Premières en affaires - Août 2012

AOÛT-SEPTEMBRE 2012

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Christine Lagarde la casseuse de plafonds Les INCONTOURNABLES DE LA FINANCE Londres la prolifique

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Janie C. Béïque

Investir dans l’avenir Vice-présidente principale Ressources naturelles, industries et consommation Fonds de solidarité FTQ

Premières en affaires inc.

2015, rue Drummond - bureau 914 Montréal, QC H3G 1W7

MAGAZINE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine ÉDITRICE JEUNES PREMIERS : Sara Lafontaine Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier CHEF DE PROJETS Juliette Jannin RÉVISEURE-CORRECTRICE : France Bouchard DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard / Photo@Work CHRONIQUEURS : Maxime Boilard Nathalie Francisci Sylvie Mercier JOURNALISTES : Émilie Bourget Gabrielle Brassard-Lecours Véronique Chagnon Nathalie Côté Daphnée Hacker Guillaume C. Lemée Charline-Ève Pilon

PUBLICITÉ : Pour vos espaces publicitaires, communiquez avec : Catherine Lefoll Directrice, comptes clients 514 876 1335 catherine@premieresenaffaires.com

SERVICE ABONNEMENT : Pour toutes questions relatives aux abonnements/événements communiquez avec nous au : 514 876 0014 abonnement@premieresenaffaires.com

L’éditorial de

Margarita Lafontaine

E

n ce moment, l’incertitude plane sur l’économie mondiale. Depuis la crise financière de 2008, l’Europe peine à se relever, plusieurs pays n’ont d’autre choix que de demander de l’aide à la communauté internationale. Pourtant ces pays qui n’ont plus les moyens de subvenir aux besoins quotidiens de leur population, sont en train de s’endetter davantage afin de préserver le système capitaliste dans sa forme actuelle. Plusieurs questions me troublent : pourront-ils vraiment se relever ? Qu’arrive-t-il à tous ces gens qui doivent se conformer aux exigences d’austérité imposées par les pays prêteurs ? Sans travail et sans filet social, de quoi vivront-ils ? Qu’arrivera-t-il à ces familles ?

D’où proviendra leur prochain repas ? Cela travaille ma conscience.

Les États-Unis n’arrivent pas, eux non plus, à reprendre le dessus sur une économie de consommation qui les a soutenus durant cinquante ans. La population paie actuellement pour les excès de ce modèle. Reviendront-ils au temps où chacun avait absolument besoin d’une cinquième ou une sixième télévision ? De vingt paires de souliers ?

On ne peut pas s’empêcher de poser la question : y a-t-il un autre modèle de capitalisme qui servirait mieux le monde ? Premières en affaires a choisi de recueillir les propos de certains acteurs qui prônent le changement.

Oui, je sais, le changement fait presque toujours mal à court terme, même si c’est souvent pour le mieux à moyen et à long terme. Mais déjà, nous sommes dans une ère où beaucoup ont mal.

Je suis une entrepreneure et par définition je veux et j’aime faire de l’argent. Ce qui m’agace, c’est de constater que dans le système actuel, ce sont toujours les mêmes qui paient pour la démesure et les fiascos des mieux nantis. Est-ce possible de concevoir un capitalisme responsable qui profite à une plus grande population ? Que pourrions-nous faire pour élaborer un meilleur modèle ?

Enfin, c’est avec plaisir que je vous annonce la sortie du nouveau magazine, Jeunes Premiers, publié par Premières en affaires. Il a pour mission de mobiliser et faire rayonner la relève d’affaires en informant et rassemblant les jeunes audacieux et engagés. Jeunes Premiers est disponible sur le Web et les réseaux sociaux.

Bonne lecture !

Copyright 2012 - Le contenu du magazine ne peut être reproduit sans autorisation écrite.

Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec ISSN 1919-4870

Margarita Crédit photo : Bénédicte Brocard /photoatwork.com

Impression : 13 000 copies Postes Canada Convention 41502021

LES COOPÉRATIVES CANADIENNES EN TÊTE DU CLASSEMENT DE CORPORATE KNIGHTS DesjarDins nommée meilleure entreprise citoyenne au canaDa par le magazine Corporate Knights Nous sommes honorés de cette nomination à titre de meilleure entreprise citoyenne au Canada, une récompense qui est encore plus significative en cette Année internationale des coopératives.

Nous aimerions aussi féliciter les autres coopératives qui ont terminé parmi les dix premières entreprises au classement, à savoir Vancouver City Savings Credit Union, le Groupe Co‑operators limitée et Mountain Equipment Co‑op. En tant qu’entreprises coopératives, nous sommes bien implantées dans nos collectivités, nous œuvrons au mieux‑être des gens et à la protection de l’environnement et nous considérons le développement durable comme un enjeu prioritaire, ce qui se reflète dans nos politiques de gestion.

Avec un actif de 196,4 milliards de dollars, le Mouvement Desjardins est le premier groupe financier coopératif du Canada. De plus, Desjardins se classe au quatrième rang des institutions financières les plus sûres en Amérique du Nord, selon le magazine Global Finance. Chaque jour, ce sont près de six millions de Canadiens qui se tournent vers Desjardins pour gérer leurs finances par l’entremise de son réseau de caisses au Québec et en Ontario, ainsi qu’au moyen des services offerts par le Mouvement à l’échelle nationale en matière notamment de gestion du patrimoine et d’assurance de personnes, d’assurance de dommages, de services aux particuliers ainsi que de services aux entreprises. Les compagnies regroupées sous la bannière du Mouvement Desjardins comprennent les suivantes : Desjardins Sécurité financière, Desjardins Assurances générales, Valeurs mobilières Desjardins, La Personnelle, Western Financial Group et Financière MGI.

sommaiRe AOÛT-SEPTEMBRE 2012

VOLUME 5, NUMÉRO 6

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JANIE C. BÉÏQUE

Vice-présidente principale Ressources naturelles, industries et consommation FONDS DE SOLIDARITÉ FTQ Investir dans l’avenir

Les INCONTOURNABLes Portrait de 8 femmes qui s’illustrent dans le domaine de la finance

CHRONIQUES

CONSEILS D’EXPERTS

FAMILLE

Gouvernance en mouvement La nouvelle génération prend son envol

DROIT Le financement de projet : au cœur de la réussite du Plan Nord Blakes 49 Votre contrat d’assurance sur Internet Lavery 50 L’environnement et les patrons : la diligence est de rigueur !

Cabinet juridique sodavex 51 La lettre d’intention en matière de financement heenan Blaikie 53 FINANCE Partenariats d’affaires : toujours vérifier avant de signer KPMg 54 Croissance des entreprises québécoises : l’arbre qui cachait la forêt PwC 56 L’appétit pour le risque : un outil pratique au cœur du cadre de gouvernance deloitte 57 Engagement social des sociétés : une chance formidable d’être plus humain rsM richter Chamberland 59 Cinq règles d’or de l’investisseur financière Banque Nationale 60 Vous êtes la clé Option fortune 62 Entrepreneuriat : les femmes doivent voir grand !

Ernst & Young 63

Mener son rêve à bon port

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Secrets de champion La délicieuse incertitude 8 Confidences d’un patron Le vrai coût de vos réunions 10

DOSSIER FINANCE

Remettre le capitalisme au service des « 99 % » 12 Bourse : l’éthique a la cote 18 Le mouvement coopératif, l’art de se serrer les coudes 21 Yvan Allaire « La crise est le fruit d’un système financier hors de contrôle. » 22 Christine Lagarde, la casseuse de plafonds 24

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VOYAGE D’AFFAIRES Royaume-Uni : Londres, la prolifique 68

DESIGN Les statistiques définissent le design de demain 70

UN HOMME ET SON TABLEAU Michel Lauzon, la croisée des chemins 72

CULTURE Les coups de cœurs de Michèle Bazin 74

erratum : Maquilleuse/coiffeuse de la femme couverture du numéro Immobilier commercial : sophie Manzerolle traduction des Incontournables du numéroImmobilier commercial : Marlène shoucair

Osler, Hoskin & Harcourt s.e.n.c.r.l./s.r.l.

Sandra Abitan Associée, Insolvabilité et restructuration

Nathalie Beauregard Associée, Droit des sociétés

Nicole Cloutier Associée, Droit immobilier

Silvana Conte Associée, Litige

Suzanne Côté Associée, Litige

Notre excellence professionnelle découle du désir d’atteindre notre plein potentiel tout en permettant à ceux et celles que nous servons de faire de même.

Monique Jérôme-Forget Conseillère spéciale

Droit au but Christiane Jodoin Associée, Droit des sociétés

Anne-Marie Lizotte Associée, Recherche

Les associées de notre bureau de Montréal sont des expertes reconnues dans leur domaine respectif. Membres de l’équipe juridique constituée de plus de 60 avocats, elles permettent à Osler d’offrir un service multidisciplinaire intégré à des clients canadiens et internationaux exerçant des activités au Québec, ainsi qu’à de grandes et moyennes entreprises québécoises faisant des affaires au pays et ailleurs dans le monde.

Chef de file au Québec en droit des affaires Montréal | Toronto | Ottawa | Calgary | New York

gouverNaNCe eN MouveMeNt

chronique

La NouveLLe géNératioN preNd

soN eNvoL vous aurez remarqué l’engouement récent pour joindre les rangs prestigieux des conseils d’administration, tant chez les femmes, les jeunes retraités que chez les jeunes. excellente nouvelle pour tous ces conseils frappés par des pratiques toujours plus exigeantes sur plusieurs plans, tant celui des responsabilités, de l’expertise que du temps. plusieurs conseils profitent de ce virage pour tirer le meilleur parti de cette nouvelle ère de responsabilité sociale en posant un regard avisé et ouvert sur les opportunités. ils s’outillent pour mieux coller à la réalité de la société d’aujourd’hui et ainsi jouer leur rôle avec encore plus d’efficacité, d’intelligence et d’anticipation.

par sYLvie MerCier, stratèGe, éconoMIste, adMInIstrateur de socIété certIfIée (asc)

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u moment où le magazine Jeunes Premiers prend son envol, il semble tout naturel d’aborder le rôle des leaders émergents en gouvernance.

Les jeunes peuvent aider à développer des organisations ancrées dans les besoins de l’avenir, par leur apport créatif et enthousiaste, de plein pied dans la culture convergente entre le numérique, le social, l’économique et l’environnemental.

Leur donner une voix s’impose. Parce qu’ils seront les acteurs de demain.

Plusieurs cercles de gouvernance, partout dans le monde, innovent afin d’inclure la relève dans les lieux décisionnels. De fait, le secteur public et le milieu socio-économique et communautaire sont d’avant-garde et déploient avec succès de nouvelles pratiques pour transformer les tables des conseils d’administration.

Les CoNseiLs d’adMiNistratioN et Les Leaders éMergeNts Que ce soit vu comme une fin ou un moyen, les organisations abordent l’inclusion des talents émergents sous la perspective que ces nouveaux alliés seront favorables à l’organisation et à la société.

Pour maximiser le succès, on se dote de pratiques formelles. Voici quelques-unes des pratiques exemplaires en la matière : 1 Mécanismes spécifiques favorisant la place des jeunes dans les instances de gouvernance, tel un nombre déterminé de sièges réservés aux jeunes leaders de moins de 35 ou 40 ans ;

2 Adaptation des barrières structurelles à l’accès des jeunes, tels les critères d’expérience professionnelle et de gouvernance ; 3 Planification de la participation des jeunes pour convenir de véritables responsabilités ; 4 Parrainage et suivi d’intégration grâce au concours de sages du conseil qui partagent la culture, les processus et la dynamique de travail.

Les Leaders éMergeNts et La gouverNaNCe Si les organisations et leur conseil s’organisent pour atteindre les talents émergents, les cercles de jeunes leaders, telle la Jeune Chambre de commerce du Québec où les Forums jeunesse se préparent. Reconnaissant d’emblée que le rôle d’administrateur doit être abordé avec sérieux et diligence, le conseil d’administration étant une instance légalement responsable, les programmes de soutien au développement des compétences requises pour l’administrateur 3.0 se multiplient. J’ai repéré encore là, quelques-unes des initiatives les plus constructives à cette préparation : 1 Dyades mentorales : mentor d’expérience et mentoré jumelés dans une perspective de développement pratique du jeune administrateur en exercice.

premièreS en aFFaireS

passionnée de développement dans un esprit gagnant-gagnant, elle accompagne dirigeants et administrateurs dans la conduite de grands projets de transformation personnelle, corporatifs et de gouvernance. reconnue pour sa contribution au développement stratégique du grand Montréal et du québec, plusieurs fois conférencière, incluant au programme de certification de l’Institut canadien des administrateurs de société, elle maintient un engagement bien ancré dans la communauté.

Jusqu’à récemment présidente du conseil d’administration du Y des femmes de Montréal, elle siège aujourd’hui à ceux de femmessor Montréal, de l’hôpital Maisonneuve-rosemont et de katimavik.

2 Formations initiatiques : programmes axés sur les principes de la gouvernance et d’éthique ainsi que les rôles et responsabilités des membres de CA et personnels de l’organisation.

3 Ateliers pratiques : habiletés relationnelles-politiques, communications, influence dans le contexte des lieux décisionnels que sont les CA. uNe iNtégratioN réussie, uNe respoNsabiLité partagée!

L’intégration réussie des jeunes talents au sein des conseils d’administration demeure une responsabilité partagée !

Si l’attrait des lieux décisionnels et les besoins des conseils sont croissants, le maillage adéquat demeure le meilleur levier de succès et il tient à l’apprentissage mutuel, des bénéfices partagés et la complémentarité des points de vue.

Place aux Jeunes Premiers !

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chronique

seCrets de ChaMpioN

La déLiCieuse

iNCertitude s’ils sont plusieurs centaines de milliers d’athlètes voire quelques millions à avoir rêvé des Jeux olympiques de Londres et s’y être préparés… seulement 12 000 athlètes y prendront part. il fallait des centaines de milliers de champions pour permettre à ces 12 000 de participer à l’ultime compétition. et vous, comment gérez-vous le fait de ne pas savoir si les risques que vous prenez mèneront aux résultats espérés ?

par MaXiMe boiLard, présIdent-fondateur, canu l’eXcellence À Bord

l’olympien Maxime Boilard a fondé canu l’excellence à Bord en 2007 pour transformer son expérience sportive en un modèle accessible à ceux qui visent l’excellence. diplômé de hec Montréal, il se définit comme un vulgarisateur des dynamiques humaines en contexte de performance. Maxime agit à titre de conférencier-coach en leadership pour ses clients, de même qu’à titre d’analyste à la télévision pendant les Jeux olympiques.

Il demeure engagé dans le monde du sport par le mentorat d’athlètes actifs et en transition de carrière.

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Trop peu de gens acceptent de prendre le doute par les cornes de peur qu’une allusion à la possibilité de la non-réussite se transforme en mauvais sort.

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’une perspective organisationnelle, le risque et l’inconnu sont présentés comme des concepts à chiffrer à travers des analyses de toutes sortes pour mieux les réduire.

Les financiers mettent un prix sur un projet en fonction de son niveau de risque.

Les gens de production veulent pouvoir se préparer en fonction d’un nombre connu d’unités à produire. Les gens de marketing veulent prendre des décisions d’investissements basées sur des études de marché. On veut garantir une performance et promettre un rendement.

Une approche remplie de sens à l’ère de l’industrialisation…

D’une perspective humaine, avouons que nous avons besoin de l’inconnu pour nous mettre en marche ! Le doute nous pousse à découvrir nos ressources insoupçonnées. Les leaders d’exception sont habités par le désir d’aller au bout de leur potentiel… Que savent-ils réellement de l’aventure qui les attend au départ ? Ils connaissent leur marché et reconnaissent surtout en eux le besoin viscéral de s’engager dans la réalisation de leur vision sans quoi ils auraient le sentiment de passer à côté de leur propre vie. Le plus grand risque serait de ne pas essayer! Repensez à vos projets qui vous ont donné le plus de satisfaction… Quel était le niveau d’incertitude au départ du projet ?

Un client me partageait une réflexion qui m’a ramené de plein fouet face à un principe fondamental pour quiconque s’intéresse à la performance. Ce directeur d’une école se classant parmi les meilleures au Québec au niveau du taux de diplomation me parlait de la délicieuse incertitude avec laquelle les professeurs

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doivent travailler pour mobiliser leurs étudiants. Le concept est simple : accompagner l’étudiant pour qu’il fixe son objectif à un niveau comportant la juste dose d’incertitude pour lui. Ainsi, il aura confiance en sa capacité de relever le défi sans pour autant avoir la certitude qu’il réussira. Une notion d’incertitude propre à chacun évidemment. Le professeur y trouvant son compte lui aussi. Voilà comment on peut transformer à petite échelle une production de livrables en une aventure…

Trop peu de gens acceptent de prendre le doute par les cornes de peur qu’une allusion à la possibilité de la nonréussite se transforme en mauvais sort.

Au contraire, amener des équipiers à partager leurs doutes ne peut qu’enrichir le parcours menant à l’accomplissement.

Quels pourraient être les avantages à avoir une conversation sur le doute en préparation pour vos performances ? Un sain mélange d’humilité, de bien-être et d’excitation pourrait-il alors s’installer ? La beauté de la performance humaine c’est qu’elle peut être toute en nuances, en émotions, en profondeur, en créativité et en rebondissements.

Quelle partie de votre potentiel se trouve dans vos doutes ?

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Chronique

Confidences d’un patron

Le vrai coût de vos réunions

Par NATHALIE FRANCISCI, CRHA IAS.a recruteur, conférencière sur le leadership

L Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, entrepreneure et experte en gestion des talents, Nathalie Francisci met au service des dirigeants et des administrateurs vingt ans expérience qui lui ont valu de devenir une des références au Québec.Finaliste au Concours des Mercuriades en 2001, elle a reçu le Prix « Nouvelle Entrepreneure du Québec » en 2001, celui d’« Entrepreneure – petite entreprise » en 2007 décerné par le RFAQ et elle a remporté le Prix Arista en 2008. Nathalie Francisci est une femme d’affaires engagée qui siège au sein de plusieurs conseils d’administration, dont l’Institut des administrateurs de sociétés, dont elle assume la présidence depuis 2011.

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Combien d’entre vous, cadres dirigeants ou non, vous retrouvez-vous coincés des journées entières dans des salles de conférences d’où vous ressortez généralement vidé et sans avoir le sentiment d’avoir avancé ?

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undi 9 h 45 : 1er meeting de la journée. Dominique est la CEO d’une grande entreprise. Sa semaine s’ouvre encore sur une suite de réunions et de comités qui s’enchaînent à une cadence infernale. Son agenda est rempli mur à mur et Dominique s’interroge sur la valeur ajoutée de sa présence. Elle finit par se laisser guider par un horaire imposé, figure de style à l’allure d’un agenda de ministre. Elle se met à calculer le coût moyen par réunion. Entre les salaires des participants présents et les frais afférents, il faudrait que chacune des décisions qui en découlent (lorsqu’il en sort vraiment une action concrète) génère au moins 5 % du résultat. Utopique !

Combien d’entre vous, cadres dirigeants ou non, vous retrouvez-vous coincés des journées entières dans des salles de conférences d’où vous ressortez généralement vidé et sans avoir le sentiment d’avoir avancé ? Un ingénieur d’une grande organisation me confiait qu’il boycottait les rencontres qui ne le concernaient pas ou encore qu’il quittait sur le champ toute réunion dont aucun sujet à l’ordre du jour ne concernait directement son secteur ou sa division.

Avouez qu’on frise ici la « désobéissance corporative »…

Un CEO passe un tiers de son temps en réunion selon une étude de la London School of Economics et de l’Université Harvard*. Sur 500 CEO qui se sont soumis à l’exercice à travers le monde, il semble que sur 55 heures de travail, 18 soient consacrées à des réunions (majoritairement sur des questions d’ordre financier) et seulement 6 heures hebdomadaires à du travail de réflexion**.

Je vous fais grâce des réunions de travail sous forme de petits déjeuners, lunchs et soupers qui ne sont pas comptabilisés dans les 18 heures.

Une question se pose : quand est-ce que nos dirigeants ont-ils le temps de penser à la stratégie et de prendre le recul nécessaire pour mieux décider ? Je vous laisse deviner la réponse. À l’heure où l’innovation et la créativité sont au

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cœur des enjeux d’affaires, il faut libérer les agendas de nos dirigeants, ça presse!

Lançons le mouvement « Free The Agenda ». Parions que les femmes seront les premières à manifester.

Plus sérieusement, je trouve inquiétant que nous ne soyons pas capables en 2012 de mieux gérer notre temps. Les multiples outils et gadgets technologiques n’ont finalement pas aidé. Je me demande même s’ils n’ont pas empiré la situation en ajoutant des rencontres additionnelles via Skype et autres applications virtuelles.

Votre temps ne peut pas se faire prendre en otage et mettez au pas les terroristes de l’agenda. Vos équipes réclament votre participation non parce qu’elles ont absolument besoin de votre avis ou de votre décision, mais pour avoir votre attention. En s’assurant de votre présence à leurs réunions, elles gagnent en statut.

Votre présence ne fait parfois que les valoriser et que votre ego ne s’y trompe pas, vous n’êtes pas aussi indispensable que vous ne le croyez.

Ce qui compte c’est d’aligner vos priorités avec votre agenda. Robert Steven Kaplan, professeur en gestion à l’Université Harvard recommande d’ailleurs de substituer le mot « réunion » par le mot « argent » avant de confirmer votre participation.

Le vrai coût de vos réunions réside dans la perte financière de chacune des décisions stratégiques que vous ne prenez pas faute de temps pour y penser.

Sources : * Span of Control and Span of Activity by Oriana Bandiera, Andrea Prat, Raffaella Sadun, Julie Wulf – Harvard Business School Working Paper – Février 2012. **Étude au complet disponible : Executive Time Use project.

