《氪月报》2012年08月

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你知道我今天为什么来公司上班吗？ Web 3.0：移动时代 为什么没有人收服 Email ？ 以 Facebook 为案例剖析科技公司应有的工具文化 从成都走向世界：6 位 85 后创业者的创业历程

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人物

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世上本无路

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勇敢做从未被做过的事

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公司被黑、众叛亲离，听 Evan Williams 讲早年艰辛岁月

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winner 比 loser 赢在哪？

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解雇自己

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你知道我今天为什么来公司上班吗？

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行业风向标

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团队水平 vs 市场规模，对创业公司来说谁更重要？

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Web 3.0：移动时代

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不要创新，要模仿？

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互联网的未来：延时而非实时？

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盘点

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千万用户才抵得上过去的百万用户：消费者市场风光不再？

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Yammer 的 CEO 看衰硅谷

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硅谷不再适合颠覆性创新？

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社交媒体危及我们的未来

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忘掉苹果，也别提 Facebook，Google 高层其实怕的是这家公司

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为什么没有人收服 Email ？

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被围困的学院—— 一份来自前线的报告

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精选

85

我们如何（几乎）搞砸了整个苹果社区？

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变化

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创业公司频频被“人才收购”的真正原因是？

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以 Facebook 为案例剖析科技公司应有的工具文化

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创业路上

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从成都走向世界：6 位 85 后创业者的创业历程

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Bruze Gibney 传授和 VC 打交道的小窍门

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自律地追求更少

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打破“成功是失败的催化剂”咒语

115

高效能屌丝创业者的七项习惯

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怀才不遇，还是没做好功课，又用错方法？

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这哪叫创业，就是个网站嘛

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工作日的第一个小时，做什么？

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人物 2012.08

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世上本无路 勇敢做从未被做过的事 leon 发表于 07/9/12 我在波特兰的一家咖啡店坐下，打算做点事，赶着回复一些邮 件并写另外的一篇博文。 大概工作了 30 分钟后，一位看起来有 80 岁的老者拿着一杯

编 者 按： 本 文 作 者 为 Joel Runyon，“Blog of Impossible Things”的博 主。

热咖啡和点心坐到了我的旁边。我朝他微笑，点点头，然后又 将视线收回到我的电脑继续工作。 “你喜欢苹果吗？”他指着我刚买没多久 的新款 Macbook Air。 “嗯，我已经用了一段时间了。”当时我 正想是不是要和这位陌生老人在波特兰咖 啡店开展一场有关 mac 和 pc 机的辩论。 “你用他们编程吗？”他问我。 “哦，我并不是很懂怎么写代码，不过我 有写东西，也花了很多时间在做线上的项 目，还帮客户管理他们的生意。” “我最近在反对苹果公司。他们想让所有人都用 iPad。而当 人们用 iPad 的时候，他们就只是在通过技术去消费东西，而

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不是创造。而你可以用一台电脑去做些事，可以编程，可以做 事情，可以创造一些以前不存在的东西，做从未被做过的事。” “但这有很多人都存在的问题”他继续说道，“他们并不尝试 去做些从未被做过的事，所以他们做不了什么。但如果他们尝 试去做，他们会发现其实有很多事情可以做，但之前却没有做 过。” 我点头表示同意，笑了笑——这是我会说的话，巧的是在这 么多人的咖啡店他选了和我说话，并以这个开头打开话匣。 这位老人转向他的咖啡，喝了一小口，然后看向我。 “事实上，我就做过很多以前没有做过的事”他边笑边说。 我不确定他是不是在和我开玩笑，但我好奇了。“是吗？所以 做过什么呢？” 等了一会儿，半思考状的他似乎在尝试虚构个相当不让人印象 深刻的事。 “我发明了第一代电脑。”

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“呃，什么？” “我创造了世界上第一台内程序控制计算机。它曾经占用了跟 鲸一样大的房间，而我和我老婆曾经跑到它里面去做编程。” “你的名字是？”我问到，在想这人到底是一个无家可归的疯 子还是真的就是他所说的那个人。

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“我创造了世界上第一 台内程序控制计算机。 它曾经占用了跟鲸一样 大的房间，而我和我老 婆曾经跑到它里面去做 编程。”

“Russell Kirsch。” 好 了， 在 0.29 秒 后， 我 发 现 他 真 的 没 有 在 撒 谎。Russel Kirsch 真的发明了世界上第一台内程序控制计算机，还做了 很多其他事，而且真的就住在波特兰。这正如他说的。我开始 google 他，而他好像读懂了我的心思，鼓动我说：“来，我 给你看。” 他站起来然后指导我看了一些网站，通过档案展示他创造过的 事，然后给出一些细节，比如说： “我还创造了第一张数码照片，那是一张我儿子的照片。” 我已经知道他不是在虚张声势了，的确，根据 google 的结果 他说的是真的。

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接着他开始跟我说他做过事情的历史档案。 就在我听着他的故事，通过他了解他做过些 什么的时候，创造发展生产力的希望开始激 荡我心。 “Russell，这真的让人印象深刻。” “我想，那是因为我相信一句话，‘如果我 们想做些什么，没有事情可以阻挡我们’。 但大部分人都会反过来想——当他们想做些 什么的时候，所有的事情都会阻挡他们，最 后让他们一事无成。”Russell 回应我。 “等等，那句引用是什么？” “如果我们想做些什么，没有事情可以阻挡我

如果没有照片中的这个男人，这张有关这 个男人的照片就不会存在。

们。” “这句话不错，谁说的？” “上帝说的。”

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“什么？” “上帝说的，而只有两个人会相信这句话，你知道是谁吗？” “不知道，是谁？”

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如果我们想做些什么， 没有事情可以阻挡我 们。（Nothing is withheld from us which we have conceived to do.）

“上帝和我，所以我真的这么做了。” 我在想——当他完成了通过档案的展示后，我不会再和这个 发明计算机的人争辩了。在他展示自己对科技的贡献的 20 分 钟后，他坐下来，喝完了他的咖啡，瞥了一眼他没吃完的点心， 然后看了下手表，说到： “好，我该走了。” 就这样，我们握了握手，他起身，然后走向他的车，走了。 而我依然坐在那，尝试理清刚才发生的一切。我坐在那想着， 感觉到他说的两件事依然在我的脑海中回荡： 如果我们想做些什么，没有事情可以阻挡我们。（Nothing is withheld from us which we have conceived to do.） 做从未被做过的事。 如果你在心中确定某个信念，决定去做它，并愿意努力去

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做——没有什么可以阻挡你。第二句更是不言自明，但这句 话却承载了 Russell 所做过的分量，这让我想将这些话都放在 网上。 “做从未被做过的事。（Do things that have never been done before）”——来自发明计算机的那个人 现在，是时候去做事了。

根据 Wikipedia：Russell A. Kirsch( 生于 1929 年 ) 曾领导 研究小组在 1947 至 1950 年间 , 创造了美国第一台内程 序控制计算机 (SEAC)。到 1957 年 Kirsch 和他的团队发 明了一种扫描仪 , 使用 SEAC 将照片转换成数字图像。 这一突破创立了卫星成像 ,CAT 扫描条形码 , 以及桌面 出版的基础。

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公司被黑、众叛亲离 听 Evan Williams 讲早年艰辛岁月 zhai 发表于 08/18/12 为什么会走创业道路？ 我虽然上了大学，但是很快就辍学了 – 因为我并不需要一 个文凭，我从来就没想着跟别人找工作。( 他说的原话是：I wasn’t going to try to get a job with anyone, 好霸气的 话！ ) 所以我就去了加州，自学了编程。当时正是互联网泡沫 越吹越大的时候，所以有很多活儿可接，我大概花了一年半时 间做短工。之后我想，够了，现在我可以开始办自己的公司了， （这个时候大概是泡沫吹的最大的时候，所以可以想象一开始 我运气并不好）

压力最大的时候？ 有一年圣诞节的时候我们的网站被黑客侵入了。当时我还在我 妈妈家里过节，结果第二天早上我才发现。有人侵入了我们的 数据库，然后把所有用户的密码全都改成了“1”。（是用户 发现登录不进去，使用了“找回密码”功能，然后才发现的）。 这个本身已经够费劲得了，但是当时我在爱荷华州，我妈妈家 里只有一个很小的笔记本电脑和巨慢无比的拨号上网，而且也 没有任何系统管理员什么的和我工作。结果我那个假期全花在 网吧里修网站了，想想真难忘。

最惨的时候？ 2001 年左右的时候，公司的其他人都建议我们去做企业级软

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件，因为他们觉得只有这样才能赚钱，而我不同意这个意见。 我和 Meg(blogger 的另一位创始人 ) 之间出现了一些分歧， 她决定走人，所以其他人也都离开了，就剩我一个人。也有 可能的原因是我已经付不起工资了，所以他们必须得走。结 果第二天，只有我一个人来上班，走的人不只是员工，他们 还都是我的朋友，所以我感觉非常糟糕，就在同一天晚上我 还和交往了六个月的女朋友分手了。

坚持下来的理由是什么？ 其实我并不知道在整个过程始终我离放弃有多远，我个人总 是有一种幻想式的乐观情绪 – 这可能是让我一直没有放弃的 唯一原因。不是说我特别能忍受痛苦，而是说我总是觉得明 天会更好。因为我永远会有很多绝妙的想法，所以我永远停 不下来设计新的产品和创造新的东西。

最大的收获是什么？ 我觉得妥协经常会扼杀伟大的点子。假如你内心深处告诉自 己应该做某事，就不要让别人影响你的决定。不是说不听别 人的建议，而是说有的时候必须要有勇气暂时无视他一下。 如果你有着非常强烈的感觉，如果你觉得你能看到一些别人 都看不到的东西，那很有可能是因为它太独特。假如所有人 都同意，拿到很有可能因为你并没有想出任何独特的东西。

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还有重要的一课就是好运总是以不同的方式降临的 – 并且很 多时候一开始看上去都是霉运。我回顾了好多我们没有去做的 项目和没有成功的产品，然后发现当时看来最坏的事情其实是 个大好事儿。所以从其中我得到了最大的一条经验，那就是假 如你有一个计划结果事实没有按照计划走，别在意，接着往前 走，一直到后来你才会发现他是好事还是坏事儿。

zhai 36 氪驻硅谷记者翟葆光 本 文 内 容 来 自 最 近 我 听 的 一 个 座 谈 会， 在 活 动 中， Blogger 和 Twitter 创始人，被中国网友誉为“推神”的 伊万·威廉姆斯 (Evan Williams) 讲述了在创办 Twitter 之前的岁月里，经营 Pyra Labs，blogger ( 即博客，伊 万同时也是博客的发明者 ) 的艰辛岁月。以下是现场观 众问的问题和他的回答。

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winner 比 loser 赢在哪？ 陈小蒙 发表于 08/22/12

Carol Dweck 非常痴迷于对“失败”的研究。 你知道的，有些人好像生来就是 winner，做 什么事都很顺利都很成功，而另外一些人则 一 直 很 无 助， 好 像 这 辈 子 注 定 是 个 loser。 Dweck 也发现了这一点，而且，她还下定决 心要找到其中的原因。于是，她开始观察小 孩子，并企图从两组不同的小朋友中找到他 们之间的差异，以及问题的答案。 1978 年，Dweck 跟 Carol Diener 一起做了 一项研究。她给小朋友出了不同难度的智力 拼图，并记录了他们在解题过程中的话语。 很快地，那些无助的小朋友便开始责备自己，其中一个说道： “我觉得自己越来越迷惑了。”另外一个孩子则为自己辩解道： “我的记性一直不好。” 但是，智力拼图还是被源源不断地抛给了这些小朋友，而且越 变越难。“现在一点也不好玩了。”有些孩子叫嚷道。但是他 们的抗议没用，Dweck 还是不断地向他们抛出难题。 最后，这些孩子终于受不了了，他们坚持说：“我放弃了。”

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接着，他们就开始讨论起别的话题，想借此将自己的注意力从 刚才猛烈的智力拼图轰炸中解救出来。“这个周末有一个才艺 展示，我会扮演秀兰邓波儿。”其中一个女孩说道。但即便是 这样，Dweck 还是不肯罢手，她给他们抛出了更难的题目。 这个时候，你猜发生了什么？这些孩子开始犯傻了，他们表现 得好像自己一开始就没有努力答题一样，以企图掩盖自己的失 败。在一个案例中，有一个小男孩已经被多次告知自己的答 案——棕色，是错误的，但他还总是要选这个错误的答案，而 且嘴里还振振有词：“巧克力蛋糕，巧克力蛋糕。” 这样的结果也许并不令人吃惊。假如你曾经试过跟一群小孩玩 过一局游戏，你可能就看过他们做这样的傻事，而且还有过之 而无不及（直接将拼图扔到地上）。 但是，真正让 Dweck 震惊的——并由此改变了她的整个职业 生涯的，是那些成功的小朋友的做法。她甚至在后来这样写道： “每一个人都有自己的榜样，这些榜样在你人生的关键时刻为 你指明了方向。”“这些孩子就是我的榜样。他们显然知道一 些连我都不知道的东西，但我下定决心要弄明白。” Dweck 为什么要这么说呢？因为，正如很多成年人一样，假

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如 Dweck 自己碰到了上面的情形，她会学着把自 己的沮丧和愤怒隐藏起来，然后礼貌地答道：“我 不太确定自己是不是还要玩下去。”而不是像上 面的孩子一样，开始翻脸不认人。她以为，那些 成功的孩子会跟她表现得一样——他们有处理失 败的方法，而不是直接被它打败。 但是，事实跟她想得非常不一样。那些成功的孩 子不仅仅能够接受失败，而且他们还非常喜欢失 败。当智力拼图变得越来越困难的时候，他们并 没有开始责难自己；他们会舔舔自己的嘴唇，然 后说道：“我喜欢接受挑战。”“题目变得越难， 我就应该越努力地尝试。” 当题目变得越来越难的时候，这些孩子们并没有抱怨游戏变得 不好玩，相反地，他们还会给自己非常积极的心理暗示，说： “差一点点我就能做出来了。”或者“我之前就成功做出来了， 我还可以再成功一次。”还有一个孩子，当他被给到一个非常 非常难，几乎就不可能解出来的题目时，他也只是抬起头看看 实验者，然后说道：“你知道的，我还想着你能给我点线索呢。” 这到底是怎么一回事呢 ?

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Dweck 发现，这些孩子们之间的差异在于思维 模式。Dweck 先前一直以为：“一个人的素质 是一成不变的。你要么聪明，要么就不聪明。 假如你失败了，那就说明你不聪明。”这也是 为什么，当那些无助的孩子开始失败的时候， 他们就无法接受现实了——因为失败刚好提醒 了他们，他们弱爆了（自己是那么容易就困惑， 自己的记性是如此不好）。在这种情况下，游 戏当然也就变得不好玩了——谁会愿意被时时 提醒自己是一个 loser 呢？也难怪他们会开始 转移话题。Dweck 将这种想法，即认为你的能 力是一成不变的，而整个世界就是由一个个为 了考察你能力所在的测试组成的想法，称为“固 定型思维模式”（“fixed mindset”）。 而那些成功孩子的观念恰恰相反，他们会认为：所有的事情都 离不开个人努力，而这个世界上也充满了那些帮助你去学习， 去成长的有趣的挑战。Dweck 将其称为“成长型思维模式” （“growth mindset.”）。这也就是为什么他们在碰到更难 的智力拼图时会那么兴奋——因为那些简单的题目不具有挑 战性，他们从中也学不到任何东西。但是那些难题就不一样了。 这些题简直太棒了——可以让他们发展一个新的技能，或者

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征服一个新的问题。而在后面的一些实验中，甚至有一些孩子 要求将题目带回家，因为这样他们就可以花更多的时间研究答 案。

然后，一个七年级的孩子还这样跟她解释道： “我觉得智力这东西需要你自己去争取…而不是你坐享其成 的…假如不能确定答案，大部分的孩子都不会举手，但是我会 经常举手。因为，假如我的答案错了，我的错误就可以被纠正 过来。或者，我还会举手问道：‘这事我不明白，你能帮帮我 吗？’这样的话，我的智力就能不断提高。”

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“我觉得智力这东西需 要你自己去争取…而不 是你坐享其成的…假如 不能确定答案，大部分 的孩子都不会举手，但 是我会经常举手。因为， 假如我的答案错了，我 的错误就可以被纠正过 来。或者，我还会举手 问道：‘这事我不明白， 你能帮帮我吗？’这样 的话，我的智力就能不 断提高。”

在那些有固定型思维模式的人看来，成功来源于证明你自己有 多棒。努力是一个不好的预兆——假如你需要努力尝试，还 要不断地问问题，那显然说明你不够优秀。而当这些人找到了 自己能够做好的事情时，他们就会想着重复它，以显示自己对 这东西有多么在行。 而在那些有成长型思维模式的人看来，成功来源于成长，而这 当中的精髓就是努力——因为只有努力你才会成长。当你对 某件事情已经非常擅长的时候，你就会把它放在一边，并继续

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找那些更有挑战性的事情，因为这样你才能持续成长。 具有固定型思维模式的人会在自己不犯错误的时候觉得自己很 聪明，而有成长型思维模式的人会在自己为某件事苦苦挣扎， 并最终找到解决方案时觉得自己很聪明。当事情不顺利的时 候，前者会埋怨整个世界，而后者会想着改变自己。前者会害 怕非常努力地去尝试，因为一旦他们失败了，就说明他们是一 个 loser，而后者永远不会惧怕尝试。

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具有固定型思维模式的 人会在自己不犯错误的 时候觉得自己很聪明， 而有成长型思维模式的 人会在自己为某件事苦 苦挣扎，并最终找到解 决方案时觉得自己很聪 明。

而且，随着 Dweck 对研究的持续展开，她还在各个领域发现 了上面的这种差异。在人际关系中，有成长型思维的人会寻找 那些让他们变得更好的伴侣，而固定型思维的人则只愿意找那 些允许自己停滞不前的人（而一旦双方之间有什么冲突，就会 演变成非常可怕的争斗）。具有成长型思维模式的 CEO 会不 断地寻找新的产品，并不断地寻找优化的方法，而具有固定型 思维模式的 CEO 就会缩减研发经费，然后希望从旧有的成功 产品中挤出新的利润。即便是在运动领域，那些具有成长型思 维的运动员都会通过不断地训练让自己越变越好，而具有固定 型思维模式的运动员则会将自己不断萎缩的技能归罪于周围所 有的人。 不仅如此，Dweck 还发现，一个人的思维模式是可以改变的。

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即便是一些很小的干预——比如说告诉学生做得很好，而且， 不是因为他们很聪明，而是因为他们在很努力地尝试，诸如 此类的做法影响非常大。而随着投入的加大，她还发现自己 可以将那些原本有固定型思维模式的人改变成积极的，具有 成长型思维模式的人。 而她自己也改变了——从一个总是寻找各种各样的借口，以 证明自己有多么聪明的思维定势者变成了一个寻找新的挑战 的有成长型思维模式的人。这很困难：“因为我开始承担更 多的风险了。有的时候，我会回头看看，看看自己犯下的所 有错误，遇到的所有挫折，然后，我会觉得非常痛苦（就感 觉自己一无是处）。这时候你真想一头从这种状态中冲出去， 然后往自己的脸上贴一层金。”但是，她最终抵挡住了这个 诱惑，并成为了一名业内领先的心理学家。

