Revista Administração e Ciências Curitiba, 2a Edição Série Especial A Força do Conhecimento by administraçãoeciencias

Ed.02 da Série Especial A Força do Conhecimento: Conhecimento é Poder - semana 01 - Junho 2019 - ISSN 2525-801X

REVISTA ADMINIS TRAÇÃO E CIÊNCIAS

Junho 2019 semana 1

Ano 2 Volume XI

Série Especial A Força do Conhecimento

GESTÃO DE NEGÓCIOS

& COAC HING

Edição 02

ISSN 2525-801X

CONHECIMENTO

É PODER !1

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Revista Administração e Ciências

Curitiba, 2a Edição Série Especial A Força do Conhecimento: Conhecimento é Poder.Semana 01 - Junho de 2019

Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

As opiniões emitidas nos artigos são de inteira responsabilidade de seus autores. All articles are full responsability of their authors. Solicita-se permute

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Catalogação Periodicidade Semanal ISSN 2525-801X

CDD 100

Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210 E-mail: kozoski@gmail.com

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Editorial Esta é a segunda edição da série especial sobre a força do conhecimento. A série especial está publicando artigos científicos produzidos por profissionais e estudiosos das ciências da Administração e da metodologia Coaching. Prof. Morôni Kozoski

Está edição tem como título: Conhecimento é Poder. O processo de estudo e aprendizado é completo quando o resultados da pesquisa realizada podem ser compartilhados publicamente.

Sua opinião é muito importante para nós. Se desejar fazer elogios, comentários, críticas ou saber mais sobre os trabalhos realizados por cada autor, poderá fazê-lo no nosso WhatsApp 41 99986-8566.

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PÁGINA 6 FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA REDUÇÃO DO RISCO DE INADIMPLÊNCIA. Scheila Mara do Rosário Bezerra

PÁGINA 22 LEADER COACH LIDERANÇA EFICAZ NO CONFLITO DE GERAÇÕES

Denny Vital

PÁGINA 37 APLICAÇÃO PRÁTICA DO BUSINESS COACHING: TRANSFORMAÇÃO EFETIVA DO EMPRESÁRIO/OPERÁRIO EM EMPRESÁRIO/EMPREENDEDOR

Luis Alberto Rodrigues Maia

PÁGINA 48 O MEDO DE FALAR EM PÚBLICO: COMO O COACHING E A PNL PODEM AJUDAR A VENCER ESSA BARREIRA?

Joel Ebeling

PÁGINA 61 A IMPORTÂNCIA DA PALESTRA MOTIVACIONAL NA LIDERANÇA DE PESSOAS José Goulart Filho

PÁGINA 73 LIDERANÇA COACH:

A BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA DOS GESTORES/LÍDERES ATRAVÉS DO COACHING

Fernanda Marques de Siqueira Ikeda !5

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FERRAMENTAS DE GESTÃO PARA REDUÇÃO DO RISCO DE INADIMPLÊNCIA Scheila Mara do Rosário Bezerra Orientador: Prof. Morôni Kozoski RESUMO O mercado está em constante evolução, tornando-se cada vez mais competitivo, fazendo com que a concorrência seja uma das principais ameaças para as organizações. Com isso, o aumento das vendas e a superação das metas, são vistos como prioridade, buscando garantir a melhor posição de mercado, gerando riscos na análise e concessão de crédito, e consequentemente um possível aumento da inadimplência. Diante desse contexto, esse estudo visa identificar algumas ferramentas de gestão que, possibilitem a redução do risco de inadimplência, tendo como base, a análise do departamento de contas a receber, de uma empresa do segmento de comércio atacadista de GLP (gás liquefeito de petróleo). Sendo assim, será apresentado a necessidade de vender com qualidade devido ao risco de crédito, a importância da estratégia, gerenciamento de processos buscando a melhoria contínua e benchmarking, demonstrando ainda o diagrama de causa e efeito com as possíveis causas da inadimplência nesse setor, bem como as oportunidades de melhoria, visando uma gestão eficaz com dados seguros para tomada de decisão. Palavras-chave: Inadimplência, Risco de Crédito, Gestão, Processo, Melhoria Contínua. ABSTRACT The market is constantly evolving, becoming increasingly competitive, making the competition is a major threat to organizations. Thus, the increase in sales and overcoming the goals are seen as priority, seeking to ensure the best market position, generating risk analysis and extension of credit, and hence a possible increase in default. In this context, this study aims to identify some management tools that enable the reduction of the risk of default, based on the analysis of the accounts receivable department of a company in the wholesale segment of GLP (liquefied petroleum gas). Thus, will be presented the need to sell quality due to credit risk, the importance of strategy, management processes seeking continuous improvement and benchmarking, still showing the cause and effect diagram with possible causes of default in this sector, as well as opportunities for improvement, for effective management with secure data for decision making. Key words: Default, Credit Risk, Management, Process, Continuous Improvement. INTRODUÇÃO

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A inadimplência é um dos problemas comerciais enfrentados pelas organizações. O mercado passa por constantes mudanças, fazendo com que as empresas precisem aumentar suas vendas, conceder prazos e créditos, inovar processos, buscando manter e conquistar novos clientes. Sendo assim, surge o risco da inadimplência na concessão do crédito, pois determinado perfil de cliente não tem a percepção de sua capacidade de pagamento, não tendo condições de honrar com todos os seus compromissos. De acordo com Barth (2004), a análise da inadimplência é um tema importante e objeto de estudo, devido empresas de diversos segmentos como bancos, instituições de crédito, comércio varejista e atacadista entre outros, buscarem instrumentos para avaliação do crédito, afim de verificar a probabilidade do risco. Conforme Blatt (1999), as empresas não estão utilizando critérios para concessão de crédito, aumentando cada vez mais suas carteiras sem garantia de recebimento, em um mercado cercado de inadimplentes. Nesse estudo, será analisado as ferramentas de gestão que possibilitem a redução do risco de inadimplência, baseado em uma empresa que atua no mercado de engarrafamento, distribuição e comercialização de gás liquefeito de petróleo (GLP), sendo classificada como uma das maiores empresas do ramo no Brasil, pela ANP (Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis).Com uma rede de aproximadamente 2.500 revendedores, vende cerca de 50 mil toneladas de GLP por mês, e está presente em 18 estados brasileiros. Seu produto é comercializado em botijões de capacidade 13, 20, 45, 90, 190 Kgs e granel, atendendo estabelecimentos comerciais, indústrias, residências, condomínios, hospitais entre outros. FERRAMENTAS DE GESTÃO

De acordo com Santos (2008), a organização é um processo integrado

em busca de objetivos, onde a cooperação entre as pessoas é essencial para seu desenvolvimento. Portanto, a gestão organizacional é um processo importante para o crescimento da empresa, tornando possível alcançar metas e conquistar resultados positivos, promovendo estratégias e melhorias.

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“Uma perspectiva mais economicista do conceito, todavia, poderá

resultar do entendimento de uma organização como duas ou mais pessoas, envolvidas no esforço sistemático de produção de bens ou serviços”, conforme explica Santos (2008, p. 11).

Bom Jesus (2002) relata que o ambiente de negócios passa por

transformações, afetando o gerenciamento das empresas, isso ocorre devido ao avanço tecnológico, aumento da concorrência, mudança das exigências dos clientes e até mesmo por novos modelos de gestão.

“Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada

de atividades do que no passado. Consequentemente o gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente diferentes das de antes”, diz Bom Jesus (2002, p. 2).

Conforme Bom Jesus (2002), as empresas precisam buscar novos

métodos de gestão, pois o diferencial competitivo estará nos recursos utilizados para atingir os objetivos, ou seja, investir em novas ferramentas, material de apoio e sistemas, focados nos melhores resultados.

A seguir, veremos algumas ferramentas de gestão que podem ser

utilizadas para alcançar os objetivos, focados na melhoria contínua. A NECESSIDADE DE VENDER Segundo Gomes (2003), a necessidade de vender é um assunto que envolve as áreas comercial e financeira, verificando a importância de conquistar a meta de faturamento ou a de recebimento. Quando os dois departamentos trabalham em conjunto, o objetivo passa a ser a necessidade da venda com qualidade, ou seja, buscar sempre o melhor no mercado, independentemente de ser o maior, pois não importa a quantidade vendida, mas sim a qualidade das vendas realizadas. Conforme Souza (2009), para que a empresa obtenha sucesso em suas vendas, é necessário conhecer o mercado, o produto e o perfil do cliente, assim como, as estratégias da concorrência, buscando garantir os interesses de todos.

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Está comprovado que hoje, no mundo das vendas, o cliente é o senhor todo poderoso e, em torno dele, gravitam as empresas. E dentro delas, todos passam na prática a participar da função de vendas, desde a telefonista que recebe um telefonema até os diretores da empresa que precisam, muitas vezes, colocar o pé na poeira da estrada para saber o que se passa lá fora, onde estão os clientes e onde as coisas acontecem. (SOUZA, 2009, p. 12)

De acordo com Chiavenato (2005), vender faz parte de um conjunto de atividades de uma organização, sendo necessário o envolvimento de todos os departamentos, desde a venda até entrega do produto, visando satisfazer e aprimorar o relacionamento com os clientes, garantindo um bom atendimento. Meira (2010), relata que o passo mais importante no processo de vendas é selecionar o cliente. Para isso, é necessário analisar alguns fatores como a capacidade econômica para adquirir o produto, autonomia na decisão no momento da negociação e ainda se o cliente realmente necessita do produto. Portanto, a empresa precisa analisar qual será a sua prioridade, ou seja, vender, receber ou vender com qualidade, e assim determinar suas estratégias para atingir suas metas, considerando o perfil de seus clientes e o risco na concessão do crédito. RISCO DE CRÉDITO O crédito exerce uma importante função na economia, pois através dele as empresas aumentam sua capacidade de venda, expandindo no mercado. Uma vez concedido o crédito, é necessário monitorar os clientes e informações para análise dos riscos e ações. “Intuitivamente, risco significa incerteza, imprevisibilidade, um fato que pode acontecer e contrariar as expectativas iniciais”, diz Castro Neto; Sergio Gomes (2009, p. 21). A palavra crédito, dependendo do contexto do qual se esteja tratando, tem vários significados. Num sentido restrito e específico, crédito consiste na entrega de um valor presente mediante uma promessa de pagamento. Numa loja de calçados, uma venda a crédito é caracterizada pela entrega da mercadoria (calçados) ao cliente, mediante uma promessa de pagamento, em uma ou mais

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parcelas, num prazo futuro, definido de comum acordo entre as partes. (SILVA, 2008, p. 45).

Para Silva (2008), o crédito é uma parte integrante da empresa, importante para negociação, e facilitador da venda. Sendo que, através do conhecimento do devedor, o risco da operação é reduzido, ou seja, o crédito deve ser concedido para o cliente com capacidade de saldar a dívida, dentro de prazos e valores acordados. De acordo com Costa (2003) a análise de crédito vida identificar os riscos presentes na operação, buscando reduzir problemas no pagamento, ou seja, analisar a capacidade do cliente em honrar com seus compromissos. Alguns autores como Costa (2003), Castro Neto e Gomes (2009) relatam que a análise de crédito deve ser realizada através dos 4 C’s do Crédito, garantindo informações satisfatórias sobre os solicitantes do crédito, os quais seguem abaixo: • Caráter – intenção do devedor em realizar o pagamento, idoneidade da empresa e/ou administradores; • Capacidade – habilidade gerencial e administrativa do indivíduo ou grupo em tornar a empresa competitiva, potencial de produção e comercializar, capacidade em pagar o crédito; • Condições – fatores internos / externos e econômicos que possam influenciar o desempenho da empresa; • Capital – saúde econômico-financeira da empresa. Portanto, conceder crédito é uma possibilidade de crescimento para empresa, pois dessa forma conseguirá aumentar suas vendas. Porém, quando o mesmo é concedido sem avaliar o perfil do cliente torna-se um risco, e possível aumento de inadimplência. Dessa forma, ao liberar o crédito é necessário, analisar a situação financeira do cliente, verificar dados para análise e controle, avaliar ficha cadastral, estudar e determinar o limite de crédito, verificar garantias de pagamento e mensurar os níveis de risco. Segundo Silva (2008), a decisão de crédito é baseada na informação, os dados confiáveis definem uma decisão segura, assim como métodos e alternativas adequados para acompanhar os resultados. Por isso, o

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conhecimento e as técnicas utilizadas são importantes, pois a tomada de decisão causará impactos no objetivo que pretende atingir. A decisão de conceder crédito numa empresa comercial ou industrial está relacionada ao volume de vendas que se quer atingir em determinado produto e em determinada época. Uma vez tomada a decisão de conceder o crédito, o administrador não encerrou o processo decisório, sendo necessário tomar outras decisões, como as relativas à cobrança, por exemplo. (SILVA, 2008, p. 122).

“O objetivo de gerenciar as contas a receber é cobrá-los o mais rápido

possível sem perder vendas devido à alta pressão das técnicas de cobrança”, conforme explica Gitman; Madura (2003, p. 408).

De acordo com Gitman e Madura (2003) o gerenciamento das contas a

receber, permite o acompanhamento da situação financeira do cliente, buscando demonstrar se as condições de pagamento negociadas estão sendo cumpridas, sendo realizado com base nos critérios a seguir: • Seleção e padrões de crédito: selecionar os clientes que receberão o crédito, conforme análise de sua capacidade de pagamento, em relação aos padrões de crédito da empresa; • Condições de crédito: estabelecer critérios de venda para os clientes que receberam o crédito; • Monitoramento do crédito: acompanhar as contas a receber, verificando se os clientes estão cumprindo as condições de crédito negociadas. ESTRATÉGIA Segundo Bom Jesus (2002), a gestão estratégica é uma ferramenta para as empresas se adaptarem a realidade de mercado, analisando o ambiente no qual está inserida, quais são suas oportunidades e ameaças, e assim elaborar seu planejamento em busca dos resultados. “A estratégia é uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui, e a orientação de um caminho a seguir, perante os diferentes objetivos”, conforme definição de Ribeiro (2012, p. 11).

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Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos, ou seja, é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. (RIBEIRO, 2012, p. 11).

Ainda segundo o autor, as etapas da gestão estratégica são: • Análise do ambiente; • Estabelecer missão, visão e objetivos para empresa; • Formular projeções em busca dos objetivos; • Plano de ação, colocar as estratégias em ação; • Controlar o desempenho. Conforme Ribeiro (2012), a importância da estratégia está

relacionada a um diferencial competitivo, pois através dela são determinados objetivos e meios utilizados para conquistar uma meta. Com estratégia, a empresa assume o controle visualizando suas oportunidades no mercado, ou ainda consegue transformar ameaças em oportunidades. Sendo assim, determina qual direção seguir, com projeções a curto e longo prazo, buscando a interação de todos os departamentos, promovendo mudanças, sempre em busca de um melhor resultado. PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS & MELHORIA CONTÍNUA Campos (2004) explica que a padronização é a atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões, sendo a se para o gerenciamento de processos, e considerada uma importante ferramenta gerencial. “O padrão é o instrumento que indica a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho”, de acordo com Campos (2004, p. 51). A empresa é uma organização que precisa do resultado de trabalhos realizados por pessoas, as quais precisam desse trabalho para sobrevivência, ou seja, uma satisfaz a necessidade da outra.

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“Sempre que o trabalho humano satisfaz necessidade de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. O cliente só paga por aquilo que, na sua percepção tem valor”, conforme explica Campos (2004, p. 23). Diante desse fato, as empresas buscam a excelência no gerenciamento, garantindo qualidade e aumento de produtividade para satisfazer cada vez mais seus clientes, padronizando seus processos para obter a melhoria contínua. Segundo Campos (2014) o gerenciamento dos processos, tem como ferramenta o PDCA (planejar, dirigir, controlar e agir), que é a essência da melhoria contínua, buscando verificar problemas, encontrar causas e corrigilas. Suas etapas são: •

Estabelecer metas;

•

Estabelecer métodos para atingir metas;

•

Educar e treinar;

•

Executar o trabalho;

•

Verificar os resultados;

•

Tomar ação apropriada. Daychouw (2004) diz que o PDCA é aplicado em sistemas de gestão,

visando garantir o sucesso da organização, sendo utilizado para diversas áreas ou departamentos, através do planejamento e execução de ações, analisando os resultados obtidos e buscando correções para problemas que surgirem no desenvolvimento do processo. De acordo com Costa Junior (2008), em um processo de melhoria contínua (Kaizen), não se deve aguardar o surgimento do problema, mas sim agir preventivamente, buscando identificar e solucionar o problema, antes que o mesmo apareça no desenvolvimento do processo. “Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança (kai) e bom / para melhorar (zen), ou seja, indica melhores mudanças”, assim define Costa Junior (2008, p. 27). Para Costa Junior (2008) o Kaizen ou melhoria contínua é um processo de aprimoramento contínuo, que busca eliminar problemas nas

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organizações, através do estudo de melhorias com a participação de todos os colaboradores. Não é um indicador de performance, mas sim uma ferramenta para implementação de ações para melhorias. Sua aplicação ocorre através da identificação do problema e análise de sua causa raiz, em seguida verifica-se quais são os fatores que estão relacionado a essa causa, diante desses fatos são apresentadas ações de melhorias para que a organização obtenha os resultados desejados. As empresas que desenvolvem a cultura de utilizar a melhoria contínua, conquistam os melhores resultados, garantindo a satisfação de seus clientes e também de seus colaboradores. BENCHMARKING De acordo com Araujo (2010) o benchmarking é uma ferramenta que busca a excelência empresarial, sendo considerado um método de diagnóstico ou investigação de processos utilizados por outras organizações. Não é uma cópia, mas sim o estudo de áreas ou processos que necessitam de melhoria, através da análise de modelos considerados excelentes, em busca do aperfeiçoamento. Benchmarking é o processo contínuo de medir produtos, serviços e processos, comparando-os com os líderes da indústria ou dos mais fortes concorrentes. Isso resulta na procura de melhores práticas, que vão conduzir a um desempenho superior, utilizando a medição de desempenho, implementando continuamente mudanças e praticando emulação para realizar o melhor. (OAKLAND, 1994, p. 183).

