FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN
PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO* Por: Yuri Gorbaneff** Dígame algo y lo voy a olvidar Muéstremelo y voy a recordar Involúcreme y voy a entender Hágase a un lado y voy a actuar Proverbio chino
Bogotá, Noviembre de 2007
* Los derechos de autor de este texto fueron reservados en la Oficina de registro de la Dirección Nacional de Derechos de Autor del Ministerio de Interior y de Justicia de Colombia, No. 2-68-43 del 16 de Noviembre de 2006. La reproducción total o parcial de esta obra, sin la autorización escrita de Iouri Gorbanev, esta prohibida. El contenido de los artículos es de exclusiva responsabilidad de los autores. los textos se pueden reproducir total o parcialmente citando la fuente. Envío de propuestas de publicación al correo electrónico documentos.administracion@javeriana.edu.co ** Magíster en Economía, 2000, Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia; Periodismo Internacional, 1978, Instituto Estatal de Relaciones Internacionales de Moscú, Rusia. Profesor del Departamento de Administración de Empresas, Pontificia Universidad Javeriana. Miembro del Grupo de Estudios de Dirección Estratégica y Organizaciones. Correo electrónico: yurigor@javeriana.edu.co
INTRODUCCIÓN El objetivo del presente trabajo es ofrecer a los alumnos y profesores de la administracion general el material didáctico para el aprendizaje basado en problemas (problem based learning). Por que se necesita tal material? La sociedad de conocimiento exige a los administradores ser personas autónomas, capaces de aprender continuamente y resolver problemas. Una de las formas de responder a esta demanda es emplear el aprendizaje basado en problemas. El ABP nace de la teoría constructivista, fundamentada por Piaget y Vygotsky. Según los constructivistas, la transmisión del conocimiento no tiene mucho valor, porque la memorización de las teorías no significa su dominio ni la capacidad de aplicación. La persona aprende cuando ella misma construye su conocimiento. La persona construye el conocimiento, cuando le ve sentido. Es decir, el aprendizaje tiene que ser significativo. El modelo de ABP trata de hacerlo significativo. El profesor plantea el problema ante el alumno de tal forma, que, para solucionarlo, el alumno se ve obligado a revisar la literatura recomendada, encontrar el concepto o la teoría relevante, y aplicarlos para dar la solución. El problema debe ser lo suficientemente estructurado, como para poseer una sola respuesta correcta. De lo contrario, cualquier opinión se hace valida y el ejercicio contribuye poco al aprendizaje. Un problema bien planteado produce las interrogantes y abre la polémica. Si los profesores logran organizar la discusión, la emoción de la polémica rompe el hielo y obliga a los alumnos a formular sus argumentos. En el proceso de la argumentación se hacen visibles los vacíos teóricos, que sirven al profesor para resaltar las definiciones y profundizar los conceptos. Las teorías pierden la aspereza y se vuelven las herramientas familiares y cómodas para abordar la realidad. De manera imperceptible los alumnos son atraídos a realizar una micro investigación. En el presente libro el material viene en forma de problemas, juegos de roles y experimentos. El problema es un mini caso que narra alguna dificultad organizacional. Para resolver el problema, los alumnos se verán obligados a acudir a la teoría y aplicarla, generando las habilidades propositivas. 2
Un juego de roles es un guión de teatro ideado con base en una situación problemática organizacional. El "guión" se estructura de tal manera, que, en el proceso de la búsqueda de la solución, los protagonistas interactúen, negocien, discutan, apliquen las teorías y las técnicas adecuadas, y tomen las decisiones. . Los experimentos son unos "guiones" incompletos que se limitan a describir las reglas de juego y asignar los roles a los alumnos. Los alumnos actúan según las reglas anunciadas y llegan a ciertos resultados. Las decisiones, que ellos toman, y los resultados, a los cuales llegan, sirven al profesor para ilustrar el funcionamiento de las leyes y los principios económicos y administrativos, contribuyendo a la formación de las habilidades analíticas de los alumnos. Los juegos de roles, problemas y experimentos van acompañados de los resúmenes de conceptos y teorías administrativas, contenidas en las secciones "Apuntes de clase", así como de las respuestas correctas, contenidas en la sección "Comentarios". Las repuestas no se limitan a dar la versión “correcta”. Las respuestas identifican los elementos conceptuales y teóricos, los hechos, y muestran, de que manera las teorías deben aplicarse a los hechos narrados en el ejercicio. Son elementos útiles, que los profesores necesitan para la discusión con los alumnos. Los ejercicios están pensados para trabajarlos en clase, pero también pueden ser trabajados en casa, excepto, tal vez, los experimentos.
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TABLA DE CONTENIDO
Comentario [PUJ1]: La tabla de contenido, debe mantener la margen. Considero que se deben reducir los titulos.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 2 1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ........................................................................................ 6 REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage)..................................................................... 6 ENFOQUE CLASICO (F. Taylor. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de administracion científica. F. Gilbreth. H. Gantt. H. Fayol) .................................................................. 7 Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital .............. 11 Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa .................. 13 Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ................................... 14 Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena ............................. 15 Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital ..................................................... 16 ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos del autoridad, o dominación. Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia ) .......................................17 Propietario - gerente y la burocracia de Weber ......................................................... 22 Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 23 Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing ..................... 24 ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de administración. Investigación de operaciones) .....................................................................................26 Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 29 ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de Hawthorne. Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg. R. Owen. D. McGregor. teoría X,Y) ........................................................................................................................30 División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema ............................ 31 Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ............................. 32 ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland. Skinner. Adams. Vroom) ....................................................................................................................33 Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica ...................................... 36 Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema ................................ 38 ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de contingencias) .....................................................................................................................................39 Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................................ 41 Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema............... 43 TEORÍA DE LA EMPRESA (A. Marshall. E. Penrose) ......................................................................44 4
MODAS
ADMINISTRATIVAS
(Mejora
continua.
Calidad
total.
Reingeniería.
Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión de conocimiento. Organización que aprende) ...........................................................................................45 Mejora continua (kaizen) en el Hospital .................................................................... 54 Downsizing en el Hospital ........................................................................................ 55 Calidad total en el Hospital....................................................................................... 56 Modas administrativas (preguntas de análisis) .......................................................... 57 COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO .......................................................57 Administración por objetivos en Mincomex ............................................................. 57 Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud ................. 58 Calidad total en el Hospital....................................................................................... 59 Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena ............................. 59 División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema ............................ 61 Downsizing en el Hospital ........................................................................................ 62 Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café ................................... 63 Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital ..................................................... 63 Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa .................. 64 Mejora continua (kaizen) en el Hospital .................................................................... 65 Modas administrativas (preguntas de análisis) .......................................................... 66 Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema ................................ 66 Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum ............................. 67 Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital .............. 68 Propietario - gerente y la burocracia de Weber ......................................................... 69 Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad ............................................ 70 Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica ...................................... 70 Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing ..................... 72 Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema............... 73 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................73
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1. PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Comentario [PUJ2]: Se deben enumerar títulos, subtítulos y demás, para marcar la diferencia
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. Ch. Babbage) Desde la antigüedad, la división de trabajo se identificó como la fuente principal de la productividad. La división de trabajo es la descomposición de los procesos de trabajo en las tareas pequeñas y repetidas. La división de trabajo fue entendida y aplicada en las civilizaciones antiguas. Según Jenofontes (Xenophon) (431 - 355 A.C.), Sócrates recomendaba la división de trabajo para aumentar la calidad y productividad del trabajo. De manera sistemática el concepto de la división de trabajo fue discutido por Adam Smith (1723 1790) en "La riqueza de las naciones". La división de trabajo, según Smith, aumenta la productividad por las siguientes razones:
•
La repetición de una operación conduce al mejor desempeño. Como una operación simple se puede repetirla más que una operación
•
compleja, tiene sentido dividir el trabajo en las operaciones simples.
•
La especialización del empleado en ejecutar una operación ahorra el tiempo perdido en cambiar de una tarea a la otra. Por eso la división de trabajo conduce a la reducción de los costos totales.
•
Si el empleado se concentra en una operación, se la van a ocurrir ideas para automatizar la operación Cuales son, según Smith, los factores que limitan la división de trabajo? Smith propone su famosa tesis de que la división de trabajo esta limitada por el grado del desarrollo del mercado. Quiere decir, la división de trabajo no tiene límites. El fabricante se va a especializar en cada vez mas reducido
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Comentario [PUJ3]: La imágenes deben estar dentro de la mermen.
numero de las operaciones, siempre y cuando existe suficiente demanda para su arte. La posterior investigación encontró otros factores limitantes. La monotonía del trabajo y el distanciamiento entre el trabajador y los clientes finales son los factores que fomentan la desmotivación y la alienación, y que representan el lado oscuro de la división de trabajo. Charles Babbage (1791 - 1871) descubrió otra razón del incremento de la productividad a través de la división de trabajo. Si una serie de operaciones es realizada por el empleado, su calificación tiene que ser tan alta, como la operación más compleja lo exige. Si la empresa divide el trabajo en las operaciones simples, la preparación de los empleados puede ser mas baja, lo que representa el ahorro en los costos laborales.
ENFOQUE CLASICO (F. Taylor. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de administracion científica. F. Gilbreth. H. Gantt. H. Fayol) Frederick Taylor (1856 - 1915) es famoso por ser la primera persona que
Comentario [PUJ4]: Pagar las imágenes directamente en el texto, para ahorrar espacio
Frederick Taylor (1856 - 1915)
empezó a estudiar los procesos de trabajo con la óptica de encontrar la mejor manera (one best way) de realizar el trabajo. Es el autor
del
libro
“Principios
de
la
administración científica” (1911). Inicia su análisis con la enumeración de los defectos
de
la
administración
preindustrial:
•
Holgazanería sistemática de los empleados
•
Desconocimiento, por parte de la administración, de cuales son los estándares realistas de la productividad de los empleados 7
•
Técnicas de trabajo no estandarizadas, por lo cual cada empelado aplica sus propias técnicas y su propios instrumentos
De aquí nace la inquietud de Taylor por implementar la organización racional de trabajo. Las principales líneas de investigación, en que concentraron sus esfuerzos Taylor y sus seguidores, fueron: •
El estudio de tiempos y movimientos. Se trata de: o Descomponer el trabajo en una serie de movimientos elementales o Eliminar los movimientos inútiles o Simplificar lo movimientos útiles o Determinar el tiempo necesario para un empleado promedio para cumplir cierta tarea
•
Estudio de la fatiga humana, para impedir la baja de la productividad a raíz del cansancio.
•
División de trabajo. En este punto Taylor comparte la idea de A. Smith, de que el único límite de la división de trabajo es el tamaño del mercado.
•
Diseño de cargos y tareas. La tarea se entiende como una unidad minina del trabajo. El cargo es el conjunto de tareas, ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. La preocupación de Taylor fue diseñar los cargos sencillos, para poder contratar personas no especializadas y ahorra en los salarios.
•
Incentivos salariales y premios por producción mas allá del estándar. Taylor promovió el pago por pieza y aceptaba pagar premios cuando el empleado superada el estándar de productividad.
•
La escuela de Taylor considera que el empleado es motivado exclusivamente por el dinero y es un homo economicus.
•
Según Taylor, las condiciones físicas de trabajo (instrumentos adecuados, ruido, ventilación, luz) determinan la productividad
•
Estandardización es fundamental, porque permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos, y bajar los costos.
8
•
Supervisión funcional es la existencia de diferentes supervisores, por área del conocimiento, que supervisan al mismo empleado (Chiavenato, 1999).
Taylor formuló 4 principios de administración científica: •
Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarrollar los métodos científicos de trabajo, para sustituir la improvisación de los empleados
•
Selección científica de los empleados y su entrenamiento de acuerdo con el método científico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.
•
El administrador debe acompañar el empleado y cooperar con el empleados para lograr el alto desempeño
•
El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración de tal manera, que el empleado se limite a ejecutar, y el administrador se encargue de planear, coordinar y controlar. Taylor adoptó el sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre dentro de los estándares establecidos, no debe ocupar la atención del administrador. El administrador debe concentrarse en las cosas no rutinarias, en las excepciones (Chiavenato, 1999).
Taylor realizó los experimentos que parecen confirmar sus principios. Los mas famoso son la optimización de trabajo de los obreros que cargaban manualmente los lingotes de hierro en el ferrocarril y de los obreros que manejaban la arena con las palas. El primer experimento provoca dudas sobre la metodología aplicada por Taylor y los resultados reportados por el (Wrege y Hodgetts 2000). El sistema taylorista fue ridiculizado por Chaplin en la película “Tiempos modernos”. Entre los promotores de la administración científica se
Comentario [PUJ5]: Eliminar la sangría y dar un espacio luego de punto aparte
encuentra Frank Gilbreth (1868 - 1924), quien, al lado de su esposa Lilian, se dedicó al estudio de tiempos y movimientos en la albañilería. Ellos utilizaron la filmación de los movimientos de los trabajadores y su cronometraje para estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron un sistema de clasificación de los 9
movimientos de las manos que llamaron therblig (Gilbreth escrito al revés) (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.29) Henry Gantt (1861 - 1919) es otro discípulo de Taylor que se hizo famoso como promotor de la organización racional del trabajo. Inventó el diagrama de Gantt , un diagrama que representa las actividades en el tiempo. Permite comparar el desempeño real con el planeado. Henry Fayol (1841 - 1925) es famoso por tres aportes a la teoría administrativa, que planteó en su libro “Administración industrial y general” (1916). Identificó las 6 áreas funcionales de la empresa: •
Contabilidad
•
Finanzas
•
Producción
•
Ventas
•
Seguridad
•
Función administrativa, o proceso administrativo. El proceso administrativo es universal y se practica en todas las áreas funcionales de las empresas, es decir, en contabilidad, finanzas, producción, ventas, seguridad. Consiste de: o Planeación o Organización o Dirección y coordinación o Control. Fayol propuso 14 principios de administración:
•
División de trabajo. La división de trabajo puede ir en 2 direcciones: o Horizontal (de acuerdo con las actividades desempeñadas en el mismo nivel jerárquico) o Vertical (de acuerdo con los niveles de autoridad)
•
Autoridad y responsabilidad. La autoridad puede ser de 2 tipos: o Autoridad de línea o Autoridad de staff, o de asesora 10
•
Disciplina
•
Unidad de mando
•
Unidad de dirección
•
Subordinación de intereses particulares al interés general
•
Remuneraron
•
Centralización
•
Cadena de mando, o la jerarquía, o la cadena escalar.
