Revista ZonaLogistica Edición 28 by ZonaLogistica Colombia

SINCRONIZADOS

GLOBALOG S.A.

CON SUS

NECESIDADES BALOG MÁS QUE UN 3 O PL (TH GL

SERVICIOS

ER D VI O R IRD - PA RTY LOGISTIC P

OPERADORES DE TRANSPORTE MULTIMODAL INTERNACIONAL OTM. ALMACENAJE Y ABASTECIMIENTO DE MERCANCÍAS, JUSTO A TIEMPO. DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL. USUARIOS COMERCIALES DE ZONAS FRANCAS. NUESTRA ESTRATEGIA DE SERVICIOS INTEGRA LOS CONCEPTOS: - FORECAST. - LOGÍSTICA DE TRANSPORTE MARÍTIMA, AÉREA, TERRESTRE. - LOGÍSTICA PORTUARIA Y AEROPORTUARIA. - LOGÍSTICA DE ALMACENAMIENTO Y CONTROL DE INVENTARIOS. - LOGÍSTICA ADUANAL.

m o .c a s g alo

ESTA PLATAFORMA NOS HA PERMITIDO ESTABLECER Y FORTALECER VÍNCULOS DE UNIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES ESLABONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

b o l g . w ww

CALI - VALLE DEL CAUCA Zona Franca Palmaseca. Bodega 17 Pbx: (572) 651 10 58 Fax: (572) 651 10 76 E-mail: info.cali@globalogsa.com

Registro OTM CROTMICO No. 012-03 Ministerio de Transporte Comunidad Andina

BOGOTÁ: Email: info.bogota@globalogsa.com MEDELLÍN: info.medellin@globalogsa.com CARTAGENA: info.cartagena@globalogsa.com BUCARAMANGA: info.bucaramanga@globalogsa.com BUENAVENTURA: info.buenaventura@globalogsa.com

CONTENIDO LA LOGÍSTICA EN CENTROAMÉRICA (I)

Los niveles de desarrollo de la logística centroamericana son claramente desiguales. En Nicaragua falta conocimiento, cultura de colaboración, mejoramiento de procesos y mayor conciencia de los empresarios con el quehacer logístico. Panamá, pese a su dinamismo comercial y alto desarrollo de la logística portuaria, aún no presenta grandes avances en materia de benchmarking logístico y otros temas de vanguardia. Costa Rica, quizás, es el país de la Región que ha logrado incursionar con más acierto en el análisis de cadenas de abastecimiento y generación de indicadores para negocios tan importantes como el retail.

AGENDA

8 14

OPINIÓN

ALMACENAMIENTO Planeación, gestión y control de inventarios (III). Podemos definir como Cantidad 20 Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos posibilita lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube.

TRANSPORTE

Tecnología, una ruta segura para el transporte carretero. Monitoreo satelital de vehículos GPS; cerrojo interno para puertas; sensor de distancia para encendido y/o apagado de motor; reconocimiento automático de placas; monitoreo vehicular de mercancía ZONA LOGÍSTICA

z nalogística www.zonalogistica.com

refrigerada por medio de sensores de temperatura; son sólo algunas de las ofertas tecnológicas disponibles en el mercado, para que los transportistas y generadores de carga hagan del transporte por carretera una actividad menos vulnerable y más eficiente.

EMPRESARIAL Tendencias globales y desafíos logísticos para el mejoramiento de la competitividad de la Cadena Fibra Textil - Confección mexicana (V). En México, el comportamiento de las compañías en los clusters de localización de la cadena fibra textil confección, ante los compradores globales y en el escenario actual, en vez de inducir una “prevista” integración horizontal, parece estar dando “un segundo aire” a la integración vertical. Cualquier observador acucioso podría inquietarse por un potencial retorno al Siglo XIX, época en la cual las empresas textiles, nacidas durante la Revolución Industrial, producían no sólo las camisas, sino también las telas con las que se confeccionaban y los hilos con que se tejían. Estas industrias, prácticamente, desparecieron en los últimos veinte años. Combatiendo la vulnerabilidad de las cadenas de abastecimiento: Algunas recomendaciones de Cranfield School of Management. A juicio de María Fernanda Rey, directora Ejecutiva del Latin American Logistics Center, es necesario combatir esta fragilidad de las cadenas de abastecimiento desarrollando una gerencia permanente de riesgos, que contribuya a lograr una mayor resistencia de las mismas, basada en una buena tolerancia a la incertidumbre. Rey cita como un buen referente de acciones concretas o “vacunas” contra la vulnerabilidad de las cadenas de suministros, el informe público de Cranfield School of Management Center for Supply Chain Risk and Resilience, titulado “Creando Cadenas de Abastecimiento Resistentes”.

SCM y las Pymes colombianas: Mucho por hacer (I). La experiencia del sector ferretero. A pesar del progreso de las disciplinas administrativas, la existencia de líderes en Supply y otras facilidades que el mundo globalizado está ofreciendo, ha sido demostrado que la mayoría de las Pymes colombianas no tienen conocimiento acerca de la existencia del concepto Supply Chain. El 90% de las empresas del sector ferretero, no tienen claro el contexto y trascendencia de muchos factores claves implícitos en las áreas de operaciones y abastecimiento. Los resultados del análisis de las estrategias adoptadas por Pymes colombianas en la cadena de abastecimiento, demostraron la necesidad de aplicar unas nuevas, acordes con las tendencias del mercado internacional.

COMERCIO EXTERIOR Relación entre los ACI y el modo aéreo (III). En su función principal de coordinadores logísticos, los agentes de carga internacional también actúan como mandatarios y/o intermediarios entre los transportadores aéreos y los exportadores e importadores. Actualmente, no existe una reglamentación aduanera que regule a los agentes de carga en el modo aéreo, como sí sucede en el marítimo. Sin embargo, durante más de 50 años, han existido entidades reguladoras del transporte aéreo que definen las directrices y parámetros de este modo; éstas aportan conocimiento y orientación a la mayor parte de las agencias de 66 carga internacional, en lo que se refiere a transporte de carga en todo el mundo.

APLICACIONES, TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS Avances y novedades en tecnologías RFID. Una vez introducida masivamente en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, finalmente, al consumidor. En consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID. 71

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

Edición Ana Cecilia Suárez G. Dirección Robinson Botero González rboterog@zonalogistica.com Comité Editorial Rafael Marín Vásquez Diego Luis Saldarriaga R. Hugo Henao Cuartas Carlos Julio Vidal Holguín Jefe de Redacción Juan Diego Escobar Castaño redaccion@zonalogistica.com Corresponsales Ana Rabehtge - Europa John González - Costa Este-EE-UU Mario Fonnegra - Costa Oeste -EE-UU Fotografía Archivo Zonalogistica Diseño Gráfico Dalia Gil Arias diseno@zonalogistica.com Medellín Transv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 Laureles Pbx.: (574) 416 30 33 Bogotá Carrera 71 No. 53 - 46 Piso 2 Normandía Tel: (571) 547 41 91 Jorge Velásquez Sandoval comercialbog@zonalogistica.com Nubia Jeanette Arias Reyes suscripbog@zonalogistica.com Cali TECNOREVISTAS & CIA Av. 3N No. 47 CN - 30 Tel: (572) 682 30 90 Móvil: (300) 651 90 11 tecnorevistas@telesat.com.co Perú Tel: (514) 421 33 70 Manuel Duffoo seminarios@bsconsultores.com Paraguay OCI - Organización de Comercio Internacional Estrella 692 Casi O´Leary Edificio Lider IV, Piso 14 Oficina 144 Tel: (595) 21 445 410 Cel: (595) 991 804 390 Lic. Gilberto Romero gromero@oci.com.py Panamá LOGÍSTICA AD, S.A. El Ingenio Av. La Paz Edificio Ergudo, frente al Banco General Tel (507) 261 43 05 Gabriel Díaz revista@logisticaad.com Guatemala Panamerican Consulting Group 15 Avenida 19 - 55 Zona 10 Tel: (502) 23674706 al 9 Sergio Méndez pcgguate@intelnet.net.gt Traducciones Alberto Atehortúa S. Tel: (57-4) 416 58 41 Impresión Editores S.A. Manizales Suscripciones Marleny Muñoz Londoño Tel: (57-4) 416 30 33 suscrip@zonalogistica.com Dirección Transv. 39A No. 70A - 92 Of. 101 Laureles Medellín - Colombia Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432

EDITORIAL

LA LOGÍSTICA CENTROAMERICANA entendimiento de parte de la comunidad empresarial.

REQUIER E MAYOR DESARRO LLO

lgunos estudios de logística desarrollados a nivel latinoamericano han pretendido mostrar el grado de evolución que sus naciones han tenido, en términos de los procesos que conforman esta disciplina; haciendo énfasis en los principales elementos e indicadores de gestión para monitorear aspectos, que van desde la gestión de pedidos hasta el cumplimiento y el servicio posventa. ZONA LOGÍSTICA 4

No obstante, cuando queremos observar las cifras pertinentes a esta Región, es realmente poco lo que se puede encontrar al respecto; dándonos una posible idea acerca de que la logística centroamericana se erige con cierto hermetismo y poco

En efecto, aunque se sabe que el empresariado centroamericano se caracteriza por la informalidad en su quehacer, con buen pensamiento antes de tomar decisiones, en la cuales el precio y la marca definen la decisión de compra, con la inclusión de medición de los riesgos; así como cierta mentalidad abierta para atender nuevas ideas y posibilidades de negocio, con tendencia hacia la exclusividad para la distribución. Desde una óptica más global, se trata de una Región que se presenta como un mercado transitorio para mercancías desde y hacia Norteamérica. El Istmo Centroamericano es sitio clave para el tránsito interoceánico de productos a en las principales rutas marítimas de comercio mundial; pero sin un claro panorama acerca de su evolución logística, tanto conceptual como desde el punto de vista de herramienta práctica para la productividad de las organizaciones. En este escenario, se han venido presentado una serie de cambios que cada vez demandan la incorporación de innovaciones en los sistemas operacionales que actualmente ejecutan las empresas, pues varios aspectos como las necesidades de mayores niveles de servicio; menores costos operacionales; mejoras en la gestión de inventarios y almacenamiento; así como mayor integración y eficiencia en los sistemas de transporte y distribución, entre otros aspectos; sustentan tal afirmación. Quizás, tal como ha sucedido en otros países latinoamericanos, seguidores de transferencia de tecnología y conocimiento, el escaso liderazgo logístico que existe se presenta más por la gestión de las propias

multinacionales que allí operan; por medio de la adecuación de sus desarrollos y conocimientos, más que por la comprensión y gestión que sobre el tema tienen las empresas locales. Indudablemente, este proceso conduce a un desarrollo logístico altamente supeditado al manejo de iniciativas de unas pocas organizaciones, con fuerte presencia financiera dentro de la economía de Centroamérica. Dentro de los principales ejes logísticos para el desarrollo que presenta dicha Región, indudablemente, el Canal de Panamá mantiene un importante rol para la actividad, no sólo regional sino mundial, siendo afectado por los dinámicos cambios en el transporte marítimo de carga. En este sentido, se tiene una gran expectativa respecto a lo que podría ser la ampliación de esta plataforma, teniendo en cuenta la creciente aparición de buques postpánamax, con los cuales se pretende manejar economías de escala en cuanto al transporte a grandes volúmenes de carga. Asimismo, se debe tener en cuanta la incorporación e integración de otros medios de manipulación y transporte, haciendo del multimodalismo una herramienta con mucha perspectiva para las empresas y sus procesos de logística; facilitando la conexión entre países. De manera que, en esta edición de Zonalogística, presentamos la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la infraestructura física en la Región. Recordemos que, si bien la mayoría de los países centroamericanos, en los últimos años, han mostrado un crecimiento moderado e inclusive alto, debido al estrecho vínculo con la próspera economía estadounidense; gracias a operaciones relacionadas con la maquila; el comercio

AGENDA

RAILTEC MÉXICO

2006

Cancún, México, enero 26 y 27 de 2006 La Fundación Interuniversitaria de Comercio Exterior A.C. (Ficomext) y el Consorcio de Negocios Internacionales S.A. de C.V. organizan el Congreso Nacional Interuniversitario de Comercio Exterior, Conice 2006, en el balneario mexicano de Cancún. En el Cancún Center se darán cita directivas y estudiantes de las más representativas instituciones de educación superior del País Azteca y otras naciones latinoamericanas invitadas para

de 40 mil visitantes en esta vitrina para los negocios de un sector que como el del empaque, envase y embalaje brasilero, es muy promisorio. Mayores informes: www.brasilpack.com.br

EXPOTRAZAR Primera Exposición sobre Trazabilidad en el Sector Alimentario Buenos Aires, Argentina, mayo 3 al 5 de 2006

Guadalajara, México, enero 22 al 24 de 2006 Organizado en el Hotel Hilton de la ciudad de Guadalajara, Railtec 2006 es la única y más grande Exhibición Anual de Negocios de la Industria Ferroviaria en México, con proyección en el mercado Latinoamericano, en donde proveedores mexicanos y extranjeros de servicios o productos relacionados con el ramo convergen para intercambiar nuevas tecnologías, conocimientos y relaciones comerciales. Railtec es patrocinado por la Asociación Mexicana de Empresas Ferrocarrileras, A.C. (AMF) y la Association of American Railroads (AAR) y co-patrocinado por Cattron-Theimeg, CIT y la revista Progressive Railroading. En su octava edición, Ferromex será el anfitrión y ofrecerá a sus visitantes una variada programación que incluye: Conferencias técnicas; el Seminario Mecánico de la AAR; presentación de los programas de inversión para el 2006 por parte de los ferrocarriles en México; la exhibición de equipo rodante en Ferromex y de proveedores en el hotel sede. Mayores informes: www.railtec.com En Estados Unidos, jimrees@railtec.com , en México, operaciones@railtec.com ZONA LOGISTICA 6

CONICE CANCÚN

debatir sobre el tema América Latina, Acceso a Mercados y Mercadotecnia.

a cabo en el Pabellón de Exposiciones del Anhembi en Sao Paulo, y es organizada por la firma Alcántara Machado, con casi cinco décadas de experiencia en el montaje de grandes certámenes internacionales. Brasil Pack 2006, que tendrá como eventos integrados el Salón Embala Innovaciones y Tendencias y Flexo Latinoamérica, dispondrá de 60.000 m2 y convocará a aproximadamente 800 expositores, provenientes de 30 países, quienes presentarán sus novedades en maquinaria, insumos y equipamientos. Los organizadores esperan recibir a cerca

Organizado por las Guías de Trazabilidad de Alimentos Argentinos, del 3 al 5 de mayo de 2006 se llevará a cabo Expotrazar, la primera Exposición sobre Trazabilidad en el sector alimentario. El evento, que tendrá lugar en el Jardín Japonés de la Ciudad de

Buenos Aires, reunirá a referentes del sector y a empresas prestadoras de servicios, soluciones y oportunidades de negocios para las diferentes cadenas agroalimentarias. Divididos en bloques temáticos (Productos de origen animal, de origen vegetal y vinos y sabores premium), durante los tres días se tratarán las exigencias del mercado asiático; Estados Unidos y Europa (el bioterrorismo y la alimentación); los avances de la trazabilidad en Brasil, Chile y Uruguay; y la realidad y necesidades en Argentina. Las empresas proveedoras de servicios y soluciones para la trazabilidad en distintos alimentos ofrecerán workshops sobre lote y

AGENDA

producto trazado, con el objeto de mostrar a la opinión pública la viabilidad de su aplicación en alimentos. La trazabilidad es considerada la nueva palabra que define “control organizado y credibilidad” en los procesos de elaboración. Enfermedades como la vaca loca en bovinos, la fiebre aviar en pollos, las salmonellas en frutas, el nitrofurano en miel y el riesgo por el mal uso de insumos, entre otros, ubican a la trazabilidad, como la única forma de documentar la veracidad de lo que se afirma en la etiqueta de un producto. Las empresas elaboradoras de alimentos identificados y trazados y empresas proveedoras de servicios y tecnologías vinculadas a la identificación y la trazabilidad tendrán la oportunidad de mostrar las tecnologías disponibles, los mecanismos de los procesos y registros sobre un determinado producto. EXPOTRAZAR 2006 está dirigida a los mercados de las carnes, frutas y hortalizas, vinos, miel, lácteos, cereales y oleaginosas, pollos y huevos y productos de la pesca; al mercado de los insumos veterinarios y agroquímicos; a las empresas proveedoras de soluciones para la ID y la trazabilidad (sistemas de identificación, sistemas informáticos, tecnologías vinculadas, auditoras y certificadoras) y a las compañías que brindan apoyo a la trazabilidad (logística y exportación) y empresas de etiquetado, rotulado y packaging.

al 26 de 2006 El VIII Salón Internacional de la Logística (SIL), organizado por el Consorci de la Zona Franca de Barcelona, es el punto de encuentro de toda la actividad logística del Sur de Europa, la cuenca del Mediterráneo, en especial los países del Magreb, Iberoamérica y Sudeste Asiático. Tras siete ediciones, se ha convertido en el gran certamen ferial de la logística y del transporte en España y es la segunda referencia ferial en Europa. El SIL 2005 tuvo un crecimiento importante (725 empresas expositoras; mil compañías representadas; 40.227 visitantes profesionales; 36 países participantes; 40% de las organizaciones invitadas internacionales) y un desarrollo espectacular, consolidándose en el calendario de ferias internacionales como el Salón Logístico del Sur de Europa. Para la octava versión, el país invitado será Italia, mediante la participación de representantes de los diferentes sectores de la logística como puertos, operadores y plataformas logísticas. Los principales sectores que abarcará SIL 2006 serán: Equipamientos y Manutención; Distribución; Transporte por Carretera; Servicios Tecnológicos; Transporte Marítimo; Transporte Aéreo; E-logistics; Transporte Ferroviario; Vehículos Industriales e Industria Auxiliar. En cuanto a la programación académica, los visitantes podrán inscribirse previamente para el IX Symposium Internacional SIL y el IV Forum Mediterráneo de Logística y Transporte. Mayores informes: www.silbcn.com

EXPOTRAZAR 2006 tiene como objetivo ayudar a las empresas a dar a conocer sus productos y s e r v i c i o s c o n una visión realista de las necesidades de los mercados locales e internacionales. Mayores informes: www.guiadetrazabilidad.com.ar e x p o t r a z a r 0 6 / e x p o t r a z a r. h t m mgimeno@guiadetrazabilidad.com.ar cviacava@fibertel.com.ar

SIL 2006 Barcelona, España, mayo 23 DIRECCIÓN GENERAL: Av. Calle 22 No. 68B - 75 Conm. (091) 4 238800 Fax: (091) 4 238722/23 Web site: www.ccl.com.co Bogotá D.C.

Opinión

ACTUALIDAD DEL MERCADO DE FLETES EN EL Seaboard Presidente de Acoex

TRANSPO RTE MARÍTIM O

scribo estas líneas de la manera más neutral posible, despojándome de mi condición de naviero, para que no se vea como una justificación del incremento de fletes; el cual no obedece al capricho del transportador marítimo sino a las condiciones mismas del mercado. Es pertinente indicar como éste se ha estabilizado; sin embargo, la realidad es que la tendencia que se sigue presentando es hacia el alza, como consecuencia del incremento en el precio de los combustibles y el costo de los buques, que tampoco logra una nivelación de precios. Estos extra costos, inevitablemente, obligan al naviero a subir fletes para poder compensarlos. Para una mayor comprensión, es importante profundizar un poco más en lo que representaban para el naviero hace dos años y lo que representan hoy estos dos rubros, en cuanto a la fijación de las tarifas se refiere.

marítimo podríamos decir que es el que más impacto tiene. ¿Por qué? Veamos. En el caso concreto de un buque de 650 TEUS, éste consume cerca de 22 toneladas de combustible por día, con 24 horas de navegación, a una velocidad de 14 nudos por hora. Cuando está en puerto, atracado en el muelle, reduce su consumo a siete toneladas, debido a que las máquinas no se pueden parar. Hace dos años el consumo de combustible de esta motonave por día, en promedio, costaba US$ 1.960. Esto es US$ 58.800 por mes, teniendo como base un promedio de 19 toneladas de consumo diario (tiempo navegando y en puertos). Hoy esa misma embarcación paga por la misma cantidad de combustible US$ 4.750 por día, lo que equivale a US$ 142.500 mes, que el naviero trata de recuperar adicionándole a la tarifa básica un recargo de combustible proporcional al alza, o como mínimo le carga una parte de la misma, a la cual denomina como una recuperación del valor del combustible (bunker recovery). En el caso de Estados unidos, entre los dos cargos existe un diferencial hasta del 54% aproximadamente, tomando como base el transporte de un contenedor de 40' en el trayecto Cartagena - Miami, para el cual el combustible pleno está en US$ 366/40' y el bunker recovery en US$ 200.

