Premières en affaires - Octobre 2012 by Premières en affaires Magazine

OCTOBRE-NOVEMBRE 2012

emploYeUrs, prêts pour Le rÈgne de L’empLoyé

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diversité POUr Le MeiLLeUr OU POUr Le Pire aCCrO aUx téLéphones inteLLigents Les IncontournabLes DeS reSSOUrCeS hUMaineS faire DeS affaireS en france PREMIERESEnAFFAIRES.COM

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Premières en affaires inc. 2015, rue Drummond - bureau 914 Montréal, QC H3G 1W7

MagaZiNE : ÉDITRICE : Margarita Lafontaine ÉDITRICE JEUNES PREMIERS : Sara Lafontaine Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF : Michèle Bazin RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas DIRECTEUR, OPÉRATIONS ET MARKETING : Damien Meunier CHEF DE PROJETS Juliette Jannin RÉVISEURE-CORRECTRICE : France Bouchard DESIGN : Java Communications PHOTOGRAPHE : Bénédicte Brocard / Photo@Work CHRONIQUEURS : Maxime Boilard Nathalie Francisci Sylvie Mercier JOURNALISTES : Baptiste Barbe Émilie Bourget Gabrielle Brassard-Lecours Véronique Chagnon Nathalie Côté Daphnée Hacker Guillaume C. Lemée Charline-Ève Pilon

PuBLiCiTé : Pour vos espaces publicitaires, communiquez avec : Catherine Lefoll Directrice, comptes clients 514 876 1335 catherine@premieresenaffaires.com

sERViCE aBONNEMENT : Pour toutes questions relatives aux abonnements/événements communiquez avec nous au : 514 876 0014 abonnement@premieresenaffaires.com Impression : 14 000 copies Postes Canada Convention 41502021 Copyright 2012 - Le contenu du magazine ne peut être reproduit sans autorisation écrite. Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec ISSN 1919-4870

l’éditorial de

margarita Lafontaine

orsqu’une entreprise veut passer de bonne à excellente, la clé de cette transition repose sur son choix de personnel et du plaisir et de la satisfaction que ces derniers en retirent dans leur quotidien. S’ils sont heureux, motivés et se sentent écoutés, ils feront avancer l’entreprise à pas de géant. C’est du moins ce que prétend Jim Collins dans son livre Good to Great. L’an dernier, lors d’une conférence de Premières en affaires, Cora Tsouflidou nous a amenés à lire et discuter de ce livre. Oublions les grandes stratégies, engageons des gens motivés et ce sont eux qui vont établir la stratégie ! On le voit déjà avec les campagnes de séduction d’entreprises comme Facebook ou Apple qui cherchent les meilleurs candidats au monde. À tous les niveaux hiérarchiques, la fonction des ressources humaines est en grande mutation. Fini le temps où un employé était un pion qu’on casait dans un rôle prédéfini. Bienvenue dans l’ère des gens heureux et motivés au travail. La transition ne fait que commencer, mais elle est bien entamée. Et juste à temps pour que l’augmentation de productivité qui en découlera vienne compenser la pénurie de main-d’œuvre qui menace. Il s’agit d’aborder différemment le recrutement et de voir nos employés comme de vrais partenaires. Et comment ne par parler des fonds de retraite ? Le problème est tellement gros et d’actualité que tous les partis politiques en ont parlé lors de la dernière campagne électorale. Sachant que nous allions en discuter dans ce magazine, j’écoutais attentivement pour en retirer quelque chose. Ce que j’en ai conclu ? Malgré la catastrophe à l’horizon, personne n’ose proposer des changements. Comment dire à tous ceux à qui on a promis une belle retraite, que les promesses ne tiennent plus ? Nous avons choisi Josée Dixon pour notre page couverture puisqu’elle est responsable d’un important secteur au cœur de ces enjeux.

Bonne lecture ! Margarita

Faites-leur vivre une expérience mémorable... suscitez leur engagement grâce à mon argent @u travail. La vie se chargeant de fournir toutes sortes de distractions, il est difficile de susciter l'intérêt des participants de votre régime de retraite et d'épargne. Pourtant, c'est exactement ce dont vous avez besoin pour optimiser le rendement de votre investissement. Nous avons donc consacré notre énergie à la création d'une expérience totalement passionnante qui touche les participants là où ils vivent, qui parle leur langue et qui produit des résultats mesurables. Nous l'avons appelée mon argent @u travail. C'est leur argent. Et ça fonctionne. GARANTIES COLLECTIVES | RÉGIMES COLLECTIFS DE RETRAITE | ASSURANCES ET PLACEMENTS INDIVIDUELS

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sommaire OCTOBRE-NOVEMBRE 2012

VOLUME 6, NUMÉRO 1

JOSÉE DIXON

Vice-présidente régionale, développement des affaires, région de l’Est, garanties collectives et régimes collectifs de retraite, FINANCIÈRE SUN LIFE Assurer le capital humain

CHRONIQUES

CONSEILS D’EXPERTS

Le rêve olympique maxime Boilard

DROIT Un employeur peut-il interdire l’enregistrement par ses employés de conversations au moyen d’un téléphone cellulaire ? Lavery 49 L’amiante chrysotile: panacée économique ou danger écotoxicologique ? cabinet juridique sodavex 50 Comment gérer ses employés afin d’éviter les conflits Blakes 51 L’absentéisme vous rend malade ? heenan Blaikie 53 Travailler à l’international ? Oui, mais attention à votre contrat ! Davies Ward phillips & Vineberg 54 Médias sociaux et recherche d’emploi, quand une tendance controversée aux États-Unis s’étend au Canada mccarthy tétrault 55 Pas de clause de non-concurrence, pas de problème ? stein monast 56 FINANCE Les gestionnaires RH : des femmes d’affaires avant tout ! rsm richter chamberland 58 La retraite, c’est bien beau, mais comment y arriver ? BmO nesbitt Burns 60 Le réseautage d’affaires : cinq bonnes raisons de le pratiquer Banque nationale 61

Confidences RH de CEO nathalie Francisci 9 Nourrir le talent en mode gouvernance sylvie mercier 11

DOSSIER RESSOURCES HUMAINES Employeurs, prêts pour le règne de l’employé ? 12

Les médias sociaux s’invitent au boulot 22 Diversité : pour le meilleur ou pour le pire ? 18 Accro aux téléphones intelligents 20 Jennifer Mann : L’architecte du bien-être au travail 24

Les IncontournabLes

Portrait de 8 femmes qui s’illustrent dans le domaine des ressources humaines

Une gouvernance éclairée pour mieux coopérer ernst & Young 62 La conciliation travail-famille, jusqu’où peut-elle aller ? Fasken martineau 64 Une conception du leadership ancrée dans la tradition et l’innovation pwc 65 RESSOURCES HUMAINES Quand stratégie rime avec ressources humaines Ordre des conseillers en ressources humaines agrées 66 La gestion du changement, à quoi ça sert ? 67

VOYAGE D’AFFAIRES Faire des affaires en France 68

DESIGN Une image vaut mille mots 70

UN HOMME ET SON TABLEAU Jean-Claude Lauzon, derrière les grands hommes se cache un autre 72

CULTURE Les coups de cœurs de Michèle Bazin 74

Les solutions en ressources humaines aident mon entreprise à se démarquer. Banque Nationale et ses partenaires peuvent vous aider à prendre en charge la gestion de la paie*, de votre recrutement et de vos divers besoins en ressources humaines. Consacrez ainsi plus de temps à la direction de votre entreprise et à la satisfaction de vos clients.

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*« Centre de services de paie CGI inc. est l’unique fournisseur des solutions et des services de traitement de la paie commercialisés sous la marque NethrisMD et à l’égard desquels la Banque Nationale du Canada agit uniquement à titre de distributeur. NethrisMD est une marque de commerce déposée de Centre de services de paie CGI inc. »

secrets de champion

Chronique

Le rêve

oLympique Au retour des Jeux de Londres, j’ai eu le plaisir d’animer une séance avec un client commanditaire du Comité olympique canadien sur la thématique du courage. J’ai demandé aux participants ce qu’était le rêve olympique selon eux. On m’a donné des réponses intéressantes à savoir : participer aux JO, une médaille, l’or, représenter son pays, livrer la performance de sa vie, l’accomplissement ultime, etc. Pour moi, le rêve olympique était quelque chose de tellement puissant que je me devais de tout mettre en œuvre pour le réaliser sinon j’aurais senti que je passais à côté de ma propre vie. C’était la raison de mon existence. Instinctive. Viscérale. Les entrepreneurs, les leaders et les artistes sont souvent habités par un tel paradigme. Ils ont besoin de réaliser leur vision tout comme d’autres ont besoin de respirer.

maxime BoiLard, PrÉSiDenT-fOnDaTeUr, CanU L’exCeLLenCe À BOrD

arlez-moi de détermination, persévérance, dévouement, courage, mais dans quel but ? Ces notions se concrétisent si et seulement si elles sont au service d’une passion. Et les sacrifices ? Je la trouve toujours bonne celle-là ! Vous pensez que c’est un sacrifice que d’organiser sa vie autour de sa passion ? C’est le plus grand cadeau qu’on puisse se faire. Qu’est-ce qui pousse les uns à trouver leur passion et choisir de s’y consacrer alors que d’autres passeront tout simplement à côté de leur œuvre? Naturellement, il faut être à l’écoute de soi pour trouver sa passion. Il faut aussi une ouverture que j’aime traduire par le brin de naïveté nécessaire aux plus grandes réussites. Vous savez ce qui arrive quand on ne sait pas que c’est impossible ? Ça devient possible. Oui, il faut être centré sur soi pour choisir de s’exprimer par ses talents sur une base quotidienne. Oui, Il faut trouver sa légitimité avec soimême pour bâtir une équipe de gens qui vont embarquer avec nous et créer des opportunités sur le marché. Oui, il faut avoir une grande confiance en soi pour challenger son client ou le congédier le cas échéant si on ne sent pas qu’on peut s’accomplir dans le mandat. Pourquoi se contenter de répondre aux attentes des autres ? À l’autre extrémité du spectre, nombreux sont ceux qui vous diront que c’est bien beau la passion mais qu’avec

la réalité viennent les comptes à payer, le pain à mettre sur la table et l’argent de côté pour la retraite… Hé bien ces gens ont raison : ils devront toujours faire des compromis parce que c’est l’état d’esprit qu’ils ont adopté très tôt et que toute leur vie un tel scénario ne fera que se concrétiser à moins qu’ils ne deviennent conscients du fait qu’ils se limitent eux-mêmes. Les temps ont changé. C’est le feu sacré qui mène à la créativité et aux résultats insoupçonnés et non le travail acharné qui mène à une meilleure productivité. Certains disent que les Québécois ne travaillent pas assez. Je dis au contraire qu’ils n’écoutent pas assez leurs rêves et qu’ils ne se font pas assez confiance pour commercialiser leurs idées. Combien de fois le mot passion est-il prononcé dans une rencontre de gestion de la performance ? Comment votre recrutement vous permet-il de comprendre ce qui attise la flamme de chacun de vos futurs employés ? En toute conscience, les humains ne sont pas des ressources. Ils sont des êtres qui veulent s’accomplir ! S’ils n’y arrivent pas au boulot, c’est le soir ou le week-end que vos ressources humaines investissent leur énergie et bien souvent leur argent dans des défis leur permettant de se réaliser. À quel prix vous privez-vous d’une telle énergie ?

PREMièREs EN affaiREs

L’olympien Maxime Boilard a fondé CanU L’excellence à Bord en 2007 pour transformer son expérience sportive en un modèle accessible à ceux qui visent l’excellence. Diplômé de heC Montréal, il se définit comme un vulgarisateur des dynamiques humaines en contexte de performance. Maxime agit à titre de conférencier-coach en leadership pour ses clients, de même qu’à titre d’analyste à la télévision pendant les Jeux olympiques. il demeure engagé dans le monde du sport par le mentorat d’athlètes actifs et en transition de carrière.

En toute conscience, les humains ne sont pas des ressources. Ils sont des êtres qui veulent s’accomplir ! S’ils n’y arrivent pas au boulot, c’est le soir ou le week-end que vos ressources humaines investissent leur énergie et bien souvent leur argent dans des défis leur permettant de se réaliser.

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confidences d’un patron

Chronique

confidences

rh ceo de

C’est arrivé il y a deux ans : 10 CEO enfermés (volontairement) dans une salle pour réﬂéchir sur leurs enjeux en matière de capital humain. Qu’ils se rassurent, je ne révélerai pas leur nom ! Tous s’accordaient pour placer l’enjeu « humain » au sommet de leur liste de préoccupations : attraction, rétention, mobilisation et développement des employés étaient autant de sujets qui les réveillaient la nuit et, tous se sentaient démunis face à l’ampleur de la tâche qui leur semblait bien plus complexe que bien des exercices financiers sophistiqués.

par nathaLie francisci, crha ias.a reCrUTeUr, COnfÉrenCiÈre SUr Le LeaDerShiP

orsque l’un deux eut ce cri du cœur : « Pourquoi mon équipe RH ne fait pas plus pour m’aider ? ». Le débat qui s’ensuivit s’amorça sur le fait que la fonction RH n’était pas « équipée » adéquatement (systèmes informatiques inappropriés, manque de ressources qualifiées, manque de vision stratégique d’affaires, etc.). Ils en conclurent que la fonction ressources humaines semblait avoir une perspective parfois différente et difficile à aligner avec le reste. Encore une fois, tout est dans la communication et la façon de présenter les enjeux. Si on reproche souvent aux gestionnaires RH de ne pas comprendre la business, il faut néanmoins reconnaître que les gestionnaires ont aussi la fâcheuse tendance de se décharger et parfois même de se déresponsabiliser quand vient le temps de parler « ressources humaines ». Trop compliqué la gestion de l’être humain ? On dirait bien que oui… « Vous avez un problème avec un employé ? Mais que font les RH ? Vous avez besoin de recruter ? SOS recruteur ! Vous devez congédier ? Envoyez-moi une firme de transition ! ». Trop souvent les ressources humaines se substituent au rôle du gestionnaire, celui-ci oubliant qu’il est de sa responsabilité de mobiliser, recruter et développer ses équipes. En voulant se rendre indispensables et en justifiant leur intervention, les ressources humaines ont déresponsabilisé les patrons. Pour rééquilibrer la relation, voici les 10 questions essentielles** que tout gestionnaire RH devrait soumettre à ses dirigeants : - Combien de temps passez-vous à développer les talents et les

compétences de vos équipes ? - Quels sont les besoins en talents les plus critiques dont nous avons besoin pour atteindre nos objectifs stratégiques à 5-10 ans ? - Nos employés sont-ils engagés et motivés dans leur travail ? - Nos employés performants reçoivent-ils la reconnaissance et les récompenses qu’ils méritent ? - Avons-nous tous la même compréhension des valeurs d’entreprise et comment la culture de l’organisation est-elle véhiculée ? - Savez-vous où trouver les talents dont nous avons besoin, dans quelles écoles ? Dans quelles régions ? Quelle est notre stratégie pour les attirer ? - Nos employés sont-ils informés et conscients des critères de succès et des cheminements de carrière qui s’offrent à eux ? - Quel est le nombre de futurs dirigeants ou d’experts dont nous avons besoin pour assurer la relève au sein de l’entreprise ? - Comment l’entreprise se positionne-telle face à la concurrence en matière d’attraction des talents ? Sur quels points est-elle en avance ou en retard ? - L’équipe RH a-t-elle la crédibilité nécessaire pour conseiller nos gestionnaires ? La gestion des ressources humaines est une responsabilité partagée par tous. Les organisations ont besoin d’équipes RH audacieuses et créatives. Il est temps qu’elles sortent de leur tour d’ivoire, se diversifient et intègrent dans leurs rangs autant d’experts en marketing, finance, stratégie et opérations.

PREMièREs EN affaiREs

Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, entrepreneure et experte en gestion des talents, nathalie francisci met au service des dirigeants et des administrateurs vingt ans expérience qui lui ont valu de devenir une des références au Québec. finaliste au Concours des Mercuriades en 2001, elle a reçu le Prix « nouvelle entrepreneure du Québec » en 2001, celui d’« entrepreneure – petite entreprise » en 2007 décerné par le rfaQ et elle a remporté le Prix arista en 2008. nathalie francisci est une femme d’affaires engagée qui siège au sein de plusieurs conseils d’administration, dont l’institut des administrateurs de sociétés, dont elle assume la présidence depuis 2011.

cLin d’ŒiL Merci à toute l’équipe d’avoir mis à l’agenda le thème RH et de m’avoir choisie pour cette première édition. Longue vie à cet incontournable magazine qu’est devenu Premières en Affaires !

** Questions inspirées de l’étude de « Building a talent magnet », McKinsey&Company (2010)

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gouvernance en mouvement

Chronique

nourrir Le taLent en mode

gouvernance Aborder la question du talent et des ressources humaines dans un contexte de gouvernance prend tout son sens. Car si les années récentes ont jeté la pleine lumière sur le rôle fiduciaire du Conseil et des administrateurs, on voit aujourd’hui un retour du pendule à la faveur des activités de nature plus stratégique dont les bénéfices inﬂuenceront l’avenir de l’organisation. Dans son rôle de surveillance, surtout quand il s’y circonscrit, le CA s’impose dans la gestion des opérations plutôt que de guider l’équipe de direction dans la bonne voie : une pratique qui débouche souvent sur un climat de tension entre les administrateurs et dirigeants.

par syLvie mercier, STraTÈGe, ÉCOnOMiSTe eT aDMiniSTraTeUre De SOCiÉTÉ CerTifiÉe

r, une dynamique fructueuse de Conseil d’administration repose sur un climat relationnel sain assurant l’organisation du souffle additionnel qui la portera à se déployer à long terme. La complexité des gens et des interactions introduit une multitude de facteurs déterminants de ce climat, qui porteront les acteurs eux-mêmes à se retrouver et à s’accomplir dans cette mission. Un CA, comme toute autre équipe, doit s’approprier sa dynamique de fonctionnement avec réalisme et audace. Une dynamique complexe et délicate, qui se construit et se nourrit de quasi-paradoxes autour de thèmes de proximité au fonctionnement des équipes : leadership et soutien, confiance et surveillance, direction et collaboration, alignement et ouverture, agir rapidement et respecter le temps, etc. Les intangiBLes d’une dynamique de ca fructueuse De fait, la différence entre ces éléments relève bien souvent de la dimension humaine du CA, une dimension dont on sous-estime souvent l’impact sur la performance du Conseil et celle de l’organisation elle-même. Les administrateurs et les dirigeants de l’organisation constituent une équipe, une équipe qui se partage le pouvoir de façon rationnelle, dans le respect des uns et des autres, des valeurs, de la vision stratégique et des processus liés à une bonne gouvernance. Un Conseil d’administration n’est nul autre qu’un système social qui, tout

comme un orchestre symphonique, doit maîtriser son travail d’ensemble tout en reconnaissant à chacun les leviers propres à sa prestation et à sa contribution à l’œuvre collective. C’est dans l’exercice éloquent et combiné des talents que se crée ce qui saura emporter et mobiliser l’auditoire et pousser les acteurs euxmêmes, à l’excellence. Les incontournaBLes d’un ca efficace L’atmosphère de travail du Conseil repose sur une multitude de facteurs. J’ai retenu pour vous quelques-uns des plus déterminants au plan de la dynamique de groupe, ceux dont la présence ou l’absence impactent de façon déterminante la performance du Conseil et ultimement celle de l’organisation. 1. Une équipe d’administrateurs engagés qui adhèrent à la vision et aux valeurs de l’organisation. 2. Des comportements entre les administrateurs et à l’égard de la direction, qui témoignent et nourrissent la confiance mutuelle, le respect, la collaboration effective et le souci d’atteindre les résultats recherchés. 3. Une présidence de Conseil inspirante qui rallie et génère un environnement sain et serein, propice à une prise de décisions stratégiques harmonieuse et constructive.

PREMièREs EN affaiREs

Passionnée de développement dans un esprit gagnant-gagnant, elle accompagne dirigeants et administrateurs dans la conduite de grands projets de transformation personnels, corporatifs et de gouvernance. reconnue pour sa contribution au développement stratégique du grand Montréal et du Québec, plusieurs fois conférencière, incluant au programme de certification de l’institut canadien des administrateurs de société, elle maintient un engagement bien ancré dans la communauté. Jusqu’à récemment présidente du Conseil d’administration du Y des femmes de Montréal, elle siège aujourd’hui à ceux de femmessor Montréal, de l’hôpital Maisonneuve-rosemont et de la Commission de la construction du Québec. elle jongle avec bonheur avec toutes ses passions : activités professionnelles, famille, amis, lecture, musique, plein air et karaté.

4. Des communications ouvertes, empreintes d’écoute et d’une volonté véritable de construire des ponts vers des solutions consensuelles. 5. Une flexibilité pragmatique qui reconnaît les spécificités de chaque situation et l’adaptabilité des solutions. En clair, un CA performant, comme toute équipe, s’appuie sur des dimensions humaines et relationnelles incontournables. Seulement ainsi peut-il se concentrer sur son rôle véritable de passeur vers l’avenir. Pensez-y ! Quelle contribution avezvous à la dynamique de votre CA ?