•
Orden
•
Equidad
•
Estabilidad de personal
•
Iniciativa
•
Espíritu de equipo (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.30).
Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar la comprensión del papel que juega el personal de staff , o los asesores, en las organizaciones. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar los conceptos correspondientes en algun texto introductorio a la administracion (Robbins, Coulter, 2005; Jones, George, 2006) o en Fayol directamente (1971). Soy el gerente del Hospital. No estoy contento con el proceso de administración del talento humano. Me inquietan 2 aspectos. Se puso de moda el outscourcing, o la subcontratación de la administración del personal. Nosotros no estamos en esa onda, no la entendemos ni mucho menos la manejamos. Alguien en el Hospital debe tener la autoridad y decidir, si nuestros médicos, enfermeras y el personal de apoyo deben estar en la nomina como empleados o deben estar subcontratados con una agencia de trabajo, una cooperativa o, a lo mejor, trabajar por prestación de servicios. Alguien debe tener la responsabilidad del manejo integral del recursos humano. Así mismo, como existe un departamento que concentra la compra de los insumos, debe existir una autoridad que debe decidir, a quien 11
contratar, que contrato se continua, que contrato se interrumpe, cuales son los cargos requeridos, cual es el perfil de los empleados necesarios para cubrir los cargos. Actualmente todo este tema se maneja por todos los departamentos del Hospital simultáneamente. A veces los departamentos médicos, como Cirugía, Medicina Interna, Cardiología, y los departamentos de apoyo, como Proveeduría, Mercadeo, seleccionan el personal que necesitan y simplemente pasan al Departamento de Personal la hoja de vida para hacer el trámite legal de la contratación laboral. En este caso el Personal se limita al rol del tramitador, y no juega ningún papel estratégico. En otros casos esos departamentos delegan al Personal la búsqueda y selección de los candidatos. Incluso en esos casos el departamento operativo correspondiente tiene la última palabra. El proceso es lento, conflictivo y no siempre permite escoger al mejor candidato. Convoqué esta reunión para tratar el tema mencionado. Jefe del Departamento de Cirugía: Los que conocemos las necesidades de los cargos y olos perfiles adecuados, somos nosotros, los departamentos operativos, que prestamos el servicio médico al usuario, y los departamentos que apoyan a nosotros con los insumos, mercadeo o contabilidad. La autoridad de la selección y del nombramiento de los empleados debe estar descentralizada y pertenecer a cada uno de los departamentos operativos. No puedo imaginarme con que criterio el Departamento de Personal va a escoger a un cirujano. Nosotros mismos tenemos que crear el perfil deseable del empleado y escoger al candidato de acuerdo con ese perfil. Jefe del Departamento de Medicina Interna: Estoy de acuerdo con mi colega de Cirugía, pero no soy tan radical. Los departamentos médicos no manejan las técnicas de reclutamiento, selección, entrevistas, ni tenemos el tiempo para realizar todo el proceso. Mucho menos entendemos los aspectos legales de la contratación laboral. Por eso creo, que, si bien la autoridad del nombramiento debe pertenecer a cada uno de los departamentos operativos, el Departamento de Personal debe colaborar y asesorarnos en ese proceso. Jefe del Departamento de Personal: Nadie más que nosotros, entiende del análisis de los puestos, creación de los perfiles de los cargos, reclutamiento, selección, contratación, despidos, pensiones, el calculo de los salarios, vacaciones etc. Actualmente somos meros asesores de los departamentos operativos. Ellos nos prestan la atención, si quieren. Y si no, 12
actúan solos y nos mandan las hojas de vida para el trámite legal. Es una practica anti técnica, y conduce a los resultados sub óptimos. Después viene el bajo rendimiento, las fallas de la disciplina, despidos, pleitos y alta rotación del personal, lo que es costoso para el Hospital. Nuestra propuesta es concentrar en el Departamento del Personal la autoridad para crear y modificar los cargos, nombrar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación, de acuerdo con las órdenes y las políticas de la Gerencia. El proceso de la gestión del personal podría ser científico y darnos la ventaja competitiva. Podríamos entregar el personal adecuado a los departamentos operativos, así mismo, como el Departamento de Proveeduría les entrega los insumos adecuados. Gerente del Hospital: Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).
Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis y aplicación de la teoría administrativa, en particular, el enfoque clásico de Fayol, al diseño organizacional. Para resolver el ejercicio, es deseable consultar Chiavenato (2006) o algún otro libro de la historia del pensamiento administrativo. Tres hermanos crearon la Empresa. Inicialmente, no establecieron la división de funciones entre ellos y los tres hacían de todo. Cuando la Empresa creció, esta circunstancia empezó a causar fricciones entre ellos. Para eliminarlas, decidieron establecer la división de trabajo entre ellos. Fue invitado un asesor. El asesor, guiándose por Fayol, propuso crear 3 departamentos que agruparían las 6 funciones básicas de la empresa, de esta manera:
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El primer departamento: la función técnica (producción) y la función comercial (compra de los insumos, venta del producto) El segundo departamento: la función financiera (búsqueda y gestión de los recursos financieros) y la función de seguridad (protección de los bienes y de las personas) El tercer departamento: la funciona contable (inventario, registro, informes financieros, costos) y la función administrativa (planeación, organización, dirección y control). Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos?
Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la herramienta administrativa que consiste en el estudio de los tiempos y movimientos (time motion study) , desarrollada por F.Taylor, F. y L. Gilbreth a principios del siglo XX. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el contenido de esta herramienta en Chiavenato (2006). Me contrataron como consultor para optimizar el proceso de preparar el café a la campesina en la Cafetería. Observo que el empleado, cuando recibe el pedido de un café, realiza los siguientes movimientos: 1. Se dirige al depósito de las ollas lavadas, sube por la escalerita y alcanza una olla adecuada para 1 taza. 14
2. Se dirige al lavadero y lava la olla para garantizar su limpieza. 3. Seca la olla con un paño limpio 4. Examina la olla contra la luz para detectar los posibles huecos 5. Camina hasta la despensa. Abre el frasco con el café molido de la variedad solicitada y sirve 1 medida 6. Agrega a la olla 1/2 taza de agua 7. Pone a hervir la olla con 1/2 taza de agua 8. Una vez hervida, agrega 1/2 taza de agua mas. Espera que se hierva. 9. Camina hasta el depósito de las ollas lavadas y saca el colador. 10. Camina hasta el depósito con las tazas lavadas. Saca 1 taza y la lleva a la estufa, donde esta el café preparado 11. Lleva la taza a la estufa y cuela el café preparado en la taza 12. Sirve el café al cliente El gerente no es partidario de las teorías modernas y sofisticadas. El gerente cree en la administracion científica y pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y movimientos. Pueden ayudarme?
Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de los principios de administracion científica y en especial, de los 4 principios de Taylor. Para solucionar el ejercicio, es deseable revisar el tema en Chiavenato (2006). Soy el gerente de la sucursal Cartagena de una empresa de servicios logísticos que tiene su centro de operaciones en Bogota. Nuestro negocio consiste en ofrecer el almacenamiento y el transporte local a las empresas manufactureras exportadoras. El fabricante nos envía sus productos en un camión. Descargamos el camión y almacenamos 15
los productos en orden en la bodega. Los introducimos en el inventario y los rotulamos para facilitar su posterior localización. Los productos se almacenan mientras se hace el trámite aduanero en el puerto y se espera el embarque. El día del embarque, localizamos los productos en la bodega, los descargamos del inventario, los cargamos en el camión y los enviamos al terminal marítimo con los documentos correspondientes. Nuestra bodega esta automatizada y utilizamos el sofisticado sistema de información y localización de los productos dentro de la bodega. Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad ideal de un montacargas. Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran los gastos de la capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores. Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario. El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la salida de los camiones cargados. La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de introducir los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero necesito los argumentos. Pueden ayudarme?
Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de los principios de la optimización del proceso de trabajo a través del estudio de los tiempos y movimientos (time 16
- motion study) propuesto por Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar a Taylor en Chiavenato (2006). Soy el gerente del Hospital. Tengo una inquietud. Quisiera saber, cual es el estándar de la productividad de un médico. No pienso exigir lo imposible a los médicos, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades. El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios. Cuantos usuarios puede atender un médico general durante un día de trabajo? Los usuarios vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra. Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea aun mayor. Además de atender a los usuarios, el médico realiza una serie de otras actividades. Entiendo que el personal médico no puede estar las 8 horas diarias en el contacto ininterrumpido con los usuarios. Pero observo muchas actividades que quitan el tiempo al trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no puede atender a nadie, mientras va al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, diligencia las historias clínicas, atiende a las reuniones, lee la literatura especializada para actualizarse, cuando se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega por Internet, discute por teléfono los temas ajenos al trabajo o simplemente esta ausente del consultorio sin una justificación clara. Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método, de manera concreta, a mi situación. Me pueden orientar?
ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos del autoridad, o dominación.
Con formato
Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia )
Con formato
17
Max Weber (1864 - 1920) con base en los estudios históricos propuso la teoría de la
Max Weber
burocracia.. Weber encontró que a través de la historia las personas utilizaban tres tipos de autoridad, o dominación: •
Carismática.
El
dirigente
de
tipo
carismático basaba su autoridad sobre la superioridad propia sobre los miembros de la organización. El dirigente carismático sabe mas, ve mas lejos, toma las mejores decisiones, y por eso los subordinados respetan su autoridad. •
Tradicional. El dirigente de tipo tradicional basa su autoridad sobre la posición de la superioridad heredada de sus antepasados. La tradición crea un orden que es respetado por los subordinados. Los empleados son los aliados y le juran la fidelidad personal a su jefe. .
•
Burocrática. El dirigente burocrático fundamenta su autoridad sobre las normas. El dirigente burocrático esta en el poder porque la norma así lo ordena. Su competencia alcanza hasta donde la norma se lo permite.
La dominación burocratita es adecuada para una economía capitalista porque garantiza la imparcialidad, racionalidad, permite prever el comportamiento de las organizaciones y estados. La burocracia se caracteriza por: •
Carácter legal de las normas. Las normas son: o Exhaustivas, es decir, pretenden regular todo lo que ocurre dentro de la organización o Legales. Quiere decir, entregan alas personas la autoridad, el poder de la coacción y los medios coercitivos para imponer la disciplina.
•
Carácter formal de las comunicaciones. Las normas y decisiones están formuladas y registradas por escrito para poder: o Comprobar lo que se decidió o Garantizar la interpretación univoca de las normas. 18
•
Carácter racional y la división de trabajo. La burocracia es racional, es decir, ajusta los medios que utiliza a los fines que pretende alcanzar. Se practica la división sistemática de trabajo. o Cada empleados tiene un cargo especifico, las funciones, la esfera de la competencia y de la responsabilidad. o Cada empleados tiene establecida su capacidad de mando sobre los otros y los limites de su poder. Ningún empleados puede rebasar los limites de su poder e interferir en el área de la competencia de otros empleados.
•
Carácter impersonal de las relaciones. o Todas las actividades, dentro del aparato burocrático, se realizan en términos de los cargos y de las funciones, no en términos de las personas involucradas. o Las normas organizacionales se aplican de manera uniforme, sin tomar en cuenta las relaciones personales entre los empleados o El poder del empleado se deriva exclusivamente del cargo que ocupa, y de ninguna otra fuente. No importan la edad, el género, la experiencia, la cultura, la posición social, los medios económicos de que dispone. o La obediencia se debe al cargo, y no a la persona que ocupa el cargo. La lealtad personal al jefe no tiene lugar en una organización burocrática. Las personas vienen se van, mientras los cargos perduran.
•
Jerarquía de la autoridad o Cada cargo esta bajo el control y la supervisión del cargo superior. Ningún cargo se queda sin el control y la supervisión del cargo superior. o La autoridad es propia del cargo, y no del individuo que ocupa el cargo o El subordinado esta protegido de la acción arbitraria del superior, porque ambos obedecen el mismo conjunto de las normas mutuamente reconocido.
•
Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia establece las normas, los estándares y los procedimientos que regulan la conducta de cada empleado. La administracion científica es la máxima expresión del espíritu racionalista de la burocracia. Los estándares de desempeño facilitan la evaluación del empleado. 19
•
Competencia técnica y meritocracia. o La selección y la promoción de los empleados están basados sobre el merito, la competencia técnica y la capacidad, y no en las preferencias personales del jefe o Los criterios para la evaluación de los empleados son formales y aplican para toda la organización: Para conservar su carácter formal e impersonal, la a burocracia aplica los concursos, exámenes, exige los títulos.
•
Especialización de la administración. Separación de la propiedad y del control o El administrador que controla la organización, no debe ser el propietario de la organización. El gerente de la organización debe ser un administrador profesional que gana el salario.. o El empleado
no puede vender, comprar o heredar su cargo en la
organización. El único medio, por el cual la persona puede llegar al cargo, es el merito. o La propiedad del administrador debe estar separada de la propiedad del departamento que administra. El salario del administrador debe estar separado de los ingresos del departamento que maneja. •
Carácter profesional de la burocracia o El empleados es un especialista. Su especialización varia, según el nivel jerárquico o El empleados es asalariado. El salario es su fuente principal de ingresos. El no recibe ningún tipo de pagos de los clientes o El empleado ocupa un cargo. El cargo absorbe todo el tiempo del empleados, es su principal actividad dentro de la organización y su principal fuente de ingresos. o Al empleado lo nombra su superior jerárquico o El mandato del empleado es por tiempo indefinido, lo que no quiere decir que el cargo sea vitalicio. o El empleado hace la carrera dentro de la organización, es decir, puede ser promovido a medida que demuestra el merito. 20
o El empleado no posee la propiedad sobre los equipos y los medios de producción que utiliza en la organización. o El empleado es fiel a la organización y se identifica con sus objetivos •
Previsión del funcionamiento del aparato burocrático. El comportamiento de los empleados y de toda la organización es previsible porque su actividad se rige por las normas conocidas. (Chiavenato, 2006).
