Worklife Mayo de 2012 - Año 5 - Nro. 11
ideas & Herramientas Los desafíos del equilibrio entre la maternidad y el trabajo.
RR.HH. El concepto de engagement y la idea de ponerse la camiseta.
selección
Imagen: www.sxc.hu
La importancia del uso de las redes sociales.
PLAN DE CARRERA El diseño de un plan de carrera que brinde certidumbre hacia el futuro tanto a los trabajadores como a la compañía ha vuelto a tener protagonismo como variable a tener en cuenta.
Editorial
La importancia de tener un plan
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Lo permanente es el cambio”, se suele escuchar entre los grandes directivos de empresas. Esta es una realidad innegable y quienes estamos en el área de Recursos Humanos tenemos que asimilar. Es en este contexto que nos pareció imprescindible analizar en nuestra nota de tapa la importancia que tiene un plan de carrera para los empleados y las compañías: es un reaseguro contra la incertidumbre. Allí repasamos cómo se diseña y se implementa un plan de carrera en la actualidad. Asimismo, nos involucramos en dos temáticas que hoy tienen un carácter simbólico fundamental en nuestro mercado: engagement y rotación. El primer concepto hace referencia a la necesidad que tienen hoy las instituciones de generar una nueva e innovadora empatía con su staff hasta lograr un compromiso sustentable en el tiempo. Sobre el otro tema, creemos que la gestión del capital humano tiene en la herramienta de la rotación un camino poco ex-
plorado por las compañías para obtener beneficios y motivar al personal En momentos en que algunas áreas de la industria, comercio y los servicios presentan cifras muy cercanas al pleno empleo, se vuelve fundamental trazar una estrategia clara de selección. Sobre esta área desarrollamos dos ejes que consideramos importantes: por un lado la combinación de Internet y las redes sociales con la búsqueda de empleo y de qué manera el mercado se esta adaptando a esta nueva realidad. Asimismo, presentamos una de las herramientas que más se utiliza en la tercerización de selección, es decir, la metodología de Recruitment Process Outosourcing que apunta a acelerar los plazos para tomar personal a la vez que logra reducir los costos de búsqueda. Así, en nuestro quinto año consecutivo con Worklife, queremos compartir algunos temas que nos proponen desafíos y abren debates en nuestra profesión.
Patricio Dewey
Director Comercial
Escríbanos a: worklife.ar@adecco.com
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Worklife
Comunicación
Sumario
Editorial
Ideas & Herramientas Libros de gestion
Investigaciones y aportes para desarrollar ideas que ayuden a la gestión de las empresas.
NUEVOS ESCENARIOS
Conciliar el mundo personal y el profesional es una de las claves esenciales para toda mujer durante los primeros tiempos de la maternidad.
Gestión COMPETENCIAS LABORALES
Los factores que promueven un escenario complejo para el desarrollo de un negocio, dificultan el trabajo de Recursos Humanos.
PLAN DE CARRERA
El diseño y la implementación de un plan de carrera que otorgue certidumbre hacia el futuro, tanto a los trabajadores como a la propia compañía, ha vuelto a tener protagonismo.
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selecciÓN RPO (RECRUITMENT PROCESS OUTSORCING)
La externalización de la selección de los recursos humanos creció, entre 2010 y 2011, un 27,2% a nivel global.
REDES SOCIALES
La construcción de un perfil laboral en las plataformas de vinculación profesional se ha vuelto una necesidad.
RECURSOS HUMANOS ENGAGEMENT
¿Cómo lograr que los empleados trabajen de forma enérgica, estén altamente dedicados a sus trabajos y los disfruten al máximo?
ROTACIÓN INTERNA
El cambio de personal entre diferentes cargos es parte de una estrategia global dentro de la empresa.
capacitación más allá de un curso
La oferta de capacitación suele ser, en muchas compañías, un elemento clave para la retención de talento
El Barómetro Tres investigaciones abordan temas como las posibilidades laborales del verano, los cargos ejecutivos que ocupan la mujeres y los perfiles más buscados en 2012.
Ideas & Herramientas
Lectura
Caminos para mejorar el negocio Cuatro autores de diferentes nacionalidades y disciplinas acercan sus investigaciones y aportes para desarrollar ideas que ayuden a la gestión de las empresas.
Neuromarketing en acción Nestor Braidot Granica
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Se puede leer la mente del consumidor, conocer sus motivaciones, sus deseos y su proceso de toma de decisiones para diseñar programas de marketing mas eficaces? De la convergencia entre las neurociencias y el marketing surge el neuromarketing, disciplina cuya finalidad es incorporar los conocimientos en los procesos cerebrales para aplicarlos a la relación entre la empresa y sus clientes, en campos tales como la comunicación, el posicionamiento, el producto, el precio, el branding y todos aquellos de los que se sirve una organización para lograr satisfacer las necesidades de sus clientes. En este libro el especialista Néstor Braidot explica cómo aprovechar el neuromarketing, independientemente del tamaño de la empresa, del producto que venda y del tipo de consumidores a los que se dirija. Un libro que pone al alcance técnicas y conocimientos a las que hasta ahora solo accedían las multinacionales. Es una guía para seducir a los consumidores que, con gran riqueza de información sobre investigaciones y casos, pone en evidencia que es el pensamiento no conciente, el que mueve la mayor parte de las decisiones de compra.
La pregunta decisiva
Fred Reichheld Harvard Business School Publishing
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l experto en fidelidad de clientes Fred Reichheld explica cómo convertir a los clientes en promotores de la empresa para que, gracias a ello, la organización se incremente el beneficio y asegure el crecimiento. Con este fin, desarrolla el llamado "Índice de Promotores Neto" (IPN), que es una herramienta que mide las relaciones cliente-empresa, tomando como punto de partida una simple pregunta: ¿nos recomendaría usted a un amigo? La pregunta inicial recalca la dimensión social de la satisfacción. Lo que importa es si los clientes están suficientemente satisfechos para recomendarnos a su red social. Según su análisis, esta es la pregunta que mejor explica unos buenos resultados empresariales. La escala de contestaciones puede ser de diferentes tipos; una escala de cinco niveles o una escala académica clásica, de 0 “suspenso” a 10 “sobresaliente”. Pero lo importante es que un 6 no es un aprobado, solo nos sirven los clientes que puntúan 9 o 10, los “promotores”. Los demás son “pasivos” (puntuaciones 7 u 8) o “detractores” (puntuaciones 6 o inferiores). La satisfacción no es simétrica, tener a un cliente en la mitad de la escala no es un activo.
El método de innovación creativa
Aaron Sabbagh y Matías Mackinlay Granica
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l libro ofrece un método para propiciar la innovación creativa basada en cuatro componentes. El primero, la motivación dirigida, supone no sólo crear un clima motivador, sino también supone aprovecharlo focalizándolo en el esfuerzo innovador. A continuación entra en juego la creatividad, gestionar el conocimiento de tal manera que permita arribar a ideas novedosas y útiles que puedan transformarse en proyectos viables. La tercera instancia es la experimentación. Para establecer la viabilidad es preciso reunir la información pertinente, gestionar el factor humano como motor de la implementación y elaborar un prototipo para reducir riesgos y optimizar resultados. Además, por mejor que sea la idea, habrá que saber venderla. Por último, la innovación creativa requiere de mejora continua. Es imprescindible conocer a quiénes se les está proveyendo valor y qué es lo que precisan. Observación minuciosa y una comunicación fluida resultarán en mayor satisfacción de los usuarios, y en un aumento de la rentabilidad. Así, innovar requiere de un grupo de trabajo colaborativo, más que de un genio solitario.