Conforme Araujo (2010), o benchmarking pode ser aplicado como base

em qualquer organização, não importa o segmento, ou seja, não é necessário que seja analisado somente a concorrência. O importante é a prática do processo que se pretende investigar.

Segundo os autores Oakland (1994) e Araujo (2010), o benchmarking

busca melhorar as práticas de processos desenvolvidos pela empresa, o qual é constituído pelas etapas a seguir: • Planejar: determinar o departamento ou processo para ser analisado;

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• Analisar: formar uma equipe, para coleta e análise dos dados, buscando entender o processo e desempenho; • Desenvolver: estabelecer o plano de ação, para integração da organização, ou seja, agir; • Melhorar: verificar e implementar ações específicas; • Revisar: monitorar os resultados, transformação, melhorar o que for necessário. De acordo com Ramos Maçães (2014) e Araujo (2010), o benchmarking é uma tecnologia flexível e aplicável a qualquer tipo e tamanho de organização, servindo como método de diagnóstico para melhorias ou como ferramenta de aperfeiçoamento contínuo. Pode ser utilizado para explorar processos de outras empresas, mas também para identificar irregularidades nos processos dentro da própria empresa, sempre com base em metodologias excelentes. DESCRIÇÃO DEPARTAMENTO DE CONTAS A RECEBER Devido a constante necessidade de superar metas e aumentar o volume de vendas, para obter o desenvolvimento das empresas, surge a importância da gestão do contas à receber. Será apresentado a seguir, a descrição do departamento de contas a receber, da empresa analisada e apresentada no início desse estudo, para melhor compreensão do processo e impacto no índice de recebimentos em atraso. O cadastro do cliente, bem como, análise para concessão do crédito é realizado pelo departamento comercial, sendo que, no momento da primeira compra, o limite de crédito é solicitado ao departamento financeiro, através do sistema corporativo. A inadimplência é controlada através da listagem das contas a receber por idade (Aging), constando os clientes em atraso ou de difícil realização, sendo eles, projeção de perdas ou ações judiciais. O processo tem início com o pedido do cliente no departamento Comercial, o mesmo deverá ser lançado no sistema, verificando a situação financeira. O sistema de Contas a Receber, estabelece a tolerância de até 05

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dias para novas compras de clientes em atraso, bem como, limite de crédito pré-estabelecido. Devido à forte concorrência e cobrança por metas, percebese que este parâmetro é ignorado, e a venda é autorizada para este perfil de cliente, adotando outros meios, como: liberação do cadastro pela Matriz ou venda com NEG (manifesto geral com nota de entrega, permitido somente no Paraná). Após definição da condição financeira, a Produção é informada sobre o pedido, a solicitação de Faturamento é encaminhada. Ao faturar o pedido, os dados ficam registrados no Contas a Receber, que faz acompanhamento diário da carteira da empresa. Em seguida, a documentação passa para Logística, a qual é encaminhada para a Conferência, para programação de entrega e liberação do caminhão. O processo encerra-se com o cliente recebendo seu produto. Quando a venda é feita com NEG, o faturamento para o cliente é realizado somente no retorno do caminhão, em alguns casos gerando problemas, pois o cliente não pagou seus títulos no período de transição das entregas e no retorno o cadastro está bloqueado (acima da tolerância do sistema) para faturamento, porém o produto já foi entregue, sendo necessário solicitar liberação do cadastro ao contas a receber. Essas situações, aumentam o risco de inadimplência, pois é solicitado aumento de crédito, para clientes que já estão com seu limite comprometido e apresentam histórico de atrasos, sem projeção do recebimento. ANÁLISE DO SETOR ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO “O diagrama de causa e efeito, espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador) constitui-se numa das mais eficazes ferramentas para solução de problemas nas organizações”, conforme Lucinda (2010, p. 54). O diagrama de causa e efeito servirá para aumentar a visão sobre o problema, ter a participação da equipe e obter o conhecimento pessoal que o problema envolve, além de orientar e focalizar discussões, difundir o conhecimento e obter consenso do grupo sobre as oportunidades de melhoria. (CHAMON, 2008, p. 64).

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De acordo com Rodrigues (2014), essa ferramenta é uma forma estruturada que busca identificar prováveis causas de um problema. É utilizada para análise de processo, estudando os fatores potenciais que podem causar problemas, sendo executado por gestores com a participação de todos os envolvidos no processo. Com objetivo de facilitar a identificação das causas que podem gerar a inadimplência, a seguir será apresentado o diagrama de causa e efeito, com base no processo do contas a receber da empresa objeto desse estudo.

TITULO: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

FONTE: Elaborado pela Autora.

Brainstorming ou tempestade de idéias é um processo usado em dinâmicas de grupo, destinado a geração de idéias e sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe. A técnica possui a característica de explorar habilidade, potencialidades e criatividade dos participantes, encorajando o pensamanento positivo. (GUELBERT, 2012, p. 87).

Considerando que o brainstorming, é uma forma estruturada de agrupar dados para tomada de decisão, ao realizar essa técnica na análise de

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causa e efeito, foi possível identificar como maiores causas para o índice de inadimplência: • Falta de métodos claros e definidos como: falta de monitoramento de processo, falta de procedimentos documentados, possibilidade de mudança no faturamento (NEG); • Falta de interação entre os setores, assim como, falta de comunicação interna sobre a eficácia do sistema (resultados alcançados).

PROPOSTA DE MELHORIAS

Após identificação das maiores causas para o aumento do índice de

inadimplência da empresa analisada, abaixo será apresentando algumas oportunidades de melhoria através de um plano de ação, com objetivo de obter melhores resultados. TÍTULO: PLANO DE AÇAO O que será feito? Padronizar os processos com sistematização documentada

Quando será feito? 12 meses

Por quem?

Onde?

Por que?

Como?

Gestore se Analist as

Na empresa

Para deixar a metodologia de trabalho mais clara e definida, evitando retrabalho e otimizando os processos, reduzindo a inadimplência Para demonstrar e evidenciar os resultados

Mapeando os processos, criando, documentando e divulgando os procedimentos

Indicadores de processo

12 meses

Gestore se Analist as

Na empresa

Reuniões mensais de resultado

Mensal

Gestore s

Na empresa

Levantamento da necessidade de treinamento para colaboradores

Imediato

Na empresa

Divulgação de resultados, por meio de editais e e-mails

Mensal

Gestore s

Na empresa

FONTE: Elaborado pela Autora.

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Para analisar os dados alcançados, tomar ações e medidas preventivas Para capacitar e treinar os funcionários, para maior entendimento dos processos da empresa Para que todos tenham ciência dos resultados alcançados e o atendimento dos requisitos

Levantando dados do processo e criando gráficos Encontros em salas conforme datas definidas Através da análise dos gestores

Por meio da comunicação em edital e emails

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De acordo com Tachizawa e Faria (2007), os indicadores são índices utilizados para medir resultados de processos planejados, através de pontos de verificação. Com relação, a empresa analisada, segue abaixo algumas sugestões de indicadores: •

Índice de Inadimplência - (do valor total a receber, qual será a porcentagem do valor em atraso);

•

Venda Mensal versus Venda Efetiva (Recebida) – (do valor total vendido no mês, qual a porcentagem realmente foi recebida);

•

Liberações versus Inadimplentes (das liberações solicitadas, quanto representa de inadimplentes acima da tolerância).

CONCLUSÃO Devido as constantes ameaças da concorrência, as empresas buscam aumentar sua participação no mercado, com abertura de novos clientes, revisão de preços e prazos de pagamento, aumento de limite de crédito, visando atingir suas metas e resultados. Porém, essa crescente necessidade de vender, aumenta a necessidade de concessão de crédito, tornando-se um risco para o aumento da inadimplência. Com isso, surge a importância da gestão organizacional, promovendo a interação de todos os departamentos, fazendo com que todos foquem nos mesmos objetivos, e através de ferramentas e estratégias obtenham os melhores resultados. Dessa forma, a empresa apresentará diferencial competitivo, devido a qualidade no atendimento, satisfação dos clientes e busca da melhoria contínua. Em relação ao estudo desenvolvido na empresa analisada, podemos concluir que o aumento da exposição financeira e o risco de inadimplência, ocorrem devido à falta de conhecimento dos processos, falhas na comunicação interna e falta de interação entre comercial e financeiro.

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Existe a necessidade de vender e receber, porém esses fatos não devem ser analisados isoladamente, mas sim em conjunto, pois a venda possibilita o crescimento da empresa, e os recebimentos são a saúde econômico-financeira da mesma. Sendo assim, os departamentos comercial e financeiro precisam trabalhar unidos, em busca de vendas com qualidade, garantindo um bom atendimento ao cliente, e consequentemente melhores resultados. Para melhorar o impacto da inadimplência, a empresa poderá analisar suas estratégias e aplicar dentro do possível algumas das ferramentas apresentadas, como: realizar brainstorming entre os envolvidos nos processos para identificação das falhas e correções, divulgar metas e resultados conquistados para todos os colaboradores, analisar indicadores de desempenho, benchmarking (pesquisar métodos claros e definidos para desenvolvimento de novos procedimentos), e principalmente buscar a melhoria contínua. Portanto, as vendas precisam ser analisadas cuidadosamente, ou seja, analisar o perfil do cliente, sua capacidade de pagamento e o que ele necessita, comparados aos critérios estabelecidos pela empresa, o que ela pode oferecer, preocupando-se com a satisfação do cliente, mas também com os resultados esperados pela empresa. REFERÊNCIAS ARAUJO, Luis César G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2010. BARTH, Nelson Lerner. Inadimplência: construção de modelos de previsão. São Paulo: Nobel, 2004. BLATT, Adriano. Cobrança por telefone e negociação com inadimplentes. São Paulo: Nobel, 1999. BOM JESUS, Faculdades; FAE Business School. Coleção gestão empresarial. Curitiba: Associação Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus, 2002. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CASTRO NETO, José Luiz de; GOMES SÉRGIO, Renata Sena. Análise de risco e crédito. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2009.

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CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gestão integrada de organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de vendas: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. COSTA, Reinaldo Rocha. Análise empresarial avançada para crédito. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. COSTA JUNIOR, Eudes Luiz. Gestão em processos produtivos. Curitiba: Editora IBPEX, 2008. DAYCHOUW, Merhi. 40 Ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2007. GITMAN, Lawrence; MADURA, Jeff. Administração financeira: uma abordagem gerencial. São Paulo: Addison Wesley, 2003. GOMES, Adriano. Gerenciamento do crédito e mensuração do risco de vender. Barueri: Manole, 2003. GUELBERT, Marcelo. Estratégia de gestão de processos e da qualidade. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2012. LUCINDA, Marco Antonio. Qualidade: fundamentos e práticas para cursos de graduação. Rio de Janeiro: Brasport, 2010. MEIRA, Marco Antonio. Técnicas e habilidades em vendas e negociação: a arte de negociar e vender. 1ª ed. São Paulo, 2010. OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total TQM. São Paulo: Editora Nobel, 1994. RAMOS MAÇÃES, Manuel Alberto. Manual de gestão moderna: teoria e prática. Coimbra: Conjuntura Actual Editora, 2014. RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégia empresarial. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2012. RODRIGUES, Marcus Vinicius. Entendendo, aprendendo e desenvolvendo – qualidade padrão seis sigmas. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. SANTOS, Antonio J. Robalo. Gestão estratégica – conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar Editora, 2008. SILVA, Jose Pereira da. Gestão e análise de risco de crédito. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2008. SOUZA, R.H. Vender é preciso. São Paulo: Biblioteca 24 horas, 2009. TACHIZAWA, Takeshy; FARIA, Marília de Sant’Anna. Criação de novos negócios: gestão de micro e pequenas empresas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.

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LEADER COACH LIDERANÇA EFICAZ NO CONFLITO DE GERAÇÕES Denny Vital Morôni Kozoski

RESUMO Diante da atual e inédita situação que se configura no universo corporativo, em que começam a conviver simultaneamente quatro gerações de trabalhadores, com idades de até mais de cinco décadas de diferença, com fundamentos e aspirações extremamente distintas, surgem conjuntamente novos conflitos no ambiente de trabalho, afetando diretamente a forma de alcance de resultados pelas empresas. A superação desses novos desafios passa pela proposição de novas soluções. Esse estudo traz à tona uma percepção moderna e inovadora de gestão, para fazer frente a esse complexo e delicado momento do mundo do trabalho, baseada no processo de Coaching, em que se estabelece uma gestão participativa com os trabalhadores sobre a forma ideal de atuação de cada geração. Dessa maneira, pode-se incrementar diversas abordagens, versáteis e inclusivas, objetivando aproveitar as diferenças em favor de todos, fomentando a utilização das variadas expertises dos trabalhadores, de forma mais abrangente e eficaz para atingir as metas da organização. Palavras-chave: Leader Coach. Coaching. Gerações. Conflito. Liderança. 1.INTRODUÇÃO Em virtude dos acelerados avanços tecnológicos e na medicina nos últimos anos, as pessoas estão vivendo por mais tempo. Isso, claro, é uma excelente notícia. Essa longevidade traz, entretanto, repercussões nos mais amplos aspectos de nossas vidas. No mundo do trabalho, o limiar da terceira década do terceiro milênio traz à tona um desafio inédito: pela primeira vez na história da humanidade teremos quatro gerações de pessoas, com concepções bastante diferentes sobre as questões atinentes ao universo corporativo, convivendo no mesmo espaço-tempo. Diferentemente do que acontecia em um passado não tão remoto, as gerações não se sucederão com antes, os mais jovens não ocuparão de pronto o espaço dos mais velhos, considerando que aposentadoria está se

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tornando, com uma velocidade incrível, uma realidade cada vez mais tardia, seja por necessidade ou mesmo por opção. As gerações mais distantes terão que conviver entre si por mais tempo e será necessário ajustar suas diferentes visões de mundo. Os conflitos são uma realidade inevitável. Ao gestor cabe propor soluções compatíveis com a nova dinâmica que se apresenta. Mas como resolver efetivamente esses conflitos? Devem as novas gerações submeterse à experiência dos mais antigos? Ou será mais salutar que estes priorizem acompanhar a velocidade dos mais novos? Novas exigências clamam por novas soluções. É nesse contexto que entra em cena a necessidade de se propor um estilo de liderança mais amplo, capaz de adequar essas vicissitudes em convergência com o alcance dos resultados esperados pela Organização. Os gestores precisam lidar com esse desafio de modo a formar pessoas com compromisso, metas e prazos, mas sem perder o que têm de mais inovador. Isto é, não só a familiaridade com o digital, mas o senso de urgência, a mobilidade, a capacidade de inovação. Isso é uma força vital, altamente contributiva para o mundo das empresas. (CORTELLA, 2016, Pág. 36)

Nessa esteira, muito embora a necessidade do tradicional autoconhecimento por parte do gestor continue sendo importante, o heteroconhecimento tem se tor nado fundamental. Entender o comportamento dos colaboradores nesse cenário de múltiplas gerações ganha contornos cada vez mais nítida importância. O que se propõe então, em linhas gerais, é propiciar ao gestor um diagnóstico mais preciso de sua equipe, uma vez que poderá, além de conhecer o perfil comportamental de forma individual de seus colaboradores, deverá também, principalmente, fazer um cotejo com as características inerentes à geração da qual pertence cada colaborador. Essa conjugação exige, portanto, que se amplie o estudo comportamental e pontual de cada trabalhador, aumentando-se o espectro de modo que se alcance uma compreensão global e, paradoxalmente, um diagnóstico mais preciso, a fim de implementar ferramentas de gestão que

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possam abarcar as diferentes gerações, de forma inclusiva para os colaboradores e eficaz para a Organização. 1.QUATRO GERAÇÕES PARA UM MERCADO DE TRABALHO Muito embora haja diversas classificações quanto às gerações vigentes, suas denominações e até mesmo quanto ao período que delimita cada uma delas, há um relativo consenso na doutrina de que elas se dividem em quatro principais: os Baby Boomers, a Geração X, os Millennials e a Geração Z, configuração que utilizamos para nortear esta pesquisa. No que se refere ao período de cada geração, LULIO (2016) nos apresenta um estudo que demonstra que as gerações brasileiras comportam um atraso de 5 anos a partir do marco temporal de início dos Millennials, em relação à outras classificações internacionais, ocasionado principalmente pelo delay do acesso às novas tecnologias. Podemos considerar, portanto, na realidade brasileira, que as pessoas pertencentes a cada geração, são as nascidas nos respectivos períodos: • Baby Boomers – 1945 a 1964; • Geração X – 1965 a 1984; • Millennials – 1985 a 1999; e • Geração Z – 2000 até hoje.

Os Baby Boomers, nascidos de 1945 a 1964, hoje com 55 anos ou mais de idade, assim denominados porque essa geração iniciou com um surto de natalidade (baby boom) do pós-Segunda Guerra Mundial, finaliza com o lançamento da pílula anticoncepcional, que é o marco principal do término desse período de crescimento vertiginoso do número de nascimentos. Essa geração amadureceu durante um período de grande instabilidade social, com a Guerra Fria, assassinato de grandes líderes políticos e marcantes movimentos sociais. Grubb (2018, pág. 35-36)

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assevera que “guerra, incerteza e mobilidade econômica foram algumas das principais forças que moldaram essa geração”, e que “tumulto e promessa são dois marcos das experiências de vida” da mesma. Diferentemente do que acontecia há alguns anos, hoje, boa parte dessas pessoas não estão mais se aposentando, e constituem uma parcela significativa do mercado de trabalho. Enfatiza Grubb (2018, Pág. 13) que “por volta de 2020, 25% da população ativa dos Estados Unidos terá mais de 55 anos de idade – e não se aposentará tão cedo. Resultado? Um choque de culturas que exige nova abordagem gerencial”. Por sua vez, a Geração X, nascida entre 1965 e 1984, com idades entre 35 e 54 anos, é menos numerosa que a anterior e a posterior, considerando tratar-se de pessoas nascidas durante a depressão de bebês. Vale frisar que, no Brasil, esse período praticamente coincidiu com o período da Ditadura Militar. Cresceu sob um clima econômico conturbado, em meio a crises energéticas e embargos do petróleo. Interessante notar que, nesse período, as mulheres emanciparam-se e passaram também a exercer atividade profissional, fazendo com que os filhos fossem criados em sua maioria sem a presença dos pais, exigindo uma postura de autossuficiência e independência desde muito cedo. “As experiências de vida dessa geração são caracterizadas por independência e desilusão” (GRUBB, 2018, Pág. 37). Em plena participação na população economicamente ativa, os membros da Geração X se posicionam fortemente no mercado. De forma ainda mais duradoura que a geração anterior, tendem a permanecer na ativa por mais tempo, antes de se aposentarem. Segundo publicação da Revista Exame (RUIC, 2017), representam 27,1% da população brasileira e geram 51,3% da renda das famílias. Q u a n t o a o s M i l l e n n i a l s , n a s c i d o s e n t r e 19 8 5 e 19 9 9 , compreendendo os jovens entre 20 e 34 anos de idade, são caracterizados pelo início do acesso fácil à informação, devido principalmente à internet e aos computadores pessoais. Eles cresceram junto com a tecnologia, tendo como marco final o último ano do milênio.

