:: artigo
Avaliando a produtividade dos ativos de
transportadoras
de cargas
Rodney Wernke Mestre e doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor no MBA em Gerência de Sistemas Logísticos da UFPR (www.mbalogistica.com.br); especialista da área de custos e consultor associado à DRV CONSULTORIA e professor na Unisul. Autor dos livros: Gestão de Custos (Ed. Atlas, 2004); Análise de custos e preços de venda: ênfase em aplicações e casos nacionais (Ed. Saraiva, 2005); Gestão Financeira: ênfase em aplicações e casos nacionais (Ed. Saraiva, 2008) e Gestão de Custos no Comércio Varejista (Ed. Juruá, 2010).
Eduardo Zanellatto Mendes Administrador de transportadora.
A gestão operacional de uma transportadora de cargas requer conhecimentos específicos que costumam ser dominados pelos administradores dessas companhias. Contudo, nem todos os gerentes desse importante segmento empresarial têm familiaridade com as demonstrações contábeis utilizadas para avaliar a evolução patrimonial ou mensurar o resultado do período. Mais raro ainda são os que compreendem em profundidade os indicadores econômico-financeiros que permitem avaliar o desempenho de uma organização ao longo dos meses/anos. Mesmo nas empresas que contam com a assessoria de contadores, é interessante que o gestor da transportadora conheça em detalhes como funciona a avaliação contábil de sua “máquina de fazer dinheiro”. Com esse conhecimento, terá melhores condições de analisar o impacto de suas decisões no sentido de otimizar os resultados do negócio. Principalmente por demandar grande investimento em veículos, prédio, capital de giro etc., nesse contexto é comum a captação de recursos de forma onerosa por meio de empréstimos e financiamentos. Além disso, os investidores (sócios ou acionistas) costumam “cobrar” uma remuneração pelo montante investido na empresa, exigindo um retorno adequado do capital aplicado. Por esse motivo, o administrador de transportadora deve estar atento à capacidade que os ativos (bens e direitos) que administra têm de gerar recursos para remunerar os acionistas e os credores. Mas como medir a produtividade dos ativos no contexto de uma transportadora 18 www.revistamundologistica.com.br
de cargas? A resposta para essa indagação está nas próximas seções.
Conceitos importantes Para avaliar corretamente o desempenho da empresa que gerencia, o administrador da transportadora deveria conhecer, inicialmente, os aspectos principais dos conceitos descritos a seguir. Balanço patrimonial e DRE A situação patrimonial de uma empresa é apurada pelo “Balanço Patrimonial”, onde estão representados os saldos das contas ao final de cada período (mês ou ano). Essa demonstração contábil costuma ser dividida em três grupos: Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido. No caso do Ativo, as contas evidenciam os valores dos bens (dinheiro no caixa ou em bancos, estoques, veículos, imóveis etc.) e direitos (contas a receber, por exemplo) que a entidade possui em determinada data. O Passivo representa o valor que a companhia está devendo no final de cada mês/ano e costuma abranger as dívidas com fornecedores, tributos a recolher, salários a pagar, saldo devedor de empréstimos e financiamentos etc. Por sua vez, o Patrimônio Líquido equivale à diferença entre os valores de Ativos e Passivos no mesmo período. Ao rigor da teoria contábil, essa definição de Patrimônio Líquido é muito simplificada. Porém, foi utilizada neste texto para facilitar a compreensão do leitor, além de não prejudicar a interpretação dos indicadores abrangidos. Nessa direção, para o leigo em contabilidade
é válido considerar o seguinte raciocínio: se forem vendidos todos os ativos e, com o dinheiro apurado, forem liquidadas integralmente as dívidas da transportadora, restará aos sócios o “Patrimônio Líquido” (ou seja, o patrimônio que sobra depois de descontadas todas as dívidas da empresa). Ainda, a praxe contábil recomenda subdividir Ativo e Passivo em dois grupos: Circulante e Não-circulante. No caso do Ativo Circulante, este deve ser composto pelas contas cuja expectativa seja de que possam ser convertidas em dinheiro no período de até um ano (dinheiro em caixa/bancos, aplicações financeiras, contas a receber, estoques etc.). No Passivo Circulante devem figurar todas as dívidas que tenham prazo de pagamento inferior a um ano (geralmente contas a pagar relacionadas com fornecedores, tributos a recolher, empréstimos bancários de curto prazo, salários e encargos sociais a pagar etc.). Por outro lado, no caso do Ativo Não-circulante costuma figurar os bens que a empresa geralmente não pretende se desfazer/vender (terreno, prédio, veículos, equipamentos, móveis etc.); enquanto que no Passivo Não-circulante devem constar os itens cujo prazo de pagamento seja superior a 1 ano (financiamentos de
longo prazo, por exemplo). A figura 1 apresenta um Balanço Patrimonial considerando as características citadas. No que tange à apuração do resultado do período (se houve lucro ou prejuízo), a demonstração contábil pertinente é conhecida como D. R. E. (Demonstração do Resultado do Exercício). Seu entendimento é facilitado porque envolve conceitos como receitas das vendas de fretes, custos (gastos relacionados com a frota, como combustíveis, pneus, salários e encargos dos motoristas/ ajudantes etc.) e despesas gerais (dispêndios da parte administrativa da transportadora). Após deduzir os custos e despesas da receita obtida no período, apura-se o
ATIVO
ANO OU MÊS
PASSIVO
ANO OU MÊS
Ativo Circulante
117.624
Passivo Circulante
84.190
Caixa/Bancos
5.003
Fornecedores
71.539
Aplicações Financeiras
544
Tributos a Recolher
1.711
Duplicatas a Receber
99.661
Salários a Pagar
2.950
Estoque (combustível, peças, pneus etc.)
12.416
Encargos Sociais a Recolher
1.690
Ativo Não-Circulante
313.680
Empréstimos Bancários
6.300
Prédio
2.600
Passivo Não-Circulante
35.481
Terreno
5.004
Financiamento Bancário – LP
35.481
Móveis e equipamentos
1.852
Patrimônio Líquido
311.633
Veículos
304.224
Capital dos sócios (ou Ativo - Passivo)
311.633
Passivo + Patr. Líquido Total
431.304
Ativo Total
431.304
Figura 1. Exemplo de Balanço Patrimonial. 19
Fatores/períodos
2009
2010
a) Lucro Operacional (antes da provisão para IR e afins)
2.262.500
1.700.000
b) Capital Investido (ou Passivos Onerosos + Patrimônio Líquido)
2.620.500
2.772.800
c = a/b) Retorno sobre Investimento (RSI ou ROI)
86,34%
61,31%
Figura 13. Retorno sobre Investimento (RSI ou ROI).