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解雇自己 left 发表于 08/30/12

编者按：本文作者 Joe Kraus 是 Google Ventures 的合伙 人，关注移动通讯，游戏，本地服务。1993 年，他曾 作为联合创始人创立 Excite.com，早期的互联网搜索引 擎。以后，他于 2004 年创立一家 Wiki 公司 JotSpot， 公司后被 Google 收购。 在企业开始快速增长的时候，作为创始人或者 CEO 最重要的 一件事就是找出自己应该扮演的角色。 所有的 CEO（无论是否为公司创始 CEO）都有个重心，诸如 销售，产品，技术，市场，财务等等。这个让他们感觉最舒服 和踏实的角色，通常是他们在这方面有着丰富的从业经验、或 者是可以发挥他们无限超凡的洞察力或者直觉的地方。 在初创企业刚起步的时候，创始 CEO 往往同时兼任一些如产 品经理的其他职位。但是惯性同样在这个地方也起着很强的作 用。如果你一个 CEO 兼程序员或者产品经理，你会非常容易 在的这个兼职岗位上持续的待下去。 我经常看到在很多企业中看到这样的误区，创始 CEO 会在某 些技术岗位上待过长的时间，并没有感觉因此而产生的管理组 织成本上的增加。

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例如，创始 CEO 是非常好的产品人。那么在公司的初创团队 中，CEO 会继续当他的产品经理。当公司进入快速增加阶段， CEO 会意识到是时候去引入一些资深专业人士来增加公司的 板凳深度。先是 BD，然后市场，接着销售，但往往最后才会 涉及到 CEO 的技术岗位－产品。 创始人经常会因为这些原因而不愿意放弃他们的角色：

非常的挑剔，他们知道自己想要什么，但是不相信任 何人也能做到。 既然不花钱也可以把事情完成，何必需要花钱雇人来 做？ 低估 CEO 兼职其他岗位所带来的机会成本增加。 没有意识到全职 PM 会比兼职 PM 好多少。 害怕当他们离开技术岗位的时候，不知道还能给公司 带来什么样的价值。 如果你是一个创始 CEO，我相信如果你不能把自己从技术岗 位上挪开，无疑你在拖自己公司的后腿。也许听起来很疯狂， 但你的目标应该是努力让自己离开技术岗位。

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为什么我认为这如此的重要？

1、作为创始 CEO，你是公司中极少数能描绘整幅商 业蓝图的人。你理解公司的方方面面，公司如何建立， 最初是凭借什么样的直觉让你创立的这家公司。你知 道你所犯过的错误，公司产品研发过程中所作的每个 决定。你甚至对顾客有着与众不同的直觉，知道他们 需要什么样的产品。 简而言之，你比任何人都了解整个公司，这让你变得 独一无二且不可代替，这才是你的价值所在。 2、你需要更多的时间去思考。考虑公司的方向，了解 行业的动态，和用户做沟通，你需要时间去对新机会 作出反应，而这些没有其他人可以代替。 “空闲时间”对于 CEO 的价值往往被严重低估。作为有很多“空 闲时间”的 CEO，你能做的是：

更早的发觉新机遇。利用“空闲时间”，整合你所看到的， 听到的，想到的，并利用这些去市场的新机会。 为公司确定长期基调，规划几年内的发展方向。

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思考公司会在什么样的情况下被干掉 放眼整个公司，而不只是单一的产品。（许多产品导 向的 CEO 时常混淆这两点） 招聘！招聘！！招聘！！！为公司找到合适的人比什 么都重要。 所以，我建议所有的创始 CEO 问自己个问题：如何将自己时 间空出来？利用“空闲时间”为团队创造更多的价值，并找 到更合适的人才，增强团队，帮你腾出更多的时间。 别犹豫，炒了自己，你会为你所做感到高兴。

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你知道我今天为什么来公司上班吗？ 陈小蒙 发表于 08/29/12 编者按：本文作者 BenHorowitz 是著名风险投资机构 Andreessen Horowitz 的联合创始人。之前，他曾联合创 办过 Opsware 并担任公司 CEO，公司后来被惠普收购。 他 现 在 还 是 Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro 和 Okta 等多家公司的董事会成员。 在 Opsware，我曾经给公司管理层上过一门 培训课。在这门课上，我告诉每一名经理， 他们要定期跟手下的员工一对一见面。我甚 至告诉他们这种一对一的见面要怎么展开， 这样他们就没有借口不这样做了。 然后，有一天，我高高兴兴地去上班，突然 发现我的一名经理有六个月没跟他的任何一 名下属一对一见面。尽管我早料到这些经理 们不会这么勤快，但是我没料到的是，这个期限可以长达六个 月。我花了这么多人力物力思考管理的事，拿出自己的时间亲 自培训这些经理们，结果就是为了得到这样一个答复？喔，作 为一名 CEO，我的权威就仅是如此而已。假如我的经理们就 是这样在听我的话，那我还费那么大的劲来上班干嘛？ 难不成…是我已经在整个团队失去民心？我想起多年以前，

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我 跟 父 亲 关 于 Tommy Heinsohn 的 一 次 对 话。 那 时 候， Tommy Heinsohn 还是波士顿凯尔特人队的一名教练。他曾 是世界上最成功的教练之一，不仅拿过“年度教练”，球队 也摘过两届 NBA 总冠军。但后来， Heinsohn 开始快速地走 下坡路，整个战绩在联盟中也是惨不忍睹。我问父亲这是怎 么一回事，他告诉我说：“因为他的坏脾气不再对球队奏效了。 Heinsohn 过去总是会冲着整个 球队大吼大叫，一开始的时候大 家还会有回应，现在大家直接忽 略掉了。”难道…我的团队也开 始无视我了？是不是我以前冲着 他们吼太多次了？ 我越是这样想，就越是发现了这 当中的原因——尽管我告诉了团 队他们要做什么，但是我却没明确地告诉他们为什么要这么 做。很显然地，光凭我作为 CEO 的权威是不足以让他们按照 我的心意办事的。因为经理们手头有很多事，不可能照顾到 方方面面，所以他们有自己做事的优先权。很显然，这名经 理并不认为跟他手下的人一对一见面有那么重要，而我也没 有告诉他，这事为什么就很重要。

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那么，我为什么要强制我的经理们接受管理训练呢？为什么我 会要求他们一对一跟下属见面呢？我自己先对这几个问题进 行了仔细思考，想清楚了这里面的一个核心动机之后，给这 个经理的上司打了个电话——在这里我把他叫做 Steve—— 并让他马上来见我。 当 Steve 走进办公室时，我问他：“Steve，你知道我今天为 什么来上班吗？” Steve：“你这是什么意思，Ben ？” 我：“为什么我要费劲起床、费劲来公司上班？假如这个问 题的答案是钱，难道我不能明天就把公司卖掉，拿到比我想 要的还要多的钱吗？还有，我也一点都不想出名，事实上， 我想要的跟这个刚好相反。” Steve：“那我猜…” 我：“嗯，那我为什么还要来工作？” Steve：“不知道…”

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我：“ 好 吧， 让 我 解 释 给 你 听。 我 之 所 以 来 工 作， 是 因 为 Opsware 是一家好公司，而这一点对我个人来说非常重要。 我得保证，那些把自己醒着的大部分时间花在这里，每天工作 12 到 16 个小时的人，他们有一个好生活，这一点对我来说 非常重要。这就是为什么我要来工作的原因。” Steve：“OK。” 我：“你知道一个好的工作场所跟一个坏的工作场所区别在哪 吗？” Steve：“嗯…我想是的。” 我：“那区别是什么？” Steve：“嗯…嗯…” 我：“让我来告诉你。在好公司，所有人都可以专心工作， 而且他们也有这样的信心：只要他们完成自己分内的事，那么 不管是对公司还是对他们个人，各种好事都会接踵而来。在这 类公司上班，是一种真真正正的享受。每个人早上一睁开眼， 就知道他们做的事是卓有成效的，能够对公司，对自己都产生

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影响力。所有这些都让他们在工作的时候有更强的动机，更 大的成就感。 而在一家烂公司，相反地大家会花很大一部分时间与各种组 织界限，内耗，坏死的流程做斗争。他们甚至不清楚自己的 职责范围，所以根本不清楚自己的工作到底做没做。即便他 们真的在工作上花了大把时间，把自己该做的事给做了—— 这已经是个奇迹，他们也不知道这么做意义何在，不管是对 公司还是对他们自己的职业发展来说。而雪上加霜的是，当 他们最终鼓起勇气告诉管理层整个情况是多么糟糕时，管理 层会一口否认问题，否认现状，然后…将这个问题忽略过去。” Steve：“好…” 我：“那你知不知道，你的经理 Tim 已经有六个月没跟他的 任何一名下属见过面？” Steve：“不知道。” 我：“总结来说，你跟 Tim 正在阻碍我实现自己的一个，而 且是唯一一个目标。你成了我实现自己最重要目标的一个绊 脚石。所以，假如 Tim 在未来的 24 小时内没有跟他的所有

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下属一一会面，那么，我将别无选择，将他开除，也将你开除。 我说得够清楚了吗？” Steve：“相当清楚。”

有必要这么做吗？ 你可能会争辩说，不管你在管理一家公司做得有多好多用心， 假如这家公司的产品没法取悦市场，那这家公司到头来还是会 失败。你也可能会说，有很多公司的管理都一塌糊涂，但是他 们的产品在市场上如鱼得水，这些公司就照样能成功。我认为， 你说的这两点都没错。那我还有必要讲出上面这一番惊世骇俗 的话，甚至威胁我的一名管理人员吗？ 答案是肯定的。我之所以这么做，是基于下面的这三个原因： 1，当一切都顺风顺水的时候，做一家好公司无足轻重。但是， 当公司出现问题时，公司的好与坏就是公司活下去跟直接死掉 的区别了。 2，公司太容易出问题了。 3，做一家好公司，不是某个中间态，是终点。

活下去跟直接死掉的区别

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当一家公司顺风顺水的时候，你可以找出很多理由留在这家公 司： 你的职业发展道路会很宽广——随着公司的发展，有很多职 位会自然浮出水面。 你的家人和朋友会因为你在这家公司还籍籍无名时就选中这家 公司，夸你是慧眼识珠的天才。 你的简历也因为你在一家公司如日中天的时候为其工作，而变

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事实上，这时候唯一让 一名员工继续留在这家 公司工作的动机——除 了这名员工实在需要有 份工作以外，这事也不 太符合当下的情况—— 就是他非常喜欢这份工 作。

得更加光鲜亮丽。 哦，还有，你变得越来越有钱了。 但是，当公司发展遇到困难的时候，所有 上面的一切也都会变成你离开这样公司的 原因。事实上，这时候唯一让一名员工继 续留在这家公司工作的动机——除了这 名员工实在需要有份工作以外，这事也不 太符合当下的情况——就是他非常喜欢 这份工作。

公司太容易出问题了 就全世界来说，历史上从来没有一家公司的股票是持续上涨的。 在那些管理得不好的公司，当公司经济开始衰退时，公司的员

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工也会一并退出。而在科技公司，当员工退出时，整个恶性 循环就开始了：公司的整个市值开始缩水，最优秀的那部分 员工开始离开。然后，最优秀员工的离开又导致公司的市值 进一步缩水，优秀员工继续离开…要逆转这种恶性循环，则相 当困难。

做一家好公司，这是终点 当我第一次见到我的朋友 Bill Campbell 时，他是 Intuit 公司 的主席，是苹果董事会的成员，还是整个行业里面很多 CEO 的导师，包括苹果 CEO 乔布斯和亚马逊 CEO 贝佐斯。但是， 真正让 Campbell 在我心中留下深刻印象的，还不是上面的 这些头衔，而是他在经营一家叫做 GO 的公司时的经历。早 在 1992 年，GO 就试着做 iPhone 了。这家公司当时筹集 的资金几乎超过了历史上所有靠风投支持的创业公司，但在 1994 年被 AT&T 公司收购之前，它又几乎赔得精光。 到目前为止，这事听起来似乎并不光彩。事实上，这简直就 是一个可怕的失败案例。但是，在我的整个职业生涯中，我 见过数十名 GO 的员工，这其中就包括 Mike Homer, Danny Shader, Frank Chen 和 Stratton Sclavous 这批优秀的人才。 神奇的是，我见过的所有 GO 员工都把他们在这家公司工作 的经历称为他们最棒的工作经历之一。尽管这家公司在一段

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时间内让他们的职业发展停滞不前，让他们血本无归，让他们 沦为了可怕的失败者，但他们却依然将自己的那段经历称为是 “最棒的”。我不得不说，GO 实在是一个值得卖命的公司。 这也让我意识到，Bill 的 CEO 工作是做得多么富有成效，多 么成功。显然，John Doerr 也认同我的这一点——尽管 Bill 在 GO 的时候赔掉了 John 的一大笔钱，当 Scott Cook 需要 为 Intuit 公司找一名 CEO 时，John 依然推荐了 Bill。而且， 在这么多年时间里，每一个跟 GO 员工有过交情的人都知道 Bill 是做什么的——做好公司。 假如你不做其他的事，那就成为像 Bill 一样的人，并做一家好 公司。

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团队水平 vs 市场规模 对创业公司来说谁更重要？ leon 发表于 08/14/12 一家初创企业能否成功取决于多 方面的因素，天时地利人和缺一 不可。这些因素中最主要的两个 就是内部的团队和外部的市场， 那么究竟谁更重要呢？我们来看 看 Dropbox 的 CEO Houston 的 看法。 我认为初创企业的成功需要多方 面因素，点子、团队、市场等等， 而且这些因素并不是相互独立的。 比如说一个优秀的团队通常都会想出更出色的点子，瞄准更大 的市场。因此从某种角度上说这个问题是不太严谨的。 但是如果你非得从中选一个呢？ 在那些先发优势和网络效应明显、对技术要求不高的领域， 市场规模要比团队水平更重要。经典的例子有 Myspace 和 Craiglist，甚至包括 eBay 和 Twitter（当然只是作为最初技 术实现的产品——一般一帮工程师一个周末就能搞定）。在 这些领域，市场规模决定一切，哪怕你只有一个很一般的团队， 但是只要你的业务开始腾飞，马上你就可以从 VC 那拿到数不

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完的钱来升级你的团队，Twitter 就是这样。 Marc Andreessen 曾说，有的时候你有最好的产品和一流的

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像很多有关创业的问题 一样，我给出的答案是 “看情况”

团队，但是如果你所在的市场状况不佳的话，还是会输掉一切。 这也从侧面说明了在某些领域市场的确是比团队更有决定性 作用。 但是我绝对不会组建一个平庸团队去做 CPU、搜索引擎算 法或者电动汽车。从长远角度来看，在那些技术完成结果起 主导作用的市场，优秀的团队总能碾压掉平庸的团队（比如 Facebook 干掉了 MySpace 和 Friendster、Google 干掉了 Overture、Yahoo、Altavista 等）。 因此，像很多有关创业的问题一样，我给出的答案是“看情况”。

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Web 3.0：移动时代 陈小蒙 发表于 08/13/12

上 周，Zynga 的 第 二 季 度 报 告 可 以 说 是 惨 不 忍 睹， 而 Facebook 的二季度报告也并不理想。大家也应该看到了这 样一个趋势，这两家依赖 Web 2.0，并在很大程度上缔造了 Web2.0 这一浪潮的公司，因为在移动端并没有很好的发展战 略，整个收入已经呈现下滑趋势。 这两个故事也引出了我们这篇文章的一个大背景：移动时代已 经来临。近 20 年科技浪潮发展的一个基本框架可以被描述成：

编 者 按： 关 于 Web 3.0 的定义和特征，现在尚 无 定 论。 在 本 文 中， BlueRun Ventures 合 伙 人 Jay Jamison 就提出了 自己的理解，并指出了 Web 3.0 时代各大公司盈 利的关键。

基于网络互联的 Web 1.0 时代，基于社交的 Web2.0 时代， 以及现在的基于移动的 Web 3.0 时代。Web 3.0 时代是基于 之前的 Web 1.0 和 Web2.0 演变而来，不过它也包含了 1.0 和 2.0 时代没有的几个特点，如下： 实时 随时随地 位置感应 传感器 量身定制的小屏幕 高质的照相和录音设备 上面的这几个特点对现在的行业巨头和未来的行业颠覆者来 说，有什么暗示吗？答案是有，而且主要体现在两方面：

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1、你会在“小屏幕”上设计用户体验吗？ 移动端量身定制的小屏幕为新来的竞争者提供了新机会，创造 出跟现有大佬截然不同的新价值和新体验。我们知道，很多大 佬的业务都是基于 PC 为先的思路开展的，而且基于这样一个 设计理念：在越来越大的屏幕上装进越来越多的信息。看看 Facebook 网页端那花哨的页面你就明白了，各种生日，各种 事件，状态更新，广告，聊天等等信息充斥着整个页面。 但对 Facebook 这样的公司来说，因为移动端的屏幕非常小， 设计移动端的用户体验，也就变得非常困难——你没有办法 将所有信息压缩成一坨，全都放到手机小小的屏幕上。 而相反地，对那些移动端的新兴公司而言，只要他们将用户体 验设计得足够简洁，有趣，他们就有可能崛起。被 Facebook 收 购 的 Instagram 就 是 一 个 很 好 的 例 子：Instagram 倡 导 的就是一图胜千言，而不是把大量的信息都塞到小屏幕上。 除 了 Instagram， 移 动 端 的 新 贵 还 有 Foursquare, Path, Foodspotting, Banjo, Pulse 等等。所有这些公司，都是将主 要精力放在了移动端，以期挖掘出一批跟 PC 端不同的新用户， 并创建出自己的品牌来。

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2、不跟你玩虚的：移动可以带来更多的，实打实的交易和业 务 其实不管是对 Path 这样的后起之秀，还是对 Facebook 这样 的社交大佬来说，真正的核心都在于，如何在移动端赚到钱。

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移动端盈利的关键在 于：为你的用户，你的 合作客户和商家带来更 多实际的，具体的价值。

跟 PC 端我们已经见到的盈利模式相比，移动端的盈利模式可 能会朝新的方向发展。具体说来，移动端盈利的关键在于：为 你的用户，你的合作客户和商家带来更多实际的，具体的价值。 为什么这么说呢？在 web 1.0 时代，Google 的一个引爆点来 自它对“按点击付费”这一广告模式的引入。就当时来说， Google 的这一广告模式可以说是一个重大突破，因为它的收 费是基于那些真正对广告感兴趣的用户。对广告商来说，这就 代表着他们不需要在电视，纸媒等等平台上漫无目的铺天盖 地打广告，而是直接将广告放到那些搜索相关内容的用户面 前。而且，商家只需根据实际点击广告的那部分用户数来向 Google 付费，这可以说是对广告效果评估的一个很大优化。 对这些客户和商家来说，Google 的服务让他们花钱有理，物 有所值。 在 Web 2.0 时代，Facebook 则根据用户的兴趣来展示广告。 这种模式跟 Google 的广告模式在逻辑上有一些相似处，即展 示给有关联度的用户，但还做了进一步拓展。Facebook 知道

