Competentieboek Eindhoven

Competentiemanagement Sector Projectmanagement

Inhoudsopgave Voorwoord

5

1. Inleiding

7

2.

Competentieprofielen Sector Projectmanagement 2.1 Ontstaan van de profielen 2.2 Opbouw van de competentieprofielen 2.3 Betekenis en gebruik van de profielen 2.3.1 Jezelf ontwikkelen 2.3.2 Verdeling van competenties over de gebieden 2.3.3 Toepassen van de gebieden

9 9 9 11 11 11 14

3. Beschrijving van de competenties

17

4.

55 55 56 56 57 58 59 62 62

Competentiemanagement, de theorie 4.1 Wat is een competentie?

4.2 Competentiemanagement 4.2.1 Onderscheidend 4.2.2 Ontwikkelbaar 4.2.3 Competentieniveau 4.2.4 Samenhang tussen competenties 4.3. Competentiemodel voor projectmanagement 4.3.1. Competentiegebieden

Bijlage 1 Essentie van projectmatig werken Bijlage 2 Totaaloverzicht competenties voor projectmanagement Bijlage 3 Overige competenties voor projectmanagement Bijlage 4 Geraadpleegde literatuur

65 67 69 78

Colofon

79

Competentiemanagement

Voorwoord Eindhoven wil een zakelijke, moderne en plezierige overheidsorganisatie zijn. De medewerkers zetten zich met grote mate van eigen verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid en door middel van interne en externe samenwerking in voor de leefbaarheid van de stad.

De sector projectmanagement draagt hieraan bij door professionele producten te leveren voor de ont足 wikkeling van de stad. Wij staan voor vakmanschap in projectmanagement. Wij zijn transparant en zoeken samenwerking met andere diensten, partners en burgers.

Dit competentiehandboek van het projectmanagementbureau van de (vm.) DSOB van de gemeente Eindhoven is ontwikkeld vanuit deze ambitie, en levert tevens een belangrijke bijdrage aan de ontwik足 keling van de nieuwe gemeentebrede Sector Projectmanagement. Daarbij omarmen wij allereerst de drie kerncompetenties van de gemeente: resultaatgerichtheid, omgevingsbewustzijn en zelfsturend vermogen.

Dit boekje beschrijft de competentieprofielen voor de rollen en taken die we bij het projectmanage足 ment onderkennen. Het is ook een middel voor leidinggevende en medewerker om in gesprek te zijn over persoonlijke groei en ontwikkeling. Wij werken vanuit Passie, Participatie en Professie!

Jos Roijmans Hoofd Sector Projectmanagement gemeente Eindhoven (tot 1 januari 2009 PMB)

Sector Projectmanagement

Competentiemanagement

1. Inleiding De competentieprofielen zoals beschre­ ven in dit boek zijn ontwikkeld door IMN en Gemeente Eindhoven, in opdracht van het Projectmanagementbureau van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling en Beheer (Sector Projectmanagement).

Op basis van het competentiemodel van IMN hebben de projectleiders van de Sector Projectmanagement in gezamenlijkheid zelf competentieprofielen opgesteld voor de rollen en taken van: b Projectondersteuning b Projectleider realisatie B (projectleider 1) b Projectleider beleidsprojecten (projectleider 2) b Senior projectleider beleidsprojecten (projectleider 3) Leeswijzer De competentieprofielen voor bovenstaande functies zijn gebaseerd op de taken en vaardighe­ den die de projectleiders hebben in hun huidige functie zoals ook beschreven in de generieke functiebeschrijvingen. Het competentiemanage­ ment is een toevoeging hieraan, geen vervan­ ging van het functiewaarderingssysteem en de salarisinschaling.

De profielen beschrijven welk gewenst gedrag gevraagd wordt. De competentieprofielen zijn een hulpmiddel om gesprekken te houden tussen

Sector Projectmanagement

leidinggevende en medewerker over de ontwik­ keling in de functie en de loopbaan. De profie­ len worden meegenomen in de reguliere cyclus van functioneringsgesprekken bij de Sector Projectmanagement.

Uit het totaal van 26 relevante competenties voor projectmanagement zijn er per functie 10 (en 11) gekozen die op dit moment voor het Sector Projectmanagement een accent krijgen. Dit is een startpunt voor de Sector Projectmanagement om te gaan werken met competenties. Dit genereert ervaring met het model, waaruit gaandeweg kan blijken of aanscherping wenselijk is. De selectie is dynamisch en wordt periodiek geëvalueerd. Over bijvoorbeeld 2 jaar kan de situatie van de Sector Projectmanagement gewijzigd zijn, wat ervoor zorgt dat er op dat moment andere competenties meer nadruk moeten krijgen.

De basis, de theorie en betekenis van competen­ tiemanagement zijn opgenomen in hoofdstuk 4.

Er zijn 3 bijlagen toegevoegd. Bijlage 1 geeft de essentie weer van projectmatig werken binnen de Sector Projectmanagement Eindhoven. In bijlage 2 wordt het totaaloverzicht weergegeven van de competenties voor projectmanagement. In bijlage 3 worden die competenties beschreven welke overgebleven zijn na de selectie (zie hoofdstuk 3).

Competentiemanagement

2. C ompetentieprofielen Sector Projectmanagement 2.1 Ontstaan van de profielen Competenties zijn een afgeleide van orga­ nisatiedoelstellingen. Voor de Sector Project­ management vloeien de competenties voort uit de kerncompetenties van Gemeente Eindhoven (zelfsturend vermogen, omgevingsbewustzijn en resultaatgerichtheid).

De 3 kernwaarden van de Sector Project­mana­ gement: Passie, Participatie en Professie sluiten hierop aan en zijn de basis voor de profielen.

In vier groepsbijeenkomsten hebben de mede­ werkers van de Sector Projectmanagement de competentieprofielen opgesteld. Daarbij hebben zij de set van competenties voor projectmanage­ ment van IMN als basis gebruikt. Competenties zijn een afgeleide van de taken die een mede­ werker heeft. Deze staan beschreven in de ge­ nerieke functiebeschrijvingen. De medewerkers van de Sector Projectmanagement hebben deze taken concreet uitgewerkt om daarna heel spe­ cifiek competenties aan deze taken te kunnen koppelen. Dit heeft een selectie van 10 compe­ tenties opgeleverd voor de rollen van project­ ondersteuning en projectleiding en 11 voor de seniorprojectleiders.

Dit is tot stand gekomen in samenwerking met de afdeling P&O van Gemeente Eindhoven.

2.2 Opbouw van de competentieprofielen Een competentieprofiel is een set van competen­ ties die geselecteerd zijn bij een bepaalde functie.

Zo hebben de vier functies, projectondersteuning

Sector Projectmanagement

en de drie niveaus van projectleiding ieder hun eigen profiel gekregen.

Gemeente Eindhoven heeft voor de gehele or­ ganisatie 3 kerncompetenties bepaald, die het gewenste gedrag voor alle medewerkers beschrij­ ven. Dit zijn: b Zelfsturend vermogen b Omgevingsbewustzijn b Resultaatgerichtheid Voor de medewerkers van de Sector Project­ management zijn dit dus ook de eerste 3 ge­ vraagde competenties. Om de medewerker en leidinggevende goed te kunnen laten werken met een profiel, is het aantal van 10 competenties per persoon optimaal. Minder dan 10 geeft te weinig dekking voor gewenst gedrag en meer dan 10 wordt moeilijk(er) te managen. Dit betekent dat er 7 competenties specifiek voor het functione­ ren binnen de Sector Projectmanagement zijn toegevoegd aan de 3 kerncompetenties. Voor de seniorprojectleiders is een competentie extra geselecteerd.

Elke competentie is beschreven in 4 niveaus.

Een niveau hoger betekent meer beheersing van de competentie en daarmee beheersing van de niveaus daaronder. Voor elke functie is vastge­ steld op welk niveau de competentie gewenst is.

In tabel 1 staan de profielen met het gevraagde niveau. In hoofdstuk 3 worden de competenties uit de profielen uitgebreid beschreven.

Tabel 1 competentieniveau’s voor functies binnen de Sector Projectmanagement Projectondersteuning

Projectleider Realisatie B

Projectleider beleidsprojecten

Senior projectleider beleidsprojecten

Resultaatgerichtheid

a

a a

a a a

a a a a

Omgevingsbewustzijn

a

a a

a a a

a a a a

a a a

a a a a

a a a a

Onderhandelen Visie Klantgerichtheid Communicatie Integriteit Samenwerken Stressbestendigheid

a a a a a a a

a a a

a a a a

a a a a

a a a

a a a

a a a a a

a a a

Samenbindend leiderschap Plannen en organiseren

a

a a a

a a a a

a a a a

Zelfsturend vermogen

a

a a

a a a

a a a a

a a a

a a a

a a a a

a a

a a a

a a a a

Probleemoplossend gedrag Informatieanalyse Oordeelsvorming

a a a a

Besluitvaardigheid

a a a

Flexibiliteit Accuratesse

10

a a a a a a

a a a a

Competentiemanagement

2.3 Betekenis en gebruik van de profielen 2.3.1 Jezelf ontwikkelen Het competentieprofiel geeft een concreet hand­ vat om te bepalen hoe je in je functie optimaal kunt presteren.

De beschrijvingen van de competenties in hoofdstuk 3 geven aan welk gedrag bij elk ni­ veau hoort. Je kunt zelf ‘meten’ welk niveau je beheerst. Daarnaast is het goed om ook collega’s te vragen wat zij vinden van bijvoorbeeld jouw besluitvaardigheid of communicatie. Je zelfbeeld komt niet altijd overeen met hoe anderen je zien.

Je kunt jezelf overschatten of onderschatten.

Feedback van anderen en je leidinggevende is heel nuttig.

Wanneer je weet waar je goed in bent kun je be­ kijken wat je nog kan ontwikkelen, welk gedrag je wilt ‘aanleren’. Bij de beschrijvingen in hoofd­ stuk 3 staan ontwikkeltips die je kunt gebruiken om een bepaalde competentie te oefenen.

Ook kun je onderzoeken welk gedrag je nog nodig hebt om naar een volgend functieniveau door te stromen.

Een voorbeeld Jan is medior-projectleider en leest zijn compe­ tentieprofiel door. De competentie Communicatie moet hij op niveau 3 beheersen. ‘Nou’, denkt Jan, ‘dat kan ik allemaal wel’. Maar hij weet het niet zeker. Hij overlegt veel met zijn project­ ondersteuner Hans, degene die hem helpt met het plannen en organiseren van zijn project. In een overlegje bespreekt hij dit met Hans: ‘Ik ben bezig mijn competentie Communicatie te onder­ zoeken. Op niveau 3 staat dat je dan rekening houdt met verschillende behoeften en belangen en dat je complexe vraagstukken helder formu­

Sector Projectmanagement

leert. Jij werkt veel met mij samen, hoe ervaar jij dat eigenlijk? Vind je dat ik duidelijk ben en re­ kening met jou houdt?’ Hans moet even wennen aan deze persoonlijke vraag, maar vindt het ook fijn dat Jan het ter sprake brengt. ‘Ja, nu je het zo vraagt, ik vind wel dat je duidelijk bent over wat er moet gebeuren, maar als ik aangeef dat ik het dan zo of zo wil doen heb ik het idee dat je het niet echt hoort, omdat je er niet op reageert.’ Jan schrikt er even van, maar denkt vervolgens na.

‘Oké, dus je zegt dat ik wat beter kan luisteren om meer rekening te houden met jouw behoef­ ten?’ Hans knikt instemmend.

‘Dank je wel. Ik heb in de ontwikkeltips gelezen dat ik kan toetsen of ik de ander goed heb be­ grepen. Ik ga vanaf nu proberen goed naar je te luisteren en samen te vatten wat je bedoelt.’ Ze spreken af dat Hans Jan erop mag aanspreken als hij vergeet goed te luisteren.

2.3.2 Verdeling van competenties over de gebieden De 26 competenties voor projectmanagement bij gemeenten zijn onder te verdelen in drie gebieden: b Bestuurlijk-politiek b Sociaalcommunicatief b Taakgericht In hoofdstuk 4 wordt toegelicht wat de gebieden betekenen.

11

De verdeling voor de competentieprofielen binnen de Sector Projectmanagement ziet er als volgt uit.

Projectondersteuning Integriteit Resultaatgerichtheid

Communicatie

Omgevingsbewustzijn

Samenwerken Stressbestendigheid

Klantgericht Accuratesse

Plannen en organiseren Zelfsturend vermogen

Bestuurlijk-politiek Sociaalcommunicatie Taakgerichtheid

Projectleider Realisatie B

Resultaatgerichtheid Onderhandelen

Communicatie Stressbestendigheid

Omgevingsbewustzijn Plannen en organiseren Flexibiliteit

Zelfsturend vermogen

Informatieanalyse Probleemoplossend gedrag

12

Bestuurlijk-politiek Sociaalcommunicatie Taakgerichtheid

Competentiemanagement

Projectleider beleidsprojecten Resultaatgerichtheid Onderhandelen

Communicatie Samenbindend leiderschap

Omgevingsbewustzijn Zelfsturend vermogen Plannen en organiseren Informatieanalyse

Besluitvaardigheid

Probleemoplossend gedrag

Bestuurlijk-politiek Sociaalcommunicatie Taakgerichtheid

Senior Projectleider beleidsprojecten Resultaatgerichtheid Onderhandelen Omgevingsbewustzijn

Communicatie Samenbindend leiderschap

Visie Zelfsturend vermogen Plannen en organiseren Oordeelsvorming

Besluitvaardigheid

Probleemoplossend gedrag

Sector Projectmanagement

Bestuurlijk-politiek Sociaalcommunicatie Taakgerichtheid

13

Sociaalcommunicatief Bij het vaststellen van de profielen is geconsta­ teerd dat er in het sociaalcommunicatieve gebied minder competenties zijn benoemd. Dit betekent niet dat dit gebied niet belangrijk is. Bij de selec­ tie zijn de volgende uitgangspunten gebruikt: b Samenbindend leiderschap Dit omvat veel van het gewenste sociaalcommu­ nicatieve gedrag. Competenties als motiveren en overtuigingskracht vallen hieronder. Deze com­ petentie is dan ook cruciaal voor het optimaal presteren van de projectleiders en verdient in de functioneringsgesprekken veel aandacht. b 11de competentie senior projectleiders Communicatie is een essentiële competentie voor alle projectleiders. Daarnaast zijn de overige gekozen competenties die naarmate het func­ tieniveau stijgt nodig zijn, probleemoplossend gedrag, onderhandelen, informatieanalyse en be­ sluitvaardigheid niet weg te denken uit de kern­ competenties van projectleiders. Voor de senior­ projectleiders is de competentie ‘visie’ ook een essentiële onderscheiding van de andere functie­ niveaus. Daarom hebben de senior projectleiders deze als 11de competentie erbij gekregen.

Zoals eerder gezegd zijn de competentieprofielen een dynamisch model en zal uit ervaring blijken of de huidige selectie toereikend is voor gebruik in de praktijk. Evaluatie na één of twee jaar zal aantonen of er in de profielen competenties minder relevant zijn en worden vervangen door andere. Hierbij dient de verdeling over de 3 ge­ bieden te worden meegenomen.

14

2.3.3 Toepassen van de gebieden Je kunt bekijken of je zelf de competenties bin­ nen één gebied meer beheerst dan binnen een ander gebied. Dit geeft richting aan de compe­ tenties die je éérst wilt ontwikkelen. Als je bij­ voorbeeld de sociaal communicatieve minder goed beheerst dan de taakgerichte, dan kan het effectief zijn om daar als eerste aandacht aan te geven. Dit brengt je totaal functioneren eerder naar een meer optimaal niveau.

Verschuiving van junior naar senior De profielen laten zien dat er van junior naar senior een lichte verschuiving optreedt van het taakgerichte naar het bestuurlijk-politieke veld.

Logischerwijs begeeft een senior zich bij com­ plexe projecten meer in het politieke veld waar veel partijen met belangen spelen. Wil je verder groeien naar senior dan zijn de competenties onderhandelen en visie van groot belang.

Samenhang Het doel is natuurlijk dat je alle competenties van je profiel op het gewenste niveau beheerst.

Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat je sociaalcom­ municatief minder sterk bent kun je ook onder­ zoeken welke competentie buiten het gevraagde profiel je kunnen helpen om dit te ontwikkelen.

Zo kun je in ‘communicatie’ goed zijn en toch jezelf afvragen waarom mensen niet aannemen wat je zo duidelijk hebt verteld. Dan kijk je in pa­ ragraaf 4.2.4 naar de samenhang van communi­ catie met andere competenties. De andere com­ petenties die wel bij een gebied horen en niet in het profiel staan worden beschreven in bijlage 3.

Dit kan bijvoorbeeld ‘overtuigingskracht’ of ‘mo­ tiveren’ zijn. Je kunt met je leidinggevende be­ spreken op welke manier je overtuigingskracht

Competentiemanagement

kunt ontwikkelen en hoe hij/zij je daarbij kan helpen. (Hiervoor staan ontwikkeltips beschre足 ven bij de competentie).

Zoals gezegd in de inleiding is het profiel geen rigide harnas, maar een middel om jezelf te ontwikkelen. In functioneringsgesprekken met je leidinggevende wordt je competentieprofiel besproken. Wanneer je dit echt nodig vindt kun je een andere competentie inbrengen. Je bent vrij om deze competenties, naast de gevraagde 10 (of 11) te onderzoeken en te gebruiken.

Sector Projectmanagement

15

16

Competentiemanagement

3. Beschrijving van de competenties

Sector Projectmanagement

17

Accuratesse Nauwkeurigheid en precisie in de uitvoering van het werk. Werkt ordelijk en systematisch en bedenkt waar nodig nieuwe procedures en werkwijzen om fouten te voorkomen. Zorgdragen dat werkzaamhe­ den op geordende en nauwkeurige wijze plaatsvinden en controleert deze.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

18

Nauwkeurig werken: b Werkt volgens regels, procedures en afspraken; controleert; b Nauwkeurig, precies en nauwgezet; b Documenteert op overzichtelijke wijze; b Herkent afwijkingen.

Toetsen en verbeteren: b Toetsen zorgvuldig eigen werk, behoudt overzicht; b Werkt kwaliteitsgericht; b Wijkt af wanneer fouten worden voorkomen of kwaliteit wordt verhoogd; b Controleert gegevens, herkent afwijkingen.

Aanspreken op zorgvuldigheid: b Stimuleert anderen op zorgvuldigheid; b Ontwerpt en verbetert de kwaliteit; b Werkt nauwkeurig onder druk; b Controleert en communiceert met betrokkenen.