Em seguida, foi determinado o valor relativo ao fator “giro”, que considera a razão entre “vendas líquidas” e “ativo total”. Com base nas demonstrações contábeis citadas anteriormente, o valor equivalente ao “giro” de 2009 foi de “7,84” (R$ 21.262.500 / R$ 2.713.000), enquanto que em 2010 de “7,54” (calculado como apresentado no item 3 da figura 14). O valor do “giro dos ativos” representa que os ativos utilizados pela empresa conseguiram produzir vendas 7,84 vezes maiores que o respectivo valor investido em 2009 e 7,54 vezes no ano seguinte. Por último, com os fatores necessários ao cálculo do RSA/ROA disponíveis, basta multiplicar esses dois itens, pois [RSA/ROA = Margem X Giro]. Assim, este indicador alcançou 60,92% em 2009 e 43,36% em 2010, conforme demonstrado na última linha da figura 14. Esse resultado pode ser interpretado como o limite máximo com o qual a transportadora pode arcar no tocante à captação de recursos junto a terceiros. Ou seja, se o gestor da transportadora tivesse contratado empréstimos ou financiamentos com taxas de juros que superassem o patamar de 60,92% ao ano (em 2009) ou 43,36% ao ano (em 2010), estaria captando recursos para aplicar em ativos que não conseguiriam rentabilidade suficiente para suportar esses encargos financeiros (juros). Etapa 4: cálculo do Valor Econômico Agregado (VEA/EVA) Para apurar se a transportadora está criando ou destruindo riqueza nos períodos avaliados pode ser empregada a fórmula mencionada na figura 6, de seção precedente. A primeira fase desse cálculo consiste em ajustar o balanço patrimonial da companhia para calcular o VEA/EVA. Para tanto, devem ser determinados os Fatores/períodos
valores relativos aos “ativos líquidos” e ao “capital investido”, conforme evidenciado na figura 15. Depois de elaborado o balanço no padrão “VEA/ EVA”, deve ser calculado o RSAL/RONA. Esse indicador é obtido pela divisão do valor do “lucro líquido” pelo valor dos “ativos líquidos”, conforme demonstrado na figura 16. Constata-se que em 2009 a empresa do exemplo apresentou um RSAL/RONA de 63,03%, oriundo da divisão de R$ 1.651.625 (lucro líquido) por R$ 2.620.500 (ativos líquidos). Já em 2010 o aumento dos “ativos líquidos” (R$ 2.772.800) não foi suficiente para compensar o desempenho inferior no quesito “Lucro Líquido” (R$ 1.241.000) em relação ao ano anterior. Com isso, obteve-se RSAL/RONA de apenas 44,76% no segundo ano analisado. O próximo passo consiste em calcular o CMPC/ WACC dos períodos em análise. Inicialmente deve ser verificada a participação percentual das fontes de financiamento das atividades da empresa. No exemplo em questão, o capital dos sócios (Patrimônio Líquido) respondia por 94,28% do total no ano de 2009. O restante era formado pelo capital alheio (Passivos), sendo que 4,39% eram recursos captados na forma de empréstimos para pagamento em prazo curto (Passivo Circulante) e 1,34% foi captado por meio de financiamento com prazo de pagamento longo (Passivo Não-circulante). Na sequência, devem ser identificados os dados relativos às taxas de captação a considerar no cálculo do CMPC/WACC. Nessa direção, assuma-se que o empréstimo de curto prazo foi contratado com taxa de juros de 51,11% ao ano. No que tange aos recursos de terceiros captados a longo prazo (financiamento), a taxa 2009
2010
a) Lucro Líquido (após provisão para IR e afins)
1.651.625
1.241.000
b) Vendas Líquidas
21.262.500
21.600.000
7,77%
5,75%
1) Vendas Líquidas
21.262.500
21.600.000
2) Ativos total
2.713.000
2.866.000
c = a / b) Margem das vendas
3 = 1 / 2) Giro dos ativos 4 = 3 X c) Retorno sobre Ativos (RSA ou ROA) Figura 14. Retorno sobre Ativos (RSA ou ROA). 28 www.revistamundologistica.com.br
7,84
7,54
60,92%
43,36%
Fontes de recursos
Valor (eM r$) partic. % do total (a)
empréstimo bancário – curto prazo Financiamento bancário – longo prazo
115.000
custo de captação % (b)
cMpc (eM %) (a X b)
4,39%
51,11%
2,24%
35.000
1,34%
39,29%
0,53%
patrimônio líquido
2.470.500
94,28%
60,00%
56,57%
capital investido (total)
2.620.500
100,00%
-
59,34%
figura 17. Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC ou WACC) – Ano: 2009. Fontes de recursos
Valor (eM r$) partic. % do total custo de captação % (a) (b)
cMpc (eM %) (a X b)
empréstimo bancário – curto prazo
190.000
6,85%
51,11%
3,50%
Financiamento bancário – longo prazo
48.000
1,73%
39,29%
0,68%
patrimônio líquido
2.534.800
91,42%
60,00%
54,85%
capital investido (total)
2.772.800
100,00%
-
59,03%
figura 18. Custo Médio Ponderado de Capital (CMPC ou WACC) – Ano: 2010.
