RECURSOS HUMANOS-UMG CHINAUTLA by Zaida Siliezar

LICENCIADA ISELDA MORALES ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ELABORADO POR: ZAIDA SILIEZAR 5822-12-18364

Guatemala 01 de noviembre de 2014

INTRODUCCION Este curso ha sido diseñado con el fin de acercar a los alumnos conocimientos acerca de las prácticas recomendables en la gestión de recursos humanos, y su incidencia en la vida organizacional.

PROPOSITO El presente documento tiene como prop贸sito proporcionar una breve informaci贸n sobre la administraci贸n de los recursos humanos en las organizaciones, sobre la importancia del factor humano y lo principal saber como poder manejarlo y controlarlo.

CONTENIDO: Proceso Administrativo…………………………………………………………………...……....…1 Integración de Personal y Análisis de Puesto…………………………………………………….12 Reclutamiento y selección de personal……...…………………………………………………….19 Integración de recursos humano……………………………………………………………………20 Selección y contratación de personal.................…………………………………………………31 Outsourcing……………………………………………………………………………………………51 Capacitación y Desarrollo de colaboradores………………………………………………………54 Evaluación del desempeño……………………………………………………………………….….61 Administración de Compensaciones………………………………………………………………..93 Higiene y Seguridad en el trabajo……………………………………………………………………99 Estrategia de Negociación y Manejo de Conflictos………………………………………………103 Relaciones Laborales y su Impacto en la Productividad………………………………………...112 Legislación Laboral……………………………………………………………………….…………..120

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Funciones y Etapas del Proceso Administrativo Proceso administrativo

a administración puede verse como un proceso. Según Fayol, dicho proceso está compuesto por funciones básicas: Planificación, organización, dirección, Integración, control.

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laneación: Proceso que define metas y objetivos y las acciones o estrategias para desarrollar las actividades que permitirán alcanzarlos.

¿Qué se va a planear? en esta etapa se realizan los planes para dar a la organización objetivos y conocimientos para alcanzarlos

Responde a: ¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo? Algunas actividades de la Planeación: • Análisis de situaciones actuales. • Anticipación al futuro • Determinación de objetivos • Elección de estrategia corporativa. •Determina los recursos necesarios para alcanzar las metas de la organización

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rganización: Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes.

Determina:  Actividades que se realizarán  Como se clasificarán  Quién las realizará  •Señala, puestos, jerarquías, líneas de comunicación dentro de la empresa. La empresa aprovechará mejor sus recursos y logrará alcanzar sus objetivos, en la medida que organice eficientemente las funciones de la empresa. Actividades:  Establecer la estructura de la empresa  Especificar funciones y responsabilidades de los puestos.  Agrupar tareas en unidades de trabajo.  Distribuye recursos y crea condiciones adecuadas para realizar las tareas en un ambiente de armonía. Elementos de la Organización  Organigramas Manuales Normas Guías de manejo (instructivos) Protocolos Comités

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irecci贸n: Son las acciones que el administrador ejecuta para dirigir y coordinar con eficacia a los colaboradores de la empresa, con el fin de lograr los objetivos trazados.

Comprende el contacto cercano que el administrador mantiene con sus subordinados para orientarlos, motivarlos e inspirarlos al logro de las metas y objetivos de la empresa.

ontrol: Es el seguimiento que se da a las actividades de la organizaci贸n, con el fin de garantizar que 茅stas se est谩n desarrollando conforme a lo planeado de no estarse cumpliendo se emiten las acciones correctivas y se ajustan las desviaciones encontradas

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El control garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos trazados. Etapas del Control:  Supervisión  Evaluación

El proceso Administrativo cumple con la simultaneidad Porque en el mismo momento y en distintas áreas de la organización se desarrollan actividades que se relacionan entre sí en las diferentes etapas del proceso.

Principios del Proceso Administrativo Flexibilidad:

Posee la capacidad de adaptarse al cambio.

Factibilidad:

Lo que planea debe ser realizable.

Objetividad y Cuantificación: Este principio implica la necesidad de utilizar datos objetivos producto de estudios de mercado que ofrecen datos estadísticos que minimizan los riesgos en la toma de decisiones. Unidad: Todos los planes de la organización deben integrarse articularse con el plan general de la empresa para el alcance de éstos.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Permite lograr la satisfacción de las necesidades de los clientes externos e internos, mediante el máximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos, con el propósito de operar con los más altos estándares de calidad y eficiencia para alcanzar los objetivos trazados por la alta dirección de la empresa. 5

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ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE TAYLOR

La idea que Taylor manejaba sobre la estructura organizacional era que por cada actividad en la empresa debía existir un “capataz” el cual se encargaba de instruir a los obreros sobre la actividad a realizar, sin generarle ninguna otra labor, así aseguraba la productividad máxima de la empresa, sin importarle el obrero como ser humano, si no como una pieza de maquinaria más, la cual podía ser moldeada para solo trabajar.

ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL SEGÚN EL PENSAMIENTO DE FAYOL La estructura organizacional fue el énfasis de su trabajo, enfocaba esta estructura en la administración como tal. Se consideraba cuidar el ente de la subdivisión de los trabajos de la empresa mediante el enfoque de tener una persona capacitada para dirigir. Esta persona considerada como jefe principal, debería ser una persona estudiada, la cual desde que es operario su capacidad técnica iría evolucionando y transformando mediante ascendiera en la estructura de la empresa y evolucionara su capacidad administrativa. Realizó varias divisiones según las operaciones del comercio y de la industria. La primera se basó en la parte técnica, la cual se enfocaba en la producción de bienes y servicios que la empresa generaba. En la parte comercial, se enfocaba en la comercialización de la empresa. Luego miró las funciones financieras y contables enfocadas en la búsqueda y manejo del capital, estadísticas y manejo de los datos contables. Las funciones administrativas estaban ligadas a la integración de todas las funciones anteriores coordinadas por la empresa.

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Administración moderna de una organización centrada en la estrategia y enfocada a las necesidades del cliente

Bibliografía: Claude S. George, Jr. Historia del Pensamiento Administrativo Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Primera Edición en Español, 1974, México Agustín Reyes Ponce Administración Moderna Limusa Noriega Editores, 2000, México

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METODOLOGÍA A SEGUIR PARA DAR

SOLUCIÓN A CASOS CENTRADOS EN GENERAR PROPUESTAS DE TOMA DE DECISIONES: Esta metodología pretende el entrenamiento de los participantes en el estudio de situaciones que requieren la resolución de problemas, de manera que se impliquen en el proceso de toma de decisiones que, desde la opinión de los individuos y/o grupo, sea el más adecuado en la situación estudiada. Esta

suele ser la estrategia mas utilizada didácticamente, ya que, como fase previa, incluye el estudio

descriptivo de la situación en donde se define el problema al que se intenta dar solución. Respecto al proceso operativo requerido en este tipo de casos, se propone el siguiente decálogo:

1. Estudiar el caso planteado situándolo dentro del contexto específico en el que tiene lugar. 2.

Analizar el caso desde distintas perspectivas tratando de señalar las principales variables que describen la situación planteada.

Identificar la información adicional que se requiere para conocer el caso en profundidad e indicar los principales datos que será necesario recabar.

Detectar los puntos fuertes y débiles de la situación, así como las interacciones que se producen entre ellos, los roles más significativos, los planteamientos teóricos e ideológicos desde los que se plantean las intervenciones que entran en juego en el caso.

5. Finalmente, partiendo de estas consideraciones, enumerar los problemas planteados estableciendo una jerarquía en razón de su importancia y/o urgencia. 6. Estudiar separadamente cada uno de los problemas, describiendo los principales cambios que es

preciso llevar a cabo en cada situación para solucionar los que hayan sido seleccionados. 7. Generar diversas alternativas de acción para abordar cada uno de los cambios. 8. Estudiar los pros y los contras de cada una y establecer un proceso de selección hasta llegar a un par de decisiones alternativas, eligiendo la que presente mayor coherencia con los fines establecidos, sea factible y conlleve el menor número de dificultades y efectos negativos. 9. Implementar la decisión tomada señalando las estrategias y recursos necesarios para llevarla a cabo. 10. Determinar el procedimiento para evaluar

la decisión adoptada y sus efectos.

Reflexionar sobre los temas teóricos que plantea el caso presentado.

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SERIE II: Integraciรณn de recursos humanos, materiales y tecnolรณgicos:

PUESTO Gerente General

Asistente Gerente de Manufactura Gerente de Ventas Gerente Financiero Supervisores de producciรณn Vendedores Contador General Operadores de mรกquinas Supervisores de ventas Auxiliares de Contabilidad

MATERIALES Escritorio ejecutivo Credenza, silla ejecutiva Escritorio Secretarial Silla secretarial Escritorio Ejecutivo Silla ejecutiva Escritorio ejecutivo silla ejecutiva Escritorio ejecutivo silla ejecutiva Escritorio Secretarial Silla secretarial Modular Sillas secretariales Escritorio Secretarial Silla secretarial Uniformes Zapatos punta de acero Modular Silla secretarial Escritorio Secretarial Silla secretarial

Qtd. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 1 1 5 5 P. 1 5 5 5

EQUIPO TECNOLร GICO Laptop Computadora de escritorio Laptop Laptop Laptop Tablets Tablets Laptop NA Handheld Computadoras de escritorio

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Este es otro ejemplo de cómo presentar las variables que intervienen en los hallazgos de un análisis de caso.

A continuación informe de la situación actual de la empresa VisionCard. HALLAZGOS PUNTOS FUERTES

PUNTOS DÉBILES

Diseñadores expertos Los diseñadores no se En la preparación de dan

abasto

INTERACCIÓN ENTRE RIESGOS PUNTOS FUERTES Y DÉBILES Nuevos proyectos, no Pérdida de

para hay

suficientes Posicionamiento

tarjetas de plásticos atender el crecimiento diseñadores para

cualquier de la demanda.

atender

función.

para mercado. proyectos

nuevos y exigentes.

Diseños innovadores La

calidad

y modernos brindan Innovación un

en el

servicio diseños

e La

de que

cantidad

de Pérdida de negocios

los Diseñadores que existe Potenciales. se actualmente

son

diferenciado en este elaboran, ha atraído capaces de atender al mercado.

nuevos clientes, con mismo tiempo todos nuevas exigencias y los proyectos. expectativas.

Afluencia de clientes El gerente general se nuevos demandas

No existe una línea de Incumplimiento en la

con compromete a realizar comunicación

directa entrega de proyectos. Mala

de todos los proyectos entre gerente general y imagen de la empresa.

servicio

sin planificación y sin diseñadores.

especializado.

organización

Pérdida de clientes.

equipo de trabajo. Crecimiento acelerado planificación organización.

Incumplimiento

sin plazos en la entrega y de los proyectos.

El crecimiento de la Pérdida de clientes y cartera de clientes no negocios

potenciales.

está acorde al tamaño Desmotivación del personal. de la empresa, lo que dificulta operaciones. 10

las

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Ejemplo: Forma de presentar una propuesta de solución en el análisis de casos. Esta es la solución de una serie de examen parcial.

