A força do conhecimento

Ano 2 - Volume IX - Edição 01 da Série Especial A Força do Conhecimento - Maio 2019 - ISSN 2525-801X

A Força do Conhecimento

Revista Administração e Ciências PÁGINA 6

PROCESSO DE COACHING COMO POTENCIALIDADE NAS ESTRATÉGIAS DE ANDRAGOGIA E GERONTOLOGIA.

Eugenia Rosa dos Santos PÁGINA 25

IMPULSÃO POLICIAL: COACHING INTERNO E SOFTWARE DE ANÁLISE COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA DE POTENCIALIZAÇÃO DA GESTÃO ATRAVÉS DA SAÚDE PREVENTIVA NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA

Luana Peixoto PÁGINA 38

A EMOÇÃO E A RAZÃO DO SUCESSO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Cristiane Campanholo PÁGINA 52 DECLARAÇÃO DE MAPA ESTRATÉGICO - MISSÃO, VISÃO E VALORES

Maximiliano Guimarães Costa PÁGINA 65 LIDERARÁS O TEU PRÓXIMO COMO A TI MESMO

Joseph Robert T. A. da Silva PÁGINA 77 EDUCADOR COACH:

As competências do coach aplicadas na educação

Renata Baptista

Artigos Científicos sobre a Metodologia Coaching Professor Morôni Kozoski

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Revista Administração e Ciências Curitiba, 1a Edição Série Especial A Força do Conhecimento Curitiba – Maio de 2019

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – Proibida a reprodução total ou parcial, sem a autorização por escrito.

Revista de Administração e Ciências

ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

As opiniões emitidas nos artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.

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Solicita-se permute

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Catalogação Periodicidade Semanal ISSN 2525-801X

CDD 100

Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210 E-mail: kozoski@gmail.com

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Editorial

Prof. Morôni Kozoski

Esta é a primeira edição da série especial sobre a força do conhecimento. A série especial irá apresentar ao mundo diversos artigos científicos produzidos por profissionais e estudiosos das ciências da Administração e da metodologia Coaching.

Sua opinião é muito importante para nós. Se desejar fazer elogios, comentários, críticas ou saber mais sobre os trabalhos realizados por cada autor, poderá fazê-lo no nosso WhatsApp 41 99986-8566.

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PÁGINA 6 PROCESSO DE COACHING COMO POTENCIALIDADE NAS ESTRATÉGIAS DE ANDRAGOGIA E GERONTOLOGIA. Eugenia Rosa dos Santos

PÁGINA 25 IMPULSÃO POLICIAL: COACHING INTERNO E SOFTWARE DE ANÁLISE COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA DE POTENCIALIZAÇÃO DA GESTÃO ATRAVÉS DA SAÚDE PREVENTIVA NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA

Luana Peixoto

PÁGINA 38 A EMOÇÃO E A RAZÃO DO SUCESSO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS Cristiane Campanholo

PÁGINA 52 DECLARAÇÃO DE MAPA ESTRATÉGICO: MISSÃO, VISÃO E VALORES

Maximiliano Guimarães Costa

PÁGINA 65 LIDERARÁS O TEU PRÓXIMO COMO A TI MESMO Joseph Robert Terrell Alves da Silva

PÁGINA 77 EDUCADOR COACH: As competências do coach aplicadas na educação

Renata Baptista

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PROCESSO DE COACHING COMO POTENCIALIDADE NAS ESTRATÉGIAS DE ANDRAGOGIA E GERONTOLOGIA. Eugenia Rosa dos Santos Morôni Kozoski RESUMO Este artigo apresenta o processo de coaching como potencialidade nas estratégias de andragogia e gerontologia. Considerando que treinar e desenvolver pessoas adultas é um desafio que deve estar respaldado na individualidade, experiências e motivações de cada indivíduo conectado com o todo de um sistema integ ral, torne-se necessário um plano de desenvolvimento individual estabelecendo o estado atual, visão de futuro e missão de vida do indivíduo que pode desencadear em uma fusão de propósitos, entre diferentes indivíduos e organizações que se desejável, podem visar objetivos em comum favorecendo o alcance de resultados. Nesta perspectiva, o processo de coaching pode ser considerado como potencialidade contribuindo com a pessoa ou equipe na definição de alvos, prioridades, planejamentos e ações, movimento fundamental em um processo de transformação e aprendizagem, seja pessoal ou organizacional na busca por resultados. As ferramentas e a metodologia do processo de coaching podem potencializar, porque são canais de motivação, autoconhecimento, análise de competências e talentos da própria trajetória do indivíduo, base da andragogia. Outra potencialidade contemporânea do processo de coaching vinculado a andragogia é a relação com o envelhecimento humano, ou seja, para desenvolver adultos deve-se considerar que a visão de futuro a longo prazo é a fase como idoso e o questionamento: como será? Portanto, o processo de coaching oferece ao indivíduo este planejamento e vivência com segurança e mente aberta, contribuindo com os programas de gerontologia, para que o adulto siga a jornada aproveitando cada experiência e construindo legados.

Palavras-chave: Coaching. Andragogia. Design de aprendizagem.

Gerontologia.

INTRODUÇÃO Este artigo apresenta o processo de coaching como potencialidade nas estratégias de andragogia e gerontologia. Considerando que treinar e desenvolver pessoas adultas é um desafio que deve estar respaldado na individualidade, experiências e motivações de cada indivíduo conectado com o todo de um sistema integral favorecendo o alcance de resultados. Nesta

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perspectiva, o processo de coaching pode ser considerado como potencialidade contribuindo com a pessoa ou equipe a alcançar metas e resultados através da definição de alvos, prioridades, planejamentos e ações, movimento fundamental em um processo de transformação e aprendizagem. Outra potencialidade contemporânea do processo de coaching vinculado a andragogia é a contribuição com os programas de gerontologia.

A proposta deste artigo é desenvolver uma reflexão e apresentar soluções para os entraves do desenvolvimento humano no que se refere a fase adulta. Atualmente indivíduos e organizações têm investido grande capital na busca por resultados, mas não alcançam resultados sustentáveis e contínuos.

O que fazer para garantir resultados eficazes? Quais os métodos contemporâneos de desenvolvimento humano que garantem resultados sustentáveis e contínuos?

As ferramentas e a metodologia do processo de coaching podem potencializar respostas para tais questionamentos, porque são canais de motivação, autoconhecimento, análise de competências e talentos da própria trajetória do indivíduo, base da andragogia. Neste artigo será apresentado uma pesquisa bibliográfica de autores consagrados em coaching, potencialidade humana e aprendizagem. E os resultados de uma pesquisa qualitativa, método de investigação com foco no caráter subjetivo do objeto analisado, estudando as particularidades e experiências individuais das pessoas adultas em relação ao futuro e ao desenvolvimento humano. A pesquisa visa entender quais os entraves dos indivíduos e como se organizam em relação ao futuro de curto, médio e longo prazo, tal organização e planejamento respaldam o alcance de metas, base do sucesso e da satisfação humana.

O objetivo geral deste artigo é apresentar soluções de aprendizagem e desenvolvimento que se potencializam com o coaching garantindo resultados e contribuindo com a gerontologia.

Os objetivos específicos para aprofundar este estudo são: Entender o processo de coaching, conceitos, benefícios e resultados. Refletir sobre as

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teorias de potencialidade humana e a jornada contínua da vida. Apresentar soluções de aprendizagem para adultos. Apresentar estratégia de transformação que garante resultados eficazes para o desenvolvimento humano. E contribuir com a gerontologia.

1.PROCESSO DE COACHING Para iniciar o estudo sobre coaching é necessário entender o significado dos termos comuns usados, Di Stéfano (2005) explica que o termo coaching significa o processo em si, coach é o profissional e coachee é a pessoa que recebe o coaching.

Segundo Marques (2012) fundador do IBC, Coaching é um processo, uma metodologia, um conjunto de competências e habilidades para alcançar um objetivo. O Coaching utiliza técnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas ciências como a administração, psicologia, neurociência, planejamento estratégico, entre outras.

O coaching é um conceito que tem o poder de melhorar o ambiente organizacional, pois acredita e dissemina em seus ensinamentos que todos são responsáveis pela própria felicidade e pelo próprio bem-estar. Com isso a pessoa acaba procurando os caminhos que a levará ao objetivo que deseja.

(MARQUES, 2012, p.

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Considerando a reflexão de Marques (2012), o processo de coaching remete “ser feliz” é a jornada no que levará ao objetivo que deseja. Neste sentido, destaca-se o resultado da pesquisa qualitativa realizada para este artigo, ao serem questionados sobre o principal medo na vida, 43,18% responderam que é o medo de não ser feliz, maior percentual de resposta, evidenciando o medo da não realização de objetivos.

Para Marques (2012), o indivíduo deve estar em busca constante do desejo de melhoria e evolução contínua, bem como do autoconhecimento. A

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metodologia de coaching visa a conquista de grandes e efetivos resultados em qualquer contexto.

O processo de transformação proposto pelo coaching tem como base principal o autoconhecimento. A partir do momento que o indivíduo passa a conhecer, verdadeiramente, seus recursos interiores, seus sentimentos, pensamentos, por que ele age de um jeito ao invés do outro, ele passa a realizar as mudanças necessárias para a autorrealização. (MARQUES, 2012, p.49).

Marques (2012) explica que o objetivo é fazer com que as pessoas sejam levadas a refletir, por meio de sugestões ou perguntas e que assim possam expandir seu potencial, sendo levadas a fazerem suas próprias escolhas.

Saber o que se quer atingir e em seguida planejar as ações com foco na solução e nos resultados. Para que todas as ações sejam efetivas, é primordial que haja estruturação das ideias e de como tudo será realizado. (MARQUES, 2012, p.52).

Coaching significa tirar um indivíduo de seu “status quo” estado atual e levá-lo ao estado desejado, explica Di Stéfano (2005). Neste contexto, outro resultado observado na pesquisa é que ao questionar os entrevistados sobre: Você tem uma lista estruturada ou plano de ação de sonhos/metas para realizar na sua vida? Mais da metade respondeu negativamente. Ou seja, foi evidenciado falta de planejamento para a realização.

O planejamento é uma forma de garantir o retorno de investimento de capital humano e financeiro. DI STÉFANO (2005, p.10) ressalta que “o termo ‘capital’ refere-se aos bens mais importantes da empresa. Igualmente ao capital financeiro, que deve ser investido para que se tenha o mais alto retorno”.

Dando continuidade na reflexão de Di Stéfano (2005), outro ponto que se destacou na pesquisa realizada foi sobre o seguinte questionamento feito aos entrevistados: Atualmente indivíduos e organizações têm investido grande

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capital no desenvolvimento humano, técnico e comportamental, mas não alcançam resultados sustentáveis e contínuos. Na sua opinião. Qual a razão destes resultados ineficazes?

Observa-se que 44,32% responderam que o desenvolvimento humano necessita de tempo, disciplina e projeto que equivale a um processo de coaching. E 51,14% responderam que as pessoas não demonstram interesse em devolver-se, o que podemos dizer que equivale a falta de uma aprendizagem significativa voltada para resultados reais.

Dando continuidade à reflexão sobre os entraves da aprendizagem e os benefícios do coaching, MARQUES (2012, p.53) explica: “É possível gerar aprendizados mostrando que tudo o que acontece são experiências boas e ruins que nos trazem oportunidades de aprender e melhorar”.

Neste contexto da teoria de Psicopedagogia, concluir-se o objetivo do processo de coaching que transforma desenvolvimento em resultados. Que ajuda o cochee a ressignificar sua história e suas crenças, resgatando o amor pela vida e metas. É tarefa primordial no diagnóstico resgatar o amor [...] Isto é que nos importa no caminho da cura. [...] Justamente a possibilidade de cura-lo, ou seja, faze-lo surgir como diferente, é facilitar seu trabalho de recriar-se como pessoa interessante.

FERNÁNDEZ (1991, p. 35).

Segundo FERNÁNDEZ (1991, p. 35) “Que sinta que sua personalidade se diferencia das outras e tem um caminho próprio que é capaz de construir, que vislumbre uma possível escolha”. Identificando a missão de vida e a visão de futuro definindo alvos, priorizando, planejando e agindo para alcançar os resultados desejados.

2.POTENCIALIDADE HUMANA Neste capítulo pretende-se refletir a potencialidade que cada ser traz em si. As experiências e as motivações, sejam positivas ou negativas que permitem ao sujeito aprender e a configurar sua missão de vida.

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Quando nasce, o bebê é um feixe de possibilidades, de ferramentas que são capazes de atrair, de captar o conhecimento que tem que ser transmitido e reconstruído nele. Sabemos que o homem é um ser histórico, que cada geração acumula conhecimentos. (FERNÁNDEZ, 1991, p.51)

A autora refere-se às potencialidades como um feixe de possibilidades que se completam ao longo da história na medida em que são transmitidos e reconstruídos. É neste “transmitir” e “reconstruir” que podemos ver a potencialidade humana de ensinar e aprender. A aprendizagem se dará através do conhecimento anterior e da transformação estabelecida por suas estruturas e seu saber pessoal. Segundo Fernández (1991, p. 52) “Não aprendemos de qualquer um, aprendemos daquele a quem outorgamos confiança e direito de ensinar”.

Nem tudo o que temos já é nosso, porque carece ser conhecido e conquistado. É simples. Já parou para pensar nos inúmeros talentos e habilidades que você possui, mas que ainda não desenvolveu por falta de cultivo? Há talentos que só podemos saber que os possuímos se fizermos alguma coisa para despertálos. É processual, isto é, carece de tempo, disciplina, projeto.

(MELO, 2007, p. 81).

Segundo Melo (2007), tomar posse do que se é, mas que ainda não foi totalmente alcançado é um dos desafios da liberdade humana. Neste contexto o autor nos remete a duas categorias filosóficas de Aristóteles que nos ajuda a refletir sobre a potencialidade humana e sua essência.

Segundo o autor, “Aristóteles estabelece as categorias de “ato e potência”, que compreende como o movimento da vida que parte sempre da potência ao ato, ou seja, da privação a posse”. Melo (2007, p. 83).

Para compreender melhor, Melo (2007, p. 83) explica-se que “ato” é tudo aquilo que já é. E “potência” é tudo aquilo que o “ato” ainda pode ser”.

Para facilitar o entendimento o autor simplifica com um exemplo que diz que uma árvore é um ato em potência de se tornar inúmeras cadeiras. Afinal, uma

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árvore é matéria-prima que poderá ser transformada naquilo que o marceneiro determinar.

Outra reflexão de Aristóteles que Melo (2007) apresenta e ajuda na compreensão de potencialidades é sobre “essência e acidente”. Estas categorias nos ajudam a olhar para o sujeito em sua essência e não para aquilo que aparenta ser.

Essência é o fundamento que gera a realidade, isto é, que a faz ser o que é. A essência dá identidade ao ser. Refere-se ao âmago daquilo que é. Já o acidente é apenas um elemento que se refere à essência, mas não é determinante para o que é essencial.

Exemplo que ajuda a compreender: uma flor (essência) pode ser grande ou pequena (acidente). O tamanho da flor não modifica a sua condição essencial. É uma flor mesmo pequena.

(MELO,

2007, p. 83)

A teoria da psicogênese de Wallon (1971), estuda a formação integral da pessoa (intelectual, biológico, afetivo e social). O sujeito está continuamente em processo de desenvolvimento e, ao interagir nos contextos em que está inserido reorganiza seus pensamentos e suas condutas. O autor defende, em sua teoria, o caráter contagioso das emoções. É nesse mesmo indivíduo que devem ser buscadas as possibilidades de superação, compensação e equilíbrio. “A emoção necessita suscitar reações similares ou recíprocas em outrem e, (...) possui sobre o outro um grande poder de contágio” (WALLON, 1971, p. 91).

Outra teoria que nos ajuda a refletir como o desenvolvimento humano acontece é a teoria de Vygotsky (1994) sobre a zona de desenvolvimento proximal que corresponde ao que o sujeito realiza com assistência e que poderá realizar no futuro independência e competência.

Constituída pela distância entre os níveis de desenvolvimento real e o nível de desenvolvimento potencial. Nesse sentido, Vygotsky (1994) destaca a importância do outro não só no processo de construção do conhecimento, mas também de constituição do próprio sujeito e de suas formas de agir. As etapas

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da zona de desenvolvimento proximal são: Desempenho assistido, autoassistido, desenvolvido e desautomatização do desempenho.

Po r fi m , S a n t o s ( 2 012 ) , e x p l i c a a ú l t i m a e t a p a q u e é a desautomatização do desempenho que conduz a um retorno a zona de desenvolvimento proximal, retorno aos estágios iniciais para o desenvolvimento de novas capacidades. Evidenciando que a potencialidade humana não tem limite.

3.ANDRAGOGIA, O DESAFIO DE ENSINAR ADULTOS Considerando o processo de coaching como potencialidade no desenvolvimento de adultos torna-se necessário entender o processo de andragogia. Alves (2016, p. 28), explica que “a andragogia consiste na arte ou ciência de orientar adultos a aprender. Esta definição é creditada a Malcolm Knowles na década de 1970”. Para Beck (2018) a Andragogia dá liberdade para que o processo de aprendizagem parta tanto do educador, como dos aprendizes que possuem experiências significativas e que pode somar no desenvolver de um conteúdo.

O aluno adulto precisa experimentar a sensação de que cada conhecimento fará diferença e mudará efetivamente sua vida, mesmo que não seja aplicado naquele momento. O educador precisa proporcionar ao aluno adulto motivações internas para atingir um objetivo, a curto, médio ou longo prazo. BECK (2018, p.1).

O adulto traz em si experiências que não podem ser negligenciadas em um processo de desenvolvimento gerando facilidades e dificuldades. Quando o aprendiz relaciona o conteúdo o objetivo proposto, surge o interesse, explica Beck (2018).

Aprender significa, mudar de conduta de maneira perene.

Aprender quer dizer mudar o que se faz, ou a forma como se faz, mas não apenas momentaneamente. Essa mudança de conduta

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pode ser uma melhoria de performance, uma demonstração de uma nova atitude ou ainda o desenvolvimento de diferentes comportamentos. ALVES (2016, p.26).

Segundo Alves (2016), aprendemos o tempo todo o que muda é a maneira como ressignificamos e o contexto no qual somos inseridos. Alves (2016) fala do tempo contemporâneo e que neste contexto “orgânico e mutante” a heutogogia faz muito sentido.

Heutogogia vem do grego heuta, que significa auto, somado a agogus, que quer dizer guiar. Ela propõe um processo educacional no qual o estudante é o único responsável pela sua aprendizagem. Este é um modelo alinhado a tecnologia da informação e comunicação e também as inovações de e-learnig.

ALVES (2016, p.28).

Conforme Alves (2016) a heutogogia supõe que o individuo aprende quando quer e necessita. Se a andragogia coloca o professor no papel de facilitador, a heutogogia agrega centenas de outros meios para ajudar o outro aprender.

O coaching que tem o papel de conduzir o indivíduo na jornada de desenvolvimento é potencialidade na arte de ensinar adultos porque auxilia a mudança mental do indivíduo rumo a visão de futuro e isso coloca o coach no lugar de facilitador. Alves (2016) afirma: É preciso mudar este modelo mental. A tecnologia invadiu nossas vidas de maneira avassaladora. Ela muda com uma velocidade impressionante e nós, profissionais que trabalhamos com aprendizagem, precisamos acompanhar o passo a passo desta mudança. Aulas ou sessões informativas de treinamentos não engajam, e pior, não contribuem para o aprendizado que gera mudanças de condutas. ALVES (2016, p.29).