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Tiveram uma infância marcada pelo clima de conflito e medo, com mais acesso à informações de guerras pelo mundo e pela difusão dos ataques terroristas. Tiveram pais extremamente protetores e cresceram tendo muita oportunidade de conversar em público sobre seus sentimentos. Salienta Grubb (2018, Pág. 39) que “as experiências de vida dos Millennials caracterizam-se por resguardo e conexão”. Em uma perspectiva mundial, a partir de dados estatísticos da ONU (Organização das Nações Unidas), apresentados em reportagem publicada em 26/08/2018 (O GLOBO ECONOMIA), essa geração responderá em 2019 por 31,5% da população do globo, tendo uma participação de relevância inquestionável no universo corporativo. Finalmente, a então denominada Geração Z, que corresponde aos que nasceram a partir do ano 2000, com 19 anos de idade ou menos, estão iniciando sua vida no trabalho. Ainda mais conectados com o mundo virtual que a geração anterior, mais do que simplesmente ter crescido com a tecnologia, eles nasceram com ela. Muito embora estejam crescendo junto com as inovações tecnológicas, vivem também em um ambiente de muitas incertezas econômicas e recessões, bem como pela falta de perspectivas de carreira bem definidas, com menos oportunidades em relação às gerações anteriores. “Até agora, as experiências de vida da Geração Z podem ser caracterizadas pela tecnologia e pela cautela (GRUBB, 2018, Pág. 40). A mesma pesquisa anteriormente mencionada, publicada pela ONU em 2018, traz um título que já fala por si: ‘Geração Z será maioria em 2019, segundo Nações Unidas’. O estudo revela que “A geração Z, nascida no século XXI, representará 32% da população mundial em 2019” (O GLOBO ECONOMIA). Isso comprova que o novíssimo grupo já chega de forma avassaladora. Apresentado o panorama das quatro gerações que permeiam o universo laboral, resta claro que suas diferenças essenciais exigirão dos gestores abordagens inovadoras, dado o ineditismo deste cenário de múltiplas gerações e dos conflitos que inevitavelmente advirão dessa interação.

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1.OS CONFLITOS MULTIGERACIONAIS Como dito alhures, novas exigências clamam por novas soluções. É preciso adequar a Organização para administrar essas diferenças, tornandose imprescindível atualizar as táticas de liderança. É necessário também, mais do que nunca, compreender e admitir a realidade de que nem todas as pessoas têm talento para gerenciar e que ainda prospera a tendência generalizada de as empresas não obterem sucesso na seleção de bons gestores. Quando se combina essa tendência com o desafio agregado de ter quatro gerações convivendo no ambiente de trabalho, aumentam as chances de que a empresa enfrente alta rotatividade e baixo engajamento do pessoal (fatores que podem exercer forte influência sobre os resultados financeiros da organização) – e a gestão tornase muito mais complexa. (GRUBB, 2018, Pág. 21)

Não se pode fechar os olhos para essa realidade. Não são meras nuances sobre a forma de enxergar o modo de trabalho, estamos falando aqui de divergências culturais, valorativas, de conflitantes expectativas sobre a vida de pessoas num local de trabalho multigeracional. Os Baby Boomers querem ser respeitados por sua experiência, a Geração X quer autonomia e dinheiro e os Millennials querem um ambiente de trabalho em equipe associado a reconhecimento mais frequente. Mesmo quando as gerações concordam em relação a algumas questões (como o desejo comum de melhorar o equilíbrio trabalho-vida, por meio de condições de trabalho mais flexíveis, o manejo desses pontos em comum ainda envolvem grandes desafios para os gestores. (GRUBB, 2018, Pág. 22)

E a Geração Z, o ingrediente mais novo desse caldeirão fervente, ainda não teve tempo hábil para apurar seus ingredientes, mas certamente é um grupo de pessoas que deverá ser levado muito em conta pelos gestores na busca pelo gerenciamento conciliador e gerador de resultados.

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Para uma percepção mais precisa do que se pretende demonstrar, pode-se extrair as algumas informações de uma Tabela apresentada por Grubb (2018, Pág. 42-43), em que constam as Influências e os Atributos de cada uma das quatro gerações, facilitando uma apresentação visual das principais diferenças multigeracionais.

Período de Nascimento

Traços e características gerais

Objetivos de trabalho e carreira

Baby Boomers

Geração X

Millennials

Geração Z

1946-1964

1965-1985

1985-1999

2000-presente

Autoconfiantes , Céticos, Informais

Orientação por feedback, Orientação pela comunidade, Realistas

Orientação global, Extremamente safos em tecnologia, Pragmáticos, Progressistas sociais

Equilíbrio trabalho-vida, Apenas mudanças necessárias no trabalho, Horário flexível

Oportunidades empreendedor as, Diretrizes claras, Mudanças frequentes no trabalho, Locais de trabalho divertidos

Trabalho vitalício (pouca confiança nos programas de seguridade social para financiar a aposentadoria)

Orientação pela equipe, Otimistas, Formais

Estabilidade duradoura, Hierarquias nítidas, Pouca ou nenhuma mudança no trabalho

Comunicação e Tecnologia

Telefone, fax, e-mail, Introdução à internet e aos computadores pessoais como adultos

E-mail, mensagens de texto, Introdução à internet e aos computadores pessoais como crianças ou jovens adultos

E-mail, mensagens de texto, Nativos digitais, cresceram com a internet e os computadores pessoais

Pontos fortes no ambiente de trabalho

Jogadores de equipe, Disposição para o esforço extra

Não limitados pela estrutura, adaptáveis

Safos em tecnologia, Ansiosos por causar impacto no mundo

Menos investimento pessoal no trabalho, Rejeição da estrutura e das regras

Necessidade de estrutura, de supervisão e de validação, expectativas irrealistas quanto ao trabalho interessante, Falta de experiência

Pontos fracos no ambiente de trabalho

Dificuldade de lidar com o conflito, Resistência em pensar fora do quadrado

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Mensagens de texto, mídias sociais, “Geração internet no bolso”, Nascidos no mundo da internet, cresceram com dispositivos móveis Safos em tecnologia, Independentes , Valorização do crescimento profissional duradouro

Baixa capacidade de concentração, Falta de experiência

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Apresentados os pontos centrais de divergência entre os trabalhadores nas múltiplas gerações, o desafio subsequente é demonstrar as abordagens mais aptas atualmente para dirimir essas problemáticas, de modo a desenvolver-se uma convergência entre os diversos interesses dos colaboradores com a visão de futuro organizacional, através de uma liderança inclusiva e eficaz. 1.LIDERANÇA EFICAZ NO CONFLITO DE GERAÇÕES: O LEADER COACH Para a efetiva realização de uma liderança eficaz no conflito de gerações, antes de tudo, é fundamental que o administrador compreenda que precisará ser bastante versátil, assumindo diversos papéis conforme a dinâmica gerencial se apresente. Nos posicionamos aqui no sentido de que o principal atributo exigido ao gestor hoje é, sem sombra de dúvidas, o de Leader Coach. A liderança baseada no coaching pode ser a experiência mais gratificante de ser um gestor, motivando os colaboradores a realizarem muito mais do que jamais teriam imaginado. Esse processo pode ser aplicado sem muita formalidade, assumindo a forma de um diálogo contínuo com os trabalhadores, “como componente normal de uma conversa rotineira, diária ou semanal, com cada um dos membros da sua equipe direta” (Grubb, 2018, Pág. 74). Importante ressaltar que, muito embora as gerações mais recentes tenham uma expectativa maior em relação ao coaching, todas as gerações podem se beneficiar com esse processo.

Só porque os Millennials e os Geração Z esperam que as sessões de coaching os ajudem a alcançar seus objetivos não decorre que você deva focar apenas nesses trabalhadores. Não deixe de cuidar também dos Geração X e dos Baby Boomers, para que continuem crescendo e expandindo seus conhecimentos e competências. GRUBB (2018, Pág. 74)

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Para Grubb (2018, Pág. 76-77), essa abordagem baseada no coaching é eficaz quando: estimula o trabalhador a sair de sua zona de conforto; o gestor pratica a escuta ativa, buscando o que está por trás da ideia do trabalhador; faz perguntas instigantes, ao invés de simplesmente dizer o que fazer; estimula a percepção de diferentes perspectivas; e quando promove o senso de controle e responsabilidade. Fundamentado exatamente nesse diálogo contínuo com os trabalhadores, o Leader Coach é capaz de fomentar outros elementos basilares para o gerenciamento eficaz em um ambiente de trabalho multigeracional, são eles: desenvolver uma cultura de inclusão, conciliar diferentes estilos de aprendizado, gerenciar diferenças nas expectativas de equilíbrio trabalho-vida, bem como de desenvolvimento de carreira. Exploremos cada um desses elementos. Inicialmente, no que se refere à necessidade de se fomentar na empresa uma cultura de inclusão, é essencial que fique bem claro o reconhecimento das diferenças e, ao mesmo tempo, o enfoque dos pontos em comum de cada geração. A partir daí será possível colocar em prática ações que concretizem as prioridades de cada grupo, assim gera-se benefício para todos. (...) na medida em que os dados reforçam cada vez mais o argumento em prol do aumento da diversidade e da inclusão, é fundamental que os líderes seniores e os gestores, da mesma maneira, valorizem as contribuições positivas, não importa de onde e de quem partam. As pessoas que se sentem mais apreciadas se engajarão com mais intensidade – atitude que pode exercer impacto positivo sobre os resultados financeiros da empresa. (GRUBB, 2018, Pág. 47)

Nesse sentido, é importante também construir na empresa uma cultura de diversidade etária, na qual o empreendedorismo e a inovação ganham papéis de destaque. Os trabalhadores não ficarão à espera de

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mudanças, eles as promoverão. Grubb (2018, Pág. 56) reforça 8 diretrizes para a difusão do espírito da inovação em toda a organização: • Estimular a geração de ideias; • Proteger as fontes de ideias; • Não massacrar quem ousou errar; • Patrocinar as boas ideias; • Ampliar sua base de conhecimento; • Empurrar-se para fora da zona de conforto; • Contratar trabalhadores diferentes e compor equipes diversificadas; • Reconhecer e recompensar a tomada de risco. Esses aspectos farão com que seja encorajada a inovação em todos os níveis da organização, independentemente da idade ou de qualquer outra característica pessoal, resultando em uma valorização tanto das experiências quanto das perspectivas dos trabalhadores de todas as gerações, o que somente ocorrerá dentro de uma cultura inclusiva, fomentada pelos gestores. Quanto aos diferentes estilos de aprendizado, deve atentar o gerente que, para que os trabalhadores executem com sucesso as atividades que lhes sejam delegadas, é crucial compreender qual o estilo de aprendizagem da geração correspondente, principalmente quais treinamentos a pessoa recebeu nos primeiros anos de sua carreira, pois tendem a exercer grande influência no decorrer de sua vida profissional. Cada geração tem os próprios estilos de aprendizado, geralmente moldados em grande parte pelas inovações tecnológicas durante os seus anos formativos. Os Baby Boomers, por exemplo, foram muito influenciados pelo desenvolvimento dos computadores pessoais, enquanto os membros da Geração X amadureceram em plena ascensão da internet, e os Millennials cresceram cercados por mídias sociais e aplicativos para praticamente tudo. (GRUBB, 2018, Pág. 111)

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O líder deve ficar atento para não estabelecer uma forma exclusiva de treinamento para cada geração. Muito pelo contrário, a postura ideal para o gestor eficaz é oferecer uma mistura de opções de treinamento, utilizando-se de ferramentas mais tradicionais e, ao mesmo tempo, ofertando instrumentos mais modernos, de modo que possa atingir a todas as gerações, com variadas mídias, tecnologias e abordagens diversificadas, assim todos poderão tirar proveito e desenvolver o conhecimento da forma que lhe corresponder. No que concerne às abordagens sobre as diferenças de expectativa no equilíbrio trabalho-vida a palavra-chave é flexibilidade. Atente-se que, sem uma análise mais acurada, seria de se supor que somente as gerações mais novas, sem o peso do tradicionalismo dos mais velhos, valorizassem a flexibilidade no ambiente de trabalho. Seria um equívoco. Os mais velhos, diferentemente de antes, passaram a valorizar também a flexibilidade no local de trabalho. Embora a ênfase dos Millennials no equilíbrio trabalho-vida tenha exercido impacto positivo sobre todas as gerações (tanto os Baby Boomers quanto os Geração X também estão demandando – e recebendo – mais flexibilidade), essa reivindicação ainda é fonte de conflito entre os mais velhos e seus trabalhadores mais jovens, uma vez que as expectativas dos Millennials vão bem além da zona de conforto das gerações anteriores. Os gestores da Geração X estão em situação sobremodo precária – a ética de trabalho deles foi muito influenciada pela dos Baby Boomers e dos Tradicionalistas anteriores, mas eles também precisam navegar nas novas regras dos Millennials. (GRUBB, 2018, Pág. 132)

Muito embora seja desejada por todas as gerações, para que se implemente maior flexibilidade no ambiente de trabalho, é importante que, antes, o gestor estabeleça dois requisitos: metas claras e indicadores bem definidos. A partir daí poderá afrouxar as rédeas para que os trabalhadores possam, conforme seus atributos específicos, alcançar o cumprimento dos objetivos traçados.

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Alguns exemplos podem ser: a flexibilização dos horários de início e de fim da jornada, bastando que se cumpra a carga horária; dividir a jornada em turnos; locais de trabalho diferentes na mesma jornada, podendo ser metade em casa; premiação de folgas por atingimento de metas; e até mesmo, o teletrabalho (Grubb, 2018, Pág. 137-144). O fundamental aqui é que o Leader Coach mantenha supervisão constante e mensure o engajamento de sua equipe. No t o c a n t e à s d i fe r e n t e s e x p e c t a t i v a s e m p l a n o s d e desenvolvimento de carreira há um grande abismo entre as gerações, o que exigirá do gestor uma atenção redobrada para ajustar um plano de carreira que venha a abranger as necessidades e interesses de todos os trabalhadores. É necessário perceber pontualmente as principais diferenças. Os Baby Boomers, como já explicitado, não pensam mais em aposentadoria, porém, suas expectativas normalmente se direcionam para funções menos estressantes; considerando sua experiência, é de bom alvitre que o Leader Coach pergunte diretamente a eles quais competências querem desenvolver nos próximos anos, a curto prazo. Já para os colaboradores da Geração X, muitos no auge de sua carreira hoje, é fundamental pautar-se em um plano de carreira que tenha foco em questões estratégicas (Grubb, 2018, Pág. 146-147). Para os Millennials, o importante no desenvolvimento de carreira é desenvolvimento pessoal e realização no trabalho, por isso, propor-lhes novos desafios fará com que tenham a oportunidade de alcançar o que buscam, resultando em engajamento e lealdade ao líder e à empresa. A Geração Z, com muitas semelhanças com a anterior, também se beneficiará com a exposição a novas ideias e oportunidades (Grubb, 2018, Pág. 148-149). Então, um plano de desenvolvimento de carreira eficaz, apto a atender as diferentes demandas das quatro gerações, não pode prever uma abordagem única, com escalonamento único de crescimento, deve sim envolver um plano formal individualizado, adaptado às necessidades e

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aspirações conforme a geração de cada trabalhador, exigindo sempre do Leader Coach um diálogo constante para afinamento dessas vicissitudes. Por fim, o último elemento a ser incluído na liderança baseada no processo de Coaching como fundamento de eficácia no conflito multigeracional é a comunicação. Ela não poderia ficar de fora, pois de nada adiantaria que o gestor tenha a percepção da razão dessa relação conflitiva se não puder implementar uma comunicação efetiva entre os trabalhadores, especialmente de gerações distantes.