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Ideas & Herramientas
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Nuevos escenarios
Trabajo y maternidad La organización de la vida personal y laboral de las mujeres se ve alterada con la llegada de un bebé. La conciliación de ambos mundos es una de las claves para atravesar ese momento.
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l cambio de prioridades que implica la llegada de un hijo a la familia afecta toda la organización que rodea a la mujer: su vida social, su matrimonio y por supuesto su trabajo. En la actualidad existen más posibilidades de reordenar los diferentes aspectos de la vida mucho más cerca de los deseos que de los compromisos. A partir de esta premisa se abre el análisis sobre cómo puede hoy la mujer encarar el regreso a alas obligaciones laborales luego de la maternidad. Los especialistas coinciden en que la vuelta al trabajo, requiere de una organización especial y la generación de redes sociales de confianza que colaboren con el cuidado del chico y lograr tranquilidad mientras la mujer trabaja. “Solo así la podrá concentrarse en tus tareas y cumplir con las exigencias profesionales que siguen siendo igual de ambiciosas, como antes de ser madre”, señala Mariana Vázquez, directora Recursos Humanos de Adecco Argentina.
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Los especialistas coinciden en que al principio a casi todas las mujeres las invade un sentimiento ambiguo de culpa y de alivio por recuperar, de alguna manera, ese espacio trabajar. “En los casos de madres con hijos prematuros, el tema es más difícil aún ya que la “licencia por maternidad” es igual para las mamas que tienen bebes en término, en donde de los 3 meses de licencia, están casi 2 con sus bebes en sus casas. Un bebé prematuro puede estar 2 meses o más tiempo internado, y no es el mismo tipo de espacio que se necesita para recibir a ese nuevo integrante en la familia”, explica Vázquez. En lo concerniente a la licencia por maternidad, la ley de contrato de trabajo concede a las trabajadoras comprendidas en ella una licencia por maternidad de 90 días, de los cuales 30 deben ser inmediatamente anteriores a la fecha estimada de parto. Las madres con un año de antigüedad en su empleo pueden gozar de un descanso adicional, por un perío-
Marco legal
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a legislación en Argentina contiene disposiciones que protegen a las mujeres durante el embarazo y en el período de lactancia. En un marco genérico la ley de contrato de trabajo prohíbe ocupar a mujeres en tareas que revistan carácter penoso, peligroso o insalubre. Cabe aclarar que la ley de contrato de trabajo contiene disposiciones que se aplican a las trabajadoras comprendidas en ella, estando excluidas las empleadas públicas como también las empleadas del servicio doméstico. Por otro lado los convenios colectivos de cada actividad, convenios de empresas y
do no inferior a 3 meses ni superior a 6, denominándose a éste "plazo de excedencia", y durante el cual no se percibe remuneración, y siendo requisito esencial comunicar fehacientemente al empleador dentro de las 48 horas anteriores a que finalice la licencia por embarazo, en caso contrario y si no se reincorpora se entiende que rescinde su contrato percibiendo la compensación que establece la ley. Asimismo la ley de contrato de trabajo contiene disposiciones que protegen la lactancia: Dos descansos diarios de media hora cada uno para amamantar al bebé durante el transcurso de la jornada de trabajo y hasta que el lactante cumpla un año.
Cuestión de espacio
Desde la mirada de la especialista, el mercado laboral actual “no está del todo maduro para dar lugar al desarrollo de mujeres profesionales con hijos. Es muy difícil conciliar vida profesional y maternal y en pos de eso desde Recursos Humanos se trata de trabajar en la sensibilización al máximo nivel corporativo para lograr articular acciones que ayuden a conciliar estos aspectos” Algunas empresas están implementando Teletrabajo o Flex Time para aquellas madres que por la función que desempeñan pueden trabajar fuera de la oficina. Si bien cada organización debe hacer un análisis intensivo al momento de pensar en este tipo de acciones, es posible implementar en muchos casos este tipo de políticas que más allá de mejorar la calidad de vida de sus empleados, cumple una función que las hace más socialmente responsables. La correcta adaptación de la madre a su nueva realidad laboral va a depender en gran medida del estilo de liderazgo de la compañía y la gestión del desempeño de los empleados con indicadores de
los estatutos profesionales suelen contener mejores beneficios para las madres, tomando los recaudos correspondientes para evitar los riegos a la futura madre y a su bebé. Cargar peso, exceso de actividad física, inhalar sustancias nocivas, permanecer en un ámbito en el cual se toman placas radiográficas, son algunas de las practicas riesgosas. Por lo tanto se encuentra contemplado que la mujer embarazada tiene derecho a solicitar un cambio de puesto en el caso de que la actividad para la cual ha sido seleccionada ponga en riesgo su salud o la del bebé.
medición que permitan evaluar correctamente. “Si una empresa tiene ambas cuestiones maduras, es posible generar acciones para conservar a aquellas profesionales mujeres que han sido madres y que a la empresa le interesa fidelizar”, explica Vázquez. Aunque no hay estadísticas oficiales, un informe elaborado por la Fundación Observatorio de la Maternidad estima que el 50% por ciento de las mujeres deja su trabajo cuando tienen a su primer hijo. Asimismo la investigación revela que en Argentina casi el 67,6% de las mujeres con hijos tiene empleos de baja calificación ocupacional: 36,1% trabaja en tareas operativas -administrativas, secretarias, vendedoras, entre otrosy 31,5% desempeña tareas no calificadas. Sólo el 9% de las madres logra desarrollar tareas profesionales. En el estudio denominado “Madres en empleos de baja calificación ocupacional. El impacto en su bienestar y en el de su familia” también se comprueba la situación de desventaja laboral de las madres con respecto a las mujeres sin hijos, dado que entre estas últimas 53,4% tiene empleos de baja calificación: 32,1%, tareas operativas, y 21,3% tareas no calificadas, y 19,8% ocupa puestos profesionales -duplicando el porcentaje de las madres trabajadoras-. En este marco, desde la Fundación se destaca cómo la calidad del empleo de las madres repercute directamente en las familias y la importancia de la promoción de medidas que faciliten la conciliación laboral y familiar, dado que “maternidad y trabajo no deben ser aspectos antagónicos sino complementarios”, lo cual es “un requisito indispensable para una vivencia saludable de la maternidad y para el desarrollo social y económico de un país”.
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Gestión
Competencias laborales
Hacia un modelo
superador de gestión Los factores que promueven un escenario complejo para el desarrollo de un negocio, son los que hacen más difícil el trabajo de las direcciones de Recursos Humanos. Un camino exitoso es de la gestión por competencias.
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ntre los diversos modelos de gestión de Recursos Humanos hay uno que se mantiene vigente y se renueva con cada nuevo período económico o tendencias dentro de las compañías globales. Se trata de la gestión por competencia que en su definición mas minimalista implica una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o institución. En el contexto actual, las competencias son "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación", explicó el especialista constructivista Claude Lévy-Leboyer en su libro Gestión de las competencias. En definitiva las competencias son conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en acción, diferencian a unas personas de otras. Estos atributos pueden observar-
se en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos. De esta manera una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios. Desde el punto de vista de los recursos humanos de una compañía la gestión por competencias se encargará de: • Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. • Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
El ABC de la gestión por competencia ¿Qué se entiende por competencias?
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¿Cómo ayuda el modelo a mejorar el negocio?
¿Qué aporta de nuevo a la organización?
Es la integración de conocimientos, habilidades, actitudes, compromisos e inclinaciones que tienen las personas sobresalientes que se destacan por sus excelentes resultados profesionales y personales.
Maximiza el rendimiento gerencial. Se define y desarrolla las competencias necesarias para alcanzar los desafíos del negocio.
Integra la formación y desarrollo personal con las estrategias del negocio.
Son las caracterásticas que marcan las diferencias asociadas al éxito.