Ressources humaines

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

Ressources humaines

emploYeUrs, prêts pour Le rÈgne de L’empLoyé La rareté crée de la valeur, dit-on. C’est tant mieux pour les dizaines de millions de travailleurs engoncés dans des emplois trop rigides, car, pressée par le vieillissement de la population, la gestion des ressources humaines est en grande rénovation. Et cette révolution Superﬂex qui fait sauter les coutures trop ajustées pourrait requinquer la productivité ralentie par la pénurie de main-d’œuvre. par véronique chagnon

mployeurs, déroulez le tapis rouge et répétez vos courbettes, voici venu l’ère de l’employéroi. « Lors des dernières crises, ce sont les employeurs qui avaient le gros bout du bâton. Mais dans celle du choc démographique, le pouvoir va tomber entre les mains des employés », avertit Roch Laflamme, professeur au Département de relations industrielles de l’Université Laval. Les employeurs à court de candidats intéressants devront déployer un grand plan séduction pour attirer et retenir la main-d’œuvre qui se fera de plus en plus rare. Mais que les dirigeants d’entreprises cessent de trembler; tout le monde en profitera. Les démographes s’agitent depuis des années pour nous alerter : la population du Québec vieillit. Dès 2013, la population active commencera à diminuer. En 2023, c’est près d’un Québécois sur cinq qui

aura plus de 65 ans. Ce qui mène à un constat alarmant : il y aura moins de monde sur le marché du travail pour produire la même quantité de biens et services. « Dans certains domaines, les dirigeants nous disent déjà que la rareté de la main-d’œuvre est un frein à leur croissance, chiffres à l’appui », se désole Yves-Thomas Dorval, président du Conseil du patronat du Québec. Et ce n’est qu’un début, car les études annoncent le grand coup pour 2020; 1,4 million d’emplois devront alors être comblés à la suite de départs à la retraite. Pour les employés, le moment est donc choisi pour faire évoluer des conditions de travail difficilement adaptées à la vie des travailleurs contemporains. Les conseillers en ressources humaines voient déjà les valeurs changer, et les employeurs n’auront d’autre choix que d’emboîter le pas.

PREMièREs EN affaiREs

Ressources humaines

« C’est une compétition implacable qui donne du crédit à celui qui reste le plus tard, qui fait le plus de nuits blanches, qui voyage le plus et qui charge à l’entreprise le plus d’heures supplémentaires »

Le temps, c’est de l’argent « C’est possible que la ligne coupe à l’approche du tunnel », avertit Anne-Marie Slaughter, que Premières en affaires attrape au téléphone sur un train qui serpente entre Princeton et Washington D.C. Cette ville, Anne-Marie Slaughter la connaît bien. De 2009 à 2011, elle a été la première femme directrice de la planification des politiques au Département d’État des États-Unis. Avec comme supérieure immédiate, nulle autre que la Secrétaire d’État, Hillary Clinton. À la fin de 2011, elle a dû faire un choix déchirant. « J’en étais venue à la conclusion que ce n’était pas possible de concilier un emploi dans les hautes sphères gouvernementales avec les besoins de mes deux adolescents », raconte-t-elle dans son article cri du cœur intitulé Why women still can’t have it all paru en juillet dans la revue américaine The Atlantic. Elle a depuis repris son poste de professeur de politique internationale à l’Université Princeton. Les femmes ne peuvent toujours pas tout avoir, et Mme Slaughter croit savoir pourquoi. Le nœud du problème selon elle : les réunions mur à mur, les voyages incessants, et, ce qu’elle appelle finalement avec une pointe d’humour, la culture du « time macho ». « C’est une compétition implacable qui donne du crédit à celui qui reste le plus tard, qui

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fait le plus de nuits blanches, qui voyage le plus et qui charge à l’entreprise le plus d’heures supplémentaires », rapporte-telle, en citant en exemple Dick Darman, l’ultra-compétitif directeur du budget sous l’administration Reagan dont la petite histoire veut qu’il laissât son veston sur sa chaise et sa lumière allumée toute la nuit, pour donner l’impression qu’il était toujours au bureau. Elle enfonce le clou : « Je pense qu’on est trop centré sur le temps et qu’on rate le plus important : le résultat. » Loin d’être un caprice de bonne femme, la remarque d’Anne-Marie Slaughter fait mouche. « La productivité, c’est bien davantage qu’une question d’heures travaillées », confirme Yves-Thomas Dorval, président du Conseil du patronat du Québec. L’affirmation est corroborée par les chiffres : en Norvège, où la population active travaille en moyenne 1 426 heures par année, la productivité est 1,35 fois plus élevée qu’aux ÉtatsUnis, où l’année de travail compte 1 787 heures, et fait de nos voisins du sud les plus travaillants des pays les plus riches de l’OCDE. La campagne électorale provinciale dont le Québec vient tout juste de s’extraire a prêté une tribune idéale aux idées reçues qui veulent que les Québécois ne travaillent pas assez. Pendant que Roch Laflamme qualifie

Ressources humaines

« Je pense qu’on est trop centré sur le temps et qu’on rate le plus important : le résultat. » Anne-Marie Slaughter ce discours de « simpliste », Florent Francœur, PDG de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés, en rajoute : « En ressources humaines, on s’inquiète beaucoup de ce qu’on appelle le présentéisme [un dérivé de l’absentéisme], ou le fait d’être présent physiquement devant son ordinateur, mais de ne pas réellement travailler. » Pour lui, c’est une conséquence du virage numérique, pourtant censée faire grimper la productivité en flèche. « Avant, c’était facile de mesurer la productivité : tu avais un tas de terre à déplacer, et on pouvait voir à la fin de la journée que tu en avais déplacé la moitié, illustre-t-il. Aujourd’hui, c’est souvent beaucoup plus intangible. C’est donc moins la présence qu’il faut valoriser, mais le résultat. » La révoLution du roWe Cette philosophie du travail a un nom et un acronyme : le « results-only work environment », ou ROWE. Poussée jusqu’au bout, la logique veut que le travail soit mesuré en termes d’objectifs précis à accomplir de la façon qui semble la plus appropriée aux employés. Ce n’est pas un hasard si la philosophie du travail par projet, ou par objectifs, est issue des milieux à très haute valeur ajoutée. « Ce sont des secteurs qui doivent absolument faire appel à la créativité des employés, parce que la concurrence est tellement forte que

tout doit toujours évoluer, explique Daniel Mercure, professeur titulaire en sociologie du travail à l’Université Laval, en pensant par exemple à Google ou Apple, des compagnies reconnues pour leurs conditions de travail atypiques et leurs produits bourrés de génie. C’est donc que la concurrence féroce exige la flexibilité, et dans ce sens, je crois que c’est là où on s’en va, parce que l’économie évolue vers ce type d’entreprises à haute valeur ajoutée, et tous les secteurs sont de plus en plus sous la pression des concurrents. » Yves-Thomas Dorval, du Conseil du patronat, tempère : « Ça fonctionne dans certains types d’entreprise, mais il restera toujours des endroits où c’est impossible d’implanter cette philosophie. Le secteur manufacturier en est un bon exemple. » L’approche par objectifs aurait en tout cas permis au Département d’État de conserver l’expertise d’AnneMarie Slaughter. Et elle permettrait aux entreprises de chez nous de tirer le maximum de la force de travail incroyable que constituent les plus fières représentantes du chromosome X, dans un contexte où le Québec aura besoin de tous ses cerveaux pour faire face à la rareté de la main-d’œuvre. « La culture actuelle du travail, même si elle a été intégrée par les femmes, a été développée par les hommes, ou en tout cas par ceux qui avaient quelqu’un d’autre à la maison pour prendre soin de la famille, rappelle

Anne-Marie Slaughter. Je peux vous assurer que si le monde du travail avait été développé par ceux qui avaient également à s’occuper des enfants, on aurait misé en premier sur l’efficacité! » Et c’est bien ce qui est en train de se produire. Cette nouvelle masse de travailleurs (et de travailleuses...) est en train de laisser sa marque sur l’organisation du travail. Je travaiLLe, donc Je suis ? Je suis, donc Je travaiLLe ! La petite révolution dans les ressources humaines va dans les faits encore plus loin que la gestion du temps. À l’image de leur époque, les conditions de travail s’individualisent. « Le travail est devenu un lieu d’affirmation de son identité, alors qu’auparavant il servait à construire notre identité. Avec la culture du développement personnel, le travail est devenu un élément parmi d’autres où notre individualité cherche à s’exprimer », explique Daniel Mercure, également coauteur d’une recherche exhaustive sur l’évolution de la signification du travail au Québec*. Cela se traduit donc par des employés dévoués à leur tâche, pour autant qu’ils aient le sentiment d’apporter une réelle contribution personnelle à un projet auquel ils croient. « La réputation des entreprises joue un rôle de plus en plus grand dans le choix des travailleurs lorsque vient le temps de postuler pour

*Mercure, D. et M. Vultur, La signification du travail. nouveau modèle productif et ethos du travail au Québec, Québec, Presses de l’Université Laval, 2010.

PREMièREs EN affaiREs

Ressources humaines

« Le secteur des ressources humaines devient la pierre angulaire qui permettra aux entreprises d’arrimer leur offre sur la demande des travailleurs, en transformation majeure. »

un emploi, observe Yves-Thomas Dorval. Les entreprises qui accordent une grande importance à la responsabilité sociale ont par exemple plus de chances que de bons candidats s’intéressent à elles. [...] Ça demande à l’employeur de bien réfléchir à ce genre de questions, de bien définir sa vision, parce que la jeune génération de travailleurs pose ces questions-là dès la première entrevue », ajoute Florent Francœur. Malgré les stéréotypes, les experts sont unanimes : cette nouvelle attitude vis-àvis du travail ne fait pas des jeunes — et des moins jeunes, puisque l’étude menée par le professeur Mercure constate cette position jusque chez les travailleurs de 45 ans — des employés égoïstes et paresseux. « Ces gens arrivent sur le marché du travail avec un assez gros ego. Ils veulent des conditions de travail particulières, mais réussissent tout de même à accepter la philosophie d’une organisation si celle-ci arrive à convaincre et à faire participer les employés dans la création de son projet », résume Roch Laflamme. Le grand défi pour les employeurs sera maintenant de conjuguer la demande d’individualité des conditions de travail avec l’équité. « Oui à l’écoute, oui à la flexibilité, mais il y a un garde-fou important qui est la préservation du sentiment d’équité parmi les travailleurs, et c’est un arrimage difficile à réaliser », avertit Daniel Mercure.

« Normal », répond Yves-Thomas Dorval, surtout dans des entreprises trop petites pour avoir un service des ressources humaines qui se penche sur ces questions. « Les entreprises d’une certaine taille qui ont la chance d’avoir des spécialistes à l’interne sont pleines d’initiatives en ce sens, mais la majorité des employeurs au Québec sont des PME qui n’ont pas les ressources nécessaires pour embaucher des gens pour les guider là-dedans. » Pourtant, le secteur des ressources humaines devient la pierre angulaire qui permettra aux entreprises d’arrimer leur offre sur la demande des travailleurs, en transformation majeure. Avec le vieillissement de la population qui fait tomber les travailleurs expérimentés comme des pièces sur un jeu d’échecs, l’enjeu est crucial. Le Canada affiche en plus un réel retard dans la mise sur pied de plans de rétention des employés. Un maigre 6 % des entreprises du pays dispose d’un tel programme, contre 17 % en Europe et 24 % en Asie. « Ce n’est pas du tout, du tout, du tout, du tout assez mis en valeur dans les entreprises, martèle Florent Francœur, de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Ça fait des années qu’on en parle, mais là, ils le vivent. Ils se retrouvent le bec à l’eau, avec des offres d’emploi qu’ils croient alléchantes et pour lesquelles personne ne postule. »

Des employeurs à la remorque « Si on demande à un employeur pourquoi ses employés démissionnent, il va répondre le salaire dans presque 100 % des cas. Mais quand on demande aux employés les véritables motifs de leur départ, ils nous disent qu’ils n’avaient pas de défis, que l’entreprise n’était pas intéressée à développer leur potentiel », souligne Florent Francœur, qui illustre ainsi la difficulté pour les dirigeants d’entreprise de comprendre la transformation en cours.

Payantes, les ressources humaines Bien sûr, cette armada d’employés gâtés apparaît inévitablement accompagnée d’une facture assez salée, difficile à absorber dans une économie mondialisée qui n’en finit plus de se remettre de la dernière crise. Les changements pourraient pourtant être payants. « Des employés heureux et en santé sont plus productifs. Point final. C’est un lien de cause à effet, toutes les études le prouvent, rappelle Florent Francœur. Moins

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d’absentéisme, moins de présentéisme, moins de coûts en santé mentale. » De plus, d’après des chiffres avancés par la firme ECOS, spécialisée dans la satisfaction et la rétention des employés, il en coûterait en moyenne 8 500 $ pour remplacer un directeur de niveau moyen, sans compter la prime à payer au chasseur de têtes et les coûts de formation et d’intégration. Pour juger de l’efficacité de la gestion inventive des ressources humaines, on peut jeter un œil du côté des entreprises comme Google, qui ont déjà dépoussiéré leurs conditions de travail, et où l’innovation naît au détour d’une partie de ping-pong en après-midi. Dans ces environnements, les facteurs extérieurs au travail lui-même sont reconnus à la hauteur de leur contribution dans les résultats produits par les employés. Anne-Marie Slaughter plaide pour que les valeurs continuent d’évoluer dans ce sens. « Depuis que j’ai quitté le Département d’État, les gens de mon entourage me demandent constamment quel est mon prochain super boulot. Quand je réponds que je fais une pause pour quelques années, le temps que mes deux ados grandissent, ça fait sourciller. » Et ce, même si faire une pause signifie enseigner la politique internationale dans l’une des plus grandes universités du monde. Pour Mme Slaughter, sa vie hors travail influe pourtant sur sa compétence au travail « en élargissant sa perception du monde ». En route vers Washington où elle rencontrera l’équipe du président (et candidat à la réélection) Barack Obama, elle ajoute ceci, mi-rieuse, mi-inquiète, à propos de la famille : « Les gens qui ont le luxe de s’enfermer dans le travail, je ne les veux pas aux commandes de ma société. Comme entreprise ou comme gouvernement, être en contact avec nos êtres chers nous aide à mesurer l’impact de nos décisions sur les gens. »

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Les médias sociaux s’invitent au boulot Par Nathalie Côté

pparus il y a quelques années à peine, les médias sociaux se sont déployés à vitesse grand V. Perte de temps pour les uns, puissant outil de communication et de recrutement pour les autres, les médias sociaux ne font pas l’unanimité. Mais qu’ils veuillent y être ou non, patrons et recruteurs ne peuvent plus les ignorer. « S’ils n’y sont pas, leurs employés, eux, y sont, tranche Didier Dubois, conseiller en ressources humaines, auteur et conférencier. Un chef d’entreprise m’a déjà dit que Facebook était pour les jeunes et que ça ne le concernait pas. Nous avons découvert trois groupes sur son entreprise. L’un deux réunissait 150 employés. Il y avait même des photos de lui au party de Noël. » Il n’en fallait pas plus pour le convaincre ! Des employeurs hésitent Environ 35 % des employeurs utilisent fréquemment les médias sociaux, selon un sondage réalisé par la School of Business de l’Université Queen’s. Par contre, quatre sur dix croient qu’ils sont essentiels, mais hésitent à faire le saut. « Tout phénomène nouveau inquiète. Nous avons vécu le même phénomène avec l’arrivée d’Internet. Les employeurs craignent une perte de contrôle, mais ils doivent monter dans le train », estime Delphine Robert, directrice marketing chez Randstad, une entreprise de recrutement et placement de personnel très présente sur les médias sociaux. Les patrons se méfient notamment des

cyberflâneurs… avec raison ! Une étude réalisée l’an dernier dans quatre pays d’Europe a démontré que les travailleurs passaient quotidiennement 96 minutes sur le Web en moyenne, dont 57 à titre personnel! Cette perte de productivité coûte cher. La sécurité des données et les dommages possibles à l’image de l’entreprise sont aussi des sources de préoccupation. Pour favoriser une utilisation adéquate des médias sociaux, les responsables des ressources humaines devraient bien informer les employés de ce qui est toléré ou non. « Ce peut être par l’adoption d’une politique, par une mention dans le manuel de l’employé ou dans l’information donnée à l’embauche. Il faut aussi faire des rappels à l’occasion », note Stéphanie Aubin, première vice-présidente à l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Selon un sondage effectué par l’Ordre en 2010, 63 % des entreprises avaient une politique qui encadrait l’utilisation d’Internet au travail. Mettre son réseau à profit Cela dit, les employeurs semblent de plus en plus convaincus de l’intérêt des médias sociaux. En 2009, à peine 19 % des entreprises permettaient leur utilisation à des fins professionnelles, selon un sondage réalisé par la firme Robert Half. Or, ce taux était passé à 51 % en 2011. « C’est un outil fabuleux pour la recherche d’informations. Interdire à ses employés de l’utiliser, c’est comme être au-dessus d’une grande bibliothèque et ne pas consulter les livres. Les gens

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doivent comprendre comment l’utiliser de manière raisonnable dans un contexte professionnel », indique M. Dubois. Il y a toutefois des postes où ils ne sont pas pertinents, voire dangereux. Les sauveteurs, par exemple, doivent garder les yeux sur la piscine et non sur leur téléphone intelligent ! « Chez Randstad, nous encourageons nos employés à être actifs sur le réseau professionnel LinkedIn. Ça permet de créer des liens et de dénicher de nouvelles occasions d’affaires, indique Mme Robert. Comme notre entreprise s’étend d’un océan à l’autre, notre page Facebook et notre blogue permettent de donner des nouvelles à nos employés. Nous avons également une chaîne YouTube où nous diffusons des capsules destinées aux chercheurs d’emploi. C’est de plus en plus populaire. » Les médias sociaux peuvent être utilisés pour communiquer avec ses employés, mais aussi pour favoriser la collaboration entre eux. « Plusieurs entreprises ont d’abord voulu utiliser les plateformes existantes. On a toutefois constaté qu’il y avait des problèmes de sécurité en ce qui a trait aux données confidentielles. Tout ce qui est publié sur Facebook est conservé sur ses serveurs. Il est impossible de les effacer totalement, explique M. Dubois. La tendance est donc d’utiliser des réseaux internes dont les données sont hébergées sur les serveurs de l’entreprise. Mais peu d’entre elles ont des plateformes élaborées actuellement. » En implantant les médias sociaux dans l’organisation, il faut toutefois accepter

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Les technoLogies d’avenir

« il faut accepter l’idée que tous les employés deviennent émetteurs d’information. C’est un changement de culture important dans certains cas. »

l’idée que tous les employés deviennent émetteurs d’information. C’est un changement de culture important dans certains cas. recruter par Les médias sociaux En ces temps de pénurie de maind’œuvre, les médias sociaux constituent des outils intéressants pour dénicher la perle rare. En effet, le tiers des Canadiens sont plus enclins à chercher un emploi à l’aide des médias sociaux que par l’entremise de moyens traditionnels, selon un sondage publié par les Services Kelly en juin. Autre atout pour les recruteurs : les chercheurs d’emploi sont moins susceptibles de mentir sur leur profil LinkedIn que sur leur curriculum vitæ, selon une étude de l’Université Cornell. Cela dit, ce n’est pas forcément la meilleure plateforme pour recruter. « Il faut vérifier les habitudes de consommation médias du groupe cible. Les plombiers, par exemple, ne sont pas sur LinkedIn », illustre M. Dubois.

Les médias sociaux permettent aussi d’atteindre les personnes ne cherchant pas activement un emploi ! « Les médias sociaux permettent d’aller au-devant des candidats et de se mettre en mode chasseur de têtes en utilisant les informations disponibles sur le Web », estime M. Dubois. De plus, mousser son image de marque en diffusant les bons coups de l’entreprise et en participant à des groupes d’experts attire l’œil de candidats potentiels. Une recherche sur les médias sociaux aide à se faire une meilleure idée d’un candidat. En Europe, plus de 80 % des employeurs le font. La proportion serait un peu moins grande au Canada. M. Dubois prévient toutefois les recruteurs de ne pas lever le nez trop vite sur une personne sous prétexte qu’on trouve des photos de party sur sa page Facebook. « Il ne faut pas en faire une interprétation excessive. On pourrait se priver d’un très bon employé. » Les médias sociaux sont devenus incontournables. Les services de ressources humaines n’ont plus le choix, ils doivent devenir « amis » avec Facebook !

Affichage de poste grâce à la géolocalisation et à la réalité augmentée, recrutement dans des jeux vidéo, vidéoconférence avec des avatars, ce n’est pas de la science-fiction, c’est l’avenir ! La prochaine grande tendance techno en ressources humaines est la géolocalisation, selon Didier Dubois, conseiller en ressources humaines, auteur et conférencier. « De plus en plus, les gens cherchent des emplois de proximité. Ils nous disent qu’éviter de traverser un pont, ça vaut 5 000 $ à 10 000 $ de salaire. Les applications de géolocalisation deviennent alors importantes dans les communications avec les candidats potentiels. » De plus, les ressources humaines commencent à s’inspirer du milieu touristique en utilisant la réalité augmentée. Cette technologie permet de connaître les postes offerts dans une entreprise simplement en regardant l’édifice à travers la caméra de son téléphone intelligent ! Des recruteurs ont aussi saisi le potentiel des jeux vidéo en ligne. En 2010, l’armée française a inclus des publicités dans quelques-uns ! Dans une course automobile, par exemple, les joueurs apercevaient un panneau publicitaire. En cliquant dessus, ils se retrouvaient sur un site de recrutement ! Prochaine étape : des réunions en ligne où chacun a la possibilité d’être un avatar grâce à la technologie Kinect, de Microsoft. Les mouvements de tous les participants seraient reproduits par leur avatar à l’écran dans un décor ludique. « C’est assez précis, l’appareil peut même détecter un froncement de sourcils. Nous sommes en train d’étudier les applications possibles dans un contexte de gestion », note M. Dubois. (NC)

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d i v e r s i t é pour le meilleur ou pour le pire ?