Beck (2015) relata em seu artigo o modelo de Malcolm Knowles apresentado no livro: The modern practice of adult education onde defendia os 5 pressupostos da educação de adultos: – Autonomia: A pessoa sente-se capaz de tomar suas decisões e gosta de ser percebido e tratado como tal pelos

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outros. – Experiência: Oferece uma excelente base para o aprendizado de novos conceitos e habilidades. – Prontidão para a Aprendizagem: Maior interesse em aprender aquilo que está relacionado com situações reais de sua vida. – Aplicação da Aprendizagem: Aprendizagem daquilo que possa ter aplicação imediata. Preferência pela aprendizagem centrada em resolução de problemas. – Motivação para Aprender: São mais afetados pelas motivações internas ligadas aos valores e objetivos pessoais. As motivações externas estão ligadas ao desejo de obter prêmios ou compensações e evitar punições.

Interagindo com o Coaching, pode-se notar que a nova abordagem de desenvolvimento, apresentada por Alves (2016) chamada de Design de Aprendizagem no método Trahentem com o uso de Canvas é uma ferramenta de solução de desenvolvimento humano, muito prática para a Andragogia, conforme a definição da autora: Organização sistematizada, encadeada e intencional de conteúdo, com a utilização de metodologia de aprendizagem adequada para cada tipo de conhecimento, de modo a estimular e facilitar o processo de aprendizagem em diferentes contextos, e promover a mudança de conduta com relação a performance, atitudes e comportamentos. ALVES (2016, p.31).

A abordagem Design de aprendizagem é baseada no Sistema de Design Instrucional (ISD Instructional Systems Design), Segundo Alves (2016, p.31) este ciclo de aprendizagem é “uma abordagem sistemática para analisar, desenhar, desenvolver, implementar e avaliar experiências de aprendizagem de maneira eficiente, efetiva e engajadora”.

O modelo ADDIE é um modelo clássico de um processo sistemático de design institucional. Há vários outros sistemas diferentes, mas a grande maioria se baseia no clássico ADDIE que foi desenvolvido na Universidade Estadual da Flórida em 19 7 5 . O t e r m o A D D I E s i g n i fi c a A n a l i s e , D e s i g n , Desenvolvimento, Implementação e Avaliação (Evaluation).

ALVES (2016, p.32).

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A metodologia Trahentem para o Design de Aprendizagem apresentada por Alves (2016) com o uso de três modelos de Canvas evidencie uma solução para o processo de aprendizagem: DI Empatia, DI Tarefas e DI ROPES. O Canvas DI Empatia conecta a análise organizacional a análise do indivíduo, identificando a maneira como a performance do indivíduo se encaixa nos objetivos da organização. O Canvas DI Tarefas é uma ferramenta para a lapidação do seu objetivo, uma análise de tarefas ou competências e comportamentos esperados. O Canvas DI Ropes funciona guiando a construção dos módulos de maneira simples e efetiva através dos cinco pontos: R: Review (Revisão), O: Overview (visão Geral), P: Presentation (Apresentação), E: Exercise (Exercícios) e S: Summary (Resumo).

Segundo Alves (2016, p. 54) “É uma mudança de modelo mental [...] É uma abordagem prática que constrói uma ponte entre a teoria e a prática e nos permite executar o design de aprendizagem no mundo real”. A metodologia trahentem apresentada por Alves (2016) nos proporciona uma visão estruturada dos processos de andragogia e coaching.

4.ESTRATÉGIA DE TRANSFORMAÇÃO Estudar estratégia de transformação é estudar uma estratégia que leva a resultados efetivos. Wick et al. (2011) ressalta a importância estratégica da aprendizagem e da contribuição que o treinamento corporativo e programas de desenvolvimento podem e devem fazer. Por outro lado, o autor nos remete a preocupação sobre o impacto verdadeiro destes treinamentos e programas que muitas vezes é menor que seu verdadeiro potencial.

Quando comparamos a diferença entre estes dois extremos, descobrimos que a inovação no aprendizado é o resultado de uma abordagem sistemática e disciplinada, executada com paixão, excelência e comprometimento para uma melhora contínua. Não existe “mágica” – Ninguém que transforma simples aprendizado corporativo da periferia em estratégia central. (WICK et al, 2011, p.1).

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No que se refere a aprendizagem e desenvolvimento, os autores Cal Wick, Roy pollock e Andy Jefferson apresentam uma abordagem prática para superar os pontos negativos e ampliar os pontos positivos. Esses autores, coachs e gerentes experientes, partilham as seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio. Wick et al. (2011) “o aprendizado corporativo tem a ver com mudar o comportamento das pessoas para produzir os resultados esperados para a organização”.

6Ds – As seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, foi extensivamente revisada.

Incorporamos novas pesquisas e exemplos das melhores práticas de companhias inovadoras que são lideres na obtenção dos melhores resultados a partir da aprendizagem. (WICK et al, 2011, p.5).

Segundo Wick et al. (2011), o capital humano é a fonte fundamental de vantagem competitiva na economia atual baseada no crescimento constante do conhecimento. A educação corporativa representa um investimento neste capital e assim garante o futuro comercial sustentável cumprindo as expectativas para melhorar o desempenho.

Pressão competitiva requer que as organizações melhorem continuamente a qualidade de seus produtos e serviços e a eficiência com a qual os entregam. Manter a vantagem competitiva por meio do capital humano requer contínuo investimento no desenvolvimento dos funcionários, de forma que eles permaneçam atualizados em um mundo que muda rapidamente, e para que fiquem na empresa. (WICK et al, 2011. p.3).

Segue um breve relato de cada uma das seis disciplinas que transformam aprendizagem em resultados comerciais, conforme Wick et al.

(2011), cada uma das disciplinas começa com a letra “D” para facilitar a memorização e aplicação.

D1 – Determinar os resultados para o negócio. É a mais crítica das disciplinas, segundo Wick et al. (2011) é determinar os resultados

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esperados para o negócio de cada iniciativa de aprendizagem. Não se trata de metas ou resultados de aprendizagem, isso é muito importante para o design de aprendizagem. A D1 tem como objetivo responder: Como esta iniciativa de aprendizagem vai beneficiar o negócio? E como será medido?

Enquanto as metas de aprendizado explicam o que os participantes saberão ou serão capazes de fazer no final do programa, os resultados empresariais especificam o que eles irão fazer no trabalho e os benefícios para os negócios. (WICK et al, 2011. p.4).

Assim essa disciplina D1, segundo Wick et al (2011, p.20) sublima “a importância de mudar o foco do treinamento e desenvolvimento de resultados do aprendizado para resultados empresariais”.

D2 – Desenhar uma experiência completa. Conforme Wick et al.

(2011), a D2 é o entendimento que converter o aprendizado em resultados empresariais é um processo, não um único evento. Conforme aprofundamos no capítulo 4 deste artigo: Andragogia, o desafio de ensinar adultos.

A D2 reconhece que, do ponto de vista dos participantes, e experiência do aprendizado começa bem antes do curso formal. Ela também deve continuar muito depois, até que eles tenham melhorado seu desempenho e gerado os resultados. (WICK et al, 2011, p.6).

D3 – Direcionar a aplicação. Caracterizada como programas de alto impacto para facilitar a aplicação, segundo Wick et al. (2011, p.8) “desenhos instrucionais começam com uma finalidade em mente – O que os participantes devem fazer de forma diferente e melhor – e, então conscientemente seleciona estratégias para ajuda-los a fazer uma ponte entre aprender e fazer”. Significa usar abordagem instrucionais, tecnologias e estratégias e apoio que acelerem a transferência do aprendizado e aplicação no trabalho. No cerne da D3 está o princípio de que o aprendizado cria valor somente quando é aplicado.

D4 – Definir a transferência do aprendizado. Para Wick et al (2011) os sistemas existem para definir, medir, monitorar e recompensar os resultados das metas empresariais. Contudo, não existem mecanismos assim

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para as metas do aprendizado. Wick et al (2011, p.9) “Os participantes dos programas recebem permissão para defini-los e esquece-los”.

Converse com qualquer grupo de leigos ou profissionais sobre o que não está funcionando no atual processo de desenvolvimento e treinamento, e a maioria irá dizer que é a falta de um acompanhamento póstreinamento sério. (ZENGER et al, 2005, p.30).

Para Wick et al (2011) é direcionar a transferência para o negócio. Não deixar a iniciativa individual, mas criar sistemas e processos para incentivar e gerenciar e certificar-se que os participantes sejam designados para as metas corretas e transfiram para o trabalho que fazem e seus gerentes os responsabilizem por faze-lo.

D5 – Dar apoio a performance. Segundo Wick et al (2011) é reconhecer que melhorar em qualquer coisa requer prática e quando se trata de algo novo, as pessoas precisam de acompanhamento, atribuição de responsabilidade e treinamento. Torna-se necessário desenvolver uma cultura na qual os gerentes entendem que têm a responsabilidade de dar apoio ao aprendizado, após o período instrucional, colocando o recurso onde estão suas necessidades, a fim de obter transferência e aplicação.

D6 – Documentar os resultados. Documentar os resultados é importante para dar apoio a um ciclo de aprendizado contínuo, de inovação, adaptação e melhoria, explica Wick et al. (2011). Os resultados de um programa são a matéria prima para o próximo ciclo de definição de resultados e desenho de experiências. Para WICK et al (2011, p.11) “a D6 trata de documentar os resultados de uma forma relevante, convincente e que dê credibilidade, para justificar investimentos posteriores e uma melhoria contínua ao suporte”.

Estas seis disciplinas são potencialidade quando acompanhadas por coaching.

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5.GERONTOLOGIA, A ARTE DE ENVELHECER BEM Neste capítulo pretende-se contribuir com a gerontologia entendendo que o envelhecimento humano deveria ser a visão de futuro dos adultos, afim de ser uma fonte de inspiração e planejamento.

Segundo NERI (2008), gerontologia vem do grego gero e logia que significa estudo do envelhecimento de um campo interdisciplinar que visa à descrição e à explicação das mudanças típicas do processo de envelhecimento.

Segundo Netto (2013) a velhice, que é a última fase do ciclo da vida, e que é caracterizada pela redução da capacidade de trabalho e da resistência, associam-se perdas dos papéis sociais, solidão, perdas psicológicas, motoras e afetivas.

O processo de envelhecimento e sua consequência natural continuam sendo uma das preocupações da humanidade desde o início da civilização; mas impressão que ainda hoje se tem é justamente o inverso. (NETTO, 2013, p.62).

O envelhecimento humano é uma das principais preocupações da humanidade, mas conforme ressalta Netto (2013), a impressão que temos é justamente o inverso porque falta planejamento para esta etapa da vida, reflexões e projetos. É notável o aumento de idosos e as consequências das diversas vertentes que envolvem o processo de envelhecimento.

Conforme ressalta Neto (2013, p. 62) “falta planejamento para esta etapa da vida, reflexões e projetos”.

Foi possível observar este cenário na pesquisa realizada. Entre os 88 entrevistados, 58 eram pessoas adultas acima de 31 anos, essa amostra quando questionados sobre a questão se tem uma visão de futuro para 30 anos. Apenas 13,79% responderam que sim, que tinham uma visão de futuro para o período do próprio envelhecimento.

Segundo Neto (2013), atualmente, as áreas do saber dedicadas sobre a velhice estão evoluindo constantemente, buscando minimizar os impactos do

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envelhecimento para o próprio indivíduo e para a sociedade, como a perda de autonomia e independência gerando o isolamento social.

Os idosos, por terem reduzida sua capacidade fisiológica de trabalho, a qual podem se associar uma ou mais doenças crônicas, não têm como enfrentar uma competição desigual, dando origem à sua marginalização e à perda da sua condição social. (NETTO, 2013, p.65).

Diante do comportamento hostil da sociedade para com os idosos, é importante entender que os idosos têm uma parcela ponderável de responsabilidade por essa situação, como a dificuldade de adaptação ao meio em que vive. Outra associação importante, segundo Netto (2013) é a rejeição do idoso ao seu próprio envelhecimento. Neste contexto é preciso ressaltar a responsabilidade das pessoas adultas a planejar e cuidar do próprio envelhecimento.

Todos nós conhecemos pessoas que apresentam a mesma idade cronológica, mas aparentam ter idades fisiológicas bem distintas. Logo, apesar de teoricamente aceitável considerar o envelhecimento um processo baseado no tempo, esta abordagem não parece produtiva. CUNHA (2013, p. 78).

Considerando a reflexão de cunha (2013) há consequências que não há como prever em relação ao envelhecimento e outras que podem ser cuidadas, nota-se a necessidade de um projeto de vida para as pessoas adultas envelhecerem bem, um processo de coaching ou um design de aprendizagem e desenvolvimento para o envelhecimento, buscando um envelhecimento saudável, repleto de legados deixados e mudança de mentalidade garantindo o bem-estar do idoso.

Para finalizar tal reflexão Oliveira (2013) relata o percurso do homem ao longo da História em totalidade, e não apenas em seu movimento de declínio, a velhice. Neste sentido, vimos a existência que o consolida e o faz pessoa; a realidade que o cerca, o tempo que o condiciona, o conhecimento que o ilumina, a vontade que o anima e o amor que o impulsiona, integra e

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plenifica. Se a sociedade rejeita a velhice, como insiste Boff (2009) devemos ajudar a tecer a velhice daqueles que estão rumo a esta jornada.

CONSIDERAÇÕES FINAIS O coaching é um processo transformador que potencializa as diversas ferramentas e metodologias de aprendizagem e desenvolvimento humano, porque é um processo que tende a escutar e conduzir o indivíduo na jornada rumo ao objetivo final, respaldado na própria experiência, motivações e habilidades adquiridas desde o nascimento.

O coaching é potencialidade porque integra perfeitamente a qualquer metodologia e estratégia que propõe o fluxo de entrada (experiências e visão de futuro), transformação (aprendizagem e desenvolvimento) e saída (resultados).

Atualmente muito projetos pessoais e corporativos não são eficazes porque faltam definição de visão de futuro, definição dos resultados desejados e a motivação que alavancam as ações. Faltam conhecimento de si e dos negócios, falta estruturação e definição do que se quer. Ou seja, onde quer chegar e como.

Na pesquisa bibliográfica que foi realizada neste artigo ficou claro a potencialidade do ser humano para realizar e aprender qualquer coisa desde que todas as vertentes estejam claras, estado atual, missão e valores, mas acima de tudo quais os resultados desejados.

Na pesquisa qualitativa, respondida por 88 pessoas adultas nota-se que as pessoas quando tem sonhos/metas não tem planejamento e estrutura para a realização o que dificulta as ações acontecer não obtendo resultados. Ao serem questionadas sobre o maior medo na vida, nota-se que o medo de não ser feliz é o mais evidente, ou seja, o medo de não realizar seus sonhos/metas.

A realização é o que garante a felicidade das pessoas.

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Outro ponto observado na pesquisa é que as pessoas não têm visão de futuro clara e objetiva, neste sentido não podem realizar algo que não sabe o que é, ou que quer ou ainda onde quer chegar. O que faz com que a vida e os processos fiquem em uma zona de conforto deixando que o acaso aconteça e isso gera impactos enormes em relação a sustentabilidade dos negócios e a satisfação com a própria vida que é contínua e tem um tempo estabelecido.

As teorias apresentadas neste artigo, coaching, design de aprendizagem e as seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio são métodos contemporâneos de desenvolvimento humano que garantem resultados sustentáveis e contínuos. Nos remetem a clareza do que se quer e ressalta o planejamento e a estruturação para atingir um resultado eficaz.

Foi observado que cada indivíduo carrega em si a responsabilidade e a liberdade de suas escolhas e o quanto é necessário profissionais de mentes abertas para inovar e acreditar no capital humano que trazem em si valores e experiências que devem ser ressignificados para resultados positivos e eficazes na vida pessoal e nos negócios.

O capital humano é um valioso investimento para o negócio que deve ser estrategicamente cuidado, desenvolvido e avaliado através de ferramentas e estratégias de desenvolvimento respaldadas em acompanhamentos de coaching que visa despertar o desejo de fazer diferente e melhor na busca do resultado esperado.

Na pesquisa qualitativa deste artigo foi feita uma escuta aberta para o questionamento: O que você poderia fazer na construção de um mundo melhor? Foi observado respostas potenciais de enormes ganhos sustentáveis para a vida pessoal, família, sociedade e negócio que se tiverem a o p o r t u n i d a d e d e p l a n e j a m e n t o , r e s s i g n i fi c a ç ã o , e s t r u t u r a ç ã o , acompanhamento e motivação poderiam ser diferenciais para a humanidade tão escassa de desenvolvimento humano.

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I M P U L S ÃO P O L I C I A L : C O AC H I NG I N T E R NO E SOFTWARE DE ANÁLISE COMPORTAMENTAL COMO FERRAMENTA DE POTENCIALIZAÇÃO DA GESTÃO ATRAVÉS DA SAÚDE PREVENTIVA NA POLÍCIA MILITAR DE SANTA CATARINA Luana Peixoto Morôni Kozoski

RESUMO O presente trabalho acadêmico tem por objetivo expor a grande lacuna existente na corporação no que diz respeito a saúde mental, física e relacional dos policiais militares de Santa Catarina, as exigências emanadas da sociedade ao profissional e os critérios de seleção e acompanhamento dos policiais que exercerão esta atividade extremamente relevante. Bem como, levantar dados sobre o prejuízo experimentado pela corporação e sociedade em consequência destes problemas. Por fim, apresentar ferramentas capazes de solucionar efetivamente as demandas apresentadas.

Palavras chave: Polícia Militar, Coaching Interno, Análise Comportamental, Software Findline, Gestão de pessoas, Saúde.

ABSTRACT The present academic work has the purpose to expose the big gap that exists in the corporation regarding the mental, physical and relational healthiness of Santa Catarina military police officers, the requirements emanated from society to the professionals, the selection criteries and monitoring of professionals who will exercise this extremely relevant activity. As well as, explain the injury experienced by the corporation and society due to this gap.

Finally, to present tools capable of effectively solving the demands presented.

Keywords: Military Police, Internal Coaching, Behavioral Analysis, Findline Software, People Management and Health.

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1.INTRODUÇÃO Uma das preocupações mais relevantes amplamente debatidas na sociedade é a questão da segurança pública, tendo em vista que este é um direito fundamental de todos os cidadãos brasileiros e que hodiernamente apresenta dificuldades em suprir as demandas emanadas da população.

No entanto, para atender as demandas externas com qualidade faz-se necessário, primeiramente, analisar as demandas internas, pois existe uma grande lacuna nas Polícias Militares no que diz respeito ao cuidado com os policiais, como diria Balestreri (1998): “A polícia cuida do povo, mas quem cuida da polícia?”.

Os policiais estão adoecendo cada vez mais, nunca se teve uma demanda tão grande de problemas de ordem mental, e mais do que isso, a maior parte de atestados e restrições por questões de saúde física são fruto de altos níveis de estresse que o efetivo vem passando. É a forma que o corpo encontra para alertar que a mente não aguenta mais tamanha pressão.

