Resumen Ejecutivo basado en el libro:
Gerente por primera vez TĂŠcnicas claras y sencillas para manejar a su equipo como un buen gerente. Por : Loren B. Belker y Gary S. Topchik.
AsĂ que usted va a dirigir personal Aprendiendo sus nuevas tareas Mejorando su propio desarrollo
Así que usted va a dirigir personal
A
cerca del Autor
Gerente por primera vez
Indice
Aprendiendo sus nuevas tareas
Trabajando con personal y construyendo relaciones
Descripción de evaluaciones, desarrollo y administración del salario
Mejorando su desarrollo
La persona completa
Autoevaluación
Loren B. Belker: Fue un Ejecutivo de una compañía de seguros en Estados Unidos por más 30 años y es autor de las cuatro ediciones anteriores de "Gerente por primera vez". Gary S. Topchik: Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc., firma especializada en desarrollo de gerencias. Es el autor de "Gerente por accidente" y "Manejando la negatividad en el sito de trabajo". Vive en Los Angeles California.
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Cierre
1.
Así que usted va a dirigir personal
El comienzo
Su pr imer a s ema na en el t rabajo com o gerent e s er á bas t ant e inus ual. Si ust ed es un est udioso del com port am ient o hum ano, encont rar á m ucha s sorpresa s. P robablement e una s cuant as pers onas est ar án cont ent as por su nuevo puest o y ot ras no t ant o. Algun os pueden est a r celosos de su n ueva prom oción. Todos est a rán pendient es de su a ct it ud y es ta no debe ser de ninguna m a nera m ediocre. Es un buen m om en to par a evaluar su actit ud. M uchos nuevos ger ent es t ienen una excelent e com unicación con s us superiores y una muy pobre rela ción con s us subalt ernos. Us t ed será juzgado según el funcionam ient o de su depar t am ent o, por eso la gent e que t ra baja para ust ed es la má s im port ant e en su vida labora l. Créalo o no, ellos son m ás im por ta nt es que el m ism o president e de su com pañ ía. Ellos son los que r ea lm en te cont rola n su fut ur o.
Durante los primeros 60 días de su nuevo puesto, usted debería conversar con cada una de las personas del área de su responsabilidad. No lo haga durante la primera semana, deje que el personal se acostumbre a su presencia.
La idea es que usted abra líneas de comunicación con el personal. No hable más de lo necesario. Escuche, muéstreles interés verdadero y conozca cuáles son sus ambiciones dentro de la compañía. Si usted puede ayudar a su personal a alcanzar sus metas, ellos serán más productivos.
Usted descubrirá que durante los primeros meses como gerente, sus habilidades técnicas son menos importantes que sus habilidades humanas. Si usted desarrolla sus habilidades humanas, la parte técnica será muy fácil de llevar.
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Pasos pequeños Construyendo la confianza Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metas principales es la de desarrollar confianza en sus empleados. Ellos deben pensar que usted es competente y justo. Dé a sus empleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellos el hábito del éxito empezando con éxitos pequeños. Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no lo corrija enfrente de los otros. Recuerde: "Elogie en público y critique en privado". Su tarea es la de llevar a la persona a reconocer el error y la naturaleza del problema para que ese error no se cometa de nuevo. Otra manera de construir la confianza es envolver a su gente en procesos de toma de decisiones.
Sin delegar sus responsabilidades, permita que ellos participen en los asuntos que los afectan. Pida ideas para resolver de la mejor manera las tareas de la rutina diaria. Permitiendo que su personal participe en los procesos que llevan a que usted tome una decisión, hace que trabajen para usted en lugar de imponerles un sistema nuevo.
Muestre su aprecio
Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es un grave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a usted le importa lo que están haciendo y que su trabajo es importante. Piénselo. Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por teléfono o vía correo electrónico. Muchos gerentes pueden no hacer elogios porque nunca han recibido uno. Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sus tareas porque se les paga para eso, pero esa no es una buena manera de razonar. Si se alaba a los empleados, ellos trabajarán aún mejor. Cuando elogie: Sea específico, describa el impacto de lo logrado y no exagere.