C’est un fait, plus de gens vivent plus longtemps et continuent de travailler plus longuement. Voilà qui explique la récente cohabitation de cinq générations en milieu de travail, phénomène qui donne bien du fil à retordre aux employeurs. Simultanément, le vieillissement démographique mène à l’embauche massive de travailleurs immigrants. Le défi est donc de taille pour les gestionnaires qui doivent composer avec ce véritable melting-pot. par daphnée hacKer

ans un monde du travail en constante redéfinition, le besoin d’harmoniser les écarts générationnels et ethnoculturels se fait sentir plus que jamais. Cette diversité encourage la création de nouvelles approches de gestion, d’engagements et de stratégies d’intégration. Mais est-ce que ce phénomène est réellement nouveau ? Car chaque génération possède des attentes, des valeurs et des idées particulières, poussant les employeurs à s’adapter constamment. Pourquoi toute cette attention, voire tension lorsqu’on parle de diversité au travail? C’est qu’il y a des différences fondamentales entre les générations actuelles quant à leur façon de concevoir le travail, le tout étant complexifié par le nombre important d’individus issus de différentes cultures. quand Les y et Z s’imposent Pour l’une des premières fois de l’histoire québécoise, jusqu’à cinq générations se côtoient dans un même milieu de travail. « Il y a des différences palpables entre les jeunes travailleurs et les générations précédentes », affirme

d’entrée de jeu Me René Paquette, associé au cabinet d’avocats Langlois, Kronström et Desjardins. Me Paquette a été durant près de cinq ans responsable de la place d’affaires de Montréal et s’est occupé de l’embauche de dizaines de candidats. Son constat est clair : « Les deux dernières générations accordent beaucoup d’importance au respect de leur vie en dehors du bureau. En conséquence, le temps consacré au travail apparaît globalement moindre que pour les générations précédentes ». Les générations auxquelles Me Paquette fait référence sont les générations Y (nés entre 1977 et 1991) et les Z (nés entre 1991 et après). Ces deux groupes ont quelques particularités que la plupart des membres des générations précédentes ne partagent pas : ils ont grandi avec la technologie, ils sont généralement plus ouverts sur le monde et composent souvent, et plus facilement, avec les différences, quelles soient d’ordre sexuel ou ethnique ou autre. Au cours des années, ces individus se taillent une place de plus en plus importante sur le marché du travail et y font valoir leurs impératifs, qui

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détonnent de ceux de leurs prédécesseurs. « Beaucoup d’employeurs ont observé que l’une des premières questions des Y et des Z lors d’une entrevue d’embauche est liée aux vacances », énonce Norma Kozhaya, économiste en chef au Conseil du patronat. Cela crée forcément un défi pour les gestionnaires des milieux de travail « où la vie personnelle n’est pas forcément dans la culture d’entreprise ». Selon Mme Kozhaya, les employeurs doivent revoir des aspects tels que les congés, les garderies en milieu de travail, les horaires variables et autres avantages sociaux qui sont déterminants dans l’appréciation d’un poste par un membre des Y ou des Z. « Cela dit, il y a bien sûr des limites à l’accommodement », ajoute-t-elle. Par ailleurs, Me Paquette admet que les employeurs doivent apprendre à apprécier cette diversité d’âges et s’en servir pour créer un environnement qui valorise l’engagement et l’entraide. Celui qui travaille dans un cabinet où les jeunes avocats côtoient sans problème les vétérans de plus de 70 ans affirme qu’il faut assurer la relève, même si le dévouement pour le travail n’est pas le même. « Une entreprise qui veut progresser a besoin de toutes les couches

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d’âges, même si cela exige de modifier certaines façons de faire. » défis muLticuLtureLs : Les Bonnes pratiques pour chaque écheLon Le vieillissement démographique et son impact sur la disponibilité et la qualité de la main-d’œuvre constituent un des défis majeurs pour les employeurs. La pénurie favorise notamment l’embauche de travailleurs immigrants, « situation qui peut entraîner des obstacles d’intégration, mais aussi de bien grands succès », lance Diane Labonté. Consultante indépendante en ressources humaines auprès de nombreuses entreprises québécoises, Mme Labonté organise des ateliers de toutes sortes, dont certains visent à aider les gestionnaires à tirer profit de la diversité culturelle de la main-d’œuvre. La consultante signale que la demande pour ce type de formations s’accentue depuis les 10 dernières années. « L’exemple vient souvent du haut, il est donc impératif que les patrons mettent en place une culture de bonnes pratiques où le respect est central », dit-elle. Durant ses ateliers, Mme Labonté explique aux gestionnaires qu’« il faut une ouverture d’esprit, qui a comme prémisse d’avoir une conscience de soi : Suis-je porteur de préjugés ? Suis-je fermé d’esprit ? Suis-je ouvert à l’autre, quelque soit l’autre ? Etc. » Il est primordial pour la formatrice que les employeurs identifient les préjugés qu’ils peuvent avoir envers des groupes culturels. Ils doivent alors s’attarder aux points communs qu’ils partagent avec leurs collègues plutôt que de se limiter aux différences. « Lorsque la direction véhicule le respect, l’ouverture et la saine communication, les problèmes se présentent beaucoup moins. » Chaque personne a son bagage d’expériences personnelles, ajoute Mme Labonté, convaincue que nous avons parfois plus de similitudes avec une personne venue de l’étranger qu’avec nos voisins. diversité rime avec productivité D’après une étude réalisée par le Conference Board du Canada à la fin de l’année 2010, lorsqu’une entreprise mise stratégiquement sur la diversité de sa main-d’œuvre, elle peut acquérir de nouvelles parts de marché, en plus d’augmenter l’innovation et la productivité. Certains secteurs d’affaires ont particulièrement besoin d’une maind’œuvre créative. À titre d’exemple, la multinationale montréalaise CGI, œuvrant dans les technologies de l’information, effectue du recrutement à l’étranger pour trouver du talent. Le rapport du Conference Board encourage aussi les employeurs œuvrant dans les domaines culturel, commercial et de la finance, à embaucher des immigrants à tous les différents niveaux

de l’organisation aux fins d’engendrer l’innovation. « On se base sur ce type d’études pour convaincre les haut placés que la diversité est une véritable richesse », relate Dimitri Girier, conseiller senior en diversité et inclusion à la Banque Nationale du Canada. Ce dernier a comme fonction d’« harmoniser les différents schèmes culturels de l’équipe par le biais d’une diversité d’actions ». Parmi ces actions, on note la publication fréquente d’un journal interne, en plus de la « semaine de la diversité », durant laquelle gestionnaires et employés participent ensemble à des jeux, des concours photo ou encore des séances de discussion thématique. « Ces outils visent à faciliter la sensibilité culturelle des travailleurs », ajoute le conseiller. Et ça marche ? Certainement, affirme M. Girier. Il précise que « le visage de la banque a beaucoup changé depuis les 12 dernières années. En 2000, on comptait 5 % de minorités visibles, aujourd’hui il y en a plus de 15 %, sans compter que 20 % des employés sont nés à l’étranger ». Une récente étude interne de la Banque Nationale du Canada a permis de constater que plus les employés d’une succursale ressemblent à la clientèle du quartier, plus le chiffre d’affaires est élevé. « Ceci est un résultat concret que les bonnes pratiques d’intégration ne peuvent qu’être bénéfiques. » des oBstacLes inévitaBLes Malgré les nombreux bienfaits que peuvent apporter les travailleurs immigrants, il arrive trop souvent que ceux-ci éprouvent de la difficulté à se trouver un emploi. « L’obstacle principal des immigrants, pour les recruteurs, c’est qu’ils n’ont pas toujours la compétence clé en main, ils ne sont pas ‘fonctionnels’ dès la première journée de travail », avance Ahmed Benbouzid, qui est à la barre de la direction Innovation sociale et Diversité à la Conférence régionale des élus de Montréal (CRÉ). C’est pourquoi la CRÉ a mis en place un programme de mentorat, en partenariat avec le ministère de l’Immigration. Les mentors aident ainsi les nouveaux arrivants à se développer un réseau et à saisir les opportunités de recrutement. « La force de frappe de ce type d’initiative est importante », témoigne M. Benbouzid, mentionnant au passage qu’à l’échelle provinciale, des programmes tels que PRIIME aident les employeurs à intégrer des employés immigrants en couvrant une partie du salaire lors des premiers mois. Pour M. Benbouzid, beaucoup d’efforts de la part des cadres et des gestionnaires doivent donc encore être faits pour assurer une réelle intégration multiculturelle, mais une chose est sûre : la diversité est avantageuse pour toutes les entreprises.

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« Lorsqu’une entreprise mise stratégiquement sur la diversité de sa main-d’œuvre, elle peut acquérir de nouvelles parts de marché, en plus d’augmenter l’innovation et la productivité. »

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Accro

aux téléphones intelligents Au Québec, comme dans l’ensemble du Canada, le nombre de convertis aux téléphones intelligents croît rapidement. Le monde du travail n’échappe pas à l’emballement. Équilibre entre les vies professionnelle et privée, dépendance, réclamations d’heures supplémentaires... l’apparition de ces appareils multifonctionnels établit de nouvelles habitudes de travail. Par Baptiste Barbe

es travailleurs plébiscitent ces téléphones « dernière génération » : réactivité, accessibilité à Internet... « Je peux prendre mes courriels en réunion ou à l’extérieur du bureau », explique par exemple Yannie Méthot, directrice des ressources humaines dans l’entreprise québécoise Modus FX, spécialisée dans les effets spéciaux. L’enquête NETendances 2011, dirigée par le CEFRIO (Centre facilitant la recherche et l’innovation dans les organisations), démontre d’ailleurs que 90 % des professionnels, utilisateurs de téléphones intelligents, s’en servent pour communiquer par courriel. Devant ce phénomène, les projets de recherche bourgeonnent. Émilie Genin, spécialiste de la conciliation travailfamille à l’Université de Montréal, précise que l’enjeu des téléphones intelligents ne concerne généralement qu’une catégorie de travailleurs, très qualifiée. Ces technologies offrent de nouvelles possibilités dans la vie quotidienne des

employés : « Elles font gagner un temps énorme, affirme la chercheuse de l’UdeM. Par exemple, des parents peuvent quitter leur travail plus tôt, aller chercher les enfants à l’école et finir un dossier à la maison. » Parallèlement, l’émergence des téléphones intelligents pose toute une série de problématiques. Une étude de la British Psychological Society révélait au début de l’année que l’obsession de certains employés pouvait les amener à entendre des vibrations « fantômes », alors qu’aucune alerte n’était reçue. Par ailleurs, consulter son téléphone intelligent juste avant d’aller se coucher introduirait des préoccupations néfastes pour le sommeil. « Il peut y avoir d’autres effets négatifs, comme le fait de se sentir tout le temps au travail, dit Mme Genin. On peut ressentir une obligation de répondre dans les secondes qui suivent. Tout devient urgent et cela crée du stress. » « Pendant les réunions qui se prolongent, je peux voir si des urgences

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surviennent ou si des situations nécessitant une réponse rapide me sont adressées », témoigne Mme Méthot. Elle reconnaît utiliser son téléphone fréquemment, tout en gardant le contrôle : « C’est mon seul cellulaire et mes courriels y sont rattachés. Que ce soit le soir, la fin de semaine ou en vacances, je me permets de l’utiliser. Je lis par curiosité. Toutefois, quand je suis à l’extérieur du pays, je ne l’ouvre pas du tout. Ce sont de vraies vacances et je ne veux pas que des frais d’itinérance soient chargés à mon employeur. » Récemment, des cas mondiaux liant l’utilisation des téléphones intelligents et la réclamation d’heures supplémentaires sont apparus. Le Brésil a adopté une loi pour rémunérer les travailleurs qui répondent à leurs courriels professionnels en dehors heures de bureau. En Allemagne, l’entreprise automobile Volkswagen a bloqué à ses employés l’accessibilité aux courriels depuis leur BlackBerry, avant et après le travail.

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« Les téléphones intelligents ont un effet « double-face » : des points positifs et négatifs qui peuvent mener jusqu’à la pathologie particulière des workaholics. »

Les législations diffèrent selon les pays. Au Québec, il y a un vide juridique sur cette question, selon Émilie Genin : « La loi ne dit pas grand-chose sur la disponibilité pour le travail. Il n’y a par exemple pas la notion d’astreinte comme en France ». Pour les employés rémunérés à forfait, au résultat et non au nombre d’heures, la problématique est encore différente. Chaque entreprise a son mode de gestion : « Certaines imposent le téléphone pour joindre le salarié en tout temps. Cela peut ajouter une pression insidieuse ». Dans une étude réalisée en mars 2012 pour l’Association canadienne des télécommunications sans fil, le groupeconseil Quorus indique que 70 % des Canadiens utilisent un téléphone intelligent fourni par leur employeur. Pour Émilie Genin, les téléphones intelligents, l’une des technologies d’information et de communication les plus récentes, ont un effet « double-face » : des points positifs et négatifs qui peuvent mener jusqu’à la pathologie particulière

des workaholics. Dans son cas, Yannie Méthot préfère parler de « déformation professionnelle ». Elle ajoute : « Aucun employeur ne m’a demandé de prendre mes courriels à distance et encore moins d’y répondre. Par contre, s’il paie la facture mensuelle, il m’apparaît normal de répondre pour les urgences. » Preuve que le sujet est encore jeune, la Fédération canadienne de l’entreprise indépendante a indiqué par courriel qu’elle n’avait « pas d’expertise » quant à l’utilisation des téléphones intelligents et l’impact sur la productivité des employés. Cela dit, des idées créatives germent. Dans son livre « Dormir avec son téléphone intelligent », la chercheuse américaine Leslie A. Perlow a mené une expérience inédite dans un cabinet d’affaires de Boston. L’idée : « déconnecter » les employés de leur appareil durant une soirée de la semaine. Résultats : motivation accrue pour venir au travail, productivité renforcée, meilleur équilibre entre les vies personnelle et privée, plus grande envie

Premières en affaires

de rester dans l’entreprise à long terme et donc, au bout de l’expérience, une valeur ajoutée pour l’entreprise. Chose certaine, la démocratisation des téléphones intelligents n’en est qu’à son début. L’étude Quorus révèle que la moitié des répondants canadiens (salariés et autres) possèdent un téléphone intelligent comme téléphone mobile. Soit une augmentation de 15 % par rapport à l’année précédente. Sur la même période, le nombre d’utilisateurs de téléphones intelligents au Québec est passé du quart au tiers de la population propriétaire d’un sans fil. Ces appareils accroissent-ils davantage la porosité entre les vies professionnelle et personnelle? Pour Émile Genin, les mêmes observations existaient déjà avec l’apparition d’Internet voire avant, avec l’exemple du salarié qui ramène un dossier à la maison. « Au final, la technologie est absolument neutre. Ce qui compte, c’est l’utilisation qu’on en fait », conclut la chercheuse.

Ressources humaines

Jennifer Mann

L’architecte du bien-être au travail

En 2010 et 2011, SAS a décroché la première place du palmarès des « 100 meilleures compagnies pour lesquelles travailler » établi par le magazine Fortune. Depuis 1998, l’entreprise américaine qui offre des logiciels et des services aux entreprises ne cesse de figurer dans les listes des meilleurs employeurs. Derrière ce succès, Jennifer Mann, vice-présidente des ressources humaines depuis 2008, qui a tout misé sur le bonheur des employés. Gabrielle Brassard-Lecours

«L

’un des succès de SAS, c’est de mettre avant tout l’accent sur les employés », affirme Jennifer Mann, qui a rejoint SAS en 1998, et occupe le poste de vice-présidente aux ressources humaines depuis 2008. L’entreprise américaine est fondée en 1976 par Anthony Barr, James Goodnight, John Sall et Jane Helwig. Trente-six ans plus tard, SAS, qui signifie Statistical Analysis System, se présente comme un « chef de file dans le domaine des logiciels et des services d’analyse commerciale, en plus d’être le plus important fournisseur indépendant du marché de l’information de gestion ». L’une des plus grandes entreprises privées de génie logiciel, SAS emploie plus de 11 000 employés, répartis

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dans une centaine de bureaux partout dans le monde. Produits, solutions, culture de gestion du risque, intégration de données, éditeur informatique, analyse commerciale, logiciels et services aux entreprises, SAS a depuis longtemps dépassé son offre de service initiale lors de sa fondation. Selon le site Internet de Forbes, SAS se place au 180e rang des entreprises les plus lucratives au monde, avec un profit de 2,43 milliards de dollars US en décembre 2011. « Depuis que je suis entrée chez SAS, la compagnie a doublé ses revenus, ainsi que son nombre d’employés, ce qui est une croissance assez incroyable », affirme Mme Mann. Le défi est donc de taille afin de maintenir les employés motivés. Mais SAS semble réussir : aucun licenciement depuis un an, taux de roulement de 5 %,

Ressources humaines

« La clé du succès, c’est vraiment d’avoir le bien-être des employés à cœur » alors que la norme est de 22 % pour ce type d’entreprise. « Nos employés, tout comme nos clients, sont très fidèles à l’entreprise, car nous nous faisons un devoir d’offrir aux uns et aux autres des services de grande qualité », soutient Mme Mann. Plusieurs stratégies, et un travail essentiel des ressources humaines, permettent à SAS de se maintenir depuis quelques années au sommet des entreprises les plus attrayantes. Des avantages de rêve Chez SAS, 90 % de l’assurance maladie des employés est couverte par l’entreprise, en plus d’avoir des cliniques sur le site. « Cela fait partie de l’une de nos stratégies pour à la fois faciliter la vie des employés, et leur permettre de se faire soigner rapidement, notamment pour continuer d’être performants au travail », soutient Jennifer Mann, qui travaille en ressources humaines depuis 19 ans. En plus de cliniques et d’assurance maladie, SAS offre réellement une microsociété équipée à ses employés; bibliothèques, garderies à bas coûts, gymnases, camps de jour pour les enfants des employés, conseils financiers, parcs et centres récréatifs : les employés peuvent pratiquement vivre sur le site de leur travail. « Tout cela contribue à faciliter la vie des employés, afin de leur permettre de se détendre, d’avoir accès à ce dont ils ont besoin, et ainsi d’être plus efficaces, concentrés et créatifs au travail », explique Mme Mann, qui profite elle-même de

ces avantages corporatifs. « Je travaille de longues heures, et suis mère de deux enfants; pouvoir jogger ou faire un tour dans un sentier qui se trouve sur mon milieu de travail est inestimable », décrit-elle. « La clé du succès, c’est vraiment d’avoir le bien-être des employés à cœur », affirme Mme Mann. « Plusieurs compagnies pensent qu’en offrant un seul service, comme une assurance maladie, par exemple, tout sera réglé. Mais il s’agit d’une vue d’ensemble beaucoup plus large », ajoute celle qui, en plus de son rôle chez SAS, aide également les compagnies clientes de SAS à implanter de meilleurs environnements de travail au sein de leurs équipes. « Il est primordial pour nous d’offrir de la flexibilité à nos employés, et de créer un lien de confiance au sein de SAS entre les employés, les patrons et les clients », confie Mme Mann. Concilier Créativité et Productivité Dès son arrivée chez SAS en 1998, Jennifer Mann s’investit, avec les cadres, dans l’organisation et la performance des employés de l’entreprise. Promue au poste de vice-présidente aux ressources humaines en 2008, elle participe dès lors à embaucher les employés, à accroître leur productivité et leur créativité en leur offrant un milieu de travail intéressant. La femme d’affaires passe en revue plus de 75 000 CV par année afin de recruter des employés. Selon elle, l’un des secrets est d’aller chercher des gens de

talent, qui sont passionnés par leur travail, et qui comprennent bien la culture de l’entreprise ainsi que les produits qu’elle offre. Il faut « être passionné afin de recruter des gens passionnés », affirme-t-elle. Avant d’arriver chez SAS, Mme Mann a travaillé dans plusieurs entreprises, dans le domaine industriel, des soins de santé et académiques. Elle est diplômée en psychologie et en gestion des affaires du Meredith College, en Caroline du Nord. Offrir plus, pour une performance accrue Mine de rien, les entreprises qui offrent des services innovants à leurs employés gagnent leur pari haut la main. Comme l’explique Milton Moskotwitz, l’auteur de « 100 meilleures compagnies pour lesquelles travailler », le fait de mettre à disposition toutes sortes de services s’avère extrêmement profitable. Les employés sont plus créatifs, plus innovants dans leur travail, les compagnies voient leur taux d’absentéisme et de congé de maladie beaucoup plus bas que bien d’autres, en plus de mousser l’attractivité de la boîte, ce qui attire par surcroît des gens compétents et motivés, plus que par le fait de faire simplement un « bon travail » ou d’obtenir un chèque de paye. « Il faut une main-d’œuvre solide et stable pour que l’entreprise progresse, et ça passe indéniablement par un véritable souci du bien-être des employés », réitère Jennifer Mann.

NOTRE ÉQUIPE AU FÉMININ : Geneviève Allen Lise Bergeron, Ad. E. Marie-Hélène Bétournay Émilie Bilodeau Catherine Cloutier Geneviève Cotnam, Ad. E. Karine Dionne Sylvie Drouin Vicky Drouin Sophie Dubé Dominique E. Gagné Marie-Paule Gagnon Hon. Paule Gauthier Caroline Gravel Rady Khuong Catherine Langlois Anne-Julie Lapointe Sophie Martin Maud Rivard Odette St-Laurent

Responsabilité civile et assurance Litige et Immobilier Responsabilité civile et assurance Responsabilité civile et assurance Droit du travail et assurance Responsabilité civile et assurance Litige et Immobilier Notaire Transactionnel et Valeurs mobilières Éthique des affaires et risque pénal Droit de la santé et Responsabilité civile Droit de la santé et Litige commercial Arbitre et Médiatrice en commerce international et sport Éthique des affaires et risque pénal Travail, Emploi et Accès à l'information Droit corporatif et commercial Financement et Transactionnel Fiscalité Responsabilité civile et assurance Transactionnel et Valeurs mobilières

Premières en affaires

Édifice Stein Monast 70, rue Dalhousie, bureau 300 Québec QC G1K 4B2 T 418.529.6531 F 418.523.5391 www.steinmonast.ca

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

Josée Dixon Vice-présidente régionale, développement des affaires, région de l’Est, garanties collectives et régimes collectifs de retraite, Financière Sun Life

Assurer le capital humain

Insuring human capital « Une organisation se bâtit sur le capital humain. C’est précieux et c’est ce sur quoi on doit investir. » “An organization is built on human capital. It’s precious and that’s where we have to invest.”

