XXVII ASAMBLEA ANUAL DE SOCIOS Y ENCUENTRO EMPRESARIAL
POLÍTICA ECONÓMICA Y EMPRESA FAMILIAR
MADRID 31 de mayo de 2010
XXVII ASAMBLEA ANUAL DE SOCIOS Y ENCUENTRO EMPRESARIAL
POLÍTICA ECONÓMICA Y EMPRESA FAMILIAR
MADRID 31 de mayo de 2010
Documento 157
ÍNDICE
ÍNDICE
PONENCIA
Sr. D. FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte
Sr. D. PATRICK RICARD Presidente y Director General de Pernod Ricard COLOQUIO CLAUSURA
Sr. D. SIMÓN PEDRO BARCELÓ Presidente del Instituto de la Empresa Familiar
EXCMA. Sra. Dª. ELENA SALGADO Vicepresidenta Segunda del Gobierno y Ministra de Economía y Hacienda
PONENCIA
Sr. D. FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte
Sr. D. PATRICK RICARD Presidente y Director General de Pernod Ricard
Sr. D. FERNANDO RUIZ Presidente de Deloitte
Buenos días a todos, señores y señoras. Vamos a empezar esta primera parte de la reunión con la presencia de un invitado realmente excepcional, el señor Patrick Ricard. En primer lugar me gustaría agradecer al Instituto de la Empresa Familiar y especialmente a su presidente, Simón Pedro Barceló, la oportunidad que ha brindado a Deloitte para colaborar en esta jornada. Quisiera también aprovechar la oportunidad para felicitarle por la excelente gestión que ha realizado durante su mandato y dar la enhorabuena a Isak Andic, que ha sido elegido esta mañana como nuevo presidente del Instituto de la Empresa Familiar, y desearle el mayor de los éxitos en esta nueva responsabilidad. En Deloitte estamos muy orgullosos de las vías de colaboración que desde hace tiempo mantenemos con el Instituto de la Empresa Familiar. El compromiso de Deloitte con todo el tejido empresarial español y con toda la sociedad tiene un punto de referencia en las compañías de carácter familiar, cuyos valores fundamentados en el liderazgo, en el desarrollo del talento y la responsabilidad social son compartidos por nuestra firma. Antes de presentar a Patrick, uno de los empresarios franceses que mejor representa los valores de la empresa familiar, me gustaría compartir una reflexión de la que en gran medida Vds. son protagonistas, por estar al frente de empresas que hoy son uno de los mejores valores de nuestra economía. Esta reflexión pretende transmitir un mensaje de optimismo y esperanza en nuestra capacidad para salir de la crisis mundial en la que nos encontramos. Voy a usar un gráfico muy sencillo que pretende analizar o poner en relación el número de empresas que cada uno de los países europeos tiene entre las 500 mayores empresas del mundo, -según la revista Forbes-, son sólo empresas cotizadas en Bolsa, con el aumento que en este número de empresas se ha producido en los últimos años. Como pueden observar en el gráfico, España es el cuarto país europeo, solo detrás de Francia, que es el país que más empresas tiene en esta clasificación, más de 30 empresas, seguido de Inglaterra, que está a continuación y Alemania después, pero lo más relevante es que en los últimos cuatro años el número de empresas españolas en esta clasificación -que
encabeza Banco Santander, que está en octavo lugar en el mundo- ha aumentado un 65%. Es decir, el éxito de los empresarios españoles a nivel internacional es impresionante. Si se incluyesen no sólo las empresas cotizadas, sino también algunas que no cotizan y que muchas están hoy aquí representadas, ese porcentaje sería sensiblemente mayor. También las empresas españolas están teniendo un excelente comportamiento en la exportación. De hecho, somos el país europeo que mejor comportamiento europeo en términos de exportación sobre PIB está teniendo en los dos últimos años. Las empresas españolas están dando un excelente ejemplo en este sentido. Esta evolución lo que refleja es el dinamismo y la capacidad de gestión de nuestros empresarios, que debe ser una de las palancas en las que apoyarnos para superar esta crisis de liquidez y credibilidad por la que atravesamos en España y en Europa. Nuestras empresas son nuestro mejor activo, y lo que hay que conseguir es crear en España las mejores condiciones para que no sólo inviertan fuera que es donde, fundamentalmente, están invirtiendo las empresas españolas, sino para que inviertan también en nuestro país. He hecho este pequeño paréntesis para presentarles a continuación a nuestro excepcional invitado de hoy. Patrick Ricard, presidente del Consejo de Administración de Pernod Ricard. Patrick Ricard representa como nadie muchos de los valores y principios que definen a una empresa familiar de éxito. Su trayectoria profesional explica el profundo conocimiento que tiene de una organización a la que se incorporó siendo muy joven y en la que poco a poco y paso a paso, ha ido desempeñando un papel estratégico fundamental. La trayectoria de Patrick habla por sí misma. Después de estudiar en Francia, Alemania y EE.UU., en 1967 se incorporó a la compañía Ricard fundada por su padre. Cinco años más tarde se convertiría en director general. Desde entonces, la ambiciosa estrategia de crecimiento y expansión del grupo ha sido una de las señas de identidad más destacadas de la gestión de Patrick al frente de la compañía. El grupo Pernod Ricard tiene hoy cerca de 19.000 empleados en todo el mundo y está presente en 70 países, siendo uno de los líderes destacados de su sector cuya facturación supera los 7.200 millones de euros en el último año y cerca de 1.000 millones de beneficio neto. Ha doblado el tamaño en los últimos seis años. Es impresionante su evolución. Desde el año 2005, año en el que adquirió ‘Allied Domecq’, la presencia del grupo en España es especialmente representativa, siendo uno de los líderes indiscutibles del mercado en nuestro país. Las claves para llegar a esta situación privilegiada no han sido otras que el trabajo, la formación constante, la profesionalización de la gestión, el valor del esfuerzo y una clara definición estratégica. Todo ello enmarcado en una temprana vocación profesional y en un espíritu emprendedor brillante. En 2006, la revista estadounidense Fortune distinguió a Patrick Ricard con el galardón de empresario del año, en reconocimiento a su labor al frente de la compañía. Sin duda, estamos ante uno de los empresarios que forma parte de la generación que mejor encarna el espíritu emprendedor e innovador necesario para toda recuperación económica. Patrick Ricard relaciona el grupo del que ahora es presidente del consejo de administración con valores fundamentales como la convivencia, el espíritu empresarial, la integridad y el compromiso. Son los valores que mejor expresan la identificación del grupo y que mantienen arraigada una cultura empresarial de pertenencia, a pesar de su tamaño y diversidad. Cuando en los años 60 Patrick empezó a acompañar a su padre a las fábricas del sur de Francia, éste se sabía el nombre de cada uno de sus trabajadores. Aquella empresa
familiar de entonces estaba llamada a convertirse en el gigante mundial de bebidas que es hoy, en el que si bien no es posible conocer a cada uno de los empleados por su nombre, sí que se ha mantenido una característica fundamental de esta confianza, una cultura corporativa sólida y un estilo de gestión flexible y descentralizado, que permite a los ejecutivos y efectivos locales tomar decisiones con autonomía. Estoy seguro que la intervención de Patrick Ricard nos aportará mucho valor y nos dará un mejor conocimiento de las claves de gestión necesarias para alcanzar el éxito. Muchas gracias Patrick por acompañarnos hoy y muchas gracias de nuevo a todos Vds.