London School of Economics.

© 2012 Ernst & Young s.r.l./s.e.n.c.r.l. Tous droits réservés.

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Toujours plus haut.

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Remettre le capitalisme au service des %

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Pendant que les membres de la zone euro ont le portefeuille à sec, les indignés de Wall Street voudraient piger dans celui des traders sans scrupules. Autour du monde, le capitalisme accumule les ennemis. Des experts avancent des pistes de solution pour que la société civile et les grands joueurs économiques puissent à nouveau crier ensemble « So-so-so, solidarité ».

Par Véronique Chagnon

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out le monde est à la merci du secteur financier, alors par définition, ça crée un peu de méfiance », ironise Bernard Élie, calé dans son fauteuil, un sourire en coin sous le ventilateur qui tourne à plein régime dans la canicule. Le professeur d’économie à l’Université du Québec à Montréal (UQAM) qui tient plus de Keynes que de Friedman voit poindre sous les mouvements sociaux des deux dernières années, du « printemps arabe » jusqu’aux « indignés » du monde, l’aube d’une nécessaire remise en question du capitalisme. Et il n’est pas le seul.

Il est 20 h sur Montréal, et le passant a beau tendre l’oreille, c’est le calme plat; sauf pour quelques irréductibles, les étudiants contre la hausse des frais

de scolarité ont rangé leurs casseroles.

Premier signe d’accalmie de la crise sociale qui secoue le Québec depuis le début du « printemps érable », la trêve pourrait pourtant bien être de courte durée. C’est que la cause étudiante a canalisé le ressentiment d’une partie de la population qui en a contre bien davantage que la somme au bas des factures universitaires. Ce que proposent les fédérations étudiantes a parfois des allures de petite révolution.

Alors qu’on leur répète qu’ils doivent payer leur « juste part », les étudiants et leurs supporteurs clament que ce sont en fait les banques et les grandes entreprises qui accaparent la part qui leur revient de droit. « On est à un point de ras-le-bol, c’est très clair », croit Claude Béland, ex-président du Mouvement Desjardins.

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Finance

« Évidemment, quand la crise a éclaté en 2008, ce sont les banques qu’on a sauvées en premier, pas le monde ! »

Les « 99 % » en ont marre. « Les jeunes veulent peut-être mettre le système à la poubelle, mais pour moi, ce n’est pas la solution, tempère Denyse Rémillard, professeure agrégée à la Faculté d’administration de l’Université de Sherbrooke et chercheuse à la Chaire Desjardins en gestion du développement durable. On a un modèle qui a du bon, mais qui a connu des ratés. » De Harvard à Montréal, la réflexion est amorcée dans les facultés universitaires du monde pour une grande réfection du capitalisme.

Le grand gâteau de la valeur Le capitalisme, c’est d’abord l’accumulation du capital. La création de valeur. Et ça, le système financier actuel réussit bien à le faire. « La question est d’arriver à distribuer la valeur toujours grandissante de façon juste et équitable entre toutes les parties prenantes qui ont participé à la création de cette valeur, explique Denyse Rémillard. Quand une des parties en prend trop, l’autre partie se met à tirer de son bord, et c’est là qu’apparaissent les revendications. » Dans les années 80, les actionnaires

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déçus des comportements des dirigeants d’entreprises ont réclamé des mécanismes qui remettaient leur intérêt au centre des décisions des gestionnaires. Est alors apparue la rémunération liée au rendement. « Les gestionnaires sont tombés dans une logique court-termiste pour obtenir leurs bonis et satisfaire les attentes des actionnaires. Dès lors, la logique était la création de valeur plus boursière qu’économique », rappelle la professeure.

Pour Bernard Élie, c’est clair : cette logique corrompt le système économique. « Le capitalisme se présente sous plusieurs formes, il n’est pas homogène. Ce qui est décadent, c’est que le capitalisme financier vient gangrener le capitalisme de production. Les entreprises qui investissent dans la R&D, qui sont dans la production, qui emploient des gens et paient des salaires sont pourtant les seules véritables créatrices de richesses. » Le secteur financier, qui sert normalement à appuyer ce type de création de richesse, « s’accapare » ainsi selon lui la richesse du secteur de la production. Claude Béland, pourtant un acteur important du secteur

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financier, renchérit : « L’industrie financière est devenue l’industrie la plus importante dans les PIB! Aux États-Unis, ça représente entre 35 et 36 % des revenus totaux ! Évidemment, quand la crise a éclaté en 2008, ce sont les banques qu’on a sauvées en premier, pas le monde ! » Par où commencer ?

La société civile lève donc un sourcil dubitatif et brandit le poing contre un système qui a cessé de travailler pour elle.

Et la menace a poussé les plus fervents défenseurs du libre marché à s’attarder aux conséquences du modèle actuel.

Même Michael Porter s’y est mêlé. Le professeur à l’Université Harvard et grand théoricien de l’économie néo-libérale à l’origine de la conceptualisation des pôles de compétences dans la spécialisation internationale et dont les théories sont enseignées dans les universités du globe a surpris tout le monde en 2011 avec le concept de shared value. Inquiet de voir les impacts sociaux et environnementaux grandissants affecter la croissance des entreprises, le gourou a mis la main à la pâte.

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Adressée spécifiquement aux dirigeants du milieu des affaires, l’idée semble d’abord toute simple : imbriquer le cœur des activités des entreprises avec les intérêts et les défis de la société. Créer de la valeur économique en créant à la fois une valeur sociale. « Le but pour les entreprises qui s’embarquent dans l’aventure est de déterminer, selon le domaine, quels sont leurs points de contact avec la société, et d’établir une stratégie proactive à partir de cela pour vraiment maximiser leur impact positif tout en maximisant la création de valeur pour l’entreprise », explique Justin Bakule, de la fondation américaine FSG mise sur pied par Michael Porter et son collègue Mark Kramer. La fondation assiste des dizaines d’entreprises qui souhaitent intégrer la shared value et compte notamment Nestlé parmi ses clients. « C’est différent de la traditionnelle responsabilité sociale des entreprises, qui cherche à redonner à la société en distribuant par exemple des fonds dans des fondations. Le concept prévoit vraiment de repenser le cœur des activités, tout en maintenant les structures traditionnelles d’engagement social corporatif », précise Justin Bakule. « Une banque qui voudrait introduire la shared value devrait par exemple penser à développer de nouveaux segments qui visent l’inclusion financière des couches de la population à faible revenu, à leur accorder des prêts avec des termes spécifiques tout en leur donnant des outils pour la gestion de leur budget. Développer une nouvelle clientèle rapporte à la banque et permet d’inclure des gens traditionnellement non desservis par le système financier. » Pour les idéateurs du concept, il s’agit d’une toute nouvelle façon de concevoir les affaires. Au final, Michael Porter souhaite voir les entreprises travailler main dans la main avec les gouvernements pour résoudre les problèmes sociaux qui affectent le plus les populations, et ce, dans des créneaux qui s’avéreront lucratifs.

Or, l’application du concept jusqu’au bout nécessite tout un chamboulement. « On aime penser à la shared value comme un long voyage, admet Justin Bakule. On peut travailler en partenariat avec une entreprise pendant dix ans et constater que le concept n’est pas encore tout à fait intégré. » Sans le savoir, une entreprise bien de chez nous a commencé à appliquer les principes de la shared value. Le Mouvement Desjardins a reçu des fleurs ce printemps quand le magazine Corporate Knights, observateur du « capitalisme propre (clean capitalism) », l’a placé au sommet de son classement des 50 entreprises citoyennes au Canada.

Le magazine et sa division d’analyse, Corporate Knights Capital (CKC), ont

salué l’attention que porte l’institution financière à réduire son impact environnemental, mais ont aussi tenu à rappeler que la majeure partie des impacts d’une entreprise viennent de son activité fondamentale, dans ce cas-ci le prêt et l’assurance. Et c’est là où Desjardins s’est élevé au-dessus des concurrentes. Dans le portrait qui accompagne la nomination, le magazine applaudit l’initiative d’accorder des « prêts de dépannage jusqu’à 500 $ qui peuvent être remboursés dans les 24 mois », tout comme la possibilité pour les entreprises de profiter du microcrédit. de NouveLLes variabLes à iNtégrer Pour réaliser son analyse, CKC mesure la performance sociale des entreprises en pondérant des variables comme le ratio salaire des dirigeants-salaire moyen, les émissions de gaz à effet de serre et la diversité culturelle au sein de l’entreprise. « Selon le domaine d’activité, certaines variables ont un poids plus important dans le résultat final, ajoute Michael Yow, analyste principal chez CKC. Pour une compagnie minière, par exemple, c’est évident que la question de l’impact environnemental prend beaucoup plus de place, parce que c’est là où elle a le plus d’impact. » Quel est l’ultime but de cette branche de Corporate Knights créée en 2011? Monter des portefeuilles d’actions d’entreprises qui ont à la fois une bonne performance économique et une bonne performance sociale. « Il y a une demande grandissante de la part des investisseurs pour les produits financiers de ce type, observe Michael Yow. Les investisseurs veulent faire des choix éclairés et connaître l’impact social des compagnies qu’ils soutiennent. » (Voir article p.18) Pour Denyse Rémillard de l’Université de Sherbrooke, c’est précisément dans l’inclusion de paramètres sociaux dans les modèles de rentabilité que réside la voie de l’avenir, tant pour les entreprises que pour le bien de la société. « Les investisseurs sont les premiers à payer quand le risque des décisions des entreprises est mal mesuré. Il y a des considérations majeures qui ont émergé tout récemment pour des indicateurs extra financiers qui permettraient à l’entreprise d’évaluer les impacts sociaux, environnementaux, qui guideraient ses décisions. » Des décisions comme les abolitions de postes, ou la délocalisation des activités, par exemple. « Les coupures de personnel sont parfois justifiées. Mais il faut que cela découle d’une saine gestion, et qu’il ne s’agisse pas par exemple d’une simple manœuvre pour faire regrimper la valeur boursière de l’action, alors qu’à long terme les coupures vont affecter la productivité de l’entreprise... C’est vraiment du cas par cas », commente la

premièreS en aFFaireS

« les entreprises qui investissent dans la r&d, qui sont dans la production, qui emploient des gens et paient des salaires sont pourtant les seules véritables créatrices de richesses. »

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Finance

Capitalisme de filles Et si la réponse à la crise de confiance dans le capitalisme était féminine ? C’est en tout cas ce qu’avance Rafik Smati, chef d’entreprise français qui a entre autres fondé le site de cartes de souhaits en ligne dromadaire.com, dans son livre Vers un capitalisme féminin. À la base de sa théorie, le constat historique « quand les hommes enseignaient à leur descendance l’art de la guerre, les femmes veillaient à la transmission du savoir ». Pour Smati, cette migration de l’attitude de conquête vers celle de partage est ce qui est en train de révolutionner le système économique, et Internet sert de catalyseur, en ultime outil de transmission du savoir. Dans le même ordre d’idée, la dématérialisation graduelle du produit serait aussi liée à l’intégration de valeurs féminines dans l’économie : l’amour de l’émotion, de la sensation, avant l’amour de l’objet. Les femmes seraient également « l’arme la plus efficace contre la pauvreté » par leur propension naturelle à prendre soin de la famille. Succession de clichés ou réelle montée de l’influence du chromosome X sur la société ? Il faut le lire, et décider.

Eyrolles

« Encore une fois, tous les secteurs sont soumis à la logique à court terme du secteur financier, alors comment voulez-vous tenir compte des variables sociales »

professeure au lendemain de l’annonce de l’abolition de 5 000 emplois par la canadienne Research In Motion (RIM).

Car, au final, l’impact social est aussi financier. Et c’est précisément cette partie de l’équation que CKC tente de quantifier. « On est en train de trouver une corrélation entre l’application des principes de développement durable et la performance financière d’une entreprise, annonce Michael Yow. À cette corrélation, il faut ajouter la variable du temps optimal pour observer ce type d’impact financier, et c’est ce qui est le plus délicat. » Même son de cloche du côté de la fondation FSG, qui tente aussi d’établir un modèle qui traduirait en chiffres les bénéfices que la shared value rapporte en fin de compte aux entreprises qui ont eu le courage de se remettre en question.

Mais dans l’horloge accélérée du monde financier, difficile d’intégrer des indicateurs qui ne peuvent qu’être mesurés à long terme. « Encore une fois, tous les secteurs sont soumis à la logique à court terme du secteur financier, alors comment voulez-vous tenir compte des variables sociales », s’exclame Bernard Élie, de l’UQAM. Denyse Rémillard constate cependant un changement progressif d’attitude dans le milieu. « Quand j’ai fait ma thèse, en 1997, le discours tournait autour de la maximisation de la valeur pour les actionnaires, point final. On en est peut-être encore à l’étape du discours, mais on commence à tout le moins à le modifier et à réaliser qu’à long terme, on ne peut pas avoir qu’une succession de stratégies à court terme. » Imposer ou ne pas imposer ?

Peut-on cependant laisser les secteurs financier, commercial et industriel se réguler d’eux-mêmes ? La question divise. Pour Bernard Élie, la zone euro est en train de démontrer à petite échelle qu’on ne peut pas lâcher la bride du secteur financier. « Quand on a un tel

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niveau d’intégration économique, il doit y avoir un type de fédération politique, un organe pour mettre sous surveillance les institutions financières des différents pays, croit-il. La catastrophe européenne nous enseigne qu’il faut des façons de responsabiliser les acteurs financiers, qu’il faut une instance supérieure qui puisse appliquer des sanctions. » Mais voilà : si les États membres de la zone euro ont eux-mêmes du mal à s’entendre malgré les forts liens qui les unissent, difficile d’imaginer la mise sur pied d’une instance mondiale de régulation.

Denyse Rémillard assure pourtant que c’est la seule façon de rendre la régulation étatique efficace. « Dans une économie mondialisée, un État isolé ne peut pas mettre des freins là où d’autres pays n’en mettent pas. C’est inéquitable pour les entreprises, et c’est impossible d’être concurrentiel, croit-elle. Soit on régule dans l’ensemble, soit on compte sur l’autorégulation, comme maintenant, avec les défauts que ça a. » Mme Rémillard croit malgré tout que les entreprises commencent à se rendre compte que la planification à long terme rapporte, surtout dans un contexte où la réputation des entreprises peut être sapée en quelques jours en raison d’informations véhiculées sur les réseaux sociaux.

Bernard Élie n’est pas si optimiste. À l’horizon, il voit arriver une crise sociale sans précédent qui n’épargnera pas les pays en voie de développement. « Le gouvernement chinois n’en mène pas large en ce moment. À cause du ralentissement économique à l’Ouest, les exportations diminuent, ça s’accompagne d’abolitions de postes et d’une augmentation du taux de chômage. Mais en Chine, il n’y a pas de filet social. C’est la stabilité sociale du pays le plus populeux du monde qui est remise en cause. » Bien sûr, l’été est bien installé, mais le printemps risque de se prolonger bien audelà de l’hiver.

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Premières en affaires

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finance

BOURSE :

L’étHiQue a La cote dans le monde de la bourse, rien n’est immuable. et même dans un contexte où les grands investisseurs privilégient la rentabilité à court terme et que la volatilité caractérise encore les marchés, une nouvelle façon de concevoir l’investissement semble faire son chemin. pour de nombreux analystes, il est maintenant de plus en plus reconnu qu’une meilleure performance sociale ou environnementale influence positivement le rendement financier à long terme.

par daphNée haCKer

P

our traverser plus facilement les temps boursiers difficiles, une avenue possible se présente avec l’investissement socialement responsable (ISR). C’est du moins ce que suggèrent les adhérents à cette vision du marché boursier où la prise en compte des critères extra financiers permet d’assurer le meilleur rendement possible à long terme. De grands investisseurs institutionnels (fonds de pension, entreprises d’assurances, fonds communs de placement, etc.) tendent ainsi à intégrer progressivement l’analyse des risques sociaux, environnementaux et de bonne gouvernance à leur placement. uN LeNt ChaNgeMeNt des MeNtaLités Selon plusieurs experts, les mécanismes du marché boursier sont appelés à changer puisque l’investissement socialement responsable, qui existe pourtant depuis plus de deux décennies, devient peu à peu un incontournable. Afin de bien saisir en quoi consiste réellement ce changement de mentalité, il faut d’abord comprendre les mécanismes de base qui régissent actuellement la Bourse. Qu’on soit un expert ou un simple amateur, un point crucial à saisir est que le cours de la Bourse est la résultante d’achats et de ventes de titres de propriété (action) dont la valeur varie en fonction de l’offre et la demande.

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Dans ce contexte, les investisseurs et les sociétés inscrites en Bourse ont tout intérêt à ce que le cours de leurs actions demeure élevé.

Rappelons que lorsqu’une entreprise s’inscrit en Bourse, c’est parce qu’elle vise l’expansion, l’augmentation de sa liquidité et de sa crédibilité pour des financements bancaires futurs. Comme le souligne Mathieu Johnson, analyste au cabinet de conseil en management SECOR, l’inscription en Bourse représente un processus laborieux qui doit en valoir le coût. « Il y a entre autres les coûts reliés à la réglementation, à la reddition de comptes ainsi que les exigences en matière de divulgation de stratégie ». L’analyste ajoute : « Pour les actionnaires, l’objectif est évidemment de faire fructifier leur capital de manière à ce qu’il rapporte plus qu’un placement sécuritaire ».

Bref, tout le monde doit y trouver son compte. Toutefois, les tendances actuelles de la Bourse ne semblent pas permettre à tous les acteurs du marché de tirer des bénéfices intéressants. Selon Michel Gervais, représentant en épargnes collectives, il y a un problème criant dans la gestion boursière. « Aujourd’hui il y a des sites Internet qui garantissent l’exécution d’une transaction à l’intérieur d’une seconde », explique-t-il. Ces transactions très rapides entraînent les investisseurs à ne se soucier que du rendement à très court terme, sans se préoccuper de l’entreprise

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dans laquelle ils investissent.

M. Gervais croit qu’il faut sortir de cette mentalité de gambling qui régit encore la majorité de la sphère financière, et ce, presque quatre ans après la grave crise financière qui a heurté de plein fouet les marchés boursiers internationaux. « Si l’on désire protéger le capital et minimiser les risques sur le portefeuille, il faut prioriser les investissements à long terme d’entreprises et de gestionnaires de qualité », soutient M. Gervais. La formule a beau être d’une logique élémentaire, encore faut-il que les directions d’entreprise et les investisseurs aient la conviction et la discipline nécessaire pour l’appliquer.

Du même avis, Olivier Gamache, président-directeur-général du Groupe Investissement Responsable (GIR), croit qu’il est temps que la situation de volatilité et de court-termisme cesse. La clé selon lui réside dans l’investissement socialement responsable (ISR), qui permet la mutation d’une logique de court terme à l’anticipation des risques sociaux et environnementaux liés à la gouvernance de l’entreprise. uN CoMporteMeNt respoNsabLe pour uN iNvestisseMeNt reNtabLe Dans un contexte de grande volatilité de marché, de plus en plus de grands investisseurs désirent intégrer l’analyse des risques extra financiers à l’évaluation de leurs placements. Lors d’une conférence

finance

La bourse de paris eN Chute Les actionnaires individuels désertent de plus en plus l’institution financière de la Ville lumière, à l’échelle des bourses un peu partout dans le monde. par gabrieLLe brassard-LeCours

« Si l’on désire protéger le capital et minimiser les risques sur le portefeuille, il faut prioriser les investissements à long terme d’entreprises et de gestionnaires de qualité »

sur l’ISR au mois de juin dernier à Montréal, le chef des placements à la Caisse de dépôt et placement du Québec, Roland Lescure, affirmait que l’application de critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) permet une meilleure sélection de titres.

Michel Gervais considère qu’on ne dispose pas encore de mesure précise des gains obtenus grâce à l’lSR. Il ajoute que certains fonds éthiques affichent parfois des performances inférieures aux fonds traditionnels, sinon semblables.

Olivier Gamache rétorque que les fonds « verts » ont des impacts positifs qui ne sont pas facilement quantifiables, tels que l’impact sur les changements climatiques, mais qui affectent forcément la performance sur de plus longues périodes.

Le cas de British Petroleum et du désastre environnemental causé par l’explosion de l’une de leurs plateformes dans le Golfe du Mexique est un exemple de risque extra financier qui nuit gravement au rendement.

La société de consultants Mercer a répertorié 36 études qui examinent l’impact de l’intégration des critères ESG sur le rendement. De ces études produites dans les dernières années, 20 ont démontré un impact positif, 13 ont indiqué un impact neutre et trois seulement ont montré un impact négatif.

des foNds éthiques reMis eN questioN « L’intégration des ESG encourage activement les entreprises à changer de comportement », lance le p.-d.g. du GIR. Ainsi, même si plusieurs fonds dits « éthiques » investissent dans des entreprises pétrolières et gazières, il y a moyen d’investir de manière responsable tout en assurant la « diversité du portefeuille ». Selon M. Gamache, les fonds éthiques permettent l’utilisation du droit d’actionnaire pour entamer des discussions avec ces sociétés, réclamer des études d’impact environnemental ou social, l’adhésion à des normes plus contraignantes ainsi qu’une meilleure transparence.

De nombreux environnementalistes pourraient effectivement s’indigner de voir des fonds ISR tels que les Fonds Desjardins investir dans des compagnies comme Suncor, active dans les sables bitumineux et Talisman Energy, qui désire exploiter les gaz de schiste au Québec. En réponse à ces critiques, M. Gamache insiste sur le fait qu’investir de manière responsable consiste avant tout à placer son capital dans la meilleure gouvernance d’un secteur. L’ISR reste, selon lui, l’un des leviers les plus efficaces pour faire progresser le domaine social, environnemental tout en participant à augmenter la qualité du marché boursier dans sa globalité.

premièreS en aFFaireS

Selon un article du journal Libération, « la place de Paris a perdu 2,3 millions d’actionnaires individuels depuis 2008 ». En 2010, la Bourse de Paris perd encore des galons, alors que « plus de deux millions de petits actionnaires ont quitté la bourse », comme en témoigne un article de Rue 89.

