Gestão & Foco

Ed.04 da Série Especial A Força do Conhecimento: Gestão e Foco - semana 03 - Junho 2019 - ISSN 2525-801X

REVISTA Série Especial A Força do Conhecimento Edição 03

ISSN 2525-801X

Gestão &

Foco

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Revista Administração e Ciências

Curitiba, 4a Edição Série Especial A Força do Conhecimento: Gestão e Foco.Semana 03 - Junho de 2019

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – Proibida a reprodução total ou parcial, sem a autorização por escrito.

Revista de Administração e Ciências ISSN: 2525-801X ORCIDE: 0000-0001-8789-7698 Publicação da área de Ciências Humanas

As opiniões emitidas nos artigos são de inteira responsabilidade de seus autores.

All articles are full responsability of their authors.

Solicita-se permute

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Catalogação Periodicidade Semanal ISSN 2525-801X

CDD 100

Qualquer parte desta publicação pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Correspondência e Assinatura / Letters and subscription Revista de Administração e Ciências Rua Nicolau Vorobi 244 CIC – Curitiba – Paraná CEP.: 81250-210 E-mail: kozoski@gmail.com

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Editorial Esta é a quarta edição da série especial sobre a força do conhecimento. A série especial está publicando artigos científicos produzidos por profissionais e estudiosos das ciências da Administração e da metodologia Coaching.

Prof. Morôni Kozoski

Está edição tem como título: Gestão e Foco.

O processo de estudo e aprendizado é completo quando o resultados da pesquisa realizada podem ser compartilhados publicamente.

Sua opinião é muito importante para nós.

Se desejar fazer elogios, comentários, críticas ou saber mais sobre os trabalhos realizados por cada autor, poderá fazê-lo no nosso WhatsApp 41 99986-8566.

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PÁGINA 6 O COLABORADOR, EM BUSCA DE MOTIVAÇÃO PARA ELEVAR OS RESULTADOS DA EMPRESA

Josilys Simioni Da Silva

PÁGINA 22 UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO A RELEVÂNCIA DO LÍDER COACH NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

José Carlos de Souza Colares PÁGINA 37 ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA ESTRATÉGICA FEMININA NAS ORGANIZAÇÕES Thailise Christina Eurich

PÁGINA 55 REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS Luziário Manoel da Silva

PÁGINA 68 A IMPORTÂNCIA DE CONHECER OS PERFIS COMPORTAMENTAIS NAS ORGANIZAÇÕES Jhonatan dos Santos Ramos

PÁGINA 90 SAÚDE EMOCIONAL NO AMBIENTE CORPORATIVO Maira Cristina Hernandes

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O COLABORADOR, EM BUSCA DE MOTIVAÇÃO PARA ELEVAR OS RESULTADOS DA EMPRESA Josilys Simioni da Silva Prof. Morôni Kozoski RESUMO Este artigo expõe sobre as motivações que levam os funcionários a se destacarem e sobre algumas formas de recompensas que as empresas utilizam para incentivar que seus funcionários se tornem colaboradores.

Serão apresentadas as diferenças entre funcionário e colaborador, os motivos dos desempenhos, os benefícios desejados, alguns métodos utilizados pelas empresas para definição da forma de remuneração e alguns tipos de remunerações variáveis que se baseiam nos lucros e resultados das empresas para o cálculo. Também expõe sobre como elaborar um plano de recompensa e cita alguns exemplos de acordos efetuados entre funcionários e empresas com base nos resultados alcançados. Com base nesse estudo verificou-se que dinheiro não é tudo, mas é altamente motivador para os colaboradores.

Palavras-chave: Colaboradores. Desempenho. Benefícios. Remuneração.

Recompensa. Resultados.

ABSTRACT This article exposes the motivations that lead employees to excel and on some forms of rewards that companies use to encourage their employees to become collaborators. The differences between employee and employee, the motives of the performances, the desired benefits, some methods used by companies to shape definition pay and some types of variable payments which are based on profits and enterprise results for the calculation will be presented. Also expounds on how to plan and reward cites some examples of agreements made between employees and companies based on the results achieved. Based on this study it was found that money is not everything, but it is highly motivating for employees.

Key words: Collaborators. Performance. Benefits. Remuneration. Reward.

Results.

INTRODUÇÃO Em todas as empresas existem funcionários que se destacam entre os demais, ou seja, faz muito além do que lhes é pedido; funcionários, ou melhor dizendo, notáveis colaboradores,

que tomam decisões sem a presença de

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seus superiores, no intuito de resolver o problema, mesmo que seja além de suas funções,

destacando-se entre os demais, fazendo a diferença.

Esse

trabalho retrata alguns dos motivos que levam esses colaboradores a agirem dessa forma, em especial, a recompensa financeira.

1 FUNCIONÁRIO OU COLABORADOR? Muitas empresas trocaram a nomenclatura de “funcionário” para “colaborador”. Para Esteves (2014) “Não se trata apenas de um modo mais gentil e carinhoso. Basta buscar no dicionário as diferenças de uma palavra e de outra. Funcionário é aquele que tem uma função permanente; colaborador é aquele que colabora, coopera e contribui para o processo”.

De acordo com Esteves (2014), “Está cada vez mais claro que para que uma empresa alcance seus objetivos, precisa ter pessoas envolvidas com os seus valores e missão atuando em diversos níveis hierárquicos, e não apenas nos altos cargos de direção”.

O que a autora explica é que não basta uma parte da empresa pensar se a base de seu pessoal trabalha sem comprometimento com o resultado; todos devem se envolver no processo e contribuir para o resultado final.

“Organizações de sucesso estão estruturadas numa base de colaboradores competentes, que cooperam entre si, potencializando os resultados e para manterem-se nesse ritmo, precisam conhecer a fundo as potencialidades de todos seus colaboradores como um todo, não apenas de seus líderes. (ESTEVES, 2014).

Ou seja, um líder não faz nada sem o apoio e a colaboração de toda a sua equipe, para ter sucesso, deve haver comprometimento de todos.

Segundo Luis (2014), a definição de colaborador é: Colaborador é a bola da vez e é o termo que ouvimos com frequência dentro das empresas, entre os funcionários e em comunicados públicos. Geralmente as empresas adotaram este termo até pelo papel ou pela forma que as empresas passaram a ver os funcionários. Colaborador sugere um parceiro da empresa, alguém que está ali para colaborar, ajudar, contribuir e não necessariamente para cumprir uma jornada de trabalho ou honrar simplesmente um contrato formal. Embora possa parecer que o termo seja um conceito apenas favorável ao funcionário, é importante observar que ele traz em si também o conceito de responsabilidade, já que contribuir e colaborar é muito mais do que cumprir ordens. (LUIS.BLOG.BR, 2014)

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Como o autor acima apresenta, “colaborador é a bola da vez”, as empresas querem funcionários que participam do processo e que buscam trabalhar para o alcance dos resultados propostos. O que motiva os funcionários a se destacarem e agirem como colaboradores? Para responder a esta questão faz-se necessário a análise de algumas definições que influenciam direta ou indiretamente no modo de agir destes funcionários.

2 MOTIVAÇÃO Nos dias de hoje é comum que as empresas se preocupem em manter os seus quadros motivados. Pois acreditam que uma equipe motivada é uma forma de manter-se competitiva no mercado, destacando-se dos seus concorrentes. De acordo com Robbins (2008), temos que: “Pode-se definir motivação como sendo a disposição de um indivíduo para fazer alguma coisa que ao mesmo tempo seria condicionada pela capacidade dessa ação trazer a satisfação de uma necessidade deste indivíduo”.

São vários os fatores que levam funcionários a se motivarem e se destacarem entre os demais. Para Dubinsky e Skinner (2011), “Vários fatores motivam os funcionários a adotar ações meritórias. Dinheiro e promoção são muito importantes, como também o são fatores não financeiros, como motivação interna e empatia.”

Chiavenato (1999), descreve um exemplo: Se um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que o grupo consagrou como padrão de produção informal; produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. De outro lado, se um empregado acredita que um grande volume de esforço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito. (CHIAVENATO, 1999, P.100).

O que Chiavenato (1999) transmite é que nem sempre a recompensa financeira é o resultado buscado pelo colaborador;

a necessidade de

aceitação pelo grupo pode ser essencial, mesmo que isso não lhe destaque dos demais. Ou seja, ao pensar em politicas de motivação, o gestor da

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organização precisa ter em mente os diversos grupos e interesses que interagem dentro da empresa, buscando elaborar políticas de motivação que supram os interesses de cada indivíduo sem, no entanto, afetar os interesses dos demais nem comprometer os objetivos estratégicos e financeiros da organização.

Alguns

expressam a opinião de que dinheiro não é o único fator

motivador: Dinheiro não é necessariamente um fator impulsionador para todas as pessoas (a despeito do que pensam alguns gestores). Para alguns funcionários, dinheiro é bom, mas não é tudo – nem mesmo no emprego. De qualquer modo, muitos funcionários têm vontade de ganhar algum dinheiro a mais quando as condições são favoráveis.

Fazer mais do que é devido e ser recompensado por isso é altamente motivador – é o prêmio por um comportamento meritório no trabalho. (DUBINSKY e SKINNER, 2011, p.65).

Podemos depreender desta afirmação que o colaborador espera ser reconhecido pelo seu esforço, porém este reconhecimento não precisa ser, necessariamente, em forma de maior remuneração.

3 MERITOCRACIA Pensando em formas de recompensa para os colaboradores que se destacam e visando o aumento de produtividade com consequente aumento nos lucros, muitas organizações têm criado modelos meritocráticos em suas gestões.

De acordo com a definição de Esteves (2013), temos que meritocracia vem do latim:

“A palavra meritocracia vem do latim mereo que significa

obter, merecer e pode ser definida como forma de atuação baseada no mérito, na qual as posições hierárquicas e outras recompensas são conquistas pelos colaboradores que atingem os resultados esperados”.

Desta forma, aqueles que se destacam, devem ser recompensados pelos seus esforços individuais.

De acordo com Barbosa (2006), “Qualquer sociedade reconhece que seus membros individuais diferem entre si em termos dos resultados que apresentam no desempenho de determinadas funções, independentemente do status ou do poder”.

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Meritocracia enquanto critério lógico de ordenação social é diferente de meritocracia enquanto ideologia. No primeiro caso, o mérito – o reconhecimento público da capacidade de cada um realizar determinada coisa ou posicionar-se numa determinada hierarquia com base nos seus talentos ou no esforço pessoal – é invocado como critério fundamental e considerado moralmente correto para toda e qualquer ordenação social, principalmente no que diz respeito à posição sócio-econômica das pessoas. Ou seja, num universo social fundado numa ideologia meritocrática, as únicas hierarquias legítimas e desejáveis são aquelas baseadas na seleção dos melhores.

Prestígio, honra, status e bens materiais devem ser concedidos àqueles selecionados como os melhores. Existe, portanto, uma grande diferença entre sistemas sociais que são meritocráticos apenas para determinados fins e sociedades organizadas a partir de uma ideologia de meritocracia, onde quaisquer posições sociais devem ser ocupadas pelos melhores com base no desempenho individual. (BARBOSA, 2006, P.31).

Ainda de acordo com Barbosa (2006), “as diferenças individuais são assim percebidas como inevitáveis e desejáveis”.

“São muitas as empresas que hoje aplicam critérios meritocráticos em seus sistemas de reconhecimento, recompensa e gestão de carreira, ou seja, que têm como objetivo valorizar e reter os colaboradores que realmente fazem a diferença nos negócios, que ga r a n t e m o s r e s u l t a d o s e o c r e s c i m e n t o c o n s t a n t e d a organização” (ESTEVES, 2013).

A meritocracia esta diretamente relacionada com a definição e atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.

Toda organização precisa de alguma finalidade, de alguma noção sobre os porquês de sua existência e do que ela deseja realizar. Suas metas, seus objetivos e a espécie de ambiente interno que quer criar para os participantes, dos quais depende para a consecução de seus fins, precisam ser definidos. Sem noções sobre sua finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos ventos. (CHIAVENATO, 1999, P.43)

Para o autor,

é necessário que a organização tenha um objetivo e

estipule metas para alcançá-lo. No intuito de recompensar o alcance dessas metas, as empresas têm desenvolvido e aplicado métodos meritocráticos que praticam mecanismos de reconhecimento, com a principal intenção de reter e valorizar os colaboradores que se destacam. !10

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“Atualmente, são vários os mecanismos que as empresas usam para reconhecer e recompensar os colaboradores (nível executivo e operacional) que atingem os resultados qualitativos e quantitativos: ascensão na hierarquia, aumento do salário fixo, impacto na remuneração variável, viagens, treinamentos, bolsas de estudo, entre outros”. (ESTEVES, 2013).

À respeito de um desses mecanismos, a remuneração variável, temos que: A remuneração variável (RV) é considerada uma excelente ferramenta na obtenção de produtividade, qualidade e satisfação do cliente. Isso acontece tendo em vista o interesse do empregado em aumentar seus ganhos com base nos resultados alcançados no desempenho de seu trabalho. (NASCIMENTO, 2001, p.140).

Através da remuneração variável, o colaborador se sentirá mais motivado a aumentar a sua produtividade, uma vez que seu maior esforço será diretamente recompensado por um acréscimo em seus vencimentos.

4 PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS 4.1 DEFINIÇÃO Entre os tipos de remuneração variável, destaca-se a PLR (Participação nos Lucros e Resultados). Em uma publicação feita pela equipe de pesquisa salarial da Empresa Catho Online em seu site, obteve-se a seguinte definição: O Plano de Remuneração Variável com base na Participação nos Lucros e Resultados visa compartilhar os benefícios advindos do crescimento da organização mensurados pelo lucro obtido, bem como apresentar com clareza aos funcionários a relação entre suas contribuições pessoais e de equipe e o crescente valor da empresa.

Tem como objetivo principal atender às necessidades imediatas e futuras vinculadas à estratégia e à gestão da organização em termos de remunerar empenho, esforço, dedicação, desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual e coletivo, tendo como foco predominante os resultados corporativos, além da diagnose e impacto dos resultados individuais, das equipes e sua relação. (CATHO ONLINE, 2014).

A participação nos lucros e resultados é uma forma clara do colaborador entender a sua importância nos objetivos estratégicos da

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organização. Percebe que, à medida que os ganhos financeiros da organização aumentam, estes serão parcialmente revertidos para ele, mantendo-o motivado a melhorar o seu desempenho seja através de maior produtividade ou, ainda, buscando atingir uma maior participação da empresa no mercado.

Para Pontela e Cruz (2014), temos que PLR: É a distribuição, aos empregados, de parcela dos lucros da empresa como forma de incentivar a produtividade, a lucratividade e a qualidade dos serviços oferecidos à sociedade. Apesar de constar na legislação brasileira desde 1946 e na Constituição Federal, essa participação não é obrigatória, sendo objeto de negociação entre a empresa e os empregados. (PONTELA e CRUZ, 2014, p.135)

Desta forma, a PLR esta diretamente relacionada com os objetivos estratégicos da organização, visando a manutenção e/ou aumento do marketshare e/ou a redução dos custos operacionais e/ou a excelência na prestação dos serviços e/ou maior produtividade ou, simplesmente, maiores ganhos financeiros.

4.2 LEGISLAÇÃO A Lei que regula sobre a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa é a Lei 10.101 de 19/12/2000. Abaixo alguns artigos e parágrafos da referida Lei: Art. 1º Esta Lei regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos temos do art. 7º, inciso XI, da Constituição.

Art. 2º A participação nos lucros ou resultados será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I – comissão paritária escolhida pelas partes, integrada, também, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II – convenção ou acordo coletivo. § 1º Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participação e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das informações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da !12

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distribuição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições: I – índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa; II – programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.

4.3 ELABORAÇÃO DO PLANO Para que o plano de remuneração variável seja viabilizado e conhecido por todos que se envolvem no processo, deve-se primeiro ser elaborado e divulgado, só dessa maneira os colaboradores terão a noção de como realmente conseguirão cumpri-lo, atingindo o máximo de resultado possível.

De acordo com a equipe de pesquisa salarial da Empresa Catho

Online (2014), “para a elaboração de um plano eficaz, devemos seguir algumas premissas básicas”: - garantir o envolvimento e a participação de todos os profissionais da organização; - identificar e valorizar as metas de negócio por meio de indicadores do desempenho global da empresa; - identificar e valorizar o desempenho individual e de equipe, demonstrados por meio da contratação de objetivos realistas, mensuráveis e específicos para cada profissional, bem como identificar metas dentro da área de atuação da companhia; - ponderar os pesos específicos de importância com relação aos objetivos globais, de área e individuais; - identificar os limites mínimos e máximos de concessão e distribuição de participação nos lucros ou resultados de modo a garantir sua sustentabilidade.(CATHO ONLINE, 2014).

O primeiro passo, portanto, é estabelecer os objetivos, identificando as metas que deverão ser alcançadas, os critérios de avaliação, bem como os limites

mínimo e máximo de recompensas que deverão ser distribuídos

quando do atingimento das metas. Num segundo momento, deve ser definido o processo de execução do programa.

“Após essas premissas básicas, devemos estabelecer os critérios para a condução do programa, e o primeiro passo para isso é a definição e o estabelecimento dos indicadores, ou seja, as medidas que serão utilizadas para a distribuição do plano”, continua a Equipe (2014).

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Para a eficácia da elaboração de um plano, a equipe da Catho Online define a sequência de 8 passos, são eles, resumidamente: 1º - Definição de Indicadores Globais “Basicamente, o indicar global da empresa é a obtenção de lucro no exercício apurado, e o mais indicado é o EVA – Economic Value Added, representado pelo lucro líquido menos o custo do capital próprio”.

2º - Definição de Indicadores de Áreas “Cada responsável de área deve definir um indicador pelo qual a mesma será avaliada no decorrer do ano. O indicador deve ser ponderado de maneira a enfatizar a redução de riscos de resultados indesejáveis, levando em conta os desempenhos agregados da equipe”.

3º Definição de Indicadores Individuais “Cada gestor de área deve definir e negociar metas e indicadores com cada funcionário com base nas necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes na organização”.

4º Ponderação dos Objetivos “Após definir os objetivos, devemos estabelecer uma ponderação dos pesos específicos de importância com relação aos objetivos globais, de área e individuais de modo a garantir justiça e uma melhor equidade entre todos os resultados encontrados”.

5º Parâmetros de Remuneração “Estabelecer e prever a validade do plano, ou seja, com quanto por cento de atendimento da meta por indicador o plano terá validade”.

6º Critérios para Elegibilidade do Plano “Deverão ser estabelecidos os critérios para a elegibilidade no plano, lembrando que o plano de remuneração variável é extensivo a todos os funcionários, conforme rege a lei 10.101 (19/12/00)”.

7º O acompanhamento dos Objetivos “A empresa deve efetuar um acompanhamento dos objetivos globais definidos e dos objetivos individuais negociados e contratados

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periodicamente para verificar o desempenho com base na projeção realizada e efetuar correções, se necessário”.

8º Critérios de Pagamento “A organização deverá estabelecer os critérios para pagamento do valor devido referente aos cálculos do plano de remuneração variável”.

Estes são os oito passos para o planejamento e a elaboração de um bom e confiável Programa de Remuneração Variável com base na distribuição de lucros. São as etapas principais que deverão ser meticulosamente pensadas e adaptadas a cada tipo de cultura organizacional e estar sempre atrelada à missão e aos valores corporativos da empresa, contribuindo, assim, de forma estratégica ao negócio.” (CATHO ONLINE, 2014).

Vale ressaltar a importância de manter seus colaboradores devidamente informados do plano e se possível, como veremos mais adiante, fazê-los participarem da elaboração, pois quanto mais dedicação, maior será o resultado, tanto para a empresa quando para os profissionais participantes do processo.

4.4 O BENEFÍCIO Segundo uma pesquisa publicada pela Revista Exame, feita pela Empresa de Recrutamento e Seleção Michael Page em 2013, teve-se o resultado de que a PLR é o benefício mais desejado pelos trabalhadores; na área de recursos humanos, por exemplo, temos o seguinte resultado nessa pesquisa: De acordo com a pesquisa, os benefícios mais oferecidos

pelas

empresas é o plano de saúde/odontológico e o seguro de vida, mas o que é considerado mais importante e desejado pelos trabalhadores é a participação nos lucros.

Segundo Souza (2013),

“Benefícios como plano de saúde e

odontológico passaram a ser interpretados como algo padrão, vistos quase como uma obrigação de toda companhia”.

