Resumen Ejecutivo basado en el libro: El lĂder como comunicador Estrategias y tĂĄcticas para construir lealtad, lograr un buen enfoque de esfuerzos e incrementar la creatividad. POR: Robert Mai y Alan Akerson
La agenda para una comunicación con liderazgo.
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Puntos críticos en una comunicación con liderazgo.
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Dando sentido a mi puesto de trabajo.
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Indice
¿A qué nos referimos con “comunicación líder”?
Contar un cuento.
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Construyendo la confianza.
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El líder como capitán.
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El líder conectando al personal con la organización.
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El líder como campeón.
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El líder defensor del aprendizaje.
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Autoevaluación.
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cerca de los Autores
El líder como comunicador
Robert Mai reside en St. Louis, Missouri. Es consultor para Fleishman-Hillard, una de las firmas de consultoría en comunicación líderes en el mundo, es profesor asociado en St.Louis University's College of Public Service y codirector de University's Center for Organizational Learning and Renewal (Centro Universitario para la renovación y el aprendizaje organizacional). Alan Akerson reside en St. Louis, Missouri, durante los 20 años que trabajó para Fleishman-Hillard, donde se desempeñó como vice-presidente ejecutivo, fue parte escencial en la creación del programa para la práctica de la comunicación interna de la organización. Actualmente es consultor de firmas destacadas como Anheuser-Busch, Monsanto, Dell Computers, y Honda of America.
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Introducción Introducción Si usted como líder está dispuesto a conseguir apoyo y participación de parte de su equipo de trabajo, debe desarrollar las habilidades de escuchar y hablar, las cuales se pueden lograr mediante tácticas sencillas y amigables. Los tiempos han cambiado y los empleados de hoy esperan conocer a fondo la organización y ser parte activa de su desarrollo, por lo tanto sus opiniones deben ser escuchadas. Ya que las organizaciones continuamente están enfrentándose a cambios y reestructuraciones, los empleados pueden llegar a sentir temor en relación con su posición dentro de la compañía. Por esta razón la comunicación con liderazgo es fuente de bienestar debido a la cantidad de beneficios que surgen de ella. Ofreciendo momentos para el diálogo, programando reuniones altamente participativas y con una actitud de interés y compromiso, la probabilidad de encausar con éxito nuevos proyectos es muy alta y seguramente contará con el apoyo del personal al sentirse útil e importante dentro de la organización.
La agenda para una comunicación con liderazgo En las organizaciones actuales se presentan dos situaciones importantes para aquellos que son líderes de equipo, de unidades de negocio o de toda la organización. Primero, la nueva generación de empleados profesionales esperan no sólo estar bien informados acerca de la organización, sino ser parte del diálogo de hacia donde se está yendo. Ellos quieren saber qué piensa la gerencia y quieren que sus opiniones sean escuchadas. Segundo, las organizaciones están más orientadas a fusionarse y a reestructurarse y por esto, los empleados experimentan discontinuidad y cambios abruptos en su trabajo y en su relación con la compañía. Por estas dos razones, la comunicación juega un papel muy importante ya que la efectividad de una organización actualmente se mide más por factores humanos como capital intelectual y capital social que viejos factores como eficiencia, pérdida y
ausentismo. Los empleados de hoy presentan ahora más que nunca mayores expectativas frente a la comunicación en el trabajo. Es por esto que los líderes deben ajustar su forma de responder a esta necesidad tan importante.
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Comunicación Líder
A qué nos referimos con “comunicación líder” Una comunicación líder es mucho más que informar o hacer una presentación efectiva. La definición básica de comunicación con liderazgo es la del líder con personas. No es solamente hablar. Esta comunicación debe incluir tres tópicos:
1 Qué decir y cómo decirlo. 2 Con quién hablar. 3 Cómo lograr que las personas hablen con usted y entre ellas. Una comunicación líder construye relaciones en todas sus dimensiones. Cuando líderes manejan efectivamente la comunicación, las relaciones se fortalecen, están bien informadas y tienen un propósito. Los niveles de confianza son más altos y la información se comparte libremente. De alli se deriva el propósito de educación mutua y retroalimentación que se aprenden y expanden a toda la organización.
