Premières en affaires - Septembre 2010

AUTOMNE 2010

L’APRÈS-CRISE DES ENTREPRISES QUÉBÉCOISES

Par Christine Deslandes P. 12

L’ÉCLAIR DU 6 MAI 2010 : LE TONNERRE DES RÉGULATEURS BOURSIERS Par Me Josianne Beaudry et Me Mélanie Chartrand P. 41

UN HOMME ET SON TABLEAU MARCEL CÔTÉ P. 50

ÉDITION FINANCE

PATRICIA CURADEAU-GROU Chef des finances et vice-présidente exécutive Finances, Risque et Trésorerie Banque Nationale Groupe financier

LA FEMME FORTE DE LA FINANCE

Michèle Boisvert P. 18

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Rédactrice en chef : Michèle Bazin

Finance...

Rédactrice en chef adjointe : Emmanuelle Bureau-Rozec Éditrice : Margarita Lafontaine PHOTO HEIDI HOLLINGER

Éditrice adjointe : Geneviève Dufour Adjointe à l’édition : Lindy Rouillard Actionnaire minoritaire : Sara Lafontaine-Leblanc Design graphique : Gauthier

M I C H È L E B A ZI N

Rédactrice en chef

SP G LEPIGEON / S TUDIOSP G.COM

Collaborateurs : Michèle Boisvert Christine Deslandes Pierre Duhamel Myriam Huzel Bernard Théoret Réviseure-correctrice : Nouchka Pélichowski Textes IMPEC Photographe : SPG LePigeon / studiospg.com Illustrateur : Philippe Béha Graphiste site Web : Gauthier Pour vous abonner : www.premieresenaffaires.com Poste Canada : Convention 41502021 Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada à : Premières en affaires 1800, avenue McGill College Bureau 2900 Montréal QC H3A 3J6 POUR VOS ESPACES PUBLICITAIRES, COMMUNIQUEZ AVEC FARAH ATEB : 514 876-0555 farah@premieresenaffaires.com

ERRATUM Dans l’article “Stylish, but tough” du numéro printemps 2010, vous auriez dû lire Charles Le Pierres et non, Charles LaPierre. Toutes nos excuses à Monsieur Le Pierres et à l’équipe de Teenflo Canada pour cette malencontreuse erreur.

Nous ne connaissions pas Patricia Curadeau-Grou.

Pourtant, elle occupe un poste-clé à la Banque Nationale Groupe financier et pourrait même un jour la diriger. Voici l’exemple percutant d’une femme qui a réussi à gravir les plus hauts échelons, une femme qui doit inspirer la relève, mais qui, pour ce faire, doit être plus visible. Premières en affaires est donc très fier de vous la présenter !

Premières en affaires fête la rentrée 2010 en vous offrant plus de contenu en moins de pages : nous suivons la tendance et prenons le virage technologique. Non, le magazine ne disparaîtra pas. La mise en valeur des femmes en affaires est très appréciée ; c’est même devenu la signature de PEA. Le Web ne pourra jamais remplacer certaines forces des médias imprimés, mais le virage technologique nous permet de vous en offrir davantage. Vous trouverez sur notre site Web des articles intéressants, mais aussi des vidéos, des entrevues, des témoignages et plus encore !

Enfin, toute l’équipe de Premières en affaires souhaite la bienvenue au nouveau membre de son comité consultatif, Mme Andrea C. Martin !

Bonne lecture et bonne visite de notre nouveau site Web !

MARGARITA LAFONTAINE Éditrice

Félicitations !

C’est avec beaucoup de plaisir que toute l’équipe de Premières en affaires félicite ces femmes pour leur réussite !

Caroline Émond pour son nouveau rôle à titre de leader du secteur des institutions financières de PricewaterhouseCoopers LLP/ s.r.l./s.e.n.c.r.l. !

Johanne Mullen promue associée au sein du groupe Transactions de PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l. !

Me Stéphanie Beauregard qui s’est jointe à l’équipe de droit immobilier de Delegatus !

Danielle Morin première vice-présidente, distribution et service à la clientèle d’Investissements Standard Life inc. et membre du comité consultatif de Premières en affaires, pour sa nomination au sein du conseil d’administration de la Fondation de l’Université Laval !

Philanthropie Premières en affaires tient à souligner l’engagement de Johanne Berry auprès de diverses causes caritatives. Elle agira à titre de coprésidente d’honneur de la seconde édition de La Soirée pour une Société en mouvement, événementbénéfice au profit de la Société de l’arthrite, qui aura lieu le 20 octobre prochain à la Salle de bal du Marché Bonsecours. Pour de plus amples informations sur cet événement, veuillez communiquer avec Isabel Léger au 514 846-8840, poste 239.

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Sommaire

ÉDITION FINANCE AUTOMNE 2010 volume 4, numéro 1

12 L’après-crise des entreprises québécoises Par Christine Deslandes

14 Les PPP : une option incontournable

Par Johanne Mullen PricewaterhouseCoopers Montréal

36 Transformation de la fonction finance : pensez « à la carte » Par Adélaïde Israelian Deloitte

39 L’intelligence d’affaires : facteurs de succès Par Nathalie Bernier KPMG

Patricia Curadeau-Grou

Chef des finances et vice-présidente exécutive Finances, Risque et Trésorerie Banque Nationale Groupe financier

18 La femme forte de la finance Par Michèle Boisvert

40 La vie financière au quotidien : les 5 grands risques !

Par Claire Drouin, M.B.A., Pl. fin.

RBC Dominion valeurs mobilières

AFFAIRES

8 La femme-orchestre

Entretien avec Johanne Boivin Diffusions Joanel Par Christine Deslandes

Les Incontournables Portrait de 8 femmes qui s’illustrent dans le domaine de la finance

OPINIONS

10 La nouvelle guerre de religion Par Pierre Duhamel

Par Me Viorelia Guzun Blakes

44 Le rôle de l’employeur en matière d’invalidité Par Me Ariane Pasquier Bélanger Sauvé Avocats

45 Une commission nationale des valeurs mobilières : meilleure que le système actuel ?

Par Me Catherine Isabelle Fasken Martineau

46 Régimes de droits des actionnaires : que sont-ils et comment fonctionnent-ils ?

Par Me Franziska Ruf Davies Ward Phillips & Vineberg

E N T R E P R E N E U R I AT

47 Le marketing de soi : primordial pour l’entrepreneur Par Roxane Duhamel RDMARCOM

CLUBS PRIVÉS

DROIT

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43 Les valeurs mobilières : une nouvelle approche dans la prise de sûretés au Québec

41 L’éclair du 6 mai 2010 : le tonnerre des régulateurs boursiers Par Me Josianne Beaudry et Me Mélanie Chartrand Lavery

42 Le fisc plus agressif : jusqu’où la déduction d’une dépense personnelle peut-elle vous mener ?

Par M Sophie Martin Stein Monast e

48 La féminisation du Club Universitaire de Montréal : un gage de pérennité Par Myriam Huzel

RESSOURCES HUMAINES

49 La finance et le monde de l’emploi Par Johanne Berry Les Services de placement Télé-Ressources

U N H O M M E E T S O N TA B L E A U

50 Marcel Côté et la Tristesse de Stéphanie Béliveau Par Bernard Théoret

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AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 5

Premières en affaires sur le Web

Un magazine d’affaires MAGAZINE

ÉVÉNEMENTS

CLUB DE LECTURE

ÉDITION

FINANCE

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Entretien avec Pierre Anctil de Fiera Axium Infrastructure Le 19 février dernier, Fiera Axium Infrastructure, un fonds d’investissement consacré à des projets d’infrastructure dans les secteurs du transport, de l’énergie et des infrastructures sociales, annonçait sa première clôture à hauteur de 175 M$. Dans cette entrevue, vous découvrirez le parcours et les réflexions de Pierre Anctil, président et chef de la direction de Fiera Axium Infrastructure.

Un article et une vidéo relatant cette rencontre menée par Marie-Hélène Nolet, CFA, vice-présidente adjointe, Exploitation et initiatives stratégiques, Capital de risque, BDC, vous est présentée sur le site Web de Premières en affaires.

Rencontre avec Edmée Métivier de la Banque de développement du Canada La Banque de développement du Canada (« BDC ») est méconnue par rapport à d’autres institutions financières. Grâce à cette entrevue avec Edmée Métivier, vice-présidente exécutive, Financement et consultation, les lecteurs de Premières en affaires pourront en apprendre davantage sur cette institution et sur le rôle central qu’elle a joué pendant la crise financière.

Au cours de la dernière année, la BDC s’est imposée, selon le Conference Board du Canada, comme un « pare-chocs », du fait qu’elle a pris la relève de certains joueurs qui se sont retirés du marché.

Lisez l’article de Danielle G. Morin, FICA, première vice-présidente, Distribution et service aux clients, Investissements Standard Life, sur le site Web de Premières en affaires et visionnez la vidéo d’extraits de cet entretien.

L’art d’inspirer les autres à nous suivre Le parcours professionnel d’Isabelle Hudon est un modèle d’authenticité, de détermination et de passion. Ses paroles, ses actions et ses décisions ont toujours reflété son fervent désir de relever de nouveaux défis et de servir la cause de Montréal. Forte d’une carrière en communication où elle a occupé des postes de direction, elle a su inspirer ses équipes par son goût du dépassement et de l’accomplissement. Ses qualités de leader combinées à sa solide expérience ont fait d’elle la candidate idéale pour le nouveau poste de présidente à la Financière Sun Life (Québec) !

Cette transition de carrière a fait l’objet d’une discussion entre Isabelle Hudon, Brigitte Simard, associée chez Korn/Ferry International, et Rose-Marie Charest, présidente de l’Ordre des psychologues du Québec.

La relation qu’entretiennent les femmes avec le travail, le pouvoir et le succès a soulevé quelques questions lors de cette rencontre...

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P R E M I È R E S E N A F FA I R E S

LA FEMME-ORCHESTRE Partie de rien, Johanne Boivin est aujourd’hui à la tête d’une PME qui engrange des millions.

PA R CH RIST I N E DESL A N DES

ENTRETIEN AVEC JOHANNE BOIVIN PRÉSIDENTE DIFFUSIONS JOANEL

Début 1993. Johanne Boivin est assise dans un café, songeuse. Elle broie du noir. Fermer ou vendre, se demande-t-elle. Soudain, comme un signe du destin, une femme élégante franchit la porte. Un sac Ugo Santini pend à son épaule.

Piquée par la curiosité, la designer décide de l’aborder. « Où avez-vous acheté ce sac ? », lui demande-t-elle. « Chez Brown », répond fièrement la dame. « Vous l’aimez ? » « Je l’adore. Il est parfait ! » Flattée, Johanne Boivin lui dit que c’est elle-même qui a fabriqué ce sac. « Impossible !, lance son interlocutrice. Vous mentez ! » Puis, elle tourne les talons sèchement et s’en va.

Une vague de joie submerge la conceptrice.

Cette acheteuse était persuadée qu’un designer italien avait fabriqué son sac. Elle ne pouvait pas concevoir que c’était l’œuvre d’une simple Québécoise. Motivée par cette idée, elle passa l’après-midi dans son atelier à dessiner sans relâche de nouveaux modèles.

Cette anecdote démontre assez bien la personnalité complexe de Johanne Boivin. Elle n’est pas de celles à qui on colle facilement une étiquette. Prototype étrange, elle possède toutes les qualités essentielles pour révolutionner un domaine traditionnel : les sacs à main. Faut-il s’étonner d’entendre plusieurs la comparer à Coco Chanel ? Spécialisée dans le design intelligent, la créatrice québécoise confectionne des sacs qui se veulent à la fois fonctionnels, élégants et à la mode. À 52 ans, la designer a déjà collaboré avec Simon Chang, le Cirque du Soleil, Jean-Claude Poitras… Elle a aussi remporté une pléiade de prix prestigieux. Son impressionnant CV écarte toute question sur ses multiples talents.

Elle fait d’ailleurs maintenant figure de trend-setter, ces artistes rares qui donnent le ton. Certains concurrents l’imitent au point qu’elle doit parfois recourir aux avocats pour faire respecter ses droits d’auteur.

UN PARCOURS SINUEUX Lorsqu’on la rencontre aujourd’hui à son siège social de Laval, une maison patrimoniale transformée en un bâtiment écologique de

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AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

23 000 pieds carrés, qui comprend une salle de création, 4 salles d’exposition, des bureaux administratifs et un immense entrepôt où travaillent 25 employés, on a peine à imaginer qu’à ses débuts, Johanne Boivin bossait dans 300 pieds carrés, avec une seule employée. La designer ne s’en cache pas : ses débuts ont été modestes, faute de financement. « J’ai utilisé mes économies, soit près de 10 000 $, racontet-elle. C’était extrêmement difficile de faire connaître mes produits. Il a fallu 3 ans pour atteindre le seuil de la rentabilité. » Son acharnement lui a permis de réussir.

