Accountant Middle East - December 2012

SETTING STANDARDS IN FINANCIAL AUDITING & ACCOUNTANCY

DECEMBER 2012

ALSO...

ASSESSING THE CFO ([HFXWLYH MRE VHDUFK FRQVXOWDQW 6KDQH 3KLOOLSV H[DPLQHV FULWLFDO DUHDV LQ WKH KLULQJ DQG VHOHFWLRQ SURFHVV RI WRS PDQDJHPHQW HPSOR\HHV

WHISTLEBLOWING IN THE UAE *HW DQ LQVLJKW LQWR WKH SULQFLSOHV RI OHJDOLWLHV LQYROYHG ZKHQ UHSRUWLQJ IUDXG LQ WKH FRXQWU\ DQG WKH PRUDO UHVSRQVLELOLW\ RI LQIRUPDQWV

MANAGING FAMILY BUSINESSES

EXCLUSIVE! JENNIFER’S JOURNEY TO CFO &,0$ TXDOLÀHG DFFRXQWDQW -HQQLIHU 0DWKLDV JLYHV XV D FDQGLG LQVLJKW LQWR KHU QHZ UROH DV &)2 RI RQH RI 8.·V WRS EDQNV &RXWWV

ROAD TO CONVERGENCE :LOO ,)56 HYHU VXFFHHG LQ EHFRPLQJ WKH GRPLQDQW ZRUOG·V DFFRXQWLQJ VWDQGDUG"

2XU H[SHUWV JLYH D ¶QR KROGV EDUUHG· DSSURDFK WR DGGUHVVLQJ GLVFRPÀWHG LVVXHV VXFK DV FRQÁLFW UHVROXWLRQV GLYRUFH DQG VXFFHVVLRQ SODQQLQJ

RULES OF ENGAGEMENT Grant Thornton’s Managing Partner Hisham Farouk addresses the contentious issues of succession and governance in family-owned enterprises

PUBLICATION LICENSED BY IMPZ <(, (,+ c )HOYHPU )/+ c 8H[HY 89 c 6THU 69 c :H\KP (YHIPH :9 c 2\^HP[ 2+

We are the new AIG

Bring on tomorrow www.aig.com AIG is the marketing name for the worldwide property-casualty, life and retirement, and general insurance operations of American International Group, Inc. For additional information, please visit our website at www.aig.com. Products and services are written or provided by subsidiaries or affiliates of American International Group, Inc. Not all products and services are available in every jurisdiction, and insurance coverage is governed by actual policy language. Certain products and services may be provided by independent third parties. Insurance products may be distributed through affiliated or unaffiliated entities. Certain property-casualty coverages may be provided by a surplus lines insurer. Surplus lines insurers do not generally participate in state guaranty funds and insureds are therefore not protected by such funds.

EDITOR'S AUDIT

7\ISPZOLY Dominic De Sousa .YV\W *66 Nadeem Hood 4HUHNPUN +PYLJ[VY Richard Judd richard@cpidubai.com +971 4 440 9126

Keeping it in the family DECEMBER IS a month synonymous w ith family, when members congregate to ϐ Ǥ

,+0;690(3 ,KP[VY Joyce Njeri joyce@cpidubai.com +971 440 9140

Ǧ ǡ ǡ ϐ Ǥ

(+=,9;0:05. *VTTLYJPHS +PYLJ[VY Chris Stevenson chris@cpidubai.com +971 4 440 9138

ǡ ǡ Ǧ ǯ ǡ Ǥ

796+<*;065 *09*<3(;065 7YVK\J[PVU 4HUHNLY James P Tharian james@cpidubai.com +971 4 440 9146 +H[HIHZL HUK *PYJ\SH[PVU 4HUHNLY Rajeesh Melath rajeesh@cpidubai.com +971 4 440 9147 +,:0.5 /LHK VM +LZPNU Fahed Sabbagh fahed@cpidubai.com +971 4 440 9148 .YHWOPJ +LZPNULY Glenn Roxas glenn@cpidubai.com 7OV[VNYHWOLY Jay Colina jay@cpidubai.com +971 4 440 9108 +0.0;(3 :,9=0*,: +PNP[HS :LY]PJLZ 4HUHNLY Tristan Troy Maagma >LI +L]LSVWLYZ Abey Mascreen

ǡ ϐ ǡ

ǡ ǯ Ǥ ǡ ǡ ǡ Ǥ ǡ Ǧ ϐ Accountant Middle East ϐ Ǥ Ǧϐ ϐ ǡ ǡ Ǧ Ǥ ϐ Ƭ Ǥ

ǫ ǯ ǤǤǤ ͳʹ ǡ ȋ Ȍ ǯ ϐ Ǥ

ǡ ǡ Accountant Middle East ǡ ϐ ʹͲͳ͵Ǥ

online@cpidubai.com +971 4 440 9100 7\ISPZOLK I`

6MMPJL .YVZ]LUVY )\ZPULZZ ;V^LY ;,*64 PO Box 13700 Dubai, UAE Tel: +971 4 440 9100 Fax: +971 4 447 2409

1V`JL 5QLYP Editor, Accountant Middle East

SETTING STANDARDS IN FINANCIAL AUDITING & ACCOUNTANCY

Talk to us:

DECEMBER 2012

7YPU[LK I`

Printwell Printing Press

, THPS! joyce@cpidubai.com ALSO ASSESSING THE CFO

© Copyright 2012 CPI All rights reserved While the publishers have made every effort to ensure the accuracy of all information in this magazine, they will not be held responsible for any errors therein.

([HFXWLYH MRE VHDUFK FRQVXOWDQW 6KDQH 3KLOOLSV H[DPLQHV FULWLFDO DUHDV LQ WKH KLULQJ DQG VHOHFWLRQ SURFHVV RI WRS PDQDJHPHQW HPSOR\HHV

WHISTLEBLOWING IN THE UAE *HW DQ LQVLJKW LQWR WKH SULQFLSOHV RI OHJDOLWLHV LQYROYHG ZKHQ UHSRUWLQJ IUDXG LQ WKH FRXQWU\ DQG WKH PRUDO UHVSRQVLELOLW\ RI LQIRUPDQWV

MANAGING FAMILY BUSINESSES

EXCLUSIVE JENNIFER’S JOURNEY TO CFO &,0$ TXDOLÀHG DFFRXQWDQW -HQQLIHU 0DWKLDV JLYHV XV D FDQGLG LQVLJKW LQWR KHU QHZ UROH DV &)2 RI RQH RI 8.·V WRS EDQNV &RXWWV

ROAD TO CONVERGENCE :LOO ,)56 HYHU VXFFHHG LQ EHFRPLQJ WKH GRPLQDQW ZRUOG·V DFFRXQWLQJ VWDQGDUG"

2XU H[SHUWV JLYH D ¶QR KROGV EDUUHG· DSSURDFK WR DGGUHVVLQJ GLVFRPÀWHG LVVXHV VXFK DV FRQÁLFW UHVROXWLRQV GLYRUFH DQG VXFFHVVLRQ SODQQLQJ

RULES OF ENGAGEMENT Grant Thornton’s Managing Partner Hisham Farouk addresses the contentious issues of succession and governance in family-owned enterprises

PUBLICATION LICENSED BY IMPZ <(, (,+ c )HOYHPU )/+ c 8H[HY 89 c 6THU 69 c :H\KP (YHIPH :9 c 2\^HP[ 2+

;^P[[LY! @AccountancyME -HJLIVVR! www.facebook.com/AccountancyME 3PURLK0U NYV\W! AccountancyME

www.accountancyme.com 3

CONTENTS DECEMBER 2012

Main Features

16

4

16

COVER STORY:

Rules of engagement – Grant Thornton Managing Partner Hisham Farouk tackles the contentious issues of succession and governance in family-­‐owned enterprises.

38

PERSONALITY & PRACTICE:

56

IFRS SPECIAL:

Jennifer’s journey to CFO -­‐ Coutts’ new Chief ϐ ǡ career path that led to her joining t he top ranks of ϐ Ǥ

Road to convergence -­‐ Will IFRS ever succeed in becoming the dominant world accounting standard?

ǡ ǡ Ǥ

December 2012

38

8

Current Affairs 6 NEWS & VIEWS:

Tax conference -­‐ Middle East and South Asia delegates meet in Dubai to assess the impact of economic and political ϐ Ǥ

14

INTERNATIONAL PERSPECTIVES:

10

BUSINESS PICTORIAL:

ǯ ϐ Ǥ

36

FORENSIC AUDITING:

Ǧ

ϐ Ǥ

62

TAX WATCH:

Ȃ

ǡ ǡ Ǥ

65

TECH TALK:

Ǧ

Ǥ

Special Reports

Profession Watch

Changes to IFRS 9 – The IASB has published proposals for ϐ

ͻǤ

52

8

ROBERT HALF SURVEY:

Ǧ ϐ ϐ ͳͲ ϐ Ǥ

20

FAMILY BUSINESS:

Ǧ ͻͳΨ

Ǥ

44

FINANCIAL REPORTING:

Global alignment -­‐ KPMG and ACCA report

ϐ Ǥ

MOVERS & SHAKERS:

Accounting for his life -­‐ BDO Founder and Managing ǡ Ǥ

From the Experts 26 WHISTLE BLOWING:

ǯ Ȃ ǡ ǡ Ǥ

46 66

INDUSTRY APPOINTMENTS:

Revolving door -­‐ Find out t he latest movement of ǡ Ǥ

BUSINESS INSIGHTS:

Assessing the CFO -­‐ Executive job search consultant Shane Phillips examines critical areas in the hiring and selection process Ǥ

Interactions 3 EDITOR’S AUDIT

5

NEWS & VIEWS

TAX KEY FOCUS AT MESA SUMMIT KPMG R ECENTLY held a major conference on tax, where senior professional drawn f rom the Middle East and South A sia (Mesa) region converged to address concerns of economic uncertainty at t he global and regional level.

The topic of discussion was t he impact of ϐ and t ax policy in t he region, w ith key focus revolving around how economies are reacting to ϐ Middle East. W hile t alking about t he potential implementation of a t ax regime in t he UAE, Greg Wiebe, K PMG’s Global Head of Tax commented: “As a stable economy, the UAE is well placed to manage and implement a t ax regime based on global learnings and be able to t ake t he t ime needed to assess what makes t he most sense for the region."

Municipality employees get ACPA honours EIGHTEEN EMPLOYEES of Dubai Municipality who successfully acquired t he Arab ϐ Accountant (ACPA) ϐ honoured by the Arab ϐ ȋ Ȍ special ceremony held at Dubai Municipality headquarters.

The ceremony was held in t he presence of Dr Talal Abu-­‐Ghazaleh, ASCA chairman, and Mohammed Abdul Kareem Julfar, t he Dubai Municipality's Assistant Director General for Financial and Fixed Assets A ffairs ( both pictured).

The event w itnessed stimulating lectures by the UAE Accountants and Auditors A ssociation (AAA), Dubai Municipality and ASCA, where Dr Abu-­‐Ghazaleh delivered a t alk on t he topic ‘Learning in the K nowledge Age’.

6

December 2012

WAVES OF CHANGE THE INSTITUTE of Chartered Accountants of India (ICAI) - Abu Dhabi Chapter has grown exponentially and now boasts a strong membership base of around 600 members.

This was revealed during the chapter’s 24th annual international seminar and the 1st GCC conference that was held recently under the theme “Waves of Change…Oceans of Opportunity”.

The two day seminar that was inaugurated by Sheikh Nahayan Bin Mubarak Al Nahayan, UAE’s Minister for Higher Education and Scientific Research, saw a record gathering of more than 800 attendees, who STATS FACT:

600

NUMBER OF CURRENT MEMBERS OF ABU DHABI CHAPTER OF ICAI

included Sachin Pilot, India’s Minister of Corporate Affairs, Huda Al Matroushi, Board Member of Abu Dhabi Chamber of Commerce and Industry, M. K. Lokesh, the Ambassador of India to UAE and Jaydeep Shah, the President of ICAI (pictured above).

Sheikh Nahayan Bin Mubarak Al Nahayan praised the contribution of the Chapter in furthering the friendly and professional relationship between India and UAE. Other dignitaries to grace the event included N. R. Narayana Murthy, Chairman Emeritus, Infosys and Dr Sam Pitroda, Advisor to the Prime Minister of India.

The Abu Dhabi Chapter of ICAI was established in October 1984 and operates under the legal umbrella (as a member) of the Indian Business Professional Group, Abu Dhabi.

NEWS & VIEWS

'GONE IN 8 MINUTES'

IFRS FOR SMEs

TELLER SERVICE customers in the UAE have been assured of faster services when t hey v isit their bank.

In its quest to improve its customer’s banking experience across some of its branches, Standard Chartered bank has introduced the ‘8-­‐minute teller g uarantee’, a move that promises to serve customers w ithin an eight minute t ime f rame.

The service is currently running at six branches in the country including Bur Dubai, Deira, Emaar Business Park, Dubai Mall, A l Najda and A l Ain. It will be rolled out to all of its 11 branches by t he beginning of 2013.

“Standard Chartered adopts a ‘customer ǯ ϐ services to individuals. We review our service levels and customer satisfaction constantly and always look at ways to enhance t heir experience,” said Mohammed A l Mazemi, t he bank’s general manager, in charge of distribution in t he Middle East (pictured).

MORE ATTENTION should be given to small and medium enterprises while discussing implementation of accounting standards, as these businesses constitute the larger portion in the economic sectors in the Arab countries, the Chairman of Arab Society of Certified Accountants (ASCA), has urged.

While inaugurating a training seminar on the International Financial Reporting Standards for Small and Medium-Sized Enterprises in Abu Dhabi, Dr Talal Abu-Ghazaleh (pictured) said SMEs employ around 80% of the labour market compared to other big companies, produce 80% of the GDP and comprises 99% of the registered companies in any country. He added that international accounting standards need to be developed in the knowledge age, as the focus should be directed to the brand as a wealth.

STATS FACT:

80%

PROPORTION OF WORKFORCE IN SMEs IN MOST COUNTRIES

Auditors win praise OFFICERS WORKING in internal audit departments play a key role in protecting ϐ the global markets, t hrough adopting the best standards of governance, accountability and t ransparency to ensure that the money paid is spent ϐ ǡ Ǥ Addressing an annual conference for chief audit executives in Abu Dhabi, Philip Tarling, the US Chairman of t he Institute of Internal Auditors (IIA) also showered plaudits on t he UAE, for its aggressive corporate governance and transparency drives.

“There’s greater need to increase awareness about the internal audit profession as it plays a v ital role in risk management and f raud prevention in companies,” Tarling urged.

The symposium, which w itnessed

the attendance of over 150 experts from major international and regional ϐ ǡ trends in internal audit. Echoing the same sentiments, his UAE counterpart Abdulqader Obeid A li (pictured), said the internal audit profession has achieved

ϐ years in the UAE, in-­‐line w ith the rapid growth of the country’s economy. Dz ϐ increase in the number of members who joined the association, which has reached over 1,500,” Abdulqader added.

7

SURVEY ROBERT HALF

SLOGGING IT OUT

Nine in 10 Dubai accounting and finance employees work longer hours than required, new survey shows

W

ITH A rise in growth and productivity signalling the potential return to pre-­ recessionary levels, it isn’t surprising that Dubai finance professionals are working harder than ever.

James Sayer ǡ

According to a survey by the world's leading ϐ ϐ ǡ ͳͲ ȋͺͻΨȌ

Ǥ ͳͲ ϐ

and every day. ʹǡͳ͹ͻ ϐ ȋ Ȍ

longer than their contracted hours. The survey ϐ industries.

7\[[PUN PU SVUN OV\YZ With 89% working longer hours than contracted, ϐ

ȋͺʹΨȌǡ (83%) and France (84%). However, not surprisingly, ǯ with 98% of workers in Hong Kong and Singapore working longer than their contracted hours,

ͻͳΨ Ǥ ǡ ǯ ʹͶΨ average. The country with the highest proportion ǡ ͶʹΨ ϐ Ǥ *VYWVYH[L NV]LYUHUJL ǡ ǡ ǣ Dz ǯ ǯ ϐ professionals are putting in long hours, with

regulation through business partnering functions Ǧ Ǥ ǡ ͺͶΨ

Ǥ ǡ ȋ͸ͶΨȌ ϐ

Ǥdz Dz strike the right balance between work and Ǥ Ǧϐ ϐ ǯ personal obligations positively affect his or her job ǡ as happier workplace. This in turn also helps with ǡ ǡdz Ǥ

75 DUBAI-BASED HRDS WERE ASKED ‘HOW OFTEN DO YOUR EMPLOYEES WORK LONGER THAN THEIR CONTRACTED HOURS?’ THEIR RESPONSES:

8

December 2012

REGISTER NOW FOR

70

GBP SAVE

100 GBP*

NO SUBSCRIPTION FEE UNTIL 2014 Register today to receive savings plus many chances to win the latest Apple iPad**.

Simply quote BRAINSGCC1 when you register with CIMA.

Brains Behind Business.com *Register today and save 582 AED. Based on an exchange rate of 1 GBP = 6 AED. All prices are quoted in GBP and exchange rates are subject to variation. **Visit the CIMA website for terms and conditions.

T. +9714 4347370 | SMS CIMA on. +971 50 633 07 99 for call back E. middleeast@cimaglobal.com

BUSINESS PICTORIAL

HAPPY HOUR Musician Mika Singh performs during the 24th Annual International Seminar for the Institute of Chartered Accountants of India, Abu Dhabi Chapter.

SWING!

WAVES OF CHANGE

Peter Beynon, ICAEW Middle East Regional Director tests his swing before the start of ICAEW-sponsored Golf Challenge tournament at Al Badia Golf Club, Dubai.