(...) a má comunicação é em geral a principal culpada pelo aumento da tensão entre os colegas. (...) As diferenças de idade podem agravar ainda mais o problema: se a comunicação já é difícil entre participantes da mesma idade, quanto mais entre trabalhadores separados por duas, três ou até mais décadas. (GRUBB, 2018, Pág. 163)

Aqui, há duas questões basilares a se levar em conta. A primeira (Grubb, 2018, Pág. 165) é sobre o método de comunicação no trabalho, indo no sentido de que o gestor não deve abandonar as formas “mais velhas” de comunicação, como anúncios por intranet, e-mail, apresentação em power point, reuniões presenciais, folhetos e vídeos; como também deve incluir novas formas, como blogs da empresa, mensagem de texto, campanhas digitais, podcasts e webnários. Essas diferentes opções de plataformas darão a certeza de que a mensagem será ouvida por todos. Finalmente, a outra questão, em nossa perspectiva, é no aspecto mais subjetivo, exigindo que o gestor seja um verdadeiro orquestrador das manifestações de opiniões, especialmente entre colaboradores com grande diferença etária, com opiniões certamente conflitantes, porém, com abordagens não necessariamente conflitivas, exigindo mais uma vez que o Leader Coach mantenha sempre ativo o diálogo respeitoso e profissional entre (e com) os trabalhadores. 1.CONSIDERAÇÕES FINAIS

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Pela primeira vez na história, teremos quatro gerações dividindo espaço no ambiente corporativo, é uma configuração inédita, trazendo novas possibilidades de conflitos, novos dilemas, novos desafios e, por isso mesmo, novas soluções são exigidas. Já não atendem mais aquelas abordagens padronizadas, direcionadas a um público específico, a saída é um estilo de gerenciamento de amplo espectro, apto a abranger todos os componentes dos variados grupos existentes. Diante dos conflitos apresentados, apresenta-se o modelo de gerenciamento baseado no processo de coaching como o modo mais eficaz para englobar os diferentes grupos, no qual o gestor foca no engajamento dos trabalhadores e aproveita a expertise de cada geração no cumprimento dos objetivos da empresa. Trata-se do Leader Coach. Não há outra forma de convergir interesses tão díspares que não seja através de um método que contemple todas as aspirações. Para isso ocorrer, é necessário o constante diálogo do líder com seus colaboradores, sem ordens autocráticas, mas construções conjuntas, através do coaching, que instiguem o trabalhador a alcançar os resultados esperados pela empresa na forma mais compatível com suas caraterísticas geracionais. Com essa base, cria-se um terreno fértil para inserir elementos que ampliarão a eficácia desse modo de fazer gestão. Nesse sentido, estabelecer na organização uma cultura de inclusão é fundamental, a fim de que se fixe o hábito de efetivamente ouvir o outro, apesar das diferenças. É também essencial que o Leader Coach implemente treinamentos que contemplem os diversos estilos de aprendizado, peculiares de cada geração. Outro aspecto crucial é avaliar as formas de flexibilizar o dia-a-dia no trabalho, considerado um fator almejado pelos colaboradores dos quatro grandes grupos. Nessa esteira, é também fundamental administrar as diferentes expectativas de desenvolvimento de carreira, em que, diferentemente do aspecto anterior, é extremamente distinto entre Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Y. O último elemento adicional ao processo do Leader Coach é a comunicação eficaz, pela qual deve-se utilizar ferramentas desde as mais

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tradicionais até as mais modernas, a fim de atingir todos os grupos. Além disso, deve o administrador fomentar o diálogo assertivo e tolerante entre as pessoas de faixas etárias tão desiguais. Por fim, vale frisar que essa conjugação de aspectos só trará resultado se efetivamente tiver como base a atuação direta do Leader Coach, atuando como verdadeiro orquestrador de toda essa dinâmica, atento às mudanças e disposto a sempre inovar, tanto a partir dos feedbaks diários recebidos de seus colaboradores, quanto de sua própria iniciativa, na busca constante por novas soluções, assumindo o papel de epicentro na retroalimentação de todo esse processo.

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Geração Baby Boomer, X, Y ou Z: entenda onde você se encaixa.

Disponível em https://www.consumidormoderno.com.br/2017/02/20/ geracao-babyboomer-x-y-z-entenda/, acessado em 13/11/2018.

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APLICAÇÃO PRÁTICA DO BUSINESS COACHING: TRANSFORMAÇÃO EFETIVA DO EMPRESÁRIO/OPERÁRIO EM EMPRESÁRIO/EMPREENDEDOR

Luis Alberto Rodrigues Maia Morôni Kozoski RESUMO Contrariando o pensamento de que um empresário é um empreendedor somente pelo fato de ter iniciado ou assumido um negócio, o livro “O Mito do Empreendedor” Best Seller, com mais de três milhões de unidades vendidas no mundo, o autor “Michael E. Gerber” fala, que o empreendedorismo no mundo é um mito, pois as pessoas decidem abrir uma empresa motivadas por um surto ocasional, se ocupam da produção não assumem as atividades empreendedoras necessárias para o crescimento do negócio, não encontram euforia, a mesma que os levaram a abrir seus negócios, não inovam, ficam estagnadas, tornando-se um Empresário/Operário e ao morrerem, morrem também suas empresas. Aqui no Brasil, o Business Coaching realiza ótimo trabalho, atua a favor do legitimo Empreendedorismo e colabora com a formação do Empresário/Empreendedor que faz de seu negócio um legado para a família e sociedade. Como exemplo em Fortaleza, algumas empresas já experimentam o processo de Business Coaching, neste artigo será citado alguns exemplos, uma sorveteria com quinze anos, uma clínica de pilates e uma escola de línguas de porte médio com oito filiais e vinte e dois anos de atuação no mercado cearense, tempo suficiente para se encontrar na maturidade, apesar do tempo de mercado e das suas oito filiais, não era essa a realidade que se encontrava. A proposta do trabalho nessas empresas, teve o propósito de analisa-las e alinha-las dentro dos processos necessários para a obtenção do modelo ideal, e assim expandi-las e replica-las para além do ambiente familiar.

Palavras-chave: Empresário/Operário, Empreendedorismo, Empresário/Empreendedor

1. INTRODUÇÃO Atualmente é cada vez mais comum nos depararmos com micros pequenas e até empresas de porte médio que fazem jus ao perfil que Michael Gerber relata em seu livro O Mito do Empreendedor, ele chama de: “Surto do empreendedor”, as pessoas são acometidas por um surto momentâneo,

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motivos a saber: brigaram com o patrão ou com um cliente, acham que estão ganhando pouco, acreditam que são bons no que fazem e seus patrões estão enricando as suas custas,

perderam seus empregos e estão encontrando

dificuldade em conseguir nova recolocação no mercado, ou até por receber um prêmio ou uma herança, dentre outros. Então acreditam que a saída é montar seu próprio negócio e assim iniciam uma empresa, a primeira coisa que fazem é colocar em prática os conhecimentos e práticas adquiridos até o momento, se são chefes de cozinha abrem um restaurante, se são padeiro abrem uma padaria, se é médico abre um hospital, o fato é que como são bons no que fazem acham que isso é o suficiente para iniciar um negócio, não entendem de processos, de administração ou contabilidade, essas atividades são delegadas ou realizadas de qualquer maneira e eles se tornam operários dentro dos seus negócios, fazendo o que sabem e gostam, seus proprietários não inovam e não possuem nenhuma característica empreendedora, levando os mesmos a estagnação total e virando escravos em seus próprios negócios. Em contra partida o Business Coach surge no mercado com profissionais habilitados que se propõem em ajudar essas pessoas e suas empresas, despertando a personalidade empreendedora de seus donos e transformando suas empresas em protótipos que podem ser replicados. Para que esse trabalho tenha sucesso é preciso treinar e desenvolver esses empresários criando neles o perfil empreendedor, esta necessidade decorre do fato de muitas pessoas não estarem habituadas a contribuir de forma inovadora, por uma questão de característica individual. Portanto, o primeiro passo necessário é desenvolver etapas de treinamento e desenvolvimento para que a personalidade empreendedora sejam despertados nesses empresários e que seu potencial seja explorado. 2. O EMPREENDEDOR Todos podem ser empreendedores, basta que para isso haja esforço pessoal e disponibilização de tempo para adquirir novos hábitos realizar as atividades e aprender, e quanto mais cedo se perceba a necessidade de adquirir conhecimentos maiores serão os resultados alcançados. A visão de futuro deve ser um caminho incansável e tudo que realmente interessa deve

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permanecer sempre na esfera das coisas importantes. Na busca pelo conhecimento o fator primordial deve ser o autoconhecimento. Segundo Melo; Costa; Cericato. (2007), p. 36): Empreendedorismo é a criação de valor por pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma ideia por meio da aplicação de criatividade, capacidade de transformação e o desejo de tomar aquilo que comumente se chamaria de risco. O empreendedorismo pode ser considerado como o despertar do indivíduo para o aproveitamento integral de suas potencialidades racionais e intuitivas. É a busca do autoconhecimento em processo de aprendizado permanente, em atitude de abertura para novas experiências e novos paradigmas. Portanto, é uma questão de liberdade individual, qualquer pessoa pode ativar a motivação para empreender.

Uma característica do empreendedor é administração do tempo. A Lei de Parkinson, de Parkinson C. North cote, editora Nova Fronteira, um achado genial de transparente simplicidade que diz: “O trabalho aumenta a fim de preencher o tempo disponível para sua conclusão”. Sendo assim, com a finalidade de otimizar todo o processo, essa questão deve ser estudada inicialmente, para que se determine o tempo de realização de cada tarefa. A questão está em como este treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser feito. Diversos autores falam sobre o empreendedorismo e destacam que são pessoas de coragem que não tem medo de arriscar, riscos calculados, são admirados pelos seus colaboradores pois eles sabem elogiar e recompensar. De acordo com Fillion (1991, p33): Empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando-o para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que mantém o aprendizado visando possíveis oportunidades de negócios e a tornar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor.

Então, ajudar a despertar a consciência desse empresário é primordial para que ele entenda o ser que é, o ambiente que está inserido e o que deseja realizar, feito isso sua capacidade criativa estará livre para buscar caminhos para atingir os objetivos.

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3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Responsável principal pelo desenvolvimento estratégico da empresa,

o proprietário de negócio não pode de maneira alguma negligenciar a atividade empreendedora, esse desenvolvimento requer ajuda, e nessa busca por ajuda o empresário se coloca na fase chamada de adolescência, fase em que o profissional Business Coach se torna um perfeito parceiro, um aliado que levará esse empresário a se tornar um empreendedor e levar sua empresa para a fase de maturidade. Segundo Martins, Sávio (Pensador) “A mudança começa na mente, depois vem a prática e por fim, os resultados virão! Em processo”. Tomando como princípio esse pensamento de Martins, o Business Coaching oferece processos capazes de realizar mudanças nas mentes dos empresários e nas rotinas operacionais dentro das empresas, criando novos hábitos. O MINDSET LEADER desenvolvido pela Line Coaching é um deles, e vem oferecer uma oportunidade de ajuda magnifica no sentido de transformar a mente do empresário, tornando-o um Mindset Leader. 4. O PROCESSO O programa Mindset Leader, é um processo organizado em doze sessões com um grupo de empresários e pessoas imparáveis, que desejam alcançar um nível mais elevado em suas vidas e seus negócios, programa esse, ideal para trabalhar o Mindset dos empresários que por qualquer motivo, um dia iniciou um negócio mesmo sem a característica empreendedora. A proposta consiste em treinamento presencial semanal ou quinzenal, objetivando a prática e obtenção de novos hábitos que levarão seus participantes a virada de chaves (Início das Mudanças) importantes a cada sessão: 1ª Sessão: Autoconhecimento 2ª Sessão: Visão de Futuro 3ª Sessão: Gestão de Tempo 4ª Sessão: Ação

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5ª Sessão: Empreendedorismo e Missão 6ª Sessão: Valores e Canvas 7ª Sessão: Sistemas e Processos 8ª Sessão: Mindset Financeiro 9ª Sessão: Jogos Motivacionais 10ª Sessão: Liderança e Treinamento 11ª Sessão: Planejamento Estratégico 12ª Sessão: Formatura e Imersão As sessões citadas acima levam o participante a uma mudança de mentalidade ao passo que o acompanhamento realizado pelo Coach, conduz o Coachee a mudanças e praticar os processos nas suas vidas e empresas. As mudanças iniciam com a confecção e exposição do quadro de missão, visão de futuro e valores da empresa e que passam a ser vividos por todos os colaboradores. O processo continua com uma espécie de consultoria onde há o incentivo para a revisão ou confecção do regimento interno da empresa, CANVAS, organograma e fluxogramas, POP, contrato de posicionamento, documentos do RH, roteiro de contratação, jogos motivacionais, gueimificação, e roteiro de seminários de marketing.

5. A TRANSFORMAÇÃO NA PRÁTICA – A ESCOLA DE IDIOMAS O processo de Business Coaching na HILPRO IDIOMAS com o Professor Gilmar de Oliveira, foi iniciado no dia 09 de fevereiro de 2017 com uma sequência de doze sessões semanais, somando-se a essas, uma sessão extra para ajustar o sistema financeiro, todas as sessões foram realizadas nas quintas feiras iniciando no horário de 14h as 16h. A última sessão ocorreu no dia 04 de maio de 2017 totalizando praticamente três meses de processo, as sessões foram realizadas na sede Fátima (matriz), com exceção do Seminário de Marketing, que ocorreu no auditório da filial Santos Dumont, dado o número de participantes, e a reinauguração interna, que foi iniciada na matriz e finalizada no restaurante vizinho à sede da empresa.

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Em um processo de Coaching o primeiro passo a ser realizado é esclarecer sobre ambiente seguro onde todas as informações apresentadas e reveladas serão usadas apenas a favor da sucessão do bem estar do Coachee e de todo o processo, e por assim ser, se faz necessário: confiança, honestidade e compromisso com todas as respostas e atividades propostas. Discorrer sobre o estado atual descortinando-o e definindo a meta que o coachee deseja alcançar são prerrogativas, no Business Coaching se dá da mesma forma, situar a empresa, desvendando todo o estado atual, e onde deseja chegar com clareza de detalhes, e nessa fase o coachee discorre sobre todas as suas dores com relação a sua vida e empresa. 5.1 - Missão Feito isso apresenta-se o programa que será proposto, esclarecendo resumidamente todas as futuras sessões de forma que o coachee tenha consciência do caminho que será percorrido. Tudo que se fez até este momento foi para definir a missão visão de futuro e valores da empresa pois assim como as pessoas, toda empresa bem estruturada deve possuir essa base bem definida. Os valores são como placas que direcionam a empresa na sua missão no dia a dia, e devem ser vividas pelos colaboradores em geral e percebida pelos clientes, parceiros e assim caminham em direção a sua visão de futuro.

5.2 – Visão de futuro Assim ficou a declaração de Missão da HILPRO IDIOMAS, (2017) Missão da HILPRO IDIOMAS: “Desenvolver e qualificar pessoas e organizações mediante modernas tecnologias educacionais ampliando a comunicação e oportunidades, promovendo a satisfação integral dos clientes, colaboradores e acionistas.

5.3 – Canvas O processo segue com os demais documentos. Em um único lance de vista o CANVAS possibilita ao empresário alcançar todos os departamentos

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e setores da sua empresa podendo agir estrategicamente sem o risco de negligenciar um ou outro setor. Organizado com nove blocos de construção, o CANVAS possibilita a representação plana de todos os setores e departamentos da empresa. 1 – Proposta de valor (O que a empresa está oferecendo para a sociedade) 2 – Seguimento de clientes (A que grupo de pessoas se destina) 3 – Canais (Como falar com os clientes) 4 – Relacionamento com os clientes (O que falar e escutar dos clientes) 5 – Fontes de receitas (De que forma e quanto os clientes vão pagar) 6 – Recursos-chaves (Plano de contingenciamento, equipamentos, e Knowhow). 7 – Atividades chaves (Atividades mais importantes para fazer funcionar) 8 – Parcerias (Necessárias para criar e entregar a proposta de valor) 9 – Custos (Quanto está indo de receita para cada custo) 5.4 - Organograma e demais documentos Todos os processos da empresa, foram documentados e organizados num ORGANOGRAMA, onde cada caixinha recebeu seu POP e contrato de posicionamento conforme sua função. Revisão no regulamento interno já existente, confecção dos contratos de posicionamentos para os líderes e POP (Procedimento Operacional Padronizado) Para todas as funções inclusive a do presidente, Sr. Gilmar de Oliveira, revisados e padronizados todo o processo de admissão de funcionários, foi criado um kit de admissão de funcionário com uma carta de boas-vindas, Regulamento interno, POP, contrato de posicionamento se for cargo de liderança, declaração de câmeras e um brinde da empresa. OBS: Assim ficou o Organograma da HILPRO IDIOMAS:

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5.5 – Estratégia financeira Essa sessão foi realizada no dia 8 de março de 2017 com início às 14 horas. Foi uma sessão bastante complexa, justamente por se tratar das finanças da empresa, e foi verificado que o Prof. Gilmar de Oliveira possuía sim uma planilha financeira e sistema, muito bom por sinal, a empresa usa o sistema da (Forte Informática) conhecido nacionalmente, porém, ele não sabia mexer no programa, fato que o deixava vulnerável, inteiramente nas mãos de seus funcionários. Foi necessário marcar uma data intermediária para a realização de uma sessão extra, sessão esta que foi realizada na

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HILPRO Fátima (Matriz), e contou com a participação do coordenador pedagógico da HILPRO, Sr. Caio Nogueira. 5.6 – Seminário de marketing e reinauguração interna O seminário de Marketing é um evento onde todos os funcionários, diretores e proprietário da empresa são reunidos com a finalidade de traçar um plano de marketing para aplicação na empresa. O vídeo de conformidade social, foi exibido na reunião e mostra como as pessoas imitam fácil as atitudes dos outros, para facilitar o entendimento de como funciona a manipulação que estamos susceptíveis no dia a dia por conta das ações de marketing desenvolvidas pelas empresas. Um questionário sobre a empresa e seus concorrentes foi distribuído e respondido por todos os participantes para a confecção das PUV’s (Proposta Única de Venda) no final foi realizado um debate para a escolha da melhor PUV, e a eleita foi: “HILPRO aqui você fala”. A reinauguração interna foi realizada com a apresentação do proprietário e sua nova mentalidade e a recontratação simbólica dos funcionários 6. ATRANSFORMAÇÃO NA PRÁTICA – A SORVERTERIA E A CLÍNICA As empresas: Sorveteria Frosty com 15 anos de mercado, e a Clínica Sinergia com 9 anos, já se encontravam na fase da maturidade, porém, seus proprietários ainda realizavam muitas tarefas como operários, e acharam por bem participar de todo o processo, declararam em vídeo gravado e disponibilizado em link abaixo, que o treinamento serviu para ajustar vários processos internos das empresas e que agora sentem que estão preparados para serem replicadas e pretendem franquear suas marcas. 7. METODOLOGIA DE PESQUISA É uma pesquisa bibliográfica, pois está embasada em materiais já elaborados, como artigos livros e métodos já aplicados. (GIL, 2002). Explora os conceitos relacionados, que segundo Mattar (2001) é uma das formas

