Premières en affaires - Février 2014 - Dossier Entrepreneuriat

LE

MA G A Z INE

DES

AFFAIRES

AU

FÉMININ

Intrapreneurs la force cachée des entrepreneurs

Eric Boyko Encourager l’entrepreneuriat : un projet de société allemagne Chef de file mondial de l’entrepreneuriat au féminin ? sondage exclusif Un vrai désir de s’accomplir

christiane germain

premieresenaffaires.com Suivez-nous sur :

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février-mars 2014

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MAGAZINE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine Éditrice INSPIRO : Sara Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier COORDONNATRICE, SERVICE CLIENT : Manon Cordeil RÉVISEURES-CORRECTRICES : France Bouchard Veronica Valera Anne Carruzzo DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard JOURNALISTES : Nathalie Côté Mariève K. Desjardins Carine Elkouby Theodora Navarro Marie Pâris Laura Pelletier IMPRESSION : Impart Litho Imprimeur

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Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec ISSN 1919-4870

Margarita Lafontaine

E

st-ce qu'on naît entrepreneur, ou est-ce qu’on apprend à le devenir ? Est-ce qu'on naît médecin ou musicien ?

Probablement un peu des deux. En effet, il faut au départ avoir le goût de créer et de faire du profit, de même que des nerfs solides pour vivre avec les risques inhérents au métier, un peu à la façon du jeune musicien qui a le goût de créer et de vivre de sa musique malgré les risques financiers auxquels il est confronté en début de carrière.

Mais, si c’est un choix professionnel comme un autre, et sachant que toutes sortes de programmes et de formations existent pour préparer l'aspirant entrepreneur à sa vocation, alors pourquoi est-ce un métier si boudé ?

Dans notre famille, mon père était médecin. Nous avons donc été influencés par le style de vie d'un professionnel. De son côté, ma mère venait d'une famille d'entrepreneurs d’Amérique Centrale où, d’aussi loin que je me souvienne, chacun inventait selon ses goûts et sa vision d'un succès possible, d'autres petits commerces en parallèle des plantations de café. Certaines entreprises ont prospéré, d'autres ont échoué, libérant l'entrepreneur pour créer une autre avenue.

Je suis née et j'ai vécu toute ma vie à Montréal, mais, durant mon enfance, j'ai eu la chance de passer mes étés en Amérique Centrale.

Pour mes frères et pour moi, le modèle entrepreneurial de ce côté de la famille présentait beaucoup d'avantages : alors que notre père travaillait un nombre d’heures incalculables pour un salaire fixe, mes oncles et mes tantes étaient non seulement plus riches, mais passaient aussi beaucoup plus de temps avec leur famille. Lorsque, adolescente, je discutais avec mes frères et sœurs, la question n’était pas tellement de savoir quel métier nous exercerions plus tard, mais plutôt quel genre d’entreprise nous créerions chez nous, à Montréal.

Finalement, j’ai fait les deux : j'ai travaillé pour d'autres et j'ai travaillé à mon compte. Si j'ai un seul regret, c'est de n’être pas passée à l'entrepreneuriat plus tôt. Oui, c'est un choix de vie très exigeant qui comporte son lot de risques, mais je me sens à l’aise dans cet environnement, car je sais que c’est une des conditions préalables du succès. Et il y a aussi de bons côtés, surtout en termes de liberté. Et Christiane Germain serait du même avis que moi !

Alors, pourquoi si peu de gens souhaitent-ils devenir entrepreneurs en dépit des avantages que cette voie offre en matière de qualité de vie ?

Voilà la question à laquelle nous tentons de répondre dans l’éditorial de ce numéro. Certes, à l’instar de tout grand musicien, il faut travailler fort et avoir un certain talent. Mais, ne faut-il pas aussi avoir du talent pour accéder à un poste de haute direction dans une entreprise existante ?

Bonne lecture !

Margarita

Nous avons choisi Campus Montréal Nous unissons nos efforts pour mener la plus grande campagne de financement de l’histoire de HEC Montréal, de Polytechnique Montréal et de l’Université de Montréal. Ensemble, elles forment le 1er complexe universitaire du Québec.

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Car c’est en cultivant les talents d’ici, en attirant ceux d’ailleurs et en générant des innovations et des découvertes scientifiques dans tous les domaines que nous rendrons le monde meilleur.

des talents. une planète.

Les membres du cabinet de campagne René Beaudry Normandin Beaudry, Actuaires Marc-André Blanchard McCarthy Tétrault Hélène Brisebois SDK et associés Claude Chagnon Fondation Lucie et André Chagnon Louis R. Chênevert United Technologies Pierre Dufour Air Liquide Robert Dutton Administrateur de sociétés Jean Gaulin Administrateur de sociétés Serge Gendron Acier AGF inc.

René Goulet Fondation J.A. DeSève Christiane Germain Groupe Germain Hospitalité Inc. Monique Jérôme-Forget Osler Amir Karim Les Industries Polykar Inc. Jean Lamarre Lamarre Consultants Pierre Langlois Heenan Blaikie Monique Leroux Mouvement Desjardins Paul Lévesque Pfizer Jacques Parisien Administrateur de sociétés Pierre Pomerleau Pomerleau Réjean Robitaille Banque Laurentienne Louise Roy Université de Montréal Anik Shooner Menkès Shooner Dagenais Letourneux Architectes François-Charles Sirois Telesystem Ltée Michèle Thibodeau-DeGuire Polytechnique Montréal Louis Vachon Banque Nationale du Canada Luc Villeneuve Samson Bélair Deloitte & Touche

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Les coprésidents

geoffrey molson

président et chef de la direction club de hockey canadien, centre bell et evenko

thierry Vandal

président-directeur général Hydro-Québec

L’honorable Louise arbour présidente-directrice générale international crisis group

Hélène desmarais

présidente du conseil et chef de la direction centre d’entreprises et d’innovation de montréal

michael sabia

président et chef de la direction caisse de dépôt et placement du Québec

sommaire février-mars 2014 | Volume 7, numéro 3

christiane germain Une entrepreneure de distinction

dossier

les Incontournables

24 32

entrepreneuriat

Conseils d’experts

de Premières en affaires

Portrait de 8 femmes entrepreneures +

DROIT

coaching

8 Eric

42 L oi canadienne antipourriel : ce que toute entreprise doit savoir Blakes

52 D e la gestion à l’entrepreneuriat : défi ou illusion ?

9 Sylvie

43 S ecrets commerciaux et informations confidentielles une protection stratégique s’impose Heenan Blaikie

Boyko Encourager l’entrepreneuriat : un projet de société

Mercier Voyage au cœur de l’intelligence entrepreneuriale au féminin

44 L e mandat en cas d’inaptitude, une protection essentielle Stein Monast 45 C ontaminants : dans le doute, signalez !

Sodavex

entrepreneuriat 54 C réatrice d’ici : Sandra Paradis, une carrière bien menée

FINANCE 10

Intrapreneurs : la force cachée des entrepreneurs

15

L’entrepreneuriat au féminin : une valeur plus sûre qu’il n’y paraît

18

21

ondage S Entrepreneures : «un vrai désir de s’accomplir» llemagne A Chef de file mondial de l’entrepreneuriat féminin ?

46 C omment font les entrepreneurs pour aller de l’avant dans une économie au ralenti ?

EY 47 F amilles : Avez-vous planifié la relève ?

PwC

UN homme et son tableau 56 F rançois Lambert, la fibre entrepreneuriale

48 Relations France-Québec Vive l’entrepreneuriat libre !

Richter 49 Sept clés pour réussir comme entrepreneure Banque Nationale 50 Q uatre piliers du succès des sociétés les mieux gérées Deloitte 51 C omment la planification stratégique soutient la mobilisation des troupes ?

KPMG

culture 58 L es coups de cœur de Michèle Bazin

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février-mars 2014

Actualités

70%

En Chine, 70 % des start-ups

17

%

contre

9

%

explorent de nouveaux

Parmi les petites entreprises avec employés (entre 1 et 99 employés), 9,3 % appartenaient à parts égales à des hommes et à des femmes et 17,1 % étaient détenues majoritairement par des femmes.

marchés ou des opportunités

Industrie Canada

détenues par des femmes

avec très peu de concurrents.

Gender-Global Entrepreneurship and Development Index

Une femme à la tête de la Centrafrique Catherine Samba Panza est la nouvelle présidente de la Centrafrique depuis le 20 janvier. Juriste de formation, elle avait créé une société de courtage en assurances avant de faire le saut en politique il y a dix ans. La Centrafrique est le troisième pays du continent africain à choisir une femme et le premier dans l’Afrique francophone. En 2006, le Libéria avait élu Ellen Johnson Sirleaf, pour être la première femme présidente sur le continent africain. Cette dernière avait reçu le prix Nobel de la Paix en 2011, année de sa réélection.

Écart salarial

8 167$ Les femmes canadiennes à fort potentiel touchent un salaire de 8 167 $ de moins que celui des hommes pour leur premier emploi post MBA, démarrent leur carrière à des postes beaucoup moins élevés, et se voient offrir beaucoup moins d’expériences professionnelles susceptibles de servir de levier à leur carrière.

Catalyst

Nominations Nathalie Bondil au Conseil des arts du Canada Le nouveau mandat de quatre ans de la directrice du Musée des beaux-arts de Montréal entrera en vigueur le 31 mars 2014. Le rôle du Conseil est de favoriser et de promouvoir l’étude et l’appréciation des arts, ainsi que la production d’œuvres d’art. « Son leadership et sa vaste expérience dans le monde des arts ont été applaudis à juste titre à maintes occasions, tant au Canada qu’à l’étranger, et seront de précieux atouts pour le Conseil » a déclaré l’honorable Shelly Glover, ministre du Patrimoine canadien et des langues officielles.

Louise Roy, une administratrice exceptionnelle La chancelière et présidente du conseil de l’Université de Montréal faisait partie des quatre administrateurs canadiens honorés par l’Institut des administrateurs de sociétés pour leurs réalisations exceptionnelles en gouvernance. En attribuant cet hommage à Mme Roy, l’Institut reconnaît les efforts que la lauréate a déployés au fil des ans en vue de moderniser la gouvernance des divers organismes qu’elle a présidés, ses qualités de leadership ainsi que sa vision d’une gouvernance responsable.

Mary Barra prend les rênes de GM Pour la première fois, le plus important constructeur automobile aux États-Unis est maintenant dirigé par une femme. Cette ingénieure de formation, qui a passé 33 ans de sa carrière chez General Motors, occupait précédemment le poste de vice-présidente principale pour le développement mondial des produits. Elle devra s'attaquer à la part de marché de GM qui continue à stagner aux États-Unis, à 17,9 % en 2013.

Premières en affaires

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Chronique

Éric Boyko PRÉSIDENT, CHEF DE LA DIRECTION ET FONDATEUR de Stingray Digital

Encourager l’entrepreneuriat : un projet de société On dit généralement de la jeunesse qu’elle est l’avenir de notre société. Cependant, il faut admettre que nos jeunes ne comptent pas l’entrepreneuriat parmi leurs valeurs, ni parmi leurs principales préoccupations. Or, dans un contexte économique aussi peu favorable, il est important de se demander comment nous, gens d’affaires, parents, salariés et éducateurs, pouvons contribuer collectivement en tant que membres actifs de nos communautés respectives à l’essor de nos entrepreneurs et de nos entreprises.

Créer un climat qui favorise l’ambition et la poursuite d’idéaux chez les jeunes L’ambition, c’est ce désir ardent et inextinguible de posséder quelque chose, de parvenir à réaliser un projet ou un rêve. Dans ce contexte, faire naître cette flamme entrepreneuriale chez nos générations montantes, mais surtout l’entretenir, se façonne dès la petite enfance. Valoriser le travail bien fait, récompenser la recherche de l’excellence et le cheminement vers l’atteinte d’un objectif précis sont des façons particulières de stimuler l’ambition chez nos adolescents. À l’adolescence, justement, plusieurs jeunes affichent des aptitudes et des qualités entrepreneuriales par l’envie de réaliser un projet concret, l’atteinte d’objectifs multiples, un emploi étudiant, la créativité, la rigueur, etc. C’est pourquoi il est important de soutenir l’éclosion de ces qualités par une approche éducative et pédagogique, tant à la maison qu’à l’école.

Mettre à l’épreuve nos programmes éducatifs L’école secondaire est un lieu propice à l’identification de pistes et d’avenues de développement dans la vie des jeunes : c’est là qu’on prend nos premières décisions déterminantes, celles qui guideront une partie importante de notre vie d’adulte, de notre vie professionnelle, de notre carrière, en somme. Une multitude de programmes gouvernementaux sont offerts en dehors des murs de nos institutions, mais, dans nos écoles

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secondaires, il n’existe pas encore, à ce jour, de programme uniforme portant sur l’entrepreneuriat. La mise en place d’écoles dédiées à l’enseignement de programmes « entrepreneuriat-études », comme il en existe sports-études, par exemple, a pourtant été annoncée en 2011, mais force est de constater qu’elles n’ont pas encore vu le jour. Il est important de continuer à questionner nos élus sur l’implantation éventuelle de ces différents projets d’établissements afin de s’assurer qu’ils ne restent pas lettre morte !

Améliorer la perception de l’entrepreneur dans notre société Le contexte social actuel, tout comme la perspective historique d’ailleurs, nous montrent que nous entretenons au Québec une sorte de relation amour-haine avec les personnes fortunées et l’argent.

Toutefois, il est important de ne pas oublier que les Québécois à la richesse établie et connue ont, dans la majorité des cas, bâti leurs fortunes à coups d’efforts, de détermination, d’échecs aussi, et, ultimement, de succès. Ces fortunes, pour la grande majorité, ne sont pas le fruit de patrimoines hérités de génération en génération.

Un entrepreneur est, à proprement parler, un contributeur social majeur à la vie de sa communauté, de sa ville, de sa région et de sa province. Sans entrepreneur, pas d’emploi !

Par définition, un entrepreneur est aussi une personne qui prend des

février-mars 2014

risques, qui crée de la richesse et qui n’a pas de fonds de retraite autre que la valeur financière de son entreprise. Il est nécessaire d’enseigner aux jeunes que l’on peut assumer des risques, des risques calculés, mais en contrepartie, très bien réussir.

C’est le type de message que nous devons véhiculer auprès de nos jeunes. Il est essentiel aussi pour les entrepreneurs d’être visibles, afin de partager leur histoire respective, leurs défaites et leurs succès. Il faut motiver les gens dans la défaite comme dans la réussite, et laisser les jugements de valeur de côté. Tous les entrepreneurs vous diront qu’ils ont subi et encaissé des défaites un jour ou l’autre et qu’ils en ont tiré de grands enseignements. Le droit à l’erreur est un concept généralement admis !

L’état et la fiscalité des entreprises Depuis quelque temps, le spectre de l’augmentation des impôts des entreprises plane sur l’économie du Québec. Il aurait pour effet, sans aucun doute, d’éteindre brutalement cette flamme entrepreneuriale que nous tentons sans relâche de raviver. Si l’entrepreneur ne peut pas récolter le fruit de son acharnement au travail et en faire profiter son équipe, il n’existera plus jamais de motivations et de raisons suffisantes pour oser entreprendre. Cela signifierait à toutes fins utiles la mort de l’esprit d’entreprise chez nous ! La question est simple : est-ce vraiment la société de demain que nous voulons ? À vous, à nous tous, d’y répondre !

Chronique

Sylvie MERCIER Stratège, Économiste, Administratrice de société certifiée (ASC), Coach certifiée

Voyage au cœur de l’intelligence entrepreneuriale au féminin Si, au Québec, les femmes se lancent autant que les hommes en affaires et que leurs entreprises durent plus longtemps, elles continuent, toutefois, à être moins nombreuses à songer à se lancer en affaires.

C’est ce que révèle l’Indice entrepreneurial québécois 2013, réalisé par la Fondation de l’entrepreneurship. Pourquoi si peu d’engouement, alors que les femmes rêvent de s’accomplir avec autonomie et flexibilité ? Se peut-il que ce qu’on attribue à la panne d’ambition, ou de confiance en soi, soit, en fait, un « art » entrepreneurial féminin, fondé sur des aspirations distinctes des modèles traditionnels ?

O

n reconnaît l’entrepreneur à sa vision gagnante, à sa foi en son projet, à son goût de convaincre, à sa résilience, à son penchant pour l’action et à sa capacité de prendre des décisions cruciales. Il a confiance en son intuition, et s’appuie sur ses valeurs et ses expériences personnelles. Ces qualités, bien qu’à des degrés divers selon que ce soit elle ou lui, sont propres à tous les entrepreneurs. Le temps est donc venu de revoir nos paradigmes de la culture entrepreneuriale.

et adapte sa croissance aux impératifs d’un marché et de clients qu’elle connaît beaucoup mieux avec le temps. Serait-ce le secret d’une meilleure pérennité ?

Certains associent cette temporisation au manque d’ambition. C’est une conclusion arbitraire. Il est de notoriété publique que personne ne peut tout faire et tout réussir au même niveau. Si elle mène de front toutes les sphères de sa vie et progresse avec circonspection, elle construit, ce faisant, son patrimoine de savoir entrepreneurial. Un acquis non anodin !

Ses motivations Comme tous ses collègues, la femme entrepreneure veut réussir et le faire avec autonomie, flexibilité et un meilleur contrôle de sa vie. Un défi qu’elle envisage à long terme. J’oubliais de dire que madame ne veut rien sacrifier. Elle veut garder toutes les balles dans son jeu.