Par Marine Thomas

Crédits : Photos : Bénédicte Brocard / photoatwork.com ; Assistante photo : Merryl B Lavoie Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand ; Traduction : Tina Verni Remerciements au Brooklyn, Café - Atelier - Showroom, brooklyn-mtl.com de nous avoir accueillis pour l’entrevue.

Premières en affaires

algré un emploi du temps très chargé et plusieurs urgences qui l’attendent ce jour-là, Josée Dixon arrive dans la pièce avec un large sourire, s’excuse de son retard, mais me rassure « je ne pense qu’au moment présent. » Grande, la poignée franche et les yeux pétillants, elle dégage cette énergie et cette assurance que donne le succès. Pleine de vie et d’humour, elle me prévient rapidement « je n’aime pas beaucoup parler de moi ». Pourtant pendant près d’une heure, elle nous révèle le parcours incroyable d’une femme à la détermination exceptionnelle. Dernière d’une fratrie de sept enfants, dont six filles, vingt-deux ans la séparent de son aînée. En grandissant, elle passe beaucoup de temps avec ses parents, mais « pour moi, il n’y a jamais eu de génération qui nous

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busy schedule and usual emergencies don’t stop Josée Dixon from donning a bright smile as she enters the room. She apologizes for being late and assures me, “I’m focussed on the here and now”. A tall woman with sparkling eyes and a firm handshake, she exudes energy and self-confidence—the hallmarks of success. Lively and witty, she cautions “I don’t enjoy talking about myself,” she cautions. Nevertheless, she will spend the next hour or so revealing the incredible career path of an exceptionally determined woman. She is the youngest of a brood of seven, six of whom are girls. Her eldest sibling is twenty-two years her senior. She grew up spending much of her time with her parents but never felt a generational divide. And while women of his generation were expected to stand by their husband,

séparait. » Bien qu’issu d’une génération où la place de la femme était à côté de son mari, son père, un homme d’affaires, lui insuffle très tôt la force d’aller au bout de ses rêves. « Je savais que mon père nous trouvait toutes intelligentes avec un potentiel énorme. Mes parents démontraient énormément de fierté en nous et cela a développé beaucoup de confiance en chacun d’entre nous. » Très jeune, Josée Dixon a le goût de la compétition, mais surtout de la victoire. « Il était particulièrement important pour moi d’être la première en natation. Quand je faisais des compétitions, il fallait que je gagne. À l’école, il fallait que je fasse partie des meilleures. J’aimais ça, gagner. » À neuf ans, ses parents l’emmènent consulter un médecin pour des brûlements d’estomac. Même s’il ne diagnostique pas d’ulcère, le médecin lui recommande d’être plus modérée et lui donne gentiment un conseil qui la marquera : « plus tard, marie-toi à un homme qui s’occupera de toi et qui prendra soin de tes finances, cela t’évitera du stress ». Du haut de ses neuf ans, la petite fille indignée le regarde droit dans les yeux et lui affirme que ce serait la pire chose qui puisse lui arriver et que jamais un homme ne la ferait vivre! « C’est clair que ce médecin ne me connaissait pas. Ni mon père! », se rappelle-t-elle en riant. Josée Dixon n’aura plus jamais de brûlement d’estomac, mais la phrase de ce médecin restera longtemps gravée dans sa mémoire. Fidèle à ses paroles d’enfant, elle tiendra toujours à rester farouchement autonome. « C’est important d’avoir si tôt la conviction qu’on est capable de réussir sans avoir quelqu’un pour nous aider, c’est vraiment quelque chose qui nous fait voler de nos propres ailes. » audace et détermination En grandissant, la jeune fille rêve d’être « médecin pour femmes », mais une expérience malheureuse l’en détourne. Elle finit ses études avec un bac en finance et manifeste alors le désir de travailler dans une banque. « Je trouvais ça sexy » confie-t-elle. À 21 ans, après plusieurs entrevues avec une grande banque, elle est sur le point de décrocher son premier emploi, un poste basé à Halifax. C’est alors que son père tombe gravement malade. Un jour, il ne peut s’empêcher de lui dire « Qu’est-ce que je vais faire sans toi l’année prochaine? ». En allant signer le contrat, Josée Dixon a réfléchi et pris une décision. « Je me suis dit ces gens-là sont

her father was a businessman who encouraged her, from a very young age, to follow her dreams. “I knew my father thought we were all highly intelligent women with great potential. My parents were very proud of us and that made us believe in ourselves.” Buoyed by a strong competitive spirit, Josée Dixon acquired a taste for victory very early on, “It was really important for me to be first in my swimming class. I had to win every competition. The same thing happened at school, I had to be among the best in the class. I just liked winning.” When she was nine, her parents took her to the doctor after she complained of a burning feeling in her stomach. There was no ulcer, the doctor simply recommended that she slow down a notch and offered some advice, “When you grow up, you’ll marry someone who will take care of you and support you, so you’ll never have to worry.” Even as a nine-year-old child, she was incensed. She looked him straight in the eyes and told him that no man would ever support her and that nothing could be worse! “This doctor clearly didn’t know me, or my father!”And while Josée Dixon’s stomach upsets may be a distant memory, what was said on that fateful day would never be forgotten. She has remained fiercely independent, never straying from her childhood aspirations, “When you’ve got strong beliefs so early in life, you can succeed without anyone’s help. It makes you stand on your own two feet.” She first considered becoming a “women’s doctor” but an unfortunate experience derailed her plans. After completing a Bachelor’s degree in finance, she contemplated a career in banking. “I thought it was sexy,” she admits. At 21, she was about to land her first job after several interviews with a large bank, when her father fell seriously ill. Since the position would take her to Halifax, her father couldn’t help but ask what he would do without her. The young Josée thought the situation over and took a decision, “I said to myself, ‘Well they’re human, they’ll understand’ and decided to ask for a job in Quebec instead.” As she made her way to the meeting, she had no sense of what would happen next. The meeting took a bad turn almost immediately and her hopes for the dream job were dashed in an instant. She walked away disillusioned and upset. Her sister worked at Sun Life Financial a few streets away, so she decided to drop by. When she got there, she went directly

PREMièREs EN affaiREs

« c’est important d’avoir si tôt la conviction qu’on est capable de réussir sans avoir quelqu’un pour nous aider, c’est vraiment quelque chose qui nous fait voler de nos propres ailes. »

« dans une caisse à cotisation déterminée, le fardeau repose sur les épaules des employés. ce qui est important aujourd’hui, c’est de voir comment cette évolution a pris sa place avec les employés. »

humains, je vais leur expliquer la situation et leur demander si je ne pourrais pas être mutée plutôt à Québec où il y avait aussi des postes vacants. » Loin d’être compréhensifs comme elle s’y attendait, l’entretien tourne au fiasco et Josée Dixon comprend rapidement qu’elle n’aura pas le poste dont elle a tant rêvé. Elle sort

to the Human Resources department and told them she needed a job… as soon as possible. She left the building, contract in hand! That event marked the start of a life-long career with Sun Life. She hadn’t planned it that way, her goal was to leave as soon as something else came along, “I had to

découragée et inquiète. En marchant, elle décide de passer voir sa sœur qui travaille quelques rues plus loin, à la Financière Sun Life. Là, décidée à tenter le tout pour le tout, elle se rend directement au service des ressources humaines, explique qu’elle cherche un emploi le plus rapidement possible… et ressort avec un contrat ! C’est ainsi que la jeune femme commence à la Sun Life où elle fera une brillante carrière. Pourtant, elle n’y rentre qu’avec une seule idée en tête : quitter le plus rapidement possible. « Non seulement il fallait que j’explique à mes amis que je n’avais pas eu la job à la banque que je voulais tant, mais en plus il fallait que je leur dise que je m’en allais travailler pour une compagnie d’assurance. C’était épouvantable! Pour moi, c’était juste un tremplin vers quelque chose de beaucoup mieux ». Après trois mois comme commis en assurances collectives, elle est en effet à la recherche d’un autre emploi, lorsqu’elle tombe sur une annonce de Chargé de comptes aux garanties collectives pour… la Financière Sun Life. Curieuse, elle postule sans vraiment savoir à quoi cela correspond. Après plusieurs entretiens restés sans réponses, son patron de Montréal finit par lui avouer la raison de ce silence : « tu es jeune, le patron de Toronto s’inquiète que si on t’embauche, tu vas te marier, tu vas avoir des enfants et donc que tu ne seras pas avec nous suffisamment longtemps pour qu’on puisse rentabiliser l’investissement qu’on

explain to my friends that I didn’t get the job at the bank that I wanted so much but I also had to tell them I was now working in an insurance company. It was awful! I just saw it as a launching pad!” Three months into her clerical position with group insurance and she started looking for another job. She was browsing the postings when she stumbled on an opening for group insurance account manager at, none other than, Sun Life! Curious, although she knew little about the position, she decided to apply anyway. There followed a couple of interviews but no feedback. Her supervisor finally told her why, “The boss in Toronto thinks you’re too young, you’ll get married, have children and leave. We’ll invest in you and before long you’ll be gone.” Far from deterring her, his admission strengthened her resolve, “That’s when I decided I really wanted that job. I didn’t know much about it, I just wanted to show them that even if I did get married, I would stay the course. I took it upon myself to prove them wrong!” The boss in Toronto thinks she shouldn’t get the job? “He thinks that because he doesn’t know me,” she thought. That would soon change. With characteristic determination, Josée Dixon decides to go to Toronto. She bought a same-day return ticket and was on her way. She arrived at the office early in the morning and asked to meet the man, without an appointment. All she needed was ten minutes, time enough to introduce herself. She waited and waited, he walked by, went to lunch,

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

fera ». Loin de la décourager, cette réponse fait l’effet d’une révélation à Josée Dixon. « Là, je la voulais la job! Je ne savais même pas ce que c’était, mais je la voulais, et j’allais leur prouver que même si je me mariais, j’allais rester là longtemps. C’était devenu une mission, c’était devenu personnel. » Le patron de Toronto estime qu’elle ne devrait pas avoir le poste? « S’il pense ça de moi, c’est qu’il ne me connaît pas », pense-t-elle. Avec l’audace qui la caractérise, Josée Dixon décide alors de le convaincre du contraire. Elle prend un aller-retour pour la journée, arrive tôt le matin au bureau de Toronto et sans rendez-vous, elle attend qu’il accepte de bien la recevoir dix minutes, le temps de se présenter. « J’ai attendu toute la matinée, il est passé devant moi et il est allé dîner. Il est revenu, là il était rendu assez tard dans l’après-midi et à trois heures je commençais à être inquiète, car mon retour était à six heures et je ne voulais pas le manquer. Enfin, il est sorti. Il m’a dit je te donne cinq minutes ». C’est finalement plus de trente minutes d’entretien qu’ils passeront ensemble avant que ce soit la jeune femme qui l’interrompe pour attraper son vol de retour. À Montréal, Christian Nouvet, son patron de l’époque a reçu le feu vert… et un avertissement « Si tu veux l’embaucher, c’est à tes propres risques ». Un risque qu’il choisit de prendre malgré tout. « J’ai été très chanceuse d’avoir cet homme-là pour m’appuyer puisqu’il a eu confiance en moi. Il a vraiment été déterminant dans ma carrière, un vrai mentor. » C’est ainsi que déjouant toutes les prédictions de Toronto, ils seront amenés à travailler ensemble pendant douze ans où ils réfléchiront à offrir les meilleurs services de garanties collectives, que ce soit les assurances vie, les invalidités de courte et longue durées, les soins médicaux et dentaires ou les programmes d’aide aux employés offerts par les employeurs. L’enJeu des régimes de retraite En 2001, Josée Dixon se retrouve responsable de réanimer une culture de vente du côté des régimes collectifs de retraite. Une époque pleine d’effervescence et de changements. Lourdement en déficit, les régimes de retraite à prestations déterminées pèsent lourdement sur le bilan des organisations. Face à ces enjeux, de nombreux employeurs ont décidé de changer leur régime, laissant la place à des caisses à cotisations déterminées. Ces dernières, présentées comme des solutions de rechange, fixent à l’avance le montant des cotisations versées dans la caisse de retraite, mais la rente varie en fonction des rendements de la caisse, faisant assumer les risques liés à la fluctuation du rendement par

« c’était un rêve pour moi d’être responsable de ces deux lignes d’affaires dans lesquelles j’ai mis tant de passion. »

came back, and she waited some more. By around three, she was feeling uneasy, worried she’d miss the 6 o’clock return flight. “He finally came out and said, ‘you have five minutes.’” The five-minute meeting turned into a half-hour interview that she had to cut short to catch her flight home. Back in Montreal, her then supervisor, Christian Nouvet, told her he was given the green light, but it came with a yellow warning signal. “Hire at your own risk,” he was told. It turned out to be a risk he was willing to take, “I was very lucky to have his support, he was a mentor, really.” Thwarting the dire predictions coming from Toronto, they would go on to work together for twelve years, during which they will think how to offer the best group benefits, either life insurances, short and long invalidities, medical or dental plans or employees help programs, offered by the employers. In 2001, Josée Dixon was assigned a new task: re-energize sales in group pension plans. It was a time of great change. Deficits in defined benefit pension plans were weighing heavily on company balance sheets. Faced with these issues, many employers decided to phase out benefit funds in favour of an alternative, defined contribution funds. As the name implies, these plans are based on pre-determined contributions, but returns are based on performance, shifting the risk of fluctuation to beneficiaries. At the time, defined benefit funds that didn’t perform well were being phased out in favour of defined contribution funds, shifting the pension burden to employees. “Today, we can see just how widespread contribution plans have become. Are employees better off as far as their investments are concerned? An employer always wishes that his employees have enough money when they retire. Our role is to help employees make the right call, to give them all the information they need for different stages of their career.” She rose to the challenge once again. “It was incredible. We were building something from scratch, which meant we were adding a new chapter, changing our approach.” She has fond memories of that time in her career. “I was surrounded by very strong women both in our company and our industry. There were some very intelligent women who were experts in the field, they guided and coached me.” She was recently named Regional Vice

PREMièREs EN affaiREs

« les gens qui se rapportent à moi se sentiront toujours capables de rentrer dans mon bureau, de me déﬁer, de me proposer quelque chose ou d’aborder un sujet. »

les bénéficiaires. « Dans une caisse à cotisation déterminée, le fardeau repose sur les épaules des employés. Ce qui est important aujourd’hui, c’est de voir comment cette évolution a pris sa place avec les employés. Est-ce que les employés sont en meilleure position aujourd’hui par rapport aux investissements qu’ils ont faits qu’auparavant? Un employeur souhaite toujours s’assurer que ses employés aient suffisamment d’argent lorsqu’ils prennent leur retraite. Notre rôle est donc d’aider les employés à prendre de bonnes décisions et leur donner les médias nécessaires pour les informer, à différents moments de leur carrière. » Un changement de poste et des défis qui l’ont stimulé. « C’était absolument merveilleux parce qu’on bâtissait quelque chose, il fallait écrire un autre chapitre et changer notre approche. » L’environnement de travail n’est pas étranger à l’excellent souvenir qu’elle garde de ces années-là « J’étais entourée de femmes qui étaient très fortes au sein de l’organisation, mais aussi dans notre industrie. C’était des femmes intelligentes, qui connaissaient leur domaine et qui ont pris le temps de m’aider et de me coacher. » Récemment, elle accède au poste de vice-présidente régionale, garanties collectives et régimes de retraite. « C’était un rêve pour moi d’être responsable de ces deux lignes d’affaires dans lesquelles j’ai mis tant de passion. » Un poste qui vient avec son lot de défis. « En raison d’une concurrence mondiale, une entreprise doit maîtriser ses coûts, être capable de conserver le talent et disposer

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President, Group Benefits and Pension Plans. “I was thrilled to be in charge of these two business lines, since I had worked passionately in both.” The upheaval in the insurance industry brings new challenges to the position. “Companies have to rein in expenses, retain talent and create highly-effective teams to be able to compete in a world economy. Canadian companies are looking at their pension funds very closely and turning to us for good reason, we help them find the answers. But we also turn to them to discuss strategy, future growth, and acquisitions in their industry, and how those changes will affect employee benefits.” The Canadian population is changing and employers have to stand out in the marketplace to attract talent. One way to appeal to employees of every age group is through employee benefits. “Our clients are very concerned about the rising cost of group benefits, but they want to remain competitive nonetheless. We must find ways to retain employees with benefits, even though the younger generation might find them obsolete. Generation Y is joining the workforce and it consists of more educated employees with higher goals and ambitions, but this is also a generation of people who have no interest in brochures. All they need is a smartphone to get the information they’re looking for. And what they’re looking for is a tailored plan, that meets their individual needs.” She has reached the highest peaks in her career and her greatest source of pride is her team. “An organization is built on human capital, and that’s where we have to invest.” A born leader, she has

d’une équipe performante. Les entreprises canadiennes réfléchissent beaucoup à l’évolution de leurs régimes et se tournent vers nous pour avoir les bonnes recettes. Et en même temps, on se tourne vers eux pour parler de la stratégie qu’ils auront, comment ils voient l’évolution de leur équipe, les acquisitions potentielles dans leur industrie et l’impact que cela aura sur les avantages sociaux. » Avec l’évolution de la démographie canadienne, les employeurs ont en effet à cœur de rester attrayants, notamment grâce aux avantages qu’ils donnent à leurs employés, et ce pour toutes les générations. « Nos clients sont très préoccupés par l’augmentation des coûts des garanties collectives, mais veulent demeurer concurrentiels dans ce domaine. Or, il faut trouver le moyen de retenir les employés avec des avantages sociaux qui, pour certaines générations, peuvent paraître désuets. Il faut s’adapter à cette nouvelle génération Y qui arrive sur le marché du travail. Elle est beaucoup plus éduquée avec des demandes très précises et des ambitions élevées, mais pour s’informer elle ne veut pas lire de brochure, elle veut être capable de retrouver toute l’information dont elle a besoin avec un téléphone intelligent. Et elle veut des régimes qui répondent à ses besoins uniques et personnels. » femme d’équipe Arrivée aux plus hauts sommets, cette femme accomplie a une grande fierté : son équipe. « Une organisation se bâtit sur le capital humain, c’est précieux, c’est ce sur quoi on doit investir. » Leader naturelle, elle a réussi à s’entourer de gens qui « ont le goût de gagner ». Avec eux, la communication est libre, sans barrière hiérarchique. « Les gens qui se rapportent à moi se sentiront toujours capables de rentrer dans mon bureau, de me défier, de me proposer quelque chose ou d’aborder un sujet. Pour moi, c’est vraiment précieux. » Femme engagée et active dans la communauté, elle siège à plusieurs conseils d’administration. Pour elle, le Cercle canadien de Montréal est une manière de mieux faire connaître les présidents dans la communauté montréalaise, « parce que malgré qu’on soit au Canada, on doit être très fiers de ce qu’on a bâti au Québec. » Toutefois, elle s’anime réellement lorsqu’elle se met à nous parler de son engagement au sein des Grands Ballets canadiens. « J’ai une passion pour les danseurs, leur travail et les athlètes qu’ils sont. J’aime également les gens derrière les Grands Ballets. Côtoyer des gens qui ne sont pas nécessairement dans notre domaine, mais qui travaillent également avec passion, cela m’énergise et cela me met le vent dans les voiles. »

surrounded herself with like-minded people, those who have “a taste for victory.” Communicating with her team is easy, as traditional hierarchical barriers have long been removed. “People who report to me always feel free to come to my office, and challenge me or offer a different perspective. That means a lot to me.” An active and engaged member of the community, she serves on several boards including the Canadian Club of Montreal. This forum gives her a chance to introduce company leaders to Montreal, “because although we are in Canada, we should be very proud of what we built in Quebec.” She really comes alive when she talks about her involvement with Les Grands Ballets canadiens. “I am passionate about ballet, the dancers, their work and their athleticism. I also like the people behind the scenes. Contact with people who are not in my field, but who are also passionate about their work, that’s what keeps me energized and puts fresh wind in my sails.”

PREMièREs EN affaiREs

Événements

de l’éditrice

Le 5 septembre dernier, pour la sortie de son numéro Finance, Premières en affaires a tenu son 5 à 7 d’affaires au Hyatt Regency de Montréal. À cette occasion, plus de 250 personnes ont assisté à une entrevue devant le public de notre femme couverture, Janie C. Béïque, vice-présidente principale, ressources naturelles, industrie et consommation du Fonds de solidarité FTQ, avec la journaliste Esther Bégin. Présentées par Bell, les huit femmes Incontournables de la finance sélectionnées par le magazine ont été récompensées. Félicitations à ces femmes exceptionnelles !

Pour en savoir plus sur nos prochains événements, rendez-vous sur PREMIERESENAFFAIRES.COM

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Crédit photos : Josée Lecompte/photoatwork.com

57 Le

Événements

1 De gauche à droite : Margarita Lafontaine, éditrice de Premières en affaires accompagnée de Nathalie Tessier, associée, certification et services-conseils, Deloitte.