Guía de trabajo #1 Exigencias Modernas en la Planeación de RRHH

Guía de trabajo #3

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Integración de Personal y Análisis de Puesto

Definición de RRHH

e denomina recursos humanos (RRHH) al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización.

¿Qué es Administración de RRHH? Se refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones personales de la función gerencial. Se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para los empleados de la organización

Práctica y políticas de la Admón. De RRHH  Realizar análisis de puestos (determinar la naturaleza de la función de cada colaborador)  Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto  Seleccionar a los candidatos para cada puesto  Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos trabajadores 12

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     

Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios (remunerar) Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los empleados actuales Fomentar el compromiso de los colaboradores

Objetivo del profesional de RRHH Lograr los objetivos de la organización, con un máximo de eficacia en un marco de acciones responsables y éticas.

Los especialistas en RRHH deben:  Contribuir efectivamente al éxito de su organización,  Mantener la perspectiva fundamental de su función.  Contribuir a los objetivos de su organización.

Sistema de Remuneración Sueldos, Salarios; Prestaciones • Es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor.

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• La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.

Bibliografía Werther.Jr. W. – Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos, Cuarta Edición, 1995 McGraw-Hill, México

Análisis de puestos

rocedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Otra definición: Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

Situaciones donde se recomienda el análisis de puesto:  Cuando se funda la organización  Cuando se crea nuevos puestos  Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos  Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

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Síntomas que indican que es necesario que la administración considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.  Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.  La competencia y la autoridad de los supervisores se super-ponen, lo que provoca duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.  La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.  La mano de obra no está adecuadamente capacitada.  La productividad general de la organización no resulta aceptable para la administración.  La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Ventajas de realizar un adecuado Análisis de Puestos Se obtendrán descripciones de puestos bien diseñados, lo que permite a la administración satisfacer sus necesidades en aspectos críticos de política de personal como:  Remuneraciones,  Selección y Contratación  Diseño organizacional  Evaluación del desempeño y  Planificación de mano de obra.

Otras ventajas del Análisis de puestos • 1. Mejor uso de los recursos. Ya que el tener, crear y alimentar un sistema adecuado de información permitirá a los responsables de la toma de decisiones tener muy claro los recursos que se necesitan para crecer. • 2. Compensación equitativa. Analiza cómo se compensa a empleados con puestos similares y equipara los salarios a los del resto del mercado.

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• 3. Determina niveles realistas del desempeño. Al conocer y reconocer las actividades importantes y diferenciar de las urgentes, de modo que, además, permite evaluar el valor de cada uno de los puestos de forma objetiva. • 4. Especificidad de conocimientos. A nivel gubernamental es muy común saber de contadores en el área de capacitación o de administradores en el área médica y esto causa mucha confusión. Si bien es cierto que todos pueden aportar algo al crecimiento de la empresa, también es importante que quienes tienen el conocimiento específico deben ocupar los puestos que les necesiten; de lo contrario, la frustración crecerá entre los trabajadores. • 5. La capacitación. Este rubro mejorará de acuerdo al nivel de conocimiento que se tenga sobre el puesto ya que así se reconocerán las necesidades reales de habilidades que debe tener quien cubra el puesto. • 6. Mejora del entorno laboral. Evita las confusiones debido a las lagunas que se puedan presentar tanto en la cadena de mando como en la realización de las actividades diarias. • 7. Elimina requisitos y demandas no indispensables. Esto puede hacer que una empresa se vuelva altamente burocrática y que en vez de resolver problemas los haga más grandes. • Acércate a tu equipo y escucha lo que te dicen, una buena herramienta de comunicación interna, como una Red Social Corporativa, te ayudará mucho a llevar a cabo un análisis de puesto adecuado y útil.

Beneficios para los gerentes de departamentos:  Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad  Permite realizar una mejor selección del personal  Facilita efectuar una evaluación objetiva de sus subalternos

Beneficios para los Colaboradores  Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto.  Puede ser utilizado como una guía para su autodesarrollo.

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Administrador del programa de análisis de puesto Es responsable de:  Instituir procedimientos,  Confeccionar modelos,  Dirigir la reunión de datos,  Verificar la marcha y se asegurarse del cumplimiento del calendario de ejecución.  Puede ser el gerente de recursos humanos o algún otro.

Sus funciones más importantes Consisten en:    

Eliminar superposiciones en las descripciones, Asegurar que éstas estén redactadas en un estilo uniforme, Dirigir los métodos de revisión, corrección y aprobación, y Cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.  Quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compañía, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales.  Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de línea.  El administrador del programa y los supervisores de línea deben tener una meta común y confianza mutua.

Usos de la información del análisis de puestos La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:  Actividades del trabajo  Actividades y procesos del trabajo.  Registros de las actividades 17

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                

Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el análisis de métodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeño del trabajo Análisis de error. Normas de trabajo. Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones físicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

Proceso de obtención de información para el análisis de puestos Se compone de seis pasos fundamentales:      

Asegurar, para su éxito, que el apoyo de la administración superior sea visible. Identificar los puestos que es necesario analizar. Escoger el método que se utilizará para la obtención de los datos Reunir y organizar la información obtenida Revisar la información con los participantes Desarrollar una descripción y especificación de puesto

Bibliografía • Dessler,G. Administración de Recursos Humanos, Prentise Hall Hispanoamerica, 6ª. Edición, México 18

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Reclutamiento y Selecci贸n de personal

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INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Inicia con el proceso de reclutamiento de personal.

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL:

roceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. Este proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos se muestra útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Vacantes Plazas Nuevas y Plazas Vacantes

Proceso de Convocatoria: Los reclutadores deben considerar el entorno en el que habrán de moverse. Los límites de ese entorno se originan en la organización. El reclutador y el medio externo. Elementos más importantes a considerar:  Disponibilidad interna y externa de RRHH  Políticas de la empresa  Planes de RRHH  Prácticas de reclutamiento  Requerimientos del puesto  La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especializaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto. Los planes de RRHH a corto y largo plazos permiten conocer las vacantes futuras permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

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LÍMITES Y DESAFIOS DEL RECLUTAMIENTO Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: Los cambios en la oferta y la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo son un elemento de primera importancia en el campo. La tasa de desempleo, las condiciones de la actividad principal de la compañía, la abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras empresas influyen en la tarea de obtener un grupo de solicitudes para una ocupación. La Economía: Los Indicadores económicos, estos permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o de toda la región económica. Competencia: Actividades de reclutamiento de otras compañías, permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras.

POLITICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN COMO LIMITANTES Las Normas que se fije la organización en este campo tienen como fin lograr objetivos de uniformidad, economías, aspectos de relaciones públicas, entre otros como: Políticas de promoción interna, Políticas de compensación, Políticas sobre situación del personal, Políticas de contratación internacional.

MEDIOS O FUENTES UTILIZADOS PARA RECLUTAR PERSONAL Solicitud directa al empleador, Candidatos espontáneos, Recomendaciones de los empleados de la empresa, Anuncios de prensa, Agencias de empleos, compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo, instituciones educativas, Asociaciones profesionales, Sindicatos, Agencias de suministro de personal temporal, Personal de medio tiempo.

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SELECCIÓN DE PERSONAL El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales que determinan en gran medida la efectividad del proceso: 1. Información que brinda el análisis de puesto, éste brinda la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto 2. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazo. Estos permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada. 3. Candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre la que se pueda escoger. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante, estos pasos varían según la naturaleza de la organización.

RAZÓN DE SELECCIÓN El proceso de selección es ideal cuando se cuenta con un grupo grande de candidatos para llenar las vacantes, algunos puestos son más difíciles de contratar por el nivel de especialización que requieren. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo contratar, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. Por ejemplo un puesto de alta razón de selección puede mostrar un índice de 1:25 y un puesto de baja razón puede mostrar un índice de 1:2

PRUEBAS DE IDONEIDAD Son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo, o carga académica, por ejemplo, las pruebas de aptitud y rapidez matemática que se le pasa a un aspirante al puesto de contador. O prueba de operación, por ejemplo la prueba de precisión en el volante por la que tiene que pasar un aspirante a piloto de camión u otro vehículo en un día de tránsito denso. 22

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Los puestos de nivel gerencial son más complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. En estos casos se emplean exámenes psicológicos los que pretenden evaluar las respuestas del aspirante ante las condiciones reales de trabajo, basados en su experiencia laboral el candidato desempeña varias funciones del puesto y un comité evalúa las funciones. Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen varias razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: Deseo natural de evitar el ingreso de una persona que padezca una enfermedad contagiosa y convivirá con el resto de los colaboradores, por la prevención de accidentes y por personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. Existe gran variedad de pruebas psicológicas y cada tipo se emplea solo en determinada área. El propósito de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba que debe consultarse antes de emplearla. En este manual se instruye sobre la confiabilidad de la prueba y los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Cada departamento de personal debe llevar a cabo sus propios estudios de verificación para cerciorarse de que determinada prueba es válida para los fines que busca. Es importante resaltar que la gama de pruebas psicológicas para apoyar el proceso de selección es amplia, pero debe tenerse en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN Esta consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad al puesto que tenga el solicitante. La entrevista de selección constituye la técnica más ampliamente utilizada, su uso es casi universal. Su popularidad radica en su flexibilidad. Existen varios tipos de entrevistas: Entrevistas no estructuradas, estructuradas, mixtas, de solución de problemas, de provocación de tensión.

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VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Para determinar qué tipo de persona es el solicitante, se recurre a la verificación de datos y a las referencias, aunque existe escepticismo con respecto a lo discutible que resulta la objetividad de los datos proporcionados regularmente por amigos o familiares. Las referencias laborales difieren de las personales pues en éstas se describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección y esta responsabilidad puede corresponderle al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal.

PROCESO DE INDUCCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO Los programas de inducción o socialización son responsabilidad del departamento de personal y del supervisor del nuevo colaborador. Los temas de interés general están a cargo del departamento de personal y los de interés específico están a cargo del supervisor pues éstos tienen que ver con el puesto de trabajo. El departamento de personal debe poseer un Manual de Empleado en el cual se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Algunos programas de inducción poseen películas o audiovisuales sobre la historia de la compañía o videos que dan la bienvenida a los recién llegados. Luego se presenta al colaborador en su departamento, aquí el supervisor debe efectuar las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y con los compañeros del resto de la empresa. El supervisor debe repasar con el nuevo colaborador la descripción del puesto y los objetivos que se propone alcanzar, le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, relación con otras personas de la organización, etc.

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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Luego del proceso de inducción, el colaborador debe ser capacitado para desarrollar sus actividades satisfactoriamente. Para lograr un equilibrio entre la aptitud y las necesidades del puesto, la inducción y la capacitación pueden aumentar la aptitud del colaborador. La capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las que desempeñe en la actualidad. Objetivos de capacitación y desarrollo: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo. Los especialistas en personal y los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitación. Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de aprendizaje. Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual. LA CAPACITACIÓN PUEDE DARSE EN DOS ÁMBITOS, DEPENDIENDO DE LA NATURALEZA DE LA EMPRESA INTERNO Y EXTERNO

Interna: En el puesto de trabajo el colaborador recibe instrucción directa sobre el puesto durante las horas de trabajo. Este sistema se utiliza regularmente para enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual La instrucción es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo. La capacitación interna también es aplicada a puestos con responsabilidades gerenciales, a través de cursos sobre técnicas gerenciales y pueden ser atendidos por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición a futuro. En las empresas transnacionales e internacionales con sede en determinados países suelen enviar a sus nuevos colaboradores a capacitarse a la casa matriz en el exterior, en tanto que las empresas locales capacitan a sus colaboradores internamente.