Le contrôle pour elle, c’est de jongler avec toutes les facettes de sa vie pour maintenir l’équilibre. Elle avance lentement, prend des risques calculés et oui… laisse passer des opportunités dont le calendrier d’exécution est trop court.

Son rêve entrepreneurial est moins le fait d’un ego en quête de reconnaissance qu’une approche nuancée pour démarrer et construire une entreprise en gardant tout fonctionnel autour de soi. Elle a l’avantage d’éviter le péril de l’idéalisme et des idées grandioses qui s’évanouissent trop vite. Elle met en équilibre la volonté de réussir et la patience de le faire à une vitesse modérée. Ce faisant, elle découvre dans l’action, fait des erreurs mesurées

Ses dispositions La détermination et l’intuition sont des atouts de taille pour l’entrepreneur; ils sont essentiels pour reconnaître et saisir les occasions d’affaires. Lui, de façon fougueuse et explosive, elle, avec sensibilité et nuance. Forte de la notion de retour sur l’« investissement empathique », elle fait cohabiter professionnalisme et émotions pour tisser des liens durables et créer autour de son projet, une ambiance mobilisatrice. En mariant aspiration et inspiration, elle bâtit son entreprise sur des liens fructueux et stables. Place au modèle entrepreneurial ouvert, collectif, collaboratif et inclusif ! Un modèle qui a l’avantage de procurer du soutien dans l’adversité. Évidemment le spectrum relationnel est vaste. On y trouve aussi les jeux de pouvoir et d’influence, incontournables pour s’affirmer, négocier et conclure des ententes à répétition. La patinoire entrepreneuriale est remplie de moments pour assumer sa place et, au-

Premières en affaires

delà de bien faire, promouvoir ses acquis ou ses ambitions. En cela, nos collègues masculins ont une longueur d’avance : plaquer au jeu et poursuivre en toute amitié hors de l’arène font partie de l’apprentissage des garçons. La bonne nouvelle, c’est que l’authenticité et les affaires peuvent cohabiter et qu’en se formant à l’art de l’influence, on renforce sa capacité à en faire un usage habile et stratégique. Une invitation à démystifier et à s’approprier les relations d’influence.

Sa façon de voir les choses L’entrepreneur a un parti pris pour l’action. Sa destinée passe par la mise en œuvre et le succès de son projet.

L’entrepreneur est vif et spontané : il voit le potentiel et s’y lance tête baissée et sans fléchir. Sa contrepartie féminine adopte une perspective d’ensemble, vision périphérique incluse. La sienne et celle de son entourage. Avec le recul, elle minimise les risques, préserve ses acquis et inclut dans son projet ce qui, pour elle, a du sens.

Une perspective multidimensionnelle.

L’entrepreneure aborde son rêve entrepreneurial avec unicité et authenticité : ses compétences professionnelles, ses aptitudes personnelles et relationnelles ainsi que ses talents promotionnels. Elle le fait avec vision, courage et conscience de son potentiel. Ne jugeons pas trop vite le soi-disant manque d’ambition et de confiance en soi des femmes. Si elles avancent à pas prudents, la vraie nouvelle est qu’elles sont en passe de redéfinir la culture entrepreneuriale.

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Entrepreneuriat

« L’intrapreneur a une capacité à sortir des sentiers battus, à prendre des initiatives et à être original ».

Louis-Jacques Filion

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février-mars 2014

Entrepreneuriat

Intrapreneurs la force cachée des entrepreneurs

On parle beaucoup des entrepreneurs, mais, force est de constater que ceux-ci ne seraient rien sans ces collègues qui, grâce à leur créativité et leur innovation, permettent aux petites entreprises de décoller... par Theodora Navarro et Marie Pâris

Q

uand la firme INBOX international a été lancée par Marc-André Lanciault, c’était ce qu’on appelle « une petite boîte de Web » qui réalisait des sites pour des PME. Isabel Théorêt, la conjointe de Marc-André, est spécialiste en stratégies incitatives de vente et s’occupe de comptabilité, de finance, de boutique en ligne, de marketing, bref, un peu de tout. « C’est ça les PME », explique-t-elle en riant.

En 2012, Isabel lance un questionnement sur l’identité, le but de l’entreprise. « Qu’aimonsnous faire ? Qu’est-ce qui nous fait vivre ? » La réponse a été évidente : la reconnaissance des employés, là où INBOX international excelle.

Depuis, INBOX se concentre uniquement sur des plateformes de reconnaissance pour les entreprises et leurs salariés. La PME travaille sur les problématiques des clients (augmenter les ventes, le taux de satisfaction), puis met en place des stratégies et des campagnes pour amener du plaisir dans le travail. La plateforme, adaptée aux besoins précis de l’entreprise, s’appuie sur la « ludofication » en développant des jeux, des quiz ou des exercices de formation.

INBOX est rebaptisée Karelab, pour marquer le virage, et augmente la taille de son équipe, qui compte désormais 17 salariés. La PME compte beaucoup de nouveaux clients, tandis que le chiffre d’affaires quintuple. « Nous nous sommes concentrés sur une niche très restreinte, mais où nous excellons »,

Premières en affaires

explique Isabel. Ce changement d’orientation, c’était un peu « un saut dans le vide », se souvient-elle. « Me concentrer sur le futur de l’entreprise » Car, si intraprendre permet de s’appuyer sur les ressources et les moyens existants, il faut, pour ce faire, avoir le courage de faire changer les structures en place, de courir des risques. Pour Marc-André Lanciault, le patron, modifier complètement l’entreprise « éveillait chez nous une certaine insécurité, cela a été dur, mais, une bonne philosophie de travail nous a permis de bien démarrer ! ».

Et c’est Isabel qui a su lui montrer la philosophie en sachant lui faire prendre confiance en lui et en l’entreprise. « Marc-André était beaucoup dans la production et le présent, il lui manquait une vision du futur, ce que j’ai, explique sa conjointe. Moi, je ne produis pas les choses, je les vois venir. Et je ressens également moins la pression des revenus, ce qui m’a aidée à mieux me concentrer sur le futur de l’entreprise. » Si elle n’est ni entrepreneure ni directrice de Karelab, Isabel a joué le rôle déterminant de l’intrapreneure en donnant une inflexion importante à l’entreprise.

Pour Sylvie Gélinas, coauteure du livre « Créativité et gestion : les idées au service de l’innovation », l’intrapreneur est un employé qui a un projet d’innovation : « Il lui faut convaincre la direction, puis mener le projet à bien ». À ce stade, l’intrapreneur révèle des compétences équivalentes à celles d’un entrepreneur.

11

Entrepreneuriat

L’intrapreneuriat peut avoir différents niveaux. Au départ, si l’innovation peut être uniquement tactique, une idée que l’employé développe dans son coin, certaines innovations vont rapidement devenir stratégiques. « L’intrapreneur aura alors besoin du soutien de son directeur et des ressources de l’entreprise ».

Sylvie Gélinas admet qu’au départ, il vaut mieux que l’entrepreneur soit trop réservé que trop ouvert. « Il faut aussi définir quel type d’innovations l’entreprise recherche : quelques idées lancées en réunion par ses employés, ou des intrapreneurs en puissance capables de mener un projet de bout en bout ».

« Les intrapreneures ont en général beaucoup réfléchi à leur devenir, il y a, chez elles, une quête identitaire.

L’identité est un facteur très puissant : elles viennent souvent de villages, où les identités sont plus fortes. » L’intrapreneuriat au féminin se distingue du fait que les femmes aiment plus travailler en équipe, contrairement aux hommes. Elles savent se montrer reconnaissantes envers les gens du groupe, aiment le travail de réseau, le mouvement d’innovation, les dynamiques fortes autour d’elles - un peu comme dans une famille.

Sortir des sentiers battus Si on parle bien d’intrapreneur pour les grandes ou moyennes entreprises, on dira plutôt « facilitateur » dans le cas d’une PME, nuance Louis-Jacques Filion, professeur à HEC Montréal et auteur de « Innover au féminin - Savoir se dépasser – Intraprendre » (paru en novembre dernier aux éditions Presses de l’Université du Québec).

Le profil type du facilitateur ou de l’intrapreneur ? « Il est bon dans son métier de base, et il devient un innovateur - pas seulement d’un point de vue technologique, comme on le croit souvent, mais aussi organisationnel. Il a une capacité à sortir des sentiers battus, à prendre des initiatives, à être original; cela se voit en général déjà au niveau de sa scolarité et de sa vie personnelle. » Les salariés deviennent intrapreneurs parce qu’ils s’ennuient de la routine, et veulent se dépasser.

Louis-Jacques Filion, qui présente douze portraits de femmes dans son livre, confie qu’il s’attendait à trouver surtout de jeunes intrapreneures; or, il constate qu’elles ont la quarantaine ou plus, une capacité d’expression plutôt marquée, et elles connaissent bien les rudiments du métier :

« J’ai une gestion un peu matriarcale » Une définition qui se retrouve dans les propos d’Isabel, de Karelab : « Je suis très fonceuse, mais j’ai besoin d’une équipe avec moi. J’ai aussi une gestion un peu matriarcale de l’entreprise : j’ai un profond respect pour mes employés et je veux pouvoir être en mesure de leur verser leur salaire le plus longtemps possible. C’est pourquoi je pratique une gestion financière humble en accordant la priorité à la survie de l’entreprise. » Si Isabel raconte en riant qu’elle « gère serré comme une mère québécoise d’antan, pour tenir à travers l’hiver », la gestion de Karelab est très ouverte. « La direction n’a pas le contrôle des idées, ce qui est fantastique pour un intrapreneur. » Marc-André Lanciault, le patron, travaille quant à lui en aire ouverte, pour être plus proche des salariés.

Pour lui, ce qui favorise un climat propice aux idées et à l’intrapreneuriat, c’est que les employés se sentent écoutés, qu’ils aient la liberté et les outils de faire ce qu’ils doivent faire comme ils l’entendent. « Ici, les employés se sentent immensément engagés, raconte-t-il. Souvent, ils viennent me voir en disant : “ J’ai pensé à ça en fin de semaine… ” Quand on n’aime pas son travail, on n’y pense pas après le vendredi soir. »

L’intrapreneur

selon Louis-Jacques Filion Auteur du livre “ Innover au féminin - Savoir se dépasser Intraprendre “

« Un intrapreneur joue un rôle entrepreneurial : il développe ses propres projets, pas toujours en lien avec le but initial de l’entreprise, nous explique le professeur. Il agit de façon très créative pour faire progresser l’entreprise sur de nouveaux marchés, avec de nouvelles visions… D’ailleurs, c’est souvent un ancien entrepreneur.

Il est là pour innover et élargir la vision de l’entreprise; il est également le maillon manquant entre le salarié et l’entrepreneur. »

Découvrez l’entrevue de Louis-Jacques Filion sur LA WEB TV > premieresenaffaires.com

« Je suis très fonceuse, mais j’ai besoin d’une équipe avec moi. » Isabel Théorêt, Karelab

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Entrepreneuriat

Des employés passionnés Une équipe douée d’une véritable capacité d’innovation, c’est exactement ce que recherchait Jenviev Azzolin, la jeune entrepreneure de Ppl Connect.

Pour elle, il s’agit même d’une valeur fondamentale : « En entrevue, on demande au candidat “ Dans quelle mesure es-tu ouvert au risque et à l’innovation ? ” ».

Maîtriser des techniques informatiques, comprendre les subtilités d’un programme relève, à ses yeux, de l’apprentissage. Mais la capacité d’innover est une qualité propre à l’individu. Elle est même directement au cœur de leur entreprise. « Pour nous, il s’agit d’une responsabilité que tous les membres de l’équipe partagent. » Jenviev, et son associé Denzil D’sa, travaillaient tous deux chez Bombardier lorsque leur est venue l’idée de créer un téléphone virtuel intelligent. « On peut se connecter à partir de n’importe quel ordinateur du moment qu’on a un accès Web. » Les utilisateurs peuvent alors texter depuis leur ordinateur, téléphoner depuis leur tablette, gérer leurs contacts en ligne, etc.

Quelques mois après le lancement de leur entreprise, en 2012, les deux entrepreneurs recrutent les premiers membres de leur équipe. Aujourd’hui, ils sont huit, dont des stars de la

programmation. L’innovation est toujours au cœur des entrevues. « On place directement les candidats dans un statut d’intrapreneur, en leur soumettant un cas pratique comme “ Que ferais-tu pour améliorer les contacts ? ” ».

Et des idées, l’équipe en a plein, permettant ainsi à la petite entreprise de devenir concurrentielle. La dernière en date ? Un partage de la version bêta de Ppl Connect, actuellement accessible aux utilisateurs d’Android. « L’un des membres de l’équipe a eu l’idée d’implanter un système social pour que les gens puissent partager la version bêta avec leur famille et amis », accélérant ainsi la visibilité du produit.

Un sens politique de l’entreprise Mais l’intrapreneur numéro un est peut-être leur spécialiste des bases de données. « Il a proposé une refonte complète de celle de Ppl Connect ».

Or, la base de données représente vraiment le fondement du système, l’infrastructure de base. « Il voulait améliorer le processus. Cela nécessitait un investissement en temps et en argent, mais on a pris le risque, on lui a fait confiance ». Et Jenviev de se rappeler : « L’employé a été vraiment surpris qu’on adopte son idée aussi rapidement, car il savait que c’était un gros investissement ».

Premières en affaires

« En entrevue, on demande au candidat “ Dans quelle mesure es-tu ouvert au risque et à l’innovation ? ” » Jenviev Azzolin, Ppl Connect

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Entrepreneuriat

« Si une société veut être innovante, elle doit soutenir les intrapreneurs. » Louis-Jacques Filion, professeur à HEC Montréal

Cependant, ce coup de poker n’étonne guère la spécialiste Sylvie Gélinas : « La proximité dans la hiérarchie, c’est la force de la PME. Les employés y ont une influence beaucoup plus importante. » Pour elle, les intrapreneurs ont généralement un sens politique très aigu de l’entreprise.

L’obstacle principal réside plutôt dans les ressources des PME, qui sont parfois limitées. « Si le dirigeant attribue tout son budget à un seul projet innovant, l’idée de l’intrapreneur restera sans suite, non pas parce qu’elle n’est pas bonne, mais parce que la PME n’a pas les moyens de la mettre en œuvre ».

Sylvie Gélinas, qui est également présidente d’Effervescence CréativitéInnovation et consultante en gestion de la créativité, a croisé un certain nombre d’intrapreneurs. Parmi ceux-ci, l’employée d’une TPE de cinq salariés qui concevait des logiciels.

Un jour, l’employée a eu l’idée de mettre en place, durant une ou deux heures par semaine, une ligne de soutien informatique pour venir en aide aux clients qui utilisent leurs logiciels. « Six ou sept ans plus tard, c’est devenu l’offre principale de l’entreprise. » Et la spécialiste de conclure : « L’avantage de la TPE, c’est que tout le monde est assis autour de la même table ».

Une société innovante doit soutenir les intrapreneurs « On ne parle pas assez de l’intrapreneuriat de nos jours, regrette Louis-Jacques Filion. On devrait être beaucoup plus ouvert à l’esprit entrepreneurial, aux suggestions…

Le système scolaire travaille beaucoup sur le savoir-faire, mais pas assez sur le savoir-vivre; il faudrait intégrer plus de matériel sur ce sujet dans les cours à l’université, et sensibiliser les administrations. » Beaucoup de diplômés ne veulent pas faire de travail routinier, répétitif, et « si une société veut être innovante, elle doit soutenir les intrapreneurs », insiste le professeur, qui dénonce un écart entre le système scolaire et les besoins du marché. En effet, la demande de « capacité entrepreneuriale » et de dynamique évolutive rapide est de plus en plus présente dans les offres d’emploi.

D’autant plus que si l’intrapreneuriat est encore un phénomène assez nouveau et relativement marginal, « il va vite faire parler de lui ».

Sylvie Gélinas conclut : « Quelle latitude laisser aux employés. Comment les accompagner. Quelles ressources allouer aux projets ? C’est ce genre de questions que les dirigeants doivent se poser... »

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février-mars 2014

L’entrepreneuriat au féminin

une valeur plus sûre qu’il n’y paraît Au Québec, le nombre d’entrepreneures employeuses est passé de 24 100 à 47 500 entre 1986 et 2005; il s’agit là d’une augmentation de non moins de 97 % impossible à ignorer en dépit du fait que les hommes étaient 145 000 à avoir ce statut durant cette période. De plus, en 2007, 16 % des PME étaient à propriété majoritairement féminine au pays et, selon l’OCDE, la moitié de l’ensemble des PME comptaient au moins une femme à leur capital. Certes, il reste encore du travail à faire pour atteindre la parité, mais pour y arriver, les entrepreneures ont plus d’un atout dans leur sac ! par Nathalie Côté

P

lusieurs études ont brossé un portrait sombre de l’entrepreneuriat féminin : entreprises plus petites, croissance moins rapide, bénéfices plus faibles. Il convient, cependant, de mettre ces données en perspective. En effet, selon l’OCDE, la médiocrité de ces résultats est notamment attribuable au secteur d’activité privilégié par les femmes : les services. « On entend souvent dire que ce secteur est le parent pauvre de l’entrepreneuriat, note Francine Richer, coauteure de L’entrepreneuriat féminin au Québec. Or, rien n’est plus faux, car notre économie est de plus en plus axée sur les services. Du reste, les hommes ont, eux aussi, déjà amorcé le tournant. » Et pour preuve : en 2005, 64 % des entrepreneures québécoises et non moins de 45 % des hommes œuvraient dans ce domaine.

On a également souvent reproché aux entrepreneures leur frilosité, voire leur aversion pour le risque, de même que la première conséquence qui en découle :

un rendement plus faible.

