Pharma Personal Review #13 (sept 2012)

Сентябрь 2012 (13) аналитика

практика

Кадры — это наше все! стр. 2

□

колонка редактора

Уважаемые господа! С каждым новым номером мы стремимся сделать газету интереснее для читателей, глубже, актуальнее. Мы видим нашу миссию в том, чтобы быть ближе к читательской аудитории, отвечать Вашим насущным потребностям. Открытие первого Pharma HRклуба в Украине — это еще один наш шаг навстречу. Подробный фотоотчет с мероприятия читайте и смотрите прямо на центральном развороте газеты. Ну а следующий разворот поможет узнать, о чем именно шептались в кулуарах волшебники психологических тестов и повелители служб персонала: статья «Скажи мне, о чем ты мечтаешь, и я скажу, кто ты…» в подробностях расскажет о новых методах изучения ценностей и мотивации сотрудников. Ежегодный Обзор зарплат отражает динамичные процессы перемен на рынке и в компаниях, демонстрирует яркую статистику перераспределения «полевых сил» и удручающую картину увеличения текучести кадров. А также утверждает, что «…персонал по-прежнему остается самым дорогим инструментом продвижения на рынке лекарственных средств, но, вместе с тем, и наиболее эффективным. Не будь это так, фармкомпании не вкладывали бы в кадры столько денег». Теория важна, но практика — нужнее. Публикации «Особенности проведения структурированного интервью» и «Структура и этика сбора рекомендаций» помогут Вам в ежедневной работе. А статья «Особенности управления персоналом в отечественной компании» откроет новую рубрику — «Голос рынка». И еще одна новая рубрика, «Рецензия», надеемся, никого не оставит равнодушным. Читайте на здоровье! С уважением Шеф-редактор кадровой газеты «Фарма Персонал Review» Андрей Анучин

Особенности структурированного интервью стр. 4

событие

актуально

Первый раз в первый…

Pharma HR-club стр. 6

Скажи мне, о чем ты мечтаешь, и я скажу, кто ты… стр. 8

Каждый должен быть занят! июля 2012 года Верховная Рада 5 Украины приняла во втором чтении правительственный зако-

нопроект «О занятости населения», а 15 августа Президент подписал его. Значит, Законопроект вступит в силу с 1 января 2013 года — как будем жить по новому Закону?

Законопроект призван преодолеть высокий уровень теневой занятости, а также существенный уровень безработицы среди молодежи с помощью введения следующих механизмов стимулирования занятости населения. Для работодателей предусмотрены

разнообразные льготы по налогообложению в случае, если будут брать на работу безработных. Для студентов — стартовые выплаты и стажировка с открытием трудовой книжки. Лицам старше 45 лет — бесплатная переквалификация. Безработные также могут подтвердить профессиональную квалификацию, если она получена путем самообразования (согласно тексту Законопроекта — путем неформального образования). Специалисты отмечают в целом позитивный потенциал Законопроекта, ну, а в ближайшем номере газеты мы планируем юридическую консультацию с рассказом о том, что именно следует знать работодателям.

Pharma HR-club вновь встречает друзей!

4 октября в арт-ресторане «Шляпа»

М

ы продолжаем традицию встреч HR-профессионалов фармацевтических компаний и 4 октября приглашаем всех HR-специалистов и топ-менеджеров, филд-форсменеджеров фармкомпаний посетить осенний Pharma HR-club. Встреча клуба состоится в артресторане «Шляпа», по адресу: ул. Горького, 14. Гостеприимные двери Pharma HR-club откроются для гостей

в 12.00. На осенней встрече эксперты кадрового консалтинга расскажут гостям о практике и теории мотивации и стимулирования персонала фармацевтических компаний. Гостей Pharma HR-club ожидают интересные доклады, практические кейсы, концерт с великолепной музыкой, и, конечно же, прекрасная возможность пообщаться с коллегами на фуршете в завершение

мероприятия. Посещение Pharma HR-club бесплатно, но не забудьте заранее зарегистрироваться — это условие участия. Чтобы зарегистрироваться, звоните по телефону 067 963 68 48, Елена Биченок, PR-консультант специализированного рекрутингового агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Регистрация возможна до 1 октября.

благотворительность

«Дети-бабочки» Редакция газеты и компания «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» обращаются к читателям с просьбой оказать посильную помощь благотворительной организации «Дебра-Украина», которая создана в 2011 году Международной благотворительной организацией «Дерматологи — детям» для помощи детям с редким тяжелым заболеванием буллезный эпидермолиз — «детям-бабочкам». Сейчас «Дебра-Украина» собирает средства для финансирования оперативного лечения в специализированном центре г. Зальцбург мальчика из Сумской и девочки из Черновицкой областей. Мы заранее благодарны Вам за помощь, которая будет полностью использована для лечения «детей-бабочек». Наши контакты: www.dermatology-dityam.com Міжнародна громадська організація «Дерматологи – дітям» Реквизиты Ідентифікаційний номер 37616420 Рахунок № 26002301349909 в АТ «ОТП Банк», м. Київ, МФО 300528

Поможем коллеге! У нашей коллеги, маркетинг-менеджера одной из фармацевтических компаний, случилась беда: тяжело заболела ее дочь. Диагноз — острая миелоидная лейкемия, М5В ФАБ вариант. Необходима очень дорогая трансплантация костного мозга, которая не делается в Украине. Также Соне очень нужны доноры, с третьей и четвертой группой крови. Мы просим всех неравнодушных откликнуться. Телефон мамы, Натальи Ситкиной: 050 334 26 42. По всем вопросам донорства просьба обращаться к маме. Реквизиты Наименование банка: ПриватБанк. Номер счета: 29244825509100 МФО: 305299 ОКПО: 14360570 Назначение платежа при безналичном пополнении карты: благотворительная помощь на лечение Софии Ситкиной, для пополнения карты 41 49 43 77 30 73 28 21, для Натальи Ситкиной. Медицинская документация ребенка доступна на сайте http://sonya-help.narod.ru/ Спасибо всем неравнодушным! Здоровья Вам и Вашим близким!

www.ph-p.com.ua 1

руководителю аналитика

Кадры — это наше все! Восьмой ежегодный Обзор заработных плат, вознаграждений и компенсаций для сотрудников фармацевтических компаний в Украине — 2012 (далее Обзор) снова доказывает важность аналитики для успешного бизнеса. Поэтому линейка исследований от компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» постоянно расширяется, предлагая все новые инструменты для углубленного анализа различных аспектов персональной политики в отрасли. Вместе с тем, как и прежде, Обзор зарплат остается для рыночной общественности самым популярным и желанным продуктом.

О

бзор как аналитический инструмент постоянно растет и совершенствуется, претерпевая не только количественные, но и качественные изменения: постоянно увеличивается как в количестве показателей, так и в объеме самой брошюры. Какими новинками Обзора мы порадуем наших читателей, партнеров и клиентов в этом году? Новинки Обзора Постоянным участникам исследования, покупателям Обзора известно, что в изучении рынка мы делаем несколько «срезов». В этом году, отвечая на вызовы рынка, мы ввели в Обзоре новую сегментацию.

1 2

Сегментация по оригинальным и генерическим компаниям. В соответствии с размером компании:

■ топовый, то есть компании с годовым объемом продаж свыше 25 млн. долл. США; ■ средний сегмент, от 10 до 25 млн. долл. США в год; ■ нижний сегмент — до 10 млн. долл. США, то есть небольшие компании.

3

По организационно-правовой форме (новинка Обзора): сегодня по вполне объективным причинам представительства превращаются в ООО, создаются украинские компании, которые теперь, помимо представительских функций, вправе продавать товар. И главное — не в валюте, а в гривнах. По нашим сведениям, таких компаний уже примерно 50%, следовательно, сравнение зарплат представительств и ООО становится очень актуальным. Действительно, с переходом на новую организационноправовую форму деятельности резко возрастает нагрузка на ряд ключевых позиций. Для при-

мера: объем работы и перечень компетенций бухгалтера в представительстве и ООО до чрезвычайности различаются. Кроме того, появляются новые должности (например, завскладом), и, соответственно, изменяется зарплатная ведомость. Вследствие этого список оцениваемых в Обзоре позиций значительно вырос — с 37 в прошлом году до 45 в 2012 г. Сегодня мы предлагаем нашим клиентам больше информации: для всех упомянутых в исследовании позиций прописаны штатные функции, чему посвящена отдельная глава Обзора.