Identifica el nivel de fortalezas requeridas y determinan los objetivos de superación individual determinando los planes de acción a seguir.
Mejora la evaluación del desempeño. Crea y define planes de mejora individuales.
Son comportamientos observables asociados a niveles de desempeño sobresaliente y que pueden ser transmitidos y afianzados por otras personas.
Aumenta la capacidad de la compañía al replicar las habilidades y características de las personas más exitosas de la organización.
Controla la evolución de los niveles de compensación y retribución, al integrarlos con el desarrollo de las competencias.
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• Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. • Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la compañía. Otros de los autores clásicos que desarrolló el concepto fue Gary Stanley Becker Se trata de un economista estadounidense y profesor de la Universidad de Chicago que recibió el Premio Nobel de Economía en 1992 por ampliar el dominio del análisis microeconómico a un mayor rango de comportamientos humanos fuera del mercado. Este profesor destacado explicó que la gestión por competencias debe mejorar el rendimiento, el desempeño y la productividad de la organización, identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de trabajo, definir los cargos exitosos y las rutas profesionales de los talentos y evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo individual. El conjunto de acciones permitirá ampliar el alcance a la selección, la compensación, la promoción y la formación.
Premisas básicas
La gran mayoría de autores que estudiaron el modelo señalan que para su implementación se hace necesario adoptar algunas cuestiones básicas que avalarán las acciones gerenciales. Por un lado tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita empleados con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
Origen del modelo En muchas empresas se lleva a cabo la gestión por competencias pero no siempre se sabe que su origen fue una investigación que realizó David McClelland, profesor de Harvard, sobre las diferencias entre los agregados culturales norteamericanos considerados excelentes con los de promedio. La investigación se la encargó el Departamento de Estado norteamericano a principios de los años 70, en una época especialmente difícil para los agregados culturales de las Embajadas de Estados Unidos. Se vivía el final de la guerra de Vietnam, estaba en pleno apogeo el escándalo de Watergate y la crisis económica afectaba a todos los países. Las actuaciones de estos profesionales tenían un especial impacto y su desempeño no tenía nada que ver ni con el coeficiente intelectual ni con las notas del examen obligatorio FSOR, para oficiales del Servicio Extranjero (tanto era así, que incluso los resultados de FSOR correlacionaban negativamente 0.22 con el desempeño del puesto).
El cuerpo gerencial debe reconocer que es responsable de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias y estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
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Gesti贸n
Plan de carrera
Cuando la empresa y sus empleados quieren lo mismo 10
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El diseño de un plan de carrera que otorgue certidumbre hacia el futuro tanto a los trabajadores como a la compañía ha vuelto a tener protagonismo como variable a tener en cuenta. La construcción de objetivos en común es el mayor desafío que tienen por delante ambas partes. Por José Montero.
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asta hace poco tiempo, el clima laboral, el incentivo económico y el prestigio de las organizaciones figuraban entre los principales motivos para optar por un nuevo trabajo. En la actualidad, más de la mitad de los jóvenes profesionales menciona el plan de carrera como el elemento más tentador para cambiar de empleo. Asimismo, la ausencia de un plan de carrera claro y preciso es una de las principales razones de insatisfacción laboral, y esto configura un panorama en el cual las direcciones de Recursos Humanos deben adoptar políticas activas. De acuerdo con la teoría, el plan de carrera ideal es aquel que logra integrar las necesidades y proyectos del individuo con los de la empresa, dentro de un esquema ganar-ganar. Claro que, en un mundo de cambios constantes, el plan de carrera (entendido como un contrato de partes donde se establecen los objetivos, mejoras, compensaciones y cualificaciones a alcanzar en plazos determinados) debe ser flexible, a fin de poder modificarlo según varíen las necesidades y proyectos de la organización y de la persona, de acuerdo con la opinión que prevalece en el mercado laboral. Otros criterios dominantes en el mundo corporativo son aquellos que indican que no puede haber “planes de carrera para todos” sino para los talentos verdaderamente comprometidos con la cultura de la organización, y que los profesionales no deben esperar que el puntapié inicial venga de la compañía sino proponer ellos mismos sus programas de desarrollo a futuro. Lo que siempre debe hacer la empresa es comunicar eficazmente a su personal cuáles son las trayectorias profesionales potenciales que existen en la compañía. En este sentido, el plan de carrera es entendido también como una estrategia que define la asignación de personas eficientes en los futuros puestos de trabajo, planificando el orden y los movimientos dentro de la compañía.
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Mariana Vázquez, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina.
Incrementar la satisfacción de los empleados y cubrir las necesidades presentes y futuras de la empresa en materia de RR.HH. son algunos de los beneficios de los planes de carrera.
Centro de atracción
Mariana Vázquez, Directora de Recursos Humanos de Adecco Argentina, sostiene que “hoy en día las áreas de Recursos Humanos tienen la obligación de establecer un nuevo compromiso con su gente aportando valor agregado a la relación laboral, porque la gente no sólo elige una empresa por dinero, sino también por el valor que la compañía representa para esa persona”. En un paper elaborado especialmente para Worklife, Vázquez puntualiza: “Cuando hablo de valor agregado, lo hago en dos sentidos: cómo lograr lo mejor de cada empleado y cómo la empresa puede aportar ese plus que hace que la gente quiera quedarse”. Y agrega: “El desafío es convertir a las empresas en centros de atracción, recuperar talentos perdidos y conquistar otros”. A fin de alcanzar esta meta, las áreas de RR.HH. deben “pensar y comunicar el esquema de compensaciones en forma integral, con el objetivo de lograr un compromiso a largo plazo”, postula Vázquez. Quizás el tema más difícil sea definir cuál es el valor agregado que interesa a cada talento y ahí se ponen en juego cuestiones subjetivas que cada gerente de las distintas áreas deberá saber detectar. La palabra clave, entonces, resulta ser “expectativas”. Mariana Vázquez lo grafica con un ejemplo muy claro: “Cuando uno hace un contrato ¿qué es lo que se pone de manifiesto? Lo que esperamos que se cumpla y lo que nos comprometemos a cumplir. Es decir, se habla de expectativas. Es impor-
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tante detectar las expectativas ya que son las que van a definir el contrato psicológico entre empleado y empresa. O sea, debemos aclarar expectativas de ambas partes con el fin de transformar la satisfacción en compromiso”. Ahora bien, ese contrato psicológico entre la compañía y el individuo es pasible de ser revisado cuando sea necesario, ya que “las expectativas van cambiando a lo largo del tiempo y de las diferentes etapas de la vida personal y profesional del empleado”, aclara la ejecutiva de Adecco. Por otro lado, agrega, “un plan de carrera tiene que ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades del negocio y del mercado”. Y en este punto no conviene perder de vista la finalidad de los planes de carrera. Entre otras cosas, sirven para que “la organización conserve el conocimien-
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to y disponga de cuadros de reemplazos; también como herramienta motivacional, con el fin de generar desafíos a los talentos y de esta forma fidelizarlos con la organización; y por otro lado para que el empleado pueda expandir sus conocimientos y desarrollar su potencialidad”. Vázquez sostiene su análisis con una observación de la realidad que se da en las empresas y a la vez con una exhortación a los talentos: “Muchas veces los empleados esperan que la organización les presente un plan de carrera pero se olvidan de que, si bien la empresa puede dar las herramientas para el desarrollo, son ellos quienes tienen que diseñarlo. Es decir, el empleado tiene que tener un rol activo en la gestión de su plan de carrera, en donde se observarán no solo sus resultados sino también su desempeño. ¿Qué hace?, ¿cómo lo hace?,
Números que impactan En los últimos meses han circulado en el mercado laboral encuestas que analizan las principales razones para cambiar de empleo entre los jóvenes profesionales, analistas y niveles de supervisión inicial. Todos los estudios ubican en más del 50 por ciento la cantidad de entrevistados para los cuales el plan de carrera ofrecido por la compañía reclutadora es el motivo principal para buscar nuevos horizontes. Muy por debajo, en el segundo y tercer motivo para tomar otra opción profesional se sitúan el clima laboral y la localización geográfica de la empresa, con un 13 % aproximado cada ítem. La gran sorpresa de los últimos estudios es que la búsqueda de un salario mejor es la prioridad número uno del cambio para menos del 10 por ciento de los jóvenes con formación profesional.