Mais cet acharnement reposait sur du tangible.

Directrice des achats du secteur accessoires chez Groupe Yellow pendant 13 ans, Johanne Boivin a réalisé qu’elle était une femmeorchestre : une grande créatrice doublée de la bosse des affaires : « Des fournisseurs venaient me rencontrer avec un calepin blanc plutôt qu’avec leurs modèles. Ils me demandaient de décrire les sacs que je désirais et notaient tout ce que je disais. » Dès le départ, en 1991, la designer avait en tête de produire trois marques : le haut de gamme (Ugo Santini), le branché (Joanel) et le passe-partout abordable (Mouflon). Mais ses débuts difficiles l’ont forcée à attendre 1993 pour lancer Ugo Santini. Mouflon a vu le jour en 1995. Joanel en 1997.

C’est Mouflon qui lui a permis de goûter au succès : « En faisant les croquis et en combinant la matière, j’ai rapidement compris que ces sacs à main seraient très aimés. » Pour produire ces sacs, Joanel Inc. a tissé des liens avec des manufacturiers en Asie. En moins de 2 ans, la nouvelle marque a réussi à s’imposer dans de grands magasins comme La Baie. Les ventes ont décuplé, passant de 5 000 à 50 000 articles.

Aujourd’hui, Joanel Inc. produit plus de 200 000 sacs à main par an, qui se détaillent entre 50 et 600 $ chacun, ainsi que d’autres accessoires. Son chiffre d’affaires frôle les 7 M$.

La PME a des clients au Canada, aux États-Unis et au nord de l’Europe.

Malgré une telle envergure, le design demeure la vache sacrée de Johanne Boivin. « Je peux déléguer l’administration, mais pas la création,

D’AUTRES MARCHÉS À EXPLORER Forte de son succès, Johanne Boivin caresse encore des rêves de croissance. Elle aimerait percer dans toute l’Europe, en particulier en France, et grossir sa part de marché aux États-Unis. Mais cet essor ne se fera pas que de façon traditionnelle, car la PME québécoise a mis sur pied le site Web joanelinc.ca pour les achats en ligne.

Johanne Boivin veut aussi élargir sa gamme de produits en y ajoutant des bijoux et du parfum. Toutes ces initiatives pourraient facilement doubler son chiffre d’affaires en quelques années : « Ce qui me motive le plus, c’est de voir que les gens aiment ce que je conçois. »

P R E M I È R E S E N A F FA I R E S

avoue-t-elle. Pour moi, c’est important de créer. » Touche-à-tout géniale, elle a ainsi conçu 5 000 sacs différents. Des œuvres qui lui ressemblent : stylisées, franches, parfois modernes, parfois classiques. En les contemplant, on en vient à se demander comment un seul esprit peut réinventer sans cesse la roue. « Chaque saison, je dois séduire une clientèle exigeante, explique-t-elle.

Avec le recul, je réalise que mon intuition est mon principal allié. »

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AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 9

OPINIONS

LA NOUVELLE GUERRE DE

RELIGION

« Au premier jour, Dieu créa le soleil. Et le Diable créa les coups de soleil.

Au deuxième jour, Dieu créa le sexe. Et le Diable créa le mariage.

Au troisième jour, Dieu créa un économiste. Le Diable était plutôt ennuyé.

Il réfléchit un moment et créa... un second économiste. » PA R PI ERRE DU H A M EL

Le 4 juillet dernier, journée anniversaire commémorant la Déclaration d’indépendance des États-Unis, l’éditorial principal du New York Times avait un ton particulièrement inquiétant : « Si l’économie était une mine de charbon, le marché de l’emploi serait un canari de 800 tonnes nous prévenant que la relance est à court d’oxygène. » Ce « canari de 800 tonnes », ce sont près de 15 millions de chômeurs américains, la moitié sans travail depuis plus de 6 mois. Au moment d’écrire cet article, le chômeur moyen était déjà sans emploi depuis 35 semaines et 625 000 personnes s’étaient retirées en juin d’un marché du travail qui ne sait plus comment créer de l’emploi.

Une main-d’œuvre abondante et une faible inflation ont favorisé la croissance des bénéfices. Au deuxième trimestre, 80 % des compagnies faisant partie de l’indice S&P 500 ont déclaré des profits plus élevés que les prévisions des analystes. Elles préfèrent cependant améliorer leur productivité avant de recruter.

10 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

À chaque jour du mois de mars dernier, près de 7 000 Américains déclaraient faillite. La valeur des maisons continue aussi de se déprécier. Près de 4 millions de résidences ne trouvent pas preneur et 2,5 millions seront vraisemblablement saisies cette année. En 2009, les ventes de maisons neuves ont été les plus faibles depuis 1963, année où on a commencé à colliger cette statistique.

Il y a deux perspectives de l’économie américaine : la morose et la sombre.

Les faits restent les mêmes dans les deux cas. Les consommateurs, effrayés par un taux de « sous-emploi » approchant les 20 %, consomment peu, les investisseurs investissent peu et le gouvernement peine à gouverner.

Conséquence : malgré les bons résultats des entreprises, l’économie est chétive et les marchés financiers hésitent quand ils ne sombrent carrément pas.

Sous la pression des Républicains, le Congrès a refusé de prolonger les prestations des chômeurs de longue durée. Une « économie » de 40 milliards

de dollars selon la droite, une « perte » de 40 milliards pour l’économie selon ceux qui croient que l’État doit jouer un plus grand rôle dans l’économie en temps de crise.

La droite jure que ces dépenses publiques ne servent à rien et que ce n’est pas en augmentant l’endettement qu’on réglera une crise… d’endettement.

L’autre camp estime que la crise financière a rendu la situation intenable et presse la prise de nouvelles mesures afin de relancer l’économie.

Il y a également deux perspectives de la question de l’endettement : la sombre et la morose ! L’endettement moyen des pays du G20 est passé de 76 % du PIB en 2007 à 106 % cette année ! Autrement dit, la dette des États les plus importants est plus élevée que la somme de toute leur production économique. Pour ramener le niveau d’endettement à un niveau plus acceptable, les pays industrialisés font le ménage et diminuent leurs dépenses publiques avec une vigueur jamais vue depuis 40 ans. Cela plombera forcément la croissance économique.

Ce débat entre les partisans de l’austérité et les partisans de la relance existe dans tous les pays. Les positions sont plus tranchées aux États-Unis où le Président devra peut-être cohabiter en janvier prochain avec une nouvelle Chambre des représentants, à majorité républicaine cette fois. Nous aurons là un président qui mettra constamment le pied sur l’accélérateur alors que le Congrès privilégiera plutôt la pédale de frein.

En marge du conflit politique, les économistes ont choisi leur camp. Paul Krugman, gagnant du Nobel en 2008, tourne en dérision ceux qui prônent la rigueur. Ces derniers répliquent avec la même fougue aux économistes de tendance keynésienne qui veulent engager plus de dépenses publiques.

Au cœur de cette guerre ouverte, le dogme de chaque partie semble jouer un plus grand rôle que la science et embrouille quelques fois la situation réelle. Pour ma part, je demeure athée.

Je ne crois pas au paradis keynésien ni aux prévisions toujours apocalyptiques de ses adversaires.

Si les États-Unis sont schizophrènes, les Européens ont peur de leur ombre.

La crise qu’a connue la Grèce a mis en

relief la triste situation budgétaire de la plupart des pays et la vulnérabilité de certains en particulier. Il suffirait qu’un pays se trouve en défaut de paiement pour que clignote le bouton « panique » sur toutes les places boursières du monde. Les grandes banques allemandes et françaises détiennent la moitié des titres de créance de la Grèce, du Portugal et de l’Espagne, et l’impact de défauts de paiement en série pourrait provoquer des défaillances.

De leur côté, les pays émergents comptent de plus en plus sur l’échiquier mondial. L’Organisation de coopération et de développement économiques (l’« OCDE ») s’attend à ce qu’ils représentent près de 60 % de l’économie mondiale d’ici 20 ans. Pour le moment, la Chine et l’Inde carburent à haut régime. Les Chinois veulent nos ressources et ils ne manquent pas d’argent. Évidemment, si l’Amérique reste sonnée et que l’Europe se met à défaillir, on s’imagine mal l’Asie continuer comme si de rien n’était.

En bout de ligne, on se retrouve face à la même question existentielle qu’en 2008 : notre économie peut-elle maintenir son élan si les États-Unis prennent le champ ? Nous avons main-

tenant la réponse : le marché intérieur canadien et une demande assez forte provenant de nos partenaires asiatiques peuvent nous prémunir du pire, sans toutefois nous mettre totalement à l’abri.

C’est exactement ce que semblent montrer les récentes données économiques. Le Canada et le Québec font mieux que leurs partenaires occidentaux, nos vulnérabilités étant moins criantes grâce à un secteur financier solide, un marché immobilier sain et une situation budgétaire correcte. La demande intérieure nous a permis de récupérer tous les emplois perdus dans le cas du Québec et de s’en rapprocher à l’échelle canadienne.

Seule tache noire au dossier : nos exportations souffrent des malheurs de l’économie américaine.

AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 11

OPINIONS

Le Canada et le Québec font mieux que leurs partenaires occidentaux, nos vulnérabilités étant moins criantes grâce à un secteur financier solide, un marché immobilier sain et une situation budgétaire correcte.

PA R CH RIST I N E DESL A N DES Tempérer la crise, permettre aux entreprises québécoises d’en sortir grandies, c’est un pari que les programmes SERRÉ et Renfort voulaient gagner. À l’hiver 2008, Portes Nouvelles Dimensions, un fabricant de portes en bois massif

et en acier, voit ses activités chuter. « Nous avons alors dû choisir entre congédier une dizaine d’employés d’expérience – environ 20 % du personnel – ou les former pour lancer une nouvelle branche d’activité, les fenêtres en bois massif », explique

En droit du travail, nous faisons face à toutes les éventualités.

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ILLUSTRATION PHILIPPE BÉHA

PREMIÈRES EN FINANCE

L’APRÈS-CRISE DES ENTREPRISES QUÉBÉCOISES

LANCÉ EN DÉCEMBRE 2008, RENFORT VISE À COMBLER UN BESOIN IMMÉDIAT. LA CRISE DU CRÉDIT AVAIT RENDU LES BANQUES NERVEUSES AU POINT QU’ELLES ÉTAIENT MOINS ENCLINES À PRÊTER ; ELLES ANNULAIENT MÊME DES MARGES. UN BON REVITALISANT À l’automne 2009, Breuvage GURU, spécialisée dans la fabrication et la mise en marché de boissons énergétiques, avait besoin d’un bon revitalisant. La frilosité des banques menaçait sa percée américaine, de même que 25 emplois. Seule solution : cogner à la porte d’Investissement Québec pour demander un prêt d’un million de dollars par le truchement du programme Renfort.

Lancé en décembre 2008, Renfort vise à combler un besoin immédiat. La crise du crédit avait rendu les banques nerveuses au point qu’elles étaient moins enclines à prêter ; elles annulaient même des marges. Le gouvernement québécois sentait que le moment était venu de prendre le relais. « C’était la seule façon d’assurer la pérennité des entreprises performantes, grandes ou petites, qui traversaient des difficultés temporaires », croit Sylvie Chagnon, vice-présidente à la gestion du crédit et du risque chez Investissement Québec.

Les entreprises ont vite sauté sur cette occasion inespérée. Au 28 juin 2010, 520 interventions avaient déjà été

comptabilisées, ce qui représentait un montant de 981 M$. Plus de 250 dossiers étaient en cours d’analyse, totalisant 416 M$ d’investissement. « Plus de 80 % des interventions ont servi à soutenir le fonds de roulement des entreprises », révèle Mme Chagnon.

Le reste, environ 20 %, a aidé des entreprises québécoises à acheter de l’équipement leur permettant d’être mieux positionnées pour la reprise. L’aide offerte par Investissement Québec se compose de prêts remboursables, grevés d’intérêts, et de garanties de prêts, nécessitant le paiement d’une commission. « Pour les entreprises, c’est comme faire affaire avec une banque, explique Sylvie Chagnon.

Cette source de financement est vraiment arrivée à un moment crucial. » Le Programme Renfort, dont l’enveloppe a été bonifiée en cours de route à 2 G$, prendra fin le 1er décembre 2010. « Après cette date, aucune demande ne sera acceptée », de conclure Mme Chagnon.

Avis aux intéressés !

PREMIÈRES EN FINANCE

Christine Cholette, directrice générale de l’entreprise de Boisbriand.