20,0%

25,0%

Key Account — менеджеры (КАМ)

В Обзоре заработных плат, вознаграждений и компенсаций для сотрудников фармацевтических компаний в Украине, отразив-шем ситуацию на март 2012 года, приняло участие 25 фармкомпаний; в общей сложности это 2947 сотрудников. Рис. 1 демонстрирует динамику прироста штатной численно-

15,0%

12,0%

12,1% 8,3%

10,0% 5,0%

2,4%

8,5%

0,0%

0,0% -5,0%

2005

2006

2007

2008

В последние годы рынок снова окунулся в динамичную конкурентную среду, которую трудно прогнозировать без опоры на достоверную аналитику. Мы ведем летопись рынка с 2004 года и в каждом из последних выпусков сопровождаем аналитику красноречивой инфографикой, которая к тому же обладает прогностической ценностью — помогает увидеть вектор развития рынка, изменения позиций, зарплат. Сегодня мы уверены, что главным пре-имуществом нашего исследования по сравнению с продуктами конкурентов стало выявление тенденций рынка персонала отрасли, а не только показ сухих цифр и фактов.

2,1%

2010

2011

Следовательно, уровень конкуренции в крупных городах уже достиг порога насыщения, и наши респонденты предпочли экстенсивный рост с акцентом на глубинку.

2012

сти фармкомпаний, начиная с 2005 года. Как можно увидеть, рынок в настоящее время восстанавливается после кризиса 2008–2010 годов и продолжает расти. Если в 2011 году прирост составил 8,3%, то до конца 2012 года фармкомпании планируют расширить штаты еще на 8,5% — политика инвестиций в персонал в действии! Если же цифру прироста персонала по итогам 2011 года (8,3%) разложить по сегментам, то становится хорошо видно, что с увеличением количества региональных сотрудников на 9,6%, количество офисного персонала увеличилось только на 5,9%. Детализированный анализ позволяет увидеть

Если рассмотреть внутреннюю структуру Sales Force, представленную в табл. 1, совокупный удельный вес МП вместе со старшими МП составляет 55,3%, а значит, большая часть всех сотрудников фармкомпаний в промоционном сегменте — это медицинские представители. Динамика штатов — персонал продолжает «утекать» Одним из постоянных разделов Обзора является исследование динамики штатов — количество персонала, оборачивающееся в компании за год; другими словами — текучесть штатов. Этот показатель крайне важен, так как характеризует стабильность рынка персонала. Как можно увидеть из табл. 2, уровень текучести кадров в фармкомпаниях сегодня как никогда высок. По данным на конец 2011 года, средняя текучесть по всем позициям составила 18,3%, а в наиболее важном сегменте МП достигает рекорд-

Табл. 2. Показатель текучести кадров на фармрынке Украины Показатель текучести кадров в 2011 году / Staff turnover rate in 2011

55,3% 2,4% 8,3%

2009

отчетливый вектор движения в регионы. Тренд этого года: бизнес пошел в небольшие города с населением менее 100 тысяч человек. Обзор уточняет: если удельный вес персонала в крупных городахмиллионниках не вырос, то в стотысячниках штаты продолжают расти опережающими темпами. И все чаще мы подбираем персонал для совсем небольших городов (таких как Константиновка, Рубежное, Умань).

В целом же, по данным Обзора, в регионах работает 68,1% сотрудников. Остальные 31,9% — это сотрудники офисов, то есть каждые двое из трех сотрудников работают «в полях».

17,0%

20,0%

Медицинские представители (в т.ч. старшие МП)

Региональные менеджеры

Больше, шире, глубже

Рис. 1. Изменение штата сотрудников в 2005–2012 гг.

Табл. 1. Количество и структура Sales Force в Украине

Фармпредставители

Имея цифры и понимание тенденций, менеджмент фармкомпаний получает возможность выстраивать политику в отношении персонала с учетом достоверных сведений.

Наименование должности/ Position Titles

68,1%

В целом / In general

По инициативе сотрудников / Еmployees, who resigned

По инициативе компании / Еmployees, who were fired

Общее по всем позициям / Total on all positions

18,3%

10,4%

7,9%

Медицинский представитель/ Medical Representative

27,9%

15,5%

12,4%

www.ph-p.com.ua 2

руководителю аналитика ных 27,9%. То есть каждый четвертый сотрудник, и даже более, покинул компанию в 2011 году.

Табл. 3. Средняя зарплата МП по сегментам, грн. в мес., брутто

Минимальная / Min

1 квартиль / 1st quartile

Медиана / Median

Средняя / Average

3 квартиль / 3d quartile

Максимальная / Max

Заработная плата в месяц, грн, брутто / Salary per Month, UAH, Gross

При глубинном анализе причин увольнения становится видно, что сотрудники чаще уходят, нежели бывают уволены. Это тревожный показатель, свидетельство обостряющейся конкуренции за персонал. Вдумайтесь: ваши сотрудники имеют столько выгодных предложений и соблазн так велик, что мобильность персонала достигает просто катастрофических размеров.

Производители оригинальных препаратов / Brand products producers

4500

6703

7950

7782

8909

11520

Производители генерических препаратов / Generic products producers

4200

6838

7935

7985

8449

11742

Верхний (1-й) сегмент / Top (1st) segment

4200

7155

7950

8053

8710

13250

Средний (2-й) сегмент / Middle (2nd) segment

4280

6181

6919

7251

8295

12508

Нижний (3-й) сегмент / Bottom (3rd) segment

4500

6300

8108

8105

9658

14520

Представительства / Representative Office

4280

6800

7985

8195

9208

14520

ООО / LLC

4200

6776

7630

7584

8295

13250

Вся группа / Total group

4200

6800

7935

7890

8739

14520

Сегменты/Segments

Как мы ранее писали, сегодня можно наблюдать вполне сформировавшийся «рынок кандидата» — выбирает уже не работодатель, а кандидат. Работодатели утрачивают инициативу, а сами сотрудники получают возможность диктовать свои условия, часто даже шантажировать работодателя, требуя прибавки. Не очень приятная тенденция для руководителей фармкомпаний, но с другой стороны — это вполне логичная картина, связанная с дефицитом хороших кадров, опережающими инвестициями в персонал игроков рынка, увеличением штатов, а также — с обострившейся конкуренцией за квалифицированный персонал.

стокая, агрессивная конкуренция. И это приравнивает фармрынок к такому конкурентному рынку, как FMCG. Конфеты, молоко, водка и другие товары повседневного спроса — для этих рынков характерна высокая мобильность кадров. Здесь все настроено на получение быстрого результата, в пределах 2–3 месяцев. И если сотрудник не способен обеспечить результат в указанные сроки, с ним очень быстро расстаются. Либо же срабатывает другой механизм: сотрудник дает результат, но не получает достойного материального вознаграждения, либо же вознаграждение запаздывает — он уходит сам в поисках больших денег. Это и не удивительно: продавцы мотивированы прежде всего финансово.

С практической точки зрения можно сказать, что прозвучал сигнал для руководителей, собственников, HR-менеджеров. Сигнал о том, что сегодня нужно прилагать больше усилий для мотивации, вовлеченности, формирования лояльности и удержания ключевых сотрудников. Следует уделять больше внимания созданию программ развития и мотивации персонала. Потому что, в конечном итоге, удержать сотрудника гораздо дешевле, чем искать и адаптировать нового.

Следовательно, этот факт нужно учитывать и, возможно, нам пора учиться, перенимая опыт у FMCG рынков. К слову сказать, уже и Википедия в некоторых случаях относит рынок лекарств к FMCG рынкам!

О чем еще может сказать столь высокий, приближающийся к 30% показатель текучести? Мы можем ясно увидеть, что на острие борьбы (и именно на острие находится самое важное подразделение фармрынка — МП, которые непосредственно добывают «золотой запас» компании). В этом сегменте происходит очень же-

Детализируя, можно увидеть, что фармрынок характеризуется дефицитом высококвалифицированных кадров практически на всех позициях. Не первый год по уровню дефицита лидер-

Рис. 2. Динамика прироста заработных плат в 2005–2012 гг. , долл. США 25,0% 20,0% 15,0%

Кардиограмма зарплат Теперь приступим к самому интересному, волнующему моменту — как обстоят дела с зарплатами? Впечатляющую картину динамики роста оных, очень даже напоминающую кардиограмму инфарктного пациента, можно лицезреть на рис. 2. Действительно, после провала в кризисном 2008-м каждый год зарплаты стабильно растут, примерно на 10% в год. Согласно ожиданиям и планам фармкомпаний, до конца 2012 года они должны подрасти еще примерно на 9%.