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mais rápidas e eficazes de aprofundar um problema de pesquisa, pois utiliza trabalhos já existentes. A pesquisa foi aplicada por meio de questionários e aplicação prática da metodologia dentro das empresas Hilpro Idiomas, Sorveteria Frosty e Clinica Sinergia envolvendo principalmente seus proprietários que declararam em vídeos suas opiniões a respeito. (Vídeos citados nas referências). 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS O empreendedorismo é uma aptidão que pode ser treinada e desenvolvida nos empresários e em pessoas que desejam ser empreendedoras, este processo deve ser selado pelo interesse e compromisso total, uma vez que envolve desenvolvimento de uma característica em seus participantes. Este artigo revelou o quanto o processo é assertivo, pois os três empresários ao ajustarem todos os processos internos de suas empresas passaram a dispor de mais tempo para eles mesmos e assim começaram a se perceberem como o principal projeto de suas vidas, eles decidiram replicar seus negócios, tornando-se franqueadores e assim iram ofertar oportunidades de negócios para outros empreendedores. O Professor Gilmar de Oliveira, da Hilpro Idiomas, relatou que o processo implantado causou uma revolução dentro da sua empresa e que hoje se percebe um empresário/ empreendedor e durante todos esses anos foi um educador e dono de escola. Fica assim devidamente atestando o que é descrito no título desse artigo ou seja: “a transformação de empresários/operários em empresários/ empreendedores”, além de destacar a importância do treinamento e desenvolvimento para os mesmos. O presente artigo contou com a participação ativa dos proprietários de três empresas, Senhores (a): Antônio Gilmar de Oliveira, Deilane Martins Moreira e Edgard Segantine Junior, que declararam em vídeos disponíveis no anexo os resultados alcançados no processo, além da colaboração de seus funcionários nas pesquisas internas e aplicação prática dentro de suas respectivas empresas.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASIL. Lei de diretrizes e bases da educação nacional – LDB. Lei nº 9394, de 20 de dezembro de 1996. Acesso em: 11 out. 2010. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm. 1GERBER, M. E. O Mito do Empreendedor. 1ª edição. Saraiva, São Paulo, 1996. O CANVAS, o processo completo e documentos estão disponíveis no link: https://trello.com/c/g6TN4o41/19-2-sess%C3%A3o-objetivo-estrat%C3%A9gico-i FILLION, L. J. Empreendedorismo: Empreendedores e Proprietários-gerentes de Pequenos Negócios. HEC Paris, the University of Montreal Business School, 1991. Line Coaching, projeto: Impulsão professional (2016) e Mindset Leader (2018) MATTAR, F. Pesquisa de Marketing. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. MELO, P. A.; COSTA, A. M.; CERICATO, D. O empreendedorismo corporativo: uma nova estratégia para a inovação em organizações contemporâneas. Revista de Negócios, p. 36, v. 12, p. 1, 2007. Parkinson C. North cote, A Lei de Parkinson, editora Nova Fronteira Martins, Sávio (Pensador)

_____________________________________________________________________________________________ ANEXOS Declarações e vídeos: HILPRO IDIOMAS, Missão e visão de futuro: www.hilproidiomas.com.br. VÍDEO CONFORMIDADE SOCIAL: https://www.youtube.com/watch?v=luVeT1NjqbE

Depoimentos Oliveira, Gilmar: https://www.youtube.com/watch?v=tntXFHDb3RU&t=274s Depoimento: https://www.youtube.com/watch?v=Iu0vUUfWkB0 Depoimento: https://www.youtube.com/watch?v=xBPaBpDH3SA Depoimento: https://www.youtube.com/watch?v=jTunWA3rlkI Depoimento: https://www.youtube.com/watch?v=bwAZ_ad9Zuc Depoimento: https://youtu.be/DeBJlxp_MyY _____________________________________________________________________________________________

O MEDO DE FALAR EM PÚBLICO: COMO O COACHING E A PNL PODEM AJUDAR A VENCER ESSA BARREIRA?

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Joel Ebeling Morôni Kozoski

RESUMO O artigo buscou investigar e compreender como o Coaching e a Programação Neurolingüistica (PNL) podem ajudar a superar o Medo de Falar em Público. Pesquisou-se conceitos de Coaching, PNL, Crenças e medo, assim como o contexto envolvido com cada um dos conceitos. Através de entrevistas, o artigo trouxe algumas características relevantes das pessoas que tem medo de falar em público. Por fim, fez-se um comparativo entre os conceitos estudados e o material das entrevistas, objetivando responder ao questionamento do nosso tema de partida. Finalizamos a construção científica, considerando o tema como não esgotado e com potencial para maior exploração. Palavras-chave: Medo. Crenças. Coaching. Programação Neurolinguística.

INTRODUÇÃO A comunicação verbal através da oratória, sempre teve grande relevância na história da humanidade.

“Na Grécia Antiga, por volta de 336 a.C.,

Aristóteles escreveu sobre oratória utilizando o termo retórica. Durante centenas de anos, a retórica foi base de toda formação cultural humana” (pbworks.com). Com o passar dos séculos, a arte de falar em público não deixou de ser importante, pelo contrário, tornou-se imprescindível para o exercício da liderança, seja qual for a esfera – empresas, vida pública, etc. A medida que cresce a demanda por pessoas que saibam se comunicar e se expressar diante do público, na mesma proporção percebe-se o desconforto que a humanidade tem acerca desta exposição. Segundo pesquisa publicada em 2015 pelo jornal britânico Sunday Times apud Revista Exame – versão eletrônica (2017) esse é o maior medo entre 41% dos entrevistados, superando em muito, o medo da morte e doenças, por exemplo, que de acordo com a pesquisa, é o maior medo de 19% das pessoas que foram ouvidas. Na construção deste artigo, pretendeu-se investigar como o processo de coaching

e a programação neurolinguística (PNL) podem

auxiliar e impactar a vida das pessoas que precisam de ajuda para superar o medo de falar em público. Buscar-se há, interpretações do que possam ser o medo, as crenças, bem como o coaching e a programação neurolinguística,

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através da literatura existente. Pretende-se investigar como as pessoas com medo de falar em público assimilam essa emoção e se há entendimento da sua origem. Isso será feito por meio de entrevista dirigida e pré-estruturada. MEDO O medo é inerente ao ser humano e sua história. Ao longo de sua existência o homem sempre teve que conviver com essa emoção. Para cada época e para cada indivíduo, encontraremos distintos gatilhos mentais que o despertam. Queirós (2013, p. 15), em sua interpretação de Tessari (2008), afirma que: “O medo é a mais antiga das emoções humanas, faz parte de nossa história, desde primórdios da civilização humana. Podese observar que ao longo de nossa história o objeto do medo vai mudando, um exemplo era o medo que os primeiros navegantes tinham ao atravessarem o atlântico e caírem fora do mundo, no espaço vazio (pensavam que a terra era plana). Hoje em dia os medos são outros, mas nunca deixaremos de tê-los, pois é algo inato e é por causa dele que os seres humanos sobreviveram até os dias de hoje. É importante também ressaltar, que o tipo de medo que desenvolvemos depende muito do meio em que vivemos, a forma como absorvemos este meio.”

Os medos atualmente têm como objetos, os mais variados. Cada qual com suas consequências distintas, porém, com a mesma essência e os mesmos efeitos práticos genéricos. Efeitos práticos do medo Ainda explorando Queiróz (2013, p. 16), podemos concordar com a autora que afirma que “o medo paralisa o processo de racionalização do ser humano”. Logo, não podendo raciocinar, nosso comportamento será dirigido por essa emoção chamada medo. Todo sentimento ou emoção tem um objetivo, no caso do medo, tem por finalidade proteger a integridade do indivíduo, seja física ou psíquica. Muitas vezes, sequer temos conhecimento do que estamos sendo protegidos e se realmente tem sentido e precisamos dessa proteção. O medo obtém do ser humano, no seu íntimo, fragilidade e vulnerabilidade. Isso é mais letal do que a agressão física de quem quer impor algo à força (DIAS, 2006, p. 301).

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O medo é construído tendo como estrutura um sistema de crenças, afirmações que tomamos como verdade e norteiam nosso processo de cognição.

O que são crenças? “Crenças são estruturas cognitivas básicas sobre as quais as atitudes se fundamentam” (AJZEN & FISHBEIN apud FREITAS & ANDRADE, 2004, p. 480). É natural do ser humano buscar alguma forma de estabilidade, verdades a que possa dar crédito. Essas verdades são subjetivas e fruto da interpretação individual ou coletiva de situações, relações ou ainda de significados. Ao explorarmos Freitas & Andrade (2004, p. 480) observamos que: O objeto da crença pode ser uma pessoa, um grupo de pessoas, uma instituição, um comportamento, uma política ou um evento, por exemplo. O atributo associado ao objeto pode ser outro objeto, um traço, uma propriedade, uma qualidade, uma característica, um resultado ou um evento. A crença pode ser medida por um procedimento que coloque uma pessoa ao longo de uma dimensão de probabilidade subjetiva, envolvendo um objeto e um atributo relacionado a ele.

2.2 Como surgem as crenças? “...o processo de construção do sistema de crenças supõe um indivíduo ativo, inserido em uma cultura que, ao mesmo tempo, compartilha as crenças do grupo e as reconstrói por meio de seus mecanismos psicológicos, elaborando, assim, um sistema de crenças subjetivo e único” (Kobarg, Sachetti & Vieira, 2006, p. 98).

Para Murphey apud Barcelos (2001, p. 4), não só as crenças influenciam o comportamento, mas também o contrário. O autor entende que se houver tempo e um modelo adequado, também o comportamento e as ações podem modificar as crenças. História do Coaching Embora sem a nomenclatura atual, podemos afirmar, de acordo com Krausz (2007, p. 22), que Sócrates em questionamentos a seus discípulos e até

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mesmo em passagens bíblicas, num diálogo entre Moisés e seu genro, percebe-se a prática do coach. A origem da palavra coach, nos remete à Hungria do século XV, à cidade de Kocs, que se destacava pela produção de carruagens, as quais receberam o nome de Kocsi. Na tradução para o francês obtivemos Coache e para o alemão Kutsche, de acordo com Blanco apud Marques (2017,p. 77). Já o termo coach, como está difundido, vem do inglês e significa carruagem. Carruagem esta que tinha como função conduzir as pessoas de um lado a outro, o que, analogicamente, caracteriza o processo de coaching, que tem por objetivo conduzir o indivíduo de um ponto atual a um estado desejado, em concordância com Lages e O’Conor apud Marques (2017, p. 77). O coach, tal qual o conhecemos hoje, começou a ganhar espaço no mundo das organizações a partir dos anos 80, com enfoque na gestão de pessoas, difundindo-se amplamente pelo mundo a partir daí, conforme Araújo (2013, p. 27). De acordo com Maher & Pomerantz apud Krausz (2007, p. 21): Fica claro que coaching não é um modismo e não é novo. Coaching tem suas raízes em princípios filosóficos e práticas que remontam a Aristóteles, ao pensamento budista, à teoria da Gestalt e a diversos gurus de ontologia e negócios. [...] A taxonomia do coaching executivo abrange uma quantidade de sabedoria antiga e moderna elaboradas numa tapeçaria única, desenhada para produzir resultados reais, em tempo real, para executivos e líderes ocupados.

Aplicações do Coaching Antes de falarmos das aplicações atuais do processo de coaching, é importante que destaquemos as informações acerca das nomenclaturas envolvidas, para que possamos dar maior clareza: Coach é o profissional que conduz o processo a que chamamos de Coaching, que visa levar de um patamar a outro o cliente, a quem chamamos de Coachee. É o que verificamos em Spink, Figueiredo & Brasilino (2011, p. 157). O processo de coaching pode ser aplicado tanto para o desenvolvimento pessoal individual quanto para o desenvolvimento de negócios ou

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organizações. É o que interpretamos de Matta & Victória apud Bento C.F., Silva G.O., Borges M.M., Beluco D. & Figueiredo K.S.A., 2015, p.155). Ainda explorando as autoras e autor Bento C.F., Silva G.O., Borges M.M., Beluco D. & Figueiredo K.S.A (2015, p. 155), ao citarem Sulivan França, podemos observar que os principais tipos de atuação do coaching são: Coaching de Vida, Coaching Executivo, Coaching de Carreira, Coaching Organizacional, Leader Coach e Team Coach. Não pretendemos nos ater aos detalhes de cada segmento do Coach, apenas destacamos o processo de Life Coaching ou Coaching de Vida, que aliado à Programação Neurolinguística, nos interessa como fonte da investigação. Kunzler (2012, p. 42) nos diz que o Coaching de Vida: ...procura focar o problema e insatisfação presente, clarear as possíveis alternativas de intervenção e estabelecer metas precisas e os meios para alcançar essas metas e resultados efetivos, melhorando a qualidade de vida e satisfação pessoal.

É o tipo de coaching voltado para o desenvolvimento do indivíduo. Baseia-se na construção de metas e objetivos, aos quais o coachee deve perseguir, compreendendo quais são suas opções que mais fazem sentido dentre as que possui, ressignificando seu passado e as escolhas que fez até o presente momento, bem como o resultado destas. Torna-se uma poderosa ferramenta de desenvolvimento holístico, aliando-se a Programação Neurolinguística.

A Origem da Programação Neurolinguística (PNL) Segundo Knight apud Almeida (2013, p. 34), temos três componentes essenciais às nossas experiências: a neurologia, a linguagem e as programações. Esses elementos refletem, de acordo com nossa interpretação dos autores, o funcionamento do corpo, relacionamentos interpessoais e o modelo de mundo que criamos, respectivamente. Berguer (1999, p. 139) nos diz que:

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A Programação Neurolingüística começou no início da década de 70 a partir do trabalho de John Grinder, na época professor assistente do Departamento de Lingüística da Universidade da Califórnia, em Santa Cruz e Richard Bandler, que estudava psicologia na mesma universidade, matemático e perito em computadores e terapia gestáltica. Juntos, estudaram três grandes terapeutas: Fritz Perls, um psicoterapeuta inovador que fundou a escola Terapeuta Gestalt; Virgínia Satir, extraordinária terapeuta familiar que conseguia solucionar relacionamentos familiares difíceis, considerados intratáveis por muitos outros terapeutas; e Milton Erickson, um hipnoterapeuta reconhecido mundialmente. Bandler e Grinder, não pretendiam iniciar uma nova escola de terapia, mas apenas identificar os padrões utilizados por esses terapeutas com a finalidade de ensiná-los a outras pessoas.

Pressupostos da PNL O mapa não é o território – cada pessoa possui uma interpretação única de mundo e realidade e através desta interpretação é que fazem as suas escolhas. As pessoas sempre fazem a melhor escolha possível diante dos recursos que possuem dentro do seu modelo de mundo, é o que podemos concluir ao interpretarmos Azevedo, (2006, p. 41). A vida e a mente são processos sistêmicos – tudo o que fizemos e somos (ou acreditamos ser), é o resultado de nossa interação com o ambiente e com as outras pessoas. Aquilo que fizemos influencia o ambiente e as outras pessoas. O resultado dessa influência, da mesma forma, nos afetará, ainda em concordância com Azevedo, (2006, p. 42). Ressignificação Fernández apud Silva, Ourique, Oliveira, & Reis (2008, p. 78), atribui sentidos distintos à ressignificação, dentre os quais, podemos destacar: “dar um significado diferente”. Portanto para a ressignificação, é preciso uma reflexão acerca do comportamento ou experiência cujo significado pretendemos alterar, considerando o contexto que o criou e reavaliando-o em um contexto atualizado. Bandler & Grinder (1982, p. 9) afirmam que:

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“O significado de todo acontecimento depende do ‘molde’ (frame) pelo qual o vemos. Quando mudamos o molde, mudamos o significado. ”

CARACTERÍSTICAS DO MEDO DE FALAR EM PÚBLICO Pesquisa A pesquisa foi realizada entre os dias 25 de fevereiro e 08 de março de 2019, através da ferramenta “Google Forms”. Foram entrevistadas 77 pessoas, sendo que, entre os que responderam à questão relacionada a idade, temos a seguinte distribuição: 15.4% com menos de 20 anos, entre 20 e 30 anos temos um percentual de 30,8%, temos ainda 38,5% entre 30 e 40 anos e por fim, 15,4% acima de 40 anos. A grande maioria dos entrevistados tem formação superior, correspondendo a 50%. Com formação média, temos um percentual de 44,6% e por fim, também responderam à pesquisa, 5,4% com formação fundamental.

Metodologia da pesquisa A pesquisa foi construída através de perguntas abertas e fechadas com respostas espontâneas e sugeridas. O público alvo foi escolhido de forma aleatória, não sendo, portanto, específico.

Síntese dos resultados Ao analisarmos os resultados, observou-se que, entre os entrevistados, apenas 3,9% responderam espontaneamente que seu maior medo é falar em público, enquanto que, na pergunta sobre qual o maior medo entre as opções – morte, falar em público, perder alguém, doenças e outros – 16% escolheram a opção falar em público. Entre as pessoas que temem falar em público, podemos observar que 58,3% afirmam não conhecer as causas desse medo e entre as opções mais prováveis, sugeridas – culpa por algo que fez no passado, falta de

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conhecimento sobre o assunto, nunca parou para pensar, egoísmo, a forma como foi criado, falta de conhecimento sobre si mesmo (autoconhecimento), crenças equivocadas e outras pessoas – 33,3% das pessoas não soube responder, 25% nunca parou para pensar sobre o assunto, 16,7% dos respondentes atribui o seu medo de falar em público à outras pessoas, mesmo percentual da opção, a forma como foi criado. E ainda, 8,3% apontam a falta de conhecimento sobre o assunto como a causa mais provável do medo. Entre os que afirmam conhecer a causa do seu medo, 41,7%, percebemos respostas bastante difusas, como por exemplo: “Insegurança” “Já ter perdido irmão e vó” “Ansiedades” Ainda observando o perfil das pessoas que tem medo de falar em público, ressalta a informação de que 58,3% são de formação superior e 41,7% de formação média, não havendo respondente de formação fundamental que tenha apontado o medo de falar em público como o que mais lhe atormenta. Buscando entender o nível de autoestima dos entrevistados, perguntou-se qual a pessoa mais importante para o respondente, entre as seguintes opções: pai, mãe, filho, você mesmo, namorado (a), esposa/marido, irmão/ irmã, ou nenhuma das alternativas. Entre as pessoas com medo de falar em público, apenas 25% afirmam serem eles próprios as pessoas mais importantes para si, o que denota que a imensa maioria, 75%, não se sente importante para si mesmo, ou pelo menos não em nível prioritário, evidenciando assim, baixa autoestima. Em relação a ações para resolver o problema, 58,3% afirmam nunca terem feito nada para resolver, enquanto que 41,3% já tomaram ações, como por exemplo: “Palestras” “Orações” “Procurar manter a calma enquanto tive que enfrentar os medos” “Curso de oratória” Ao que podemos concluir que temos poucas ações efetivas, não paliativas.

