MANUAL DE PLANEJAMENTO

Edição Especial - Abril 2022 - ISSN 2525-801X

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ISSN 2525-801X

ADMINIS TRAÇÃO E CIÊNCIAS

Artigos PÁGINA 6 MANUAL

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ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

PÁGINA 31 Psicanálise Clínica Pesquisas sobres as adaptações da clínica e do divã no cenário

Daiz Juliane Feiden Bohnemberger

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tecnológico e moderno, perdas e ganhos no processo da análise e seu reforço com a pandemia de COVID-19 em 2020

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Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698

Patrícia Henriques de Medeiros

Publicação da área de Ciências Humanas

Edição Especial - Abril de 2022 !1

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Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210

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PA R A

ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO Daiz Juliane Feiden Bohnemberger

PÁGINA 31 Psicanálise Clínica Pesquisas sobres as adaptações da clínica e do divã no cenário tecnológico e moderno, perdas e ganhos no processo da análise e seu reforço com a pandemia de COVID-19 em 2020

Patrícia Henriques de Medeiros

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Revista de Administração e Ciências Dr. Gaspar Collet Pereira Diretor Geral Rua Nicolau Vorobi, 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210

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"O processo de estudo e aprendizado é completo quando os resultados das pesquisas podem ser compartilhados publicamente".

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MANUAL PRATICO PARA ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO

Daiz Juliane Feiden Bohnemberger

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MANUAL PRATICO PARA ELABORAÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO Bohnemberger, Daiz Juliane Feiden

RESUMO A ideia desse tema, um manual para elaboração de um planejamento estratégico, surgiu após um requisito de um trabalho para a conclusão da disciplina de Planejamento Estratégico Competitivo no curso de Mestrado em Direção e Administração de empresas da Universidade UDE, Uruguai. Elaborar um planejamento estratégico Competitivo pode se tornar um pesadelo para a maioria dos administradores das empresas, sejam empresas de qualquer natureza, porte, setor e segmento, ou até para alunos ou interessados na elaboração de um. A elaboração de um planejamento estratégico, além exigir alguns recursos, como pessoal dedicado e qualificado, períodos de tempo, muitas informações e coleta de dados, também é necessário ser compreendido e desenvolvido em cada uma das etapas, o que muitas vezes se torna um obstáculo para sua elaboração. Nesse sentido, esse manual prático foi desenvolvido com as orientações completas para a elaboração de um planejamento estratégico competitivo que poderá ser utilizado por qualquer tipo organização ou pessoas interessadas. No manual estão descritos os passo-a-passo de cada etapa para elaboração de um Planejamento Estratégico completo, que servindo como um norteador capacitará e encorajará qualquer um a elaborar um plano perfeito e condizente.Esse manual segue a metodologia de Porter, sendo completamente descritivo bibliográfico e qualitativo, de linguagem simples e de fácil compreensão.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Estratégia Competitiva

INTRODUÇÃO Esse artigo é um trabalho final para disciplina de Planejamento estratégico da grade curricular de Mestrado em Gerencia e Administração de Empresas da Universidade UDE, no Uruguai. Para concluir a disciplina o Professor Edelvino Razzolini Filho, sugeriu como trabalho final, três opções para os alunos 1) O aluno deverá elaborar um Planejamento Estratégico Competitivo –P.E.C. para uma empresa, de sua livre escolha, adotando a metodologia de Porter para a realização; 2) Caso a empresa já possua um Planejamento Estratégico o aluno poderá optar por apresentá-lo e, nesse caso, analisá-lo criticamente também sob a ótica da Metodologia de Porter; 3) Também será possível a redação de um artigo acadêmico, a partir de uma Revisão Bibliográfica Sistemática – RBS, para fundamentar teoricamente o tema “Planejamento Estratégico Competitivo”. Das opções acima, as duas primeiras se tornaram inviáveis de execução devido a presente situação mundial de pandemia do covid 19 e outro motivo é que a aluna no momento não está inserida numa empresa, pois é autônoma, o que dificulta ainda mais para a coleta de informações quando da elaboração de um Planejamento Estratégico. Ao contatar com

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algumas empresas, ambas não tinham um planejamento estratégico, mas ao propor a elaboração de um, todas pediram para aguardar o pós-pandemia, já que estavam com cargos e funções reduzidos devido à bandeira laranja, vermelha e preta, no momento seria inviável circulação de pessoal de fora dentro da organização e muito estava se evitando os contatos que seriam necessários para a tomada e coleta de informações essenciais para elaboração do plano. No entanto, excluindo as duas primeiras opções, restou a terceira alternativa, que visa à elaboração de um artigo sobre Planejamento Estratégico Competitivo.

Dessa forma, surgiu a ideia de não elaborar um simples artigo com conceitos comuns aos demais artigos acadêmicos, com teorias repetitivas e conhecidas, mas sim um manual prático que fosse útil para suprir as dificuldades que a maioria possui quando se trata da elaboração de um planejamento estratégico.

Esse artigo é totalmente bibliográfico utilizando a metodologia de Porter, com o objetivo de ser um verdadeiro “manual prático para elaboração de um Planejamento estratégico competitivo” onde qualquer um, empresas pequenas ou de grande porte, pessoas interessadas, poderão utilizar esse “manual” e ele será um norteador, que poderá com uma linguagem clara, auxiliar na elaboração do planejamento estratégico, pois apresenta um passo-a-passo claro, descritivo e eficiente, capaz de trazer resultados satisfatórios para a organização que se utilizar dele na elaboração de seu planejamento estratégico.

1. DESENHO TEÓRICO 1.1. Justificação do tema/ problema Muitas empresas não possuem um planejamento estratégico competitivo e seus administradores não tem conhecimento nem o norte de por onde começar para elaboração de um. Pessoas quando são desafiadas a elaborar um planejamento estratégico, se sentem perdidas e sem orientações de como fazer um plano eficiente e condizente. Pequenas empresas dificilmente se preocupam com isso, elas são as que menos elaboram um planejamento estratégico, pois encontram diversas barreiras e obstáculos que as impedem de realizar um. Empresas maiores até dispõem de recursos, tempo e pessoal disponível para isso, mas a falta de conhecimento ou orientações no assunto, ou poucas instruções informativas de como fazer um bom planejamento estratégico fazem a maioria das empresas e pessoas adiarem a elaboração de um planejamento estratégico. Tendo em mãos um manual prático e descritivo com todas as etapas passo-a-passo, facilitará e encorajará os futuros elaboradores e administradores a iniciarem um planejamento estratégico em qualquer organização.

1.1.2. Objetivos 1.1.2.1- Objetivo Geral: Ser um manual prático, com orientações completas de linguagem simples, para auxiliar qualquer pessoa na elaboração de um planejamento estratégico competitivo a ser utilizado por qualquer tipo organização, ou pessoas interessadas.

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1.1.2.2-Objetivos Específicos • Conceituar o planejamento estratégico; • Demonstrar um passo-a-passo detalhado para a elaboração de um plano estratégico; • Especificar a importância de cada etapa da elaboração do planejamento estratégico; • Citar exemplos práticos para maior entendimento das etapas; • Ser capaz de conduzir os interessados a elaborar, concluir e implantar um planejamento estratégico em qualquer organização; 1.1.3. Marco teórico Todo esse manual foi descrito com a teoria e metodologia de Michael Eugene Porter (1992) e será uma pesquisa descritiva, bibliográfica, informativa e qualitativa. Também se utilizou de revisão bibliográfica de Ansoff e McDonnell (1993), Vasconcelos e Cyrino (2000), Wright, Kroll e Parnell (2001), Camargos e Dias (2003), Fernandes e Berton (2005), Barney e Hesterly (2007), Edgar Schein (1986), Marco Kissil (1998) Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) e Razzolini Filho (2012).

2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO: Primeiramente ao se pensar na elaboração de um planejamento estratégico, precisa-se entender o que é e para que serve um planejamento estratégico. Ele está relacionado com a estratégia empresarial. O Planejamento estratégico significa o desenvolvimento de um programa, realizado em etapas, com a realização de objetivos e metas organizacionais e os meios para alcançar esses objetivos, sendo a base para uma ação efetiva, ou seja, o caminho para seguir e agir.

A organização tem um grande diferencial quando elabora e se orienta por um planejamento estratégico competitivo. A montagem do diferencial competitivo é o que definirá se a empresa permanece ou não no mercado nos próximos anos. (Razzolini filho, 2012). Muitos se sentem perdidos quando lhes és proposto a elaboração de um planejamento estratégico, não sabem por onde começar, como seguir, aplicar e avaliar.

Para elaborar um planejamento estratégico competitivo seguindo a metodologia Porter, deverão ser seguidas algumas etapas. A seguir um manual prático completo para auxiliar na elaboração de um planejamento estratégico competitivo.

2.1- MANUAL PRÁTICO PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMPETITIVO 2.1.1- ETAPA1: Cultura organizacional: Para iniciar um planejamento estratégico competitivo numa organização qualquer, primeiramente precisa-se conhecer a cultura dessa organização. Sem saber qual é a sua cultura, não se consegue avançar para etapa 2. Dependendo da cultura organizacional, nem será possível elaborar um planejamento estratégico nessa organização. Existem vários tipos de cultura organizacional e toda empresa tem uma que influencia e impacta os funcionários, clientes, fornecedores, stakeholders e acionistas.

Agora vem a pergunta, como vou saber identificar a cultura de uma empresa para começar o planejamento estratégico dela? !9

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A cultura, nada mais é do que um conjunto de comportamentos manifestados na prática, ela pode estar clara ou não, a cultura organizacional de uma empresa está lá, sempre presente. Se ela não está clara, existem técnicas para identificá-la.

