Les 20 etapes de votre parcours by yoan yoji

Vous avez toujours voulu avoir une boîte à vous.

VOUS CRÉEZ VOTRE ENTREPRISE : LES ÉTAPES DE VOTRE PARCOURS

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GUIDE DU CRÉATEUR D’ENTREPRISE

Le guide du créateur d’entreprise est disponible dans la Banque Populaire de votre région.

Les règles d’or du créateur •

BIEN SE CONNAÎTRE Faire le jeu test "évaluez vous-même vos atouts et vos handicaps" figurant au chapitre 1.

•

FONDER L'ENTREPRISE SUR SON SAVOIR-FAIRE En créant son affaire, le futur chef d'entreprise ne doit pas changer de métier. Son meilleur atout : les compétences et l'expérience qu'il a pu acquérir au cours de sa vie professionnelle.

•

MAÎTRISER LES RISQUES Les entrepreneurs qui réussissent sont des professionnels qui savent analyser et gérer les risques inhérents à leur projet pour les maîtriser.

•

SPÉCIALISER SON ACTIVITÉ Il ne faut pas chercher à couvrir tous les besoins d'un marché. Les créneaux précis, les micro-marchés, sont les terrains de prédilection des créateurs.

•

CRÉER SELON SES MOYENS Le projet de création doit être adapté aux moyens financiers dont on peut disposer. Les primes et subventions à la création d'entreprise, les incitations diverses, parfois longues à obtenir, ne peuvent être que marginales dans le projet.

•

NE COMPTER QUE SUR SOI-MÊME Diriger une entreprise, c'est savoir prendre des décisions et assumer des responsabilités. N'attendez pas que d'autres agissent à votre place.

•

SAVOIR S'ENTOURER ET S'INFORMER Il ne faut pas hésiter à contacter les organismes adéquats, les dirigeants d'entreprise qui travaillent dans votre secteur d'activité pour profiter de leur expérience.

•

FAIRE APPEL AUX COMPÉTENCES DES AUTRES On ne peut pas tout faire soi-même ; il vaut mieux déléguer certaines tâches, juridiques et fiscales par exemple, à des spécialistes pour pouvoir se consacrer à l'essentiel.

•

CONVAINCRE SON ENTOURAGE PERSONNEL Il est préférable de ne pas avoir à choisir plus tard entre sa famille et son entreprise.

•

BIEN CHOISIR SES ASSOCIES ET SES COLLABORATEURS En cas de désaccord, c'est l'existence même de l'entreprise qui est en danger.

•

NE PAS PRÉCIPITER LES INVESTISSEMENTS IMPRODUCTIFS Il vaut mieux investir dans le commercial ou la recherche que dans les terrains ou les murs.

Quelques conseils Le succès d'une création d'entreprise repose toujours sur les points suivants :

•

L'adéquation du produit, du service proposé, à un besoin ou une attente du marché : • Il faut que ce marché soit solvable, d'une dimension suffisante, à la portée du créateur compte tenu de ses moyens. • Innovation ne va pas toujours de pair avec succès, car il faut savoir mobiliser temps et énergie pour conquérir de nouveaux marchés.

•

Chaque création, selon son activité, implique la

capacité à remplir des tâches

spécifiques : • Mise au point de nouveaux produits, de leur fabrication, choix d'équipements de production, choix de fournisseurs de matières premières, gestion des approvisionnements, des stocks, du personnel, organisation commerciale, gestion financière. • Certaines de ces tâches sont vitales pour l'entreprise ; en faire l'apprentissage lors du lancement de votre entreprise vous fait courir des risques très graves. • La réussite est une affaire de professionnel (faites votre expérience chez les autres) ; identifiez donc les tâches à remplir dès la connaissance de votre projet, vérifiez que vous maîtrisez les "savoir-faire" essentiels nécessaires. Sinon, modifiez votre projet ou trouvez un associé complémentaire.

•

Les prévisions financières sont indispensables mais n'ont de valeur que si elles reposent sur une

bonne expé-

rience du métier. • Le compte de résultat prévisionnel doit intégrer les contraintes internes (moyens financiers, humains et techniques) et externe à l'entreprise (marché, concurrence). • Le plan de financement permet, année après année, de vérifier que les besoins à financer sont couverts par des ressources suffisantes : capital, comptes courants, bénéfice, avances, prêts… • Un plan de trésorerie qui enregistre les flux financiers de l'entreprise est indispensable. Il tient compte des spécificités du secteur, du temps de réaction de la clientèle, des délais nécessaires entre le premier contact et le règlement de la commande. Ces différents documents financiers, qui constituent le plan de développement (ou "business plan"), permettent de mesurer la portée économique du projet de création. Ils en justifient l'intérêt, tant pour le créateur lui-même que pour les partenaires dont il devra, le cas échéant, s'entourer.

Introduction à la méthode d’analyse Le but de ce guide pratique est de vous permettre de mieux maîtriser les besoins financiers de votre future entreprise et d'entrer en relations avec votre Banque Populaire sur une base de compréhension réciproque. Les besoins financiers d'une entreprise étant dépendants des phénomènes économiques, nous allons donc procéder à une analyse exhaustive de votre projet de création. Afin d'appréhender l'ensemble de ces problèmes avec clarté, nous avons préféré vous proposer une

réflexion méthodique plutôt que des cours didactiques que vous pourriez trouver par ailleurs. De ce fait, la démarche que nous vous proposons peut paraître contraignante mais correspond à un besoin de rigueur nécessaire, préparant un chef d'entreprise à la maîtrise des problèmes auxquels il devra faire face demain. Ce document peut devenir votre outil vous permettant d'approfondir votre projet ; nous vous communiquons ci-contre son mode d'utilisation. Bien entendu, cet outil et les démarches qu'il comporte sont utilisables aussi bien pour la création d'entreprises commerciales que d’entreprises industrielles ou de services.

Mode d’utilisation du guide Exprimez votre idée (chapitre 1) Il s'agit d'une expression libre de votre projet tel que vous le concevez.

Analyse économique et financière (chapitre 2 à 7) Pour chaque phase de l'analyse, nous vous proposons : - une définition ou "idée-force" - une démarche sous forme d'un schéma - une liste de suggestions - des documents de conclusion pour la phase considérée que vous pourrez compléter selon les spécificités de votre projet.

Décision de créer (chapitre 8) Elle résultera de la validation de votre projet.

Le lancement de l'entreprise (chapitre 9) Le projet d'entreprise, aussi bon soit-il, peut échouer si le lancement de l'opération n'est pas réussi. Aussi, avons-nous prévu une analyse et un planning-type vous permettant de maîtriser votre calendrier.

Présentation de la démarche EXPRIMER votre idée

VENDRE votre produit

PRODUIRE

INVESTIR

EXPLOITER

FINANCER le cycle d’exploitation FINANCER l’ensemble des besoins

VALIDER le projet

PLANIFIER le lancement du projet Plan des opérations 8

Chiffrage des opérations

Plan mensuel de trésorerie

Vendre votre produit

Produire

Investir

Exploiter

Financer le cycle d'exploitation

Financer l'ensemble des besoins

Valider le projet

Planifier le lancement

Contacts

Sommaire

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Exprimer votre idĂŠe

01 Exprimer votre idĂŠe Exprimer votre projet, ses points forts, ses points faibles, vos motivations.

1. VOTRE IDÉE

En quelques lignes, synthétisez ici les principales caractéristiques de votre projet : - A quel stade en est-il ? Quand comptez-vous démarrer ? - Quels sont les points forts sur lesquels vous vous appuyez pour la réussite de votre entreprise ? - Quels points faibles risquent de vous créer des difficultés ? - Quelle est l'image que vous vous faites de votre entreprise à moyen terme (2 à 3 ans) ? - Quelles sont vos motivations ?