dirige. Mesmo conseguindo lucro de r$ 1.241.000 em 2010, o administrador não teria condições de remunerar adequadamente credores/investidores e gerar riqueza para a companhia que gerencia. Etapa 5: iniciativas para melhorar o desempenho Mais que um mero indicador financeiro, o VEA/EVA possibilita que o gestor compreenda com mais facilidade o impacto das decisões de aquisição de bens e financiamento de operações, bem como permite avaliar a viabilidade de diversas iniciativas no sentido de otimizar o resultado da companhia. entre as medidas que podem ser utilizadas para melhorar o desempenho desse indicador estão as seguintes: a) tentar lucrar mais sem usar mais capital: geralmente esta alternativa está associada à redução de custos e corte de gastos. Mas também é possível conseguir isso com a elevação do faturamento naqueles segmentos de maior rentabilidade. b) usar menos capital nas operações: neste caso, os administradores devem investigar as possibilidades de redução de gastos nas diversas áreas ou processos operacionais que a empresa utiliza. ainda, cabem iniciativas quanto à “desimobilização” de ativos ociosos ou nãoFatores/períodos
-produtivos, redução de estoques, diminuição do prazo de contas a receber etc. c) priorizar os investimentos nos projetos mais rentáveis: os aportes de capital devem priorizar os projetos com maior expectativa de retorno, pois estes contribuem mais para a criação de riqueza. por isso, a seleção criteriosa dos investimentos (rotas, tipos de cargas etc.) passa a ter ainda maior relevância. d) investir somente em projetos cuja rentabilidade seja maior que o custo médio de captação de recursos: se forem efetuados novos investimentos em ativos cujo retorno seja inferior ao cMpc/wacc, ocasionará destruição (ou redução) de riqueza dos investidores, conforme demonstrado no último exemplo da seção anterior. e) desfazer-se de ativos que proporcionem retorno inferior ao cMpc/wacc: se a administração da empresa mantém ativos ociosos e/ou negócios com produtividade insuficiente para gerar retorno superior ao custo médio de captação de recursos, contribui para prejudicar o desempenho em termos de Vea/eVa. por isso, cabe que sejam vendidos tais ativos, que sejam desativadas as linhas/rotas de transportes ou desfeitos negócios que se enquadrem nessa situação. 2009
2010
a) retorno sobre ativos líquidos (rsal ou rona)
63,03%
44,76%
b) custo Médio ponderado de capital (cMpc ou wacc)
59,34%
59,03%
c = a - b) diferença entre rsal e cMpc
3,69%
-14,27%
2.620.500
2.772.800
96.696
(395.679)
d) capital investido – r$ e = d X c) Valor econômico agregado (Vea ou eVa) – r$ figura 19.Valor Econômico Agregado (VEA ou EVA). 30 www.revistamundologistica.com.br
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
:: artigo
Gestão da Demanda A nova fronteira da Gestão da Cadeia de Suprimentos
A Gestão da Demanda visa influenciar a demanda para que a cadeia de suprimentos possa supri-la de uma forma mais eficiente e efetiva. Este artigo apresentará alguns exemplos de como as empresas podem utilizar este conceito para aumentar sua rentabilidade através da redução de custos e aumento das receitas. Será discutido também os desafios para a sua implementação. O atual ambiente de negócios tem gerado grandes desafios para os responsáveis pela gestão da cadeia de suprimentos das empresas. De um lado, os clientes exigem produtos cada vez mais customizados, não querem arcar com os custos de manter estoques e estão constantemente procurando novos fornecedores capazes de oferecer produtos de alta qualidade a custos menores e com alto nível de serviço. Ao mesmo tempo, a valorização do real faz com que haja um aumento da concorrência internacional o que, além de pressionar ainda mais os preços de venda, aumenta a necessidade de lançamentos de produtos com tecnologia de ponta. De outro lado, os gestores enfrentam restrições com recursos produtivos como capacidade de fábrica, disponibilidade de mão-de-obra qualificada e insumos. O aumento da participação de insumos importados obriga os planejadores a lidarem com longos leadtimes de fornecimento. Além disso, a grande variabilidade dos leadtimes, provocada pelas deficiências da infraestrutura e dos órgãos Prof. Dr. Lars Meyer Sanches Mestre em Engenharia de Logística pelo MIT e doutor em Engenharia de Transportes pela Unicamp, professor convidado da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, coordenador do curso de especialização em Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos do LALT/Unicamp e professor do Insper. Atuou como executivo na área de Logística na Unilever e é consultor de empresas. larsms@insper.edu.br
32 www.revistamundologistica.com.br
Limitações da Previsão de Demanda A previsão da demanda é fundamental para o bom desempenho de qualquer cadeia de suprimentos, seja para prever a quantidade de produtos a serem produzidos ou a quantidade de recursos produtivos a serem mantidos (capacidade de produção, mão-de-obra etc.). No entanto, o processo de previsão da demanda de muitas empresas parte de uma premissa básica: a demanda do mercado é um dado (variável externa) e o objetivo é tentar prevê-la da melhor maneira possível. A premissa de que a demanda é uma variável externa não é verdadeira. As flutuações da demanda são, em parte, provocadas por mudanças no comportamento dos consumidores, variáveis externas como o câmbio ou ações da concorrência. Mas, outra parte das flutuações é provocada por ações internas da própria empresa, como, por exemplo, política comercial, lançamentos, canais de distribuição, campanhas de mídia e promoções (vide figura 2). O conceito de gestão da demanda, demand management ou demand shaping, está baseado na premissa de que, como parte da demanda é influenciada por ações internas da companhia, estas ações devem ser tomadas olhando não somente a receita que elas irão gerar, mas também os seus impactos nos custos.
Gestão da Demanda A Gestão da Demanda é definida como sendo “a atividade de conciliar a demanda e o suprimento ao longo do tempo, tanto durante o processo de planejamento,
quanto no dia-a-dia” (Lapide, 2007). O objetivo da Gestão da Demanda é garantir um crescimento sustentável do lucro e de outros objetivos corporativos. Para isto, é preciso integrar as decisões tomadas no lado da demanda (4 Ps) com as decisões no lado do suprimento, e garantir que elas não visem apenas aumentar as receitas ou reduzir os estoques, mas maximizar o resultado da empresa. As atividades da Gestão da Demanda devem acontecer nos três níveis de planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. Planejamento Estratégico As escolhas dos mercados em que a empresa irá atuar, dos segmentos de clientes a serem priorizados e do pacote de serviços que será oferecido, trazem grandes impactos para a demanda das empresas. Diferentes mercados possuem sazonalidade e flutuações de demanda distintas. Alguns segmentos de clientes são mais fáceis de prever e o tempo de entrega prometido pode permitir uma configuração da malha logística que facilite a previsão. Os fabricantes de equipamentos, como maquinários para produção, são os mais afetados pela flutuação do mercado, fenômeno conhecido como efeito-chicote (Forrester, 1961) e que foi genialmente representado no Jogo da Cerveja (Beer Game). Esta flutuação ocorre, pois a primeira ação tomada pela indústria quando se inicia uma queda das vendas é cancelar os planos para a ampliação da capacidade. Quando o mercado reage, como tem ocorrido nos últimos anos, os fabricantes de maquinários são inundados por pedidos de novos equiFatores que impactam na demanda semanas
públicos, faz com que aumente o desafio de atender a demanda, levando ao consumidor o produto certo, na quantidade certa, no momento certo e no preço certo. O objetivo deste artigo é mostrar que este novo ambiente exige que os gestores da cadeia de suprimentos deixem de, somente tentar prever a demanda, e passem a geri-la, isto é, influenciá-la, para que se torne mais fácil atendê-la.
1 2 3 4 5
Cadeia de Suprimentos
eventos internos
6
Mercado
Restrições de consumo • Capacidade de produção Variedade de • Insumos produtos • Mão-de-obra Inovações conflito constantes Longos leadtimes Problemas de Alto nível se serviço infraestrutura Forte concorrência Burocracia governamental
eventos externos baseline
7 8 9 10 11 12 o
Figura 1. Desafios do novo ambiente de negócios.
50
100
150
Figura 2. Tipos de demanda.