Политика вознаграждений призвана мотивировать высокие продажи: сотрудники отделов продаж вознаграждаются более щедро — бонус у «полевых» сотрудников составляет от 30 до 50% годовой заработной платы. Наряду с зарплатой увеличивается и использование нефинансовых методов стимулирования. Среди них преобладает медицинское страхование персонала, которое используют 100% компаний. По прежнему популярны корпоративные мероприятия и оплата тренингов (соответственно 72 и 76% компаний пользуются этими инструментами). Примерно половина респондентов используют для нефинансового стимулирования изучение английского языка, мотивационные поездки и страховки от несчастного случая. Также хочется обратить внимание читателей на тот факт, что ни одна из компаний-респондентов не предлагает своим сотрудникам добровольное корпоративное пенсионное страхование. Никто не хочет заглядывать так далеко? Таким образом, мы видим, что зарплата растет, бонусы растут, «нефинансовое» стимулирование растет, средний сотрудник обходится работодателю все дороже и дороже. На рис. 3 показана динамика среднегодовой стоимости содержания одного МП в Украине, сегодня эта цифра составляет 37 252 дол США в год. Что же в итоге? Персонал попрежнему остается самым дорогим инструментом продвижения на рынке лекарственных средств, но, вместе с тем, и наиболее эффективным. Не будь это так, фармкомпании не вкладывали бы в кадры столько денег. Кадры — это наше все!

40000 35000

14,3% 9,0%

12,7%

9,6% 10,1%

30000

8,9%

5,0%

27771

29369

33357

29300

31693

33644

35867

37252

25000 20000 15000 10000

0,0% -5,0%

И не удивительно, что компании хотели бы нивелировать последствия этого дефицита, поэтому все чаще и чаще обращаются к рекрутерам. Согласно данным наших исследований, в подборе менеджерского звена с рекрутинговыми компаниями сотрудничают 72% игроков фармацевтического рынка, а для поиска региональных представителей обращаются к рекрутерам 64% компаний.

Обзор еще раз подтвердил удививший нас в прошлом году факт: небольшие компании (зарабатывающие менее 10 млн. долл. США в год) платят более высокие зарплаты (см. табл. 3). Де факто это «плата за отсутствие бренда», которую вынуждены платить небольшие компании, и составляет она 10–15%, в зависимости от позиции.

Рис. 3. Средняя стоимость полного годового содержания одного медицинского представителя в Украине, долл. США

19,2%

10,0%

ство удерживают маркетологи, продакт-менеджеры, маркетинганалитики. Это те позиции, которые определяют рыночный курс и рыночный вес компании, а также — результаты ее деятельности.

Ключевая позиция МП в среднем сегодня получает 821 долл. США на руки, или же 7935 грн брутто.

2005

2006

-10,0%

2007

2008

-5,1%

2009

2010

2011

2012

5000 0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

www.ph-p.com.ua 3

Руководителю практика

ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ

СТРУКТУРИРОВАННОГО ИНТЕРВЬЮ — Неспециалиста может шокировать факт, что достоверность обычного собеседования составляет всего 10–15% — так утверждают эксперты-рекрутеры. Под обычным собеседованием мы подразумеваем спонтанное интервью, лишенное четко очерченной концепции, которое проводит менеджер, доселе не проходивший тренингов по проведению интервью и вынужденный волею судьбы подыскивать себе сотрудников. Такое интервью, как правило, не отличается логичной этапностью, заданной структурой, к тому же отсутствует список заранее продуманных вопросов — поскольку к нему обычно не готовятся. Следовательно, при проведении такого интервью практически нереально объективно оценить кандидатов, сравнить их между собой, выбрать лучшего. Заметим также, что большая часть поистине драгоценного менеджерского времени тратится впустую. Это, видимо, связано с тем, что значительная часть украинских менеджеров — линейных и даже «топов» — нигде этому не обучается. В результате интервью проводят скорее по наитию. Но вот вопрос: можно ли в таком важном для бизнеса деле, как подбор персонала, довериться только интуиции? Тем более что повысить достоверность, объективность интервью не так уж и сложно. Достаточно научиться СТРУКТУРИРОВАТЬ этапы собеседования и попытаться получить ответ на конкретные, заранее подготовленные вопросы. В этом случае вероятность ошибки резко снизится и составит не более 35%. Структурированное интервью — это собеседование, которое проводится на основании определенных

Раскроем тайну, о которой большинство специалистов по персоналу предпочитают не распространяться: обычное интервью с кандидатом малоэффективно. Чтобы получить действительно актуальную информацию, рекрутеру приходится использовать специальные методы, как, например, СТРУКТУРИРОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ. Что это такое, как работает и из чего состоит, а также — на каких этапах оценки используется — обо всем этом мы беседуем со старшим консультантом по подбору персонала компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» Максимом Сербиным. □ Марина Маслова критериев (набора компетенций). Каждая компетенция определяется при помощи конкретных, ЗАРАНЕЕ ПОДГОТОВЛЕННЫХ вопросов, тестовых заданий и других инструментов. В каких случаях используется? Можно ли построить дом, не имея проекта? Наверное, можно — но что это будет за дом? Следуя этой аналогии, мы понимаем, что структурированное интервью нужно использовать максимально часто, насколько это возможно. Желательно — всегда. Вместе с тем структурированное интервью в первую очередь должно использоваться при закрытии массовых вакансий (например, «медицинский представитель»). В этом случае компания-работодатель задает профиль идеального кандидата под конкретную должность — перечень необходимых критериев, сформулированных в форме вопросов, на которые обязательно нужно получить ответы от каждого кандидата. Это оптимальный подход, поскольку наличие четкой структуры позволяет не уклониться в сторону, выяснить абсолютно все важное и ничего не упустить. А затем сравнить кандидатов между собой на основании объективных критериев. Какова же, собственно, структура? Все критерии оценки (компетенции) можно разделить на четыре отдельных блока: 1. Профессиональные качества (знания, навыки, опыт, наличие определенных лицензий и сертификатов, если это важно, и т.д.). Иными словами, это приобретенные характеристики, обычно включающие в себя 6–8 критериев.

2. Мотивация (заинтересованность кандидата работать в данной компании на предлагаемых условиях) — обычно 2–3 характеристики);

3. Управленческие и личностные качества (врожденные компетенции) - 3-4 критерия.

4. Безопасность для компании — обычно 2–3 критерия. Как показывает опыт, для большинства должностей требуется список из 12–18 ключевых компетенций. Чтобы их выявить и адекватно оценить, на проведение интервью с одним кандидатом необходимо один-два часа. Вот почему опытные рекрутеры удивляются, когда слышат, что кто-то из менеджеров проводит интервью за 20–30 минут. Составление списка компетенций по той или иной вакансии — достаточно трудоемкий поначалу процесс. Но на практике уже после пяти-семи закрытых вакансий по этой методике вы накапливаете некий набор заготовок, и процесс значительно упрощается и ускоряется. Инструменты и приемы структурированного интервью Структурированное интервью, помимо обычных вопросов, может включать в себя целый спектр самых разнообразных инструментов. Например: ■ Методика STAR (Situation Target Action Result): позволяет оценить наиболее вероятное поведение человека в той или иной ситуации. При этом кандидата просят вспомнить какой-нибудь сложный или интересный случай из его профессионального опыта и рассказать о нем. При этом требуется описать саму ситуацию (Situation), решение, принятое кандидатом (Target), объяснить, каким образом решение было приведено в исполнение (Action), чем все закончилось, т.е. каким оказался результат (Result). Методика позволяет довольно точно оценить то или иное качество, необходимое для успешной работы на конкретном месте (по конкретной специальности).

■ Проективные вопросы. Методика основана на свойстве переносить (проецировать) свой жизненный опыт на поведение других людей, сказочных персонажей и т.д. Задавая подобный вопрос, рекрутер просит соискателя оценить не себя, а кого-то другого, объяснить мотивацию того или иного персонажа,

оценить поступок другого человека в конкретном случае или действия людей вообще в какой-либо распространенной ситуации. Надо сказать, что все эти методики обладают высокой достоверностью, их преимущество перед стандартными опросниками состоит в том, что кандидат практически не может «просчитать» правильный ответ.

■ Открытые вопросы, т.е. предполагающие развернутый ответ. Как правило, они начинаются со слов «Что? Где? Когда? Как? Почему?» и т.д. Подобные вопросы, особенно если они выстроены в некую логическую цепочку, позволяют получить о соискателе максимум конкретной информации.

■ Встроенные в собеседование письменные упражнения, тесты, ролевые игры.