1. VOTRE IDÉE Évaluez vous-même vos atouts et vos handicaps Pour chacune des questions, cochez la réponse la plus proche possible de ce que vous pensez de vous-même.

Comment vivez-vous votre travail ?

j’ai une idée en tête, rien ne peut m’empêcher de la A Siréaliser. bien terminer ce que j’ai commencé, à condition B J’aime toutefois que les choses se présentent bien. Je laisse volontiers un problème de côté en espérant que les C choses s’arrangeront d’elles-mêmes.

Comment A J’aime le travail d’équipe. motiver ceux qui m’entourent en leur confiant réagissez-vous B Jedespréfère responsabilités et en leur donnant de la considération. par rapport aux autres ? Mes collaborateurs n’ont pas les mêmes motivations que moi. C Je suis donc moins exigeant à leur égard.

prendre les choses en main et en assurer le suivi. Comment A J’aime Je préfère laisser les autres prendre des responsabilités, mais je fais en sorte qu’elles n’empiètent pas sur mon propre prenez-vous B domaine d’activité. prendre soi-même des responsabilités lorsque vos responsabilités ? C Pourquoi vous êtes entouré de collaborateurs qui brûlent d’envie de les prendre ?

Comment prenez-vous vos décisions ?

A Tout dépend des circonstances. Je préfère décider très vite, quitte à revenir ensuite sur ma B décision. Cela me donne une très grande souplesse. prends toujours le temps de recueillir les informations afin de prendre la bonne décision. C Jenécessaires

Comment A Je ne prends jamais de vacances. j’ai une tâche à accomplir, je ne regarde pas la somme organisez-vous B Sid’efforts qu’elle exige. Je fais le nécessaire. suis capable de travailler intensément, mais pas votre temps de travail ? C Jelongtemps. Je considère que le principal, c’est de donner un bon coup de collier quand il le faut. 14

Comment votre famille vit-elle votre projet ?

Quel est votre savoir-faire ?

entourage m’encourage. Il est prêt à me suivre en cas de coup dur. A Mon

B Nous ne mêlons jamais vie familiale et vie professionnelle. d’une grande école ou d’une université, j’ai A Diplômé toujours été dans l’encadrement. moi-même mis au point le produit et en maîtrise tous techniques. B J’ailes aspects

Autodidacte, je travaille depuis 15/20 ans dans ce secteur professionnel et dans ce cadre, j’ai exercé des fonctions d’encadrement et de vente.

Comment A En 10 ans de carrière je n’ai jamais pris un jour de vacance. qualifieriez-vous J’ai suffisamment d’énergie pour faire face aux problèmes votre état de santé ? B importants. Je n’ai jamais eu d’ennui de santé et serai solide jusqu’à l’âge C de ma retraite, dont je n’ai pas fixé la date. COMPTEZ VOS POINTS : 1 2 3 4 5 6 7 8

A A A A A A A A

= = = = = = = =

3 2 3 2 2 3 2 1

;B ;B ;B ;B ;B ;B ;B ;B

= = = = = = = =

2 3 2 1 3 2 1 2

;C ;C ;C ;C ;C

= = = = =

1 1 1 3 1

;C = 3 ;C = 3

Plus de 18 points :

Entre 10 et 18 points :

Moins de 10 points :

Vous avez probablement les atouts qu’il faut pour conduire une affaire.

Trouvez un associé plus "pointu" et capable de compenser vos faiblesses.

Refaites le test et réfléchissez bien avant de vous lancer. Même un bon associé ne pourra vous tenir à flot.

02 Vendre votre produit Définir votre chiffre d’affaires prévisionnel compte tenu du marché visé, de la concurrence, des moyens de vente envisagés.

2. VENDRE ● Démarche

Définir les caractéristiques produit ou service

Recenser les utilisateurs possibles

ÉTUDE de marché

Clients potentiels

Concurrence

Moyens commerciaux envisagés

Part de marché théorique

Clients hors de votre portée

Part de marché probable

Prévision en volume

Réserve de C.A. éventuel pour le futur

Descriptif du produit

C.A. prévisionnel

Prix de vente possible

Coût des ventes

02 ● Suggestions ■ DÉFINIR LES CARACTÉRISTIQUES DU PRODUIT OU SERVICE ET RECENSER LES UTILISATEURS POSSIBLES -

Caractéristiques de votre produit et utilisations Nature des utilisateurs (particulier, foyer, entreprise) Nombre ? Capacité d’achats ? Localisation ? Besoin régulier ? Saisonnier ? Durée de vie du produit

- Attentes des utilisateurs vis-à-vis de votre produit : . facilité d’emploi, sécurité, solidité, fiabilité . rentabilité d’utilisation . service après-vente… - Marché en expansion, stagnant ou en régression

■ RÉALISER UNE ÉTUDE DE MARCHÉ - Concurrence produits : . produits identiques rendant le même service . produits différents - Points forts de vos concurrents : . taille des concurrents, leurs forces commerciales et financières . produits, prix… . distribution, délai de livraison

. fonction, image de marque . implantation dans votre zone - Vos "plus" par rapport à cette concurrence : . sur les produits, la distribution, les services, les prix . construire, à partir de ce bilan, votre argumentaire de vente . évaluer votre avance technologique et les moyens de la maintenir - Mesurer la part de marché théorique à laquelle vous pouvez prétendre

■ DÉFINIR LES MOYENS COMMERCIAUX - Investissements : . locaux (de vente, de stockage) . matériels, véhicules, échantillons, prototypes - Moyens d’exploitation pour vente et après-vente : . personnel (représentants exclusifs ou multicartes technico-commerciaux ou commerciaux purs ?)

. organisation du service après-vente (contraintes liées aux contrats, équipes salariées ou sous-traitance) . intermédiaires éventuels - Stocks produits finis et pièces détachées nécessaires

■ ÉVALUER VOTRE CHIFFRE D’AFFAIRES PROBABLE - Compte tenu de ces moyens, déterminer votre prévision de vente en volume (marché probable) - Intégrer la saisonnalité éventuelle des ventes - Établir les prix de vente possibles compte tenu : . des qualités de vos produits/concurrence . des prix pratiqués par vos concurrents . de votre implantation géographique (type de clientèle)

- Définir les conditions de règlement des clients - En déduire votre chiffre d’affaires prévisionnel à 1, 2 et 3 ans

2. VENDRE ● Conclusions Extrapoler chacune des hypothèses (pessimiste et probable) sur 3 ans.

HYPOTHÈSES DE CHIFFRE D’AFFAIRES (pessimiste et probable) VOLUME PRÉVU

PRIX UNIT. DE VENTE H.T.

CHIFFRE D’AFFAIRES H.T.

A (pessimiste) B (probable) Ne pas sous-estimer les délais souvent importants entre les premiers contacts commerciaux et la commande effective pour chiffrer vos ventes.

DÉTAIL DES INVESTISSEMENTS COMMERCIAUX POUR L’HYPOTHÈSE RETENUE

en Euros (H.T.)