Para Souza (2013), diretor da Michael Page, PLR traz benefícios para os dois lados: “A PLR tende a ser um instrumento mais meritocrático, na medida em que não está apenas veiculado ao resultado da empresa como um

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todo, mas também aos resultados alcançados individualmente. Este equilíbrio traz benefícios para a empresa e para o profissional”.

Recursos Humanos

Crédito da tabela: Page Personnel

Segundo Oliveira (2014) em um artigo disponibilizado pela revista Exame.com, “Essa pesquisa levou em consideração os questionários de 6.500 executivos de nível gerencial e de diretoria, porém Marcelo de Lucca, diretor da consultoria, entende que outras camadas hierárquicas também se interessam pela bonificação”. Isso mostra que os colaboradores buscam, cada vez mais, as empresas que fornecem além dos benefícios padrões, outros que possam realmente recompensar seus talentos.

Outra constatação interessante desta pesquisa diz respeito à importância que os colaboradores dão aos subsídios para a realização de cursos de aperfeiçoamento (68,5%). Isto indica que eles estão dispostos a se manter atualizados a fim de aprimorarem seus conhecimentos, contribuindo para o sucesso da organização.

4.5 OS ACORDOS De acordo com Oliveira (2014) “Entre as 150 melhores empresas privadas para se trabalhar, do Guia VOCÊ S/A, cerca de 80% já dividem seu lucro entre os funcionários do nível operacional, gerentes e supervisores”.

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Há tempos as empresas utilizam a Participação nos Lucros e Resultados como método de recompensa para seus funcionários, Chiavenato (1999) cita um exemplo de acordo: A Induco, fábrica carioca de equipamentos eletromecânicos, implantou um plano de participação nos lucros da empresa à seus 849 empregados. Na verdade, esta prática vigente há anos na Induco, foi a solução encontrada para lograr um arranjo com um grupo de antigos funcionários estáveis. A diretoria transformou os antigos colegas em sócios minoritários, estendendo aos demais, no decorrer dos anos, a participação alcançou 15% dos lucros da empresa. (CHIAVENATO, 1999, P.184).

Entre as empresas citadas na lista das 150 melhores do Guia VOCÊ, destacamos a Renault, cuja negociação com o sindicato foi tema de um artigo publicado por Brugnolo (2014) na Gazeta do Povo: “O Sindicato dos Metalúrgicos da Grande Curitiba (SMC) fechou um novo acordo com a Renault do Brasil, com pagamento de Participação nos Lucros e Resultados (PLR) de R$ 24,8 mil pelos próximos três anos”. Cada vez mais, as empresas reconhecem os esforços de seus colaboradores e em troca oferecem valores consideráveis de participação nos lucros e resultados.

Ainda nesse ramo empresarial e também presente na lista, de acordo com Oliveira (2014) “A montadora sueca Volvo é um exemplo de empresa em negociação. Dona de um programa de participação nos lucros de causar inveja – neste ano, cada funcionário deve levar 30.000 reais –, a companhia sempre contou com representantes dos dois lados”.

Ressaltamos aqui que a Volvo possui participação dos colaboradores na elaboração do plano de remuneração variável. De acordo com Oliveira (2014), “A Volvo possui três pessoas representando a companhia, e outras três os funcionários, além dos representantes de setor, que são responsáveis por comunicar o Plano de Participação nos Lucros a todo o time”. É importante destacar que o prévio conhecimento da elaboração do plano faz com que os seus colaboradores saibam que caminho tracejar para alcançar os melhores resultados.

Outra empresa, muito bem pontuada no ranking das 150 melhores para se trabalhar, é a Embraco, fabricante de compressores, que de acordo !17

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com Oliveira (2014), também possui representantes que participam das negociações. Em entrevista para a Exame.com a diretora de RH da empresa Embraco,

explica que “A empresa estuda as metas e chama o comitê dos

funcionários para contribuir. Depois, o sindicato dá sua opinião”.A participação dos funcionários é fundamental para a realização dos acordos.

De acordo com a diretora de RH da Embraco, na citação de Oliveira (2014), “Os funcionários

se engajaram pelo sentimento de que, se cada um

cumprisse suas metas, as respectivas áreas alcançariam seus objetivos e, consequentemente, a empresa também. É um efeito cascata”.

Oliveira (2014) ainda complementa: “A comunicação constante é o sucesso de nossa PLR. Nos momentos de alto desempenho ou de baixo, é ela que vai trazer clareza e organizar o processo”. Os acordos de participação, quando bem elaborados, transmitem transparência e segurança tanto para organização quanto para os colaboradores. Assim, não haverá dúvidas quanto a maior ou menor remuneração recebida em determinado ano, decorrente da real situação da empresa quando da distribuição dos lucros entre os colaboradores.

5 STOCK OPTIONS

Outro sistema de remuneração variável, pouco oferecido pelas

empresas no Brasil, apenas 1,8% conforme tabela da pesquisa divulgada na pág. 11, mas considerada importante e desejada por 10,7% dos entrevistados e altamente motivador é o denominado stock options, utilizado nas empresas de capital aberto.

De acordo com CHAVENATO (2004), trata-se de um modelo comum nos Estados Unidos, em que concede ao funcionário o direito de comprar um lote de ações da empresa por determinado preço. É a distribuição gratuita de ações da empresa a determinados funcionários, como forma de compensação, sendo que o dinheiro do bônus é substituído por papéis da companhia. (PONTELA e CRUZ, 2014, P.144)

Oliveira (2000), em um artigo escrito para a revista Veja on-line,

explica como funciona: Que tal colocar as mãos numa bolada de dinheiro ao completar três anos no emprego? Essa oportunidade está ao alcance de um número crescente de funcionários de empresas de capital aberto no Brasil graças à difusão das stock options, um sistema que concede aos

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empregados o direito de comprar ações da companhia a preços abaixo do mercado e de vendê-los com lucro. É um engenhoso trunfo dos departamentos de recursos humanos para aumentar a satisfação dos bons profissionais e segurá-los na casa. (OLIVEIRA, 2000).

Fonte: Revista Veja on-line

O stock options é uma forma de cooptar o colaborador, tornando-o um acionista da empresa, ao mesmo tempo em que o mantém motivado a, cada vez mais, melhorar o seu desempenho individual. De acordo com Oliveira (2000), “Esse benefício se revela um excelente negócio, afinal os empregados se transformam em sócios e, por interesse próprio, se esforçarão ao máximo para que o balanço seja lucrativo”.

Conforme a tabela, este sistema não trás nenhum risco para o colaborador, ao mesmo tempo incentiva a permanência dele na organização ao se estabelecer um prazo mínimo para fruição do benefício. Além disto, por ser um direito facultativo, permite que o colaborador tome sua decisão baseado apenas em sua percepção de vantagem que terá ao aceitá-lo. É importante que a empresa tenha em mente que é mais barato reter os talentos atuais do que contratar e treinar novos colaboradores. Além disto, ao se perder um colaborador, este leva consigo conhecimentos implícitos, que podem não estar documentados ou à disposição da organização após a sua saída.

Atualmente a utilização de stock options em empresas no Brasil não se limita apenas aos executivos, mas sim à todos os níveis hierárquicos; a !19

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ideia é manter os bons colaboradores e fazer com que todos tenham um bom desempenho para lucrar com os resultados.

Algumas empresas premiam seus colaboradores quando completam determinado tempo de casa com um lote de ações; a ideia é que se tenha cada vez mais a dedicação do colaborador, pois quanto mais trabalharem para as ações subirem, maior será seu ganho individual.

CONCLUSÃO Cada vez mais funcionários estão se destacando nas empresas pela forma de trabalho. Não basta apenas fazer o que lhe é proposto, tem-se que cooperar e contribuir para o crescimento da empresa, ou seja, tornar-se um colaborador. Todos os colaboradores devem se envolver no processo em busca do alcance das metas propostas e dos resultados desejados.

Verificou-se nesse estudo que vários fatores motivam os colaboradores a adotarem ações que merecem ser recompensadas e que as empresas vêm implantando cada vez mais sistemas meritocráticos de reconhecimento.

Com a implantação desses sistemas de remuneração variável, com base nos lucros e resultados, as empresas conseguem valorizar e ao mesmo tempo manter as pessoas “chave” dentro de seus quadros evitando a rotatividade de funcionários. Entretanto, esclarecer que para o alcance dos objetivos propostos, devem ser colocadas metas desafiadoras, não abusivas.

A ideia da remuneração variável de acordo com os resultados é incentivar os colaboradores a se dedicarem ao alcance das metas propostas, sabendo de antemão que terão a recompensa de acordo com seus esforços, e não desmotivar seus talentos com metas abusivas.Observou-se portanto, que dinheiro não é tudo, mas é altamente motivador; se a empresa cresce com o trabalho e dedicação do colaborador que propicia um aumento em seus resultados, nada mais justo que elaborar um plano para dividir esse lucro, afinal, todos saem ganhando, empresa e colaboradores.

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UM ESTUDO DE CASO ENVOLVENDO A RELEVÂNCIA DO LÍDER COACH NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL José Carlos de Souza Colares Morôni Kozoski RESUMO O objetivo deste artigo foi investigar qual a contribuição do líder coach no processo de desenvolvimento organizacional de uma empresa de médio porte que atua no ramo de comércio varejista. Trata-se de um estudo conduzido através de uma pesquisa de campo onde utilizou-se as técnicas de observação, entrevista semiestruturada, além da verificação de documentos internos usados como fonte de evidências. A pesquisa abrangeu o período de março de 2017 a abril de 2018, tendo sido possível observar a situação antes e depois da contratação do líder coach para condução do processo. Após a catalogação e organização dos dados, foi possível concluir que a atuação deste profissional contribui decisivamente na condução do planejamento, organização, comando, coordenação e controle, além de organizar o trabalho em equipe de forma dinâmica e flexível, promovendo ações eficientes, eficazes, efetivas e relevantes que, como consequência, melhoram as áreas sensíveis da empresa, notadamente no que se refere ao clima organizacional, motivação para empreender e melhoria dos resultados.

Palavras-chave: Liderança. Coach. Processo. Organizacional.

RESUMEN El objetivo de este artículo fue investigar cuál es la contribución del líder coach en el proceso de desarrollo del organizativo de una empresa de mediano tamaño que actúa en el ramo de comercio de venta al por menor. Se trata de un estudio conducido a través de una investigación de campo donde se utilizaron las técnicas de observación, entrevista semiestructurada, además de la verificación de documentos internos usados como fuente de evidencias. La encuesta abarcó el período de marzo de 2017 a abril de 2018, habiendo sido posible observar la situación antes y después de la contratación del líder coach para la conducción del proceso. Después de la catalogación y organización de los datos, fue posible concluir que la actuación de este profesional contribuye decisivamente en la conducción de la planificación, organización, comando, coordinación y control, además de organizar el trabajo en equipo de forma dinámica y flexible, promoviendo acciones eficientes, eficaces, efectivas y relevantes que, como consecuencia, mejoran las áreas sensibles de la empresa, especialmente en lo que se refiere al clima organizacional, motivación para emprender y mejorar los resultados.

Palabras clave: Liderazgo. Coach. Proceso. Organizacional. !22

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1 INTRODUÇÃO Em época de incertezas e volatilidade as organizações precisam focar no elemento essencial de sua cadeia produtiva: o indivíduo e sua interação no ambiente de negócios. Para tanto, a atuação da liderança se constitui como elemento basilar do processo produtivo que visa o alcance dos o b j e t i vo s o rga n i z a c i o n a i s , a s a b e r : qu a l i d a d e , p r o d u t i v i d a d e , competitividade e sobrevivência. É dizer, o líder eficaz é o elemento condutor medular e único capaz de levar a empresa ao enfrentamento efetivo das complexas e multivariadas questões organizacionais.

O processo de desenvolvimento organizacional - DO é um tipo de estratégia adotada pelas organizações que visa modificar o mindset dos elementos estruturantes da empresa visando prepará-la para adaptar-se as novas tecnologias e desafios mercadológicos surgidos no veloz ritmo das mudanças. Um dos principais fundamentos dessa estratégia é a possibilidade de ajudar os membros da empresa a remover barreiras e a liberar o potencial humano da organização. Para tanto, é indispensável a atuação de líderes capazes de conduzir as equipes responsáveis pelo planejamento, implementação e controle do processo.

Com base nessas duas premissas (liderança e estratégia) e visando analisar a relevância da liderança no processo de desenvolvimento organizacional, especificamente no que se refere a atuação de um líder coach, realizou-se esta pesquisa com o objetivo de responder a seguinte questão: qual a relevância da atuação de um líder coach na operacionalização do processo de desenvolvimento organizacional em uma empresa de médio porte?

Em razão desse questionamento, o objetivo desta pesquisa foi de investigar a contribuição do líder coach em relação aos procedimentos necessários para implantação do processo de desenvolvimento organizacional em uma organização de médio porte que atua no ramo de comércio varejista na cidade de Porto Velho/RO. O estudo foi dirigido por meio de uma pesquisa de campo onde utilizou-se de entrevista estruturada, além das técnicas de observação e análise de documentos internos da empresa como fonte comprobatória. A pesquisa abrangeu o período de !23

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março de 2017 a abril de 2018 que, apesar de curto, foi suficiente para que os objetivos do estudo fossem atingidos, como se poderá constatar nos parágrafos seguintes.

O artigo está estruturado em cinco partes, incluindo esta introdução.

Na segunda parte discute-se o referencial teórico temático dos assuntoschave abordados no estudo. Na terceira apresentamos os aspectos metodológicos usados na pesquisa. Na quarta exibimos o caso estudado, os resultados e discussões. Na quinta parte, encerramos com as considerações finais.

Como principais fatores limitantes deste estudo, encontra-se a pouca disponibilidade de dados históricos na empresa pesquisada, o baixo interesse do principal executivo em participar da pesquisa e a ausência de outras empresas interessadas em colaborar com a análise, uma vez que não permitiram a realização da investigação em suas respectivas organizações.

Não obstante, o estudo demonstrou que a atuação do líder coach na condução do processo de implementação do desenvolvimento organizacional se mostrou relevante, uma vez que verificou-se que em período anterior já se tentou, sem sucesso, implantar a estratégia sem a colaboração desse profissional. De outra sorte constatou-se que, após a contratação do especialista, já ocorreram

importantes avanços e conquistas na

implantação do procedimento, em especial no que tange a motivação e comprometimento da equipe de profissionais envolvidos.

2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Kegan (1971) considera que a estratégia do DO surgiu dos trabalhos realizados pelo National Training Laboratory (NTL) de Bethel (1947) cuja a finalidade foi de pesquisar o comportamento do grupo por meio de T-Group (grupo de treinamento). Nesta pesquisa os participantes podiam usar seus próprios comportamentos para ajudá-los a compreender melhor sobre si próprio e sobre as características do grupo. Tal estudo resultou na melhoria do comportamento da equipe e, como consequência, no lançamento das bases fundamentais da técnica de Desenvolvimento Organizacional.

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A evolução do Desenvolvimento Organizacional sofreu influências de vários estudos (Warren G. Bennis, publicados no livro “The Planning of Change” em 1961; de Leland Bradford, publicados no livro “T-Group Theory and Laboratory Methods” em 1963; Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh, publicados no livro “Developing Organizations: Diagnosis and Action” em 1969; e, Alan Mumford, publicados no livro “Action Leaning in Practice” em 1997). Dentre essas, pode-se destacar a abordagem sociotécnica apresentada pelo Instituto Tavistock, que define a organização como um sistema de complexas interações entre entradas, processamento e saídas, além da permanente interligação com o ambiente externo (WOOD JR., 2004a).

Para Bennis (1969) a DO é uma estratégia cujo objetivo final é a mudança das crenças, atitudes e valores estruturantes de uma determinada organização, a fim de prepará-la para adaptar-se aos desafios trazidos pela concorrência, avanço da tecnologia e novos mercados. Tal estratégia deve ser conduzida sob um eficiente planejamento e se orienta no comportamento baseado na experiência. Em regra, essa mudança deve ser dirigida por agentes externos em conjunto com participantes internos.

Em um processo de DO ocorre uma expressiva alteração nos componentes organizacionais, notadamente na área comportamental, estrutural e tecnológica. Para sua implantação exige-se, além de uma liderança suficientemente preparada, o envolvimento da alta direção, suporte administrativo, sensibilização de todos os colaboradores, conscientização de que os resultados serão graduais, concordância entre os objetivos pretendidos com a mudança e os valores da empresa e, por fim, o controle dos resultados. Esse processo deve ser conduzido por profissionais aptos a gerir equipes e a gerenciar os fatores que envolvem todos os procedimentos relativos ao desenolvimento organizacional, uma vez que as medidas devem alterar rotinas e remover modelos consolidados, o que certamente pode gerar resistências (ARAUJO, 2000).

2.1.1 Fatores do Desenvolvimento Organizacional Marras (2000) anota que o desenvolvimento organizacional de uma entidade deve se sustentar nos seguintes fatores: (a) conformação dos !25

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interesses individuais e organizacionais. Nesse caso, considera-se que as metas da organização são importantes para a sustentabilidade do negócio, mas não se pode olvidar que os interesses dos individuos encarregados do atingimento dessas metas devem ser considerados. Assim, dentre os objetivos da empresa, deve estar contemplado os esforços necessários para que os objetivos dos colaboradores também sejam atendidos; (b) Saúde organizacional: envolve não somente a contribuição para que os colaboradores tenham uma vida saudável, como também a existência de um ambiente propício para o trabalho, alta produtividade (e a recompensa por isto) e o engajamento das equipes quanto ao alcance dos propósitos organizacionais; (c) momento organizacional: ambiente adequado às mudanças (novos concorrentes, mudanças na economia, sazonalidades, impulsão nas vendas, etc.); e (d) Gestão da mudança: compreensão exata dos procedimentos usados na empresa, dentre os quais a cultura organizacional, liderança e capital humano. Para tanto, é necessário análise e gerenciamento contínuo a fim de permitir o controle dos impactos advindos das mudanças implementadas.

A compreensão dos fatores enumerados acima fornecerá a base necessária de conhecimentos

para que as etapas de implantação do DO

ocorram de maneira sistemática e profissional, o que deve contribuir decisivamente para o desfecho eficaz do procedimento (MARRAS, 2000).

2.1.2 As Etapas do Desenvolvimento Organizacional De acordo com os apontamentos de Lawrence e Lorsch (1972), o Desenvolvimento Organizacional de uma instituição pode ser dividido nas seguintes etapas: 1 - Diagnóstico: análise da situação real (Ponto A) e descrição da situação de onde se quer chegar (Ponto B); 2 - Planejamento: consiste no estudo e proposição dos métodos que serão usados para promoção da mudança necessária a implantação do DO, bem como do sequenciamento das atividades; 3 - Ação: implementação do processo e acompanhamento após a etapa inicial (follow-up) ; e 4 - Avaliação: equivale a verificação dos resultados alcançados em relação ao planejamento perseguido e os resultados alcançados.

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Já Kotter (1997), afirma que para uma eficiente implantação do DO, a empresa deve seguir ao menos oito etapas, a saber: I) decisão: Consiste na etapa vital do processo, porquanto é nessa fase que a alta administração delibera e se compromete a adotar a estratégia; II) diagnóstico: levantamento da situação e identificação dos gargalos organizacionais a serem enfrentados. Essa fase deve ser realizada por um especialista externo com apoio interno; III) coleta de dados: Pesquisa e organização dos dados que subsidiarão as proposições que deverão nortear as ações de solução dos problemas identificados na fase II; IV) Retroação de dados e confrontação: apresentação dos dados coletados e realização de reuniões entre os grupos de trabalho. Nesta fase a atuação da liderança é fator capital para o sucesso do empreendimento. Uma liderança frágil ou mal preparada pode prejudicar a implantação da estratégia de modo irremediável; V) planejamento das ações: nessa etapa são construídos os planos de ação destinados à solução dos problemas identificados. Alguns requisitos são fundamentais nesse momento, tais como a exequibilidade e viabilidade dos planos; VI) desenvolvimento das equipes: refere-se ao preparo dos colaboradores para por em prática os planos de ação. Geralmente são procedimentos que exigirão maior conhecimento técnico e, principalmente, quebra de paradigmas. Mais uma vez o desempenho da liderança deve ser testado; VII) desenvolvimento intergrupal: Kotter defende que haja reuniões de confrontação entre as equipes de trabalho visando a integralização da compreensão para o desenvolvimento completo dos processos. Nota-se que nessa fase o papel da liderança deve estar consolidado; e VIII) avaliação e acompanhamento: última fase do procedimento que exigirá a verificação do sucesso alcançado nas ações desenvolvidas visando a mudança de procedimentos e alavancagem dos resultados organizacionais.

