Odabr ani di j el ov iknj i ge
prof. dr. sc. Pere Sikavica
ORGANIZACIJA
Zagreb, 2011.
Mojim unucima Ivanu, Heleni i Barbari za sreću koju su unijeli u moj Şivot
O autoru Pere Sikavica redoviti je profesor u trajnom zvanju na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Osnivač je i voditelj poslijediplomskog studija Organizacija i menadžment, na kojemu je nositelj kolegija Organizacijski dizajn, Suvremeni menadžment i Odlučivanje. Objavio je 12 knjiga, od kojih tri samostalno te velik broj znanstvenih radova. Sudjelovao je s referatima na brojnim znanstvenim skupovima u zemlji i inozemstvu (u Austriji, Litvi, Meksiku, Poljskoj, Singapuru, SAD-u, Švedskoj, Velikoj Britaniji i Kini). U sklopu znanstvene suradnje boravio je na inozemnim sveučilištima (University of Kentucky, University of Pittsburgh, Universität Rostock). Za svoja znanstvena dostignuća dobitnik je brojnih priznanja među kojima posebice treba istaknuti tri nagrade Mijo Mirković za objavljene znanstvene radove koji su izvorni znanstveni doprinos. Odlukom predsjednika Republike 1997. godine odlikovan je Redom Danice hr vatske s likom Blaža Lorkovića za razvoj gospodarstva. U razdoblju od 1994. do 1996. godine obnašao je dužnost dekana Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, a u više mandata i funkciju pročelnika Katedre za organizaciju i menadžment. U razdoblju od 1994. do 2005. godine bio je član Nacionalnog vijeća za visoku naobrazbu Republike Hrvatske. U svojoj bogatoj karijeri bio je i voditelj nekoliko znanstvenih projekata te voditelj i suradnik na više od 30 projekata, elaborata i studija za gospodarske subjekte. Član je Hr vatskog društva ekonomista i European Council for Small Business (ECBS). Njegov znanstveni interes obuhvaća područje organizacije u najširem smislu riječi, a u sklopu toga posebice područje organizacijskog dizajna, menadžmenta i poslovnog odlučivanja.
V
SKRAĆENI SADRŽAJ 1. dio
1.
Osnove organizacije
2.
Teorije organizacije
2. dio
.
1
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
102
ORG AN IZAC IJSKA ST RUK T URA
3.
Čimbenici organizacije
4.
Oblikovanje organizacijske strukture
3. dio
.
.
.
.
.
.
.
207
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
208
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
332
ORG AN IZAC IJA EL EMENATA ORG AN IZAC IJSKE ST RUK T URE
491
5.
Organizacija materijalnih resursa
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
492
6.
Organizacija ljudskih resursa
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
522
7.
Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
550
8.
Organizacija upravljanja i menadžmenta
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
606
9.
Organizacija vremenskog redoslijeda poslova
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
642
4. dio
VI
U VOD U ORG AN IZAC I J U
.
.
.
.
ORG AN IZAC IJSKA D I NAMI K A
667
10. Promjene u organizaciji
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
668
11. Kultura organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
726
12. Sukobi u organizaciji
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
764
13. Organizacija koja uči
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
792
14. Razvoj organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
816
.
SADRŽAJ Predgovor 1. dio
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
UVOD U ORG ANI Z AC I J U
1. OSNOVE ORGANIZACIJE 1.1.
1.2.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
3 5 12 18 21 25 31 34
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Organizacija i pojedinac . . . . . Organizacija i zajednica . . . . . Organizacija i organiziranje . . . Efikasnost i efektivnost organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Podjela rada i specijalizacija . Hijerarhija . . . . . . . . Raspon kontrole . . . . . . Ovlast i odgovornost . . . . Delegiranje . . . . . . . . Centralizacija i decentralizacija Koordinacija . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
39 40 43 46 49 56 56 58 60 64 66 68 71
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Teorija kaosa i organizacija . . . Samoorganizacija . . . . . . Organizacija kao otvoreni sustav
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
74 77 84 89
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
97
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
102
Prethodna proučavanja organizacije . . . . . . . . 2.1.1. Organizacija u drevnim vremenima . . . . 2.1.2. Organizacija u srednjem vijeku . . . . . . 2.1.3. Organizacija u vrijeme industrijske revolucije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
103 104 108 110
Formiranje organizacije kao znanosti
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2.2.1.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
2. TEORIJE ORGANIZACIJE
2.2.
.
Suvremeni pogled na organizaciju
Bilješke
2.1.
.
.
Dimenzije organizacije
1.4.1. 1.4.2. 1.4.3.
1
.
Uloga organizacije u društvu
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7.
1.4.
.
Određenje organizacije . . . . 1.1.1. Pojam organizacije . . 1.1.2. Definiranje organizacije 1.1.3. Važnost organizacije . 1.1.4. Ciljevi organizacije . . 1.1.5. Vrste organizacija . . 1.1.6. Obilježja organizacije . 1.1.7. Karakter organizacije . 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.
1.3.
.
XIV
Pojava teorija organizacije
.
.
114 116
VII
2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6.
2.3.
Klasifikacija teorija organizacije . Klasična teorija organizacije . . Neoklasična teorija organizacije . Moderna teorija organizacije . . Postmoderna teorija organizacije
Bilješke 2. dio
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Klasifikacija suvremenih trendova u organizaciji . . Dinamička stabilnost organizacije . . . . . . . . Organizacijski darvinizam . . . . . . . . . . . Orijentacija organizacije na glavni ili osnovni posao Eksternalizacija aktivnosti organizacije . . . . . . Umreživanje . . . . . . . . . . . . . . . . Globalizacija poslovanja . . . . . . . . . . . Promjene u proizvodnji . . . . . . . . . . . . Vitka proizvodnja . . . . . . . . . . . . . . Potpuno upravljanje kvalitetom . . . . . . . . Reinženjering poslovnih procesa . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
174 174 177 178 178 179 184 185 186 188 191 196
.
.
.
.
.
.
200
Suvremeni trendovi u organizaciji 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6. 2.3.7. 2.3.8. 2.3.9. 2.3.10. 2.3.11. .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ORG ANIZAC IJSKA ST RUK T URA
3. ČIMBENICI ORGANIZACIJE 3.1.
3.2.
3.3.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
207 .
.
.
.
Pojam, definiranje i klasifikacija čimbenika organizacije 3.1.1. 3.1.2.
VIII
120 129 143 152 161
.
Što su to čimbenici organizacije . . Klasifikacija čimbenika organizacije
. .
. .
. .
. .
. .
208
. .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
209 209 211
Unutarnji čimbenici organizacije .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
216
3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.2.8.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
217 224 233 248 256 266 270 273
Vizija, misija i ciljevi . . Strategija . . . . . . . Tehnologija . . . . . . Veličina organizacije . . Životni ciklus organizacije Ljudi . . . . . . . . Proizvod . . . . . . . Lokacija . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Vanjski čimbenici organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
278
3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. 3.3.6.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
290 291 293 294 296 298
Ekonomska okolina Tehnološka okolina Društvena okolina . Demografska okolina Politička okolina . . Pravna okolina . .
3.3.7. 3.3.8. 3.3.9. 3.3.10. 3.3.11. 3.3.12. 3.3.13.
3.4.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
300 301 302 312 315 319 322
Moguće veze i odnosi između čimbenika organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
324
Bilješke
.
.
Kulturna okolina . . Međunarodna okolina Integracijski procesi . Kupci . . . . . . . Konkurencija . . . . Dobavljači . . . . . Tržište rada . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
326
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
332
4.1.
Pojam i definiranje organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
333
4.2.
Elementi organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
339
4.3.
Izgradnja organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
343
4.4.
Formalna i neformalna organizacija
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
348
4.5.
Ključni aspekti organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4.5.1. 4.5.2.
4.6.
4.7.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
352 352 358
Dimenzije organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
361
4.6.1. 4.6.2. 4.6.3.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
362 363 364
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
368 368 370 370 371 373 373 373
4.9.
Složenost organizacije . Formalizacija organizacije Centralizacija organizacije
Načela departmentalizacije 4.7.1. 4.7.2. 4.7.3. 4.7.4. 4.7.5. 4.7.6. 4.7.7.
4.8.
Diferencijacija Integracija .
.
.
Načelo jednostavnih brojeva . Načelo vremena . . . . . . Načelo izvršenja . . . . . . Načelo objekta . . . . . . Načelo vrste procesa ili opreme Mješovita načela . . . . . . Primjena departmentalizacije
Vrste organizacijskih struktura
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
375
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Funkcijska organizacijska struktura Divizijska organizacijska struktura . Hibridna organizacijska struktura . Front/back organizacijska struktura Neovisna poslovna jedinica . . . Mješovita organizacijska struktura . Izvrnuta organizacija . . . . . . Heterarhije . . . . . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
379 380 387 400 402 405 407 409 411
.
Klasične organizacijske strukture 4.9.1. 4.9.2. 4.9.3. 4.9.4. 4.9.5. 4.9.6. 4.9.7. 4.9.8.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
IX
4.9.9. Fraktalna organizacija 4.9.10. Klaster organizacija . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4.10. Organske organizacijske strukture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4.10.1. Projektna organizacijska struktura 4.10.2. Matrična organizacijska struktura 4.10.3. Procesna organizacijska struktura 4.10.4. Timska organizacija . . . . . 4.10.5. Mrežna organizacija . . . . . 4.10.6. Virtualna organizacija . . . . 4.10.7. Modularna organizacija . . . . 4.10.8. Organizacija paukove mreže . . 4.10.9. Organizacija ribarske mreže . . 4.10.10. Ameba organizacija . . . . .
