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GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL - REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS

Ano 1 – Volume II Outubro de 2016

ISSN 2525-801X

Gestão da Produção Industrial - Revista de Administração e Ciências

Curitiba – Novembro 2016

Gestão da Produção Industrial - Revista de Administração e Ciências Curitiba, 1a Edição

GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL - Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

As opiniões emitidas nos artigos são de inteira responsabilidade de seus autores. All articles are full responsability of their authors. Solicita-se permute

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Semestral ISSN 2525-801X CDD 100

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Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210 E-mail: doutorempresa@gmail.com

"DADOS DO AUTOR CORPORATIVO (INSTITUIÇÃO RESPONSÁVEL PELA PUBLICAÇÃO)" Gaspar Collet Pereira Collt Editora - ENDEREÇO: Rua Nicolau Vorobi 244 - BAIRRO: Cidade Industrial de Curitiba – CIC - CIDADE / UF: Curitiba - PR - CEP: 81.250-210 E-MAIL: gasparcp@hotmail.com

SUMÁRIO

01 Reorganização de uma empresa de manutenção de condomínios ........................ 5 02 - ESTUDO DE VIABILIDADE PARA TROCA DA BOTOEIRA DE DESTINO PARA ELEVADORES ........ 43 03 Estudo para redução de estoques obsoletos ........................................................ 67 04 Proposta de balanceamento de linha de produção ........................................................... 98

01 Reorganização de uma empresa de manutenção de condomínios Eleandro da Silva 1 Francieli D. Kampa ; 2 Orientador: Gaspar Collet Pereira 1

Faculdade Educacional Araucária

RESUMO A cada ano há um aumento considerável na construção de novos edifícios e residências, com isso aumenta a necessidade de se investir em manutenção predial. Porém nem todas as empresas estão realmente estruturadas para atender esta demanda. Este trabalho está pautado em um estudo de caso realizado em uma empresa localizada em Curitiba-Pr,, através do levantamento das principais dificuldades do empreendedor, com o objetivo de formular uma proposta de reestruturação baseada na infraestrutura que a empresa possui. Outro objetivo do trabalho é conhecer o mercado em que a empresa está inserida, procurando levantar os pontos fortes e fracos de seus concorrentes além de traçar o perfil dos empresários ligados à área de manutenção predial. Palavras chave: Manutenção predial, Planejamento Estratégico, Marketing, Benchmarking

ABSTRACT Every year there is a considerable increase in the construction of new buildings and homes, it increases the need to invest in building maintenance. But not all companies are actually structured to meet this demand. This work is guided by a case study in a company located in Curitiba-Pr,, through the survey of the main difficulties of the entrepreneur, in order to formulate a proposal for restructuring based on the infrastructure that the company has. Another objective is to know the market in which the company operates, seeking to raise the strengths and weaknesses of your competitors as well as profile the entrepreneurs related to building maintenance area. Keywords: Building maintenance, Strategic Planning, Marketing, Benchmarking .

1. INTRODUÇÃO A manutenção predial é uma série de procedimentos que visam a conservação e monitoramento da degradação dos imóveis. Como informa a NBR 5674/99 citada por Gomide (2006) “Manutenção é o conjunto de atividades e recursos que garanta o melhor desempenho da edificação para atender as necessidades dos usuários, com confiabilidade e disponibilidade, ao menor custo”. Com o crescimento dos centros urbanos e o aumento da quantidade de condomínios, prédios comerciais e até mesmo casas, surgiu assim a necessidade de se investir em

6 manutenção predial, por edifícios mais seguros e até mesmo agregar valor ao imóvel, segundo informa Mário Sérgio no artigo publicado pela revista Construção Mercado Pini edição 107junho de 2010. O exposto acima é corroborado por Gomide (2006) “Além das questões relacionadas à segurança, funcionalidade das instalações prediais, a Manutenção tem papel fundamental na recuperação e conservação do valor patrimonial do imóvel”. A associação brasileira de manutenção e gestão de ativos, ABRAMAM contextualiza a manutenção como um dos pontos na Gestão de Ativos afim de aumentar a disponibilidade e confiabilidade do mesmo. Segundo NIYAMA (2013 p.118): O real aspecto de um ativo é a possibilidade de que gere riquezas para a entidade detentora. O empreendedor senhor José da Silva oferece serviços de manutenção predial para os mais variados seguimentos, mas principalmente para as pequenas imobiliárias e centros comerciais da cidade de Curitiba. O início as atividades se deu motivada pela necessidade de renda, porém o empreendedor já dominava as questões técnicas desta área, mas o negócio se fundamentava na informalidade. O empreendedor sempre atuou no seguimento de manutenção, principalmente em instalações elétricas, automação, força e controle de maquinas e equipamentos industriais. Foi coordenador de manutenção predial em um hospital público de administração privada na região metropolitana de Curitiba o que fez aumentar o interesse de atuar neste seguimento como empresário. Atualmente a empresa está com três anos de atividade, tendo, portanto, suplantado a fase de criticidade que levam as pequenas empresas a falência conforme declaram as autarquias como ABRAMAN, ABRAFAC, SEBRAE. A empresa atua com manutenção corretiva planejada e não planejada com serviços de automação, eletrônica, elétrica, climatização, paisagismo entre outros. A empresa trabalha com parcerias de profissionais freelancer o que significa dificuldade no gerenciamento de pessoas já que cada profissional atende por projeto, e isso invariavelmente tem comprometido a qualidade da empresa, resultando na dificuldade na prospecção e retenção de clientes. O empreendedor pretende reestruturar a empresa para atender melhor as atuais demandas e incorporar outras demandas, porem desconhece os meios de reestruturação. Frente a esta situação, e necessário responder: Como reestruturar a empresa Man&cia para que esta tenha um auxilio e possivelmente consiga melhorar sua performance? As principais hipóteses que comprometem a reestruturação de empresas serão abordadas a seguir:



Falta de conhecimento de ferramentas de análise de gestão e planejamento estratégico;



Não é realizada uma análise de benchmarking;



A empresa desconhece as principais falhas;

A partir das hipóteses acima o trabalho foi baseado. Problema: Como reestruturar a estratégia de uma empresa de manutenção predial?

7 Objetivos: Geral: Apresentar uma proposta de reestruturação e melhoria estratégica para uma empresa de manutenção predial de acordo com sua missão, visão e valores. Específicos: 1. Pesquisar a bibliografia sobre reestruturação empresarial; 2. Fazer um levantamento situacional da atual empresa bem como o senário do setor; 3. Pesquisar em outras empresas do setor os Fatores Críticos de Sucesso (FCS); 4. Correlacionar e modelar uma proposta de reestruturação que favoreça a estratégia organizacional a partir dos itens 1, 2 e 3.

2. REFERÊNCIAL TEÔRICO Para execução deste trabalho foram pesquisadas algumas autarquias além de referências bibliográficas, tais como: Gestão de Manutenção, Planejamento estratégico, Gestão de serviços, Marketing, Recursos Humanos.

2.1 MANUTENÇÃO PREDIAL LOPES (1993 p.06) os primeiros estudos referentes a manutenção predial começaram modestamente na década de 50 na Europa. Em 1965 foi criado na Inglaterra o primeiro Comitê de Manutenção Predial. Diz ainda que em 1979 o assunto ganhou considerável importância com a criação do Grupo de Trabalho W70 do CIB (International Council for Researsh and Innovation in Building and Construction) se tornando referência de estudos na área. Segundo este escritor em 1980 foi criado a NBR 5674 referente a Manutenção Predial no Brasil. Porém segundo o autor, a norma fornecia dados não precisos que não orientavam para a implantação de um sistema de manutenção predial. A atualização da norma só ocorreu no ano de 1999 que dispõe sobre métodos a ser adotados para o gerenciamento de um sistema de manutenção. Também foi criada em 1998 a NBR 14037 que se refere ao manual de operação de uso manutenção de edifício.

2.1.1 Importância da Manutenção Predial A gestão de empresas de manutenção, parte de dados como o veiculado pelo grupo de ensino e pesquisa e extensão em engenharia de sistemas prediais (Gepe – Esp) da escola politécnica da USP - Universidade São Paulo – que estima que o mercado brasileiro de facilite tem uma movimentação financeira da ordem de R$ 22 bilhões por ano dos quais 60% em manutenção. No entanto estes valores não são ratificados nem pela ABRAFAC – Associação brasileira de facilites – e nem pela ABRAMAN -

Associação de Empresas Brasileira de

Manutenção - mesmo assim fica fácil notar o volume de edificações públicas ou privadas

construídas nos últimos anos, sobre tudo nas grandes cidades, como, moradias, conjuntos comerciais, shopping centers, fabricas, industrias, hospitais, hotéis, condomínios de residências e de industrias e tanto outros, e invariavelmente todas estas edificações precisarão de manutenção em maior ou menor grau, dependendo de suas características e utilização, pelo mais variados motivos, como: exigências legais, ajuste contábil de depreciação, melhorias do visual como incremento de propaganda e marketing entre outras . De acordo com o CREAPR (2011 p.12) a manutenção predial é definida como um conjunto de ações e meios que visam conservar e recuperar uma construção, com o intuito de reestabelecer a segurança e o conforto para os usuários. A manutenção tem a função não só de garantir a disponibilidade de equipamentos, mas também as instalações para que a mesma possa atender aos objetivos ao qual foi construída seja a produção de bens ou de serviços ou ambas, como preconiza KARDEC (2005, p.37) O objetivo da manutenção “Garantir a disponibilidade da função dos equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção ou serviço, com qualidade, confiabilidade, segurança, quantidade, preservação do meio ambiente, prazo e custo adequado”. GOMIDE et al Wiktor (2006, p.63) “Conjunto de atividades e recursos aplicados aos sistemas ou equipamentos, visando garantir a conservação de sua função dentro de parâmetros de disponibilidade, de qualidade, de prazos, de custos e de vida útil”. Pois a manutenção predial constitui se importante para a melhoria visual das edificações e até mesmo a valorização dos imóveis como ressalta GOMIDE (2006, p.28) “Fatores ligados a melhoramento da funcionalidade, valorização imobiliária e redução de custos condominiais são muito importante, apesar de extrapolar a visão estritamente técnica”. Manutenção predial é o conjunto de atividades a serem realizadas para conservar ou recuperar a capacidade funcional da edificação e de suas partes constituintes de atender as necessidades e segurança de seus usuários. NBR 5674-1999 Existem várias estratégias de manutenção predial segundo o CREA-PR (2011, p. 27).



Manutenção preventiva: Tem como objetivo prevenir falhas antes

que elas ocorram. É planejada periodicamente e deve estar inserida em um programa de atividades previamente estabelecidas. 

Manutenção corretiva: É uma estratégia usada de forma

emergencial, pois ocorre após algum evento, ocasionando uma manutenção de forma não planejada. É uma estratégia não recomendada devido ao seu auto custo. 

Manutenção preditiva: Considera-se uma manutenção feita de

forma preventiva através de inspeções realizadas no empreendimento. Essas inspeções devem estar previstas desde o projeto de construções e deverão ser realizadas periodicamente de acordo com o desgaste natural de cada tipo de

material usado no edifício. Com essa estratégia de manutenção é possível traçar um histórico da construção, contribuindo na eficiência no diagnóstico de problemas no edifício. 

Manutenção de Melhorias: conjunto de ações que visam

melhorias através da manutenção preventiva e corretiva, deve levar em conta os pedidos do usuário e o acompanhamento de suas necessidades. Vale ressaltar que não se trata de reformas e sim de pequenas modificações para otimizar o desempenho do edifício. 

Engenharia de manutenção ou Manutenção Produtiva Total: Tipo

de estratégia que além de buscar as soluções para o problema também visa buscar as causas, eliminando assim ocorrências constantes de mau desempenho. Com esse tipo de estratégia a manutenção passa a ter um enfoque gerencial. Entretanto, o autor GOMIDE (2013, p. 38) cita como estratégia de manutenção a corretiva planejada e da dectiva, o mesmo autor também desconsidera a estratégia de melhorias. Define ainda a manutenção corretiva planejada como uma intervenção realizada quando se é percebido o mal funcionamento de determinado equipamento, é considerada uma estratégia mais em conta, segura e rápida que a manutenção corretiva não planejada. A manutenção detectiva é uma estratégia utilizada na intenção de reduzir possíveis falhas. Na figura 01 é demonstrada a estratégias de manutenção citadas por Gomide.

Corretiva planejada

Preventiva

Planejada

Detectiva Preditiva

MANUTENÇÃO Engenharia de Manutençãoa Não Panejada

Corretiva

FIGURA 01 ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO. FONTE: OS AUTORES

10 Ricci (2011, p. 13), informa que há 20 anos a atividade de manutenção tem passado por avanços impressionantes, como listado:



Aumento da quantidade e tipo dos itens instalados que precisam

ser mantidos; 

Projetos mais complexos;



Novas técnicas de manutenção;



Valorização da importância da manutenção nas organizações.

Ainda o autor sugere que a disponibilidade e a confiabilidade do sistema dependem da correta execução do empreendimento desde seu projeto, sua fabricação, a instalação até a fase da sua manutenção. Assim, é de fundamental importância que o executor de manutenção precisa estar qualificado e equipado para prevenir e planejar manutenções. Um dos problemas que reside neste setor é a dificuldade na gestão de pessoas que nele trabalha sobre tudo os ”front office” que fazem a interface com os clientes e/ou usuários, pois manutenção é um dos pilares da gestão de facilidades que por sua vez está no conglomerado setor de serviços, ao qual o comportamento é descrito por LIMA (2006, p.13) “Uma das principais características da empresa de serviços é que ela presta serviços continuados e diários para diversos clientes, dos mais variados ramos da economia, em locais diferentes e, muitas vezes distante do centro de sua administração”. O investimento correto na gestão de pessoas é que possivelmente fará neste seguimento um exemplo de competitividade, pois as pessoas que farão a relação com cliente mais fluida ou não, ou seja, através da excelência no atendimento é possível redução dos custos com campanhas de marketing, onde o cliente amplia a força de venda dos serviços, falando dele e da empresa positivamente, como orienta CHURCHILL (2005, p.512). O fator humano é decisivo para o sucesso da empresa de serviço e, por conseguinte da manutenção, pois esta ideia é corroborada por KARDEC (2005) que diz; “Pessoa qualificada, certificada e motivada são o mais importante fator crítico de sucesso”. E ainda LIMA (2006, p.16) completa o entendimento “Não há espaço no mercado para administrar uma empresa com base em tentativa e erro, treinamento de pessoal faz a diferença”. Pois a maioria das manutenções prediais realizadas no Brasil são improvisações em desacordo com as orientações civis. A improvisação na Operação predial evidencia o desprezo com a manutenção, pois é comum a atribuição da operação predial ser delegada ao zelador, em geral pessoa despreparada tecnicamente, mas que vai proceder a limpeza da piscina e dos reservatórios, ao reparo da porta do elevador, a regulagem dos registros e válvulas de pressão das instalações hidráulicas e tantas outras missões técnicas relevantes para o bom funcionamento e preservação da edificação. GOMIDE (2006, p.44)

O que pressupõe o mercado potencial para a manutenção são os custos extremamente altos quando aplicado apenas a modalidade corretiva não planejada, negligenciando as outras modalidades, como demonstra o gráfico 01.

CUSTOS MANUTENÇÃO POR PERIODO 140 125

120 100 80 60 40 25

20 0

1 1 Projeto

5 2 Execução

3 Man. Preventiva

4 Man. Corretiva

GRÁFICO 01 CUSTOS DA MANUTENÇÃO POR PERIODO.FONTE: ADAPTADO DE KARDEC .

A manutenção predial influencia o país economicamente, socialmente e ambientalmente. “As atividades de manutenção devem ser consideradas como um investimento, visto que agregam valor à edificação”. CREA-PR (2011 p.10). É inviável sob o ponto de vista econômico e inaceitável sob o ponto de vista ambiental considerar as edificações como produtos descartáveis, passíveis da simples substituição por novas construções quando seu desempenho atinge níveis inferiores ao exigido pelos seus usuários. NBR 5674-1999 De acordo com o IBAPE/BA (2007 p.34) a falta de manutenção causa a depreciação do patrimônio, levando assim a desvalorização precoce e a Confederação Nacional de Serviços dizem que em 2013 o setor empregava cerca de 49,9% dos 1,142 milhões de postos de trabalho criados no Brasil naquele ano. Cita ainda que o PIB gerado pelo setor de serviços prestados a empresa e famílias chega a 17%, passando à frente do comercio (12,1%). Essa ideia é corroborada por CORREA (2010, p. 23) que afirma que o setor de serviços contribui com a maior parcela PIB mundial, apresentando-se como a parte da economia com mais desenvolvimento por sua participação no PIB e pela geração de empregos. O autor também cita que os principais motivos para esse desenvolvimento são de ordem política, social e tecnológica.

Quanto a influência ambiental o autor FERREIRA (2010 p. 13) cita que as atividades ligadas a manutenção predial colaboram com a preservação de recursos naturais, pois com a manutenção do empreendimento evita-se a construção de novas edificações, poupando assim o uso de recursos naturais necessário para nova construção.

No âmbito social, uma

construção colabora com o bem-estar, conforto e segurança da sociedade, como salienta o CREA-PR (2011 p.09) ” ...não há dúvidas quanto à forte influência que o espaço construído exerce sobre a qualidade de vida da humanidade, já que a maior parte da população mundial habita em cidades, e vive essencialmente em edificações.

2.1.3 Tendência do Mercado da manutenção Predial em Curitiba De acordo o IBEGE, entre os anos de 2000 e 2010 houve considerável aumento da população em Curitiba, consequentemente houve aumento de novos domicílios na região, conforme demonstra o gráfico 02.

Residente e domicilio em Curitiba 2000000 1500000 1000000 500000 0 1970

1980

1991 domicilio

2000

2010

populaçao

GRÁFICO 02: RESIDENTE E DOMICILIO EM CURITIBA. FONTE: IBGE 2010

O IBGE também demonstra a evolução do aumento populacional entre os anos de 1990 e 2010 conforme é demonstrado no gráfico 03.

Evoluçao Populacional 15000000 10000000 5000000 0 1990

1995

2000 Curitiba

2005

2010

2015

Paraná

GRÁFICO 03 EVOLUÇÃO POPULACIONAL FONTE: IBGE 2010

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO A grande competitividade entre as empresas tem elevado o grau de importância do planejamento estratégico como meio de garantir mesmo que minimamente o futuro das organizações. Como nos informa MÜLLER (2014, p.1) “As organizações buscam a

13 competitividade no intuito de sustentação e sobrevivência no longo prazo. Competitividade é atender simultaneamente aos requisitos de mercado/clientes”. A evolução e o desempenho das empresas são construídos e aprendidos a partir das estratégias adotadas pelos gestores ao longo do tempo, pois é através da mesma que se objetiva alcançar os resultados propostos no planejamento estratégico que contribua com os interesses dos stakerholders.

MARTINS

(2010, P.22) sintetiza a estratégia da seguinte forma: “...podemos também definir estratégia como um processo emergente de aprendizado e adaptação da organização ao ambiente externo, sempre levando em consideração os interesses e a satisfação dos stakerholders”. Desta forma se faz necessário um plano com estratégias para que a organização se mantenha e amplie sua participação no mercado de atuação e uma ferramenta bastante utilizada para o plano ação das atividades consideradas importantes no processo de gestão é a ferramenta 5W2H. “...estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de maneira diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente, onde estão os fatores não controláveis”. OLIVEIRA (2011, p.185)

2.2.1 Missão Através da missão uma empresa organiza suas características e torna notória o motivo de sua existência, sendo crucial para delimitar a área de atuação bem como propiciar condições para o planejamento estratégico da empresa. Assim informa MULLER (2014, p.25) “Missão organizacional esclarece o compromisso e dever da empresa para com a sociedade. Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz dentro de seu negócio. E a proposta para qual, ou razão pela qual uma organização existe”. É possível, no entanto que nem todos os integrantes da empresa tenha o real conhecimento e importância da missão da organização, dificultando ou até mesmo inviabilizando o entendimento da finalidade da empresa. É muito importante que a missão da empresa seja do conhecimento de todos de acordo com MULLER (2014, p.26) “A missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa, ela servira para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa”. A missão de uma empresa assume aspectos até mesmo filosóficos como nos informa OLIVEIRA (2001, p118) “Missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”. Convém que a visão sirva para identificar os aspectos da empresa para que cada colaborador saiba o que se espera que ele deve fazer para a organização. A missão organizacional envolve os objetivos principais do negócio e estabelece claramente o que se espera e pode cobrar de seus colaboradores, definindo suas tarefas, responsabilidades e metas.

Delimitando a missão, a empresa ganha identidade e presença na sociedade. KNAPIK (2012, p.28)

2.2.2 Visão Para que a empresa prossiga com seus objetivos, esta deve ter bem clarificadas a sua visão. Pois é a visão que tornara claro os objetivos futuros da organização, ou seja, a visão indica o local no horizonte desejado. MULLER (2014, p.29) “A visão é o ponto de partida para os objetivos organizacionais. Além de definir o objetivo, é preciso medir o sucesso rumo a visão”.