Beckhard (1969) apresenta um modelo de Desenvolvimento Organizacional constituída por cinco etapas, a saber: (i) diagnóstico: exame do status quo empresarial e das mudanças necessárias. Beckhard prescreve que essa fase deve ser abranger, fundamentalmente, duas grandes áreas: diagnóstico dos subsistemas que formam o sistema organizacional (grupos, equipes, cadeia hierarquica e departamentos); e diagnóstico dos

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procedimentos em vigor na organização: significa a análise dos paradigmas organizacionais (padrões adotados, estilos de comunicação, interrelacionamento organizacional). Para o autor somente identificando corretamente essas grandes áreas e que se pode definir a estratégia de ação e abordagem de mudança; (ii) planejamento da estratégia da mudança: nessa fase são elaborados os planos destinados à modificação dos sistemas e subsistemas que sofrerão intervenção. Beckhard apresenta quatro áreas que devem sofrer ingerências, quais sejam: (a) desenvolvimento de equipes; (b) aprimoramento das relações intergrupais; (c) definição de metas; e (d) treinamento adequado; (iii) educação: refere-se ao desenvolvimento inter e intrapessoal. Diz respeito ao tipo de treinamento não voltado ao procedimento propriamente dito, mas outros eventos que visam a sensibilização, tais como: workshop, palestras, seminários, etc. todos voltados às questões sobre o tema (DO); (iv) consultoria e treinamento: consiste em contratação de profissional especializado com competência para promover informações sobre as práticas atuais relacionadas ao tema, planejamento para as novas práticas e assistência especializada para execução das atividades de treinamento; e (v) avaliação: controle dos efeitos que as mudanças provocaram na organização.

Pelo que foi exposto, verifica-se que para que a gestão da mudança seja bem sucedida é necessário conhecimento e preparo técnico. Para tanto, entende-se que o implemento desses procedimentos depende da atuação da liderança, uma vez que – em última instância, são as pessoas que colocarão em prática as ações necessárias. Como em todo navio alguém tem que ser capitão e outros têm que ser tripulação, caberá ao líder conduzir a equipe nessa nova etapa empresarial.

2.2 IMPORTÂNCIA DE UM LÍDER COACH NO PROCESSO DE DO Como percebido até este ponto, o Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia destinada a modificar o mindset estratégico, gerencial e operacional, o que envolve mudar padrões de procedimentos e quebrar paradigmas. Parece simples, mas não é tarefa fáci. Em todas as prescrições apresentadas e até aqui debatidas (Beckhard, Bennis, Kegan, Kotter, Araujo,

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Marras, Wood Jr.) existe uma coisa em comum: a necessidade de convencer pessoas, envolvê-las no processo e conduzí-las a um desempenho eficiente.

Tal requisito requer, sobretudo, capacidade de liderar.

Neste sentido, percebe-se que atuação da liderança reveste-se de suma importância para o sucesso ou não do empreendimento. O papel do líder na condução do DO é condição inafastável para que as pessoas compreendam e sejam cativadas a se se comprometerem com o novo momento desejado pela empresa. Veremos a seguir algumas considerações que corroboram com este entendimento.

2.2.1 Liderança: breves considerações conceituais.

Para Drucker (1996) o líder tem seguidores, oferece resultados, dá exemplo e aceita responsabilidade. Welch (2005) diz que o líder precisar ter integridade, senso de propriedade, paixão, simplicidade, autoconfiança, recompensas, comemorações, aprendizado e agilidade. Deming (1992) anota que o líder estimula o orgulho profissional, conhece o trabalho e é líder de líderes. Shinyashiki (1996) ensina que a liderança precisa ser inspiradora, ter capacidade de administrar e de exercer concomitantemente o papel de chefe. Particularmente nos alinhamos com o entedimento de Terry (1960) que diz liderança é a atividade de influenciar as pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. Para o autor, tal definição é válida para qualquer tipo de instituição, isto porque em qualquer situação em que um individuo busque influenciar o comportamento de outro individuo, estamos perante o fenômeno da liderança. O autor acrescenta que, sendo a liderança um processo de influência, é necessário que o líder modifique intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que é possível através do modo como usa o seu poder ou autoridade.

Sulivan França Presidente da SLAC Coaching, corrobora com tal entendimento ao afirmar que os líderes são importantes por estarem ligados a gestão de pessoas, por serem responsáveis em repassar a cultura da empresa e engajar a equipe para que a missão, visão e valores da organização estejam alinhados aos objetivos da equipe.

Hunter (1998, p. 15) acrescenta:

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Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas. Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos comuns.

As breves considerações conceituais elencadas acima permitem inferir que não é mais suficiente ao líder deter certas características físicas, habilidades humanas e personalidade (como extroversão e autocontrole). É preciso que a liderança haja como um coach. E não só como um coach, mas como um ótimo coach. Em regra o líder coach foca na melhoria contínua da performance da equipe além de estimular o desenvolvimento e o aprendizado sucessivo dos liderados. Com isso, espera-se que o líder coach seja capaz de montar um time certo e que possa tirar o melhor de cada um, premiando-os por isso, reconhecendo-os e reforçando os comportamentos certos que podem levar o time a resultados expressivos. Além disso, cabe ao líder alinhar as necessidades percebidas em caso de resultados abaixo do esperado (TOLFO, 2004).

2.2.2 O Líder Coach O líder coach tem por principal atribuição ajudar seu cliente a atingir o melhor em sua vida pessoal e a produzir os melhores resultados em sua vida profissional. O intento do coaching como profissão de suporte é ajudar a pessoa no processo de transformação entre o que ela é e o que pode ser (LAGES E O’CONNOR, 2004).

Modernamente não se escolhe (ou não se deveria escolher) líderes apenas por sua capacidade técnica, mas sobretudo pela capacidade de reconhecer resultados e os avanços no desempenho de sua equipe, bem como a habilidade em demonstrar para o grupo de liderados que existe uma líder capaz de ouví-los, que respeita suas opiniões e que oferece desafios e oportunidades para que seu time possa se superar de forma contínua (ARAUJO, 1999).

A atuação do líder coach deve ser focada no encorajamento do cliente (coachee) motivando-o a evoluir rumo as metas estabelecidas no plano de

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ação, incitando reflexões e indicando estudos voltados ao crescimento comportamental contínuo em busca de facilitar a adoção de estratégias que gerem resultdos eficazes (TOLFO, 2004).

Nas empresas o coaching tem se destacado como uma ferramenta metodológica que produz excelentes resultados em curto prazo. Na liderança baseada em coach o líder buscar maximizar a capacidade de seus liderados, além de reconhecer potenciais, gerar aprendizado e motivar continuamente a equipe. Os bons resultados serão consequencia de uma equipe de trabalho comprometida com as mudanças culturais necessárias a modificação dos padrões de comportamento e dos procedimentos. Em última instância, é papel do líder coach criar uma ambiente propício para desencadeamento desse processo. É dizer, melhorar perenemente o clima organizacional e o desempenho da equipe. É preciso dizer que as pessoas não têm resistência a mudanças quando estão envolvidas no processo (STÉFANO, 2005).

Na área organizacional, o coaching representa um investimento capaz de produzir alto rendimento, pois trata-se de uma ferramente poderosa para auxiliar no desenho do futuro e gerar competências essenciais ao novo modelo de lderança e gestão (WOLK, 2008).

2.2.3 O papel do Líder Coach no processo de Desenvolvimento Organizacional Como visto, o Desenvolvimento Organizacional é uma estratégia que envolve decisão, diagnóstico situacional, planejamento das ações, treinamento, execução e controle. Nesse cenário, o papel do líder coach deve estar centrado em: (a) Utilizar a metologia de coaching para desenvolver poder dentro das pessoas, propiciando o aprendizado organizacional e a busca ativa dos interesses individuais e empresariais; (b) Orientar e estimular o desenvolvimento individual bem como explorar o potencial dos colaboradores; (c) Atuar para que os colaboradores modifiquem o mindset gerando mentes vencedoras; (d) Despertar e manter o dinamismo do sucesso para a organização e seus liderados; (e) Inspirar o grupo na definição das metas, fazendo com que sua equipe acredite na liderança e siga

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suas orientações, com liberdade para questionar e ajudar a encontrar o best way; e (f) Adotar um estilo gerencial capaz de viabilizar o processo de tranformação das crenças e valores requerido pelo DO a fim de permitir a alavancagem dos resultados organizacionais (DUKER, 1996; WELCH, 2005; TOLFO, 2004; STÉFANO, 2005; WOLK, 2008).

Assim sendo, verifica-se que, no processo de desenvolvimento organizacional, o líder coach tem o papel de criar situações de apoio dirigido para a melhoria da performance pessoal e profissional, orientando e direcionando a equipe para o desenvolvimento contínuo e a geração da sinergia necessário para o alcance dos objetivos organizacionais e estimulando-os a alcançar os objetivos individuais. Neste sentido, não é demais enfatizar que o sucesso depende imponderavelmente de uma liderança adequadamente capacitada.

3. METODOLOGIA O método usado foi um estudo de caso baseado numa pesquisa de campo descritiva e quantitativa. Primeiramente foi feita a análise de documentos e relatórios gerenciais abrangendo o período de março de 2017 a abril de 2018. As entrevistas foram feitas no mês de abril/2018.

Inicialmente a direção da empresa foi contatada, ocasião em que houve a apresentação do entrevistador, do assunto da entrevista, dos objetivos e da importância do tema no mundo acadêmico e empresarial. Obtida a autorização para realização da pesquisa, mediante o compromisso de resguardar o nome da empresa investigada, foi feita a distribuição dos questionários pessoalmente, quando foram explicadas as razões do trabalho ao corpo de funcionários.

A empresa pesquisada está localizada na cidade de Porto Velho, Estado de Rondônia e possui 25 anos de atuação no ramo do comércio varejista abrangendo a Região Noroeste do Brasil (Mato Grosso, Rondônia e Acre). A Organização possui quarenta e dois funcionários dos quais trinta e três participaram voluntariamente das entrevistas, o que corresponde a 79% do quadro de pessoal. Esse foi o público-alvo e a amostra da pesquisa.

Responderam os questionários os funcionários lotados nas áreas de vendas,

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financeiro, logística e administrativa. O questionário foi estruturado com perguntas abertas e fechadas, com espaço para considerações pessoais em cada pergunta. Após o recolhimento dos questionários, foi feita a catalogação e análise dos dados e as informações foram organizadas em planilha excel, de onde tiramos as conclusões.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Primeiramente é impor tante destacar que a análise da documentação permitiu identificar que a empresa optou por adotar a estratégia de Desenvolvimento Organizacional em meados de março/2017 porque estava perdendo mercado para a concorrência, mantendo altos custos operacionais, com queda nas vendas e com o pessoal desmotivado. No entanto, a implementação dos trabalhos somente teve êxito a partir da segunda quinzena de janeiro de 2018, quando da ocasião de um profissional da área de coaching para liderar o processo. Portanto, há pelo menos três momentos a serem considerados, a saber: 1) o momento da decisão de utilizar o método; 2) a primeira tentativa de implementar a estratégia; e 3) o efetivo começo dos trabalhos, ocorrido após a contratação do profissional de coaching.

Verificou-se nos relatórios gerenciais que a Após a contratação de uma consultoria decidiu-se pela adoção do modelo de DO visando impulsionar as ações empresariais. A Tabela 1 abaixo permite visualizar as principais diferenças entre o segundo e o terceiro momento do processo.

No segundo momento foi feita a primeira tentativa de implementar o processo de DO. De acordo com os relatório gerenciais examinados nessa primeira tentativa foi demandado um tempo de pelo menos oito meses (de abril a novembro de 2017). Em que pese o eficiente diagnóstico realizado pela Consultoria, aconteceram bastantes dificuldades no campo do desenvolvimento das equipes e nas relações intergrupais. Além disso, foram evidenciadas falhas no treinamento, em especial no tocante a ausência de registros sobre a realização de eventos voltados a sensibilização dos empregados. Assim sendo, todas as medidas adotadas no intuito de implementar os planos de ação foram frustradas. Acredita-se que, em

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grande parte, pela ação de grupos internos resistentes às mudanças propostas. Após uma pausa no mês de dez/2017, a empresa contratou, na segunda quinzena de janeiro/2018, um profissional de coaching para liderar o processo de DO. Tabela 1 – Comparativo antes e depois da mudança de estilo de liderança.

2º.

MOMENTO QUESTÕES

Liderança tradicional

3º.

MOMENTO Liderança baseada em coaching

R COMPREENSÃO DO PROCESSO DE DO: CONSCIENTIZAÇÃO SOBRE A NECESSIDADE DE MUDANÇA: T R E I N A M E N T O ADEQUADO: CONHECIMENTO DOS NOVOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: PERCEPÇÃO DOS OBJETIVOS INDIVIDUAIS: PA R T I C I PA Ç Ã O N A S DECISÕES (CHANCE DE OPINAR): M O T I VA Ç Ã O PA R A PARTICIPAR: TRABALHO EM EQUIPE: RELACIONAMENTO INTER PESSSOAL: RELACIONAMENTO INTRAPESSOAL: AT U A Ç Ã O DA LIDERANÇA: R E S U L T A D O S PERCEBIDOS E E F E T I VA M E N T E ALCANÇADOS:

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88%

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R= Ruim; B= Bom; O= Ótimo; E=Excelente.

Fonte: Base nos dados da pesquisa (2018) e nos pressupostos recomendados por (DUKER, 1996; WELCH, 2005; TOLFO, 2004; STÉFANO, 2005; WOLK, 2008; e BECKHARD, 1969).

Como percebido na Tabela 1, em curto prazo já foram evidenciados os primeiros resultados positivos em face da adoção do estilo gerencial baseado em coaching. É dizer, ocorreu substancial melhoria na compreensão do processo de DO e isso contribuiu para melhor conscientização do tema, bem como conhecimento dos novos objetivos organizacionais e percepção dos objetivos individuais. Além disso, os empregados se mostraram mais motivados pela oportunidade de participar das decisões, melhorando o

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relacionamento intra e interpessoal e, com isso, o trabalho em equipe.

Ademais, os empregados reconhecem em suas respostas que a atuação da liderança baseada em coaching está contribuindo de forma decisiva para a melhoria geral do processo. Dessa forma, percebe-se que resultados favoráveis foram alcançados em curto prazo, o que de certa forma corrobora com a afirmação de Stéfano ( 2005).

Neste sentido, comparando o exame documental com os resultados demonstrados na Tabela 1, constatou-se que, após a mudança de estilo de liderança, já ocorreram as seguintes mudanças significativas no processo de desenvolvimento organizacional: (i) foi aberto um programa de aprendizado organizacional, onde os colaboradores foram conscientizados sobre a situação da empresa e sobre a necessidade das mudanças. Além disso, foram definidos e explicados de que forma a empresa buscaria alcançar os interesses empresariais e individuais dos empregados. (ii) no programa ficou claro de que forma a empresa estimularia o desenvolvimento individual na busca de explorar o potencial dos colaboradores; (iii) notamos que o programa de sensibilização gerou resultados favoráveis em relação a mentalidade dos empregados, despertando a dinamismo do sucesso; e (iv) os colaboradores foram inspirados a crer e aceitar na liderança e foram empoderados ao questionamento e participação ativa na busca de soluções viáveis em relação às medidas propostas.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Pretendeu-se neste artigo investigar a quais as contribuições do líder coach no processo de Desenvolvimento Organizacional – DO de uma empresa de médio porte. Procurou-se através de um estudo de caso realizado por meio de pesquisa de campo compreender a situação da organização antes e depois da decisão por mudar o estilo de liderança para o método de coaching.

Como resultado, foi possível concluir que o estilo de liderança baseada em coaching contribui decisivamente na condução do planejamento, organização, comando, coordenação e controle, além de organizar o trabalho em equipe de forma dinâmica e flexível, promovendo

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ações eficientes, eficazes, efetivas e relevantes que, como consequência, melhoram as áreas sensíveis da empresa, notadamente no que se refere ao clima organizacional, motivação para empreender e melhoria dos resultados. Em face do exposto, entendemos que os objetivos da pesquisa foram alcançados.

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ESTUDO SOBRE A LIDERANÇA ESTRATÉGICA FEMININA NAS ORGANIZAÇÕES Thailise Christina Eurich Morôni Kozoski RESUMO A história da mulher no mercado de trabalho ganhou força com as I e II Guerras Mundiais quando, com a saída dos homens para as batalhas, elas tiveram que assumir sua posição na mão-de-obra. No século XIX, a consolidação do sistema capitalista trouxe leis que passaram a beneficiar as mulheres. Ainda assim, algumas explorações continuaram a existir. Mesmo com esses problemas, as mulheres nunca desistiram de lutar por seus direitos de igualdade no mercado de trabalho. Segundo as estatísticas, há mais mulheres do que homens no Brasil. Elas vêm conseguindo emprego com mais facilidades e seus rendimentos crescem a um ritmo mais acelerado que os homens. A história da mulher no mercado de trabalho vem evoluindo, mas ela ainda não está numa condição de vantagem em relação aos homens, pois continua existindo muito preconceito e discriminação, mas principalmente desigualdade salarial entre homens e mulheres. A aceitação da mulher como líder em uma organização remonta o início deste século. Um líder é um agente estratégico dentro de uma organização, que faz com que um grupo de pessoas trabalhe em equipe e gere os resultados desejados pela empresa.

Para liderar é preciso estar aberto aos desafios. Essas características independem de sexo. A mulher naturalmente consegue se adaptar as mudanças e desempenhar várias tarefas ao mesmo tempo, se preocupando com tudo e com todos, sendo detalhista e atenciosa. Este artigo se preocupou em analisar a evolução feminina no mercado de trabalho e seus perfis de liderança.

Palavras chave: mulher, mercado de trabalho, discriminação, desigualdade, liderança, perfis de liderança.

ABSTRACT The history of women in the labor market gained momentum with the First and Second World Wars when, with the departure of men for battle, they had to take their position in the labor market. In the nineteenth century, the consolidation of the capitalist system has brought laws that have benefited women. Still, some farms continued to exist. Even with these problems, women never gave up fighting for their rights to equality in the labor market.

According to statistics, there are more women than men in Brazil. They are getting jobs with more facilities and their incomes grow at a faster pace than men. The history of women in the labor market is evolving, but it is not yet in a condition of advantage over men because there is still a lot of prejudice and discrimination, but mostly wage inequality between men and women. The acceptance of women as a leader in an organization dates back to the

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beginning of this century. A leader is a strategic agent within an organization, which makes a group of people work in teams and generate the desired results for the company. To lead one must be open to challenges.

These features are independent of sex. And since the woman can naturally adapt to changes and perform multiple tasks at the same time, worrying about everything and everyone, being thorough and attentive, this article bothered to analyze the evolution of female in the labor market and their profiles leadership.

Keywords: women, labor market, discrimination, inequality, leadership, leadership profiles.

1 INTRODUÇÃO O assunto “liderança” vem sendo especulado desde a antiguidade.

Podemos encontrar citações sobre o tema até mesmo na Bíblia. No Novo Testamento, o evangelista São Marcos, já no capítulo 1, aponta que Jesus tinha a capacidade de influenciar as pessoas a algum objetivo, características essas de um líder. Ele tinha discípulos e seguidores, e alguns até mesmo largaram suas atividades para acompanhá-lo em sua obra.

Ressaltando esta característica, Hunter (2004), em seu livro “O Monge e o Executivo” diz: “Se Jesus tinha tanta influência sobre as pessoas, nós devemos prestar atenção no que ele tinha a dizer sobre liderança. Por que ele era muito bom nisso.”

Ao falarmos em liderança geralmente pensamos na figura de grandes líderes da história e, provavelmente, nos venha à mente mais nomes masculinos que femininos. Certamente isso se deva a uma questão histórica, onde o papel da mulher como ser ativo na sociedade trabalhadora é extremamente recente, remontando o século XX. Antes disso, no geral, somente as mulheres de classes sociais inferiores e que se viam obrigadas a trabalhar para complementar a renda familiar é que exerciam alguma função empregatícia, mas sendo remuneradas muito inferiormente aos homes e, muitas vezes, mal vistas pela sociedade.