4.11. Ostale vrste organizacijskih struktura
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
4.12. Odnos birokratskih i organskih struktura
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
469
4.13. Centri odgovornosti u organizaciji
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Troškovni centri . . . . . . . . . . . . . . . Prihodni centri . . . . . . . . . . . . . . . Profitni centri . . . . . . . . . . . . . . . . Investicijski centri . . . . . . . . . . . . . . Odnos organizacijske strukture i centra odgovornosti
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
473 476 477 479 481 482
.
.
.
.
.
.
.
484
4.13.1. 4.13.2. 4.13.3. 4.13.4. 4.13.5.
Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ORG AN IZAC IJA EL EMENATA ORG AN IZAC IJSKE ST RUK T URE
5. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH RESURSA
491
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
492
5.1.
Što su materijalni resursi organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
493
5.2.
Organizacija prostora
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
496
5.3.
Organizacija kapitalnih dobara (opreme)
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
500
5.4.
Organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala)
.
.
.
.
.
.
.
515
Bilješke
X
420 423 428 433 437 440 445 453 455 456 459 460 462 464
4.11.1. Ad hoc struktura . . 4.11.2. T-oblik organizacije
3. dio
. .
412 415
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
521
6. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
522
6.1.
Određenje ljudskih resursa i upravljanje njima
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
523
6.2.
Priroda, analiza i oblikovanje posla
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
528
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
6.3.
Planiranje, regrutiranje, selekcija i izbor ljudi
6.4.
Izobrazba, obuka i razvoj karijere
6.5.
Ocjenjivanje radne uspješnosti i nagrađivanje
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
531
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
539
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
545
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
548
7. ORGANIZACIJA RAŠČLANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA
.
.
550
Bilješke
7.1.
.
.
7.3.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Raščlanjivanje i grupiranje zadataka
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Načela raščlanjivanja zadataka Načela grupiranja zadataka .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
551 557 563
7.1.1. 7.1.2.
7.2.
.
.
Organizacija poslovnih funkcija
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
566
7.2.1.
Posebni zadatci organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
566
7.2.2.
Pojam i definiranje poslovnih funkcija
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
568
7.2.3.
Međusobni odnos poslovnih funkcija
.
.
.
.
.
.
7.2.4.
Odnos poslovnih funkcija i organizacijskih jedinica
Organizacija radnih mjesta 7.3.1. 7.3.2. 7.3.3. 7.3.4.
Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
573
.
.
.
.
.
.
575
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Pojam i definiranje radnog mjesta Analiza radnog mjesta . . . . Elementi radnog mjesta . . . . Oblikovanje radnog mjesta . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
577 581 585 588 594
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
603
.
.
.
.
.
.
.
.
606
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
8. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MENADŽMENTA 8.1.
Međusobni odnos upravljanja, menadžmenta i izvršenja
.
.
.
.
.
.
.
607
8.2.
Upravljanje
614 615 617
8.2.1. 8.2.2.
8.3.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Odnos upravljanja i odlučivanja Organi upravljanja . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Menadžment
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Definiranje menadžmenta Funkcije menadžmenta . Razine menadžmenta . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
624 626 628 634
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
640
9. ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA POSLOVA
.
.
.
.
642
Pojam i definiranje vremenskog redoslijeda poslova
8.3.1. 8.3.2. 8.3.3.
Bilješke
9.1.
.
9.1.1. 9.1.2. 9.1.3. 9.1.4.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Priroda procesa kao kriterij određivanja vremenskog redoslijeda poslova . . . . . . . . . . . . . . Poslovne funkcije kao vremenski redoslijed poslova . Redoslijed poslovnih aktivnosti . . . . . . . . . Suvremeni pristup oblikovanju poslovnih procesa .
.
.
.
.
.
.
643
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
644 650 651 654
XI
9.2. 9.3.
Ostali čimbenici koji utječu na organizaciju vremenskog redoslijeda poslova . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
659
Primjeri vremenskoga redoslijeda poslova
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
661
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
665
Bilješke 4. dio
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ORG AN IZAC IJSKA D I NAMI K A
10. PROMJENE U ORGANIZACIJI
.
10.1. Pojam i definiranje promjena
.
. .
. .
. .
. .
. .
667
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. .
. .
.
.
.
668 669 674 677 679
.
. .
.
.
.
.
.
.
Pokretač promjena . . . . . . . . . Određivanje onoga što treba promijeniti Tip odnosno vrsta promjena . . . . . Pojedinci pogođeni promjenama . . . Vrjednovanje promjena . . . . . . .
10.3. Vrste promjena u organizaciji 10.3.1. 10.3.2. 10.3.3. 10.3.4.
10.4. Upravljanje promjenama 10.4.1. 10.4.2. 10.4.3. 10.4.4.
Bilješke
.
.
.
.
.
Tehnološke promjene . . . Promjena strukture . . . . Promjene zaposlenih . . . Promjene proizvoda i usluga .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
11. KULTURA ORGANIZACIJE
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
. .
.
.
.
.
.
.
.
. .
693 697 699 702 704
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
723
.
.
.
.
.
.
.
726
.
. .
681 683 686 687 689 692
706 708 711 714 718
.
Otpor promjenama . . . . . . Smanjivanje otpora promjenama Promjene i stres . . . . . . . Provođenje promjena . . . . . .
.
.
.
.
.
.
.
. .
10.2.1. 10.2.2. 10.2.3. 10.2.4. 10.2.5.
.
.
10.1.1. Odnos promjena i okoline organizacije . . . . . . . . . . 10.1.2. Promjena prijelazom iz sadašnjega u buduće stanje organizacije 10.1.3. Odnos stabilnosti i promjena . . . . . . . . . . . . . .
10.2. Čimbenici o kojima ovisi uspjeh promjena u organizaciji
XII
.
.
. .
. .
.
.
.
.
.
. .
.
. .
.
. .
.
. .
. .
11.1. Pojam i definiranje kulture organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
727
11.2. Vrste organizacijskih kultura
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
735
11.3. Simboli organizacijske kulture .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
745
11.4. Uloga organizacijske kulture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
751
11.5. Razvoj i njegovanje organizacijske kulture
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
755
11.6. Mijenjanje kulture organizacije
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
758
Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
762
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
12. SUKOBI U ORGANIZACIJI
.
.
.
12.1. Pojam i definiranje sukoba
.
.
.
.
.
.
.
12.2. Uzroci sukoba
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
12.3. Vrste sukoba
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
12.4. Faze konfliktnog procesa
.
.
.
.
.
12.5. Učinci sukoba
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
13. ORGANIZACIJA KOJA UČI
.
.
.
13.1. Važnost organizacije koja uči
.
.
.
.
.
.
12.6. Upravljanje sukobima Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
764
.
.
.
.
765
.
.
.
.
.
768
.
.
.
.
.
.
772
.
.
.
.
.
.
.
779
.
.
.
.
.
.
.
.
782
.
.
.
.
.
.
.
.
.
786
.
.
.
.
.
.
.
.
.
790
.
.
.
792
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
793
13.2. Definiranje učenja i organizacije koja uči .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
795
13.3. Obilježja organizacije koja uči
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
797
13.4. Što je to organizacijsko učenje
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
800
13.5. Kako se uči u organizaciji koja uči
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
803
13.6. Modeli učenja
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
806
13.7. Upravljanje znanjem
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
808
Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
814
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
816
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
817 820 822 826 828
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
14. RAZVOJ ORGANIZACIJE
.
.
.
.
.
14.1. Pojam i definiranje razvoja organizacije 14.1.1. 14.1.2. 14.1.3. 14.1.4.
.
.
.
.
.
. .
. .
. .
. .
. .
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
831 832 836 842
.
14.2.1. Faze razvoja organizacije . . 14.2.2. Modeli razvoja organizacije . 14.2.3. Budućnost razvoja organizacije .
.
Što je to razvoj organizacije . . . Definiranje razvoja organizacije . . Ciljevi razvoja organizacije . . . Kada je potreban razvoj organizacije
14.2. Obilježja razvoja organizacije
Bilješke
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
846
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
850
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
859
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
860
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
865
DODATCI Literatura
Kazalo tablica Kazalo slika
.
Kazalo pojmova
XIII
Predgovor Fenomen organizacije, ne samo kao teorije već ponajviše kao uspješne prakse, dugo zaokuplja pozornost znanstvene i stručne javnosti. Organizacija kao znanost definirana je prije više od stotinu godina, a kao iskustvo i praksa organizacija je stara koliko i sam ljudski rod. Ova knjiga pokušava dati odgovore na sva relevantna pitanja teorije organizacije. Knjige istoga ili sličnog sadržaja objavljuju se i u svijetu pod različitim nazivima, kao što su teorija organizacije, ponašanje u organizaciji, poslovna organizacija itd. ili samo organizacija. Ja sam se opredijelio za naziv organizacija, koji mi se čini najprihvatljivijim za sadržaj ove knjige, ne bi li se prije svega naglasio opći, univerzalni karakter organizacije i mogućnost njezine primjene na svim područjima rada i života. Nastavni program kolegija Organizacija na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu, čijim je studentima ova knjiga i namijenjena kao udžbenik, strukturiran je po uzoru na iste ili slične nastavne programe na poznatim zapadnoeuropskim i sjevernoameričkim sveučilištima, a ova je knjiga i napisana u skladu s tim nastavnim programom te potpuno zadovoljava potrebe tog kolegija. U knjizi se fenomen organizacije pokušava objasniti uz pomoć prirodnih znanosti, prije svega biologije i fizike, s obzirom na činjenicu da prirodni, biološki odnosno živi organizmi funkcioniraju prema načelu samoorganizacije, a društveni organizmi, kao što su organizacije bilo koje vrste, teže za što većim približavanjem samoorganizaciji kao najvišoj razini organizacije. Ova knjiga daje odgovor na pitanje kako postići najvišu razinu organizacije, tj. kako se približiti samoorganizaciji, tom idealu organizacije svih živih bića. Ova je knjiga izmijenjeno, prošireno i dopunjeno izdanje knjige Poslovna organizacija koju sam objavio u tri izdanja u suautorstvu s prof. dr. sc. Mijom Novakom, mojim profesorom i učiteljem. Od prof. Novaka, kao čovjeka i kao profesora, mnogo sam naučio i na tome sam mu trajno zahvalan. Knjiga je doživjela velike promjene u usporedbi s posljednjim izdanjem, počevši od samog naslova knjige do broja poglavlja i sadržaja knjige. Prethodno izdanje knjige imalo je 20 poglavlja, a ova je knjiga strukturirana u 14 poglavlja. Od toga su dva poglavlja potpuno nova, tako da je od prethodnih 20 poglavlja u ovoj knjizi ostalo samo 12. Doda li se tome činjenica da sam u ovoj knjizi napisao i četiri poglavlja koja je u prethodnim izdanjima pisao prof. Novak, to znači da je u ovoj knjizi napisano šest potpuno novih poglavlja u odnosu prema prethodnim izdanjima knjige. Kada je riječ o izmjenama i dopunama u ovoj knjizi, one postoje u svakom poglavlju jer su sva poglavlja uvelike dopunjena i proširena. Najbolja potvrda tomu je činjenica da ova knjiga sadržava od 40 % do 50 % novog teksta u odnosu prema prethodnom izdanju.