Estes atestados e restrições, consequentemente, aumentam a demanda para o efetivo que está de serviço, sobrecarregando a todos ainda mais. O que além de gerar mais adoecimento, ainda reflete no atendimento ao cidadão, que já se encontra com um índice nitidamente reduzido de policiamento, aproximadamente metade do previsto em lei estadual em Santa Catarina, por exemplo, e, dentro deste número ainda há de se contabilizar os afastamentos, sob estas condições é inviável exigir do policial sua melhor contribuição.

Além de uma questão de saúde, trata-se de uma necessidade de gestão, pois ignorando todos esses fatores estamos perdendo aquilo que temos de mais valioso dentro da corporação, o nosso capital humano, indubitavelmente, sem policiais, não existe polícia.

Então, se existe uma metodologia inovadora e comprovada capaz de tratar a raiz do problema, por que não desenvolvê-la internamente?

Nesse sentido, surgiu o projeto Impulsão Policial, com a missão de “Trazer qualidade de vida aos policiais” através do Coaching Interno e Software de Análise Comportamental Findline, para incorporar na Polícia

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Militar de Santa Catarina o que existe de melhor hodiernamente em matéria de gestão e aprimoramento dos recursos humanos.

2.POLICIAL COMO CIDADÃO QUALIFICADO De acordo com Balestreri (1998) o tema referente a direitos humanos foi anulado durante muitos anos na esfera da segurança pública, tal fato se deu devido ao autoritarismo gerado entre 1964 e 1984, ensejando num movimento separatista que busca dividir a sociedade da polícia, um verdadeiro Direito Penal do Inimigo segundo o penalista alemão Gunther Jakobs.

Assim como todo estado totalitário, suas consequências foram inúmeras para ambas as partes e através da tomada de consciência da necessidade de mudança, nos últimos anos, vem-se tentando construir novas políticas democráticas para a edificação de uma sociedade mais civilizada.

(BALESTRERI, 1998) De acordo com Serrano apud Marcineiro (2009, p. 138) A capacitação do novo policial deverá mudar a sua percepção da sua função social de guerreiro urbano, que combate o inimigo, para um construtor de segurança pública. Essa mudança implica em remover convicções arraigadas numa cultura que se montou ao longo da história da polícia no Brasil.

Neste sentido, entende-se que um dos primeiros passos é reconhecer que o policial é antes de tudo um ser humano, um cidadão que pertence a uma determinada família, que tem demandas rotineiras comuns a todos, que possuem níveis de consciência, sentimentos e pensamentos dos mais diversos como toda grande corporação.

Somando-se a isto, de acordo com Lima, Bueno, Mingardi (2016, p. 12) apresentam-se “redes de relação e prestígio que têm diferentes visões sobre a estrutura formal da polícia e sobre as políticas governamentais.”

De acordo com Pereira (2017) para se conceber uma organização como militar, faz-se necessário o enquadramento em determinadas regras, tais quais: condicionamento ao Regulamento interno e Disciplinar, Código Penal Militar, estruturação hierarquizada e com base na disciplina militar, etc. Há de

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se considerar ainda que existem determinantes sociais, culturais e éticas de cada organização militar e que implicam diretamente na rotina do policial.

Assim como a colação de grau em diversas áreas do saber, o policial ao concluir a academia, faz um juramento que se destaca pela sua responsabilidade, onde obriga-se a servir a profissão mesmo com o risco da própria vida. Obrigação esta imposta pela Magna Carta para todos aqueles que irão exercer a função de garantidores do Estado. (PEREIRA, 2017) De acordo com Pereira apud Souza, Velloso, Oliveira (2017, p. 21) O trabalho dos policiais militares é reconhecidamente uma atividade de exposição a riscos frequentes. O policiamento ostensivo regular, a lida com tensões sociais, violência e criminalidade, busca e salvamento em situações perigosas, a condição de vigilância permanente (mesmo fora de serviço), entre outros aspectos repercutem na manutenção da integridade física e psicológica desses profissionais.

Neste liame, o policial apresenta-se como um cidadão qualificado, pois representa a figura do Estado em sua pessoa, ou seja, está imbuído de poderes especiais para promover a ordem pública. Sendo assim, o reflexo de suas ações possui repercussão muito maior que as dos demais cidadãos, na medida em que representa uma figura pública. (BALESTRERI, 1998) Questiona-se, então, estariam todas as pessoas preparadas para exercer tal atividade? Inegavelmente, não! Diversos são os motivos que podem atrair as pessoas para essa profissão, estabilidade financeira, paixão, influência familiar, etc. Sentimentos dos mais diversos, que vão desde o amor pela farda e vontade de fazer a diferença a psicopatia e sede de poder canalizado para o uso com maus intuitos.

Devido a este fato, Balestreri (1998) sugere que os processos de seleção de policiais devem tornar-se cada vez mais especializados e assertivos, bem como, um maior acompanhamento aos policiais que já ingressaram na corporação.

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3.PROBLEMÁTICA ALÉM DA CRIMINALIDADE: DESAFIOS INTERNOS Embora o exercício da atividade acarrete em uma responsabilidade considerável para os policiais, conforme visto anteriormente, sendo assim um dos fatores de adoecimento, faz-se extremamente relevante salientar a problemática das relações interpessoais na corporação, onde muitas vezes ocorre o desvirtuamento da estrutura hierarquizada.

Não são raros os casos relatados de perseguições, humilhação, entre outras condutas que distanciam-se do intuito organizacional, trazendo, constantemente a ameaça de punição e pressão ao profissional. (SERRANO, 2010) De acordo com Pereira (2017) níveis superiores de estresse são observados nos militares quando comparados aos demais profissionais, não somente pelos riscos inerentes a profissão, mas também pela carga excessiva de trabalho e qualidade das interações pessoais.

Ao comparar Polícia Civil e Polícia Militar, Pereira apud Souza, Schenker e Correia (2017) ressalta diferenças estatisticamente relevantes quanto ao uso de substâncias psicoativas para acalmar sintomas de ansiedade. Sendo que os que apresentaram maiores índices de consumo de remédios para emagrecimento e para se manter acordados, uso de substâncias para aumento de força e massa muscular, sedativos, cocaína, entre outras semelhantes, foram os militares.

Sendo assim, Serrano (2010, p. 116) preleciona com maestria ao alegar que “o policial militar não é influenciado, mas apenas treinado, para atuar de forma cidadã. Isso porque o ambiente, em geral, carece de condutas que valorizam a cidadania.” Tornando-se necessária uma reformulação na maneira de gerenciar o capital humano, a fim de conciliarem a severidade necessária com a dignidade.

Ressalta-se que estes problemas relacionais são fatores que desencadeiam a maior parte do estresse vivenciado pelos policiais militares, que relatam ainda acreditar que as ocorrências do serviço, embora complexas,

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são, muitas vezes, mais fáceis de lidar que com as demandas internas, conforme veremos adiante.

Diante disto, o trabalho acadêmico não tem por objetivo apontar o militarismo como um dos principais causadores de adoecimento de policiais, posto que a hierarquia e disciplina possuem fatores extremamente positivos para uma organização, mas sim, a necessidade de adequação ao século XXI, tendo em vista que a sociedade atual exige habilidades socioemocionais. Tanto é verdade que a partir de 2020 será obrigatório o seu desenvolvimento em escolas, de acordo com a Resolução nº 2/2017 do CNE, então hoje, no Brasil, tem-se que trabalhar com profissionais atuantes aquilo que não foi desenvolvido no período escolar.

4.A LACUNA: PREJUÍZOS QUE OS POLICIAIS, CORPORAÇÃO E SOCIEDADE ENFRENTAM O trabalho é onde as pessoas passam maior parte de suas vidas, basta fazer um rápido cálculo de quantas horas trabalha-se por dia, o tempo que se utiliza para o deslocamento, refeições, higiene pessoal e sono, para novamente trabalhar no dia seguinte, chega-se à conclusão de que poucas são as horas que restam no dia para atividades alheias ao trabalho. Sendo assim, é evidente que o trabalho é uma dimensão fundamental da vida, por que então tanto adoecimento no ambiente laboral entre policiais militares?

No exercício da atividade, o risco real de morte enfrentado diariamente, bem como a fadiga do ofício, de acordo com Pereira (2017) são causadores de “respostas de alerta e aumento de níveis de cortisol, possibilitando alterações na atenção, concentração, memória, dificuldades comportamentais e distúrbios de sono, aumento do consumo de psicoativos e risco de suicídio.”

Há de se considerar ainda as condições de trabalho e exigências para sua execução, neste liame, Pereira (2017) chama a atenção ao fato de que “quando exercido sob condições inadequadas, o trabalho pode ser um fator nocivo a saúde física e mental com importante influência na qualidade dos serviços prestados.” Sendo assim, extremamente relevante possuir ferramentas adequadas para executar o trabalho, manutenção constante,

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salários compatíveis com a complexidade do cargo e capacitação profissional, pois sua ausência gera um desgaste físico e mental ainda maior do que o exigido pela atividade.

Corroborando com este entendimento Lima, Bueno, Mingardi, (2016) afirma com assertividade quando expõe que o sistema de justiça atual funciona a partir de um paradoxo que mais induz a antagonismos que favorece a cooperação e troca de experiências.

A relevância do preparo técnico e tático na atividade é inegável, mas existe ainda um terceiro pilar para formar policiais, que é o preparo emocional, cabendo as organizações fortalecer seus departamentos de saúde e desenvolver programas de saúde e capacitações continuas. (PEREIRA, 2017) Em matéria para o Metrópoles, Araújo (2019) percorreu 4 unidades da federação, entrevistou mais de 40 pessoas – entre policiais, militares, civis e federais, servidores do Corpo de Bombeiros e inspetores da Polícia Rodoviária Federal, psicólogos e psiquiatras com o objetivo de chamar a atenção do poder público para os desafios enfrentados pelos profissionais da segurança pública e constatou o seguinte: Entre 1999 e 2018, cometeram suicídio 47 agentes e delegados da Polícia Federal. Se fosse um país, a instituição estaria nas primeiras posições do ranking de suicídios, considerando a quantidade de óbitos dessa natureza proporcionalmente comparada ao efetivo.

A pesquisa Expectativa de Vida do Policial Rodoviário Federal, do Policial Federal e do Policial Civil do Distrito Federal, realizada pela Fundação Getulio Vargas (FGV) em 2016, traz dados alarmantes sobre o estado de saúde mental dos profissionais responsáveis pela segurança pública. Onde quase 95% dos entrevistados disseram ter estresse ocupacional, sendo 39% em grau elevado. Em todas as unidades estudadas 36% alegaram sofrer de algum tipo de doença mental. Ao considerar apenas o recorte da Polícia Civil do DF, esse índice sobe para 42%. (ARAÚJO, 2019) Uma pesquisa realizada por meio de questionário eletrônico em 2015 pelo Grupo de Estudo e Pesquisa em Suicídio e Prevenção (GEPeSP) entrevistou 18.007 policiais de diversas instituições no Brasil. Desse total,

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3.225 já haviam cogitado se matar e 650 chegaram a tentar suicídio.

(ARAÚJO, 2019) De acordo com Araújo apud Miranda (2019) conclui acerca dos estudos que “O policial, de maneira geral, vive num contexto de completa ausência da política de segurança pública. E as existentes não elevam esse profissional à condição humana. Ele se torna mais um número.” Sendo que as pesquisas demonstram que 80% dos policiais não se sentem reconhecidos pela sociedade nem pelos seus superiores. Para o poder público o investimento é só material.

A Polícia Militar de Santa Catarina realizou um estudo em 2010 onde constatou que 30% das licenças para tratamento de saúde são por Transtornos Mentais Comuns e duram, em média, 38 dias, além de 27% das reformas por incapacidade serem da mesma ordem. Em pesquisa prática com 1.573 policiais, 48,5% apresentaram sinais e sintomas de estresse, sendo que 3,4% em fase de alerta, 56,2% em resistência, 12,3% em quase exaustão e em 2,5% exaustão. (PEREIRA, 2017) Em estudo mais recente no Estado de Santa Catarina foi constatado que entre Outubro de 2013 a Dezembro de 2016, ocorreram 40,75% de afastamentos no período, considerando 14.175 militares estaduais, foram 5.777 afastamentos. (PEREIRA, 2017) De acordo com Pereira (2017, p. 42) há de se considerar ainda que: Além das despesas financeiras (mais de 40,5 milhões apenas com pagamentos de salários), o afastamento custa à população insegurança, pois diminui a presença ostensiva realizada nos patrulhamentos, sobrecarrega os demais militares e amplia as dificuldades de manejo de efetivo já reduzido no emprego das atividades de segurança da população.

Em Setembro de 2018, foi realizada, para o presente trabalho acadêmico, uma pesquisa online, com 68 policiais militares da cidade de Joinville onde os dados mais significativos coletados foram os seguintes: 84,1% acreditam que o baixo número do efetivo somado a estes afastamentos e/ou restrições sobrecarregam ainda mais os que estão de serviço, 91,3% acreditam que é necessário desenvolver habilidades de liderança na corporação para

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melhoria dos relacionamentos interpessoais, 87% acreditam que muitas pessoas estão em setores incompatíveis com seus perfis na corporação e 78,3% sentem que minhas habilidades poderiam ser melhor aproveitadas na corporação.

Sendo assim, resta claro que o adoecimento dos policiais é intensificado devido a sua atividade quando comparado com outras profissões e a necessidade de atenção pelos tomadores de decisão das corporações ao crescente número de militares em Licença para Tratamento de Saúde, tendo em vista que as intervenções desenvolvidas atualmente são predominantemente repressivas. Faz-se necessário, o aumento da atuação na área preventiva da saúde a fim de diminuir o sofrimento dos militares e melhorar a qualidade do serviço prestado à população. (PEREIRA, 2017)

5.C O A C H I N G I N T E R N O E S O F T W A R E D E A N Á L I S E COMPORTAMENTAL FINDLINE COMO FERR AMENTA DE POTENCIALIZAÇÃO DA GESTÃO ATRAVÉS DA SAÚDE PREVENTIVA Vivenciando diariamente esta realidade laboral, tendo sido parte integrante dos índices de afastamentos acima apresentados e em contato com uma metodologia comprovada e inovadora, que é o Software de Análise Comportamental Findline combinada com o Coaching, foi criado o projeto Impulsão Policial, com a missão de trazer qualidade de vida aos policiais, e, com isto, uma solução aos prejuízos que a corporação e a sociedade vem sofrendo.

Primeiramente, faz-se necessário esclarecer o que é o Software de Análise Comportamental

Findline, trata-se de um software de análise

comportamental com base na metodologia DISC do psicólogo Dr. William Moulton Marston, que foi validada com a população brasileira com 97,97% de assertividade, de acordo com USP, UFMG e Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, com apenas duas perguntas objetivas, normalmente respondidas entre 3 a 11 minutos, o software gera um relatório com mais de 50 índices sobre o avaliado e sua relação com o ambiente externo. (FINDLINE, S/D)

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Sendo assim, esta ferramenta se mostra fundamental para a realização de um trabalho assertivo, tendo em vista que é capaz de mapear o estado atual com maestria. No entanto, já existem muitos levantamentos de dados acerca do estado atual de policiais, sendo que apenas os relatórios tornar-se-iam meras folhas de papel se não resultassem em um plano de ação, neste cenário, entra o Coaching Interno, com o objetivo de levar os policiais do estado atual ao estado desejado. É extremamente relevante esclarecer o termo Coaching, ou treinamento (tradução livre), trata-se de uma metodologia amplamente praticada no mundo que vem ganhando notoriedade no Brasil nos últimos três anos, tem por objetivo o auto conhecimento e auto desenvolvimento do coachee (cliente) para alcançar suas metas, ou seja, sair do estado atual (ponto A) para chegar ao estado desejado (ponto B). (FAPRO, 2018) Pode-se dizer, então, que o Coach é um personal trainer da vida, que utilizando técnicas, ferramentas e conhecimentos de diversas ciências, tais quais: psicologia, psicanálise, neurociência, administração, etc. Auxilia o coachee no desenvolvimento de habilidades socioemocionais, promovendo a mudança de Mindset, ou mentalidade, (tradução livre) para que tenha resultados duradouros. (FAPRO, 2018) Esclarecidos os conceitos, cabe demonstrar como ambas ferramentas podem levar a corporação a nível de exemplo nacional. O projeto divide-se em quatro fases, sendo elas: FASE 1: Formação De Policiais Analistas Findline, onde através de uma formação preparada por policial e para policiais militares, com certificação internacional, eles aprenderão a identificar os perfis comportamentais, levando-os ao auto conhecimento, afinal, só pode ser melhorado aquilo que é conhecido, com técnicas para desenvolver suas competências e ausências de acordo com seus relatórios detalhados.

Serão capazes ainda de identificar os perfis comportamentais de seus pares. Onde os policiais que passaram por esta formação, sendo 10 policiais, até o momento, relataram que este conhecimento trouxe melhoria em todos os âmbitos de suas vidas, pois podem aplica-lo tanto no trabalho quanto na vida

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pessoal, tendo em vista que descobriram técnicas de abordagens que funcionam com cada perfil, melhorando os relacionamentos interpessoais.

FASE 2: Realização Do Teste Findline Com Todos Os Policiais, tendo em vista que se trata de um software de gestão, não faria sentido ter relatórios fracionários que não demonstrassem a realidade como um todo.

Os relatórios contém índices situacionais e uma sugestão de aplicação semestral para melhoria no autoconhecimento da corporação e histórico de evolução. Nesta fase, ainda é enviado ao policial um relatório completo com 23 páginas, um verdadeiro manual sobre si.

Cabe ressaltar que os policiais que receberam estes relatórios confirmaram a assertividade do mesmo, relatando fazer sentido para eles de acordo com suas visões sobre si e os feedbacks que recebem de terceiros em seu dia-a-dia.

FA S E 3 : P r o g r a m a D e D e s e n v o l v i m e n t o D e H a b i l i d a d e s Socioemocionais, trata-se do processo individual de Coaching, onde é mapeado o estado atual, ou seja, identificar as habilidades socioemocionais a serem desenvolvidas, características situacionais, padrões positivos e negativos, etc.

E, definir o estado desejado, desenvolvendo a jornada com as técnicas aprendidas pelo policial Coach Analista Formado.

Sendo que, até o momento foram concluídos 7 (sete) processos de life coaching com policiais militares, onde todos deram seus depoimentos com 100% de aprovação. Nesta fase, foi possível observar a diversidade de desafios que cada um possui, alguns com carreira, outros na vida pessoal, e, até mesmo na incerteza do futuro com a Reserva, conhecida pela população em geral como aposentadoria.

FASE 4: Findline e Coaching Corporativo, onde serão desenvolvidos treinamentos personalizados para capacitação institucional com as ferramentas acima citadas, tais quais: treinamentos e palestras sobre liderança, gestão de tempo, inteligência, comunicação e oratória, etc. Sendo que alguns deles já estão em vias de construção e aplicação.

Outra possibilidade oferecida pela plataforma Findline é utilizar os relatórios para definição de perfil ideal para cada função, auxiliando nos

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processos de seleção interna e distribuindo o efetivo de acordo com suas competências para melhor aproveitamento do mesmo.

Faz-se extremamente relevante salientar que todo o conteúdo desenvolvido e aplicado, bem como o Coach Analista são policiais, por este motivo denomina-se Coaching Interno, tendo em vista a peculiaridade da cultura organizacional.