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我们在日常生活中喜欢什么，我们的朋友喜欢什么，因为它 可以收集到关于用户的大量的人口学数据，广告商的机会也 就来了。我认为，随着 Facebook 对自家广告模式的进一步 优化，它的广告业务还会进一步发展。 那 Web 3.0 的创新在哪呢？在 Web 3.0 时代，用户体验有了 很大的改变，而这也为广告商带来了新机会。现在，我们不 仅可以利用 Facebook 上面的社交图谱数据，我们还可以利 用很多实时的，关于物理世界的信息，比如说，你目前的位置， 当前的天气情况，交通情况，当地商家，附近的朋友，你去某地， 或某个商店的频率是多少等等数据，来投放广告。对广告商

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对广告商而言，这就意 味着他们更有可能跟用 户马上达成一笔交易， 而且，这是基于现实世 界的交易。这种交易的 存在也让我们开始思考 这样一个问题：假如你 可以获得一个实际的客 户，你为什么要为用户 的一次点击行为付费 呢？

而言，这就意味着他们更有可能跟用户马上达成一笔交易， 而且，这是基于现实世界的交易。这种交易的存在也让我们 开始思考这样一个问题：假如你可以获得一个实际的客户， 你为什么要为用户的一次点击行为付费呢？这是移动端为广 告商，品牌以及商家带来的新机会，而互联网原先按照点击 付费的广告模式，也必须所有改进，演变。 这 里 介 绍 两 家 基 于 这 种 广 告 模 式 的 公 司：Waze 和 ShopKick。Waze 这家公司为用户提供社交地图和 GPS 服务。 它可以提供实时的交通信息和路由导航服务，用户数已经超 过 2000 万。而随着用户越来越依赖 Waze 找出最快，最顺

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畅的路线，Waze 现在也会为用户提供沿路天然气的最低价和 加油站信息。可以说，Waze 为用户带来的实实在在的价值为 它们的商家带来了实实在在的交易量。

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Waze 为用户带来的实实 在在的价值为它们的商 家带来了实实在在的交 易量。

ShopKick 则 是 一 款 将 用 户 在 零 售 店 中 的 购 物 行 为 游 戏 化 的应用。用户通过完成不同的任务或请求可以获得奖励。 ShopKick 为那些零售店的商家展示的是这样一个事实：那些 ShopKick 用户跟其他用户相比，在店内的消费额度更大—— ShopKick 在用户购买之时通过各种交互和增加其参与度的手 段做到了这一点。同样地，ShopKick 为用户带来的实实在在 的价值为它们的商家带来了实实在在的交易量。 最后，我们可以说，Web 3.0 展示了新的可能性，也让我们 异常兴奋。但是在 Web 3.0 时代，通过为用户带来实际价值 来获得实际盈利也并非那么简单。对那些 PC 为先的公司来 说，将他们在 PC 端的广告平台照搬到移动端，这并非问题的 答案。通过移动广告盈利的关键还在于，缩短整个用户与商 家实际交易的环路。那些能够真正解决这一需求的公司，将 成为 Web3.0 时代的大赢家。创业成功的捷径是什么？其中 一个答案是伟大的创新，而另一个答案就是去 copy 别人伟大 的创新。这比自己想一个容易多了，而且这常常是一条让你 获得第一桶金的更短、更可靠的捷径。

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不要创新，要模仿？ raina 发表于 08/15/12 创业成功的捷径是什么？其中一个答 案是伟大的创新，而另一个答案就是 去 copy 别人伟大的创新。这比自己 想一个容易多了，而且这常常是一条 让你获得第一桶金的更短、更可靠的 捷径。 不 信？ 问 问 某 些 人， 你 懂 的。 问 一 下 Samwer 家 三 兄 弟，Oliver（39 岁 ），Marc（41 岁 ） 和 Alexander （37 岁）。他们是柏林的模仿孵化器 Rocket Internet 的创始人，曾成功复 制一堆成功的互联网公司，从 eBay 到 Facebook 都有。而他 们三位都是亿万富翁。 直到最近，这家“柏林三兄弟”仍然可以保持低调，而媒体经 常将他们形容为深藏不露。不过最近他们获得了较多的关注， 毕竟当你因为 copy 所有成功的互联网公司而坐拥几十亿，想 要保持低调可不容易。不过媒体曝光及对 Samwer 兄弟更高 的接受度是不是也意味着科技行业的人们终于承认，模仿其实 也是门好生意？

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我们决定找出这个问题的答案。我们没有办法拿到这三兄弟的 电话，所以我们打给了 Oded Shenkar，他是写过有关“克 隆”生意的书《模仿的力量 : 聪明企业如何模仿以赢得战略优 势 》（Copycats：How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge）的作者。 作为美国俄亥俄州立大学管理及人力资源的教授，Shenkar

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“人们倾向于将技术创 业等同于创新型的创业 活动，而这是一个错误 的假设。成功的创业公 司源自模仿而不是来自 创新的事实已经有很长 一段历史了。”

表示，“人们倾向于将技术创业等同于创新型的创业活动，而 这是一个错误的假设。成功的创业公司源自模仿而不是来自创 新的事实已经有很长一段历史了。” Facebook 就是一个，而苹果嘛，是另一个。Shenkar 说，我 们应该将扎克伯格和乔布斯称为伟大的模仿者。扎克伯格并 没有发明社交网络。Friendster 在 02 年推出，MySpace 和 LinkedIn 在 03 年推出，而 Facebook 直到 04 年才出现。同 样的，乔布斯大约在 1984 年的 Macintosh 用户界面源自于 他在 1979 年第一次在施乐帕克研究中心看到的理念技术。在 态度上，其实 Shenkar 并不是在计较这两位人物在模仿，而 是在庆祝他们在重复基础上的开创性工作。 “ 我 们 对 创 新 有 崇 高 的 敬 意， 但 模 仿 通 常 也 是 成 功 的 关 键，”Shenkar 解释，“模仿是人类进化史上的关键，而今

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天的模仿则遇到了前所未有的指责——因为它比以前更廉价 并且可行。在商业领域上，人们常将模仿看做是那些无法创新 的人所做的愚蠢事。而在其他学术领域上，模仿则被认为是有 才智的能力。在商业领域，我们依然停留在对创新的崇高敬意。” 这其中一部分的原因是创新很难，商业领域中的人们会赞扬这 些高成就的人。但 Shenkar 认为，模仿也不是那么容易。你 必须悟出别人是怎么做到的。这也是一些模仿者会失败，而另 一些像“柏林三兄弟”的模仿者会成功的原因。“柏林三兄弟” 的命中率在 50% 左右，而他们巧妙的绝招是：复制成功的公司，

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模仿并不止在互联网世 界有效。它只是在互联 网上更简单而已。没错， 其 实 那 些 copycat 长 期 以来就在各种行业中普 遍 存 在。Diet Rite 是 在 1958 年被推出的第一款 健怡可乐，但最终因为 可口可乐和百事可乐的 模仿被灭。

然后将这个“赝品”卖给最初创新的那家公司。他们曾将自己 的 Groupon 卖给了 Groupon。而最近他们又成功将他们版 本的 Care.com 卖给了 Care.com。 而且 Shenkar 指出，模仿并不止在互联网世界有效。它只是 在互联网上更简单而已。没错，其实那些 copycat 长期以来 就在各种行业中普遍存在。Diet Rite 是在 1958 年被推出的 第一款健怡可乐，但最终因为可口可乐和百事可乐的模仿被灭。 欧洲廉价航空公司 Ryanair 曾经快要不行，直到管理层飞到德 州，学到了西南航空怎么合理运营折扣航空。现在的 Ryanair 已经盈利。而 Hertz 和 Enterprise 这两家公司最近正在模仿 Zipcar，准备将它的风头抢去。

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当模仿者能执行得很好，他们通常能比先行者更成功，因为 他们从创新者身上吸取了经验错误，就像 Facebook 学到了 MySpace 身上的失误一样。 Shenkar 表示，“每个有关这方面的研究都表明了对模仿者 的支持。即使先锋本身具有优势，他们也会随着时间的推移， 影响力变得越来越小。所以即使存在一个创新者的优势，优势 也只会变得越来越小而非越来越大，即使我们对创新崇拜，也 是一样的结果。总的来说，这些研究的结论支持模仿者，同时 也说明我们正在进入一个模仿者越来越多的年代。”

编者按：本文作者为 Tim Devaney 和 Tom Stein，他们 在技术和商业领域都有所出版。文章认为，尽管人们对 创新怀有崇高敬意，但大家似乎在贬低模仿以及模仿所 带来的力量和效率。对于创业公司来说，模仿其实也是 走向成功的好方法。

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互联网的未来：延时而非实时？ leon 发表于 08/21/12

古语有云：兵贵神速，这个速，既指行 军速度，也指军令的传达速度。一部信 息技术的发展史，也是一部追求更快更 准的历史。当年要是有什么比烽火台更 先进的传令方式，周幽王讨褒姒欢心又 得多费功夫了。前一段时间华尔街出资 升级海底光缆，就为了让交易员在瞬息 万变的市场中能获得毫秒级的领先优势。 人类似乎是讨厌等待的，我们喜欢实时 即刻的交流。 网络的进步已经基本实现了我们这一愿望，如今你有无数渠道 去知晓每一秒世界上发生的各种新闻，同世界各地的人们实时 网上交流。每天我们能接触到的内容比过去任何一个时代都多， 只可惜消化这些内容的时间却没有相应的增加，同时我们还得 在筛选内容上花掉不少的时间。 也许未来的互联网会不再强调信息的快速及时，也许延时会成 为主流。Joshua 在博客中展望到： 未来我们会找到恰当的方式来人工干预信息流，将那些我们真 正感兴趣的东西以更合理的时间和节奏呈现给我们。现在已

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经有公司开始在尝试，比如最近 Twitter 新推出的每周精选， Facebook 的最热新闻，还有我个人很喜欢的慢网络运动（The

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内容应该成为人类的礼 物，而不是负担。

Slow Web Movement）。但是这些将庞杂信息有机加工处 理成有价值、个体化的信息流的尝试，依然很不成熟，未来 还有待发展。 即时网络有一点像水龙头，要么开要么关，但是没有恰当的 过滤器来控制信息流。内容应该成为人类的礼物，而不是负担。 最近跟 Bugeng 聊微信推送的事时，他的观点让我很受启发： 如果一个人在微信上订阅了很多源，那么就算每个源再怎么 节制，推送过来的信息总数依然是很大的，用户依然会被烦死。 到了这种情况，如果能有一个应用能够截下所有推送暂时不 表，按照用户的习惯决定推送的呈递时间和频率，也许体验 会好不少。问题是，究竟该如何解决“按照用户的习惯决定 推送的呈递时间和频率”这个问题呢？

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千万用户才抵得上过去的百万用 户：消费者市场风光不再？ leon 发表于 08/6/12

有这样一些现象： 1 过去两年里有太多的早期互联网领域消费者企业出现。 2 只有为数不多的几家 VC 愿意投资消费者企业的 A 轮，而且 都投的不多。

近几年消费者市场非常 火热，创业者和投资者 对这一领域都有着浓厚 的兴趣，但现在这把火 也许快烧到尽头了。

3 Facebook 的市值只有大多数投资者在 IPO 前预估的一半左 右。 4 少数几家“火箭公司”（Instagram，Pinterest）在很短的 时间内就积累了上千万的用户。 5 互联网用户有太多的应用和服务可选，但他们的实际需求是 有限的。

后果就是： 1 对那些非交易型商业模式（基于广告或其他）的消费者企 业来说，如果想要获得 A 轮融资，需要获得比此前更多的用 户。也许此前你有了 100 万用户就能拿到钱，但现在可能就 得 1000 万用户才行。

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2 对交易型商业模式（如电子商务）的企业来说，利润通常比 用户数更有说服力。因此许多早期消费者企业都在努力转型 为交易型商业模式。 3 越来越多的早期消费者企业开始做过渡性融资（以相似的条 件向此前的投资者融更多的钱）而不是 A 轮融资。 4 VC 越来越倾向与投资给 B2B 市场的初创企业。 5 消费者企业市场会出现更多的人才收购。

我的建议是： 1 如果你想做一个非交易型商业模式的早期消费者企业，请三 思。这一领域可能是近十年来竞争最激烈的市场。 2 如果你能拿到更多的钱，那就拿吧。这一点在产品上线前尤 其有效。 3 对非交易型商业模式的早期消费者企业来说，市场很可能会 给你一个较低的估值，但是那些熬过前期并取得突破的企业， 则依然能拿到很高的估值。为什么一些成功的人或组织不会 自动变得非常成功？对于这个问题，其中一个重要的解释就

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Yammer 的 CEO 看衰硅谷 硅谷不再适合颠覆性创新？ leon 发表于 08/20/12 恰 逢 Yammer 被 微 软 收 购 之 后 一 个 月，Yammer 的 CEO David Sacks 在自己的 Facebook 主页上发了一个帖子“硅谷 正在走向末路”，之后各方人士开始在页面上版聊起来，其中 就有 Marc Andreessen ，一起来看看两位大佬精彩的辩论吧。

原帖是这样的： 硅谷正在走向末路。要想做成一家非常成功的新公司，你必须 找到这样一个同时满足四个条件的点子， 1 不会引起巨头的注意，要知道这些巨头比过去任何时候都更 强大。 2 能够快速上线并拿到约 500 万美元的种子和 A 轮融资。 3 在巨头搞清你想干嘛之后，能够抵挡住巨头的进攻。 4 能够抵挡住大公司无休止的专利战。 这样的点子还剩几个？

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Marc Andreessen 的回应是： 无数个。人类的创造力是无穷的，我知道要实现它依然很难， 但是机会的确是一直存在的。

对此 Sacks 的看法是： 问题不在于有木有新的想法和机会，而在于这其中有多少能被 创业公司而不是大公司抢到。现在的情况是大公司吃掉了大块 蛋糕，这就是当今硅谷的问题所在——也许我们不缺好的点 子，但是很可能会缺成功的创业公司。

接着 Marc 给出了一长串的反驳： 1 真正有竞争力的大公司并不多，这些大公司在创业公司拿到 B 轮或者 C 轮融资之前能做的事其实不多。 2 目前人才流动的趋势依然是由大公司到创业公司。 3 大公司越是强大，越是会稳字当头，失掉锐意进取的能力。 押宝大公司长远来看就是站在技术进步的对立面。

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4 创新者的困境：大公司不会利用破坏性创新从内部革掉自己 的命，不是因为管理不善，相反，是因为管理太善。

Sacks 是这么接招的： 首先，真高兴能够跟 Mark 过招！其次，我非常同意 Mark 的观点“软件正在吞噬世界”，软件正在传统的科技领域之 外创造全新的机会（比如 Uber 就在吞噬出租车业）。但是 Uber 的存在正好论证了我的看法：Uber 之所以是个好主意， 就是因为这一领域没有科技巨头涉足。 前几天有个人给我展示过一个 CRM 的主意，我告诉他我不 关心这个主意有多么绝妙，在 Marc Benioff（Salesforce 的 CEO）的手里你几乎是没有机会的。如果你打算做一个什么 好东西，他肯定会从你这儿飞快的学走。也许你会被高价收购， 但是这样以来你就没有什么机会做成一家大公司了。在其他 领域也是如此，Page、Bezos 和 Zuckerberg 等都不是什么 省油的灯。

在 TC 上发出来之后，大家似乎有很多话要说，其中 一名叫 Nick Mehta 的读者的观点很有启发性：

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换一个角度看，也许这一切只是因为我们口中的“创新”其实 不能算是真正的创新，这才是为什么会如此轻易的被大公司抄 袭、山寨或者收购。 举一个有点远的例子吧，在上世纪末的 PC 领域，想做一个初 创企业同 Dell、康柏竞争也是非常艰难的，那是因为 PC 领域 已经没有太多可以创新的地方了。于是人们开始反思 PC（平板、 移动等等），以求取代大公司。同样的，我认为如今在网络、 社交、移动领域的创业公司之所以会受到各种大公司的围追堵 截，也是因为这些领域已经没有太多可创新之处了，或者说已 经没有那种能够成就一个新的大公司的颠覆性创新。 所以 Sacks 的核心观点（硅谷正在走向末路）也许有一个隐 含的前提，硅谷 = 网络、社交、移动技术，这一点我认为是 不妥的。因为在技术的其他领域（比如企业技术），还有很多 大公司都是有机会颠覆掉的。

硅谷已经引领了一次技术革命，下一波具有真正颠覆意 义的技术革命再次发生在硅谷的概率个人认为不大，你 觉得会是在哪儿呢？

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社交媒体危及我们的未来 GentleLee 发表于 08/12/12

互联网是一个民主化的媒介，它赋予了普通人 创造内容和传播信息的能力。这一点已经在博 客和社交媒体上热烈讨论过。但是在这世界 上，并非所有人都会在线上创造内容，他们也 并未在虚拟世界留下任何痕迹。从另一方面 讲，互联网相当于剥夺了这些人的这种能力。 因为如果你在 Google 上不能搜索到一个人或 者一个事物，那他们可能根本就不存在。因此， 创业者们创造了各种渠道，去赋予为尽可能 多的人创造内容的能力。这也得到了众多认可。 内容的创造和发布已经逐步简易化。博客成为了用户生成内容 的第一个源头。不过要写博客，用户首先还得具备“写”的能

“Everybody wants to be famous, Nobody wants to be nameless, aimless”

力。MySpace，Facebook 和 Twitter 则进一步简化。用户不 必会“写”，只需会在状态里或主页上打几个字，甚至只需发 条关于早餐的微博，便可能将信息传达给千百万人。时至今日，

-Dizzee Rascal, You’ve Got The Dirtee Love

更只要拍张早餐的照片分享到 Instagram 上即可。 但是，内容创造的盛宴已经过去，现在我们来讨论笔高达数 十亿美元的“大生意”。内容分享承载着广告，广告承载着 的，就是利润。在 Facebook 和其他媒体引导我们进入的世 界中，我们可以轻易地创造内容：在 Spotiy 听歌后，分享；

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在 Yahoo 看文章后，分享；在 Socialcam 看视频后，分享。 我们可能没有意识到，我们在分享的其实是别人创造的内容， 而不是我们真正想分享的内容。同时，分享的受众通常是所有 关注我们的人，我们并不能简单地只对其中一部分人分享。因 此，我们正迅速丧失选择分享的内容和对象的能力。 我们希望 Google 能够搜索到关于我们的内容，本质上讲，我 们是希望我们的生活能够通过在公共渠道上的曝光来根植于互 联网的记忆，没有人想被遗忘。我们也逐渐丧失了对我们的内 容和表现方式的控制权。而这股力量已经掌握在社交媒体和搜 索引擎公司手中。 作为计算机科学家，我最大的忧虑是强大的互联网会被利用于 侵犯那些回天无力的蝼蚁小民——那些在网上公开了生活却 不能将其撤销的人。我担忧的是，公司和政府会根据用户的公 开信息对其妄加揣测。我担忧的是，健保公司追踪到用户到疟 疾疫区旅行便会自行提升保费。我担忧的是，公司会运算出候