Optimaliseren en zorgvuldig werken: b Werkt consciëntieus en zorgvuldig onder zware druk; b Initieert en verbetert procedures; b Coördineert en corrigeert; b Maakt afweging tussen regels, richtlijnen en procedures en beslist over afwijken.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Praat met een ervaren collega over welke details belangrijk zijn in uw werk en ga na of u ze allemaal gezien hebt.

• Ga na of het lukt of noodzakelijke informatie snel te vinden is. Wat zijn de oorzaken van het eventueel niet kunnen vinden van informatie?

• Ga na of het lukt om de grote lijnen van uw werk vast te stellen. Beantwoord voor uzelf vragen als: ‘Waar ben ik mee bezig?, Waarom?, Voor wie?, Wanneer moet het af zijn? En hoe ga ik het aanpakken?’

• Zorg voor een opgeruimde werkplek en een goed archiveringssysteem. Laat u daarbij assisteren door iemand die daar goed in is.

• Houd uw agenda goed bij en maak per dag een lijst waarop staat wat u moet doen en waar u rekening mee moet houden.

• Laat een collega uw werk controleren om na te gaan of u niets over het hoofd heeft gezien.

• Werk samen met een collega die goed is in omgaan met details. Hoe organiseert deze zijn werk? Wat kunt u daarvan toepassen in uw eigen werk?

• Plan werkzaamheden die veel accuratesse vragen zoveel mogelijk op momenten waarop u niet gestoord wordt door telefoontjes (doorschakelen in overleg) of door binnenlopende collega’s.

• Laat werk, waarvan het absoluut ongewenst is dat er slordigheidfouten in zitten, controleren door uw collega of leidinggevende.

• Maak gebruik van kantoorhulpmiddelen, zoals wellicht een liniaal, documenthouder, spellingscontrole etc.

Coaching on the job • Bespreek met de medewerker verschillende voorbeelden waarin hij niet accuraat heeft gehandeld waardoor doelen niet bereikt zijn. Wijs de medewerker op het belang van accuraat werken.

• Ga met de medewerker na op welke wijze hij informatie vastlegt en welke systemen/afspraken daarover binnen de afdeling/project zijn gemaakt. Een voorbeeld is de 6W vragen en de Hoe-vraag. Op deze manier dwingt de medewerker zichzelf om niets over het hoofd te zien.

• Laat de medewerker opschrijven/bijhouden hoeveel tijd hij kwijt is door het niet snel kunnen vinden van relevante informatie.

• Adviseer de medewerker eens kritisch te kijken naar het gebruik van de agenda. Eventueel aangevuld met een actielijst. Bespreek op welke wijze het agendabeheer en de actielijstjes kunnen bijdragen aan accuraat werken.

• Wijs de medewerker op de mogelijkheid om eens bij collega’s na te vragen hoe zij accuraat te werk gaan.

Opleidingsrichtingen Voor deze competenties kan men elementen terugvinden in: • Opfriscursus Nederlands, Perfect Nederlands Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook aan • Het controleren van het eigen werk voordat u het oplevert.

Bij voorkeur minimaal een dag nadat u de laatste hand aan het product heeft gelegd.

• Het doen van de administratie thuis.

Sector Projectmanagement

Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom, Waartoe

19

Besluitvaardigheid Beslissingen nemen door acties uit te zetten of meningen uit te spreken, ook wanneer zaken onzeker zijn of risico’s inhouden. Keuzes maken en knopen doorhakken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

20

Beslissen binnen eigen taakgebied: b Verzamelt relevante informatie en duidelijke feiten; b Motiveert beslissingen eigen werkterrein; b Hakt knopen door in bekende situaties; b Verantwoordelijkheid voor beslissingen.

Knopen doorhakken: b Besluit op basis van feiten; houdt rekening met gevolgen; b Hakt knopen door in minder bekende situaties; b Onderbouwt met als doel om acceptatie; draagt eigen standpunt uit; b Neemt verantwoorde risico’s en de verantwoordelijkheid voor genomen beslissingen.

Nemen van, uitdragen van en staan voor besluiten: b Neemt besluit waar gegevens onduidelijk en/of onvolledig zijn met beperkt risico; b Neemt beslissingen waarbij meerdere belangen spelen; kiest het juiste moment; b Stelt bij als dit noodzakelijk is; b Blijft stevig achter besluiten staan en betrekt anderen; vraagt terugkoppeling en draagvlak.

Daadkrachtig in onzekere situaties: b Is daadkrachtig en stelt zaken niet uit; b Straalt zelfvertrouwen en overwicht uit; b Neemt volledige verantwoordelijkheid; blijft achter besluit staan; b Beslist op hoofdlijnen en met voldoende draagvlak; betrekt relevante beslissers; b Neemt risicovolle besluiten.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Analyseer voor uzelf in welke situaties u het moeilijk vond om een besluit te nemen. Wat staat het nemen van een besluit in de weg? Ook niet besluiten heeft consequenties.

Ga ook na hoe lang u erover gedaan heeft om een beslissing te nemen.

• Ga na in welke situatie u besluitvaardig te werk bent gegaan. Wat hebben die situaties gemeen? Wat leert dat u over de voorwaarden die u nodig heeft om besluitvaardig op te treden?

• Werk met actielijsten en geef de mate van belangrijkheid aan.

• Houd een ‘beslissingen’-logboek bij met daarin bijvoorbeeld: genomen besluiten, gewenste en ongewenste gevolgen van deze besluiten en de geleerde lessen die je hieruit kunt trekken.

• Win advies in bij een ervaren collega wanneer u twijfelt over een te nemen besluit.

• Presenteer een voorstel voor een besluit aan collega’s en vraag feedback.

• Werk met collega’s samen die in hun werk veel (moeilijke) besluiten nemen.

• Vervul de rol van voorzitter tijdens bijeenkomst en/of vergaderingen.

• Vraag de medewerker een (complexe) beslissing uit te werken en bespreek hoe hij tot het besluit is gekomen. Let daarbij op gebruik en prioritering van informatie en onderbouwing van keuzen.

• Vraag de medewerker over welk type beslissing hij twijfelt en zoek naar achterliggende redenen.

• Spreek met de medewerker kortere bedenktijden af dan tot nu toe gebruikelijk.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Onderhandelen en conflicthantering, besluitvaardigheid, projectmanagement, timemanagement, resultaatgericht werken.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Uw functiebeschrijving of de rol die u hebt binnen een project; spreek duidelijk af welke verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden u hebt.

• Het maken van een keuze, wanneer iemand u verschillende opties aanreikt (al is het maar iets kleins).

• Het opnemen van een taak of project waarvoor u eindverantwoordelijk bent.

Coaching on the job • Laat de medewerker in kaart brengen wat zijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn en bespreek wat dit betekent voor zijn/haar besluitvaardigheid.

• Vraag de medewerker een aantal door hem genomen beslissingen te evalueren en bespreek geleerde lessen en verbeterpunten (eventueel op basis van een logboek).

• Laat de medewerker zijn ervaringen uitwisselen met een ervaren collega.

Sector Projectmanagement

21

Communicatie IdeeĂŤn, meningen en informatie aan anderen duidelijk maken in heldere, beknopte en correcte taal.

Zowel mondeling als schriftelijk zodanig communiceren dat de essentie bij de doelgroep overkomt en de relatie goed blijft.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

22

Luisteren en duidelijk uitdrukken: b Drukt zich goed uit, mondeling en schriftelijk; b Luistert, geeft een samenvatting; b Informeert anderen; b Toont belangstelling.

Zich inleven: b Formuleert tactvol, stemt stijl af op de ontvanger/lezer; b Toetst of de boodschap goed is overgekomen; b Biedt de gelegenheid om te praten en leeft zich in; b Luistert actief.

Structureren, tegenstellingen herkennen: b Houdt rekening met verschillende behoeften en belangen; b Formuleert complexe vraagstukken helder een eenduidig; b Schat gevoeligheden in; b Hanteert verschillende schrijfstijlen; passende vorm van communiceren.

Strategisch beĂŻnvloeden: b Voert complexe gesprekken; behandelt gevoelige onderwerpen; b Benoemt gevoelens; luistert actief; b Schrijft en redigeert externe en complexe stukken; b Drukt complexe vraagstukken helder uit; maakt heldere presentaties.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Maak notulen tijdens vergaderingen; bent u bezig met een belangrijke notitie? Vraag of een collega uw stukken wil lezen. En wacht hier niet mee tot u de notitie klaar hebt!

• Vraag om verduidelijking wanneer u niet begrijpt wat iemand bedoelt. Toets of u uw gesprekspartner goed hebt begrepen door met eigen bewoordingen zijn boodschap te herhalen en vraag of u het juist heeft begrepen.

• Laat merken dat u luistert! Stel vragen, vat informatie samen en houd contact met uw gesprekspartner.

En vergeet niet aan uw lichaamstaal te denken!

• Vraag een collega na afloop van een gesprek aan te geven hoe hij uw ‘luistervaardigheid’ heeft ervaren.

• Schroom niet om aantekeningen te maken in een gesprek waarbij u veel/complexe informatie krijgt.

Coaching on the job • Vraag aan de medewerker een aantal door hem geschreven stukken mee te brengen. Lees deze door (let onder andere op stijl, woordkeuze, helderheid, gebruik van voorbeelden en illustraties) en bespreek met de medewerker zijn ontwikkelpunt(en). Het is wellicht aan te raden om het lezen van de stukken vooraf te doen aan de bespreking.

• Stimuleer bewustwording ten aanzien van het effectief inzetten van schriftelijke communicatie door met de medewerker te bespreken wanneer iets schriftelijk moet worden gecommuniceerd en wanneer een andere methode geschikter is.

• Ga in gesprek met de medewerker en geef hem feedback op zijn luisteren (let zowel op verbaal als non-verbaal gedrag).

• Vraag de medewerker een gesprek te evalueren waarin hij het lastig vond om te luisteren. Waardoor kwam dit? Wat kan hij in het vervolg in een dergelijke situatie doen?

• Vraag de medewerker een samenvatting te geven van een bijeenkomst die hij heeft bijgewoond.

Sector Projectmanagement

•G eef de medewerker opdracht om jou een denkbeeldig probleem te ontfutselen. Stelt hij de juiste vragen, waaruit blijkt dat hij luistert?

• Vertel de medewerker een verhaal en laat hem dat navertellen. Maakt hij een juiste samenvatting van je verhaal?

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Mondelinge en schriftelijke communicatietraining, notuleren, notuleren op de laptop, onderhandelen en conflicthantering, presentatietechniek, boeiend en helder presenteren, presentatietechniek voor hoger management.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het, bewust op taalgebruik, lezen van boeken, tijdschriften, artikelen en dagbladen.

• Het kijken/luisteren naar een debat op televisie/internet (waaruit blijkt dat de sprekers naar elkaar luisteren, hoe reageren de sprekers op elkaar? Wat doen ze goed, wat zien ze over het hoofd?).

• Een lidmaatschap van een comité of vereniging, waar kan worden gediscussieerd over actuele thema’s.

• Het vervullen van een rol als voorzitter binnen een comité of vereniging.

23

Flexibiliteit Indien zich problemen of kansen voordoen verandert de eigen gedragstijl teneinde een gesteld doel te bereiken. Speelt effectief in op veranderende omstandigheden. Bewandelt zo nodig andere wegen om doel te bereiken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

24

Openstaan en aanpassen: b Schakelt snel; b Bereikt doelen via verschillende wegen en werktempo; b Staat open; b Accepteert invloed.

Aanpassen en doorbreken: b Schakelt en springt in; b Pakt nieuwe zaken snel op; b Varieert eigen werkwijze; is snel inzetbaar; b Schakelt over op aanpak die leidt tot doel; zoekt alternatieven.

Nieuwe alternatieven toepassen: b Verbetert door te anticiperen; doet voorstellen; b Improviseert; b Staat open en bouwt voort; b Schakelt snel en gemakkelijk tussen projecten.

Doelgericht gedragsstijl aanpassen: b Schakelt snel bij verschillende niveaus soepel over; b Schakelt bij weerstand; stuurt aan op geaccepteerde alternatieven; b Gebruikt veranderingsstrategieĂŤn, afhankelijk van de omgeving.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Ga samen met uw leidinggevende of collega na welke gedragsvormen u nu hanteert (denk aan: overtuigen, onderhandelen, uitleggen, overleggen, vragen stellen, etc.) en oefen met het afwisselen van deze stijlen.

• Ga voor uzelf na met welke gedragsstijl u moeite heeft en vraag een collega met wie u nauw samenwerkt wat zijn ideeën daarover zijn.

• Stel u open voor uw gesprekspartner en luister.

• Experimenteer tijdens een bijeenkomst/gesprek met verschillende gedragsstijlen en bekijk wat het effect hiervan is op uw gesprekpartners.

• Observeer uw gesprekspartners eens in een bespreking.

Welke gedragsstijlen worden gebruikt?

• Bereid u voor op belangrijke gesprekken. Zorg dat u inhoudelijk op de hoogte bent en verdiep u in uw gesprekspartners. Wat voor belangen hebben zij en hoe kunt u daar op inspelen?

• Oefen een klantgesprek/conflictsituatie met een ervaren collega en vraag feedback op uw gedragsstijl.

• Bedenk in een gesprek hoe u overkomt op de ander en met wat voor een gedrag u meer effect zou kunnen bereiken.

Coaching on the job • Maak de medewerker ervan bewust, bijvoorbeeld door te vragen naar situaties waarin zijn gedragsstijl niet het gewenste effect had, dat zijn voorkeursstijl niet altijd effectief is.

• Confronteer de medewerker met een probleem en vraag naar suggesties voor alternatieve manieren van benaderen.

Sector Projectmanagement

• Bespreek met de medewerker hoe hij (non-verbale) signalen van weerstand in een vroeg stadium kan herkennen, hoe hij op dergelijke signalen kan inspelen – bijvoorbeeld door ze te benoemen en te toetsen of hij het goed begrepen heeft – en vervolgens een andere benadering kan kiezen.

• Laat de medewerker verschillende communicatiestijlen oefenen in situaties waarin een vorm van weerstand een rol kan spelen.

• Geef de medewerker opdracht in zijn werksituatie verschillende gedragsstijlen te oefenen. Kies geen situaties die gemakkelijk kunnen escaleren zoals een boze klant/collega/meerdere te woord staan, maar kies bijvoorbeeld instemming krijgen van collega’s over een bepaald onderwerp. Bespreek van tevoren wat het doel is en welke gedragsstijlen mogelijk zijn en evalueer achteraf het effect.

• Bereid met de medewerker een gesprek voor. Laat de medewerker zich verdiepen in zijn gesprekspartner (Wat is typerend voor zijn persoonlijkheid?, Wat beweegt hem?, Waar is hij gevoelig voor?) en vraag hem wat voor gedragsstijlen passen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Persoonlijke effectiviteit, communicatieve vaardigheden, beïnvloedingsvaardigheden, onderhandelen en conflicthantering.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het kijken naar een (politiek) debat op de televisie (hoe reageert de politicus op vragen?). Welke gedragsstijl hanteert hij? Wat voor een lichaamstaal gebruikt hij?; • Als aanspreekpunt optreden namens een comité of vereniging; • Lid worden van de toneelvereniging.

25

Informatieanalyse Signaleren, herkennen en analyseren van belangrijke informatie en structuren in een informatierijke omgeving. Verbanden leggen tussen de gegevens, opsporen van mogelijke oorzaken van problemen.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

26

Verzamelen en structureren van informatie: b Herkent en signaleert waar informatie ontbreekt; b Selecteert, structureert en interpreteert; b Onderkent hoofd- en bijzaken; b Schat informatie op waarde in.

Verbanden leggen en integreren: b Zoekt gericht, integreert nieuwe met bestaande informatie; b Onderscheidt hoofd- van bijzaken; legt verbanden, trekt conclusies; b Is kritisch en toetst relevantie van informatie; b Vertaalt gestelde vragen en maakt heldere verslagen.

Alternatieven onderzoeken, verklaren en integreren: b Bekijkt vanuit meerdere invalshoeken; b Onderzoekt alternatieven en scenario’s met oorzaak en gevolg; b Overziet gevolgen van besluiten; b Betrekt tegengestelde oordelen en integreert deze in de oplossingsrichting; b Toetst op validiteit/betrouwbaarheid en volledigheid; b Maakt gedegen projectvoorstellen.

Denken buiten de gebaande paden: b Bekijkt vanuit meerdere invalshoeken op lange termijn; b Denkt over de grenzen heen; b Doorziet gevolgen op lange termijn; b Oog voor kritische informatie en activiteiten en beziet de mogelijkheden; b Brengt informatie terug tot de kern en relativeert deze.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Stel veel open vragen om aan de gewenste informatie te komen (wat, wie, waarom, waarmee, waartoe, wanneer, hoe) en vraag veel door.

• Handel niet te snel. Maak een pas op de plaats voordat u tot de volgende actie overgaat of een beslissing neemt. Is er voldoende informatie? Is met alle betrokkenen gesproken? Zijn de juiste verbanden gelegd?

• Vraag aan een collega om te helpen bij het analyseren van de informatie of vraag om feedback te geven.

• Oefen samen met de medewerker in doorvragen naar relevante informatie.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Training informatieanalyse Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het maken van een korte samenvatting van een artikel of boek en laat het lezen door iemand die het betreffende artikel/boek ook gelezen heeft.

Coaching on the job • Help de medewerker om pas op de plaats te maken als hij te snel gaat. Stel hem eventueel de volgende vragen: zijn er voldoende feitelijke gegevens? Is er met alle betrokkenen gesproken? Welke verbanden zijn er gelegd en waarom? Welke conclusies worden er getrokken en waarom?

• Laat de medewerker open vragen stellen en doorvragen om aan informatie te komen. Denk aan: wie, wat, wanneer, waarom, waarmee, waartoe en hoe.

• Geef de medewerker een complexe kwestie die geanalyseerd moet worden eventueel samen met een collega die sterk is in deze competentie.

• Vraag de medewerker regelmatig naar het ‘waarom’ van zijn bevindingen. Toets op deze manier of het probleem door de medewerker vanuit meerdere relevante invalshoeken wordt bekeken.

Sector Projectmanagement

27

Integriteit In woord en daad handelen binnen algemeen aanvaarde sociale en ethische normen. Waar nodig zelf daarover aanspreekbaar zijn en anderen hierop aanspreken. Zich duidelijk uitspreken over eigen waarden en normen, gaat zorgvuldig om met persoonlijke gegevens en vertrouwelijke informatie.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

28

Zorgvuldig en respectvol omgaan: b Respecteert normen en waarden; b Is eerlijk en betrouwbaar; b Bedaart anderen op gepast moment; b Herkent ontwikkelingen en (persoonlijke) gevoeligheden.