Quanto ao Coaching Interno cabe ressaltar que presença destes profissionais agrega um valor diferenciado para todos os envolvidos direta e indiretamente, tendo em vista que é impossível ficar indiferente à cultura de Coaching, uma vez que ela prega a valorização do ser humano e o desenvolvimento contínuo de seu potencial infinito. (FAPRO, 2018) Então se, por exemplo, um Líder evolui por meio de um treinamento de Coaching, consequentemente a sua liderança, comunicação e a relação com os seus liderados será melhor também. Do mesmo modo, se um colaborador aprimora suas habilidades socioemocionais e técnicas com auxílio do método, mais condições ele tem de lidar com os desafios e entregar melhores resultados em seu trabalho e vida pessoal. (FAPRO, 2018) Embora seja notório quão desafiador é implementar novos conceitos em instituições militarizadas, Lima, Bueno, Mingardi (2016, p.61) exemplifica o seguinte: Quando a primeira Delegacia de Defesa da Mulher foi criada em São Paulo, em meados dos anos 1980, nada assegurava que ela poderia introduzir uma ruptura na lógica de atendimento das vítimas de violência. Mas o projeto foi incorporado por certos policiais, criando uma nova identidade profissional, e apoiado pelos movimentos feministas, de maneira que as experiências de Delegacia da Mulher se espalharam pelo país todo, a ponto de ser uma das especializações policiais mais consolidadas [...]

Hoje, já não se pode voltar atrás no espaço conquistado.

Sendo assim, conclui-se que não se trata de buscar uma metodologia existente no ramo privado e aplica-la na corporação, pura e simplesmente, mas sim, de uma construção por um policial, que vivenciou todas as etapas do projeto e construiu uma nova metodologia adaptada a tão peculiar cultura

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organizacional das polícias militares para agregar valor a uma área que demanda especial atenção.

CONCLUSÃO Ao longo da pesquisa restou comprovado que o policial é um “cidadão qualificado” nas palavras de Balestreri, tendo em vista a responsabilidade social de seu cargo, e, que esta figura vem sofrendo intensificadamente com as exigências do meio externo quando comparada aos demais profissionais no mercado de trabalho.

Diversos estudos alertam quanto ao estado atual da saúde dos policiais e os prejuízos que policiais, familiares, corporação e sociedade vem enfrentando por esse motivo. Não se tratando aqui de um protecionismo institucional, mas sim de uma necessidade de gestão, pois mesmo sem equipamentos adequados o policial sempre está pronto para o serviço, mas sem policiais, não há polícia, ignorar estes fatores, significa ignorar o que existe de mais valioso dentro da corporação: O capital humano.

O presente trabalho acadêmico apresentou o projeto Impulsão Policial, que tem como missão “trazer qualidade de vida aos policiais”, porque somente tratando a raiz do problema, ou seja, identificando de forma assertiva o estado atual e trabalhando o desenvolvimento de habilidades socioemocionais, os tão preocupantes índices de afastamentos, restrições e estresse ocupacional serão reduzidos, refletindo assim, na melhoria institucional e no atendimento ao cidadão.

Reforçou-se ainda que é extremamente importante realizar o trabalho com o Software de Análise Comportamental Findline, pois é uma ferramenta assertiva, aprovada por instituições renomadas no país e que auxiliará em diversos fatores, como mapeamento do estado atual tanto dos policiais quanto da corporação em geral, melhoria nos processos de seleção interna, definir o perfil ideal para cada função, melhorando os índices de aproveitamento em virtude disto, e, a habilitação de policiais nesta metodologia, para o auto aprimoramento e melhoria dos relacionamentos interpessoais.

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Mais do que isto, buscou-se demonstrar que não basta ter dados sobre o estado atual, mas sim, construir um plano de desenvolvimento eficaz para gerar os resultados esperados, e para isto apresentou-se o Coaching Interno para respeitar as peculiaridades institucionais.

Além de alertar para o cuidado com o efetivo que compõe o quadro atualmente, a pesquisa sugere que futuramente seja estudada a possibilidade de definição do perfil ideal para o cargo e aplicação em fase de concurso público, para escolha mais assertiva dos candidatos a “cidadãos qualificados” nas palavras de Balestreri.

REFERÊNCIAS ARAÚJO, Saulo. Quando a Polícia Adoece. 2019. Disponível em: <https://www.metropoles.com/materiasespeciais/gatilho-para-suicidio-doencas-mentais-viram-epidemia-entre-policiais> Acesso em: 20 jan 2019 BALESTRERI Ricardo Brisola. Direitos Humanos: Coisa de Polícia – Passo fundo-RS, CAPEC, Paster Editora, 1998 FINDLINE. Software de Mapeamento de Perfil Comportamental Educacional. Disponível em: < http:// findline.com.br/findline/> Acesso em: 04 mar 2019 FAPRO, Faculdade Profissional. Plataforma do curso de pós-graduação em coaching. Curitiba, 2018.

Acesso em: 04 mar 2019 LIMA, Renato Sérgio de; BUENO, Samira; MINGARDI, Guaracy. Estado, Polícias e Segurança Pública No Brasil. Revista Direito GV. São Paulo, 2016 PEREIRA, Gustavo Klauberg. Perfil Epidemiológico e Sócio-Ocupacional de Policiais Militares e Bombeiros Militares de Santa Catarina Afastados do Trabalho para Tratamento de Saúde no Período de 2013 a 2016. UFSC – Florianópolis, 2017.

SERRANO, Ana Silvia. A Relação Entre Cidadania e Segurança Pública: Implicações Para a Doutrina de Polícia. 2010. Disponível em: < https://rop.emnuvens.com.br/rop/article/viewFile/30/30> Acesso em: 19 jan 2019

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A EMOÇÃO E A RAZÃO DO SUCESSO DAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Cristiane Campanholo Morôni Kozoski RESUMO O empreendedorismo, que para a maioria dos empresários é um mito, pode ser desenvolvido e modelado. Sendo assim, as pessoas são criadas como um técnico, operacionalizando o negócio, mas precisam adquirir capacidades de administrador e de empreendedor para que suas empresas realmente tenham sucesso. No Brasil, isso também acontece, já que a maioria dos empresários inicia suas empresas para fazer a atividade de que mais gostam, mas acabam fazendo muitas outras tarefas, chegando a tal acúmulo que os impede de ter qualidade de vida. As empresas, para funcionarem, precisam que seja desenvolvido um conjunto de atividades no seu dia-a-dia, dificultadas por causa da gestão de tempo das pessoas, dos processos empresariais pouco estruturados ou inexistentes e da falta de uma liderança clara. E por que acontece isso? Como o ser humano chamado empresário e o ser humano chamado funcionário interferem no andamento dos negócios e na razão de existir de uma empresa? Foram avaliadas empresas brasileiras de alguns ramos de atividade, para construir uma amostragem e provar que, com conhecimento e técnicas, em conjunto com a mudança de mindset do empresário, é possível sair do fracasso ao sucesso em poucos meses de trabalho, produzindo rentabilidade e qualidade de vida às pessoas que constituem o negócio.

Palavras-chave: Empreendedorismo. Negócios. Liderança. Processos.

Tempo. Qualidade de vida. Equilíbrio. Felicidade. Sucesso.

1.INTRODUÇÃO O empreendedorismo é um mito. As pessoas abrem suas empresas porque tiveram uma ideia fabulosa, incrível, digna de um empreendedor.

Passado algum tempo, elas se perdem em tarefas atrasadas ou em coisas que nem deveriam estar fazendo e não sobra mais tempo para pensar no negócio, ou seja, empreender (Gerber, 2011). Às vezes, as conversas dentro da organização e os problemas do dia-a-dia fazem com que o sonho transforme-se em pesadelo, por não existir um propósito real e comum das pessoas que trabalham na empresa.

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Como todo empresário tem as três personalidades: técnico, administrador e empreendedor e precisa equilibrar o seu tempo entre elas, a gestão de tempo é imprescindível para que tudo transcorra da melhor forma possível. No momento em que a empresa começa a crescer, que é o sonho de qualquer empresário, também crescem os problemas, fazendo com que aconteça um terremoto de tarefas extras, desequilibrando as emoções de todos que compõem a organização.

Neste momento, é imprescindível que se inicie a construção de processos, POP’s, checklists, contratos de posicionamento e um regulamento interno para que cada pessoa saiba qual é seu trabalho dentro da organização. Claro, precisa ser posicionado através de um organograma, e também ter um norte, através do mapa estratégico da empresa e de treinamento.

As pessoas são criadas para serem técnicos, fazer as tarefas do dia a dia, e não para pensar em suas empresas. Quando se cursa um curso superior, são desenvolvidas habilidades técnicas de trabalho para que este seja melhor desenvolvido.

E como fazer com que a mentalidade técnica do empreendedor mude, desenvolvendo habilidades de empreendedor? Através de um processo de coaching empresarial, trabalhando o autoconhecimento do ser humano, para que ele possa entender e potencializar suas habilidades e compreender suas fraquezas, podendo desenvolvê-las ou contratar pessoas que façam o que ele não consegue. Durante o processo, também é necessário conhecer os membros da equipe e trabalhar suas potencialidades e proatividade.

Quando tudo está organizado, cada pessoa tem seu papel bem definido e sabe onde a empresa quer chegar, tudo precisa ser consolidado e orquestrado para que seja utilizado de forma contínua, criando um padrão para a empresa.

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Neste momento, entra o papel da liderança, motivando e monitorando para que tudo seja feito de forma consistente, mostrando que a empresa é sólida e não depende do proprietário, mas transcende a ele.

Se tudo funciona como proposto, de forma orquestrada, fica um legado.

E como os empresários constroem empresas de sucesso? E os que fracassam? No Brasil acontece da mesma forma do que em outros países do mundo? Com base nestas perguntas, foram pesquisadas pequenas empresas brasileiras, mais especificamente da região de Passo Fundo / RS, para que fosse comprovada a teoria do livro de Gerber (2011).

2.O MITO DO EMPREENDEDOR O mito do empreendedor é algo mais comum do que se possa imaginar.

Entre os inúmeros empresários que conheci e com quem tive a oportunidade de trabalhar durante as duas últimas décadas, poucos eram, quando nos encontramos, verdadeiros empreendedores. (...)

A exaustão era comum. A satisfação raríssima. Mas não tinham todos eles sido, um dia, empreendedores? Afinal, haviam resolvido abrir um negócio próprio. Com certeza, um sonho os levava a assumir tal risco. Então, onde estava aquele sonho? Por que tinha desaparecido? Onde estava o empreendedor que havia inaugurado a empresa? A resposta é simples: o empreendedor só existira por um momento. Um momento fugaz. E desaparecera. Na maior parte das vezes, para sempre. Quando o empreendedor sobrevivia, era apenas como um mito, fruto do desconhecimento do que acontece em uma empresa e do porquê. (GERBER, 2011, Pág. 11)

E no Brasil, é da mesma forma? Sim, aqui também existe o mito do empreendedor. Aquela pessoa que diz “Chega! Vou abrir minha própria empresa”. No começo é a realização de um sonho, mas, com o tempo, vira um pesadelo. O trabalho aumenta, o empresário não foi educado para resolver !41

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problemas fora da área técnica e nem para gerir pessoas. Quanto mais continuar empreendendo. Desta forma, fica trocando de papeis, rodando entre o técnico, o administrador e o empreendedor.

Na grande maioria do tempo, o empresário consome as horas do seu dia sendo mesmo o técnico (cabeleireiro, comerciante, mecânico, advogado, dentista, etc), deixando para depois do horário de trabalho a função de administrador (pagar as contas, organizar os papeis, fazer notas fiscais, tudo aquilo que seus funcionários não fizeram ou não foram capacitados para fazer), sobrando pouco tempo ou quase nada para empreender (olhar a concorrência, ter novas ideias, avaliar se a empresa está dando lucro ou prejuízo, treinar, inovar e motivar a equipe).

Q u a n d o ch e ga a o p o n t o e m q u e o e mp r e s á r i o t r a b a l h a

excessivamente, sentindo-se quase que um escravo, ele percebe que está sendo funcionário dele mesmo e não um empresário. É o ponto em que ele pensa: O que eu estou fazendo aqui? O que estou fazendo com a minha vida?

O empreendedorismo é um mito, quando o empresário abre uma

empresa para ter trabalho, e não para empreender. E isso não é raro, não, pois muitos brasileiros abrem um negócio para ter a segurança de que não serão demitidos. E este é o maior erro, pois terão muito trabalho para gerenciar o que não têm habilidades para fazer. Nunca destinam parte do seu tempo para trabalhar pelo negócio, pensando em estratégias, produtos ou serviços novos, inovação no atendimento e marketing, quanto mais o que o cliente precisa.

Quando passam muito tempo assim, tornam-se ineficazes, comuns e

fáceis de ser engolidos pela concorrência, mesmo trabalhando muito. E começam a acreditar que não existe forma de transformar sua empresa em um negócio rentável e eficaz.

3.DAR TEMPO AO TEMPO

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Sempre que se pensa em produzir mais, automaticamente entra o pensamento de que há a necessidade de trabalhar mais. Será que funciona assim?

Segundo De Masi (2000), o ser humano precisa de um tempo trabalhando e um tempo no ócio, sem fazer nada. Este tempo serve para recarregar as energias e também para que as novas ideias fluam, denotando criatividade ao ócio, fazendo o mundo evoluir.

O mesmo De Masi (2000, pág. 16) menciona que “Quando trabalho, estudo e jogo coincidem, estamos diante daquela síntese exaltante que eu chamo de “ócio criativo””. Desta forma, é necessário um tempo para a própria pessoa, para que ela construa sua personalidade e ideias. Não existe evolução humana ou empresarial sem tempo para o ócio criativo. Grandes ideias surgem no tempo de ócio, de descanso, fazendo com que o ser humano possa produzir mais com menos, com mais comodidade e menos sofrimento.

Sendo assim, é necessário descansar para depois cansar.

E por que as pessoas todos os dias reclamam de não ter tempo?

Porque não têm um propósito definido nem objetivo determinado para as horas do dia, priorizando o que é mais importante.

Isso não se remete apenas aos empresários, mas a toda a equipe.

Covey (2005, pág 4) fez uma pesquisa com mais de 23 mil empregados de várias áreas e setores diferentes e descobriu que “Apenas 37% disseram entender claramente o que sua organização está querendo atingir e por que”.

Desta forma, a pessoa trabalha muito e não produz tanto assim, pois não tem objetivos claros. Se o empregado não sabe o que precisa ser feito, é porque não foi passado para ele o que é para fazer e qual é o caminho. E isso acontece, na grande maioria das vezes, porque o empresário também não sabe essas respostas, por estar o dia todo trabalhando como operário.

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4.ORGANOGRAMA E FUNÇÕES CLARAS No momento em que o funcionário é contratado para uma função e ele recebe o regulamento interno (regras e diretrizes gerais da empresa), o Contrato de Posicionamento (o que a empresa espera dele como resultados, inclusive relacionados com seus subordinados e chefia), o POP (procedimento operacional padronizado, documento que possui tudo o que faz parte das tarefas daquele cargo e o que precisa ser feito diariamente, semanalmente, mensalmente e esporadicamente), com a posição ocupada ilustrada no organograma da empresa (ele vai perceber claramente onde está situado, quem é seu chefe e quem são seus subordinados), fica muito mais fácil saber o que precisa ser feito.

Outra questão bastante importante é o treinamento. De nada adianta uma documentação bem formatada, uma empresa organizada, se o funcionário não estiver em sintonia com a equipe. A sintonia só vem quando existe treinamento. Assim, o responsável pelo treinamento vai perceber se a pessoa precisa de mais acompanhamento ou menos, até chegar ao ponto de estar de acordo com o que a empresa precisa.

Treinamento deve ser contínuo. Existe o efeito elástico, que é quando o funcionário começa a destoar do grupo ou do que a empresa precisa. Neste momento, seu superior precisa chamar a atenção e treinar esta pessoa para que ela possa voltar a sincronizar com o grupo.

Existem outros fatores que fazem com que o funcionário esteja em constante efeito elástico que podem ser: problemas pessoais, problemas de saúde, sobrecarga financeira, crenças e vários outros fatores, que devem ser percebidos pela liderança para que possa ser conversado e tomada uma medida para reduzir este problema.

Tudo o que é construído precisa ser colocado em prática para ser realizado, com um sentimento de pertencimento. Segundo Gerber (2011, pág 107) “Qualidade não passa de uma palavra vazia, se não incluir paixão,

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harmonia, determinação, equilíbrio e cuidado”. Quando o empresário e sua equipe trabalham por um objetivo comum, onde os valores são coerentes para todos, a qualidade acontece por todos os lados. É o que chama-se ganhaganha, onde o empresário ganha, os funcionários ganham e o cliente também.

5.MISSÃO, VALORES, VISÃO E CRENÇAS Quando as regras estão claras através da documentação mencionada no item anterior e o funcionário é bem treinado, ainda assim pode faltar entusiasmo. Quando isso acontece? Quando a equipe não tem claro qual é a missão da empresa (para que a empresa existe), se destoa dos valores da empresa (exemplo: honestidade, competência, clareza, são prioritários para o funcionário, mas não são para a empresa) ou não se sabe a visão de futuro (onde a empresa quer chegar em 1, 2 ou 5 anos).

A maioria das pessoas precisa de desafios, de conquistas e de novos conhecimentos, para que sinta-se viva. Se isso não acontecer, vai sentir-se frustrada e querer trocar de trabalho, gerando troca de funcionários na equipe.

Outro fator importante são as crenças que já vêm com cada um dos componentes da empresa, tanto da liderança quanto dos funcionários.

Crenças são aquilo que o ser humano acredita, com base no que foi passado em sua criação, somado às experiências que teve na vida.

Muitas destas crenças podem ser negativas, gerando travamento no desenvolvimento do trabalho. Como exemplo, se uma pessoa acredita que dinheiro não traz felicidade, ele nunca vai querer ter dinheiro.

Petry (2018) conta o exemplo de Renée Fleming, já conceituada em sua carreira de soprano, começou a pensar que iria errar. E quase desistiu de sua carreira de sucesso por causa desta crença.

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Primeiro a mente conta uma história que ela mesma acredita. O corpo reage a essa história com uma emoção. A energia criada pela emoção, por sua vez, alimenta o pensamento que a originou, criando um círculo vicioso entre pensamento e emoção. Quando esse círculo não é quebrado, pode impactar estruturas sólidas e antigas que trazemos adormecidas no inconsciente. (PETRY, 2018, Pág. 57)

Se o líder não percebe quando um componente da equipe está se boicotando através de crenças limitantes, pode perder um grande talento.

Se as crenças forem trabalhadas e substituídas por novas crenças, reais e positivas, pode ganhar uma pessoa com potencialidades alavancadas e incríveis.

Tudo o que se refere a acreditar comprar a ideia de uma missão, fechar com os valores e visualizar a mesma visão de futuro, potencializado com crenças positivas, trazem um atalho gigantesco para o sucesso de pessoas e de uma empresa.

6.LIDERANÇA E INOVAÇÃO Para que a documentação da empresa empresa, juntamente com o treinamento recebido, funcionem seguindo a missão, a visão e os valores da empresa, nada melhor do que líderes bem preparados. Segundo Justus (2007, pág. 51), “É claro que qualquer pessoa que pretende ter sucesso no mercado corporativo tem a necessidade de aprender a conjugar o verbo “vender”. Afinal, quando se trata de negócios, estamos sempre vendendo sejam produtos, sejam serviços, sejam ideias”. Quando o líder consegue vender suas ideias para a equipe, tudo começa a fluir com cores vibrantes, como se o projeto da empresa fosse de cada um dos funcionários que compõem a equipe.