MOYENS DE VENTE

- Locaux - Véhicules - Prototypes, échantillons - Divers - Charges exceptionnelles de lancement

MOYENS DE GESTION ADMINISTRATIVE

- Locaux - Matériel de bureau - Matériel informatique

MOYENS DE STOCKAGE

- Locaux - Matériel de manutention - Matériel de stockage - Matériel informatique TOTAL

Vos observations…

A (pessimiste)

B (probable)

DÉTAIL DES COÛTS D’EXPLOITATION MENSUELS

en Euros

SALAIRES

A (pessimiste)

B (probable)

- Vente, après-vente, entrepôt - Administration des ventes

VOYAGES ET DÉPLACEMENTS TÉLÉPHONE, FOURNITURES, ETC… PUBLICITÉ, DOCUMENTATION COMMISSIONS SUR VENTES TRANSPORTS SUR VENTES LOYERS TOTAL

CONDITIONS DE RÈGLEMENTS CLIENTS (en montant) Comptant

à 30 jours

à 60 jours

à 90 jours

à ..... jours

STOCKS PRODUITS FINIS ET D’ENCOURS

(évaluation des stocks de roulement et de pièces détachées nécessaires à la vente et au service après-vente)

Vos observations…

2. VENDRE ● Conclusions DESCRIPTIF DU PRODUIT NOMBRE DE PIÈCES OU D’UNITÉS DE VENTE

FONCTIONS ASSURÉES PAR LE PRODUIT

PRIX DE VENTE UNITAIRE H.T.

CARACTÉRISTIQUES

APTITUDES A L’USAGE

- conditions et mode d’utilisation - manutention - entretien/réparation - fiabilité (solidité, sûreté, qualité) - durée de vie

RÉGLEMENTATIONS ÉVENTUELLES

- normes à respecter (sécurité, pollution, qualité, etc…) - réglementations spéciales - assurances - garanties accordées au client

PRÉSENTATION

- conditionnement pour la vente - emballage pour le stockage et le transport

Vos observations…

OBSERVATIONS

03 Produire DÉTERMINER LES BESOINS DE VOTRE CLIENTÈLE - Comment vous procurer ce produit ou service ? . l’acheter en l’état (négoce) . le fabriquer vous-même en totalité . le faire produire en partie (sous-traitance) - Quel en sera le coût ?

3. PRODUIRE ● Démarche Besoins de la clientèle NÉGOCE

PRODUCTION

Descriptif du produit

(le produit existe)

Produit existant

(le produit n’existe pas)

Étude du produit à fabriquer

Plans et gammes - Temps de fabrication Choix des

investissements

Plan d’investissement

Acheter

Fabriquer

Fournisseurs Programmes - Conditions : prix, règlements

Produits à disposition Essais - Contrôles - Prototypes

Premier calcul des coûts directs

03 ● Suggestions ■ ÉTABLIR LE DESCRIPTIF DU PRODUIT (cf. chapitre 2) Caractéristiques du produit Facilité d’emploi Sécurité - fiabilité

Prix unitaire Volume probable des recettes

■ ACHETER LE PRODUIT EN L’ÉTAT, LE RÉALISER OU LE FAIRE RÉALISER Bien vérifier la cohérence du produit avec les attentes des clients. Des produits existent-ils déjà ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Pourquoi les fabriquer et quel avantage

concurrentiel la fabrication apporte-t-elle ? Si oui, avez-vous la capacité de concevoir et contrôler les produits, d’apprécier les coûts ? Vérifier tout ce qui se rapporte à la propriété industrielle.

■ CHOISIR DE PRODUIRE • ÉTUDIER LE PRODUIT Établir les plans, gammes, nomenclatures. Définir les frais de recherche et de mise au point. Établir les temps de fabrication. Choisir les matières premières.

• CONCEVOIR LA FABRICATION Éviter les outillages coûteux ou trop spécialisés. Démarrer le plan d’investissement (cf. chapitre 4). Définir la qualification du personnel, le coût de sa formation et le prix horaire des procédés utilisés.

■ ACHETER, SOUS-TRAITER OU FABRIQUER ? - Concevoir votre produit pour pouvoir acheter le maximum d’éléments courants du commerce. - Sous-traiter évite de gros investissements. Choix du sous-traitant : étudier sa santé financière, la qualité de ses produits en fonction

de l’exigence de votre clientèle, ses capacités de production… - Fabriquer soi-même offre davantage d’indépendance et la maîtrise de la qualité et des délais.

■ CONTACTER LES FOURNISSEURS Bien préciser vos besoins par un cahier des charges précis. Négocier en fonction des quantités, les prix et les

conditions de règlement. Diversifier, si possible, les risques d’approvisionnement.

■ CONTRÔLER, ESSAYER Quelle que soit l’origine du produit, contrôlez vous-même sa qualité.

Réaliser les tests de performance et respecter les réglementations (normes…).

■ ÉTABLISSEZ UN PREMIER CALCUL DES COÛTS DIRECTS Déterminer les coûts de main d’œuvre, de matière, de marchandise et de sous-traitance.

3. PRODUIRE ● Conclusions QUELQUES CALCULS PRODUIT

CARACTÉRISTIQUES PRINCIPALES DU PRODUIT

Prix de vente Quantité vendue (saisonnalité)

COÛTS

COÛTS DE FABRICATION

Production annuelle prévue Coûts directs : - Matière - Main d’œuvre : Temps x Taux Horaire

COÛTS DE STRUCTURE

Main d’œuvre d’encadrement Coût des études Coût d’administration Achats Planning

Coûts indirects : - Outillages - Préparation

STOCKS : (cf. chapitre 6)

MATIÈRES PREMIÈRES

• Valeur du stock matières premières : Nombre de jours de consommation x achats H.T. 360

ENCOURS

• Valeur du stock d’encours : Durée de cycle de production en jours x production journalière (évaluée au prix de revient)

RÈGLEMENTS

Conditions de règlement des fournisseurs (en montant) RÈGLEMENTS FOURNISSEURS

Comptant

30 jours

60 jours

90 jours

04 Investir CHIFFRER LE MONTANT DES INVESTISSEMENTS à partir des hypothèses concernant les moyens de vente et de production.

4. INVESTIR

● Démarche et suggestions Étudier et chiffrer

Besoins commerciaux ● Suggestions MOYENS DE VENTE

Moyens de vente

Moyens de gestion du stock de produits finis

Échantillons Prototypes Véhicules

Communication (salons professionnels)

● Suggestions MOYENS DE GESTION DU STOCK DE PRODUITS FINIS Locaux Aménagements

Manutention Matériel informatique

● Suggestions MOYENS ADMINISTRATIFS

Moyens administratifs

Locaux Matériel de bureau Matériel informatique

Gestion comptable (facturation)

Évaluer le coût de

• Calculer le volume de production nécessaire pour • Vérifier la cohérence entre la capacité de production

Valider ou réviser 28

les besoins

Besoins de production ● Suggestions MOYENS DES ÉTUDES

Moyens de vente

Moyens de fabrication

Moyens de gestion des stocks de matière

Locaux Matériel Dépôts de brevet

Recherche et développement

● Suggestions MOYENS DE FABRICATION Partir de la gamme de fabrication, définir : - les postes de travail - les machines et équipements - l’informatisation

Étudier l’implantation Rechercher des locaux (à louer ou à acquérir) Aménager les locaux

MOYENS DE GESTION DES STOCKS DE MATIÈRE Locaux Aménagements

Manutention Matériel informatique

● Suggestions MOYENS ADMINISTRATIFS

Moyens administratifs

Locaux Matériel de bureau Matériel informatique

Gestion comptable (facturation)

l’ensemble du programme

faire "tourner" à 100 % les équipements. théorique et le volume d’activité prévisionnel.

votre projet

● Suggestions OPTIMISER L’INVESTISSEMENT PUIS VALIDER OU RÉVISER VOTRE PROJET Vérifier la cohérence entre la capacité de production théorique et le volume prévisionnel d’activité : - limiter vos investissements à l’indispensable. - sinon, les rentabiliser en trouvant d’autres débouchés commerciaux. 29

4. INVESTIR

● Conclusions PLAN D’INVESTISSEMENTS

Années

en Euros ● TERRAINS ET

LOCAUX

1 2 3

- Acquisition - Droit au bail - Construction - Frais Sous-total

● AMÉNAGEMENT

DES LOCAUX

- Administratifs et commerciaux - De production - De stockage Sous-total

● MATÉRIELS ET

ÉQUIPEMENTS

- Administratifs et commerciaux - De production - De stockage et manutention - Véhicules Sous-total

● IMMOBILISATIONS

INCORPORELLES

- Frais d’établissement - Frais de recherche et développement - Brevets, licences, marques Sous-total TOTAL

CONDITIONS DE RÈGLEMENT DES FOURNISSEURS D’IMMOBILISATIONS

MONTANT (en Euros)

Déterminer le rythme d’amortissement annuel de l’ensemble des investissements. 30

DATE DE PAIEMENT

05 Exploiter CALCULER LA RENTABILITÉ GLOBALE DE L’ACTIVITÉ à partir des hypothèses précédentes de chiffre d’affaires, de production et de coûts d’exploitation.