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Quando questionados sobre qual profissional acreditam que mais pode ajudalos a resolver o medo de falar em público, os entrevistados escolheram entre as seguintes opções: psiquiatra, coach, padre/pastor, psicólogo ou outro. Os percentuais ficaram assim distribuídos: psicólogo – 50%, coach – 33,3% e outros – 16,7%. Padre/pastor e psiquiatra, não foram apontados como profissionais que pudessem solucionar o problema. Entre os dados e informações da pesquisa, podemos destacar e sintetizar alguns pontos importantes sobre as pessoas que tem medo de falar em público: i.Quanto maior o nível de formação, maior o percentual de pessoas com medo de falar em público; ii.A maiorias das pessoas desconhece as causas do medo de falar em público; iii.As pessoas que afirmam conhecer as causas, não apontam evidências consistentes; iv.A maior parte das pessoas com medo de falar em público,75%, de acordo com nossa interpretação, sofre de baixa autoestima. v.A maior parte das pessoas que tem medo de falar em público, nunca tomou nenhuma ação para resolver a questão; vi.As pessoas que dizem ter feito algo para resolver, apontam ações, cuja eficácia é pouco provável. vii.Também a grande maioria, 66,7%, não percebe o Coach como profissional que pode ajudar a resolver o problema.

CONCLUSÕES ACERCA DO COMPARATIVO ENTRE MATERIAL TEÓRICO E PESQUISA O processo de coaching, através de suas ferramentas e aplicações, bem como a programação neurolingüistica, pode ajudar em muito às pessoas que sofrem pelo medo de falar em público, visto que estas, carentes de autoconhecimento e envoltas em significados provavelmente equivocados, desconhecem, em sua maioria, as causas desse medo e tampouco sabem como superá-lo. O coaching tem como um de seus atributos, conduzir o indivíduo de um estado atual à um estado desejado, ou seja, em potencial, podendo conduzir o indivíduo do medo de falar em público para a segurança de falar em público,

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tendo como base perguntas, que provocam uma profunda reflexão, acerca das percepções que o indivíduo tem do mundo e de suas construções psíquico cognitivas, resultando em autoconhecimento. “O autoconhecimento é apenas o conhecimento no qual o sujeito que produz conhecimento é também o objeto conhecido.” (PIRES-SÉRIO apud BATITUCCI, 2001, p. 12) “A primeira das etapas do autoconhecimento é reconhecer o que não se conhece.” (BENEVENUTTI, 2014, p. 7). A medida que se aumenta o conhecimento de si mesmo, é possível perceber e fazer uma avaliação do que precisa ser modificado, atribuindo um novo significado, para gerar resultados diferentes. Bueno & Primi, (2003, p. 280), descrevem que: A compreensão e análise de emoções (conhecimento emocional) incluem desde a capacidade de rotular emoções, englobando a capacidade de identificar diferenças e nuances entre elas (como gostar e amar), até a compreensão da possibilidade de sentimentos complexos, como amar e odiar uma mesma pessoa, bem como as transições de um sentimento para outro, como a de raiva para a vergonha, por exemplo. Finalmente, o controle reflexivo das emoções para promover o crescimento emocional e intelectual refere-se à capacidade de tolerar reações emocionais, agradáveis ou desagradáveis, compreendê-las sem exagero ou diminuição de sua importância, controlá-las ou descarregá-las no momento apropriado.

Tendo em conta o conhecimento de si mesmo e da forma como percebe seus sentimentos e o mundo, o coachee já pode compreender a origem do seu medo ou pelo menos se aproximar desta compreensão, podendo a partir daí, dar um novo significado para suas percepções, ou seja, ressignificar. A PNL, torna-se então, uma aliada poderosa para este objetivo. De acordo com a SBPNL apud TABOSA (2017, P. 4 ): A longo prazo, as ferramentas da PNL podem livrar as pessoas de seus medos, fobias, bem como pode melhorar a memória, e reduzir a ansiedade e aumentar a autoestima. Com a PNL é possível gerenciar efetivamente seu próprio estado emocional, suas crenças e atitudes, e manter o foco e até o senso de humor, quando as coisas não saírem de acordo com o plano original. !57

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Falando ainda de ressignificação, vamos novamente citar Bandler & Grinder (1982, p. 9), quando afirmam que: “O significado de todo acontecimento depende do ‘molde’ (frame) pelo qual o vemos. Quando mudamos o molde, mudamos o significado. ” Ao longo deste trabalho buscou-se compreender conceitos dos componentes do medo de falar em público e como este é constituído, seguindo a lógica de que o medo é inerente ao ser humano e está condicionado às crenças que são construídas, reforçadas ou desmistificadas com a vivência das experiências. O Coach e a PNL são processos de aceleração do entendimento, compreensão e reconstrução de todos estes componentes. Por fim, podemos dizer que o ser humano vive sua busca incessante por respostas que possam dar-lhe o sentimento de controle e motivação na busca por solução dos problemas que enfrenta em sua jornada e na busca da felicidade, sem privações ocasionadas pelo desconhecido. Neste aspecto pretendeu-se oferecer um caminho, com base na investigação e confirmação de sua possibilidade. Finaliza-se assim, afirmando o Coaching somado a PNL, como sendo um caminho, não o único, mas uma opção relevante na solução ou amenização do medo de falar em público aproximando o ser humano de sua plenitude.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo cumpre assim seu objetivo de enfatizar na luz do conhecimento científico, a opção do coaching como meio de auxílio na superação do medo de falar em público. A importância deste trabalho, fica evidenciada pelo fato de que o coach não é percebido, por grande parte da população em pauta, como profissional que pode auxiliar neste desafio. A construção científica deste artigo, em hipótese alguma esgota o tema, que tem ainda potencial para ser explorado.

REFERÊNCIAS

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Série Especial

A Força do Conhecimento _________________ Conhecimento é Poder

A IMPORTÂNCIA DA PALESTRA MOTIVACIONAL NA LIDERANÇA DE PESSOAS José Goulart Filho Morôni Kozoski RESUMO !60

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A motivação de pessoas é um desafio constante que os líderes enfrentam. Como se trata de uma característica subjetiva à natureza humana, onde fatores internos e externos influenciam diretamente a produtividade e a capacidade de se realizar alguma atividade com êxito, este artigo propõe evidenciar a importância da palestra motivacional como instrumento eficaz na motivação de equipes. A influência do líder sobre sua equipe de trabalho se potencializa quando além de ser um grande exemplo, também demonstra habilidade no uso de palavras motivadoras para a construção de um ambiente positivo. A positividade de uma equipe favorece para que a empresa atinja seus objetivos. O ambiente favorável se constrói pela desintoxicação emocional das pessoas, através do emprego de palavras edificantes. Investir em um programa de palestras motivacionais periódicas é manter a nutrição do ambiente intangível do ser humano, em cujo ambiente tudo se principia: o bem ou o mal. A inteligência emocional em índice elevado é fator primordial como requisito de um bom palestrante. A palavra, em sua essência é o alimento ou o veneno da alma. O efeito depende apenas da dosagem aplicada. O comportamento do líder e a maneira que atua através do emprego da motivação para alavancar resultados é fundamental para o desenvolvimento da organização. O tema abordado, fundamentado em pesquisa bibliográfica explicita um desafio acadêmico que busca subsidiar as organizações de conhecimento para proporcionar no ambiente de trabalho um clima favorável ao melhor desempenho da equipe e consequentemente obter melhor resultado. Palavras-chave: Palestra, Motivacional, Equipes, Liderança, Resultado. INTRODUÇÃO O desenvolvimento desta pesquisa tem como foco a importância da palestra motivacional na liderança de pessoas, analisando o impacto que a motivação ou a sua falta produz sobre a performance das organizações, o que, conforme Cabral (2011), constitui um interesse amplo e que merece uma investigação generalizada. De acordo Costa (2015, apud Hunter, 2004), liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente em busca de um

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resultado comum. As formas de liderança são variadas, porém paradigmas baseados no poder se tornam cada vez mais obsoletos. A desfuncionalidade desses velhos paradigmas indica a necessidade de se buscar formas mais consistentes de liderança. O interesse pelo tema motivação organizacional cresce significativamente a cada ano. A falta do desenvolvimento da habilidade de se motivar pessoas tem gerado um “apagão” generalizado de grandes líderes no mercado. A ausência da motivação gera a diminuição no índice de produtividade. A velocidade das transformações que ocorrem no mundo impacta diretamente as organizações, impondo-lhes novos desafios. A superação destes novos desafios representa a sobrevivência destas organizações no mercado. Conforme Martarello (2011), essa crescente influência externa que atinge as organizações, lhes impõe constantes mudanças tecnológicas, além disso requer alto investimento no capital humano, para que continuem contribuindo para o crescimento da organização. Conforme Costa (2015), para analisar como a motivação influencia na produtividade, é necessário averiguar na literatura científica as alternativas que contribuam na melhoria do ambiente de trabalho e do desempenho organizacional. Para o sucesso da equipe “a empresa deve investir no líder, por meio de palestras, cursos e treinamentos, com intuito de liderar com efetividade uma equipe.” (MARTARELLO, 2011, pág. 1). “O sucesso ou insucesso das organizações está relacionado diretamente com a importância dada ao capital humano, ou seja, o quanto os líderes influenciam outros a realizarem suas tarefas entusiasticamente em prol de um objetivo comum.” (COSTA, 2015, pág. 2). Estudos comportamentais têm revelado que a conduta do indivíduo na organização influencia positiva ou negativamente no desempenho laboral e, pode resultar em maior ou menor grau de produtividade. Portanto, essa influência tem provocado reflexos comportamentais. Casos isolados podem afetar grupos e trazer danos comprometedores para toda uma organização produtiva que, mesmo sendo setorial no

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início, se não estancada, poderá alastrar-se por todo o departamento. (PELLIZZARO; MELLO, 2011, pág. 2)

A importância da palestra motivacional na liderança de pessoas é inegável, porque é uma alternativa extremamente poderosa, pois atinge a essência do indivíduo, apenas pela própria essência, ou seja, é um fator puramente intrínseco. É uma poderosa ferramenta para levar o liderado a fazer o que o líder quer que seja feito, simplesmente porque o liderado quer de fato fazer aquilo. 1.A MATÉRIA PRIMA DA PALESTRA MOTIVACIONAL Para ampliar a compreensão sobre a importância da palestra motivacional, é necessário primeiro compreender o poder e o efeito da palavra, enquanto o principal ingrediente da palestra. O conceito Bíblico de palavra indica o ponto de partida de qualquer criação. A Bíblia diz que “No princípio era a Palavra, e a Palavra estava com Deus, e a Palavra era Deus. Aquele que é a Palavra sempre esteve com Deus.  Criou tudo o que existe e nada existe que não tenha sido feito por ele.” (João 1:1-3). Conforme Vieira (2015), o capítulo primeiro do livro de Gênesis mostra que para cada criação de Deus, primeiro Ele emitiu um comando verbal para que o seu plano se tornasse realidade. A compreensão de que a palavra é o ponto inicial para construção de qualquer coisa, é um princípio tão básico que independe da fé ou do credo que cada um professa. Até o mais cético de todos os homens entende que nada do que existe e nada do que foi feito, se fez sem a palavra e nada do que virá a existir, existirá sem antes ser primeiro uma palavra, ainda que apenas um pensamento. É simples compreender o quão importante é que as palavras que compõem a comunicação no ambiente corporativo sejam conduzidas com extremo cuidado, pois a maneira mais fácil de desenvolver a motivação dos funcionários é ter uma comunicação positiva no local de trabalho. Esse cuidado é o ponto de partida para a elaboração de uma palestra motivacional.

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A equipe que de algum modo é beneficiada periodicamente com os efeitos das palestras motivacionais tende a ser mais entusiástica e alcança níveis mais elevados de produção. Rendimento no trabalho está ligado à motivação. Pelo menos é o que mostra uma pesquisa da consultoria Right Management que, após consultar 30 mil pessoas de 15 países, sendo 100 delas brasileiras, concluiu que pessoas motivadas são 50% mais produtivas. Segundo estudos, recompensa salarial não é o único fator decisivo para satisfazer um trabalhador, e sim, recompensas sociais, simbólicas, e não materiais. (GANDOLPHO, 2010)

A palestra motivacional atua no estado interior da pessoa “inflamando” o ouvinte de pensamentos positivos, esses pensamentos se tornam palavras e essas palavras se tornam ações, que se expressam no mundo exterior. Conforme esta citação Bíblica, “O meu coração ferve com palavras boas, [...] A minha língua é a pena de um destro escritor.” (Salmos 45:1). O Salmista mostra com clareza o poder contagiante da palavra. Uma equipe devidamente motivada “escreve” o resultado positivo que a Empresa busca, enquanto uma equipe desmotivada “escreve” o resultado negativo que a Empresa quer evitar. O Apóstolo Tiago em sua carta universal (Tiago 3:5) compara o mau uso da palavra com o poder destruidor de uma pequena fagulha de fogo, assim como uma pequena chama de fogo pode incendiar uma grande floresta, uma palavra maldita pode causar um grande dano. O inverso disso também é verdadeiro, uma palavra bendita produz um grande resultado. A ORGANIZAÇÃO E AS PESSOAS Pellizzaro e Mello (2011), acrescentam que a motivação do indivíduo é sujeita a estímulos internos e externos. A motivação, em qualquer nível hierárquico, é importante para o desenvolvimento da empresa. Muitos executivos ainda acreditam que é possível gerar motivação condicionando os comportamentos por meio de prêmios e punições. Mas a verdadeira motivação nasce das necessidades interiores e não de fatores externos. Não há fórmulas que ofereçam soluções fáceis para motivar quem

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quer que seja. O líder não pode motivar seus liderados. Sua eficácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem dentro de si.(BERGAMINI, 2002, pág. 1)

Conforme Martarello (2011), os funcionários espelham o líder. Quando o líder não está motivado é muito provável que os liderados também não estejam, portanto, liderança sem motivação é impossível. A motivação não é um bem tangível, mas o seu efeito é tangível. A individualidade do comportamento humano é a expressão das intrincadas questões pessoais, as quais são anseios, desejos, medos, aspirações, propósito de vida etc. O modo como as pessoas se sentem motivadas normalmente varia de uma para outra pessoa. Martarello (2011, apud Kondo 1994), argumenta que para motivar as pessoas é necessário satisfazer as suas necessidades mais prementes e compreender as mais elevadas, com isso é possível remover a insatisfação e promover a satisfação. Nesse particular reside a importância da palestra motivacional no sentido de elevar o nível emocional do colaborador, atendendo a sua necessidade de satisfação pessoal. Conforme a Desidério (2016), não se compra motivação com dinheiro. A motivação surge, ou desaparece, em função das atitudes da liderança. Muitas lideranças falham nesse aspecto e por isso são responsáveis pelo baixíssimo grau de motivação e de comprometimento da equipe, com isso comprometem o resultado. A CONFIANÇA DAS PESSOAS NA ORGANIZAÇÃO Conforme Pellizzaro e Mello (2011), o psicólogo Abraham Maslow, ao estudar a motivação, estabeleceu um esquema de organização hierarquizada dessas necessidades. São elas: fisiológicas, segurança, sociais, estima e auto realização. O líder deve transmitir confiança aos seus funcionários, ele deve saber despertar a motivação que existe dentro das pessoas, podendo ser feito por meio de diálogos e reconhecimento. Ele deve influenciar pessoas para que

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trabalhem motivadas, atingindo assim seus objetivos. A liderança é um dos temas mais abordados atualmente, pois suas habilidades e competências são fundamentais para determinar o cumprimento das metas da organização. (MARTARELLO, 2011, pág. 1)

A motivação está intimamente ligada às necessidades de estima e auto realização. Ninguém se contenta apenas em ser “mais um”. Todos querem ser “alguém”. De acordo Pellizzaro e Mello (2011), amor próprio, autoconfiança, reconhecimento alheio, prestígio, poder, controle e comando, sentimento de utilidade, eficiência etc. correspondem às necessidades de estima. Os objetivos que a proporcionam são os verdadeiros motivadores. E acrescentam que satisfeitas as necessidades de estima, intensificamse as necessidades de auto realização, resultando na atualização de todo o potencial humano, cada qual na sua melhor forma possível e em sua plenitude. Os objetivos pertinentes a ela são a motivação maior. De acordo Goleman (1995), inteligência emocional são as aptidões humanas, como o autocontrole, o zelo, a persistência e a capacidade de automotivação, as quais fazem a diferença, possibilitando que pessoas de QI modesto se saiam surpreendentemente bem na vida alcançando elevados resultados e superando pessoas de QI alto. A capacidade de perceber acuradamente emoções, aceder a emoções e gerá-las assim como também facilitar o pensamento, compreender as emoções e o conhecimento emocional, e a capacidade de controlar emoções promovendo o crescimento emocional e intelectual. (CABRAL, 2011, pág. 24, apud Mayer e Salovey, 1997).

De acordo com Cabral (2011), há um elemento relativamente recente e em expansão na compreensão do que se entende por comportamento inteligente. Esse conceito está fundamentado nos sentimentos do ser humano e na sua capacidade de conduzir, controlar e comunicar esses sentimentos.

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Goleman (1995), define Inteligência Emocional como a capacidade de a pessoa se motivar e persistir a respeito das frustrações; de controlar os impulsos e adiar a recompensa; de regular o seu próprio estado de espírito e impedir que o desânimo subjugue a faculdade de pensar; de sentir empatia e sentir esperança. (CABRAL, 2011, pág. 24).