Ainda assim, podemos encontrar algumas mulheres que conseguiram mobilizar pessoas para suas causas e obterem destaque como líderes no mundo, em tempos remotos. Nesse contexto, destacam-se: a rainha do Egito, Cleópatra VII (69-30 a.C), uma das soberanas mais importantes da

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antiguidade; a combatente francesa Joana D’Arc (1412-1431) que por varias vezes assumiu o comando do exército real em batalhas; a militar brasileira Maria Quitéria de Jesus (1792-1853), que se vestiu de homem para poder alistar-se no exército e foi heroína da Guerra da Independência; a revolucionária Anita Garibaldi (1821-1849), conhecida como a “Heroína dos dois Mundos” e vista como uma das mulheres mais fortes e corajosas de sua época.

Por muito tempo a mulher foi vista como o “sexo frágil”. Suas responsabilidades limitavam-se a criação dos filhos e condução do lar. Mas os modelos familiares foram mudando ao longo dos anos e hoje é comum vermos lares onde os casais dividem a responsabilidade e, até, os que são chefiados por mulheres.

É fato inegável que, atualmente, a presença feminina no mercado de trabalho só tem aumentado. Segundo dados do IBGE divulgados em 2014, a participação das mulheres no grupo de pessoas ocupadas nas 5,2 milhões de empresas e outras organizações formais ativas no país registrou alta de 3,2% entre 2011 e 2012 – crescimento de 1,5 ponto percentual em relação ao aumento da participação dos homens no período (1,7%). Além disso, a participação feminina na variação de pessoal ocupado assalariado, de um ano para outro, foi pela primeira vez superior à presença masculina.

Enquanto os homens somaram 41,5% (438,9 mil pessoas), as mulheres, 58,5% (619,8 mil pessoas).

Nada mais natural que passemos, cada vez mais, a encontrar mulheres atuando como líderes nas empresas, desde posições de coordenadoras de equipes até presidentes de grandes corporações. Uma reportagem divulgada pela revista Exame, em maio de 2013, aponta que, segundo pesquisa feita pela revista americana Forbes, atualmente 14% (quatorze por cento) dos presidentes das grandes companhias com operação no Brasil são mulheres. Nos Estado Unidos e Reino Unido, esse índice é inferior a 5% (cinco por cento). Diante deste cenário, o tema a ser estudado trata da relação entre a liderança feminina e as organizações que buscam características, habilidades e estilos diferenciados. Neste enfoque, as

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mulheres percebem que precisam se preparar para atuarem como líderes, um contexto no qual elas nem sempre são reconhecidas e valorizadas.

2 RESGATE HISTÓRICO DAS CONQUISTAS FEMININAS Durante séculos de história da humanidade a mulher foi vista como

ser inferior ao homem. Nas antigas sociedades mediterrâneas mais conhecidas, como a da Grécia clássica (séculos V e IV a.C.) ou as do período helenístico (séculos III a I a.C.), o sexo feminino tinha uma condição legal limitada e não contava com direitos políticos. Existiram algumas exceções em algumas cidades do Egito, onde as mulheres tinham certos direitos de propriedade ou de igualdade legal. Porém, em quadros gerais, a mulher era vista como propriedade de seu pai ou de seu marido, e suas ações se restringiam ao âmbito da casa.

Nos primeiros séculos da Idade Média, antes dos princípios da Legislação Romana serem reintroduzidos – o que ocorre a partir do século XIII – as mulheres gozavam de alguns direitos, garantidos pela lei e pelos costumes. Dessa forma, a maioria das profissões eram-lhes acessíveis, bem como o direito de propriedade e de sucessão. No que diz respeito à atuação política, algumas mulheres pertencentes à burguesia podiam participar de assembléias, com direito a voto.

Segundo Samara (2002), ...no início dos séculos XVI e XVII [...] nas uniões legítimas, o papel dos sexos estava bem definido, por costumes e tradições apoiados nas leis. O poder de decisão formal pertencia ao marido, como protetor e provedor da mulher e dos filhos, cabendo à esposa o governo da casa e a assistência moral à família.

As primeiras idéias feministas que se tem registro datam a baixa Idade Média, quando entre o fim do século XIV e início do século XV, a primeira escritora profissional francesa, Christine de Pisan, em seu livro intitulado “Cidade das Damas”, fala sobre a igualdade natural entre os sexos, além de registrar vidas femininas exemplares.

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Na Idade Média havia uma disparidade na distribuição da

população por sexo, segundo apontam estudos demográficos sobre a época.

As mulheres adultas eram o contingente predominante. Como os homens, nesta época, constantemente eram envolvidos em longas viagens e guerras, as mulheres, em sua ausência, se viam obrigadas a assumir os negócios da família, o que fazia lhes ser essencial entender de contabilidade e legislação, para efetuar com eficiência as transações comerciais e defender-se em juízo.

Existem registros de mulheres exercendo tarefas consideradas masculinas para época, como a carpintaria e serralheria. Contudo, o trabalho feminino sempre recebeu remuneração inferior ao do homem. A maior concentração de mulheres que trabalhavam fora, porém, estava nas profissões da indústria doméstica, como tecelãs, cozinheiras, costureiras e bordadeiras. Por vezes essas atribuições garantiam complementação necessária ao orçamento familiar.

Porém, o Renascimento (ou Renascença), período histórico durante os séculos XV e XVI em que uma revolução ocorreu nas artes e no pensamento humano, trouxe um retrocesso às pequenas conquistas femininas.

Com o passar dos anos, as mulheres foram reconquistando seu espaço. No século XIX, com a consolidação do sistema capitalista, muitas mudanças ocorreram na produção e na organização do trabalho feminino.

Devido ao desenvolvimento tecnológico e o intenso crescimento da maquinaria, boa parte da mão-de-obra feminina foi transferida para o chão de fábrica. Surgiram, então, algumas leis que passaram a beneficiar as mulheres.

A Constituição de 32 estabeleceu que “sem distinção de sexo, a todo trabalho de igual valor correspondente salário igual; veda-se o trabalho feminino das 22 horas às 5 da manhã; é proibido o trabalho da mulher grávida durante o período de quatro semanas antes do parto e quatro semanas depois; é proibido despedir mulher grávida pelo simples fato da gravidez”.

No entanto, essas conquistas não garantiram a total exclusão de algumas formas de exploração. Jornadas entre 14 e 18 horas e diferenças

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salariais acentuadas eram comuns, justificadas pelo fato de que cabia ao homem o trabalho e sustento da família. Assim não era preciso a mulher ganhar um salário equivalente ou superior ao do homem.

Historicamente, a maior participação da mulher na esfera

extradoméstica esteve sempre ligada ao afastamento do homem por motivo de guerras. Tal fato se repetiu inclusive nas duas grandes guerras mundiais do século XX, quando a mulher participou expressivamente na força de trabalho pelo motivo de falta de mão de obra masculina, mas também para garantir a perpetuação dos projetos que eram realizados pelos seus maridos.

Hoje, no século XXI, já não é difícil encontrar mulheres assumindo

as cabeças de empresas. Ainda assim, há uma grande luta para quebrar o preconceito arraigado por anos de história, onde o homem sempre foi visto como superior e mais capaz de enfrentar os desafios impostos pelo universo corporativo.

3 INTRODUÇÃO À LIDERANÇA Nem sempre “liderança” foi um assunto estudado pelas teorias da administração. Segundo Chiavenato (2005), “a Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Somente na Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas”. Acreditou-se por grande tempo que liderar se tratava de uma habilidade inata ao ser humano e, sendo assim, nem todos poderiam desenvolver as competências pessoais capazes de influenciar pessoas.

Com o experimento de Hawthorne, realizado em 1927, pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica da Western Electric Company, o estudioso Elton Mayo tinha a intenção de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários medidas através de suas produções. Depois de realizados os testes, Mayo chegou às seguintes conclusões com seu estudo: o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (conforme afirmava a Teoria Clássica), mas pela expectativa do

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grupo e suas normas sociais. Não é a quantidade de movimentos executados num período de tempo que torna o trabalhador eficiente, e sim sua capacidade social. Quanto mais integrado socialmente em um grupo, maior será a disposição para trabalhar.

Na teoria das Relações Humanas surge o conceito de “homem social”, pois se percebeu que os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Eles estão sujeitos a influências sociais. Portanto, a administração não deve estudá-los isoladamente.

Os autores da administração clássica se preocupavam com a empresa em seus aspectos formais, focando em estudos de tempos e movimentos e dando ênfase a necessidade de departamentalização. Já os humanistas, se concentravam nos aspectos informais da organização como comportamento social dos indivíduos, suas atitudes, expectativas e crenças. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos sociais informais, onde cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém contato.

Maxwell (2007) explica que Mayo, ao perceber que o retorno financeiro não era o único fator motivacional dos indivíduos trabalhadores, promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a empresa e os seus empregados. Começou, assim, a delinear-se o moderno conceito de liderança, frente aos parâmetros que definiam o bom chefe.

Conforme apresenta Chiavenato (2005), liderança “é o processo de

dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de alguns objetivos”.

Também pode ser entendido como sinônimos de liderar: orientar, conduzir, motivar, agregar idéias e pessoas. Com as exigências de um mercado cada vez mais competitivo, as empresas compreendem a necessidade de encontrar e/ou treinar pessoas que possam desempenhar estas capacidades.

Chiavenato (2004) descreve algumas competências que se relacionam ao papel de um líder:

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Impulso ou motivação para perseguir objetivos; motivação para liderar; integridade, que também inclui confiança e vontade de transformar palavras em ações; autoconfiança para fazer os liderados se sentirem confiantes; inteligência, geralmente focada na habilidade de processar informação, analisar alternativas e descobrir oportunidades; conhecimento do negócio, para que as idéias geradas ajudem a organização a sobreviver e ser bemsucedida; inteligência emocional, com forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às circunstâncias quando necessário.

4 CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA FEMININA O número de mulheres no comando de empresas vem crescendo em todo o mundo. Isso revela que as organizações estão passando a enxergar mulheres e homens com igualdade, possibilitando que ambos assumam cargos de grande responsabilidade, sem distinção.

Porém, a aceitação da

mulher como líder numa empresa ainda é um assunto muito recente em nossa sociedade.

Fisher (2001) expõe sua teoria de que: Os talentos naturais das mulheres, entre os quais inclui a apetência pelo trabalho em rede e pela negociação, a sensibilidade emocional e a empatia, a capacidade de conciliar diversas tarefas ou a facilidade de comunicação verbal, estão particularmente adequados à sociedade global do século XXI. O próprio crescimento e mudanças na sociedade atual - o aumento de serviços globais e de uma política comunicacional mais forte - conferem mais uma vantagem à mulher de hoje - os seus talentos naturais e capacidades são especialmente requisitados na era em que vivemos.

Visto isso, compartilhar o poder de decisão com as mulheres no mundo corporativo passou a ser uma questão de sobrevivência das empresas competitivas no século XXI. As organizações trabalham para públicos cada vez mais distintos. Assim, quanto mais ideias e pensamentos diferentes envolvidos no processo, mais inovações podem ser apresentadas.

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Castells (1999) nota que: As mulheres estão sendo cada vez mais promovidas a cargos multifuncionais que requerem iniciativa e bom nível de instrução, uma vez que as novas tecnologias exigem uma força de trabalho dotada de autonomia, capaz de adaptar-se e reprogramar suas próprias tarefas.

As pessoas são diferentes. Assim, não há como listar características que se adéquem perfeitamente ao perfil profissional de todas as líderes femininas. Porém, alguns autores destacam habilidades inerentes à personalidade das mulheres que podem ser um grande diferencial estratégico para os cargos de liderança de uma organização.

Frankel (2007) aponta que as características de criticar e forçar menos, e recompensar e influenciar mais são aprendidas pelas mulheres desde a infância, e tem a certeza de que: “todas as mulheres são naturalmente líderes, e que certas características exclusivas da mulher são o que faz a grande diferença no novo conceito de liderança que as empresas buscam atualmente”.

Já, para Drucker (1996), as profissionais femininas em cargos de liderança: São dotadas de humor e humildade, tratando com igualdade as pessoas nas organizações – sorrindo ao mesmo tempo em que dão pontapés. São honestas em relação as suas próprias fraquezas e sinceras para melhorá-las. Possuem capacidade de respeitar seus adversários, aprendendo com eles. São pró-ativas, determinando uma meta clara para seu objetivo.

Villela da Matta (2013) enumera algumas qualidades das mulheres que podem fazer a diferença num cargo de grandes responsabilidades:

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1.Intuição aguçada: por natureza a maioria das mulheres tem percepções mais sensíveis dos fatos, o que ajuda na hora de tomar decisões acertadas no trabalho; 2.Comunicação mais fluída: Possui, na maioria das vezes, mais habilidade que os homens para dosar as palavras; 3.Persistência perante dificuldades: As mulheres tendem a lutar por seus objetivos até que se esgotem todas as alternativas de alcançálos; 4.Resistência física e psicológica: Têm grande capacidade de suportar a pressão, tanto no ambiente familiar como corporativo.

A percepção que as características femininas podem ser uma estratégia competitiva na gestão de negócios ganhou destaque no livro de Louann Lofton sobre o “mega investidor do momento” Warren Buffet que, segundo a autora, apesar de ser homem, possui notadamente um jeito mais feminino. Entre diversas características que ela considera como inerentes à mulher destacam-se: •Paciência: foco no longo-prazo; •Zelo: não achar que sabem mais do que realmente sabem; •Correr menos riscos nos investimentos: ter foco no seu círculo de competência; •Ser mais realista: num investimento, segundo Buffet, “o pessimismo é amigo, a euforia a inimiga”; •Dedicação a pesquisas: buscar conhecer bem sobre um assunto antes de agir; •Resistência a pressão do grupo: Buffett acredita em algo apelidado de “Cartão de Pontuação Interno”, um esquema para viver sua vida de acordo com as próprias regras e as próprias crenças, e não agir de acordo com o que outras pessoas aprovam em você; •Admitir os erros e tirar lição deles: Buffett disse ter aprendido que “é muito melhor comprar uma empresa maravilhosa a um preço justo que uma empresa justa a um preço maravilhoso”.

•Valorizar pessoas e relacionamentos;

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•Prezar pela justiça e ética.

Sobre o estilo de liderança, Renesch (2003) expõe que: ...tradicionalmente, a preferência sempre recaiu sobre as características masculinas (que, em gera,l as mulheres bemsucedidas têm estudado e copiado); porém, o novo debate gira em torno de dois pressupostos: o primeiro, o de que as mulheres enquanto grupo têm um estilo de liderança diferente; e, segundo, o de que esse estilo é melhor. Isso significa que as mulheres, pela sua própria natureza, merecem não apenas um tratamento e uma representatividade “iguais” às dos homens, mas, “pela própria natureza”, um tratamento superior.

Ainda segundo Renesch (2003), “os homens são mais autoritários e transacionais e as mulheres são mais transformacionais. Os homens [...] usam mais o poder da posição; as mulheres apóiam-se em suas habilidades interpessoais.”

As empresas têm buscado uma gestão mais humana e agregadora, que incentive a integração, o engajamento e a colaboração das equipes.

Segundo o exposto, as mulheres possuem as competências necessárias para atingir estes objetivos. Para tornar o mercado de trabalho mais atrativo a elas, as empresas tem procurado oferecer incentivos como horários flexíveis, auxílio-educação para os filhos e até mesmo, creches no local de serviço, visando atrair e manter a força de trabalho feminina. É uma boa estratégia de mercado aproveitar a diversidade de talentos dos colaboradores. Isso, até pouco tempo atrás, era negligenciado p e l a s o rga n i z a ç õ e s d e v i d o à s e x i g ê n c i a s d e p a d r o n i z a ç ã o d e comportamentos de um sistema antiquado de gestão, onde o chefe era necessariamente homem e deveria ser respeitado como autoridade máxima, sendo e único responsável no processo decisório.

4 A FORÇA DE TRABALHO FEMININA EM NÚMEROS O International Business Report (IBR), em pesquisa realizada no ano de 2013, demonstra que, com relação à ocupação de cargos de liderança no

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Brasil, as mulheres ainda são minoria. Conforme o exposto, apenas 53% das empresas brasileiras possuem mulheres em cargos de liderança, índice que está bem abaixo da média global, que é de 77%. A pesquisa ainda aponta que apenas 7% das empresas brasileiras têm planos para contratar ou promover mulheres nos próximos 12 meses, índice que representa metade da média global de 14%.

Fonte: International Business Report, 2013

Em entrevista feita com três mil gerentes graduados, homens e mulheres, o Institute of Leadership & Management (ILM) concluiu e publicou em fevereiro de 2011 o estudo intutulado: “Ambição e gênero no trabalho”. Segundo o ILM, apenas metade das gestoras se descreveu como sendo confiantes ou muito confiantes, em comparação a 70% dos homens.

Metade das administradoras admitiu sentirem-se inseguras em relação ao seu trabalho, frente a 31% da parcela masculina. E 20% dos homens afirmaram que se candidatariam a um cargo, do qual só atendessem parcialmente seus requisitos, contra 14% das entrevistadas. Isso aponta que as mulheres no ambiente de trabalho, além de serem mais autocríticas que

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os homens, em sua maioria ainda se sentem menos confiantes no mundo corporativo, o que vai contra a dinâmica atual brasileira.

Fonte: Institute of Leadership & Management (ILM), 2011

Segundo dados do IBGE (2013) 38% dos lares brasileiros são chefiados por mulheres. Ao contabilizarmos aquelas que trabalham para complementar a renda familiar este percentual torna-se ainda maior, o que confirma que grande parcela da força de trabalho em nosso país, hoje, é feminina.

A mesma pesquisa aponta ainda que, entre os anos de 2011 e 2012, a participação das mulheres na parcela empregada formalmente no país aumentou 3,2% em relação à participação dos homens no mesmo período, que ficou na marca de 1,7%.

Obtiveram-se os dados através de informações cadastrais e econômicas das 5,2 milhões de empresas e outras organizações formais ativas em todo o Brasil para composição do Cadastro Central de Empresas (CEMPRE).

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Ainda de acordo com a pesquisa do IBGE (2013), o percentual de participação feminina na variação de pessoal ocupado assalariado entre os dois anos, pela primeira vez, foi superior às taxas masculinas: os homens somaram 41,5%, com 438,9 mil pessoas que entraram no mercado de trabalho no período, já as mulheres representaram 58,5% deste total, com 619,8 mil postos de trabalho ocupados.

Fonte: IBGE, 2013

O CEMPRE, citado na pesquisa do IBGE (2013) revelou também que, ainda que a média salarial das mulheres continue menor que a dos homens, entre 2011 e 2012 o aumento salarial conquistado por elas (2,4%) foi superior ao deles (2%). O ano de 2012 fechou com média salarial de R$ 2.126,67 para os homens, enquanto as mulheres receberam R$ 1.697,30. Já no setor público, as mulheres têm ocupado a maior parte dos postos de trabalho, com 58,9% das vagas ocupadas.

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Fonte: IBGE, 2013

Analisou-se ainda o grau de escolaridade das pessoas que compõe o mercado de trabalho brasileiro e levantou-se que somente 17,7% dos profissionais ativos cursaram nível superior. Entretanto, o percentual de pessoas com diploma universitário na força de trabalho nacional cresceu 6% entre 2011 e 2012, ao passo que o crescimento da parcela de pessoas sem nível superior cresceu apenas 1,6%.

A média salarial daqueles que cursaram faculdade foi de R$ 4.405,55, enquanto os trabalhadores sem nível superior ficaram com salário médio de R$ 1.398,74, uma diferença de R$ 3.006,81, o que corresponde a 215% de vantagem salarial para o primeiro grupo.

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Fonte: IBGE, 2013

O setor com a maior presença de pessoal assalariado com nível superior é a administração pública, que apresentou crescimento de 35,8% de funcionários graduados em 2009, para a taxa de 41,3% em 2012. E as mulheres já são a maioria neste setor, ocupando 58,9% dos postos de trabalho.

CONCLUSÃO Faz parte da cultura mundial, predominantemente masculinizada,

creditar aos homens o papel de provedor da família. Às mulheres sempre coube a criação dos filhos e o cuidado com o lar. Depois de anos de uma história

onde foi considerado frágil e inapto ao comando, o sexo feminino vem tentando quebrar esses paradigmas de inferioridade.