6 Au centre, Paula Keays, vice-présidente principale, Chef de la direction financière et Six Sigma, Mc Kesson Canada et ses collaboratrices.

2 Au centre, l’incontournable Catherine Chevalier, chef de la direction financière, Groupe Maestro.

7 Au centre, Carole Chapdelaine, première vice-présidente, Québec et Est de l’Ontario, Banque Scotia.

3 L’incontournable Gentiane Joyal, associée, Fraser Milner Casgrain.

8 Survol de l’événement.

4 Au centre, Janie C. Béïque, vice-présidente principale ressources naturelles, industries et consommation, Fonds de solidarité FTQ.

9 L’ entrevue devant public avec Janie C. Béïque, vice-présidente principale ressources naturelles, industries et consommation, Fonds de solidarité FTQ, animée par Esther Bégin.

5 Au centre, Fabienne Lacoste, présidente-directrice générale, Gestion FÉRIQUE.

10 De gauche à droite, Lucie Dutil, vice-présidente, ressources humaines, Bell Canada annonce les huit Incontournables de la

14 Finance 2012 sous le regard de Margarita Lafontaine, éditrice de Premières en affaires. 11 Les huit Incontournables de la finances 2012. 12 De gauche à droite : Josée Dixon, vice-présidente régionale, développement des affaires, région de l’Est, garanties collectives et régimes collectifs de retraite, Financière Sun Life, Lucie Dutil, viceprésidente, ressources humaines, Bell Canada et Élyse Lemay, viceprésidente adjointe et vice-directrice juridique, Financière Sun Life. 13 À gauche, l’incontournable Christine Décarie, gestionnaire de portefeuille, Groupe Investors. 14 À gauche, l’incontournable Andrée Guy, associée, PSB Boisjoli.

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Les Incontournables de Premières en affaires

présentées par / presented by

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

Portrait de 8 femmes Ces femmes de gestion et de flair sont des leaders nés. Elles conseillent, proposent des solutions, veillent au meilleur rendement des organisations et misent sur les compétences de l’être humain. Voici ces Incontournables des ressources humaines que vous voudrez absolument connaître. A Portrait of 8 women These women are born leaders. They manage, advise and find solutions to improve business performance by building on human skills. And they do it all with flair ! They are the who’s who of human resources that you will absolutely want to know.

Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com; Assistants photo : Merryl B. Savoie, Philippe Bernard Direction artistique : Charles Delisle; Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand, Sophie Manzerolle; Textes des Incontournables : Charline-Ève Pilon; Traduction : Tina Verni

Premières en affaires

LES InCOnTOURnABLES DE PREMIÈRES En AFFAIRES PrÉSenTÉeS Par

NATHALIE FRANCISCI Chef du développement corporatif head of corporate development JOBWiNgs

Cette entrepreneure est une experte en gestion des talents qui a fait sa marque en France et au Québec. En mettant son expérience au service des dirigeants et des administrateurs, elle est devenue une référence reconnue à plusieurs reprises en recevant plusieurs distinctions dont le prix « L’Entrepreneure petite entreprise » en 2007 et le Prix Arista en 2009. Elle a fondé le cabinet de recrutement de cadres Venatus Conseil qu’elle a dirigé jusqu’en 2008 avant de fusionner avec un autre cabinet canadien. Conférencière et chroniqueuse depuis plus de 10 ans, les lecteurs et auditeurs apprécient son style direct et pragmatique. Femme d’affaires engagée, elle siège à plusieurs conseils d’administration dont l’Institut des administrateurs de sociétés dont elle assume la présidence depuis 2011.

Entrepreneur and expert talent manager, Nathalie Francisci has made her mark both in France and Quebec. Managers and board members alike have consistently used her services, earning her both recognition and accolades including the Entrepreneure petite entreprise award in 2007 and the Prix Arista in 2009. She founded Venatus Conseil, an executive search firm that she led until 2008 before merging with another Canadian firm. A speaker and columnist for more than 10 years, readers and listeners appreciate her pragmatic, no-nonsense style. As an engaged and committed businesswoman, she serves on several boards including the Institute of Corporate Directors, which she has chaired since 2011.

LES InCOnTOURnABLES DE PREMIÈRES En AFFAIRES PrÉSenTÉeS Par

SOPHIE FORTIN

Première vice-présidente, ressources humaines et communications senior vice president, human resources and communications sTaNDaRD LifE

Cette gestionnaire chevronnée est titulaire d’un baccalauréat en psychologie et d’une maîtrise en administration des affaires. La combinaison de ses études ainsi que sa vaste expérience au sein d’importantes entreprises dont plusieurs à l’étranger, lui ont amené de belles réussites ainsi qu’une solide réputation. Elle travaille à la Standard Life depuis 2008. Elle est notamment responsable de la stratégie visant à attirer, à perfectionner et à conserver les employés talentueux de différentes générations, tout en favorisant un milieu de travail enrichissant et performant. Un poste qui lui pose de beaux défis : « Il faut avoir une tête d’affaires et connaître les enjeux d’entreprises pour savoir comment attirer les talents et les garder mobilisés. »

This seasoned manager holds a Bachelor’s degree in Psychology and a Masters in Business Administration. Her studies combined with her extensive experience at major organizations, including foreign-based companies, have earned her the success and solid reputation she enjoys today. She joined Standard Life in 2008, where she is in charge of strategy to attract, develop and retain talented employees from different generations, while fostering a high-performing and rewarding work environment. It’s a position that presents some interesting challenges, “You have to have a head for business and be aware of the issues to know how to attract talent and keep them mobilized.”

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CAROLINE CODSI

Vice-présidente, Solutions de carrière - est du Canada vice-president, career solutions - eastern canada KNigHTsBRiDgE

Cette gestionnaire œuvre dans le domaine des ressources humaines depuis près de vingt ans et cumule une expérience enviable dans le domaine de la gestion des ventes, du marketing et des relations publiques. Elle possède des compétences éloquentes en développement de stratégies, de plans d’action et met ses efforts à soutenir les gens dans leur carrière en leur communiquant le goût de se réaliser. Elle parle couramment quatre langues et a vécu sur trois continents, un atout important note-t-elle. « Cela a marqué ma capacité à surmonter l’adversité et démontrer ma persévérance pour avoir vécu des choses un peu plus difficiles que le commun des mortels. » Fortement investie dans la communauté, elle siège sur plusieurs conseils d’administration et a fondé la Gouvernance au Féminin.

With some twenty years in career management, she has an enviable track record in sales management, marketing and public relations. An expert in strategy development and action plans, she focuses on coaching, supporting and inspiring people to achieve their career aspirations. She is fluent in four languages and has lived on three continents-personal efforts she says have “shaped her ability to overcome adversity and persevere in spite of the hardships and challenges most people never have to face.” Deeply invested in the community, she serves on several boards and founded La Gouvernance au Féminin, a women’s leadership group.

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HEIDI LANGE Présidente president LaNgE CONsuLTiNg

Heidi Lange détient plus de 20 ans d’expérience dans des postes de cadre en gestion stratégique des ressources humaines pour de grandes sociétés. Elle a développé une expertise en intégration d’entreprises dans le cadre d’acquisitions et mis sur pied un service à valeur ajoutée en matière de ressources humaines et de communication marketing pour des sociétés. Depuis 2004, cette femme fonceuse et déterminée est à la tête de Lange Consulting, une société de services-conseils dont la mission est de maximiser l’efficacité organisationnelle des entreprises en misant sur la performance et la gestion du capital humain. « Je suis à l’aise dans les situations complexes, multiculturelles et j’ai une grande facilité à traduire les enjeux stratégiques en plans d’action simples et efficaces ».

For more than 20 years, Heidi Lange held senior positions in strategic human resources management at major corporations. Her expertise in acquisition integration led to the development of a value-added consulting service specializing in human resources and marketing communications. In 2004, this outgoing and determined woman founded Lange Consulting, a firm whose mission is to maximize organizational efficiency through human capital management and performance. “I’m most comfortable in complex, multicultural situations and have a talent for translating strategic issues into simple and effective action plans.”

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LYNN JEANNIOT

Première vice-présidente à la direction, ressources humaines et affaires corporatives et membre du Bureau de la présidence executive vice-president, human resources and corporate Affairs and member of the oﬃce of the president BaNQuE NaTiONaLE / NATIONAL BANK

Cela fait maintenant dix ans que Lynn Jeanniot s’est jointe à la Banque Nationale. Reconnue pour son leadership et ses qualités de gestionnaire, elle en a gravi les échelons et, depuis 2008, est responsable d’élaborer les stratégies et pratiques en ressources humaines pour l’ensemble de la Banque. Un poste des plus stimulants. « On est près de 20 000 et une grande importance est accordée à la mobilisation et à l’engagement des employés, indique-t-elle. Nous sommes convaincus que ces facteurs ont un impact direct sur la satisfaction des clients et, par conséquent, sur le succès de toute l’entreprise. » En marge de ses activités professionnelles, elle est engagée dans plusieurs causes reliées à l’éducation, à l’entraide communautaire et à la culture.

Lynn Jeanniot joined the National Bank ten years ago and has since gained recognition for her leadership and management style. She has risen through the ranks and in 2008 took over HR strategy and best practices development for the Bank as a whole, a position at once challenging and exciting. “We employ nearly 20,000 people and are deeply committed to employee engagement and mobilization. We believe employee satisfaction has a direct impact on customer satisfaction and, by extension, on the success of any business,” she explains. Besides time spent focussing on a rich career, she herself is engaged, in education, community outreach and culture.

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MARTINE DROLET

Directrice Principale, ressources humaines et gestion des talents director, human resources and talent management CORPORaTiON fiERa CaPiTaL / FIERA CAPITAL CORPORATION

Cette personne de confiance cumule une riche expérience en ressources humaines depuis 25 ans. Depuis 2010, elle est Présidente du Conseil d’Administration de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA). Appréciée par ses pairs pour sa générosité, sa grande rigueur et son humanisme, elle excelle dans le développement organisationnel, la dotation, la formation et le développement des compétences. Elle a notamment oeuvré comme conseillère en dotation chez Lévesque Beaubien Geoffrion au début de sa carrière et comme vice-présidente, Ressources humaines chez SITQ. À son poste au sein de Corporation Fiera Capital depuis avril, elle y exerce un leadership positif qui la caractérise. « J’aime ce métier pour la relation d’aide avec les gens, la puissance de l’être humain et son pouvoir d’accomplissement. »

This trusted professional, with over 25 years of experience in human resources, was appointed President of the Board of the Association of Certified Human Resources Advisors (CHRP) in 2010. Appreciated by her peers for her generous spirit, human values and perseverance, she excels in organizational development, staffing, training and skills development. Early in her career, she worked as a staffing consultant at Lévesque Beaubien, Geoffrion, and later, as Vice President, Human Resources at SITQ. She joined Fiera Capital Corporation in April and brings to this new role the positive leadership that has come to define her, “I love this trade where I get to help people, I get to appreciate their inner strength and their power of achievement.”

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MADELEINE CHENETTE

associée - Directrice exécutive nationale des services conseil en stratégie partner - national executive director of strategy consulting services sECOR-KPMg

Cette femme au grand leadership a participé activement à la croissance du Groupe SECOR, la firme internationale de consultation en stratégie et en gestion depuis son arrivée en 1994. De 2009 à 2012, elle a chapeauté son conseil d’administration avant de piloter la transaction entre SECOR et KPMG. Ses vingt années d’expérience lui ont permis d’avoir une vision éclairée des enjeux d’affaires. « Les entreprises québécoises et canadiennes sont le levier nous permettant de développer notre économie et notre qualité de vie. » Active et polyvalente, elle exerce une panoplie de sports dont le yoga chaud, la natation et le taï-chi. L’an dernier elle a reçu le prix « Inspiration » lors du Gala « Les Talentueuses » de l’Association des femmes en finance du Québec.

Since joining the company in 1994, Madeleine Chenette has actively participated in the growth of the SECOR Group, an international consulting firm specializing in strategy and management. A leading figure in the field, she was chair of the board from 2009 to 2012 and spearheaded the SECOR-KPMG merger. Her twenty years of experience have given her a clear vision of business issues, “Quebec and Canadian companies are the engine of growth for our economy and our quality of life.” She is a fitness enthusiast who enjoys a range of activities including hot yoga, swimming and tai chi. Last year she was awarded the Inspiration prize by the Association of Québec Women in Finance at their Les Talentueuses Gala.

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SUZANNE MORIN associée partner DELOiTTE

Cette passionnée est l’une des premières femmes à être devenue associée chez Deloitte où elle œuvre depuis une vingtaine d’années. Celle qui dirige la pratique de consultation en Capital humain pour l’Est du Canada est dévouée et reconnue pour son travail remarquable. Comptable agréée de formation, elle aide ses clients à obtenir un rendement considérable en proposant des services et des solutions pratiques qui s’intègrent à leurs opérations commerciales. Celle qui a toujours poursuivi la même vision du capital humain est fière du chemin qu’elle a parcouru. « Il ne faut jamais cesser de croire en ses idées. On finit par se faire entendre ». Militante, elle est engagée dans le rayonnement des femmes dans la société et la lutte contre l’itinérance.

This passionate woman is one of the first be made partner at Deloitte where she has worked for twenty years. She is a dedicated professional, in charge of human capital management for Eastern Canada and recognized for her outstanding work. As a Chartered Accountant, she helps clients optimize performance by offering practical services and solutions that they can integrate into their operations. Her view of human capital has remained unchanged throughout an impressive career of which she is proud, “If you never stop believing, someone will eventually listen.” She is also an activist who gives her time to causes that are dear to her heart such as women’s leadership and homelessness.

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Droit

Un employeur peut-il interdire l’enregistrement par ses employés de conversations au moyen d’un téléphone cellulaire ? À l’ère des téléphones intelligents et de leurs applications de plus en plus sophistiquées, le contrôle d’un employeur sur ce que font ses employés avec leur téléphone cellulaire, alors qu’ils sont au travail, peut s’avérer difficile. Mais quel pouvoir un employeur a-t-il sur l’utilisation qu’un employé fait de son téléphone personnel ? Peut-il en limiter ou en interdire l’utilisation dans certaines circonstances ? Par Élodie Brunet AVOCATE LAVERY

Le cas des enregistrements Prenons le cas des enregistrements de conversations sur les lieux du travail. Avec un téléphone, il est maintenant possible de faire des enregistrements, comme prendre des photos ou des vidéos. D’ailleurs, le Code criminel1 n’interdit pas à une personne d’enregistrer sa conversation avec une autre personne, même à l’insu de cette dernière et, par conséquent, la jurisprudence considère qu’un tel enregistrement est légal, dans la mesure où il ne constitue pas une atteinte à un droit fondamental de la personne qui est enregistrée2. L’expectative de vie privée étant généralement diminuée dans le contexte du travail, un employé pourrait donc enregistrer une conversation avec son employeur ou avec un de ses collègues, dans la mesure où cette conversation concerne le travail. Le droit de gérance et les moyens à la disposition d’un employeur Cependant, la plupart des employeurs ne toléreraient pas que leurs représentants fassent l’objet d’enregistrements à leur insu, par exemple, lors d’une rencontre de nature disciplinaire avec un employé. La jurisprudence reconnaît que l’enregistrement systématique de conversations entre un salarié et un employeur est contre-productif et nuit au maintien de la relation de confiance entre les parties3. Un arbitre a également jugé que le fait pour un employé d’enregistrer des conversations avec ses contremaîtres était un comportement « gravement fautif » dans le cadre d’une relation employeur/employé, les relations de travail exigeant une confiance et un respect mutuels4.

Premières en affaires

Un employeur n’est pas sans recours devant de telles situations. La jurisprudence reconnaît qu’en vertu de son droit de gérance, un employeur peut édicter des règles visant à interdire certains comportements afin de s’assurer du bon fonctionnement de son entreprise. Ce droit est bien sûr assujetti à certaines limites. Dans une décision récente5, un employeur a interdit l’enregistrement de discussions entre un employé et ses supérieurs alors que l’employé réclamait le droit d’enregistrer les discussions qu’il aurait avec eux. L’arbitre saisi du grief a jugé qu’en l’absence d’une disposition de la convention collective permettant au salarié d’exiger le droit d’enregistrer les discussions avec ses supérieurs, l’employeur conserve un droit intact d’interdire de tels enregistrements. En l’absence d’abus, l’arbitre ne peut intervenir et conclut que l’employeur possède le pouvoir d’interdire les enregistrements pour des motifs légitimes de relations de travail. L’évolution fulgurante des technologies oblige certains employeurs à être vigilants. De plus en plus de politiques d’entreprises concernant les médias sociaux et les téléphones cellulaires sont établies. Leur contenu dépendra du contexte, du milieu et des justifications que peut invoquer un employeur pour justifier leur adoption. Cependant, dans plusieurs cas, leur nécessité ne fait plus de doute. L.R.C. (1985), ch. C-46, article 184. Voir notamment Bellefeuille c. Morisset, 2007 QCCA 535 (C.A.), par. 54. Bell Canada et Association canadienne des employés en télécommunications – Personnel de bureau et groupe connexe, D.T.E. 2010T-166 (T.A.), par. 112 (ci-après, « Bell Canada »), citant Ville de Montréal et Syndicat canadien de la fonction publique, section locale 301, D.T.E. 96T-908, p. 22. 4 Ville de Montréal et Syndicat canadien de la fonction publique, section locale 301, id. 5 Bell Canada, préc., note 2. 1

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Droit

L’amiante chrysotiLe

PanaCÉe ÉCOnOMiQUe OU DanGer ÉCOTOxiCOLOGiQUe ?

par me christine duchaine PrÉSiDenTe CaBineT JUriDiQUe SODaVex anissa cheKir STaGiaire en DrOiT CaBineT JUriDiQUe SODaVex

queLs sont Les risques associés à L’amiante ? Après plusieurs années d’exploitation et de commercialisation, il fut démontré que les poussières d’amiante circulant dans l’air sont nocives pour la santé. Les personnes exposées peuvent développer de graves maladies pulmonaires dont certaines sont mortelles, tels l’amiantose, le mésothéliome et le cancer du poumon. Plusieurs personnes qui travaillaient dans les mines d’amiante et les usines qui fabriquaient des produits à base d’amiante en furent victimes. Cette découverte scientifique mit un frein à une industrie jusque-là fort lucrative, certains pays allant jusqu’à bannir l’amiante. L’amiante est principalement utilisé comme matériau isolant. On le retrouve notamment dans des tuiles de plafonds suspendus et dans des gaines entourant les tuyaux. L’amiante présent dans les bâtiments devient potentiellement nocif pour la santé lorsque les produits qui en contiennent sont friables ou exposés à l’air ambiant. Au Québec, on a largement employé l’amiante dans la construction d’immeubles jusqu’au début des années 1980. En avril 2012, la Société immobilière du Québec a d’ailleurs rendu publique une liste de 1 500 immeubles publics et parapublics (à l’exclusion du secteur de la santé et des services sociaux) construits avant 1985 et contenant toujours de l’amiante (www.siq. gouv.qc.ca/html/entreprise/doc/Demande_ acces_lliste_amiante_120330.pdf). S’il est impossible d’alléguer que la fréquentation de ces immeubles comporte des risques pour la santé, il est également utopique d’affirmer qu’ils sont tous sécuritaires.

La polémique entourant l’amiante chrysotile a fait couler beaucoup d’encre récemment. Longtemps considéré comme produit miracle, ce minéral très résistant, aux propriétés isolantes et ininﬂammables, se retrouve aujourd’hui au banc des accusés. Tous ne s’entendent pas sur la dangerosité du produit non plus que sur la responsabilité sociétale découlant de son exploitation commerciale. À une époque où deux idéologies s’affrontent, l’une militant pour la poursuite de son exploitation, l’autre pour son bannissement définitif, l’heure est à la réﬂexion.

pour ou contre La poursuite de L’expLoitation ? À Asbestos le 29 juin dernier, après plusieurs mois de tergiversations, le gouvernement provincial a annoncé une garantie de prêt de 58 millions de dollars permettant la réouverture de la mine d’amiante Jeffrey, dont la production est essentiellement destinée à l’Inde. C’est une bonne nouvelle pour la région, puisque plus de 400 emplois permanents et de nombreux emplois indirects seront créés. La polémique continue toutefois de faire rage, plusieurs militant ardemment pour la cessation de l’exploitation et de l’exportation de l’amiante. Les risques pour la santé des travailleurs, tant au Québec qu’à l’étranger, sont au cœur des préoccupations de ces militants, tandis que leurs opposants considèrent que l’amiante est sans danger si manipulé correctement. Certes, le financement octroyé est conditionnel à la mise en place d’un système de vérification visant à s’assurer que l’amiante est utilisé de façon sécuritaire, mais d’aucuns jugent cette condition insuffisante au regard de la responsabilité de la société découlant de l’exploitation de cette ressource. Ce débat polarisé devint même un enjeu de la récente campagne électorale, les libéraux soutenant leur décision, les péquistes promettant de la renverser. des normes désuÈtes en voie de modification Actuellement, rien n’oblige les propriétaires d’immeubles contenant de l’amiante à procéder au désamiantage. En 2002, la Politique d’utilisation accrue et sécuritaire de l’amiante chrysotile au Québec fut

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adoptée, laquelle prévoyait l’adoption d’un règlement, qui se fait attendre, imposant l’identification et la traçabilité de l’amiante dans les édifices, ainsi que plusieurs mesures relatives à la santé et sécurité. La réglementation en matière de santé et sécurité au travail encadre strictement les travaux de désamiantage, définit les valeurs maximales d’exposition, les méthodes et procédés devant être utilisés et oblige les employeurs à former les travailleurs sur les risques et les méthodes de prévention et de sécurité reliées à ce type de travaux. L’Ontario possède une législation beaucoup plus sévère qui impose aux propriétaires d’édifices non résidentiels l’adoption de plans de gestion de l’amiante, la tenue de registres et des inspections annuelles. Les occupants doivent être avisés de la présence d’amiante et les mesures appropriées doivent être prises pour enrayer les risques liés à la santé. Le Québec est pour sa part en voie de réformer son cadre législatif et un resserrement des normes actuelles est prévisible. Étant donné les coûts importants qui pourraient en découler, les employeurs et propriétaires de bâtiments devraient demeurer à l’affût des modifications à venir. Quoi qu’il en soit, même en l’absence de réglementation musclée, les risques associés à la présence d’amiante friable dans les édifices incitent à une diligence accrue de la part des propriétaires de bâtiments et des employeurs. Ceux-ci seront bien avisés de procéder à des inspections régulières et d’entreprendre les travaux requis pour assurer la sécurité des personnes qui fréquentent les édifices qu’ils possèdent ou louent.