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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS El desarrollo de recursos humanos a largo plazo, va adquiriendo creciente importancia pues mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo. Si los colaboradores se desarrollan adecuadamente es probable que las vacantes identificadas en el plan de RRHH se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias también demuestran a los colaboradores que están desarrollando una carrera y que no tiene un puesto temporal sino para varios años.

PROMOCIÓN Ésta se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Constituye una de las circunstancias más importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeño anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o en su antigüedad.

PROMOCIÓN BASADA EN EL MÉRITO. Ésta se fundamenta en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. En los casos en que la promoción constituye un “premio” es importante que la decisión se apoye en un criterio objetivo de evaluación del desempeño y no en las preferencias subjetivas del quien toma la decisión. Otra situación que puede darse en estos casos es el llamado Principio de Peter. Este principio afirma que las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia.

PROMOCIÓN BASADA EN LA ANTIGÜEDAD Esta modalidad se da en colaboradores que por el tiempo que llevan de laborar en la empresa reciben la promoción. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Lo que se necesita para decidir es comparar las fechas de ingreso de los candidatos a ser promovidos para determinar quién es el indicado. Este enfoque se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción y los directores se sienten más presionados para capacitar a su personal, ya que éste será promovido eventualmente. 26

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TRANSFERENCIAS Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga el éxito. Los que toman las decisiones deben estar en posición de reubicar sus recursos humanos a fin de hacer frente a los desafíos internos y externos. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que corresponden más a sus aptitudes.

IDENTIFICACIÓN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL Los programas de identificación de vacantes entre el personal informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

SEPARACIONES: La separación constituye una decisión de terminar la relación laboral entre la empresa, por una parte y el empleado por la otra. Se pueden originar en razones disciplinarias, económicas, personales y varias más. Independientemente de las razones que motiven la separación, la función del departamento de personal consiste en emplear el método más satisfactorio para llevar a cabo la terminación del vínculo laboral con el mínimo de dificultades para la organización y la persona que se retira. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos.

RENUNCIAS El empelado puede optar por terminar su relación de forma espontánea presentando una renuncia al puesto que ocupa. Esta puede ser originada por jubilación del empleado, mejores ofertas externas, una relación conflictiva dentro de la empresa o razones personales,

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SUSPENSIÓN DE RELACIONES LABORALES Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensión parcial de las actividades. Si las razones son poderosas y se presentan correctamente, es probable que esta medida de gravedad no encuentre oposición entre los trabajadores.

TERMINACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO La organización puede decidir unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión obedece a razones de índole disciplinaria o de productividad. Este tipo de decisiones suele tomarse en los más al tos niveles jerárquicos, por lo delicado de la decisión. Estas acciones deben estar respaldadas por leyes laborales vigentes emitidas por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social del país. Dependiendo de la naturaleza que origina la terminación del contrato, es recomendable que el representante legal laboral de la organización tenga conocimiento del caso y sea él quien asesore el caso.

Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana

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Guía de trabajo #4

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Caso Practico Organizaci贸n e Integraci贸n de Personal

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Selección y Contratación de personal

Definición:

s el proceso de determinar cuáles de entre los solicitantes de empleo, son los que mejor llenan los requisitos del puesto.

La Selección de personal es un proceso de previsión que procura prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparación y una elección. Para que pueda ser científica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripción del puesto). Así, el primer cuidado al hacer la selección de personal es conocer cuáles son las exigencias del cargo que será ocupado.

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La selección de personal es una comparación entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo , y es una elección entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicación de técnicas de selección de personal que veremos más adelante (varios candidatos solicitarán una posición y la empresa contratará al que juzgue más idóneo). En este sentido, la selección de personal es una responsabilidad de línea y una función de staff. A) Función de staff.* El organismo de reclutamiento y selección presta este servicio a los diversos organismos de la empresa, recomendando candidatos al jefe del organismo solicitante. B) Responsabilidad de línea.* Al departamento de admisión y empleo le corresponde la Función de selección. * La decisión final de los candidatos recomendados corresponde al jefe del organismo solicitante. ¿Cuáles son las diferencias entre Reclutamiento y selección?

¿Cuál es la finalidad de la selección de personal? La finalidad es escoger a los candidatos más adecuados para el cargo de la empresa y no siempre el candidato más adecuado es aquel que posee las mejores calificaciones.

La selección de personal cumple su finalidad cuando coloca en los cargos de la empresa a los ocupantes adecuados a sus necesidades y que pueden, a medida que adquieren mayores conocimientos y habilidades, ser promovidos a cargos más elevados que exigen mayores conocimientos y habilidades. Desde la antigüedad la selección ha sido una práctica común: Los espartanos seleccionaban hombres de mayor talla para la milicia.

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Esclavos de color, fueron seleccionados para trabajos rudos, hombres fuertes (como trabajo en el campo; cultivo del algodón). Jóvenes apacibles y tranquilas, durante la la edad media fue una práctica común el seleccionar jóvenes con éstas características para damas de compañía.

Antiguamente en las organizaciones la selección se basaba en: Observaciones  Datos subjetivos (con frecuencia el patrón se engañaba al seleccionar al candidato porque le cae bien.  Forma intuitiva  Emotiva (ocurrían muchas equivocaciones al contratar trabajadores y haber actuado en forma emotiva en vez de objetiva). ¿Qué significa adecuado?

Tradicionalmente, la selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo también adecuado. “Adecuado” significa que permita la realización en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de ésta manera, a los propósitos de la organización. Para ello, se requiere definir los criterios de selección: A qué nivel se va a seleccionar? Qué requisitos exige el puesto para su desempeño eficiente? Hay suficiente candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible? Se está seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

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IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL l.- Provee a la empresa de las personas con las calificaciones adecuadas para su funcionamiento, y con ello, se obtienen las siguientes ventajas:  Personas adecuadas exigen menor capacitación  Menor tiempo de adaptación a la organización  Mayor productividad y eficiencia

2.- A las personas las ayuda a colocarse en el cargo más adecuado de acuerdo a sus características personales, con ello, se obtienen las siguientes ventajas:  Personas más satisfechas con su trabajo  Mayor permanencia en la empresa. PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL Para cumplir con la responsabilidad de la selección de personal es necesario que las decisiones estén fundamentadas, sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico que permita buscar nuevos candidatos, evaluar sus potencialidades físicas y mentales, así como su aptitud en el trabajo. En el proceso de selección se utilizan una serie de técnicas que permiten elegir a la persona adecuada para el puesto vacante; en principio se debe determinar quiénes reúnen los requisitos mínimos que necesitan cubrirse para ocupar el puesto (edad, escolaridad, experiencia, etc.), eliminando a los que no satisfagan. Posteriormente se procede a realizar principalmente: entrevistas, pruebas psicológicas, pruebas de conocimiento o de práctica, investigación socioeconómica y examen médico. El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia, varía no sólo con la organización sino con el tipo y nivel del puesto que deba ocuparse, con el costo de administrar la función particular en cada paso y con la efectividad del paso al eliminar a los candidatos no calificados. Para algunos puestos, la selección de empleados puede hacerse con éxito con sólo una entrevista y un examen médico, en tanto que para otros puestos pueden ser necesarias varias entrevistas, una batería de test e investigaciones elaboradas para otros puestos.

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TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL Son los medios empleados para buscar información sobre el candidato características personales.

y sus

En otras palabras, las técnicas de selección tienden a proveer información objetiva sobre las calificaciones y características de los candidatos, que demandarían mucho tiempo para ser obtenidas mediante simple observación de su actividad cotidiana. Las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de los profesionales que las utilizan. INICIO DEL PROCESO DE SELECCIÓN Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, así como la manera en que sean tratados, contribuirá en alto grado a mejorar la impresión que se formen de la organización. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, así como cubículos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la realización de las diferentes etapas del proceso de selección. Es importante que ésta área sea accesible a los solicitantes y evite que estos transiten por las áreas de trabajo. 1.- ENTREVISTA PRELIMINAR

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Se pretende detectar, los aspectos más ostensibles del candidatos y su relación con los requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc. Con el objeto de destacar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requisitos del puesto que se pretende cubrir; debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa seguir adelante el proceso. Sirve para cerciorarse a primera vista , de los requisitos más obvios y fundamentales: edad aproximada, presentación y ver si llenan las políticas básicas de empleo: por eso suele llamársele entrevista previa. 2.- SOLICITUD DE EMPLEO Es la base del proceso de selección (es la cabeza del expediente del empleado). Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhábiles por razón de edad, sexo, apariencia física, etc. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que pueden obtenerse fácilmente, y con menor molestia para el solicitante en la entrevista, a través de la investigación de referencias, etc. Esta forma deberá ser diseñada de acuerdo con el nivel al cual se están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel de obreros. De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que puede complementarse con un currículo vitae para ejecutivos.

Información que proporciona la solicitud de empleo: 1. Permite realizar juicios sobre asuntos importantes: El aspirante cuenta con la experiencia y la educación para realizar el trabajo?

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2. Sacar conclusiones sobre los progresos y crecimiento previo del aspirante. (característica que es especialmente importante para los candidatos a puestos gerenciales)

3. Sacar conclusiones tentativas referentes a la estabilidad del aspirante.  Estudiando su historial de trabajo (tiempo que ha permanecido en cada uno de los empleos y razón de su salida).  Razones de su salida (conocer si fue por razones personales: una mejor oportunidad de empleo, mejor salario, mejor puesto, etc.)  Para predecir el tiempo en el trabajo con la finalidad de reducir la rotación de personal (su estabilidad y permanencia en trabajos anteriores)

Se recomiendan estudios estadísticos con la finalidad de encontrar relación entre: 1. Las respuestas con la forma de solicitud. 2. Medidas de éxito en el trabajo. Por ejemplo: En una empresa se analizaron 160 formas de solicitud y algunas respuestas de la solicitud estaban íntimamente relacionadas con el período en el trabajo, por ejemplo: Estado civil (los casados tienen mayor permanencia). Esta información se utiliza para predecir cuál de los nuevos aspirantes permanecería en la empresa 37

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4. Es posible utilizar los datos de la solicitud para predecir cuáles candidatos tendrán éxito en el puesto y cuáles no. Tipo de escuela Preparatoria Técnica Superior

Escolaridad No. de años cursados Nombre y Observar si fue en ubicación de la tiempo mayor de lo Escuela. normal)

Certificado ( ) SI ( ) NO

 Uso de la forma de solicitud para predecir el robo, pillaje y abuso de los empleados. (Existen pruebas especiales como exámenes a fondo de la personalidad, las cuales son difíciles y su aplicación y evaluación toma mucho tiempo.  Cuáles aspirantes tienen mayor probabilidad de robar? En las investigaciones se ha encontrado que respuestas en preguntas como no vive con sus padres estaban altamente relacionados con el hecho de sorprender al empleado robando. Por tanto, se puede identificar a ladrones en potencia antes de ser contratados.