200
250 300 demanda
33
:: artigo
APRESENTAÇÃO DE UM MODELO DE
GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS O espectro da competitividade entre as organizações manufatureiras, numa economia cada vez mais globalizada, já não se limita ao jogo de forças entre as organizações concorrentes, mas acontece de fato entre cadeias de suprimentos. O presente artigo tem como objetivo apresentar um modelo de SCM, visando integrar a cadeia de suprimentos. O modelo utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta, da Teoria das Restrições e do modelo SCOR em um ambiente de TIC. São aplicados também os conceitos do Triple Bottom Line, na busca da sustentabilidade. Doutor Reinaldo Fagundes dos Santos Engenheiro Industrial Mecânico pela EEI, mestre e doutor em Ciência em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção, pelo ITA. Diretor-presidente da CIS-ERP Soluções Gerenciais e professor associado da FATEC no curso de Logística, Aeronáutica e Informática. Seu interesse em pesquisa inclui SCM, Logística, Operações da Manufatura e Teoria das Restrições. reinaldof@cis-erp.com.br Ph.D. Fernando Augusto Silva Marins Professor titular no Departamento de Produção da FEG-Unesp – Campus de Guaratinguetá e Pesquisador 2 do CNPq. Engenheiro mecânico pela Unesp, mestre e doutor em Pesquisa Operacional, pelo ITA e Unicamp, respectivamente, e pós-doutorado na Brunel University (Londres). Secretário da SOBRAPO – Sociedade Brasileira de Pesquisa Operacional. Atua no mestrado e doutorado em Gestão e Otimização da FEG-UNESP em: SCM, Logística,Tomada de Decisão com Múltiplos Critérios e Simulação. fmarins@feg.unesp.br Doutor João Murta Alves Possui graduação em Engenharia Eletrônica e de Telecomunicações pela PUC/MG, especialização em Garantia da Qualidade pela Collins General Aviation Division, Estados Unidos, mestrado em Qualidade pela Universidade Estadual de Campinas e doutorado em Engenharia Mecânica pela Universidade Estadual de Campinas. Atualmente é professor do Instituto Tecnológico de Aeronáutica – ITA desenvolvendo pesquisa em gestão de sistemas produtivos. murta@ita.br
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Na atualidade a economia é fortemente influenciada pela comunicação, em que as empresas industriais, e não apenas estas, têm enfrentado um ambiente complexo e de competição acirrada. Aliado a esses fatores, o processo de desverticalização vem sendo ampliado, fazendo com que as empresas dependam cada vez mais dos outros membros de sua cadeia de suprimento (PIRES et al., 2004). Diante desse cenário de crescentes desafios impostos pelo mercado, uma empresa já não concorre com outra individualmente, a concorrência acontece através das cadeias de suprimento de seus produtos ou de seus concorrentes (SRINIVASAN et al., 2005; ALVES FILHO et al., 2004; PARRA e PIRES, 2003). Como conseguir um resultado sustentável para uma empresa sem uma boa integração de sua cadeia de suprimentos? O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management) vem se apresentando como uma tendência nesta busca, pois é uma filosofia que propõe processos enxutos, eliminação de desperdícios e minimização de estoque (STÉEN, 2006). Na cadeia de suprimentos não deveriam existir empresas vencedoras ou perdedoras (ALVES FILHO et al., 2004). Desta forma, torna-se decisivo para que as organizações manufatureiras prosperem neste novo cenário a utilização de um sistema que possibilite integrar as empresas participantes da cadeia de suprimentos, repensando as condicionantes que auxiliam as empresas a enfrentarem os desafios do dia-a-dia de forma eficiente e duradoura. O presente trabalho busca apresentar um modelo de SCM visando aumentar a integração entre as organizações de uma cadeia de suprimentos. O objetivo também inclui a preocupação com a sustentabilidade onde, em sintonia com o movimento Triple Bottom Line (3BL), busca o equilíbrio entre o resultado das empresas, o bem-estar das pessoas e a preservação do meio ambiente. O modelo utiliza os conceitos da Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), da Teoria das Restrições
(TOC – Theory of Constraints), e do modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference), suportados por um ambiente de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) O atual ambiente de intensa competição exige das empresas uma clara definição do foco e das prioridades, como também o desenvolvimento e manutenção de competências que a cadeia do produto exige (PIRES, 1998). Na atualidade, o SCM já é considerado como um importante modelo para alcançar vantagens competitivas entre as empresas manufatureiras (PARRA e PIRES, 2003). Neste trabalho, a Cadeia de Suprimentos acontece a partir de um segmento, produto ou empresa e se ramifica desde o consumidor final até a matéria-prima básica, porém seu gerenciamento ocorre somente a partir de uma empresa denominada “Empresa Focal”, representada na figura 1. Gestão dos Processos na Cadeia de Suprimentos Nos anos 80 e 90, as organizações manufatureiras concentraram esforços na mudança de gestão departamental para a gestão por processos. No final da década de 90 surgiu um novo paradigma no qual os processos de negócio passaram a ser os processos da cadeia de suprimentos e não mais somente da organização. Para Pires et al. (2004) uma SCM bem-sucedida requer uma mudança do gerenciamento individual para a integração das atividades em processos de negócio na cadeia de suprimentos. Cooper et al. (1998) propuseram uma nova forma conceitual para a gestão da cadeia de suprimentos, incluindo três elementos: os processos de negócio, o gerenciamento dos componentes e a estrutura da cadeia de suprimentos. Lambert (2010) afirma que os oito macroprocessos de negócio apresentados na figura 2 correspondem a um longo processo de desenvolvimento do próprio autor, iniciado em 1992. Destes processos, CM
Empresa Focal
FFn2
FF2
F2
FFnn
FFn
Fn
Sentido Montante (Upstream)
M1
CM
CF
CMn Sentido Jusante (Downstream)
Figura 1. Cadeia de Suprimentos da Empresa Focal. Fonte: adaptado de Santos (2010). 43
a gestão do relacionamento com o cliente e a gestão da demanda têm sido considerados como o cerne para uma eficiente gestão da cadeia de suprimentos. Gestão do Relacionamento com os Clientes Para Alves Filho et al. (2004) a dependência entre organizações reflete a diferença de poder entre elas, pois uma organização tem mais ou menos poder, em relação às outras, à medida que controla os recursos necessários pelas outras ou reduz sua própria dependência, por meio do controle dos recursos. O poder exercido na cadeia de suprimentos sofre mutações ao longo do tempo onde, na década passada, boa parte do poder passou dos fabricantes para os varejistas, em função do exercício de preferência do consumidor. As indústrias são afetadas por diversos riscos de desabastecimento e interrupção que podem incorrer de várias formas e serem influenciados por diversos fatores. Estes fatores variam desde uma instabilidade geopolítica em uma região fornecedora até fatores mais localizados como as greves nos fornecedores, porém o risco de desabastecimento está normalmente relacionado ao poder exercido na cadeia e consequentemente ao processo de gestão de relacionamento.