Sr. D. PATRICK RICARD Presidente y Director General de Pernod Ricard
Muchas gracias. Me siento muy honrado al poder dirigirme a todos Uds. con motivo de su Asamblea General. En primer lugar, voy a hablar un poco de mi familia para que se hagan una idea de su funcionamiento. Empezaré por mi persona. Durante mucho tiempo y desde el principio he sido el líder de la familia. Soy el cuarto de cinco hermanos. Tengo dos hermanas y un hermano, mayores que yo, y a mi me ha tocado ser el sucesor de mi padre. He dirigido Pernod Ricard como presidente y director general del consejo de administración, donde trabajo menos y eso hay que reconocerlo. Más allá de nosotros, los cinco hijos, tenemos 45 miembros de la tercera y cuarta generación, y ya que los mayores han sido especialmente bien dotados económicamente por sus padres, hemos decidido que nuestros nietos iban a heredar para poder pagar los menores impuestos posibles. Los derechos de sucesión en Francia son del 40%. Eso resulta bastante caro, así que hemos decidido desheredar a favor de nuestros hijos para poder ganar una o dos generaciones. Pero como mi padre era un hombre muy avispado, no quiso dar billetes de banco a sus nietos o bisnietos, sino hacerlos accionistas. Se han convertido en accionistas de una sociedad en la que tienen que ser aceptados y reconocidos con el fin de que todo el mundo pueda vivir a su manera en el llamado family office. Hay una especie de bolsa por si alguien quisiera vender, por si alguien necesitara capital, por ejemplo para comprar un piso o lo que sea. En ese caso, se propone la compra al precio que hemos decidido, que se calcula anualmente, y si hay un comprador lo compra todo y si hay varios compradores hacemos un cálculo por prorrateo. De esta manera todo el mundo está contento. Ese holding familiar que se llama la sociedad Paul Ricard por el nombre de mi padre es el mayor accionista de Pernod Ricard con el 14% del capital y el 20% del derecho a votación. También tiene otros activos inmobiliarios como dos islas. La renta que obtenemos de esa sociedad se reparte en tres. Un tercio para mantener las islas. Un tercio para los herederos, para que puedan pagar sus impuestos o puedan vivir mejor y paguen menos impuestos, y el otro tercio para aumentar el capital de Pernod Ricard. Así funciona la familia.
Estando en una sociedad holding que es a la vez industrial, agrícola y comercial podemos beneficiarnos de la Ley Utrecht que contempla que en caso de que exista conservación de títulos, pactos de accionistas, etc… los valores que se consideran para los derechos de sucesión y también para el impuesto sobre las grandes fortunas son tasados a un 20% de su valor. De esa manera se puede seguir viviendo en Francia sin perder demasiado. Hasta aquí les he hablado de la familia Ricard y de su funcionamiento. Bien, cincuenta hijos, nietos y bisnietos. Los cinco hijos no han heredado de sus padres porque eran bastante ricos y de los 45 que quedan, 38 sí han heredado. Ahora les voy a hablar de Pernod Ricard contándoles qué ha supuesto esta aventura formidable. El objetivo era construir un grupo de gran dimensión humana, que ahora está formado por 19.000 personas en el mundo, y convertirnos en el número 1 en el mundo en la industria de vinos y alcoholes. Esto se hizo acercando dos ‘hermanos’ enemigos, Ricard y Pernod. El número 1 y el número 2 del mercado francés. La fusión se llevó a cabo en 1975 y debo decir que nadie de la familia Ricard entendió entonces lo que quería hacer mi padre. Él dijo que si queríamos resistir frente a los anglosajones y tener más medios para diversificarnos fuera de Francia, teníamos que unirnos a Pernod y de esta manera progresaríamos más deprisa. No se entendió muy bien esta decisión pero, desde luego, tenía toda la razón. Eso es lo que ocurre desde 1975. Desde entonces hemos multiplicado nuestra cuenta de resultados por un 50 y las ventas por un 21. Esto se ha hecho desarrollando nuestra facturación pero, sobre todo, comprando bastantes empresas. Se ha seguido esta estrategia, porque pensábamos que Europa se iba a ir haciendo, iría progresando, pero que la armonización de la fiscalidad no se haría –todavía no se ha hecho, por cierto- de manera que si uno quiere comprar una botella de Ricard le cuesta en España el 50% del precio francés. Tenemos el mismo margen, las diferencias son las tasas, los impuestos. Si se compra en Suecia es otra cosa. El hecho de tener nuestras filiales en esos países no es para nosotros algo grave, no pasa nada. Nuestra caja sigue siendo la misma. Los Estados son los que ganan más o menos dinero. Hemos establecido nuestra red en Europa y después hemos empezado a comprar empresas. Una de las compras más importantes fue la que hicimos en 1982 cuando queríamos estar presentes en EE.UU. Compramos una empresa, Sìas. Mpa. Group, y en aquel entonces pagamos 100 millones de dólares, lo cual significó por entonces una extravagancia. La última adquisición que hemos hecho con ‘Absolut’ ha sido de 6.000 millones de euros. El dólar en aquel entonces estaba barato y valía 80 céntimos de euro. Desde entonces, hemos hecho grandes compras. Podemos destacar la de Seagram´s Gin que nos permitió duplicar nuestro tamaño en facturación y resultados. Unos años después adquirimos ‘Allied Domecq’, duplicándose de nuevo nuestro volumen y nuestra facturación en resultados. Más recientemente, hemos comprado ‘Absolut’ por 6.200 millones de euros. No pensábamos que la economía en estos países iba a ser tan mala, aunque tenemos que decir que nos estamos apañando bastante bien, aunque el volumen de facturación no haya sido tan elevado como pensábamos. Hemos hecho evolucionar el grupo de una manera importante y hemos podido repartir nuestra actividad y nuestros resultados de una manera notoria también. Les recuerdo que cuando creamos Pernod Ricard, el 90% de nuestra actividad se hacía en Francia, lo cual debió de representar el 110% de nuestros resultados, porque todo lo que vendíamos fuera nos costaba. Hoy en día, Francia solo representa el 10% de las ventas. Europa, sin Francia, el 34%, Asia Pacífico el 28% y las Américas el 28%. A nivel de resultados