3.- INVESTIGACIÓN DE REFERENCIAS

La mayor parte de las empresas usa el correo y el teléfono para verificar las referencias. Por lo general es preferible hacer verificaciones telefónicas porque ahorran tiempo y favorecen la imparcialidad. La información más confiable proviene, por lo general de los supervisores, que tienen más posibilidades de informar acerca de los hábitos y desempeño del solicitante.

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1. Se recomienda verificar los siguientes datos de la solicitud: • Título del puesto ocupado • Razones para dejar el empleo anterior • Duración en el puesto • Salario anterior 2. En la confirmación de la referencia es necesario tomar en cuenta que: • En las recomendaciones influyen los gustos o disgustos personales • Los amigos están dispuestos a elogiar a su recomendado.

Cómo dar referencias de empleo: Lo que se puede o no se puede decir cuando proporcione referencias de empleo de exempleados.

Normas sugeridas: • • • • •

No ofrezca información que no le soliciten Evite informaciones vagas Aclare que se proporciona información que será utilizada sólo con fines profesionales Si es posible obtenga aprobación por escrito del candidato Proporcione solamente datos de referencia que se relacionen con el puesto ye le desempeño del trabajo en cuestión

TIPOS DE INVESTIGACIÓNES: 1.

Investigación de antecedentes de trabajo.- Permite comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que si las posee, debe haberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Es conveniente poner atención en los períodos en los que un trabajador anota “haberse ocupado de asuntos personales”, entre dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. 39

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Investigación de antecedentes penales.- Es importante su verificación, pues su comprobación puede ser un inconveniente para contratarlo.

Investigación de las caratas de recomendación.- Su validez puede depender de la persona que lo recomienda-

Investigación en el domicilio y familia del solicitante.- Consiste en que una trabajadora social acuda al domicilio para entrevistar al mismo solicitante, con el fin de darse cuenta del medio ambiente en que vive.

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA PERSONAL O TELEFÓNICA

4.-ENTREVISTA FORMAL

La entrevista es una conversación o comunicación oral y personal entre dos personas, con un propósito definido que es el de investigar los factores que nos interesan. Es uno de los instrumentos más sencillos, pero a la vez más valiosos. Su importancia, validez y frutos dependen de la habilidad de quien la emplea. La entrevista requiere de dos personas: El entrevistador (que es la persona que desea obtener datos) y el entrevistado (persona de quien se desea obtener los datos). Supone 40

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un propósito dado, no se hace simplemente para conversar; implica en el entrevistador una actitud de intensa observación, no sólo de las palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc. del entrevistado, para obtener el mayor posible de elementos, aunque éstos deben ser más tarde investigados a fondo y valorados. En el desarrollo de la entrevista deben tomarse en cuenta, los siguientes puntos:  Tratar de crear un clima de confianza, lo que se conoce como “rapport”. Buscando con ello “romper el hielo”, para ello se recomienda saludar (buscar inspirar confianza, asegurarle discreción, presentarse, invitar el entrevistado a tomar asiento, ofrecer de ser posible café o algún refresco, realizar algunas preguntas sobre puntos que puedan ser de interés general (el clima, deportes, etc.) que sirvan de manera de introducción .  Iniciar la entrevista con preguntas sencillas (se recomienda que el entrevistador tenga en la mano la solicitud de empleo que presentó el entrevistado).  Realizar preguntas que permitan al entrevistado extenderse y no interrumpirlo.  Formular pregunta por pregunta y no realizar dos o tres a la vez. (ya que alguna de ellas quedaría sin contestar).  Escuchar con atención e interés (hacer pequeñas pausas para tomar breves notas de lo más importante)  El entrevistador debe planear el tiempo necesario para la entrevista (no dar la sensación el entrevistador de que tiene prisa)  Evitar constantes interrupciones.  Preguntas embarazosas o difíciles hacerlas indirectamente (por ejemplo: antecedentes penales, estado civil divorciado-viudo)  Deben evitarse preguntas capciosas  Procurar entrevistar y no ser entrevistado.  Observar al entrevistado (actitud de la persona, seguridad, timidez, nerviosismo). Las entrevistas pueden ser instrumentos de selección válidos y confiables cuando se estructuran y están bien organizadas, la entrevista típica (en la que se pide a los solicitantes que respondan a una serie de preguntas al azar, en un ambiente informal), por lo general proporcionan información poco valiosa.

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Qué pueden hacer los administradores para que las entrevistas sean más válidas y confiables? -Estructurar una serie de preguntas para todos los solicitantes. -Tener información detallada acerca del puesto vacante para el que se está .entrevistando. -Formular preguntas de comportamiento, que requieran que los solicitantes narren con detalle algo que hicieron realmente en su empleo anterior.

TIPOS DE ENTREVISTAS

Entrevista no dirigida.- El solicitante recibe considerable libertad para expresarse por sí mismo y para determinar el curso de la entrevista. Dígame algo acerca de sus experiencias en su último empleo qué sucedió entonces? Cuáles eran las circunstancias?. El entrevistador no discute, escucha cuidadosamente; usa preguntas breves, no interrumpe y permite pausas en la conversación. Mientras más libertad se proporcione al solicitante en la entrevista, mayor será la oportunidad que tenga para discutir con amplitud cualquier punto que se quiera tocar.

Entrevista profunda.- Se estructura con preguntas que cubran distintas áreas de la vida del solicitante y que estén relacionadas con el empleo; sobre trabajo, educación, relaciones sociales, personalidad, etc. Deben ser diseñadas de manera que permita al solicitante decir todo lo que el desea al contestarlas. De esta forma permitirá la entrevistador obtener información que baste para hacer 42

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una evaluación. Podría decirme algo acerca de sus empleos anteriores? Cuáles fueron las razones para dejar el empleo anterior? Qué es lo que le importa menos en su trabajo? Qué experiencias de sus días de estudiante considera las más importante? Qué puesto desea obtener dentro de 10 años? 3.

Entrevista estandarizada.- Más altamente estructurada, la cual se apega estrechamente a un conjunto de preguntas sumamente detalladas en forma especialmente preparadas (Se utiliza una forma con dos tipos de tinta y espacio para un resumen).

5.- PRUEBAS DE EMPLEO

Es necesario verificar las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto. Las pruebas de empleo se pueden dividir en: 1. Aptitud: imaginación, percepción, atención, memoria y habilidad manual 2. De capacidad.- Suele ponerse antes de otorgar el puesto durante un “período de prueba”. 3. Temperamento- Personalidad son las pruebas más difíciles de aplicar y menos confiables. Para que una prueba o test psicológico pueda ser aplicado con éxito, se requiere que estén determinados por su:  Estandarización.- Consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que el grupo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc. A quienes se ha aplicado.  Confiabilidad.- Se refiere a garantizar que éste mida siempre de una manera consistente La validez.- Se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo.,

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6.- EXAMEN MEDICO

El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general se aplica un examen médico para asegurarse de que la salud de los solicitantes sea adecuada para los requisitos del trabajo.

Fines principales:  Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.  Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicación para el puesto que se le ofrecería (Ejemplo: hernias, para quienes deberán hacer esfuerzos intensos, trabajos agobiantes para personas débiles, etc.)  Conocer si el trabajador no sufre ya, antes de ingresas, enfermedades profesionales.  Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto.  Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (vista, oído, etc.)  Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo.  Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle.  Investigar su estado general de salud.  Servir de base para la realización de exámenes periódicos al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo él y corregir enfermedades crónicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo.

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-7.- ENTREVISTA FINAL

En algunas ocasiones es necesario que el jefe inmediato realice también una entrevista con el candidato, con la finalidad de conocerlo y aprobar la selección. De esta forma, compartirá la responsabilidad de la selección con la oficina de reclutamiento y selección de personal.

8.- CONTRATACIÓN Una vez que se ha decidido la aceptación de un candidato, es necesario completar sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran: fotografías (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del candidato), llenado de las formas, filiación dactilográfica, etc. Es muy común pensar y/o actuar como si la contratación fuese el punto final del proceso de selección. No hay que olvidar que la selección implica un problema de vaticinio; el seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Entonces, urge establecer un procedimiento para no perder de vista al candidato seleccionado, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no para, en éste último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección. PASOS: a) Comunicar al elegido (puede ser por teléfono, carta, etc.) y a los que no fueron aprobados. b) Entrevista de contratación Se debe proporcionar información sobre:  Fecha de inicio de labores  Horario  Sueldo 45

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 Prestaciones, etc. c) Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)- Ver en el texto tipos de contratos. d) Efectuar trámites legales de incorporación  Afiliación al IMSS El aviso de inscripción del derechohabiente debe contener los siguientes datos:

      

 Datos del trabajador Apellido paterno, materno y nombre Sexo Fecha de nacimiento y lugar Domicilio Datos del patrón anterior y No. de afiliación anterior Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero) Firma o huella digital si no sabe firmar

 Datos del patrón Nombre y actividad de la empresa Ubicación del centro de trabajo Número de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito previamente. Fecha de ingreso al trabajo con el patrón actual Salario diario que devengará Firma del patrón o su representante Número de registro ante el IMSS del patrón

e) Registros. Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al ingreso del nuevo trabajador. 1. Expediente: Se integrará con todos aquellos documentos que formen el historial del trabajador en la organización. Estará compuesto por una carpeta con:  Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendación, acta de nacimiento, currículum vitae, certificado de estudios etc.) 46

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 Copia del contrato de trabajo  Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligación de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)  Aviso de alta al IMSS  Su RFC o la copia de solicitud de inscripción - CURP  Fotos (dos tamaño credencial- una para el expediente y otra para su credencial) 2. Hoja de servicios:  En ella se resumen los datos más importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora una base de datos)  No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo  Fecha de ingreso  Contratos (contratos temporales, fecha y duración así como observaciones formuladas por sus superiores al término del contrato, contrato definitivo)  Lugar y fecha de nacimiento  Estado civil (además nombre del cónyuge)  No. de afiliación al IMSS y clínica a la que esta destinado.  No. de RFC- CURP  No. de cartilla (si es varón)  No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)  Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen médico).  Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)  Nombre, domicilio, número de teléfono de la persona que se avisará en caso de algún accidente.  Escolaridad (estudios de especialización, idiomas y cualquier otro curso).  Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separación de los empleos anteriores)  Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)  Calificación de méritos (fecha, puntuación, observaciones del calificador así como nombre de la persona que evaluó)  Control de asistencia (total de días trabajados en un año, vacaciones, faltas injustificadas, enfermedades, permisos con y sin percepción de sueldo, castigos y retardos.)