Coup du destin, le Programme SERRÉ, visant à aider des entreprises fragilisées par la crise à maintenir des employés en poste, venait d’être lancé par la Commission des partenaires du marché du travail (« CPMT »). En moins de deux, le projet de formation, au coût de 62 000 $, a été approuvé. « Ne restait plus qu’à acheter la machinerie et à aller de l’avant », raconte Mme Cholette.

En tout, 1 192 projets de la sorte ont été soutenus entre décembre 2008 et le 31 mars 2010 par le Programme SERRÉ, fruit d’une concertation des milieux patronal, syndical, communautaire et de l’enseignement. Plus de 27 800 emplois ont ainsi été protégés. L’appui financier accordé s’est chiffré à 68,4 M$, soit 87,2 % de l’enveloppe prévue. « Quatre-vingt-dix-neuf pour cent des entreprises soutenues sont des PME, provenant de tous les secteurs d’activité et de toutes les régions du Québec », explique Jean-Luc Trahan, président de la CPMT. Pour se qualifier, les entreprises étaient tenues de mettre sur pied une formation pratico-pratique qui devait utiliser le temps libéré par la baisse d’activité et améliorer les compétences des employés.

Les résultats sont concluants : 99 % des entreprises participantes se sont dit satisfaites. Elles ont surtout aimé le moment opportun auquel cette aide leur a été offerte, la flexibilité du programme et l’absence de lourdeur bureaucratique.

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PREMIÈRES EN FINANCE

LES UNE OPTION INCONTOURNABLE

LES BESOINS D’INVESTISSEMENT EN INFRASTRUCTURE SONT ÉNORMES AU CANADA. EN 2007, LA FÉDÉRATION CANADIENNE DES MUNICIPALITÉS ESTIMAIT LE DÉFICIT D’INFRASTRUCTURE CANADIEN ENTRE 350 ET 400 MILLIARDS DE DOLLARS !1 MÊME SI LES CHIFFRES PEUVENT VARIER, LA CONCLUSION RESTE SANS APPEL : DES INVESTISSEMENTS MASSIFS SONT NÉCESSAIRES. PA R J O H A N N E M U LLEN PREMIÈRE VICE-PRÉSIDENTE DIRECTRICE PRINCIPALE, SERVICES-CONSEILS PRICEWATERHOUSECOOPERS MONTRÉAL

L’approche traditionnelle et l’approche en PPP Conscients de l’urgence de la situation, les divers paliers gouvernementaux canadiens n’ont pas tardé à investir plusieurs milliards de dollars dans les infrastructures. Comment

réaliser de tels investissements à la lumière des risques réels qu’ils comportent ? L’approche traditionnelle a souvent mené à des délais ou des dépassements de coûts importants alors que l’approche du partenariat public-privé (« PPP ») permet de mieux gérer de tels risques.

Depuis le début des années 2000, plus de 70 projets d’infrastructure (hôpitaux, routes, ponts, etc.) ont été réalisés ou amorcés au Canada en PPP. En Ontario, on compte 35 projets en PPP dans le secteur de la santé. Au Québec, cette formule a permis la réalisation de 8 grands chantiers, dont les projets des autoroutes 25 et 30 ainsi que le projet de plus de 1,3 G$ du Centre universitaire de santé McGill (« CUSM »).

La plupart des projets PPP réalisés à ce jour au Canada confère au secteur privé la responsabilité de réaliser la construction et le financement jusqu’à la livraison de l’infrastructure.

Dans plusieurs cas, c’est même au partenaire privé que revient la responsabilité de parachever la conception et d’entretenir et de maintenir l’actif à long terme.

La contribution du secteur privé dans le financement de projets d’infrastructure s’avère donc cruciale. Toutefois, elle est davantage que financière : elle se mesure aussi en matière de rigueur imposée au projet. En effet, les bailleurs de fonds veulent un projet conforme aux budgets, aux standards et aux échéanciers afin d’assurer le remboursement de leur capital.

L’approche en PPP par rapport à la crise financière Les PPP n’ont pas échappé à la crise financière, mais ils ont su y faire face. Pendant presque 18 mois, les institutions bancaires se sont retirées

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La dette obligataire est notée A- et A (bas) par S&P et DBRS, respectivement.

avant la crise causée par le déficit de certains gouvernements européens, notamment la Grèce. L’impact de cette crise en Europe et ses répercussions en Amérique du Nord restent à déterminer. Une chose est sûre, comme l’attestent les crises de 2007 et de 2008, les PPP et la présence du financement privé s’imposent en tant qu’option incontournable pour les divers paliers gouvernementaux du Canada afin de renouveler son patrimoine et d’améliorer la qualité des services offerts à ses citoyens.

1 Federation of Canadian Municipalities, (November 2007), Danger Ahead: The Coming Collapse of Canada’s Municipal Infrastructure.

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AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 15

PREMIÈRES EN FINANCE

du financement à long terme et c’est grâce à une participation accrue au marché obligataire que les projets ont pu se financer malgré tout.

Ainsi, en dépit d’un environnement difficile, la capacité d’adaptation et d’innovation des partenaires privés et publics a permis la concrétisation d’une dizaine de projets majeurs d’infrastructure dont la valeur cumulée dépasse les 3 G$. En combinant différentes solutions de financement et de multiples tranches de dette à court, moyen et long terme, les partenaires ont su innover et structurer du financement sur mesure qui répond aux besoins totaux des projets. À titre d’exemple, soulignons la clôture du financement pour le projet du CUSM. Ce projet majeur qui a été à l’étape de planification pendant plus d’une dizaine d’années sera terminé en septembre 2014. Deux consortiums ont participé au processus d’octroi lancé en novembre 2008 qui s’est conclu en avril 2010 avec l’annonce de la sélection du Groupe immobilier santé McGill (« GISM ») à titre de soumissionnaire privilégié. Les candidats et les bailleurs de fonds ont dû monter la stratégie de financement en pleine crise financière pour un projet qui n’était pas sans défis. Le CUSM sera le plus grand projet hospitalier construit en Amérique du Nord. Le financement total requis s’élève à plus de 1 G$ et la période de construction doit s’étendre sur plus de quatre ans (voir le résumé des résultats des efforts du GISM ci-contre).

Depuis le début de 2010, les conditions de financement de projet semblaient se desserrer ouvrant ainsi la voie au financement bancaire à long terme avec des échéances de remboursement de 20 et de 30 ans. Le tout, évidemment,

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Patricia Curadeau-Grou CHEF DES FINANCES ET VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE FINANCES, RISQUE ET TRÉSORERIE BANQUE NATIONALE GROUPE FINANCIER

LA FEMME FORTE DE LA FINANCE « UNE FEMME EXTRÊMEMENT SOLIDE, TRÈS RIGOUREUSE ET QUI N’A PAS PEUR DE FAIRE FACE À LA MUSIQUE. »

PA R M I C H È L E B O I S V E R T PHOTOS : SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

PATRICIA CUR ADE AU - GROU

« C’

est une femme extrêmement solide, très rigoureuse et qui n’a pas peur de faire face à la musique. » Ces éloges viennent de Louis Vachon, président et chef de la direction de Banque Nationale Groupe financier, qui ne s’est pas fait prier lorsqu’on lui a demandé de nous parler de Patricia Curadeau-Grou, son principal bras droit. Une femme qu’il tient en très haute estime : « C’est la seule femme au pays qui cumule à la fois les fonctions de chef des finances et de viceprésidente exécutive, Finances, Risque et Trésorerie. C’est la lucide de la Banque. C’est elle qui doit ramener les autres à la réalité.

C’est un privilège de travailler avec elle. » Si la réputation de Patricia Curadeau-Grou n’est plus à faire dans les milieux financiers, elle est pratiquement inconnue du grand public. « Ce n’est pas dans sa personnalité d’être publique, souligne Stéphane Marion, économiste en chef à la Financière Banque Nationale. Elle occupe pourtant un poste-clé à la Banque. » On peut comprendre qu’avec la crise financière, la numéro deux de la Banque Nationale ait d’autres chats à fouetter que de s’occuper de

20 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

ses relations publiques. Malgré ses 25 ans d’expérience dans le secteur bancaire, Patricia Curadeau-Grou admet qu’elle n’était pas tout à fait préparée à faire face à une crise d’une telle ampleur. « J’ai vécu les crises précédentes, celles de 1980, 1990 et 2000, qui étaient toujours rattachées à une industrie en particulier (l’immobilier, la bulle techno, etc.). Mais là, c’était généralisé et c’était mondial. On ne peut jamais s’imaginer que ça peut se produire. Ça été toute une expérience. J’espère, cela dit, ne pas avoir à en traverser une autre comme celle-là », précise-t-elle en riant.

PCAA La Banque Nationale a été au cœur de la tourmente, frappée de plein fouet par la crise du fameux PCAA, le papier commercial adossé à des actifs. Le marché pour ce titre de dette à court terme s’est complètement effondré au mois d’août 2007. Plus personne ne voulait en acheter de peur qu’il ne soit contaminé par les hypothèques à risque – les subprimes – consenties à des Américains qui n’avaient pas les moyens d’assumer un tel niveau d’endettement.

La Banque Nationale était l’une des institutions financières qui avaient vendu le plus de PCAA non bancaire. La crise était majeure. Que devaitelle faire pour limiter les dégâts et préserver son image auprès de sa clientèle ? « C’est Patricia Curadeau-Grou qui a pris l’initiative de cette gestion de crise, affirme Caroline Émond, associée chez PricewaterhouseCoopers.

En un weekend, elle a réuni les dirigeants autour d’une table pour qu’ils trouvent une solution. » Mme Curadeau-Grou hésite un peu lorsqu’on lui rapporte de tels propos. Discrète, elle finit toutefois par reconnaître le rôle important qu’elle a joué dans le règlement de la crise du PCAA. « Comme j’ai été pendant plusieurs années responsable de la restructuration de compagnies en difficulté, l’instinct est revenu rapidement.

Tu fais face à une situation et tu dois arriver avec des options pour pouvoir restructurer l’entreprise et pour qu’elle survive à cette expérience. C’était l’instinct d’être capable de se revirer de bord et de vraiment regarder ce qu’on doit offrir à nos clients. Parce que la franchise de la Banque, c’est quelque chose d’hyper important, c’est comme la prunelle de nos yeux. » À la suite de la rencontre convoquée par Patricia Curadeau-Grou, le comité réuni a convenu que la Banque Nationale allait prendre à sa charge le papier commercial des particuliers et des clients commerciaux qui en détenaient un maximum de 2 millions de dollars : « On a agi rapidement et je pense qu’en bout de ligne, le fait d’avoir été transparent avec nos clients, de leur avoir expliqué ce qui se passait, a fait en sorte qu’on en a perdu très peu. » Une carrière bancaire Patricia Curadeau-Grou est entrée au service de Banque Nationale Groupe financier en 1991.

Elle en était à sa troisième vie dans le domaine

bancaire, ayant auparavant travaillé à la Banque Royale et à la Laurentienne. À son arrivée à la Banque, on lui a offert un poste de viceprésidente, Crédit, pour les États-Unis et l’international, poste qu’elle occupa pendant trois ans. « Alors que j’étais enceinte de huit mois et demi, on m’a demandé de prendre l’unité d’intervention du restructuring. Je trouvais que ce n’était pas nécessairement le bon moment, mais on m’a fait comprendre que comme je l’avais déjà fait à la Banque Royale, on voulait que ce soit moi qui prenne ces responsabilités. Je les ai prises, j’étais donc enceinte de huit mois et demi et je suis revenue au travail deux mois après. Je ne suis pas un très bon exemple pour les jeunes professionnelles d’aujourd’hui, ajoute-t-elle en riant.

Mais, on avait de très gros dossiers à restructurer à l’époque et je trouvais ça intéressant. » Ce passage à l’unité des risques de crédit a été, selon Louis Vachon, une école extraordinaire pour Patricia Curadeau-Grou. « Restructurer des prêts non performants, c’est une école de la vie, précise le grand patron. On en voit des vertes et des pas mûres. » Une affirmation avec laquelle la principale intéressée est parfaitement d’accord : « Faire la restructuration, c’est voir les entreprises sous un autre jour. C’est accompagner les propriétaires de compagnies qui, souvent, passent à travers cinq phases, du déni jusqu’à l’acceptation qu’ils ont des difficultés. Il faut donc passer à travers ce processus-là en s’assurant que les entrepreneurs travaillent en étroite collaboration avec nous. Le but ultime est de les restructurer et de les retourner dans le champ, comme on dit, avec nos directeurs des comptes pour que la business continue. » Patricia Curadeau-Grou en mène large à la Banque Nationale. En plus de chapeauter le service Finances, Risque et Trésorerie, elle est membre du Bureau de la présidence. Si elle AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 21

PATRICIA CUR ADE AU - GROU

« TU FAIS FACE À UNE SITUATION ET TU DOIS ARRIVER AVEC DES OPTIONS POUR POUVOIR RESTRUCTURER L’ENTREPRISE ET POUR QU’ELLE SURVIVE À CETTE EXPÉRIENCE. »

PATRICIA CUR ADE AU - GROU

« CE QUE J’AIME PARTICULIÈREMENT, C’EST CETTE IMPRESSION DE PARTICIPER À LA CROISSANCE DE L’ÉCONOMIE, DE RÉALISER QUE QUATRE OU CINQ GRANDES TRANSACTIONS VONT MARQUER L’ÉCONOMIE DE MONTRÉAL OU DU QUÉBEC. »

réussit à boucler ses journées sans en échapper des morceaux, c’est qu’elle peut se fier à une équipe de professionnels qu’elle dit hors pair. « Ça fait des années qu’on travaille ensemble.