¿cómo se vincula? Pero, por sobre todo, aquellos que más alineados se encuentren con la cultura organizacional serán quienes mayor oportunidades tengan”. El especialista en psicología organizacional Fernando Grosso, autor de libros como El líder cotidiano y Liderazgo y conducción, coincide con Vázquez y aporta otras consideraciones: “En la actualidad el plan de carrera es un factor sumamente importante que moviliza muchas decisiones de los postulantes. El grado de esa importancia está ligado a las características del candidato y al avance que haya alcanzado en su vida profesional. Generalmente es el aspecto más valorado entre los jóvenes que están accediendo a sus primeras responsabilidades técnico-profesionales o de supervisión. En otros segmentos etarios o con distintos niveles de formación, sin duda es un aspecto menos valorado”. ¿En qué momento el plan de carrera pasó a ocupar un rol tan destacado al decidir un cambio laboral? En realidad siempre lo tuvo porque es un mecanismo sumamente interesante para asignar al colaborador objetivos a largo plazo con una expectativa de recompensas estructurales y tangibles, siempre y cuando el plan sea creíble y esté compuesto por metas concretas y escalonadas. De todas maneras, se debe tener en cuenta que, por mejor que sea el plan de carrera, por sí solo no será determinante en el nivel de motivación y compromiso del colaborador si no forma parte de un paquete integral de compensaciones. ¿Cómo se diseña un plan de carrera? Debe considerar varios aspectos. En primer lugar, debe tener un lapso concreto de desarrollo. Dentro de ese plazo, tiene que haber etapas con metas alcanzables a corto, mediano y largo plazo. Dentro de cada etapa, a su vez, tiene que haber objetivos a cumplir que sean realistas y mensurables, con mecanismos explícitos de monitoreo que permitan al involu-
crado seguir por sí mismo su avance. Por último, hay que incluir el detalle de las competencias a desarrollar por el colaborador más allá de los resultados operativos que se le exijan. En definitiva desde el punto de vista de Grosso el factor principal que debe tener la compañía a la hora de ofrecer un plan de carrera es su viabilidad en función de su propio proyecto de desarrollo organizacional. Un plan de carrera no es un instrumento motivacional aislado, sino que debe enmarcarse dentro de un proyecto global de crecimiento de la organización. En la mayoría de los casos, los planes de carrera pierden credibilidad y en consecuencia originan fuertes decepciones por parte del personal involucrado, y esto ocurre cuando la organización ha diseñado el mismo divorciado de sus propias posibilidades de crecimiento.
Alta definición Dentro de la bibliografía producida recientemente sobre los planes de carrera, hay una definición que vale la pena destacar. Pertenece al autor colombiano Ignacio Aguilar Zuluaga y dice así: “Un plan de carrera debe ofrecer a individuos sobresalientes, de potencial elevado, la posibilidad de encontrar un reto profesional de manera permanente, que lo conduzca a dar lo mejor de sí mismo para bien de la empresa y para su propia conveniencia, dentro de una estrategia de negocios ambiciosa. Para que este plan funcione se necesita una dirección de Recursos Humanos fuerte y bien estructurada, para que sea el órgano facilitador, integrador y propulsor del programa”.
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RPO (RECRUITMENT PROCESS OUTSORCING)
La importancia de la tercerización Considerada una de las ideas de gestión empresarial más importantes de los últimos 75 años, la externalización de la selección de los recursos humanos creció, entre 2010 y 2011, un 27,2% a nivel global. Un recorrido por su historia para conocer la importancia en el presente. Por P. D.
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a RPO Alliance, una división de la Human Resources Outsourcing Association (HROA), aprobó en febrero de 2009 la siguiente definición: "La externalización de los procesos de reclutamiento (RPO, por su sigla en inglés) es una forma de externalización de los procesos de negocio en la que un empleador transfiere todos o parte de sus procesos de reclutamiento a un proveedor externo. Un proveedor de RPO puede encarar el trabajo con su propio personal, tecnología, metodologías e informes, o hacerlo con los de la compañía. En todos los casos, el mecanismo de RPO asume la propiedad del diseño y el gerenciamiento de los procesos de reclutamiento y la responsabilidad sobre los resultados". Esta metodología de trabajo hizo su aparición en los Estados Unidos de comienzos de los años 70. Más concretamen-
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te, en la zona de Silicon Valley, donde empresas de veloz crecimiento y altísima especialización tecnológica empezaron a verse obligadas a pagar altos honorarios a reclutadores externos muy especializados para lograr encontrar, casi como agujas en un pajar, a los técnicos que requerían. El proceso que fue perfeccionándose con el tiempo: por un lado, por razones ajenas al mecanismo de reclutamiento y ligadas más bien a la influencia que los cambios sociales y demográficos tuvieron sobre las cuestiones laborales (hoy, por ejemplo, los trabajadores cambian de empleo con mucha más frecuencia que entonces); por otro, porque el RPO no sólo fue logrando hacerse más estratégico y mejor aprovechado en cuanto a costos, sino que además ayudó enormemente a mejorar la competitividad de cada cliente en su respectivo mercado.
Mejor servicio
Según el HROA el tamaño actual del mercado global del RPO es de 1.400 millones de dólares: un 27,2 por ciento más que en 2010. La prestigiosa publicación The Harvard Business Review, sin ir más lejos, ha hablado de una reducción del 30% de costos en la selección de personal y una disminución del 40% en los tiempos, todo gracias a una práctica que constituye "una de las ideas más importantes de la gestión empresarial de los 75 últimos años". Una postura compartida, entre muchos otros, por Michael Beygelman, vicepresidente senior de Adecco Norteamérica y responsable de los servicios de RPO de la compañía en ese país. La postura de Beygelman con respecto al momento que está viviendo la externalización de los recursos humanos va incluso más allá del análisis, y se atreve al pronóstico: "Una nueva demanda está por surgir de las compañías -anuncia-: el pedido de mayor flexibilidad y mejor adaptación a las distintas escalas. Hoy, un proveedor de RPO debe poder manejarse entre extremos que incluyan al mismo tiempo procesos más grandes y más pequeños, más rápidos y más lentos, y todo con mayor calidad y menor precio. La transformación no debe confundirse con el cambio. El cambio pregona: 'Tengo un auto que hace 9 kilómetros por litro, pero mañana quiero tener uno que haga 27 kilómetros por litro y use mitad nafta y mitad electricidad'. La transformación, en cambio, dice: ''Tengo un auto que hace 9 kilómetros por litro, pero mañana quiero transportarme sin propulsión'. Que la industria del RPO está atravesando un proceso de transformación queda demostrado en que se está consolidando, está ofreciendo servicios cada vez más maduros e innovadores y está logrando en sus clientes niveles de satisfacción nunca antes alcanzados".
