Premières en affaires - Septembre 2009 by Premières en affaires Magazine

AUTOMNE 2009

L’APRÈS-CRISE : LES DÉFIS DU MONDE DE L’IMMOBILIER COMMERCIAL Par Me Jenny Ross P. 65

LA REPRISE DE TOUS LES DANGERS

Par Dominique Vachon P. 14

UN HOMME ET SON TABLEAU

Entrevue avec Jean-Guy Desjardins P. 88

ÉDITION FINANCE

GARDER LE CAP EN CES TEMPS DIFFICILES Par Brigitte Gascon P. 54

LA CRISE FINANCIÈRE ACTUELLE : UNE FAÇON DE REPENSER LA RELATION PRÊTEUR-EMPRUNTEUR ? Par Stéphanie Leblanc et Eric Lemay P. 26

MONIQUE F. LEROUX Présidente et chef de la direction du Mouvement Desjardins

FEMME D’INFLUENCE

Michèle Boisvert P. 32

Aucune plume n’a autant de poids. MONTRÉAL

OTTAWA

TORONTO

Blake, Cassels & Graydon S.E.N.C.R.L./s.r.l.

CALGARY

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blakes.com

Rédactrice en chef : Michèle Bazin Rédactrice en chef adjointe : Emmanuelle Bureau-Rozec Coéditrices : Margarita Lafontaine Stéphanie Leblanc Éditrice adjointe : Geneviève Dufour Actionnaires minoritaires : Camille Anctil Sara Lafontaine-Leblanc Design graphique : Gauthier Assistante à l’édition : Lindy Rouillard Collaborateurs : Hélène-Andrée Bizier Michèle Boisvert Stéphane Champagne Amélie Daoust-Boisvert Christine Deslandes Pierre Duhamel Martine Letarte Caroline Rodgers Réviseure-correctrice : Nouchka Lacombe Textes IMPEC

Finance… Un mot tabou il n’y a pas si longtemps ! Mais plus maintenant. Plusieurs ont appris à manipuler l’argent et à le faire fructifier avec une facilité déconcertante. C’est devenu un domaine accessible où les joueurs sont nombreux. Un milieu qui a cependant encore besoin de réglementations, car l’appât du gain semble irrésistible pour certains. Le « greed », comme on dit en anglais. Et que dire des bonus. Évidemment, on le sait, les banques doivent demeurer compétitives sur le plan international. Comment gérer, donc, lorsque le pays voisin, lui, ne gère pas ? Doit-on étendre les règles et les rendre uniformes dans tous les pays industrialisés ? Alors que la base même du capitalisme est le libre marché ? Et que faire lorsqu’il ne sait plus se comporter ? Rien n’est simple ! Même si la crise a permis de mettre à jour et de régler certains problèmes qui jusqu’à tout récemment demeuraient cachés et sans réponse, il faut encadrer les faits et gestes des gens qui jonglent avec l’argent des autres. On peut quand même se réjouir ; cette crise aura aussi été l’occasion de prendre conscience du bon état de santé de notre propre système bancaire, car, semble-t-il, il serait l’objet de convoitise du monde entier. Alors… Chapeau !

Photographe : SPG LePigeon / studiospg.com Illustrateur : Philippe Béha Graphiste site Web : Gauthier

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M I C H È L E B AZ I N

MARGARITA LAFONTAINE

STÉPHANIE LEBLANC, CA

Rédactrice en chef

Coéditrice

PHOTO HEIDI HOLLINGER

Poste Canada : Convention 41502021 Retourner toute correspondance ne pouvant être livrée au Canada à : Premières en affaires 1800, avenue McGill College Bureau 2900 Montréal QC H3A 3J6 POUR VOS ESPACES PUBLICITAIRES, COMMUNIQUEZ AVEC CHANTAL NORMANDIN : 514 963-7320 chantal@premieresenaffaires.com

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 3

Deux ans de réussite féminine ! C’est avec grand plaisir que j’ai accepté d’être associée à ce neuvième numéro du magazine Premières en affaires. Cette édition marque les deux ans de la publication, qui continue de s’affirmer comme un outil indispensable pour les femmes d’affaires et pour le milieu économique en général. Fidèle à ses habitudes, la rédaction met encore une fois en vedette plusieurs femmes qui sont au sommet ou en pleine ascension dans leur secteur d’activité. Je suis chaque fois impressionnée par le nombre de femmes qui sont de véritables leaders économiques au Québec et par la qualité de leur profil. Félicitations à toutes ces fonceuses ! Félicitations aussi à l’équipe du magazine pour la pertinence et l’excellence de leur travail de promotion de la réussite féminine en affaires ! La ministre de la Culture, des Communications et de la Condition féminine,

CHRISTINE ST-PIERRE

PARTENAIRE DE VOTRE RÉUSSITE.

PARTENAIRE DE VOTRE RÉUSSITE. Chaque jour, vous devez répondre aux exigences du monde des affaires et en relever les défis. Vous méritez donc un partenaire d’affaires à la hauteur de vos ambitions, prêt à vous accompagner au sommet. Borden Ladner Gervais s’investit à vos côtés en vous offrant une équipe adaptée à vos besoins. Notre expérience juridique approfondie ainsi que notre vaste connaissance du monde des affaires vous aideront à atteindre avec succès vos objectifs, et même de les dépasser. Le cabinet juridique national BLG vous conseille dans tous les domaines du droit. Pour plus d’informations, veuillez communiquer avec John G. Murphy, associé directeur, au 514.954.3155 ou par courriel : jmurphy@blgcanada.com. CALGARY

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VA N C O U V E R

R É G i O N D E W AT E R L O O

Félicitations ! Caroline Ménard

Andrée-Lise Méthot

Premières en affaires tient à souligner l’élection de Caroline Ménard, conseillère principale chez Brio Conseils, à la tête de la Jeune Chambre de commerce de Montréal. Au cours de son mandat, Mme Ménard entend continuer à faire de la Jeune Chambre un lieu incontournable pour le développement professionnel et personnel de la relève en affaires en proposant une offre de services sans pareille sur le marché montréalais. Assurée par plus de 200 bénévoles, la soixantaine d’activités organisées annuellement par la Jeune Chambre s’avère d’ailleurs pour tous les participants une excellente occasion de se perfectionner. Toute l’équipe la félicite et lui souhaite beaucoup de succès à la tête de la Jeune Chambre de commerce de Montréal.

Cycle Capital Management inc. a amassé 80 millions de dollars au terme de la première clôture du Fonds Cycle Capital I, S.E.C., fonds d’investissement consacré au secteur des technologies propres et des énergies renouvelables. Cette somme a été atteinte grâce à la contribution de plusieurs partenaires, dont le gouvernement du Québec, via Investissement Québec, le Fonds de solidarité FTQ, le Fonds d’action québécois pour le développement durable, la Caisse de dépôt et placement du Québec, Fondaction, Énergie renouvelable Brookfield, la Centrale des syndicats du Québec, Cascades ainsi que InNOVAcorp. Premières en affaires tient à applaudir l’engagement et le travail titanesque de Mme Andrée-Lise Méthot dans l’atteinte de cet objectif. Bravo !

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Sommaire

AUTOMNE 2009 volume 3, numéro 1

ÉDITION FINANCE 12 La gestion du risque

en 2009 : l’affaire de tous Par Patricia Curadeau-Grou Banque Nationale Groupe financier

14 La reprise de

tous les dangers

Par Dominique Vachon Économiste conseil

16 Canada : la reprise est aux portes

Entretien avec Diane Giard Banque Scotia Par Christine Deslandes

Monique F. Leroux Présidente et chef de la direction du MOUVEMENT DESJARDINS

32 Femme d’influence Par Michèle Boisvert

Les Incontournables

Portrait de 8 femmes qui s’illustrent dans le domaine de la finance

OPINIONS

18 Les menteurs de l’économie : version Montréal et version Wall Street Par Pierre Duhamel

20 Les banques canadiennes face à la crise financière : la clé du succès

Par M Catherine Isabelle Fasken Martineau e

22 Flexibilité en temps de

crise : un incontournable pour les banques

Entretien avec Christine Marchildon TD Canada Trust Par Martine Letarte

24 Une crise mondiale exige une solution mondiale !

Par M Geneviève Dufour, Ph. D. Université de Sherbrooke e

3 9 38 90

MOT D’INTRODUCTION L E C O M I T É C O N S U LT A T I F PREMIÈRES EN ENTREVUE ACTIONNAIRES MINORITAIRES

26 La crise financière

actuelle : Une façon de repenser la relation prêteur-emprunteur ?

Par Stéphanie Leblanc, CA, CIRP, et Eric Lemay, M.SC., CFA PricewaterhouseCoopers

28 L’Adresse symphonique Un PPP au diapason de la culture

Par Caroline Rodgers

50 La gestion privée

et les contrecoups de la crise : Faut-il voir l’avenir d’un autre œil ?

Par Johanne Sheehy Banque Laurentienne

51 L’entreprise et ses

investisseurs : une relation indispensable

Par Isabelle Adjahi Axcan Pharma

52 Les plans de relance

mondiaux : une manne pour les entreprises canadiennes

Par Françoise Faverjon-Fortin Exportation et développement Canada

54 Garder le cap en

ces temps difficiles

65 L’après-crise :

les défis du monde de l’immobilier commercial

Par Brigitte Gascon, MBA Financière Sun Life

56 Les solutions

de financement en ces temps de crise

10 La prospérité d’un

Par Me Clémentine Sallée Blakes

Par Me Geneviève Cotnam Stein Monast S.E.N.C.R.L.

d’une actuaire devenue gestionnaire

Entretien avec Jennie Moushos Par Stéphane Champagne

DROIT

63 La prise de garantie

dans un contexte économique difficile Par Me Dominique Bélisle Lavery

Première femme juge en chef de la Cour suprême du Canada Par Valérie Scott

64 Fraudeurs, gare à vous !

Les injonctions au secours des victimes de fraude Par Me Danielle Ferron Borden Ladner Gervais

70 La gestion au féminin et

la santé organisationnelle : mythe ou réalité ?

Par Catherine Privé, MAP, CRHA Alia Conseil

72 Ascension au Conseil !

ÉDITION

78 Josée Boileau, rédactrice

et en comptabilité : place à la flexibilité !

Entretien avec Johanne Berry Télé-Ressources Par Martine Letarte

en chef du Devoir

Par Amélie Daoust-Boisvert

C U LT U R E

80 À faire, à voir,

à entendre… sortir à Montréal cet automne Par Emmanuelle Bureau-Rozec

82 Denise Filiatrault

Le show dans le sang Par Michèle Bazin

84 MU : l’art au service

Par Nathalie Francisci, ADM.A, CRHA Mandrake Groupe Conseil

74 Emplois en finance

fructifier le talent de votre capital humain ? Par Claude Gaudreault Perspective

RESSOURCES HUMAINES

61 La patronne de l’Ouest

76 Comment faire

68 Beverley McLachlin

Entretien avec Sylvie Paquette Par Stéphane Champagne

BIEN-ÊTRE

Les entreprises ont-elles l’obligation de la prévenir ?

PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

Par Stéfanie Rochford, CRHA Rochford Groupe Conseil

67 Fraude bancaire

Entretien avec Jocelyna Dubuc Spa Eastman Par Hélène-Andrée Bizier

59 Le double défi

« Entreprise en santé » Les bénéfices d’un programme de mieux-être

66 Les PPP en mal de vivre ?

produit atypique

ASSURANCES

75 La norme

Par Me Jenny Ross Fraser Milner Casgrain, S.E.N.C.R.L.

Par Christine Deslandes A F FA I R E S

de la communauté

Par Emmanuelle Bureau-Rozec

U N H O M M E E T S O N TA B L E A U

88 Gagner !

Entrevue avec Jean-Guy Desjardins Par Hélène-Andrée Bizier

ChEz nous, ChaCun a un rôLE à jouEr Figurer parmi les 50 Employeurs de choix au Canada est un honneur qui revient à chacun de nos 42 000 employés, et particulièrement aux milliers de femmes qui ont choisi de faire carrière dans le domaine de la finance. La diversité et l’équité en emploi sont au cœur des valeurs coopératives qui nous distinguent. C’est pourquoi nous avons adopté une approche qui valorise la représentativité des différents groupes, entre autres celle des femmes, en soutenant leur développement et leur progression au sein du Mouvement Desjardins. C’est plus qu’une banque. C’est le plus grand employeur privé au Québec.

desjardins.com/emploi

Le comité consultatif Premières en affaires tient à souligner la précieuse contribution des membres de son comité consultatif. Avec disponibilité et acuité, ils posent un œil critique sur son contenu et l’enrichissent remarquablement par leurs divers conseils. D’origines professionnelles diverses, ils sont nos ambassadeurs au sein du monde des affaires, notre courroie de transmission par excellence. Pour l’hommage qu’ils nous rendent et la confiance qu’ils nous témoignent, nous les remercions.

MARTINE COULOMBE, MBA

PIERRE ANCTIL, ING.

Vice-présidente Réseaux alternatifs Banque Nationale du Canada

LUC BEAUREGARD

MICHEL BOISLARD

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

MARCEL CÔTÉ

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

Président du conseil et chef de la direction Groupe conseil RES PUBLICA

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

Président Fiera Axium Infrastructure

Associé Fasken Martineau DuMoulin

Associé fondateur SECOR Conseil

CAROLE DIODATI

Productrice, Télévision ZONE3

DANIELLE G. MORIN, FICA

Première vice-présidente Distribution et service aux clients Investissements Standard Life

MARIE-HÉLÈNE NOLET, CFA

Vice-présidente adjointe Exploitation et initiatives stratégiques Capital de risque Banque de développement du Canada

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 9

P R E M I È R E S E N A F FA I R E S

La prospérité d’un produit

ATYPIQUE PA R H ÉLÈN E- A N DRÉE B IZI ER

ENTRETIEN AVEC

J O C ELY N A D U B U C PRÉSIDENTE FONDATRICE SPA EASTMAN Au mois d’août 2008, les finissants en administration des affaires de l’Université de Sherbrooke étaient réunis pour entendre une femme d’affaires évoquer les événements ayant marqué sa carrière. « Mon produit était atypique et cela compliquait mon rapport avec les institutions prêteuses, raconte-t-elle. Ce jour-là, j’étais assise devant un fonctionnaire du gouvernement fédéral qui cherchait, avec moi, quel cadre de subvention correspondait à mon entreprise. Il n’y en avait aucun. Soudain, je le vois qui retire sa cravate, repousse sa chaise et déclare : “Madame, ce n’est plus le fonctionnaire qui vous parle. Je peux seulement vous dire que vous êtes dix ans en avance sur le milieu. Ne lâchez pas, car c’est la direction que vous avez empruntée qui est la bonne !” » Celle qui raconte cette histoire s’appelle Jocelyna Dubuc, fondatrice,

10 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

propriétaire et PDG du Spa Eastman, premier spa de destination à avoir été fondé au Canada et le troisième en Amérique du Nord. Poursuivant son récit, la femme d’affaires ajoute qu’un homme se leva alors dans la salle et s’identifia comme étant ce fonctionnaire ; celui qui lui avait insufflé un peu de confiance au moment où elle risquait peut-être d’en manquer. Son aventure professionnelle débute vers la fin des années 1960, au moment où sa mère meurt prématurément, laissant un mari et une famille de cinq enfants dont Jocelyna est l’aînée. Malgré ses 17 ans, elle se sent d’attaque pour prendre la relève de la disparue. S’appuyant sur une santé délicate, elle désire exploiter son intérêt, aussi soudain qu’intuitif, pour les aliments naturels, les soins de santé traditionnels à base de fruits et les principes de vie saine, d’épanouissement personnel, de bonheur et de paix. Cette époque était toutefois truffée de contradictions : d’un côté le mouvement hippie, le retour à la nature et la réinvention d’un esprit de partage, prélude à la naissance des communes qui essaiment partout en Amérique du Nord. De l’autre, on croit encore que la cigarette donne du style et que manger fast-food permet de conjuguer économie, abondance et qualité ! Après avoir reconquis sa santé, chamboulé temporairement l’alimentation de ses frères et sœurs et renoué avec sa vie de jeune femme, Jocelyna Dubuc étudie puis enseigne l’histoire et la géographie dans une école secondaire de Sorel. Elle s’ennuie.

À cette époque, l’Inde est à la mode parmi les gens qui se préoccupent de santé et bien-être. Elle s’y rend deux fois. De retour à Montréal, en 1972, elle est engagée comme cuisinière au restaurant O-pti-zoizo, premier établissement spécialisé en cuisine naturelle. Elle est logée, nourrie et, même si elle ne ressent aucun désir d’argent ou de reconnaissance sociale, le besoin de se consacrer professionnellement à sa passion l’habite. Ayant amassé un peu d’argent et contracté un emprunt auprès de son père et d’une amie, elle achète une maison sur l’avenue du Mont-Royal, à Montréal. La confection hebdomadaire d’un millier de biscuits « santé » dans le petit four d’une cuisinière domestique lui permet de rembourser rapidement ses prêteurs : « J’adorais vendre, j’ai hérité cela de mon grand-père, qui était marchand général. » L’amour s’est matérialisé, en la personne d’un chiropraticien-kinésiologue. Leur relation est en lien direct avec la naissance du premier spa puisqu’il est propriétaire d’une maison située à Eastman, dans les Cantons-de-l’Est, région dont la jeune femme s’éprend. Elle vend sa propriété du Plateau et les nouveaux associés achètent une maison de ferme et ses bâtiments. Un pavillon comptant cinq chambres ouvre ses portes le 21 mars 1977, sous le nom de Centre de santé Eastman. Il est teinté par les préoccupations thérapeutiques du chiropraticien qui recrute les premiers clients à sa clinique. S’ajustant à un horaire brisé, ceux-ci profitent de traitements et de soins où la touche de la jeune femme est perceptible.

Il faut souligner ici qu’en Amérique du Nord, vers 1980, il n’existait aucun centre combinant les approches thérapeutiques, holistiques et celles du bienêtre physique et mental. On trouve bien des hôtels et des auberges offrant quelques services de soins et de produits pour le corps, mais rien de comparable à ce qui se dessine à Eastman, qui est, à proprement parler, un « spa de destination », c’est-à-dire un endroit entièrement consacré aux soins conduisant à l’épanouissement et au bonheur. En 1983, Jocelyna Dubuc impose un virage vers l’efficacité et l’amélioration de l’offre de services : création d’une direction générale et d’un conseil d’administration, embauche d’employés, adoption d’un horaire d’affaires de sept jours sur sept, douze mois par an, introduction de soins et d’appareils sophistiqués qui surprennent les habitués tout en attirant une nouvelle clientèle. En 1996, cinq ans après la rupture de l’association avec son ex-compagnon et le changement de raison sociale de l’entreprise, devenue Spa Eastman, Jocelyna Dubuc se rend à l’évidence : pour agrandir le spa et prendre de l’expansion en achetant le centre Aqua Cité, qui loge rue Sherbrooke, à Montréal, elle doit obtenir l’appui d’une banque. Elle qui a toujours fonctionné à l’instinct et qui défend rarement son produit en termes d’affaires, craint d’être mal comprise. Elle délègue donc un conseiller à qui le premier banquier rencontré suggère d’endosser le prêt demandé ! Il

faudra 1999 pour, enfin, obtenir l’appui de la Banque de développement du Canada et les 3 millions de dollars demandés. Dix ans plus tard, Jocelyna Dubuc est à la tête du Spa d’Eastman, du Spa Eastman de la rue Sherbrooke, à Montréal, et d’un troisième, sur l’Îledes-Sœurs. L’entreprise est non seulement prospère, mais elle s’est imposée comme un modèle pour l’industrie nord-américaine. Depuis 2001, son entreprise est accréditée par l’International Spa Association ainsi que par le Destination Spa Group, ce dernier ne comptant qu’une trentaine de spas dans le monde.

Jocelyna Dubuc

EN QUELQUES INITIATIVES, PRIX ET MENTIONS En 1992, l’Association touristique des Cantons-de-l’Est attribue à Jocelyna Dubuc le Prix du jury hors catégorie pour l’excellence du produit qu’elle a créé. L’année suivante, elle participe à la création de l’Association des relais santé du Québec qu’elle a par la suite présidée pendant 10 ans. Cet organisme obtient la reconnaissance d’une section « tourisme santé » par Tourisme Québec. En 1997, elle décroche le titre de Femme entrepreneure de l’année des Cantons-de-l’Est et le Prix annuel de l’entrepreneuriat féminin au Canada, dans la catégorie « Ensemble des réalisations ». En 2002, elle reçoit le Prix Femme d’affaires du Québec dans la catégorie « Entrepreneure, moyenne ou grande entreprise », remis par le Réseau des femmes d’affaires du Québec. En 2006, elle est intronisée au Temple canadien de la renommée du tourisme.

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L’AFFAIRE DE TOUS

ILLUSTRATION PHILIPPE BÉHA

PREMIÈRES EN FINANCE

LA GESTION DU RISQUE EN 2009 :

PA R PAT R I C I A C U R A D E A U - G R O U CHEF DES FINANCES ET VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE FINANCES, RISQUE ET TRÉSORERIE BANQUE NATIONALE GROUPE FINANCIER

Auparavant, le risque de crédit constituait le principal risque auquel les banques étaient confrontées. Certes, le métier de banquier avait évolué au fil des ans, mais l’essentiel de la tâche consistait à faire de l’intermédiation financière, c’est-à-dire recueillir des fonds par le biais de dépôts qui donnent lieu à l’émission d’une créance sur l’institution. Le banquier devait également assurer les paiements et procurer de la liquidité aux entreprises. Les surprises se limitaient presque toujours à de mauvaises décisions concernant le crédit, qui se traduisaient en bout de ligne par des pertes sur les prêts. Aujourd’hui, les risques présentent des formes multiples. Pour en prendre la juste mesure, les pertes sur prêts des six grandes banques canadiennes ont atteint 14,9 milliards de dollars au cours des dix derniers trimestres. Les autres mauvaises surprises – celles qualifiées pudiquement d’événements spéciaux – se sont, quant à elles, chiffrées à 12 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

20,9 milliards, soit 24,3 % du capital ordinaire de la fin de l’exercice 2006. On parle, entre autres, d’une dévalorisation des actifs financiers, de pertes d’arbitrage, de radiations de primes d’acquisition, de poursuites. Ces événements spéciaux ont représenté 1,4 fois plus de pertes que celles engendrées par le risque de crédit. Il s’agit là d’un phénomène qui touche l’ensemble du système financier, incluant les coopératives et les assureurs. Ces chiffres reflètent la mutation rapide du métier de banquier. S’assurer que la fonction de gestion du risque suit la cadence de cette évolution représente tout un défi. Pour illustrer l’ampleur de ce défi, mentionnons l’arsenal des contrôles mis en place et des ressources humaines et technologiques déployées. Mais en définitive, la différence entre une gestion efficace et une gestion poreuse du risque s’inscrit dans la culture de l’entreprise.

469 milliards de titres de premier rang, lesquels étaient formellement considérés sans risque puisqu’ils étaient protégés par des titres cotés « AAA ». C’est donc dire qu’une grande quantité de petits risques interreliés mérite autant d’attention que des risques plus apparents. À la lumière de ces constats, il est clair que la gestion du risque ne peut être l’affaire d’une seule personne ou d’un seul groupe au sein d’une entreprise. Il s’agit au contraire d’une responsabilité qui doit être partagée par tous au même titre que le développement des affaires. Chaque gestionnaire se doit d’exercer une vigie active ; les instruments de gestion du risque ne peuvent être mis sur le pilote automatique. On n’a qu’à constater le nombre d’entreprises détruites par la gestion en silo… Prévenir, prévoir et gérer efficacement les risques requièrent que le ton soit donné en amont et que cela devienne l’affaire de tous. 1

N.D.L.R. : Sur le Forum, voir p. 24.

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 13

PREMIÈRES EN FINANCE

Le Forum de stabilité financière1 (« FSF ») a examiné, en 2008, le rôle joué par le mode de gestion du risque et les pratiques de gouvernance d’un groupe de grandes institutions financières sur leur capacité à absorber le choc de la crise financière. Selon le FSF, les institutions qui ont évité de tels problèmes ont suivi une méthode intégrée en ce qui concerne l’évaluation des risques. De plus, elles partagent davantage et plus efficacement l’information au sein de l’entreprise. Cela leur permet d’assurer un meilleur dialogue entre les dirigeants. Il semble d’ailleurs que ces derniers aient fait preuve d’un meilleur jugement dans la manière d’évaluer les investissements en titres complexes et potentiellement non liquides, et ce, avant comme après l’éclosion de la crise financière. Par ailleurs, ces institutions ont mis en place des systèmes et des processus d’évaluation des risques flexibles capables de s’adapter. La crise financière nous a, en outre, rappelé que tout n’est pas prévisible et que ces mauvaises surprises peuvent surgir de partout. Des entreprises cotées « AAA » ont dû se tourner vers le Trésor américain pour assurer leur financement. AIG a sombré non pas parce qu’elle a pris de grands risques, mais bien parce qu’elle a assumé une quantité astronomique de petits risques. Pour quelques sous par tranche de cent dollars, elle a assuré

PREMIÈRES EN FINANCE

La reprise

de tous les dangers

Ce n’est plus sur la fin de la récession qu’il faut s’interroger dorénavant, mais plutôt sur la force de la reprise et les défis que les pays développés auront à relever au cours des prochaines années.