Weber identifica las ventajas que posee la organización burocrática, frente a otros tipos de la organización: •
Racionalidad, o el ajuste entre los medios y fines:
•
Precisión en la operación, gracias a la especialización del personal
•
Rapidez en las decisiones, gracias a que los empleados conocen sus deberes, las funciones están distribuidas y el tramite es rutinario
•
Interpretación univoca se garantiza gracias a la normatividad especifica y escrita
•
Uniformidad de rutinas y procedimientos favorece la estandarización y la reducción de los costos
•
Continuidad de la organización se garantiza gracias a los procedimientos formales de la selección y promoción del personal
•
Reducción de la fricción entre las personas porque los empleados conocen sus tareas y los limitas de sus cargos
•
Constancia, la confiabilidad de la organización y la previsión de su funcionamiento se logra porque la organización no se basa en el capricho, sino en las normas (Chiavenato, 2006)
La literatura identifica también las disfunciones de la organización burocrática. Entre las desventajas de la burocracia figuran; •
Internalización de las normas y el apego a los reglamentos. Las normas adquieren el valor absoluto. El empleado trabaja en función de la norma, y no en función de los objetivos organizacionales. Se olvida el objetivo, para el cual fue creada la norma.
•
Exceso del formalismo el del papeleo.
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•
Resistencia a los cambios. Como la organización se mueve se acuerdo con la norma, el empleado se acostumbra a la estabilidad y la rutina. Cuando se impone la necesidad del cambio, el empleados lo percibe como la amenaza a su estabilidad.
•
Impersonalidad de la relación. El empleado se relaciona con sus colegas solo en función de su cargo. El trabajo en equipo puede dificultarse.
•
. Exhibición de señales de autoridad.
•
Dificultad de la atención del cliente. Todos los clientes están atendidos de manera estandarizada, lo que no siempre les gusta a los clientes, cuyas necesidades son diversas. (Chiavenato, 2006).
.
Propietario - gerente y la burocracia de Weber
El objetivo del ejercicio es generar las capacidades de análisis de la situación organizacional desde la óptica de la teoría burocrática de Weber. Es deseable revisar a Weber en Chiavenato (2006). Soy el dueño y gerente de una pequeña Empresa. Para hacerla moderna y manejarla como una burocracia weberiana, implanté un sistema de la contratación y los ascensos exclusivamente meritocráticos. Creé un sistema de normas, reglas y procedimientos escritos, lo que ayudó restringir la arbitrariedad de los administradores y la discrecionalidad de los empleados en general. Todas las comunicaciones se hace por escrito. Existe la especialización y la división de trabajo. En la Empresa trabajan familiares del gerente, pero no tienen ningún privilegio. El gerente mantiene una relación impersonal con ellos, igual que con los demás empleados. Ser familiar del gerente no otorga el derecho de intervenir en las decisiones. Existe la jerarquía claramente establecida, y cada cargo obedece a su superior inmediato. Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?
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Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica del modelo de la organización burocrática de Weber. Para solucionar el ejercicio, es deseable revisar los conceptos en Chiavenato (2006). Me acabaron de nombrar el secretario de salud de nuestra ciudad. El alcalde esta preocupado por los altos niveles de la corrupción en la Secretaria de salud y me puso la tarea de atacar la raíz de la enfermedad. La corrupción es un fenómeno complejo y tiene muchas caras. La persona corrupta utiliza su posición en la organización para conseguir los ingresos ilícitos. Creo que el excesivo apego a las normas es una de las fuentes de la corrupción. La persona corrupta aprende a manejar la ley de la contratación pública y encuentra en la ley misma las oportunidades para adjudicar el contrato a su amigo, el cual posteriormente le devolverá el favor. Pienso no tanto exigir el cumplimiento de las normas, sino el logro de los resultados en la salud de la población. En cambio, pienso que hay que mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos. Por tradición, en la Secretaria funciona la división de trabajo. Cada empleados tiene un cargo específico, las funciones, la esfera de la competencia y la responsabilidad. La especialización crea las barreras entre los departamentos funcionales y las condiciones para los abusos y la corrupción. Todos los que trabajamos para la Secretaria: médicos, administradores, contadores, ingenieros, hacemos una gran tarea común, y tenemos que formar un gran equipo sin las divisiones profesionales entre nosotros. Pero mi mayor preocupación es la forma de la contratación del personal para la Secretaria. Me parece que lo mejor es contratar a los empleados a término fijo, por ejemplo, por 1 año. Los contratos a término fijo nos darán la posibilidad de interrumpir en cualquier momento la relación laboral con la persona indeseada. También me parece que en un tema tan delicado como el manejo de los recursos para la salud de la población, es fundamental la confianza. Voy a nombrar, en los puestos clave, a las personas de mi total confianza personal. Mis colaboradores de confianza, en su turno, podrán nombrar a las personas de su confianza como sus subordinados. De esta manera, garantizaremos la lealtad personal y cero corrupción. Hace poco leí un libro sobre la teoría burocrática de Weber. El autor del libro demostró que cuanto mas weberiana, es decir, acorde con por principios de Weber, es la organización, menos es la probabilidad de la corrupción de sus miembros. Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber?
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Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la tipología de las (tres) formas de la autoridad de Weber. La fabula esta adaptada de Collins, Porras (1997). Para resolver el ejercicio, es aconsejable revisar a Weber en Chiavenato (2006). Soy el consultor en la estrategia y estructura organizacional. Los accionistas de Boeing me invitaron para apoyar la transferencia del mando de la primera generación de los socios fundadores quienes, por razones de la edad, van retirándose de la dirección de la empresa. Los socios quieren garantizar que, en manos de la nueva gerencia, Boeing sobreviva y tenga el éxito a largo plazo, dentro de la filosofía formulada por los fundadores. La filosofía distintiva de Boeing se hizo evidente desde sus primeros años de vida. Boeing hizo las riesgosas apuestas para construir los aviones mas avanzados para su época. Estas apuestas resultaron exitosas y rentables, pero la ganancia nunca fue el motivo central para los fundadores de Boeing. Su preocupación fundamental fue construir los aviones grandes, rápidos, avanzados, de un desempeño mejor que los demás, y adelantar la ciencia y la tecnología de la aeronáutica. William Allen, quien había sido el gerente general, me contaba una anécdota sobre la historia de Boeing 747. Es un avión grande, doble en tamaño y mas avanzado que cualquier avión existente entonces. En 1965, cuando Boeing se propuso construir 747, el deseo de reafirmar el liderazgo tecnológico y la identidad distintiva de Boeing era tan grande que ni siquiera se hicieron los cálculos de la rentabilidad esperada de este proyecto. "Tenemos que construir 747 porque somos Boeing", decían los empleados (Collins, Porras, 1997). Con 747, Boeing se propuso algo mas que satisfacer las necesidades de los clientes: a marchar adelante de sus clientes, anticipando y configurando sus necesidades. 24
Según los fundadores, en las manos de la nueva gerencia, Boeing igualmente debe seguir mirando al futuro. Este espíritu innovador se puede mantener solo si los empleados viven, respiran, comen y duermen sin dejar de pensar en la aeronáutica. El gran placer que Boeing ofrece a sus empleados, es la oportunidad de participar en los proyectos difíciles y creativos que hacen avanzar la ciencia y la tecnología, y que proporcionan la sensación de la aventura. Así como también la perspectiva de la carrera de largo plazo y los ascensos por medio de los concursos impersonales de merito, porque, para Boeing, es importante cultivar a sus propios futuros dirigentes. Uno de los valores centrales, que la organización debe transmitir por las generaciones, es la búsqueda de la calidad. Si un empleado de Boeing algo hace bien hoy, mañana tiene que aprender a hacerlo mejor, y pasado mañana tiene que ser el mejor en la industria. La búsqueda de la calidad implica la innovación y la iniciativa de los empleados. Este ambiente de la exigencia y la innovación es imposible sin la cultura organizacional fuerte. Los empleados deben no solo conocer los valores y la filosofía de los fundadores, sino aplicarlos en su trabajo cotidiano. Si yo, como consultor, interpreto correctamente la filosofía de los fundadores de Boeing, los socios quieren una organización estable, guiada por las normas claras y transparentes, conformada por los especialistas de mas alto nivel, capaces de generar los inventos tecnológicos, las ideas comerciales y ayudar a la gerencia a determinar el rumbo estratégico de Boeing acorde con la filosofía de los fundadores. El futuro gerente debe crear los mecanismos organizacionales concretos para estimular el aprendizaje organizacional, la iniciativa de los empleados, dirigida al cambio y la innovación. Las personas que promueven el cambio, deben ser escuchadas y apoyadas por la gerencia. Cómo debe ser el perfil del gerente y el tipo de la autoridad necesarios para llevar a cabo este programa en Boeing? Como consultor, creo que debe ser la autoridad carismática, en el sentido de Weber. El nuevo gerente debe ser el talentoso inventor de la nueva tecnología y el generador de las ideas comerciales exitosas. A mi juicio, es preferible que el gerente venga de afuera, para no tener los compromisos con nadie en la organización. Como consultor, creo que, para hacer su gestión eficaz y superar la resistencia al cambio, hay que darle los poderes especiales al gerente. Seria correcto suspender los requisitos de la contratación y el ascenso del personal por medio de los concursos de merito que hacen lento el proceso de la renovación del personal. El gerente debe tener la oportunidad de nombrar el personal de su confianza en los puestos clave. Es bueno que los empleados sean leales personalmente al líder, lo que garantizaría su dedicación y el compromiso. Tambien creo que el gerente debe tener la oportunidad de despedir a los que no están de acuerdo con él. Para ello, hay que revisar el aspecto legal de la contratación del personal y eliminar los contratos a término indefinido. Todos los contratos deben ser a un año y, cuando es posible, no tener a los empleados propios sino acudir a las empresas del trabajo temporal. Los empleados, leales al líder, lo van a admirar y obedecerle a él, y no a los caducos reglamentos, perjudiciales en el periodo del cambio acelerado que presenciamos. Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administracion de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad, en el sentido de Weber, que pienso proponer para Boeing, . 25
ENFOQUE NEOCLÁSICO (Responsabilidad y autoridad. Delegación. Amplitud de mando. Proceso administrativo. Tipos de planes. Proceso de control. Ciencia de administración. Investigación de operaciones) El enfoque neoclásico pretende retomar los principios administrativos clásicos y desarrollarlos para alcanzar una mejor comprensión de las leyes administrativas y para construir las herramientas de gestión. Los autores mas conocidos son Peter Drucker, Harold Koontz, Alfred Chandler. Para los neoclásicos, los principios fundamentales de la organización son: •
División de trabajo y la especialización
•
Jerarquía es una característica inherente de cualquier organización, consecuencia de la división del trabajo. La autoridad es el derecho de tomar las decisiones. La responsabilidad es la obligación de realizar la tarea asignada (Chiavenato, 1999, p. 212). La delegación es el proceso de transferir la autoridad y la responsabilidad a las posiciones inferiores (Chiavenato, 1999, p. 213). La estructura formal de la organización siempre presenta una cadena de los niveles jerárquicos en forma piramidal (cadena escalar, según Fayol).
•
La amplitud de mando (ámbito de control, amplitud de control, amplitud administrativa) es el numero de empleados que el gerente puede supervisar 26
(Chiavenato, 1999, p. 218). Las organizaciones con muchos niveles jerárquicos se denominan altas. Las organizaciones con pocos niveles jerárquicos se denominan planas. Los neoclásicos formularon el principio de la centralización (las decisiones se toman en la cúpula de la organización) y descentralización (las decisiones se toman en los niveles inferiores de organización) (Chiavenato, 1999, p. 219). El proceso administrativo de Fayol (planeación, organización, dirección, control) es el núcleo del enfoque neoclásico. La planeación determina los objetivos y los medios para alcanzarlos. Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Se puede ordenar los objetivos de manera jerárquica: Políticas (lineamientos generales para la toma de decisiones) Directrices (líneas generales de acción) Metas (objetivos para alcanzar en cada unidad a corto plazo) Programas (actividades necesarias para alcanzar cada meta) Procedimiento (forma de ejecutar el programa) Método (forma de ejecutar la tarea) Norma, o regla (forma de llevar a cabo una acción concreta) (Chiavenato, 1999, p. 230). Los neoclásicos construyeron unas útiles clasificaciones de los planes, según diferentes criterios. Según el alcance de las actividades, se puede dividir los planes en: •
El plan estratégico prevé las actividades que abarcan la organización en su totalidad
•
El plan táctico prevé las actividades que abarcan una sola dependencia de la organización
•
El plan operativo prevé las actividades propias de un cargo, o puesto.
Según el alcance del plan en el tiempo, se puede hablar de los planes de: •
Largo plazo (3 años)
•
Mediano plazo (1 - 3 años)
•
Corto plazo (menos de 1 año)
Se puede clasificar los planes de acuerdo con el objeto que se planea: •
El plan que describe los métodos de trabajo y prescribe cierto comportamiento de los empleados, se denomina el procedimiento. 27
•
El plan, relacionado con el dinero, se denomina el presupuesto.
•
El plan que representa las actividades en el tiempo, se denomina el programa (Chiavenato, 1999, p. 233).
•
El plan, relacionado con el comportamiento, se denomina la regla o reglamento (Chiavenato, 2006).
Los neoclásicos hicieron los aportes a la teoría del control. Se diferenciaron las fases del proceso de control: •
Establecimiento de los estándares del desempeño
•
Observación y medición del desempeño real
•
Comparación del desempeño real con el estándar
•
Toma de las medidas correctivas, si se necesitan
Los neoclásicos estudiaron la estructura el diseño organizacional y establecieron una diferencia entre los diseños funcionales y divisionales, o por output (por cliente, por producto, por proceso, por zona geográfica). Propusieron la administración por objetivos APO, que consiste en el establecimiento de los objetivos conjuntamente entre el jefe y el subordinado. Los objetivos establecidos son los estándares, contra los cuales se evalúa el desempeño del subordinado. APO funciona bien cuando los objetivos del subordinado pueden ser cuantificados y medidos. Después de la Segunda guerra mundial surgió una corriente de los teóricos y prácticos de la administración que pretendía encontrar los algoritmos matemáticos para solucionar los problemas administrativos y estratégicos. Esta corriente se denomina la ciencia de la administración (no confundir con la administración científica de Taylor), la investigación de operaciones, o simplemente el método cuantitativo en administración. Se hicieron famosos sus aplicaciones de la teoría de juegos, de la programación lineal, PERT (análisis de la ruta crítica), la teoría de colas, diferentes algoritmos para el manejo de inventarios y programas de computadora para la toma de decisiones administrativas (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.31 - 32).