XIV
U ovoj su knjizi preuzeti i neki moji tekstovi koje sam objavio u knjigama Temelji menadžmenta i Suvremeni menadžment. To se posebno odnosi na 13. poglavlje, koje je u cijelosti preuzeto iz knjige Suvremeni menadžment, ali i na određene dijelove 3. i 4. poglavlja, za koja sam se služio nekim dijelovima mojih tekstova objavljenima u knjizi Temelji menadžmenta. Knjiga se sastoji od četiri dijela: 1. Uvod u organizaciju, 2. Organizacijska struktura, 3. Organizacija elemenata organizacijske strukture i 4. Organizacijska dinamika, koji se dalje raščlanjuju u 14 poglavlja. Knjiga je ilustrirana velikim brojem organizacijskih shema, slika i tablica, kojima se na slikovit način ilustriraju složene pojave i problemi organizacije. Iako je ova knjiga, pisana kao udžbenik, namijenjena ponajprije studentima Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, njome se mogu služiti i studenti ne samo ekonomskih već i drugih fakulteta u Hrvatskoj i u regiji, prije svega tehničkih, na kojima se također izučava odnosno studira organizacija odnosno teorija organizacije. U tom smislu ova knjiga ima univerzalnu vrijednost jer su i problemi organizacije univerzalni. Zbog toga će ova knjiga izazvati i veliko zanimanje šire znanstvene i stručne javnosti jer se znanja skupljena u ovoj knjizi mogu korisno primijeniti ne samo u organizaciji poduzeća već i u organizaciji poslovnih subjekata u ostalim djelatnostima, kao što su obrazovanje, znanost, kultura, zdravstvo, šport, javne službe, vladine organizacije te ostale djelatnosti i organizacije. Završavajući ovaj predgovor, predajući rukopis u tisak, želim zahvaliti recenzentima na nizu korisnih sugestija, urednicama, a posebno mr. sc. Blaženki Vuk, na velikom trudu i brizi da knjiga bude što preglednija i atraktivnija čitateljima te nakladniku koji je prepoznao važnost materije iznesene u knjizi i tiskao ovo moje djelo. Posebno zahvaljujem Senatu Sveučilišta u Zagrebu koji je prepoznao vrijednost ove knjige i odobrio da se objavi kao sveučilišni udžbenik. Zahvalnost upućujem i gospođi Branki Riđički koja je obavila velik tehnički posao vezan za ovu knjigu, te dr. sc. Tomislavu Hernausu koji mi je uvijek bio na raspolaganju, a posebno vezano za izradbu slika i sređivanje literature. Unaprijed zahvaljujem i svim budućim čitateljima na eventualnim primjedbama i prijedlozima koje ću uvrstiti u moguća nova izdanja ove knjige. Dok zahvalnost pripada mnogima, odgovornost za sve napisano samo je moja. Pere Sikavica Zagreb, lipanj, 2011.
Legenda oznaka: — primjena u praksi — ideje i savjeti
— istraživanja
XV
UVOD U ORGANIZACIJU 1. poglavlje: Osnove organizacije 2. poglavlje: Teorije organizacije Prvi se dio knjige Organizacija usredotočuje na osnove organizacije i teorije organizacije. Prvo poglavlje objašnjava pojam organizacije, definira organizaciju te upozorava na važnost, ciljeve, vrste, obilježja i karakter organizacije. Također se definira odnos organizacije i pojedinaca, organizacije i zajednice te ističu razlike između organizacije i organiziranja te efikasnosti i efektivnosti organizacije. Velika se pozornost obraća dimenzijama organizacije kao što su podjela rada i specijalizacija, hijerarhija, raspon kontrole, ovlast i odgovornost, delegiranje, centralizacija i decentralizacija te koordinacija. Ovo poglavlje završava odnosom teorije kaosa i organizacije te objašnjenjem pojmova samoorganizacije i organizacije kao otvorenog sustava. Drugo poglavlje opisuje teorije organizacije, počevši od proučavanja organizacije u drevnim vremenima, preko organizacije u srednjem vijeku i organizacije u vrijeme industrijske revolucije, pa do pojave organizacije kao znanosti. U sklopu organizacije kao znanosti posebno mjesto pripada klasičnoj, neoklasičnoj, modernoj i postmodernoj teoriji organizacije. Poglavlje završava recentnim trendovima u organizaciji.
1.
OSNOVE ORGANIZACIJE
ciljevi poglavlja
sadržaj poglavlja
Nakon što proučite poglavlje, trebali biste znati:
Određenje organizacije Pojam organizacije; Definiranje organizacije; Važnost organizacije; Ciljevi organizacije; Vrste organizacija; Obilježja organizacije; Karakter organizacije
objasniti što je to organizacija definirati organizaciju spoznati ciljeve i važnost organizacije objasniti vrste organizacija razlikovati obilježja od karaktera organizacije objasniti odnos pojedinca i organizacije te odnos organizacije i zajednice razlikovati organizaciju od organiziranja te efikasnost od efektivnosti organizacije ključne dimenzije organizacije u kakvu su odnosu teorija kaosa i organizacija što je to samoorganizacija da organizaciju treba promatrati kao otvoreni sustav u stalnoj interakciji s okolinom.
Uloga organizacije u društvu Organizacija i pojedinac; Organizacija i zajednica; Organizacija i organiziranje; Efikasnost i efektivnost organizacije Dimenzije organizacije Podjela rada i specijalizacija; Hijerarhija; Raspon kontrole; Ovlast i odgovornost; Delegiranje; Centralizacija i decentralizacija; Koordinacija Suvremeni pogled na organizaciju Teorija kaosa i organizacija; Samoorganizacija; Organizacija kao otvoreni sustav
Osnove organizacije
1.1.
Određenje organizacije
Riječ organizacija potječe od grčke riječi organon, a označava alat, instrument, spravu, napravu i/ili glazbalo. Poslije se taj izraz upotrebljavao i za organe, tj. dijelove tijela koji obavljaju određene, posebne funkcije u organizmu bilo kojeg živog bića.
organizacija
Od riječi organon s vremenom je tako nastala i riječ organizam, kojom se u biologiji označava određena živa prirodna cjelina sa svrhovito povezanim dijelovima (organima) od kojih svaki obavlja posebnu funkciju pa su i dijelovi i njihove funkcije tako povezani i usklađeni da se svrhovito obavlja ukupni zadatak organizma. Pa kao što skup organa čini organizam, i skup dijelova, koji su međusobno povezani, čini organizaciju. Za razliku od prirodnih bioloških organizama, u drugom slučaju riječ je o društvenim organizmima, tj. organizacijama koje su rezultat aktivnosti ljudi i o njima će biti riječ u ovoj knjizi.
organizam
Aristotel je pod tim pojmom razumijevao unutarnju povezanost, tj. ustrojstvo pa se ta riječ povezuje i sa stvaranjem, odnosno oblikovanjem organizacije. Otuda se u hrvatskome jeziku za organizaciju upotrebljava riječ ustrojstvo, a za organizacijsku jedinicu izraz ustrojstvena jedinica.