PA R DO M I N I QU E VACH O N ÉCONOMISTE CONSEIL

Finie la récession ? Les dernières données économiques et financières montrent une embellie plus rapide que prévue. Aux États-Unis, le recul de l’économie n’a été que de 1 % au deuxième trimestre de 2009, comparativement à une perte de 6,4 % au trimestre précédent. Il faut se rappeler que l’économie américaine est en récession depuis la fin de 2007. Le marché du travail semble vouloir se stabiliser, bien que le taux de chômage puisse tendre vers les 10 % au cours des prochains mois. Le moral des consommateurs prend du mieux, tandis que la chute vertigineuse des prix des actifs immobiliers semble terminée. Au Canada, le recul de l’économie a été de 3,4 % au deuxième trimestre par rapport à une baisse de 6,1 % pour les trois premiers mois de l’année. Malgré ce recul, on a néanmoins observé, au cours du dernier mois de ce deuxième trimestre, une progression de la production. La consommation a également progressé durant ce trimestre, le repli de 3,4 % s’expliquant en grande partie par la baisse de nos exportations. Au deuxième quart de 2009, la France et l’Allemagne ont connu une croissance modeste, certes, mais qui laisse présager qu’une reprise économique s’est bel et bien 14 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

installée. La gravité de la récession a frappé le Royaume-Uni, mais là aussi le secteur de l’immobilier prend du mieux. L’Asie a fortement renoué avec la croissance économique. L’économie du Japon a crû de 3,7 % au deuxième trimestre, tandis que la Chine flirte de nouveau avec des taux de croissance avoisinant les 8 %. Les autorités de ce pays craignent d’ailleurs la création d’une bulle spéculative et tentent de mettre un frein à la progression sans précédent du crédit depuis le début de l’année. La reprise ou l’occasion de faire des choix de société Les facteurs de risque associés à cette reprise naissante posent des défis gigantesques quant à la gestion des politiques économiques. En fait, il s’agit des plus importants défis pour les gouvernements depuis la Grande Dépression de 1929. À l’échelle planétaire, les banques centrales ont joué un rôle prépondérant dans la résolution de la crise financière. Elles ont abaissé leurs taux d’intérêt de court terme à presque zéro, elles ont injecté des liquidités astronomiques dans les marchés, elles ont offert des garanties aux émetteurs de dette et elles ont acheté des titres gouvernementaux. En

Les pays du G20 font maintenant face au niveau d’endettement le plus élevé depuis la Seconde Guerre mondiale.

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question la nécessité de l’indépendance de la banque centrale. Les banques centrales devront revenir à une politique monétaire plus traditionnelle, sans ébranler la reprise économique. Délicate tâche. De leur côté, les gouvernements, dépensiers comme jamais depuis la Seconde Guerre, devront adopter des mesures crédibles et concrètes pour atteindre de nouveau l’équilibre budgétaire. C’est loin d’être fait, et cela sera douloureux. Il existe plusieurs conditions essentielles à une reprise économique dynamique. L’une d’elles demande à ce que les dépenses publiques cèdent le pas aux dépenses privées et, idéalement, à l’investissement productif des entreprises. La réalisation de gains de productivité importants est cruciale pour la croissance économique future. Sinon, le potentiel de croissance de nos économies sera grandement amputé pour la prochaine décennie, rendant encore plus périlleux l’assainissement des finances publiques. Le Québec n’échappera pas à cette dure réalité. La récession a dévoilé la grande fragilité de nos finances publiques, trop longtemps masquée par nos gouvernements successifs. Reprise il y aura, mais saura-t-elle générer un effet d’enrichissement ? La réponse viendra de la capacité de nos gouvernements à proposer de façon pragmatique les choix de société qui s’imposent. Et cela, rapidement.

PREMIÈRES EN FINANCE

fait, les banques centrales sont passées du rôle de banquiers de dernier recours à celui de banquiers de première ligne ! À cette stimulation sans précédent des autorités monétaires s’ajoute une stimulation budgétaire hors du commun qui a fait exploser partout les déficits des gouvernements et, par ricochet, leur endettement. Les pays du G20 font maintenant face au niveau d’endettement le plus élevé depuis la Seconde Guerre mondiale. Et, selon les estimations du Fonds monétaire international, pour ces pays, le coût fiscal de l’explosion future des dépenses liées aux programmes mis en place pour le vieillissement de la population sera dix fois plus élevé que le coût fiscal actuel de la crise ! Avec quelle acuité les banques centrales jaugeront-elles les menaces d’inflation ? Quel rôle de supervision leur sera dévolu ? Au Canada, on semble opter pour le statu quo, tandis qu’aux États-Unis, on remet vivement en

PREMIÈRES EN FINANCE

C ANADA :

LA REPRISE EST AUX PORTES PAR CHRISTINE DESLANDES

ENTRETIEN AVEC

DIANE GIARD PREMIÈRE VICE-PRÉSIDENTE RÉGION QUÉBEC ET EST DE L’ONTARIO BANQUE SCOTIA

Première vice-présidente de la Banque Scotia pour le Québec et l’Est de l’Ontario, Diane Giard a gravi tous les échelons de l’institution, après avoir débuté comme caissière alors qu’elle était encore aux études. À 48 ans, elle est aujourd’hui responsable de l’une des six entités géographiques de la deuxième banque en importance au Canada. Ce qui frappe en la rencontrant, c’est sa grande énergie et son ouverture d’esprit. Elle a accepté de partager avec nous ses impressions sur les défis que pose la reprise économique au Canada. Le pire de la crise est derrière nous « L’action volontariste des divers paliers de gouvernement canadiens et étrangers a été salutaire, croit Diane Giard. Ces interventions ont permis de stabiliser le système financier de manière à ce qu’il puisse soutenir la

consommation et l’investissement, et ont stimulé les secteurs résidentiel et communautaire, les secteurs du transport, de l’environnement, de la construction et de la santé qui vont donner du souffle au reste de l’économie. » « Il semble désormais certain que le pire de la crise est derrière nous », continue-t-elle, résolument optimiste. Selon les prévisions de la Banque Scotia, la croissance du PIB canadien pourrait atteindre 1,5 % au second semestre de 2009 et 3,5 % au premier semestre de 2010. La production, qui s’est contractée en moyenne de 2,2 % en 2009, devrait progresser en moyenne de 2,5 % en 2010. « La liquidation des stocks, engendrée par les fortes coupures de prix, permettra à l’activité de redémarrer dans plusieurs secteurs, dont l’automobile », commente Mme Giard.

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16 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

DÉTENTE DU SYSTÈME FINANCIER, HAUSSE DES DÉPENSES À L A CONSOMMATION, DIMINUTION DES STOCKS… AU CANADA, LES SIGNES DE REPRISE ÉCONOMIQUE SONT TANGIBLES.

« Dans ce contexte de reprise, les entreprises canadiennes devront recommencer à chercher les occasions pour augmenter leurs ventes, à embaucher et à investir », poursuit-elle. Par conséquent, la montée en flèche du chômage et le fléchissement des investissements tirent à leur fin. « Dans un environnement de plus en plus compétitif, la seule façon pour les entreprises de demeurer concurrentielles est de recruter du personnel expérimenté et d’investir dans la technologie, explique Mme Giard. La mondialisation de l’économie les force à trouver de nouvelles façons de faire, à moindres coûts. » Affronter les changements structurels « Mais le retournement conjoncturel ne sera pas suffisant pour rattraper le terrain perdu durant la crise »,

prévient la première vice-présidente. D’importants changements structurels sont survenus. Le gouvernement américain s’est en outre endetté considérablement et a adopté la clause « Buy American ». Par ailleurs, la consommation des ménages américains reste fragile. Le marché du travail aux États-Unis est encore asphyxié par la crise, et la décrue du chômage sera progressive. Selon Mme Giard, le Canada devra s’ouvrir et trouver d’autres débouchés pour ses produits. Il sera dès lors plus dépendant de la demande des pays émergents. « Les entreprises qui auront su prévoir les changements qui s’en viennent et qui auront mis l’accent sur l’innovation, le contrôle des coûts ou leur savoir-faire seront les grandes gagnantes de demain », ajoute-t-elle. Quant au Québec, la province s’en est mieux sortie en partie grâce au

contrôle des coûts et à la diversification du secteur manufacturier. « Les projets d’immobilisations à grande échelle du secteur public ont aussi contribué à tempérer la récession – en raison du maintien de l’emploi dans le domaine de la construction non résidentielle – et soutiendront la croissance en 2010, note Mme Giard. Ils seront appuyés par l’accélération des investissements dans les partenariats public-privé et par l’amélioration des exportations, après les fortes pertes enregistrées cette année dans les secteurs de la fabrication et des ressources naturelles. »

P R E M I ÈORPE S I NEINO O N PSI N I O N S

LES

MENTEUR$

L’ÉCONOMIE

VERSION MONTRÉAL ET VERSION WALL STREET

COMBINES À LA PONZI, ÉTATS FINANCIERS FALSIFIÉS, INVESTISSEURS FLOUÉS : LES BANDITS À COL BLANC COURENT LES RUES. MAIS CE N’EST PAS D’HIER ET IL Y EN AURA D’AUTRES DEMAIN.

PA R PI ERRE DU H A M EL

Ce matin-là, il m’a fallu lire l’article deux fois avant de prendre la mesure des faits rapportés. Earl Jones, y lisait-on, aurait parcouru les corridors des hôpitaux à la recherche de personnes à l’agonie à qui il promettait de s’occuper de leur succession. Voilà, nous avions atteint le point zéro de la bassesse et de la petitesse. J’étais outré, une fois de plus. Après les affaires des Fonds Norshield, de Mount Real, de Triglobal, d’Enviromondial, nous avions maintenant le représentant québécois de la combine à la Ponzi, une sorte de Bernard Madoff local, mais avec un faible pour la veuve et l’orphelin qui auraient constitué le gros de sa clientèle. Ces crimes allégués nous scandalisent. Pour certains, ils constituent un problème de civilisation où l’appât du gain a effacé toutes les autres valeurs. Les crimes économiques remontent pourtant à la nuit des temps. En 600 avant Jésus-Christ, Crésus, roi du petit royaume de Lydie, sur la côte turque, faisait croire qu’il pêchait de l’or dans le fleuve Pactole. Ces dernières années auraient été propices à leur recrudescence, entre autres, parce que l’économie allait plutôt bien et que les gens avaient baissé la garde. Une étude des Autorités canadiennes en valeurs mobilières nous apprenait en 2007 que 41 % des Canadiens s’étaient fait proposer un placement qu’ils croyaient 18 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

frauduleux à un moment de leur vie et que 72 000 Canadiens étaient victimes de crimes économiques chaque année. Vous en doutez ? Je dois recevoir chaque mois un courriel me promettant d’être généreusement récompensé si j’aide un héritier incompris à sortir sa fortune de son pays africain. Des centaines de millions de dollars sont extorqués de la sorte par ce qu’on nomme une fraude 4-19, expression inspirée du numéro de la loi nigériane condamnant ce type de délit. Pour certains, le comportement des Vincent Lacroix, Earl Jones ou Bernard Madoff serait l’incarnation de la crise financière et économique. Il s’agit là de boucs émissaires commodes. Oui, ils auraient menti et volé sans le moindre scrupule, profitant de la naïveté ou du désarroi de clients impuissants ou vulnérables. Je n’éprouve conséquemment aucune sympathie à l’endroit de nos fraudeurs attestés ou allégués. De là à dire qu’ils sont responsables du bordel financier ayant provoqué la crise économique… ils ne sont pas les seuls tricheurs et menteurs. Prenez Dick Fuld, un illustre inconnu comparativement à Bernard Madoff. Il était le président de Lehman Brothers. La chaîne CNBC lui a octroyé le titre du « pire PDG américain de tous les temps ». Voilà l’archétype du banquier de Wall Street. Il a pourtant mis presque

POUR CERTAINS, LE COMPORTEMENT DES VINCENT LACROIX, EARL JONES OU BERNARD MADOFF SERAIT L’INCARNATION DE LA CRISE FINANCIÈRE ET ÉCONOMIQUE.

un demi-milliard de dollars dans ses poches pendant ses 14 années de règne. En 2007, il a obtenu une rémunération de 22 millions de dollars, comprenant un boni de plus de 4 millions de dollars. Son entreprise était fortement investie dans des titres immobiliers, qu’elle continuait d’acheter malgré les signaux d’alarme qui retentissaient de partout. En juin 2008, trois mois avant la faillite, il a affirmé que la banque d’investissement était « solide ». Cela s’est avéré un grossier mensonge, mais allez donc savoir s’il a trompé délibérément les actionnaires et les clients... Les autorités auront toute la misère du monde à obtenir des condamnations pour Fuld, Schwartz (Bear Stearns), Sullivan (AIG), Mozilo (Countrywide) ou Thain (Merrill Lynch), tous soupçonnés d’avoir caché des problèmes financiers. Malgré les 700 milliards de dollars injectés par le gouvernement américain pour empêcher l’effondrement des géants de Wall Street, les banques d’affaires américaines continuent

d’agir comme avant et nous n’en avons pas fini avec cette culture du secret, de l’impunité et des rémunérations farfelues. Citigroup et Merrill Lynch, qui ont obtenu ensemble 55 milliards de l’État américain pour se renflouer, ont versé l’an dernier 9 milliards de dollars en bonis à leurs dirigeants ! Neuf milliards de fonds publics pour maintenir le niveau de vie de quelques centaines de privilégiés. Je ne veux rien enlever à Vincent Lacroix, mais il me semble que son arnaque – alléguée – fait un peu Midget AAA ! Faut dire qu’il est plus facile d’haïr des personnages réels de l’économie quotidienne que des financiers discrets prêts à mettre l’économie en charpie pour obtenir leurs somptueux bonis…

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PREMIÈRES EN FINANCE

Les banques canadiennes face à la crise financière

LA CLÉ DU SUCCÈS Cette année, le Canada attire l’attention mondiale non pas en raison de l’excellence de ses équipes de hockey, mais plutôt pour la stabilité de son système bancaire.

P A R M E C AT H E R I N E I S A B E L L E ASSOCIÉE FASKEN MARTINEAU Alors que l’implosion de certaines banques américaines nous a fait craindre le pire, les analystes financiers font l’éloge de la résilience des banques canadiennes. Quel est le secret de ce succès ? Bien que les Canadiens n’aient pu échapper à la crise financière, ils bénéficient toutefois de plusieurs avantages leur permettant de traverser avec moins de soubresauts cette période d’incertitude économique. La présence d’un oligopole Le système bancaire canadien est un oligopole. Cette caractéristique participe en partie à expliquer les raisons de son succès. Une réglementation libérale, d’une part, a favorisé l’expansion des six grandes banques canadiennes, dont les succursales se sont implantées partout dans le pays. Alors que des banques américaines ont jailli par milliers pour se disperser et servir les intérêts régionaux, le réseau des banques canadiennes s’est plutôt consolidé à l’échelle nationale. Moins sensibles aux fluctuations de l’économie que leurs voisines du Sud, les institutions financières canadiennes ont été en meilleure position pour affronter la tempête financière actuelle. Nos banques canadiennes ont même été en mesure en 2009 de se financer dans les marchés des capitaux sans l’aide des gouvernements. 20 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Une réglementation stricte Une réglementation stricte, d’autre part, a limité l’exposition de nos institutions financières à l’effet de levier. Le ratio moyen d’actifs sur des fonds propres – des fonds qui ne sont pas le résultat de l’endettement – se situe à 18, le maximum autorisé étant de 20. Or, le ratio respectif de leurs homologues américaines et européennes, qui acquièrent des actifs par endettement plutôt que par l’injection de capitaux propres, est de l’ordre de 25 à 30. Les banques canadiennes ont donc pu mieux gérer le resserrement du crédit et absorber les pertes associées aux prêts accordés aux individus et entreprises en défaut. Un crédit hypothécaire moins risqué Les banques canadiennes ont aussi eu la sagesse d’éviter le crédit hypothécaire excessivement risqué, tels les prêts hypothécaires ne nécessitant pas de mise de fonds initiale, qui a constitué le talon d’Achille des institutions américaines. Cette sagesse a permis au Canada d’éviter de connaître l’effet domino déclenché par la crise des prêts à haut risque (subprimes) aux États-Unis. Une surveillance accrue de nos institutions Enfin, les autorités fédérales opèrent une mise à jour quinquennale du cadre

qui réglemente le système financier du Canada. Cette mise à jour permet d’adapter le cadre aux réalités économiques changeantes. Les récents scandales, que ce soit les fraudes ou les faillites dont les coûts dépassent les milliards de dollars, ont démontré que la stabilité financière exige une surveillance nettement supérieure des institutions financières. La communication ouverte et la coopération entre les agences fédérales et provinciales du Canada ont su assurer un contrôle adéquat de nos institutions. Le conservatisme du système financier canadien lui a ainsi permis d’éviter le pire de la calamité, et sert d’inspiration aux autres grandes puissances économiques. Notre système financier, reconnu notamment par le Fonds monétaire international comme l’un des plus sains au monde, pourrait donner lieu à un essor bien mérité. La crise économique offre beaucoup d’occasions d’achat. En effet, la fragilité des banques étrangères est peut-être l’occasion rêvée pour le Canada d’accroître sa présence sur la scène internationale. En définitive, les banques canadiennes, tout en maintenant une vigilance accrue, doivent profiter de leur position enviable afin d’émerger de cette crise comme des leaders mondiaux.

Christiane À Monique…

LES FEMMES TIENNENT LE HAUT DU PAVÉ ! PAR ANDRÉE CORRIVEAU JULIE DUROCHER

PRÉSIDENTE FONDATRICE ASSOCIATION DES FEMMES EN FINANCE DU QUÉBEC

À la une du tout premier numéro de Premières en affaires, celui d’automne 2007, figurait notre collègue Christiane Bergevin, alors chez SNC-Lavalin. Huit numéros plus tard, c’est au tour de Monique F. Leroux du Mouvement Desjardins d’en illustrer la page couverture, preuve de l’enracinement et de l’étendue des femmes en finance. L’Association des femmes en finance du Québec (« AFFQ ») est fière d’être partenaire de ce magazine orienté vers les femmes d’affaires qui fait connaître leurs avancées en plus de donner la parole aux dirigeantes. Partenariat, réseautage et rayonnement sont au cœur de notre action. Des partenariats, l’AFFQ en a bâtis avec les organismes Women in Capital Markets de Toronto, Women in the Lead de Vancouver et Financial Women Association de New York. Quant au rayonnement, nos membres sont de plus en plus présentes dans les hautes sphères décisionnelles et façonnent concrètement leur secteur d’activité,

que ce soit au sein de conseils d’administration prestigieux, en effectuant la vérification diligente des livres ou en finançant au moyen d’un partenariat public-privé une importante infrastructure. L’AFFQ fait en sorte que l’information liée à leurs réussites circule d’abord entre elles, puis soit ensuite véhiculée dans le secteur de la finance. Récemment, la crise financière nous a inci tées à organiser une série de conférences, tenues par d’importants bureaux de chasseurs de têtes, pour permettre aux membres de mieux saisir les nombreux changements qui s’opèrent dans le marché de l’emploi. Qui a dit que les femmes réseautaient moins ? La piqûre du réseautage s’est propagée rapidement au fil de la centaine d’activités organisées par l’AFFQ. Aujourd’hui, nos 350 membres sont nombreuses à s’engager dans les comités, donnant vie à nos activités de formation, de réseautage et d’avancement.

L’ASSOCIATION DES FEMMES EN FINANCE DU QUÉBEC (« AFFQ ») EST FIÈRE D’ÊTRE PARTENAIRE DE CE MAGAZINE. L’AFFQ OFFRE À SES MEMBRES UN RABAIS SUR L’ABONNEMENT ANNUEL À PREMIÈRES EN AFFAIRES LORS DU PAIEMENT DE LEUR COTISATION ANNUELLE.

Le réseautage n’est certes pas une panacée au problème systémique de sous-représentation des femmes au sein de la haute direction des sociétés et n’apporte pas de solutions à l’équité salariale, mais il constitue tout de même un puissant outil pour s’informer et s’épauler. De plus en plus de femmes considèrent qu’il s’agit là d’un élément essentiel à leur épanouissement professionnel.

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PREMIÈRES EN FINANCE

FLEXIBILITÉ EN TEMPS DE CRISE : UN INCONTOURNABLE POUR LES BANQUES PAR MARTINE LETARTE

ENTRETIEN AVEC

C H R I S T I N E M A RC H I L D O N PREMIÈRE VICE-PRÉSIDENTE RÉGION DU QUÉBEC TD CANADA TRUST

Les ravages de la crise économique mondiale sont nombreux et le Québec n’a pas été imperméable à cette tempête. Plusieurs Québécois jonglent aujourd’hui avec une situation financière difficile, ce qui force les institutions financières à s’adapter en faisant preuve de davantage de flexibilité à l’égard de leur clientèle. C’est du moins l’avis de Christine Marchildon, première vice-présidente, région du Québec, chez TD Canada Trust. Mme Marchildon comptait déjà presque 30 années d’expérience dans le secteur bancaire lorsque TD Canada Trust est allée la chercher. Elle a accepté le défi en sachant que sa formation en psychologie lui serait d’une grande utilité dans ce travail qui l’amènerait continuellement à entrer en relation avec les gens.

À son arrivée, il y a cinq ans, elle s’est fait confier le mandat d’augmenter les parts de marché de la banque au Québec, alors peu présente à l’extérieur de Montréal. Depuis, 20 succursales ont ouvert leurs portes dans la province. Le contexte économique actuel lui pose toutefois un défi de taille et elle propose des solutions innovatrices et pragmatiques. L’institution financière fait partie de la solution et non du problème « Lorsque quelqu’un vit des difficultés financières, il devrait tout de suite en parler avec sa banque pour trouver des solutions avant qu’il ne soit trop tard », a-t-elle confié à Premières en affaires. Pour inciter ses clients à demander de l’aide en cas de pépin, TD Canada Trust a mis en place un site

Une carrière aU Ministère des finances poUr participer aUx grands enjeUx dU QUébec

Pour en savoir plus : www.finances.gouv.qc.ca

Web sur lequel sont diffusées des capsules vidéo d’employés qui relatent des situations concrètes où ils ont pu aider un client en difficulté. Nombreuses sont les solutions à la portée des banques pour pallier les difficultés financières de leurs clients surendettés, mis à pied ou qui viennent de perdre une importante occasion d’affaires. Sans pouvoir faire de miracles, les institutions financières peuvent prendre des mesures qui feront une différence dans la vie d’un client qui traverse un dur moment. Par exemple, elles peuvent permettre à leurs clients de reporter des versements hypothécaires, opter pour une carte de crédit à faible taux d’intérêt ou encore, pour les petits entrepreneurs, obtenir un prêt à terme avec

paiement des intérêts seulement pour un temps déterminé. Encore faut-il que les employés des grandes institutions financières soient suffisamment outillés pour identifier rapidement un client qui vit des difficultés et pour lui proposer des options appropriées à sa situation. « Pour nous en assurer, nous avons décidé d’investir dans la formation des employés en succursale », affirme Mme Marchildon. La haute direction de TD Canada Trust croit fermement que ces investissements importants pour soutenir la clientèle en difficulté sont des plus appropriés, d’autant plus qu’elle s’attend à une reprise économique seulement en 2011. Des prévisions prudentes, pour ne pas dire pessimistes !

« Les États-Unis ne sont pas encore sortis de la récession, alors c’est évident que ça a un impact ici, remarque Mme Marchildon. De plus, la valeur du dollar canadien est très élevée alors que le niveau de confiance des consommateurs est très bas. Les marchés ont repris, mais la situation est toujours difficile en matière d’emploi. Bref, nous nous attendons à avoir probablement encore de mauvaises surprises cet automne. » Le pragmatisme et la flexibilité des institutions financières sont donc tout indiqués.