Puntos críticos en una comunicación con liderazgo Los líderes en una organización frecuentemente expresan su preocupación en tres aspectos:
1 El compromiso de los empleados con la organización y sus metas. 2 El conocimiento y el entendimiento de las metas y prioridades organizacionales. 3 La disposición y la habilidad de ayudar a la organización a ser mejor. Cuando el compromiso de los empleados con la organización es débil, los esfuerzos van a media marcha. Las organizaciones de trabajo proveen cierto tipo de comunidad para los empleados. Nuestro lugar de trabajo es fuente de amistades, soporte, colegas y suele ser el círculo social en que se mueve la mayoría de personas. De esta manera el ambiente de trabajo puede ser la comunidad de soporte para muchos empleados y la que hace que haya compromiso y lealtad.
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Los siguientes son los factores que hacen que se vea el lugar de trabajo como comunidad o centro social: Conocer qué se espera de uno en el trabajo. Recibir reconocimiento por el buen trabajo. Sentir que el jefe o alguna persona de cargos altos se interesa en uno como persona. Tener a alguien que quiera que uno crezca y se desarrolle. Sentir que sus opiniones son tenidas en cuenta. Sentir que el puesto de trabajo es importante de acuerdo con la misión o propósito de la organización. Tener un mejor amigo dentro del trabajo. Recibir retroalimentación del desempeño periódicamente. La confianza hacia los líderes depende también de la forma como éstos desarrollan sus tareas y obligaciones además de la forma como se comunican con sus empleados. Tener a todos los empleados dentro de la misma página, enfocados en las prioridades del momento es un reto todo el tiempo. En una era caracterizada por constantes cambios estructurales, sistemas y objetivos, el peligro es que la fuerza de trabajo pierda el enfoque. El antídoto es la información clara, regular y al día. La comunicación efectiva del líder es la más poderosa herramienta para manejar los cambios y transiciones en la organización. La comunicación debe ser directa, constante y simple de entender. El capital intelectual es más propenso a arrojar mejores resultados si se siente libre de expresarse y de usar su creatividad para ayudar a la organización a ser mejor. El diálogo enfocado en adquirir, examinar, crear y aplicar los conocimientos es un gran impulsador de la colaboración y compromiso de los empleados.
El líder desarrollando la comunidad No importa el tamaño de una organización esta, representa un tipo de comunidad para sus empleados, un lugar donde sus miembros comparten un propósito común. Si los líderes desean que el personal esté motivado y piense creativamente para la organización, debe lograr que ellos estén más envueltos y comprometidos.
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Dando sentido a mí puesto de trabajo Uno de los retos en cualquier organización y a cualquier nivel, es ayudar a los empleados a sentir satisfacción con su trabajo. Mas allá de sentir que el trabajo está bien hecho, el líder debe lograr que haya una ganancia intrínseca hablando con los empleados sobre el sentido de cada puesto de trabajo. El líder puede hacerlo de dos maneras: 1. Definiéndolo como miembro. Los líderes que ayudan al personal a sentir que son parte de una comunidad logran mayores niveles de lealtad y de satisfacción con el trabajo. 2. Enmarcando el trabajo. Los líderes que logran que su personal encuentre sentido en su rol fortalecen en su personal la perseverancia, el compromiso y la dedicación. Lo que el líder necesita es jugar con su comunicación con cuatro temas básicos de diferentes maneras y de manera continua: - Compartimos una idea común y servimos a un propósito que vale la pena. - Compartimos nuestro compromiso a valores comunes. - Todos somos importantes, cada uno es parte de la comunidad. - Pensamos en el trabajo como un equipo. Tenemos éxito si estamos unidos. Enmarcar el trabajo no solo implica la parte de equipo personal sino también la información crucial de la organización para que el personal entienda la importancia del buen desempeño de su puesto de trabajo.