Gestão da Demanda na Cadeia de Suprimentos A gestão da demanda é abordada pela literatura como um dos fatores de maior dificuldade para a administração da cadeia de suprimentos, pois sua gestão depende muito do envolvimento dos seus membros. Kaipia e Lakervi (2005) afirmam que normalmente a informação que consta nos fornecedores é muito diferente da demanda do consumidor final, pois existe uma associação entre a variabilidade da demanda final e uma carência de compartilhamento desta demanda entre os membros da SC, esta diferença é conhecida como efeito chicote. A tentativa de diminuir o impacto da variabilidade dos processos gera uma amplificação da demanda no sentido inverso ao sentido do consumo (DISNEY e TOWILL, 2003). A figura 3 ilustra o resultado de alguns estudos do efeito chicote. O efeito chicote não é um fenômeno novo na cadeia de suprimentos, Disney e Towill (2003) fornecem uma avaliação histórica do problema, incluindo uma discussão sobre a preocupação da Procter e Gamble com este tema na década de 90. Porém McCullen e Towill (2002) afirmam que a tendência de amplificação dos sistemas de distribuição da produção foi descoberta inicialmente nos EUA por Forrester, em 1958.
fluxo de informação
Fornecedor Fornecedor
Fabricante
Compras
Logística
Marketing & Vendas
Cliente
Consumidor Final
fluxo do produto Produção P&D
Finanças
gerenciamento de relacionamento com o cliente gerenciamento de serviços ao cliente gerenciamento da demanda atendimento do pedido gerenciamento do fluxo de produção compras desenvolvimento de produto e comercialização devoluções
Figura 2. SCM: Integrando e Gerenciando os Processos de Negócio através da Cadeia de Suprimentos. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (1998). 44 www.revistamundologistica.com.br
Empresa
Empresa
Manufatureira 1
Manufatureira 2
Atacadista
Consumidor Final
Demanda por matéria-prima
Figura 3. Amplificação da demanda ou efeito chicote. Fonte: Adaptado de Taylor (2005).
Gestão do Estoque na Cadeia de Suprimentos O objetivo do gerenciamento de estoques é assegurar que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades desejadas. Uma das principais preocupações de uma organização manufatureira na atualidade é a redução do inventário. Para McCullen e Towill (2002) o efeito chicote é ainda um grande e dispendioso problema no mundo real das cadeias de suprimentos. Para a minimização dos estoques sem a redução do nível de serviço ao consumidor, as empresas varejistas vêm utilizando o sistema de Estoque Gerenciado pelo Fornecedor (VMI – Vendor-Managed Inventory). Sustentabilidade na Cadeia de Suprimentos Segundo Lages, Lages e França (2007), o termo desenvolvimento sustentável nasceu durante a Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, criada pela ONU em dezembro de 1983, e a publicação do relatório final – conhecido como Relatório de Brundtland – em 1987. Define-se por Desenvolvimento Sustentável um modelo econômico, político, social, cultural e ambiental equilibrado, que satisfaça as necessidades das gerações atuais, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazer suas próprias necessidades (CATALISA, 2010). Nas empresas manufatureiras, após o reconhecimento da qualidade como gerador de vantagens competitivas, foram criados sistemas de gestão para atender a outras questões importantes, tais como o meio ambiente (PEREIRA e CRUZ, 2007). A atuação mais integrada das cadeias de suprimentos pode favorecer a gestão ambiental e proporcionar oportunidades importantes para o desenvolvimento de negócios alinhado com a sustentabilidade (PEDROSO e SWICKER, 2007).
Triple Bottom Line – 3BL Segundo Elkington (2000), um negócio é sustentável se cumprir o 3BL, ou seja, garantir prosperidade econômica para a empresa, qualidade ambiental e justiça social. Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005) destacam que um dos sintomas da atual pressão pela sustentabilidade é o movimento 3BL relativo à relação entre o lucro, as pessoas e o planeta atuando na cultura, estratégia e operação das empresas. Para Lages, Lages e França (2010), as iniciativas do Triple Bottom Line devem estar alinhadas com as diretrizes estratégicas das organizações para garantir uma implementação eficaz nas três dimensões básicas da sustentabilidade: econômica, ambiental e social. As organizações que adotarem o conceito e as práticas do Triple Bottom Line tendem a ter uma gestão mais consciente e uma maior clareza quanto à própria missão (LAGES, LAGES e FRANÇA, 2010). A figura 4 ilustra a interação dos stakeholders com a relação entre as três dimensões para a sustentabilidade (3BL). Indicadores e Normas Associadas à Sustentabilidade Pereira e Cruz (2007) afirmam que a responsabilidade ambiental e social, da sustentabilidade, está asso-
fornecedores e parceiros
funcionários e colaboradores
cliente e consumidores
Equilíbrio entre
Equilíbrio entre o Geração de fator
compromisso econômico e a preservação ambiental
econômico
Viable
o compromisso econômico e o desenvolvimento da sociedade
Equitable
Sustainable
Responsabilidade Ambiental
bearable
Responsabilidade Social
Responsabilidade pelas condições de vida das gerações atuais e futuras
meio ambiente
acionistas e investidores
sociedade
Figura 4. Ilustração do 3BL (Triple Bottom Line). Fonte: Adaptado de: Pedroso e Swicker (2007); Lages, Lages e França (2010). 45
:: artigo
Plataformas logísticas e o território enquanto espaço de inovação
Atualmente, as plataformas logísticas multimodais se destacam como umas das principais alternativas estratégicas para a inovação nos territórios, além de contribuir significativamente para o aumento da eficiência e competitividade das empresas. Nesse contexto, o objetivo do artigo será aprofundar a discussão sobre plataformas logísticas e o território enquanto espaço de inovação. Por se tratar de uma pesquisa bibliográfica, buscou-se apoio em referências nacionais e internacionais de relevância sobre os temas, de modo a conhecer o assunto tratado com maior profundidade, fazendo uma discussão do estado da arte no Brasil e no mundo. Ricardo Furtado Rodrigues Doutorando em Engenharia de Produção (UFSC), mestre em Política Científica e Tecnológica (Unicamp) e Economista (UFT). ricardo.eng.ufsc@gmail.com Carlos M. Taboada Rodriguez Docente do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (UFSC), possui pós-doutorado pela Universidad Politécnica de Madrid e doutorado em Ökonom Engenieur pela Technische Universität Dresden. taboada@deps.ufsc.br Nelson Casarotto Filho Docente do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (UFSC), doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (1995) com sanduíche na Universidade do Minho – Portugal. casarotto@deps.ufsc.br
Atualmente no cenário econômico em que se encontra grande parte dos países capitalistas, torna-se crucial repensar os modelos de desenvolvimento de modo a impulsionar e dinamizar os processos produtivos, promover a distribuição eficiente dos produtos e garantir a sustentabilidade das atividades econômicas. Nesse contexto que surgem as plataformas logísticas, como canais 84 www.revistamundologistica.com.br
modernos de comercialização e distribuição, sistemas capazes de aproveitar todas as oportunidades de mercado e gerar desenvolvimento local. Assim, para que haja desenvolvimento no território, é fundamental o envolvimento de todos os atores que compõem a plataforma logística como de outros atores locais (governo, associações de empresários, entidades
financeiras, universidades e institutos de pesquisa e desenvolvimento), com o objetivo de incorporar inovações tecnológicas e organizacionais a partir da plataforma instalada no território. Nesse contexto, o objetivo do artigo será aprofundar a discussão sobre plataformas logísticas e o território enquanto espaço de inovação. E por se tratar de uma pesquisa bibliográfica, buscou-se apoio em referências nacionais e internacionais de relevância sobre os temas, de modo a conhecer o assunto tratado com maior profundidade, fazendo uma discussão do estado da arte no Brasil e no mundo. Para muitos cientistas o “Estado da Arte” é considerado uma das partes mais importantes de qualquer trabalho científico, uma vez que faz referência ao que já se tem descoberto sobre o assunto pesquisado, evitando assim que se perca tempo com investigações desnecessárias.