5. EXPLOITER

● Démarche Hypothèses de chiffre d’affaires H.T.

Pessimiste

Probable

Ajouter le stock final de produits finis et d’encours, ainsi que la production immobilisée

Production

Retrancher la consommation de matières pour obtenir la marge brute

Retrancher les charges externes pour obtenir la valeur ajoutée

Retrancher les charges internes

Obtenir la marge nette

05 ● Suggestions ■ HYPOTHÈSES DE CHIFFRE D’AFFAIRES (H.T.) Deux hypothèses de départ : - le chiffre d’affaires le plus pessimiste - le chiffre d’affaires probable ou réaliste

Extrapoler chacune de ces hypothèses sur 3 ans.

■ PRODUCTION Ajouter à chacun des chiffres d’affaires annuels la valeur du stock final de produits finis et d’encours ainsi que le montant de la production immobilisée (R & D) pour obtenir la production H.T.

■ MATIÈRES (H.T.) Consommation de toutes les matières ou éléments achetés nécessaires à la réalisation du volume de production considéré.

■ CHARGES EXTERNES * - Coûts fixes (ou frais de structure) : . crédit-bail (mobilier et immobilier) . loyers, communication . frais de gestion . eau, électricité, téléphone, chauffage…

- Coûts variables (fonction des quantités produites) : . sous-traitance . transports et déplacements

■ CHARGES INTERNES * Rémunération des dirigeants : - personnel des ventes - de la production - de l’administration (achats, comptabilité) Charges sociales : environ 50 % Impôts et taxes (fonciers, sur salaires, taxe professionnelle, droits de mutation sauf impôts sur les sociétés et TVA)

Amortissements suivant plan d’investissements Amortissements de la recherche et développement Frais financiers (cf. chapitre 7) - sur crédits court terme - sur emprunts long et moyen terme Provisions

■ ANALYSER LE RÉSULTAT Pour chaque hypothèse : - distinguer les frais fixes des frais variables

- définir le point mort (cf. conclusions du chapitre 5)

* Faire la somme des charges déterminées aux chapitres 2 et 3. Ajouter les charges administratives générales. 33

5. EXPLOITER

● Conclusions LE POINT MORT Le point mort est le niveau d’activité pour lequel le résultat devient nul, étant donné le caractère incompressible de certaines charges. En d’autres termes : - si l’entreprise n’a pas atteint son point mort (chiffre d’affaires insuffisant), elle dégage des pertes, - si le chiffre d’affaires correspond au point mort, le résultat est nul, - si l’entreprise a dépassé son point mort, elle réalise des bénéfices.

1. L’étape préalable au calcul du point mort est la répartition des charges entre coûts fixes et coûts variables.

• Les coûts fixes sont généralement constitués : - des frais de structure : . loyers (et/ou annuités de crédit-bail), . charges administratives, . eau, gaz, électricité, téléphone…, . communication (charges considérées comme fixes lors du lancement du nouveau produit), - des frais de personnel (généralement incompressibles), - des frais financiers.

• Les

coûts variables dépendent du volume d’activité et/ou du niveau de production. Ils

incluent : -

les consommations de matières premières et marchandises, les frais de transport, certaines charges commerciales, certains frais de personnel.

2. Le tableau du point mort HYPOTHÈSES

Années

en Euros

1 2 3

1) Chiffre d’affaires - Consommation de marchandises et matières premières = marge brute - Autres charges variables 2) Marge sur coûts variables 3) Taux de marge variable (2/1) 4) Charges fixes dont frais personnel dont charges financières

Chiffre d’affaires point mort (4/3) Position de l’entreprise par rapport au point mort ou éloignement du CA réalisé au CA point mort

CA -1 CApm

Généralement, on considère que le CA attendu doit être supérieur de 20 % au CA point mort.

Valeurs en Euros

Chiffre d'affaires Frais totaux Bénéfice

Coûts variables

Pertes Coûts fixes

Point mort

Quantités vendues

5. EXPLOITER

● Conclusions Ce document est à établir sur 3 années. COMPTE DE RÉSULTAT Hypothèses en Euros CHIFFRES D’AFFAIRES H.T. + VARIATION STOCK FINAL DE PRODUITS FINIS ET D’ENCOURS + PRODUCTION IMMOBILISÉE = PRODUCTION - ACHATS H.T. - Variation stock final matières premières et marchandises = MARGE BRUTE

• CHARGES EXTERNES • Coûts fixes (ou frais de structure) : . crédit bail (mobilier et immobilier) . loyers . frais de gestion . eau, électricité, téléphone, chauffage… . communication • Coûts variables (fonction des quantités produites) . sous-traitance . transports et déplacements

- TOTAL CHARGES EXTERNES = VALEUR AJOUTÉE

• CHARGES INTERNES • Personnel dont : . dirigeants . fixes . variables • Impôts et taxes • Frais financiers • Amortissements • Provisions

- TOTAL CHARGES INTERNES = MARGE NETTE

PESSIMISTE PROBABLE

06 Financer le cycle d’exploitation L’ESSENTIEL DES BESOINS DU CYCLE D’EXPLOITATION correspond aux charges financières imputables aux stocks et aux crédits accordés aux clients moins les ressources financières obtenues des crédits accordés par les fournisseurs.

6. FINANCER LE CYCLE D’EXPLOITATION

● Démarche et suggestions Calculer les éléments qui pèsent sur la trésorerie

●

Les crédits accordés aux clients

- Les conditions de paiement ne sont pas les mêmes pour tous les clients et les délais sont variables selon les pays. - Prévoir des acomptes à la commande. - Mettre en place une procédure de suivi des clients, afin de réduire leurs délais de règlement. - Dès le démarrage de l’activité, établir un tableau permettant de constater chaque mois la vitesse réelle de paiement des clients.

●

Les stocks : • de matières premières • d’encours • de produits finis

Suggestions

- Évaluer la durée réelle du cycle de production. - Lorsque l’activité est saisonnière, chiffrer les besoins en période de pointe. - Contrôler les approvisionnements, les quantités et la qualité des matières. - Adapter, dans la mesure du possible, les stocks de matières aux besoins de la production. - Le délai d’écoulement des produits finis dépend de votre carnet de commande. - Adapter les stocks en conséquence.

Calculer les besoins 38

Calculer les éléments qui allègent la trésorerie

Les crédits accordés par les fournisseurs d’exploitation

●

Suggestions

- Les conditions de règlement peuvent être négociées en fonction des volumes achetés. - Renégocier régulièrement vos conditions de règlement en fonction de l’évolution de la taille et de la santé financière de votre entreprise.

d’exploitation 39

6. FINANCER LE CYCLE D’EXPLOITATION

● Conclusions L’estimation des besoins en jours offre une vision économique de l’activité de l’entreprise. Leur évaluation en montants permet d’élaborer le plan de trésorerie. CALCULER LES BESOINS D’EXPLOITATION (OU BFR)

- Crédits accordés aux clients Il s’agit ici de déterminer d’abord la durée moyenne du crédit accordé aux clients. Par exemple : si 40 % des ventes se font à 30 jours fin de mois et 60 % des ventes se font à 60 jours fin de mois le calcul sera le suivant : 40 % 30 j = 12 j 60 % 60 j = 36 j 48 j S’agissant d’un paiement fin de mois, il faut y ajouter en moyenne 15 jours, ce qui donne : 48 + 15 = 63 jours, durée moyenne du crédit.