financieros Francia tiene el mismo margen, un 10%; Europa, sin Francia, representa un 29% de nuestros resultados. Las Américas un 34% y Asia un 29%. Es una actividad muy bien repartida en el mundo entero y además somos un 50% más grande que nuestro principal competidor en los países emergentes, lo cual nos ha permitido conseguir un buen resultado en función del crecimiento. ¿Qué ha pasado con Pernod Ricard en relación con el mercado? Existe ‘Diageo’ que es un grupo inglés que sigue siendo un poco superior a nosotros. El cuarto y quinto están ya muy por debajo en relación con nosotros. En cuanto al champagne nuestra posición es mucho más modesta. Tenemos dos marcas: ‘Mumm’ y ‘Perrier-Jouët’. Estamos bastante contentos con este ránking y el hecho de tener champagne nos permite, respecto a nuestros clientes que consumen in situ, tener una gama completa de productos y cerrar la puerta a nuestros competidores, especialmente en los países emergentes. En vinos somos el cuarto en el ránking mundial con 25 millones de cajas. Somos grandes productores de vino en Australia, en España y en Nueva Zelanda. También en Argentina, en China y en India, de forma más modesta. No hacemos vino en Francia, aparte del champagne. Los grandes pilares que nos han permitido el crecimiento del grupo son los siguientes. Básicamente trabajamos con 15 marcas estratégicas. Debemos tener en total como 200 marcas de las que 15 son estratégicas. Tenemos una red comercial independiente. Somos la empresa con la red más extensa. Somos bastante buenos en cuanto a marketing y tenemos dos elementos claves en nuestra gestión. En primer lugar, la descentralización; es decir que tomamos las decisiones ahí donde se tienen que tomar. Si vendemos whisky a los chinos pues los parisinos no van a decidir. Son los chinos los que van a decidir y aquellos que producen el whisky, en Irlanda los irlandeses o en Escocia los escoceses. Es mucho más eficaz y se trabaja con gran rapidez. El otro pilar importante es una gran cultura de empresa y una estrategia Premium: vendemos productos más caros pero de mayor calidad. Tenemos 15 marcas estratégicas. La única que conservamos desde 1975 es Ricard. En 2000 incorporamos a ‘Jameson’, el whisky irlandés, ‘Havana Club’ y el vino australiano ‘Jacob’s Creek’. En el año 2001 llegaron productos de ‘Seagram’, sobre todo ‘Chivas’ y ‘Martell’. En el 2005 se sumaron los productos de ‘Allied Domecq’, ‘Ballantine’s’, ‘Beefeater’, ‘Kahlúa’, ‘Malibú’, vino ‘Montana’ de Nueva Zelanda y en 2008 ‘Absolut’. Esas quince marcas estratégicas representan en torno al 60% de nuestros resultados y el 75% de nuestros gastos en publicidad y promociones. Es decir, son pocas marcas pero con inversiones muy concentradas. Además tenemos 30 marcas locales, lo cual nos permite establecer una fuerte red de distribución. Somos el número 1 en alcoholes en Dinamarca. En Rusia, gracias a un brandy, somos el número 3. En Corea del Sur, con un scotch whisky, somos el número 2. Número 1 del prestige en China. Número 2 en República Checa. En India número 1. Número 1 en Tailandia con whisky. Número 2 de ‘Pastis’ en Francia. En Brasil número 1 con ron. Número 1 en los EE.UU. con ‘Seagram’s Gin’. En cuanto a los vinos, producimos en todas partes. Acabamos de lanzar un vino en China y otro en la India. China no es el mejor país para hacer vino considerando el calor y la humedad, pero se puede beber, sobre todo el blanco. Somos número 3 en Australia y en Nueva Zelanda, número 1. Producimos vinos en Sudáfrica y en Georgia. Somos el primer productor de vino en La Rioja, especialmente con nuestra marca que tiene mayor éxito
que es ‘Campo Viejo’. La mitad de su producción se dedica a la exportación y se vende muy bien, a pesar del momento económico complicado que vivimos. Hacemos vino en Argentina, en México y espumoso en EE.UU. Es decir, estamos bastante presentes en el sector del vino. Respecto a nuestra red independiente que es nuestro segundo pilar, cubre básicamente todos los países. Estamos en 70 países, los que tienen un elevado poder adquisitivo. En los que no estamos, o bien el poder adquisitivo no es muy elevado o bien son países musulmanes, con lo cual son países cerrados para nosotros. No obstante, estamos pensando en los próximos años en entrar en el continente africano, pues hay un potencial de crecimiento elevado y creemos que estamos dejando demasiada ventaja a nuestros competidores. Nuestra posición dentro del mercado es la de número 2 en Canadá, número 4 en EE.UU., 2 en Irlanda, 1 en Francia, 1 en España, 3 en Italia, 2 en Grecia, 1 en Alemania, 2 en Reino Unido, 1 en los países nórdicos y 1 en Japón. Entre los países emergentes, 1 en México, 2 en Brasil, 2 en Chile, 1 en Argentina, 2 en Polonia, 1 en Europa central, 2 en Sudáfrica, 1 en China, 1 en la India, 2 en Corea del Sur y 2 en Rusia. Estos son los países que en los últimos años han aprovechado muy bien el crecimiento de Pernod Ricard. Nuestro tercer pilar y en el que creemos que somos buenos es en marketing. Hemos creado unas marcas desde casi nada. Por ejemplo, el whisky ‘Jameson’ que compramos en 1988 ha visto su volumen multiplicado en 5,5. El ‘Havana Club’ que compramos en copropiedad con el estado cubano lo hemos multiplicado en volumen por 11 desde que hicimos la joint venture. El vino ‘Jacob´s Creek’ está evolucionando de una forma fantástica. Desde que hemos comprado esa sociedad se ha multiplicado por nueve. Hemos sido los primeros en vender vino de Australia. Pero también hemos tenido gran capacidad de poder desarrollar marcas antiguas que no tenían un buen comportamiento como ‘Chivas’ que estaba en regresión cuando la compramos y tuvo un desarrollo fantástico. El año pasado ha sido malo en todas partes y las economías han sufrido mucho. Sin embargo, con estas marcas hemos conseguido muy buenos resultados, gracias también a una publicidad que tiene gran éxito en muchos países. Antes les he hablado de la descentralización. Es otro pilar importante para nosotros en nuestro sistema y en gran medida explica nuestra eficacia. Tenemos un holding llamado Pernod Ricard responsable de las prioridades a nivel mundial, responsable de las actividades de adquisición y difusión, de las relaciones con los accionistas, porque estamos cotizados en la Bolsa de París. Después, tenemos los distribuidores que se especializan en los mercados y adaptan la estrategia de la marca al mercado local para que funcione perfectamente. El holding establece las prioridades en la relación con los accionistas y la gestión de la empresa. Otro pilar importante es nuestra cultura, que es muy fuerte y que se basa en dos aspectos importantes. La convivialidad, una palabra un poco ‘bárbara’ que es sinónimo de estar abiertos a los demás y tener gusto de poder coexistir o convivir. Eso nos parece importante, porque nos pasamos gran parte de nuestra vida trabajando y más nos vale hacerlo de una forma agradable. Otro elemento importante es el espíritu emprendedor. Animamos a que nuestros colaboradores puedan tomar decisiones. Aceptamos también los fracasos pero si hay un fracaso, conjuntamente tendremos que buscar la solución. Favorecemos la