2.2.3 Valores Uma vez que a empresa definiu sua missão e sua visão, ou seja, seu motivo de existir, os objetivos a alcançar e como quer estar estruturada, deve então deixar claro e compartilhar seus valores com todos que compõem a organização bem como com a sociedade em geral. Pois são os valores de uma empresa que podem e devem causar empatia com seus pares, pois a sociedade com a qual a empresa estreita relações também tem intrínsecos seus valores que por vez devem ser espelhados com os da empresa e vice-versa. Assim é o entendimento de Muller. “Valores são padrões profundamente arraigados que influenciam quase todos os aspectos da vida das pessoas, definindo suas atividades quanto a: julgamentos morais, resposta aos outros, compromissos em relação a metas pessoais e organizacionais...As pessoas são motivadas e tomam decisões com base em seus sistemas de crenças e valores, normalmente incoerentes. MULLER (2014, p.27)

2.3 MARKETING E RELACIONAMENTO Antes da revolução industrial (1760 a 1860) a produção era fundamentalmente artesanal (COSTA, 2003 p. 01) diz que os artesãos conheciam seus clientes pessoalmente, e com eles faziam e mantinham seus negócios, pois sabiam seus desejos, suas necessidades de forma a darem respostas rápidas para seus consumidores. Ainda segundo este escritor, os artesãos faziam as pesquisas de mercado, planejavam e desenvolviam os produtos, promoviam e realizavam suas vendas, além de cuidar de toda a cadeia produtiva (planejamento, compras, manufatura). Para ele, a revolução industrial fora marcada pela substituição da energia física humana pela energia mecanizada, que conduziu a produção à alta produtividade (produção em massa), e consequentemente teve também a distribuição em massa. Daí a oportunidade de conhecer cada cliente pessoalmente, com suas respectivas aspirações e desejos passou a ser

15 um grande desafio. Este autor informa ainda que as inovações, avanços tecnológicos, somados a um fator denominado de instabilidade econômica, torna de fundamental importância uma leitura rápida e eficiente do cenário com as devidas proposições de mudanças, essas correlações e seu enfrentamento é atributo da estratégia como defende MAXIMIANO (2012, p.336). Estas habilidades dos conceitos mercadológicos são imprescindíveis para que as empresas, grandes ou pequenas tenham sucesso. Entender a psicologia do consumidor, suas reais necessidades e desejos pode ser o diferencial para o sucesso das empresas, traduzindo em empresas de sucesso e as de fracasso. Kothler (1999) cita que as “necessidades se tornam desejos quando são dirigidas a objetos específicos capazes de satisfazê-las. Desejos são moldados pela sociedade em que se vive”. Necessidades e desejos assim é definido; As necessidades de consumidores ou compradores organizacionais são as coisas necessárias para sua sobrevivência. Por exemplo, os consumidores precisam de comida e abrigo para sobreviver, enquanto organizações podem precisar de computadores para continuar funcionando. Os desejos incluem bens e serviços específicos – para satisfazer necessidades – e outros adicionais que vão além da sobrevivência. CHURCHILL (2012, p.4) Esse entendimento é preconizado e corroborado no estudo das necessidades humanas dentro da hierarquia de Maslow como descrito por MAXIMIANO (2012, p.266). Segundo Kothler (2008), o marketing existe para segmentar o mercado, encontrar novas oportunidades, preparar um plano para lançar algo novo, trabalhar junto a equipe de pesquisa e desenvolvimento, mas alerta que muitos a confundem com a atividade de vendas, lembrando que sua aplicabilidade se relaciona com a psicologia humana; e pode ser representada como uma função onde recursos e oferta de produtos são as variáveis, pois, o marketing, é um conjunto de atividades táticas e estratégicas que combinadas visam facilitar um processo de troca. O mercado é o conjunto organizado de pessoas com interesses potenciais que em função disso discutem preços e produtos, ou seja, bens e serviços e suas comercializações. Segundo Costa (2003 p. 4), as atividades desenvolvidas no mercado são duas: principal (comprar/vender) e acessórias (informar, padronizar, comunicar, armazenar, transportar, distribuir, normalizar). Sendo o marketing um processo gerencial no qual as pessoas ou grupos de pessoas obtêm o que necessitam, e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outras pessoas e/ou grupos, há de se entender os caminhos para tal, pois o marketing consiste em tudo o que fazemos para prospectar e manter clientes como consumidores dos produtos. Segundo KRAJEWSKY (2009, p.3) “Trabalhos ou tarefas movem se sequencialmente do marketing para a engenharia e para o departamento de operações”. Ou seja para que haja administração das operações se faz necessário dados oriundos do marketing primariamente. E afirma que o marketing faz parte dos processos essenciais tendo seu foco no relacionamento com o cliente, também chamado de Gestão de relacionamento com o cliente, pois argumenta

16 que o profissional seja do marketing ou não que faz a interação com o cliente consegue extrair dos mesmos muitos desejos e necessidades que são informações essenciais para as organizações e constroem as relações com os tais. Os funcionários envolvidos no processo de relacionamento com o cliente identificam, atraem e constroem relacionamentos com clientes externos e facilitam para os clientes a elaboração de pedidos. As funções tradicionais, como marketing e vendas, podem ser parte desse processo. KRAJEWSKY (2009, p.6)

2.3.1 Relacionamento com o cliente De acordo ao que foi exposto no item anterior, o relacionamento com o cliente se inicia quando, conhecemos ou aplicamos técnicas para tornar conhecido, seus desejos e suas necessidades e obviamente gerenciar as condições para que os mesmos sejam atendidos. Um dos problemas deste contexto para a área de manutenção, ou mesmo o setor de serviços como um todo, é que grandes partes deste relacionamento com os clientes ficam a cargo de terceiros e mesmo quando a cargo da equipe interna não é tão fácil atingir os objetivos propostos, pois e uma restrição a ser considerada e como tal interfere na melhoria dos indicadores de performance. Suponha que um dos processos da empresa foi recentemente reprojetado e que, ainda assim, os resultados forma insatisfatórios. Os custos permaneceram altos ou a satisfação do cliente permaneceu baixa. O que pode estar errado? A resposta pode estar relacionada a restrições que persistem em um ou mais passos dos processos da empresa. Uma restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja seu resultado... KRAJEWSKY (2009, p.210)

2.3.2 Marketing digital Segundo nos informa COSTA (2003, p.409) a evolução tecnológica dos computadores e as comunicações tem propiciado outros setores também a se desenvolverem como nunca antes. Fato isso são as ferramentas de marketing digital que ajudam os empreendedores a conhecer seus mercados de atuação com velocidade e custo baixo, além de proporcionarem conhecimento de como os concorrentes estão se posicionando e sendo encontrado pelos clientes, através de palavras chaves nos mecanismos de busca na internet. Ainda informa que a estratégia comercial baseada na segmentação orientada a um alvo específico é denominada de micro marketing ao qual dados demográficos são utilizados como critério. Parte do princípio que indivíduos que

compartilham o mesmo ambiente são semelhantes quando se trata de consumo por produtos e serviços, sendo assim conhecer estas peculiaridades pode tornar conhecido um mercado alvo, além que estas pessoas tendem a compartilhar suas tendências de compra em seus meios tornando se vendedores indiretos produtos e serviços para outras com mesmo estilo de vida. Se uma organização souber os desejos e necessidades de um grupo de pessoas e criar condições de satisfaze-la, pode ter neste grupo uma força de vendas para seu produto ou serviço.

2.4 RECURSOS HUMANOS As organizações são formadas principalmente por pessoas que buscam mais que apenas remuneração. As empresas e seus colaboradores devem estabelecer uma relação “ganha- ganha”, que é definida pelo autor Knapik (2012, p. 16) como uma parceria que renda crescimento tanto para o empresário quanto para o indivíduo. Essa ideia e corroborada por Chiavenato (2010, p.5) ” ...se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que elas também atinjam seus objetivos individuas e que ambas saiam ganhando. ”

3. METODOLOGIA Este trabalho está pautado em estudo de caso na empresa de manutenção predial Man&cia. Estudo de caso basicamente consiste no exame de determinada situação presente em um único ambiente, afim de levantar dados podendo estes ser transformados em informações que esclareça o fenômeno estudado. COLLIS (2005, p. 72) “Um estudo de caso e um exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno de interesse e é também um exemplo de uma metodologia fenomenológica”. Procurou se inicialmente pesquisar a bibliografia desta área de negócio – manutenção predial - bem como autarquias que discorrem sobre o tema, afim reunir conhecimentos do atual senário, sua evolução e diretrizes para um processo de gestão, para tal. Entende se por autarquias instituições que representam e deliberam em assuntos de uma classe de negócios e/ou profissionais. Segundo o dicionário HOUAISS (2007, p.348) Autarquia tem o seguinte significado: “Entidade de direito público, com autonomia econômica, técnica e administrativa, embora fiscalizada e tutelada pelo Estado, o qual eventualmente lhe fornece recursos, e constitui órgão auxiliar de seu serviço”. Essa ideia é corroborada por MICHAELIS (2002, p.85) “Entidade com patrimônio próprio e vida autônoma, criada pelo Estado, para auxiliá-lo no serviço público”.

Foi realizado uma pesquisa na empresa Man&cia, com caráter exploratório afim de extrair informações de sua organização funcional, tipicidades de seus concorrentes, equipe de trabalho, o mercado de atuação e eventuais problemas.

A pesquisa exploratória é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa quando há pouco ou nenhum estudo anterior em que possamos buscar informações sobre a questão ou problema. O objetivo deste estudo é procurar padrões, ideias ou hipóteses, em vez de testar ou confirmar uma hipótese. Uma hipótese é uma ideia ou proposição que pode ser testada para associação ou causalidade, deduzindo consequências lógicas que possam ser testadas com relação a evidencias empíricas. COLLIS (2005, p. 24) Similarmente foi realizado pesquisa em outras empresas do mesmo seguimento que a empresa Man&cia, com o objetivo de conhecer o nível de competitividades que esta tem que se defrontar, a partir do que preconiza as técnicas e metodologia de benchmarking. Com essa técnica é possível tornar conhecido características das empresas concorrentes, que devem ser incorporadas na empresa que pretende melhorar sua performance, pois benchmarking é em última análise a busca de conhecer o ambiente externo.

Benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Por meio do benchmarking, uma organização procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem-feita. A ideia central da técnica do benchmarking é a busca das melhores práticas da administração, como forma de identificar e ganhar vantagens competitivas. As melhores práticas podem ser encontradas nos concorrentes, ou numa organização que esteja num ramo completamente diferente. MAXIMIANO (2012, p.345) Este entendimento sobre o que é benchmarking bem como sua origem, finalidade e aplicação para os dias atuais é informado conforme se segue:

O termo benchmarking originalmente era usado no Reino Unido na área de agrimensura. Referia-se a determinados marcos de referências sobre cotas de terreno. Passou depois a ser usado no mundo industrial como a continua busca por melhores práticas interna e externamente à organização com sentido de acelerar a aprendizagem organizacional que levem as vantagens competitivas sustentáveis. CORREA (2010, p.176) O

proprietário

empresa

Man&cia,

senhor

José

Silva

respondeu

questionamentos em uma entrevista através do método de pesquisa não estruturado (fenomenológico) e se entusiasmou com o resultado que este trabalho pode produzir, no entanto não permitiu que o nome da empresa, o seu nome e de outras pessoas da equipe fosse divulgado, sendo, portanto necessário a adoção de nomes fictícios. Os responsáveis por outras empresas também responderam um questionário simples, fornecendo dados do ramo de atividade bem como fatores críticos de sucesso.

Um método fenomenológico sugere perguntas não-estruturado e que não foram preparados com antecedência. Entrevistas não estruturadas ou semiestruturadas podem levar muito tempo e pode haver problemas para gravar as perguntas e respostas, controlar a gama de tópicos e, posteriormente, analisar os dados. COLLIS (2005, p. 160) Essas entrevistas são importantes para dar clareza ao objeto de estudo, pois as empresas precisam de informações que se traduzam em dados para os mais variados setores da organização – Recursos Humanos, Marketing, Planejamento e desenvolvimento entre outros- para que possam ser traçados estratégias que promovam a sustentação e o crescimento da empresa.

As empresas estão procurando continuamente aprimorar seus produtos e serviços e conquistar cada vez mais a preferência do consumidor. Nesse sentido, conduzem pesquisas para entenderem melhor o comportamento do mercado, objetivando não só identificar novas oportunidades, mas também a melhoria da satisfação dos consumidores com os vários aspectos do composto mercadológico. DIAS et al (2006, p. 370) O interesse das pesquisas foi expor os possíveis problemas e identificar ações de melhorias através do conhecimento de planejamento estratégico, comparando com os concorrentes. A pesquisa em outras empresas do ramo de manutenção predial na cidade de Curitiba, podem servir de referência de gestão e processo para a empresa Man&cia. O critério de escolha destas empresas foi o tempo de permanência destas no mercado e verificou-se 26 empresas atuantes das quais 19 se propuseram responder o questionário estando estas no mercado entre 3 e 25 anos, servindo assim, como base para o estudo. Para realizar o estudos foram adotadas as etapas seguintes:



Elaboração de questões e entrevista com o proprietário da empresa Man&cia conforme anexo B.



Criação de questionários (Benchmarking) simples e de fácil entendimento conforme anexo A. Para a pesquisa de campo foi adotado o método quantitativo pois a mesma é definida por parâmetros numéricos, facilitando assim na organização dos dados, além de demandar menos tempo para a pesquisa, devido sua pouca variabilidade nas respostas.



As entrevistas com os concorrentes foram realizadas de forma direta com os representantes das empresas selecionadas.

4. ESTUDO DE CASO Estudo de caso consiste em um método de análise fenomenológico qualitativo – objetiva levantar dados que possam aprofundar o conhecimento de uma unidade individual. Assim nos descreve o que é estudo de caso COLLER (2005, p.72) “Um estudo de caso é um exame extensivo de um único exemplo de um fenômeno

interesse

também

exemplo

uma

metodologia

fenomenológica”. A empresa Man&cia está com três anos de atuação no mercado de manutenção predial, este período equivale dizer que a referida empresa suplantou a fase crítica para as micros e pequenas empresas no Brasil, ou seja, a empresa passa para uma nova fase, sendo possível e necessário a reestruturação de seu planejamento afim de que atinja uma maior participação de mercado em seu ramo de atuação e também possa se projetar para novos nichos de negócio. A empresa atua basicamente com serviços de manutenção corretiva planejada e não planejada em empreendimento imobiliário da cidade de Curitiba, no entanto seu proprietário considera a oportunidade de atuar em outras modalidades de manutenção e na área de operações prediais, o que traria para a empresa uma maior receita e possivelmente maior lucro. O senhor José Silva tem um bom conhecimento desta área de atuação, pois atuou em muitas empresas sempre no ramo de manutenção. Sua primeira atividade foi na manutenção de equipamentos e maquinas industriais, depois como eletricista e por fim como supervisor de manutenção predial em unidade hospitalar pública com administração privada na região de Curitiba. O início de atividade da empresa Man&cia foi de caráter informal, ou seja, o senhor José Silva trabalhava como autônomo sem apresentar nenhuma garantia aos seus contratantes, não fornecendo notas fiscais dos serviços executados e também não possuindo cobertura assistencial de sua própria pessoa, como plano previdenciário. A empresa começou com apenas duas pessoas, sendo uma delas o senhor José e outra sua própria esposa, em seguida entrou com capital um sócio para alavancar o negócio o que tornou possível a aquisição de um veículo personalizado para realização dos trabalhos. Deste momento em diante foi criado um site para a divulgação dos trabalhos na rede mundial de computadores, iniciou a realização de e-mail marketing e campanhas de Adwords® para tornar a empresa conhecida e influenciar os usuários dos serviços. O senhor José observou alguns problemas de sua empresa, como por exemplo se seu site está sendo visualizado, as campanhas estão alcançando o público alvo e então objetivou melhorias no seu plano de estratégia de marketing, mais precisamente o modelo digital. Atualmente o sócio do senhor José não se preocupa com a empresa formalmente, e este ainda não tem

21 objetivos definidos claramente dentro da empresa exceto o objetivo geral que é fazer as manutenções para os clientes, que em grande parte é conduzido por seus parceiros freelances; A empresa faz campanhas de divulgação constantemente na internet para que seus clientes consiga encontrar o que precisam através de buscas nos mecanismos de forma facilitada, oferece aos clientes os cronogramas de serviços com os nomes dos profissionais que irão atuar, todas as cotações de materiais, e garantia que caso o serviço não fique adequado o mesmo será refeito sem nenhum custo adicional ao cliente além de toda a logística de busca e devolução de material que porventura o cliente compre de forma errada; Atuando desta forma a empresa não consegue provocar o marketing direto afim de ampliar sua carteira de clientes e conseguir alavancar o presente e outros negócios.

4.1 Área de atuação e organização da empresa Pois a empresa tem pretensões de atuar em outros seguimentos da manutenção, bem como todas as funções de facilites e estar entre as dez melhores do ramo em Curitiba, podendo se expandir para outras cidades do Estado através de franquias.

Atualmente estas são a missão, visão e valores que norteiam as

estratégias da empresa: Missão - Contribuir com a manutenção dos empreendimentos, para que tenham uma maior longevidade alcançando o tempo de uso previsto no projeto civil. Para que sejam sustentáveis melhorando a qualidade de vida das pessoas, pois temos o foco a sustentabilidade dos empreendimentos com a proteção dos recursos naturais para as presentes e futuras gerações. Visão - Ser reconhecida como uma empresa plural, sustentável, inovadora e eficiente, com respeito ao meio ambiente, a diversidade cultural e ao ser humano em todas suas formas e potencialidade. Valores - Responsabilidade socioambiental, com respeito ao ser humano e ao meio ambiente qual somos parte integrante. Honestidade e ética promovendo a melhor relação humana. Respeito aos nossos clientes cumprindo o cronograma combinado. Respeito aos nossos fornecedores e parceiros como elo da corrente do bom relacionamento. A empresa tem deficiência de estrutura organizacional para o momento e não foi concebida a partir de planejamento de plano de negócio.

4.1.1 Benchmarking com concorrentes Foi realizado um levantamento situacional com empresas que atuam na área de manutenção predial, com o objetivo de traçar o perfil dos gestores, além de conhecer algumas estratégias empregadas.

4.2 Problema da empresa O que se percebe sobre a empresa Man&Cia é o que está listado abaixo: 1º Falta coordenador no controle da produção e na qualidade dos serviços dos parceiros da empresa, falta a distribuição das tarefas por competência e as métricas de desempenho, também falta uma estratégia de motivação destas equipes de serviço de frente e padronização no modelo de operação, pois nem sempre o trabalho começa e termina com o mesmo prestador e estes profissionais desconhecem o propósito da empresa. Também se observou que a estratégia de marketing digital se demonstra bastante interessante para a empresa, porém as métricas de controle acabam sendo negligenciadas por não ter uma lógica estruturada de análise nem interna e nem externa como tática de benchmarking. 2º O gestor da empresa gasta parte do tempo em questões operacionais e administrativa, como fazer visitas técnicas e orçamentação, fiscalização dos serviços dos parceiros mesmo sem critérios algum para tal, sendo esta última negligenciada pelo próprio senhor José Silva; O proprietário que realiza todos os cálculos dos valor de venda de cada serviço, prepara o orçamento e envia por email aos clientes, não atuando na estratégia e na tática como meio de manter e fazer a empresa prosperar. O senhor José ignora a existência de concorrentes e o que estes estão fazendo, e acredita que a maioria dos empresários do setor não tenham conhecimentos técnico o bastante para atrapalhar o desenvolvimento da empresa Man&Cia, ele acredita que provavelmente uns não conheçam os outros e não devam dar importância ao planejamento como meio de diferenciação. 3º O relacionamento com os clientes e usuários não é bem desenvolvida, pois em geral o orçamento é direcionado aos clientes, que após suas análises aprovam a execução dos serviços, porém quem define a qualidade dos serviços são os usuários – inquilinos dos imóveis – seja moradia, seja nas lojas comerciais, essa questão gera dificuldade de estabelecer uma relação mutua, devido a duplicidade ao qual a empresa e seus parceiros têm que se reportarem. Não se observou meios de pesquisar a satisfação dos clientes e usuários, ou seja, não se pratica o micro marketing afim de transformar clientes em vendedores da empresa.

23 4º A empresa não conhece seus concorrentes, suas forças e fraquezas e, portanto, não correlaciona suas práticas com as práticas dos mesmos, não percebendo a disponibilidade de prestadores que o cliente tem a disposição.

4.3 Análise do problema da empresa A

empresa

consequentemente

iniciou

não

suas

atividades

estruturou

sem

plano

organizacionalmente

nem

negócio, tão

pouco

estrategicamente. A medida que aumenta os serviços fica evidente a necessidade de qualificação da equipe, consequentemente mecanismos de controle da qualidade da produção devem ser criados; O gestor utiliza o tempo integral da jornada de trabalho em atividades burocráticas, ficando sobrecarregado com tarefas em demasia, fazendo que não tenha condições – tempo disponível - de planejar, ter novas ideias, estreitar relações com a equipe de trabalho, clientes e usuários. Não consegue participar de eventos do setor ou outros que abordem questões de estratégia, prospectar clientes, desenvolver ações de marketing, além de não ter um organograma funcional. Os parceiros “freelances” não são integrados e não conhecem a missão, visão e valores da empresa, somado a isso o gestor não conhece o potencial dos concorrentes. Isso implica prejuízo a visão da empresa, rechaçando as práticas de marketing digital e direto.

4.3.1 Ambiente interno matriz SWOT Para conhecer o ambiente em que a empresa está inserida tanto interno como externo foi utilizada a ferramenta de análise matriz SWOT, que “... trata se de uma ferramenta estrutural da administração, que possui como principal finalidade avaliar o ambiente interno e externo, formulando estratégias de negócios para empresa coma finalidade de otimizar seu desempenho no mercado” Portal de administração 2014. Na figura 02 é demonstrada as forças e as fraquezas observadas na empresa Man&Cia, ou seja o ambiente interno. FORÇAS DA EMPRESA

FRAQUEZAS DA EMPRESA

Conhecimento do dono

Ineficiência do controle operacional

Veículo próprio e personalizado

Falta de organograma das atividades

Parceria com profissionais freelance

Gestor ocupa se de ativ. Operacionais

Público alvo definido

Ineficiência nos relacionamentos

Capital próprio

Falta supervisão de equipe

Carteira de clientes potenciais

Equipe sem padronização dos serviços

FIGURA 02 FORÇAS E FRAQUEZAS FONTE: OS AUTORES Já na figura 03 pode –se observar as ameaças e oportunidades correlacionadas a empresa, ou seja o ambiente externo.

AMEAÇAS Á EMPRESA

OPORTUNIDADES DA EMPRESA

Os empresários conhecem bem a área de

Existe fontes para benchmarking p/ Man&Cia;

atuação;

Reorganização de equipe e estrutura;

As empresas concorrentes estão dimensionadas;

Colocar gestão de pessoas no Planejamento;

Os concorrentes fazem gestão de pessoas;

Verificar a relevância marketing dos

Os concorrentes utilizam alguma estratégia de

concorrentes;

marketing;

A Man&Cia pode segmentar atuação onde os

Os concorrentes atuam de forma genérica;

concorrentes possivelmente falharem;

Os concorrentes têm facilidade no controle de

Avaliação e benchmarking na gestão de custo;

custo; 71% tem conhecimentos consideráveis;

FIGURA 03: AMEAÇAS E OPORTUIDADES. FONTE: OS AUTORES

4.4 Analise dos resultados No levantamento das empresas com o mesmo perfil da Man&Cia, foi encontrado 26 potenciais concorrentes e desses 19 se propuseram a responder a pesquisa. Com essa pesquisa pode-se constatar o perfil dos empreendedores e suas principais estratégia. No gráfico 04 é possível observar que a maioria dos empresários – 78% - busca conhecer os concorrentes, 68% consideram importante dimensionar a empresa conforme a demanda da região, possibilitando o melhor atendimento aos clientes. Também pode-se observar que 63% acham importante um plano de gestão de carreira e que 84% utilizam alguma ferramenta de marketing para a divulgação de seus serviços. Contrário ao que imaginava o senhor José Silva seus concorrentes estão bem organizados e se constituem uma boa fonte para benchmarking.

BENCHMARKING 84

63 37

1 – SUA EMPRESA 3-O 4 – SUA EMPRESA 5 - É UTILIZADO BUSCA CONHECER OS DIMENSIONAMENTO BUSCA OFERECER UM ALGUMA CONCORRENTES? DA EMPRESA PLANO DE CARREIRA FERRAMENTA DE CONSIDEROU A PARA SEUS MARKETING PARA A DEMANDA DA FUNCIONÁRIOS? DIVULGAÇÃO DO SEU REGIÃO? TRABALHO? SIM

NÃO

GRÁFICO 04 BENCHMARKING FONTE: OS AUTORES Na instalação das empresas são poucos os empresários levam em consideração os tipos de imóveis da região, conforme é demonstrado no gráfico 05. Isso resulta que estas empresas tem um leque grande de atuação no mercado, ao qual a Man&Cia pode se organizar também para atender.