Para qué y con quién
Hoy una persona puede llamar desde Barcelona al call center de una empresa de alquiler de autos y que la llama-
da se la conteste un hispanohablante desde Turquía. Desde el punto de vista de la empresa, ¿cuáles son las ventajas de dejar en manos de un proveedor una búsqueda que genera una contratación tan inesperada? ¿Y quién será el proveedor que mejor pueda hacerse cargo de esa selección? Lo primero es para qué. Pues bien: a la empresa, externalizar los procesos de reclutamiento le permite, entre otras cosas, optimizar los recursos internos y externos, controlar y reducir mejor los costos y plazos, mejorar la calidad, reducir los riesgos, armonizar las buenas prácticas internas y externas, ahorrar tiempo para volver a centrarse en la actividad y generar valor, aventajar a la competencia al transferir con el proveedor destrezas que permiten capitalizar profundamente la experiencia y, finalmente, revisar y analizar sistemáticamente los indicadores de eficacia en términos de captación y reclutamiento de profesionales. Lo siguiente es con quién: la elección del proveedor con el que se construirá esa relación de integración es absolutamente determinante para el éxito de todo el proceso. La sugerencia de los especialistas es hacer la selección en base a una serie de preguntas sobre la empresa candidata: ¿Revisa detalladamente las cuentas? ¿Tiene diseñado un método para detectar las necesidades específicas de cada compañía? ¿Considera esencial su aporte a la metodología de la empresa? ¿Ve la mejora del proceso como un objetivo en sí, o sólo como una forma de hacer lo que podría hacerse desde dentro de la empresa, pero a menor costo? ¿Tiene experiencia probada en el tema, o sólo teorías al respecto? ¿Puede modificar la estrategia si las condiciones del negocio cambian? Si la respuesta a todas estas preguntas es sí, el proveedor es el indicado: el que le permitirá subirse a una tendencia que, como ocurre con la externalización de cualquier servicio profesional, está en franco crecimiento en el orden global, y no parece por ahora tener un techo muy cercano.
Cuestión de beneficios
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egún la Human Resources Outsourcing Association los beneficios de la externalización se puede resumir en los siguientes puntos.
• Revisión y análisis sistemático de los indicadores de eficacia en términos de captación y reclutamiento de profesionales.
• Optimización de sus recursos internos y externos. • Mejor control y una reducción de los costes y plazos. • Mejora del nivel de calidad y una reducción de riesgos. • Armonización de las buenas prácticas internas y externas. • Ahorro de tiempo para volver a centrarse en sus principales actividades y generar así más valor. • Ventaja sobre la competencia en un contexto de " guerra de profesionales- una transferencia de destrezas con el socio proveedor que conlleva una capitalización de la experiencia.
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Selección
Redes sociales
Otra forma de cazar talentos La construcción de un perfil laboral en las plataformas de vinculación profesional se ha vuelto una necesidad tanto para quienes desean buscar nuevas oportunidades como para los empleadores que necesitan talentos. Por José Montero.
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as últimas investigaciones de campo demuestran que, para casi el 65 por ciento de los candidatos, las redes sociales los ayudan a buscar empleo. En paralelo, entre las empresas argentinas que han incorporado el uso de Internet y redes sociales, más del 45 por ciento lo hizo mediante políticas de RRHH. Pero ¿las redes sociales sirven para todos los niveles y sectores de actividad? ¿En qué se diferencian unas de otras? ¿Sólo tienen ventajas o también traen dificultades? ¿Qué perfiles se adaptan mejor a la selección en el mundo digital? Distintos análisis señalan que en las redes sociales profesionales prevalece cerca de un 50 por ciento de individuos de entre 26 y 35 años, un rango etario que se asocia con la expansión de la presencia on line del perfil laboral. Por otra parte, los especialistas ven que las nuevas herramientas que provee Internet son mayormente indicadas para puestos calificados, directivos y ejecutivos. El académico español Manuel Díaz Aledo, autor del libro “Gerencia y dirección”, sostiene sin rodeos que “LinkedIn es actualmente la red social más apropiada para la búsqueda de empleo”. Y agrega: “Facebook puede ser una alternativa a utilizar juntamente con LinkedIn, pero procurando separar la vida privada de la profesional. Twitter se va abriendo paso, con rapidez, como otra forma diferente de buscar empleo y estar presente en el mercado laboral. Permite acceso a blogs en los que se pueda conectar con el CV del aspirante. Las redes Xing y Viadeo son minoritarias por ahora y no parecen superar las posibilidades de LinkedIn”. “En todas las redes –prosigue Díaz Aledo– es fundamental tener muy completa la información profesional y laboral, así como las cualificaciones, experiencias y otros conocimientos. Y sobre todo, tenerlos siempre actualizados. Por el contrario, resulta muy perjudicial colgar fotos de la intimidad o manifestar opiniones controvertidas sobre temas ajenos al ámbito profesional”. Por último, el español recuerda algo que puede parecer obvio, pero que no lo es tanto en un mundo donde muchas relaciones son virtuales: “El camino tradicional es que, sea cual sea el medio por el que se ha accedido a un posible puesto de trabajo, habrá que pasar por una entrevista personal. Y ésta será decisiva para lograr la meta de conseguir ese
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empleo. Por tanto, también hay que prepararse para esto”. Marcelo De Vincenzi, decano de la Facultad de Tecnología Informática de la Universidad Abierta Interamericana, coincide en que “la red profesional de búsqueda laboral por excelencia es LinkedIn”. Y agrega: “Permite la relación entre profesionales y la exposición de un perfil para que las empresas puedan hacer una selección previa de sus candidatos sin publicar la oferta y recibir postulaciones masivas. Para las empresas esto tiene un costo muy bajo y, para los empleados que quieren destacar que se encuentran en la búsqueda laboral, LinkedIn también provee la posibilidad de pagar para mandar contactos directos a altos ejecutivos de empresas, selectores de RRHH o una búsqueda más optimizada”, dice De Vincenzi. De cualquier modo, no descarta otras redes como Facebook o Twitter, ya que “pueden ser un elemento de referencia para que las empresas conozcan habilidades interpersonales, de comunicación y profesionales”. Por su parte, Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina señaló que “si bien hoy en día las redes sociales son una herramienta de gran ayuda para localizar candidatos, la reputación digital que se traduce de lo expuesto en dichas redes no se prioriza al mismo nivel que los datos incluidos en un CV. Desde la consultoría en RRHH, las redes sociales se utilizan como herramienta de búsqueda y reclu-
Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina.
tamiento dado que el rango de edad de las personas que más las utilizan se encuentra entre los 26 y 35 años y coincide con la edad de las búsquedas más solicitadas”. En muchas ocasiones la reputación digital no “habla” específicamente sobre los conocimientos, destrezas, habilidades y experiencia de cada postulante sino que es más como un mirador social del perfil del candidato. “Siempre el recurso para conocer al candidato en detalle es coordinar una entrevista laboral; de esta forma analizamos si su perfil se adecua a la búsqueda que se está llevando a cabo en el momento. La entrevista permite escuchar al candidato, consultar acerca de sus conocimientos, qué experiencias adquirió en el último tiempo y observar comportamientos propios que se desarrollan durante la entrevista”, puntualizó Besler.
Cuestión de perfil
Las profesiones que mejor resultado han demostrado tener en las búsquedas son aquellas que hacen uso directo o indirecto de la tecnología. Algunos ejemplos son Ciencias Empresariales, Económicas, Ingenierías, Informática y Docencia. También se puede destacar que estas redes son útiles para las búsquedas de profesiones muy especializadas. Para comprender la penetración que han logrado las redes sociales en el mundo laboral, vale detallar algunos resultados de dos encuestas recientes llevadas a cabo por Adecco Argentina. En el primer trabajo, sobre “La influencia de Internet y las Redes Sociales en las organizaciones”, se computaron las respuestas de cien empresas nacionales de diferentes rubros. Así, pudo verse que el 45,33% de las empresas consideró que ha integrado Internet y las redes sociales mayormente mediante políticas de Recursos Humanos (Intranet, LinkedIn, búsquedas laborales online, políticas de uso de redes sociales para empleados), mientras que 32% lo percibe gracias a acciones de marketing y el 16,67% lo vincula a la atención al cliente. En el segundo informe, sobre “Redes sociales y búsqueda de empleo”, Adecco Argentina consultó a más de 1.000 candidatos de todo el país mediante una encuesta autoadministrada en formato electrónico. La proporción de candidatos que más ha respondido (48,48%) tiene entre 26 y 35 años de edad. Esto permite inferir que es el rango de edad que se encuentra mayormente activo frente a la búsqueda de oportunidades laborales, seguido por candidatos de 18 a 25 años (27,19%). La franja más baja es la de candidatos de 46 años en adelante (solo 8,19%).