No século XXI, mas do que em qualquer outro tempo, temos visto a ascensão da mulher, tanto na luta por seus direitos quanto na ocupação do mercado de trabalho. No entanto, ainda é clara a desigualdade de oportunidades e salários entre homens e mulheres.

Liderar não pode mais ser considerado como papel exclusivo dos homens. Traços típicos da personalidade feminina podem ser aproveitados !52

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pelas organizações. É muito provável que uma empresa que adota a heterogeneidade de gêneros na composição de seus cargos de liderança tenha uma visão mais ampla e complementar do todo, enxergando e lidando com as diversas variáveis do mercado de forma mais dinâmica e ampla.

E diversificar o perfil de profissionais, independente do cargo ou função que exercem, torna as empresas mais completas e complementares.

Agregar as características inerentes à personalidade feminina, que antes eram considerados fraquezas (tais como intuição, versatilidade e delicadeza), aos seus processos de gestão é um diferencial competitivo no meio empresarial.

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REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS Luziário Manoel da Silva Morôni Kozoski RESUMO Este artigo procura abordar de forma simples e objetiva a metodologia aplicada pelas empresas na identificação dos custos e planejamento para se reduzi-los. Nos dias atuais este assunto é cada vez mais discutido, em virtude da crescente globalização econômica, do mercado cada vez mais competitivo, das crises econômicas atuais, da diminuição das margens de lucros, do consumidor cada vez mais exigente e até mesmo pelo simples fato das empresas continuarem a existir. Isto é, para se driblar a concorrência as empresas cada vez mais devem investir em novas tecnologias e aumentar a qualidade com custo menor para alavancar suas margens de lucros. Um ponto fundamental para gestão dos custos é o planejamento estratégico de suas finanças, seguido da criação de indicadores de acompanhamento, otimização de mão de obra, automatização de sistemas, revisão e redesenho dos processos e/ou políticas comerciais, medição de tempo, etc.

Palavras-chave: Custos. Otimização. Mão de obra. Processos. Medição de Tempo. Qualidade.

ABSTRACT This article seeks to address a simple and objective way the methodology used by companies to identify the costs and planning to reduce them.

Nowadays this issue is increasingly discussed, due to the increasing economic globalization, the increasingly competitive market, the current economic crisis, the decline in profit margins, the increasingly demanding consumer and even the simple fact of companies continue to exist. That is, to circumvent competition companies increasingly need to invest in new technologies and increase quality at a lower cost to boost their profit margins. A key point for cost management is the strategic planning of their finances, followed by the creation of monitoring indicators, workforce optimization, automation systems, review and redesign of processes and / or trade policies, measurement time, etc.

Key words: Costs. Optimization. Manpower. Processes. Time measurement.

Quality.

INTRODUÇÃO Como aumentar as receitas para suportar os custos das atividades e ao mesmo tempo obter lucro? De acordo com Barreto (2013), este é um tema

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polêmico que aflige senão todas, mas ao menos a grande maioria das empresas, sejam elas pequenas médias ou grandes. No que se refere às receitas, muito se depende do mercado para se atingir o objetivo, porém no que tange aos custos, está ligado principalmente às próprias empresas e depende principalmente do fator humano para se obter êxito e é aí que está um dos problemas mais comumente encontrado nas organizações: a resistência à mudança. Isso vai de encontro à cultura organizacional de cada empresa, onde as pessoas já enraizaram os costumes e regras que indiretamente surgiram dentro da organização e que com isso acabaram se tornando “direitos adquiridos” não sendo mais possível de serem retirados, ao menos não de forma tão simples como se pode parecer.

Mas o que a cultura organizacional pode impactar nos custos das empresas? Pode-se afirmar que contribui em grande parte. Aristides Girardi (2010) compara isso ao exemplo do corte de cafezinho para diminuir os gastos nas organizações. “...Alguns gestores usam o símbolo do corte do cafezinho para desfraldar a bandeira do corte nos gastos administrativos e buscar reverter o resultado do balanço no final do mês. Há casos em que os gestores até conseguiram alcançar um certo resultado imediato, mas no longo prazo, a política se mostrou ineficiente. Tirar o cafezinho, onde o hábito já está instalado, com o discurso de cortar gastos simplesmente, pode ter resultado totalmente nulo, além de estimular o surgimento de uma série de sentimentos negativos no ambiente, como por exemplo sensação de perda, imposição de autoridade, não valorização de um ambiente com qualidade, entre outros. Como diria o filósofo, cortar o cafezinho é como dar um "tiro" no próprio pé, e o pior ainda é quando o "tiro" sai pela culatra. Sou contra cortar o cafezinho para reduzir gastos, este é um argumento que naufraga diante de outras mazelas administrativas praticadas na grande maioria das empresas e que não trazem um benefício correspondente ao benefício do cafezinho que queiramos ou não, mexe com a auto estima do bebedor de cafezinho. Sou a favor do corte de horas extras nas empresas, algumas não imaginam o mal que estão fazendo para os seus funcionários, não calculam o custo absurdo das horas extras na folha de pagamento, e ainda não avaliam o "estrago" que uma equipe trabalhando no limite pode fazer com os resultados de balanço de uma empresa...” (GIRARDI, 2010).

A hora extra é um grande exemplo disso. Muitas pessoas gostam de fazer extensão em sua jornada de trabalho para que assim possam ajudar a aumentar a sua renda mensal através dos ganhos adquiridos com a realização de horas extras e para isso acabam muitas vezes produzindo

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menos dentro da sua jornada diária, ou seja, não são produtivas. Quando os gestores param para analisar e percebem que seus funcionários podem ser mais eficientes e ameaçam cortar as extensões de jornadas, a reação dos funcionários sempre é a de revolta contra a organização, pois aos seus olhos a empresa está jogando contra seus colaboradores e de uma hora para outra querem extinguir algo que lhes é de direito: “a hora extra sempre existiu e agora a empresa quer cortar?” e assim por diante. Ou seja, algo que deveria existir para uma necessidade da empresa em caso de uma eventual demanda que precisa ser entregue num curto prazo de tempo, por exemplo, acaba sendo taxado como um direito que o funcionário adquiriu e que ele por si próprio pode decidir quando deve realizar esta extensão, quando na verdade deveria ser mais produtivo dentro de sua jornada contratada, contribuindo para o aumento da receita da organização.

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA AUMENTO DOS CUSTOS NAS ORGANIZAÇÕES Em primeira instância, associamos o conceito de gestão de custos diretamente ao processo produtivo industrial, o que na realidade é uma visão distorcida, pois no desenvolvimento de todas as atividades, independente do setor de atuação (comércio, indústria ou prestação de serviços), o tema “custos” é relevante para consecução dos objetivos empresariais e como tal deve ser tratado (SCHIER, 2012, p. 97).

Como já mencionando no início deste artigo, o tema “redução de custos” é atual e polêmico, e precisa ser tratado de forma relevante nas organizações, principalmente levando-se em conta a realidade do mercado nos dias de hoje. Assim sendo, os administradores precisam estar atentos a todas as oportunidades em suas organizações para se reduzir os custos operacionais, incluindo os custos admistrativos. A seguir falaremos de alguns fatores que podem contribuir para o aumento de custos e despesas e que se bem observados podem servir de mecanismos de acompanhamento e controle para a redução desses custos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS FINANÇAS

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A estratégia foi conceitualizada por Andrews (1971), Ansoff (1965), Chandler (1962), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow (1978) e outros, como o processo através do qual os gerentes, usando uma projeção de três a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como a capacidade e os recursos internos a fim de decidirem sobre as metas e sobre um conjunto de planos de ação para realizar estas metas. Assim, a estratégia de uma unidade de negócios depende de dois aspectos inter-relacionados: (1) sua missão ou metas, e (2) a forma que a unidade de negócios escolhe para competir em seu segmento para realizar tais metas – a vantagem competitiva da unidade de negócios (SHANK e GOVINDARAJAN, 1995, p. 117).

Para Schier (2012) e Shank e Govindarajan (1995), o planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada para se levantar, determinar e comunicar os objetivos estabelecidos pelas organizações e que diversas questões devem ser consideradas para isso, através da análise dos ambientes externos e internos, recursos materiais, humanos e financeiros disponíveis, mercado, etc. Isso tudo está relacionado à missão da empresa, ou seja, o que ela pretende atingir e aonde quer chegar. Após as metas e objetivos traçados, a empresa precisa partir para a análise financeira e então o planejamento financeiro, para pequeno, médio e longo prazo. Geralmente as organizações possuem um orçamento (budget) anual para as metas a serem atingidas naquele período e cada área participa deste orçamento através das distribuições por departamentos ou centros de custos. Falaremos mais adiante sobre este tema.

O planejamento estratégico financeiro está geralmente ligado à alta cúpula das organizações, baseado nas metas e objetivos de cada área e da empresa como um todo, mas a posterior participação dos gerentes das áreas é inevitável. Isso porque eles serão responsáveis em dividir com suas equipes o orçamento destinado às suas áreas e se planejarem para utilizar de forma saudável a verba lhes destinadas para aquele período planejado.

F E R R A M E N TA S D E C O N T RO L E E I NC A D O R E S D E C U S T O S OPERACINAIS Os custos operacionais também precisam ser planejados a fim de não se extrapolar o orçamento planejado, para isso as empresas precisam ter em

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mãos ferramentas que lhes dê visibilidade de qual o status do fluxo de caixa e orçamento planejado. O controle e acompanhamento dos custos devem estar no sangue dos gestores e para isso faz-se necessário a criação de indicadores (KPIs) que auxiliem este acompanhamento e possam contribuir na tomada de decisões.

O controle tem por finalidade: assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado (CHIAVENATO, 1997, P. 273).

As grandes organizações trabalham com ferramentas que lhes possibilitam o acompanhamento e controle. Alguns softwares conhecidos no mercado corporativo são: •Conta Azul: tem como objetivo auxiliar os empresários e tornar essas tarefas mais simples e transparentes. Por ser um programa financeiro completo, ele deixa de ser apenas um programa para controle de caixa e fornece uma visão geral e ampla de todas as partes do negócio; •Zero Paper: a empresa tem três formas diferentes de visualizar seu fluxo de caixa. Na primeira, ao clicar no filtro "despesas/receitas", o usuário consegue visualizar todas as suas movimentações agrupadas de acordo com seu tipo (recebimentos, despesas fixas, despesas variáveis, despesas com pessoal e impostos), o saldo final de cada uma e o balanço final de despesas e receitas em relação ao saldo imediatamente anterior ao primeiro dia. Na segunda opção, ao clicar no filtro "extrato", o usuário obtém sua relação de receitas e despesas listadas como um extrato bancário, podendo acompanhar a evolução de seu saldo. Assim como nos outros relatórios, o usuário pode escolher um período e obter um extrato deste período. Na terceira opção, selecionando a opção "histórico", o usuário visualiza o progresso de seu saldo a cada dia. Um gráfico de linhas mostra o total de receitas e despesas de cada dia especificamente;

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•Cenize: é possível fazer análises gerenciais complexas com clareza e de forma rápida. O Demonstrativo possui edição dinâmica, o que facilita a interpretação de suas finanças como numa planilha de gastos. De forma fácil e rápida é possível: calcular lucro com ou sem impostos; comparar receitas com despesas específicas; importar extratos nos formatos CSV, OFX e QIF; exportar informações das contas e de qualquer cadastro rapidamente em formatos Excel e CSV; •Sige: através desta ferramenta é possível ter uma visão ampla da saúde financeira da empresa. Os recursos disponibilizados através do SIGE garantem um controle pleno sobre as contas a pagar e a receber. A estrutura do recurso é ideal para negócios, mantendo o padrão de nível empresarial sem complicar a sua utilização. A seguir algumas funcionalidades oferecidas pelo Fluxo de Caixa do SIGE Cloud: Planos de Contas; Centros de Custos; Grupos de DRE; Bancos; Transferência entre bancos; Conciliação bancária; Emissão de Boletos; Lançamentos financeiros recorrentes; Parcelamentos com ou sem juros; Entrada ou adiantamento de lançamentos financeiros; Pagamentos parciais (rateio); Relacionamento automático com vendas, notas fiscais de entrada e outros; Relatórios de previsão de caixa, fluxo de caixa, consolidado por período, planos de contas, centros de custos, saldos bancários e outros.

Todas elas são ferramentas de controle de fluxo de caixa, com pequenas diferenças entre si, mas com um objetivo comum. As empresas podem customizá-las conforme suas necessidades e a realidade de cada organização, garantido aos gestores maior visibilidade, simplicidade, dinamismo e controle no acompanhamento de suas finanças. Dessa forma terá acesso à informação senão online, mas próximo disso, para auxiliá-los nas tomadas das decisões financeiras.

Outra ferramenta muito utilizada na maioria das grandes empresas mundiais é o SAP (Software Applications and Products, isto é, Aplicativos de Softwares e Produtos, em tradução livre), que é um sistema de gestão empresarial que pode ser implementando em todas as áreas da empresa, como Logística, RH, Financeiro, Cobrança, etc. No que tange às finanças, essa

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ferramenta permite um rigoroso controle e acompanhamento contábil, garantindo segurança e confiabilidade nas informações para a análise de custos. Além disso, ao contrário do que muitos pensam, essa ferramenta pode ser implantada também nas pequenas e médias empresas.

Todas as empresas precisam comprar ou criar ferramentas de controle e indicadores, mesmo que sejam simples planilhas de Excel, mas o importante é ter formas de acompanhar, controlar e gerar indicadores para dar suporte na redução dos custos operacionais da organização ou da área de atuação dos gestores.

PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO (BUDGET) E DISTRIBUIÇÃO POR CENTROS DE CUSTOS Segundo Schier (2012), centro de custo é a menor unidade de acumulação de custos. É um centro de responsabilidade no qual o gestor não tem controle sobre as receitas, mas é capaz de controlar os gastos.

Departamento, na maioria das vezes, é um centro de custos, ou seja, nele são acumulados os custos indiretos para posterior alocação aos produtos ou a outros departamentos. Centro de Custos é unidade mínima de acumulação de custos indiretos, mas não é necessariamente uma unidade administrativa, só ocorrendo quando coincide com o próprio departamento. A partir de agora, iremos falar em departamentos, partindo da hipótese simplificadora de que cada departamento corresponde a um único centro de custos. Mas você não deve esquecer que, às vezes, na prática, isso não ocorre em todas as empresas. Por essa simplificação surgem às vezes algumas situações que parecem um pouco sem nexo. Por exemplo, é comum encontrarmos empresas com um Departamento de Custos Comuns, onde estão incluídos custos indiretos, tais como aluguel de fábrica, seguros, energia (quando há um só medidor para toda a planta) etc., mas, na realidade, não existe este departamento propriamente dito. É um centro de custos, não existente fisicamente, e está sob o controle global do Departamento da Administração da Fábrica (SCHIER, 2012, p. 176-177).

Com base no planejamento estratégico financeiro, as empresas precisam definir um orçamento anual (budget) de acordo com a meta financeira planejada para cada Área (Centros de Custos), onde cada gestor juntamente com sua equipe tem como meta gastar abaixo do orçamento previsto e ao final do ano contábil entregar um saving que caracterizará

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redução dos custos operacionais. Cada funcionário precisa contribuir individualmente para se chegar nessa meta e é aí que entra a cultura organizacional, ou seja, se não houver disciplina de todos nos gastos não se chega ao objetivo desejado. De forma simples cada um pode contribuir para redução dos custos procurando gastar menos com táxis; energia elétrica; material de escritório; evitar o desperdício de matérias primas nas fábricas; criar um calendário eficiente para viagens; comprar passagens aéreas antecipadamente; para empresas com filiais em outros Estados ou países, ou ainda, unidades em localizações mais distantes em que existe a necessidade de reunião de seus gestores ou outros funcionários, é interessante utilizar o recurso da videoconferência; diminuir os gastos com telefones, entre outros.

De forma simples e com a participação de todos os funcionários, utilizando o exemplo da economia doméstica é possível se alcançar os objetivos.

PROCESSOS E POLÍTICAS OPERACIONAIS E COMERCIAIS As grandes empresas, principalmente, trabalham com Processos e Políticas que auxiliam na tomada de decisão, estratégia de vendas, ofertas comerciais, instruções operacionais e etc. Estes Procedimentos e Políticas se não forem bem desenhados poderão contribuir para o aumento dos custos nas organizações.

Mas para que servem os processos num ambiente organizacional?

São os meios de se agregar valor aos produtos e serviços para atendimento aos clientes. Como os processos e atividades são os consumidores de recursos de uma organização, faz-se necessário adotar mecanismos que assegurem a gestão dos mesmos. Esses mecanismos devem questionar os processos e atividades visando assegurar: redução de custos; diminuição de tempo do ciclo das atividades; melhoria na qualidade; redução das atividades que não agregam valor (filas, esperas, retrabalho, etc). Assim, o mapeamento de processos é uma ferramenta que permite a visualização completa e consequentemente a melhor compreensão das atividades que são executadas em um processo, a inter-relação entre elas e sua relação com os processos de negócio da empresa.

Importante observar que processos de negócio são as atividades previamente estabelecidas cujo objetivo é determinar como o trabalho será realizado em uma organização. Em outros termos, constituem um conjunto de ações relacionadas entre si de forma lógica e coerente a fim de promover um output favorável à empresa qualidade total e satisfação do cliente, tanto a nível interno como

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externo. Uma estrutura de processos de negócio mal concebida pode pôr em risco a eficiência e a eficácia da organização através dos produtos e serviços gerados e disponibilizados (RAPP, 2012).

Visando ajudar as empresas na redução de custos, a gestão de Políticas e Processos é uma ferramenta de suma importância para este fim, pois ela dará insumos para os gestores analisarem onde e como deve atuar.

Além disso, os processos e políticas bem definidos e desenhados de forma clara e objetiva, ajudarão os funcionários a se situarem no ambiente em que trabalham, mostrando a forma e maneira correta de como devem desempenhar as suas atividades.

Após o levantamento e o mapeamento da situação atual dos processos da empresa, as equipes de analistas de processos em conjunto com os responsáveis pelos processos irão buscar o melhor fluxo de trabalho a fim de aperfeiçoá-los. Neste ponto, os envolvidos podem optar por uma simples automatização de algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade ou até uma reestruturação total de todos os processos (BUCCI e AYRES, 2013).

As empresas precisam estabelecer rotinas periódicas para que os Analistas de Processos façam a revisita nos ambientais operacionais e administrativos com o intuito de se mapear novas oportunidades para revisão e readequação dos processos de acordo com a realidade atual da área e da empresa, para isso o Gestor de Processos deve estar familiarizado com os objetivos da organização.

DISTRIBUIÇÃO DO HEADCOUNT Este item é de suma importância e complementa os itens anteriores, afinal as empresas podem ter um custo alto e desnecessário, se os gestores não observarem a quantidade de funcionários contratados para prestarem serviços em suas áreas e distribuírem corretamente a demanda versus funcionário.

O que é considerado mão de obra? Consideramos mão de obra todo o serviço prestado à empresa por empregados administrativos, técnicos e operários. A mão de obra compreende não só os salários, mas também os encargos de previdência e outros criados pela legislação trabalhista (previdência social, 13º salário, férias, indenizações, gratificações, seguro de vida, seguro de acidentes de trabalho, salário família, FGTS). Em termos de apuração do custo de

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fabricação, os salários pagos ao pessoal da produção são de fundamental importância, pois incidem diretamente no processo produtivo. A folha de pagamento dos empregados deve ser desdobrada por departamento ou seção, com vistas a facilitar a alocação do custo. Quando o empregado presta serviços para mais de uma unidade de produção, por meio de ordem de serviço específica, deve haver controle das horas utilizadas para cada atividade e para cada departamento, separadamente identificadas (SCHIER, 2012, p.

153).

Podemos notar que as despesas com funcionários são altas, pois não devemos levar em conta somente o salário em si, temos muitos outros encargos trabalhistas que precisam ser considerados e avaliados para as tomadas de decisões relativas à custos operacionais. Desta forma quando falamos em funcionários, este tema precisa ser tratado com todo cuidado a fim de não errar na contratação e distribuição das demandas. Para isso devem se valer de alguns mecanismos que lhes auxiliem nessa distribuição, como as Políticas e Processos Operacionais, por exemplo, já falados no item anterior. Outro meio é a medição de tempo de atendimento das atividades da área.