Ils savent ce que j’attends d’eux et moi je sais ce qu’ils peuvent me fournir. Mes équipes sont hyper performantes, ce qui me facilite la tâche et me permet de déléguer. » Femmes et finance Pas besoin d’être sorcier pour s’apercevoir que Patricia Curadeau-Grou adore ce qu’elle fait.

Elle se décrit à la blague comme une « deal junkie ». Cette femme d’action apprécie le côté stimulant du secteur dans lequel elle évolue, un milieu qui lui permet de côtoyer des gens de haut calibre et où chaque jour apporte son lot de surprises : « Ce que j’aime particulièrement, c’est cette impression de participer à la croissance de l’économie, de réaliser que quatre ou cinq grandes transactions vont marquer l’économie de Montréal ou du Québec. C’est intéressant 22 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

de faire partie de ces équipes-là et de démontrer que même si la Banque Nationale est la plus petite des grandes banques, on est capable de faire tout aussi bien qu’elles. » Les gens qui la connaissent la décrivent comme une femme directe, qui maîtrise bien ses dossiers, qui est très « hands on » pour utiliser l’expression consacrée. Patricia Curadeau-Grou est l’une des femmes en finance les plus puissantes au pays et même en Amérique du Nord.

Que pense-t-elle de la place des femmes dans les milieux financiers ? « Nous ne sommes pas nombreuses, mais en fait, après 30 ans dans le domaine bancaire, on ne le réalise plus. Il ne faut pas faire de différence entre une femme et un homme. Je pense qu’il faut s’assumer comme personne, être capable de faire la promotion de ses idées, être capable de livrer la marchandise.

Je pense qu’aujourd’hui on fait moins la distinction, mais c’est évident qu’il faut mettre les heures, il faut être bien organisé, tant au travail qu’à la maison, si on choisit d’avoir une famille. » Pour Patricia Curadeau-Grou tout est une question d’organisation. Mère de deux garçons, l’un de 26 ans et l’autre de 16, tous les deux du même père s’empresse-t-elle de préciser, elle a réussi à trouver un équilibre entre le travail et la famille. « C’est une femme très sympathique, qui met la barre haute, raconte Mme Émond de PricewaterhouseCoopers. Cela dit, elle trouve le temps pour faire du ski en famille et pour voyager. Elle voyage beaucoup. » Réglementation des banques Malgré toute la bonne volonté du monde, Mme Curadeau-Grou aura probablement plus de difficulté à trouver du temps au cours des prochains mois. Au lendemain de la crise, l’appel pour une plus grande réglementation du secteur financier se fait pressant. Si, lors

du dernier G20 tenu à Toronto, le sujet a été à peine effleuré, celui en Corée du Sud, en novembre prochain, devrait en faire son plat de résistance. Il sera donc davantage question des accords de Bâle III qui détermineront les prochaines normes internationales du secteur bancaire. Au cœur des débats, la capitalisation minimale des banques. Les autorités réglementaires veulent en augmenter le niveau afin de bonifier leurs réserves face à des pertes futures. L’objectif poursuivi est d’implanter les nouvelles normes pour 2012. Un échéancier qui met beaucoup de pression sur les banquiers en général et sur les épaules de Mme Curadeau-Grou, en particulier. « Le carcan que nos régulateurs veulent nous imposer est excessivement serré, le laps de temps pour l’implanter est très court et même si l’économie canadienne va bien, il faut quand même être attentif à ce qui se passe aux États-Unis et en Europe. Ce que je souhaite, c’est qu’il y ait des allègements, qu’il y ait également un délai pour l’implantation, qu’on repousse la date finale de 2012 à 2014. Déjà, les banques américaines demandent beaucoup plus de temps. Je pense qu’il ne serait pas correct que les Canadiennes soient sur un niveau différent des Américaines. » Si Patricia Curadeau-Grou est prête à se battre pour une application équitable des nouvelles normes, elle reconnaît d’emblée que le système financier et ses excès sont à l’origine de la pire récession des 30 dernières années. À son avis, la plus grande erreur commise par la plupart des banques, exception faite des Canadiennes, a été d’utiliser l’effet de levier à outrance, ce qui a entraîné un endettement excessif des institutions : « J’imagine qu’on va avoir appris de nos leçons. Dans le domaine bancaire, on dit souvent qu’on a la mémoire courte. Le balancier revient souvent de gauche à droite et on ne demeure pas nécessairement au centre très longtemps. » À 54 ans, forte d’une carrière de 25 ans dans le domaine bancaire, Patricia Curadeau-Grou a déjà vu neiger. Elle a cependant une pensée particulière pour la relève, pour qui cette crise était une première expérience de turbulence : « Je vous dirais que pour les jeunes qui avaient vécu une décennie de croissance incroyable et qui s’imaginaient que jamais rien n’allait arrêter leurs ardeurs, ils ont eu une leçon de vie, une expérience bancaire importante, et j’espère qu’ils seront capables de tirer de bonnes leçons de tout ça pour les dix prochaines années. » Elle n’est certainement pas la seule à le souhaiter.

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PORTRAIT DE 8 FEMMES Elles gèrent le portefeuille des plus grandes sociétés et réglementent

le système financier. Elles sont des créatrices pour qui les chiffres représentent un monde de possibilités. Voici ces incontournables de la finance que vous voudrez absolument connaître.

Crédits I Photos : SPG LePigeon / studiospg.com I I Assistants photographes : William Mazzoleni et Morgane Renou I Maquilleuse : Jennifer Dionne I I Coiffeur : Ivan Solchaga I Textes : Melissa Guillemette I

Premières en affaires tient à remercier SITQ et Place Ville Marie pour leur collaboration lors des deux dernières séances de photos de ses Incontournables. Tout d’abord en juin, dans la galerie marchande du complexe Place Ville Marie et en septembre, dans son grand hall.

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Sylvie Chagnon VICE-PRÉSIDENTE, GESTION DU CRÉDIT ET DU RISQUE, INVESTISSEMENT QUÉBEC Sylvie Chagnon mène sa carrière comme elle a, jadis, mené son entraînement au sein de l’équipe olympique canadienne de handball : avec un ardent désir d’exceller. « Je suis une batailleuse de nature », confirme celle qui participe à la gestion d’un portefeuille d’une valeur de 8,4 milliards de dollars. Même si elle est arrivée dans le domaine financier par hasard lorsqu’un emploi dans une banque lui a été offert au sortir des bancs de l’école, cet univers lui va à ravir : « C’est plein de défis et c’est exactement ce dont j’ai besoin ! » Son travail lui permet d’exploiter son côté créatif, mais également son côté rigoureux. Sa devise est d’ailleurs « Oser… et doser ». Autrement dit, s’il faut sortir des sentiers battus pour créer de nouveaux produits financiers, il ne faut tout de même pas « se jeter dans le précipice » !

Me Janie Béïque VICE-PRÉSIDENTE PRINCIPALE – NOUVELLE ÉCONOMIE, FONDS DE SOLIDARITÉ FTQ Fascinée par l’esprit entrepreneurial, Me Janie Béïque est en charge des investissements en technologies au Fonds de solidarité FTQ. « Les entrepreneurs ont des rêves, affirme cette avocate de formation. Ils font évoluer la société sur les plans économique et de l’innovation et en les soutenant, j’ai le sentiment d’apporter ma contribution. » Sa plus grande réalisation en carrière ? Elle hésite. « Deux ventes de titres de participation très profitables, plus de 470 M$ de financement pour appuyer des projets de structuration. D’un point de vue plus personnel, je suis fière de mes deux enfants », raconte cette maman sportive. Sa vie est d’ailleurs une quête continue d’équilibre entre la vie au bureau et sa présence auprès de ses enfants : « Quand je m’engage à être sur la glace à 18 h pour entraîner une équipe de hockey, je suis là. »

Annie Houle RESPONSABLE, DÉPARTEMENT DES SERVICES BANCAIRES CORPORATIFS GLOBAUX, BANQUE HSBC CANADA En 2005, six ans après son passage à la London School of Economics, diplôme en poche, Annie Houle affrontait un défi de taille : contribuer à mettre sur pied le département des services bancaires aux grandes sociétés de la Banque HSBC pour le Québec. Elle a réussi haut la main : « C’est un éventail très diversifié avec un volet international important, exigeant compréhension et maîtrise de divers enjeux complexes. J’adore ça ! » Son engagement va plus loin : elle offre son aide également à de jeunes entrepreneurs à la Fondation du maire de Montréal pour la Jeunesse, donne des formations à l’Ordre des CGA du Québec, siège au conseil d’administration de Formétal et est membre active de plusieurs organismes dont Jeunes Canadiens en Finance. Sa soif insatiable de défis la suit jusqu’en vacances : c’est un trekking de trois semaines en Équateur ou en Patagonie qu’elle choisit pour refaire le plein.

Andrée Corriveau CONSULTANTE, COMMUNICATION STRATÉGIQUE ET IMAGE PUBLIQUE Pour Andrée Corriveau, choisir le domaine des communications, c’est adopter une vie trépidante. C’est également ce qui l’a conduite vers le monde de la finance où elle y a multiplié les expériences. Ce qui a fait son succès ? Son audace : « Depuis que je suis venue au monde, je me dis toujours que le mur devant moi, je ne le vois pas. Alors, je fonce ! » Elle a ainsi fondé l’Association des femmes en finance du Québec en 2002, outil de réseautage efficace qui aide les femmes à occuper l’avant-scène du domaine : « Les femmes ont encore du mal à se faire prendre au sérieux. Ensemble, elles se rendent compte qu’elles peuvent prendre leur place. »

Me Marie Elaine Farley VICE-PRÉSIDENTE, AFFAIRES JURIDIQUES ET CORPORATIVES, CHAMBRE DE LA SÉCURITÉ FINANCIÈRE C’est son empathie qui a, entre autres, mené Me Marie Elaine Farley au poste qu’elle occupe présentement : « Le crime financier est un véritable drame humain. Je voulais contribuer à protéger le public. » C’est ainsi qu’elle s’est retrouvée à la Chambre de la sécurité financière qui encadre 32 000 professionnels du domaine financier. Elle croit beaucoup à l’éducation des membres et du public pour éviter les abus : « Si on valorisait davantage l’acquisition des connaissances de la finance personnelle, cela ferait toute une différence dans la vie des gens. » Pour gravir si rapidement les échelons du métier, Me Farley raconte avoir travaillé avec détermination et s’être imbibée « comme une éponge » des connaissances de ses collègues d’expérience. Mais sa personnalité et son sens de la perspective l’ont également aidée : « On m’a récemment dit qu’une de mes forces est que je m’occupe de l’arbre tout en surveillant la forêt. »

Michelle Cormier VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE ET CHEF DE LA DIRECTION FINANCIÈRE, TNG CORPORATION À l’école secondaire, Michelle Cormier gérait déjà l’argent des voyages étudiants : « Je suis une de ces personnes qui sait ce qu’elle veut faire depuis qu’elle a 13 ans ! » La finance, c’est beaucoup plus que de simples chiffres pour Michelle Cormier. « C’est aussi le redressement financier d’une entreprise, quand on sait que les employés comptent sur nous », raconte celle qui en a fait sa spécialité pendant plusieurs années.

C’est son intégrité et son honnêteté qui l’ont amenée à sa réussite : « Je suis aussi très travaillante. Je suis incapable de rester assise longtemps, disons ! » Membre de divers conseils d’administration, dont ceux d’Hydro-Québec, de l’Orchestre Métropolitain du Grand Montréal et de la Société immobilière du Québec, elle souhaite contribuer à la bonne gouvernance des institutions canadiennes.

Andrée Lafortune, FCA PROFESSEURE TITULAIRE, HEC MONTRÉAL Le moins qu’on puisse dire, c’est qu’Andrée Lafortune a su tailler sa place au sein des conseils d’administration. En plus d’enseigner à HEC Montréal, cette comptable de formation siège au conseil d’administration du Mouvement Desjardins et y assume la présidence du comité de vérification.