Mais c’était passer sous silence la deuxième conséquence de cette attitude : moins de difficultés financières, ce qui permet aux entrepreneures de durer. D’ailleurs, les entreprises dirigées par des femmes « ont un taux de survie égal ou plus élevé que celui des hommes », note-ton dans L’entrepreneuriat féminin au Québec. À défaut d’une croissance en flèche, la prospérité des entreprises dirigées par des femmes a l’avantage, non négligeable dans l’économie actuelle, d’être plus sécuritaire et de s’inscrire sur le long terme.

Une direction humaine…

Les femmes seraient également plus habiles dans les relations interpersonnelles que leurs collègues masculins. « Elles ne sont pas toutes ainsi, mais il y a une tendance », souligne Camille Carrier, professeure au Département des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Trois-Rivières.

Premières en affaires

« Les entreprises dirigées par des femmes ont un taux de survie égal ou plus élevé que celui des hommes. » Elles valorisent plus que les hommes le développement durable et, selon Camille Carrier, « dans le monde d’aujourd’hui, une conscience environnementale peut constituer un réel avantage concurrentiel pour une PME, car la société est de plus en plus sensible aux enjeux liés au développement durable et les consommateurs accordent de plus en plus souvent leur préférence aux produits et aux services respectueux de l’environnement. »

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Entrepreneuriat

… à laquelle les institutions financières devront s’adapter Cependant, l’OCDE souligne qu’en dépit de ces atouts, les prêteurs exigent encore plus de garanties de la part des entrepreneures canadiennes qui doivent leur fournir davantage de pièces justificatives que leurs homologues masculins.

« C’est pourquoi les femmes en affaires permettront de combler cette lacune » insiste Francine Richer. Et, au vu des résultats des très nombreuses femmes qui ont su se démarquer dans le milieu de l’entrepreneuriat québécois, elles la combleront avantageusement !

Elles sont d’ailleurs de plus en plus nombreuses à faire le saut : la Fondation

« Les banquiers ne peuvent pas ignorer cette évolution et se doivent de soutenir les entrepreneures, car elles représentent le marché de l’avenir ! » Les choses sont cependant appelées à changer, car la société québécoise n’a tout simplement pas les moyens de se priver des entrepreneurs féminins.

En effet, le gouvernement provincial estime que 55 000 entrepreneurs se seront retirés des affaires entre 2008 et 2018 ! Et le manque de relève commence déjà à se faire cruellement sentir dans plusieurs organisations. Sans compter que l’économie québécoise manque actuellement de dynamisme.

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québécoise de l’entrepreneurship révèle qu’en 2009, 5,5 % des Québécoises étaient propriétaires d’une entreprise.

Trois ans plus tard, ce taux était passé à 9,4 %. Elles étaient aussi plus nombreuses à avoir entamé des démarches pour créer ou reprendre une entreprise (de 1,8 % à 4,5 %). Une tendance qui se retrouve dans plusieurs pays de l’OCDE. De plus, sur les bancs des écoles, le nombre des filles qui désirent apprendre les rouages de l’entrepreneuriat est en

février-mars 2014

constante augmentation : « le monde des affaires se transforme, souligne Andrée Brunet, directrice générale de Femmessor. À l’avenir, la moitié des entrepreneurs sera constituée de femmes. C’est pourquoi, les banquiers ne peuvent pas ignorer cette évolution et se doivent de soutenir les entrepreneures, car elles représentent le marché de l’avenir ! » Or, pour l’instant, ils vont plutôt à contre-courant, car leurs services demeurent mal adaptés aux besoins et à la réalité des femmes.

Cela dit, la Banque de développement du Canada, une institution financière appartenant au gouvernement fédéral, a créé en 2003 un fonds destiné aux entreprises féminines à forte croissance et, selon l’OCDE, les prêts accordés dans le monde représentent aujourd’hui près de 2 milliards de dollars.

En dépit des nombreux obstacles auxquels elles ont été confrontées, les entrepreneures ont su prouver leurs capacités dans le monde des affaires au cours des dernières décennies. Reste à déraciner certaines idées préconçues tenaces et à leur donner les mêmes moyens qu’à leurs homologues masculins pour leur permettre d’exploiter pleinement leur potentiel, dont l’économie canadienne pourrait grandement bénéficier !

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Entrepreneuriat

sondage

Entrepreneures : «un vrai désir de s’accomplir»

À quel âge les femmes créent-elles leur première entreprise ?

Quelles sont leurs motivations et quels sont les obstacles qu’elles rencontrent ? Nous avons posé la question à 336 femmes qui ont accepté de répondre à notre sondage sur l’entrepreneuriat au féminin.

Par Theodora Navarro

«C

e que recherchent les femmes entrepreneures, c'est avant tout une conciliation travail-famille, estime Andrée Brunet, directrice générale de Femmessor. Elles conjuguent les statuts d'entrepreneures, de conjointes et de mères de famille. » L'envie d'être son propre patron (36 %) et la flexibilité des horaires (14 %) arrivent ainsi première et deuxième dans le classement des motivations professionnelles des entrepreneures.

Cette envie de tout concilier explique pourquoi la majorité des entrepreneures créent leur première entreprise après 35 ans : 34 % d’entre elles ont entre 35 et 44 ans et 33 % entre 45 et 54 ans. « Une femme plus jeune, de 20 à 30 ans, ne veut pas encore courir de risques, ses enfants sont trop petits », analyse Andrée Brunet.

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Un point de vue partagé par Jocelyne Munger, du centre de coaching Mon projet d'affaires, qui accompagne les femmes désirant lancer une entreprise. « À partir de 35 ou 40 ans, elles se sentent plus libres, car les enfants sont plus grands. » Quant aux jeunes entrepreneures, elles sont 16 % à être âgées de 25 à 34 ans. Kim Auclair, présidente de Niviti et de MacQuébec en fait partie. « J'ai commencé très jeune, confesse-t-elle. J’ai choisi de réussir une de mes entreprises avant de bâtir une famille. » Pour elle, l'environnement familial est un facteur-clé dans le lancement d'une entreprise. « Mes parents étant eux-mêmes entrepreneurs, je suis tombée dedans quand j’étais petite. » Son cas demeure, cependant, l’exception. En effet, seulement 35 % des entrepreneures interrogées étaient issues d’une famille d’entrepreneurs.

Entrepreneuriat

Des entrepreneures créatives L’envie de relever de nouveaux défis arrive en troisième position des motivations professionnelles (12 %), ex-aequo avec l’envie de réaliser un rêve (12 %) et d’exercer sa créativité (11 %). Pour celles qui rêvent de créer leur propre entreprise, mais ne se sont pas encore lancées, la principale motivation est également d’être leur propre patron (45 %), suivie par le désir d’exercer leur créativité (15 %) et de léguer quelque chose de durable (13 %). Selon Andrée Brunet, de Femmessor, « les femmes sont animées d’un véritable désir de s’accomplir, de réaliser quelque chose.

Elles n’hésitent pas à changer de domaine professionnel et à se tourner vers le secteur des services ou de l’aide à la personne. J’ai rencontré des ingénieures qui souhaitaient ouvrir un commerce de pâtisseries traditionnelles, se souvient Jocelyne Munger, de Mon projet d’affaires. Une ancienne chef opératrice a fondé une ferme pédagogique pour les enfants. » Certains projets sont de grande envergure, même s’ils ne reçoivent pas un accueil proportionnel dans le monde de

l’entrepreneuriat. Le secteur des services, considéré comme l’un des secteurs lents, se révèle difficile à financer. « Ce ne sont pas des entreprises qui valent des millions, elles semblent parfois toutes petites à côté des grosses entreprises du bâtiment », souligne Jocelyne Munger.

Pourtant, selon Andrée Brunet, « il faut cesser de dénigrer les femmes et leurs entreprises, car elles comblent des secteurs de l’économie délaissés par les hommes; leurs travaux se complètent. » Une ambition financière moindre La possibilité de gagner beaucoup d’argent arrive en dernière position (2 %) dans le classement des priorités des entrepreneures. Un chiffre à mettre en corrélation avec la taille des entreprises détenues par les femmes : 45 % posséderaient une très petite entreprise (moins de dix salariés) et 14 % une petite entreprise (10 à 50 salariés).

A l’inverse, elles ne seraient que 13 % à diriger une très grande entreprise (plus de 2 500 employés). « Les femmes ont moins envie de faire croître leur entreprises. Elles cherchent plutôt à garder le contrôle pour ne pas

11 % 36 %

29 %

• Être son propre patron • Exercer sa créativité • Souplesse de l’horaire de travail • Relever un nouveau défi • Réaliser un rêve • Créer/léguer quelque chose de durable • Avoir la possibilité de gagner beaucoup d’argent

• Changer de domaine

12 % 12 %

Parmi les autres obstacles évoqués, on retrouve le manque de soutien de l’entourage (14 %) et la difficulté de concilier travail et famille (11 %).

Le manque d’idées n’arrive, lui, qu’en dernière position (4 %). Devant tant d’obstacles, il n’est pas étonnant que la persévérance soit plébiscitée par 54 % des femmes comme la qualité principale requise pour être entrepreneure, loin devant une bonne connaissance du secteur (16 %) ou un bon réseau (10 %).

Parmi les répondantes, celles qui n’ont pas parti leur propre entreprise étaient 64 % à avoir déjà souhaité le faire, découragées principalement par la prise de risque (34 %), le manque de financement (19 %) et le manque d’idée (15,5 %). La capacité à gérer le risque est

4 %

Les principales motivations des femmes pour se lancer en affaires

14 % 2 %

Le risque comme principal obstacle Le risque (29 %) constitue le principal obstacle rencontré par les entrepreneures qui ont créée leur entreprise; arrive ensuite le manque de financement (21 %), ex-aequo avec le manque de temps. Or, pour Kim Auclair de Niviti, la notion de risque est différente d’une entrepreneure à l’autre. Certaines craignent l’inconnu et appréhendent de devoir quitter un emploi à temps plein bien rémunéré pour l’incertitude financière attachée au démarrage d’une entreprise. « D’autres craignent le fait de devoir impliquer la famille dans le projet, de mettre en péril leur vie personnelle et de ne pas réussir à obtenir cet équilibre travail-famille auquel elles aspirent », continue Kim Auclair.

mettre en péril leurs responsabilités de mère de famille », explique Andrée Brunet.

Les femmes seraient ainsi moins enclines à contracter des prêts importants et préféreraient progresser à petits pas plutôt que de jouer un coup de poker avec une grosse affaire. Leur priorité étant de laisser leur créativité s’exprimer, seul un petit nombre d’entre elles rachètent une entreprise.

7 %

d’ailleurs, selon elles, la deuxième qualité la plus importante d’une entrepreneure (25 %) suivi par un bon réseau (15 %).

Les principaux obstacles que les femmes rencontrent lorsqu’elles se lancent en affaires

• Peur du risque • Manque d’idée • Manque de soutien de l’entourage • Manque de temps • Manque de financement • Conciliation travail-famille

21 % 14 % Premières en affaires

6 %

11 % 21 % 19

Entrepreneuriat

« 54 % plébiscitent la persévérance comme la principale qualité de l’entrepreneure. »

Cependant, le profil de la femme entrepreneure pourrait évoluer à l’avenir. « Depuis quelques années, des filles ont pris la relève dans des entreprises de construction, chez des concessionnaires automobiles, ou, encore, dans les domaines du béton et de la haute technologie. Les secteurs sont en pleine transformation. » La relève apparaît aussi dans les universités, où on pousse désormais les jeunes femmes à adopter un comportement entrepreneurial.

Promotion de l’ambition et accès à des avantages sociaux importants : les conditions sont désormais réunies pour permettre aux femmes d’avoir le même genre de vie et de carrière que les hommes. les qualités requises pour être entrepreneure

• Bien connaître l’industrie ou le secteur d’activité

• Avoir un bon réseau • Capacité à gérer le risque • Expérience d’affaires • Capacité financière • Persévérance/détermination

10 % 16 %

2 %

4 %

14 %

54 %

TÉMOIN PRIVILÉGIÉ DU SUCCÈS DE CHRISTIANE GERMAIN,

Stein Monast salue sa vision et son dynamisme.

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Entrepreneuriat

Allemagne

Chef de file mondial de l’entrepreneuriat féminin ?

En 2013, Dell a dévoilé le premier index de l’entrepreneuriat féminin mondial. Composé de 30 indicateurs, il classe 17 différents pays selon les conditions incitatives mises en place pour soutenir l’entrepreneuriat féminin. Après les États-Unis et l’Australie, c’est l’Allemagne qui se classe au troisième rang mondial.

Premières en affaires a demandé à l’une des grandes spécialistes allemandes de nous parler des femmes et de l’entrepreneuriat dans son pays.

Par Dr. Friederike Welter, Professeure de l’Université de Bonn collaboration spéciale – Bonn, Allemagne

D

epuis les années 90, on a relevé une augmentation du pourcentage des femmes nettement plus forte que celles des hommes dans le milieu de l’entrepreneuriat. À première vue, la situation semble réjouissante, mais en y regardant de plus près, on s’aperçoit que les femmes travaillent plus souvent seules, ou avec moins d’employés que les hommes, par exemple. Pour des raisons familiales ou liées au domaine économique dans lequel elles se trouvent, les femmes autonomes travaillent aussi souvent à temps partiel.

Les secteurs qu’elles occupent le plus souvent sont ceux des services, du commerce de détail et de l’hôtellerie.

Le nombre de femmes qui créent une entreprise augmente en parallèle du nombre des diplômées universitaires et en outre, on a relevé une présence accrue de femmes entrepreneures dans les professions libérales (p. ex. des services aux entreprises).

Même s’il est élevé, le taux de croissance des femmes entrepreneures demeure inférieur à celui des hommes. En effet, en Allemagne, les femmes représentent seulement environ un tiers de l’ensemble

des entrepreneurs. Cette évolution reflète également la place des femmes dans l’activité économique de ce pays où le fossé entre les entrepreneurs hommes et femmes demeure, un phénomène qui s’observe dans un grand nombre de pays du monde entier.

L’entrepreneuriat : un domaine considéré comme exclusivement masculin depuis toujours Dans les années 50, le statut d’entrepreneur était exceptionnel pour une femme. Quand l’Association des femmes chefs d'entreprise (VdU) a été fondée, en 1954, l’ancien président de la Fédération nationale de l'industrie allemande (BDI), Fritz Berg, a déclaré : « Les femmes entrepreneures ne sont qu’une conséquence de la Seconde Guerre mondiale et, dans quelques années elles auront disparu ». À ce moment-là, plus de 30 000 femmes dirigeaient leur propre entreprise. Dix ans plus tard, ce nombre était passé à plus de 60 000. Cette façon de penser était liée au contexte de la fin de la phase d'industrialisation où l’entrepreneuriat était considéré comme quelque chose d’exclusivement masculin. Aujourd’hui encore, la situation n’a pas beaucoup changé : dans de

Premières en affaires

nombreux pays, on considère les qualités masculines comme étant supérieures à celles des femmes dans le domaine de l’entrepreneuriat. C’est là le principal obstacle à une perception positive des femmes entrepreneures. Et c’est également un obstacle non seulement à l’évolution des femmes entrepreneures, mais aussi au développement de leurs entreprises, ce qu’a démontré une étude de l’Institut für Mittelstandsforschung de Bonn (IfM Bonn/ www.ifm-bonn.org).

Des médias de masse qui entretiennent les stéréotypes On trouve, aussi des stéréotypes sexistes dans les médias de masse allemandes : la styliste Jil Sander y a été présentée comme la « Magnolia de l’acier ». Autre exemple : après avoir réalisé une entrevue avec une femme à la tête d’une agence de voyages spécialisée dans les activités nautiques, le journaliste a créé le titre « Surf sur planche à repasser ». La raison : il y avait une planche à repasser à côté de son bureau.

En règle générale, les médias catégorisent immanquablement les femmes entrepreneures en les associant à certaines activités professionnelles spécifiques toujours en lien avec leur rôle

21

Entrepreneuriat

le développement des chiffres des créations d’entreprise (2003-2012)

• Hommes entrepreneurs • Femmes entrepreneures

traditionnel de femme au foyer, d’épouse et de mère. Par conséquent, ils mettent sans arrêt de l’avant la (non-)compatibilité de la famille et de l’entrepreneuriat et l’importance du rôle du conjoint dans cette activité professionnelle-là.

En Allemagne, les médias de masse commencent à changer et à montrer la diversité de l’entrepreneuriat. Cela est, en partie, dû aux prix décernés aux femmes entrepreneures et aux femmes créatrices d’entreprises depuis la moitié des années 90, époque à laquelle la politique économique a commencé à accorder la priorité à la création d'entreprises. En outre, les femmes créatrices d’entreprises et les femmes entrepreneures bénéficient maintenant d’une meilleure situation économique et sociale : dans quelques Lands allemands, on trouve des conseils pour la création d’entreprises et, dans

Source : Office fédéral de la statistique d’Allemagne; chiffres calculés par lfM Bonn

300

250 2012 3 026 M 200

150 2012 1 396 M

100

50

2003

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le Land de Mecklembourg-Poméranie Occidentale, il existe des programmes de financement spécifiques pour les femmes entrepreneures. De plus, les femmes entrepreneures et les femmes créatrices d’entreprises ont elles-mêmes mis en place un réseau d’échange dans le but d’exercer une influence plus prépondérante au sein des organisations représentatives des entreprises – mais il s’agit là d’un travail ardu et de longue haleine. Par exemple, en 2013, une femme a été officiellement nommée à la tête de la Chambre de commerce et d'industrie (IHK) pour la première fois depuis 173 ans ! D’ailleurs, en Allemagne, toutes les entreprises doivent être obligatoirement inscrites à la Chambre de commerce et d'industrie.