integridad. Estamos descentralizados, por lo cual todo el mundo tiene que demostrar una gran integridad y transparencia. Por último, el compromiso. Compromiso en respetar y desarrollar las marcas del grupo. El grupo tiene que respetar a sus colaboradores, a sus empleados y a sus culturas específicas. Esto es importante al estar presentes en tantos países. Tenemos una pequeña carta o libro azul escrito en 25 idiomas. La traducción en China debe ser muy buena, aunque no lo sé porque no hablo chino, pero el caso es que se ha entendido allí también perfectamente. También la tenemos en español, que es el segundo idioma importante para Pernod Ricard. El primer idioma para la empresa es el inglés, el segundo el español y en tercer lugar el francés. Nos sentimos muy comprometidos frente al desarrollo sostenible y no porque esté de moda, sino porque es una manera federativa para los colaboradores. Formamos parte del Global Compact, respetamos sus principios. Pernod Ricard ha sido reconocido por el FTC desde 2005 y después acometimos la adopción de nuestra carta interna en 2006 para, por supuesto, ahorra recursos naturales, desarrollar las relaciones de lealtad con nuestros colaboradores y nuestros proveedores, ofrecer una inversión atractiva para nuestros inversores y compartir todos los puntos y principios que les he mencionado. Estamos a favor de una ética responsable. El alcohol es un buen producto que puede aportar mucho placer, pero que también puede ser muy nocivo, con lo cual, estamos muy comprometidos con la moderación del consumo. No nos supone un gran problema. A pesar de esto, podemos seguir desarrollándonos. Somos partidarios de evitar conducir si uno ha bebido. Educar especialmente a los jóvenes para evitar que beban mucho y disuadir a las mujeres embarazadas para que no beban alcohol. En fin, todas nuestras botellas tienen un pequeño logo recordando a las mujeres que no hay que beber si una está embarazada. Estamos muy comprometidos con el medio ambiente también. Entre otras cosas, hemos donado dinero después del tsunami en Asia o en la isla de la Tortuga hemos construido cisternas y ya la gente no tiene que recorrer kilómetros para recoger agua. Estamos muy comprometidos con la estrategia de ‘premiumización’ que nos permite a la vez promocionar la moderación garantizando el desarrollo del grupo. Respecto a cómo se reparten las bebidas alcohólicas por categorías: ‘Standard’, ‘Malibú’, ‘Seagram´s Gin’ entre 10 y 16 dólares, ‘Premium’, entre 17 y 25 dólares. El ‘Superpremium’ por encima de 26 dólares. ‘Ultra’ por encima de 42 dólares y ‘Prestige’ por encima de 84 dólares. El mercado de las bebidas alcoholizadas en el mundo se reparte de la siguiente manera. 2.000 millones de cajas de 9 litros. La mitad, más o menos 1.300 millones, es lo que llamamos ‘Western Style’ (estilo occidental). En ese volumen hay 300 millones de cajas que no son caras. Finalmente hay como 400 millones de cajas de productos internacionales con márgenes. La mitad es ‘Standard’, ‘la Superpremium’ es un 12% y la ‘Premium’ un 37%. Si consideramos los márgenes, la ‘Superpremium’ que tiene la parte más pequeña en volumen tiene el mayor margen, la ‘Premium’ tienen un margen muy grande y ‘Standard’ es lo más barato, la que aporta menos. Respecto al crecimiento son los ‘Superpremium’ los de mayor crecimiento, con un 5,3 seguidos por los ‘Premium’ con un 3,2 y ‘Standard’ un 1,4. Además, las ‘Premium’ se comportan mejor después de un periodo de crisis. Las crisis no han frenado el desarrollo de los productos más caros. Pernod Ricard tiene la mejor cuota de ese mercado de ‘Premium’
gracias a los países emergentes, en particular China, y vemos la posición de los unos y de los otros. Para convertir a ‘Premium’ productos desde ‘Standard’ tenemos varias estrategias. Así, hacemos ensamblajes particulares para vodka, pasamos del ‘Standard’ a un ‘12 años’ y de ahí a una ‘Reserva de Oro’. Para el Ricard es más complicado porque es un producto que no envejece, más bien se altera si se envejece demasiado, con lo cual, hacemos tiradas o botellas especiales que vendemos más caras y hay gente que está coleccionando esas botellas. Para el whisky es más fácil, ‘Ballantine’s’ representa el mayor volumen, después ‘12 Años’ y después ‘30 Años’ pasando por el ’17 Años’ y otras edades. En cuanto al ‘Chivas’ que son las botellas heredadas cuando compramos la empresa, está el ‘18 Años’ y el ‘25 Años’ para aumentar la ‘premiumización‘ de esos productos que ya de por sí se venden caro. Respecto al cognac no lo hemos tocado mucho. En cambio, hemos mejorado muchísimo el ‘Martell XO’. Acabamos de lanzar una botella, ‘El Oro de Martell’ que se vende en Asia, en el duty free de Hong Kong. La botella vale 2.000 euros. Tenemos una botella que hubiera podido enseñarles de ‘Havana Club’ que se llama ‘Máximo’ 50 cl., que se vende a 1.500 euros y todo lo que tenemos pensado vender de ‘Máximo’ se vende. Dentro de la estrategia de ‘premiumización’ decir que ‘Martell’ es un sponsor de Versalles. Para concluir, y espero no haberme alargado demasiado, Pernod Ricard es la calidad de su cartera, es su red comercial a nivel mundial, es su saber hacer a nivel de marketing, es su modelo basado en la descentralización. Se toman las decisiones ahí donde se tienen que tomar, lo más cerca del cliente, con una gran colaboración de nuestros colaboradores unidos por una cultura y una ética muy fuertes y finalmente, la ‘premiumización’. Eso es lo que nos ha permitido convertirnos en lo que somos hoy en día. Muchísimas gracias.
COLOQUIO
Pregunta.-¿Qué opina del mercado chino? Respuesta.-China es el único país en el mundo que ha aplicado la misma política que Pernod Ricard, es decir, ir a ‘Premium’. Antes hacían unas bebidas a base de cereales locales que no eran muy buenas, pero ahora sacan mejores productos y muy bien presentados, que están luchando en el mercado en la gama de precios de 100, 200 ó 500 dólares. Los chinos se han apañado muy bien en ese sentido, hasta tal punto que nosotros consideramos que aunque China debería ser nuestro mejor país de aquí a dos o tres años como mucho, -en resultados, no en volumen- pensamos que para ir más deprisa tendríamos que comprar una de esas bebidas, pero no es fácil, porque normalmente no suele gustar mucho a los extranjeros.
P.-Primero, me gustaría felicitarle por su fantástica charla sobre lo que han hecho mientras Vd. ha sido responsable de la gerencia de Pernod Ricard. Como empresa familiar a nosotros nos gustaría saber qué pasa con los diferentes miembros de la familia. Y si he entendido bien, tiene 45 miembros de la tercera generación que están ahí. Bien, ¿pueden entrar en la empresa a trabajar, o no? ¿Piensan que deberían estar en el Consejo de Administración? R.-En los puestos de dirección de la empresa familiar están los que verdaderamente aportan algo y eso es importante, pues los que están en un puesto de dirección no pagan el impuesto de las fortunas porque se consideran ‘trabajadores’. La presencia de representantes de la familia dentro de la sociedad familiar no se discute, porque ellos aportan algo a la colectividad. Eso en cuanto a la sociedad familiar. No es una garantía de éxito el tener a familiares. Todo depende de la voluntad de las personas. En cambio, de lo que sí estoy convencido es que el hecho de llamarse Ricard es un plus para los equipos y para el ambiente.