En cuanto a cuáles son las redes sociales en las que los candidatos participan más activamente, Facebook es la más utilizada (62,72%), seguida por LinkedIn (14,39%) y Twitter (13,90%) en tercer lugar. Una gran proporción de los encuestados ha indicado que las redes sociales sí los ayudan a encontrar empleo (64,79%), mientras que 35,03% indicó que no. Entre aquellos que contestaron que sí, la mayoría utiliza Facebook para encontrar empleo (44,31%), seguido por LinkedIn (23,24%), y Twitter (3,75%).
El perfil indicado Entre los especialistas en redes sociales y que combinan su conocimiento con la rama de los recursos humanos hay consenso en establecer cuáles son los puntos centrales de la búsqueda de empleo por Internet:
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Perfil incompleto. El perfil en redes sociales profesionales y webs de empleo debe estar completo al 100%. Las empresas en general desean que los campos estén completos.
2. Participar por participar en procesos de selección.
Aplicar a ofertas de trabajo cuyos requisitos no se cumplen es un error. En el mejor de los casos no se considera la candidatura.
3. No cuidar tu imagen en Internet. Es necesario
cuidar la reputación online, vigilar qué información se comparte, qué se comenta, dónde se hace un “me gusta”, las fotos en las que se aparece o los tweets y retweets.
4. No ser activo. La espera no atrae empleo. Se debe
tener una actitud activa y estar registrado en todas las webs de empleo y redes sociales profesionales.
5. Agregar contactos que no conoces. Hay que
cultivar la red de contactos sólo con contactos reales y con aquellas personas que pueden hablar bien y se conoce personal y profesionalmente.
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Recursos Humanos
ENGAGEMENT
El sueño del empleado entusiasmado Cualquier compañía desea que su staff se comprometa con sus funciones. Por eso cada vez se extiende más un concepto llamado engagement. ¿Cómo lograr que los empleados trabajen de forma enérgica, estén altamente dedicados a sus trabajos y los disfruten al máximo? Por Pancho Dondo
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a expresión inglesa engagement tiene varios significados, todos ellos positivos si se los considera a partir de lo que un empleador desea de sus empleados: es el compromiso de los novios que precede al casamiento, es el acuerdo que implica una cita con una persona, es el empeño con que alguien encara una responsabilidad, es el contrato que existe entre dos partes, es la atención que se presta a alguna cosa, es el enganche que sienten los consumidores con un medio, con un programa, con un talento o con una marca. ¿Qué empresario no desearía que por la mente de sus empleados sobrevolaran durante todo el día conceptos como compromiso, acuerdo, empeño, contrato y atención? Según los libros de Recursos Humanos, un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en, y entusiasmada con, su trabajo. El gran problema que tienen las organizaciones es que los trabajadores engaged son escasos y cada vez más difíciles de hallar. Lo habitual, según las estadísticas internacionales, son los trabajadores floreros: los que permanecen en su puesto sólo para que los vean que están, independientemente de que cumplan sus tareas o no. Por regla general, salvo excepciones, cuando un trabajador comienza en una empresa empieza con unas expectativas y un
El motor del cambio
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a motivación genuina es íntima del trabajador y está en relación directa con lo que Herzberg llamó el "enriquecimiento de tareas", que él sugería lograr siguiendo las siguientes pautas: 1) Suprimir algunos controles, manteniendo la responsabilidad del manejo. 2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo. 3) Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma. 4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad. 5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales. 6) Repartir tareas nuevas y más difíciles. 7) Asignar tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente.
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plan de desarrollo profesional que, en base a como se vayan cumpliendo, harán que el empleado se sienta más engaged. Ese proceso de estancamiento en un puesto laboral es descripto por los psicólogos sociales como síndrome de burnout: un padecimiento que, a grandes rasgos, consiste en la presencia de una respuesta prolongada de estrés ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica e ineficacia. Descripto por primera vez en 1969 por el psicólogo estadounidense H. B. Bradley y probablemente tomando el término de la novela de Graham Greene A burnt-out case (1960) -cuyo protagonista sufre de burnout-, fue estudiado con más profundidad por su colega Herbert Freudenberger, quien en 1998 en un paper académico escribió: "El deterioro y el cansancio excesivo progresivo, unidos a una reducción drástica de la energía y acompañado a menudo de una pérdida de motivación, afectan a lo largo del tiempo las actitudes, los modales y el comportamiento general".
La palabra mágica
El ingrediente que contiene la fórmula secreta del buen engagement es la motivación. Expresión que, en el ámbito de
Factores que afectan las actitudes en el trabajo. Factores que caracterizan 1.844 eventos en el trabajo que llevaron a insatisfacción extrema. Frecuencia 50% porcentual
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Factores que caracterizan 1.753 eventos en el trabajo que llevaron a satisfacción extrema. 0
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Motivadores intrínsecos
logro reconocimiento trabajo en sí mismo responsabilidad avance crecimiento Política de la empresa y administración supervisión
Factores de higiene
relación con el supervisor Total de todos los factores Total de todos los factores que contribuyen a que contribuyen a la insatisfacción en el trabajo. la satisfacción en el trabajo.
condiciones de trabajo salario relación con los pares
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Motivadores
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vida personal
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Higiene
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relación con los subordinados status seguridad Fuente: Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados? Artículo pubicado en Harvard Business Review, en 1968.
la gestión administrativa de empresas, es creación casi exclusiva del psicólogo Frederick Herzberg, cuyo artículo One more time: How do you motivate employees? (Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus empleados?), publicado en 1968, es el más solicitado y leído en toda la historia de The Harvard Business Review. El compromiso de Herzberg con este concepto nació en 1945, cuando combatió por los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Del paso por un campo de concentración señaló: “Nada en mi educación en historia o psicología me había preparado para tal experiencia. Así, regresó a su país con una profunda preocupación por las condiciones y contextos que pueden sacar lo mejor o lo peor de las personas. Y esa preocupación comenzó a tomar cuerpo cuando en su libro The motivation to work (La motivación al trabajo), de 1959, presentó su célebre teoría de los dos factores: los higiénicos y los motivadores.
Los factores higiénicos, explica, son los que generan insatisfacción en el trabajo: entre ellos, la supervisión, las políticas y prácticas de gestión de la empresa y el salario. Los motivadores, por el contrario, son los que generan compromiso: tener tareas desafiantes, ser reconocido por los logros y percibir posibilidades de desarrollo en la carrera. ¿Y qué debería hacerse para que una persona sienta compromiso y se quede en una empresa? Lograr que trabaje engaged. Eso es lo que afirma Marcela Magenta, magister en estudios organizacionales en la Universidad de San Andrés, quien lideró una encuesta en diez empresas argentinas, realizada en el marco de una investigación de su departamento universitario: "¿Qué es lo que hace que la gente se quede en esta compañía?" era la pregunta formulada por el estudio, y en todos los casos los factores más mencionados fueron el engagement y el clima de la organización.