D’après ce même article, « en un an, soit de 2009 à 2010, le nombre d’actionnaires individuels est passé de 7 millions à 5,3 millions en France. » Ces données, recueillies grâce à une étude publiée en 2010 par TNS Sofres, une firme d’études française, indiquent que plusieurs raisons expliquent que la bourse soit de moins en moins populaire, particulièrement auprès des petits investisseurs. Deux causes majeures : l’avènement de deux krachs boursiers en moins de dix ans, puis, un recul important des valeurs immobilières, délaissées au cours des dernières années par les investisseurs, notamment à cause de la crise économique de 2008.

Le CAC 40, c’est-à-dire l’indice financier de la Bourse de Paris, qui représente les 40 plus grosses sociétés cotées en bourse, perd aussi de la valeur, malgré de minces remontées selon les trimestres. Les investisseurs ont perdu confiance en la bourse, qui n’a pas su tenir ses promesses d’accroissement de ses actions.

En ces temps économiques incertains, les contribuables préfèrent garder leurs épargnes et les investir dans des valeurs plus stables, moins sujettes à l’instabilité boursière et la fluctuation mondiale.

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Le mouvement coopératif

l’art de se serrer les coudes En ces temps de soubresauts dans l’économie mondiale, plusieurs entreprises ont la vie dure.

Et si la solution était de se serrer les coudes plutôt que la ceinture ?

Par Nathalie Côté

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n cette Année internationale des coopératives, force est de constater que le mouvement se porte bien. Même en 2009, pendant la récession, le chiffre d’affaires des coopératives non financières québécoises a connu une progression de 28 %. Des études ont aussi démontré que les coops avaient mieux traversé la crise que d’autres entreprises. « Les coopératives ne sont pas LA solution, mais elles en font partie. Les économies qui se sont le mieux sorties de la crise sont celles qui avaient des secteurs privés traditionnels, étatiques et coopératifs forts », note Michel Lafleur, directeur de l’Institut de recherche et d’éducation pour les coopératives et les mutuelles de l’Université de Sherbrooke.

Un modèle différent La raison d’être de la coopérative est de répondre aux besoins de ses membres. « Elles visent à faire des profits, mais pas sur le dos des membres », illustre Suzanne Gendron, vice-présidente, soutien à la présidente et à la direction chez Desjardins et membre du comité organisateur du Sommet international des coopératives qui aura lieu à Québec cet automne.

Le contexte est différent et cela teinte grandement la vision des coopératives. « Elles ne font pas face à la tyrannie du trimestre, c’est-à-dire qu’elles ne sont pas aux prises avec des actionnaires qui vont retirer leurs billes au moindre choc », note Hélène Simard, présidente-directrice générale du Conseil québécois de la coopération et de la mutualité (CQCM).

De plus, les coopératives sont gérées démocratiquement sur la base d’un vote par les membres lors des assemblées générales. Cela n’a toutefois pas que des avantages. Comme plusieurs personnes doivent partager la même vision, le démarrage est souvent plus exigeant.

La capitalisation est aussi plus ardue. « Comme le capital investi ne donne pas droit à plus de pouvoirs, certains

investisseurs sont plus frileux. C’est un problème qu’on essaie de pallier en mettant en place des fonds de développement coopératifs et des mesures fiscales », précise Mme Simard. Reste qu’une fois sur les rails, les coopératives présentent un taux de survie supérieur aux entreprises traditionnelles, soit 62 % contre 35 % sur cinq ans et 44 % contre 20 % sur dix ans.

Différents besoins, différentes coopératives Le Québec a l’une des plus grandes concentrations de coopératives et mutuelles au monde. Il en compte 3 300 dans différents domaines.

On en retrouve notamment plusieurs en agriculture, afin de permettre aux agriculteurs d’unir leurs forces pour transformer et distribuer leurs produits.

Dans le secteur de l’habitation, elles favorisent l’accès au logement pour des milliers de familles. Au Canada, 250 000 personnes résident dans plus de 2 100 coopératives d’habitation. Plus de la moitié sont situées au Québec.

Récemment, dans le domaine funéraire, les coopératives ont contrecarré les plans d’expansions des multinationales. Résultat : le coût des funérailles a baissé un peu partout au Québec. Il est même deux fois moins élevé qu’ailleurs au pays !

Au cours des dernières années, plusieurs Québécois se sont également regroupés pour créer des coopératives de santé.

L’objectif : attirer des médecins et faciliter l’accès au soin. Entre 1994 et 2008, leur nombre est passé de 22 à 108.

Et ce ne sont là que quelques exemples !

Le transfert d’entreprise : une opportunité Relativement peu nombreuses, les coopératives de travailleurs présentent toutefois un fort potentiel en raison des transferts d’entreprises liées au départ à la retraite de plusieurs entrepreneurs. « Au Québec, c’est presque deux PME sur

Premières en affaires

trois qui vont changer de mains. Il s’agit d’une opportunité pour des coopératives de travailleurs. Il ne faut pas que le

Les coopératives présentent un taux de survie supérieur aux entreprises traditionnelles, soit 62 % contre 35 % sur cinq ans et 44 % contre 20 % sur dix ans. mouvement coopératif manque ça, estime M. Lafleur. Faute de relève, des entreprises sont souvent vendues à des entreprises étrangères qui, ensuite, déménagent le siège social et une partie de leurs activités ailleurs. » Mais pour favoriser l’éclosion de telles initiatives, le mouvement coopératif devra s’efforcer de faire connaître davantage son modèle. Depuis quelques années, le CQCM a décidé de s’attaquer à ce problème. « Dans les années 90, nous avons réalisé que toute une génération n’avait aucune idée du fonctionnement des coopératives, convient Mme Simard. Nous nous sommes beaucoup investis pour que les valeurs coopératives soient inscrites dans le projet éducatif lors de la réforme de l’éducation.

Nous avons aussi réalisé des outils pour aider les enseignants à monter des projets coopératifs en classe. » Les graines sont semées, le potentiel est là, reste à voir à quel point le modèle coopératif fleurira !

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finance

Yvan allaIre « La crise est le fruit d’un système financier hors de contrôle. »

président du conseil d’administration de l’institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, Yvan allaire a longtemps agi comme conseiller auprès de la haute direction de grandes entreprises canadiennes. il fut le cofondateur du Groupe secor et vice-président exécutif de bombardier de 1996 à 2001. dans son dernier livre co-écrit avec la professeure mihaela firsirotu, Plaidoyer pour un nouveau capitalisme, il dénonce la lente corruption du système de marchés et appelle à un système économique et social plus équitable et moral. par MariNe thoMas

daNs votre Livre, vous affirMez Croire daNs La supériorité du ModèLe de L’éCoNoMie de MarChé, Mais CoMparez NéaNMoiNs Les MarChés à uN « MeiLLeur aMi mAniAco-dÉpressif »...

Ma femme, co-auteure de ce livre est de Roumanie. Nous avons visité ce pays de 1981 à 1989 et j’ai vu jusqu’où le communisme peut mener. On l’a essayé ce modèle-là et cela a donné des aberrations extraordinaires. Oui, le marché et l’entreprise privée sont les meilleurs amis du citoyen. Mais ce ne sont pas des amis parfaits, ce sont des amis qui doivent être encadrés. Ils sont maniaco-dépressifs, ils ont tendance à favoriser les forts contre les faibles et aussi à avoir parfois mauvais goût. Donc ce ne sont pas des amis à qui on laisse faire ce qu’ils veulent, il faut leur tenir la bride. seLoN vous, Les Crises de Ces viNgt derNières aNNées oNt été provoquées par La doMiNatioN des MarChés fiNaNCiers. pourquoi ?

Il n’y a aucun doute que la crise que l’on a connu en 2008, et qui perdure jusqu’à un certain point, est le fruit d’un système financier hors de contrôle où la cupidité est devenue permanente et pénètre tous les interstices du marché financier.

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Cela ne pouvait qu’aboutir à un désastre, qu’on a connu et qui continue de faire mal dans beaucoup de pays parce que la crise européenne est la conséquence directe de la crise de 2008. C’est donc un système qu’il faut remettre en question.

Malheureusement, on a eu une occasion de le faire, on a tenté de le faire, mais les forces de la résistance sont puissantes, elles ont réussi à faire dévier bon nombre de mesures proposées et finalement, on se retrouve avec un système financier qui est presque identique à celui qu’on connaissait en 2006-2007.

L’uNe des Mesures que vous préCoNisez est La Mise sous CoNtrôLe des produits dérivés à déCouvert…

Le problème, c’est que c’est difficile à comprendre pour le citoyen ordinaire.

Au départ, c’est une forme d’assurance et c’est très bien. Mais lorsque l’acheteur de ce produit dérivé n’a pas vraiment assuré quoi que ce soit, il ne fait que spéculer dessus. L’enjeu des dettes européennes, c’est aussi une crise des produits dérivés. Ça décuple le volume des produits dérivés, ça les rend d’une somme et d’une valeur absolument extraordinaires avec évidemment une grande sensibilité de tout le marché aux moindres mouvements autour des produis sous-jacents à ces

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produits dérivés. Il faut les éliminer et que les autre produits soient rendus plus transparents. Nous sommes encore en train de voir comment on pourrait bâtir des plateformes d’échange où l’on pourrait voir les transactions sur les produits dérivés et au moins avoir une idée des valeurs, des volumes et qui sont les parties impliquées. auX états-uNis, La période de déteNtioN MoYeNNe des aCtioNs est passée de sept aNs eN 1960 à deuX aNs eN 1992 et à sept Mois eN 2006. que peut-oN faire pour Lutter CoNtre Ce phéNoMèNe ?

Il faut remettre en question le modèle « une action, un vote ». Aujourd’hui, c’est comme si on donnait le droit de vote aux touristes et aux nouveaux arrivants dans un pays. Nous avons fait une proposition à ce sujet qui a été extrêmement bien reçue à Davos. Il faudrait dorénavant détenir une action pendant un an avant de pouvoir voter. C’est une forme de citoyenneté corporative. Et cela enlèverait énormément de moyens aux fonds de couverture pour faire pression sur les entreprises. Aujourd’hui, quand commence une possibilité de prise de contrôle, 40 % des actions changent de main en l’espace de trois jours, et s’en vont dans des mains de fonds d’arbitrage

finance

à propos des réMuNératioNs de CertaiNs dirigeaNts, vous déNoNCez uN appât du gaiN qui a CoNduit à La Crise MoraLe que L’oN CoNNaÎt aujourd’hui...

Cela fait à peu près quinze ans que les rémunérations ont commencé à dévier d’une norme raisonnable. Pas forcément en terme de quantum, mais sur la façon dont on établit les montants de la rémunération.

Or, si on ne change pas ce modèle-là, tout le reste ne changera pas. Il faut éliminer les options sur les titres. C’est un modèle de rémunération qui est maintenant assez uniforme mais qui est profondément vicié.

Et partout où ce système s’est installé, il y a cette notion qu’un dirigeant peut faire énormément d’argent s’il réussit à faire croître le bénéfice par action, par tous les moyens. Des moyens réels, si vous avez un excellent produit ou service et que les gens se battent pour l’acheter, tant mieux.

Mais il y a tellement de moyens qui n’ont rien à voir avec le rôle fondamental de l’entreprise. Par exemple, l’ingénierie financière, acheter des actions, endetter l’entreprise, faire des acquisitions. Et si vous ne le faites pas, les spéculateurs et les fonds agressifs autour vont se mettre à vous attaquer, attaquer l’entreprise pour vous faire sortir de là parce que vous ne livrez pas la marchandise. Donc vous avez le choix de jouer le jeu ou qu’on se débarrasse de vous. C’est un cercle vicieux. Je peux détester individuellement un phénomène qui je sais donne de mauvais résultats collectivement, mais je ne sais pas comment en changer et je suis obligé d’embarquer. Il faut donc des modèles où les gens sont poussés dans la bonne direction, des nouveaux modèles de rémunération, des nouveaux modèles d’entreprises.

Le cœur du problème, c’est que nous sommes arrivés à une norme d’entreprise cotée en bourse qui n’a pas vraiment de propriétaires, mais qui est la propriété de centaines de fonds. Ce modèle-là était vu comme l’idéal américain et toutes les entreprises se sont dirigées vers ce modèle. Les médias et les programmes de MBA sont entièrement focalisés sur le modèle d’entreprise cotée en bourse.

Or, c’est justement le type d’entreprise qui donne prise à tous les spéculateurs autour de l’entreprise, même si c’est

« le cœur du problème, c’est que nous sommes arrivés à une norme d’entreprise cotée en bourse qui n’a pas vraiment de propriétaires, mais qui est la propriété de centaines de fonds. » moins le cas au Québec, car beaucoup de nos entreprises championnes ont des actions à votes multiples. Les bourses elles-mêmes sont devenues cotées en bourse. L’agence de notation Moody’s est devenue cotée en bourse. Les gardiens des marchés sont devenus eux-mêmes une partie du marché boursier. Ça n’a pas de sens. On sait que d’autres modèles existent, mais ce n’est pas la norme. C’est aussi cela qu’il faut changer. Il faut qu’on élargisse à des modèles de propriété et qu’on retourne à des entreprises où il y a des propriétaires. vous préCoNisez que Les eNtreprises privées N’aiLLeNt pas eN bourse ?

Ou de retarder cette échéance le plus longtemps possible. Il y en a qui n’ont pas le choix, c’est la seule façon de se financer, mais justement il faut qu’il y ait des alternatives à cela. Le passage en bourse change la culture de l’entreprise. Et si vous voulez aller en bourse, allez-y avec l’action à vote multiple. Il faut aussi beaucoup regarder du côté des coopératives, c’est un modèle de capitalisme démocratique auquel je crois beaucoup. Les gens se sentent propriétaires, l’exploitation est faite pour leur bénéfice. C’est comme les ressources naturelles, il faut que les gens sentent qu’ils sont propriétaires des ressources, ce qui est un fait juridique.

Il n’y a rien de pire que les citoyens locataires. aveC Les iNdigNés, occupY wAll street ou MêMe Le priNteMps érabLe iCi au québeC, Nous assistoNs justeMeNt à uNe déNoNCiatioN CitoYeNNe de CertaiNs eXCès aCtueLs. que peNsez-vous de Ces MouveMeNts ?

On a raison de se préoccuper par

premièreS en aFFaireS

solidarité avec les autres pays et parce que c’est sûr que les excès ailleurs, cela fait boule de neige. Le problème de la cupidité, c’est que c’est une maladie infectieuse, ça percole partout. Mais le Québec est aussi loin que l’on peut aller du capitalisme pour pouvoir encore utiliser le label. Presque 50 % de notre PIB vient de la dépense publique. Dans nos cent plus grandes entreprises, il y a des coopératives, des sociétés d’État, des entreprises familiales. Notre taux d’inégalité des revenus est bas puisque le 10 % supérieur gagne 4,1 fois le 10 % inférieur. C’est 14 fois aux États-Unis et 12 fois en Grande-Bretagne. On est assez loin du modèle capitaliste brutal à l’état pur.

Occupy Wall Street est un mouvement que j’appuie parce qu’il y a un problème de fonds. Ils ont dit « ce qui se passe dans cette rue n’a pas de sens ». C’est sûr que ces gens-là ne sont pas des experts, mais c’est très bien, ils sont là comme citoyens pour dire « nous en avons assez ». Si c’était juste les acteurs de la finance qui perdaient de l’argent entre eux, ce serait une chose. Mais on voit bien les conséquences, la note est refilée à quelqu’un d’autre. Et la note la plus cruelle, c’est cette austérité assez brutale que l’on a imposée aux pays européens, dont le seul but est de s’assurer que les banques retrouvent leur fric. Car pour être capable de repayer, il faut réduire les dépenses. Et donc ce sont les citoyens qui payent. Ils ont payé une première fois parce que pour sortir du pétrin les banques, les citoyens ont dû mettre de l’argent à travers leurs gouvernements. Leurs gouvernements se trouvent endettés et donc maintenant il faut serrer la vis à qui? Et bien aux citoyens. C’est une cruelle ironie et c’est extrêmement dangereux. Si on ne fait rien, la prochaine crise ne sera pas économique, elle ne sera pas financière, elle sera sociopolitique.

IGopp

et de couverture, tous des joueurs de court terme qui pensent qu’il y a de l’argent à faire avec cela. Ils peuvent le faire, mais quand arrive le temps de voter, ils n’en auraient pas le droit. Et cela donnerait aux actionnaires de long terme énormément de pouvoir. Je sais qu’il y a cette notion qu’on est mondialisé, que les gouvernements n’ont plus de pouvoir.

Mais ce n’est pas tout à fait vrai, nous pouvons commencer par appliquer des règles simples chez nous.

le livre Plaidoyer pour un nouveau capitalisme

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Finance

Christine Lagarde,

la casseuse de plafonds « Pouvoir casser un peu les plafonds, c’est important », soulignait Christine Lagarde en 2010 à La Tribune. Femme d’affaires accomplie, détentrice d’un ministère français pour un temps record et première femme à la tête du Fonds Monétaire International, son ascension ne semble effectivement pas connaître de limites.

Par Émilie Bourget

Crédit photo : FMI

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ée en 1956 à Paris, Christine Lagarde est la fille de deux enseignants. Après son baccalauréat français obtenu en 1974, elle obtient une bourse et décide de partir une première fois, durant un an, aux États-Unis grâce à l’association AFS (Vivre Sans Frontière).

Elle y retournera ensuite pour effectuer un stage au Capitole, sa première incursion dans l’univers politique. Elle y occupera la fonction d’assistante parlementaire du représentant républicain du Maine, William S. Cohen, qui deviendra ensuite secrétaire à la Défense sous la présidence de Bill Clinton.

Une fois rentrée en France, elle poursuit ses études universitaires. Malgré un diplôme de l’Institut politique d’Aix-en-

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Provence et une préparation à l’ENA de Sciences Po Paris, elle ne sera pas admise à l’ENA. Sportive et ancienne championne de natation synchronisée, elle saura composer avec cette défaite dans un parcours autrement sans faille. « La réussite n’est jamais acquise. C’est un combat perpétuel », expliquera-t-elle plus tard en entrevue à La Tribune. La jeune femme obtient néanmoins une maîtrise d’anglais, du droit des affaires de même qu’un DES de droit social puis devient avocate au barreau de Paris.

Femme d’affaires au toucher de Midas Elle intègre le bureau parisien du prestigieux cabinet mondial d’avocats Baker & McKenzie en 1981, comme

Finance

« La réussite n’est jamais acquise.

C’est un combat perpétuel » avocate en droit du travail et de la concurrence. En 25 ans de carrière, elle en gravira tous les échelons : d’abord associée du bureau parisien en 1987, elle devient associée gérante en 1991, puis membre du comité exécutif mondial à Chicago en 1995, avant d’accéder à la présidence de ce comité et du cabinet Baker & McKenzie à partir de 1999. Elle occupe ce poste jusqu’en 2004. Durant sa présidence, le cabinet augmente son chiffre d’affaires de 50 % pour clôturer l’exercice 2004 à 1 228 millions de dollars américains.

Sa brillante carrière de femme d’affaires ne l’éloigne pas pour autant de la politique internationale. Entre 1995 et 2002, elle s’investit au sein du think tank Center for Strategic and International Studies (CSIS). Elle y co-préside, aux côtés de Zbigniew Brzezinski, la commission Action USA-UE-Pologne et se penche plus particulièrement sur le travail du groupe Industries de défense USA-Pologne.

Elle adhère à la Commission pour l’élargissement de la communauté euroatlantique l’année suivante.

En avril 2005, elle entre au conseil de surveillance de la multinationale néerlandaise ING Group, une des principales sociétés financières au monde. Elle quitte ce siège au moment de son entrée en politique, la même année. Son départ du cabinet d’avocats Baker & Mackenzie l’amène à troquer un salaire annuel de 800 000 euros contre une rémunération oscillant entre 11 000 et 13 000 euros par mois, et à renoncer à une retraite faramineuse de près de deux millions de dollars qu’elle aurait pu réclamer après deux ans supplémentaires au sein du cabinet. Mme Lagarde a allégué renoncer à ces sommes de son plein gré, dans la perspective de servir la France.

Une vie (politique) bien remplie C’est comme ministre déléguée au Commerce extérieur du gouvernement de Dominique de Villepin que Christine Lagarde fait son entrée en politique.

Nicolas Sarkozy lui attribue un ministère après sa prise de pouvoir, en 2007. Durant les mois de mai et juin, elle sera ministre de l’Agriculture et de la Pêche avant de devenir ministre de l’Economie, des Finances et de l’Emploi lors du premier remaniement gouvernemental, en juin 2007. Elle est la première femme à occuper ce poste dans un pays du G8.

Elle y restera quatre ans, un record de longévité sous la cinquième République.

Elle se verra confier la mission de mettre en place des réformes économiques, entre autres pour « rendre le travail payant ». Elle

fait alors voter deux lois marquantes : la loi Travail, Emploi et Pouvoir d’Achat (TEPA) et la loi de Modernisation de l’Economie (LME). Elle mène à bien la réforme du crédit à la consommation dans le but de limiter le surendettement des ménages.

Le climat de crise économique lui permet de s’illustrer à l’international.

Notamment en favorisant la solidarité européenne pour résoudre la situation économique critique en Grèce et en exigeant des réformes de la part d’Athènes. Elle préside le conseil Ecofin en 2008, tout en s’investissant régulièrement au sein des réunions du G20. En novembre 2009, elle est désignée ministre des Finances « de l’année » par un jury du quotidien britannique Financial Times, qui la qualifie de « star parmi les décideurs politiques de la finance mondiale », et salue les mesures qu’elle avait adoptées afin de contrer la crise. Depuis, elle occupe régulièrement une place dans les palmarès des personnalités les plus influentes au monde.