O local de instalação de sua empresa foi escolhido com base nos tipos de imóveis que existem na área de atuação 18% 4% 16% 62%

ALTO

MEDIO

BAIXO

NENHUM

GRÁFICO 05: RELAÇÃO DOS IMOVEIS DA REGIÃO COM O LOCAL DE INSTALAÇÃO DA EMPRESA. FONTE: OS AUTORES Com a pesquisa também foi possível elencar quais os principais fatores críticos de sucesso, segundo os empresários que atuam na área de manutenção predial. O gráfico 06 apresenta os fatores com maior impacto, destaques para marketing, recursos humanos e logística. Denota se assim que a preocupação do senhor José é compartilhada com outras empresas da área.

Qual área sua empresa considera fator crítico de sucesso? 8% 2% 36%

22%

32%

MARKT.

LOG

G. CUSTO

OUTRAS

GRAFICO 06 FATOR CRITICO DE SUCESSO. FONTE: OS AUTORES Foi possível conhecer o perfil intelectual dos empreendedores concorrentes, constatando-se assim que 43% possui nível superior e 28% nível técnico, conclui se, que há um bom nível de conhecimento técnico na área correlata, como demonstra o gráfico 07. Isso enfatiza a necessidade de gestão do capital intelectual da empresa Man&Cia, pois no quesito conhecimento os concorrentes são ameaças a empresa.

Escolaridade do proprietário e/ou responsável. 11%

2%5% 5% 6%0% 43%

28%

DOUT.

MESTRA.

PÓS. GRAD.

SUP.

PÓS MED.

ENS. MED.

FUND.

ANALF.

GRÁFICO 07 ESCOLARIDADE DO ENTREVISTADO. FONTE: OS AUTORES Observa se ainda que a maior parcela – 63% - dos entrevistados são proprietários como é demonstrado no gráfico 08.

Posição do entrevistado na empresa? 6% 31% 63%

PROPRI.

RESP.

OUTRO

GRÁFICO 08: POSIÇÃO DO ENTREVISTADO. FONTE: OS AUTORES

5 - MELHORIAS SUGERIDAS A partir da análise dos problemas elaborou se um plano de ação como mecanismo das melhorias a serem adotadas pela empresa Man&Cia. Partindo do princípio que a referida analise está contido no P do sistema PDCA, a proposta de melhoria vai até indicadores de desempenho devendo, portanto, através dos resultados destes fazer novas análises de problema reiniciando assim o ciclo PDCA.

5.1 – PROPOSIÇAO DE MELHORIA Neste trabalho será utilizada a ferramenta 5W2H adaptada apenas para ser utilizada o 5W, pois os 2H ficarão a cargo de cada gestor de área, conforme demonstrado na tabela 01. Segundo o Endeavor Brasil a ferramenta 5W2H significa um checklist com atividades a serem desenvolvidas com maior clareza e eficiência pelos envolvidos no projeto. 5W: What? (O que será feito – Why (por que será feito?) – where (onde será feito?) – When (quando será feito) – Who (por quem será feito?) 2 H: How (como será feito) – How much (quanto vai custar?). (https://endeavor.org.br/5w2h/) acessado em 28/10/16

TABELA 01: MELHORIAS ATRAVEZ DO 5W

Etapas Implementar Gestão por processo

Definir responsabilidades dos funcionários

Justificativa

Tempo

Local

Responsável

Escritório

Gestor

Escritório

Gestor

Viabilizar a análise de problemas e integração entre áreas. Desenvolver diretrizes orientada à qualidade.

Mapeamento do fluxograma, e gráfico no uso do tempo.

Cadeia de valor e pontos de bifurcação

Facear

Grupo de estudo

Contratar orçamentista

Para que o gestor foque nas estratégias

Rotinas administrativas

Gestor

FONTE: OS AUTORES

Curto Prazo: Contratar orçamentista

5.1.1- Quadro de sugestão de atividades funcionais. No anexo C esta demonstrada a reorganização das atividades de acordo com a função de cada membro da organização.

5.1.2 – Organograma funcional Não foi constatado a existência de organograma algum na empresa Man&Cia, através da observação foi possível a elaboração de um modelo de supervisão funcional, para que a partir deste possa ser desempenhado as funções básicas da empresa correlacionada ao manual da organização, este último não foi tratado neste documento, salvo os procedimentos de geração de conteúdo para fins de marketing digital até ferramentas de métricas de veiculação de campanhas e análise de resultados. Objetiva se com este organograma funcional, representar a divisão do trabalho, as relações de subordinação e por fim, permitir que a partir deste os gestores possam analisar a estrutura organizacional com possíveis proposição de mudanças e melhorias, conforme é exposto na figura 04.

Diretor (Sr. José)

Comercial

Planejamento: - Estratégico -Tático -Operações

Supervisão

Marketing

Contratos

Compras

Operação (Freelancer)

FIGURA 04: ORGANOGRAMA DA REESTRURAÇÃO DA EMPRESA

5.2 Diagrama do ciclo de marketing-digital Na figura

05 apresenta-se

ciclo

básico

para

marketing

digital,

compreendendo análise e tendência de mercado, palavras chaves relevantes utilizadas nas campanhas de marketing dos concorrentes, ferramentas de publicidade "on-line", e ferramenta de análise de indicadores de performance da (s) campanha (s) veiculada (s). Estas ferramentas proporcionam relatórios que orientam para a otimização da atual e futuras campanhas e informações para outros setores da empresa, como o de desenvolvimento de novos produtos.

A F

C D

FIGURA O5: CICLO MARKETING DIGITAL

Sendo, A = Análise de tendência de mercado, aquilo que os clientes historicamente procuram em determinada época do ano. Google Trends® B = Análise de concorrentes, como são encontrados nos mecanismos de busca e palavras chave mais relevantes. SemRush® C = Produção e veiculação de campanha de marketing digital AdWords®, Bing eds® outros. D= Análise de indicadores de performance das campanhas no Analytcs®, AdWords®, Bing eds® entre outros.

E= Gerar relatório de informação como Taxa de cliques, gêneros que mais buscam entre outros para outros setores da empresa. F= Orientação para novas campanhas marketing digital e para o micro marketing. 5.2.1 Ferramentas Utilizadas no Ciclo Marketing Digital Para se colocar o ciclo de markenting digital em prática foram utilizadas ferramentas que mais se adaptam a a atual situação da empresa. Segue uma breve descrição de algumas ferramentas utilizadas no ciclo.



Google Trends®: Ferramenta utilizada para verificar o volume de

pesquisas de determinada palavra-chave, além de exibir as palavras relacionada. É uma ferramenta muito usada na comparação entre marcas ou serviços mais buscados na rede mundial de computadores. Na figura 06 é demonstrada a tendência na busca em serviços de manutenção predial.

FIGURA 06: TÊNDENCIAS DE PESQUISAS. FONTE: GOOGLE TRENDS®



Sem Rush: Esta ferramenta é utilizada para a análise do trafego e

palavra chave que a página do concorrente utiliza, na figura 07 se observa a situação de busca no site de uma empresa concorrente.

FIGURA 07: PESQUISA DE CONCORRENTES. FONTE: SEM RUSH®



Adwords®: Sistema que torna possível administrar para quem o

anuncio será mostrado, tornando possível que o anuncio seja visualizado pelo público alvo da empresa. Os anúncios nesse sistema são gerenciados através de palavras chave. Também é possível criar anúncios em outras páginas parceiras do Google®. Na figura 08 é demonstrada esta ferramenta.

FIGURA 08: FERRAMENTA DE ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING. FONTE: GOOGLE ADWORDS®



Analytics®: Usada para monitorar e analisar os dados de navegação e

interação dos visitantes das páginas na internet, procurando, assim entender o comportamento dos usuários além de aprimorar o desempenho da página. É uma importante ferramenta que ajuda a otimizar a performance do site das empresas, como demonstra a figura 09.

FIGURA 09: ANALISE. DO FLUXO DE NAVEGAÇÃO FONTE: GOOGLE ANALYTCS®

5.3 –PROPOSTA DE GESTÃO DE ATIVIDADES EM FUNÇÃO DO TEMPO Para que o gestor senhor José possa incrementar o planejamento, seja estratégico, tático ou operacional, foi elaborado uma divisão de tarefas em função do tempo percentual, conforme demonstra o gráfico 09

GESTÃO DO TEMPO DAS ATIVIDADES Planejamento

Adiministração

15%

Táticas

Operaçoes

25%

20% 40%

GRÁFICO 09: GESTÃO DO TEMPO. FONTE: OS AUTORES

5.4 – INDICADORES DE PERFORMACE Para se ter controle das atividades operacionais, assim como as de marketing digital, propõe se alguns indicadores de performance que além de mapear com mais clareza as possíveis dificuldades operacionais, gerarão dados e informações para outros departamentos. Estes indicadores são fáceis de mensurar, seus dados serão coletados das ordens de serviços – OS preenchidas pelos usuários e certamente produzirão novos planos de ação, além de históricos informacionais como preconizado pelo SIG – Sistema de Informação gerencial. Os indicadores podem ser vistos na tabela 02.

Taxa de satisfação

OS ótimas /Cliente atendido x 100

Parâmetro

Critério de análise Tempo para análise Tempo para revisão

Taxa de ocupação

100 - Profissionais/ Chamados atendido/ quantidade de chamados aberto x chamados x 100 100

Taxa de retrabalho

Retrabalho/ Atendimento x 100

90%

95%

0,15%

Mensal

Trimestral

Bimestral

Trimestral

Conhecer a satisfação dos usuários por prestador de serviço.

Conhecer a real demanda em relação a equipe.

Conhecer a eficiência do atendimento

Conhecer a eficácia dos serviços prestados

Ótima >= 80%

Objetivo

Taxa de produção

TABELA 02: INDICADORES DE PERFORMACE. FONTE: OS AUTORES

A estes indicadores podem ser incorporados outros, inclusive os próprios da manutenção não abordados aqui, devem ser avaliados trimestralmente em função de tendências positivas ou negativas, consequentemente planos de ação devem ser adotados caso necessário.

5.5 MISSÃO, VISÃO E VALORES Com a análise da empresa constatou-se a necessidade de reformular a missão, visão e valores como fica demonstrado na sequência: Missão: Gestão e execução de manutenção dos empreendimentos que proporcione maior qualidade de vida para os usuários, garantindo que as edificações atinjam sua vida útil planejada. Visão: Estar entre as 10 melhores empresas do ramo na região de Curitiba. Valores: Prezar pela segurança e qualidade de vida dos usuários e colaboradores, agregando valor aos empreendimentos.

CONCLUSÃO

Com este trabalho foi possível observar as dificuldades de reestruturar uma empresa de gestão familiar e que tem poucos recursos, iniciada sem planejamento. Também se verificou que há pouca referência bibliográfica

correlata a área de manutenção predial, como o perfil do profissional de manutenção predial ou índices ligados à área. Com a entrevista realizada diretamente com o gestor da Man&Cia foi possível detectar que as maiores dificuldades do gestor estão relacionadas com a gestão de pessoas, marketing e uma gestão estratégica. Há também uma centralização de atividades no gestor que se ocupa com atividades operacionais impossibilitando-o de se dedicar a atividades de estratégia da empresa. A proposta exposta nesse artigo visa uma melhoria em curto prazo nas áreas em que a empresa se encontra com dificuldade, a empresa tem poucos recursos tecnológicos, ficando impossibilitada de usar ferramentas mais completas de gestão. O estudo também proporcionou um maior conhecimento do perfil dos concorrentes diretos da Man&Cia e algumas estratégias adotadas pelos mesmos através do bencharking, possibilitando assim uma melhor visão para adotar novas estratégias de gestão na empresa. Se o gestor colocar em pratica a proposta apresentada poderá conseguir os resultados almejados, todavia há ainda a necessidade de que se continue as pesquisas correlatas a essa área – manutenção predial -, devido à falta de materiais específicos no assunto.

7. REFERÊNCIAS

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ANEXO A: QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA DE BENCHIMARKING

1) Sua empresa busca conhecer os concorrentes? ( ) SIM ( ) NÃO

2) O local de instalação de sua empresa foi escolhido com base nos tipos de imóveis que existem na área de atuação ( ) Alto ( ) Médio ( ) baixo ( ) nenhum

3) O dimensionamento da empresa considerou a demanda da região? ( ) SIM ( ) NÃO

4) Sua empresa busca oferecer um plano de carreira para seus funcionários? ( ) SIM ( ) NÃO

5) É utilizado alguma ferramenta de marketing para a divulgação do seu trabalho?

(

) SIM

(

) NÃO

6) Qual área sua empresa considera fator crítico de sucesso? ( ) RH ( ) Logística ( ) outras (

) Marketing

(

) Gestão de custo

7) Posição do entrevistado na empresa? ( ) Proprietário/sócio ( ) Responsável (

) Outro

8) Escolaridade do proprietário e/ou responsável. ( ) Doutorado ( ) Ensino pós médio ( ) Mestrado

(

( ) Pós-graduado ( ) Superior

( (

) Ensino médio

) Ensino fundamental ) Analfabeto

ANEXO B: QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA ENTREVISTA

1. Entrevistadores: Como o senhor teve a ideia de abrir esta empresa, como foi o início de tudo? Senhor José Silva: Trabalho com manutenção dede 1996 quando comecei a operar equipamentos na indústria, não tinha ideia que esse serviço era tão importante dentro das atividades de apoio à produção, e manufatura. Devido

minhas

dificuldades

técnicas,

ingressei

cursos

aperfeiçoamento profissional, fiz uma série deles, elétrica predial e industrial foram os primeiros, depois fiz mecânica e edificações, melhoramos algumas coisas na empresa que trabalhava, desde infraestrutura predial até comandos de maquinas. Fui trabalhar em uma metalúrgica como eletricista de manutenção industrial, depois como supervisor de manutenção predial e engenharia clínica em um hospital público de administração privada da região metropolitana de Curitiba. Então tive interesse de ter minha própria empresa e

atuar neste setor. Tinha este interesse a anos, mas comecei por necessidade, não foi fácil, entrei com a cara e a coragem. Recebi algumas dicas de amigos então começamos a batalhar, o detalhe aqui é: começamos sem plano de negócio, sabía de três empresas boas.

Entrevistadores: Quais eram as maiores dificuldades iniciais?

Senhor José Silva: Não sabia por onde começar, não tínhamos muitas ideias de propaganda, marketing, como prospectar clientes, e o pior não tínhamos o mínimo de estrutura para fazer os atendimentos, era só eu mesmo que ia fazer visita técnica, orçamento e depois voltava para fazer o serviço, minha esposa, atendia o telefone, e enviava alguns e-mails para o que acreditávamos ser potenciais clientes. As dificuldades eram muitas, me lembro que não sabíamos em que investir primeiro, tanto eram as necessidades. Acabávamos errando muito por não ter uma referência positiva de outras empresas, como saber o que é tendência de um produto em relação ao tempo por exemplo.

3. clientes?

Entrevistadores: Quais serviços vocês prestam aos seus

Senhor José Silva: Temos um leque de serviços, mas ainda atuamos apenas na manutenção corretiva não planejada e planejada, os outros tipos de manutenção, ainda temos que melhorar para tal. Nossos serviços de manutenção predial se concentram em: serviços de alvenarias, coberturas, calhas e rufos, instalações elétricas prediais, sistemas de climatização e ar condicionado, controladores de acesso, porteiro e portão eletrônico, Gesso e drywall, limpezas de cisternas e caixas de agua, instalações hidráulicas e moto bombas entre outros, pois queremos atuar em todos os serviços facities, queremos ser uma empresa de Operação e Manutenção (O & M).

4. Entrevistadores: Teremos que fazer algumas perguntas que podem expor a empresa um pouco mais. Como é atualmente feito a organização do trabalho? Senhor José Silva: Claro, no entanto prefiro que os nomes de pessoas e o da empresa não seja divulgado. Ainda só tenho um carro para tudo, faço os orçamento, temos um site para divulgação, através de do marketing digital. O inconveniente é os investimentos constantes e não é fácil acertar nas campanhas veiculadas. Mas como a empresa só tem três anos estamos fazendo assim, acredito que bom mesmo seja a divulgação boca a boca, ou seja, o marketing direto. O atendimento na execução dos serviços é através de parceiros espalhados por toda a cidade, são freelances, profissionais para as demandas e desafios que encontro. Tem dado certo, mas

é difícil manter o padrão de qualidade, já que são parceiros e não funcionários contratados, acredito que isso prejudica a imagem da empresa. Como é o ditado, “um serviço bem feito um cliente conta para o outro, mas um mal feito um cliente conta para dez”. Meu filho Dirceu Neto e minha filha Gabriela Silva tem ajudado bastante, eles fazem todas as publicações no site, planeja os conteúdos e organiza os orçamentos, além de cuidarem de alguns contratos, contas a receber e a pagar, Minha esposa Mariana entra em contato com fornecedores, faz cotações agenda visitas quando não estou, eu tenho que ir aos trabalhos, calcular o preço de venda de cada serviço, preparar o orçamento, entrar em contato com os parceiros, bom acaba que não tenho conseguido planejar o crescimento da empresa e nem saber o que mais me prejudica.

5. Entrevistadores: Como é o processo de contratação de pessoal e de gerenciamento da mão-de-obra? Senhor José Silva: A empresa é familiar, não temos nenhum funcionário, contamos com profissionais freelance, pessoas com regimes próprios de trabalho, são difíceis de serem encontrados já que tenho que checar muito bem a índole de cada um, pois o trabalho de baixa qualidade pode representar o menor dos problemas, imagina colocar um mau caráter dentro de uma residência. Entrevistadores: Pode nos apresentar a estrutura organizacional da empresa? Acredita que o planejamento estratégico pode melhorar a performance da empresa? Senhor José Silva: Sim, eu sou o diretor geral assumo as funções já ditas antes mais a incumbência de supervisionar o trabalho de meus filhos e esposa, além é claro manter o relacionamento com meus parceiros. Meu filho cuida da organização, do marketing e propaganda, e do envio de notas fiscais. Minha filha e esposa cuida de contratos e das contas gerais.

6. Entrevistadores: Podemos estender este questionário para outras possíveis visitas devido ao tempo escasso? Senhor José Silva: Sim, podem vir sempre que precisarem, me liguem antes para saber se estarei aqui, sabem como é estou saindo o tempo todo.

7. Entrevistadores: Pode nos informar qual é a missão, visão e valores da empresa. Senhor José Silva: Tenho que ler, pouco olhamos isso, os parceiros desconhecem, nossa missão é: Contribuir com a manutenção dos empreendimentos, para que tenham uma maior longevidade alcançando o tempo de uso previsto no projeto civil. Para que sejam sustentáveis melhorando a qualidade de vida das pessoas, pois temos o foco a sustentabilidade dos empreendimentos com a proteção dos recursos naturais para as presentes e futuras gerações. Nossa visão: Ser reconhecida como uma empresa plural, sustentável, inovadora e eficiente, com respeito ao meio ambiente, a diversidade cultural e ao ser humano em todas suas formas e potencialidade. E nossos valores: Responsabilidade socioambiental, com respeito ao ser humano e ao meio ambiente qual somos parte integrante. Honestidade e ética promovendo a melhor relação humana. Respeito aos nossos clientes cumprindo o cronograma combinado. Respeito aos nossos fornecedores e parceiros como elo da corrente do bom relacionamento.

ANEXO C

TABELA 02: ATIVIDADES DE RESPONSABILIDADE SENHOR JOSÉ

Atividades

Funções gerenciais

Objetivos

Relacionamento com freelance, gerenciamento de pessoas.

Tático e Operacional

Na entrevista se observou que estes profissionais não são bem integrados a empresa.

Tático

Na entrevista se observou que José faz orçamentos, mas quem estabelece as relações tem sido os freelances.

Implementação de Sistema Gerencial de informação (SIG)

Estratégico

Na entrevista profunda e em observação constatou se que a empresa não tem informações apuradas de sua área de atuação, sendo em principio a causa raiz dos problemas.

Decisão na implementação da gestão por processo

Estratégico

Na entrevista notou se que o gestor senhor José tem facilidade na tomada de decisão.

Contato direto com clientes.

Atender telefone, agendar visita técnica compor uma listagem visitas e encaminhar está para o supervisor.

Elaborar uma planilha para cotação de preços e desenvolver fornecedores

Operacional

Por método de observação verificou se que o senhor José também anota as visitas técnicas a serem feitas e também atende telefone fixo e celular para este fim.

Por método de observação foi constatado que a gestora Mariana Silva, não desenvolve fornecedores e não possui planilha com histórico de preços.

FONTE: OS AUTORES

TABELA 03: ATIVIDADES A SER REALIZADA POR GABRIELA SILVA/ GESTOR ADMINISTRATIVO

Atividades Contabilidade contas a pagar e receber.

Digitação, análise, envio e controle de contratos. FONTE: OS AUTORES

Funções

Operacional

Objetivos Por método de observação constatou se que a gestora Gabriela tem forte conhecimento e aptidão destas atividades. Em entrevista profunda constatou se que a gestora Gabriela Silva tem facilidade na gestão de contratos.

TABELA 04: ATIVIDADES A SER REALIZADA PO DIRCEU NETO/ GESTOR ADMINISTRATIVO

Atividades Organizar um plano com orçamento para campanhas na web ao longo do ano a partir da tendência da demanda. Realizar a coleta de dados dos indicadores de desempenho afim que estes melhorem os conteúdos de campanhas. Fazer pesquisa de palavras que levam os clientes aos concorrentes para elaboração de campanhas na web.

Fazer análise de indicadores das campanhas realizadas.

Funções

Objetivos

Estratégico e operacional

Por entrevista profunda observou que o gestor Dirceu Neto faz campanhas publicitarias na web sem ter um plano de ação definindo.

Operacional

Tático

Operacional

Foi constatado por método de observação que o gestor Dirceu Neto não utiliza sabe o que mais interessa os clientes para produzir conteúdo de campanhas.

Em entrevista profunda constatou se que o gestor Dirceu Neto não conhece o que os concorrentes estão produzindo.

Por método de observação constatou se que o gestor Dirceu Neto aporta recursos seguidos em campanhas que, no entanto, desconhece suas taxas de retorno, conversão, cliques ou outras que atestem sua eficácia.

FONTE: OS AUTORES

TABELA 05: ATIVIDADES A SER REALIZADA PELO SUPERVSOR

Atividades

Funções

Planejar as atividades dos freelances e manutenção de indicadores de desempenho.

Tático

Atendimento as demandas dos usuários.

Operacional

Realizar visitas técnicas para coleta de dados para orçamento.

Operacional

Elaborar um quadro de organização de visitas técnicas e supervisão dos serviços.

Operacional

Objetivos Por método de entrevista foi constatado à inexistência de controle das atividades e também a falta de indicadores. Por método de observação foi constatado que o gestor senhor José tem que deslocar se várias vezes para atender as demandas nos locais de trabalho. Por método de observação verificou se que o gestor senhor José utiliza grande parte do tempo na coleta de dados como medições para a orçamentação. Em entrevista profunda constatou se que só existe um veículo para a tarefa de visitas e supervisão e que a falta de controle sobrepõe as atividades.

Organizar atividades de treinamento para a equipe de trabalho. FONTE: OS AUTORES

Operacional

Por entrevista profunda ficou evidenciado a não integração da equipe de trabalho, bem como a falta de treinamentos.