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Administración por objetivos en Mincomex
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación practica del concepto de Administracion por objetivos APO (Chiavenato, 2004). Soy el director del departamento Andino del Ministerio del comercio exterior. Superviso a 10 especialistas. Cada uno se ocupa de algún país de la región andina, pero todos forman los comités, o equipos, para resolver los problemas, participar en las negociaciones y preparar informes urgentes. Nuestra tarea es informar al Ministro sobre la situación económica en los países vecinos, promover el comercio colombiano con los países vecinos, informar los sectores económicos interesados sobre las oportunidades de los negocios con los países vecinos, promover las inversiones. La importancia de los países andinos para Colombia no se puede exagerar. Venezuela es nuestro segundo socio comercial en el mundo. Ecuador, Perú y Chile ocupan lugares visibles en nuestra agenda comercial. Existen grandes oportunidades de desarrollo de las relaciones económicas con los países vecinos que quedan sin aprovechar. En particular, nuestro Departamento es lento e ineficaz, a la hora de negociar los conflictos comerciales que surgen a diario con Venezuela. Somos lentos en promover, ante los chilenos y peruanos, las oportunidades de inversión en Colombia. No somos capaces de coordinar, con nuestros colegas de Perú y Ecuador, las posturas de nuestros países en cuanto a las TLC entre los países andinos y los Estados Unidos. Entiendo que el esfuerzo de nuestro Departamento es solo un granito de arena, y que existen los factores poderosos económicos y políticos que determinan el estado del comercio con los vecinos. Pero deberíamos hacer más. Me gustaría que los empleados del Departamento sean preactivos, se muevan a las altas velocidades , sean responsables y emprendedores a la hora de lograr los objetivos departamentales. Recuerdo que, en la administracion, existe la técnica de administracion por objetivos APO. Ayúdenme a implantar APO en mi departamento.
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ENFOQUE DE RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo. Experimento de Hawthorne. Organización informal. Ch. Barnard. M. Parker Follett. H. Munsterberg. R. Owen. D. McGregor. teoría X,Y) Los estudios de George Elton Mayo (1880 - 1949) constituyen la alternativa al enfoque clásico y cuantitativo. En los estudios de Hawthorne (ciudad donde estaba ubicada la planta de Western Electric Company que contrató en 1924 a los investigadores) Mayo demostró que la tecnología sola no puede explicar la productividad. •
En la primera fase del estudio Mayo trataba de establecer la relación entre el nivel de la iluminación en el taller y la productividad de los empleados.
•
En la segunda fase - la relación entre la forma de pago, los intervalos de descanso, la longitud del día laboral, por un lado, y la productividad, por el otro. En ningún caso los datos permitían afirmar que tal relación existía.
•
En la tercera y cuarta fase Mayo se dedicó al estudio de la organización informal.
La conclusión de Mayo fue que los factores no materiales, como la norma social dentro del grupo, el compromiso, la motivación, el contenido y la naturaleza del trabajo explicaban la moral, la satisfacción y la productividad del empleado (Chiavenato, 1999). Mayo descubrió la organización informal, un sistema de relaciones y normas que los empleados crean y mantienen de manera no oficial en las organizaciones, y que ejerce la influencia sobre la productividad. Dentro de la corriente de relaciones humanas, también trabajaron Chester Barnard (1886 - 1961) quien en su libro "Funciones del ejecutivo" conceptualizó las organizaciones como sistemas sociales abiertas basadas en la cooperación, Mary Parker Follett (1868 1933), primera en indicar el papel de los grupos y de la ética de grupo para el desempeño de las organizaciones, Hugo Munsterberg, quien creó el campo de la psicología industrial y puso inicio a las pruebas psicológicas para la selección de empleados, así como Robert 30
Owen (1771 - 1858) quien tempranamente se preocupo por las deplorables condiciones de trabajo que impedían lograr una mayor productividad (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.33). Douglas McGregor en su libro "El lado humano de la empresa" describe dos estilos de administración, X e Y.
División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema
El ejercicio apunta a la generación de las habilidades de aplicación del concepto de la división de trabajo. La discusión del concepto de la división de trabajo, realizada por los pensadores administrativos clásicos, mostró la complejidad del fenómeno. Para aplicar el concepto en la práctica, hace falta tener presente esta complejidad. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar el análisis de la división de trabajo en el contexto de la administracion científica y en el contexto del enfoque de relaciones humanas (Chiavenato, 2006). Soy gerente de Call Center. El negocio consiste en atender por teléfono a los usuarios de las empresas - clientes de Call Center. Nuestros clientes corporativos son: la Empresa de teléfonos, la Tarjeta de crédito y la Cadena de comida rápida. Para atender al usuario, nuestro operador debe conocer muy bien las operaciones de la empresa - cliente, lo que se logra con el estudio y la practica. Por ejemplo, los operadores que atienden a los clientes de la Empresa de teléfonos, deben estar preparados a tramitar los reclamos, responder a las preguntas sobre la facturación y saber vender los planes de suscripción a la telefonía y el Internet. No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación y solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario, deben ser universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta donde va a extenderse? Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o estar preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia 31
Eficiencia Teoría administrativa clásica
administrativa,
en
particular,
administracion
científica
y
la el
Teoría de relaciones humanas
enfoque de relaciones humanas?
Grado de división de trabajo
Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de la teoría administrativa, en particular, del concepto de la organización informal, para la construcción de los equipos de trabajo. La fabula esta adaptada de Gratton, Erickson (2007). Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la organización informal en Chiavenato (2006). Soy el gerente de British Petroleum BP. Con frecuencia, necesitamos crear los equipos multidisciplinares para estudiar diversos temas y asesorar la gerencia en la toma de las decisiones. La composición de los equipos varía de acuerdo con la naturaleza del proyecto que se estudia. Trabajar en equipo significa compartir los conocimientos, ayudar a los colegas, regalar sus propias ideas al grupo, ser altruista respecto a los compañeros y BP. Esto nunca fue fácil, y se hace cada vez más problemático por varias razones. Los equipos de trabajo se hacen más numerosos porque así lo exige la naturaleza compleja y multidisciplinar de los proyectos de la exploración, explotación, el transporte, la refinación, el mercadeo de los combustibles y otros derivados del petróleo en los diversos países del mundo entero. Pero se estableció que, cuando crece el número de los participantes en un grupo, también aumentan los obstáculos en la vía de la colaboración entre ellos. Invitamos a las personas altamente calificadas a participar en los equipos de trabajo, lo que permite obtener las opiniones y propuestas de calidad. Pero se sabe que, cuanto mas preparados, en el sentido académico, están las personas, mas difícil resulta organizar la colaboración entre ellos, a raíz de la rivalidad personal. Lo mismo pasa con la diversidad de los participantes en el equipo. En BP, favorecemos los equipos compuestos por los representantes de diferentes profesiones, etnias, edades, experiencias porque creemos que la diversidad es la fuente de la riqueza intelectual. Pero la diversidad, al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración. Se demostró que las personas colaboran con una mayor facilidad cuando se sienten cercanos, parecidos, o, por lo menos, conocidos. Las tecnologías de la información y comunicaciones TIC, aparentemente, favorecen la creación de los equipos. Gracias a las TIC, los empleados, ubicados en diferentes sitios geográficos, pueden comunicarse entre si y trabajar en un proyecto conjunto. Es una gran 32
oportunidad para BP, cuyo personal no está concentrado en la casa matriz sino está disperso por todos los países del mundo. Pero la practica muestra que los niveles de la colaboración son bajos entre las personas que no están acostumbrados a interactuar de manera constante entre si. Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme?
ENFOQUE DE COMPORTAMIENTO (Maslow. McGregor. Herzberg. Mc Clelland. Skinner. Adams. Vroom) El enfoque de comportamiento en la administracion esta basado sobre la teoría psicológica conductista (behaviorism). Conductistas plantean que la persona
modifica
su
conducta
de
acuerdo
con
las
consecuencias anticipadas de esta conducta. El tema central del enfoque del comportamiento es la motivación. Una de las teorías mas conocidas de la motivación pertenece a Abraham Maslow (1908 - 1970). Según Maslow, la necesidad es un estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan atractivos a la persona. Existen 5 niveles de las necesidades: Las necesidades deben ser satisfechas en el orden ascendiente. Una necesidad del cierto nivel debe estar satisfecha no antes de haber 33
Con formato: Español (alfab. internacional)
satisfecho las necesidades de los niveles inferiores. Cuando se satisface cierta necesidad, la necesidad del siguiente nivel se vuelve dominante. Una necesidad ya satisfecha deja de motivar a la persona. La lista de las necesidades de Maslow: •
Fisiológicas (alimento, vivienda)
•
Necesidad de seguridad (protección del daño físico y emocional)
•
Necesidades sociales (afecto, amistad, pertenencia)
•
Necesidades de estima (estatus, reconocimiento)
•
Necesidades de autorrealización (crecimiento, logro del propio potencial).
Las teorías X, Y de McGregor. Douglas McGregor (1906 - 1964) en su libro "El lado humano de la empresa" describe dos estilos de administración: •
Teoría X. El administrador, guiado por la teoría X, hace el supuesto de que sus empleados son perezosos, evitan el esfuerzo, buscan solo las recompensas económicas, evitan la responsabilidad y no muestran la iniciativa. De aquí, el administrador debe "vigilar y castigar".
•
Teoría Y. El administrador, guiado por la teoría Y, hace el supuesto de que a sus empleados les gusta trabajar, ellos aceptan la responsabilidad, son disciplinados, muestran la iniciativa y creatividad. De aquí, la tarea del administrador es desencadenar la iniciativa y empoderar a los empleados.
Frederick Herzberg (1923 - 2000) propuso que la satisfacción en el trabajo estaba relacionada con los factores intrínsecos y extrínsecos: •
Factores intrínsecos, o de higiene (el nivel del salario, las relaciones con los colegas, el estilo de supervisión, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales etc.). Cuando los factores de higiene son adecuados, la persona no se siente insatisfecha, pero tampoco se siente satisfecha. Cuando los factores de higiene no son adecuados, la persona se siente insatisfecha.
•
Factores extrínsecos, o motivadores (logro, reconocimiento). Cuando los factores motivadores son adecuados, la persona se siente satisfecha
Rensis Likert (1903 - 1981) clasificó los estilos de administracion en 4 grupos: •
Autoritario coercitivo 34
•
Autoritario benevolente
•
Consultivo
•
Participativo (Chiavenato, 2006)
Chester Barnard (1886 - 1961) propuso una teoría que explica la organización como el sistema social cooperativo. La organización existe cuando se cumplen las condiciones: •
Existe la interacción de dos o más personas. La interacción no es espontánea, sino planificada y coordinada por la gerencia. La coordinación de los esfuerzos de las personas es el centro de trabajo del gerente.
•
Las personas tienen el deseo de cooperar entre si. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos por la gerencia. La función del gerente es crear y mantener el sistema que permite el despliegue de los esfuerzos cooperativos por las personas en la organización.
•
Las personas poseen un objetivo organizacional común y también los objetivos personales. Las personas deben alcanzar los objetivos organizacionales y personales para mantearse y crecer en la organización (Chiavenato, 2006).
David Mc Clelland propuso la teoría de res necesidades: •
Necesidad de logro
•
Necesidad de poder
•
Necesidad de pertenencia
Burrhus Skinner (1904 - 1990) es uno de los fundadores del conductismo (behaviorism) en la psicología. Basándose sobre los trabajos de Ivan Pavlov (1849 - 1936) sobre los reflejos incondicionales y condicionales en los perros, propuso la teoría de reforzamiento, según la cual, el comportamiento depende de sus consecuencias esperadas. Los reforzadores (premios y castigos) son las causas que explican el comportamiento. La idea del castigo se ilustra por la clásica escultura "Laookoonte" de Agesandro, Athenodoro y Polidoro (Vaticano, Roma). Stacey Adams propuso la teoría de la equidad. Según él, la motivación depende de las recompensas relativas. Si inequidad en las recompensas desmotiva a las personas. 35
Victor Vroom propuso la teoría de las expectativas. La motivación esta basada en tres relaciones: •
Expectativa, o el vinculo entre el esfuerzo y el desempeño (qué tan probable es que cierto nivel de esfuerzo produzca cierto nivel del desempeño?)
•
Vinculo entre el desempeño y recompensa (qué tan probable que cierto nivel del desempeño produzca cierta recompensa?)
•
Valencia, o atractivo de la recompensa (qué ten importante es la recompensa para la persona?)
Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica
Las teorías de motivación de Maslow, Herzberg, Vroom etc., tienden a ser memorizadas por los alumnos, que no tienen la oportunidad de su aplicación práctica. El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación practica de la teoría de la motivación, en especial, de la teoría de Herzberg. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la teoría de motivación de Herzberg en algún libro introductorio a la administración (Robbins, Coulter, 2005, Jones, George, 2006). Soy un consultor de empresas. Me llamaron para hacer el diagnostico del sistema de motivación de la Clínica. Con base en las entrevistas, las observaciones y el estudio documental, encontré que hay varias causas de la insatisfacción laboral. Los empleados se quejaron de que la Clínica no contrataba a los trabajadores directamente, sino hacía los contratos con las cooperativas de trabajadores. Por ejemplo, la Clínica no contrataba a Fulano como psiquiatra, sino hacia el contrato de prestación del servicio de la psiquiatría con la cooperativa de psiquiatras a que pertenecía Fulano. De esta manera la Clínica se reservaba el derecho de interrumpir el contrato con Fulano en cualquier momento, sin la necesidad de cumplir los procedimientos que, para tal caso,.establece el Código laboral. La contratación de los trabajadores a través de las cooperativas de trabajo es una practica que se difundió mucho, a pesar de no estar de acuerdo con el espíritu del código laboral. 36
Otro motivo de la insatisfacción resultó ser la falta de los estímulos, por parte de la gerencia de la Clínica, a la docencia, investigación y las publicaciones de los médicos. Me decían, que si un médico quería dictar clases en la Universidad, la gerencia no solo no lo animaba, sino lo empezaban a mirar de reojo. La Clínica no financia los proyectos de investigación. Los médicos, en las entrevistas, expresaron su preocupación al respecto y la convicción de que la investigación ayudaba a lograr la alta calidad de la atención de los pacientes en la Clínica. Sin la investigación no es fácil producir las publicaciones. Cuando un médico logra publicar algún articulo en la prensa académica o gremial, la gerencia no lo anima. Todo lo contrario. La gerencia da a entender al médico, que estas actividades se deben realizar fuera de las horas de oficina. En cambio, según la opinión de los médicos, las publicaciones sirven a la Clínica, porque mejoran su reputación en el mercado. Voy a presentar los resultados del estudio y las recomendaciones en la próxima reunión de la junta directiva de la Clínica. Mis propuestas van a ser: 1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a término indefinido. Este tipo del contrato se ajusta a la realidad de la relación laboral de la Clínica con los médicos. Esta forma de contratación puede resultar un poco más costosa que los contratos con las cooperativas, pero producirá efectos positivos para la motivación de los empleados. 2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores. Tal apoyo no requiere los recursos adicionales. 3. Empezar a participar en la investigación. La Clínica debería ayudar a los médicos a formular las propuestas de investigación para presentarlas a Colciencias y otras agencias que financian la investigación. Esta estrategia puede exigir algunos recursos frescos, cuando se aplica la figura del financiamiento conjunto del proyecto de investigación entre la agencia que lo financia y la Clínica. Por experiencia sé, que si simplemente presento varias propuestas, como una lista de mercado, ninguna va a ser realizada. La única manera de lograr su aplicación es establecer una clara prioridad y fundamentar esta prioridad desde el punto de vista de la teoría 37
administrativa. Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Qué teorías administrativas me ayudan a argumentar esta prioridad ante la junta directiva?
Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema
Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de la teoría de Maslow acerca de los niveles de las necesidades y el orden de su satisfacción, para lograr la máxima motivación de los empleados. Para resolverlo, es deseable revisar el contenido de la teoría de Maslow en algún texto introductorio a la administracion (Robbins, Coulter, 2005; Jones, George, 2006). Soy un egresado de Comunicación. Me gradué con los honores y puedo elegir entre dos oportunidades de empleo: El Periódico y El Diario, dos principales medios impresos de nuestra ciudad, que tienen una circulación aproximadamente igual. El salario en El Diario es bueno para un joven especialista. Voy a ganar más que el salario promedio para los egresados de Comunicación. El contrato de trabajo en El Diario es a término fijo, es decir, se prorroga anualmente. Si elijo El Diario, empezaría como un periodista de la sección de negocios. Mi jefe va a ser el redactor de la sección de negocios. Voy a cumplir sus órdenes, pero tendré cierta autonomía. Por lo general, los artículos que se redactan en la sección de negocios, están firmados por el redactor. En mi caso, me prometieron que algunos materiales van a salir firmados por mi. El Diario presta atención a la formación de sus empleados y promete enviarme a cursos y diplomados en los negocios y en la comunicación. En El Periódico, el salario es igual al de El Diario. El contrato es a término indefinido, y las responsabilidades, semejantes. Coincidencialmente, me ofrecen el puesto también en la sección de negocios. Me da la impresión que, en El Periódico, la jerarquía juega un papel mas importante que en El Diario. Por ejemplo, solo los periodistas experimentados de El Periódico tienen el derecho de firmar los artículos con su nombre. 38
Tendré la oportunidad de escribir mucho, pero podré firmar mis artículos solamente cuando gane la reputación y me asciendan. Recuerdo, del curso de introducción a la administracion, que la motivación es central para tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir, que escojo: El Diario o El Periódico?
ENFOQUE DE SISTEMAS (L. Bertalanffy. Conceptos de sistemas. Teoría de contingencias) La teoría de sistemas intenta hacer el síntesis del enfoque clásico y del enfoque de relaciones humanas. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes que representan un todo unificado. La visión sistémica es típica para las sociedades preindustriales, esta presente en la cosmovisión oriental, en Aristóteles, Platón y otros filósofos griegos, en los sistemas filosóficos de Kant y Hegel. Fue propuesta como una teoría de organización social y biológica por Alexandr Bogdanof (1873 - 1928) quien la llamó tectología (del griego tectos, construcción), y Ludvig Bertalanffy (1901 - 1972), quien le dio el nombre de la teoría de sistemas. Resultó útil para entender las organizaciones y es el enfoque predominante desde el siglo XX. Según los autores sistémicos, las propiedades del sistema no se pueden describir como la suma de las propiedades de sus elementos. Se puede entender el sistema, es necesario estudiarlo como un conjunto de los elementos junto con las relaciones entre ellos. Para entender el sistema es necesario en enfoque holista (holos es la totalidad en griego). El enfoque holista asume que el sistema es mas que la suma de sus elementos. Existen dos tipos de sistemas, de acuerdo con la intensidad de su interacción con el medio ambiente: •
Sistema cerrado no presenta los intercambios con el medio ambiente
•
Sistema abierto presenta intercambios con el medio ambiente. 39
Para describir el sistema, en la literatura se utilizan los conceptos de: •
Entrada (input), o la importación. Es la información, los materiales, la energía, las personas y otros elementos que la organización obtiene del medio ambiente
•
Salida (output), o la exportación. Es el resultado final de la actividad del sistema que el sistema entrega al medio ambiente.
•
Procesamiento (throughput) es la transformación de los insumos en losa productos que ocurre dentro del sistema. El procesamiento, en la teoría cibernética, se representa como la caja negra (black box), porque el procesamiento es complejo, difícil de analizar y explicar.
•
Retroalimentación (feedback), o servomecanismo, realimentación, retracción. Es el dispositivo que recoge la información sobre las características del la salida (output) y su posicionamiento en el ambiente, y la canaliza a la entrada al sistema como un insumo mas. La retroalimentación permite al sistema mantener el ajuste con el medio ambiente y el homeostasis. Cuando la retroalimentación deja de funcionar, el sistema no es capaz de mantener el homeostasis.
•
Homeostasis (homeo es semejante en griego, stasis es la posición en griego). Es el equilibrio dinámico que se alcanza mediante la autorregulación del sistema. Es la capacidad del sistema de mantener su actividad dentro de ciertos límites.
•
Información es el conjunto de datos que reduce la incertidumbre en que opera el sistema
•
Entropía es la perdida de la energía que ocurre en los sistemas. Los sistemas cerrados no pueden resistir la entropía y se desorganizan de manera inevitable. Los sistemas abiertos pueden resistir a la entropía gracias a la importación de la energía del medio ambiente (entropía negativa).
•
Sinergia (significa el trabajo conjunto en griego). Es el incremento del output que surge cuando dos o mas elementos del sistema actúan juntos, comparado con la situación, cuando estos mismos elementos actúan por separado.
•
Diferenciación es el proceso mediante el cual el sistema multiplica, elabora y hace cada vez mas complejas sus funciones 40
•
Equifinalidad significa que el sistema puede alcanzar sus objetivos por diversos caminos.
•
El sistema presenta los límites, o fronteras, si bien no siempre claramente definidos.
La teoría de contingencias es la continuación del enfoque sistémico. Plantea que las organizaciones son diferentes y enfrentan distintas situaciones (contingencias), necesitan métodos diversos de administración (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.36). Los métodos de administración van a variar según el valor que adoptan las así llamadas variables de contingencia. Las variables de contingencia son: el tamaño de la organización, la tecnología que usa la organización, la incertidumbre ambiental en que trabaja la organización, y las características individuales de los miembros de la organización (Robbins, Coulter 2005, cap.2, p.36).
Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad El objetivo del ejercicio consiste en enseñar a los alumnos el concepto de sinergia y generar las habilidades de crear las condiciones organizacionales adecuadas para obtener la sinergia. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar la definición de la sinergia en algún texto introductorio a la administración (Robbins, Coulter, 2005; Jones y George, 2006). Para una mejor comprensión de los conceptos involucrados, se ofrece un mapa conceptual de la situación.
41
Soy el director del Sistema de bibliotecas de
la
Universida d. Nuestro sistema está compuesto por la Biblioteca Central (BC) y 7 Centros de documentación (CD) de Derecho, Medicina, Administración, Arquitectura, Ingeniería, Odontología, Biología. El grueso de la colección bibliográfica (libros, revistas, películas, partituras, mapas etc.) esta descentralizado y se encuentra en los respectivos CD. Los CD son las entidades pequeñas, especializadas y fáciles de manejar. Los CD cumplen las normas y políticas, establecidas por la BC. Pero en cuanto a los recursos, dependen de las facultades. Cada facultad es autónoma en asignar los recursos para la compra del material bibliográfico, computadoras, la suscripción a las revistas, así como para crear y modificar los cargos del personal de los CD. La BC, en cambio, depende de la Vicerrectoría Académica. Estamos ubicados en un espacioso edificio, una parte del cual se utiliza para albergar la colección las obras de referencia, como diccionarios, enciclopedias y las obras interdisciplinarias y de cultura general, difíciles de atribuir a algún CD en particular. La mayor parte del edificio esta ocupada por diferentes oficinas, que no tienen nada que ver con el Sistema de bibliotecas. La BC y los CD ofrecen la misma gama de los servicios: el préstamo del material bibliográfico a la sala y el préstamo a la casa, el préstamo de los cubicuelos, la consecución de los libros y artículos en otras bibliotecas del país y del mundo. Los usuarios están contentos, pero nosotros aspiramos a la excelencia en los servicios, y pensamos ampliar el horario hasta cubrir las 24 horas. Las Facultades están de acuerdo con la ampliación del horario, pero cuando el tema se pone en el plano practico, no encuentran los recursos adicionales. Se necesitan los recursos frescos, porque se necesita el personal adicional, para atender los turnos de noche. De acuerdo con las normas vigentes, 42
por lo menos 2 personas deben atender a los usuarios en cada CD por la noche: 1 vigilante y 1 bibliotecólogo. Las personas que trabajarían en el horario nocturno, tendrían el derecho al recargo a su salario. Por ahora solo la Facultad de Medicina está dispuesta a pagar 2 cargos nocturnos. Otras Facultades no encuentran los recursos, sino para 1 cargo, lo que no es suficiente. El "Proyecto 24 horas" exige los recursos, y no se sabe, de donde pueden salir. Es posible que debamos empezar con la ampliación del horario del CD de Medicina e ir promocionando la experiencia, para ganar el apoyo de otras Facultades. Es un camino lento e inseguro. Ayúdenme a quitar los obstáculos en la vía del "Proyecto 24 horas". No puede ser que la BC y los CD seamos incapaces de crear la sinergia.
Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema
El ejercicio permite desarrollar las habilidades de la visión holista y sistémica de la organización. Para resolver el ejercicio es deseable revisar los conceptos de la teoría de sistemas en Chiavenato (2006). Soy el Gerente del Hospital. Tengo que resolver un delicado problema, reflejado en dos informes que tengo en mis manos. Ayúdenme, por favor. Informe de la Dirección administrativa del Hospital (fragmento): "Hace 2 años adquirimos el equipo de resonancia nuclear magnética RNM para el Departamento de imágenes diagnosticas. Es un equipo no invasivo que utiliza el campo magnético y las ondas de radio para producir imágenes de partes del cuerpo humano. A diferencia de la radiología convencional y de la tomografía computarizada, la RNM no utiliza la radiación nociva para la salud (rayos X). A pesar de sus ventajas, el nuevo equipo no llegó a su punto de equilibrio y produce menos ingresos de lo que cuesta pagar y operarlo. La Dirección administrativa llegó a la conclusión que el Departamento de imágenes diagnosticas no fue capaz de hacer rentable la operación del equipo de RNM, por lo cual sugiere desmontar la operación de RNM y vender el equipo". 43
Informe del Departamento de imágenes diagnosticas (fragmento): "2 años de operación del equipo de RNM fueron productivos. No llegamos al punto de equilibrio. Según la contabilidad de costos, la operación del equipo de RNM es deficitaria. Aquí se puede hacer dos observaciones. Primero, que tan justo es cargar 100% del costo del equipo sobre el Departamento, mientras el equipo presta los servicios s todo el Hospital? Cuando el Departamento de cirugía necesita un estudio de RNM, nosotros le cobramos a Cirugía, pero no cobramos el precio del mercado, sino los "precios de transferencia", administrativamente establecidos. Segundo, el equipo de RNM cumple un papel especial, porque permitió: •
Mejorar la calidad de las imágenes diagnosticas para los cirujanos, internistas, neurólogos y otros especialistas del Hospital que utilizan los servicios de RNM
•
Vender el servicio de RNM a particulares, aseguradoras y hospitales, y obtener ingresos.
•
Mejorar la reputación del Hospital como una organización que dispone de la técnica medica avanzada.
•
Mejorar la comodidad para nuestros usuarios hospitalizados, los cuáles pueden hacer el estudio de RNM sin salir del Hospital".
Hasta aquí el informe. Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me impactó la teoría de sistemas. Si aplico la teoría de sistemas en mi caso, cómo debería actuar?
TEORÍA DE LA EMPRESA (A. Marshall. E. Penrose)
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Alfred Marshall (1842 - 1924) desarrolló la idea de Adam Smith y argumentó que las empresas surgen a raiz de la creciente división y sub división de trabajo, la cual exige un esfuerzo cada vez mayor de la coordinación e integración de las actividades. Edith Penrose (1914 - 1996) construyó su teoría con base en Marshall y propuso que la empresa surge gracias a la posibilidad del ahorro del esfuerzo de la solución de problemas. El gerente gasta su energía en la solución de problemas. Pero el gerente trata de sustituir el proceso explicito de la toma de decisiones por una profunda comprensión de la situación, basada en el conocimiento tácito. Esto le permite hacer las actividades rutinarias y ahorrar la energía, dirigida ala toma de decisiones. Una vez ahorrada la energía, dirigida a la toma de decisiones, el gerente puede encargarse de los problemas no triviales, que explican el crecimiento de la empresa. George Richardson en su libro Información e inversiones (1960) propone que la empresa surge para mejorar la coordinación entre los agentes económicos en las condiciones de incertidumbre. Formuló tres formas organizacionales, que se utilizan para la coordinación de las actividades: el mercado, la empresa y la alianza entre organizaciones.