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 Capacitación y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su permanencia en la organización, fecha y descripción)  Separación.- Fecha y causa de la misma información sobre si fue indemnizado o si se le gratificó- Comentarios sobre su separación y de la entrevista de salida realizada. (Ver cuestionario de ejemplo)

Cuestionario típico posterior a la salida

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Guía de trabajo # 6

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Outsourcing

Definición:

roceso económico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestión o subcontratada, dedicada a la prestación de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. ¿Qué es Outsourcing? Es una herramienta de gestión que facilita a las diferentes instituciones, centrar sus esfuerzos en las actividades distintivas o “Core Bussiness”. Es decir, que lleva a la práctica la actividad principal de la empresa, su verdadera razón de existir. El outsourcing se logra cuando una empresa o institución entrega uno o más procesos operativos a otra empresa especializada en los mismos para que los administre, valiéndose de su alta experiencia en éstos, lo cual se traduce para la empresa cliente en beneficios. TIPOS DE OUTSOURCING La empresa puede contratar sólo al personal, caso en el cual los recursos los aportará el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. El servicio Outsourcing también es conocido como “Tercerización de Servicios” o “Externalización de Procesos”. No sólo busca generar beneficios en costos para las empresas, también busca potenciar las mejores capacidades de la organización. 51

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OUTSOURCING Es una herramienta de liderazgo mundial, las empresas pioneras en todos los países y de todas las ramas del comercie industria se concentran en desarrollar sus mejores capacidades y contratan todo lo demás en Outsourcing. Una empresa exitosa se dedica al 100% a las actividades que lo distinguen de las demás y, las actividades periféricas o no distintivas, las entregan en Outsourcing.

¿Por qué le conviene a una empresa utilizar outsourcing? Su empresa es especialista en su mercado, en su negocio, en lo que le genera ventas; lo cual se define como las actividades distintivas de su empresa. Sin embargo, no se especializa en todas las actividades que conlleva una organización, corriendo el riesgo de cometer errores. Adivinar cómo proceder, cómo capacitar personal, cambiar y ajustar procedimientos de acuerdo a las personas que estén a cargo, genera grandes costos para una empresa llevándola casi siempre a experimentar pérdidas que, algunas veces, pueden llevar a éstas a la quiebra.

¿En que le beneficia a una empresa utilizar el Outsourcing? • El outsourcing evita la prueba y error. Evita que la empresa esté experimentando con procesos o actividades de las que no es experta.

VENTAJAS:       

Libera recursos internos. Mejora el enfoque estratégico de la empresa. Reduce y controla los costos operativos. Permite acceder a habilidades de clase mundial. Estabilidad en la gestión. Se comparten los riesgos. Garantiza el servicio.

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 Guía de trabajo #7

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Capacitación y Desarrollo de Colaboradores COMO PLANIFICAR Y PREVER LAS NECESIDADES DE PERSONAL

n empresas pequeñas regularmente se espera a que surja la vacante para cubrirla, en las empresas grandes los gerentes prefieren un poco de planeación y previsión para evitarse cometer errores en el proceso.

La Planeación de personal debe estar integrada externa e internamente Internamente: La planeación de los recursos humanos debe integrarse a todas las funciones de personal como, reclutamiento, selección, análisis de puesto y desarrollo. Deben estar integradas o coordinadas. Por ejemplo: Si hay necesidad de contratar a 40 empleados significa que se les debe capacitar y realizar el presupuesto de sus salarios. Externamente Con los planes generales de la organización como por ejemplo, la apertura o ampliación de nuevas plantas, construcción o reducción de operaciones. Todos estos factores impactan o tienen implicaciones sobre los recursos humanos. Todas las funciones del recurso humano influyen en la planeación Los planes de personal se construyen sobre premisas, es decir, suposiciones básicas acerca del futuro. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarán tres series de pronósticos: • Uno para los requerimientos de personal. • Uno para suministro de candidatos externos • Otro para los candidatos internos disponibles. 54

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CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS • Una vez que se ha reclutado y seleccionado a los colaboradores, el siguiente paso es orientarlos y capacitarlos. En esta fase se les proporciona la información y experiencia que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones. Orientación y socialización Se refiere a la información básica que se le proporciona al nuevo colaborador sobre: • Los antecedentes de la empresa • La información necesaria para la realización de sus actividades satisfactoriamente, como: nómina de pago, como obtener credenciales de identificación, horarios de trabajo y con quien trabajará. Proceso de socialización La orientación es un componente del proceso de socialización del nuevo colaborador con la empresa. Es un proceso gradual que implica inculcar en todos los colaboradores las actitudes prevalentes, los criterios, valores y patrones de comportamiento que se esperan dentro de la organización y sus departamentos. Orientación:  La orientación es una actividad que contribuye a la socialización satisfactoria de los nuevos colaboradores dentro de la empresa.  En algunas empresas la primera fase de la orientación la realiza el especialista de recursos humanos.  Luego se presenta al nuevo empleado con el supervisor, quien continúa explicando la naturaleza exacta del puesto que desempeñará.  Los programas de orientación son desde introducciones breves hasta programas largos y formales.  En el caso de programas largos y formales, los nuevos colaboradores obtienen un manual o material impreso que les informa sobre horarios de trabajo, revisiones de desempeño, obtención de pago de nómina, programa de vacaciones y un recorrido por las instalaciones de la empresa. 55

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CAPACITACIÓN Proceso de enseñanza de las aptitudes básicas que los nuevos colaboradores necesitan para realizar su trabajo. Consiste en proporcionar a los colaboradores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para realizar su trabajo. La capacitación implica mostrar a un operador de máquina como funciona su nuevo equipo.  A un nuevo vendedor como vender el producto, o  A un supervisor como entrevistar y evaluar a sus empleados. Capacitación técnica y gerencial  La capacitación técnica se dirige a ofrecer a los nuevos empleados la experiencia que necesitan para desempeñar sus empleos actuales.  El desarrollo gerencial es una capacitación de naturaleza de largo plazo. Su objetivo es desarrollar al colaborador para algún puesto a futuro dentro de la empresa o resolver algunos problemas organizacionales como mala comunicación interdepartamental. Capacitación en la actualidad

La capacitación sirve hoy para un propósito mucho más amplio de lo que ha sido en el pasado. En el pasado era un tema rígido y de rutina en la mayoría de las empresas. Su objetivo era impartir las aptitudes técnicas necesarias para realizar el trabajo. En la actualidad, la capacitación o desarrollo se utiliza para un propósito mucho más amplio, lograr dos objetivos:

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Primero: Las empresas están enseñando aptitudes más extensas a sus colaboradores. Estas incluyen actitudes para solucionar problemas, actitudes de comunicación y capacidad para formar grupos. Segundo: La capacitación puede mejorar el compromiso del colaborador hacia la empresa. Las oportunidades de capacitación pueden ayudar a moldear el compromiso del empleado. La expansión del papel de la capacitación refleja el hecho de que «el juego de la competencia económica tiene nuevas reglas».

Un experto manifiesta que ya no basta con ser muy eficiente. Sobrevivir y prosperar en la actualidad requiere de prestancia y flexibilidad de parte de la empresa y está a su vez debe satisfacer las necesidades de los consumidores en cuanto a calidad, variedad, personalidad, conveniencia y puntualidad. Para satisfacer estos nuevos criterios es necesario que la fuerza laboral esté más que solo técnicamente capacitada. Se requiere que las personas sean capaces de analizar, resolver problemas relacionados con el trabajo, trabajar productivamente en equipo y desplazarse de pu esto en puesto. PROCESO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN Todo programa de capacitación consta de un proceso de cuatro pasos: Cómo evaluar las necesidades de capacitación  El primer paso es determinar que tipo de capacitación se requiere.  Cuando el personal es nueva dentro de la empresa, es mucho más fácil determinar la necesidad de capacitación.  La tarea principal es determinar lo que comprende el puesto y dividirlo en subtareas.

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 Evaluar necesidades de capacitación de empleados actuales es un proceso complejo pues generalmente la necesidad de capacitación deriva de problemas. Esta situación genera la tarea adicional de decidir si la capacitación es en realidad la solución.

Medios para determinar requerimientos de capacitación  Análisis de tareas: Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podría instituir un programa de capacitación adecuado. Este método resulta apropiado para analizar las necesidades de capacitación de los colaboradores nuevos.  Análisis de Desempeño: Estudio cuidadoso del desempeño para identificar una deficiencia y posteriormente corregirla con nuevo equipo, un nuevo empleado, un programa de capacitación o cualquier otro ajuste. Este método consiste en evaluar el desempeño de los empleados actuales para determinar si la capacitación podría reducir problemas en el desempeño. Programa de capacitación Refleja los planes generales de personal de la empresa, éstos derivan de las metas de la organización. Estos planes a su vez requerirán que se seleccione y capacite a los empleados para los nuevos establecimientos. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN  Los objetivos especifican que el empleado será capaz de lograrlo después de terminar con éxito el programa de capacitación.  Los objetivos ofrecen un centro de atención para los esfuerzos tanto de empleados como delinstructor y puntos de referencia para evaluar los logros del programa.

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Métodos de Capacitación • Después de determinar las necesidades de capacitación y establecer los objetivos, se procede a implementar el proceso de capacitación.

Capacitación en el Puesto (CEP) Contempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su desempeño real.

Tipos de capacitación en el puesto  Método de instrucción o substituto: La capacitación la da un trabajador experto o el supervisor.  La rotación de puestos: el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados.  Asignaciones especiales: Proporcionan a los ejecutivos de bajo nivel la experiencia de primera mano en el trabajo con problemas reales. Ventajas de la capacitación en el puesto  Es económica  Facilita el aprendizaje

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES DEL PUESTO (CIP)  Requiere de hacer una lista de todos los pasos necesarios en el puesto. Los pasos muestran qué se debe hacer.  Junto a cada paso se anota un punto clave. Los puntos clave indican cómo se debe hacer y por qué.

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TÉCNICAS AUDIOVISUALES La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar muy eficaz y en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. APRENDIZAJE PROGRAMADO Método sistemático para enseñar habilidades para el puesto que implica presentar preguntas o hechos y permite que la persona responder, para posteriormente ofrecer al empleado retroalimentación inmediata sobre la precisión de sus respuestas. Consiste en tres pasos fundamentales: • Presentar al empleado preguntas, hechos o problemas. • Permitir que la persona responda. • Proporcionar retroalimentación sobre la precisión de las respuestas.