02 - ESTUDO DE VIABILIDADE PARA TROCA DA BOTOEIRA DE DESTINO PARA ELEVADORES Andrea Délia Luana Khisley Alves Gaspar Collet Pereira RESUMO O tema deste artigo é a proposta de viabilidade para a troca da botoeira de destino dos elevadores da empresa Elevatec, tendo como objetivo a redução dos custos na aquisição da peça e futuros reparos. E a escolha por esta temática justifica-se pela necessidade de acrescentar ciência e conhecimento em como elaborar um artigo acadêmico com fundamento em normas técnicas e ao mesmo tempo gerar um trabalho em grupo. E também, entende-se que esse conhecimento adquirido ao transcorre do artigo poderá ser adicionado ao currículo que presentemente e um diferencial no mundo corporativo. Este artigo pode servir como modelo e material de apoio a pequenas empresas que desejam realizar estudos e alterações de artigo de mesmo segmento aqui abordado. Diante disto, sabe-se que esta pesquisa será de grande relevância para propor a empresa Elevatec, a possibilidade de aumento da demanda de clientes, consequente da economia gerada pela troca do equipamento. 1.1 PROBLEMATIZAÇÃO A empresa Elevatec trabalha atualmente com um modelo de botoeira de destino dos elevadores, que vem causando perdas e custos extras tanto para o consumidor final, quanto para a própria organização. O modelo de peça utilizada trata-se de um material de vidro, que durante a instalação ou até mesmo o próprio uso rotineiro há riscos de quebra, o qual inutiliza a peça inteira, fazendo-se necessário sua troca. Assim como toda e qualquer substituição de uma peça danificada acidentalmente, as trocas dessas botoeiras geram altos custos para a empresa e para seu cliente, tendo como possível consequência o desvinculo entre ambos. A fim de se manter ativa no mercado a empresa Elevatec visa condições de melhoria contínua, em busca de um material mais resistente que possa substituir a botoeira atual e assim diminuir os retrabalhos e o preço do equipamento. A substituição da botoeira de vidro por outra com design mais moderno e resistente trará maior satisfação ao cliente e uma redução de custos significativos para a empresa Elevatec? 1.2 JUSTIFICATIVA Justifica-se este artigo onde poderá contribuir para futuras pesquisas acadêmicas, com foco em redução de custos e melhoria continua no que tange a qualidade, trazendo uma situação verdadeira vivenciada por uma organização. Já as empresas poderão aproveitar o modelo como fonte de pesquisa, para novos artigos com a mesma situação. Tendo em vista o cenário econômico atual do Brasil, onde as empresas estão em recessão e diminuindo seus investimentos, buscam oportunidades em pequenos artigos de melhoria continua onde possam se destacar e conquistar novos mercados. O presente artigo busca mostrar oportunidades de redução de custos por meio da troca de componentes de um elevador. O método utilizado é a pesquisa bibliográfica, realizada por meio de levantamentos em fontes secundárias, a qual compreendeu consultas em livros, artigos científicos, possibilitando uma visão geral de como as empresas obtêm uma redução de custos integrando a melhoria continua com foco na qualidade. 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 OBJETIVO GERAL Estudo de viabilidade para troca da botoeira de destino dos elevadores da empresa Elevatec, visando a redução dos custos do equipamento, da manutenção, melhoria na qualidade e preço acessível ao cliente. 1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO  Analisar o custo/benefício da implantação da nova botoeira;

44  Estudar como a implantação da nova botoeira trará benefícios econômicos para a empresa e consequentemente para o cliente;  Analisar como esta mudança poderá reduzir os custos com a manutenção;  Propor Treinar os técnicos para que possam instalar esse novo equipamento e também fazer os reparos necessários;  Viabilizar como esta troca poderá trazer mais clientes para a empresa;  Estudar a maior acessibilidade de preço aos clientes;

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA Segundo Andrade (2009) ―metodologia é o conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento.‖ De acordo com a mesma autora, ―pesquisa é o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos.‖ Para Silva (2005, p.9) ―a metodologia tem como função mostrar a você como andar no ―caminho das pedras‖ da pesquisa, ajudá-lo a refletir e instigar um novo olhar sobre o mundo: um olhar curioso, indagador e criativo.‖ Na visão de Mascarenhas (2012, p.36) ‖em geral, chamamos de método o conjunto de técnicas que usamos em um estudo para obter uma resposta. Em outras palavras, ele é o caminho que percorremos para chegar a uma conclusão científica.‖

1.4.1 PESQUISA EXPLORATÓRIA Para Cervo; Bervian; Silva, (2007, p.63, 64) a pesquisa exploratória ―realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre seus elementos componentes.‖. Ainda segundo o autor ―esse tipo de pesquisa requer um planejamento bastante flexível para possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação.‖ ‗‘Esta pesquisa não requer a formulação de hipóteses para serem testadas, ela se restringe por definir objetivos e buscar mais informações sobre determinado assunto de estudo, portanto ela seria um passo inicial para o artigo de pesquisa. A pesquisa exploratória é recomendada quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser estudado.‘‘ (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007, p.61). Na opinião de Gil (2008, p.27) ―as pesquisas exploratórias tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.‖ Esse método de pesquisa permitiu uma maior familiaridade sobre o tema pesquisado, visto que a equipe não tem muito conhecimento sobre o problema em questão. ‗―A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Ela poderá ajudar o pesquisador a saber quais das várias opções se aplicam ao problema de pesquisa. Esse tipo de pesquisa poderá ajudar também a estabelecer quais as prioridades a pesquisar. As prioridades poderão ser estabelecidas porque uma particular hipótese explicativa surgida durante a pesquisa exploratória parecerá mais promissora do que outras. Além disso, a pesquisa exploratória poderá gerar informações sobre as possibilidades práticas da condução de

pesquisas específicas. Usa-se a pesquisa exploratória também para a classificação de conceitos‖. (MATTAR, 2012, p.77).

1.4.2 PESQUISA DESCRITIVA De acordo com Prodanov e Freitas (2013, p.52) ―tal pesquisa observa, registra, analisa e ordenam dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência do pesquisador.‖ Ainda conforme os autores ―procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas características, causas, relações com outros fatos.‖ ―As pesquisas descritivas são, juntamente com as pesquisas exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. Em sua forma mais simples, as pesquisas descritivas aproximam-se das exploratórias, quando proporcionam uma nova visão do problema.‖ (PRODANOV E FREITAS, 2013, p.53) No ponto de vista de Gil (2008, p.28) ―as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis.‖ Com esse método a equipe poderá descobrir a frequência com que o fenômeno acontece ou como se estrutura e funciona um sistema, método, processo ou realidade operacional, sem que haja interferência dos pesquisadores.

1.4.3 PESQUISA BILIOGRÁFICA Como descrito por Knechtel (2014, p.146) a pesquisa bibliográfica ―é o estudo sistematizado e desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral.‖ Ainda de acordo com a autora ―sua finalidade consiste em colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates transcritos, publicados ou gravados.‖ Segundo Gil (2010) ―a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto.‖ Esta técnica de pesquisa colocará a equipe em contato com tudo o que foi escrito sobre o objeto do trabalho, contribuindo para uma melhor compreensão do assunto e saber se alguém já publicou as respostas às questões propostas. Com isso a equipe poderá decidir se é interessante repetir a investigação com os mesmos objetivos, saber quais os métodos utilizados em investigações similares e averiguar o melhor para ser aplicado.

1.4.4 ESTUDO DE CASO Nas palavras de Yin (2005, p.32) o estudo de caso ―é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.‖ ―O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados.‖ (GIL, 2008, p.58,59) O estudo de caso permitirá que a equipe observe, entenda, analise e descreva a situação real do problema abordado, adquirindo conhecimento e experiência que podem ser úteis na tomada de decisão frente a esta e outras situações.

Inicialmente, a pesquisa terá caráter bibliográfico e exploratório para desenvolver o tema abordado. A primeira etapa é uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos que abordam o tema. Em etapa posterior, os dados levantados servirão como base para um estudo de caso na empresa em questão. Assim que os dados sejam coletados será realizado o método descritivo onde suas características serão: observação, registros, análises, descrições e correlações dos mesmos com outros fatores.

1.4.5 ENTREVISTA Segundo Marconi e Lakatos (2009) ―a entrevista é um encontro de duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de maneira profissional.‖ ―Pode-se definir entrevista como técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social. Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação‖ (GIL, 2008, p.109). Esta técnica dará à equipe a oportunidade de obtenção de dados que não se encontram em fontes documentais e que sejam relevantes e significativos. 2.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Para Marinho (2010) “ferramentas da qualidade são consideradas técnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os diversos problemas que interfiram no bom desempenho das atividades organizacionais.”

2.1.1 BRAINSTORMING Segundo Seleme (2012, p.56) “é uma ferramenta usada em reuniões nas quais os integrantes têm liberdade total de expor suas ideias, por mais absurdas que pareçam, sem se preocuparem uns com os outros, (...).” De acordo com Maekawa, Carvalho e Oliveira (2013) “o brainstorming é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.” "O Brainstorming baseia-se nos princípios da suspensão do julgamento e da geração do maior número possível de ideias. Pelo principio da suspensão do julgamento, busca-se garantir a livre expressão das ideias sem que elas sofram críticas, por mais absurdas que possam parecer. As críticas limitam a naturalidade do processo e inibem a participação. O principio da geração da maior quantidade possível de ideias busca proporcionar um grande número de opções para escolha. Além disso, uma ideia é uma conexão para

outra ideia. Assim, uma ideia absurda poderá ser a conexão, o link, para uma ideia relevante para solução". (LUCINDA, 2010, p.63, 64).

De acordo com Siqueira (2011) “o problema deve ser exposto de forma clara, deve-se assegurar que todos tenham compreendido, estabelecendo um tempo máximo de duração, anotar todas as ideias numa folha e depois apresentar para que todos possam ver.” Ainda segundo Siqueira (2011) “terminada a sessão de geração de ideias, elimine as duplicidades com a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo significado.” De acordo com Sebrae (2005) as etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são: Quadro 01 - Sequência de um Bainstorming.

Fonte: Sebrae, 2005

2.1.2 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO-ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE

De acordo com Maekawa, Carvalho e Oliveira (2013) diagrama de causa e efeito “é uma representação gráfica que permite a organização de informações

por semelhança a partir de seis eixos principais (método, material, máquinas, meio ambiente, mão de obra e medição).” Ainda segundo o mesmo autor o diagrama de Ishikawa “possibilita a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito, de forma específica e direcionada.” Conforme Koscianski e Soares (2005, p.19) o diagrama de Ishikawa “é uma ferramenta utilizada para identificar as causas de um problema e, de preferência, deve ser utilizada durante uma reunião em que todos os envolvidos discutam livremente, sem sanções.” Segundo Kirchner (2009) “o diagrama de Ishikawa também é conhecido como diagrama causa-efeito ou de espinha de peixe.” “nele são coletados

dados, classificados

segundo categorias

predefinidas e representados possíveis fatores de influência (causas) sobre um problema existente a ser solucionado (efeito). Como numa fabricação os fatores influentes, em geral, estão associados às sete grandezas de perturbação: mão-de-obra, máquina, método, meio ambiente, material e medição, como mostra a figura 3, estas são, frequentemente, escolhidas como categorias e representadas como ramos (espinhas) principais do diagrama.” (KIRCHNER, 2009).

Figura 01 - Diagrama de Causa e Efeito.

Fonte: Adaptado Kirchner (2009).

2.1.3 DIAGRAMA DE PARETO De acordo com Kirchner (2009) “o diagrama de Pareto, também chamado de análise ABC, é uma representação de diagramas em blocos, utilizada para auxiliar na tomada de decisões sobre que problemas devem ser solucionados em que ordem de prioridade.” Ainda segundo o autor, “o princípio de Pareto diz, que entre muitas variáveis, apenas poucas têm influência dominante. Transposto para a gestão da qualidade, isso significa que apenas poucos defeitos causam a grande maioria das peças defeituosas.” “Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele deve ser construído tomando como suporte uma lista de verificação. Este diagrama é importante para explicitar os problemas prioritários de um processo, através da relação (20/80) vinte, oitenta, (20%) vinte por cento das causas explicam (80%) oitenta por cento dos problemas.” (RODRIGUES, 2014)

Figura 02 - Exemplo de Diagrama de Pareto.

Fonte: www.google.com.br

Com a utilização do Diagrama de Pareto, tornam-se muito mais fácil a identificação dos itens mais problemáticos para uma organização, assim como, os resultados gerados por esses problemas. É uma ferramenta de grande importância para priorizar os problemas na organização e auxiliando na tomada de decisão com mais assertividade.

2.1.4 CINCO PORQUÊS Conforme Lucinda (2010, p.78) “o método dos cinco porquês foi criado pelo Professor TaiichiOhno e consiste em descobrir, por meio de perguntas, as causas profundas de um determinado problema em questão.” Segundo Stadler (2007) “é uma técnica que faz um processo de realizações de análise visando identificar a causa raiz de um determinado defeito ou problema.” “Essa ferramenta faz parte do processo de realização da análise do problema para identificar sua causa. A técnica é simples, pois propõe sistematicamente a pergunta (por quê) em busca da verdadeira causa do problema, procurando aprofundar a análise até o ponto em que a solução para o problema é encontrada. Não é necessário realmente

executar todas as cinco perguntas, pois o problema pode ser mais superficial do que aparenta, e por isso a resposta pode ser encontrada mais cedo.” (SELEME, 2012, p.44). Quadro 02 - Exemplo de aplicação do Cinco Porquês.

Fonte: www.google.com.br

2.1.5 5W2H “A ferramenta 5Ws e 2Hs traduz a utilização de perguntas (elaboradas na língua inglesa) que se iniciam com as letras W e H, [...]. As perguntas têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que organizem as ideias na resolução de problemas.[...] Originariamente, havia somente 5 Ws e 1H. Um último H para representar howmuch foi acrescentado posteriormente ao método a fim de fundamentar financeiramente a decisão tomada com base no critério dessa ferramenta, a qual se transformou, então, em 5Ws e 2Hs.”(SELEME 2012, p.42).

No quadro 03 são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de ação 5W2H.

Quadro 03 - Plano de Ação 5W2H.

Fonte: Seleme, 2012.

“A ferramenta da qualidade 5W2H é um método básico de qualidade para elaboração de plano de ação, para cada meta ou atividade a ser executada ocorre o estabelecimento das ações a serem realizadas bem como o planejamento destas ações através do estabelecimento de prazos, nomeação de responsáveis e a forma como as ações serão desenvolvidas, na forma de um cronograma.” (CANDIDO, 2012).

Para Vergara (2006) “essa a ferramenta também pode ser utilizada para mapear e padronizar processos, elaborar planos de ação e estabelecer procedimentos associados a indicadores.” Ainda segundo o autor “sendo esta de cunho gerencial, busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.” Segundo Lisbôa e Godoy (2012, p.32), o “método 5W2H utiliza essa série de perguntas direcionadas ao processo produtivo, permitindo a identificação das rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando soluções”.

2.2 HISTÓRIA DOS ELEVADORES

A história do elevador como um sistema de pesos e contrapesos é mais antiga do que se imagina. Desde 1500 a.C. os egípcios já utilizavam arcaicos elevadores para tirar água do rio Nilo, por meio de tração animal e humana. Os romanos foram outros povos que faziam uso de tal sistema em larga escala, seja para mover materiais ou animais.

Também

sabido

que

utilizavam

elevadores

rudimentares

para

deslocamento de pessoas, porém eram casos bastante específicos, algo restrito às casas dos nobres mais ricos de Roma. Outro importante capítulo dessa história foi a criação do famoso elevador do palácio de Versailles, construído pelo rei Luís XV em 1743. A necessidade do monarca francês era facilitar seu deslocamento até o quarto de sua amante, Madame de Châteauroux, o qual ficava localizado no andar inferior. No entanto, tal sistema ainda era praticamente idêntico ao elevador romano, sendo operado por escravos que puxavam as cordas. Foi só com o passar do tempo e a evolução tecnológica da Revolução Industrial que a tração que movia os elevadores foi substituída pelo motor a vapor. Mesmo assim, as pessoas tinham muito medo de fazer uso das plataformas, uma vez que os elevadores balançavam muito e os acidentes eram constantes. Tal realidade mudou somente em 1853, com o americano Elis Graves Otis. Otis desenvolveu um sistema muito importante na história do elevador, o qual consistia no uso de trilhos e travas capazes de sustentar as cabines mesmo nos casos de rompimento dos cabos. Tal aprimoramento foi fundamental para a popularização dos elevadores. Além deste feito, também é preciso apontar a importante criação do elevador elétrico em 1880, pelo alemão Werner Von Siemens. Uma curiosidade sobre a história do elevador: os antigos eram muito lentos! Para alguém chegar ao oitavo andar de um prédio, por exemplo, eram necessários dois minutos, em média. Atualmente, os elevadores são capazes de atingir altas velocidades, chegando a ser 45 vezes mais rápidos do que isso. (conteúdo

disponível

em:<http://WWW.historiadetudo.com/historia-do-

elevador>).

2.3 GESTÃO DE MATERIAIS De acordo com CARRANZA (2012, p. 02) “a administração de materiais é muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de

relações que são interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdícios”. “O objetivo, portanto, é otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questão é poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de não poder satisfazer a demanda serão os menores possíveis”. (CARRANZA, 2012, p.02,03).

2.3.1 CATEGORIA DE MATERIAIS Segundo GASNIER (2006, p.36) os materiais “podem ser considerados: matéria-prima, componentes, insumos, material em elaboração, embalagens, descartáveis, produtos acabados, materiais de manutenção, materiais de higiene e limpeza, materiais auxiliares”.

2.3.2 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS Ainda em GASNIER (2006, p. 41) a classificação de materiais “visa a identificação, codificação, cadastramento e catalogação de todos os itens de material da empresa. Não deve gerar confusões, fazendo com que um produto seja confundido com outro, mesmo sendo semelhantes”.

2.4 RELACIONAMENTO COM CLIENTES De acordo com COBRA (2004, p.113) “o objetivo do marketing de relacionamento é estabelecer e estreitar vínculos entre a empresa e seus clientes, a grande missão da empresa é criar clientes.”

Para Sachs (2015, p. 26) “ter consciência do papel que a empresa desempenha na vida do cliente e como satisfazer suas necessidades também é uma característica essencial para a boa fidelização do cliente.” O atendimento pode ser um atalho ou um vínculo permanente. É possível perder clientes e continuar com bom relacionamento, da mesma maneira que é possível ter um cliente por muito tempo te odiando. O atendimento é a porta de entrada em uma empresa. É através dele que negócios podem ser encurtados ou prolongados. Portanto, o atendimento, o serviço ao cliente e a cultura da empresa são as grandes ferramentas no dia-adia dos negócios.

2.5 CUSTOS Chiavenato (2014) diz que custos, “são a soma dos encargos que uma empresa assume para obter os recursos (fatores de produção) utilizados na produção e na distribuição dos produtos e serviços prestados.” “É o volume de despesas decorrentes da produção de um produto. Esses encargos vão desde a aquisição dos recursos físicos (máquinas, equipamentos, materiais, matérias- primas, tecnologia, etc.) até a sua conversão em produto, ou serviço acabado e sua posterior colocação no mercado.” (CHIAVENATO, 2014, p.48).

Para Santos (2005) “na época atual, muitas empresas, que não se reorganizarem e se readaptarem ao novo ambiente competitivo, certamente não sobreviverão.” “Essa reorganização e readaptação estão diretamente inseridas na valorização ainda maior a Contabilidade, como a melhor ferramenta de controle e de avaliação de desempenho da gestão de um negócio empresarial existente na atualidade.” (SANTOS, 2005, p.17).

Segundo Viana (2005) “os custos quanto à apropriação ao produto podem ser diferenciados entre diretos e indiretos. Já quanto ao nível de atividade, os custos podem ser divididos em custo fixo, variável e semi-variável.” Chiavenato (2014) também comenta que “custos diretos de produção, estão diretamente vinculados ao processo produtivo: matéria-prima e mão de obra

direta, enquanto custos indiretos estão indiretamente vinculados ao processo produtivo.” “O conhecimento dos custos é vital para saber se determinado produto é rentável ou não, e se é possível diminuir ou minimizar seus custos, e também é uma expressão monetária que deve ter uma menor quantidade final, boa, rentável de produtos ou serviços para repor fisicamente, ao término de cada ciclo operacional, uma maior quantidade inicial de insumos e consumos do próximo ciclo. (BERTÓ E BEULKE, 2005).

Bruni (2006) comenta que “representa uma transição de um investimento que tem como destino final o valor de estoques.”

3. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS Através da apresentação dos resultados iremos fazer um comparativo onde ficará clara a situação atual da empresa Elevatec, que atualmente esta enfrentando problemas com relação á perdas de peças, custo elevado e consequentemente afetando o seu amplo mercado de clientes. Sendo assim, através de ferramentas de estudo e nosso conhecimento obtido ao longo do artigo estaremos analisando na situação ideal e análise crítica a viabilidade de possíveis ações corretivas a serem aplicadas para obter resultados positivos para a empresa Elevatec.

3.1 SITUAÇÃO ATUAL Atualmente, a empresa Elevatec trabalha com um modelo de botoeira de destino que está causando prejuízos não planejados tanto para a empresa quanto para o cliente final. A atual peça de botoeira é confeccionada em material de vidro com botões de ferro, esta peça tem um custo de R$4500 reais para compra. Durante a

instalação das botoeiras, o montador deve possuir o máximo de cuidado ao manusear a peça, pois se quebram facilmente. Também durante a utilização da mesma pelos clientes, a quebra torna-se uma conseqüência da falta de cuidado. São instalados em média 100 novos elevadores todo mês pela empresa Elevatec, e cada elevador tem a sua botoeira. Em média 20% dessas botoeiras são quebradas durante a instalação feita pelo técnico da empresa. Após a instalação foi constatado que o número de quebras da botoeira, vem sendo causada por usuários do elevadore chega próximo aos 30%. Com isso, a empresa necessita realizar a troca de cada peça danificada, na montagem ou pelo cliente, gerando um gasto que não estava previsto no orçamento. Para a empresa esse gasto é significativo, pois as botoeiras de vidro possuem um custo elevado, assim, consequentemente o cliente final também deverá arcar com gasto acima do previsto e calculado inicialmente. Para os clientes a quebra da botoeira, encarece o custo final da montagem do elevador, pois esta peça que foi quebrada não estava no planejamento do serviço, e o cliente junto da empresa prestadora do serviço arca com a despesa da nova botoeira. Para os fornecedores a troca da botoeira é lucro, pois a substituição da peça gera uma nova venda, em vista que a peça vendida não tem garantia por quebras e mau uso.

3.1.2 BRAINSTORMING Após a realização de um Brainstorming na empresa Elevatec ,as principais causas do problema relacionados a botoeira de destino foram levantados e definidos para que se possa chegar a uma causa raiz. As causas principais levantados após o brainstorming foram:



A botoeira atual é de vidro, e quebra facilmente;



Os botões de ferro sofrem oxidação com o tempo;



Há uma falta de treinamento dos técnicos para manuseio da botoeira de uma forma correta;



Alto custo da peça, para reposição e instalação;



Alto custo de manutenção;



Falta de instruções de uso para o cliente, para preservar a peça;

Diante destas causas foi possível chegar ao problema raiz da empresa Elevatec que é a quebra da botoeira de destino, por ser uma peça de material frágil e que tem uma grande facilidade de ser danificada, além do seu alto custo para troca e instalação.