Aristotel
organ
Međutim, kako je riječ organizacija, od grčke riječi organon, preko latinske organum ušla u sve žive svjetske jezike kao organizacija (fr . organisation, njem. Organisation, engl. Organization), i u ovoj će se knjizi upotrebljavati uvriježeni, međunarodno prihvaćen termin organizacija1. Riječ organizacija ima različita značenja. Organizacije toliko zaokupljaju naš život da se, s pravom, mož e reći kako je svijet u kojem živimo svijet organizacija. Upravo su zbog toga organizacije i proces organiziranja važni za suvremenog čovjeka. Danas svatko, u pravilu, pripada većem broju različitih organizacija. Svaki je čovjek dio obitelji, kao najuže organizacije zajedničkoga života, ali pripada i organizaciji u kojoj je zaposlen, pa užoj i široj zajednici u kojoj živi te cijelomu društvu. Dodaju li se tome i ostale aktivnosti vezane za učenje, hobije, druženje i slično, povećava se broj organizacija u kojima ljudi sudjeluju. Da bi uspjeli obaviti sve zadaće u različitim organizacijama, ljudi moraju biti dobro organizirani.
značenje organizacije
Organizacije čovjeka prate od rođenja do smrti. Svaki aspekt, svaki dio života, povezan je s organizacijama. Rađamo se u organizacijama, danas u pravilu u bolnicama. Živi se u organizacijama, u obitelji, u velikom mjestu ili gradu, u nekoj zemlji. Školuje se u organizacijama, od osnovne škole preko srednje do fakulteta, pa i poslije toga, cjeloživotnim obrazovanjem. I prije školovanja roditelji povjeravaju brigu o odgoju i čuvanju djece dok su oni na poslu, organizacijama, kao što su dječje jaslice i vrtići. Zapošljava se u poslovnim organizacijama, bankama,
organizacija u praksi
3
Uvod u organizaciju
školama, bolnicama itd. Kupuju se proizvodi različitih organizacija prema vlastitim potrebama. Putuje se prijevoznim sredstvima različitih organizacija, bilo u vlastitu aranžmanu, bilo u aranžmanu i organizaciji organizacija koje se bave uslugama javnog prijevoza. Posjećuje se različite priredbe, koncerte, kina i kazališne predstave koje netko drugi organizira, a mi smo korisnici tih kulturnih događanja.
Tako bi se moglo nabrajati, gotovo beskonačno, o rganizacije s kojima se čovjek svakodnevno susreće, bilo da je dio njih, bilo da je korisnik njihovih proizvoda i usluga2.
samoorganizacija
biološka metafora
društvo organizacija
Sve što nas okružuje, a čovjekov je proizvod, organizacije su ili rezultati, odnosno proizvodi organizacija. Sve što nalazimo u prirodi također su proizvodi organizacije, ali to je rezultat samoorganizacije. I u prirodi i u biološkim organizmima vidljiva je samoorganizacija. Ona je vrhunac organizacije kojemu težimo i u društvenim organizacijama. Znanstvenici su smatrali, kako ističu N. Brunsson i J. P. Olsen3, kako je organizacija u društvenome životu jednako važna kao pojedinačni organizam u biologiji. Stoga, S. P. Robbins4 s pravom upozorava na to da na organizacije gledamo kao na žive organizme kao što su biljke, životinje i ljudi. Mi tu usporedbu zovemo biološkom metaforom (engl. Biological metaphor). Ljudi žive i rade pomoću organizacija. Organizacije su prijeko potrebne svuda, i u proizvodnji automobila, i u stvaranju kulturnih dobara, i u zdravstvu, i u školstvu itd. Da bismo proizveli automobil, priredili kazališnu predstavu ili pružili zdravstvenu uslugu pacijentu, a naobrazbu učeniku, moramo raditi zajedno, moramo se, kako ističu D. Torrington, J. Weightman i K. Johns5, organizirati. Mi smo zapravo već organizirani jer je organizacija života okvir u kojemu provodimo radno vrijeme i vrijeme odmora. Možete li zamisliti vlakove bez voznog reda, studente bez rasporeda predavanja, zaposlenike koji ne znaju gdje će i što raditi? Jasno da ne! Da bi sve to funkcioniralo potrebna je organizacija, koja može biti više ili manje uspješna. Redovi u liječničkim ordinacijama znak su slabe organizacije, a njih nema u onih liječnika koji svoje pacijente naručuju u točno određeno vrijeme. Stoga s pravom ističu R. H. Hall i P. S. Tolbert6 da su organizacije dominantne komponente suvremena društva te da smo mi društvo organizacija. Organizacije i proizvodi organizacija svuda su oko nas. Stan u kojem stanujemo, automobil u kojem se vozimo, hrana koju jedemo, odjeća koju odijevamo, obuća koju nosimo, sve su to proizvodi organizacija. Iza svakog je od njih neka organizacija kao institucija, u kojoj su oni proizvedeni, ali i organizacija kao aktivnost u njihovu nastanku. Svi ti proizvodi, kako ističu B. J. Hodge, W. P. Anthony i L. M. Gales7, rezultat su organizacija ili aktivnosti organizacija. U organizacijama ljudi rade zajedno da obave zadatke koje, kao pojedinci, sami ne bi mogli obaviti, a radi postizanja zajedničkog cilja.
4
Uvod u organizaciju
sustavski i kontingencijski pristup
Kako navode J. H. Donnelly ml., J. L. Gibson i J. M. Ivancevich 68 svaki je od tih pristupa, oslanjajući se na spoznaje iz prijašnjega, obuhvaćao kumulativno znanje na tom području. Istodobno se svaki pristup nastojao razvijati i sam za sebe. Napokon je nastalo određeno spajanje, a dva takva pokušaja integriranja teorija urodila su sustavskim i kontingencijskim pristupom. klasični pristup
Ističe produktivnost. Naziva se i znanstveni menadžment, a poznat je i po uspostavi načela organizacije i menadžmenta.
bihevioristički pristup
Težište stavlja na ljudsku dimenziju organizacije i razvija se u dva smjera, kao teorija međulju dskih odnosa i kao znanost o ponašanju ljudi u organizaciji.
sustavski pristup
Na organizaciju gleda kao na cjelovit sustav u kojemu su svi dijelovi međusobno povezani.
kontingencijski pristup
Temelji se na ideji da ne postoji najbolji način organiziranja, već da različitim situacijama odgovaraju različiti načini organiziranja.
To kako se doprinosi prijašnjih najvažnijih pristupa organizaciji i menadžmentu uklapaju u kontingencijski pristup pokazuje slika 2.4.69 Slika 2.4. Različiti pristupi organizaciji (menadžmentu)
Sustavski pristup Kako se dijelovi slažu u cjelini? inputi transformacija outputi
Bihevioristički pristup (pristup zasnovan na ponašanju) neformalne skupine suradnja među zaposlenima društvene potrebe zaposlenih
Tradicionalni pristup Što rade menadžeri? planiraju organiziraju vode kontroliraju
Kontingencijski pristup Menadžeri primjenjuju i ostale metode i tehnike kako bi riješili probleme koji uključuju: vanjsku okolinu tehnologiju pojedince. Izvor: Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. jr. (2002.), Management: A Competency-Based Approach, Thomson South-Western, Mason, 61.
Iz slike su vidljiva ključna obilježja svakog od navedenih pristupa organizaciji i menadžmentu. S obzirom na to da se kontingencijski pristup koristi doprinosima drugih pristupa, ima obilježja integrativnog pristupa organizaciji i menadžmentu.
128
Teorije organizacije
Na temelju svega do sada izloženog u nastavku ćemo obraditi ove teorije organizacije: klasičnu, neoklasičnu, modernu i postmodernu. Za ovu jednostavnu klasifikaciju odlučili smo se iz nekoliko razloga. Prvi je što je ona jednostavna, razumljiva i jasna. Drugi je u tome što je već iz samog naziva jasna orijentacija pojedine teorije. Treći je u kronološkom pojavljivanju jedne teorije za drugom. Četvrti je u tome da su ti nazivi dovoljno općeniti, odnosno široki da se u njih mogu smjestiti brojne škole, smjerovi i mišljenja već spominjani u klasifikaciji teorija organizacije u pojedinih autora.
2.2.3.
Klasična teorija organizacije
Riječ klasično upotrebljava se u mnogim područjima, ponajprije u umjetnosti, pa se tako govori o klasičnoj glazbi, književnosti, slikarstvu i drugim područjima umjetnosti, ali i u znanosti. Nerijetko se početci, tj. pojava i nastanak neke znanosti označavaju kao klasična teorija. Tako je bilo i u teoriji organizacije. Prva prava teorija organizacije poznata je pod nazivom klasična teorija organizacije. Kao što u umjetnosti sva područja klasične umjetnosti imaju svoju neupitnu i prepoznatljivu vrijednost, to vrijedi i za klasične teorije, pa i onda kada se uočavaju i iznose kritike i slabosti vezane za njih. Pri ocjeni doprinosa pojedine teorije treba uvijek imati na umu vrijeme i okolnosti u kojima se ona pojavila kako bi se objektivno razmotrile slabosti, ali i prepoznali doprinosi pojedine teorije za razvoj određene znanosti. Upravo će se tako vrednovati doprinos klasične teorije organizacije razvitku znanosti o organizaciji. Nastanak klasične teorije organizacije uobičajeno se veže za 1903. godinu kada je F. W. Taylor (1856. – 1917.), poznat kao otac klasične teorije organizacije, objavio svoje djelo Upravljanje pogonom (Shop Management), prvo djelo s područja organizacije. Istina, gotovo dvadeset godina prije, točnije 1881. godine, F. W. Taylor je započeo s istraživanjima vezanim za studij rada i vremena, čime su započela prva istraživanja vezana za organizaciju, pa se u literaturi pojava klasične teorije organizacije vezuje i za kraj 19. i početak 20. stoljeća. Klasična teorija organizacije usredotočena je, kako ističe S. C. Certo70, na to kako najbolje upotrijebiti resurse organizacije za postizanje ciljeva organizacije. Ponajprije se misli na ljudske resurse. Zbog toga je, prema mišljenju B. J. Hodgea i W. P. Anthonyja71, glavna tema klasične teorije organizacije proučavanje rada, kako bi se posao mogao obaviti na najbolji mogući način. Kako su se ova istraživanja provodila u organizaciji, na tzv. mikro razini, neovisno o utjecaju okoline, klasična teorija organizacije na organizaciju gleda kao na zatvoren sustav . Predstavnici ove teorije zauzimali su se za racionalnu organizaciju, misleći da
klasična teorija organizacije
otac klasične teorije organizacije
studij rada i vremena
racionalna organizacija
129
Uvod u organizaciju
outsourcing
M. F. Greaver217 definira outsourcing kao prijenos nekih internih djelatnosti koje se ponavljaju i pravo odlučivanja vanjskim dobavljačima, što se unaprijed određuje ugovorom. Za F. Francescinia i M. Galettoa218 outsourcing je upravljački pristup koji omogućuje prepuštanje operativne odgovornosti za procese ili usluge, koji su se prije obavljale interno, unutar organizacije, vanjskim dobavljačima.
offshoring
Uz outsourcing potrebno je objasniti i pojam offshoringa, koji je također outsourcing, samo što je ovdje riječ o premještanju djelatnosti iz jedne zemlje u drugu, a outsourcing je premještanje djelatnosti iz jedne organizacije u drugu unutar zemlje219.
klasična politička ekonomija
Pojmovi outsourcinga i offshoringa ipak nisu novi jer su na određen način implicirani i u radovima predstavnika klasične političke ekonomije A. Smitha i D. Ricarda. Tako A. Smith navodi220: ... jer ako nas neka druga zemlja može opskrbljivati proizvodima jeftinije nego što bi nas stajalo da ih sami proizvodimo, tada je bolje da ih kupujemo za dio proizvoda naše djelatnosti u kojoj postižemo izvjesnu prednost.