Guía de Trabajo # 8

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Evaluaci贸n del Desempe帽o

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DEFINICIÓN: Proceso sistemático y periódico de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades, cometidos y responsabilidades de los puestos que desempeñan, realizado mediante una serie de instrumentos. OBJETIVOS:  Mejorar la actuación futura de las personas.  Mejorar los resultados de la empresa

Se trata de un proceso que contempla tres pasos: La Descripción: Consiste en identificar que área de trabajo debe analizar el directivo para medir el rendimiento, tomando en cuenta que el sistema de evaluación tiene que referirse a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el éxito de la empresa. El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de evaluación este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores, llevadas a cabo durante determinado período de tiempo. La Medición: Núcleo central del sistema de evaluación que agrupa las valoraciones realizadas por el evaluador sobre el rendimiento del evaluado para potenciar sus puntos fuertes y desarrollar sus áreas de mejora. El Desarrollo: Es la finalidad principal de un sistema de Evaluación del Desempeño. Este instrumento no se limita a analizar las actuaciones de los colaboradores llevadas a cabo durante un determinado período de tiempo y según sus resultados, felicitarlos o reprobarlos. Su finalidad: Un sistema de Evaluación del desempeño ofrece a la organización:  Establecer un estilo de dirección común.  Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. 87

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 Estimular a las personas para que consigan mejores resultados.  Valorar objetivamente las contribuciones individuales.  Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos y optimizar la capacitación.  Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que afectan las gestiones de recursos humanos. Ej. Promociones y retribución. Función del departamento de RRHH y la Evaluación del desempeño. Dentro de las organizaciones, la implantación y seguimiento del sistema de Evaluación de Desempeño, corresponde al departamento de Recursos Humanos, ya que entre las funciones que cumple, una de éstas es el análisis de la ejecución de las tareas de los trabajadores. El departamento de recursos humanos también da soporte estudiando, analizando y aplicando el sistema. De este departamento depende la elección del modelo de forma. El departamento de Recursos humanos da:  Soporte  Mecanismos de control  Comunicador de resultados de la evaluación. TIPOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Enfoques de evaluación de rendimiento  En la práctica se desarrollan tres enfoques: 1. Evaluación psicológica de la persona 2. Enfoque mixto 3. Evaluación de resultados profesionales  Evaluación de la persona  Evaluación de Resultados

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Fases de la evaluación de desempeño Diseño  Implantación  Aplicación  Desarrollo Bibliografía Ernest & Young C. Evaluación del Desempeño Adams, G.S. Medición y Evaluación del Desempeño

Guía de trabajo #10

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Ejemplo Evaluaci贸n de Desempe帽o

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Guía de trabajo #11

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Administración de Compensaciones Administración de Recursos Humanos Preparación y Selección

ara instituir un sistema de información sobre los RRHH de la organización es necesario proceder a la recolección de datos sobre cada puesto, así como sobre las necesidades de recursos humanos a futuro. A partir de esta información, los especialistas pueden asesorar a la gerencia sobre el diseño de los puestos que supervisan y pueden encontrar maneras de hacer que estos puestos sean más productivos y satisfactorios. Los estimados de las necesidades de RRHH a futuro permiten que el departamento opere de manera proactiva en el proceso de reclutar y seleccionar a sus nuevos integrantes y promover a sus colaboradores actuales. Los resultados de estas actividades se encaminan a lograr fuerza de trabajo más eficaz

Desarrollo y Evaluación Cuando se contrata a un nuevo colaborador o se reubica a un colaborador dentro de la empresa, se hace necesaria la orientación. Los colaboradores de reciente contratación necesitan ser entrenados para cumplir con su trabajo, además de adquirir destreza para futuras responsabilidades. El éxito del personal y del departamento de RRHH depende 93

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de la retroalimentación que se obtenga acerca del desempeño de los empleados. Por medio de la evaluación ambos aprenden a encauzar sus esfuerzos hacia el éxito. Algunas empresas ofrecen ayuda para la planeación de la carrera buscando motivar el desarrollo de sus empleados.

Compensación a los Trabajadores La compensación adecuada motiva a la fuerza de trabajo. Los trabajadores deben recibir un salario justo por su contribución productiva. Cuando las compensaciones son demasiado bajas, habrá alta rotación de personal y con esto otros problemas. La empresa puede ver debilitada su capacidad competitiva en el mercado, si el pago que reciben sus colaboradores es excesivamente alto. La administración moderna de compensaciones va más allá, al integrar beneficios adicionales a su compensación. Las compensaciones deben corresponder a la productividad del colaborador para que la empresa conserve a sus colaboradores y continúe siendo competitiva. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.) La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus”. Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".

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Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:  Adquisición de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes.  Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensación no son competitivos, la tasa de rotación aumenta.  Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relación con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones análogas a las de otras organizaciones.  Alentar el desempeño adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades.  Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga al personal adecuado a los más bajos costos  Cumplir con las disposiciones legales.  Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.

NORMAS PARA UNA COMPENSACIONES:

EFECTIVA

OPORTUNA

ADMINISTRACIÓN

LAS

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:  El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace.  La persona que lo desempeña: se consideran básicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo.  La empresa: sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener.  Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales.  Según los expuestos, la compensación vendría a ser la remuneración global que recibe el empleado, según la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, según las posibilidades de la empresa. 95

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El organismo oficial que regula la aplicación justa de las compensaciones, en nuestro país es el Ministerio de Trabajo.

INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos que son más importantes que un plan de incentivos  Reducir la rotación de personal  Elevar la moral de la fuerza laboral  Reforzar la seguridad laboral Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación que impulsan logros específicos. Los incentivos establecen estímulos basados en el desempeño y no en la antigüedad o en las horas que se aya laborado. Con más frecuencia, se conceden sobre bases individuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de la organización y una distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Comúnmente se aplica a un grupo o a todos los empleados y no se aplica sobre bases individuales. Tanto los sistemas de incentivos como la participación en las

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utilidades se utilizan como suplemento de las técnicas tradicionales de sueldos y salarios.

Por qué el interés de los empresarios de hoy en el área de las compensaciones no tradicionales ¿ Porque estos sistemas de compensación tienen el objetivo de:  Vincular la compensación con el desempeño, la productividad y la calidad.  Reducir los costos de compensación.  Mejorar el nivel de participación e identificación del empleado.  Incrementar el trabajo en equipo y la certidumbre de estar participando en una empresa común. Lograr los planes de incentivos en una institución pública o privada es el reto que día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabaja en un sistema donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios, cuyo cumplimiento escapa de sus manos. El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma institución.

Protección a los Trabajadores La organización debe proteger a sus colaboradores de los riesgos de todo tipo, incluyendo la prevención de accidentes y la observancia de las normas adecuadas de medicina preventiva para evitar las enfermedades profesionales. Los departamentos de personal, mediante los programas de seguridad e higiene, garantizan un entorno 97

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seguro, y ofrecen normas vigentes emitidas por diversas entidades oficiales como el Seguro Social, el Ministerio de Trabajo, etc. Creación: Licda. Ma. Iselda Morales S. Bibliografía: Werther, Jr. W.B., Davis H. Administración de Personal y Recursos Humanos McGraw Hill, México Traducción y Adaptación: Mejía G., Joaquín; Universidad Pontificia Bolivariana Guía de trabajo #12

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Higiene y Seguridad en el trabajo DEFINICIÓN

esde la edad media surgen las primeras acciones positivas para la prevención.

Puede definirse como los sentimientos humanitarios, como resultado de graves accidentes sucedidos, con el argumento para poner mayor o menor énfasis en medidas proteccionistas. Las preocupaciones preventivas basan sus soluciones en la adecuación de condiciones físicas en las instalaciones y equipos, es decir, en los llamados factores técnicos de la producción.

Su implementación surge. En 1931 con la publicación de su obra titulada Industrial Accident Prevention, H.W Heinrich hace la primera gran aportación a la seguridad en el trabajo. La consecuencia para la prevención es que se cuida prioritariamente la formación y otros aspectos incidentes en los factores humanos de la Seguridad en el Trabajo. El 31 de enero de 1940 surge el primer Reglamento General de Seguridad e Higiene en el Trabajo y posteriormente, el 9 de marzo de 1971 surge la orden general de su implementación.

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La seguridad e higiene en el trabajo constituye un medio decisivo en la productividad. El concepto de Seguridad en el Trabajo, es entones una necesidad directa y exclusiva sobre los accidentes que dan lugar a lesiones este concepto provocó planteamientos parciales en las acciones de Seguridad e Higiene. A partir de 1973 surge la sensibilización generalizada por los problemas que plantea la falta de higiene industrial. A partir de esta época empiezan a establecerse las estructuras organizativas adecuadas para ir fijando las responsabilidades de la seguridad en los diferentes niveles naturales del proceso productivo, de explotación y servicio.

Riesgos ligados a Pérdidas El riesgo puede conceptualizarse como RIESGO ESPECULATIVO, el cual puede tener un efecto favorable (ganancia) o desfavorable (pérdida) o bien el RIESGO PURO que solo puede dar como resultado un efecto adverso o no (perder o no perder). Al riesgo está íntimamente ligado el PELIGRO. El peligro es una condición que puede producir efectos adversos sobre la mejor utilización de los recursos humanos y de la propiedad.

Riesgos puros del trabajo Identificación y Evaluación del Riesgo son el fundamento de la Administración de Riesgos

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Técnicas Analíticas y Operativas de Seguridad e Higiene en el Trabajo Seguridad  Es un estado deseable de las personas frente a los riesgos. La graduación de este estado o situación del ser humano y su entorno es variable desde el punto de vista subjetivo.  Cuando se traslada al trabajo, se concreta la seguridad que podemos obtener a través de acciones contra las pérdidas derivadas de los accidentes del trabajo y esta es LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO.  Una actitud positiva contra el accidente.  Unas tácticas o estrategias para evitar el accidente.  Unas técnicas o sistemas contra el accidente. Todo esto explica que la seguridad sea una disciplina científica con su terminología específica y sus propios principios universales.

Antítesis de la Seguridad  Se entiende por antítesis de la seguridad el accidente y el incidente.  Características del Accidente: No es deseado, produce pérdidas y generalmente existe el contacto con una fuente de energía.  En cuanto al incidente: es muy similar o muy próximo al accidente, solo que no produce pérdidas.

Accidente

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Incidente

¿Por qué no se actúa como se debe ante situaciones de riesgo. condiciones inseguras?

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¿Por qué existen

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Estrategia de Negociación y Manejo de Conflictos ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN y MANEJO DE CONFLICTOS

irección básica que se le da a la negociación o el plan de juego que se va a

desarrollar en la solución de conflictos. DEFINICIÓN  Es el conjunto de procesos de una negociación que engloba los propios objetivos, los métodos, las acciones a desarrollar y los instrumentos a utilizar, orientados a la consecución de objetivos y son de carácter intencional. TÁCTICAS  Son las diferentes formas de ejecutar la estrategia. Éstas definen las acciones que se tienen que realizar antes, durante y después de la negociación. Son habilidades y recursos más específicos y puntuales para aplicar la estrategia. ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La elección de una u otra estrategia depende de varios factores:    

La posición de partida (fuerte o débil) Respeto a la otra parte Urgencia de llegar al acuerdo Tiempo del que se dispone para negociar

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PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS  ESTRATEGIA INTEGRATIVA (ganar-ganar) Su objetivo es encontrar fórmulas en las que las partes negociadoras tengan en cuenta los intereses para ambas y llegar a una solución aceptable para todos.  ESTRATEGIA COMPETITIVA (Ganar-Perder) Su objetivo es obtener las máximas ventajas a expensas de la otra parte. Se basa en la percepción de un conflicto irreconciliable de ambas partes. El procedimiento que se utiliza en este caso consiste en hacer la mayor cantidad de demandas, manteniendo una postura rígida sin concesiones. Este tipo de estrategia es la más común al inicio de toda negociación. Su objetivo no es que la otra parte pierda sino ganar a como dé lugar.  Estrategia de Flexibilidad (Perder-Ganar) Reduce tantos los intereses como las demandas explícitas llegando a grandes concesiones. Se utiliza en situaciones de amistad entre las partes. El costo de la ruptura de la negociación o de las relaciones se percibe como muy grave. Esta es una estrategia a largo plazo. En este tipo de estrategia se pierde o se renuncia al principio a ganar para obtener con esto mejores ganancias o beneficios.  ESTRATEGIA DE PASIVIDAD (Perder-Perder) Esta estrategia surge para cerrar con ella la negociación y consiste en plantearse que, las pérdidas de una de las partes van a ser menores o iguales que las de la otra parte.