COSTO ZONA LOGÍSTICA 8

COMBUSTIBLE Por: Iván Sánchez V. Gerente Regional de

S i b i e n e n c u a l q u i e r medio de transporte el combustible tiene una incidencia trascendental, en el

DEL BUQUE

Si el buque no fuera propio de la línea, sino que ésta lo hubiese tomado en arriendo a un armador para incorporarlo a su flota de buques y explotarlo en un tráfico determinado, el costo de arriendo por día, hace dos años, era del orden de US$ 7.000 diarios, es decir, US$ 210.000 mensuales.

Opinión

NUEVOS RETOS PARA LOS PARTICIPANTES EN

En RM son conscientes de que sus principales competidores no

LAS CADENAS ZONA LOGÍSTICA 10

SUMINIST ROS Básicamente, Regal Marine (RM) emplea

Opinión

una estrategia de singularización, mediante la cual

Suministros Complejo Industrial Textilero Caracol y Coral Knits, Honduras

ofrece productos

menores. En la actualidad, agregar valor implica también adelantarse y exceder las nuevas necesidades del cliente, ser flexibles, ágiles y estar comprometidos con los consumidores y proveedores. En Latinoamérica, todavía se tienen muchos retos que superar en la materia; aún nos

únicos y de alta calidad a sus clientes. Actualmente, cuenta con 22 modelos de pequeñas embarcaciones de lujo, siendo difícil conseguir lo mejor de cada uno de ellos, pues no siempre se logra lo que el cliente desea. Esta situación la viven otros participantes del negocio, siendo esto, propicia los retos que RM debe superar al interior de su cadena de suministros.

Por: Wilfredo Martínez Gallardo Gerente de Almacenes y

oy en día, para tener éxito en los negocios, entre otras herramientas y habilidades que se deben desarrollar y adquirir, se requiere cada vez más un excelente desempeño en la administración de la cadena de suministros; para lograrlo es fundamental la presencia de especialistas, de verdaderos expertos en la materia. El mercado, altamente influenciado por la globalización, y los clientes, cada vez más informados y sumamente exigentes, lo demandan. Son muchos los que pueden satisfacer las necesidades de nuestros compradores actuales, por lo tanto, para conservarlos e inclusive conseguir otros nuevos, se necesita brindarles valores agregados; esto no significa solamente proveerles los productos a un bajo costo y en tiempos

ceñimos a algunos paradigmas que no nos permiten entrar en el ámbito de las empresas líderes y globalizadas.

PRODUCTOS ÚNICOS, EMPRESAS EXITOSAS En tal sentido, en Tampa, Florida, existe una compañía familiar que es un buen ejemplo para los empresarios latinoamericanos, pues nos ayudará a entender, en general, cómo debemos obrar con respecto a la administración de un negocio; además, constituye un buen ejemplo de excelencia en la gestión de la cadena de suministros. Regal Marine (RM) es una empresa

ZONA LOGÍSTICA

precisamente, lo que

Opinión

dedicada a la fabricación de pequeñas embarcaciones de lujo, con 35 años de existencia, la cual ha tenido un éxito sorprendente, por lo cual su experiencia merece ser analizada y comprendida. Si bien son pocas las compañías que participan en la industria de fabricación de barcos a nivel mundial, se trata de organizaciones de gran tamaño, con un alto poder de negociación y actividad productiva; con éstas ha competido RM y, hoy en día, ostenta una posición respetable en este sector económico. Básicamente, RM emplea una estrategia de singularización, mediante la cual ofrece productos únicos y de alta calidad a sus clientes. Actualmente, cuenta con 22 modelos, siendo difícil conseguir lo mejor de cada uno de ellos, pues no siempre se logra lo que el cliente desea. Esta situación la viven otros participantes del negocio, siendo esto, precisamente, lo que propicia los retos que RM debe superar.

Gracias a la permanente innovación de sus modelos de embarcaciones, basados, principalmente, en las nuevas necesidades y exigencias de sus compradores, RM logra exceder sus expectativas. En RM son conscientes de que sus principales competidores no son, necesariamente, los otros fabricantes de barcos pequeños de lujo; más bien lo son todas aquellas fuentes de diversión que el cliente podría tener, tales como: Hoteles, parques de diversiones, fabricantes de motocicletas de lujo y, en general, cualquier otro medio que tengan sus clientes para invertir su tiempo y dinero en diversión y entretenimiento. Con estos criterios bien claros, en Regal Marine consideran que los factores claves que les garantizan el éxito son:

diseño altamente competitiva y ágil. 3. Alianzas y relaciones sólidas con sus proveedores de materiales y equipos, que garanticen cumplimiento de los tiempos de entrega y satisfacción de los altos niveles de exigencia, en cuanto a la calidad de los materiales utilizados en las naves.

1. Facilidad para adaptar sus procesos productivos a las necesidades e inclusive excentricidades de sus clientes. 2. Rapidez para convertir los sueños y deseos de sus clientes en productos reales, por medio de un equipo y tecnología de

* Facilitar a los proveedores las previsiones de demanda de forma diaria, mensual y anual. La empresa pretende que sus proveedores ofrezcan calidad, buen servicio de entrega y reducciones en los costos.

Considerando nuestro interés particular en lo relacionado a la cadena de suministros, observemos algunas de las acciones más relevantes que RM aplica en esta área. * Inversión de más del 50% de sus ingresos en compras. * Reducción de su inventario de materias primas para las embarcaciones en 22 días, facturando 16 veces al año.

Director de Cadena de Suministros

Gerente de Planificación Materiales

Analistas de MRP

Gerente de Compras

Compradores Y Analistas de Compras

Gerente de Almacenes

Jefes de Almacenes

Técnico Analista de Materiales Sustitutos

Gerente de Logistica

Administrador de Inventarios

Supervisor de Recepción de Materiales Centralizado

Seguridad

Analistas de Inventarios Controladores de Inventarios

ZONA LOGÍSTICA 12

Supervisor de Import & Export

Auxiliares de Despacho y Recepción

Equipo de I&E

Equipo de Soporte de Logística

Servicio Post Venta Servicio de Garantías

Opinión

* Esperar que sus proveedores desarrollen materiales innovadores y nuevas tecnologías que beneficien tanto a la compañía como a sus clientes. * Visitas semanales de los proveedores a los talleres de producción de Regal Marine. En éstas realizan los inventarios, la gestión de pedidos y elaboran las listas de materiales. Sólo este procedimiento elimina cerca de 40 horas de trabajo semanales y reduce la necesidad de realizar la entrada, recepción y almacenamiento de pedidos.

* Membresía activa de la American Boat Builders Assotiation. El consejo de fabricantes que hace parte de esta Asociación, ha recortado los costos del inventario por medio de la cooperación en acuerdos de compra (obtienen gran poder de negociación comprando en grandes cantidades).

UNA CADENA

LIDERADA POR EXPERTOS Uno de los mayores retos que tiene Regal Marine es el estar constantemente superándose es sus tiempos de diseño. Los clientes de RM no pueden esperar y están representados, principalmente, por millonarios acostumbrados a que les satisfagan sus necesidades al instante. Ellos valoran sobremanera la capacidad que tenga una empresa de brindarles,

Uno de los mayores retos que tiene Regal Marine es el estar constantemente

Almacenamiento

PLANEACIÓN, GESTIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS (III) Podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos permite lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube. Por: Diego Luis Saldarriaga R. Gerente Cadena de Suministro Productos Familia Sancela S.A. diegosr@familia.com.co

ZONA LOGÍSTICA 14

n la segunda entrega de esta serie, se hizo especial énfasis en los métodos de clasificación de productos (ABC; 1, 2, 3; X, Y, Z; de popularidad) como herramientas prácticas para la gestión y el control de los inventarios; definiendo alternativas de identificación de importancias relativas de artículos, con el fin de apoyar la creación de estrategias y la asignación equitativa de recursos sobre el stock. También existen una serie de elementos que ayudan a identificar problemas e ineficiencias en el manejo de los inventarios, haciendo necesaria la aplicación de modelos que faciliten su gestión. Dichos

Almacenamiento

modelos se fundamentan en la estructuración de los costos en que se incurre cuando se administran stocks.

para responder a preguntas como: ¿Recibió el pedido el proveedor? ¿Ya se envió? ¿Están correctas las fechas?

MODELOS DE INVENTARIOS GESTIÓN DE INVENTARIOS CON DEMANDA

Existen dos tipos generales de sistemas de inventarios: Los modelos de cantidad fija de Modelo Básico de Inventarios 400

400

INDEPENDIENTE 200

Independiente de los indicios de deficiencia que se presenten, la gestión de inventarios requiere la aplicación de una serie de herramientas técnicas que apoyen o fundamenten las decisiones que se han de tomar sobre estos recursos; por lo tanto, es pertinente, a continuación, estudiar los siguientes modelos administrativos.

200

pedido, también conocidos como de cantidad económica de pedido, Economic Order Quantity (EOQ) y Modelo Q; y los modelos de período de tiempo fijo, también denominados sistemas periódicos, sistemas de revisión periódica, sistemas de inventario fijo de pedido y modelo P o T. Revisión Continua - Cantidad Fija - Sistema Q Los modelos de cantidad fija tratan de determinar el punto específico R, en el cual se colocará un pedido, y el tamaño Q del mismo. El punto de pedido R es siempre un número específico de unidades en inventario, de tal forma que, cuando las existencias bajan de un punto de pedido o punto R, se ejecuta un reaprovisionamiento con una cantidad Q o lote fijo. Una solución a un problema de stock, basada en este modelo, es algo así: Cuando el número de unidades baje, por ejemplo, a 458, genere un pedido de 1.940 referencias más. Este modelo presenta los siguientes elementos:

*Revisión continua (diaria) de los niveles de inventario. *El Intervalo entre pedidos varía, pero la cantidad a pedir es fija. *Recomendado para artículos tipo “A”. Sistemas de Inventarios *Se garantiza un mejor servicio con menor inversión. Un sistema de inventarios proporciona la *Los costos de producción disminuyen si se estandariza una cantidad de lote fija (ojalá la estructura organizacional y las políticas económica). Supuestos Para la aplicación de este modelo es Un sistema de inventarios necesario que la demanda del producto sea constante y uniforme durante todo el período, que el plazo (desde el pedido hasta el recibo) proporciona la estructura sea constante. El costo de mantenimiento del inventario se basa en el stock promedio; los costos de los pedidos o de su preparación son homogéneos; los lotes entran al sistema al mismo tiempo, de inmediato y completos. Además, no son posibles los operativas para mantener y controlar los p o r v o l u m e n ; bienes en existencia, siendo éste el d e s c u e n t o s todas las demandas del producto son satisfechas. Por último, no habrá agotamiento de responsable por la gestión de pedir y recibir inventarios si los pedidos se colocan en el momento oportuno. bienes; esto es: Determinar el tiempo para Estos supuestos, obviamente, no son realistas; no obstante, representan un punto de colocar el pedido y rastrear su contenido, partida esencial para entender los modelos más complejos existentes para la cantidad y quién lo ha demandado. El administración de los inventarios. En el siguiente gráfico estos supuestos pueden verse sistema debe también hacer seguimiento

ZONA LOGÍSTICA

Síntomas de una Gestión de Inventario Deficiente Los principales síntomas de una deficiente gestión de stock son: ? Incremento de pedidos pendientes por servir. ? Aumento de la inversión en inventario. ? Alta rotación de clientes. ? Incremento de pedidos anulados. ? Falta de espacio de almacenamiento. ? Baja rotación del stock. ? Cancelación de compras. ? Niveles altos de obsolescencia.

200

Almacenamiento

3.000

representados.

Costo de Mantener vs Cantidad a Ordenar 2.680

2.500 Costo de Mantener

CÁLCULO DEL LOTE DE PEDIDO ECONÓMICO (EOQ: ECONOMIC ORDER

2.000 1.700 1.500 1.200 1.000 500

QUANTITY)

940 620

760

1.500

2.000

Como vimos anteriormente, una de las decisiones básicas del administrador de los inventarios es cuánto pedir. La respuesta a esta pregunta es un adecuado balance entre los costos de ordenar y los de mantener o llevar los stocks. De esta manera, podemos definir como Cantidad Económica de Pedido (EOQ): Aquélla en la que el costo de obtener un pedido y mantener los inventarios es mínimo; o la cantidad que nos permite lograr el mínimo costo total. De manera que un aumento en dicha cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, una rebaja en el costo de preparación de éstos. No obstante, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener esas existencias también sube. La suma total de producir o comprar tiene asociados tres tipos de costos: Costo de compra, de llevar o mantener los inventarios y de ordenar. A continuación, se estudiarán con más detalle cada uno de éstos, mediante la presentación de un ejemplo. Laminados Duarte S.A. (LDSA) es una empresa que produce elementos metálicos. Para sus operaciones debe comprar láminas de acero que, luego durante el proceso productivo, son cortadas, dependiendo de los productos terminados que demanden los clientes. LDSA está interesada en utilizar el modelo EOQ para el perfeccionamiento de los tamaños de lotes de compra de uno de sus materiales: Las láminas estándar. El precio de la tonelada de láminas es de US$ 80 y en la compañía aspiran a utilizar para el próximo período 21.000 toneladas. Costo de la Compra Éste no es más que el precio unitario de la tonelada de materia prima (lámina estándar) por Tamaño del Pedido en Toneladas Costo de Almacenar en Dólares Costo de Oportunidad (US$ 0,08 / ton) Costo de Mantener Inventarios ($US)

1.500 500 120 620

2.000 600 160 760

3.000 700 240 940

5.000 800 400 1.200

10.000 900 800 1.700

21.000 1.000 1.680 2.680

la cantidad a demandar D en el año. Es decir, Costo de Comprar = c x d, siendo para el caso d e L D S A : U S $ 8 0 X 2 1 . 0 0 0 = US$ 1.680.000. Costo de Llevar o Mantener Inventarios en el Período de un Año Éste se relaciona con los costos de oportunidad, de riesgo y de almacenamiento en que se incurre cuando se mantienen inventarios a lo largo del tiempo. El Costo de Oportunidad Suponga que Laminados Duarte S.A. tiene invertidos en inventarios US$ 2.000.000, de manera que siempre existen dos opciones para LDSA: Tener el stock o no tenerlo. En el caso de que decida no tenerlo, la compañía puede colocar este dinero en otra inversión más ZONA LOGÍSTICA 16

Tamaño del Pedido en Toneladas Número Promedio de Toneladasen Almacén Inversión en Inventario (US$) Porcentaje de Inversión en Inventario Costo de Mantener Inventarios (US$)

1.500 750 60.000 25,5% 15.300

2.000 1.000 80.000 25,5% 20.400

3.000 1.500 120.000 25,5% 30.600

3.000

5.000

10.000

21.000

Cantidad a Ordenar

rentable, por ejemplo, una que le rente el 16% anual. Entonces 16% x US$ 2.000.000 = US$ 320.000, es el costo de oportunidad para LDSA. Utilizando este cálculo, podemos obtener el costo de oportunidad por tonelada de la siguiente manera: US$ 2.000.000 / US$ 80 (valor de una tonelada de láminas) = 25.000 toneladas. De esta forma, (25.000 Ton.) / (US$ 320.000 / Ton.) = US$ 0,08 / Ton.

La suma total de producir o comprar tiene asociados tres El Costo de Riesgo En este rubro se clasifican los costos de seguros, mermas, deterioros y obsolescencia. LDSA adquirió un seguro contra incendio, con una prima anual de US$ 2.000. La compañía no tiene cubrimientos contra robos ni mermas, pues en su caso no son aplicables porque sus productos no se pueden hurtar fácilmente. 5.000 2.500 200.000 25,5% 51.000

10.000 5.000 400.000 25,5% 102.000

21.000 10.500 840.000 25,5% 214.200

Almacenamiento

Tamaño de Pedido en Toneladas 1.500 2.000 3.000 5.000 10.000 21.000 Número de Pedidos en el Año 14 11 7 4 2 1 Costo por Pedido (US$) 90 90 90 90 90 90 Por el peso condiciones de manipulación de1.260 sus artículos para LDSA Costo de y Colocar Pedidos (US$) 990 metálicos, 630 360 180 el costo 90 de

riesgo es casi despreciable; no obstante, para productos de alto valor por unidad y tamaño pequeño, este costo puede ser considerable.

D Q 2 DS ? S? ? H , despejando ? Q? H Q 2 Q 2

De esta forma, 2DS ?? H, por lo que:,

es la cantidad óptima a pedir 2DS Q ?H que hace mínimo el costo total Costo de Almacenamiento de administración del inventario. Los bienes en inventario hay que almacenarlos y custodiarlos; estas operaciones generan costos asociados como: ? Personal. Costo de ordenar vs. Número de ordenes 1400

Q D CT ? C? D? ? H? ? S 2 Q Costo de Ordenar

1200

1260

1000

990

? Equipos para manipulación de materiales, tales como montacargas. 800 ? Seguros de los edificios. 600 ? Costo de oportunidad de las instalaciones de almacenamiento. 400 ? Conteos y cuidados particulares del producto. LDSA ha establecido que para diferentes tipos de lotes200 de 1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000, 21.000 toneladas, sus costos de almacenamiento son de US$ 500, US$ 600, US$ 700, US$ 800, US$ 900, US$ 1.000 dólares, respectivamente,0 para cada tamaño de pedido. 1.500

2.000

630

360 180 90

3.000 5.000 Cantidad a Ordenar

10.000

21.000

Para Laminados Duarte S.A., en resumen, los costos de mantener stocks en dólares son (ver Tabla 1):

Tamaño de Pedido en Toneladas Costo de Mantener Inventarios Costo de Colocar Pedidos (US$) Costo Total (US$)

1.500 620 1.260 1.880

2.000 760 990 1.750

3.000 5.000 10.000 21.000 940 1.200 1.700 2.680 630 360 180 90 1.570 1.560 1.880 2.770

porcentaje para cargar a este rubro. LDSA calculó sus costos en forma porcentual así: Costo de Oportunidad 16% Costo de Almacenamiento 6% Costo de Obsolescencia 3% Costo de Deterioro y Mermas 0,5% Cotos totales 25,5%

Luego, se multiplica el porcentaje total por la inversión promedio en stock por tamaño de lote, resultando el importe pagado por LDSA para mantener sus existencias (ver Tabla 2). Costo de Ordenar Este costo lo componen rubros como: Administración, comunicaciones, costos financieros

d (CT ) H ? DS Q D ? 0? ? ( 2 ); CT ? C? D? ? H? ? S Y aplicando la derivada d (Q ) 2 Q 2 Q 2 d (CT ) DS H ? De esta manera, 2 DS ? H? ? 0 Q ; y despejando obtenemos que 2 2 d (Q) Q

2 DS la variable de interés resultaría que: Q ? H

de la estrategia de pagos, sistemas de información, personal y equipos del departamento de compras (fotocopiadoras, fax), papelería, costos bancarios, documentación legal y aduanas, entre otros.

LDSA estimó que todos los costos asociados con ordenar ascienden a US$ 90

2? 21.000 ? 90 Qldsa ? ? 430 0, 255 ? 80 por pedido y, en consecuencia, el número de pedidos anuales, según su tamaño en toneladas (1.500, 2.000, 3.000, 5.000, 10.000 y 21.000), es: 14, 11, 7, 4, 2 y 1, respectivamente. Por lo tanto, los costos de DemandaAnual D Np ? ? CantidadOptima Q colocación de pedidos, asociados con cada

Número de días al año T? Np

De manera que el menor costo total en la

ZONA LOGÍSTICA

Otro método para estimar el costo de mantener inventarios, consiste en calcular un

Almacenamiento

Costos de Mantener y Ordenar 3.000 2.770

claramente se

Costo de Mantener

2.500 2.000

1.880

ha planteado

1.880

1.750 1.570

1.500

1.560

1.000 500 1.500

2.000

3.000

5.000

10.000

21.000

Cantidad a Ordenar

tamaño del lote, son (ver Tabla 3).