Zelfbewust en inlevend: b Verplaatst zich in de positie van de ander, toont begrip, houdt rekening; b Gaat discreet en vertrouwelijk om met informatie; b Toont zich bewust van het eigen handelen; b Herkent (non-)verbale signalen; b Houdt rekening met gevoelens.

Verschillen zien en accepteren: b Leeft zich in en stemt de eigen rol hierop af; b Treedt tactvol op; b Erkent de eigen invloed; realiseert acceptatie en draagvlak; b Laat merken belangen van anderen te onderkennen.

Voorbeeldrol vervullen: b Benoemt verschillen en komt tot gezamenlijke afspraken; b Onderkent beweegredenen; b CreĂŤert een sfeer van rust en vertrouwen; b Betrekt politiek maatschappelijke gevoeligheden en/of consequenties.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Welke dilemma’s m.b.t. integriteit bent u recentelijk tegengekomen in uw eigen werk? Hoe heeft u toen gehandeld?

Welke overwegingen lagen hieraan ten grondslag? Wat waren de gevolgen? Wat zou u anders doen?

• Bespreek met collega’s en/of leidinggevende wat uw normen zijn m.b.t. het uitvoeren van werk. Ga na in hoeverre uw normen overeenkomen en verschillen met die van collega’s. Wat is cruciaal in het goed kunnen functioneren?

• Wat verstaat u onder integriteit, wat vindt u belangrijk voor uzelf en voor anderen?

• Zorg ervoor dat u doet wat u zegt, kom afspraken na, wees open en transparant naar anderen.

• Werk samen met collega’s bij wie de competentie integriteit goed ontwikkeld is.

• Bespreek met een coach verschillende situaties waarin u tegen belangenverstrengeling aanliep.

• Laat de medewerker zich een aantal vragen stellen als hij zich zichtbaar in een conflictsituatie bevindt: Zijn mijn belangen en positie duidelijk gecommuniceerd?, Heb ik iedereen de benodigde informatie gegeven?, Heb ik anderen voldoende ruimte en gelegenheid gegeven om vraagstukken op te lossen?, Ben ik afspraken nagekomen? Vraag hem de antwoorden te checken met de betrokkenen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Waarderen en belonen, de leidinggevende als coach.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het eerlijk voor uw mening uitkomen.

• Een vraag of voorstel niet accepteren als u deze niet hardop durft te herhalen.

Coaching on the job • Vraag de medewerker voorbeelden te geven van integer gedrag tijdens de uitoefening van zijn functie. Maak hem vervolgens duidelijk welke waarde u hieraan hecht en wat de organisatie eronder verstaat.

• Bespreek situaties waarin de medewerker gebrek aan integriteit liet zien en maak afspraken over het gewenste gedrag.

• Geef zelf het goede voorbeeld: kom afspraken na, wees open, respecteer aan je toevertrouwde informatie, laat anderen in hun waarde, etc.

• Bepaal een specifieke werksituatie. Laat de medewerker een overzicht maken van de verschillende belangen die kunnen spelen in deze situatie en laat hem hierover zijn oordeel geven. Bespreek dit met hem en let vooral op zaken die hij lastig vindt om te bespreken of waar hij het niet mee eens is.

Sector Projectmanagement

29

Klantgerichtheid Herkennen van de wensen, behoeften en belangen van zowel interne als externe klanten en hiernaar handelen. Zich inleven in klantsituaties, denken in klantoplossingen en deze omzetten in activiteiten in de organisatie.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

30

Service verlenen b Treedt op als aanspreekpunt, is bereikbaar; b Onderzoekt de wensen en behoeften, luistert actief; b Formuleert helder en eenduidig en reageert daar snel op; b Maakt duidelijke afspraken, geeft informatie.

Pro-actief meedenken b Verdiept zich in de concrete situatie, verdiept zich in verbetering, ontwikkelt een relatie; b Zoekt naar de optimale oplossing, maatwerk; b Richt zich op kwaliteitseisen, is duidelijk over zijn eigen grenzen; b Komt met voorstellen, waarbij rekening is gehouden met de belangen van de ander. b Houdt de klanttevredenheid in de gaten, evalueert de dienstverlening.

Monitoren en alternatieven bieden: b Neemt initiatief, verdiept zich, legt en onderhoud relaties. b Verbetert samenwerking binnen project/organisatie. b Vraagt door, bedenkt en biedt alternatieve oplossingen, wordt gezien als sparring partner. b Houdt de klanttevredenheid in de gaten, evalueert de dienstverlening.

Richten op klantwensen en interne samenwerking: b Stimuleert een kwaliteitsgerichte sfeer en cultuur; b Legt en onderhoudt langere termijn relaties op topniveau; b Vertaalt complexe (on)uitgesproken wensen; b Verbetert de interne afstemming of samenwerking; b Benut bestaande en nieuwe mogelijkheden (extra).

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Vraag een vertrouwde klant hoe hij de kwaliteit van de door u geboden diensten en producten ervaart en hoe deze verbeterd kan worden.

• Neem bezwaren van de klant serieus. Vraag door en check of u de achtergronden achter het bezwaar goed begrepen hebt. Geef aanvullende informatie of argumenten waarmee u de bezwaren kunt wegnemen.

• Zorg dat u op de hoogte blijft van de actuele ontwikkelingen op uw vakgebied zodat uw dienstverlening steeds “up-to-date” kan zijn.

• Evalueer met een ervaren collega de kwaliteit van een door u geleverde dienst en ga samen na op welke punten de kwaliteit verbeterd kan worden.

• Maak een profiel van uw interne/externe klanten (kenmerken, wensen en behoeften) en breng in kaart hoe momenteel op deze wensen en behoeften wordt ingespeeld en hoe dit in de toekomst nog beter kan.

• Voer een kwaliteitsonderzoek uit en bespreek de resultaten met uw collega’s. Leg vast welke acties benodigd zijn en maak hierover werkafspraken.

• Werkt u samen in een project, vraag met regelmaat terugkoppeling over de kwaliteit van de door u geleverde diensten/gemaakte producten.

Coaching on the job • Stimuleer de medewerker zich actief op de hoogte te stellen van de achtergronden, belangen, wensen en behoeften van de klant. Hoe meer hij weet van de klant, hoe beter hij in kan spelen op vragen en behoeften. Geef hem aanwijzingen hoe hij meer informatie over de klant kan verzamelen.

• Laat de medewerker een kwaliteitsonderzoek of een onderzoek naar klanttevredenheid uitvoeren, dan wel bestuderen. Vraag wat de uitkomsten daarvan betekenen voor zijn/haar eigen werk.

Sector Projectmanagement

• Betrek de medewerker bij problemen met klanten en vraag hem om oplossingen. Beoordeel zijn ideeën in het licht van klantgerichtheid.

• Laat de medewerker meelopen met een klantgerichte collega die een moeilijk gesprek met de klant /opdrachtgever moet voeren.

• Vraag de medewerker u periodiek te informeren over de stand van zaken bij bepaalde klanten. Vraag hem voorstellen te doen om klanten van dienst te zijn, zonder dat de klant hier expliciet om gevraagd heeft.

• Vraag de medewerker, voorafgaand aan de dienstverlening bij de klant te inventariseren wanneer deze tevreden is.

Vraag hem helder richting klant te communiceren als hij aan bepaalde verwachtingen niet kan voldoen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Gesprekstechnieken, beïnvloedingstechnieken, onderhandelen en conflicthantering.

• Klantgerichtheid, klachten behandeling, marktgericht handelen, acquisitievaardigheden, professionele adviesgesprekken.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Uzelf als klant; ga eens na hoe uzelf als klant bediend wilt worden. Wat vindt u prettig, wat stelt u juist niet op prijs?

• Het oprichten van/deelnemen aan een klantenpanel waar u nieuwe concepten en diensten kunt voorleggen.

• Naaste familie en vrienden: wat voor wensen en behoeften hebben zij? Wat verwachten zij van bijvoorbeeld een (semi-) overheidsinstelling. Waarover zijn ze teleurgesteld?

Waarover zijn ze tevreden?

• Optimalisering van het aanwezige klantregistratie-/­ relatiesysteem.

31

Omgevingsbewustzijn

(externe oriĂŤntatie)

Laat blijken goed geĂŻnformeerd te zijn over de organisatorische, maatschappelijke, economische, en politieke ontwikkelingen of andere relevante omgevingsfactoren. Heeft zicht op normen en waarden; belangen en posities van anderen en moet daar mee om kunnen gaan. Benut deze kennis effectief voor de eigen functie en voor de organisatie.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

32

Accepteren en begrip tonen: b Stelt zich op de hoogte van recente ontwikkelingen binnen het eigen vakgebied; b Benadert de juiste personen; b Laat de ander in zijn waarde; b Weegt op basis van gegevens en alternatieven handelswijzen af.

Inleven, herkennen en relativeren: b Stelt zich op de hoogte van maatschappelijke trends en ontwikkelingen; b Legt relaties tussen ontwikkelingen; b Heeft goede antenne voor ontwikkelingen en benut hiervoor externe kennisbronnen; b Houdt rekening met belangen en onderlinge verhoudingen.

Gedrag aanpassen: b Vertaalt politieke, economische, maatschappelijke ontwikkelingen en anticipeert hierop; b Is zich bewust van gevoeligheid van thema’s; b Signaleert wat externe partners verwachten; b Gaat correct om met andere normen, waarden en gedragscodes.

Normbewust handelen en actief schakelen: b Handelt inzichtelijk op basis van actuele en toekomstige ontwikkelingen; b Gaat om met verschillende normen en waarden; schakelt makkelijk; b Schat complexe situaties in; b Brengt het gewenste imago tot stand.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Omgevingsbewustzijn elfstandig on the job Z • Breng in kaart welke economische, sociale, vakinhoudelijke en politiek/maatschappelijke ontwikkelingen van invloed zijn op uw functie. Breng in kaart welke trends invloed kunnen hebben op uw werk.

• Verzamel informatie over trends en marktontwikkelingen en bespreek met collega’s wat dit voor jullie organisatieonderdeel en/of project betekent (kansen/bedreigingen).

• Geef een presentatie of organiseer een workshop met als doel om kennis te delen over nieuwe ontwikkelingen in een bepaald markt-/vakgebied.

• Gebruik uw netwerk om op de hoogte te blijven van nieuwe ontwikkelingen. Onderhoud uw netwerk (collega’s, concurrenten, (semi-) overheid, wetenschap e.d.) door met regelmaat te bellen, te bezoeken en uit te nodigen (op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen).

• Zoek een collega die veel contacten heeft in het veld buiten de organisatie/project, bijvoorbeeld doordat hij daarbinnen recentelijk heeft gewerkt. Bespreek zijn visie op de omgevingsontwikkelingen en bespreek samen de consequenties voor de dienstverlening van het organisatieonderdeel of project (onderdeel).

• Verbreed uw netwerk om nieuwe/andere informatie te verkrijgen: bezoek vakgerelateerde congressen en netwerkbijeenkomsten en wordt lid van een vakvereniging/kenniscentrum.

• Organiseer regelmatig een bijeenkomst waarin een actueel thema centraal staat. Wissel met collega’s de belangrijkste informatie en ontwikkelingen binnen het thema uit en zorg dat dit verder in de organisatie verspreid wordt.

Coaching on the job • Wijs de medewerker op belangrijke informatiebronnen. Ga gezamenlijk na op welke wijze de medewerker de informatie kan gebruiken in zijn dagelijkse werk.

Sector Projectmanagement

•B espreek met de medewerker op welke wijze hij in zijn dagelijks werk rekening houdt met recente ontwikkelingen.

• Stimuleer de medewerker om zijn kennis over bepaalde actuele onderwerpen te delen met collega’s.

• Vraag de medewerker zijn visie te geven op een bepaalde ontwikkeling en de gevolgen daarvan voor de organisatie/project.

• Vraag de medewerker hoe hij op de hoogte blijft van nieuwe ontwikkelingen en bespreek welke informatiebronnen hij over het hoofd ziet.

• Vraag de medewerker om voor een langere periode ontwikkelingen te volgen en te bekijken op welke wijze deze van invloed zijn op het eigen organisatieonderdeel/project.

• Vraag de medewerker in kaart te brengen welke ontwikkelingen van invloed zijn op het organisatieonderdeel/project, welke kansen en bedreigingen deze ontwikkelingen met zich mee brengen en hoe de organisatie hierop kan anticiperen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Trainingen gericht op het ordenen van informatie/ probleemoplossend denken en het analyseren van vraagstukken.

• Training commerciële vaardigheden en marktgericht handelen.

• Vakinhoudelijke opleiding waarin voortdurend nieuwe kennis wordt onderzocht.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Deelname aan een extern kennisnetwerk/vakgroep; • Het volgen van actualiteiten in diverse media; • Het maken van analyseoefeningen aan de hand van business cases; • Het lezen van kranten en volgen van internet.

33

Onderhandelen Lost onderhandelingssituaties op door voor alle partijen acceptabele uitkomsten te onderzoeken en te realiseren in een spel van geven en nemen.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

34

Hanteren eigen stijl: b Stelt eigen doelen; b Herkent doel en resultaten; b Inventariseert onderhandelingsruimte.

Bepalen onderhandelingsstrategie: b Handelt doeltreffend en gebruikt eigen stijl; b Schat belangen van betrokken partijen in; b Overziet het verschil, stelt bij.

Inspelen op onderhandelingspartner: b Plaatst het gezamenlijk resultaat centraal; b Schat afbreukrisico in; b Herkent strategieĂŤn, speelt hierop in; b Komt met voorstellen die voor alle partijen aantrekkelijk zijn.

Werken vanuit strategisch perspectief: b Past verschillende en juiste strategieĂŤn toe; b Handelt vanuit strategisch perspectief en betrekt belangentegenstellingen; b Gebruikt conflictsituatie om tot onderhandelingsresultaat te komen.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Vraag een ervaren collega of hij een onderhandelingsgesprek wil bijwonen, bereid dit onderhandelingsgesprek samen voor. Vraag na afloop van het gesprek feedback van uw collega en de gesprekspartners op de wijze waarop uw onderhandelingsgesprek is gevoerd.

• Organiseer een bijeenkomst waarin uw collega’s een lastige onderhandelingssituatie voorleggen en bespreek welke onderhandelingsstrategieën in deze situatie zouden passen.

• Stages, jobrotation of tijdelijke rolwisselingen kunnen u helpen om inzicht te krijgen in verschillende posities en standpunten van collega’s.

• Werk samen in teams waarbinnen de teamleden verschillende belangen en opvattingen hebben.

• Bereid een onderhandelingsgesprek goed voor door analyses te maken van de belangen van uw gesprekspartner en oefen het gesprek met collega’s.

•G eef duidelijk aan de medewerker aan welke onderhandelingsruimte hij heeft en dus hoe groot de ‘speelruimte’ is die hij kan benutten.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Onderhandelen, onderhandelen en conflicthantering, vergaderingen en discussies leiden, beïnvloedingstechnieken en mondelinge communicatie.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Een bezoek aan de markt of een veiling; • Het kijken naar een (politiek) debat op televisie (op welke wijze wordt er onderhandeld?); • Een lidmaatschap van een comité of vereniging.

Coaching on the job • Evalueer met de medewerker een door hem gevoerd onderhandelingsgesprek en bespreek zijn ontwikkelpunten.

• Oefen met de medewerker een onderhandelingsgesprek.

Spreek van tevoren af welke onderhandelingsstrategie jullie gaan oefenen. Geef de medewerker feedback op de manier waarop hij de onderhandelingsstijl hanteert en wat het effect is van zijn non-verbale communicatie.

• Vraag de medewerker in kaart te brengen welke belangen zijn onderhandelingspartner heeft en welke belangen hij zelf heeft. Bespreek waar gemeenschappelijke en juist tegenstrijdige belangen zitten en wat dit betekent voor de te gebruiken onderhandelingsstrategie.

• Woon een door de medewerker gevoerd onderhandelingsgesprek bij. Geef de medewerker naderhand feedback op zijn stijl van onderhandelen, de mate waarin hij luistert en verkregen informatie doorvertaalt.

Sector Projectmanagement

35

Oordeelsvorming Gegevens en mogelijke handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar afwegen en tot realistische beoordelingen komen, gezien vanuit verschillende invalshoeken. Kan een oordeel op logi足 sche wijze onderbouwen, onderscheidt daarbij hoofd- en bijzaken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

36

Afwegen en onderbouwen: b Vormt een mening en onderbouwt deze m.b.v. feitelijke gegevens; b Maakt effectief gebruik van informatie; verzamelt informatie voor goede beeldvorming; b Onderscheidt hoofd- en bijzaken; b Formuleert realistisch en goed afgewogen oordeel.

Schetsen normen en alternatieven: b Beoordeelt vanuit verschillende invalshoeken; b Houdt rekening met verschillende perspectieven/opvattingen; b Onderscheidt feiten van meningen; b Weegt alternatieven tegen elkaar af.

Inspelen op onzekerheden: b Overziet consequenties, maakt adequate inschatting; b Weegt alternatieven tegen elkaar af en schat de haalbaarheid; b Betrekt anderen; toetst oordeel aan doelstellingen; b Schat mensen in; betrekt het krachtenveld, beziet vanuit diverse invalshoeken.

Betrekken en onderkennen: b Beoordeelt op basis van meervoudige criteria; b Laat zich informeren over consequenties; b Komt tot een gewogen mening; weegt af tegen de (maatschappelijke) gevolgen.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Onderbouw een specifiek vraagstuk en ga hierover in gesprek met collega’s.

• Maak er een gewoonte van om te controleren of uw informatiebronnen betrouwbaar zijn en zorg ervoor dat u uw oordeel op basis van voldoende informatie en juiste argumenten heeft onderbouwd.

• Vraag feedback aan uw collega’s over de manier waarop u standpunten heeft beargumenteerd (gebruik informatiebronnen, onderscheid naar relevantie).

• Werk eens samen met een ervaren collega aan een onderzoek, project, notitie o.i.d. en bespreek waarom hij bepaalde conclusies trekt.

• Maak een lijst van feiten welke volgens u van belang zijn voor uw oordeel. Geef aan wat volgens u hoofd- en bijzaken zijn. Leg deze lijst voor aan een collega en vraag hem om feedback.

• Werk mee in een project waar complexe vraagstukken spelen of beslissingen moeten worden genomen.

Coaching on the job • Vraag de medewerker zijn visie op een onderwerp te geven en geef hem gericht feedback op de aangedragen argumenten.