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Ventas
Sea un oyente activo
Uno de los secretos mejor guardados de los gerentes exitosos es la habilidad de escuchar activamente. Esto significa dejar saber al que está hablando que usted está escuchando. Envuélvase en la conversación haciendo afirmaciones, preguntas, aclarando detalles. Ser un oyente activo es importante por dos razones: 1- No será calificado de "sabelotodo". 2- La segunda, escuchando usted podrá saber que está pasando. Si usted habla todo el tiempo no podrá enterarse de lo que sucede. Estas son algunas frases de un oyente activo: * * * *
"Esoes interesante" "Dígame más" ¿Por qué cree que pasó eso? ¿Cómo se sintió usted por eso?
También es importante saber cómo terminar una conversación para que no se extienda más de lo necesario:
* "Aprecio mucho que haya venido..." * "Fue un placer hablar con usted" * "Déjeme pensar acerca de esto y le haré saber...”
Cuando alguien llegue a su oficina usted puede dejarle saber desde el principio de la conversación la cantidad de tiempo que dispone y así no perderá tiempo.
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Verdades El trabajo del nuevo Gerente y las trampas que debe evitar
Muchos expertos están de acuerdo con que los gerentes tienen responsabilidades principales sin importar dónde trabajan o quien trabaja para ellos. Estas responsabilidades incluyen:
•
Contratar: Encontrar personal con potencial para realizar con éxito un trabajo.
•
Comunicarse: Compartir visiones metas y objetivos con sus empleados.
•
Planear: Decidir qué trabajo debe realizarse para alcanzar las metas del departamento y así alcanzar las metas de la compañía.
•
Organizar: Determinar los recursos necesarios para llevar a cabo cada trabajo.
•
Entrenar: Valorar el nivel de habilidades de los empleados y determinar sus debilidades para proveer las oportunidades de mejorar.
•
Monitorear: Asegurarse de que el trabajo se está llevando a cabo y que cada uno de sus empleados estálogrando éxito en sus proyectos asignados.
Algunos gerentes piensan que mostrar interés por sus empleados puede ser signo de debilidad, pero en realidad interés genuino, es signo de fortaleza. Una de las trampas que debe evitar es la de envolverse en el detalle de cada trabajo. Un gerente debe concentrarse en el proyecto en general. Otro de los peligros del nuevo gerente es el de darle demasiada importancia a su trabajo anterior para el cual hay alguien encargado, simplemente porque le resulta fácil y cómodo.
RECUERDE: Como gerente su tarea es la de mantener un balance y poder mirar el trabajo como un todo y a su vez evaluar detalles que están realizando las personas a su cargo.
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Acción El trabajo del nuevo Gerente y las trampas que debe evitar Si usted acaba de ser ascendido, usted se siente agradecido con su jefe. Está contento de que se haya reconocido su talento. Pero nuevas responsabilidades demandan de su lealtad y usted es ahora parte de un equipo gerencial. Usted no puede ser un buen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofía de seguir ciegamente al jefe no aplica en la actualidad, pero hayejecutivos que si desean lealtad a ciegas. Si usted quiere tener un gran desempeño como gerente, es bueno que entienda las políticas y las razones con que se toman las decisiones en la compañía. Probablemente encuentre superioresque guardan celosamente la información de la empresa. En ese caso, debe ser más político al buscar las respuestas a sus preguntas, como con personal de otras áreas de la empresa que estén a su mismo nivel. En cuanto a su superior, si de alguna manera está causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas a cargo, usted debe hacer algo, dependiendo del ambiente organizacional. Hay diferentes estrategias:
1. Una es la de hablar directamente y explicar de manera profesional la política o acción que está causando un impacto negativo. Muchas veces los jefes no se dan cuenta de que están haciendo algo inapropiado. Usted debe insistir en tener una reunión para hablar del asunto.
2. Si no tiene un jefe directo, busque alguien que sea como su mentor, alguien respetado y que conozca muy bien el funcionamiento de la compañía y le pueda enseñar acerca de la vida organizacional.
3. Si tiene uno de esos jefes con los que no se puede hablar, busque a alguien que esté a su nivel o a un amigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para que le ayuden hablando con él. Esta acción que usted está tomando será para beneficio de su equipo y de toda la organización.