Conditions

Délai en jours

fin de mois 30 j fin de mois 30 j fin de mois le 10 30 j fin de mois le 60 j fin de mois 60 j fin de mois le 10 60 j fin de mois le 90 j fin de mois 90 j fin de mois le 10 90 j fin de mois le

% CA T.T.C. Durée en jours

15 45 55 75 85 105 115

TOTAL (durée moyenne du crédit en jours J)

Encours client total = Durée moyenne du crédit en jours

CA T.T.C. 360

Dans le cadre d’une activité export, il faut retenir un chiffre d’affaires hors taxes.

- Stocks de matières premières et marchandises Ils peuvent être évalués en jours d’achats de matières. Le nombre de jours d’achats représentés par le stock correspond au délai d’écoulement des matières consommées ou revendues en l’état par l’entreprise.

Valeur du stock matières et marchandises =

nombre de jours d’achats consommés

Achats H.T. 360

- Stocks d’encours Ils peuvent être, par approximation, déterminés ainsi : Valeur stock d’encours = Durée du cycle de production (en j) X Production journalière (évaluée au prix de revient) Par simplification, on peut retenir un prix de revient moyen entre le montant des matières contenues dans les ventes et le prix de revient des ventes annuelles, soit : Valeur stock d’encours = Durée du cycle de production (en j.) X

1 2

(Montant des matières contenues dans la production vendue + prix de revient de la production vendue)

- Stocks de produits finis Ils peuvent être évalués en jours moyens de vente de produits finis. Valeur stock produits finis =

CA H.T.

X nombre de jours moyens de vente de produits finis

360

- Crédits accordés par les fournisseurs On utilise la même méthode que pour le crédit client pour déterminer la durée moyenne du crédit accordé par les fournisseurs. Conditions

Délai en jours

fin de mois 30 j fin de mois 30 j fin de mois le 10 30 j fin de mois le 60 j fin de mois 60 j fin de mois le 10 60 j fin de mois le 90 j fin de mois 90 j fin de mois le 10 90 j fin de mois le

% Achats T.T.C. Durée en jours

15 45 55 75 85 105 115

TOTAL (durée moyenne du crédit en jours J)

Encours fournisseur TOTAL = nombre de jours d’achats X

Achats T.T.C. 360

07 Financer l’ensemble des besoins CALCULER LES BESOINS GLOBAUX DE CAPITAUX NÉCESSAIRES Rechercher leur financement et établir les plans de financement et de trésorerie.

7. FINANCER L’ENSEMBLE DES BESOINS

● Démarche et suggestions Rechercher des

●

Rechercher les financements des investissements

Suggestions

Principaux financements possibles : - prêts bancaires - crédit-bail mobilier - crédit-bail immobilier - primes, aides d’organismes spécialisés (dont l’ANVAR, les régions, etc.)

Vérifier la cohérence

Établir le plan

07 ●

fonds propres

Principales sources d’apports : - personnel et famille - partenaires et associés - partenaires financiers

●

Rechercher les financements des besoins d’exploitation

Suggestions

Le cas échéant : - limiter vos investissements - limiter vos besoins d’exploitation - réajuster vos ressources financières

●

de trésorerie

Suggestions

Principaux financements possibles : - mobilisation du poste client (escompte, cession de créances professionnelles, crédits en devises à l’exportation, affacturage) - financement des stocks (crédits de trésorerie et crédits de campagne) - financement de marchés (COFACE pour l’exportation) - divers

●

besoins/financements

Suggestions

Inscrire mois par mois toutes les sorties et rentrées d’argent. Les sorties concernent : - le règlement des immobilisations - le paiement des charges d’exploitation - les mensualités de remboursement des emprunts Les entrées regroupent : - les produits d’exploitation - les capitaux propres - les emprunts

7. FINANCER L’ENSEMBLE DES BESOINS

● Conclusions PLAN DE FINANCEMENT en Euros

années

Capital libéré Comptes courants bloqués Autres (primes, subventions) Autofinancement net positif * Crédit à moyen et long terme Crédit-bail

Total ressources

Attention ! L’établissement de ce plan de financement doit être fait de façon réaliste, voire pessimiste. En effet, on a plus souvent de mauvaises surprises que de bonnes ; dans tous les cas, les premières ont de graves conséquences, dans la mesure où il est très difficile de trouver des financements à la dernière minute pour combler une insuffisance imprévue.

PLAN DE TRÉSORERIE PRÉVISIONNEL (18 mois) JAN

RECETTES : 1 - De financement Capital libéré Comptes courants d’associés Subventions et primes Déblocage emprunts à terme Déblocage des crédits baux 2 - D’exploitation Encaissement des ventes Autres

TOTAL DES RECETTES DÉPENSES : 1 - D’investissement Frais d’établissement Autres incorporels Terrains Constructions Matériels Aménagements Remboursement emprunts à terme 2 - D’exploitation Achats de matières Loyers, eau, électricité, etc… Crédit-bail Salaires Charges sociales Charges financières * TVA (ventes/achats) Autres

TOTAL DES DÉPENSES SOLDE SOLDE CUMULÉ * Montants provisoires

FÉV

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

JUIL

années

en Euros

Investissements dont : Financés par crédit-bail Besoin en fonds de roulement d’exploitation (1ère année) Augmentation du besoin en fonds de roulement d’exploitation (2ème et 3ème années) Remboursement des emprunts (part capital) Autofinancement net négatif *

Total emplois Solde annuel + ou Solde cumulé + ou * autofinancement net = Résultat Net + Amortissements des immobilisations (R & D exclue) N.B. : N’indiquez dans les colonnes annuelles que les ressources nouvelles ou les emplois nouveaux. Par le cumul des soldes, on reporte les excédents ou les insuffisances aux années suivantes.

AOÛT

SEPT

OCT

NOV

DÉC

JAN

FÉV

MARS

AVRIL

MAI

JUIN

08 Valider votre projet ÉTABLIR LA SYNTHÈSE DE L’ÉTUDE économique et financière REVOIR LE PROJET (points forts et points faibles) PRENDRE LA DÉCISION de lancement

8. VALIDER VOTRE PROJET

1. BILAN DE L’ÉTUDE ÉCONOMIQUE

● VENDRE

Adéquation produits/marchés - L’intérêt technique du produit ou process est-il démontré ? - Le marché présente-t-il des perspectives suffisantes ? - Existe-t-il des barrières à l’entrée ? . pour la société . pour la concurrence

● PRODUIRE

Maîtrise des approvisionnements et/ou des techniques de fabrication et en amont, le cas échéant : - mise au point des protocoles et de l’innovation - mise au point des séries - souplesse de l’outil Bilan de l’étude financière

2. BILAN DE L’ÉTUDE FINANCIÈRE

● INVESTIR

- Performance de l’outil de production - Retour sur investissement acceptable (3/5 ans maximum)

● EXPLOITER

- Capacité à dépasser le point mort - Capacité à dégager des résultats

● FINANCER

- Capacité à lever des fonds propres - Équilibre du plan de financement - Sécurité financière du projet

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

POINTS FORTS

POINTS FAIBLES

3. DÉCISION DE LANCEMENT OUI

NON

Si points forts décisifs

Si points faibles rédhibitoires

PLANIFICATION DU LANCEMENT

REVOIR LE PROJET EN CONSÉQUENCE

8. VALIDER VOTRE PROJET

LE FINANCEMENT DE LA CRÉATION D’ENTREPRISE Vous avez acquis la certitude que votre projet est économiquement viable et financièrement rentable.Vous avez chiffré, de façon réaliste, par nature de besoin ce qui devra être financé. Le tableau ci-dessous vous aidera à déterminer les modes de financement à employer et leurs montants.