I dalje: Dok god jedna zemlja ima prednosti, a drugoj nedostaju, bit će korisnije za onu drugu da kupuje od prve nego da sama proizvodi.
Slično o tome piše i D. Ricardo koji je smatrao da je trgovina među zemljama određena onim u čemu je svaka zemlja relativno bolja. Na temelju ovog može se zaključiti da se outsourcing javlja kao potreba ne samo organizacija nego i zemalja. Napokon, to je osnova razmjene robe među zemljama. Outsourcing je potreban i pojedincima, jer u uvjetima globalne konkurencije i pojedinac, baš kao i organizacija odnosno država, mora biti u nečemu najbolji. S onim u čemu su najbolji sudjelovat će u razmjeni s okolinom, a ostalo će nabavljati iz okoline, bilo da je riječ o pojedincima, organizacijama ili zemljama. Isti oni razlozi koji traže od organizacija da se usredotoče na proizvodnju onoga u čemu su bolje od svojih konkurenata ili najbolje zahtijevaju od njih da eksternaliziraju sve ostale aktivnosti u kojima je konkurencija bolja od njih. okvir za procjenu odluke o eksternalizaciji
Odluka o tome što eksternalizirati donosi se u četiri faze, kao što to pokazuje slika 2.9.221 Slika daje odgovore na pitanja kada neka organizacija i koje svoje aktivnosti može prepustiti u outsourcing, a kada i koje aktivnosti treba obaviti interno.
Isto tako, ako analiza ukupnih troškova ključnih aktivnosti pokaže da je organizacija sposobnija od vanjskih dobavljača, tada se to mora obaviti interno, što je očekivano i razumljivo jer je riječ o ključnim aktivnostima premda uvijek ne mora biti tako. Ako pak nema sposobnih vanjskih dobavljača, organizacija mora ulagati kod sebe da bi mogla interno obaviti te aktivnosti. Ako pak na tržištu postoje odgovarajući
180
Teorije organizacije
Slika 2.9. Okvir za procjenu odluka o outsourcingu
1. faza definiranje ključnih aktivnosti organizacije outsourcing aktivnosti koje nisu ključne
prepustiti u outsourcing
nastaviti s analizom identificiranih ključnih aktivnosti
obaviti aktivnosti koje nisu ključne interno iz političkih snaga
2. faza
obaviti interno
procjena relevantnih aktivnosti u lancu vrijednosti faza benchmarkinga ključnih aktivnosti 3. faza analiza ukupnih troškova ključnih aktivnosti sposobniji od vanjskih dobavljača
obaviti interno
broj prikladnih sposobnih dobavljača 4. faza
nema sposobnih vanjskih dobavljača
analiza odnosa odgovarajući dobavljači i/ili mala opasnost od konkurencije
nema odgovarajućih dobavljača i/ili mala opasnost od buduće konkurencije
strateški outsourcing
investirati da bi obavili interno
Izvor: McIvor, R. (2000.), A Practical Framework for Understanding the Outsourcing Process, Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 5., No. 1., 29.
dobavljači, organizacija može svoje ključne aktivnosti dati u strateški outsourcing. Organizacije, u pravilu, eksternaliziraju neključne akti vnosti, ali ne samo njih. Konačna odluka o tome što će eksternalizirati, a što ne ovi-
181
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 3. poglavlje: Čimbenici organizacije 4. poglavlje: Oblikovanje organizacijske strukture Drugi dio knjige iscrpno istražuje čimbenike koji utječu na oblikovanje organizacije i načine njezina oblikovanja. Treće poglavlje bavi se objašnjenjem što su to čimbenici organizacije i klasifikacijom njezinih čimbenika. U klasifikaciji čimbenika organizacije dominira podjela na njezine unutarnje i vanjske čimbenike. Vanjski čimbenici organizacije još se nazivaju i čimbenicima okoline. Posebno mjesto među unutarnjim čimbenicima organizacije pripada viziji, misiji i ciljevima organizacije, ali i strategiji, tehnologiji, veličini i životnom ciklusu organizacije te ljudima, proizvodima i lokaciji organizacije. Među vanjskim čimbenicima organizacije odnosno čimbenicima okoline, osim integracijskih procesa, kupaca, konkurencije, dobavljača i tržišta rada, važno mjesto imaju i ekonomska, tehnološka, društvena, demografska, politička, pravna, kulturna i međunarodna okolina. Četvrto je poglavlje usredotočeno na oblikovanje organizacijske strukture. U njemu se ona definira, upozorava na elemente i izgradnju organizacijske strukture i na razliku između formalne i neformalne organizacije. Objašnjavaju se i pojmovi diferencijacije i integracije kao osnove svakog procesa organiziranja. Svaku organizaciju obilježava određena razina složenosti, formalizacije i centralizacije, a to se također objašnjava u ovom poglavlju. Važno mjesto imaju načela departmentalizacije, odnosno načela formiranja organizacijske strukture. Središnje mjesto u ovom poglavlju odnosi se na sve moguće vrste organizacijskih struktura, i klasičnih odnosno birokratskih, i organskih, adaptivnih odnosno inovativnih. Poglavlje završava centrima odgovornosti jer svaka organizacijska jedinica, u organizacijskoj strukturi bilo koje organizacije, može biti uspostavljena i kao odgovarajući centar odgovornosti: troškovni, prihodni, profitni ili investicijski.
Organizacijska struktura
utjecaj strategije na organizacijsku strukturu
Utjecaj strategije na organizacijsku strukturu pr vi put spominje i opisuje A. D. Chandler u svojoj poznatoj knjizi Strategija i struktura objavljenoj 1962. godine. Na temelju istraživanja koje je proveo u četiri velike američke korporacije (Du Pont, Sears, Standard Oil – sada Exxon i General Motors), koje su u početku s uspjehom postavile centraliziranu organizaciju, a poslije prešle na strategiju diversifikacije proizvodnje i geografske ekspanzije, zaključio je da te nove strategije zahtijevaju i novu organizacijsku strukturu. Strategija diversifikacije proizvodnje zahtijevala je uspostavu divizijske, i to proizvodne organizacijske strukture, a strategija geografske ekspanzije uvjetovala je uspostavu teritorijalne divizijske organizacijske strukture. Otuda njegova poznata maksima koja glasi struktura slijedi strategiju60.
povezana diversifikacija
nepovezana diversifikacija
Međutim, i diversifikacija može biti različita jer se organizacija može orijentirati na povezane ili nepovezane proizvode. U svakom od tih slučajeva razlikovat će se i organizacijske strukture. Kad je posrijedi povezana diversifikacija, kako navode J. R. Galbraith, E. E. Lawler III. i suradnici61, organizacija će izabrati kao primjerniju, divizijsku organizacijsku strukturu, za razliku od nepovezane diversifikacije kojoj će odgovarati struktura holdinga. Divizijska organizacijska struktura logičan je izbor kad se organizacija koristi strategijom rasta putem povezane diversifikacije, zbog toga jer sama diversifikacija implicira više različitih proizvoda koji se mogu organizirati relativno autonomno u posebne divizijske organizacijske jedinice. Ako se organizacija razvija prema modelu nepovezane diversifikacije, tako da na tržištu akvizicijama kupuje različite organizacije koje nemaju ništa zajedničko s dotadašnjom njezinom djelatnošću, tada je logičan izbor organizacijske strukture prema modelu holdinga. Holding je logičan izbor zato što te organizacije nemaju međusobno ništa zajedničko u pogledu tehnologije proizvodnje, odnosno proizvoda koje proizvode. Jedino su im zajedničke financije, neovisno o tome od kojega posla dolazi novac, pa holding i može samo upravljati financijskim tokovima organizacija u svom sastavu, a sve ostalo mora biti organizirano na razini svake pojedine članice holdinga. Baš zbog toga će uprava holdinga biti brojčano relativno mala, jer se svi poslovni događaji zbivaju u organizacijama u sastavu holdinga.
obilježje organizacijske strukture organizacije koja se koristi strategijom povezane ili nepovezane diversifikacije
230
Osim tih temeljnih razlika u organizacijskoj strukturi organizacija s povezanom ili nepovezanom diversifikacijom, njihove će se organizacijske strukture razlikovati i u brojnim drugim obilježjima, kao što pokazuje tablica 3.1.62 Podatci u ovoj tablici ističu brojne razlike u organizacijskoj strukturi između organizacija s povezanom ili nepovezanom diversifikacijom. Doda li se tome i utjecaj mnogih drugih strategija kojima se organizacije koriste za ostvarivanje svojih ciljeva, ali i utjecaj ostalih čimbenika organizacije, moguće je pretpostaviti izuzetnu složenost pred kojem se nalazi projektant organizacije da izabere odgovarajuću organizacijsku strukturu, primjerenu organizaciji u tom trenutku odnosno u toj situaciji.