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Decisiones Escogiendo su propio estilo de Gerencia
Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Es importante tener gran cantidad de control y ánimo para cada uno de sus empleados. Control es decir a sus empleados qué hacer, mostrarles cómo hacerlo y asegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferencias para que sus empleados hagan aquello que usted espera que hagan. Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igual sucede con la motivación. Poco a poco irá conociendo que necesita cada uno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelente gerencia
Construyendo espíritu de equipo Si usted de verdad desea que su equipo arroje resultados de alto nivel, debe construir el espíritu de equipo en ellos para que cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo de manera individual y a su vez tenga de los otros lo que necesita para lograr las metas en conjunto. Para lograr esto es esencial: 1. La comunicación abierta. 2. La autoridad. 3. Roles y responsabilidades claras. 4. Liderazgo efectivo. 5. Un sistema de recompensas individual y para el grupo. La siguiente es una lista de sugerencias que como líder debe seguir:
• Definir metas claras individuales y para elgrupo.
• Enfatizar en los aspectos positivos y no en los negativos.
• Dar continua retroalimentación. • Practicar lo que dice. • Desarrollar relaciones constructivas. • Hacer cambios e innovaciones para mejorar. • Propiciar auto-confianza y auto-desarrollo. • Lograr que los miembros del equipo se expresen durante los conflictos para resolverlos de la mejor manera.
• Dar direcciones claras a quien las necesite. • Hacer que su equipo vea su importancia dentro de la •
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Compartir ejemplos y experiencias personales de éxitos y errores para guiar al grupo.
compañía.
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Maximizar
2.
Aprendiendo sus nuevas tareas
Manejando los problemas de sus empleados No todos los empleados que usted va a manejar van a ser exitosos en su trabajo. Alguno va a tener un pobre desarrollo y va a necesitar entrenamiento adicional y otro puede brillar en su desempeño o simplemente habrá que despedir a alguien. Cada caso se maneja de manera diferente y muchas veces necesitará ayuda del departamento de Recursos Humanos. Como nuevo gerente encontrará diferentes tipos de empleados y como usted estará dirigiendo ese grupo, deberá confrontar sus comportamientos.
Es importante que muestre su interés en lo que sucede, especialmente en casos negativos y así el equipo confiará en usted. Ellos deben sentir que usted tiene la habilidad de manejar empleados difíciles. La forma más segura es la de hacerles ver lo que no está bien y cuál es exactamente la mejora que se desea. Escuche y haga que sea escuchado y monitoree los resultados. También es importante que reconozca los cambios positivos.
Entrevistando y contratando
Existen muchas formas de entrevistar y contratar y usted tendrá en muchos casos que tomar la última decisión cuando se trata del área de su responsabilidad. La forma que más se usa es la de evaluaciones donde se puede examinar si realmente los candidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando se pregunta a los gerentes qué es lo que buscan en un nuevo empleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educación, etc. Rara vez piensan en algo muy importante: Actitud. Este es uno de los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de su equipo. Estas son algunas de las preguntas que debe evitar durante una entrevista porque pueden ser bastante incómodas para el candidato:
1- ¿Por qué desea trabajar aquí?
2- ¿Por qué cree que está calificado para este trabajo? 3- ¿Está interesado en este puesto por el salario? Lo que debe hacer es tener una conversación agradable que le proporcione una buena idea de su entrevistado con preguntas como estas:
1- ¿Qué fue lo que más le gustó de su trabajo anterior? 2- ¿Qué fue lo que menos le gustó de su trabajo anterior? 3- ¿Cómo se sintió con su jefe anterior? También debe estar muy atento a las preguntas que ellos formulen. Si por ejemplo quieren saber sobre la cantidad de días festivos, vacaciones y edad para el retiro, seguramente no desea pasar mucho tiempo trabajando, mientras que si sus preguntas se relacionan con premios o ascensos por desempeño y entrenamientos adicionales, usted podrá saber que tipo de trabajador tiene enfrente.
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Mejoras Entrenando los miembros del equipo Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y este entrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto. También es importante que sepan cuál es su lugar y su importancia dentro de la organización. Uno de los errores que se comenten frecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para que entrene al nuevo empleado. Si la persona que se retira o que se va a despedir no mostró un buen desempeño, no será el mejor maestro. Lo que puede hacer es proporcionar entrenamiento con otra persona del departamento o alguien con un cargo más alto que conozca esas funciones. Después de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la persona está entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya debería estar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevo empleado para dar nuevas indicaciones sobre cómo espera que sea su desempeño.