MODAS ADMINISTRATIVAS (Mejora continua. Calidad total. Reingeniería. Benchmarking. Equipos de alto rendimiento. Gestión por proyectos. Gestión de conocimiento. Organización que aprende) La teoría administrativa enfrenta varios retos que cambian la manera de hacer los negocios y de administrar las organizaciones. Por ejemplo, la tecnología de la información y comunicaciones TIC, y la globalización. Estos fenómenos ejercen un profundo efecto sobre la manera de hacer los negocios y gestionar las organizaciones: •
La TIC hace que aumente el peso específico del conocimiento en los productos y servicios. Como el conocimiento es producido, aprendido y transmitido por las personas, la persona y su talento y el capital social empiezan a jugar un papel cada 45
Comentario [PUJ6]: Colocar mayúsculas fijas solo para títulos principales. Subtítulos con negrilla…
vez mayor en el proceso productivo. La teoría administrativa debe explicar el proceso de la generación del conocimiento y proponer las herramientas administrativas adecuadas para gestionarlo. •
Digitalización permite trabajar los volúmenes crecientes de datos y transmitirlos rápidamente con un bajo costo. Este hecho amplia el acceso de los clientes a la información sobre el mercado. El cliente informado tiene más oportunidades de comparar los precios y las características de los productos, se hace mas exigente. Como resultado, crece la competencia y cambian las estrategias competitivas de las organizaciones
•
La TIC abarata la información y hace posible hacer virtuales los intercambios entre los agentes económicos. Lo que tradicionalmente exigía la presencia física de la persona, cada vez es mas factible hacer a distancia. La organización tradicional empieza a ceder lugar a la organización virtual tipo red, en la cual no es obligatoria la presencia física de los empleados.
•
La economía tipo conjunto de moléculas. Las organizaciones grandes e integradas de la época de la revolución industrial ceden lugar a las organizaciones virtuales, compuestas por las organizaciones pequeñas independientes que, como las moléculas, están relacionadas entre si y forman las cadenas productivas.
•
Las redes y alianzas interconectadas empiezan a sustituir las organizaciones tradicionales. Las redes no necesitan la dirección central, jerarquía ni las normas s, son "planas" por su naturaleza. La teoría administrativa esta en mora para explicar las razones de esta tendencia y el mecanismo del funcionamiento de las redes y alianzas.
•
La TIC permite establecer las relaciones directas entre el fabricante y el cliente. Un ejemplo es el electronic data interchange EDI, que permite conectar la planta del proveedor con el sistema de pedidos en línea del consumidor. De esta manera se puede trabajar sin el inventario de los insumos. Se reduce la necesidad de que en la cadena de producción participe el intermediario - distribuidor. Esto tiene las consecuencias para la creación de las nuevas empresas y para la estrategia. 46
•
La nueva economía es la economía de la innovación. Pero la innovación es difícil de lograr. Por eso es urgente entender el proceso de la innovación, explicarlo y generar las herramientas administrativas para gestionar este complejo proceso.
•
La nueva economía es la economía global. El desarrollo del transporte y las comunicaciones tiene importantes implicaciones para los negocios. Por un lado, se abren las oportunidades para exportar. Por otro lado, aumenta la competencia, porque los productos de los lugares mas apartados llegan mas fácil a nuestro país. Aumenta la incertidumbre, porque el país se hace expuesto al ciclo de negocios y a la inestabilidad política de otros países. La teoría administrativa tiene la tarea de explicar, predecir y dar las pautas para gestionar el proceso de la globalización.
La teoría y la práctica administrativa tratan de responder a estos retos con la generación de propuestas, ideas y herramientas que ayudan al gerente a orientarse en la nueva economía. •
Mejora continua es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los proponentes de la mejora continua, ningún programa de calidad es viable sin la participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen, o Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada constantemente, con miras a mejorarla. o Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir su abierta discusión en la organización. o El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la mejora continua. El equipo multi funcional permite a la persona sentirse autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros. o Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas. 47
o El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006). •
La calidad total es un concepto diferente de la mejora continua. La mejora continua se limita a las operaciones, es decir, a la planta de producción. La calidad total se aplica a la organización en su conjunto. El concepto de la calidad es complejo y puede tener diferentes significados: la satisfacción del cliente, la adecuación a la finalidad del producto, la conformidad con las exigencias. Lo que hace común todas las definiciones de la calidad, es la figura del cliente que esta detrás del concepto. Deming formuló 14 puntos para establecer el programa de la calidad. o La gerencia debe apoyar el programa de la calidad. o La gerencia debe instaurar la cultura de la intolerancia de los errores e imperfecciones o Todo el personal debe conocer y compartir los objetivos del programa de calidad. o Se debe abandonar la practica de hacer los negocios únicamente con base en el precio del producto. Quiere decir, varias dimensiones de la calidad deben ser tan importantes como el precio a la hora de contratar los insumos o vender el producto o Mejorar constantemente el sistema de producción. Lo que ayer era la mejor practica, hoy puede dejar de serlo, debido a los cambios técnicos o estratégicos. Por eso la mejora de la calidad debe ser continua. o Instituir la capacitación en el trabajo. Se debe enseñar a las personas para hacer el trabajo de calidad. o Es importante que el gerente tenga el perfil del líder. La búsqueda de la alta calidad es un proceso creativo, en el cual despertar la iniciativa y la dedicación de los empleados es fundamental. o Eliminar el miedo al error, porque el miedo de cometer el error impide asumir el riesgo. Para que las personas asuman el riesgo, es necesario crear la confianza y el clima para la innovación. 48
o Incentivar grupos y equipos. El equipo crea las oportunidades para el aprendizaje y la proliferación de las mejores practicas o Demoler las berreras funcionales entre los departamentos. es necesario, porque el proceso de la innovación es multi disciplinario por su naturaleza. o Eliminar las exhortaciones a la alta productividad. En vez de las exhortaciones, la gerencia debe crear las condiciones propicias para la iniciativa y la innovación. o Remover las berreras que impiden que las personas se enorgullezcan de su trabajo. Por que la autoestima es importante? La calidad es imposible sin la innovación. La innovación es imposible sin la iniciativa. La persona muestra su iniciativa solo cuando se identifica con la organización o Motivar la educación y el auto perfeccionamiento de cada empleado. o La gerencia debe garantizar la acción necesaria para acompañar esta transformación. Según la administración de calidad total (total quality management TQM), la obligación de alcanzar la calidad esta no solo en la gerencia, sino en todo el personal de la organización. Por eso el control burocrático ayuda poco a establecer la calidad. En cambio, se debe practicar el empoderamiento (empowerment). Los ideólogos de la calidad total propusieron una serie de técnicas, que, según ellos, ayudan a lograr la calidad: o Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y en general reducir el tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central (core business). La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados. o Tercerización, o subcontratación (outsourcing) ocurre cuando una operación interna de la organización se transfiere a un contratista externo, capaz de realizarla mejor y de manera mas económica. Permite a la organización concentrarse en los asuntos centrales de su negocio. 49
o Justo a tiempo (just in time JIT) consiste en la sincronización de las operaciones de la organización con sus proveedores de tal manera que losa proveedores entreguen los insumos en el momento necesario. Permite eliminar las reservas de los insumos. •
Reingeniería propone hacer la reconstrucción total de la organización. Si la organización tradicional se basa en las actividades funcionales, la reingeniería propone basarla en los procesos organizacionales. El proceso es el conjunto de actividades que crean el valor para el cliente. En una organización tradicional funcional, nadie gestiona los procesos. Según Hammer y Champy (1994), la reingeniería conduce a: o Los departamentos funcionales van a desaparecer. En vez de los departamentos surgirán equipos multi funcionales y redes de personas orientados al cliente o La estructura organizacional se aplana, se reducen los niveles jerárquicos o El trabajo cambia. El trabajo sencillo, fragmentado y rutinario se hace multi funcional, grupal y colectivo o Los papeles de las personas dejan de ser moldeados por las normas. La persona se hace autónoma y responsable, dentro del equipo o En vez de la capacitación para el cargo, la persona tiene que recibir la educación que la faculta para ejercer varios trabajos dentro del equipo o Las medias del desempeño dejan de basarse en la actividad individual. Se miden los resultados del equipo y el valor creado por el equipo para el cliente o La disciplina y la subordinación dejan de ser el principal valor social en la organización. Su lugar lo ocupa el servicio al cliente interno y externo o Los gerentes dejan de ser los controladores, se acercan más a las operaciones y a las personas y se vuelven los lideres.
•
Benchmarking es el proceso continuo de evaluar los productos, servicios y prácticas de trabajo de los competidores reconocidos como lideres. La idea es definir las metas legitimas por medio de las comparaciones externas. La simple 50
copia de los procesos de la competencia no siempre es productiva, porque no toma en cuenta las condiciones distintas de las organizaciones. •
Equipos de alto rendimiento. El objetivo de los equipos es obtener la participación de los empleados y crear las estructuras, capaces de reaccionar rápidamente a los cambios en el ambiente
•
Gestión de proyectos. A diferencia de las operaciones, que son las actividades continuadas y repetitivas, los proyectos son las actividades únicas y delimitadas en el tiempo, es decir, tienen el inicio y el final claramente establecidos. El objetivo de la operación es sostenerla en el tiempo. El objetivo del proyecto es alcanzar un fin especifico planteado.
•
Gestión de conocimiento y capital intelectual. El conocimiento es la información estructurada que tiene el valor para la organización. La importancia relativa del conocimiento crece, comparada con otros recursos. El conocimiento se crea a través de la interacción social. Las organizaciones exitosas son las que saben motivar a sus empleados a aprender y compartir su conocimiento. La gestión del conocimiento consiste en crear las condiciones para generar el conocimiento para mejorar el desempeño de la organización. El conocimiento es un recurso intangible, por lo cual no encuentra una fácil expresión en los sistemas contables tradicionales.
•
La idea de la organización que aprende consiste en que el aprendizaje organizacional no es la suma de la capacitación de los empleados para desempeñar sus trabajos. El aprendizaje organizacional es un proceso continuo y colectivo, que involucra a todos los miembros de la organización. Peter Senge formula 5 disciplinas que ayudan a construir la organización de aprendizaje: o Dominio personal. Los empleados deben formular metas ambiciosas y sentir que tienen la capacidad de alcanzarlas. o Modelos mentales. Los empleados deben poder cultivar la reflexión critica y cuestionar las practicas de trabajo anticuadas o Visión compartida. Los empleados deben desarrollar el compromiso con la organización y los valores comunes con sus colegas 51
o Equipos. El aprendizaje es un fenómeno social. Se logra a través de la comunicación e interacción humana. La capacidad de trabajar en equipos es importante, y la organización debe cultivarla entre sus miembros. o Pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico es la capacidad de entender la organización como un sistema complejo interrelacionado con otras organizaciones, en el proceso del cambio y el ajuste al entorno. •
Estrategia organizacional. En los años 1970, los teóricos de la administración demostraron que los recursos no son definitivos para el éxito. Hace falta algo, que permita combinar los recursos, las capacidades, la cultura y muchas mas cosas en un nudo, para ajustar la organización al ambiente que la rodea. Este "algo" es la estrategia, que se puede entender como un plan que integraba los objetivos globales, las políticas y las acciones concretas en un todo armónico. Se puede clasifica los estudios de la estrategia en tres escuelas: o La escuela emprendedora estudia el papel del líder en la formación de la estrategia. Para ellos, la intuición y el espíritu emprendedor del líder son centrales para generar la estrategia. o La escuela de aprendizaje cree que la formación de la estrategia es un proceso emergente e incremental. La organización aprende a través del estudio crítico del pasado. o Escuela de configuración afirma que las organizaciones pasan por los etapas de configuración y transformación. En el estado de la configuración, la organización adquiere una configuración estable, acorde con el medio ambiente que la rodea. Como el ambiente cambia, la organización se desajusta. Se hace necesario entrar en el estado de transformación. En el estado de transformación, la organización rompe con la estabilidad que ya se volvió rutina poco productiva, y salta hacia un nuevo estado, que promete ser mas acorde con el ambiente. Miles y Snow (1978) propusieron una famosa clasificación de las posturas estratégicas de las organizaciones. Según Miles y Snow, existen 4 tipos básicos del ajuste organizacional al entorno: 52
o Estrategia defensiva consiste en defender las posiciones actuales de la organización con el fin de mantener la estabilidad. Esto implica tener una gama limitada de productos, una estructura jerárquica rígida, un riguroso sistema de control o Estrategia exploradora (ofensiva, prospectiva) consiste en buscar nuevas oportunidades, aunque a corto plazo tal búsqueda puede afectar el los resultados financieros. Esto implica la capacidad de la innovación y la disposición al cambio. o Estrategia analítica consiste en una postura intermedia entre la estrategia defensiva y de la exploradora. o Estrategia reactiva consiste en el ajuste, por todos los medios, a los cambios del ambiente. Como el ambiente cambia de manera intempestiva, la conducta de la organización se hace inconsistente e inestable. la organización no puede funcionar con éxito en estas condiciones, por los cual la estrategia reactiva es la señal del fracaso. •
Ética y responsabilidad social. La ética es un conjunto de valores que establecen lo correcto y lo incorrecta en la conducta de las personas y organizaciones. Que la erica puede ser aplicada para evaluar las acciones e las personas, no se discute. Cuando se trata de la evaluación de las organizaciones, el criterio ético no es indiscutible. Hay dos enfoques al tema del uso del criterio ético para evaluar las organizaciones: o Modelo de shareholder (accionista) postula que la empresa debe preocuparse solo por maximizar las utilidades. La empresa exitosa es buena para la sociedad porque crea el empleo y la riqueza. La empresa no debe asumir la responsabilidad social alguna, porque es una función no propia de la empresa, sino del gobierno o las organizaciones filantrópicas. o Modelo stakeholder (persona interesada, afectada) postula que la empresa debe asumir la responsabilidad social directa, porque debería estar interesada en la supervivencia a largo plazo, y no en la maximización de las utilidades a corto plazo. Si la empresa asume la perspectiva de largo plazo, su 53
prosperidad se hace inseparable de la prosperidad de la comunidad. Dentro del modelo stakeholder, se diferencian 3 grados de responsabilidad social de las organizaciones: el enfoque de la obligación social y legal; el enfoque de responsabilidad social; el enfoque de sensibilidad social (Chiavenato, 2006).