3.1.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Através da seleção das possíveis causas no brainstorming, foi criado o diagrama de causa e efeito, a fim de classificá-las nas categorias predefinidas e representar os possíveis fatores de influência sobre o problema existente a ser solucionado deste artigo, que é a quebra da botoeira de destino da empresa Elevatec. Figura 03 - Diagrama de Ishikawa do problema da empresa Elevatec.

Fonte: Autores.

3.1.4 CINCO PORQUÊS Através da seleção das possíveis causas do brainstorming e Diagrama de Ishikawa, foi criada a ferramenta cinco porquês para possível identificação dos problemas existentes na empresa Elevatec.

Figura 04 – cinco porquês.

Fonte: Autores.

3.1.5 Análise de Perdas – botoeira de vidro A tabela a seguir demonstra uma relação de elevadores instalados pela empresa Elevatec durante os nove primeiros meses do presente ano. Também as perdas que se tem com peças danificadas durante a montagem. Tabela 01 – Análise de perdas – botoeira de vidro. (montagem). PEÇAS DANIFICADAS NA MONTAGEM (VIDRO) MÊS

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

EQUIPAMENTOS

PEÇAS DANIFICA DAS

VALOR (PEÇA)

VALOR TOTAL

89 105 101 98 110 105 100 103 101

25 28 35 30 32 29 28 32 30

R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00

R$ 45.000,00 R$ 50.400,00 R$ 63.000,00 R$ 54.000,00 R$ 57.600,00 R$ 52.200,00 R$ 50.400,00 R$ 57.600,00 R$ 54.000,00

TOTAL 912 269 R$ 16.200,00 R$ 484.200,00 Fonte: Autores. Totalizando um prejuízo de R$484.200,00 reais somente nos primeiros nove meses deste ano, em peças quebradas durante a montagem do elevador.

A tabela 02 mostra a quantidade de peças danificadas ou quebradas durante o uso pelo cliente final, nos últimos nove meses deste ano.

60 Tabela 02 – Análise de perdas – botoeira de vidro (Usuários).

PEÇAS DANIFICADAS POR USUÁRIOS (VIDRO) MÊS

EQUIPAMENTOS

PEÇAS DANIFICADAS

75 72 65 98 108 82 95 100 102 797

9 10 8 12 10 7 7 9 10 82

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro TOTAL Fonte: Autores.

A tabela seguinte demonstra a quantidade de botoeiras que foram substituídas pelos clientes , devido ao seu mau uso, trocas feitas pela empresa Elevatec.. Tabela 03 – Análise de perdas – botoeira de vidro – (Substituída). PEÇAS DANIFICADAS POR USUÁRIOS – SUBSTITUÍDAS (VIDRO) MÊS

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro TOTAL Fonte: Autores.

EQUIPAMENTOS

PEÇAS SUBSTITUÍDAS

75 72 65 98 108 82 95 100 102 797

3 5 2 7 4 2 2 3 4 32

Comparando as informações das tabelas, o número de botoeiras substituídas, não é nem próximo do número de botoeiras danificadas, e isto não é benéfico para empresa, em vista que nos últimos nove meses o número de botoeiras trocadas foi 32, e essas peças tem um custo para empresa de R$1.800,00 reais e são repassadas para o cliente á um custo de R$5.400,00 reais, devido a este preço elevado , nem todas a botoeiras danificadas são trocadas pela empresa Elevatec, ou seja os clientes procuram empresas concorrentes para que façam o reparo da peça.

3.2 SITUAÇÃO IDEAL Através deste artigo, estudamos a viabilidade da implantação de nova botoeira de destino para os elevadores da empresa Elevatec. Onde a proposta será a troca da atual botoeira de vidro para a botoeira de inox, visando a redução de custos com quebra de peças na montagem e compra de nova botoeira para

substituição. Também quebra no cliente final, por mau uso ou acidentes, sendo inviável a troca devido o alto custo para aquisição de nova peça. Já a botoeira de inox terá maior durabilidade devido o material ser resistente, diminuindo a quebra na montagem e também no cliente final. Além de se ocorrer possíveis quebras, o preço para troca, tanto para a empresa no caso de quebra na montagem ou defeito de fábrica, quando para o cliente será consideravelmente mais baixo.

3.2.1 5W2H Para melhor entendimento e visualização do estudo de viabilidade, foi utilizado o plano de ação 5W2H para dar direcionamento e conclusão ao artigo de troca das atuais botoeiras de vidro por botoeiras de aço inox que será executado pela empresa Elevatec Elevadores. Figura 04 – Plano de ação 5W2H PLANO DE AÇÃO 5W2H - ELEVATEC ELEVADORES What?

Who?

O quê? Quem? Estudo de viabilidade para troca das atuais botoeiras de Thiago - engenharia vidro.

Where?

When?

Why?

How?

How Much?

Onde?

Quando?

Porquê?

Quanto?

Empresa Elevatec

01/09/16 - 15/09/16

Para redução de custos.

Como? Através de estudos e cotações.

Porque possui um Realizando material mais resistente análises físicas. (INOX). Será realizada a Compra das novas botoeiras Através de Andréa - PCP Fornecedores 22/09/16 - 28-09/16 substituição da botoeira para substituição. cotações. atual. Treinamento Treinamento para técnicos Willian - Analista de Para redução de custos Empresa Elevatec 29/09/16 - 30/09/16 teórico e de manutenção. projetos e perdas. prático. Através do Elevadores instalados Para redução de custos, Substituição das atuais Robson - Técnico de plano de e previstos para Sempre que for solicitado. perdas e satisfação do botoeiras. manutenção. instalação e instalação. cliente. manutenção.

Estudo da melhor botoeira de Luana - Qualidade substituição.

Empresa Elevatec

16/09/16 - 21/09/16

LEGENDA: PARADO EM ANDAMENTO CONCLUÍDO

Fonte: Autores.

3.2.2 Análise de perdas – botoeira de inox.

R$ 0,00

R$ xxx

STATUS

A tabela a seguir demonstra uma previsão de elevadores a serem instalados pela empresa Elevatec durante os nove primeiros meses do próximo ano. Também as perdas que se terão com peças danificadas durante a montagem e peças danificadas (quebradas) durante o uso pelo cliente final, com a troca das antigas botoeiras de vidro pelas botoeiras de inox.

Tabela 04 – Análise de perdas – botoeira de inox (montagem)

PEÇAS DANIFICADAS NA MONTAGEM (INOX) MÊS

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro TOTAL

EQUIPAMENTOS

PEÇAS DANIFICA DAS

VALOR (PEÇA)

VALOR TOTAL

98 99 98 100 100 99 98 100 97 889

3 3 3 3 3 3 3 3 3 27

R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 1.100,00 R$ 9.900,00

R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 3.300,00 R$ 29.700,00

Fonte: Autores.

A tabela a seguir demonstra uma previsão de peças a serem danificadas ou quebradas, durante o uso pelo cliente final, com a troca das antigas botoeiras de vidro pelas botoeiras de inox, no mesmo período no próximo ano. Tabela 05 – Análise de perdas – botoeira de inox (Usuários)

PEÇAS DANIFICADAS POR USUÁRIOS (INOX) MÊS

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro TOTAL

EQUIPAMENTOS

PEÇAS DANIFICADAS

98 99 98 100 100 99 98 100 97 889

4 4 4 5 5 4 4 5 4 39

Fonte: Autores. As novas botoeiras de inox têm um preço de custo mais baixo para empresa Elevatec, assim ela também repassa esse preço para seus clientes, devido ao produto ter um baixo índice de quebras, quando danificado a sua troca é viável. O preço repassado ao cliente é de R$4.900,00 reais e tem total aceitação por parte dos clientes , quanto a troca. Sendo assim a empresa tem feito 100% das substituições das botoeiras quando necessário.

3.3 ANÁLISE CRÍTICA

Através dos dados levantados pela equipe e a elaboração das tabelas de perdas apresentadas nos itens anteriores, foi possível realizar um comparativo de perdas e ganhos entre as antigas botoeiras de vidro e as novas propostas (inox). Durante os nove meses de instalações de elevadores com botoeiras de vidro houve um prejuízo de R$ 484.200,00 reais, distribuídos entre perdas durante a montagem e perdas (quebras) durante o uso realizado pelos clientes finais, além de um baixo retorno na substituição e perda de clientes, devido o material ser muito caro. Já, nos nove meses previstos para o próximo ano, das instalações dos elevadores com as novas botoeiras de inox propostas, as perdas de montagem e peças danificadas pelos clientes finais, tem uma queda significativa, deixando de gerar altos prejuízos para a empresa Elevatec e diminuindo o número de ocorrências para assistência técnica (botoeiras) devido o material ser muito mais resistente. Com a instalação de elevadores com botoeiras de inox a empresa tem uma perda de apenas R$ 29.700,00 reais.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Foram abordados assuntos referentes à empresa Elevatec Elevadores, uma empresa nacional do ramo de elevadores, estudando a viabilidade da troca e instalação da um novo modelo de botoeira, seus custos operacionais e identificando um problema raiz encontrado no antigo modelo de botoeira que se será trocada pelo novo modelo. A nova botoeira possui um custo menor de instalação, e de manutenção, por se tratar de uma peça de inox e mais resistente, apresenta um número menor de quebras durante a instalação e também apresentou menor número de quebras pelo cliente. A Empresa Elevatec após optar pela nova botoeira conseguiu reduzir custos operacionais da empresa e também de seus clientes, pois a nova peça também ficou mais barata para reposição para o cliente, sendo assim conseguiu manter seus clientes fiéis, além de angariar novos clientes para instalação de elevadores devido à qualidade de seus produtos e o baixo custo. Durante a execução do artigo, surgiram algumas dificuldades, dentre elas, as mais relevantes foram, obter informações financeiras e de dados de instalação, por se tratar de uma empresa sigilosa. Porém, com a utilização das ferramentas certas da qualidade e o engajamento de todos os envolvidos, foi possível estudar, analisar e chegar à conclusão de que a proposta apresentada é viável para empresa Elevatec, ou seja, a implantação da nova botoeira de inox nos elevadores. Com isso, foi possível um melhor entendimento do assunto e esta iniciativa poderá servir de exemplo para outros artigos, com ideias de redução de custos e melhoria na qualidade do produto final. Também os resultados obtidos alcançaram os objetivos geral e específicos do artigo , dando abertura para possíveis melhorias dentro da empresa.

6. REFERÊNCIAS ANDRADE, Mari Margarida. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico. 9° ed., São Paulo, Atlas, 2009.

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03 Estudo para redução de estoques obsoletos . Uanderson Roberto Leal Vagner Jean do Amaral Machado Gaspar Collet Pereira 1 INTRODUÇÃO Os conceitos de administração de materiais têm como objetivo o aperfeiçoamento de conceitos, métodos e ferramentas que possam auxiliar no processo de redução de estoques de matéria prima e componentes dentro das empresas, sejam estas, de pequeno, médio ou grande porte. Para manter-se competitiva no mercado e alcançar a redução dos custos internos, a empresa Eletromix Ltda precisou rever seus conceitos e métodos. Os investimentos em consultorias focadas nas áreas de produção, comercial e marketing foram de suma importância, visto que, através destes, foram identificados diversos desperdícios existentes na empresa, sendo possível a redução e/ou dos mesmos. Na área comercial foi revisto o método de cálculo para a previsão de demanda, na área de marketing, foi proposto novo “slogan” para a empresa, bem como parcerias com empresas localizadas em São Paulo, onde a marca não é tão disseminada. A consultoria voltada à área de produção propôs novo fluxo de entrega de matéria prima para os postos de trabalho, bem como alteração do layout fabril a fim de facilitar e padronizar a entrada e saída de matéria prima das células de trabalho para o almoxarifado e vice-versa. Apesar dos avanços demonstrados, ainda há processos e áreas que podem ser melhoradas, como é o caso do estoque de materiais obsoletos existentes. Possuir estoques obsoletos é uma realidade que afeta diversas empresas, independente do ramo em que se atua. Em 2010, a Eletromix Ltda já se preocupava com este tema quando, após estudos e levantamentos realizados, gerou-se uma baixa expressiva de aproximadamente R$100.000,00 reais aos cofres da empresa. Após este evento, foram designadas ações às áreas envolvidas e processos foram alterados a fim de eliminar ou reduzir o índice de materiais obsoletos em estoque, porém tais ações não foram efetivas tendo em vista que não se atuou na causa raiz. Diante disso, sabe-se que esta pesquisa será de grande interesse à empresa, visto que será proposto alternativas de melhoramento que auxiliem a organização na resolução do problema, facilitando o controle e redução dos estoques de materiais obsoletos. Os estudos realizados bem como as tratativas necessárias para resolução da causa raiz serão explorados no decorrer do projeto.

1.1 PROBLEMATIZAÇÃO

Em tempos de crise em um mercado altamente competitivo, a apresentação de novas estratégias e redução de custos é vital para as empresas que pretendem se manter e se destacar no mercado de forma saudável. No contexto geral é importante ressaltar que gastos com perda ou sobra de materiais, bem como a má utilização de espaço físico, utilizados para armazenar produtos obsoletos, geram custos com movimentação e inventários desnecessários. A empresa estudada trabalha com um alto volume de insumos, esta variedade gera uma alta quantidade de produtos em estoque, muitos deles são utilizados em desenvolvimento de novos produtos, estes por sua vez são comprados em grande volume, devido à restrição de lote mínimo estipulado pelo fornecedor, porém, estes produtos são comprados somente para testes, por ser uma empresa com grande volume de projetos e desenvolvimento de novos produtos, não são todos os insumos que são aprovados para serem utilizados na lista técnica de produtos acabados. Estes materiais parados na empresa geram um alto custo, estima-se que os insumos obsoletos na empresa Eletromix Ltda giram em torno de R$ 430.000,00 reais. Quais ações deverão ser adotadas a fim de reduzirmos os insumos obsoletos, e sem que haja reincidência de novos itens?

1.2 JUSTIFICATIVA Este projeto na qual a proposta vem sendo estudada, justifica-se basicamente em três meios, que são de suma importância para um todo: No meio acadêmico, esta proposta estudada justifica-se pelo fato de, como se elaborar um bom projeto acadêmico. Visando assim quais técnicas melhor vão se apropriar ao mesmo, de quais formas serão aplicadas, quais os resultados serão adquiridos, e se realmente eram os esperados. O mesmo também é muito importante para futuras pesquisas de outros projetos e/ou trabalhos, ou até mesmo para que possa dar uma continuação mais aprofundada do mesmo. No meio empresarial a proposta justifica-se de modo a mostrar para as empresas o quanto às vezes elas acumulam materiais em estoque que ficam muito tempo sem giro, acarretando assim inúmeros custos na mesma. Portanto entende-se que, o quanto as empresas deixam de faturar, por talvez falta de uma melhor e mais aprofundada gestão para assim uma melhor administração, visando assim uma melhor posição no mercado. No meio profissional a proposta justifica-se de forma que venha nos proporcionar mais conhecimento, de modo que com os surgimentos dos problemas no trabalho, possamos assim aplicar as melhores técnicas de acordo com a necessidade do mesmo, chegando assim ao melhor resultado

possível e um maior reconhecimento pelos esforços prestados no decorrer dos dias.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral Propor melhorias que auxiliem na redução de estoque de materiais obsoletos na empresa Eletromix Ltda.

1.3.2 Objetivos Específicos

a) mapear a quantidade de produtos obsoletos na empresa Eletromix Ltda; b) propor novo procedimento para abertura e fechamento de APP’s; c) propor treinamento dos colaboradores envolvidos nos processos de APP; d) propor novo local físico de estoque para armazenagem de materiais não utilizados (CNU); e) sugerir alçadas para envio dos componentes obsoletos ao CNU; f) propor classificação de materiais de acordo com a sua criticidade.

1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA Para a realização deste projeto, Bibliográficas, Quantitativas e Qualitativas.

será

utilizado

pesquisas

1.4.1 Pesquisa Bibliográfica Esta metodologia de pesquisa tem por objetivo apurar opiniões de diversos autores sobre um determinado tema, a fim de comprovar, comparar e/ou acrescentar conceitos que embasem os argumentos definidos pelo pesquisador.

“A finalidade da pesquisa científica não é apenas um relatório ou uma descrição de fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter interpretativo no que se refere aos dados obtidos. Para tal, é imprescindível correlacionar a pesquisa com o universo teórico, optando por um modelo que sirva de embasamento à interpretação do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados. Nesse sentido, todo projeto de pesquisa deve conter as premissas ou os pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador fundamentará sua interpretação.” Prodanov (2013, p. 131). Para melhor embasamento deste projeto, serão utilizados como ferramentas de pesquisa, revistas científicas, livros e artigos publicados que abordem os temas relacionados à administração de materiais e redução de estoque, visando maior esclarecimento sobre o tema abordado.

1.4.2 Pesquisa Qualitativa A pesquisa qualitativa pode ser conceituada como o tipo de estudo cujo levantamento de dados não é expresso por números, podendo ser representado por documentos, imagens, vídeos e anotações. Segundo Godoy (1995), a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental. Na análise qualitativa serão levantados novos dados para estudo da real situação da empresa abordada, bem como uma avaliação mais crítica e detalhada de dados e documentos já existentes na mesma.

1.4.3 Pesquisa Quantitativa Ao contrário da pesquisa qualitativa, os dados levantados neste tipo de pesquisa podem ser quantificados e expresso através de valores, gráficos e indicadores. “O conjunto de dados quantitativos e qualitativos, porém, não se opõem. Ao contrário, se complementam, pois a realidade abrangida por eles interage dinamicamente, excluindo qualquer dicotomia.” Minayo (2001, p.22). Para pesquisa quantitativa, serão levantados dados mais objetivos, focados em valores, estes dados levantados para demonstrar, através de

gráficos e indicadores os resultados obtidos após a conclusão dos planos de ação.

1.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Fundada em 13 de outubro de 1988, a empresa Eletromix Ltda, atua no mercado de produção de Nobreaks e Estabilizadores. Localizada na Avenida Juscelino Kubitschek de Oliveira, no bairro CIC – PR, a empresa conta com mais de 260 colaboradores, entre efetivos, temporários, estagiários e terceiros, e possui uma estrutura física de aproximadamente 8 mil m², sendo composta por dois barracões. A empresa tem como visão ser referência no mercado nacional de Sistemas de Energia, oferecendo soluções com qualidade e tecnologia. A missão da Eletromix Ltda está em atender aos clientes oferecendo sistemas de energia de alta qualidade, pronta entrega e tecnologia com o melhor custobenefício. A empresa preza por valores como a ética, transparência, respeito, responsabilidade, seriedade e compromisso no relacionamento com colaboradores, clientes fornecedores e comunidade. Em respeito à empresa, neste projeto será utilizado nome fictício “Eletromix Ltda”.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 CUSTOS Podemos entender bem a palavra custo como tudo aquilo que se considera como um determinado gasto relativo, ou uma determinada produção de uma mercadoria, devido a geração de gastos com matéria prima e mão de obra. Segundo Martins (2003, p. 15): “O conhecimento dos custos é vital para saber se, dado o preço, o produto é rentável; ou, se não rentável, se é possível reduzi-los (os custos).” Sendo assim, esse processo é extrema importância para que se possa fazer um melhor e mais apropriado gerenciamento de custos dentro de uma empresa em si. “A formação de preços representa uma das mais importantes e nobres atividades empresariais. A definição

equivocada do preço pode arruinar um negócio. Embora discussões e dúvidas permaneçam sobre o fato de ser arte ou ciência, existe a certeza de que, sob a Óptica da empresa, o preço deve ser superior aos custos plenos incorridos, aí incluindo os tributos. Da diferença entre os preços e os custos plenos e impostos nascem o conceito de lucro e a manutenção das atividades empresariais. Porém, sob o ponto de vista do consumidor, o preço praticado deve ser inferior ao valor percebido por quem compra o produto ou serviço. A decisão de comprar baseia-se na obtenção de benefícios extras – diferença existente entre o valor percebido e o preço praticado”. Bruni (2010, p.241).

2.1.1 Custo Fixo Conforme o autor Martins (2003) o custo fixo é uma despesa que existe todo mês dentro de uma empresa ou afim, independentemente do seu volume de produção ou de vendas. É aquele valor que tende a se manter constante nas alterações das atividades operacionais, ou seja, ele não se altera de acordo com a variação de bens ou serviços que serão produzidos. Percebemos então que o custo fixo é aquele no qual, independente se produz muito ou não, ele vai se encontrar todo final mês dentro da empresa para ser quitado. Martins (2003) destaca que outro aspecto a ser observado é que mesmo os custos que se repetem, não são pra sempre do mesmo valor. Há sempre pelo menos duas causas para sua alteração: mudança na variação de preços, crescimento da empresa ou as chamadas mudanças tecnológicas. Portanto, pode se notar que ele não permanecera o mesmo valor por todo o tempo, ocasionando então ocorrer alterações conforme alguns exemplos destacados acima. “O aluguel pode crescer em virtude da adição de mais um imóvel; e a depreciação pode também aumentar pela substituição de uma máquina velha por outra moderna e mais cara. Todos esses itens são custos fixos sempre, apesar de seus valores se modificarem, já que seu montante em cada período é independente do volume de produção”. Martins (2003, p. 33).

2.1.2 Custo Variável

Entendemos como custo variável a totalidade dos fatores da variação dos custos na determinada produção, bem como custos de materiais, suprimentos e mão de obra industrial e outros. O valor total do custo se altera diretamente em função das atividades da empresa. A produção aumenta e os custos variáveis aumentam proporcionalmente de acordo com a mesma, segundo Bruni (2010) e Famá (2008). “Nas demonstrações a base do custeio variável obtém-se lucro que acompanha sempre a direção das vendas, o que não ocorre com a absorção. Mas para contrariar a competência e a confrontação, o custeio variável não é válido para balanços de uso externo, deixando de ser aceito tanto pela auditoria independente quanto pelo fisco. E fácil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer-se uma adaptação de fim de exercício para se voltar à absorção”. Martins (2003, p.146)

2.1.3 Contabilidade de Custos Segundo o autor Bruni (2010), o mesmo define a contabilidade de custos como um processo ordenado onde são usados todos os princípios da contabilidade financeira, visando assim registrar os custos da operação de um negócio, coletando então os dados financeiros e contábeis para se estabelecer os custos de uma determinada produção. Podemos notar então que se faz muito necessário esta contabilidade, para que se possa ter o total controle do que está entrando e saindo dentro da empresa. Para Santos (2009), no sentido mais aberto, a contabilidade de custos tem por finalidade nos mostrar os caminhos a serem percorridos na prática da gestão profissional de um negócio. O mesmo ainda diz que a falta de informações concretas provenientes à contabilidade de custos poderá resultar no fracasso do empreendimento. Portanto podemos perceber que se não bem gerenciado, tudo pode se fracassar, levando então a um declínio da empresa.