Curvello apresenta, segundo Edgar Schein (1986) que as principais características da cultura organizacional são: • • • • • •

Inovação; Atenção aos detalhes; Orientação para os resultados; Orientação para as pessoas; Orientação para as equipes; Agressividade e estabilidade.

Essas características estão divididas em três níveis: • Artefatos: é aquilo que vemos, é a camada mais exposta facilmente percebida e visível como exemplo o organograma e a hierarquia, o grau de formalidade, os produtos, os símbolos e os padrões que indicam como é a cultura da organização; • Valores compartilhados: não totalmente imperceptíveis. Temos como exemplo os valores já fixados pelos fundadores do negócio, as normas, a filosofia da empresa e os valores relevantes que justificam o trabalho realizado; • Pressupostos: o que eles acreditam, é camada mais profunda, aquela que está inserida no cerne da organização, intrínseca nas atividades e dificilmente se torna possível mudá-la. Nessa camada estão os sentimentos e crenças inconscientes, está o propósito da organização como um todo.

2.1.1.1- Identificando culturas: Cultura do Poder:

a cultura é voltada ao poder e esse é mantido por apenas algumas pessoas, ou uma só, e essas que são capazes de influenciar toda a organização. Geralmente é o caso de empresas menores ou familiares, em que o poder é centrado no próprio dono, sem regras e regulamentos. Tudo é centralizados neles.

Cultura dos papéis: diferente das empresas com cultura de poder, uma organização com cultura de papel é orientada por regras, cargos e funções definidas.

O poder, neste tipo de organização, é determinado pela posição de uma pessoa na estrutura organizacional. São empresas mais burocráticas, hierárquicas e que não costumam assumir riscos.

Cultura das tarefas: Nessa cultura, o foco está nos projetos e o poder está nas mãos de quem tem capacidade de resolver o problema, podendo ser uma equipe formada apenas para tal. Com maior flexibilidade, há maior possibilidade de mudanças e liberdade para agir com criatividade. !10

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Cultura de pessoas: o colaborador está sempre em primeiro lugar independente do cargo que ocupa. A empresa existe porque as pessoas estão ali e constantemente são incentivadas e valorizadas. Além dos tipos, uma cultura ainda classifica-se em forte, fraca, adaptativa ou conservadora.

Cultura forte:

os valores são compartilhados entre todos os membros envolvidos, como deve ser. A cultura é estruturada e influencia comportamentos, faz parte de todas as etapas, desde a contratação até o fim de um contrato.

Cultura fraca:

se distingue por permitir mudanças frequentes nos valores ou hábitos.

Normalmente é o caso de empresas jovens, que estão construindo sua maneira de ser, e por serem pequenas, se torna possível informar o que muda ao todo de forma fácil e rápida.

Cultura adaptativa: é aberta a mudanças e inovação, busca revisar constantemente seus valores e características. Movida pela criatividade e inovação estão em constante adaptação mantendo a estabilidade e garantindo que a identidade e a essência permaneçam.

Cultura conservadora: são aquelas que dificilmente mudarão os hábitos e os valores. Elas possuem costumes e tradições enraizadas e independente das mudanças no cenário exterior, permanecem as mesmas ao longo do tempo.

Se ainda persistem aquelas dúvidas do porque da necessidade de identificar a cultura organizacional, fica esclarecido que uma das principais funções da cultura é guiar as atitudes, alinhar os colaboradores com os objetivos, promover valores em comum e proporcionar experiências únicas para eles. Dessa forma, a cultura também estará causando um senso de pertencimento dos colaboradores para com a empresa, aqueles que realmente vão vestir a camisa. Uma cultura organizacional forte pode proporcionar dedicação, comprometimento, motivação, engajamento. Uma boa cultura organizacional impacta totalmente no bem-estar dos colaboradores e no quanto eles se esforçam e se dedicam pelo sucesso da empresa, isso porque se identificam com essa cultura e a vivem no local de trabalho, ou seja, ela não está apenas no papel.

Segundo Marco Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que exista revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Além de sofrer mudanças, quando necessário, essa política cultural precisa ser clara e divulgada adequadamente, pois se não, se tornará um obstáculo para o desenvolvimento do negócio. Dar a devida importância à cultura organizacional irá favorecer a longevidade da empresa, pois um produto, uma ideia ou serviço podem ser copiados, mas a essência e a maneira como as pessoas trabalham no dia a dia, não.

Não se pode confundir clima com cultura organizacional, segundo Chiavenato, clima organizacional é: “Um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho

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percebido, direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas”. Porque dependendo da cultura organizacional não será possível fazer um planejamento estratégico? Se a cultura organizacional da empresa não for ambiciosa, ou seja, se a empresa tiver uma cultura que não visa o crescimento, não tenha sonhos e objetivos, não busca resultados, não aceita as mudanças e inovações, não precisará fazer um planejamento estratégico. Por isso, saber qual a cultura da organização, determinará qual o tipo de planejamento estratégico deverá ser elaborado. Para avaliar a cultura atual e a estratégia vigente, é necessário descobrir o caminho que a organização vem seguindo, qual é sua função, onde ela realmente quer chegar.

2.1.2- ETAPA 2: Missão Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. A etapa dois, para elaboração de um planejamento estratégico consiste na criação, revisão ou reformulação da missão da empresa. Se a organização já tem a missão formulada, deve-se verificar se ela é uma definição clara da razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa. Se a organização ainda não tem sua missão, é nessa etapa que a missão precisa ser elaborada.

A missão é o propósito pelo qual a empresa inicia suas atividades. Entende-se que a missão é um dever a ser executado. Ela deve ser definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, não devendo ser colocada sob a forma de oferecer algum produto. Com ela, é possível identificar o perfil da organização. E somente pode ser definida, após a definição do negócio.A missão é como uma carteira de identidade. Para simplificar o processo de formulação e organização da missão de uma empresa, podem-se responder algumas perguntas: • • • • • • • •

Porque a empresa existe, qual é a razão de sua existência?

Quais os produtos e serviços que a empresa pode promover com qualidade?

Quais os clientes que a empresa quer servir?

Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?

Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?

Qual seu diferencial?

Por que seu cliente escolheria essa empresa para comprar?

Quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam?

Conforme Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), alguns dos benefícios de se ter a missão elaborada são: • • • • • •

Orientar a partida; Evitar a armadilha do sucesso; Funcionar como farol alto; Atrair, motivar e reter talentos; Orientar a formulação dos objetivos; Ajudar a aumentar a produtividade;

Somente avançar para a etapa 3, após a conclusão dessa etapa 2.

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2.1.3 ETAPA 3: Visão A visão representa o estado em que a empresa pretende chegar, é uma projeção em longo prazo. Formar uma visão é criar um fato realista no presente, já com enfoque no que se deseja para o futuro, pode ter relação com colegas de trabalho, consumidores e também gestores, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade.

Nessa etapa 3, deve-se criar, analisar ou reformular a visão da empresa. Precisa verificar se a empresa já tem sua visão elaborada, se ela engloba onde a empresa pretende chegar. Se precisar reformular a visão ou criar uma, ela deve ser a visão de futuro que envolve a construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio a longo prazo. A visão da empresa é indispensável, pois no momento que é definida, toda a organização começa a evoluir em direção a um sonho e um desafio a ser alcançado. Para simplificar o processo de formulação e organização da visão de uma empresa, podem-se responder algumas perguntas: • • • • • •

Qual é o nosso objetivo?

Qual é a força que nos impulsiona?

Quais são os nossos valores básicos?

O que desejamos realizar?

O que fazemos de melhor?

O que mudaríamos?

Somente avançar para a etapa 4, após a conclusão da etapa 3.

2.1.4 ETAPA4: Valores Define-se por valores o que a empresa preza para ela e para seus clientes. São características e convicções que identificam a empresa e o que a organização defende para administrar o negócio. Valores são os princípios, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão.

Nessa etapa 4, deve-se criar, analisar ou reformular os valores da empresa. Precisa-se verificar se a empresa tem seus valores elaborados e se eles são convicções claras e fundamentais que a organização defende e adota como guia para a gestão do seu negócio.

Pode-se elencar alguns exemplos de valores: ética; honestidade; compreensão; igualdade; respeito; responsabilidade; sinceridade; atitude crítica; dedicação para com a qualidade e melhoramento pessoal; assumir plena responsabilidade dos compromissos, resultados e da qualidade perante os clientes, acionistas, parceiros e colaboradores.

Os valores são os princípios que regem as ações e comportamentos de todos os indivíduos que fazem parte de uma empresa, como sócios, acionistas e colaboradores.

Valores são os alicerces da organização, são inegociáveis e é diferente de crenças. Uma crença é algo como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, é uma crença segundo a qual eu ajo, ou seja, ela está muito mais ligada ao comportamento do que somente à crença.

Para simplificar o processo de formulação e organização dos valores de uma empresa, podem-se responder algumas perguntas: !13

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• • • • • • •

Que tratamento tenho com os colaboradores, sócios e clientes?

Como trato os meus concorrentes?

Como transmito as informações?

Quais responsabilidades da organização?

Como reage a situações adversas ou problemas?

Existe transparência nas relações internas e externas da organização?

A organização preocupa-se com a Ética empresarial?

Os valores definem tudo que envolverá a organização, os hábitos e formas de trabalhar, maneiras de resolver problemas, gerenciar crises ou apostar em investimentos e metas. Somente avançar para a etapa 5, após a conclusão da etapa 4.

2.1.5- ETAPA 5: Descrição das Relações de Poder Nessa etapa 5, temos a relação de poder da organização. Nesse momento será revelada a profundidade do negócio, um verdadeiro diagnóstico para conhecer profundamente os pontos fortes e fracos do negócio e a relação que ele tem com o mercado. O fator inicial é conhecer a empresa. Saber onde irá atuar conhecer o mercado, saber para quem vai vender conhecer o produto que vai vender ou os serviços que vai oferecer, entre outros fatores básicos.