• Vraag de medewerker een oordeel te geven over een specifiek vraagstuk en bespreek de stappen die hij heeft genomen om tot een oordeel te komen.

• Geef feedback op een door de medewerker geschreven publicatie/rapport/verslag of een mondeling betoog, let daarbij op prioritering en relevantie van informatie, gebruikte alternatieve invalshoeken en praktische haalbaarheid.

• Laat de medewerker nagaan welke ‘vooroordelen’ hij heeft en bespreek wat de invloed daarvan is op zijn huidige werk.

Sector Projectmanagement

• Vraag de medewerker geregeld naar het waarom. Laat zien dat er andere afwegingen mogelijk zijn.

• Betrek de medewerker bij lastige situaties waar u zelf als leidinggevende mee te maken hebt.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Vergaderen en discussies leiden, politiek bestuurlijke gevoeligheid, creatief denken, onderhandelen en conflicthantering.

• Trainingen gericht op het ordenen van informatie en het analyseren van vraagstukken, veranderkunde, probleemoplossend denken en scenariodenken.

• Redeneren/debatteren.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het maken van analyseoefeningen aan de hand van business cases of met behulp van algemene analytische tests.

• Het kijken naar een (politiek) debat op televisie (hoe beargumenteert een politicus zijn standpunten en wat ziet hij/zij over het hoofd).

• Een lidmaatschap bij een comité of vereniging, waar kan worden gediscussieerd over actuele thema’s • Het formuleren van uw eigen mening over een actueel thema in de media.

37

Plannen en organiseren Bepalen van prioriteiten en aangeven van benodigde acties, tijd en middelen om gegeven doelstellin­ gen te kunnen bereiken. Zaken conform planning in beweging zetten en regelen. Stelt concrete plan­ ningen en tijdschema’s op waarin het werk uitgevoerd moet worden.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

38

Plannen en prioriteiten stellen binnen je eigen werk: b Plant en organiseert; stelt meetbare doelen, en tijdsschema’s op; b Werkt ordelijk en systematisch volgens planningen die vooraf zijn opgesteld; b Bereikt gewenste resultaten; stelt prioriteiten binnen eigen werk; b Behoudt overzicht en maakt effectief gebruik van kennis en vaardigheden.

Afstemmen en structureren: b Stelt concrete doelen, planningen, prioriteiten en acties op; b Stemt werkzaamheden af en draagt zorg voor goede overdracht; b Houdt overzicht, bewaakt de voortgang; b Anticipeert op (onverwachte) factoren.

Prioriteiten stellen en coördineren: b Creëert de randvoorwaarden; richt de organisatie en de procesgang in; b Stelt doelen en prioriteiten; laat ruimte voor eigen initiatief; b Bewaakt door overzicht te houden, bepaalt vooraf meetpunten; b Legt relaties tussen verschillende werkzaamheden; stuurt anderen aan, coördineert eigen planningen met die van anderen.

Sturen en ondersteunen: b Heeft overzicht over meerdere planningen, ook die van anderen en ordent planningen; b Vergemakkelijkt en ondersteunt de inspanningen van anderen bij plannen van werk; b Vertaalt externe ontwikkelingen en strategie naar concrete planningen; b Coördineert veel verschillende werkzaamheden voor de lange termijn.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Houd uw agenda nauwkeurig bij. Maak tevens actielijstjes van hetgeen moet gebeuren. Stel prioriteiten en schat in hoeveel tijd kost en bepaal of iemand anders (een deel van) de uitvoering voor zijn rekening kan nemen.

• Plannen en organiseren van een nieuw project of activiteit begint bij het formuleren van doelen en resultaten (SMART -doelen). Bespreek de haalbaarheid hiervan met een ervaren collega.

• Begint u met een nieuwe opdracht/project? Maak duidelijke afspraken over uit te voeren taken en benodigde middelen en tijd en bewaak de voortgang door met regelmaat evaluaties en beslismomenten in te bouwen.

• Stel de planning bij wanneer daar een gegronde reden voor is.

• Ga na welke factoren van invloed kunnen zijn op uw planning en bepaal op welke wijze u hierop kan anticiperen.

• Boek in uw agenda ook ruimte in voor onvoorziene zaken.

• Bepaal en bewaak uw eigen grenzen en maak deze kenbaar aan anderen.

Coaching on the job • Begeleid de medewerker in het opstellen van een reële planning, bespreek periodiek de voortgang en geef hem hierover feedback.

• Vraag de medewerker aan te geven welke activiteiten hij het komende half jaar moet gaan verrichten. Vraag hem om elke activiteit van een weegfactor te voorzien, zodat duidelijk wordt welke activiteiten de hoogste prioriteit hebben.

• Laten bijhouden van een dagboek over de manier waarop hij met tijd en werk omgaat. Samen met de medewerker het dagboek analyseren en verbeterpunten bespreken.

• Begeleidt de medewerker bij de start van een nieuw project. Vraag hem de doelen te formuleren en aan te geven welke middelen en inzet hij nodig heeft en laat hem dit vastleggen in een werkplan of een projectplan. Een goed plan is immers net zo belangrijk als goede coördinatie.

Beoordeel eventueel samen een plan op basis van vooraf gezamenlijk bepaalde criteria.

• Belast de medewerker met een opdracht die onder grote tijdsdruk moet worden opgezet en uitgevoerd. Stimuleer de medewerker per week een lijst van actiepunten te maken. Daarbij moet hij alle bronnen nalopen: de deadlines van projecten, de reminders, de zaken die al gepland zijn voor die week etc.

• Geef de medewerker het advies dat hij zijn agenda niet helemaal vol moet plannen, maar ook tijd vrijhoudt. Door deze ruimte in de agenda bestaat er mogelijkheid te anticiperen op onverwachte omstandigheden.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Timemanagement, timemanagement voor managementondersteuners, planmatig werken en resultaatgericht managen.

• Projectmatig werken, projectmanagement en projectondersteuning.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Een overzichtelijke agenda waarin u al uw activiteiten kunt plannen; • Het werken met een planningssysteem; • Uzelf; ga eens na hoe u in uw vrije tijd met plannen en organiseren om gaat.

2

Sector Projectmanagement

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden

39

Probleemoplossend gedrag Signaleren van (complexe) problemen en deze zelfstandig of in samenwerking met anderen oplossen.

Ondersteunt anderen, benoemt naast knelpunten alternatieven en schetst helder de consequenties van oplossingsmogelijkheden.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

40

Signaleren en oplossen: b Signaleert knelpunten en lost deze op; b Betrekt anderen; b Gaat planmatig te werk; b Rafelt heldere probleemstelling uiteen in deelproblemen.

Oplossingen voorzien: b Signaleert knelpunten binnen de afdeling/project; b Betrekt anderen op verstandige wijze en dringt door tot de kern; b Achterhaalt onderliggende oorzaken; b Formuleert verschillende alternatieven of oplossingen.

Problemen anticiperen, analyseren: b Anticipeert adequaat binnen of buiten de eigen afdeling/project; b Reageert snel en doeltreffend; b Analyseert problemen, achterhaalt de werkelijke vraag; b Formuleert verschillende oplossingen en helpt anderen.

Gebruiken van problemen, anderen ondersteunen: b Lost problemen op strategisch niveau op; b Structureert problemen en reflecteert op gedrag; b Treedt op als bemiddelende derde partij; begeleidt anderen; b Schat consequenties en verloop van oplossingsmogelijkheden in; denkt in scenario’s en zet problemen om in kansen.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Werk met een collega samen die ervaren is in het analyseren van problemen. Laat deze collega weten wat uw leerpunten zijn en vraag regelmatig feedback.

• Is er sprake van een complex vraagstuk? Organiseer een brainstormsessie met een aantal collega’s (hierdoor stapt u buiten uw geijkte denkpatroon en krijgt u zicht op verschillende perspectieven).

• Doet zich een nieuw vraagstuk voor? Wissel ervaringen uit met collega’s en gebruik eerder gedane ervaringen (van uzelf en collega’s) en aanwezige informatie voordat u aan de analyse van het vraagstuk begint.

• Oefen samen met een collega doorvragen naar relevante informatie.

• Bepaal voordat u tot actie overgaat of u over alle relevante informatie beschikt.

• Ga nog eens na met uw leidinggevende bij welke project/ vraagstuk uw analyse uiteindelijk niet goed/onvoldoende was: wat heeft u verkeerd ingeschat en hoe zou dit te voorkomen zijn geweest? Probeer dit te vertalen naar algemene aandachtspunten voor uzelf.

• Vraag aan uw coach u een casus voor te leggen. Probeer door het stellen van vragen dit probleem te analyseren.

Evalueer samen of u de relevante informatie boven tafel heeft gekregen en de juiste verbanden heeft gelegd. Wat zou u kunnen verbeteren en hoe?

Coaching on the job • Laat de medewerker een werk gerelateerd vraagstuk analyseren en bespreek samen wat de mogelijke oorzaken en achtergronden zijn van het probleem.

• Vraag de medewerker om knelpunten voor bijvoorbeeld de eigen afdeling in kaart te brengen en te analyseren. Geeft feedback op de wijze waarop de medewerker tot de analyse is gekomen.

Sector Projectmanagement

• Vraag de medewerker om een probleem vanuit verschillende perspectieven te benaderen zodat hij leert denken buiten het eigen referentiekader.

• Vraag de medewerker naar een onderbouwing van zijn oplossing. Check daarmee of hij alle stappen van het proces heeft doorlopen.

• Werk samen met de medewerker een probleemsituatie uit.

Wat is het probleem en wat is er nodig om het op te lossen?

Evalueer na afloop of en in welke mate de probleemanalyse heeft bijgedragen aan het oplossen van het probleem. Geef feedback op een probleemanalyse.

• Stimuleer de medewerker om veel open vragen te stellen in informatieve gesprekken en daarna door te vragen op de verkregen informatie.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Verandermanagement voor leidinggevenden, creatief denken, training gericht op het ordenen van informatie en het analyseren van vraagstukken, veranderkunde, probleemoplossend denken en scenariodenken.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het maken van analyseoefeningen aan de hand van business cases of met behulp van algemene analytische tests.

• Het lezen van een goede detective of kijk eens naar een spannende thriller (wat is er werkelijk aan de hand, hoe liggen de onderlinge relaties, welke hoofd- en bijzaken kun je onderscheiden, welke informatie ziet de ‘rechercheur’ over het hoofd en hoe komt hij tot de ‘ontknoping’).

• Het maken van een zgn. Logicus. Dit is een type puzzel waarin het draait om logisch redeneren. Verkrijgbaar op het internet en in de boekhandel.

41

Resultaatgerichtheid Actief gericht op het halen van resultaten en doelstellingen (SMART4-afspraken). Houdt zichzelf en anderen aan afspraken, houdt niet op bij tegenslagen en zoekt zo nodig naar alternatieve wegen om het doel of resultaat te bereiken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Doelen stellen en realiseren: b Stelt meetbare en haalbare doelen binnen eigen werk; b Stelt prioriteiten; b Maakt resultaten zichtbaar; b Overlegt tijdig.

Plannen, stimuleren en bijsturen: b Plant zelfstandig het eigen werk met haalbare doelen; voert samen uit; b Toetst activiteiten tussentijds; b Wijst op gezamenlijke verantwoordelijkheid; b Spreekt anderen aan.

Doelgericht sturen: b Stelt ook voor anderen meetbare doelstellingen, deadlines en normen; b Stelt actieplan of projectplan op en benoemt beheersaspecten (GOTICK ); b Toets de voortgang van activiteiten; b Betrekt andere collega’s erbij; bewaakt de doelen (SMART ).

Doelen stellen en monitoren: b Stelt meetbare strategische doelstellingen en resultaten op lange termijn; b Maakt heldere structuren en taakverdeling; b Spreekt zichzelf en anderen tijdig en regelmatig aan; b Zet conclusies om in plannen.

3

Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie, Kwaliteit

4

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden

42

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Maak met uw leidinggevende SMART afspraken over resultaten en tussentijdse doelstellingen. Toets regelmatig de voortgang.

• Bedenk voordat u ergens aan begint wat het doel is, baken het resultaat goed af, welk tijdspad u gaat volgen, wat u nodig hebt en wie u erbij moet betrekken.

• Besteed ruim de tijd aan het onderzoeken en/of bepalen van het gestelde doel/resultaat.

• Houd een overzicht bij van de gemaakte afspraken die u hebt gemaakt om bepaalde producten te leveren.

• Maak een planning van hetgeen gedaan moet worden.

Definieer daarbij voor uzelf tussenresultaten. Plan in uw agenda altijd een uur voor kleine klusjes (beantwoorden e-mail, stukken lezen of bijwerken archief ) zodat u de rest van de dag geconcentreerd aan het werk kunt.

• Bedenk vóór ieder overleg of vergadering welke punten u behandeld wilt hebben. Ga na welke resultaten en geboekt zijn na afloop. Wat was uw bijdrage hieraan?

• Ga voor uzelf na waarom u deadlines niet haalt.

• Maak een afspraak met een collega waarvan u vindt dat hij resultaatgericht werkt. Observeer deze collega en bespreek daarna gezamenlijk zijn werkwijze. Welke tips neemt u mee?

• Houd overzicht en werk systematisch, wees vasthoudend en pro-actief!

Coaching on the job • Spreek de medewerker aan op resultaten. Moedig hem aan om deadlines te halen. Controleer wel of dit motiverend werkt en medewerkers niet belemmert in hun handelen.

• Wijs medewerkers op de mogelijkheid om collega’s te betrekken bij het in de gaten houden van deadlines. Zo wordt resultaatgericht werken een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Daarbij moet echter wel duidelijk blijven wie eindverantwoordelijk is voor welke resultaten.

• Laat de medewerkers in kaart brengen van wie zij afhankeSector Projectmanagement

lijk zijn bij de realisatie van hun doelen en bespreek hoe ze hiermee om kunnen gaan.

• Als een medewerker moeite heeft met resultaatgericht werken laat hem dan eerst middels een kleine opdracht het resultaat behalen. Breid geleidelijk aan de verantwoordelijkheid uit.

• Kom samen met de medewerker tot een opdracht waarbij u een duidelijk resultaat hebt geformuleerd. Bespreek tussentijds de wijze waarop de medewerker werkt aan het realiseren van het resultaat, blijf bij het bespreken gericht op de eindresultaten.

• Vraag medewerkers naar situaties waarin zij doelstellingen niet hebben behaald. Vindt hij het belangrijk om doelstellingen te behalen? Waar loopt hij tegenaan bij de uitvoer van zijn plannen? Onderzoek samen hoe de zaken waar hij tegenaan loopt verminderd of verholpen kunnen worden.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Projectmatig werken, projectmanagement, projectondersteuning, timemanagement, timemanagement voor projectondersteuners, beïnvloedingsvaardigheden, resultaatgericht werken, de leidinggevende als coach.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Deelname aan teamsport; • Coachen van een (sport)team; • Buiten de werkcontext sturing geven aan een groep mensen die in beperkte tijd een hoge prestatie moeten leveren.

43

Samenbindend leiderschap Het geven van richting en sturing aan het project/programma en individuele medewerkers, onder meer door het stellen van doelen en het stimuleren van zelfsturend vermogen van medewerkers. Het tot stand brengen en handhaven van doeltreffende samenwerkingsverbanden.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

44

Spiegelen en meedenken: b Luistert aandachtig, vraagt door; geeft feedback; b Denkt mee met de ander; b Expliciteert waar nodig verwachtingen; b Bewaakt gemaakte afspraken, kwaliteit en voortgang.

Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid: b Neutraliseert onderlinge wrijving en irritaties tussen teamleden; b Stimuleert eigen verantwoordelijkheid; b Betrekt teamleden bij besluitvorming en vaststellen van beoogde teamprestaties; b Signaleert afwijkingen en bespreekt deze.

Sturen van groepen en stellen van kaders: b Initieert samenwerking over afdelings- en organisatiegrenzen heen door het stellen van gemeenschappelijke doelen; b Geeft aandacht aan de individuele bijdragen; b Ondersteunt en stimuleert de ander; zet de ander aan tot het stellen van vragen; b Bewaakt de realisatie van de gekozen koers, met eigen overtuiging.

Gedragspatronen doorbreken en richting geven: b Geeft richting aan en begeleidt de ontwikkeling; creĂŤert win-win situaties; b Ondersteunt en stimuleert de ander; straalt vertrouwen, rust en veiligheid uit; b Coacht meerdere personen; blijvend tot samenwerking aan te zetten; b Wisselt van stijl/gedrag om gedragspatronen te doorbreken of te versterken.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Vraag aan uw medewerkers in hoeverre zij vinden dat u ze stimuleert. Vraag suggesties voor het verbeteren van het ‘wij’ gevoel. Bespreek de resultaten in werkoverleg en maak samen met uw medewerkers afspraken.

• Analyseer voor uzelf een gewone werkdag. Wat heeft u allemaal gedaan om het ‘wij’-gevoel binnen uw team te versterken? Wat kunt u morgen beter doen? Maak een actielijst van maximaal drie punten.

• Wees in de richting van de organisatie en de medewerkers duidelijk over uw/de visie en doelen. Betrek anderen bij uw besluitvorming en sta open voor opbouwende kritiek, vragen en suggesties.

• Voert u een coachingsgesprek? Stel aan uw medewerker vragen die hem prikkelen tot nadenken over zichzelf en luister goed naar wat hij u vertelt.

• Wissel ervaringen uit met andere ‘coachende’ collega’s door met regelmaat elkaar op te zoeken en/of door een intervisiegroep te vormen.

• Begeleid een collega die een bepaald taakgebied moet leren en vraag met regelmaat feedback op de effectiviteit van uw wijze van coachen.

• Delegeer taken die stimulerend werken voor anderen en waar anderen wat van kunnen leren.

• Probeer een belangrijke positie te krijgen in een vereniging of organisatie met subcommissies. Vraag de groepsleden om feedback over de manier waarop u doelen stelt, taakopdrachten geeft, samenwerking bewerkstelligt tussen de verschillende groepen.

Sector Projectmanagement

Coaching on the job • Wijs de medewerker op het belang van het uitdragen van een toekomstvisie. Inventariseer gezamenlijk mogelijkheden hoe dit vormgegeven kan worden.

• Bespreek met de medewerker de verschillende rollen van een leidinggevende. Wat voor een beeld heeft hij van zichzelf? Ga in op de competenties die daarbij van belang zijn.

• Ga in op de manier waarop de medewerker zijn medewerkers stimuleert en motiveert, bijvoorbeeld door middel van het communiceren over behaalde resultaten.

• Bespreek met de medewerker de manier waarop hij communiceert met zijn medewerkers. Praat hij in termen van ‘wij’ en uit hij betrokkenheid en vertrouwen?