NATURE DES BESOINS FINANCIERS

Besoins en fonds de roulement

FINANCEMENTS

ORIGINE DES FINANCEMENTS

Frais d’établissement

Capitaux propres (capital + comptes courants d’associés)

Actionnaires

Recherche & Développement

50 % capitaux propres 50 % aides à l’innovation

Actionnaires ANVAR et autres organismes

Pertes de démarrage

Capitaux propres

Actionnaires

Stocks

Crédit fournisseurs Crédit de campagne

Fournisseurs Banques

Crédits accordés aux clients

Escomptes Cessions de créances (Dailly) Affacturage

Banques Banques et autres organismes Factors et autres organismes

Agencement

Prêts à moyen terme

Banques

Immobilier

Crédit à long terme (quotité : 70 à 80 % du programme H.T.) Crédit-bail immobilier (quotité : jusqu’à 100 % T.T.C. 70 à 80 % du programme)

Banques Stés de crédit-bail immobilier

Matériel

Crédit à moyen terme (quotité : 70 à 80 % du programme H.T.) Crédit-bail location (quotité : jusqu’à 100 % T.T.C. 70 à 80 % du programme)

Banques Stés de crédit-bail mobilier

Investissements

* Le Prêt à la Création d’Entreprise vous permet de financer le démarrage de votre activité et de constituer votre fonds de roulement (Prêt réalisé par la BDPME et proposé par la Banque Populaire).

RÈGLES SIMPLES vous permettront de mener à bien une analyse de vos besoins et de partir dans les meilleures conditions à la rencontre de vos partenaires financiers.

Prouvez à vos interlocuteurs la foi que vous avez dans votre projet en incluant un apport personnel le plus important possible, compte tenu de vos moyens.

Prévoyez un excédent de financement par rapport aux besoins évalués : il vous permettra de faire face aux imprévus. N’oubliez pas non plus qu’un développement rapide peut entraîner un besoin accru de capitaux.

Limitez le montant des prêts et des crédits dans votre plan de financement : ils risqueraient de générer des frais financiers et des charges de remboursement insupportables pour l’entreprise.

Les dossiers de projet sont étudiés avec soin par les intervenants financiers, parfois pendant plusieurs semaines : tenez compte du facteur temps dans le montage de votre dossier.

Ne négligez pas les demandes de primes ou subventions à la création, mais soyez prudent pour leur prise en compte dans vos plans de financement ou de trésorerie car les délais de mise à disposition sont parfois si longs qu’elles peuvent, en fin de compte, arriver parfois trop tardivement.

La véritable réponse aux problèmes de financement se situe au niveau de la rentabilité future de votre entreprise. Plus elle sera probable et importante, plus facilement vous trouverez des partenaires à vos côtés, prêts à intervenir en capital ou en crédit.

09 Planifier le lancement FAIRE LA LISTE DES PRINCIPALES ACTIONS à entreprendre, les planifier dans le temps et choisir la forme juridique de l’entreprise.

9. PLANIFIER LE LANCEMENT

2 MOIS ENVIRON

Trouver les capitaux

Prêts bancaires

Préparer dossier prêt Créateur + Banque

Primes et subventions

Préparer dossier Créateur + organisme

Fonds propres

Choisir les associés du créateur

Choisir les partenaires financiers

Plan de développement

Créer un cadre légal

Recherche d’antériorité INPI

Déposer le nom INPI

Choisir la forme juridique Créateur + juriste

Rédiger les statuts

Choisir le siège social

Étudier l’implantation

Rechercher les moyens

Choisir les équipements, commander

Recruter

* CFE : Centre de Formalités des Entreprises * RCS : Registre du Commerce et des Sociétés 56

3 MOIS ENVIRON

Accord de la Banque

Accord de l’organisme

Mise à disposition des fonds Ouvrir un compte "augmentation de capital"

Versement des apports

Dépôt statuts Administration fiscale

Dépôt documents au CFE*

30 j

Convoquer les associés

15 j

Adopter et signer les statuts

Immatriculation au RCS*

Démarrer l’activité

Dépôt des statuts au Tribunal du commerce

Avis de constitution Annonces légales

et choisir les locaux

contacter les fournisseurs et le matériel

Mettre en place les moyens

du personnel

9. PLANIFIER LE LANCEMENT

CHOIX DE LA FORME JURIDIQUE

OUI

NON Activité lucrative ?

OUI

NON Association Loi 1901

Volonté et possibilité d’être seul ?

Entreprise individuelle

Société

OUI

NON

Fait-elle acte de commerce ?

OUI

NON

Société civile

Société à objet ou finalité particulière ? Société particulière

Société commerciale

Exemples : • Société coopérative • Société à capital variable • Société à participation ouvrière

Sociétés de personnes • Société en nom collectif • Société en commandite simple • Société en participation

Sociétés de personnes et capitaux • Société à responsabilité limitée (S.A.R.L.)

Sociétés de capitaux • Société anonyme • Société en commandite par actions

FORMALITÉS DE CONSTITUTION OBJET

RÉSUMÉ DES FORMALITÉS

CAS SARL

CAS SA

OUI OUI (intégralité) OUI

OUI OUI (mini 1/2 de la valeur nominale) OUI

NON

OUI

OUI(*)

NON

OUI(*) (**)

OUI

OUI OUI OUI

1. Présentation de l’état des actes à tous les associés (avant la signature des statuts) 2. État annexé aux statuts

OUI

1. Élaboration et rédaction des statuts 2. Convocation des associés par lettre recommandée - 15 jours avant signature 3. Adoption des statuts et des annexes par chaque associé et son mandataire 4. Réunion du 1er conseil d’administration et nomination du président (SA) ou du gérant (SARL) 5. Avis de constitution de la société dans un journal d’annonces légales 6. Enregistrement des statuts auprès de l’administration fiscale (dans le mois de leur signature)

OUI OUI OUI OUI

OUI OUI NON OUI

OUI

OUI OUI

OUI NON OUI

OUI OUI OUI

OUI

1 - CONSTITUTION DES APPORTS 1. Appel des fonds par un des fondateurs 2. Versement des fonds par associé 1.1. APPORTS EN ESPÈCES

1.2. APPORTS EN NATURE éventuellement

3. Dépôt des fonds par un fondateur dans une banque, à la Caisse des dépôts & consignations ou chez un notaire 4. Parallèlement, dépôt de la liste des souscripteurs et de leur versement 1. - Désignation d’un commissaire aux apports à l’unanimité de tous les associés - Désignation d’un commissaire aux apports par le président du Tribunal de Commerce 2. Rédaction d’un rapport d’évaluation des apports par ce commissaire 3. Mise à disposition du rapport 4. Rapport annexé aux statuts

2 - CRÉATION ET ADOPTION DES DOCUMENTS LÉGAUX 2.1. ÉTAT DES ACTES ACCOMPLIS POUR LE COMPTE DE LA SOCIÉTÉ EN FORMATION

2.2. STATUTS

3 - DÉPÔT DE DOCUMENTS LÉGAUX 3.1. DÉPÔT AU GREFFE DU TRIBUNAL DE COMMERCE

- 2 originaux des statuts enregistrés - 2 exemplaires du certificat du dépositaire - 2 copies des actes de nomination des membres des organismes de gestion (éventuellement) - 2 exemplaires du rapport du commissaire aux apports (éventuellement)

