Octobre 2014 - Ressources humaines

LE

MAGA ZINE

DES

AFFAIRES

AU

FÉMININ

DAVID K. FOOT

« IL N’Y AURA PAS DE PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE. »

LE BIG DATA,

L’AVENIR DU RECRUTEMENT? SANTÉ SURMENAGE AU TRAVAIL :

LES FEMMES EN PREMIÈRE LIGNE

ANNICK DÉSY

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OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

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LA CRÉATIVITÉ AU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES VICE-PRÉSIDENTE RESSOURCES HUMAINES ET ASSOCIÉE - SID LEE

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MAGAZINE : ÉDITRICE ET RÉDACTRICE EN CHEF : Margarita Lafontaine ÉDITRICE ASSOCIÉE AFFAIRES PUBLIQUES : Liza Frulla DIRECTRICE DE PRODUCTION : Sara Leblanc RÉDACTRICE EN CHEF ADJOINTE : Marine Thomas RÉDACTEUR EN CHEF ADJOINT MÉDIAS ÉLECTRONIQUES : Francis Halin DIRECTEUR ARTISTIQUE : Yannick Jacob COORDONNATRICE, SERVICE CLIENT : Manon Cordeil RÉVISEURS-CORRECTEURS : Vincent Dupuis Marie-Claude Massé GRILLE GRAPHIQUE : Java Communications PHOTOGRAPHES : Bénédicte Brocard Phil Bernard JOURNALISTES : Mariève K. Desjardins Carine Elkouby Stéphane Pageau Charline-Ève Pilon Takwa Souissi IMPRESSION : Impart Litho Imprimeur

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1117, rue Sainte-Catherine Ouest, Suite 502 Montréal QC H3B 1H9 Impression : 15 000 copies Postes Canada Convention 41502021 Copyright 2012 - Le contenu du magazine ne peut être reproduit sans autorisation écrite.

Dépôt légal - Bibliothèque nationale du Québec ISSN 1919-4870

Margarita Lafontaine Crédit : MOCAphoto / Vêtements : KAREN PERRY DESIGN à Montréal.

L

es ressources humaines sont au cœur de l’entreprise. Avec des employés dynamiques, compétents et heureux, quelle entreprise ne se hisserait pas au sommet de son potentiel? La transformation qui a lieu en ce moment dans ce domaine est absolument remarquable. Il était temps! Depuis que je travaille, je n’ai d’ailleurs jamais compris la gestion « style armée ». En effet, jeunes, nous arrivions sur le marché du travail, plein d’énergie et d’idées, mais il ne fallait surtout pas chercher à changer le statu quo au sein de l’entreprise… on nous demandait plutôt de nous taire! On nous incitait à faire comme les autres, et à rentrer dans le rang. Certes, on nous incitait à « Think outside the box ». Mais en réalité, nos solutions n’étaient pas les bienvenues, car elles bouleversaient l’ordre établi. Si nous voulions gravir les échelons, il fallait peu à peu accepter de perdre sa spontanéité, son énergie et, même, sa créativité. Nous devenions alors de bons petits soldats.

Or, ces mêmes entreprises qui semblaient si rigides, il y a quelques années, semblent avoir enfin compris le besoin de s’adapter. Est-ce encore le dollar qui motive cette petite révolution? Si c’est le cas, tant mieux! Tous vont en bénéficier, autant l’employeur que l’employé puisqu’il sera enfin possible de mieux s’épanouir comme individu tout en assurant le succès de l’entreprise. Le bien-être de l’employé contribue bel et bien à celui de l’entreprise.

Au cœur d’une industrie extrêmement exigeante, celle des communications, l’agence Sid Lee nous a semblé bien incarner cet exemple d’entreprise qui a su renouveler la fonction des ressources humaines. Notre femme en page couverture, Annick Désy, a su être à la fois stratégique et créative pour améliorer le bien-être de ses employés.

Je vous invite également à découvrir nos huit femmes Incontournables qui sont au centre de cette transformation. Ce sont des femmes innovantes. Elles cherchent constamment cet équilibre entre les besoins de l’individu et la cadence effrénée du monde des affaires.

Notre prochaine édition s’annonce également des plus excitantes : c’est la première fois que nous explorerons l’univers fascinant de l’alimentation. De nombreuses femmes sont derrière des empires de l’industrie agroalimentaire québécois.

Le 4 décembre, nous les célébrerons lors d’un 5@7 exceptionnel qui aura lieu pour la première fois à Québec.

Bonne lecture, Margarita

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QUI VEUT LA FIN VEUT LES MOYENS !

SOMMAIRE OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

| VOLUME 7, NUMÉRO 6

20 ANNICK DÉSY La créativité au service des ressources humaines

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L A CHRONIQUE DE LIZA Trouver le juste équilibre

8 L A CHRONIQUE DE NORMA

Valoriser la formation pour une société prospère

Dossier RESSOURCES HUMAINES Vous désirez attirer et retenir les meilleurs talents ?

Plus qu’une simple solution logicielle, Employeur D La Suite outille les gestionnaires en donnant accès aux données critiques et essentielles à la gestion des ressources humaines et à la planification stratégique de l’entreprise.

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innover pour exceller

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Portrait de 8 femmes des ressources humaines

CONSEILS D’EXPERTS STRATÉGIE

44 L ’intégration dans de nouvelles fonctions : comment prévenir les échecs Landry Groupe Conseil

36 Évolution de la direction des ressources humaines : quelques pistes de réflexion PwC

45 Médiation au travail : comment multiplier les pacificateurs dans vos organisations?

Groupe Conseil SCO

FINANCE 37 Attirer les investisseurs avec l’information intégrée EY 38 La nécessité de former les leaders de demain Deloitte

DROIT 39 Responsabilité environnementale des employés : la prévention et la formation sont de mise!

Sodavex

14 David

K. Foot : « Il n’y aura pas de pénurie de main-d’œuvre. »

17 Le Big data,

l’avenir du recrutement?

40 Je démissionne... la semaine prochaine! La Cour suprême tranche en matière de préavis de démission Blakes 41 Loi canadienne anti-pourriel : quels impacts pour vos communications employeur-employé?

Stein Monast

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C’est tout Desjardins qui appuie les entreprises.

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42 Programme de transition de carrière de type virtuel : cela convient-il à tous?

Knightsbridge 43 L’exercice d’équité salariale…

Au-delà des obligations légales!

Solertia

46 D e conseiller en RH à partenaire stratégique : innover lors de vos restructurations en considérant la chaîne de valeur Brio Conseils

SANTÉ 48 S urmenage au travail : les femmes en première ligne

DROIT DE LA FAMILLE 50 E n cas de rupture, pouvez-vous congédier votre conjoint si vous êtes son employeur?!

COACHING 51 A ccélérez votre développement!

ENTREPRENEURIAT 52 M arie-Pier St-Hilaire : la force de conviction

PHILANTHROPIE 54 L a Fondation internationale Roncalli, partenaire du monde

ARTS & CULTURE 56 D iane Brunet, s’épanouir dans le quotidien 58 L es coups de cœur de Michèle Bazin

LA CHRONIQUE DE LIZA -

TROUVER LE JUSTE ÉQUILIBRE

Quand on est sur la bonne voie, l’avenir semble plus prometteur que jamais.

Voyons comment nous pouvons vous aider à avancer vers votre but.

Crédit: Bénédicte Brocard / photo@work.com

ey.com/ca/fr

La grande consultation publique lancée par le ministre Martin Coiteux, président du Conseil du trésor, fait office de première libérale. Sur la prémisse d’une ponction budgétaire de 3,2 milliards de dollars pour 2015, celui-ci nous demande de contribuer à la réflexion de la Commission de la révision permanente des programmes présidée par L’Honorable Lucienne Robillard. Cette commission doit se pencher sur les compressions à effectuer afin d’assurer un retour à l’équilibre budgétaire. Parce que « si l’économie va, tout va », comme nous le répétait Robert Bourassa.

PAR LIZA FRULLA, ÉDITRICE ASSOCIÉE, AFFAIRES PUBLIQUES, PREMIÈRES EN AFFAIRES

Par curiosité, et pour voir les suggestions apportées, allons sur le site « Exprimezvous! » qui incite les citoyens à se prononcer. La tendance indique que ceux qui participent sont d’accord pour que le gouvernement fasse des coupes importantes dans les programmes qui touchent... leurs voisins. Ceux qui n’ont pas d’enfant trouvent que les garderies à 7,00 $ coûtent trop cher; ceux qui ont un emploi trouvent les assistés sociaux profiteurs et paresseux; ceux qui n’ont pas de pension s’insurgent contre ceux qui en bénéficient...

© 2014 Ernst & Young s.r.l./s.e.n.c.r.l. Tous droits réservés. 1214964

solutions ressources humaines

Bref, notre voisin gaspille alors que nos avantages à nous sont incompressibles.

Si ce comportement s’applique à la société civile, il en est de même pour nos ministres. D’expérience, autant au provincial qu’au fédéral, tous les arguments étaient bons pour préserver nos « clientèles ». Que d’heures de travail et de recherches se dépense-t-il dans les ministères et dans les cabinets pour fournir, chiffres à l’appui, des preuves irréfutables de l’impossibilité de faire l’effort budgétaire demandé par le Trésor!

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Comment le gouvernement pourra-t-il arbitrer, aujourd’hui, les différends afin d’appliquer les mesures budgétaires promises? L’exercice est difficile et périlleux. Trouver le juste équilibre entre la mission de l’État en santé, en éducation, en environnement... et les économies que doit générer l’exercice actuel n’est pas simple. Cette insistance du gouvernement à retrouver l’équilibre budgétaire en

2015-2016 vient d’abord de la pression des cinq agences de notation. Celles-ci ont toutes maintenu la cote de crédit du Québec à la suite de la promesse du ministre des Finances de minimiser l’impact des déficits qui s’accumulent depuis la crise économique de 2008.

Pour y arriver, le gouvernement doit absolument réduire ses dépenses à des niveaux jamais atteints. D’ailleurs, l’une de ces agences, Moody’s, se montrait dubitative quant aux niveaux de dépenses promis de 1,8 % en 2014-2015 et 0,7 % en 2015-2016. Résultat : le Québec est sous surveillance. Et une décote de sa note de crédit pourrait facilement coûter jusqu’à un demi-milliard de dollars au gouvernement.

Celui-ci doit donc démontrer qu’il peut mettre son plan à exécution tout en réduisant le fardeau de sa dette brute qui se situe autour de 54,3 % du PIB. Voilà l’explication de cette urgence qui passe pour un manque de flexibilité sinon d’empathie envers les citoyens.

Combien de gouvernements ont promis de s’attaquer aux dépenses publiques, de revoir le fonctionnement de l’État, sans vraiment pouvoir s’attaquer au déficit structurel du Québec? Cette fois-ci seraitelle la bonne?

Ce qui sera intéressant à observer, c’est la façon dont le premier ministre procédera aux arbitrages. La consultation populaire, en ce sens, n’est pas fortuite. Le gouvernement, en mettant la table, prépare la population à la solution et lui demande

PREMIÈRES EN AFFAIRES

de la chercher avec lui. S’il y a un certain consensus autour de l’augmentation du tarif en garderie ou d’une diminution de la fonction publique qui compte à elle seule pour 66 % des dépenses gouvernementales, le gouvernement aura le beau jeu de légitimer ses coupes, aussi difficiles soient-elles.

« Comment le gouvernement pourra-t-il arbitrer les différends afin d’appliquer les mesures budgétaires promises? » Au-delà de cet exercice de rigueur budgétaire, le premier ministre aura la latitude pour définir le rôle du gouvernement dans le futur. La démographie change rapidement avec le départ à la retraite des baby-boomers.

Pour la première fois dans notre histoire, ceux qui partent sont plus nombreux que ceux qui composeront la population active de demain. Quels seront les défis du futur et quel sera le rôle du gouvernement dans ce nouveau contexte générationnel?

Quelles seront ses priorités et surtout ses responsabilités? Pour une fois, pensons aujourd’hui à demain.

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LA CHRONIQUE DE NORMA -

VALORISER LA FORMATION POUR UNE SOCIÉTÉ PROSPÈRE

La productivité - mot parfois honni - est sans contredit un déterminant essentiel du niveau de vie d’une société. Une productivité plus élevée permet de produire plus de biens et services avec le même effort de travail. Plusieurs facteurs influencent le niveau de productivité, notamment le capital physique comme les machines et les équipements, l’organisation du travail et de la production, l’innovation dans les procédés et dans les produits, l’environnement d’affaires, qui englobe la réglementation, la culture et les infrastructures, et finalement, et non le moindre, le capital humain.

Crédit: Phil Bernard

Une incontournable de Metro :

Geneviève Bich,

PAR NORMA KOZHAYA, VICE-PRÉSIDENTE À LA RECHERCHE ET ÉCONOMISTE EN CHEF, CONSEIL DU PATRONAT DU QUÉBEC

Qui dit capital humain dit disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée, avec non seulement des connaissances, mais aussi des compétences pouvant s’adapter aux réalités et aux besoins changeants de l’économie et du marché du travail. Ceci est particulièrement vrai dans le contexte du vieillissement démographique que l’on observe au Canada et de façon plus accentuée au Québec.

Avec des pénuries de main-d’œuvre appréhendées dans plusieurs secteurs, les enjeux de capital humain deviennent de plus en plus des facteurs mondiaux de compétitivité.

Vouloir y faire face implique non seulement de lutter contre le décrochage scolaire, de s’assurer que les diplômés du secondaire ont bien acquis les compétences de base et de pouvoir compter sur un nombre suffisant de diplômés universitaires, mais aussi de favoriser l’acquisition et le développement des compétences tout

« Reconnaître l’importance de la formation professionnelle ou technique est incontournable. » 8

au long de la carrière et d’augmenter le nombre de diplômés issus de la formation professionnelle et technique.

Selon Emploi-Québec, 39 % des emplois qui seront créés d’ici 2021, soit 103 000 sur 264 000, exigeront une formation professionnelle (secondaire) ou technique (collégiale), alors que ceux nécessitant une formation universitaire en représenteront 38 % (99 000). Devant de tels chiffres, reconnaître l’importance de la formation professionnelle ou technique, qui a priori ne semble pas un enjeu de société aussi vital que d’autres, est incontournable. Il est d’ailleurs heureux que, dans son discours d’ouverture, le premier ministre Philippe Couillard ait mentionné l’Allemagne avec son modèle dual de formation. L’approche allemande n’est pas seulement basée sur des savoirs théoriques, mais aussi sur l’acquisition de compétences et d’aptitudes pratiques.

Un aspect essentiel de ce modèle réside dans le fait que la formation professionnelle est un choix valorisé au même titre, sinon plus, que la formation générale. Au Québec, à titre de comparaison, l’âge moyen des étudiants en formation professionnelle est estimé à 28 ans, ce qui laisse croire qu’il s’agit souvent d’un second choix.

Issu d’une longue tradition, le modèle allemand ne saurait s’importer tel quel au Québec, mais nous pouvons sans aucun doute nous en inspirer. La valorisation de la formation professionnelle est un bon début. Pour contribuer à cette valorisation, une meilleure diffusion de

OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

vice-présidente ressources humaines, Metro Inc.

l’information sur le marché du travail destinée aux jeunes et à leurs parents au sujet des perspectives d’emploi et des besoins, de même qu’une plus grande collaboration entre le milieu scolaire et les entreprises s’avèrent nécessaires.

Parallèlement à la formation professionnelle, la formation continue en emploi est un autre élément qui permet aux travailleurs de maintenir leurs compétences à jour et d’en acquérir de nouvelles, surtout lors de périodes de changements technologiques. Or, le Québec figure parmi les provinces au Canada où il se fait le moins de formations en emploi. Ajoutons à cela que le Canada ne fait pas lui-même si bonne figure à cet égard au niveau mondial.

Plusieurs actions sont donc nécessaires.

En particulier, donner une plus grande souplesse aux institutions d’enseignement dans l’offre de programmes et dans la durée des formations professionnelle et technique en fonction des compétences exigées par le marché du travail (un an, deux ans, trois ans), et non pas en fonction d’impératifs arbitraires. Il est par ailleurs nécessaire de développer collectivement une véritable culture de la formation continue. Tous les partenaires – gouvernement, mais aussi employeurs, travailleurs, milieu de l’éducation et milieu communautaire – doivent travailler ensemble afin de mettre en œuvre ces pistes de solution.

Il en va de notre productivité et de notre prospérité.

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PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Ressources humaines

Crise de confiance. Désenchantement. Désillusion. Malgré tout, certaines petites et moyennes entreprises et multinationales québécoises ont choisi de prendre le taureau par les cornes pour combattre une fois pour toutes la morosité ambiante. Elles ont trouvé des pratiques innovantes pour rendre leurs employés plus heureux et donc plus performants.

PAR FRANCIS HALIN

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« Dans le fond, les entreprises veulent tout simplement que leurs employés aient le moins de soucis possible pour que leur cerveau soit disponible. »

e cynisme envers nos institutions et nos politiciens n’épargne pas le monde des affaires. « On a beau mettre en place les meilleures politiques de ressources humaines du monde… elles ne donnent absolument rien si les employés n’ont plus confiance en leurs employeurs », explique d’emblée Alain Gosselin, professeur titulaire au département de la gestion des ressources humaines et directeur de la formation des cadres et des dirigeants aux HEC Montréal. Selon lui, les entreprises qui réussissent le mieux à se tirer d’affaire sont celles qui ont réellement à cœur le bien-être de leurs employés et qui entretiennent un réel dialogue avec eux.

Alain Gosselin, qui enseigne aux plus hauts dirigeants d’ici, est persuadé que ce sont les qualités intrinsèques de l’entreprise qui changent vraiment la donne. Une vision partagée par Mathieu Guénette, directeur des services professionnels à Brisson Legris et associés : « La table de billard ou le gros salaire peuvent distraire un moment.

C’est vrai… Mais ce n’est pas assez, car l’employé doit avoir l’impression que son travail est véritablement valorisé », insiste-t-il. Le défi principal de toute entreprise est donc de faire en sorte que ses employés aient l’impression de contribuer à quelque chose qui est plus grand qu’eux.

Or, le contexte économique, les aléas du marché et la volatilité générale du monde des affaires font régner l’incertitude. Conjuguée au développement exponentiel des nouvelles technologies, celle-ci bouleverse en permanence le monde du travail. Et les compagnies qui savent tirer leur épingle du jeu sont celles qui sont capables de former des employés agiles, c’est-à-dire capables de progresser dans cet univers en constant mouvement.

EMPLOYEUR DE RÊVE Pour développer l’agilité, le talent et le potentiel de leurs employés, Exportation et développement Canada (EDC), une organisation réputée pour la solidité de ses politiques en ressources humaines, a multiplié les lieux d’échanges entre eux.

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OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

PREMIÈRES EN AFFAIRES

Ceux-ci peuvent échanger virtuellement et l’utilisation des réseaux sociaux sous toutes ses formes est aussi encouragée. « Chez nous, plus des deux tiers de nos employés disent vouloir contribuer davantage au succès de l’entreprise », se réjouit Catherine Decarie, première viceprésidente ressources humaines d’EDC. « Nous avons posé la question suivante à nos employés : “ Est-ce que l’organisation vous donne envie d’en faire plus que ce qui est demandé? ” 71 % nous ont dit oui », affirme-t-elle, non sans fierté.