PREMIÈRES EN FINANCE

« SANS POUVOIR FAIRE DE MIRACLES, LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES PEUVENT PRENDRE DES MESURES QUI FERONT UNE DIFFÉRENCE DANS LA VIE D’UN CLIENT QUI TRAVERSE UN DUR MOMENT. »

LE G20 S’EST RÉUNI EN AVRIL 2009. LE MONDE DE LA FINANCE CHANGERA DE VISAGE. EST-CE L’AVÈNEMENT D’UN NOUVEL ORDRE ÉCONOMIQUE MONDIAL ? PAR M E GENEVIÈVE DUFOUR, PH. D. PROFESSEURE EN DROIT INTERNATIONAL ÉCONOMIQUE FACULTÉ DE DROIT, UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

PREMIÈRES EN FINANCE

UNE CRISE MONDIALE EXIGE UNE SOLUTION MONDIALE ! La crise économique actuelle découle sans contredit d’abord et avant tout d’une crise financière. Selon le président français Nicolas Sarkozy, la crise que nous vivons a permis de prendre conscience que le monde doit changer. Dès lors, afin d’éviter que pareille situation ne se reproduise, les chefs d’État ou de gouvernement des grandes puissances se sont attelés à identifier les ratés et à revoir la réglementation en la matière. Selon plusieurs, une réglementation plus stricte et des institutions internationales plus solides auraient permis d’éviter l’effet domino que nous connaissons aujourd’hui.

... il s’agit d’un changement de cap, de la conscience d’une nécessaire abdication de la souveraineté étatique au profit d’un système international plus présent, mieux financé et plus apte à prévenir les coups. Un G20 proactif et historique C’est au sommet du G20 en novembre 2008 que les grands de ce monde ont décidé de réformer la réglementation des marchés financiers internationaux. Des études ont alors été lancées. Lors de la réunion suivante, en avril 2009, tenue à Londres, les chefs d’État ou de gouvernement se sont engagés à prendre toutes les mesures nécessaires pour, entre autres, rétablir la confiance des consommateurs, la croissance économique et les emplois ; restaurer le système financier afin de rétablir les activités de prêt ; resserrer la réglementation financière ; financer et réformer les 24 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

institutions financières internationales ; et instaurer une reprise globale, durable et respectueuse de l’environnement. Le jour même de la clôture de cette réunion, on annonçait l’avènement d’une ère nouvelle, d’un nouvel ordre économique mondial. De toute évidence, en ce qui concerne la plupart des décisions, il s’agit d’un changement de cap, de la conscience d’une nécessaire abdication de la souveraineté étatique au profit d’un système international plus présent, mieux financé et plus apte à prévenir les coups. Voici quelques-uns de ces changements désirés par le G20 en avril 2009 qui permettront, peut-être, de sortir plus rapidement de la crise et qui participeront à éviter que cette situation ne se reproduise. Une meilleure stabilité financière Le G20 donne un nouveau souffle au Forum de stabilité financière, institution créée à la suite de la crise asiatique de 1997-1998, désormais appelé le Conseil sur la stabilité financière (« CSF »). Destiné à prévoir les coups, il constitue un regroupement d’autorités en la matière, incluant les principaux responsables des différentes banques centrales, les ministres des Finances, les dirigeants des institutions internationales œuvrant dans le secteur économique, et différents superviseurs et régulateurs des Bourses, des banques et de l’assurance. Depuis avril 2009, le CSF a la tâche d’assurer la stabilité de la finance internationale par des politiques macroéconomiques : il dictera la politique commune applicable par les grandes banques centrales. Il s’agit bien là d’une surveillance accrue des actions prises à l’échelle nationale.

Un financement triple pour le FMI Le Fonds monétaire international (« FMI ») sort grand gagnant de cette nouvelle entente. En effet, il a été décidé de tripler les ressources dont il dispose – en injectant pas moins de 500 milliards de dollars supplémentaires – en plus d’émettre 250 milliards de dollars américains de droits de tirage spéciaux (« DTS »), une quasimonnaie internationale qui permet de créer une réserve mondiale d’argent, c’est-à-dire un fonds d’assistance mutuelle destiné aux pays membres. On a aussi décidé de permettre au FMI de vendre une partie de son stock d’or – considéré comme la troisième réserve mondiale en importance – pour lui permettre de rééquilibrer son budget et pour financer ses activités d’aide aux pays en voie de développement. L’objectif de cette injection massive de fonds vise à réduire l’impact de la crise sur les pays fragilisés. Ceci a certainement eu pour effet d’augmenter la crédibilité du FMI en tant qu’institution d’assistance financière qui célèbre cette année ses 65 ans d’existence. Son rôle s’était vu affaibli depuis, entre autres, l’abandon en 1976 du taux de change fixe et son action – ou sa réaction – face aux crises financières des dernières décennies a été fortement critiquée. Halte aux paradis fiscaux « Le temps du secret bancaire est révolu », selon le premier ministre britannique Gordon Brown. En effet, les représentants du G20 ont décidé de serrer la vis aux pays qui encouragent l’évasion fiscale, responsable en partie de l’instabilité financière. L’Organisation de coopération et de développement économique (« l’OCDE ») s’est vu confier la tâche de publier une liste des paradis fiscaux considérés comme « non coopératifs » en matière d’échange d’informations fiscales. Deux listes ont donc été rendues publiques par l’OCDE : une liste noire qui inclut les pays ne s’étant jamais engagés à

respecter les normes internationales tels que le Costa Rica, la Malaisie, les Philippines et l’Uruguay, et une liste grise qui comprend des États ouverts à respecter les règles de l’OCDE, mais qui, au moment de la publication de la liste, ne les avaient pas encore « substantiellement » mises en œuvre. La Belgique, le Luxembourg, la Suisse et Monaco figuraient parmi les 38 pays de cette liste. Depuis, malgré les jeux politiques – l’État du Delaware, Hong Kong et certaines îles dans les Antilles, par exemple, n’ont pas été inscrits sur la liste – et les insuffisances du système de l’OCDE, qui n’est pas un système d’échange d’informations automatique et sans conditions, on peut dire que les choses ont considérablement bougé. En effet, de nombreux pays, figurant tant sur la première que sur la seconde liste, se sont engagés, au cours des derniers mois, à échanger l’information requise par le droit international en concluant des traités fiscaux bilatéraux. Le FMI et le CSF assureront le suivi en la matière. Cela faisait des années qu’une refonte du système financier international était réclamée. Certes, l’avenir nous indiquera l’ampleur des changements annoncés. Il semble, entre autres, qu’on ait raté la chance de redéfinir plus clairement la place des pays émergents au sein du FMI et de coordonner réellement le système financier international. Il n’en demeure pas moins qu’au-delà de la volonté de relance économique, une idée a fait son chemin : celle de l’abandon nécessaire de la souveraineté des États au profit d’organisations internationales plus fortes et d’un monde financier davantage réglementé. Voilà ce qui définit, peut-être, le nouvel ordre économique mondial !

QU’EST-CE QUE LE G20 ? Le Groupe des 20 a été créé en 1999 à la suite des crises financières des années 1990. Il s’agit d’un forum de concertation regroupant les grandes puissances économiques du G8 ainsi que onze pays à économie émergente tels que la Chine, le Brésil, l’Inde, l’Arabie saoudite et l’Afrique du Sud. Le FMI et la Banque mondiale y sont aussi représentés. Le G20 représente les deux tiers du commerce et de la population mondiale, et 90 % du produit mondial brut.

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 25

PREMIÈRES EN FINANCE

Une régulation accrue Le président brésilien Luiz Inacio Lula da Silva ne riait pas lorsqu’il a affirmé que le monde s’était transformé en un gigantesque casino. Le G20 s’est donc entendu pour resserrer la distribution de crédits par les banques, pour encadrer les marchés de produits dérivés et pour réguler les fonds spéculatifs. Dans ce domaine, bien qu’il semble que l’engagement ait réellement été pris, sa mise en œuvre se fait tout de même à pas de tortue. En effet, il revient maintenant à chaque gouvernement de prendre les mesures nécessaires. De plus, il semble difficile d’améliorer la transparence de contrats déjà conclus.

UNE FAÇON DE REPENSER LA RELATION PRÊTEUR-EMPRUNTEUR ? PA R ST ÉPH A N I E LEB L A N C, CA , CI RP ASSOCIÉE DÉLÉGUÉE, PRICEWATERHOUSECOOPERS

P A R E R I C L E M AY, M . S C . , C F A

SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

PREMIÈRES EN FINANCE

LA CRISE FINANCIÈRE ACTUELLE :

DIRECTEUR, SERVICES-CONSEILS EN TRANSACTIONS, PRICEWATERHOUSECOOPERS

COMMENT EXPLIQUER QUE LA CRISE FINANCIÈRE N’A PAS PROVOQUÉ UN HAUSSE SIGNIFICATIVE DU NOMBRE DE FAILLITES AU QUÉBEC ? Le contexte Les événements entourant la crise financière des deux dernières années ont mis en évidence la fragilité du système financier mondial, et plus particulièrement, du système bancaire américain. En effet, l’accès à des produits innovateurs, qualifiés par certains d’ingénierie financière (par exemple les « credit default swaps » ou les « sub-prime loans »), a mis en péril la santé de plusieurs institutions financières. Ainsi, en 2008, les banques ont rationné leur offre de capital aux entreprises, et le manque de confiance des investisseurs a restreint l’accès au financement des marchés publics. Il aurait été normal de penser que l’impact se serait traduit par une hausse importante du nombre de faillites. Pourtant, les données démontrent qu’au

Québec et au Canada la crise n’a pas encore eu d’effet direct sur le nombre de faillites d’entreprises, lequel n’a pas vraiment varié depuis le début de l’année 2007.

L’explication Au Québec, les secteurs tels les produits forestiers, les technologies de l’information, et la fabrication de vêtements et de meubles éprouvaient des difficultés structurelles bien avant le début de la crise financière. Par contre, pour les entreprises d’autres secteurs, plusieurs années de profitabilité financière robuste leur ont permis de solidifier considérablement leur bilan, les amenant à être mieux préparées pour affronter la crise actuelle. Par ailleurs, l’action concertée des gouvernements fédéral, provinciaux et

de la Banque du Canada a eu une incidence bénéfique sur l’activité économique. En effet, ces derniers ont injecté plusieurs milliards de dollars dans l’économie de façon à restaurer la confiance des investisseurs et des prêteurs face aux risques de marché1. Un autre facteur est non négligeable. Il a trait aux institutions financières qui ont modifié leur attitude envers leurs clients emprunteurs. En effet, la collaboration entre emprunteurs et prêteurs a supplanté le climat de confrontation qui existait auparavant. Les emprunteurs ont adopté une approche plus proactive et concertée avec leurs clients en difficulté de manière à favoriser la sécurité de leur prêt et la continuité dans le service de la dette. Plusieurs sociétés telles MEGA Brands, Teck Resources et CanWest ont amendé les conditions de leurs emprunts bancaires sans avoir recours à la Loi sur la faillite et l’insolvabilité. Pour une banque, cette coopération permet de conserver sa clientèle, de

LE POINT DE VUE DE DOREEN PETERS, BMO, SPÉCIALISTE EN GESTION DES PRÊTS SPÉCIAUX À RISQUE ÉLEVÉ Maintenant que le marché du crédit s’est stabilisé, il sera intéressant de suivre l’évolution de la relation prêteur-emprunteur. Le rationnement significatif du crédit commercial astreint les entreprises à préserver leurs relations bancaires actuelles. Par conséquent, on observe une réduction des mouvements de substitution entre les principaux prêteurs. Ce phénomène accroît la pression sur les banques pour protéger leur portefeuille de prêts commerciaux. 26 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Les principales options pour soutenir les entreprises clientes qui éprouvent des difficultés financières sont les suivantes : • Proposer des modifications aux conventions bancaires. • Entretenir un dialogue fructueux avec l’entreprise. • Accueillir de nouveaux partenaires financiers au sein du syndicat bancaire afin de réduire le risque d’endettement de l’entreprise et de partager le risque de crédit entre les institutions prêteuses.

PREMIÈRES EN FINANCE

DOSSIERS DE FAILLITES DÉPOSÉS PAR DES ENTREPRISES

MAI 07

AOÛT 07

NOVEMBRE 07

FÉVRIER 08

MAI 08

AOÛT 08

NOVEMBRE 08

FÉVRIER 09

MAI 09

Source : Bureau du surintendant des faillites Canada

renforcer la relation d’affaires avec ses clients et d’éviter la dégringolade de sa valeur en raison de l’établissement d’une provision pour créances douteuses au moment où son bilan est affaibli. Pour les emprunteurs, il s’agit de démontrer plus de flexibilité envers leurs bailleurs de fonds de façon à maximiser la relation risque-rendement de chacun des intervenants. Cette flexibilité s’exprime, entre autres, au moyen d’une gestion plus serrée du fonds de roulement.

La suite au Québec D’un côté, l’aérospatiale, l’industrie pharmaceutique et l’industrie forestière, notamment, devront mettre à exécution en 2009-2010 les plans de

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rationalisation annoncés cette année, ce qui risque de freiner la croissance économique du Québec. D’un autre côté, on devrait s’attendre à une augmentation du volume de transactions de fusions-ventes-acquisitions forcées (« distress M&A »). En effet, les entreprises ayant un bilan solide seront bien positionnées pour faire des acquisitions. Une forte consolidation devrait également se produire dans les secteurs susmentionnés. De plus, comme la confiance des investisseurs renaît, le regain des émissions de dettes d’entreprises sur les marchés publics enregistré depuis le début de l’année 2009 devrait également se poursuivre.

À notre avis, le Québec devrait profiter d’un essor économique, et ce, bien qu’il ne sera probablement pas aussi important que dans les autres provinces du Canada. Ainsi, il ne devrait pas connaître une hausse significative quant au nombre de faillites d’entreprises.

N.D.L.R. : Voir l’article sur les programmes mis en place au Québec pour contrer la crise en page 56.

le potentiel énergétique des basses terres du Saint-Laurent

PREMIÈRES EN FINANCE

L’ADRESSE SYMPHONIQUE U N P P P A U D I A PA S O N D E L A C U LT U R E

PAR CAROLINE RODGERS Les partenariats public-privé suscitent la controverse depuis le tout premier mandat du gouvernement Charest. Ce dernier se proposait d’en faire un outil pour réaliser des projets à moindres coûts pour l’État, mais cette vision est loin de faire l’unanimité. Pendant que les discussions font rage, notamment autour du CHUM ou de l’échangeur Turcot, d’autres projets sont réalisés en mode PPP sans faire autant de vagues. C’est le cas de la nouvelle salle de concert de l’OSM, l’Adresse symphonique, réalisée par le Groupe immobilier Ovation, un consortium dirigé par SNC-Lavalin. Il s’agit du premier PPP dans le domaine culturel au Québec. Le Groupe immobilier Ovation aura pour mandat de financer, de construire, d’exploiter et d’entretenir la salle pendant 29 ans, terme à la fin duquel le gouvernement du Québec en deviendra le propriétaire, soit en 2038. La livraison de la salle est prévue pour mai 2011. Chez SNC-Lavalin, on est fier d’avoir obtenu un projet jouissant d’une telle visibilité, et confiant de le mener à bien. « Qu’il s’agisse de PPP ou de projets en mode conventionnel, l’entreprise a élaboré depuis plusieurs années des procédures visant à respecter les échéanciers », assure André Dufour, vice-président et directeur de SNC-Lavalin Investissement, et vice-président de SNC-Lavalin Capital. D’ailleurs, SNC-Lavalin a déjà réalisé d’autres PPP qui se sont même terminés avant la date butoir. « Par exemple, pour le pont flottant William Bennett à Kelowna, en ColombieBritannique, nous avons terminé 108 jours avant la date prévue », affirme M. Dufour.

28 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

LES AVANTAGES DU PPP « Quand on considère le coût total de ce projet, incluant les risques conservés par le gouvernement, le PPP était l’approche la moins chère, explique Richard Deslauriers, associé délégué chez PricewaterhouseCoopers, qui a agi à titre de conseiller financier du gouvernement dans le dossier de l’Adresse symphonique. Et sur le plan de l’échéancier, on espérait aller plus vite. » En effet, le recours au PPP permettra de terminer la construction sept mois plus tôt, selon Hugo Delaney, directeur des communications et porte-parole de l’Agence des PPP. De plus, le coût total de réalisation du projet sera de 259 millions en dollars d’aujourd’hui, alors que l’objectif budgétaire du gouvernement était de 266 millions.

LES RISQUES Le partage des risques est l’argument le plus souvent invoqué en faveur des PPP. « L’entente de partenariat est pour un montant fixe, dit Richard Deslauriers. S’il y a des dépassements de coûts, si l’entrepreneur a mal estimé les travaux, c’est lui qui doit absorber ce dépassement. En mode conventionnel, le gouvernement attribue plutôt des contrats à la pièce et les entrepreneurs ne prennent pas de risques. Si ça coûte plus cher, le gouvernement finit par payer plus. » À la base, le raisonnement sous-jacent aux PPP est d’augmenter le niveau d’imputabilité des partenaires privés en leur confiant toutes les étapes d’un projet, de la construction à l’exploitation. « Sachant que ce sont eux qui en feront l’entretien, on se dit que cela les incitera à être plus vigilants dans la construction. Si c’est mal fait, ce sont eux qui vont en assumer les coûts dans les années à venir. Quand on procède en mode traditionnel, les constructeurs sont plus détachés du projet à long terme », explique Andrée De Serres, professeure en finance institutionnelle au Département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM. Mme De Serres a consacré son doctorat à l’étude des pratiques émergentes dans le domaine des infrastructures publiques. Les arguments concernant le partage de risques sont contestés par les critiques des PPP, notamment par les syndicats. « On n’a pas eu de grande démonstration qui vont dans ce sens-là dans le cadre des PPP qui ont été réalisés ailleurs, dit Réjean Parent, président de la Centrale des syndicats du Québec. Par exemple, en Grande-Bretagne, la cession de l’entretien d’une partie du transport en commun n’a pas produit les effets escomptés. La qualité de l’entretien n’était pas là, l’équipement s’est détérioré et le gouvernement a dû prendre le relais. » Quoiqu’on en pense, l’avènement des PPP a introduit une rigueur accrue dans le processus d’évaluation des risques. C’est ce que conclut Andrée De Serres : « En mode PPP, on essaie d’identifier tous les risques pouvant menacer le projet dans son cycle de vie entier. Cet exercice fait en sorte que les partenaires font une meilleure évaluation, et on finit par avoir

un portrait beaucoup plus réaliste d’un ouvrage que dans le cadre d’une réalisation en mode traditionnel. S’il y a une leçon à retenir des PPP, c’est bien celle-là. » « L’avantage des PPP est qu’ils prévoient les coûts à long terme pour l’entretien, ajoutet-elle. Cette pratique devrait être transférée dans les politiques publiques. Si on était sage, on s’assurerait de prévoir les budgets pour l’entretien lorsqu’on construit des infrastructures. La commission Johnson a d’ailleurs fait des recommandations en ce sens. » Toutefois, selon Mme De Serres, une autre forme de risque à long terme pourrait découler d’un trop grand recours aux PPP : « En transférant la réalisation des projets au privé, il y a un risque de perdre le savoir-faire que l’on a développé dans la fonction publique depuis des années. Perdre ce savoir-faire à long terme ferait en sorte que l’on deviendrait encore plus tributaire de l’offre existante dans le privé. » C’est d’ailleurs une crainte exprimée par les opposants aux PPP, qui s’inquiètent surtout des projets revêtant une importance stratégique, comme ceux ayant cours dans le domaine de la santé ou de l’éducation. « Plus les projets sont grands et moins il y a de partenaires locaux, déplore Réjean Parent. Allons-nous laisser des transnationales étrangères s’accaparer la gestion de nos hôpitaux et de nos écoles ? »

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 29

LES CONDITIONS GAGNANTES Malgré les critiques visant les PPP en général, en ce qui concerne l’Adresse symphonique, il semble que bien peu d’intervenants y aient trouvé quelque chose à redire. Le projet a été accueilli de façon positive, tant par le milieu culturel que par celui des affaires. « Ce qui fait qu’un projet a du succès, ce n’est pas le fait qu’il soit un PPP ou pas, dit Richard Deslauriers. C’est plutôt qu’à la base, il est rassembleur et déjà bien accepté. Pour la nouvelle salle, le gouvernement a effectué une bonne démarche de planification et l’OSM jouit d’un bon soutien du public. Le processus de sélection du partenaire a été mené dans la transparence et tous les intervenants concernés ont été parties prenantes au processus. Ce n’est pas le gouvernement qui a imposé une solution. Les choix ont été faits à l’intérieur des règles établies. » « Pour déterminer si un PPP est la solution à privilégier, certaines conditions s’appliquent, explique Hugo Delaney. Il faut des projets bien définis au départ, une capacité à identifier les risques et à les quantifier, à les partager, et la présence d’un marché concurrentiel pour que l’on puisse mettre en compétition différents candidats. »

PAS UNE PANACÉE De là à dire que les PPP sont la solution à tous les maux, il y a une marge. « Il faut voir le PPP comme un mode parmi la diversité de modes de prise en charge, dit Andrée De Serres. Dans certains contextes, c’est le mode optimal, dans d’autres, ça ne l’est pas. Le problème est que certains ont cru que c’était la solution magique. » Pour ce qui est de la nouvelle salle de l’OSM, Mme De Serres pense qu’il s’agit d’une niche où les PPP ont leur place. C’est également l’avis de Richard Deslauriers. « La salle de l’OSM est une belle démonstration de comment un PPP peut, dans les bonnes circonstances, permettre la réalisation d’un projet à un prix raisonnable et à des conditions avantageuses pour le gouvernement, et on ne peut qu’espérer qu’il va conserver cet outil de réalisation dans son coffre à outils », conclut-il.