Gustavo Periardi (2012) aborda em seu blog o tema “Tudo sobre a Administração Científica de Taylor”, no qual ele cita o estudo dos tempos e movimentos realizado e publicado por Taylor (1903) no livro “Administração de Oficinas”, onde neste livro o autor propõe a racionalização do trabalho.

Este estudo tinha como objetivo definir uma metodologia que deveria ser seguida por todos os trabalhadores, pregando a padronização do método de trabalho e das ferramentas utilizadas. Conseguindo assim maior eficiência dos trabalhadores elevando a produtividade com menos custo possível, através da correta divisão do trabalho para seus operários.

Ainda hoje esse é um mecanismo de apoio aos gestores para a correta distribuição de seus funcionários, para isso os gerentes devem observar os seguintes itens: •Headcount maior que a demanda operacional: poderá haver um custo com salários, transportes, alimentação e outros encargos trabalhistas desnecessários, pois terá uma quantidade grande de funcionários ociosos que poderiam ser aproveitados de forma mais produtivas senão naquela, mas em outras áreas da empresa;

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•Demanda maior que o headcount: poderá se refletir nos custos com horas extras e outros gastos operacionais, pois precisará trabalhar em regime de turno extra para se produzir a demanda necessária, ou ainda, pode-se levar ao prejuízo se a demanda necessária para venda ou uma meta a ser atingida não for alcançada. Neste item ainda podemos citar a questão da qualidade dos produtos ou atividade a ser entregue, pois se exigindo mais dos funcionários para entregar o resultado, estes apresentarão maior desgaste físico, mental e emocional, além da desmotivação inevitável, entregando ao final, produtos ou atividade de baixa qualidade; •Multiskill dos empregados: o headcount atual daquela área pode desempenhar outras tarefas secundárias além da sua atividade principal. Sabemos que se houver ociosidade dos funcionários, nem sempre a opção inicial é a demissão, ou seja, podemos realocar ou migrar os funcionários para outras áreas, ou absorver novas demandas para que sejam distribuídas entre os colaboradores desta área e utilizar os funcionários que estavam “ociosos” devido à má distribuição ocorrida anteriormente.

Pois isso se deve levar em conta os vários mecanismos possíveis para se distribuir de forma correta a quantidade de funcionários conforme demanda a ser entregue pela empresa ou área operacional. Evitando-se assim custos desnecessários com pessoal e também custos operacionais

CONCLUSÃO Vivemos num mundo em que a sobrevivência das empresas no mercado cada vez mais globalizado e competitivo depende da capacidade delas se reinventarem, de investir em novos produtos e tecnologias e acima de tudo, de fazerem mais com menos custo possível, aumentando assim sua margem de lucro. Onde para isso precisa contar com o fator humano, o que torna essa missão muito difícil, já que mexer com a cultura organizacional muitas vezes é uma tarefa árdua e pouco aceita pelas pessoas.

Para as empresas sobreviverem neste mercado corporativo competitivo, precisa contar com um planejamento estratégico eficiente e com gestores que possam contribuir para se alcançar o objetivo almejado. Para

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isso algumas ferramentas de controles podem lhes servir de suporte para este fim, além de partilhar de forma clara para os funcionários os objetivos que a empresa e as suas áreas precisam atingir. Alguns paradigmas também precisam ser quebrados, como a necessidade da realização de horas extras para se entregar determinada demanda, por exemplo. Os funcionários precisam ser produtivos durante seu horário de trabalho, buscando-se produzir um produto de grande qualidade ou entregar uma atividade no menor intervalo de tempo possível, ou seja, ser eficientes para a realização das tarefas que foram contratados.

As organizações também precisam planejar suas finanças de acordo com os objetivos a serem alcançados num determinado período e fazer uma distribuição organizada do orçamento para cada departamento, possibilitando aos gerentes de departamentos usufruírem do budget a eles destinados e estes por sua vez precisam contar com ferramentas de controles que lhes auxiliem na utilização deste dinheiro. Os Processos e Políticas Operacionais, bem a medição de tempo, são muito úteis aos gestores para realizar a distribuição das demandas para cada funcionário e assim possibilitar que não haja despesas desnecessárias com headcount.

Enfim, as empresas precisam monitorar e acompanhar suas despesas, procurando oportunidades para se reduzir os custos operacionais e com isso possibilite investir o dinheiro economizado em novas tecnologias, reverter para benefícios aos funcionários, treinamentos, pesquisas de mercado e outros meios que contribuam para o crescimento das próprias organizações.

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A IMPORTÂNCIA DE CONHECER OS PERFIS COMPORTAMENTAIS NAS ORGANIZAÇÕES Jhonatan dos Santos Ramos Morôni Kozoski RESUMO Desde a descoberta da possibilidade de mapear o cérebro humano, o estudo sobre o comportamento humano tem ganhado espaço para entender como este de fato se comporta.Esse interesse é de longa data, desde os gregos com Empédocles, Hipócrates e Galeno e assim avançando cada vez mais nesses estudos com Kant, Wundt, Keirsey e Marston, entre outros grandes nomes, até chegarmos ao conhecimento que temos hoje.A partir dessa herança de estudos, pode-se dizer que o ser humano é composto por quatro temperamentos base (Comunicador, executor, planejador e analista), podemos ser mais de um, ou até mesmo os quatros temperamentos, porém sempre há um predominante, cada temperamento carrega qualidades e pontos a serem desenvolvidos.A importância de conhecer os perfis comportamentais nas organizações, resulta em oportunidades de crescimento para o colaborador e a organização. Uma organização preocupada em conhecer melhor seus colaboradores, procurará conhecê-los para melhor lidar com seus perfis, realocar, desenvolver, treinar, motivar e proporcionar mudanças, gerando assim resultados extraordinários na organização. O coach é uma peça chave na empresa, ajudando a alcançar o potencial máximo dos colaboradores e gestores, identificando os perfis para desenvolvê-los. Assim os pontos fortes serão potencializados e desenvolvidas áreas ainda não exploradas pelo indivíduo.Aprender a lidar com cada perfil, resultará em um relacionamento e comunicação mais efetivo, fazendo com que todos possam estar engajados na organização de maneira harmoniosa, sempre lembrando que pessoas, apesar de suas limitações, podem se desenvolver e gerar grandes resultados nas organizações presentes.

Palavras-chave: Perfil. Comportamento. Organizações.

1.INTRODUÇÃO Por que o estudo dos perfis comportamentais seria importante nas organizações? Qual seria a sua influência no desenvolvimento das pessoas dentro da organização junto com o planejamento estratégico? Os colaboradores trabalhariam mais motivados se suas competências fossem exercidas no lugar certo conforme seu perfil? Cada indivíduo poderia se desenvolver melhor nas organizações conhecendo melhor a si mesmo?

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Através de vários anos de estudos, esse assunto nas organizações tem ganhado espaço e têm sido estudados por muitos especialistas. O estudo de conhecer os perfis comportamentais tem se tornado uma grande necessidade para o desenvolvimento dos coladores e organizações.

Chivenato (2004, 2009, 2014, 2015) Gil (2007), Maximiano (2012), Vieira e Deibson (2018) são unanimes em ressaltar o valor das pessoas nas organizações modernas, enfatizando que o sucesso em criar uma cultura organizacional de alta performance, gerar valores, expandir resultados e fortalecer propósitos e transformar comportamentos está diretamente ligado a importância que a organização dá a esse aspecto tão essencial. Uma organização que procura se desenvolver, procurará conhecer seus colaboradores para desenvolvê-los, tornando cada indivíduo, não uma mera mão de obra, mas alguém que colaborará no crescimento da organização.

Sendo uma base fundamental para transformar e edificar a organização.

O conhecimento dos perfis dos colaboradores atuais e futuros irão colaborar para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores da organização, alinhamento de cargos, capacitação da liderança, ajudando a potencializar qualidades e desenvolver habilidades para determinadas funções ainda não exploradas e a diminuição de turnover nas empresas que nos dias atuais 80% das demissões são devido a erros de contratações.

Pequenos detalhes fazem toda a diferença, podendo até em termos financeiros resultar em milhões O artigo está dividido em sete partes que consiste em conhecer um pouco da história do surgimento dos estudos comportamentais, os quatro perfis comportamentais, a importância das organizações em conhecê-los, a vantagens desse estudos para as organizações, a importância do coaching no processo de desenvolvimento dos perfis, como lidar com cada perfil e o elemento essencial que é composto todas as organizações.

1.HISTÓRIA DOS TEMPERAMENTOS No ano de 1980, os neurocientistas Roger Sperry, ganhador do Nobel de Fisiologia e Ned Herrmann, descobriram que é possível mapear o cérebro

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humano, porém esse estudo de como se comporta o ser humano e sua mente, já é de longa data. (CALEGARI; GEMIGNANI, 2006) Empédocles (495 a 435 a.c.) já atribuía os temperamentos humanos aos 4 elementos básicos da natureza, o fogo, água, terra e ar. (CANAVEZZI, 2017). Assim acreditavam que a partir dos elementos básicos do planeta (água e terra, ar e fogo), a combinação destes deu origem as cores, formas e a vida. (KIRK; RAVEN e SCHOFIELD, 1983).

Na antiga Grécia, Hipócrates (460 a 370 a.c.) nomeado de o pai da medicina, já tinha em mente dois conceitos que a medicina deveria abordar.

O primeiro é a SE preocupar com os problemas psiquiátricos e o segundo, sobre o temperamento do ser humano. (LAHAYE, 1991). Baughman e Welsh (1962, p. 57), abordaram a seguinte informação sobre Hipócrates: No m u n d o a n t i g o s a b i a - s e d a s g r a n d e s a n o m a l i a s d e comportamento, mas geralmente eram atribuídas à intervenção dos deuses e, assim, não podiam ser estudadas com objetividade.

Hipócrates, porém, se opunha ao sobrenaturalísmo, defendendo a ideia de uma orientação biológica, sobre a qual desenvolveu uma abordagem empírica à psicopatologia. Sua maior força estava talvez na exatidão de suas observações e na capacidade de registrar cientificamente as conclusões a que chegava. Na verdade, muitas de suas descrições de fenômenos psicopatológicos permanecem válidas. Portanto, Hipócrates marcou o início de uma abordagem cuidadosa e observadora da personalidade anormal, que um dia seria aplicada ao estudo da personalidade normal. O interesse de Hipócrates pelas características do temperamento é notável, especialmente quando consideramos a relativa negligência desse importante problema no mundo moderno da psicologia [...].

Hipócrates acreditava que os temperamentos estavam ligados as partes do organismo do ser humano, essas partes do organismo i n fl u e n c i av a m o s “ h u m o r e s ” qu e m a i s t a r d e ch a m a r e m o s d e temperamentos: [...] De acordo com ele, o temperamento dependia dos “humores” do corpo: sangue, bílis preta, bílis amarela e fleuma. Assim, começou por observar as diferenças de comportamento, formulando uma teoria para elas. A teoria era bioquímica em sua essência, e embora

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sua substância tenha desaparecido, permanece ainda conosco sua forma. Hoje, porém, falamos de hormônios e outras substâncias bioquímicas em vez de “humores”, substâncias que podem induzir ou afetar o comportamento observado. (BAUGHMAN; WELSH, 1962, p. 57)

Baseado no estudo de Hipócrates, Galeno elabora a primeira tipografia sobre o tema temperamentos. Galeno descreveu que existem nove temperamentos, sendo que quatro seriam os temperamentos base.

(STRELAU, 2002). Galeno definiu os temperamentos em quatro nomes: O sanguíneo para os indivíduos mais atléticos; colérico que eram pessoas mais enraivecidas, agitadas, devido a predominância da bile amarela; melancólico, pois tinham excesso de bile preta; e os fleumáticos por possuírem excesso de lentidão. (AIKEN, 1991) Os Romanos não avançaram muito no desenvolvimento desse assunto, anexaram muito do conhecimento grego em sua cultura. Durante a idade média, não houve avanço no conceito que Hipócrates havia elaborado.

(LAHAYE, 1991). Essa tipologia dos temperamentos preponderou nos estudiosos alemães, americanos, franceses, italianos e poloneses. Já no fim do século 18 pode-se notar que a influência dessa tipologia dos antigos gregos nos escritos de Kant e Wundt. (STRELAU, 2002) Emmanuel Kant foi o que teve mais influência e que mais divulgou esses temperamentos, mesmo que a ideia ainda não estivesse completa como temos hoje. (LAHAYE, 1991) No século 19, o tema sobre os temperamentos ganha ainda mais espaço ainda com o nascimento da ciência da Psicologia. A fundação do laboratório de Psicologia Experimental de Wundt na Universidade de Leipzig no ano de 1879, é o princípio dessa ciência. (GOODWIN, 2005). O Dr. Wundt compartilhou as ideias de Kant sobre os temperamentos. Wuldt tentou relacionar os temperamentos com a estrutura do corpo. Esse campo de estudo deu origem a Psicologia Biotipológica, que é a relação do físico do indivíduo e as características de seu comportamento. (LAHAYE, 1991) Porém em seus estudos sobre as emoções, constatou que as diferenças dos comportamentos acontecem somente por causa das reações emocionais, que caracterizou por temperamentos: 1) coléricos e !71

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melancólicos, possuem emoções fortes; 2) sanguíneos e fleumáticos, como fraca emoção; 3) sanguíneos e coléricos, possuem mudanças emocionais rápidas, e 4) melancólicos e fleumáticos, com mudanças emocionais lentas.

(STRELAU, 2002) David Keirsey, classificou os quatro temperamentos como Artesão, Guardião, Idealista e Racional. Estes podem ser subdivididos em dezesseis temperamentos diferentes, sendo a base os quatro perfis citados. (KEIRSEY GROUP COMPANIES, 2019). Willian Moulton Marston psicólogo americano, em 1928, publica em seu livro Emotions of Normal People, seu conceito sobre os 4 temperamentos, chamando assim de DISC, que significa Dominance (Dominância), Influence (Influência), Steadnisess (Estabilidade) e Conscientiousness (Conformidade). (FRANÇA, 2017; MARQUES, 2018) A partir do conceito DISC, as corporações atuais têm utilizado os seguintes termos para classificar esses perfis. Comunicador (Influência), Executor (Dominância), Planejador (Estabilidade) e Analista (Conformidade). (SOLIDES, 2015) Denominação dos temperamentos ao longo do tempo

Fonte: CALEGARI; GEMIGNANI (2006) adaptado pelo autor

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1.OS QUATRO TEMPERAMENTOS BÁSICOS Os temperamentos são traços básicos que são expressos pelas reações do comportamento. Os traços estão presentes no início da vida, quando crianças; tem sua origem biológica, porém está sujeito a mudanças conforme a maturidade e a interação do indivíduo com o ambiente.

(STRELAU, 1998).

Para C.G. Jung, o comportamento não acontece por acaso, ele é possível ser classificado e previsto. Em sua obra “Tipos Psicológicos”, de 1921, a diferença comportamental são os processos de preferência no processo mental, essas preferências surgem logo cedo e são desenvolvidas ao longo da vida. As preferências mentais dão base a personalidade.

(CALEGARI; GEMIGNANI, 2006) Ainda falando sobre temperamentos, o mesmo pode ser definido como: Temperamento é uma configuração de inclinação naturais, enquanto o caráter é o resultado de hábitos. Em outras palavras, o temperamento é uma forma inata da natureza humana, enquanto o caráter é emergente, desenvolvida para interação do temperamento com o meio ambiente. (KEIRSEY apud CALEGARI; GEMIGNANI, 2006, p. 35)

Lembrando que há uma diferença entre temperamento, caráter e personalidade. Enquanto temperamento é a agregação de características genéticas que subconscientemente afetam o indivíduo, o caráter é o temperamento aprimorado pela educação, disciplina, crenças e valores que aprendemos na infância. É o que você realmente é. (LAHAYE, 2007) O dicionário Informal (2019), define a diferença entre caráter e personalidade da seguinte maneira: “Caráter é o conjunto das qualidades, boas ou más, de um indivíduo lhe determinam a conduta e a concepção moral; seu gênio, humor, temperamento, este, sendo resultado de progressiva adaptação

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constitucional do sujeito às condições ambientais, familiares, pedagógicas e sociais”.

A formação da personalidade é processo gradual, complexo e único a cada indivíduo. O termo deriva do grego persona, com significado de máscara, designava a "personagem" representada pelos atores teatrais no palco. O termo é também sinônimo de celebridade. Podese definir também personalidade por um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo sistema psicológico de um indivíduo, outra definição seria: a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam o seu ajuste individual ao ambiente. Mais claramente, pode-se dizer que é a soma total de como o indivíduo interage e reage em relação aos demais”.

Personalidade é aquilo que os outros veem no indivíduo. É o rosto que se mostra às pessoas que estão ao redor. (LAHAYE, 2007).

Através do estudo dos temperamentos, define-se quatro perfis de comportamento: Obs.: para o estudo desse artigo serão utilizados os termos, comunicador, executor, planejador e analista como definição dos quatro perfis.

Comunicador As pessoas de perfil comunicador são extrovertidos, bons comunicadores, apreciam diálogos e são ativos. Não gostam de monotonia, apreciam trabalhos que envolvam dinamismo e autonomia. São criativos, vaidosos, apreciam um ambiente agradável e não gostam de passar desapercebidos, gostam de ser notados e são ágeis nos pensamentos e no aprendizado. (SOLIDES, 2015) Também são grandes influenciadores e carismáticos, por ser um grande entusiasta, se anima com novos projetos, são otimistas em relações aos resultados. Porém tem grande dificuldade em planejar, analisar e organizar. (HALF, 2018)

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São excelentes em pacificar conflitos, possuem uma certa dificuldade em seguir processos, normas e cronogramas. Equipes com o perfil comunicador, pode acabar prometendo mais do que podem cumprir. (HALF, 2018). O comunicador pode se colocar em posição de vítima diante de um feedback (MARQUES, 2015) Executor Os executores são líderes por natureza, são ativos, otimistas e dinâmicos. São competitivos, adoram enfrentar desafios, além de ter uma grande disposição física, ficados em resultados, determinação e perseverança. (SOLIDES, 2015) Tende a ser ditatorial, autoritário e autoconfiante, ótimo em cumprir metas e objetivos, o executor dificilmente desiste de seu alvo a ser alcançado. Equipes executores, tendem a ser empreendedoras. (HALF, 2018) Planejador É um perfil que dificilmente entra em desespero, pois costuma planejar tudo antecipadamente. Os planejadores são calmos, tranquilos, cuidadosos, autocontrolados, conservadores e estáveis. Facilidade para seguir regras, rotinas, flexíveis, pacientes e trabalham muito bem em equipe por ser uma pessoa de fácil convivência, ele é um profissional confiável e caracteriza-se por evitar conflitos e possui bom senso de justiça. (SOLIDES, 2015; HALF,2018) Tem características de líder, porém por seu pessimismo acaba não se envolvendo com atitudes que exijam sua liderança. Possuem grande temor que as coisas saiam do que foi planejado. Equipes planejadoras seguem o que foi planejado, porém não alcançam resultados acima do esperado, tendem a ter dificuldade em colocar o planejamento em ação. (HALF, 2018) Analista São por natureza detalhistas, meticulosos e preocupados. O analista é conservador, organizado, responsável e tem habilidade para lidar com processos e aperfeiçoar o fluxo do trabalho. Aprecia mapear, analisar, detalhar para que tudo aconteça com excelência. O perfeccionismo é uma

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dificuldade do analista. Não gosta de trabalhar sob pressão, porém seus resultados são extremamente positivos quando há necessidade de algum trabalho com precisão. (HALF, 2018) Tem uma visão estratégica e equipes analistas geralmente são bastante precisas. Esse perfil é bastante solicitado em áreas que precisam de um especialista no assunto. Porém quando a equipe é formada por muitos analistas, pode ocorrer que a equipe perca muito tempo em determinadas atividades que não necessitam de tanto esforço, devido ao seu perfeccionismo, pois querem que todas as de um projeto seja perfeita e também por sua dificuldade de tomar decisões. Seu perfil é muito indicado para trabalhar com projetos na área de pesquisa e conhecimento. (HALF, 2018) LaHaye (1991, p. 17) comenta que “nenhum temperamento é melhor que o outro, e o simples temperamento não é a garantia de determinadas atitudes”.

Ninguém se caracteriza apenas por um só temperamento, alguém pode ser 60% sanguíneo (comunicador) e 40% colérico (executor), 70% melancólico (analista) e 30% colérico (executor), até mesmo é possível que a pessoa seja 50% fleumática (planejador), 30% sanguínea (comunicador) e 20% melancólica (analista), sendo a mistura desse três comportamentos (LAHAYE, 1991).