Trois raisons expliquent ce très rare succès d’estime. Selon elle, c’est d’abord la qualité du mandat qui attire les futurs employés, ensuite la facilité avec laquelle il est aisé de gravir des échelons et, enfin, la possibilité de travailler à distance, de partout.

LE TÉLÉTRAVAIL, LA PANACÉE? Même s’il est de plus en plus populaire auprès des employés, des entreprises comme Yahoo ! et Best Buy ont décidé d’aller à contre-courant et de laisser de moins en moins de place au télétravail.

Ces multinationales, qui avaient pourtant ouvert les valves, il y a quelques années, semblent aujourd’hui vouloir remettre les pendules à l’heure. Pourquoi ? Parce que si tout le monde travaille de la maison, les échanges entre employés se font nécessairement plus rares et la collaboration ou les idées novatrices, rarissimes.

Là encore, il n’y a pas de règle. Une infirmière peut difficilement travailler de la maison, mais certains cadres peuvent être parfois plus productifs dans un environnement qui leur est familier. « Au Canada, le télétravail serait possible dans 10 % des cas… alors il faut relativiser son importance », rappelle Florent Francœur, président-directeur général de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA). Pour lui, il ne fait aucun doute que les tendances en ressources humaines sont avant tout dictées par la démographie. « Au Québec, il y a plus de gens qui sortent du marché du travail qu’il y en a qui entrent. Ajoutons que la nouvelle génération possède une formation et des attentes fort différentes de la précédente », rappelle-t-il.

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GÉNÉRATIONS X, Y, Z Ce défi générationnel et la mutation du marché du travail sont tels que Florent Francœur va même jusqu’à dire qu’il s’agirait de l’âge d’or de sa profession, tellement la vitesse à laquelle les changements s’opèrent est fulgurante et que les bouleversements sont nombreux dans ce domaine.

Mais la question générationnelle estelle vraiment aussi importante qu’on le pense? « Je ne suis pas convaincu que les générations soient si différentes qu’on le dit… Bien sûr, on doit s’adapter à elles, mais les ressources humaines doivent souvent gérer des défis de carrière plutôt que des problèmes générationnels... L’âge revêt moins d’importance que la maturité de la carrière de chacun des employés.

Comprendre les intérêts et les priorités de notre employé est ce qu’il y a de plus important », rétorque la numéro un des ressources humaines d’EDC Catherine Decarie.

CERVEAU EN SANTÉ « Dans le fond, les entreprises veulent tout simplement que leurs employés aient le moins de soucis possible pour que leur cerveau soit disponible », résume l’expert en formation des cadres Alain Gosselin. Une idée qui n’est pas tombée dans l’oreille d’un sourd chez les instigateurs d’un projet inédit à Montréal…

Vous devez acheter du lait pour votre bébé? Vous ne voulez pas courir toute la fin de semaine pour faire vos courses?

Vous avez oublié de promener votre chien? Ou encore vous vous cherchez carrément un appartement en ville?

Aucun problème si vous travaillez à l’hôtel Novotel à Montréal. L’entreprise s’est dotée, il y a de cela près de treize ans, d’un service appelé « Espace vie pratique » permettant aux employés de déléguer leurs tâches quotidiennes à leur... employeur!

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Xich-Vê Hô, directrice des ventes et du marketing au sein de l’établissement, n’est pas peu fière de ce trait qui les distingue. « Nos employés apprécient vraiment ce service de conciergerie unique en son genre. Ils demeurent en poste, car ils sentent qu’ils font partie d’une grande famille. Nous n’avons pas de département des ressources humaines ici », résume-t-elle, joyeuse.

Taux d’absentéisme très bas, horaires flexibles… Les employés de l’hôtel sont gâtés, selon les propres dires de Xich-Vê Hô, qui insiste par ailleurs pour rappeler que « des règles existent cependant bel et bien ». L’entreprise ne lésine pas non plus sur les activités de socialisation : cabane à sucre, quilles…

Novotel amène même ses employés à Brome-Missisquoi dans les Cantonsde-l’Est pour participer à un projet de reboisement.

TENDRE L’OREILLE À SES EMPLOYÉS « De plus en plus d’entreprises consultent leurs employés pour mieux connaître les avantages sociaux ou les services qui les intéressent », constate Étienne Beaulieu, consultant en développement organisationnel.

Selon lui, ce sont toutefois moins les entreprises qui prennent les devants que certains types de gestionnaires très à l’affût des nouvelles tendances. « Beaucoup d’entre eux lisent de plus en plus de livres portant sur les questions des ressources humaines », ajoute-til. Ensuite, les organisations suivent. « Espace pour la vie, qui regroupe le Biodôme, l’Insectarium, le Jardin botanique et le Planétarium, ou encore la Caisse de dépôt et placement du Québec, ont fait des démarches pour impliquer davantage leurs employés.

Les villes de Québec et de Chicoutimi ou encore le Cégep de Saint-Jérôme ont également mobilisé les gens à l’interne pour les impliquer », affirme-t-il.

BIEN-ÊTRE (MARKETING) Alain Gosselin estime pour sa part qu’il faut distinguer le réel bien-être des employés au sein d’une entreprise des idées originales de recrutement des employés qu’il considère comme n’étant rien d’autre que des outils marketing ou publicitaires. Même son de cloche pour Mathieu Guénette, directeur des services professionnels à Brisson Legris et associés : « Le marketing RH est un phénomène nouveau. La compagnie minière ArcelorMittal, l’aluminerie Rio Tinto Alcan et les grandes chaînes de restauration rapide comme Tim Hortons et McDonald’s veulent à tout prix attirer de nouveaux employés et retenir leurs employés actuels. Nous sommes dans une guerre de talents, oui. Mais en réalité, ces publicités ne visent pas leurs

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clients… mais leurs futurs employés !

Dans le fond, elles dépensent une petite fortune pour avoir plus de choix. » Bref, ici, c’est seulement l’image de marque de l’entreprise qui compte… On est donc bien loin du réel bien-être des employés!

L’ART DE GÉRER DES TALENTS Près de 80 % des salariés estiment que leurs talents et leurs atouts ne sont pas utilisés quotidiennement, selon une étude de la Gallup Organisation effectuée auprès de 1,7 million de personnes dans 101 entreprises dans 63 pays*. Une réalité qui pousse de plus en plus d’employeurs à vouloir accompagner leurs employés dans une démarche de réflexion plutôt que de les mettre à la porte. Pour ce faire, une nouvelle approche en ressources humaines a fait son apparition au cours des dernières années : la gestion de carrière. Par exemple, plutôt que de changer un employé de fonction, une entreprise peut faire appel à des consultants externes pour entreprendre une démarche avec celui-ci. On écoute l’employé. On l’accompagne dans sa réflexion. Souvent, il se rend compte qu’il sera plus heureux dans un autre poste au sein de l’entreprise… ou il réalise simplement qu’il sera mieux ailleurs et il choisit donc de quitter l’entreprise de son plein gré. « Pas toujours besoin d’idées soidisant neuves ou éclatées pour être créatif… On peut l’être avec ce qui existe déjà. Non seulement c’est possible, mais c’est un formidable défi », conclut Mathieu Guénette, directeur des services professionnels à Brisson Legris et associés.

SMR_pub_60ans_v2.pdf

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2014-07-16

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* mentionnée par Marcus Buckingham et Donald Clifton dans leur ouvrage à succès Découvrez vos points forts, paru aux Éditions Paris, en 2008.

VACANCES À VOLONTÉ!

Saviez-vous que les employés de Virgin en Grande-Bretagne et aux États-Unis peuvent prendre autant de congés payés qu’ils le veulent sans demander l’autorisation à leur patron ? C’est Holly, la fille du propriétaire de Virgin, Richard Branson, qui a mis la puce à l’oreille à son père en lui demandant de s’inspirer de Netflix. Résultat ? Comme Groupon ou SurveyMonkey, Virgin a décidé d’aller de l’avant. « Traitez bien les êtres humains. Offrez-leur de la flexibilité. Et je suis persuadé qu’ils n’en abuseront pas. Pourvu que le travail soit fait... », d’expliquer le patron anglais, fin septembre. Rappelons que le milliardaire mexicain Carlos Slim avait prôné l’été dernier la semaine de travail de trois jours en invoquant lui aussi le bien-être de ses employés.

Ayant franchi le cap de la troisième génération, Les Services Ménagers Roy célèbrent leur 60e anniversaire sous le signe de la réussite et de la continuité.

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PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Questions & Réponses

DAVID K. FOOT

« IL N’Y AURA PAS DE PÉNURIE DE MAIN-D’ŒUVRE. » Q & R AVEC DAVID K. FOOT, PROFESSEUR AU DÉPARTEMENT D’ÉCONOMIE À L’UNIVERSITÉ DE TORONTO David K.Foot est le coauteur du best-seller Entre le boom et l’écho 2000 : comment mettre à profit la réalité démographique à l’aube du prochain millénaire, dans lequel il se penche sur la relation entre l’économie et la démographie. Premières en affaires s’est entretenu avec cet expert pour connaître ses prévisions concernant l’impact de la démographie sur les grands enjeux en ressources humaines.

ENTREVUE RÉALISÉE PAR MARGARITA LAFONTAINE ET MARINE THOMAS

QUELS EFFETS LE DÉPART À LA RETRAITE DES BABY-BOOMERS AURA-T-IL SUR LE MARCHÉ DE L’EMPLOI AU QUÉBEC? Dans une certaine mesure, les problèmes auxquels est confronté le Québec sont légèrement différents de ceux du reste du pays. Vous avez aujourd’hui l’un des plus hauts taux de fertilité au Canada grâce à votre programme universel de garde d’enfants, mais ce n’était pas le cas pendant la période des années 1980.

« Beaucoup de baby-boomers sont prêts à travailler moins, mais pas encore à prendre leur retraite. » 14

Les baby-boomers, qui sont dans la mi-soixantaine, commencent à prendre leur retraite. Mais quand vous avez 65 ans au Canada, vous pouvez espérer vivre encore 20 ans, au moins jusqu’à 75 ans en bonne santé. En conséquence, il y a beaucoup de babyboomers qui sont prêts à travailler moins, mais pas encore à prendre leur retraite. Certains ont besoin d’argent, mais la plupart veulent simplement rester actifs, à la fois mentalement et physiquement.

Donc, il n’y aura pas de pénurie de main-d’œuvre. Nous avons accès à toute cette main-d’oeuvre pour les prochaines décennies, et même au-delà, parce que les derniers baby-boomers, ceux nés en 1960, n’ont aujourd’hui que 54 ans. Ils ne

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prendront pas leur retraite avant encore 10 ans. Nous avons seulement besoin de créer davantage d’emplois permanents à temps partiel pour les gens qui souhaitent travailler trois jours par semaine.

MAIS, NE RISQUE-T-ON PAS D’ÊTRE OBLIGÉ DE DONNER DES POSTES DE HAUT NIVEAU À DES JEUNES QUI NE DÉTIENNENT PAS L’EXPÉRIENCE NÉCESSAIRE? Dites ça à ceux qui sont dans la quarantaine, la génération X, qui est impatiente que les baby-boomers partent. Ils ont été très patients, ils attendent depuis 25 ans la possibilité d’obtenir ces postes et ils ont une grande expérience. Quant à leur jeune âge, il suffit de regarder ce qui s’est passé dans les années 1960 pour être rassuré : nous avions des sous-ministres âgés de seulement une vingtaine d’années dans le gouvernement, et le pays s’en est tout de même très bien sorti!

QU’EST-CE QUE LA GÉNÉRATION Y APPORTE DE DIFFÉRENT DANS LE MILIEU DE TRAVAIL? La jeune génération est très douée avec la technologie, ce qui n’est pas le cas des baby-boomers. Mais si elle apporte ses compétences technologiques au travail, soit une

grande capacité d’amélioration de la productivité, elle n’a pas beaucoup d’expérience. Celle des gens de 60 ans peut aider à former ceux de 25 ans dans la façon d’être efficace au sein de l’organisation, eu égard à l’historique de l’entreprise et à la connaissance du service à la clientèle. Mettez en équipe quelqu’un de 60 ans et un jeune de 25 ans, et vous aurez le meilleur des deux mondes. Et en passant, les baby-boomers communiquent très bien avec leurs enfants. Gardons les baby-boomers en les faisant travailler trois jours par semaine pour 60 % de leur salaire, et prenons les 40 % économisés pour embaucher un jeune. Mettez-les ensemble en équipe et vous obtiendrez une productivité accrue ainsi qu’une excellente compréhension de votre force de travail et de votre clientèle.

ON ENTEND SOUVENT QUE LA JEUNE GÉNÉRATION NE VEUT PAS TRAVAILLER...

Je pense vraiment que c’est un mythe des baby-boomers.

Quand j’étais dans la vingtaine, je n’imaginais jamais être un jour un workaholic. Mais il n’y a rien comme une hypothèque et des enfants pour vous motiver à travailler. Mes étudiants font partie de cette nouvelle génération et je n’ai jamais vu un groupe qui travaille aussi fort. Tout dépend de la façon dont vous les motivez. Vous devez leur donner un travail significatif, des défis et des délais très clairs, et vous obtiendrez des résultats incroyables.

QUEL A ÉTÉ L’IMPACT DE L’IMMIGRATION SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL? Nous avons augmenté les niveaux d’immigration, en particulier ceux des travailleurs étrangers temporaires, à un moment où tous les enfants des baby-boomers ont fait leur entrée sur le marché du travail. Ainsi, le premier enfant « écho », né vers 1980, a eu 20 ans en l’an 2000.

Pendant la première décennie du millénaire, tous ces jeunes ont fait leur entrée sur le marché du travail, et cela est d’autant plus vrai dans le reste du Canada qu’au Québec. Cependant, ils sont entrés en concurrence avec toujours plus d’immigrants. C’est la raison pour laquelle le taux de chômage reste supérieur à 7 % au Canada et que le chômage chez les jeunes reste très élevé. Les chefs d’entreprise veulent toujours plus d’immigrants parce qu’ils aiment avoir une « armée de réserve » de chômeurs pour garder la pression sur les salaires.

Mais désormais, nous avons une génération entière qui a moins de perspectives d’emploi à temps plein. Cela devrait être notre première priorité de leur en donner.

« Donnez à la Génération Y un travail significatif, des défis et des délais très clairs, et vous obtiendrez des résultats incroyables. » QUEL SERA L’IMPACT DU VIEILLISSEMENT DE LA POPULATION SUR L’ÉCONOMIE? Tout le monde anticipe que l’économie se développera plus lentement. Mais c’est ce qui se passe depuis les 60 dernières années! Dans les années 1950 et 60, la croissance économique réelle était de 5 %, les deux décennies après, elle était à 4 %, puis elle est tombée à 3 % dans les années 1990 et 2000. Aujourd’hui, nous devrions être heureux avec une croissance économique de 2 %! Et les chefs d’entreprise n’arrivent pas à accepter que la population vieillissante équivaut à un taux de croissance plus bas. Ils devraient arrêter de penser au marché en termes de croissance, pour commencer à penser à la façon de s’enrichir sur un marché en maturation. Cela signifie que les bénéfices proviennent des services à valeur ajoutée et non de la croissance. L’industrie des assurances, par exemple, fait beaucoup de bénéfices, mais elle connaît un taux de croissance relativement peu élevé. C’est parce qu’elle obtient plus de profit de la part de ses clients existants et qu’elle peine à aller chercher de nouveaux clients. C’est la raison pour laquelle nous multiplions les accords de libreéchange, pour que nos entreprises puissent se développer à l’étranger. Mais le ralentissement de la croissance est une bonne nouvelle pour l’environnement. Nous n’allons certes pas cesser de le détruire, mais cette destruction se fera à un rythme moins effréné.

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www.formationgestionnaire.com À l’ère d’internet et des médias sociaux, le monde des ressources humaines est en plein renouvellement. Déjà, des portails tels LinkedIn prennent de plus en plus de place dans le processus de recrutement, s’imposant auprès des employeurs comme des outils à ne pas négliger. Mais une nouvelle tendance s’apprête à complètement révolutionner le domaine : le big data.

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« D’ici dix ans, le recrutement sera beaucoup plus scientifique. »

Normandin Beaudry, fière de son incontournable Geneviève Cloutier et de ses dix autres femmes actionnaires

Derrière, de gauche à droite : Sophie Lachance • Josée Patry • Katie Trahan • Marie Anik Aussant Isabelle Monette • Corinne Escaravage • Julie Cousineau • Anne Boucher Nathalie Gingras • (absente de la photo : Danielle Éthier)

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On en parle beaucoup, mais sans nécessairement en comprendre les tenants et aboutissants. Qu’est-ce exactement que le big data? Le terme désigne les données volumineuses récoltées par les millions de serveurs implantés partout à travers le monde. En identifiant, en collectant et en analysant ces données numériques, il est possible de mieux comprendre des bassins de population, explique Didier Benoit, expert en ressources humaines et cofondateur du groupe-conseil en marketing de recrutement HRM Groupe. « La quantité de données et la rapidité des analyses sont des caractéristiques du big data », précise sa collègue et cofondatrice Émilie Pelletier.

BIG DATA, BIG BROTHER? Il faut dire que le volume des données est en pleine croissance. « De plus en plus, tout sera connecté sur internet : téléphone, montre, réfrigérateur, laveuse, sécheuse, etc. », souligne Émilie Pelletier. En 2017, il y aura même plus d’appareils connectés que d’êtres humains sur terre! Or, toutes ces connections laissent des traces, desquelles les gens ne sont pas toujours conscients. « Selon la configuration que les gens font de leurs comptes personnels et du réglage de leur navigateur, des tonnes de données peuvent être recueillies, explique la consultante. De plus, même

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si tout est configuré pour être privé, il y a quand même des informations publiques qui peuvent être accessibles, comme le temps passé sur internet, les applications téléchargées, etc. » Il ne faut toutefois pas être alarmiste, et encore moins essayer d’effacer sa présence sur le web. En étant invisible sur internet, on peut passer à côté d’opportunités professionnelles : « Le côté sombre du big data, c’est que les recruteurs s’en servent pour présélectionner des candidats. La personne qui cherche à préserver son anonymat risque de ne pas être trouvée », croit Didier Benoit. Tout est donc une question d’image à projeter!

(Voir encadré) UN PROCESSUS DE RECRUTEMENT PLUS RATIONNEL Comment le big data s’inscrit-il dans le contexte des ressources humaines?

Il pourrait contribuer à rationaliser le processus de sélection des employés. « Jusqu’à ce jour, le recrutement mise beaucoup sur l’intuition et le cas par cas », croit Jean-Baptiste Audrerie, psychologue organisationnel et chargé du développement technologique à la firme SPB. À travers les expériences du candidat et l’impression qu’il dégage en entrevue, l’employeur cherchera à déterminer si

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le candidat pressenti est un bon choix.

Or, avec l’analyse du big data, on peut identifier avec plus de précision le profil recherché. Le candidat risque-t-il de rester longtemps chez nous? Aimera-til la culture de l’entreprise? « On passe donc du cas par cas à la mesure. Le big data offre une masse d’informations qui, avec le recul, peut s’exprimer. » Selon lui, il ne fait aucun doute que d’ici dix ans, le recrutement sera beaucoup plus scientifique.