P.-Voy a plantearle dos preguntas. Primera pregunta. El día que no sea Vd. el presidente del Consejo de Administración y la autoridad moral se haya perdido oficialmente, ¿Cree Vd. que con el 14% de participación de su familia tendrán el control o una influencia similar a la de hoy?. Si tuviese la posibilidad hoy de reducir la cantidad de categorías de productos que tiene en su cartera y pasar un tercio o la sexta parte incluso con posiciones de leadership pero con menos productos y como contrapartida tener, bien el control o bien el 100% de la sociedad, ¿Elegiría esta opción o se quedarían como están ahora? R.-Los estatutos de la empresa me autorizan a estar como presidente del consejo de administración hasta el día que cumpla 70 años. Si Dios me protege, todavía me quedan unos cuantos años. Espero que mi sobrino Alexandre Ricard se convierta en director general de aquí a cuatro o cinco años. Aparte de las personas que estén, la mejor legitimidad es aportar enriquecimiento al accionariado mediante la valorización de la empresa y el resultado con los dividendos pagados, porque incluso en una empresa familiar, si hay alguno que dirige mal la sociedad y que cuesta algo a la familia no se va a quedar mucho tiempo. Es decir, que familiar o no familiar la apuesta es la misma. Consideramos necesario, en un mundo globalizado como el nuestro, estar en todos los mercados y poder satisfacer a nuestros consumidores en esos mercados. Hacer marcha atrás reduciendo nuestro tamaño creo que no aportaría ningún resultado ni siquiera a los accionistas de la familia. Creo que es mejor un tamaño más grande.
De las 15 marcas estratégicas tengo que decir que no todas se venden en el mundo con la misma intensidad. Por ejemplo en España, encontrarán Pernod Ricard en grandes hoteles y restaurantes pero no en el bar de al lado porque el español no bebe mucho anís tipo francés. Puedes encontrar en la Costa Brava pero poco más. Si vamos a China hay Ricard en grandes restaurantes, hoteles y demás. El hecho de tener esa red permite que esas quince marcas estratégicas se vendan en todas partes porque si no, uno de nuestros clientes fieles que llegase a un país y no encontrara su producto, consumiría otra cosa y cuando vuelva a casa lo habremos perdido. Es importante tener nuestra red y poner a disposición de nuestros clientes potenciales todas nuestras marcas. Así que a su segunda pregunta contesto ‘no’.
P.-Pernod es una sociedad francesa en el mundo de los vinos y desde el punto de vista estratégico con una evolución de los productos de prestigio extraordinario ¿Cómo explica el hecho de no estar presente en los prestigiosos vinos franceses? R.-Porque no somos bastante ricos para comprar esos grandes vinos. Cuando seamos ricos tal vez lo hagamos.
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CLAUSURA
Sr. D. SIMÓN PEDRO BARCELÓ Presidente del Instituto de la Empresa Familiar
EXCMA. Sra. Dª. ELENA SALGADO Vicepresidenta Segunda del Gobierno y Ministra de Economía y Hacienda
Sr. D. SIMÓN PEDRO BARCELÓ Presidente del Instituto de la Empresa Familiar
Vicepresidenta Segunda del Gobierno y Ministra de Economía y Hacienda, queridos amigos: quiero agradecer a Elena Salgado que haya aceptado venir a ofrecernos su visión del momento económico, a explicar las últimas medidas que ha adoptado el Gobierno y a escuchar las inquietudes de las empresas familiares españolas. Gracias también a todos los socios por participar en la Asamblea y a nuestro patrocinador, Deloitte, por el firme compromiso que todos los años demuestra con el Instituto. Querida Vicepresidenta, el pasado 12 de mayo el Presidente del Gobierno anunció la adopción de uno de los planes de recorte público más ambiciosos de nuestra historia económica moderna. La junta directiva del Instituto celebraba su reunión mensual tres horas después. La verdad es que según conocíamos las medidas propuestas, nuestro sentir común fue que las medidas eran tan necesarias como acertadas. De hecho, algunas de ellas están entre las iniciativas que el Instituto ha propuesto en sus últimos documentos y que considerábamos urgentes. Durante nuestra Asamblea de hoy hemos presentado los datos de nuestra última encuesta de expectativas empresariales, que haremos pública dentro de unos días. Me gustaría adelantar algunos datos especialmente significativos: • • •
El 65% de los empresarios familiares considera que la situación actual de la economía española es peor que a finales de 2009. Sólo un 15% de los empresarios piensa que va a crear empleo en lo que queda de 2010. Sólo el 13% cree que en los próximos meses van a mejorar sus posibilidades para acceder a líneas de crédito.
Son datos que demuestran lo urgente que era tomar medidas que ayuden a cambiar la coyuntura económica. Una de las cosas que necesitamos en España son políticas que permitan recuperar el interés de los inversores españoles y extranjeros en las oportunidades que ofrece nuestra economía. En los últimos meses la mayoría de las grandes empresas familiares españolas que han logrado crecer lo han hecho gracias a la internacionalización, lo que ha contribuido a que las exportaciones españolas hayan crecido más de un 14% en el primer trimestre de 2010. Esto demuestra que somos competitivos, pero también que para volver a crear empleo algo tiene que cambiar. Hay que crear las condiciones que nos hagan recuperar el potencial de crecimiento que hemos demostrado en el pasado. A pesar de que en estos momentos se nos quiere comparar con otros países que están atravesando enormes dificultades, este pasado nos diferencia de todos ellos y nos acerca a las principales potencias económicas europeas. Los cambios sociales y económicos que hemos experimentado en las últimas décadas no son comparables a ningún otro país. Si nos remontamos a la anterior crisis económica, la de 1993, nos damos cuenta de que la renta per cápita española está ahora por encima de la media europea; de que los principales bancos españoles están entre los más eficientes; y de que nuestro tejido productivo ha dado un gran salto adelante. Todos estos activos nos permiten afrontar las crisis mejor porque en los 80 y en los 90 hicimos las reformas estructurales necesarias. Supimos cambiar elementos fundamentales para mejorar nuestra competitividad más rápidamente que los demás. En el Instituto de la Empresa Familiar creemos que nuestro gran problema y el elemento más preocupante de cara al futuro es el desempleo. Es el principal problema por la tragedia humana que representa y por el lastre que suponen los 33.000 millones de euros anuales que cuesta a los españoles. Existe una relación directa entre los más de cuatro millones de parados y la tensión política que ha impedido aprobar reformas estructurales estos últimos años. Los empresarios familiares pensamos que, del mismo modo que los niveles de déficit y el futuro del euro han exigido tomar decisiones difíciles a todos los gobiernos europeos, los millones de parados exigen valentía política, tanto al Gobierno como a la oposición, para acordar reformas. A pesar del coste político que pueden tener para todos los partidos, pensamos que es el camino –y quizás el único- para generar empleo y confianza. Nos preocupa que la situación política y los próximos procesos electorales impidan avanzar en esta dirección. Nos parece fundamental plantear las siguientes reformas: 1.
En primer lugar, la modernización del sector público. Los recortes de gastos propuestos en este ámbito son adecuados, pero tienen que complementarse con un cambio significativo en la manera en que se gestionan las administraciones públicas. Entre otras cosas es necesario que se ajusten a sistemas de “presupuesto cero” similares a los que se aplican en el sector privado y que permiten ganar productividad.
2.
Segundo, la reforma del sistema de pensiones, para garantizar su viabilidad a largo plazo. En línea con la propuesta que presentó en enero el Gobierno, proponemos la ampliación de la edad de jubilación hasta los 70 años pero condicionada al tipo de actividad laboral que requiere cada sector.
3.
Tercero, acelerar la aprobación de la reforma laboral para que esté en marcha antes del inicio del verano. En caso de no lograrse un acuerdo con sindicatos y patronal apoyamos al Gobierno para que realice su propia propuesta y legisle. Creemos que lo importante en estos momentos es que la reforma reduzca los costes laborales y del empleo. Concretamente, creemos que es mejor bajar las cotizaciones sociales para que los empresarios podamos mantener mejor los niveles de empleo, en vez de que el Estado tenga que revisar al alza, de manera continua, las partidas de cobertura de desempleo.