Droit

comment gérer ses empLoyés afin d’éviter Les confLits Il suffit de visiter la section Affaires en librairie pour constater à quel point la gestion des ressources humaines est un sujet qui ne cesse de préoccuper les gestionnaires. Voici quatre pièges courants en gestion des ressources humaines qu’il vaut mieux éviter. par aLdona gudas aVOCaTe BLaKeS nataLie BussiÈre aSSOCiÉe BLaKeS

« J’emBauche d’aBord… La paperasse suivra ! » Lorsque débute une relation de travail, l’employeur et l’employé doivent négocier et convenir des modalités et conditions qui gouverneront leur relation. Dès le début, les parties voudront établir leurs obligations respectives par écrit, ce qui peut prendre la forme d’un contrat d’emploi formel ou d’autres types de contrat ou de documents. Par ailleurs, si l’une des conditions d’embauche requiert que l’employé soit lié par une entente de non-divulgation ou de non-concurrence, celle-ci doit être remise à l’employé et signée avant le début de l’emploi. Ces éléments doivent être clarifiés avant l’embauche afin d’éviter tout malentendu ou conflit futur. « cet empLoyé a contrevenu à un rÈgLement, ou pLutôt à un rÈgLement non écrit... » Il est possible de réduire les risques de conflits juridiques en s’assurant que les employés soient bien informés quant aux règles internes de l’entreprise. Des politiques claires et faciles à comprendre sont des outils importants permettant à l’employeur de décrire ses attentes et les comportements appropriés au travail. Elles peuvent, à titre d’exemple, prévoir un mécanisme interne de gestion des plaintes pour harcèlement ou traiter des obligations d’éthique au travail. Plusieurs entreprises se sont récemment intéressées à l’utilisation des médias sociaux par leurs employés et ont adopté des politiques indiquant aux employés

ce qu’ils peuvent faire et ce qu’ils doivent éviter lorsqu’ils utilisent ces médias et (ou) les technologies informatiques de l’employeur pour y accéder. « Je n’ai pas de preuves au dossier... mais Je Le Jure, cette personne est incompétente ! » Ne pas réagir aux problèmes liés à la performance et au comportement d’un employé au travail génère un risque pour l’entreprise quand vient le temps de se séparer de celui-ci. En général, le mécontentement vis-à-vis le rendement d’un employé doit être abordé en utilisant la « progression des sanctions », c’est-àdire un processus par lequel l’employé reçoit des avis et a par la suite la possibilité de corriger son comportement. Les employeurs qui n’adoptent pas un tel processus risquent d’être incapables de justifier le congédiement d’un employé incompétent, ce qui peut entraîner des litiges et le versement d’indemnités de départ importantes. Les employeurs doivent aussi s’assurer qu’un avis, un plan d’amélioration de la performance ou toute autre forme de discipline écrite est rédigée

PREMièREs EN affaiREs

de façon adéquate afin de permettre à l’employé de comprendre ce qu’il doit ou ne doit pas faire. Ces documents doivent aussi informer l’employé de l’étape où il se situe dans le processus d’intervention. « Je vais me mettre à Jour en droit de L’empLoi... quand J’aurai Le temps ! » Une entreprise peut éviter plusieurs difficultés en consacrant les ressources nécessaires afin d’être au courant des récents développements juridiques concernant les droits et obligations dans le milieu de travail. À titre d’exemple, une meilleure gestion des ressources humaines et des problèmes qui y sont associés est possible en ayant une connaissance adéquate des congés autorisés (notamment ceux reliés aux obligations familiales), des congés annuels, des règles concernant l’équité salariale ou la santé et la sécurité au travail ainsi que les droits de la personne. L’assistance d’un conseiller juridique peut aussi s’avérer fort utile.

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Droit

L’aBsentéisme vous rend maLade ?

TrUCS eT aSTUCeS POUr GÉrer L’aBSenTÉiSMe reLiÉ À La MaLaDie Lundi, 8 h 55. Vous relevez les messages contenus dans votre boîte vocale. Robert vous annonce qu’il s’absentera aujourd’hui parce qu’il ne « file » pas. C’est la cinquième fois que Robert s’absente pour maladie au cours des deux derniers mois et – est-ce un hasard ? – chaque fois, c’était un lundi. par marie cousineau aSSOCiÉe heenan BLaiKie myriane Le franÇois aSSOCiÉe heenan BLaiKie

lus que jamais, la gestion de l’absentéisme cause des maux de tête aux employeurs, et la maladie trône en haut de la liste des motifs d’absence. Alors que tout employeur veut prendre des mesures pour contrôler l’absentéisme relié à la maladie, de nombreuses questions surgissent. À partir de quel moment est-il possible d’exiger un certificat médical ? Dans quelle mesure l’employeur peut-il envoyer un employé se faire examiner par un médecin ? Jusqu’où va l’obligation d’un employeur d’accommoder les employés absents pour maladie ? Réponses.

a déjà abusé du droit à des journées de maladie par le passé.

Le certificat médicaL Il est généralement reconnu que l’employeur peut exiger un certificat médical dans le cas d’absences de plus de trois jours. Pour les absences de plus courte durée, un employeur pourrait généralement demander un certificat médical lorsqu’il entretient des doutes sur le bien-fondé de l’utilisation du congé de maladie. Prenons pour exemple lorsqu’un employé s’absente fréquemment la veille ou le lendemain d’un jour férié ou d’un congé (comme dans le cas de Robert !), ou lorsqu’un employé qui s’est vu refuser une journée de vacances s’absente quand même en alléguant la maladie. L’employeur pourra aussi exiger le certificat médical si les informations fournies par l’employé sont floues ou s’il

L’oBLigation d’accommodement Imaginons maintenant que Robert vous informe qu’il souffre d’une maladie chronique et que ses absences sont en lien avec son état de santé. On sait tous que l’employeur est en droit d’exiger le respect de l’obligation de tout employé de fournir sa prestation de travail normale et régulière. Toutefois, l’employeur ne peut pas exercer de discrimination à l’endroit d’un salarié en raison de sa maladie, à moins d’être en présence d’une contrainte excessive. Il y aura généralement contrainte excessive lorsque l’employeur est capable de démontrer qu’en dépit des mesures d’accommodement, l’employé ne peut reprendre le travail dans un avenir raisonnablement prévisible.

L’expertise Dans certains cas, l’employeur pourra exiger qu’un employé se soumette à un examen médical auprès d’un médecin de son choix. C’est le cas notamment lorsque l’employé présente un certificat médical douteux, lorsque l’employeur entretient des doutes sur la raisonnabilité de la période d’arrêt de travail, lorsqu’un employé retourne au travail après une période d’invalidité, ou lorsque l’employeur veut valider les limitations d’un employé.

PREMièREs EN affaiREs

L’employeur sera tenu d’envisager toutes les mesures possibles et de faire preuve de créativité pour accommoder l’employé avant de considérer la fin d’emploi. Ces mesures sont variées et peuvent inclure un retour progressif au travail, un réaménagement de l’horaire de travail et un assouplissement des tâches. Dans le cas de Robert, cela pourrait aussi inclure un congé sans solde afin de lui permettre de suivre un traitement. L’étendue de l’obligation d’accommodement variera selon la taille et les moyens de l’entreprise et pourra être assujettie à certains paramètres en vertu d’une convention collective. Toutefois, l’employeur n’est pas tenu de modifier de manière fondamentale les conditions de travail de l’employé ni de créer un nouveau poste pour l’accommoder. Ainsi, lorsque l’employeur peut démontrer au moyen d’une preuve médicale claire que l’employé ne sera pas en mesure de reprendre son travail dans un avenir raisonnablement prévisible, cette incapacité à elle seule pourra constituer un motif valable de congédiement. À plus forte raison, l’employeur pourra procéder au congédiement de l’employé lorsque la preuve médicale démontre que l’employé est victime d’une incapacité totale et permanente. Chaque cas étant un cas d’espèce, il n’existe pas de remède unique, mais plusieurs solutions s’offrent aux employeurs.

Droit

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La mobilité internationale des travailleurs fait partie du paysage corporatif depuis déjà plusieurs décennies. Toutefois, l’internationalisation accrue des entreprises canadiennes a entraîné une augmentation du nombre d’employés, en mandat, à l’étranger. Cet article vise donc à donner un aperçu des éléments à considérer lors de la rédaction du contrat de mandat international. par Louise patry aSSOCiÉe DaVieS WarD PhiLLiPS & VineBerG

parties au contrat La définition de la relation de travail est particulièrement importante en présence de structures corporatives complexes, puisqu’il peut en résulter des conséquences fiscales imprévues ou des charges sociales additionnelles pour l’entreprise. définition des tÂches Le contrat doit contenir une description générale des tâches de l’employé. Plus la description sera détaillée, plus l’employé saura à quoi s’en tenir. L’employeur pourrait cependant être réticent à limiter sa discrétion avec une description trop détaillée. Toute attente spécifique de l’employeur, peu courante dans le pays d’origine, doit expressément être incluse au contrat (par exemple, la résidence sur le site d’une usine). durée du mandat La durée du mandat sera déterminée selon les besoins de l’employeur en tenant compte des possibles conséquences fiscales et des effets sur la participation de l’employé aux avantages sociaux. La date de début du mandat doit être indiquée au contrat. Il y sera aussi précisé si le mandat est à durée déterminée ou indéterminée. Le contrat détaillera aussi la possibilité et les conditions d’extension ou de renouvellement du mandat. rémunération et avantages sociaux Le contrat doit préciser la devise de paiement du salaire et des autres types de rémunération de l’employé (bonus, prime

d’expatriation, allocations, etc.). Pour des mandats de court terme, les parties conservent habituellement le salaire dans la devise du pays d’origine pour des raisons pratiques. Pour des mandats de plus longue durée, le salaire peut être payé en devises locales afin d’éviter à l’employé le risque des variations de taux de change. Une méthode mixte de paiement du salaire peut être envisagée pour minimiser le risque des variations de taux de change pour les deux parties. Les dépenses remboursables ainsi que les allocations de transfert et de coût de la vie, s’il y a lieu, doivent être clairement détaillées afin de guider les deux parties et de s’assurer que l’employé en a bien saisi la teneur. L’impact du mandat international sur les avantages sociaux de l’employé devra également être prévu (par exemple, la possibilité de contribuer au régime de retraite). Différents types de mandats internationaux peuvent avoir différents effets selon que le lien d’emploi avec la compagnie d’origine aura été maintenu. considérations fiscaLes Les considérations fiscales sont importantes tant pour l’employé que pour l’employeur. Elles devront impérativement

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être évaluées préalablement au mandat. En cas d’impact fiscal négatif pour l’employé, le contrat devra prévoir les méthodes d’ajustement. fin du mandat et rapatriement Les parties doivent s’entendre à l’avance sur les conditions de fin de mandat de même que sur les frais de réinstallation. Les mandats internationaux étant souvent accordés à des employés clés, il serait bien avisé d’inclure une clause de nonconcurrence au contrat. Un mandat international étant souvent signe de promotion, l’employeur devra prévoir la réintégration de l’employé au sein de l’équipe d’origine et les ajustements par rapport au poste d’origine, le cas échéant. Le rédacteur d’un contrat de mandat international devra considérer l’ensemble de ces éléments. Il n’existe pas de contrat unique applicable à toutes les situations. La structure optimale du mandat devra donc être déterminée en partenariat avec des conseillers fiscaux et de droit du travail tant du pays d’origine et que de celui d’accueil. Le mandat international est aussi une expérience humaine intense et l’employé devra être bien encadré pour que cette expérience soit bénéfique pour les deux parties.

Droit

Médias sociaux et recherche d’emploi

Quand une tendance controversée aux États-Unis s’étend au Canada... Depuis quelques années, certains employeurs utilisent Internet pour obtenir des renseignements sur des postulants. Les blogues personnels et autres mentions sur des sites Web procurent, semble-t-il, des renseignements précieux sur la personnalité et les antécédents d’un candidat, auxquels un employeur éventuel n’aurait pas accès autrement. Et puisqu’on peut obtenir ces renseignements par une simple recherche dans Google, où est le problème ? Par Rachel Solyom Associée, Groupe du droit du travail et de l’emploi McCarthy Tétrault

vec la prolifération de sites comme Facebook, LinkedIn, MySpace et Twitter, une nouvelle tendance a vu le jour aux États-Unis. Dans le cadre de leur processus d’entrevue, certains employeurs demandent aux postulants de fournir leurs noms d’utilisateur et mots de passe de sites de médias sociaux. Certains auraient demandé à des postulants d’accéder à leur profil puis de quitter la pièce pendant que le responsable de l’entrevue en examinait le contenu. Les candidats se trouvant dans cette situation estiment légitimement que leur choix se limite à donner accès à ces renseignements ou à laisser tomber l’emploi. En réaction, quelques États américains ont proposé des projets de loi visant à interdire ce que certains considèrent comme une invasion flagrante de la vie privée. Le 1er août 2012, l’Illinois est devenu le deuxième État (après le Maryland) à adopter une loi interdisant expressément aux employeurs d’exiger les données permettant l’accès aux sites de médias sociaux de postulants. Le Delaware a adopté une loi semblable interdisant cette pratique aux établissements d’enseignement. Plus tôt dans l’année, un projet de loi visant l’adoption de la loi Social Networking Online Protection Act, qui interdirait aux employeurs et à certaines autres entités d’exiger des données d’accès personnelles, a été présenté au Congrès des États-Unis aux fins d’examen. Récemment, on a pu constater cette tendance au Canada. Fait surprenant,

compte tenu des restrictions plus grandes imposées depuis toujours par le Canada quant à la vérification des antécédents professionnels, la protection des renseignements personnels et ce que l’employeur peut – et ne peut pas – demander dans le cadre d’une entrevue. Si la recherche de renseignements publics sur un postulant ne porte pas nécessairement atteinte à la vie privée d’une personne, exiger qu’elle communique ses données permettant d’accéder à un contenu expressément protégé par cette personne dépasse les limites. Au Québec, des lois calquées sur le modèle américain ne devraient pas être nécessaires pour casser cette tendance. Nos lois en matière de protection de la vie privée, notamment la Loi sur la protection des renseignements personnels dans le secteur privé, interdisent aux employeurs de recueillir, d’utiliser ou de communiquer des renseignements personnels, sauf si cela est nécessaire aux fins du recrutement, de la gestion ou de la cessation de la relation d’emploi. Les données personnelles d’accès d’un postulant n’entrent vraisemblablement pas dans cette catégorie. En réalité, il est difficile d’imaginer un scénario dans lequel un employeur éventuel pourrait raisonnablement prétendre que l’accès au profil Facebook du candidat est nécessaire pour évaluer s’il est apte à occuper un emploi. L’analyse serait probablement identique en vertu des lois sur la protection de la vie privée des autres provinces canadiennes. Un tel comportement pourrait donc

Premières en affaires

exposer les employeurs à un risque de plainte pour atteinte à la vie privée et à des réclamations en dommages-intérêts si une personne voit sa candidature rejetée parce qu’elle refuse de fournir ces renseignements ou parce que les renseignements sont fournis et que le candidat estime que la décision a été influencée par le contenu de profils personnels dans les médias sociaux. Néanmoins, les chercheurs d’emploi devraient prévoir des mesures de protection efficaces sur leurs pages de médias sociaux et faire preuve de prudence au regard de ce qu’ils y affichent et ce que d’autres publient à leur sujet.

Droit

pas de cLause de non-concurrence, pas de proBLÈme ? L’obligation de loyauté est méconnue tant de la part des employés que des employeurs. En l’absence d’une clause de non-concurrence, souvent les parties ont faussement l’impression que rien ne peut être fait contre un employé qui viole cette obligation de loyauté.

par rady Khuong aVOCaTe STein MOnaST

1) en quoi consiste L’oBLigation de Loyauté ? L’obligation de loyauté à laquelle sont tenus tous les employés en vertu de l’article 2088 du Code civil du Québec consiste à « agir avec loyauté et ne pas faire usage de l’information à caractère confidentiel qu’il obtient dans l’exécution ou à l’occasion de son travail » et ce, pendant la durée de son contrat et d’un délai raisonnable après la fin de celui-ci. 2) comment peut-on respecter L’oBLigation de Loyauté ? Le respect de l’obligation de loyauté signifie notamment de : - ne pas divulguer les secrets commerciaux de son employeur ; - ne pas solliciter les clients de son employeur, avant ou après la fin d’emploi, en utilisant des informations privilégiées (offrir un prix légèrement inférieur à celui que vous savez qu’un client paie) ; - ne pas utiliser les ressources de l’employeur (listes de produits, outils de marketing) afin de développer votre propre entreprise ; - ne pas concurrencer de façon déloyale, avant ou après la fin de l’emploi (par exemple, détourner les nouveaux clients qui appellent afin qu’ils fassent affaire avec votre entreprise concurrente) ; - ne pas solliciter les autres employés afin qu’ils démissionnent en bloc pour se joindre votre nouvelle entreprise.

3) queLLe est L’utiLité de faire signer une cLause de nonconcurrence à un empLoyé s’iL est déJà tenu à une oBLigation LégaLe de Loyauté ? L’obligation de loyauté est de moindre portée que l’obligation découlant d’une clause de non-concurrence. Une clause de non-concurrence, si libellée en des termes raisonnables quant à sa durée, aux activités visées et au territoire, empêche carrément l’employé de concurrencer son ex-employeur, même de bonne foi. Une telle clause l’empêcherait notamment de desservir la clientèle de son ex-employeur qu’il n’aurait pas sollicité et qui souhaiterait transférer ses affaires chez l’employé. 4) comBien de temps suisJe tenu(e) par L’oBLigation de Loyauté à La suite de La terminaison de mon empLoi ? Il n’existe pas de délai spécifique prévu à la loi, contrairement à une clause de non-concurrence qui doit absolument prévoir une durée. Cette durée est variable et dépend de plusieurs facteurs, dont la nature du poste occupé, l’importance des connaissances possédées par l’exemployé, les circonstances dans lesquelles cette connaissance fut obtenue, le facteur temps quant au maintien de l’obligation et

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les circonstances de la fin d’emploi. Récemment, la Cour d’appel a rappelé que l’obligation de loyauté post-contractuelle dépasse rarement quelques mois, à moins de circonstances exceptionnelles1. 5) queLs sont Les recours d’un empLoyeur à L’encontre d’un empLoyé qui enfreint son oBLigation de Loyauté ? La première étape consiste à mettre en demeure l’employé de cesser les agissements contrevenant avec son obligation de loyauté. Le recours le plus efficace est l’injonction. Devant l’urgence de faire cesser les agissements de l’employé qui nuisent à ses relations avec les clients ou à son chiffre d’affaires, un employeur demande, dans un délai très court, au tribunal d’enjoindre à l’employé de cesser les gestes clairement identifiés comme constituant une concurrence déloyale. L’autre recours disponible est de poursuivre l’ex-employé en dommagesintérêts pour la perte subie en raison des agissements illégaux. L’employeur devra faire la preuve des dommages subis (par exemple, la valeur des contrats perdus au profit de l’ex-employé), de la faute commise par l’employé et de la relation entre cette faute et les dommages subis. 1

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Longtemps perçus comme un « mal nécessaire » par les dirigeants d’entreprises, les gestionnaires en ressources humaines (RH) cherchent aujourd’hui à se débarrasser de cette étiquette qui leur a trop longtemps collé à la peau. De plus en plus, ils apprennent les rouages de l’administration des affaires, en comprennent les principes, en intègrent le jargon et se voient plus à même de dialoguer, avec une crédibilité accrue, avec les membres de la direction. Vis-à-vis de ces derniers et pour en arriver là, on leur réclame toutefois d’effectuer un double saut vers l’avant : passer du statut de « mal nécessaire » à celui de « valeur ajoutée ». En adoptant cette position, les gestionnaires RH deviennent des femmes et des hommes d’affaires à part entière, s’intégrant pleinement au siège décisionnel de l’entreprise. Gagnant en crédibilité, ils traitent désormais aisément avec ce dernier et sont en mesure d’apporter des propositions et des solutions de manière beaucoup plus active.

dopter ce mouvement n’est désormais plus histoire de choix ou de perception personnelle : pour tout gestionnaire RH, chiffrer ses initiatives, ses projets et ses opérations et comprendre les objectifs d’affaires de l’entreprise est devenu un must afin de s’assurer que les initiatives RH s’intègrent dans l’ensemble de l’entreprise. Cette considération est d’autant plus critique pour les entreprises de services dont la force motrice est assurée par ses ressources humaines. Si ce « dialogue chiffré » entre gestionnaires RH et dirigeants d’entreprises n’est pas amorcé, le risque de voir s’agrandir la faille qui existe déjà entre eux (à ce point de vue, à tout le moins) est bien réel. Il est de la responsabilité des gestionnaires RH d’amorcer eux-mêmes ce mouvement. mais comment s’y prendre, en pratique ? voici une démarche en trois points : 1. Suivre une formation en administration des affaires ou dans tout autre domaine intégrant la gestion d’entreprise, notamment au niveau financier : pour comprendre fondamentalement les principes, les méthodes et les outils liés à la gestion d’entreprise, une formation spécialisée est fortement recommandée.