Guests pose for a group photo during the ‘Brochure Release’ at an event dubbed ‘Waves of Change… Oceans of Opportunity’ organised by ICAI Abu Dhabi.

10 December 2012

BUSINESS PICTORIAL

CHIEF GUEST Sheikh Nahayan Bin Mabarak Al Nahayan, Minister of Higher Education and Scientific Research addresses participants during the ICAI-Abu Dhabi annual seminar.

ATTENTIVE Stuart Dunlop, the Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) head of Middle East (left) listens to the proceedings with his UAE counterpart Susie Isaacson, during the association’s new members’ induction ceremony in Dubai.

ASCA MEETS AAA The Chairman of Arab Society of Certified Accountants (left) Dr Talal Abu-Ghazaleh presents a memento to his counterpart from the UAE Accountants and Auditors Association, Saif Bin Abed Al Muhairi at a recent event organised by ASCA.

11

ADVERTORIAL

The Coming Apocalypse for Offshore Tax Havens?

I

n a brand-new book, Offshore Apocalypse: The Collapse of the Tax Haven Industry - What does the future hold?, interna tional tax advisers argue that the offshore tax-haven indus try is on its last legs following a massive attack from the world’s most powerful nations.

It is a message that GCC inves tors ignore at their own peril.

On the surface, this claim may appear slightly outland ish. Wealthy individuals have parked as much as $32 trillion in tax havens – more than double the annual GDP of the United States, according to a study by a former McKinsey consultant commissioned by the Tax Justice Network. If such massive sums remain in offshore accounts, isn’t it fair to say that tax havens are as successful as ever? Moreover,

how can the powerful coun tries’ fight against tax havens impact GCC-based inves tors, since none of them pays personal income tax and only a few are subject to domes tic corporate taxes? It would seem that any attacks on the offshore world should be of little interest to GCC-based investors.

Well, not really.

For many years, Western governments in particular tolerated offshore tax havens – jurisdictions whose laws make it possible for wealthy individuals and corporations to hide their earnings from domestic revenue authori ties. But this willingness to turn a blind eye ended once the financial crisis struck in 2008, sapping national tax bases. Cash-strapped govern ments realized they could no

longer afford to allow taxpay ers to route their investments through tax havens and avoid paying their fair share into the public purse. Beginning in 2009, developed countries, joined by emerging-market nations such as China and India, launched an aggressive crackdown on tax havens, mostly by forbidding their own taxpayers to use such jurisdictions for tax-planning purposes.

Offshore Apocalypse’s authors, who work as academics, auditors, tax consultants and compliance officers, became alarmed by the number of people they encountered who wanted to optimise their taxes by setting up shell companies in tax havens. These firms would be nothing but a mailbox – one that could be shared by

hundreds of other corporations whose owners are also trying to dodge taxes. Many business leaders clearly do not under stand that the changes of 2009 have increased the likelihood that offshore tax evasion will result in prosecution, fines and even prison time.

Why do these changes affect GCC-based investors and people who use GCC jurisdictions for tax planning purposes?

In the aftermath of the financial crisis, investors from the GCC have discovered huge potential in Europe, where many companies desperately need liquidity, as well as in Asia.

GCC-based companies often structure their foreign invest ments through intermediate holding companies, trading companies or special-purpose vehicles (SPVs) incorporated

Philipp Hildebrand considers the automatic exchange of information inescapable.

“ Within five years - maybe 10 - the names of customers from abroad will be delivered to the predicted former President of the Swiss National Bank.

State Treasury in their country of origin,”

www.offshoreapocalypse.info

in low-tax jurisdictions such as Luxembourg, the Netherlands, Switzerland, Cyprus, Singapore or Hong Kong.

While it may be perfectly reasonable to set up a company in any of the abovementioned jurisdictions, a GCC investor must consider how he will repatriate profits and exit the investment in a tax-optimised manner. Due to the international onslaught on tax havens, a company can no longer claim residence in a low-tax jurisdiction by setting up a simple letterbox company there. A corporation must prove it has “substan tive presence” – not just legal presence – if it wants to enjoy tax benefits in a given jurisdic tion. An example how such a tax structures of multina tional companies without any substance came under public scrutiny was after a report prepared by French televi sion, France 3 as well as UK broadcaster BBC earlier this year. The reports highlight the role of Luxembourg as a place where subsidiaries of multina tional enterprises (without or very little substantive activity) are incorporated and used for financing activities. While it was (or still is) best practice of multinationals, which are usually advised by the Big Four, to structure their tax affairs in a similar manner, such tax plan ning activities are more often considered to be aggressive

and may well attract the focus of revenue authorities in the very near future.

Firms can achieve “substance” through numer ous means: setting up an office, hiring local residents (not necessarily citizens, but at least residents), and using locally based e-mail and corporate addresses, amongst others. More importantly, a company must justify its legiti mate presence by locating management functions in the jurisdiction. These cumulative measures will also assist in risk allocation and asset allocation to the entity registered in the low-tax jurisdiction.

In a nutshell, a company must prove that its presence in a low-tax jurisdiction is not only tax-driven, but has genu ine business motives.

Companies investing through the Middle East, often through Dubai and its attractive Free Zones, will face the same challenges. They will have to establish physical presence, particularly if they want to benefit form the UAE’s growing network of double tax treaties.

T his is a costly process, but corporate leaders will find they have little other choice.

Accountants, auditors and especially financial institu tions are loath to get involved in tax evasion and will refuse to serve clients if they see evidence of illegal offshore tax

haven activity.

Furthermore, the book also discusses the Foreign Account Tax Compliance Act (FATCA), the most recent U.S. initiative to improve tax compliance of their citizens. Even though FATCA imposes reporting requirements on U.S. taxpay ers, the act´s primary target are not citizens and residents of GCC countries who have a U.S. passport, since they already had an obligation to report to the IRS prior to the implementation of FATCA. The main purpose of the act is to require from foreign financial institutions to report directly to the IRS information about their U.S. clientele, a very unique procedure indeed, as such form of automatic crossborder exchange of informa tion between financial institu tions (FFI) is fairly unknown unless money laundering charges were involved. The intention of the U.S. lawmak ers is clear: all U.S. taxpay ers who were not compliant with U.S. tax laws should be forced into legality. In other words, either they denounce themselves or the FFI will do it on their behalf. Arab banks have already highlighted their concerns about the dispro portionately high compliance costs involved although the same opposition came from other FFIs around the world, with little success.

To sum up, Offshore Apoca -

OFFSHORE APOCALYPSE The Collapse of the Tax Haven Industry - What does the future hold?

www.offshoreapocalypse.info

lypse walks investors through the process of establishing substance in low-tax jurisdic tions and explains the most recent developments in the area of international taxa tion. It explains why tradi tional offshore schemes have become dangerous, landing numerous investors and offshore promoters in prison.

Readers will also discover: t How a lone whistleblower at Switzerland’s biggest bank, UBS, brought disaster upon tax havens worldwide by alert ing the U.S. Department of Justice to his bank’s involve ment in offshore tax shelters.

The UBS affair touched off a global fight against bank secrecy, affecting not only U.S. citizens, but citizens of other countries who try evade taxes by hiding behind financial non-disclosure laws in taxhaven jurisdictions. t How a group of under cover journalists helped put one of Romania’s top offshore company-registration agents behind bars. The agent helped his clients avoid taxes on oil imports to the EU using “state-of-the-art” companies incorporated in Delaware, Cyprus and Seychelles. t Why countries with developed law-enforcement systems may treat offshore “tax planning” as money laun dering – and charge offenders as participants in criminal organisations.

...i s available on Amazon, the Appstore and on smashwords.com as an e-book for all tablets

INTERNATIONAL PERSPECTIVES

IASB ISSUES IFRS 9 CHANGES THE INTERNATIONAL Accounting Standards Board (IASB) has published proposals for limited changes and measurement requirements for ϐ IFRS 9: Financial Instruments. ϐ measurement phase of a w ider project to reform ϐ Ǥ Because IFRS 9 was already f undamentally sound, and in an attempt to keep disruption to entities that have already adopted IFRS 9 down, t he IASB has kept amendments consistent ϐ structure in IFRS 9, and generally minimised changes.

FASB proposes update to clarify offsetting disclosures THE FINANCIAL Accounting Standards Board (FASB) has proposed an accounting standards update to clarify the scope of t ransactions subject to offsetting disclosures.

FASB wants to shed light on a previous accounting standards update, ‘No 2011-­‐11’, which covers t he disclosures regarding offsetting assets and liabilities. This update was launched in December 2011 as a result of a joint project w ith t he International Accounting Standards Board aimed at improving transparency between US GAAP and IFRS. The FASB has now issued ‘Balance Sheet (Topic 210): Clarifying the Scope of Disclosures about Offsetting Assets and Liabilities’, an update for public comment to address implementation issues “surrounding the scope of balance sheet offsetting g uidance issued last year,” FASB technical director Susan Cosper (pictured) said.

14 December 2012

‘CLOUD’ ACCOUNTING TAKES ROOT THE MAJORITY US CPA’s have embraced the ‘cloud’ and think they are vital to clients' digital innovation, an American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) survey has revealed.

The results of the survey, which polled 624 members of the institute, were issued during its recent conference Digital CPA: 2012, hosted by its technology subsidiary CPA2BIZ. According to the survey, 11% of CPA firms already operate completely in the cloud and have a strong incentive for getting their clients to use digital technologies while one-third of accounting firms use cloud solutions in some parts of their practice.

The survey also found the biggest benefits of cloud adoption is “the ability of work virtually or expand beyond current geographic” and not having to worry “about software updates”, while security concerns and change management are considered as barriers. CPA2BIZ president and chief executive officer Erik Asgeirsson said cloud solutions were “powerful technologies” for Small-and Medium-sized Entities.

STATS FACT:

11%

CPA FIRMS OPERATING IN THE ‘CLOUD’ IN US

ICPAS LAUNCHES CAT QUALIFICATION FOR JOBSEEKERS THE INSTITUTE of Certified Public Accountants of Singapore (ICPAS) has launched a scheme that will enable unemployed mid-career jobseekers to join the accounting profession as accounts assistants.

The scheme, called Accounts Assistant Place-and-Train Programme, is funded by a governmental agency, which will offer participating firms allowances of up to 70% of the trainee's monthly salary.

ICPAS explained the scheme awards successful candidates

with the Certified Accounting Technician (CAT) qualification, which also provides trainees with the foundations to become professional accountants. – The Accountant, UK

INTERNATIONAL PERSPECTIVES

CPA AUSTRALIA IOSCO TO ENCOURAGE IFRS ADOPTION AND CIMA RENEW DEAL THE I NSTITUTE of C ertified P ublic Accountants o f A ustralia (CPA A ustralia) a nd the C hartered I nstitute of M anagement Accountants (CIMA) have r enewed t heir mutual r ecognition a greement f or a nother four y ears, s tarting N ovember 2 012.

The a greement w as i nitially e stablished i n January 2009 a nd a llows members of both bodies r eciprocal membership.

According t o CPA Australia president John Cahill ( pictured), t he a greement i s meant t o improve access t o i nternational job m arkets as well a s encourage i nternational t ake-­‐up of professional a nd e ducational s tandards.

CIMA president Gulzari B abber expressed satisfaction about t he g rowing p artnership, ϐ “an additional opportunity t o enhance t heir competitiveness i n t he g lobal m arket.” – T he Accountant, UK

THE INTERNATIONAL Organisation of Securities Commissions (IOSCO) has agreed to take a greater role in the adoption of IFRS during its inaugural meeting held in Madrid last week.

The decision came after IFRS Foundation Trustees chairman Michel Prada urged IOSCO's board to actively participate in global efforts to implement IFRS. According to Prada, international standards are a means to improve the comparability and integrity of financial statements worldwide.

IOSCO, also a global standardsetting body for securities regulation, said Prada's proposal will be considered by the Committee on Multinational Disclosure and Accounting which promotes consistent regulatory interpretation and enforcement of IFRS. IOSCO, whose membership regulates more than 95% of the world's securities markets, set January 2013 as the deadline to sign a Multilateral Memorandum of Understanding (MMoU) on international enforcement cooperation and information sharing.

STATS FACT:

95%

WORLD’S SECURITIES MARKETS THAT IOSCO REGULATES

Accountants ‘most trusted source of business advice’ ACCOUNTANTS A RE i ncreasingly s een as t he number one p ort of c all f or small businesses t o a ttain business advice, a s urvey b y business s oftware provider S age U K, h as r evealed.

The S age O mnibus s urvey, w hich polls more t han 1, 0 00 c ustomers p er month, f ound 4 4% of s mall business owners t urn t o accountants f irst f or business a dvice, c ompared t o 21% who s earch t he i nternet a nd 18% who c alled on business g roups a nd industry a ssociations.

Interestingly, 21% of business owners s ay t hey a re more open a nd honest w ith t heir a ccountants t han their b ank m anagers w hile 15% a re

more honest w ith accountants t han they a re w ith t heir f riends, f amily a nd even s pouses! H alf of r espondents think t hat accountants provided t he most v aluable business a dvice, w hile 90% of business owners described

their r elationship w ith t heir accountant a s "good" or "excellent". ϐ illustrate the evolving role of accountants, who have become seen increasingly as part of their clients business.

“More business owners t han e ver before a re t urning t o accountants f or guidance a s t he r egulatory l andscape evolves, a nd t he f act t hat more t han 1 i n 7 a re more honest w ith t heir accountant t han t hey a re w ith t heir nearest a nd dearest u nderlines just how v alued t heir c ounsel a nd a dvice really i s," S age accountants d ivision managing d irector Jim S cott s aid. -­‐ The Accountant, UK 15

FAMILY BUSINESS

RULES OF ENGAGEMENT Grant Thornton’s Managing Partner Hisham Farouk tackles the contentious issues of succession and governance in family-owned enterprises

I

T IS SAID that a man’s worth is no greater than the worth of his ambitions. This phrase best suits Hisham Farouk, given that at a young age of 35, his achievements and accomplishment in his accounting and auditing career have preceded him.

The dynamic leader joined t he profession in 1998 ϐ Grant Thornton (GT) UAE to the next growth phase, after a successful career in assurance services with a number of large family owned businesses in t he region.

As the Managing Partner of Grant Thornton UAE, Hisham has been tackling various issues in family owned businesses which cover succession, governance, public listing (IPO) and operations, among others.

7V[LU[PHS MVY NYV^[O He is well positioned to understand the family owned business market g iven t he fact t hat Grant ȋ ϐ

International Ltd, one of the world’s leading organisations of independent assurance, tax ϐ Ȍ ǡ Farouk Mohammed in 1966.

TAKING CHARGE: As the Managing Partner of Grant Thornton UAE, Hisham Farouk has been tackling various issues in family owned businesses, including succession, governance and IPO

16 December 2012

Grant Thornton is one of the largest global advisors to family-­‐owned businesses and has worked with a number of local businesses who Ǥ ϐ to conduct an independent professional valuation of the Al Habtoor Group, ahead of the company’s potential public listing early next year.

Hisham said in an exclusive interview with Accountant Middle East; “Grant Thornton has witnessed the transformation of UAE in its primary history to where it stands today, as one of the leading economies in the world. Family-­‐owned businesses have contributed to this transformation, and continue to push the country into its next phase.”

Family-­‐owned enterprises represent more than 90% of the business community in the UAE, according to a recent study published in the UAE. ϐ sector plays on the local economy. In order for the UAE to move further forward it is essential for these family-­‐owned businesses to recognise how they can unlock their potential for growth. *OHY[PUN V^U JV\YZL While elucidating the key issues that are needed in family-­‐owned businesses when planning succession, Hisham said;

“Succession planning and the introduction of young dynamic leaders is essential to continued business g rowth and innovative

FAMILY BUSINESS

17

FAMILY BUSINESS

thinking. The founders of family-­‐owned businesses may have expectations of t heir family charting their own course in life, but the reality is t hat t he family business is embedded into each member from an early age. It is only when the family members start to take an active interest in the business that the founders consider the business to be a v iable c areer path.”

He however cautions that sharing a business can do much to strengthen t he family bond, but passing a family business f rom one generation to t he next can be a complicated process and one which needs to be managed and planned w ith care.

CONSUMMATE PROFESSIONAL: Hisham Farouk is an exemplary example of how a future leader can embrace change and drive a business forward in an innovative manner.

“The incumbent management has a great wealth of management experience and this skill has to be inculcated on to the younger generation who are taking over, it should be done in a very open and transparent manner to ensure that there is stability in t he company. T he ultimate objective is to g uarantee t hat t he business is not hurt during the corporate restructuring and transitioning period. All the stakeholders must agree that productivity and smooth functioning of the company is t he ultimate goal.”

Succession in family-­owned business is a more humanistic matter rather than a technical or competence issue.

“Shadowing the founders of the business is not ϐ ǡ are trying to move the business forward in an era of increased competition. T he introduction of an external management team and independent auditor are imperative in strategically aligning the business growth strategies to the market demand and opportunity.”

9VSL VM UVU L_LJ\[P]LZ According to the executive, independent non-­‐ executives play a critical role in encouraging further new thinking in the business; this also ϐ of control of t he business.

“In family-­‐owned business, the primary stakeholders are the family members. Therefore it is the onus of the family members to bring in an executive board ϐ for the growth of the business,” Hisham said, adding 18 December 2012

that the presence of independent senior members on the board, capable of challenging the decisions of the management, is widely considered as a means of protecting the interests of stakeholders too.

“This external management team must have an added value, the required skill set and the necessary expertise in order to aid the growth of the business. Most importantly, there has to be chemistry between the board and the family owners. The family members must communicate openly and transparently with the board, especially on the key matters concerning the business.” )\ZPULZZ KP]LYZPÄJH[PVU In addition to the introduction of an external management team; Hisham strongly recommends the services of an independent auditor. However, he said that family members and the board must ensure that the accounting team comprises of the right individuals who can be relied upon to provide objective reporting.