La información de la organización dentro de la comunicación con liderazgo puede incluir uno o varios de los siguientes tópicos: Historia de la organización:¿ Dónde hemos estado? Tendencias de la industria y del mercado: ¿Qué está pasando en la arena donde estamos jugando?: Perfil del cliente:¿Quién es nuestro cliente y qué quiere? Nuevos clientes ganados, viejos clientes perdidos: ¿Por qué llegan? ¿Por qué se van?
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Indicadores de desarrollo: ¿Cómo nos estamos desempeñando? ¿Cómo se sienten los clientes acerca de nosotros? Costo del negocio: ¿Cómo podemos lograr ganancias? Competencia: ¿Quiénes son? ¿De qué debemos preocuparnos? Otros tópicos: ¿Cómo va cambiando el juego la tecnología?
Con uno o varios de estos puntos se puede construir una historia y esta debe ser clara, fácil de entender y que logre comprometer, interesar y entusiasmar al empleado oyente.
En relación con el cambio, los líderes pueden usar uno o varios de los siguientes temas: Necesidad y urgencia. Oportunidad para mejorar. La responsabilidad compartida. Lo correcto por hacer.
De acuerdo con la fuerza del cambio y el impacto que este pueda tener, enmarcar hacia el futuro incluye expresar: La apreciación del pasado donde ha estado la organización. Entender las inconveniencias y la confusión que trae el cambio. La honestidad necesaria en tiempos críticos y por que muchas personas deben dejar de trabajar en la organización. Soporte e interés por cada trabajo individual y su importancia en el futuro tanto para aquellos que se van como para aquellos que se quedan.
Contar un cuento ¿Quién no quiere escuchar una buena historia? Los relatos e historias son la forma en que pensamos, recordamos, comunicamos. La manera en que creamos sentido, coherencia y confianza. Quienes nos han contado historias nos han marcado en la vida: incluso unas instrucciones sobre como hornear un pastel o construir una máquina son una narración. Y nosotros tomamos decisiones basados en la lógica de esas narraciones y las adoptamos y usamos para crear una nueva explicación de Quiénes somos, Qué hacemos y Cómo lo hacemos.
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¿Cuáles son los criterios para cuentos que el personal escuche, crea y acepte? Aquí están las 3 C de la comunicación organizacional: Clara. Historia o narración, dicha en un lenguaje simple. Comprensible. Que tenga los siguientes requerimientos: No dejar nada por fuera. Mostrar continuidad entre donde hemos estado y donde vamos a estar. Coherente. Que sirva para aplicar variedad de técnicas más comúnmente usadas por los líderes.
Técnicas de los líderes para contar historias Orientadas a la acción, para que se termine una tarea. Orientadas a compartir los valores e intereses comunes. Orientadas a que cada persona sienta su rol como un personaje en una obra. Representar el pasado como prólogo de una nueva historia. Representar el presente como el inicio de un viaje para lograr metas. Representar el futuro como un destino donde las metas son alcanzables.
Contar el cuento correcto a la audiencia correcta en el momento correcto lleva a la acción para lograr propósitos definidos por el líder.
Construyendo la confianza Cuando usted habla como líder, las personas quieren creer en usted. Su comunicación como líder se convierte en una promesa y crea expectativas de confianza e integridad. Los líderes son personas en quien confiar cuando se encuentra lógica en sus decisiones y en su forma de trabajar. La rutina de comunicación con liderazgo basado en la confianza consiste de tres elementos: 1. Ayudar a todos los implicados y afectados a entender las razones existentes detrás de las decisiones tomadas. 2. Permitir que aquellos afectados hagan preguntas y confrontar lo que piensan y lo que asumen a raíz de las decisiones. 3. Establecer seguimientos claros después de la implementación de decisiones.