Covey (2004) conta o caso de um líder que não tinha o respeito de seus liderados, e não entendia o porquê. O gerente do banco conversou muitas vezes com ele, deixando-o intrigado, pois fazia tudo certo dentro da empresa. Depois destas várias conversas, chegou aos ouvidos do consultor !46

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que o gerente mantinha um caso extra-conjugal. Como pode um líder pedir que seus liderados sigam um valor de honestidade (valor real da empresa), sem que ele próprio esteja sendo honesto? Depois que ele resolveu esta pendência em sua vida pessoal, como em um passe de mágica, passou a conseguir determinar o que precisava ser feito sem grandes dificuldades. E tudo era feito com maestria. Ele agora estava honrando um valor prioritário para ele e para a empresa. E agora o foco era total para o propósito da empresa, enquanto estava trabalhando.

Quando estamos inspirados por um grande propósito, um projeto extraordinário, todos os nossos pensamentos ultrapassam seus limites. Nossa mente transcende suas limitações, nossa consciência se expande em todas as direções e nos encontramos num mundo novo, grande e maravilhoso - Sutras Iogas de Patanjali (Covey, 2004, pág. 11).

Covey (2004) também fala sobre a auto-liderança. Todos os grandes realizadores, que tiveram influência sobre outras pessoas, os que fizeram as coisas acontecerem, tinham algo em comum.

Com esforço persistente e luta interior, ampliaram grandemente suas quatro inteligências ou capacidades humanas inatas. As manifestações mais elevadas dessas quatro inteligências são: visão, para a mental; disciplina, para a física; paixão, para a emocional; e consciência, para a espiritual. Essas manifestações também representam nossos mais elevados meios de expressar a própria voz. Covey (2004, pág. 65)

Desta forma, quando a liderança está congruente com os hábitos da empresa, com visão, disciplina, paixão e consciência, os mesmos sentimentos serão repassados para os liderados, fazendo com que o ambiente de trabalho seja tão harmonioso que até os clientes percebem, gerando mais e melhores negócios, realizando o propósito da empresa, do empresário e até dos funcionários.

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Segundo Covey (2008), o líder possui quatro papéis: modelar (inspirar confiança sem esperá-la), descobrir caminhos (criar ordem sem exigi-la), alinhar (alimentar a visão e o fortalecimento sem proclamá-los) e fortalecer (liberar o potencial humano sem motivação externa). Ele ainda escreve que a principal atividade dos líderes é recrutar, selecionar e posicionar pessoas, ou seja, colocar as pessoas certas nos lugares certos.

Com isso, gera o foco e a paixão necessários para a execução e para que os objetivos sejam alcançados.

Sempre existe uma maneira melhor de fazer o que já está sendo bem feito, pois, segundo Gerber (2011, pág. 99) “A inovação ocupa o centro de toda empresa excepcionalmente bem-sucedida”. E assim, existe a oxigenação das organizações, a motivação e a diferenciação da concorrência.

7.SUCESSO E FELICIDADE Um dos grandes medos da humanidade é passar pela vida sem nada realizar. O que é sucesso? É realizar aquilo que a pessoa tem como propósito.

E o que é felicidade? É gostar do sucesso que atingiu.

Petry (2008, pág. 85) menciona que “a imaginação não é só uma das qualidades humanas, mas que é também uma das mais importantes.

Empresas e organizações existem por um único motivo: imaginar coisas que ainda não existem”. E o que é um propósito se não o de realizar algo que fora um sonho e hoje está a tornar-se realidade? Empresas são criadas para resolver problemas dos clientes que ainda não tinham aquele tipo de solução, para tornar a vida das pessoas ainda melhor.

Quando os empresários despertam seu espírito empreendedor, conseguem transformar problemas em oportunidades e transmitir esta visão para toda a sua equipe. Segundo Gerber (2011, pág. 22), “A personalidade empreendedora transforma a condição mais trivial em

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oportunidade excepcional. O empreendedor é o visionário que existe em nós.

O sonhador. A energia por trás de toda a atividade humana. O catalisador da mudança”. O empreendedor é aquele que imagina um mundo melhor e passa para os outros como ele vai realizar esta imaginação. Por isso, para que as pessoas realizem seus sonhos e tenham sucesso, é preciso ter a mente com o olhar no futuro, em como será, traçando caminhos para que até lá cheguem.

Ajustar as velas quando o vento vira é necessário, por isso decisões certeiras são imprescindíveis. Petry (2018, pág. 88) diz que “O sucesso não é um evento. É uma escolha e um processo”.

8.EXEMPLOS DE EMPRESAS JÁ ESTUDADAS Durante o trabalho como coach na área empresarial, foram atendidas várias empresas com problemáticas diversas. Duas em especial chamaram a atenção, uma no ramo de manutenção de motocicletas e outra em serviços de climatização e energia solar.

A primeira empresa é uma loja de peças e serviços em motocicletas.

Quando houve a mudança de direção, quando os pais passaram a direção da empresa para a filha e o genro, as coisas começaram a não acontecer mais.

Ela (a nova proprietária), disse não se sentir empresária, quanto mais líder.

Ela sempre fora a filha dos donos, estando no mesmo nível hierárquico dos funcionários. Assim, não tinha uma forma de se reportar a eles. Como o casal possui um perfil de liderança bastante condescendente e não possuindo regras claras, as coisas não aconteciam e eles precisavam ficar até altas horas da noite terminando o trabalho, gerando muito stress e até um nível de depressão acentuado, por causa da frustração. Eles já não tinham vida fora da empresa.

Utilizando técnicas de coaching empresarial baseadas no ensinamento de Gerber (2011), juntamente com técnicas de life coaching e executive coaching ensinadas por Luiz (2019), foi alterado o mindset (forma de pensar

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a respeito destes assuntos) dos empresários. Através da geração da documentação da empresa (regulamento interno, contratos de posicionamento, POPs e check-lists), juntamente com a reestruturação do organograma da empresa, criando ainda a missão, os valores e visão do negócio, dando segurança do que seria feito a cada dia, com processos e organização dentro do negócio. Desta forma, os empresários puderam ter ferramentas para liderar e treinar sua equipe, atingindo um sucesso brilhante. O resultado do processo, em sua ressignificação, foi “Hoje me sinto uma empresária e tenho orgulho de fazer reuniões de liderança com meus funcionários”.

O segundo caso, de uma empresa que faz venda e manutenção de sistemas de climatização e energia solar, tem como sócios um casal onde ela sempre foi acostumada a estudar e buscar informações, cursos, livros e aprendizado. Ele sempre foi acostumado a trabalhar, como operário, dentro do próprio negócio. Ele sempre acreditou que “Se não for sofrido, não vale a pena”, que “Precisa ser perfeito em tudo” e, com isso, “Não tenho tempo para nada”. A empresa possuía a documentação perfeita, liderança desenvolvida, missão, visão e valores estruturados, treinamento existia.

Mas um dos sócios acreditava que tinha que ser sofrido. Sempre era sofrido. A empresa estava sempre fazendo pequenos trabalhos, que geravam muito serviço e sofrimento. E ele cada vez se afundava mais em sua crença.

Até que, em conjunto com técnicas empresariais, foram trabalhadas, de forma isolada, suas crenças. Como um passe de mágica, ele e toda a equipe passaram a ter mais tempo e a dar mais atenção a trabalhos maiores, que geraram um faturamento maior. Resolvidas as crenças, tudo começou a fluir de forma adequada. E ele ressignificou “Agora tudo é fácil para nós, temos uma equipe que resolve e tenho tempo para viver”.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

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Considerando os livros estudados e as empresas em pauta conclui-se que, para que o empreendedorismo deixe de ser um mito para ser algo real e corriqueiro na vida dos empresários, é imprescindível um propósito empresarial (missão, valores e visão), gestão de tempo e emoções, proporcionando também um tempo para o ócio criativo. É fato que somos o que acreditamos e também que podemos mudar o que acreditamos através de fatos reais (nossas crenças). É imprescindível a liderança e a autoliderança, gerando também a inovação, uma maneira melhor de fazer o que já estava sendo bem feito.

Com base nestas informações, o sucesso e a felicidade, a eterna busca do ser humano, poderão ser atingidos de forma racional, com a alavancagem do emocional. Toda decisão é emocional baseada em fatos da razão.

Conforme os exemplos citados, quando existe o equilíbrio entre a razão (regras e documentação da empresa, juntamente com os treinamentos) e a emoção (motivação, liderança, propósito e inovação), a empresa atingirá o sucesso, causando a felicidade para todas as partes envolvidas.

Toda pessoa gosta de trabalhar por uma empresa de sucesso. Toda pessoa gosta de comprar de ou contratar uma empresa de sucesso. Toda pessoa quer ter uma empresa de sucesso. E o propósito de alcançar um legado, a tornará feliz, no momento que perceber que pode ser feliz também durante a jornada.

O conjunto equilibrado entre pessoas e processos, entre a emoção e a razão, entre empresário e equipe fazem que todas as partes envolvidas ganhem: empresário, equipe e clientes.

Não basta ter um lugar para trabalhar. O essencial é isso tudo ser agradável, fácil e promissor. Assim, o empreendedorismo deixa de ser um mito e passa a ser real, resolvendo problemas e gerando lucro.

REFERÊNCIAS

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DE MASI, Domenico 2000. O Ócio Criativo. Ed. Sextante, 2000.

COVEY, Stephen R. 2004. O 8º Hábito Da Eficácia à Grandeza. Ed. Campus, 2005.

PETRY, Jacob 2018. Os Atrevidos Dominam o Mundo. Ed. Planeta do Brasil, 2018.

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DECLARAÇÃO DE MAPA ESTRATÉGICO - MISSÃO, VISÃO E VALORES

Maximiliano Guimarães Costa Morôni Kozoski

RESUMO A declaração da Missão, Visão e Valores de uma pessoa e/ou empresa, são determinantes dentro do Planejamento Estratégico de quaisquer pessoas e/ou empresas. No que concerne à Declaração do Mapa Estratégico Pessoal, este norteia a vida do indivíduo. Já para empresas, faz com que, proprietários, colaboradores, clientes e até fornecedores, saibam para aonde caminha a instituição. Este trabalho trata do assunto, dando ênfase à Missão, visto que, nota-se a não declaração da mesma, pela grande maioria das pequenas e médias empresas. Nota-se, ainda, e este trabalho irá esclarecer, uma certa confusão dos empresários ao serem perguntados sobre como se vêm daqui a, por exemplo, 5 anos. Em sua esmagadora maioria, empresários falam de sua empresa, como desejam vê-la daqui a 5 anos, quando a pergunta teria sido: "Como você se vê daqui a 5 anos?". Este trabalho será esclarecedor, no sentido de proporcionar aos empresários, entendimento do que seja a Missão de Vida e Missão Empresarial.

Palavras-chave: Missão, Visão, Valores, Declaração, Planejamento Estratégico.

1.INTRODUÇÃO É notório no surgimento de novas empresas, especialmente, de pequenos portes, sem a devida declaração de sua Missão, Visão e Valores, questões de suma importância em um Planejamento Estratégico, para quaisquer instituições. Também, notória é, a falta dessas mesmas declarações em empresas já existentes, incluindo, instituições de médio porte.

As declarações acima citadas, são de grande importância, pois, norteiam as empresas, definem visão clara à seus proprietários,

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colaboradores, clientes e até à fornecedores, para aonde aquela instituição está caminhando, qual é sua direção.

A maioria esmagadora dos empresários, não sabem o motivo de sua existência pessoal, muito menos o motivo da existência de suas empresas, que dor de seus clientes suas instituições curam.

O entendimento de empresários, sobre a necessidade de trabalhar no tema, lhes dará maior segurança, sobre o caminho que precisam trilhar, a fim de atingirem seus objetivos. Claro, essa segurança será sentida, também, por todas as pessoas direta ou indiretamente envolvidas na vida empresarial.

Declarada a Missão, Visão e Valores, todos saberão para aonde estão indo, não estarão à deriva, tudo fluirá num sentido desejado, como uma fecha disparada em direção a um alvo pré determinado.

Muitas foram as empresas visitadas, observações realizadas e a constatação da não presença de um quadro ou uma placa, que externasse sua Missão, Visão e Valores. Perguntados, sobre o assunto, empresários tendem a responder que nunca pensaram nisso, outros que não veem importância e alguns dizem não ter tempo. As desculpas são as mais diversas!

E ao lhes perguntar, para aonde está indo sua empresa, como deseja que ela esteja, por exemplo, daqui a 3 anos, a maioria não sabe responder.

Alguns chegam a dizer: "Se estivermos com as portas abertas, está bom!"

2.DECLARAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO PESSOAL. Todos somos empresas individuais, pois, minimamente, vendemos nossas imagens todos os dias. Sendo assim, somos empresas!

E se somos empresas, precisamos realizar as nossas Declarações de Mapas Estratégicos individuais.

2.1 MISSÃO PESSOAL. A grande maioria das pessoas, acordam e levantam de suas camas, todos os dias, sem saberem os propósitos de suas existências.

Se perguntadas por que ou, para que irão viver um novo dia, as próximas 24 horas, não saberão responder. Ou, responderão coisas do tipo: "para trabalhar e ganhar meu sustento e de minha família", "irei cuidar de

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minha casa e filhos", "me dedicarei a arrumar as malas, vou fazer uma viagem de férias" etc. São como barcos à deriva, a mercê da direção das ondas, dos ventos ou das corrente marítimas.

Uma missão pessoal deve ter o mesmo sentido da missão empresarial.

Ou seja, dar uma direção e um objetivo à sua vida. É a sua filosofia de vida, sua declaração de propósito, seu credo pessoal. É ela que guia seus passos e orienta suas decisões. A missão ajuda a mantê-lo no caminho de sua estrela pessoal. Jesus tinha uma missão pessoal, ele dizia: "Eu vim para que tenham vida e a tenham com abundância...

Minha missão é não condenar, mas dar a vida". Quantas vezes Jesus foi tentado a corromper sua missão? Ele sabia o seu propósito e sempre se ateve a ele. (BARBOSA CHRISTIAN, 2018, Pág. 139)

A Missão de Vida de uma pessoa, é extremamente importante, para seu desenvolvimento enquanto aqui na Terra! Somente conhecendo, claramente, sua Missão de Vida, pessoas poderão definir seus alvos, para que tal missão, seja vivida. Acordar todos os dias e ter conhecimento do motivo de sua existência, é fundamental para que se tenha uma vida que faça sentido, que tenha um propósito, que seja congruente com suas visões de futuro e valores, que trataremos mais adiante.

Para ajudar na escrita de uma declaração de vida, poderíamos nos fazer perguntas como: - Por que estou aqui nesse planeta?

- Por que acordo todos os dias?

- Por que vou trabalhar todos os dias?

- O que quero de minha vida?

- Que legado desejo deixar?

- Como desejo ser lembrado(a)? O que desejo, falem de mim, quando em meu leito de morte?

Essas são algumas perguntas, que podem ajudar as pessoas, definirem ou declararem sua Missão de Vida.

A Missão de Vida, é a declaração do motivo da existência de cada indivíduo. O que veio fazer aqui! !54

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Externada a declaração da Missão de Vida, fica bem mais fácil a realização da escrita de uma declaração de Missão Empresarial. Como dito, a declaração da Missão de Vida Pessoal, trata do motivo pelo qual o indivíduo existe, isso nada tem a ver com o motivo da existência de uma empresa. Aqui é importante frisar que, a empresa existe para prover os anseios do proprietário e não o contrário. A empresa, o trabalho, não podem ser, nunca, o principal objetivo de uma pessoa.

2.2 VISÃO PESSOAL Declarada sua Missão de Vida, o indivíduo precisará definir suas Visões de Futuro. Essas, não precisarão ser únicas, uma pessoa pode e dever, por que não, ter mais de uma Visão de Futuro. Diferente da Missão de Vida, que é imutável, Visões de Futuro são mutáveis pois, após serem alcançadas, é preciso determinar outras, para que a vida possa fazer ainda mais sentido.

Para declarar Visões de Futuro, a pessoa deverá perguntar-se: "Como me vejo dentro de 1 ano?" e "daqui a 3 anos?" e "Dentro de 5 anos?".

E aqui, observa-se uma grande confusão! Quando perguntados como se vêm dentro de 3 ou 5 anos, empresários tendem , é quase infalível, falarem de suas empresas, do desenvolvimento de seus negócios. Ora, não foi perguntado à eles, como vêm seus negócios dentro de 3 ou 5 anos, isso deverá ser declarado na Visão Estratégica de suas empresas, perguntou-se, como veem suas vidas pessoais dentro deste período.

Importante ressaltar que, como já dito acima, a empresa deverá ser a provedora de sua(s) Visão(ões) de Futuro e não o contrário.

Ilustrando o aqui colocado, poderíamos realizar as seguintes perguntas às pessoas: "Você trabalha na sua empresa, ou trabalha para sua empresa?" ou "Sua empresa proporciona suas Visões de Futuro, ou você proporciona as Visões de Futuro de sua empresa?".

2.3 VALORES PESSOAIS. Todos precisamos declarar nossos Valores Pessoais, que nada mais são que palavras que nos servem de alicerce, nas quais nos apoiamos e conduzimos nossas vidas. !55

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É interessante, ao declarar Valores Pessoais, que se peça à outras pessoas, próximas, se essas veem em você, tais valores declarados. Há a possibilidade de declararmos o que não somos e, até, de deixarmos de declarar algo que, somos e não percebemos, sendo assim, alertados por essas outras pessoas, que nos observam no dia a dia.

3.DECLARAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL. Se enquanto pessoas, necessitamos realizar a declaração de nosso Mapa Estratégico Pessoal, imaginemos, então, a importância em se declarar o Mapa Estratégico Empresarial, bem mais complexo, onde a responsabilidade é imensamente maior, quando se trabalha com o futuro próspero, ou não, de muitas pessoas.

3.1 MISSÂO EMPRESARIAL. Pequenas e médias empresas, novas ou já inseridas no mercado em que atuam, têm suas portas abertas todos os dias sem que, patrões e empregados, saibam o por que de suas existências.

Criar a missão da marca não é tão fácil quanto parece. É difícil resumir, em uma única afirmação, por que sua marca deve existir, especialmente se você deseja que ela seja, ao mesmo tempo, inovadora e impactante. Se você tem dificuldades para declarar a missão de sua marca, saiba que não é o único. Jack e Susy Welch realizaram um seminário anual de dois dias durante três anos consecutivos com cerca de 100 CEOs. Para a surpresa deles, 60% do CEOS admitiram não ter uma declaração de missão da empresa. Para os outros 40%, as declarações de missão eram, em sua maior parte, elaboradas a partir de modelos padronizados e caracterizadas pelo uso de jargão sem qualquer significado. (PHILIP KOTLER, 2010, Pág. 59)

Percebe-se que não há um propósito definido e o pior, não se conhece a razão da existência de sua empresa. É como um jogo de roleta russa, quando se conta com a sorte. Se é que sorte existe!