4.
Cuarto, impulsar las medidas necesarias para que el tejido empresarial sea más productivo. En este ámbito hay tres elementos claves: Uno es la estabilidad del marco jurídico. La inversión empresarial necesaria para mejorar la productividad requiere unas normas claras y que se mantengan en el tiempo. Cambiarlas puede afectar negativamente no sólo a los sectores que regulan, sino a toda la economía en general. Otro es la definición del modelo energético del futuro. Y el otro elemento es un marco fiscal eficiente. Es cierto que en estos momentos la presión fiscal es menor que la media europea. Pero este índice no refleja la situación en su conjunto. Si se tienen en cuenta otros elementos, como nuestra renta per cápita o los niveles de economía sumergida existentes, resulta que el verdadero esfuerzo fiscal que realizan ciudadanos y empresas españolas es de los más elevados de Europa. Cualquier cambio que se produzca en el marco fiscal tiene que tener en cuenta este hecho y la necesidad urgente de incentivar la inversión empresarial, la nueva que se pueda atraer, pero también la que se ha frenado. Por eso es importante que se aprueben medidas, como la exención de la reinversión de beneficios, que pueden ser claves para la creación de empleo.
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Y en quinto lugar, impulsar la reestructuración del sistema financiero, de manera que quede completada en 2010. Creemos que hay que aprovechar esta reforma para despolitizar la gestión de las cajas de ahorro y reforzar su capitalización.
Junto a estas reformas, resulta prioritario hacer un nuevo esfuerzo en la difusión de los valores y del espíritu emprendedor. Como saben muchos de los empresarios presentes, desde el Instituto estamos haciendo un esfuerzo especial por reivindicar los valores de las empresas familiares como elemento clave para la salida de la crisis. Estamos convencidos de que el esfuerzo, el espíritu de equipo, la austeridad, la honradez, el sacrificio por el bien común o el respeto por el trabajo bien hecho son claves para nuestro futuro.
Pensamos que estos principios son buenos para nuestras empresas, pero también para el resto de la sociedad. Por supuesto, también para ciudadanos, empresas, partidos políticos y el resto de instituciones. Pero sólo los políticos tienen la oportunidad de generar el impulso que se necesita para solucionarlos. Este impulso se basa en buena medida en la capacidad que tengan nuestros gobernantes de generar confianza. Y esta confianza sólo la recibirán aquellos que demuestren creer firmemente en estos valores y los apliquen en sus actuaciones. Vicepresidenta, junto a estos valores, en el Instituto siempre hemos creído en el consenso como el principio motor que permite afrontar los grandes retos de la sociedad en general. Creemos que las grandes reformas que tenemos pendientes sólo se podrán llevar a cabo si se aprueban a través de un gran Pacto de Estado. Nosotros llevamos tiempo pidiéndolo. En los últimos meses cada vez se habla más de él. Cierto que no se han logrado los pactos deseados en educación o en economía, pero, a diferencia de lo que ocurría antes, se han producido contactos y negociaciones. Nosotros preferimos ver estos contactos como un primer avance, que demuestra que siempre hay base para el acuerdo, y que alcanzarlo es cuestión de voluntad, coraje y responsabilidad. Por eso les pedimos al Gobierno, a todos los partidos políticos y a Vd. en especial que tras los desencuentros continúen siempre los contactos. Les pedimos valentía y altitud de miras para lograr materializarlos. Creemos que esa es, sin duda, la mejor política posible. Muchas gracias.
Excma. Sra. Dª. ELENA SALGADO Vicepresidenta Segunda del Gobierno y Ministra de Economía y Hacienda
Muchas gracias y muy buenas tardes. Querría, en primer lugar, agradecer al Instituto de la Empresa Familiar su amabilidad al invitarme a clausurar esta Asamblea anual y es verdad que me gustaría haber estado con Vds. mucho antes, en ocasiones anteriores en las que me han ofrecido esa oportunidad. Saben igual que yo que este año estamos viviendo situaciones económicas excepcionales, que han reclamado todo mi tiempo y atención e incluso más del disponible. Por eso nunca es tarde para estar con Vds. Mi intervención constará de dos partes. Una primera parte en la que intentaré decirles cómo ve el Gobierno la actual coyuntura y cómo estamos respondiendo con la política económica, y una segunda parte en la que, con mucho gusto, escucharé sus inquietudes y trataré de dar respuesta a sus preguntas. La economía global ha iniciado ya su recuperación. Una recuperación que en principio avanza más rápido de lo que cabría esperar hace unos meses, pero también es cierto que el proceso está siendo más frágil y más inestable de lo previsto. Eso se ha hecho especialmente evidente en las turbulencias financieras de las últimas semanas. Sin duda, uno de los elementos más dañados por esta larga crisis ha sido la confianza. El restablecimiento de la confianza es fundamental para impulsar la reactivación, y la confianza es todavía muy vulnerable ante cualquier noticia negativa y esa falta de confianza tiene su reflejo más evidente en los episodios de inestabilidad en los mercados financieros que hemos vivido en estas últimas semanas. Las tensiones han trasladado ahora su epicentro desde los mercados de financiación privada hacia los de deuda soberana, y están afectando a los tipos de cambio y también a los mercados de valores. Todos estos acontecimientos nos han obligado a todos los gobiernos de la zona euro en particular, a reaccionar con rapidez y con decisión, a tratar de hacerlo de manera coordinada para poner freno a presiones financieras que amenazaban con desestabilizar nuestra moneda común y crear serias dificultades a los gobiernos y a las entidades financieras, poniendo así en riesgo la recuperación económica.
