Z-PRESSKIADÓ Z-Press | Antener INES BRUCKSCHEN SVENJA OP GEN OORTH
COACHINGSZEMLÉLETŰ VEZETÉS A GYAKORLATBAN Vezess kérdésekkel
12
Előszó
14 Hálás köszönet
17 Használati utasítás
20 1. rész: Elmélet, gondolkodásmód és alapvető tudnivalók
25 1. fejezet: Mi lehet a vezetés szuperereje?
26 A vezetés kulcskérdéssé válik – minden szinten
36 Elavult vezetési elméletek
41 Tranzakciós? Transzformációs?
Formálódóban lévő vezetési stílusok
46 Az evolúció példájára: gondoljuk át újra a munka és a szervezet fogalmát
50 A transzformatív tanulás változást indít el
52 A transzformatív vezetési kultúra több problémát is megold egy csapásra
54 Fejlődésfókuszú szemlélet: a változás a fejekben kezdődik
Z-PRESSKIADÓ
58 A megoldás: coachingkompetencia minden szinten
59 Alapvető metaképességek fejlesztése coachinggal
60 Útravaló az 1. fejezetből
62 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
Tartalom
64 2. fejezet:
Mit nyerhetek a coachingkompetenciával?
68 Pygmalion-effektus: az emberek olyanná válnak, amilyennek gondoljuk őket…
72 A tanácsadástól a tényleges fejlesztésig
74 A coachingkompetenciával rendelkező vezetők jelentik a változást
75 A modern vezetők támogatják az egyéneket és a csapatokat abban, hogy kiaknázhassák saját képességeiket
76 A coachingkompetenciától az új sikerkultúráig
77 A szófordulatok megmutatják és meghatározzák a hozzáállást
80 Útravaló a 2. fejezetből
82 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
84 3. fejezet:
Hogyan tehetek szert coachingszemléletre?
88 A nyitott és szituatív coaching alapja: konstruktivizmus és rendszerszemléletű megközelítés
91 A rendszerszintű kérdések segítik az innovációt, a fejlődést és a növekedést
94 A rendszerszintű kérdések áttekintése:
Valóságkontroll
Cirkuláris kérdések
A kivételekkel kapcsolatos kérdések
Vezetői kérdések
Átkeretező kérdések
Z-PRESSKIADÓ
A következményeket feltáró kérdések
Hipotetikus kérdések
Paradox kérdések
Differenciáló kérdések (Skálakérdések)
106 Vizualizáció
111 Útravaló a 3. fejezetből
112 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
7
114 2. rész: Gyakorlati példák A coachingszemléletű vezető
120 4. fejezet: Aki kérdez, az nyer!
122 1. esettanulmány: „Csináld te!”
A jó személyzetfejlesztés tehermentesíti a vezetőt
128 2. esettanulmány: „Ha ketten civakodnak, mindenki megszenvedi!” Jobb együttműködés – a csapaton belül és kívül egyaránt
136 3. esettanulmány: „Holnapra biztosan jobb lesz!”
A túlterheltségtől a megoldási ötletekig
146 Így működik távolról is
148 Ne félj a könnyektől: érzelmek a munkahelyen
152 4. esettanulmány: „Nekem ez nem elég…”
A kiugróan tehetséges munkatársak fejlesztése és megtartása
162 5. esettanulmány: „Kedves igazgatósági tagok, beszéljünk a lehetőségekről!” A felülről jövő nyomás tompítása
170 Intrapreneurök: vállalaton belüli vállalkozók
174 Útravaló a 4. fejezetből
176 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
180 5. fejezet:
Az ötpontos visszacsatolás sokkal finomabb, mint a szendvicsmódszer
184 Régi gyakorlat: ahol a szendvicsmódszer a saját határaiba ütközik
186 Új visszacsatolási kultúra: a megmondás helyett kérdezzünk –és támasszuk alá viszonyítási keretekkel
Z-PRESSKIADÓ
188 6. esettanulmány: „De mi van, ha az ügyfél mégis ezt akarja?”
Az önhatékonyság, a motiváció és a reflexió előmozdítása
194 Feed Five (Ötpontos visszacsatolás): A kérdésekre építő visszacsatolás öt fázisa
199 Útravaló az 5. fejezetből
200 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
202 6. fejezet:
Az önmotivált önfejlesztőkből álló csapathoz vezető út
205 Csapatmunka mint a siker tényezője
208 Empátia vagy együttérzés?
210 7. esettanulmány: „Sajnos, ez minden.”
A csapat motiválása az önálló felelősségvállalásra
218 A talaj előkészítése a rejtett ötletek és elhallgatott problémák felszínre hozásához
221 Working Out Loud (kihangosított munkavégzés): sokszínű csapat + minimális erőfeszítés = maximális cél
224 Kollegiális vezetés: a felelősség megosztása, közös tervezés
226 8. esettanulmány: „Ez az ügyfél teljesen kiidegel.”