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Hablar claro en tiempos difíciles: 8 No y 1 Si: 1. No cuente la mitad de la historia. El personal se enterará del resto tarde o temprano. 2. No minimice. El personal pensará que usted tiene miedo de mostrar la verdad o que esconde algo peor. 3. No demore las malas noticias. El personal lo verá como falta de confianza. 4. No se equivoque. Si usted siempre dice “Tal vez” lo verán como incapaz de tomar una decisión. Si usted no se siente seguro, digales por qué. 5. No especule o exprese opiniones que luego no pueda sustentar. Podrían no confiar en usted cuando usted necesite esa confianza más adelante. 6. No esconda. Pueden verlo como intención de manipulación. 7. No trate de escapar del problema. El personal es capaz de entender lo que está pasando y lo respetarán por haber sido honesto con ellos. 8. No piense por los demás. Es una falta de respeto y crea distancia entre usted y ellos. 9. Si! Trate a su personal como los accionistas del futuro. Su objetivo básico de comunicación como líder en tiempos de estrés debe ser tal que el personal se vuelva sensible, esté bien informado y opine y tome sus propias buenas decisiones.
La habilidad de escucha del líder Muchas organizaciones han visto la necesidad de mejorar la habilidad de escucha de sus líderes. Algunos hábitos son obvios e intuitivos, como prestar atención al que está hablando, no distraerse, etc., y hay otros hábitos menos obvios que deben tenerse en cuenta: Enfóquese en las palabras (porque es fácil distraerse). Muchas veces el mensaje hablado compite con el lenguaje corporal, el tono de voz, lo que usted ya sabe de la persona que está hablando, etc. Por lo tanto deje saber a la otra persona si está recibiendo claramente su mensaje. Resístase al deseo de completar la frase de la persona que le está hablando. Estamos programados para tomar atajos y cuando se es líder se quiere llegar al punto rápidamente, pero debe evitarlo porque de lo contrario mostrará desinterés. No juzgue hasta que la otra persona haya terminado de hablar. No se apresure, sea justo, respete a la otra persona y escuche con atención lo que tiene que decir.
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Demuestre que está entendiendo. Ya sea con un gesto de aprobación o alguna otra evidencia de que ha estado escuchando con atención. Diga en voz alta algo que acaba de escuchar. Repitiendo en voz alta es más fácil de recordar y confirma el entendimiento. Después de repetir alguna frase, pregunte: ¿Estoy en lo correcto? Como líder la comunicación es un elemento crítico para crear y mantener un entorno de trabajo saludable. Convertirse en un líder de escucha empático da uno de los atributos que proporciona el desarrollo personal y organizacional.
El líder como capitán La función básica dentro de la comunicación líder es decir al personal qué hay que hacer y ayudar a lograrlo. De esta manera, los líderes son capitanes dentro de la organización dibujando el curso a seguir sin importar el clima.
Señalando la dirección Señalar la dirección es una tarea fundamental dentro del liderazgo y tiene tres componentes: 1. Ganar y mantener la atención del público. Los atributos de un mensaje efectivo son en el siguiente orden de importancia: a. * El mensaje es personalizado. b. * Evoca una respuesta emocional. c. * Viene de alguien que inspira confianza. d. * Es conciso. 2. Crear consciencia y entendimiento. Dentro de las organizaciones el personal se la pasa tratando de entender qué es lo que quieren sus superiores cuando hablan de metas y prioridades. 3. Persuadir a las personas para que actúen. Mediante la comunicación con liderazgo se debe mostrar al personal lo mucho que la organización perdería y por ende cada persona como parte de la organización si no se sigue el plan propuesto.
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Tácticas para indicar una dirección claramente Enfocarse en un sólo objetivo mientras sea posible pero asegurándose de mostrar como encaja dentro del todo. Limitar la discusión a dos o tres puntos claves. Establecer prioridades dentro de los puntos claves. Trasladar la estrategia a términos de operación. Repita y repita con tal de que entiendan lo que usted ha dicho. Exponga sus razones para ganar confianza mediante el entendimiento de las mismas. Invite a que pregunten y aclare dudas. Resuma para que lo básico sea bien claro.