Didier Benoit abonde dans le même sens. « En fait, le big data c’est la collecte de données à des fins prédictives. Si l’aspect d’analyse à des fins prédictives n’est pas encore très développé, nous maîtrisons désormais la collecte d’informations. » UNE TECHNOLOGIE ENCORE PEU EXPLOITÉE Si l’utilisation du big data est déjà bien implantée dans certains domaines, comme le commerce de détail ou les assurances, le monde du recrutement est encore loin d’utiliser cette ressource à son plein potentiel. « Pour le moment, c’est un buzzword plus qu’autre chose, c’est très peu exploité », croit Jonathan Nicolas, associé planificateur stratégique chez Substance stratégies. Dans le cadre de son travail, il travaille régulièrement avec le big data afin de faire des placements publicitaires plus ciblés. Qui est la personne qui vient visiter un tel site?

Quelles sont ses habitudes de navigation?

Quelle est la probabilité qu’elle soit intéressée par notre produit? Ce sont des questions auxquelles l’analyse de données peut aider à répondre. Il faut dire que les revenus directs générés par les stratégies de marketing sont tangibles pour les compagnies, qui n’ont pas hésité à investir dans le big data.

Or, les enjeux économiques des ressources humaines ne sont pas à négliger : les coûts du taux de roulement et de l’absentéisme en témoignent. Les départements de ressources humaines sont par ailleurs beaucoup plus discrets sur l’utilisation qu’ils font de l’analyse de données en recrutement : « C’est une question de stratégie, ils ne veulent pas dévoiler leur mode de fonctionnement », explique Jonathan Nicolas. Jean-Baptiste Audrerie approuve, mais croit aussi que les entreprises ne sont pas encore équipées pour faire de l’analyse de données en recrutement : il faut le matériel, mais aussi les experts en technologie.

QUELQUES EXEMPLES CONCRETS Éric Tondo est cofondateur de Little Big Job, la première entreprise canadienne à s’être positionnée dans le « data recrutement ». En développement depuis trois ans, l’entreprise se spécialise en agrégation de talents et offre déjà ses services à plusieurs compagnies. « Nous les aidons notamment à identifier les profils passifs intéressants, à optimiser les outils dont ils disposent déjà et à accéder à une base de données riche en contenu », explique Éric Tondo. Les données publiques sont récoltées sur une multitude de plateformes : annuaires et réseaux de diplômés, forums, médias sociaux, etc.

L’entreprise offre même une évaluation prédictive du succès d’une embauche.

D’ailleurs, Éric Tondo travaille en partenariat avec l’Université de Montréal sur un projet de recherche portant sur la prédiction de la performance future des employés.

Aux États-Unis, la plateforme professionnelle Guild offre un impressionnant service de big data. Ciblant les profils d’ingénieurs en informatique

et les programmeurs, le logiciel parcourt le web en continu afin de collecter des informations. Après avoir repéré des candidats intéressants, le logiciel les évalue en fonction des critères de l’entreprise. Il recommande même le meilleur moment pour joindre la personne! Sans même avoir postulé à un emploi, une personne peut ainsi se voir offrir un poste bien adapté à ses compétences.

w Développement du leadership et des talents

w Recherche et recrutement de cadres

2. Revoir l’ensemble des informations que l’on a partagées sur les différentes plateformes en ligne pour s’assurer qu’elles représentent l’image que l’on veut projeter.

w Gestion de l’effectif

Recrutement, développement et optimisation des talents.

Notre organisation voit à tous ces aspects.

CONSEILS PRATIQUES POUR CANDIDATS Didier Benoit et Émilie Pelletier vous proposent quelques conseils pour améliorer votre présence en ligne.

1. Prendre un temps d’arrêt pour se poser la question : que veut-on que l’on retienne de nous en tant que professionnel?

w Développement et transition de carrière

L’approche holistique qu’utilise Knightsbridge en matière de capital humain lui donne la perspective nécessaire pour aider les entreprises à recruter, à développer et à optimiser leurs talents, leur permettant ainsi d’atteindre plus rapidement et efficacement leurs objectifs opérationnels. Nos équipes intégrées de spécialistes en développement du leadership et des talents, en recrutement, en formation et en gestion de l’effectif travaillent de concert à l’optimisation de la force de vos talents. Knightsbridge vous offre la compétence et les services que vous recherchez.

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3. S’assurer que les photos de profil sont à la hauteur du professionnel que l’on est.

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4. Revoir les configurations des différentes plateformes sur lesquelles nous sommes présents pour nous assurer du niveau de confidentialité des informations que l’on a partagées.

5. Mettre en place des systèmes de veille pour vérifier ce qui se dit sur nous.

(Par exemple, avec des outils tels que Google Alerts.)

INCONTOURNABLE. Et ce n’est pas nous qui le disons.

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ANNICK DÉSY VICE-PRÉSIDENTE RESSOURCES HUMAINES ET ASSOCIÉE SID LEE

LA CRÉATIVITÉ AU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES CREATIVITY AT THE SERVICE OF HUMAN RESOURCES « CE QUI FAIT QU’ON SE DÉMARQUE, C’EST LA CULTURE ENTREPRENEURIALE, NON HIÉRARCHIQUE ET NON BUREAUCRATIQUE. NOUS AVONS VOULU CRÉER UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL OÙ LES GENS SERAIENT APPELÉS À SE DÉPASSER PERPÉTUELLEMENT. » “WHAT MAKES US STAND OUT IS OUR ENTREPRENEURIAL, NON-HIERARCHICAL AND NON-BUREAUCRATIC CULTURE. WE WANTED TO CREATE A WORK ENVIRONMENT WHERE PEOPLE WOULD BE CALLED ON TO SURPASS THEMSELVES CONTINUOUSLY.” Par Marine Thomas

NOUS TENONS À REMERCIER SID LEE D’AVOIR ACCUEILLI NOTRE ÉQUIPE. Crédits : Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com ; Assistant photo : Phil Bernard ; Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand; Traduction : Marine Thomas

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associée et vice-présidente ressources humaines d’une agence qui compte 550 employés dans cinq bureaux à travers le monde a grandi dans une famille unie, en dépit de parents qui se sont séparés lorsqu’elle était très jeune. Dans cette petite tribu, les traditions et les valeurs familiales ont toujours été importantes. Elle retrouve d’ailleurs beaucoup ce sens de la collectivité chez Sid Lee.

he is Partner and Vice president of Human Resources and in her own account, she grew up in a closely knit family despite her parents’ separation when she was very young.

Traditions and family values were very important and they functioned as a small tribe with a strong sense of community. The same kind of environment she finds herself in today at Sid Lee, an agency of 550 employees with five offices around the world.

LE COURAGE DE SES AMBITIONS Première de classe, présidente de classe, très sociale et impliquée, Annick Désy rêvait de devenir avocate. Après des études de droit à l’Université de Montréal et l’épreuve du Barreau, la jeune femme fait son premier stage chez Ogilvy Renault (aujourd’hui Norton Rose) où elle est rapidement embauchée. À 23 ans, elle a déjà atteint son objectif : devenir avocate en litige dans un grand cabinet. Elle déchante pourtant rapidement. Son quotidien, loin d’être rempli de grands plaidoyers à la Cour, est assez solitaire; une réalité qui va à l’encontre de sa nature. « Il faut avoir le courage de ses ambitions », réalise-t-elle. Or, elle a pour ambition d’être heureuse au travail.

Malgré le brillant avenir qui s’offre à elle, elle préfère tout abandonner pour retourner aux études et faire un MBA aux HEC Montréal.

Même si sa carrière prend un autre tournant, elle se servira au quotidien des compétences qu’elle aura développées en droit : les négociations, le jugement, l’esprit analytique et de synthèse. À la fin de son MBA, en 2001, elle s’oriente vers le marketing et entre chez Blitz, division de Cossette spécialisée en marketing relationnel. Deux ans plus tard, elle reçoit un appel de Diesel (ancien nom de Sid Lee), petite agence créée en 1993, de moins de quarante employés à l’époque. « C’était une agence qui n’était pas comme les autres. Elle avait vraiment du cœur au ventre et un petit côté challenger des joueurs plus établis. » En sept ans, elle passe de conseillère à directrice groupe-conseil.

Elle a la chance de s’occuper de gros comptes, dont Adidas, et de voyager un peu partout dans le monde.

THE COURAGE OF HER AMBITIONS Growing up, Annick Désy was top of her class, class president, very sociable and involved; she dreamt of becoming a litigation lawyer. After studying law at the University of Montreal and passing her Bar exams, the ambitious young woman had her first internship at Ogilvy Renault (now Norton Rose) and was hired there afterwards. At 23, she had achieved her goal of being hired in a prestigious law firm. But she quickly became disillusioned; her daily work, far from being filled with great pleas in Court, was quite lonely.

A situation that went against her very nature. “ We must have the courage of our ambitions, ”she realized. And she had the ambition of being happy at work. Despite the bright future ahead of her, she chose to return to school and to pursue an MBA at HEC. Although her career took a very different path than she had imagined, she uses the skills she developed during her law training on a daily basis: negotiation, good judgment, analytical skills and synthesis.

At the end of her MBA in 2001, she wanted to pursue a career in marketing and joined Blitz, a division of Cossette specializing in relational marketing. Two years later, she received a call from Diesel (former name of Sid Lee), a small agency founded in 1993, with less than forty employees. “It was an agency that was different from the others.

It had guts and was a small challenger alongside more established players “.

In seven years, she went from a position of Advisor to become the Director, Consulting Group. She had the opportunity to work on large accounts, including Adidas and to travel around the world.

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« Ce que je déplore plus que l’échec, ce sont les gens qui n’essaient pas. »

STRATÉGIQUE ET CRÉATIVE Les associés de Sid Lee ont toujours été davantage intéressés par le potentiel des gens que par leur CV. Il y a trois ans, lorsqu’ils décident de restructurer l’agence, ils souhaitent que la fonction RH devienne un véritable pilier, qu’elle soit à la fois stratégique et créative. Avec ses études en droit, son MBA et sa grande connaissance de la culture d’entreprise, Annick Désy leur semble toute désignée pour relever ce défi.

Alors qu’elle est en congé de maternité, on lui propose de revenir, mais cette fois-ci à titre de vice-présidente des ressources humaines. Si c’est un poste pour lequel elle n’aurait jamais spontanément postulé, elle reconnaît aujourd’hui que ce fut « la chose la plus extraordinaire » qui ne lui soit jamais arrivée. « Mon instinct me disait que la bonne chose à faire, c’était au moins d’essayer. Ce que je déplore plus que l’échec, ce sont les gens qui n’essaient pas. » Les défis qui l’attendent sont nombreux dans une industrie de la communication en pleine mutation. À l’ère numérique, les clients veulent toujours plus, en moins

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A STRATEGIC AND CREATIVE HR FUNCTION The partners at Sid Lee have always been more interested in the potential of people than their cv’s. Three years ago, after deciding to restructure the agency, they wanted the HR function to become a strategic and creative pillar of the company. With a law degree, an MBA and her deep knowledge of the company’s culture, Annick Désy was their candidate of choice. While she was still on maternity leave, they offered her the position of vice-president of Human Resources. If this was a position to which she would never have spontaneously applied for, she now recognizes that it was “the most extraordinary thing” that ever happened to her. “My instincts told me that it was the right thing to do, to at least give it a try.

What I deplore more than failure is people who do not try anything.”

She faced many challenges in a rapidly evolving communications industry. In our current digital age, clients want more, in less time, and above all, they no longer hesitate to do business with smaller

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de temps, et surtout, ils n’hésitent plus à faire affaires avec de plus petites agences, plus flexibles et moins chères. Ils confient également davantage de projets ciblés que de gros contrats annuels. En trois ans, Annick Désy doit d’abord gérer la croissance et ses défis de recrutement, puis la décroissance après la perte de quelques gros comptes.

« L’argent est une satisfaction très éphémère qui permet la rétention à court terme, mais pas l’engagement de longue durée. »

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LA CRÉATIVITÉ AU CŒUR DE LA CULTURE Recruter les meilleurs talents, les retenir et les mobiliser fait désormais partie de son quotidien. « On est dans une business de services. Ce qui constitue le cœur de l’agence, ce sont les gens qui y travaillent. » Pour cela, Annick Désy s’appuie sur une culture d’entreprise forte. « Ce qui fait qu’on se démarque, c’est la culture entrepreneuriale, non hiérarchique et non bureaucratique. Nous avons voulu créer un environnement de travail où les gens seraient appelés à se dépasser perpétuellement. » Le critère principal de recrutement, c’est la passion du métier...et la créativité bien sûr, que l’on soit en stratégie, en finance ou en service-conseil. Les espaces de travail sont ouverts pour éviter les frontières et favoriser la synergie entre les départements. « La créativité appartient à tout le monde », insiste-t-elle. Pour la favoriser, l’agence multiplie les initiatives comme Sid Lee Collective qui finance annuellement dix projets créatifs personnels de ses employés, à concurrence de 5000 dollars chacun. L’entreprise encourage également l’authenticité, qu’elle place au cœur de ses valeurs d’entreprise.

Dans une agence qui privilégie le « work hard, play hard », faire la fête ensemble fait aussi partie de la culture d’entreprise. Mais Annick Désy le reconnaît, cela prend un peu plus que des soirées pour compenser le dur labeur de ses employés. « Ce dont les gens ont le plus besoin, c’est du temps. » C’est pourquoi chaque employé bénéficie de vacances généreuses, trois semaines minimum, et plus de 70 % d’entre eux bénéficient de plus de quatre semaines.

Sid Lee offre également quelques services pour leur faciliter la vie. Le petit-déjeuner est gratuit avant 8 h 45, un bistro est disponible avec une table d’hôte santé à 7 dollars. Il y a également des collations gratuites à 15 h et des fruits disponibles en tout temps.

Toutes ces petites attentions ont un coût, mais la vice-présidente des ressources humaines les voit davantage comme un investissement. « Great work comes from happy people. Tu ne peux pas espérer le meilleur de ton monde en pensant qu’il ne faut pas que tu investisses en eux. » Elle croit davantage dans ces petites attentions que dans une augmentation de salaire. « L’argent est une satisfaction très éphémère qui permet la rétention à court terme, mais pas l’engagement de longue durée. »

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agencies that are cheaper and more flexible. They also have a tendency to give out more targeted projects rather than large annual contracts. In the past three years, Annick Désy has had to manage growth and its hiring challenges and then its decline, after the loss of a few large accounts.

CREATIVITY AT THE HEART OF THE CULTURE Recruiting, retaining and mobilizing top talent are all part of her daily work.

“We are a business in the service industry. The people who work here are the heart of the agency “. This is why Annick Désy relies on a strong corporate culture. “What makes us stand out is our entrepreneurial, non-hierarchical and non-bureaucratic culture. We wanted to create a work environment where people would be called on to surpass themselves continuously.” The main hiring criteria are passion for the job ... and creativity of course, whether you are in the strategy, finance or consulting.

Workspaces are open to avoid borders and to foster synergy between the departments. “Creativity belongs to everyone,” she insists. To promote it, the agency has put in place initiatives like Sid Lee Collective that finances up to $5,000 for each of ten employees personal creative projects. The company also encourages authenticity as a core corporate value.

At an agency with a “work hard, play hard” motto, partying together is also part of the corporate culture.

Yet, Annick Désy admits that it takes more than parties to reward the hard work of the employees. “We realize that what people need most, is time. ” This is why Sid Lee Day was established: “the day of the year when we have to go to the office, but must not work.” Employees have generous holidays, a minimum of three weeks per year, and 73% of the employees get more than four weeks. Sid Lee also offers some personal services to make everyone’s life easier. Breakfast is free before 8:45AM and a bistro is available with a healthy table d’ hôte at only $ 7.

There are also free snacks at 3PM and fruits are available all day long.

All of these little things have a cost, but to this Vice-President of Human Resources it is seen more as an investment. “Great work comes from happy people. You cannot expect the best from your people and think that you don’t need to invest in them.”

She believes that these small perks go a lot farther than a raise in salary. “Money gives a very fleeting type of satisfaction.

It allows for short-term retention, but it does not foster long-term commitment. “

L’IMPORTANCE DE LA RECONNAISSANCE Engagement et mobilisation : ce sont les mots au cœur des préoccupations de chaque dirigeant en ressources humaines. Toutefois, pour Annick Désy, cette responsabilité ne devrait pas leur incomber à eux seuls. « Quand il y a un département de ressources humaines, les gestionnaires peuvent avoir tendance à se déresponsabiliser. Pourtant, s’assurer que tous les employés soient engagés, motivés et pleinement développés à leur plein potentiel, c’est l’affaire de tous. » C’est pourquoi elle a mis en place un programme de formation de développement de leadership interne. « Les employés ne quittent pas des entreprises, ils quittent des leaders. Ce sont les gens avec qui et pour qui tu travailles qui vont faire en sorte que tu restes ou que tu quittes un emploi. » La reconnaissance est un autre élément crucial selon elle. « Je me fais un devoir de m’assurer que les gestionnaires reconnaissent leurs équipes au quotidien.

Tout le monde travaille fort et tout le monde a envie d’être reconnu. Quand tu regardes les raisons pour lesquelles les gens restent ou quittent, cela penche beaucoup dans la balance. » Et pour reconnaître ses meilleurs employés, Sid Lee ne fait pas les choses à moitié! Chaque année, tous les employés sont conviés, au moyen d’un carton d’invitation officiel, à enfiler leur plus belle tenue de gala pour assister aux Rock On Awards. Lors de cette véritable cérémonie des Oscars, qui se déroule au grand loftentrepôt de l’agence, le 8 Queen, des prix sont décernés à quelques heureux élus.

Dans les mois qui précèdent, des noms ont été soumis par les employés eux-mêmes à un comité chargé de les examiner, et ce, dans une dizaine de catégories : GlobeTrotteur, Recrue de l’année, Positivisme, Meilleur Mentor. Il y a même les Rock Star du mois. Le lauréat fait la couverture du faux magazine « Rock Star Magazine », mais avec une véritable séance photo et une entrevue.

Lorsqu’elle se promène sur les étages, faisant le tour des différents bureaux, s’arrêtant pour parler avec quelques créatifs, Annick Désy s’arrête un moment et sourit en voyant qu’en partie grâce à ses efforts, « l’indice du bonheur » y est élevé. Elle retourne satisfaite poursuivre la mission qu’elle s’est fixée : remettre l’humain au cœur de l’entreprise.

THE IMPORTANCE OF RECOGNITION Commitment and engagement are at the heart of every HR leaders’ concerns.

Yet for Annick Désy, it should not be their responsibility alone. “When there is a Human Resources Department, managers may think they can shirk their responsibilities. But it is everyone’s business to ensure that employees are engaged, motivated and developed to their full potential.” That’s why she has set up a training program for the development of internal leadership. “Employees do not leave companies, they leave leaders. It is the people with whom and for whom you work who will make you stay or leave a job.“ Recognition is another crucial element for her. “I consider it my duty to make sure that managers realize the importance of daily recognition within their teams.

Everyone works hard and everyone wants to be recognized. When you look at the reasons why people stay or leave this is an important element of their decision.”

And indeed, employee recognition is not a matter Sid Lee takes lightly! Each year, all employees are invited, through a formal invitation, to put on their finest formal wear to attend the Rock On Awards. This real Oscars ceremony takes place every year in the company’s large corporate warehouse-loft space, the 8 Queen.