Après un parcours du combattant lui ayant imposé de jongler avec de tels enjeux économiques, la transition de Mme Lagarde à la tête du Fonds Monétaire International semble couler de source.

Le 28 juin 2011, Christine Lagarde est nommée par le conseil d’administration directrice générale du FMI, après l’affaire DSK. Elle entre en fonction le 5 juillet 2011 pour un mandat de cinq ans. Elle est la première femme à occuper ce poste de façon permanente.

Sa mission demeure en ligne directe avec son précédent mandat au ministère français des Finances. Mme Lagarde conserve donc la même philosophie pour lutter contre la crise, maintenant à plus grande échelle. Immédiatement après son arrivée à la barre du Fonds Monétaire International, Christine Lagarde s’est appliquée à la vaste question de la résolution de la crise financière mondiale.

La situation de crise, en vertu de sa gravité et de son ampleur, a monopolisé en grande partie les efforts de Mme Lagarde.

Restaurer la santé du système financier n’est pas un mandat simple, mais c’est pourtant celui que la directrice du FMI s’est donné. À cette fin, elle a mis de l’avant différentes idées depuis sa prise de pouvoir.

Dans le but de consolider le système financier, elle propose une amélioration des outils de gestion de crise ainsi que la poursuite des réformes économiques dans les pays affectés par la crise.

Elle a également demandé à l’Union européenne de recapitaliser les banques, une décision qui a été pour le moins controversée en période d’instabilité

Premières en affaires

boursière. Christine Lagarde a également cherché à mobiliser les grandes institutions financières dans la recherche, mais surtout la mise en pratique, de solutions. Elle a, par exemple, incité la Banque centrale européenne (BCE) à reprendre son programme de rachat des titres de dette, dans le cadre du plan de sauvetage de la Grèce et du Portugal, particulièrement affectés par la crise.

Même si, le 6 juillet dernier, le FMI revoyait le pronostic de croissance de l’économie mondiale à la baisse, les nouveaux dons promis par différents pays du G20 permettront plausiblement au FMI de s’attaquer, avec une vigueur renouvelée, aux problèmes de l’endettement et à ceux engendrés par la crise financière. Si ces fonds sont bien versés, cela élèvera les contributions des États membres à 456 milliards de dollars américains, ce qui donnera une plus grande marge de manœuvre au FMI. Elle apporte en outre une touche personnelle à la gestion du FMI : non seulement plaide-t-elle pour une fiscalité plus écologique visant à responsabiliser les pollueurs, mais elle cherche aussi à contribuer à la cause des femmes. Elle déclarait au magazine allemand Brigitte, après son entrée en fonction, qu’elle désirait faire progresser de 20 à 30 % la proportion de femmes au sein du FMI. La femme derrière…

Qui est la femme derrière l’ancienne ministre et actuelle directrice du FMI ?

Cette mère de deux fils, maintenant adultes, demeure plutôt discrète sur sa vie personnelle, partagée loin des projecteurs avec son compagnon, le chef d’entreprise marseillais Xavier Giocanti.

Christine Lagarde a toutefois délivré à L’Express quelques pensées cardinales qui ont guidé sa vie. « Ne promettez pas trop, faites le maximum », affirmaitelle, révélant son pragmatisme et son mode de pensée positive, tirée de son expérience américaine. Pour la réussite en tant qu’entrepreneur, il n’y a qu’un seul secret : l’audace. Elle recommande, à l’instar de ses entraîneurs de ballet aquatique, de « serrer les dents et sourire » en composant habilement avec les épreuves. Christine Lagarde soutient que « les femmes sont comme les sachets de thé, elles révèlent leurs forces quand on les plonge dans l’eau ». Fort possiblement une référence aux bassins où elle exprimait ses talents de nageuse, mais plus vraisemblablement aux positions de premier plan qui ont parfois mis en eau bouillante et trouble cette femme d’affaires accomplie.

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Janie C. Béïque Vice-présidente principale Ressources naturelles, industries et consommation Fonds de solidarité FTQ

Investir dans l’avenir Investing in the future « J’ai toujours eu une fascination pour les entrepreneurs. j’ai beaucoup de respect pour eux. Je trouve que ce sont des gens qui ont le courage d’accomplir leurs rêves. Pour moi, le Fonds était une façon de me rapprocher des entrepreneurs. » “I always had a fascination for entrepreneurs. I have tremendous respect for them. I think that they are people who have the courage to achieve their dreams. For me, the Fonds was a way to get closer to them.”

Par Michèle Bazin

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard / photoatwork.com ; Assistante photo : Merryl B Lavoie Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand ; Traduction : Tina Verni Remerciements au restaurant Lawrence de nous avoir accueillis pour l’entrevue.

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« Je pense qu’on a intérêt à se pencher sur notre secteur manufacturier et voir comment on pourrait mieux le supporter. »

F

ranche et directe, Janie Béïque regarde les gens droit dans les yeux, avec un regard déterminé et un grand sourire chaleureux. « Je sais que parfois les gens pensent que parce que je suis jeune, parce que je suis blonde, que je n’ai que la moitié d’un cerveau. C’est leur problème, pas le mien. Moi j’ai quelque chose à faire et je vais livrer. » Il y a neuf mois, la jeune femme de 44 ans prenait la charge d’un portefeuille de plus de 1,5 milliard de dollars : celui consacré aux entreprises du secteur manufacturier du Fonds de solidarité FTQ. Fondé en 1983, il couvre aujourd’hui 14 secteurs en allant des mines aux pâtes et papier en passant par le textile, le meuble et le commerce de détail. « Le secteur manufacturier est un secteur vital de l’économie, toutefois méconnu, qui fait vivre beaucoup d’industries autour. C’est le secteur qui a permis à beaucoup de pays comme l’Allemagne ou les pays scandinaves, au cours des derniers mois, de bien tirer leur épingle du jeu. Je pense qu’on a intérêt à se pencher sur notre secteur manufacturier et voir comment on pourrait mieux le supporter. »

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J

anie Béïque looks you straight in the eyes with determination and with a broad, warm smile.

Forthright and outspoken, she tells us, “I know people sometimes think that because I’m young, and blonde, I only have half a brain. That’s their problem, not mine. There’s something I want to do and I intend to deliver the goods.”

Nine months ago, this vibrant 44-yearold was handed a portfolio with more than $1.5 billion in assets: it was the Fonds de solidarité FTQ portfolio dedicated to manufacturing. The Fonds was established in 1983 and now covers 14 major business sectors, ranging from mining to pulp and paper, textiles to furniture and retail.

“We aren’t aware of just how vital a role manufacturing plays in the survival of many surrounding industries.

Manufacturing is what helped Germany and the Scandinavian countries hold their own in recent months. I think it’s in our best interest to be able to rely on our own manufacturing sector and see how we can best support it.

Une passion pour le droit Dès son adolescence, Janie Béïque est attirée par le droit. Alors que son père, ingénieur, est souvent appelé comme témoin expert à la Cour, Janie dévore des romans policiers et s’imagine déjà à la tête de grandes enquêtes criminelles.

Mais pas totalement décidée quant à son choix de carrière, elle choisit de suivre le chemin tracé par ses deux frères et sa sœur et entreprend alors des études en sciences de la santé au cégep. Ses deux frères deviendront médecins et sa sœur, pharmacienne. Quant à Janie Béïque, elle

A passion for law Janie Béïque was attracted to law even as a teenager. While her engineer father was often called to testify in court as an expert witness, Janie began devouring crime novels and imagining herself at the helm of major crime investigations. She hadn’t yet decided on a career however, so she chose to follow in the footsteps of her sister and two brothers and took up health sciences in college. Her brothers became doctors and her sister a pharmacist. As for Janie Béïque, she eventually did follow her heart and signed up for law at the University of

« Je n’étais pas faite pour le litige. J’ai un tempérament orienté solutions et compromis plutôt qu’un tempérament de confrontations. »

finira par suivre l’élan de sa passion et entreprendra, dès lors, des études en droit à l’Université de Montréal.

Elle termine son Barreau en 1991.

Elle est acceptée comme stagiaire chez McCarthy Tétrault pour une période d’apprentissage qui comporte trois mois en litige et trois mois en droit corporatif.

Cela ne lui prend qu’une semaine et une expérience malheureuse pour lui confirmer que le litige n’est pas pour elle. « Quand on m’a envoyé en litige, j’ai perdu une requête de consentement, c’est très rare que cela arrive. Quand je suis revenue au bureau, l’avocat pour lequel je travaillais m’a regardé et m’a dit : j’espère que tu veux pas faire du litige dans la vie. », se rappelle-t-elle en riant. « Je n’étais pas faite pour le litige. J’ai un tempérament orienté solutions et compromis plutôt qu’un tempérament de confrontations. » Après sa période de stage, elle est embauchée officiellement pour le compte de McCarthy Tétrault. Elle en vient à se spécialiser notamment en valeurs mobilières et dans les transactions de fusions et acquisitions. Parmi les dossiers qu’elle considère marquants, figure celui où elle a l’occasion de se faire les dents alors que l’associé du bureau, avec lequel

Montreal.

She completed the Bar in 1991 and began to intern at McCarthy Tétrault for a three-month stint in litigation law and three months in corporate law. One week and one unpleasant experience later, she discovered litigation wasn’t for her. “I was sent to handle a case and lost a request for consent, something that rarely happens.

When I got back to the office, the lawyer I worked for looked at me and said, ‘I hope you don’t intend to become a litigator.’” she recalls with laughter. “I wasn’t cut out for litigation. I’m solutions-oriented and I prefer compromise to confrontation.”

McCarthy Tétrault officially hired her at the end of the internship. She went on to specialize in securities and mergers and acquisitions. Among the cases she found especially significant was one that gave her an opportunity to learn the ropes. An associate was away on leave when his client was faced with an attempted hostile takeover. “I had 21 days to find another buyer. With barely four years of practice under my belt, here I was navigating this case with the associates. I had to find a broker, hire him, create an independent committee, find potential buyers, set up a dataroom, negotiate. We managed to find

Premières en affaires

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elle travaille, part en sabbatique et que l’un de ses clients est l’objet d’une tentative de prise de contrôle hostile : «J’avais 21 jours pour trouver un autre acquéreur. Je me suis retrouvée avec quatre ans de pratique à piloter ça avec des associés. Je devais trouver un courtier, l’engager, créer un comité indépendant, trouver des acquéreurs potentiels, monter le dataroom, négocier. On a finalement trouver le white knight dans les délais prévus. J’ai trouvé ça très stimulant.»

Après sept ans dans l’entreprise, Janie Béïque devient associée de McCarthy Tétrault, comme c’est généralement le cas.

Et ce, sans que l’entreprise ne la pénalise pour les deux congés de maternité de six mois qu’elle a pris après la naissance de son fils et de sa fille. Elle a alors 30 ans. « Je ne pense pas que j’ai eu des

the “white knight” just in time… it was all very exciting.”

After seven years at McCarthy Tétrault, she was made partner as is usually the case, despite the two six-month maternity leaves following the birth of her son and of her daughter. She was 30 by then.

“I don’t think I got any special treatment because I’m a woman. When I asked to take six months maternity leave, which wasn’t the standard at the time, they didn’t say I could only have three months. What they considered first and foremost was whether or not I was delivering results.

And since I had met my targets and clients were pleased, they let me choose how to manage my life.”

« Je ne pense pas que j’ai eu des passedroits parce que j’étais une femme. »

passe-droits parce que j’étais une femme.

Lorsque j’ai demandé à prendre six mois de congé de maternité, alors que ce n’était pas la norme, ils ne m’ont pas dit d’en prendre seulement trois. Ce qu’ils regardaient surtout, c’est si je livrais ou pas. Et dans la mesure où je rencontrais mes objectifs et que les clients étaient satisfaits, ils me laissaient gérer ma vie professionnelle comme je l’entendais. » Trouver son équilibre Malgré les longues heures de travail que nécessitent la vie d’associée dans un grand cabinet d’avocat, Janie respecte sa volonté initiale d’être très impliquée à la maison. Elle n’hésite pas à être coach au hockey pendant plusieurs années. « Je travaillais très fort. Je me levais très tôt le matin et je finissais très tard le soir. En fin d’après-midi, je revenais à la maison, je faisais souper les enfants, je les couchais puis, en soirée, je retournais au bureau. » La solution réside, selon elle, dans l’organisation et le soutien de sa famille.

Mais pour tenir le rythme, elle insiste sur l’importance de l’équilibre. « Il faut toujours garder du temps pour soi et pour ses amis. Pour moi, la vie c’est comme quatre ballons, tu as ta vie personnelle, tu as ta vie familiale, tu as ta vie sociale et tu

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Finding the right balance Despite the long hours required from partners in a large law firm, Janie was determined to stay involved at home. She was a hockey coach for several years.

“I worked very hard. I’d wake up early in the morning and finished late at night.

I’d go home in the late afternoon, make supper for the kids, put them to bed and then go back to the office.” In her view, it’s a matter of organization and family support, but balance is key to keeping pace. “You always have to make time for yourself and your friends. To me, life is made up of four balloons: life, family, social life and professional life. You have to balance all four. There’s a price to be paid when you put too much emphasis on one and not enough on the other.

After a number of years at the law firm,

as ta vie professionnelle. Il faut qu’il y ait un équilibre entre tous. Quand tu mets trop d’emphase sur l’un, à moyen terme tu en paies le prix. » Après quelques années comme associée, Janie Béïque sent le besoin d’effectuer un changement de carrière.

Elle veut ainsi un meilleur contrôle de son agenda et une autre envie la pousse également… « J’avais l’intuition que je devais accomplir autre chose. Je savais que ce n’était pas d’être associée dans un grand bureau. » Avec son mentor, l’avocat Hubert Lacroix, aujourd’hui président-directeur général de la société Radio-Canada, elle réfléchit aux possibilités qui s’offrent à elle. C’est alors que le Fonds de solidarité FTQ l’approche. « J’ai toujours eu une fascination pour les entrepreneurs, j’ai beaucoup de respect pour eux. Je trouve que ce sont des gens qui ont le courage d’accomplir leurs rêves.

Pour moi, le Fonds était une façon de me rapprocher des entrepreneurs. » Elle se joint donc au Fonds de solidarité en 2000 pour occuper le poste de vice-présidente aux affaires juridiques et secrétaire corporatif du Fonds de Solidarité. Elle est responsable de l’ensemble des activités juridiques et réglementaires, ainsi que de nombreux dossiers gouvernementaux avec quinze personnes sous sa responsabilité. « Ce qui m’attirait dans les affaires juridiques, était que le Fonds est une institution très transactionnelle et clôture un dossier par deux jours, en moyenne.

Le volet secrétariat corporatif, quant à lui, me permettait de toucher à une variété de dossiers incroyables. » Elle est également membre du comité de direction du Fonds. «Lorsque je suis arrivée, on envoyait presque tous les dossiers à l’externe. Voulant changer la culture de ce secteur d’activités, mon premier réflexe a été d’embaucher des avocats afin de développer un service du contentieux, à l’interne. » Elle participe à la création et la mise en place de plusieurs politiques de gestion interne et des actifs financiers, les assurances et la mise en place de dossiers structurants. Lorsqu’elle quittera huit ans plus tard, le nombre de personnes sous sa gouverne atteindra 35. « J’ai beaucoup grandi avec mon chapeau de secrétaire corporatif. Cela m’a donné une connaissance approfondie de l’organisation. » En juin 2008, c’est elle qui exprime, à ses patrons, son désir d’obtenir de nouveaux défis. On lui offre alors le poste de vice-présidente principale-Nouvelle économie, un portefeuille de près d’un milliard de dollars destinés aux entreprises en sciences de la vie et en technologie. « Ça m’a un peu déstabilisée, mais je me suis dit, pourquoi pas. J’étais quand même

Janie Béïque felt it was time for a change.

She wanted more control over her time but she also felt an urge to move on: “I sensed intuitively that there was something else out there for me; something I had to accomplish and it didn’t involve being a partner at a big law firm.”

She began to weigh her options under the guidance of her mentor, Hubert Lacroix, also a lawyer, who today is president and CEO of CBC/Radio- Canada.

It was then that the Fonds de solidarité FTQ approached her.

“I’ve always had great respect for entrepreneurs, I’ve always been fascinated by them. They’re the ones who have the gumption to follow their dreams. The Fund was an opportunity for me to connect with entrepreneurs.”

She joined the Fonds de solidarité in 2000 as Vice President, Legal Affairs and Corporate Secretary, in charge of legal and regulatory activities as well as several government files. She had a team of fifteen reporting to her. “What appealed to me about Legal Affairs was that the Fonds is a transaction-based institution where, on average, files are completed and closed every couple of days. The corporate secretariat component of the job gave me a chance to be involved in a variety of fascinating files.”

She also sits on the management committee. “When I arrived, most of the files were managed externally, but I wanted to change the way we did business, so my first instinct was to hire lawyers to set up an in-house legal department.” Béïque helped develop and implement several internal management policies and policies relating to financial assets, insurance and structuring. By the time she left the position eight years later, the number of people reporting to her had more than doubled. “I learned a lot wearing my Corporate Secretary hat. I acquired a thorough knowledge of the organization.”

She then announced to her superiors that she was ready for new challenges.

That was in June 2008. Her superiors responded with another job offer, the position of Senior Vice-President, New economy, a portfolio of almost one billion dollars for life sciences and technology.

“I was caught off-guard, but I thought, ‘why not?’ As a lawyer, I was well-versed in business. I knew how to read financial statements and had developed a keen business sense. And since I was on the management committee, I’d had a good overview of all the transactions we handled. But it was nonetheless a bold move for the organization to offer me that job.”

While so many had stopped investing in high-tech after the bubble burst, Béique lauds the Fonds for not backing away. “It takes patience, at least a decade before you

Premières en affaires

« J’avais l’intuition que je devais accomplir autre chose. Je savais que ce n’était pas d’être associée dans un grand bureau. »

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« J’ai le privilège de toucher à énormément de secteurs différents qui ont tous leurs propres dynamique et leurs défis. J’apprends énormément, j’écoute, je rencontre du monde extrêmement stimulant et j’aime beaucoup ça. »

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bien préparée pour des compagnies, en tant qu’avocate, puisque je savais analyser des états financiers dans le but de développer toutes sortes de réflexes. Et comme j’étais sur le comité de direction du Fonds, j’avais vu passer toutes les transactions. Mais c’était quand même audacieux de la part de l’organisation de me donner ce portefeuille. » Alors qu’après l’éclatement de la bulle techno, plusieurs ont arrêté d’y investir, elle est fière de souligner que le Fonds de solidarité, lui, n’a jamais cessé d’investir dans la Nouvelle économie. « Il faut être patient. Ça prend dix ans avant de voir les effets d’un investissement. Depuis les dernières années, on commence à avoir du succès.

Il y a de l’argent qui revient dans le système, on est loin de la coupe aux lèvres, mais c’est plus encourageant. » Lorsque l’on parle de la Nouvelle économie, plusieurs critiquent le fait que les entreprises sont vendues trop tôt pour des montants dérisoires à des étrangers qui les font grandir chez eux. Il y a des exceptions, comme Enobia Pharma vendue en décembre dernier pour 610 millions de dollars à l’américaine Alexion.

Mais des transactions aussi généreuses restent encore très rares chez nous. « Oui, on vend nos entreprises trop tôt.

C’est sûr qu’au Québec, il faut apprendre à bâtir nos entreprises et à garder nos fleurons. On ne peut pas avoir juste des filiales d’entreprises étrangères, parce qu’on le voit quand ça va mal, c’est bien plus facile de fermer la filiale à l’étranger que de fermer celle qui est dans ta cour. On a vendu Enobia, mais on a fait de l’argent avec et ceux qui ont fait de l’argent vont revenir dans le secteur et on va finir par bâtir des entreprises. On a des entrepreneurs, on est en train de bâtir le Québec de demain. »

see an investment bear fruit. We’ve begun to see some successes in the past few years. Money is being poured back into the system and though it will take some times before the outcome, things are looking up.”

Whenever there’s some mention of the New Economy, critics are quick to point out that firms are sold off too soon, and for a pittance, to foreign companies that move them and grow them on their own turf. There are some exceptions, of course.

Enobia Pharma for example was sold to U.S.-based Alexion last December for $610 million. But such generous offerings are few and far between. “Yes, we do tend to sell our companies in Quebec, when in fact we should cultivate them and watch them flourish. We can’t just host branches and subsidiaries of foreign companies because, as we’ve seen, when things go wrong, it’s much easier for those companies to close shop abroad than it is to shut down a home-grown operation.

We sold Enobia, but we made money on that and those who made the money will come back and eventually build again.

We have the entrepreneurs and we are building the Quebec of tomorrow.”

La découverte du secteur manufacturier Trois ans et demi plus tard, la direction du Fonds lui offre une nouvelle promotion.

Elle accède au portefeuille du secteur manufacturier, dont l’actif est de 1,5 milliard de dollars.

En novembre 2011, Janie Béïque se retrouve donc dans un contexte beaucoup plus traditionnel et plus masculin que celui du secteur de la fabrication. « Je suis encore en apprentissage. J’ai le privilège de toucher à énormément de secteurs différents qui ont tous leurs propres dynamiques et leurs défis. J’apprends énormément, j’écoute, je rencontre du monde extrêmement stimulant et j’aime beaucoup ça. Je n’ai pas peur du changement, je n’ai pas peur d’apprendre et j’aime les défis. » Pour mieux connaître ce secteur, elle multiplie les visites d’usines. « Je suis allée visiter une scierie et je ne voulais

Discovering the world of manufacturing Three and a half years later, the Fonds’ management approached her with yet another promotion. This time, she would be given access to the manufacturing sector and a portfolio of more than $1.5 billion in assets.