■ Провокационные приемы, запланированные элементы стресс-интервью.

■ Расширение и обсуждение списка контактов для проверки отзывов. Как правило, в списке референсов соискатели указывают наиболее «удобных», дружественно настроенных людей. Бывает полезным неожиданно спросить у кандидата, к кому еще, кроме лиц, указанных в списке, можно обратиться за рекомендацией.

■ Психолингвистический анализ речи кандидата и выявление метапрограмм поведения.

■ Анализ невербального поведения кандидатов на собеседовании.

■ Оценка кандидата по задаваемым им самим вопросам. Не терять времени зря… К интервью должен готовиться не только тот, кто отвечает на вопросы, но и тот, кто их задает. Чтобы составить определенный перечень вопросов, включить те или иные инструменты и приемы, необходимо их заранее продумать. По сути, уже сама подготовка превращает обычное спонтанное интервью в разряд структурированных. А это, как мы увидели, неизбежно повышает эффективность отбора необходимых вам людей, при существенной экономии времени. www.ph-p.com.ua

4

Руководителю практика

Структура и этика сбора рекомендаций Казалось бы, получить референсы не составляет труда: взял да и позвонил бывшему начальнику. Однако видимая простота скрывает множество ловушек: при таком подходе вполне можно получить необъективную информацию и, как следствие, сотрудника с целым букетом недостатков. Мы предлагаем ознакомиться со структурным подходом и правилами сбора рекомендаций, что поможет оградить себя и свой бизнес от ошибок. □ Светлана Заславская Когда и кого спрашивать Собирать «досье» на этапе отбора резюме вряд ли целесообразно, поэтому рекомендации проверяют у тех кандидатов, которые уже прошли несколько этапов отбора и вышли в финал — собеседование с работодателем. Сколько же людей нужно опросить, чтобы сбор референсов был эффективным? Как правило, для получения объективной картины нужно обзвонить не менее трехчетырех человек: прежде всего — непосредственного руководителя, а также коллег, клиентов или партнеров компании: ■ Непосредственный руководитель сможет наиболее объективно оценить профессионализм сотрудника.

■ Коллеги подтвердят или опровергнут эту информацию, а также сообщат об отношениях с коллективом.

■ Партнеров компании обычно опрашивают в случаях, когда мнение клиента может быть очень важным: если кандидатом является, например, менеджер, или врач.

■ Если кандидат занимал руководящую позицию, нелишним будет поинтересоваться мнением его подчиненных.

Primum non nocere Главный принцип рекрутера — не навреди. Причем следует

понимать, что потенциально неприятности можно доставить не только кандидату, но и работодателю. Рекрутер должен уметь найти идеальный баланс между интересами этих двух сторон. Следуя профессиональной этике, рекрутер никогда не станет звонить на текущее место работы кандидата: такой ход не только может нанести ему вред, но и не принесет достоверных сведений. Представьте ярость начальника, узнавшего, что сотрудник собирается «дезертировать»! Менее импульсивный патрон скорее задумается над тем, как предотвратить потерю. Отсюда проистекают два сценария с одинаковым концом: ■ Первый: взбудораженный руководитель даст сотруднику резко негативную характеристику. Налицо вред двум сторонам сразу: и соискателю, который не получит новое место, и работодателю, который остается без хорошего работника.

■ Второй: руководитель идет вабанк и, чтобы оставить сотрудника, повышает ему зарплату и уговаривает остаться. А вы — снова-таки услышите негативную характеристику. Вследствие чего потенциальный работодатель опять-таки оказывается в проигрыше. Без этики нет рекрутинга Прежде чем собирать рекомендации, следует предупредить об этом кандидата и учесть возражения. Можно попросить его указать

список лиц, к которым можно обратиться за рекомендацией — обычно соискатели охотно его предоставляют. Зачастую, правда, в список вносят тех, кто скорее даст позитивную характеристику. Именно поэтому для рекрутера особенно интересными могут стать более давние места работы кандидата. «Правильные» вопросы и ответы Конечно, у рекрутеров есть и секреты, к которым относится правильное построение схемы опроса рекомендателей. К звонку нужно обязательно подготовиться и продумать шаблон вопросов для конкретного кандидата. Одни и те же вопросы следует задать всем рекомендателям и затем сравнить ответы. Обычно стандартный список следующий: 1. Как вы оцениваете результаты работы сотрудника по сравнению с коллегами?

2. Были ли сложные ситуации в работе, конфликты? С кем? В чем они заключались?

3. Какие качества позволяли кандидату быть успешным?

4. Какие качества ему нужно было бы развивать, чтобы быть более успешным?

5. Были ли какие-либо факторы вне работы, влиявшие на ее результаты (вопрос о вредных привычках, внешних факторах, негативно отражавшихся на работе)?

□ комментарий

Андрей Анучин, директор рекрутингового агентства «Фарма Персонал»: — При сборе референсов важно иметь «настроенное» ухо, слушать и слышать, как рекомендатель отзывается о бывшем сотруднике. Даже если список рекомендателей составил сам кандидат, он все равно не может заставить человека солгать. Будьте начеку: нейтральные формулировки, такие как: «ну, бывало», «ну, нормально выполнял» - позволят заподозрить неладное. Другая крайность: в последнее время нередки случаи, когда работодатели дают заведомо хорошую характеристику сотруднику, дабы от него избавиться. И здесь очень важно не купиться на слишком лестные отзывы, глубоко не копнув. Чтобы расставить точки над «i», задайте вопрос: «Хотели бы вы, чтобы сотрудник вернулся?» Если после паузы следует неконкретный ответ: «…ну, зависит от ситуации…», можно предположить, что нет. Напротив, фраза: «Мы не могли дать ему соответствующей зарплаты, и он ушел в другую компанию, но если бы он вернулся, мы бы его с распростертыми объятиями взяли обратно», — как нельзя лучше говорит в пользу сотрудника.

6. Как кандидат строил отношения с подчиненными, принимал ли участие в увольнении сотрудников (для руководящей должности)?

7. Как он строил отношения с коллегами?

8. В чем была причина ухода из компании?

9. Взяли бы вы этого человека на работу снова? Если нет, то почему? Важный нюанс: ответы следует записать собственными словами рекомендателя. Например, фраза «когда мы вместе с ним работали, он убедил клиента взять большую партию препаратов, что вызвало взрыв продаж…» лучше охарактеризует человека, даст более точное представление о нем, чем клише типа «работоспособность, ориентированность на результат». Рекомендация на рекомендателя В сомнительных ситуациях, когда рекрутер подозревает необъективность рекомендателя, а информация не соответствует психологическому и профессиональному портрету кандидата, нужно опросить других сотрудников, коллег, подчиненных: «Я получил негативный отзыв о вашем коллеге, не было ли каких-либо проблем?» Это позволит узнать причину, почему была дана негативная характеристика, а значит — сделать верный вывод.

□ комментарий

Татьяна Бавыкина, старший консультант по подбору персонала компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ»: — Важно знать, как строить беседу. Необходимо представиться, сказать, на какую должность сотрудник рассматривается, и попросить сказать что-нибудь о нем. Вопросы можно задавать в свободной форме, то есть дать возможность человеку высказать все, что он думает. Лучше задавать вопросы не прямо: «Какие слабые стороны у кандидата?», а такие: «Что нужно было бы этому человеку, чтобы он выполнял лучше свои обязанности? Чего ему не хватало?». На такие вопросы легче ответить, даже говоря о слабых сторонах. Мы уверены, что задача рекрутера — собрать достоверные референсы, а работодателю предоставить возможность самому решать, брать ли этого сотрудника. Возможно, для какой-то компании та или иная характеристика является минусом, но для другой может не рассматриваться как недостаток.

www.ph-p.com.ua 5

руководителю событие

Первый раз в первый… Pharma HR-club 31

мая 2012 года распахнул двери первый Pharma HR-club — место встречи профессионалов по подбору и управлению персоналом в фармацевтической отрасли. Первая встреча состоялась в старинном аристократическом особняке на Ярославовом Валу, где ныне обитает театр «Сузір’я», и собрала почти 50 HR-менеджеров и топменеджеров фармацевтических компаний. О чем же хочется вспомнить, чем — поделиться с коллегами? После того как вечер погасил причудливый свет старинных фонарей в окнах театра, смело можно сказать: клуб удался! Он состоялся не только как форум, объединяющий профессионалов, но и как дарующий новую парадигму, новое восприятие себя в формате профессиональной деятельности. Это нетрудно заметить, вглядевшись в фотографии с мероприятия, на которых лица участников светятся живым и неподдельным

