así como el fomento de las relaciones a largo plazo. Sobre la base de los planteamientos expuestos, para que una negociación tenga un potencial integrador, es necesario que se cumplan algunas condiciones, dentro de las cuales se tienen: que las partes que den información sean honestas sobre sus intereses, que exista sensibilidad de cada parte sobre las necesidades de los demás, que haya capacidad de confiar unos en otros, y disposición de ser flexibles. Sin embargo, como lo dicen Robbins y Coulter (2004) “puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones, no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinámica de ganar a toda costa”. Blanch y otros (2003), la negociación integradora “se refiere al proceso de actividades necesarias para lograr los objetivos que no están en claro o abiertos conflictos con los de la otra parte y que por tanto, pueden integrarse hasta cierto punto”. Sin duda, este potencial integrador de la negociación existe cuando la naturaleza del problema permite alcanzar soluciones satisfactorias para las dos partes, o al menos cuando los beneficios 13
Negociación y sus procesos. 2014 de una no equivalen a iguales sacrificios por la otra parte, en vista que, las dos partes ganan. Es así como, las materias negociables que propician la negociación integradora suelen ser temas de interés común. En fin, es preferible llevar a cabo una negociación con potencial integrador que distributiva, ya que al ser integradora permite el establecimiento de relaciones duraderas, facilitando, la colaboración en el futuro; por tanto, vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria, mientras que en la negociación distributiva, una de las partes pierde, se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente.
Referencias Bibliográficas y Electrónicas Blanch, M y otros (2003). Teoría de las relaciones laborales. Fundamentos. Barcelona, España: Editorial UOC Fernández, S (2005). Técnicas de Negociación. España: Ideaspropias Editorial S.L., Ovejero, A. (2004). Técnicas de negociación: Cómo negociar eficaz y exitosamente. Editorial Mc Graw-Hill/Interamericana de España, S.A.U. Robbins, S y Coulter, M (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma ed.) México: Editorial Pearson Educación
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5. Negociación por principios Alfredo Silva El modelo de negociación de Harvard, conocido también como negociación basada en principios o por merito, fue desarrollado por los profesores de la Universidad de Harvard Fisher, Ury y Patton en el año 1985, el modelo principalmente se centra en lograr acuerdos que satisfagan los intereses de las partes. En este modelo el comportamiento de los negociadores, es buscar la cooperación en concordancia con los objetivos que cada parte se ha fijado; el objetivo es encontrar un balance, un acuerdo ventajoso en el que no existen vencedores ni vencidos; por ello, se basa en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellos. Para conceptualizar este aspecto Fisher, Ury y Patton (2003), indican lo siguiente: “Consiste en decidir los problemas según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. Este método es duro para los argumentos y suave para las personas.” Es decir, es un modelo de negociación centrado en los principios y no en las posiciones, la negociación vista de este modo se convierte en una estrategia de ganar-ganar, esto puede pensarse solo desde una actitud que tenga en 15
Negociación y sus procesos. 2014 cuenta los intereses, donde las personas que participan quieren satisfacer sus objetivos a través de la otra parte, centrándose en los objetivos de su oponente para conseguir los suyos. (Fernández, 2005). La negociación según principios tiene por objetivo disminuir los riesgos de perder, lo que es esencial para cada parte, y por otro lado, aumentar las posibilidades de satisfacer los intereses prioritarios de cada parte, así mismo, se preocupa por mantener y mejorar la relación entre las partes. En este sentido, se enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación; procurando alcanzar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas. Fisher, Ury y Patton (2003), establecen que el objetivo principal de este modelo recae sobre: intereses, alternativas, opciones, criterios legítimos, compromiso, comunicación y relación. Este modelo así como las herramientas analíticas que lo apoyan, parecen ser al mismo tiempo causa y efecto de cambios radicales en el actual escenario de los negocios, puesto que conducen cada vez con más fuerza hacia la cooperación y la actividad conjunta.