Donde: que el modelo D = Demanda anual en unidades. C = Costo unitario de los artículos. Q = Cantidad de lote a pedir. S = Costo de preparación de un pedido. H = Costo de mantener una unidad al año. Q/2 = El inventario promedio a tener en el año. Para el ejemplo de LDSA, en un año, el costo total de stocks es la suma de los costos de ordenar y los costos de mantener inventarios, tal como se resume a c o n t i n u a c i ó n (ver Tabla 4).

Q*=

2DS H

También conocido como Lote Económico o EOQ.

Reuniendo los principales rubros de costos, propios de la administración de inventarios, y colocando todo lo descrito anteriormente estructurado mediante una ecuación, se obtiene 340dias 21.000 ? 6,9 Np ? ? 49 pedidos, y T ? 49 430 que:

Costo Total de Inventarios = Costo Anual de la Compra + Costo Anual de Mantener Inventarios + Costo Anual de Ordenar

ZONA LOGÍSTICA 18

Aunque

De lo anterior, es evidente que un aumento en la cantidad posibilita una disminución en el número de pedidos y, consecuentemente, en el costo de su preparación; sin embargo, en caso contrario, cuando se incrementa la cantidad del pedido, el costo de mantener dichas existencias R? d? Ltambién lo hará. De manera que el menor costo total en la administración del inventario, se obtiene en aquel nivel en el que se interceptan las curvas de costo de ordenar y de costo de mantener stocks. El valor óptimo de Q es el punto en que el costo total es mínimo, en que la pendiente de la curva de costo total es cero. Por consiguiente, aplicando las herramientas de cálculo y derivando el costo total (CT) con respecto a la cantidad (Q), y luego igualando esta derivada a cero, se obtendrá dicho nivel mínimo así: Otra manera de obtener el Q óptimo, es igualando las ecuaciones de costo de ordenar y de mantener inventarios, tal como se describe a continuación.

Q D CT ? C? D? ? H? ? S 2 Q

Para el caso de LDSA, aplicando estos argumentos, la cantidad (Q) óptima sería:

430 21.000 CT ? 80 ? 21.000 ?? 0,255% ? ? 90 ? US $ 1.684.450 2 430

Puede ser de interés saber cuántos pedidos se deben colocar durante el año (Np) y el tiempo que transcurre entre cada uno de

Almacenamiento

ellos (T). Y para el tiempo entre pedidos,

En la cuarta

Gráficamente, este modelo de stock tendría la siguiente representación: Supongamos que Laminados Duarte S.A. trabaja 340 días al año, con lo cual se puede calcular Np y T así:

entrega de esta serie, se

Sería el tiempo entre pedidos. Esto significa que LDSA ejecutaría en un año cerca de 49 pedidos, existiendo 6,9 días de diferencia entre cada uno de ellos.

presentará la

Ahora, calculemos el Costo Total de la Administración de Inventarios para LDSA, es decir: Hasta ahora, lo que se ha hecho es aplicar los siguientes pasos para obtener la Cantidad Económica de Pedido: 1. Representar, mediante una ecuación, el costo de preparar pedidos. 2. Representar, empleando una ecuación, el costo de mantener los inventarios. 3. Determinar como el mínimo costo aquel nivel de stock en el que se igualan los dos costos anteriores.

estructuración e interpretación

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EL TRANSPO CARRETE

ZONA LOGÍSTICA 20

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GPS;

cerrojo interno para puertas; sensor de distancia para encendido y/o apagado de motor; reconocimiento automático de placas; monitoreo vehicular de mercancía refrigerada por medio de sensores de temperatura; son

sólo algunas de las ofertas tecnológicas

software y comunicaciones que más aceptación están teniendo en el mercado nacional.

SISTEMAS GPS CADA VEZ MÁS AUTOMATIZADOS Hoy en día, el monitoreo satelital de vehículos, por medio de tecnología GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Geográfico), goza de gran aceptación en todo el mundo, gracias a las bondades derivadas de localizar en tiempo real, las 24 horas del día, los 365 días del año y en cualquier lugar del mundo un automotor. Los sistemas GPS convencionales han venido evolucionando, desde los más sencillos, que sólo permiten controlar manualmente el desplazamiento

ZONA LOGÍSTICA

de vehículos

Transporte y Distribución

OTRAS TECNOLOGÍAS AL SERVICIO DEL TRANSPORTE TERRESTRE *

Reconocimiento

(etiquetas) camión.

flotas

electrónicas

Este

sistema

mediante

instaladas

requiere

tags cada

puntos

control en carretera, por los cuales pasan los automotores sin necesidad de detenerse y la etiqueta que llevan es reconocida por software, que procesa la información de cada vehículo. Cada tag

puede

intercambiar

información

con

unas

antenas ubicadas en algunos puntos de control. *Sistema de control vehicular basado en código de barras. Esta aplicación es útil para controlar el ingreso y salida de tractocamiones de fábricas y centros

distribución.

de una flota de 20 ó 30 camiones; hasta sistemas de gran complejidad y con un alto grado de automatización, adaptados a las necesidades de compañías de transporte con un parque automotor muy grande (de 500 o más vehículos). Cada vez se busca que el software que soporte el GPS sea más inteligente, al punto de generar automáticamente la información necesaria para la administración de flotas; la idea es reducir al máximo la intervención humana, a fin de evitar errores e ingreso de información inexacta o falsa que altere todo el funcionamiento del programa.

ZONA LOGÍSTICA 22

En Colombia, Satrack es una de estas empresas que le apuestan a implementar un sistema GPS más automatizado. Para prestar sus servicios a más de 500 clientes, telefónicamente o por Internet, ha desarrollado algunas aplicaciones propias como: ? Un Módulo de Administración de Usuarios. Éste le posibilita a los clientes de Satrack definir y administrar el número de

Cada

vez

que

usuarios que pueden acceder al sistema para consultar la ubicación de los vehículos; así como establecer los permisos que tendrá cada uno de ellos. ? Un Módulo de Administración de Grupos. Éste permite la segmentación de

a manejar de una forma más eficiente y organizada su flota. ? Caja Blindada. Ésta protege la unidad transmisora instalada dentro de cada vehículo. ? Reporte Automático de Posición. Esta aplicación consta de unos “puestos de control virtual”, que se activan automáticamente al paso de un camión para monitorear su itinerario; éstos ofrecen también información exacta, que permite evaluar el desempeño del conductor. Cuando un furgón con GPS, por ejemplo, ingresa a una zona geográfica específica y atraviesa uno de los puntos de control virtual definidos previamente por el sistema, inmediatamente, comienza un c o n t e o del tiempo que éste invierte en su desplazamiento, según unos estándares establecidos por cada empresa de transporte. Un reporte automático le ayuda a establecer al propietario de un camión, en tiempo real, qué tan eficiente es su tripulación; si se invierten los tiempos adecuados para cargues y descargues de mercancías; si se respeta la hora asignada para almorzar; si hay retrasos en los recorridos o itinerarios no planeados. ? Notificación Directa de Alarmas por Internet. Gracias a este sistema, el usuario puede enterarse de situaciones anómalas que ocurran en sus automotores, sin la intervención del conductor o alguno de los tripulantes. Estos dispositivos, que emiten

El módulo de administración de usuarios posibilita a los clientes una flota según parámetros como: Tipo de carga o mercancía que transporta cada vehículo; ruta o zona geográfica en la cual circulan “X” número de camiones; ciudad asignada para la movilización, entre otros. De esta manera, los usuarios obtienen información pormenorizada y en tiempo real sólo de los automotores que pertenecen a determinado grupo elegido; es decir, una empresa puede restringir el acceso de personas a la información sobre un número específico de tractocamiones. Además, el módulo le ahorra tiempo al cliente y le ayuda

señales automáticas de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes, son muy eficaces para la prevención y reacción ante hurtos y otras modalidades delictivas; ya que el usuario puede consultar el sitio web de Satrack para seguir el itinerario de su flota, apoyándose también en una central de monitoreo que funciona las 24 horas día y los 365 días del año. Autorregulación de la Flota

Según José Fernando Lopera Arias, gerente comercial de Segutrónica, compañía que ofrece soluciones electrónicas de seguridad y que en Medellín es aliada estratégica y distribuidora autorizada del software de Satrack, estas aplicaciones funcionan mediante un sistema de excepción; el cual genera señales de alarma, botones de pánico y mensajes urgentes sólo cuando ocurra algo indebido o anormal con uno o varios automotores. Es decir, cada vehículo dotado de un transmisor se autorregula, en contraste con programas de GPS convencionales, que operan con base en el principio de monitoreo manual y permanente de toda una flota. En síntesis, los beneficios que un sistema de monitoreo satelital de automotores como el de Satrack ofrece son: ? Incremento de la seguridad en los vehículos, ya que las alarmas son recibidas más rápidamente por los dueños de las flotas, mejorando su capacidad de reacción. Además, se pueden complementar estos servicios con funciones online, tales como apagado o encendido del motor, cierre de puertas y ventanas y desenganche del semiremolque. ? Aumento de la eficiencia logística, pues se puede determinar con exactitud dónde está un camión y un número exacto de usuarios, con acceso a información confidencial y crítica para la operación de transporte. Asimismo, se favorecen las entregas justo a tiempo; así como la creación de itinerarios inteligentes,

asignados de acuerdo a los móviles disponibles, su cercanía con el lugar de destino y las necesidades del cliente final. Todo esto, soportado con mapas virtuales. ? Racionalización y ahorro de costos en el parque automotor. Este sistema GPS posibilita saber cuántos vehículos son necesarios para que un transportista preste servicios con eficiencia, gracias a indicadores como: Horas de uso, kilómetros recorridos, excesos de velocidad, paradas y su duración, entre otros. En cuanto a costos, a juicio de Ligia Díaz Mejía, coordinadora de Comunicaciones de Satrack, “en los últimos años se ha visto una reducción en los precios de los equipos, acompañada de un incremento en los servicios ofrecidos, lo cual permite que la relación costo/beneficio sea cada mes mejor. Esta relación ha mejorado a tal punto, que la mayoría de nuestros clientes son personas naturales o Pymes”, puntualiza Díaz Mejía. En la actualidad, una unidad transmisora tiene un costo que oscila entre $ 1.000.000 y $ 1.300.000; mensualmente; la tarifa de monitoreo satelital por vehículo vale entre $ 68.000 y $ 103.000.

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años

Transporte y Distribución

cual está el conductor del camión.

EL cerrojo interno está diseñado para que la apertura o cierre de Comercial de Segutrónica, afirma que los equipos que fabrica y comercializa su empresa contribuyen a que haya “redundancia” en los esquemas de seguridad de los transportadores de carga terrestres. Asimismo, su modo de funcionamiento es complementario a soluciones más sofisticadas como el GPS. Concretamente, él se refiere a dos aparatos: ? El cerrojo interno para las puertas de furgones y/o tractocamiones. ? El sensor de distancia para el encendido y/o apagado del motor. Automáticos y Seguros para la Tripulación El cerrojo interno de puertas protege las mercancías que transporta un vehículo de delitos como hurto y piratería terrestre. ¿Cómo? Este dispositivo está diseñado para que la apertura o cierre de las puertas de un furgón o semi-remolque se hagan automáticamente o a distancia, sin la intervención de los tripulantes del automotor. Cuando la apertura o cierre es automática, el cerrojo es programado previamente, según el itinerario de cada camión, para que funcione en los sitios designados para la recogida, entrega, cargue y/o descargue de mercancías. Entre tanto, cuando su funcionamiento es remoto, intervienen operarios desde una central. En ambos casos, el equipo puede operar complementariamente a un sistema GPS que tenga el usuario. Claro está, que para flotas grandes es difícil la operación manual de cerrojos desde una central a distancia.

ZONA LOGÍSTICA 24

Articulado a un sistema de monitoreo satelital de flotas, un cerrojo interno hace factible, por citar un caso, bloquear inmediatamente las puertas de un furgón que, repentinamente, abandone una zona de entrega de carga. El sensor de distancia es muy eficaz para contrarrestar el hurto de automotores de

carga, mediante la modalidad de secuestro de la tripulación o abordaje del conductor dentro o fuera de la cabina. A continuación, se describen los componentes de este equipo inalámbrico y se explica su funcionamiento. El conductor posee un dispositivo que hace las veces de transmisor y no necesita de su intervención para activarse (no consta de botón alguno para su encendido) sino que se carga con una pila; éste es muy pequeño, lo que facilita ser portado en lugar seguro por el conductor. El otro componente es un receptor instalado en el vehículo. El sensor en funcionamiento envía señales permanentes que reportan la distancia a la

Si un conductor, por ejemplo, es abordado fuera del automotor por un asaltante, cuando éste roba el vehículo y se aleja del sitio donde interceptó a su víctima a una distancia superior a la programada en el sensor, inmediatamente, al no recibir señal el receptor, se activa un mecanismo temporizador regresivo por un determinado número de minutos; transcurrido este lapso, el transmisor que tiene el conductor emite un comando al camión para que, automáticamente, apague su motor. De esta manera, se evita el robo del vehículo, que está lo suficientemente lejos para que el ladrón no tenga oportunidad de regresar a agredir al conductor. El transmisor del conductor también puede enviar una señal de alarma a una central de GPS para reportar la anormalidad en el itinerario del camión. Otros sensores de distancia, además de apagar el motor, bloquean

RECONOCIMIENTO AUTOMÁTICO DE PLACAS EN PASOS FRONTERIZOS Juan

Manuel

Pérez,

jefe

Proyectos

Tecnológicos de Unión Eléctrica S.A., afirma que el reconocimiento automático de placas sería de gran utilidad en los pasos fronterizos de Cúcuta (Puente Internacional Simón Bolívar) e Ipiales (Puente

Internacional

Concretamente,

comenta

que

de su

Rumichaca). compañía

hecho algunos ofrecimientos a las autoridades de tránsito cucuteñas para controlar el ingreso y salida del País de automóviles colombianos. No obstante, el gran escollo que tiene esta iniciativa es la gran cantidad de conductores nacionales que

matriculan

sus

vehículos

Venezuela

porque los impuestos y el combustible del vecino país son más baratos, ocasionándole un gran perjuicio al erario público de Cúcuta. Con el reconocimiento automático de placas, asegura Pérez, se lograrían aplicar algunos correctivos a

puertas y ventanas para facilitar la captura del delincuente. Para Todos los Bolsillos Los cerrojos internos son muy eficaces para combatir y prevenir otras formas de hurto de carga como el trasbordo, en la cual los asaltantes no roban el camión y se limitan a forzar sus puertas para sustraer la mercancía; y el atraco durante una operación de cargue. Asimismo, este equipo evita que un conductor haga recogidas no autorizadas en itinerarios largos, poniendo en riesgo de averiar las cargas transportadas formalmente; o transporte productos ilícitos (narcóticos, contrabando o armas), que acarreen castigos penales a la empresa propietaria del vehículo. Para José Fernando Lopera, otros beneficios adicionales

Existen en el mundo muchos fabricantes de sistemas de reconocimiento obtenidos con estos aparatos son: Concientizar a las tripulaciones sobre la importancia de la seguridad y la eficiencia logística en el transporte de carga por carretera; disuadir a la delincuencia para no continuar hurtando automotores, pues cada vez tendrán más obstáculos para operar. Lo que más llama la atención de estos equipos de seguridad es que tienen un costo relativamente económico. Según estimativos de Segutrónica, un sistema conformado por cerrojo interno y sensor de distancia vale entre $ 450.000 y $ 500.000. Además, ambos aparatos pueden funcionar conectados a un sistema de monitoreo satelital de flotas o de forma independiente, facilitando que las Pymes puedan adquirirlos. Existen en el mercado otros dispositivos remotos para cierre y apertura de puertas, que se activan con buscapersonas. Los que ofrece Segutrónica funcionan vía Internet. Algunos cerrojos internos sólo se activan desde una central para que se abran las puertas de los furgones en los lugares de origen y destino de las mercancías. Para algunas empresas que distribuyen productos de consumo masivo en tiendas de barrio y minimercados, transportando en sus camiones mercancías y dinero, con el fin de hacer la venta y la pre-venta durante las rutas diarias, se han diseñado cajas fuertes especiales. Éstas van instaladas dentro del furgón y están

Transporte y Distribución

FAX 616 VILLETA

FAX 616

Proceso de digitalización

FAX 616

VILLETA

protegidas para que solamente el dueño del vehículo repartidor o el gerente de la empresa transportadora puedan abrirla, una vez el camión termine el recorrido. Es decir, la caja sólo consta de una ranura para introducir el dinero y no tiene clave para abrir la puerta; se abre por medio de una señal remota, transmitida vía buscapersonas o con un sistema GPS.

RECONOCIMIENTO AUTOMÁTICO DE PLACAS

ZONA LOGÍSTICA 26

El buen estado de la infraestructura vial del País influye, decisivamente, en el incremento de la seguridad de las operaciones de transporte terrestre. Una tecnología que hace factible un control preciso de todos los tráficos de vehículos particulares y de servicio público, se denomina reconocimiento automático de placas. Unión Eléctrica S.A., con sede en la ciudad de Medellín, comenzó hace cinco años el montaje de este equipo en Colombia. Juan Manuel Pérez, jefe de Proyectos Tecnológicos de la compañía,

explica a continuación su funcionamiento y ventajas. Made in Israel Esta tecnología requiere la ubicación en puntos fijos de una carretera, casi siempre peajes, de una pequeña cámara, que toma una fotografía de la placa de cada camión o automóvil que pase por el sitio a una velocidad inferior a los 30 kilómetros por hora; esta imagen, por medio de un software que funciona parecido a un escáner, reconociendo uno por uno los caracteres y números de la matrícula, es convertida en texto y almacenada en una base de datos. Todo este procedimiento se lleva a cabo sin intervención humana. De esta manera, un computador registra instantáneamente información de cada vehículo como: ? Número de placa y procedencia del automotor. ? Carril del peaje o puesto de control por el que pasó. ? Tarifa del peaje. ? Hora y fecha del paso. Posteriormente, estos registros pueden ser enviados a un centro de control centralizado, donde se actualicen en

tiempo real todas las estadísticas de los peajes pagados en el País o una región específica. Existen en el mundo muchos fabricantes de sistemas de reconocimiento automático de placas. En el caso de Unión Eléctrica S.A., la tecnología fue apropiada de Israel, de los equipos que produce Hi - Tech Solutions. Esta empresa provee soluciones aplicadas tanto a las matrículas de automotores como a los caracteres que identifican los containers. Juan Manuel Pérez afirma que una de las principales ventajas de este sistema es su bajo costo, pues no requiere el montaje de ningún chip o dispositivo electrónico en las placas de los automóviles. Claro está, que la implantación de esta tecnología en Colombia tuvo algunas dificultades y requirió el intercambio de información entre Unión Eléctrica y Hi - Tech Solutions, con el fin de perfeccionar el reconocimiento específico de las matrículas colombianas y hacerlo confiable; ya que cada país emplea tipos de letra y números diferentes. Unión Eléctrica entonces envió la reglamentación colombiana para la fabricación de placas1 a los israelíes, los cuales adaptaron su software al tipo de matrícula nacional,

mejorando mucho la rata de reconocimiento. Los únicos requisitos que debe cumplir el propietario o conductor de un camión que vaya a cruzar un peaje que cuente con un sistema de éstos, es tener la placa limpia para que la cámara y el software puedan hacer un buen reconocimiento automático de ella; y que la matrícula cumpla con las especificaciones oficiales de fabricación. Vale la pena recordar que en Colombia es motivo de infracción de tránsito, que un automotor tenga una placa ilegible, desconfigurada, despintada o doblada. Auditoría a los Peajes Actualmente, Unión Eléctrica S.A. opera un sistema de reconocimiento automático de placas en el peaje de la Variante Las Palmas - Rionegro, el cual fue vendido a la

concesión Túnel de Aburrá - Oriente, firma encargada del mantenimiento de esta vía. La información de los automotores recogida allí tiene un uso local. Sin embargo, Juan Manuel Pérez ve muy factible que más peajes en Colombia, a futuro, sean controlados con esta tecnología, haciendo posible enviar toda la información de tráficos recabada a un centro de control en Bogotá, a cargo Ministerio de Transporte y/o del Instituto Nacional de Vías; para que desde allí se pueda monitorear permanentemente el parque automotor que rueda por las principales vías del País y sus condiciones de circulación. El más importante beneficio que brinda un equipo de reconocimiento automático de placas a los concesionarios de una carretera y al Estado, consiste en servir como herramienta para facilitar la auditoría a la inversión de los dineros recaudados,

Agregamos valor, no costo. TMM RAMSES LOGISTICS ofrece un paquete completo de logística integrada en la cadena de abastecimiento con un alto grado de eficiencia, a través de sus empresas: Agencia Marítima Gran Colombiana AMGGranportuaria S.A. Delta Servicios Marítimos Ltda. Logística Ecuatoriana S.A. Logistecsa-

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refrigeradas,

ofrece

las

mismas

ventajas y garantías si se implementa en sitios fijos como cavas de congelación, cuartos fríos o neveras. Por la noche o durante un fin de semana, cuando la presencia de personal que controle manualmente el funcionamiento de estos equipos de frío es escasa o nula, este sistema puede registrar automáticamente cambios bruscos de temperatura y otras anomalías como: * Ausencia prolongada de energía durante la noche. * Puertas abiertas o mal cerradas. *

Problemas

técnicos

muy

comunes

los

frigoríficos, tales como: Disparo de térmicos de

Servicios de TMM RAMSES LOGISTICS: - Transporte Marítimo, Terrestre y Aéreo - Transporte Multimodal - Agenciamiento Marítimo y Portuario - Servicios de Consolidación Marítima a través de Mercury Express Line - Operación Portuaria - Alquiler de Generadores para Contenedores Refrigerados - Almacenamiento y Reparación de Contenedores - Bodegaje en Zona Franca - Operación de Almacenamiento y

los compresores; presiones de alta y baja; niveles de aceite inadecuados; fugas de gas refrigerante. Aunque la aplicación tecnológica para camiones

www.tmmramseslogistics.com Tel: (571) 601 90 00

Transporte y Distribución

por concepto de peajes, para el mantenimiento de las carreteras. Asimismo, el sistema posibilita conocer con certeza la cantidad de automotores que circulan por una autopista y la capacidad que tienen las vías arterias para atender grandes flujos vehiculares; así como apoyar a las autoridades de seguridad y a los transportistas en el seguimiento a los itinerarios de una flota y la generación de alertas ante posibles percances o anormalidades que se puedan dar.