Цветослава Йорданова, международный сертифицированный бизнес-коуч, Москва: — Pharma HR-club — очень полезное мероприятие для руководителей и HR-служб фармкомпаний. Оно позволяет не просто обмениваться опытом, но и поднять предоставление профессиональных услуг в области консалтинга на новый уровень. На встрече клуба мы говорили о реальных бизнес-ситуациях, искали ответы на возникающие вопросы, анализировали, с помощью каких инструментов это сделать, как принять оптимальное решение. Андрей Анучин, директор специализированного рекрутингового агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ»: — Идея создать Pharma HR-club возникла несколько лет назад и принадлежала, по сути, вам — нашим коллегам. Мы часто слышали одно пожелание: вот бы встречаться чаще, общаться больше! А где еще искать единомышленников, как не на совместных профессиональных

интересом. Нам не приходилось до сих пор наблюдать такой уровень вовлеченности аудитории. Да что там вовлеченности — погружения в интереснейшее действо, которое — сюрприз!!! — некоторые зануды называют работой. В этот день все были участниками, творцами и собственниками нового знания. Стоит ли удивляться, что практически все участники остались в зале не только до фуршета, но и до концерта прекрасного музыканта, композитора и импровизатора Романа Коляды, завершавшего вечер. Кстати, не забудьте посмотреть видео с HR-клуба, посетив сайт агентства «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» www.ph-p.com.ua. И все же — о том, что интересного было на клубе. Организаторы предложили участникам поговорить о профилактике управленческих HR-рисков и об инструментах оценки персонала на разных этапах реализации HRстратегии.

мероприятиях? И мы подумали: было бы хорошо создать площадку для профессионального общения, нечто наподобие клуба, сообщества, где можно было бы устраивать тематические встречи. Идея просто носилась в воздухе, и, наконец, этой весной мы воплотили ее в жизнь! Анна Бойко, руководитель внешней службы компании «Концерн АПФ»: — Кроме дружественной атмосферы, приятного общения, возможности задавать вопросы и получать квалифицированные ответы, очень понравилось сочетание лекционной и практической частей, где можно было опробовать инструменты оценки персонала, так сказать, непосредственно «в действии». Андрей Богданов, менеджер по развитию персонала компании «Натурпродукт-Вега»: — Если бы больше было таких встреч, на которых получаешь новые полезные знания и планы развития, сотрудники фармацевтического рынка приобрели бы колоссальный и неоценимый опыт, которого так не хватает в наше время!

www.ph-p.com.ua 6

руководителю событие

Сегодня такая профилактика стала реальностью с применением комплекса современных инструментов оценки персонала Success Insights, которые появились в распоряжении компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ». Приятный сюрприз: на HRклубе выступила одна из пионеров внедрения системы Success Insights в странах СНГ, международный сертифицированный бизнес-коуч Цветослава Йорданова. Разумеется, доклад не ограничился только фактами — Цветослава привезла несколько практических кейсов, которые вовлекли гостей Pharma HR-club в интересную и «затяжную» дискуссию. Да, слово «кейс» состоит из четырех букв и совершенно не говорит о том, что же именно происходило в зале. А на самом деле участники HR-клуба занимались настоящей кадровой алхимией: в режиме реального времени создавали профили идеальных сотрудников — регионального и продакт-менеджера, — с которыми можно будет сравнить реальных кандидатов. Этот элемент высокого

творчества позволил не только блеснуть профессионализмом, но и продемонстрировать неповторимые особенности субъектов фармацевтического рынка. Ну, а со временем, надеемся, это позволит довести подбор кадров на столь важные должности до совершенства! Даже традиционный для таких случаев розыгрыш призов оказался неожиданно приятным и посвященным делу: пяти победителям достался крайне профессиональный и очень полезный подарок — возможность на собственном опыте бесплатно оценить современные инструменты HR-службы: DISC (оценка поведения), PIAV (оценка ценностных ориентиров) и EQ (оценка эмоционального интеллекта). Майское заседание клуба закончилось концертом и фуршетом, но впереди новая, осенняя встреча в Pharma HR-club, согласно планам организаторов — одна из трех в год. До встречи осенью!

www.ph-p.com.ua 7

руководителю актуально

Скажи мне, о чем ты мечтаешь, и я скажу, кто ты… В недавней публикации («Фарма Персонал Review», №12) мы говорили о системе оценки персонала в координатах DISC — данная модель рассматривает поведенческие факторы. Но не важнее ли понять, ПОЧЕМУ человек ведет себя тем или иным образом? Какие исповедует ценности и какие мотивы им движут? Наиболее полным, перспективным и информативным инструментом для оценки ценностного профиля ныне признан Motivators. Иными словами, это инструмент, позволяющий оценить мотивы и ценности сотрудников. □ Марина Маслова

З

ачастую, чтобы эффективно мотивировать сотрудника, вовсе не обязательно бесконечно выписывать ему премии и судорожно продвигать по карьерной лестнице. Хочешь, чтобы сотрудники работали в полную силу, и при этом не метили бы на твое место, — научись читать мысли подчиненных. Что делает счастливым Ивана Ивановича — директора по развитию? Что заставляет программиста Юру битые сутки просиживать в душном офисе за монитором? А что резко снижает производительность труда секретаря Леночки?.. Что за всем этим стоит? Ответь на вопрос «Что движет людьми?» — и узнаешь, как сделать их работу максимально эффективной, добиться оптимальной самоотдачи и т.д. Это современный подход к мотивированию и работе с персоналом. Об особенностях человеческой души Прежде чем говорить о Motivators, хотелось бы привести еще одну из современных теорий мотивирующих факторов, которые HR-специалисты нередко используют в своей работе. Это теория Владимира Герчикова – российского ученого, который все мотивирующие факторы разделил на пять больших групп: ■ Инструментальная мотивация. Эти люди движимы в первую очередь финансовыми факторами, для них важны деньги.

■ Патриотическая мотивация. Для таких людей важно имя компании, ее бренд, логотип, знамя… Они готовы ходить в униформе, быть частью коллектива и радоваться этому. Для них очень важно ощущение причастности к какому-либо делу.

■ Профессиональная мотивация. Для этих сотрудников важны развитие, самосовершенствование, обучение, повышение квалификации; такие люди должны чувствовать, что на работе они

растут, растет их опыт, знания, квалификация, ценность как сотрудника.

■ Хозяйственная мотивация. У таких людей очень развито ощущение свободы. Они хотят быть хозяевами своего дела. Им очень неприятно вмешательство в их дела извне (даже если вмешивается начальство). Такие люди говорят: «Дайте мне план, утвердите бюджет — и не вмешивайтесь, я сам все сделаю».

■ Люмпенская мотивация. Люди хотят работать там, где не нужно особенно «напрягаться». Мотивируются только штрафными санкциями.

ющий разные аспекты мотивации, «смешанные» в одном человеке в том или ином сочетании. Для такой комплексной оценки существуют более современные и «продвинутые» инструменты. Например, Motivators. Это один из исследовательских и оценочных инструментов компании Success Insights, который позволяет оценить структуру ценностей и особенности мотивации человека. Из истории Инструмент оценки Motivators разработан на основе теории Эдварда Шпрангера. Типология мировоззрений Шпрангера является одной из наиболее известных и

Рис. 1. Чтение графиков в инструменте Motivators

Чем хороша данная теория? Она проста, достаточно полно охватывает основные типы людей по принципу мотивации, и она практична. Минусы теории Герчикова. Из-за своей простоты она не охватывает смешанные случаи (а чистые типы встречаются редко), не учитывает и того, что в разные периоды жизни и работы человек может быть мотивирован разными факторами и т.д. Иными словами, она не эффективна для длительной мотивации сотрудников. Для долгосрочного удержания сотрудников нужен комплекс стимулирующих факторов, учитыва-

широко используемых в бизнесе моделей мотивации. Впервые Эдвард Шпрангер изложил свою теорию мировоззренческих типов в книге «Типы личности» («Types of Men»), изданной еще в 1928 году, где рассматриваются шесть типов: ■ Теоретический; ■ Утилитарный; ■ Эстетический; ■ Социальный; ■ Индивидуалистический; ■ Традиционный. В 1931 Гордон Олпорт и Филипп Вернон разработали инструмент

для оценки и измерения мировоззренческих типов, выявленных Шпрангером. Он был назван «Изучение ценностей» и активно использовался в исследованиях мотивации индивида. В 1990 году Билл Боннстеттер и компания Target Training International первыми создали инструмент для компьютеризированной оценки мотивации и ценностей. А в 1996 году TTI получила патент на интеграцию результатов анализа поведения и ценностей в один отчет (то есть DISC и Motivators «в одном флаконе»).