A etapa 5 é muito importante pois a partir dela é dado um direcionamento maior e mais preciso de toda a situação da organização para planejar as tomadas de decisões e conseguir identificar com muito mais clareza os aspectos positivos e negativos que influenciam o negócio. Para essa análise recomenda-se o uso da ferramenta análise SWOT, ou matriz FOFA. Essa ferramenta pode facilmente ser aplicada por empresas de pequeno, médio ou grande porte devido a sua grande facilidade e praticidade de aplicação. É uma metodologia a ser aplicada em qualquer momento para a tomada de decisões.

A análise SWOT para empresas permite desenvolver uma atuação mais segura diante do desafio de mercado cada vez mais exigente e competitivo. Para utilizar essa ferramenta que é muito fácil, simples, pratica e segura, basta analisar os seguintes quadrantes da figura a seguir: 2.1.5.1- Passo-a-passo para a analise SWOT 2.1.5.1.1- Analise Interna Podem-se usar as seguinte perguntas: Quais são os problemas do negócio? Que vantagens têm sobre a concorrência? Quando se deve apostar em uma nova estratégia ou campanha? Qual o mercado para o negócio? O que mais é valorizado no negócio pelos clientes? Essas e muitas outras perguntas são complementos para realizar a análise SWOT. Começando pelo quadrante FORÇA, se observar no superior, destaca-se AJUDA e na lateral INTERNA (organização). Esse quadrante vai apresentar todas as aptidões mais fortes e os pontos que trazer perspectivas positivas para a organização. Quais seus melhores processos, seus melhores recursos e quais são as atividades que a sua empresa desenvolve melhor e seus diferenciais competitivos. Ainda no ambiente interno, no quadrante ao lado de FORÇA, tem-se FRAQUEZA, destaca-se a palavra logo acima ATRAPALHA. No ambiente interno você deve analisar suas Forças e Fraquezas, pois são os elementos que você tem total controle. Na prática, você deve avaliar os seguintes itens:

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• • • • • • • • • • • • •

Praça (área de atuação do seu projeto); Tempo de mercado; Que as pessoas pensam sobre a marca ou produto (reputação); Caixa (quanto dinheiro você pode investir no projeto); Equipe (qual é a qualificação e o tamanho da equipe para executar o projeto); Possibilidades de marketing e mídia; Capacidade de gestão de projeto; Disponibilidade de matéria prima; Capacidade operacional; Ativos, espaço, tecnologia, maquinário, etc.; Dimensionamento da demanda; Parceiros estratégicos; Clientes em potencial.

As Fraquezas são as aptidões que interferem e os pontos que prejudicam de algum modo a atuação da organização. Nesse quadrante é o que precisa melhorar, devem-se listar os aspectos que podem ser controlados pela empresa, são os pontos fracos internos.

Observe e analise as fraquezas de forma isolada para perceber com maior facilidade quais são os fatores responsáveis por elas. Desta forma, podem-se encontrar medidas que as minimizem e as corrijam. As fraquezas podem ser encontradas com o auxílio das perguntas abaixo: • • • • • • • • •

Tenho uma mão-de-obra capacitada?

Existem lacunas de treinamento?

Por que a concorrência é escolhida?

Por que meu engajamento não funciona?

Qual setor que recebe o maior número de críticas dos colaboradores?

Quais são os processos que geram mais gargalos?

Quais são os problemas de gestão que enfrento?

Por que alguns clientes optam pela concorrência?

A minha equipe está capacitada para alcançar os resultados que a empresa almeja?

2.1.5.1.2- Analise Externa Os aspectos ligados ao ambiente externo devem ser enquadrados no quadrante Oportunidades e Ameaças. As oportunidades estão ligadas aos fatores externos que podem aumentar o potencial da empresa e fazê-la crescer. Para identificar estes fatores, deve-se olhar sempre para fora do negócio, realizar uma pesquisa de mercado ou uma reflexão sobre a economia local, da cidade, estado e país, sobre as leis que influenciam o negócio, o surgimento de novos mercados, maquinários e tendências. O ambiente externo está voltado para os aspectos incontroláveis.

Oportunidade são as características que influenciam uma empresa positivamente, elas podem acontecer de diferentes formas, como mudanças político-econômicas e ampliação do crédito ao consumidor. Para identificá-las, é necessário fazer pesquisas que permitam a previsão de acontecimentos que impactem positivamente nos seus negócios. Esse item está !15

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relacionado ao futuro do empreendimento, para que ele consiga prever como será a situação daqui a algum tempo. Consequentemente, isso será considerado na elaboração do planejamento estratégico. As oportunidades podem ser encontradas com o auxílio das perguntas abaixo: • • • • •

Quais as novas linhas de crédito para o meu cliente?

Quais concorrentes fortes saíram de mercado?

Quais as mudanças nas leis que influencia positivamente o negócio?

Que oportunidade surge com o aumento da renda da população?

Como a tecnologia pode ser útil no negócio?

A análise do ambiente externo deve apontar também as AMEAÇAS da organização no ultimo quadrante. As ameaças são eventos com uma influência negativa sobre o empreendimento e, do mesmo modo que as oportunidades dependem de fatores externos.

Elas devem ser tratadas com muito cuidado porque podem prejudicar tanto o planejamento estratégico, quanto também os resultados de forma mais direta. Identificar estas ameaças é importante para prever qualquer problema com antecedência, poder se planejar, e garantir que não causem transtornos e prejuízos. As ameaças podem ser encontradas com o auxílio das perguntas abaixo: • • • • • • •

Existem novos competidores no mercado?

Seguidamente acontece perda de trabalhadores fundamentais?

Houve alguma mudança de Leis e parâmetros regulamentadores?

Novas informatizações e automatização de processos.

Acontece a pirataria dos seus produtos?

Existe a escassez da mão de obra; Catástrofes naturais/guerras;

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2.1.5.2- Analisando a matriz SWOT Ainda nessa etapa, será necessário entender todos esses quadrantes e interpretar os dados da matriz. Saber interpretar o levantamento feito na matriz é essencial para o planejamento estratégico. Deverá ser estudado tanto o ambiente externo quanto o interno, cada um dos itens e fazer as combinações entre forças e oportunidades que serão fatores favoráveis, e as fraquezas com as ameaças que são o que atrapalha o negócio.

• Defina as vantagens e desvantagens diante da concorrência: Identifique os pontos fortes e fracos em relação aos concorrentes, estudando o contexto interno que proporciona essas características e desenvolvendo ações que melhorem os pontos fracos. É importante ressaltar que as vantagens e as desvantagens podem variar, conforme as mudanças são implementadas.

• Identifique oportunidades e ameaças no mercado: Nesta fase, deve-se observar o mercado e avaliar quais são as oportunidades e as ameaças que ele oferece para a empresa. Esse item está relacionado ao futuro do empreendimento, para que ele consiga prever como será a situação daqui a

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algum tempo. Consequentemente, isso será considerado na elaboração do planejamento estratégico.

• Faça a análise final: Com as informações anteriores em mãos, é possível escolher as táticas ideais. Isso é fundamental para aproveitar da melhor forma todas as oportunidades que surgirem e evitar possíveis problemas que impeçam o negócio de crescer.

• • • •

Forças podem potencializar quais oportunidades.

Forças podem combater quais ameaças.

Fraquezas podem prejudicar quais oportunidades.

Fraquezas podem potencializar quais ameaças.

Somente avançar para a etapa seguinte, se estiver com essa etapa concluída.

2.1.6.- ETAPA 6: Definição de Metas e Objetivos.

Após a realização das análises internas e externas, inicia-se a etapa 6. A organização precisa definir o que pretende alcançar e em quanto tempo ela pretende fazer isso com o intuito de orientar cada ação e definir o ritmo dos negócios. Para essa definição, devem ser elaborados os objetivos e metas da organização. Planejar significa a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Os objetivos dão descrições concretas de onde está se querendo chegar, ou o que está se tentando alcançar, ou seja, o propósito. O objetivo é estratégico e abrangente. Andando junto aos objetivos, as metas são tarefas específicas para alcançá-los, sendo que elas são temporais, ou seja, têm prazos específicos para acontecerem. Metas são diferentes de simples tarefas. Só é possível chamar de meta aquele alvo que revela um propósito desafiador, de realização possível, com significância pessoal e prazo máximo de execução.

As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e condições.

2.1.6.1 Como elaborar as Metas e Objetivos Para se tiver uma boa definição dos objetivos é importante que ele obedeça aos seguintes critérios: Clareza: Os objetivos devem expressar exatamente aquilo que se quer dizer utilizandose de uma linguagem que transmita de forma concreta e objetiva o que se quer alcançar; esta é uma característica fundamental e necessária para que o objetivo se torne algo concreto, possível de ser trabalhado e avaliado; Simplicidade: Esta característica exige que os objetivos propostos, sejam simples e diretos, contemplando a realidade concreta do ambiente organizacional tanto externo quanto interno. Desta forma, objetivos complexos e amplos, podem não surtir os efeitos desejados, devendo, portanto ser especificados e transformados, para realidades mais claras e concretas a se atingir.

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Validade: Para um objetivo ser válido significa demonstrar valor e utilidade para satisfazer as necessidades e interesses de uma organização. O objetivo será válido e útil quando manifestar consistência e profundidade no contexto e conteúdo, ou seja, que seu conteúdo tenha profundos e reais valores.

Operacionalidade: Significa a facilidade que um objetivo tem de ser atingido através de ações possíveis de serem realizadas. É a viabilidade que se têm para se atingir um objetivo. Todo objetivo que pode ser feito, trabalhado, agilizado ou operacionalizado, é considerado um bom objetivo.