Somos a combinação dos 4 perfis, embora uma, duas e até três desses perfis podem se destacar mais em determinado indivíduo. (ZAVAM, 2017)

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Peculiaridades de cada perfil

Fonte: LAHAYE (1991) Adaptado pelo autor.

1.A IMPORTANCIA DAS ORGANIZAÇÕES EM CONHECÊ-LOS O mercado está cada vez mais ágil, complexo e volátil, cada vez mais a atenção está voltada para as pessoas e a ciência do comportamento, pois estão interessadas em saber como cada perfil comportamental reage a determinados estilos na tomada de decisão e alcance dos objetivos. O advento do Neuromarketing e a Neuroeconomia se espalham por todos os congressos atuais. Até mesmo o prêmio Nobel de 2017 foi baseado na relação entre a psicologia e a economia, por Richard Thaler da Universidade de Chicago. Isso demonstra o quanto os estudos comportamentais estão ganhando importância. (ZAVAM, 2017)

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Seja no campo da economia, marketing e nos Recursos Humanos conhecer os perfis comportamentais é essencial para estabelecer estratégia de como lidar com cada público. (ZAVAM, 2017) A administração dos recursos humanos é imprescindível, Gil (2007, p. 15) afirma que “o fim da administração de recursos humanos, só poderá ocorrer após o fim de todas as outras áreas da Administração, pois todos os demais recursos das organizações são administrados por seus recursos humanos”.

Paulo Viera e Deibson Silva comentando sobre a importância de conhecer as pessoas e os comportamentos nas organizações: Conhecer e decifrar pessoas são etapas decisivas para ter alta performance e alcançar grandes resultados. Essa é a razão que torna tão importante a abordagem comportamental nas organizações. Afinal, tudo o que acontece numa empresa provém do comportamento das pessoas. E isso se reflete tanto em seu desempenho quanto em suas rotinas, processos e na própria motivação das equipes, determinando, inclusive, a qualidade e o tipo de conexão delas consigo mesmas e com seus colegas. O impacto nos resultados do negócio e da empresa é direto e profundo.

Em face disso, se querendo atingir níveis de excelência profissional em uma organização, precisamos entender o que rege esses comportamentos. Assim como cada pessoa tem uma personalidade, as empresas também terão sua própria personalidade, e é isso que define como será sua cultura. A forma como você trata seus clientes, parceiros, fornecedores e a forma como seus funcionários se tratam entre si é fortemente determinada pela cultura da organização. (VIEIRA; SILVA, 2018, p. 187)

Pode haver inúmeras definições de cultura organizacional. A “Cultura é o comportamento coletivo de uma empresa”. A verdade é que a organização possui um ciclo, sendo que comportamento direcionam a cultura, a cultura reforça propósitos, e os propósitos definem os valores e valores transformam os comportamentos, e assim por diante. (VIEIRA; SILVA, 2018, p 193)

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Há várias maneiras de conhecer a si mesmo e as pessoas que fazem parte do cotidiano, e uma dessas maneiras é conhecer os temperamentos de cada indivíduo. Permitindo conhecer mais sobre as qualidades e pontos a serem desenvolvidos. (ALVES et al., 2017) Uma das maneiras de avaliar isso, é através da análise comportamental, que é “uma abordagem de avaliação, que consiste em observar qualidades e defeitos, pontos fortes e fracos e virtudes e vulnerabilidades presentes em cada um de nós”. Tem por objetivo fazer com que o indivíduo entenda melhor como ele é, seu temperamento e como pode se desenvolver individualmente e profissionalmente. (SOCIEDADE BRASILEIRA DE COACHING, 2018) Segundo Half (2018), “a análise dos perfis comportamentais é o primeiro passo para formar uma equipe de alto desempenho”.

Half (2018) complementa que “para cada perfil encontrado, é preciso saber trabalhar para extrair seu potencial máximo”.

A importância de conhecer o perfil, não só permite conhecer melhor o colaborador, mas a equipe como um todo, identificando a média comportamental da equipe. (RHPORTAL, 2015) De acordo com Chiavenato (2014), independente das diferenças, todos os indivíduos podem e devem se desenvolver, o desenvolvimento é a capacidade de compreender e interpretar o conhecimento.

Buscar o desenvolvimento contínuo das organizações e pessoas é o instrumento mais importante na gestão moderna. (CHIAVENATO, 2014) Chiavenato (2014, p. 335) comenta que “Os novos tempos exigem novas organizações e uma nova postura das pessoas”.

Cuidar do capital humano da organização é a base do sucesso das corporações. (CHIAVENATO, 2009).

1.AS VANTAGENS PARA AS ORGANIZAÇÕES Há inúmeras vantagens de conhecer os perfis comportamentais, Half (2018) ressalta:

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1) Aumento de produtividade, pois os perfis estarão conforme as atividades, sendo mais facilmente desenvolvido pelo colaborador.

Sendo possível calcular seu desempenho, relacionamento com colaboradores que o cercam e inclinações para tarefas específicas. Se o funcionário está tendo um baixo desempenho, talvez seja devido a forma de executar a atividade ou a atividade está exigindo uma competência que ele não tem. (RHPORTAL, 2015).

Os pequenos ajustes dentro da organização podem equivaler a milhões, pois a empresa ganhará em produtividade e evitará perdas desnecessárias. (RHPORTAL, 2015) “O sucesso de um profissional está diretamente ligado ao seu perfil comportamental, ou seja, para cada cargo existe um perfil ideal, que, por sua vez não pode ser igual em todas as empresas. (VIEIRA; SILVA, 2018, p. 214)

2) Formação de equipes fortalecida e integradas, complementando e equilibrando as competências do grupo; Lidar com equipes não é uma tarefa fácil nas organizações, pois exige muito além de ajuntar pessoas. Fazer a equipe funcionar corretamente é um dos maiores desafios dos gestores, formar equipes é a arte de desenvolver um ambiente que fortaleça as competências, habilidades e atitudes dos funcionários. (SOLIDES, 2019) Para Vieira e Silva (2018): Como ninguém cresce e se desenvolve sozinho, é fundamental que você se junte a pessoas que possam complementar o seu perfil comportamental. É uma medida que certamente vai fortalecer a sua equipe, a sua área e o seu negócio. (VIEIRA; SILVA, 2018, p. 203)

3) Identificar colaboradores à novas vagas e oportunidades dentro da própria empresa, orientando cada indivíduo.

Citando Chiavenato (2014, p. 153):

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Orientar significa determinar a posição de alguém diante dos pontos cardeais, mas também significa encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém, reconhecer a situação do lugar em que se acha para se guiar no caminho. Isso vale tanto para os novos quanto para os antigos funcionários. Quando ingressam na organização ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situação estão e para onde devem conduzir suas atividades e esforços.

A organização pode fazer uma análise dos destaques e carências de seus cooperadores. Através da análise de seus perfis comportamentais, estabelecer áreas de talentos, interesses e aptidões. Essa gestão torna possível o desenvolvimento individual e profissional. (SOLIDES, 2019) Portanto, Chiavenato (2009, p. 362) acrescenta que “[...] desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem”. Desenvolver é, acima de tudo, um “enriquecimento da personalidade humana”.

4) Melhora a distribuição de cargos, pois irá desenvolver melhor as suas habilidades conforme a função.

Marques (2018) complementa que quanto mais compatível for o quadro de funcionários com os desafios, metas, objetivos e necessidade da empresa, maiores serão as possibilidades de sucesso. É necessário compreender que a pessoa certa, no lugar certo terá um desempenho mais eficiente, pois seu comportamento estará compatível com a função e alcançará melhores resultados, até mesmo na liderança sobre outras pessoas. (VIEIRA; SILVA, 2018) 5) Identifica as áreas que devem ser desenvolvidas por meio de treinamentos para potencializar resultados na organização; Inclusive os cargos de liderança, pois liderar vai além de ter um cargo alto, é ver e saber extrair o melhor dos liderados. O líder além de se desenvolver-se, fazendo melhor a gestão de si mesmo e da equipe poderá identificar seus pontos fortes e fracos para melhorar sua liderança, melhorar seu impacto com seus liderados, melhorar sua comunicação e

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feedbacks que são fundamentais para a equipe liderada, lidar melhor com a gestão de conflitos pois conhecerá cada perfil e como lidar com eles e por último, saber desenvolver uma equipe de alta performance. (SOLIDES, 2019) Vale lembrar que tudo aquilo que não é aprimorado, cai na lei do desuso, perde sua eficiência, igualmente em uma academia, o corpo treinado resultará em músculos, do contrário se enfraquecerá. Todo comportamento pode ser desenvolvido, adaptado, fortalecido e reorientado. Um exemplo é o gestor de equipe que é um excelente comunicador, sabe liderar e tem iniciativas rápidas e contundentes, porém esse cargo de liderança exige análise de dados, organização e certas rotinas. Esse gestor deverá se dedicar em aprimorar o lado analista, aprendendo a lidar com padrões, regras, trabalhar a ansiedade, tolerância e a paciência. Isso não significa que deverá parar de se desenvolver como líder e comunicador, apenas abrirá espaço para novos conhecimentos, tornando assim, um gestor mais completo. Todos podemos adquirir habilidades para exercer uma função. (VIEIRA; SILVA, 2018) De acordo com Viera e Silva (2018, p. 210), se o “gestor, conseguir despertar o potencial máximo das pessoas, criando oportunidades, na maior parte do tempo possível, para o que elas têm de melhor, é certo que sua empresa vai colher sempre os melhores resultados”.

Chiavenato (2014, p. 310) afirma que: “Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornar cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Nesses termos, o treinamento é uma maneira e fi c a z d e a g r e g a r v a l o r à s p e s s o a s , à o r g a n i z a ç ã o e consequentemente aos clientes”.

A utilidade do treinamento é orientar ao cargo vigente, buscando melhorar o desempenho imediato. O desenvolvimento é direcionado aos !82

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cargos a serem ocupados num momento futuro. Ambos os processos o fundamento é a aprendizagem que visa à modificação do comportamento das pessoas por meio da inclusão de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, competências e destrezas (CHIAVENATO, 2009).

6) Motivação profissional, pois os colaboradores reconheceram que a organização valoriza suas caraterísticas; A Solides (2019) enfatiza que a análise do perfil comportamental ajuda no PDI (Plano de desenvolvimento individual) de cada colaborador, pois a partir de seus resultados, a organização pode ajudá-lo a se desenvolver, lembrando que o plano para atingir esse desenvolvimento dever ser especifico, mensurável, atingível, relevante e ter um tempo estabelecido. Pois a falta de autoconhecimento, não resulta em crescimento pessoal e profissional, gera apenas profissionais infelizes, o mapeamento do perfil irá motivar a mudança e atingir o potencial que o indivíduo possui.

7) Redução de Turnover.

No mundo organizacional, há um termo usado para destacar a rotatividade de pessoas dentro dela, chamado de turnover, palavra de origem inglesa que significa “renovação”, que é nada mais que a taxa média entre as contratações e os desligamentos que ocorrem nas empresas. É um alto indicador para medir a saúde organizacional. (GALVÃO,2015) Um turnover muito alto, gera para a empresa problema interno e externos, como gastos com rescisões contratuais, perda do capital intelectual, perdendo esse profissional para outras empresas concorrentes, desperdícios e tempo, pois terá que arcar com novos treinamentos e o trabalho no processo de seleção do novo funcionário. (GALVÃO, 2015) Uma demissão pode ter um prejuízo de seis vezes mais que o salário do funcionário demitido. Calculando todas as etapas, custos rescisórios e horas da equipe de contratação, um colaborador que ganhava R$ 2.000,00, resultará em sua demissão para a empresa o valor de R$ 12.000,00.

(VIEIRA; SILVA, 2018)

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Um estudo realizado na Harvard University, 80% do turnover mundial acontece por erros nas contratações. (STONE, 2015). A análise do perfil comportamental pode ser aplicada também no recrutamento e seleção do candidato, porém é importante essa análise ser realizada na equipe que já atua na organização, pois o gestor terá uma visão como aprimorar as competências de sua equipe. (HALF, 2018).

As pessoas que adentram nas organizações, precisam saber para onde devem direcionar seus esforços. Chiavenato (2009, p. 172) reporta que “[...] imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas providências orientadoras que a organização deve oferecer aos seus funcionários”.

A verdade atual é que os gestores não estão levando em consideração a questão do perfil comportamental nas contratações, somente as competências técnicas, não é levado em conta como a pessoa trabalharia em grupo, sob pressão entre outras situações. São poucos os profissionais que compreendem a real importância dos comportamentos nas organizações.

(VIEIRA; SILVA, 2018) Até mesmo nas organizações religiosas, a importância de conhecer os perfis é fundamental para lidar com cada um deles. “O pastor se depara com uma infinita variedade de temperamentos, e é seu dever conhecer os membros das famílias que ouvem seus ensinos, a fim de determinar que meios melhores os influenciarão no rumo certo”. (WHITE, 2007, p. 338) 1.A IMPORTÂNCIA DO COACHING NO DESENVOLVIMENTO DOS PERFIS O coaching é um excelente profissional para identificar os perfis comportamentais nas organizações e participar do desenvolvimento das capacidades, habilidades e competências, tanto as que o indivíduo já possui ou aquelas que necessita desenvolver, agregando significamente para a melhoria do ambiente organizacional. (EDOOLS, 2019) O processo de capacitação e desenvolvimento de pessoas, envolvem conhecimentos na área de liderança, introdução ao coaching e mentoring,

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educação corporativa continuada, gestão do conhecimento aprendizado organizacional e novos talentos. (CHIAVENATO, 2014).

Para alcançar resultados incríveis na gestão e na produtividade da equipe, deve haver um líder forte que incentive e desperte o melhor nas pessoas, verdadeiros coaches preparam, desenvolvem e projetam as pessoas. (CHIAVENATO, 2015) A Coach Erika Andersen (2017), em uma entrevista para a revista Forbes menciona como o Coaching é fundamental nas organizações para desenvolver os colaboradores. Ela menciona que o Coaching ajudará a liderança a olhar seus colaboradores com maior clareza. A falta de clareza faz com que os líderes acabem perdendo excelentes funcionários porque não sabem enxergar e reconhecer suas capacidades, ou os mantêm com desempenho insatisfatório ao longo dos anos de sua carreira.

Andersen conta que ajudou um grande executivo, ajudando-o a ver que seu sucesso como executivo não dependia somente do seu trabalho técnico, mas aprender as habilidades necessárias para conhecer, inspirar e desenvolver seus liderados. (ANDERSEN, 2017) Um bom Coaching ajudará no reconhecimento de tendências de comportamento e fará que o indivíduo trabalhe contra elas, ajudando a perceber e questionar as suas limitações. (ANDERSEN, 2017) As pessoas não são reféns de seus perfis comportamentais, elas podem tomar consciência de quais comportamentos precisa ser melhorado, amenizar traços negativos e potencializando os positivos, por isso a importância do autoconhecimento, as organizações devem trabalhar a esse respeito. (VIEIRA; SILVA, 2018) 1.LIDANDO COM CADA PERFIL De acordo com Lima (2016), o líder pode trabalhar com os perfis de forma diferenciada. O perfil comunicador, o líder pode envolvê-lo em novas funções que vão explorar a sua criatividade, não esquecendo de lhe dar feedbacks periódicos para seu desenvolvimento com a equipe.

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O perfil executor, o líder poderá estimular as metas e objetivos, pois gosta de grandes desafios e desenvolver no colaborador a importância da escuta ativa para com seus subordinados outros envolvidos em sua esfera profissional. (LIMA, 2016) O perfil analista, o líder deve promover sempre o seu aprendizado inovador, mostrando a importância da disciplina para o alcance dos objetivos. (LIMA, 2016) Já o planejador, o líder deve mostrar como atingir os resultados e conquistas tangíveis, eliminando rótulos que possam desmotiva-lo. (LIMA, 2016) Em muitas situações não é necessário grandes alterações, pequenas ações na comunicação podem fazer grande diferença no ambiente organizacional. Olhar nos olhos do perfil planejador, faz com que ele sinta segurança para com aquele que está emitindo a mensagem. Um elogio pode mudar o dia de um perfil comunicador e o relacionamento para com ele.

Confiar uma operação analítica importante para um perfil analista, fará com que ele sinta grande confiança naquele que o concedeu essa função e conceder ao perfil executor a oportunidade de fazer escolhas, mesmo que simples, o fará se sentir importante. (VIEIRA; SILVA, 2018) 1.O ELEMENTO ESSENCIAL DE TODAS AS ORGANIZAÇÕES Analisando os perfis, pode-se notar maior eficiência para lidar com cada indivíduo, pois cada pessoa tem sentimentos, atitudes e reações diferentes. O desenvolvimento pessoal e profissional acontece quando entendemos as necessidades de cada um. Esse é o primeiro passo.

(RHPORTAL, 2015) Alinhar comportamento é a melhor estratégia, a organização pode investir em tecnologia, recursos, propaganda e até estratégias empresariais, mas se a equipe empresarial não está alinhada com os comportamentos, a cultura organizacional é ineficiente. (VIEIRA; SILVA, 2018) Lembrando que profissionais super-homens não existem, pessoas são pessoas, possuem pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos, potenciais e

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deficiências. O diferencial está em compreender quais são seus desejos e interesses. (VIEIRA; SILVA, 2018) Nas palavras de Maximiano (2012), o centro das operações administrativas, sempre estará o ser humano.

Os sistemas sociais são formados por pessoas e suas necessidades, sentimentos, atitudes e comportamentos como integrantes de grupos. O sistema social tem tanta ou mais influência sobre o desempenho das organizações do que seu sistema técnico, formado pelas máquinas, métodos, tecnologias, estrutura organizacional, normas e procedimentos. No centro do processo administrativo está o ser humano e não o sistema técnico. “O ser humano é a medida de tudo”. (MAXIMIANO, p. 212)

Chiavenato (2014) complementa: Embora, se possam visualizar as pessoas como recursos, isto é, como portadoras de habilidades, capacidades, conhecimento, competências, motivação de trabalho etc., nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias par ticulares etc. Convém, por tanto, salientar algumas características genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhora a compreensão do comportamento humano nas organizações. (CHIAVENATO, 2004 p. 81)

1.CONSIDERAÇÕES FINAIS Pode-se concluir que a importância de conhecer os perfis comportamentais nas organizações está atrelado ao sucesso das gestões modernas, pois a organização que conhece os perfis comportamentais de seus colaboradores, podem desenvolver e aprimorar suas qualidades e ajudá-los a despertar potenciais que nunca foram exercidos antes. Colocar os colaboradores em lugares estratégicos conforme perfil para o desenvolvimento de habilidades, assim o colaborador poderá exercer sua função com qualidade e prazer, assim aumentando a produtividade.

Fortalece e equilibra as competências do grupo institucional. Cria oportunidades para os colaboradores crescerem na empresa, motivando o quadro de funcionário, pois saberão que a empresa valoriza as suas características, redução do turover que tem afetado muito as empresas

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atuais e contratações mais concretas e eficientes, direcionando desde o início o colaborador para desenvolver suas competências. É um ganho imensurável para a organização, fortalece toda a cultura organizacional. O comportamento direciona a cultura, a cultura reforça os propósitos, e esses propósitos definem os valores e os valores transformarão os comportamentos e assim sucessivamente.

O coaching tem se mostrado indispensável para as organizações que veem seus colaboradores como aliados para o alcance dos propósitos e objetivos da empresa, pois o coaching conseguirá desenvolver cada colaborador e a liderança para continuar o processo de desenvolver pessoas nas organizações, ajudando a descobrir seus perfis, potenciais e pontos a serem melhorados.

O maior diferencial das organizações é poder enxergar que por trás de cada ser humano, há sonhadores, pessoas que possuem limitações e qualidades incríveis que se tiverem oportunidade e acreditados pela organização, podem ir muito além e alcançar resultados inimagináveis, pois todos podem mudar e desenvolver. Olhar as pessoas como pessoas é o primeiro passo para o sucesso institucional, essa sempre será a melhor estratégia.