Motivators и HR-прорицатели Итак, один из базовых инструментов оценки DISC отвечает на вопрос: «Как человек ведет себя в рабочей среде?» Второй же базовый инструмент Motivators дает понимание, почему человек работает именно так. Нередко люди с абсолютно одинаковым профилем по DISC демонстрируют разный ценностный профиль. Это и не удивительно — ими движут абсолютно разные мотивы. Естественно, любому менеджеру важно знать, что движет каждым из его сотрудников. Это дает возможность прогнозировать, как человек поведет себя в дальнейшем в тех или иных условиях, как корректировать эти условия для удержания ценных кадров, способствовать эффективному росту персонала и т.д. А в результате — грамотно создать эффективную команду, в которой каждый на своем месте и доволен этим местом! Для каждого из типов личности по версии Motivators существует свой набор мотивов: ■ Для утилитарной личности — это ДЕНЬГИ; ■ Для индивидуалистической — ВЛАСТЬ; ■ Для теоретической — использование своих профессиональных навыков и знаний, ОСОwww.ph-p.com.ua

8

руководителю актуально

ЗНАНИЕ СВОЕЙ ЦЕННОСТИ КАК СПЕЦИАЛИСТА, эксперта, возможность искать и находить ответы на самые сложные вопросы; ■ Для социальной — ВОЗМОЖНОСТЬ БЫТЬ ПОЛЕЗНЫМИ, помогать другим, быть частью коллектива; ■ Для эстетической — ВОЗМОЖНОСТЬ ЗАНИМАТЬСЯ ТВОРЧЕСКИМИ ДЕЛАМИ, свободно созидать и созерцать красоту, добиваться гармонии; ■ И наконец, для традиционной личности очень важно СЛЕДОВАНИЕ БУКВЕ ЗАКОНА: жизнь по уставу, религиозным канонам, семейным традициям или даже тем самым пресловутым «понятиям» — вот что важно для такой Личности. «Приказы не обсуждаются!» — наиболее эффективная форма взаимодействия, которая доставляет человеку с ведущим традиционным типом внутреннее удовлетворение. Это, как правило, люди ведомые, но очень дисциплинированные от природы. В отличие от методики В.Герчикова, Motivators показывает соотношение мотивирующих факторов, т.е., мы видим не только ведущий фактор, но и второй, третий, четвертый по значимости (см. рис. 1). Это очень важно, поскольку те или иные мотивы могут в разные периоды жизни выступать на передний план. Ценностный профиль демонстрирует, чего от человека можно ожидать не только в текущий момент, но и в будущем. Ведущими считаются два наиболее выраженных фактора. Они и определяют в первую очередь род деятельности и позицию, на которой человеку будет психологически комфортно. Например, если у человека ярко выражены утилитарный и индивидуалистический факторы, значит, он нацелен на достижение руководящих позиций с получением максимальной выгоды для себя. Если мы видим, что у человека на первом-втором местах утилитарный и теоретический факторы, это означает: человек также склонен к получению максимальной финансовой выгоды, но за счет своих уникальных профессиональных качеств, своей «экспертности». Такой человек будет постоянно стремиться совершенствовать себя и свои навыки — и стремиться продать их дороже. Сочетание социального и традиционного типов дает нам истинно верующих людей, склонных помогать окружающим, растворяться в других, вести семейный бизнес и т.д. В расшифровке Motivators важно обращать внимание не только на первый и второй факторы, но и на третий и четвертый, поскольку они являются ситуационными, ролевыми. Они могут становиться ведущими, но только в опреде-

ленных жизненных ситуациях. В зависимости от роли, которую исполняет человек, соотношение факторов может меняться.

Motivators на фармрынке — с практической точки зрения… Возьмем самую распространенную позицию — медицинский представитель. Это продавец; если вспомнить DISC, то хорошие продавцы должны характеризоваться преобладанием характеристик DI — доминирующие, влияющие на людей. Но кроме этого, успешный продавец должен быть финансово ориентирован, т.е. одним из ведущих мотивирующих факторов у него должен быть утилитарный. Другая распространенная на фармрынке позиция — продактменеджер. Профиль по DISC у них не показателен и может быть очень разным. Зато по Motivators все очевидно: одним из ведущих факторов мотивации должен быть теоретический. Потому что на этой должности нужно прорабатывать большое количество информации, вгрызаться в теорию, сравнивать продукцию, учить медрепов и… получать от этого удовольствие. Руководители. Конечно, это индивидуалистический тип мотивации. Они должны стремиться к власти и расцветать на топовых позициях. Вторым может быть либо утилитарный, либо теоретический тип. Тренинг-менеджер, тренер. Здесь очень важно наличие выраженного социального фактора мотивации. Учитель, наставник, коуч должен не просто давать людям информацию, но и добиваться того, чтобы эта информация приживалась надолго. Это требует определенного самопожертвования. Также для хорошего тренера важно иметь развитый теоретический фактор мотивации. В целом, если разложить мотивационный профиль по полочкам, можно достаточно точно спрогнозировать, на какой должности человек проявит себя наилучшим образом, какая работа будет ему по душе. Подытоживая, можем сделать вывод: если DISC позволяет оценить сильные и слабые стороны человека, его есте-

ственные поведенческие характеристики, то Motivators позволяет понять, почему человек поступает именно так. Это вторая «шпаргалка» для руководителя, позволяющая правильно расставить людей на те или иные позиции, сбалансировать коллектив, сделать его максимально эффективным и в то же время комфортным для всех и для каждого.

Talent management Модное и перспективное направление, авангард HR-учений; его цель — выявление, удержание и развитие наиболее талантливых и ценных сотрудников. Доказано, что бизнес в каждой организации делают всего 15% персонала (по некоторым данным, даже меньше). Это ключевые сотрудники. Их нужно выявлять и ПРАВИЛЬНО мотивировать, чтобы они могли максимально проявить свой потенциал. При этом очень важно не только раскрыть потенциал человека, но и удержать его после этого у себя в компании. Ведь такой сотрудник — лакомый кусочек для конкурентов. Инструмент Motivators позволяет выявить факторы мотивации сотрудников, а значит, понять, каким образом можно мотивировать и удерживать наиболее ценных из них. Таким образом, через прошлое и настоящее Motivators поможет вам покорить будущее!

Андрей Анучин, директор компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ»:

— Несомненно, Motivators является одним из базовых в линейке инструментов Success Insights. Начиная с декабря 2011 года, мы в компании «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» активно его используем. Почему? Высокая информативность метода.

A

Рис. 2. Исследование ценностей лучших продавцов

B C

Точность и достоверность (валидность достигает 85%). Очень простой в использовании, быстрый… Все тестирование занимает 10 минут на заполнение электронной анкеты и две минуты — на обработку. Доступен в online режиме. Человек получает ссылку, вводит логин и пароль, проходит тест, сохраняет — и тут же получает результат. Адаптирован ко многим языкам, в том числе к украинскому и русскому, что важно для нашей страны. Интерфейс очень удобный. Иными словами, инструмент очень легко применим в бизнессреде.

D E

Виктория Рысь, компания TZPartners:

— К исследованию каждого профиля Motivators прилагаются показатели нормы по каждому из факторов для отдельных стран. Сравнение с нормогруппой — важный момент в оценке мотивационно-ценностного профиля кандидата. Например, если мы ищем хорошего продавца и видим, что у кандидата ведущий фактор — утилитарный, но при этом он не превышает средний показатель, хороших продаж от такого специалиста ждать не придется. Интересно, что по результатам многолетних исследований в «Красную книгу» мотивационных типов давно пора внести представителей эстетического типа. Если же говорить о нашей стране, то у нас, пожалуй, как нигде, часто встречается сочетание утилитарного и индивидуалистического типов. Как видно из диаграмм (см. рис. 2), и у американских, и у немецких продавцов ведущим является утилитарный, т.е. «денежный» фактор — и это естественно. Но вот на втором месте совершенно разные мотиваторы: для хорошего продавца из США важно следование корпоративным нормам и правилам. В то же время для немца гораздо важнее признание его как авторитетного, толкового специалиста с большими возможностями. А инструкции, правила? Их для немецкого продавца не существует! Главное — продать, да так, чтобы все ахнули…

www.ph-p.com.ua 9

соискателю голос рынка

Особенности управления персоналом в отечественной фармацевтической компании — Оксана, в чем секрет успешной кадровой политики?