Čimbenici organizacije
Tablica 3.1. Obilježja organizacijske strukture organizacija koje se koriste strategijom povezane ili
nepovezane diversifikacije Strategija
Obilježja org. strukture
Povezana diversifikacija
Nepovezana diversifikacija
vrsta strukture
divizijska
holding-organizacija
stupanj centralizacije
umjeren
mali
veličina stožera
veliki
mali
uloga stožera
pregled politika
pružanje usluga
kontrola
na razini profitnog centra
na razini centra investicija
tip kontrole
strateška/financijska
samo financijska
kriteriji plaćanja zaposlenih
organizacija
gospodarska grana
postotak variranja plaće
10% – 30%
50% i više
mjere nagrađivanja
subjektivne/objektivne
objektivne (tržište)
razvoj karijere
u organizaciji
u divizijama
Izvor: Galbraith, J. R., Lawler III., E. E. et al. (1993.), Organizing for the Future – The New Logic for Managing Complex Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 20.
Na temelju toga zaključuje se da je određena organizacijska struktura rezultat i posljedica odgovarajuće strategije, pa će se organizacijski oblik prilagođavati promjenama strategije odnosno organizacij u će biti potrebno ažurirati u skladu s novom strategijom.
međusobni odnos strategije i strukture
S tim u vezi i P. Kotler kaže63 kako je ključna zamisao bila da je strategija polazna veličina, a ne struktura. To znači da bi organizacija najprije trebala odlučiti o budućem smjeru razvoja, a zatim razvijati organizacijsku strukturu koja to treba provesti. On smatra da je uspješna ona organizacija koja razvija odgovarajuću strategiju za postizanje svojih ciljeva i gradi odgovarajuću strukturu za provođenje te strategije. I za J. Stonera 64 strategija je ključna komponenta organizacijskog oblika. Prema njegovu mišljenju, strategija ima trostruki utjecaj na strukturu: određuje zadatke organizacije, utječe na izbor tehnologije i ljudi u skladu sa zadatcima te na okolinu u kojoj organizacija ostvaruje svoju poslovnu aktivnost. Prema mišljenju J. R. Galbraitha65, strategija je prva komponenta organizacije koja je važna u procesu oblikovanja organizacije zato što uspostavlja kriterije za izbor između alternativnih oblika organizacije.
231
Organizacijska struktura
Mrežna organizacija nipošto ne dovodi u pitanje opstojnost organizacijske strukture svake svoje članice. Moglo bi se reći da ona, povezujući organizacije u mrežu, povezuje i njihove strukture, ali time ne uspostavlja neku novu nadstrukturu. Mreže su danas toliko popularne zbog široke mogućnosti primjene u svim područjima života, gotovo bez granica, zahvaljujući informacijskoj tehnologiji i telekomunikacijama koje omogućuju da partnere u zajedničkom poslu možete imati bilo gdje na zemlji. Bez jake informacijske i telekomunikacijske podrške mrežna organizacija ni izdaleka ne bi imala toliko svestranu i tako široku primjenu. mrežna organizacija kao sigurniji oblik poslovanja
Glavni je razlog za umreživanje organizacija smanjivanje nesigurnosti u poslovanju u sve složenijoj i turbulentnijoj okolini. Gledajući i povijesno, slični su razlozi povezivali ljude u svojevrsne mreže, u egzistencijalnoj borbi za opstanak, pa sve do najnovijih oblika mreža životnog osiguranja ili osiguranja imovine kojima se, plaćanjem premije osiguranja, smanjuje ili posve uklanja rizik kojem su ljudi izloženi u nesigurnoj okolini. Oblici mreže odnosno mrežne organizacije mogu biti različiti, ovisno o brojnim čimbenicima. Tako se mreže razlikuju s obzirom na razloge umreživanja, broj članova u mreži, jačinu ili snagu pojedinog člana mreže, međusobnu povezanost članova (iz iste organizacije ili iz različitih organizacija) te s obzirom na specifičnost kulture pojedinih zemalja.
interne i eksterne mreže
vrste mreža
442
Kako se mreže mogu uspostaviti svuda gdje postoji interakcija između članova, trebalo bi ipak razlikovati interne mreže, koje se uspostavljaju između pojedinih dijelova neke organizacije, te mreže između podružnica unutar jedne multinacionalne organizacije od mreža koje se uspostavljaju između različitih organizacija , tj. između različitih pravnih subjekata za koje, uz podršku informacijske tehnologije i telekomunikacija, nema granica. Dok su prve mreže u pravilu zatvorene, ove su posljednje otvorene i na njima je težište uvijek kada se piše ili govori o mrežnoj organizaciji. C. G. Worley razlikuje sljedeće vrste mreža182. interne tržišne mreže
Čine je podjedinice u nekoj organizaciji organizirane kao profitni centri (npr. ABB).
vertikalne tržišne mreže
Čine je brojne organizacije povezane s glavnom, središnjom odnosno žarišnom organizacijom u lancu opskrbe (npr. Nike).
međutržišne mreže
Čine je različite organizacije u različitim industrijama i s različitim tržištima (npr. japanski Keiretsu).
moguće mreže
Čine je organizacije koje povremeno imaju potrebu za zajedništvom da bi ostvarile određenu svrhu.
Oblikovanje organizacijske strukture
U posljednje vrijeme, zbog globalizacije svjetske ekonomije, sve veće brzine promjena, golema porasta nesigurnosti i rizika te sve veće upotrebe informacijsko-komunikacijske tehnologije, umreživanje prelazi granice jedne države i stvaraju se globalne mrežne organizacije183. Bez obzira na to o kakvoj je vrsti mreža riječ, mreže i mrežnu organizaciju prate uvijek ista obilježja. Tako su R. E. Miles i C. C. Snow opisali mrežnu organizaciju kao klaster ili skupinu organizacija specijaliziranih jedinica koje su koordinirane tržišnim mehanizmom radije nego lancima zapovijedanja, kao što je vidljivo na slici 4.43.184
globalna mrežna organizacija
model mrežne organizacije
Slika 4.43. Mrežna organizacija
Izvor: Miles, R. E., Snow, C. C., prema: Birchall, D., Lyons, L. (1995.), Creating Tomorrow's Organization – Unlocking the Benefits of Future Work, Pitman Publishing, London 70.-71.
Iz ove je slike uočljivo da je mrežna organizacija nehijerarhijski oblik organizacije. Prikaz članica u mreži pokazuje da unutar glavne mreže virtualnih partnera postoje i manje mreže u kojima se okupljaju partneri oko pojedinih glavnih partnera u mreži. To bi se umreživanje moglo i nastaviti tako da svaki od partnera, pojedinog od glavnih partnera u mreži, ima svoje partnere i svoje mreže. To samo znači da su mreže doista organizacije bez granica.
Dakle, u mrežama uvijek postoji jedna organizacija koja je u središtu mreže oko koje se okupljaju sve ostale članice mreže i koje se na nju vežu. Takvu mrežnu organizaciju skupina autora 185 naziva egocentrična organizacijska mreža, a ona se sastoji od središnje organizacije u mreži, zvane ego i ostalih organizacija, zvanih alter, koje su povezane s egom i alterima te među alterima. Članice u mreži, bilo u glavnoj bilo u pomoćnim mrežama, nisu u vakuumu ili zrakopraznom prostoru. One su istodobno članice te mrežne organizacije, ali i dio organizacijske strukture svoje matične organizacije. Svaka točkica u prethodno prikazanoj mreži na slici istodobno je i projektna organizacija u organizacijskoj strukturi svoje organizacije. Na temelju toga zaključuje se da nema ni mreža kao ni mrežne organizacije bez klasičnih organizacijskih struktura iz kojih nastaju članice mrežne organizacije.
egocentrična organizacijska mreža
članice mreže kao dio drugih organskih struktura
443
3.
ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5. poglavlje: Organizacija materijalnih resursa 6. poglavlje: Organizacija ljudskih resursa 7. poglavlje: Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka 8. poglavlje: Organizacija upravljanja i menadžmenta 9. poglavlje: Organizacija vremenskog redoslijeda poslova
U trećem dijelu knjige u pet se navedenih poglavlja istražuju i analiziraju svi elementi organizacijske strukture, od inputa organizacije do uspostavljanja odgovarajuće organizacijske strukture, sve do upravljanja i menadžmenta, kao poveznice svih elemenata organizacije, te organizacije vremenskog redoslijeda poslova, načina racionalizacije troškova i skraćenja poslovnog procesa. Peto poglavlje proučava organizaciju materijalnih resursa kao komponentu inputa u organizaciji (racionalizaciju prostora, kapitalnih dobara/opreme te sirovina i materijala). Optimalna organizacija materijalnih resursa razumijeva da tih elemenata bude samo toliko koliko je potrebno da se postigne njihova usklađenost s ostalim elementima organizacijske strukture. Šesto poglavlje istražuje i proučava ljudske resurse kao jedini živi element organizacijske strukture, zbog čega je izuzetno važna njihova optimalna organizacija (planiranje, regrutiranje, selekcija, izbor, obrazovanje, obuka i razvoj karijere, ocjenjivanje radne uspješnosti i odgovarajući sustav nagrađivanja). Sedmo poglavlje objašnjava potrebu raščlanjivanja i grupiranja zadataka u organizaciji radi izgradnje optimalne organizacijske strukture. Navode se univerzalno primjenjiva načela raščlanjivanja i grupiranja zadataka za sve organizacije te njihove granice (poslovne funkcije/ gornja granica raščlanjivanja zadataka i pojedinačni zadatci/donja granica raščlanjivanja zadataka a organizacijske jedinice/najviša razina grupiranja zadataka i radna mjesta/donja razina grupiranja zadataka). Osmo poglavlje izučava organizaciju upravljanja i menadžmenta. Dok je funkcija upravljanja vezana za vlasništvo, funkcija menadžmenta rezultat je položaja u procesu rada. Zadatak je menadžmenta povezivanje svih elemenata organizacije, čime se stvaraju pretpostavke za uspostavu optimalne organizacije. Deveto poglavlje objašnjava dobar način organizacije vremenskog redoslijeda poslova kao način postizanja optimalne organizacije. To je posebno važno u diskontinuiranim poslovnim procesima zbog moguće velike uštede u vremenu i radu. U nekim organizacijama priroda procesa proizvodnje određuje vremenski redoslijed poslova. U većini drugih organizacija to treba napraviti projektant organizacije.