• Geeft de medewerker de tip om regelmatig complimenten uit te delen en zo waardering te uiten. Wijs hem op de mogelijkheden waarin de medewerkers elkaar complimenten kunnen geven.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • De leidinggevende als coach, persoonlijke effectiviteit, motivatietrainingen, loopbaanmanagement, competentiemanagement, gesprekstechnieken.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het coachen van een sportteam.

• Uw vriendenkring, vorm met diegenen die ook met coaching bezig zijn een intervisiegroep.

• Het oefenen van diverse coachingsrollen buiten de werkcontext (bijvoorbeeld tijdens een survival of zeilmiddag).

• Het helpen van een vriend(in) die met een lastig vraagstuk zit.

45

Samenwerken Draagt bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dit niet direct van persoonlijk belang is. Zet zich in om samen met anderen doelen te bereiken. Wisselt argumenten, informatie en ideeĂŤn uit met anderen over consequenties van acties en vraagt reacties.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

46

Bijdragen aan resultaat b Draagt bij aan gezamenlijk resultaat; b Biedt gevraagd en ongevraagd hulp; b Informeert de ander, houdt zich op de hoogte van activiteiten; b Heeft een eigen mening en geeft de ander ruimte, staat open.

Uitwisselen, terugkoppelen, samen doen: b Doet concessies, koppelt tijdig terug; b Doet actief aan kennisoverdracht, motiveert anderen; b Reageert actief en constructief; b Maakt meetbare afspraken, toont betrokkenheid; bevordert gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Gezamenlijke activiteiten faciliteren en evalueren: b Communiceert intensief; b Draagt bij aan een gemeenschappelijke aanpak en groepsbinding; b Doet actief aan kennisoverdracht en motiveert anderen; b Zorgt ervoor dat het resultaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid is.

Samenwerking initiĂŤren en stimuleren: b Geeft randvoorwaarden, bouwt vertrouwensrelatie op; b Betrekt relevante partijen; b Neemt genoegen met plaats op de achtergrond; b Kent de belangen; voorkomt eilandcultuur.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Probeer zoveel mogelijk interessante artikelen en nieuwe ideeën met collega’s te delen.

• Wanneer bent u tevreden of ontevreden over een samenwerking. Wat verwacht u van uw partner(s)? Welke eisen stelt u aan uzelf?

• Ga voor een aantal klussen na of u prettig heeft samengewerkt of niet. Probeer de oorzaken te achterhalen.

Formuleer voor uzelf verbeterpunten.

• Ga voor het team waarbinnen u werkt na welke rollen ieder vervult. Is er sprake van een logische rolverdeling? Wat vindt u sterk en zwak ten aanzien van de samenwerking binnen het team en waarom?

• Werk eens samen met een collega waarvan u van te voren inschat dat u dit lastig zal vinden. Waar zit uw zorg en waarom? Hoe kunt u hier op anticiperen?

• Maak voorafgaand aan het samenwerken aan een klus goed afspraken over het te bereiken doel, de werkwijze en de taakverdeling. Las tussentijds evaluaties in en toetsof de samenwerking nog naar wens verloopt.

• Vraag gericht feedback aan collega’s over de manier van samenwerken. Maak eventueel gebruik van het 360 graden feedback instrument.

• Aarzel niet om hulp te vragen wanneer u ergens niet uitkomt en bied (ongevraagd) hulp wanneer u ziet dat dit nodig is.

• Bouw voort op de ideeën en voorstellen van collega’s.

Houdt dit ook vol wanneer uw eigen doel al bereikt is.

Coaching on the job • Bespreek met de medewerker de meerwaarde van samenwerken.

• Vraag de medewerker wat zijn opvattingen zijn over een ‘goede’ samenwerking en vraag hem wanneer hij samenwerken lastig vindt.

• Vraag de medewerker een project te schetsen waarin de samenwerking niet naar wens verliep. Wat was de situatie?

Sector Projectmanagement

Wat ging er mis en waarom? Wat zou de volgende keer anders kunnen?

• Vraag de medewerker wat voor rol(len) hij vervult binnen een team/project. Naar welke rol(len) gaat zijn voorkeur uit en waarom. Laat de medewerler ook een van de rollen van de andere medewerkers in kaart brengen. Wat valt op?

• Stimuleer de medewerker tot het uitvoeren van taken en opdrachten waarin samenwerking noodzakelijk is.

• Laat de medewerker met regelmaat vertellen hoe zijn huidige samenwerkingsrelaties verlopen. Vraag waar hij trots op is en waar hij zich druk over maakt en bespreek hoe dingen verbeterd kunnen worden.

• Laat de medewerker in kaart brengen welke teams/afdelingen samen tot interessante dingen kunnen komen. En vraag hem/haar om een samenwerkingsverband tussen deze teams/afdelingen op te zetten of te intensiveren.

• Wijs de medewerker op de risico’s als hij zich te veel afsluit voor zijn collega’s. Probeer hem/haar te stimuleren om zijn kennis en ervaringen te delen met zijn collega’s ook als zijn eigen doelen bereikt zijn.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Onderhandelen en conflicthantering, teambuilding, vergadertechnieken, mondelinge communicatie, projectmatig werken, projectmanagement, projectondersteuning.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het invullen van een teamrollentest (bijv.: Belbin) en onderzoek wat uw dominante en minder dominante teamrollen zijn en wat de consequenties daarvan zijn wanneer u samenwerkt.

• Het meedoen aan een spelsimulatie/game gericht op effectief samenwerken.

• Een teamsport (volleybal, roeien, hockey, etc.).

47

Stressbestendigheid Beheerst en doelmatig blijven presteren onder tijdsdruk, bij complicaties, tegenslag, teleurstelling of tegenspel. Stelt grenzen en maakt duidelijke keuzen. Daarbij kalm en in proportie met het belang van de zaak reageren.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

48

Eigen grenzen bewaken: b Stelt eisen aan functioneren; bewaakt eigen grenzen; b Blijft constante prestaties leveren; b Is ook bij tegenslag rustig en vriendelijk; b Stelt zich zakelijk op; komt voor zichzelf op.

Rustgevend en doeltreffend handelen: b Blijft effectief presteren; geeft voorrang aan zaken en stelt grenzen; b Blijft zaken objectief en rationeel benaderen; b Toont inzicht, relativeert en stelt anderen gerust; b Accepteert tegenwerpingen, ziet de betrekkelijkheid.

Bewaken en bespreekbaar maken: b Handelt effectief bij belangentegenstellingen; b Blijft mogelijke oplossingen zoeken; blijft kalm en beheerst; b Relativeert voor zichzelf en anderen; houdt vast aan het eigen oordeel; b Zorgt voor doeltreffend blijven werken, voorrang bepalen; maakt weerstand bespreekbaar.

Afschermen en weerstanden wegnemen: b Presteert langdurig; b Neemt rust en afstand; tijd voor reflectie; b Neemt weerstanden weg en herkent reacties en motieven; b Houdt onder grote druk vast aan eigen standpunt; past aanpak aan.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Onderzoek waardoor u gestresst wordt en wat de invloed daarvan is op uw gedrag. Weet u waar uw eigen grenzen liggen?

• Vraag een collega om aan te geven wanneer hij heeft gemerkt dat u gestresst was en wat voor gedrag u vertoonde en bespreek oplossingen om in de toekomst met dit soort stress om te gaan.

• Maak een overzicht van al uw activiteiten, breng een prioritering naar belangrijkheid aan en maak een planning wanneer u deze activiteiten gaat uitvoeren. Werk aan een realistische planning van uw werkzaamheden; houd ook tijd vrij voor onvoorziene omstandigheden/zaken.

• Vier successen na een langdurig geleverde zware inspanning.

• Werk mee aan een project met een hoge stressfactor (hoge tijdsdruk, inhoudelijk zwaar e.d.). Bespreek van tevoren mogelijke stresssituaties en de wijze waarop u uzelf daarop kunt voorbereiden.

• Werk samen met een ‘stressbestendige’ collega en bespreek regelmatig hoe u uw werk organiseert.

• Voel uzelf niet verplicht om elke keer ‘ja’ te zeggen wanneer men u benadert om iets te doen. Vraag bedenktijd en kijk voor uzelf wat de consequenties zijn wanneer u ja of nee zegt.

Coaching on the job • Laat de medewerker in kaart brengen welke activiteiten hij de komende tijd in zijn planning heeft staan. Bekijk samen of de planning reëel is opgesteld en vraag waar zich knelpunten kunnen gaan voordoen.

• Vraag de medewerker waar hij de komende tijd van wakker ligt en ga samen na hoe het gevoel van onrust verminderd kan worden.

Sector Projectmanagement

• Bespreek met de medewerker waar zijn stressgevoelens vandaan komen en wat de invloed daarvan is op zijn gedrag.

• Vraag de medewerker een situatie beschrijven waarin hij tegen zijn grenzen aanliep. Bespreek waardoor dit kwam en benoem leer- en verbeterpunten.

• Laat de medewerker kritisch kijken naar zijn eigen werkplek. Hoe is deze georganiseerd? Is dit overzichtelijk? Ga ook in op de rol van de ondersteuning van de medewerker.

Hoe is die geregeld?

• Adviseer de medewerker om taken zoveel mogelijk af te maken. Half afgewerkt werk veroorzaakt onrust en geeft het gevoel ‘geleefd’ te worden.

• Individuele coaching voor aandacht is een stressverminderende factor. Laat merken dat u aandacht heeft voor uw medewerker.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Timemanagement, timemanagement voor managementondersteuners, onderhandelen en conflicthantering, persoonlijke effectiviteit, projectmatig werken, projectmanagement, projectondersteuning.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Een spelsimulatie waarin stresssituaties worden nagebootst; • Bedrijfsfitness; • Een cursus mediteren/yoga.

49

Visie Neemt afstand van de dagelijkse praktijk; concentreert zich op hoofdlijnen en beleid op langere ter足 mijn. Doorziet maatschappelijke en politieke en/of wetenschappelijke ontwikkelingen of andere om足 gevingsfactoren; deze combineert met eigen inzicht tot een beeldende visie en draagt deze uit binnen de organisatie.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Doorzien en vooruitzien: b Doorziet de korte termijn gevolgen; b Doorziet gevolgen voor eigen werkgebied; b Toont inzicht en maakt plannen; b Herkent snel de hoofdlijnen.

Signaleren en integreren: b Doorzien middellange termijn gevolgen; past deze toe in eigen werk; b Integreert ontwikkelingen tot toekomstbeeld; b Draagt ambities uit en relateert deze aan die van de organisatie/project; b Neemt afstand en concentreert zich op hoofdlijnen.

Ontwikkelen en uitdragen toekomstbeeld op tactisch niveau: b Doorziet lange termijn gevolgen; legt verbanden tussen problemen; b Vertaalt de trends en ontwikkelingen naar doelen; b Initieert en ondersteunt plannen; b Heeft een helicopterview en be誰nvloedt relevante partijen.

Niveau 4

Initi谷ren, begeleiden en uitdragen toekomstbeeld op strategisch niveau:

b Doorziet de posities op macroniveau; ontwikkelt lange termijnbeleid/visie; b Vertaalt de ontwikkelingen in strategie; formuleert coherente toekomstvisie; b Schat de relevantie in van ontwikkelingen; geeft richting aan het ontwikkelingsproces; b Draagt een uitgesproken visie uit.

50

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Maak een sterkte-/zwakteanalyse van de ‘opdracht’ en strategie van het project of uw organisatieonderdeel. Waar ziet u kanse/bedreigingen? Wissel van gedachten hierover met collega’s.

• Breng in kaart hoe een organisatieonderdeel of (deel)project zich de afgelopen tijd heeft ontwikkeld en maak een inschatting van waar het in de toekomst naar toe zal gaan.

• Verdiep u in de concurrenten, hoe spelen zij in op ontwikkelingen (wat is hun visie en strategie) en welke veranderingen hebben zij de laatste jaren doorgemaakt? Herkent u dit wanneer u kijkt naar uw eigen organisatieonderdeel?

• Benoem aan aantal belangrijke ontwikkelingen uit de omgeving en geef aan wat de gevolgen zijn voor uw project/organisatieonderdeel. Wissel uw gedachten hierover uit met collega’s.

• Schrijf mee aan plannen en strategische plannen en vraag gerichte feedback over uw bijdrage.

• Houd uzelf op de hoogte van (externe) ontwikkelingen door verschillende informatiebronnen de benutten.

• Verbreed je netwerk: bezoek vakgerelateerde congressen en netwerkbijeenkomsten en word lid van een vakvereniging/kenniscentrum.

Coaching on the job • Laat de medewerker de algemene visie van de organisatie vertalen naar een visie en doelstellingen voor het eigen organisatieonderdeel en bespreek hoe hij tot deze visie is gekomen.

• Laat de medewerker de visie en strategie van een andere organisatie/onderdeel/concurrent analyseren en laat hem dit vergelijken met de visie en strategie van de organisatie.

Sector Projectmanagement

• Vraag de medewerker sterkten en zwakten (van de eigen organisatie of project) en kansen en bedreigingen (uit de omgeving) in kaart brengen voor het project/organisatieonderdeel.

• Vraag de medewerker een aantal alternatieve visies en daarbij passende (organisatie)strategieën uit te werken voor het eigen organisatieonderdeel.

• Bespreek met de medewerker een aantal belangrijke ontwikkelingen en vraag hem wat de gevolgen hiervan zijn voor de lange termijn.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Trainingen gericht op probleemoplossend denken en het analyseren van vraagstukken, ‘scenariodenken’ en strategisch management.

• Creatief denken, verandermanagement voor leidinggevenden.

• Vakinhoudelijke opleidingen waarin voortdurend nieuwe kennis wordt onderzicht en toegepast.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het bezoeken van congressen om kennis op te doen over nieuwe ontwikkelingen en trends; • Deelname aan een kennisnetwerk/vakgroep; • Het maken van analyseoefeningen aan de hand van business cases; • Het lezen van vakliteratuur; • Het analyseren van de visies van visionairs, bekende politici en succesvolle ondernemers.

51

Zelfsturend vermogen Toont taakvolwassenheid, neemt verantwoordelijkheid, handelt als probleemeigenaar, is pro-actief, grijpt kansen en onderneemt actie, oefent actief invloed uit op gebeurtenissen, neemt initiatief. (bron: gemeente Eindhoven – uitgewerkt naar 4 niveaus)

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

52

Pro-actief opstellen: b Doet meer dan opgedragen taken; b Denkt mee en denkt vooruit binnen eigen taakveld voor korte termijn; b Pakt werk op dat in het verlengde ligt van eigen taken indien gewenst voor resultaat; b Handelt zelfstandig.

Voorstellen doen: b Neemt het voortouw; b Handelt op basis van goed inzicht; b Signaleert knelpunten en draagt oplossingen aan; komt met creatieve voorstellen; b Signaleert en creëert kansen; benut kansen.

Initiëren van nieuwe kansen voor de organisatie: b Pakt ongevraagd een actieve en initiërende rol; steekt de nek uit; b Zet zich in voor organisatiebrede belangen; zoekt en benut kansen, kijkt verder dan de eigen (deel)plannen; b Onderneemt zelfstandig of levert bijdragen aan acties binnen en buiten eigen taakge­ bied; neemt risico’s, start discussies; b Zoekt en benut kansen voor de langere termijn; b Ziet en creëert kansen in complexe en gevoelige situaties.

Samenwerken en invloed uitoefenen: b Vertaalt ideeën die interessant zijn voor de organisatie op strategisch niveau, oefent invloed uit op en zoekt samenwerking voor het omzetten van ideeën naar plannen; b Initieert acties waarvan de uitkomst niet bekend en voorspelbaar is; b Zorgt ervoor de strategische kansen door de verantwoordelijke organisatieonderdelen worden opgepakt.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Ga eens na welke werkzaamheden u de afgelopen maanden hebt uitgevoerd op advies van een collega en die eigenlijk niet tot uw takenpakket behoren.

• Ga eens na welke werkzaamheden u de afgelopen maanden hebt uitgevoerd op eigen initiatief en die eigenlijk niet tot uw takenpakket behoren.

• Neem een afgerond project in gedachten en ga na op welke momenten u bepaalde kansen zag en hebt laten liggen. Wat weerhield u ervan om die initiatieven te nemen?

• Bedenk voor een lopend project welke initiatieven u zou kunnen nemen. Probeer vooruit te denken welke kansen zich in dit project voordoen die de organisatie ten goede komen. Bespreek deze kansen met collega’s en bekijk wat u (samen) kunt doen om deze kans om te zetten naar een actie.

• Bedenk wat het resultaat van het project zal worden en onderzoek welke strategische belangen dit de gehele organisatie dient. Bedenk ook welke bijkomende voordelen het resultaat met zich mee kan brengen. Bespreek deze voordelen met een leidinggevende of toets uw ideeën bij een collega. Bedenk of deze kans/dit voordeel een onderwerp is voor het werkoverleg, of met wie u het kunt uitwerken of waar u dit kunt neerleggen voor uitwerking.

• Vraag de medewerker welke kansen er kunnen zijn voor de gehele afdeling tijdens het project, ook op langere termijn nadat het project is afgelopen en vraag deze wat hij of zij met deze kansen kan doen.

• Bespreek een aantal voorbeelden van kansen die eerder door medewerkers zijn gecreëerd en bepaal een aantal situaties waarin de medewerker initiatief kan vertonen of een kans kan benutten.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Persoonlijke effectiviteit, creatief denken en brainstormtechnieken, onderhandelingsvaardigheden, communicatietraining.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Externe coaching; • Mee doen aan een spelsimulatie waarin het nemen van initiatief een belangrijke factor is; • Het oppakken van een activiteit waar u al tijden tegen op ziet.

Coaching on the job • Geef de medewerker feedback op de wijze waarop hij in zijn werk initiatief neemt en kansen zoekt en deze weet te vertalen naar verbeteracties.

• Vraag de medewerker in kaart te brengen welke activiteiten en kansen er binnen zijn organisatieonderdeel/team blijven liggen. Bespreek waarom deze activiteiten al dan niet opgepakt worden.

• Geef de medewerker opdracht om na te denken over de relatie van het project met de doelen van de organisatie en hoe het project hiertoe bijdraagt.

Sector Projectmanagement

53

54

Competentiemanagement

4. Competentiemanagement, de theorie 4.1 Wat is een competentie?

Het woord ‘competentie’ is afgeleid van het Latijnse woord ‘competentia’ dat ‘bevoegdheid om te oordelen’ betekent. Het Van Dale woorden­ boek zegt: ‘deskundigheid, geschiktheid’.