Principais contribuições teóricas sobre plataformas logísticas Segundo Izquierdo (1994), plataforma logística é um conceito utilizado para representar centros logísticos que operam agregando algum valor ao produto. Ou seja, o centro logístico é definido como “um conjunto de instalações e equipamentos – infraestrutura de transporte – onde se desenvolvem diferentes atividades relacionadas diretamente com o transporte, nacional e internacional, que pode ser utilizado conjuntamente por indústrias e por distribuidores, e que dispõe de uma série de serviços complementares colocados à disposição dos diferentes usuários – empresas de transporte, indústrias, armazenadores, distribuidores e agentes (Izquierdo, 1994 apud Rosa, 2004). De acordo com Rosa (2004) no centro logístico se desenvolve o transbordo, a consolidação e o intercâmbio modal de mercadorias e nele as mercadorias podem ser armazenadas ou submeter-se a processos de transformação e acabamento. As plataformas logísticas podem ser consideradas também como áreas de rupturas das cadeias de transporte e logística, nos quais se concentram atividades e funções técnicas e de valor adicional (TELECONTRANS, 1999). Segundo Boudouin (1996), uma plataforma logística é o local de reunião de tudo o que diz respeito à eficiência logística. Acolhe zonas logísticas de em-
preendimentos e infraestruturas de transporte, importantes por sua dinamização na economia, melhorando a competitividade das empresas, criando empregos e viabilizando as atividades logísticas, pois há uma crescente necessidade das instalações se organizarem para atender os usuários-clientes (industriais e distribuidores). A armazenagem e outras instalações utilizadas nas atividades de transportes marcam o espaço. Assim, torna-se útil efetuar o agrupamento dos usuários-clientes no mesmo território. Nesse contexto, a união europeia criou a European Association of Freight Village (EUROPLATAFORMS), empresa de interesse econômico, que reúne em rede mais de 40 plataformas logísticas multimodais em toda a Europa. A EUROPLATAFORMS tem sede em Bruxelas e visa desenvolver e intensificar as relações de tráfego de mercadorias entre as diversas plataformas europeias para dinamizar os serviços de logística de frete no âmbito internacional. Um conceito, mais complexo, dado pela EUROPLATAFORMS – GEIE Yearbook (1996), descreve uma plataforma logística como uma zona delimitada, no interior da qual se exercem, por diferentes operadores, todas as atividades relativas ao transporte, à logística e à distribuição de mercadorias, tanto para o trânsito nacional como para o internacional. Estes operadores podem ser proprietários, arrendatários dos edifícios, equipamentos, instalações (armazéns, áreas de estocagem, oficinas) que estão construídos. Segundo Duarte (1999) apud Boudoin (1996), uma plataforma logística é composta de três subzonas com funções especiais: 1. Subzona de serviços gerais: áreas que englobam recepção, informação, acomodação e alimentação, bancos, agência de viagens de estacio-
85
:: artigo
Logística &
Sustentabilidade Ambiental
A difícil equação para redução de gases efeito estufa (gee)
Ao contrário do que se pensa, a preocupação sobre a preservação do meio ambiente – hoje sustentabilidade – vem dos anos 70. No entanto, transformando-se em sério problema a partir do Protocolo de Kyoto em 1997, que criou o conceito MDL – Mecanismo de Desenvolvimento Limpo – e as bases para redução e compensação das emissões do GEE para evitar o aquecimento global e suas consequências climáticas. E onde entra a Logística nessa complexa equação? JG Vantine Fundador e presidente da VANTINE SOLUTIONS, pioneiro e protagonista na Logística desde 1972 com especialização na The Ohio State University e Cranfield School of Management. Responsável pela execução de mais de 800 projetos, criador do Palete PBR e do VUC, e sócio-fundador nº 1 da Aslog. Realizador do 1º. Curso de MBA em Logística no Brasil. Organizador de eventos nacionais e internacionais formando mais de 3 mil profissionais. Responsável pela edição da Revista Logística Moderna, a primeira do Brasil.
O tema Preservação do Meio Ambiente, ou Sustentabilidade Ambiental, é complexo, e por ser multissetorial envolvendo várias ciências percebo que seu foco está quase integralmente voltado para políticas de governo e muito pouco para as ações empresariais. Em 1979, foi realizada em Genebra uma convenção sobre Poluição Atmosférica e, em 1983, a ONU criou a Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento. Já havia suspeitas e muitas teses tratando do aquecimento global (destruição da camada de ozônio) e em 1992 foi realizada a Rio-92 com a Agenda 21. No entanto, somente em 1995, a ONU criou a COP – Conferência das Partes – (em Berlim), iniciando o processo de negociação de prazos e metas para redução de emissão de GEE. Muita discussão e pouco efeito prático até a realização da COP-3 que gerou o Protocolo de Kyoto pelo qual ficou definida a redução em 5,2% sobre a emissão de 1990 (recorda-se que até hoje os EUA não ratificaram). Passou o tempo, quase nada aconteceu até a COP15 em Copenhague (DIN) em 2009 que de forma idêntica à COP-16 EM Cancum (MEX) não houve avanços. Poucos resultados práticos no âmbito global. 90 www.revistamundologistica.com.br
Agenda paulista Durante a COP-15, o Governo do Estado de São Paulo (e desconheço outras iniciativas), através da lei 13.789 (09/11/09) criou a Política Estadual de Mudanças Climáticas, estabelecendo como meta que em 2020, as emissões de GEE no estado sejam 80% daqueles de 2005. O artigo 33 da referida lei cria o PLANO DE TRANSPORTE SUSTENTÁVEL que pelo decreto 55.947 (24/06/10) no artigo 40 define que o Transporte Sustentável deve priorizar o aumento dos modais ferroviários, hidroviários e dutoviário em relação ao rodoviário. A lei 12.187 29/12/09 do governo federal cria a Política Nacional de Mudanças Climáticas onde se situa a meta de ações para mitigação dos GEE em 38% até 2020, incluindo o setor de Transportes. Segundo estudos oficiais contidos no PDDT – PLANO DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DE TRANSPORTES, 90% da carga em trânsito no Estado de São Paulo é feita de caminhão. E não há dúvida sobre esse diagnóstico, o problema é: • As ferrovias que passam pelo estado estão concessionadas em contratos de concessão que dão plenos
poderes a empresas que via de regra privilegiam as cargas de seus acionistas. • Só temos a hidrovia Tietê-Paraná subutilizada comercialmente e não possui integração adequada com outros modais. • O acesso ao Porto de Santos passa obrigatoriamente pela região metropolitana de São Paulo. Isso é fator crítico. Portanto, temos leis, mas não dispomos de regulamentação. Temos diretrizes para alteração da matriz de modais, mas a infraestrutura continua com o nosso desenho e todos conhecem os problemas de gargalos (rodoanel e ferroanel), mas não se vê solução em curto prazo. Logo, para a ação de curto prazo esse não é o caminho! Segundo dados do Denatran (março/2011), o Brasil possui: • 38 milhões de automóveis; • 2,2 milhões de caminhões; • 15 milhões de motocicletas. Desses, o Estado de São Paulo possui: • 14 milhões de automóveis; • 600 milhões de caminhões (fora os que circulam de passagem); • 4 milhões de motocicletas. E aqui faço uma diferença entre poluição do ar de efeito nocivo à saúde humana gerada pelas partículas da combustão dos combustíveis e gases tóxicos (como MP10, 03, NO2, CO, SO2) e GEE (em especial CO2), segundo os cientistas, causadores do aquecimento global.