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Savoir décide

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 31

Monique F. Leroux PRÉSIDENTE ET CHEF DE LA DIRECTION DU MOUVEMENT DESJARDINS

FEMME

D’INFLUENCE

« PEUT-ÊTRE QUE LA CHOSE QUI M’A LE PLUS CARACTÉRISÉE, C’EST QUE J’AI FAIT SAUTER L’APPROCHE DES SILOS ET LES STRUCTURES POUR AMENER LES GENS TRÈS RAPIDEMENT À TRAVAILLER EN MODE PROJET AVEC UNE PERSPECTIVE MOUVEMENT. »

PA R M I C H È L E B O I S V E R T PHOTOS : SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

M O N I Q U E F. L E R O U X

C’

est d’abord son sourire qu’on remarque. Dès que nous nous sommes aperçues, le visage de Monique F. Leroux s’est illuminé d’un sourire généreux, avenant. La conversation s’engage rapidement. La présidente du Mouvement Desjardins parle d’abondance. Elle est, de toute évidence, très à l’aise dans le poste qu’elle occupe depuis plus d’un an maintenant. Tout en se dirigeant vers la salle de conférence où se tiendra l’entrevue, elle commente au passage les toiles des artistes québécois que le Mouvement Desjardins a choisi d’encourager. De la description des toiles, on passe ensuite à celle des photographies où l’on voit Mme Leroux entourée de membres de la grande famille Desjardins. Le choix du mot famille n’est pas anodin. Le Mouvement Desjardins est une institution tricotée serrée. C’est une entreprise phare au Québec, un symbole important, qui requiert de ses dirigeants des talents bien particuliers : « Quelqu’un qui n’aime pas la dynamique des personnes, quelqu’un qui n’aime pas se retrouver dans des débats, dans des discussions, qui n’est pas habitué à une certaine collégialité ou qui n’a pas de plaisir à être en groupe n’a pas sa place chez Desjardins. C’est

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à la base un mouvement de personnes qui s’est donné des services financiers et qui est devenu, par extension, une institution financière. Ce sont d’abord les gens qui sont au centre de cette institution ; ça, il faut que ce soit très clair. » Monique F. Leroux a pris la direction de Desjardins au printemps 2008, alors que se profilaient les signes avant-coureurs de la pire crise financière depuis la Grande Dépression des années 1930. Aux États-Unis, la Réserve fédérale avait déjà volé au secours de Bear Sterns, tandis qu’au Canada, la tempête autour des PCAA était loin d’être résorbée. « La prise de contact avec le réseau a été immédiate et intense, dans des conditions où j’avais à décrire des mauvaises nouvelles. Ça teste sa résilience, ajoute-t-elle en souriant. Ça m’a amenée rapidement, en entrant en poste, à réunir les équipes et à faire le tour des différents portefeuilles et à prendre des décisions, mais pas toute seule », prend-elle la peine de souligner. En effet, Mme Leroux a choisi de gérer avec l’appui d’un très grand nombre de personnes et dans une très grande transparence : « Sans déléguer, je ne serais pas passée à travers. » Peu de temps après son entrée en poste, elle commence à travailler avec les 24 membres du conseil d’administration du Mouvement Desjardins : « Peut-être que la chose qui m’a le plus caractérisée, c’est que j’ai fait sauter l’approche des silos et les structures pour amener les gens très rapidement à travailler en mode projet avec une perspective Mouvement. »

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« CE SONT D’ABORD LES GENS QUI SONT AU CENTRE DE CETTE INSTITUTION ; ÇA, IL FAUT QUE CE SOIT TRÈS CLAIR. »

Les notions d’éclatement des silos et de rapprochement vers la base reviendront souvent au cours de l’entrevue. Rien d’étonnant, ces éléments étaient au cœur de la plateforme électorale de Monique F. Leroux. Car chez Desjardins, comme en politique, le chef n’est pas nommé, mais bien élu par les membres. Ceci teinte inévitablement sa façon de gérer l’institution : « J’avais cinq convictions de base lors du processus électoral et un certain nombre d’idées que j’ai dû débattre. Une fois élue, les gens savent à quoi s’attendre, parce qu’on est lié par nos engagements. De toute façon, en général, quand j’avance quelque chose, j’aime bien le faire. Ou du moins, avoir mis tous les efforts pour le faire. » Et les efforts, elle ne les a pas ménagés. En plein cœur de l’hiver, elle est partie faire une tournée de toutes les régions du Québec pour discuter de la crise et expliquer aux dirigeants l’impact que cette dernière aurait sur les résultats de leur institution : « On a rencontré pas moins de 2 000 dirigeants. Ça commençait vers 17 h 30, les gens venaient, on prenait un sandwich et on discutait. On pouvait sortir de là vers 11 h le soir. Les gens voulaient com-

prendre et il fallait prendre le temps d’expliquer. Faire de l’éducation financière, c’est aussi ça la mission de Desjardins. » Bien que la gestion de la crise ait occupé une bonne partie de son temps, elle savait qu’elle devait amorcer les changements promis dès le début de ses quatre années de mandat : « En même temps qu’on gérait la crise, on a amorcé une réflexion en parallèle sur l’évolution du Mouvement. On a donc demandé à 200 personnes de partir avec 10 thèmes pour revenir avec des idées. Cela a créé une énergie, une dimension très stimulante. Il y avait de nombreux sujets sur la table. L’épargne, les jeunes, les communautés culturelles, notre positionnement à Montréal. » Sa façon d’aborder les différents thèmes nous en apprend beaucoup sur son sens de l’analyse : « Prenons l’exemple des jeunes. Où sommes-nous par rapport aux jeunes ? D’abord, un diagnostic. Puis ensuite, est-ce qu’il y a des occasions qu’on ne saisit pas ? Si oui, pourquoi et qu’est-ce qu’on peut faire pour les saisir ? »

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EN ACCÉDANT À LA PRÉSIDENCE DU MOUVEMENT DESJARDINS, MONIQUE F. LEROUX EST DEVENUE LA PREMIÈRE FEMME À DIRIGER UNE INSTITUTION FINANCIÈRE AU CANADA. Cette réflexion en parallèle donnera naissance au plan d’évolution du Mouvement Desjardins. Un plan en cinq chantiers que la présidente prend la peine d’étaler sur la table pour bien m’en expliquer la teneur. Ce n’est plus son sourire qu’on remarque, mais l’éclat vif que prennent ses yeux bleus lorsqu’elle s’enthousiasme pour un sujet. C’est avec la même intensité qu’elle me décrit la nouvelle structure élaborée avec les membres du conseil. Un travail qui a pris cinq mois, de décembre à avril. Le nouvel organigramme a finalement été présenté en mai. La structure est passablement simplifiée. En gros, le Mouvement regroupe ses nombreuses filiales et divisions en quatre grands secteurs d’affaires ; on passe également de neuf à cinq niveaux hiérarchiques. Cette opération mènera à des économies annuelles de 150 millions de dollars et quelque 900 postes seront coupés sur trois ans. « L’objectif final de cette restructuration n’en est pas un de réduction de coûts. Ce qui motive cette nouvelle structure, c’est d’avoir une perspective Mouvement. Ce qui est important, ce n’est pas Valeurs mobilières Desjardins, ou Sécurité financière ; c’est plutôt d’être capable d’apporter la meilleure réponse pour le Mouvement Desjardins. C’est d’être capable de ne pas travailler en silo. Inévitablement, ça réduit les coûts puisqu’il y a moins de niveaux et donc, moins de silos. »

36 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Il reste maintenant à la présidente à présenter cette nouvelle structure à l’assemblée des membres. Le Mouvement Desjardins est décidément un monde en soi dans lequel on doit évoluer avec doigté : « Loin de moi l’idée de dire que c’est simple, qu’il n’y a pas d’écueils. C’est beaucoup de temps et d’énergie consacrés à la fois à bien définir la structure et à la fois à s’occuper des gens. » Heureusement pour elle, la conjoncture économique lui donne un peu de répit, le pire de la crise semblant être derrière. Cela dit, cette comptable de formation reste sur ses gardes : « Je pense que nous allons devoir être extrêmement prudents encore pour au moins la prochaine année. Je préfère nous mettre dans cet état d’esprit de façon à ce qu’on soit capable de gérer avec énormément de prudence et de vigilance parce qu’il pourrait y avoir des chocs additionnels. »

En accédant à la présidence du Mouvement Desjardins, Monique F. Leroux est devenue la première femme à diriger une institution financière au Canada. La première et toujours la seule d’ailleurs. L’ascension de cette femme de 55 ans n’est pas le fruit du hasard. Monique F. Leroux est reconnue pour son extraordinaire force de travail et sa grande discipline. Pionnière, elle a également été la première femme à présider l’Ordre des comptables agréés du Québec, et plus tôt dans sa carrière, la première à être nommée associée chez Ernst & Young, à l’âge de 34 ans. Après son passage chez Desjardins, seraitelle intéressée par la politique ? Elle répond habilement qu’elle consacre actuellement toutes ses énergies à diriger l’institution québécoise. Elle n’a cependant pas fermé la porte. Une femme à suivre…

LE MOUVEMENT DES CAISSES DESJARDINS EN CHIFFRES1

(données au 31 décembre 2008)2

Total de l’actif (au 30 juin 2009)3 Nombre de caisses au Québec et en Ontario Nombre de centres de services au Québec et en Ontario Nombre de membres Nombre de dirigeants élus Nombre d’employés Nombre de guichets automatiques Excédents après impôts et avant ristournes (au 30 juin 2009)3 Retour à la collectivité (dons, bourses et commandites)

159,9 G$ 513 915 5 795 277 6 299 41 921 2 764 455 M$ 80 M$

1. Excluant les caisses du Manitoba et de l’Acadie, mais incluant Desjardins Credit Union (DCU) 2. Source : Rapport annuel 2008 3. Source : Rapport trimestriel au 30 juin 2009

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M O N I Q U E F. L E R O U X

Cette prudence n’empêchera pas Monique F. Leroux de faire progresser son institution. Elle veut augmenter les parts de marché de Desjardins au Québec, notamment dans la gestion du patrimoine et de l’assurance de personnes. Elle veut aussi faire des progrès auprès de certaines clientèles, comme les communautés culturelles. Elle s’est également engagée à hausser la présence de Desjardins à l’extérieur du Québec. Malgré des acquisitions en Ontario, l’institution québécoise tire encore plus des trois quarts de ses revenus dans la Belle Province. Consciente de l’envergure du défi, elle est allée chercher Christiane Bergevin, viceprésidente chez SNC-Lavalin, pour lui offrir le poste nouvellement créé de vice-présidente exécutive aux partenariats stratégiques. L’objectif poursuivi par cette acquisition est clair : augmenter la force du réseau à l’extérieur de son territoire de prédilection. Avec l’embauche de Mme Bergevin, Monique F. Leroux fait d’une pierre deux coups : elle profite de l’expertise d’une financière chevronnée tout en augmentant le nombre de femmes dans son équipe de direction. La présidente du Mouvement Desjardins croit fermement en la nécessité d’une représentation hommesfemmes équilibrée au sein de son équipe. La diversité de point de vue, assure-t-elle, permet de faire avancer les entreprises. Et du même coup de faire avancer les femmes : « Il s’agit de créer une masse critique de femmes dans des postes de direction ; ces dernières pourront alors former leur propre réseau. »

Nathalie Francisci, Mandrake Groupe Conseil, accompagnée de Pierre Duhamel, journaliste économique.

PREMIÈRES EN ENTREVUE

Le cocktail dînatoire a débuté avec la présentation des Incontournables du numéro Finance.

Célébrations ! PHOTOS : SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

Le 1er septembre dernier, les amis du magazine se sont réunis pour assister à l’entrevue qu’accordait Monique F. Leroux du Mouvement Desjardins à Michèle Boisvert. Cette soirée spéciale soulignait également le deuxième anniversaire de Premières en affaires !

Nathalie Demers, Groupe Demers Desaulniers, et Dominique Gagnon, Économiste conseil.

Jean-Claude Roy en compagnie de Laurent Nadeau, Services de Titres FCT.

Un auditoire attentif a suivi avec plaisir l’entretien qu’accordait Monique F. Leroux.

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Nathalie Leduc de Ford Lincoln Gabriel et Stéfanie Rochford de Rochford Groupe Conseil.

Stéphanie Leblanc et Margarita Lafontaine, coéditrices du magazine, entourent quatre des femmes qui en ont fait la page couverture. Debout : Louise Proulx de Vertex Pharmaceuticals Assises : Christiane Bergevin et Monique Leroux du Mouvement Desjardins et Isabelle Marcoux de Transcontinental.

Passion, détermination, persévérance et plaisir caractérisent bien les amis, les collaborateurs, les partenaires et les lecteurs de Premières en affaires. À vous tous qui contribuez chaque jour à faire vivre ce magazine innovateur qui a su forger sa place dans le monde des affaires, merci. Joyeux anniversaire à Premières en affaires !

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LES INCONTOURNABLES

PORTRAITS DE FEMMES Elles jonglent avec les chiffres et naviguent sur les marchés au Québec et à l’étranger. Ces femmes inspirantes jouent tout en finesse avec les capitaux et se passionnent pour la finance. Voici les incontournables que vous voudrez absolument connaître.

CRÉDITS Photos : SPG LePigeon / studiospg.com Assistant photographe : Le Pigeon / Maquilleur : Kiki / Retouches coiffure : Matthew Waldron / Textes : Emmanuelle Bureau-Rozec

ANNIE BOIVIN DIRECTRICE RÉGIONALE, SERVICES CONSULTATIFS DE GESTION DE PATRIMOINE, GESTION PRIVÉE DE PATRIMOINE CIBC ANNIE BOIVIN A COMMENCÉ SA CARRIÈRE ALORS QU’ELLE ÉTAIT ENCORE SUR LES BANCS DE L’ÉCOLE. EN EFFET, CETTE BATTANTE A TOUJOURS SAISI LES BONNES OCCASIONS : ELLE A AINSI TRAVAILLÉ À TEMPS PLEIN PENDANT TOUTE LA DURÉE DE SA FORMATION UNIVERSITAIRE. SI ELLE EST FÉRUE DE FINANCE, ELLE EST AUSSI PASSIONNÉE DE COMMUNICATIONS ET ELLE RÉUSSIT À MARIER LES DEUX PÔLES : ELLE A, ENTRE AUTRES, ÉTÉ CHARGÉE DE VULGARISER LE MONDE DE LA FINANCE À TVA ET AU JOURNAL DE MONTRÉAL. ELLE EST MAINTENANT FISCALISTE, PLANIFICATRICE FINANCIÈRE ET PORTE-PAROLE POUR LA CIBC. EN FAIT, IL SEMBLE QU’ANNIE BOIVIN FASSE TOUT POUR QUE LE SECTEUR FINANCIER SOIT MIEUX COMPRIS PAR LE GRAND PUBLIC. SON PROCHAIN PROJET EN TÉMOIGNE : ELLE TRAVAILLE À L’ÉCRITURE D’UN LIVRE, QUI DEVRAIT SORTIR EN 2010, INTITULÉ TOMBER À LA RETRAITE. « AU DÉBUT DE MA CARRIÈRE, JE VOULAIS ENSEIGNER. C’EST MAINTENANT CE QUE JE FAIS, AU SENS PROPRE COMME AU FIGURÉ. »

ANNA PALESTINI CHEF DES OPÉRATIONS FINANCIÈRES, LA SENZA CORPORATION LA CHEF DES OPÉRATIONS FINANCIÈRES DE LA SENZA TRAVAILLE DANS UN DOMAINE QUI ÉVOLUE CONSTAMMENT ; C’EST D’AILLEURS CE QUI FAIT QUE CETTE COMPTABLE A ENCORE LE SENTIMENT DE RELEVER DES DÉFIS AU QUOTIDIEN. APRÈS 20 ANS AU SEIN DE L’ÉQUIPE DE LA SENZA, ANNA PALESTINI A TRAVERSÉ DE GRANDS CHANGEMENTS ET ELLE EST TOUJOURS EMBALLÉE PAR LES PRODUITS QUE SON ENTREPRISE PROPOSE. PARIONS QU’AVEC DEUX FILLES DE 15 ET 19 ANS, ELLE N’EST PAS LA SEULE À APPRÉCIER LE PRODUIT ! SI ELLE DOIT BEAUCOUP VOYAGER POUR SON TRAVAIL, CE N’EST PAS UN PROBLÈME ; « EN FAIT, JE VIS POUR VISITER LE MONDE », NOUS DIT-ELLE, TOUT SOURIRE. CETTE FEMME VIVE ET ENJOUÉE MISE AUSSI SUR UN MODE DE VIE SAIN POUR TRAVERSER SES LONGUES JOURNÉES : BIEN MANGER, CUISINER EN FAMILLE, FAIRE DU SPORT AINSI QU’AIMER LES MOMENTS PASSÉS AU TRAVAIL AVEC SON ÉQUIPE SEMBLENT ÊTRE LES CLÉS DE SON BONHEUR.

CHANTAL MALO VICE-PRÉSIDENTE, PLANIFICATION ET INFORMATION STRATÉGIQUE, SOCIÉTÉ GÉNÉRALE DE FINANCEMENT DU QUÉBEC (« SGF ») FORMÉE EN ÉCONOMIE ET EN STRATÉGIE D’ENTREPRISE, CHANTAL MALO APPLIQUE DEPUIS MAINTENANT 11 ANS SES CONNAISSANCES DANS LE MILIEU FINANCIER. EN TANT QUE MEMBRE DU COMITÉ D’INVESTISSEMENT ET DE DIRECTION DE LA SGF, ELLE VOIT ET ANALYSE TOUS LES PROJETS DANS LESQUELS LA SOCIÉTÉ ENTEND INVESTIR. CE QUI L’ALLUME ? LA POSSIBILITÉ D’APPORTER UN ASPECT ÉCONOMIQUE ET COMMERCIAL À L’ANALYSE FINANCIÈRE D’UN PROJET : « LA RENTABILITÉ, C’EST UNE CHOSE, MAIS ON DOIT AUSSI AVOIR UN IMPACT ÉCONOMIQUE. MON RÔLE ME POUSSE À ALLER DE L’AVANT, À AVOIR DES IDÉES DE CE QUE LA SGF PEUT FAIRE DE PLUS ET DE MIEUX POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE SA MISSION. » CETTE ANNÉE, CHANTAL MALO PILOTE L’ÉLABORATION DU NOUVEAU PLAN STRATÉGIQUE DE LA SOCIÉTÉ. UN DÉFI PLEIN DE POSSIBILITÉS POUR ELLE ET POUR LA SGF. POSITIVE, VOUS AVEZ DIT ?

ANNIE BLOUIN VICE-PRÉSIDENTE, CAISSES DE RETRAITE ET INSTITUTIONS FINANCIÈRES, RBC DEXIA TOUTE JEUNE, ANNIE BLOUIN VOULAIT DEVENIR AMBASSADRICE. LA SEULE CHOSE QUI A DÉTOURNÉ CETTE FONCEUSE DE SON BUT EST LE NOMBRE D’ANNÉES QU’IL FAUT FAIRE COMME FONCTIONNAIRE AVANT D’ATTEINDRE LE POSTE CONVOITÉ. CETTE GRANDE VOYAGEUSE A PLUTÔT DÉCIDÉ DE SE DIRIGER VERS LE MONDE DE LA FINANCE. AUJOURD’HUI, ANNIE BLOUIN TRAVAILLE POUR LA MÊME INSTITUTION FINANCIÈRE, ET CE, DEPUIS SA SORTIE DE L’UNIVERSITÉ. ELLE EST EN QUELQUE SORTE L’AMBASSADRICE DE RBC DEXIA DE PAR LE MONDE. MME BLOUIN, LAURÉATE DU PRIX DE LEADERSHIP 2009 DE L’ASSOCIATION DES FEMMES EN FINANCE DU QUÉBEC, VOYAGE MAINTENANT PRESQUE LA MOITIÉ DE L’ANNÉE ET VIT AU RYTHME DES CINQ CONTINENTS ! SES DEUX ADOS SONT HABITUÉS, ILS ONT TOUJOURS VÉCU AVEC UNE MAMAN GLOBE-TROTTER : « ON FINIT PAR DEVENIR DES SUPER VOYAGEURS ET JE ME CONSIDÈRE CHANCEUSE DE POUVOIR EN APPRENDRE ENCORE TOUS LES JOURS AUPRÈS DES DIFFÉRENTES CULTURES QUE JE CÔTOIE ! »

BARBARA E. OBERLEITNER VICE-PRÉSIDENTE ET TRÉSORIÈRE, GROUPE PAGES JAUNES CELLE QUI A OCCUPÉ PLUSIEURS POSTES DIFFÉRENTS EN PEU D’ANNÉES AU GROUPE PAGES JAUNES ET QUI EST MAINTENANT À LA TÊTE DE L’ÉQUIPE DES FINANCES D’ENTREPRISE CROIT QUE SE REMETTRE EN QUESTION ET PENSER DIFFÉREMMENT SONT LES MEILLEURS MOYENS POUR TOUJOURS S’AMÉLIORER. MÊME SI ON LA SENT TRÈS DÉVOUÉE À SON TRAVAIL, BARBARA E. OBERLEITNER DÉCLARE EN SOURIANT QU’ELLE TRAVAILLAIT 4 JOURS SEMAINE JUSQU’EN 2006 : « IL FAUT VIVRE SA VIE ET NON SA PROFESSION. » EN FAIT, CETTE PASSIONNÉE CHERCHE L’ÉQUILIBRE DANS TOUTES LES SPHÈRES DE SA VIE. POUR ATTEINDRE CET ÉQUILIBRE, LE MAÎTRE-MOT EST ORGANISATION, SANS QUOI RIEN N’EST POSSIBLE. ÉVIDEMMENT, ÊTRE ENTOURÉE D’UNE ÉQUIPE SOLIDE N’A PAS DE PRIX : CELA LUI PERMET D’ATTEINDRE UNE SYNERGIE ET DE RÉPONDRE AINSI AUX EXIGENCES. AUTREMENT DIT, DE FAIRE PLUS AVEC MOINS.

DANA ADES-LANDY PREMIÈRE VICE-PRÉSIDENTE, COMPTES MAJEURS, FINANCEMENT COMMERCIAL, QUÉBEC BANQUE LAURENTIENNE « JE SUIS TRÈS MOTIVÉE, PASSIONNÉE ET FOCUSÉE SUR LA RÉUSSITE DES OBJECTIFS ET J’AI CONFIANCE EN NOS CAPACITÉS. » VOICI COMMENT SE DÉCRIT CELLE QUI EN 2008 ÉTAIT NOMMÉE PARMI LES CANADA’S TOP 100 MOST POWERFUL WOMEN. MOTIVÉE, DONC, ET DES PLUS ENGAGÉES, CAR SELON DANA ADES-LANDY, REDONNER À LA COMMUNAUTÉ ET S’IMPLIQUER DANS LES ORGANISATIONS ET LES ASSOCIATIONS PROFESSIONNELLES EST ESSENTIEL : « ON DOIT SOUTENIR ET CONSEILLER LES GÉNÉRATIONS QUI NOUS SUIVENT. » CETTE MONTRÉALAISE QUI TRAVAILLE DEPUIS MAINTENANT 20 ANS DANS DIFFÉRENTES INSTITUTIONS FINANCIÈRES CONSTATE QUE NOUS NE SOMMES PAS ENCORE ARRIVÉS À LA PARITÉ HOMMES-FEMMES ET QU’IL FAUT Y TRAVAILLER PUISQUE C’EST MAINTENANT POSSIBLE. LE SECRET DE CETTE FEMME SEREINE POUR RÉUSSIR AUSSI BIEN DANS SA VIE PERSONNELLE QUE PROFESSIONNELLE ? S’ORGANISER ET TROUVER DES MOMENTS POUR LE NOYAU FAMILIAL.

THÉODORA STAVROPOULOS DIRECTRICE PRINCIPALE, GESTION RELATIONNELLE QUÉBEC ET ATLANTIQUE, BMO EN DÉBUT DE CARRIÈRE, THÉODORA STAVROPOULOS A OCCUPÉ DIVERS POSTES, DONT UN À LA BANQUE DE NEW YORK À MONTRÉAL, QUI L’ONT AMENÉE À VOYAGER PARTOUT AU CANADA. ELLE N’A PAS CESSÉ DE VOYAGER PUISQU’ELLE EST MAINTENANT EN CHARGE DU FINANCEMENT SUR LA BASE DES ACTIFS CHEZ BMO, POUR LE QUÉBEC ENTIER. C’EST DONC DIRE QUE LES DÉFIS NE LUI FONT GUÈRE PEUR. QU’EST-CE QUI, SELON CETTE PERFECTIONNISTE, REND SON TRAVAIL SI INTÉRESSANT ? « LE FAIT DE TOUJOURS APPRENDRE. » PARIONS QUE CE SONT SES QUALITÉS DE GESTIONNAIRE QUI LUI PERMETTENT DE PERFORMER AU TRAVAIL TOUT EN ÉTANT PRÉSENTE AUPRÈS DE SES JUMEAUX EN BAS ÂGE, ET CE, TOUT EN GARDANT LE SOURIRE ! « DU LUNDI AU VENDREDI, JE ME CONSIDÈRE COMME UNE TRAVAILLEUSE, MAIS LA FIN DE SEMAINE EST RÉSERVÉE À LA FAMILLE ; IL N’EST PAS QUESTION DE CHANGER CETTE HABITUDE. »

MARIE-CLAUDE BOISVERT CHEF DE L’EXPLOITATION, DESJARDINS CAPITAL DE RISQUE, MOUVEMENT DESJARDINS CELLE QUI SE DÉCRIT ELLE-MÊME COMME UNE G.O. DANS L’ÂME EST UNE PASSIONNÉE DE LA FINANCE ET DE SON TRAVAIL, DANS LEQUEL ELLE SE PERMET D’AILLEURS UNE PART DE CRÉATIVITÉ : « IL FAUT ÊTRE EN MESURE DE CRÉER POUR QUE CE SOIT AGRÉABLE. » MARIE-CLAUDE BOISVERT EST UN AGENT DE CHANGEMENT, MAIS ELLE NE FAIT PAS CAVALIER SEUL. POUR CETTE FEMME DÉTERMINÉE, L’ÉQUIPE EST ESSENTIELLE ET LA GESTION PARTICIPATIVE EST LE MEILLEUR MOYEN D’ÉTABLIR DE VÉRITABLES RELATIONS DE PARTENARIAT AVEC LES ENTREPRENEURS. DEPUIS LE 23 JUIN, MME BOISVERT EST À LA TÊTE DE DESJARDINS CAPITAL DE RISQUE ET ELLE ENTEND BIEN ÉLABORER UNE NOUVELLE FAÇON DE FAIRE POUR CE QUI EST DU TRANSFERT D’ENTREPRISES, NOTAMMENT PAR DES TRANSACTIONS DE RACHAT D’ENTREPRISES « À LA DESJARDINS », QUI IMPLIQUENT LES EMPLOYÉS ET LES NOUVELLES GÉNÉRATIONS. « MON GRAND DÉFI, C’EST ÇA ! ARRIVER À ANCRER CE NOUVEAU MODÈLE. » À VOIR SON SOURIRE ASSURÉ, PARIONS QUE CE DÉFI DEVIENDRA BIENTÔT UNE RÉALITÉ.

PREMIÈRES EN FINANCE

LA GESTION PRIVÉE ET LES CONTRECOUPS DE LA CRISE :

FAUT-IL VOIR L’AVENIR D’UN AUTRE ŒIL ? La récente crise financière dont nous continuons de ressentir les contrecoups a eu des répercussions chez tous les investisseurs. Les dirigeants d’entreprises qui confient leurs affaires financières personnelles à des services de gestion privée ont bien senti l’urgence de réviser leurs positions. De nouvelles inquiétudes se sont ajoutées à l’égard d’un secteur qu’on croyait à l’abri des catastrophes. Comment faut-il aborder ce nouvel environnement ?