Er zijn veel verschillende methodieken en mo­ dellen om competenties te beschrijven. Er is geen alom geaccepteerde standaard, er zijn veel definities, soorten en indelingen. In dit boekje is door IMN een definitie en beschrijving gekozen die zo concreet mogelijk toe te passen is bij het werken in projectmanagement en- ondersteu­ ning bij gemeenten.

Een competentie is een samenstelling van kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen die nodig is om een functie te vervullen.

delingsruimte vaststellen en met voorstellen komen die voor alle partijen aantrekkelijk zijn.

Functieomschrijvingen geven aan wàt er gedaan moet worden, competentieprofielen hòe het ge­ daan moet worden.

Waarneembaar gedrag Met competenties wordt het gedrag zichtbaar gemaakt dat nodig is om succesvol te functi­ oneren. Eigenschappen van mensen zijn niet rechtstreeks te zien, terwijl concreet gedrag dat wel is. Een competentie herken je door bepaald gedrag in een bepaalde context waar te nemen.

Daarmee vormen competenties een gemakkelijk handvat voor managers en medewerkers om iets te kunnen zeggen over persoonlijke kwaliteiten, geschiktheid voor een functie en hoe persoonlijk te ontwikkelen.

4.2 Competentiemanagement Voor de competentie ‘communicatie’ is bijvoor­ beeld de eigenschap extravert relevant, de vaardigheid om een presentatie te houden en de kennis van de inhoud van de boodschap.

Het beheersen van een competentie betekent dat een persoon in een bepaalde situatie zich zoda­ nig gedraagt dat het effectief is, dat wil zeggen dat iemand in staat is passend gedrag te kiezen en toe te passen om de juiste resultaten te krij­ gen. Bijvoorbeeld iemand met de competentie ‘onderhandelen’ zal op de juiste momenten de belangen van anderen inschatten, de onderhan­

Sector Projectmanagement

Competentiemanagement is het continu afstem­ men van kennis en vaardigheden van medewer­ kers op strategische doelen die vertaald zijn in competenties. De doelen van een organisatie bepalen wat er gedaan moet worden en wat dit van de werknemers vraagt.

Competenties worden door de organisatie be­ paald. Alle competenties bij elkaar beschrijven het gedrag dat nodig is om de organisatiemissie en- doelstellingen te halen. Zo kan een organi­ satie die tot doel heeft tevreden klanten te krij­ gen mensen nodig hebben met de competentie

55

‘klantgerichtheid’. Verpleegkundigen in de thuis­ zorg moeten een hele andere set van competen­ ties hebben dan bijvoorbeeld bouwvakkers.

Het denken en werken vanuit competenties kan diverse functies hebben (Mulder): Richting geven.

Het gebruik van competenties maakt richting geven aan de gewenste ontwikkeling van de organisaties en personen beter mogelijk, omdat met kerncompetenties en competen­ tieprofielen beter tot uitdrukking kan worden gebracht wat de gewenste ontwikkelingsrich­ ting is. Het competentiedenken fungeert in dit opzicht als een routeplanner.

Communicatie.

Het werken met competenties fungeert als een communicatie-instrument.

De competenties vormen de taal waarin doelen en verwachtingen worden geëxplici­ teerd. Dat geldt zowel voor de organisatie als geheel als voor functiefamilies en functies.

Voor werkenden in organisaties schept dat duidelijkheid over de koers van de organisatie en transparantie in de eisen die gesteld wor­ den voor bepaalde functies. Mensen kunnen daardoor meer gericht werken aan hun eigen ontwikkeling.

Afstemming.

Competentiegericht werken biedt de moge­ lijkheid om de verwachtingen van de organi­ satie in termen van het organisatiebeleid en de instrumenten voor het personeelsbeleid anderzijds, beter op elkaar af te stemmen.

Kerncompetenties die vertaald worden in

56

concrete doelen van de organisatie kunnen houvast bieden bij de sturing van diverse an­ dere processen op het terrein van het perso­ neelsbeleid en opleidings- of leerbeleid.

Het is een basis voor alle andere HRM-instru­ menten en activiteiten. Door een uniforme omschrijving en toepassing van competenties kunnen individuen en afdelingen effectief communiceren. Uiteindelijk leidt dit tot ver­ betering van de effectiviteit en duurzaamheid van het gekozen beleid van de organisatie.

Ontwikkeling.

Competentiedenken vormt een stimulans tot allerlei vormen van personeelsontwikke­ ling. Het werken met competentieprofielen en beoordeling maakt de implementatie van de personeelsontwikkeling makkelijker dan het blijven denken in termen van functies en functievereisten.

Het verder ontwikkelen van competenties betekent gesprekken over leren op de werk­ vloer en opleiding. Dit levert ook een bijdrage aan de inzetbaarheid van mensen op andere functies binnen of buiten de organisatie. Het vergroot eigenlijk de blik van het beoordelen op de taken van één functie naar het beoorde­ len van de persoonlijke kwaliteiten.

4.2.1 Onderscheidend Het is van belang dat de competenties daadwer­ kelijk onderscheidend zijn voor het behalen van succes in een bepaalde functie. De 26 competen­ ties zijn in principe allemaal relevant voor werk in projectmanagement. Bij het selecteren van een profiel gaat het om het leggen van accenten: binnen dat soort werk in die afdeling binnen die bepaalde context zijn bepaalde competenties van

Competentiemanagement

groter belang dan anderen. Daarmee onderschei­ den die functies zich dus van andere afdelingen.

Hoewel stressbestendigheid voor iedereen bin­ nen projectmanagement nodig is, is bijvoorbeeld de competentie ‘leiding geven’ onderscheidend voor de projectleider ten opzichte van een pro­ jectondersteuner (en ten opzichte van een be­ leidsadviseur van een andere afdeling). Terwijl ‘klantgerichtheid’ voor alle ondersteunende functies belangrijk is, krijgt voor projectonder­ steuners ‘informatieanalyse’ een accent, omdat zij te maken hebben met het beheren van de informatie over de voortgang van een project.

Voor een organisatie die veel werkt met externe partijen en belangen zal de competentie ‘on­ derhandelen’ meer accent moeten krijgen dan een afdeling die meer intern werkt met minder complexiteit.

De keuze voor bepaalde accenten wordt dus be­ paald door de functie en door wat de afdeling en organisatie daar nodig heeft.

4.2.2 Ontwikkelbaar Daarnaast is het essentieel dat het bij de competenties gaat om gedrag dat beïnvloedbaar en ontwikkelbaar is.

Alleen op die manier is competentiema­ nagement een bruikbaar human-resource managementinstrument.

Competenties geven concrete handvaten om te praten over kwaliteiten en persoonlijke ontwikkeling.

Competenties zijn een hulpmiddel voor de func­ tiedrager en de leidinggevende, een manier om te kijken hoe iemand vaardigheden en gedrag kan ontwikkelen dat bijdraagt aan het succesvol opereren in die specifieke functie. Aan de hand van het competentieprofiel kan de werknemer

Sector Projectmanagement

bepalen welke competenties hij of zij bezit (en op welk niveau) en welke verder ontwikkeld kunnen worden. Hij kan daarmee ook onderzoeken welk vaardigheden hij wel bezit die niet nodig zijn voor zijn huidige functie, maar wel inzicht geven in mogelijkheden voor een toekomstige functie.

Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te ontwikkelen. Zoals gezegd bestaat een compe­ tentie uit kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. Kennis is relatief makkelijk te ontwikkelen, omdat kennis te vergaren is.

Vaardigheden zijn meestal ook goed te leren door te kijken hoe het gaat, dit na te doen en te oefenen. Je kan leren lassen door kennis te ver­ zamelen over het materiaal en door veelvuldig een andere lasser ‘na te doen’. Persoonlijke eigenschappen heb je van nature en zijn moeilij­ ker te veranderen.

Onderstaand model verduidelijkt dit.

Waarneembaar gedrag Kennis Vaardigheden Normen, waarden, overtuigingen Drijveren/motieven

Het gedrag boven de lijn is zichtbaar en te beïn­ vloeden. Alles wat zich onder de lijn bevindt is niet direct zichtbaar. Hoe dieper de eigenschap

57

of het kenmerk ligt hoe moeilijker te veranderen.

Een medewerker kan deze aspecten onderzoe­ ken bij het werken aan een competentie. Ligt het tekort of de belemmerende eigenschap ver on­ derin, dan rijst de vraag of de competentie wel te ontwikkelen is voor die persoon, of dit wenselijk is wanneer deze ver van zijn natuurlijke persoon­ lijkheid afligt. Als je bijvoorbeeld heel intravert bent (persoonlijke eigenschap) is het de vraag of je er plezier aan zult beleven om de competentie ‘onderhandelen’ of ‘netwerken’ te ontwikkelen.

Of als je de overtuiging hebt ‘ik kan het toch niet’ dan zal het ontwikkelen niet makkelijk gaan.

Dit betekent wel dat je voor jezelf moet onder­ zoeken wat je persoonlijke eigenschappen zijn, je drijfveren, normen, waarden en overtuigingen.

Hiervoor zijn ook persoonlijkheidstesten be­ schikbaar (op internet of bij de organisatie waar je werkt). b K ennis wordt gedefinieerd als kennis die door de bezitter opgeschreven kan worden of ken­ nis die al in een taal is uitgedrukt en daarna is eigengemaakt. Het betreft informatie die is neergelegd in theorieën, formules, procedures, handboeken, enzovoort. Overdracht is moge­ lijk door onderwijs en het is te verkrijgen door studeren. b V aardigheden worden gedefinieerd als ‘de am­ bachtelijke, analytische en communicatieve handigheid en bekwaamheid’. Overdracht is mogelijk door demonstratie en het is te ver­ krijgen door te kopiëren en te imiteren. b N ormen, waarden en overtuigingen kunnen belemmerend werken om een competentie

58

goed te ontwikkelen; bijvoorbeeld een over­ tuiging over jezelf ‘dat kan ik toch niet’ of de norm ‘iemand confronteren is niet fatsoenlijk’.

Het is dan belangrijk deze dieperliggende oor­ zaak te achterhalen en bij het ontwikkelen van de competentie hier aandacht aan te besteden. b J e drijfveer of motivatie is essentieel voor ver­ betering en het succesvol zijn in een functie.

Bij een gebrek hieraan is het nodig te achter­ halen waar dit aan ligt en het te bespreken met de leidinggevende. b P ersoonlijke eigenschappen zijn eigenschap­ pen zoals intravert/extravert, dienstbaar, rus­ tig, streberig, nuchter, ordelijk, eigenwijs, leer­ gierig, impulsief, volgzaam etc. Hier hoort ook intelligentie bij.

4.2.3 Competentieniveau Elke competentie kent vier niveaus. Het eerste niveau betekent de basisvaardigheden en het gedrag en naarmate het niveau stijgt neemt de beheersing van dit gedrag toe, in de vorm van bijvoorbeeld meer strategisch, meer coachend of meer omgevingsgericht. Elk niveau heeft de beheersing van het niveau eronder. Opereren op competentieniveau 3 betekent dan ook capabel zijn op niveau 1 en 2.

Dit houdt echter niet in dat het niveau van de gevraagde competentie automatisch iets zegt over het niveau van de functie. Zo wordt een projectassistent gevraagd de competentie ‘ac­ curatesse’ op niveau 4 uit te oefenen, terwijl voor een projectleider deze competentie op niveau 2 of 3 voldoende is. Het competentieniveau is met name afhankelijk van hoe relevant deze is voor de functie.

Competentiemanagement

Zo is er ook geen verband tussen competentie­ niveaus en functieschalen. De schalen worden vastgesteld op basis van functietaken en- waar­ dering en niet op basis van competenties. (Het is wel mogelijk om salaris te koppelen aan com­ petenties en het niveau waarop deze beheerst worden. Dit zou echter vergaande ontwikkeling (ervaring opdoen met het waarnemen en meten) en acceptatie vragen binnen een organisatie en een gehele omslag in het functiehuis en de –waardering).

4.2.4 Samenhang tussen competenties De competenties staan niet op zichzelf. Elke competentie moet worden bekeken in relatie tot de andere. Ze vullen elkaar aan of overlappen voor een deel. Zo heeft ‘leiderschap’ een relatie met ‘delegeren’. Bij het opstellen van een ‘ont­ wikkelplan’ voor een competentie is het zinnig om te bekijken met welke andere competentie deze samenhangt. Wanneer bijvoorbeeld de competentie ‘Samenbindend leiderschap’ wordt ontwikkeld is het goed om te bekijken of op welk niveau de competentie ‘communicatie’ aanwezig is. Het verbeteren van de ene competentie onder­ steunt de andere.

Sector Projectmanagement

59

b

communicatie

b

delegeren

b b

b b

b

flexibiliteit informatieanalyse

b

b

initiatief

b

b

innovatief handelen

b

integriteit

b

inter-persoonlijke sensitiviteit

b

klantgerichtheid

b b b

leren leren motiveren

b

b

b

b b

b

b

b

b b

integriteit

innovatief handelen

initiatief

b

accuratesse besluitvaardigheid

informatieanalyse

flexibiliteit

delegeren

communicatie

besluitvaardigheid

accuratesse

De tabel moet als volgt worden gelezen: De competenties in de linkerkolom (van boven naar beneden) zijn het uitgangspunt. Om deze competentie te beheersen is er een samenhang met een aantal andere. Er kan overlap aanwezig zijn in het gewenste gedrag. Of de hierboven beschreven samenhang: bijvoorbeeld om besluitvaardigheid te ontwikkelen kan ook worden gekeken naar het gedrag dat nodig is bij communiceren, delegeren (afhankelijk van het type besluiten), overtuigingskracht, probleemoplossend gedrag, resultaatgerichtheid en samenbindend leiderschap. Per competentie lees je de samenhang van links naar rechts (en dus niet andersom lezend, vanaf de bovenste kolom naar beneden).

b

b

b b b b

b b

b

netwerken omgevingsbewustzijn onderhandelen oordeelsvorming

b

overtuigingskracht plannen en organiseren

b

b b

b b

b b b

probleemoplossend gedrag

b

resultaatgerichtheid samenbindend leiderschap samenwerken

b

b

b b

b b

b

b b b

b b

stressbestendigheid visie zelfsturend vermogen

60

b b

b

b b

Competentiemanagement

b

b b

b

b b b

b b b b b

b b

b b

b b

b

b b

b b

b

b b

b

b

Sector Projectmanagement

b b b b

b b b b

b b

b

b b b

b

b b b

b

b

b

b b b

b b b b

b b

b

b b b

b

b

b b b b

b

b b b

b b

b b

b b

b b

b

b

zelfsturend vermogen

visie

stressbestendigheid

samenwerken

samenbindend leiderschap

resultaatgerichtheid

plannen en organiseren

overtuigingskracht

oordeelsvorming

onderhandelen

omgevingsbewustzijn

netwerken

motiveren

leren leren

klantgerichtheid

inter-persoonlijke sensitiviteit

probleemoplossend gedrag

b b

b b b b

b b

b b

b b

b b

b 61

Ontwikkeltips Om het gebruik van competenties zo concreet mogelijk te maken zijn bij elke competentie een aantal tips weergegeven hoe je deze in je dage­ lijkse werk kunt ontwikkelen.

Daarbij is onderscheid gemaakt tussen wat de medewerker zelfstandig kan doen en op welke manier de medewerker gecoacht kan worden door een leidinggevende of coach.

Opleidingsrichtingen Om een competentie middels opleiding te ont­ wikkelen wordt aangegeven welke soort oplei­ ding een relatie heeft met die competentie.

4.3. C ompetentiemodel voor projectmanagement Er bestaan veel verschillende beschrijvingen van competenties, lijsten van bestaande competen­ ties, definities en onderscheidingen in niveaus.

De lijst van 25 (26) generieke competenties voor projectmanagement is tot stand gekomen uit de ervaring van IMN met projectmanagement bij gemeenten en overheid, wat de taken en beno­ digde vaardigheden zijn van projectleiders en –ondersteuners.

Eén competentie extra voor Eindhoven In dit boekje staan 26 competenties. Dit is de lijst van 25 competenties uit het IMN competentie­ model aangevuld met de extra competentie ‘zelf­ sturend vermogen’ van Gemeente Eindhoven.

Dit is één van de drie kerncompetenties van Gemeente Eindhoven. De andere twee kerncom­ petenties waren reeds aanwezig in de lijst.

62

Scheiding van kennis Een competentie is samengesteld uit kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen.

In de beschrijvingen van de competenties is het onderdeel kennis eruit gehaald.

In het algemeen kan gezegd worden dat er twee soorten kennis nodig zijn: a. Kennis over projectmanagement (wat is een project, projectfasering, projectplanning, te gebruiken tools en hulpmiddelen en ook ken­ nis over de taken van de projectleider). b. Kennis over het vakgebied waarbinnen de pro­ jecten zich afspelen, zoals ruimtelijke ordening, welzijn, milieu.

Deze scheiding is bewust gemaakt om te zorgen dat de competenties niet vastzitten aan project­ management binnen bepaalde vakgebieden of aan de projectmanagementmethoden die ge­ bruikt worden binnen een organisatie.

4.3.1. Competentiegebieden De 26 relevante competenties voor gemeentelijk projectmanagement kunnen worden ingedeeld in drie groepen: bestuurlijk-politiek, sociaalcom­ municatief en taakgericht.

De bestuurlijk-politieke competenties zijn met name gericht op het vermogen om groepen en mensen te sturen en te kunnen manoeuvreren in de krachtenvelden rondom een project. Met name bij grotere projecten met veel externe par­ tijen en een hoge bestuurlijke prioriteit zijn deze competenties van groot belang.

De sociaalcommunicatieve competenties heb­ ben betrekking op het vermogen om jezelf goed uit te kunnen drukken, anderen aan te voelen en

Competentiemanagement

daarmee ook relaties op te bouwen en samen te werken.

De taakgerichte competenties zijn sterk gere­ lateerd aan welke taken en activiteiten van ie­ mand in die specifieke functie worden verwacht.

De indeling is geen rekenmodel, waarbij een medewerker uit elke groep een vastgesteld aan­ tal competenties op een bepaald niveau moet beheersen. Wel is het een richtlijn om te kijken hoe evenwichtig de competenties van iemand zijn verdeeld.