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Recursos Humanos
Cambios estratégicos
Rotación interna: la gran oportunidad Mientras un cambio en el puesto de trabajo resulta un terremoto emocional para algunos empleados, para otros significa la oportunidad de explotar todo su talento. La aproximación a un tema regular en las compañías. Por José Montero.
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ocas decisiones corporativas pueden ser tan productivas, y a la vez tan sensibles y difíciles, como la rotación interna de los RRHH. El carácter y la personalidad de los individuos resultan factores tan determinantes como la flexibilidad y la motivación. A fin de llevar adelante un proceso de estas características con éxito, se impone una mirada profesional y un manejo adecuado de grupos. Numerosos autores consideran que, en la mayoría de las organizaciones, tiene lugar el siguiente axioma: a mayor rotación interna, planificada y consensuada, se produce una menor rotación externa, no deseada por la compañía. Claro que, como en todos los órdenes, no hay sólo blancos y negros, sino una gama de grises.
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Federico González, director de la Maestría en Psicología Organizacional de la Universidad Abierta Interamericana señala que existe acuerdo en que la rotación en las tareas laborales se recomienda frente a distintos escenarios, como pueden ser: • Organizaciones complejas, donde el proceso productivo depende de la flexibilidad con que se coordinen los productos materiales y no tangibles de diferentes áreas. • Organizaciones rutinarias y burocráticas, donde la motivación laboral resulte escasa precisamente a causa de esa estructura. • Programas de jóvenes profesionales, cuando se aspira a que el personal incorporado tenga una visión más precisa de las diferentes áreas de la empresa. • Procesos de adquisiciones y fusiones, cuando resulta nece-
sario avanzar hacia un proceso de integración cultural. • Como parte del plan de carrera, cuando se aspira a que la persona descubra sus potencialidades. • Equipos enfocados en procesos de innovación, donde se requieren aportes originales. González sostiene que la rotación “contribuye al afianzamiento de una visión compartida y al aprendizaje colaborativo, puede resultar un factor de motivación y ser un catalizador del proceso de innovación organizacional, a la vez que posibilita funciones de mentoring”. Por supuesto que, si no se encara de la manera adecuada, la rotación de las tareas laborales puede tener desventajas. ¿Cuáles son las consecuencias no deseadas que deben evitarse en un proceso de rotación de personal? La rotación puede ser un factor de disgregación social con respecto a grupos ya conformados. Esto se agudiza especialmente en el caso de grupos de alto desempeño y moral. Como correlato, existen personas para quienes establecer relaciones sociales implica tiempos más extensos y, por ende, se les dificulta la integración permanente a nuevos grupos. Por otro lado, puede evidenciarse un efecto paradójico de anomia organizacional. ¿Qué sucede con el estrés laboral? Puede multiplicarse innecesariamente, asociado a la adaptación de nuevos roles y funciones. En paralelo, puede debilitarse la cohesión interna de los grupos y el vínculo entre líderes y seguidores. En síntesis, el equilibrio entre las ventajas y desventajas asociadas a la rotación laboral interna puede encuadrarse como caso particular de la tensión estructural entre permanencia y cambio. En este contexto también puede haber resistencia a la rotación dentro de las compañías. “Esta situación dependerá de un sinnúmero de factores: hay que considerar cuál es el carácter de necesidad del programa de rotación, lo cual puede oscilar dentro de la gama comprendida entre lo imprescindible y lo conveniente. Una alternativa extrema puede consistir en abandonar el proyecto, siempre que los perjuicios potenciales parezcan superar a los beneficios. En contraposición, en caso de que la ejecución del programa obedezca a un imperativo organizacional sólidamente fundado, resultará necesario emprender un proceso de concientización, donde se expliquen con claridad las razones que justifican la razón de ser del programa a realizar”, puntualiza González.
Historia
La rotación interna, aunque de modos diversos, se practicó desde los albores de la revolución industrial, pero a modo de excepción en la medida en que se contraponía al paradigma organizacional imperante de la división de roles y funciones laborales. Su origen más preciso en tanto metodología prescriptiva puede ubicarse en el período comprendido entre 1960-80 con el advenimiento de los programas de calidad, la gestión por objetivos y los programas de empowerment. Por su lado, la licenciada en psicología Karina de Carlo, docente de la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales
Vacantes y desarrollo horizontal La generación de un puesto vacante en la empresa puede ser una buena oportunidad para aplicar la rotación interna. De hecho, es lo que ocurre a menudo en la práctica, sobre todo cuando existe cierta urgencia en cubrir la posición. Una situación como la descripta puede implicar la oportunidad de mejora para un empleado ya activo, considerando que el desarrollo de carrera no sólo se visualiza en sentido vertical sino también horizontal. A su vez, para la compañía, contar con un recurso interno acorta el período de adaptación, dado que la persona ya conoce la cultura organizacional. La capacitación, de este modo, estaría focalizada en los temas referentes a la nueva función. Por supuesto, en paralelo debe encararse la búsqueda y selección de otra persona para el puesto que se deja libre en el recambio.
(UCES), remarca que la rotación “debe ser llevada a cabo por especialistas que manejen muy bien las relaciones humanas dentro de los ámbitos laborales, de manera tal que los resultados repercutan en forma favorable en el conjunto de la organización”. En diálogo con Worklife, de Carlo apunta otros beneficios y otros usos de los enroques internos: “Favorecen y optimizan la comunicación tanto vertical como horizontal dentro de la organización. Son factores de incentivo. Por ejemplo, cuando un empleado comienza a faltar frecuentemente, su inasistencia puede deberse a un acostumbramiento o rutinización en la función. Con una rotación esto tiende a minimizarse. Además, permite que las personas no se apoderen del cargo o se enquisten en el rol desempeñado”. Dentro de las desventajas, la licenciada suma factores a considerar: “Algunos creen que la rotación es una forma elegante de quitarles funciones. Para otros, el recién llegado al nuevo sector es percibido como alguien que viene a controlar o vigilar las actividades del resto de los compañeros”. En definitiva la rotación es una herramienta útil y en casos necesaria, pero hay que usarla en su justa medida. Si se la emplea en exceso, tiende a perder eficacia, porque más tarde o más temprano puede generar insatisfacción laboral, lo que lleva indefectiblemente a una merma en el rendimiento del empleado. Lo que nunca debe estar ausente, señala de Carlo es “la comunicación franca y motivadora acerca del desafío y el crecimiento que implica el cambio. Y después la capacitación. Sí o sí, la rotación debe ser acompañada de un training acorde a las nuevas exigencias”.
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Capacitación
Estudio sobre 400 candidatos
La formación, más allá de un curso La oferta de capacitación suele ser, en muchas compañías, un elemento clave para la retención de talento. Un estudio de Adecco revela cuáles son las temáticas y las metodologías más demandadas.