By November 2011, Janie Béïque found herself in the midst of the traditionally male environment that is manufacturing. “I’m still learning. I am privileged to be involved in a lot of different areas, each with its own dynamics and challenges. I am learning so much, I listen, I meet very exciting people and I love it. I’m not afraid of change, I’m not afraid to learn and I like challenges.”

She visits many plants and factories to learn in the field. “I visited a sawmill and I didn’t want to rock the boat, I didn’t want to be noticed. I had black boots, black pants and a black turtleneck. But my guide looked at me and warned me that

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« J’ai un grand désir de faire avancer les choses, de faire des choses structurantes. Je crois qu’on peut faire beaucoup plus au québec, qu’on est bourré de talents, bourré d’actifs. » pas faire de vagues, je ne voulais pas vraiment qu’on me remarque. J’avais des bottes noires, un pantalon noir et un col roulé noir. Mais mon guide m’a regardé et m’a averti que j’allais certainement faire le journal interne, parce que les gars n’étaient pas vraiment habitués de voir des madames, raconte-t-elle en riant.

Moi, ça ne m’intimide pas, ajoute-t-elle. Ça ne change pas qui je suis. Ce n’est pas quelque chose qui me déstabilise.»

Une chose qui la déstabilise, c’est lorsque l’intégrité du Fonds est remise en question, comme lors de l’évitement fiscal en lien avec l’entrepreneur Tony Accurso. « C’est sûr que le matin quand tu ouvres le journal et que tu voies une manchette comme ça, c’est un peu déstabilisant.

Sauf que, quand tu regardes l’ensemble de l’œuvre du Fonds, Accurso c’est un entrepreneur, c’est 0,01 % de nos actifs, c’est un secteur parmi 35 secteurs dans lesquels on est présent. » Elle appréhende quelque peu la reprise des travaux de la Commission Charbonneau. « Les gens n’ont pas tendance à faire la part des choses. Je trouve cela dommage que le travail de plusieurs années, de gens dévoués et expérimentés, risque d’être discrédité à cause d’un entrepreneur. Je crois en la mission du Fonds, au rôle incroyable qu’il joue dans l’économie du Québec, et je vais y mettre toute mon énergie pour m’assurer que l’on continue à la remplir. » Après ce parcours si éclatant et diversifié, Janie Béïque a-t-elle d’autres ambitions ? « J’ai un grand désir de faire avancer les choses, de faire des choses structurantes.

Je crois qu’on peut faire beaucoup plus au Québec, qu’on est bourré de talents, bourré d’actifs. Je veux contribuer à ça. Je fais de mon mieux où je suis. Est-ce que je vais être ailleurs demain ? Je ne le sais pas. Je n’ai pas de plan de carrière, mais c’est sûr que c’est important pour moi que j’apprenne tous les jours, que je me réalise et que je me couche avec l’impression d’avoir fait une différence, d’avoir contribué à quelque chose. »

I would certainly make headlines in their newsletter, because the guys just weren’t used to seeing ladies,” she says, laughing.

“It doesn’t really intimidate me. It doesn’t change who I am. It isn’t something that affects me much.”

Something that does affect her deeply however is when the Fonds’ integrity is called into question, as we saw with the tax-fraud charges involving Tony Accurso.

“When you pick up the papers and read something like that, it shakes you up. But if you look at the work of the Fonds as a whole, you’ll see that the case involves one entrepreneur and represents 0.01% of our assets in one sector out of the 35 that we invest in.”

She dreads the resumption of the Charbonneau Commission. “People don’t put things into perspective and that’s a shame. It’s unfortunate that the work of so many dedicated and experienced people over the course of so many years can be discredited, all because of a single contractor. I believe in the Fonds’ mission, the incredible role it plays in the Quebec economy and I intend to focus all my energy on making sure we continue to fulfill that role.”

Does Janie Béique cherish other ambitions, after pursuing such a dazzling career path?

“I deeply want to get things done, to influence and generate growth. I think we can do much more in Quebec, we’ve got the talent and we’ve got the assets. I want to be part of that. I do my best wherever I am. Will I be elsewhere tomorrow? I don’t know. I don’t have a career plan, but I do have to learn every day. I have to feel that I’ve accomplished something, that I’ve made a difference, that I’ve contributed to something worthwhile.”

premièreS en aFFaireS

le FondS de Solidarité FtQ en cHiFFreS créé en juin 1983, le fonds de solidarité ftq est le plus grand réseau québécois d’investissement en capital de développement.

- 594 287 actionnairespropriétaires - 5,7 milliards investis dans les entreprises - 2239 entreprises partenaires - 168 577 emplois créés, maintenus ou sauvegardés - actif net de 8,5 milliards de dollars (au 31 mai 2012)

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événements

première en entrevue un événeMent présenté par

Le 29 mai dernier au centre-ville de Montréal, le magazine organisait Première en entrevue, à l’occasion de la sortie du numéro sur l’immobilier commercial.

Présentées par Bell, les huit femmes incontournables de l’industrie de l’immobilier commercial étaient révélées et récompensées.

Marie-Andrée Boutin, vice-présidente immobilier et planification des magasins, Le groupe Aldo inc. nous a raconté son cheminement, ses défis et ses rêves, et en a laissé plus d’un jaloux de son parcours.

Elle nous a tellement inspirée que la foule lui a rendu hommage avec un standing ovation à la fin de son entrevue.

Pour en savoir plus sur nos prochains événements, rendez-vous sur PREMIERESENAFFAIRES.COM

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3 1 de gauche à droite : Margarita lafontaine, éditrice de Premières en affaires accompagnée de Marie-andrée Boutin, vice-présidente immobilier et planification des magasins, le groupe aldo inc.

2 Marie-andrée Boutin, vice-présidente immobilier et planification des magasins, le groupe aldo inc. en entrevue devant public.

3 Margarita lafontaine, éditrice de Premières en affaires orchestre l’événement.

4 À gauche, l’incontournable debra schneider, vice-présidente, centres commerciaux, Gestion sandalwood.

5 l’incontournable Julie roy, vice-présidente exécutive, Groupe sMr. 6 au centre, l’incontournable chantal sylvestre, associée, heenan Blaikie.

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7 anna Martini, présidente du Groupe dynamite.

8 l’incontournable sonia rainville, associée, fasken Martineau.

9 au centre, l’incontournable Judy taylor, vice-présidente de la location, crofton Moore.

Un événement commandité par :

10 le public rend hommage à Marie-andrée Boutin avec un standing ovation.

11 l’incontournable louise Boutin, associée, langlois kronstrom desjardins et présidente de crew Montréal entourée de ses collaboratrices et amies.

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aoÛt — SeptemBre 2012

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crédit photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com

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Des réalisations porteuses d’avenir Nous saluons l’accomplissement professionnel de Janie Béïque et sa contribution au succès des entreprises québécoises.

Nous sommes fiers d’être les partenaires du Fonds de solidarité FTQ et de visionnaires tels que Janie.

Bravo Janie!

McCarthy Tétrault S.E.N.C.R.L., s.r.l.

Les Incontournables de Premières en affaires

présentées par / presented by

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AOÛT — SEPTEMBRE 2012

Portrait de 8 femmes Ces femmes rigoureuses analysent les chiffres, gèrent des portefeuilles et optimisent les actifs. Grâce à leur grande habileté analytique, elles allient rentabilité et investissements responsables.

Voici ces Incontournables de la finance que vous voudrez absolument connaître.

A Portrait of 8 women These meticulous women analyze the numbers, manage portfolios and optimize assets.

Due to their high analytical abilities, they combine profitability and responsible investments.

They are the who’s who of finance that you will absolutely want to know.

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com;Assistants photo : Merryl B. Savoie, Philippe Bernard Direction artistique : Charles Delisle;Maquillage/Coiffure : Sophie Manzerolle;Textes : Marine Thomas Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

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Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

CHRISTINE DÉCARIE

Gestionnaire de portefeuille Portfolio manager Groupe inVeStorS / INVESTORS GROUP

Vice-présidente et gestionnaire de portefeuille chez Montrusco & Associés pendant douze ans, elle se joint au Groupe Investors en 1999. Cette spécialiste au grand esprit analytique évalue le passé pour mieux prédire les placements aux meilleurs potentiels de croissance dans le futur. « J’aime regarder l’avenir et essayer de projeter ce que les compagnies vont faire » déclare-t-elle. Elle est également directrice de la recherche et supervise une équipe d’analystes pour l’Amérique du Nord. Mais au-delà des chiffres et des analyses de bilan, son expertise s’appuie aussi sur le capital humain. « Une grande partie du succès est bâtie sur les gens. Les entreprises les plus performantes ont des dirigeants d’entreprises visionnaires, capables de déceler les tendances. »

After twelve years as vice-president and portfolio manager at Montrusco & Associates, Christine Décarie joined Investors Group in 1999. This specialist with strong analytical skills assesses the past to identify investments with the best growth potential in the future. “I love to look at the future and try to project which companies will do well,” she says. She is also Director of Research and supervises a team of analysts for the North American market.

But beyond the figures and the balance sheets, she also relies on human capital. “A great part of one’s success is built on people.

The most successful companies are led by visionaries, leaders who are able to identify the trends.”

Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

ANDRÉE GUY associée Partner pSB BoiSJoli

Cette femme à la détermination exceptionnelle a commencé son parcours comme secrétaire. « J’ai trouvé en moi beaucoup de force et de courage, c’est ce qui m’a parti dans la vie ». Mère monoparentale, elle complète son BAA aux HEC, puis fonde son cabinet comptable en 1985. Associée chez PSB Boisjoli depuis 1997, sa clientèle comprend principalement des gestionnaires de portefeuilles, des fonds communs et des OBNL. « Pour faire une longue route en affaires, il est important d’avoir de belles valeurs. », explique cette conseillère intègre. Elle a remporté le prestigieux prix Leadership de l’AFFQ en avril dernier.

Administratrice de sociétés, elle siège notamment au conseil d’administration de l’Œuvre Léger et d’une prestigieuse compagnie d’assurance du Québec.

This determined woman began her career as a secretary. “I found I had a lot strength and courage and that’s what got me started in life.” As a single mother, she completed her BBA at HEC, and founded an accounting firm in 1985. She became a partner with PSB Boisjoli in 1997 where her customers consisted mostly of portfolio managers, mutual funds and non-profit organizations.

“To make it in business, you have to have good values,” she explains with integrity. She won the prestigious AQWF Leadership Award last April. She is also a corporate director and sits on the board of l’Œuvre Léger and of a prestigious Quebec-based insurance company.

Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

NATHALIE TESSIER

associée, certification et services-conseils Partner, Assurance & Advisory deloitte

Cette femme déterminée, originaire d’un petit village, a toujours été stimulée par « les défis intellectuels et les questions qui touchent aux ressources humaines ». Elle évolue au sein de Deloitte depuis plus de 21 ans dont onze ans chez Andersen. « En tant que comptable agréée œuvrant dans un grand cabinet, il est primordial de se tenir à jour afin de bien conseiller nos clients. » En juin dernier, elle a pris la tête de la pratique de Certification et Services-conseils pour le Grand Montréal, forte d’une équipe qui compte plus de 400 professionnels dont 52 associés. Très impliquée au niveau des enjeux liés aux femmes, elle « souhaite qu’elles réussissent à s’accomplir au travail tout en ayant une vie familiale équilibrée. »

This determined woman, born in a small village, has always been stimulated by “intellectual challenges and issues concerning Human Resources.” She evolved at Deloitte for more than 21 years, including eleven years at Andersen. “As a chartered accountant working in a big firm, it is crucial to stay up to date in order to best guide our clients.” Last June, she took over the company’s Assurance and Advisory Services for the Greater Montreal practice, which includes a team of 400 professionals and 52 partners. Very involved in women issues, her hope is that “they can succeed at accomplishing their career aspirations while maintaining a balanced family life.”

Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

PAULA KEAYS

vice-présidente principale, chef de la direction financière et six sigma senior vice president, chief financial officer & six sigma mcKeSSon canada

Cette originaire de la Gaspésie commence comme chef du service de la comptabilité et vérificatrice en chef chez Lafarge Canada puis travaille dix ans comme contrôleure chez Télévision CFCF 12. En 2000, elle découvre le milieu de la santé chez McKesson, le grossiste en pharmaceutique chef de file au Canada. Cette leader passionnée est aujourd’hui responsable de l’ensemble des politiques et stratégies financières ainsi que de l’évolution des pratiques comptables de l’entreprise, qui vit une période de croissance importante. Elle a récemment ajouté Six Sigma à son portefolio. « J’exige que l’on ne soit pas seulement des comptables, mais que l’on ait des partenariats d’affaires avec les dirigeants de l’entreprise. Il faut amener des solutions et aider la compagnie à croître. »

Paula Keays, a native of Gaspé, launched her career as Chief Accounting Officer and Chief Audit Executive at Lafarge Canada.

She went on to work as a controller at CFCF 12 television for ten years. In 2000, she discovered the health industry at McKesson, the leading Canadian pharmaceutical wholesaler. Today, this passionate leader oversees the growing company’s financial policies and strategies as well as its accounting practices. She recently added Six Sigma to her portfolio. “I demand that we go beyond our role as accountants and that we establish business partnerships with the executives of the company. We have to bring solutions to the table and help the company grow.”

Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

GENTIANE JOYAL associée Partner FraSer milner caSGrain

Gentiane Joyal débute sa carrière au sein du cabinet en 2000 et devient associée en 2007. Cette avocate en financement développe très tôt une expertise unique dans les transactions en matière de droit du divertissement en représentant des institutions financières canadiennes et étrangères. Elle a ainsi participé au financement de plus de huit cents productions télévisuelles et cinématographiques, dont plusieurs coproductions internationales, et figure parmi les avocats le plus régulièrement recommandés au pays dans son domaine, notamment dans The Best Lawyers in Canada et dans Canadian Lexpert Directory. « Je me sens privilégiée de pouvoir marier ma pratique du droit et mon intérêt pour les arts ». Elle siège sur le conseil d’administration de la Fondation Vincent d’Indy et de la Fondation NeuroTrauma Marie-Robert.

Gentiane Joyal began her career at Fraser Milner Casgrain in 2000 and was made partner in 2007. Early in her career as a finance lawyer, she developed a unique expertise in entertainment law, representing Canadian and foreign financial institutions. She has also been involved in the financing of more than eight hundred television and film productions, including several international co-productions, and figures among the most recommended lawyers in the country in The Best Lawyers in Canada and the Canadian Legal Expert Directory. “I feel privileged to be able to combine my practice of law with my interest for the arts.” She sits on the board of directors of the Fondation Vincent d’Indy and of the Marie-Robert NeuroTrauma Foundation.

Les incontournabLes de premiÈres en affaires présentées par

FABIENNE LACOSTE

présidente-directrice générale President and Chief Executive officer GeStion FériQue

Après avoir œuvré pendant dix ans dans la consultation en gestion d’actifs, elle devient vice-présidente, Marketing et développement des produits chez Gestion globale d’actifs CIBC. En 2004, elle est nommée directrice générale de Gestion FÉRIQUE, le gestionnaire des Fonds d’épargne et de retraite des ingénieurs du Québec. Cette société de fonds de placement sans but lucratif totalise environ 1,6 milliard de dollars d’actifs et près de 22 000 clients. « Notre philosophie me plaît beaucoup. C’est un défi de gestion, mais c’est aussi très rafraîchissant comme approche. C’est en sortant de sa zone de confort qu’on arrive à se surpasser », déclare-t-elle. Elle a récemment été nommée au conseil d’administration de l’organisation.

After working as an asset management consultant for ten years, Fabienne Lacoste became Vice-President, Marketing and Product Development for CIBC Global Asset Management. In 2004, she was appointed General Manager of Gestion FÉRIQUE, the fund manager for the savings and pension funds of Quebec engineers.

This non-profit investment fund manages approximately $1,6 billion in assets for nearly 22,000 clients. “Our philosophy appeals to me. It is a challenge, but it is also a very refreshing approach.

You have to get out of your comfort zone to reach your full potential,” she says. She was recently appointed to the organization’s board of directors.

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CATHERINE CHEVALIER chef de la direction financière Chief financial officer Groupe maeStro / MAESTRO GROUP

Après avoir travaillé chez KPMG et Ivanhoé Cambridge, elle se joint au Groupe Maestro en 2004 comme directrice des finances. L’entreprise comptera jusqu’à 49 résidences pour retraités au Canada. Elle est en charge de la production des états financiers, des financements, de la division légale et du secteur des technologies de l’information. « Je suis une personne passionnée, vraie et entière. Quand on me donne les moyens de mes ambitions, ça peut aller loin. » Au cours des dix-huit derniers mois, elle a co-piloté la vente du Groupe, une transaction immobilière de presque un milliard de dollars, soit la plus importante au Canada au cours des deux dernières années.

Elle siège au conseil d’administration de l’Institut de développement urbain à Montréal.

After working for KMPG and Ivanhoé Cambridge, Catherine Chevalier joined the Maestro Group in 2004 as Director of Finance.

The company counts some 49 retirement homes in Canada. She is responsible for the production of financial statements, financing, the legal division and IT. “I am a passionate person. When I have the opportunity to spread my wings, I can go even farther.” Over the past eighteen months, she and an associate managed the sale of the Group in a real estate transaction of almost one billion dollars the largest of its kind in Canada in the past two years. She sits on the board of directors of the Urban Development Institute of Montreal.

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CAROLE CHAPDELAINE

première vice-présidente, québec et est de l’ontario Senior Vice President – Quebec and Eastern ontario region BanQue Scotia / SCOTIA BANK

Entre son diplôme en couture pour dames et sa maîtrise en administration des affaires à l’âge de trente-neuf ans, Carole Chapdelaine illustre l’ascension remarquable d’une femme exceptionnelle. En vingt-six ans à la Banque Royale, elle en gravira tous les échelons, de directrice de compte à vice-présidente de marchés. « Toutes ces positions m’ont aidé à être en mesure de prendre le rôle que j’ai aujourd’hui. » raconte cette leader dynamique. Depuis un an, elle est en charge du marché québécois et de l’Est de l’Ontario pour la Banque Scotia. « Les défis sur une base quotidienne sont différents, il faut que je m’adapte à un marché mature en Ontario et en pleine croissance au Québec. C’est très stimulant. »

With a degree in dressmaking and an MBA that she obtained at the age of thirty-nine, Carole Chapdelaine is the embodiment of a remarkable woman on the rise. During her twenty-six years at the Royal Bank, she rose to several positions, from account manager to vice-president of capital markets. “All these positions trained me for the position I hold today,” she recalls. For the past year, this dynamic leader has been in charge of the Eastern Ontario and Quebec markets at Scotia Bank. “Challenges differ from day to day.

I have to adapt to a mature market in Ontario and to a market in full growth in Quebec. It’s very stimulating.”

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aoÛt — SeptemBre 2012

Droit

Le financement de projet

au cœur de la réussite du Plan Nord Lancé il y a tout juste un an, le Plan Nord commence à se déployer au nord du 49e parallèle en territoire québécois. Ce gigantesque plan de développement est au cœur de l’actualité économique et suscite l’intérêt croissant des gens d’affaires et des entrepreneurs partout au Québec. Et à mesure que les besoins en infrastructures et en énergie se font sentir, des projets de toutes sortes prennent vie.

Par Élisabeth Larochelle-Lachance Avocate Blakes

P

our assurer la réalisation et la mise en œuvre de ces projets, certains promoteurs doivent au préalable trouver les fonds nécessaires ; le « financement de projet » constitue l’une des possibilités par laquelle ces promoteurs peuvent les obtenir. Chaque projet présentant ses caractéristiques propres, on y retrouve toutefois certains principes communs d’une transaction à l’autre, comme nous le verrons.

Qu’est-ce que le « financement de projet » ?

Le financement de projet est un montage complexe, qui repose sur les revenus qui seront éventuellement générés par un projet plutôt que sur le bilan financier et les actifs d’une entreprise déjà en opération. Dans cette perspective, les revenus anticipés doivent être suffisamment élevés pour couvrir les coûts de construction et d’exploitation du projet ainsi que pour rembourser le financement obtenu.

Création d’une nouvelle entité Pour les projets qu’il désire voir financer, le promoteur doit typiquement créer une entité unique, communément appelée « société de projet », entité qui se distingue par son indépendance financière et juridique par rapport au promoteur. C’est par l’intermédiaire de cette société que le promoteur gère ses projets et obtient le financement nécessaire à leur réalisation : d’une part, la société peut émettre des actions et dans certains cas des obligations pour susciter des investissements en capitaux ; d’autre part,

elle peut contracter des emprunts auprès d’un ou de plusieurs prêteurs et créanciers.

Financement sans recours ou à recours limité Le financement de projet est un mode de financement dit « sans recours ou à recours limité » à l’encontre du promoteur du projet. Cela signifie que s’il y a défaut de la société de projet aux termes de son financement, il n’est pas possible d’engager la responsabilité personnelle du promoteur; en outre, en cas de recours limité, la responsabilité de celui-ci se limite au seuil de son investissement et des parts et actions qu’il détient et qu’il a consenties en garantie à ses créanciers. Toutefois, pour soutenir leur financement, les créanciers obtiendront également en garantie une sûreté sur tous les éléments d’actifs du projet, notamment les biens physiques, les créances, les droits contractuels relatifs aux contrats passés pour la réalisation du projet ainsi que les contrats relatifs aux revenus du projet.

constituent des conditions déterminantes pour en assurer le succès. Ces risques doivent être rapidement identifiés pour établir leurs incidences potentielles sur l’avancement du projet et pour les prévenir ; une fois connus, ils peuvent être mieux contrôlés et être répartis entre les divers partenaires, ce qui permet aux prêteurs d’y trouver leur avantage et aux promoteurs d’obtenir plus facilement leur financement.