A rajintelligencia hasznosítása kollegiális coachinggal
236 Önszerveződő csapatok: a reflexió mint az agilitás központi eleme
239 Útravaló a 6. fejezetből
240 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
Z-PRESSKIADÓ
9
242 3. rész: Eszköztár
246 7. fejezet:
Tippek, hogyan kezdj rögtön bele
246 „Képzeld el…”: a hozzáállás fejleszthető
248 A gondolkodásmód tágítása: tudatosítsd magadban, mit érhetsz el kérdésekkel
249 A talaj előkészítése: coachingszemléletű vezetőként milyen előfeltételeken múlik a sikered
250 Önellenőrzés: milyen a gondolkodásmódod?
251 Hasznos-e a vezetőknek a coachképzés?
252 Az akadályok leküzdése: hogyan kerülheted el a szerepkonfliktusokat?
254 Bob Woodward, a legendás riporter nyerő tippje
254 Csapjunk bele: próbáld csak ki, és hamar menni fog
256 Vezérfonalak:
1. Öncoaching: Hiedelmek transzformációja rendszerszintű kérdésekkel
2. Öncoaching: A sikermintázatok feltérképezése és az erőforrások stabilizálása
3. A csapaton belüli reflexiót elősegítő kérdések
267 Alkalmazási tippek
268 Kérdések, amelyeket most feltehetsz magadnak
272 További irodalom
275 Források
Z-PRESSKIADÓ
Előszó
Ez a könyv azon kevés könyvek egyike, amelyben – szó szerint – több a kérdés, mint válasz, és ezek szórakoztató, ugyanakkor inspiráló módon ébresztik fel bennünk a kíváncsiságot és a kérdező hozzáállást.
Szocializációnk során gyakran mi voltunk azok, akiknek feltették a kérdéseket, és akiket akkor jutalmaztak meg, ha helyesen válaszoltak. Ez sokunkban megerősítette azt a hitet, hogy vezetőként is tudnunk kell a helyes választ. De a gyors változások és az élethosszig tartó tanulás világában a tudás csak egy apró összetevője a sikeres vezetésnek. Amit nem tudunk, az mindig sokszorosa annak, mint amit tudhatunk. Ez túlterheléshez vezethet, amit tervekkel, struktúrákkal és ellenőrzési mechanizmusokkal próbálunk ellensúlyozni.
Amikor elfogadjuk ezt a közös nem tudást, képessé válunk arra, hogy viszonylagosnak tekintsük magunkat, és felismerjük a vélemények sokféleségének és a sokszínűségnek az értékét. Amikor ráeszmélünk, hogy valamennyiünket a kulturális kondicionálás és az előfeltevések kötnek gúzsba, továbbá nem ragaszkodunk hozzá, hogy mindig nekünk legyen igazunk, elkezdjük a többszempontúságot vezetői eszközként használni. És ehhez kérdéseken keresztül vezet az út.
Z-PRESSKIADÓ
Belső fejlődési terünk gátjai a saját válaszaink és előfeltevéseink. Ezek határozzák meg a hozzáállásunkat és a vezetésről alkotott felfogásunkat. Minden egyes új felfedezés és hozzáállásunk bármilyen tágítása egy-egy kérdéssel kezdődik. A kérdések egyengetik az utunkat a tényekre és a kiszámíthatóságra fókuszáló racionális-funkcionális hozzáállástól az autonóm, a mások erősségeit is felismerő és támogató szuverén megközelítésen keresztül a relativizáló-individualista szemléletig, amelyben jobban tudatára ébredünk szubjektivitásunknak. Egy ilyen hozzáállással érdeklődőbbé válunk, és jobban meg tudjuk becsülni minden egyes ember egyediségének értékét.
A kérdések úgy működnek, mint ahogy a fényszóró fénye bevilágítja a sötétséget. Teret nyitnak a párbeszédnek, az új felismeréseknek és tapasztalatoknak. A vezetési stílus fejlődése mindig együtt jár a kommunikáció változásával is. Minél érettebbé válunk, annál kevésbé fogadjuk el vezetési módszerként a monológokat, a fentről jövő tényközléseket és a puszta információcserét. A munkatársak is valódi párbeszédet szeretnének, amelyben megmutathatják erősségeiket és tapasztalataikat. A vezetés ma azt jelenti, hogy megújítjuk a dolgokat, és megkérdőjelezzük a régit. Ha mi magunk vagyunk a kérdezők, akkor kísérleti, innovatív környezetet teremtünk.