Awards are handed out to a happy few.

Names had been previously submitted by the employees themselves, in a dozen categories (Globe-Trotter, Rookie of the Year, Positivism, and Best Mentor) before being examined by a committee. There is evennow the Rock Stars of the month. The winner is invited to a real photo shoot and a professional interview and then appears on the cover of a fake magazine, the “Rock Star Magazine”..

When she tours the offices and finds that the “happiness index” is high, Annick Désy feels satisfaction and renewed energy to pursue her mission: Putting people back at the heart of the company.

PREMIÈRES EN AFFAIRES

« Je me fais un devoir de m’assurer que les gestionnaires reconnaissent leurs équipes au quotidien. »

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PORTRAIT DE 8 FEMMES Ces femmes intègrent leur passion pour mieux saisir les gens et favoriser leur bien-être.

Innovantes, elles développent des concepts tant en recrutement qu’en formation. Elles conseillent et accompagnent les clients dans la réalisation de mandats stratégiques en gestion de talents, en performance et en changement.

LES INCONTOURNABLES

Voici ces Incontournables des Ressources humaines que vous voudrez absolument connaître.

DE PREMIÈRES EN AFFAIRES

présentées par

Photos : Bénédicte Brocard/photoatwork.com • Assistant photo : Phil Bernard • Maquillage/Coiffure : Amélie Bertrand • Textes des Incontournables : Charline-Ève Pilon

Retrouvez les 8 Incontournables sur notre Web TV http://premieresenaffaires.com/-Web-TV-

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

CATHERINE PRIVÉ

PRÉSIDENTE, CHEF DE LA DIRECTION ALIA CONSEIL

Consultante en management et associée depuis plus de 20 ans, Catherine Privé est psychosociologue et titulaire d’une maîtrise en administration publique option Analyse et développement des organisations. Il y a 22 ans, elle a cofondé son entreprise, Alia Conseil, un leader au Québec en management et développement organisationnel offrant des services sur le plan du leadership, du développement des compétences et des jeux sérieux/e-learning.

La chef d’entreprise pilote une équipe qui réalise différents mandats ayant pour but l’implantation de nouvelles pratiques et de stratégies de gestion. «Les clients nous interpellent pour les aider et les accompagner dans la réalisation de leur plan d’affaires.

Je suis toujours motivée chaque fois qu’on a un nouveau projet stratégique qui nous

amène à développer le capital humain d’une entreprise.»

Ces dernières années, ses réflexions ont porté sur la santé organisationnelle et la contribution du gestionnaire dans l’efficacité de l’équipe. L’un de ses principaux défis est de répondre aux nouvelles réalités du marché du travail pour recruter et fidéliser les meilleurs qui sauront développer des relations gagnantes avec les clients.

Généreuse et engagée, elle donne des conférences sur différents thèmes liés à la gestion. Depuis 2011, elle fait partie des entrepreneurs-entraîneurs de l’École d’entrereneurship de Beauce. Finalement, elle soutient la cause des femmes, notamment par l’entremise de son rôle de présidente d’honneur pour la soirée de l’Ombre à la lumière du YWCA de Québec.

GENEVIÈVE BICH VICE-PRÉSIDENTE, RESSOURCES HUMAINES METRO Inc.

Diplômée de l’Université de Montréal et de l’Université McGill, geneviève bich est membre du Barreau du Québec et de l’Ordre des CRHA. Cumulant plus de 25 ans d’expérience, elle a œuvré une dizaine d’années au service juridique de Bell avant de se réorienter vers les ressources humaines au sein de la même compagnie.

Par la suite, elle a travaillé au Groupe Dynamite, puis chez Aimia avant de faire le saut chez Metro, il y a plus d’un an et demi.

Elle y dirige l’ensemble des activités de ressources humaines et de relations de travail où elle met à profit son expertise et son leadership pour soutenir la croissance de l’entreprise. « Ce sont 65 000 âmes auxquelles il faut penser tous les jours.

Notre objectif : soutenir tous nos employés pour qu’ils se développent le plus possible. »

Elle se sent privilégiée de pouvoir avoir un réel impact au sein de l ’entreprise. « Contribuer aux priorités de Metro par le biais de nos employés et de l ’amélioration des processus d ’affaires constitue pour moi le levier numéro un pour satisfaire notre clientèle. » Intègre et énergique, elle a le don de mobiliser les gens avec des projets porteurs et de mettre toutes les capacités dont elle dispose au service des autres.

Femme très engagée, cette maman de deux filles siège notamment au conseil d ’administration du Collège Bois-deBoulogne, de la Fondation du Grand Montréal ainsi qu’au sein du bureau de direction de la Fédération des Chambres de commerce du Québec.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

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GENEVIÈVE FORTIER

VICE-PRÉSIDENTE PRINCIPALE, RESSOURCES HUMAINES, AFFAIRES GOUVERNEMENTALES ET COMMUNICATIONS CORPORATIVES McKESSON CANADA

Geneviève Fortier a obtenu un baccalauréat et une maîtrise en relations industrielles de l’Université Laval à Québec. Elle a notamment travaillé chez Sécur, Biochem Pharma, Merck Frosst et Reitmans. Il y a sept ans, elle s’est tournée vers McKesson Canada, une entreprise qui sert l’ensemble de l’industrie pharmaceutique. À la tête de trois départements, elle dirige toutes les initiatives visant à mettre en valeur sa compagnie, elle est responsable de la stratégie représentant les intérêts en matière de politiques publiques de santé auprès des deux paliers de gouvernements et de l’élaboration des stratégies et solutions nécessaires pour attirer et développer les meilleurs talents au sein de l’entreprise. « Le plus gros défi, c’est la transformation de notre industrie. Tous les jours, je dois être capable d’appuyer mon

organisation dans l’ensemble de ses activités et dans les trois domaines que je gère. » Énergique et inspirante, Geneviève Fortier aime piloter plusieurs dossiers à la fois. Les gens n’hésitent d’ailleurs pas à embarquer dans les projets de celle que l’on nomme la « Tintin de l’aventure ». « Je m’entoure d’une équipe compétente qui n’a pas peur de challenger le statu quo et qui va m’aider à pousser dans la direction où on doit aller. » En plus de sa carrière, sa famille et ses implications paraprofessionnelles font partie de son équilibre de vie. Geneviève Fortier siège notamment à titre de présidente du conseil d’administration du CHU SainteJustine ainsi qu’au conseil d’administration de Sanimax où elle chapeaute le Comité de gouvernance, ressources humaines et environnement.

EVELYNE BUNDOCK

VICE-PRÉSIDENTE, RESSOURCES HUMAINES, PARTICULIERS, ENTREPRISES ET CENTRE DE SERVICES RH BANQUE NATIONALE

Evelyne Bundock possède un baccalauréat en relations industrielles de l’Université de Montréal.

Elle occupe présentement le poste de viceprésidente, ressources humaines, particuliers, entreprises et centre de services RH à la Banque Nationale. Auparavant, elle a dirigé des équipes de généralistes et de spécialistes en ressources humaines pour Bombardier, TD Assurance et Hydro-Québec.

Le développement des personnes l’a toujours passionnée. Soutenir les employés, les gestionnaires et les équipes dans l’instauration d’un contexte favorable à leur épanouissement est fondamental pour elle. « Je crois sincèrement que si les employés sont heureux au travail, les clients vont le ressentir et auront envie de faire affaire avec l’entreprise. » Responsabilité, rigueur et travail d’équipe font partie des valeurs d’Evelyne. Ce qui l’anime

par-dessus tout, c’est de trouver des solutions. Il faut continuellement trouver des solutions pour faire face aux défis et enjeux d’affaires et c’est très souvent par les personnes qu’on y parvient, selon elle. « Je trouve qu’en RH, on est vraiment une source de solutions pour l’entreprise. Prendre la voie de la solution humaine est souvent plus rapide et moins coûteux. » Ayant à cœur l’avancement des femmes, elle a contribué à créer le réseau Femmes en tête à la Banque Nationale, regroupant des centaines de professionnelles et gestionnaires qui souhaitent discuter de croissance professionnelle, de progression de carrière et de développement des affaires. Elle siège au conseil d’administration du Centre de liaison sur l’intervention et la prévention psychosociales et est responsable de la campagne interne de Roulons pour la recherche sur le diabète juvénile.

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

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NATALIE BUSSIÈRE ASSOCIÉE BLAKES

Natalie Bussière amorce sa pratique du droit en 1994, au sein d’un bureau qui œuvre principalement en droit syndical. Dès 1995, elle s’intéresse aux questions liées aux régimes de retraite. Elle se joint à Blakes en 2004, et sa carrière consiste désormais à conseiller de moyennes et grandes entreprises sur des questions touchant le droit de l’emploi, les avantages sociaux et les régimes de retraite.

Habitée par un vif intérêt pour ce qui a trait aux chartes, aux droits de la personne et au « capital humain », Me Bussière adore sentir qu’elle peut faire une différence dans la vie d’une entreprise puisque « l’individu est souvent au cœur des préoccupations et la gestion de sa performance viendra orienter les réussites de l’employeur ».

Femme de rigueur et de cœur, Me Bussière

a beaucoup travaillé dans le domaine des relations de travail et a négocié des contrats d’emploi, des conventions collectives et divers dossiers en lien avec l’application de la Charte des droits et libertés de la personne.

Femme pragmatique, elle garde ses yeux rivés sur les résultats escomptés : « Les gens en affaires n’ont pas le temps d’analyser de longs documents. Il faut être capable de synthétiser et de faire des recommandations claires. » Me Bussière est reconnue comme experte par différents classements d’avocats canadiens et internationaux.

Elle se passionne pour tout ce qui traite d’histoire, de sciences, en plus de s’intéresser activement aux grands enjeux de société et aux questions d’actualité, tant sur la scène nationale qu’internationale.

LOUISE DESCARIE

PRÉSIDENTE ET FONDATRICE LA TÊTE CHERCHEUSE

Celle que l’on surnomme « Madame Passion » a tout d’abord fait son baccalauréat en psychosociologie de la communication.

Dès sa sortie de l’université, Louise Descarie est entrée chez Cossette où elle a lancé, dès 1990, un important programme de formation. Accumulant une grande expérience multidisciplinaire, elle a démarré sept ans plus tard La Tête chercheuse. Cette entreprise unique de chasseurs de têtes et de formation se spécialise dans les domaines des communications et du marketing, auxquels s’ajoutent le numérique, la création, les ressources humaines et la vente.

Celle qui se dit inspirée par les êtres humains aime mettre de l’avant des idées et des stratégies en capital humain, tout en réinventant le processus d’embauche au quotidien. La motivation, les compétences et

l’affinité avec l’organisation sont des critères essentiels aux yeux de Mme Descarie lorsqu’il est temps de créer une alliance entre un candidat et un client. Pour chaque personne qu’elle rencontre, elle tente de contribuer à son mieux-être. « Quand je place une personne dans une organisation et que le client est heureux autant que le candidat, c’est moi que ça rend heureuse car cela veut dire que j’ai bien fait mon travail. » Pour cette grande voyageuse ayant parcouru plus d’une cinquantaine de pays, maniaque de golf, de yoga et de plongée, la persévérance et la continuité sont la clé de la réussite. Le principal moteur de La Tête Chercheuse est de constamment revoir et repenser le recrutement. « Chaque jour, on essaie de se perfectionner, de trouver de nouvelles façons de faire et de voir les résultats. »

LES INCONTOURNABLES DE PREMIÈRES EN AFFAIRES PRÉSENTÉES PAR

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GENEVIÈVE CLOUTIER

ASSOCIÉE, RÉMUNÉRATION ET PERFORMANCE NORMANDIN BEAUDRY

Diplômée d’une M.Sc. en ressources humaines aux HEC Montréal, Geneviève Cloutier a travaillé chez RSM Richter comme généraliste RH avant de se spécialiser en rémunération, tout d’abord en équité salariale.

Par la suite, elle a œuvré près de cinq ans aux bureaux de Montréal et de San Francisco de Watson Wyatt avant de faire le saut chez Normandin Beaudry en 2006.

Comme spécialiste en rémunération, elle est pleinement consciente de l’impact de ses conseils sur le développement organisationnel. « On nous expose souvent des objectifs dans un contexte particulier, et c’est à nous qu’appartient la responsabilité de les atteindre. La complexité RH est stimulante et cela nous amène toujours à la limite de nos compétences. » Leader et rassembleuse, elle fait appel à

la créativité et la recherche d’impact au sein d’une équipe qui a triplé dans les six dernières années pour devenir la plus grande équipe de professionnels en rémunération du Québec. « Les gens veulent être guidés, stimulés, emballés par des défis. Ils embarquent par conviction, parce qu’ils savent qu’ils pourront contribuer à un projet gagnant. » Plaire et exceller sont ses deux mots d’ordre.

Ambitieuse, elle considère que la notion de se mettre à risque est importante.

La mise sur pied, avec son équipe et ses mentors, de la plus grande enquête de rémunération globale au Québec, rémun, fait partie de ses grandes fiertés. Membre active de l’Ordre des CRHA du Québec depuis 1999, cette mère de trois enfants s’adonne, lorsque le temps lui permet, à la course, à la lecture et au jardinage.

JOSIANE MOISAN

PREMIÈRE VICE-PRÉSIDENTE RESSOURCES HUMAINES FÉDÉRATION DES CAISSES DESJARDINS DU QUÉBEC

Titulaire d’un baccalauréat en relations industrielles de l’Université Laval, Josiane Moisan est une femme de défis et de convictions. L’un de ses plus grands défis aura été la fusion à la Ville de Montréal où elle a travaillé pendant plus de vingt ans avant de faire le saut chez Desjardins, le plus grand employeur privé du Québec. « J’y ai saisi toute l’importance de communiquer le sens du changement aux personnes afin de susciter leur adhésion. » Depuis septembre 2013, elle est responsable d’élaborer des stratégies et des pratiques en ressources humaines afin de soutenir le réseau des caisses, les secteurs d’affaires et les fonctions de son entreprise dans la réalisation de leurs ambitions d’affaires.

Passionnée par les personnes, elle dirige une équipe de plus de 700 employés à travers le

Canada. « Je crois en la proximité avec les gens, avec les employés. J’aime échanger avec eux, connaître ce qu’ils vivent professionnellement. » Depuis son arrivée en 2006, Josiane a accompagné les personnes dans leur développement professionnel afin de les préparer à assumer de nouvelles responsabilités. Elle a ainsi contribué à une plus grande représentativité des femmes à des postes de cadres supérieurs.

Engagée dans des causes faisant la promotion de la santé et de la persévérance scolaire, elle a notamment siégé au conseil d’administration de la Fondation des maladies du cœur du Québec. Elle est actuellement la coprésidente de la campagne de financement 2014 de la Fondation OLO, qui vient en aide aux femmes enceintes en situation économique précaire.

CONSEILS D’EXPERTS

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Stratégie Finance

Finance

ÉVOLUTION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

ATTIRER LES INVESTISSEURS AVEC L’INFORMATION INTÉGRÉE

Quelques pistes de réflexion Entre agilité et réactivité, l’évolution de la direction des ressources humaines semble s’inscrire au cœur du développement de l’entreprise.

Dans cette perspective, la carrière de directeur des ressources humaines (DRH) s’ouvre alors de plus en plus à des individus au passé opérationnel.

Qui sont ces « nouveaux DRH » et comment participent-ils à la transformation du traditionnel service RH?

?

PAR ALAIN ROBICHAUD ASSOCIÉ, MANAGEMENT STRATÉGIQUE PwC alain.robichaud@ca.pwc.com

DRH L’ÉVOLUTION DE LA DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES Forts de leur expérience de terrain, ces « nouveaux DRH » apparaissent, aux yeux des présidents qui les nomment, comme des ressources connectées au modèle économique de l’entreprise et sensibles à ses contraintes. Leurs qualités de leader et leur esprit d’innovation se révèlent être de puissants atouts venant transformer le DRH en un véritable business leader.

Sensibilisés à l’internationalisation des activités opérationnelles ou encore convaincus de l’indispensable présence de talents dans une équipe, les nouveaux DRH n’hésitent plus à faire de ces nouvelles préoccupations des priorités. Bien plus qu’un simple changement d’équipe, les nouveaux DRH incarnent la transformation du traditionnel service RH. Cette transformation favorise largement la progression de la « fonction » ressources humaines. En effet, l’ouverture à des profils au passé opérationnel facilite le franchissement d’un obstacle majeur à la progression de la fonction, à savoir la nécessité de convaincre les dirigeants de la valeur ajoutée d’un service de gestion du capital humain fort pour l’entreprise.

Cette nouvelle orientation requiert une approche transversale du département des ressources humaines

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dans l’entreprise. En découle un nouveau rôle qui confère à ce dernier une position équivalente à celle des autres décideurs du comité de direction. Le service RH apparaît alors progressivement comme un véritable partenaire stratégique, participant à part entière à l’efficacité, à la rentabilité globale de l’organisation, et occupant peu à peu un rôle susceptible de bouleverser l’ensemble des pratiques RH et leurs outils traditionnels.

Afin que soit maximisé son apport de valeur dans un contexte économique qui voit les entreprises devenir de plus en plus « ouvertes », la fonction doit penser ses pratiques dans un contexte global et prendre en compte l’ensemble des parties prenantes telles que les clients, les partenaires, les fournisseurs, etc. La capacité des DRH de concevoir leur champ d’action audelà des frontières de l‘entreprise est sans aucun doute un enjeu majeur de cette fonction pour les années à venir.

LE BIG DATA : UN OUTIL DANS L’AIR DU TEMPS Le Big Data représente tout d’abord un formidable outil capable de rassembler, d’organiser et d’exploiter à faible coût une très grande masse de données hétéroclites. Notons que ces données sont issues principalement

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des enquêtes effectuées auprès des employés de l’entreprise, des enquêtes clients et des systèmes d’information RH de l’entreprise. Poussé par de fortes qualités techniques, le Big Data semble aussi répondre aux nouvelles tendances et exigences d’une profession à la recherche de plus de rigueur et d’objectivité, afin de soutenir les enjeux managériaux.

Grâce aux très nombreuses informations qu’il renferme, le Big Data apparaît comme un véritable trésor permettant de révéler les tendances humaines de l’entreprise, d’identifier les leviers nécessaires à l’atteinte d’objectifs fixés, puis d’imaginer de nouvelles pistes d’amélioration.

De plus en plus au cœur du modèle économique de l’entreprise, les nouvelles perspectives de la direction des ressources humaines semblent donc avoir trouvé un outil puissant qui répond à leurs besoins et qui est doté de capacités promettant un avenir radieux aux stratégies humaines. Enfin, au-delà de la confidentialité et du volontariat requis lors de recherches humaines, le protocole exploratoire de l’analyse des tendances nécessite aussi beaucoup de précautions méthodologiques et éthiques.

Au cours des 40 dernières années, la communication de l’information financière a évolué tandis que les organisations cherchent à satisfaire les investisseurs qui réclament davantage d’information. Cependant, les recherches montrent que les investisseurs jugent la communication d’information encore insuffisante, particulièrement en ce qui a trait aux informations sur la stratégie, les risques et la performance future des entreprises. La solution? L’information intégrée.