Elle préside également un comité ministériel de vérification à Ottawa. Si les femmes sont nombreuses dans ses cours, elle croit qu’elles sont trop peu présentes au sein des conseils d’administration québécois. « On doit encore faire notre place. Ça prend des compétences, des appuis, une bonne dose de confiance en soi et beaucoup d’organisation, surtout lorsqu’on a des enfants », estime cette mère d’un jeune homme de 18 ans.

Son parcours bien rempli lui a valu le titre de Fellow de l’Ordre des comptables agréés du Québec, un titre rare parmi les CA.

Michèle Colpron VICE-PRÉSIDENTE PRINCIPALE, GESTION FINANCIÈRE, CAISSE DE DÉPÔT ET PLACEMENT DU QUÉBEC Michèle Colpron est le portrait d’une leader-née. Organiser, encadrer, gérer : c’est sa tasse de thé. Forte d’une expérience de 10 ans à l’étranger, vécue entre l’Angleterre, Hong Kong et la Suisse, Michèle Colpron est revenue au Québec avec une crédibilité qui lui a ouvert des portes : « Quand on se démarque à l’étranger, on revient avec une bonne confiance en soi. » Pour réussir en finance, la recette est simple, croit-elle.

Il faut savoir écouter les autres et analyser l’information complexe rapidement : « Dès que j’arrive quelque part, je sais quelles sont les priorités.

C’est presque intuitif ! » La comptable agréée de formation célébrera, cette année, ses 10 ans au sein de la CDPQ.

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pour nous, la responsabilité sociale est notre mission, elle se traduit par des efforts concrets pour faire du bien autour de nous, notamment en matière d’environnement et de gouvernance. nous sommes donc très fiers de nous classer au 8e rang du palmarès des 50 meilleures entreprises citoyennes au canada selon le classement 2010 de Corporate Knights et cette reconnaissance nous incite, plus que jamais, à poursuivre notre objectif de prospérité durable.

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La transformation de la fonction finance peut prendre plusieurs dimensions. Il n’y a pas de formule miracle et toute transformation n’est pas nécessairement synonyme de métamorphose en profondeur. Une transformation efficace peut reposer sur une approche « à la carte » dans la mesure où les initiatives demeurent centrées sur la croissance de l’entreprise, l’amélioration de son efficacité, et la gestion des risques et de la conformité.

Même si les priorités et les défis de toute fonction finance sont différents, nous observons certaines tendances dans les stratégies adoptées par la majorité

de nos clients, soit l’optimisation et la standardisation du modèle opérationnel, l’amélioration du soutien à la prise de décision et l’amélioration de l’approche de priorisation des investissements.

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Optimisez et standardisez votre modèle opérationnel La fonction finance prend de l’ampleur à mesure que le font les entreprises qu’elle soutient. Il est fréquent que cette évolution se traduise par l’accumulation de différents modèles opérationnels. La fonction finance peut regrouper divers systèmes financiers, des processus inefficaces qui varient d’un domaine d’activité à un autre ou des incohérences dans le

niveau de services offert par différentes régions. Tous ces éléments, qui résultent souvent de fusions et d’acquisitions, entraînent un manque de cohérence, des versions différentes de la vérité, une augmentation des coûts et un chevauchement des tâches.

Les fonctions finance les plus performantes élaborent actuellement un modèle opérationnel unique pour uniformiser et optimiser leurs services transactionnels afin de favoriser l’intégration d’activités à valeur ajoutée à leur offre de service. Un modèle opérationnel efficace permettra aussi aux organisations d’être plus agiles et plus souples par rapport aux multiples changements réglementaires auxquels elles sont confrontées.

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Évaluation Financière Pour devenir maître de vos finances personnelles, demandez une évaluation complète de votre situation financière afin :  d’identifier les risques inhérents à votre plan financier actuel ;  de contrôler la réalisation de vos projets et ;  de déterminer la stratégie pour sécuriser votre avenir financier.

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36 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

Gestion de patrimoine professionnelle depuis 1901

COMMENT DEVENIR UN PARTENAIRE D’AFFAIRES ?

Améliorez l’aide à la prise de décision La fonction finance doit fournir de l’information valide et pertinente afin de remplir son rôle de partenaire d’affaires.

Elle le fait généralement au moyen de processus conventionnels comme le rapport de gestion, la prévision, la planification et l’analyse. Par contre, il est souvent difficile de déterminer les leviers de valeur qui doivent être mesurés et si l’information produite est valide et réellement utile à la prise de décision.

Plutôt que de définir les besoins d’information selon les rapports produits par la fonction finance, il devient essentiel de les définir selon la nature des décisions à prendre. Les organisations

financières de premier rang incluent souvent la planification stratégique, la budgétisation, l’analyse des écarts et les rapports de gestion dans un cycle intégré plutôt que dans des cycles financiers indépendants. Elles recommandent des mesures de rendement uniformes pour tous les niveaux de l’organisation et les intègrent dans tous les aspects du processus de gestion.

COMMENT PRIORISER LES INVESTISSEMENTS ?

Adoptez une approche de programme Plusieurs organisations se demandent comment repérer, financer et mettre en œuvre de nouveaux investissements et en mesurer les résultats afin d’améliorer la valeur pour les actionnaires.

La fonction finance peut jouer un rôle important dans la rationalisation du processus en aidant les chefs d’entreprises à trier l’information relative aux occasions d’investissement. À ce titre, l’adoption d’une approche de programme d’investissement interne, qui définit et quantifie l’interdépendance ainsi que les risques du projet, permettra d’établir des synergies et d’aider les chefs d’entreprises à comprendre comment les investissements ont été priorisés.

La fonction finance doit aussi s’investir dans l’identification des bénéfices au sein de son organisation afin de s’assurer que les investissements généreront les économies ou les augmentations de revenus attendues.

PAR OÙ COMMENCER ?

Évaluez le niveau de maturité de votre fonction et priorisez votre feuille de route La fonction finance ne peut tout faire en même temps. D’entrée de jeu, assurez-vous d’évaluer le niveau de maturité de votre fonction afin d’estimer les écarts entre le rendement et les objectifs. Ensuite, définissez ce que la transformation de la fonction finance signifie pour votre organisation et identifiez les priorités en fonction de l’ensemble de la stratégie de l’entreprise. Élaborez ensuite une feuille de route à long terme qui traite de la stratégie, des processus, de l’organisation et des exigences des systèmes du service des finances. Il est important de faire la mise en séquence de la feuille de route de manière à combiner les efforts stratégiques importants et les projets de base à court terme qui procurent un gain rapide. Une approche sur mesure vous aidera à faire de la transformation finance un projet satisfaisant, enrichissant et à valeur ajoutée.

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AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 37

PREMIÈRES EN FINANCE

Ainsi, la fonction finance peut aussi encourager un changement de culture et abandonner la mentalité « servir à toux prix ». Agir comme un service de conciergerie, prêt à modifier des rapports ou à produire des analyses complexes sur demande, ajoute de la pression sur les ressources qui sont déjà surchargées et apporte souvent une valeur discutable à l’organisation. Un modèle centré sur la prestation de services peut permettre à la fonction finance de sensibiliser les chefs d’entreprises aux coûts entourant le soutien à la prise de décision et peut les influencer à faire davantage de demandes à valeur ajoutée.

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38 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

PREMIÈRES EN FINANCE

L’intelligence d’affaires :

FACTEURS DE SUCCÈS PA R N AT H A L I E B E R N I E R ASSOCIÉE DIRECTEURE KPMG

Si, pour certains, l’intelligence d’affaires (« IA ») apparaît comme le tout dernier concept à la mode, pour d’autres, elle présente des avantages considérables dont ils aimeraient bien tirer profit. L’IA leur permet notamment de connaître et de comprendre les facteurs déterminants du rendement, et d’améliorer la pertinence et la qualité de l’information dont ils ont besoin pour prendre des décisions stratégiques et tactiques avisées.

Certaines organisations hésitent cependant à entamer une démarche d’IA, car de nombreux premiers projets d’IA ont échoué. Pourquoi ? Parce que, souvent, le projet était irréaliste. Nos professionnels ont observé, par exemple, que certains chefs de projets cédaient devant les exigences des uns et des autres même quand les délais et les attentes devenaient déraisonnables. Plus le projet d’IA est ambitieux, plus il risque d’échouer.

FACTEURS DE SUCCÈS Le succès d’une démarche d’IA repose sur divers facteurs : la nature des informations recherchées par les leaders de l’entreprise, les technologies utilisées, les processus touchés, les importantes compétences d’analyse requises, le recours à un « champion » influent et respecté, et la clarté des responsabilités quant à la création de renseignements précis et fiables.

PARTIES PRENANTES ET DÉMARCHE D’IA Tout d’abord, il est essentiel que toute l’entreprise s’approprie le projet et que les parties prenantes saisissent l’importance de définir le contenu et les options à choisir pour créer un environnement d’IA. Certains éléments d’une démarche d’IA sont trop souvent négligés au profit d’une concentration des efforts sur le volet technologique.

Mais il est nécessaire, par exemple, de trouver un consensus sur les indicateurs-clés à cibler (définitions, mode de calcul), sur leur déclinaison jusqu’aux opérations et sur le repérage des impacts touchant les processus actuels. Certains processus devront peut-être être modifiés.

UN « CHAMPION » DE L’INITIATIVE ET UNE ÉQUIPE ADÉQUATE Pour bien évaluer les défis, l’information recherchée ou les incidences sur les processus, une perspective d’ensemble des activités s’impose. C’est pourquoi le porteur des initiatives d’IA fructueuses sera souvent un membre de la direction des finances, qui travaillera en étroite collaboration avec ses collègues des TI. Le chef des finances, leader influent et respecté au sein de l’organisation, pourrait s’avérer le candidat idéal pour promouvoir un projet de cette nature.

COMPÉTENCES D’ANALYSE APPROFONDIES La plupart des organisations comptent déjà sur une forme d’IA. Mais se

doter d’outils plus performants que de simples tableurs Excel® permet de varier la nature et la complexité des informations produites et d’en accélérer la fréquence, avec des gains d’efficience mais sans perte de qualité. Les outils les plus perfectionnés pourront être adaptés s’il devient nécessaire de recueillir de nouvelles informations, de saisir des données additionnelles ou, plus tard dans le processus, de revoir les types d’analyses à effectuer ainsi que les compétences requises.

CLARIFIER LES RESPONSABILITÉS Il est essentiel que les parties prenantes sachent exactement qui est responsable des données et de leur transformation.

L’un des défis sera d’arriver à une définition commune des grands concepts d’analyse et à une méthode entérinée de calcul. À mesure que les exigences en IA se transforment, il faudra faire le point sur les répercussions quant aux responsabilités de ceux qui sont amenés à fournir des intrants et des extrants pertinents et fiables, en temps opportun. Il y aura alors lieu de clarifier les devoirs de chacun, au besoin.

Une démarche d’IA devrait aider l’organisation à gagner en rapidité et en efficacité dans ses processus décisionnels, améliorer la gestion des risques et faciliter la mise en œuvre de sa stratégie. La réussite d’un projet d’IA sera mesurée par la capacité à produire des analyses prévisionnelles qui permettront à l’organisation de mieux s’adapter à la conjoncture et de bien bâtir son propre avenir.

AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 39

PREMIÈRES EN FINANCE

LA VIE FINANCIÈRE AU QUOTIDIEN :

LES

5 GRANDS RISQUES !

PA R C L A I R E D RO U I N , M . B. A ., P L . F I N .

VICE-PRÉSIDENTE ET GESTIONNAIRE DE PORTEFEUILLE RBC DOMINION VALEURS MOBILIÈRES MEMBRE DU FONDS CANADIEN DE PROTECTION DES ÉPARGNANTS

Au cours de notre vie active, nous devrions tous prévoir 5 grands risques : la maladie, le changement ou la perte d’emploi, la séparation, le divorce ou le célibat, le vieillissement et la mort.

Tous ces risques sont liés à nos finances personnelles. Nous constatons cependant qu’en 2010, peu de personnes sont aptes à faire face à ces risques. On préfère ne pas y penser. Pourtant, il existe de bons outils pour gérer ces risques. La planification financière et successorale est de loin l’outil le plus adéquat ; il est ensuite possible de choisir des moyens qui cadrent mieux avec notre situation. Analysons de plus près chacun des risques.

On peut, certes, tenter de prévenir la maladie, mais lorsqu’elle frappe, l’assurance invalidité et l’assurance contre les maladies graves s’avèrent de bons moyens pour éviter de déroger à son plan financier. Elles se greffent à des solutions qui permettent de maintenir le cap en cas d’arrêt de travail, sans épuiser l’épargne accumulée au fil des ans.