3.2. IMMATRICULATION AU REGISTRE DU COMMERCE ET DES SOCIÉTÉS

Elle est effectuée par l’intermédiaire du CFE (Centre de Formalités des Entreprises) après dépôt des pièces prescrites susvisées. Justificatifs à joindre au dossier concernant la constitution, les associés en nom, les membres des organes sociaux, la spécialité de l’établissement, le titre justifiant de la jouissance du local où est situé le siège social

OUI

3.3. DÉCLARATIONS DIVERSES

Déclarations effectuées par le CFE : - accomplissement des formalités sociales - déclarations d’existence à l’inspection des contributions directes (dans le mois d’obtention du K bis)

OUI

(*) Si un apport en nature est d’une valeur supérieure à 7 500 €. ou si la valeur totale de l’ensemble des apports en nature est supérieure à la moitié du capital social (**)A défaut d’accord unanime des associés

9. PLANIFIER LE LANCEMENT

LES CAUSES DE RÉUSSITE L’expérience montre que la réussite du lancement d’une entreprise n’est pas imputable au hasard, à la chance, mais à un certain nombre de cohérences et d’atouts :

1 2 3 4 5 6 7 8 9

L’adéquation de l’homme au projet (le professionnalisme, l’expérience dans le métier exercé). La détermination, la “rage de gagner”. La capacité à s’entourer, à écouter, à animer une équipe. La connaissance de clients potentiels, une crédibilité acquise auprès d’eux. L’adéquation du projet au marché, sa capacité à faire face à la concurrence. Des prévisions financières réalistes. Un bon montage du financement. Le respect des délais, des échéances. Beaucoup d’efforts…

LES CAUSES D’ÉCHEC Ce tableau a été construit à partir de l’analyse des causes de défaillance des lauréats de l’Association des Banques Populaires pour la Création d’Entreprise ayant échoué (25 %). L’expérience montre que plusieurs facteurs peuvent se combiner entre eux :

70 %

COMMERCIAL

40 %

GESTION

12 %

RELATIONS AVEC LES ASSOCIES

• Marché trop étroit •Ventes à clients insolvables • Gamme de produits insuffisante pour supporter les frais de commercialisation • Clientèle insuffisamment divisée et trop restreinte • Longs délais de décisions de certaines clientèles : hôpitaux, municipalités…

• Investissements trop lourds ou prématurés • Personnel en sur-effectif • Sous-évaluation des prévisions de besoins financiers • Stratégie incohérente • Sous-estimation du prix de revient

29 %

FABRICATION

23 %

RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT

• Erreurs dans le choix des matériels et équipements • Production d’un niveau de qualité insuffisant • Retard dans le lancement de la production

• Obstacles techniques insurmontables pour la mise au point du produit • Mauvaise conception du produit par rapport aux attentes du marché • Coût et délai de la mise au point très supérieurs aux prévisions

• Mésentente entre associés • Malhonnêteté d’un partenaire interne ou externe

10 Contacts 1 - LES SERVICES DU GROUPE BANQUE POPULAIRE 2 - ADRESSES ET SITES INTERNET UTILES

1 • LES SERVICES DU GROUPE BANQUE POPULAIRE LA PROXIMITÉ DE 20 BANQUES POPULAIRES RÉGIONALES

• • •

Pour optimiser votre gestion Pour appuyer votre développement Pour motiver les hommes et construire l’avenir

10. CONTACTS

◆ La proximité de 20 Banques Populaires régionales

Les Services du Groupe Banque Populaire

◆ Les 20 Banques Populaires régionales 1 - Banque Populaire des Alpes

11 - Banque Populaire du Midi

2, av. du Grésivaudan - BP 43 - Corenc 38701 LA TRONCHE CEDEX - Tél. : 0821 00 19 20 http://www.alpes.banquepopulaire.fr

10, place de la Salamandre - CS 98001 30969 NÎMES CEDEX 9 - Tél. : 04 66 76 44 00 http://www.midi.banquepopulaire.fr

2 - Banque Populaire d’Alsace

12 - Banque Populaire du Nord

5/7, rue du 22 Novembre - BP 401 R/1 67001 STRASBOURG CEDEX - Tél. : 03 88 62 77 11 http://www.alsace.banquepopulaire.fr

847, av. de la République 59700 MARCQ-EN-BAROEUL - Tél. : 03 28 45 61 10 http://www.nord.banquepopulaire.fr

3 - Banque Populaire Atlantique

13 - Banque Populaire Occitane

14, bd Winston Churchill 44919 NANTES - Tél. : 02 40 46 08 08 http://www.atlantique.banquepopulaire.fr

52/54, place Jean Jaurès 81012 ALBI CEDEX 9 - Tél. : 0821 00 05 01 http://www.occitane.banquepopulaire.fr

4 - Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté

14 - Banque Populaire de l’Ouest

14, bd de la Trémouille 21008 DIJON CEDEX - Tél. : 0820 33 75 00 http://www.bpbfc.banquepopulaire.fr

1, place de la Trinité - CS 86434 35064 RENNES CEDEX - Tél. : 02 99 29 79 79 http://www.ouest.banquepopulaire.fr

5 - BRED Banque Populaire

15 - Banque Populaire Provençale & Corse

18, quai de la Râpée 75604 PARIS CEDEX 12 - Tél. : 01 48 98 60 00 http://www.bred.banquepopulaire.fr

245, bd Michelet - BP 25 13274 MARSEILLE CEDEX 09 - Tél. : 04 91 30 24 30 http://www.provencecorse.banquepopulaire.fr

6 - Banque Populaire Centre Atlantique

16 - Banque Populaire des Pyrénées-Orientales, de l’Aude et de l’Ariège

32, bd Carnot - BP 416 87011 LIMOGES CEDEX - Tél. : 0820 07 90 00 http://www.centreatlantique.banquepopulaire.fr

38, bd Georges Clemenceau 66966 PERPIGNAN CEDEX 09 - Tél. : 04 68 38 22 00 http://www.pyreneesaudeariege.banquepopulaire.fr

7 - Banque Populaire Côte d’Azur 457, promenade des Anglais - BP 241 06292 NICE CEDEX 3 - Tél. : 04 93 21 52 00 http://www.cotedazur.banquepopulaire.fr

17 - Banque Populaire Rives de Paris 55, av. Aristide Briand - BP 549 92542 MONTROUGE CEDEX - Tél. : 01 40 92 61 00 http://www.rivesparis.banquepopulaire.fr

8 - Banque Populaire Loire et Lyonnais Immeuble PDG Part-Dieu - 141, rue Garibaldi - BP 3152 69211 LYON CEDEX 03 - Tél. : 04 78 95 55 55 http://www.loirelyonnais.banquepopulaire.fr

18 - Banque Populaire du Sud-Ouest 5, place Jean-Jaurès - BP 516 33001 BORDEAUX CEDEX - Tél. : 05 56 01 86 86 http://www.sudouest.banquepopulaire.fr

9 - Banque Populaire Lorraine Champagne 3, rue François de Curel - BP 40124 57021 METZ CEDEX 1 - Tél. : 0820 33 70 00 http://www.lorrainechampagne.banquepopulaire.fr

19 - Banque Populaire Toulouse-Pyrénées 33-43, av. Georges Pompidou 31135 BALMA CEDEX - Tél. : 05 61 61 42 42 http://www.toulousepyrenees.banquepopulaire.fr

10 - Banque Populaire du Massif Central 18, bd Jean Moulin - BP 53 63002 CLERMONT-FERRAND CEDEX Tél. : 04 73 23 46 23 http://www.massifcentral.banquepopulaire.fr

20- Banque Populaire Val de France 9, av. Newton 78183 SAINT-QUENTIN-EN-YVELINES CEDEX Tél. : 01 30 14 66 00 http://www.bpvf.banquepopulaire.fr 63

10. CONTACTS

◆ Pour optimiser votre gestion 1

POUR GÉRER VOTRE POSTE CLIENT

Les clients sont la première richesse d’une jeune entreprise. La Banque Populaire vous permet de consacrer l’essentiel de votre temps au développement de vos marchés, en vous assistant dans la gestion des créances que vous détenez sur vos clients et en anticipant financièrement sur leurs règlements. Pour répondre à vos besoins de trésorerie, l’affacturage vous permet de bénéficier d’un financement immédiat de vos factures et d’un suivi de vos comptes clients. Pour vous garantir contre les risques d’impayés, l’assurance-crédit vous permet de bénéficier de garanties sur vos encours clients.