Conclusion L’évolution d’une dynamique économique entraîne inévitablement une adaptation des modes de financement. Les retombées économiques des projets miniers, forestiers et énergétiques qui se réaliseront dans le cadre du Plan Nord peuvent s’étendre sur des dizaines d’années ; il en va de même pour les revenus qui seront générés par ces projets.

Dans ce contexte, le financement de projet constitue, tant pour les promoteurs que pour les investisseurs, un outil souple facilitant le développement de projets et leur montage financier.

Évaluation et gestion des risques Une évaluation serrée et une gestion efficace des risques potentiels d’un projet

Premières en affaires

49

droit

votre CoNtrat d’assuraNCe sur iNterNet La vente d’assurance en ligne est un phénomène en pleine expansion. une étude récente de la firme secor sur les préférences et les perceptions des consommateurs concernant l’utilisation d’internet en matière d’assurance de dommages conclut que pour « un consommateur d’assurance typique, Internet est avant tout une source d’information, et ce, parmi d’autres » 1 : - 22 % des Québécois utilisent internet pour la recherche

de produits d’assurance ; par Me NathaLie duroCher avocate laverY Me diNa raphaËL assocIée laverY

Le portrait aCtueL La vente d’assurance automobile est beaucoup plus présente sur Internet que la vente d’assurance habitation, d’assurance de personnes ou d’entreprise. Pourquoi ?

La police d’assurance automobile est réglementée et l’information requise pour souscrire une police d’assurance automobile peut tenir sur un simple formulaire rempli en ligne. D’autres types d’assurance, telles l’assurance vie et l’assurance d’entreprise, sont complexes et nécessitent une cueillette de renseignements plus importante.

Nombreux sont les assureurs qui offrent présentement la possibilité de soumettre une proposition d’assurance automobile en ligne, mais rares sont ceux qui offrent la possibilité de conclure le contrat d’assurance en ligne. En effet, 92 % des Québécois hésitent à conclure leur contrat d’assurance sur Internet 3. Internet constitue donc un moyen pour entrer en communication avec les consommateurs, mais les moyens traditionnels sont encore privilégiés pour conclure les transactions.

50

- 50 % des consommateurs croient que consulter un professionnel

de l’assurance est essentiel avant de procéder à un achat 2. un cadre juridique doit être mis en place afin que la distribution par internet se fasse dans un contexte où le consommateur est renseigné et conseillé.

Le Cadre LégisLatif En février 2012, l’Autorité des marchés financiers (« l’Autorité ») lançait une consultation publique sur l’offre de produits d’assurance par Internet4.

Plusieurs propositions sont avancées par l’Autorité sur des enjeux spécifiques.

Certains intervenants tels que le Bureau d’assurance du Canada, la Chambre de la sécurité financière, la Chambre de l’assurance de dommages, la Corporation des assureurs directs de dommages du Québec et le Regroupement des cabinets de courtage d’assurance du Québec ont déposé des mémoires en mai dernier pour faire valoir leur opinion.

La formation du contrat d’assurance sur Internet est régie par diverses lois d’application générale sans qu’une loi, un règlement ou une ligne directrice spécifique n’encadre la vente d’assurance par Internet. Cette situation crée certaines zones grises.

Les enjeux sont majeurs tant pour les consommateurs que pour l’industrie, notamment concernant l’intervention ou non d’un représentant certifié.

Les représentants en assurance ont un devoir d’information et de conseil à l’égard des consommateurs.

Même si la vente d’assurance en ligne favorise un accès facile aux produits d’assurance, les devoirs d’information et de conseil demeurent. Qu’adviendra-t-il du rôle du représentant en assurance dans le cadre de la distribution de produits d’assurance par Internet ?

aoÛt — SeptemBre 2012

Comment s’assurer de la manifestation claire du consentement du consommateur qui remplit une proposition par Internet?

L’architecture du site revêt une importance capitale quant à la divulgation complète des renseignements et à la manifestation non équivoque du consentement.

La vente d’assurance par Internet doit se faire dans le respect des dispositions législatives applicables. L’industrie doit se tenir au fait du développement des technologies, et être sensible aux risques de fraude ou de vol d’identité.

Au terme de la consultation publique, un cadre juridique favorisant une offre d’assurance équitable, transparente et sécuritaire, devrait être mis en place afin d’assurer que le consommateur bénéficie des mêmes protections, peu importe la plateforme choisie.

CoNCLusioN Le domaine de l’assurance est en pleine transformation. Internet représente un outil de mise en marché très intéressant.

Il faut cependant l’utiliser avec prudence afin d’agir en conformité avec la législation régissant la formation du contrat d’assurance et veiller à ce que le consommateur soit informé, conseillé et protégé !

1

régimbal, louis, Assurance de dommages et Internet : Sondage sur les préférences et les perceptions des consommateurs, p. 2 (15 mars 2012).

2

Ibid, pp. 2-3.

3

Ibid, p. 3.

4

autorité des marchés financiers, L’offre d’assurance par Internet au Québec, février 2012.

droit

l’envIronneMent et les patrons

La diLigeNCe est de rigueur !

par Me ChristiNe duChaiNe présIdente caBInet JurIdIque sodaveX Me Marie desauNettes avocate caBInet JurIdIque sodaveX

uNe respoNsabiLité éLargie Un des changements importants du PL-89 vise à doter le MDDEP d’outils plus coercitifs et de pouvoirs élargis pour sanctionner les manquements à la loi.

Ainsi, en sus des infractions pénales qui existaient déjà, un nouveau mécanisme d’intervention a été mis sur pied : les sanctions administratives pécuniaires (« SAP »). Le choix qu’effectuera le MDDEP entre ces deux modes d’intervention aura un impact sur la responsabilité éventuelle des administrateurs et dirigeants.

Dans le contexte d’une infraction pénale commise par l’entreprise, l’administrateur ou le dirigeant sera « présumé avoir commis lui-même cette infraction, à moins qu’il n’établisse avoir fait preuve de diligence raisonnable en prenant toutes les précautions nécessaires pour en prévenir la perpétration ». En cas de condamnation, le montant minimal et maximal de l’amende prévue, pour l’administrateur ou le dirigeant, est le double de celui d’une personne physique, soit en l’occurrence entre 2 000 $ et 2 000 000 $. L’amende peut même être associée à une peine d’emprisonnement.

Cependant, la loi ne prévoit pas une telle présomption de responsabilité dans le cas des SAP. Ce qui ne met pas les administrateurs et dirigeants à l’abri pour autant. En effet, le PL-89 prévoit que les administrateurs et les dirigeants d’une entreprise qui est en défaut de payer un montant dû (amende ou SAP) sont solidairement tenus, avec l’entreprise,

La Loi modifiant la Loi sur la qualité de l’environnement mieux connue sous le vocable « projet de loi 89 », entrée en vigueur en novembre 2011, modifie substantiellement les dispositions concernant les administrateurs et les dirigeants de manière à accroître leur responsabilité en ce qui concerne les infractions de nature environnementale commises par leur entreprise. La loi va jusqu’à prévoir une responsabilité solidaire entre l’entreprise et ses administrateurs et dirigeants et, dans certains cas, elle crée carrément une présomption que ces derniers ont eux-mêmes commis l’infraction !

au paiement de ce montant, à moins qu’ils démontrent avoir fait preuve de prudence et de diligence pour prévenir le manquement ayant donné lieu à la réclamation.

Une autre modification qui mérite mention est l’introduction de l’obligation pour tout administrateur et dirigeant de souscrire une déclaration au MDDEP au soutien de toute demande d’autorisation environnementale. Ils devront y déclarer toutes les condamnations environnementales, fiscales ou criminelles les impliquant survenues au cours des deux ou cinq années précédentes, selon le cas. N’importe laquelle de ces condamnations permettra au MDDEP de suspendre, de révoquer, de modifier et de refuser la délivrance ou le renouvellement de tout certificat d’autorisation de l’entreprise. quoi faire pour se protéger ?

Puisque le mot d’ordre pour réduire la responsabilité environnementale éventuelle se traduit dorénavant par « diligence » et que le fardeau de la preuve repose sur les épaules du contrevenant, il importe, plus que jamais, d’implanter des mesures de contrôle et de suivi efficaces quant à la conformité légale environnementale de l’entreprise.

Ce faisant, il convient d’établir avec précision les rôles et pouvoirs propres à chaque administrateur et dirigeant, afin de démontrer la participation réelle de chacun en cas de faute environnementale.

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Le délai de prescription ayant été étendu à cinq ans de la date de perpétration de l’infraction, ou deux ans suivant la découverte de celle-ci, il est primordial de se doter d’un système fonctionnel de sauvegarde permettant de conserver toutes les directives adoptées en matière environnementale et tous les comptes rendus des gestes posés en lien avec ces directives.

Enfin, un système d’information et de formation des employés ayant pour objectif de s’assurer que ces derniers respectent les lois environnementales et détiennent les compétences pertinentes s’impose afin de faire preuve de diligence, tout en prémunissant l’entreprise contre les erreurs commises par ignorance.

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La Lettre d’iNteNtioN eN Matière de fiNaNCeMeNt l’IMportance de BIen la néGocIer

L’utilisation d’une lettre d’intention comme première étape de la conclusion d’une transaction de financement est la règle et non l’exception lorsqu’une entreprise choisit une institution financière dans le but d’obtenir des fonds pour financer ses activités. par Lise Morissette assocIée heenan BlaIkIe Marie-josée Couture avocate heenan BlaIkIe

1. pourquoi uNe Lettre d’iNteNtioN ?

La lettre d’intention en matière de financement, si elle est bien négociée, permet à l’entreprise désireuse d’obtenir du financement de gagner du temps et de l’argent. En effet, la négociation de la lettre d’intention permet à l’emprunteur et l’institution financière de mettre d’abord l’accent sur les aspects déterminants du financement, avant d’entreprendre la phase plus complexe et la plus coûteuse de la négociation des ententes contractuelles définitives. S’il n’y a pas d’entente sur les points d’affaires importants, il n’est pas nécessaire d’aller plus loin dans les négociations. Bien que les termes de la lettre d’intention soient, dans la majorité des cas, sujets à conditions, s’il y a un accord sur les éléments essentiels de la transaction de financement, la négociation des ententes définitives sera de façon générale plus facile et il y aura moins de risques que la transaction ne soit pas menée à terme.

2. que doit CoNteNir La Lettre d’iNteNtioN ?

Afin que la lettre d’intention soit efficace et ait pour effet de faciliter la négociation des ententes définitives, il faut qu’elle traite des éléments essentiels de la transaction, sans toutefois être trop détaillée. En plus des principales caractéristiques du financement (telles que le type de financement, la description des facilités de crédit, les modalités d’emprunt, les frais et

le coût d’emprunt), la lettre d’intention devrait également définir quels éléments d’actifs seront donnés en garantie, quelles compagnies du groupe devraient être cautions et quelles filiales de l’emprunteur seront restreintes par des engagements, en précisant l’étendue de ces engagements restrictifs. Le nerf de la guerre lors de la négociation des conventions définitives est très souvent la portée de ces engagements restrictifs, et le fait d’avoir circonscrit leur étendue à la lettre d’intention fera gagner beaucoup de temps et d’argent en évitant la multiplication des projets de conventions définitives. Afin de circonscrire les engagements restrictifs à la lettre d’intention, l’emprunteur a avantage à divulguer au prêteur toutes les informations pertinentes relatives au fonctionnement de ses opérations afin que le type de financement choisi et l’étendue des engagements restrictifs déterminée dans la lettre d’intention (tels que les restrictions sur l’endettement, les ratios financiers et l’aide financière entre personnes affiliées) soient appropriés pour l’emprunteur et ses filiales et n’aient pas d’effets négatifs importants sur leurs opérations. L’emprunteur ne veut pas, à une étape très avancée de la transaction où des frais substantiels ont été engagés, que les modalités du financement soient modifiées de façon importante ou que son financement soit mis en péril en raison d’un manque de communication avec le prêteur.

premièreS en aFFaireS

3. queL est L’effet juridique de La Lettre d’iNteNtioN ?

Bien que les parties se dégagent généralement de toute obligation de conclure la transaction envisagée à la lettre d’intention ou rendent la conclusion de la transaction sujette à de nombreuses conditions, il n’en demeure pas moins que la lettre d’intention est génératrice d’une obligation des parties de négocier de bonne foi. Par conséquent, dans l’optique de bien circonscrire les paramètres de la relation contractuelle entre les parties et afin d’éviter d’être prisonnier des termes d’une lettre d’intention qui ne correspond pas aux besoins de l’emprunteur, celui-ci devrait, dès l’étape de la négociation de la lettre d’intention, consulter ses conseillers financiers et légaux.

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finance

partenarIats d’affaIres

toujours vérifier avaNt de sigNer avant de conclure une entente de partenariat, la vigilance est de mise. conseils pratiques pour éviter de mauvaises surprises.

par raLph MaseLLa assocIé, servIces-conseIls kpMG

L

orsqu’il y a négociations entre gens d’affaires pour d’éventuelles ententes de partenariats, bien que nécessaire, la bonne foi des parties n’est pas suffisante.

Il importe de rappeler dans quelle mesure faire ses devoirs est impératif, à savoir procéder à une vérification des antécédents, de même qu’à une revue diligente. À cet effet, voici quelques-unes des principales données dont il faut tenir compte avant de signer une entente de partenariat.

Il importe tout d’abord de vérifier la rentabilité normalisée de l’entreprise avec qui vous pensez faire affaire, c’est-à-dire combien d’argent elle fait.

Autres informations sur lesquelles je me permets d’insister : le besoin de connaître tous les passifs et les engagements futurs de l’entreprise concernée. Il faut savoir quelles sont les ententes et les contrats signés, que ce soit avec des fournisseurs, des banques, des employés, tout autre partenaire ou encore des clients.

Il est également essentiel de vérifier les antécédents des administrateurs de l’entreprise. Il faut s’informer sur leurs antécédents. Par exemple : ont-ils eu du succès au sein d’une autre compagnie ?

Ont-ils un dossier criminel ? Vous devez prendre connaissance de ce genre de renseignements.

Le volet fiscal constitue également

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un élément important dont il faut tenir compte avant de signer quoi que ce soit avec un nouveau partenaire. Le genre d’information qu’il faut savoir : les impôts sont-ils à jour, que ce soit l’impôt provincial, fédéral, direct ou indirect ? Les cotisations sont-elles à jour également ?

Y a-t-il des avis contre le partenaire éventuel ?

En outre, je tiens à rappeler qu’il importe de prendre connaissance des dettes et des engagements de l’entreprise. De plus, il faut connaître ses besoins en matière de liquidités, et ce, autant à court qu’à moyen terme.

Il faut impérativement connaître les exigences de l’entreprise, en matière de dépenses, avec laquelle vous pensez vous associer. Il faut par exemple vérifier si les équipements sont à la fine pointe de la technologie et bien entretenus.

Bien entendu, tout dépend du secteur d’activité dont il est question. Dans une usine de fabrication par exemple, les coûts d’équipement sont beaucoup plus dispendieux que dans un bureau.

Somme toute, assurez-vous de ne jamais conclure une entente de partenariat avant d’avoir effectué ces vérifications et procédé à la cueillette des données. Cette vigilance de votre part vous évitera très certainement, avant qu’il ne soit trop tard, de mauvaises surprises et de malencontreuses dépenses.

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Voici maintenant, en rafale, d’autres éléments à prendre sérieusement en compte avant d’apposer votre signature sur un contrat de partenariat : - Connaître le fonds de roulement de l’entreprise avec laquelle vous pensez vous associer. Vous devez savoir en fait quel est son niveau normal de roulement, et également savoir si ce fonds de roulement suffit à respecter les paiements réguliers, c’est-à-dire ses actifs (par exemple comptes clients et inventaire) et aussi ses comptes à payer ; - Il est nécessaire pour vous de connaître les prévisions de l’entreprise particulièrement en matière d’achats et de ventes. A-t-elle, par exemple, des ententes déjà conclues avec des clients ?

Il est important pour vous de consulter son carnet de commandes ; - Et si vous pensez signer une entente de partenariat avec une entreprise qui possède des divisions ou des clients à l’étranger, vous devez absolument tenir compte du taux de change, car si ce dernier fluctue, cela peut avoir une incidence directe, voire même assez significative, sur le résultat financier de l’entreprise.

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finance

croIssance des entreprIses quéBécoIses

L’arbre qui CaChait La forêt

par guY LebLaNC assocIé dIrecteur pwc

P

ourquoi est-ce si préoccupant ?

Pour faire face au vieillissement de sa population et pour rééquilibrer ses finances publiques, le Québec doit maximiser sa croissance et créer des emplois. De 2002 à 2006, aux États-Unis, 4 à 7 % des entreprises ont créé 84 % des emplois. C’est essentiellement le même profil au Canada. Ces sociétés catalyseurs affichent des taux de productivité plus élevés, étroitement liés à leur taille et à leur capitalisation... souvent publique.

La croissance rapide d’une entreprise exige des capitaux importants. Rares sont celles qui peuvent soutenir une croissance accélérée avec des fonds autogérés. L’apport de capitaux externes constitue donc, pour la grande majorité de ces sociétés, un passage obligé vers le succès, dans la mesure où la direction veut exploiter tout le potentiel de son entreprise. Qui seront les moteurs économiques de demain si un nombre insuffisant de sociétés québécoises se donnent une structure qui favorise leur développement et soutient leur croissance ?

Intéressés par la question, PwC et FMC ont interrogé individuellement plus de soixante dirigeants d’entreprises pour cerner les raisons des différences de comportement des entrepreneurs québécois et identifier les principaux facteurs de cette situation 1.

Leurs conclusions ? Qu’il faut rapidement mettre en place une politique de croissance qui vise les

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tout commence avec une question : pourquoi les entreprises du Québec n’inscrivent-elles pas leurs actions à la cote des bourses autant que le font les entreprises établies ailleurs au canada ? on constate depuis quelques années une érosion rapide de la proportion des sociétés québécoises dans le total des nouvelles inscriptions en bourse au canada. Les entreprises se privent ainsi d’un des outils les plus efficaces pour assurer leur croissance et leur compétitivité sur les marchés, à l’échelle mondiale.

entreprises les plus dynamiques capables d’une croissance rapide, et répondre adéquatement à leurs besoins particuliers.

L’étude propose aussi des pistes concrètes de solutions : « Redémocratiser » son infrastructure financière afin de favoriser et soutenir les PAPE des entreprises québécoises à petite et moyenne capitalisation : - Établissement de fonds spécialisés dans le financement des petites entreprises pour favoriser la participation d’investissement d’ancrage et assurer une continuité de cours-acheteur et vendeur pour que les investisseurs transigent sans influencer indûment le marché ; - Soutien plus actif des institutions québécoises (courtiers et analystes) ; - Création par l’AMF d’un comité consultatif de la PME qui contribuerait au développement de politiques réglementaires mieux arrimées aux besoins des entrepreneurs québécois et qui favoriserait un dialogue constructif entre l’AMF et le milieu des affaires ; Éliminer la taxe sur les gains de capital pour les placements admissibles, selon le modèle du Royaume-Uni ; Corriger les perceptions à l’égard du marché public : forums spécialisés, colloques d’information et ateliers de

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travail permettraient la diffusion d’information plus équilibrée et fourniraient un point de vue éclairé sur l’inscription en bourse ; Financer les entreprises minières et les inciter à s’établir au Québec pour encourager la pérennité des sociétés et de leur siège social au Québec ainsi que susciter l’émulation ; et Promouvoir la culture entrepreneuriale au Québec, dans les médias et politiques gouvernementales. Programmes de mentorat, promotion des réussites auprès des écoles, multiplication des incubateurs d’entreprises et aide à la création de centres de recherche sont autant de pistes à étudier. enquête fMc-pwc – Pour une démocratisation du financement de nos entreprises, 2011.

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Finance

L’appétit pour le risque

un outil pratique au cœur du cadre de gouvernance

L’appétit pour le risque est un sujet qui suscite beaucoup d’intérêt auprès des membres du conseil d’administration et de la haute direction, surtout depuis la crise financière et les défaillances largement médiatisées des cadres de contrôle. Les leçons apprises ont mis en lumière certaines lacunes motivant plusieurs entreprises à réévaluer et mettre à niveau leurs pratiques de gouvernance et de gestion des risques.

Par Rita Sciannamblo, CPA, CA Associée déléguée, Risques d’entreprise Deloitte

L

es entreprises, dont la haute direction et le conseil d’administration donnent la priorité à une saine gouvernance et qui réussissent à communiquer de façon transparente et efficace la culture de risque de l’entreprise, possèdent un avantage important. La communication efficace de la culture de risque d’une entreprise se concrétise par divers moyens, notamment la communication de ses valeurs, de son code d’éthique, de ses politiques ainsi que de son programme de gestion des risques.

La culture de risque devient évidente, entre autres par la structure organisationnelle, les gestes posés par la haute direction, le style de gestion, le sérieux avec lequel on répond à toute dénonciation ou anomalie, ainsi que par la structure du programme de rémunération variable.

De plus en plus d’entreprises privilégient maintenant une démarche visant à définir l’appétit pour le risque. Cette démarche aide les gestionnaires à cerner la nature et le niveau acceptable de risque pour l’entreprise dans la poursuite des objectifs d’affaires.

Comment peut-on s’assurer que les risques découlant des décisions d’affaires prises par les gestionnaires sont acceptables pour l’entreprise ? Est-ce que ces risques sont justifiés ou acceptables relativement au rendement visé ?

Est-ce que le risque opérationnel lié à l’introduction d’un nouveau produit pour accroître les revenus est acceptable ?