“Whether they have an independent audit or not, the main questions to consider are; what is the added value... or what is the unique information they are getting from these auditors which would help them take the business to the next level?”

“Material changes happen in family businesses, for

FAMILY BUSINESS

instance a lot of them started as core businesses or ϐ Ǥ you may have a family business that started off in ϐ ǡ hospitality, construction, among others. As an independent advisor, I would want to look at how these different arms of business are providing balance, complementing or providing synergy to each other, or what the opportunity cost is.”

“This has been the natural evolution through our time.

Where these businesses are at today... is sustaining that structure and moving on to the next level.”

“On the other hand, if I was the business owner, I would expect my independent audit advisor to provide a transparent audit report, supported by analytics which would aid the management team to make effective business decisions, this is particularly important for succession purposes,” Hisham adds.

“But I think the most important thing is when the patriarch or the head of the family business hands over the reins of the business. He would like to hand over a business that is ready and clean, a business that is not saddled with debts or litigations or ϐ ǡ it easier for the next generation to grow the business and take it to the next level,” the executive says. ;YHKP[PVUHS H[[P[\KLZ Like in the other GCC countries, family-­‐owned enterprises represent more than 90% of the business community in the UAE, according to a

Corporate governance is not exclusively the domain of large public-­listed corporations, but equally as important for smaller non-­listed family enterprises. recent study published in the UAE, which also states that nearly 70% of the over 20,000 family companies in the GCC are still dominated by the ǡ Dz ϐ with t raditional methods and attitudes”.

Statistics provided in the research authored by Saleh Al Rousan, economic adviser at the Ras Al Khaimah Chamber of Commerce and Industry, show t hat t hese companies contribute nearly 75-­‐ 95% of the sector’s trade activity in the region, with investments reaching $500 billion.

“Their total global wealth is estimated at over $2 trillion and t hey employ nearly 15 million people,” it states. The study goes on to add that only around 30% of these companies are controlled by t he second or t hird founding generation.

“Local governments should prompt t hese family-­‐ owned companies to ensure transparency, and curb the domination of social habits and ϐ obstruct t heir development,” t he study states.

3LHKLYZ VM [VTVYYV^ Hisham echoes the same sentiments, warning that some family owned businesses are still dominated by the founding members, who ϐ Ǥ “It is important to embrace the change in technology and globalisation, which the young generation are already at abreast with – positioning them as the leaders of tomorrow,” he says.

SUCCESSION PLANNING: “The introduction of young dynamic leaders in family-owned businesses is essential to continued business growth and innovative thinking,” Hisham says.

Hisham specialises in a wide range of industries across the region. He is the Client Relations Partner and point of contact for all DIFC related services where he is also a licensed insolvency practitioner and is a lso a registered auditor w ith the UAE Ministry of Economy The young executive is an exemplary example of how a f uture leader can embrace change and drive a business forward in an innovative manner.

19

FAMILY BUSINESS

OPTIMISM IN THE FACE OF ADVERSITY About 91% of wealthy individuals in the Middle East believe viewing failure positively is essential for growth of the economy, according to the latest edition of Barclays â&#x20AC;&#x2DC;Wealth Insightsâ&#x20AC;&#x2122;

N

INETY ONE per cent of Middle East high net worth individuals (HNWIs) agree that viewing failure positively is essential for an economy to grow, in comparison to 74% globally.

Compared  to  those  in  Western  economies,  respondents  from  the  Middle  East  and  North  Africa  ( Mena)  region  tend  to  have  a  more  positive  view  of  setbacks,  show  greater  persistence  and  Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Ď?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x203A;Â&#x2022; Wealth  Insights  series.  Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x17D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â?Â&#x192;Â&#x152;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2039;Â? the  Middle  East  (91%)  and  Asia  (80%)  believe  Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x192;Â? Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2122;ÇĄ Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022; drop  to  71%  and  69%  in  the  US  and  Europe.  In  addition,  respondents  in  Asia  and  Central  and  South  America  are  far  more  positive  about  the  Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2014;Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x201E;Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x17D; crisis  (53%  and  60%)  compared  to  the  US  and  Europe  (44%  and  42%).

9LZWVUKPUN [V ZL[IHJRZ Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2018;Â? Â&#x192; Â&#x2030;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â? ʹǥͲͲͲ HNWIs  comprising  entrepreneurs,  business  leaders  and  investors,  the  report,  titled;  â&#x20AC;&#x2DC;If  at  First  You  Donâ&#x20AC;&#x2122;t  Succeedâ&#x20AC;Ś  Mapping  Global  Attitudes  to  AdversityÇŻÇĄ Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x192;Â? Â&#x2039;Â?ÇŚÂ&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x203A; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x203A;Â&#x2022; Â&#x2039;Â? Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; world  v iew  and  respond  to  setbacks.  The  report  explores  how  different  c ultures  value  traits  such  as  persistence  and  optimism,  t he  role  of  luck  and  how  entrepreneurs  v iew  setbacks  as  a  stepping  stone  to  f uture  success.

20 December 2012

Ireland 70%

23% U.K. 35%

U.S. 29% Mexico 33%

70%

Monaco 23% 45% 73%

85%

Brazil 73%

Percentage of respondents in each country who are entrepreneurs

28%

Spain 82%

90%

South Africa 69% 82%

More  respondents  in  the  Middle  East  (81%)  Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â? Â&#x192;Â?Â&#x203A; Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021; in  entrepreneurial  endeavours  increases  the  chance  that  a  new  business  will  succeed.  This  attitude  to  failure  is  further  demonstrated  Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2021;Â? Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2018;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022;Â?Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; would  hire  an  individual  who  had  experienced  entrepreneurial  failure;  within  the  Mena  region,  Saudi  (89%)  and  Qatari  (86%)  respondents  Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â?Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020;ÇĄ Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x2018; ͸ͳΨ Â&#x2018;Â&#x2C6; UAE  respondents.  Elsewhere,  just  42%  and  47%  of  respondents  Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x192;Â? Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021; someone  with  a  failed  enterprise  on  their  CV.  Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Ď?Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x152;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2013; ʹ͡Ψ Â&#x2039;Â? Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2018;Ǥ -SV\UKLYPUN I\ZPULZZ The  research  on  persistence  reveals  that  74%  of  Saudi  HNWIs  are  of  the  view  that  entrepreneurs  Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x201D; Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2022; Ď?Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030;ÇĄ as  opposed  to  cutting  losses.  Within  the  Mena  Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄ ;͸Ψ Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x201D; losses  when  the  business  is  underperforming.  However,  an  overwhelming  100%  believe  that  past  failure  will  increase  chances  of  future  success  in  entrepreneurial  endeavours. Â

FAMILY BUSINESS

India 63%

86% China 46%

76% Japan 26%

Switzerland 15% 70%

29%

Hong Kong 46% 54%

U.A.E. 45%

54%

Singapore 74%

The report reveals a contrast in the number of people who see themselves as entrepreneurs in Western versus Eastern economies. According to the research, just 29% of respondents in the US and 30% in Europe regard themselves as entrepreneurs, compared to 47% in Asia, 50% in the Middle East and 55% in Central

75%

Qatar 60%

When asked about learning from failure there are variations within the Mena region amongst respondents who have experienced failure. ͹͵Ψ ȋ Ȍǡ ͶͷΨ ͵ͶΨ learnt a g reat deal f rom past failures. W hen t hese

were similar; 85% in Qatar agreed with this statement, compared to 45% in Saudi and 37% in UAE.

92%

Percentage of respondents in each country who are optimistic*

74% of respondents in Saudi Arabia agree that if their business is failing, an entrepreneur should persist rather than cut their losses.

Saudi Arabia 44% 37%

The report reveals that respondents believe ϐ ‘skills/intelligence’ and ‘effort/hard work. On average, over a third of respondents attributed success to these factors (35% each). Chance and connections, on the other hand, are seen as much less important factors, at 16% and 15% Ǥ In t he Mena region, t he UAE ranks highest when it comes to belief in ’skills/intelligence’ and ‘effort/ ǯǡ ͵ͷΨ ͵͸Ψ Ǥ

Qatar, respondents believe t hat 34% of success is due to chance which is t he highest of a ll countries Ǥ Dr. Greg B. Davies, Head of Behavioural Finance ǡ Ǧ ǡ commenting: “Strong belief in skill rather than Ǧ ϐ future decisions. T his mindset c an be hazardous Ǧ ǡ ǡ

Ǥdz 3LHYUPUN MYVT MHPS\YL

& South America. In addition, 56% of these

great deal from failure, compared with 41% of non-­‐entrepreneurs.

ǡ

ǡ ǡ ǡ ǣ Dz ǡ and North America as entrepreneurial hotbeds, ϐ that we are seeing a global shift, with a fear of failure perhaps holding these ‘established’ economies back. Governments across the globe have highlighted the crucial role that Ǧ ǡ ǡ their culture of perseverance and how this differs across regions will be critical in making Ǥdz .SVIHS NYP[ ϐ ϐ relating to t he mindset of individuals in different regions. In the Middle East, 83% of respondents

can become a successful entrepreneur. The ϐ ͶͻΨ ͶͶΨ Ǥ 21

FAMILY BUSINESS

BREAKING

THE ICE Advisory firm RSM Dahman addresses discomfited issues faced by family-owned businesses such as conflict resolutions, divorce and succession planning

22 December 2012

FAMILY BUSINESS

I

N THE conservative states of the Middle East, discussing openly about divorce is not traditionally common, yet so many marriages are breaking down.

According to UN statistics, about 26% of marriages in the UAE end in divorce. In this regard, how should issues to do with property management best approached to ensure that family businesses are not hurt in the event of a divorce?

Bill Humphreys, who is currently working as a trainer and consultant focusing on the wealth management needs of high net worth private clients, says it is necessary for couples to address the legal implications of divorce, in order to minimise disruption of business and ensure that company shareholdings remain under family control in the event of marriage break-­‐up.

“It is important for any family (or business) to ϐ in shareholders particularly where the size of the

While disagreements are inevitable, transparent communication and clear governance systems should be put in place, as these are essential tools for any family business looking to endure beyond the first generation. shareholding is of strategic importance. The legal ϐ country to country but there are many mechanisms available to ensure that shareholdings remain under family control following death or divorce if this is considered desirable,” the expert said.

EXPERT ADVICE: Dahman Awadh Dahman, the Founding Partner of RSM Dahman (centre), meets some business owners in Dubai. The advisory firm has been running workshops to address challenges faced by family enterprises.

“There are a number of other circumstances that create a threat to the longevity of the family Ǥ ϐ and family break up, excessive spending, t axation, ϐ Ǥ

management strategies in respect of each of these leakages,” he added. *HZL ^P[O UVU MHTPS` KPYLJ[VYZ Humphreys recently partnered w ith a major local ϐ ǡ educate business owners on issues dealing with the management of family-­‐owned enterprises, 23

FAMILY BUSINESS

The challenges of governance structure, succession planning and growing number of family members are just a few of the many challenges faced by family business owners in the UAE.

ǡ ϐ and dealing w ith non-­‐family company directors.

Family owned businesses form the majority of businesses in the region and in UAE. With the second and third generation starting to get active in the family businesses, the challenges of governance structure, succession planning and growing number of family members are just a few of the many challenges faced by family business owners.

“We recognise the need for a multi-­‐disciplinary approach as we are aware of the problems faced by our clients and by family businesses in the region. To address these issues, we decided to collaborate w ith Bill Humpreys, in order to educate the business owners about how to best handle the different situations that relate to the daily management of property and enterprises,” said ǡ Ǥ “Family businesses are complex systems involving three independent but overlapping sub-­‐systems, family, business and ownership. The family businesses will become increasingly complex

FAMILY GUY: Bill Humphreys is a renowned wealth manager, financial trainer and Managing Consultant at Eureka Financial Ltd. He is currently working as a trainer and consultant focusing on the wealth management needs of high net worth private clients, their families and their businesses.

24 December 2012

over time as the self-­‐interests of the different ǡdz Ǥ *VUÅPJ[Z PU MHTPS` I\ZPULZZLZ In a separate interview with Accountant Middle East, ϐ family businesses, saying that while disagreements are inevitable, “transparent communication and clear governance systems should be put in place, as these are essential tools for any family business ϐ Ǥdz “Business advisors, in the past, focused on their ϐ Ǣ trusts, offshore companies, tax among others.

This approach, in the present businessworld with complex needs and the w ide range of self-­‐interests ϐ ǡ be successful,” the expert said. ( SVUN [LYT Z[YH[LN`

important elements covered by Humphreys, who was of the view that “too many family businesses see succession as something that takes place on the death of the outgoing generation.”

“In my opinion this is clearly not the way to Ǥ ϐ succession is (or should be) a medium to long term strategy. The succession plan will include strategies to develop f uture leaders to ensure that ϐ ϐ Ǥdz “In many cases the outgoing generation will have an important role to play in the transition process and they may also continue to have some role to play in the family business (or the business of the family),” he advised.

Commenting on how the roles of the family and the external management of the business interact best, Humphreys was of the opinion where ownership and management are separate, it is important that the responsibilities of the Executive Board are ϐ Ǥ “Any decisions that are reserved for the owners should also be clearly documented to reduce the likelihood of any misunderstandings. There is ϐ cannot successfully grow businesses together for ϐ that they may have completely different longer term goals,” he said.

WHISTLE BLOWING

INFORMANTâ&#x20AC;&#x2122;S

DILEMMA

Whistleblowing in the Middle East is still a sensitive issue, while legislation of law that protects those who report fraud, lags behind

26 December 2012

WHISTLE BLOWING

I CHARLES ROBSON ADVISORY DIRECTOR, KPMG

N THE Middle East the topic of Whistleblowing is more than ever at the centre of the agenda when there are discussions about corporate governance. Nonetheless, it is a subject that all too often arouses a profound sense of unease amongst management, who fear a loss of control or believe that it may be abused by disgruntled employees or third parties with an axe to grind. >OPZ[SLISV^PUN KLร ULK ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ วค /PZ[VY` VM ^OPZ[SLISV^PUN

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อณอปอดอถ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อณอปอนอณ ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย อณอปอนอบ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย อณอปอบอป ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

The term โ whistleblowingโ is considered negative in some quarters as it may have connotations of being a โ snitchโ , or in some way disloyal.

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค .VVK JVYWVYH[L NV]LYUHUJL ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อดอฒอฒอป ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค อทอณอบศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฒย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วควณ 5LNH[P]L JVUUV[H[PVUZ ย ย ย ย ย ย วฎย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฎย ย ย ย ย ย วฏวก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฎย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏ ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย วฎย ย ย ย ย ย วฏวค ฮฑ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย 27

WHISTLE BLOWING

Ǥ

Ǯ ǯ Ǥ (YLHZ VM JVUJLYU

ǡ

Ǥ

ǡ Ǥ ǡ Ǥ ϐ Ǯ ȋ Ȍ ȋ Ǧ ȌǤ ǡ ǡ ǡ ǡ

Ǥ ǡ

Ǧ Ǥ

SPEAKING OUT: A whistleblower will require both courage and encouragement to report fraud, as he may face contradictory loyalties from colleagues, higher management, customers or the wider public.

28 December 2012

Ǧ Ǯ Ǥǯ ǡ

Ǥ ǡ

ǡ

Ǥ 9LWVY[PUN ^YVUNKVPUN

ǡ ǡ

Ǥ ǡ Ȁ ǡ Ǥ ǡ

ǡ ǡ Ǥ

ǡ

ǡ Ǥ ǡ ǡ ǡ ǡ ϐ

WHISTLE BLOWING

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ร ว ย ย วค -YH\K KL[LJ[PVU ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อถอฒ ย ย อทอฒฮจ ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ยบ0[PZHS HS 5HaHOHOยป

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฎ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อท ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย อบอฒฮจ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย อตอทฮจ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย วก

ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค *V\YHNL HUK LUJV\YHNLTLU[ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ศ ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

Internal whistleblowing mechanisms provide management with the opportunity to address issues in-ยญhouse before they are reported to a wider public or even to regulators.

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วซ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วซ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค 29

WHISTLE BLOWING

WHISTLEBLOWING

IN THE UAE

There lacks a comprehensive legislation that provides for protection of corporate fraud informants, however, some provisions in the law can be applied to hold organisations criminally liable

W

HISTLEBLOWING HAS evolved over the years and is now an integral part of Western corporate governance programmes to benefit the community and reduce organisational risk as well as prevent damages and liability.

MICHAEL NAROZ COUNSEL, HABIB AL MULLA & COMPANY

Whistleblowing was initially recognised in the US after many incidents were adjudicated in US Courts, and authorities recognised that adverse effects and liabilities would be reduced if there were preemptive measures in place to mitigate risk.

In the US, despite the fact that in early 1924 There lacks a comprehensive legislation that provides scientists established a clear link between for protection of corporate fraud informants, however, ǡ ϐ some provisions in the law can be applied to liability hold lawsuit against asbestos product manufacturers was successfully publicised in organisations criminally liable

1971. Imagine how many people died over the ϐ there was no protection offered at that time for whistleblowers to report this publicly for the ϐ Ǥ

30 December 2012

WHISTLE BLOWING

The asbestos case, and many others causing damage to society, triggered the need to adopt a law protecting whistleblowers in the US. In 1978, US Congress passed the Civil Service Reform Act, a Federal Law, to protect the rights of government employees who reported w rongdoing.

7YV[LJ[PVU VM PUMVYTHU[Z This legislation enabled t he Federal G overnment to extend protection for whistleblowers to non-­‐governmental employees by enacting the False Claims Act in 1989. Both laws provide protection for the disclosure of information as well as protection for government employees that r efuse t o p articipate i n w rongful activities at work.

Between 1978 and 1989, States began to provide whistleblower protection to employees as a result of the erosion of the “at-­‐will employment” doctrine. This doctrine meant that private, non-­‐ ϐ reason, including whistleblowing.