2.1.4 Custo Direto Para Santos, Marion e Segatti (2002), custos diretos são os identificados com extrema precisão no produto acabado, mediante um sistema e um método de medição, cujo valor é relevante, ou seja, aquele que pode ser classificado

como horas gastas de uma determinada mão de obra, um funcionamento de uma determinada máquina. “Custos diretos são aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em consideração. Assim, se o que está em consideração é uma linha de produto, então os materiais e a mão-de-obra envolvidos na sua manufatura seriam custos diretos. Desta forma, relacionando-os com os produtos finais, os custos diretos são os gastos industriais que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos. Podem ser fixos ou variáveis”. Crepaldi (2005, p. 99).

2.1.5 Custo Indireto Conforme diz Leone (2000), os custos indiretos são todos os custos que dependem do emprego de recursos, de taxas de rateio, de parâmetro para o debito às obras. “Todos os gastos que não são considerados diretos são classificados como indiretos. São os gastos que não podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou atividade operacional e, caso sejam atribuídos aos produtos, serviços ou departamento, esses gastos o serão por meio de critério de distribuição (rateio, alocação, apropriação são outros termos utilizados)”. Padoveze (2003, p. 42).

Reforçando ainda mais o conceito, para Santos, Marion e Segatti (2002), os custos indiretos são aqueles necessários à produção, geralmente de mais um produto, mais alocáveis arbitrariamente, através de um sistema de rateio, estimativas e outros muitos meios.

2.2 GESTÃO DE ESTOQUES Dias (2010) considera a gestão de estoque uma das atividades chave para a administração da empresa, pois ela está relacionada com a eficiência das empresas em gerirem seus processos. Conforme Slack e et al (1997) O estoque e definido como acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação. Algumas vezes estoque também e usado para descrever qualquer recurso armazenado. Não importa o que esta sendo armazenado como estoque, ou onde ele esta

posicionado na operação, ele existira porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Ching (2010) define gestão de estoque não apenas como um meio de reduzir custos, mais se colocada em pratica como um conceito integrado a gestão de estoques se torna uma ferramenta de estratégia fundamental para a sobrevivência do negocio. Para Ching (2010) esse conceito originou-se na função de compras em empresas que compreenderam a importância de integrar o fluxo de matérias a suas funções de suporte, tanto por meio do negocio, como por meio do fornecimento aos clientes imediatos. De acordo com Dias (1993), é preciso integrar e controlar quantidades e valores de todas as atividades envolvidas, prevalecendo-se sobre a preocupação única a respeito de vendas e compras. Aumentar a eficiência da utilização de recursos internos equivale à economia de custos, menores desperdícios e maior eficiência do processo como um todo. Isso posto, Garcia et al (2006) destacam as principais decisões referentes à gestão de estoques: a) Quanto pedir: especificação da quantidade requerida com base em demandas futuras esperadas, restrições de suprimentos, descontos existentes e custos envolvidos. b) Quando pedir: momento exato de emitir uma nova ordem determinado pelo ponto de pedido, ou seja, data através da qual o pedido atende exatamente às necessidades da empresa, que depende do lead time de ressuprimento, da demanda esperada e do nível de serviço desejado. c) Com que freqüência revisar os níveis de estoque: continuamente ou periodicamente, dependendo da tecnologia presente e dos custos de revisão, dentre outros fatores. d) Onde localizar os estoques: decisões de localização se houver a possibilidade de haver centros de distribuição; depende dos custos de distribuição, restrições de serviço, tempo em que os clientes aceitam esperar, tempo de distribuição, custos de estoque e custos das instalações. e) Como controlar o sistema: utilização de indicadores de desempenho e monitoramento das operações para apoiar medidas corretivas e ações de contingência, se o sistema logístico estiver fora de controle. Garcia et al (2006) revelam a importância de se realizar classificações por relevância de cada material necessário ao processo produtivo e, por fim, sugerem uma classificação ABC, condizente com a lei de Pareto. Tal lei afirma que uma pequena parte de um grupo corresponde à maior expressão de certa característica analisada.

2.2.1 Curva ABC É através da classificação da curva ABC que conseguimos determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim diferentes níveis de controle com base na importância relativa do item. Tabela 1: Características da classificação ABC dos itens.

Fonte: www.google.com.br Classe A: São os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de atenção do gestor de materiais, pois são materiais com maior valor devido à sua importância econômica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor em estoque. Classe B: Compreendem os itens que ainda são considerados economicamente preciosos, logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque. Classe C: Não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto econômico não seja dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.

2.2.2 Tipos de Estoques Segundo Martins e Alt (2009), para efeitos contábeis os estoques são classificados em cinco grandes categorias, já que os mesmos fazem parte de uma parcela expressiva dos ativos das empresas. Estoque de materiais: São todos os itens utilizados no processo de transformação em produtos acabados. São todos os materiais que a empresa comprou e armazenou para utilizar no processo produtivo. Estoque de produto em processo: Diz respeito aos itens que já entraram no processo produtivo, estão sendo transformados, ainda não estão acabados. Estoque de produto pronto: São os produtos finais da Empresa, isto é, estão prontos para venda. Estoques em transito: São todos os produtos que estão sendo transferidos de uma unidade fabril para outra e ainda não chegaram ao seu destino final, normalmente são transferências na mesma

empresa. Estoque em consignação: materiais que estão em poder do fornecedor até que sejam vendidos. Para Dias (1993), existem princípios básicos para um controle de estoques, primeiramente é preciso determinar o que e quantos produtos devemos manter no estoque. Quando devemos reabastecer, isto é, a periodicidade do reabastecimento. Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque. Também receber e armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades, principalmente controlar os estoques em termos de quantidade e valor, fornecendo informações sobre a posição do estoque, para a informação ser correta é preciso manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estoques dos materiais estocados, identificando e retirando do estoque os itens obsoletos e danificados. Conforme Dias (2010) os inventários são mantidos para: Melhorar o serviço ao cliente, pois oferece suporte a área de marketing disponibilizando o estoque certo para concretizar a venda; Proporciona uma economia em escala, isto é, quando os produtos são fabricados continuamente e em quantidades constantes os custos normalmente tendem a ser menores; Para se proteger contra mudanças nos preços em tempos de inflação alta, uma saída é comprar alto volume para minimizar o impacto dos altos preços dos fornecedores; Quando o comportamento de compra dos clientes e o tempo de entrega dos fornecedores não são perfeitamente conhecidos, é necessário manter estoque de segurança para atender os clientes com isso a empresa se protege contra incertezas na demanda e no tempo de entrega; proteção contra contingências são formas de proteger a empresa contra inundações, instabilidades políticas, incêndios entre outros, com o controle de estoques o risco diminui. Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), é possível definir os diferentes tipos de estoques como de ciclos, de segurança, de antecipação e em trânsito. Já Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda enumeram os estoques de desacoplamento e no canal. Arnold (1999) também cita o estoque hegde.

2.2.2.1 Estoque Consignado Segundo Slack et al (2009), são estoques em posse de clientes, distribuidores, agentes, etc, cuja propriedade continua sendo do fabricante por acordo entre eles.

2.2.2.2 Estoque de Antecipação

Segundo Slack et al (2009), é o estoque formado para nivelar as flutuações previsíveis na demanda, entrega ou produção de um item específico.

2.2.2.3 Estoque de Contingência

Segundo Slack et al (2009), é o estoque mantido para cobrir potenciais situações de falha extraordinária no sistema.

2.2.2.4 Estoque de Proteção ou Hedge Inventory

Segundo Slack et al (2009), é feito quando excepcionalmente está previsto um acontecimento que pode colocar em risco o abastecimento normal de estoque e gerar uma quebra na produção e/ou vendas. Normalmente são greves, problemas de novas legislações, período de negociação de nova tabela de preços, etc.

2.2.2.5 Estoque de Segurança ou Safety Stock

Segundo Slack et al (2009), é a quantidade mantida em estoque para suprir nas ocasiões em que a demanda é maior do que a esperada e/ou quando a oferta para repor estoque ou de matéria-prima para fabricá-la é menor do que a esperada e/ou quando o tempo de ressuprimento é maior que o esperado e/ou quando houver erros de controle de estoque que levam o sistema de controle a indicar mais material do que a existência efetiva.

2.2.2.6 Estoque em Trânsito

Segundo Slack et al (2009), é o tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos de transporte durante sua entrega.

2.2.2.7 Estoque Inativo

Segundo Slack et al (2009), são itens que estão obsoletos ou que não tiveram saída nos últimos tempos. Este tempo pode variar, conforme determinação do próprio administrador do estoque.

2.2.2.8 Estoque Máximo

Segundo Slack et al (2009), refere-se à quantidade determinada previamente para que ocorra o acionamento da parada de novos pedidos, por motivos de espaço ou financeiro.

2.2.2.9 Estoque Médio

Segundo Slack et al (2009), é a metade do lote médio de compra ou fabricação, adicionado ao estoque de segurança.

2.2.2.10 Estoque Mínimo

Segundo Slack et al (2009), é a quantidade determinada previamente para que ocorra o acionamento da solicitação do pedido de compra. Às vezes é confundido com "Estoque de Segurança". Também denominado "Ponto de Ressuprimento".

2.2.2.11 Estoque Pulmão

Segundo Slack et al (2009), é a quantidade determinada previamente e de forma estratégica, que ainda não foi processada. Podem ser de matériaprima ou de produtos semi-acabados.

2.2.2.12 Estoque Regulador

Segundo Slack et al (2009), é normalmente utilizado em empresas com várias unidades/filiais, onde uma das unidades tem um estoque maior para suprir possíveis faltas em outras unidades.

2.2.2.13 Estoque Sazonal Segundo Slack et al (2009), é a quantidade determinada previamente para se antecipar a uma demanda maior que é prevista de ocorrer no futuro, fazendo com que a produção ou consumo não sejam prejudicados e tenham uma regularidade.

2.2.3 Classificação de Estoque Para Chiavenato (2005) os estoques podem ser classificados de acordo com a classificação de seus materiais. Então, para cada item ou para cada estágio em que ele se encontra, o mesmo é classificado de acordo.

2.2.3.1 Estoques de Matérias-Primas É o estoque dos insumos e materiais básicos para a produção.

2.2.3.2 Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias

Também conhecido como Work in Process (WIP), este tipo de estoque é constituído por materiais que estão passando pelo processo produtivo, ou em vias de serem processados.

2.2.3.3 Estoque de Materiais Semi-acabadas Tem o conceito semelhante ao estoque de materiais em processamento, porém os itens estão em um estágio mais avançado no processo produtivo ou esperando apenas o acabamento, faltando poucas etapas para serem transformados em produtos finais.

2.2.3.4 Estoque de Materiais Acabados É o estoque dos componentes acabados isolados que serão montados em outros componentes para se transformar em produto acabado.

2.2.3.5 Estoque de Produtos Acabados É o estoque que armazena o produto final, ou seja, o item que já passou por todo processo produtivo e encontra-se acabado e pronto. Dias (2010) ainda discorre sobre questionamentos que devem ser feitos na organização para que haja conhecimento da real situação da empresa. Estes questionamentos envolvem perguntas quanto ao tempo de resposta ao cliente, conhecimento de fornecimento e demandas futuras, acurácia e localização do estoque, planejamento do arranjo físico, velocidade da visibilidade de informações e estabilidade da mão-de-obra. Conforme citado pelos os autores Paulo, Peter, Kleber (2012), a definição de uma política de estoques depende de definições claras para quatro questões: quanto pedir, quando pedir, quanto manter em estoque de segurança e onde localizar. A resposta para cada uma destas questões passa por diversas analises relativas ao valor agregado do produto, à previsibilidade de sua demanda e às exigências dos consumidores finais em termos de prazo de entrega e disponibilidade de produto. Na realidade, a decisão pela redução contínua dos níveis de estoque na cadeia de suprimentos depende necessariamente do aumento da eficiência operacional de diversas atividades, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos.

2.3 CONTROLE DE ESTOQUES Para uma empresa ser competitiva e maximizar o lucro o sobre o capital é de suma importância o controle de seus estoques. Segundo Dias (1993), o objetivo principal é reduzir o capital investido em estoques. A empresa precisa de estoques para trabalhar, mas é preciso controlar para que haja um equilíbrio, isto é, que não falte material, mas que também não seja adquirido material em excesso, pois isso implicará diretamente no lucro líquido da Empresa. Para Chopra e Meindl (2003), o papel do estoque numa empresa é estratégico para torná-la mais competitiva, pois se a estratégia competitiva da empresa é manter estoques altos isso exige dos gerentes maior grau de responsabilidade. Contrariamente, a empresa pode se tornar mais eficiente reduzindo seus níveis de estoques. A escolha da empresa referente a manter estoques ou não está entre a responsabilidade pela manutenção de estoques maiores, e a eficiência resultante de estoques menores, a empresa precisa saber o que é mais vantajoso manter estoques altos ou reduzir os estoques. Na visão de Martins e Alt (2009), Os estoques devem funcionar como reguladores do fluxo de materiais nas empresas, pois a velocidade com que chegam é diferente da velocidade que saem ou são consumidos na empresa. Existe a necessidade de certa quantidade de materiais, que em alguns momentos aumenta e em outros diminui, amortecendo as variações. Os níveis de estoques trazem vantagens e desvantagens às empresas, o estoque alto, por exemplo, pode-se afirmar que é vantagem pelo pronto atendimento ao cliente, porém desvantagem pelo custo em manter este estoque, cabe aos gerentes manter o equilíbrio adequado para a empresa. De acordo com Dias (1993), existe uma situação de conflitos entre os setores em relação aos estoques, pois para o setor comercial quanto mais estoque melhor, já para o setor financeiro é necessário estoques reduzidos para a diminuição do capital investido, para o departamento de produção quanto mais estoque mais risco de perdas e obsolescência e aumento do custo de armazenagem, a melhor maneira é conciliar os setores, o responsável pela administração dos materiais deve manter os estoques num nível que não prejudique a operacionalidade e os objetivos dos departamentos da empresa. É importante ressaltar que pela falta de controle dos estoques corre-se o risco de variação excessiva da quantidade a ser produzida, produção parada freqüentemente por falta de material, falta de espaço e armazenamento, baixa rotação dos estoques, obsoletismo em demasia.

2.3.1 Acuracidade de estoque Acuracidade é o grau de ausência de erro ou grau de conformidade padrão. Já a logística é a área de gestão responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma

empresa. Então, o encadeamento da acuracidade logística é analisar essa ausência de erro na execução dos transportes. É um indicador que dá certa qualidade e confiabilidade da informação existente nos sistemas de controle, contábeis ou não, em relação à existência física dos itens controlados. Quando a informação de estoque no sistema de controle informatizada ou manual, não confere com o saldo real, dizemos que este inventário não é confiável ou não tem acuracidade. A falta de confiabilidade nas informações afeta todos os setores da empresa, desde o nível gerencial até operacional. Uma informação errada dos saldos em estoque pode levar a uma decisão equivocada na área do planejamento de estoques ou compras, atrasar a produção ou até mesmo ocasionar a falta do produto para o cliente. Contudo, para se ter eficácia e confiabilidade do estoque, bem como evitar algumas divergências de matériasprimas, é preciso, manter os estoques em lugares seguros, ou seja, restritos, demandar responsabilidades aos funcionários, estando aptos para entregar e receber materiais, fazer contagens físicas diárias e comparar com os sistemas quanto a sua entrada e saída de materiais (RITZAMAN; KRAJEWSKI, 2004). Segundo as divergências de estoque escondem normalmente altos custos gerados por erros operacionais e até roubos. Esses custos podem chegar a cifrões de bilhões, dependendo do segmento e porte da organização. De acordo com Martins e Alt (2009), existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dos estoques, sendo as mais usuais diferenças entre o inventario físico e o contábil, acurácia dos controles, nível de serviço ou nível de atendimento, giro de estoques e cobertura de estoques. Segue explicação do que se referem cada um deles: a) Inventário físico: consiste na contagem física dos itens no estoque caso haja diferenças entre o inventario físico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis e tributárias. Os inventários físicos podem ser realizados de duas formas: rotativo ou periódico. b) Acurácia dos controles: após a realização do Inventario podemos calcular a acurácia dos controles que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor c) Nível de serviço ou nível de atendimento: é o indicador de quão eficaz foi o estoque para atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior o nível de serviço ou vice versa. d) Giro de estoques: o giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. e) Cobertura de estoques: cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque médio suficiente para cobrir a demanda média. Por fim, o gerenciamento de estoque se mostra eficaz em relação às empresas, uma vez que seu alvo é obter melhores resultados. Essa informação que é oriunda da tecnologia da informação, ela encadeia o gerenciamento, bem como agiliza o processo.

2.4 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Segundo Martins e Alt (2009), a administração de materiais engloba a seqüência de operações que se inicia na identificação do fornecedor, na compra do bem e em seu recebimento, no seu transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo em sua armazenagem como produto acabado, e finalmente, em sua distribuição ao consumidor final. Resumindo todo este ciclo compreende a administração de materiais. Conforme Martins e Laugeni (2005), para atender aos pedidos de compra dos clientes é necessário analisar qual a melhor forma de atendê-lo, podendo ter a possibilidade de atender com os produtos em estoques ou através de uma nova compra para repor os estoques. O armazenamento de materiais consiste basicamente em alocar adequadamente os materiais, pois assim que forem requisitados os itens precisam estar disponíveis no físico e sistema, para garantir que a logística de distribuição ocorra no ponto certo, ou seja, entregando os produtos no prazo estabelecido. Em outras palavras, a administração de materiais é responsável pelo recebimento, gerenciamento dos estoques, planejamento das necessidades de ressuprimento e aquisição de qualquer bem ou serviço dependente do ambiente externo.

2.4.1 A importância da administração de materiais Conforme Ballou (2001) deve-se disponibilizar os materiais, no lugar certo, no tempo certo e nas condições e quantidades desejadas pelo cliente, podendo agregar assim facilidades para os setores que estão interligados, e garantir a disponibilidade do produto. Os materiais devem estar alocados no setor de recebimento, armazenados e identificados no almoxarifado, para posteriormente quando requisitados serem localizados no local informado e transferido para o setor desejado, podendo assim realizar a movimentação de forma correta, garantindo a acuracidade dos estoques, é importante também termos controle no planejamento, programação e controle de materiais e da produção, e para aquisição de materiais fazer o desenvolvimento de fornecedores, negociação para posteriormente realizar as compras. Na empresa há dois critérios para identificar seus materiais, que podem ser classificados como diretos e indiretos. Os diretos são aqueles que serão utilizados no produto de venda, e de indireto tudo que envolve o processo fabril. Desta forma os critérios de controle de estoques ficam muito mais simples e práticos, fazendo acompanhamento e atualização diária dos itens em seus estoques.

2.5 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

De acordo com Dias (2010), um dos principais responsáveis pela eficácia do departamento de compras é o fornecedor. Uma boa seleção, em que se caracterize sua qualidade, prazos de entrega, confiabilidade e, sobretudo preço, é de fundamental importância para o desempenho global. Existem dois índices que podem ser acompanhados pelo gerente de materiais ou de compras, para medir o desempenho dos fornecedores, que, dentre outros, são os mais importantes, cumprimento do prazo de entrega e rejeição de lote de fornecimento. Ainda segundo Dias (2010), academicamente, tendo se o melhor preço, os melhores prazos de pagamento, entrega e a melhor qualidade obtém-se as condições ótimas para a execução de uma excelente compra. Conforme Martins e Alt (2009), a evolução do relacionamento clientefornecedor passa por quatro fases distintas, a abordagem convencional que prioriza o preço, a melhoria da qualidade onde dá-se a qualidade do produto, a integração operacional onde o cliente e fornecedor faz investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento de um projeto de co-design e a integração estratégica que é uma parceria de negócio também chamada de engenharia simultânea. Na visão de Dias (2010), uma das grandes dificuldades encontradas pelo departamento de compras em relação ao fornecedor é a consulta não respondida. Ocorrem diversos motivos que levam um comprador a não receber propostas de fornecedores consultados, sendo os principais: desinteresse no fornecimento, preço muito elevado, dificuldades no relacionamento ou na comunicação, ou então o comprador esta fazendo cotações com fornecedores errados e ineficientes. O autor Martins e Alt (2009), também ressalta que a várias formas de avaliar fornecedores, de modo geral, deve enfatizar os seguintes aspectos, o custo se está compatível com o mercado, partindo do princípio que eles devem ser reduzidos, a qualidade, pois o relacionamento somente frutificará se o fornecedor dispuser de qualidade, a pontualidade que o fornecedor deverá possuir nas entregas, inovação, o fornecedor inovativo cria uma alavancagem muito importante no cliente comprador e por fim a flexibilidade que é a capacidade de adaptar as alterações e solicitações do mercado.

2.6 FERRAMENTAS DA QUALIDADE Para Marinho (2010) ferramentas da qualidade são consideradas técnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os diversos problemas que interfiram no bom desempenho das atividades organizacionais.

2.6.1 Brainstorming Segundo Seleme (2012, p.56) “é uma ferramenta usada em reuniões nas quais os integrantes têm liberdade total de expor suas idéias, por mais absurdas que pareçam, sem se preocuparem uns com os outros, (...).” De acordo com Maekawa (2013) o brainstorming é um processo de grupo em que os indivíduos emitem idéias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível. "O brainstorming baseia-se nos princípios da suspensão do julgamento e da geração do maior número possível de idéias. Pelo principio da suspensão do julgamento, buscase garantir a livre expressão das idéias sem que elas sofram críticas, por mais absurdas que possam parecer. As críticas limitam a naturalidade do processo e inibem a participação. O principio da geração da maior quantidade possível de idéias busca proporcionar um grande número de opções para escolha. Além disso, uma idéia é uma conexão para outra idéia. Assim, uma idéia absurda poderá ser a conexão, o link, para uma idéia relevante para solução". (LUCINDA, 2010, p.63, 64). De acordo com Siqueira (2011) o problema deve ser exposto de forma clara, deve-se assegurar que todos tenham compreendido, estabelecendo um tempo máximo de duração e também deve designar alguém para controlar o tempo, anotando todas as idéias numa folha e depois apresentar para que todos possam ver. Ainda segundo Siqueira (2011) terminada a sessão de geração de idéias, elimine as duplicidades com a concordância de seus autores de que elas têm o mesmo significado. Após o brainstorming, selecione as melhores idéias para serem analisadas, melhoradas e aproveitadas, dê ao grupo um feedback sobre o resultado final e mostre como suas contribuições foram valiosas. De acordo com SEBRAE (2005) as etapas básicas de uma sessão de brainstorming são: Tabela 2 - Seqüência de um Brainstorming

Fonte: Sebrae, 2005

2.6.2 Diagrama de Causa e Efeito-Ishikawa ou Espinha de Peixe

De acordo com Maekawa (2013) é uma representação gráfica que permite a organização de informações por semelhança a partir de seis eixos principais (método, material, máquinas, meio ambiente, mão de obra e medição), possibilitando a identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito, de forma específica e direcionada. Conforme Koscianski (2005, p.19) “ferramenta utilizada para identificar as causas de um problema e, de preferência, deve ser utilizada durante uma reunião em que todos os envolvidos discutam livremente, sem sanções Segundo Kirchner (2009) o diagrama de Ishikawa também é conhecido como diagrama causa-efeito ou de espinha de peixe. Nele são coletados, classificados segundo categorias predefinidas e representados possíveis fatores de influência (causas) sobre um problema existente a ser solucionado (efeito). Como numa fabricação os fatores influentes, em geral, estão associados às sete grandezas de perturbação: ser humano, máquina, método, gestão, ambiente, material e medição, como mostra a figura 1, estas são, freqüentemente, escolhidas como categorias e representadas como ramos (espinhas) principais do diagrama. Figura 1 - Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Adaptado Kirchner (2009) 2.6.3 Diagrama de Pareto De acordo com Kirchner (2009) a análise de Pareto ou diagrama de Pareto, também chamado de análise ABC, é uma representação de diagramas em blocos, utilizada para auxiliar na tomada de decisões sobre que problemas devem ser solucionados em que ordem de prioridade. O princípio de Pareto diz, que entre muitas variáveis de influência, apenas poucas têm influência dominante. Transposto para a gestão da qualidade, isso significa que apenas poucos defeitos causam a grande maioria das peças defeituosas. “Diagrama de Pareto é um gráfico de barras verticais que permite determinar quais problemas resolver e quais as prioridades. Ele deve ser construído tomando como suporte uma lista de verificação. Este diagrama é importante para explicitar os problemas prioritários de um processo, através da relação (20/80) vinte, oitenta, (20%) vinte por cento das causas explicam (80%) oitenta por cento dos problemas.” (RODRIGUES, 2014, p.)