La comunicación con datos y números Use datos y números sólo si su audiencia los entiende. Use datos y números como parte de una historia. Que no sean ellos la historia. Use gráficos y tablas para presentar grandes cantidades de información, pero hágalo rápidamente y de forma simple y entendible. Evite el síndrome del puntaje. Los números y puntajes son importantes pero no hablan por si solos, ellos necesitan contar una historia.
Tácticas de comunicación para ganar adeptos a lograr las metas Sea realista en el momento de fijar metas. Exprese optimismo acerca de lograr las metas. Use verbos que sugieran energía para describir el significado de lograr la meta: empujar, conducir, ganar, etc. Enfatice en las consecuencias y que sea claro que el éxito será premiado.
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El reconocimiento al empleado es la forma del líder comunicar dos cosas: conocimiento :“sé que usted hizo un gran trabajo en este proyecto” y reconocimiento :“gracias por ayudarnos a lograr esta meta”. Comunicar estos dos aspectos llena una necesidad básica que es la de recibir agradecimiento por las cosas bien hechas. Queremos que otros (especialmente nuestros jefes) sepan sobre el esfuerzo que hicimos para lograr algo. Queremos ser una contribución visible dentro de la organización a la que pertenecemos. Cuando agregamos valor a nuestra organización, nuestra identidad organizacional se fortalece. Estas son algunas ideas para el reconocimiento individual: Reconocimiento hablado. Es una efectiva forma de comunicación cuando: - Es personalizado. - Suena sincero y no forzado. - Es inmediato. - Señala un logro o comportamiento especifico. Nota escrita. Corta y elaborada a mano es la mejor ya que es más personalizada y se distingue de un memo o carta formal.
Piloto de transición Para muchas organizaciones actuales, el cambio y la reestructuración son comunes. Una nueva generación de trabajadores ha tenido que vivir atravesando las turbulencias de los nuevos términos y condiciones de la vida organizacional. Seguramente para las próximas generaciones será menos traumático, pero por lo pronto se requieren habilidades especiales como líder para manejar las transiciones de manera rápida y efectiva con el mínimo de fallas y disfunciones. Las tres dimensiones para un plan de cambio efectivo son: Empatía y Garantía. Los empleados de hoy quieren saber qué están pensando los líderes acerca de ellos como individuales al mismo tiempo que quieren saber sobre los movimientos de la organización ya que históricamente un cambio organizaciónal sugiere pérdidas de trabajo, reestructuración y nuevas asignaciones. Por lo tanto los miedos son inevitables, pero estos miedos se pueden contener o ser más suaves si el líder tiene en cuenta para con sus empleados: a. Revelar un plan legal completo y detallado. b. El mínimo de especulaciones. Decir sólo lo que se sabe que es verdad. c. Revisión de implicaciones que trae el cambio a los puestos de trabajo. d. Discusión de pasos que el personal debe tomar hacia el futuro. e. Estar alineado en contenido y tiempo con la información que se le da tanto a los empleados como a los clientes. En general, un mensaje estratégico diseñado para prevenir la resistencia al cambio debe enfocarse no sólo en lo que teme el personal sino también el lo que el personal quiere para si mismo.
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Enfoque y alineación. Uno de los retos para los líderes durante una transición es mantener hacia adelante el movimiento de toda la organización. En la parte operativa se ve la baja en la producción debido a que el personal no está seguro acerca de las nuevas prioridades o cómo hacer las cosas dentro de la nueva organización. Las personas están confundidas, paralizadas esperando a ver que pasa con ellos. Un mensaje básico del líder debe ser: No paren! Seguimos en el negocio, aún tenemos clientes, aún tenemos competencia (la cual se nos adelantará si bajamos el ritmo). Pertenencia. Ya que el personal debe acomodarse a una nueva forma de organización después de un cambio o reestructuración, el reto para los líderes es el de comunicarse con su personal de forma realística y aclarar sus expectativas. Estos son algunos pasos a considerar: a. Hacer un llamado a nuevas ideas. b. Llevar un registro de sugerencias apuntando el nombre de la persona que las ha hecho. c. Mantener viva la invitación a participar mostrando la importancia de cada esfuerzo que se haga. De esta manera el personal sentirá que está “a cargo” de su futuro y que cada acción que se tome será para el interés de todos.