我担忧的是，车险公司 发现用户说“得飘得飘 得意地飘”也会提高保 费，但那其实只是周董 的一句歌词而已。

选人低下的阅读理解能力然后将其除名。我担忧的是，车险公 司发现用户说“得飘得飘得意地飘”也会提高保费，但那其实 只是周董的一句歌词而已。如今，已有不少事例证明政府会通 过数据挖掘发现异议人士。

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对此，我认为我们可以通过以下几步去修正我们“被运算的未 来”。 首先，我们需要更健全的隐私设置和道德的默认设置。任何 app 开发者都清楚，用户会应用大部分默认设置。因此，“私 密”才是道德的默认设置，“公开”不是。Facebook 的设置 也是默认公开，这并不是道德的默认设置。 其次，搜索引擎、社交网络和其他数据存储商必须提供各种渠 道供用户便捷地移除，隐藏，或至少能监护他们被永久储存的 私人数据。在一些网站上，像 deviantART，用户不能移除评论， 这并不妥当。 最后，那些已经提供分享设置的公司，如果力所能及的话，也 应该开发出类似垃圾邮件过滤的算法，在用户公开一些信息的 时候，帮助他们识别此举是否恰当。如不如此，以上列举的那 些政府和公司，将有可能以此侵犯用户，这也会危及到他们的 长期经营。因为一旦用户发现他们在此丧失信用，便会选择另 一家公司。 我们仍然可以修正这一切，但是需要教育，和或多或少采取以 上提及的那些方法。如果你现在能阅读这篇文章，那你就是能

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做出改变的人。你只需重新设置你所有 app 的隐私设置并告 知朋友。要求存储你数据的公司出台更好的隐私条款。在分 享前，想想你是不是希望这些信息 20 年内都能被搜索到。我 希望通过努力，我们能够重新掌控我们的未来。

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忘 掉 苹 果， 也 别 提 Facebook， Google 高层其实怕的是这家公司 陈小蒙 发表于 08/16/12 编 者 按： 相 比 苹 果 和 Facebook， 卧 薪 尝 胆 的 Amazon 要低调得多。但是，在本文作者看来， Amazon 才是 Google 真正的心腹之患。本文观 点激进，欢迎读者拍砖。 说 起 Google 的 死 对 头， 大 家 不 是 想 到 苹 果， 陷 入 Android 和 iPhone 的 对 决 中， 就 是 想 到 Facebook，因为这家同在硅谷的公司最近在跟 Google 抢人才。 但是，真正让 Google 的高层辗转难眠的，并非上面的两家公 司，而是另一家从 Google 的口袋直接拿钱的公司。 这家公司来自西雅图，不过…答案不是微软。 Google 真正的对手，而且很有可能跟它在未来几年打上一仗 的，是 Amazon。 为什么？ Google 是一家提供搜索服务的公司，但真正让 Google 赚到 钱的那部分搜索，来自那些想要在网上购物，即具有购买意

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图的用户。这类商业搜索占到 Google 总搜索的 20%，也是 Google 广告收入的来源。 而现在，Google 的高层们私底下担心的是这样一件事：越来 越多的消费者都跳过 Google，直接在 Amazon 的网站上， 或者 Amazon 的 app 上，搜索他们想要购买的产品。

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越来越多的消费者都 跳 过 Google， 直 接 在 Amazon 的 网 站 上， 或 者 Amazon 的 app 上， 搜索他们想要购买的产 品。

为了说明这种趋势实际上是真实存在的，让我们看一个数据。 根据全球知名的互联网信息服务提供商 ComScore 的报告， Amazon 的搜索量在去年一年增加了 73%。而这个数据的增 加实际也非常好理解： 为什么我们要走下面的流程？ 在 Goole 中搜索某个关键词，比如说橡胶鞋 分析某几个文本链接 点击当中的一个链接，访问某个电商网站上的产品页面 然后…继续完成购买的各个环节 假如你可以 直接在 Amazon 中输入橡胶鞋 一键下单并购买

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此外，在移动端，Amazon 有自己的 app，而 Google 只在 浏览器中有一个自己的搜索栏，对比之下 Amazon 的优势就 明显了。假若 Amazon 自家的 Kindle 手机和 Kindle 平板卖 得好覆盖广，Google 的压力就更大了。因为，在一个 Kindle 手机上，你会绑定一个 Amazon 账号，享受免费电影，免费 图书，买东西也免运费，那么你还想要在 Google 上搜一搜商 品吗？ 你不会的。 这也是为什么，Amazon 要把自己的硬件以成本价卖出。 这也是为什么，我说 Amazon 让 Google 更害怕。

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为什么没有人收服 Email ？ 陈小蒙 发表于 08/25/12

编者按：本文作者 Gentry Underwood 是 一名软件设计师兼 Orchestra 公司 CEO（该 公司目前正在开发一款名为 Mailbox 的移 动端 email 应用）。这篇文章详尽地论述 了 email 的一些历史问题、缺陷和目前的 一些改进手段。同时，作者也以行业的 眼光，解释了为什么到现在为止，都没 有一家公司成功收服 email 这个存在了半 个多世纪的老古董。 每个人都在抱怨 email——抱怨我们的收件箱常常被各种邮件 淹没，抱怨自己不堪重负，哭诉自己和邮箱都失控了… 不 仅 如 此， 最 近， 关 于 改 造 email 的 声 音 也 是 不 绝 于 耳。 Jordan Crook 说自己恨透了 email，MG Siegler 也狠了心要 戒它，不过 Alan Henry 又反驳道，“不，你不可以。”而广 大普通民众还唠叨着要让 Gmail 加速，让 Yahoo! 奋力追上， 或者，假使上面的两家公司都有负所托，他们也指望着能够有 一个团队，有任何一个团队，可以站出来，推出一款更好的产品。 尽管人人都认为现在的 email 烂透了，但是，关于要如何“修 理”email，大家似乎都只是大眼瞪小眼，手足无措。

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在 Orchestra，我们对 email 的问题已经深挖了一阵子。改 造 email 是一个众所周知的挑战，不过，我们当中的很多发 现还是让我们自个儿吃了一惊。现在，我就来说说，当前的 email 坏在哪儿，想要修理它，又需要解决什么问题。

Email 坏在哪儿 email 带给我们的焦虑和痛苦，可以归罪于下面的几点： 1. 我们收到了太多太多我们压根不关心的邮件…好在，过滤器

1. 我们收到了太多太多 我们压根不关心的邮 件…好在，过滤器帮了 一部分忙

帮了一部分忙 现在，我们每收到一封重要的邮件，就必定会受到几封来自 其他闲杂人等，我们压根不想收到的邮件。这事想起来就来气： 突然就会有盏小灯熄灭，提醒我们收到了一封信新邮件。然后， 当我们看到这封邮件时，就会禁不住想：“到底是谁把我的 注意力’授权’于你的？” 而之所以有这个问题，这里还要扯进一点 email 的历史—— email 是在那个整个互联网都只有几百个科学家和工程师使用 的年代被造出来的。那会儿，大家压根就不会收到什么垃圾 邮件。这也是为什么，现在某个人的 email 的地址会向所有 人敞开大门，并让它们肆无忌惮地闯进来。

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不过，好消息是，现在这个问题在很大程度上已经可以被解决 了。尽管我们现在没法强迫其他人把我们的地址从它们的 CC （抄送）列表中移除，但是我们的垃圾邮件过滤器在过去的 几年还是表现不错的。事实上，垃圾邮件占到了所有邮件的

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2. 很 多 email 都 像 懒 婆 娘的裹脚布——又臭又 长…好在，好多人现在 都学会了“收敛”

78%，不过大部分垃圾邮件都没有机会在我们面前现身。而 那部分没有被成功过滤的邮件，我们可以有几种方式将其揪出 并分解掉——在拆分垃圾邮件方面，Gmail 的过滤器做得很 不错，而诸如 SaneBox, Unroll.me 这样的服务，以及 Gmail 的重要邮件收件箱，则可以自动将那些不是很重要的邮件打入 冷宫。还有一种法子是，你可以花一个小时收集那些自己压根 不会阅读的邮件，并取消订阅——这么做 之后，你的整个人生都将改变！ 2. 很多 email 都像懒婆娘的裹脚布——又 臭又长…好在，好多人现在都学会了“收敛” 即便你已经将那些垃圾邮件清理干净，读 我们收件箱中的一些重要邮件还是很费事。 有的时候是发件人的问题，有的时候，就 是怪发件人选错了工具。 不过，在“言简意赅避免啰嗦”方面，我

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们还是有在进步的。在那些古老的年月中，我们写的 email 堪比实体信件。但现在，我们会选择给对方发即时消息，短信，

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3. 大 部 分 的 email 客 户 端都很菜

tweet，还有其他形式的，以短见长的信息。越来越多的人开 始发现短消息的价值，而这也开始改变我们对什么是“可在社 会上被广泛接受的”通信规则这个问题的认知。 不过，这种转变总的还是需要时间，而在强制推行这种做法方 面，我们也可以说是无能为力。当各大公司想着用一些更切中 要害的工具直接取代 email 时（此时我想到了 Google wave 和 Shortmail），他们看到了整个网络效应的阴暗面：假如你 的解决方案要求所有人都替换服务，那你想都别想！ 不过，小团队倒是可以在一些特定的情景下取代 email，用用 别的工具。比如说，Asana 公司就试图在工作组的通信中取 代 email。还有，我们 Orchestra 开发的工具就可以避免情侣 拿各种琐事塞满对方的收件箱。诸如这样的工具可以在很大程 度上减少 email 的统治，但是这类服务必须跟 email 并存， 没有办法直接取代 email。 3. 大部分的 email 客户端都很菜 不足之处主要可以归为以下几点：

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1、沟通是很重要，但是组织同样重要。现在，市面上那些古 老的 email 客户端都是为了不同用户之间的“沟通”而设计的。 没错，沟通是很重要，但是，这只是用户实际情况的一部分。 我们的收件箱很多时候也充当着 to-do list（代办事项列表） 的角色，这里面同样有我们要干的任务，但现在里面却是一 团糟，完全没有组织性。 2、它们…慢得像蜗牛。 我们能收到那么多邮件，但是邮箱中 的整个工作进度却相当慢。光是加载并处理一条消息就要老 半天，而且，一个时延加另一个时延…时延何其多啊。还有， 邮箱里面经常还有一些隐藏的快捷键功能，但是大部分用户 都对此一无所知。这其实可以归结到交互设计的问题，这里 面还潜藏着巨大的机会。 3、它们简直就是台式机时代的老古董。我们口袋里面的移动 设备已经改变了一切。但是，大部分的移动邮件客户端却只 是传统桌面版的压缩版，根本没有把移动设备的天然优势给 利用起来。但实际上，我们可以借助移动设备的这些特点更 好地控制我们的收件箱，不过这类工具的设计和开发也需要 一定时间。

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改进改进再改进…答案藏在收件箱 当我们在开发 Mailbox 这款产品时，我们逐渐意识到改进 email 的最大机会就在于，重构收件箱。而这种方法的好处是， 你不用抛弃 email，但你的整个体验却改变了。MG Siegler 最近也说道： “问题的解决不是在于要取代 email。这个方法被试过太多太

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问题的解决不是在于要 取 代 email。 这 个 方 法 被试过太多太多次，也 失败过太多太多次了； 而是在于我们怎么看待 email（ 即 它 该 被 怎 么 用）。”

多次，也失败过太多太多次了；而是在于我们怎么看待 email （即它该被怎么用）。” 很多其他公司也得到了相同的结论，也把目光瞄准了改造收 件箱，这其中最引人瞩目的就包括 Sparrow, Fluent, Ritual, MailPilot, Postbox 和 .Mail。不过，考虑到 email 的市场如 此广大，目前市场上的竞争者其实还是凤毛麟角。而且，这类 公司中有些关门大吉了，有些被收购了，还有些其实压根没有 脱离 email 早期的一些概念。 既然这里面的机会庞大，为什么只有可怜巴巴这么些公司想要 重塑用户的收件箱呢？因为…尽管大家对 email 这个工具都再 熟悉不过，但实际，要在改造 email 上有所作为，你需要克 服很多很多苦难：

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技术难关要攻克。假如你想改造一个用户数庞大的 email，那 就意味着你要在跟那些古老的邮件协议和无穷无尽的棘手问 题打交道的同时，管理一大批的数据。Sparrow 团队花了近 十年时间开发 Sparrow 自家的 email 引擎。而 Gmail 团队也 才在最近，增加了 iOS 端 Gmail 服务中的消息推送这个看似 很小的功能。而说道我们自家的服务 Mailbox，我们估计了 一下，在高峰期，每服务 10 万个用户，都意味着我们要在每 秒处理成百上千条的消息。这在技术上，需要攻克很大的难题。 设计客户端是个苦差事。email 客户端的设计师们面临着这样 一个难题：这款产品的优势要大到足以刺激用户去使用一款 新工具，而与此同时，他们又必须保证整个产品的界面设计 对用户来说足够熟悉，足够直观。即便目前的 email 体系烂 透了，大家的习惯也没那么容易改变。而一款好的设计又要 在用户的整体体验上带给他们足够的甜头，这个问题实在不 简单。 商业模式也是个问题。尽管有大批的用户在使用 email，但是 在这个领域要赚到钱也绝非易事。假如一个创业公司要推出 一个成功的业务，那么它提供的产品或服务就必须比用户可 以随手获得的免费版要好很多，而这种产品需要时间的打磨。 这类跟 email 叫板的公司需要很多扶持，但是很多投资人却

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对这个领域避之不及。举个例子：Fluent 的关门大吉在很大程度上就要归罪于资金 不够。

要么干一番大事业，要么一边呆着去 既然解决 email 问题如此困难，那为什么 我们还要飞蛾扑火呢？因为…这真真正正 是个问题，而且是个影响所有人的问题。 而现在，改造的时机来了：移动互联时代 为我们将 email 的用户体验变得既快速， 又讨人欢喜，提供了大大的机会——当 然，也埋伏着令人恐惧的挑战。我们想好了，带上我们的鲜血， 汗水和泪水，干一番大事业！

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被围困的学院—— 一份来自前线的报告 陈小蒙 发表于 09/5/12

编者按：多年以来，硅谷一直没能依赖 它的颠覆性科技推倒学院的高墙。但是 现在，整个战势改变了——《华盛顿月刊》 的一名记者深入硅谷前线，写了一份长 达七页的报告，36 氪详细整理。 去 年 8 月， 著 名 投 资 人 Marc Andreessen 在华尔街日报上发表了一篇文章《为什么说 软 件 在 蚕 食 这 个 世 界》（Why Software Is Eating The World）。在这篇文章中，Marc Andreessen 发表了如下观点，

现在，创业的成本越来越低，而互联网越来越大的覆盖 面也使得规模经济成为可能。在这样一个时期，正如亚 马逊推倒实体书店一样，一个接一个的传统行业将被颠 覆——其中以医疗和教育首当其冲。至少，他自己的钱 就是投在了这些领域。 像 Andreessen 这样的投资人把目光瞄向哪里，其他投资人 就跟着把钱投到了哪里——根据美国风险投资联合会的数据， 在美国，教育科技领域的投资从 2007 年的不到 1 亿美元飙到 了去年的 4 亿美元。而对硅谷这样一个创新、科技和财富的发

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源地而言，高等教育尤其是一块肥肉。 不过，你也许会说，早在上个世纪 90 年代，就有人嚷嚷着要 推倒学院的高墙。他们当时也是自信满满，但最终落败。而这 其中的部分原因是，高等学校的整个体系要比实体书店复杂太 多倍——它是一个享受政府补助，受到严格监管，固有文化 根深蒂固的领域，对数字化进行了顽强抵抗。但现在，那些学 院高墙的捍卫者面对来自互联网的威胁，却感到了前所未有的 恐慌——

传统大学纷纷“下海” 可以说，斯坦福大学走在这一次教育革新的风口浪尖上。在去 年秋天，斯坦福大学的一批教授率先推出了一项实验：让全世 界超过 10 万名学生免费学习他们的在线课程。到了十二月份， MIT 跟着推出了一个非营利性机构 MITx，这个项目同样会给 学生提供大规模的免费开源课程（MOOC），并授予他们相 关的证书。到了今年一月份，同样来自斯坦福大学的 CS 教授 Sebastian Thrun 毅然走出了象牙塔，成立了一家新的盈利 性公司 Udacity, 目的就是将顶尖的大学课程（目前主要是 CS 方面的课程）免费开放给全世界的学生。而在三月份，另外一 批斯坦福大学的教授也坐不住了，他们联合成立了另一家公司 Coursera，可以为学生免费提供来自普林斯顿，斯坦福，密

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歇根，宾夕法尼亚大学等多所院校的 免费在线课程。到了五月份，哈佛跟 MIT 强强联手，推出了一个更大的免 费开源在线课程项目 edX。在那之前， 哈佛对在线教育并不感冒——但其他 大学的纷纷试水让这个原本的行业老 大明显感到了压力。然后，在七月份， 弗吉尼亚大学连同杜克，约翰霍普金 斯，加州理工，莱斯，爱丁堡，和其 他一大批在业内享有盛誉的大学，统 统 加 入 了 Coursera 的 阵 营。 仅 仅 在 一周以后，伯克利就宣布加入了 edX。 在短短不到一年的时间内，在线高等教育的地位就从原先被视 为活跃在低端市场的、盈利性大学的赚钱小伎俩，一下子成为 世界上最富盛名的多所大学竞相追捧的新宠。可以说，传统大 学对其的态度来了个 180 度大转弯。在这背后，恐惧成了一 个强大的驱动。

来自硅谷的巨大压力 1. 教育资源供不应求，创业成本越来越低

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在美国，整个教育行业的投入高达 1 万亿美元，而在世界范围内， 这个数字还要高很多。目前，基于人与人之间的通讯和信息交换 的各种在线业务可谓炙手可热，但是，在实体学院中开展的信息 交换，几乎都是基于学院很早之前建立的那套体系，这里面存在 一个严重的效率问题——去年夏天，业内著名风险投资人 Peter Thiel 就推出了一个冠名奖学金“Thiel fellowship”，目的只是 为了证明一点：传统的高等教育基本上就是垃圾。在 Thiel 看来， 让最聪明的那部分学生花上 25 万美元，耗掉四年的时间，接受不 过尔尔的大学教育，而实际上他们却可以做一些真正有意义的事， 比如在硅谷创业并挣上一笔钱，这事想想就太荒谬了。所以，这 个奖学金项目会资助 20 名年龄在 20 岁以下并选择离校的学生， 让他们创业或者做一些别的有意 义的事情。而另外的一些 VC 和 创业公司则从传统教育的弊病中 看到了巨大的机会——在今年四 月 份， 一 家 创 业 公 司 Minerva Project 就 获 得 了 Benchmark Capital 高 达 2500 万 美 元 的 巨 额种子投资。它们剑指常青藤大 学，自称 Minerva Project 是“一 个多世纪以来美国第一所全新的 精英大学”。