PAR CAROLINE PHISEL ASSOCIÉE, SERVICES CONSULTATIFS EN COMPTABILITÉ FINANCIÈRE EY caroline.phisel@ca.ey.com

L’IMPORTANCE DE LA VALEUR DURABLE L’économie mondiale est en état de fluctuation permanente depuis plusieurs dizaines d’années. La valeur marchande des organisations repose de plus en plus sur les immobilisations incorporelles, tandis qu’elle portait auparavant essentiellement sur les immobilisations corporelles. À son tour, le concept de valeur a évolué et s’est élargi. De plus en plus, la valeur d’une entreprise est façonnée par des facteurs comme la dépendance à l’environnement, la réputation sociale et le capital humain.

Voilà pourquoi, maintenant plus que jamais, la création de valeur durable pour les organisations dépend de deux choses : 1. l’adaptation aux changements, aux enjeux et aux possibilités; 2. la gestion des immobilisations incorporelles qui représentent une part importante de la valeur marchande.

Mais comment communiquer cette création de valeur durable aux investisseurs et aux autres parties prenantes de votre organisation? Eh bien, la réponse à cette question repose sur l’information intégrée.

QU’EST-CE QUE L’INFORMATION INTÉGRÉE? L’information intégrée est un nouveau concept créé pour mieux décrire le vaste éventail des mesures qui contribuent à la valeur à long terme d’une organisation

ainsi que le rôle qu’elle joue dans la société. Il ne s’agit pas seulement de produire un rapport, mais bien de faire valoir l’approche unique de l’organisation en ce qui concerne la création de valeur.

L’information intégrée fournit un point de vue holistique à long terme de la performance d’une organisation.

VOICI LES COMPOSANTES CLÉS DE L’INFORMATION INTÉGRÉE : 1. Le modèle d’affaires La définition du modèle d’affaires est au cœur de l’information intégrée. Il définit l’essence de l’organisation et établit les grandes lignes des processus par lesquels la valeur durable est créée.

2. Le modèle des investissements multiples Un principe fondamental de l’information intégrée repose sur la conviction que l’équilibre entre progrès économique, avancée sociale et protection environnementale est à la base du développement durable. Pour cela, il faut une approche à même de faire la différence entre plusieurs types d’investissements et la comptabilisation des immobilisations corporelles et incorporelles.

3. La stratégie et les indicateurs clés du rendement La stratégie devrait décrire le processus et les outils réservés à la création de valeur pour les actionnaires et les autres parties prenantes principales, comme les clients, les fournisseurs, les employés et la société dans son ensemble.

PREMIÈRES EN AFFAIRES

4. La gestion des risques et des occasions L’objectif est de réduire l’incertitude en ce qui concerne la performance de l’organisation et sa résilience future. Il est important d’expliquer les processus de gestion de risques dans l’information intégrée, car ils constituent un indicateur éloquent de la valeur probable à long terme de l’entreprise.

5. Le seuil de signification Une évaluation du seuil de signification est essentielle pour s’assurer que l’information porte précisément sur les facteurs ayant une répercussion importante sur la création actuelle de valeur et sur la performance à plus longue échéance.

UNE NOUVELLE TENDANCE BIEN INSTALLÉE L’information intégrée est la nouvelle approche pour communiquer de l’information financière et non financière.

Bien exprimer les récits de création de valeur est crucial pour satisfaire les demandes des parties prenantes et attirer de nouveaux investisseurs qui recherchent des analyses de performance éloquentes afin d’évaluer les possibilités actuelles et futures.

Les membres de l’organisation doivent cependant se mobiliser et travailler de concert afin de tirer le maximum de bénéfices de cette nouvelle approche.

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CONSEILS D’EXPERTS

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Finance

Droit

RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE DES EMPLOYÉS

LA NÉCESSITÉ DE FORMER LES LEADERS DE DEMAIN

La prévention et la formation sont de mise!

Une récente étude de Deloitte et Bersin auprès de 2 500 leaders d’affaires dans 94 pays et publiée en 2014 fait état d’un bilan alarmant : seulement 13 % des organisations ayant répondu au sondage estiment assurer une excellente formation à leurs futurs leaders, tandis que 66 % de ces mêmes organisations s’estiment faibles en la matière.

PAR SANDRA HOUILLIER M.SC., CRHA, PMP, DIRECTRICE PRINCIPALE, CONSULTATION, DELOITTE shouillier@deloitte.ca

Le développement du leadership, cinquième enjeu en matière de talent en 2013, est propulsé à la première place dans l’édition 2014. Cette nouvelle prise de conscience est sans doute reliée à la reprise économique mondiale, au fait que certains leaders actuels approchent de l’âge de la retraite, mais aussi au fait que les organisations ont eu tendance, dans les dernières années, à miser sur l’agilité en diminuant le nombre de paliers hiérarchiques – ce qui accélère l’apparition des opportunités de développement du leadership, à tous les niveaux de l’entreprise.

Quelles sont les grandes tendances du développement du leadership? Tout d’abord, le profil des leaders de demain est en mutation. La complexification croissante de l’environnement dans lequel les entreprises sont exploitées exige des leaders des capacités accrues en matière de souplesse, de créativité, de résilience, d’orientation des résultats, d’ouverture au changement et à l’apprentissage, et de mobilisation de leurs troupes. Ensuite, le leadership se développe à tous les niveaux de l’organisation, selon un cycle de vie relié au cheminement de carrière du futur leader : exposition à des responsabilités de supervision, puis

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Plusieurs resserrements ont récemment été intégrés à la législation environnementale afin de dissuader les exploitants de contrevenir à la loi et de les encourager à protéger la qualité de notre environnement. Mais ne vous méprenez pas, les entreprises ne sont pas les seules à être visées par les amendes et les sanctions plus lourdes, de même que par les ordonnances environnementales : certains individus sont également susceptibles de subir les conséquences parfois graves d’une contravention à la loi.

PAR CHRISTINE DUCHAINE AVOCATE, PRÉSIDENTE SODAVEX cduchaine@sodavex.com ET NICOLAS DUBÉ AVOCAT SODAVEX ndube@sodavex.com

à la gestion de centres de profits et de coûts, et enfin à des décisions stratégiques pouvant influer sur l’avenir de l’organisation. Enfin, dans le cas des multinationales, le temps où il fallait expatrier les leaders pour les aider à se former n’est pas nécessairement révolu. Toutefois, on doit maintenant composer avec une nouvelle réalité issue de la mondialisation : les meilleurs leaders sont parfois aussi ceux qui se forment dans leur pays d’origine, grâce au programme de développement du leadership teinté de considérations culturelles locales qui vont les rendre plus efficaces.

Former les leaders engage toute l’organisation, en commençant par le comité de direction qui devra y consacrer le temps (orientation stratégique du programme, rôle de mentor, création d’une philosophie de gestion de la relève à tous les niveaux de l’entreprise) et le budget nécessaires (on estime que les entreprises ayant un fort impact en la matière investissent de 4 000 à 10 000 $ par an par leader).

Dans la mise sur pied du programme, il faut décider de quels types de leaders l’entreprise a besoin (des leaders entrepreneurs dans une phase de démarrage, ou des leaders qui peuvent

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opérer en contexte de croissance ou encore de rationalisation), des échelons de l’organisation qui ont besoin de renforcement sur le plan du leadership, ainsi que du programme de développement en tant que tel.

Les programmes qui réussissent se déroulent en général sur 18 à 36 mois, et mettent en place des méthodes mixtes de développement (la théorie, la pratique, le coaching, le mentorat, etc.). Ces programmes font aussi la démonstration de l’atteinte des résultats en utilisant des mesures de performance.

C’est le cas notamment des administrateurs et dirigeants d’une entreprise, qui font maintenant l’objet d’une présomption légale de culpabilité et de peines deux fois plus lourdes que les individus. Alors qu’il est facile d’identifier les administrateurs d’une compagnie, il est plus ardu de déterminer qui est un dirigeant au sein d’une compagnie puisqu’aucune définition n’existe dans la loi. Selon les autorités, l’interprétation donnée à ce terme est extrêmement large et inclut toute personne pouvant donner des directives concernant un aspect des opérations. L’avenir nous dira la définition qu’en donneront les tribunaux, mais pour l’instant, la prudence est de mise et il importe de s’interroger sur les manières de diminuer les risques de recours contre ces administrateurs et dirigeants.

Les organisations qui ont réussi dans ce domaine appartiennent à plusieurs secteurs, notamment le secteur bancaire et celui des biens de consommation. Le domaine militaire a également fait ses preuves, il y a plusieurs années déjà, puisque le développement du leadership y est inscrit à même le parcours professionnel des officiers et comprend des passages obligatoires en vue d’évoluer vers la prochaine étape de carrière.

Selon cette présomption, l’individu est présumé avoir commis la même infraction que l’exploitant, à moins qu’il n’établisse qu’il a fait preuve de diligence raisonnable en prenant toutes les précautions nécessaires pour prévenir la perpétration de l’infraction. Il peut être poursuivi au pénal ou être visé par une ordonnance ministérielle, même si l’entreprise ne l’est pas. Pour réfuter la présomption lorsque des constats d’infraction ou des ordonnances sont émis à son encontre, l’individu doit donc démontrer qu’il a agi de manière prudente et diligente.

Et vous, comment évaluez-vous votre organisation sur le plan du développement de son leadership?

Le niveau de diligence à atteindre évolue constamment en raison des changements législatifs et des percées technologiques

et scientifiques. Selon le poste et les fonctions exercées par la personne concernée, le degré requis de diligence variera. Par exemple, le directeur des opérations devra faire preuve d’une plus grande diligence que l’administrateur qui n’est pas sur le site, puisqu’il a plus de contrôle sur les opérations que l’administrateur externe.

Les enseignements des tribunaux nous éclairent quant aux mesures jugées appropriées. Il est notamment recommandé d’implanter une politique environnementale et d’en assurer le respect. Les responsabilités environnementales doivent y être clairement établies afin que chaque employé puisse réagir rapidement en s’adressant aux personnes ressources en cas de problème. La politique établit un mécanisme garantissant que les problèmes environnementaux soient portés à l’attention des administrateurs et des dirigeants pour être traités adéquatement.

VOICI QUELQUES EXEMPLES DES MESURES QUE NOUS VOUS SUGGÉRONS D’IMPLANTER : 1. Connaître les normes environnementales applicables, informer le personnel de celles-ci et prévoir de la formation; 2. S’assurer que la personne responsable du programme comprenne les enjeux environnementaux et soit suffisamment supervisée;

PREMIÈRES EN AFFAIRES

3. Implanter des systèmes de prévention conformes aux normes de l’industrie, incluant notamment des audits réguliers et des plans d’urgence; 4. Effectuer un suivi constant des systèmes de prévention pour les maintenir en bonnes conditions de fonctionnement; 5. S’assurer que l’équipement utilisé soit sécuritaire et fiable; 6. Répondre immédiatement à une défaillance du système de prévention de pollution; 7. S’assurer que les dirigeants et les administrateurs de l’entreprise soient informés de toute non-conformité environnementale, afin qu’ils réagissent rapidement de manière à limiter les impacts environnementaux; 8. S’assurer que le personnel connaisse ses droits et obligations lors d’une inspection ou d’une enquête.

Il est certes important d’implanter des programmes de formation et de suivi, mais il est surtout primordial de documenter toutes les mesures implantées et les efforts effectués à ce titre. Le fardeau de la preuve reposant sur les épaules de la personne qui veut repousser une présomption, le fait d’avoir été diligent n’est pas suffisant, encore faut-il pouvoir le prouver.

L’information doit donc être conservée très longtemps afin de pouvoir démontrer que l’entreprise, ses administrateurs et ses dirigeants ont agi avec diligence.

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JE DÉMISSIONNE...

LA SEMAINE PROCHAINE!

Loi canadienne anti-pourriel

La Cour suprême tranche en matière de préavis de démission

PAR ALDONA GUDAS AVOCATE, BLAKES aldona.gudas@blakes.com

Imaginez un employé d’une entreprise de construction qui indique à son employeur qu’il a accepté un emploi auprès d’un concurrent qui lui offre des conditions de travail plus avantageuses. Cet employé remet donc un avis de démission annonçant qu’il quittera son travail trois semaines plus tard. Après des tentatives infructueuses pour convaincre cet employé de changer d’avis, son employeur décide de mettre fin à son contrat de travail immédiatement et refuse de lui verser quelque somme que ce soit pour la période de trois semaines qu’il avait indiquée dans son avis de démission.

QUELS IMPACTS POUR VOS COMMUNICATIONS EMPLOYEUR-EMPLOYÉ?

La nouvelle Loi canadienne anti-pourriel1 (la « Loi ») est entrée en vigueur le 1er juillet 2014. Elle vise à protéger les Canadiens contre les messages électroniques commerciaux (les « MEC ») reçus sans leur consentement. À compter de janvier 2015, elle s’attaquera également à l’installation non sollicitée de programmes d’ordinateur ou de logiciels.

PAR ME RADY KHUONG ASSOCIÉE S.E.N.C.R.L. AVOCATS STEIN MONAST rady.khuong@steinmonast.ca

Au sens de la Loi, sont des MEC les messages dont il est raisonnable de conclure qu’ils ont pour but, entre autres, d’encourager la participation à une activité commerciale. Ainsi se pose la question de la légalité des MEC transmis par un organisme à ses employés. Voici quelques éléments de réponse.

Cette histoire est en fait bien réelle et a fait l’objet d’un jugement de la Cour suprême dans l’affaire Commission des normes du travail c. Asphalte Desjardins inc. En 2008, Daniel Guay a démissionné de l’entreprise Asphalte Desjardins inc., qui a refusé de le laisser travailler durant la période du préavis de démission de trois semaines qu’il avait donné. Il a porté plainte à la Commission des normes du travail qui a exigé que son employeur lui verse une indemnité équivalant à trois semaines de son salaire ainsi que la valeur financière du congé annuel afférent à cette somme. La Cour d’appel du Québec, quant à elle, a donné raison à Asphalte Desjardins inc. en concluant qu’un employeur pouvait mettre fin au contrat d’un employé ayant remis un préavis sans avoir à lui verser la rémunération afférente à la période de préavis.

Toutefois, le 25 juillet dernier, la Cour suprême du Canada a infirmé cette décision de la Cour d’appel du Québec.

Dans sa décision, la Cour suprême rappelle que le contrat de travail à durée indéterminée ne prend pas fin

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à la remise du préavis, mais bien à l’expiration du préavis, conformément à l’article 2091 du Code civil du Québec (C.c.Q) et à l’article 82 de la Loi sur les normes du travail (L.N.T).

En conséquence, les deux parties au contrat doivent respecter leurs obligations respectives jusqu’à l’expiration du délai de congé.

La Cour suprême confirme aussi qu’un employeur ne peut pas renoncer unilatéralement au délai de congé donné par l’employé et ainsi s’autoriser à ne pas verser de salaire ni d’autres avantages financiers découlant du contrat d’emploi. Au contraire, la Cour conclut qu’un employeur qui devance la fin d’un contrat d’emploi ne renonce pas au délai de congé, mais procède plutôt à une résiliation unilatérale du contrat de travail qui est régi par les dispositions des articles 1439 et 2091 du C.c.Q. La Cour suprême reconnaît toutefois que les parties au contrat peuvent s’entendre sur les modalités de fin d’emploi. Par exemple, la Cour précise

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que si un salarié démissionne sans donner de préavis, mais offre de rester en poste pour assurer une transition en douceur, l’employeur peut renoncer à cette offre conditionnelle de préavis.

Dans ce cas, l’article 2092 du C.c.Q. ne s’appliquerait pas puisque la fin d’emploi ne serait pas cristallisée par un acte unilatéral de l’employeur. Ce dernier n’aurait donc pas à verser l’indemnité prévue à l’article 83 de la L.N.T., car il n’aurait pas pris l’initiative de résilier le contrat.

Si la décision peut paraître au détriment des employeurs, elle favorisera souvent une transition plus ordonnée lors du départ d’employés. En effet, il peut être avantageux pour l’employeur de connaître d’avance les intentions d’un employé, notamment afin de former un successeur ou d’établir une nouvelle relation avec les clients servis par l’employé démissionnaire. Or, sans cette décision, beaucoup d’employés hésiteraient probablement à fournir un long préavis, sachant que l’employeur pourrait immédiatement mettre fin à leur emploi.

1. QUEL EST L’OBJECTIF DE LA LOI? Sauf certaines exceptions, elle interdit à un organisme au Canada d’envoyer des MEC sans le consentement (exprès ou tacite) du destinataire, y compris des messages envoyés à des adresses électroniques, à des comptes de réseaux sociaux, de même que des messages textes envoyés à des téléphones cellulaires. Elle vise tant les messages envoyés du Canada que ceux auxquels on accède à partir du Canada.

De plus, ces MEC doivent en tout temps respecter les exigences réglementaires quant à leur forme et comporter : a) les renseignements permettant d’identifier la personne qui l’a envoyé ainsi que, le cas échéant, celle au nom de qui il a été envoyé; b) les renseignements permettant à la personne qui l’a reçu de communiquer facilement avec l’une ou l’autre des personnes visées à l’alinéa a); c) la description d’un mécanisme d’exclusion conforme.

2. EN QUOI LA LOI EST-ELLE SUSCEPTIBLE DE S’APPLIQUER AUX COMMUNICATIONS EMPLOYEUREMPLOYÉ?

La Loi s’applique à tous les MEC envoyés par un organisme au Canada ou à partir du Canada. Les messages électroniques transmis aux employés afin de promouvoir ou de commercialiser l’employeur, ses produits ou ses services sont donc susceptibles d’être visés par la Loi. 3. EXISTE-T-IL DES EXCEPTIONS À LA LOI POUR LES COMMUNICATIONS EMPLOYEUR-EMPLOYÉ?

La Loi et le Règlement sur la protection du commerce électronique2 (le « Règlement ») prévoient plusieurs exceptions, dont certaines peuvent s’appliquer aux communications employeur-employé.

Le Règlement prévoit une exclusion pour les MEC envoyés au sein même des organisations ou entre des organisations déjà en relation, lorsque les messages sont envoyés par un employé, un représentant, un contractant ou un franchisé d’entreprise et ont un lien avec les activités de l’organisation qui reçoit ces messages. Ainsi, une entreprise qui organise une activité (dîner, tournoi de golf, etc.) et qui vend des billets à ses employés par le biais d’un courriel leur transmet un MEC, mais elle n’a pas à obtenir leur consentement pour ce faire ni à respecter les exigences de forme et de contenu.

PREMIÈRES EN AFFAIRES

Certaines entreprises mettent à la disposition de leurs employés des comptes sécurisés pour avoir accès à leur dossier d’employé. Or, est exempté de l’application de la Loi le MEC envoyé à un compte sécuritaire et confidentiel à accès restreint, auquel les messages ne peuvent être envoyés que par la personne qui a fourni le compte à la personne qui reçoit le message.

La Loi prévoit que le consentement du destinataire n’est pas requis pour les messages qui fournissent des renseignements directement liés au statut d’employé des personnes qui les reçoivent ou à tout régime de prestations auquel elles participent ou dont elles retirent des avantages. Cependant, ces MEC doivent tout de même respecter les exigences réglementaires (mentionnées au point 1 ci-haut) quant à leur forme et contenu.