El sistema para controlar la temperatura de la mercancía

En Israel, los productos de Hi-Tech Solutions han permitido: ? Conocer el parque automotor existente. ? Dimensionar la construcción de nuevas autopistas y la capacidad de las que están en servicio. ? Controlar el flujo vehicular del País, conociendo su ubicación geográfica y rutas habituales. ? Incrementar la seguridad en el ingreso de automóviles y camiones a empresas e instalaciones restringidas como guarniciones militares, bases aéreas y edificios gubernamentales. El otro gran uso que suple Unión Eléctrica S.A. en sus 22 puntos de control actualmente habilitados, corresponde, precisamente, al control de acceso vehicular a fábricas y edificaciones. Entre los clientes corporativos más importantes de esta compañía se destacan Empresas Públicas de Medellín y las Terminales de Transporte Norte y Sur de esta ciudad.

MONITOREO VEHICULAR DE MERCANCÍA REFRIGERADA

ZONA LOGÍSTICA 28

El transporte de mercancía refrigerada por carretera tampoco ha sido ajeno a las bondades de la tecnología, en procura de una cadena de frío más segura, especialmente, en un eslabón tan vulnerable. Para responder a las necesidades de monitorear la conservación

de productos perecederos durante los trayectos por carretera, la empresa Sensortec S.A., en asocio con Monitoreo Inteligente Limitada, desarrolló un sistema para controlar la temperatura de la mercancía transportada en furgones y tractocamiones; adaptados con cajas isotérmicas, equipos de frío autónomos o placas eutécticas, principalmente. Gilberto Orozco, gerente de Monitoreo Inteligente Limitada, comenta que esta solución,

diseñada con tecnología electrónica e informática colombiana, requirió más de cuatro años de trabajo y desde el 2004 es ofrecida en el mercado. Solución Proactiva El citado sistema, consta de dispositivos que posibilitan monitorear en tiempo real dos ítems esenciales: ? Las temperaturas de la mercancía.

Transporte y Distribución

? El funcionamiento de los equipos de refrigeración del vehículo durante cada itinerario.

La tecnología creada por Sensortec, en asocio con Monitoreo Inteligente, se basó en los sistemas de vigilancia convencionales, que utilizan sensores de movimiento para detectar, por ejemplo, la presencia de intrusos en un lugar restringido. El primer equipo que salió al mercado funciona vía modem telefónico, transmitiendo registros de los camiones con frigoríficos, regularmente, a una central de monitoreo. Es decir, que el sistema se programa para que durante el día, en lapsos de tiempo iguales, haga un número específico de reportes de operación del frigorífico instalado en un vehículo; así como de la temperatura de la mercancía perecedera abordo de él. En la actualidad, se usa plataforma GPRS (Global Packet Radio Service), que permite generar reportes con intervalos de tiempo más cortos, cada 15 ó 20 minutos, según el plan de transmisión de datos previamente adquirido por el cliente. Para Gilberto Orozco, el gran beneficio que obtiene una compañía de transporte o generador de carga con esta solución tecnológica, es una mayor proactividad en la gestión de operaciones de transporte refrigerado; o sea, un sistema autónomo que ubique al usuario y lo alerte sobre

La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de

cualquier daño o anomalía en el equipo de frío de un camión, por medio de mensajes a teléfonos celulares (plataforma GSM) o correos electrónicos. Además, un cliente puede acceder, vía Internet, a un registro histórico ininterrumpido, tanto digital como gráfico, del funcionamiento de un móvil o flota con equipos de refrigeración en el momento que lo requiera. Al igual que el cerrojo interno, el sensor de distancia y el reconocimiento automático de placas, esta aplicación se puede complementar muy bien con un sistema GPS. Más Valor Agregado para los Clientes La implementación de un sistema de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada acarrea tres tipos de costos al transportista: 1. Equipos dentro del vehículo: Un Monitor, varios sensores y una antena. 2. Instalación: Mano de obra e insumos para el montaje de los aparatos. 3. Suscripción anual al servicio de monitoreo: la cual puede incluir o no el valor de la parte de comunicaciones. Los dos primeros tipos de costos se causan una sola vez y oscilan entre $ 800.000 y $ 850.000 por automotor. Entre tanto, el monitoreo se prestará, al igual que en el caso de los sistemas GPS, pagando una suscripción anual dividida en mensualidades con un valor promedio de $ 60.000. Un servicio de monitoreo mensual incluye, entre otras herramientas:

? Reporte telefónico de mensajes de texto a celulares por alarmas presentadas (opcional). ? Envío de mensajes de alerta a tres cuentas de correo electrónico inscritas. ? Uso del software de gestión y consulta vía Internet de reportes de temperaturas, gráficos actualizados y comparativos. ? Cambio de parámetros establecidos. ? Creación de usuarios de sólo lectura ? Marcación de alarmas como leídas. ? Obtención de log de auditoría de accesos, alarmas y cambios efectuados. ? Descargue de información para almacenar en Excel. El precio anual de un servicio de monitoreo será acorde con la cantidad de señales que el cliente desee rastrear; es decir, no pagará la misma suscripción un usuario que emplee sólo el control de dos temperaturas y unidad refrigeradora, sin reporte telefónico de mensajes a celulares, que aquél que acceda a todas las herramientas. Retomando nuevamente el tema de las ventajas, esta tecnología podría significar para los transportistas un elemento de valor agregado interesante para ofrecer a sus clientes. Si dos compañías de transporte compiten con fletes y experiencia similares, un generador de carga podría inclinarse más fácil por aquélla que, adicionalmente, le brinde acceso a reportes en tiempo real del grado de conservación en que es transportada su mercancía en un tractocamión frigorífico; así como la

ZONA LOGÍSTICA

Normalmente, los controles son ejercidos cuando los productos perecederos llegan a su destino; y los aparatos de refrigeración son revisados para obtener un registro histórico de las temperaturas a las que fueron sometidas las mercaderías durante un viaje. Estas falencias aumentan el riesgo de pérdida o avería de la carga y van en contra de las normas y principios internacionales para este tipo de transporte. Con la tecnología de monitoreo vehicular de mercancía refrigerada, el transportista y el generador de carga serán alertados cuando los estándares de temperatura de los productos perecederos abordo de un camión no se cumplan; o cuando cualquiera de los equipos de frío con que cuente un automotor en ruta presente una falla o anomalía inesperada. En consecuencia, el usuario podrá tomar unas mejores acciones correctivas antes que las mercancías se pierdan.

Especial

LA LOGÍSTICA EN CENTROAM

ZONA LOGÍSTICA 30

a logística en Centroamérica es un tema incipiente. En el Continente, esta Región, conformada política y geográficamente por Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala, Belice y Panamá, es, quizás, la que menos avances tiene para mostrar en asuntos como Supply Chain Management, entregas paletizadas, órdenes perfectas, transporte multimodal, indicadores de gestión logística, benchmarking logístico, ecommerce, CPFR, CRM y ECR, entre otros aspectos. Si bien el Istmo Centroamericano tiene similitudes económicas con los países de la Comunidad Andina de Naciones, especialmente en temas como su oferta

exportable, conformada en gran medida por commodities, confecciones y manufactura liviana; el predominio de empresas multinacionales como líderes del desarrollo industrial de los países; así como una gran mayoría de Pymes atendiendo los mercados internos, con pocas opciones de participación real en los mercados globales, debido a la falta de músculo financiero, tecnología, voluntad gerencial y competencias de los empleados para competir con empresas de los países más desarrollados; la CAN, y particularmente una nación como Colombia, tienen un mayor bagaje en la gestión de cadenas de suministro y reconocimiento por parte de su empresariado sobre la importancia del quehacer logístico para la generación de valor agregado.

MÉRICA (I)

Sin embargo, en materia de libre comercio, Centroamérica tiene a la fecha una gran ventaja sobre la CAN, un acuerdo de libre comercio con Estados Unidos, el CAFTA, ya firmado y en proceso de ratificación por los gobiernos de los países signatarios (Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador, Guatemala y Estados Unidos). Una vez vigente, este TLC brindará a las cinco naciones un acceso más amplio y real a la mayor economía del mundo, con unas canastas exportadoras que tienen grandes similitudes a las de naciones andinas como Colombia y Ecuador; las cuales, junto con Perú, aún no han logrado cerrar negociaciones satisfactoriamente con la primera potencia.

Aunque Panamá está negociando por separado un TLC con los estadounidenses, su ubicación geográfica estratégica; su infraestructura de transporte marítimo de clase mundial (Canal de Panamá y puertos de Balboa, Manzanillo, Colón); su particular economía de servicios (comercio exterior y banca); y su larga trayectoria de relaciones políticas y económicas con los norteamericanos; son razones suficientes para garantizar un acuerdo en condiciones especiales entre ambas naciones. Teniendo en cuenta esta coyuntura comercial y otras grandes potencialidades económicas y logísticas de los centroamericanos, tales como su cercanía geográfica con el NAFTA, concretamente, con México y Estados Unidos; la poca distancia entre los puertos marítimos de los litorales Atlántico y Pacífico; y su topografía menos agreste que la andina y la suramericana, que facilita la conexión multimodal entre países, sin inversiones en infraestructura de transporte tan onerosas como las planteadas en iniciativas supranacionales como IIRSA; hacen necesario analizar con detenimiento el futuro logístico de Centroamérica. Las presiones del libre comercio, muy seguramente, harán necesario que esta Región adquiera, más temprano que tarde, los recursos físicos y las competencias gerenciales, humanas y tecnológicas que posibiliten la subsistencia y progreso de sus economías en un mundo

En materia de libre comercio, Centroamérica tiene a la fecha una

Institución Universitaria Resolución 1778 del 19 de mayo de 200

ESPECIALIZACIÓN Tecnológica en

LOGÍSTICA INTERNACIONAL

Modalidad Presencial Nocturno Código Icfes 372033380600500111200

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PLAN DE ESTUDIOS Nivelatorio Introducción a la Logística Teoría General de Sistemas

Nivel I Sistemas de Información Logística Sistema de Transportes y Distribución I Compras e Inventarios

Nivel II Análisis financiero de la cadena de abastecimiento Sistema de Transportes y Distribución II Planificación de los Sistemas Logísticos

Nivel III Indicadores de Gestión Logística Gerencia de la Cadena de Abastecimiento Trabajo de Grado

globalizado. Por todo ello, Zonalogística presenta en esta edición la primera parte de un informe especial sobre el estado y las perspectivas de la logística en Centroamérica, elaborado a partir de las opiniones de algunos empresarios y los resultados del más reciente estudio sobre agotados en Costa Rica; así como la

INSCRIPCIONES ABIERTAS

Especial

recopilación bibliográfica de conceptos sobre el transporte y el desarrollo de la infraestructura física en la Región1.

NICARAGUA Y PANAMÁ, A PASO LENTO Para Marcelo Lacayo, gerente General de EAN Nicaragua, actualmente, el desarrollo logístico de su país es escaso, “debido tanto a la falta de conocimientos, de cultura de colaboración y mejoramiento de procesos, como a un apego a los métodos tradicionales de trabajo, la búsqueda de ahorro en los procesos actuales; así como a la carencia de visión para hacer inversiones estratégicas en las áreas débiles dentro de cada empresa”. Esta afirmación categórica, aunque sólo califica la realidad de uno de los siete países de la Región2, sí muestra un panorama no muy alentador de la logística y pone de manifiesto las diferencias de evolución en las Cadenas de Suministro entre los centroamericanos. Al respecto, Gabriel Díaz, gerente de Logística AD, asegura que Panamá, a pesar de ser un territorio de paso obligado de mucho comercio internacional, evoluciona a paso lento en logística; sin embargo, ya se están empezando a notar cambios positivos. “Como en muchos países del área, no existen indicadores de la industria

Los sectores económicos de Panamá que más progreso logístico ostentan, debido a la complejidad de sus procesos,

soluciones de este tipo en los procesos productivos, prácticamente, a las multinacionales. Kraft Foods Inc., por ejemplo, es un referente de excelentes procesos de producción, almacenamiento y

En Nicaragua, la inexistencia de un verdadero entendimiento y asimilación de los temas que se puedan utilizar para benchmarking. Desde hace aproximadamente dos años, las empresas comenzaron a crear cargos de logística en sus organigramas. Asimismo, la oferta académica en carreras logísticas se está viendo con mayor incidencia”, enfatiza Díaz. ZONA LOGÍSTICA 32

Multinacionales, la Excepción a la Regla En Nicaragua, la inexistencia de un verdadero entendimiento y asimilación de los temas logísticos, limita el impulso de

gestión de inventarios. Asimismo, la cadena de supermercados La Unión, propiedad de

proyectos de mínima escala. Por lo tanto, “es de vital importancia crear una necesidad en las instituciones públicas y privadas nicaragüenses por los temas de colaboración y respuesta eficiente al consumidor. Si los principales responsables en cada sector económico comprenden la relevancia de estas temáticas logísticas y buscan su aplicación práctica, sin dejar de lado la capacitación del personal; generarían una reacción positiva de la economía nacional, con grandes beneficios sociales al mismo tiempo, señala Marcelo Lacayo. En Panamá las transnacionales son también líderes en el quehacer logístico y la implementación de modelos gerenciales de vanguardia; en contraste, la mayoría de empresas panameñas apenas acogen tímidamente estos asuntos. Claro está, que la codificación de barras sí se ha logrado masificar, especialmente en supermercados y tiendas de retail, que ya la asumen como un estándar. Algunos sectores productivos están empezando a debatir generalidades sobre temas como

Especial

difusión del tema; hoy

LA LOGÍSTICA EN MÉXICO (I)

en día, cuatro o cinco Aunque México no p e r t e n e c e

Centroamérica, creemos que es el p r i n c i p a l r e f e r e n t e logístico para los países

esta

Región. Para conocer un poco más a fondo los logros y perspectivas del País Azteca en SCM, Zonalogística

entrevistó

Bárbara

Gaxiola,

congresos

año

(organizados

por

diversas

entidades)

congregan a menos de 200 personas cada uno. ¿Por qué? Quizás porque los que

encuentran

puestos

relacionados

(almacenes, distribución, tráfico, entre

transporte,

otros.)

han

l o s

tuvo un rápido crecimiento, tanto en difusión

certámenes

que

como

necesitaban;

gerente Editorial de la Revista Mundo Logístico, una

las

publicaciones

especializadas

a s i s t i d o

más

importantes de esa nación. ¿Cómo

evalúa

Usted

estado

actual

logística mexicana? “De seis años a la fecha, la logística en México en

inversión

económica

cambio

tal

vez

conceptos e ideas. Ahora se encuentra en una

p o r q u e

etapa que se podría llamar de meseta: Mucha

conferencistas tienden

mención del tema, pero ya sin un crecimiento tan

a ser los mismos en los

vertiginoso.

eventos importantes y,

Existe

una

bipolaridad

que,

creo,

tanto,

l o s

compartimos con otros países de la Región: Por un

por

hay

lado, empresas trasnacionales que implementan

nada nuevo bajo el sol.

prácticas logísticas de clase mundial y, por el otro, una gran cantidad de pequeñas y micro

“La oferta educativa es

empresas que ni siquiera conocen el término.

mucha,

todo

consideramos los temas “Un

congreso

realizado

nuestro

país,

por

producción

ejemplo, congregó hace cinco años a cerca de mil

m a n t e n i m i e n t o :

personas, ávidas de conocimientos, experiencias y

Congresos,

simposios,

ZONA LOGÍSTICA

sobre

Especial

indicadores logísticos y transporte multimodal y 3PL; pero aún falta que sean

Tercer Estudio Faltantes de Mercadería en Góndola convocó a las mismas cadenas; además, dos proveedores, Clorox y galletas Riviana Pozuelo, también fueron incluidos; y se tuvieron en cuenta nuevas variables como análisis del faltante según el origen de la mercancía y la forma de abastecimiento. Con esta iniciativa, el propósito es identificar la incidencia de faltantes con las principales causas de la falta de mercadería en góndola; así como las consecuencias generales que puede acarrear a la Cadena de Suministro costarricense dicha problemática. Una vez recogida, tabulada y examinada esta información, se proponen acciones concretas para mejorar el flujo de

ubicado en ambos lugares y éste no se encuentra allí, se considera como un faltante en góndola”. Luego de un período de mediciones de dos meses (mayo y junio de 2005), en el cual funcionarios de GS1 Costa Rica visitaron 15 puntos de venta (promedio de siete visitas por almacén) de las tres cadenas de supermercados mencionadas (cinco puntos por retailer), sobre una muestra total de 4.097 productos de las líneas abarrotes, bebidas, cuidado personal y cuidado del hogar, para un total de 27.611 mediciones; se estableció que: ? De toda la muestra de artículos analizada,

El Tercer Estudio de Faltantes de Mercadería en Góndola, requirió un período de mediciones de dos meses (mayo y junio de 2005), en el

productos y datos a lo largo de la cadena.

ZONA LOGÍSTICA 34

Bajó Indicador Promedio de FMG Antes de citar algunos de los resultados más importantes del Tercer FMG, es bueno aclarar lo que GS1 Costa Rica define como Faltante de Mercadería en Góndola: “Todo aquel producto que no es localizado por el consumidor final en el lugar habitual de exhibición, establecido previamente según los criterios de cada local medido”(…) “si la cadena de supermercados define lugares distintos para la ubicación de promociones, la falta del artículo en su lugar habitual no es considerada como un faltante; sin embargo, si se establece que un producto debe estar

un 6,95% promedio es Faltante de Mercadería en Góndola. ? Entre el 2004 y el 2005, en este mismo Estudio se presentó una reducción del 4,82% en el indicador promedio de FMG. Entre tanto, en Colombia, para el mismo período, este indicador aumentó de 8,30% a 9,10%. ? Por tipo de compra, se presenta un 4,45% promedio de FMG en centro de distribución y un 2,50% en compra directa. ? Del total promedio de Faltante de Mercadería en Góndola en los 15 puntos de venta visitados, durante toda la semana, el lunes es el día en que más FMG se presenta, con un promedio de 1,17% ;

Especial

y el Istmo Centroamericano

mientras que el sábado tiene el menor indicador, 0,88%. ? Del total de mediciones a productos nacionales, 26.153, el 6,98% correspondió a FMG. En mercancía importada, 1.458 mediciones, el mismo indicador fue de 6,45%. ? Las causas de los Faltantes de Mercadería en Góndola son: Producto descontinuado (38,41%); inventario agotado - no se pidió (23,81%); proveedor no abastece (13,81%); centro de distribución no abastece (13,65%); pedido en espera de ingreso (6,62%); góndola no abastecida (3,13%); producto en otra ubicación (0,57%).