Une route encore longue…

Des réformes sont encore nécessaires aussi bien sur le plan de la fiscalité que sur celui de la politique familiale : les lois existantes, et notamment le droit fiscal, favorisent encore « le rôle de la femme au foyer ». À cet égard, l'offre insuffisante de garderies/ crèches constitue un problème aigu. Par contre, en Europe du Nord les conditions institutionnelles sont plus favorables à l’activité économique des femmes : la garderie à plein temps est la règle en Suède, où 60 % des enfants sont pris en charge de cette façon, par rapport à seulement 30 % des enfants de moins de trois ans en Allemagne. Seule exception dans ce pays : l’Allemagne de l’Est, où 50 % des enfants bénéficient de ce type de service.

Depuis les années 50, les femmes entrepreneures ont certes remporté quelques victoires en Allemagne, mais il leur reste encore de nombreuses batailles à livrer avant d’être sur un pied d’égalité avec leurs homologues masculins.

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On ne devient pas expert du jour au lendemain.

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fĂŠvrier-mars 2014

christiane germain, Co-présidente de Groupe Germain Hospitalité

Une entrepreneure de distinction An entrepreneur with Distinction « L’entrepreneuriat n’est pas quelque chose qui se bâtit du jour au lendemain. C’est un domaine dans lequel il faut investir de l’argent, dans lequel il faut également beaucoup s’investir soimême, et qui nécessite souvent un travail d’équipe.»

“Entrepreneurship is not something we can build overnight.

We need investment and we need to be invested, usually with a team.”

Par Marine Thomas

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com ; Assistant photo : Phil Bernard ; Traduction : Tina Verni Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand

Premières en affaires

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C’

est dans la suite de son hôtel montréalais de la rue Mansfield que Christiane Germain, coprésidente et cofondatrice de la chaîne hôtelière Germain Hospitalité, nous accueille. Son style est à l’image des hôtels qu’elle dirige : simple et élégant.

Originaire de Québec, Christiane Germain a, durant son enfance, passé beaucoup de temps dans la petite tabagie de ses parents. Très tôt, elle y apprend la valeur du travail et l’importance du service à la clientèle. « Quand j’étais enfant, je n’avais le droit de m’asseoir au comptoir que s’il y avait de la place; je ne pouvais pas prendre la place des clients. J’ai acquis cette notion de respect du client très jeune. » Par la suite, Victor Germain ouvre le restaurant Le Fiacre. « Mon père aimait innover, il avait ce flair pour trouver la bonne affaire qui allait plaire. Il a été le premier à offrir de la crème glacée molle dans les années 50, par exemple. J’ai donc vécu dans un environnement où il fallait toujours essayer de trouver quelque chose de nouveau. » Pourtant, c’est bien loin de la restauration que l’adolescente imagine son avenir. Elle rêve plutôt de passer sa vie à faire du missionariat dans les pays sous-développés. « Les inégalités sociales

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C

hristiane Germain, copresident and co-founder of Germain Hospitalité hotels, welcomes us to her Montreal hotel suite on Mansfield. Her personal style reflects the hotel chain she runs: she is simple and elegant.

The Quebec City native spent much of her youth helping out at her parents’ lunch counter. She learned the value of work and customer service early in life. “As a child I wasn’t allowed to sit at the counter unless there was room, I couldn’t take up a customer’s seat. I developed a sense of respect for the customer at a very young age.” Later, Victor Germain opened a restaurant called Le Fiacre. “My father loved to innovate. He had a flair for finding the kind of business that people would flock to. For example, he was the first to sell soft ice cream in the 50’s. So I grew up in an environment where there should always be something new to try out.”

Her teenage dream was far removed from the hospitality business. She wanted to work as a missionary in the developing world. “I was deeply troubled by social inequality and wanted to go and help people out.”

Christiane Germain soon realized she

me touchaient beaucoup; je voulais aider les gens. ». S’avouant plus attirée par la vie active que par les études, Christiane Germain quitte rapidement le cégep pour un poste de caissière dans une banque.

Mais, lorsqu’un employé est embauché à un salaire supérieur au sien, elle décide de retourner à l’université; cette fois, en hôtellerie et à Toronto. Après un bref séjour dans une entreprise en Californie, elle rejoint les rangs de l’entreprise familiale. À ce moment-là, l’un des restaurants marche mal. Elle propose d’appliquer un nouveau concept découvert à San Francisco : un restaurant intégrant un bar et une discothèque. En se distinguant ainsi dans le paysage québécois, le Cousin Germain et, par la suite, le Café Saint-Honoré et le Saint-Ô, connaîtront beaucoup de succès.

was more inclined to work than go to school. She quit CEGEP and began working as a bank teller, but was soon disillusioned when a colleague was hired at a higher salary. She decided to go back to school and moved to Toronto to study hospitality management. Following a short stay in California, she returned to the family business, which at the time included a less than successful restaurant. She suggested transforming the restaurant based on a concept she discovered in San Francisco: dining room plus cocktail bar plus disco. As new players on the Quebec hospitality landscape, the Cousin Germain, and then the Café Saint-Honoré and the Saint-Ô enjoyed groundbreaking success.

« On a cliqué parce que c’était vraiment nouveau et que ça nous ressemblait. Nous avons trouvé la simplicité et le bon goût du design remarquables. »

Premier hôtel-boutique au Canada Le milieu de la restauration est un milieu exigeant où les heures sont longues et souvent de nuit. Mère monoparentale d’une petite fille, Christiane Germain est épuisée du fait qu’elle doit tout concilier.

Au milieu des années 80, lors d’un séjour à New York avec son frère, Jean-Yves, elle descend à l’hôtel Morgans. C’est le coup de foudre : le style design entièrement inédit du concept hôtel-boutique créé par Andrée Putman la séduit.

Aux antipodes de la standardisation des grandes chaînes hôtelières, l’hôtelboutique revêt un style unique en son genre et se démarque par un concept qui lui est propre. « Je pense qu’on a cliqué parce que c’était vraiment nouveau et que ça nous ressemblait. Nous avons trouvé la simplicité et le bon goût du design remarquables. »

The first boutique hotel in Canada The restaurant business is challenging enough with its long and late hours.

As a single mother bringing up a young daughter, Christiane Germain is exhausted as she had to juggle motherhood and career. During a mid80’s trip to New York with her brother, Jean-Yves, she hopped over to the Morgans Hotel and was awe-struck by what she saw. In no time, Andrée Putman’s innovative concept of the boutique-hotel had her mesmerized.

A far cry from the repetitive design of hotel chains, the distinctive feature of a boutique-hotel is its individuality and original style. “I think it clicked because it was so new and so us! It was simple, tastefully done and its clean design was just outstanding.”

Premières en affaires

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« Innover, c’est bien, mais ce n’est pas toujours facile. Les gens ne sont pas toujours prêts à emboîter le pas. »

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Suivant leur intuition et leur indéniable sens des affaires, le frère et la sœur décident d’importer le concept au Québec. À leur retour, ils réussissent à convaincre leur père de rénover un ancien édifice à bureaux qu’il possède en hôtel de 126 chambres.

Mais leurs difficultés ne s’arrêtent pas là. Les rénovations exigent des investissements importants; or, le financement se révèle difficile à trouver. Ils sont confrontés au défi de transformer d’anciens bureaux en chambres. Le manque d’espace les pousse à imaginer des salles de bains avec des douches vitrées plutôt que des bains, un concept peu populaire à l’époque. Les banques sont frileuses. « Innover, c’est bien, mais ce n’est pas toujours facile. Les gens ne sont pas toujours prêts à emboîter le pas », explique-t-elle. Finalement, le Germain-des-Prés, premier hôtel-boutique au Canada, ouvre ses portes en avril 1988.

Christiane Germain s’occupe de l’image de la marque et son frère du financement et du développement.

Driven by their keen intuition and irrefutable business acumen, the siblings decided to import the concept to Quebec. They managed to convince their father to convert an old office building he owned into a 126-room hotel. It was the first of many challenges: getting the project off the ground wasn’t easy. It called for huge investment and funding from the banks was not forthcoming. Then there was the added problem of transforming offices to hotel rooms. Space was limited so they had to design shower only bathrooms with no bathtub, an unpopular notion at the time. The banks were cool to the idea. “Innovation is great, but not easy. People aren’t always willing to follow suit,” she explains. The Hotel Germain-des-Près finally opened its doors in April 1988.

Christiane Germain took charge of building the brand and her brother took over finances and development.

Être proche des gens Un hôtel nécessite d’importants investissements au départ, mais par la suite, son succès dépend principalement de la gestion et du service à la clientèle. Un défi que Christiane Germain trouve stimulant. « Chaque jour, l’édifice se vide et il faut le remplir. Ce que j’aime, c’est accueillir les clients et les rendre heureux en leur offrant un service qui les incite immanquablement à revenir. C’est ça, ma motivation. » Dans ce domaine extrêmement concurrentiel, ce sont les petites attentions qui font toute la différence. « Si le client reçoit un service impeccable, authentique et personnalisé, il revient. Les gens sont très sensibles à l’aspect relationnel. C’est pour cette raison qu’il faut faire preuve d’attention et d’authenticité. » Pour cela, elle peut compter sur ses 600 employés. « Ce sont l’affabilité des employés et la qualité des services offerts qui rendent les clients loyaux. Ce sont ces valeurs là qu’il faut véhiculer à l’intérieur de l’entreprise. »

Forging ties with people The start-up costs are steep, but once a hotel opens its success depends largely on management and customer service.

“Your establishment empties out and has to get filled again every day. That’s what I love doing, welcoming guests and fulfilling their needs so they return.

That’s what motivates me.” In a highly competitive business like this one, attention to detail spells all the difference.

“If you give a client good, authentic and personalized service, he’ll come back. People respond to the human touch, and that takes genuine personal attention.” To do this, she can count on her 600 employees. “The courtesy of the employees and the quality of service they provide are the reason clients come back.

These are the values we strive to instil in our business.” As an entrepreneur, she takes pride in the relationship she has built with the staff. “Some of the people who work in our hotels have been with

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En tant qu’entrepreneure, l’une de ses plus grandes fiertés vient de sa relation avec les gens qui travaillent dans ses hôtels. « Certains d’entre eux sont là depuis le début. Nous faisons en sorte que nos employés puissent s’épanouir sur le plan personnel et cela crée un climat familial. » Ce n’est sans doute pas un hasard si l’entreprise figure régulièrement parmi les 50 sociétés les mieux gérées au Canada.

Encouragé par le succès du premier hôtel, le Groupe Germain continue son expansion. En 1996, il ouvre un deuxième hôtel à Québec, le Dominion, avant de s’implanter à Montréal. En 2003, il quitte le Québec et commence la construction d’un hôtel à Toronto, dont l’ouverture coïncide avec l’épidémie du SRAS; l’OMS classe alors Toronto parmi les villes à ne pas fréquenter. De nombreux congrès et événements internationaux sont annulés. Un coup dur sur le plan financier mais qui, selon Christine Germain, fait partie de l’aventure entrepreneuriale. « Dans ce milieu, il faut être fort et vraiment tenace. » Quatre ans plus tard, le Groupe Germain innove encore et lance une nouvelle bannière, les hôtels ALT, au design moderne tout en demeurant abordables. Le Groupe, qui a fêté ses vingt-cinq ans l’an dernier, compte désormais neuf établissements, de Québec à Calgary, sous ses deux bannières. S’y ajoutent les trois nouveaux hôtels en construction à Halifax, Montréal et Winnipeg.

Gérer l’échec Selon elle, l’une des recettes du succès tient à la capacité de gérer l’échec. « On a tendance à être très négatif vis-à-vis de l’échec. J’en ai eu des échecs et je me rends compte que c’est d’eux que j’ai le plus appris. Ils marquent des points tournants dans une carrière. Il ne faut pas avoir peur de les vivre, ni d’en parler. » Car la réussite ne vient pas non plus sans son lot de sacrifices. Entre une carrière exigeante et sa responsabilité de mère, Christiane Germain en sait quelque chose. « La conciliation travailfamille, il ne faut surtout pas essayer de la concrétiser chaque jour, parce qu’en fait, il n’y en a pas de conciliation travail-famille.

C’est quelque chose qu’il faut établir sur une longue période. On ne peut pas tout avoir dans la vie. Les sacrifices sont des choix que l’on fait à un moment donné et qui porteront leurs fruits dans le futur.

us since the start. We ensure that our employees thrive at a personal level and this helps create a family atmosphere.”

It’s no coincidence that the company is consistently listed among the 50 best managed in Canada.

Buoyed by early success, the Groupe Germain continues to grow. In 1996, they opened a second in Quebec City, The Dominion, and then decided to break into the Montreal market. In 2003, the company left Quebec to break ground in Toronto. As it turned out, 2003 was also the year of the SARS epidemic. The city was placed on the WHO’s list of places to avoid, leading to the cancellation of several conferences and international events. It was a major blow, but Ms. Germain chalked it up to experience – the adventure of being in business. “In this environment, you have to keep faith and stay strong.” Only four years later, the Groupe Germain launched another innovative banner: the ALT hotels – modern design at affordable rates. Last year the company celebrated its 25th anniversary, boasting nine establishments from Quebec City to Calgary, under its two banners. They will soon be joined by three new hotels now under construction in Halifax, Montreal and Winnipeg.

« Dans ce milieu, il faut être fort et vraiment tenace. »

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« On a tendance à être très négatif vis à vis de l’échec. J’en ai eu des échecs et je me rends compte que c’est d’eux que j’ai le plus appris.

Ils marquent des points tournants dans une carrière. Il ne faut pas avoir peur de les vivre, ni d’en parler. »

Aujourd’hui, les choses se produisent de façon plus instantanée, alors, on s’attend à tout avoir tout de suite, mais cela ne fonctionne pas toujours ainsi. » Aujourd’hui, elle ne regrette rien. « Je regarde ma fille, avec son mari et leur fille. Je vois qu’eux aussi sont en train de se créer une cellule familiale; ils sont heureux, ils bâtissent quelque chose. Et je me dis qu’en quelque part, j’y ai aussi contribué. » Une affaire de famille Car le Groupe Germain, c’est avant tout une histoire de famille, une histoire qui s’écrit désormais sur trois générations : la fille de Christiane, Marie Pier, et le fils de Jean-Yves, Hugo, se sont joints à l’organisation et mettent sur pied de nouveaux projets.

Fidèle à ses premières envies d’aider les gens, Christiane Germain consacre beaucoup de temps à s’investir dans sa communauté. « C’est important pour moi. Et puis, j’espère que ça rend service. Je le fais pour les organisations, mais on le fait toujours un peu pour soi, car ça nous apporte aussi beaucoup. » Elle a la ferme conviction qu’aujourd’hui, il faut accorder une place importante à l’entrepreneuriat pour que l’économie puisse prospérer. « Ce n’est pas quelque chose qui se bâtit du jour au lendemain. C’est un domaine où il faut investir de l’argent, où il faut également beaucoup s’investir soi-même et qui nécessite souvent un travail d’équipe. Il faut aussi que les gens autour de nous, que ce soit notre famille ou nos amis, nous soutiennent.

C’est tout ça, l’entrepreneuriat. »

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Managing setbacks Managing failure is a key ingredient in the recipe for success. “We tend to be scared off by failure. I’ve had my share, but I also learned from my setbacks. Often they are the turning points in our career. We shouldn’t shy away from them or from discussing them.” Success also comes at a cost and Christiane Germain is no stranger to that reality. “Balancing work and family, is something you can’t achieve every day, because in fact there is no work-family balance. It’s something that is developed over time. We compromise and make difficult choices at a given time that will bear fruit in the future. Today, things move so fast that we expect to have it all, right now. It doesn’t always work out that way.” And she has no regrets. “I look at my daughter, who is now married and has a daughter of her own. I see the new family unit that they are building together.

They’re happy. I think to myself, well, I’ve had something to do with it!”

It’s a family affair Groupe Germain is first and foremost a family business with a history that now spans three generations: Christiane’s daughter Marie Pier, and Jean-Yves’s son, Hugo, joined the company and set up new projects.

True to her youthful aspirations of wanting to help people, Christiane Germain is deeply involved in the community. “It’s important for me. I hope I can be of service and make a difference.

I do it for the organizations, but I guess we always do it a little for ourselves because giving back means we get a lot in return.”

She firmly believes that entrepreneurship is fundamental for a healthy economy. “It’s not something we can build overnight. We need investment and we need to be invested, usually with a team. We need people around us. Be it family or friends, their support is crucial.

Entrepreneurship is all of that.”

FÉLICITATIONS À CHRISTIANE GERMAIN POUR SA CARRIÈRE EXCEPTIONNELLE

BDC tient à souligner la vision et le leadership de Christiane Germain, du Groupe Germain Hospitalité, qui fêtait l’an dernier ses 25 ans d’existence.

BDC EST LA SEULE BANQUE QUI S’INVESTIT UNIQUEMENT AUPRÈS DES ENTREPRENEURS.

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les Incontournables de Premières en affaires

présentées par

Portrait de 8 femmes Elles sont issues du milieu scientifique, hôtelier, communicationnel, sportif ou artistique. Leur point en commun: elles ont osé se lancer dans un projet audacieux auquel elles croyaient fermement et l’ont mené à bien. Elles sont aujourd’hui à la tête d’entreprises florissantes qui contribuent à l’essor du Québec.

Voici ces Incontournables de l’entrepreneuriat que vous voudrez absolument connaître.