This resulted in the State Courts recognising termination at will as a violation of public policy for employees that were terminated for exercising one of their legal rights (that is, refusing to break the law on behalf or in line with employer instructions). Thereafter, State Courts considered it a violation of the law for an employer to terminate an employee ‘at will’ for reporting unsafe or illegal conduct. ;OL <(, ZJLUHYPV In the UAE, the concept of whistleblowing is not that widely known within organisations, with systems usually adopted as part of a corporate governance programme to act as a tool to detect, report or investigate crimes, or violations of t he l aw, health protocol, s afety a nd the environment, as well as serious employee misconduct. A developed whistleblowing system enables the authorities, and senior management within an organisation, to minimise r isk, l iability a nd s top f raud.

Whistleblowing is a major element in an organisation’s corporate governance programme that ensures organisations are compliant with UAE laws. The UAE currently does not have comprehensive legislation that provides for mandatory protection of whistleblowers from employer retaliation or alienation by any means nor provisions for reporting t o combat w rongdoings.

There are, however, some provisions in UAE legislation that can be applied to hold organisations and their senior management criminally liable and make it a mandatory duty for employees to report any w rongdoing they become aware of. :LJ\YP[PLZ HUK *VTTVKP[PLZ Ministerial Resolution No 518 of 2009 for Federal Law No 4 of 2000 regulating Securities and ϐ ǣ “A set of rules, standards and procedures that aim at achieving corporate discipline in the management of the company in accordance with international standards and approaches through determination of responsibilities and duties of members of boards of directors and the executive management of the company, taking into consideration protection of shareholders' and stakeholders' equity” Organisations incorporated in the UAE need to implement a reporting system within their corporate governance programme to ensure transparency under the law. This is not optional, it is necessary to achieve compliance w ith UAE laws.

As mentioned earlier, organisations may be held criminally liable for any monetary crimes or the violation of certain laws. Criminal Law prohibits fraud, corruption and monetary crimes such as embezzlement. In addition, the Anti-­‐ Money Laundering Law and the Companies Law prohibit certain acts perpetrated by individuals or corporate entities through their legal representatives (CEO, directors) resulting in the organisation and perpetrators being held liable.

Article 65 of the Penal Code states: “Juristic persons [Corporate Personnel] other than ϔ ǡ ǡ criminally liable for the crimes perpetrated by ǡ account or in their name.”

A developed whistleblowing system enables the authorities, and senior management within an organisation, to minimise risk, liability and stop fraud.

31

WHISTLE BLOWING

Article 2 of Federal Law No 4 of 2002 Anti-­‐ Money Laundering Law (AML) states:

ǡ ϔ Ǥdz

1. Whoever undertakes intentionally or assists in

Article 274 of the same code states: Dz ϔ ǡ that a crime has been perpetrated and abstains to report this to the competent authorities.”

any of the following acts with regards to the returns of any of the crimes set forth in clause 2 of the present article shall be deemed a perpetrator of a money laundering crime: a. ǡ in view of disguising or concealing the illegal sources thereof. b. ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ ownership of the returns. c. ǡ said returns.

2. ǡ shall be the returns of the following crimes:

a. Narcotics and psychotropic substances b. ǡ c. Crimes breaching the provisions of the environmental law d. ϔ ϔ e. ǡ public funds f. Crimes of fraud and breach of trust and related acts g. Any other related crimes set forth in the international conventions to which the State adheres.

In addition, governmental and corporate entities have a duty to report any violation of the Penal Code or any criminal act committed under other laws such as the AML law. Individuals within any organisation have the same duty to report any crime committed w ithin their organisation.

Article 3 of the AML states: Dz ϔ ϔ ǡ commercial and economic facilities operating in the State shall be criminally liable for the crime of money laundering should it be committed intentionally in the name or on behalf thereof and such without prejudice to the administrative sanctions set forth in the law.”

Article 272 of the Penal Code States: Dz ǡ ǡ ǡ ǡ 32 December 2012

=PVSH[PVU VM SH^ ϐ ϐ violation under Article 111 and in general holds all companies and their representatives, regardless of their structure, criminally liable if they v iolate any of the provisions of this law.

In addition, there are many other provisions within other UAE laws, such as Federal Law No 4 of 2000 Concerning the Emirates Securities and Commodities Authority and Market, which subjects entities and their representatives to criminal liability. Also, civil liability under the Civil Transaction Law No 5 of 1985 under Articles 313(1)(b) on vicarious liability and Articles 282, 283, 291, 293(1), 300 and 304(1)(2) contain substantial provisions. ǡ ϐ proper whistleblowing system outweigh the risks associated with not adopting one. In many corporations and governmental entities, it is a core part of their corporate governance

WHISTLE BLOWING

programme. Whistleblowing provisions provide transparency, giving governmental authorities ϐ of what is going on. Such programmes are also commonly used as a preventive mechanism within governmental or corporate structuresto combat wrongdoing internally, mitigating worse scenarios before they happen. )L`VUK H\KP[PUN The concept of whistleblowing goes beyond auditing and HR related matters, which are the main focus of most corporate governance programs. Court cases, however, highlight other unethical or illegal activities within the operations of government/corporate structures which may expose the entity to higher risks such as fraud, AML, corruption, bribery, unsafe or illegal conduct by employees (health/ environment violations) and direct/indirect civil liability whether this is through product malfunction or service malpractice. *V\Y[Z JVUJLW[! HU PSS\Z[YH[PVU The following case illustrates t he effectiveness of whistleblowing mechanisms, and how they are ǣ A managing director in an organisation, whilst still in employment, set up a similar business w ith a similar name, conducting similar activities and used the authority conferred by his employer to issue Letters of Credit to buy goods for his own

The objective of an internal whistleblowing policy as part of a corporate governance programme is to encourage employees to report ethical and legal violations to internal authorities so that action can be taken. entity using his employer’s funds. He also hired the CFO and logistics manager as employees of his own entity to mitigate the likelihood of either of them blowing the whistle.

By accident, one of the Letters of Credit was placed on the CEO’s desk, prompting the CEO to look into the matter, which took some time in exposing the corrupt activities. The company unfortunately did not have a whistleblowing policy in place and it is arguable that, if it did, it would have encouraged employees to come forward and report the misconduct, mitigating the ensuing loss that the company had to bear. In the end, the company lost over $100 million over the space of three years. A costly lesson.

The objective of an internal whistleblowing policy as part of a corporate governance programme is to encourage employees to report ethical and legal violations to internal authorities so that action can be t aken immediately to resolve the problem.

It also serves to minimise the organisation's exposure to the damages that can occur if employees circumvent internal policies. Most importantly, employees need to know that the organisation is serious about adherence to codes of conduct.

7YVNYHTTL O\YKSLZ ϐ successful whistleblowing programme. These ϐ a proper corporate governance programme even where there is a code of ethics, due to improper implementation. ;V NP]L HU L_HTWSL! There is a multinational corporation that has an extensive code of conduct. One of its managers e stablished a business t hat operates in competition with his employer. When senior management discovered the fact that 33

WHISTLE BLOWING

he embezzled money and poached customers, they i mmediately f ired h im w ithout t aking a ny of the necessary steps to prove his wrongful conduct or his violation of the company’s code of c onduct.

They also failed to perform an internal ϐ wrongful actions. Ironically, when the company ϐ ǡ ϐ against the company for wrongful termination and the company ended up with a court order to pay a substantial amount of compensation to the employee for w rongful termination.

This case highlights the importance for companies to have proper systems in place in order to avoid this type of scenario and mitigate risks, which as we see, can be substantial and arguably unfair. ϐ ǣ a lack of t rust in the internal system t he unwillingness of employees to be "snitches" t he belief t hat management is not held to the same standard fear of retaliation fear of alienation by colleagues 9PZRZ PU WYVNYHTTL HKVW[PVU There are two main risks associated with the adoption of formal whistleblowing procedures.

First from the employees perspective, whereby reporting a violation may be hazardous for the employee in terms of their personal and professional reputation, especially where there is no transparent or well-­‐developed whistleblowing c ulture.

Employees may also be hesitant to ‘blow the whistle’ even with legal protection, as they may fear retaliation in the form of being ignored by co-­‐workers, being closely supervised, receiving unjust appraisals or just feeling a lienated.

From the organisation’s perspective, it may be

Organisations need to consider implementing a sophisticated whistle blowing system to send a message about their ethical conduct to society, which emphasises compliance with law.

34 December 2012

exposed to severe reputational damage in the event that a violation of law is reported to the media or a government agency. This may also have substantial economic consequences and loss of c redibility, especially where t he company is publicly listed, which may affect its stock prices.

Another risk is where the employer does not undertake a preliminary investigation to ensure the violation reported is genuine in order to take the decision to escalate the matter and conduct a full investigation.

0U]LZ[PNH[PUN ]PVSH[PVUZ If t he decision i s w rong, t he corporation may be held criminally liable for any false accusation, defamation or violation of UAE laws. In the event a n employee “ blows t he whistle”, it i s a lso crucial for t he organisation t o make preliminary inquiries i nto how t he i nformation w as obtained by the whistleblower and whether it was obtained legally.

There i s a very t hin l ine between t he prevention of violations and the legality in investigating them. Gathering information in any illegal or unethical way can result in criminal liability for the entity investigating the reported violation. By way of example, if an employee reports a violation of law but has come across this information illegally, such as through eavesdropping on someone’s private life, or by accessing or reading another employee’s emails is a violation of cybercrime provisions under Federal L aw No 2 of 2006.

Under Federal Law No 2 of 2006, in order for the employer to check an employee’s email, the employer needs to have the employee disclose that they are aware that the employer is the owner of the email account, and that it has the main access to the account, and that the password is given by or created by the employer and the employee is only a temporary or secondaryuser for purposes of employment only. Without this, the company can face risks during their investigation due to accessing the private i nformation of others, which constitutes a c rime. ϐ bad assessment between damage to business reputation if revealed, and violation of law, and the sequence of exposure. This can also expose the company t o l iability.

Organised by ICAEW, these prestigious awards will recognise and celebrate professional excellence and best practice in the accountancy and finance profession.

Guest Speaker Lord Sebastian Coe KBE Master of Ceremonies Richard Dean, Dubai Eye Entertainment Escala

RESERVE YOUR PLACE TODAY E Selina.elshunnar@icaew.com T 04 408 0000 accountancyandfinanceawards.ae

PLATINUM SPONSOR

GOLD SPONSOR

FORENSIC AUDITING

T

RUST IS a key element in all relationships that we have with others whether personal or business. When that trust breaks down or is betrayed, as it often is when fraud happens, the consequences can be dire.

DANNY MCLAUGHLIN HEAD OF FRAUD AND FORENSIC, GRANT THORNTON UAE

Here in t he Gulf, O wner Managed Businesses are an important if not dominant feature of business life. T hese businesses are mostly very successful and enjoy the trust of their customers and business partners – for these businesses their reputation is of g reat value.

Now with second, third or even fourth generation members of the family involved in the management and day to day operations of these businesses, many have expanded far beyond t heir original roots becoming diverse entities operating in multiple sectors and often representing international brands and f amiliar household names. .VPUN V\[ZPKL VM [OL MHTPS` It’s also inevitable that with such expansion, t he role of t he f amily at t he hear of the business, controlling and directing it and intimately knowing what is going on, is harder to achieve.

The appointment of managers from outside the family usually brings wider expertise, a global focus and opportunities ϐ Ǥ ǯ fair to say, that where the family owners may have not always agreed with strategy among themselves, the external senior management ϐ ϐ Ǥ

A lack of correct corporate governance in owner managed businesses is likely to accentuate risk of rogue senior managers doing what they want and for their personal benefit 36 December 2012

Such managers often t herefore become extremely trusted by owners – sometimes almost close ϐ ϐ issues too for owners.

Regrettably, that trust by the owner in the manager may not necessarily be reciprocated. For various reasons, whether greed, opportunity or some other perceived dissatisfaction, some members of the senior management might abuse that trust. >O` MYH\K OHWWLUZ When we look at reasons why fraud or other business misconduct happens, we will often hear that the fraudster considered they were

FORENSIC AUDITING

not being paid enough, that the rewards they expected were not coming their way. A recent investigation we have been working on shows us that t he chief executive concerned was extremely well rewarded by the owner. He had acquired many tens of millions worth of assets in less than 10 years having previously been a junior auditor. T he owner would regularly pay him very sizeable bonuses and yet a ll of t his appears not to have been enough for him.

He had acquired a virtual blank cheque to increase his pay, authorise bonuses and accept commissions from his employer’s Group companies w ithout any reference to or oversight by the owner. He agreed settlements with indebted customers and appears to have taken portions of t he settlements in c ash. *VYWVYH[L ULWV[PZT He appointed relatives to various jobs and he created a parallel management structure in group businesses answering solely to him so as to circumvent effective scrutiny by general managers of the group companies. The owner trusted him like a son, and this was how that trust was betrayed.

In another case, an outsourcing arrangement to run a key part of an owner’s group saw the appointment of a general manager from the outsourced supplier’s business. It raised obvious questions about where that manager’s loyalty truly lie.

These questions were answered in what appears to have been a ten year reign of working primarily ϐ management, hiding the fact that the general manager also managed two other businesses for his original managers and embroiling the company in a series of serious regulatory and compliance breaches.

Throughout the ten year period that he acted in this underhand way, the owner had no idea of what was really going on until a partner ceased to do business with them because they recognised they were a lso at serious exposure to regulatory and compliance sanctions.

3HJR VM K\L KPSSPNLUJL ϐ a CFO had agreed a number of joint venture arrangements, all of which turned out to be utter ϐ Ǥ

underlying issue but rather a lack of effective due

The appointment of managers from outside the family usually brings wider expertise, a global focus and opportunities for cost savings and efficiency gains. diligence and a disregard for the alarm bells raised by pre-­‐acquisition audit reports which led the group into deals that it should have walked away from.

Unfortunately in this case, the owner and most other members of the management team were unable to penetrate the shield the CFO’s seems to have erected to prevent scrutiny. Only with a rigorous and detailed forensic review of the facts, looking carefully at the timeline of the various joint venture deals, email trails, putting ϐ for information and to provide rationale for the decision making process, did the CFO see that their position was untenable and resign. ;Y\Z[ PZ LHYULK In all these cases the owners had appointed apparently talented and trustworthy people to run their business for them. In all cases, this trust appears to have been misplaced. Trust is as we said at the beginning vital in our daily lives for healthy relationships. But that trust has to be earned and once earned, that trust needs to continually be maintained.

The adoption of what is called professional sceptisim is vital. An owner needs to be able to ask questions and ask for more evidence or ϐ Ǥ should be prepared to provide such information without it being requested.

Big problems lie ahead when senior management believe they no longer have any need to justify their actions or plans to the owner. The fact that owner managed businesses are less likely to have mature forms of corporate governance in place only accentuates the risk of rogue senior managers doing what they want and for their personal ϐ ǡ Ǥ In one c ase, t he owner poignantly told us, t hat by the end, and just prior to a fraud being exposed, he felt, as owner, as if t he CEO was in f act acting as t he owner.

37

PERSONALITY & PRACTICE

38 December 2012

PERSONALITY & PRACTICE

C

URIOSITY AUDACITY self assurance, intelligence and brilliance. These traits are easily discerned as I settle down for an interview with Jennifer Mathias.

Sitting across a l arge m ahogany t able i n C outts’ newly-­‐opened premises at Dubai International Financial Centre (DIFC), of course I’m curious to know how a young woman rose through the ranks t o head t he Wealth d ivision of one of t he oldest a nd most prestigious b anks i n t he U K, a s Chief F inancial O fficer.

While admitting that the vast percentage of CFOs in the banking community are male, Jennifer says many women have also advanced a great deal in the business world, however they face more social and personal challenges than men, and this often affects their ability to move up the corporate ladder and gain the experience needed t o b ecome t op m anagers.

“From my p erspective, I h ave s een a nd worked with women who are equally technically brilliant [as men]. However, they often do not possess self assurance. Showing confidence in the boardroom, which, more often than not is male dominated, is essential in demonstrating that you h ave t he r ight skill s et f or t he job,” t he executive s ays. *LU[YL VM L_JLSSLUJL The Chartered Institute of Management Accountant (CIMA) qualified accountant joined Coutts earlier this year, where she was appointed to head the bank’s finance division, as C hief F inancial O fficer.

In her new role, she is responsible for building a c entre of e xcellence f or C outts’ f inance t eams, 39

PERSONALITY & PRACTICE

and  also  works  closely  with  colleagues  in  RBS  Group  Finance  â&#x20AC;&#x153;to  ensure  consistency  and  alignment  across  t he  f unction.â&#x20AC;?

Jennifer  talks  proudly  about  being  part  of  a  team  t hat  w as  at  t he  f ront  l ine  i n  i mplementing  measures  that  would  help  bring  the  banking  industry  b ack  t o  b ecoming  r eputable.  â&#x20AC;&#x153;I  have  been  lucky  and  operated  in  two  banks Â

Post the financial crisis, there is a huge shift focus from the balance sheet, where the CFO is looking at the financial books to ensure thereâ&#x20AC;&#x2122;s enough liquidity, funding and capital to guarantee smooth operations of the business.