Daarmee kunnen pri­ oriteiten duidelijk worden. Iemand Accuratesse kan bijvoorbeeld Besluitvaardigheid Delegeren Flexibiliteit Initiatief Informatieanalyse Plannen en organiseren Probleemoplossend gedrag Oordeelsvorming Zelfsturend vermogen

goed zijn in communiceren en samenwerken (sociaalcommunicatief) en kan weinig ervaring en vermogen hebben in het leggen van de juiste politieke netwerken en het onderhandelen met externe partijen (bestuurlijk-politiek). Het is dan voor het succesvol functioneren heel effectief om eerst enkele competenties uit het bestuur­ lijk-politieke gebied te ontwikkelen. Daarmee verbetert het functioneren in hoger tempo dan wanneer een competentie uit de andere gebie­ den als eerste wordt versterkt.

Daarnaast geldt bij deze lijst van competenties voor projectmanagement dat er een verschil is Communicatie tussen de project­ Integriteit Inter-persoonlijke sensitiviteit Leren leren Motiveren Overtuigingskracht Samenwerken Stressbestendigheid Samenbindend leiderschap

Innovatief handelen Klantgericht Netwerken Omgevingssensibiliteit Onderhandelen Resultaatgerichtheid Visie

Sector Projectmanagement

Bestuurlijk-politiek Sociaalcommunicatie Taakgerichtheid

63

leiding en- ondersteuning. Er vindt een verschui足 ving plaats in benodigde competenties van het taakgerichte gebied naar het politiek-bestuurlijke gebied.

Hoofdstuk 2 illustreert hoe de verdeling ligt bin足 nen de competentieprofielen van Gemeente Eindhoven voor projectondersteuning en projectleiding.

64

Competentiemanagement

Bijlage 1 Essentie van projectmatig werken De Projectpiramide: projectmatig werken bevat de volgende basiselementen:

In het waarom en wat wordt bepaald waarom er een project opgezet moet worden en wat het resultaat moet zijn (denk aan aspecten als: aan足 leiding, probleemstelling, resultaat, afbakening, gebruikers, effecten, randvoorwaarden, relatie met andere projecten)

Waarom en wat SMART

SMART betekent dat de resultaten zo helder mogelijk beschreven moeten worden: spe足 cifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.

Hoe / activiteiten

G

O T organisatie

geld

R

I

S

I

C

Sector Projectmanagement

tijd

O

-

I

C

informatie

communicatie

A

N A

K

Beheersaspecten

kwaliteit

L Y S

E

65

Daarna wordt uitgewerkt wat er allemaal gedaan moet worden om dit resultaat te bereiken, een activiteitenoverzicht. Deze worden per projectfa­ se beschreven. Een algemeen bruikbare fasering is: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Initiatieffase (waarom) Definitiefase (wat) Ontwerpfase (hoe) Voorbereidingsfase (hoe te maken) Realisatiefase (doen) Beheersfase (in stand houden)

Ook wordt vooraf en tijdens het project bepaald hoe het project wordt beheerst op de elementen geld, organisatie, tijd, informatie, communicatie, kwaliteit en de risico’s.

Alle elementen in de piramide worden beschre­ ven in het projectplan, waar projectleider en op­ drachtgever zich aan committeren.

66

Competentiemanagement

Bijlage 2 Totaaloverzicht competenties voor projectmanagement 1. Accuratesse 2. Besluitvaardigheid 3. Communicatie 4. Delegeren 5. Flexibiliteit 6. Informatieanalyse 7. Initiatief 8. Innovatief handelen 9. Integriteit 10. Inter-persoonlijke sensitiviteit 11. Klantgerichtheid 12. Leren leren 13. Motiveren 14. Netwerken 15. Omgevingsbewustzijn 16. Onderhandelen 17. Oordeelsvorming 18. Overtuigingskracht 19. Plannen en organiseren 20. Probleemoplossend gedrag 21. Resultaatgerichtheid 22. Samenbindend leiderschap 23. Samenwerken 24. Stressbestendigheid 25. Visie 26. Zelfsturend vermogen

Sector Projectmanagement

De in zwart gedrukte competenties zijn opgeno足 men in een van de competentieprofielen van de Sector Projectmanagement en staan beschreven in hoofdstuk 3.

De overige competenties komen niet voor in de huidige profielen van de Sector Projectmanagement en staan beschreven in bij足 lage 3.

67

68

Competentiemanagement

Bijlage 3 Overige competenties voor projectmanagement Dit zijn de overige competenties die niet in de profielen van de Sector Projectmanagement voorko足 men, maar wel behoren tot de totaallijst van competenties die relevant zijn voor projectmanagement.

Sector Projectmanagement

69

Delegeren Eigen beslissingsbevoegdheden en verantwoordelijkheden op een duidelijke wijze toedelen aan de juiste medewerkers of thema en toezien op de effectuering: geven van vrijheid om taken, initiatieven te nemen en uit te voeren.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

70

Verdelen van werk: b Verdeelt werkzaamheden met nauwgezette instructies; b Wijst een deel van de eigen taken toe; b Geeft medewerkers bevoegdheid; b Neemt verantwoordelijkheid.

Gericht verdelen en stimuleren van samenwerken: b Verdeelt op verstandige wijze werkzaamheden die aansluiten op de talenten en am­ bities van anderen; b Stelt meetbare doelen op; b Geeft autonomie en beslissingsbevoegdheid; b Behoudt eindverantwoordelijkheid.

Uitdagen en toetsen: b Zoekt passende opdrachten en ondersteunt; geeft ontwikkelingskansen; b Verschaft benodigde en gevraagde informatie en treedt op als ‘vangnet’; b Geeft bevoegdheid autonoom te handelen en zelfstandig te kiezen; b Stimuleert samenwerking en neemt zelf afstand.

Autonomie en verantwoordelijkheid geven: b Wijst complexe werkzaamheden toe aan gekwalificeerde medewerkers; b Toetst op hoofdlijnen en zelfstandigheid in complexe situaties en geeft vertrouwen; b Deelt verantwoordelijkheden; neemt afstand, blijft aanspreekbaar.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips

Zelfstandig on the job • Maak voor uzelf een lijstje met taken die door anderen uitgevoerd zouden kunnen worden. Geef ook aan wie dat dan zou kunnen doen, en onver welke voorwaarden.

Houd daarbij rekening met de ontwikkeling van uw medewerkers.

• Zet alle werkzaamheden die gedaan moet worden op kaartjes. Ga met uw medewerkers om de tafel zitten en probeer de werkzaamheden op zodanige wijze te verdelen dat ieder een ‘gelijkwaardig kwartet’ krijgt.

• Bespreek met een collega op welke wijze u taken kunt delegeren. Ga ook in op wat u tegenhoudt en vraag aan een collega hoe hij het aanpakt.

• Vraag de medewerkers welke werkzaamheden ze willen kunnen uitvoeren. Daarmee wordt de medewerker zelf verantwoordelijk voor hun deel van het werk. Moedig medewerkers aan om zich actief op te stellen. Geef de medewerkers ook de kans een uitdagende werkzaamheid uit te voeren.

• Bespreek met de medewerkers de te delegeren werkzaamheden. Ga na wat goed en minder goed ging. Analyseer wat de oorzaak is en hoe het in het vervolg voorkomen kan worden. Probeer in ieder geval NIET om dat wat minder goed ging zelf op te gaan lossen.

• Delegeren gaat alleen wanneer de ander weet wat van hem verwacht wordt. Maak daarom duidelijke afspraken over het gewenste resultaat en werkwijze.

• Delegeer zorgvuldig, trek voldoende tijd uit om iemand aanwijzingen te geven c.q. in het begin te begeleiden.

• L aat de medewerker een lijst maken van taken die hij zou kunnen/willen delegeren, gekoppeld aan welke medewerker die taak zou kunnen uitvoeren en wat de reden daarvan is.

• Laat het individu een aantal situaties schetsen waarin het in zijn ogen vrijwel niet mogelijk was om taken over te dragen aan een ander en bespreek welke valkuilen zijn van delegeren.

• Stimuleer de medewerker om een taak over te dragen waarvan hij zelf het idee heeft dat dit zeer lastig is.

• Laat het individu taken overdragen die stimulerend werken voor anderen en waar anderen van kunnen leren.

• Adviseer het individu ook tijdens besprekingen regelmatig vragen te stellen die de helderheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden toetsen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Leidinggevende als coach, timemanagement voor managementondersteuners, timemanagement.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan De manier waarop u thuis zaken aanpakt: • Wanneer iemand iets niet helemaal begrijpt legt u dan rustig uit hoe het moet of neemt u het werk over?

• In hoeverre laat u werkzaamheden in de tuin, keuken e.d. over aan anderen / bemoeit u er niet mee wanneer zij zaken anders aanpakken dan u zelf bent gewend?

Coaching on the job • Wijs uw medewerker op de voordelen van delegeren (u wint tijd, biedt anderen kans zich te ontwikkelen op nieuwe terreinen, u laat zien dat u vertrouwen heeft in de ander, u vergroot de betrokkenheid van medewerkers).

Sector Projectmanagement

71

Initiatief Kansen onderkennen en ernaar handelen. Uit zichzelf zaken oppakken. Draagt uit eigen beweging oplossingen aan, begint uit zichzelf, wacht niet af. Zoekt en benut kansen voor eigen ontwikkeling.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

72

Verbeteren: b Pakt werkzaamheden op; gaat op zoek naar werkaanbod; b Handelt zelfstandig; b Geeft suggesties voor verbetering; b Zoek kansen, signaleert knelpunten.

Signaleren, voorstellen doen: b Neemt het voortouw; b Handel op basis van goed inzicht; b Signaleert knelpunten en draagt oplossingen aan; komt met creatieve voorstellen; b Signaleert en creëert kansen; benut kansen.

Aangaan van risico’s, initiëren: b Pakt een actieve en initiërende rol; steekt de nek uit; b Zet zich in voor organisatiebrede belangen; zoekt en benut kansen; b Onderneemt of levert bijdragen aan acties; neemt risico’s, start discussies; b Signaleert kansen voor de toekomst.

Kansen creëren en positie versterken: b Stapt af op complexe en gevoelige situaties; b Ziet, creëert en benut kansen; vertaalt ideeën die interessant zijn voor de organisatie; b Voert een proactief beleid; kijkt verder dan de eigen (deel)plannen; b Initieert acties waarvan de uitkomst niet bekend en voorspelbaar is; gaat risico’s aan.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Ga eens na welke werkzaamheden u de afgelopen maanden hebt uitgevoerd op advies van een collega en die eigenlijk niet tot uw takenpakket behoren.

• Ga eens na welke werkzaamheden u de afgelopen maanden hebt uitgevoerd op eigen initiatief en die eigenlijk niet tot uw takenpakket behoren.

• Neem een afgerond project in gedachten en ga na op welke momenten u bepaalde initiatieven had kunnen nemen. Wat weerhield u ervan om die initiatieven te nemen?

• Bedenk voor een lopend project welke initiatieven u zou kunnen nemen. Voer een aantal initiatieven daadwerkelijk uit en vraag hier feedback op aan collega’s.

• Werk mee in een project waarin ondernemerschap nodig is. Stel concrete en haalbare doelen waarin u een activiteit beschrijft waarvoor initiatief vereist is en evalueer na afloop met uw leidinggevende of coach.

• Bepaal een aantal situaties waarin de medewerker initiatief kan vertonen. Denk aan: vergaderingen, interne/externe contacten, brainstormsessies, etc.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Persoonlijke effectiviteit, creatief denken, brainstormtechnieken, onderhandelingsvaardigheden, communicatietraining.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Externe coaching.

• Meedoen aan een spelsimulatie waarin het nemen van initiatief en belangrijke factor is.

• Het oppakken van een activiteit waar u al tijden tegen op ziet.

• Het organiseren van een avond met vrienden/bekenden die u al te lang niet heeft gezien.

Coaching on the job • Geef de medewerker feedback op de wijze waarop hij in zijn werk initiatief neemt en kansen zoekt en deze weet te vertalen naar verbeteracties.

• Vraag de medewerker in kaart te brengen welke activiteiten en kansen er binnen zijn organisatieonderdeel/team blijven liggen. Bespreek waarom deze activiteiten al dan niet opgepakt worden.

• Vraag de medewerker bij te houden welke initiatieven hij neemt en wat de consequenties daar van zijn. Bespreek dit periodiek met hem.

• Geef de medewerker opdracht om minimaal één keer in de week een initiatief te ondernemen. Evalueer welke initiatieven hij heeft genomen, wat hij lastig vond en wat makkelijk ging.

Sector Projectmanagement

73

Innovatief handelen Vernieuwend en/of origineel zijn in denken en doen door creatieve ideeën om te zetten in nieuwe (beleids-)producten, werkwijzen en oplossingen. Zoekt en creëert ruimte en maakt zo nieuwe oplos­ singsrichtingen zichtbaar die impact hebben op een brede omgeving.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

74

Ideeën genereren: b Komt met niet-alledaagse mogelijkheden; b Verbindt informatie met elkaar; b Komt op vindingrijke wijze op ideeën;. b Blijft op de hoogte van ontwikkelingen; staat open voor ideeën.

Voorstellen van creatieve alternatieven: b Komt met niet voor de hand liggende, frisse ideeën; b Verbetert, doet suggesties; b Betreedt nieuwe paden; b Genereert nieuwe ideeën, stimuleert tot creatief denken; b Legt verbanden tussen ontwikkelingen en signaleert marktkansen.

Improviseren en initiëren vernieuwingen: b Is proactief; bedenkt nieuwe werkwijzen en producten/diensten; b Verzilvert ideeën; b Improviseert; toont lef, prikkelt anderen; b Initieert en stimuleert tot creatief denken en handelen.

Stimuleren ‘out of the box’ ontwikkelingen: b Komt met ideeën die effect hebben op de omgeving; die bijdragen aan de positie van de organisatie / het project; b Benadert uit een andere invalshoek; maakt zich los; b Maakt nieuwe wegen zichtbaar; zoekt en creëert ruimte; b Communiceert vindingrijke oplossingen en stimuleert; vertaalt ervaring en inzicht tot nieuwe concepten en kennis.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Organiseer een brainstorm met collega’s waarin het bedenken van nieuwe werkwijzen centraal staat. Probeer niet terug te vallen op bestaande patronen. Juist de meest gekke ideeën zetten aan tot iets nieuws.

• Ga na welke onderdelen in uw werk u steeds op dezelfde manier aanpakt. Experimenteer met alternatieven.

• Probeer eens een minder voor de hand liggende (nieuwe) werkwijze uit.

• Bestudeer tijdschriften en inventariseer alternatieve manieren van werken.

• Bespreek met uw leidinggevende in hoeverre innovatief handelen op uw afdeling/binnen uw project wordt gewaardeerd.

• Werk samen met een collega waarbij de competentie innovatief handelen goed ontwikkeld is.

• Organiseer of werk mee aan acties en projecten met een innoverend karakter.

• Bedenk voor een standaard vraagstuk eens 10 oplossingen die anders zijn dan tot nu toe gebruikelijk.

• Vraag een collega, die een totaal andere achtergrond heeft, eens mee te denken over een bepaald vraagstuk.

• Stem uw werkomgeving af op uw werkzaamheden en/of verander van werkplek.

• Vraag de medewerker een originele oplossing voor een algemeen vraagstuk aan te dragen. Geef de medewerker feedback op de inhoud van het voorstel en bespreek hoe hij/zij tot nog ‘originelere’ ideeën kan komen.

• Laat de medewerker een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken benaderen en/of tot alternatieve oplossingsscenario’s te komen.

• Stimuleer de medewerker tot het werken met collega’s; creëren van samenwerkingssituaties.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Creatief denken, training gericht op (creatief ) probleemoplossend denken, brainstormen, marktgericht handelen.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Flexibele en inspirerende werkplekken.

• Het bezoeken van een voor u inspirerende omgeving.

• Een (elektronische) ideeënbus.

• Jaarlijkse prijsuitreiking voor het meest originele idee.

• Een creatieve cursus, bijvoorbeeld schilderen of beeldhouwen.

Coaching on the job • Geef de medewerker de ruimte om met minder voor de hand liggende ideeën te komen. Wanneer dit gebeurt waardeer dit dan ook. Medewerkers denken soms dat innovatieve ideeën helemaal niet gewaardeerd worden.

• Attendeer uw medewerker op nieuwe ontwikkelingen en vraag zijn mening daarover. Laat de medewerker eventueel ideeën uitwerken en presenteren aan zijn collega.

Sector Projectmanagement

75

Inter-persoonlijke sensitiviteit (inlevingsvermogen) Gedrag dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften bij anderen. Kan zich ver­ plaatsen in de positie van de ander en toont zich bewust van de invloed van het eigen handelen op anderen.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

76

Anderen in zijn waarde laten: b Respecteert normen en waarden; b Is eerlijk en betrouwbaar; b Benadert anderen op een gepast moment; b Herkent ontwikkelingen en (persoonlijke) gevoeligheden.

Begrip tonen en rekening houden met: b Verplaatst zich in de positie van de ander, toont begrip, houdt rekening; b Gaat discreet en vertrouwelijk om met informatie; b Toont zich bewust van het eigen handelen; b Herkent (non-)verbale signalen.

Heeft inlevingsvermogen: b Leeft zich in en stemt de eigen rol hierop af; b Houdt rekening met gevoelens, treedt tactvol op; b Erkent de eigen invloed; realiseert acceptatie en draagvlak; b Laat merken belangen van anderen te onderkennen.

Onderkennen van belangen: b Benoemt verschillen en komt tot gezamenlijke afspraken; b Onderkent beweegredenen; b CreĂŤert een sfeer van rust en vertrouwen; b Betrekt politiek maatschappelijke gevoeligheden en/of consequenties.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Probeer mee te gaan in de ideeën en standpunten van een ander zonder daar direct een oordeel over te vormen. Bekijk alles vanuit het perspectief van de ander en laat uw eigen gedachtegang los.

• Kijk naar collega’s waarbij de competentie sensitiviteit sterk ontwikkeld is; hoe gedragen zij zich bij inter-persoonlijke relaties, wat valt u op? Stel vragen over hun manier van handelen.

• Vraag aan collega’s/leidinggevende of ze voorbeelden kunnen geven van momenten waarop u onvoldoende sensitief overkwam en situaties waarin dit wel het geval was. Wat had u anders kunnen/moeten doen? En wat was het effect ervan? Had u dat effect ook beoogd?

• Praat in een gesprek niet uitsluitend over de inhoud: besteed ook aandacht aan de relatiekant. Bijvoorbeeld spreek uit wanneer u zich onplezierig voelt: de ander krijgt de gelegenheid zaken uit te leggen en zal zich uitgenodigd voelen zijn/haar eigen gevoelens te verwoorden.

• Houd rekening met de persoonlijke omstandigheden van anderen. Toon uw begrip door uw indruk van de gevoelens van de ander te verwoorden: “Het valt me op dat …..”, of “Zit je ergens mee?”