El líder conectando al personal con la organización El personal se debe conectar no sólo con la organización sino también entre ellos. Ayudarlos a hacer y mantener esas conexiones representa otro factor crítico para el líder como comunicador. La comunicación comienza no de arriba hacia abajo sino de abajo hacia arriba, escuchando. Cuando usted como líder crea el hábito de escuchar a sus empleados, entonces las personas que están más cerca de los clientes, proveedores y compañeros pueden añadir su punto de vista único a la construcción de su estrategia. De lo contrario, el líder se pierde de oportunidades críticas para hacer cambios necesarios dentro de su estrategia. Si dentro de todos los niveles el personal puede reportar sus observaciones usted gana inteligencia valiosa acerca de cómo se deben hacer mejoras de manera segura. Prácticamente todos los líderes deben realizar reuniones y de estas debe sacarse el mejor provecho dentro del contexto de la comunicación. La clave es considerar que las reuniones son una conversación de doble vía y envuelve a una cantidad de personas donde todas ellas pueden añadir gran valor. Lograr que las personas participen activamente en una reunión es cuestión de formar el hábito: Deje atrás viejas costumbres y adopte unas nuevas. Nuevos hábitos se aprenden, se practican y se refuerzan. Hay muchas maneras de convertir la antigua reunión dominada por el líder a un diálogo abierto y lleno de colaboración.
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Primero que todo, la agenda debe rediseñarse. La discusión y retroalimentación deben ir al inicio, no al final. Se puede encontrar mucha más información valiosa en una discusión que solamente escuchando una presentación. Además, publicar la agenda con los tópicos a discutir permite al personal reunir sus ideas y prepararse. Segundo, la flexibilidad en seguir la agenda permite al líder a ser más oportunista identificando y capturando valor de fuentes no imaginadas propiciando la discusión. Tercero, no se debe olvidar cómo organizar el salón de modo que se facilite la discusión abierta. Se sugiere la reunión al rededor de una mesa, más que la forma del salón de clase. Cuarto, manejar la discusión usando tácticas facilitadoras que se mencionan a continuación:
Tácticas para una reunión de alta participación y compromiso Pida participación y asegúrese de sonar sincero. Venda la idea de que sus ideas son valiosas y sin ellas no se puede actuar como se necesita. Que quede claro que se pueden hacer preguntas o se puede añadir algo a lo dicho. De una nota personal ¿Cómo se siente usted acerca de esto, Maria? Asuma una posición de no juzgar las ideas y maneje un perfil bajo mientras estas van llegando. Enfatice en su rol de escucha: Pregunte, tome notas. Agradezca a los participantes.
Como líder, usted debe continuamente proporcionar conversaciones que permitan conectarse entre funciones y departamentos. De esa manera, una organización es una comunidad de comunidades. Que los diálogos sean bien integrados y cada comunidad se vea a si misma distinta de la otra, pero como parte de una gran organización.
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El líder como campeón renovador El líder dentro de una organización que está enfrentando cambios asume una especial responsabilidad de comunicación. Necesita cambiar la sabiduría convencional por conseguir la máxima ventaja y conseguir así el éxito continuo mediante los roles: Crítico, Provocador, Defensor del aprendizaje e Instructor innovador.
El líder crítico Entrar en un rol crítico significa estar continuamente cuestionando y probando la situación, ya sea que se presente favorable o desfavorable en un momento determinado. Es la actividad de ver las cosas a distancia y verlas claramente. Es conocer el valor de la pregunta correcta hecha de la manera correcta. Las siguientes son las estrategias para preguntar como líder crítico: 1. 2. 3. 4.