(Belice, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá); el estudio Evaluación de los Servicios de Transporte Terrestre y su Integración con el Transporte Marítimo y el Sistema Portuario en la Región Mesoamericana, elaborado en octubre de 2003 por la ingeniera Susana Arcusín, para la División de Infraestructura Básica y Finanzas de la Región 2, la

Notas 1 La información relacionada con la infraestructura y transporte fue extractada de los reportes públicos del

cual coordina la implementación del PPP; y el Boletín FAL Nº 222, preparado en febrero de 2005 por la

Plan Puebla - Panamá (PPP), iniciativa para fortalecer la integración regional e impulsar proyectos de crecimiento económico y social en los nueve estados del sur y sureste de México (Campeche, Chiapas, Guerrero, Oaxaca, Puebla, Quintana Roo, Tabasco, Veracruz y Yucatán)

Evolución del Indicador de Faltante de Mercadería en Góndola 17,15%

20,00% 15,00% 10,00%

11,77%

12,87%

11,10% 9,10%

6,95%

7,64%

8,30% 5,00%

FMG se originó en el 2003, como

0,00%

Costa Rica 2003

Colombia 2004

Argentina

Uruguay

2005

labor de apoyo

En la segunda entrega de este

de GS1 Costa

informe, continuaremos presentando éstos y otros

ZONA LOGÍSTICA

parte de la

Empresarial

En materia de capacidades industriales, la transformación necesaria de la cadena fibra - textil - confección mexicana,

TENDENCIAS LOGÍST GLOBALES Y ICOS PARA EL MEJORA ZONA LOGÍSTICA 36

MIENTO

DESAFÍOS DE LA COMPETI

TIVIDAD DE LA

Servicio de transporte de carga nacional e internacional

CADENA FIBRA TEXTIL -

confección, ante los compradores globales y en el

PROPIETARIOS DE CAMIONES S.A.

escenario actual, en vez de inducir una

Colombia

“prevista” integración horizontal, parece

El redespliegue espacial de segmentos de los procesos productivos está en constante cambio. Para México, la nueva

CONFECC IÓN MEXICAN A (V)

estar dando “un segundo aire” a la integración vertical. Cualquier observador acucioso podría inquietarse por un potencial retorno al Siglo XIX, época en la cual las empresas textiles, nacidas durante la

En México, el comportamiento de las compañías en los clusters de localización de la cadena fibra - textil-

Revolución Industrial, producían no sólo las camisas, sino también las telas con las que se confeccionaban y los

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Empresarial

hilos con que se

ACCIONES PARA ELEVAR A UN “MIX

tejían. Estas

GLOBALIZADO”

industrias,

LOS DISEÑOS “LOCALES” La concentración de los corporativos globales en el “negocio de la marca”; la eliminación de la localización de procesos de manufactura, del sourcing, el abastecimiento de telas y avíos y el acabado

los

países

con

mayor

desarrollo

prácticamente, desparecieron en los últimos veinte años. Por: Rodrigo Alarcón, Juan Pablo Antún, Angélica Lozano

relativo; así como la potenciación del sourcing de

y Rodolfo Hernández

producto

Laboratorio de Transporte y

terminado

las

naciones

desarrollo, ante la creación de un “mix global”; han

transformado

radicalmente

escenario

sectorial clásico de demanda de “maquila de confección”, por el nuevo de “full package”. Para el caso de las empresas mexicanas, dicha transformación radical estriba en que: No existirán más las órdenes de manufactura sobre

conjunto

tela

cortada

avíos

provistos por el generador de órdenes. Los

compradores

colecciones

con

globales diseño

buscan

local,

para

explotar escoger

productos y elevarlos a un “mix globalizado”. Las colecciones locales deberán estar no sólo “en

Sistemas Territoriales Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)

n la pasada entrega de esta serie, Zonalogística presentó un panorama de cómo influye la “moda globalizada” en el modo y los gustos para vestir de los mexicanos; así como las exigencias que implica a los empresarios de la cadena fibra - textil - confección mexicana cumplir con estos patrones social y culturalmente aceptados. En la V y penúltima parte de este informe empresarial, preparado por el Laboratorio de Transporte y Sistemas Territoriales de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), sus autores se adentrarán en los retos logísticos que para la industria de la confección de ese país conlleva la competencia con grandes productores internacionales de ropa como China.

REDESPLIEGUE

las tiendas de la moda globalizada”, sino también

ESPACIAL: DE

en el contexto “conceptual” definido por marcas

PROCESOS BASADOS

del comprador global.

ZONA LOGÍSTICA

Sólo

parcialmente,

EN VENTAJAS y

tal

vez

manera

COMPARATIVAS DE

excepcional, algunos productos y/o estilos de las

LOCACIÓN AL “FULL

colecciones locales podrían tener una definición

PACKAGE”

más sugerida por el comprador.

La producción estará definida por el volumen de

COMPETITIVO

Empresarial

conjunto de cadenas de transporte factibles, confiables y de costo razonable; la facilitación de las operaciones aduaneras; así como la presencia de cadenas de transporte transfronterizas, si es del caso; se requieren para impulsar esas ventajas comparativas, que configuren una plataforma de promoción de la maquila exportadora u operaciones de subcontratación internacional para la confección de prendas. Tal como se señaló en las anteriores entregas de esta serie (Ediciones 22, 23, 24 y 27), en la coyuntura actual, México perdió sus antiguas ventajas comparativas, a excepción de su geográfica vecindad con Estados Unidos, que ahora posicionan ese país para la maquila “sin adjetivos”. En América Central y El Caribe ocurre lo propio con Honduras, El Salvador y República Dominicana; en Asia, con China, India, Sri Lanka y Bangladesh. Por otro lado, es necesario reconocer otras estrategias promocionales de integración horizontal aún poco generalizadas, buscando oportunidades para ofrecer un full

Las ventajas comparativas de locación para las actividades del subsector de la industria de la confección mexicana, se basan, esencialmente, en los bajos salarios y, en menor medida, en la disponibilidad de mano de obra dispuesta a trabajar por sueldos mínimos; en los menores costos de electricidad; y en una cierta “concha protectora” de medidas fiscales, laborales y

de seguridad. A estas características antes mencionadas puede agregarse, según algunos analistas, cierto laissez faire en cuestiones ambientales, particularmente, sobre uso y disposición del agua. Pocas condiciones adicionales, tales como la capacidad local de organización de la manufactura; y otras de tipo logístico, por ejemplo, la posible existencia de un

El redespliegue espacial de segmentos de los procesos productivos está en constante cambio, con una racionalidad cada vez menos simple. Para México, la nueva estrategia consiste en transformar las capacidades industriales de la cadena fibra - textil - confección, aprovechando la única ventaja comparativa que por ahora se conserva: La vecindad geográfica con Estados Unidos. No obstante, ésta, probablemente, ya fue puesta en duda, pues hace poco tiempo el Gobierno Chino hizo una orden de compra a la Boeing para adquirir una flota de aeronaves full cargo, como parte de un conjunto de “ventajas competitivas” que está desarrollando el país

Contenedores Autoapilables Plataformas Niveladoras de Muelle Mezzanines Estructurales Cerramientos Metálicos y en Malla Sistemas de Ventilación Tanques Metálicos Bandas Transportadoras Estructuras Metálicas Estanterías para Almacenamiento • Selectiva • Drive-in / Drive-through • Cantilever • Dinámica • Push Back Bodegas Autoportantes

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asiático para atender el mercado global en un esquema de full package. En materia de capacidades industriales, la transformación necesaria debería conducir a: ? Una flexibilidad en la organización del ciclo productivo en toda la cadena fibra textil - confección, que permita producir rápido, con estándares de calidad y a costos razonables, lotes de productos sustancialmente más pequeños, en comparación con las prácticas actuales; inclusive las referencias mínimas necesarias para desarrollar las muestras de una colección. ? Una capacidad de respuesta rápida en diseño y, adicionalmente, en “patronaje” para el subsector confección; así como para la programación de la manufactura de muestras en los tres subsectores. ? El establecimiento de un innovador “management de integración de la cadena de suministros”, que desde la necesaria unión con el cliente, promueva, cree e implemente dinámicas de cohesión interna con los proveedores; integración de la innovación y de la programación; así como del texto relacional de medidas de desempeño, a lo largo de toda la cadena de producción de valor. ? Una búsqueda constante de alianzas estratégicas con operadores logísticos, en los niveles global y doméstico, especializados en la producción de servicios de valor agregado para el subsector confección.

distribución de fronteras, no tanto para controlar y/o minimizar los costos logísticos, sino más bien para mejorar el desempeño logístico en cada canal de comercialización de los clientes; buscando un servicio superior para los consumidores finales.

¿UN SEGUNDO AIRE PARA LA

VERTICAL? En contraste con algunas investigaciones publicadas por la Escuela Americana de Economía de Desarrollo, más preocupada por los “comportamientos” que por las raíces estructurales de la problemática del redespliegue global de la localización de procesos industriales; en México, el comportamiento de las compañías en los

En la siguiente edición, se hará la última entrega de esta serie, en la cual se mostrará si, al final de cuentas, realmente son

¿Cuáles son entonces las implicaciones logísticas, adicionales a las descritas en los párrafos anteriores, derivadas de esta segunda reflexión? Básicamente, las empresas deberían: ? Diseñar cadenas logísticas integrales, mediante toda la articulación de eslabones de la cadena de abastecimiento. ? Innovar constantemente la estrategia de distribución física del producto final. Este desafío implicará cada vez más una megaZONA LOGÍSTICA 40

INTEGRACIÓN

A nivel global, los escenarios sectoriales resaltan la necesidad

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tropiezo sufrido por Azul K S.A. durante la implementación de la Teoría de Restricciones, fue la

Empresarial

resistencia inicial al cambio de algunos directivos; no obstante, según su Gerente General,

estrategias para ampliar su mercado y así superar la dura situación que estaban enfrentando. En ese tiempo conocieron el tema de la Teoría de Restricciones (TOC), gracias a Alejandro Fernández y a Rafael Conde, quienes fueron las personas que introdujeron el tema de TOC a Colombia. “Fue así como Azul K se inició en el tema”, afirma Mauricio Vanegas.

Mauricio Vanegas, en

comenzó con un análisis profundo de la situación actual de la organización. El estudio inicial demandó de dos a tres meses de arduo trabajo, algunas veces, durante jornadas de 12 a 15 horas diarias. En las reuniones se siguió el proceso propuesto por Goldratt: Encontrar los efectos indeseables; construir las nubes de conflicto; crear el árbol de la realidad actual; y, finalmente, preparar el árbol de la realidad futura, con las inyecciones o acciones que

cuanto se empezaron positivos, mucha de

AZUL K S.A. es una compañía ciento

esta resistencia fue

por ciento colombiana, dedicada a

desapareciendo y se

la manufactura y comercialización

tornó más en una

de productos para el aseo, vigente

inquietud. Los empleados se preguntaban qué era

en el mercado nacional desde 1948.

lo que estaba

SOLUCIONES

sucediendo y cómo

TANGIBLES EN

podían ellos también

MENOS DE DOS

ser partícipes de ese

MESES

cambio. Por: Hugo Alberto Porras A. Socio Consultor Esse Logística.

l año 1996 fue uno de los más críticos en la historia de la compañía Azul K S.A., según su gerente General, Mauricio Vanegas. Esto se debió a que uno de sus principales clientes de maquila, decidió cancelar el contrato que regularmente había tenido con la empresa desde años atrás. Esta situación repercutió fuertemente en los ingresos de la organización y dejó ociosa una gran parte de la capacidad instalada de su planta de producción, lo que rápidamente se evidenció en los estados financieros y en el deterioro de las relaciones laborales de sus trabajadores. Debido a esta crisis, el cuerpo directivo de Azul K empezó a buscar

“Alejandro y Rafael nos recomendaron leer el libro La Meta, que a juicio de ellos, nos iba a proporcionar las respuestas a nuestras inquietudes si lográbamos comparar la situación allí descrita con la realidad que estaba viviendo la compañía entonces”, dice Vanegas. Efectivamente, una vez que leyeron el libro, encontraron ciertas similitudes y decidieron confiar en el proceso propuesto por Eliyahu Goldratt. De esta manera, iniciaron una labor paralela de capacitación y consultoría en Teoría de Restricciones. La etapa de formación empezó con una serie de capacitaciones a los altos directivos de Azul K, a quienes, previamente, se les había solicitado leer el Libro La Meta. Toda la alta gerencia de la compañía asistió a los seminarios de distribución, producción, mercadeo y ventas, que organiza Piénsalo Colombia y la Escuela TOC. Por otra parte, el proceso de consultoría

se deberían seguir para mejorar la realidad de Azul K. En ese entonces, debido a que la realidad era un exceso de capacidad, la solución se concentró en explotar la restricción que estaba en el mercado. De esta forma, la compañía comenzó la elaboración de una oferta irrechazable para sus clientes, lo cual permitió tener soluciones tangibles en menos de dos meses de haber iniciado la implementación. Los resultados fueron significativos. La oferta hecha al mercado fue aceptada; los pedidos empezaron a llegar y, por lo tanto, las ventas se incrementaron; asimismo, se comenzó a generar Trúput, permitiendo este proceso disminuir el inventario general de la compañía y mantener los gastos operacionales. “Esto hizo que los resultados de este proceso se vieran reflejados rápidamente en la utilidad neta de la empresa, asegura Mauricio Vanegas. Adicionalmente, cabe destacar que las inversiones realizadas no fueron significativas, pues se hicieron algunos cambios en las oficinas y en ciertos procesos. El cambio consistió más bien en modificaciones a políticas y en ajustes de la estrategia, que no generaron mayores costos. Vanegas enfatiza que el proceso de mejora continua, propuesto por la Teoría de Restricciones, se basa en el uso adecuado del sentido común. Para él, al usar el sentido común, teniendo en cuenta que cualquier efecto está dado por una causa que lo

ZONA LOGÍSTICA

a ver los resultados

Empresarial

D DE LAS CADEN

ZONA LOGÍSTICA 44

María Fernanda Rey,

COMBATIENDO LA VULNERABILIDA AS DE

ABASTE

Empresarial

CIMIEN

Según el Departamento para el Transporte del Reino Unido y

TO: Algunas recomen CAUSAS DE FRAGILIDAD EN CADENAS ? Outsourcing de fuentes de abastecimiento en lugares remotos. ? Globalización de manufactura contratada. ? Concentración de base de proveedores. ? Consolidación e integración de empresas e industrias. ? Consolidación de centros de distribución y outsourcing de logística. ? Falta de visibilidad punto a punto. La mayoría de las organizaciones ven a sus proveedores

dacione s de ZONA LOGÍSTICA

Cranfiel

Empresarial

TIPOS DE RIESGOS

Tipo 2. Dependencias de Infraestructura y Activos Fuentes de riesgo: ? Los nodos de la red. ? Las redes y sus soportes. ? Los vínculos en la red. Consecuencias: ? Implicaciones de la pérdida de disponibilidad de esa infraestructura / activos.

Valoración de Riesgos Análisis de Riesgo

Tipo de Riesgo Sólo Actividades Logísticas Compañías de Logística

Tipo 3. Cadenas de Abastecimiento Extendidas Fuentes de riesgo: ? Outsourcing. ? Base reducida de proveedores. ? Base reducida de transportadores. Consecuencias: ? Similares a las de los Tipos I y II combinadas. Tipo 4. Macro y Medio Ambiente Fuentes de riesgo: ? Político. ? Económico. ? Meteorológico. ? Humanitario. ? Agentes patógenos. Consecuencias: ? Tipos 1 + 2 + 3. No redes, no infraestructura, no activos,

El entendimiento actual del

ZONA LOGÍSTICA 46

Foco de Riesgo

e br as m gi u te tid tra cer Es in de de n ió s ac fe er tro Op tás de n Ca ió s ac te er en Op ccid A

Tipo 1. Flujo de Procesos y de Valor Fuentes de riesgo: ? Fuente interna. ? Perspectiva de procesos logísticos. Consecuencias: ? Riesgos financieros y comerciales de mala calidad y desempeño subóptimo.

Gerencia de Riesgo * Cooperación * Transferencia * Reducción * Evolución

Cadena de Proveedores Red de Proveedores

Unidad de Análisis

Fuente: Lindroth & Norrman

Empresarial

Generar resistencia en las cadenas de abastecimiento implica conciencia de su vulnerabilidad, identificación de riesgos y evaluación de sus causas y consecuencias. Algunos de los

ZONA LOGÍSTICA

La operación interdependiente de

Empresarial

Visibilidad de Fuentes de Riesgo y Planes de Contingencia

Implementación de Acciones

Implementación de Acciones 4

Monitoreo

Proveedores

Estrategia de SCRM 2

Monitoreo

Su Organización

Clientes

Identificación Identificación 1 de Riesgos de Riesgos Ambiente de Negocios Fuente: Deloitte & Touche, Netherlands.

Triángulo de POM 10

Alto Inventario (a lo largo de Lead Time)

Inventario (o Lead Time)

ZONA LOGÍSTICA 48

Baja Variabilidad

“Extra” Capacidad

0 0.0

0.2

0.4

0.6

Utilización de Capacidad

0.8

1.0

Empresarial

La dependencia de nuevas

Notas bibliográficas 1Definición tomada del Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española. 2 El just in time (justo a tiempo) se contrapone a la metodología occidental de gestión productiva (MRP, por ejemplo) denominada just in case (por si acaso); es decir, la manufactura con antelación de un número de

VULNERABILIDAD FINANCIERA ? Fluctuación de la tasa de cambio. ? Fluctuación de las tasas de interés. ? Inestabilidad de los mercados financieros. ? Recesión económica. ? Inconvertibilidad de divisas. ? Cambios adversos en regulaciones. ? Costos de pensiones y salud. ? Calificaciones de riesgo y crédito. ? Liquidez y efectivo. ? Estructura no competitiva de costos. ? Cambio de leyes contables y tributarias. ? Valoración de activos. ? Precios de combustibles.

Vulnerabilidad Externa ZONA LOGÍSTICA

Vulnerabilidad Operacional

VULNERABILIDAD ESTRATÉGICA ? Batallas de Market Share. ? Nuevos competidores internacionales. ? Boicots y condenas públicas. ? Guerras de precios e incentivos. ? Publicidad ofensiva. ? Relaciones con proveedores, clientes y canales. ? Pérdida de propiedad intelectual. ? Relaciones de joint ventures y alianzas. ? Fusiones y consolidaciones de industria. ? Ataques a lealtad de marca. ? Violaciones éticas. ? Desacuerdos y frustraciones contractuales. ? Relaciones con sindicatos.

Empresarial

SCM Y LAS PYMES COLOMBIANAS: no tienen

ncia del sector ferret MUCHO POR HACER (I)

La ZONA LOGÍSTICA 50

experie

ero A pesar del progreso de las disciplinas administrativas, la existencia de líderes en supply y otras facilidades que el mundo globalizado está ofreciendo, ha sido demostrado que la mayoría de las Pymes colombianas

conocimiento acerca de la existencia del concepto Supply Chain. Particularmente, cerca del 90% de las empresas del sector ferretero, no tienen claro el contexto y trascendencia de muchos factores claves implícitos en las áreas de operaciones y abastecimiento. Los resultados del análisis de las estrategias adoptadas por Pymes colombianas en la Cadena de Abastecimiento, demostraron la necesidad de aplicar

Empresarial

unas nuevas, acordes con las tendencias del mercado

precios bajos es el principal target de estas compañías, lo cual desencadena un gran desafío para aquéllas que, recientemente, han ingresado al mercado.

internacional.