TSB]  CFOâ&#x20AC;&#x2122;s  office,  Commercial  Banking  and  Wholesale  B anking  F inance  E xecutive.  *HYLLY KLĂ&#x201E;UPUN TVTLU[Z Speaking  about  her  key  career  defining  moments  i n  t he  journey  t o  her  c urrent  p osition,  Jennifer  r ecounts  her  e xperience  v ividly.  â&#x20AC;&#x153;There  were  two  career  defining  moments  for  me.  Shortly  after  qualifying  from  the  Graduate  programme,  I  was  working  in  the  SME  banking  business.  The  managing  director  of  that  unit  was  a  very  bold  and  inspiring  leader,  who  implemented  a  brand  new  strategy  that  I  thought,  w as  r eally  a head  of  its  t ime.â&#x20AC;?  â&#x20AC;&#x153;I  had  observed  leaders  in  the  finance  community  in  action  but  this  was  my  first  exposure  of  truly  inspiring  and  commercial  leadership.  I  w as  t hree  years  i nto  my  c areer  a nd  his  approach  really  motivated  me.  So,  because  of  my  i nterest  i n  t he  s trategy  a nd  my  e agerness Â

that  h ave  s trong  audit  a nd  accounting  f unctions.  I  went  t hrough  a  p eriod  w here  we  i mplemented  the  S arbanes-­â&#x20AC;?Oxley  Act,  a  r ule  t hat  w as  c reated  to  r ebuild  public  t rust,  i n  t he  w ake  of  c orporate  and  accounting  s candals,â&#x20AC;?  she  s ays.  )HZLSPUL VM JVU[YVSZ The  Sarbanes-­â&#x20AC;?Oxley  federal  legislation  requires  publicly  traded  businesses  conform  to  enhanced  standards  in  audit  procedures  and  financial  transactions  and,  in  Jenniferâ&#x20AC;&#x2122;s  opinion,  â&#x20AC;&#x153;the  act  has  become  standard  practice  by  making  a  fundamental  improvement  to  the  baseline  c ontrols  across  t he  i ndustry.â&#x20AC;?  Hers  h as  b een  a  journey  t hat  h as  l argely  b een  i n  the  b anking  i ndustry. â&#x20AC;&#x153;I  started  my  banking  career  straight  from  university,  where  I  joined  the  Lloyds  TSB  Finance  graduate  programme  and  qualified  as  an  accountant  under  their  sponsorship,  thereafter  moving  into  a  range  of  finance  and  risk  leadership  roles  at  Lloyds  Banking  Group,  and  most  recently  as  Finance  Director  of  Corporate  B anking,â&#x20AC;?  she  s ays.

Her  previous  positions  include  Head  of  Credit  Risk  and  Compliance  for  the  Lloyds  TSB  Commercial  B anking  d ivision.  S he  h as  a lso  held  a  number  of  senior  finance  roles,  working  with  board  level  teams  including  the  Group  (Lloyds  40 December 2012

WOMAN ON TOP: Coutts Chief Financial 0GmDFS +FOOJGFS .BUIJBT

PERSONALITY & PRACTICE

there’s enough liquidity, funding and capital to guarantee smooth operations of t he business.”

“In p articular, t here a re a lot of new r egulations that have been issued, some of them need to be implemented instantaneously and some of them gradually. Compliance it not optional so implementation of new regulations have to take place at the same time, ensuring that the business is functioning properly.,” Jennifer says.

to b e i nvolved i n e verything, I i n t urn acquired a number of executive sponsors who coached, trained, inspired and really pushed me into the roles that normal career pursuits may not have.”

“This experience later provided me with an opportunity to work with the board team as Executive Assistant to the (Lloyds TSB) Group CFO,” t he b anker s ays.

“The other defining moment took place three years before the global financial downturn, I assumed a Head of Risk role, running a large part of the Risk division for the SME banking unit, supervising all the credit risk models, implementation of Basel II, impairments and all m atters of C ompliance a nd A ML (Anti Money Laundering) management. Challenges were aplenty but I w as well prepared t o f ace t hem.”

“So those were the key defining moments that spurred me on and prepared me for my next role as Finance Director for the Corporate Division (including the integration of Lloyds TSB and HBOS) which ultimately prepared me for an external move in private banking and wealth m anagement, at C outts,” she adds. :[YH[LNPJ YLWVZP[PVUPUN WOHZL Jennifer took over the CFO role at Coutts when the banking industry was still in a challenging and s trategic r epositioning phase f ollowing t he market downturn t hat b egan i n 2008. S he s ays the s ubsequent e vents a fter t he d ifficult p eriod shaped and redefined the responsibilities of the C FO a g reat deal. Dz ϐ ǡ in focus t o t he balance sheet, not just i n banking but across t he i ndustry, where t he CFO i s looking ϐ

“The other main challenge is leadership; leading your team and your business through the constant pipeline of change. There are technical changes that you need to educate across the business and the board teams, calling out the impact regulatory changes may have on business strategy, product design, customer strategies and financial planning objectives.”

“We have to interpret the new technical definitions, identify how material the compliance gap might be and then build consensus on the best and most practical approach to implementation, whilst still maintaining commercial viability and full compliance with internal risk appetite and the intention of t he e xternal r egulation.”

6]LYHSS ÄUHUJPHS V\[SVVR CFOs a re u ltimately e valuated by t he business’ overall financial outlook, but Jennifer says pressure to achieve the objectives set by the board “ is p art of t he d aily C FO r outine.”

“At Coutts we have been fortunate because the bank h as held s teady during t he b anking c risis, unlike what was witnessed in some other organisations,” she s ays.

“I a m lucky t hat my d ivision’s p erformance h as been robust and not lost sight of the client in the turmoil. I’m a very forward-­‐looking CFO and I take responsibility for informing our

The Sarbanes-­Oxley federal legislation requires publicly traded businesses conform to new standards in audit procedures and financial transactions.

41

PERSONALITY & PRACTICE

people  about  where  the  business  is  heading  financially  and  how  it  intends  to  continue  that  momentum.  I  spend  a  lot  of  time  discussing  our  forecasts  with  my  teams  and  executive  colleagues,  preferring  to  focus  on  how  we  are  going  to  deliver  in  the  next  six  months  rather  than  dwelling  too  long  on  what  happened,  for  instance  s ix  months  a go,â&#x20AC;?  t he  b anker  adds. Â

very  quickly  found  that  thereâ&#x20AC;&#x2122;s  often  a  queue  outside  my  door.  I  love  to  hear  and  understand  how  t he  business  s olves  its  problems  a nd  w here  I  can  help.  There  is  a  constant  pipeline  of  new  challenges  f acing  b anking  a nd  I  a m  k een  t o  offer  guidance  and  support,  whether  itâ&#x20AC;&#x2122;s  technical,  business  performance  related,  or  strategic  and  project  r elated.â&#x20AC;? Â

CFOs  are  generally  known  to  focus  more  on  reducing  operational  expenditure  and  Jennifer  supports  t his  approach,  s aying  t hat  c ost  c utting  is  a  critical  measure  in  any  business,  however,  â&#x20AC;&#x153;if  you  just  f ocus  on  pure  c ost  c utting  t oday  I  do  not  t hink  you  would  deliver  t he  s ame  r esults  a s  you  would  s ay,  t en  years  a go.  You  need  t o  t hink  of  costs  in  terms  of  how  they  drive  value  for  money,  service  levels  and  influence  the  overall  client  e xperience  a nd  meeting  of  t heir  needs.â&#x20AC;? Â

â&#x20AC;&#x153;So  Coutts  has  definitely  provided  a  platform  where  my  commercial  skills  seem  to  be  valued  more  than  just  counting  and  taking  care  of  the  numbers  a nd  f igures,â&#x20AC;?  Jennifer  s ays. Â

â&#x20AC;&#x153;If  youâ&#x20AC;&#x2122;re  delivering  a  trusted  and  highly  valued  service  to  your  clients,  t hat  in  t urn  earns  you  t he  right  to  secure  a  deeper  relationship  with  your  customer,  thereby  securing  long  term  advocacy  and  reduced  volatility  in  revenues.  For  that  reason,  maximising  the  servicing  of  needs  to  a  long  term  client  base,  as  opposed  to  chasing  a  broad  category  of  new  clients  every  year,  provides  a  stable  base  line  from  which  to  grow  and  invest  in  your  business.  So  for  me  itâ&#x20AC;&#x2122;s  t he  long  term  g ain  a nd  a  more  s trategic  focus  on  costs.â&#x20AC;? Â

â&#x20AC;&#x153;Thereâ&#x20AC;&#x2122;s  s till  volatility  i n  t hat  m arket,  however  in  London  we  are  seeing  a  lot  of  clients  and  businesses  moving  from  the  Eurozone  and  into  the  UK  particularly  from  Italy,  France,  Spain  and  Portugal.â&#x20AC;? Â

9LSH[PVUZOPW IL[^LLU *,6 HUK *-6 Elucidating  how  t he  relationship  between  t he  CFO  and  the  CEO  has  changed  over  the  recent  years,  the  banker  says  that  she  feels  the  bond  is  now   a  lot  closer,  â&#x20AC;&#x153;not  only  between  t he  CFO  and  t he  CEO,  but  a lso  w ith  t he  Chief  R isk  Officer  (CRO).â&#x20AC;? â&#x20AC;&#x153;It  comes  back  to  the  roles  that  are  guiding  the  business  through  regulation  and  that  requires  the  technical  expertise  of  both  the  Risk  and  Finance  officers,  driving  the  business  and  the  functions  i n  t andem.   As  a  female  CFO,  finding  the  right  balance  and  managing  t ime  t o  b e  s uccessful  i n  a  demanding  career  can  be  tough,  but  Jennifer  takes  it  all  in  her  s tride.  â&#x20AC;&#x153;My  biggest  challenge  is  finding  the  time  to  go  to  the  gym,â&#x20AC;?  she  says  with  a  chuckle,  before  swiftly  i nterjectingâ&#x20AC;Ś  â&#x20AC;&#x153; The  m ain  c hallenge  I  f ace  is  f inding  quality  t ime  t o  l isten  t o  p eople  a nd  b e  able  to  advise  them  on  the  many  various  areas  of  our  business.  Since  a rriving  at  C outts,  I  h ave  42 December 2012

:[H[L VM NSVIHS LJVUVT` While  g iving  a n  a ssessment  of  t he  c urrent  s tate  of  global  economy,  the  executive  expresses  concern  over  the  slow  pace  of  recovery,  particularly  i n  t he  Eurozone. Â

NUMBER CRUNCHER: i$PVUUT IBT EFmOJUFMZ GPVOE B OJDIF XIFSF NZ DPNNFSDJBM TLJMMT TFFN UP CF WBMVFE NPSF UIBO KVTU DPVOUJOH BOE UBLJOH DBSF PG UIF OVNCFST BOE mHVSFT w

PERSONALITY & PRACTICE

“Ironically, that is actually good for us because it presents an opportunity to capitalise on the non-­‐domiciles.”

“We are also seeing more opportunities in our growth markets including the Middle East, Russia and Asia, and hence our commitment to the r egion here. T hat i s w hat h as prompted u s t o expand our operations a nd open t he new office at the Dubai International Financial Centre (DIFC), combined with the broader strategy to target and serve the high net worth clients in this r egion.” t he e xecutive s ays.

And what does the high-­‐flying banker consider key f actors t o b ecoming a s uccessful C FO? “Being commercial; being interested in the business; being a trusted advisor, having integrity, having a plan… and sticking to it, (unless there’s a good reason that warrants a detour f rom t hat plan); building a nd motivating a committed team that fully supports you, understands w hat you a re t rying t o achieve a nd allows you t o lead t hem t owards w hat needs t o

The subsequent events following the market downturn that began in 2008 shaped and redefined the responsibilities of the CFO a great deal. be delivered.” she s ays. =P[HS OPYPUN [PWZ At Coutts, Jennifer is a lso responsible for building ǯ ϐ teams. While offering vital tips on the hiring, Ǧ ϐ talent, she emphasises that taking on tough assignments is key in advancing one’s c areer.

“I’ve built up a number of teams during the last ten years and my key ingredients in trying to attract and retain high quality staff include; sponsorship, demonstrating and investment in their development, coaching a nd g iving t hem t he opportunity to believe in t hemselves by a llowing them to t ake on some testing deliverables.”

“When you h ire r aw t alent, t he i ndividuals m ay not a lways b e c onfident t hat t hey w ill b e able t o fulfill certain tasks. To encourage individuals to develop it is important to provide roles that allow them to challenge their ability, always raising the bar but ensuring they know they have your s upport.” she advises.

All work and no play would make Jennifer's life dull, a nd for t hat r eason t he CFO l ikes t o u nwind with her favourite game of polo. She has been ϐ handicap, a nd “ for t he better part of last season, I spent a good amount of time learning the hard way, w ith lots of bruises a nd t ired muscles.”

“I’ve been playing polo for nearly two years, having learnt the ropes when I was staying on a p olo f arm i n A rgentina. I got hooked on t o t he sport, then after a while I went back to London where I joined a small polo club near Windsor to t rain a nd p erfect my g ame,” she s ays.

And how does she manage to balance her work-­‐life?

“Finding a balance is a constant challenge but I can honestly say I’m enjoying all the experiences my career is t hrowing at me right now,” she says.

43

FINANCIAL REPORTING

GLOBAL ALIGNMENT KPMG and ACCA report calls on standard setters and Islamic banks to work together to harmonise financial reporting

T

HE RAPID global growth in Islamic finance means that action must be taken to ensure that the way in which it is reported financially is harmonised and made more consistent, a report, based on a series of high level international roundtables, by KPMG and ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants), has concluded.

The Islamic finance industry has reached a new stage of maturity. It has a wider variety of customers and stakeholders and a presence in more countries around the world than ever before.

44 December 2012

for Islamic ϐ Ǥdz

Kuala Lumpur, ǡ

ǡ ϐ ǡ ǡ ǡ

ȋ

Ȍǡ

Ǥ

ȋ Ȍ

ǡ

Ǥ

5L^ Z[HNL VM TH[\YP[` ǡ ǯ ǡ Ǧ ǡ ǣ Dz ϐ Ǥ

Ǥdz

Dz ϐ ǡ ϐ ϐ ǡdz ǡ ϐ ǡ Dz

ϐ ϐ ϐ ǡ

Dz

ȋ Ȍ ϐ

ϐ ϐ Ǥ

ϐ ϐ

ϐ ǡdz Ǥ

FINANCIAL REPORTING

.,5,9(3 *65*,7;<(3 0::<,:

(KVW[PVU VM ร UHUJL WYPUJPWSLZ ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค วฒ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วควณ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค วฒ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย วควณ ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฏย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฎย ย ย ย ย ย ย ย วฏ ศ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค

As the IASB seeks to establish IFRS as a single high quality set of global financial reporting standards now is the right time to consider how Islamic finance fits into this global framework. ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฆย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วฃ วฒ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วควณ วฒ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วก ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ฯ ย ย ย ย ย ย ย ย

ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วกวณ ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย ย วค 45

BUSINESS INSIGHTS

ASSESING THE

CFO Executive job search consultant Shane Phillips examines critical areas in the hiring and selection process of top management employees

46 December 2012

BUSINESS INSIGHTS

S

EPARATING THE chaff from the wheat is not an easy process for any recruiting agent or employer.

Â? Â?Â&#x203A; Â&#x152;Â&#x2018;Â&#x201E; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x192; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2013;ÇĄ Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x2020; ʹ͡Ͳ Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2C6; Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Č&#x2039; Č&#x152;ÇĄ and  only  8%  passed  their  initial  assessment  for  the  position. Â

This  interview  guide  looks  at  eight  critical  areas  and  is  designed  only  as  the  beginning  of  an  exhaustive  selection  process.  The  assessment  is  generic  and  a  proper  selection  process  should  Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x203A;Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2030;Â?Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â?Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x2018; Â?Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; needs  of  the  organisation.   The  eight  critical  areas  are  t he  following:

SHANE PHILLIPS MANAGING DIRECTOR, SHANE PHILLIPS CONSULTANTS

One  CFO  balked  when  I  asked  him  to  describe  his  Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â&#x203A;Ǥ Â&#x2021; explained  that  creating  a  vision  was  not  the  job  Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; ÇĄ Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2C6; Â&#x161;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x201D; Č&#x2039; Č&#x152;Ǥ Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020;Ǥ Before  I  go  into  the  eight  critical  areas  of  a  CFO  Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;ÇĄ ÇŻÂ&#x2020; Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x2122;Â&#x2018; Â&#x201E;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2C6; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x192;Â?Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x192; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x203A; Ǥ Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2C6;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? Â&#x192; Â&#x2022;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D; advertising  boutique  called  CramerSaatchi  that  grew  to  become  one  of  the  largest  advertising  Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2020;ÇĄ Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039; ĆŹ Â&#x192;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Ǥ ( ]PZPVUHY` *-6 Under  the  creative  vision  of  their  Financial  Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201D;ÇĄ Â&#x2039;Â&#x201D; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â? Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x17D;ÇĄ Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x203A;ÇŚ Ď?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â?Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â? Í&#x201E;ͳǤ͡ Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? ͳ͚͝ʹ Â&#x2013;Â&#x2018; ͳ͝ͺ͚Ǥ Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2022;Â?Â&#x203A;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2026;Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2039;Â?Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â&#x203A;ÇŻÂ&#x2022; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x2122;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x203A; times  in  less  t han  seven  years.  The  second  and  more  recent  example  is  Mark  Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2030;Â&#x2021;ÇĄ Â&#x2018;Â&#x2C6; Ǥ Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2030;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â&#x203A;ÇŻÂ&#x2022; Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Ď?Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030;Â&#x2022; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2013;Â&#x2018; invest  cash.  He  has  championed  more  than  eighty  acquisitions  Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2018;Â?Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; ÇŻÂ&#x2022; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; ʹͲͳ͡Ǥ Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x192; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â?Â&#x2039;Â&#x161; Â&#x2018;Â&#x2C6; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2026; Â&#x2022;Â?Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x17D; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x2018; Â?Â&#x192;Â?Â&#x203A; Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2020;Â&#x2021;Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â? Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x203A; Ǥ

8%

CFO CANDIDATES WHO PASSED INITIAL ASSESSMENT OUT OF 250 INTERVIEWED

Â&#x2022; Â&#x2122;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x192;Â? Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x192;Â?Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2019; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; CFOs  are  visionaries.  They  are  strategic  leaders  who  t ake  initiative  and  are  critical  impact  players  Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2018; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2019; Â&#x2020;Â&#x2021;Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x192;Â? Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Ǥ :LUZL VM KPYLJ[PVU