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Certamente, essa é uma das grandes razões, para o fechamento de, aproximadamente, 48% das novas empresas nos seus 3 primeiros anos de atividades, segundo o SEBRAE. Objetivo Estratégico não é um plano para a empresa. É um produto do seu Plano de Vida, tal como a Estratégia e o Plano de Negócios. O Plano de vida dá forma à vida e à empresa que o serve. A Estratégia e o Plano de Negócios fornecem a estrutura dentro da qual a empresa deve operar, para realizar o Plano de Vida. Ela representa um meio de comunicar a quem é de direito a direção seguida, o modo de atuação e os pontos de referência específicos a serem alcançados. (GERBER MICHAEL, 2017, Pág. 123)

É preciso declarar a Missão Empresarial, ela deve ser realista, clara, pequena, de simples entendimento, fácil de guardar na memória,

coerente

com sua Missão de Vida, afinal, é a empresa que proporcionará a realização de sua Missão de Vida e não o contrário. A Missão Empresarial, deve estar estampada de maneira que todos vejam, clientes, colaboradores, fornecedores, enfim, todos os stakeholders da empresa em questão. A Missão Empresarial é tão importante, que um funcionário, que saia de sua casa sem conhecer, sua própria Missão de Vida, ao chegar no chegar em seu trabalho, se encontrará naquele local, porque saberá o que estará fazendo ali. O indivíduo "ganha um norte".

Para definir sua missão, a empresa deve responder às clássicas perguntas de Peter Drucker: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente?

O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis às quais a empresa terá que responder. O sucesso das empresas está em formular e abordar essas questões continuamente.

As organizações desenvolvem declarações de missão que devem ser compartilhadas com gerentes, funcionários e (em muitos casos) com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá aos funcionários um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. (PHIPLIP KOTLER, 2013, Pág 40).

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A Missão Empresarial deverá ser apresentada, especialmente, aos colaboradores da empresa em questão, como um campeonato que deverão jogar todos os dias, toda semana, todo o mês.

A Missão Empresarial, cura as dores de seus clientes, seja pela entrega de produtos ou serviços. Mas, qual seria essa dor? Esta deverá fazer parte da Declaração de Missão da Empresa. Gestores devem reunir-se com seus comandados, periodicamente, para perguntar-lhes: "Estamos entregando aos nossos clientes, nossa missão?", "Curamos suas dores no dia de hoje, nesta última semana, neste último mês?", "Estamos vencendo o campeonato, no qual estamos inseridos?"

As organizações desenvolvem declarações de missão que devem ser compartilhadas com gerentes, funcionários e, em muitos casos, com clientes. Uma declaração de missão bem formulada dá ao funcionários um senso de compartilhado de propósito, direção e oportunidade.

(KOTLER PHILIP, 2012, Pág. 40)

Para ajudar na escrita de uma declaração de Missão Empresarial, algumas perguntas podem ser feitas, tais como: - Qual razão de nossa existência?

- O que nossa empresa tem de único ou distinto?

- Que diferenças apresentarão o negócio, dentro de 3 ou 5 anos?

- Quem são, ou deveriam ser nossos clientes ou segmentos de mercado?

- Quais são os nossos principais produtos? Quais poderão vir a ser?

- Quais são ou deveriam ser, nossas principais preocupações econômicas?

- Quais são as nossas prioridades?

Poderíamos, também, fazer uso de uma simples fórmula, para declararmos ou definirmos uma Missão Empresarial.

Fazer o que? + Para quem - qual o público? + De que forma?

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3.1.1 ALGUNS EXEMPLOS DE DECLARAÇÕES DE MISSÕES.

O McDonald’s explicitou assim sua “McMissão”: “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

Missão orientadora da atuação do Sistema TELEBRÁS: “Propiciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social.”

FORD: “Nossa missão é atender as necessidades de transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos acionistas.

Localiza National: “Oferecer soluções em transporte através do aluguel de carros, buscando a excelência.

Localiza National Franchising: “Administrar o franchising da Localiza National, buscando a excelência.”

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social: “Contribuir para o desenvolvimento econômico e social do país.”

3.2 VISÃO EMPRESARIAL. Diferentemente de uma Missão de Vida e/ou Missão Empresarial, que é imutável (a não ser em raríssimas exceções), Visão de Vida e/ou Visão Empresarial são mutáveis. Atingidos um ou mais objetivos / alvos, traçam-se outros a serem alcançados.

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No livro Como as gigantes caem, Jim Collins explicou o fenômeno da quebra de empresa. Descreveu os estágios que uma empresa enfrenta durante a queda. Collins argumentou que, não raro, as empresas bem sucedidas torna-se arrogantes e se consideram capazes de fazer muitas coisas (estágio 1). Assim, perseguem agressivamente o crescimento desenfreado (estágio 2). Quando detectam os primeiros sinais de fracasso, ignoram-nos (estágio 3), até que o fracasso vem a público (estágio 4); se não se corrigem, finalmente quebram (estágio 5). Os estágios demonstram que a agressividade e a falta de uma meta realista provocam a queda das empresas, que muitas vezes ficam cegas pela ansiedade de crescer no curto prazo e ignoram os riscos.

(PHILIP KOTLER, 2010, Pág. 115).

Onde ou como deseja que a empresa esteja em 3 anos? E em 5 anos?

As Visões Empresariais são de suma importância, mostram, norteiam à todos os stakeholders a direção que a empresa irá tomar, onde ela deseja chegar.

Quem em sã consciência deseja seguir alguém, que não sabe para onde está indo?

Mas, ao definir um alvo a ser alcançado, uma Visão de Futuro, deve-se fazer com bastante prudência. Uma das perguntas a serem feitas é: "Somos capazes de atingir esse alvo, dentro do período que estamos estabelecendo? O objetivo, é viável?

Quantas são as vezes, que se corre o risco de pensar fora da realidade empresarial! O nível estratégico de uma empresa, pode definir como Visão de Futuro, por exemplo, a ampliação da linha de montagem de um produto em 25%, em até 3 anos. Mas, há estudo, minimamente seguro, de que o mercado irá absorver esse aumento na linha de montagem de tal produto, em 25%, nos próximos 3 anos? Se sim, ótimo! Mas e se isso não ocorrer? A empresa ficará com um capacidade produtiva de 25%, ociosa!

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Poderíamos pensar em outra situação. A Visão de Futuro de uma empresa, para daqui a 5 anos, é aumentar sua área de atuação, passando de estadual, para nacional. Mas, e se ela não se preparar para isso? Pior, e se ela não tiver condições, para atender a um mercado tão mais extenso?

Portanto, a Visão de Futuro precisa ser bem pensada, arquitetada, balizada. É preciso olhar para o micro e macroambiente, para, então, definir os rumos da empresa. O macroambiente, necessita estar em constante vigília, não está sob nosso controle, ele pode causar curvas indesejáveis, nos planos traçados para o alcance de objetivos. E se descuidada a linha traçada para o alcance de determinado objetivo, certamente, o risco de insucesso é considerável.

O conceito principal do processo de planejamento estratégico é a visão: uma representação mental da estratégia que existe na cabeça do líder e que serve como inspiração ou ideia-guia daquilo que se precisa ser feito por toda a organização. (CHIAVENATO.SAPIRO, 2010, Pág. 47)

Geralmente, uma empresa declara como uma Visão de Futuro, aquela mais desejada. Ela é posta em evidência, nos quadros de Declaração do Mapa Estratégico, espalhados por toda a instituição. Mas nada impede que, uma instituição, tenha mais de uma Visão de Futuro, inclusive, deve mesmo ter mais de uma Visão de Futuro, não se prendendo a uma única. Uma empresa é um organismo vivo, o mercado é dinâmico, está em movimento constante.

Visões de Futuro podem e devem ser trabalhadas paralelamente, ao mesmo tempo, com responsabilidade.

A Visão é o troféu a ser conquistado num campeonato que terá o seu envolvimento, o da sua equipe, seus fornecedores e seus clientes. É um alvo a ser alcançado. O campeonato é o tempo que se levará para conquistar este objetivo.

Sua capacidade de comunicar esta Visão, está intimamente ligada ao sucesso no alcance da mesma.

Algumas das perguntas a seguir devem ser respondidas antes de se definir a visão de futuro de sua empresa:

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O que a empresa deseja ser em 5 anos?

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Onde deseja chegar em 5 anos?

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Como a empresa será vista em 5 anos?

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Em que ela deseja se transformar em 5 anos?

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O que precisa atingir em 5 anos?

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Possui recursos necessários?

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A Visão de Futuro planejada, está dentro da realidade de alcance da empresa?

3.3 VALORES EMPRESARIAIS Os Valores Empresariais, são aquelas palavras que servirão de alicerce, darão personalidade à instituição.

Valores; São os aspectos comportamentais importantes para a organização. Refletem aquilo que a organização pretende privilegiar em suas atividades e no compor tamento das pessoas.

(CHIAVENATO.SAPIRO, 2010, Pág.48).

São os valores, que definirão os modos operantes, a ética, de todo seu quadro de colaboradores.

Ao se declarar valores de uma organização, há de se ter bastante cuidado. Os colaboradores, verão em seu corpo estratégico o ali declarado? Se você é o gestor, ao realizar a Declaração de Valores, seus colaboradores verão em você atitudes concernentes àquelas palavras externadas? Está alinhado com elas? Se a resposta for não, será um desastre, se sim, então, as mesmas, ajudarão no cumprimento diário da Missão da organização, assim como, na busca da Visão de Futuro declarada.

Então, os valores de uma empresa consistem em comportamentos que determinam como ocorre a gestão de uma empresa.

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Desde o início da década de 2000, uma série de escândalos corporativos atingiu o mundo dos negócios. Esses escândalos fizeram os valores corporativos praticamente perderem o sentido para os consumidores e empregados. Entre os de maior destaque, estavam os escândalos da WorldCom, Tyco e Enron. O escândalo da Enron foi uma fraude contábil que levou a empresa à falência. A Enron incluiu ganhos não realizados em sua declaração de renda, gerando ganhos inflacionados - uma prática conhecida como contabilidade de marcação a mercado (mark-to-market).

Em The Smartest Guys in the Room, best-seller sobre a queda da Enron, podemos ler sobre os valores da empresa em 2000, um ano antes de sua falência. Dois de seus quatro valores eram respeito e integridade. Infelizmente, os líderes da Enron não praticavam esses valores. Ficou claro que a má conduta contábil era praticada há muito tempo e que os líderes estavam cientes dos riscos. (PHILIP KOTLER, 2010, Pág.79).

É muito importante que essas normas e princípios sejam passados dos superiores hierárquicos para outros trabalhadores da empresa, de modo que possam juntos, alcançar padrões mais elevados de sucesso.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Não é muito animador, o que é verificado nas pequenas e médias empresas brasileiras, em sua grande maioria. Não é cultura, infelizmente, a prática da Declaração de um Mapa Estratégico Empresarial, que deveria ter seu início na observância da Declaração de um Mapa Estratégico Pessoal.

Percebe-se pessoas e empresas sem saberem o motivo, ou motivos, de suas existências, o que trás à todos grandes problemas. Às pessoas, uma vida sem objetivos claros, não pensam no legado que poderiam deixar, para outras gerações, não pensam em como gostariam de serem lembradas, após sua morte. É como se vivessem por viver, verdadeiros zumbis. Empresas que não possuem uma Declaração de seu Mapa Estratégico, tendem a perecer, afinal, não se sabe nada sobre as mesmas. Por que existem? Que dores curam? Para

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onde estão caminhando? Como e onde desejam estar dentro de 3 e/ou 5 anos?

Em que crenças se calçam, se norteiam?

A declaração do Mapa Estratégico, seja ele Pessoal e/ou Empresarial, é um compromisso que assegura o alcance, da melhor maneira possível, dos resultados explicitados nos mesmos.

Há de se encontrar uma maneira, para que a informação da importância de se Declarar Mapas Estratégicos, assim como, elaborá-los, seja disseminado por todo território nacional, especialmente, para pessoas comuns, pequenas e médias empresas. Por conta desse desconhecimento, possuímos pessoas tão insatisfeitas com suas próprias vidas e considerável número de empresas fechando suas portas, em até 3 anos após o início de suas atividades.

São os pequenos e médios negócios, responsáveis pela grande força de nossa economia, é preciso zelar por essas empresas. Entender, abordando-as, talvez, para entendermos melhor, o por que de não realizarem a Declaração de seu Mapa Estratégico e, então, externá-los à todos seus stakeholders.

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AMBRÓSIO, Vicente. Plano de Marketing: Editora Pearson, 2012.

BARBOSA, Christian. A Tríade do Tempo: Editora Buzz, 2018.

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KOTLER, Philip. Marketing 3.0: Editora Campus, 2010.

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LIDERARÁS O TEU PRÓXIMO COMO A TI MESMO Joseph Robert Terrell Alves da Silva Morôni Kozoski RESUMO No presente texto serão abordadas competências essenciais para um líder que deseja ter respeito de seus liderados e formas de adquirir e manter essas competências. É preciso liderar bem a si mesmo para bem liderar o outro. É preciso gerir as próprias emoções. Assim, liderará o teu próximo como a ti mesmo.

Palavras-chave: Liderança, Alta performance, Qualidade de Vida.

1.INTRODUÇÃO Definir liderança, conforme nos ensina Ednéia dos Santos Lara: é um desafio, pois o número de publicações trazido ao público tem se multiplicado.

Embora se saiba que o interesse seja tão antigo quanto o próprio homem, ele adquire novas feições e interesse crescente a cada momento.

Bergamini (2009, p. 2-3) afirma que com o aparecimento de inúmeros conceitos sobre liderança, trouxe dificuldades para delinear de maneira mais precisa e completa abrangência do assunto.

O desafio em liderar pessoas consiste em antes liderar à si mesmo.

Em ser um exemplo a ser modelado e promover facilidades que auxiliem nessa modelagem. Isto é, ser um líder que forma outros líderes.

No livro o Monge e o Executivo4 está escrito que: ...o líder comprometido dedica-se ao crescimento e aperfeiçoamento de seus liderados. Ao pedirmos às pessoas que lideramos que se tornem o melhor que puderem, que se esforcem no sentido de se aperfeiçoarem sempre, devemos também demonstrar que nós, como líderes, estaremos também empenhados em crescer e nos tornarmos o melhor que pudermos. Isso requer compromisso, paixão, investimento nos liderados e clareza por parte do líder a respeito do que ele pretende conseguir do grupo.

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Para melhor compreensão e aproveitamento deste texto, é sugerido aconselhar o individuo que desejar evoluir pessoalmente, que separe três folhas de sulfite para realizar algumas dinâmicas.

Inicialmente, perceba, sinta o local onde está. Se mais alguém estiver nesse local, ele deve conversar com essa pessoa, perguntar se está tudo bem.

Caso contrário ele poderá perceber os objetos à sua volta. A disposição e cores dos mesmos.

Ele deve pensar como está o ambiente. É um ambiente tranquilo?

Qual a disposição dos objetos? Qual foi o tom de voz da pessoa? (caso tenha outra pessoa no mesmo local) Depois o individuo poderá fechar os olhos e imaginar esse local, com riqueza de detalhes. Em seguida, ele poderá fazer um mapa mental do seu local de trabalho. Como são as pessoas? Qual é o tom de voz do próprio individuo? O individuo tem uma comunicação assertiva? Ou é manipulador para alcançar seus objetivos? Ele é um líder que as pessoas desejam ter como líder? Ou que as pessoas têm medo?

Se as respostas foram positivas, muito bem. O individuo deverá se manter firme nos seus objetivos e procurar aperfeiçoar suas qualidades.

Caso as respostas não sejam satisfatórias, o individuo não deve se preocupar. Uma das maravilhas do tempo é que em fração de segundos o presente se torna passado e do passado é possível levar apenas aprendizados e boas lembranças.

Tão maravilhoso como o tempo é o fato de que o ser humano não é imutável, pois ele tem a capacidade de se modelar que é a chamada neuroplasticidade.

Isso equivale a dizer que é possível alterar o mindset atual pelo mindset desejado, ou seja, aquele que contém as competências necessárias para exercer a liderança.

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2.AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA DE EXCELÊNCIA O gestor líder é totalmente o oposto do “gestor chefe”, ele consegue fazer com que as atividades maçantes se tornem em atividades prazeirosas, ele conduz a sua equipe com leveza, seu comando é claro e objetivo, ele tem a plena consciência de que não está neste cargo para se envaidecer e tampouco para competir com o seu conhecimento com os seus liderados.

Ele passa confiança para a sua equipe, ou seja, os membros da equipe se sentem à vontade para perguntar, para não entender, para ousar, porque sabem que não serão ridicularizados.

Senge, (2010, p.409) fala que Confúcio, há mais de 2.500 anos disse em seus famosos grande ensinamentos que “Para se tornar um líder, primeiro você precisa se tornar um ser humano”.

Para exercer liderança com excelência é necessário ter clareza, no mínimo, das competências a seguir, as quais serão abordadas individualmente adiante: 1.MasterMind; 2.Missão de vida, 3.Visão de futuro, 4.Valores pessoais, 5.Empreendedorismo, 6.Saber dar e receber feedback, 7.Viver acima da linha da vida, 8.Dar exemplos, 9.Gestão de tempo, 10.Gestão de pessoas, 11.Compartilhar objetivos, 12.Fazer mais que a obrigação, 13.Ser treinador, 14.Ser “comemorador”, 15.Não tratar todos igualmente, 16.Fazer supervisão,

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17.Ser motivador, 18.Delegar.

A seguir será tratado algumas delas: 3. MasterMind Para tratar de MasterMind, primeiro o indivíduo deve fazer a seguinte reflexão: Quais são as cinco pessoas com quem mais convive?

Podem ser pessoas da própria família, colegas de trabalho ou colegas de estudo. Mas devem ser as pessoas com as quais o indivíduo mais se relaciona, isto é, conversa, passa tempo na companhia. Seguindo a metodologia MasterMind, uma pessoa é a média das cinco pessoas que ela mais se relaciona. Todo individuo é influenciando ou está sendo influenciado por elas. Pelas ações ou omissões.

Para lhe auxiliar nessa reflexão, liste as cinco pessoas com quem mais convive. Pense em 05 valores e veja se essas cinco pessoas estão alinhadas com esses valores.

Agora o indivíduo deve responder: Estas pessoas estão alinhadas aos seus objetivos? Essas pessoas têm os mesmos valores que os seus? Caso positivo, as mantenha próxima. Caso contrário, sugiro que você reveja e mude as pessoas com quem mais convive.

O individuo deve criar um grupo presencial ou através de alguma tecnologia facilitadora (aplicativos, internet), com pessoas que estejam alinhadas com seus valores, propósitos e objetivos. Estipule dia e hora (podem ser encontros diários, semanais, quinzenais ou mensais) para encontra-las e discutir ideias de como atingirem os objetivos traçados; levar textos para reflexão; sugerir livros e filmes; permitir contágio social; compartilhar ideias e contatos. Você se surpreenderá positivamente com a força transformadora dessa simples ferramenta.

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4. Missão de vida Missão de vida é a razão da sua existência; é o que individuo fará até o seu último dia de vida. É a obra, a realização pela qual será lembrado. É o legado deixado.

Um líder deve ter clareza quanto à sua missão de vida. Se uma pessoa ainda não sabe qual é a sua missão de vida, ela deve pensar, mas deve pensar grande, no macro, sem preconceitos ou julgamentos e responder: Qual é a sua missão de vida? Pra que ele existe? O que ele trá deixar de legado? O que as pessoas vão poder dizer dele? O que vai move-lo todos os dias até o último dia de vida? Qual a sua essência?