UN CASO

Por: Pilar Díaz, Investigadora

COLOMBIANO

en Logística, Londres

Durante las dos últimas décadas, el mundo ha sido testigo de una revolución en el manejo de los negocios. Diferentes acontecimientos en los mercados globales han cambiado radicalmente la manera en la cual los gerentes visualizan el ambiente empresarial. El acelerado cambio tecnológico, de productos y el nivel de competencia han requerido la toma de decisiones en un corto plazo por parte de los altos ejecutivos, al igual que con menos información y más alto nivel de riesgo (Monczka1). En el mundo competitivo el cliente es más exigente, lo cual obliga a las organizaciones a ser más proactivas en lo relacionado con el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Buena calidad con

Hernando Orozco y Cía Ltda. (HO&CL), catalogada como una de las tantas Pymes existentes en Colombia, es un negocio familiar que ha estado funcionando durante

De acuerdo con Barro2, un promedio del 20% de la fuerza laboral de América Latina no ha accedido a educación básica y no más del 50% cursó la escuela secundaria. Desafortunadamente, la fuerza de trabajo colombiana no puede competir con la de los países desarrollados, los cuales han progresado más en cuestión de beneficios y cobertura educativa. Sin embargo, la hora de trabajo es más baja en estos países en vía de desarrollo, lo cual es conveniente para la fijación de precios y el comercio internacional. Desde este punto de vista, HO&CL cuenta, de igual manera, con una ventaja comparativa.

El estudio de benchmarking reveló que los artículos de ferretería del mercado local eran los últimos quince años en la ciudad de Cali. Su localización y proximidad al puerto de Buenaventura y a una de las más importantes zonas industriales del País, le ha significado a esta organización tener una ventaja competitiva.

Como cabeza de la familia, Hernando Orozco ha identificado nuevas necesidades en el mercado ferretero, de acuerdo con su experiencia. Su meta empresarial es proveer productos y

HERNANDO OROZCO Y COMPAÑÍA LTDA. - ORGANIGRAMA Gerente General

Director Financiero

Director Logística Comercial

Coordinador de Calidad y Capacitación

Analista de IT

Analista de Desarrollo

Asistente Comercial

Jefe de Distribución Almacenamiento y Distribución

Ejecutivo Interno Asistente de de Ventas Línea Almacenamiento Ferretería y Seguridad Distribución (2) Industrial (8)

Ejecutivo Externo de Ventas Línea Ferretería y Seguridad Industrial (8)

Auxiliar de Facturación

ZONA LOGÍSTICA

Mensajero (4) Asistente de Ventas de Mostrador Auxiliar de

Figura 1. Hernando Orozco & Cía Ltda.-Organigrama. Logística (SENA) Fuente: Direccionamientos 2005. 52

Asistente de Compras

Gerente de Contabilidad

Asistente de Contabilidad Asistente de Importación (SENA)

Analista de Contabilidad Asistente de Pagos

Recepcionista

Auxiliar de Servicios Administrarivos

servicios de buena calidad, con garantía y soporte técnico postventa. Como Gerente General, Hernando contempló la posibilidad de importar productos de diferentes marcas y mejor calidad, haciendo contactos previos con las plantas de producción en los Estados Unidos. De esta manera, obtuvo precios aceptables para las herramientas, pese a los impuestos de importación del 35%, logrando, finalmente, ser competitivo en el mercado colombiano. Teniendo en cuenta las ventajas que para los importadores tuvo la apertura económica colombiana durante los años 90, él decidió incrementar el volumen en las importaciones de herramientas e introducir equipos de seguridad. Por consiguiente, el número de contactos en los Estados Unidos se incrementó, al igual que las gestiones con las compañías transportadoras e intermediarios aduaneros, con el fin de obtener un buen manejo en sus operaciones de importación. La cantidad de ventas aumentó notablemente y el tiempo fue una limitante para realizar análisis y tener una perspectiva más realista de la situación del negocio; hecho que fue puesto en evidencia por el incremento de los costos logísticos, debido a procesos realizados al igual que un just in time, pero sin medir la capacidad de respuesta. En el 2001, HO&CL introdujo la línea de empaques industriales. Por esta misma época la hija mayor de la familia, se involucró en el negocio como Directora de

gran número innecesario de procesos en el área de logística (Orozco, 2002 - 2003). Finalizada esta investigación y luego de considerar las ventajas de la apertura económica, HO&CL decidió importar el 60% de los productos directamente, así como proporcionar servicios de consultoría para generar valor agregado. La curva de la experiencia del sector, permitió identificar las mercancías que estaban en la demanda, para lo cual se efectuó un análisis de calidad. De igual manera, esta empresa creó una nueva estructura organizacional (ver Figura 1.), acorde con los procesos que debían ser realizados para alcanzar una mejoría en los resultados económicos y las ventajas competitivas. A pesar de las ventajas comparativas y el control de operaciones, HO&CL, hoy en día, está estudiando cómo optimizar su rendimiento operacional y generar ventajas competitivas, con el fin de encarar exitosamente el nuevo ambiente internacional resultante de un posible TLC con Estados Unidos. Estos, fueron los motivos que sustentaron la ejecución de este proyecto de investigación.

Maquila de empaque de productos de línea y promociones Termoencogible Códigos de barras Marcación Ink-Jet Empaque en sachet y doypack de líquidos, polvos y pastosos.

Las compañías objeto de la recolección de datos para esta iniciativa fueron ferreterías, proveedores de códigos de barras, multinacionales del sector petrolero y FMCG3, así como firmas de consultaría en cadena de suministro. El 69% de estas organizaciones interactúan con empresas de diferentes tamaños y sectores. Iván Alvear, director de ARCCA4, proporcionó información relacionada con el contexto y

Los gerentes encargados del sector público y de los sectores Proyectos, pues su perfil y educación como ingeniera, maestría y buenos

evolución de la Cadena de Suministro en Colombia. Los resultados obtenidos de

CERTIFICADO INVIMA Cra 48 No. 61 Sur - 115 Bodega 102 PBX: 054-288 69 70 Fax: 054- 301 02 25 E-mail: superpack@epm.net.co

Empresarial

Asociación es mínima. No obstante, los gerentes de estas empresas atribuyen esto a los altos costos de afiliación, los cuales son fijados de acuerdo con los estados financieros de cada empresa. Como exmiembro, el investigador considera de gran utilidad esta institución, la cual proporciona una amplia visión del mundo de los negocios y del supply, mediante sus diversos comités. Por otro lado, se deben considerar también otras fuentes de información, tales como Internet y revistas especializadas, para la profundización de todo el conocimiento relacionado con Supply Chain Management. Colombia posee un gran número de universidades e instituciones de educación superior y tecnológica, que ofrecen cursos en las áreas de compras y logística, con algunos pocos enfocados en la gerencia de la Cadena de Suministro como un todo. Como se mencionó anteriormente, esta gerencia debe implicar no sólo integración hacia arriba (upstream) sino, de igual manera, la red de integración hacia abajo (downstream); en este punto la efectividad de la cadena es percibida por el consumidor.

ZONA LOGÍSTICA 54

En la actualidad, las multinacionales están revisando el trade-off o balance luego de que alguna decisión es tomada en la cotidianidad; éste es el componente más importante al interior de la Cadena de Suministro. Sin embargo, para la adopción de este concepto, es necesario que los directores tengan un amplio conocimiento de los procesos dentro de la cadena, así como de aquellas áreas involucradas que la afectan directa o indirectamente. La tecnología también es un factor relevante en la gestión de la cadena, especialmente, en relación a la eficacia vía reducción de costos y sincronización de procesos. Ésta es muy útil para el logro de una mejor visibilidad a lo largo de toda la Cadena de Suministro, con liderazgo en software e implementación. Teniendo en cuenta la iliquidez de las Pymes y el hecho de que muchos negocios comienzan y son vendidos al poco tiempo, la inversión en tecnología no es suficiente. Ninguna de las compañías ferreteras consultadas ha implementado aplicaciones como EDI o SAP. No ocurre igual con algunas multinacionales con presencia en Colombia, que han adquirido SAP

El 60% de los negocios ferreteros tienen un alto grado interacción recientemente, obteniendo ventajas competitivas; no obstante, la sincronización con otras ha sido difícil, debido al ambiente empresarial imperante, conformado por organizaciones menos desarrolladas en el componente tecnológico. A pesar de todo, estas multinacionales están listas para integrar sus procesos e información a nivel global, mediante SAP, sin importar el precio que deban pagar. Por lo tanto, Gobierno y empresarios deben trabajar en la búsqueda de diversos mecanismos que posibiliten la generación

de ventajas competitivas en todos los sectores económicos.

¿CÓMO ES LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO? Hay una diferencia evidente en el nivel de esfuerzos realizados por las organizaciones colombianas para racionalizar e integrar Supply Chain. Esto es más notorio cuando consideramos el empeño de las multinacionales y algunas grandes compañías para emprender, formalmente, programas estratégicos para el logro de sinergias y eficacia de las cadenas. En los últimos veinte años, estas organizaciones han explorado y evaluado las eficiencias en su gestión interna para

buscar la efectividad en todos sus procesos, incluyendo los externos. En contraste, la integración con proveedores y clientes potenciales es insuficiente en las Pymes, a menos que éstas sean comercializadoras o distribuidores. En este caso, la integración tendría como causal la participación en la Cadena de Suministro del productor. Existe integración en productos perecederos, concretamente, se conocen iniciativas como las de algunos surtidores

de semillas, fertilizantes, agroquímicos y comerciantes para el logro de exactitud en tiempos de entrega y precios unificados; claro está que no hay una relación ganagana entre estos actores. Los floricultores, por su parte, han logrado una integración hacia abajo para asegurar la reducción de costos, una relación más cercana con sus clientes en el exterior y garantizar los pagos. El 60% de los negocios ferreteros tienen un alto grado de interacción con los proveedores y los clientes, basado en una buena comunicación verbal; sin embargo, esto no implica procedimientos formales o el uso de tecnologías como EDI. En este aspecto las multinacionales llevan la delantera. La certificación de proveedores es corta, siendo éstos evaluados según la calidad, tiempos de entrega y otros indicadores cualitativos como flexibilidad, comunicación y nivel de servicio; paradójicamente, no hay información por

Empresarial

En cuanto a la evaluación de la gestión de proveedores, las Pymes están atrasadas y las grandes empresas han adelantado significativos esfuerzos, con miras a implementar benchmarking en esta área; contra aquél desarrollado a nivel regional, nacional y mundial. Considerando la dificultad de medir aspectos cualitativos del rendimiento empresarial, las grandes compañías desarrollaron diversas estrategias para conseguir una mejor sincronización de procesos en la Cadena de Abastecimiento. La racionalización es una de ellas, brindando a algunos clientes la oportunidad de identificar el riesgo asociado con proveedores particulares; así como de evaluar la dependencia frente a la contribución estratégica. Para la implementación de ésta, se han requerido relaciones más cercanas de trabajo, con el fin de reducir el riesgo mediante la estandardización de productos, evaluación crítica de capacidades a largo plazo o de relaciones de apoyo y colaboración. En algunos casos, la racionalización ha incluido también el compartir riesgos y beneficios y el proporcionar soporte en lo

plazo y de contratos más abiertos, que tiene como objetivo la generación de relaciones desde la baseline o base de la cadena con expectativas en la gestión. De igual manera, es nulo el consenso sobre los efectos relacionados con el desarrollo de la integración de e-purchasing / supply, los cuales serían: Incremento de flexibilidad para el cambio de proveedores, mayor eficacia transaccional y evolución hacia la competitividad en el sourcing con proveedores.

LA GESTIÓN EN

mejoramiento continuo, en términos de actividades diarias a lo largo de su Cadena de Abastecimiento (véase Figura 2.); pero no existen planes de acción formales para optimizar el funcionamiento de las operaciones. Lo anterior conlleva a que la gestión del día a día esté basada en órdenes de emergencia para satisfacer necesidades no planeadas, lo cual está desencadenando improvisación en compras, sobre costos, retrasos en entregas y una gestión insatisfactoria; las ventas están siendo incrementadas con pobre calidad. Las multinacionales están trabajando arduamente en pro de una planeación más acertada; no obstante, la situación económica y presiones

Para alcanzar la integración en Supply Chain, las compañías deben

competitivas están aumentando el volumen en promociones. Esto acarrea una mayor El 10% de las cadenas de suministro están cantidad de mercancías regulares agotadas operando efectivamente gracias a la y, por lo tanto, ineficiencias en los procesos interacción con multinacionales o grandes a lo largo de la cadena. compañías, siendo la ejecución del 20%, Desde el punto de vista del investigador, los considerando los eventos que ocurren otros tres factores, incluyendo la dentro de éstas. Es decir, Supply Chain no simplificación de procesos y productos, la es efectiva y no es posible predecir sus reducción de la flexibilidad y del inventario, fallas hasta en un 80% del total de eventos; deberían ser, igualmente, importantes para adquirir competitividad al interior de la cadena. Figura 2. Factores Claves de Gestión del Día a Día en Las Pymes Como se mencionó anteriormente, las del Sector Ferretero multinacionales están determinando el 10% Reducción en Inventarios trade-off o compensación en procesos, 10% Flexibilidad mientras la toma de decisiones es llevada a Simplicidad en Procesos y Productos 10% cabo para establecer un adecuado flujo a lo Compromiso de Continuo Mejoramiento largo de la cadena y con otras áreas de la 70% organización involucradas. Para alcanzar Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005 esto, es importante la ejecución de estrategias que implican el entrenamiento y referente a entrenamiento. Lo anterior, el nivel de incertidumbre es muy alto. Para la formación de los profesionales que constituye un desafío para las compañías alcanzar la integración en Supply Chain, las trabajan en supply; seguida por la obtención colombianas, las cuales deben considerar compañías deben estar preparadas en de una vista completa de la Cadena de términos de: Expectativas de la gestión; algunos cambios de cultura corporativa. Suministro y otras áreas como un todo. Por empuje hacia la calidad; manejo de costos; lo tanto, en los costos de Supply Chain no Ninguna de las compañías del sector orientación hacia el mejoramiento continuo; sólo están involucrados rubros de ferretero muestra signos evidentes de un y otros factores como disponibilidad de transporte, almacén o tecnología; el acercamiento formal con otros actores al fuentes de información y expectativas del entrenamiento es también un factor interior de la cadena, con una capacidad cliente / proveedor son también relevantes. estratégica completa y un ejercicio de importante y necesario que se debe benchmarking dirigido. Debe tenerse en El 70% de las pequeñas y medianas determinar. cuenta la introducción sistemática del largo ferreterías están comprometidas con el

SUPPLY CHAIN

ZONA LOGÍSTICA

escrito. Solamente una de las compañías encuestadas está iniciando la implementación formal de un sourcing estratégico con proveedores de China, debido al volumen de mercancía implicado.

Empresarial

En términos de buenas prácticas, las siguientes características fueron identificadas:

SIMPLICIDAD El 77% de las Pymes del sector ferretero están concentradas en manejar costos, más que en la gestión y adquisición de herramientas y capacidades para responder a las demandas de los clientes. La reducción del inventario es muy importante para estas organizaciones, debido a la iliquidez y al manejo de pagos, pasando a un segundo plano el mejoramiento de la cadena en todos los eslabones claves. Las grandes compañías están trabajando con más efectividad; pero tienen algunas limitaciones que afectan el logro de mejores resultados, relacionadas con: Número e idoneidad del personal, cultura corporativa, paradigmas, así como bajo nivel de liderazgo y gerenciamiento de proyectos. De acuerdo con la simplicidad de procesos, todos los tipos de compañías deberían demostrar más flexibilidad. Esto requiere un conocimiento profundo de los requerimientos del cliente y, al mismo tiempo, adaptabilidad en todas las operaciones de negocios. Los procesos formales e informales de comunicación son necesarios para intercambiar información a niveles multi-funcionales y jerárquicos en la interacción proveedor - cliente; propiciando rapidez al momento de resolver problemas, innovación y mejoramiento continuo. La colaboración entre organizaciones y el manejo compartido de datos y mensajes, amerita un buen nivel de confianza, liberación y fluidez en la interacción entre organizaciones.

FLUJO CONSTANTE O SMOOTH FLOW ZONA LOGÍSTICA 56

El 23% de las Pymes de ferretería está reaccionando a la planeacion de cortoplazo y a la frecuente administración estilo “apague incendios”, la cual genera altos niveles del inventario, que son muy vulnerables a los cambios en el comportamiento del mercado. Es importante clarificar que la infraestructura

Figura 3. Indicadores del Flujo Constante o Smooth Flow en Colombia 100% 80% 60% 40% 20% 0% Paradas desde la orden hasta la entrega

Desperdicio desde la orden hasta la entrega

Pymes del Sector Ferretero

Reprocesos desde la orden hasta la entrega

Otros Sectores

Multinacionales

Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005

de producción y manufactura de las pequeñas y medianas empresas colombianas es muy corta. No hay suficiente compromiso de parte de los empresarios, ya que la tendencia que impera es la creación de negocios que funcionarán en un corto plazo. La innovación en la Supply Chain es el objetivo principal de las multinacionales, ya que existe consenso con relación a la ventaja competitiva que brinda ésta a las compañías. Entre tanto, la innovación como política y diseño real de productos y procesos es casi inexistente en las Pymes del País. La situación mejora cuando estas empresas deben trabajar según los pedidos del cliente, que determinan resultados y ganancias. En este caso, los compradores son más exigentes en la evaluación de procesos, en términos de entregas a tiempo, costos directos e indirectos de materiales, calidad y cero defectos. Sin embargo, la vulnerabilidad en el mercado hace difícil la sincronización entre todos los tipos de organizaciones; por lo tanto, las áreas de suministro, producción y despachos están directamente ligadas a fallas, paradas, desechos y reprocesos.

competitivo (véase Figura 3.). La eficiencia de los procesos sin paradas es del 51% promedio, lo cual significa que algunos relacionados con facturación, planeación, logística y entregas están haciendo fallar el flujo de los productos o información en algunos puntos. El nivel de desperdicio es del 47% y el nivel de reprocesos alcanza el 49%, en promedio; por lo que no existe eficiencia en los indicadores de flujo. Infraestructura, innovación y comunicaciones deben ser evaluadas en el sector ferretero. En otros sectores económicos la eficiencia en procesos sin paradas es más alta, del 63%, en promedio. No obstante, la eficiencia sin desperdicios y los reprocesos es más baja. Pese a la situación económica y a la vulnerabilidad en la demanda, las multinacionales están diseñando estrategias que propenden la innovación y el logro de World Class Supply Chain o Cadenas de Suministro de Clase Mundial, lo cual impulsa altas eficiencias y mayor competitividad. Con respecto a flujo sincronizado, los procesos están trabajando con una eficiencia del 63% en promedio. La competitividad mundial amerita más esfuerzos de mejoramiento.

Las Pymes no están mostrando un flujo Figura 4. Programas Desarrollados en Supply en Colombia Multinacionales

Codificación para cada proceso Forecasting y Planning de acuerdo con el corto-plazo Evaluación de proveedores

Otros sectores PyMEs del sector Ferretero

20%

40%

60%

Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005 80% Fuente: 100%

Empresarial

80% 57% 60%

demuestran que estos negocios deben evaluar procesos dentro de Supply Chain. Planeación, innovación e integración con otras compañías son necesarias para adoptar la filosofía del Lean Thinking en toda la cadena. No es posible predecir cuáles de los diez eventos programados dentro de la Cadena fallarán en su ejecución, debido a la incertidumbre del 51% en promedio (véase Figura 5.).

Figura 5. Eficiencia Total en el flujo en Colombia

63% 56%

49%

40% 20%

A pesar de los factores referentes

0% Pymes del Sector Ferretero

Total Nacional Otros Sectores a la vulnerabilidad en el mercado, Multinacionales Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005 a la crisis social y económica, las

GERENCIA DEL VALUE STREAM O CADENA DE VALOR En la gestión de las Pymes, las actividades se ejecutan según tareas asignadas y no de acuerdo con la coordinación de procesos, a cargo de un Gerente Senior. La mentalidad colombiana está orientada al logro de objetivos y concesiones individuales, en lugar de metas alcanzadas mediante el trabajo en equipo. El desarrollo de la SCM es escaso al interior de las pequeñas empresas del sector ferretero. A éste no se le da una alta prioridad, mientras que un área como finanzas es imprescindible para la supervivencia del negocio. Smith5 destaca los valores y la actitud del personal como factores claves de la cultura corporativa, los cuales son particularmente significativos para la orientación hacia el desarrollo de la gerencia en los pequeños negocios. En el caso de las Pymes colombianas, la cultura es la base con la cual se maneja la Cadena de Suministro. Los dueños de estas empresas son temerosos al contratar empleados con alto potencial, debido a inseguridades individuales.

grandes organizaciones han reducido la incertidumbre mediante la adopción progresiva de herramientas como SAP, ERP, y RFID. Estas se aplican con el fin de obtener mejor planeación e interacción proveedor - cliente. Además, los programas como Normas ISO han influido en este mejoramiento.