Organizacija elemenata organizacijske strukture
Slika 6.4. Model stupnjeva u karijeri
velika povlačenje
održavanje
napredovanje
radna uspješnost
ulazak socijalizacija
mala
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
dob životna faza
adolescencija
mlađe odraslo doba
odraslo doba
starenje
Izvor: Moorhead, G., Griffin, R. W. (1989.), Organizational Behaviour, 2nd edition, Houghton Mifflin, Boston, 647.
Kao što se na slici vidi, različiti stupnjevi karijere prate određene faze odnosno godine života svakog pojedinca. U adolescenciji pojedinac ulazi u posao. Ta faza uobičajeno traje do 25. godine života i ona je posebno teška jer je čovjek nesiguran u svoje sposobnosti i ovisan o drugima. U toj fazi svaki bi pojedinac trebao znati za koju se karijeru opredjeljuje. U drugoj fazi, tzv. mlađeg odraslog doba, između 26. i 40. godine života, pojedinac napreduje i socijalizira se u organizaciji. On je u svom poslu samostalan, siguran u sebe i neovisan te napreduje. U životnoj fazi odraslog doba, između 40. i 60. godine života, pojedinac održava svoju karijeru, a poslije 60. godina života, u fazi starenja, pomalo napušta karijeru i priprema se za mirovinu35.
faze razvoja karijere
U svakoj od faza razvoja karijere pojedinci postavljaju brojna pitanja, kao što to pokazuje tablica 6.1.36 Tablica 6.1. Faze karijere i pitanja planiranja karijere
Faze karijere 1. uvođenje
Pitanja planiranja karijere Alternativno zanimanje, organizacije i poslovi? Koji su mi interesi i sposobnosti? Kako ću obaviti posao? Radim li na očekivan način? Razvijam li nužne vještine za napredak?
542
Organizacija ljudskih resursa
2. napredovanje
Napredujem li očekivano? Kako mogu uspješnije napredovati? Koje su dugoročne mogućnosti? Kako se mogu više angažirati? Kako mogu poboljšati odnose? Kako da uskladim privatni život s karijerom?
3. održavanje
Kako pomoći drugima da postanu uspješni? Trebam li preispitati sebe i svoju karijeru? Trebam li preusmjeriti akcije?
4. povlačenje
Koji su moji interesi izvan posla? Koje mi se mogućnosti nude u mirovini? Kako se mogu financijski osigurati? Kako mogu nastaviti pomagati drugima?
Izvor: Cummings, T. G., Worley, C. G. (2001.), Organization Development and Change, 7th edition, Thomson South-Western, Mason, 415.
Ta pitanja, koja prate životne faze u karijeri svakog pojedinca, mogu pomoći svakome, bez obzira na to koji posao obavlja, da u svakoj fazi svoje karijere pokuša odgovoriti na njih. Ako su odgovori zadovoljavajući, karijera će mu ići očekivanim tijekom sve do odlaska u mirovinu. U protivnom, osjećat će se nesigurno i bez perspektive i sigurne budućnosti. Sve što je rečeno o razvoju karijere vrije di za sve zaposlene, u svakoj organizaciji, bilo da je riječ o izvršnim ili menadžerskim radnim mjestima. Međutim, kada je o menadžerskim radnim mjestima riječ, odnosno kada je riječ o karijeri menadžera, za razvoj te karijere potrebno je i nešto više. Naime, bez obzira na veličinu organizacije, gotovo uvijek postoji, u svakoj organizaciji, više mogućih kandidata za menadžerske pozicije i napredovanje u menadžerskoj karijeri nego što objektivno ima menadžerskih radnih mjesta. Budući da svi potencijalni kandidati za menadžerske pozicije ne mogu biti menadžeri, potrebno je da u menadžerskoj karijeri napreduju najsposobniji. S. P. Robbins i M. Coulter sugeriraju menadžerima da se za uspjeh u menadžerskoj karijeri primjenjuju sljedeća načela37.
karijera menadžera
načela uspješne menadžerske karijere
Razvijajte mrežu; nastavite poboljšavati svoje vještine; razmislite o lateralnom pomicanju u svojoj karijeri; ostanite mobilni; podržavajte svog šefa; pronađite mentora; nemojte predugo ostati u svom prvom poslu; ostanite vidljivi; steknite kontrolu nad resursima organizacije; proučite strukturu moći; ostavite o sebi dobar dojam; radite dobro i promišljeno odaberite prvi posao.
543
ORGANIZACIJSKA DINAMIKA 10. poglavlje: Promjene u organizaciji 11. poglavlje: Kultura organizacije 12. poglavlje: Sukobi u organizaciji 13. poglavlje: Organizacija koja uči 14. poglavlje: Razvoj organizacije Četvrti dio knjige pod nazivom organizacijska dinamika istražuje promjene u organizaciji, kulturu organizacije, sukobe u organizaciji, organizaciju koja uči i razvoj organizacije. Deseto poglavlje objašnjava promjene u organizaciji, odnos promjena i okoline organizacije te odnos stabilnosti i promjena u organizaciji. U njemu se objašnjavaju čimbenici o kojima ovisi uspjeh promjena u organizaciji i vrste promjena u njoj. Poglavlje završava upravljanjem promjenama. Jedanaesto poglavlje istražuje kulturu organizacije i njezin utjecaj na promjene u organizaciji. Poslije poimanja i definiranja kulture organizacije navode se osnovne vrste i prepoznatljivi simboli kulture organizacije. U tom poglavlju istražuje se i uloga organizacijske kulture, razvoj i njegovanje te mijenjanje kulture organizacije. Dvanaesto poglavlje bavi se sukobima u organizaciji, a poslije objašnjenja i definiranja sukoba, navode se uzroci i vrste sukoba faze konfliktnog procesa te učinci sukoba. Poglavlje završava s načinom upravljanja sukobima u organizaciji. Trinaesto poglavlje proučava organizaciju koja uči, ističe važnost učenja u organizaciji, definira učenje i organizaciju koja uči te navodi obilježja takve organizacije. Upozorava na razliku između učenja pojedinaca, učenja organizacije i društvenog učenja. Ovo poglavlje završava upravljanjem znanjem. Četrnaesto poglavlje izučava razvoj organizacije kroz pojam i definiranje razvoja organizacije te obilježja razvoja organizacije, njegove faze i modele.
Organizacijska dinamika
misija kulture organizacije
Kultura organizacije uvijek ima neku određenu, konkretnu zadaću odnosno misiju ili ulogu, zapravo zadaća, odnosno misija organizacije izražava se i putem kulturnih modela. Tako će, primjerice, u organizaciji koja proizvodi premosnice reći da je njezina misija pridonositi ljudskoj sreći primjenom biomedicinskoga inženjeringa 73. Uloga kulture neke druge organizacije bit će formulirana putem nekih drugih slogana, priča, običaja ili rituala. Kao dobar primjer njegovanja organizacijske kulture i njezine izuzetne uloge za efektivnost organizacije može poslužiti američka organizacija UPS, za brzi prijenos pismonosnih i paketnih pošiljaka, čiju kulturu obilježavaju četiri osnovne funkcije, odnosno uloge, i to: davanje članovima organizacije osjećaja identiteta odnosno pripadnosti organizaciji; postizanje odanosti zaposlenih organizaciji; stvaranje stabilnosti u organizaciji kao socijalnom sustavu i strukturiranje zaposlenih dajući im tako na znanje u kakvoj su okolini. Kultura UPS, koja toliko razvija osjećaj pripadnosti organizaciji, omogućuje da ona dobije najkvalitetnije ljude kojima daje priliku da se razviju, a osobito se to odnosi na talente. Menadžment ima tolerantan odnos prema eventualnim pogrješkama zaposlenih koje se iskorištavaju za učenje, ali za uzvrat, zaposleni su beskrajno odani organizaciji74. Odanost organizaciji postiže se i time što su menadžeri vlasnici gotovo svih dionica i imaju priliku za napredak u karijeri, a uz to, za svoj su posao i odlično plaćeni. Stabilnost u organizaciji također je posljedica kulture organizacije koju obilježava postavljanje striktnih pravila, procedura i standarda za sve poslove koji se u njoj obavljaju. Specifična uloga kulture UPS ogleda se i u nač inu primanja novih ljudi. Oni odabiru svoje ljude uglavnom između 40 000 studenata koji su na privremenom radu u organizaciji. Samo onima koji najviše obećavaju nudi se stalan posao, ali i oni, bez obzira na stupanj naobrazbe, počinju od najnižih poslova kako bi naučili sve bitno o poslu75. Iako je kultura svake organizacije specifična, u smislu njezinih posebnih vrijednosti, mogu se uočiti neka zajednička obilježja u korporacijskoj kulturi američkih organizacija, koja se bitno razlikuju od kulturnih obilježja japanskih organizacija. To je znak da na korporacijsku kulturu uvelike utječu i čimbenici izvan organizacije pod kojima se, u prvom redu, misli na tradiciju, povijest odnosno specifičnost kulture pojedinih naroda, nacija odnosno država. Najozbiljnije usporedno istraživanje o organizacijskoj kulturi američkih i japanskih organizacija proveo je W. Ouchi,76 autor teorije Z, koji je te spoznaje objavio u svojoj uspješnici Teorija Z: kako se američko poslovanje susreće s japanskim izazovima? Autor je intervjuirao predstavnike dvadesetak velikih američkih korporacija koje posluju u SAD-u i Japanu, što mu je omogućilo da stekne spoznaje na temelju kojih je formulirao svoju teoriju Z. Najvažniji doprinos koji je dao W. Ouchi ogle-
752
Kultura organizacije
da se u tome da je istaknuo izuzetnu važnost, odnosno ulogu koju ima kultura organizacije kao ključna odrednica organizacijske efektivnosti.