Observável: Um objetivo eficiente, é aquele que, devido a uma ação determinada, transforma-se em resultado concreto e observável. Assim, ao definirmos um objetivo devemos perguntar se esse objetivo pode ser observado e avaliado.

Durante a formulação de objetivos, pode-se dividi-los em três níveis: objetivos gerais; objetivos específicos e objetivos operacionais.

Os objetivos gerais: São aqueles que são comuns à maior parte do todo. São ideais vagas e genéricas em seus conteúdos, em sua comunicação e expressão. Os objetivos gerais traduzem a grosso modo, aonde se quer chegar, sem se preocupar em como fazê-lo. São amplos, abrangentes e são observáveis a longo prazo.

Os objetivos específicos: São aqueles que expressam uma ideia particular, que estabelece e indica objetivamente as características e particularidades de algo. Todo objetivo específico, é o desdobramento de objetivos gerais. São objetivos mais concretos e bem explícitos para que possam ser observados e avaliados com mais segurança. São concretos, delimitados e observáveis a médio e em curto prazo.

Os objetivos operacionais: São aqueles que podem ser executados e atingidos através de uma ação concreta e objetiva. Estes são decorrências do objetivo específico. É importante observar que o objetivo operacional, torna o objetivo específico, mais concreto e detalhado, para ser melhor trabalhado e avaliado. Estes objetivos operacionais abordam exatamente o conceito de metas. Ressalta-se que a meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo.

Algumas características que podem estar presentes nas metas: • Objetivos econômicos financeiros; • São mensuráveis e específicas; • Estão atreladas à missão e visão da empresa; • Focam resultados; • São desafiantes, porém realistas; • São controláveis; !18

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• Tem tempo limitado; • São estratégicas; • Foca no crescimento do negócio.

As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.

Cada meta deve estar acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar à meta. As diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: •Determine quem participará da definição de metas da empresa; •Como as metas são o centro do negócio da empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.

•Desenvolva um procedimento para monitorar as metas da empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstancias externas ou internas se modificarem; •Crie metas individuais que esclareçam as atividades da empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade; •Certifique-se de que as metas da empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções; •As metas declaradas pela empresa devem ter estreita ligação com a missão; Diretrizes para a definição de objetivos: •Determine quem definirá os objetivos de negócio da empresa. Os objetivos indicam o que e quando deve ser feito e devem contar com a participação de todos os funcionários; •Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa; •Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente; •Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa; •Garanta que os objetivos da empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos – dinheiro e pessoas – em busca de intenções mais abrangentes; •Considere o uso de um método formal, como a administração por objetivos, para envolver todos os funcionários da empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos da empresa.

Somente avançar etapa após a conclusão dessa.

2.1.7- ETAPA 7: Fatores críticos de sucesso Definido as metas e objetivos, os fatores críticos de sucesso devem e precisam ser encontrados através de um estudo aprofundado dos próprios objetivos da empresa, derivando de sua missão, sua visão e seus valores, o que se tornam referências obrigatórias e fundamentais para que a empresa sobreviva, seja competitiva e tenha sucesso, seja qual for o segmento. Eles são diferentes de empresa para empresa. A identificação dos fatores

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críticos de sucesso permitem ao empreendedor identificar as prioridades de gestão, sendo indispensáveis ao planejamento estratégico da empresa.

Porter (1986) considera que um dos fatores de competência das empresas se prende à forma de gestão dos custos e das vantagens a eles associadas, no sentido de desempenhar a atividade em busca de eficiência plena, em comparação com a concorrência do setor, utilizando a identificação precoce dos Fatores críticos de sucesso, enquanto variáveis capazes de influenciar a vantagem ou desvantagem competitiva da empresa. O autor entende ainda que uma empresa mantém a sua competitividade no setor em que se insere, ao minimizar a concorrência ou ao provocar uma mudança de setor.

2.1.7.1 – Como identificar os fatores críticos Conhecer todas as variáveis que podem levar ou não ao sucesso e a alcançar as metas estabelecidas é um processo que exige uma aplicação prática. Como esse manual não é para uma empresa ou ramo específico, mas sim para qualquer segmento, ou interessados na elaboração de um planejamento estratégico, seguem alguns exemplos de fatores críticos de sucesso: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Como anda a solidez financeira.

Controle de custos Qual é a reputação e credibilidade junto aos stakeholders e outros.

Qual é a qualificação da administração.

Como é a localização do negócio; Quais processos podem levar à melhoria da administração do negócio Conhecimento do mercado.

Como é o mercado dentro do qual meu negócio está inserido Ações e estratégias para a melhoria da imagem perante a sociedade; Bom relacionamento com os fornecedores; Equipamentos disponíveis, Como está a produtividade; A logística do produto está sendo executada de maneira eficaz Alta produtividade; Atendimento rápido ao cliente; Como atrair mais clientes; Como posso alcançar a vantagem competitiva em relação aos concorrentes Melhorar o Marketing; Conhecimento nicho atuação; Desenvolvimento das habilidades dos colaboradores; Como anda a gestão de projetos; Como estão as parcerias estratégicas; Quais são os pontos em que o atendimento ao cliente deve melhorar?

Esses exemplos de fatores acima dependerão do ramo de cada negócio, até mesmo porque os fatores críticos não são conceitos fixos, mas variáveis, que podem levar sua empresa a uma posição bem-sucedida. Qualquer empresa possui fatores críticos de sucesso e a partir do momento que seu conceito é entendido e eles são identificados, devem se

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tomar as medidas para que os problemas relacionados a eles sejam solucionados, a organização em questão consegue ter um parâmetro para implementar medidas de aprimoramento de desempenho, solução de problemas, medindo também a evolução dos seus projetos e julgando as características que podem auxiliar ou atrapalhar o alcance de seus objetivos. Ainda para facilitar a listagem de fatores críticos, que devem ser listados nessa etapa, podem-se seguir os seguintes passos: 1. Conhecer o ramo de negócio 2. Analisar o desempenho da empresa face aos objetivos e tentar perceber o que pode ser melhorado.

3. Definir prioridades, traçar o que é realmente relevante. As prioridades devem estar vinculadas ao futuro, porque é nesse tempo que se desenvolverão as metas para alcançar os objetivos.

4. Fazer avaliações periódicas, pois existem as transformações que o negócio pode sofrer, tais como o aumento de sua dimensão, a diversificação de serviços, o aumento do número de clientes.

Concluso essa etapa parte-se para a seguinte.

2.1.8- ETAPA 8: Definição da estratégia competitiva .

Estratégia competitiva é a forma que uma organização compete no mercado. Isso inclui como ela se comporta em relação aos concorrentes e qual o seu tipo de vantagem sobre eles. É um conjunto de ações planejadas. Basicamente se refere a uma posição estratégica de competição no mercado.

• Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes: essa vantagem referese ao fato do produto ter a preferência dos clientes sobre os produtos das empresas concorrentes nas condições de mercado. O correto é o cliente preferir os produtos por seus aspectos positivos e superiores.

• Vantagem competitiva por diferenciação no negocio: é quando uma empresa obtém vantagem sobre os concorrentes ao mudar a forma de negociar com fornecedores sem alterar o produto.

• Vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na empresa: transcorre de pessoas com grande capacidade de talento, para que o talento das pessoas efetivamente resulte em vantagem competitiva, é preciso que elas atendam a um conjunto de condições que só costumam se verificar em quem tem, além de participação nas operações internas da empresa, relacionamento direto com o ambiente externo.

Segundo Porter, estratégia competitiva “é a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência da indústria.” Afirma ainda que uma empresa pode modelar a atratividade de uma indústria e sua posição competitiva. Ao optar pela estratégia

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competitiva, será necessário três estratégias segundo Porter, o custo, diferenciação e Foco, além das 5 forças que são: ameaça de produtos substitutos; ameaça de entrada de novos concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes. Para elaborar a estratégia competitiva seguem os seguintes passos: Passo 1: Defina agora os objetivos da estratégia competitiva, esses são outros objetivos, diferentes daqueles elaborados na etapa 06, mas podem se interligar com os objetivos da organização.

Se a estratégias for custos, o objetivo será liderança pela pratica de preços mais baratos. Assim deverá buscar alternativas para os meios de produção em grande quantidade e redução de custos, como matéria prima, mão de obra, energia elétrica e tudo o que envolve a produção.

Se a opção for na área da diferenciação, o objetivo deve ser a busca em oferecer produtos únicos e exclusivos que se diferenciem da concorrência e da maneira de fornecimento ao consumidor.

Se a opção for o foco, a empresa deve ter o objetivo de se especializar em um nicho de mercado, atendendo a um cliente com uma necessidade específica.

Portanto antes de seguir para o passo 2, esses objetivos acima precisam estar definidos.

Passo 2:

Estar atento ás tendência do setor ou ramo. Será necessário ver as tendências de mercado e publico- alvo, o que permite produzir e fornecer o que o publico quer, obtendo mais segurança nos resultados.

Passo 3: Conhecer e monitorar a concorrência, buscando informações em redes sociais, marketing e campanhas para verificar como seus concorrentes se comportam.

Passo 4: Buscar informações. Será necessário manter toda a equipe informada, incentivando cada um a buscar sempre mais, para assim elaborar um plano de ação condizente e competir no mercado.

2.1.8.1- As cinco forças de PORTER Esse modelo foi criado na década de 1970 com o objetivo de verificar o nível de atratividade de determinado setor da economia. Dessa forma, nessa etapa devem ser identificado as cinco forças da organização.

• Barreiras à entrada de novos concorrentes: Novos concorrentes só vão entrar no mercado dependendo das barreiras existentes e do poder de reação das empresas que já estão presentes. As barreiras são elementos que impactam negativamente o surgimento de novas empresas. Entre os principais obstáculos é possível citar: economia de escala, acesso aos canais de distribuição e capital necessário. Desde o início do negócio é preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes,

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marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e até a precaução para o trade dress (concorrência desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para evitar ou.