Cerner l’appétit pour le risque aide et oriente la prise de décisions, mais par où commencer pour l’établir ? Il faut d’abord lancer la discussion entre les membres de la haute direction et les membres du conseil d’administration afin de s’entendre et d’aligner la prise de risque sur la poursuite des objectifs stratégiques de l’entreprise. Toutefois, en pratique, la mise en œuvre de la démarche amène certains défis. Par exemple, elle pourrait mettre en relief l’absence de définitions standards, de directives ou de normes appropriées pour y arriver.

Il existe plusieurs façons d’aborder ces défis. Cependant, établir un langage commun et commencer par une approche top down nous semble de bons points de départ. Pour commencer, on doit se poser les questions suivantes : Quels sont nos objectifs organisationnels ? Quelle est notre capacité de prise de risque? Quelles sont les attentes des diverses parties prenantes ? Jongler avec les différentes perspectives peut mener à des échanges ardus. Pourtant, n’est-il pas plus efficace d’avoir ces échanges maintenant, plutôt qu’en situation de crise ?

L’importance d’établir un processus de communication entre la haute direction et le conseil d’administration ne peut pas être négligée. La haute direction doit faire intervenir activement le conseil d’administration afin de bien comprendre les attentes de toutes les parties prenantes et d’établir le niveau de risque qu’elle est prête à prendre pour atteindre ses objectifs stratégiques.

Premières en affaires

L’appétit pour le risque est défini pour chaque catégorie principale ou chaque type de risque sur le plan qualitatif ou quantitatif. La haute direction doit traduire cet appétit pour le risque en tolérance de risque afin de permettre aux gestionnaires des diverses lignes d’affaires de prendre des décisions à l’intérieur des limites établies. L’appétit pour le risque ainsi communiqué, de façon explicite et officielle par l’entremise des politiques, délégations d’autorité et limites, oriente le gestionnaire dans sa prise de décision au quotidien. Cela est critique pour les entreprises avec une structure organisationnelle complexe et décentralisée pour qu’elles puissent orienter les décisions journalières.

Les entreprises chefs de file intègrent l’appétit pour le risque à leurs systèmes d’évaluation. De plus en plus d’approches de surveillance impliquent diverses mesures et outils d’évaluation.

L’évaluation méthodique du profil de risque de l’entreprise par rapport à son appétit pour le risque doit prendre en considération les changements dans le contexte d’affaires et l’environnement externe.

En conclusion, l’appétit pour le risque, lorsqu’il est défini, communiqué, compris et intégré dans les processus d’affaires, arrime la prise de décision avec la stratégie de risque de l’entreprise. Il est au cœur du cadre de gouvernance de l’entreprise.

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Finance

Engagement social des sociétés

Une chance formidable d’être plus humain

Par Ève Laurier vice-présidente Relations stratégiques, RSM Richter Chamberland

« Quand on aime, on ne compte pas. » Cet adage populaire s’applique bien à l’ardeur avec laquelle certaines entreprises, dites « citoyennes », décident de venir en aide aux organismes d’entraide et de bienfaisance.

Souvent bien nanties, ces entreprises consacrent annuellement un temps fou et des sommes d’argent considérables en contributions charitables, alors qu’elles pourraient se contenter de surfer tranquillement sur la vague des affaires sans se soucier des courants de fond sociaux. Et pourtant… Il semble que l’engagement social ait de plus en plus la cote. C’est que les retombées d’un tel engagement sont extrêmement positives. Et pour une fois, il n’est pas question d’argent : la véritable richesse est essentiellement de nature et de dimension humaines.

Le temps, ce n’est pas de l’argent !

Bien qu’elles s’avèrent déjà très généreuses en matière de dons de bienfaisance en numéraire, certaines sociétés citoyennes souhaitent contribuer encore davantage en fournissant une aide plus directe.

En plus des dons en espèces, elles font également don de temps, cet ingrédient si rare et donc si précieux ! Elles vont parfois jusqu’à mettre sur pied des événements d’envergure telle une journée de bénévolat tenue annuellement et durant laquelle tout le monde, dirigeants et employés confondus, est activement engagé auprès d’organismes de bienfaisance. Une telle initiative peut naître de la rencontre de deux volontés : d’abord celle des employés qui, individuellement, expriment le besoin de redonner à la collectivité, mais sans être toutefois en mesure de le faire, et celle des dirigeants d’entreprises souhaitant répondre à leur demande et se joindre, eux aussi, à cet élan. Lorsque les entreprises choisissent cette avenue, elles font (au moins !) d’une pierre deux coups : d’une part, elles prennent résolument position en plaçant l’engagement social comme valeur centrale de leur ADN d’entreprise ; d’autre part, elles offrent à chacun de leurs employés le cadre, le temps et les moyens d’exercer sa contribution citoyenne. Les volontés personnelles peuvent s’exprimer au sein même du lieu de travail, et ce type d’événement est de plus une occasion très favorable de briser les silos.

Sur le plan financier, ces initiatives peuvent parfois représenter des sommes considérables. Pourtant, en regard du

Premières en affaires

sentiment d’accomplissement que ces entreprises citoyennes en retirent, c’est un calcul auquel elles ne semblent pas s’arrêter et qui, surtout, ne les arrête pas. Seulement en termes de manque à gagner, les coûts sont déjà importants ; ainsi, il faut compter que les membres de l’entreprise sont mobilisés à l’extérieur du bureau durant toute une journée et ne peuvent donc pas voir aux opérations habituelles de l’entreprise. Puis, il faut ajouter à ce bilan les efforts et les moyens consacrés à l’organisation même de l’événement, ce qui peut représenter plusieurs mois de travail.

Ces sociétés refusent pourtant de se laisser détourner de leur contribution citoyenne et sont parfaitement conscientes de retirer de nombreux avantages d’un tel investissement. Car il s’agit bien d’un investissement, dont le premier retour relève avant tout du sentiment de coopération humaine aboutie et réussie qui en découle.

Ces entreprises s’assurent en outre de communiquer de façon transparente leur projet de contribution sociale à leurs clients et, bien souvent, reçoivent une réponse très positive de leur part.

Par effet d’entraînement, ces derniers cherchent eux aussi des façons d’accroître leur engagement social auprès de la communauté, et le mouvement peut alors librement s’étendre.

Aider, c’est une chance formidable que l’on se donne d’affirmer notre humanité et de la vivre pleinement. Et ce bonheur, à la fois si simple et si compliqué, il n’a pas de prix.

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Finance

Cinq règles d’or de l’investisseur Dans le monde de l’investissement, qui peut parfois sembler complexe, il est utile d’avoir des repères. Voici donc cinq règles qui simplifieront vos démarches, quelles que soient votre expérience d’investisseur et vos attentes.

Par Manon Létourneau, Pl. fin.

Conseiller en placement Vice-présidente Associée Gestion Privée 1859 Financière Banque Nationale

1. Déterminez votre profil Le point de départ de toute démarche consiste à apprendre à bien se connaître en tant qu’investisseur. Quels sont vos objectifs? Votre horizon de placement ?

Votre tolérance à la volatilité ?

Soyez honnête quand viendra le temps de faire le point sur votre situation financière actuelle et vos compétences en matière de placement. Le profil que vous aurez déterminé jettera les bases de votre stratégie et vous permettra d’identifier le type d’accompagnement dont vous avez besoin. Loin d’être irréversible, ce dernier pourra faire l’objet de révisions au besoin.

Vos placements vous empêchent de dormir ? Il est peut-être temps d’y voir !

2. Diversifiez, diversifiez et diversifiez !

Quand vient le temps de faire une sélection de produits financiers, on gagne à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier.

Sans toutefois s’éparpiller, il importe de choisir des placements qui agiront de façon différente. Par exemple, assurez-vous d’inclure des titres à revenus fixes, des actions, etc. Voyez également à ce que vos placements soient diversifiés géographiquement et qu’ils touchent à plusieurs secteurs de l’activité économique.

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3. Investissez pour le long terme Adopter une perspective à long terme permet de maximiser les avantages de votre stratégie d’investissement. À moins que vous n’épargniez pour un projet précis, envisagez un horizon de plusieurs décennies, et ce, même si vous approchez de la retraite. Ce fonctionnement permettra également d’atténuer l’impact des périodes de volatilité. Gardez en tête que l’histoire démontre qu’une baisse des marchés a souvent été suivie d’une remontée importante et que les marchés boursiers ont, ultimement, une trajectoire à la hausse.

4. Restez calme, patient et discipliné Les experts s’entendent habituellement pour dire que les pires ennemis de l’investisseur sont ses propres émotions.

Par exemple, plusieurs sont tentés de vendre leurs actions à la suite d’une mauvaise semaine en bourse… pour se trouver privés des gains subséquents !

Quand les marchés connaissent des périodes de volatilité, il importe de rester calme. Pensez au capitaine d’un voilier qui, malgré la tempête, garde le cap sur son itinéraire. Si vous avez bien déterminé votre profil d’investisseur, que votre

AOÛT — SEPTEMBRE 2012

portefeuille est diversifié et que vous avez une perspective à long terme, il n’y a sans doute pas lieu de s’inquiéter. Vous aimeriez tout de même en discuter ?

N’hésitez pas à contacter votre conseiller financier.

5. Révisez votre portefeuille au moins une fois par an Votre situation personnelle et financière est en constante évolution. Il est important de s’assurer que votre portefeuille s’ajuste à la fluctuation de vos besoins. Ainsi, il est recommandé de réviser chaque année sa stratégie d’investissement. On doit également procéder à une mise au point chaque fois qu’un événement important ayant un impact sur notre situation financière se produit — achat d’une maison, naissance, héritage, perte d’emploi, etc.

En suivant ces cinq règles d’or, vous augmenterez vos chances de succès tout en vous simplifiant la tâche. Discutez-en avec votre conseiller financier. Il est votre meilleur allié dans la gestion de vos finances personnelles.

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la probabilité d’une maladie grave avant l’âge de 75 ans chez un homme de 45 ans est de 45 % pour un non-fumeur et de 73 % pour un fumeur. pour les femmes, elle est de 38 % et 60 % respectivement. (expérience de réclamation d’un assureur)

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collaboratrice essentielle, actionnaire fondatrice ou chef d’entreprise, vous êtes l’une de ces personnes sur laquelle repose une grande partie du succès de l’organisation. et ça ne vous est pas tombé du ciel. d’ailleurs, il ne faudrait pas que celui-ci vous tombe sur la tête avant d’avoir pu évaluer les risques et songer à une solution de rechange si jamais une personne-clé recevait le diagnostic d’une maladie grave, qu’elle devait s’absenter pour une période de six mois à un an, ou décédait subitement. pour L’eNtreprise Quelles seraient les pertes financières que subirait l’entreprise à cause de son absence ?

La perte d’une personne-clé qui se distingue sur le plan des compétences, de l’expérience ou des relations avec les clients perturberait sans doute les activités de l’entreprise pour une durée indéterminée. Avec des répercussions sur les ventes, la production ou la gestion interne et, par ricochet, sur les profits et les liquidités, ces aléas pourraient affecter le crédit de l’entreprise dans une certaine mesure. Un climat d’incertitude ou une perte de confiance pourrait amener les banquiers, prêteurs ou fournisseurs à resserrer le crédit ou à exiger des remboursements accélérés.

De plus, il est souvent nécessaire de chercher un remplaçant en dehors de l’entreprise, ce qui cause des retards, des bouleversements et une réduction de l’efficacité.

Combien en coûterait-il pour trouver, intéresser, embaucher et former un remplaçant ?

Faudrait-il un successeur temporaire pendant qu’on cherche la bonne personne ou un autre associé ?

Comment les autres employés seraient-ils affectés par cette perte ?

Les soLutioNs iNtégrées Il existe des moyens de protéger l’entreprise contre les risques associés au départ temporaire ou permanent d’une personne-clé suite au diagnostic d’une maladie grave ou à un décès prématuréi.

Dans la première éventualité, il s’agit d’une assurance qui versera à l’entreprise, 30 jours après le diagnostic, un montant forfaitaire, pouvant aller jusqu’à

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2 000 000 $. Somme que l’entreprise pourra utiliser comme bon lui semblera, pour ses propres besoins en liquidités et (ou) pour aider la personne-clé à se rétablir.

On peut inclure dans la police d’assurance un avenant qui garantit le remboursement de toutes les primes payées, si la police est annulée après une certaine période de temps et qu’il n’y a pas eu de réclamation.

Des protections comparables et parfois supérieures peuvent être souscrites en cas de décès. L’assurance-vie sert à obtenir le financement rapidement et sans impact fiscal. pour La persoNNe-CLé L’assurance collective que procure l’employeur est souvent l’unique source de protection dont disposent les hauts dirigeants. Quoique fort utile, ce contrat appartient à l’entreprise et les protections sont pour ainsi dire impossibles à garder à la suite d’un changement d’emploi, particulièrement lorsqu’on choisit de démarrer sa propre affaire. Il est conseillé de compléter un portefeuille collectif avec des polices personnelles afin d’éviter que des imprévus viennent réduire les protections auxquelles on s’attendait.

Le diagNostiC L’évaluation de la valeur humaine et économique des personnes-clés constitue l’une des étapes primordiales de la gestion des risques autant pour l’individu que pour la société. Suite à ce diagnostic, il sera possible de mettre en place des solutions visant à assurer la pérennité et la prospérité de l’entreprise tout en sécurisant la santé financière de la famille de manière durable.

finance

entrepreneurIat

Les feMMes doiveNt voir graNd ! au cours de la prochaine décennie, les incidences que les femmes auront sur l’économie mondiale, en tant qu’entrepreneures, fabricantes, salariées et consommatrices, seront aussi importantes que celles des populations respectives de plus d’un milliard d’habitants de la chine et de l’inde. par aNNe-Marie hubert assocIée dIrectrIce, servIces consultatIfs ernst & YounG

À

l’échelle mondiale, les femmes possèdent ou dirigent maintenant entre 25 % et 33 % de toutes les entreprises du secteur privé. Au Canada, les entreprises détenues par des femmes ont connu une croissance fulgurante de 208 % entre 1981 et 2001.

Malgré ces statistiques intéressantes, les défis importants auxquels doivent faire face les entrepreneurs en général semblent être plus particulièrement marqués lorsqu’il s’agit de femmes entrepreneures.

Les difficultés liées à l’accès au capital et au réseautage sont les plus courantes.

Voici cinq éléments que les femmes entrepreneures devraient intégrer dans leur plan d’évolution pour faire face aux défis et assurer leur croissance :

voir graNd et faire preuve d’audaCe La réussite entrepreneuriale est directement liée à l’esprit d’entreprise. Les gens doivent croire que les qualités qui les ont propulsés aussi loin, soit la capacité à entrevoir les possibilités que d’autres n’ont pas, le désir d’innover et le don de transformer l’adversité en opportunités, sont les mêmes qui ont permis à d’autres de bâtir des entreprises prospères. Les entrepreneures doivent croire profondément à leur projet. Quelquefois, faire un pas important vers la croissance, c’est peut-être aussi simple que cela. aCCroÎtre sa Notoriété À l’instar de toute personne souhaitant faire prospérer son entreprise, les entrepreneures doivent accroître leur visibilité. Par exemple, il est plus facile

d’attirer l’attention dans le marché si les médias vous identifient déjà comme une personne dont il faut suivre l’évolution.

conseillers personnels, ce qui lui permet de créer des occasions d’affaires et de nouvelles façons de penser.

travaiLLer à L’eXpaNsioN de L’eNtreprise pLutôt qu’au seiN de CeLLe-Ci Chez Ernst & Young, nous sommes constamment émerveillés de rencontrer année après année des gens passionnés dans le cadre du Grand Prix de l’Entrepreneur d’Ernst & Young. Cela dit, il est parfois essentiel de se détacher émotivement de l’entreprise pour en assurer le succès futur. Les entrepreneures doivent déterminer attentivement leurs objectifs et faire appel à la bonne équipe pour en faciliter l’atteinte. Cela leur permettra de favoriser la stratégie plutôt que la gestion de l’exploitation.

s’attaquer de froNt à La questioN du fiNaNCeMeNt Quel que soit votre objectif de croissance, il est important de mobiliser les fonds nécessaires pour le réaliser. Selon des études, les femmes sont moins susceptibles d’avoir recours à du financement externe que les hommes. À l’heure actuelle, compte tenu du resserrement des conditions d’accès au capital et de la vive concurrence, les entrepreneures ne peuvent pas se permettre de se limiter. Il importe de bien repérer toutes les sources de financement disponibles, puis apprendre à 1) se familiariser avec le processus de financement, 2) vendre son projet, et 3) le présenter avant d’entamer des dialogues importants.

étabLir Le boN réseau Les entrepreneurs exceptionnels s’entourent de brillants conseils, et les femmes ne devraient pas faire exception.

Cela signifie qu’il faut faire partie des bons groupes sectoriels, participer aux bons événements et frapper aux bonnes portes!

Pour être un leader accompli, un entrepreneur doit tirer parti de l’expérience de ses pairs et mentors ainsi que de conseillers d’affaires et de

premièreS en aFFaireS

Bref, le Canada ouvre la voie à l’entrepreneuriat grâce à de bonnes conditions économiques, un climat politique stable, du financement sous forme d’aide gouvernementale, un secteur bancaire bien réglementé, une maind’œuvre très éduquée et un vaste éventail de programmes d’accompagnement. À nous d’en tirer pleinement parti !

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Vos alliées, notre Connaissez-vous ces professionnELLES de PwC ?

Elles font partie de notre équipe spécialisée dans les services aux entreprises qui œuvrent ou interagissent avec le monde des services nanciers.

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ProfessionnELLES PwC – Une stratégie d’affaires, donc l’affaire de tous. © 2012 PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. Tous droits réservés. « PwC » s’entend de PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., une société à responsabilité limitée de l’Ontario, membre de PricewaterhouseCoopers International Limited, chaque société membre étant une entité distincte sur le plan juridique.

FEMMES D’AUJOURD’HUI, MODÈLES DE DEMAIN Chez SSQ Groupe financier, les femmes jouent un rôle majeur au sein de l’entreprise.

Grâce à leur apport, elles contribuent pleinement à sa croissance et à sa réussite et nous en sommes fiers. Chez SSQ Groupe financier, les femmes d’aujourd’hui sont les modèles de demain; elles sont au cœur de nos valeurs.

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Événements

Coup de projecteur 10E anniversaire de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ)

Sous la présidence d’honneur de la présidente du Conseil du statut de la femme, Julie Miville Dechêne, animée par Rebecca Makonnen, une soirée magique s’est tenue le 19 avril dernier pour les 10 ans de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ). Quelque 850 convives s’étaient donné rendez-vous à l’Arsenal dans Griffintown pour célébrer le talent des femmes en finance et saluer le 10e anniversaire de leur association. Une soirée chic et de bon goût où on été remis différents prix.

Andrée Guy, Associée chez PSB Boisjoli, a reçu le Prix Leadership. Stéphanie Leblanc, co-fondatrice du magazine et associée déléguée, Conseils et Transactions, PwC et Margarita Lafontaine, éditrice de Premières en affaires, ont reçu le Prix Inspiration.

Surprise de la soirée, un Prix Reconnaissance a été remis aux trente-cinq membres du conseil d’administration de l’association. Trois stages ont également été décernés à des étudiantes méritantes en finance : Noémie Duguay, Andréanne Simard et Alison Lickley. « Ce fut un moment fort de très grande fierté pour toutes les femmes qui ont été associées de près ou de loin au développement de l’Association depuis une décennie. Quand les 35 membres qui ont siégé à notre conseil d’administration depuis la création sont montés sur scène pour recevoir leur trophée, j’ai eu l’impression de voir défiler 10 ans de complicité, de réseautage et d’entraide.

Wow ! À toutes les lauréates, y compris les trois gagnantes de la relève, félicitations !

Tous les jours, vous êtes la preuve que les hauts sommets nous sont accessibles. » a déclaré la présidente fondatrice de l’AFFQ, Andrée Corriveau.

Andrée Corriveau, présidente et fondatrice de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ).

Crédit photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com

Premières en affaires

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famille

MeNer soN rêve

À BON POrT devenir capitaine de bateau, c’est le rêve de bien des petits garçons. pour philippe émond, ce rêve a émergé à l’adolescence. Le jeune homme a décidé de prendre la barre et de voguer vers son aspiration, avec la bénédiction de ses parents.

crédit photos : philippe émond

par CharLiNe-ève piLoN

É Louise Beaudoin et son fils, Philippe Émond

tudiant à l’Institut maritime du Québec à Rimouski depuis maintenant deux ans, il fait partie des chanceux qui ont été sélectionnés pour suivre cette formation qui permet, au terme de quatre ans, d’assurer la navigation maritime. Et même s’il y a beaucoup d’appelés, il y a toutefois peu d’élus. Dans ce programme, une centaine de places sont disponibles. Il a réussi à décrocher l’une d’elles.

Cette aventure loin de sa famille s’avérait très stimulante pour le futur officier qui s’imaginait mal dans un emploi « 9 à 5 ». Lorsqu’il a constaté que ce cours se donnait au Québec, il a sauté sur l’occasion. « Je ne voulais pas une job de bureau et j’avais envie de travailler ailleurs qu’à Montréal. J’ai entendu parler de cette école, j’ai fait ma demande et j’ai été accepté. » se jeter à L’eau Lorsque Philippe a annoncé à ses proches qu’il voulait devenir capitaine de navire, il les a quelque peu étonnés. Personne ne fait un tel métier dans sa famille et les

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bateaux sont chose assez rare dans son entourage. Sa mère, Louise Beaudoin, a été la première à s’interroger sur son choix. « J’étais très surprise, indiquet-elle. C’est assez inhabituel comme carrière. Mais, comme mon fils était déterminé et sérieux dans sa démarche, il a réussi à nous convaincre avec tous ses arguments. » C’est un peu à contrecœur que Mme Beaudoin a accepté la décision de son fils. Voyant son intérêt persistant pour le domaine de la navigation, elle l’a appuyé pleinement. « Aller habiter à Rimouski à 17 ans, je trouvais ça jeune.

