產業分析 - 價值網及競合關傒 E984322030 E984322028 E994331001
吳育安 呂家豪 簡志強
指導老師：陳東賢
前言 同業間的互動會如何影響到彼此的收益，賽
局理論 (game theory) 提供了相當清晰的分析 架構，布藍登伯格及耐勒波夫 (Brandenburg and Nalebuff) 把所有的商業行動，不論是競 爭行動或是合作行動，都當成是賽局，並提 出價值網 (value net) 的架構
13.1.1.1 囚犯兩難 指 A 、 B 兩個囚犯被分開偵訊，兩個囚犯都有兩
個策略：與警方合作招供或是不認罪。 兩囚犯共有四種策略，每個策略組合下的報酬如下
囚犯兩難
囚犯 A 合作招供
不認罪
合作招供
各被判三年
A ：被判 5 年 B ：不被判刑
不認罪
A ：不被判刑 B ：被判 5 年
個被判一年
囚犯 B
在商場上也有類似囚犯兩難的情形，例如在競爭對
手降價時，廠商面對是否要降價的決策……等
囚犯兩難 - 案例 晶圓代工 2000 年時 .. 人家說有參賽資格的人 1. 台積電 2. 聯電 3. 特許 4. 以色列的 tour 5. 世大 ( 張汝京 ), 世界 ,IBM..... 等等
後來 ... 賠到不敢玩了
13.1.1.2 膽小鬼賽局 兩個機車車主 A 、 B 都希望能展現自己的勇氣，
騎車面對面直衝，誰先煞車就落敗
膽小鬼賽局 直衝 B 煞車
A 直衝
煞車
都受傷 - 各獲 6 分 A ：獲得 3 分 B ：膽小鬼
A ：膽小鬼 B ：獲得 3 分 沒輸沒贏 各獲 0 分
科技業的解讀就是，廠商們期盼對手認輸，但對方
也抱持同樣的想法，導致常常兩邊都不認輸，最後 以兩敗俱傷收場
膽小鬼賽局 - 案例 (2009 年 ) DRAM( 半導體 ) 龍頭大廠三星電子 (Samsung Electronics) 正加足
馬力提升產能，亦猶如迫使競爭者在疲弱的市況下 選擇退出，而過去 2 年來 DRAM 產業的其他廠商 亦不願認輸，大舉投入資本支出，據市調機構預估 ， 2007 年資本支出從 2001 年的 70 億美元增加到 211 億美元， 2000 年以來 DRAM 產業的資本支出 超過 1,000 億美元，幾乎是現今前 8 大廠商合計市 值的 2 倍，如今 DRAM 產業已經連續 7 季萎縮， 形勢危急，廠商大量裁員、減產並甚至面臨破產的 危機。
13.1.2 競合理論 (co-optition theory) 與價值網 1.
在相同分配比例下，與其他賽局參與者共同創造 更大的餅 較符合競合原 能創造更大的共同利益
在原先的餅上爭取最大的分配比例
1.