A „Coachingszemléletű vezetés a gyakorlatban – Vezess kérdésekkel” című könyv mindenki számára ideális, akinek az a célja, hogy önmagát és másokat fejlesztésorientáltan vezesse, aki észrevette, hogy egyetlen kérdés nagyobb mozgásteret nyit saját magunk számára, mint a válaszaink. Közös cselekvésre ösztönöz – a feladatok és javaslatok azonnal átültethetők a gyakorlatba. A szerzőknek, Ines Bruckschennek és Svenja Op gen Oorthnak sikerül szórakoztató módon utat mutatniuk egy olyan coach hozzáállás felé, amelyben egyénileg is kipróbálhatjuk magunkat. Valódi inspirációk sokaságával, amelyek azonnal tágítják vezetői horizontunkat.
Z-PRESSKIADÓ
Szeretettel:
Martin Permantier a „Haltung Entscheidet” (A hozzáállás mindent visz) című könyv szerzője
13
A megoldás: coachingkompetencia minden szinten
A coachingkompetencia alatt azt a képességet értjük, hogy képesek vagyunk segíteni és támogatni másokat saját megoldásaik kidolgozásában. Ezek a mások lehetnek munkatársak, kollégák vagy ügyfelek. A módszertani hátteret és mindenekelőtt a konkrét esettanulmányokat a 2. fejezetben tárgyaljuk részletesebben. Ezen a ponton csak ennyit mondunk a coachingkompetencia sikeres alkalmazásának előfeltételeiről:
• nyitott szemlélet az emberekkel kapcsolatban: „A partneremnek olyan értékes erősségei vannak, amelyekkel hozzájárulhat a közös célunk eléréséhez.”
• kérdező alapállás: „Hogyan gondolkodsz, érzel, cselekszel valójában? És milyen felismerésekre jutsz a környezetedben?”
• a kérdezés alaptechnikájának és módszereinek elsajátítása, hogy megtaláljuk egymással ezt a fajta kapcsolódást.
Coachingkompetenciával mind partnerünk önbizalmát, mind kreativitását erősíthetjük.
Z-PRESSKIADÓ
1. fejezet: Mi lehet a vezetés szuperereje?
Olyan elemi kulcskompetenciák támogatása coachinggal, amelyekre a jövőben szükségünk lesz
Egy humánerőforrás-szakértőkkel nemrégiben végzett kvalitatív tanulmány szerint hét metakompetencia különösen fontos ahhoz, hogy felkészülten várjuk a jövőt:
• Önszervezés: itt kifejezetten a világos célok megfogalmazásának és követésének képességét jelenti – amelyet az egymásba vetett bizalom és az a tudás jellemez, hogy a hibákból tanulni lehet.
• Tanulási kompetencia: mint a munka mindennapi és állandó összetevője.
• Reziliencia: a nehéz helyzetek magabiztos kezelése, a saját mentális egészségünk fenntartása céljából.
• Kommunikációs kompetencia: a saját munkaterület eredményeinek felszínre hozása és terjesztése, a konfliktusok feloldása.
• Digitális alapkompetencia: érvényes információk felkutatása, digitális fogalmak megértése, megfelelő megoldások kiválasztása.
• Ügyfélközpontúság: az a képesség, hogy az ügyfél helyébe képzeljük magunkat, és megértsük kívánságait.
• Önreflexió: az új feltételek összehangolása a saját szükségletekkel.
Az utolsó pont, az önreflexió, a legfontosabb metakompetencia az új munkahelyi világban. Mert ez mind a hat készségre pozitív hatással lehet.
Z-PRESSKIADÓ
A coachingszemléletű vezetési stílus egyfolytában önreflexióra készteti az embereket, és ezáltal elősegíti töretlen fejlődésüket.
59
Növekedés – coachinggal vagy tanácsadással?
A coaching divatos. Különösen a fiatalabbak számolnak be büszkén arról, ha a vállalatuktól a megbecsülés jeleként coachingot ajánlanak fel nekik, mert úgy látják, hogy van bennük lehetőség. A coaching úgyszólván státuszszimbólum. Ha a coacholt személyekkel kicsit beszélgetünk, hamar kiderül, hogy a coachingról alkotott elképzelések és tapasztalatok nagyon eltérőek lehetnek.
Gyakran bebizonyosodik, hogy olyan tanácsadásról van szó, amelyben tapasztaltabb mentorok vagy megbízott tanácsadók mondják el a munkavállalóknak, hogyan fejleszthetik személyes és szakmai képességeiket. Ennek a megközelítésnek persze megvan a maga létjogosultsága. De az olyan mozgalmas és zavaros időkben, mint a mostani, határozottan megvannak a maga határai is.