Â? Â&#x192;Â?Â&#x203A; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;ÇĄ Â&#x192;Â? Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x192;Â&#x17D; Â?Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2013; have  v ision  and  a  sense  of  direction.  An  executive  cannot  transmit  something  they  do  not  have  and  Â&#x2039;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2122;Â? Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;ÇĄ they  w ill  not  be  able  to  give  direction  to  a  large  and  complex  team  of  executives.  Top  performers  begin  Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x192; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Ǣ Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x203A; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x192; Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄ Â&#x192;Â?Â&#x2020; they  are  meticulous  w ith  their  execution. Â

  Organisational  Fit    Leadership    Vision  and  Creating  Shareholder  Value    Financial  Strategy    Controls    Mitigating  R isk  Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2013; Č&#x20AC; Â?Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x203A;   Resource  A llocation It  is  important  to  be  thorough  and  the  initial  interview  should  take  approximately  two  hours.  Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2018;Â?Â&#x17D;Â&#x203A; Ď?Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄ but  it  is  not  important  where  one  starts  the  assessment.  1.   Organisational  Fit  CXO  executives  (the  highest  level  managers)  often  use  a  g ut  check  of  whether  or  not  they  would  like  working  w ith  a  candidate  during  the  small  t alk  at  the  beginning  and  conclusion  of  an  interview.  Use  this  accepted  phase  of  the  interview  to  retrieve  key  information  about  the  candidate. Â

When  the  candidate  answers  the  questions  below  take  note  of  not  just  what  they  are  saying  but  how  they  are  saying  it.  Do  they  present  the  answer  w ith  Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Ď?Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;ÇĄ Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x192; Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2039;Â?Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x2013;ÇŤ ÇŚ Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2014;Â&#x2019;ÇŤ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x17D;Â&#x2039;Â?Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x201E;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2014;Â&#x2019; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;ÇŤ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2DC;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x192; Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2020;ÇŤ -­â&#x20AC;?W hat  was  your  favourite  class  in  school  (or  Â&#x2014;Â?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A;Č&#x152;ÇŤ Â&#x2039;Â&#x2020; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x203A; Â&#x192;Â?Â&#x203A; Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2022;ÇŤ Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2019; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;ÇŤ Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x201E;Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x203A; Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;ÇŤ ÇŚ Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2C6;ÇŚÂ&#x2039;Â?Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021; Č&#x201A; Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2021; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2C6;ÇĄ Â?Â&#x2018;Â&#x2013; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2018; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x192; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?ÇŤ Â&#x2018;Â&#x2122;ÇĄ Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x203A;ÇŤ ÇŚ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇŤ ÇŚ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇŤ (Look  for  key  milestones.)  -­â&#x20AC;?W hat  are  your  salary  expectations  in  the  short  Â&#x201D;Â&#x2014;Â?ÇŤ Č&#x2039; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x192;Â? Â&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201E;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D; 47

BUSINESS INSIGHTS

candidates  and  can  sometimes  be  asked  at  the  end  of  t he  interview.)  -­â&#x20AC;?W hat  are  your  salary  expectations  in  the  long  Â&#x201D;Â&#x2014;Â?ÇŤ Č&#x2039; Â&#x2018;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x201E;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x160;Â?Â&#x192;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x192;Â&#x2039;Â?Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2039;Â?Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x203A; mentors  and  g urus.)  -­â&#x20AC;?Community  involvement  /  Non-­â&#x20AC;?vocational  Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2019; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022;ÇŤ Č&#x201A; Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2014;Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A; Â&#x2039;Â? Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x160; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;ÇŤ -­â&#x20AC;?Are  you  on  any  boards  or  management  Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x2022;ÇŤ 2.   Leadership Driving  a  team  to  achieve  goals  in  a  competitive  market  is  one  of  t he  most  challenging  t asks  a  senior  executive  can  face.  Individuals  who  score  high  in  this  section  w ill  have  a  clear  idea  of  what  leadership Â

The pressures of the CFO position are tremendous and only seasoned candidates who can handle the intense heat of the boardroom should be considered for the position.

underperforming  team.   -­â&#x20AC;?W hat  are  the  key  attributes  of  a  successful  Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021;ÇŤ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x192; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2C6;Â&#x2014;Â&#x17D; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;ÇŤ Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2020;Â&#x2018; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇŤ ÇŚ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;ÇĄ Â&#x2039;Â? Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;ÇĄ Â?Â&#x192;Â?Â&#x2021; Â&#x192; Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x192;Â? Â&#x2C6;Â&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2C6;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x203A;ÇŤ

Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2122;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x17D; leader  should  epitomise.  An  organisation  can  never  outperform  the  capabilities  of  its  leadership  so  the  purpose  of  leadership  should  be  to  create  more  leaders.  Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2019; Â&#x2039;Â? Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2019; Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2014;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;ÇŻÂ&#x2022; Â&#x2019;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x160;Â&#x203A; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2020; leadership  itself.  Please  see  some  suggested  questions  below: ÇŚ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x192;Â? Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2020;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2019;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x160;Â&#x203A;ÇŤ

Â&#x160;Â&#x2014;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x203A; Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x192;Â?Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x2013; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Ǥ Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x203A; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; ÇŻÂ&#x2022; Â&#x152;Â&#x2018;Â&#x201E; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2019;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020; these  decisions  cannot  be  relegated  to  anyone  else. Â

-­â&#x20AC;?How  do  you  embed  your  team  building  philosophy  Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇŤ Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2020;Â&#x2018; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2014;Â&#x2039;Â&#x2013;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2039;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;ÇĄ Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030;ÇĄ Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â?Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;ÇĄ Â&#x2039;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;ÇĄ Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x201E;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Ď?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022;ÇŤ

Below  are  a  few  questions  I  suggest  to  test  a  Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;ÇŻÂ&#x2022; Â&#x192;Â&#x201E;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x203A; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;ÇŁ

-­â&#x20AC;?W hat  do  you  think  of  the  phrase  â&#x20AC;&#x153;You  cannot  be  Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â?Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2039;Â&#x2C6; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014; Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2018;Â&#x2013; Â&#x201E;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2020;ÇŤÇł Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2020; you  embed  t his  philosophy  into  your  organisation  Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; ÇŤ

ÇŚ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â&#x203A;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x201D; Â&#x2026;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;ÇŤ

-­â&#x20AC;?Describe  a  time  you  were  able  to  turn  around  an  48 December 2012

3.   Vision  and  Creating  Shareholder  Value The  raison  dâ&#x20AC;&#x2122;ĂŞtre  of  the  CFO  is  to  use  his  or  her  Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2DC;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; the  shareholders.  This  will  require  the  savvy  CFO  Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x201E;Â&#x2021; Â&#x192; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2026; Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x192; Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x192;Â? Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D;ÇĄ Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x192; creative  business  partner. Â

-­â&#x20AC;?Give  me  an  example  of  your  biggest  impact  as  it  relates  to  building  shareholder  value.

-­â&#x20AC;?Give  me  an  example  of  a  t ime  when  you  were  able  to  successfully  create  and  communicate  a  compelling  Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Ǥ Â&#x160;Â&#x203A; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2C6;Â&#x2014;Â&#x17D;ÇŤ

BUSINESS INSIGHTS

Ǧ ϐ ǫ -­‐Describe a time you had an innovative idea that ϐ Ǥ -­‐Describe a t ime you felt the v ision of your company Ǥ ϐ ǫ Ǧ ǫ 4. Financial Strategy Financial strategy is the bedrock of any top ǯ ǡ pillar of any competitive business. It threads throughout every department and every area of the business. A successful strategy will describe ϐ ǯ that delivers a sustained competitive edge.

Below are some suggested questions to test a ǯ ǣ -­‐Have you ever had an idea that has allowed your company to enjoy a sustained ǫ

The position of CFO is the least forgiving CXO position in many ways, and the failure to perform one’s duties effectively can result in imprisonment.

-­‐Give me an example of a project you worked on in which you had to switch strategies mid-­‐project.

How did you recognise a change in strategy was ǡ ǫ -­‐W hat is the toughest thing about implementing a ǫ -­‐Give me an example of a time you were able to reduce working capital in your organisation.

-­‐Your company has requested you to increase the return on assets. What are two strategies to ǫ -­‐Describe a time you developed a strategy from scratch.

What is your philosophy of strategic development ǫ Ǧ ǫ -­‐Do you include outsiders in your strategic ǫ ǫ -­‐Describe the most exciting acquisition of your Ǥ ǫ ǫ Ǧ Ȁ ǯ ǫ ǫ Ǧ ǡ ǫ ǫ 5. Controls ǡ controls to direct human behavior under the ϐ Ǥ ϐ transactions to see where there is a risk of losing assets and then install controls to reduce the ǯ ϐ Ǥ

This type of re-­‐engineering requires an 49

BUSINESS INSIGHTS

experienced individual who is able to identify legacy controls which are no longer needed, and has the foresight to see where the gaps in the system are as markets change direction. What is critical to assess are the candidate’s creative problem solving skills and his or her understanding of human psychology.

-­‐Give me an example of a time you were able to ϐ for your company. Ǧ ǫ -­‐Looking at our current business model, what do ǫ

Below are some suggested questions regarding controls: Ǧ ϐ ǯ ǫ -­‐Give me an example of a project you worked on that was suffering f rom control problems. How did ϐ ǡ ϐ ǫ -­‐The CFO often inherits a companywide measurement system that is based on historical needs, rather than t he requirements of its current strategic direction. How do you prune out those measurements that are not resulting in behavior ǫ -­‐W hat was your most challenging assignment as it ǫ -­‐W hat is the toughest part about constructing ǫ -­‐Give me an example of a project where you were able to design new controls for new systems from scratch.

-­‐Give me an example of a t ime when you were able to create a measurement and reward systems to channel behaviours into correct areas.

-­‐Describe a t ime you effectively removed a control from t he business w ith positive results.

6. Mitigating R isks

ϐ the achievement of the business’s objectives as ϐ Ǥ not only be aware of all past risks to the business but should be proactively seeking the probability that new unknown risk events may occur.

Traditionally companies buttress their risk policies with layers and layers of preventive actions aimed at dealing with risk events that have already occurred. In today’s environment ϐ even so t he CFO should be heavily involved in risk assessment and have a deep understanding of risk management. Suggested questions to assess a CFO’s risk competency are listed below: Ǧ ǫ 50 December 2012

-­‐Describe a t ime when you aligned your board and stakeholders on the appropriate risk appetite for the business.

-­‐Describe a time when you process re-­‐engineered Ǥ ϐ ǯ ǫ 7. Ȁ ϐ

ϐ that aims to be competitive and CFOs must become innovative agents of change. The most obvious is in ϐ ϐ Ǥ

Today companies are delivering multi-­‐billion dollar revenues w ith a f raction of the staff and the cost than that of even ten years ago.

BUSINESS INSIGHTS

Here are some questions focused on a CFO’s ability ϐ ǣ -­‐W hat is your philosophy of cost reduction and ϐ ǫ Ǧ ϐ ϐ ǯ ϐ Ǥ ǡ ǫ Ǧ

bottlenecks in the production process affected Ǥ Ǧ ǯ ǫ Ǧ Ǧ ȋ Ȍ Ǥ Ǧ ϐ ǯ ϐ Ǥ 8. Resource A llocation

The CFO role requires mature individuals with the gravitas to create impact with senior stakeholders and the political acumen to manage the sophisticated undercurrents of a global arena.

Investing retained earnings effectively requires Ǧ Ǥ ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ Ǥ This list of investment needs is never ending

Ǥ gatekeeper to the company’s annual budget and ǡ ϐ ϐ Ǥ ǣ Ǧ ǫ ϐ ǫ Ǧ

ǯ ǫ Ǧ ǫ Ǧ ǫ Ǧ biggest mistakes a CFO makes as it relates to ǫ -­‐Describe a time your investment allocation has Ǥ ǫ The bedrock of a prosperous society is strong ǡ

Ǥ

article enables you to make a better selection of Ǥ 51

MOVERS & SHAKERS

ACCOUNTING FOR HIS

LIFE

Having been in the business for over 60 years, BDO Founder and Managing Partner Russi Patel says for him, his career is more than a game of numbers

I

T ALL began in Mumbai, India, where I started my professional career as an accountant during the late 1950s.

In 1962 I moved to Aden, in South Yemen. I kept my practice going in Mumbai at the same time.

In the early days, Aden, as a free port, was a key location in the Middle East in terms of trade with neighbouring countries and a number of multinational businessmen, industrialists and bankers had located there to capitalise on this opportunity.

In a short span of t ime, I had established a name ϐ ȋ Ƭ Ȍ business and professional community in Aden. In 1968, political unrest started to boil over in Aden ϐ expatriate businesses which were serviced by Ƭ Ǥ ǡ ϐ me and my business.

7HY[ VM ;Y\JPHS :[H[LZ A quick trip to Northern Yemen was therefore organised by t he client to get me out of Aden and so with only my briefcase, I managed to make it out of the country in a very daring escape. As a matter of good fortune, I had already obtained a professional auditor’s ȋ Ȍ ͳͻ͸͹ ϐ 52 December 2012

44

NUMBER OF YEARS BDO HAS BEEN DOING BUSINESS IN THE UAE

MOVERS & SHAKERS

In 1975, BDO International, a worldwide network of public accounting firms, appointed Patel & Co as its representative in the UAE.

Â&#x2C6;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Ǥ Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â? Â&#x2039;Â?Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; Â?Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013; Â&#x192; Â?Â&#x2021;Â&#x2122; Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2021; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x152;Â&#x192;Â&#x160; was  the  presence  of  some  of  my  former  clients  in  Aden,  and  the  prospects  of  growth  of  trade  and  commerce  in  the  UAE,  at  the  time.  Honesty  and  sincerity  combined  with  determination  and  sheer  hard  work  were  the  core  of  my  new  Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Ǥ Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â?Â&#x2018; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2020; resolved  to  build  up  the  practice  anyhow.  My  Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x152;Â&#x192;Â&#x160; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x192; Â&#x2018;Â?Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â&#x2C6;Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x201D; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â&#x2020; towers  for  cool  air. ;PNO[S` RUP[ JVTT\UP[` Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x203A;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;ÇĄ Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2014;Â&#x2019; Â&#x192;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2014;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x2039;Ǥ Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;ÇĄ Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x192; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; business,  albeit  a  very  small  one.  Many  young  businessmen  and  professionals  greeted  one  another  almost  everyday  as  they  walked  past  each  other  to  work.  It  was  indeed  a  beautiful  and  tightly  knit  community  where  everyone  knew  each  other.  Â&#x2C6;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â?Â&#x203A; Â?Â&#x192;Â&#x2039;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2014;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x2039;ÇĄ

Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192; Â&#x2022;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x160; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x153; Â&#x2039;Â?

Northern  Yemen  a nd,  a fter  a  few  years,  a nother  branch  was  also  opened  in  Muscat,  Sultanate  Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x192;Â?Ǥ Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;Â? Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â? Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; however,  closed  down  a fter  about  10  years,  a nd  very  recently  I  also  gave  up  on  my  interest  in  Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x192;Â?ÇŚÂ&#x201E;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â?Ǥ

Â? ͳ͚͝͡ǥ Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D;ÇĄ Â&#x192; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2020;Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021; Â?Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2019;Â&#x2014;Â&#x201E;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2026; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â?Â&#x2022;ÇĄ Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x17D; ĆŹ Â&#x2018; Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Ǥ Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x201D;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2020;ÇŻÂ&#x2022; Ď?Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x2039;Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x192;Â? Â&#x192; Â?Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x17D;Ǥ Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â?Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D; ÇĄ Â&#x192;Â? Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x17D;Â&#x2021; for  the  coordination  of  all  international  client-­â&#x20AC;? work  in  UAE.  Â&#x203A; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2014;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â?Â&#x2013; contribution  t o  t he  development  a nd  promotion  Â&#x2018;Â&#x2C6; ÇŻÂ&#x2022; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x2020; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Middle  East  r egion  led  t o  my  being  awarded  t he  Â?Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2039;Â? Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D; ͳ͝͝;Ǥ Â&#x203A; Â&#x2026;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022; Â&#x2020;Â&#x2018; Â?Â&#x2018;Â&#x2013; Â&#x2021;Â?Â&#x2020; Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022;Ǥ Â&#x192;Â? Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022;Â&#x2018; Â&#x201C;Â&#x2014;Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; 53

MOVERS & SHAKERS

to  practice  public  accountancy  in  the  State  of  Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x192;Â&#x2022;ÇĄ Ǥ (^HYKZ HUK OVUV\YZ

Â&#x192;Â? Â&#x192; Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020; Â?Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2018;Â?Â&#x2022;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2022;ÇĄ Â&#x192; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; Â?Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D; of  the  Institute  of  Management  Accountants,  Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2C6;Â&#x2022;Â&#x160;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2021; Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â?Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x192;Â&#x161; Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2022;Â&#x2022;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x2022;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x201D; member  and  chairman  for  more  than  one  period  Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2014;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x2039; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x192;Ǥ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2DC;Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?

The main incentive for me to start a new life and practice in the Emirate of Sharjah was the prospects of growth of trade and commerce in the UAE. several  publications  on  business,  including  the  â&#x20AC;&#x153;Investment  and  Tax  Incentives  for  Non-­â&#x20AC;?Resident  Indiansâ&#x20AC;?  and  â&#x20AC;&#x153;Strategic  Planning  for  doing  Business  in  the  United  Arab  Emiratesâ&#x20AC;?.