PAR JOHANNE SHEEHY VICE-PRÉSIDENTE, GESTION PRIVÉE BANQUE LAURENTIENNE

Nouvelle importance de la planification financière et de l’établissement d’un budget La complexité de la gestion personnelle requiert d’adopter une stratégie appropriée à chaque cas particulier et cohérente avec les objectifs du client. Dans l’ensemble, cette stratégie passe par une planification financière axée sur le moyen et le long terme. Il faut également reconnaître qu’un risque réduit influera directement sur le rendement, ce qui exige parfois de tempérer les objectifs fixés. Il faut aussi prévoir les conséquences des décisions à prendre. À cet égard, si la diversification s’avère toujours essentielle, nos clients considèrent de plus en plus pertinent l’établissement d’un budget. En dressant un bilan détaillé qui tient compte du train de vie, des besoins et des dépenses, le conseiller et son client sont en mesure de fixer des buts à moyen et à long terme. Les rencontres avec le conseiller deviennent alors plus fréquentes afin d’exercer un suivi plus serré. Ces étapes s’intègrent d’ailleurs dans la relation de confiance que tout conseiller doit bâtir avec son client. 50 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Changement profond de l’attitude face au risque Les femmes, qu’elles soient en affaires ou non, ont toujours démontré davantage de prudence dans la gestion de leur portefeuille. Dans le contexte actuel, cette observation se confirme de façon encore plus marquée, et plusieurs femmes ont modifié leur profil d’investisseur pour s’adapter à la déstabilisation de l’environnement économique et financier. Chez nos clientes, nous avons noté qu’elles posent plus de questions qu’auparavant, qu’elles veulent être plus impliquées dans le mandat qu’elles nous confient et qu’elles décortiquent davantage tous les enjeux relatifs à leur portefeuille et leur patrimoine. Il nous faut donc gérer leurs attentes, préserver leur capital et viser le rendement le plus approprié dans les circonstances. Acheter du temps : une réalité incontournable pour les femmes chefs d’entreprises Tous reconnaissent que les femmes prennent davantage à leur compte les responsabilités familiales et domestiques, qu’elles soient en affaires ou

non. Et c’est sur ce point que les dirigeantes d’entreprises se sentent interpellées : il leur faut acheter du temps, recourir aux services de personnes qui s’occuperont des tâches qu’autrement elles auraient à effectuer. La nanny, la femme de ménage, le service de conciergerie : ce sont des coûts que la femme d’affaires prend souvent à sa charge. Cette situation requiert donc une bonne planification financière. Elles se retrouvent souvent avec la responsabilité de soutenir à la fois les parents âgés et les enfants qui quittent le foyer familial de plus en plus tard. Elles doivent consacrer une bonne partie de leurs revenus disponibles pour subvenir aux besoins de ces derniers. Cette situation requiert aussi une bonne planification financière. Pour la femme d’affaires, il importe donc de consulter son conseiller pour une bonne planification et un budget raisonnable, d’en assurer le suivi avec rigueur, sans toutefois changer drastiquement ses habitudes : ses responsabilités ne doivent pas entraver la qualité de vie qu’elle a atteinte au prix de nombreux efforts.

UNE REL ATIO N INDISPENS A BLE

PAR ISABELLE ADJAHI DIRECTRICE SÉNIOR, RELATIONS AVEC LES INVESTISSEURS ET COMMUNICATIONS SPG LEPIGEON / STUDIOSPG.COM

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L’une des professions les plus méconnues, liée au monde financier, s’avère celle qui prend soin de la relation entre une entreprise et ses investisseurs. Elle conjugue les domaines de la finance, des communications et du marketing, et se charge de la transmission bidirectionnelle de l’information entre les sociétés et la communauté financière. Son objectif : s’assurer que les marchés financiers fonctionnent de façon équitable et efficiente. Ainsi, la fonction relations avec les investisseurs implique de connaître toute l’information pouvant influer sur la valeur d’une société. Auparavant, les relations avec les investisseurs se réduisaient à quelques documents tels que les rapports trimestriels, annuels ou les communiqués de presse. Toutefois, la tendance est maintenant d’élargir ce mandat au point où presque toute l’information que divulgue une entreprise à l’intention des marchés financiers en relève. Ce changement, dû au resserrement des exigences réglementaires, découle également du fait que toutes les activités d’une société ont une incidence sur sa valeur. Cette profession est évidemment bien définie au sein des sociétés ouvertes. Cependant, on peut se questionner quant à sa pérennité lorsqu’on constate qu’au cours des derniers mois, par exemple, la privatisation des sociétés a considérablement augmenté. En effet, lorsque l’actionnariat se transforme et passe d’un

grand nombre à une poignée d’interlocuteurs, on peut croire que la fonction relations avec les investisseurs n’est plus nécessaire. Dans cette optique, lorsqu’on souhaite réduire les coûts, ce poste est souvent l’un des premiers à être éliminé. Or, une telle décision peut être plus nuisible qu’utile pour les sociétés récemment privatisées, car toute entreprise privée et endettée doit se préoccuper de sa cote de crédit. Le travail du spécialiste des relations avec les investisseurs est de veiller à ce que les détenteurs de titres de créance et, plus important, les agences de notation comme Standard & Poor’s ou Moody’s aient une bonne compréhension de la société et de ses objectifs afin de les rassurer quant à la capacité de cette société à respecter ses obligations financières. Autre point à prendre en considération : après quelques années, un des moyens de rentabiliser l’investissement est d’inscrire, à nouveau, les sociétés en Bourse. Ainsi, pour une société, le fait de conserver son service de relations avec les investisseurs lui permettra de rester en contact avec le marché et d’expliquer clairement ses stratégies aux analystes et aux actionnaires potentiels en prévision d’un appel public à l’épargne. Les relations avec les investisseurs... Décidément, il s’agit là d’une fonction qui ne risque pas de disparaître de sitôt ! AUT O M NE 2009 Premières en affaires 51

PREMIÈRES EN FINANCE

L’ENTREPRISE ET SES INVESTISSEURS :

une manne pour les entreprises canadiennes

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PREMIÈRES EN FINANCE

relance

PAR FRANÇOISE FAVERJON-FORTIN VICE-PRÉSIDENTE, INFRASTRUCTURE ET ENVIRONNEMENT EXPORTATION ET DÉVELOPPEMENT CANADA

On le sait, la crise financière mondiale a eu des conséquences désastreuses sur l’économie planétaire. Toutefois, il n’y a pas qu’ombre au tableau : la confiance des consommateurs renaît peu à peu et les plans de relance des gouvernements du monde entier créent des occasions d’affaires uniques. Les mesures de stimulation des marchés : présages d’une occasion d’affaires L’Organisation de coopération et de développement économiques estime que les dépenses liées aux mesures de stimulation des pays industrialisés s’élèvent à plus d’un billion de dollars, sans compter les sommes importantes investies par les pays émergents. Ces capitaux sont en grande partie destinés à des projets d’infrastructure, puisqu’ils permettent ainsi de faire d’une pierre deux coups : ils créent de l’emploi tout en aidant les pays à devenir plus concurrentiels. Toutefois, les économies émergentes ne disposent pas de ressources suffisantes pour mettre ces projets en œuvre dans des délais raisonnables. Ces pays se tournent donc vers des fournisseurs étrangers pour accélérer les travaux. 52 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Les entreprises canadiennes sont bien positionnées dans cette course ; elles ont déjà l’habitude de la concurrence internationale en matière de qualité des services offerts. Elles font cependant face à deux défis importants : le financement et la rapidité d’exécution. Le financement et la rapidité d’exécution : facteurs déterminants du succès Dans le cadre de la crise actuelle, les organismes nationaux de crédit à l’exportation, tels que Exportation et développement Canada (« EDC»), sont devenus cruciaux pour le financement international. Selon l’Organisation mondiale du commerce, les activités des organismes de crédit à l’exportation (« OCE ») ont augmenté d’au moins 35 % durant les 12 derniers mois. Les OCE contribuent grandement aux plans de relance en aidant à rétablir les flux financiers et en comblant temporairement le vide laissé par le secteur privé. Cependant, durant la dernière décennie, plusieurs pays ont privatisé les activités de leur OCE national. Le Canada, de son côté, a maintenu EDC comme une société d’État et a pu réagir promptement aux besoins de financement. Les entre-

Les activités des OCE ont augmenté d’au moins 35 % durant les 12 derniers mois.

Que ce soit en Arabie saoudite ou ailleurs dans le monde, les entreprises canadiennes sont reconnues pour leurs compétences dans la construction d’infrastructures. Compte tenu de l’importance de ce secteur dans les plans de relance économique et du fait que le Canada est le quatrième exportateur mondial de services d’ingénierie en importance, l’avenir de nos exportateurs est prometteur. Ces occasions d’affaires couvrent l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement de la construction et pas seulement les services d’ingénierie. Par exemple, Acier AGF travaille présentement sur l’armature d’un tunnel qui reliera Abou Dhabi à l’île Yas voisine. Quelque 125 employés d’Acier AGF travailleront au chantier afin d’y installer 16 000 tonnes d’acier d’armature. Bien que nous ne sachions pas quand la reprise économique se matérialisera, la bonne nouvelle est que plusieurs de nos entreprises sont biens positionnées pour profiter de la manne de contrats liés aux plans de relance mondiaux.

PREMIÈRES EN FINANCE

prises canadiennes bénéficient donc d’un avantage compétitif par rapport à d’autres pays et peuvent plus facilement répondre aux deux défis susmentionnés. Cependant, pour accéder aux possibilités de la relance, nos exportateurs doivent se positionner rapidement auprès des principaux donneurs d’ordres et bien choisir leurs partenaires locaux. À cet effet, plusieurs missions commerciales ont récemment été réalisées dans la région du golfe Persique afin de faire connaître les entreprises canadiennes à des acheteurs potentiels. Il y a, dans cette région, un nombre exceptionnel de débouchés, ces pays édifiant des villes entières pour stimuler l’économie et combler les besoins de leur population croissante.

PREMIÈRES EN FINANCE

Garder le cap en ces temps difficiles

Comment les employeurs et les régimes d’épargne et de retraite collectifs y arrivent ?

PAR BRIGITTE GASCON, MBA DIRECTRICE, DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES RÉGIMES D’ENTREPRISES ET SUNAVANTAGE, FINANCIÈRE SUN LIFE

Comme plusieurs, vous avez sans doute jaugé plus attentivement l’impact de la crise financière sur votre régime d’épargne et de retraite collectif. Communément appelés les régimes de capitalisation, ces régimes offerts par un employeur à ses salariés ont pour but de leur procurer un revenu à la retraite dans le cadre d’un programme de retraite. Il existe plusieurs types de régimes de capitalisation ; tous ont une appellation distincte – régime collectif, régime à cotisations déterminées, entre autres – et chacun a ses particularités, notamment en ce qui a trait à la cotisation de l’employeur et de l’employé. Une stratégie constante dans un environnement financier instable Comme les régimes de capitalisation sont pleinement investis dans les marchés boursiers et que, depuis des mois, nous sommes inondés d’informations faisant état de la crise économique et des tendances à la baisse des marchés boursiers, il ne fait aucun doute que ces bouleversements influent sur la confiance des participants. Or, bien que cette situation ait créé certains tourments, les employeurs et les participants des régimes de capitalisation ne se sont pas

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éloignés de leurs stratégies d’épargne à long terme, d’après des données provenant de la Financière Sun Life. En effet, la plupart des clients qui participent à des régimes de capitalisation ont des plans à long terme bien établis et, malgré la spirale baissière qu’ont enregistrée les marchés, peu de changements ont été observés. En effet, moins de 1 % de l’actif des régimes à capitalisation a été déplacé vers des placements moins volatiles ou plus conservateurs. D’ailleurs, ce sont les participants des régimes de capitalisation à l’aube de la retraite qui sont les candidats les plus susceptibles d’avoir fait ces modestes changements, en souscrivant à des placements peu risqués et en vendant des actions, par exemple. Les analyses démontrent également que les participants qui possèdent des placements dans un régime à capitalisation au travail ont fait un plus grand usage des fonds équilibrés – soit une combinaison diversifiée de plusieurs titres boursiers – que les détenteurs de fonds offerts aux épargnants individuels (41 % contre 36 %). Nous pouvons donc présumer que les participants de régimes de capitalisation ont été moins touchés par la chute boursière que les médias ne le laissent entendre.

Profil typique des postes cadres dans le domaine des régimes d’épargne et de retraite collectifs :

PREMIÈRES EN FINANCE

De nouveaux comportements axés sur la recherche d’informations Néanmoins, face à de tels bouleversements, il était à prévoir que les participants modifieraient leur comportement. En effet, les participants des régimes se sont montrés curieux et préoccupés par l’incidence que pouvait avoir la situation économique actuelle sur leurs placements. Ils ont accédé à leurs comptes en ligne plus souvent, ont appelé davantage les centres de services à la clientèle et ont demandé plus d’informations à leur conseiller. Également, compte tenu de l’incertitude des marchés, plusieurs employeurs demandent des séances d’information en personne ou des communications sur mesure destinées à leur personnel, ayant pour objectif d’expliquer le contexte financier actuel. Ce besoin accru de sensibilisation au risque ne doit pas nous effrayer ; au contraire, cela signifie que les promoteurs de régimes et les participants s’intéressent activement à leurs placements et qu’ils se montrent prêts à tirer profit des récentes expériences. Dans l’ensemble, les employeurs qui offrent des régimes à capitalisation semblent aborder les récentes difficultés économiques avec des stratégies prudentes et calculées, et une vision positive de l’avenir.

• FORMATION SPÉCIALISÉE : FELLOW DE L’INSTITUT CANADIEN DES ACTUAIRES (« FICA ») ET/OU CHARTERED FINANCIAL ANALYST (« CFA ») ET/OU MBA • CONNAISSANCES TECHNIQUES ÉLARGIES : FISCALITÉ (FÉDÉRALE ET PROVINCIALE), FINANCE, MARCHÉS BOURSIERS • COMPRÉHENSION APPROFONDIE, TANT DU POINT DE VUE DE L’OFFRE (PRODUITS) QUE DE LA DISTRIBUTION (ASSUREURS) • COMPÉTENCES RECONNUES DANS LA GESTION DE LA RELATION AVEC LA CLIENTÈLE • AGILITÉ INTELLECTUELLE : › VIGIE : TENDANCES DU MARCHÉ, DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS POUR LES CLIENTÈLES COLLECTIVES (RECHERCHE, CONCEPTION, TARIFICATION, RENTABILITÉ) › PLANIFICATION : STRATÉGIES DE COMMERCIALISATION ET OBJECTIFS VISÉS

Par Geneviève Falconetto, MBA, associée directrice, Ray & Berndtson

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Les SOLUTIONS de financement en ces temps de crise Face à la crise, plusieurs programmes de financement spéciaux ont été mis sur pied. PAR CHRISTINE DESLANDES

Programmes pour les entreprises performantes Voici quelques programmes axés sur les entreprises performantes qui font face à la frilosité des banques. Par « performantes », on fait référence à des entreprises dotées d’une structure financière saine, d’une gestion adéquate, d’un personnel qualifié et d’une organisation solide. Ce sont des fleurons qui présentent un bon potentiel de rentabilité. Il peut s’agir d’entreprises touchées temporairement par la crise économique et qui, par conséquent, n’ont pas de projets de croissance à réaliser.

RENFORT Renfort est un programme de fonds de roulement et d’investissement qui vise la stabilisation et la relance d’entreprises québécoises. Investissement Québec (investquebec.com), l’instigateur, propose une garantie de prêt ou un prêt. Le montant de cette aide

fluctue entre 250 000 $ et 15 millions de dollars (« M$ »). Toutefois, s’il s’agit d’un refinancement, le montant ne peut excéder 10 M$.

SGF Québec a débloqué 1 milliard de dollars (« G$ ») sur deux ans pour encourager la Société générale de financement du Québec (sgfqc.com) à poursuivre son programme régulier d’investissement. De plus, la SGF est mandatée pour aider des entreprises québécoises à traverser la crise financière. Dans le cadre de ce mandat, elle a été autorisée à déborder de son rôle traditionnel d’investisseur en capital-actions pour offrir des solutions complémentaires comme le prêt, la débenture ou l’investissement en capital-actions privilégié. FONDS POUR LA RELANCE D’ENTREPRISES Dans son dernier budget, le gouvernement a annoncé la création d’un

fonds de 500 M$ pour la relance d’entreprises québécoises. Ce fonds est géré conjointement par la SGF et le Fonds de solidarité FTQ (fondsftq.com). Il permet d’appuyer les entreprises touchées par le durcissement de la conjoncture économique qui éprouvent des besoins pressants de liquidités.

GARANTIE DE MARGE DE CRÉDIT D’EXPLOITATION Grâce à ce programme, les institutions financières partagent les risques des marges de crédit d’exploitation avec la Banque de développement du Canada (bdc.ca). Le but : venir en aide aux entreprises solvables qui font face à des problèmes de trésorerie temporaires. En effet, la garantie permet aux entreprises d’obtenir jusqu’à 40 % d’augmentation de leur marge de crédit d’exploitation actuelle. Les marges visées doivent avoir des limites autorisées se situant entre 400 000 $ et 40 M$.

PROMOUVOIR L’AVANTAGE COMPÉTITIF DU CANADA Forum national sur le management Du 29 septembre au 2 octobre 2009 UN ÉVÉNEMENT UNIQUE INCLUANT :

40 ateliers thématiques; 7 présentations spéciales; 70 conférenciers du Canada, des États-Unis et d’Europe.

Vendredi le 2 octobre : Arlene Dickinson juge à l’émission Dragons’ Den, présidente-directrice générale de Venture Communications

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Programme pour les entreprises en démarrage Le Fonds de solidarité FTQ, la Caisse de dépôt et placement du Québec (lacaisse.com) et Investissement Québec ont créé en avril dernier le Fonds Teralys. Les trois partenaires y ont injecté 700 M$. De plus, 125 M$ additionnels seront recueillis auprès d’investisseurs institutionnels privés. Le but de Teralys est de refinancer les fonds de capital de risque privés, par exemple ceux de AgeChem, Cycle Capital et Rho Canada, dont les investissements sont orientés vers la nouvelle économie. Les entreprises québécoises en démarrage – qui ont déjà en main un carnet de commandes – pourront donc cogner à la porte de ces fonds.

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LEADERSHIP EXPERTISE RÉSULTATS

Programme pour les entreprises en phase d’amorçage Au Québec, la phase d’amorçage, tout juste après celle de recherche et développement (« R&D »), est difficile à financer en raison des risques élevés. D’où l’idée du Fonds de solidarité FTQ et d’Investissement Québec de combler cette lacune en créant trois fonds de capital d’amorçage consacrés à la nouvelle économie. Une somme de 125 M$ est injectée dans ces fonds. Cette aide vise principalement les centres universitaires de recherche. Ce coup de pouce leur permettra de rendre les projets de R&D plus attrayants et, par ricochet, de recruter des investisseurs motivés.

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L’art d’y voir plus clair : une vision qui se partage

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PREMIÈRES EN FINANCE

PROGRAMME D’ACCÈS AU CRÉDIT (« PAC ») Au moyen du PAC, Exportation et développement Canada (edc.ca) fournit ici, sur le marché intérieur, jusqu’à 1 G$ en services de réassurance aux courtiers en assurance crédit. Ainsi, si un assureur n’a pas la capacité nécessaire pour assurer les créances d’une entreprise, il peut faire appel à EDC pour réassurer jusqu’à 50 % du montant. Les entreprises ont donc une meilleure chance d’obtenir un prêt de leur banque en vue d’accroître leur fonds de roulement. De plus, EDC travaille en partenariat avec les banques afin d’offrir jusqu’à 1 G$ en nouvelles garanties de contrat. La société d’État va aussi accroître de 1 G$ la capacité de crédit de cautionnement. Au total : une aide de 3 G$ !

RENDEZVOUS D’AFFAIRES S ’A B O N N E R À P R E M I È R E S E N A F FA I R E S , C ’ E S T P R E N D R E R E N D E Z-V O U S, Q U AT R E F O I S PA R A N N É E , AV E C D E S FEMMES CAPABLES DE VOUS ENTRETENIR D’ÉCONOMIE, DE DROIT DES AFFAIRES, DE FINANCE, DE RESSOURCES HUMAINES OU D’INGÉNIERIE. OUVREZ VOTRE AGENDA !

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DEVENUE GESTIONNAIRE

ENTRETIEN AVEC PAR STÉPHANE CHAMPAGNE

SY LV I E PAQ U E T T E PRÉSIDENTE ET CHEF DE L’EXPLOITATION

Sylvie Paquette a du pain sur la planche. En l’espace de six mois, la présidente et chef de l’exploitation de Desjardins Groupe d’assurances générales (« DGAG ») a reçu deux mandats de taille : jouer un rôle-clé dans la restructuration du Mouvement Desjardins, mise en place par la grande patronne Monique F. Leroux, et augmenter les parts de marché de DGAG, lequel est déjà numéro un au Québec. Tout ça, dans un contexte où le monde des assurances est en pleine mutation. Les mandats de Sylvie Paquette sont intrinsèquement liés. L’actuaire de formation doit donc marquer des points sur deux fronts. Dans la foulée de la restructuration de Desjardins, elle ne doit plus gérer par filiale, mais plutôt par secteur d’affaires afin d’augmenter la cohésion entre les différents services comme les ressources humaines ou les finances. Sylvie Paquette a également pour mission d’augmenter les parts de marché de DGAG, lesquelles stagnent depuis trois ans. Alors que la compétition n’a jamais été aussi forte au Québec – on y compte quelque 200 assureurs de dommages – et le nombre de produits aussi diversifié, DGAG occupe 20 % du marché de l’assurance de dommages. Son chiffre d’affaires se maintient autour de 1,4 milliard de dollars, dont 500 millions de dollars à l’exté rieur du Québec, principalement en Ontario. Renouer avec la croissance sera donc ardu, affirme celle qui gère un effectif de plus de 3 400 employés à l’échelle canadienne, un portefeuille de 1,8 million de polices en vigueur et un actif de 3,1 milliards de dollars. La présence de

joueurs mondiaux, le raffinement des produits, l’avènement d’Internet et le fait que les banques fassent pression pour vendre des produits en succursale sont autant de facteurs qui viennent changer la donne dans le secteur des assurances. « Le marché n’est pas favorable aux assureurs directs comme Desjardins. Les primes sont stables ou à la baisse, ce qui n’incite pas les consommateurs à magasiner. Nous avons beau avoir un excellent taux de rétention, les offres de masse qui nous ont permis d’être numéro un au Québec sont dépassées. Pour croître, il faut maintenant y aller par segment de clientèle, avoir des offres plus personnalisées », affirme la présidente. « Dans un tel contexte, la force du réseau Desjardins pourrait être déterminante, souligne Mme Paquette. Nous étudions la possibilité d’offrir une palette de services à divers endroits. Par exemple, dans le cas de l’automobile, pourquoi ne pas avoir une offre globale ? Chez le concessionnaire, en plus du prêt-auto, les gens pourraient obtenir leur assurance-vie sur le prêt, leur assurance-auto et leur contrat d’entretien. » Selon Sylvie Paquette, l’actuelle récession aurait très peu d’effet sur le secteur des assurances : « Assurer son automobile est une obligation, et dans le domaine de l’habitation, les gens veulent protéger leurs biens. En temps de récession économique, ce qui touche notre secteur, ce sont les déclarations frauduleuses qui sont à la hausse. » Nommée présidente et chef de l’exploitation de Desjardins Groupe d’assurances générales en novembre

DESJARDINS GROUPE D’ASSURANCES GÉNÉRALES

2008, Sylvie Paquette est la première dirigeante de l’entreprise à provenir de la base. Un gage de confiance après 25 ans de loyaux services au sein de l’entreprise établie à Lévis. En 2000, Desjardins Groupe d’assurances générales effectuait une première incursion hors Québec en se portant acquéreur de deux assureurs appartenant à la banque CIBC. Une transaction de 370 millions de dollars. Sylvie Paquette a été nommée chef d’in tégration. Pendant un an, elle a ainsi dirigé une équipe de 900 personnes à Toronto. « Ça a été un défi extraordinaire, se souvient-elle. C’est là que je me suis rendu compte que j’étais plus qu’une actuaire. Quand tu œuvres au sein d’une même entreprise depuis longtemps et que tu as beaucoup de crédibilité et de connaissances, c’est difficile de savoir si on te nomme parce que tu es là depuis longtemps ou parce que tu as des qualités de leader. Toronto a été un point tournant dans ma carrière. » Boulimique de culture et travailleuse infatigable, Sylvie Paquette est devenue maman au début de la quarantaine, après un voyage en Russie où elle a adopté une fillette aujourd’hui âgée de huit ans : « J’aime à dire qu’il y a eu ma vie avant et ma vie après ma fille. » Dans l’univers québécois des assurances, parlerons-nous un jour d’une époque pré- et post-Sylvie Paquette ?