需犧牲他人利益以滿足自身
則
價值網 (value net) 在商業行動中，關鍵的參與者包括了廠商自己與供
應商、顧客、競爭者、互補者等五種參賽者，這五 種參與者構成
互補者與競爭者定義 互補者的定義
顧客觀點
供應商觀點
顧客在消費產品 A 後，會提
供應商在為其他廠商提供產品
高對廠商自身產品 B 的評價， 那麼 A 就是 B 的互補者 競爭者的定義
顧客在消費產品 A 後，會降
低對廠商自身產品 B 的評價 ，那麼 A 就是 B 的競爭者
A 的原料後，會提高對廠商 自身產品 B 原料的誘因，那麼 A 就是 B 的互補者 供應商在為其他廠商提供產品
A 的原料後，會降低對廠商 自身產品 B 原料的誘因，那麼 A 就是 B 的競爭者
互補者與競爭者界定 在價值網中，互補者與競爭者的界定，不僅可以從
顧客的角度，也可以從供應商的角度來界定 界定的標準是「參與者的出現，是否有助於或不利 於廠商與顧客或供應商建立交易關係」為基礎 如果有助於建議交易關係，就是互補者 如果不利於建議交易關係，就是競爭者
13.1.2.1~13.1.2.4 大學為例 13.1.2.1 大學的「顧客」 學生、家長、企業、政府等等… 13.1.2.2 大學的「供應商」 教職員、行政人員、出版社等等… 13.1.2.3 大學的「競爭者」 其他大學、補習班、博物館等等… 13.1.2.4 大學的「互補者」 幼稚園、國小、國中、高中等等…
改變賽局 廠商若要獲得更多的利益，可以檢視如何改變賽局
中的要素，改善自己在價值網中的地位 根據布蘭登柏格及耐勒波夫的看法，賽局包括五個 要素：參與者 (players) 、附加價值 (added value) 、規則 (rules) 、戰術 (tactics) 、範疇 (scope)
改變賽局 - 紙牌遊戲
教授持有 26 張黑牌，學生每人 1 張紅牌，黑牌 及紅牌只要配成對，就可以得到 100 元，教授與 學生原先約定各得 50 元，在全部的牌都配對完成 後，教授可以得到 1300 元，每位學生可以得到 50 元
但是 如果教授燒掉 1 張黑牌，接著可能會發生 什麼事呢 ?
改變賽局 - 紙牌遊戲 最直接的影響就是 26 位學生必然有 1 位學生的紅
牌無法取得配對的機會，這位學生就無法獲得任何 獲益，因此許多學生可能會降價，以取得配對的機 如果學生同意在 100 元的獲益中，只分 40 元 那麼教授將可取得 1500 元 (=25X60) ，比沒有燒 掉牌之前還多 對照構成賽局的五項要素
參與者：學生與教授 互補者：學生與教授 競爭者：學生之間
改變賽局 - 要素分析 要素名稱
紙牌遊戲例子
附加價值 教授與學生原先約定各得 個別參與者對於賽局的貢 50 元 ( 附加價值 ) ，燒掉 獻 一張黑牌後，學生附加價 值降至 40 ，教授提高到 60 規則 原先教授與學生各得 50 指賽局的基本架構，管理 元的規則，可以修正成議 者可在現有的法規下獲得 價決定，經過議價後，學 利益，也可嘗試修改 生分得 40 元
改變賽局 - 要素分析 要素名稱 戰術 指參與者所採取的行動 範疇 指做為一個獨立賽局，不 與其他賽局發生關連時所 含括的參與者、附加價值 、規則以及戰術
紙牌遊戲例子 教授燒掉 1 張黑牌 假設有很多組「教授與學 生」都在進行相同的紙牌 遊戲，並且重複進行，學 生可以自由選擇要參加哪 一組，那麼教授行為就會 有所不同，因為學生會選 擇教授不燒紙牌那一組
13.1.3.1 改變參與者 除了廠商自己之外，價值網中的其他四種角色的參
與者都可能會影響到廠商的收益，所以引進新的參 與者將有助於提高收益。
13.1.3.2 提高附加價值 廠商創造的附加價值，是從顧客購買廠商所提供的