• Maak een lijst van mensen die irritatie bij u oproepen. Ga het niet uit de weg, maar zoek het juist op om hen beter te leren kennen en te kijken naar de kwaliteiten die mogelijk ten grondslag liggen aan hun gedrag. Wat kunt u van hen leren?

• Let in de communicatie goed op de non-verbale communicatie: intonatie, gezichtsuitdrukking, houding. Onderstrepen de non-verbale signalen wat de ander zegt, of drukken ze iets anders uit? Let ook bij uzelf hierop.

Coaching on the job • Geef het goede voorbeeld door sensitief gedrag te laten zien als u in gesprek bent met de medewerker. Vraag aan de medewerker hoe het overkwam en vertel hem wat u gedaan

Sector Projectmanagement

hebt. Waak ervoor dat u niet uw eigen gedrag gaat nabespreken, maar hanteer het als voorbeeld.

• Vraag de medewerker om duidelijk aandacht te schenken aan belangrijke momenten van een ander. Dit kan zowel privé (verjaardag, ziekte, kind, vakantie) als zakelijk (einde project, voortgang, moeilijke vraagstukken). Laat hem vervolgens opletten hoe dit overkomt bij die ander. Past het bij wat de ander verwacht?

• Vraag de medewerker bij belangentegenstellingen zich te bedenken wat de belangen van de ander zijn en waarom dit voor hem zo belangrijk is. Door begrip te tonen, zal het gesprek een andere wending kunnen krijgen zonder dat de ander zijn gelijk krijgt.

• Stimuleer de medewerker direct te reageren op problemen van collega’s, medewerkers en klanten. Dan geeft hij aan dat hij attent is op signalen: “Ik zie, ik merk dat …..zit je ergens mee? Kan ik iets voor je doen?”

• Stimuleer de medewerker om vaker waardering te tonen voor de prestaties van zijn medewerkers. Wijs medewerkers op het belang van de wijze waarop dit gebeurt: persoonlijk, gemeend, zo specifiek mogelijk en zonder overdrijving.

• Vraag de medewerker om, bij het opstellen van planningen, rekening te houden met de drukte, het werk en de belangstelling van de personen om wie het gaat. Laat hem nadenken over de hoeveelheid ‘druk’ die elke medewerker aankan.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • De leidinggevende als coach.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het benoemen van gevoelens van een ander en toets dit.

• Het analyseren/bekijken van de effecten van uw gedrag op anderen.

77

Leren leren In zich opnemen en verwerken van nieuwe situaties en informatie; leren van nieuwe ervaringen en direct toepassen van het geleerde; omgang met kritiek. Leren leren op verschillende organisatie­ niveaus bijvoorbeeld; divisie-, directie-, afdeling-, project-, team- en individueel niveau.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

78

Openstaan voor leren, vertalen feedback: b Stelt zich vragend op en toont wil; besteed aandacht, werkt zich snel in; b Integreert kennis, volgt ontwikkelingen; b Staat open en benut feedback; b Reflecteert en leert van eigen ervaringen.

Leermomenten opzoeken: b Zoekt actief kennis, en past inzichten en ervaringen toe; b Evalueert, kijkt ook buiten het eigen specialisme; b Reflecteert op eigen ervaringen en op ervaringen van anderen; doorziet eigen manier van leren; b Vraagt ondersteuning.

Zelf reflecteren en leren met anderen: b Ontwikkelt inzichten; beheerst verschillende leerstijlen, formuleert leerdoelen; b Is leergierig; onderzoekt systematisch; b Leert van en met anderen; toont voorbeeldgedrag; b Stimuleert anderen van elkaar te leren, geeft feedback.

Leerdoelgericht ontwikkelen en laten leren: b Doorziet eigen leerprocessen; stelt langere termijn doelstellingen; b Kiest ontwikkelactiviteiten; stuurt eigen leerprocessen; b Ontwikkelt draagvlak; b CreĂŤert randvoorwaarden, stimuleert, ondersteunt allerlei leermethoden.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Sta open voor feedback van collega’s en probeer bij kritische feedback niet gelijk in de verdediging te schieten.

• Kijk kritisch naar uw eigen functioneren en zoek naar aanknopingspunten om te verbeteren. Wat heeft u gedaan?

Wat was u van plan? Hoe heeft u het aangepakt? Wat was het resultaat? Wat heeft u geleerd? Wat gaat u de volgende keer anders doen?

• Formuleer samen met uw leidinggevende leerdoelen om bijvoorbeeld nieuwe vaardigheden te ontwikkelen.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Persoonlijke effectiviteit, creatief denken.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het invullen van een ‘talentgids’.

• Het aannemen van een nieuw project.

Coaching on the job • Vraag de medewerker hoe hij zelf vindt hoe hij reageert op reactie en opmerkingen van anderen. Vindt hij het moeilijk om feedback te accepteren? Ervaart hij commentaar als een persoonlijke aanval? Wordt hij boos of sluit hij zich af?

• Bespreek met de medewerker hoe hij commentaar kan vragen en ontvangen (luister naar wat de ander zegt, probeer dit te begrijpen, vraag door en om voorbeelden, verdedig niet, maak zichtbaar voor anderen wat je geleerd hebt van dit commentaar).

• Leer de medewerker om kritisch te kijken naar het eigen functioneren door vragen te stellen als: heb ik gedaan wat ik moest doen? Is het gewenste resultaat bereikt? Vindt de klant en/of leidinggevende dit ook? Wat ging goed, wat ging mis, wat kan beter?

• Spoor de medewerker aan zich een mening te vormen over de ontwikkelingen in het eigen vakgebied en vraag hem wat hij hiervan in zijn eigen werk zou kunnen toepassen.

• Vraag de medewerker wat hij heeft geleerd van bijeenkomsten, congressen, e.d. en wat hij in zijn eigen praktijk wil toepassen. Toets de voortgang.

Sector Projectmanagement

79

Motiveren Stimuleren van anderen tot actie en betrokkenheid om een bepaald resultaat te bereiken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

80

Stimuleren: b Geeft inzicht in de uit te voeren taken; b Geeft feedback; b Praat, luistert, geeft aandacht, toont begrip; b Prijst en stimuleert; geeft tips.

Vertrouwen geven: b Geeft verantwoordelijkheden, vertrouwen en ruimte; b Geeft terugkoppeling; zorgt voor betrokkenheid; b Motiveert anderen persoonlijke leerdoelen te benoemen; b Stimuleert, begeleidt en creĂŤert.

Inspireren en richting geven: b Schetst richting en ondersteunt, positief kritisch; b Geeft aandacht aan individuele bijdragen, individuele ontwikkeling; b Bouwt op zelfvertrouwen van een ander; b Inspireert doelen, resultaat en gezamenlijk leren.

Betrekken en uitdagen: b Stimuleert anderen mee te denken over resultaten, ontwikkelingen; b Ondersteunt en stimuleert zonder op de voorgrond te treden; b Realiseert bewustwording bij de ander; b Daagt uit, helpt vaardigheden te optimaliseren.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips elfstandig on the job Z • Loop regelmatig bij uw mensen langs en praat niet alleen over het werk, maar ook over wat hen bezighoudt. Ga na wat uw medewerkers motiveert en wat hun individuele drijfveren zijn.

• Niet iedereen raakt gemotiveerd van dezelfde dingen. Als voor de een ‘het steeds beter beheersen van ….’ de stimulans is, kan dat voor een ander ‘plezierige omgang met collega’s’ zijn.

• Spreek uw waardering uit over wat goed gaat. Dit werkt eerder motiverend dan commentaar over wat nog niet goed gaat.

• Uit steeds waardering over de prestaties, inzet en betrokkenheid van medewerkers, ook al ervaart u deze inmiddels misschien al vanzelfsprekend.

• Stel uitdagende en realistische, haalbare doelen.

• Vraag aan collega’s hoe zij anderen motiveren.

• Geef zelf het goede voorbeeld door uw motivatie over een bepaalde klus met enthousiasme uit te dragen en anderen uit te nodigen hieraan bij te dragen.

• Bespreek met de medewerker het belang van feedback geven, zowel positief als negatief en wat dit kan betekenen voor de motivatie.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • De leidinggevende als coach, verandermanagement voor leidinggevenden.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Geef eens een compliment.

• Formuleer kritiek als ontwikkelpunt en geef hierbij concrete instructies.

Coaching on the job • Stimuleer de medewerker zijn mensen deelgenoot te maken van de visie en missie en de relatie met hun functie.

Medewerkers laten beseffen wat hun toegevoegde waarde is in het groter geheel van de organisatie, is een goede motivator. Laat hem zijn medewerkers derhalve ook betrekken bij strategische plannen.

• Bespreek met de medewerker het belang van het hanteren van de juiste leiderschapsstijl. Medewerkers die minder gemotiveerd zijn, kunnen weer aanhaken als naar hen geluisterd wordt en hun prestaties gewaardeerd worden.

• Adviseer de medewerker regelmatig met zijn mensen te praten over motivatie: waar krijgen ze energie van, wat kost energie, wat willen ze bereiken in hun werk?

Sector Projectmanagement

81

Netwerken Ontwikkelt en onderhoudt een voor de organisatie relevant netwerk van relaties , allianties en coali足 ties die zo nodig ondersteuning, informatie of medewerking kunnen geven, zowel intern als extern.

Benut het netwerk op de juiste moment om eigen doelen en die van de ander of de organisatie in het algemeen te bereiken.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

82

Onderhouden van relaties: b Besteedt aandacht; toont belangstelling; b Volgt actief ontwikkelingen; b Benut relaties; b Beweegt zich gemakkelijk in sociale omgeving.

Leggen en onderhouden van externe relaties: b Besteed tijd en energie aan contacten, toont interesse; b Legt en onderhoudt (in)formele contacten; gesprekspartner; b Informeert over ontwikkelingen; b Zoekt naar gemeenschappelijke belangstellingsgebieden.

Contacten genereren en benutten: b Initieert en stimuleert netwerken, toont vertrouwen; b Ontwikkelt en onderhoudt relevant netwerk; b Bevordert samenwerking met andere organisatieonderdelen; b Vertegenwoordigt extern; treedt op als gesprekspartner op alle niveaus.

Bouwen van een invloedrijk netwerk: b Bouwt en onderhoudt een gevarieerd netwerk, heeft beeld van het krachtenveld; b Benut het netwerk voor (organisatie)doelstellingen; b Sluit coalities; b Bespreekt nieuwe (externe) samenwerkingsverbanden, ziet en benut kansen.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Breng uw huidige netwerk in kaart en bedenk wie er op uw lijstje ontbreken. Bedenk acties om uw netwerk te onderhouden en te vergroten. Bespreek deze met een ervaren collega.

• Onderhoud met regelmaat contact met personen uit uw netwerk (plan hiervoor tijd in uw agenda) en houd dit bij in bijvoorbeeld een relatiebeheersysteem.

• Stel uw contacten op de hoogte van voor hen interessante informatie.

• Laat u door een collega introduceren bij een persoon die u graag wilt leren kennen.

• Zoek contact met gelijkgestemden c.q. personen met eenzelfde specialisatie of vakinhoudelijke achtergrond.

• Neem de tijd voor ‘social talks’ met collega’s en klanten.

• Werk samen met een collega met een groot netwerk.

• Loop stage bij andere afdelingen en/of bespreek met uw directe leidinggevende welke mogelijkheden er zijn, taakroulatie.

• Organiseer afdelings-/organisatieoverschrijdende bijeenkomsten en werk mee in afdelingsoverschrijdende projecten.

• L aat de medewerker een lijst maken van potentiële netwerkcontacten opstellen en denk mee over te ondernemen acties. Informeer met regelmaat naar de stand van zaken.

• Stimuleer de medewerker om deel te nemen aan commissies, beroepsverenigingen, e.d. Bedenk samen met hem hoe hij een actieve rol kan spelen en hoe hij een actieve rol kan spelen en hoe hij zijn netwerk kan uitbreiden.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Mondelinge communicatietrainingen.

• Intercollegiale consultatie, training commerciële vaardigheden, relatiemanagement, marktgericht handelen, acquisitievaardigheden, adviesvaardigheden.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het bezoeken van congressen en beurzen.

• Een lidmaatschap bij een vakvereniging.

• Feestjes en borrels (zowel werk als privé), dit zijn bij uitstek goede gelegenheden om nieuwe personen te leren kennen.

Coaching on the job • Bepreek met de medewerker hoe hij een netwerk kan opbouwen en onderhouden. Opbouwen door bijvoorbeeld congressen of andere bijeenkomsten op zijn vakgebied bij te wonen. Onderhouden door aandacht schenken.

• Betrek de medewerker in je eigen netwerk; introduceer hem en help hem op deze manier om zijn eigen netwerk op te bouwen of uit te breiden.

• Vraag de medewerker een overzicht te maken van zijn huidige netwerk en laat hem in beeld brengen hoe vaak hij contact onderhoudt met de verschillende personen uit dat netwerk. Bespreek de uitkomsten hiervan en formuleer verbeteracties.

Sector Projectmanagement

83

Overtuigingskracht Gedrag dat erop gericht is anderen te overtuigen van een bepaald standpunt door het naar voren bren­ gen van aansprekende argumenten op het juiste moment. Weet instemming te krijgen met het en­ thousiast en beslist naar voren brengen van bepaalde plannen, ideeën en producten/diensten.

Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

84

Helder argumenteren: b Toont eigen mening en legt duidelijk uit, onderbouwt dit met argumenten; b Toont begrip en acceptatie; b Benut begrip; b Herkent eigen invloedsstijl.

Aansprekende stijl hanteren: b Beargumenteert aan anderen (externen); b Is serieuze gesprekspartner; b Wint anderen; experimenteert met invloedsstijlen; b Past argumenten en stijl aan de situatie aan.

Inspirerend krachtig bij tegenstellingen: b Is krachtig en vastberaden en gebruikt invloed; b Zet argumenten kracht bij en realiseert draagvlak; b Leeft zich in; reageert alert; b Heeft een aansprekende timing, stijl en argumentatie.

Gezag uitstralen en draagval creëren: b Overtuigt; houdt de relatie hierbij in stand; b Realiseert draagvlak; straalt gezag en overwicht uit; b Alle lagen van de organisatie aanspreken; realiseert betrokkenheid; b Wisselt relatiegericht om conflicten te overbruggen.

Competentiemanagement

Ontwikkeltips Zelfstandig on the job • Houd een presentatie waarin u uw opvattingen over een bepaald onderwerp uiteenzet. Betrek een ervaren collega bij de voorbereiding. Vraag feedback aan collega’s over de mate waarin u hun heeft kunnen overtuigen van uw standpunten.

• Observeer mensen die van overtuigen hun dagelijkse werk hebben gemaakt. Kijk welke technieken ze gebruiken.

Wat onderscheidt overtuigende van minder overtuigende mensen?

• Organiseer een discussiebijeenkomst waarin medewerkers met elkaar van gedachten wisselen over een actueel thema. Probeer uw meningen met duidelijke argumenten te onderbouwen.

• Zorg ervoor dat uw standpunten en beslissingen baseert op juiste argumenten en gedegen informatie. Wees actief in het zoeken naar informatie voor de onderbouwing van uw standpunten.

• Iemand ergens van overtuigen gaat makkelijker als u zelf ook van datgene overtuigd bent.

• Heeft u iemand kunnen overtuigen van iets? Vraag diegene waarom hij zich heeft laten overtuigen.

• Kijk de anderen aan wanneer u een betoog houdt en zorg dat uw non-verbale gedrag (bijvoorbeeld lichaamshouding) past bij uw verbale gedrag. Let ook goed op de (non) verbale reacties van anderen.

Coaching on the job • Laat de medewerker een geslaagd en een minder geslaagd gesprek uiteenzetten waarin hij iemand ergens van moest overtuigen. Waardoor was het ene gesprek succesvol en het andere minder succesvol?

• Laat de medewerker een gesprek, waarin hij zijn gesprekspartner moet gaan overtuigen, voorbereiden door een analyse te maken van eigen belangen en de belangen van de tegenpartij, en de in te zetten onderhandelingsstrategie.

Sector Projectmanagement

• Vraag de medewerker een discussie te organiseren over een onderwerp waarover veel weerstand bestaat en bespreek naderhand het proces.

• Laat de medewerker een onderhandeling of presentatie oefenen en speel zelf de rol van ‘advocaat van de duivel’, geef de medewerker achteraf feedback op zijn stijl van overtuigen.

• Laat de medewerker een stelling verdedigen en kijk in hoeverre u daarvan overtuigd raakt. Geef de medewerker feedback op zijn (zowel verbale als non-verbale) gedrag.

Opleidingsrichtingen Voor deze competentie kan men elementen terugvinden in vakgebieden als: • Presentatietechniek, boeiend en helder presenteren, presentatietechniek voor hoger management, persoonlijke effectiviteit, vergaderen en discussies leiden, beïnvloedingsvaardigheden, onderhandelen en conflicthantering, mondelinge communicatie.

Kijk bij de selectie van de opleiding of deze in voldoende mate aansluit bij het resultaatniveau dat u nastreeft.

Denk ook eens aan • Het kijken naar een (politiek) debat op televisie (hoe beargumenteert een politicus zijn standpunten?), welke beïnvloedingsstijl hanteert hij? Wat voor een lichaamstaal gebruikt hij? Wat ziet hij over het hoofd?).

• Een lidmaatschap van een comité of vereniging, waar kan worden gedebatteerd over actuele thema’s.

• Als ‘onderhandelaar’ en aanspreekpunt optreden namens een comité of vereniging.

85

Bijlage 4 Geraadpleegde literatuur CB versie 3, Nederlandse Competence Baseline, IPMA Nederland, 2007 N Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, ‘Competentiegids’, 2004 M.A. Nieuwenhuis, The art of management, deel 2 Cultuur en mensen, 2006 Weggeman 1997, Kennismanagement: inrichting en besturing van de kennisintensieve organisatie. en (2000) Kennismanagement: De praktijk. (vijfde druk, 2006) b B. de la Parra, R. Slotman, H. Tillema, t. Spannenburg, ‘Managen van competenties in organisaties’, 2000 b Mulder M., Competentieontwikkeling in organisaties. Perspectieven en praktijk, 2002, ’s-Gravenhage, Elsevier Bedrijfs Informatie. b Mulder M., Competentieontwikkeling in bedrijf en onderwijs; achtergronden en verantwoording, 2000 b b b b

86

Competentiemanagement

Colofon Dit competentiehandboek is een productie van: Sector Projectmanagement Gemeente Eindhoven, in samenwerking met Informatie Management Nederland (IMN) Project- en Programmamanagement (PM) Langbroek, 2009

Sector Projectmanagement

87