Desde el inicio de este año 2010, la economía española se ha unido también a la recuperación global. La contabilidad nacional del primer trimestre en España presenta, por primera vez, un producto interior bruto que vuelve a crecer en relación con el trimestre anterior. Rompe así una racha negativa que iniciamos a mediados del año 2008 y analizando la composición de la actividad económica, tengo que estar de acuerdo con lo que se ha dicho aquí y podemos identificar ya cuáles son los elementos que van a protagonizar la recuperación en los próximos meses. El consumo privado, que está creciendo cinco décimas respecto del trimestre anterior, y las exportaciones que mejoran un 2% intertrimestral. Ha habido meses de fuerte contención del gasto, de incremento importante de la tasa de ahorro y ahora los hogares tienen un margen importante para reactivar el consumo, continuando al mismo tiempo reduciendo su endeudamiento. Pero además, estamos mejorando nuestra competitividad, particularmente en los sectores comercializables de nuestra economía. Eso nos está permitiendo sacar provecho del crecimiento económico global. La industria ha experimentado un repunte importante, un 2% de crecimiento en el trimestre, los servicios se mantienen estables y la construcción sigue contrayéndose. El empleo, aunque ha continuado reduciéndose, lo ha hecho a un ritmo muy inferior al de todo el año 2009. En los tres primeros meses del año 2010 la ocupación se ha reducido a una tasa intertrimestral del 0,6%. Estamos saliendo de la crisis, pero es verdad que lo estamos haciendo poco a poco. La economía española avanza en la dirección adecuada, pero lo hace todavía de manera muy lenta, demasiado lenta para crear empleo. Los desequilibrios, la necesidad de financiación exterior, el excesivo endeudamiento de familias y empresas se están corrigiendo de manera muy rápida, pero todavía van a seguir frenando nuestro crecimiento al menos durante este año. La severidad de la crisis y las respuestas sin precedentes de todos los gobiernos de la zona euro han dado lugar a un nuevo elemento de preocupación: el déficit público. Un elemento que viene a sumarse al desempleo que es, y sigue siendo, la principal preocupación del Gobierno. El crecimiento es el medio más eficaz para combatir el déficit y el desempleo. Según vaya cobrando impulso la reactivación, volveremos a crear empleo y la consolidación fiscal se irá haciendo más fácil. Los datos de nuestra ejecución presupuestaria hasta abril apuntan una reducción del déficit presupuestario sustentada en la mejora de la recaudación, y teniendo en cuenta estos datos y una vez iniciado el camino de la reactivación, el objetivo del Gobierno es avanzar en el proceso de consolidación fiscal y profundizar en el ámbito de las reformas estructurales. En este contexto, después de un trimestre de crecimiento positivo, se han producido episodios de fuerte inestabilidad que han obligado a reaccionar de manera inmediata por parte de las autoridades económicas de toda la zona euro, pero también al Gobierno de España. Son esos acontecimientos imprevistos los que están condicionando ahora nuestra política económica. No, desde luego, en cuanto a sus objetivos e iniciativas principales, que siguen siendo los mismos. Sabemos que tenemos un déficit importante y que tenemos que hacer reformas estructurales, pero hemos tenido que modificar el ritmo de las medidas y su prioridad relativa. Como saben, las tensiones alcanzaron su máxima severidad en la primera semana de mayo, en los tres últimos días de esa primera semana de mayo. Provocaron un fuerte incremento de las primas de riesgo soberano y la incertidumbre se trasladó a las bolsas y al euro. Surgieron, además, tensiones fuertes de liquidez que se extendieron rápidamente por todo el sistema financiero. Por eso, los jefes de Estado y de Gobierno de la zona euro
reaccionaron inmediatamente con una reunión extraordinaria dando instrucciones a los ministros de economía del Ecofin para que aprobaran la creación del ‘mecanismo europeo de estabilización financiera’. Este instrumento, en colaboración con el Fondo Monetario Internacional, va a poder movilizar hasta 750.000 millones de euros para apoyar a cualquier estado miembro que esté en dificultades causadas por condiciones extraordinarias. Por lo tanto, a partir de ahora, todos los países del euro pueden contar con este mecanismo de estabilización financiera. Se actúa, además, de manera coordinada con el Banco Central Europeo, que aprobó medidas extraordinarias para proveer liquidez e intervenir en los mercados de deuda pública si se ven sometidos a una excesiva volatilidad. Y una señal de la agudeza de la forma tan repentina en la que se manifestó esta crisis la tenemos, simplemente, en la rueda de prensa del jueves en Lisboa que dio el presidente del BCE, donde dijo que no pensaba intervenir en los mercados de deuda para seguidamente, el domingo por la noche, finalmente decidir esa intervención. Estas dos iniciativas, el fondo de estabilización y la intervención del BCE con el sistema de bancos centrales actúan a corto plazo combatiendo directamente la inestabilidad, pero no tenemos que perder de vista el medio plazo para prevenir crisis futuras. Por eso, acordamos formalizar la coordinación y la disciplina económica y presupuestaria a nivel europeo, como mejor forma de evitar crisis similares en el futuro y cómo no, seguimos hablando de que para reducir la inestabilidad en el futuro, debemos reformar en profundidad nuestro sistema financiero. Fallos del mercado, fallos también de la regulación de nuestro sistema financiero que hacen que, en ocasiones, los mercados financieros amplifiquen los shocks convirtiéndose en un foco de inestabilidad con unos efectos económicos muy perniciosos. Las políticas nacionales no pueden permanecer impasibles ante las presiones financieras. Los ataques especulativos se pueden iniciar por motivos que están muy escasamente relacionados con los fundamentos económicos, pero solamente reduciendo los desequilibrios macroeconómicos y muy particularmente en el ámbito fiscal, vamos a disminuir el riesgo de que las presiones de los mercados se hagan persistentes y amenacen con tener un impacto severo, un mayor impacto sobre la actividad económica. Por eso, hemos replanteado en España y en otros países la velocidad de la salida de la crisis, de manera similar a otros países de nuestro entorno que también han anunciado medidas para acelerar la reducción del déficit público. La posición cíclica de nuestra economía hacía deseable -y así lo decía el FMI- una retirada gradual de los estímulos, incluso cuando en los presupuestos del Estado para este año 2010 ya poníamos de manifiesto nuestra decisión de retirar muchos de los estímulos fiscales a nuestra economía, y se nos decía desde el FMI que tal vez era demasiado pronto. Pues bien, esa retirada de los estímulos era lo razonable, y sin duda lo mejor, en un entorno de normalidad financiera. Como reconocía la agencia Fitch en el informe que publicó el viernes, España presenta una trayectoria de responsabilidad fiscal intachable y nuestros niveles de deuda pública y de gasto en intereses son compatibles con una calificación máxima. Les he leído textualmente parte del texto del informe de la agencia Fitch. Sin embargo, los mercados son implacables. El repentino aumento de la aversión al riesgo ha llevado a los gobiernos a adaptar sus políticas de manera inmediata, porque en caso contrario, el continuado aumento de esas primas de riesgo en la deuda pública se terminaría trasladando a la financiación privada, poniendo en cuestión la recuperación. Por eso la contención del déficit público es ahora el objetivo urgente y prioritario, aunque a este objetivo haya que sacrificar parte de nuestro crecimiento en el más corto plazo. Esa reducción del déficit ha de ir seguida,