Le plan financier permet de gérer la perte de son emploi, un changement de carrière ou une vie sans famille. Le risque de vivre seul jusqu’en fin de vie peut être insécurisant. Grâce à un plan financier efficace, on se donne les moyens de ses choix. On planifie ses investissements en fonction des projets à venir.

Lors d’une séparation ou d’un divorce, on peut rebâtir sa vie financière si l’on connaît déjà sa situation financière. La maîtrise et la connaissance de ses moyens 40 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

financiers permettent de faire des choix éclairés dans des situations où les émotions sont souvent au cœur de l’enjeu.

Le vieillissement est synonyme de retraite active, semi-active ou carrément passive. Mais, ça se prépare.

En définitive, tout finit par se traduire par le mot « finance ». Nous sommes les financiers de notre propre vie et, parfois, il faut s’adjoindre des guides et des conseillers pour y arriver parce que plusieurs paramètres sont à considérer.

La présence d’une tierce partie permet également d’évaluer des scénarios qu’on n’oserait même pas imaginer soi-même.

En cas de décès, le plan financier et, surtout, le plan successoral peuvent être un réel soulagement pour nos proches. Le plan successoral permet non seulement de choisir sa vie, mais aussi celle que l’on veut laisser en cadeau aux êtres chers.

Notre vie économique repose sur nos comportements. Et nos comportements sont souvent irrationnels quand il s’agit de nous. En finance, nous devons avoir des comportements responsables et raisonnables. L’organisation et l’alignement des chiffres dans le temps, en lien avec des projets et des objectifs précis, s’avèrent la clé du plan financier. En général, les femmes se prêtent plus volontiers à ce jeu qui permet d’avoir un certain contrôle sur sa vie malgré les risques qu’elle comporte.

Selon Dan Ariely, professeur à l’Université Duke aux États-Unis, la nature humaine construit sa vie économique

autour de ses comportements : « Take the physical world for example. We build products that work our physical limitations. Chairs, shoes, and cars are all designed to complement and enhance our physical capabilities. If we take some of the same lessons we’ve learned from working with our physical limitations and apply them to things that are affected by our cognitive limitations – insurance policies, retirement plans and healthcare – we’ll be able to design more effective policies and tools that are more useful to the world. This is the promise of behavioral economics – once we understand where we are weak or wrong we can try to fix it and build a better world.1 » Cette constatation nous permet de nous fixer des buts financiers précis à plus petite échelle, comme individu, pour jouir d’une vie financière plus éclairée en prenant les moyens appropriés afin de bien la gérer.

1 Three questions on Behavioral Economics, Advisor Analyst, 12 juillet 2010.

L’ÉCLAIR DU 6 MAI 2010 : PREMIÈRES EN DROIT

LE TONNERRE DES RÉGULATEURS BOURSIERS LA BOURSE DE NEW YORK A CONNU LE 6 MAI 2010 UNE VÉRITABLE CATASTROPHE, LA PIRE DEPUIS LE KRACH BOURSIER DE 1987. PRÈS DE 1 000 MILLIARDS DE DOLLARS DE CAPITALISATION BOURSIÈRE ONT ÉTÉ EFFACÉS ET LE DOW JONES A DÉGRINGOLÉ DE PLUS DE 5 % EN 7 MINUTES SEULEMENT, CE QUI A ENTRAÎNÉ DES RÉACTIONS DE VENTES EN CHAÎNE ET FAIT FLÉCHIR UN PEU PLUS L’INDICE.

PA R M E J OSI A N N E B E AU DRY ET M

E

MÉLANIE CHARTRAND

L AVERY Les marchés canadiens ont également subi les contrecoups de ce krach éclair, mais à moins grande amplitude. Par conséquent, certains marchés ont décidé d’annuler plusieurs transactions effectuées durant cette période.

Que s’est-il passé ?

S’agit-il d’une erreur humaine (un courtier qui aurait confondu des « millions » avec des « milliards ») ou plutôt d’une « erreur d’aiguillage » ? Plusieurs pensaient qu’il serait facile de repérer une erreur de transaction ou de détecter un problème technique du fait que le New York Stock Exchange, le Nasdaq et les systèmes de négociation parallèle sont presque tous entièrement informatisés. Malgré certaines avancées récentes aux États-Unis, les régulateurs sont toujours incapables de trouver la véritable cause du krach. On soupçonne toutefois que les mécanismes automatiques de négociation électronique répondant à des algorithmes (algotrading) y aient joué un rôle.

Malgré tout, les régulateurs ont décidé de réagir de façon préventive.

La surveillance des marchés américains La Securities and Exchange Commission (« SEC ») a proposé d’améliorer la surveillance des marchés en installant un système standardisé et automatisé de collecte des données. Elle a également mis en place jusqu’au 10 décembre prochain, sur une base expérimentale, un système

de coupe-circuit qui suspend les transactions si le prix d’une action cotée connaît une variation de 10 % ou plus en 5 minutes.

Les marchés canadiens L’annonce par la SEC de la mise à l’essai d’un coupe-circuit boursier a suscité de l’intérêt au Canada. Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières procèdent présentement à une analyse des circonstances du krach et de la possibilité d’imiter les États-Unis. Toutefois, le Canada ne compte que trois Bourses et six systèmes de négociation parallèle ; cette plus forte concentration des ordres sur le marché pourrait rendre discutable la pertinence d’un système de coupe-circuit.

Chez nous, les règles d’intégrité qui encadrent le marché prévoient déjà que si certains niveaux de fluctuation de la moyenne industrielle des valeurs du Dow Jones sont franchis, les transactions peuvent être interrompues pour freiner une réaction de masse de la part des investisseurs. Ce type de politique existait d’ailleurs aux États-Unis au moment des événements du 6 mai dernier, mais il a été impossible d’y avoir recours en raison de la rapidité avec laquelle le krach est survenu.

Ce sujet demeurera chaud pour les régulateurs canadiens et américains qui devront tenter, au cours des prochains mois, de mieux contrôler la volatilité des marchés devenue extrême en raison de l’utilisation grandissante de l’algotrading et des énormes volumes de transactions que ce dernier génère chaque milliseconde.

AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 41

PREMIÈRES EN DROIT

LE FISC PLUS AGRESSIF :

JUSQU’OÙ LA DÉDUCTION D’UNE DÉPENSE PERSONNELLE PEUT-ELLE VOUS MENER ?

PA R M E S O P H I E M A R T I N ASSOCIÉE STEIN MONAST

Supposons que vous êtes propriétaire d’une entreprise florissante dans le domaine du design et de la rénovation, et que vous jouissez d’une excellente réputation. Après des années de privation, vous souhaitez rénover votre cuisine.

Vous commandez vos matériaux chez vos fournisseurs habituels et la main-d’œuvre sera fournie par votre sous-traitant favori. Vous demandez à vos fournisseurs de tout facturer à votre entreprise pour simplifier les choses et pour bénéficier des rabais habituels. Vous déduisez les coûts de rénovation de votre cuisine du revenu de votre entreprise en croyant qu’il est peu probable qu’ils soient retracés parmi vos factures habituelles.

Trois ans après les rénovations, vous faites l’objet d’une vérification. La vérificatrice vous questionne et examine toutes vos factures émises et payées. Vous repensez à votre cuisine… mais par la suite, plus de nouvelles, aucune cotisation, tout semble en règle.

Deux ans plus tard, votre sous-traitant favori reçoit la visite d’un enquêteur expérimenté. Il ne veut pas vous trahir, mais il doit collaborer, n’ayant pas un dossier sans tache.

Ayant obtenu sa preuve auprès de vos fournisseurs et sous-traitants, l’enquêteur vous convoque. Il vous lit vos droits et vous informe que tout ce que vous direz pourra être retenu contre vous. Pour des dépenses personnelles déduites du revenu de votre entreprise, vous recevrez un avis de cotisation personnelle découlant de l’ajout de ces dépenses à votre propre revenu, plus une pénalité administrative de 50 % de ce montant et les intérêts. À cela s’ajoutera un avis de cotisation pour votre 42 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

entreprise découlant du refus de déduire ces dépenses, plus une pénalité administrative de 50 % de ce montant, plus la récupération des remboursements de taxes perçus par l’entreprise, avec intérêts. Ce n’est pas tout…

S’ensuivra pour votre entreprise et vous-même une poursuite pénale ou criminelle. L’amende imposée par le juge s’ajoutera à la pénalité administrative, aux droits et intérêts déjà imposés et pourra varier entre 50 % et 200 % du montant d’impôt éludé. Les autorités fiscales publieront un communiqué de presse indiquant que vous avez été reconnu coupable d’avoir éludé de l’impôt. Belle publicité !

De plus, depuis décembre 2009, la Régie du bâtiment peut suspendre votre licence d’entrepreneur si l’entreprise, un actionnaire ou un dirigeant est reconnu coupable d’avoir enfreint une loi fiscale. Enfin, l’infraction d’avoir éludé de l’impôt est comprise dans la liste des infractions de turpitude morale. Ce qui vous empêche d’entrer librement aux États-Unis, à moins de disposer d’une clémence administrative.

En somme, la cuisine aura coûté bien cher !

Auparavant, les dossiers relatifs à la déduction de dépenses personnelles à même le revenu d’une entreprise se réglaient souvent au niveau administratif, en négociant directement avec le vérificateur. Pour changer les mentalités et les comportements, les autorités fiscales appliquent désormais avec rigueur les dispositions législatives afin de contrer l’évasion fiscale.

Il est trop tard pour vous ? Une solution existe : se prévaloir du Programme des divulgations volontaires de l’Agence du revenu du Canada avant la visite ou la correspondance d’un vérificateur pour éviter des pénalités et des poursuites pénales ou criminelles. Naturellement, il vous faudra payer les impôts, les taxes et les intérêts…

UNE NOUVELLE APPROCHE DANS LA PRISE DE SÛRETÉS AU QUÉBEC

PA R M E V I O R EL I A GUZUN BLAKES

La Loi sur le transfert de valeurs mobilières et l’obtention de titres intermédiés (la « LTVM »), en vigueur au Québec depuis plus d’un an, a modernisé la réglementation en matière de transfert de valeurs mobilières et d’autres actifs financiers, et a grandement modifié le régime des sûretés sur ceux-ci.

Depuis le 1er janvier 2009, un créancier hypothécaire ayant la « maîtrise » des valeurs mobilières ou titres intermédiés grevés aura priorité de rang sur tout autre titulaire d’une hypothèque portant sur les mêmes valeurs ou titres mais n’ayant pas la maîtrise de ceux-ci. Par exemple, une hypothèque sans dépossession portant sur des valeurs mobilières ou titres intermédiés publiée par inscription au Registre des droits personnels et réels mobiliers prend maintenant rang après toute hypothèque avec dépossession portant sur les mêmes biens. Les créanciers ont l’avantage, afin de s’assurer d’avoir le premier rang, d’exiger dorénavant une hypothèque avec dépossession et maîtrise dans le cas des valeurs mobilières et titres intermédiés visés par la LTVM. La « maîtrise » est un nouveau concept introduit par la LTVM. Elle représente un ensemble de mesures que doit prendre un créancier afin d’acquérir un certain contrôle sur les valeurs mobilières ou les titres intermédiés hypothéqués en sa faveur. Selon le type du bien, la maîtrise peut s’obtenir, par exemple, par l’endossement et la livraison du certificat d’une valeur mobilière ou par un accord de maîtrise avec l’intermédiaire en valeurs mobilières.

De plus, la LTVM rend plus flexible la réalisation d’une hypothèque qui porte sur des valeurs mobilières ou titres intermédiés en permettant aux créanciers hypothécaires de les vendre ou d’en disposer autrement sans qu’ils soient tenus de donner un préavis d’exercice, d’obtenir leur délaissement ou de respecter les délais prescrits par le Code civil du Québec pour l’exercice des recours hypothécaires. Cette flexibilité s’offre au créancier lorsqu’il s’assure que la convention avec le constituant permet ce recours et qu’il a la maîtrise des valeurs ou des titres dont il désire disposer. Lorsque le créancier n’en a pas la maîtrise, ce recours est tout de même possible à l’égard des valeurs ou des titres négociables en Bourse ou sur les marchés de capitaux.

Qui plus est, la LTVM a apporté quelques règles particulières aux hypothèques consenties en faveur des intermédiaires en valeurs mobilières sur des actifs financiers portés au compte de leurs clients, dont la « superpriorité » d’une telle hypothèque sur toute autre hypothèque portant sur les mêmes biens. Il est possible, toutefois, d’atténuer l’effet de cette « superpriorité » en obtenant, en outre, une cession de rang de la part de l’intermédiaire en valeurs mobilières.

La prise de sûretés sur des valeurs mobilières et titres intermédiés visés par la LTVM est soumise à de nouvelles règles. Il est important de considérer ces changements dans la façon d’aborder la prise de sûretés sur ces biens financiers afin de s’assurer d’obtenir la priorité de rang désirée en vertu de ces nouvelles règles.

AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 43

PREMIÈRES EN DROIT

LES VALEURS MOBILIÈRES :

PREMIÈRES EN DROIT

LE RÔLE DE L’EMPLOYEUR EN MATIÈRE D’INVALIDITÉ PA R M E A RI A N E PASQU I ER BÉLANGER SAUVÉ AVOCATS

SI VOTRE ASSUREUR REFUSE DE VOUS VERSER DES PRESTATIONS D’INVALIDITÉ DE LONGUE DURÉE, AVEZ-VOUS UN QUELCONQUE RECOURS CONTRE VOTRE EMPLOYEUR ?

La question doit se poser sous l’angle de la recevabilité de la réclamation. En effet, pour qu’une réclamation de prestations d’invalidité soit jugée recevable contre un employeur, au moins l’une des trois conditions suivantes doit être remplie : • Cet employeur a clairement contracté l’obligation de payer le bénéfice d’assurance dans une convention collective, et ce, indépendamment de toute référence à un contrat d’assurance ou à un tiers assureur.

• L’employeur s’est clairement engagé à verser les prestations d’invalidité en cas de défaut ou de refus de l’assureur de les assumer.

• Celui-ci s’est porté garant des obligations de l’assureur par un texte clair à cet effet, ce qui constitue une promesse du fait d’autrui (article 1443, Code civil du Québec).

Il s’agit donc là de conditions qui ne doivent pas laisser de doute quant aux intentions de l’employeur.

En réalité, l’employeur doit être considéré comme un administrateur du régime ; il agit comme intermédiaire entre l’assureur et les employés, et assure la communication entre ceux-ci. Il ne s’agit que d’un rôle de gestion des réclamations, soit un rôle marginal d’acheminement des formulaires. Cette participation – mineure – ne doit pas être considérée comme une immixtion susceptible d’entraîner la responsabilité personnelle de l’employeur.

44 AU TO M N E 2 010 Premières en affaires

Par conséquent, la reconnaissance de l’invalidité appartient à l’assureur et c’est ce dernier, pour des motifs dont il lui appartient de rendre compte, qui refuse ou accepte les réclamations qui lui sont transmises.

Lorsque aucune promesse du fait d’autrui n’apparaît dans la convention collective ou dans le livret d’assurance collective, il faut conclure que l’employeur ne s’est pas tenu personnellement responsable du refus d’indemniser de l’assureur et, par conséquent, il n’a pas à verser des prestations d’invalidité aux employés.

Décider autrement équivaudrait à ajouter aux obligations que l’employeur a contractées en matière d’assurance collective.

Qui plus est, le fait d’énumérer, dans la convention collective, les différents régimes en vigueur, tant obligatoires que facultatifs, auxquels les employés doivent ou peuvent participer, ne permet pas d’inférer une promesse du fait d’autrui.

En définitive, l’assureur est le seul débiteur des prestations d’invalidité de longue durée et l’employeur n’est pas le garant de ces obligations, ni même un coassureur, envers les employés.

PA R M E C AT H E R I N E I S A B E L L E ASSOCIÉE FASKEN MARTINEAU

Le débat n’est pas nouveau. Depuis plus de 30 ans, les experts et le gouvernement fédéral remettent en question l’efficacité de notre système de réglementation des valeurs mobilières et examinent la possibilité d’établir une seule et unique commission nationale en la matière. Le dépôt par le gouvernement Harper d’un projet de loi à cet effet le 25 mai dernier a rendu cette possibilité plus réelle que jamais. Mais que sont le pour et le contre d’un tel organisme ?

Avantages d’une commission nationale unique Tous les pays du G8 – excepté la Russie et le Canada – ont une commission nationale.

Une telle commission permettrait au Canada d’avoir un seul porte-parole sur la scène internationale, dotant ainsi le pays d’une voix plus forte sur le marché de la finance internationale, ce qui faciliterait notamment la négociation d’un accord de libre-échange avec l’Europe.

Selon Canadian Business, l’initiative du gouvernement Harper a été acclamée par 75 % des PDG canadiens. Cette approbation du marché des affaires s’inscrit dans le contexte d’une mondialisation toujours croissante qui, comme le dit si bien le ministre fédéral des Finances Jim Flaherty, nous demande d’abolir les barrières et non d’en créer de nouvelles.

Une commission nationale permettrait aussi d’uniformiser, d’harmoniser et de simplifier la réglementation en valeurs mobilières et d’assurer un meilleur respect de celle-ci.

Notons, enfin, que l’adhésion à la commission nationale sera volontaire ; les provinces qui ne veulent pas adhérer à la commission nationale pourront conserver leur commission provinciale.

Avantages du statu quo Au Québec, la présence de l’Autorité des marchés financiers (« AMF ») apporte plusieurs avantages qui ne survivraient pas à l’implantation d’une commission nationale. L’AMF permet de maintenir, dans la province, une expertise et des emplois rémunérateurs dans les domaines financier, légal et administratif, ainsi qu’un réseau de contacts primordial dans la planification de transactions, lesquelles ne seraient même pas considérées s’il y avait une commission nationale puisque ses bureaux seraient situés à Toronto.

De plus, le Québec perdrait son pouvoir décisionnel et réglementaire dans ce domaine. Les détracteurs du projet rappellent que, loin d’être la risée du monde développé, le système en place se positionne au sommet des classements de la Banque mondiale (5e sur 175 pays) et de l’OCDE (2e au total). Aucune preuve empirique n’a d’ailleurs été fournie pour démontrer l’inefficience du système. Au contraire.

Par exemple, le régime des passeports, qui permet à une entreprise faisant affaire avec l’autorité d’une province de faire respecter les décisions de cette autorité à l’échelle du Canada, harmonise de façon satisfaisante le système canadien.

Contrairement à ce que soutiennent les partisans de la commission nationale, le projet ne permettra pas d’éviter davantage la fraude. En effet, les États-Unis et l’Angleterre, qui disposent tous deux d’une telle commission, connaissent des cas de fraudes plus graves et plus nombreux que le Canada. Qui plus est, la fraude relève principalement de la compétence du gouvernement fédéral en matière criminelle et celui-ci pourrait très bien prendre mieux en main la situation en concentrant ses efforts dans ce domaine.

Au bout du compte, les coûts de la mise sur pied d’une commission nationale sont évalués à 154 M$, ce qui n’est pas rien !

Une chose est certaine : le débat suivra son cours, car la Cour suprême du Canada, à qui le gouvernement fédéral renvoie la balle, devra prendre position en revisitant un jugement rendu en 1932 qui confirmait la compétence des provinces en matière de valeurs mobilières.

AU TO M N E 2 010 Premières en affaires 45

PREMIÈRES EN DROIT

UNE COMMISSION NATIONALE DES VALEURS MOBILIÈRES : MEILLEURE QUE LE SYSTÈME ACTUEL ?

PREMIÈRES EN DROIT

RÉGIMES DE DROITS DES ACTIONNAIRES

QUE SONT-ILS ET COMMENT FONCTIONNENT-ILS ?

DANS LA FOULÉE DE L’OFFRE D’ACHAT NON SOLLICITÉE DE BHP BILLITON SUR LES ACTIONS DE POTASH CORP., S’EST INSCRIT UN REGAIN D’INTÉRÊT DE LA PRESSE À L’ÉGARD DES RÉGIMES DE DROITS DES ACTIONNAIRES, MIEUX CONNUS SOUS LE NOM DE « PILULES EMPOISONNÉES ».

PA R M E F R A N Z I S K A R U F ASSOCIÉE ET MEMBRE DU GROUPE DE PRATIQUE DES FUSIONS ET ACQUISITIONS DAVIES WARD PHILLIPS & VINEBERG

Les régime de droits visent à aider les actionnaires à obtenir la pleine et juste valeur de leurs actions dans le cadre d’une offre publique d’achat (« OPA ») non sollicitée. Leurs principaux objectifs sont les suivants : – Allouer à la société le temps nécessaire pour évaluer l’offre, donner à ses administrateurs la possibilité d’examiner des solutions de rechange dans le but de maximiser la valeur du placement des actionnaires et donner à d’autres acquéreurs potentiels la chance de lui présenter une offre.

– Protéger les actionnaires contre un traitement inéquitable, abusif ou coercitif.

– Assurer le même traitement à tous les actionnaires.

– Prévenir les prises de contrôle rampantes (creeping takeover).

Un régime de droits est applicable lorsqu’une offre non sollicitée visant l’acquisition d’audelà d’un certain pourcentage (généralement entre 15 % et 20 %) des actions d’une société est présentée. Ceci entraîne l’émission pour tous les actionnaires de droits leur permettant d’acquérir des actions supplémentaires à un prix sensiblement inférieur à leur cours.

Cette dilution provoque une augmentation exorbitante du coût de l’offre décourageant ainsi la présentation d’une offre qui n’est pas négociée avec le conseil de la société. Dans le cadre d’une opération négociée, par contre, le conseil renoncerait à l’application du régime, ce qui éviterait la dilution massive.

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Débats devant les autorités de réglementation Les autorités de réglementation en valeurs mobilières ont toujours soutenu qu’un régime de droits ne pouvait être utilisé pour faire échec à une OPA et qu’elles-mêmes interviendraient pour neutraliser un tel régime s’il était utilisé comme tactique de défense pouvant empêcher les actionnaires de répondre à une OPA. De ce fait, le seul objectif légitime du régime de droits est de permettre au conseil de la société de rechercher une offre supérieure à l’offre hostile ou bien une solution de rechange.

Toutefois, deux commissions ont récemment refusé d’interdire les opérations effectuées sur des actions émises dans le cadre de régimes de droits approuvés par les actionnaires de sociétés, lesquelles étaient la cible d’offres hostiles, et ce, même si le conseil de ces sociétés ne recherchait pas (ou ne recherchait plus) de solution de rechange. Ces décisions ont soulevé la possibilité qu’à l’avenir, dans certaines circonstances, des sociétés canadiennes cibles puissent, à l’instar des sociétés américaines, « simplement dire non » à une offre hostile.

Cette nouvelle tendance a toutefois été stoppée dans l’affaire Lions Gate : le régime a été neutralisé du fait qu’il n’avait plus d’utilité, car le conseil ne cherchait pas à obtenir des offres concurrentes ou des solutions de rechange pour les actionnaires, de sorte que le maintien du régime n’aurait servi, selon les autorités de réglementation, qu’à priver les actionnaires de l’occasion d’accepter ou de rejeter l’offre.

Seul l’avenir nous dira comment ces régimes évolueront au gré des débats devant les organismes de réglementation et les tribunaux.

primordial pour l’entrepreneur

PA R ROX A N E D U H A M EL PRÉSIDENTE RDMARCOM

Marketing personnel, relationnel ou de soi, voire « selfmarketing ». Au-delà de la sémantique, il s’agit du marketing qu’une personne génère et gère pour elle-même.

Le marketing de soi constitue une méthode éprouvée qui vise à mettre en valeur l’ensemble des facettes d’une personnalité, à améliorer les compétences, à exprimer les besoins et à accroître l’efficacité des échanges avec autrui. Pour les entrepreneurs, il est primordial de développer ou de peaufiner cette méthode puisque la valeur ajoutée et la façon dont les gens les perçoivent sont intimement liées à la valeur et à la croissance de leur entreprise. Voici donc quelques directives qui permettront aux entrepreneurs de bien se mettre en valeur.

Commencez par une introspection honnête. Prenez conscience des valeurs qui vous animent et de vos activités préférées, des forces qui vous distinguent de vos pairs et de vos concurrents, du leadership que vous démontrez et de l’autorité qu’on vous accorde. Bien vous connaître vous outille adéquatement pour satisfaire les besoins et les désirs de votre clientèle, motiver votre personnel ou intéresser de futurs partenaires.

Veillez régulièrement sur votre réputation réelle et virtuelle. Vos communications, votre savoir-faire et votre savoir-vivre sont observés constamment et jugés sévèrement par vos clients, fournisseurs, employés et membres de votre

réseau. Un fait demeure : quand la réputation de votre entreprise est au diapason de la vôtre et que vos valeurs y sont bien intégrées, les gens vous font confiance. Et c’est tant mieux !

Entretenez vos relations et prenez soin de vos clients.

L’entrepreneur qui s’affiche aux bons endroits et qui est à l’affût des occasions d’informer ses clients satisfaits, loyaux et crédibles sur ses services, sur ses projets de développement ou sur les créneaux qui l’intéressent, joue de perspicacité. Il consolide ses liens avec ces accélérateurs d’image, prêts à le mettre en valeur auprès de clients potentiels ou d’employés qualifiés.