— В первую очередь, важна эффективная HR-стратегия и постоянное совершенствование. В 2010 году мы разработали новую HR-стратегию предприятия, в рамках которой запустили для топ-менеджеров два глобальных проекта по оценке персонала: Grading и KPI. В перспективе мы планируем задействовать инструменты оценки не только для руководителей высшего звена, но и для всех сотрудников, от которых зависит бизнес-результат.

— Какую роль инструменты оценки персонала играют в новой стратегии?

— Важнейшую, ведь именно они позволяют увидеть соответствие ролевого поведения управленца бизнес-задачам, корпоративной культуре компании. С помощью оценочных инструментов мы можем понять, насколько цели и задачи каждого сотрудника соответствуют нашим стратегическим целям. Мы уверены, что без постоянного мониторинга целей, задач и соответствия компетенций сотрудников корпоративным требованиям невозможно достичь слаженной работы команды. Для каждого сотрудника разрабатывается индивидуальная программа развития профес-

□

Сегодня Киевский витаминный завод входит в двадцатку наиболее успешных фармпроизводителей Украины. Одной из причин высокой конкурентоспособности отечественного производителя следует признать отличный персонал. Об особенностях кадровой политики в отдельно взятой отечественной фармацевтической компании рассказала руководитель Группы управления персоналом компании «Киевский витаминный завод» Оксана Бегун. □ Елена Биченок сиональных, личностных и деловых компетенций.

— Как Вы планируете реализовывать программы обучения?

— Недавно мы завершили оценивание по методу «360 градусов», на основании результатов которого разработали для ключевых сотрудников индивидуальную программу развития сроком на 2 года. Программа разработана для каждого топменеджера, а также для сотрудников, которых мы уже сейчас планируем «развивать» и повышать на несколько ступеней. Результаты оценивания помогают руководителям увидеть, над какими компетенциями нужно поработать, чтобы повысить результативность, улучшить взаимодействие с коллегами, подчиненными и т.д.

— А как же молодые таланты?

— Им у нас уделяется особое внимание. В этом году мы внедрили программу «Наши таланты» — для привлечения выпускников вузов. Студентвыпускник получает право в течение года стажироваться на нашем предприятии, проходит наставнические программы, и если его работа была успешной и результативной, он продвигается на более высокую позицию. План развития стажера делится на периоды. По окончании периода, когда цели и задачи достигнуты, он поднимается по карьерной лестнице. Такой «прозрачный» рост для молодых сотрудников компании становится своеобразной «картой профессионального движения», и, надо сказать,

этой программой обе стороны!

довольны

— А для менеджеров среднего звена у вас тоже подготовлена программа?

— Новые программы для развития менеджеров среднего звена мы планируем запустить с конца 2012 года. В прошлом году провели предварительное оценивание по компетенциям менеджеров производства. Это позволило выявить те «места», которые необходимо развивать уже сейчас. Также мы осуществили модульные программы, которые помогли устранить некоторые пробелы в работе мастеров, главных инженеров, технологов по постановке приоритетности задач, наладить обратную связь с подчиненными.

рецензия

Охотники за головами. Начало

К

акую книгу о хедхантинге можно смело порекомендовать приятелю? Начальнику, которого нужно развеселить? Теще, которая узнала, что в цивилизованной стране Украине в ходу «аборигенские обычаи»? Руководителю HR-департамента, с которым, как ни крути, нужно поддерживать хорошие отношения? Мы уверены: книгу Алексея Боярского «Охотники за головами. Начало», вышедшую в 2006 году в издательстве «Вершина». Прежде всего — никакой скуки! Потому что это первая и, насколько нам известно, единственная художественная книга о хедхантинге. И, тем не менее, ее невозможно назвать «пустопорожней беллетристикой», поскольку чтение позволит проникнуть в святая святых хедхантера — в его профессиональную жизнь. Да, именно в бережно скрываемую, сугубо для «личного употребления», и никогда не выставляемую напоказ. Потому

что там слишком много секретов, притом — чужих секретов. Тайн людей, которым каждый нормальный хедхантер обязан своим профессиональным успехом и которые поэтому не выдаст ни за какие коврижки. И уж тем более — под пытками. Если бы я вдруг захотел стать хедхантером, эта книга поведала бы мне все об этой работе. Если бы я захотел нанять хедхантера, именно отсюда я узнал бы все, что мне нужно знать. Если бы я просто хотел с пользой провести время и поразвлечься, эта книга подошла бы как нельзя лучше. Вообще-то, она напоминает исповедь. Или то, что психоаналитики рекомендуют писать для избавления от комплексов и дурных сновидений. Излияния души хедханера, подкрепленные профессиональным опытом и умасленные хорошо написанными рекрутерскими байками. Читается — за уши не оттянуть! www.ph-p.com.ua

10

соискателю голос рынка

— При подборе персонала вы сотрудничаете с агентствами — или ищете людей самостоятельно?

— Рекрутингу мы уделяем очень большое внимание, понимая, что от правильного построения процедуры рекрутинга зависит, насколько тот или иной специалист нам подходит, сможет ли он быстро адаптироваться к нашим условиям и эффективно работать. Поэтому, как только у нас появляется вакантная позиция, мы тщательно разрабатываем ее профиль, определяем ключевые компетенции — чтобы работа рекрутера была максимально эффективной. Что касается статистики обращения к услугам агентств, то в целом по стране 80% вакансий мы закрываем самостоятельно, а за остальными 20% обращаемся к агентствам. С их помощью мы ищем медицинских и региональных представителей. В случае подбора персонала для регионов мы больше опираемся на агентства и региональных менеджеров, поскольку исследования показывают, что 60% закрытых агентствами вакансий в регионах были результативными. А вот в Киеве мы прибегаем к услугам агентств только в 10% случаев.

— А какие вы используете программы мотивации для своих сотрудников?

□

Одна из реальных проблем рынка в том, что у соискателей мало опыта и навыков. На фармацевтическом рынке очень мало людей с практическими знаниями, которые необходимы производственному предприятию. К примеру, образование, которое получают молодые специалисты, ориентировано на потребности рынка 20-летней давности. Нам приходится прилагать немало усилий, чтобы обучить человека «реальной» работе.

— У нас очень широко распространена так называемая «нематериальная мотивация», как элемент корпоративной культуры. Мы уже давно отмечаем работу сотрудников, которые остаются с нами продолжительное время — от 5 до 30 лет, награждаем их ценными подарками. У нас давно установилась традиция всем коллективом отмечать корпоративные праздники — День фармацевта, Новый год. На праздновании мы подводим итоги работы, ставим новые задачи на период и, конечно же, награждаем лучших сотрудников за их вклад в работу компании. Также за счет

предприятия регулярно проводим программы обучения.

— С какими трудностями Вы сталкиваетесь?

— Трудности могут возникнуть в случае, если у руководителей направлений катастрофически не хватает времени на обучение и развитие управленческих компетенций. Но мы надеемся, что такие проблемы нам по силам, поскольку в процессе реализации проектов наши сотрудники уже увидели положительные результаты: были открыты системные программы обучения, появилось больше возможностей для проявления инициативы.

На фармацевтическом рынке Украины идет борьба за хороших специалистов. Киевский витаминный завод вкладывает средства в обучение своих сотрудников, готовит профессиональные кадры. И вот таких уже готовых специалистов перекупают иностранные представительства других фармацевтических компаний, предлагая более высокую оплату труда, с которой мы не можем конкурировать.

— Киевский витаминный завод входит в двадцатку наиболее успешных украинских предприятий, и в этом есть заслуга профессионального управления…

— Уже сейчас мы готовы выходить на международные рынки и в прошлом году открыли представительства в Беларуси, Таджикистане, Грузии и Молдове. И мы этим гордимся.

рецензия

Нечто радикально новое Что Вы знаете об эмоциональном интеллекте?