Rompa el hielo. Salte dentro. Tome la delantera haciendo las preguntas difíciles y así romperá la inercia para revisar asuntos prioritarios. Haga pruebas. Cambie la perspectiva. Los líderes deben revisar constantemente las prácticas actuales. Revise lo que ha hecho. Analizar un proyecto u operación después de terminar permite aprender sobre las acciones tomadas. Investigue, haga pruebas. Ningún plan es igual a otro, así que busque las respuestas sobre acciones tomadas y aprenda de ellas.
Algunas fuentes que pueden ayudarle en su labor como crítico de una situación son: Clientes y negocios aliados. Dándoles la oportunidad de expresarse usted puede ir más allá de las encuestas que con un si y un no dan respuestas limitadas. Busque conocer su opinión de cómo está la organización haciendo las cosas en este momento. Nuevos empleados. Estos llegan generalmente con una perspectiva fresca especialmente si vienen de otras organizaciones donde su experiencia de trabajo es diferente. Personal de planta. Personal que no trabaja en las oficinas tiene un sentido diferente de cómo funcionan las cosas y de qué es importante. Estas son voces de “afuera” que pueden ofrecerle conversaciones altamente productivas. Veteranos y retirados. La antigua sabiduría es muy útil cuando se trata de estudiar modelos anteriores y hacer comparaciones. Mientras usted más sepa, mejores adaptaciones podrá hacer. Las opiniones de retirados y veteranos no tienen la carga de riesgo de perder el trabajo y usted se sentirá muy agradecido de poder contar con ellas.
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El líder provocador En muchas organizaciones se trata de evitar el conflicto. Como individuales, encontramos el conflicto con otros miembros de la organización algo no placentero y tratamos de protegernos y proteger a los otros de sentimientos negativos. Cuando los líderes habitualmente se alejan del conflicto muestran temor que les resta fuerza y resolución. Evitar el conflicto puede privar a las organizaciones de la oportunidad de resolver un problema y tomar decisiones necesarias para dar el próximo paso. Desacuerdos y conflictos deben verse como “alimento” para el aprendizaje dentro de una organización ya que conducen a cambios positivos. Se trata de usar el conflicto y la confrontación como una fuerza para el beneficio de la organización. El líder debe aprender a manejar efectivamente la comunicación que incluya desacuerdo y debate. Después de buscar o provocar conflicto se busca la armonía del aprendizaje. Dirigir la acción incluye reglas de etiqueta para conseguir ideas productivas. A continuación se indica cómo preparar el campo para el conflicto: Establezca y continuamente mantenga enfrente de los participantes: un propósito común que sirva a un fin organizacional. Recuerde a los participantes la estrategia detrás del uso de la confrontación y el conflicto. Claramente identifique a los participantes y su posición respecto a los puntos en discusión. Junte a los participantes de manera informal en reuniones sociales para construir relaciones. Mantegna preparadas agendas para discusión Establezca la importancia de recolectar datos para documentar argumentos. Se debe recordar a todos que el real ganador después de la discusión será la organización y de allí se desprenderán tareas y planes de acción. Cuando ha concluido la discusión el líder debe expresar agradecimiento al grupo de parte de la organización.
El Líder Defensor del Aprendizaje Agresivo, buscando envolver a la organización dentro de nuevas situaciones y retos para adaptarla a ambientes cambiantes donde se reinventan las reglas del éxito, así debe ser el líder defensor del aprendizaje.
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Dentro de la sabiduría de las organizaciones se debe enfatizar en el rol del líder dentro de los cambios y renovaciones. Las siguientes son tácticas y comportamientos dentro de la comunicación para mejorar en el continuo proceso de aprendizaje organizacional: Contar historias - acerca de lo que piensan diferentes personas dentro de la organización y qué están haciendo. Sembrar ideas - y regarlas para que los otros se apropien de ellas y las cultiven también. Usar preguntas y encuestas - para conseguir opiniones y chequear el estatus. Crear plataformas - para aquellos que no se notan o no han sido escuchados. Animar a otros - para que traigan sus ideas. Dar reconocimiento a aquellos que traen iniciativas nuevas. Mucha de la experiencia de las organizaciones vive por siempre en la cabeza de algunas personas quienes no se sienten cómodos o no sienten la oportunidad de expresarse por lo tanto no comparten sus conocimientos con otros. Muchos empleados tienen ideas de cómo mejorar productos, servicios, procesos y más, pero no tienen ocasión de hablar. Por esta razón el crecimiento y el aprendizaje son en parte el resultado de proporcionar la participación de los empleados al máximo posible. Aquellos que tienen contacto directo con los clientes, elaboran el producto o prestan el servicio son participantes especiales en el diálogo con fines de aprendizaje siendo trabajo estratégico del líder atraer a este tipo de empleados.