產品中實現的，顧客消費產品獲得的滿足扣除廠商 的成本就是附加價值。
13.1.3.3 建立及更改規則 規則是指參與者之間都接受的約定，可以來自法律
、合約或是習俗，這些約定也是可以更改的。
13.1.3.4 利用戰術 戰術是指廠商的行動，戰術行動有時是企圖改變實
質的競爭狀態；有時是企圖改變參與者的認知
13.1.3.5 改變競爭範疇 參與者可以改變競爭範疇，讓自己獲得更多的利益
，常見的方式是將原先關係不大的賽局結合起來， 或是反向將一個大賽局分割成數個小賽
13.2 競爭及合作態勢的演變 從價值網架構看來，廠商可能同時會扮演競爭者、互補 者的角色：從顧客的角度看來是競爭者，從廠商的角度 看來是互補者。 兩家互為競爭者的同業在進行競爭時，可能有助於創造 市場，吸引更多的顧客。 互為競爭者的同業，有時可能會進行有意的合作。
13.2.1 參與者的多重角色 從價值網看來，同業雖
然會為了爭取顧客而成 為競爭者，但是他們也 有成為互補者的機會。
13.2.1.1 創造市場：競爭者成為互補
者
任何一個產業或是群落
都會有替代程度不一的 替代者或是尚未消費的 淺在顧客，這些被替代 者所服務的顧客以及淺 在消費者，對本產業來 說就是可以創造的新市 場。 為了創造更大的市場， 參與者經常要同時扮演 競爭者及互補者的角色 。
13.2.1.2 瓜分市場：互補者之間的競
爭
同一個產業群落內的不同業者之間，會面臨如
何分配利潤的問題，不論所創造出的市場有多 大，終究還是有利益分配的問題，這時候，即 使是互補者也會處於競爭的狀態。 互補者儘管是自己的朋友，但是互補者在進行 火併而受害的同時，自己反而會有獲利機會。 廠商與互補者之間在瓜分市場時，彼此之間也 會發生激烈競爭。
13.2.1.3 對競爭者的多元觀點 廠商和競爭者之間，一般會認為應該是彼此競爭、優
勝劣敗的關係，但是這種觀點過於簡化，可能導致雙 方互動形成零和賽局，甚至以重大犧牲換取勝利。 廠商必須瞭解除掉全部競爭者非常困難，當廠商已經 壓迫到競爭者利潤時，競爭者已經沒什麼好損失，更 可能變得更有侵略性。 因此廠商可以尋求與競爭者找尋雙贏的機會，廠商若 能扮演好互補的角色雙方可以互蒙其利。 廠商為了發展共同互補性，廠商可能要學習和競爭者 共事，
零和賽局 - 案例 台東美麗灣渡假村開發案 台東美麗灣渡假村開發案已變成環保和產業的零和
賽局，台東居民的生計乃至其他更重要環保議題， 都因美麗灣案被淹沒。 環保人士檢舉美麗灣未經環評就興建動工，向行政法 院提出環評無效訴訟，業者後來補足環評資料，獲台 東縣環評會審查通過，但最高行政法院判決台東縣政 府環評無效，開發案暫時停工。台東縣政府開發案新 建工程環評，再引發環保人士抗議。
13.2.2 同業合作動機 廠商之間原本會處於互相競爭狀態，但一些因素使
得同業廠商之間彼此合作。
13.2.3 產業群落與競爭合做態勢 產業群落內部以及群落之間存在著複雜的競爭及合
作連動關係如下： 產業群落內部合作，往往會增強該產業群落的競爭 優勢。 產業群落內部競爭可能會有助於強化產業群落功能 但必須不讓競爭造成資源浪費，進而削弱產業群落 的競爭優勢。 產業群落之間的競爭，往往會增強群落內部的合作 不同產業群落之間如果出現相容的標準或共同的盟 友，會降低產業群落間的敵對型態。
13.2.4 競爭及合作之間的演變 參與者之間的多點接觸關係、長期重覆的關係、關
係資本及第三者關係等四項接觸關係。
13.2.4.1 多點接觸關係 指廠商 A 、 B 之間，在許多市場 ( 包括產品市場及
地理市場 ) 都會發生直接面對面的接觸。 多點接觸會形成相互克制現象 (mutual forbearance) 讓廠商 A 不會輕易在某個接觸點上遭 到廠商 B 攻擊，因而形成抑制競爭的效果。