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN Por naturaleza, el ser humano continuamente está negociando de forma espontánea, en su vida cotidiana, dentro y fuera del ámbito laboral. Razón por la cual surgen varias metodologías de negociación.

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NEGOCIACIÓN POR POSICIONES: Es el método más común. Consiste en que cada parte toma una posición sobre el tema de discusión y trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta. En este caso, ambas partes argumentan y discuten soluciones particulares y los inconvenientes de la o las propuestas de la parte contraria. Aquí existen dos formas extremas de «posicionarse» una dura y poco transigente en la que cada negociador defenderá su idea y atacará la idea contraria. Surge otra más flexible y condescendiente que tratará de conseguir la victoria para una de las partes, encontrando la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes se denominan Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. NEGOCIACIONES COMPETITIVAS (Yo gano, tú pierdes) Características:  Los participantes son adversarios.  Se establecen en términos de confrontación.  El objetivo es la victoria  Se desconfía del otro  Se insiste en la posición  Se contrarrestan argumentos  Se amenaza  No se muestra el límite inferior  Se exigen ganancias para llegar al acuerdo  Se intentan sacar los mayores beneficios

Las Concesiones 105

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La realización de las concesiones es algo consustancial a la negociación, por tanto exige mucha información sobre la situación real de la otra parte y dedicarle tiempo a establecer el plan de concesiones propias antes de empezar a negociar. Para este paso hay que considerar la aplicación de los siguientes criterios:  Estudiar el punto de vista del oponente  Hacer concesiones poco a poco y únicamente después de asegurarse de que la otra parte las merece.  Reducir las concesiones a medida que se acerca al objetivo  Si tuviera que darse concesiones, tratar de conceder algo de poco valor  No hacer conncesiones gratuitas, siempre hay que pedir algo a cambio.  Elaborar desde el principio un plan de concesiones donde se prevea hasta donde se puede llegar, por dónde empezar, que se puede dar a cambio de otra concesión.

NEGOCIACIONES COLABORATIVAS (yo gano - tú ganas) En este caso los participantes tienen una relación amistosa. Las negociaciones se establecen en términos de colaboración.        

El objetivo es el acuerdo Se confía en el otro Se insiste en el acuerdo Se informa Se ofrece Se muestra el límite inferior Se acepta cubrir ciertas necesidades de la otra parte Se aceptan pérdidas para llegar al acuerdo.

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Principios de las negociaciones colaborativas    

Separar las personas del problema Centrarse en los intereses Generar gran cantidad de alternativas Insistir en criterios objetivos

Crítica a la negociación por posiciones    

La negociación por posiciones supone: La adopción de acuerdos, en la mayoría de los supuestos poco aconsejables. Discutir sobre las posiciones es ineficaz Discutir posiciones pone en peligro una relación existente.

Negociación por principios o negociación basada en los Principales Méritos

Características principales:  Se centra en los intereses no en los problemas.  Los participantes son entendidos como profesionales de la solución de los problemas.  El objetivo es un resultado eficiente y amigable  Separar a las personas de los problemas  Se es amable con la gente e inflexible con el problema.  Se procede independientemente de la confianza que se genera con la otra parte. Para la teoría de la negociación por posiciones lo más importante es centrarse en los intereses no en las posturas, de tal manera que primero hay que conciliar los intereses de ambas posturas para llegar a una solución juiciosa.

La diferencia entre postura e intereses es crucial: Los intereses son los que definen el problema. El problema básico en una negociación no reside en las posturas en conflicto, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos de cada lado. 107

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Detrás de posturas opuestas hay intereses compartidos y compatibles, de la misma manera que otros intereses se encuentran enfrentados o en conflicto. Para averiguar los intereses de las partes, la mejor técnica es poner en el lugar de cada postura, examinar cada una de las posturas y decisiones tomadas, por último, preguntarse por qué lo han hecho.

Basarse en criterios objetivos: Es necesario negociar sobre alguna base independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, o sea, basándose en criterios objetivos. Quienes utilizan criterios objetivos acostumbran a utilizar el tiempo de una forma más eficiente, hablando sobre posibles normas y soluciones. Algunos criterios objetivos pueden ser:  El valor del mercado  Un precedente  Criterios profesionales  Valoración de costes de la negociación  Intervención de un arbitraje (moderador o mediador)  Criterios morales  Tradición

Criterios para elegir el tipo de negociación más apropiado Percepción de viabilidad: Las estrategias pasivas y de viabilidad son siempre posibles, mientras que las estrategias de integración y rivalidad dependen de la otra parte. Confianza: Principal determinante en las estrategias de negociación. En situaciones de alta confianza es más probable utilizar estrategias integrativas o de flexibilidad. Nivel de Aspiración: Cuando el nivel de aspiración es bajo se emplea la estrategia de flexibilidad facilitando concesiones. Si es alto en ambas partes, se utilizan estrategias integrativas o competitivas.

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Negociación simple o a corto plazo: Se entiende por negociación simple en la que la discusión tiene una única variable. Negociación compleja, es en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables. La negociación no termina con el acuerdo, debe asegurarse de que la otra parte tiene capacidad y voluntad para llevar a cabo lo estipulado en el papel. Debe valorarse el tiempo y el cambio de circunstancias. Necesidad de llegar a a un acuerdo: Algunas veces una de las partes tiene necesidad de alcanzar un acuerdo, incluso antes de empezar la negociación, dependiendo de su posición, la cual puede ser de debilidad o porque comprende que cualquier solución será mejor para evitar males mayores y acepte las pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Distribución del poder. Posición dominante: Si existe una posición dominante de una de las partes, eso le permitirá elegir un planteamiento negociador competitivo. Compromiso con el acuerdo alcanzado: Los acuerdos alcanzados en una negociación competitiva suelen resultar menos respetados que los alcanzados a través de otros métodos. En este caso afloran los sentimientos de rivalidad, resentimientos, etc., y éstos perduran después del acuerdo pues el logro alcanzado su a base de amenazas o juego sucio. La estrategia integrativa aporta un grado mayor de acatamiento en lo acordado. CAPACIDADES PERSONALES Y DE GRUPO PARA LA NEGOCIACIÓN

Para ser un buen negociador es conveniente tener ciertas capacidades. Las cualidades requeridas dependen de los objetivos que se tengan para la negociación. Si el objetivo es de poca legitimidad, la estrategia necesaria sería la del engaño y manipulación, entonces el negociador adecuado es un personaje sin escrúpulos, experimentado en la falsedad y suficientemente fanático o dotado de intereses bastardos en la negociación. 109

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Si el objetivo a defender es el de rogar a la otra parte para acceder a concesiones, el negociador debe ser una persona capaz de agradar a la otra parte. Principales capacidades que debe poseer un buen negociador       

Independencia personal frente a la otra parte y honestidad Capacidad de escucha Amabilidad y firmeza Firmeza de espíritu constructivo Principios y a la vez comprensión de los intereses en juego Capacidad de observación Tenacidad

Estilos de Negociación Son formas de actuar, pueden ser pretendidas de manera reflexiva o derivarse de manera espontánea de la personalidad de los negociadores. Existen estilos de negociación que corresponden con las estrategias. Es conveniente que la estrategia que se elija se acompañe del estilo de negociación más adecuado.  Estilo impositivo y estilo agresivo: su objetivo es vencer en la negociación a costa de la otra parte.  Estilo Cooperador: su objetivo es evitar la confrontación y encontrar una solución aceptable para ambas partes.  Estilo Argumentativo: Basa su importancia en el razonamiento. El negociador buscar envolver a la otra parte con palabras, pero no tiene escrúpulos e recurrir al engaño. En el caso del negociador sincero, se mueve por razones y por ideales.  Estilo Formalista: Busca el avance seguro y los acuerdos bien terminados. Es meticuloso y perfeccionista, cauteloso y distante. Prefiere registrar las cosas por escrito. No se implica emocionalmente y exige con rotundidad el cumplimiento del acuerdo.  Estilo Diplomático: Su objetivo es buscar el equilibrio entre las partes intentando que los beneficios obtenidos sean interesantes para ambas posturas. Es prudente, 110

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paciente, analítico y equilibrado. Se muestra firme si es necesario. Tiene gran capacidad de diálogo, le gusta negociar con cordialidad, es discreto en la información que maneja y no se compromete con lo que no puede cumplir. Le da importancia a las pruebas demostrativas.  Es estilo ideal de negociador: es aquel que evita la agresividad excesiva, los compromisos ilusorios y la amabilidad innecesaria. Se trata de evaluar de forma objetiva los hechos y resolver problemas. Los buenos negociadores tienen la sangre fría necesaria para las largas conversaciones, son difíciles de desgastar, aguantan el golpe y hace falta mucho para enojarlos. Su motivación esencial es obtener un resultado duradero que facilite salir del desacuerdo que impone la negociación.

BIBLIOGRAFIA ESTRATEGIAS Y TECNICAS DE NEGOCIACIÓN

Biblioteca «Escuela Julian Besteiro» Acción Formativa No 68 Edición Octubre, 200I

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Relaciones Laborales y su Impacto en la Productividad

Relaciones Laborales

n los países latinos se aplica la

acepción «Relaciones Laborales». En Francia se aplica «Relaciones profesionales» y en los países anglosajones se aplica «Relaciones industriales».

¿Qué entendemos por Relaciones Laborales? Se conoce como relaciones laborales al vínculo que se establece entre dos o más personas en el ámbito laboral o del trabajo. Las relaciones laborales se pueden definir como las prácticas y reglas que estructuran las relaciones entre asalariados y empresarios y estado en sus distintos ámbitos.  Individuales.  Colectivas.

Las relaciones laborales son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo, ya sea física o mental y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que aquel que ofrece su fuerza laboral realice la tarea. Un ejemplo sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral, más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea. 112

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Relaciones laborales individuales Son las que establece un trabajador aislado directamente con su empleador o su representante. En la relación laboral individual, el trabajador se encuentra en situación de dependencia o subordinación del empleador. Esa desigualdad jurídica dificulta la posibilidad de una relación contractual entre ambas partes, ya que la voluntad del trabajador está afectada. Adicionalmente, el trabajador suele encontrarse en una situación de debilidad económica frente al empleador.

Ante esta debilidad económica, se ha sostenido que el derecho civil fracasa cuando intenta ser aplicado a la relación laboral individual y que el mundo del trabajo solo puede funcionar si el trabajador se organiza sindicalmente y negocia colectivamente con el empleador.