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而 Minerva Project 的创始人 Nelson 则认为，高等教育供不应 求的现状越来越明显。最近的几十年里，整个世界总体处在一个 和平年代，也有越来越多的人愿意并有能力支付高等教育的学费。 而实际上，那些古老的精英学府在市场中还一直叱咤风云。这也 是为什么，申请哈佛的学生在很多年内，都能以两位数的速度增长。 面对如此强劲的需求，哈佛采取了什么措施呢？答案是，基本上 什么都没做——在过去的 20 年内，哈佛并没有怎么扩招。原因 很简单：一 . 他们不需要、也不愿意扩大教学规模。二 . 扩招就意 味着要打破赤裸裸的场地限制。跟哈佛相比，耶鲁算是一个例外， 他们扩招了 15%、人数在 800 左右的学生。不过，这就意味着他 们需要建立两所新校舍——成本超过了 6 亿美元，这个数字足足 有 Minerva 巨额种子投资的 24 倍。 想想看，假如拿上面的 6 亿美元投资 24 家像 Minerva 这样的 教育类创业公司，结果会怎样？可以说，跟传统大学相比，在 线大学在基础设施投入方面的优势实在太明显了。不仅如此， Nelson 称他们将对四年制的教学采取高标准严要求的管理办 法。尽管它的课程主要是在网上开展的，但从第 2 年开始直到 毕业，学生们便需要轮流到新的国家、新的城市学习，颇有读 万卷书行万里路的气势。不过，即便这样，Nelson 称整个四年 下来的花费也不到常青藤大学的一半。而且，假如 Minerva 可

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以招到一万名本科生，他们的利润就相当可观了。 还有一点是，在线大学服务的学生来自全世界，而非像常青藤 大学一样，瞄准了社会中极少数的一部分人群。Nelson 预计， Minerva90% 的学生都不会来自美国。所以，即便大家对在 线教育这一新的教育模式的怀疑会让申请人数打一部分折扣， 即便他们将学生录取和毕业的门槛都抬高，在某种程度上来说， 光是用户规模这一点，就足以解决上面所有的问题——1 万名 学生对 70 亿的人群来说，实在不算什么。 除了服务人群强大以外，现在互联网创业的成本也越来越低。 我们说，现在是平台统治着这个世界，所以很多教育类的公司 也瞄准了要做平台——但是，做线上平台和做线下平台还是 有着本质的区别。像沃尔玛这样的零售商需要在全世界范围内 部署不计其数的实体平台，然后将这些实体平台跟几个巨型的 交通，远程通讯和商务网络联合在一起，才能将成千上万的生 产商和数以千万计的消费者联系在一起。而且，当消费者在沃 尔玛上消费了 100 美元时，大部分的钱都没有流向沃尔玛的 股东们，而是流向了供应商和沃尔玛的员工。但在互联网上搭 建平台的最大好处是，你不需要为了分散在世界各地不同地区 的客户搭建多个不同的平台，你只需要搭建一个平台——比

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如说 EBay 就是一个一对一交易平台，Amazon 就是一个提供 各类商品交易的电商平台，Craigslist 是一个基于本地商家的 商品、服务交易平台，而 Facebook 则是全世界最大的一个基 于关系的社交平台。而且，跟实体商品不同的是，Facebook 不需要为网站上不计其数的信息花上任何钱，因为它的用户 会免费生产这些信息。而 Facebook 也不需要为信息传输花 上任何钱，这是用户与远程通讯服务提供商之间的事情。对 Facebook 来说，唯一的开销就是软件开发和数据存储的成本。 正因为 Facebook 只需要维持一个平台，所以它只要雇佣几千 个员工，而不是像沃尔玛那样，雇佣超过两百万名的员工。 再举一个实际的例子，Open Study 是一家允许用户免费创建 学习小组的网站。这家网站打着这样的广告：“厌倦了一个人 学习是吗？”“快跟那些跟你学习同样课程的人联系在一起 吧。”这家公司目前有来自世界 170 个国家，1600 所学校的 100,000 名学生用户。因为 Open Study 所有的计算能力，电 子存储，安全备份，以及相关的通讯设施都可以从一个远程的 服务提供商中打包购买，所以，运作一家这样的创业公司，实 际所需的物理设施就只是 5 台 MacBook Air，5 把符合人体 工程学设计的黑色椅子，一张桌子，以及一个够快的 wi-fi 而已。 而这家公司的办公地点，则选在了 Learn Capital——一家专 注于教育投资的风投机构，同时也是 Open Study 的投资方，

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二楼的一角。此外，另外一家以为学生 提供数字单词卡起家，网站月独立访客 超过 7 百万的创业公司 Quizlet 则称， 他们每个月维持整个网站的开销，都不 到美国一个小学、或初高中学生一年 1.5 万美元的学费。 所以，我们看到了，尽管高等教育面临 政府的严格监管，涉及了各种政治复杂 性，但相比之前提到的 1 万亿美元的投入，像 Learn Capital 这样的投资方投资几个围在一张桌子前的小团队，能花上多少 钱呢？对他们来说，这就像用钱购买一张廉价的，但是中奖概 率还不小的彩票。现在大家看的就是谁的运气足够好，可以夺 得最后的大奖。

2. 创业公司如雨后春笋般冒出 哈 佛 商 学 院 Clayton Christensen 教 授 将 创 新 归 为 了 两 类：“ 颠 覆 型” 创 新 跟“ 维 持 型” 创 新（“sustaining” innovation）。在硅谷，针对教育的创业公司当中同样存在这 么两种势头。有一批黑客应该是大学校长们待见的，因为他们 目前只是用一种温和的方式，企图让校园生活变得更美好，并

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不会对传统高校构成严格意义上的 威 胁。 举 个 例 子，OneSchool 就 是一款为在校生提供校园导航的移 动应用。它将校园地图，课程安排 时间表，学校各部门的电话索引等 等信息全部放在了一个界面中。而 他们的联合创始人全都是上个学期 从宾州州立大学辍学创业的学生， 其中的一名联合创始人才 19 岁。另外，我们之前也报道过， 一个服务面向小学和初高中课堂，通过光荣榜系统帮助老师管 理课堂秩序、激励学生的 ClassDojo，也获得了硅谷创业之父 Paul Graham 等的 160 万美元种子投资。 不 过， 更 多 人 的 野 心 都 还 不 止 于 此。 其 中 一 家 创 业 公 司 Degreed，就准备终结传统学院一手掌控教授资质认证信息 的局面。他们的创始人准备利用现有的公共数据，比如说学术 排名，成绩通胀率（grade inflation）等等信息，实现每个大 学学位相对价值的标准化，然后，再让用户将他们在校园以外 的学习经验量化，加到他们的基本学位“得分”中。像这样的 创业方案通常会有两个命运：要么是在所有人都知道它之前就 先被拍死。要么，就有可能颠覆整个资质认证市场。

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此外，在学生教科书上面做文章，准备给目前价值 80 亿美元 的教科书产业一沉重打击的创业公司，也不在少数——比如 成立于 2005 年，为全世界超过 7000 所大学（三月份数据） 的学生提供教科书的在线租赁服务的巨头 Chegg。另外一家 公司 Kno，则要为学生提供基于平板电脑的廉价电子课本。 然后，还有一家教科书比价网站 Bigwords 准备通过聚合各大 教科书购买网站的信息，把价格透明带入这个领域，告诉学生 哪里能买到最低价的教科书，包括电子书。 而 Chegg 除了提供电子书服务以外，也将自己的业务扩大到 了新的范围——比如支持学生在自己的平台上分享或者交易 课堂笔记。Chegg 的服务受到了大学方面的警告，他们称， 教授在课堂上的授课内容受到知识产权的保护，所以不能被再 次出售。不过，学院的这种做法也刚好自曝弱点——大学的 商业模式原本就是依赖这些稀缺的教育资源，而现在，这么多 新兴的创业公司试图获取这些原本稀缺的资源，并以更低廉的 价格分享给更多的人，他们当然不干。 而在课程资源方面，除了我们之前提到的 Udacity，Minerva Project，Coursera 等等创业公司以外，还有一家创业公司 Udemy 允许任何用户在平台上设计并开设自己的课程，然后 通过跟用户分成（30%）赚取收入。自 2010 年推出以来 ，

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Udacity 已经吸引了成千上万的 人授课。一些授课者也利用这个 平台赚到了数十万美元的收入。 总之，像这样的教育类创业公 司，我们还能举出很多很多。那 么，这些创业公司背后的投资人 又是怎么想的？

看好教育，但意见不同 目前，VC 界在投资理念上存在 分歧。其中的一种想法是，玩技 术就是一种赢家通吃的游戏。在每一个崛起的 Facebook 后面， 有几十个像 Friendster 这样的社交网站倒下了。而创业公司 的成败往往在于时机的选择和这些公司的执行力。每个人都 知道社交网络会成为下一个金矿，但是，扎克伯格做得更好， 所以他成功了。而人才永远属于稀缺资源。所以，这些 VC 会 极力找出那些智商最高，团队最好的人群，然后把大赌注压在 他们身上。 而另外一种想法是，这个世界太复杂也太混乱了，要真正预测 到底哪家公司能够成功将人才，运气，时机等等要素全部抓准，

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实际非常困难。所以，一个比较聪明的战略就是，将赌注下 在某个大类上，而不是其中的某个团队。而最近投资在高等 教育创业公司的资金之所以疯狂涌入，就是因为，整个风投 界对这整个领域非常看好。 这里我们想着重分享一下投资人 Peter Thiel 的看法。Thiel 并不认同将钱投在某一个大类这样的做法，他要投资的，是 下一个 Facebook。Thiel 以及他领导的风投公司 Founders Fund 认为，在最近的几十年时间里，人类发展的进程相当令 人失望，而这一部分就要归咎于风投公司。他们专门在自己 的网站上发表了一篇文章《“未来”到底出了什么状况？我 们明明要的是飞车，结果却只得到了 140 个字》。现在，很 多的投资人都在寻求快速的投资 回报，将目光瞄准了一些短期的 创新，而这不仅对整个世界不 利，对投资人自己来说也不是件 好事——根据他们自己的这份 宣言，风险投资公司从 1999 年 开始总体上是在亏钱。但是，真 正的聪明人会把钱投在一些变革 性的想法上。

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不仅如此，正如我们网站之前的文章中提到的那样，Thiel 认 为现在很多人将资金，人力和精力都消耗在了做“从 1 到 N” 这件事——也就是说，在现有事物的基础上推出一个优化的 版本，将它们传播给更多的人。而 Thiel 真正感兴趣的，是如 何实现“从 0 到 1”这个过程——即创造一个之前没有的， 完全崭新的东西。这个比喻同样可以用在教育上：完全颠覆 教育行业 VS 只是将教育服务拓展给更多的人，或者通过解决 一些显而易见的，跟教育效率，教育的不合理性直接挂钩的 问题，来挣上一笔钱。

谁会是最后的赢家？ 在这一场牵涉传统学院，新兴创业公司，以及观点各异的投 资人的博弈中，到底谁才会是最后的赢家？答案是，不知道。 也许 Udemy 开放、民主的本质可以让它脱颖而出，也或许， 哈佛，伯克利和 MIT 三座大山会最终促成 edX 的胜利，再或 许，硅谷那些精于用户体验的创业家们最终将打败学院的那 群老古董们。但有一点是肯定的，即随着平台之战的打响和 在线教程的大量增长，这一新模式最初的那部分拥戴和受惠 者或许并不是那批在周末忙着喝一杯的高校学生，而是那些 千千万万的，有着很好的天赋和学习欲望，但却没有机会接 受优质的高等教育的人群。MOOC 最初的数据就说明了这一 点：根据 Udacity 创始人 Thrun 的数据，更多来自立陶宛的

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学生注册了他的斯坦福在线课堂，而不是被斯坦福直接录取然 后去上课。 不过，鉴于政府对传统高校的支持和这些高校占据的高额公共 财政津贴，直接跟这些高校抗衡，依然是一项非常艰巨的命题。 相反地，这些新型的创业公司很有可能会将那些没有监管的私 人领域作为切入点，并在那个领域建起一座举足轻重的、跟高 等学院看齐的在线大学。从某种程度来说，也许在这个十年过 去以前，像这样的一所大学就会崛起，它的精细度和可信度将 赋予它的学位足够的分量。与此同时，学生在线学习的环境也 会逐渐改善，像 OpenStudy, Kno, Quizlet, Chegg, Inigral 和 Degreed 这样的公司，不仅会 提供各种支持学习的服务——学 习小组、电子书、数字单词卡片、 课堂笔记、针对高校的社交网络， 也会提供很多精彩、有待开发的新 服务。 到那个时候，美国的高校就会体会 到真正的疼痛——这些高校将面 临越来越多的政治压力，因为越来 越多的人会呼吁将他们在低成本的

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MOOC 中获得的学分等价转移到传统高校的学分中，而这些 高校原本通过为学生提供大型的，讲座式的课堂教学的利润空 间也将被进一步挤压。与此同时，那些原本来自传统高校的， 身负巨额助学贷款压力的学生，在劳动力市场也将不得不面对 那些来自其他国家的，通过在线课堂接受高等教育的劳动力的 正面较量。最终，那些真正的优质平台将会崛起，而其他的竞 争者就只能逐渐沉寂，或者享受一个平庸的市场份额。 最起码，硅谷的那批创业者就是这么想象的。假如历史有任何 借鉴意义的话，他们当中的一部分人将被证明是对的。

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我们如何（几乎）搞砸了整个苹 果社区？ 王壮 发表于 08/14/12 你有没有听过一句话“那肯定是真的，因为我在电视上看过。” 这在过去的日子里往往是真的，那时候，人们获取信息只有依

“那肯定是真的，因为 我在电视上看过。”

赖电视和报纸。尽管很明显事实并非如此，但你的所看所读就 是真相。 如今，多亏了互联网，我们觉得自己比以往聪明了许多。我们 可以从一个过去认为完全没戏的角度，讨论和检验消息的来源。 但我们真的能鉴别互联网上流动的所有信息么？哪些是真的，

52% 的人认为，互联网 上 64% 的所谓真相中有 48% 是错误的”

哪些是假的？每当看到 Twitter 上肆意发布的消息，我脑海里 第一反应是 –“52% 的人认为，互联网上 64% 的所谓真相中 有 48% 是错误的”，但我这些闪念的数据在外人看来显得十 分多余。 在人们缺乏批判性思考的时候，信息大潮的腾飞和飞速前进显 得有些令人不安。人们可能会站出来力挺永远不会发生的事， 也可能围着所谓的事实或者是伪造的真相团团转。 我们想做个测试，证明传播捏造事实到底有多简单？ 苹果是世界上最大的公司，所以他们经得起几回打击。苹果的 周边社区往往十分活跃，尤其是在新产品发布会之前。9 月 1 号， 每个人翘首期待 iPhone 5 正式上市。到处散布着关于这款手

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机外观、特性、材质等属性的谣言，我们认为这恰好符合测试 的目标。 有一天下午，我们用 3D 程序制作了一个螺丝钉的草图，这是 一个非常奇怪的螺丝钉，它的头部既不是星形，也不是轨道状， 也不是 pentalobe 防撬螺丝，相反，这是一个独特但又十分 不实用的造型。我们调整了图像并把它放进邮件，发送给自己， 并且拍了一张邮件的截图，再匿名上传到 Reddit 社区，还附 带了这样一段文字：“一个在水果公司的朋友刚刚拍了张照片， 很显然他们居然在自己制造螺丝钉！” 接下来，我们慢慢等待…… 不到 12 小时，有趣的事就发生了。首先是苹果博 客 Cult of Mac 发表博文“苹果顶级机密，他们 可能正在研究一种把你永远锁在自己的设备之外 的不对称螺丝”。之后，整个场面就 hold 不住了。 越来越多的博客发表，叙述这个所谓的来自美国 Cupertino 苹 果 高 层 的 泄 露 机 密。Yahoo,Wired 以 及 MacWorld 也 跳出来。在 twitter 上，无数愤怒的帖子涌出来指责这个事 件。在 YouTube 上，人们甚至为这个新螺丝钉制作了视频。 Google+ 上的讨论也是一页接着一页。要是不信，你可以去

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google 一下，输入”asymmetric screw”试试看。 于是我们成功制造了谣言的盛行 – 苹果可能正在研发一种新 螺丝，用来把用户屏蔽在自己的苹果设备外。 很明显，那些报道螺丝钉的博客和报纸最终回归到一个主题： 谣言是模糊且未经证实的，但是却讨论了“假如小螺丝投入 使用，将对 Mac 世界造成的影响”之类的话题。然而，我们 注意到了参与讨论的读者的一些差异。虽然，记者们并不完

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全同意这会发生，他们指出这是一个谣言，但读者们的观点 却更加清晰。他们认为这则新闻，要么是真的，要么是假的， 中间没有模糊的灰色地带。两个阵营的观点完全对立。据估计，

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当你越远离信息的来源， 认为信息准确靠谱的幻 觉越强烈。

有大约 90% 的人认为螺丝钉是真的而且把这个作为自身观点 的基础，只有 10% 的人质疑了它的准确性。 不难发现，当你越远离信息的来源，认为信息准确靠谱的幻 觉越强烈。在 Reddit 上，最原始的链接入口被我们认为是 O 模式，这里只是不多不少得贴了螺丝钉的图片。将注意点集 中在行为表现上的报纸和博客（Yahoo, Macworld, Wired ） 则认为这些信息是微不足道的，因此螺丝钉的真实性稍有降 低。然而，文章的评论人却认为真实性几乎达 100%，这带 动真实性因素回升。把信息贴到自己社交网络（Twitter, G +, Facebook）上的评论员、读者坚信这就是事实，不带丝毫怀疑。 现在的问题是，对于信息，你理解了多少，哪些对人的影响 最大？ 其 实， 这 也 没 什 么 令 人 惊 讶 的。 面 对 Yahoo,Wired 还 有 Macworld 这种业界大牛写的东西，你没有任何理由去质疑， 人们往往有一种感觉，并坚定地随着它走下去。在这个例子中， 是关于一个新型的螺丝钉，一个相对并不怎么重要的信息。 但它却唤起了我们的思考：我们如何消化、理解当今的信息。

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有多少我们在互联网上读到的信息是真实的？ 仔细想想，有多少次我们在不清楚事物本身内涵，或者没有 确认信息来源是否可靠之前，就随手转发了一条 twitter 上的 信息、facebook 上的一个帖子或者一篇博客文章？尤其是对 于爱泡在网上的人，他们乐于在任何场合评头论足，无论是 在网上，在工作，在学校，在派对等等。流言一旦飞速流传 开来，是很难被遏制的。 我们必须对读到的东西保持高度的批判性—“这个符合逻辑 么？”或者“信息的来源是什么？”因为我们永远都不是这 个信息的最后一位接收者。 最后，我们想对感到受到深深欺骗的你道个歉，但这个实验 背后却有一个长远的意义：我们必须对在互联网上看到的东 西更加严谨慎重。（文 / 林西抹抹茶）