Ouchijev model organizacije prema teoriji Z
Slika 11.9. Ouchijev model organizacije prema teoriji Z
Tipična američka organizacija
Tipična japanska organizacija
zaposlenje na kratko razdoblje
doživotno zaposlenje
vrlo brzo ocjenjivanje i unaprjeđivanje na
strogo ocjenjivanje i sporo unaprjeđivanje na
briga o ulozi ljudi u organizaciji
briga o životu ljudi uopće
poslu specijalistički određena karijera glavni oslonac na eksplicitnu kontrolu (pravila i uloge) individualno odlučivanje individualna odgovornost
poslu nespecijalistički određena karijera glavni oslonac na implicitnu kontrolu (samokontrola) kolektivno odlučivanje kolektivna odgovornost
Organizacija prema teoriji Z zaposlenje na dulje razdoblje: iskorištavanje postojećih talenata podučavanjem relativno sporo ocjenjivanje i unaprjeđivanje: unaprjeđivanje se temelji na sposobnosti, a ne na duljini
boravka u organizaciji
umjereno specijalistički određena karijera: široko rangirane sposobnosti stečene promjenom radnog
mjesta kombinacija eksplicitne i implicitne samokontrole: samokontrola vođena prema pravilima i ulogama sudjelovanje i suglasnost u odlučivanju: u donošenju odluka sudjeluju svi na koje se one odnose individualna odgovornost: svatko snosi odgovornost za svoje postupke cjelovita briga o životu ljudi na poslu i izvan njega
Izvor: Prilagođeno prema Ouchi, W., a prema: Kreitner, R., Kinicki, A. (1989.), Organizational Behaviour, IRWIN, Homewood, 651.
Iz obilježja i specifičnosti organizacijske kulture američkih i japanskih organizacija W. Ouchi u teoriji Z pokušao je prilagoditi japanski model organizacijske kulture kao djelotvorniji za američke organizacije, uz uporabu svega pozitivnoga iz američkog modela. Uočljivo je da teorija Z na određen način pokušava pomiriti krajnosti u američkome i japanskome modelu organizacijske kulture, odnosno da ona brusi njihove oštre bridove. U nekim elementima teorija Z traži sredinu između američkoga i japanskoga modela kulture, a negdje spaja spoznaje tih obaju modela organizacijske kulture.
Zapravo, teorija Z hibridni je model između tipične američke i tipične japanske organizacije kao što to pokazuje slika 11.9.77 Uloga kulture organizacije izuzetno je važna za uspjeh i postizanje efektivnosti organizacije. S obzirom na globalizaciju poslovanja i sve više fuzija između organizacija iz različitih dijelova svijeta, odnosno iz različitih država i kultura, izuzetno je važno da se te kulture amalgamiraju te da se dobije jedinstvena kultura novoformirane organizacije. To
uloga kulture organizacije
753
Dodatci
Slika 10.10. Postupne promjene nasuprot radikalnim promjenama Slika 10.11. Aktivnosti koje pridonose učinkovitu upravljanju promjenom Slika 10.12. Odnos između razine stresa i razine učinka radnika Slika 10.13. Slika 10.14. Slika 10.15. Slika 11.1. Slika 11.2. Slika 11.3. Slika 11.4. Slika 11.5. Slika 11.6. Slika 11.7. Slika 11.8. Slika 11.9. Slika 11.10. Slika 12.1. Slika 12.2. Slika 12.3. Slika 12.4. Slika 12.5. Slika 12.6. Slika 12.7. Slika 13.1. Slika 13.2. Slika 13.3. Slika 13.4. Slika 13.5. Slika 13.6. Slika 13.7.
Slika 14.1. Slika 14.2. Slika 14.3. Slika 14.4. Slika 14.5. Slika 14.6.
864
(kontinuum nedovoljnoga/prekomjernog opterećenja) Izazivači i učinci stresa Model slijeda događanja promjena Faze u procesu upravljanja promjenama Čimbenici koji djeluju na kulturu korporacije Vidljiva i nevidljiva razina korporacijske kulture Razine analize koncepcije kulture organizacije Položaj pojedinih supkultura u organizacijskoj strukturi Četiri tipa kulture Različite razine integriranosti organizacijske kulture korporacije Pokazatelji kulture u organizaciji Organizacijska kultura i efektivnost organizacije Ouchijev model organizacije prema teoriji Z HOME model Tipovi sukoba na istoj i različitim organizacijskim razinama Vertikalni i horizontalni sukob Razine konflikata Faze u sukobu Deutschov model sukoba s čimbenicima koji utječu na konfliktnu situaciju Odnos između razine sukoba i razine uspješnosti Pet stilova rješavanja sukoba Razine organizacijskog učenja Prednosti organizacije zasnovane na učenju Obilježja organizacije koja uči Dixonovi (vanjski krug) i Kolbeovi (unutarnji krug) ciklusi učenja (ciklus organizacijskog učenja i ciklus učenja uz pomoć iskustva) Vrste znanja Dva pristupa upravljanju znanjem Spirala znanja Model ciljeva razvoja organizacije Leavittov model organizacije Weisbordov model šest kutija Model podudarnosti ponašanja u organizaciji D. A. Nadlera i M. L. Tushmana Kontekstualni trendovi i njihovi učinci na budućnost razvoja organizacije Trendovi razvoja organizacije i njihov učinak na budućnost razvoja organizacije
697 707 715 717 719 721 728 732 736 737 741 744 746 751 753 757 773 774 775 780 781 783 788 794 797 799 807 808 810 812 828 837 838 839 843 844
Kazalo Kazalo pojmova slika
KAZALO POJMOVA A
C
adaptivna promjena 695 ad hoc organizacija 461 ad hoc struktura 462, 463 adhokracija 461, 462, 463, 464 administrativna škola 130 administrativna teorija menadžmenta 134, 135 afektivni sukob 772 agencijska teorija 169 agent 169 agent promjene 683 aktivnost 651 aktivnost podrške 648 aktivno učenje 804 akvizicija 305, 307 alat razvoja organizacije 841 alat za oblikovanje poslovnog procesa 658 alopoietska organizacija 87 alternativni način rada 600 alternativno mjesto rada 592 ameba 459 ameba organizacije 459 amorfna struktura 607 analiza posla 528, 529 analiza radnog mjesta 586 anatomija organizacije 333 anticipativna promjena 696 antropologija 148 arhitektura 337 arhitektura organizacije 48, 337 ARIS 658 atomizirana organizacija 701 atraktor 80 autopoiesis 85 autopoietičnost 85
CAD/CAM sustavi 657 celularni raspored opreme 505 centar diskrecijskih troškova 475 centar odgovornosti 473, 474 centar odgovornosti u organizaciji 473 centar rashoda 476 centar standardnih troškova 475 centralizacija 69 centralizacija organizacije 255, 364 ciljevi organizacije 21, 22, 24, 217, 222, 223 cilj razvoja organizacije 826 CPM 655
B bežična tehnologija 246 bihevioristička teorija 145, 148 bihevioristički cilj 827 bihevioristički pristup 128 biheviorizam 147 biološka metafora 4 birokracija 139 birokratska i organska struktura 469, 471, 472 birokratska kultura 733 birokratska organizacija 141, 158, 159, 236, 238, 242, 243, 375, 379 birokratska organizacijska struktura 286 birokratska struktura 236, 379 birokratska teorija organizacije 130, 139 brza promjena 695 buduće stanje organizacije 677, 678 budućnost razvoja organizacije 831, 842, 844 budžetiranje 139
Č četiri modela konverzije znanja 811 čimbenik kontingencije 210 čimbenik oblikovanja organizacije 209, 212, 215 čimbenik o kojem ovisi uspjeh promjene 681, 683 čimbenik okoline 209, 213, 278, 674 čista birokratska organizacija 243 čista organska struktura 243 čista projektna organizacija 426 čovjek 589 čudni atraktor 79
D decentralizacija 70, 253 definicija organizacije 12, 13, 14, 15, 16, 17 definicija radnog mjesta 582 delegiranje 66, 67 demografska okolina 294, 295 dentero učenje 802 departmentalizacija na temelju jednostavnih brojeva 369 despecijalizacija poslova 58 deterministički kaos 78 determinizam 78 determinizam okoline 278 diferencijacija 335, 352, 353, 358 dijagnostički model 836 dijagnoza organizacije 831, 834, 835 dimenzija organizacije 56 dimenzija radnog mjesta 598 dinamička ravnoteža 88, 156 dinamička stabilnost 78, 177 dinamički stabilna organizacija 420 dinamičnost 78 dioničari 619 dioničko društvo 610, 618 direktor 618, 622 disfunkcionalni sukob 772 diversifikacija 307 divizija 376 divizijska organizacijska struktura 380, 387, 388, 389, 559 djelotvornost 49
865