• Rivalidade entre os concorrentes: É uma das forças mais significativas, porque considera a atividade e a agressividade dos concorrentes diretos, ou seja, aqueles que vendem o mesmo produto que a sua empresa. É preciso entender quem são seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Nesse contexto, é preciso entender alguns pontos: • quem são os concorrentes diretos (e como ser melhor do que eles)?; • como as empresas estão agrupadas (se houver grandes grupos já formados poderá haver mais força para negociar com fornecedores)?; • suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/ respeitadas (é sempre bom entender o porquê disso)?; • quais são as vantagens competitivas das concorrentes (elas têm custos menores, conseguem margens maiores, estão bem localizadas, têm alto índice de fidelidade etc.)?

• Poder de barganha dos compradores: É a capacidade que os clientes têm em barganhar com as empresas do setor. Ou seja, essa força de Porter tem total relação com a decisão de compra do consumidor, que leva em conta os atributos do produto, principalmente aqueles relacionados à qualidade e ao preço. No início, esta força fazia mais sentido para empresas que vendiam para um número reduzido de clientes, que tinham um grande poder de negociação com a empresa. Isso vale até hoje e cabe ao empreendedor buscar uma solução para não depender de poucos consumidores. Mas em quais situações os clientes têm mais poder? Elas estão especialmente relacionadas aos seguintes fatores: • Quando as compras de determinado setor possuem um volume grande.

• Quando os produtos possuem uma padronização e, portanto, não há grande diferença entre eles.

• Quando o setor tem pequena margem de lucro.

• Quando o cliente pode fabricar seu próprio produto e isso é financeiramente viável.

• Poder de barganha dos fornecedores: Assim como os clientes, os fornecedores também podem barganhar. Mas isso ocorre em outros tipos de situações. Se sua empresa depende de poucos fornecedores, sobretudo se o fornecimento for de algo raro e difícil de encontrar, ficará à mercê das decisões deles sobre preços, prazos e níveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer também (ou exclusivamente) o seu concorrente. Deve estar atento quando há poucos fornecedores para atender aquele mercado, quando os produtos são diferenciados ou exclusivos ou ainda quando a troca de fornecedor representa um custo muito alto,

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quando o setor de negócios não possui representatividade no faturamento do fornecedor.

• Ameaça de produtos ou bens substitutos São produtos de concorrentes que não são iguais aos da sua empresa, mas atendem a uma necessidade similar dos consumidores. Analisar esse produto é importante para verificar as ameaças que ele representa. Os produtos substitutos seriam, em princípio, uma limitação concreta ao aumento de preços de qualquer setor industrial segundo Porter (1999) e, obviamente, por extensão, uma limitação também ao seu potencial de lucratividade. Tais produtos afetariam o crescimento do setor e limitariam também a possibilidade das empresas aproveitarem os períodos de excepcional crescimento da demanda. Para Porter (1999, p.38), os produtos substitutos que, do ponto de vista estratégico, exigem a maior atenção são aqueles que (a) estão sujeitos a tendências que melhoram sua opção excludente preço-desempenho em relação aos produtos do setor, ou são produzidos por setores de alta rentabilidade. Essa situação surge especialmente nos mercados extremos, mas é equilibrada após determinado período de tempo. Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer é entender que se seu produto é inovador, ele não tem concorrente. Por mais inédito que ele seja, se ele resolve um problema existente, já deve haver outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Para responder esse ponto, é preciso listar outros produtos que também podem oferecer o mesmo benefício ou algo similar.

DICAS DE UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA 05 FORÇAS: Atualize sua Análise das 5 Forças de Porter diariamente, não subestime os substitutos, fornecedores devem ser parceiros, dificulte a chegada de novos concorrentes, não coloque todos os ovos em uma cesta só, determine o posicionamento competitivo do seu negócio.

2.1.8.2: ETAPAS da formulação e implantação estratégia competitiva.

• Avaliação da estratégia vigente – algumas perguntas devem ser feitas como: Qual é o caminho que a organização vem seguindo? Qual é a sua função?

• Avaliação do ambiente – entendimento dos pontos fortes e fracos para o cumprimento da missão conscientizando-se das oportunidades e ameaças.

• Estabelecimento do perfil estratégico – qual direção seguir para aproveitar oportunidades e evitar ameaças.

• Quantificação dos objetivos – viabilidade dos objetivos estabelecidos.

• Finalização – resumo do plano estratégico em um pequeno documento.

• Divulgação – transmissão do que se espera de cada gestor para atingimento de resultados.

• Preparação da organização – mudança estrutural, treinamento, plano de incentivos e desenvolvimento de sistemas de informação.

• Interação com o plano tático – integrar decisões administrativas e operacionais com as estratégias.

• Acompanhamento – avaliação e controle da implementação assegurando o cumprimento da estratégia estabelecida.

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A estratégia competitiva na visão de Michael Porter como um conceito de posicionamento competitivo, pode ser apreendida a partir de um modelo ancorado basicamente em duas proposições que se complementam. A primeira, extensamente abordada em vários de seus textos, mas que pode ser encontrado em um nível maior de detalhamento em um trabalho que hoje já é considerado um clássico acerca do tema da estratégia empresarial (Porter, 1986), busca analisar como as forças da concorrência existentes em um dado setor empresarial influenciam a demarcação da estratégia das empresas.

A segunda proposição pode ser encontrada em seus trabalhos mais recentes, e diz respeito a uma visão mais especifica do problema do posicionamento estratégico, referindo-se ao fato de ser necessário à empresa buscar uma posição única e inatingível face os seus concorrentes, no mercado em que atua de forma a garantir o seu melhor desempenho. Esse configuraria o nível de estratégias específicas. Esse último nível de estratégias é que efetivamente garantiria à empresa uma vantagem competitiva e uma distinção de fato sobre os concorrentes. Em nível de estratégia específica, o posicionamento poderia estar baseado seja na variedade de produtos, seja nas necessidades dos clientes, ou no acesso a mercados específicos. Nesse sentido, como assegura o próprio Porter (1999, p.63), [““...]” estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades”. Assim, de acordo com a sua visão, a questão da estratégia empresarial remete à discussão da competição e das forças que a definem, num nível mais amplo, bem como a postura da empresa com relação a produtos e mercados, num nível mais restrito. Em síntese, o objetivo final da estratégia, na sua concepção, é se tentar criar uma posição única e mais favorável do que a dos concorrentes, a partir do posicionamento face à concorrência no mercado em que se atua, via a construção de uma vantagem competitiva. Como ele próprio descreve (Porter, 1999, p.8), a estrutura e evolução dos setores e as maneiras como as empresas conquistam e sustentam a vantagem comparativa nas respectivas áreas de atuação é o cerne da competição. A profunda compreensão desses temas proporciona os pilares para a construção de todo o resto.

2.1.8.3 O MÉTODO CLÁSSICO para a formulação da estratégia competitiva Parte do princípio de que o desenvolvimento de uma estratégia é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula genérica de como a empresa vai competir, e de políticas e metas necessárias para levar a cabo essas metas. A estratégia competitiva é uma combinação entre fins (metas) que a empresa deseja alcançar e dos meios (políticas) que está utilizando para obter sucesso em tal empreendimento.

As abordagens possíveis seriam posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa contra o conjunto existentes de forças competitivas; ou tentar influenciar o equilíbrio das forças através de movimentos estratégicos e, assim, melhorar a posição relativa da empresa; ou ainda, numa alternativa, tentar antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas, explorando, desta forma, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem. Após identificar e definir a estratégia da organização inicia-se nova etapa.

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2.1.9- ETAPA 09: Plano ação no planejamento estratégico Nessa etapa será desenvolvido as ações que deverão ser tomadas por cada parte ou setor da organização. Organizar um Plano de Ação é fundamental para o planejamento de qualquer empresa que deseja obter sucesso. É a partir dele que a empresa vai traçar caminhos a serem seguidos em relação a metas a serem cumpridas e de que forma se chegará até esses objetivos.

O plano de ação descreve as ações que serão executadas por cada envolvido e todos os recursos necessários para fazê-los. Assim sendo, os elementos que compõem o plano são: • objetivo geral; • metas; • lista de ações e tarefas a serem realizadas; • data de início e de fim para cada uma das atividades; • recursos financeiros; • responsáveis por cada ação; • escopo de cada atividade; • lista de eventuais riscos; • planos de contingência.

O plano de ação pode ser utilizado, principalmente, em dois cenários: alcançar resultados específicos ou resolver falhas nos processos. Dessa forma, algumas vantagens da ferramenta: • • • • • • • • • •

prevenção de problemas; identificação de gargalos; apresentação de soluções; coleta de informações relevantes para o negócio; tomada de decisão pelos gestores; feedback construtivo e aprendizagem de todos envolvidos; conquista de objetivos; gestão apropriada de não conformidades; resolução de problemas.

Planejamentos estratégicos variam de empresa para empresa e, consequentemente, o uso dos planos de ação também.

Algumas ferramentas úteis para o Plano de Ação é o 5W2H que ajuda a definir o planejamento estratégico da empresa: • • • • • • •

What (O que): o que precisa ser feito.

Why (Porquê): porque precisa ser feito.

Where (Onde): onde será feito.

When (Quando): quando será feito.

Who (Quem): quem o fará How (Como): como será feito.

How much (Quanto): quanto esse projeto custará.

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Plano de Ação para ser eficiente deve apresentar algumas informações imprescindíveis para o negócio: • • • •

O que está se buscando com o Plano de Ação de uma forma geral?

O que deve ser feito para se chegar ao objetivo?

Cronograma com o calendário das ações a serem executadas?

De uma forma específica, qual o objetivo de cada ação para se chegar ao objetivo geral?