4.). Codificación de procesos, forecasting y planning están teniendo una importancia del 50% al interior de la gerencia de la cadena, por eso la eficiencia relacionada con el flujo sincronizado es baja en estas compañías. La competitividad se está incrementando en las industrias más grandes. Éstas están centrando sus esfuerzos en actividades que hacen mover sus mercancías de manera más eficiente, desde la orden hasta la entrega, y desde el material hasta el despacho final al consumidor.

Las compañías colombianas deben entonces trabajar en conjunto para reducir el 44% en promedio de incertidumbre en el flujo de materiales y productos, así como concentrarse en la reducción de incertidumbre en procesos, demanda y control. Por lo tanto, hay bastante trabajo por hacer en la codificación de procesos y la adopción de herramientas para mejorar las comunicaciones proveedor - cliente.

PENSAMIENTO DE LA VISIÓN GLOBAL DE LA CADENA O LEAN

Los impredecibles procesos de valor agregado; la ineficiencia en la gestión de ventas y el uso de antiguos sistemas de control; así como la información con errores o incompleta; están desencadenando corta competitividad a lo largo de Supply Chain.

THINKING Las Pymes colombianas podrían entender esta filosofía; pero los resultados

Resultados Promedios de la Incertidumbre en Colombia 100% 80% 60%

60%60% 47%

63% 46%

40% 13%

20%

Por su parte, las grandes compañías han evolucionado un poco más; no obstante, la competitividad individual todavía prevalece. En términos de actividades, las ferreterías están trabajando, principalmente, en programas de evaluación de proveedores (véase Figura

75%75%

71%

0% Pymes del sector Ferretero Agotados

Otros sectores Tiempos de Entrega

Multinacionales Nivel de Servicio al Cliente

Figura 6.

ZONA LOGÍSTICA

100%

Fuente: Díaz, Pilar. SCM en Pymes, 2005

Comercio Exterior

RELACIÓN ENTRE (III) En su función principal de coordinadores logísticos, los agentes de carga internacional también actúan como mandatarios y/o intermediarios entre los transportadores aéreos y los

LOS ACI Y EL MODO AÉREO ZONA LOGÍSTICA 58

exportadores e importadores.

aéreo, como sí sucede en el marítimo. Sin embargo, durante más de 50 años, han existido entidades reguladoras del transporte aéreo que definen las directrices y parámetros de este modo; éstas aportan conocimiento y orientación a la

La aerolínea y el transitario transan con una “Guía Master”, que elabora este último para Actualmente, no existe una reglamentación aduanera que regule a los agentes de carga en el modo

mayor parte de las agencias de carga internacional, en lo que se refiere a transporte de carga en todo el mundo.

Comercio Exterior

Por: Gonzalo valencia J.

proceso de madurez económica y gubernamental, con las consecuencias lamentables por muchos conocidas. Por su parte, La Asociación Internacional del Transporte Aéreo, IATA, surgió por

Por lo general, las aerolíneas otorgan a las agencias de carga Gerente General, IMC Cargo International A. gonzalovalenciazx@gmail.com

En el mundo, el transporte aéreo de pasajeros y carga es regido por dos instituciones privadas: La OACI y la IATA. La OACI, Organización de la Aviación Civil Internacional (ICAO por sus siglas en inglés), es un organismo técnico especializado, adscrito a la ONU, que establece normas internacionales y regulaciones necesarias para la seguridad, la eficiencia y la regularidad del transporte aéreo. Por ello, es de gran importancia que las organizaciones civiles de aviación de cada país sean dirigidas por personal experto y no por mandatarios de turno, tal como sucede en algunos países aún en

iniciativa de las aerolíneas para resolver los problemas comunes de navegación aérea, en procura de la seguridad y eficiencia de este modo.

IATA Y LOS ACI Al igual que las agencias de viajes, los agentes de carga internacional (ACI o International Freight Forwarders) tienen la posibilidad de obtener una licencia que expide la IATA, siempre y cuando cumplan unos requisitos de estructura mínima y confiable, tales como: ? Estructuración financiera. ? Movimientos de carga previos. ? Capacitación de funcionarios en manipuleo de carga general y

reglamentación para el manejo de mercancías peligrosas (Dangerous Goods).. ? Procesos de certificación, membresías y obtención de licencias. El cumplimiento de estas exigencias conlleva un costo que, necesariamente, repercute, de alguna manera en las tarifas para el usuario final. Muchos ACI operan sin la membresía IATA, sin que esto signifique que no tengan la estructura y los medios necesarios para garantizar un buen servicio. Sucede lo mismo con las aerolíneas que no son IATA, especialmente, con aquéllas que operan únicamente con aviones de carga o freighters. Esta condición las exime de cumplir itinerarios estrictos, permitiéndoles volar según la capacidad de carga comprometida; y escoger cuál de los destinos autorizados por la entidad de aviación civil de cada país, es el más adecuado para no operar un avión a pérdida, en cuanto a capacidad de carga se refiere.

CONSOLIDACIÓN DE CARGA Y

BASC ÍSTICAS A G O L S LA NE O I ME C U DID L Bogotá SO Calle 16 No. 41Medellín A Z.Franca Av.Centenario No.108A - 85 - 210 Ed. La Compañía Of. 405-406 Tel: (574)268 17 05 Aeropuerto Rionegro Terminal de Carga José María Córdoba Tel: (574)536 08 80 Logística Ltda. Bodega 20 Zona Franca Rionegro Tel: 531 52 77 Telefax: 531 61 66 Cartagena Av. Jiménez No. 22 - 62 Tes: (571) 660 83 55 / 84 59

Bodega 7 y 8 Lote 84 Tel: (571) 439 56 95

Cali Calle 19 Norte No. 2N - 29 Of. 2301-6 Ed. Torre de Cali Tel: (572) 682 11 88 Pereira Cra. 7 No. 19-28 Ed. Torre Bolívar Of. 602 Tel: (576) 325 02 34

Buenaventura Calle 7 No. 3 - 06 Of. 801B Ed. Pacific Trade Center Tel: (572) 241 16 33 LÍNEA DE ATENCIÓN AL CLIENTE 018000-116564

Comercio Exterior

Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo, entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico

DOCUMENTACIÓN

SUS RECARGOS Usualmente, se ofertan tarifas aéreas en una escala o “break points”. Desde un mínimo equivalente a < 22 kilos, una tarifa normal < 45 kilos, > 45 kilos, > 100 kilos, > 300 kilos y > 500 kilos. Algunos términos comunes para referirse a los tipos de fletes, según el commodity o tipo de mercancía, son: ? FAK: Freight all kind (flete aplicable a mercancías generales). ? GCR: General cargo rate (tarifa aplicable a carga general). ? Spot Rate: Tarifa específica / especial / para un embarque puntual. ? Flat Rate: Tarifa única, aplicable a todos los pesos / volúmenes. ? M: Tarifa mínima < 22 kilos. ? N: Tarifa normal > 22 kilos.

ZONA LOGÍSTICA 60

En el transporte aéreo de carga la relación peso - volumen es de 1/6 (166,666 kilogramos / m3), la cual se puede expresar también en cm3, pulgadas cúbicas o pies cúbicos, según aplique a kilos o libras americanas (2,2046). En lo que a cobro por flete se refiere, es claro que para las aerolíneas no es lo mismo un kilo de hierro que un kilo de icopor. Cada mercancía debe ser cubicada y sometida a la relación peso - volumen para, posteriormente, compararse la cifra obtenida con el peso bruto (peso neto + tara del empaque o

embalaje); de manera que aquél que sea mayor de los dos será la base para el cobro de la tarifa. Los fletes son ofertados en la divisa de origen (USD, EUR, JPY, GBP, CAD) y pueden ser en kilos o libras americanas, según el origen. El Due Carrier son los valores debidos al transportista (aerolínea) y el Due Agent, los importes adeudados al agente de carga. Para el modo aéreo existen recargos, no tan onerosos como para el transporte marítimo, entre ellos: Security surcharge, terminal fee y collection fee; no obstante, el más polémico y que, de una u otra forma, ha afectado el southbound desde Florida a Latinoamérica es el Fuel surcharge o recargo por Jet A Fuel. Nunca antes en la historia este F.S. había alcanzado límites tan altos como los actuales, superando el valor del flete en más del 180%, por causa del cargo involucrado en la refinación del Jet A fuel, ya sea que los culpables inmediatos sean los huracanes Katrina y Rita o la guerra en Irak. El caso es que el tráfico a Latinoamérica ha sido uno de los más afectados y este perjuicio se aprecia en la diferencia de aplicación de este recargo entre la exportación y la importación. Por otra parte, existen recargos en destino, propios de cada país, tales como: ? Liberación. ? Endoso.

Comercio Exterior

REGULACIÓN ADUANERA PARA LOS ACI EN TRANSPORTE AÉREO Para las operaciones de transporte marítimo, tal como lo mencionamos en la segunda entrega de esta serie (Edición 26), en Colombia, los agentes de carga

internacional

están

regulados

por

Decreto 2685 de 1999 (Estatuto Aduanero) y sus respectivas

modificaciones

resoluciones;

pudiendo así manejar sus propios conocimientos de embarque para este modo (House bill of lading o BL de agente). En contraste, el transporte aéreo aún no posee reglamentación;

sin

embargo,

? Desconsolidación y traslados a los almacenes de depósito aduanero o recintos fiscales. ? Cargo por collection fee o valores al cobro. Va l e l a p e n a r e s a l t a r q u e l a desconsolidacion y el traslado de la carga a depósitos aduaneros, debería ser labor y responsabilidad del ACI y no de la aerolínea. Para el caso colombiano, persiste la dualidad de funciones y/o responsabilidades entre lo que le corresponde a la compañía aérea y lo que atañe al embarcador; añadiéndole obligaciones a la línea aérea por algo inherente a la operación del agente de carga. En transporte aéreo, por razones obvias de tiempo de tránsito, los documentos viajan con la carga; sin embargo, con el avance de la tecnología en sistemas y comunicaciones, el tema de la guía electrónica hace factible una pronta revisión a este procedimiento. En otras palabras, no es de extrañar que la carga pudiese llegar sin documentos físicos, dado que, previamente, han sido enviados vía electrónica para ser entregados a la

En las próximas entregas explicaré la relación existente entre el

Normalmente, aunque se calculan las tarifas por kilo, existen contenedores aéreos que por su versatilidad pueden

ZONA LOGÍSTICA

agente de

Aplicaciones, Tecnologías

AVANCES Y

OLOGÍ NOVEDA DES EN

TECN

AS RFID Una vez introducida masivamente en el

Daniel M. Picchi, Business Development Manager para

mercado, la

América de la División RFID Avery Dennison.

identificación por radiofrecuencia

posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la ZONA LOGÍSTICA 62

materia prima, la fabricación y el despacho del

producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, finalmente, al consumidor. En consecuencia, la gran meta es lograr que todas las

referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID.

a tecnología de identificación por radiofrecuencia vive un momento clave en su corta pero exitosa historia, gracias a los desarrollos de nuevas y mejores etiquetas de RFID para atender las necesidades de diversos sectores industriales y de servicios. Además, ya comienza todo un movimiento mundial de evolución hacia este sistema, liderado por multinacionales que ya están probando las bondades del código electrónico de producto (EPC por sus siglas en inglés), tales como Wal-Mart y Metro. Para conocer más de cerca las nuevas aplicaciones, características técnicas y proceso de fabricación de las etiquetas de RFID, Zonalogística consultó a una empresa estadounidense líder en la fabricación de éstas, Avery Dennison.

RFID = IDENTIFICACIÓN EN TIEMPO REAL Daniel M. Picchi, Business Development Manager para América de la División RFID de Avery Dennison, considera la tecnología RFID como la responsable, en el corto plazo, de un gran cambio en la manera como operan las cadenas de abastecimiento y, muy especialmente, el canal minorista. Vale la pena recordar que la identificación por radiofrecuencia consiste en la transmisión de datos sin cables o conexiones, mediante una etiqueta inteligente (electrónica) adherida a las mercancías, cajas o estibas de interés. En comparación con los métodos ópticos empleados hoy para el intercambio de datos, la tecnología para la lectura por RFID funciona de un modo rápido y muy confiable, sin requerir un contacto físico ni tampoco una línea de visualización directa del producto etiquetado. Es posible

entonces que un lector lea y escriba automática y simultáneamente miles de etiquetas (información dinámica); a su vez, una etiqueta puede manejar miles de datos individuales (96 bytes de programación en cada microchip) y un número seriado para cada artículo. Una vez introducida masivamente

en el mercado, la identificación por radiofrecuencia posibilitará hacer un seguimiento o rastreo en tiempo real del ciclo de vida de una mercancía, desde la adquisición de la materia prima, la fabricación y el despacho del producto terminado al centro de distribución, hasta la llegada del artículo a la góndola de la tienda y, finalmente, al consumidor. En

WAL-MART Y METRO, PIONEROS El ideal de tener una cadena de abastecimiento realmente visible, inteligente y con procesos automatizados ya está comenzando a convertirse en una realidad, gracias a la iniciativa de dos gigantes retailers: Wal-Mart, en Estados Unidos, y Metro,

Alemania.

Ambas

multinacionales

expidieron mandatos para que sus proveedores comiencen

proceso

gradual

uso

tecnología de identificación por radiofrecuencia, para las mercancías que envían a los centros de distribución de los supermercados. Esta decisión promoverá, durante los próximos años, el uso de millones

etiquetas

RFID

todos

los

eslabones de las cadenas de suministros. En el 2004, Wal-Mart llevó a cabo un estudio piloto para

afinar

estrategia

instalar

infraestructura necesaria para implementar un sistema

RFID.

comienzos

2005,

los

100

proveedores más grandes de este monstruo de los supermercados comenzaron a enviar productos con etiquetas de radiofrecuencia a seis centros de distribución en Texas, y de éstos a cerca de 100 puntos de venta. En octubre de este año, la meta de Wal-Mart

era

contar

con

diez

centros

distribución y más o menos 500 supermercados, con lectores

operando

listos

para

recibir

mercancías con etiquetas de RFID. Para inicios de

ZONA LOGÍSTICA

Aplicaciones, Tecnologías y Servicios

consecuencia, la gran meta es lograr que todas las referencias individuales tengan adherida una etiqueta de RFID. En la actualidad, se fijan estas etiquetas en cajas y pallets, utilizando un código de barras electrónico (EPC) que contiene información del proveedor y del producto. Además, y a diferencia del código de barras convencional, el EPC posee un número seriado que brindará, en un futuro, identificación única a cada artículo que circule a lo largo de una cadena de abastecimiento. Otro gran beneficio de la etiqueta de RFID es su difícil falsificación. Los lectores usados para identificar automáticamente las etiquetas, estarán ubicados, esencialmente, en las puertas de las bodegas y almacenes, en los muelles de los centros de distribución y en los camiones. Toda la información que registren los lectores será enviada a bases de datos electrónicas, que estarán a disposición de los proveedores y los minoristas en portales de Internet. De esta forma, cada actor de una cadena de suministro podrá saber en tiempo real dónde está su producto o insumo.

ETIQUETAS DE RFID Y SU APLICACIÓN LOGÍSTICA La tecnología RFID consta de un lector de etiquetas, que hace las veces de receptor de datos y transmisor de señales de radiofrecuencia. Una vez envía la señal, el lector establece un canal de transmisión con cada etiqueta de RFID. La etiqueta es

ZONA LOGÍSTICA 64

pasiva, pues cuando detecta este canal de transmisión se activa, refleja la señal de radiofrecuencia y envía la información que contiene al lector. ¿Qué tipo de información? Un número seriado y un código electrónico de barras. Una vez que el lector ha recibido el contenido de la etiqueta, lo transmite a la base de datos en Internet. Esta última, como se mencionó anteriormente, puede ser consultada por el minorista y el proveedor; sin embargo, su acceso es restringido para garantizar la seguridad de la información.

Según Daniel M. Picchi, para la gestión logística Avery Dennison produce etiquetas que funcionan con ultra alta frecuencia (UHF por sus siglas en inglés); éstas van de 860 a 930 megahertz. La banda es amplia porque en Europa se usa cierta parte de ella y en América otra. En Estados Unidos la banda es entre 900 y 930 megahertz, mientras que en el Viejo Continente se ubica entre 860 y 870 megahertz. Cada frecuencia con la que se que fabrican las etiquetas de RFID tiene un uso específico,

Aplicaciones, Tecnologías y Servicios

La estructura física de una etiqueta de RFID es bastante simple y consta de muy pocos componentes. El primero, es un sustrato de poliéster, al cual viene adherida una antena, que, a su vez, está conectada con un microchip. Avery Dennison produce, básicamente, dos tipos de etiquetas de radiofrecuencia: Una de 13,56 megahertz y otra en UHF de 915 megahertz. Inicialmente, éstas se fabricaban mediante el laminado de una película BL de poliéster con

La estructura física de una etiqueta de RFID es bastante

En resumen, un sistema de RFID consta de tres componentes: ? Hardware: Son los lectores que reciben la información. Cada lector tiene su propia antena y puede ubicarse en el centro de distribución, en los puntos críticos de un almacén o donde se requiera acumular información. ? Software: Se pretende integrar la información recolectada mediante identificación por radiofrecuencia, con los sistemas que actualmente emplean las industrias, los supermercados o los proveedores; es decir, crear un interfaz de información. ? El consumible: Representado en las etiquetas de RFID que se adhieren a las cajas y estibas, las cuales son el vehículo para el almacenamiento y transmisión electrónica de la información de un producto.

¿CÓMO SE FABRICAN LAS ETIQUETAS DE RFID?

cobre; la grabación de las antenas en la película con un baño químico (tintas conductivas); la fijación del chip de silicona con calor y presión; y, finalmente, la grabación de la película de poliéster, la antena y el microchip con una capa adhesiva, para el posterior pegado de la etiqueta a las cajas y estibas.

Una maquinaria inserta directamente el microchip en un punto apropiado que conecte con la antena, formando así lo que se conoce como inlay o inlet (incrustación o entrada). Así este conjunto queda convertido en una etiqueta de RFID, con una cara que se puede imprimir y un inlay que se usa. Otros productos de Avery Dennison, manufacturados en rollos, son de gran utilidad para operaciones logísticas. Estos cumplen con los requisitos del EPC: Poseen cara que se puede imprimir, inlay con antena y microchip, y una banda adhesiva para la fijación de la etiqueta en la superficie de cajas y pallets. El principal mercado de Avery Dennison es la logística, ofreciendo etiquetas para fijar en cajas de cartón corrugado y estibas. Próximamente, la compañía incursionará en el sector farmacéutico, debido a que en Estados Unidos ya existen leyes que obligan a hacer un seguimiento al ciclo de vida de una medicina, desde el laboratorio hasta la farmacia. La única manera de garantizar la trazabilidad de estos productos es mediante un código electrónico. En consecuencia, toda la información relacionada con un fármaco estará disponible en un portal de Internet, al cual tendrá acceso el laboratorio y las droguerías.

¿CUÁNTO CUESTA UNA ETIQUETA DE RFID? Hoy en día, Avery Dennison, en vez de un proceso sustractivo, emplea uno aditivo, es decir, se imprime directamente la antena sobre un sustrato de poliéster, sin necesidad de acudir a un procedimiento de grabado de etiquetas. Este proceso es más ágil y económico, pues se emplea una tinta de plata conductiva para la fabricación de la antena.

Para inicios de 2006, se prevé que los 200 proveedores más

ZONA LOGÍSTICA

por ejemplo, 125 kilohertz es muy útil en los hatos ganaderos para el manejo de semovientes. Entre tanto, las etiquetas de 13,56 megahertz sirven para el registro de libros en bibliotecas y el control de acceso a recintos. No obstante, las operaciones logísticas ameritan un rango de lectura bastante amplio, por lo menos de tres metros, y la única frecuencia apta es la UHF. La frecuencia 13,56 megahertz, que es la más empleada para identificación por RFID, tiene un rango de lectura de un metro, por lo tanto, no es práctica para el quehacer logístico. También existe la frecuencia de 2,45 gigahertz, cuyo uso es la transmisión por microondas. Para ésta, se construyen altas torres de transmisión, que envían señales a varios kilómetros.