Após refletir e chegar às conclusões o individuo deve pegar uma das folhas de sulfite e escrever a sua missão de vida.

5.Visão de futuro O futuro não é o lugar para onde você está indo. É o lugar que você está construindo e que dependerá daquilo que fizer no presente.

Para descrever sua visão de futuro, reflita sobre o seguinte: Qual seu objetivo na vida? Que impacto quer causar? Quais mudanças quer provocar em você e no ambiente? Quem você quer ser ou como quer estar daqui ha 1 (um)ano, 3(três) anos e 5(cinco) anos? Onde você que estar nesses espaços de tempo? Qual seu maior sonho? (seja ambicioso).

Agora, no verso da folha onde o individuo escreveu a missão de vida, é aconselhado a escrever sua visão de futuro.

6.Valores pessoais São as verdades do individuo, suas crenças. Através das quais o individuo acredita que chegará à sua visão de futuro. É seu alicerce. São características positivas que uma pessoa possui e que embasam suas atitudes. Como exemplo: honestidade, integridade, comprometimento, transparência, amor, amizade.

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O individuo poderá listar na folha de sulfite ao menos cinco valores pessoais seus.

7.Saber dar e receber feedback.

Saber como falar e saber ouvir o que lhe é falado.

O mais importante do feedback é a mudança/melhoria de quem o recebe.

Uma boa maneira de dar feedback é antes de tudo suspender todo tipo de julgamento ou preconceito. Depois ao falar, gerar receptividade em quem vai recebê-lo por meio de um elogio verdadeiro, para dar o feedback propriamente, isto é, a sugestão de melhoria e por fim demonstrar que se seguir aquele caminho estará tudo bem. Como exemplo: “Compreendo que você agiu assim, foi o melhor que podia fazer naquele momento. Porém, se você tivesse tal atitude não seria melhor? Agindo assim você atingirá seu objetivo”.

Embora muitos digam que sim, entendo que não existe feedback negativo, pois se a sugestão é para melhoria, não há lado negativo nisto. No que chamam de feedback negativo, não se trata de apontar uma falhar de alguém, mas sim de demonstrar o erro ou equívoco com o intuito da melhoria daquela pessoa.

No que diz respeito a receber feedback, ou crítica construtiva, como alguns apresentam no momento de falar, o primeiro passo é se questionar se que quem está dando o feedback, ou fazendo a crítica construtiva, já construiu mais do que você. Caso contrário, não quer dizer que você será grosseiro e não deixará a pessoa lhe falar, mas irá filtrar o que ela disser.

Pois se não fizer sentido pra você e não tendo ela autoridade no que diz, não há razão para absorver o que está sendo transmitido. No entanto, se o feedback vier de alguém que você reconhece como autoridade naquele assunto será muito bom absorver o que está sendo transmitido.

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8.Viver acima da linha da vida Você vive acima da linha da vida ou abaixo da linha da vida?

Quem vive abaixo da linha da vida é uma pessoa que se faz de vítima de todo e qualquer situação. Sempre encontra uma desculpa para algo negativo que aconteceu ou deixou de acontecer.

Quem vive acima da linha da vida tem consciência das suas escolhas, suas atitudes e seus atos. Tem auto-responsabilidade. Isso é esperado de um líder.

9.Dar exemplos Ao falarmos sobre dar exemplos, obviamente que são bons exemplos.

Um líder precisa demonstrar o que fazer e como fazer. É bem mais difícil cobrar de um liderado pontualidade quando o líder está sempre atrasado.

O líder tem que ser um exemplo a ser modelado e promover facilidades que auxiliem nessa modelagem.

10.Gestão de tempo Gestão do Tempo é o processo de planejar e organizar como o tempo será dividido entre as diversas tarefas ou atividades de uma rotina. Quanto tempo será necessário para concluir cada tarefa do seu dia.

Um líder deve gerir seu tempo. Se você tem dificuldades nesse aspecto, veja, a seguir, os 07 passos para aprender a administrar seu tempo.

Ponha-os em prática e tenha os benefícios de uma vida organizada e planejada.

Os sete passos para aprender a administrar seu tempo:

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1.Tenha uma agenda. Pode ser agenda física ou digital. Crie o hábito de escrever/agendar seus compromissos e os cumpra. É reconfortante ao final do dia ver que todas suas tarefas foram concretizadas; 2.Faça listas. Liste as tarefas e compromissos importantes que você tem que fazer no dia seguinte – quem gerencia seu tempo, planeja o próximo dia, a próxima semana e assim por diante – e procure as realizar logo nas primeiras horas do dia, pois nessas horas seu cérebro está mais criativo.

3.Entenda a tríade do tempo. Coisas urgentes são coisas que não foram realizadas quando eram importantes e devido a escassez de tempo se tornaram urgentes. Isso quer dizer que as tarefas ou compromissos importantes que você não realizou no tempo certo, se tornam urgente, pois está em cima do prazo ou já com prazo esgotado para realizar.

Observe quanto tempo gasta com tarefas circunstanciais. Aquelas que se você não fizer não trarão prejuízo à você. Pode ser checar o celular a cada 5 minutos ou o e-mail pra ver se chegou alguma mensagem. Igualmente as redes sociais. Estipule horários para isso. Assim você ganha tempo para realizar o que é importante. As primeiras tarefas do dia devem ser para realizar tudo que é importante.

4.Aprenda a reagir corretamente às adversidades. Podemos controlar praticamente tudo, à exceção, segundo a Teoria ou Princípio 90/10, que nunca podemos controlar 10% das coisas que acontecem em nossas vidas. Não podemos evitar que um celular quebre, influenciar o horário do nosso voo, ou controlar o vermelho de um semáforo. Mas podemos controlar a nossa reação a esses eventos. Os outros 90% são o resultado de nossas reações. O resultado de como nos compor tamos em um momento de estresse que não podemos controlar.

5.Aprenda a dizer não. Muitas vezes estamos ocupados e alguém pede algo, algum favor ou nos é delegada alguma tarefa. Nesse momento você deve ponderar se é possível, se é viável, se é saudável dizer sim. Pois caso se comprometa a fazer, deverá fazer e bem feito. No entanto, se verificar que não será possível executar a tarefa, no prazo e a contento, deve dizer que não pode ou que naquele momento não pode e se optar por essa segunda forma, deve dizer quando poderá. !72

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6.Entenda que quem é monotarefa produz mais do que quem é multitarefa. Produzir é diferente de se ocupar. As pessoas ocupadas nem sempre estão produzindo. Pois muitas vezes estão realizando tarefas circunstanciais. Sei que muitos se sentem mais produtivos ao realizarem várias tarefas ao mesmo tempo, mas na verdade o ser humano faz melhor suas tarefas quando foca e se concentra em uma atividade de cada vez.

Ser multitarefa pode sabotar a produtividade.

7.Não procrastine. Procrastinar muitas vezes é deixar de ter foco na tarefa importante para realizar outra atividade mais prazerosa. O relógio não para só porque você deixou de efetuar sua tarefa e se deixou seduzir por prazeres. Uma dica para vencer a procrastinação é focar numa tarefa importante e deixar outras tarefas igualmente importantes próximas e assim ao mudar de tarefa em tarefa, ainda que sem finalizar, você vai estar procrastinando e produzindo ao mesmo tempo.

11.Fazer mais que a obrigação Um conceito conhecido Over Delivery determina que não se deve contentar em fazer o que as demais pessoas estão fazendo. Não se contente com a média. Pois quem vive na média é medíocre. Tenha proatividade, não seja apenas reativo, isto é, que reage a cada situação ocorrida. Tenha iniciativa, mas também “acabativa”, ou seja, termine o que começou, assim será eficiente.

12.Gestão de pessoas Ser líder é desenvolver seus liderados. Criar oportunidades de crescimento profissional e pessoal da equipe e individualmente. Dar bons exemplos. Liderar pelo exemplo e não pelo medo. Saber ouvir e falar. Despirse de preconceitos e pontos de vista. Ter comunicação assertiva, onde consiga passar as informações com clareza, obtendo o retorno desejado.

Quando bem executada, cria um canal de comunicação que permite o diálogo

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e maior intercolaboração. Se o líder precisa ensinar aos seus liderados uma nova maneira de executar algo, mas não o faz, a equipe certamente continuará a executá-la do modo antigo. Agora, se todos os colaboradores são comunicados pelo gestor e têm suas dúvidas esclarecidas, todos aprendem como proceder e, dali em diante, suas ações serão mais produtivas e efetivas.

13.Compartilhar seus objetivos Quando os liderados sabem a missão do grupo é possível que eles façam mais do que o esperado. Contribua com novas idéias e alternativas diante de eventuais dificuldades.

14.Delegar sem “Delargar” Delegar o que os outros podem fazer, mas sem “delargar”, isto é, delegar e supervisionar. Se você simplesmente delega e não supervisiona, não acompanha o desenvolvimento e/ou execução do que foi delegado, você simplesmente “delargou”. Isso faz que possa acontecer que na data em que a tarefa delegada deveria estar concretizada simplesmente não esteja e se torne algo urgente a ser feita e consequentemente realizada sem o tempo necessário e ter finalizada com qualidade inferior ou arruíne o todo do qual aquela tarefa não realizada fazia parte. Por isso um bom líder supervisiona seus liderados e a si mesmo.

15.Não tratar todo mundo igualmente Ninguém é igual a ninguém. Tratar desigualmente os desiguais. Não e para fazer diferença entre as pessoas. Tratar alguém de uma forma e o outro de outra forma simplesmente por que quer tratar diferente. Cada pessoa é única é diferente. Assim as técnicas utilizadas na comunicação com uma pessoa muitas vezes não serão as mesmas utilizadas com outra. Ex:

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falar com uma criança e falar com um adulto. O objetivo da comunicação é sempre o mesmo, o meio, o método é o que difere.

16.Mudança de pensamento. Mindset vencedor O bom líder vai supervisionar os outros, vai conseguir dar essa supervisão aos outros e vai se supervisionar.

Ser motivador Através do Patrocínio positivo, quando um liderado ou a equipe atinge uma meta ou caminha em direção a ela no prazo previsto, se deve parabeniza-lo, se deve comemorar. Isto aumenta a autoestima e estimula a produtividade. E nos casos onde a equipe como um todo ou um liderado específico não está conseguindo atingir as metas, o líder deve demonstrar que está ao lado dele para ajuda-lo.

Com a explanação das competências para exercer liderança com excelência, devemos nos atentar a outro trecho extraído do livro o Monge e o Executivo que nos traz o seguinte aprendizado: Quando nos candidatamos à lideres ninguém jamais disse que seria fácil.

Quando optamos por amar e doarmos ao outros estamos aceitando a ser pacientes, bons, humildes, respeitosos, agrimados, generosos, honestos, comprometidos. Estes comportamentos exigirão que nos coloquemos a serviço dos outros e nos sacrifiquemos por eles. Talvez tenhamos que sacrificar nosso ego ou até nosso mau humor em determinados momentos. Talvez tenhamos que sacrificar nosso desejo de explodir com alguém em vez de sermos apenas firmes. Talvez tenhamos que sacrificar para o amor e doar para pessoas que nem mesmo apreciamos.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Por fim, completando a dinâmica, escreva nas folhas que sobraram sua missão, visão, valores (crenças) e os pontos em que pode melhorar. !75

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Deixe em local visível a você. Pode ser num quadro, na porta de um armário, ou qualquer outro local onde rotineiramente veja. Isso fará com que tenha clareza em sua mente sobre o que veio fazer no mundo; aonde quer chegar; quais as qualidades que o levará até lá, se as possui ou se precisa desenvolvê-las, e os pontos de performance a serem trabalhados/ melhorados.

Assim exercitará a própria supervisão e liderará a ti mesmo. É preciso liderar bem a si mesmo para bem liderar o outro. É preciso gerir as próprias emoções. Assim, liderarás o teu próximo como a ti mesmo.

REFERÊNCIAS BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Liderança. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

HILL, Napoleon. 1987. Think and Grow Rich. Ballantine Books.

HUNTER, James C. 2004. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Rio de Janeiro: 18 Ed. Sextante: 2004.

LARA, EDNEIA DOS SANTOS. Liderança: A importância do líder na organização. Disponível em https://tcconline.utp.br/wp-content/uploads/2013/02/LIDERANCA-A-IMPORTANCIA-DO-LIDER-NAORGANIZACAO.pdf, acessado em 15/08/2018.

OLIVEIRA, PRISCILA. Liderança: o liderado é o reflexo do seu líder. Disponível em http:// www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/lideranca-o-liderado-e-o-reflexo-do-seulider/94175/, acessado em 10/08/2018.

PURVES, Dale. 2004. Neuroscience. Sinauer Associates, Inc. Sunderland 3rd ed. 2004.

SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 26. Ed. Rio de Janeiro. BestSeller. 2010.

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EDUCADOR COACH: As competências do coach aplicadas na educação Renata Baptista Morôni Kozoski RESUMO O papel do professor na vida das crianças e dos jovens é determinante para o sucesso (ou fracasso) do desempenho escolar e do processo ensino aprendizagem. Infelizmente o que mais vemos são profissionais despreparados para guiar as turmas e desmotivados com o sistema de trabalho e com suas próprias escolhas de carreira. Enxergamos dois cenários aqui: o educador tradicional, com muitos anos de registro e exausto e o educador recémformado que tem sede por mudança mas que acaba corrompido pelo sistema em poucos anos. Independentemente de qual seja, o prejuízo afeta diretamente quem deveria ser desenvolvido: o aluno.

Palavras-chave: Educação, coach, resultado, ensino, aprendizagem.

1.INTRODUÇÃO Vivemos na era da informação, do fácil acesso a conteúdo e da desvalorização da educação e do papel do mediador. Há tempos não vemos os jovens reconhecendo seus professores como mestres merecedores de respeito e idolatria. A influência do youtuber ganhou espaço, destaque e horas da atenção dos jovens, enquanto a educação raiz fica para mais tarde. Críticas à parte, o que se quer aqui é diagnosticar em que momento o educador saiu de cena e perdeu o seu papel. Cada dia mais, vemos profissionais muito bons tecnicamente, com ótima ficha acadêmica, mas sem habilidades de didática e liderança, assumindo o papel de educador, sem o devido preparo e conjunto de competências, fundamentais para o alcance dos objetivos do ensino e da aprendizagem. É sabido que um bom professor influencia sua turma, cativando cada jovem a trabalhar em prol de um objetivo comum, motivados e com a energia necessária para criar sinergia no grupo. O contrário é verdadeiro, ou seja, um

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professor ruim desmotiva os alunos, que muitas vezes se autossabotam refletindo diretamente em seu futuro acadêmico e profissional. Isso acontece por vários motivos, que vão desde o excesso de burocracia que faz com que o professor gaste muita energia no que não resulta em aprendizagem, até o próprio sistema que impede que o educador atue como gostaria e idealizou durante sua formação. O fato é que o sistema educacional tem ido na contramão da evolução dos tempos e, se os profissionais não agirem rápido, o fracasso terá dia e hora para acontecer.

Entre as responsabilidades de um educador estão a de desenvolver pessoas, através do reconhecimento de suas habilidades e de um trabalho conjunto e incansável de identificação de pontos fracos que devem ser trabalhados e revertidos em melhoria, com foco em um alvo final, que envolve o sonho e a visão de futuro de cada aluno. Este trabalho vai de encontro com o de um coach, que tem como objetivo central auxiliar o coachee a enxergar seus pontos fortes e fracos, trabalhando em cima deste reconhecimento através de planos que envolvem alvos e metas.

Em tempos onde fala-se tanto em sucesso a todo custo, depressão precoce e evasões escolares, o educador que for capaz de tornar os anos acadêmicos das crianças e jovens algo prazeroso e conseguir contribuir para o reconhecimento de habilidades essenciais (e muitas vezes apagadas) dos alunos, certamente se destacará em meio a tantos professores e suas metodologias desenhadas em planos de aula infinitos e incompletos.

2.CENÁRIO ATUAL DA EDUCAÇÃO BÁSICA NO BRASIL O sistema de educação no Brasil divide o ensino em Educação Infantil, Ensino Fundamental e Ensino Médio.

A Educação Infantil, encontrada em creches e pré-escolas, é o primeiro contato da criança de 0 a 5 anos com a escola e tem como objetivo desenvolver os alunos nas questões sociais, intelectuais e de coordenação. A forma de promover este desenvolvimento dependerá da linha pedagógica adotada pela Instituição.

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Normalmente os pais avaliam o ambiente físico, a metodologia e a proposta da Instituição no que diz respeito ao desenvolvimento do bebê e criança, na hora de escolher a escola ideal para seus filhos. A expectativa nesta fase é, principalmente, de acolhimento e aconchego, já que é o momento de separação da mãe com a criança após o período de licença maternidade.

Mas questões técnicas também são colocadas na balança, afinal os pais gostam de sentir que há um trabalho pedagógico especializado que será aplicado com seus filhos e que trará resultados para seu crescimento e desenvolvimento.

O Ensino F undamental tem 9 anos de duração, iniciando obrigatoriamente com 06 anos de idade da criança, que entra na primeira série. Separou-se esta fase em 2 etapas: uma conhecida como Fundamental I que vai de 06 a 10 anos; e outra chamada de Fundamental II que vai de 11 a 14 anos.

Especialistas afirmam que uma boa base na educação infantil favorece o desempenho das crianças ao entrarem no Fundamental I. Alunos que foram incentivados a aprender desde cedo, costumam aceitar melhor os desafios das séries iniciais, onde aprenderá a escrita e leitura, a iniciação ao cálculo além de questões sociais, ambientais e do cotidiano, que passam a ser tratadas de maneira mais crítica e menos lúdica. Nesta etapa do ensino, a linha pedagógica da Instituição segue determinando sua metodologia.

O Ensino Médio, composto por 3 anos seguidos, finaliza o processo da Educação Básica no Brasil, onde o aprendizado adquirido até aqui é aprofundado e contextualizado, e o aluno inicia sua preparação para a graduação.

Nesta etapa questões de cidadania e competências para o trabalho, ganham atenção especial. O aluno começa a ser motivado a pensar mais no futuro e no seu papel na sociedade. A linha pedagógica da Instituição ainda norteia o trabalho do corpo docente, mas com algumas ressalvas na maioria dos casos, tendo em vista que há teorias mais desafiadoras no sentido de adaptá-las para o preparo ao vestibular.

Segundo dados do site www.todospelaeducacao.org.br, 96,4% das crianças e jovens estão na escola o que representa um aumento de 48% comparado aos anos 70. Mas o mesmo site informa que 41,5% dos jovens não

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concluem o ensino médio até os 19 anos, e que 24% das crianças nem chegam a concluir o ensino fundamental. Estes dados nos levam a pontos de atenção no processo educacional do Brasil, que consegue atrair as crianças e jovens à escola, mas não conseguem reter muitos deles. Qual será o tamanho da responsabilidade do educador diante deste cenário?

Apesar da evolução que vivemos ao longo dos anos, o cenário da educação no Brasil ainda é alarmante. Os problemas vêm de todos os lados: estrutura básica, má gestão, condições familiares, crise política, e mais uma infinidade de pontos. O que é consenso diante disto é que o grande desafio é na aprendizagem e no papel do educador. Conhecemos histórias de sucesso vindas dos lugares mais remotos, com condições precárias, onde quem fez a diferença foi o professor, que tem o poder nas mãos, capaz de reverter os piores cenários.