Referencias Bibliográficas y Electrónicas Fernández, S (2005). Técnicas de Negociación. España: Ideaspropias Editorial S.L., Fisher, R; Ury, W y Patton, B. (2003). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Caracas: Editorial Norma S.A. . 16
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6. El modelo de negociación de Harvard Yesenia Garfido El modelo de negociación de Harvard, consiste en lograr un consenso gradual sobre una decisión común en forma eficiente, todo ello, a través de los cuatro (4) principios básicos: (1) separación de las personas del problema, (2) concentración en los intereses y no en la posición, (3) establecimiento de opciones de mutuo acuerdo y (4) insistencia en criterios objetivos. SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA
INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS
MODELO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD
CONCENTRECE EN LOS INTERESES, NO EN LAS PERSONAS
INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO
Gráfico 1. Modelo de negociación de Harvard. Adaptado de Fisher, Ury, y Patton (2003)
Separación de las personas del problema. De acuerdo con Fisher, Ury y Patton (2003), “un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones, es que usted no está tratando con representantes abstractos de “la otra parte”, sino con seres humanos”. En atención a la opinión de los autores, se infiere que cada vez que se negocia, se tiende a olvidar que la otra parte, son personas y no entes neutros, por lo tanto, tienen percepciones, sentimientos, emociones y maneras de ver y afrontar la vida de manera diferente. Además, se suma el hecho de que estas personas traen consigo mismas experiencias de vida y un paradigma cultural que les han otorgado características de personalidad diferentes. 17
Negociación y sus procesos. 2014 Con esta línea de acción, Font (2007), deja claro que los negociadores son personas antes que cualquier otra cosa y esperan ser tratados como tales. Por otra parte es indispensable, que en la negociación se satisfagan por un lado, los intereses fundamentales de las partes, y por otro, que la relación perdure, por ello, es importante que en la negociación no se confunda la relación entre las partes con la discusión. Pues la negociación basada en posiciones trata sobre los intereses del negociador tanto en lo sustancial como en una buena relación, al poner lo uno contra lo otro. Por esta razón, al aplicar el modelo de negociación de Harvard, se debe separar la relación de lo sustancial, y tratar los problemas de las personas directamente, no se debe intentar solucionarlos mediante concesiones sustanciales. Para sobrellevar los problemas de las personas, es útil pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y comunicación. Entonces, hay que exponer las percepciones de cada parte, se recomienda en algunos casos, actuar en forma contraria a como lo espera la otra parte, para cambiar sus percepciones por los perjuicios. Desde este punto el modelo aconseja; ponerse en el lugar del otro, no deducir las intenciones con base en los temores, no culpar al interlocutor por los propios problemas, hacer explicitas y comentar las percepciones con la otra parte, darle reconocimiento al interlocutor en los resultados asegurándose que participe en el proceso y por ultimo hacer que las propuestas compaginen con los valores de la otra parte. En lo que respecta a la emoción, en una negociación los sentimientos pueden ser más importantes que las palabras, las emociones de una parte generan emociones en la otra; el temor puede producir ira, y la ira, temor, por 18
Negociación y sus procesos. 2014 consiguiente, las emociones pueden conducir a que la negociación se estanque o se rompa rápidamente, para evitar esto se debe tomar en cuenta lo siguiente: Reconocer y comprender las emociones de ambas partes, procurar que las emociones se hagan explicitas y reconocerlas como legitimas, permitir que la otra parte se desahogue no reaccionar ante un estallido emocional y usar los gestos simbólicos. En cuanto a la comunicación, se puede decir que es evidente que sin comunicación no hay negociación, esta última es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. Para lograr una exitosa comunicación en la negociación, se debe recurrir a: Escuchar atentamente y reconocer lo que dice el interlocutor, hablar con el fin de ser entendido, hablar sobre usted y no sobre ellos, hablar con un propósito. Prevenir es mejor; es importante construir una buena relación de trabajo. Concentración en los intereses y no en la posición. Probablemente esta es la idea clave. Según Font (2007), “probablemente esta sea la idea clave del método de Harvard, los acuerdos inteligentes se construyen reconciliando intereses no reconciliando posiciones”. Dicho esto se puede entender que, los intereses definen el problema, conllevando a decidir, por ello se debe saber identificar los intereses de ellos y los de nosotros. Desde el enfoque de Font (2007), un recurso para explorar los intereses del otro es simplemente preguntar por qué y por qué no, no como una exigencia de justificación, sino como un intento sincero de entender los intereses de los otros. También es darse cuenta de que cada parte tiene intereses múltiples y que probablemente tiene a alguien detrás a cuyos intereses es sensible. Por ello vale la pena reiterar, que defender firmemente los intereses estimula mutuamente la creatividad, puesto que las probabilidades de tener un acuerdo inteligente se incrementarán si se conoce cuales son nuestros intereses y cuáles son los de la otra parte. 19
Negociación y sus procesos. 2014 Los investigadores Fisher, Ury y Patton (2003), expresan que “el problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes”. En otras palabras, discutir sobre posiciones no produce acuerdos inteligentes, resulta ineficiente y pone en peligro las relaciones personales, las partes deben indagar, porque detrás de las posiciones se encuentran intereses compartidos y compatibles, así como conflictivos. Vemos entonces que, los intereses son las motivaciones subyacentes detrás de las posturas, es decir, las necesidades, temores, preocupaciones, sentimientos, lo que realmente moviliza a la gente a querer obtener algo. Por ello, es importante identificar los intereses de todas las partes; por lo que se recomienda usar técnicas tales como: ponerse en el lugar del otro, examinando cada posición que tomen y preguntarse ¿Por qué lo hacen?, ¿Por qué no habrán tomado la decisión que se espera?, ¿Qué necesitan?; además, darse cuenta que cada parte tiene intereses múltiples, buscar los intereses más poderosos que son las necesidades básicas humanas, hacer una lista de los intereses del interlocutor. Es importante destacar, que discutir los intereses es fundamental; es decir, para que la otra parte tenga en cuenta los intereses propios, estos deben ser explicados, por lo tanto, debe hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses, reconocer que los intereses del interlocutor son parte del problema, explicar primero los intereses y razonamientos y luego las conclusiones o propuestas, mirar hacia delante no hacia atrás, ser concreto pero flexible, ser duro con el problema y suave con las personas.