POUR GÉRER VOTRE TRÉSORERIE

Les rentrées et sorties d’argent de votre entreprise sont rarement concomitantes. Pour rétablir l’équilibre et vous assurer une bonne gestion de votre compte, la Banque Populaire met à votre disposition divers crédits de trésorerie et des supports de placements adaptés à la situation financière de votre entreprise.

POUR GÉRER LES FLUX FINANCIERS

Les échanges de données informatisées se développent en France et à l’étranger. Pour vous faire gagner du temps et de l’argent, la Banque Populaire vous offre une logistique performante, capable d’assurer dans les meilleurs délais et dans des conditions optimales de sécurité vos transferts de fonds, qu’il s’agisse de virements, de remises d’effets de commerce ou d’avis de prélèvement, en France comme à l’étranger. Télétransmission, cartes de paiement "entreprise" sont des services qui vous font bénéficier de l’information la plus rapide sur l’avancement de vos mouvements de fonds et la situation de votre trésorerie.

Les Services du Groupe Banque Populaire

◆ Pour appuyer votre développement 1

POUR FINANCER VOS INVESTISSEMENTS

Locaux et équipements sont le plus souvent les postes les plus lourds du plan de financement de la jeune entreprise. La Banque Populaire est là pour déterminer avec vous les solutions les mieux adaptées à votre développement parmi les différents crédits d’équipement, crédit-bails mobiliers et immobiliers, location simple et location avec option d’achat (LOA). Montrez-lui votre plan de financement, elle sera de bon conseil.

POUR RENFORCER VOS FONDS PROPRES

Certains projets justifient, du fait de leur taille et de leur rentabilité prévisible, une intervention en fonds propres. La Banque Populaire a mis en place une filière d’accompagnement pour ces jeunes entreprises, qui permet d’apporter aux différentes étapes du développement les fonds propres nécessaires. L’Association des Banques Populaires pour la Création d’Entreprise a pour vocation d’aider les jeunes entreprises à accéder au marché des fonds propres. Son action traduit l’implication à vos côtés de votre Banque Populaire.

POUR VOUS ASSISTER A L'EXPORTATION ET A L'IMPORTATION

Source de richesses pour les jeunes entreprises, l’accès aux marchés internationaux est aussi consommateur de temps et facteur de risques. Pour vous assister, la Banque Populaire met à votre disposition des services de financement, de gestion des flux, de couverture contre les risques d’impayés ou les risques de change. Elle facilite également votre approche des marchés étrangers, par la prospection et la recherche de partenaires commerciaux ou industriels, et peut vous offrir des prestations qui vont jusqu’à la livraison clés en main d’une implantation sur place.

10. CONTACTS

◆ Pour motiver les hommes et construire l'avenir 1

POUR MOTIVER LES HOMMES

L’épargne salariale et l’épargne retraite sont deux instruments de fidélisation qui ne supportent ni charges sociales, ni impôts. Le Groupe Banque Populaire les a conçus pour qu’ils puissent être intégrés très tôt dans votre politique de rémunération. Ils peuvent vous concerner autant que vos collaborateurs.

POUR CONSTRUIRE L'AVENIR

S’entourer de conseils et disposer des bonnes informations est un facteur clé de réussite pour la jeune entreprise. Dans votre région, la Banque Populaire organise des séminaires de formation sur des thèmes stratégiques et financiers (notamment l’élaboration d’un plan de développement). Elle est également en relations avec les partenaires publics et socio-professionnels et vous aiguillera utilement. Prévoir, c’est aussi vous guider pour couvrir le risque de disparition des proches collaborateurs auquel la jeune entreprise est particulièrement sensible. Tout au long des relations avec votre Banque Populaire, celle-ci est sensibilisée à vos préoccupations personnelles et à la construction de votre patrimoine. Comme elle aura pu vous assister dans le développement de votre entreprise en négociant l’acquisition d’une autre entreprise, elle sera à vos côtés pour vous faire bénéficier de son réseau de premier banquier des PME lors de la transmission de votre entreprise.

2 • ADRESSES ET SITES INTERNET UTILES

10. CONTACTS

◆ Adresses et sites internet utiles ORGANISMES APCM (Assemblée Permanente des Chambres de Métiers) 12, av. Marceau - 75008 PARIS Tél. : 01 44 43 10 00 www.apcm.com

FORME DE L'AIDE Informations, conseils et bourse d’opportunités dédiés à l’artisanat.

ACFCI (Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie) Informations et conseils dédiés au commerce et à l’industrie. 45, av. d’Iéna - BP 44816 75769 PARIS CEDEX 16 Tél. : 01 40 69 37 00 www.acfci.fr APCE (Agence pour la Création d’Entreprise) 14, rue Delambre - 75014 PARIS Tél. : 01 42 18 58 58 www.apce.com

Cet organisme met à disposition des créateurs des informations, des formations, des outils (logiciels, publications…), des services (étude de projet, de dossier…).

OSEO-ANVAR (Agence Nationale pour la Valorisation de la Recherche) Financement et accompagnement de projets innovants, recherche de 43, rue Caumartin - 75009 PARIS fonds propres. Tél. : 01 40 17 83 00 www.anvar.fr OSEO-BDPME (Banque pour le Développement des PME) 27/31, av. du Général Leclerc 94710 MAISONS-ALFORT CEDEX www.bdpme.fr

Informations sur les aides, sur le Prêt à la Création d’Entreprise, sur la garantie SOFARIS.

Réseau Entreprendre Tél. : 03 20 66 14 66 www.reseau-entreprendre.org

Réseaux d’accompagnement de proximité (montage de dossier, financement, accompagnement…).

France Initiative Réseau Tél. : 01 40 64 10 20 www.fir.asso.fr France Active Tél. : 01 53 24 26 26 www.franceactive.org Réseau des Boutiques de Gestion Tél. : 01 43 20 54 87 www.boutiques-de-gestion.com Adie Association pour le Droit à l’Initiative Économique Tél. : 01 56 03 59 00 www.adie.org Greffe du Tribunal de Commerce www.greffe-tc-paris.fr

Informations juridiques.

ANPE (Agence Nationale pour l’Emploi) www.anpe.fr

Aides et informations aux demandeurs d’emploi.

APEC (Agence Pour l’Emploi des Cadres) www.apec.fr

Conseils et documentations aux cadres sur la création d’entreprise.

Secrétariat d’État aux PME, au Commerce, à l’Artisanat, aux Professions Libérales et à la Consommation www.pme-commerce-artisanat.gouv.fr

Mesures fiscales, aides gouvernementales, etc…

Banque Fédérale des Banques Populaires, 5 rue Leblanc, 75511 Paris Cedex 15 – Siren 552 028 839 – RCS Paris – Réf. ent02 / janvier 2005 – document non contractuel.