Many  awards  and  honours  have  been  conferred  Â&#x2014;Â&#x2019;Â&#x2018;Â? Â?Â&#x2021;Ǥ Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2018;Â?Â&#x2021; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020; Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x2018; Â?Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x203A; Â&#x201D; Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2019;Â&#x192; Â&#x2018;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2039;Â?Â&#x2039;Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â?Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x192;ÇĄ Â&#x2018;Â? Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D;

BLAZING THE TRAIL: 5IF 6"& mSN PG #%0 *OUFSOBUJPOBM IBT CFFO UIF QSJEF BOE KPZ PG NZ FYJTUFODF BOE * IBWF EFEJDBUFE NZ FOUJSF QSPGFTTJPOBM DBSFFS UP JUT HSPXUI BOE BDIJFWFNFOUT

54 December 2012

Ͳʹǥ ʹͲͳͳ Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; ;ͲÂ&#x2013;Â&#x160; Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â&#x2014;Â&#x2030;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2C6;Â&#x2014;Â?Â&#x2026;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2021; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2026;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x192; Č&#x201A; Â&#x2014;Â&#x201E;Â&#x192;Â&#x2039; Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;ÇĄ Â&#x2039;Â? Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x203A; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2DC;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022; rendered  as  founder  chairman.   I  also  received  Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2039;Â&#x2C6;Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x17D;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020; Â&#x2039;Â? Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x17D; ʹͲͲͺǥ Â&#x2C6;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? Â&#x192; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;

Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2019;ÇĄ Â&#x2039;Â? recognition  of  my  services  to  Humanity  and  Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â&#x2026; Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6; India  and  t he  country  of  my  adoption,  UAE.   +VPUN I\ZPULZZ PU <(, Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â? Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2021;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2020;Â&#x2021; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x152;Â&#x2018;Â&#x203A; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â?Â&#x203A; existence  and  I  have  dedicated  my  entire  professional  career  to  its  growth  and  achievements.  So  when  I  Â&#x201D;Â&#x2021;Ď?Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2018;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2013; ͜͜ Â&#x203A;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2020;Â&#x2018;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x201E;Â&#x2014;Â&#x2022;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2022; Â&#x2039;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x2022; Â?Â&#x2021; Â&#x2030;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x152;Â&#x2018;Â&#x203A; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â? Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2013; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2039;Â? Â&#x192; Â&#x2022;Â?Â&#x192;Â&#x17D;Â&#x17D; Â&#x2122;Â&#x2039;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x2122;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2039;Â? Â&#x160;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x152;Â&#x192;Â&#x160; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2018;Â?Â&#x17D;Â&#x203A; Â&#x2018;Â?Â&#x2021; Â?Â&#x2021;Â?Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2C6;Â&#x2C6;ÇĄ Â&#x160;Â&#x192;Â&#x2022; Â?Â&#x2018;Â&#x2122; Â&#x2021;Â&#x161;Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x161; Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2021;Â&#x2039;Â&#x2030;Â&#x160;Â&#x2013; Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2013;Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2C6;Â&#x2C6; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D; ͚ͲǤ

SUBSCRIBE NOW TO THE REGION'S FIRST MIDDLE EASTERN FOCUSED ACCOUNTANCY MAGAZINE. Complimentary subscription for any accountants currently working or studying in the UAE. Every month we will bring you the latest news, expert opinion, interviews with regional influencers and policy makers, as well as CPD advice, job opportunities and moves.

Accountant ME will also feature regular articles and reports on auditing, legislation, management advisory services, ethics, professional development and practice management.

To subscribe visit

accountancyme.com/subscribe Contact us today for more information about this brand new title.

SALES Christopher Stevenson Tel 04 440 9138 Email chris@cpidubai.com

EDITORIAL Joyce Njeri Tel 04 440 9140 Email joyce@cpidubai.com

IFRS SPECIAL

ROAD TO CONVERGENCE Will IFRS ever succeed in becoming the dominant world accounting standard? Gerald Santing the Managing Director of Markets at DFSA, asks

56 December 2012

IFRS SPECIAL

B

EING A market regulator, I like to use this opportunity to share with you some thoughts. Maybe I am getting too old and cynical but I am beginning to despair.

GERALD SANTING MANAGING DIRECTOR, MARKETS, DUBAI FINANCIAL SERVICES AUTHORITY

When I was a younger man I anticipated with enthusiasm the heralding of International Financial Reporting Standards (IFRS) as the world accounting standard and all other accounting standards known as the country GAAPs (standards for Generally Accepted Accounting Principles) would eventually be assimilated by IFRS. The most anticipated and celebrated assimilation was the convergence of US GAAP with IFRS. However as the years have rolled on my enthusiasm has t urned to apathy. It reminds me of a young couple getting engaged to be married and are looking forward to a bright f uture together but then they keep on delaying their wedding date.

Over time, both become disenchanted and their love for each other fades.

Much of my enthusiasm for convergence has also faded because of the protracted negotiations between the International Accounting Standards Board (IASB) and the Financial Accounting Standards Board (FASB) on convergence, similar to the young couple, not agreeing on where and when the reception should be held and who to invite.

But what went wrong? To answer that, one must ϐ ǡ the changing roles of t he IASB and t he FASB. /PZ[VY` VM JVU]LYNLUJL The concept of convergence of accounting standards can be traced back to 1904. Yes 1904!

The idea of “International Accounting Standards” ϐ ϐ

Congress of Accountants held at St Louis in 1904, according to a paper published in the International Journal of Business and Management.

However, it was the Dutch who should be called the “fathers of convergence” when in 1957, Jacob Kraayenhof, one of t he founding fathers of K PMG,

The global financial crisis brought home that accounting standards will never be left alone to the accounting intellectual elite.

spoke on the need of international accounting co-­‐operation and standardisation at the 7th International Congress of Accountants held in Amsterdam.

0(:* % 0(:) International Accounting Standards Committee (IASC) the predecessor of the IASB was founded in June 1973, in London, and replaced by the IASB in 2001. It was responsible for developing the International Accounting Standards and promoting the use and application of these standards.

It was created by the professional accounting bodies of Australia, Canada, Netherlands, Germany, UK, Ireland, France, Japan, Mexico and the US. The IASB is controlled by the IFRS Foundation which is an independent organisation having two main bodies, the Trustees and the IASB, as well as an IFRS Advisory Council and the IFRS Interpretations Committee.

The IASC Foundation Trustees appoint the IASB members, exercise oversight and raise the funds needed, but the IASB has responsibility for setting International Financial Reporting Standards (international accounting standards) and is independent from professional bodies and governments.

In the 1995, IASC entered into an agreement with International Organisation of Securities Commissions (IOSCO) to complete “comprehensive core set of Standards” that could be used for cross-­‐ border and national listings.

In May 2000, IOSCO adopted 30 core International Accounting Standards (IASs) that led to the acceptance and recognition of the International Accounting Standards Committee (IASC) as a

The Dubai Financial Services Authority (DFSA) ϐ ancillary services conducted in or from the Dubai International Financial Centre (DIFC), Ǧ ϐ Ǧ Ǥ The DFSA’s regulatory mandate covers asset management, banking and credit services, securities, collective investment funds, custody and trust services, commodities ǡ ϐ ǡ ǡ an international equities exchange and an international commodities derivatives exchange. -­‐ www.dfsa.ae

57

IFRS SPECIAL

worldwide standard-­‐setter. With the formation of the I ASB in 2001, it took over t he work of the IASC. The I ASs were renamed t he IFRS. More importantly in the same year, the US Securities and Exchange Commission (SEC) suggested t he acceptance of IAS for use in cross-­‐border listings in the US, without reconciliation to results under the USGAAP. Things were looking up.

(7) % -(:) The fore-­‐runner of the FASB was the Accounting Principles Board (APB) which was established in ͳͻͷͻ ϐ Accountants (AICPA). Up until the 1970s, the APB

It is important for emerging economies like China to converge to IFRS, thus, allowing the market participants to look at useful financial information in a universal way.

had a virtual monopoly on setting the US GAAP when the FASB took over t his t ask.

Then t here was a divergence, as t he IASB was t aken over by a foundation independent of the profession ϐ be said for t he FASB. W hile it was an independent ϐ ϐ the SEC. For example, from1972 to 1976, the SEC issued 70 Accounting Series Releases (more than a ϐ ȌǤ ϐ standards developed. The FASB standards are very much more prescriptive whereas the IASB’s standards (IFRS) are more principles-­‐based.

In October 2002, a Memorandum of Understanding (MoU) was signed between t he I ASB and the FASB, the t wo major players in t he accounting standards arena, which is better known as the Norwalk agreement. Things were looking up.

However, t he next 10 years were what I would call the “lost years” in contrast to Hans Hoogervorst, current chairman of the IASB and a Dutchman who describes the same period as “ten years 58 December 2012

of remarkable progress … with more than 100 countries using IFRS including more than two-­‐ thirds of the G20”, in his recent speech at the London School of Economics.

The reason for my v iew is that the US and the FASB have differing agendas. W hat went w rong?

I think two important factors played a major role: the Global Financial Crisis and the US’ inability to ϐ ȋ is evident in the recent SEC announcement in June 2012 and referred to Hans’ speech wherein he said “The SEC has intended to make a decision on IFRS during 2011, but announced in July that it would postpone this decision.” I can’t help but interpret Hans’ comments of “For the call of the G20 for a single set of global accounting standards to remain credible, it is important that progress is made soon” ϐ for the Americans. I think it is already too late. .SVIHS ÄUHUJPHS JYPZPZ The crisis brought home that accounting standards w ill never be left alone to the accounting intellectual elite. Politicians will always play an important role in what is acceptable.

One major example during the crisis that brought

IFRS SPECIAL

the US capital markets.” . KLHKSPUL MVY JVU]LYNLUJL WYVQLJ[Z ϐ ʹͲǯ DC meeting on April 19, 2012 urges the IASB and the FASB to meet their t arget of issuing standards on key convergence projects by mid-­‐2013 (at the latest). Hans referred to it in his speech on November 6 of this year.

I agree that it is important that both the IASB and the FASB continue to work together towards the goals of the G20, it is equally important t hat a r obust due process (free f rom ϐ Ȍ Ǥ ;OL 4PKKSL ,HZ[ YLNPVU Let me now turn to the Middle East and try to summarise the state of play here in this region.

In my v iew the Middle East, w ith the exception of Saudi Arabia, has been fairly compliant with the use of the IFRSs since inception.

much pressure to bear on the standard-­‐setters (including the IASB and the FASB) was the mark to market issue.

In dysfunctional markets, fair value accounting comes under extreme pressure and there was an argument put forward that fair value accounting should take a holiday in such situations. The accounting elite eventually won over but not without much hand-­‐w ringing and explanation. ;OL <: WVZP[PVU It is fair to say that the FASB has worked tirelessly with the IASB in trying to bring about convergence but they were never really in charge and I refer you to my comments about politicians and the SEC above.

This is clearly evident f rom t he work on particular standards. Fundamentally, it was always going ϐ Ǧ standards with a rules-­‐based one. I believe the recent announcement f rom t he SEC has sent a clear signal that convergence is no longer a priority.

In July 2012, a staff report of the SEC stated "it became apparent to the staff that pursuing the designation of the standards of the IASB as authoritative was, among other things, not supported by the vast majority of participants in

This is evident when one sees how the accounts are being published. This has come about more so from legislative decree rather than exertion from the accounting profession or from global ϐ Ǥ For instance the Dubai International Financial Centre (DIFC) since its formation in 2004, has always required IFRS as the de-­‐facto standard.

With respect to the Dubai Financial Services Authority (DFSA) Authorised Firms, all are ϐ in accordance with IFRS except for 26 branches which have received a waiver and can produce their accounts in their home state GAAP. These waivers are issued in favour of 9 jurisdictions. However, before a waiver is granted, the DFSA conducts a thorough analysis to identify and measure the differences to ensure that those differences are understood.

I would encourage the national standard-­ setters from the Middle East region to join hands at one of the already existent regional bodies. This will give the region a stronger voice in the setting of IFRS.

59

IFRS SPECIAL

>HP]LYZ I` *V\U[Y`   Canada                  Â&#x2122;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x153;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x17D;Â&#x192;Â?Â&#x2020;   Japan                     US                     Italy Â

  Hong  Kong   India   UK   Singapore

Saudi  Arabia  has  its  own  accounting  standards,  known  as  Saudi  GAAP.  W hile  similar  to  IFRS,  it  does  have  a  number  of  differences.  Most  notably  is  the  inability  to  re-­â&#x20AC;?value  assets.  A lthough  I  understand  that  banks  in  Saudi  Arabia  do  apply  IFRS.

>HP[ HUK ^H[JO Here,  I  would  like  you  to  take  a  pause  and  think.  Why  are  countries  like  the  US,  India,  China,  Japan  and  Saudi  Arabia  on  a  wait  and  watch  approach  for  convergence  w ith  IFRS? Â

;OL JHZL ^P[O *OPUH HUK 0UKPH So  what  is  t heir  position  on  IFRS?

When  IFRS  was  initially  introduced  a  decade  ago,  around  the  world,  the  Board  made  a  commitment  to  provide  a  â&#x20AC;&#x153;stable  platform.â&#x20AC;?  Companies  adopting  IFRS  had  the  comfort  that  the  standards  would  not  change  in  the  near  term,  easing  their  transition.  That  is  no  longer  t rue. Â

  China China  is  more  favourable  in  accepting  IFRS  than  India,  in  my  opinion.  It  is  important  for  emerging  economies  like  China  to  converge  to  IFRS,  thus,  allowing  t he  market  participants  to  look  at  useful  Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2039;Â?Â&#x2C6;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2039;Â? Â&#x192; Â&#x2014;Â?Â&#x2039;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x203A;Ǥ Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x2039;Â&#x2022; particularly  important  as  China  has  a  precedent  of  localising  global  practices.  I  suspect  that  same  will  apply  with  IFRS.  In  May  2012,  China  amended  its  regulation  requiring  the  Dz Â&#x2039;Â&#x2030; ͜dz Â&#x192;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2013; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â?Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x17D;Â&#x2018;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x160;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x153;Â&#x2021;Â?Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x2018; Â?Â&#x192;Â?Â&#x192;Â&#x2030;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â?Â&#x2022; Â&#x201E;Â&#x203A; ʹͲͳ͚Ǥ Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021;Â&#x201D;ÇĄ Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â?Â&#x2018;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x17D;Â&#x203A;ÇĄ Â&#x192; Â&#x2018;Â?Â&#x2030; Â&#x2018;Â?Â&#x2030;ÇŚÂ&#x201E;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2014;Â&#x17D;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2018;Â&#x201D; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192; Â&#x2039;Â&#x2030; Íś Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â? Â&#x2018;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â&#x201D; Â&#x2C6;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2014;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2014;Â&#x2020;Â&#x2039;Â&#x2013; Â&#x2122;Â&#x2018;Â&#x201D;Â?Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2019;Â&#x192;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x2C6;Â&#x201D;Â&#x2018;Â? Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x160;Â&#x2039;Â?Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021; Â&#x192;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Ǥ The  IASB  also  sees  the  importance  of  the  East  with  China  providing  t he  I ASBâ&#x20AC;&#x2122;s  secretariat  for  the  Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2030;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2026;Â&#x2018;Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2019; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; ÇŻÂ&#x2022; Ď?Â&#x2039;Â&#x201D;Â&#x2022;Â&#x2013; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2030;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2018;Â&#x2C6;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x201E;Â&#x2021;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2039;Â&#x2022; Â?Â&#x2018;Â?Â&#x2013;Â&#x160; Â&#x2039;Â? Â&#x2018;Â?Â&#x203A;Â&#x2018;Ǥ   India India  is  equally  important,  with  a  population  of  over  1.2  billion  people  and  a  GDP  of  over  $1.8  trillion  and  more  than  6,000  listings  on  its  major  exchanges.  It  is  important  t hat  India  converges  to  a  Â&#x2014;Â?Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2018;Â&#x2C6; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2022;Ǥ In  February  2011,  India  issued  a  set  of  standards  called  Ind-­â&#x20AC;?AS.  The  implementation  of  these  new  standards  also  requires  changes  to  the  Companies  Â&#x2026;Â&#x2013;Ǥ Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2020;ÇŚ Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2021; Â&#x203A;Â&#x2021;Â&#x2013; Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x201E;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2013;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2020; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â?Â&#x2018;Â&#x2020;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2013;Â&#x2018; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; Â&#x2018;Â?Â&#x2019;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x2021;Â&#x2022; Â&#x2026;Â&#x2013; Â&#x2039;Â&#x2022; Â&#x192;Â&#x2122;Â&#x192;Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x2020;Ǥ Stakeholders,  including  industry  and  tax  authorities,  have  raised  arguments  against  Ind-­â&#x20AC;?

AS  and  its  implementation  roadmap.  At  present,  India's  move  to  IFRS  has  moved  into  a  more  Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x17D;Â&#x2021;Â?Â&#x2026;Â&#x2021; Â&#x153;Â&#x2018;Â?Â&#x2021;Ǥ 60 December 2012

Given  the  growing  power  of  these  two  (China  and  India),  I  doubt  that  they  are  willing  to  accept  a  western-­â&#x20AC;? centric  view  of  accounting  again  for  the  same  reasons  why  the  USâ&#x20AC;&#x2122;  has  prevented  the  FASB  from  converging  with  the  IASB.  It  is  a  question  of  sovereignty  and  whoever  has  the  power  will  want  to  retain  it.

The  Board  has  been  working  on  a  slew  of  measures  to  change  several  standards  including  those  for  Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2DC;Â&#x2021;Â?Â&#x2014;Â&#x2021; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2030;Â?Â&#x2039;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â?ÇĄ Â&#x17D;Â&#x2021;Â&#x192;Â&#x2022;Â&#x2021;Â&#x2022;ÇĄ Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2039;Â?Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x2014;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2022; Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2019;Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2022;Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â&#x2018;Â? Â&#x2018;Â&#x2C6; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2022;Â&#x2013;Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2021;Â?Â&#x2021;Â?Â&#x2013;Â&#x2022;Ǥ Â&#x192;Â&#x2022; Â&#x2013;Â&#x160;Â&#x2021; IASB  become  too  engrossed  in  t rying  to  please  the  FASB  and  lost  sight  of  the  main  goal?