Finalement, en vertu du Règlement, les MEC envoyés par des organisations caritatives enregistrées ou en leur nom pour recueillir des fonds, très fréquents en milieu de travail, sont exclus de l’application de la Loi.

1. Loi visant à promouvoir l’efficacité et la capacité d’adaptation de l’économie canadienne par la réglementation de certaines pratiques qui découragent l’exercice des activités commerciales par voie électronique et modifiant la Loi sur le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes, la Loi sur la concurrence, la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques et la Loi sur les télécommunications, L.C. 2010, ch. 23 2. 81000-2-175 (DORS/SOR).

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Ressources humaines

Ressources humaines

PROGRAMME DE TRANSITION DE CARRIÈRE DE TYPE VIRTUEL

L’EXERCICE D’ÉQUITÉ SALARIALE…

Cela convient-il à tous?

Au-delà des obligations légales!

En matière de transition de carrière, de nombreux programmes s’offrent à vous. Choisirez-vous un programme traditionnel ou virtuel? Chacun présente des avantages, mais comporte également son lot d’inconvénients.

PAR JOSÉE PARENT VICE-PRÉSIDENTE DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES ET CHEF DE PRATIQUE SOLUTION DE CARRIÈRE KNIGHTSBRIDGE jparent@knightsbridge.com

Bon nombre d’organisations font appel à des firmes de transition de carrière pour les soutenir lors de licenciements individuels et de groupe. Leurs services apportent assurément de nombreux avantages : elles offent du coaching préalable à l’annonce de licenciement. Comme les employés demeurant en poste garderont en mémoire la façon, correcte ou non, dont leurs collègues ont été traités lors de leur licenciement, la firme aide l’organisation à mener adéquatement la mise à pied. Dans le cas où les employés licenciés sont aussi des clients de leur ancien employeur, la firme de transition de carrière est là pour aider l’employeur à éviter que ces employés licenciés ne se tournent vers la concurrence en raison d’un mauvais traitement. Une mauvaise publicité peut entraîner des répercussions à long terme sur la marque et la capacité future de l’organisation à recruter.

Les firmes de transition de carrière peuvent offrir un vaste éventail de programmes aux employés licenciés, incluant des programmes virtuels, des programmes d’une durée déterminée pour les employés et les cadres supérieurs, des programmes de groupe et des programmes de transition vers la retraite.

La transition de carrière virtuelle est une tendance qui prend de l’ampleur. Les conseillers communiquent avec leurs clients par téléphone ou par des outils en ligne tels que Skype. De plus, les programmes virtuels comprennent souvent des webinaires et des formations interactives en ligne ainsi qu’un accès à un portail.

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En 2012, selon l’Institut de la statistique du Québec, l’écart salarial entre la rémunération horaire moyenne des femmes et la rémunération horaire moyenne des hommes était de l’ordre de 10 % à l’avantage des hommes.

Pour certains groupes de professionnels, entre autres les cadres supérieurs, cet écart atteignait jusqu’à 25 %.

PAR FRÉDÉRICK BLANCHETTE CRHA, ASSOCIÉ SOLERTIA fblanchette@solertia.ca ET AUDRAIE LECOCQ CRHA, CONSULTANTE PRINCIPALE EN RESSOURCES HUMAINES SOLERTIA

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Quels sont les avantages et les inconvénients d’un programme virtuel de transition de carrière?

• Les gens ne sont pas tous enclins à utiliser la technologie ou ne possèdent pas tous l’équipement nécessaire.

• Aucun accès à un espace de bureau AVANTAGES où les clients peuvent effectuer • Plus facile de servir les régions leur recherche d’emploi dans un éloignées. environnement tranquille (la maison peut • Pas besoin de multiples bureaux. devenir une source de distraction • La technologie répond davantage aux étonnante; enfants, animaux de besoins des générations X et Y. compagnie, etc.).

• L’organisation bénéficie de tarifs • Un conseiller à distance peut ne pas réduits, car les frais de déplacement et être familier avec les firmes de les frais fixes assumés par les firmes de recrutement et les employeurs locaux. transition sont moins élevés.

• Aucune possibilité d’exercer ses • Les participants, quant à eux, techniques d’entrevue, un service qui ne bénéficient d’un meilleur accès à leur peut être donné que lors d’une rencontre conseiller, celui-ci ayant un horaire de en personne. déplacements beaucoup moins chargé.

UNE MÉTHODE UNIVERSELLE NE • Un soutien technologique, permet CONVIENT PAS À TOUS d’accéder 24/7 à des services-conseils Le meilleur programme pour un employé et à de l’information en ligne. touché par une mise à pied est celui qui convient à ses besoins. Idéalement, les INCONVÉNIENTS programmes devraient être constitués de • Plus difficile pour le conseiller et le rencontres en personne avec des conseillers client de bâtir une relation de en transition de carrière désignés et attitrés, confiance par téléphone. et ces rencontres devraient être appuyées • Un environnement virtuel peut par des communications téléphoniques difficilement reproduire les bienfaits ou sur Skype. Ces programmes devraient qu’apportent les séminaires, ateliers et également inclure un accès à des outils séances de groupe, car de telles technologiques (webinaires, portail) ainsi activités donnent aux participants la qu’à des bureaux où le participant pourra chance de partager leurs expériences bénéficier de ressources administratives, et de conseiller les autres sur les d’ordinateurs, de séminaires, de groupes de façons de bien gérer la transition. réseautage et d’ateliers.

• Aucune interaction personnelle inspirante.

Les programmes virtuels ont leur place, • Aucune possibilité de réseauter en mais ne conviennent peut-être pas à tous. personne avec des gens qui cherchent Assurez-vous de choisir la façon de faire qui aussi un emploi. vous convient!

OCTOBRE-NOVEMBRE 2014

Il y a maintenant près de 20 ans que le Québec s’est doté d’un mécanisme visant l’élimination de la discrimination salariale systémique fondée sur le sexe. La Loi sur l’équité salariale, qui touche environ 50 000 entreprises québécoises de dix employés et plus, est maintenant bien connue des organisations, mais nous constatons qu’un grand nombre d’entre elles considèrent l’obligation de réaliser et de maintenir l’équité salariale comme un exercice à faible valeur ajoutée. Par conséquent, elles s’acquittent des étapes obligatoires du processus, tout en limitant, autant que possible, les impacts financiers négatifs pour l’organisation.

L’obligation d’effectuer un exercice d’équité salariale est pourtant l’occasion idéale de se pencher sur ses pratiques de rémunération globale. Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre qualifiée, les organisations doivent s’assurer d’offrir une rémunération à la fois équitable et compétitive si elles espèrent attirer et conserver les meilleurs talents.

L’exercice d’équité salariale contraint les organisations à se pencher sur la catégorisation des postes ainsi que sur la mise en place d’un système d’évaluation des emplois, deux éléments clés d’une stratégie de gestion de la rémunération.

Ainsi, au-delà de la stricte conformité légale, voici trois concepts clés pouvant être adressés grâce à vos travaux de réalisation de l’équité salariale et qui

vous permettront d’y ajouter une valeur stratégique : l’équité interne, l’équité externe et l’équité individuelle.

L’ÉQUITÉ INTERNE Elle vise à offrir une rémunération équivalente aux emplois qui ont une valeur similaire au sein de votre organisation.

Elle permet entre autres d’éviter les insatisfactions liées à la subjectivité dans l’appréciation de la contribution de chaque employé. La mise en place d’un système d’évaluation, comme prescrit par la Loi sur l’équité salariale, vous permet justement d’attribuer une valeur objective à chacune des catégories d’emplois présentes au sein de votre organisation.

Vous pourrez ainsi vous assurer que vos pratiques de rémunération tiennent compte de cette valeur et de la contribution de chaque poste à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Le système d’évaluation des emplois constitue également la fondation pour la mise en place d’échelles salariales.

L’ÉQUITÉ EXTERNE Elle vise à offrir une rémunération compétitive par rapport aux organisations comparables à la vôtre.

Elle permet entre autres d’éviter de perdre des employés qualifiés et compétents au profit de compétiteurs du seul fait que vos pratiques de rémunération sont à la remorque du marché. La catégorisation et l’évaluation des emplois effectuées dans le cadre de

PREMIÈRES EN AFFAIRES

votre exercice d’équité salariale vous seront d’une grande utilité. Vous devrez toutefois aller au-delà des obligations légales et vous procurer une enquête de rémunération publique ou privée fiable afin d’effectuer l’appariement entre les postes de votre organisation et ceux du marché. Vous devrez également établir le positionnement souhaité par rapport à votre marché de référence.

L’ÉQUITÉ INDIVIDUELLE Elle vise à prendre en compte des facteurs tels que la performance, l’expérience ou encore le nombre d’années de service dans l’attribution des salaires de base ou d’autres formes de rémunération variables. Elle permet de reconnaître la contribution de certains employés par rapport à d’autres.

Puisque l’exercice d’équité salariale tient compte de la rémunération globale, vous avez en main les données qui vous permettront d’apprécier la performance de vos pratiques de rémunération individuelle.

En somme, l’année 2015 sera une année de maintien de l’équité salariale importante pour un grand nombre d’organisations québécoises. Pourquoi ne pas profiter de cette occasion pour aller au-delà de vos obligations légales en transformant cet exercice de conformité en réflexion stratégique qui vous permettra d’augmenter votre compétitivité sur le marché de l’emploi?

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CONSEILS D’EXPERTS

Ressources humaines

Ressources humaines

L’INTÉGRATION DANS DE NOUVELLES FONCTIONS

Médiation au travail

COMMENT MULTIPLIER LES PACIFICATEURS DANS VOS ORGANISATIONS?

Comment prévenir les échecs

PAR CLAIRE LANDRY PSYCHOLOGUE ORGANISATIONNELLE, CRHA, COACH PCC PRÉSIDENTE LANDRY GROUPE CONSEIL clandry@landryconseil.com

LA CONNAISSANCE DE SOI Une des erreurs liées aux difficultés d’intégration dans de nouvelles fonctions est de ne pas prendre le temps de réfléchir à ce que cette intégration implique. L’examen des compétences personnelles en relation aux exigences du poste est un excellent point de départ.

Dans un second temps, il faut examiner quelles sont les qualités qui vous démarquent, ainsi que le revers de celles-ci. Les compétences qui vous ont permis de connaître le succès dans le passé peuvent vous nuire dans vos fonctions futures. Chaque rôle commande des compétences spécifiques. Faites-en l’analyse.

LE PLAN D’INTÉGRATION : LES 90 PREMIERS JOURS EN EMPLOI L’élaboration d’un plan d’intégration et d’apprentissage permet de conserver ses repères au cours de cette période souvent exigeante… Tout d’abord, créez une réelle rupture avec vos anciennes fonctions afin de concentrer toutes vos énergies sur les nouvelles. Les premières semaines vous permettront de vous familiariser avec le contexte et les membres de votre équipe. Au bout du premier mois, essayez d’établir une première analyse des défis et enjeux.

Au bout du second mois, vous devriez avoir des stratégies d’intervention et une définition de quelques résultats à atteindre. Enfin, au troisième mois, il s’agira de vérifier les fruits de vos efforts.

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Une étude de l’Université Harvard indique que 50 % des gens échouent leur intégration dans de nouvelles fonctions. Comment expliquer cette statistique? Est-ce le manque de compétences des individus sélectionnés ou la rencontre de contextes organisationnels de plus en plus complexes? Il semblerait que ce ne soit ni l’un ni l’autre. En fait, les échecs à l’intégration, au-delà d’erreurs plus sérieuses de recrutement, proviennent notamment des difficultés pour les gens de comprendre que les succès passés ne sont plus garants des succès futurs.

COMPRENDRE AVANT D’ÊTRE COMPRIS Une autre des grandes erreurs lors de l’intégration est de vouloir trop rapidement passer à l’action sans avoir une compréhension fine du contexte tant humain qu’organisationnel.

Tel que le décrivait Sun Tzu dans L’art de la guerre (VI av. J.-C.), si tu veux t’assurer des victoires, connais le terrain sur lequel tu avances. Quelle est l’histoire de l’entreprise et de ses acteurs, en matière de succès, de défis relevés, de difficultés rencontrées à tous les niveaux? Quelle est la situation présente et quels sont les objectifs futurs? Questionnez, écoutez, avant de proposer.

LES QUICK WINS Les gens s’attendront à voir des réalisations concrètes, qui sont représentatives de vos compétences.

Quelques victoires rapides sauront asseoir votre réputation. Après validation de vos constats, passez rapidement à l’action.

PORTER 100 % DE LA RESPONSABILITÉ DE SES RELATIONS La première personne avec laquelle vous devez créer une relation de confiance est votre patron. Vous devez l’observer, comprendre ce qui lui est important.

Validez vos actions, soyez le créateur de solutions et respectez le rythme et les modalités de fonctionnement de votre supérieur. Il est aussi de votre responsabilité de moduler les attentes et de les ajuster en fonction de votre réalité.

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De la même façon, il est important de créer des liens de confiance avec vos équipes. Indiquez rapidement vos valeurs et les lignes directrices que vous entendez prendre.

Enfin, maintenez votre réseau de contacts actif. Identifiez les gens qui ont une crédibilité à l’interne. Maintenez aussi actives vos relations à l’externe.

LA GESTION DE SA CRÉDIBILITÉ Comme l’affirme René Desharnais dans son livre Tout est une question de crédibilité, il vous faut identifier les valeurs et comportements qui importent aux membres de l’entreprise. L’expertise, seule, ne suffit pas.

PRÉSERVER SON ÉQUILIBRE Intégrer de nouvelles fonctions, qui plus est un nouvel environnement de travail, exige un déploiement d’énergie insoupçonné. Évitez la dispersion.

Demeurez en contrôle de votre rythme de travail et évitez de vous surinvestir. Les périodes de repos et de ressourcement seront d’autant plus importantes que vous aurez besoin de conserver votre esprit ouvert et vos facultés d’analyse intactes.

CONCLUSION Toutes les entreprises n’ont pas les ressources afin d’offrir un encadrement lors de l’intégration dans de nouvelles fonctions. N’hésitez pas à vous montrer proactif, à vous choisir un mentor ou un coach qui pourra vous accompagner lors de cette transition déterminante.

La médiation ne devrait pas se limiter à une technique de résolution de conflits ou de plaintes en harcèlement psychologique pratiquée par des « experts » ou des professionnels détenant officiellement ce rôle dans vos organisations. Elle devrait être le pilier ou la base d’une culture de travail qui privilégie la « collaboration » dans tous les sens du terme.

PAR GHISLAINE LABELLE M.Ps., CRHA, CSP CONFÉRENCIÈRE, AUTEURE ET PSYCHOLOGUE ORGANISATIONNELLE GROUPE CONSEIL SCO glabelle@groupesco.com

Comment intègre-t-on la « médiation collaborative » de manière plus globale au sein des organisations? Le meilleur exemple qui me vient à l’esprit pour illustrer mon approche est ce qui est enseigné à vos enfants dans les écoles en ce qui concerne la résolution de conflits. Des élèves sont désignés pour agir comme médiateur auprès d’autres élèves qui vivent un conflit avant que ne soit impliqué un surveillant ou un autre membre du personnel. Pourquoi ne transposerions-nous pas ce concept dans nos organisations afin de limiter les conflits, les plaintes en harcèlement psychologique et l’absentéisme au travail?

COMMENT S’Y PRENDRE? 1. MULTIPLIEZ LES INTERVENANTS On pourrait penser à former des « sentinelles » : collègues de travail, délégués syndicaux ou professionnels en ressources humaines pour agir immédiatement sur les situations lorsqu’elles se présentent. On choisirait ces personnes pour leur intérêt et leurs habiletés naturelles dans la résolution de conflits, ainsi que pour leur crédibilité dans l’organisation. En leur offrant une formation de base commune sur l’approche de la médiation, elles pourraient intervenir à elles seules dans une multitude de situations

conflictuelles et aider les employés à les résoudre avant qu’elles ne perturbent le climat et le fonctionnement des équipes de travail.

2. OUTILLEZ ET OFFREZ L’ACCOMPAGNEMENT À VOS GESTIONNAIRES La plupart des gestionnaires interviennent lorsque les situations conflictuelles ont pris des proportions importantes et accaparent tout leur temps et leur énergie. Afin de leur éviter d’être surchargés, il est important de les outiller et de leur offrir un soutien continu pour qu’ils puissent intervenir rapidement et agir eux aussi comme médiateurs auprès des membres de leur équipe. Plus ils seront outillés et accompagnés, plus ils pourront agir rapidement et intervenir en prévention.

3. METTEZ UNE BANQUE DE RESSOURCES À LA DISPOSITION DE VOS EMPLOYÉS Détenir une banque de ressources et de références et la diffuser à l’ensemble des employés de votre organisation est certes une façon de prévenir les difficultés d’envergure, mais aussi de promouvoir la collaboration. En ayant accès à différents niveaux de solutions et de ressources, les employés qui vivent une situation de conflit pourront s’orienter vers des solutions mieux

PREMIÈRES EN AFFAIRES

adaptées. Ainsi, on pourrait éviter les recours de dernier ressort, comme le dépôt d’une plainte de harcèlement lorsque la situation a dégénéré en l’absence d’intervention.

4. ADAPTEZ VOS PARADIGMES ET VOTRE STRUCTURE ORGANISATIONNELLE Multiplier les différents niveaux d’intervention précoce dans les organisations, en fonction du degré de difficulté, nécessite de sortir du paradigme conventionnel en vertu duquel un problème égale un expert.

On devrait repenser la structure en ne faisant pas porter toute la responsabilité des problématiques liées au climat de travail et à la gestion des conflits sur une seule personne, comme c’est le cas pour les responsables dans votre organisation qui gèrent la politique institutionnelle afin de contrer le harcèlement psychologique au travail.

En multipliant les médiateurs internes, en offrant et en publicisant les outils et les moyens nécessaires aux membres de votre personnel pour régler leurs conflits, non seulement votre organisation s’assure de gérer efficacement les conflits au travail, mais plus encore,, elle fait la promotion d’une culture de travail qui privilégie la collaboration, et ce, à tous les niveaux.

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CONSEILS D’EXPERTS Ressources humaines

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COMMENT PROCÉDER? Dans un premier temps, il s’agit de décrire les différentes étapes qui conduisent à la livraison d’un produit ou d’un service, et ce, en impliquant les gestionnaires. Dans un deuxième temps, il s’agit de s’assurer que chaque étape apporte réellement une valeur ajoutée au produit ou au service, ce qui permet d’éliminer au passage toutes les étapes à valeur non-ajoutée.

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Or, cette valeur se construit tout au long de ce que nous appelons la chaîne de valeur : c’est la valeur ajoutée à chacune des étapes franchies dans l’élaboration du produit ou du service qui sera offert au final. Conséquemment, il s’agit de la somme des grandes activités, étape par étape, exécutées tant par les gestionnaires que par les employés.

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Comment conduit-on traditionnellement cet exercice? Dans la majorité des cas, on conserve les postes et les fonctions, mais on les réorganise autrement. Suivant « la tendance de l’heure », on les réorganise par spécialité ou par type de clientèle. On jongle avec les cases, on les change de place, souvent même en se concentrant davantage sur les individus que sur les besoins réels, en se disant que la nouvelle structure prendra racine par elle-même.

les modes de fonctionnement à mettre en place ou encore sur les arrimages à discuter, que sur les cases de l’organigramme. Plutôt que de changer les structures, qui ne sont finalement que des leviers, nous nous concentrons sur le développement du travailler ensemble.