más que acompañada, de un impulso adicional en materia de reformas estructurales. Sólo así podremos compensar ese efecto contractivo de la reducción del déficit con el efecto expansivo que nos permitan esas reformas estructurales. Esto, desde luego, no es un cambio ni en los objetivos ni en la política económica del Gobierno español pero es, desde luego, un cambio, una aceleración en las prioridades porque ahora sabemos que la rápida reducción del déficit público es la condición sine qua non para seguir avanzando en el camino de la recuperación. Es verdad que el Gobierno adoptó las primeras medidas en los presupuestos de 2010. Unas medidas que se han visto completadas por las acordadas en el marco del Programa de Estabilidad. Pero ahora, sin modificar nuestro objetivo presupuestario para 2013, tenemos que adoptar mayor austeridad presupuestaria en el más corto plazo. Por eso, el pasado 20 de mayo el Consejo de Ministros adoptó medidas importantes en materia de austeridad y un Real Decreto Ley de medidas que fue convalidado por el Congreso el jueves pasado. Son medidas que requieren un esfuerzo importante por parte de los empleados públicos y también de una buena parte de los pensionistas. No de aquellos que tienen pensiones no contributivas o pensiones más bajas. Es un esfuerzo que obliga al Gobierno también a retrasar algunos planes de inversión, y es un esfuerzo que obliga a todas las administraciones, a las comunidades autónomas y también a las corporaciones locales. Hemos fijado ya el techo de gasto inicial para el año 2011. Un techo de gasto que incluye un incremento en el pago de los intereses que se corresponde con ese incremento de nuestro nivel de deuda pública que necesariamente vamos a tener en 2010. Por eso, ya hemos anticipado que la reducción de gasto en los ministerios será todavía de un porcentaje mayor a ese 7,7% que hemos presentado. La reducción del gasto público nos ha llevado también a revisar nuestro escenario económico. Tal y como les decía al principio, esa reducción del gasto de las administraciones públicas va a tener un impacto directo sobre la reactivación de la demanda agregada. Un efecto que en este año 2010 no va a ser importante, pero que sí tendrá en el año 2011 un mayor alcance. Pero nos parece, estamos seguros, de que esa consolidación fiscal más rápida va a tener también efectos beneficiosos a medio plazo. Se reducirá la incertidumbre y se favorecerá así una disminución del coste de la financiación pública y privada. También esa reducción del gasto en el ámbito público va a tener un efecto demostración en el sector privado, y eso va a tener como efecto una mejora de la competitividad exterior de nuestra economía. El informe de posición cíclica que presentamos al Consejo de Ministros tiene en cuenta la nueva información económica que conocemos desde enero y que contempla también esa reducción del déficit público. Prevemos desde el Gobierno que la recuperación se vaya consolidando progresivamente a lo largo de 2010. Mantenemos como escenario central el que ya teníamos. Un ligero retroceso del PIB real de media anual del 0,3%, que es compatible con que no haya ningún trimestre con tasas negativas. A partir del año 2011, iniciaremos una fase de recuperación más sólida que se intensificará en 2012 y 2013, a medida que nuestra economía regresa hacia su nivel potencial. Este nuevo escenario supone mantener la previsión de crecimiento para 2010 y revisar a la baja la previsión de crecimiento de los años siguientes. Cinco décimas en 2011 y cuatro en los dos años siguientes. Hemos tenido que revisar al alza la tasa de
desempleo. Una tasa que va a alcanzar un máximo este año y que va a ir progresivamente disminuyendo hasta un 16,2% en el año 2013. La contribución de la demanda nacional al crecimiento irá aumentando. La contribución de la demanda externa se irá reduciendo gradualmente, pero seguirá siendo también importante. El patrón de crecimiento está cambiando. Estamos ya reasignando recursos desde el sector de la construcción hacia otras actividades con mayor propensión exportadora. Estos cambios se reflejan de manera muy evidente en nuestra necesidad de financiación externa que se ha reducido ya a la mitad y va a seguirse reduciendo hasta alcanzar un 2,5% del PIB en 2013. El ajuste de los desequilibrios acumulados en el pasado y en las reformas estructurales va a permitir acelerar el proceso de equilibrio de nuestro patrón de crecimiento hacia un modelo más sostenible. Un modelo en el que la productividad tendrá un mayor peso como factor de crecimiento. Un modelo en el que la contribución de demanda externa seguirá siendo positiva, y en la que aceleraremos el equilibrio de los componentes público y privado del gasto. Durante el periodo de mayor intensidad de la crisis, 2008 y fundamentalmente 2009, las medidas de estímulo fiscal han compensado parcialmente la debilidad del consumo y de la inversión privada. Ahora, el gasto privado debe reemplazar progresivamente al impulso fiscal como motor de la actividad y debemos, desde luego, seguir realizando esfuerzos para que el crédito llegue a nuestras empresas, porque sin el crédito será imposible que estas medidas de reactivación del sector privado tengan los resultados que nuestras previsiones indican. Como les he dicho, no sólo debemos hacer ese esfuerzo extraordinario de austeridad. Debemos también acelerar las reformas estructurales, pues son éstas las que más directamente influyen en la mejora de la confianza, sin necesidad de eliminar más medidas de impulso por el lado de la demanda. Las reformas mejoran nuestro crecimiento potencial y dotan a nuestra economía de mayor flexibilidad. Esa flexibilidad es esencial en el contexto de la unión monetaria. El euro actúa como una protección frente a los shocks globales, pero reduce, como ya sabemos, los instrumentos disponibles para el ajuste de las economías. Por eso el Gobierno va a seguir realizando las reformas que estima necesarias para mejorar el funcionamiento de nuestra economía. Ya hemos avanzado en la reducción de las trabas al desarrollo de la actividad empresarial en general, y muy especialmente en el sector servicios. Hemos corregido distorsiones en el sector inmobiliario, y estamos haciendo esfuerzos para orientar nuestra economía hacia un modelo más competitivo, más sostenible y con una regulación que permita que la actividad económica privada se desarrolle en un contexto de mayor seguridad, pero también de más oportunidades. El informe de la agencia Fitch justificaba la rebaja del rating en la inflexibilidad de nuestro mercado laboral y en la necesidad de reforma de nuestras cajas de ahorros. Decía que son estos dos factores los que condicionan nuestras perspectivas de crecimiento económico. Por eso, son las dos prioridades que se ha fijado el Gobierno. Ha llegado ya el momento de la reforma laboral. Es preciso facilitar la reasignación de empleos entre sectores y contribuir a un empleo más estable y más productivo en el futuro. En estos días está terminando el plazo que los agentes sociales se han dado para pactar esa reforma laboral. No tengan ninguna duda de que si esas conversaciones finalmente no producen los resultados que todos deseamos, el Gobierno va a poner en marcha esa reforma laboral en muy corto plazo, antes incluso de terminar este mes de junio. Pero también es urgente completar la reordenación de las entidades de crédito con el apoyo del FROB. Una vez concluido ese proceso, que también va a terminar seguro este mes de junio -por eso no tenemos
previsto hacer una petición a Bruselas de ampliación de ese plazo. Evidentemente si fuera necesario lo haríamos, pero hoy por hoy no lo vemos necesario- pero inmediatamente concluido ese proceso, será el momento de acometer la reforma de la normativa de las cajas de ahorro. Un cambio normativo que viene aconsejado por las necesidades de nuestro sistema de cajas de ahorro para hacer frente al futuro, a una economía en la que ya el sector inmobiliario no va a volver a ser lo que era, a una economía en la que la regulación del sector financiero va a imponer nuevas condiciones a las que hay que hacer frente. El Gobierno, además, viene tomando medidas que facilitan el acceso a la financiación por parte del sector privado. En este campo ya les puedo anunciar que el próximo 15 de junio estará en marcha esa nueva línea de ICO directo para préstamos a PYMES y autónomos. Las medidas que ha adoptado el Gobierno, las medidas de consolidación fiscal, han sido medidas que se han considerado duras, pero medidas que, sin ninguna duda y como aquí se ha dicho, son necesarias. Son medidas que van a permitir una notable reducción de la incertidumbre de manera inmediata. Creemos que el Gobierno ha demostrado su capacidad de adaptar su política a un entorno muy cambiante, su disposición a tomar en cada momento las decisiones que nuestra economía requiriera por difíciles que puedan resultar, con una mano siempre tendida al diálogo. Lo hemos hecho siempre. Lo hemos hecho a lo largo de toda la discusión de lo que ha venido a llamarse el ‘proceso de Zurbano’. Tenemos esa mano tendida para acordar las reformas estructurales que nuestro país necesita. Tenemos también esa mano tendida y estamos trabajando ya en común para producir reformas y cambios en dos sectores importantes de nuestra economía: en la industria, que debe experimentar un nuevo impulso y también en el sector de la energía que es básico para la competitividad de nuestras empresas. En ese convencimiento de que es mejor acordar las reformas con diálogo espero que todos sepamos estar a la altura. Muchas gracias.