A coaching a mi felfogásunk és gyakorlatunk szerint valóban öntanuló szervezeteket hozhat létre. Olyan szervezeteket, amelyek képesek saját erejükből folyamatosan fejlődni. Ennek a coachingnak megvan az ereje ahhoz, hogy jelentősen alakítsa a szervezeti kultúrát. És a megfelelő képzéssel és tapasztalattal a coachingszemléletű vezetők támogathatják munkatársaikat abban, hogy azok teljes mértékben kibontakoztathassák a bennük rejlő lehetőségeket. Azért, hogy jelentősen megnövekedjen munkájuk minősége, és átütő ereje legyen.
Ettől eltekintve, akik coachingkészségeket sajátítanak el, azok folyamatosan továbbfejlesztik magukat. Ennek során az ilyen ember olyan erősségeket és lehetőségeket fedez fel magában, amelyekkel korábban nem is volt tisztában. Nem tud nem fejlődni. Ily módon mintegy mellékesen azt is megtanulja, hogyan kell a bizonytalanságot kezelni – mint ahogy erre szükségünk is van a mai világban.
Z-PRESSKIADÓ
71
A tanácsadástól a tényleges fejlesztésig
Érdekes, hogy a legtöbb vezető – függetlenül attól, hogy rendelkezik-e megfelelő képesítéssel – jó coachnak tartja magát. Herminia Ibarra, a London Business School professzora és Anne Scoular, az Oxfordi Egyetem professzora a Harvard Business Review-ban nagyon szemléletesen írja le, hogy az ilyen kijelentések után gyakran mi jelenik meg a szerepjátékokban: a legtöbb menedzsert az oktatás és a személyes tapasztalatai annyira a „tell and sell” (beszélj és add el) hozzáállás irányába fejleszti, hogy kezdetben elképzelhetetlen számukra a valódi „ask and listen” (kérdezz és figyelj) hozzáállás. Mélyen, legbelül már eleve megvan a szilárd véleményük a helyes cselekvésről, még mielőtt a másik személy megszólalt volna.⁴
Ez gyakran nem működik optimálisan. Az munkatársak megérzik, hogy valódi-e az érdeklődés, vagy csak – kicsit sarkítva – régi bort adnak el nekik újrapalackozva. A motiváció és a potenciál kibontakoztatása helyett ez a megközelítés a legrosszabb esetben a munkavállaló tartós elzárkózásához vezet.
A coachingkompetencia-képzés sokéves gyakorlati tapasztalatából tudjuk, hogy megfelelő coachingalapokkal és elegendő gyakorlással bárki még jobb coach lehet. Különösen, ha valóban megérti a megközelítések közötti különbségeket.
Mi mindent nevezünk coachingnak…5
Z-PRESSKIADÓ
Magas infó-inputtal
Csekély infó-inputtal
irányító utasítás szituatív coaching nyílt coaching laissez faire
Kevés energiát szabadít fel
2. fejezet: Mit nyerhetek a coachingkompetenciával?
Sok energiát szabadít fel
A coachingkompetenciával rendelkező vezetők jelentik a változást
Meg vagyunk győződve arról, hogy:
Minél jobban működik a c sapatok vagy szervezetek öntanuló mechanizmusa, annál jobban fel vannak készülve azokra a kiszámíthatatlan momentumokra, amik érhetik őket.
Ez a felismerés megér annyit, hogy közelebbről szemügyre vegyük a tanulás témáját. Az ezzel kapcsolatos, jelenleg sokat idézett munka a Hattie-tanulmány, ami több mint 800 metaanalízis kvantitatív szintézise azzal kapcsolatban, hogyan hatnak a különböző jellemzők a tanulók kognitív tanulási sikerességére.6
Az első helyeken ezek szerepelnek:
• Önreflexió:
Azok a diákok sikeresebbek, akik képesek helyesen értékelni önmagukat és képességeiket.
• Visszacsatolás:
A legjobb tanítási eredményeket azok a tanárok érik el óráikon, akik jó és kölcsönös visszacsatolási kultúrát ápolnak diákjaikkal.
Úgy gondoljuk, hogy ezek a felismerések minden korosztályra érvényesek. És mivel mindenkitől elvárható az élethosszig tartó tanulás, mi még tovább megyünk, és Hattie következtetését: „Teachers make the difference” (A tanárok jelentik a különbséget) így fogalmazzuk át: „A vezetők jelentik a különbséget.”
Z-PRESSKIADÓ
Mert vezetőként felelős vagy azért, hogy támogasd ezt a tanulási légkört. Ennek legjobb módja, ha saját önreflexiós képességedet folyamatosan fejleszted, munkatársaidét pedig támogatod. És ha elkezdesz alapvetően másként gondolkodni a visszacsatolási kultúráról (lásd az 5. fejezetet).
2. fejezet: Mit nyerhetek a coachingkompetenciával?