Manejando el cambio: como tratar la resistencia
Uno de los aspectos más importantes del trabajo de un gerente es manejar los cambios que se den dentro de la organización efectivamente. Esto implica aceptación, soporte, entendimiento de la resistencia de uno de los miembros y encontrar la manera de reducir la resistencia a los cambios. Las personas tienden a rechazar lo desconocido por temor. Muchos pueden pensar que no tienen las habilidades para cumplir con sus nuevas responsabilidades. La mejor estrategia a seguir es la de envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar, explique porqué se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van a realizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "De todos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo". Cuanto más sean parte de los cambios,más aceptación habrá.
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Fechas Disciplina para los empleados Una de las reglas más antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado. Nunca humille a un empleado, ni aún en el caso en que va a despedirlo. El empleado siempre debe entender que se trata del desempeño en su trabajo y no de él como persona. Una discusión de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se siente atacado, la reacción es la de defenderse. Se debe tener una conversación, no un monólogo. Si usted no deja que el empleado explique su parte, será más difícil resolver el asunto. Una de las formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensión del asunto y lo que se espera de él en el futuro, es mediante un memorando que va para su archivo de empleado.
“Dios mio yo no puedo despedir a nadie” Hay un momento en la vida de todo gerente que nunca olvidará: Es la primera vez que tuvo que despedir a alguien. No es algo placentero. Si usted lo disfruta, hay algo verdaderamente erróneo en su habilidad de manejar personal. Despedir a alguien puede ser traumático para ambas partes pero si usted hace las cosas correctamente, no va a ser una sorpresa para la persona que será despedida. Un despido sorpresivo debe ser usado únicamente en casos en que un empleado ha sido deshonesto o violento. No despida a un empleado en un momento de enojo. Muestre autoridad. Cuando se tiene un empleado problema, es importante guardar registro escrito en caso de ser demandado, así tendrá la justificación del despido. En caso de reducción de personal, hágalo de la manera más humana posible. Este despido no tiene nada que ver con el desempeño, así que use sus influencias dentro de la compañía para lograr la mayor ayuda posible para aquellos que necesariamente hayque despedir. Es importante tener reglas claras y escritas acerca del absentismo. Hay empresas que tienen programas de días por enfermedad, otras autorizan un día por mes que puede ser acumulado, etc. Todo esto debe ser claro para evitar excesivo absentismo y consecuentemente el despido.
Tener conocimiento legal Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo, prácticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita ser experto, esto es trabajo de Recursos Humanos. Lo que necesita es conocer asuntos básicos como: acoso sexual, impedimentos, uso de drogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condición médica o familiar. Su obligación es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Si usted no sabe cómo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras áreas de su compañía.
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Preguntas
3.
Trabajando con personal y construyendo relaciones No secretos Algunos gerentes sienten especial placer sabiendo lo que otros no saben. El problema es que cuando los empleados no saben que está sucediendo, asumen. Y pueden asumir lo que no es y actuar bajo incorrectas creencias. Por eso es muy importante compartir la información con los empleados. El poder no se consigue guardando información sino dando a sus empleados la confianza. Muy pocas cosas dentro de una organización deben ser secretas.
El departamento de Recursos Humanos El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus grandes aliados en su nueva carrera como gerente, por eso es bueno que construya excelentes relaciones con este departamento. Si usted no ha dirigido personal anteriormente, este puede ser un gran recurso para usted. Allí le darán apoyo y consejo y además puede conseguir libros sobre manejo de personal.
¿Hay algo llamado motivación? Para muchos gerentes motivación es "hacer que hagan lo que tienen que hacer con la mínima cantidad de problemas posible para usted". Esto es pura y simple autoridad. Motivación es hacer que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer, no hacerlo por la fuerza. Hay muchas formas de motivar a los empleados. Para empezar hay que hacer que ellos se sientan importantes como persona, no como una pieza más dentrode la producción. Su interés genuino por su personal brillará en resultados. Muchos empleados necesitan seguridad, salario, condiciones de trabajo, posición, recompensas. Si usted después de conocer a sus empleados puede satisfacer sus necesidades, tendrá un personal altamente auto-motivado y la producción será igualmente alta.