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 59

PREMIÈRES EN ASSURANCES

Le double défi D’UNE ACTUAIRE

Rien n’est tRop gRand quand on ose. La Banque Laurentienne est heureuse d’accompagner dans leurs projets d’affaires toutes ces femmes qui ont cru en elles et qui ont eu l’audace de leurs convictions.

banquelaurentienne.ca

PREMIÈRES EN ASSURANCES

LA PATRONNE DE L’OUEST PAR STÉPHANE CHAMPAGNE

ENTRETIEN AVEC

JENNIE MOUSHOS VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE AXA PACIFIQUE

L’avènement d’Internet et la forte volonté des banques à offrir des produits en succursale pourraient avoir des répercussions sur les courtiers d’assurances. Ceci n’est pas rien consi-

dérant que près de 62 % des Canadiens font affaire avec un courtier d’assurances plutôt qu’avec un assureur direct. La Montréalaise Jennie Moushos suit ce dossier de très près. Mme Moushos est vice-présidente exécutive d’AXA Pacifique, l’une des trois branches canadiennes du groupe français AXA. « Pour le moment, les gens se contentent d’aller chercher de l’information et de magasiner sur Internet. Mais d’ici peu, le Net va jouer un rôle beaucoup plus important dans notre secteur, moins auprès des entreprises, mais certainement auprès des consommateurs », signale-t-elle. Au Canada, avec un chiffre d’affaires d’environ 1,6 milliard de dollars, AXA est un assureur à courtiers. Ce sont en effet des courtiers qui vendent ses produits. « Les courtiers n’ont pas nécessairement les moyens de s’offrir un site Web. Nous les aidons dans ce sens. Il

faut s’assurer qu’ils sont prêts à combattre les assureurs directs et les banques. Dans certains cas, c’est très difficile de les convaincre de prendre le virage technologique. Mais avec les banques qui peuvent maintenant vendre de l’assurance sur Internet, ça va peutêtre accélérer les choses », croit Jennie Moushos. Diplômée des universités McGill et Concordia, Mme Moushos porte les titres de CA et de CMA. Grecque d’origine, elle est arrivée à Montréal à l’âge de cinq ans. Elle est entrée au service d’AXA-Assurance, division Québec, en 1995 à titre de directrice de la comptabilité. En 1998, on lui a offert un poste à Vancouver. Elle y a gravi tous les échelons au point de devenir, en 2003, la grande patronne d’AXA pour tout le territoire à l’ouest de l’Ontario.

Les employés d’Axcan partout dans le monde travaillent ensemble afin de construire un avenir meilleur pour les patients en gastro-entérologie.

UN RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES À NE PAS MANQUER AVEC

ENTREVUE DEVANT PUBLIC

LE JEUDI 5 NOVEMBRE 2009 À 17 H AU 1000, RUE DE LA GAUCHETIÈRE O., 5 E ÉTAGE

Michèle Boisvert

Responsable du cahier de La Presse Affaires RENCONTRE

JACYNTHE CÔTÉ CHEF DE LA DIRECTION DE RIO TINTO ALCAN

75 $

+ TAXES POUR LES ABONNÉS

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UN ÉVÉNEMENT COMMANDITÉ PAR :

PREMIÈRES EN DROIT

LA PRISE DE GARANTIE dans un contexte économique difficile

En période de difficultés économiques, comme celle que nous vivons présentement, les créanciers tentent de sécuriser leur position en se faisant octroyer de nouvelles garanties. La question qu’ils se posent alors est la suivante : Mes sûretés sont-elles valides et peuvent-elles être révisables par un syndic lors de la faillite ? PA R M E DO M I N I QU E B ÉLISLE ASSOCIÉE PRATIQUANT DANS LE GROUPE FINANCEMENT LAVERY

La réponse dépend essentiellement des faits entourant chaque situation et ne peut donc se résumer en ces quelques lignes. Voici tout de même les facteurs importants à considérer lorsque cette question surgit. Les articles 95 et 96 de l’actuelle Loi sur la faillite et l’insolvabilité posent les jalons des facteurs à considérer. Suivant ces derniers, est tenu pour frauduleux et inopposable au syndic tout paiement, ce qui inclut l’octroi d’une sûreté, répondant aux trois conditions suivantes : (i) Le paiement ou l’octroi de la garantie est fait en faveur d’un créancier par une personne insolvable ; l’insolvabilité doit exister au moment de l’octroi de la garantie. (ii) En vue de procurer à celui-ci une préférence sur d’autres créanciers ; c’est l’intention du débiteur et non celle du créancier qui est ici considérée par la jurisprudence. (iii) Dans la période de trois mois précédant l’ouverture de la faillite ; cette période de trois mois s’étire à douze mois lorsque le créancier est lié au débiteur. Lorsque ces conditions sont remplies, la présomption s’applique et doit être réfutée par le créancier si ce dernier veut que ses garanties soient reconnues. Les trois arguments principaux que le créancier peut alléguer pour réfuter cette présomption sont les suivants :

• L’intention dominante du débiteur n’était pas de préférer ce créancier au détriment des autres. Par exemple, si le débiteur accorde la garantie dans le but de maintenir son crédit en place et de pouvoir continuer ses activités, la présomption sera réfutée. • La sûreté a été consentie de façon concomitante à l’octroi d’une nouvelle avance de fonds. Dans ce cas précis, les décisions sont non équivoques, les sûretés étant valides pour la por tion qui garantit l’avance concomitante. • La sûreté a été consentie par suite d’une obligation née au cours d’une entente préalable signée antérieurement à la période visée. Dans ce cas, les faits seront examinés à la loupe, mais si le tribunal conclut à la validité de l’entente préalable et à la bonne foi du créancier, les sûretés ne seront pas attaquées. Beaucoup de situations n’apparaissent toutefois pas aussi nettes. Tous les faits en présence doivent donc être examinés avant de conclure. Cependant, une chose est claire pour le créancier : il ne doit pas trop attendre pour solidifier sa position !

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 63

PREMIÈRES EN DROIT

FRAUDEURS, GARE À VOUS ! LES INJONCTIONS AU SECOURS DES VICTIMES DE FRAUDE

PA R M E DA N I EL L E F ER RO N ASSOCIÉE BORDEN LADNER GERVAIS Soyons réalistes : la fraude commerciale, la fraude en entreprise, la concurrence déloyale, la piraterie ou la contrefaçon sont autant de réalités quotidiennes auxquelles sont confrontées les entreprises. L’ordonnance d’injonction de type Anton Piller est devenue, dans bien de ces cas, la solution. Il s’agit en fait d’un recours judiciaire civil, dont l’usage est de plus en plus répandu au Québec, qui permet de fouiller des lieux privés de manière à saisir tout élément de preuve pertinent au litige et de ce fait, en éviter la disparition. Ce type d’ordonnance n’offre toutefois pas la réponse procédurale à tous les cas de fraude. Que faire, par exemple, lorsqu’une entreprise découvre que d’importantes sommes quittent sans raison ses comptes bancaires pour des comptes bancaires inconnus ? Le droit québécois met-il à la disposition des entreprises ou des individus lésés des outils pour découvrir l’identité du fraudeur ou l’empêcher de dilapider leur actif québécois ? Évidemment. Il s’agit d’ailleurs d’outils puissants lorsqu’ils sont bien utilisés.

64 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Deux types d’injonction sont de plus en plus utilisés au Québec : l’injonc tion Mareva et l’ordonnance Norwich. La première, souvent qualifiée d’ordre de gel (freezing order), permet de « geler » l’actif des fraudeurs potentiels pour éviter qu’ils disparaissent avant la fin des procédures judiciaires. La seconde est plutôt utilisée pour obtenir, par exemple, l’identité du titulaire du compte bancaire vers lequel les sommes ont migré sans raison. Contrairement aux saisies avant jugement, l’injonction Mareva n’implique pas une dépossession de l’actif ciblé, mais plutôt l’impossibilité pour la partie poursuivie de se départir de tous ses avoirs, peu importe lesquels et peu importe où ils se trouvent. Elle permet également d’interdire à des tiers, notamment aux institutions financières, de permettre une telle disposition. Toute personne qui ne respecterait pas les conditions d’une injonction Mareva, que ce soit le défendeur ou le tiers, devient passible d’outrage au tribunal. L’ordonnance Mareva est parfois jumelée à une ordonnance accessoire pour la rendre plus efficace, telle que l’obligation pour

le défendeur de divulguer la teneur de ses avoirs et leur emplacement. Évidemment, pour empêcher le défendeur de se départir de ses biens, encore faut-il pouvoir l’identifier. C’est donc ici qu’entre en jeu l’ordonnance Norwich, aussi connue comme l’interrogatoire au préalable en equity, qui permet d’identifier les fraudeurs pour les empêcher d’arriver à leurs fins. L’ordonnance Norwich permet ainsi d’obtenir auprès d’un tiers, avant même l’introduction de toute procédure en justice, de l’information sur l’identité de la personne en faute. Par exemple, elle permet à une partie demanderesse, sous réserve de certaines conditions, d’obtenir d’une institution financière l’identité des titulaires des comptes où les produits de la fraude ont été déposés. Ainsi, à l’aide des recours Anton Piller, Mareva et Norwich, il devient plus facile pour les victimes de prendre le fraudeur la main dans le sac puisqu’elles obtiendront alors la main, le sac et, avec un peu de chance, le butin !

LES DÉFIS DU MONDE DE L’IMMOBILIER COMMERCIAL

PA R M E J EN N Y ROS S ASSOCIÉE FRASER MILNER CASGRAIN, S.E.N.C.R.L. Difficile de dire si nous entrons véritablement dans une période d’aprèscrise. Bien que nous puissions constater des signes non équivoques d’un redressement, peu semblent prêts à annoncer une reprise pour l’instant. Les soubresauts qu’a connus notre économie ont occasionné d’importants mouvements sur l’échiquier du marché immobilier. Dans le contexte actuel, quelle perspective devrait guider les entreprises désirant transiger ou refinancer un actif immobilier ? Voici quelques éléments à considérer. Les conditions de financement Les conditions de financement ont une influence indiscutable sur le marché des transactions immobilières. Cet aspect d’une transaction immobilière sera en tête des éléments qui influeront sur la décision de transiger, l’expectative de rendement et la concrétisation d’une transaction. Au cours des dernières années, le volet financement avait pris une importance relative en raison du nombre important d’acteurs dans le monde du prêt commercial, de la grande disponibilité des fonds et des coûts d’emprunt avantageux. À l’heure actuelle toutefois, les entreprises qui ont besoin de fonds pour acheter ou refinancer leurs propriétés doivent faire face à une nouvelle réalité : une pénurie de fonds auprès des institutions financières et des marges élevées en

dépit des bas taux d’intérêt. De plus, les ratios prêt/valeur ont diminué et les critères d’évaluation du risque ont été resserrés. Les acheteurs et propriétaires devront donc fixer des attentes prudentes et bien chiffrer leurs coûts d’emprunt. Volume stagnant des transactions Au Canada, nous pouvons nous réjouir jusqu’à présent de ne pas avoir subi la déconfiture qu’ont connue les marchés immobiliers américains ; il ne faut pas pour autant minimiser les durs coups essuyés par nos entreprises. Pour cette raison, plusieurs recherchent des liquidités. Les grands propriétaires immobiliers sont en mode « disposition ». Les fonds de pension, qui sont devenus, du fait de la crise, surpondérés en matière d’immobilier, doivent maintenant procéder à un rééquilibrage. Toutefois, on constate, qu’au cours de la dernière année, les valeurs ont à peine fléchi et le volume de transactions a considérablement diminué. Pourquoi donc n’y a-t-il pas un inventaire plus important de propriétés sur le marché ? Il est difficile de comprendre l’absence de hausse du volume des transactions. D’autant plus que les échos qui nous proviennent du marché laissent entendre qu’il y a beaucoup d’acheteurs et qu’ils font le pied de grue dans l’attente de la reprise. Quelle conclusion

peut-on tirer ? On peut s’attendre au cours des prochains mois à un écart marqué entre le prix qu’attend l’acheteur pour un immeuble et le prix désiré par son vendeur. Les vendeurs ne liquideront pas leurs actifs immobiliers à perte et les acheteurs se camperont dans une position de prudence. Où se rejoindront-ils ? Tous gagneront à établir des paramètres précis et une stratégie en fonction de leurs besoins et moyens. Il faudra s’attendre à connaître des négociations longues et ardues. Considérations écologiques On ne peut passer sous silence une autre réalité pour les propriétaires immobiliers : les exigences toujours croissantes de l’utilisateur final d’un immeuble en matière d’efficacité énergétique. Il faut maintenant considérer investir dans l’« écorénovation » ou repenser le concept de certains projets. Du temps sera nécessaire afin d’évaluer adéquatement l’ampleur des conséquences de la présente situation économique sur le marché immobilier. Il sera intéressant d’observer les événements des prochains mois. Toutefois, les entreprises doivent rapidement se conscientiser à la nouvelle dynamique du marché immobilier avec laquelle il faut déjà composer.

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 65

PREMIÈRES EN DROIT

L’APRÈS-CRISE :

PREMIÈRES EN DROIT

LES EN MAL DE VIVRE ? PA R M E C L ÉM EN T I N E S A L L ÉE AVOCATE BLAKES

EN OFFRANT UNE APPROCHE INTÉGRÉE, LES PPP IMPOSENT UNE RIGUEUR ET UNE DISCIPLINE AU SECTEUR PRIVÉ. Précédée de nombreuses critiques s’apparentant à une chronique médiatique d’une mort annoncée, la récente décision du gouvernement québécois d’amorcer une réflexion quant aux partenariats public-privé (« PPP ») semble sonner le glas de ce mode de passation des marchés publics. Que les PPP ne soient pas des contrats caméléons adaptés à tous les projets d’infrastructure et qu’ils puissent faire l’objet de critiques constructives, soit. Mais les vouer aux gémonies en se fondant sur des arguments relevant plus du mythe de Faust que d’une compréhension des aspects qui leur sont propres, sans tenir compte des avantages qu’ils peuvent procurer à la puissance publique, pourrait être dommageable, notamment à l’heure où les besoins en infrastructure et la réfection des ouvrages publics existants se font criants. Qu’est-ce qu’un PPP ? Les PPP, dans leur acception large, s’entendent de toute forme d’association entre le secteur privé et le secteur public pour la mise en œuvre en tout ou en partie d’un service public. Ils constituent une solution alternative au mode conven-

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tionnel de passation des marchés publics où le secteur public assume la majeure partie des risques. Au Québec, les PPP se définissent comme des contrats à long terme, généralement de plus de 20 ans, visant la conception, la réalisation et l’exploitation par un partenaire privé d’un ouvrage public. Leur financement peut ou non provenir du secteur privé et leur objet peut s’étendre à la prestation d’un service public. L’encadrement législatif des PPP Leur encadrement résulte tout d’abord de politiques gouvernementales cadres visant à assurer une saine administration des projets d’infrastructure. Le recours au mode PPP doit être justifié pour chaque projet effectué selon ce format. La solution PPP ne sera privilégiée que si elle apporte une valeur ajoutée au secteur public par rapport aux projets effectués en mode conventionnel et, par conséquent, à la population québécoise, notamment quant à la gestion des risques, aux coûts ou à la qualité de la prestation des services. L’encadrement des PPP est complété par un corpus législatif qui impose un processus d’appel d’offres rigoureux, conduit dans le respect des principes de transparence, d’accessibilité, d’intégrité et d’équité, et mettant l’emphase sur le dialogue et la collaboration entre le secteur public et chacune des entreprises privées intéressées. Quant au contrat de PPP lui-même, il permet de procéder contractuellement

à un transfert optimisé des risques et des responsabilités à la partie la plus apte à les assumer. Par exemple, le risque découlant des délais et des surcoûts est pris en charge par le secteur privé. Le contrat prévoit aussi des obligations de résultats auxquelles le partenaire privé sera tenu, et ce, à tous les stades de la réalisation du contrat. À l’inverse des contrats effectués en mode conventionnel, le partenaire privé aura la liberté des moyens. L’organisme public prévoira cependant au contrat des mécanismes de contrôle lui permettant de constater si le partenaire privé ne respecte pas les critères de performance ou de disponibilité, et d’ajuster sa rémunération en conséquence. En offrant une approche intégrée, les PPP imposent une rigueur et une discipline au secteur privé. Contrairement à l’idée reçue selon laquelle ils conduisent à une immixtion indue du privé, la différence réside plutôt dans l’approche adoptée quant aux risques assumés et à l’étendue des obligations acquittées par le partenaire privé. En effet, le privé n’y est pas plus présent que selon le mode conventionnel ; par exemple, la prestation des soins de santé d’un hôpital construit en mode PPP relèvera encore du secteur public. Option adaptée à certains projets d’infrastructure majeurs complexes, les PPP ne devraient pas être écartés d’un simple revers de la main au son du cor acerbe de leurs détracteurs.

LES ENTREPRISES ONT-ELLES L’OBLIGATION DE LA PRÉVENIR? PRÉVENIR ?

PA R M E G EN E V I È V E COT N A M ASSOCIÉE STEIN MONAST S.E.N.C.R.L. AVOCATS La survenance d’une fraude peut entraîner de lourdes conséquences financières et humaines pour une entreprise quelle que soit sa taille. La fraude peut prendre différents visages : détournements de fonds par un dirigeant, un employé ou un conseiller financier, fraude bancaire ou fraude par Internet. Une saine gouvernance d’entreprise exige d’instaurer divers moyens afin de s’en prémunir. Lorsque cette obligation implicite de diligence est satisfaite, l’entreprise est en meilleure position pour se défendre contre une action intentée par la victime. Nous nous attarderons davantage aux fraudes bancaires. Les obligations de l’entreprise découlent à la fois de la Loi sur les lettres de change, du contrat bancaire liant l’entreprise à son institution financière et d’un devoir général de diligence.

ORDRE DE PAIEMENT Lorsque l’entreprise tire un chèque, il lui appartient de le rédiger de manière à éviter que le montant du chèque et l’identité du bénéficiaire puissent aisément être modifiés. De la même façon, lorsqu’un ordre de paiement est donné par mandat ou transfert électronique, il est primordial d’éviter toute ambiguïté quant au destinataire, au montant et à la devise utilisée.

SIGNATURE ET AUTORISATION DES PAIEMENTS Le choix des signataires autorisés sur un compte ou des personnes ayant accès au compte sur Internet est crucial. Il est préférable que la personne qui procède à la conciliation bancaire ne soit pas la seule à signer les chèques et à autoriser les paiements. La personne qui les contresigne avec elle doit éviter de lui faire aveuglément confiance et doit vérifier le nom du bénéficiaire et la justification du paiement avant de l’autoriser. Il y a également lieu de limiter l’accès Internet aux comptes de l’entreprise.

IMPORTANCE DU SUIVI ET DE LA CONCILIATION BANCAIRE La conciliation bancaire est un élément essentiel du contrôle financier d’une entreprise. Non seulement cette mesure devrait être exécutée par une personne de confiance, mais un dirigeant de l’entreprise devrait s’y intéresser personnellement. La majorité des contrats bancaires contiennent une clause de vérification exigeant que le client procède à la vérification de ses relevés et avise l’institution financière, dans un délai précis, de toute transaction douteuse à défaut de quoi, il sera présumé l’avoir ratifiée.

La conciliation bancaire implique davantage qu’une simple vérification du montant et du numéro du chèque. Il est essentiel, à tout le moins de façon ponctuelle, de vérifier l’identité du bénéficiaire d’un chèque, surtout lorsque le montant est considérable.

SIGNAUX D’ALARME Malgré la mise en place d’un système de contrôle interne efficace, les fraudeurs savent faire preuve de créativité et d’innovation. Certains signes peuvent permettre de soupçonner une fraude et justifier l’exécution de vérifications additionnelles, dont les suivants : • Une baisse inexpliquée des profits • Une augmentation de la marge de crédit • Un nombre important de transactions ou de chèques annulés • Des plaintes de fournisseurs impayés • Une modification importante du train de vie d’un employé Fait à retenir : les tribunaux n’exigent pas que les entreprises mettent en place des mécanismes de protection infaillibles. Elles doivent toutefois faire preuve de prudence dans leur gestion financière. À défaut, elles pourraient se voir reprocher leur laxisme.

AUT O M NE 2009 Premières en affaires 67

PREMIÈRES EN DROIT

FRAUDE BANCAIRE

PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

Beverley

McLachlin

PREMIÈRE FEMME JUGE EN CHEF DE LA COUR SUPRÊME DU CANADA

PA R VA LÉRI E SCOT T

« Faites ce qui vous intéresse et faites-le de votre mieux. Vivez le moment présent. »

oilà le conseil que donnait récemment la très honorable Beverley McLachlin à de jeunes avocats à l’aube de leur carrière. C’est une philosophie qui l’a toujours bien servie. Elle avoue d’ailleurs ne pas avoir suivi de tracé prédéfini. Ceci ne l’a toutefois pas empêchée de devenir la première femme juge en chef de la Cour suprême du Canada. Née à Pincher Creek, petit village du sudouest de l’Alberta, Beverley McLachlin n’avait jamais pensé être avocate, et encore moins juge. Personne dans sa famille n’exerçait le droit. Après avoir fait un baccalauréat et une maîtrise en philosophie, des amis lui conseillent de poursuivre des études en droit. Elle suit leurs recommandations et termine première de sa promotion. Elle pratique ensuite le droit pendant six ans avant d’accepter un poste de professeure à l’Université de la Colombie-Britannique. On sonde bientôt son intérêt pour la magistrature. Mme McLachlin admet avoir alors hésité : « D’abord, je ne savais pas si je devais accepter parce que j’ignorais si j’allais aimer le travail. Je pensais que si je devenais juge, c’était une décision peut-être pour la vie. Quand vous n’avez que 38 ans, vous vous dites : “y a-t-il autre chose que j’aimerais faire ?” » Elle accepte finalement l’offre et devient juge à la Cour de comté de Vancouver en 1981. Elle siège ensuite à la Cour suprême de la Colombie-Britannique, puis à la Cour d’appel 68 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

de cette province, avant d’être nommée juge en chef de la Cour suprême de la ColombieBritannique pour enfin accéder, en 1989, à la Cour suprême du Canada. Elle est alors la troisième femme à devenir juge à la plus haute cour du pays. Puis, en 2000, elle devient la toute première à y être nommée juge en chef. À ce titre, Mme McLachlin préside les audiences de la Cour et répartit le travail entre les juges. Elle s’assure aussi que ses huit collègues travaillent dans des conditions optimales : « Promouvoir la collégialité de la Cour, c’est ce qui, peut-être, est le plus important pour le juge en chef. Il y a une attitude d’ouverture et de respect entre les juges qu’il faut cultiver. Le juge en chef ne peut le faire tout seul, mais il peut tenter de promouvoir cet esprit de coopération ainsi que l’indépendance. Aujourd’hui, il existe une grande collégialité à la Cour qui me donne beaucoup de plaisir. »

« Il y a une différence quand vous êtes la seule femme et quand vous êtes une femme parmi d’autres. » Le temps lui apporte néanmoins une liberté nouvelle : « Il y a une différence quand vous êtes la seule femme et quand vous êtes une femme parmi d’autres. Ici, à la Cour suprême, nous avons la chance d’être quatre femmes sur neuf juges et on constate que ni les questions de genre ni les questions de sexe n’interviennent dans nos réflexions. Nous sommes seulement des collègues. Alors, c’est une liberté de ne pas avoir en arrière-pensée que je vais être jugée du fait que je suis une femme. » Cependant, cela ne signifie pas que d’être une femme n’influence aucunement sa perception en tant que juge : « Ce que j’ai toujours cru, c’est que l’expérience de vivre dans le monde comme femme ajoute à toutes les perspectives qu’on apporte au travail de juge. » Cette fructueuse carrière n’est point terminée, la retraite – obligatoire à 75 ans – étant encore bien lointaine. Lorsqu’on lui demande ce qui l’attend par la suite, elle garde le mystère absolu et, fidèle aux conseils qu’elle prodigue, répond avec candeur : « Je n’en ai aucune idée. Je n’y pense jamais. Je vis le moment présent ! »

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PORTRAIT D’UNE PREMIÈRE

À de telles tâches s’ajoute un rôle public que Mme McLachlin affectionne particulièrement. Ceci n’est aucunement surprenant en raison de sa personnalité ouverte et chaleureuse. Il est important à ses yeux de faire connaître la Cour tant aux Canadiens qu’à l’étranger, et ce, par divers moyens : discours, conférences, entrevues. « C’est aussi difficile puisque vous représentez dans un certain sens la justice, ici et outre-mer. La Cour est soutenue par le public et si le public n’a pas confiance en ce qu’elle fait, la Cour est en danger. La justice est en danger. » Pour ce faire, elle a toujours soutenu une vision de la justice qu’on pourrait qualifier de pragmatique : « Les juges doivent prendre en considération les effets actuels de leurs décisions. » Ainsi, lorsqu’elle se remémore son hésitation initiale à accepter le poste de juge, Mme McLachlin constate que celle-ci s’est rapidement dissipée. « Je n’ai jamais regretté ma décision. Dès le début, j’ai adoré le travail et je l’adore toujours », confie-t-elle, alors qu’elle célèbre cette année ses 20 ans à la Cour suprême et, bientôt, ses 10 ans comme juge en chef. Au cours de sa carrière, la société a évolué, notamment en ce qui a trait au rôle des femmes sur le marché du travail. Même à titre de pionnière, Mme McLachlin affirme être bien à l’aise envers le fait que d’autres femmes, bien que peu nombreuses, l’ont précédée aux différents échelons de la magistrature.