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变化 陈小蒙 发表于 08/20/12 编者按：随着年岁增长，我们会丢弃很多东西。其中一 样我们最不该丢弃的东西，就是“一定剂量的变化”， 而这种情况在工作中体现得最淋漓尽致。《重来》一书 背后团队 37signals，联合创始人兼 CEO Jason Fried 的另 类观点。 在中西部地区，我们对四季和季节性 变化都非常清楚。一年下来，寒冷， 温暖，潮湿，干燥，酷热，所有这些 我们都会经历。有些季节可能比另一 些季节更受欢迎，但是所有这些季节 都有一个共同的优点：它们能带来变 化。 变化对我们来说非常重要。从孩提的 时候开始，我们就会过一个个暑假。 暑假本身就意味着变化，也是每一年 我们会盼着的日子。过几个月与众不 同的日子，对我们来说意义非凡。 但随着年纪的增长，我们也会丢弃很 多东西。其中一样我们最不该丢弃的

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东西，就是“一定剂量的变化”。这种现象在工作中体现得最 淋漓尽致。 我们在二月份干的活跟五月份干的活几乎完全一样；十月份又 在重复六月份的活；然后，要说清楚八月份的工作跟四月份的 区别，好像也很困难。 没错，确实也有一些工作要比另外一些工作 更有季节性，但说到底，我们做的事也没有 很大的区别——只是说我们在某些时段会比 另外一些时段更忙。但这只是工作量的问题， 根本谈不上变化。 关于上面的这个问题，我自己想做点尝试。所 以，在 37signals，这家我已经经营了 13 年 的公司，我们仿效四季，改变了工作日程。 举个例子：从五月份到十月份，我们改成了一周工作四天。而 且，我们不是将原本 5 天的工作时间，即 40 小时，压缩到 4 天， 而是平均每天工作 8 小时，总共工作 4 天。也就是说，我们 的整体工作时间缩短了。

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然后，大部分的员工都选择在周五的时候放假，但也有些人会 选择其他时间。几乎所有人都很享受一周三天的假期。工作在 周四就会结束，大家从周五开始度假。然后，下周一继续开工。 以 6 个月为一期，每周休息 3 天，这种安排的好处是显而易 见的。但这种工作日程的改变也带来了一个意想不到的结果： 我们在 4 天时间内完成的工作要好过原本在 5 天时间内完成 的工作。 因为，当你的工作时间缩短时，你可以浪费的时间也就变少了。 每周的工作日被压缩后，你就倾向于把精力集中在那些重要的 事情上。也就是说，勒紧腰带让我们挤出了更多的“优质时间”。 除此之外，我们在 37signals 还会做一件事来 庆祝季节：我们会每周为每位员工免费提供来 自社区的农产品。全年我们都能享受这样的福 利，而夏季的新鲜水果格外耀眼。这是庆祝变 化的一个极简单的方式。 为了倡导这种持续变化的精神，我们在今年夏 天又做了一个新尝试——让大家在六月份这 一个月干自己想干的任何事。这不是普通意义

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上的假期，而是说大家可以从六月份原本的工作计划中抽离出 来。我们要求每一个人将他们不必要的工作搁置下来，然后把 时间用在探索自己的想法上面。 然后，有些人选择了独立工作，也有些人选择了跟其他同事一 起做团队项目。这里面的唯一要求是：不断探索，看看有没有 法子让我们现有的产品变得更好，或者，能不能想到一个新产 品的点子，创造一个新的商业模式，或者做任何极有趣味的事。 七月份的时候，我们就让每一个人跟其他人分享他们的想法， 并专门拨出了一个“推销日”。 这个“6 月份我做主”的实验的结果是，我看到了 34 名员工 迸发出的前所未有的创造力。这个实验很有趣，也大大增长了 我们的士气。而且，它非常地富有成效，以至于，我们决定在 一年中重复这样的项目几次。 最后想说，你是不是也在考虑在业务或工作中引入一些变化 呢？试着跟随四季吧。很少有什么东西是像四季这么有规律又 可预见，但同时又如此新鲜，如此不同。

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创业公司频频被“人才收购”的 真正原因是？ JasonZheng 发表于 08/12/12 “人才收购 (acqui-hire)” 是 现在互联网创业领域相当常见 的一个词汇，意即一家大公司 买下一家小公司，所为的只是 小公司的员工。 例 如，Facebook 买 下 了 纽 约 创 业 公 司 Hot Potato 和 Drop.io， 为 的 是 这 两 家 公 司 的创始人，而他们的产品之后基本就被废掉了。更近点的例子， Google 买下由 Kevin Rose 创办的应用开发公司 Milk 之后， Milk 的所有项目都被砍掉，团队被安排到 Google+ 工作。 为了获得人才，Facebook 这些大公司到底为什么要把小公 司买下？挖人行不通吗？北卡罗来纳大学的法律教授 John Coyle 和 Gregg Polsky 就针对“人才收购”这个话题发表了 一篇论文。 财富杂志的 Dan Primack 阅读了该论文并与两位教授交流后， 得出的结论相当有趣： 1. 对创业者来说，这是保留面子的事情。因为他们可以说“我

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把公司卖给了 Google”。两位教授研究发现，被人才收购的 公司当中，大多数都无法获得下一轮融资。因此，被整个买 下要比关闭大吉好听得多。

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从 长 远 来 看， 相 比 Google 从创业公司挖人 而 让 VC 失 去 退 出 的 机 会，人才收购更加明智。

2. 如果高薪挖人，大公司的企业文化就有被破坏的风险。如 果 Facebook 这类大公司要从创业公司挖人的话，往往就意 味着 Facebook 要开出高薪。但如果来自 Hot Potato 的员 工的薪水比 Facebook 现有员工更高的话，办公室文化就 有被破坏的危险了。如果 Facebook 通过人才收购来获得 人才，通常要为被“收购”的人才准备不菲的红利，这时， Facebook 就可以这样告诉它的员工：“没办法，我们得把他 们的股权给买下来。” 3. 股权红利对节税也有好处。工程师可以把他们的红利当做 资本收益，征起税来会轻些。但是，两位教授也表示，如果 引起美国国税局警觉的话，这种节税办法恐怕会行不通了。 无论是对大公司还是 VC 来说，人才收购都是不错的买卖。从 长远来看，相比 Google 从创业公司挖人而让 VC 失去退出的 机会，人才收购更加明智。尽管可能花费要更贵些，但这可 以让 VC 开心，而在更远的以后，VC 也有可能反助 Google 一臂之力。前言

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以 Facebook 为案例剖析科技 公司应有的工具文化 guest 发表于 08/19/12 前言

编 者 按： 本 文 由 @ 王 淮

前段时间和大众点评的 CEO 张涛聊天的时候碰到内部工具这

Harry 哥 撰 写， 摘 自 他 即

个话题，我们都非常推崇一个优秀的技术公司应有有一个非

将 出 版 的 新 书。 王 淮 是

常强势的工具文化。在工具上，我有很深的体会，我说那不

Facebook 早 期 员 工， 中 国

如我把我的理解通过 Facebook 的一些实践例子来阐述一下，

藉第二位工程师第一位研

希望对科技公司有些帮助。

发经理。

不断发展、改进公司的内部工具，可以极大提高每个员工的 工作效率，可以减少运营人员的数目；这样既改善了整体协调， 又减少了整体开支。 为了帮助工程师更好地进行产品开发，Facebook 对于内部工 具（Tools）是非常非常关注的。招聘我进公司的总监黄易山， 就是这方面一个最有力的倡导者，他极度建议，公司要把最 好的人才放到工具开发那一块，因为工具做好了，可以达到 事半功倍的效果，所有人的效率都可以得到提高，而不仅仅 是工程师。 Facebook 有 两 个 工 具 组。 一 个 叫 研 发 工 具 组（Dev Tools），专门负责研发工具的开发和维护，所有有助于工程 师开发速度和质量的工具，主要服务对象是内部工程师。另 外一个叫网站支持和工具组（Site Support and Tools），主

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要负责公司里面所有的通用工具的开发和维护，关注的主要 是方便用户和 Facebook 的交流以及 Facebook 内部的沟通， 主要都是通讯工具，服务对象是用户和所有员工。

研发工具有哪些呢？ 一开始新的工程师加入 Facebook，需要分配自己的开发服务 器，Facebook 就做了一个工具来管理分配所有的开发专用服 务器。在一个页面上你可以很清晰的看到所有的开发服务器 , 包括哪些人是现在的使用者，什么时候申请分配的，服务器 的操作系统版本，配置信息等等；对于空余的服务器，你可 以一键申请，并自动初始化该服务器。这让刚加入的菜鸟们 可以迅速的获得自己的研发活动空间。 工程师最重要的工作就是写代码。针对代码管理，Facebook 做了很多工具，这里解释部分工具供参考。Facebook 的代码 库管理是通过一种叫 GIT 的开源管理系统，为此开发了一些 工具来集成 GIT。比如，一个工具是在提交代码之前自动的检 测所修改的代码是否符合公司代码规范，如果不符合，该工 具会自动警告，但把决定权交给工程师。Facebook 提倡对修 改的代码写测试案例，在代码提交时会自动检测是否存在覆 盖这些修改的测试案例，如果没有，会警告，但工程师仍然 可以强制提交。但这种情况下代码若出错给网站带来巨大危

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害的话，工程师可能会被严厉批评，因为这本是可以避免的 错误，是人性的狂傲忽视了工具的提醒。在代码审查（Code Review）方面，Facebook 做了一个可视化的工具，现已开源， 叫 Phabricator；工程师可以在页面上非常方便的针对每一段 （单行或者多行）代码进行交互讨论；负责审查的工程师可以 接受代码改变，可以提出疑问要求原作者继续修改，可以提出 自己不适合以推出该代码审查，等等。只有代码被明确接受之 后才能被工程师提交到服务器端的代码库，这一点集成到提交 工具中强制执行。基本理念就是凡是被很多人不断重复的好的 习惯，要将其自动化，绑定到工具之中。以“Don’t make me think”的方式来推广好的 practice。 Facebook 的代码发布是灰度发布，所以做了一个方便设计灰 度发布的工具。在这个工具中，工程师和产品经理（也可以授 权给其他非研发人员）可以设计新产品发布的目标人群特点（比 如年龄，性别，地域，教育，等等方面做出限制）及发布的人 群比例（在 0-100% 之间自由调整），所有的改变不需要代 码的改变，只需要在工具页面上点击鼠标即可，让灰度发布变 得很轻松。 发布的过程由一个利用点对点（BitTorrent）算法实现的工 具进行多线程同时发布，对于更新几十万台机器只需要几十

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分钟。由于是不间断的发布，对公众的服务不可以停，所以 Facebook 会将一部分的机器从公众服务状态中拿下来，更新 之后再放回，然后继续下一批，直到所有机器都被更新。这 样就可以保证在任意状态都有足够多的机器来支持用户访问。 整个工程都是通过工具来自动实现。而监控这个发布工程的 进展，也有一个工具检测并且将其进度可视化，你可以很方 便的看到哪些服务器更新了，现在正在更新哪些服务器，整 个网站的进度是百分之几，等等。 发布之后的数据监测更是重点。Facebook 做了很多工具让数 据监测变得容易。数据收集只要 1-2 行代码即可完成，数据 的整理分类存储皆在后台的上万台服务器上自动完成，数据 的可视化报表只需要通过一个页面工具点点鼠标设置即可即 时生成，而不需要任何代码；数据波动的自动警报也可以设置， 可以自动发邮件发短信，可以要求 24 小时全球轮班的站点稳 定工程部门（Site Reliability Engineering) 按照你既定的反 应方案，直到最后打电话给你，直接把你从床上拽起来。在 4 年半内这样的事件发生在我身上至少有 10 次了。 还有一种工具是人为的，我们组经常用。就是把最最重要的 目标及相关的任务，目标日期，负责人等信息写到白板上挂

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到我们最近的墙。每天一抬头就可以看到，每次开会都会路过， 时刻提醒我们最最重要的事情是什么。这种工具对我们组非常 有效。

网站支持和内部通讯工具有哪些呢？ 在所有通讯工具以上，是处理用户和 Facebook 之间通讯的 工具。 针对常见的问题（尤其是关于如何使用某项功能的问 题），Facebook 在用户提交的时候，尝试将其引导到网站帮 助或 FAQ 的网页。但这无法满足所有人，尤其是和个人特殊 情况相关的问题，仍然有很大一批的用户会坚持提交问题，这 时候 Facebook 内部的处理工具做得最重要的事情就是把相 关问题自动分配到最相关的运营组（routing），比如和支付 欺诈相关的问题应当自动分配到反欺诈运维组的那十几个人那 边。然后工具会提供常见的通用解决方案，比如如果是选择退 款，可以做到一键退款，绝大多数的回信内容自动产生（用户 姓名，原问题等个体信息都会自动嵌入），运维人员可以选择 要不要修改内容，然后选择发送。如果针对某一个功能的问题 突然多起来，工具会自动发现，并提醒运维人员手动查看；运 维人员可以根据实际情况决定要不要工程师介入寻找并修复可 能的问题根源。所有用户问题的回复率，回复满意度，交互次 数等等都会被统计或抽样统计，以保证客服服务的质量。

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另外一个重要的工具就是招聘的工具。Facebook 有一套专门 的做题系统（Puzzle System）尝试去筛选可靠的工程师。这 套系统是一个专门的 Recruiting Engineering 组做的，包括 题库的管理和更新，自动提交系统和打分系统等等。如果在解 题这个环节脱颖而出的话公司猎头（Recruiter）会给工程师 打电话安排下一步的电话面试。另外一种活动电话面试的途径 是通过内部推荐。所有的内部推荐都是通过专门的人才提交工 具来上传简历，这个工具和整个招人系统结合，并注明这是一 个内部推荐，谁是推荐人。而整个面试，包括谁应该参与面试， 谁参与了面试，每一步面试官对应聘者的评价和打分，都在工 具里被很好的记录和显示出来，当然还有必不可少的权限控制 – 只有参加面试的人员才能够看到关于应聘者整个流程的所有 资料。最后，该工具允许打印所有的相关资料以帮助决策委员 会讨论该应聘者时拥有所有相关数据。 还有一个重要工具就是每六个月一次的业绩评价工具。这个工 具要允许员工自己对自己评价，员工互相评价，员工和老板之 间互评，等等；还要考虑权限的管理。并不是一个很容易开发 的工具。这个工具一开始是内部开发，但后来还是决定使用 Rypple 来提供专业的业绩评价工具。

关于工具的一些思考

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在 Rypple 的例子中要强调一点，Facebook 是一个工具驱动 的公司，但这并不表示所有的工具都要自己开发。工具开发是 手段，而不是目的，Facebook 的目的是打造一个最好的社交 网站。因此，如果某个需要的工具有其他更专业的人做得更好 的话，Facebook 非常乐意付费买他们的服务，而把自己的精 力集中在核心产品上。这就是为什么 Facebook 花大笔钱购 买数据库软件 MySQL 的支持服务，购买 Rypple 的工具的原 因。 还有很多其他的工具。Facebook 希望通过工具的方式来解决 所有可能想到的问题，比如要请假有相应的工具，你可以说明 休息多长时间，你需要让哪些人知道这些情况等；所有新的想 法的提出，讨论，让在线头脑风暴变成了可能；各种电子设备 如电脑，手机等 IT 服务的请求和处理，也通过工具来解决……

与物理工具不同，计算 机工具可以实现“杠杆 效应”的反复累积，通 过组合这些“杠杆效应” 可以达到更高的层级。

能够想到的地方就尽可能用工具。与物理工具不同，计算机工 具可以实现“杠杆效应”的反复累积，通过组合这些“杠杆效 应”可以达到更高的层级。 因此，公司的工作效率，影响到你需要雇用的员工数，公司的 成本究竟是多少，并将直接影响到公司内部产品的独创性。黄 易山就认为，工具团队不应该是一个由二线员工组成的“事后 诸葛亮”的后勤部门，公司里最有才华的工程师应该用公司自

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己的工具来工作，并且企业文化里要优先反映这些。当公司过 了最一开始开发原型证明概念的萌芽阶段之后，开发出优秀的 工具并继续加以改善、更新，这比寻找下一个伟大的创意更重 要。 我最近跟国内一些技术公司的高管们讨论过有关工具的话题，

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当公司过了最一开始开 发原型证明概念的萌芽 阶段之后，开发出优秀 的工具并继续加以改善、 更新，这比寻找下一个 伟大的创意更重要。

有些人非常赞同，也想通过工具来解决很多工程性的问题。比 如，你要在公司里推广一些规范性方面的规则，一种传统的方 法就是反反复复地强调，另一种就是开发出好用的工具，把这 些东西固化在里面，借助工具进行强制性地推广，就解决了很 多问题。像 Facebook 没有专门的软件质量测试人员，都是 工程师自己进行，公司也有这方面的工具，把测试过程中重复 性的工作集中起来，自动化实现，只有一些必须要个性化处理 的由工程师具体再去做。再比如我在开发反欺诈系统时，将欺 诈案例识别直接抛给人工处理当然是最简单的方式，但我们希 望通过自动处理来解决大部分的欺诈案例，而把精力则放在那 些确实需要单独处理的特殊案例上，最后决定的方向是“进行 自动处理”和“建立反馈机制”，设计出用于用户报告 ( 外部 工具 ) 和案例审查 ( 内部工具 ) 的工具。这样一来，我们也可 以自动采集客户支持部门的处理意见，并集成到下一轮的机器 学习中去，工具会越加精确和聪明且与时俱进。

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在 Facebook 2005 ～ 2006 年的发展中，公司根据不断增长 的用户数量，聘请了成比例的客户服务人员。当后来有 1,000 万用户时，公司的客户服务人员不到 20 个。到 Facebook 的 用户数量达到 1 亿时，很明显，公司不能用相同的速度来增加 员工数量，所以公司让内部方案团队与客户服务分析师的工作 配合得更加紧密，建立了更具创新性的工具和用户界面，极大 地提高了客户服务部门的工作效率。通过内部工具团队的产品， 他们分析了目前已完成建立的工作并创建了定制方案来提高效

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不断发展、改进公司的 内部工具，可以减少运 营人员的雇用，让每个 员工的效率更高，这样 既改善了整体协调（员 工数量少意味着协调更 容易进行），又减少了 整体开支。

率，方法是让电脑去做可自动化处理的部分并优化用户体验， 这样客户服务分析师就可以专注于人工最擅长处理的事务。 不断发展、改进公司的内部工具，可以减少运营人员的雇用， 让每个员工的效率更高，这样既改善了整体协调（员工数量 少 意 味 着 协 调 更 容 易 进 行）， 又 减 少 了 整 体 开 支。 如 今， Facebook 的每一位工程师服务的用户数超过 100 万，虽然用 户数量的持续增长，这种效率优势更加明显。 工具文化的最大挑战 不过有一个现实的最大挑战是，工具团队要招聘新员工有一定 的难度。Facebook 的用户已经达到数亿，而且还在不断增长， 如果你开发的是直接面向用户的产品，每天有那么多人在使用， 那带来的成就感非常棒。而你要说服新员工去开发内部工具，