Conforme Bergamini (2002), o processo motivacional é uma dinâmica de caráter interior, é a compreensão que as pessoas têm do sentido atribuído àquilo que fazem. É o referencial que conecta cada indivíduo a seu “mundo real”. O trabalho oferece parâmetros para as expectativas e ideais das pessoas. Quando esses parâmetros são conhecidos é mais fácil entender que tipo de impulso está em jogo e aguardar o momento mais apropriado para oferecer os fatores que permitem chegar à recompensadora satisfação motivacional. O mundo empresarial vive um período turbulento de rápidas mudanças. O domínio dessas mudanças é um grande desafio, pois elas ocorrem de forma muito adversa e isso intranquiliza os colaboradores das organizações. Tanto as organizações como as pessoas, conforme Bergamini (2002), veem-se atônitas e constrangidas a viver sob a pressão da procura de encontrar novos meios de dominar os novos desafios. E nesse ambiente conflituoso, a inteligência emocional em nível elevado é muito importante para a estabilidade, tanto do indivíduo, quanto do ambiente. O conceito do emprego clássico caminha para o seu fim. À medida que isso avança, novos conceitos na relação empregado x empregador vão surgindo e a estabilidade emocional é de extrema importância no processo de adequação do colaborador nesse novo contexto. As pessoas movimentam-se nessas mudanças de forma desordenada, acrescenta Bergamini (2002), prejudicando a capacidade de autocontrole, enquanto os administradores buscam conseguir que as pessoas produzam sob condições em que normalmente não estariam motivadas para trabalhar.

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Conforme Cury (2006), é necessário compreender que os fenômenos que encenam no palco da mente humana e que constroem as ideias, são de elevada complexidade. Para buscar essa compreensão é preciso haver uma paixão incondicional pelas pessoas. “O mundo carece de pensadores. As sociedades precisam de pessoas que possuam ideias inovadoras capazes de contribuir para enriquecer nossas inteligências e mudar a rota de nossas vidas.” (CURY, 2006, pág. 18). A importância da palestra motivacional na liderança de pessoas é inquestionável, pois trata-se de uma ferramenta importantíssima no estímulo da geração e na transmissão dessas ideias inovadoras. De acordo Vieira (2015), a comunicação deve ser composta de um padrão linguístico positivo que formam frases e falas que cessem a torrente de pensamentos negativos de um indivíduo cujo padrão mental é negativo e potencializem o pensamento positivo daquele indivíduo cujo padrão mental é positivo, tornando-o ainda mais positivo. Dentro desse preceito uma palestra motivacional deve ser elaborada.

A I N F L U Ê N C I A D A PA L E S T R A M O T I VA C I O N A L N O COMPORTAMENTO DOS INDIVÍDUOS Pessoas são seres únicos que se formam a partir de valores nos quais acreditam-se que causarão impactos sobre suas vidas. (OLIVEIRA, 2014, pág. 29). A partir da década de 1980, conforme Bianchi et al. (2017), a gestão estratégica de pessoas para os negócios se molda diante da preocupação com a orientação dos comportamentos dos indivíduos para o atingimento dos objetivos organizacionais. Por gestão estratégica de pessoas entende-se um conjunto integrado de práticas, políticas e estratégias de gerenciamento do capital humano voltadas para o alcance dos objetivos da organização. O gerenciamento de pessoas

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compreende tanto o senso de direção e a satisfação das necessidades organizacionais, como também as individuais e coletivas dos profissionais. O comportamento dos indivíduos é mais positivo, conforme Cabral (2011), quando há um maior autoconhecimento e maior controle das próprias emoções. A importância da palestra motivacional na liderança de pessoas está justamente no fato de que ela interfere de modo favorável no comportamento positivo dos indivíduos, porque se constitui como poderoso meio de educação no que diz respeito a desenvolver o autoconhecimento, o autocontrole e a auto estima. “Os indivíduos que melhor avaliam as suas emoções e que melhor as utilizam, tendencialmente exibem maiores níveis de auto estima.” (CABRAL, 2011, pág. 132). Cabral (2011), acrescenta que colaboradores com elevados níveis de auto estima apresentam melhor desempenho no trabalho, maior índice de satisfação e se ajustam mais facilmente às mudanças nas condições de trabalho, apresentam mais aptidão em realizar trabalhos diversificados e são melhores colegas de equipe. Para Martarello (2011), as empresas investem na motivação de seus líderes e suas equipes, contratando especialistas em palestras motivacionais porque sabem do efeito positivo das palestras no aumento tanto do resultado como da qualidade dos seus produtos. 1.REGRAS BÁSICAS PARA UMA PALESTRA MOTIVACIONAL Conforme Oliveira (2014), algumas regras importantes devem ser observadas, como ingerir água para hidratação das pregas vocais, ponderação alimentar, aparência pessoal, asseio, visual, seleção e ordenamento do conteúdo. Acrescenta ainda sobre a importância da discrição, da elegância, da postura para transmitir uma mensagem positiva. De acordo Oliveira (2014, apud Viana), um palestrante deve agradar no primeiro minuto, assim terá todas as probabilidades de alcançar êxito no

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final, desde que não cometa inabilidades ou seja desastrado na exposição do tema. Iniciar a fala somente depois que os ruídos da sala cessarem. Em seguida, começar a falar pausadamente e articulando bem as palavras. O tom de voz deve variar ao longo da fala com habilidade. O sentido que se quer atribuir às palavras depende muito da entonação de voz e do colorido que lhe é conferido. O vocabulário tem de ser adequado ao público, sem gírias e sem vícios de linguagem. O domínio do assunto confere segurança ao palestrante e atrai a atenção dos ouvintes. Para comunicar-se com sucesso, é necessário conhecer o assunto, pois isto garante a segurança de quem fala, além de garantir a tranquilidade e atenção dos ouvintes, pois a insegurança do palestrante intranquiliza o ouvinte. É preciso organizar o assunto em uma sequência lógica que favoreça a compreensão, esta pode ser temporal, do mais simples para o mais complexo, do concreto para o abstrato ou do vulgar para o científico. A estratégia de interrogar os ouvintes e suscitar questões evita monotonia e instiga a refletir e repensar valores, mantendo a atenção de todos. Fazer algumas pausas para destacar ideias, palavras ou frases, contribuem para o envolvimento das pessoas, bem como pequeno silêncio inesperado, como uma longa respiração, no decorrer da palestra desperta a atenção dos ouvintes em função da dúvida que lhes ocorre com o que deve acontecer nos momentos a seguir. Ao falar, deve-se olhar para toda a plateia atentando para os seus rostos e observar como a mensagem está sendo recebida. Além disso, gesticular moderadamente enriquece a apresentação. Ao finalizar, é importante pontuar as ideias principais a partir do tema proposto e fazer considerações finais. Aproveitar para pontuar algo que ficou esquecido. A conclusão deve ser pertinente ao tema. Encerrar com expressões belas e impressionantes susceptíveis de provocarem emoções vivas e aplausos honestos.

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A motivação da equipe é um fator de alta relevância nas organizações. O nível da produtividade depende da satisfação pessoal dos colaboradores e como muitos colaboradores apresentam emoção flutuante, cabe as organizações oferecer condições para que a emoção dos seus colaboradores se mantenha estável e em nível elevado, evidenciando a singularidade de cada um para proporcionar um ambiente favorável e bem estruturado. A importância da palestra motivacional na liderança de pessoas, se evidencia pela estrutura e consistência de sua construção, para estimular um ambiente harmônico, a autoestima e a estabilidade emocional, os quais proporcionam uma melhor qualidade de vida aos colaboradores. A autossatisfação com o reconhecimento individual e coletivo reverte para as empresas alta produtividade e elevado nível de qualidade, conferindolhes maior competitividade, elevando os lucros, que por sua vez são revertidos para os colaboradores na forma de expansão da abundância. A destreza no emprego de palavras apropriadas, carregadas de elevadas doses de emoção positiva, devidamente direcionadas para o fortalecimento emocional dos indivíduos, libera e potencializa o poder de realização de cada um. O palestrante deve buscar a melhoria contínua e o aperfeiçoamento de sua atividade, tendo em mente que uma palestra eficaz envolve vários fatores como organização, voz, vocabulário, aparência, tema adequado, objetivos, público, carga horária, procedimentos, avaliação, conhecimento e domínio do tema. O conhecimento é fundamental e a habilidade de apresentá-lo possibilitará o sucesso do momento. Na elaboração deste trabalho verificou-se que há pouca abordagem sobre o tema A Importância da Palestra Motivacional na Liderança de Pessoas. Ainda há muito que se compreender sobre o poder arrebatador das palestras motivacionais na liderança e no desenvolvimento de pessoas.

REFERÊNCIAS

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BERGAMINI, Cecília W. Motivação: uma viagem ao centro do conceito. FGV-EAESP 2002. Disponível em http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/gvexecutivo/article/download/34822/33620, acessado em 12.09.2018. BIANCHI, Eliane M. P. G; QUISHIDA, Alessandra; FORONI, Paula G. Atuação do Líder na Gestão Estratégica de Pessoas: Reflexões, Lacunas e Oportunidades. Disponível em http://www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1415-65552017000100041&lng=en&nrm=iso&tlng=pt, acessado em 20.08.2018. CABRAL, Ângelo M. R. Dissertação de Mestrado em Gestão - Inteligência Emocional e Ética no Sucesso Organizacional. Coimbra, 2011. Disponível em https://estudogeral.sib.uc.pt/bitstream/ 10316/18040/1/Dissertacao_AngeloCabral.pdf, acessado em 20.08.2018. COSTA, Pedro H. F. C. Liderança: Dificuldades e Potencialidades de Um Líder Introvertido nas Organizações. 2015. Disponível em https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5261081.pdf, acessado em 20.08.2018. CURY, Augusto. O Mestre do Amor. Rio de Janeiro: GMT Editores, 2006. DESIDÉRIO, Marian. Três Estratégias Para Manter Sua Equipe Motivada de Graça. Revista Exame, 2016. Disponível em: https://exame.abril.com.br/pme/3-estrategias-para-manter-sua-equipe-motivadade-graca/, acessado em 16.09.2018. GANDOLPHO, Cibele. Funcionário motivado produz até 50% mais. Diário do Grande ABC, 2010. Disponível em https://www.dgabc.com.br/Noticia/233267/funcionario-motivado-produz-ate-50-mais, acessado em 16.09.2018. MARTARELLO, Eloá E. D. O Líder Motivacional Atuando Para Alcançar Metas Através do Capital Humano. Lins: III Encontro Científico e Simpósio de Educação Unisalesiano, 2011. Disponível em www.unisalesiano.edu.br/simposio2011/publicado/artigo0047.pdf, acessado em 20.08.2018. OLIVEIRA, Denise A. P. Oratória: Comunicação como Estratégia para o Desenvolvimento Pessoal e Profissional em Contextos Múltiplos. 2014. Disponível em http://periodicos.cesg.edu.br/index.php/ educacaoecultura/article/viewFile/170/241, acessado em 14/09/2018. OLIVEIRA, Paulo. O Poder da Ação. São Paulo: Ed. Gente, 2015. PELLIZZARO, Enzo S; MELLO, Kátia S. Motivação no Ambiente de Trabalho. Ágora Revista de Divulgação Científica, 2011. Disponível em https://pt.scribd.com/document/253801378/ArtigoMotivacao-No-Ambiente-Do-Trabalho, acessado em 20.08.2018.

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LIDERANÇA COACH: A BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA DOS GESTORES/LÍDERES ATRAVÉS DO COACHING Fernanda Marques de Siqueira Ikeda Morôni Kozoski RESUMO O artigo aborda de forma direta o tema liderança e coach com foco principal em entender e demonstrar aquele que busca qualificação através do coaching. Assim como sua aplicação em gestão de pessoas causando ou não impacto nas mesmas, visando sempre a melhoria dos processos e setores das organizações. Para isso se fez necessário além de pesquisas bibliográficas o uso do instrumento investigativo para estudo e análise a fim de mensurar de forma mais clara e próxima à realidade que o artigo tem objetivo de expor. Esse conteúdo foi atrelado a analises de pesquisas realizadas pelo órgão competente pelo regimento e credenciamento mundial do Coaching a ICF – Internationewal Coaching Federation, onde além dos dados teóricos e gráficos apresentados na pesquisa, traz a confirmação das hipóteses levantadas no estudo, que por si só mostram que não somente o coach de gestão como a prática de aplicar o coaching, faz com que se chegue aos resultados esperados de forma mais rápida, eficaz e satisfatória. Palavras-chave: Coaching. Líder Coach. Equipe. Melhoria. Influência.

1. INTRODUÇÃO O atual cenário tem um mundo altamente globalizado onde nos deparamos com cobranças incessantes e mudanças numa velocidade difícil de acompanhar. Com as organizações mais exigentes e pessoas extremamente competitivas, as empresas tem investido assiduamente na busca por profissionais capacitados a conduzirem e/ou liderarem setores. Em contrapartida, as organizações se deparam com uma problemática na difícil missão de encontrar um profissional capacitado em liderar essas pessoas, tornando uma equipe com interesse uniforme em obter os

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resultados esperados pelo líder coach, podendo ser uma possível solução para este problema. Por esse motivo o presente estudo irá abordar a influência de um líder coach na sua equipe, para isso foi utilizada como ferramenta de estudo as pesquisas bibliográficas visando analisar as ações tomadas e os resultados obtidos através deste. As hipóteses levantadas para o problema apontado acima são: a priorização do capital financeiro em primeira instância; a falta de treinamento e atenção ao capital humano organizacional. Identificar o papel do líder coach e sua influência no contexto organizacional atual citado acima. Analisar quais ações um líder deve tomar na situação em questão; qual a prioridade para um líder coach; O tema foi escolhido com o intuito de compreender qual é o caminho adotado pelo líder coach para a concretização de equipes de alta performance, Pérsia e Sita (2011) o descreve como “[...] aquele que possui foco nas pessoas e resultados, atuando diretamente no desenvolvimento destes, investe na busca de crescimento mútuo e equilíbrio entre vida pessoal e profissional trazendo resultados palpáveis a organização [...].”. O método utilizado para a elaboração deste artigo foi direcionado para a pesquisa bibliográfica qualitativa, assim Gil (2008) refere-se ao desenvolvimento de pesquisa com materiais já elaborados, desde livros e artigos de forma qualitativa, contendo sua principal vantagem de o leitor obter conhecimentos amplos para o desenvolvimento da pesquisa.

2. INTRODUÇÃO AO COACH O desenvolvimento desta pesquisa está ordenado em sentido analítico explorativo, abrangendo quais as funções de um líder coach para com sua equipe e seu desenvolvimento como proporcionador de resultados para uma organização. No intuito de compreender seus motivadores, analisá-los e apresentar indícios de que esta situação pode mudar, utilizando hipóteses disponibilizadas neste estudo, assim como adotando novas medidas dentro da organização, para isso é preciso entender o que é coaching, suas origens e tipos. !74

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2.1 ORIGENS DO COACHING Tanto Scotton, Salício e Gonzales (2010) como Pérsia e Sita (2011) afirmam que o termo coaching teve sua primeira aparição em torno de 1530, com a figura do condutor de carruagens aquele que conduz algo ou alguém para algum lado ou mais conhecido como cocheiro (coche). Além de conduzir, o mesmo era especialista em treinar os cavalos, para que estes puxassem os coches (carruagens). Braga (2017) afirma que o conceito de coaching surgiu efetivamente por volta de 1830 na universidade britânica de Oxford o mesmo era usado para definir o tutor particular, aquele que auxiliava o universitário a se preparar para matérias especificas. Com o tempo passou a ser usada também para se referir a um instrutor ou treinador de cantores, atletas ou atores. Fujita (2013) explica que, em 1974 Timothy Gallwey publicou The Inner Game of Tennis (O Jogo Interior de Tênis. Gallwey, 1996) onde relata como o jogador pode e deve lidar em primeira estância com seu estado de espírito, o que o leva a render muito mais que renderia normalmente e desde então tem sido considerado o pai do Coaching. A palavra coaching vem da palavra inglesa "coach" e significa treinador, Clutterbuck (2008. p. 11) afirma que “[...] em algum lugar da história ele (coaching), compartilha um ancestral comum com o verbo inglês coax, que significa persuadir ou induzir”. 2.2 O QUE É COACHING? É uma metodologia, um processo, um conjunto de habilidades e competências que podem ser desenvolvidas e aprendidas por qualquer pessoa que busca alcançar um objetivo na vida pessoal e profissional. Podendo também aproveitar esse conhecimento para auxiliar outras pessoas com o mesmo objetivo. “O Coaching é um processo interativo no qual um Coach (treinador/ formador) assessora um coachee (cliente/formando), [...] a atingir seus melhores e mais altos resultados desejados.”. (MENEGASSI, [et al], 2017)

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O Coaching também é uma excelente oportunidade de carreira para quem quer ajudar outras pessoas a melhorar seu desempenho em busca de seus objetivos, atuando profissionalmente na área. “[...] utiliza métodos, técnicas e ferramentas para ajudar pessoas a transformarem as suas vidas em qualquer uma de suas áreas.”. Sistemize Coaching (2018). O coach ajuda, apoia, facilita, mas ele não é regulador do processo – se não houver dedicação e engajamento do coachee [...], quando falamos de comprometimento, não nos referimos apenas à dedicação do tempo, mas sim, ao empenho em relação à autorreflexão e à busca pelo desempenho [...], o coachee não pode esperar que o coach traga soluções ou respostas prontas, para solucionar seus problemas. (BLOCH, [ET AL.] 2012).

O coaching é realizado por um profissional especializado, com formação específica, objetivando a melhoria contínua. 2.3 QUAL O OBJETIVO DO COACHING? Levando em consideração o estudo até aqui, fica claro que o objetivo do coaching é levar as pessoas ao cumprimento de suas metas, sonhos e desejos, transportando-as de um estado limitante que não atende as mínimas expectativas ao estado onde se sente realizado ou no caminho para este. De acordo com Dutra (2010) “O objetivo do coach é ser um ponto de mudança, obtendo resultados mais rápidos com clareza de ideias, aumento considerável de renda com realizações profissionais, focando na solução e não no problema, assim como manter o foco nas pessoas.”. Segundo Lange e O’connor (2004), o objetivo do coaching por parte do Coach: É esclarecer o caminho seguido pelo cliente; Mostrar as oportunidades e ajudá-lo a tomar um novo caminho; Auxilia-lo a perseguir no novo caminho e alcançar resultados efetivos; Mostrar por mais de uma maneira a capacidade do mesmo nos quesitos, conscientização, responsabilidade, tomada de decisão e resultados. (O’CONNOR, 2004).

Portanto, entendemos que o Coaching tem como objetivo principal

desenvolver pessoas, levando a alcanças suas metas e resultados positivos, dentro das necessidades de cada indivíduo.