De le savoir loin de nous, ça a été difficile pour moi. En même temps, son projet était très stimulant et j’étais contente qu’il ait trouvé sa voie. On a décidé de l’épauler là-dedans. Après tout, ce qu’on veut, c’est le bonheur de notre enfant. » Se retrouver dans un endroit inconnu à sept heures de route de la maison exige de l’adaptation. Tant du côté des parents que du fils, comme l’indique ce dernier.

Heureusement, le soutien de ses parents lui a été d’un grand réconfort. « Au début,

famille

« Quand je suis sur un bateau, je sens que j’ai une liberté totale.

Je suis dans un autre monde. et quand tu as un bel équipage, c’est encore mieux parce que ça devient comme une famille. »

ç’a été un très gros choc. De passer d’une ville comme Montréal à une plus petite ville comme Rimouski, ce n’était pas évident. Et sans mes parents, je ne serais arrivé à rien. Ils ont toujours été là et ils se sont investis autant que moi dans ce projet. Maintenant, j’aime Rimouski et j’ai même hâte d’y retourner en septembre pour ma troisième année de formation. » Quant à sa mère, elle a dû s’habituer graduellement à l’absence de son garçon durant de longs mois. « Lorsqu’il est làbas, on communique plusieurs fois par semaine. Ç’a été difficile au début, mais on s’adapte même si on s’ennuie ! » Le pied MariN Coordonner et commander les opérations d’un navire n’est pas une mince tâche.

Et ce métier exige plusieurs années d’expérience. Pour Philippe, l’idée de monter les échelons un à un ne lui fait pas peur. « Ça prendra le temps que ça prendra. Dans mon cas, la profession que je vise, c’est celle de pilote. Je pourrais guider les bateaux dans le Saint-Laurent.

L’avantage, c’est qu’on est plus souvent à la

maison. C’est important si un jour je veux avoir une famille. » Durant sa formation, le jeune étudiant doit cumuler un nombre d’heures sur mer équivalent à une année par l’entremise de différents stages. Cet hiver, par exemple, il a passé du temps sur un pétrolier alors que durant tout l’été, il a été matelot sur le bateau de croisières Cavalier Maxim.

Heureusement, il a n’a pas le mal de mer. « Quand je suis sur un bateau, je sens que j’ai une liberté totale. Je suis dans un autre monde. Et quand tu as un bel équipage, c’est encore mieux parce que ça devient comme une famille. Être sur l’eau, c’est grand, c’est magique. » Louise Beaudoin est convaincue que son fils fera un excellent capitaine. « Il a toujours aimé les défis et l’aventure.

C’est lui, ça. C’est un travail qui demande beaucoup d’une personne. Tous les membres de son équipage doivent pouvoir se fier à lui. Le seul conseil que je lui donnerais, c’est d’écouter son cœur et son jugement. Avec ça, je sais qu’il ira très loin. »

premièreS en aFFaireS

S’investir peut mener loin : la baNque LaureNtieNNe salue ces parents qui rendent possibles les rêves de leurs enfants.

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voyage d’affaires

ROYAUME-UNI

LoNdres, La proLifique. démocratie parlementaire dont le système politique repose sur une monarchie constitutionnelle, l’angleterre est reconnue comme le point de départ de la révolution industrielle et la septième économie mondiale. forte de ses 52 millions d’habitants, elle brille internationalement grâce notamment à sa capitale, Londres, que le global financial Centres Index a placé encore une fois en 2011 à la tête de sa liste des 75 meilleures villes au monde pour faire des affaires, devant new York et Hong Kong. avec sa London Stock Exchange, Londres est le plus grand centre financier d’europe : une grosse compagnie sur cinq y aurait son siège social.

par guiLLauMe C. LeMée

P

lus important partenaire européen du Québec (2,4 % des exportations québécoises en 2009, 1,6 $ milliards selon le MDEIE), il est aussi 3e marché d’exportation au niveau canadien après les États-Unis et le Japon. Le profil des exportations canadiennes est en train d’augmenter progressivement dans les secteurs de l’alimentation industrielle, l’aérospatiale, la télécommunication, la biotechnologie et les technologies de l’information. De plus, outre les ressources comme le bois et les minéraux qui occupent encore une place importante, le commerce de produits écologiques et de santé serait également en hausse. Il ne faut pas non plus oublier qu’en tant que membre du Commonwealth, le Canada occupe une place privilégiée par rapport au marché britannique et ce dernier devient un point d’entrée avantageux pour les entreprises canadiennes vers l’Union européenne.

Aborder Londres comme point de départ pour des affaires pourrait laisser une impression glaciale à ceux qui n’ont pas été convenablement préparés à cet effet. On décrit effectivement les Londoniens comme des gens très formels, conservateurs et homogènes. Les gens d’affaires plus âgés préféreront transiger avec des gens et des entreprises qu’ils connaissent ou pour lesquels ils ont une

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référence. Les plus jeunes, eux, n’ont pas forcément cette exigence, même si le réseautage et la mise sur pied d’une relation de confiance restent des choses essentielles sur lesquelles il faut focaliser.

Cependant, les plus vieux ou ceux considérés comme faisant partie des classes sociales plus élevées vont parfois accepter de faire des affaires seulement à l’intérieur d’un protocole établi très strict sur lequel il serait trop long de se pencher ici (choses à dire, à ne pas dire, main à tendre, à ne pas tendre, regard franc, regard baissé, etc.). Heureusement, maints entrepreneurs plus « jeunes » n’accordent plus l’importance qui était jadis observée sous ces protocoles. Toutefois, s’il advenait qu’une incursion plus en profondeur soit nécessaire à l’intérieur de ces cercles exigeants, l’embauche d’un spécialiste en étiquette serait fortement conseillée.

Un autre changement important vient brouiller les cartes quant à l’étiquette londonienne et c’est la diversité culturelle.

En effet, autrefois très blanche et très protocolaire, l’Angleterre (et surtout Londres) a fortement changé depuis la Seconde Guerre mondiale. Elle a su accueillir de nombreux immigrants et aujourd’hui, quoique affublés du langage universel des affaires (l’anglais) ceux-ci conservent les particularités culturelles de leur pays d’origine.

Voyage d’affaires

« Inviter quelqu’un à manger au restaurant est la façon la plus simple d’établir une relation d’affaires à Londres. »

DE LA BUSINESS UNISEXE Hommes et femmes, tous sont égaux en Grande-Bretagne. Il s’agit quand même du pays de Margaret Thatcher et de la reine Élisabeth II ! Afin de conserver ces égalités, la femme d’affaires à Londres va suivre le même code vestimentaire strict que son homologue masculin : un complet sombre et sobre. Une robe très droite, très conservatrice pourra aussi être acceptée. Tout le monde se sert la main (pas de bises) et le contact avec les yeux doit être maintenu à l’intérieur de toute conversation. Les titres « monsieur » et « madame » (Mr. et Mrs. en anglais) doivent précéder toute interpellation. En Angleterre, toute personne d’affaires doit avoir sa carte d’affaires en main et la présenter à tout nouvel interlocuteur. Il ne faut toutefois pas se sentir insulté si ce dernier baisse les yeux, regarde la carte, mais ne la prend pas, c’est pratique courante si vous n’avez pas d’affaires en cours avec cette personne.

Les fameux « cadeaux d’affaires » ne font pas partie de la tradition d’affaires anglaise, mais si vous y tenez, assurez-vous que le cadeau soit petit et savoureux (une sucrerie ou quelque chose du genre). Inviter quelqu’un à manger au restaurant est la façon la plus simple d’établir une relation d’affaires à Londres.

QUELQUES TABOUS ET HABITUDES En terminant, n’oubliez pas que la monarchie est sacrée en Angleterre et qu’il faut toujours parler avec respect de la Famille royale. Vous renseigner sur cette dernière afin d’être capable d’avoir une conversation sensée à son sujet est un atout non négligeable. Côté sport, le football (soccer) et le rugby sont les deux sports les plus prisés. Les quatre équipes dont on entend le plus parler dans les conversations sont : Manchester United, Chelsea, Arsenal et Liverpool. Aussi, entre 15 h et 17 h c’est le traditionnel afternoon tea que l’on sert avec des petits biscuits.

Certains répètent le protocole jusqu’à trois fois par jour. Une dernière chose : il pleut un jour sur trois à Londres alors apportez votre parapluie.

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design

les statistiques définissent le desIGn de deMaIn nous nous interrogeons souvent à propos des « tendances » et sur la façon dont elles émergent. Mais quels en sont les moteurs ?

P

sychologues, sociologues,

par chercheurs, anthropologues, giNa iaquiNta ergonomes, designers vIce-présIdente, spécialisés et architectes développeMent développent tous des des affaIres aMénaGeMent méthodes afin de permettre aux corporatIf organisations de réévaluer tantôt ÆdIfIca

crédit photos : aedifica

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l’environnement de travail, l’expérience de la vente au détail ou encore l’architecture d’un bâtiment.

Des études bien planifiées et documentées permettent aux organisations d’être orientées vers un processus qui leur permet de comprendre leurs propres habitudes d’affaires et quels changements spécifiques ils peuvent apporter à leurs environnements aux fins de satisfaire leurs nouvelles réalités commerciales.

Documenter les « statistiques » des comportements des gens nous permet de comparer et de comprendre les schémas de comportement. Cela nous permet de créer des situations et des espaces dans lesquels les gens peuvent exceller, partager leurs connaissances et échanger des idées. Les études et les processus mis en place reflètent les nouvelles tendances et les schémas d’évolution. Une fois rénovés, que devraient donc refléter les futurs locaux ?

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Le Canadien National (CN) est une organisation qui s’est livrée à cet exercice.

De nombreuses études statistiques ont été réalisées afin d’apporter les bons changements à leurs environnements.

Les effectifs de cette organisation ont changé et continuent de changer radicalement. Aujourd’hui, 80 % de ses employés œuvrent dans des fonctions liées aux technologies de l’information. Comment la technologie nous oblige-t-elle à revoir nos façons de communiquer ? Les données démographiques ont également influencé nos choix. Aujourd’hui, les différentes générations cohabitent, ce qui modifie la dynamique des communications. Les visionnaires de la direction du Canadien National ont ajouté « la durabilité et la collaboration » à leur nouvelle mission d’entreprise. Nous sommes parvenus à une entreprise sans papier grâce à une prise de conscience sur le recyclage.

Nous participons à l’évolution en nous engageant avec des professionnels dans l’observation et l’intégration de besoins particuliers. Nous ne sommes plus dans une ère de standardisation. Chaque organisation, produit ou bâtiment est unique.

La raison dit : « Plusieurs voies sont possibles. »

L’instinct dit : « Une seule mène à la croissance. »

En affaires, les décisions sont rarement faciles à prendre. Les entreprises dynamiques savent que, pour faire le bon choix, il faut allier raison et instinct. Chez Raymond Chabot Grant Thornton c’est ce que nous faisons au quotidien pour nos clients. Contactez-nous!

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Un homme et son tableau

Crédit photo : Bénédicte Brocard / photoatwork.com

Michel Lauzon

La croisée des chemins Avec 165 ans d’existence, La Banque Laurentienne est l’une des plus anciennes entreprises au Québec.

Septième institution domestique, elle est la plus petite des grandes banques. Mais elle fait aussi partie de celles qui ont très bien su résister à la crise grâce à une gestion exemplaire. Michel Lauzon, vice-président exécutif et chef de la direction financière nous parle de la situation actuelle des banques et de son amour pour les œuvres de l’artiste québécois Charles Carson.

Par Marine Thomas

L

orsque Michel Lauzon entre à la Banque Laurentienne pour la première fois, il n’est qu’un étudiant qui travaille à temps partiel dans les succursales.

Après avoir obtenu son diplôme en économie de l’Université de Montréal, il travaille un temps à la Banque Royale comme économiste junior puis en planification financière avant de retourner à la Banque Laurentienne en tant que contrôleur corporatif à la fin des années quatre-vingt. Il y explorera différents secteurs, du marketing à la gestion de produits, de la salle des marchés à la trésorerie. S’il quitte la Banque en 1997 pour aller gérer les finances de TAL Gestion globale d’actifs, il y reviendra de nouveau en 2009, cette fois comme vice-président exécutif et chef de la direction financière.

Depuis, il chapeaute deux grands secteurs de la banque, la finance et la trésorerie corporative.

Moins internationale et moins dans les marchés des capitaux, la Banque Laurentienne a bien su résister à la crise de 2008. « La Banque a toujours eu un caractère un peu plus conservateur que les autres. Nous avons comme ligne de conduite que si on ne comprend pas le domaine d’affaires dans lequel on veut se

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lancer, il vaut mieux s’abstenir. En gardant le focus sur notre plan d’affaires, on a réussi à passer à travers la crise avec des bons résultats, à augmenter graduellement les dividendes pour nos actionnaires et à rattraper nos concurrents en termes de rentabilité malgré le déficit de taille. » En effet, avec une croissance annuelle moyenne de son chiffre d’affaires de 10 %, elle est aussi l’une des seules banques d’Amérique du Nord à avoir augmenté son dividende chaque année depuis six ans, avec un rendement de l’avoir des actionnaires entre 10 à 13 %. « Même si ce n’est jamais spectaculaire comme augmentation, ce sont des montants par incréments réguliers. Chaque année, on en rajoute un peu, on monte la barre et on parvient à atteindre nos objectifs.

C’est ce que les investisseurs ont appris à reconnaître chez nous. Ils apprécient ce manque de volatilité au niveau de nos résultats malgré un environnement qui, année après année, demeure toujours changeant. » Bâle III Car le secteur bancaire cherche encore ses marques après le séisme qui a secoué la planète finance en 2008. « Il y a eu certains excès dans certains marchés

AOÛT — SEPTEMBRE 2012

et dans certaines banques. Or, le milieu bancaire repose sur la confiance des gens.

Dès qu’on ébranle cette confiance-là, cela a un impact important, non seulement sur l’institution qui est fautive, mais sur l’ensemble des institutions qui opèrent sur le même marché. » Heureusement, les banques canadiennes ont su tirer leur épingle du jeu. Si aux États-Unis, c’est 156 banques qui ont fait faillite, le Canada n’en compte aucune. Le Canada est également devenu un pays refuge pour certains investisseurs grâce à la bonne tenue de son économie et une dette gouvernementale sous contrôle.

Malgré tout, les effets de l’après-crise se font encore sentir et ont amené leur lot de réflexions au niveau des instances gouvernementales et réglementaires mondiales. Dès 2013, une série de mesures regroupées sous le nom de Bâle III seront imposées aux banques. Si elles devraient permettre de créer les conditions de la stabilité financière mondiale, elles risquent aussi de bouleverser les plans d’affaires de nombreuses banques. « Prises individuellement, toutes ces réglementations ont leurs raisons d’être et sont tout à fait raisonnables. Mais lorsqu’on commence à les cumuler, on crée un

Un homme et son tableau

« L’art, c’est une façon de jumeler l’émotif et l’intellectuel » La croisée des chemins, Laurentides Qc, Charles Carson tsunami réglementaire qui est difficile pour les banques à absorber en raison des coûts ou des restrictions que cela engendre sur leurs modèles d’affaires. Chez nous, c’est le coût de la mise en place de ces mesures qui proportionnellement sont plus dispendieuses qu’ailleurs. », nous explique Michel Lauzon.

Une passion pour l’art C’est loin des chiffres que durant son temps libre, ce banquier trouve une source d’évasion, dans une passion pour l’art qu’il a développé au cours des années, « une façon de jumeler l’émotif et l’intellectuel ». Cela a commencé par des achats spontanés d’œuvres lors de visites de galeries avec sa femme.

Aujourd’hui, il avoue qu’il n’y a plus assez de murs pour les accrocher toutes et qu’il doit les entreposer. Mais, tient-il à préciser, chacune de ces œuvres est un coup de cœur, et non pas des recherches d’investissements. Leur point commun ? « Même si cela n’a jamais été un choix conscient, la plupart des œuvres que l’on a à la maison sont des œuvres québécoises.

La netteté et la transparence des couleurs sont très importantes. C’est peut-être la constante dans toutes les œuvres que l’on a achetées, ce sont des œuvres qui vont frapper visuellement par leurs couleurs. » La croisée des chemins Un soir, alors qu’il attend d’être assis à sa table au Bistro à Champlain de SainteMarguerite-du-Lac-Masson, il regarde une exposition d’œuvres. Parmi elles figurent des toiles de Charles Carson, cet artiste né à Montréal mais à la renommée internationale et inventeur d’un style unique auquel il a donné son nom, le « carsonisme ». Trois œuvres dans le style mosaïque l’interpellent tout particulièrement. « Finalement, on est sorti du bistro avec un bon repas et trois tableaux sous le bras », raconte-t-il en riant. Devant s’acquitter de la somme des œuvres, il se rend dès le lendemain en direction de Prévost dans les Laurentides où demeure l’artiste. « C’est un homme très sympathique. Pour un artiste, je l’ai trouvé très d’affaires. Il développe des ateliers dans plusieurs pays, il a son

propre site Web et passe par son réseau de contacts pour développer son œuvre, plutôt que de passer constamment par des galeries. ». Lors de la visite de l’atelier, une œuvre en trois panneaux sèche sur la table de billard ainsi qu’une autre toile de style mosaïque, dans une technique différente. Cette dernière sera un nouveau coup de cœur et un nouvel achat. Dans les semaines qui ont suivi l’acquisition de sa quatrième œuvre, c’est Charles Carson lui-même qui le contacte pour lui proposer l’œuvre en trois panneaux. « La croisée des chemins, Laurentides Qc » est un tableau important, par sa taille et son aspect visuel. Il évoque, selon l’artiste, le reflet des arbres à l’automne dans la rivière qui coule à proximité de son atelier.

Michel Lauzon décide de la faire rajouter à la collection de la Banque afin que le plus grand nombre de personnes puisse l’apprécier. Depuis, l’immense œuvre trône au milieu de la salle d’attente du 20e étage du siège social de la Banque.

Une source de contemplation et d’inspiration supplémentaire pour ce banquier passionné.

NOTRE ÉQUIPE AU FÉMININ : Geneviève Allen Lise Bergeron, Ad. E. Marie-Hélène Bétournay Émilie Bilodeau Catherine Cloutier Geneviève Cotnam Karine Dionne Sylvie Drouin Vicky Drouin Dominique E. Gagné Marie-Paule Gagnon Hon. Paule Gauthier Rady Khuong Catherine Langlois Anne-Julie Lapointe Sophie Martin Maud Rivard Odette St-Laurent

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culture

les

coupS de cŒur de michÈle baZin

S

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sAmourAÏs e charmant petit Musée Pointe-àCallière présente jusqu’en 2013 la collection de Samouraïs du docteur Richard Béliveau qu’on a appris à bien connaître grâce à l’émission Kampaï ou par ses livres sur les aliments contre le cancer. Mais ce que l’on ne savait pas, c’est que le docteur Béliveau possédait cette collection unique et prestigieuse qui s’avère être la plus importante au monde.

Passionnée de culture, il collectionne depuis de nombreuses années les objets d’art les plus rares.

L Musée pointe-à-callière

neil Young

royal ontario Museum

Les poLars de phiLippe Kerr lire durant le temps de vacances qui reste, pour ceux et celles qui apprécient les polars : Philippe Kerr, La trilogie berlinoise, La mort entre autres et Une douce flamme. En anglais ou en français. La traduction est impeccable, paraît-il. L’auteur réussit à confronter histoire et crimes pour captiver ses lecteurs avec des intrigues plus excitantes et plus trépidantes les unes que les autres.

De bons romans que l’on ne veut plus délaisser, même pour aller se coucher.

À éditions du Masque

fiftY shAdes of greY de eL jaMes lle a réussi en trois tomes à rafler l’enviable première position de la liste New York Times Bestsellers.

Porn Mama - là aussi vous demeurerez accrochés sur une histoire érotique amusante. Dans le New York Times, certaines lectrices ont même prétendu que ces livres ont réussi à redonner du piquant à leur union tellement l’écriture est sensible et invitante. Une belle lecture d’amusement, en anglais seulement pour l’instant.

E vintage Books

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NeiL YouNg et crAZY horse (aveC patti sMith eN preMière partie) e produisant dans plusieurs villes américaines et canadiennes, cette tournée réunit celui qui, avec Crazy Horse, nous révèle Americana ainsi que des chansons vieilles de plus de 200 ans et elle, à la voix rauque et sublime, nous donne Banga, Easter, etc. Pour les nostalgiques de toutes ces chansons mi-folk mi-country. Le 23 novembre 2012 au Centre Bell.

prodigieuX dinosAures : les colosses du gondwAnA au roYaL oNtario MuseuM ne petite envie de vous évader vers Toronto cet automne ? Allez passer le week-end avec vos enfants ou vos petits-enfants pour leur faire découvrir la magnifique exposition de dinosaures au Royal Ontario Museum (ROM). L’expo intitulée Ultimate Dinosaurs : Giants from Gondwana est la plus grande jamais montée au Canada avec des dinosaures comme vous n’en avez jamais vus. Comptez quatre ou cinq heures pour un aller en train. Tout le monde y trouve son compte, car il y a aussi plein de découvertes à faire à Toronto y compris de délicieux restaurants. Profitez-en pour aller voir le Marché public au centre-ville.

C’est un bonheur d’arômes et de saveurs de toutes les cultures.

U

the cAllAs effect our l’été, la plage ou la terrasse, une soirée à l’opéra avec Maria Callas avec la plus belle des compilations de plusieurs de ses airs connus ou inconnus qui nous enchantent. On y retrouve des compositeurs notamment Rossini, Puccini, Verdi, Gounod. Avec en plus un livre qui nous fait découvrir une des grandes chanteuses de tous les temps et son destin tragique. EMI Classics.

P eMI classics

aoÛt — SeptemBre 2012

Question de valeurs

La toute nouvelle Audi A6 2012

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