• Financeiro: qual valor será necessário?

• Divisão de tarefas: quais funcionários da empresa ficarão responsáveis por determinadas ações?

• Quais os riscos? Qual o plano B? Definidas as ações de cada envolvido, elas devem ser monitoradas para verificar se estão sendo realmente executadas, ou se algum quesito precisa ser reformulado ou ajustado. Segundo Bohnemberger (2018) "às vezes planejamos algo, mas no decorrer da caminhada encontramos outra realidade e precisamos mudar os nossos planos, criar novas estratégias”. Depois, é hora de avaliar o resultado, tendo em mente os objetivos traçados inicialmente para cada uma das partes.

Concluída a etapa 09, pode-se avançar para a etapa seguinte.

2.1.10- ETAPA 10: Cronograma Cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle de atividades que organiza as tarefas e as ações a serem realizadas dentro de um período de tempo para alcançar um objetivo final. Ou seja, um instrumento de organização e planejamento. Ele pode ser feito no papel, em uma planilha ou até em softwares especializados, podendo ser representado graficamente ou não, o importante é que todos os envolvidos tenham uma visão clara sobre os prazos e datas de entrega, é o momento de atribuir as tarefas aos responsáveis.

O cronograma tem vários benefícios, com aumenta o foco e a produtividade. Com um cronograma bem estipulado e com prazos realistas o responsável pela execução de cada tarefa tem mais foco na hora de fazer o seu trabalho, pois o cronograma proporciona mais clareza sobre o que é preciso fazer e até quando pode ser feito. Isso também ajuda na produtividade (fazer mais em menos tempo), pois os membros da equipe saberão da importância do seu trabalho para entregar as tarefas e não atrapalhar na execução das próximas atividades que dependem da sua.

Outro benéfico auxilia a prever gastos, principalmente com recursos humanos. Ele ajuda no cálculo das horas de cada colaborador e dá ao gerente de projetos uma ideia do valor necessário para montar o orçamento da gestão de custos. E ainda antecipa falhas. O cronograma permite a antecipação de falhas porque é possível visualizar tarefas atrasadas ou que estão sendo executadas na ordem errada, garantindo que ações sejam tomadas para compensar esses atrasos. Ainda como benefício, facilita na gestão de tarefas de cada participante. Com um mapeamento total das atividades em função do tempo é mais fácil distribuir as responsabilidades. Além disso, com o auxílio de um cronograma o gestor de projetos pode ver o que está atrasado e mover essa atividade para pessoas que tenham mais facilidade com aquele tipo de tarefa. Resumidamente, o cronograma consta as tarefas, quem vai executar e o prazo. Concluído o cronograma, segue-se para a próxima etapa. !27

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2.1.11- ETAPA 11: Mecanismos de implantação Nessa etapa precisa se entender o que são mecanismos de implantação, para então executá-los. Mecanismo de implantação é à maneira de como o plano será implantado na organização. O plano de implantação deve definir como o projeto será executado, monitorado, controlado e encerrado.

Para facilitar o processo de implantação do planejamento estratégico, podem-se seguir as seguintes etapas: 1.Implantação agregando muitas informações como: • Quem precisa fazer parte da equipe de implantação?

• Que setores deverão ser implantados primeiro?

• Quando um setor é considerado “pronto para a implantação”?

• Que ferramenta será́ usada para acompanhar as implantações?

• Quem irá participar na implantação?

• Quando será́ efetuada a implantação?

• Que apoio será́ necessário e fornecido no dia seguinte à implantação?

• De que forma irão ser registados, rastreados e resolvidos os problemas que surgirão na implantação?

• Como irá documentar a aprendizagem dos eventos ocorridos para continuar a prestar informações de abordagem para uma implantação eficaz?

2. Quem será o responsável pela apresentação visual para a implantação do plano? como ele será apresentado (multimídia, Wokshop, Slides).

3. Incluir a implantação no cronograma da etapa 10.

4. Quais as planilhas para ajudar na organização da implantação serão necessárias para cada setor?

Após encontrar melhor forma de apresentar o plano na organização, deve-se implantar. E após essa implantação, terá ainda uma próxima etapa.

2.1.11.1- Como lidar com as objeções às mudanças No momento da implantação do plano, muitas objeções ou barreiras poderão surgir porque se trata de uma mudança. A mudança que decorre do planejamento estratégico leva as pessoas e a organização, a terem que se adaptar à mudança, bem como à transição decorrente desse processo.A organização deve proporcionar todas as condições para que os colaboradores e o negócio se adaptem a mudança com o menor atrito possível.

Todos os níveis da organização devem ser levados em consideração, desde o colaborador sem subordinados, no nível operacional, passando por equipes e gerências nos níveis tático-administrativos, até diretorias nos níveis estratégicos. Essas mudanças podem ser feitas por etapas e precisam também ser bem planejadas.

Muitos resistem às mudanças pelo desejo de não perder algo de valor, incompreensão sobre a mudança e falta de confiança, crença de que a mudança não faz sentido, baixa !28

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tolerância em relação à mudança, é mais fácil fazer como sempre fazia. Para lidar com as objeções é necessário ter sempre a participação dos colaborados desde a elaboração, implantação, plano de ação e no próprio processo de mudança, cada um deverá saber do seu papel durante todo o processo. Tudo deve ser bem comunicado e esclarecido.

2.1.12- ETAPA 12: Mecanismos de controle O controle envolve todas as formas de garantir que o planejamento seja cumprido, avaliar os resultados, comparar com o que foi planejado e, se for necessário, tomar ações corretivas para atingir os objetivos proposto.

Existem mecanismos de controle que poderão ser usados num planejamento estratégico. O mecanismo de controle é a avaliação. Nessa etapa, o manual vai demonstrar ideias de como realizar as avaliações do planejamento estratégico.

Podem-se definir reuniões semanais ou mensais com a finalidade de demonstrar e diagnosticar a execução das ações e seus impactos nos resultados da empresa.

Nas reuniões podem ser debatidos os seguintes aspectos: • Quais e quem devem participar da reunião?

• A seleção de estratégias para atingir objetivos é consistente e potencializam a realização dos objetivos e metas da empresa?

• O cenário foi bem projetado em todas as situações, seja pessimista, realista ou otimista?

• A empresa avaliou adequadamente seus pontos fracos e explorou as oportunidades futuras?

• A avaliação da concorrência identificou suas falhas e pontos onde é possível ganhar?

• Foi realizada uma análise para verificar a rentabilidade dos produtos, definindo quais produtos eliminarem, criar ou atualizar?

• Foi desenvolvida uma proposta de inovação, seja nos produtos, pessoas ou nos processos?

• A missão, visão e valores da empresa estão claros para os executivos? Estão alinhadas e integradas para que toda a equipe possa cumprir seu papel hoje e amanhã?

• A análise de mercado deixou claro quais novos produtos, regiões, mercados – nacional e/ou internacional – explorar?

• As oportunidades selecionadas foram traduzidas em projetos?

• Como está sendo conduzida a execução e monitoramento do planejamento estratégico?

• A estratégia empresarial foi transformada num orçamento financeiro para alocar recursos na execução das estratégias?

• As tarefas foram adequadamente dividas?

• Todos os colaboradores estão comprometidos?

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3. CONSIDERAÇÕES FINAIS Todo o processo para a elaboração de um planejamento estratégico competitivo foi demonstrado em etapas nesse manual para facilitar a sua construção. Todo o planejamento estratégico pode necessitar de revisão e reformulação mesmo que perfeitamente elaborado.

Cada organização possui características próprias que precisam ser enquadradas em cada uma das etapas desse manual. Manter todos comprometidos em função do planejamento estratégico é um dos grandes desafios da implantação.

A elaboração não é a parte mais difícil, já a implantação, o controle e a resistência, torna o processo mais desafiador. No mundo competitivo o planejamento estratégico é um requisito fundamental para o desenvolvimento e crescimento organizacional. Mesmo sendo uma pequena empresa, a elaboração de um planejamento estratégico pode ser vital para o sucesso e principalmente a sua permanência no mercado.

Que esse manual possa ser uma ferramenta importante de auxilio para a elaboração do planejamento estratégico para muitas organizações, ou pessoas interessadas.

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Psicanálise Clínica Pesquisas sobres as adaptações da clínica e do divã no cenário tecnológico e moderno, perdas e ganhos no processo da análise e seu reforço com a pandemia de COVID-19 em 2020

Patrícia Henriques de Medeiros

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Psicanálise Clínica Pesquisas sobres as adaptações da clínica e do divã no cenário tecnológico e moderno, perdas e ganhos no processo da análise e seu reforço com a pandemia de COVID-19 em 2020 Patrícia Henriques de Medeiros Dra. Aracele Maria de Souza RESUMO A Psicanálise nasceu entre 1882 e 1890, quando Freud recém-formado, buscava respostas para seus pacientes e pessoas que o procuravam para tratar doenças até então neurológicas.

Naquela época, aproximadamente 138 anos atrás, não havia absolutamente nada tecnológico, e por isso como cogitar a possibilidade de tratar e pesquisar a mente a distância? Em 2020 com a imersão mundial para o isolamento social em virtude de uma pandemia mundial, o coronavírus ou COVID-19 que se espalha rapidamente pelos continentes, e por orientação da Organização Mundial da Saúde (OMS), em 30/01/2020, essa restrição foi necessária em março de 2020. Diante desse cenário e buscando não perder a transferência conquistada pelas sessões presenciais, buscando uma solução que não perdesse a identificação analista e analisado, seja pela distância ou pela tecnologia, essa discussão se tornou foco para os profissionais Psicanalistas. A tecnologia é uma porta para nos aproximar e nos fortalece em permanecer conectados, sendo assim uma ferramenta positiva em plena globalização, forçada ao isolamento em prol da saúde física e neste último caso em prol da saúde mental. E também para manter o vínculo analista/analisando em outras situações que a distância se torna necessária. Mas também diante do processo de transferência, cenário diferenciado (divã), saída do ambiente, contato físico, dentre outros detalhes perde-se algo construído e elaborado pelo analisando, e que não pode ser ignorado.