Segundo Paulo Freire (2011, p. 80) o modelo de educação onde o educador é o protagonista e detentor do saber, contribui para formar alunos robotizados e incapazes de pensar, onde a única exigência é a de memorização e repetição do que foi dito.

Desta maneira, a educação se torna um ato de depositar em que os educandos são os depositários e o educador, o depositante. Em lugar de comunicar-se, o educador faz ‘comunicados’ e depósitos que os educandos, meras incidências, recebem pacientemente, memorizam e repetem. Eis aí a concepção ‘bancária’ da educação, em que a única margem de ação que se oferece aos educandos é a de receberem os depósitos, guardá-los e arquivá-los. Nesta distorcida visão da educação, não há criatividade, não há transformação, não há saber. Só existe saber na invenção, na reinvenção, na busca inquieta, impaciente, permanente, que os homens fazem no mundo, com o mundo e com os outros. (FREIRE, PAULO, 2011, p. 81)

Vale lembrar que o ato de alfabetizar deve transcender a sala de aula. É preciso relacionar elementos do dia a dia do aluno, que vão desde sua casa, seus familiares, a comunidade, até as ações básicas de sua rotina, facilitando a leitura do mundo que a criança deve fazer, de maneira consciente e crítica, além é claro de mostrar intencionalidade no que é ensinado na sala de aula.

Alfabetizar deve ser mais do que aprender a ler e a escrever, e sim uma maneira de transformar já que por trás há uma intenção social de desenvolver seres ativos e participativos. (LIMA, 1996, p.63).

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3.LINHAS PEDAGÓGICAS Como foi dito, o que norteia o trabalho das escolas e do educador, desde a educação infantil, é a linha pedagógica adotada pela Instituição. O papel do professor também muda de acordo com cada teoria sugerida.

Seguem, de maneira resumida e objetiva, as linhas pedagógicas mais utilizadas nas escolas brasileiras: Escola comportamentalista O objetivo desta linha pedagógica é formar o aluno de acordo com as necessidades e expectativas da sociedade. O professor tem controle sobre o aprendizado do aluno e os resultados esperados, que são feitos através das tradicionais provas classificatórias.

As aulas são planejadas e com uso de materiais didáticos e a forma de motivar os alunos é através de recompensas por resultados alcançados.

Escola tradicional O objetivo desta linha pedagógica é ser conteudista e trabalhar com materiais didáticos preestabelecidos e padronizados. O professor neste caso é a figura central e o detentor do conhecimento. O conteúdo é passado sem variações e há uma rígida disciplina.

A escola tradicional divide o conteúdo em disciplinas, que são passadas de forma uniformizada e sistematizada, e os alunos são avaliados por meio de provas classificatórias, que tem como objetivo mensurar o nível de absorção e conhecimento adquirido pelos alunos.

Escola construtivista O objetivo desta linha pedagógica é defender a autonomia do aluno como sendo o maior responsável pela construção do conhecimento. A teoria defende a capacidade da criança em aprender sozinha se estiver em um ambiente que contribua para isso e que tenha um professor atuando como mediador.

A escola construtivista defende e pratica a autonomia do aluno e, apesar de não ser favorável a provas e avaliações, a maioria das Instituições construtivistas no Brasil ainda aplicam como forma de ratificar o conhecimento adquirido.

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Escola democrática O objetivo desta linha pedagógica é a defesa da liberdade e autonomia que os alunos têm de escolher a maneira como aprenderão os conteúdos necessários à formação.

Diferente do método tradicional, esta linha não segue carga horária nem provas como forma de avaliação.

Escolas com esta metodologia permitem aos alunos a escolha da forma de aprendizagem e os avaliam por meio de participação em trabalhos e projetos.

Escola freiriana O objetivo desta linha pedagógica é tornar o aluno o protagonista do processo ensino aprendizagem. Para Paulo Freire a aprendizagem é efetiva quando o conhecimento faz sentido para o aluno, portanto aspectos como cultura e meio social do aluno devem ser levados em consideração, bem como sua bagagem de vida.

Escolas com esta metodologia escutam o aluno, entendem seus interesses e curiosidades, e adaptam seu planejamento para a realidade da turma, que enxergará significado durante a aprendizagem. Apesar da teoria não sugerir provas avaliativas, a maioria das escolas ainda a aplicam.

Escola montessoriana O objetivo desta linha pedagógica é defender a prática e a experiência como meios de atingir o sucesso no processo ensino aprendizagem. Nesta teoria o foco também é no aluno e o professor é um mediador que apenas o guia neste processo.

Escolas com esta metodologia permitem aos alunos praticarem e experimentarem o que é ensinado. As salas de aula dispõem de objetos e materiais de estímulo que atrairão a atenção do aluno e o professor tem o papel de guia-lo e orienta-lo, mas a vontade e curiosidade do aluno são respeitadas.

Escola Waldorf ou Sócio-interacionista O objetivo desta linha pedagógica é respeitar as etapas de desenvolvimento dos alunos e o cuidado para não pular nenhuma delas, sob o

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risco de prejudicar o processo. Eles dividem o processo de desenvolvimento da criança em ciclos de sete anos.

Escolas com esta metodologia seguem os ciclos. A Educação infantil foca nas artes e em trabalhos manuais, como por exemplo marcenaria e culinária, e não se alfabetiza a criança antes dos sete anos de idade. O processo busca integrar aspectos físicos, emocionais e espirituais do aluno. Neste caso o professor é o mediador na sala, estimulando para que as descobertas aconteçam.

Independentemente de qual seja a linha pedagógica da escola, cabe ao educador promover o desenvolvimento integral do seu aluno, através de uma postura criativa e desafiadora, afinal a sala de aula é um ambiente privilegiado onde é possível transformar realidades e pessoas. (ZILBERMAN, 2003).

O grande desafio das escolas é mudar a realidade do ensino onde o professor usa livros didáticos que não dão espaço para os alunos interagirem nem tão pouco interpretar os textos, e as respostas aos questionamentos já estão previamente definidas. É preciso promover espaços de reflexão nas instituições de ensino, com o objetivo de mudar esta realidade e permitir que os alunos sejam autores de seu aprendizado e os professores, mediadores deste processo.

De acordo com a defesa de Martins (1986), o ensino nas escolas precisa ser capaz de atribuir significado ao aluno, que deve reconhecer seu propósito e adotar uma postura autônoma e crítica ao que é ensinado. Para ele o educador não tem o papel simples de alfabetizar e apresentar a leitura, mas criar condições que estimulam os alunos a isso. Encerro este tema citando Lajolo (2002, p.15) que afirmou que “Ou um texto dá um sentido ao mundo, ou ele não tem sentido nenhum. E o mesmo se pode dizer sobre nossas aulas”.

4.O QUE AS PESSOAS ACHAM DOS EDUCADORES NO BRASIL Com o objetivo de ratificar as ideias defendidas neste artigo, foi promovida uma pesquisa de campo para conhecer o que as pessoas acham dos educadores no Brasil e como este cenário pode favorecer minha defesa de atribuir características de coach nos profissionais de educação.

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A pesquisa teve como ponto central conhecer a experiência escolar de cada entrevistado. A primeira pergunta pedia para o entrevistado avaliar, no geral, sua experiência escolar considerando todo o período básico (educação infantil até ensino médio). Entre as alternativas, 52,9% avaliou sua experiência como mediana. Em outra pergunta, o Ensino Médio foi o escolhido por 41,4% dos entrevistados como sendo o período escolar que marcou mais positivamente em sua memória, sendo que 51,3% atribuiu o mérito aos colegas, deixando os professores em terceiro lugar. Na pergunta sobre qual período escolar marcou mais negativamente em sua memória, o Ensino Fundamental ficou em primeiro lugar com 40%, sendo que 34,3% atribuíram os motivos aos professores. Em seguida perguntei qual deve ser o papel do educador no processo de ensino aprendizagem e, 85,7% dos entrevistados concordaram que o professor é quem media o processo de ensino aprendizagem, mas o protagonista deve ser o aluno, contra 14,3% de entrevistados que defenderam que o professor deve ser o detentor do saber e quem dá o caminho a ser seguido pelo aluno. Pedi em seguida, a opinião dos entrevistados sobre uma educação mais adaptativa com corpo docente composto por educadores focados nas necessidades, expectativas e habilidades individuais do aluno, e 97,1% concordaram que este modelo favorece o sucesso da educação através da motivação nos estudos e do desenvolvimento do aluno. A última pergunta apresentou a seguinte afirmação: “As escolas esquecem que lidam com seres humanos, com expectativas e sonhos diferentes. Querem atender a todos da mesma maneira, sem adaptabilidade. O resultado só pode ser catastrófico", e em seguida sugeri que os entrevistados escolhessem qual das opiniões abaixo, com relação a essa afirmação, chega mais perto do que eles pensam a respeito do assunto, e 80% concordou que a afirmação retrata um grande problema da educação no Brasil, que reflete em evasões e, algumas vezes, em adultos frustrados.

O resultado da pesquisa corrobora a defesa deste trabalho de que o educador deve ir além de apenas transferir conhecimentos aos alunos. Ele deve ser um treinador com capacidade de enxergar cada aluno do seu time e suas habilidades individuais, adaptando a educação às expectativas de cada membro.

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5.CARACTERÍSTICAS DO PROFISSIONAL COACH O termo coach sempre foi bastante conhecido na área do esporte por ter como tradução treinador. Então façamos aqui uma relação entre o treinador de um time e o profissional que atende uma pessoa em busca de autoconhecimento e mudanças em seu caminho.

A função do treinador, mais do que apenas ensinar táticas de jogo, envolve o reconhecimento de habilidades de cada membro de sua equipe, alocando cada um na melhor posição e garantindo o placar final. Motivar o time é outro ponto alto do treinador que precisa, necessariamente, fazer sua equipe acreditar em seu potencial e entrar em campo como se fosse o último jogo de suas vidas.

Assim como o treinador de um time, o profissional coach não faz milagre nem assume uma meta que não é dele. O que o coach faz é ajudar o coachee a entender melhor suas habilidades e como usa-las para atingir seus objetivos. É bastante comum pessoas determinarem metas para suas vidas mas não alcança-las nunca, seja por falta de foco, autossabotagem ou até mesmo por não acreditar ser capaz de atingi-las. O coach usa ferramentas que apoiarão o coachee no alcance de seus objetivos, pois acredita que todos têm potencial para chegar aonde quiser, contanto que estabeleça os alvos certos e não desvie do caminho esperado.

Ainda nesta linha de pensamento, para Araújo (1999, p. 161) é fundamental elaborar uma roadmap que possua os seguintes itens: “Visão de futuro, resultados pretendidos, análise do que falta, ações, estratégias e táticas, competências em uso, pessoas envolvidas, prazos, agenda de acompanhamento”. Sem estes pontos a chance de alcance do objetivo final se torna mais difícil e desorganizado.

Segundo Bluckert (2005, p. 173) o profissional coach tem a capacidade de facilitar o aprendizado e desenvolvimento com o objetivo de tornar a ação do coachee mais eficaz, atingindo sua satisfação pessoal. Ele defende que, em qualquer que seja o aspecto crítico da vida de uma pessoa, com o trabalho de um coach é possível atingir crescimento e mudança em sua vida, seja em perspectiva, atitude ou comportamento.

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O coaching é uma competência gerencial, mas também uma técnica conversacional de formação humana, a partir dos modelos de aprendizagem. É um dos processos mais úteis para tal objetivo, pois apoia o cliente na busca de realização de metas e aspirações, por meio da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de fragilidades. (REIS, 2008 a, p.1-2)

Entre as habilidades para ser coach, classifica-se

aqui as

indispensáveis para um profissional de sucesso nessa área: Ética como guia de seu trabalho: um coach ético é um coach de sucesso.

Este profissional deve ser capaz de ter como foco o sucesso do seu cliente, criando entre vocês uma relação honesta e de parceria.

Ter muita disciplina: para garantir o sucesso do trabalho é fundamental que o coachee tenha muita disciplina, logo o coach deve dar o exemplo.

Busca constante por novos conhecimentos: o profissional que escolhe ser coach deve estudar sempre e ter em mente que quanto mais conhecimento adquirir, melhor será o resultado do seu trabalho.

Ser bom comunicador e melhor ouvinte: comunicar-se bem é habilidade fundamental em quase todas as carreiras, e para o coach não seria diferente. Mas mais do que isso, é imprescindível saber escutar com atenção e responder de maneira curta, direta, educada e sem julgamentos.

Saber direcionar: este é o ponto fundamental do trabalho de coach. A visão de futuro, os alvos, o caminho a ser trilhado, são decisões tomadas pelo coachee e não pelo coach. É bastante comum pessoas procurarem por este trabalho, esperançosos de achar um profissional que tomará as decisões por ele, mas isso é um grande engano. O coach ajudará o coachee na identificação de suas habilidades e no autoconhecimento. A visão de futuro e o caminho serão determinados pelo próprio coachee com a ajuda do coach, que apresentará ferramentas de apoio que tornarão este processo mais tranquilo.

Para Stefano (2016) este profissional deve ser capaz de transmitir os fundamentos que irão atuar diretamente no desenvolvimento das habilidades do seu coachee, favorecendo seu sucesso e o alcance de suas metas. Além disso, para Vergana (2005) este profissional tem também a capacidade de

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trazer à tona competências muitas vezes adormecidas no indivíduo, tornando o processo de coach fundamental para o progresso e evolução das pessoas.

Em resumo, o coach é o profissional que orienta pessoas que precisam de apoio em uma nova caminhada. Consiga fazer seu cliente caminhar com as próprias pernas, com segurança e sensação de sucesso, e seu trabalho será fechado com louvor.

6.APLICAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DE COACH EM EDUCADORES Se pensar na função do educador como sendo o profissional que, entre outras coisas, direciona pessoas a um objetivo final, é possível, claramente, aplicar as características citadas anteriormente no trabalho deles com os estudantes. O educador tem em suas mãos o poder de mudar o cenário, de promover o prazer em aprender e formar cidadãos críticos, éticos e capazes de transformar o futuro do país.

Os quatro Pilares da Educação são conceitos que, se alinhados com o objetivo da escola e dia a dia dos educadores, promovem aprendizagem significativa aos jovens, que se tornarão protagonistas do processo, terão suas habilidades e competências valorizadas e se formarão cidadãos prontos para os desafios da vida além dos muros da escola.

Alinhando este conceito com a relação entre o profissional coach e o coachee, a defesa da aplicação das técnicas de coach na educação faz bastante sentido.

Aprender a conhecer Esta aprendizagem está ligada a capacidade do aluno em pensar, raciocinar e ser capaz de encontrar solução para os problemas e desafios.

Quando atendemos um coachee é comum ele trazer seus problemas para a sessão, na esperança de que o coach encontrará o caminho para a solução. Ao contrário disso, o trabalho do coach é justamente de fazê-lo enxergar a melhor solução, através de questionamentos e provocações. O Educador deve fazer o mesmo, provocando no aluno a capacidade de pensar e enxergar as possibilidades, ao invés de pensar por ele e torna-lo um ouvinte apenas.

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Aprender a fazer Esta aprendizagem é uma consequência da anterior, já que se espera que o educando coloque em prática aquilo que foi capaz de pensar e concluir sozinho. Durante as sessões de coach montamos com o coachee a RoadMap onde determinam-se os alvos a serem percorridos até chegar na visão de futuro. É como se materializassem o sonho dele através das metas a serem alcançadas. Novamente defende-se que o educador deve permitir aos seus alunos percorrerem sozinhos o seu caminho, colocando em prática o que aprende ao invés de apenas decorar informações que ele nem sequer saberá aplicar no futuro.

Aprender a conviver Esta aprendizagem vai além dos muros da escola e da sala de aula, nela ensina-se a conviver consigo mesmo e com os outros. Principalmente se pensarmos nessa geração tecnológica e da era das redes sociais, esta aprendizagem se torna um grande desafio. Muitas vezes o coach lida com coachees com grandes problemas de convivência, que interfere diretamente em sua carreira e capacidade de alcançar objetivos futuros. Neste caso são sugeridos diversos exercícios que permitem ao coachee entender melhor suas limitações sociais e concluir o que causa um possível bloqueio, seja com resgates do passado ou problemas atuais que tenham favorecido qualquer dificuldade. O educador deve fazer o mesmo, identificando as dificuldades de seus alunos em conviverem uns com os outros e promovendo situações de aprendizagem que diminuam isto e ainda permitam desenvolver habilidades sociais na turma.

Aprender a ser Esta aprendizagem reúne todas as anteriores no sentido de defender que a educação é algo completo e não uma parte do indivíduo. E para que a educação seja completa, ele precisa desenvolver todas as capacidades dos pilares anteriores. Aprender a ser significa ter desenvolvida sua personalidade, sua capacidade e sua autonomia, essa última é a base do que se

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faz no trabalho de coach. O coachee quase sempre inicia com dúvidas, frustrações e desmotivações e sai das sessões autônomo e seguro do que quer e como quer fazer. Assim deve ser com a relação entre educador e educando, um tem o conhecimento e o “mapa” e o outro tem a necessidade de aprender e ser lapidado, sem perder a autonomia e a capacidade de andar com as próprias pernas, no caminho que ele escolher.

Segundo os Parâmetros Curriculares Nacionais (1997), a escola precisa promover, entre outras coisas, a cidadania, o pensamento crítico, o sentimento de pertinência, a valorização da pluralidade e a ética, que são competências que vão muito além dos livros e da lousa, cabendo ao educador a postura de um líder que provoca e motiva os alunos para seu desenvolvimento completo.

Paulo Freire defende, em uma de suas obras, a importância de olhar para o futuro, o que vem de encontro com o propósito do trabalho de coach.

Educadores que seguirem nesta linha, e se inspirarem neste mesmo propósito, verão o resultado de sua carreira na vida de cada educando.

Na condição de seres históricos, os homens são seres que caminham para frente, que olham para frente; seres a quem o imobilismo ameaça de morte; para quem o olhar para trás não deve ser uma forma nostálgica de querer voltar, mas um modo de melhor conhecer o que está sendo, para melhor construir o futuro. (FREIRE, PAULO, 2011, p.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS Ser um educador é ter como resultado de seu trabalho a evolução de uma pessoa, e deixar marcas para toda sua vida. A intenção deste artigo foi trazer comparativos entre a profissão educador e a de um coach, e mostrar que o mais importante é permitir ao educando enxergar sozinho suas limitações, descobrir como resolve-las e caminhar da forma e na direção que ele quiser, sem interferir nem tão pouco podar suas descobertas.

O educador tem em suas mãos um poder que nenhuma outra profissão tem, o que o torna tão responsável pelo desenvolvimento de suas turmas e das próximas gerações. Levar a profissão de uma forma mecânica e robotizada é

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promover gerações inteiras de pessoas incapazes de terem senso crítico e conseguirem ser protagonistas de suas vidas.

Diante de tamanha responsabilidade é fundamental que o educador reveja suas condutas e a forma como tem ensinado, se é que tem ensinado algo. Provocar, questionar e mediar são as melhores ações para quem tem a frente pessoas com sede de aprender e carência de provocações.

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A Força do Conhecimento

Revista Administração e Ciências

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