Relaciones Laborales Colectivas Son las que establece un sindicato o un grupo de sindicatos con una empresa u organización patronal, o un grupo de unas u otras. Estas surgen para minimizar las situaciones de subordinación entre el trabajador y el empresario

Negociación Colectiva y Diálogo Social

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Una de las manifestaciones más importantes de las relaciones laborales son las que se realizan de manera colectiva entre los sindicatos y las empresas o las organizaciones de empleadores. Eventualmente en esas relaciones puede intervenir el Estado. Las relaciones entre organizaciones de empleadores y trabajadores entre sí, o con el Estado como intermediario, se denomina diálogo social y está fundado en el principio de Tripartidismo. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja que posee una empresa son las personas que trabajan en ella, por ello consideran imprescindible para el éxito de la empresa que directivos y empleados trabajen en armonía para conseguir los fines.

Características de las Relaciones Laborales Las relaciones laborales en sentido estricto son las que cumplen una serie de características, el trabajo tiene que ser:  Personal  Voluntario  Dependiente  Por cuenta ajena  Retribuido.

Suelen ser desequilibradas porque siempre existe alguien que tiene el poder para iniciarlas y para terminarlas según le convenga. Suelen ser problemáticas cuando el empleador ejerce el poder a su favor de forma exagerada para ejecutar acciones de abuso laboral o mal trato. o PERSONAL: El trabajo se compromete de forma personal por una persona física o natural. Esta relación persona-trabajo es la que va a justificar la intervención del Estado para tutelar la dignidad, personalidad y libertad del trabajador.

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o VOLUNTARIO: La expresión de voluntariedad se observa en el contrato de trabajo. El contrato de trabajo, igual que cualquier otro contrato, requiere del consentimiento de las partes. o DEPENDIENTE: El sometimiento a los poderes del empresario. Es el poder de dirección y organización y el poder sancionador o disciplinario. AJENIDAD: El trabajo por cuenta ajena, se caracteriza por atribuir a un tercero los beneficios del trabajo. • Ajenidad en los riesgos: Supone que el trabajador trabaja sin asumir los riesgos, ignora el riesgo y queda a ventura de la propia empresa. En este caso se tienen que dar tres circunstancias: 1.

Que el coste del trabajo vaya a cargo del empresario

2. Que el trabajo es también para el empresario 3. Que el resultado económico, (beneficio percibido), va directamente al patrimonio del empresario.  Ajenidad en los frutos: Según Alonso Olea, esta situación se da cuando el trabajador no se apropia de los frutos de su trabajo, es cuando hay una cesión desde el inicio a un tercero ajeno, pero esa cesión es onerosa. Directamente va al patrimonio del empresario y en contraprestación el trabajador recibe una compensación económica.  Ajenidad en la utilidad patrimonial: Según Montoya y Melgar, esta situación se da cuando los bienes o serVicios que produce el trabajador no le proporcionan un beneficio directo a él sino que el beneficio Va al empresario y éste le paga con una parte de su utilidad, o sea le da un salario.

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• RETRIBUIDO: La contraprestación al trabajo en el derecho de trabajo es el salario. Si no hay salario no hay contrato de trabajo. El salario es el elemento esencial del contrato.

Elementos universales que organizan las relaciones laborales Salarios Es el pago que la persona recibirá por su trabajo. El monto del salario puede estar impuesto universalmente, por Ej. El salario mínimo. Puede variar dependiendo de circunstancias específicas, por Ej. si el trabajador es autónomo, si es temporal, si es por horas, si devenga horas extra, etc. El Estado es el ente regulador que establece las políticas que deben respetar tanto los derechos y obligaciones del trabajador como los del patrono, en el ámbito público y privado.

El contrato de trabajo Aunque este elemento de la Relación Laboral no es de carácter universal ni histórico, debido a que la relaciones laborales se establecían a base de la PALABRA y aún continúa sucediendo así, es uno de los elementos más importantes de una relación laboral. El contrato es el documento en el cual figuran las condiciones del trabajo, el tipo de tarea a desarrollar, el tipo de pago y otro tipo de arreglos que sea necesario consignar. El contrato es la parte legal más importante de las relaciones laborales y debe ser respetada por ambas partes.

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Relaciones Laborales en el ámbito profesional El ser humano establece relaciones en distintos ámbitos de su vida. En función del contexto, se establecen distintos tipos de relaciones. En el ámbito profesional se establecen relaciones laborales que muestran vínculos basados en el trabajo.

¿Qué es el Networking? El networking es una forma positiva de establecer relaciones laborales. Se puede practicar a través de las redes sociales, asistiendo a congresos y charlas, participando en conferencias, a través de cursos, etc.

Networking El networking ha cobrado una gran importancia por la necesidad de tener contactos de trabajo con el fin de establecer una buena fórmula para aumentar las posibilidades de éxito profesional.

Las Relaciones Laborales En el Plano Profesional Las relaciones laborales sólidas son aquellas que se basan en el compañerismo. A través de pequeños gestos es posible hacer la vida más agradable a los compañeros de oficina. Por ejemplo, se puede ofrecer ayuda a un compañero en la realización de una tarea en la que se ha retrasado.

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Relaciones laborales basadas en la Jerarquía  • Este tipo de relaciones se dan determinado.

cuando cada persona cumple con un rol

 Una relación con diferencia de jerarquía es aquella que se establece entre un jefe y un empleado. El jefe es sinónimo de autoridad y de respeto.

Las relaciones laborales en la oficina motivan a los trabajadores  El hecho de que una persona esté contenta en su oficina con el ambiente humano que se respira, aumenta su nivel de motivación. Por el contrario, cuando una persona se siente aislada, o forma parte de un ambiente individualista, se siente sola y desmotivada.

La Relación Laboral como un contrato Profesional  Los trabajadores de una empresa ofrecen sus servicios a la misma a cambio de un sueldo determinado, una retribución económica, el cual constituye un contrato profesional.  Un profesional autónomo que trabaja como freelance también establece una relación laboral con sus clientes. Desde esta perspectiva, la relación laboral varía dependiendo del tiempo de duración del contrato.

Networking - Afterwork  El ambiente laboral basado en el apoyo mutuo de compañerismo se denomina NETWORKING.  Las relaciones de amistad que surgen en el ámbito laboral como consecuencia del compañerismo, es beneficioso fortalecerlas mediante el Afterwork, es decir, estrechar lazos con los compañeros de trabajo fuera del horario de oficina. 118

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BIBLIOGRAFIA • Recuperado de: www.relacioneslaborales.gob.ec/servicios-en-linea/

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Legislación Laboral

stá regulada por el Ministerio de Trabajo y Previsión Social mediante el Código de

Trabajo. Creado por: Licda. Iselda Morales

Cómo surge el Código de Trabajo El ambiente laboral, es uno de los que más generan conflictos, debido a los intereses que se mueven dentro del mismo y como consecuencia, se creó un código que regule las acciones laborales para resolver los conflictos que puedan surgir dentro de éste. El código de trabajo regula el llamado contrato individual de trabajo, que permite a las partes llevar de una forma ordenada y concreta su comportamiento, mientras prestan sus servicios.

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Contrato de Trabajo El artículo 18 del código de Trabajo, (Decreto No. 1441 del Congreso de la República de Guatemala), establece: "Contrato Individual de Trabajo sea cual fuere su denominación es el vínculo económico-jurídico mediante el que una persona (Trabajador), queda obligada a prestar a otra ( Patrono), sus servicios personales o a ejecutarle una obra personalmente, bajo la dependencia continuada y dirección inmediata o delegada de esta última, a cambio de una retribución de cualquier clase o forma".3

Características de los Contratos de Trabajo Contrato escrito El contrato de trabajo puede ser por tiempo indefinido, por determinado o para un trabajo determinado.

período

Contrato individual de trabajo puede ser: Verbal y éste se celebra para trabajar en una granja/rancho Para prestar un servicio doméstico, Para realizar trabajo temporal o accidental no superior a 60 días y para ciertos trabajos cuyo valor no exceda GTQ 100. En todos los demás casos, el contrato de trabajo debe ser por escrito y debe contener los siguientes términos:        

Nombre completo Edad Género Estado civil Nacionalidad y domicilio de las partes, Fecha de inicio de la relación laboral, Tipo de trabajo que el trabajador está obligado a proporcionar y Salario pactado en el contrato, etc. Según (Art. 25-29 del Código del Trabajo) 121

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Características de los contratos de trabajo Por la duración, los contratos pueden ser: De duración indefinida "son los más frecuentes, desde un punto de vista estadístico" y de duración determinada, éstos son los de trabajos eventuales, en prácticas y para la formación al margen de la posibilidad de contratos a tiempo parcial o contratos periódicos de carácter discontinuo.

CONTRATOS DE DURACIÓN DETERMINADA En Guatemala se prohíbe la contratación de trabajadores con contratos de duración fija para las tareas de carácter permanente.

Los contratos de duración determinada se permiten para el trabajo o el servicio temporal o accidental que debe ser ejecutado o realizado. El Código de Trabajo, sin embargo no establece ningún límite a la duración del contrato a plazo fijo. El límite de un contrato a plazo fijo en realidad depende de la duración de la tarea temporal y la fecha de vencimiento de la ocurrencia de cualquier evento o circunstancia. (Art. 25-26 del Código del Trabajo) Por la razón del lugar de trabajo y teniendo en cuenta las peculiaridades del mismo o los riesgos que conlleva, puede hablarse, por ejemplo, del contrato de trabajo en el mar, el campo y la minería.

El Contrato Individual de trabajo obliga a: La observancia de las obligaciones y derechos que el código de trabajo establece o los convenios internacionales ratificados por Guatemala, determinen para las partes de la relación laboral, siempre, respecto a estos últimos, cuando 122

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consignen contempla.

beneficios

superiores

para

los trabajadores que dicho código

El artículo veintidós del decreto No. 1441 establece: "En todo contrato individual de trabajo deben entenderse incluidos por lo menos, las garantías y derechos que otorguen a los trabajadores la Constitución, el presente código, sus reglamentos y las demás leyes de trabajo y previsión social".

Particularidades del Contrato de Trabajo Es consensual, porque basta el consentimiento de las partes para que el contrato sea perfecto. Esto quiere decir que al formalizar una relación laboral el consentimiento tiene un papel importante para la creación de la misma. Es conmutativo, porque las prestaciones que se deben las partes son ciertas, desde que se celebra el contrato, de tal suerte que ellas pueden apreciar inmediatamente el beneficio o pérdida que les cause este. Es oneroso, se entiende que un contrato es oneroso por que el patrono se beneficia del trabajador y el trabajador recibe un salario de su patrono. por ejemplo: una empresa de celulares contrata a su vendedores de teléfonos, la empresa se beneficia de la venta de sus empleados y el vendedor recibe su salario y porcentajes extras por la venta.

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Particularidades del Contrato de Trabajo  Es bilateral, porque ambas partes contratantes (patrono y trabajador), se obligan recíprocamente la una hacia otra.  Es personal, porque se celebra entre los propios interesados en la contratación.  Es de tracto sucesivo, porque sus efectos se prolongan en el tiempo.  Es principal, porque subsiste por si solo, sin necesidad de ningún otro contrato.

BIBLIOGRAFIA • Recuperado de: http://bib/ioteca.usac.edu.gt/tesis/04/04_627 1.pdf

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