9LNPVUHS NYV\WZ It  is  time  that  regional  standard-­â&#x20AC;?setting  bodies  take  part  in  the  IASB's  standard-­â&#x20AC;?setting  process.  They  are  a  valuable  source  of  information  and  can  assist  the  IASB  to  ensure  that  IFRSs  are  appropriate  for  regional  Â&#x192;Â?Â&#x2020; Â&#x2026;Â&#x2018;Â&#x2014;Â?Â&#x2013;Â&#x201D;Â&#x203A;ÇŚÂ&#x2022;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x2026;Â&#x2039;Ď?Â&#x2039;Â&#x2026; Ď?Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x201D;Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â?Â&#x2021;Â&#x2021;Â&#x2020;Â&#x2022;Ǥ Over  the  past  years,  many  regions  decided  to  create  regional  representative  bodies  to  discuss  regional  accounting  standards  issues,  share  experiences  on  the  adoption  of  IFRSs  and  provide  input  to  the  IASB's  standard-­â&#x20AC;?setting  process.  To  name  a  few: Č&#x2C6; Â&#x2022;Â&#x2039;Â&#x192;Â?ÇŚ Â&#x2026;Â&#x2021;Â&#x192;Â?Â&#x2039;Â&#x192; Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;ÇŚ Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2019; Č&#x2039; Č&#x152; Č&#x2C6; Â&#x2014;Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2019;Â&#x2021;Â&#x192;Â? Â&#x2039;Â?Â&#x192;Â?Â&#x2026;Â&#x2039;Â&#x192;Â&#x17D; Â&#x2021;Â&#x2019;Â&#x2018;Â&#x201D;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?Â&#x2030; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2019; Č&#x2039; Č&#x152; Č&#x2C6; Â&#x201D;Â&#x2018;Â&#x2014;Â&#x2019; Â&#x2018;Â&#x2C6; Â&#x192;Â&#x2013;Â&#x2039;Â?ÇŚ Â?Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2039;Â&#x2026;Â&#x192;Â? Â&#x2013;Â&#x192;Â?Â&#x2020;Â&#x192;Â&#x201D;Â&#x2020;Â&#x2022;ÇŚ Â&#x2021;Â&#x2013;Â&#x2013;Â&#x2021;Â&#x201D;Â&#x2022; Č&#x2039; Č&#x152;

IFRS SPECIAL

The DFSA is a member of AOSSG and we have seen the value of such a regional body in voicing our opinion individually and collectively to t he I ASB.

and investment opportunities on a global basis. In such a globalised environment it makes no sense to maintain national accounting standards.”

Besides the DFSA, Saudi Arabia is also a member of AOSSG. I would like to ask if this region needs its own regional standard-­‐setting body.

I am aware that the IASB, has managed to attract the attention of the investor community but are we successful enough to keep them engaged? If you look at the volume of comments received f rom this very important stakeholder, it is evident that the majority are still silent.

Care should be given in not replicating the efforts already undertaken by other existing bodies, however, I would encourage the national standard-­‐setters from the Middle East region to join hands at one of the already existent regional bodies. This will give the Middle East a stronger voice in the setting of IFRS. 0(:) ^VYR WSHU The Board’s work plan has been overloaded in t he last couple of years resulting in t he Board changing plans quite frequently. Although an ambitious timetable sometimes serves as a catalyst to maintain momentum, it might strain the IASB’s ability to cope w ith important issues.

Considering the rapidly changing environments ȋ Ǧ ϐ Ȍǡ ϐ Ǯ ǯ to deal w ith unanticipated issues by sketching out a realistic workplan to demonstrate the Board’s responsiveness to its stakeholders worldwide.

The IASB should also consider the relevance to Ǥ ϐ

ϐ ǡ

ǡ ϐ transactions, are not necessarily consistent.

The IASB should, at least, examine issues by undertaking studies in the area and via outreach activities w ith major stakeholders. <ZLYZ VM [OL ÄUHUJPHS YLWVY[PUN I would like to stress t hat t he most important user ϐ ǡ Ǥ Getting everyone on board w ith IFRS provides t he baseline, but it is not t he end of the story. Standards must also be endorsed, implemented and enforced on a consistent basis, by regulators. Feedback f rom investors is very important.

We now have a truly inter-­‐connected world economy and cannot rely on national standards, we need a truly global set of accounting standards. IFRS is the obvious answer.

As Hans Hoogervorst said; “Capital no longer respects Ǥ ϐ

We need to identify ways to engage them in a more meaningful way. ;OL -\[\YL So where does this all lead to?

We now have a truly inter-­connected world economy and cannot rely on national standards, we need a truly global set of accounting standards. IFRS is the obvious answer.

The IASB should look to the East and engage the emerging Asian powerhouses. That is where IFRS is going to t ake its direction. As the markets of the ϐ set of accounting standards. This will become Ǥ ϐ role, however, it needs to engage more.

Will the IASB be able to achieve this? Would we witness the fall of another Berlin Wall?

ϐ ǡ leadership of Hans Hoogervorst, will break this ϐ ϐ Ǥ

an issue of convergence with US GAAP alone but being accommodative enough to assimilate all of the Eastern GAAPs into IFRS. The US w ill have no choice but to assimilate as well.

Disclaimer: Any opinions, statements or other information or content expressed or made in this article are those of the author and not the Dubai Financial Services Authority, and the author's opinions, statements or other information or content expressed in this article should not be viewed as any indication of the opinion, view or policy of the Dubai Financial Services Authority.

61

TAX WATCH

PROPERTY

QUEST

The dynamics of buying real estate property in the UK through a British Virgin Island company, or in a Trust, have changed, offshore tax expert Christopher Coleridge Cole reckons 62 December 2012

TAX WATCH

F

OR HIGH net-­worth GCC nationals who have over the past 10-­20 years invested in the UK’s burgeoning residential property market, the appeal has been colossal.

CHRISTOPHER COLERIDGE COLE GRESHAM STREET PARTNERS, DUBAI

The returns in the higher ends of the London’s property market, even in the large sporting estates and Georgian country houses, have proved irresistible in their consistency and stability.

Typically, the large multi-­‐national legal and accountancy practices have for decades advised their UAE and Saudi national clients that, to avoid UK Inheritance Tax payable by everyone with UK -­‐ situs assets (even the objet d'art in your apartment), the simplest method of buying British real estate was to purchase it through a British Virgin Island company (a BVI) or in a Trust.

That was incontrovertibly sound, perfect advice, up until now. º5VU UH[\YHS WLYZVUZ» From April 5 2013, in only four month’s time – that will almost certainly be the worst possible course of action to pursue.

ϐ Her Majesty’s Revenue and Customs (HMRC) and Chancellor George Osborne’s attack on currently legitimate tax planning structures involving company or trust-­‐owned properties – ‘non natural persons’, -­‐ as they now call it, worth in excess of £2 million, now and in the future.

They have taken the following steps: 1. Implemented already a Stamp Duty charge (SDLT) on purchases of 15% 2. Created an increasing Annual Charge/ Tax (AC) on both UK & Offshore corporates. This will be ϐ

If you do not possess investment assets in a company but rather own genuine buy-­to-­let properties in your own name, a QNUPS is a perfect platform for you to build up your retirement wealth.

63

TAX WATCH

3. They plan to impose a Capital Gains Tax (CGT) at probably 28%, on the sale of such Offshore Company-­‐owned UK residential properties ϐ ǡ this CGT punitive charge: the UK Revenue is imposing the charges from the time the property was purchased!

Not from April next year when it becomes law -­‐ but from the time it was initially acquired, even if that was 10 years ago and is now ‘pregnant’ with Capital Gains. Seriously shocking revelation. Effectively it is a Retrospective piece of legislation; hugely penal. >PUKV^ VM VWWVY[\UP[` Whilst the Stamp Duty hike exists already, the AC & CGT implementation is scheduled to come into force in April 2013. A consultation document which has been in the public domain since April, is due to be signed off on December 11. At which point we believe ϐ Ǥ There is a massive window of opportunity for people either intending to buy investment property or already owning it through a Corporate or BVI, to avoid these costs by placing the assets into a special trust known as a (Qualifying Non-­‐UK Pension Scheme) QNUPS. These are held in Guernsey, Malta or Gibraltar (visit www.greshamstreet.com) but there is now less than four months to effect this -­‐ with Christmas, New Year and Easter all falling in between now and the D-­‐Day (April 2013).

In the last few weeks, accountants, bankers and lawyers have been struggling to advise clients on their best immediate course of actions. Deloitte gave a presentation in Dubai to this effect at the end of November and suggestions have been made to us that the simple way round these penalties is to sell on the entity, the BVI, in its entirety thus avoiding realising CGT and Stamp Duty.

7V[LU[PHS SP[PNH[PVU This used to be a viable option up until the current law changes: seriously not a good idea now, because

QNUPS investments are non-­splittable in divorce proceedings and more importantly in the case of property speculation, they fall outside an individual’s estate in the case of bankruptcy proceedings.

64 December 2012

it’s potentially litigious. ǣ Ȍ ϐ do it, so it limits your market; b) potential for HMRC ϐ avenue, possibly by simply increasing the rate of CGT payable; c) thus thirdly, creating a massive potential CGT liability for the unwitting new purchaser where the property is clearly pregnant with capital gains which he personally never incurred.

As an accountant, lawyer, private banker, would you advise your client to go down this route? I think not.

These penalties will apply to all foreign nationals, UK citizens, all non-­‐resident expatriates who own property in this fashion. And if you do not possess investment assets in a company but rather own genuine buy-­‐to-­‐let properties in your own name, a QNUPS is a perfect platform for you to build up your retirement wealth, to trade your assets, and ϐ ϐ outside IHT without the complications of BVIs. 5LLK MVY JVTMVY[ Two additional plus points for a QNUPS trust and the investments held within include: QNUPS are non-­‐splittable in divorce proceedings and more importantly in the case of property speculation, they fall outside an individual’s estate in the case of bankruptcy proceedings, providing there was never any intent to defraud at inception.

What we must stress however, that this is not some sham, wishy washy Offshore Trust scheme concocted by clever lawyers in far off BVI jurisdictions. It is an HMRC designed and therefore obviously fully approved platform which they created and has been passed into Statute in the Inheritance Tax Act of 2010.

What more frankly does anyone need for comfort ϐ ǫ ϐ ǡ to this in the Act’s Provisions, not to mention a considerable segment in the HMRC’s own website.

Please treat this seriously. It is the perfect concept for consolidating your wealth entirely legally, outside of Chancellor Osborne's dreaded clutches and should be addressed whilst the opportunity exists -­‐ but four months will go very quickly.

I would be delighted to speak with anyone who is concerned by this and would like to take proactive steps to avoid these potential immense costs.

TECHNOLOGY TALK

ARABIC ACCOUNTING SYSTEM UPGRADE Software provider Bazarsoft aims to attract new clients in the Middle East with superior technology

D

UBAI-­BASED software systems provider Bazarsoft has upgraded its ‘Bazar Accounting System’ to the latest 17.090-­version, in a move aimed at helping the firm retain its regular clients and attract new customers in the Middle East.

WALID BAZERJI, BAZARSOFT FOUNDER

Walid Bazerji, the founder and director of Bazarsoft says that accounting operations, particularly A rabic, keep changing as technology ǡ ϐ to upgrade its products to keep up with the Ǥ “The original version of “Bazar Accounting dz ͳͻͻͲǡ

ǡdz Ǥ “However, over t he years, we have used software

ǯ ǯ ǡdz Ǥ

ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ ǡ Ǥ

)(A(9 (**6<5;05. :@:;,4 ϐ ǣ Ǧ Ǧ Multi-­‐currency general ledger

ϐ ǣ Multi-­‐warehouse inventory and stock control

Sales and purchase ordering process

ǣ

ϐ

within the opened year Ǧ

ϐ control reports

65

INDUSTRY APPOINTMENTS

APPOINTMENTS If you have made a new appointment, promotion or have any relevant hiring news, please email the details and a photo to accountancy@cpidubai.com

We are the new AIG David J Burns has been promoted as a Partner at UHY, effective January 1, 2013. He now joins Managing Partner Rajiv Saxena and Shivani Saxena as t he new Partner responsible for Marketing and Business Development at ϐ ǡ network of independent accounting and ϐ Ǥ

Susie Isaacson joins ACCA M iddle East a s t he n ew Head o f UAE. I n this r ole S usie will f ocus o n building t he ACCA presence i n t he UAE b y s upporting t he s tudents and m embers a nd c ultivating relationships w ith e mployers, government a gencies a nd p olicy makers. S usie h as a B Sc i n C omputer Science f rom Newcastle U niversity and w orked f or B T/Syntegra a nd then V irgin A tlantic A irways. M ore recently s he h as b een r esponsible for m anaging t he m embership o f t he British B usiness G roup i n D ubai a nd brings h er k nowledge o f t he l ocal market t o t his r ole.

Analyst t raining i nstitute b ased i n Dubai. R itu holds a M BA i n Marketing from Mumbai University i n I ndia a nd brings t o ACCA c onsiderable s ales a nd commercial e xperience.

Ladislav Hornan has b een appointed chair of U HY, a n international network of independent accounting a nd consultancy f irms, with a pledge t o c ontinue t he U HY Board’s a mbition f or g rowth of t he UHY network. He f ormally t ook over the r ole f rom John Wolfgang at t he UHY 2012 A nnual Meeting held i n Chicago, US, i n O ctober 2012. L adislav previously s erved a s U HY c hairman between January 2002 a nd O ctober 2007. He h as s erved on t he b oard since 1996. He joined U HY Hacker Young i n t he U K a s a n I nsolvency Administrator i n 1974, b ecoming Partner i n 1980, a nd t hen Managing Partner i n 1995.

Hady Younes joins Grant T hornton UAE as an A ssurance Executive. Previous to his role at Grant Thornton, Hady worked at BDO where he was exposed to International Standards on Auditing and International Financial Reporting Standards (IFRS) studies.

Hady brings w ith him a w ide range of industry experience gained f rom ϐ clients. He is currently studying for his ϐ Ǥ

Coutts has announced the appointment of Amir Sadr as Head of the UAE market ϐ in the Middle East.

In his new role, Sadr will be instrumental in developing Coutts’ Ultra High Net Worth (UHNW) proposition in the Middle East – a key area of focus in the business’s current expansion drive. Sadr joins Coutts from Bank of America Merrill Lynch where he worked for the last 12 years. At Bank of America Merrill Lynch, Sadr successfully created and led the business’s Institutional

ϐ

and brings with him substantial experience and expertise in both the institutional and ϐ Ǥ

Amgad Nassif joins G rant Thornton UAE a s an A udit P artner.

Amgad b rings over 2 0 y ears of i nternational Ritu Nanda joins experience i n ACCA a s t he new audit, w orking a cross a w ide r ange Head of O man a nd of s ectors w ith h igh p rofile c lients.

Amit Tyagi joins Qatar b ased i n t he He h as g ained h is p rofessional Coutts as a Vice Dubai office. R itu’s experience t hrough w orking i n President from role w ill f ocus Deloitte i n E gypt, U SA, a nd A lgeria.

HSBC’s private on s upporting In a ddition t o h is r ole a s a n A udit banking division, the members Partner, A mgad h as h eld v arious where he was an and s tudents i n O man a nd Qatar roles w hich i nclude: I nstructor Associate Director. Prior to that, Tyagi while working i n p artnership w ith for t he I nternational S tandards o n was a senior associate Vice President employers, g overnment a gencies a nd Auditing a nd I nternational F inancial and general Relationship Manager in the Wealth AIG is the marketing name for the worldwide property-casualty, life and retirement, and insurance operations of policy m akers. P rior t o joining ACCA, Reporting S tandards ( IFRS) Management division oProducts f Kotak Mand ahindra American International Group, Inc. For additional information, please visit our website at www.aig.com. services are she held s enior r oles at ICICI b ank and a C PA a nd I FRS i nstructor Bank in New Delhi, India, and a Relationship written or provided by subsidiaries or affiliates of American International Group, Inc. Not all products and services are available in I ndia, X EROX I ndia a nd G enesis at t he I nstitute o f P rofessional Manager at Citibank in India. He has nearly 10 in every jurisdiction, and insurance coverage is governed by actual policy language. Certain products and services may be Institute, a C hartered F inancial Accountants -­‐ I PA i n E gypt. years experience in the banking industry.

Bring on tomorrow

www.aig.com

provided by independent third parties. Insurance products may be distributed through affiliated or unaffiliated entities. Certain property-casualty coverages may be provided by a surplus lines insurer. Surplus lines insurers do not generally participate in state guaranty funds and insureds are therefore not protected by such funds.

66 December 2012

SEARCHING FOR A CEO, CFO OR COO?

FIND THE RIGHT ONE WITH SHANE PHILLIPS.

7ITHôTWOôGENERATIONSôOFô%XECUTIVEô3EARCHôEXPERIENCE ô3HANEô0HILLIPSô#ONSULTANTSô OFFERSôHIGHôTOUCHôBESPOKEôSERVICEôFORôCLIENTSôLOOKINGôTOôHIREôTHEôBESTôPEOPLEôWHOô WILLôBEôTHEôULTIMATEôARCHITECTSôOFôYOURôCOMPANYkSôGROWTH ôô/URôSERVICESôINCLUDEô %XECUTIVEô 3EARCH ô %XECUTIVEô !SSESSMENT ô 2ECRUITMENTô 0ROCESSô /UT SOURCING ô %XECUTIVEô#OACHING ô3UCCESSIONô0LANNINGôANDô,EADERSHIPô%VENTS 'ETôINôTOUCHôWITHôUSôTODAYôTOôBUILDôYOURôEXECUTIVEôLEADERSHIPôTEAM

SHANE PHILLIPS CONSULTANTS +971 50 940 7537 |

shane@shanephillips.net |

www.shanephillips.net