Découvrez les entrevues exclusives des incontournables sur LA WEB TV > premieresenaffaires.com

Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com • Assistants photo : Phil Bernard et Chantal Lecours • Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand • Textes des Incontournables : Laura Pelletier

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

graziella battista Chef propriétaire Restaurant Graziella

Cela fait environ six ans que le restaurant Graziella, situé dans le Vieux-Montréal, est une référence en matière de cuisine italienne à Montréal. Une renommée qui n’est pas due au hasard, puisque la chef propriétaire, Graziella Battista, a misé sur une cuisine italienne authentique, raffinée et inventive.

Après avoir fait des études en économie à l’Université Concordia, celle qui est considérée comme l’une des meilleures femmes-chefs de la métropole, a travaillé dans le domaine du courtage. Elle fait également l’acquisition d’une franchise italienne de vêtements, qu’elle installe au centre-ville de Montréal. En parallèle, elle se passionne pour la cuisine, qu’elle perfectionne en famille.

Voulant allier sa passion naturelle pour la cuisine à sa formation en entrepreneuriat, cette Italo-Québécoise ouvre un premier

restaurant en 1994 : le Il Sole. Sa passion pour la cuisine ne cesse de croître. Elle fait des stages en Italie, notamment dans les régions de l’Émilie-Romagne et du Piémont, avec des chefs italiens réputés, tel que Vincenzo Camerucci. « J’admire énormément sa philosophie. Il est très sensible à l’environnement et favorise les produits locaux. » Douze ans plus tard, la chef cuisinière vend Il Sole et ouvre un nouveau restaurant, nommé tout simplement Graziella. « Il est important de toujours continuer à se former, de faire preuve de constance et ne rien tenir pour acquis », précise la chef. Son travail lui a valu une place dans le recueil de recettes le plus populaire en Italie La cuillère d’argent. Elle est l’unique Canadienne à y figurer.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

julie bergevin Vice-présidente Le Groupe Adèle inc.

Très jeune, Julie Bergevin s’imprégnait des biographies de femmes telles Coco Chanel et Helena Rubinstein. « C’était mon rêve de bâtir quelque chose de grand, comme elles l’avaient fait », avoue-t-elle. Après une brève carrière d’avocate, elle rencontre son associé, Gaétan Migneault. Ce dernier avait créé à Québec une entreprise d’entretien ménager qui permet à un domicile de rester propre plus longtemps.

Résolue à évoluer dans un milieu plus positif, Julie Bergevin se joint à l’entreprise et propose à M. Migneault « d’exporter » Adèle à Montréal. « J’ai quitté le droit pour vivre pleinement ma passion de créer. À l’instar de mes égéries, je vis à fond le précepte selon lequel : “ Si vous voulez connaître votre avenir, créez-le ! “ ».

Décidés à développer les services Adèle,

les deux associés franchisent le concept.

Adèle devient alors « la » référence et voit son nombre de franchises doubler entre 2007 et 2011 ! Désormais présente partout au Québec et en Ontario, Adèle débute ses activités en France, planifie son implantation dans plusieurs autres pays d’Europe et en est même à considérer une offre pour l’Inde.

Adèle a reçu de nombreuses récompenses dont celui du « Franchiseur de l’année », intronisation au « Temple de la renommée de la franchise » et le prestigieux prix européen « Business Award Franchise ». À titre personnel, Mme Bergevin a notamment été finaliste au Grand prix de l’Entrepreneur d’EY 2012 et lauréate du Prix Performance du Réseau ESG UQAM en 2010.

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joey adler

Présidentedirectrice générale Diesel Canada

Joey Adler a fait son entrée dans le milieu de la mode en 1984, au sein de la marque américaine Sergio Valente. Cette femme d’affaires n’a jamais eu peur des défis. C’est pour cela qu’en 1987, elle n’a pas hésité à en relever un de taille : implanter la griffe de mode italienne Diesel au Canada dont elle a obtenu la franchise exclusive pour le pays. Un pari largement réussi. « En tant qu’entrepreneur, il faut foncer, mais il est important de bien analyser nos décisions avant d’agir », conseille Mme Adler.

Grande philanthrope, elle a créé en 2005 ONEXONE (UNXUN en français), un organisme qui a pour mission d’améliorer la vie d’enfants à l’échelle mondiale. Elle a également cofondé Industrial Revolution II (IRII), un modèle d’affaires éco- et

socio-responsable dans le secteur de la fabrication de vêtements, qu’elle souhaite implanter un peu partout dans le monde. « Comme entrepreneur, on a le pouvoir d’investir nos profits pour réaliser un projet responsable susceptible d’aider le monde », estime-t-elle. Son engagement social lui a valu le premier prix humanitaire Laurie Normand-Starr.

La qualité de vie des employés est l’une des priorités de la PDG. « Nos employés sont le capital le plus important que nous avons au sein d’une entreprise. La façon dont nous les traitons déterminera si l’on gagne ou si l’on perd. » En 2011, elle s’est classée parmi les 100 femmes les plus influentes du Canada et a reçu la Médaille du jubilé de la Reine en 2012.

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danielle beaulieu

Propriétaire, Présidentedirectrice générale Hôtel Mortagne

Originaire de Kamouraska, Danielle Beaulieu vient d’une famille d’hôteliers. En 2004, cette titulaire d’un baccalauréat en administration des affaires a l’occasion de réaliser l’un de ses plus grands rêves : posséder son propre établissement, l’hôtel Mortagne situé sur la rive-sud. « Je voulais avoir mon propre hôtel et une opportunité s’est présentée », se remémore Mme Beaulieu.

La présidente-directrice générale a choisi de répondre à une demande qui revenait souvent chez les clients qu’elle rencontrait. « Il y avait un grand besoin à combler au sein du marché corporatif. » Six mois après son ouverture, le Centre des Congrès se greffe à l’hôtel, qui se distingue ainsi de ses concurrents par sa capacité à accueillir jusqu’à 1000 personnes en formule banquet.

Au total, les 16 salles de réunion représentent

une superficie de quelques 22 000 pieds2 .

L’établissement a remporté de nombreux prix, dont quatre Grands Prix de Tourisme Montérégie, et tout récemment, le prix Aimé-Racicot dans la catégorie Hôtellerie et Restauration de l’Association des gens d’affaires de Boucherville.

La leader estime que l’audace et la persévérance sont des qualités essentielles qui sont requises pour réussir en entrepreneuriat. « Quand on veut vraiment, on réalise ce qu’on veut. Il faut être convaincu du bien-fondé de son projet, connaître ses capacités et foncer. » Elle admet que sa ténacité et son entêtement l’ont aidée tout au long de sa carrière. Ses ambitions ne s’arrêtent toutefois pas là : plusieurs projets sont déjà en plan pour les années à venir.

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lucie leclerc

Présidente-directrice générale, Bureau d’intervieweurs professionnels inc.

Lucie Leclerc se dirigeait vers une carrière en radio et télévision, tout en travaillant parallèlement au Bureau d’intervieweurs professionnels inc. (BIP), une entreprise d’enquêtes et de sondages. En 1988, une opportunité d’emploi comme chroniqueuse culturelle à la radio se présente, mais son patron chez BIP lui fait une offre qu’elle ne peut refuser. « Quand je lui ai annoncé que je quittais l’entreprise, il m’a proposé d’acquérir BIP. » C’était une décision audacieuse à l’époque. « Il y avait de la morosité dans l’air. Ce n’était pas à la mode de se lancer en entrepreneuriat, surtout en tant que femme. » Vingt-cinq ans plus tard, elle ne regrette pas son choix.

La PDG a plus d’un talent caché; elle possède des diplômes universitaires en piano et a fait partie de plusieurs ensembles

de musique. Ces expériences lui ont permis d’acquérir des valeurs très utiles comme entrepreneure aujourd’hui. « J’ai, ainsi, acquis beaucoup de discipline, de minutie et de rigueur. Dès l’âge de 10 ans, j’ai commencé à pratiquer le piano au moins deux heures par jour. » Elle se voit aujourd’hui comme la chef d’orchestre de l’entreprise. « Comme musicienne, j’ai souvent dû travailler en équipe. Le chef d’orchestre doit être capable de bien diriger son équipe, et ce, sans fausse note. » Lucie Leclerc est présidente du cabinet de financement de la Faculté de musique de l’Université de Montréal et membre du conseil d’administration de la Fondation du Conservatoire de musique et d’art dramatique du Québec et celui du Théâtre d’Aujourd’hui.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

kathy tremblay Présidente, Équipe Altius

Après avoir participé aux Jeux olympiques de Pékin et de Londres au sein de l’équipe canadienne de triathlon (natation, vélo, course), Kathy Tremblay a voulu partager l’énergie positive de ses collègues sportifs avec la population québécoise. Durant ses études pour le certificat en création d’entreprises à HEC Montréal, elle a amorcé la rédaction d’un plan d’affaires, puis a lancé Équipe Altius.

La mission de cette compagnie est d’augmenter la productivité et la rentabilité des entreprises par le biais d’un programme de santé et de bien-être. « Les études le démontrent : un employé en santé est beaucoup plus productif qu’un employé aux prises avec un problème de santé, expose l’athlète. C’est pourquoi les employeurs ont tout à gagner à avoir un programme comme

le nôtre. » La plateforme cible trois axes des habitudes de vie des travailleurs : le stress, la santé physique et l’alimentation.

La triathlonienne voit plusieurs parallèles entre sa carrière d’athlète et celle d’entrepreneure. « Mon parcours vers les Jeux olympiques ne s’est pas fait en ligne droite. Je me suis blessée, les gens m’ont dit que je n’y arriverais jamais. Ça va être la même chose avec mon entreprise. Le parcours ne se fera pas sans obstacle, mais je vais persévérer comme lorsque j’étais athlète. » Elle ajoute que, dans les deux carrières, la discipline, l’organisation et la passion sont de mise.

En 2013, la jeune femme au dynamisme contagieux a remporté le prix Entrepreneuriat au féminin et le 2e prix national dans la catégorie « Services aux entreprises » du Concours québécois en entrepreneuriat.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

joanne watson Présidente-directrice générale, Integrated Research Inc.

Joanne Watson a fait son entrée dans le monde de l’entrepreneuriat par la porte de la science. Lors de son baccalauréat en biologie, elle a un coup de cœur pour la pharmacologie et suit une maîtrise dans ce domaine. Puis, elle a amorcé une carrière au service des opérations cliniques d’une grande entreprise pharmaceutique.

C’est en 1992 que la femme d’affaires a créé, avec un partenaire, Integrated Research Inc., une compagnie spécialisée dans la recherche et la gestion des innovations pharmaceutiques. « L’occasion s’est présentée et nous l’avons saisie. » Mme Watson avait alors 28 ans. « Nous avons foncé tête baissée », raconte-t-elle.

Ne possédant pas de formation dans le domaine des affaires, elle a acquis ses connaissances avec le temps et en se

mettant dans la peau des clients. « Je leur offrais ce que j’aurais voulu que l’on m’offre en tant que cliente », explique celle qui aujourd’hui se dit passionnée par son travail.

Depuis sa création, l’entreprise a réalisé des contrats de recherches aux États-Unis, en Europe et au Canada dans des domaines aussi variés que la cardiologie, la dermatologie, le diabète, l’oncologie, etc.

Elle estime que l’optimisme est la principale qualité que tout bon entrepreneur doit posséder. « L’entrepreneuriat se compare un peu à des montagnes russes; il y a beaucoup de hauts et de bas. Durant les hauts, c’est extraordinaire, mais durant les bas, c’est plutôt difficile. Le positivisme nous donne l’élan nécessaire pour amorcer la remontée. »

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

marie-sophie dion

Présidente, Bar à Lunettes Marie-Sophie Dion

Artiste dans l’âme et scientifique d’esprit, Marie-Sophie Dion a suivi le programme de techniques d’orthèses visuelles pour allier ces deux champs d’intérêt. Notant l’absence d’une boutique offrant des montures intéressantes à Sherbrooke, sa ville natale, elle ouvre, en 1992, un premier Bar à Lunettes. « La monture de lunettes est le bijou le plus visible. Elle se doit donc d’être sensationnelle », déclare MarieSophie. Un engouement s’est vite créé autour du concept, puis trois autres “ bars ” ont vu le jour au Québec.

Lorsque le client entre dans un Bar à Lunettes, il vit avant tout une expérience.

Dans une ambiance ultra-moderne, il s’assoit au bar. L’opticien observe son visage, identifie 15 points précis et lui présente les montures qui pourraient lui convenir. Les modèles présentés en boutique sont dessinés par

30 créateurs européens de grand talent. « Je cherche de plus en plus à découvrir des designers qui proviennent d’un autre domaine que l’optique, car ils savent réinventer la monture à lunette » constate Marie-Sophie Dion.

Quand un visage l’inspire, ou que la monture idéale n’existe pas encore, il arrive que l’opticienne dessine elle-même ses montures. C’est ainsi qu’est née la collection Cocktails, même que la collection Champagne, toutes deux fabriquées en Europe. Elle a également conçu des modèles pour la boutique de Marie Saint-Pierre.

Chaque automne, Marie-Sophie Dion représente le Canada comme membre du jury des Silmo d’Or, un concours mondial visant à couronner les meilleurs designs de lunettes.

Conseils d’experts Droit

LOI CANADIENNE ANTIPOURRIEL :

CE QUE TOUTE ENTREPRISE DOIT SAVOIR

Par Tricia Kuhl Avocate Blakes tricia.kuhl@blakes.com ET Céline Poitras avocate Blakes celine.poitras@blakes.com

1 Portée : La Loi s’applique à tous les messages électroniques commerciaux, y compris les courriels, les messages textes, les messages instantanés ainsi que les messages envoyés via les sites de réseautage social, à moins qu’ils s’inscrivent dans un type ou une catégorie de messages faisant l’objet d’une exemption. De nombreuses exceptions sont prévues aux termes du libellé de la Loi, de même que des règlements rédigés par le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) et Industrie Canada. La Loi régit aussi la modification des données de transmission et l’installation de programmes informatiques sur l’ordinateur d’une autre personne.

2 Consentement : Il sera interdit aux entreprises d’acheminer un message électronique commercial, à moins d’avoir obtenu le consentement du destinataire. Quoiqu’il puisse être tacite dans certaines circonstances, notamment dans le cadre de relations d’affaires, ce consentement devra généralement être obtenu de manière expresse. Dans d’autres cas restreints (y compris lorsque des messages sont envoyés au sein d’une organisation ou

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Le 4 décembre 2013, le gouvernement canadien a annoncé que la majeure partie de la loi canadienne antipourriels (la « Loi ») longuement attendue, y compris les dispositions applicables aux messages électroniques commerciaux, entrera en vigueur le 1er juillet 2014. Représentant l’un des régimes antipourriel les plus rigoureux du monde en raison de sa portée et des sanctions qu’elle impose, la Loi influera considérablement les pratiques de communication électronique des entreprises évoluant sur le marché canadien. En prévision de son entrée en vigueur, il importe que chaque entreprise soit au courant des cinq éléments clés dont il faut tenir compte :

pour satisfaire à certaines obligations juridiques), les entreprises seront entièrement exemptées de l’obligation d’obtenir le consentement.

3 F orme et contenu : La Loi renferme des exigences de forme et de contenu qui s’appliquent tant au message sollicitant le consentement qu’au message électronique commercial. Entre autres, elle exige que le message servant à demander le consentement exprès énonce en des termes clairs et simples l’objet du consentement et qu’il fournisse le nom et les coordonnées de la personne qui cherche à l’obtenir ainsi qu’une mention précisant que la personne peut retirer son consentement. Les messages électroniques commerciaux doivent aussi comporter un mécanisme d’exclusion permettant aux destinataires d’exprimer leur volonté de ne plus recevoir d’autres messages électroniques commerciaux de l’expéditeur. Si certains messages donnent lieu à une exemption complète des exigences de consentement de forme et de contenu (par exemple en présence de liens familiaux), d’autres types de messages (dont ceux destinés à fournir des

février-mars 2014

renseignements en matière de garantie ou de rappel) peuvent faire l’objet de l’exemption de l’obligation d’obtenir le consentement, tout en demeurant assujettis aux exigences de forme et de contenu.

4 S anctions : Les pénalités encourues en cas de non-conformité en vertu de la Loi sont considérables et comprennent des sanctions administratives pécuniaires s’élevant jusqu’à 1 M $ CA pour les personnes physiques et jusqu’à 10 M $ CA pour les personnes morales. De plus, les personnes physiques qui reçoivent un message électronique contrevenant à la Loi sont en droit d’intenter des poursuites en droit privé à l’encontre de l’expéditeur. Notons, cependant, que les dispositions de la Loi qui prévoient un droit d’action privé n’entreront pas en vigueur avant le 1er juillet 2017.

5 Conformité : Étant donné que la majeure partie de la Loi entrera en vigueur le 1er juillet 2014, les organisations devront agir rapidement pour élaborer et mettre en place dès le début de 2014 des programmes de conformité qui répondent à ses normes strictes.

Conseils d’experts Droit

Secrets commerciaux et informations confidentielles

une protection stratégique s’impose Les informations confidentielles d’une entreprise, notamment ses secrets commerciaux, comptent parmi ses actifs les plus précieux. Ainsi, une divulgation non autorisée des informations confidentielles d’une entreprise pourrait avoir un effet dévastateur sur la valeur de celle-ci. Une protection stratégique est donc de mise. Vos employés ont, sans doute, signé un contrat d’emploi qui comporte une clause de confidentialité, mais qu’en est-il des tiers avec qui vous entamez des pourparlers ?