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répondre au besoin de la clientèle.

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Santé

SURMENAGE AU TRAVAIL :

LES FEMMES EN PREMIÈRE LIGNE Le travail serait toxique pour de plus en plus d’hommes et de femmes partout dans le monde. Pris dans une logique de rendement et dans un rythme de vie qui rarement relâche, toujours plus de travailleurs craquent, au point de ne plus pouvoir continuer à travailler. Au Québec, les demandes auprès de l’assurance maladie pour des problèmes de santé mentale représentent 50 % des arrêts de travail. Troubles psychologiques, stress, dépression : pas toujours facile de définir les contours de l’épuisement professionnel qu’on appelle aussi communément le burn-out. Un phénomène qui touche particulièrement les femmes actives.

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Il y a aussi le coût en réputation. Les entreprises connues pour presser leurs employés jusqu’à la dernière goutte n’ont pas bonne presse. Un exemple tristement célèbre se trouve de l’autre côté de l’Atlantique, en France, chez Orange, qui a connu une vague de suicides sans précédent parmi ses employés. Tous mettaient en cause la pression et le stress vécus quotidiennement sur les lieux de travail.

UN COÛT CERTAIN Près de 50 % de l’absentéisme au travail est lié aux troubles de santé mentale. Difficile d’évaluer la part précise dans cette proportion des cas de burn-out. En revanche, on connaît leur coût. En 1996, La Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) avait déboursé 6,5 millions de dollars en indemnités de remplacement de revenu (IRR) pour des problèmes de santé mentale. En 2012, les lésions acceptées attribuables au stress en milieu de travail coûtaient 13 140 814 $, soit une augmentation de plus du double en à peine 15 ans. Et quand on examine le détail, les demandes qui entraînent les arrêts de travail les plus longs concernent le stress chronique avec 271 jours en moyenne d’arrêt. Le temps et l’argent étant deux variables indissociables pour l’entreprise, on imagine aisément l’impact pour les PME concernées.

Au Québec, le phénomène est pris au sérieux depuis plusieurs années par le ministère de la Santé et des Services sociaux.

Pour éviter que cela n’arrive, une recommandation a été émise. Elle vise à inciter les entreprises à mettre en place des mesures concrètes pour réduire les sources de stress. La tenue régulière de réunions d’équipe, la mise en place de mécanismes participatifs dans l’entreprise, la formation du personnel, la prévention du harcèlement sont autant de moyens qui peuvent être déployés pour améliorer le climat de travail et ainsi contribuer à la protection des employés.

171 JOURS

c’est la durée moyenne des arrêts de travail pour cause d’épuisement professionnel en 2012.

Les dirigeants des entreprises d’ici comprennent qu’ils ont tout à y gagner. Bon nombre d’entreprises québécoises mettent l’accent sur le cadre de travail qu’elles offrent (salles et cours de sport sur le lieu de travail, livraison de paniers de légumes, service de nettoyage, etc.) afin de prendre soin de leurs employés et de les garder à leur poste. Car après un arrêt de travail en raison d’un burn-out, la reprise du travail est souvent problématique. Il est clair qu’une personne qui a été en arrêt pendant une période assez longue ne peut reprendre son travail dans les mêmes conditions. Des aménagements sont nécessaires, ce qui implique encore un coût.

PAR CARINE ELKOUBY

Anxiété, fatigue persistante, irascibilité, perte de mémoire et de concentration, troubles du sommeil : voici quelques-uns des symptômes qui sonnent l’alarme de l’épuisement professionnel. Ce syndrome touche de plus en plus de salariés qui se sentent sous pression dans leur lieu de travail. Parfois, dans un état de stress permanent, les nerfs lâchent au point de ne plus pouvoir continuer à travailler.

Souvent, par commodité, on parle de dépression. Pourtant, l’épuisement professionnel possède ses caractéristiques propres et surtout ne se soigne pas forcément de la même manière.

Dans le burn-out, il y a surmenage, c’està-dire que l’employé se retrouve avec une accumulation de tâches qu’il n’arrive pas à accomplir et dont il ne voit pas la fin. Le lieu de travail devient alors hostile.

Dans certains cas, des conflits peuvent aussi survenir. Cette situation est en partie due à l’évolution du monde du travail ces dernières années. Le développement des nouvelles technologies fait qu’il est de plus en plus difficile de décrocher.

Téléphones intelligents, ordinateurs portables et tablettes permettent aux demandes d’arriver par courriel en tout temps et partout. Quand ces demandes dépassent la capacité d’un individu à les recevoir, un état de fatigue ou une

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an. En 2012, la durée moyenne des arrêts de travail pour cause d’épuisement professionnel était de 171 jours. Il s’agit d’un trouble mental qui participe à l’accroissement de l’absentéisme au travail, au même titre que l’anxiété et la dépression. Selon l’Organisation mondiale de la santé, la dépression arrivera, d’ici 2020, au deuxième rang des causes d’invalidité les plus fréquentes dans les pays développés.

incapacité à fonctionner normalement s’installe. Cet état d’épuisement physique, psychique et mental se manifeste par des douleurs multiples. De plus, ce type d’épuisement n’a pas « bonne réputation » et s’accompagne souvent d’un sentiment de honte. L’employé passe son temps à ruminer, à se questionner, ce qui entraîne une perte totale de confiance en soi. Il souffre alors dans son univers professionnel. Seule solution pour ne pas basculer : une période de repos prolongée qui se traduit par un arrêt de travail. À BOUT DE SOUFFLE Aujourd’hui, l’épuisement professionnel semble devenu le mal du 21e siècle. Selon Statistiques Canada, en 2012, 6,4 millions de Canadiens de 15 ans et plus ont déclaré que la plupart de leurs journées étaient « assez stressantes ou extrêmement stressantes ». Cela représente près du quart des travailleurs.

Et la proportion est quasiment identique au Québec. Or, quand on parle de stress au travail, il faut distinguer le stress aigu, qui peut être déclenché par des événements ponctuels (accident grave, décès, violence physique ou tout événement entraînant un choc posttraumatique), du stress chronique, qui lui est directement lié aux conditions et à l’environnement de travail.

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Devant l’ampleur du phénomène au Québec – comme partout dans le monde –, la Commission de la santé et de la sécurité du travail (CSST) a publié un rapport sur la question. En 2009, elle enregistrait 2 681 demandes pour des lésions dues au stress au travail. Ce chiffre est passé à plus de 2 800 en 2012. Parmi ces demandes, celles liées à un stress aigu représentaient plus de 80 % des cas.

Présenter un hommage, souligner une réussite exceptionnelle ou simplement une étape importante de la vie de vos employés… Quelle qu’en soit la raison la division des ventes aux entreprises de Birks est là pour vous aider à offrir à vos employés, clients et partenaires d’affaires un moment inoubliable en leur témoignant toute votre gratitude.

Les femmes sont plus touchées que les hommes et la proportion de travailleuses concernées ne cesse d’augmenter.

Les femmes sont en effet davantage concernées par la conciliation travailfamille et s’exposent davantage aux risques liés au surmenage. Présentes sur tous les fronts, au bureau et à la maison, elles vont puiser dans leur réserve d’énergie émotionnelle. En 2012, près de 60 % des demandes acceptées concernaient des femmes. Et cette proportion augmente dès qu’on parle de stress chronique. De 2009 à 2012, près des deux tiers (64 %) des lésions acceptées attribuables au stress chronique en milieu de travail touchaient des femmes.

Qu’il s’agisse d’un stress aigu ou chronique, le burn-out nécessite généralement un arrêt de travail dont la durée varie de 14 jours à plus d’un

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PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Droit de la famille

Coaching

« EN CAS DE RUPTURE, POUVEZ-VOUS CONGÉDIER VOTRE CONJOINT SI VOUS ÊTES SON EMPLOYEUR?! » Vous faites des affaires et exploitez votre propre entreprise qui compte plusieurs employés, dont votre conjoint. Vivant certaines difficultés de couple, vous décidez finalement de mettre un terme à votre union. Vous vous demandez quoi faire relativement à la relation de travail qui vous lie à votre futur ex-conjoint. Pouvez-vous le licencier?

PAR ME BRIGITTE GAUTHIER, AVOCATE ET MÉDIATRICE ALEPIN GAUTHIER AVOCATS INC.

ACCÉLÉREZ VOTRE DÉVELOPPEMENT! Comment apprenez-vous? Comment vous développez-vous professionnellement?

PAR NICOLE VACHON, VICE-PRÉSIDENTE ASSOCIÉE IC FORMATION ET COACH PROFESSIONNEL.

LA QUESTION DOIT ÊTRE ANALYSÉE SOUS L’ANGLE DU DROIT DU TRAVAIL ET CELUI DU DROIT FAMILIAL Processus du licenciement Il vous sera impossible de simplement congédier votre ex-conjoint sur la base d’une séparation ou d’un divorce.

Vous devrez considérer les lois québécoises et canadiennes applicables au droit du travail avant de mettre fin à son emploi. Il existe certains motifs permettant à un employeur de mettre fin à un emploi, notamment : 1. L’abolition du poste (licenciement); 2. La restructuration de l’entreprise justifiée par des préoccupations économiques (licenciement); 3. Une faute grave de l’employé, par exemple le vol ou la fraude (congédiement); 4. Le congédiement pour une cause juste et suffisante (à la suite du processus de la gradation des sanctions).

Dans la majorité de ces situations, à l’exception du congédiement pour faute grave, une indemnité de fin d’emploi, calculée en fonction des années d’ancienneté et de l’importance du poste occupé, devra être versée à l’employé.

Un préavis devra également être donné.

En marge de ce qui précède, il est toujours possible, et plus avantageux pour tous, d’en arriver à une entente à l’amiable mutuellement satisfaisante prévoyant les conditions de fin d’emploi.

Mais attention! Le non-respect des lois en vigueur peut mener au dépôt d’une plainte par l’employé pour congédiement sans

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cause juste et suffisante et ainsi donner la possibilité d’une réintégration de l’employé au poste qu’il occupait et, en plus, le paiement d’une indemnité représentant la perte de salaire.

Il est donc avisé de respecter les dispositions législatives en vigueur.

Impact en droit familial En ce qui concerne la situation de rupture avec l’ex-conjoint qui n’est plus employé de votre entreprise, l’impact se fera sentir dans le calcul de la pension alimentaire à être versée, tant pour les enfants que pour vous. En effet, puisque l’ex-conjoint sera sans revenu jusqu’à ce qu’il trouve un nouvel emploi, cette situation touchera directement le montant de pension alimentaire que vous devrez verser, car il faudra tenir compte de sa capacité de payer.

Il y a lieu, toutefois, de faire une distinction pour les conjoints de fait puisqu’ils n’ont pas droit à une pension alimentaire pour leur propre bénéfice en cas de rupture.

Réalité : Dans le cas d’une séparation ou d’une rupture, il est fort important d’évaluer la situation tant sur le plan du droit du travail que des principes établis en droit familial, avant de procéder au congédiement de votre ex-conjoint.

Une fin d’emploi mal gérée peut être source de conflits et mener à de lourdes conséquences en ce qui concerne tant les mesures applicables dans le cas d’une plainte pour congédiement sans cause juste et suffisante que la fixation d’une pension alimentaire pour les enfants ou le conjoint, s’il y a lieu.

Cette chronique contient de l’information juridique d’ordre général et ne peut remplacer le conseil juridique d’un avocat qui tiendra compte des particularités de votre situation.

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Une équipe de l’Université de Princeton a développé un modèle d’apprentissage qui démontre que 70 % de ce que nous apprenons est assimilé par l’expérience et l’expérimentation, 20 % par l’interaction avec d’autres et 10 % par la formation plus traditionnelle.

Savoir apprendre et se développer est une compétence essentielle, peu importe votre fonction ou votre domaine d’activités.

Voici quatre étapes clés pour définir et réaliser votre plan de développement : 1. FAITES VOTRE BILAN PERSONNEL Première étape : savoir qui vous êtes et dresser l’historique de votre parcours. Vous reconnaîtrez autant vos compétences et vos talents naturels que vos limites et vos zones d’inconfort. Pourquoi ne pas inscrire votre bilan dans un document personnel que vous continuerez d’alimenter au fil des ans?

2. F IXEZ-VOUS DES CIBLES DE DÉVELOPPEMENT Vos cibles de développement viseront autant à exploiter vos talents qu’à réduire vos zones de difficulté. Si, par exemple, vous avez de la facilité à communiquer, vous pouvez exploiter davantage ce talent et vous fixer comme objectif d’apprendre à communiquer des messages qui stimuleront l’engagement de vos

employés. Si vous avez de la difficulté à respecter vos échéances, c’est peutêtre que vous avez à apprendre à établir vos priorités.

3. DÉTERMINEZ LA FAÇON DONT VOUS APPRENDREZ On a longtemps associé l’apprentissage exclusivement à l’école ou à la formation en classe. Pour la majorité des gens, l’idée que c’est dans une salle de cours que l’on apprend est bien ancrée. N’oubliez pas que suivre un cours contribue à 10 % de votre apprentissage. Le savoir est partout!

Ouvrez grands vos yeux et vos oreilles pour être à l’affût des multiples occasions que vous avez d’apprendre. Voici quelques idées : • Observez une personne qui vous inspire et qui maîtrise la compétence que vous voulez acquérir : que fait-elle que vous ne faites pas et que vous pourriez apprendre d’elle?

• Participez à un projet dans lequel vous jouerez un rôle qui vous sortira de votre zone de confort et vous obligera à vous dépasser; • Proposez de piloter un comité de travail ou de bénévolat, entre autres dans le but de développer votre leadership; • Demandez du feedback à un collègue ou à un patron qui pourra vous observer, par exemple lorsque vous animez une réunion ou que vous faites une présentation devant un groupe; • Documentez-vous au moment où vous en avez besoin : livres, aide en ligne, sites internet, formations à distance, etc.

PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Faites partie d’un groupe de codéveloppement professionnel ou d’une communauté d’apprentissage qui vous fera bénéficier des connaissances et de l’expérience de vos pairs; Soyez accompagné par un coach ou par un mentor.

Adoptez des comportements qui favorisent l’apprentissage : • Faites preuve de curiosité, posez des questions; • Écoutez, observez; • Expérimentez, appliquez de nouvelles façons de faire; • Demandez du feedback et du soutien; • Reconnaissez vos réussites et vos progrès • Exprimez vos besoins; • Faites le point régulièrement sur votre plan de développement; • Tenez un journal de bord avec vos réflexions et vos prises de conscience; • Ayez une discipline de vie (sommeil suffisant et activité physique régulière).

4. PRÉCISEZ DES ÉCHÉANCES, DES INDICATEURS ET DES ÉTAPES DE SUIVI Durant la réalisation de votre plan de développement, fixez-vous des échéances et des indicateurs qui vous permettront de suivre votre progression. Lors des étapes de suivi, vous pourrez faire le point et ajuster vos objectifs au besoin.

Pour terminer, je vous laisse sur les paroles d’une chanson de Jean Gabin : « Maintenant je sais, je sais qu’on ne sait jamais! »

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Entrepreneuriat

nouvelle politique de bilinguisme, certains se sont vite accommodés. Ceux qui ont eu plus de difficulté ont été changés d’équipe puisque leur talent est immense et nous préférons les accompagner pour qu’ils restent chez nous », ajoute-t-elle.

Créatrice

D’ICI

« Harvard m’a ouvert les yeux.

Quand j’y étais, j’ai compris que mon marché était en réalité une petite souris! »

-Marie-Pier St-Hilaire-

La force de conviction Les ministres du gouvernement québécois et leurs sous-ministres se l’arrachent. Le plus gros ministère fédéral, la Défense, et les sociétés d’État, comme Hydro-Québec, ou encore Bombardier ou la Financière Standard Life ne peuvent plus se passer de ses précieux conseils.

Portrait d’une femme passionnée qui s’est lancée en affaires à l’âge de 22 ans et qui a fait d’AFI un véritable fleuron québécois.

PAR FRANCIS HALIN

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»

on entreprise est une création artistique de A à Z », lance d’emblée Marie-Pier St-Hilaire.

Quand elle m’accueille dans ses bureaux, la présidente d’AFI est vêtue d’un tailleur rose qui se mêle savamment aux teintes du logo de son entreprise qui tapissent les murs. Rien n’est laissé au hasard. « Nous sommes connus pour notre couleur rose. Ici, même les hommes portent des chemises de cette couleur », explique-t-elle, non sans un léger sourire en coin.

AFI offre des formations en bureautique, en gestion et en technologies aux entreprises. Classes virtuelles, formations privées… rien ne semble avoir échappé à cette compagnie qui a rapidement su saisir la balle au bond dans ce domaine en pleine effervescence. AFI aide aussi les organisations qui souhaitent améliorer leur performance et leur efficacité à mieux évoluer en offrant ses précieux conseils stratégiques.

CROISSANCE SPECTACULAIRE AFI, c’est le rêve éveillé d’une jeune femme de 22 ans qui s’est d’abord procuré une

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franchise à un coût de 100 000 dollars à Lévis et qui, quelques années plus tard, à l’âge de 28 ans, ouvrait son bureau très rudimentaire à Montréal avec une inébranlable ambition. « Au départ, j’avais un seul employé! Aujourd’hui, j’en ai 150 et j’ai plus de 650 clients, dont les plus gros du Québec », raconte Marie-Pier St-Hilaire avec une grande fierté.

La croissance annuelle de l’entreprise est de 20 % depuis les quinze dernières années, des chiffres qui feraient pâlir de jalousie n’importe quel entrepreneur. « L’organisation grandit rapidement donc la leader doit grandir tout aussi rapidement », raconte l’ancienne étudiante de l’Université Harvard. « Je veux laisser ma marque », confie ainsi celle qui sait bien s’entourer. Selon elle, l’essentiel a toujours été de savoir attirer des gens qui ont les mêmes valeurs qu’elle et de leur faire confiance. « À titre de présidente, je travaille toujours au développement des affaires de mon entreprise, car je souhaite y insuffler toute mon énergie et transmettre ma vision du monde. Mais je peux aussi compter sur des piliers au sein d’AFI », explique celle qui dit

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aussi pouvoir s’appuyer sur ses « anges », comme elle appelle certains clients ou fournisseurs qui croient en la mission d’AFI. AFFAIRES DE CŒUR Marie-Pier St-Hilaire peut aussi compter sur son « écosystème » : une famille, un mari, trois enfants et quelques bons amis, quatre ou cinq. Ses racines fondent sa démarche entrepreneuriale. Son frère, Patrick StHilaire, est directeur du développement des affaires Québec. Sa belle-sœur offre des cours portant sur… les vins! Mais ne lui dites pas que son entreprise est « familiale »… « C’est vrai qu’au fil du temps, j’ai embauché des membres de ma famille… Mais je l’ai uniquement fait parce que c’étaient les meilleurs! », précise-t-elle, convaincante.