Gráfico 1 - Exemplo de Diagrama de Pareto

Fonte: www.google.com.br

Com a utilização do Diagrama de Pareto, segundo os autores Kirchner (2009) e Rodrigues (2014), tornam-se muito mais fácil a identificação dos itens mais problemáticos para uma organização, assim como, os resultados gerados por esses problemas. É uma ferramenta de grande importância para priorizar os problemas na organização e auxiliando na tomada de decisão com mais assertividade.

2.6.4 Cinco Porquês

Conforme Lucinda (2010, p.78) “o método dos cinco porquês foi criado pelo professor Taiichi Ohno e consiste em descobrir, por meio de perguntas, as causas profundas de um determinado problema em questão.” Segundo Seleme e Stadler (2008) é uma técnica que faz um processo de realizações de análise visando identificar a causa raiz de um determinado defeito ou problema. Essa ferramenta faz parte do processo de realização da análise do problema para identificar sua causa. A técnica é simples, pois propõe sistematicamente a pergunta (por quê) em busca da verdadeira causa do problema, procurando aprofundar a análise até o ponto em que a solução para o problema é encontrada. Não é necessário realmente executar todas as cinco perguntas, pois o problema pode ser mais superficial do que aparenta, e por

isso a resposta pode ser encontrada mais cedo (SELEME, 2012, p.44). Figura 3 - Exemplo de Aplicação do Cinco Porquês

Fonte: www.google.com.br

2.6.5 5w2h

“A ferramenta 5Ws e 2Hs traduz a utilização de perguntas (elaboradas na língua inglesa) que se iniciam com as letras W e H, [...]. As perguntas têm como objetivo gerar respostas que esclareçam o problema a ser resolvido ou que organizem as idéias na resolução de problemas.[...] Originariamente, havia somente 5 Ws e 1H. Um último H para representar how much foi acrescentado posteriormente ao método a fim de fundamentar financeiramente a decisão tomada com base no critério dessa ferramenta, a qual se transformou, então, em 5Ws e 2Hs.” (SELEME 2012, p.42) Na tabela 3 são apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de ação 5W2H, para uma melhor visualização e entendimento da mesma. Tabela 3 - Plano de Ação 5W2H

Fonte: Seleme, 2012 Candido (2012) comenta que a ferramenta da qualidade 5W2H é um método básico de qualidade para elaboração de plano de ação, para cada meta ou atividade a ser executada ocorre o estabelecimento das ações a serem realizadas bem como o planejamento destas ações através do estabelecimento de prazos, nomeação de responsáveis e a forma como as ações serão desenvolvidas, na forma de um cronograma. Para Vergara (2006) essa a ferramenta também pode ser utilizada para mapear e padronizar processos, elaborar planos de ação e estabelecer procedimentos associados à indicadores. Sendo de cunho gerencial, busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Segundo Lisbôa e Godoy (2012, p.32), o “método 5W2H utiliza essa série de perguntas direcionadas ao processo produtivo, permitindo a identificação das rotinas mais importantes, detectando seus problemas e apontando soluções”.

3 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

3.1 SITUAÇÃO ATUAL Atualmente, não há um controle dos materiais obsoletos existentes na empresa, isso ocorre, pois setores como engenharia, desenvolvimento de produto e compras podem autorizar a entrada de matéria-prima no estoque, e como não há um setor definido oficialmente como responsável por estes materiais, impossibilita o setor de planejamento a criação de normas para restringir acessos e direitos de outros setores quanto à movimentação dos materiais. Viu-se também que há algumas brechas na metodologia de análise de APP’s, visto que atualmente qualquer setor produtivo pode abrir uma APP

solicitando a exclusão de um determinado componente ou matéria-prima na lista de produtos, porém esta solicitação não se torna de conhecimento do gerente do projeto (responsável pela criação do produto), com isso, o material solicitado alteração não passa por uma avaliação mais detalhada, podendo tornar-se então obsoleto. A APP crítica, geralmente solicitada pelos setores de Engenharia e Desenvolvimento de Produto, solicitação cuja alteração deve ser feita imediatamente, pois afeta diretamente a qualidade do produto, se difere pela sua criticidade de alteração, neste caso, o setor de planejamento informa o setor de engenharia sobre a alteração e solicita a análise crítica do material que não será mais utilizado para verificar a possibilidade de utilização futura em outros projetos, porém, tal solicitação não é acompanhada e por vezes não é realizada nenhuma tratativa com o material em questão, gerando obsolescência do item. Após estudos, constatou-se que há aproximadamente 829 itens obsoletos no estoque, gerando um total de R$430.222,18 de materiais parados no estoque sem utilização. Os 40 itens de maior valor (5% dos itens) representam 57% do valor total. Os itens comprados em 2014 e 2015 representam 59% do valor total. A tabela 4 abaixo mostra as cinco famílias de compras que mais geram impacto, representando um total de 66% do material obsoleto.

Tabela 4: Famílias de Compra que mais Geram Impacto

Fonte: Autores

3.2 SITUAÇÃO IDEAL Após levantamento dos problemas e conhecimento dos impactos gerados à empresa, nota-se então a importância de evidenciar, definir procedimentos e atuar na causa raiz do tema em questão, buscando a eliminação ou redução dos desperdícios encontrados na organização. Bloquear o direito de abertura de APP’s para todos os processos e restringir tal ação apenas para os setores de engenharia e desenvolvimento de

produto, minimizará os impactos gerados com perda e sobra de materiais, visto que atualmente qualquer setor produtivo pode abrir uma APP’s solicitando a exclusão de um determinado componente ou matéria-prima na lista de produtos, porém esta solicitação não se torna de conhecimento do gerente do projeto (responsável pela criação do produto), sendo assim o material solicitado alteração não passa por uma avaliação mais detalhada, podendo tornar-se então obsoleto. Para evitar que o material sem utilização fique parado no estoque do almoxarifado, poderá ser criado novo local de estoque, destinado à matériaprima e componentes não utilizados (CNU), porém, com esta ação, vale ressaltar também a importância de definir alçadas, formulários e tempo de permanência para envio de materiais para tal local de estoque. Deve-se também definir uma classificação visual dos componentes que serão transferidos para o CNU, essa classificação deverá ser realizada pelo setor de Engenharia, podendo ser identificados como verde, amarelo ou vermelho, conforme tabela 5 abaixo: Tabela 5: Classificação de Materiais

Material "Slow Mover" Material em Análise Material sem Utilização Fonte: Autores Conforme tabela 5, materiais classificados como verde, referem-se a componentes utilizados em estrutura de produtos, porém são de baixo consumo e não devem ser descartados. Materiais classificados como amarelo são itens sem utilização prévia, nessa fase, o setor de engenharia irá definir um prazo para analisar a possibilidade de utilização futura do componente em questão. Materiais classificados como vermelho são itens que já passaram por análise da engenharia e não há possibilidade de utilização, neste caso, as ações serão encaminhadas ao setor de compras a qual deverá seguir a proposta de um novo procedimento descrito abaixo: 1 – Devolução de compra através de abatimento em boleto ou troca por itens no mesmo valor total; 2 – Vender com um desconto baixo (desconto de até 20% do valor de compra); 3 – Vender com desconto médio (desconto de até 50% do valor de compra); 4 - Vender com desconto alto (desconto de até 80% do valor de compra); 5 – Vender como sucata; 6 – Doar ou descartar; 7 – Pagar para descartar. Também é importante a criação de um formulário para entrada dos componentes para o CNU, neste formulário, deve conter informações como código e descrição do componente, quantidade em estoque, solicitante, centro de custo, data de entrada do componente e data final de análise. Os prazos

poderão ser pré-definidos, e o material transferido deve ficar no CNU no período de dois meses a um ano. A equipe propõe que os levantamentos dos componentes que constam no CNU sejam verificados bimestralmente por um responsável do almoxarifado, onde será verificado o vencimento dos prazos de análise, e contatar, se necessário, o responsável pelo material,já definido no formulário, podendo o prazo ser prorrogado apenas uma vez com período máximo de seis meses. A falta de comunicação e entendimento dos métodos de compra pode ser solucionada através de treinamentos e criação de fluxogramas, gerando benefícios como definição de responsáveis pela tarefa, seqüência a ser seguida, fluidez nas informações entre outros. Para monitoramento da eficácia dos planos de ações, poderão ser utilizados indicadores mensais que retratem o custo financeiro de material parado, a disponibilidade de espaço físico e a quantidade de itens que ainda precisam ser avaliados.

3.3 ANÁLISE CRÍTICA Atualmente a empresa Eletromix Ltda enfrenta problemas com materiais acumulados sem uso em seu almoxarifado. Esse problema gera movimentações de materiais desnecessários, inventários, capital imobilizado, e desperdício com sobra de materiais. Através do mapeamento realizado verificou-se que atualmente a empresa Eletromix Ltda possui em seu almoxarifado aproximadamente R$ 430.000,00 de materiais considerados como obsoletos. Na situação ideal, dadas as propostas verificou-se os seguintes benefícios: Redução de matéria prima em estoque, fluidez nas informações entre os setores envolvidos, redução de custos fiscais e de infra-estrutura, melhor controle e organização do almoxarifado e liberação de espaço físico. Os desafios que podem ser encontrados na implantação deste projeto, estão entre eles: os colaboradores envolvidos se adaptarem a nova forma de trabalho e padronização de novos fluxos. Após aprovação da proposta estima-se que o projeto será concluído em um ano, com atividades que podem envolver praticamente toda a organização, como: o setor da produção, engenharia, almoxarifado, planejamento e o setor de compras, algumas atividades podem ter um período longo dentro do cronograma, entre elas: a classificação e negociação dos materiais obsoletos. Tendo em vista todo o levantamento realizado e o grande impacto positivo considera-se viável a aplicabilidade do projeto na empresa Eletromix.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS

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04 Proposta de balanceamento de linha de produção Gaspar Collet Pereira Cristiano Jordão

1. RESUMO A empresa WMO condutores elétricos, está a mais de 15 anos no mercado, inicialmente com produção de chicotes elétricos, expandindo sua produção fabricando condutores, aumentando sua competitividade e sua lucratividade e mantendo-se firme no mercado. Tem como objetivo melhorias, novos projetos para desenvolvimento de tecnologias que possam ser utilizadas para novos produtos atendendo expectativas de mercado e de clientes. Neste projeto é proposto o balanceamento na linha de corte e embalagem, visando a produtividade e a qualidade, sem esquecer do bem-estar do colaborador, tendo no projeto uma empresa com produtividade, assim sendo pontual para atender seus clientes e estar competitiva no mercado. A empresa inicialmente começou com melhorias nas máquinas, houve uma substituição de máquina onde obteve um resultado para a empresa como um todo, tanto na produtividade como na ergonomia, porém surgiu um novo gargalo, no setor de corte e embalagem, após a substituição da máquina formadora de rolo, foi visto na linha de produção que a atividade após a máquina que hoje é feita manualmente não estaria atendendo o desempenho desejável pela empresa, causando desperdício de tempo, superprodução, retrabalho, movimentação, e de etapa que não agrega valor ao produto e assim trabalharemos nesse gargalo utilizando ferramentas da qualidade, Sistema Toyota, just in time entre outros, para que de fato isso aconteça, foi feito um levantamento de dados. Ohno(1997) considera que ―A eliminação de desperdícios e elementos desnecessário a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida‖. Silva(2001) considera que uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificáveis.

1.1 PROBLEMATIZAÇÃO No mercado de condutores elétricos, como em qualquer outro segmento, não se pode estabilizar com investimentos e melhorias em produtos e processos, as mudanças são constates, surgindo inovação a todo instante, clientes mais exigentes e críticos. Com a substituição da maquina formadora de rolo foi obtido o resultado esperado, reduzindo horas extras e agilizando o processo, ganhando tempo e produtividade. Foi identificada uma necessidade na questão da embalagem destes condutores produzidos, que são embalados manualmente, não conseguindo acompanhar a produção dos mesmo. O objetivo do projeto é propor o balanceamento entre a produção e a embalagem para que não haja excesso de material produzido aguardando para ser embalado. Como que a proposta de balanceamento de linha de produção, do setor de corte e embalagem influenciará no balanceamento da linha ?

1.2 JUSTIFICATIVA Após o resultado com a substituição da formadora de rolo, surgiu uma nova deficiência que será abordada neste projeto. Com base em estudos, e sugerindo a implantação de uma máquina embaladeira de rolos, não substituindo a mão de obra mas sim conciliando as duas partes, gerando menos esforço físico e melhorando o desempenho na produção. Já foi observado uma sobre carga ao analisarmos o processo, onde é feita a embalagem, por se tratar de uma etapa manual e lenta. O colaborador descreve suas atividades, embala o rolo com stretch, passa a fita com a logomarca da empresa, coloca a etiqueta de identificação do produto e por fim faz a paletização dos rolos, deixando-os prontos para a expedição. Após a verificação da problemática existente, no setor de corte e embalagem, ficaram visíveis os principais problemas, nos quais será trabalhado neste projeto, que será o balanceamento de linha de produção, a ergonomia e a produtividade.

1.3 OBJETIVOS Nosso projeto tem como proposta balancear a linha de produção, com objetivo de melhores resultados, ergonômico, produtivo e lucrativo. Assim sendo uma empresa bem vista não só por clientes, mas também pelos colaboradores, fazendo com que os funcionários se sintam bem em trabalhar na empresa, e um funcionário satisfeito com seu ambiente de trabalho, desenvolve suas atividades com mais confiança em si, trazendo mais qualidade para a sua produtividade.

1.3.1 OBJETIVO GERAL Proposta de balanceamento na linha de produção no setor de corte e embalagem.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS - Propor o balanceamento na linha de produção no setor de corte e embalagem, assim eliminando o ―gargalo‖ no setor de embalagem; - Proposta de eliminação de ―gargalo‖ aumentando a produtividade na embalagem; - Proposta de aquisição de uma máquina embaladeira que proporcionará um aumento considerável na produtividade e melhor ergonomia para o colaborador; - Estudar adaptação na questão ergonômica, adaptar o trabalho ao trabalhador; -Propor diminuição de riscos de lesões por movimentos repetitivos.

1.4 METODOLOGIA

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Para que possamos alcançar nosso objetivo com eficácia, vamos utilizar pesquisas Bibliográficas, qualitativa e quantitativa. Conforme Cabral (2011) Metodologia é uma palavra derivada de ―método‖, do Latim ―methodus‖ cujo significado é ―caminho ou a via para a realização de algo‖. Método é o processo para se atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento. Segundo Demo (1996) a proposta atual da metodologia tem como pressuposto crucial, a convicção de que o aprendizado pela pesquisa e especialização mais própria da educação escolar e acadêmica da necessidade de fazer da pesquisa, atitude cotidiana para professor e aluno . Pesquisas bibliográficas são feitas em livros, artigos, na busca por maiores conhecimentos sobre o assunto abordado, proporcionando um entendimento mais aprofundado, buscando dados e exemplificações para melhor entendimento Neste projeto vamos utilizar as pesquisas bibliográficas, para propormos um melhor tempo de setup, menos desperdícios ,uma produção enxuta como sistema de produção toyota e lean manufactuging . Astor et al.(2000) Pesquisa Quantitativa: caracteriza-se pelo uso da quantificação tanto na coleta como no tratamento das informações por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples, como percentual, média, desvio padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc. Com objetivo de garantir resultados e evitar distorções de análise e de interpretação, possibilitando uma margem de segurança maior quanto às inferências. Neste projeto vamos abordar a pesquisa quantitativa para termos uma visão melhor do desenvolvimento da produção e assim podendo estabelecer novas metas e avaliar indicadores de desempenho, termos noção de valor lucros e perdas. Astor et al.(2000) Pesquisa Qualitativa: os estudos qualitativos podem descrever a complexidade de determinado problema e a interação de certas variáveis, compreender e classificar os processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança, e possibilitar, em maior nível de profundidade o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos. Neste projeto vamos utilizar pesquisas qualitativas para que se o projeto proposto for aprovado continuaremos trabalhando por uma melhor qualidade e assim termos um bom desempenho com as maquinas, e um bom desenvolvimento com colaboradores, fazendo treinamentos para que todos possam trabalhar no mesmo nível de aprendizagem e assim podemos ter um balanceamento na linha de corte e embalagem de condutores elétricos. 1.5 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A empresa WMO está situada na CIC, é uma empresa no ramo de chicotes e condutores elétricos, está a mais de quinze anos no mercado; proporcionado soluções em cabos e chicotes elétricos. Dispõe de uma área construída de 1000m2, situada na CIC, na rua Ilnah Pacheco n°532. A filosofia de trabalho destacada pela eficiência no atendimento das necessidade de seus clientes. Visão ‖ ser uma empresa de constante crescimento de forma rentável, e estar entre as principais empresas de seu segmento e ser referencia de excelência em qualidade, comprometimento e respeito‖ . Missão ―produzir cabos e chicotes elétricos através de uma equipe consistente e focada que satisfaça, agrade e exceda as necessidades de seus cliente ,primando sempre pelo respeito e honestidade‖. Valores ―nossos valores são constituídos pela idoneidade, transparência e comprometimento‖.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica é utilizada para nos embasar com ideias de outros autores. De acordo com Mello(2006,p.86) ―a fundamentação teórica apresentada deve servir de base para a análise e interpretação dos dados coletados na fase de elaboração do relatório final. Desta forma, os dados apresentados devem ser interpretados à luz das teorias existentes‖.

2.1 LEAN MANUFACTURING

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Segundo Rodrigues (2014) O Lean manufacturing é traduzível como manufatura enxuta ou manufatura esbelta, e também chamado de Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos setes desperdícios. O foco permanente no pensamento Lean tem como suporte principal a eliminação de desperdícios em todas as etapas e em todos os níveis do processo produtivo por meio da otimização ou de mudanças das ações que as geram. Muitos têm sido os métodos ou as técnicas utilizadas para esse fim. Uma das mais eficazes surgiu a partir das preocupações de Taiichi Ohno que desenvolveu suas ideias como executivo da Toyota . Ohno tinha duas posições notáveis em relação aos resultados organizacionais: em uma ele acreditava que ―o aumento da eficácia só faz sentido quando esta associado à redução de custos‖ e na outra que ―a eficiência deve ser melhorada em cada estagio e, ao mesmo tempo, para a fabrica como um todo. Ohno quem auxiliou e ampliou as formas de entendimento sobre o desperdício não só com foco na mão de obra, mas também considerando todas as outras atividades organizacionais. Assim foram elencados sete grandes grupos potenciais de ocorrência de desperdícios, apresentados: superprodução, espera, transporte, processo, estoque, movimentação e produtos defeituosos.

Figura 1: Os sete desperdícios de Ohno e Shingo. Fonte: Livro Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo o Sistema de Produção Lean manufacturing

2.1.1 Desperdícios de Superprodução Define Rodrigues (2014) O desperdício associado à superprodução diz respeito a produção em excesso, ou seja, em quantidades elevadas ou no tempo errado, o que gera estoques adicionais e tende a omitir problemas em todo o processo.

2.1.2.Desperdícios de Espera Ainda Rodrigues (2014) Já o desperdício em virtude da espera está associado ao tempo parado da mão de obra, peças ou equipamentos e pode-se dividir em espera do processo; no entanto os dois tempos de espera são significativos e tendem a trazer desperdícios.

2.1.3 Desperdícios de Transporte Define Rodrigues (2014) O desperdícios vinculado às atividades de transporte é causado principalmente por layouts mal projetados, o que tem como consequência uma grande — e muitas vezes desnecessária — movimentação de peças, estoques e equipamento, gerando custos e desperdícios.

2.1.4 Desperdícios de Estoque

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Segundo Rodrigues (2014) O desperdício relacionado a estoque é causado pela estocagem de peças ou produtos semiacabados em quantidades superiores ao realmente necessário, o que pode ocorrer por conta de vários fatores e, além de imobilizar capital sem necessidade pode trazer vários outras consequências, como utilização não adequada de espaço, omissão de falhas no fluxo ou nivelamento do processo, riscos com estocagem e outros custos vinculados à estocagem.

2.1.5 Desperdícios de Movimentação Ainda Rodrigues (2014) O desperdícios quanto á movimentação esta relacionado principalmente ao movimento interno dos operadores nas estações de trabalho para realizar suas tarefas especificas diante do posicionamento das ferramentas, do layout e da localização dos equipamentos, dos aspetos ergonômicos dos equipamentos e do próprio setor produtivo.

2.1.6 Desperdícios de Retrabalho Rodrigues (2014) Define que os desperdícios motivado por produtos defeituosos é provocado pela produção de bens ou serviços fora das especificações e necessidades do clientes internos ou externos, o que provoca retrabalho ou refugo, acarretando, elevados custos e desperdícios para a organização.

2.1.7 Desperdícios de Processo Ainda segundo Rodrigues (2014) O desperdício proveniente do processo diz respeito á metodologia de processamento em si: procedimento e atividades desnecessárias ou superdimensionadas, utilização de equipamentos dimensionados, de maneira inadequada, alocação de mão de obra não compatível, entre outros. A análise desse tipo de desperdícios possibilita identificar o que está sendo utilizado ou colocado á disposição do processo e que tem custos, mas não gera valor para o produto do processo.

2.1.8 O Lean Manufacturing Segundo Rodrigues (2014) como já mencionado, o Sistema Lean teve inicialmente a Toyota como seu maior operacionalizador com uma cultura e princípios próprios adaptados às especificidades da organização. O Lean Manufacturing busca uma melhor qualidade para todo o sistema, com a redução do desperdício, do custo, do lead time e aumento da rentabilidade e da eficácia no atendimento ao valor do cliente, como mostra a figura abaixo.