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Quizás La brecha generacional Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar sólo en sus veintes y otros en sus sesentas osetentas. Existen tres situaciones relacionadas con la edad: 1. Un gerente maduro supervisandogente joven. 2. Ungerente joven supervisando gente mayor. 3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y gente mayor. El mayor conflicto se presenta cuando un joven supervisa personal mayor, ya que los mayores están acostumbrados a la línea de autoridad por edad y puede molestarles el ímpetu de la juventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximación gradual logrando que el personal lo considere más maduro de lo que parece. Si lo que usted hace genera esa impresión, logrará que se convierta en una verdad en la mente de todos ellos. Tómese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos se acostumbren a su presencia. No construya barreras que luego no podrá tumbar.
4.
Descripción de trabajos, desarrollo, evaluaciones y administración del salario
La descripción de un puesto de trabajo, evaluación de desarrollo y administración del salario son funciones valiosas que llevan a cabo las compañías, ya sea de manera formal o informal. Pero si el personal no está bien instruido en elpropósito de estas funciones, puede ser seriamente mal manejado. Ya sea de manera informal, alguien a cargo dice cuál es el trabajo más importante (evaluación de trabajo), juzga lo que el personal está haciendo (evaluación de desempeño) y decide cuánto se va a ganar cada uno (administración del salario).
Descripción del trabajo Típicamente dice que se debe hacer, el grado de educación requerido, experiencia necesaria, grado de responsabilidad.
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Mejora real Evaluación de desempeño Puede ser tan informal como decir: "Estás realizando un excelente trabajo" o elaborar un reporte a escala con seguimiento a largo plazo.En compañías grandes se lleva un registro anual o bi-anual como documento legal. Usted puede tener un esquema de puntos como éste:
80 a 100 puntos:
Sobresaliente
60 a 80 puntos:
Recomendable
50 a 60 puntos:
Satisfactorio
40 a 50 puntos:
Necesita mejorar
Menos de 40 puntos:
Insatisfactorio
Ot ros sistemas de evaluación incluyen iniciativa, relación con los otros, etc. Es importante que se evalúe el alcance de las metas individuales. Cuanto más objetivo sea el sistema, más justo lo sentirá el empleado.
Administración del salario Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario de todos aquellos que van a trabajar para usted. Después de conocer sobre el desarrollo de cada puesto, ¿lucen razonables los salarios para usted?,¿alguno de ellos está fuera de línea? Usted puede clasificar los puestos de trabajo de su área en orden de importancia. Si usted ve que hay diferencias de salario inaceptables, repórtelas con su superior para ver que se puede hacer. Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crear un problema con un aumento excesivamente alto y de no insultar con un aumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debe explicar al empleado el porqué, de modo que no espere excesivos aumentos de manera constante.
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Consultoría
5.
Mejorando su propio desarrollo
El manejo de su propio tiempo Aquí hay algunas ideas recomendadas para el manejo de su tiempo como gerente:
Auto-imagen positiva
• Defina metas específicas para cada día por escrito y téngalas en un lugar visible, así no usará su tiempo en cosas insignificantes.
• Defina límites de tiempo para sus proyectos.
Esto ayuda especialmente a evitar la procrastinación.
• Recuerde la diferencia entre lo urgente y lo importante. Todos tenemos cosas urgentes que hacer, pero pregúntese que tan importantes son. Enfóquese en lo importante .
•
Trate de tener un registro de la semana en cómo usó su tiempo. Si lo analiza, podrá manejarlo mejor.
• Planee su día. Lo mejor es hacerlo en la noche, así sabrá enque enfocarse el día siguiente.
• La regla 70/30: Solo planee usar 70% de su tiempo y deje el 30% para atender imprevistos.
• Recompénsese por tareas logradas a tiempo. Salga a almorzar con calma o váyase a casa temprano.
• Desarrolle el hábito de llegar a tiempo. Sea modelo para los demás.