HUMAINES RESSOURCES HUMAINES Chez AFI, les ressources humaines font tout ce qu’elles peuvent pour bien accompagner les employés. Par exemple, l’entreprise a récemment décidé de devenir bilingue. Certains membres de l’équipe ont été déstabilisés par ce changement de cap, mais Marie-Pier St-Hilaire a voulu que tout se fasse en bonne et due forme. « Quand nous sommes allés de l’avant avec notre

LÉVIS ET ENSUITE LE MONDE La passion qui anime Marie-Pier St-Hilaire est manifeste. Et ses yeux pétillent quand elle nous parle de l’avenir de sa compagnie. Après Lévis, Québec et Montréal, AFI s’intéresse à Laval, Gatineau.

La francophonie canadienne la séduit aussi beaucoup. AFI est désormais une entreprise bilingue. Contrairement à d’autres, ce bilinguisme va dans les deux sens. Elle veut faire des affaires en anglais au Québec, mais elle est aussi prête à se battre pour faire des affaires en français ailleurs au Canada, où la langue française est souvent malmenée.

Depuis son passage à l’Université Harvard, elle souhaite plus que jamais contribuer à améliorer la situation économique du Québec en attirant des capitaux étrangers

ici. « Harvard m’a ouvert les yeux. Quand j’y étais, j’ai compris que mon marché était en réalité une petite souris! », admet-elle. « Je suis fière d’être Canadienne et fière d’être Québécoise. Je veux créer un Québec inc. », ajoute celle qui regrette qu’il n’y ait pas assez d’entrepreneurs québécois qui rêvent de faire des affaires à l’étranger.

Même si Marie-Pier St-Hilaire respecte les entreprises québécoises qui vivent uniquement de contrats gouvernementaux, elle déplore que cellesci ne fassent pas entrer d’argent frais au Québec. « Si le gouvernement paie des entreprises avec l’argent des contribuables, l’argent vient d’ici et reste ici : aucune véritable richesse n’est créée ! Mais si les capitaux proviennent de l’étranger, l’argent qui entre ici est frais et donc le Québec s’enrichit pour de vrai », insiste la présidente d’AFI qui est très engagée au sein de la communauté entrepreneuriale québécoise et de plusieurs grappes depuis quelques années.

organismes pour les soutenir. Cette année, Marie-Pier St-Hilaire a voulu soutenir les femmes en détresse grâce à YMCA Québec. « J’ai 36 ans. Je veux donc demeurer à la tête du fleuron québécois que j’ai fondé encore une bonne dizaine d’années », confie-t-elle. « J’ai bâti cette entreprise-là avec ma sueur et mon sang… Mon équipe est formidable, je me suis assurée de la protéger. Personne ne pourra la briser, même pas l’argent », martèle Marie-Pier St-Hilaire. Gageons qu’elle gagnera ce pari, comme tous les autres.

FEMME DE RÊVE « Je ne travaille pas dans la vie, je m’amuse », résume la présidente d’AFI. Depuis sa fondation, la compagnie a donné près de deux millions de dollars à divers

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PREMIÈRES EN AFFAIRES

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Philanthropie

Philanthropie

étonnant de voir à la tête de la fondation une administratrice professionnelle qui ne provient pas du milieu ecclésiastique. Sophie Labrecque est la première femme à la tête de la Fondation internationale Roncalli, bien que ce soit des sœurs qui l’ont fondée.

Titulaire d’un MBA en gestion, diplômée en psychologie et en communication marketing, la directrice de la fondation accumule une carrière de plus de 30 ans dans des organismes à but non lucratif où elle défend des causes qui lui tiennent à cœur.

Sa détermination à aider son prochain s’est décuplée lorsque, au primaire, elle est venue en aide à une ancienne camarade de classe dans un programme d’alphabétisation : « Je ne comprenais pas comment on pouvait venir du même milieu et avoir un si grand écart d’apprentissage », dit-elle.

La Fondation internationale Roncalli PARTENAIRE DU MONDE

SOPHIE LABRECQUE, directrice de la fondation

C’est avec la fierté d’avoir réalisé plus de 8 000 projets que la Fondation internationale Roncalli célèbre son 40e anniversaire cette année. Fondée par la congrégation des Sœurs de la Providence, la discrète organisation est peu connue du grand public, mais constitue l’une des pierres angulaires de la collaboration internationale québécoise. Depuis 1974, l’organisation capitalise l’argent de plusieurs congrégations religieuses sur les marchés financiers et redistribue les profits dans des projets ancrés dans les communautés locales. La fondation gère aujourd’hui l’un des dix plus gros fonds au Canada.

PAR STÉPHANE PAGEAU

Nommée en l’honneur de Giuseppe Roncalli par le pape Jean XXIII, réputée pour sa proximité avec les pauvres et née d’organisations religieuses, la fondation est animée par des valeurs cohérentes avec la religion catholique et l’esprit des fondateurs, tout en étant laïque et centrée sur les projets de collaboration internationale plutôt que sur la promotion de la religion catholique.

L’essentiel des activités de la fondation est de financer des projets de toutes tailles, principalement dans les domaines de l’alphabétisation, des infrastructures, de l’éducation et de la condition féminine.

Avec une équipe d’experts, elle évalue les projets de collaboration internationale qui lui sont soumis par des organisations et des individus cherchant du financement. La sélection se fait sur la base de ses valeurs et de ses critères, notamment la possibilité d’effets à long terme et de l’adéquation des objectifs du projet avec ceux du milieu d’intervention. Sophie Labrecque, directrice de la fondation depuis 2008, cite en exemple l’appui de la fondation à la coopérative d’agriculteurs péruviens PRO-A qui, en collaboration avec le Groupe de collaboration internationale en ingénierie de l’Université de Sherbrooke, s’est construit une usine de transformation de la canne à sucre. Aujourd’hui, la coopérative PRO-A

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est devenue autonome et peut s’exempter des fonds octroyés par les organismes ou les solliciter pour d’autres projets. Que ce soit la construction d’un puits, l’élaboration d’un programme d’alphabétisation ou la création d’un jardin public, les projets financés par la fondation sont orientés vers le développement à long terme. Son succès repose beaucoup sur la position particulière qu’elle occupe dans l’univers des organismes coopérants.

EN MISSION La collaboration internationale a changé de visage ces dernières décennies.

Beaucoup d’organisations de collaboration internationale (OCI) ont vu le jour et pris de l’expansion après les années 1960. Cette grande diversité est visible « particulièrement au Québec », selon Sophie Labrecque.

Aujourd’hui, des milliers de jeunes femmes et de jeunes hommes partent dans un pays en voie de développement pour faire de l’aide humanitaire durant de courtes périodes. La fondation, quant à elle, n’a pas développé son modèle ainsi.

S’appuyant explicitement sur l’expérience des missionnaires catholiques, la Fondation internationale Roncalli se différencie des autres organisations de collaboration internationale. Cette originalité lui confère un avantage certain en matière d’exécution et d’évaluation.

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« L’aide humanitaire a d’abord été l’affaire des missionnaires », rappelle Louise Labrecque.

Lorsque la congrégation des Sœurs de la Providence décide de créer la Fondation internationale Roncalli, elle s’est appuyée sur des pratiques, une expertise et surtout un réseau original bien établi. Alors que les autres OCI constituent un réseau entre elles, la fondation peut compter sur un second réseau présent depuis longtemps dans la plupart des pays en voie de développement. « Nous faisons le pont entre deux réseaux de collaboration internationale, on est comme Facebook…. avant que Facebook existe! » ironise Sophie Labrecque.

LES AVANTAGES DE LA TRADITION Le réseau des congrégations catholiques possède plusieurs caractéristiques qui sont d’une grande valeur pour les OCI. Elles sont déployées presque partout dans le monde et souvent dans des endroits difficiles d’accès, voire dangereux, où un jeune étudiant intéressé par l’aide humanitaire ne s’aventurerait pas. Ensuite, les membres de ces congrégations sont souvent sur place depuis plusieurs décennies, possédant une bonne connaissance de la culture locale, des acteurs, des enjeux et surtout des besoins locaux. Ils sont ainsi des interlocuteurs de choix pour les OCI. Ils sont souvent ceux qui accueillent sur place les coopérants internationaux de courtes durées.

De plus, si les congrégations ne sont pas toujours exécutantes des projets, elles sont souvent facilitatrices ou accompagnatrices de ceux-ci. Elles font également office d’évaluatrices pour la fondation. Cette dernière peut compter sur des personnes qui sont sur le terrain en permanence pour évaluer la nature du travail des organisations partenaires et ainsi avoir un avis indépendant sur les travaux en cours. Le réseau des congrégations sert alors de « chien de garde ».

soutiennent l’aide internationale. Par ailleurs, Louise Labrecque n’hésite pas à qualifier la période actuelle de « crise des OCI » compte tenu des récentes coupures dans l’Agence canadienne de développement international (ACDI). Coupures qui ont largement épargné la Fondation internationale Roncalli. La nature privée de leur financement implique également une liberté d’action selon ses propres valeurs, et donc à l’extérieur de la sphère politique.

Le modèle de financement, qui dépend des congrégations, comporte également des avantages importants. La fondation n’a donc pas les mêmes impératifs de financement que les autres OCI. Elle finance des projets ponctuels qui varient entre 300 $ et 100 000 $ selon les profits tirés des placements de son capital sur les marchés boursiers. Elle est donc plus imperméable aux changements politiques des organismes publics qui

UNE ORGANISATION LAÏQUE La Fondation internationale Roncalli est issue et s’appuie sur des organisations religieuses, mais reste une organisation indépendante de celles-ci au point de vue légal et administratif.

L’évangélisation ne fait pas partie de ses objectifs. L’aspect religieux est pris en charge par les sœurs sur le terrain et n’interfère pas avec les objectifs de la fondation. Avec un tel modèle d’organisation, il n’est pas

« Nous faisons le pont entre deux réseaux de collaboration internationale. » Elle se décrit comme une philanthrope professionnelle, mentionnant au passage qu’il est difficile de faire reconnaître cette profession au Canada, alors qu’aux ÉtatsUnis, « ne s’improvise pas philanthrope professionnel qui veut. Il y a des diplômes universitaires dans ce domaine » , affirmet-elle. Les Sœurs de la Providence l’ont bien compris en recrutant Sophie Labrecque dans leur rang. Au fil des années, les relations entre les congrégations religieuses et la Fondation internationale Roncalli ont pris la forme d’un partenariat fructueux en vertu duquel les deux parties servent à la fois de ressources et d’outils à la réalisation des objectifs de chacun. Ils le font tout en partageant un tronc commun : une volonté sans égal d’aider les plus démunis.

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Arts & Culture

Arts & Culture

sentir la chaleur du soleil sur notre peau et humer le doux parfum des fleurs, c’est dans des tons plus ocre qu’elle s’attache alors à illustrer les vignobles et les champs de lavande. Si les femmes sises dans ces univers campagnards et enchanteurs affichent sur leur visage cette même béatitude propre à tous les sujets qu’aborde l’artiste, elles semblent toutefois avoir été dotées d’une volupté et d’une sensualité… possiblement latines.

Mais l’artiste ne dira rien au sujet de leurs origines!

DIANE BRUNET

S’épanouir dans le quotidien À l’aube de la quarantaine, Diane Brunet effectuait un virage à 180 degrés dans sa vie professionnelle afin de poursuivre son grand rêve de jeunesse : devenir peintre. Ce changement de cap audacieux en aura valu le coup, puisque ses tableaux, captations de moments quotidiens à la fois intemporels et propices au voyage, ont connu un succès immédiat et n’ont jamais cessé de séduire.

Mme Brunet dit trouver « important de montrer la manière dont les gens vivent ». Mais en dépit du regard sociologique qui semble parfois orienter ses mises en scène, elle se permet d’insuffler une bonne dose d’imaginaire et de poésie à ses tableaux peints à l’acrylique. Ne se réclamant pas de la « peinture régionale », elle aime préserver une certaine ambiguïté autour de ses personnages, que l’on devine issus de diverses communautés culturelles. Pourtant, « on ne peut pas leur donner de statut social et d’âge ou les associer à une ethnie et à une religion précises. » Les peindre la bouche et les yeux fermés est une manière, pour elle, de minimiser l’importance accordée à leur identité et de leur donner un caractère universel, presque atemporel.

PAR MARIÈVE K. DESJARDINS

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iane Brunet est née et a grandi à Montréal, au croisement des rues Duluth et Saint-Urbain, tout près de l’ancienne École des beaux-arts. « Chaque fois que je passais devant, je voyais les artistes y entrer et je me disais : “Un jour, moi aussi je veux faire ça.” » Bien qu’elle complète une 12e année C.P.E.S. option arts – l’étape ultime, à l’époque, avant de pouvoir entrer aux beaux-arts –, des obligations familiales la contraignent à bifurquer vers un emploi en télécommunications. Après quinze ans à occuper un poste d’analyste en recherche et marketing et une remise en question, une évidence s’impose. Il est temps pour elle de quitter son travail pour retourner à ses premiers amours : les arts.

En 1995, seulement deux ans après avoir complété un baccalauréat en arts plastiques à l’Université du Québec à Montréal, Mme Brunet fait son entrée dans le circuit professionnel de l’art pictural par la grande porte en présentant sa première exposition solo au Musée Marc-Aurèle Fortin à Montréal. « C’était gros pour un début. Je n’ai pas suivi le parcours normal », relate-t-elle avec humilité. Effectivement, il est rare pour un artiste de voir ses œuvres présentées

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dans un musée sans avoir cumulé au moins une dizaine d’années d’expérience dans le réseau des galeries. Ce départ sur les chapeaux de roue est un signe de son immense talent, reconnu immédiatement par l’institution muséale, et est à l’image de toute sa carrière artistique : remarquable.

DES PERSONNAGES UNIVERSELS Diane Brunet se fait rapidement un nom dans le milieu des arts avec ses premiers tableaux, qui sont autant de réminiscences de sa jeunesse passée dans le PlateauMont-Royal des années 1950 et 1960. « Je pense qu’au tout début, quand on est peintre, on doit faire sortir toutes les images de notre enfance », explique-t-elle.

Ces images qu’elle projette sur la toile, ce sont notamment celles, très colorées, du marché public Saint-Jean-Baptiste (autrefois situé sur la Main) où, toute petite, elle aimait bien flâner afin d’observer l’agitation qui y régnait. Ce sont aussi celles des femmes immigrantes, habillées de fichus et de vêtements aux motifs variés et texturés, qu’elle croisait chaque jour dans son bouillonnant quartier multiculturel. « Toute cette vivacité capte l’attention d’un enfant! », affirme l’artiste qui, avec une grande virtuosité, parvient à teinter ses récits du quotidien de calme, de douceur et d’harmonie.

AMBIANCES DE VOYAGES « Quand on a passé cette étape [celle d’évacuer les mémoires de son enfance], on commence ensuite à faire plus de recherche de thèmes et on se dirige davantage vers l’émotion, les atmosphères », affirme Mme Brunet. C’est dans ses souvenirs de voyages, notamment ceux qu’elle effectue en Italie, en Espagne, ou encore en Colombie-Britannique, qu’elle va ensuite puiser toute son inspiration. « La lumière était différente. Toute ma peinture a complètement changé. » Effectivement, dans une seconde série de toiles, à travers lesquelles on peut quasiment

LE SUJET MASCULIN : EXPLORATION NOUVELLE On ne peut d’ailleurs s’empêcher de remarquer que les personnages féminins occupent une place de premier plan dans le corpus des œuvres de Mme Brunet. Celle-ci ne s’en cache pas : ce choix est en partie motivé par un désir de répondre à la demande du marché. « Curieusement, les gens se sentent plus en confiance d’acheter des tableaux avec des femmes », explique-t-elle. Récemment, l’artiste a malgré tout fait le pari de se lancer dans la représentation de torses d’hommes nus. « C’est un autre marché qui semble s’ouvrir et que je veux explorer.

C’est un essai que je fais et ça semble bien fonctionner pour le moment. » De fait, à la galerie Michel-Ange dans le VieuxMontréal – laquelle, avec le Balcon d’art de Saint-Lambert, figure parmi les galeries canadiennes la représentant –, plusieurs de ses toiles inspirées de dessins de modèles vivants – une technique qu’elle dit avoir beaucoup pratiquée durant ses études et qu’elle regrettait d’avoir délaissée – ont rapidement trouvé preneurs. ÉTAPE PAR ÉTAPE De son atelier de Boucherville, qui fait aussi office de maison – et non le contraire, précise-t-elle d’un ton rieur, pour montrer à quel point la peinture occupe une grande place dans sa vie – et où elle passe invariablement cinq heures par jour à peindre avec une discipline de fer, Diane Brunet pose un regard satisfait sur sa carrière artistique. « Je trouve que la peinture, ça va avec la vie. Ça se fait par étapes. » Selon elle, embrasser sa profession de peintre tardivement lui aura permis de cumuler l’expérience nécessaire pour se sentir véritablement épanouie dans son travail au quotidien… comme semblent d’ailleurs l’être toutes les femmes qui figurent sur ses toiles.

Regardez l’entrevue de Diane Brunet http://premieresenaffaires.com/-Web-TV-

NOTRE ÉQUIPE AU FÉMININ : Geneviève Allen Marie-Hélène Bétournay Émilie Bilodeau Yannie Bordeleau Catherine Cloutier Geneviève Cotnam, Ad. E. Karine Dionne Sylvie Drouin Vicky Drouin Sophie Dubé Dominique E. Gagné Marie-Paule Gagnon Hon. Paule Gauthier Caroline Gravel Rady Khuong Anne-Julie Lapointe Sophie Martin Maud Rivard Odette St-Laurent Caroline Tardif Sophie Vachon-Therrien

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Arts & Culture

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C’

présente

LES MORISSETTE éronique Cloutier et Louis Morissette montent sur les planches un peu partout au Québec, dans une comédie signée François Avard. La pièce explore des sujets qui touchent tous les couples.

Les billets s’envolent, réservez-les vite!

V Affiche : KOSCÈNE

de Peter Quilter mise en scène de Michel Poirier

traduction de Michel Dumont

Linda Sorgini Roger La Rue Distribution à compléter

Judy Garland, la fin d’une étoile D u 8 av r i l au 1 6 m a i

Compagnie Jean Duceppe

Photo : Pierre Manning

en spectacle lesmorissette.com

MISE EN SCÈNE : Benoit PELLETIER & Alain CHICOINE / SCRIPT-ÉDITION: François AVARD

JUDY GARLAND, LA FIN D’UNE ÉTOILE utre pièce où vous devriez réserver vos places tout de suite, qui ne sera présentée qu’en avril mais dont le nom évocateur fait que les billets partent comme des petits pains chauds.

C’est Michel Dumont qui signe la traduction. Chez Duceppe, avec Linda Sorgini, Roger La Rue et Éric Robidoux.

V

A

L’ANNÉE OÙ MARILYN FIT SCANDALE n joli petit roman de Richard Vézina qui se passe dans les années 1950. C’est tout en douceur avec une discrétion sur les éveils à la vie qui fait contraste avec ce qui se fait aujourd’hui. On lit en quatrième de couverture : « Prélude aux profondes mutations que le Québec s’apprête à vivre…aborde notamment les thèmes de la relation père-fils, l’éveil sexuel d’un garçon à l’aube de l’adolescence et le peu de cas que faisait la société de son environnement. » Le retour à une autre époque! Aux Éditions Sémaphore.

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Rebelles baRoques Venez vivre une expérience musicale authentique avec un concert sous la direction d’Alexander Weimann, clavecin.

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