A logística nesse cenário As considerações técnicas sobre eficiência energética comparativa entre os modais de transportes são
corretas (vide comparativo de autoria do engenheiro Casemiro Tércio, diretor do Departamento Hidroviário de São Paulo) – ver figura 2. Da mesma forma, não se questionam as comparações (elaboradas pela ARTESP – Agência Reguladora de Transportes de São Paulo) conforme gráficos da figura 3. Mas, por outro lado, observo que ainda persistem dúvidas (pelo menos para mim) sobre a qualidade do inventário de GEE por modal (CO2 equivalente). A COP-16 de forma genérica ‘culpa” os setores de Energia e Transportes como os maiores na geração de GEE, colocando o de Transporte como responsável por 23% do total de todo o planeta. É muito genérico e estou certo que o setor de transportes de pessoas deve representar cerca de 70% e logo o de Transporte de Cargas para a operação da Logística com 30%, ou cerca de 10% do total, e estimo que o modal rodoviário deve arcar com 60% (ou 6% do total). Não é uma equação simples, é complexa e plurisetorial (estamos tratando só da questão da emissão de GEE). Durante o seminário eco logística & transportes realizado pela Ntc&Logística em maio de 2011 (do qual fui presidente da mesa) pudemos ouvir muitas palestras, e uma em especial (de autoria do VP da CUMMINS, Luis Pasquotto) chama atenção pela informação relacionada à evolução dos motores diesel contidos na Resolução 18 do CONAMA (06/06/86) Proconve – Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículo Automotores e que trata da entrada em produção equipando os caminhões a partir de 2012 com os motores P-7(Euro 5). E dali tiro as informações da figura 4. É possível observar que o motor diesel não é o mais crítico na emissão de GEE, mas na poluição do ar com
Inventário das fontes geradas do GEE setor energético amplo
2,5%
consumo não energético1,4%
3,4% setor agropecuário 0,6% setor público 5,7% setor residencial 1% setor comercial
setor energético amplo
consumo não energético1,3%
2005 72.499 Gg CO2eq
setor industrial
30,1%
55,3% setor de transportes
2,3%
3,4% setor agropecuário 0,6% setor público 5,4% setor residencial 0,9% setor comercial
2008 78.912 Gg CO2eq
setor industrial
31,6%
54,6% setor de transportes
Figura 1.Fonte: Cetesb/Fiesp 91
Consumo de espaço: unidades equivalentes de capacidade de carga modais capacidade de carga
comprimento total
hidro
ferro
rodo
um comboio duplo tietê
(4 chatas e empurrador) 6.000 t
2,9 comboios hooper (86 vagões de 70 t)
bi-trem graneleiras
150m
1,7km
3,5 km (26km em movimento)
172 carretas de 35t
Figura 2. Fonte: DH,TCL
Consumo de combustível (L/1000TKU Hidroviário ferroviário
5 10 96
rodoviário
Fonte: Ministério dos Transportes
Eficiência Energética Carga/Potência (T/HP) 5
Hidroviário ferroviário rodoviário
0,75 0,17
Fonte: Ministério dos Transportes
Emissões de CO2 (kg/1000 TKU) Hidroviário ferroviário
20 34
rodoviário
116
Fonte: Ministério dos Transportes
Matriz de Transportes do Estado de SP 2000 93,2% rodoviário
5,2% ferroviário 0,8% dutoviário 0,3% aéreo 0,5% hidroviário
Fonte: PDDT Vivo
Figura 3. Gráficos. Fonte: ARTESP efeitos nocivos à saúde humana (como disse, o tema é complexo). E para efeito comparativo dos benefícios dos motores diesel P-7 (na emissão de particulados poluentes) veja a figura 5. 92 www.revistamundologistica.com.br
Outras considerações Na visão holística da Preservação do Meio Ambiente, e nela a Sustentabilidade Ambiental, o que não falta são leis, decretos, resoluções, entidades oficiais de governos, organizações não-governamentais, números incertos e múltiplas interpretações para o mesmo assunto. Para o nosso tema de Logística prefiro depurar três vetores que de alguma maneira devem fazer parte dos gestores e profissionais: • emissão de GEE (foco deste artigo); • logística reversa; • Política Nacional de Resíduos Sólidos (Lei 12.305 de 02/08/10 e decreto 7.404 de 23/12/10 que regulamente a lei). Essa nova legislação é outra “montanha” de problemas a serem resolvidos pela enorme dependência dos poderes púbicos. No entanto, ou por voluntarismo e política de balanço social, muitas empresas já vêm tratando do assunto de Logística Reversa e os que são éticos e responsáveis já estão há um bom tempo cumprindo as regras para disposição de resíduos, principalmente industriais. Mas o nosso tema é emissão de GEE e, nesse caso, concordo com o artigo (de 19/07/11 do Valor Econômico) de autoria de José Eli da Veiga, professor do Instituto de Pesquisas Ecológicas: “É errado identificar à cor verde o entendimento científico de que a sustentabilidade do desenvolvimento é incompatível à perenidade do crescimento econômico, pois essa é a cor de uma pequena parte da biosfera, que contém muito mais azul marinho dos oceanos e do azul claro da abóboda celeste e, por isso, só poderá ser turquesa a cor simbólica do crescimento que abrirá o caminho para a sustentabilidade”. Portanto, posso deduzir que para a logística a cor-símbolo deve ser o azul (Blue Logistics) ao invés do verde (Green Logistics). Tem mais a ver com os esforços para diminuição dos GEE e dos poluentes que (segundo cientistas) contribuem para as alterações climáticas. Caminhões, navios, trens, aviões: todos contribuem, uns mais outros menos. Quero considerar também (e em veemente tom de
Proconve: Redução das Emissões de Diesel
CO MOTOR DIESEL NÃO É O CRÍTICO
Equivalência de emissões | Material Particulado PRECONVE P3 MP 0.36 G/KW.H
1 CAMINHÃO
PRECONVE P4 MP 0.15 G/KW.H
2.4 CAMINHÕES
PRECONVE P5 MP 0.19 G/KW.H
3.6 CAMINHÕES
PRECONVE P7 MP 0.02 G/KW.H
16.6 CAMINHÕES
SERÃO NECESSÁRIOS QUASE 17 CAMINHÕES E5(P7) PARA POLUIR O MESMO QUE U CAMINHÃO E1(P3)
Figura 5. Equivalência de emissões.