Investigación de Operaciones

DETERMINANTES PARA EL DESARROLLO DE UN CENTRO DE ACTIVIDA AS (II) DES ZONA LOGÍSTICA 66

LOGÍSTIC

Los principales factores para la conformación de un centro de actividades

Investigación de Operaciones

Tabla 8. Lista de Factores e Ítems

logísticas

mercados

los mercados

competitivo, según la

internacionales. En

internacionales

se identifican así:

El Factor 4., apoyo político, está

Apoyo al servicio

muy relacionado con la habilidad

logístico e infraestructura;

de un gobierno para activar la muestran el mayor

entorno empresarial;

el análisis de

determinantes

factores, las

económicos; apoyo

oportunidades de

político; acceso a

mercado y acceso a

factor de carga. El principal resultado fue considerado como el incremento en volumen de carga.

ZONA LOGÍSTICA

experiencia coreana,

Investigación de Operaciones

un centro de actividades logísticas, identificando los factores e hitos para su desarrollo; y definiendo algunas recomendaciones e implicaciones para su futura implementación en algunos países en vía de desarrollo. Para ello, se consideraron las naciones que compiten por el centro de actividades logísticas en el Noreste de Asia, tales como Corea, Japón y China.

Por: Julián A. Barona jbm@bada.hhu.ac.kr Chan Nam Ki, Hoon Shin Chang, Young Song Jae Korea Maritime University, Departamento de Ingeniería

En la segunda y última entrega de este artículo, se continuará con el estudio del análisis empírico, el cual comienza con la revisión general de la muestra; continúa con el examen de los factores; llega hasta la aplicación de un modelo de regresión, con su respectiva interpretación; y, por último,

Logística

n la primera parte de esta investigación, se había planteado el propósito de explorar el concepto de

enumera una serie de conclusiones derivadas de la investigación.

ANÁLISIS DEL FACTOR Para hallar la relación de ítems internos significantes al interior de los diferentes grupos de factores, se llevó a cabo un análisis de correlación. Los valores de X > 350 y Sigma < 0,05 fueron requeridos. De los 33 ítems, seis coeficientes fueron desechados, debido a su pequeño valor de 0,35. Con este análisis se buscó la

Tabla 9. Matriz de Componentes Rotados Crombach Alfa

Factor 1

Factor 2

Factor 3

Factor 4

Factor 5

Ítems

X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11

0.019 0.297 (0.143) (0.003) 0.264 0.247 0.138 0.162 0.134 (0.119) 0.153

0.032 0.047 0.328 0.300 0.072 (0.186) 0.340 0.267 0.012 0.080 0.649

(0.101) 0.088 0.674 0.664 0.729 0.666 (0.012) (0.145) 0.199 0.294 0.138

(0.092) 0.184 0.257 0.006 (0.106) 0.146 0.654 0.566 0.791 0.687 0.207

0.844 0.710 0.334 (0.004) (0.000) (0.248) 0.137 0.021 0.095 (0.159) 0.347

X12

0.097

0.763

(0.041)

0.138

(0.171)

X13 X14 X15

0.085 0.013 0.249

0.636 0.511 0.771

0.076 0.270 (0.054)

0.047 0.145 0.074

(0.355) 0.099 0.128

X16

0.221

0.664

0.298

0.026

0.335

X17 X18 X19 X20 X21 X22 X23 X24

0.675 0.742 0.758 0.712 0.594 0.622 0.675 0.764

(0.147) 0.217 0.178 0.067 0.220 (0.094) 0.088 0.269

0.464 0.165 0.086 0.079 0.159 (0.107) (0.131) 0.154

0.210 (0.007) 0.074 0.079) (0.294) 0.420 0.197 0.157

0.127 0.121 (0.038) 0.287 (0.108) (0.127) 0.029 0.187

Oportunidades en el mercado y acceso a los mercados internacionales. Conectividad de puertos y aeropuertos con los mercados internacionales. Estabilidad económica (inflación, tasas de interés, tasa de cambio). Industrias con tecnología de punta en la Región. Nivel de aglomeración de economías (clusters). PBI de la Región. Procedimientos eficientes para las declaraciones aduaneras. Régimen impositivo favorable para atraer inversionistas. Pactos comerciales internacionales del país. Desarrollo de un mercado de capital activo. Ubicación de puertos y aeropuertos. Establecimiento de grandes tiendas (minoristas) , tales como: Home Depot, Carrefour, Wal-Mart, entre otras. Disponibilidad de zona de libre comercio. Costo de la tierra. Organización de ferias o exhibiciones comerciales. Cooperación con importantes compañías de tra nsporte expreso (FedEx, UPS, y DHL, entre otras). Procedimientos eficientes JIT (Justo A Tiempo). Infraestructura de información y comunicación. Infraestructura eficiente en materia de instalaciones. Servicios logísticos de valor agregado en los puertos. Óptimo servicio bancario. Alta conectividad portuaria y frecuencia de zarpes. Alta conectividad aeroportuaria y frecuencia de vuelos. Infraestructura para logística ferroviaria.

Modelo de Regresión Variable Dependiente o Resultado

Modelo

Independiente

(Const) Factor 1 Incremento del Volumen de Carga, Y1

(Const) Factor 3 (Const) Factor 4

ZONA LOGÍSTICA 68

Establecimiento de Compañías Extranjeras, Y2 Mejoramiento de la Productividad, Y3

(Const) Factor 5 (Const) Factor 5 (Const)

Crecimiento Económico y Eficiencia, Y4

Factor 1 (Const) Factor 2

Raíz Cuadrada

0.84 0.081 0.085 0.177 0.079 0.098 0.272

Coeficiente no Estandarizado

B 3.003 0.373 3.168 0.368 2849 0.399 2.087 0.498 5.543 0.389 2254 0.492 1.667 0.62

Error del Estudio 0.838 0.211 0.761 0.213 0.865 0.211 0.786 0.184 0.975 0.228 0.912 0.229 0.647 0.174

Coeficientes Estandarizados

Sigma

3581 1.767 4.162 1.731 3.249 1.89 2.656 2.702 5.71 -1.704 2.471 1.869 2.575 3.564

0.001 0.086 0 0.093 0.002 0.067 0.012 0.011 0.013 0.097 0.019 0.07 0.015 0.001

Beta 0.29 0.285 0.308 0.42 - 0.281 0.305 0.522

0.6215

0.6977

0.718

0.8066

0.8667

Investigación de Operaciones

Factor 1. Soporte en Materia de Servicios Logísticos e Infraestructura Tabla 12. Test Anova entre el Grupo del Resultado y el Factor 1

Después se hizo el análisis utilizando un método de máxima probabilidad, seguido por la rotación "Varimax" con “Normalización Káiser”. Usando el método de pantalla se determinaron cinco factores, lo cual explica el 58% de variación en la información con valores característicos (“Valores Eigen”) de 1.825 factores de carga de 0,649 y mayores, fueron utilizados como determinantes de las diferentes variables, lo cual cargó significantemente los factores. Estas variables con las asociadas a factores de carga pertinentes, denotados por colores sombreados, y los valores de

Se centra en actividades comerciales que implican ayudas para el comercio. Los ítems apoyan la competitividad, optimizando el servicio y los temas referentes a los tiempos y costos. Los factores promueven el movimiento eficiente de la mercancía, siendo el principal resultado del centro de actividades logísticas, según el análisis de frecuencias de los entrevistados.

Factor 2 Factor 3 Factor 4

probabilidad del significado

Factor 5. Acceso a Mercados Internacionales Está fuertemente influenciado por factores externos, es decir, que el gobierno y los gestores de proyectos no tienen influencia sobre él. Estos ítems

Test de Levine para Test T de Igualdad Igualdad de Variaciones de Significados F Sigma Sigma Factor 1

coeficiente alfa para las construcciones, son mostrados en la Tabla 9. El test de confiabilidad se realizó durante el cálculo del coeficiente “Alfa Cronbach”, para cada construcción. Todos los resultados alfa estuvieron en un rango que va desde 0,622 a 0,867, indicando consistencia interna de las escalas.

Factor 4. Apoyo Político Está muy relacionado con la habilidad de un gobierno para activar la economía y ser más eficiente en el manejo de recursos. En materia de impuestos, el incentivo es un tema que se presta para la discusión, con respecto a las tendencias de la Organización Internacional del Comercio; sin embargo, sigue siendo el instrumento más importante que las regiones en vía de desarrollo tienen para atraer capitales.

Tabla 13.Test T de Relación entre Tamaños de las Compañías

Tabla 11. Test de Homogeneidad de las Variaciones

Nota: El parámetro para la

Éstos son influenciados por factores internos y externos. Promueven la atracción de capitales y muestran la realidad económica de la Región.

Factor 5

Variaciones Iguales Asumidas Variaciones Iguales Asumidas Variaciones Iguales Asumidas Variaciones Iguales Asumidas Variaciones Iguales A

0.986

0.975

1.864

0.181

0.253

0.256

616

0.469

0.179

0.675

0.705

0.256

0.616

0.469

Nota: Los valores en el caso I > 0.05 y II < 0.05, muestran diferentes criterios

Factor 2. Entorno Empresarial Tiene influencia interna y externa. Sus ítems generan buen ambiente para el establecimiento de compañías nacionales e internacionales. Factor 3. Determinantes Económicos

Dos procedimientos para el análisis de variables, Tabla Anova y Test T, fueron incluidos para

están directamente ligados con la internacionalización.

MODELO DE REGRESIÓN Para gestionar la primera variable, incremento del volumen de carga (Y1), los factores 1,3 y 4 (soporte en materia de servicios logísticos e infraestructura, determinantes económicos y apoyo político, respectivamente) tienen especial importancia. Para desarrollar la variable dependiente dos, establecimiento de compañías extranjeras (Y2), el factor 5

ZONA LOGÍSTICA

asociación, mas no la causa necesaria. El resultado sólo puede mostrar que las variables son, simultáneamente, influenciadas por algún tercer concepto. En la Tabla 8., los ítems marcados con el símbolo * (asterisco) fueron rechazados, con base en los resultados del examen de correlación.

Investigación de Operaciones

(acceso a los mercados internacionales) es clave. Para hacer efectivo el resultado dependiente tres (mejoramiento de la productividad), el factor 5 también muestra dependencia cercana. El resultado dependiente cuatro (crecimiento económico y eficiencia - Y4) muestra una cercana relación con los factores 1 y 2. La última variable dependiente, servicio al cliente (Y5), evidencia un alto valor sigma en las diferentes variables independientes, lo que indica que otros factores externos tienen influencia sobre ella. Análisis de Una Vía y Test T Finalmente, dos procedimientos para el análisis de variables, Tabla Anova y Test T, fueron incluidos para confirmar la percepción de los diferentes grupos. En el caso de la Tabla Anova, se confirmó que los diferentes tipos de compañías referidas como Tipo 1 (Compañías de Servicios) y 3 (Otras) tienen la misma percepción con respecto a los diversos factores independientes (factores 1 al 5) (ver Tabla 11.). Un segundo análisis Anova se llevó a cabo para identificar la opinión del grupo relacionado con el resultado escogido como el más importante; así como los diferentes factores que afectan el mismo (ver Tabla 12.). El resultado muestra actitud similar del grupo vinculado con los factores que tienen que ver con el Factor 1, en el que el valor sigma muestra una cifra baja de 0.03, indicando discrepancia de opinión entre los grupos.

Finalmente, un Test T de comparación de grupos se aplicó para identificar si las empresas pequeñas o grandes tienen la misma opinión acerca de los factores que afectan el desarrollo del centro de actividades logísticas. El resultado muestra la misma percepción (ver Tabla 13.).

ZONA LOGÍSTICA 70

INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Según el análisis de tabulación cruzada, los encuestados coreanos consideran como principales resultados: Primero, el incremento del volumen de carga y, segundo, el establecimiento de inversiones extranjeras directas. El análisis de factor resulta usando el método de rotación Varimax con Normalización Káiser, ilustrado en la Tabla 11., e indica un alto nivel de importancia

muestra relación importante entre cualquiera de las cinco variables, lo que confirma la bondad del modelo. El factor de carga de cada grupo es X < 0.5, evidenciando la relación opuesta. El modelo de regresión separada indica el nivel de dependencia entre factores y los diferentes cinco resultados propuestos. La regresión sobre los cinco resultados muestra que factores externos, diferentes a los del modelo, afectan su desempeño. Los

El transporte integrado es necesario en un centro de para sus factores. Los ítems al interior de los factores de carga entre 0.6 y 0.9, muestran la consistencia interna. El coeficiente Cronbach Alfa evidencia el buen coeficiente interno entre los ítems del factor, dentro de un rango de 0.622 y 0.867, indicando la consistencia interna de los diversos ítems implicados en el centro de actividades logísticas. Los cinco factores finales consistentes implican actividades comerciales, un ambiente adecuado, temas económicos, eficiencia gubernamental e internacionalización. El análisis confirmatorio de factores no

procedimientos Anova y Test T, confirman la opinión similar dentro de casi todos los grupos establecidos, con relación al tipo de empresa, al tamaño y la preferencia del resultado. En el caso del factor uno, relacionado con los diferentes grupos de resultados, es sólo la excepción. El valor sigma de 0.030 confirma la diversidad de opiniones con respecto al apoyo al servicio logístico y a la infraestructura. Con este trabajo se especificó cómo los factores son importantes en el centro de actividades logísticas y la forma como afectan las variables dependientes

NOTICIAS

Martín Sánchez Zinny, presidente de la Fundación para la Formación Profesional en el Transporte de Argentina (FPT), ya es un visitante habitual de Colombia y la ciudad de Medellín, por motivos académicos y de asesoría a los transportadores

A LICITACIÓN OBRAS DE EXPANSIÓN EN PUERTOS GUATEMALTECOS La Comisión Portuaria Nacional (CPN) de Guatemala planea lanzar en el 2006 procesos de licitación por US $80 millones, destinados a las obras de expansión de los puertos Santo Tomás de Castilla y Quetzal. Los trabajos se ejecutarán durante el año que viene y las cifras de inversión comprenden US$ 10 millones para mejorar la terminal de pasajeros del puerto Santo Tomás de Castilla; así como US$ 50 millones para extender en 550 metros el muelle de contenedores del puerto Quetzal; además, de otros US$ 20 millones para instalar equipos en esta terminal marítimo. Sin embargo, los procesos de licitación dependen de estudios que determinarían el diseño de las obras, por lo que resulta difícil establecer una cantidad precisa para los trabajos, ya que están a la espera del diseño definitivo. La idea de los funcionarios es ampliar ambos puertos, debido al creciente comercio con China y también para manejar la mayor demanda esperada en el futuro próximo, ya que en enero de 2006 entrará en vigencia el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos (CAFTA). En la actualidad, Quetzal cuenta con cuatro muelles y tiene problemas para manejar toda la carga que llega al puerto. El plan en estudio es para construir una terminal de contenedores, mediante la ampliación de 550 metros del muelle del puerto. En Santo Tomás, la idea es construir una terminal de pasajeros en el Muelle Nº 1. Santo Tomás de Castilla está ubicado en el litoral Caribe y Quetzal en el Pacífico, a 295 kilómetros y 98 kilómetros de Ciudad de Guatemala, respectivamente.

SYSCOMER Está disponible en el mercado software Syscomer para la gestión de la Distribución Física Internacional, diseñado para realizar análisis de una manera rápida y eficaz; con herramientas que facilitan la toma de decisiones respecto a la mejor opción de la Cadena de DFI. Una de las características más importantes del Syscomer es su versatilidad para el manejo de información. El usuario tiene la opción de visualizar mediante gráficos las diferentes opciones de costos y tiempos por Incoterm. También ofrece la facilidad de crear históricos de análisis para compararlos en el tiempo. Syscomer está dirigido a los generadores de carga, llámense importadores, exportadores, proveedores, usuarios de la cadena logística y/o comunidad académica; y, en general, a las organizaciones con actividades relacionadas con el comercio exterior. Informes: (574)234 2118 234 3089, Cel. 315 433 9993 sprbunmed@epm.net.co -

EVENTOS ESUMER CELEBRA Y AGRADECE ÉXITO DE V FERIA Y ENCUENTRO DE COMERCIO EXTERIOR Y LOGÍSTICA Esumer llevó a cabo de manera satisfactoria la V Feria y Encuentro de Comercio Exterior y Logística, con el apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y del SENA Regional Antioquia, el pasado mes de octubre, en el Hotel Intercontinental de Medellín. El balance del Evento, con relación a ediciones anteriores, y por las manifestaciones de sus diferentes participantes, se considera altamente positivo, pues tanto el componente académico como el ferial obtuvo una calificación superior al 90% en términos de satisfacción. Del componente académico, al cual asistieron 185 personas, se destacó la videoconferencia sobre el TLC Colombia Estados Unidos, por la actualidad del tema, la experiencia de los representantes del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y los conocimientos de los panelistas. Asimismo, fueron resaltadas por los asistentes las siguientes conferencias: “Panamá como centro logístico, gran alternativa para Colombia”, a cargo de Mary Carmen Barrios, catedrática de la Universidad Tecnológica de Panamá; “Tendencias de los acuerdos de integración a nivel mundial: Lecciones para Colombia”, dictada por Giovanny Cardona, director Académico de Esumer; “Normatividad Aduanera para ingresar a Estados Unidos, según negociaciones del TLC”, por Luis Fernando Fuentes, responsable de la Mesa de Administración Aduanera y Facilitación del Comercio; y “La trazabilidad una herramienta para la competitividad, caso aplicado de Colcafé”, a cargo de Juan Rodrigo Giraldo, jefe Dirección Almacén General de esa compañía. El recinto ferial no fue la excepción en el éxito del Evento, ya que se contó con la participación de 20 empresas que, además de proyectar su quehacer, lograron definir importantes negocios y contactos, gracias al amplio número de visitantes y a la organización de la rueda de negocios. Esumer reconoce en este logro el importante respaldo de las empresas y personas que acompañaron esta V Feria y Encuentro de Comercio Exterior y Logística y, por lo tanto, se compromete a que su Sexta Edición será una muestra más de la solidez y calidad institucional.

ANALDEX PREMIÓ LABOR EXPORTADORA Y GESTIÓN LOGÍSTICA

ZONA LOGÍSTICA 72

En el marco del XVII Congreso Nacional de Exportadores, realizado el pasado mes de septiembre en el Centro Internacional de Convenciones de Medellín, en el que el tema central fue el ambiente para la inversión extranjera en Colombia y las exportaciones como grandes motores del crecimiento económico y la competitividad del País; la Asociación Nacional de Comercio Exterior, Analdex, llevó a cabo, como ya es tradicional hace 17 años, la entrega del Premio Nacional de Exportaciones 2005. Con trece premios y menciones especiales en cinco modalidades, fue reconocido el trabajo y dedicación de grandes, medianas y pequeñas empresas de bienes y servicios, instituciones y medios de comunicación: Colcerámica, Premio Labor de Exportación Gran Empresa; Dist Plex S.A., Premio Labor de Exportación Mediana Empresa de Bienes

El equipo de trabajo Cotecmar: De izquierda a derecha, Contralmirante

(Industrial de Tintas S.A., Mención Especial); C.I. Phax, Premio Labor de Exportación Pequeña Empresa de Bienes (Fundación Creaciones Miquelina, Mención Especial); Cotecmar, Premio Labor de Exportación Empresa de Servicios; C.I. Onda de Mar S.A., Premio Expopyme; Cámara de Comercio del Aburrá Sur, Premio Cooperación Exportadora (Pontificia Universidad Javeriana de Cali, Mención Especial); Legis S.A. (Legiscomex) y Revista Dinero, Premios Mejor Trabajo Periodístico; Control de Contaminación Ltda., Premio Innovación Exportadora; Carpas IKL S.A., Mención Logística de Exportación DHL Express. E n t r e l o s galardonados, vale la pena destacar a la Corporación de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo de la Industria Naval, Marítima y Fluvial, Cotecmar, por ser la más grande industria astillera de Colombia y una de las más reconocidas del Caribe; gracias a Hernán Rincón un amplio portafolio de servicios de reparación, mantenimiento, diseño y construcción de embarcaciones y artefactos navales. Cotecmar cuenta con dos astilleros, Mamonal y Bocagrande, situados en la ciudad de Cartagena. Por su parte, Carpas IKL S.A., con sede

Garay,