Mejora continua (kaizen) en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto de la mejora continua. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la mejora continua en Chiavenato (2006). Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe esta preocupado con el nivel regular de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al tratamiento que el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital, una imagen desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos. Mi jefe quiere establecer el sistema de la mejora continua (kaizen), y me mandó un plan que tengo que revisar. Es un plan de choque que prevé la creación del Departamento de control de calidad. El Departamento se encargará de garantizar la alta calidad del servicio en todo el Hospital. El Departamento concentrará todo el trabajo sobre la calidad del servicio en un solo centro. Estudiará los procesos del Hospital y los documentará, establecerá un sistema de incentivos para los empleados por el trabajo de alta calidad. El Departamento de control de calidad tendrá las facultades para medir el nivel de calidad de todos los servicios del Hospital, y premiar y castigar a los empleados de acuerdo con su desempeño, en cuanto a la calidad del servicio. Así se propone establecer, de manera inmediata, el sistema de la mejora continua (kaizen). Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el sistema de la mejora continua. Me pueden ayudar?
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Downsizing en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto de downsizing. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de downsizing en Chiavenato (2006). Fue contratado como consultor de la gerencia del Hospital para hacer el downsizing. La estructura organizacional actual del Hospital es de tipo funcional. Al gerente general, ayudado por el asistente de la gerencia y por el asesor jurídico, se subordinan: •
Sub gerente de servicio médico, quien, en su turno, maneja: o Departamento de medicina interna (director, 5 médicos, 2 secretarias y 1 mensajero) o Departamento quirúrgico (director, 2 secretarias, 1 mensajero)
Servicio de cirugía general (jefe, 6 médicos)
servicio de neurocirugía (jefe, 5 médicos)
Servicio de cirugía ortopédica (jefe, 3 médicos)
o Departamento de pediatría (director, 3 secretarias, 1 mensajero)
•
Servicio de neonatos (jefe y 3 médicos)
Servicio de adolescentes (jefe y 2 médicos)
El sub gerente administrativo maneja: o Servicio de información (director y 3 ingenieros, 1 secretaria, 1 mensajero) o Departamento de mercadeo (director, 2 secretarias y 1 mensajero)
Sección del mercadeo corporativo (jefe y 5 profesionales)
Sección de publicidad (jefe y 5 profesionales)
o Departamento de contabilidad (director, 2 secretaria, 1 mensajero)
Sección de facturación (jefe y 5 profesionales)
Sección de informes financieros (jefe y 2 profesionales)
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o Hotel (director y 20 empleados). Fue entregado al Hospital como parte de pago de una deuda. Unos 10-20% de su capacidad se llena c por los familiares de los usuarios que vienen a recibir el tratamiento en le Hospital. o Lavandería (director y 5 empleados) para lavar la ropa de cama que se usa en el Hospital Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing.
Calidad total en el Hospital
El objetivo del ejercicio es generar las habilidades analíticas y de aplicación del concepto de la calidad total. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el concepto de la calidad total en Chiavenato (2006). Soy asistente de la gerencia del Hospital. Mi jefe esta preocupado con el nivel regular de calidad del servicio que prestamos. Ocurren casos de infecciones, cuando un usuario se contagia dentro del Hospital. Hay casos de tratamientos no terminados que obligan posteriormente a readmitir al usuario por la misma causa. Hay quejas en cuanto al trato que el personal del Hospital da a los usuarios. Todo esto crea, para el Hospital, una imagen desfavorable ante las aseguradoras y el público, y eleva nuestros costos. Mi jefe quiere establecer el sistema de la calidad total, y me mandó un plan que tengo que revisar. El plan prevé: •
Crear el comite de calidad encabezado por el gerente del Hospital. El Comité realizará las reuniones semanales para revisar el avance del sistema de calidad total
•
Realizar una serie de reuniones con todo el personal para explicar el alcance del sistema de calidad total.
•
Desmontar los equipos para poder establecer una clara responsabilidad individual de los empleados por el desempeño y la calidad
•
Prever la capacitación y la actualización periódica del personal en los temas de su profesión y en los temas del servicio al cliente para garantizar el trabajo de calidad 56
Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para establecer el sistema de calidad total en el Hospital?
Modas administrativas (preguntas de análisis) En la práctica, con frecuencia ocurre que una estrategia (outsorcing), un diseño organizacional (equipos) o un instrumento administrativo (balanced score card) se vuelve universalmente aceptado. Quiere decir, llegó una nueva moda administrativa. por qué surgen las modas administrativas?
COMENTARIOS PARA EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO
Comentario [PUJ7]: Fuente
Administración por objetivos en Mincomex TAREA 57
Recuerdo que, en el MBA, nos enseñaron la técnica de administracion por objetivos APO. Ayúdenme a implantar APO en mi departamento. RESPUESTAS ESPERADAS Para implantar APO, es necesario concretar y cuantificar los objetivos individuales de los empleados. Es imposible hacerlo en el Departamento por varias razones: •
Los empleados no producen nada tangible ni cuantificable
•
La gama de los resultados que producen los empleados, es amplia y no se reduce a un determinado servicio
•
Una parte importante del trabajo de los empelados consiste en la participación en los equipos, lo que dificulta identificar el aporte individual al logro de las metas departamentales
Se puede concluir que implantar APO es imposible en este caso.
Burocracia de Weber y medidas anti corrupción en la Secretaria de salud TAREA Como les parece, mi programa anti corrupción está de acuerdo con los principios de Weber? RESPUESTAS ESPERADAS Cuando el secretario de salud critica el excesivo apego a las normas como una de las fuentes de la corrupción, no tiene razón. Para Weber, la norma y el cumplimiento de la misma es central para la organización burocrática.. Cuando el secretario de salud propone mantener todas las comunicaciones estrictamente por escrito, para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de los acuerdos, está de acuerdo con Weber. El secretario de salud no tiene razón en su crítica de la división de trabajo. Es un principio fundamental del sistema de Weber. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando propone contratar a los empleados a término fijo. De acuerdo con Weber, los empleados deberían tener los contratos a término indefinido. Es la manera de conseguir su lealtad hacia la organización. El secretario de salud no esta de acuerdo con Weber cuando se propone nombrar, en los puestos clave, a las personas de su confianza personal, y permitir a sus colaboradores hacer lo mismo. La lealtad del empleado, en el sistema burocrático, es con el cargo, no con la persona del jefe. Los empelados deben su nombramiento o el ascenso a sus meritos, no a la amistad con el jefe. 58
Calidad total en el Hospital TAREA: Ayúdenme a evaluar el plan propuesto por mi jefe. Qué tan bueno es para establecer el sistema de calidad total en el Hospital? RESPUESTAS ESPERADAS: Los puntos del plan propuesto se adecuan a los 14 puntos de Deming, excepto el desmonte de los equipos. Los equipos son centrales para estimular la innovación y el aprendizaje organizacional. La innovación y el aprendizaje organizacional son clave para la mejora de la calidad, al menos dentro de la lógica de la calidad total.
Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena TAREA La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogota. El gerente general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de introducir los elementos de la administracion científica, en particular, los cuatro principios de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero necesito los argumentos. Pueden ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS La forma en que opera la bodega esta distante de los 4 principios de Taylor. El desacuerdo se observa en los siguientes momentos: •
La gerencia no lleva a cabo el estudio científico del trabajo y no sabe la productividad ideal del montacargas ni el salario que se debe pagar a un operador de montacargas 59
"Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad ideal de un montacargas" •
La gerencia prefiere contratar a los especialistas ya formados, en vez, como enseñaba Taylor, de capacitarlos en la mejor manera (one best way) de hacer el trabajo. Los empleados traen sus propias formas de trabajar e incluso traen sus propias maquinas. Resultado es la falta de la estandarización de las técnicas y de las herramientas. Taylor, en cambio, exigía la estandarización de las herramientas. "Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran gastos de capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores".
•
La gerencia no acompaña a los empleados ni les enseña como se hace el trabajo, sino se limita a recibir el producto final del trabajo. "El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la salida de los camiones cargados".
•
No existe la división vertical de trabajo, y el empleado no administrativo se encarga de planear y organizar su trabajo, lo que no esta de acuerdo con Taylor. "Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario.
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División de trabajo y especialización en el Call Center. Problema TAREA No sé, como organizar el trabajo. Deben nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos, especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación y solo en la venta de los planes de suscripción de servicios? O, de lo contrario, deben ser universales y aprender las tres sub áreas? Si el universalismo es preferible, hasta donde va a extenderse?
Deben los operadores especializarse en una empresa - cliente o estar
preparados para trabajar con varias empresas - clientes? Qué dice la ciencia administrativa, en particular, la administracion científica y el enfoque de relaciones humanas? RESPUESTAS ESPERADAS Siguiendo a A. Smith, Taylor y otros autores de la administracion científica consideran la división de trabajo y la especialización como una fuente inagotable de la productividad. Los autores del enfoque de relaciones humanas reconocen el potencial de la división de trabajo, pero señalan los limites, que el cansancio humano pone a la división de trabajo y especialización. . OPCIONES DE RESPUESTA a) Nuestros operadores, por ejemplo, los que trabajan con la Empresa de teléfonos, deben especializarse solo en los reclamos, solo en la facturación o solo en la venta de los planes de suscripción de servicios b) Nuestros operadores deben especializarse en una empresa - cliente. Las sub especializaciones dentro de una empresa - cliente no están bienvenidas, porque es aconsejable que el operador conozca a fondo toda la empresa - cliente c) La división de trabajo y especialización debe ser tan avanzada, como es posible. El límite para la división de trabajo, lo pone el cansancio humano, causado por la monotonía de las operaciones. EUREKA d) La división de trabajo y especialización debe ser reducida a su mínimo en Call Center porque es una organización que presta el servicio, y la tecnología de los servicios exige que los trabajadores sean polifacéticos
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Downsizing en el Hospital TAREA: Aconséjenme, qué tengo que hacer para llevar a cabo el downsizing. RESPUESTAS ESPERADAS: El camino fácil seria eliminar los puestos secretariales y mensajeros. A pesar de que estos cargos no prestan el servicio médico, ayudan a prestarlo. Sin ellos, la calidad del servicio va a descender aun más. Downsizing consiste en reducir los niveles jerárquicos y, en general, reducir el tamaño de la organización, que debe dedicarse exclusivamente a su negocio central (core business). La reducción de los niveles jerárquicos crea una organización más plana, con el empoderamiento y el énfasis en la auto disciplina de los empleados. De aquí se puede ver que el camino correcto seria reducir la cantidad de los niveles jerárquicos. Se puede proponer eliminar las sub gerencias. Se puede proponer eliminar las divisiones internas dentro de los departamentos funcionales (secciones y servicios). Para compensar la eliminación de algunos mandos medios, el alumno tiene que prever la formación de equipos autodirigidos o alguna otra forma de empoderamiento de los empleados. No se puede eliminar los niveles jerárquicos y simplemente subordinar a los empleados directamente al director del departamento respectivo, porque esto causará la sobrecarga del director. Se tienen que crear estructuras de autogestión, prever programas de reforzar la cultura corporativa y la autodisciplina. Por otro lado, se puede proponer vender el hotel porque este negocio no corresponde a las competencias centrales del Hospital. Por las mismas razones se puede proponer vender y subcontratar la lavandería.
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Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café TAREA: El gerente pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y movimientos. Pueden ayudarme a hacer el estudio? RESPUESTAS ESPERADAS El estudio de tiempos y movimientos se realiza en cuatro momentos: 1. El trabajo se descompone en los movimientos elementales (Esta descomposición ya fue hecha por el consultor) 2. Se eliminan los movimientos inútiles (Los movimientos 2,3,4 son inútiles y deben ser eliminados) 3. Se simplifican los movimientos útiles (Se puede simplificar la preparación del café y hervir de una vez una taza de agua, en vez de 1/2. Se puede simplificar la ubicación de los depósitos y despensas, para acercarlos a la estufa. Se puede unir los movimientos 1 y 9, y traer el colador de una vez, para no caminar dos veces al depósito de las ollas lavadas) 4. Se hace la medición del tiempo y se establece el tiempo estándar para cada movimiento
Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital TAREA Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método de manera concreta a mi situación. Me pueden orientar? RESPUESTAS ESPERADAS Como se ve, el médico realiza numerosas actividades: 1. Atiende a los usuarios: 2. Va al baño 3. Va a la cafetería 4. Espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas 5. Diligencia las historias clínicas 63
6. Atiende a las reuniones 7. Lee la literatura especializada para actualizarse 8. Tiene una pausa y se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió 9. Navega por Internet 10. Discute por teléfono los temas ajenos al trabajo 11. Esta ausente del consultorio sin una justificación clara Para el estudio de tiempos y movimientos, lo primero que se debe hacer, es identificar las actividades productivas (1), no productivas necesarias (2 - 7) y no productivas no necesarias (8 - 11). El estudio de los tiempos y movimientos debería prever: • Identificar las actividades productivas, no productivas necesarias y no productivas no necesarias. Rediseñar los procesos de trabajo para eliminar las actividades no productivas no necesarias • Simplificar y optimizar las actividades productivas y no productivas necesarias, hasta donde sea posible • Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración y productividad para las actividades productivas. Medir los tiempos y establecer los estándares de la duración para las actividades no productivas necesarias
Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa TAREA Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos? RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos se acuerden de que, según Fayol, la función administrativa no es el privilegio de ningún departamento especial, ni tampoco de la alta gerencia, sino se ejerce por el personal administrativo distribuido en todos los departamentos de la empresa (Chiavenato, 2006).
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Mejora continua (kaizen) en el Hospital TAREA: Tengo que evaluar el plan y establecer, qué tanto contribuirá a establecer el sistema de la mejora continua. Me pueden ayudar? RESPUESTAS ESPERADAS La mejora es una técnica de cambio organizacional gradual y continuo, que enfatiza la participación de todas las personas que trabajan en la organización. Según los proponentes de la mejora continua, ningún
programa de calidad es viable sin la
participación de los empleados en todos los niveles de la organización. La filosofía de la mejora continua tiene su origen en el estilo oriental de la administración. La palabra japonesa kaizen expresa la idea del mejoramiento continuo. Para kaizen, •
Toda práctica organizacional es susceptible de la mejora y debe ser revisada constantemente, con miras a mejorarla.