HC
Nox -86%
Particulados
-97%
0%
25%
50%
P2 EURO 0
P3 EURO1
P5 EURO 3
P7 EURO 5
75%
100%
P4 EURO 2
Figura 4. Preconve
crítica), a hipocrisia da maioria esmagadora dos governantes. Vejam: reportagem do jornal Brasil Econômico (20/07/11) traz manchete: “Desgelo aquece disputa pelos tesouros no fundo do Oceano Ártico” onde Rússia e EUA já estudam não só a exploração do petróleo, mas lamentavelmente também a exploração de uma nova rota de navegação comercial para transporte para a China.
Iniciativas promissoras Certamente é “uma gota no oceano”, mas vale a pena o registro de algumas empresas visando a redução nas emissões de GEE. Grupo Abril – Criou o Plano Corporativo de Sustentabilidade responsável por gerenciar o inventário de GEE, em 2009 gerou cerca de 120 mil ton de CO2, criando equipe multidisciplinar (suprimentos, administração, Logística) para buscar a redução do índice, bem como formas de compensar as emissões do Grupo. Natura – Classificada em primeiro lugar entre as mil companhias que menos emitem GEE pela “Environ-
mental Investment Organisation” (Época Negócios, abril 2010), mas ela entende que tem muito a fazer para fechar a difícil equação do carbono. Do total de 190 mil ton de emissão de CO2 em 2008, ela fez um plano para reduzir 33% até o corrente ano de 2011 (será?). Uma das ações foi através da descentralização da Distribuição Física com instalação de CDs regionais e redução do percurso do caminhão (sua medida é interessante: km de CO2/Kg de Produto Faturado). Braspress – Uma das maiores empresas de transportes do modelo “coleta–entrega – com mais de 1.000 veículos, a Braspress montou uma unidade móvel para controlar a emissão de poluentes além de ter introduzido o biodiesel em toda frota a partir de 2006 (Tecnologística, jan/2011). Kimberly Chark – Numa parceria com o Waltmart, a multinacional de produtos de higiene pessoal e doméstica (HPC) transformou caminhão para uso do GNV para abastecimento de lojas. Ainda é pouco, mas é o começo. E essa troca foi autorizada pelo INMETRO. Vale a pena conferir! (Tecnologística jan/11). Santos Brasil – Ainda não existem números, mas a administradora do TECON SANTOS mapeia desde 2007 as emissões de GEE em todas as suas unidades de Logística. E passou a integrar a “Plataforma Empresa pelo Clima” criada pela FGV-SP (Tecnologística). Estou certo que existem inúmeras outras iniciativas de muitas empresas em busca da redução de emissão de GEE e outras poluentes na área de Logística. Por enquanto, ainda na base de “voluntariado”.
Considerações Finais Este artigo não esgota o tema, mas, ao contrário, é o início do debate e das análises destacando as questões; • É o transporte, como componente da Gestão da Cadeia de Abastecimento, o mais responsável pela emissão de GEE? • O que deve ser feito para regulamentar a matéria? • Qual órgão oficial deveria ser o regulador de indicadores (como: KG, CO2, TKU) de emissão de GEE? 93
Gestão da Cadeia de Suprimentos, de Sunil Chopra e Peter Meindl :: recomendação de leitura
RECOMENDAÇÃO DE LEITURA O tema Gestão da Cadeia de Suprimentos não para de ganhar importância no exterior e no país, já tendo merecido a publicação de inúmeras obras. Determinados livros sobre a questão, ora enfatizam o problema do estoque, ora enfatizam a questão do transporte, ora destacam a discussão do serviço ao cliente entre outros pontos. Poucas obras destacam equilibradamente uma abordagem da integralidade da cadeia de suprimentos, do projeto à gestão das operações, passando pela estratégia que deve orientar a tomada de decisão na cadeia. Em sua 4ª edição (Ed. Pearson, 2011), Gestão da Cadeia de Suprimentos, de Sunil Chopra e Peter Meindl se apresenta como uma obra suficientemente detalhada para apoiar o ensino em diversas disciplinas de graduação e pós-graduação sobre o Supply Chain Management, assim como projetos empresariais da área. Comparado às edições anteriores, os autores enriquecem a obra inserindo um capítulo sobre o projeto de redes globais e outro sobre S&OP. Dividido em 6 partes, o livro primeiramente desenvolve o necessário referencial estratégico para se analisar cadeias de suprimentos. Trata-se da parte I. De forma didática, os autores desenvolvem o essencial dos fundamentos para qualquer estudo da cadeia (alinhamento e escopo estratégico, fatores-chave etc). Muitos projetos de supply começam e terminam sem a devida atenção a este aspecto.
Na parte II, destaca-se o planejamento da rede de suprimentos. Do projeto da rede de distribuição ao projeto das redes globais, passando pelos fatores que influenciam as decisões nos projetos, Chopra e Meindl mostram particularidades da rede de suprimentos tal como problemas de incerteza que dominam o contexto de muitas decisões. O planejamento de suprimento e de demanda constitui a parte III. Nesta parte, os autores desenvolvem uma atual abordagem do problema da previsão de demanda, assim como do planejamento agregado e do S&OP. Na atualidade, um grande número de problemas em diversas cadeias tem origem na inexistência de uma efetiva e profissional gestão da demanda (incluindo aí o S&OP). Os autores sintetizam na
referida parte o essencial sobre a questão. A clássica abordagem do estoque na cadeia é o foco da parte IV. Nesta parte do livro, os autores discutem economias de escala (destacando o estoque cíclico) e como gerenciar incerteza (estoque de segurança). A análise do nível ótimo de disponibilidade de produto encerra esta parte. O projeto e planejamento da rede de transporte é a preocupação da parte V. A função e os modos de transporte são analisados, assim como a infraestrutura e as políticas de transporte. Na parte VI, discute-se a gestão dos fatores-chave interfuncionais. Decisões de sourcing, gestão de preços e receita na cadeia, Tecnologia da Informação e a coordenação que deve existir na cadeia de suprimentos. Em síntese, um excelente trabalho e uma grande referência para o apoio ao ensino e pesquisa na área de Supply Chain em cursos de Engenharia e Administração. Uma leitura obrigatória para VP, Diretores, Gerentes e Coordenadores de Supply nas empresas. Entre os diferentes clássicos publicados na área, a obra de Sunil Chopra e Peter Meindl merece grande destaque pela clareza e atualidade no tratamento dos principais problemas de cadeias de supri* mentos. Darli Rodrigues Vieira, Ph.D. Prof. na Universidade Federal do Paraná − UFPR