Personne n’avance ni ne réussit en solo. Optimisez le processus d’échange d’information basé sur la confiance qu’est le marketing : celui des individus et des entreprises. Pensez à vos derniers employés embauchés, à votre dernier conseiller choisi. Est-ce le curriculum vitæ et le rendement du candidat qui ont guidé votre choix ? Est-ce la publicité ou l’étude comparative des offres de service qui a fait pencher la balance vers ce conseiller ou cette entreprise d’implantation de systèmes ?

Avez-vous pris en compte les références et les commentaires de vos contacts ou de personnes crédibles connaissant le candidat ou le fournisseur de service visé ? Par ailleurs, pour obtenir du financement, intéresser un nouvel associé ou être branché à une personne influente, il importe de pouvoir compter sur de précieux contacts prêts à vous recommander.

Perfectionnez l’outil de marketing de soi par excellence : un réseau de contacts complémentaire et diversifié. Un réseau hors ligne et en ligne équilibré qui contribue à combler vos besoins et qui supplée à vos faiblesses est une source d’informations rapides et fiables, qui vous met en communication avec les bonnes personnes et vous soutient dans les moments difficiles.

Grâce au marketing de soi, l’entrepreneur gère sa vie professionnelle tout en contribuant au succès de son entreprise.

Un capital relationnel incontournable !

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PREMIÈRES EN ENTREPRENEURIAT

LE MARKETING DE SOI :

CLUBS PRIVÉS

LA FÉMINISATION DU CLUB UNIVERSITAIRE DE MONTRÉAL :

UN GAGE DE PÉRENNITÉ PA R M Y RI A M H UZ EL

actuelle, nous sommes non seulement devenus tout à fait bilingues, mais je dirais même qu’il y a une tendance francophone majoritaire qui se profile. Par exemple, les quatre membres de l’exécutif sont des francophones âgés de moins de 45 ans et 75 % des membres qui se sont joints l’an dernier avaient moins de 40 ans. En outre, les femmes constituent maintenant 24 % de notre clientèle et notre objectif à court terme est d’atteindre 40 % et mieux, si possible ! » Ce vent de changement au sein des clubs privés n’a rien de surprenant compte tenu de la difficulté de certains d’entre eux de recruter de nouveaux membres. C’était le cas du Club Saint-Denis qui, après 135 ans d’existence, a dû fermer ses portes en 2009 en raison de la chute du nombre de ses membres. Pour contrer l’image du Old Gentlemen’s Club, M. Moisan est conscient « que les clubs privés doivent démontrer une volonté agressive pour souhaiter la bienvenue et pour changer leur concept historique ».

À l’écoute de ses membres

Les temps ont changé depuis la fondation du Club Universitaire de Montréal en 1906 alors que son accès était réservé uniquement aux hommes qui détenaient un diplôme universitaire.

Même s’il s’agit d’une époque révolue, ce club privé a dû déployer des efforts considérables afin d’adapter son héritage anglo-saxon du XVIIe siècle aux nouvelles réalités socioculturelles de la métropole. La féminisation du Club traduit bien son désir d’évoluer et, surtout, une façon d’assurer sa pérennité.

Un vent de changement

Aujourd’hui, Érik Moisan, président du Club et vice-président et gestionnaire de portefeuille RBC, est fier de parler du Club Universitaire comme d’un lieu qui se veut à l’image de la société d’affaires de l’île de Montréal. « Depuis que je m’y suis joint, il y a 13 ans, la démographie du Club a beaucoup changé ; elle s’est rajeunie, culturellement aussi. À l’origine, les membres du Club étaient majoritairement des hommes blancs anglophones. À l’heure

Pour François Vaqué, membre et secrétaire du Club Universitaire ainsi que directeur, Marketing et développement des affaires chez Davies Ward Phillips & Vineberg, il est primordial de « passer à l’attaque et à l’étude » pour attirer les femmes professionnelles. Ainsi, au mois de mars dernier, il a organisé un groupe de discussion avec plusieurs femmes afin de comprendre leurs besoins au sein du Club. Au terme de cette rencontre, des chambres pour les dames ont été aménagées, l’éclairage des pièces a été augmenté et une attention particulière a été portée sur l’organisation d’événements de réseautage entre professionnelles. « En septembre prochain aura lieu un cocktail regroupant 150 femmes du milieu des affaires. Elles auront l’occasion d’y faire du réseautage tout en découvrant le Club », explique François Vaqué.

Le tournant féminin démontre bien la capacité d’ouverture du Club ainsi que sa volonté accrue de refléter la démographie du monde des affaires à Montréal. Les femmes professionnelles de tous les milieux peuvent tirer profit des avantages qu’offre le Club : réseautage, organisation d’événements d’entreprises, dîner avec un client ou tout simplement déguster un scotch confortablement assises dans un beau fauteuil en cuir capitonné sous le portrait du fondateur Stephen Leacock...

COCKTAIL DES FÊTES

PRIX EXCELLENCE 2010

CREW Montréal en partenariat avec Fasken Martineau, Le Groupe Maurice, le Mouvement Desjardins et SITQ remettra, lors de son Cocktail des Fêtes et de la Soirée Excellence 2010, trois prix de mérite : PRIX EXCELLENCE, PRIX ÉTOILE MONTANTE et PRIX IMPLICATION CREW MONTRÉAL. Pour connaître les critères de participation, pour soumettre une candidature ou pour assister à la Soirée, veuillez consulter le www.crewmontreal.com.

La date limite pour soumettre les candidatures est le 30 septembre 2010, 17 h 00.

Date de l’événement > le 23 novembre 2010 Endroit > Le Parquet – Centre CDP Capital

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ET

LE MONDE DE L’EMPLOI PA R JOH A N N E B ERRY PRÉSIDENTE LES SERVICES DE PLACEMENT TÉLÉ-RESSOURCES

LA RÉALITÉ DU RECRUTEMENT La finance est un domaine pointu qui est, par ailleurs, plus fermé que celui notamment de la comptabilité. De plus, comparativement au marché de Toronto, celui de Montréal offre des possibilités d’emploi en finance moins nombreuses. La compétition étant très féroce, le niveau de formation devient alors un atout majeur chez les futurs postulants, de même que l’expérience et, bien sûr, le réseau de contacts.

La formation exigée pour un grand nombre de postes en finance requiert non seulement un diplôme d’études universitaires, mais également des certifications, des accréditations ou des mises à niveau relatives aux nouvelles réglementations en vigueur. Comme la réglementation du secteur financier subit constamment des mises à jour, le candidat doit continuellement être à l’affut de ces nouveautés et s’y ajuster.

LE PROFIL DU CANDIDAT IDÉAL Les entreprises cherchent des candidats ambitieux, performants et persévérants.

Plusieurs postes demandent une bonne capacité d’analyse en plus d’exiger un jugement éclairé, et beaucoup de flair et d’intuition.

Le candidat idéal satisfera aux quatre critères suivants : une formation la plus complète possible, la maîtrise de l’anglais et du français, de l’expérience et une belle personnalité. Trouver une combinaison intéressante de ces critères s’avère l’un

des principaux défis du recrutement en finance. Un candidat doit s’attendre à travailler fort et à être prêt à tout pour faire sa place. Il lui faudra souvent débuter par des emplois moins intéressants avant d’atteindre le poste convoité.

LES PRINCIPAUX TYPES DE POSTES Les postes sont assez variés : analyste financier en gestion du risque, en produits dérivés ou en placements, courtier, directeur des comptes, négociateur de titres.

Les candidats cherchent un emploi principalement en fonction de leurs compétences et de leurs intérêts.

L’IMPACT DU CLIMAT ÉCONOMIQUE Si le marché financier est en crise, les emplois du secteur seront directement touchés. C’est pourquoi le secteur financier de Montréal a été lourdement frappé entre 2007 et fin 2009. Les institutions financières ont revu l’ensemble de leurs structures et de leurs postes. Plusieurs postes ont été modifiés, voire éliminés. Bien que les sociétés financières aient été très prudentes, certaines ont dû malheureusement fermer leurs portes.

Par contre, la reprise économique se fait de plus en plus sentir et les nouvelles sont positives depuis quelques mois. Cet enthousiasme apportera certainement un regain d’énergie au marché du travail montréalais de la finance.

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PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

La finance

U N H O M M E E T S O N TA B L E A U

MARCEL CÔTÉ ET LA TRISTESSE DE STÉPHANIE BÉLIVEAU PA R B ERN A RD T H ÉO RET ENTREVUE AVEC

M A RC EL CÔT É ASSOCIÉ-FONDATEUR GROUPE SECOR

Marcel Côté est associé-fondateur du Groupe Secor, cabinet-conseil indépendant à l’échelle internationale, spécialisé depuis 35 ans en gestion stratégique des affaires. Au moment d’entrer dans le bureau de M. Côté, notre regard est immédiatement attiré vers un grand tableau, un peu sombre, illustrant une tête de femme et une tête de cheval.

Ce tableau est l’œuvre de la peintre Stéphanie Béliveau. Il fait partie d’une série créée au début des années 2000, inspirée par une nouvelle du grand écrivain russe Anton Tchékhov qui porte le même titre, Tristesse.

Marcel Côté nous rappelle l’histoire : une nuit, un cocher dont le fils est mort, ne trouve personne à qui confier sa peine. Il finit par être réconforté par son cheval. Stéphanie Béliveau a préféré représenter une femme dans son tableau, mais l’image demeure la même. À l’instar de ce que véhicule la nouvelle, et malgré les apparences, la portée de l’œuvre et du message transmis s’avère optimiste : il existera toujours

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une solution à nos problèmes et il y aura toujours dans notre entourage quelqu’un qui nous prêtera une oreille attentive. Le parallèle entre le tableau et la carrière de son propriétaire saute dès lors aux yeux : conseiller en gestion, Marcel Côté voit encore et toujours une issue optimiste aux mandats qui lui sont confiés. Économiste de formation et spécialiste en conseil stratégique auprès de la haute direction d’entreprise, Marcel Côté a longtemps été un conseiller influent de nos gouvernements. De 1986 à 1988, il a agi à titre de conseiller économique auprès du premier ministre du Québec.

En 1989 et 1990, il a été directeur de la planification stratégique et des communications au bureau du premier ministre du Canada.

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ll.m.

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

Aujourd’hui, il préfère se consacrer aux créateurs. Il les définit comme ceux qui empruntent les sentiers que d’autres n’ont jamais foulés. Il conseille ces chefs d’entreprises innovateurs ainsi que leur équipe de direction. Selon lui, l’innovation est issue d’un travail assidu dans le plaisir. Il n’en demeure pas moins que le créateur a besoin de reconnaissance. Il finalise en ce moment un ouvrage sur le sujet. Ce dernier s’ajoutera aux autres qu’il a déjà publiés sur les politiques de croissance économique.

Sa carrière occupée ne l’empêche pas d’avoir un faible pour les artistes. Il apprécie, comme dans son travail quotidien, le commerce des idées et, encore davantage, celles qui sont innovatrices. S’il reconnaît ne pas être un grand amateur d’art, il possède, en plus du tableau qui orne son bureau, une autre œuvre de Béliveau à sa résidence. Selon lui, le pouvoir du témoignage des artistes est sous-estimé. À ce titre, il souhaite que les artistes soient mieux reconnus.

Marcel Côté préside le conseil d’administration de la Compagnie de danse Marie Chouinard et celui de la Fondation du Grand Montréal qui crée des fonds de dotation dont les revenus

sont utilisés pour soutenir des organismes de bienfaisance dans divers domaines notamment la santé, l’éducation, les services sociaux, les arts et la culture, et l’environnement. Il est aussi membre du conseil d’administration de l’Orchestre symphonique de Montréal et de la Fondation du Musée d’art contemporain de Montréal.

ST ÉPH A N I E B ÉL I V E A U TRISTESSE

Stéphanie Béliveau est née à Québec en 1966. Après une jeunesse passée dans Charlevoix, elle décroche un baccalauréat de l’Université Concordia avec un premier prix, catégorie dessin et peinture. Elle obtient, par la suite, une maîtrise de l’Université du Québec à Montréal en 1993. Elle reçoit le prix Pierre-Ayot de la Ville de Montréal, en collaboration avec l’Association des galeries d’art contemporain, pour la relève en arts visuels en 1997. Représentée par la galerie Simon Blais à Montréal, elle a exposé régulièrement, en solo ou en groupe, dans des galeries d’art, dans les Maisons de la culture montréalaise, au Musée du Québec, à Barcelone et à Prague. Son travail réfléchi, souvent introspectif, porte un regard réaliste, mais poétique, sur le caractère tragique de la condition humaine, sujet fondamental de ses recherches.

Elle utilise un langage pictural dépouillé, intègre des matériaux pauvres, crée des formes sombres sur des fonds blancs, avec un minimum de couleurs. Ses œuvres rappellent la fragilité de l’existence et le sens tragique de la vie.

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