13.2.4.2 長期關係
賽局中的參與者之間如果存在著長期關係，或是希
望能建立長期關係，合作關係就會比較容易出現。
13.2.4.3 累積「關係資本」
關係能夠成為資本，是指參與者之間的長期穩定關
係，可以為關係擁有者代來效益的情形。 參與者是否能建立長期穩定的關係，會受到下面幾 項因素的影響。
13.2.4.4 第三者的關係 在賽局中的參與者 A 及 B ，如果同時與另外的第
三者有競爭或合作關係，就可能會影響到 A 、 B 之間原先的關係。 如以圖 13-2 表示 A 、 B 及第三者之間的關係，兩 者之間以「 + 」表示存在合作關係、以「─」表示 存在競爭關係。 三者之間的關係結構可分為兩類：平衡型及失衡型 三者之間的符號相乘結果若是正號，代表三者之間 是平衡型；相乘結果若是負號，代表三者之間是失 衡型。
關係會比較穩定，因此 如果參與者之間原先就 是合作關係，這種合作 關係比較能持久
關係會比較不穩定，因 此如果參與者之間即使 有合作關係，如果未能 妥善管哩，這種合作關 係很可能發生改變
13.3 合作行動的產業面影響 合作行動對於產業的影響主要會表現在兩方面： 產業結構：合作行動會影響業內廠商對抗的程度及方式 ，因而影響到產業結構內競爭激烈的程度。 動態競爭：合作行動會促成新成員加入、影響產業變動 的速度，進而影響動態競爭的程度。
13.3.1 產業結構 下列因素會影響到業內競爭： 同業是否勢均力敵 同業的產品相似程度 競爭對手是否來自不同國家，而具有不同的優勢 退出障礙
13.3.1.1 同業是否勢均力敵 居於弱勢的廠商可以利用合作策略進行結盟，設法
追上居於領先地位的同業，讓同業之間更勢均力 敵，使得競爭更加激烈。 暫時居於領先地位的同業，如果其優勢是建立在首 動優勢上，居於弱勢的廠商就有機會利用合作策 略，取得最新的技術以創造跳蛙效果，縮短和領先 者之間的差距。
13.3.1.2 同業的產品相似程度及策略差異 產業內的廠商在廣泛地採用合作策略後，會讓同業
的產品愈來愈相似，進而使得競爭更激烈。 如果不同的產品項目之間存在著範疇經濟 (economies of scope) ，會讓產品項目比較少的廠商尋求合作， 以擴大產品服務的範疇。 當業內主要業者有相似的產品服務，但卻是以差異 相當大的策略或競爭方式進行對抗時，競爭會變得 更激烈。 在彼此模仿對方之後，彼此的產品愈來愈相同，但 不同群落的策略及競爭方式不同，卻又會讓競爭格 外激烈
13.3.1.3 國家差異 產業內的廠商可能來自於不同的國家，在不同的國
家可以學習及吸收不同競爭方式，業內因此可能需 求其它國家廠商的合作
13.3.1.4 退出障礙 廠商之間進行合作，一旦行程緊密關係、甚至型成
產業群落，若要退出將會來自於合作對象的牽絆， 退出障礙會因此提高。
13.3.2 動態競爭 合作行動會改變動態競爭的態勢。隨著新產品及技術
問世、競爭對手爭相卡位，大部份產業都不斷變動， 這些變化的步調及方向會受到合作行動得影響。
13.3.2.1 進入 業內廠商廣泛採取合作行動，會對新廠商進入
產業的難度造成複雜效應。有意進入產業的業 外廠商，原本透過合作行動提升本身技術能力 、或是和現有企業分享技術能力，以降低進入 障礙。 合作行動先降低進入障礙、再提高進入障礙現 象，反而讓各方會加速爭取在早期就加入產業 行動，以免被其它企業捷足先登，使自己進入 產業的機會被截斷。 廠商如果可以早期「鎖定」具有吸引力的合作 ，就能靠著排除其他廠商加入而從中獲利。
13.3.2.2 能耐的取得 合作行動有助於廠商更快取得必要資源、技術
及資訊，廠商取得互補技術及資源後，可以縮 短新產品研發時間及上市時間，這讓產業內創 新的步調更快，動態競爭的節奏變得更為緊 湊。
END