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

La gestion au féminin

et la santé organisationnelle :

MYTHE OU RÉALITÉ ?

LES FEMMES GESTIONNAIRES SERAIENT-ELLES EN MEILLEURE POSITION POUR FAVORISER LA SANTÉ ORGANISATIONNELLE ?

P A R C A T H E R I N E P R I V É , M A P, C R H A PRÉSIDENTE ALIA CONSEIL

La turbulence économique qui secoue actuellement les entreprises exige des leaders capables de favoriser l’atteinte des objectifs organisationnels. Nous savons d’ores et déjà que les préoccupations d’affaires sont à la performance, mais le discours et les besoins émergents des organisations renvoient au thème complémentaire de la santé organisationnelle. De plus en plus d’experts positionnent la santé des effectifs comme un levier incontournable à l’efficacité des organisations. Afin de favoriser la santé organisationnelle, et parallèlement accroître le rendement des employés, le gestionnaire apparaît comme un acteur central et influent. Parmi les leviers de la santé organisationnelle reposant, entre autres, sur le gestionnaire, nommons la qualité des relations, l’utilité et le sens du travail, la charge de travail, les occasions d’apprentissage, l’autonomie et la responsabilisation. 70 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Les femmes gestionnaires seraient-elles en meilleure position pour favoriser la santé organisationnelle que leurs collègues masculins ? Les leaders féminins d’aujourd’hui auraient peut-être des aptitudes distinctes ; les hommes sont réputés pour leurs capacités de prise de décision et d’administration, alors que les femmes sont perçues comme plus participatives et accordant une place importante aux relations interpersonnelles. Ainsi, on pourrait aisément croire que la gestion au féminin est plus porteuse pour la santé organisationnelle. En fait, il serait plus juste de distinguer les styles de leadership traditionnellement associés à chacun des deux genres. Il a été démontré scientifiquement que les femmes ont plus tendance à adopter un style de leadership dit transformationnel que les hommes. Caractérisé par des attributs tels que l’écoute, l’empathie et l’authenticité, ce style de leadership

favorise de nombreuses retombées positives en matière de performance, tout en ayant une incidence positive sur la qualité de vie au travail et le bien-être des employés. Ne serait-ce que pour comprendre les différents besoins et attentes des employés, développer une certaine proximité avec l’équipe, et ainsi s’adap-

ter à son personnel, les habiletés sociales du leader transformationnel sont un atout pour soutenir la santé organisationnelle. Or, ces leaders peuvent être homme ou femme ; c’est plutôt leur comportement et leurs valeurs qui sont associés à des rôles typiquement féminins. Somme toute, il semble que les leaders féminins et masculins peuvent se compléter judicieusement dans l’exercice de la gestion et que cette mixité contribue à enrichir les organisations. Par ailleurs, il est à la portée de chaque gestionnaire, homme ou femme, de développer ses compétences en matière de leadership transformationnel.

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

... LES FEMMES SONT PERÇUES COMME PLUS PARTICIPATIVES ET ACCORDANT UNE PLACE IMPORTANTE AUX RELATIONS INTERPERSONNELLES.

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

ASCENSION AU CONSEIL !

P A R N AT H A L I E F R A N C I S C I , A D M . A , C R H A VICE-PRÉSIDENTE EXÉCUTIVE MANDRAKE GROUPE CONSEIL

Prêt pour siéger à un conseil d’administration ? En êtes-vous bien certain ? Si vous envisagez une carrière d’administrateur, sachez que cela ne s’improvise pas. Être un bon administrateur exige une grande expérience professionnelle et de la maturité combinées à de la curiosité intellectuelle, de l’humilité et du courage. Si vous croyez vous qualifier, vous devrez le démontrer peu importe les fonctions que vous avez occupées dans les dix dernières années. Siéger à un conseil d’adminis tration en 2009 n’est plus uniquement réservé à un « Old Boys’ Club » et le recrutement d’administrateurs se fait tant sur la base du réseau de contacts que via des processus de sélection très

rigoureux. Vous devrez donc vous faire remarquer par vos réalisations, aptitudes et expertises et démontrer votre compétence. Que vous ayez 45, 50 ou 55 ans, vous êtes au début de votre nouvelle carrière ! Comme elle sera plus courte que la précédente, soyez tactique et stratégique et, surtout, préparez-la plus tôt que tard. Rédigez une note décrivant votre profil en faisant état des industries que vous connaissez, des fonctions que vous maîtrisez et de vos implications extraprofessionnelles pertinentes. Ne négligez rien qui pourrait s’avérer être un atout. Retenez qu’il faut bien

ÉRIC BODNAR 514 394-3000 ebodnar@3macs.com

72 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

AVANT TOUT, CRÉONS UN LIEN DE CONFIANCE.

Déterminez quelle est votre motivation profonde. Cette étape est souvent négligée. La gouvernance est à la mode et la carrière d’administrateur n’a jamais autant suscité d’intérêt. Soyez prêt à répondre à cette question bien au-delà du fait de vouloir redonner de votre expertise. Il vous faudra bien plus pour accepter d’investir autant de temps et d’énergie et pour accepter de vous exposer personnellement. Refusez un conseil plutôt que de vous embarquer dans une aventure sans avoir déterminé votre réelle disponibilité. Soyez réaliste ; la rémunération des administrateurs n’est pas le Pérou, sauf peut-être pour quelques-uns. Enfin, sachez que le courage est l’une des qualités les plus recherchées. Vous devrez avoir le courage de vos convictions, de vos opinions, le courage de vous affirmer devant des individus qui vous semblent plus compétents ou plus expérimentés que vous. Bref, vous l’aurez compris, faire partie d’un conseil d’administration ne correspond pas à une fin de carrière nécessairement reposante !

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

commencer quelque part. Toute expérience peut être intéressante que ce soit le conseil d’une association, celui de l’école de vos enfants, d’une fondation ou encore le comité consultatif d’une PME. Soyez curieux. Intéressez-vous davantage au thème de la gouvernance qu’à l’accès immédiat à un conseil. Assistez à des séminaires et investissez dans une formation. Rencontrez des administrateurs et questionnez-les sur les enjeux et les problématiques qui les préoccupent. Demandez-leur comment ils contribuent à apporter une valeur ajoutée. L’essentiel est de vous imprégner des concepts, tendances et meilleures pratiques pour ensuite pouvoir poser les bonnes questions lors de vos échanges avec des administrateurs chevronnés ou lorsque vous suivrez une formation. Faites-vous connaître ! N’attendez pas que l’on vienne vous chercher. Que vous soyez diplômé ou non d’une école de gouvernance, que vous ayez un parcours professionnel exceptionnel ou encore que votre réseau de contacts soit bien garni, cela ne vous garantira pas l’accès automatique à un conseil. Vous devrez vous mettre activement sur le marché. Envoyez votre profil aux présidents des CA des entreprises ou des organisations qui vous intéressent, inscrivez-vous dans les banques d’administrateurs disponibles*, parlez- en autour de vous en commençant par vos collègues des conseils des associations, des organismes à but non lucratif ou des fondations que vous fréquentez.

* RÉFÉRENCES : • L’Institut des administrateurs de sociétés – section Québec : www.iasquebec.com • Le Collège des administrateurs de sociétés : www.cas.ulaval.ca • www.administrateursduquebec.com • www.igopp.org

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PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

Emplois en finance et en comptabilité :

place à la flexibilité ! PA R M A R T I N E L E TA R T E

ENTRETIEN AVEC

J O H A N N E B ER RY PRÉSIDENTE LES SERVICES DE PLACEMENT TÉLÉ-RESSOURCES

Des postes à combler dans le domaine de la finance et de la comptabilité ? « Il y en a, avec tous les baby-boomers qui prennent leur retraite ! », affirme Johanne Berry, présidente de l’agence de recrutement et de placement Télé-Ressources. La crise économique semble donc avoir épargné les postes de directeur des finances, de planificateur financier, de directeur des comptes, d’analyste financier, de chef comptable et de technicien de paye. « De bons candidats sont aussi à la recherche d’un poste, remarque-t-elle. Toutefois, depuis l’explosion de la crise, le processus d’embauche est plus laborieux. » « Les candidats expérimentés et compétents dans le domaine connaissent leur valeur sur le marché et tiennent généralement leur bout en ce qui a trait au type d’emploi et au salaire demandé », affirme Mme Berry. Ce qu’on remarque donc, dans les agences de recrutement et de placement, c’est que si les bons candidats sont prudents et n’acceptent pas n’importe quoi, les employeurs ont, bien souvent, des critères d’embauche très précis. « Les employeurs aussi sont prudents, ils ne veulent pas se tromper. Alors, ils posent beaucoup plus de questions aux candidats et exigent un haut niveau de compétences », explique Mme Berry qui est également l’exprésidente du conseil exécutif de la division québécoise de l’Association nationale des entreprises en recrutement et placement de personnel (« ACSESS »). Ceci n’empêche toutefois pas les employeurs d’offrir des salaires en dessous du marché. « On le voit souvent, mais ce n’est pas de leur faute !

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La crise économique a été difficile pour tout le monde, alors les budgets d’embauche sont limités dans bien des entreprises », ajoutet-elle. Résultat ? Le processus d’embauche est plus long qu’auparavant et surtout, il nécessite davantage de négociations. « Juste dans notre agence, avec seulement trois conseillers dans le domaine de la finance et de la comptabilité, nous travaillons à combler une cinquantaine de postes actuellement dans le secteur. Ça fait pas mal. Avant, nous réussissions à combler ce genre de postes très rapidement, en l’espace de quelques semaines. Maintenant, on parle plutôt de un à quatre mois, selon les compétences demandées », constate Mme Berry.

Former un bon candidat : une solution à envisager La solution ? « Les entreprises gagneraient à être plus flexibles dans leurs critères d’embauche », souligne Mme Berry. La femme d’affaires a souvent vu des employeurs passer à côté d’excellents candidats seulement parce que ces candidats n’avaient pas suffisamment d’années d’expérience ou encore, parce qu’ils n’avaient pas le titre recherché. « Il arrive que les critères d’embauche soient tellement élevés et le salaire offert tellement bas que le recrutement devient pratiquement impossible. Pourtant, lorsqu’un employeur accepte de former quelqu’un qui a beaucoup de potentiel, cela peut s’avérer une solution gagnante pour les deux parties, tout en permettant à l’employeur de respecter son budget serré d’embauche », de conclure Mme Berry.

« ENTREPRISE EN SANTÉ » Les bénéfices d’un programme de mieux-être P A R S T É FA N I E R O C H F O R D, C R H A © SPG LEPIGEON

ASSOCIÉE ROCHFORD GROUPE CONSEIL RECHERCHE DE CADRES

La qualité de vie au travail est une préoccupation de plus en plus importante. Comme nous consacrons plus de 50 % de notre temps au travail, il devient vital d’œuvrer dans un environnement de travail positif et sain. Le Québec, par le biais du Bureau de normalisation du Québec, a élaboré une norme destinée à favoriser l’acquisition d’habitudes saines au travail. Il s’agit de la norme BNQ 9700-800, adoptée en février 2008. Les bénéfices d’un programme de mieux-être sont importants : • Un gain de productivité appréciable. • Une amélioration du taux de rétention grâce à un sentiment d’appartenance plus développé. • Des employés en meilleure santé. • Un environnement de travail positif. • Une réduction des accidents de travail. • Une diminution du taux d’absentéisme. • L’entreprise devient un employeur de choix.

Cette nouvelle norme s’intéresse à 4 sphères d’activité :

1. LES HABITUDES DE VIE DU PERSONNEL Services-conseils en nutrition, sensibilisation à l’activité physique.

2. L’ÉQUILIBRE TRAVAIL/ VIE PERSONNELLE Conciliation, horaire flexible, garderie en milieu de travail.

3. L’ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL Aliments santé, aires de stationnement sécuritaires pour vélos, aires de relaxation.

4. LES PRATIQUES DE GESTION Plan de développement professionnel, esprit d’équipe.

Le Groupe de promotion pour la prévention en santé (« GP2S »), organisme sans but lucratif qui a eu l’idée de créer cette norme, offre un programme de certification. Selon le GP2S, une étude a démontré qu’une entreprise de 6 000 employés perdait 9,5 millions de dollars par année en raison de l’absentéisme. Les employeurs ont donc grandement intérêt à intégrer, dans leurs processus de gestion, des mesures concrètes afin d’assurer l’intégration d’un programme de mieux-être. Plusieurs firmes, comme Cardiogenix, prodiguent des conseils aux entreprises qui désirent entamer des démarches menant à la certification. En outre, Pfizer a été la première entreprise au Québec à se prévaloir de cette certification. Les retombées économiques et humaines d’un programme de mieuxêtre sont importantes et présentent des résultats concrets. Sans l’ombre d’un doute, c’est une valeur ajoutée pour une entreprise et ses employés !

Guy Lavigueur www.guylavigueur.com

Art aérien

PREMIÈRES EN RESSOURCES HUMAINES

LA NORME

PREMIÈRES EN BIEN-ÊTRE

Comment faire fructifier LE TALENT de votre CAPITAL HUMAIN ? Les dernières années ont vu naître un courant de pensée orienté vers une approche plus stratégique de la gestion des ressources humaines : la gestion des talents. PAR CLAUDE GAUDREAULT PSYCHOLOGUE PERSPECTIVE

L’économie du savoir dans laquelle nous évoluons dorénavant, la rareté de la maind’œuvre, les changements démographiques ainsi que la mondialisation font de la gestion des talents une priorité pour les employeurs. Dans un tel contexte, accéder aux meilleurs talents constitue un avantage concurrentiel indéniable. La gestion des talents permet une gestion optimale des ressources. Elle focalise sur la spécificité et l’unicité d’un individu, comparativement aux modèles utilisés par le passé qui visaient plutôt, compte tenu du volume, la standardisation des pratiques dans un contexte d’abondance. Comment mettre à contribution le talent des employés ? À la base, il importe d’identifier le talent. Ainsi, la gestion des talents s’amorce dès le processus de recrutement. Trop fréquemment, lorsque l’employeur a enfin comblé le poste vacant et une fois que le nouvel employé a franchi le seuil de la porte de l’entreprise, il est laissé à lui-même. Pourtant, par le biais du processus de sélection, le gestionnaire accède à une source riche d’informations. Bien qu’il ait un rôle déterminant à jouer dans la sélection, le gestionnaire peut contribuer encore davantage à la mise en valeur du talent du nouvel employé. Il s’agit de cultiver ce talent, de mobiliser cet employé et de s’organiser pour le garder au sein de l’entreprise.

76 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

L’évaluation du potentiel : un outil de gestion précieux Trop souvent utilisée essentiellement pour confirmer ou infirmer le choix de l’embauche, l’évaluation du potentiel constitue pourtant un outil de gestion inestimable. Elle contient une mine d’informations qui se trouvent, hélas, rapidement au fond d’un tiroir… À l’aide de l’évaluation du potentiel, il est possible d’aller au-delà d’une simple confirmation des probabilités de réussite en matière d’emploi. C’est comme si on présumait qu’une fois le talent confirmé, ce dernier n’aurait qu’à se matérialiser de lui-même une fois en poste. Est alors négligée toute l’importance du contexte de travail, de la culture prévalant dans l’entreprise et de l’encadrement fourni par le gestionnaire. De plus, si on consulte le rapport d’évaluation avec un regard autre que celui de la sanction de l’embauche et qu’on l’aborde plutôt dans une perspective de gestion du talent, il est possible de relever des repères extrêmement utiles. Toutefois, cet exercice ne se fait pas sans un certain effort de réflexion. En voici un exemple concret : Lors de l’évaluation de Monsieur P., son profil de compétences comportait les compétences « Autonomie », « Aptitudes intellectuelles » et « Organisation ». Que Monsieur P. se révèle autonome rassure le gestionnaire qui a un poste à pourvoir. Par ailleurs, on pourrait émettre l’hypothèse selon laquelle il serait également bon d’aider Monsieur P. en lui

constamment soumis à des urgences, des mandats ou des ajustements de dernière minute, il est possible qu’il ait de la difficulté à s’adapter rapidement. Une analyse sérieuse de l’évaluation du potentiel permet d’anticiper les revers potentiels. Dans le cas de Monsieur P., il s’agirait donc ici de lui fournir des informations suffisamment d’avance, de fixer des rendez-vous et de planifier davantage de manière à lui permettre de bien se préparer. Enfin, il se peut que malgré le fait que la compétence « analytique » n’ait pas été recherchée, le candidat la possède de façon très marquée. Dans une telle situation, il faut considérer la possibilité de lui confier des mandats précis ou des projets spéciaux de recherche qui lui permettront de mettre à profit ce talent. Cette manière de faire pourrait devenir une source de mobilisation et de reconnaissance importante à ses yeux. À l’aide de l’évaluation du potentiel, tout en extrapolant les corollaires des compétences pour en reconnaître les implications, il devient possible de miser sur le talent et d’en optimiser tout le potentiel.

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PREMIÈRES EN BIEN-ÊTRE

offrant aussi la marge de manœuvre nécessaire pour lui permettre de réaliser ses mandats. S’il est submergé par des politiques et des procédures multiples, son élan pourrait facilement être paralysé. Si les encadrements s’avèrent étroits et que les suivis sont continuels, il se peut fort bien que Monsieur P. ne puisse exploiter son talent au maximum et satisfaire ainsi son besoin d’autonomie. Par ailleurs, le profil de ses compétences avait également relevé que Monsieur P. possédait des aptitudes intellectuelles supérieures à la moyenne. De ce fait, il y a fort à parier que Monsieur P. ait besoin d’être stimulé intellectuellement. Comme Monsieur P. a un talent à mettre à profit et que, dans la réalité, ce talent n’est pas exploité, son intérêt ou sa motivation à l’égard de son travail risque de diminuer, voire disparaître. Du côté de l’évaluation des compétences, il est aussi possible de tirer des conclusions sur les revers potentiels. Par exemple, Monsieur P. a obtenu un score très élevé en « Organisation » et en « Rigueur ». Il est donc un candidat méthodique, structuré et rigoureux. Par ailleurs, si, dans ses activités régulières, il est

PREMIÈRES EN ÉDITION

RÉDACTRICE EN CHEF DU DEVOIR

Elle signait ses courriels aux journalistes boss-e, elle opte maintenant pour Boss-e. P A R A M É L I E D A O U S T- B O I S V E R T Discrètement, Josée Boileau a pris la rédaction en chef du Devoir en août dernier après deux ans à la direction de l’information. Quand Josée Boileau m’a accueillie ce lundilà, elle portait ses souliers de rédactrice en chef depuis quelques heures seulement. L’ancienne directrice de l’information avait, la semaine d’avant, effectué la dernière « tournée matinale » de ses journalistes. Elle siège maintenant au bureau du rédacteur en chef, qui travaille davantage sur les orientations globales du journal que sur le quotidien. Une seule femme a déjà occupé cette pièce : Lise Bissonnette, dans les années 1980, avant de devenir directrice du journal. Capitaine pendant une crise À regarder le sourire de Mme Boileau, difficile de croire que les médias traversent la crise qu’on leur connaît. Aujourd’hui, elle « pense moins à elle » et « plus au Devoir », pour que « ce journal-là reste important et pertinent. Avec les changements, Le Devoir a sa petite chance de survie. » Des tempêtes, elle en a vu d’autres. En 1993, Le Devoir a traversé une crise financière majeure. La direction en avait même suspendu l’impression. Et Josée Boileau, à cette

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époque, assurait la présidence du syndicat des journalistes. « Quand j’entends ce que les autres médias vivent comme difficultés, comme tensions à cause de problèmes économiques, ça me ramène à la crise de 1993 », ditelle. Après cette bataille, la jeune reporter d’alors avait quitté le bateau avant d’y revenir, huit après, en 2001. Risque-t-elle d’essuyer une nouvelle tempête ? « L’avenir du journalisme et celui du Devoir ne vont pas nécessairement de pair, analyse-t-elle. Au Devoir, on a gardé l’essence du journalisme qui était là il y a 100 ans et j’espère que ce sera encore là dans 100 ans. Des fois, je me dis que Le Devoir ne peut pas être un petit monde à part, mais en même temps, oui, les classiques traversent les modes. » Cela ne signifie pas qu’elle porte des lunettes roses. Le sort du journalisme l’inquiète. « La façon de faire de l’information, ça va vite, on ne vérifie pas toujours, on nourrit la bête tout le temps, dans les chaînes d’information en continu, sur Internet. Qui s’arrête pour réfléchir ?, questionne-t-elle. Ça m’inquiète peutêtre juste parce que je suis de ma génération, mais il y a tout de même des façons de faire qu’il faut protéger. »

C’est sur ces réflexions qu’elle entend amorcer les deux projets phares de son début de mandat : le remaniement du site Web et le centenaire du Devoir. « Tout le monde doit avoir accès à l’information. Si les jeunes consultent Internet, on va les accommoder. Mais il ne faut pas tomber dans le superficiel. Il restera toujours des gens qui auront besoin de s’informer en profondeur. On essaie de trouver une façon de traiter la nouvelle qui va un peu plus loin, on ne se contente pas de faire seulement du “human”. C’est bien plaisant le “human”, mais peut-on parfois comprendre la structure qui se cache derrière un phénomène qui est en train de se produire ? » Femme-rédactrice en chef Alors qu’en 1910 le quotidien véhiculait l’idéologie machiste de son époque, Le Devoir entreprendra 2010, l’année de son centenaire, avec une femme à sa tête. En effet, son fondateur, Henri Bourassa, écrivait en 1918 que « la femme-électeur engendrera bientôt la femme-cabaleur, la femmetélégraphe, la femme-souteneur d’élections, puis la femme-député, la femme-sénateur, la

femme-avocat, enfin, pour tout dire en un mot : la femme-homme, le monstre hybride et répugnant qui tuera la femme-mère et la femmefemme. » Eh bien, il y a maintenant une femmerédacteur en chef à la tête du journal ! Bien du papier est passé sous les presses depuis. Heureusement ! Le journalisme n’a pas tué la femme-femme ni la femme-mère, et encore moins chez Josée Boileau, qui, « du haut de ses quatre enfants », comme elle l’écrivait un jour dans une chronique, a mené une carrière pour le moins bien remplie. Elle est une gestionnaire hors pair. « Je suis vraiment le prototype de la femme gestionnaire, avoue-t-elle en riant. On dit que les femmes sont à l’écoute, compréhensives, et veulent le bonheur de leur monde. Je me vois faire et je me trouve pas mal fille ! » Elle met aux rebuts certaines recommandations des manuels de la parfaite patronne : « Les manuels disent “les filles, on ne braille pas au bureau”. Désolée, mais moi, je l’ai fait à répétition et c’est comme ça ! » Telle est la rédactrice en chef du Devoir : une femme rieuse, perspicace et authentique !

SORTIR À MONTRÉAL CET AUTOMNE PAR EMMANUELLE BUREAU-ROZEC LE MOIS DE SEPTEMBRE ANNONCE L’OUVERTURE DE LA SAISON 2009-2010 DANS LES THÉÂTRES, MUSÉES ET AUTRES SALLES DE CONCERTS ET DE SPECTACLES DE LA MÉTROPOLE. VOICI EN RAFALE DES IDÉES DE SORTIES.

THÉÂTRE Chez Duceppe, on présente en première mondiale Fragments de mensonges inutiles, une pièce de Michel Tremblay mise en scène par Serge Denoncourt. Dans cette œuvre, l’auteur de Les bellessœurs revisite un thème récurrent, soit l’acceptation de la différence. En deux époques (1959 et 2009), Tremblay dépeint les difficultés de communication et l’incapacité des parents d’aborder et d’accepter l’homosexualité. Une pièce comme une sonnette d’alarme mettant en vedette, entre autres, Gabriel Lessard, Olivier Morin, Normand D’Amour et Antoine Durand. Billets en vente au www.duceppe.com (514 842-2112). Voir également les forfaits Jeudi deux pour un et Billets de dernière minute. De l’autre côté de la rue, au TNM, c’est avec Beaucoup de bruit pour rien de William Shakespeare que la saison régulière s’amorcera le 29 septembre. Adaptée et mise en scène par René Richard Cyr, cette pièce s’avère la comédie du bonheur et du temps qui passe. Mettant en vedette notamment Macha Limonchik, Maxim Godette et VincentGuillaume Otis, la comédie est montée, contre toute attente, pour la première fois en français à Montréal. Billets en vente au www.tnm.qc.ca (514 866-8668).