Э

моции всегда представлялись нам некоей противоположностью разума и успеха в жизни. Однако современные исследования показывают — успех человека настолько мало связан с его интеллектом, что возникает катастрофический провал в картине мира психологов и педагогов: если не интеллект — тогда что? Ответ претендует дать известный американский психолог и журналист Дэниел Гоулман в книге с красноречиво-интригующим названием «Эмоциональный интеллект». Понятие «Эмоциональный интеллект» появилось на свет благодаря Джону Майеру, психологу университета в Нью-Гемпшире и профессору Йельского университета Питеру Сейлови и явилось вершиной массы экспериментов и наблюдений, проведенных в последние десятилетия. Поэтому сегодня не будет преувеличением отнести эмоциональный интеллект в ряд наиболее передовых и современных данных о психологии человека. Но что именно мы должны написать в рецензии к книге об эмоциональном интеллекте, чтобы это было полезно и интересно читателю? Прежде всего отметим, что автор

книги — не только известный ученый, но и популярный журналист, в течение двенадцати лет писавший статьи для «The New York Times». В результате книга местами не уступает хорошей беллетристике и читается чуть ли не запоем (наверное, в том заслуга и переводчика). Книга не только содержит ценную информацию, но и преподносит ее в очень увлекательной форме. Обилие примеров из жизни делает материал наглядным и удобоваримым, а убедительности повествования помогает излюбленный доказательный прием: автор никогда ничего не утверждает «с лёту». Сначала он медленно и ненавязчиво подводит читателя к мысли, которая, прозвучав, уже настолько очевидна, будто не навязана извне, а рождена самим читателем. В «сладкие сети» Даниэла Гоулмана попасться нетрудно, а вскоре возникает и вполне логичный вопрос: а как же у меня самого (самой) с этим самым эмоциональным интеллектом? Читайте внимательно «Фарма Персонал Review» — и, уверен, мы сможем дать ответы на многие вопросы. А закончить хочется цитатой все из той же

книги: «…Головной мозг удивительно гибок и постоянно учится. Упущения в эмоциональной одаренности можно исправить!»

www.ph-p.com.ua 11

соискателю объявления

Продакт-менеджер ОТС Работодатель: европейская компания Требования: ▪ планирование и контроль выполнения маркетинговых мероприятий по продвижению препаратов ▪ разработка и создание промоматериалов для медпредставителей ▪ создание презентаций для медицинских представителей и опинион-лидеров ▪ организация, контроль и анализ рекламных акций среди фармацевтов Функциональные обязанности: ▪ образование: высшее, фармацевтическое или медицинское — желательно ▪ опыт работы медицинским представителем в европейской компании ▪ знание английского — intermediate Предложение компании: оговаривается индивидуально, бонус Продакт-менеджер по рецептурной группе препаратов Работодатель: ведущая европейская компания Функциональные обязанности: ▪ планирование и контроль выполнения маркетинговых мероприятий по продвижению препаратов ▪ создание презентаций для медицинских представителей и опинион-лидеров ▪ организация, контроль и анализ промоционных акций среди врачей ▪ предоставление информации о продуктах для медпредставителей Требования: ▪ образование: высшее, фармацевтическое или медицинское ▪ опыт работы медицинским представителем в европейской компании ▪ знание английского – приветствуется Предложение компании: оговаривается индивидуально, бонус Менеджеры по ключевым клиентам в гг. Киев, Одесса, Львов, Харьков Работодатель: европейская фармацевтическая компания Требования: ▪ образование: высшее медицинское (фармацевтическое) ▪ ОБЯЗАТЕЛЬНО успешный опыт работы на позиции КАМ ОТС от 1 года. Знание региональных аптечных сетей ▪ связи среди ключевых людей в аптечном сегменте Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, обучение, хороший компенсационный пакет, телефон, ноутбук, автомобиль, бонус по результатам продаж.

Медицинский представитель рецептурного направления в гг. Киев, Винница, ИваноФранковск, Ровно, Житомир, Хмельницкий, Львов, Черновцы, Полтава, Кременчуг, Харьков, Луганск, Днепропетровск, Кировоград Работодатель: мультинациональная фармацевтическая компания. Функциональные обязанности: ▪ выполнение плана продаж в регионе ▪ продвижение продукции компании ▪ работа с опинион-лидерами ▪ организация конференций, семинаров для врачей Требования: ▪ образование: высшее медицинское, фармацевтическое ▪ опыт работы медицинским представителем рецептурного направления от 1 года Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, официальное трудоустройство, автомобиль, мобильная связь, медицинская страховка, бонусы. Менеджер по качеству Работодатель: ведущая западная оригинальная фармацевтическая компания Функциональные обязанности: ▪ организация процесса GMP согласно украинскому законодательству ▪ управление Quality Documents в пределах Медицинского и Регуляторного отделов ▪ обработка PTCs согласно корпоративным требованиям ▪ сбор информации относительно подделки продукции ▪ сотрудничество с государственной инспекцией по контролю качества Требования: ▪ образование: высшее (фармацевтическое, химическое, инженер-технолог) ▪ опыт работы на аналогичной должности не менее 2 лет ▪ свободное владение английским языком ▪ умение выполнять задачи в поставленные сроки Предложение компании: по результатам собеседования, соц. пакет. Продакт-менеджер Rx (онкология) Работодатель: европейская компания Функциональные обязанности: ▪ планирование и контроль выполнения маркетинговых мероприятий по продвижению препаратов ▪ создание презентаций для медицинских представителей и опинион-лидеров ▪ предоставление информации о продуктах для медпредставителей Требования: ▪ образование: высшее, медицинское ▪ опыт работы продакт-менеджером в европейской компании по госпитальной или рецептурной группе препаратов ▪ опыт работы в команде ▪ знание английского — Upperintermediate Предложение компании: оговаривается индивидуально, бонус

Руководитель внешней службы (Sales Force Manager), госпитальный отдел Работодатель: европейская компания-производитель Функциональные обязанности: ▪ планирование, анализ и организация работы в регионах, создание сильной команды ▪ управление, обучение и подбор персонала ▪ ответственность за выполнение плана ▪ контроль и аналитика региональной отчетности Требования: ▪ образование: высшее медицинское ▪ опыт работы на позиции РВС госпитальной или рецептурной группы препаратов ▪ навыки управления ▪ знание английского — UpperIntermediate ▪ водительское удостоверение кат. В и опыт вождения Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, соцпакет, автомобиль Клинический монитор Работодатель: CRO Функциональные обязанности: ▪ контроль за проведением клинического исследования в соответствии с протоколом исследования ▪ ведение документации, отчетности ▪ регулярное посещение исследовательских центров ▪ решение текущих задач согласно принципам GCP и SOPs компании-спонсора Требования: ▪ образование: высшее медицинское, фармацевтическое ▪ опыт работы клиническим монитором от 1 года ▪ свободное владение английским языком Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, соц. пакет. Региональный менеджер в гг. Харьков, Днепропетровск, Винница Работодатель: крупная западная фармацевтическая компания. Функциональные обязанности: ▪ выполнение плана продаж на вверенной территории ▪ организация, обучение и контроль медицинских представителей ▪ работа с ведущими специалистами ▪ работа с офисами сетевых компаний и филиалами дистрибуторов ▪ проведение конференций, круглых столов, презентаций для аптечного сегмента.

▪ внедрение маркетинговых акций ▪ анализ результатов, синтез и постановка задач медицинским представителям Требования: ▪ образование: высшее медицинское, фармацевтическое ▪ опыт работы региональным

менеджером в европейской компании от 1,5 года Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, официальное трудоустройство, автомобиль, мобильная связь, медицинская страховка, бонусы. Менеджер по развитию бизнеса Работодатель: европейская компания-производитель Функциональные обязанности: ▪ организация работы с супермаркетами, крупными розничными сетями (FMCG-рынок) ▪ планирование, анализ и организация работы в регионах, создание сильной команды ▪ управление, обучение и подбор персонала ▪ ответственность за выполнение плана ▪ имплементация маркетинговой стратегии Требования: ▪ образование: высшее ▪ опыт работы на FMCG-рынке, понимание принципов работы данного рынка ▪ очень хорошие навыки продаж, управления ▪ водительское удостоверение кат. В и опыт вождения ▪ знание английского — UpperIntermediate Предложение компании: зарплата по результатам собеседования, соцпакет, автомобиль Специалист по регистрации Работодатель: представительство фармацевтической компании Функциональные обязанности: ▪ регистрация/перерегистрация лекарственных препаратов (все этапы) ▪ отслеживание изменений в законодательстве в области регистрации медпрепаратов Требования: ▪ образование: высшее (фармацевтическое, химическое, инженер-технолог) ▪ опыт работы специалистом по регистрации ▪ свободное владение английским языком Предложение компании: оговаривается индивидуально + соц.пакет Газета «Фарма Персонал» Свидетельство о регистрации КВ №14675-3646P Минюста Украины от 14.11.2008 г. Учредитель и издатель ООО «ФАРМА ПЕРСОНАЛ» Директор и шеф-редактор Андрей Анучин office@ph-p.com.ua Тел.: 517-34-89 Главный редактор Денис Сухинин Литературный редактор Георгий Навалихин Дизайнер Алена Никитина Тираж 2000 экз.

www.ph-p.com.ua 12