Palavras-chave: Psicanálise, Traumas, Conflitos, Inconsciente, Análise.

1.

INTRODUÇÃO

Segundo Freud a psicanálise é “uma profissão de pessoas leigas que curam almas, sem que necessariamente sejam médicos ou sacerdotes”, dando ênfase à análise pessoal, demonstra que a psicanálise é autônoma e que a formação do analista obedece a requisitos próprios e independe da sua pré-formação. A psicanálise não é uma ciência, mas sim uma arte, que tem como objetivo a investigação e compreensão do inconsciente e é considerada como uma forma de tratamento das psiconeuroses que acometem os seres humanos. Seu método de tratamento consiste em três pilares: livre associação de ideias, interpretação dos sonhos e análise dos atos falhos.

A pesquisa realizada no formato avaliativo deseja identificar as principais adaptações do novo ambiente terapêutico analítico e ampliar o estudo para os atendimentos virtual e não presencial, a partir das experiências iniciadas com a pandemia de 2020 em virtude do !32

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isolamento social, motivado pelo novo COVID-19. O estudo se deu pela plataforma surveymonkey e conta com respostas de analisandos e analistas. Foi utilizada essa plataforma em virtude da facilidade de criar formulários, sua acessibilidade em qualquer meio de comunicação, celular, e-mail, redes sociais, dentre outros. A plataforma também permite consultas por gráficos e detalhes do publico trabalhado, fatores que auxiliam na leitura das informações acolhidas.

Alguns pontos eram considerados essenciais para os especialistas para sustentarem sua posição e conduzirem o tratamento. Um deles é que estejam livres da ação do recalque, sob pena de se angustiarem e operarem com essa angústia, querendo tamponá-la, ficando impossibilitados de ouvirem o recalcado de seu analisando. Observar a fisionomia, postura, entonação da voz, ações do corpo de uma forma geral fazem parte de todo o processo da associação e auxiliam na utilização do método. Por isso imaginar que poderia existir uma evolução tão significativa para aceitar a análise por mensagens ou videoconferências é um desafio que gerou a pesquisa desse trabalho. Diante dessa colocação, utilizando a tecnologia, conseguimos preservar o que foi construído “no divã”3, seria possível manter a troca entre analisando e analista virtualmente? O cenário atual, proporcionou o aumento de casos de ansiedades e medo, e a mudança no ambiente analítico é o novo desafio para o analista e analisando. É possível perceber três aspectos da análise pessoal, o primeiro é como preparo do inconsciente do analista, que se apropria tanto quanto possível do seu próprio material recalcado, que esgota o cenário fantasmático, que esvazia o seu eu para que possa operar no lugar de objeto a, causa de desejo. O segundo é como único modo de realmente entender a teoria por sentir na pele o que na teoria vem em palavras. E por último é como forma de construção de um saber pelo qual o analisando passa quando está ali no divã.

Neste trabalho, em especial, estudam-se os ganhos e as perdas que já ocorrem no processo de análise não tradicional, legalizada para os Psicólogos na Resolução do Exercício Profissional Nº 11/2018 do Conselho Federal de Psicologia e também por várias especialidades da medicina na Resolução do Conselho Federal de Medicina nº 2.227/2018.

Por tabela, mesmo tendo sua técnica diferente de Psicologia e Psiquiatria, a Psicanálise também já vem sendo realizada online. Alguns ajustes e reparos são necessários para manter o analista e analisando dentro do mesmo contexto e contribuindo assim para o desenvolvimento do sujeito. Ao progredir na formação do curso de Psicanálise e participar da análise pessoal na função de analisando, nos dois momentos, presencial e online, ficou mais evidente, que o tema deste artigo, é de fato vivenciado por diversos especialistas, sem prejuízo para o paciente, mas que para o analisando e analista, precisamos questionar sobre o método e o resultado esperado. A plataforma utilizada para acompanhar as sessões, foi o Skype4 e nela foi possível captar as informações que originaram nessa pesquisa. Também utilizamos o Whatssap, Google Meet e a plataforma Zoom, todas as plataformas citadas estão em expansão para atender as demandas online que cresceram potencialmente em 2020, com o distanciamento social.

Objetivos Com essa pesquisa, diante do cenário atual de pandemia mundial de COVID-19, o objetivo é identificar a percepção dos sujeitos sobre o atendimento da análise clínica psicanalítica na pandemia. Entender que a nova forma de atendimento passará por ajustes e !33

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avaliações constantes. Essas mudanças impactaram no aprimoramento do novo método. As respostas nortearam para que fossem demonstradas por analistas e analisandos, portanto provar que a novo formato de atendimento online pode ser viável ou não, conforme caso a caso estudado. Como é possível adaptar o cenário virtual para ter mais acesso a análise e ter melhor percepção do analisado. Buscar novas formas de abordagem para as sessões e ter o analisado de forma aberta, novas ferramentas e novos formatos de divã.

Metodologia da pesquisa A pesquisa foi realizada de forma virtual com pessoas que estavam em análise presencial e que com o período da pandemia, tiveram que migrar para o ambiente virtual.

Houve várias dúvidas para o cenário de isolamento social em virtude da pandemia e começou a surgir questionamentos entre analistas e analisando. Fato que favoreceu o artigo em questão e tornou sua pesquisa mais abrangente. Ela foi disponibilizada na plataforma surveymonkey, (pelo link: https://pt.surveymonkey.com/r/NRKGQC3) com base na hipótese, obteve-se os resultados e assim algumas confirmações para promover o artigo. A pesquisa aplicada, levou em consideração à natureza, qualitativa quanto à abordagem do problema, descritiva e exploratória quanto aos objetivos, e pesquisa bibliográfica e documental quanto aos procedimentos técnicos. Diante do isolamento social e necessidade de colher as informações com o publico de analistas e analisandos, esse método possibilitou o alcance dos entrevistados de forma prática. O link foi disponibilizado para os alunos e psicanalistas do IEPSI – Instituto de Estudos Psicanalíticos, em Belo Horizonte/MG, na rede social da @coach.patriciamedeiros. Houve uma breve orientação para o publico, pois o mesmo deveria ser analisando ou analista clínico ou ambos.

Motivação para o estudo Estar em formação permanente para ser uma psicanalista destacável e ter a possibilidade de fazer minha análise, inicialmente presencial e depois da pandemia via acesso remoto, tornou a pesquisa ainda mais motivadora. Portanto para obter as respostas e ter um questionário objetivo, utilizando as perguntas que são às bases das seguintes hipóteses: • É possível realizar uma análise remota sem perder a conexão criada no formato presencial?

• Seria possível dar continuidade ou iniciar os atendimentos de análise no ambiente virtual e obter resultados duradouros, com o mesmo prazo das análises presenciais?

• O que ganhamos ou perdemos com a mudança repentina dos atendimentos de análises, por motivos diversos, entre eles a pandemia ocorrida no primeiro semestre de 2020?

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Para responder a essas perguntas e tentar entender as diversas adaptações que o “divã” precisou passar nesse período de 2020, a pesquisa foi realizada no período de 14/04/2020 – auge da pandemia – até 20/04/2020, a pesquisa foi finalizada em 27/10/2020.

Como orientação bibliográfica para a realização deste estudo, foram consultados psicanalistas, alunos da formação de psicanálise do IEPSI

Referencial Teórico A técnica de coleta de dados, de acordo com Selltiz et al. (1972) e Sampieri et al.

(2006), dá ao pesquisador a liberdade de determinar sua forma de pesquisa e a estrutura das perguntas que devem ser abrangidas. No enfoque qualitativo, os dados são coletados por diferentes meios: observações, sessões em profundidade, pesquisas e entrevistas. No presente trabalho as técnicas abordadas foram sessões e pesquisa online. Existem citações que consideram o modelo do profissional de Psicanálise como um “cientista prático”, esta fundamentação combina pratica e educação formal, tendo como base no comportamento do inconsciente e live associação. O fato de não ser uma ciência jamais a destituirá de um significado ou de constituir um saber pertinente e que produz resultados na clínica. Se é a psicanálise um saber, uma hermenêutica, uma ética ou apenas uma técnica, isso pouco importa, principalmente se levarmos em conta o motivo pelo qual ela foi criada. Para isso, os profissionais são treinados a entender os princípios e os métodos da pesquisa pela escuta ou escrita, contudo espera-se que estejam atualizados aos temas da pesquisa.

Pesquisa Online e Resultado O questionário online foi realizado com um público de analistas e analisandos. Portanto no total houve a contribuição de 19 pessoas para a realização pesquisa. Para melhor entendimento dos resultados da aplicação do questionário, faz-se necessário uma narrativa de como ocorreu o processo de pesquisa com os participantes deste estudo. A pesquisa foi montada na plataforma SurveyMoney, e encaminhada o link por WhatsSap e nas redes sociais – Instagram e Facebook, obtendo-se 19 respostas que caracterizaram os resultados abaixo: Figura 1 - classificação do público pesquisado

Fonte: Elaborada pela autora.

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Houve 19 retornos da pesquisa online, sendo 68% dos pesquisados do sexo feminino e 32% do sexo masculino.

Figura 2 – Situação do participante

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Fonte: Elaborada pela autora

Figura 3 – Mudança de presencial para virtual

Fonte: Elaborada pela autora.

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A determinação para o isolamento social declarado em maio de 2020, proporcionou a mudança de forma inesperada para os pacientes analisandos e também para os analistas.