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as variables a tener en cuenta para la motivación de empleados y retención de talentos suelen modificarse según las tendencias en materia de Recursos Humanos y el perfil de la compañía. Mientras en algunos casos la única herramienta son los beneficios tangibles en otros, la capacitación en temas específicos puede ser una buena solución si se cuenta con un staff motivado en los lineamientos básico del empleo. Según un informe sobre Preferencias para la Capacitación Profesional y Laboral elaborado por Adecco Argentina sobre 400 candidatos de todo el país, se detectó que la mayor proporción de aspirantes aun puesto que respondieron la encuesta pertenecen a la franja de edad entre 26 a 35 años (51,62%), esto permite inferir que es este rango de edad el que más se capacita profesionalmente. El rango siguiente lo ocupan las personas que tienen entre 36 a 50 años (30,24%), seguido por las de 18 a 25 años (14.90%) y por último las personas mayores a 50 años (3,24%). Luego, los participantes de la investigación fueron consultados acerca de su asistencia e interés en realizar cursos y capacitaciones que les permitan desarrollarse y profundizar los conocimientos profesionales y laborales. Aquí la respuesta afirmativa fue de un 92,22% alegando su interés en mantenerse actualizado profesionalmente, mientras que sólo un 7,78% considera que no es necesario capacitarse con frecuencia. Por otro lado, la encuesta arrojó que el 53,93% trabajó alguna vez en una empresa que le brindó capacitación que se adecuaba a su perfil laboral, mientras que el 46,07% contestó que no. Esto se relaciona directamente con la siguiente pregunta que se les realizó a los candidatos encuestados, donde se les indagaba
sobre su interés en recibir capacitación técnica en sus puestos de trabajo: aquí fue casi unánime la respuesta, donde 97,73% señaló que están interesados porque la reconocen como un beneficio y consideran importante aplicar esos conocimientos en su día a día, mientras que sólo un 2,27% explicó que no. En cuanto a las áreas y temáticas sobre las que les gustaría capacitarse, los datos obtenidos fueron los siguientes: • El 23,29% contestó que les gustaría recibir capacitación en Idiomas. • El 22,56% dijo que le gustaría capacitarse en Habilidades de Liderazgo y Negociación. • El 20,03% en Informática. • El 16,29% en Herramientas de Comunicación. • El 10,99% en Presentaciones Efectivas. • El 6,84% en Otras. Con relación al formato en el cuál prefieren realizar la capacitación, 75,23% contestó que prefiere la capacitación presencial, mientras que al 24,77% le resultan más prácticos los cursos online vía Internet. Por último casi la totalidad de los encuestados (99,06%) afirmó que la capacitación le brinda las herramientas necesarias para desarrollarse en su ámbito laboral, por lo cual lo ayuda a crecer profesionalmente y aumentar sus conocimientos, y simplemente un 0,94% considera que no es tan relevante capacitarse. A su vez, 81,60% reconoce como un beneficio la posibilidad de capacitarse en el exterior porque le parece una experiencia valiosa y la oportunidad para combinar el viaje con el aprendizaje, mientras que 18,40% contestó que prefiere capacitarse en el país.
Presencial vs. virtual
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pares. “Considero que ambos tipos son útiles, la elección de cada una depende básicamente de las necesidades de cada empleado”, puntualizó la especialista.
Imagen: www.sxc.hu
Frente al auge que han tenido los cursos a distancia no presenciales en los último años, Eugenia Besler, Directora de Selección de Adecco Argentina que aunque “las estrategias virtuales comienzan a ser una tendencia en crecimiento, la capacitación presencial es una realidad constante. Muchas empresas ofrecen la asistencia a congresos, talleres y cursos a sus empleados, enfocados en temas que estén relacionados al perfil de cada uno de ellos. Y la asistencia en forma presencial permite conocer gente nueva, generar contactos, e intercambiar experiencias”. Por su parte, la capacitación virtual tiene sus beneficios, como los menores costos para las compañías, la posibilidad de hacer un curso online en la misma compañía, y sus desventajas como la imposibilidad de generar relaciones con
Barómetro
panorama del mercado
La oportunidad del verano
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egún un relevamiento realizado por Adecco Argentina entre postulantes de difrentes puestos de trabajo, el 66% de los encuestados el verano es una buena oportunidad estacional para conseguir empleo ya que las empresas suelen buscar nuevos candidatos para cubrir vacantes. Un porcentaje menor (34%) opinó, en cambio, que en esta etapa del año las oportunidades laborales se encuentran estancadas. En relación a los rubros donde consideraron que pueden encontrar mayor cantidad de ofertas laborales en esta estación, el sector de Comercio (28%) seguido de Informática y Telecomuni-
caciones (22%) y Hotelería y Turismo (20%) son los tres que encabezan la lista. Otros rubros como Industria con un 17%, Bancos y Seguros con un 8% y Otros (5%) fueron indicados en ese orden. Por otro lado, al consultar a los encuestados si asisten a cursos y/o capacitaciones durante el verano, un 57% respondió que no lo hacen, mientras que el 43% contestó que sí. Estos últimos eligen asistir preferentemente a cursos específicos de su profesión (34%), seguido de Informática e Idiomas (cada uno con un 20%), mientras que un porcentaje menor opta por charlas sobre motivación (11%), trabajo en equipo (10%), y otras opciones (5%).
Las mujeres y los cargos directivos
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esde el punto de vista de los recursos humanos, Argentina aun tiene pendiente una signatura pendiente en temas de igualdad de posibilidades entre hombres y mujeres. Según una encuesta reliazada por Adecco Argnetina en más de 120 compañías, el 75% de las empresas afirmaron que hasta 10% de sus cargos gerenciales o directivos son ocupados por mujeres. En tanto, el 15% de las empresas indicaron que ocupan entre 10 y 20% de estos cargos en el organigrama, y el 10% restante repartió sus respuestas equitativamente (2,5% cada uno) en los siguientes porcentajes: 20 al 30%, 30 al 40%, 40 al 50%, y más del 50%. Además, el relevamiento dio como resultado que sólo el 19% de las empresas prevé que el porcentaje indicado aumente durante 2012,
mientras que el 60% señaló que no planea un crecimiento este año, y el 21% restante manifestó no tenerlo definido. “Se ven avances en lo referente a equidad de género laboral, pero todavía hay un largo camino por recorrer. Para ello, es vital que el Estado garantice las políticas públicas necesarias y que cada vez más empresas promuevan políticas de RR.HH. que favorezcan el trato equitativo, que además de otorgar igualdad de oportunidades en la capacitación, formación y promoción laboral, permitan comprender que la equidad de género en el ambiente de trabajo no es un “tema de mujeres”, sino que compete a la sociedad en su conjunto”, explicó Esther Parietti, Directora de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de Adecco Argentina.
Los perfiles más buscados en 2012
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ecientemente se presentó el informe “Los Más Buscados” que revela los perfiles profesionales más demandados en los primeros meses del 2012, a partir de un relevamiento interno en las distintas Divisiones de Negocio de Adecco Argentina. Dentro de la División Ingeniería & Producción se registran como los perfiles más solicitados a los profesionales de las carreras de Ingeniería Civil, Mecánica, Eléctrica y Química,. para desempeñarse principalmente en áreas de producción, procesos y comercial. Las industrias que más solicitan este tipo de perfiles son la Automotriz, Metalmecánica y Química. En particular, un sector que se encuentra en fuerte crecimiento es el de la Minería, donde los perfiles más demandados son Ingenieros en Mina, Industriales y de Seguridad e Higiene. En cuanto a Tecnología & Telecomunicaciones, los más demandados son los Desarrolladores Sr. de Lenguaje Web, Analistas Técnicos y Funcionales en SAP y Testers. Para estos pues-
tos, es imprescindible contar con experiencia dentro del rubro en posiciones similares en relación de dependencia. A su vez, producto de la expansión tecnológica, se registra que los perfiles acordes a Analistas de Marketing Digital, Ingenieros en Telecomunicaciones, Programadores y Diseñadores Web son cada vez más solicitados. Por otra parte, para Ventas & Marketing los perfiles más buscados son los Gerentes Comerciales. Los requisitos que se toman en cuenta para la contratación de estos perfiles se relacionan con la experiencia dentro del rubro, el liderazgo de equipos y la formación profesional. Por último, dentro de Administración & Finanzas los Jefes y Analistas de Control de Gestión, Responsables Administrativos y Gerentes Financieros se perfilan como los perfiles más solicitados. Para estos puestos es indispensable no sólo contar con experiencia en el sector sino que también se valora la formación universitaria en Ciencias Económicas.
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