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说这样可以带给工程师以及其他同事更高的效率、最终帮助 公司做出更好的产品，相对是间接并缺乏吸引力的。 所以， 工具团队在招聘上花了很多工夫，想各种办法找到合适的人。 一种方式是用一些具体的工具提高效率的案例和数据来做理 性说服；这需要在开发工具的同时要检测工具使用前后的效 率变化。当你有确确实实的数字来告诉最好的工程师，来吧， 我们对公司的贡献不比做产品的那些人差，正是我们的工具 让他们的效率提高了这么多，所以所有人的工作成果都有我 们的一部分功劳。当然，为了吸引内部最好的人才愿意到工 具团队，企业文化中也一定要着重反映出这一点：在不同的 公开场合私下会面都不断的强调其重要性，让所有人都清楚， 公司将内部工具视为持续的重要投资。另外一个可供参考的 窍门就是集中精力努力说服几位整个工程部门认同的顶尖工 程师加入工具组，具有很好的示范效果和磁铁效应。如果真 正做到如此重视，最优秀的工程师是愿意加入工具团队的， 可以大大提升同事们的效率，从而更好地服务于用户，这也 是一种外部用户所感受不到的成就感。

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从成都走向世界：6 位 85 后创业者的创业历程 leo 发表于 09/5/12 在我们接触过数不清的创 业团队中，每当遇到非常 棒的产品和团队，我们都 会欣喜如狂。因为这些东 西能一直提醒我们：中国 优秀的创业团队在不断出 现，中国的创新产品也在 不断出现。而在这些为数 不多的优秀产品中，成都 的团队往往又能给我们更 多的惊喜。 最近，我就接触过一个团队，成立刚刚一年时间，就已经推出 了几款在全球市场颇受欢迎的产品。而且前几天他们刚刚告诉 我，他们将以开发者达人特等奖的身份受邀参加 2013 年洛杉 矶举办的 MacWorld 大会。 这个来自成都的团队叫 Yii Studio，2011 年 9 月份上线第一 款产品 Magic Painter，一个简单的操作便能产生很多绚丽 效果的特效绘图软件。由于有足够的技术支撑和交互设计能 力，Yii Studio 在第一款应用中便使用了自己开发的游戏引擎 GLeam，打造了一款与众不同的绘图设计软件。如果你用它

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你就会发现，Magic Painter 是的绘画原理非常简单，任何人 都能通过随意的涂鸦创造出意想不到的效果。 Magic Painter 是 Yii Studio 的试水产品，有了这次经验， 他们对自己的技术和交互能力更有信心。今年 4 月份，他们 发布了第二款应用——一个基于增强现实（AR）的 FPS 游戏 Real Strike。虽然同样是一款收费应用，但却比前一款更加让 他们感到意外。Real Strike 上线两周后即收到 1000 份评分， 6 月份的一次限免，曾让这款软件荣登中国、美国、日本等多 个国家的免费榜榜首，美国区五星评分也突破了 10000 次。 最近，YiiStudio 又凭这款产品赢得了 Macworld Asia 2012 开发者达人特等奖，将出席 2013 年 MacWorld 大会。 紧接着，6 月份他们又推出了第三款有趣的应用：iFoggy。 借用了 Skeuomorphic 的设计理念，软件让人们像在有水汽 的玻璃上作画一样，给人一种有趣又优美的作画体验。虽然这 次他们改走了小清新、文艺的路线，但结果也获得了欧美用户 的青睐（尤其是法国），在之后的限时免费中也曾冲到中国、 法国、意大利地区的 Top1 位置。 虽然在国际上已经获得了一定的影响力，但实际上 Yii Studio 团队目前只有 6 人，而且都是 85 后。在我和 Yii Studio 团队

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成 员 聊 天 的 过 程 中， 发现他们个个都有自 己的专长和广泛的兴 趣。 于 一， 曾 获 得 过 NOI 省 大 赛 一 等 奖， 后 来 专门钻研音乐和数 学， 喜 欢 编 程、 网 游 和 机 车， 第 一 款 产 品 Magic Painter 就 是 他尝试将艺术与科技 融合的一次探索。 唐悦，是一名算法编程高手，之前曾拿过 NOI 总决赛银牌， 并在 TopCoder 职业开发比赛中有着不小的成就。喜欢泰拳， 一个会武术的程序员。 陈芋宇，大学时期研读的是自然科学，草地音乐的发起人之一。 同时他也热爱编程、数学以及电影技术，热衷公益和摇滚乐。 杨四夕，一位来自藏区的姑娘，负责工作室的市场部分和

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Demo 制作，同时她也是一名独立音乐人，对于音乐和美学 有一定的见解。 杜实，是在中国游戏圈里小有名气的策划和市场分析师。在工 作室将负责产品策划等方面的工作。 杨珊，专业是产品设计和用户体验，同样也有程序开发的背景， 目前负责产品创意和设计。 Yii Studio 最大的特点，就是有着足够的技术实力和创新的交 互理念，这也是他们的产品凸显出来的最重要的两个特点。 在我们的交谈过程中，Yii Studio 的于一 曾多次强调：“致 力于将科技与艺术进行融合，不断地给用户带来一些最炫最酷 的数字娱乐体验。我们把兴趣和创意作为产品开发的动力和方 向，不断做出自己和用户都喜爱的产品。” 的确，不管是创意、 视觉设计、音乐音效，还是人工智能、增强现实，Yii Studio 都有着他们特有的理解力和创造力。 恒图、移花互动、反色、品果…… 再加上现在的 Yii Studio， 成都出现了越来越多有创新和创业精神的团队，并逐步开始在 国际市场上有了自己的一席之地。希望在不久的将来，中国越 来越多的创业者都能像他们一样在国际市场有自己独创的产 品。

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Bruze Gibney 传授和 VC 打 交道的小窍门 zhai 发表于 08/8/12 Bruce Gibney 是 硅 谷 著 名 的 投 资 公 司“ 创 始 人 基 金 会” (Founders’ Fund) 的合伙人。最近他向企业家们传授了和 VC 打交道的几个不为人知的小窍门。讲的都不算什么高深的 道理，不过说实在恐怕平时注意到这些的创业者也确实不多。

窍门 1 早点去！ VC 和所有其他人一样，在一天的不同时候他们的状态是不一 样的，所以尽可能的把 pitch 定的早一点是非常重要的。一项 对以色列的法官的研究显示，假如罪犯的听证会在一大早进行， 那他们将有三分之二的可能获得保释，然后这个概率随时间递 减…在午饭之后会有一个突然的回升 – 这是因为法官们吃完了 午饭，精神为之一振！然而不幸在一天的最后时刻出场的罪犯 几乎没有获得保释的可能。VC 也是一样，当他们累了以后， 他们的判断能力就会下降。而到了下午之后，他们心里就只想 着回家。虽然起个大早去见 VC 似乎听起来不怎么样 – 但这绝 对是有很大的益处的。

窍门 2 不要直接找大 boss

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策略上讲，你应该去找那些有投资需求的人，而这很可能不是 一个高级合伙人。有句俗话说：“不要找那些不能写支票的 人。(“Don’t pitch someone who can’t write a check themselves.”) 但他的问题在于，那些不是高管级别的人才会 给你更多的注意力，因为他们需要名下有好的投资来证明自己 – 这样他们才能一步一步变成高级合伙人。与此相反，对于那 些已经非常有名望的 VC 来说，他们不会有额外的动力来给你 投资。相反，如果给你投资失败了，倒有可能砸他的牌子。

窍门 3 吃人嘴短，拿人手短 创业者应该在即使不是特别需要钱的时候也努力募集资金，因 为这是条件相对最有利的时候。假如所有人都知道某家公司急 切的需要钱，即使他们可以拿到钱，条款也会很不理想 – 而 大多数情况下他们根本拿不到钱。一般来说一笔投资可以让公 司支持三个月左右。假如那就是你有的所有的钱的话，你的公 司的命运就在 VC 手上了。

窍门 4 想方设法找个人做介绍 很多人喜欢去直接联系一个陌生的 VC（”cold pitch”）， 比如说，发邮件到 submissions@givenVC.com 或者直接给

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他们打电话。这种方法几乎没有任何成功的可能，你会被直接 无视。 对于你们之中在斯坦福上学的孩子来说（他对现场观众说）， 你应该有很多方法接触到一个 VC，有很多 VC 在这里上学， 然后在离这儿一英里的地方工作。所以你找个人介绍应该是很 容易的 – 假如这都不行，人们可能会怀疑你的公司有些严重 的问题。只要有个人介绍你，起码你不至于直接进入“垃圾邮 件”。 另外一个方法是巧妙的公关。比如说，TechCrunch 每天写 20 个故事，让他们来报道你。假如做的好，VC 可能就会来直 接找你（作者注：对国内的公司来说，那就联系 36 氪吧！）

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自律地追求更少 打破“成功是失败的催化剂”咒语 raina 发表于 08/14/12 为什么一些成功的人或组织不会自动 变得非常成功？对于这个问题，其中 一 个 重 要 的 解 释 就 是“ 目 标 明 确 悖 论”，这可概括为四个阶段： 阶段 1：当我们目标明确，目标明确 会让我们成功。 阶段 2：当我们成功，成功会给予我 们更多的选择和机会。 阶段 3：当我们有了更多的选择和机会，这些机会将分散我们

编者按：Greg McKeown 为

的努力。

商业作家、顾问及研究员， 专注于领导力，战略设计，

阶段 4：当我们努力被分散，我们最初成功的明确目标会被破

集体智慧及人力系统，曾

坏。

出版《成为乘法领导者： 如何帮助员工成就卓越》。

所以很离奇的，如果对这个结论再总结一下，那就是：成功 是失败的催化剂。 这个结论并不稀奇，我们可以在那些曾在华尔街炙手可热但 最终倒闭的公司中看到这样的现象。在《How the Mighty

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Fall》一书中，Jim Collins 曾探讨这种现象并发现这些失败有 一个关键原因：“盲目地追求更多”。公司和职业生涯总是因

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失败有一个关键原因： “盲目地追求更多”。

为盲目追求，最终失败。 先说个避免盲目追求的成功例子：Enric Sala 曾是著名研究所 的教授，他当初认为自己的职业生涯没有达到他想要的高度。 所以他离开了学术界跑去“国家地理”工作。当他在新的领域 上获得成功，一些来自华盛顿的新机会再次让他感觉迷茫，他 的成功阻碍了前进。几年后，他再次改变了自己的职业方向， 真正追求自己想要的：他成为了一位国家地理的探险家（同时 也是海洋生态学家），用很大一部分的时间到最偏远的地方潜 水，并使用他在科学和交流方面的专长影响全球政策。而他最 终找到理想工作所付出的代价是：对他当初遇到的很多好机会 说“不”。 我们怎么做才能像 Enric 那样避免“目标明确悖论”并坚持我 们上升的势头呢？有三个建议：

第一，使用更极端的标准 想想当我们使用广泛标准（“或许我在未来的什么时候能穿上 它？”）时，我们的衣橱会变成怎样——被很少穿的衣服给 堆满。如果我们买衣服的时候问自己，“我真的很喜欢这件衣

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服吗？”那我们就能够消除这种杂乱无章并拥有更多的空间去 拥有更好的东西。这样的方法同样可以在我们的职业选择中用 上。 要实践更严格的标准，我们可以看看自己大脑 中复杂的搜索引擎。做个练习：如果我们在脑 海中搜索“一个好机会”，搜索结果会如何？ 相信我们会发现好几页我们想过和做过的事。 而搜索“哪些符合我的天赋”和“什么事对这 个世界意义重大”这样的问题呢？通常来说， 这样的搜索结果不会有太多页，但这就是练习 的要点：我们并不需要找大量的好事情去做， 我们需要找到的是我们所能贡献的最高点。 Enric 就是找到自己热爱的，符合自己天赋的，同时还对世界 有重大意义的工作的少数人之一。他所能贡献的最高点就是保 护原始海洋环境、帮助建立国家公园，可以说意义重大。

第二，问自己“什么是不可或缺的？” 问自己“什么是不可或缺的”，将除不可或缺以外的想法都清 除掉。当我们给予自己清掉那些不重要事情的权力，我们就会 开始变化，就像是找到解锁人生下一关卡的钥匙。想要成功，

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从清除开始： 对自己的生活进行审视。人们总倾向于混乱，如果不是我们

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我们的生活变得混乱也 是因为我们长期积累的 想法。

自己弄的，我们的桌子通常不会变乱。同样的，我们的生活 变得混乱也是因为我们长期积累的想法。几乎我们所有的追 求和努力都没有一个明确的期限。一旦接受这些目标想法， 他们就会无期限地在我们的生活中存在。事实上，我们应该 找出心中的哪些想法是真正重要的，然后去追求它们，并将

我们应该找出心中的哪 些想法是真正重要的， 然后去追求它们，并将 剩下的通通扔掉。

剩下的通通扔掉。 在你加上新的追求之前，先把那些旧的做完。这个简单的规 则可以保证你不随便去做一些没有价值的事，也不会因此放 弃你现在正在做的有价值的事。

第三，注意禀赋效应（Endowment Effect） 禀赋效应又可称为“损失厌恶”或“分离厌恶”，意思是一 旦我们拥有，我们倾向于对事物给予更高的评价。其中一项 来自 Kahneman，Knetsch 和 Thaler 的相关研究中，研究团 队在实验中将消费对象（如咖啡杯）随机分配给了一半的人， 而另一半的人则分到了和咖啡杯相同价值的钢笔。按照传统 的经济学理论，应该会有一半手持咖啡杯的人和一半拥有钢 笔的人进行物品交换。但实验结果显示，实际交易的数量远

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少于理论。因为物品的拥有权，人们并不想和别人交换自己 的东西，这就是禀赋效应。拿自己的实际生活举个例，想想看， 当你想把书架上一本多年不看的老书送人的时候，你是不是 突然觉得这本书在你心里的分量重了？

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如果成功是失败的催化 剂，是因为成功导致了 “ 盲 目 追 求 更 多 ”， 那么简单的解毒剂就是 “自律地追求更少”。

针对禀赋效应，Tom Stafford 提出过一个解决方案，可以帮 助我们让目标明确：不再问“我对这件事有多重视”，而要 问“如果我本来就不拥有它，我愿意付出多少去得到它？” 面对职业机会也是一样的，我们不该问“我有多重视这个机会” 而应该问“如果我并没有获得这个机会，我会愿意牺牲多少 去得到它？” 如果成功是失败的催化剂，是因为成功导致了“盲目追求更 多”，那么简单的解毒剂就是“自律地追求更少”。这不是 胡乱地拒绝，而是有目的地、慎重地、有战略地去消除那些 会节外生枝的不重要的事。这并不仅仅是每年一次的计划会 议中的一部分，还应该持续进行，不断简化和专注。这不仅 可以让你摆脱时间上的浪费，还会让你愿意拒绝一些看起来 很棒的机会。很少人会有勇气用这样的原则生活，但这或许 就是那些成功的人和组织与非常成功的人和组织的区别。

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高效能屌丝创业者的七项习惯 boxi 发表于 08/22/12 我相当的平庸，尤其是作为一名创业者而言。 我羞于承认这一点。这里的很多读者都是伟 大的富有远见者。 我创办过很多公司，也投资过很多公司，但 是成功的还是少数，大多数都失败了。而成 功的例子里面，归因于运气的数量跟归因于 努力的几乎旗鼓相当。 也就是说，创业者都应该是幸运的。我们不可能都是伟大的远 见者。我们办企业是希望把它卖掉好赚钱养家，并能获得快乐。 以我之见，目标太过远大往往是走向失败的最快捷路径。 如果你希望自己变得富有，那就把公司卖掉，然后把时间花在 兴趣上，撑起一个还算像样的家，并在假期的时候跟自己的爱 人享受日光的余晖，那么以下是一些高效能的建议。

一、拖沓 拖延是身体发出的信号，提醒你需要停下来思考一下自己的所 为。如果你作为创业者，你需要花些时间思考一下你对客户的 定位是什么。这也意味你正在做自己不擅长的工作。很多创业

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者都喜欢事必躬亲，但有时候委派他人会更具时效、更低成本（虽 然会有金钱的花销）。我的第一次创业时把一件编程的工作交给 他人时就很不习惯，但结果表明其效果比自己写要好得多。 要找出自己办事拖沓的原因。也许你需要多一点头脑风暴来改进 想法。也许原来的想法并没有那么好。也许你需要委托他人去办。 也许你需要多些学习。也许你并不喜欢做的东西。也许你并不喜 欢客户的项目。也许你需要休息一下。很多时候你需要在行动之 前再三考虑一下，然后再发挥自己的创意。当然，这一条并非人 人都需要。伟人也许可以雷厉风行。乔布斯从来都不需要休息。 但我需要。 拖沓也可能表明你是一个完美主义者的强烈信号。你总是问题缠 身。这会阻止你打造并卖掉自己的企业。从各个方面检查一下你 的拖沓行为。你的身体正在试图告诉你某些事情。要学会倾听。

二、零任务 关于那些伟人的一个常见的神奇之术是他们能够有效地进行多任 务处理。他们也许能，但我不行。我有统计数据做支撑。我对下 棋很上瘾。如果你跟我通过话的话，电话另一头的我几乎 100% 正在下国际象棋。一个手接电话，另一个手点击鼠标下一盘 1 分 钟的快棋。下棋的战绩排名是排位系统生成的。因此我很容易就

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能比较一边打电话一边下棋跟平时没有接听电话时下棋的成绩。 前者有三个标准偏差的差距。 好吧，就算伟人能够一心多用，但是根据定义，我们大都不是伟 人（99% 的我们都不在那 1% 之列），那么最好还是在同一时间 做一件事。当你在洗手的时候，听听水声，感受水在你的手上流淌，

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我们总是觉得该“干 点什么”否则就会感 到羞愧。不过有时候 静下来可能会更好， 静下心来什么都别 想。

用力擦洗每一部分。做事的时候要一心一意。 成功的屌丝创业者应当努力追求零任务的卓越。什么都不做。我 们总是觉得该“干点什么”否则就会感到羞愧。不过有时候静下 来可能会更好，静下心来什么都别想。 在虚空的冥想当中往往会迸发出最伟大的创意。 而当我们奋力向前和恐慌的时候往往不能如此。

三、失败 据我所知，拉里·佩奇从来没有过失败。他研究生一毕业就直奔亿 万富翁而去。扎克伯格也是如此。比尔·盖茨等少数一些人亦是。 但是，这里再次强调，我们中的大多数都是屌丝。我们可以为了 伟大而努力，但是那个目标可能永远也遥不可及。因此，这意味 着我们往往会失败。当然，并不会总是失败。但失败是家常便饭。