80 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

MUSIQUE Les incontournables de la Place des Arts sont de retour : si Kent Nagano aura ouvert la saison de l’Orchestre symphonique de Montréal (« OSM ») avec Berlioz au début septembre, on pourra le retrouver les 1er et 2 décembre à la barre du concert Koopman et Bach. Un concert où le claveciniste Ton Koopman interprétera (avec Tini Mathot également au clavecin et la soprano Hélène Guilmette) trois morceaux choisis de l’œuvre de Johann Sebastian Bach. Aussi, à ne pas manquer dans la programmation de l’OSM, les 17 et 18 novembre, Lang Lang joue Prokofiev. Le prodige chinois du piano, découvert lors de la cérémonie d’ouverture des Jeux olympiques de Pékin en 2008, retrouve l’OSM dans un programme où Prokofiev rime avec émotion à l’état pur. Encore cette année, l’Orchestre Métro politain du Grand Montréal, avec Yannick Nézet-Séguin à sa barre, relève le défi de promouvoir la musique classique et les interprètes canadiens auprès d’un public de plus en plus large. Le jeune chef, qui en est à sa 10e saison avec l’orchestre, présentera Yannick et les solistes du Métropolitain le lundi 9 novembre à la Salle WilfridPelletier de la Place des Arts. Du côté de l’Opéra de Montréal, qui célèbre cette année ses 30 ans, les mélomanes auront droit à une saison prestigieuse. En ouverture, le programme double, Pagliacci de Leoncavallo et Gianni Schicchi de Puccini, mettra en vedette de grands noms de l’art lyrique québécois tels que Marc Hervieux

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P R E M I È R E S E N C U LT U R E

À faire, à voir, à entendre…

et Marie-Nicole Lemieux. Ce premier opéra sera chanté en italien avec des surtitres en anglais et en français. Suivront La flûte enchantée de Mozart et, pour la première fois au Québec, Cendrillon de Massenet et Simon Boccanegra de Verdi. Billets en vente à la Billetterie de la Place des Arts, au www.pda.qc.ca (514 842-2112). Enfin, ne boudez pas votre plaisir et prévoyez une ou plusieurs sorties à l’Astral, la salle intime de type cabaret du centre-ville. Découvrez le son cuivré du Hypnotic Brass Ensemble le 22 septembre, le jazz du quintette montréalais The Sociopaths qui réunit, entre autres, Charles Papasoff et Coral Egan le jeudi 8 octobre, et les sonorités authentiques, touchantes et envoûtantes de Paco Peña, guitariste flamenco le 23 octobre. SPECTACLE – HUMOUR Fabrice Luchini présente Le Point sur Robert ou deux heures de stand-up pour intellectuels. Le spectacle de Luchini – Robert de son vrai prénom – qui a connu un succès monstre en Europe, mêle des extraits de Valéry, Flaubert, Barthes, Molière et Rimbaud et nous dévoile aussi des anecdotes tirées de sa propre carrière. Luchini jouera au Monument-National de Montréal du 13 au 27 septembre ainsi qu’à Québec au Grand Théâtre les 1er et 2 octobre. Billets en vente à la Billetterie Juste pour rire, au www.hahaha.com (514 845-2322), à celle du MonumentNational (514 871-2224), et à celle du Grand Théâtre de Québec (418 643-8131).

Fabrice Luchini

Kent Nagano

EXPOSITIONS Pour encore quelques jours, soit jusqu’au 27 septembre, on peut voir Grandeur nature : Peinture et photographie des paysages américains et canadiens de 1860 à 1918, au Musée des beaux-arts de Montréal. Une exposition qui nous fait voir d’un œil nouveau les grands espaces du nord de l’Amérique. Dans l’autre grand musée de la métropole, le Musée d’art contemporain de Montréal, on peut apprécier la rétrospective d’une des grandes Canadiennes de l’art contemporain. Le Musée a puisé dans sa collection et nous offre Betty Goodwin : Parcours de l’œuvre à travers la Collection du Musée jusqu’au 4 octobre 2009.

GALERIES Pour découvrir les projets artistiques émergents et les artistes de l’heure, une visite dans les galeries de Montréal s’impose. Découvrez le dédale des galeries dans l’édifice Belgo (372, rue Sainte-Catherine Ouest), promenezvous au nord de la rue St-Laurent jusqu’à la Galerie Simon Blais (5420, boulevard Saint-Laurent, local 100) ou flânez dans les rues du Plateau-MontRoyal et arrêtez-vous soit à la Galerie Graff au 963, rue Rachel Est, ou à la Galerie Le 1040 (1040, rue Marie-Anne Est). Une façon créative de profiter des dernières belles journées ensoleillées !

Lang Lang

Vest Two, 1970 de Betty Goodwin

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Depuis plus de 165 ans, Fraser Milner Casgrain S.E.N.C.R.L. (FMC) offre des services et des conseils juridiques de qualité, qui répondent aux besoins de ses clients et participent à la réussite de leurs affaires. Avec plus de 500 avocats et six bureaux au pays, FMC est l’un des principaux cabinets d’avocats en droit des affaires et en litige au Canada. m o n t r é a l • o t tawa • t o ro n t o • e d m o n t o n • c a l g a ry • va n c o u v e r www.fmc-avocats.com 564_FMCBrandAd_PremierAffaire_Apr09.indd 1

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MARIE- CLAUDE TÉTREAULT

P R E M I È R E S E N C U LT U R E

À 78 ANS, DENISE FILIATRAULT EST TOUJOURS À LA BARRE DU THÉÂTRE DU RIDEAU VERT EN PLUS DE PRÉPARER UNE MISE EN SCÈNE ET UN PROJET DE FILM.

PA R M I CH ÈLE BA ZI N

« MA PRÉMISSE DE BASE EST TOUJOURS LA MÊME : IL FAUT QUE CE SOIT UN BON SPECTACLE ! »

Comédienne, metteure en scène, directrice artistique, scénariste et réalisatrice, Denise Filiatrault ne connaît pas de limites. Dynamique, spontanée, pleine d’énergie, elle a le show dans le sang : « Ma prémisse de base est toujours la même : il faut que ce soit un bon spectacle ! » Elle a ça dans les tripes. Elle ne peut pas faire autrement, elle est comme ça. Les scènes de la vie quotidienne l’inspirent tout comme le théâtre lui-même. En dramatisant un petit rien, elle peut vous lancer une réplique d’enfer ! Elle est elle-même tout un personnage de théâtre dans la vie. Elle dit ce qu’elle pense. Peu importe. « Je suis trop vieille, je n’ai pas de temps à perdre et je n’ai plus de patience. Et pourtant, je m’améliore. Je suis plus tolérante avec l’âge. Mais je supporte très mal la bêtise. » Secret de Polichinelle ! Ce que tout le monde ne sait pas, par contre, c’est que toute une saison l’attend… encore. Elle est toujours la directrice artistique du Théâtre du Rideau Vert, le plus vieux

théâtre d’expression française au Canada. Elle assure d’ailleurs la mise en scène d’une des pièces à l’affiche. Cette année, elle nous présente rien de moins que la fameuse pièce du dramaturge Terrence McNally, Les leçons de Maria Callas, mettant en vedette la comédienne Louise Marleau, le ténor Dominic Lorange et les sopranos Émilie Josset et Geneviève Charest ainsi que Dominic Boulianne. Et ce n’est pas tout : Mme Filiatrault travaillera également sur un projet de film dont elle compte faire la réalisation. Tout cela à 78 ans ! « Je refuse beaucoup de choses, mais tant que je serai capable de faire ce que j’aime... » Pourquoi pas ? Du temps pour se reposer ? Elle en trouve aussi. Et pour assister à des comédies musicales sur Broadway, sa passion. Et pour gâter son petit-fils… de 22 ans ! Elle avait d’ailleurs arrêté de fumer pour le voir grandir. Pari gagné ! Et maintenant… quoi ajouter à ces 60 ans de carrière ?

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Les occasions. Elles sont là. Cachées dans la morosité ambiante. Au cours des 177 dernières années, nous avons vu arriver des récessions, mais, plus important encore, nous les avons aussi vu partir. Et ce que nous avons appris, c’est qu’il y a des occasions de placements dans chaque ralentissement économique. Et c’est ce qui rend la période actuelle tout indiquée pour investir. Certaines choses sont sous-évaluées et, à long terme, elles ne peuvent que s’apprécier. Voici un exemple concret : si, en 1979, vous aviez investi 50 000 $ avec le Groupe Banque ScotiaMD dans un portefeuille équilibré, votre actif s’élèverait aujourd’hui à 800 310 $. Cela représente seize fois le capital investi et ce, malgré les trois grandes récessions survenues depuis ce temps. Alors, venez rencontrer un conseiller ScotiaMD dès aujourd’hui. Trouvez le vôtre sur le site banquescotia.com/veneznousvoir. Les occasions existent. Il suffit de savoir où elles sont.

L’exemple précédent s’appuie sur les rendements historiques en dollars canadiens de l’indice obligataire universel DEX (40 %) et de l’indice composite S&P/TSX (60 %) pour la période comprise entre le 31 décembre 1979 et le 30 juin 2009. Cet exemple ne comprend pas les frais d’opérations ni les frais de gestion (qui, s’ils étaient inclus, auraient réduit les rendements). Le rééquilibrage trimestriel, le réinvestissement des distributions du revenu et les dividendes sont inclus dans les calculs. Les rendements antérieurs peuvent ne pas se répéter. MD Marque déposée de La Banque de Nouvelle-Écosse. Le Groupe Banque Scotia comprend La Banque de Nouvelle-Écosse, ScotiaMcLeod, une division de Scotia Capitaux Inc., La Société de fiducie Banque de Nouvelle-Écosse et Placements Scotia Inc. et comprend les services offerts par ces entités par l’entremise du Groupe Gestion privée Scotia. Scotia Capitaux Inc. est membre du FCPE.

P R E M I È R E S E N C U LT U R E

MU :

L’ART AU SERVICE DE LA COMMUNAUTÉ

La murale DIVERSITREE de l’artiste Peru Dyer

PAR EMMANUELLE BUREAU-ROZEC

Depuis maintenant trois ans, un projet prend vie sur les murs de Montréal. L’organisme à but non lucratif MU s’efforce de transformer les murs gris en galerie à ciel ouvert, socialement responsable ! Elizabeth-Ann Doyle et Emmanuelle Hébert, entrepreneures sociales, travaillent d’arrache-pied pour réaliser leur idée née, il y a plus de dix ans, en visitant Philadelphie, ville des murales. « On prétend que l’art peut changer les choses, qu’en posant des gestes de beauté dans une ville et en faisant en sorte que les gens s’approprient les projets, ils retrouvent la fierté de leur quartier », explique Elizabeth-Ann Doyle. D’ailleurs, comme le souligne Emmanuelle Hébert, l’organisme qu’elles ont fondé s’attache à créer des leviers de changements sociaux par la réalisation de murales. Le but

est donc de créer des pôles de développement social en passant par la création artistique, notamment au moyen d’ateliers d’art mural offerts aux jeunes : « Une des conséquences, confirmée tant à Montréal qu’à l’étranger, est aussi le développement économique local porté par la revitalisation des quartiers. Pensons embellissement, propreté et tourisme. » Il s’agit aussi de l’occasion de rassembler les gens. Par exemple, lors de l’inauguration de la murale DIVERSITREE, l’artiste d’origine péruvienne, Peru Dyer, s’est adressé aux membres de la communauté ainsi qu’aux gens d’affaires de Notre-Dame-de-Grâce. Les deux jeunes femmes souhaitent jeter un pont entre les membres de différentes communautés et être des catalyseurs entre gens d’affaires, paliers de gouvernement, résidents et artistes.

À la fin de l’été, l’organisme, lauréat de deux prix nationaux au Concours d’entrepreneuriat québécois 2008, aura complété 15 murales de 6 artistes différents sur l’île de Montréal. Ce que désirent les deux associées pour la suite ? « L’enthousiasme des citoyens pour un projet d’art public et le financement pour le réaliser. » C’est ce qu’on leur souhaite, et bien plus encore ! www.mu-art.ca

Emmanuelle Hébert et Elizabeth-Ann Doyle cofondatrices de l’organisme MU

84 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

Tout bonnement, nous voulons ĂŞtre la meilleure banque.

Dame Tartine PA R M I CH ÈLE BA ZI N Natacha Rondeau a fondé Dame Tartine, cette mini-chaîne de restaurants qui concoctent d’excellents petits-déjeuners du monde et de délicieux menus du midi où se mêlent salades et sandwichs des plus variés. Depuis l’ouverture de leur tout premier restaurant sur la rue Ontario en mai 2002, Natacha et son associée, Nathalie Richard, n’ont pas chômé. Deux restaurants ont ensuite ouvert leurs portes à Chambly et à Saint-Jean-sur-Richelieu. Pas étonnant qu’elles aient récemment gagné le Prix Coup de Cœur (prix du public) de la Chambre de commerce du Haut-Richelieu. À 34 ans, elles ont déjà parcouru beaucoup de chemin ! « Au départ, on réinvestissait tout dans l’entreprise, on se payait chacune un salaire de crève-faim. On faisait attention pour que tout notre avoir retourne dans l’entreprise. C’est la seule façon de démarrer et de solidifier son entreprise. » Avis, donc, à tous ceux et celles qui veulent partir en affaires !

TROIS ADRESSES CHAMBLY : 1878, av. Bourgogne, 450 447-4076 MONTRÉAL : 1652, rue Ontario Est, 514 524-1134 SAINT-JEAN-SUR-RICHELIEU : 224, rue Richelieu Est, 450 347-2383

Fières d’être égalitaires! Votre entreprise a participé à des actions novatrices en matière d’égalité? Manifestez-vous et aidez-nous à récompenser ces gestes exemplaires qui font avancer notre société! Soumettez votre candidature au Prix Égalité!

Le Prix Égalité récompense les réalisations d’organisations privées, publiques, parapubliques ou communautaires en matière de modèles et comportements égalitaires, d’égalité économique, de conciliation travail-famille, de santé, de prévention de la violence, ainsi que de partage du pouvoir ou de gouvernance régionale égalitaire. Vos candidatures sont attendues avant le 6 novembre 2009. www.scf.gouv.qc.ca/prixegalite

L’Intégrale Dermo Correction : LA NOUVELLE GÉNÉRATION DES SOINS ANTI-ÂGE PA R M I CH ÈLE BA ZI N

« À l’âge de 15 ans, alors que mon oncle était chef clinicien au CHUL, j’ai eu la chance de vivre le développement en laboratoire d’un médicament du début à la fin. C’est à ce moment que j’ai su ce que je voulais faire dans la vie. » LE D r ÉRIC DUPONT

Entreprise canadienne établie à Québec, IDCMC est fondée en 2007 par un scientifique émérite, inventeur et homme d’affaires : le Dr Éric Dupont. Celui-ci conçoit depuis près de 20 ans des solutions inédites pour le mieuxêtre des gens. C’est à la suite de nombreuses rencontres avec des experts scientifiques et cliniciens qu’il constate l’absence de solutions anti-âge véritablement complètes. Le Dr Dupont, entouré de collègues scientifiques et de dermatologues de réputation internationale, consacre 5 années à l’étude des mécanismes du vieillissement et à la sélection des ingrédients les plus efficaces provenant de diverses origines. Au cœur des formulations antiâge de soins de la peau IDCMC se trouve une puissante technologie brevetée appelée Regen-16.

IDCMC est une innovation scientifique offrant la concentration la plus élevée en actifs cosméceutiques, soit jusqu’à 40 %, contrairement à la concurrence qui offre une concentration d’actifs entre 1 et 10 % seulement. Il s’agit d’une approche multicibles qui vise les 16 causes principales du vieillissement cutané. Plus de 30 actifs cosméceutiques sont utilisés ; ceux-ci proviennent de sources botaniques, marines, peptidiques et biotechnologiques. Le premier marché a été testé au Japon puisque ses habitants sont réputés pour avoir une peau très sensible. Les produits sont vendus en France dans les parapharmacies Parashop, au Canada, et ici, au Québec, en exclusivité dans les pharmacies Jean Coutu.

ÉRIC DUPONT Éric Dupont a obtenu un baccalauréat en biochimie (Université Laval – 1988), un certificat en administration des affaires (Université Laval – 1991), un doctorat en physiologie endocrinologie (Université Laval – 1992), a terminé ses études postdoctorales en neuro-endocrinologie (Hôpital Notre-Dame de Montréal – 1993), et a déposé 9 brevets (oncologie, dermatologie, endocrinologie, cosmétique, nutrition), a participé à 35 publications scientifiques et chapitres de livres (oncologie, dermatologie, endocrinologie) et a rédigé 70 communications scientifiques sur les mêmes sujets.

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JEAN-GUY DESJARDINS L.SC. COMM., CFA

PRÉSIDENT DU CONSEIL, CHEF DE LA DIRECTION ET CHEF DES PLACEMENTS FIERA CAPITAL INC. PAR HÉLÈNE-ANDRÉE BIZIER

Le bureau de Jean-Guy Desjardins, président du conseil, chef de la direction et chef des placements de Fiera Capital, est garni de nombreux tableaux, gravures, lithographies et sérigraphies. Loin devant son pupitre, illuminant la table de conférence, s’impose une œuvre abstraite réalisée par Jeanne Rhéaume (1915-2000) lors d’un séjour en Espagne, vers 1955. Ailleurs, le long des lumineux couloirs de Fiera Capital, on découvre la griffe particulière de Richard Lacroix et celle, encore peu connue, du jeune et très prometteur Jean-Sébastien Denis. Même s’il tente de minimiser son rôle dans le choix des œuvres exposées et du budget qu’il y consacre, sa présence au sein des conseils d’administration du Musée des beaux-arts de Montréal, du Centre Canadien d’Architecture et de l’Orchestre symphonique de Montréal témoigne d’un réel intérêt pour les arts. C’est un tableau de Jean Paul Lemieux qu’il a choisi de présenter aux lecteurs de Premières en affaires. L’œuvre, peinte en 1962, s’intitule Courses de novembre à Blue Bonnets. Le ciel d’automne est plombé, la neige est sale, la piste, boueuse, mais les chevaux luttent pour la première place. « C’est un petit tableau qui voit grand », dit-il à propos des icônes du paysage montréalais qui y figurent : le mont Royal et l’Oratoire Saint-Joseph. « Lemieux leur a juxtaposé la ville industrielle avec, à l’avant-plan, la course de chevaux. C’est la compétition. Je suis un homme de compétition. Le tableau 88 AUT O MNE 2 0 0 9 Premières en affaires

représente cela. J’aime la victoire. On peut gagner de plusieurs façons. Dans une course de chevaux, comme ailleurs, il y a des perdants et un seul vainqueur. Tout ce que l’on réalise peut constituer un défi pouvant être relevé avec succès. C’est ce que cette œuvre m’inspire. » Le premier défi relevé par Jean-Guy Desjardins, né à Montréal dans un milieu de simples travailleurs, provient d’un désir de dépassement apparu vers l’âge de 16 ans, alors que ses vacances et congés sont consacrés à de petits emplois : emballeur, ouvrier d’une cartonnerie ou préposé à l’entretien à la Ville de Montréal. Il glane quelques dollars et nourrit la certitude qu’il n’a pas l’étoffe d’un ouvrier. Il sait qu’il doit étudier, mais s’il n’a pas aimé l’école, le collège ne le conquiert pas davantage. C’est un élève indiscipliné, que, au moment d’entrer en classe, le professeur montre du doigt en disant : « Desjardins ! Out ! » C’est lui qui, après s’être fait mettre à la porte de trois collèges classiques, aboutit au Mont-Saint-Louis où le courant finit par passer. La transition vers les HEC est naturelle et concluante. Le jeune homme est dans son élément. Il quitte l’établissement en 1969, déterminé à se tailler une niche ultra-personnelle dans le secteur industriel de l’économie. Embauché comme analyste financier et gestionnaire de portefeuilles par la compagnie d’assurance Sun Life, il cherche l’idée maîtresse. La sienne.

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Le 1er avril 1972, Jean-Guy Desjardins, 27 ans et déjà chef de famille, relève un autre défi qui le hisse rapidement au rang des visionnaires. L’industriel J. Thomas Timmins, descendant de Noe, fondateur de Timmins, dans le NouvelOntario, et l’un des premiers exploitants des veines d’or découvertes dans cette région, vient de lui confier la gestion de la fortune familiale, soit 35 millions de dollars. Desjardins a posé ses conditions. Il se refuse à gérer des héritages qui seront inévitablement grugés par le décès des héritiers. S’inspirant d’un modèle de « money management » mathématique auquel réfléchissent alors les philosophes de l’économie américaine, il préconise plutôt l’injection de cette fortune privée dans la création d’une base pour élaborer l’offre de service qu’il soumettra aux clients d’affaires qu’il s’engage à recruter. Le modèle quantitatif – dont il a d’ailleurs traité dans son mémoire de maîtrise aux HEC – fait rapidement ses preuves. En 1979, les actifs sous gestion de la société NA Timmins passent

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de 35 M$ à 100 M$. En 1987, quand le financier ontarien se retire de l’entreprise pour se consacrer à nouveau à l’industrie, les actifs administrés par la société de placement ont atteint 1,7 milliard de dollars et l’entreprise est évaluée à 17 M$. Desjardins et les associés qu’il a réunis rachètent la participation de l’homme d’affaires. TAL Gestion globale d’actifs vient de voir le jour. Sous la loupe du milieu des affaires, l’entreprise est courtisée au point où, l’année suivante, l’Industrielle Alliance achète 20 % de l’entreprise. En 1994, alors que TAL gère 13 milliards d’actifs, la CIBC, en quête d’une participation qui lui permettrait de profiter de l’expertise de l’équipe de TAL dans la gestion des portefeuilles de ses clients, frappe à la porte. Exit l’Industrielle Alliance. Sept ans plus tard, la CIBC dépose une offre qui ne se refuse pas et achète l’entreprise qui gère 65 milliards de dollars en actifs et possède des bureaux sur quatre continents. Libre de reprendre sa place dans l’industrie, Jean-Guy Desjardins conçoit deux autres défis : former une seconde famille et jeter les bases d’une nouvelle entreprise. Ce sera Fiera et ses filiales spécialisées dans la gestion des fortunes privées et des fonds de placement pour des tiers, compagnies d’assurance, maisons de courtage, caisses de retraite et autres. L’acquisition de Placements Élantis et l’élaboration d’un partenariat avec Desjardins Société financière, en 2003, confirment la réputation de Jean-Guy Desjardins, l’un des gestionnaires de portefeuilles les plus estimés et les plus compétents au Canada. Pendant que les chevaux tournent sur la piste, les hommes, eux, avancent.

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Rencontre avec un jeune financier PROMETTEUR PA R C A MIL L E E T S A R A

Les actionnaires minoritaires de Premières en affaires : Camille Anctil, étudiante en psychologie à l’Université de Montréal et Sara LafontaineLeblanc, étudiante en finance à l’Université de Sherbrooke

Jean-Philippe Towner, 24 ans, est analyste en investissement et services aux grandes entreprises chez BMO Marchés des capitaux. Il a d’abord commencé sa carrière chez Bell Canada Entreprises en tant qu’analyste en fusions et acquisitions et a eu la possibilité tôt dans sa carrière de participer activement au projet de privatisation mené par le fonds de pension ontarien Teachers’ en 2007, qui a cependant avorté. Lors d’une rencontre, il nous a expliqué ce qu’un étudiant peut trouver d’intéressant au domaine de la finance d’entreprise. En effet, dans une entreprise, Jean-Philippe Towner explique que la finance est un secteur très stratégique qui permet de créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes. Il insiste qu’en finance, on ne fait pas que compter des chiffres ; on propose aussi de nouvelles idées, comme des acquisitions potentielles ou des stratégies de croissance. En fait, un financier fait appel à sa créativité de manière beaucoup plus importante que le commun des mortels pourrait le croire. Fan du Club de hockey Canadien, Jean-Philippe Towner a eu l’incroyable chance de participer à la vente de cette équipe exceptionnelle. Il parle de cette opportunité en or comme d’un « once in a life time project ». Excité, les yeux brillants, il nous raconte qu’il est extrêmement reconnaissant d’avoir pu collaborer avec des professionnels expérimentés à la réalisation de cette transaction. Il s’est donné corps et âme dans ce projet, malgré les longues heures de travail et les délais souvent très serrés. En réponse à nos questions, il nous explique que les acquéreurs potentiels tiennent compte d’une combinaison d’aspects financiers et stratégiques lorsqu’ils évaluent l’acquisition d’une entre-

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prise. Par exemple, dans la transaction du Canadien, la marque de commerce avait une valeur hautement stratégique qui venait appuyer les projections financières fournies aux acheteurs potentiels, ce qui leur a permis d’établir une fourchette de valeur sur laquelle baser leurs offres. Les offres sont par la suite étudiées par l’équipe de BMO Marchés des capitaux, qui fait ensuite ses recommandations au client. C’est ce dernier qui prend la décision finale. Malgré le nombre d’heures considérable que requiert ce travail exigeant, Jean-Philippe Towner en reste passionné. Nous le remercions d’avoir partagé cette passion avec nous lors de notre rencontre. À la prochaine, Camille et Sara

JEAN-PHILIPPE TOWNER ANALYSTE EN INVESTISSEMENT ET SERVICES AUX GRANDES ENTREPRISES BMO MARCHÉS DES CAPITAUX

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