Uno de los problemas más serios observados en nuevos gerentes es la impresión de ser arrogantes. Tenga cuidado de manejar correctamente sus sentimientos y su éxito y no se vuelva arrogante. La impresión que un gerente debe arrojar es la de confianza. Existen tres métodos para mejorar la auto-imagen: . La primera es la visualización: Imagínese realizando algo importante para usted. Lo que se convierte en un hábito para su mente lo logrará en acciones. . La segunda es retroalimentación: Esto hace que usted se sienta mejor acerca del trabajo de sus empleados y del suyo como gerente. . El tercero es hablarse positivamente: Est im ad am ent e nos envia m os m il m ensa jes diariamente. Si estos mensajes son positivos, su mente se acostumbra a ellos y los convierte en realidad. Para preparar una próxima promoción, considere extender sus conocimientos sobre el negocio en el que está. No es suficiente con ser experto en su área, conozca la operación completa de la empresa. Además, si ofrecen programas educativos, acéptelos aunque no vea el beneficio inmediato .
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Curso corto El manejo de las reuniones
Su mejor amigo: delegar Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeñas tareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales. Delegando proporciona a sus empleados la oportunidad de desarrollar sus propias habilidades. Algo que nunca puede delegar un gerente es sus responsabilidades personales. Siempre realice las evaluaciones, la revisión de salarios, disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos los asuntos gerenciales.
Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta para sacar el máximo provecho a las reuniones:
• Establezca reglas en el comienzo de la reunión, de manera que haya un comportamiento a seguir.
• Dedique cinco o diez minutos al final de la reunión para discutir como estuvo y como hacer más productiva la próximareunión.
• Tenga en su agenda el propósito de la reunión y lo que desea conseguir de ella.
• Invite solamente a los que deben estar en la reunión. • Trate de que sea lo más corta posible. Si es una reunión larga, debe haber descansos para evitar que se vaya la concentración en el asunto.
6.
La Persona completa • Reduzca la situación a dos o tres puntos que
• Pidasugerencias e ideas.
• Trate de no entrar en pánico para evitar impulsos
• Piense en el problema y no en su reacción a
negativos.
él.
• Respire profundo y trate de relajarse. Hable despacio aunque no lo desee. Esto inspira calma en los queestán a su alrededor.
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se puedan solucionar en el momento de manera urgente y deje los otros puntos para resolverlos con más calma.
Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sin estrés, pero esto puede ser imposible. Lo importante es saber reaccionar. Si usted no puede controlar lo que sucede, si puede controlar su reacción. Aquí hay algunas sugerencias:
• Véase a usted como un actor con el papel de sabio y líder, esto hará que baje el estrés de la situación.
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Gerencia L a prim era vez com o ger ent e im p lica gran responsabilidad y la dedicación de un gerente es admirable porque indica que desea realizar un excelente trabajo y tener éxito como miembro del equipo gerencial. Pero en la vida debe haber un balance. Mientras su carrera es importante, noes su vida entera. Realmente usted será mejor gerente si es mejor persona. No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener la habilidad de separar el trabajo del resto del día. Si dedica tiempo a usted como persona tendrá balance en su vida.
Un toque de clase Un toque de clase y elegancia en elcomportamiento del gerente:
•
Clase es tratar a la gente con la dignidad que un ser humano merece.
•
Clase no tiene que ver con condición social.Tiene que ver con comportamiento.
•
Clase es no usar lenguaje inapropiado cuando está irritado.
•
Clase es no ser el centro de atención. Es permitir que otros reciban la apreciación que se merecen.
•
Clase es no hacer chistes raciales.
•
Clase es separar cualquier deseo sexual del área de trabajo.
•
Clase es no referirse de manera negativa de la empresa.
•
Clase es utilizar más la palabra nosotros que la palabra yo.
•
Clase es lealtad.
•
Clase es dar ejemplo.
•
Clase es trabajar duro y hacer consistentes las palabras y las acciones.
•
Clase es reconocer la importancia de una sonrisa cálida.
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Autoevaluación
1. ¿Cómo puedo construir confianza en mis empleados? 2. ¿Por qué es importante para el gerente ser un buen oyente? 3. ¿Cómo puedo construir espíritu de equipo en mis empleados? 4. ¿Qué aspectos debo tener en cuenta durante una entrevista para conseguir une nuevo empleado? 5. ¿Qué reglas debo tener en cuenta cuando se debe disciplinar a un empleado? 6. ¿Porqué es importante delegar? 7. ¿Qué funciones nunca debe delagar un gerente? 8. ¿Cómo puedo trabajar en mi imagen positiva? 9. ¿Cuáles son algunos toques de “clase” que medeben identificar como gerente? 10. ¿Cuáles son algunas formas de manejar el estrés como gerente?
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