2. Développer, voire agrandir son réseau de relations en dehors de la sphère des ressources humaines : établir des liens avec des gens d’affaires permet d’intégrer graduellement ce milieu et d’y rencontrer des professionnels qui seront notamment en mesure de donner des conseils et des informations ciblés. 3. Établir et développer une relation d’affaires avec la direction de l’entreprise : un bon tremplin de départ afin d’établir un pont de collaboration avec les gestionnaires de l’entreprise peut être de proposer un projet-pilote, mais attention, car ce dernier doit préférablement être d’envergure modeste. Il pourra constituer un premier essai riche d’enseignement, il affirmera votre crédibilité auprès de la direction, et vous ne risquerez pas la totalité de votre carrière advenant un résultat peu ou pas souhaité. Les chiffres existent déJà, prêts à être mis à contriBution Le service des ressources humaines de

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toute entreprise dispose d’une importante banque de données et de statistiques. Par exemple, il est possible de démontrer les pertes financières entraînées par le départ d’un employé (manque à gagner durant la période de vacance du poste, frais d’embauche d’un remplaçant, temps de formation de la nouvelle recrue, etc.). Traduite en langage financier, cette démonstration aura une incidence réelle sur la direction de l’entreprise. De la même façon, il existe toujours une façon de présenter sous forme chiffrée une initiative relevant du volet humain, par exemple en établissant un lien direct entre les coûts d’une formation continue destinée aux employés et sa valeur ajoutée pour l’entreprise. Quand les gens et le talent rejoignent les chiffres, c’est l’ensemble de l’entreprise qui en bénéficie.

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PREMièREs EN affaiREs

Finance

La retraite, c’est Bien Beau, mais comment y arriver ? Êtes-vous de ceux, « ces chanceux ! », qui sont certains et assurés d’avoir accumulé suffisamment pour leur retraite ? Si oui, votre plan est-il toujours en ligne avec vos objectifs ? Sinon, y a-t-il un risque que vous n’atteigniez pas vos objectifs ? Par ailleurs, auriez-vous déjà voulu investir davantage dans votre REER les années où vos affaires allaient bien ? Connaissez-vous toutes les options qui s’offrent à vous?

par anastasia raWicZ COnSeiLLÈre en PLaCeMenT BMO neSBiTT BUrnS

ue de questions… qui méritent des réponses ou à tout le moins d’y réfléchir ! Et pourtant, pour de nombreux propriétaires d’entreprise et professionnels les priorités sont la gestion et la croissance de leur entreprise, la retraite demeurant une idée confuse. Les exigences de l’entreprise passent souvent avant les questions de retraite et de planification financière. Manque de temps, manque d’intérêt, ou autres raisons… Toutes valides, mais qui ne contribuent pas à vous rapprocher du but qui est de vous procurer une retraite à la hauteur de vos efforts quotidiens. Il arrive que des entrepreneurs se retrouvent avec des économies de retraite insuffisantes, malgré leur succès et l’accroissement de valeur de leur entreprise, ce qui n’est pas l’idéal dans une perspective de planification fiscale et de gestion du risque. Traditionnellement, les propriétaires d’entreprise et les professionnels contribuent à un REER comme véhicule d’économie pour la retraite en ayant comme objectifs la déduction fiscale au moment de la contribution et le report d’impôt sur la croissance des actifs. Cependant, le montant maximal déductible au titre des REER (plafond annuel) ne permet pas à de nombreux propriétaires d’entreprises d’économiser suffisamment pour maintenir leur niveau de vie souhaité à la retraite. Pour remédier à ce manque à gagner potentiel, certaines personnes travailleront

au-delà de leur âge de retraite désiré, d’autres prendront une approche plus agressive avec leurs investissements dans l’espoir d’obtenir des rendements plus élevés et une plus grande richesse à la retraite. Pour ces raisons, les régimes de retraite individuels (RRI) gagnent en popularité chez les cadres, les professionnels et les propriétaires d’entreprises. Un RRI est un régime de retraite individuel à prestations déterminées, établi généralement au profit d’une personne qui prévoit le versement d’une rente viagère à compter d’un certain âge. Le RRI se différencie du REER en offrant les avantages suivants : - Pour les plus de 40 ans, le RRI permet des cotisations plus élevées déductibles d’impôt - jusqu’à 65 % de plus en cotisations déductibles du revenu imposable peuvent être versées dans un RRI; - L’actif du RRI peut être protégé contre les créanciers ; - Des cotisations complémentaires peuvent être versées advenant un rendement annuel des placements de moins de 7,5 %. Dans un REER, un mauvais rendement ne peut être compensé par des cotisations additionnelles ; - Les cotisations déductibles d’impôt sont plus élevées, et plus le participant est âgé, plus elles sont importantes ;

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- Des cotisations forfaitaires déductibles d’impôt peuvent être versées à la retraite ; - Les contributions, les frais d’administration ainsi que les frais d’investissement sont tous déductibles d’impôt lorsqu’ils sont payés par votre société. Les RRI existent depuis de nombreuses années, mais initialement les coûts de mise en place de régime et de la gestion en cours étaient élevés et limitaient leur attrait. Une conscience grandissante du marché ainsi que la concurrence, auront contribué à rendre leurs frais plus abordables et accessibles, il est possible aujourd’hui pour pratiquement n’importe quel propriétaire d’entreprise ou professionnel d’en bénéficier. Nombreuses firmes de conseil offrent les RRIs. Certaines offrent une solution clé en main qui combine le conseil en placements professionnels et la garde des actifs ainsi que les services et le soutien de la société actuarielle indépendante établie, comme un arrangement de syndic corporatif.

Déni et limite de responsabilité – Articles de presse type Les opinions exprimées sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement la position de BMO nesbitt Burns. Les renseignements et opinions proviennent de sources considérées comme fiables, mais nous ne pouvons en garantir, expressément ou implicitement, la précision ou l’exhaustivité. BMO nesbitt Burns inc. est une filiale indirecte de la Banque de Montréal. Membre fonds canadien de protection des épargnants.

Finance

Le réseautage d’affaires Cinq bonnes raisons de le pratiquer

Les mythes concernant le réseautage sont tenaces. En effet, on considère bien souvent cette activité, à tort, comme une chasse gardée masculine, nécessitant une grande disponibilité et s’articulant presque exclusivement dans le cadre de déjeuners d’affaires ou de 5 à 7 entre collègues. PAR Élaine Morissette Directrice principale, Groupe Cinéma Télévision Banque Nationale

r, à l’heure des médias sociaux, il est plus facile que jamais de prendre part à ce mouvement et de développer des réseaux à son image, s’inscrivant naturellement dans ses habitudes de vie. Vous hésitez toujours ? Voici cinq bonnes raisons de faire le saut. 1. Faire le plein d’information Dans une économie du savoir, l’information vaut son pesant d’or. Le réseautage, qu’il soit effectué avec des collègues ou des gens d’autres milieux, vous permettra d’en apprendre davantage sur votre organisation, ses atouts et ses enjeux. De plus, profitez de ce potentiel d’échanges pour peaufiner vos connaissances dans divers domaines clés, comme les nouvelles technologies ou la gestion des ressources humaines, par exemple. 2. Devenir plus stratégique Aussi, par la discussion, le réseautage constitue une excellente façon de s’ouvrir à de nouvelles idées et façons de faire. Cette connaissance des tendances dans son marché ou son domaine d’expertise pourra, par la suite, nourrir les réflexions menées au sein de votre organisation et même, éventuellement, contribuer aux efforts d’innovation. 3. Disposer d’un bassin de contacts porteurs On récolte de grands avantages à

développer et à entretenir de nouveaux contacts. En plus d’être propice au développement d’affaires, cette habileté permet d’ajouter de la valeur à votre contribution professionnelle, quelle qu’elle soit. Par exemple, disposer d’un large réseau vous permettra de bien vous entourer. Vous deviendrez également un vecteur de liaison et de collaboration en ayant l’opportunité de mettre en contact des personnes d’expertises, de secteurs et de profils diversifiés. 4. Augmenter ses chances d’avancement professionnel Il est bien connu que le réseautage est un moyen privilégié de rencontrer de nouveaux alliés. Cela dit, on parle moins souvent de son rôle dans l’identification d’un mentor ou même d’un sponsor, qui travaillera activement à favoriser notre développement professionnel et notre progression. Quoi qu’il en soit, tant les alliés, mentors que les sponsors deviendront d’excellents ambassadeurs, susceptibles de vous ouvrir de nouvelles portes. 5. Asseoir sa crédibilité et son rayonnement Enfin, il va de soi que le réseautage multiplie les occasions d’être vu et consulté. Spontanément, on pensera donc plus souvent à vous comme référence dans votre domaine d’activité ou même comme candidat pour relever de nouveaux défis, si vous le désirez.

Premières en affaires

Vous aimeriez intégrer le réseautage à votre mode de vie, mais ne savez pas par où commencer ? Misez d’abord sur vos intérêts et les points de rencontre se trouvant déjà sur votre route. Fréquemment et tout naturellement, les premiers réseaux se forment entre parents d’enfants fréquentant une même garderie, entre membres d’une ligue sportive ou encore dans le cadre d’activités bénévoles. Qui sait, peut-être avez-vous déjà, à portée de main, un réseau prometteur qui n’attend plus qu’à être mis en valeur. Profitez-en !

Finance

une gouvernance écLairée pour mieux coopérer Entreprises et citoyens de partout dans le monde jonglent de plus en plus avec le besoin de trouver un juste équilibre entre leur volonté de promouvoir une solide croissance économique et leur souci du bien commun. Le mouvement coopératif ayant prouvé sa stabilité, tant en période de crises financières qu’en période de grands bouleversements, est prêt à jouer un rôle plus important que jamais en ce sens au sein de la collectivité mondiale. par caroLine phiseL aSSOCiÉe, SerViCeS COnSULTaTifS, COMPTaBiLiTÉ finanCiÈre ernST & YOUnG

vec son approche éprouvée visant à la fois des objectifs traditionnels de croissance et de profitabilité avec des objectifs « coopératifs » plus vastes, ce modèle d’affaire offre des solutions innovatrices aux défis économiques actuels. Mais, tout comme les organisations « corporatives », les coopératives et mutuelles doivent constamment démontrer leur capacité à évoluer rapidement au rythme de l’économie mondiale.

Bien que plusieurs coopératives et mutuelles soient commises à embrasser de saines pratiques de gouvernance, elles doivent faire preuve de créativité en adoptant un mode de « gouvernance éclairée » leur permettant de préserver leurs objectifs et leurs caractéristiques uniques, constituant l’essence même du modèle coopératif. Cette gouvernance éclairée repose sur la recherche d’un équilibre entre les « meilleures pratiques de gouvernance » – communes à toutes les entreprises – et l’optimisation de la proximité avec ses membres – c’est-à-dire d’assurer une interaction régulière, fréquente et significative avec ses membres - tout en restant fidèle à sa mission et à ses valeurs fondamentales. Les coopératives et mutuelles doivent ainsi éviter les principaux obstacles à l’atteinte d’une gouvernance éclairée : - confusion sur le rôle et la mission de l’organisation

PiLiERs Du suCCès Du MODèLE COOPéRaTif

sTRuCTuRE DE gOuVERNaNCE agiLE

Proximité des membres

Participation des membres

image de marque

indépendance des administrateurs

Compétitivité

expertise/compétence des administrateurs

une gouvernance écLairée – un équiLiBre compLexe mais essentieL

- manque de clarté sur les objectifs de la gouvernance et le rôle des dirigeants - concentration des pouvoirs au sein d’un groupe privilégié - supervision et mécanismes de contrôle insuffisants - manque de principes directeurs clairs pour s’adapter aux changements du marché En adoptant une gouvernance éclairée, les coopératives et mutuelles peuvent susciter la confiance sur le marché, rehausser leur statut et leur réputation d’entreprises de valeur, et contribuer à bâtir des économies concurrentielles et des collectivités cohésives. La clé du succès consiste à définir un cadre pour une croissance efficace et une viabilité financière tout en jetant les bases pour une meilleure coopération à l’avenir.

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

savieZ-vous que Les coopératives et mutueLLes... > regroupent plus de 1,1 milliard de membres > emploient plus de 100 millions de personnes et fournissent plus d’emplois que toutes les multinationales du monde combinées > possèdent une cohorte de 300 organisations générant plus de 1 billion de dollars par année et qui collectivement représenteraient la 10e plus grande économie mondiale

Plus de 1 600 participants en provenance de 85 pays ont participé en octobre 2012 au premier Sommet international des coopératives. Source – Site du Sommet international des coopératives 2012 en date du 28 août 2012

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LA CONCILIATION TRAVAIL-FAMILLE JUSQU’OÙ PEUT-ELLE ALLER ?

Selon la définition du Bureau de normalisation du Québec, la conciliation travail-famille est « la recherche de l’équilibre entre les exigences et les responsabilités liées à la vie professionnelle et à la vie familiale ».

PAR Laurence Déry AVOCATE FASKEN MARTINEAU

ette conciliation semble de plus en plus difficile à atteindre. Les deux parents travaillent souvent, plus de familles sont monoparentales, les pères s’impliquent davantage et certains ont plus de responsabilités envers leurs parents âgés. L’augmentation des emplois atypiques, combinée à la pénurie de main-d’œuvre, rend également difficile la conciliation travail-famille. Confrontés à cette problématique, les employeurs doivent savoir jusqu’où vont leurs obligations. La Loi sur les normes du travail (la Loi) fixe les normes minimales à respecter. Les salariés peuvent s’absenter du travail en raison, notamment, d’une grossesse, d’une naissance ou d’une adoption, ou encore de leurs obligations familiales ou parentales. Ces absences se limitent toutefois aux modalités qui y sont prévues, notamment quant à leur durée (voir les articles 79.7 à 81.17 de la Loi). Jurisprudence Au-delà des normes minimales fixées par la Loi, et sous réserve des conditions d’une convention collective ou d’un contrat de travail, la jurisprudence semble réticente à imposer aux employeurs des obligations en matière de conciliation travail-famille. Il n’appartient pas à un décideur de se prononcer sur l’opportunité d’implanter des accommodements favorisant cette conciliation. Dans l’affaire Lomex inc.1, une suspension d’une journée a été imposée à un salarié en retard durant trois jours consécutifs parce qu’il était allé reconduire son fils à la garderie. L’arbitre conclut qu’il ne s’agissait pas d’absences permises

par la Loi, bien que celle-ci autorise des absences reliées à la garde de son enfant, puisque le fractionnement de journées est permis seulement si l’employeur y consent, ce qui n’était pas le cas. Il a donc confirmé la suspension d’une journée. Dans la décision Hôpital Louis-H. Lafontaine2, un salarié a été congédié à la suite de 60 retards en 12 mois, dus à des problèmes de garde de ses enfants. Afin de lui permettre de trouver une solution, l’employeur avait modifié l’horaire du salarié pendant un mois, mais en vain. L’arbitre conclut que l’exercice des responsabilités parentales ne constitue pas une excuse valable. L’employeur n’avait pas à offrir un horaire modifié à long terme et il incombait au salarié de respecter son horaire, qui fait partie des droits de gérance de l’employeur. L’arbitre a donc confirmé le congédiement du salarié. Dans l’affaire Environnement Godin inc.3, un salarié a été congédié, car il refusait de fournir des disponibilités sur appel lorsqu’il avait la garde de sa fille. L’arbitre conclut qu’il n’existait aucune obligation d’accommodement, puisque la garde partagée d’un enfant n’est pas un motif de discrimination prévu à la Charte des droits et libertés de la personne. Dans l’état actuel du droit, la notion de conciliation travail-famille n’oblige pas un employeur à accepter qu’un employé travaille une semaine sur deux, alors que sa fonction exige une pleine disponibilité. Le grief a été partiellement accueilli et le congédiement a été remplacé par une suspension de six mois. Finalement, dans l’affaire HydroQuébec4, l’employée avait bénéficié pendant deux ans, à la suite d’un

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congé parental, d’un congé partiel sans traitement : elle travaillait quatre jours par semaine. Elle a ensuite demandé un horaire à temps partiel pour concilier ses obligations professionnelles et familiales. L’employeur a refusé, puisqu’il avait besoin de son personnel pour atteindre les objectifs, qu’aucun personnel excédentaire n’était disponible et que toute autre solution engendrerait des coûts. L’arbitre a conclu que l’évaluation de l’employeur relevait des droits de gérance et a rejeté le grief. Conclusions Bien que les obligations légales incombant aux employeurs en matière de conciliation travail-famille soient limitées, ceux-ci pourraient avoir avantage à adopter des mesures de conciliation travail-famille. Ces pratiques peuvent réduire les absences et retards, diminuer le taux de roulement, favoriser l’image de l’entreprise, faciliter le recrutement, réduire le stress et augmenter le sentiment d’appartenance du personnel. Bien qu’ils n’y soient pas légalement tenus, certains employeurs aménagent le temps de leurs employés en établissant des horaires flexibles, en autorisant des semaines de travail comprimées, en permettant le télétravail ou en autorisant des rotations ou des échanges d’horaire. Certains offrent des programmes d’aide aux employés et vont même jusqu’à mettre sur pied un service de garderie. Chaque cas dépend des circonstances, et il revient aux employeurs de déterminer les mesures qui leur conviennent. D.T.E. 2006T-566 D.T.E. 2007T-956 D.T.E. 2008T-231 4 D.T.E. 2011T-207 1

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Finance

une conception du Leadership ancrée dans La tradition et L’innovation Depuis l’ouverture de son premier hôtel-boutique en 1988, Christiane Germain n’a cessé d’être reconnue pour son leadership dans le secteur de l’hôtellerie. Elle représente bien le leadership créatif devenu si crucial à la pérennité des entreprises d’aujourd’hui. Elle nous a livré sa vision.

par aLain roBichaud aSSOCiÉ, COnSeiLS eT TranSaCTiOnS PWC en collaboration avec christiane germain COPrÉSiDenTe GrOUPe GerMain

on passé et ses réalisations signent le leadership de Christiane Germain. Un leadership unique fondé sur le croisement entre l’expérience familiale et sa propre conception de ce que sont une entreprise et un leader. Observer ses parents-entrepreneurs depuis sa plus tendre enfance a été déterminant et a marqué son développement de femme d’affaires. L’expérience client l’a différenciée bien avant que le concept n’existe et, avec ses frères, elle en a fait la véritable mission de l’entreprise. L’hospitalité est au centre de son processus créatif. Sa mission ? Recevoir, héberger, accueillir, prendre soin, et non gérer des espaces locatifs. Christiane Germain considère que tout au long de sa carrière, les choses se sont déroulées naturellement. Son instinct et ses besoins de réaliser ses aspirations hôtelières l’ont guidée, et son leadership s’est façonné autour de l’intuition et de la rigueur. Or, elle exerce une grande rigueur dans la gestion quotidienne du moindre détail afin qu’il corresponde à sa vision de l’excellence du service client. Il y a chez elle une cohérence entre sa vision de l’entreprise et les actions qui prennent place au sein de chacun des établissements du Groupe Germain. Cette vision, à la fois enracinée et évolutive, s’imprègne des nouvelles tendances qu’elle décèle ici et là au fil de ses lectures comme dans ses observations de la vie courante.

innover, mais pas seuLement Que pense-t-elle de l’importance de l’innovation dans l’évolution des entreprises ? Christiane Germain se montre étonnée de la popularité de cette notion. Pour elle, de tout temps les entrepreneurs ont eu à se renouveler pour rester présents dans leur marché et innover n’est pas un événement en soi. Inspirée par un père jugeant nécessaire d’être en avant de la parade, Christiane Germain n’est pas du genre à copier les autres. Dans sa vision du leadership, la créativité s’exerce en continu dans la recherche de solutions et est au service de la vision et des résultats visés. Elle explique : « Innover suggère de prendre des risques. Le succès d’un leader est souvent la résultante d’une série d’échecs. Selon moi, un leader fonce et se relève devant l’adversité. Les efforts ne débouchent pas toujours sur la réussite, et l’apprentissage du leadership réside dans les leçons apprises au fil des difficultés du parcours. » Ainsi, consciente du nécessaire équilibre entre tradition et innovation, elle ne néglige aucun détail dans l’exécution

PREMièREs EN affaiREs

tout en innovant et en conservant sa signature. un Leadership au féminin ? Lorsqu’on demande à Christiane Germain de nous parler du leadership féminin, elle questionne l’existence même d’un leadership spécifique aux femmes et révèle ainsi sa liberté de pensée par rapport aux tendances à la mode. Certains chercheurs s’interrogent d’ailleurs toujours sur la différence réelle entre les leaderships féminin et masculin et considèrent comme réductrice la conception que les femmes ont une plus grande propension à utiliser un leadership collaboratif. Tel que Christiane Germain l’entend, le leadership ne se concevrait-il pas de façon différenciée dans la réalité et le développement de chaque personne ? La vision, les valeurs, les caractéristiques personnelles, la recherche de solutions et de résultats ne seraient-elles pas les ingrédients de base à toute forme de leadership ?