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2.4 QUAL A TIPOLOGIA DO COACHING? Atualmente existem muitas pessoas utilizando do processo do coaching, af inal o mesmo abrange todas as áreas e tipos de pessoas, apesar de não ser esse o objetivo da pesquisa, mas não sendo menos impor tante que o intuito principal deste, onde aborda os tipos de coaching. Maggie (2018) informa que a proliferação de especializações em coaching não para de surpreender os prof issionais da área, pois: [.. .] deixou de ser vista [...] co mo dese nvolvimento para a indústria e passou de certo modo, a minar a credibilidade da mesma. Essa realidade é mais peremptór ia em mercado s mais maduros co mo os Estados Unidos e R eino Unido onde a aceitação já ultrapassou a fas e embrioná ria da s no vas prof issõ es [...], no entanto desacreditarão proveniente da multiplicação das especi alizações de coa ching onde não aju da em nada à cri ação de uma imagem de qualidade pa ra a indústria. (MAGGI E, 2018).

Ainda, segundo a autora, as principais linhas/nichos do coaching são:

• Life Coaching (ou coaching de vida ou pessoal); • Coaching Executivo (Aplicado aos quadros de gestão de empresa,

aos

membros

conselho

administração, políticos, diplomatas, etc...);

• Coaching Despor tivo (destinados a atletas e despor tivos); • Business Coaching (ou coaching de empresas). Podem atualmente encontrar-se também outros nichos, como:

Fonte: Maggi e (2018, p.187)

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Esclarecendo a origem, def inição e funcionamento do coaching, seu processo e os tipos existentes, volta-se ao eixo principal da pesquisa da abordagem do coaching no contexto organizacional, que nada mais é o coaching de gestão. 2.5 COACHING DE GESTÃO OU LEADER COACHING? No “surgimento” do coaching, muito se especulava sobre o Coaching para a gestão, no entanto a falta de entendimento das organizações fez com que a princípio entendessem o Coach como alguém capacitado e especializado em solucionar problemas de gestão dentro das organizações. Apesar de não ser o intuito, a af irmação, não deixa de ser verídica, af inal o coaching vem demonstrando soluções favoráveis à mesma, no entanto com o passar do tempo começou a se buscar prof issionais com performance voltada ao coaching e não mais o Coach de gestão, pois assim teriam acesso f ixo a esse prof issional conduzindo as pessoas desta incessantemente. Então surge o termo Leader Coach que em por tuguês é conhecido como Líder Coach, e esse passou a ser a busca dentro das organizações para entender o motivo pelo qual é essencial analisar a relevância em torno de sua def inição. 3. LÍDER COACH A pesquisa fala de liderança, seu papel e sua impor tância para as organizações e equipes ef icientes, no entanto, para maior aprofundamento no assunto é impor tante entender questões como: o que de fato é uma organização? O que é uma equipe? “O corpo de uma organização é o conjunto dos elementos mais físicos e visíveis – pessoas, estr utura, tarefas e tecnologia – que é responsável por sua composição e funcionamento.”. Latorre (2018).

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F igura 1 – Corpo da orga niz a çã o

Fonte: Lato r re (2018, p. 35)

O nome dado a um grupo de pessoas com o mesmo compromisso, onde são responsáveis pelo funcionamento deste corpo é o que Franco (2008), descreve como equipe. “Equi pe um g r upo/conjunto constituído por duas ou mais pessoas, compromissadas contendo conhecimentos compl em entares, que criam um esforço co l etivo com um propós ito, com me tas de dese mpenho e de abordagens comuns, pelos quais todos são mutuamente res pons ávei s.”. (FR ANCO , 2008).

E para conduzir essa equipe dentro de uma organização é necessário um guia, e este tem a difícil missão de conduzir a diversidade de opiniões visando atingir o objetivo da organização, usando estratégias para motivar e usar seus conhecimentos complementares para resolução de problemas alcance de metas e desenvolvimento mútuo pessoal e prof issional, a pessoa que consegue conduzir esse g r upo de pessoas com êxito é chamado de líder. Quem é o líder? Quais as características de um líder? Qual a diferença do líder tradicional para a liderança baseada no coaching? Algumas das questões que se auto respondem através da análise da tabela abaixo:

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Tab ela 1 – L id e ra n ç a de e qu i p e : D i fe r e n ç a s e n t r e a l i de r a n ç a T r a di c i o n a l x l i de r a n ç a Co a c h

QUESTÃO

LÍDER TRADICIONAL

Metas da tarefa

Estabelece metas para a equipe e com ela desenvolve compromisso com os objetivos traçados / Analisa os progressos em comparação com as metas.

Metas de aprendizagem

Estabelece necessidades de desenvolvimento para cada membro da equipe/Alcança acordos quanto a planos de desenvolvimento pessoal.

Visão

Articula as ambições da equipe interna e externamente / Contextualiza a visão da equipe com a da empresa.

Coordenação

Garante que todos entendam seus papéis e responsabilidades / Revê e aprimora os processos de trabalho em conjunto / Planeja e traça estratégias.

Solução de problemas e tomada de decisão.

Demonstra-se eficiente na solução de problemas e tomada de decisão, envolvendo os membros da equipe alcançando consenso.

Gerenciamento de conflito.

To m a a t i t u d e s p r e v e n t i v a s p a r a i d e n t i f i c a r, d i s c u t i r e prevenir possíveis conflitos, além de acertar regras que reduzirão conflitos.

Comunicação

Demonstra uma comunicação eficiente e cria oportunidades para que haja comunicação.

Processos de Aprendizagem

Garante que a equipe dedique tempo para refletir e rever.

Esclarece expectativas de desempenho/Conduz Gerenciamento avaliações/Reconhece e de desempenho recompensa os desempenhos. Fo nte: Clutte rb uck, D av id. (2008) Ada ptado pelo

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LÍDER COAH Ajuda a estabelecer processos para a estipulação e revisão de metas/Explora o alinhamento entre metas pessoais, do subgrupo e da equipe /Explora as causas de contratempos ou insucessos. Ajuda a estabelecer os processos de integração pessoal e os planos de desenvolvimento em equipe. Te s t a a q u a l i d a d e e a viabilidade da visão e como ela influência as atividades diárias / Ajuda a equipe a expressar os “valores” por trás da missão. Oferece Feedback sobre os processos e procedimentos, e sobre como o fator humano os afeta / Ajuda a equipe a questionar seus processos e abordagens / Desenvolve habilidade estratégicas. Ajuda a equipe visando a melhora de seus processos de solução de problemas e tomada de decisão. Dá Feedback para garantir que o conflito é reconhecido / compartilha a capacidade da equipe em lidar com conflitos (e, quando possível, beneficiar-se dele). Ajuda a equipe a entender a teoria e a prática da comunicação / ajuda a investigar e aprender com os fracassos de comunicação. Ajuda a equipe a construir as habilidades e os processos necessários ao diálogo de reflexão. Explora as influências sobre o desempenho, em âmbito individual e de equipe. autor (2018).

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A análise da tabela acima possibilita o entendimento que hoje a liderança através de expectativas não é mais o suf iciente para os colaboradores e nem para a organização, sendo então necessário trabalhar com a ação e a inf luência. Outro fato claro segundo a diferença entre a liderança tradicional x a liderança Coach, é que o Líder Coach é um inf luenciador e serve como exemplo para seus subordinados e/ou coachee.

Ele é um prof issional que desenvolve a auto liderança, o

autoconhecimento com o objetivo de auxiliar sua equipe a superar metas e objetivos previamente estabelecidos. E acima de tudo, busca excelência em sua prof issão e em sua carreira com base no aprendizado continuo para si e todos aqueles que o cercam. E por isso leva as pessoas de sua equipe a concluírem suas atividades com exatidão tornando-os uma equipe de alta performance e quase sempre esses se tornam impecáveis.

4. COLETA DE DADOS A coleta de dados da pesquisa foi elaborada através da pesquisa e análise quantitativa coletadas do órgão responsável pelo regimento do Coaching Mundial a ICF (International Coach Federation), no intuito de analisar a crescente busca do coaching por líderes. Fase um, limita-se a obtenção e análise dos dados do edital de estudo do ano de 2016. Fase dois desenvolve-se a par tir de um comparativo da evolução entre os últimos dois editais apresentados pela ICF referente aos anos de 2012 e 2016. 4.1 ANÁLISES DE DADOS Segundo a ICF (2016), desde a publicação do estudo de r e f e r ê n c i a e d o e s t u d o d e s e g u i m e n t o e m 2 0 0 7 e 2 01 2 respectivamente, a prof issão de coaching tem continuado a

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evoluir. Além disso, uma vez que um número crescente de indivíduos e organizações adotaram o coaching, a utilização de competências e abordagens de coaching expandiu-se para além dos prof issionais de coaching qualif icados e inclui agora gestores, líderes e prof issionais de recursos humanos e de desenvolvimento de talentos que aplicam estas competências nas suas interações diárias no local de trabalho. N e s t e c o n t e x t o , o 2 016 I C F G l o b a l C o a c h i n g S t u d y representa o esforço de estudos de mercado mais ambicioso, extensivo e expansivo da ICF até o momento, captando informações de prof issionais de coaching e de gestores/líderes que utilizam competências de coaching em todo o mundo. E, por isso foi feito através dela um questionário que buscou abranger a maior quantidade de Coaches do mundo aplicado em 137 países, usando nove idiomas diferentes e várias táticas de contato, inclusive a parceria com outros órgãos competentes com relação direta ao coaching, lembrando que os números citados estão levando em conta apenas os prof issionais que responderam à pesquisa. A pesquisa aponta que os perf is etários dos respondentes se dividem de forma quase igual entre pessoas com idade inferior a 50 anos (46%) e com idade igual ou superior a 50 anos (54%). P e r c e b e - s e t a m b é m q u e o s e xo fe m i n i n o t e m p r e d o m i n a d o c o n s i d e r av e l m e n t e o v o l u m e d e p r o f i s s i o n a i s d e c o a c h i n g , representando (67%) deste mercado, além de representarem (66%) dos gestores/líderes que usam competências do coaching em sua equipe organizacional, regionalmente sendo mais elevada na América do Nor te e mais reduzida nos mercados emergentes.

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F i gura 2 – Per f i l e tár io

Fonte: ICF (International Coaching Federation), (2016, p. 09).

O perfil etário dos gestores/líderes que utilizam competências de coaching inclina-se para faixas etárias inferiores. Quase metade tem menos de 45 anos de idade. A proporção de gestores/líderes que utilizam competências de coaching com idade inferior a 40 anos é quase duas vezes maior que a de prof issionais de coaching (28% versus 15%). A par ticipação em formação específ ica de coaching foi muito elevada entre os gestores/líderes que utilizam competências de coaching, tendo 93% indicando ter recebido formação. Já (73%) das pessoas indicaram ter par ticipado em formação específ ica de coaching acreditada ou aprovada. Dentre os gestores/líderes apenas (42%) indicaram ter recebido mais de 125 horas de formação específ ica de coaching. No e n t a n t o qu a s e u m e m c a d a qu a t r o ge s t o r e s / l í d e r e s qu e utilizam competências de coaching (23%) indicou ter recebido mais de 200 horas de formação. À semelhança dos resultados de 2012, o estudo de 2016 demonstra o elevado valor que os prof issionais de coaching colocam na formação e credenciamento. Este estudo expandido

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revela também que os gestores/líderes que utilizam competências de coaching, atribuem um valor igualmente elevado a estes marcadores de prof issionalismo. A par ticipação em formação específ ica de coaching foi muito elevada entre os gestores/líderes que utilizam competências de coaching, com 93% indicando ter recebido formação. Quase três em cada quatro (73%) pessoas indicaram ter par ticipado em formação específ ica de coaching acreditada ou aprovada. O índice de busca pelo coaching a par tir de gestores/líderes tem subido consideravelmente. F i gur a 3 – Espe ra de pes s oas e o rganizaçõ es na busca da ce r tif icação e /ou cr edenci amento.

Fonte: ICF (International Coaching Federation), (2016, p.13).

C o m i s s o v e m o a u m e n t o d a p r o c u r a c o mp r o v a d a d o C o a ch i n g , s e n d o e l a s o b t i d a s p o r e s s e s p r o f i s s i o n a i s c o m o opor tunidades futuras do mercado.

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F i gur a 4 – Opor tuni dades futuras

Fonte: ICF (International Coaching Federation), (2016, p.19).

Foram convidados também a indicar em que medida considera que o coaching é capaz de inf luenciar a mudança social. A maioria acredita que o coaching é capaz de inf luenciar a mudança social em g rande medida. Existe uma concordância substancial entre os prof issionais de coaching e os gestores/ líderes que utilizam competências de coaching neste tema. F i gur a 5 – Coa chi ng c omo Inf luê ncia na mudança social

Fonte: ICF (International Coaching Federation), (2016, p. 19).

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As demais das oportunidades futuras apresentam atualmente um contexto comprovado de aumento na busca do Coaching por empresas, conforme a SL AC - Sociedade Latino Americana de Coaching, uma das escolas bem conhecidas do Brasil e citado por Luci Garcia (2018), apontam o mesmo estudo referente algum número do coach enfatizando o âmbito organizacional. F i gur a 6 – Al gu ns nú meros do cre scimento do Coach – Ênfase organiz acional

Fonte: SLAC – (Sociedade Latino Am e ricana de Coaching ),

(2018).

5. CONSIDER AÇÕES FINAIS Ao longo da pesquisa f ica o questionamento se o líder coach é a solução para os problemas organizacionais e setoriais das instituições. Para a composição das equipes com performance e ef iciência, pode se observar inúmeras formas de viabilizar e responder a hipótese levantada, ou seja, f ica claro que a busca pela melhoria contínua através do coaching tem sido alta e

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incessante, apontando ainda que as empresas têm investido para obter esses prof issionais e consequentemente esses resultados. Como o objetivo é trazer melhores resultados e aumentar performance para empresa, o coaching acaba se tornando uma ótima opção de investimento, principalmente em tempos de crise, quando é preciso economizar recursos e obter o que há de melhor em cada setor trabalhado. Muitas empresas tratam o Coaching como benefício, um diferencial que traz um valor ag regado muito elevado por tratar de melhorias de relacionamentos e mudanças do compor tamento na forma de trabalho. Um valor que passa a ser do prof issional, que levará para qualquer empresa em que prestar serviços. Sendo assim, conclui-se que o investimento em coaching é mais do que modismo, uma vez que está comprovado o efeito positivo desta ferramenta nos indivíduos e nas organizações que os aplicam. É um mercado em expansão que ag rega valor ao modo c o m o a s e mp r e s a s s e a d m i n i s t r a m a t u a l m e n t e , b u s c a n d o o constante aprimoramento dos indivíduos e métodos de trabalho. REFERÊNCIAS [1] ALVES, Luis. Inspiração para toda a vida. Books Google, 2015. Disponível em: < https:// books.google.com.brbooksid=gB3gCQA AQBAJ&pg=PA1&lpg=PA1 &dq=inspira%C3%A7%C3% A3o+para+toda+a+vida,+luis+alves&source=bl&ots= FamBQemde0&sig= R4km2vn-b3Y5X7a DsrQDlSEOxeE&hl=pt-BR&sa=X&ved=0ahUKEwiKn ZTO6sTbAhVEjpAKHcNkBq UQ6AEITD AK#v=on epage&q=inspira%C3%A7%C3%A3o%20para%20toda%20a%20vida%2C%20luis%20alves&f=false>

Acesso em: 04 jun. 2018.

[2] BLOCH, V; MENDES, J; VISCONTE, L. Coaching Executivo: Uma questão de atitude. Rio de Janeiro: Elsevier editora ltda, 2012. [3] BR AGA, Tahisa. Conceito de Coaching: uma visão empreendedora. Linkedin, 2017. Disponível em: <https://pt.linkedin.com/pulse/conceito-de-coaching-uma-vis%C3%A3oempreendedora-tahisa-braga> Acesso em: 04 jun. 2018. [ 4 ] C L U T T E R B U C K , D av i d . C o a c h i n g E f i c a z : C o m o o r i e n t a r s u a e qu i p e p a r a potencializar resultados. 2. Ed. São Paulo: Editora Gente, 2008. [5] DUTR A, Eliana Glasser. Coaching: O que você precisa saber. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2010. [6] FR ANCO, José. Recursos humanos: Fundamentos e processos. Curitiba – PR: IESDE Brasil AS, 2008. [7] FUJITA, Walber. Coaching - O que é? Administradores, 2013. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/ar tigos/carreira/coaching-o-que-e/70157/> Acesso em: 04 jun. 2018.

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[8] GIL, Carlos, A. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. [9] L AGES, A.; O’CONNOR, J. Como funciona o coaching: o guia essencial para a história e prática do coaching eficaz. 1 Ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013. p. 296. [10] L ATORRE, Sidiney, Z; Mas, afinal o que é essa tal organização? São Paulo: Editora Senac, 2018. [11] LEONCINI, Patrick. Os 5 desafios das equipes. 1. Ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2015. [12] LUCI, Garcia. +Empresarial – Alguns números do Coaching. Luci Garcia, 2018. Disponível em: <https://www.lucigarcia.com.br/empresarial>- Acesso em 25/05/2018 ás 23:02 [13] MAGGIE, João. Coaching: O guia essencial para coaches e líderes. Por tugal: Lua de papel, 2018. [14] MENEGASSI, Claudia H. M; BOTOLOZZI, Flávio; TENÓRIO, Nelson; SARTORI, Rejane. Gestão do conhecimento nas organizações: Inovação, gestão educação e tecnologia. 1 Ed. Jundiaí: Paco Editora, 2017. [15] PERSIA, André; SITA, Mauricio. Manual Completo de Coaching, Brás – SP: Editora ser mais, 2011. [16] SCOTTON, Antônio; SALÍCIO, Celso; GONZALEZ, Flavio. Coaching Prático: fundamentos, características e métodos. 2º Ed. São Paulo: Editora A gbook 2016. [17] Qual é o significado de coaching, coach, coaches e coachee? Sistemize, 2018. Disponível em: <https://www.sistemizecoach.com/blog/qual-e-o-signif icado-de-coachingcoach-coaches-e-coachee/#coaching> – Acesso em 06/05/2018 ás 16:21

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Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

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