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SAÚDE EMOCIONAL NO AMBIENTE CORPORATIVO Maira Cristina Hernandes Morôni Kozoski RESUMO O objetivo deste artigo foi investigar a importância da saúde emocional dentro do ambiente corporativo, com a finalidade de mostrar que a saúde emocional do trabalhador é tão ou mais importante que a saúde física do mesmo. Foi utilizado a revisão de literatura buscando referências bibliográficas, artigos, biblioteca virtual em saúde, além de periódicos.Após a comparação de dados foi possível concluir ou verificar que apesar da melhora nos programas de qualidade de vida, ainda hoje os empresários e donos de empresas ainda buscam treinamentos para aumentar a produtividade e lucratividade, sendo poucas as inciativas de cuidar da saúde emocional do trabalhador.

Palavras-chave: Saúde emocional. Trabalhador. Empresas.

INTRODUÇÃO Empresas são instituições criadas para terem lucratividade, e todo o processo do funcionamento das corporações segue nesta direção. As pessoas, como seres humanos, as vezes são negligenciadas neste processo, porém a qualidade de vida e bem-estar no meio corporativo é essencial ao negócio, pois está intimamente ligado ao resultado produtivo da corporação. Empresas que priorizam processos, ao invés das pessoas, terão problemas a curto prazo e desvantagens competitivas no mercado.

Este estudo pretende alertar sobre a relação direta entre a adoção de políticas e práticas de gestão da saúde emocional do trabalhador e seu impacto positivo, tanto na vida pessoal, como no aumento da produtividade das pessoas dentro da empresa.

Somos seres sistêmicos, e nossa vida é interligada por vários pilares, que não podem ser separados em pessoa física e pessoa jurídica, somos uma só pessoa, um ser humano, interagindo em várias áreas diferentes, mas sempre sendo a mesma pessoa.

O estabelecimento de um programa de qualidade de vida no trabalho voltado a saúde emocional representa a ação da empresa para compor um

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comportamento saudável do seu colaborador, que também refletirá na esfera social e ambiental do indivíduo.

O objetivo geral deste artigo é demostrar a importância da adoção de Programas de Saúde Emocional preventivas no ambiente corporativo, como ferramenta para o não adoecimento e afastamento dos funcionários, e também para o aumento da produtividade do negócio.

BURNOUT – SÍNDROME DO ESGOTAMENTO PROFISSIONAL O trabalho atualmente ocupa grande parcela de tempo do indivíduo e do seu convívio em sociedade, mas nem sempre significa realização profissional, ao contrário, às vezes, pode causar problemas que vão desde insatisfação até a exaustão.

O termo "Burnout", de origem inglesa, designa algo que deixou de funcionar por exaustão de energia. Pode-se dizer que o termo descreve uma síndrome com características associadas, que representam uma resposta aos estressores laborais crônicos5.

Segundo Maslach e Goldberg6, trata-se de um conjunto de sintomas caracterizado por sinais de exaustão emocional, despersonalização e reduzida realização profissional em decorrência de uma má adaptação do indivíduo a um trabalho prolongado, altamente estressante e com grande carga tensional7. (Pêgo, Francianara. Pêgo, Delcir, 2015, Pág.172)

Uma das principais estratégias para prevenir a síndrome é enfatizar a promoção dos valores humanos no ambiente de trabalho, para fazer dele uma fonte de saúde e realização.

A SB, em uma perspectiva psicossocial, tem se definido como uma síndrome cujos sintomas são sentimentos de esgotamento emocional, despersonalização e baixa realização pessoal no trabalho. Por ser uma síndrome nova, é preciso estar atento aos sintomas e tratamentos da mesma, pois boa parte dos profissionais que lidam com os trabalhadores desconhecem a síndrome e sequer sabem que ela constitui uma doença do trabalho.

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O Burnout tem efeitos negativos para a organização, para o trabalhador e para sua profissão. Essa síndrome pode ser evitada, desde que a cultura da organização forneça a execução de medidas preventivas do estresse crônico.

GERENCIAMENTO DAS EMOÇÕES Para aprender a gerenciar as emoções de forma adequada, hoje sabemos que o indivíduo precisa de autoconhecimento, desenvolvimento das habilidades emocionais e treinamento constante da mente, assim como o corpo físico precisa de exercícios, também a mente precisa ser exercitada constantemente da forma adequada para ter o seu melhor rendimento.

Segundo Cury, Augusto (2013), os melhores profissionais não param nunca, são viciados em trabalhar, em realizar atividades, em construir, em inventar. Ser empreendedor é vital para ser um construtor de projetos, mas ser empreendedor em excesso é a melhor forma de destruir a própria saúde emocional. Parece que os profissionais desejam, embora não conscientemente, ser os mais ricos do cemitério.

Cury diz que se pode até ter uma sobrecarga de trabalho, mas por um motivo bem especifico e por um curto período de tempo.

Sob o ângulo estritamente profissional, o problema que as pessoas muito eficientes e responsáveis são irresponsáveis com sua saúde emocional. Não desligam nunca. Não de deleitam com seu êxito.

Quanto maior for o êxito financeiro, mais elas querem trabalhar.

Quando alcançam o pódio, sua alegria dura pouco, pois logo mergulham em outra jornada. Se a colocarmos em uma varanda para contemplar o belo por uma ou duas horas, sentem tédio. Não conseguem desacelerar. (Cury, Augusto, 2013, Pág. 145)

A I M P O R T Â N C I A D A S H A B I L I D A D E S S O C I A I S NA V I D A CORPORATIVA Estudos recentes revelam que o sucesso é definido 85% pelas emoções e somente 15% por habilidades técnicas. Por isso é muito comum as pessoas !92

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serem contratadas pelo seu currículo e serem demitidas por seus comportamentos.

Segundo Daniel Goleman a Inteligência Emocional é a combinação de dois pilares: •Competências emocionais sociais: sua capacidade de se conectar com o próximo, com a sociedade.

•Competências emocionais pessoais: sua capacidade de se conectar de forma harmônica e amorosa consigo.

Solovey, com seu colega Mayer, propôs uma definição elaborada de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios principais.

1.Conhecer as próprias emoções: Autoconsciência – reconhecer um sentimento quando ele ocorre – é a pedra de toque da inteligência emocional. Como veremos no Capítulo 4, a capacidade de controlar sentimentos a cada momento é fundamental para o discernimento emocional e para a auto compreensão. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa a mercê deles. As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem rem relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar.

2.Lidar com as Emoções Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência. O Capítulo 5 vai examinar a capacidade de confrontar-se, de livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabilidade que incapacitam – e as consequências resultantes do fracasso nessa aptidão emocional básica. As pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reverses e perturbações da vida.

3.Motivar-se Como mostrará o Capítulo 6, por as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação e o controle, e para a criatividade. O autocontrole emocional – saber adiar a satisfação e conter a impulsividade – está por trás de qualquer tipo de realização.

E a capacidade de entrar em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. As pessoas que tem essa capacidade tendem a ser mais produtiva e eficazes em qualquer atividade que exerçam.

4.Reconhecer as emoções nos outros A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional, é a “aptidão

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pessoal” fundamental. O Capitulo 7 investigará as raízes da empatia, o quanto nos custa não saber “escutar” as emoções, e os motivos pelos quais a empatia gera altruísmo. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso os torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração.

5.Lidar com relacionamentos A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros. O Capítulo 8 examina a competência e a incompetência, e as aptidões especificamente envolvidas. São as aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de intergir tranquilamente com os outros; são estrelas sociais. (Goleman, Daniel, 2007, Pág. 66 e 67)

Segundo Vieira, (2015, Pág. 20 e 21) após os estudos dessas teorias sobre Inteligência Emocional Daniel Goleman as dividiu da seguinte forma: •COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS PESSOAIS: autoconsciência emocional, auto avaliação precisa, autoconfiança, autocontrole emocional, superação, iniciativa, transparência, adaptabilidade, otimismo.

•COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS SOCIAIS: empatia, consciência organizacional, serviço, liderança inspiradora, influência, desenvolvimento dos demais, catalisação de mudanças, gerenciamento de conflitos, trabalho em equipe.

Assim sendo o treino de todas as habilidades são importantes para o desenvolvimento pessoal; mas treinar as competências emocionais sociais é fundamental para ter um bom desempenho em suas atividades profissionais e garantir a saúde emocional dentro do ambiente corporativo.

QUALIDADE DE VIDA NO AMBIENTE CORPORATIVO Para análise mais específica sobre essa relação, saúde pode ser definida como um estado de amplo bem-estar físico, mental e social, e não somente a ausência de doenças e enfermidades. (ORGANIZAÇÃO MUNDISLA DA SAÚDE, 1995)

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Devem ser considerados nos programas de qualidade de vida fatores como controle de estresse, nutrição equilibrada, atividade física regular, prevenção de doenças, envolvimento em ações sociais e lazer.

Considerando que há doenças associadas ao trabalho, os programas de saúde e qualidade de vida das corporações se dedicam a observar o diagnóstico precoce e prevenir doenças crônico-degenerativas e de natureza psíquica ou psicossomática, tais como a síndrome de fadiga crônica, o alcoolismo, os distúrbios de sono e alimentares, as neuroses profissionais, stress, Burnout ou síndrome do esgotamento profissional, e até mesmo quadros específicos, como a morte súbita. (Karoski) FELICIDADE PARA O SUCESSO Shawn Achor em seu livro: O jeito Harvard de ser feliz, enfatiza a importância da felicidade para o sucesso, tanto profissional, quanto pessoal. A ideia central do livro é que primeiro é preciso ser feliz, para que o sucesso venha e não o contrário como todos pensam, primeiro ter sucesso para depois ser feliz. Ele viajou o mundo, deu palestras em várias empresas multinacionais falando sobre a psicologia positiva e os benefícios da felicidade no mundo dos negócios e tendo resultados excelentes.

Enquanto isso, pesquisadores da psicologia positiva concluíam uma “meta-análise”, um estudo de praticamente todos os estudos científicos disponíveis sobre a felicidade – mais de 200 feitos com 275 mil pessoas. As conclusões desses pesquisadores corresponderam exatamente aos princípios que eu vinha ensinando – que a felicidade leva ao sucesso em praticamente todos os âmbitos, inclusive no trabalho, na saúde, na amizade, sociabilidade, criatividade e energia.

Isso me encorajou a aplicar os princípios em diferentes grupos.

(ARCHOR, Shawn, 2010, Pág. 33)

Shawn ensinava sete princípios básicos que elevavam o nível de felicidade, bem-estar e resiliência nas empresas.

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Aplicar todos os sete princípios juntos aciona uma espiral ascendente de felicidade e sucesso, de forma que os benefícios se multiplicam em muito pouco tempo. Depois, os efeitos positivos começam a se propagar, aumentando o grau de felicidade de todas as pessoas ao seu redor, mudando a maneira como seus colegas trabalham até afetar positivamente toda a organização. (ARCHOR, Shawn , 2010, pág. 206)

É claro que essa mudança se inicia em cada indivíduo, mas a empresa deve oferecer a informação e os meios para que isso aconteça, através de treinamentos e apoio constantes.

AÇÕES EM QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) Os programas de qualidade de vida no trabalho possibilitam desenvolver e manter a motivação e o comprometimento dos trabalhadores, além de trazerem inúmeros benefício diretos e indiretos para todos.

Porém a implantação desses programas deve ser feita de forma estratégica e respeitando as diferenças e especificidade de cada empresa, através de um diagnóstico de problemas e limitações das atividades ocupacionais, dos recursos físicos e humanos da empresa.

Segundo Alves (2011), algumas das maiores fontes do desgaste são: excesso de trabalho; falta de controle; falta de recompensa; falta de união; falta de equidade e conflito de valores.

Um planejamento estratégico é fundamental para implementação das ações e programas de QVT a serem implantados. Estes envolvem diagnósticos e implantação de melhorias, inovações gerenciais, inovações tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. O diagnóstico pode ser realizado para um levantamento das condições relacionadas à empresa e/ou seus recursos humanos. Moretti diz que existem várias medidas a serem aplicadas, como remuneração justa, manutenção de um ambiente físico, psicológico e social mais saudável, e implantação de uma política de benefícios sociais, criando assim, condições para que o sistema racional funcione (MORETTI, online, 2005; TIMOSSI et al., 2007).

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Segundo Everton Fernando Alves, em seu artigo: Programas e ações em qualidade de vida no trabalho (2011), ao proceder à literatura pode-se verificar uma diversidade de ações e programas implantados por grandes empresas que obtiveram resultados positivos e, que se tornaram referência, podendo ser visto como modelos a serem seguidos. Essas ações são: exercícios físicos, treinamentos, ergonomia, ginástica laboral, benefícios, avaliação de desemprenho, higiene e segurança do trabalho, estudos de cargos e salários, controle de álcool e drogas, preparação para a aposentadoria, orientações nutricionais, terapias alternativas, musicoterapia, antitabagismo.

Além dos benefícios acima hoje é comum as empresas oferecerem: passe para academias, aulas de idioma, terapias em grupo, coaching em grupo, clube de corridas, meditação, frutas frescas no escritório, serviços de massagem, manicure e outros serviços dentro da empresa que visam melhorar e otimizar o tempo do colaborador.

COACHING COMO AGENTE DE MUDANÇAS O mundo dos negócios está cada vez mais competitivo e as empresas tem buscado processos e ferramentas que valorizam o capital humano. Uma dessas ferramentas é o Coaching, um processo que estimula o crescimento e desenvolvimento através de ferramentas cognitivas e comportamentais, comprovadas cientificamente. O processo de coaching estimula as pessoas a buscarem suas respostas, sendo que a base são perguntas poderosas de sabedoria (PPS). Além disso o coaching auxilia na descoberta das competências pessoais, mapeando-as e ajudando no seu desenvolvimento.

O Coaching é um relacionamento que envolve duas pessoas, o líder e o subordinado, representado pelo coach e o aprendiz. O que mais caracteriza o Coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz, enquanto este aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, melhorar o que já sabe, aprender coisas novas e deslanchar seu desempenho.

(CHIAVENATO, Idalberto, 2009, Pág. 404)

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Coaching Business ou Executive Coaching, diferentemente do Coaching Life, deve levar os seus participantes a desenvolver habilidade no âmbito profissional, e em harmonia com os interesses da empresa.

Uma das metodologias usadas para isso é o Coaching em Grupo, de acordo com Marques (2018), o processo de coaching em grupo envolve a interação de um grupo em que os seus componentes tenham um objetivo profissional, organizacional ou pessoal em comum. Todas as atividades são monitoradas por um profissional de coach capacitado para esse tipo de modalidade. Dessa forma, a troca de experiências e conhecimentos entre os envolvidos nessa atividade grupal, mediada por um coach preparado e capacitado, propicia desenvolvimento humano e social entre os participantes do grupo.

Segundo matéria do Blog da Febracis, os principais benefícios benefícios do Coaching Executivo para as empresas são: O Coaching Executivo é capaz de desenvolver nos colaboradores o fortalecimento de suas crenças motivadoras e também de eliminar as crenças limitantes. Esse coaching auxilia o profissional a conciliar a sua vida profissional com a pessoal, a fim de alcançar a plenitude.

Ao trabalhar com as capacidades do profissional o Coaching Executivo também é capaz de diminuir os níveis de estresse e de ansiedade. Outro benefício dessa ferramenta é aumento da autoestima e da automotivação.

Um profissional com essas características é capaz de melhorar suas habilidades de comunicação e motivar seus colaboradores, e consequentemente, isso gerará um fortalecimento das relações e do respeito entre os liderados e seus superiores no ambiente organizacional.

Com isso as empresas poderão contar com profissionais de alto nível, satisfeitos com seu emprego e muito mais produtivos. Com um desempenho excelente dos funcionários, terá impactos no equilíbrio do desenvolvimento das pessoas e as ambições da empresa, onde a empresa será capaz de crescer e aumentar consideravelmente seu lucro.

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Para demonstrar na prática esses benefícios, a PUC Campinas realizou uma pesquisa com 10 executivos que passaram por processo de Coaching, e os resultados mostraram que 100% dos executivos puderam melhorar a capacidade de ouvir, 80% destes aprimoraram a flexibilidade, 90% tiveram impactos positivos na produtividade, 80% se tornaram mais abertos as mudanças organizacionais e 70% dos executivos foram capazes de melhorar o ambiente e os relacionamentos no trabalho.

Portanto, com essas informações conclui-se que o trabalho de um Coaching dentro de um ambiente corporativa ajuda não só a desenvolver as competências dos trabalhadores, como também manter uma comunicação assertiva e uma saúde emocional mais conscientes, visto que o Coaching não trabalha só as habilidades cognitivas das pessoas, mas também suas habilidades emocionais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS Atualmente as empresas adotam práticas paliativas que previnem condições adversas ou amenizam situações que impactam diretamente no seu negócio, ou lucratividade, quando na verdade a preocupação deveria ser a prevenção do adoecimento psíquico do trabalhador.

A prevenção do adoecimento emocional traz grandes benefícios aos trabalhadores, como a melhoria de qualidade de vida, mas também traz grandes benefícios ao empregador, pois esses funcionários saudáveis emocionalmente não faltam ao trabalho, e desempenham suas tarefas com mais inteligência emocional, foco, resiliência, capacidade de superar desafios em situações adversas, o que traz ganhos extraordinários para a organização, não só em termos financeiros, mas também no clima organizacional, na cultura empresarial e na disseminação dos propósitos e valores da empresa. É claro que a saúde do colaborador não depende só de iniciativas empresariais, já que está interligada a sua vida pessoal, portanto seu modo de vida, condição social, políticas públicas, leis que regem a sociedade, e educação também direcionam a sua vida, e fazem parte da sua formação como cidadão.

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Além disso é de suma importância que sejam estabelecidas métricas, onde se possa medir o nível de bem-estar dos colaboradores, pois só se pode melhorar o que pode ser mensurado.

Depois de medidos os resultados, assegurar que se mantenha

elevado e contínuo o bem-estar no ambiente organizacional, ou caso esteja abaixo da meta esperada, possam ser tomadas medidas imediatas para sua melhoria. A empresa deve usar parâmetros tangíveis para aprimorar, eliminar, reduzir ou aumentar programas de melhoria junto ao colaborador.

Essas ações que promovem a saúde e bem-estar no ambiente de trabalho, geram mudanças que aumentam a produtividade em um curto espaço de tempo, além de proporcionar aos trabalhadores redução nos problemas de saúde, vida laboral longa, diminuição dos custos com afastamentos, contribuindo para que os colaboradores desfrutem uma vida em melhores condições.

Portanto conclui-se que tanto a empresa quanto os colaboradores têm grandes ganhos com a aplicação de um programa de saúde emocional para os trabalhadores, porém hoje os investimentos são poucos e mal direcionados.

REFERÊNCIAS BITTENCOURT, Letícia. BUSS, Ricardo. ANDRADE, Maria das Graças. A qualidade de vida no ambiente corporativo e seu impacto na produtividade das empresas. Disponível em http://www.aesga.edu.br/files/ 812b2bd69d1219c539496a3da1c6fb43.pdf#page=59, acessado em 10/06/2019.

BLOG FEBRACIS, disponível em https://www.febracis.com.br/blog/coaching-executivo/, acessado em 12/06/2019.

CHIAVENATO, Idalberto. Ansiedade: Como enfrentar o Mau do Século. Editora Saraiva, 2013.

CURY, Augusto. Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações. Editora Campus, 2009.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional – por que ela pode ser mais importante que o QI. Editora Objetiva, 2007.

MARQUES, José R. Leader Coach – Coaching como filosofia de liderança. Editora IBC, 2018.

MORETTI, S. Qualidade de vida no trabalho x auto-realização humana. Instituto Catarinense de Pós-Graduação, Florianópolis. 2005. Disponível em: http://ead2.fgv.br/ls5/centro_rec/docs/ qualidade_trabalho_realizacao_humana.pdf acessado em 11/06/2019.

PÊGO, Francinara. PÊGO, Delcir. Síndrome de Burnout. Disponível em http://www.rbmt.org.br/details/46/pt-BR/ sindrome-de-burnout, acessado em 10/06/2019.

SHAWN, Archor. O jeito Harvard de ser feliz. Editora Saraiva, 2012.

VIEIRA, Paulo. O Poder Verdadeiro. 2 Ed. Fortaleza: Premius Editora, 2015.

REVISTA INTERFACEHS – v.6, n.1, Artigo, Abril. 2011, http://www3.sp.senac.br/hotsites/blogs/InterfacEHS/wpcontent/uploads/2013/08/4_ARTIGO_vol6n1.pdf, acessado em 11/06/2019.

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