Ressources humaines

quand stratégie rime avec ressources humaines

par stéphanie auBin, crha ViCe-PrÉSiDenTe exÉCUTiVe OrDre DeS COnSeiLLerS en reSSOUrCeS hUMaineS aGrÉÉS

La gestion des ressources humaines n’a pas toujours été perçue comme une composante stratégique des organisations. Toutefois, au-delà de l’application du cadre légal et de la négociation des conditions de travail, elle joue maintenant un rôle de premier plan dans les entreprises privées et publiques du 21e siècle. Pas étonnant qu’une récente étude du Conference Board menée auprès de 776 chefs de direction identifie la gestion des ressources humaines comme le deuxième défi des entreprises pour 2012, le premier étant la recherche d’innovation. Ceux-ci considèrent que la gestion des ressources humaines représente un enjeu clé dans la mise en œuvre de leur stratégie d’affaires.

a stratégie d’affaires d’une entreprise peut être vue comme un casse-tête dont chaque pièce est importante. Sa réalisation passe par l’assemblage des pièces de ce casse-tête et par la création d’une synergie entre les fonctions de l’entreprise. De ce fait, les ressources humaines représentent, en tant que fonction organisationnelle, un élément contributeur important, et ce, même au sein des entreprises qui n’emploient pas de professionnels de la gestion des ressources humaines. pourquoi Les ressources humaines sont-eLLes stratégiques ? La contribution des ressources humaines est essentielle à l’accomplissement de la stratégie d’affaires, puisque toute entreprise a besoin de travailleurs pour livrer ses produits et ses services à sa clientèle. Les salariés contribuent donc à la réalisation de la mission de l’entreprise et à l’atteinte de ses objectifs par la force de leur travail. Ce sont eux, en fait, qui sont en première ligne et qui opérationnalisent, sur une base quotidienne, les orientations prises par la direction. En ce sens, il est essentiel de les prendre en compte non seulement lors de la mise en œuvre de la stratégie, mais aussi lors de sa conception. C’est pourquoi le professionnel en ressources humaines est un allié de choix pour l’entreprise. parLer ressources humaines Lors de discussions stratégiques La planification de la main-d’œuvre, les

compétences clés de votre entreprise, l’organisation du travail et la rémunération sont autant de sujets qui peuvent s’imbriquer dans la stratégie d’affaires. Plus que de la « gestion de crise » sur le terrain, la gestion des ressources humaines peut faire la différence entre l’objectif d’affaires pleinement atteint et celui qui l’est partiellement ou qui ne l’est pas du tout. Ayez l’audace de parler de vos ressources humaines lors de vos rencontres de direction, cela pourrait vous faire gagner beaucoup de temps et d’argent lors de la concrétisation des idées. comment pouveZ-vous contriBuer en tant que gestionnaire ? La règle d’or est somme toute évidente : communiquer ! La stratégie de l’entreprise ne sera connue que si elle est communiquée aux travailleurs. À cet égard, il est important d’innover et d’aller plus loin que la simple note de service aux

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travailleurs affichée sur l’intranet de l’entreprise ou agrafée au relevé de paie. Allez rencontrer les travailleurs sur le terrain et démontrez-leur l’importance de leur travail pour l’atteinte des objectifs. Soyez aussi à l’écoute de vos employés. Plusieurs innovations et solutions pourraient émerger de ces rencontres. Dans la même ligne de pensée, tenez les travailleurs informés de la progression de l’entreprise. Rien de mieux que de leur faire voir les progrès réalisés pour mobiliser les troupes. Soyez aussi conscient que les gestes que vous posez quotidiennement ont un impact sur vos employés. La phrase proverbiale « faites ce que je dis, mais ne faites pas ce que je fais » ne devrait jamais s’appliquer au sein d’une entreprise. Ultimement, ce sont les gestionnaires qui, par leurs gestes, favorisent l’engagement des travailleurs envers la mission et les objectifs de l’entreprise.

Ressources humaines

La gestion du changement, à quoi Ça sert ? Qui n’a pas entendu parler de gestion du changement aujourd’hui ? Et qui n’a jamais entendu : « Il faudrait bien s’occuper de la gestion du changement » ou bien « c’est sûr que cette transformation-là n’a pas été un succès, on n’a pas fait une bonne gestion du changement ! ». Ce sont des phrases souvent répétées de nos jours. Mais au fait, pour emprunter une expression de notre célèbre humoriste Yvon Deschamps, la gestion du changement « qu’osse ça donne » ? par syLvie charBonneau PrÉSiDenTe BriO COnSeiLS

vant même de penser l’implanter dans une organisation, on doit s’entendre sur une définition commune de la gestion du changement. Sur le sujet, les opinions et définitions sont susceptibles d’être multiples et variées. Cependant, le plus important sera de vous mettre d’accord sur une définition propre à votre organisation, afin de construire sur une base commune solide, tout en vous fixant des objectifs clairs. Voici un modèle tout simple qui pourra vous servir comme outil de réflexion pour développer votre propre définition et vos propres objectifs. Le diagramme ci-contre représente ce qu’est la gestion du changement, selon moi. Ainsi, lorsqu’une opportunité ou un enjeu d’affaires s’offre à nous, que ce soit une situation de croissance ou une situation de survie, notre attention doit se concentrer sur deux grands volets pour réussir. Dans un premier temps, on doit identifier, concevoir et développer la solution requise pour saisir notre opportunité ou pour régler notre enjeu d’affaires. L’étape « Préparer une solution » requiert une dose de créativité et une bonne connaissance de l’organisation. En parallèle, il faut préparer l’organisation à fonctionner efficacement avec cette nouvelle solution. C’est là qu’entre en jeu la gestion du changement. Chaque activité et outil qui permettent à l’organisation de se préparer afin d’être efficace, le plus rapidement possible, suite à l’arrivée d’une nouvelle solution,

OPPORTuNiTé D’affaiREs PRéPaRER uNE sOLuTiON -

PRéPaRER L’ORgaNisaTiON RéCOLTER LEs BéNéfiCEs -

d’un nouveau produit, d’une nouvelle structure représentent des leviers qui font partie de ce qu’on appelle la gestion du changement. Ces leviers varient selon les types de changement. Ainsi, il s’agira de leviers importants lors d’un changement impliquant l’implantation d’un nouvel outil technologique, la communication, l’analyse des écarts entre les processus actuels et futurs et la formation, alors que dans un changement touchant davantage à la culture de l’entreprise, on mettra l’accent sur le diagnostic, sur la culture organisationnelle, les attentes signifiées et l’évaluation de rendement. La gestion du changement couvre donc tous les

PREMièREs EN affaiREs

volets à analyser, à modifier, et tous les leviers requis pour faire en sorte de bien « Préparer l’organisation » afin d’appliquer la solution. Et seulement lorsque nous aurons une solution adéquate transposée dans une organisation bien préparée, pourrons-nous espérer « Récolter les bénéfices » anticipés au départ. Alors, la gestion du changement ça sert à quoi? Cela rend une organisation suffisamment bien préparée pour faire face aux nouveautés amenées par la transformation, se donnant ainsi toutes les chances possibles d’atteindre ses bénéfices d’affaires.

Voyage d’affaires

- Faire DES affaires en -

fr ance Cinquième plus important PIB de la planète, la France est reconnue comme l’un des leaders dans les secteurs de l’automobile, des produits luxueux, de l’agroalimentaire, de l’aéronautique, du nucléaire et du tourisme. Son économie capitaliste qui profite d’une intervention très forte de l’État, ses 65 millions d’habitants et sa culture francophone en font une destination d’affaires très intéressante pour l’investisseur d’ici.

Par GUILLAUME C. LEMÉE

a baisse des marchés en 2009 n’aura pas empêché la France de connaître une croissance constante de ses importations canadiennes, la classant cinquième destinataire des exportations québécoises et neuvième au niveau canadien. Malgré la situation économique actuelle en Europe, la France s’en sort particulièrement bien, faisant figure de pays financièrement sûr. Classée au 29e rang des pays où il est aisé de brasser des affaires et au 6e rang des pays où il est facile d’obtenir des contrats, la France est toutefois reconnue pour la lourdeur de ses taxes et impôts (58e rang), pour la difficulté qu’on y éprouve à protéger les investisseurs (79e rang) et à enregistrer les biens et propriétés (149e rang), selon les données de Doing Business.

Généralement, les pratiques commerciales ne diffèrent pas beaucoup de celles que l’on retrouve ici. On y constate même davantage de similitudes que de différences. Toutefois, oubliez les méthodes de vente agressives à la nord-américaine, car elles rebutent énormément le vis-à-vis français. Ce dernier aime beaucoup discuter, prendre le temps de vous connaître, d’évaluer vos projets et de refuser d’y participer. Un refus n’est pas une fin en soi ; il s’agit simplement d’un appel à de nouvelles discussions. Soyez avenant et faites preuve de courtoisie : la politesse est une institution en France. Par contre, si par chez nous les discussions échauffées où fusent les antagonismes sont mal vues, en France c’est une passion, un sport, un plaisir : les Français adorent cet exercice

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stimulant et constructif qui consiste à contredire et se faire contredire. Les entrepreneurs français aiment les gros projets sans toutefois verser dans la prise de risques, d’où leur faible tolérance devant l’incertitude et l’ambiguïté, selon le groupe Communicaid. Si, contrairement à d’autres pays, les pots-de-vin et la corruption ne font pas du tout partie du paysage français, les procédures administratives peuvent se multiplier (en nombre et en quantité) et atteindre une lourdeur telle qu’elles peuvent sérieusement décourager l’investisseur néophyte. La Délégation générale du Québec suggère d’ailleurs l’embauche d’un conseiller local en matière de normes, de certifications, de dépôt de brevet et (ou) de marque ainsi que de toutes autres formalités administratives.

Voyage d’affaires

Elle recommande aussi les services d’un avocat qui exerce sur les deux barreaux. En fait, commencez par joindre le service économique de la Délégation générale du Québec à Paris pour connaître les services et programmes mis en place. Notez que la hiérarchie en France est très importante et à tous les niveaux vous aurez à naviguer d’un supérieur à l’autre pour réaliser qu’à la fin, les décisions sont souvent prises par un nombre très restreint de personnes. FRANCE, AFFAIRES ET FEMMES De nos jours, la femme représente 47 % de la population active en France, le plus haut taux de l’UE. Toutefois, malgré toutes ces avancées, il est marginal pour une Française d’atteindre les hautes sphères de l’administration et (ou) de se lancer en affaires : on ne compte que 6,3 % de femmes dans les directions des quelque 5 000 plus grandes entreprises françaises et seulement 10 % montent les échelons dans la fonction publique, explique Gisèle Kapuscinski du Monterey Institute of International Studies. Niveau code vestimentaire, le Français s’habille bien et le complet et la cravate

sont de mise. Les hommes optent pour le classique sombre, les femmes pour le tailleur sobre. Notez qu’en France, la discussion est primordiale et apprendre à connaître son interlocuteur permet aussi de créer un climat de confiance, toutefois ce climat peut être long à établir, les Français ayant l’habitude de séparer leur vie privée de leur vie professionnelle. Le site international.fiducial.biz propose d’éviter une approche trop amicale. Il faut rester sobre, dire « enchanté » en se présentant, donner une poignée de main et nommer son interlocuteur par son nom précédé de Monsieur ou Madame. Une connaissance de la langue est primordiale, ce qui est un grand avantage pour les Québécois. Une fois la confiance établie, le plus gros des rapports humains se fait autour d’une table où les convives n’hésitent pas à prendre deux heures de dîner (qu’on appelle déjeuner) pour se délecter autant de victuailles que d’idées. Lorsque l’ambiance est particulièrement réussie et conviviale, il n’est pas rare qu’un déjeuner s’étire au fil des cafés jusqu’à l’heure du dîner (souper).

« Un refus n’est pas une fin en soi ; il s’agit simplement d’un appel à de nouvelles discussions. »

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numérique nous ont amenés à une nouvelle dimension de possibilités. Notre imagination peut dès lors s’élever à des hauteurs insoupçonnées. Ce qui est réel, ce qui ne l’est pas et comment les deux s’amalgament pour façonner notre nouvelle réalité. Nous pouvons matérialiser ce que voit notre esprit et ainsi mieux communiquer notre vision. En somme, dès le départ nous pouvons nous assurer que toutes les parties ciblées sont bien informées. À présent, il est possible de coopérer sur des projets, réunissant les esprits les plus brillants aux fins d’atteindre le résultat anticipé. Voilà un pur bonheur pour le designer. Des images de synthèse en trois dimensions créées par l’ordinateur et la photographie numérique sont d’emblée des méthodes de communication de choix dans un studio de design d’aujourd’hui.

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Premières en affaires

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Jean-cLaude LauZon DERRIÈRE LES GRAnDS HOMMES SE CACHE Un AUTRE

Crédit photo : Bénédicte Brocard / photoatwork.com

Un homme et son tableau

« La vie est un voyage, pas une destination. Plusieurs ne pensent qu’à la retraite, et ne goûtent pas le voyage. Pourtant, il faut y prendre plaisir, en profiter pour se dépasser, en gardant un contrôle sur notre destinée ». À 63 ans, Jean-Claude Lauzon, associé-directeur de Korn/Ferry Montréal est encore bien loin de rêver de la retraite. Passionné, ce Montréalais de souche garde le cap de sa destinée en permettant à d’autres de s’orienter.

par émiLie Bourget

près avoir complété son cours classique, Jean-Claude Lauzon entreprend des études en psychologie à l’Université de Montréal. C’est à ce moment qu’il découvre sa vocation : « Pendant mes études, je travaillais. Je voyais beaucoup de gens malheureux au travail et c’était presque considéré comme normal, mais moi je trouvais ça aberrant. J’ai voulu appliquer la psychologie sur les lieux de travail, pour que les gens trouvent du bonheur dans ce qu’ils faisaient. » M. Lauzon est intimement persuadé que la vie personnelle et professionnelle, et le bonheur sont indissociables. « Nous sommes un tout, j’ai du mal à croire à la possibilité de compartimenter. » Une fois diplômé, en 1972, il est immédiatement embauché au sein du service des ressources humaines de Standard Brands,

désormais connue sous la bannière Nabisco. Durant les trois années où il y œuvre, il y fait ses premières armes et découvre la diversité des réalités canadiennes, à travers les 28 succursales de l’entreprise disséminées dans tout le pays. M. Lauzon se lance ensuite dans la recherche de cadres, en fondant son propre cabinet de ressources humaines : Sobeco. L’aventure durera douze ans, durant lesquelles années il a pu tisser des liens solides avec le milieu des affaires tant québécois, canadien qu’américain, et aider bon nombre de cadres supérieurs à trouver leur place dans des entreprises leur convenant réellement. En 1992, Sobeco est vendu à Ernst & Young. Jean-Claude Lauzon devient alors directeur des services stratégiques à Toronto, avant de revenir au sein de l’administration du bastion montréalais

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de l’entreprise en 1994, où il œuvre main dans la main avec les grandes entreprises d’ici et d’ailleurs. En 2003, il quitte Ernst & Young pour rejoindre le comité de direction de Korn/Ferry, une agence de placement de cadres. En faisant le bilan de ses activités professionnelles, Jean-Claude Lauzon évoque toutefois son plus grand accomplissement : « J’ai été heureux, avec mes proches, et avec moi. » rendre contagieuse La soif de dépassement Jean-Claude Lauzon préside également la World Confederation of Productivity Science (WCPS). « Je ne vois pas la productivité à l’image de ce qui se fait dans le film Les temps modernes de Charlie Chaplin. Pour moi, la productivité c’est la possibilité de faire de belles et grandes choses », allègue-t-il. Et c’est vers cet idéal de productivité que

Un homme et son tableau

« La passion, c’est vital pour un chef d’entreprise, comme pour un artiste, qu’il soit peintre ou compositeur. il n’y a que les passionnés qui parviennent à de grandes choses »

Tableau de Lyse Marsan Jean-Claude Lauzon aspire à élever l’entrepreneuriat québécois : « Ici, nous avons un potentiel énorme : la proximité du marché américain, soit une abondance de ressources. Mais, il y a pourtant un nivellement par le bas et une tendance à catégoriser sans nuance. Les succès ne sont pas nécessairement assez valorisés au Québec. J’ai un but : donner aux gens d’ici l’idéal de se dépasser. » C’est dans cette perspective que la WCPS organisera, l’an prochain, un congrès mondial sur la productivité dans la ville de Québec. Cet événement réunira des chefs d’entreprise, des chefs d’État et des académiciens de partout, qui se pencheront sur l’impact du langage numérique sur la productivité. Bouquet de passions « La passion, c’est vital pour un chef d’entreprise, comme pour un artiste, qu’il soit peintre ou compositeur. Il n’y a que les passionnés qui parviennent à de grandes

choses », souligne-t-il. C’est donc dans l’œuvre d’une autre passionnée que Jean-Claude Lauzon aura senti une résonnance. Son auteure, la Québécoise Lyse Marsan, est une battante comme lui, qui aura su se tailler une place dans les galeries françaises et italiennes, où les artistes d’ici ont souvent du mal à poser le pied. Pour un homme aussi investi dans le rayonnement québécois que l’est M. Lauzon, ce fait demeure spécialement significatif. Dans la composition de la toile, Jean-Claude Lauzon voit aussi le reflet de sa propre personnalité et l’amalgame de ses propres passions. « C’est une œuvre complète, où l’on voit une grande variété de fleurs qui forment un bouquet flamboyant, une diversité de couleurs, circonscrites dans un cadre. Je m’identifie à elles, dans le sens où j’ai une foule d’intérêts variés. Je suis intéressé par l’idée de découvrir un grand nombre

de choses », explique-t-il. Cette toile est également significative pour la famille de M. Lauzon. « Nous avons choisi cette toile ensemble, mon épouse et moi-même, il y a une douzaine d’années. Elle nous avait interpelés tous les deux. » Si cette toile représente le lien qui l’unit à sa conjointe, avec qui il est marié depuis 38 ans, elle a également une valeur symbolique dans sa relation avec ses petits-enfants. « Mes petits-enfants sont le plus beau cadeau de vie que j’ai reçu. Et, quand je fais le tour de la maison avec eux et que je leur montre les toiles, c’est toujours devant cette toile-là qu’ils sont captivés. Elle a une dimension englobante. » De cette œuvre, qui évoque pour lui la passion et la joie de vivre, l’homme qui a fait du bonheur un métier dira de l’artiste qui l’a conçue : « On peut dire qu’elle a été heureuse ».

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PREMièREs EN affaiREs

Culture

Les

Coups de cœur de Michèle Bazin

Crédit photo : Sarah Scott

La cohabitation des générations : mieux travailler et vivre ensemble, de Josée Garceau uelle bonne idée ! Car c’est tellement vrai aujourd’hui que les quatre générations (les traditionnels, les baby-boomers, les X et les Y) se côtoient dans la société. Ça cause, qu’on le veuille ou pas, des risques de clivages et d’impacts mais ça engendre aussi beaucoup de défis. En présentant en détail les caractéristiques de chacune des générations, l’auteure nous offre une brochette d’outils pour mieux les comprendre et décoder leurs comportements. Il y a des pièges et Josée Garceau nous apprend comment les éviter ! Un livre des plus intéressants ! Aux Éditions La Presse.

Q Les Éditions La Presse

Les Femmes Savantes ise en scène de Denis Marleau, il faut voir cette comédie de Molière sur les femmes avec Sylvie Léonard, Christiane Pasquier, Henri Chassé et Carl Béchard. L’imposture intellectuelle alors que les femmes se font embobiner par des minables parce qu’elles veulent se cultiver et élever leur esprit à tout prix. Du 2 au 27 octobre au TNM.

M Jean-François Gratton / une communication orange tango

L’Aigle noir et Nantes de Barbara es chansons que je n’écouterai plus jamais de la même manière sachant maintenant qu’enfant, elle a été agressée sexuellement par son père et que ce sont ces deux chansons qui dévoilent tout en poésie les gestes subis dans son enfance. Juliette Gréco disait d’elle que c’était un être qui revivait ses blessures à chaque fois qu’elle chantait. Une émotion qui ne me quitte plus…

Pierre-Auguste Renoir © Sterling and Francine Clark Art Institute, Williamstown, Massachusetts, USA (Photo by Michael Agee)

Le vaisseau fantôme (Der fliegende Holländer) de WAGNER e Vaisseau fantôme représente le chef d’œuvre du jeune compositeur qui allait bouleverser l’art lyrique. À la Salle Wilfrid-Pelletier de la PDA, pour souligner le bicentenaire de l’anniversaire de Wagner, l’Opéra de Montréal met en scène cette histoire d’amour et de mort. Comme dans tout autre opéra, mais avec un je ne sais quoi qui frôle le génie. Les 10, 13, 15 et 17 novembre à 19 h 30, à l’Opéra de Montréal.

L Opéra de Montréal

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Une histoire de l’impressionnisme rganisée par le Sterling and Francine Clark Institute de Williamstown au Massachussetts, É.-U. qui détient l’une des plus importantes collections d’art français impressionniste en Amérique du Nord et le Musée des beaux-arts de Montréal, voici que 74 peintures de Bonnard, Corot, Degas, Gauguin, Manet, Millet, Monet, Morisot, Pissarro, Sisley, Toulouse-Lautrec et autres grands maîtres français – dont une exceptionnelle sélection de 21 tableaux de Renoir –, accompagnées de la célèbre sculpture de la Petite danseuse de 14 ans de Degas, débarquent chez nous. Au Musée des beaux-arts de Montréal, du 13 octobre au 20 janvier 2013.

La chasse est ouverte de Chrystine Brouillet n homme d’affaires, célèbre et impitoyable requin de la finance, qui est aussi un richissime mécène et un grand coureur de jupons vient d’être assassiné devant chez lui au milieu de la nuit après une fête bien arrosée. Il avait beaucoup d’ennemis. Qui a osé ? Trépidant, comme tous les romans de Chrystine Brouillet, décidément la reine dans son genre. Éditions La courte échelle.

U Les Éditions La courte échelle

OCTOBRE — NOVEMBRE 2012

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