El líder como Instructor Innovador La renovación organizacional se trata de evolución, adaptación a nuevas situaciones, tomar ventaja de nuevas oportunidades y convertirse en una organización diferente en el proceso. En la pasada década, la literatura gerencial habla de “reinventarnos” como estrategia crítica de supervivencia. Por eso se da la importancia de que los líderes comuniquen la importancia de los conceptos de renovación e innovación para el cambio y el aprendizaje organizacional.
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Dentro de la comunicación del líder se deben explicar tres condiciones: 1. Innovar: Retar al personal a que sea creativo. 2. Compartir: Establecer canales de comunicación para adoptar ideas. 3. Socializar: Crear el clima y las oportunidades para el diálogo. El líder debe proporcionar la innovación exitosa en cuatro niveles: 1. Comunicando la importancia de resolver problemas mediante la innovación. 2. Creando condiciones dentro de la organización para que florezca la creatividad. 3. Invitando al personal a que piense, experimente y explore. 4. Facilitando activamente la creación y la generación de ideas. Hay muchas técnicas para facilitar la creatividad en una organización. Dentro de estas destacamos dos formas de comunicación del líder innovativo, las cuales son fundamentales: hacer preguntas y contar historias. En capítulos anteriores se mencionaba preguntar como táctica comunicativa del líder, abriendo puertas a nuevos pensamientos. Las dos preguntas básicas son Por qué? y Qué pasaría si.....? Las cuales dan paso a nuevas posibilidades dentro de la organización:
¿Por qué?... …lo hacemos de esta manera? …lo hicimos de esta manera en el pasado? …piensa que esta es la forma correcta de hacerlo? …opina de esta manera? …etc.
¿Qué pasaría si?... …cambiamos la forma de hacer las cosas? …es continuamos esta práctica? …buscáramos un nuevo tipo de cliente? …cambiamos nuestra manera de pensar acerca de esto? …etc. Dentro de la técnica de contar historias en el proceso innovador se deben tener en cuenta definir el lugar o territorio (un departamento, una organización, un mercado específico, etc), los personajes (clientes, proveedores, competidores, etc) y el esquema (eventos que conducen a la acción, con variedad de posibles finales). Siguiendo las instrucciones anteriores, la probabilidad de encausar con éxito nuevos proyectos es muy alta y seguramente contará con el apoyo del personal al sentirse útil e importante dentro de la organización.
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¿Por qué debo hacer sentir a mis empleados importantes como parte de la organización?
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¿Por qué es importante estar en la corriente de la innovación como líder de un grupo?
¿Por qué es importante desarrollar mi habilidad de “escucha” como líder? ¿Cuál es la razón por la cual debo contar historias a mi personal? ¿Qué aspectos debo tener en cuenta para la elaboración de la historia que voy a contar? ¿Cómo puedo construir la confianza como líder dentro de mi equipo de trabajo? ¿Desde el punto de vista del líder como capitán, cómo debo señalar la dirección a seguir? ¿Cómo debo manejar los datos y números dentro de la comunicación con mis empleados? ¿Cómo puedo lograr hacer una reunión de alta participación? ¿Por qué es importante provocar conflicto y confrontación en una reunión? ¿Cuáles son las reglas de etiqueta en una reunión de confrontación? ¿Como líder crítico dónde debo conseguir comentarios acerca de la forma como estamos operando?
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