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Figura 2: resultados do lean manufacturing. Fonte: Livro Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo o Sistema de Produção Lean manufacturing

2.2 Treinamento Segundo Robbins (2001) Treinamento organizacional deve fazer parte do dia-a-dia das empresas, com objetivo de relembrar aptidões das atividades executadas diariamente, que passam a ser automáticas muitas vezes deixando a desejar na qualidade dos bens ou serviços, independente de função ou posição hierárquica.

2.2.1 Tipos de treinamento Os treinamentos se dividem em aptidões de alfabetização básica, aptidões técnicas, aptidões interpessoais e aptidões de resolução de problemas.

2.2.2 Aptidões de Alfabetização Básica Define também Robbins (2001) Conhecimento básico necessário para realizar atividades que necessitam de leitura, no século XXI cerca de um bilhão de pessoas não sabiam assinar seu nome nem ler um livro, e também sem conhecimento de tecnologia, para poder executar as funções básicas.

2.2.3 Aptidões Técnicas Robbins (2001) Define que os treinamentos técnicos são realizados para atualizar os conhecimentos, seja nas áreas burocráticas ou produtivas, para aprimoramento de novas tecnologias, inovações e modificações na estrutura organizacional. A tecnologia fez com que as pessoas mudassem de cargo, e assim precisando aprimorar suas aptidões para se adequar na utilização da tecnologia, seja no planejamento ou execução. As empresas aplicam o treinamento interfuncional para seus funcionários para atingir mais amplamente suas necessidades, evitando contratação de temporários qualificados.

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2.2.4 Aptidões Interpessoais Ainda segundo Robbins (2001) A comunicação com toda sua importância e realizada através do relacionamento interpessoal, que algumas pessoas naturalmente desenvolvem muito bem, enquanto outras precisam de treinamento e técnicas para melhorar suas habilidades, para expor ideias, entender e ser entendido, participar das equipes com maior eficácia.

2.2.5 Aptidões de Resolução de Problemas Defini Robbins (2001) Os gerentes assim como alguns funcionários, se deparam com novas questões na rotina organizacional, que precisam ser resolvida e muitas vezes não são fáceis assim, esses profissionais precisam de treinamento para aguçar a lógica, raciocínio e novas aptidões para solução desses problemas que a todo instante estará enfrentando um novo desafio.

2.3. Métodos de Treinamentos Segundo Chiavenato (1985,p.288) ―treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistêmica, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos‖.

2.3.1 Treinamento no trabalho Define também Robbins (2001) Um dos treinamentos internos mais conhecidos é o período on-the-jo , esse treinamento é direcionado para funcionários que mudam de cargo, capacitando para novas funções, os funcionários adquirem conhecimentos abrangendo maior variedade de experiências, atuando em várias atividades, aumentando seu padrão organizacional. Esse treinamento é feito por uma pessoa mais experiente do setor, capacitando o novo funcionário para executar as novas atividades.

2.3.2 Treinamentos fora do trabalho Segundo Robbins (2001) Fora do trabalho há muitos tipos de treinamento, empresas especializadas e profissionais treinados para estes fins, os mais populares, são palestras, vídeos, e exercícios de simulação. - Palestras, muito eficazes para transmitir conhecimentos específicos, para solução de problemas. - Vídeos, utilizados para mostrar na prática atividades que necessitam de mais que palavras utilizadas em sala de palestras para transmissão com eficácia das aptidões técnicas. - Exercícios de simulação, utilizados nas aptidões interpessoais e resolução de problemas, através de estudos de casos, exercícios de vivência, interpretação de papéis e sessões d interação grupal.

2.3.3 Individualizando Treinamento Conforme Robbins (2001) As pessoas são diferentes, cada uma tem suas percepções, maneiras diferentes de absorver um treinamento, pela leitura, observação, audição e prática. Para aqueles que têm um desenvolvimento melhor através da leitura, terão sucesso pesquisando em livros apostilas, os observadores ter oportunidade de ver uma demonstração pessoalmente ou em vídeo, aqueles que aprendem por audição, aulas expositivas, áudios, e os que aprendem na prática, terão melhor aproveitamento com treinamento prático para desenvolver suas aptidões.

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2.4 Ergonomia No brasil, a Associação Brasileira de Ergonomia (www.abergo.org.br) adota a seguinte definição: ―Entende-se por ergonomia o estudo das interações das pessoas com a tecnologia, a organização e o ambiente, objetivando intervenções e projeto que visem melhorar, de forma integrada e não-dissociada, a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades humanas.‖ Os praticastes da ergonomia são chamados de ergonomistas e realizam o planejamento, projeto e avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes, sistemas, tornando-os compatíveis com as necessidade, habilidades e limitações das pessoas. Os ergonomistas devem analisar o trabalho de forma global, incluindo os aspectos físicos, cognitivos, sociais, organizacionais, ambientais e outros. Frequentemente, os ergonomistas trabalham em domínios especializados, abordando certas características especificas do sistemas, tais como: 2.4.1 Ergonomia Física Segundo Lida (2005) ocupa-se das características da anatomia humana, antropometria, fisiologia e biomecânica, relacionados com a atividade física. Os tópicos relevantes incluem a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos distúrbios músculo-esqueléticos relacionados ao trabalho, projetos de postos de trabalhos, segurança e saúde no trabalho.

2.4.2 Ergonomia Cognitiva Conforme Lida (2005) Ocupa-se dos processos mentais, como a percepção, memoria, raciocínio e resposta motora, relacionados com a interação das pessoas e outros elementos de um sistema. Os tópicos relevantes incluem a carga mental, tomada de decisões, interação homem-computador, estresse e treinamento.

2.4.3 Ergonomia Organizacional Segundo Lida (2005) Ocupa-se da otimização dos sistemas sócio-técnicos, abrangendo as estruturas organizacionais, politicas e processo. Os tópicos relevantes incluem comunicações, projeto de trabalho, programação do trabalho em grupo, projeto participativo, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizações em rede, teletrabalho e gestão da qualidade. De acordo com Lida (2005) a ergonomia estuda tanto as condições previas como as consequências do trabalho e as interações que ocorre entre o homem, máquina e ambiente durante a realização desse trabalho. Tudo isso é analisado de acordo com a conceituação de sistema, onde os elementos interagem continuamente entre si. Modernamente, a ergonomia ampliou o escopo de sua atuação, incluindo os fatores organizacionais, pois muitas decisões que afetam o trabalho são todas em nível gerencial.

2.4.4 Objetivo Básicos da Ergonomia Segundo Lida (2005) a ergonomia estuda os diversos fatores que influenciam no desempenho do sistema produtivo e procura reduzir as suas consequências nocivas sobre o trabalhador. Assim, ela procura reduzir a fadiga, estresse, erros e acidentes, proporcionando segurança, satisfação e saúde aos trabalhadores, durante o seu relacionamento com esse sistema produtivo. A eficiência virá como consequência. Em geral, não se aceita colocar a eficiência como objetivo principal da ergonomia, porque ela, isoladamente, poderia justificar medidas que levem ao aumento dos riscos, além do sacrifício e sofrimento dos trabalhadores. Isso seria inaceitável, porque a ergonomia visa, em primeiro lugar, a saúde, segurança e satisfação do trabalhador.

2.4.5 Saúde

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Ainda segundo Lida (2005) a saúde do trabalhador é mantida quando as exigências do trabalho e do ambiente não ultrapassam as suas limitações energéticas cognitivas, de modo a evitar as situações de estresse, risco de acidentes e doenças ocupacionais.

2.4.6 Segurança De acordo com Lida (2005) a segurança é conseguida com os projetos do posto de trabalho, ambiente e organização de trabalho, que estejam dentro das capacidades e limitações do trabalhador de odo de reduzir os erros acidentes, estresse e fadiga.

2.4.7 Satisfação Conforme Lida (2005) satisfação é o resultado do atendimento das necessidades e expectativas do trabalhador. Contudo, há muitas diferenças individuais e culturais. Uma mesma situação pode ser considerada satisfatória para uns e insatisfatórios para outros, dependendo das necessidades e expectativas de cada um. Os trabalhadores tendem a adotar comportamentos mais seguros e são mais produtivos que aqueles insatisfeitos. .

2.4.8 Eficiência Conforme Lida (2005) eficiência é a consequência de um bom planejamento e organização do trabalho, que proporcione saúde, segurança e satisfação ao trabalhador. Ela deve ser colocada dentro de certos limites, pois o aumento indiscriminado da eficiência pode implicar em prejuízos á saúde e segurança. Por exemplo, quando se aumenta a velocidade de uma máquina, aumenta-se a eficiência, mas há também uma probabilidade maior de acidentes. Na produção industrial, há casos que se conseguem aumentar a eficiência sem comprometer a segurança, mas isso exige investimentos em tecnologia, organizações do trabalho e treinamento dos trabalhadores, para eliminar os fatores de risco.

2.5 Kaizen Filosofia japonesa que visa a melhoria contínua ontem melhor que hoje, hoje melhor que amanha. Segundo Ohno (1997) essa ferramenta é muito utilizada para aumento na produtividade com qualidade, opções baratas na solução de problemas visando a melhoria contínua, um processo diário de buscas por melhores processos para agregar valor aos produtos sem que haja perdas. Segundo Imai (1994) o Kaizen terá sucesso, com o envolvimento de todos, uma cultura que precisa ser inserida para e estar clara para todos os colaboradores, pois as atitudes mesmo que pareçam insignificantes, porém pensadas como um todo no andamento na produção de um determinado produto fará que a excelência seja diferencial na execução desta melhoria. Segundo Sharma (2003), estratégias do Kaizen, qualidade, custo, entrega no tempo combinado com o cliente, os problemas que acontecem no dia a dia, não devem ser ignorados e sim usados para por em prática a filosofia Kaizen de melhoria, seja no quesito qualidade, custo ou pontualidade na entrega. Segundo Sharma (2003) esta filosofia se aplica na dimensão pessoas, produtos e equipamentos. As pessoas devem ser estimuladas, motivadas, treinadas para entender a importância do método e de que forma se aplica e suas consequências, produtos inspecionados, verificados testados e aprovados para serem liberados para produção, equipamentos funcionando com medidas preventivas corretivas, dando continuidade para um processo kaizen com qualidade. Sendo Iman (1994), existem dez mandamentos no sistema Kaizen que devem ser seguidos, diminuição de desperdícios, melhorias graduais, todos colaboradores envolvidos, baseado em estratégia barata, é possível desenvolver em qualquer lugar, gestão visual, aceso e visibilidade de todos, o foco e no chão de fábrica, onde se aplica, orientação para os processos acredita nas pessoas, trabalho em equipe, as pessoas se sentem valorizadas por aprender mais, nada melhor para aprender que a prática.

2.6 Produtividade

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E o objetivo de empresa e indústrias, contando com vários fatores que cumulam em resultados. Planejamento Estratégico e Estratégia produtiva. Segundo Tubino (1999), o planejamento estratégico faz com que as operações aconteçam de maneira correta, orientando tomada de decisão as quais terão suas consequências a longo prazo, considerando que a empresa deve ter ciência do limite de suas forças e habilidades, sendo em relação ao meio ambiente e estratégias competitivas sabendo lidar com situações da concorrência oferecendo ameaças, sabendo reagir com rapidez e oferecer vantagens que superem a concorrência mostrado sua capacidades organizacionais superando dificuldades.

2.6.1 Critérios estratégicos da produção Segundo Tubino (1999) , esses critérios para produção vão determinar a forma que serão preparados todos os processos para dar vasão há produtividade e a integração de várias competências que precisam se unir, pois cada uma delas tem seu papel indispensável para por em prática o objetivo único porém, só acontecerá com a participação e função específica de cada setor.

Áreas de decisão Instalações

Capacidade de produção tecnológica

Integração Vertical

Organização

Recursos humanos

Qualidade

Planejamento e controle da produção

Novos produtos

Descrição Localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção, grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção. Nível, como óbtela e incrementá-la. Equipamentos e sistemas, com que grau de automação e flexibilidade, como atualiza-la e disseminá-la. O que a empresa vai produzir internamente, o que irá comprar de terceiros e qual política implementar com fornecedores. Qual estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e controle das atividades. Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão de obra. Atribuição de responsabilidade, que controles normas e ferramentas de decisões empregarem, quais os padrões e formas de comparação. Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas d controles. Com que frequência lançar, como desenvolver e qual a relação entre produtos e processos.

Figura 3: Tabela Descrição das áreas de decisão. ( pg 25 Tubino 1997)

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Segundo Tubino (1999), os critérios citados e implantados coma as políticas, sistemas, processos, capacidade de produção, tecnologia tem sua eficiência certificada com o setup rápida, e a mão de obra treinada para qualquer que seja a atividade a desempenhar no setor de produção, a produtividade leva em consideração a concorrência e posicionamento do mercado, a empresa precisa estar conectada com essas modificações que fazem parte do cotidiano empresarial.

2.6.2 Filosofia JIT/TQC Segundo Tubino (1999) JIT- Just-In-Time, esta filosofia desenvolvida pelos japoneses na década de 60 ganhou destaque nos sistemas produtivos 20 anos depois, seu sistema utiliza produção puxada, com programação do tempo de produção, pequenos lotes, redução na programação de máquinas, manutenção preventiva, polivalência. TQC – Controle Total de Qualidade, desenvolvida juntamente com filosofia JIT (Just-In-Time) voltada para qualidade, identificação de questões que possam comprometer a sequência do segmento do produto em processo, esta filosofia contem características como, produção orientada pelo cliente, se baseia em fatos, controle do processo, tem o domínio dos lucros, padronização. O sucesso na produtividade conta com inúmeros pontos a serem considerados, somente e possível com planejamento bem executado e com o comprometimento de setores e pessoas que tenham uma cultura organizacional estabelecida.

3.1 Situação Atual As atividades executadas no setor de corte e embalagem, serão descritas a seguir. Este é o setor final da parte da produção onde entram bobinas com condutores elétricos, com metragens que variam entre dois mil metros e dez mil metros, que são colocados na máquina formadora de rolos onde são fracionados e saem rolos de cem metros, estes rolos são embalados manualmente com stretch ,em seguida é colocada a fita adesiva com a logomarca da empresa, depois é colocada a etiqueta de identificação do produto e por fim são paletizados onde ficam prontos para expedir. No setor de corte e embalagem trabalham dois

109

colaboradores, um é responsável por operar a formadora de rolos e o outro é responsável pela embalagem dos rolos. Na situação atual ficaram visíveis problemas com ergonomia e produtividade. visto que o colaborador executa seu trabalho manualmente, embala em torno de 350 rolos por dia, cada rolo que sai da maquina já pronto para ser embalado o colaborador faz movimentos circulares em torno do mesmo, fazendo com que ocorra um esforço braçal, e movimentos repetitivos ao longo da sua jornada de trabalho. E assim não conseguindo atender as expectativas da empresa com relação a sua meta de trabalho e assim se tonando um gargalo no setor. Segundo Murrel (1949) ―Ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessário para os engenheiros conceberem ferramentas, máquinas e conjuntos de trabalho que possam ser utilizados com o máximo de conforto, segurança e eficiência‖ Segundo Guimarães (2016) ―Produtividade é o resultado daquilo que é produtivo, ou seja, do que se produz, do que é rentável. É a relação entre os meios, recursos utilizados e a produção final. É o resultado da capacidade de produzir, de gerar um produto, fruto do trabalho, associado à técnica e ao capital empregado‖.

Atualmente a embalagem dos rolos é feita em um processo manual e repetitivo, comprometendo a ergonomia do colaborador.

110

Figura 4 : situaĂ§ĂŁo atual: embalagem manual Fonte: os autores

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Sendo assim o operador da formadora de rolos, atingindo uma produção média de 350 rolos, desliga a máquina uma hora antes do horário do expediente, para ajudar o operador da embalagem, a executar o processo final de produção ,o operador da formadora de rolo e o operador que realiza a tarefa da embalagem, juntos embalam os rolos que ficaram em processo aguardando para serem embalados, assim finaliza o processo de produção, devido ao ―gargalo‖ existente entre a formadora de rolos e a embalagem dos mesmos. Desta forma conseguem em média 350 rolos produzidos e embalados, prontos para expedir. Como podemos observar no gráfico abaixo. 450 400 350 300 250

formador de rolo

200

embalagem

150 100 50 0 produção máxima Figura 5 : indicador situação atual (produção por dia) Fonte: os autores

3.2 Situação Ideal

produção atual

112 Na situação ideal propomos eliminar o ―gargalo‖ entre a formadora de rolo e a embalagem dos rolos, aumentando a produtividade da embalagem, e desta forma balancear a linha de corte e embalagem, também propomos melhor ergonomia para o colaborador. Propomos a aquisição de uma máquina embaladeira de fios e cabos, de acordo com o fabricante da máquina, ela embala até três rolos por minuto, para atender a nossa demanda atual precisamos apenas de um rolo por minuto, assim essa embaladeira irá acabar com este ―gargalo‖ existente na embalagem dos condutores elétricos. O custo com esta aquisição é de aproximadamente 20 mil reais, os benefícios são melhor ergonomia para o colaborador que deixará de embalar manualmente os rolos e um aumento na produtividade de 70 rolos por dia, em uma semana são 350 rolos, em um mês já são 1450 rolos, convertendo em dias trabalhados são mais de 4 dias ganhos por mês em relação a produção atual que era de 350 rolos por dia. Abaixo o indicador da situação ideal, onde comparamos a produção máxima diária, atual e ideal. 440 420 400 380 formador de rolo 360

embalagem

340 320 300 produção máxima atual

produção máxima ideal

Figura 6 : indicador situação ideal (produção por dia) Fonte: os autores. Abaixo o indicador da situação ideal, onde comparamos a produção máxima por mês, atual e ideal. 9500

9000

8500 formador de rolo

8000

embalagem 7500

7000

6500 produção máxima atual/mês

produção máxima ideal/mês

Figura 7 : indicador situação ideal (produção por mês )

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Fonte: os autores Na imagem abaixo, a máquina embaladeira de condutores elétricos, proposta de aquisição.

Figura 8 : situação ideal: embaladeira de condutores elétricos. Fonte: www.google.com.br,2016 3.3 Análise Critica A WMO é uma empresa do ramo de chicotes elétricos e condutores elétricos, que está visando aumentar sua produtividade e reduzir os desperdícios, oferecendo para os colaboradores uma melhor ergonomia e assim termos melhores desempenhos no dia-a-dia de trabalho, Com a proposta de balancear a linha de corte e embalagem, propormos a aquisição da máquina embaladeira de rolos para um aumento de produtividade e lucratividade.

3.3.1 Riscos situação atual Os riscos de manter a situação atual do setor de corte e embalagem são além da ergonomia prejudicada, com a produtividade atual em um período de demanda aquecida o prazo de entrega fica mais longo devido a este problema no setor.

3.3.2 Vantagens situação ideal Os benefícios, são a eliminação do ―gargalo‖, aumentado a produtividade em um período de demanda aquecida podendo chegar até 20% de ganho. Melhor ergonomia, o trabalho deixará de ser manual.

3.3.3 Implantação – desafios A implantação da embaladeira de rolos é simples, de acordo com o fabricante o treinamento é feito em apenas dois dias.

114

3.3.4 Cronograma Elaboramos o cronograma de implantação da proposta de balanceamento na linha de corte e embalagem de condutores elétricos, apresentada abaixo.

Ações

Previsão de inicio 21/11/16

Previsão de termino 25/11/16

28/11/16

02/12/16

05/12/16

09/12/16

Aprovação do orçamento; realizar aquisição; programar entrega para JAN/17. Recesso , férias coletivas.

12/12/16

16/12/16

19/12/16

06/01/17

Entrega da embaladeira.

09/01/17

13/01/17

Treinamento aplicado pelo fabricante ao operador da embaladeira. Adaptação do operador a máquina; Melhor ergonomia. aumento da produtividade de aproximadamente 20%.

16/01/17

17/01/17

01/02/17

17/01/17

01/02/17

balanceamento da linha de corte e embalagem.

17/01/17

01/02/17

Possíveis revisões indicadas pela banca avaliadora do projeto. Apresentar projeto a empresa para possível aprovação. Orçamentos atualizados do valor da máquina.

Figura 9 : cronograma de implantação. Fonte: os autores.

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4.CONSIDERAÇÕES FINAIS Hoje o Brasil está passando por uma crise onde todas as empresas, estão sendo afetadas, e tendo que recorrer a vários recursos seja fazendo lay-off, demissão em massa, cortar benefícios de colaboradores, e algumas até o fechamento de suas portas. Hoje a WMO procurou outros recursos para se manter no mercado, atendendo aos clientes com foco em qualidade e pontualidade. Internamente realizando melhorias em equipamentos e até mesmo substituição de máquinas antigas por máquinas com mais tecnologia, aproveitando a crise onde podemos negociar um preço mais acessível as finanças da empresa. Neste projeto estamos propondo a aquisição de uma nova máquina para acompanhar o fluxo da linha, hoje temos a etapa da embalagem dos rolos onde estão fracionados em 100 metros, este processo é feito no setor de embalagem que conta com um colaborador, hoje a meta de produção deste setor é de 350 rolos diários, mas para atender a essa meta o colaborador conta com a ajuda do operador da máquina formadora de rolos que é um processo anterior a embalagem , é feito o desligamento da formadora de rolos, uma hora antes do enceramento das atividades. Visto também que a ergonomia do colaborador que embala os rolos está sendo prejudicada por movimentos repetitivos, nós ao avaliarmos o processo com pesquisas qualitativa e quantitativa. Concluímos que com a aquisição da máquina embaladeira de rolos como está sendo proposto neste projeto além do aumento da produtividade que acompanhará a formadora de rolos, que hoje sua capacidade é de 420 rolos por dia, o colaborador não terá a sua ergonomia comprometida pois terá que somente operar a máquina, todo o esforço que hoje é feito a máquina fará no seu lugar. Olhando pelo lado produtivo com a aquisição da máquina a empresa terá um ganho aproximado de 1.500 rolos ao mês que corresponde a um aumento de 20% em sua produtividade. Com um cenário de demanda maior que a capacidade do setor de corte e embalagem, podemos propor além da aquisição da embaladeira, também a implantação de mais um turno de trabalho, assim continuaremos atendendo a demanda.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Robbins, Stephen Paulo. Administração: mudanças e perspectivas - São Paulo : saraiva, 2001. Livro- Rodrigues, Marcus Vinícius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo sistemas de produção Lean Manufacturing/Marcus Vinícius Rodrigues. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. Livro- Lida, Itiro. Ergonomia: projeto e Produção- 2° edição ver. e ampl. –São Paulo: Blucher, 2005.

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Fonte: BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. 147 p. Livro - Astor Antônio Diehl e Denise Carvalho Tatim- Ciências Sociais Aplicadas, 2004. Livro- Aidil de Jesus da Silveira Barros e Neide Aparecida de Souza Lehfeld Fundamentos da Metodologia Científica 1996 p.5

WEB REFERÊNCIA https://www.significados.com.br/metodologia/ https://www.passeidireto.com/arquivo/5985582/20150209_161143_a_metodologia_e_a_universidade https://www.portaleducacao.com.br/pedagogia/artigos/31156/fundamentacao-teorica http://pt.slideshare.net/Franrozo1/tcc-relatrio-de-anlise-estratgica-baseado-na-metodologia-do www.abergo.org.br