Par Monica Montanaro Associée Heenan Blaikie mmontanaro@heenan.ca ET Stéphanie Normandin Avocate Heenan Blaikie snormandin@heenan.ca

L’entente de confidentialité Une entente de confidentialité conclue avec les tiers ayant accès à vos informations confidentielles est, certes, une excellente mesure pour vous prémunir contre une divulgation ou une utilisation non autorisée. Attention : il ne suffit pas de signer une entente de confidentialité. Encore faut-il que cette entente soit bien adaptée aux parties concernées et au contexte particulier entourant la divulgation d’informations confidentielles. Une entente mal rédigée pourrait s’avérer peu utile, voire même nuisible. Voici quelques points à prendre en compte : Les pourparlers préliminaires Une erreur fréquemment commise est le fait de négliger la protection des informations confidentielles dans le cadre des pourparlers préliminaires qui précèdent la signature d’une lettre d’intention ou d’un contrat définitif.

Bien que préliminaires, ces discussions impliquent très souvent la divulgation d’informations confidentielles. Dans certains cas, le fait même d’informer des tiers de l’existence de négociations entre vous et un cocontractant pourrait avoir un effet négatif sur votre entreprise.

Quelles informations devraient être couvertes par l’entente ?

Afin d’éviter toute ambiguïté, assurezvous de bien définir la notion de

« renseignements confidentiels » dans votre entente. Méfiez-vous d’une définition contractuelle en vertu de laquelle seuls les renseignements clairement identifiés comme étant confidentiels sont couverts par l’entente de confidentialité. Cette approche vous impose le fardeau d’identifier chaque information divulguée et de l’étiqueter de la mention « Confidentiel ». Cette approche peut également poser des problèmes de preuve en ce qui a trait aux informations transmises verbalement puisqu’elles peuvent difficilement être identifiées de la sorte.

Qui doit être tenu au secret ?

N’oubliez pas que lorsque votre cocontractant est une entité juridique (par exemple, une compagnie), celui-ci agit par l’entremise de ses représentants, soit ses employés, ses administrateurs, ses actionnaires, etc. Il est donc très important d’inclure une définition de l’expression « représentants ». Il faut également prévoir que votre cocontractant, le signataire de l’entente, sera tenu responsable de toute violation de l’entente de confidentialité commise par ses représentants. Notons que, dans certains cas, il est préférable d’identifier spécifiquement les « représentants autorisés » à recevoir vos informations confidentielles afin de restreindre le nombre de représentants et, ainsi, limiter les risques de fuite.

Premières en affaires

Pour quelle durée l’obligation de confidentialité doit-elle être exigée ?

Si votre entente de confidentialité prévoit une limite dans le temps, soit une durée fixe, assurez-vous que cette durée est adéquate. L’obligation de confidentialité devrait demeurer en vigueur tant et aussi longtemps que les informations divulguées conserveront leur nature confidentielle et que vous jugerez qu’elles ont une valeur pour votre entreprise.

Comment coordonner une divulgation sécuritaire ?

Ne transmettez jamais vos informations confidentielles sous forme de pièces jointes à un courriel ou en format « Word ».

Protégez vos documents en ayant recours à un logiciel ou à un périphérique informatique qui permettent au destinataire de les visionner sans, toutefois, être en mesure de les sauvegarder ou même de les imprimer. Pensez notamment à établir une chambre de données confidentielles (« data room ») en ne permettant que certains accès de visionnement limités.

Vous pouvez également exiger que vos documents (ou certains d’entre eux) soient consultés à vos bureaux.

En somme, anticipez les risques d’une divulgation non autorisée de vos informations confidentielles et, eu égard à la nature et à l’étendue de ces risques, établissez certaines mesures préventives, tant contractuelles qu’opérationnelles, afin de vous protéger adéquatement.

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Conseils d’experts Droit

LE MANDAT EN CAS D’INAPTITUDE, UNE PROTECTION ESSENTIELLE Vous êtes en affaires depuis plusieurs années, tout vous semble au point et bien ficelé. Vous vous interrogez tout de même sur la possibilité d’un accident, aussi bête soit-il, vous rendant incapable de continuer à veiller aux affaires courantes de votre entreprise : que se passerait-il alors ? Que diriez-vous d’un mécanisme de protection reflétant et consignant vos exigences ?

PAR Me Yannie Bordeleau notaire Stein Monast yannie.bordeleau@steinmonast.ca

La nature du document à utiliser Un accident, une maladie ou une perte d’autonomie liée à l’âge pourraient vous empêcher de poursuivre vos activités courantes de façon temporaire et totale ou de façon permanente et partielle.

Afin de nommer ceux qui agiront à titre de mandataires de vos biens et de votre personne dans une telle situation, le mandat en cas d’inaptitude est le document tout indiqué.

Lorsque la décision de désigner des mandataires à vos biens et à votre personne sera prise, peut-être serez-vous tenté de compléter l’un des nombreux formulaires disponibles à cet effet sur le Web. Même si certains sont bien structurés, ces modèles prêts à utiliser ne sont pas toujours adaptés au droit québécois. Ils peuvent également restreindre de façon importante les pouvoirs donnés à vos mandataires dans l’exercice de leurs fonctions. L’utilisation d’un tel document vous prive des conseils et des recommandations d’un conseiller juridique.

Suite à l’homologation de votre mandat lors de la survenance de l’inaptitude, vos mandataires, qui auront l’obligation d’agir dans votre intérêt, auront entière discrétion pour prendre le contrôle de l’ensemble de vos avoirs, pourront prendre toutes décisions les

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concernant et seront les personnes consultées quand il sera question des soins à vous dispenser et de l’endroit où vous résiderez. Autant de raisons d’être bien informé sur tous les impacts que cela peut engendrer.

Méfiez-vous des « conseils » prodigués par les membres de votre entourage.

Même s’ils sont bien intentionnés, leurs conseils seront probablement fondés sur leur propre expérience ou sur celle de leurs proches. Or, chaque situation est unique. C’est pourquoi le mandat doit impérativement être adapté à vos besoins.

La forme du mandat Si le mandat en cas d’inaptitude n’est pas notarié, deux témoins devront le signer avec vous. Au moment de votre inaptitude, lors de l’homologation du mandat, ces personnes devront confirmer avoir été témoins de votre signature. Il sera difficile, voire impossible, de rendre exécutoire le mandat en cas d’inaptitude si vos témoins sont décédés, eux-mêmes devenus inaptes ou tout simplement introuvables. La conséquence en sera l’inévitable ouverture d’un régime de protection sous la supervision ultime du curateur public, conséquence que le mandat en cas d’inaptitude vise justement à éviter.

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Au moment de l’homologation du mandat signé devant des témoins, l’original de l’acte doit être déposé; il est donc primordial que cet original soit conservé et retrouvé. Toutefois, si l’acte est notarié en minute, le dépôt d’une copie certifiée conforme de l’original sera suffisant.

De plus, il est parfois avisé d’inclure au mandat en cas d’inaptitude une procuration générale permettant aux mandataires de continuer les affaires du mandant et de restreindre au maximum les inconvénients liés aux délais occasionnés par le processus d’homologation pouvant empêcher que leur administration débute. Notez que les procurations signées dans les institutions financières cessent d’être en vigueur au moment où survient l’inaptitude. La procuration générale notariée devrait permettre au mandataire d’accéder immédiatement aux comptes bancaires.

Outre l’avantage qu’offre le mandat en cas d’inaptitude quant à la poursuite des activités de votre entreprise par vos mandataires, ce document s’avère particulièrement utile sur le plan personnel. Votre famille, déjà ébranlée par un événement malheureux, pourrait être grandement soulagée par la protection que vous aurez ainsi mise en place.

Conseils d’experts Droit

Contaminants : DANS LE DOUTE, SIGNALEZ !

Le 17 octobre 2013, la Cour suprême a rendu une décision importante dans Castonguay Blasting LTD c. Ontario concernant l’obligation de rapporter les rejets accidentels de contaminants dans l’environnement.

Cette décision vient également préciser et élargir la définition à donner au terme « contaminant ».

Par Me Jean Carrier Coprésident sodavex jcarrierprive@sodavex.com ET Me Anissa Chekir Avocate sodavex achekir@sodavex.com

L

es faits remontent à 2007, alors qu’un sous-traitant de Castonguay Blasting Ltd effectuait du dynamitage pour le compte du ministère ontarien des Transports dans le cadre de travaux d’élargissement d’une route en Ontario.

Suite à une explosion, d’importants éclats de roc ont accidentellement été propulsés dans les airs sur une distance d’environ 90 mètres, traversant le toit d’une résidence et endommageant une voiture. Il n’y a, toutefois, eu aucun blessé.

L’entreprise a immédiatement informé les ministères des Transports et du Travail, mais n’a pas signalé l’incident au ministère de l’Environnement. D’ailleurs, pourquoi l’aurait-elle fait? L’explosion n’avait causé aucun dommage à l’environnement.

Toutefois, lorsque le ministère de l’Environnement a eu connaissance de cet incident, l’entreprise a été accusée d’avoir rejeté un contaminant en violation de la Loi sur la protection de l’environnement de l’Ontario (« LPE ») et de ne pas avoir signalé le rejet. Aux instances inférieures, Castonguay a plaidé que l’obligation d’aviser ne s’appliquait pas au cas en l’espèce, puisqu’il n’y avait eu aucune atteinte à l’environnement.

La Cour suprême est venue élargir la portée du terme « contaminant » en affirmant que ces éclats de roc devaient être considérés comme des contaminants rejetés dans l’environnement naturel, bien qu’ils en proviennent directement.

La LPE prévoit l’obligation de signaler

sans délai qu’un contaminant a été émis dans l’environnement naturel lorsque deux conditions sont réunies, soit : (1) lorsque l’acte survient en dehors du cours normal des événements; et (2) l orsque l’acte cause ou causera vraisemblablement une conséquence préjudiciable.

Le terme « contaminant » est défini comme suit : « Solide, liquide, gaz, son, odeur, chaleur, vibration, radiation ou combinaison de ces éléments qui proviennent, directement ou indirectement, des activités humaines et qui ont, ou peuvent avoir, une conséquence préjudiciable », tandis que l’expression « conséquence préjudiciable » correspond à l’une ou plusieurs des conséquences suivantes : a) la dégradation de la qualité de l’environnement naturel; b) le tort ou les dommages causés à des biens, des végétaux ou des animaux; c) l a nuisance ou les malaises sensibles causés à quiconque; d) l’altération de la santé de quiconque; e) l’atteinte à la sécurité de quiconque; f) le fait de rendre des biens, des végétaux ou des animaux impropres à l’usage des êtres humains; g) la perte de jouissance de l’usage normal d’un bien; h) le fait d’entraver la marche normale des affaires.

Premières en affaires

La Cour suprême en est arrivée à la conclusion que ce n’est pas à l’auteur, mais bien au ministère de l’Environnement qu’il appartient de décider si des mesures supplémentaires sont de mise, et le cas échéant, lesquelles, mais bien au ministère de l’Environnement, afin de lui permettre d’agir rapidement si des mesures préventives ou réparatrices sont nécessaires.

Le dommage à l’environnement n’est pas un prérequis en ce qui a trait à l’obligation de signalement. Le simple risque que l’une des conséquences préjudiciables susmentionnées survienne est suffisant pour déclencher l’obligation d’aviser.

Bien que la cause ait pris naissance en Ontario, les entreprises québécoises devront, à l’avenir, faire preuve de prudence et appliquer les principes dégagés par la Cour suprême dans cette décision. La LPE est semblable à plusieurs égards à son pendant québécois, la Loi sur la qualité de l’environnement. les deux lois ont une vaste portée et doivent être interprétées de manière large et libérale. De plus, la définition de « contaminants » prévue est pratiquement la même que dans la LPE. La loi québécoise prévoit également que quiconque est responsable de la présence accidentelle d’un contaminant dans l’environnement doit en aviser le ministre sans délai. Il sera donc souhaitable pour les entreprises québécoises d’appliquer les recommandations énoncées par la Cour suprême, soit : « Dans le doute, signalez ».

Castonguay Blasting Ltd c. Ontario (Environnement), 2013 CSC 52

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Conseils d’experts Finance

Comment font les entrepreneurs pour aller de l’avant dans une économie au ralenti ?

Nous savons que les entrepreneurs jouent un rôle unique dans la croissance économique en suscitant l’innovation, en créant des emplois et en bâtissant des entreprises dynamiques. Au Québec, nous pouvons nous réjouir du fait que notre environnement est généralement favorable à la création d’entreprises.

Par exemple, les frais de démarrage y sont peu élevés, la main-d’œuvre québécoise est qualifiée, le secteur bancaire est bien réglementé, et les jeunes entrepreneurs peuvent compter sur divers programmes de mentorat.

PAR Lily Adam associée de certification et leader du programme Femmes entrepreneures gagnantesMC EY lily.adam@ca.ey.com

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n ce début d’année, force est de constater que le milieu des affaires est préoccupé par la conjoncture économique et se demande si de réelles possibilités de croissance sont à saisir maintenant, tant à l’échelle locale, nationale qu’internationale.

En même temps, des études et des rapports indiquent que les entrepreneurs sont capables de défier les facteurs macroéconomiques que les autres entreprises trouvent si difficiles. De fait, les entrepreneurs créent des emplois et génèrent une croissance en période de morosité économique. Mais comment font-ils ?

Selon un sondage mondial d’EY intitulé Defying gravity : high-growth entrepreneurship in a slow-growth economy, huit principaux attributs distinguent les entrepreneurs de leurs homologues parmi les grandes entreprises. Voici qu’ils font différemment :

1 P artager un point de vue unique sur le risque D’après une majorité des répondants au sondage, surtout ceux qui ont été des fondateurs, on naît entrepreneur, on ne le devient pas.

L’ADN entrepreneurial aide à expliquer que les entrepreneurs vont de l’avant malgré les risques réels ou perçus.

2 C ommuniquer une vision et insuffler une passion à de bonnes équipes Les entrepreneurs prospères savent réunir une équipe solide à tous les

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paliers de leur organisation. Mais là où ils se distinguent vraiment des autres, c’est dans leur capacité de communiquer leur vision et d’insuffler leur passion, ce qui est leur grande force selon plus de 40 % des répondants.

3 F aire preuve de résilience et retomber rapidement sur ses pieds Plus de 30 % des répondants reconnaissent avoir pris une ou plusieurs mauvaises décisions ou rencontré d’importantes difficultés dans leur mise en œuvre. Cependant, ils sont capables de changer de cap et de retomber rapidement sur leurs pieds.

4 S ouscrire à l’innovation Les sociétés entrepreneuriales se sont révélées être les sources prédominantes d’innovations radicales. Trop souvent, les sociétés plus établies résistent à l’innovation radicale qui, quoique bénéfique à long terme, risque de perturber leurs sources de revenus à court terme.

5 S ’en tenir à ce qu’ils font le mieux Les entrepreneurs à forte croissance excellent à se concentrer sur les choses qu’ils font le mieux – insuffler vision et passion, s’entourer des bonnes équipes et innover avec elles – et conclure des partenariats appropriés avec d’autres pour compléter leurs compétences.

6 V iser une expansion géographique La majorité des répondants ont également intégré l’expansion

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géographique dans leur stratégie de croissance. Dans l’ensemble, ils continuent à développer leur entreprise sur les marchés américains.

7 M obiliser les bons capitaux au bon moment Les entrepreneurs prospères ont eu accès à un large éventail de sources de financement à mesure qu’ils développaient leur entreprise. Près de la moitié ont obtenu du capital de risque, des investissements providentiels ou du capitalinvestissement. Environ le tiers ont utilisé des fonds personnels, tandis que le quart ont contracté des prêts bancaires. La ronde proverbiale des parents et amis n’a été sollicitée que par 16 % des répondants. Peu ont indiqué avoir reçu des subventions gouvernementales.

8 P réserver ce qu’ils ont bâti Qu’ils restent pour diriger l’entreprise ou qu’ils la quittent pour en fonder une nouvelle, les entrepreneurs prospères cherchent à préserver les qualités et la culture de l’entreprise (52 %) qui leur ont permis d’attirer leurs équipes très performantes (44 %).

Bref, la mise à jour de ces différences devrait tous nous aider à mieux comprendre ce qui est requis pour faire grandir une entreprise vraiment performante. J’espère que ces indicateurs sauront vous inspirer !

Conseils d’experts Finance

Familles

Avez-vous planifié votre relève ?

Environ un entrepreneur sur deux ne dispose actuellement d’aucune planification concernant le transfert de direction et c’est le même constat concernant l’identification d’un successeur.

PAR Sonia Boisvert CPA, CA ASSOCIÉE, CERTIFICATION Leader, Services aux entreprises familiales PwC sonia.boisvert@ca.pwc.com

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e prime abord, ces statistiques peuvent surprendre. Pour la plupart des propriétaires, l’entreprise est leur bien le plus important en ce qui a trait à la valeur, la fierté et l’estime personnelle. Envisager sa sortie peut entraîner un véritable exercice d’introspection. « Suis-je prêt à passer le relais ? Qui pourra continuer de faire prospérer l’entreprise ? Comment et quand faire la transition ? Combien vaut ce que j’ai bâti au fil du temps ? » Réfléchir suffisamment à l’avance puis formuler un plan de relève efficace sont la clé de la réussite et apportent les réponses à ces questions. Le fait de savoir comment, quand et à qui l’entreprise sera transférée est la meilleure façon d’assurer la pérennité de celle-ci. Toutefois, ne perdez pas de vue que la transmission de la direction est un processus parallèle à celui de la transmission de la propriété.

Préparez le terrain : réfléchissez !