Muitas adaptações e questionamentos foram colocados em questão. Houve quem optou em não migrar para o online no primeiro momento, esperando que o processo de isolamento fosse revertido rapidamente, porém não houve reversão e passados sete meses do início da pandemia no Brasil, vários pacientes tiveram que aceitar a modalidade online para dar continuidade ao processo de análise.

Em busca de subsidiar a pesquisa com o máximo de informações, houve a coleta de opiniões sobre o que houve de ganho na migração do atendimento presencial para o virtual ou online. E também o que houve de perda nesse processo.

Figura 4 – pontos positivos da análise online ou virtual

Fonte: Elaborada pela autora.

Na percepção dos pesquisados não houve alteração nos valores e não constataram melhores resultados. Os pontos positivos que se destacaram são: a possibilidade de serem atendidos em qualquer lugar do mundo e poder ser atendido em casa.

O novo formato implantado em 2020 de forma não programada para algumas pessoas realmente causou uma sensação de desconforto, porém analisando algumas publicações é correto afirmar que Freud já realizava sua própria analise com seu colaborador na construção da Psicanalise, Fliess5, quando encaminhava suas percepções e descobertas, muitas pessoais, ao amigo por meio de correspondências. Freud enviou 287 cartas a Fliess. A correspondência entre os dois ocorreu entre 1887 a 1900.

Foram 13 anos de troca de correspondências, das quais só existem registros daquelas que Freud escreveu. Para muitos estudiosos atuais, várias trocas foram consideradas parte da própria análise de Freud. Essa prática de comunicação, via cartas, é realizada de forma destacada nos presídios. !37

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Figura 5 – pontos positivos da análise online ou virtual – visão do analista

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Fonte: Elaborada pela autora.

Ficou destacado que tanto para analisando quanto para o próprio analista, o maior beneficio foi a comodidade de ser atendido em casa ou em qualquer lugar do mundo.

Podendo então escolher o analista fora da sua área geográfica.

Figura 6 – pontos negativos da análise online ou virtual

Fonte: Elaborada pela autora

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A ausência de contato pessoal foi o maior impacto negativo observado pelo publico pesquisado. O que contrapõe com o maior beneficio avaliado pelos mesmos, que consideraram o atendimento feito em qualquer lugar ou da própria casa como ponto positivo.

Um avaliado ainda destacou “O processo de análise faz com que o Indivíduo faça vários investimentos libidinais em direção da emancipação do seu desejo. O pagamento, o ato de ir até o consultório, o ato de se vulnerabilizar no divã… vários desses investimentos são minimizados, e assim, consequentemente, o laço transferencial é mais frágil.” Aquilo que é considero o maior beneficio para a análise online, foi também o ponto de desvantagem da análise online, é um período de adaptações e ajustes para ambos. Até que a confiança e o ambiente possa proporcionar a continuidade na troca entre analista e analisando, o desconforto é nítido.

Figura 7 – É possível analisar online

Fonte: Elaborada pela autora.

Mesmo ocorrendo percalços na mudança de formato de atendimento, em virtude da pandemia de COVID-19, o atendimento online foi aceito e vem sendo adotado por diversos analistas, clínicas e analisandos. O método está ganhando forma e os ajustes necessários para atender a todas as particularidades.

As mudanças ocorridas em virtude da pandemia de COVID-19, realizou mudanças significativas e que impactarão a economia mundial de forma permanente. Muitas matérias já vinculadas na mídia mundial, destaca que a mudança é uma virada de “Chave” para a adesão do online em várias estâncias que ainda não haviam aderido anteriormente.

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Figura 8 – Dificuldade na percepção

Fonte: Elaborada pela autora.

A última pergunta da pesquisa buscou identificar se era possível perceber os chistes e recalques numa chamada online, e para 26,32%, a resposta foi “sim” é possível. Para 31,58%, disseram que talvez, uma vez que situação ainda era muito nova e precisava de mais observação.

Um pesquisado destacou “Sim, mas inúmeros fatores afetam esta percepção. Não é um ambiente controlado, como no consultório. A latência e o jitter6 da internet faz com que o tempo de percepção e resposta mude, logo a dificuldade para associar as manifestações do inconsciente pesam ainda mais pro Analista.”

Portanto a avaliação precisa de mais tempo e observação. Muitas vezes a percepção ficará prejudicada pela falha da comunicação.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Fábio Belo escreveu recentemente o livro “Clínica psicanalítica on-line”, sua publicação ocorreu em abril de 2020 já com o avanço da pandemia de COVID-19 no Brasil.

Seu livro agregou valor a minha pesquisa, pois em meio ao distanciamento social, a necessidade de migrar foi realizada por diversos profissionais e instituições que não haviam migrado suas estruturas, e isso ocorreu de forma a não prejudicar paciente e profissional. Fato que reforçou a minha pesquisa, uma vez que para regulamentar e validar é necessário o estudo e seu registro. Em seu livro, cita as trocas de cartas entre Freud e seus analisandos,

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entre enamorados, entre seus colaboradores de estudo da psicanálise e como essa comunicação escrita foi importante para formular alguns conceitos hoje bem fundamentados.

Um artigo publicado em 2015 e que participou da conferência de Porto Alegre, também já citava as tendências do atendimento on-line em diversos países europeus e americanos. A psicoterapia mediada por tecnologias de comunicação a distância vem funcionando já há algum tempo como instrumento de apoio às práticas tradicionais. Pacientes que se encontram com problemas de mobilidade ou que viajam constantemente ou ainda que residem intermitentemente fora do Brasil têm feito uso de sessões por diversas ferramentas de atendimento on-line. Também em situações críticas ao longo do tratamento, a troca de mensagens ou e-mails favorecem a atenção mais próxima e circunstanciada ao longo do tratamento.

Outras práticas psicológicas como treinamento, seleção de pessoal ou coaching estão fazendo isso abertamente. Há ainda experiências promissoras com programas de autoajuda, que disponibilizam atenção e escuta permanente, apresentando bons resultados para situações específicas. Entende-se que a problemática do atendimento on-line aumenta na medida em que se presume ou se aposta na importância da relação como agente transformador e determinante do tratamento.

Apesar de a experiência presencial conter elementos insubstituíveis, o tratamento online é uma opção importante. O início de uma psicoterapia está sempre cercado de resistências e ponderações contrárias. Enfrentar essas resistências é importante; ajudar para que elas não prevaleçam é tarefa do terapeuta. No entanto, quando os recursos impessoais são o principal fator de impedimento, estes devem ser removidos. Freud tinha uma observação importante sobre o início do tratamento, seguida até hoje por muitos psicanalistas. Sempre, antes de começar um tratamento, faça um período de ensaio, que Lacan chamou de entrevistas preliminares. Nesse tempo há uma apreciação mútua sobre a confiança, a intimidade e a autoridades mútuas.

Carlino (2011, p. 74, 78 e 101), psicanalista da IPA, defende a análise on-line e pesquisa a tempos sobre esse tema, adverte que devemos ter alguns cuidados antes de iniciar um tratamento de psicanálise com as ferramentas digitais: •

A entrevista inicial deveria ser presencial. Isso permite que se tenha uma orientação quanto aos sintomas e o diagnóstico situacional e psicopatológico do paciente em potencial, para se decidir se o analista pode e está disposto a trabalhar analiticamente com o paciente através da internet;

•

O analisando precisa ter um local onde possa ter privacidade, uma sessão ininterrupta, além da possibilidade de ver o terapeuta numa tela;

•

Deverá haver a possibilidade de uma boa conexão;

•

O tratamento beneficiaria pacientes adultos neuróticos e alguns adolescentes;

•

As crianças devem ser excluídas, e os pacientes psicóticos precisariam ser avaliados, caso a caso.

Esse levantamento por Carlino ocorreu em 2011 e ele já previa a expansão de forma rápida, mas nada semelhante ao ocorrido com a pandemia de COVID-19 que realmente precipitou a implantação do formato on-line de forma a permanecer mesmo depois da

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pandemia, sendo considerado o método de atendimento virtual ou online, como “Novo Normal”..

Se seguirmos certos princípios teóricos básicos, como a crença no poder do inconsciente, princípios técnicos, como a oferta de um setting consistente, e o ético, como o respeito a confidencia, acredito que, nessas condições, qualquer definição de trabalho psicanalítico pode transcorrer normalmente no formato on-line. O que constitui uma análise verdadeira precisa ser considerada no contexto de um ambiente em rápida evolução, onde as novas tecnologias, a cultura e seus valores não podem ser ignoradas.

De fato a aceitação e ampliação dos atendimento online vem se destacando e tomando forma e aprendizado. Estamos aptos a realizar atendimentos presenciais e online, desde que todo o cuidado seja tomado. Analista e analizando precisam estar em sintonia e muito retorno será necessário por ambos para que se ajustem as necessidades de cada um. Toda novidade tende a ser experimentada e ajustada.

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Consulta ao site Reclame Aqui, para ver sobre o site “Fala Freud” no link: https://www.reclameaqui.com.br/empresa/ falafreud-terapia-online/ acessado em 01/04/2020.

Consulta da RESOLUÇÃO CFP Nº 11/2012, revogada em 2018, no link: https://atosoficiais.com.br/cfp/resolucaodo-exercicio-profissional-n-11-2012-regulamenta-os-servicos-psicologicos-realizados-por-meios-tecnologicos-decomunicacao-a-distancia-o-atendimento-psicoterapeutico-em-carater-experimental-e-revoga-a-resolucao-cfpno-12-2005?origin=instituicao&q=online, acessado em 02 de abril de 2020.

Consulta da RESOLUÇÃO CFM Nº 2227/2018, revogada em 2228/2019, no link: https://sistemas.cfm.org.br/ normas/visualizar/resolucoes/BR/2019/2228, acessado em 02 de abril de 2020.

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