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Negociación y sus procesos. 2014 Establecimiento de opciones de mutuo acuerdo. De acuerdo a Font (2007) , la tercera regla de este modelo “tiene que ver con la creatividad”. En otros términos, alegan Fisher, Ury y Patton (2003), que la habilidad para inventar opciones es una de las más útiles para un negociador; por tanto, plantear distintas opciones es una buena práctica, para ver como se puede encontrar una solución. Es probable que los negociadores estén cerrados en una única posibilidad, y quizás existan otras opciones que satisfagan los intereses propios y que además convengan a las otras partes, o por lo menos, que no las perjudique. Por consiguiente, es vital hacer un diagnostico sobre las posibles opciones y además evitar los principales obstáculos que impiden la imaginación de gran número de opciones, como lo son: Los juicios prematuros, la búsqueda de una sola respuesta, el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo, y la creencia de que la solución del problema de ellos es solo de ellos. Por otra parte, para generar opciones creativas, se necesita: (a) separar el acto de inventar opciones, (b) ampliar las opciones en vez de buscar una única respuesta, (c) buscar beneficios mutuos y (d) inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión. En primer lugar, separar el acto de inventar opciones, significa, separar el acto creativo del acto critico, ya que el juicio priva a la imaginación. La pauta principal radica en posponer toda crítica y evaluación de las ideas, el grupo se restringe solo a inventar ideas sin detenerse a pensar si son buenas o malas, realista o no. Como herramienta para encontrar diferentes opciones se puede utilizar la técnica conocida como lluvia de ideas, para lo cual se debe forjar un espacio en el cual se pueda escuchar todas las ideas que vayan surgiendo sin desechar ninguna, ya que de cosas aparentemente sin sentido, puede derivar alguna solución viable. En segundo lugar, ampliar las opciones en vez de buscar una única respuesta, es decir, en esta etapa de la negociación no se debe estar buscando la única mejor respuesta, al contrario, se debe crear espacio para componer un 21
Negociación y sus procesos. 2014 buen numero de ideas diferentes y entre las cuales puedan entonces seleccionar, para ello, es significativo que los negociadores: (a) Multipliquen las opciones yendo de lo especifico a lo general, y viceversa; (b) contar con la opinión de varios expertos; (c) inventar acuerdos de diferente intensidad; (d) cambiar el alcance del acuerdo propuesto. En tercer lugar, se deben buscar beneficios mutuos, independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas casi siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas, las cuales pueden consistir en el establecimiento de relaciones recíprocamente ventajosas, o en la satisfacción de los intereses de ambas partes con una solución creativa. Por lo antes expuesto, es fundamental: (a) identificar los intereses comunes; y (b) complementar los intereses no comunes. Y por último inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión, se fundamenta en que el éxito de una negociación depende de que la otra parte tome la decisión deseada, para ello, debe hacer todo lo posible para que le sea fácil al interlocutor tomar esa decisión. Demostrar opciones atractivas a la otra parte, permite que se logren los acuerdos. Insistencia en criterios objetivos. Para entender el presente principio es primordial hacer referencia a la expresión de Fisher, Ury y Patton (2003), la cual señala “Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea independiente de la voluntad de las partes”. En este sentido se comprende, que el criterio utilizado para cerrar un acuerdo debe ser independiente de la voluntad individual de cada parte, de tal modo que les quede la sensación que han obtenido una solución justa. Por lo tanto, los criterios deben ser legítimos y prácticos, como por ejemplo, el valor de mercado, juicio científico, normas profesionales, eficiencia, costos, principios morales, tradición, reciprocidad, entre otros.
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Negociación y sus procesos. 2014 Por otra parte, lo adecuado es comprometerse a alcanzar una solución basada en principios, no en presiones. Es fundamental concentrarse en los meritos del problema, no en la disposición de las partes; igualmente, ser abierto en las razones, pero cerrado ante las amenazas. Hay que catalogar cada asunto como una búsqueda conjunta de criterios, sin ceder a la presión. Los autores Fisher, Ury y Patton (2003), indican que en cada negociación existen realidades que son difíciles de cambiar, sobre todo si toda la ventaja está del otro lado. En este caso, el modelo proporciona también la tesis de la Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado (MAAN), la cual representa un patrón para comparar todo acuerdo propuesto, pues la razón de negociar, es obtener algo mejor que los resultados que podría obtener sin negociar. Para elaborar la MAAN, se debe seguir los siguientes procedimientos: Generar una lista de las acciones que se podrían tomar si no se llega a un acuerdo. Mejorar las opciones más prometedoras y convertirlas en opciones practicas. Elegir, tentativamente, la opción que considere es la mejor. Analizar sobre las consecuencias directas y colaterales, a corto, mediano y largo plazo, en caso que no se logre el acuerdo. Esta meditación ayudará a comparar las ventajas y desventajas de llegar o no a un acuerdo. Referencias Bibliográficas y Electrónicas Fisher, R; Ury, W y Patton, B. (2003). Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Caracas: Editorial Norma S.A. Font, A (2007). Curso de negociación estratégica. Barcelona, España: Editorial UOC.
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