Faites le point sur l’entreprise : préparez un plan d’action qui tracera les grandes lignes d’orientation de l’entreprise et établira les mesures à prendre pour réaliser les objectifs fixés. Cet exercice de planification stratégique demandera un examen en profondeur de la situation actuelle de l’entreprise, de ses valeurs, de ses occasions d’affaires et du contexte.

Ce plan stratégique servira aussi à la relève. Il lui donnera la possibilité d’évaluer le potentiel de l’entreprise

et de voir à quel point elle a envie d’y travailler. Il sera aussi utile quand viendra le moment de trouver le financement nécessaire et quand arrivera la période optimale pour la transmission de la propriété.

Restez objectif Dans la recherche du releveur idéal, soyez guidé par les besoins de l’entreprise et mettez de côté les considérations émotionnelles; évaluez attentivement les compétences et l’expérience, mais aussi la motivation, les nouvelles idées. Lorsque vous aurez choisi la personne appropriée, commencez à la préparer par l’intermédiaire de l’éducation, de la formation et du mentorat. Fixez ensemble un calendrier concernant le transfert de pouvoir et de propriété.

N’hésitez pas à faire appel à un conseiller qui s’y connaît en entreprises familiales et qui vous apportera non seulement une expertise précieuse, mais aussi le recul nécessaire pour prendre les bonnes décisions. Dans un contexte où argent et émotions cohabitent, les recommandations d’un tiers peuvent être plus efficaces et être mieux accueillies du fait qu’elles ne sont pas chargées d’émotions.

Une transition en douceur : règne conjoint Après la désignation du successeur, impliquez-le dans la vie de l’entreprise.

Invitez-le à participer aux prises de

Premières en affaires

décisions opérationnelles, à rencontrer les personnes-ressources, à travailler dans divers secteurs de l’entreprise.

Cela permettra aussi au personnel, aux clients et aux fournisseurs de se familiariser avec lui. Bref, transférezlui vos connaissances et votre pouvoir décisionnel.

Et après ?

Réduisez graduellement vos activités dans les opérations quotidiennes.

Développez un projet de retraite et de nouveaux intérêts. Respectez le plan que vous vous êtes fixé au départ. Faites des ajustements, si nécessaire, mais soyez ferme par rapport aux décisions que vous avez prises au tout début du processus.

Très souvent, les cédants continuent de jouer un rôle très actif pendant un certain temps. La durée de ce rôle de transition varie selon l’entreprise, les besoins ou les intérêts du successeur.

Ce rôle de transition compte parmi les facteurs de réussite d’une transmission d’entreprise, mais il doit avoir ses limites pour permettre au successeur de faire sa place.

Soyez fier d’avoir terminé le processus de la relève. Vous contribuez, par la réussite de cette passation, à mettre en place la prochaine génération de dirigeants qui sera responsable de l’avenir de l’entreprise que vous avez bâtie. Vous contribuez aussi à garantir la santé financière et la pérennité des entreprises des générations futures.

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Conseils d’experts Finance

Relations France-Québec

Vive l’entrepreneuriat libre !

PAR Sophie Caudiu, CPA, CGA Directrice principale Richter scaudiu@richter.ca

Des facteurs attractifs L’entrepreneur français qui souhaite démarrer son entreprise au Québec découvre avec plaisir qu’il pourra profiter de nombreux avantages. Citons, par exemple, les points suivants : - l es démarches d’incorporation d’une entreprise sont non seulement plus simples, mais également plus rapides; - les charges sociales imputées à l’employeur sont bien inférieures à celles pratiquées en France; - le droit du travail offre une plus grande souplesse; - les crédits d’impôt en recherche et développement sont intéressants (bien que la France soit elle aussi bien lotie de ce côté-là).

Les éléments auxquels il faut (toutefois) être attentif La France et le Québec partagent non seulement une riche histoire, mais également la même langue. Pour les entrepreneurs français, ceci peut

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Si le passage du général de Gaulle à Montréal en juillet 1967 marque encore les mémoires de certains, il semble qu’il ait surtout posé les jalons de relations vivantes et dynamiques entre la France et le Québec.

En matière d’entrepreneuriat, on est en droit de se demander si, vue du Québec, l’herbe n’est pas plus verte ailleurs, par exemple de l’autre côté de l’Atlantique… Pourtant, pour les propriétaires et les gestionnaires d’entreprises, et particulièrement ceux de l’Hexagone souhaitant déployer leurs ailes en sol nord-américain, il apparaît très vite évident que la Belle Province propose de considérables avantages capables de les charmer.

constituer un élément particulièrement attrayant : vu sous cet angle, le Québec ne devient-il pas la « porte d’entrée » idéale du territoire nord-américain ? Peut-être, mais attention : même langue ne veut pas nécessairement dire même référentiel.

Ainsi, la conduite des affaires au Québec, même si elle s’exerce en langue française, est totalement nord-américaine dans sa nature. Croyant se retrouver en « terrain connu » grâce à cette langue commune, certains entrepreneurs français se heurtent aux différences incompressibles entre les deux approches, et les différences terminologiques peuvent porter à confusion.

Des cultures différentes Au Québec, même dans un contexte formel tel que celui des affaires, le tutoiement survient assez rapidement entre personnes qui se connaissent peu; parfois, quelques réunions suffisent pour y recourir de façon toute naturelle. Plus souvent encore, c’est dès le premier repas d’affaires qu’on laisse tomber le « vous ». En France, le vouvoiement et l’utilisation des formules de politesse (Madame, Monsieur) sont de rigueur.

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Cette différence culturelle est à prendre en compte par l’entrepreneur français fraîchement arrivé : à tort, il pourrait être perçu comme froid, voire hautain, ce qui pourrait, malheureusement, ternir des relations d’affaires en pleine éclosion.

La notion de ponctualité mérite également qu’on en glisse un mot : si arriver en retard à un rendez-vous d’affaires ne se fait tout simplement pas au Québec, c’est encore monnaie courante en France.

Accompagner vers le succès Si le Québec propose sans contredit des avantages particulièrement attrayants aux entrepreneurs européens et notamment français, ces derniers doivent être conscients des différences existant entre ces deux marchés. Ils doivent également s’assurer de peaufiner un plan d’affaires réaliste et solide, et de profiter de services-conseils ciblés (notamment comptables, fiscaux, légaux) leur permettant de bien comprendre la réalité outre-Atlantique. Ces entrepreneurs seront ainsi en mesure de concentrer leurs efforts sur les ventes et le marketing, clefs de leur succès.

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Sept clés pour réussir comme entrepreneure Avez-vous comme projet de lancer une entreprise en 2014 ? Bravo !

L’entrepreneuriat est un défi passionnant. Un défi que les femmes sont de plus en plus nombreuses à relever : selon un sondage du Business Banking Board, réalisé en 2011, 80 % des nouveaux propriétaires d’entreprises canadiennes sont des femmes. Cet intérêt marqué des femmes pour l’entrepreneuriat se reflète aussi dans le fait qu’en 2010, 46 % des PME canadiennes appartenaient, en totalité ou en partie, à des femmes1.

PAR Manon Desmarais Vice-présidente, Marchés Services aux entreprises & Industries spécialisées Produits Entreprises et International Banque nationale manon.desmarais@bnc.ca

Voici sept éléments dont vous aurez besoin pour réussir : 1 La passion. Le désir de faire de l’argent est important, mais il est toutefois, insuffisant pour trouver la force de surmonter tous les obstacles qui se présenteront. Afin de réussir, il faut de la passion, beaucoup de passion ! Vous devez être convaincue que votre projet mérite de réussir et que vous êtes en train de créer quelque chose d’exceptionnel. Si vous n’avez pas cette passion, vous risquez de vous décourager au premier revers.

2 La volonté d’innover et de faire croître votre entreprise.

Pour la plupart des PME, l’innovation est essentielle. En tant que dirigeant d’entreprise, vous devrez connaître les nouvelles tendances, anticiper l’évolution des besoins de vos clients, le mouvement des concurrents, identifier les opportunités de croissance ainsi que les projets de développement.

3 Le plan d’affaires, un outil essentiel à la réussite. Un plan d’affaires, c’est à la fois une carte routière, un tableau de bord et une carte de visite. Un plan d’affaires

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détaillé est essentiel à la réussite d’une entreprise et à sa croissance, car il permet de reconnaître ses avantages concurrentiels et de fixer des objectifs réalistes. Il est essentiel lors du démarrage d’une entreprise, qu’il s’agisse d’un rachat ou du transfert d’une entreprise existante ou de l’achat d’une franchise.

4 La persévérance. Même si tout se déroule parfaitement, vous aurez besoin de persévérance et de résilience pour mener à bien votre projet d’entreprise. Le meilleur des scénarios ne se réalise jamais sans obstacles.

5 Le réseau. Soyons honnêtes : il faut une bonne part de folie pour lancer une entreprise, si l’on sait à quel point ce sera difficile et exigeant. Tenez-vous loin des pessimistes et entourez-vous de gens qui vous soutiendront et vous encourageront. Pour réussir, il faut pouvoir compter sur un réseau qui peut vous appuyer et apporter l’expertise qui vous manque. Vous ne pourrez pas tout faire par vous-même; entourez-vous d’experts dès le début !

Allez chercher le soutien d’un mentor, d’un coach ou d’organismes d’appui à l’entrepreneuriat. Songez aussi à suivre

Premières en affaires

une formation pour perfectionner vos compétences.

6 Les chiffres. Il est essentiel de maîtriser les notions de base en comptabilité quand on lance une entreprise, comme par exemple savoir lire un bilan financier ou être apte à évaluer votre capacité à financer un projet. Après tout, une entreprise doit faire de l’argent pour réussir. N’hésitez pas à suivre une formation de base en gestion financière et entourez-vous de gens compétents dans le domaine financier.

7 Le travail. Si jamais on vous a dit que le succès d’une entreprise était facile, détrompez-vous tout de suite !

Pour réussir, il faut travailler avec acharnement.

Avez-vous en main tout ce qu’il faut pour lancer votre entreprise ? Avez-vous songé au reprenariat ? Si vous croyez manquer d’information ou si vous avez besoin d’appui, n’hésitez pas à faire appel à des organismes qui pourront vous aider. Bon succès !

A profil of male and female business owners, Business Banking Board, 2011 (sondage réalisé auprès de 1400 propriétaires de petites et moyennes entreprises aux États-Unis, au Royaume-Uni et au Canada)

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Conseils d’experts Finance

Quatre piliers du succès des sociétés les mieux gérées Le contexte économique actuel exige des entreprises de constamment se démarquer les unes des autres. Pour expliquer le succès des sociétés les mieux gérées, plusieurs piliers communs ont été identifiés. Nous vous présentons quatre de ces piliers. La réalité et les défis étant uniques à chaque entreprise, d’autres facteurs peuvent être pris en compte pour expliquer leur succès.

Par Alexandra Genest Directrice principale en certification et services-conseils Deloitte agenest@deloitte.ca ET Pierre-Alexandre Morais Directeur principal en conseils financiers Deloitte pimorais@deloitte.ca

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oici quatre piliers du succès qui permettent aux entrepreneurs de faire face aux défis quotidiens de la gestion d’une entreprise :

1 S tratégie Les sociétés les mieux gérées savent où elles vont : elles ont une vision claire et disposent d’un plan stratégique bien étoffé. La clé de leur succès est d’être très concentrée sur leurs objectifs. La planification stratégique ne repose pas uniquement sur l’établissement de la mission de l’entreprise et sur la réalisation d’un exercice budgétaire. Il est vrai que la gestion quotidienne d’une entreprise peut être complexe, mais le plan stratégique doit être simple – ce qui ne veut pas dire incomplet.

Ce plan doit contribuer à déterminer les objectifs précis ainsi que les paramètres qui permettront la mesure de l’atteinte de ces objectifs. Les sociétés les mieux gérées démontrent également qu’en plus de développer des plans stratégiques, elles sont en mesure d’obtenir l’adhésion de l’ensemble de leur organisation, ce qui est primordial au succès de tels plans.

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2 Leadership Le leadership est encore largement perçu comme étant l’affaire d’individus à la personnalité très forte, voire charismatique, qui dirigent l’entreprise.

Cependant, le concept de leadership est en évolution. On remarque que les sociétés les mieux gérées adoptent de plus en plus un style de leadership que l’on pourrait qualifier de collectif.

Ce type de leadership permet aux employés de comprendre qu’ils ont le pouvoir de prendre des décisions, d’entreprendre des actions et d’innover sans attendre que l’équipe de direction leur montre le chemin. Ces sociétés, ainsi que leur haute direction, ont constaté qu’il est beaucoup plus facile, plus gratifiant et plus profitable de diriger un groupe de collaborateurs qu’un groupe d’exécutants.

3 Attraction des talents Dans le contexte concurrentiel actuel, il est devenu de plus en plus difficile de trouver et de garder des gens de talent, et un échec dans ce domaine peut coûter cher à une entreprise. Dans le cadre du programme des sociétés les mieux gérées, nous avons noté une accélération de l’emphase pour créer et exécuter une stratégie de rétention

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des talents. L’objectif est de faire de l’entreprise un endroit motivant pour ses talents, lesquels voudront la faire grandir et prospérer, et non pas la quitter. En fait, les employés de ces entreprises sont enthousiastes par rapport à leur journée de travail, et se révèlent le moteur de l’amélioration et des changements.

Plus important encore, ces employés transposent leur enthousiasme dans leur relation avec les clients. On remarque un lien direct entre la capacité d’une entreprise à recruter et à conserver ses talents et sa capacité à innover.

4 Productivité et innovation Fondamentalement, les sociétés les mieux gérées investissent dans la productivité et dans l’innovation. Elles cherchent à optimiser la technologie, car au fur et à mesure que l’entreprise prend de l’essor, l’infrastructure et les processus en place ne lui permettront peut-être pas de réaliser ses objectifs opérationnels. L’emploi de la technologie peut renforcer les principaux processus opérationnels, comme le développement de produits, les ventes, le marketing et les ressources humaines, et peut également accroître l’efficacité d’exécution et contribuer à accélérer la croissance de l’entreprise.

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Comment la planification stratégique soutient la mobilisation des troupes ?

Dans les débats qui traitent des avantages et de la pertinence de faire régulièrement une planification stratégique, on oublie trop souvent de dire qu’elle peut être une source de motivation et de sens pour les employés. Ce n’est pas un mince avantage car les entreprises dont le personnel est mobilisé sont globalement plus performantes que les autres. Ce « bonus » ne concerne pas que le simple employé, il vaut aussi pour les gestionnaires et les membres de la haute direction.

PAR Alain Dumas, MBA, ASC, CPA CA Associé, Services-conseils Stratégie & Management KPMG s.r.l./s.e.n.c.r.l. – SECOr adumas@kpmg.ca

L’

exercice de planification stratégique rassemble habituellement toute l’équipe de direction autour d’un projet commun – documenter la vision des trois prochaines années et les moyens de la réaliser. Un plan stratégique ambitieux aura un impact sur la plupart des fonctions de l’entreprise, les managers tiennent donc à s’impliquer de plus en plus au cours du processus. Ils tiennent à expliquer leurs problématiques, mais ils découvrent aussi les enjeux de leurs collègues. Rapidement, des collaborateurs qui ont des profils très différents cherchent ensemble à bien cerner les enjeux de l’organisation et trouver des solutions, non pas en silo, mais globalement pour le bien de toute l’organisation. Plus d’un PDG a pu ainsi embarquer dans le mouvement, de façon positive, des responsables d’unités qui étaient jusque-là plutôt hostiles à travailler activement avec les collègues.

Le début de la planification est souvent le moment où les membres de l’équipe de direction découvrent ensemble les résultats des enquêtes menées sur la façon dont les clients, les fournisseurs et les employés voient l’entreprise. Bien des a priori tombent et l’équipe dirigeante développe une lecture commune de la place de l’entreprise dans le marché.

Renforcer la cohésion et la motivation d’une équipe de direction, c’est déjà lever un gros obstacle dans la poursuite d’une trajectoire de croissance et de performance.

Il faut ensuite que l’ensemble des employés puisse adhérer à la nouvelle stratégie. Ils le feront si l’exercice de

Premières en affaires

planification a été rigoureux et bien conduit, car alors il se traduira dans une vision claire de l’avenir de l’entreprise, soutenue par l’équipe de direction, aisément explicable à tous. Souvenez-vous du vieil adage « ce qui se conçoit bien s’énonce clairement ».

Disposer d’un plan stratégique solide se révèle être un énorme avantage pour la direction en termes de communication interne. La planification peut ainsi servir de base à des communications fréquentes, qui permettront de s’assurer de la compréhension des messages importants par l’ensemble des employés tout en favorisant leurs implications dans les sondages, les groupes de travail ou la rédaction des plans d’action détaillés.

Les employés sont mobilisés si on leur propose un projet clair. L’histoire classique des trois casseurs de pierre (attribuée à l’écrivain Charles Péguy par Boris Cyrulnik) se vérifie tous les jours. Le premier ouvrier casse la roche en pestant contre un travail trop pénible, le second trouve ça dur, mais se réjouit d’avoir un travail qui lui permet de faire vivre sa famille, le troisième est fortement motivé par le but ultime de sa tâche : « Je construis une cathédrale », dit-il.

Et pourtant une étude démontre que seulement 5 % du personnel comprend la vision et la stratégie de l’entreprise qui l’emploie… Pourquoi ne pas développer votre planification stratégique en faisant d’une pierre deux coups : orienter et outiller l’entreprise dans la bonne direction pour qu’elle maintienne sa croissance et sa performance, mais aussi donner du sens au travail à tous vos employés.