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我过去 17 次的创业尝试里面有 16 次是失败的。我在自己的第 一次成功创业中犯了那么多的错误以至于自己都不好意思再去重 述。我记得有一次我想做一个已故最伟大的说唱歌手 Tupac 的 网站。我把全部的工作都放在了一张“CD”上面。然后我到了 Tupac 的经理办公室，那人让我演示。唯一的问题是：我只用过 Macs 和 Unix 设备，从来没有用过 Windows 系统的机器。因此 我老老实实地坦诚自己不知道如何把 CD 放进去然后浏览其中的 内容。我可是计算机科学研究生毕业的。那人说： “玩笑开大了啊。” 这是一笔 9 万美元的单子。它本该可以让我撑过 2 个月的工资单。 在我步入他办公室之前这笔生意就像是煮熟的鸭子。可后来我是 在他的大笑声中哭着离开办公室的。当我回到办公室时大家都涌 上前问：“这次会面怎么样？”我说：“我认为相当不错。”然 后回到家中我继续嚎啕大哭。 后来我买了一台 Windows 电脑，开始学习如何使用。实际上此 后我就不再买过 Mac。从成功当中是有可能学到东西的。但失败 乃成功之母，在教训中更有可能学到东西。生活终归是由失败组 成的句子，只是间或会有短暂的成功作为点缀。屌丝创业者从失 败当中可以学会两样东西：首先是可以直接了解到如何避免某个 特定的失败。有了前车之鉴，肯定会知道如何重蹈覆辙。其次是

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能够学会如何面对失败。屌丝创业者历尽了许多失败。所以也会 历练出应对失败的高超技巧。然后转化为财务上的成功，失败乃 成功之母。

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不断失败直到发生意 外（ 不 再 失 败）。” 这就是坚持。

“坚持就是胜利”，屌丝创业者知道这句话不是自欺欺人的陈腔 滥调。“不断失败直到发生意外（不再失败）。”这就是坚持。

四、非原创 我一辈子都没有独创过想法。我的第一次成功创业做的是为财富 500 强开发 web 软件、制定战略、制作网站。这在上世纪九十年 代并非什么独特的想法，但那时候做这类生意太赚钱了。我投资 成功的案例中无一不是在我确信那些 CEO 和其他投资人比我聪明 的前提下实现的。 最好的创意是，当你拿到两个稍为陈旧、彼此毫无关系的创意时， 让它们发生关系，然后围绕着它们做出一门生意，这就是它们乱 搞关系出来的丑陋孩子。那孩子太丑陋了，以至于没人想碰它一下。 看看 Facebook 吧：把互联网和跟踪搞到一起，然后就出现了神 奇！ 还 有， 顺 便 说 一 下， 这 样 一 个 社 交 网 络 已 经 是 第 五 次 尝 试。 Twitter： 互 联 网 跟 过 时 的 SMS 协 议 结 合。 丑 陋！ 但 有 效。

最好的创意是，当你 拿到两个稍为陈旧、 彼此毫无关系的创意 时，让它们发生关系， 然后围绕着它们做出 一门生意，这就是它 们乱搞关系出来的丑 陋孩子。

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Ebay，把电子商务跟拍卖组合到一起。“I’ll Be There”这首歌

屌丝创业者管理员工、

则把玛利亚 • 凯莉跟迈克尔 • 杰克逊糅合到一起。

客户和产品研发每天 就 要 花 20 小 时。 哪 里还有时间去折腾关 系？剩下的时间只有 尽可能去放松自己了。 搞聚会容易，难的是 赚钱。

五、关系糟 我就是那个家伙。你懂的，那个在聚会上呆在角落跟谁也不说的 家伙。我从来没有去过技术会议。我往往对非常好的网络晚宴邀 请拒之千里。我喜欢呆在家里阅读书籍。我经营企业的时候往往 连跟自己的员工谈话都会感到害羞。我会把秘书从楼下叫上来询 问她走廊是否已经没人，然后叫她先帮我把办公室的门打开好让 我能够迅速冲上楼梯扑到办公室把自己锁进去。当然，这家公司 的下场也很悲惨。 但是，反过来也有很多人关系搞得太多。创业已经够棘手的了。 屌丝创业者管理员工、客户和产品研发每天就要花 20 小时。哪里 还有时间去折腾关系？剩下的时间只有尽可能去放松自己了。搞 聚会容易，难的是赚钱。

六、求肯定 我曾进行过一次谈判。当我开始做 stockpickr.com 网站的时候 跟 thestreet.com 的 CEO 有过一次会面。他希望自己的公司拥 有 stockpickr.com 一定比例的股份，交换条件是把我们的广告位 全部买下。这个单子很令我兴奋。我说：“好的，我认为你可以

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持有该公司 10% 的股份。”他笑道：“不行，我要 50%”。干 脆得甚至连“我们希望是 50%”这样的口吻都不用。就直接说： “50%”。然后我用尽了一切的谈判技巧，最后憋出来的就是这 句话：“好吧，成交。” 我是生意人。我喜欢别人对我说是。当别人跟我说“不”时我会 有不安全感，更糟的是我害怕他们不喜欢我。我开始做建网站公 司时曾接过一个做“miramax.com”的单子。我要价 5 万美元， 他们回应说：“最多也不能超过 1000 美元。”于是我再次使出 惯常的伎俩：“成交！” 但是最终的结果如何呢？在 thestreet.com 在一个案例中拿到了 大量股权，因此他们对 stockpickr.com 的股权要求也就有了更多 的心理预期。至于我的一个企业，虽然低价做了 miramax.com 这个网站，但是由于我的客户列表有了米拉麦克斯这个名字，所 以后来联合爱迪生公司找我们做的时候就要给我们多付许多费用。 尽管我是个屌丝推销员，也许还是个糟糕的谈判者。不过因此我 也接到了更多的单子，虽然偶尔会亏本做单子，但是只要我能够 让足够多的人说 yes，最终就能够让我钓到大鱼。这就好比是跟 街上的 100 位美女搭讪看看能不能发展关系。也许一百个里面会 有一个人答应你。

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七、看错人

所 以， 一 旦 我 决 定 跟 屌丝创业者没有像马尔科姆 • 格拉德威尔描述的那种决断两秒钟 某 人 靠 近 的 时 候， 我 的力量。在格拉德威尔的书中（《Blink：不假思索的思考力量》）， 会下很大的功夫去揣 那些神人能够在两三秒的时间内做出正确判断。 摩对方。 我碰见人的第一判断往往是这样：我恨你。 然后我的态度又来了个 180°的大转弯，变得太过相信人。经过态 度的来回折腾，经历了太多的失败教训之后，我终于稳定在了某 个中间的位置。我还有一个倾向是放弃自己不能很快信任的人。 我想伟大创业者也许能快速做出判断并可以非常成功地处理好关 系。但大多数人不能。 因此我在跟人见面的时候会提醒自己不要相信第一直觉。我需要 多了解一下。我得弄清楚他们的动机是什么。不管对方的情况怎样， 我都会试着用同理心去审视。我花了许多时间去了解清楚那些自 己希望走的更近的人。我必须这么做，因为我是屌丝，把不合适 的人引入自己圈子的风险要高得多。 所以，一旦我决定跟某人（客户、员工、收购者、被收购者、妻子等） 靠近的时候，我会下很大的功夫去揣摩对方。这意味着我不能够 浪费时间去思考别的东西—比如说如何把一艘飞船送上木星之类

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的东西。总的来说，这种方式是行之有效的。 “身为屌丝难道不是一件糟糕的事？”有人也许会这么想。难道 不应该追求伟大吗？答案是：“当然要！可是不要忘了，开车的 人当中十有八九都认为自己的驾车技术高于平均水平。”人们总 是高估自己。不要让自大挡你发财的道，哪怕不能发财，起码也 要取得这样的成功：有自己的自由，可养家糊口，能有别的东西 享受。 身为屌丝并不意味着你就不能改变世界。这意味着真诚面对自己 和周围的人。如果你希望取得极大成就的话，真诚的确是最高效 能的习惯。

James Altucher 的身份多样，既是是投资人、程序员、作家， 也是创业者。他是 Formula Capital 的常务董事，曾写过 10 本书。尽管成绩斐然，但作者自认为属于屌丝创业者，因 为像盖茨、拉里·佩奇、扎克伯格那样的人毕竟是凤毛麟角。 因此，他们的经验不一定适合其他人。为此，作者总结出 了普通创业者应当具备的七项高效能习惯，也许当中不乏 调侃，但是真诚地面对自己的确是第一要务。

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怀才不遇，还是没做好功课，又 用错方法？ @mrjamie 发表于 08/13/12 2007 年，Steve Jobs 与 Bill Gates 难得同台，接受 AllThingsD 的访问， 留下了上面这张历史性的照片。在 访问里面，你听到 Steve 和 Bill 不 断重复的，不是他们有多伟大，而 是他们如何好运，找到了很棒的共 同创办人一起创业，然后沿路上又 吸引、留下了许多世界一流的人才。 是的，电脑世界里面的两代拳王， 不是天才一手建立的，而是他们与 一整个团队一起打拼的结果。事实 上，这世界上任何的公司，永远都在找一流的人才。但这里所 谓的一流人才，绝对不是某某大学毕业，或是拥有某张证照的 人，那不是重点，所谓的一流人才，是能够为公司创造极大的 价值的人，什么学历、证照，根本不重要。 你一定很好奇，如果是这样，那又为什么有那么多「怀才不遇」， 找不到工作的年轻人呢？ 其实非常简单，要么就是你所拥有的「才」，不是公司需要的 「才」，要么就是你其实拥有公司需要的「才」，但是你没有

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好方法让他们了解。 要解决第一种状况，你必须要先了解公司需要哪种人才。读 很多很多关于该产业的新闻，找在那边工作的学长学姐聊天， 甚至想办法到相关的公司实习，是最直接的方法。事实上， 当你研究够多了，就会发现每个产业都有不同的特性，然后 开始发展出自己的喜好。最终，如果你能找出「真心相信」 的产业，你才会有动力不断进步，把自己变成那个产业里的 第一流人才。 而当你已经很明确知道自己的心之所向，也知道那个产业、 那家公司是最好的选择，并且他们现在最需要我这样的人才， 那剩下的，就只是让公司了解「我能够如何帮助他们更成功」。 投履历大概是最差的方法，除非你的选择是很冷门的公司， 否则投履历只会让你淹没在人海当中。你的目标是让自己出 现在老板的雷达上，透过认识的学长学姐介绍，去产业活动 Hack 他，在他的网志留言，办活动邀请他来参加，帮某个媒 体访问他，无论如何，想出一个方法找机会与他「相处」， 才能够用你对他产业的理解，让他留下深刻的印象。 如果好不容易换来了一个面试的机会，记得，不只是公司在 找人才，人才也在找公司。除了 聊自己之外，千万也要让主

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管聊他的公司，例如 Inc. 就列出了应征者该问的五个「聪明 的问题」给你参考：

你希望我未来三个月能够帮公司做什么？ 你最棒的团队成员有什么共通特质？ 贵公司业绩成长的最关键因素是什么？ 同事们闲暇时间都做什么消遣？ 面对即将来临的 * 不景气 *，你们有什么应对的计划？ (* 或者该产业特有的状况 ) 除此之外，我也分享几个我会问的问题：

公司如何帮助我们多了解每个部门的业务 ( 好让我们更 能做出贡献 ) ？ 公司创办的过程，有哪些关键的决定把公司带到今天 的地位？ 公司未来三年最重要的新产品线、新策略、新市场有 哪些？ 最近的主管异动 / 人事改组 / 签下新客户，对公司有什 么影响？ 您加入公司多久？一路走来如何达到今日的位置？未 来又有什么样的计划？

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当然，以上问题只是供你参考，不是任何公司、任何职位都 适用。而更重要的，是你能不能针对你自己的情况，问出好 的问题，并且在这个过程中，开始了解该公司、该主管，值 不值得你托付你几年、几十年的人生。找工作很简单，楼下 7-Eleven 随时都有。但你要的不是工作，不只是工作，你要 的是一个生涯的机会，既然这样，请记得做好你的功课，用 对你的方法，认真的对待人生中的这件大事。

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这哪叫创业，就是个网站嘛

2007 的时候我开了一个免费博客，6 个月的时间里，通过 Google Adsense 和其他一些渠道每月营收就有 3800 美元。 一年之后，网站的月独立访客有 11 万，PV150 万，营收超过 一万美元。如此惊人的成绩其实只靠一个跟游戏相关的日更博 客，而且大多数情况下，很多帖子都是从游戏官方博客那转过

有稳定的营收是不足以 称之为创业的，海量的 独 立 访 客 和 PV 也 是 不 够的。那么到底要怎样 才能叫创业呢？

来的。 有点被自己做的事给震惊了，或者说被发生在我身上的事给震 惊了，于是有一次在创业者聚会时我跟人聊起这事。你猜这位 成功创业者怎么跟我说的？ “这哪叫创业，就是个网站啊嘛。” 按他的意思，有稳定的营收是不足以称之为创业的，海量的独 立访客和 PV 也是不够的。那么到底要怎样才能叫创业呢？ 话说各位觉得我做这个博客，Crranky.com，算是创业么？其 实只是一个简单的主意，由我这个完全不懂技术的人在没有任 何编程帮助的情况下，想到就做了，仅此而已。 说来我还真正儿八经的试过一次“真正”的创业。当时兜里揣 了点小钱，招了个程序员，花了一年时间做了一个青少年用的

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个人档案平台，叫做 Funhouse，当时的想法是做一个虚拟世

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我就想挣点钱糊口。

界档案版的 About.me。 这次创业的结果是，花了几千美元，没有任何营收，有 6000 个会员，好吧，这下我算是“创业者”了吧？可能还是一个悲 情的“连续创业者”吧。 说实话，做 Funhouse 时我体会不到自己当年做一个免费网站， 有着不错的广告收入和流量时的那种创业成就感。如果创业的 定义（按照我在网上读来的印象）就是砸锅卖铁将一个伟大的 主意做成一个执行完美的最简化可实行产品，然后等着被收购 的话。谢谢，我还是回去做我的网站吧。 为什么？因为我并不在意自己能否在这世间留下一抹划痕，至 少现在如此。 我就想挣点钱糊口。

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工作日的第一个小时，做什么？ raina 发表于 08/24/12 每天工作开始的第一个小时到底有多 重要？事实证明，很重要。一日之计 在于晨，这可能是让你对所有工作了 然于心、做一件实在事的一小时，也 可能是让你关注任务列表以外的人性 化的一小时。 在美国的小学初中，都会有一个称为 年 级 教 室（home room） 的 地 方， 用于学生每天上课前必须去点名或听 通知。所以学生们会在每天开始的时 候都有一段时间去想自己的日程安排表、赶上朋友、或敲掉几 个任务。而很多成功的人都会在自己的日程上在每天的开始阶 段安排一个 home room 时间。 对

于 Craigslist 的 Craig Newmark，Tumblr 的 David

Karp， 演讲大师 Tony Robbins 以及职业作者 Brain Tracy 来说， 他们每天的第一个小时或许有些不同。下面是他们每天的任务 列表上的第一个项目：

不要在你每天的第一个小时查你的电子邮箱，千万不要

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Tumblr 创始人 David Karp 会在一早 努力地不查看自己的电子邮箱，并将 努 力 持 续 到 9 点 半 或 10 点。 在 Inc 的采访中他说过，“在家读电子邮件 从来不会感觉好或有效率，如果有些 什么事需要我立即关注，会有人打电 话或发短信给我。” 大部分的我们并不需要一个随时待 命的意识去为组织或某个工作持续 地进行邮件的往来。就像 Julie Morgenstern 的书《Never Check Email In The Morning》说的那样，这是个好的策略， 即使在最忙的时候，你也可以用这个时间至少做一件实在事。 如果你需要确保不错漏一些来自部分人的最重要的消息，你可 以使用 AwayFind 去监控你的收件箱并在有值得注意的事情 进箱时提醒你注意。这会是一个渐进但有意义的过程，可以训 练那些不在你办公时间发信件给你的不请自来的人和同事不指 望能在早上立即收到你的回复。

收获意识，学会感恩 Quora 上曾有一个问题“那些最成功的人每天怎么开始自

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己的一天？”。而这个问题最受欢迎的回答来自一位 Tony Robbins 的粉丝，讲的是 Tony Robbins 推崇的第一小时的 注意仪式。 Robbins 建议设置一个“能量一小时”，“有关成长的 30 分 钟”或至少是“有关实现的 15 分钟”。这其中包括了轻量的 运动和激励的咒语，但最好的部分是用十分钟去想关于你、 你的家人朋友和你的事业上需要感恩的事。并在这之后设想 如果你已经有了你人生中想要的所有事情，你的人生会怎样。

先做最重磅的事情 Brian Tracy 最经典的时间管理书 《Eat That Frog》，书名 来自于马克吐温：“如果你早上的第一件事是生吞一只青蛙， 你会在剩下的时间里把这件最糟糕的事抛到脑后，而且再没 有什么事会变得糟糕。”Gina Trapani 曾在“聪明工作”系 列视频中做过解释，在这里，最糟糕的事意味着最重要。结 合“在看 email 之前做一件事”的概念， 你会获得一个属于自己的日常制度。你 需要坚持下去的方法：

选择你的青蛙 Tripani 建议，“选择你的青蛙，用一

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张纸把它写下来，然后你会在早上回到办公桌的时候看到它， 如果可以，将你做事情所需要的材料也一起放在桌上。” 去应付可怕又重要的事，你不想做的早上的第一件事的好处是， 你会拥有远离其他参与者的做事空间，远离那些会让事情变得 复杂和沮丧的人。避开他们的视线，可怕的事情常常可以没那 么复杂，而你会为此完成更多。

问自己是不是在做想做的事 不被工作所满足的感觉不应该是你在几个月甚至几年之后才应 觉察的事。可以考虑在每天早上像乔布斯说过的做认真的尝试：

“如果你像在过人生的 最后一天去过你的每一 天，那么总有一天你会 发现自己是正确的。”

当我 17 岁的时候，我读过一则类似的格言：“如果你像在过 人生的最后一天去过你的每一天，那么总有一天你会发现自己 是正确的。”这句话让我印象深刻。自此以后，在过去的 33 年里，我都会在每天早上对着镜子问我自己：“如果今天是我 人生中的最后一天，我会不会想做我今天需要做的事？”而当 回答在很多天以来都是“不”的时候，我就知道我是时候去改 变些什么了。 做“客户服务”或类似的人性化的事 Craiglist 创 始 人 Craig Newmark 在 回 答 自 己 第 一 个 小 时

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做什么的时候很简洁：“客服。”他解释说他在参与一个项 目，为军人家庭和退伍军人服务，保护投票权。而客服也是 Newmark 在 Craigslist 上每天要做的。他回应用户的抱怨， 重击骗子和垃圾信息发送者。其实他每天都有更多的大事可以 做，但 Newmark 说客服“让我停驻在现实中（anchors me to reality）”。 回到我们自身，”客户服务“或许是和之前的项目联系人保持 联系，和你不常互动的共事者一起报到，问导师问题，或仅仅 只是处理那些在任务列表间会快速不见的人性化的工作。将这 样的”客户服务“作为你的日常工作，你会在需要的时候拥有 更可靠的求助名册。

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