•
Para lograr la mejora, es necesario reconocer la existencia de los errores y permitir su abierta discusión en la organización.
•
El equipo multi funcional es la forma organizacional apropiada para introducir la mejora continua es. El equipo multi funcional permite a la persona a sentirse autónoma, practicar la autodisciplina, comunicarse con otras personas y aprender de ellas y transmitir su propio conocimiento a sus compañeros.
•
Las mejoras no necesitan ser grandes, pero deben ser continuas.
•
El cliente es el centro y la razón de ser de la organización. (Chiavenato, 2006).
A partir de aquí, se puede ver que el plan propuesto va en contra de las ideas principales de la mejora continua. En vez de estimular la iniciativa ni la participación de los empleados, el plan entrega todo el trabajo de implantación del sistema de calidad a un solo departamento especializado. En vez de promover la autodisciplina de los empleados, el plan confía en el sistema de premiso y castigos. .
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Modas administrativas (preguntas de análisis) En la práctica, con frecuencia ocurre que El gerente trabaja en un ambiente de una estrategia (outsorcing),
un
diseño incertidumbre. Cuando el gerente observa a
organizacional (equipos) o un instrumento una organización exitosa, trata de copiarla. administrativo (balanced score card) se Si la organización exitosa utiliza balanced vuelve universalmente aceptado. Quiere score card, ente instrumento se vuelve decir, llegó una nueva moda administrativa. popular, no importa si no es la causa del por qué surgen las modas administrativas?
éxito de la organización.
Necesidades de Maslow en El Periódico y El Diario. Problema TAREA Recuerdo, del curso de introducción a la administracion, que la motivación es central para tener éxito. Quiero escoger el trabajo motivador, según Maslow. Me ayudan a decidir, que escojo: El Diario o El Periódico? RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos recuperen en su memoria el esquema de las necesidades de Maslow: las físicas, de seguridad, sociales, de estima, de autorrealización (Robbins, Coulter, 2005). La comparación de las estrategias de motivación de los 2 medios se reproduce en la tabla: Anexo cuadro xxxx Titulo Necesidades
El Diario
El Periódico
Fisiológicas
Se satisface con el salario
Se satisface con el salario 66
De seguridad
No se satisface, porque el contrato laboral Se satisface, porque el contrato laboral es es a termino fijo y se prorroga cada año
a termino indefinido
Sociales De estima De
Se satisfacen, porque algunos artículos No se satisface, porque los artículos no
autorrealización van a ir formados por mi, y porque me van ofrecen hacer estudios
firmados
por
mi,
inicialmente
menos Comentario [PUJ8]: Fuente
Fuente: xxxx La tabla hace evidente que la estructura de la motivación de El Diario es incorrecta, porque se pretende satisfacer una necesidad superior sin antes haber satisfecho una necesidad inferior. Concretamente, el motivador superior, como es la autorrealización, no va a funcionar, porque la necesidad de la seguridad no esta satisfecha. La estructura de la motivación de El Periódico es mas sólida y esta de acuerdo con la teoría. Las dos necesidades satisfechas están
al
encadenadas. El Periódico no promete
satisfacer las necesidades superiores, pero tal posibilidad esta abierta, sujeta al desempeño y la reputación profesional del joven periodista.
Organización informal y equipos de trabajo en British Petroleum TAREA Necesito, a mediano plazo, fortalecer los equipos de trabajo y aumentar su productividad. No sé, por donde empezar. Cualquier propuesta que formule, tiene que estar basada en la teoría administrativa. Pueden ayudarme? RESPUESTAS ESPERADAS El hecho de que los equipos modernos estén compuestos por muchas personas altamente calificadas y diversas, dispersas geográficamente, es un factor que ejerce los efectos complejos y contradictorios sobre el resultado del trabajo del equipo. Por un lado, mejora la calidad de las propuestas que genera el equipo. Al mismo tiempo, es un obstáculo a la colaboración que dificulta la generación de las propuestas valiosas (Gratton, Erickson, 2007). La existencia de las relaciones personales informales, la amistad y la confianza entre los miembros del equipo ayudan a superar los obstáculos para la colaboración entre ellos. Elton Mayo fue quien descubrió el efecto que las relaciones sociales, o la organización informal, ejerce sobre los resultados del trabajo. El descubrimiento fue realizado en el 67
transcurso del experimento clásico de Hawthorne (Chiavenato, 2006). A la luz de la teoría de Mayo, el gerente debe reforzar la organización informal y estimular los contactos sociales entre los empleados de una misma sucursal y entre los colegas de diferentes sucursales. De acuerdo con Gratton, Erickson (2007), BP estableció la costosa política de la rotación del personal entre las sucursales, de tal manera que, durante unos 10 años, una persona pueda obtener la experiencia del trabajo en 3-4 sitios geográficos distintos y establecer las relaciones sociales con un círculo amplio de los colegas. Cuando les toca trabajar en equipo, este esfuerzo de BP trae sus frutos. Los alumnos pueden proponer otras estrategias, las cuales siempre deben estar orientadas a reforzar los lazos sociales entre los empleados de diferentes departamentos funcionales y las sucursales geográficas.
Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital TAREA Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores). 1) OPCIONES DE RESPUESTA a) El departamento de Personal debe tener la autoridad para gestionar los recursos humanos y crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores). b) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe tener la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) c) La autoridad de crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de 68
servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) debe estar concentrada en la Gerencia general d) Cada departamento funcional, como Cirugía y otros, debe trabajar conjuntamente con el departamento de Personal para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores) EUREKA RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos escojan conservar las cosas así, como están ahora en el Hospital. Los departamentos operativos toman las decisiones, asesorados por el Departamento de Personal. No se puede transferir la autoridad del nombramiento al Personal, porque es un departamento tipo staff, o de accesoria. La función de los asesores es asesorar a los departamentos operativos, o de línea, sin pretender quitarles la autoridad ni sustituirlos. Tampoco se puede aceptar la idea de Cirugía y reducir las funciones del Departamento de Personal al simple tramite de contratos de trabajo y el pago del salario. Eso no es correcto, porque el manejo técnico de los recursos humanos requiere un saber especializado, difícil de adquirir para los departamentos operativos. No es realista esperar que los cirujanos sean expertos en el análisis de cargos o en la realización de las entrevistas
Propietario - gerente y la burocracia de Weber TAREA: Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana? RESPUESTAS ESPERADAS
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Al propietario - gerente le falta separar la propiedad y el control. Según Weber, es aconsejable que el gerente sea un profesional que trabaja a sueldo, y que el dueño se retire de la gerencia día a día de la organización.
Sinergia en el Sistema de bibliotecas de la Universidad TAREA: Remover los obstáculos para abrir las bibliotecas 24 horas. Localizar las reservas de sinergia que permitirían encontrar los recursos frescos para tal fin. RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos encuentren la oportunidad de crear la sinergia en la economía de escala, que en ese momento no está utilizada en la Universidad. Si los CD se unen con la BC y forman una sola Biblioteca, la BC integrada no solo tendrá los recursos suficientes para abrir las 24 horas, sino generaría un significativo ahorro en los costos del personal. Si sumamos los cargos nocturnos, que las Facultades están dispuestas a pagar en ese momento, tendremos 8 cargos (Medicina ofrece 2, y otros 6 CD ofrecen de a 1 cada uno). 8 cargos es mas de los que se necesita (mínimo 2 cargos) para atender la BC integrada por la noche. No existen los obstáculos logísticos para la integración de las colecciones de los CD, porque el edificio que alberga la BC, está ocupado por otras dependencias, que podrían ubicarse en los espacios, liberados por los CD.
Teorías de motivación de Maslow y Herzberg en la Clínica TAREA 70
Cual de mis propuestas debe ser prioritaria y por que? Que teoría administrativa me ayuda a argumentar esta prioridad ante la junta directiva? RESPUESTAS ESPERADAS Se espera, que los alumnos apliquen las teorías de motivación de Maslow y Herzberg. Herzberg estableció dos tipos de factores que ejercen el efecto sobre la motivación: los factores de higiene y los factores satisfactores. Los factores de higiene abarcan el escenario de trabajo (condiciones físicas y sociales, salario, contrato laboral) pueden generar la insatisfacción, cuando no son buenas. Cuando los factores de higiene son buenas, no generan la insatisfacción, pero tampoco general la motivación. Los factores satisfactores tienen que ver con el trabajo mismo (oportunidad del logro, autorrealización) son capaces de generar la satisfacción y la motivación del empleado. Utilizando la terminología matemática, para Herzberg, los factores de higiene son las condiciones necesarias, mas no suficientes. Los factores satisfactores son las condiciones suficientes para lograr la motivación. De aquí se puede deducir, que la teoría de Herzberg recomienda, en primer termino, preocuparse por lograr unos buenos niveles de los factores de higiene, y en segundo termino, pensar en los factores satisfactores. En nuestro ejercicio, el consultor generó las propuestas: 1. Cambiar la forma de contratación de los médicos. Establecer el contrato laboral a termino indefinido. Esta propuesta afecta un factor de higiene, que es la contratación laboral, y tiene que ser atendida como prioridad, según Herzberg. 2. Apoyar a los médicos que quieren ser los docentes y autores. Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida, una vez arreglado el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo factores de higiene, según Herzberg. 3. Empezar a participar en la investigación. Esta propuesta afecta un factor satisfactor y debe ser atendida después de arreglar el tema de la contratación laboral, que pertenece al grupo de factores de higiene, según Herzberg. 71
También no se debe olvidar a Maslow. Desde la óptica de Maslow, el tema de la contratación es prioritario porque responde a la necesidad de la seguridad, mas básica que la necesidad del reconocimiento y logre, representadas por la investigacion.
Tres tipos de autoridad de Weber y el cambio generacional en Boeing TAREA Antes de presentar mi propuesta en el Consejo de administracion de Boeing, me gustaría escuchar su opinión sobre el perfil del gerente general y el tipo de la autoridad propuestos para Boeing. RESPUESTAS ESPERADAS Los fundadores quieren una organización que se puede realizar dentro del modelo burocrático de Weber, antes que en el modelo carismático propuesto por el consultor. La autoridad racional y legal (burocrática) se caracteriza por las reglas claras del juego, a diferencia del capricho del líder carismático weberiano. En la burocracia, el empleado obedece la norma escrita y la filosofía de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing), no los caprichos del líder. En la burocracia, el empleado debe cumplir los requisitos de la formación y de los meritos para ser nombrado y ascendido (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, la lealtad personal al líder es la clave para el nombramiento y el ascenso. En autoridad racional y legal (burocrática), el empleado es leal y esta comprometido con la organización. La organización reconoce esta lealtad y le asegura la carrera a largo plazo dentro del contrato de trabajo adecuado (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en el sistema carismático, el empleado debe su lealtad al líder personalmente y conserva su puesto mientras el líder le tiene la confianza. La arquitectura del aparato burocrático y la carrera de largo plazo del burócrata aseguran el derecho a criticar y a formular las iniciativas del cambio (lo que quieren los fundadores de Boeing). Al contrario, en la autoridad carismática, la crítica se dificulta porque es percibida por todos como la deslealtad con el líder. En la burocracia, el éxito depende de la indicativa y del esfuerzo de todos los miembros de la organización (lo que quieren los fundadores de Boeing). En cambio, en la autoridad carismática, el éxito depende de la genialidad del líder y de la ciega obediencia de los seguidores. Por todas estas razones, el tipo de la autoridad que predomina en la sociedad moderna, es racional y legal (burocrática). Esto no quiere decir que en las organizaciones modernas no se observen algunos elementos de la autoridad carismática y la tradicional. Sin embargo, lo que propone el consultor, no son algunos elementos sino la suspensión total de la autoridad racional y legal (burocrática) y la inauguración de la autoridad carismática. Este tipo de la autoridad, adecuado para la sociedad feudal, es poco funcional en la economia moderna capitalista. 72
Visión sistémica del hospital y la resonancia nuclear magnética. Problema TAREA: Ayúdenme a pensar, que hacer. Cuando estudiaba el postgrado, me impactó la teoría de sistemas. Que se puede sugerir, desde la teoría de sistemas, para mi caso? RESPUESTAS ESPERADAS Se espera que los alumnos se acuerden de que el enfoque sistémico es holista, es decir, toma en cuenta la organización en su totalidad. La teoría de sistemas sugiere que no es productivo tratar de entender un elemento del sistema, por ejemplo, el Departamento de imágenes, de manera aislada. Es cierto que la operación del equipo de RNM no es rentable en términos contables. Pero si el Gerente piensa el Hospital de manera sistémica, holista y estratégica, debe valorar el aporte que la operación de RNM proporciona para la calidad del servicio, la comodidad de los usuarios y la imagen del Hospital.
BIBLIOGRAFÍA Chiavenato, Idalberto (1999) Introducción a la teoría general de administración, Bogota, Mc Graw Hill Collins, Jim.; Porras, Jerry. (1997) Built to last. Successful habits of visionary companies. New York, Harper Collins Fayol Henry, Administración industrial y general (México: Herrero, 1971) Gratton, Lynda; Erickson, Tamara (2007) 8 ways to build collaborative teams. Harvard Business Review, November, pp. 102 - 109 Jackson, Michael (2000) System approaches to management, New York, Kluwer Hammer, M., Champy, J. (1994) Reingeniería, Bogota, Norma Miles, Raymond; Snow, Charles (1978) Organization strategy, structure and process. New York, Mc Graw Hill 73
Mintzberg, Henry; Quinn, James; Voyer, John (1997) El proceso estratégico. México, Prentice Hall Robbins, Stephen; Coulter, Mary (2005) Administration, México, Pearson Senge, Peter (1999) La quinta disciplina. Barcelona, Granica. Woodward, Joan (1965) Industrial organization. London, Oxford U. Press Wrege,Charles; Hodgetts,Richard (2000) Frederick Taylor´s 1899 pig iron observations: examining fact, fiction, and lessons for the new milennium, Academy of Management Journal, v. 43(6), 2000, pp. 1283 - 1291
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