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Coaching

Ne plus avoir de patron, être son propre chef, pouvoir enfin faire primer sa propre vision, ne plus être tributaire du bon vouloir de ses collègues, avoir l’autorité légitime d’assigner à ses employés des objectifs que l’on a soi-même fixés, sentir l’exaltation d’oser une nouvelle carrière, autant de raisons de vouloir passer de la gestion à l’entrepreneuriat. Mais, ce changement, est-il vraiment pour vous ? Voici quelques pistes de réflexion.

Par Lucie Rousseau, LLB, MBA, Coach exécutive certifiée PCC

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uand j’ai rencontré Lisa, j’ai tout d’abord été frappée par sa détermination, sa capacité à prendre des décisions et sa foi quasi inébranlable en ses capacités. Elle venait d’acquérir une entreprise après avoir quitté sa carrière de gestionnaire dans de grandes organisations. Michelle, qui venait d’obtenir le poste de première vice-présidente des opérations au sein d’une multinationale, dégageait la même impression de force et d’assurance.

Lisa et Michelle sont des modèles pour les femmes qui aspirent à être parmi les plus performantes parce qu’elles possèdent un talent rare : une grande vision doublée d’une puissante capacité d’exécution.

Ce qui les distingue ? Leur audace : Lisa a investi toutes ses économies et hypothéqué sa maison pour convaincre son banquier de la solidité de son engagement. Elle a fait le choix de risquer son fonds de pension, car elle a la ferme conviction de pouvoir réaliser son rêve : bâtir sa propre entreprise.

Elle a, certes, dû affronter certaines peurs : peur de perdre l’argent accumulé et si durement gagné, peur de faire faillite et d’en porter l’entière responsabilité, peur du regard des autres dans les moments difficiles, peur de faire une erreur dans le choix de son entreprise et de ne pas pouvoir reculer. Cependant, les personnes qui font le saut dans le camp

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de l’entrepreneuriat possèdent ce goût du risque qui contrebalance leurs peurs.

Et vous ? Avez-vous ce goût du risque ? Je ne connais pas une seule gestionnaire de haut niveau qui, un bon matin, ne s’est pas réveillée en se disant : « Bon, les patrons, c’est fini !

Demain je me mets à mon compte ! ».

Le bonheur !... Le bonheur ? Voici une définition presque mathématique du bonheur qui m’a toujours beaucoup inspirée : « Le bonheur est fonction de l’écart entre nos aspirations et nos réalisations ». Prendre le temps de bien se connaître et d’identifier ses points forts, son niveau de tolérance au risque et ses aspirations profondes est le moyen le plus sûr de savoir si notre désir de devenir entrepreneure est réaliste ou illusoire. Si votre désir est bel et bien réaliste, soit motivé par un profond besoin de réalisation de soi et soutenu par un bon niveau de tolérance au risque, alors, il vous restera à prendre le temps de bien vous organiser pour effectuer la transition vers l’entrepreneuriat, et à bien vous entourer, sans perdre l’équilibre. Mais, si votre désir est illusoire, soit principalement motivé par des frustrations vis-à-vis de votre compagnie, alors, il est probablement temps de changer d’air avant de tomber dans le cynisme et de vous investir dans d’autres organisations. Dans les deux cas, le changement vous rendra plus heureuse.

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Pour avoir accompagné des dizaines de gestionnaires et d’entrepreneures, je sais qu’il n’est pas facile de changer de statut. Lisa y croyait vraiment : elle s’est engagée avec enthousiasme, et non par dépit, et elle était prête à y consacrer temps et argent. Son passage de la gestion à l’entrepreneuriat a été, et demeure, un succès.

Alors, si, vous aussi, vous rêvez de faire le saut, posez-vous les questions suivantes : 1 Est-ce que la satisfaction de ne plus avoir de patron pourra contrebalancer la peur d’être seule pour prendre absolument toutes les décisions et réaliser ma vision ?

2 Suis-je prête à troquer la collégialité avec mes pairs pour une certaine solitude ?

3 Suis-je sensible au prestige lié à une fonction de haute direction dans une grande organisation ?

4 Suis-je prête à risquer ma sécurité financière et mes propres fonds au lieu de continuer à bien gérer l’argent des autres ?

En somme, ai-je une âme d’entrepreneure ou une âme de gestionnaire ?

LUNCH CONFÉRENCE

présente

UN LIVRE UN LEADER

ANIMÉ PAR LIZA FRULLA

MERCREDI 19 FÉVRIER 11 H 45

JEUDI 20 MARS 11 H 45

ANNE DARCHE

KIM THOMASSIN

Propriétaire de Pertinence

RÉSERVEZ DÈS MAINTENANT

Associée directrice, Région du Québec, Associée chez McCarthy Tétrault

nous parlera du livre “Smarter than you think: how technology is changing our minds for the better” de Clive Thompson

nous parlera du livre “Stiletto Network: Inside the Women’s Power Circles That Are Changing the Face of Business“ de Pamela Ryckman

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Créatrice

d’ici -Sandra Paradis-

Une carrière bien menée En juin 2008, Sandra Paradis s’est lancée en affaires dans un secteur où peu de femmes évoluent traditionnellement : elle exploite une carrière de granit et réalise des travaux de concassage sur des chantiers de construction d’envergure partout au Québec. Une occasion d’affaires qu’elle a su saisir, forte de l’expérience acquise pendant plus de dix ans au sein de l’entreprise de son père.

Par Carine Elkouby

L’

histoire de Sandra Paradis commence à Saint-Félicien, au bord du lac Saint-Jean. Durant son enfance et le début de son adolescence, elle partage son temps libre entre sa passion pour l’équitation et l’entreprise familiale, fondée en 1984 par son père. Cette entreprise emploie aujourd’hui plus de 130 salariés et compte six filiales dans les secteurs d’activité du bétonnage, du concassage, de la voirie forestière et des travaux miniers. « J’ai grandi là-dedans, ça fait partie de ma vie », se souvient-elle. Le secteur du génie civil n’a pas de secret pour la jeune femme et c’est donc tout naturellement qu’à l’âge de 18 ans, elle rejoint l’équipe d’une des filiales de l’entreprise de son père.

Chez Excavation Michel Paradis, Sandra Paradis est directrice des opérations pendant près de douze ans. « Je m’occupais du développement commercial, des besoins en machinerie et de la supervision des chantiers. J’ai beaucoup appris en douze ans à ce poste. J’y ai vécu une belle expérience de collaboration avec mon père ».

C’est une possibilité de contrat à la Baie-James qui pousse la jeune femme à lancer sa propre entreprise, Carrière et concassage. « Je ne rêvais pas forcément d’avoir ma propre entreprise, mais quand l’occasion s’est présentée, j’y ai vu un défi

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passionnant et un moyen de m’accomplir. » À l’époque, la carrière est déjà exploitée par la famille, mais elle ne dispose pas d’usine de concassage. Il fallait donc acquérir trois équipements mobiles que l’on pouvait déplacer selon les besoins du chantier pour effectuer les travaux de forage et de concassage. Des machines très coûteuses.

Sandra Paradis a dû investir des fonds personnels et se tourner également vers les banques et des organismes d’aide à l’entrepreneuriat, comme Femmessor, afin de réunir les 2,5 millions de dollars nécessaires pour ces achats. Malgré le soutien de son père, elle a dû revoir son plan d’affaires et « refaire ses devoirs » pendant deux mois. « La banque nous trouvait audacieux parce que les montants étaient importants, mais la réputation de l’entreprise familiale a bien aidé ».

Bâtir sa réputation Évoluer dans un milieu d’hommes n’est pas un problème pour Sandra Paradis. Avec les années, elle estime avoir fait ses preuves et s’être construit une crédibilité dans le milieu. À son avis, le véritable défi est plutôt de faire sa place dans un secteur très concurrentiel. « La concurrence s’est intensifiée dans le domaine du concassage et dans le génie civil. Avec le Plan Nord, beaucoup de gens ont investi dans de

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bons équipements. » Pour se démarquer, Sandra Paradis a misé sur une approche plus humaine de la gestion de son entreprise et de l’organisation du travail, tant avec ses clients qu’avec ses employés. « Mes parents m’ont donné un bel exemple de l’entrepreneuriat et je veux conserver la solidité de cette base qu’ils m’ont léguée.

Cependant, j’essaie de changer, petit à petit, certaines choses, d’être plus à l’écoute, de tisser des liens pour établir une relation de confiance durable avec mes clients. Je ne veux pas de one shot », explique-t-elle.

Autre enjeu de taille, l’activité sur les chantiers de Carrière et concassage se concentre entre les mois de mars et de décembre. Un travail saisonnier que Sandra Paradis réussit à gérer avec brio. L’important pour cette chef d’entreprise, c’est d’assurer du travail à ses quinze employés sans interruption pendant cette période. « Actuellement, on concasse 500 000 tonnes par année. Ma préoccupation c’est d’avoir plus de clients, de diversifier mes marchés pour m’ouvrir d’autres horizons afin d’être certaine de pouvoir faire travailler mes équipes sur le terrain sept jours sur sept sans creux de production ». Durant le reste de l’année, pas de pause pour autant. C’est le temps des opérations de maintenance, des éventuelles réparations de bris sur les machines et du développement commercial.

Entrepreneuriat

« Je suis fière d’avoir acquis des connaissances techniques et mécaniques et de les mettre au service de projets très concrets. »

Expertise de pointe Sandra Paradis l’a vite compris : travailler dans le génie civil exige un minimum de connaissances pour obtenir la confiance des clients. Pour cette raison, elle a appris à dire non parfois. « J’ai juste un plan de concassage, donc parfois je suis obligée d’être honnête et de refuser des contrats ».

Depuis cinq ans, son entreprise enregistre une croissance constante et Sandra Paradis sait qu’elle doit beaucoup à sa « super équipe ». Elle s’est donc entourée d’opérateurs de machinerie lourde et de techniciens de laboratoire expérimentés et fait appel à un géologue au besoin. Son père lui a également transmis le savoir qu’il a acquis au fil des ans. « Il faut bien comprendre les besoins de nos clients pour bien les servir. Je suis fière d’avoir acquis des connaissances techniques et

mécaniques et de les mettre au service de projets très concrets », confie-t-elle.

Les projets qui l’animent le plus sont ceux qui font voyager son usine mobile dans les régions les plus éloignées du Québec et qui sont porteurs de sens.

Participer à la construction d’une route qui mène à une mine de diamant qui fera bouger l’économie de la région ou encore intervenir sur les fondations d’une école. « Ces projets profitent aux entrepreneurs, mais ce sont avant tout les citoyens qui en bénéficient. Je suis fière de pouvoir contribuer ainsi au développement du territoire. » À l’avenir, Sandra Paradis souhaiterait, d’ailleurs, renforcer la présence de son entreprise dans le Nord-du-Québec, surtout dans les régions les plus reculées. « Par rapport à d’autres entreprises, on a

Premières en affaires

notre campement mobile, on est équipé de A à Z, et surtout on développe des relations avec les gens qui sont sur place, de même que la logistique et la gestion nécessaire sur ce type de chantier. Et c’est un aspect que nous sommes prêts à développer encore plus. » Sandra Paradis voit l’avenir rempli de défis qu’elle a hâte de relever. Mais, comme toujours, elle préfère bâtir solide comme la roche qu’elle exploite et avancer avec prudence, lentement mais sûrement.

Pour cela, elle envisage d’investir d’ici trois à cinq ans dans une nouvelle usine de concassage, mais elle ne le fera qu’au moment où elle aura un nouveau contrat. « Même si je n’aime pas le statut quo, je suis avant tout une femme réfléchie, dotée d’un esprit stratégique et qui aime poser les choses les unes après les autres ».

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Un homme et son tableau

François Lambert,

la fibre entrepreneuriale Crédit photo : Bénédicte Brocard / photoatwork.com

« Lorsqu’ils sont enfants, les garçons veulent souvent devenir soit joueur de hockey ou pompier. Moi, je n’avais qu’une seule idée en tête : avoir ma propre entreprise. Mais, pour se lancer en affaires, il faut tout d’abord avoir une bonne idée. Et, pendant longtemps, je n’ai pas eu d’idée suffisamment bonne pour me dire : « Ça y est, je me lance ! » Par Mariève K. Desjardins

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n attendant d’avoir son idée de génie, François Lambert poursuit des études de finances et d’économie à l’Université du Québec à Hull. À sa sortie, en 1989, le jeune homme, qui a grandi sur une ferme à Notre-Dame-de-la-Paix, trouve un poste de commis de données dans la fonction publique. Six mois plus tard, il devient analyste financier pour le bureau du Receveur général du Canada.

Sa permanence obtenue après cinq années de service au gouvernement, est, pour lui, l’occasion d’une véritable prise de conscience : « Si j’accepte ce poste, je vais me réveiller dans 25 ans exactement à la même place. Je ne deviendrai jamais entrepreneur. » Il démissionne sur-le-champ.

Trouver la bonne idée À Montréal, où il part alors s’établir, son désir de fonder une compagnie est plus fort que jamais. « Je cherchais le filon, mais je ne trouvais pas le créneau qui me permettrait de me démarquer. » Patient, il travaille temporairement comme consultant en informatique, notamment pour Marconi et Bell (Sigma). Mais, c’est chez Univoc qu’il fait une rencontre déterminante : celle de Georges Karam, qui va devenir son ami et partenaire d’affaires.

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Les deux hommes partagent le même objectif : « On se met à notre compte, car on n’est plus capable de travailler pour personne ! » Une première aventure entrepreneuriale, qui consistait à développer un prototype de système de reconnaissance vocale pour le Web, est vouée à l’échec. « La bulle Internet éclatait et nous n’avions pas les reins assez solides sur le plan financier », reconnaît M. Lambert.

Cependant, les deux projets subséquents du duo ont été couronnés de succès : le logiciel pour centres d’appels, qu’ils développent au début des années 2000 sous l’égide de la compagnie Aheeva, est aujourd’hui utilisé dans une quarantaine de pays et leur centre d’appels, Atelka, fondé en 2003, est actuellement, avec neuf sites et plus de 2 000 employés, l’un des plus importants au Canada.

La rigueur en affaires En 2010, M. Lambert décide de se retirer de cette compagnie pour se consacrer à un nouveau projet : chercher de nouvelles entreprises dans lesquelles investir. « Il était, cependant, très difficile de trouver la bonne compagnie, principalement parce que je n’étais pas encore connu. » La téléréalité Dans l’œil du dragon est donc arrivée à point nommé. « J’avais vraiment envie de participer à cette émission, car

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c’était une occasion en or : l’investisseur que j’aspirais à être ne pouvait rêver mieux que d’être exposé à 1,5 million de téléspectateurs ! » Le Dragon, qui n’avait jamais envisagé de faire de la télévision, se distingue rapidement par son style franc et direct auprès des candidats de l’émission. « Je sais pourquoi je suis là. Si tu ne me fournis pas les éléments dont j’ai besoin pour prendre une décision d’affaires, et bien, tu retournes faire tes devoirs ! Je suis une personne émotive dans la vie, mais en affaires, mes émotions, je les range au placard. » L’émotion en art En art, un intérêt qu’il a développé récemment, et qui constitue aussi pour lui une occasion d’investir, François s’applique souvent à lui-même cette même rigueur qu’il impose aux candidats. « Il est difficile d’acheter ce type d’œuvre pour monter une collection en vue de réaliser un investissement à long terme. À moins de le faire avec un expert. » C’est pourquoi il consulte son collègue Dragon, Alexandre Taillefer, président du conseil d’administration du Musée d’art contemporain de Montréal. « Chaque fois que je visite une exposition, je le fais avec lui. Il me parle toujours d’art. C’est mon guide ! »

Un homme et son tableau

« C’est exactement le style de toile que j’adore.

Elle contient une part d’abstrait, mais pas trop. » Toutefois, M. Lambert admet que, parfois, il se laisse guider par ses émotions. Il aime certaines œuvres pour le plaisir des yeux, et elles sont, pour lui, davantage des coups de cœur que des perspectives d’investissement.

Les toiles de Jennifer Tremblay, « une amie d’une amie », font partie de ces œuvres. Il admire le travail de l’artistepeintre qui, selon lui, excelle dans la représentation, de style croquis, du corps humain en mouvement.

Il l’a contactée l’an dernier et, par la suite, l’artiste a décidé de réaliser un tableau de lui, « personnalisé… mais sans trop me connaître ! », intitulé Révérences.

Cette œuvre allie différents médiums, dont l’aquarelle, l’acrylique et le plomb. « C’est exactement le style de toile que j’adore. Elle contient une part d’abstrait, mais pas trop », explique-t-il, totalement ravi. Selon lui, les couleurs dominantes de la toile, le rouge et le bleu, représentent parfaitement bien les deux pôles de sa personnalité : fonceur et émotif. L’homme d’affaires avoue s’installer souvent devant ce tableau pour le contempler. « J’y découvre toujours quelque chose de nouveau, quelque chose que je n’avais pas vu la première fois. » Pour l’heure, il attend avec impatience l’exposition imminente de l’artiste, qui aura lieu à la galerie Roccia. « Peut-être y aura-t-il quelque chose à mon goût… ».

Mais il est très conscient du fait qu’il devra faire vite s’il veut avoir la chance de mettre la main sur l’une des œuvres : « Son dernier vernissage a soulevé un vif intérêt et presque toutes ses toiles se sont vendues en deux jours », n’a-t-il pu s’empêcher de relever, en bon analyste de marché. Comme quoi, sa fibre entrepreneuriale peut ressurgir à tout moment !

Révérences, Jennifer Tremblay

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